m&k : Frank-Peter Lortz, Christoph Pietsch : Peu avant notre entretien, le CEO mondial de Publicis Groupe, Arthur Sadoun, a publié sa rétrospective de l'année 2023. Il se félicite de la manière dont votre entreprise a su relever les défis économiques et cite divers domaines dans lesquels Publicis peut revendiquer un leadership international. Un tel "bilan" vous permet-il d'envisager l'avenir avec sérénité ?

Frank-Peter Lortz : Vous nous posez cette question en janvier ; il est donc évidemment difficile de faire des prévisions sérieuses d'ici la fin de l'année. Mais je suis d'accord avec Arthur en ce qui concerne la rétrospective de 2023 : ce fut une excellente année pour Publicis, tant au niveau mondial qu'ici, à l'échelle de DACH. Nous avons eu du succès sur le plan financier, le cours de la bourse a crevé le plafond et continue de le faire, pour employer un euphémisme. Nous avons également progressé sur le plan du contenu et démontré que notre modèle "Power of One" nous rendait résilients et performants. Au point qu'il est désormais copié par certains acteurs du marché. C'est un beau compliment, non ? (rires) Alors : oui, je suis optimiste pour ce qui va arriver. Mais il est aussi possible que les conditions économiques continuent à se dégrader, du moins en Allemagne et en Autriche, et nous devons garder cela à l'esprit.

 

Ce n'est un secret pour personne : en matière de marketing, de communication et de publicité, les entreprises sont les premières à mettre la main au porte-monnaie lorsque la conjoncture s'assombrit. Comment motivez-vous les entreprises qui font appel à vos services à ne pas céder à cette tentation ? Car, quoi que vous fassiez, cela semble bien fonctionner.

Christoph Pietsch : Cela me demande un peu de recul. Regardons le chemin que nous avons parcouru en tant qu'entreprise au cours des dernières années : Ce que les collègues ont accompli en matière de transformation - qu'il s'agisse du portefeuille d'offres, des structures, des initiatives ou de l'approche dans son ensemble - est tout à fait impressionnant. Cela motive énormément et rayonne dans toutes les directions. Chez nous, c'est devenu une sorte de credo, qui se résume à "faire de bonnes choses avec de bonnes personnes". Il y a une bonne dose de passion dans tout cela ... et c'est tout simplement incroyablement attrayant, presque comme une sorte de super pouvoir. Il y a certes toujours des facteurs économiques que nos clients doivent prendre en compte lorsqu'ils collaborent avec des agences, mais lorsqu'ils trouvent en nous un sparring-partner bien placé, inspirant et intelligemment structuré, cela les aide à maintenir des liens même dans les moments difficiles. Et même à les renforcer. Les temps difficiles exigent justement des idées et des concepts.

Lortz : J'étais justement très positif dans ma rétrospective de 2023. Mais il faut être honnête - le vent a plutôt soufflé sur le visage de toute la branche l'année dernière ; nous l'avons bien sûr aussi remarqué. Un vent arrière aurait été plus agréable. D'un autre côté, il s'agissait en quelque sorte d'un test grandeur nature pour notre modèle commercial... et je dirais que nous l'avons passé avec succès.

"Le vent a plutôt soufflé dans le visage de toute la branche l'année dernière, nous l'avons bien sûr aussi remarqué".

 

Vous avez mentionné plus tôt que "Power of One" rend Publicis résilient. Outre le fait que c'est un bon slogan, comment cette "force" devient-elle réellement un facteur de différenciation sur le marché ?

Nous sommes affiliés à de nombreuses marques d'agences - dont certaines jouissent d'une énorme popularité historique - mais en interne, nous sommes de facto une agence. Nous avons un conseil d'administration commun à toutes les marques, nous avons des gens passionnants et très différents qui, quand il le faut, tirent tous dans le même sens. Si quelqu'un a des problèmes, on l'aide. Et c'est ce qui nous caractérise en tant que groupe.

Pietsch : (rires) Dans mes rôles précédents, j'ai toujours raconté cela exactement comme Frank-Peter vient de le faire, mais la différence est que nous avons vraiment activé le potentiel collectif "Power of One". Au final, le groupe est une agence. Après trois ans dans le groupe, je me réjouis par exemple toujours du fait que l'ensemble du conseil d'administration se réunit plusieurs fois par semaine par appel vidéo et échange de manière intensive : quels sont les thèmes généraux actuels, qui s'occupe de quels potentiels, où a-t-on besoin de soutien ? Et même s'il y a un défi ou un "creux", par exemple parce qu'un pitch ou un client est perdu - ce qui arrive aussi dans notre métier -, l'agence concernée peut compter sur un soutien. En tant qu'équipe, nous réfléchissons à la manière dont nous pouvons nous soutenir. Une équipe avec un compte de pertes et profits commun.

Lortz : "The Power of One" nous rend en outre plus agiles, plus flexibles. Nous pouvons réagir beaucoup plus rapidement, car il n'y a pas de barrières artificielles entre les agences et les collaborateurs, mais tout peut être adapté immédiatement à l'évolution des conditions du marché ou des souhaits des clients. Souvent, les mandats se développent lorsque les interlocuteurs : internes remarquent : "Nous n'avons pas seulement un problème dans le domaine X, mais désormais aussi dans le domaine Y - mais Publicis peut résoudre les deux problèmes".

 

 

En tant que top manager, comment créez-vous une culture pour près de 3000 collaborateurs de tous les niveaux hiérarchiques dans la région DACH ? Cela me semble être une tâche complexe et continue - et importante pour que les bonnes personnes ne partent pas.

Actuellement, nous avons la chance que les meilleurs talents viennent chez nous plutôt que de nous quitter, qu'il s'agisse de créatifs de haut niveau, d'experts numériques ou de professionnels des médias : les gens veulent travailler pour Publicis, c'est un fait, et cela prouve en soi que le groupe connaît une optimisation réussie de son potentiel dans la région DACH. Lorsque nous recevons des dossiers de candidats qui n'auraient vraiment aucun problème à trouver un emploi ailleurs... cela montre que nous faisons déjà beaucoup de choses correctement. Une agence se compose en fait de deux éléments : Les collaborateurs et les clients. Si l'un des deux ne fonctionne pas, c'est toute la construction qui est immédiatement ébranlée. En outre, comme je l'ai dit précédemment, le "Power of One" doit être plus qu'une simple formule. Je crois fermement, par exemple, que le sentiment d'appartenance ne peut se développer que si nous ne nous contentons pas d'autoriser le travail entre disciplines et agences au sein du groupe, mais si nous l'encourageons activement. Nous avons des programmes internes de formation et de formation continue dans le cadre desquels les collègues sont consciemment motivés à regarder "plus loin que le bout de leur nez". Nous organisons des événements pour renforcer la culture interne. Nous permettons à tous nos collègues de travailler plusieurs semaines par an à l'étranger - nous les aidons à obtenir un permis de séjour et des assurances, nous les aidons à trouver un logement. Cela va bien au-delà de la région DACH. Si vous avez votre bureau ici à Düsseldorf, mais que vous souhaitez mieux connaître Paris, New York ou São Paulo en tant que site et ville, nous pouvons le faire. Cela favorise aussi énormément la cohésion entre les groupes.

Pietsch : A ce stade, nous pouvons peut-être réunir deux choses dont nous avons déjà discuté : La question de savoir comment, en tant qu'agence, nous construisons des relations fructueuses et comment nous développons une marque employeur attrayante. Nous voulons être la meilleure agence du marché pour nos clients et nos collaborateurs. Et je pense que la formule pour y parvenir est très simple : en fin de compte, le succès attire toujours le succès. Les clients veulent travailler avec des agences qui occupent une position de leader, qui se considèrent comme des plateformes et qui ne sont pas "à la traîne" en matière de performance. Et les meilleurs collaborateurs veulent les meilleurs employeurs. Si nous voulons poursuivre notre croissance, nous devons entendre et comprendre les besoins de ces deux groupes d'intérêts et les prendre au sérieux.

 

En tant que Chief Growth Officer, vous seriez donc également à l'interface de la culture et de la communication. Est-ce que j'interprète trop votre rôle - ou seriez-vous d'accord ?

Pietsch : Donc, la promotion de la culture et de la communication est notre tâche à tous - la tâche d'un grand nombre de personnes très compétentes et très appréciées qui travaillent ici dans l'entreprise. Mais, oui : je ne conçois pas ma tâche comme une simple fonction de vente ou d'acquisition. Pour une croissance durable, nous devons, en plus des thèmes culturels, toujours examiner les structures et les instruments. Nous devons nous demander dans quels domaines nous sommes excellents, d'où vient cette excellence et comment elle peut être transposée dans d'autres domaines. Même dans les domaines qui ont peut-être besoin d'être rattrapés. Dans la commercialisation et la distribution, il y a ensuite différentes stratégies, notamment en ce qui concerne les offres que l'on met en vitrine en fonction de la situation. Les communications créatives sont toujours appréciées parce que les taux de fluctuation des mandats y sont plus élevés, la transformation numérique des entreprises parce que les besoins sont plus importants que jamais, les médias parce qu'il s'agit souvent de mandats de nature internationale. Qui aide qui à se développer ? Qui stabilise qui en cas de difficultés ? Quel service a quelle fonction dans la chaîne de création de valeur et dans la vente croisée ? Ce sont des questions auxquelles nous pouvons répondre à partir de notre modèle. Au final, le concept global doit être convaincant. Les clients doivent savoir qu'il fonctionne et qu'il aide le business - et si en plus les collègues attestent que notre forme d'interdisciplinarité est particulière, nous aurons fait du bon travail.

"Qui stabilise qui en cas de difficultés ? Qui situe-t-on où dans la chaîne de création de valeur ?"

 

Avec l'initiative "Working with Cancer" - lancée par Arthur Sadoun à la suite de son propre diagnostic de cancer - Publicis a incité des centaines d'entreprises internationales à renforcer volontairement la protection de leurs employés en cas de maladie. N'est-ce pas pour vous le plus beau succès de ces dernières années ?

Pietsch : "Working with Cancer" est un programme extrêmement impressionnant qui, dès le premier instant, a donné un signal très important à partir de l'image de la maladie du CEO mondial - et de sa gestion. Et lorsque l'on peut fonder, quasiment au pied levé, une ONG mondiale comptant plus de 1300 entreprises membres ... à laquelle participent SAP, Beiersdorf, la Bank of America, Pfizer et cetera ... on se rend compte que l'organisation ne fait pas "seulement" de la publicité. Elle laisse une empreinte et initie un véritable changement.

Lortz : Quelque chose comme "Working with Cancer" est heureusement perçu et constitue un formidable succès. Les réseaux publicitaires mondiaux sont souvent critiqués pour leur taille. Mais sans cette taille, il n'y aurait pas les leviers nécessaires pour mettre en route quelque chose de ce genre et créer un espace pour cela, par exemple au Forum économique mondial de Davos.

 

Vous sentez-vous agressé lorsque de petits "hot shops" vous accusent - par exemple - d'inertie institutionnelle ?

La plupart du temps, cela ne me dérange pas du tout - mais il y a des exceptions, comme je viens de le suggérer. J'ai généralement beaucoup de respect pour les petites et moyennes agences ; il y a de bonnes raisons pour qu'elles existent. Et il y a aussi de bonnes raisons pour qu'elles gagnent de superbes budgets et fassent du bon travail sur ces budgets. Notre branche vit de la diversité - et j'aime la diversité.

Pietsch : Je ne suis pas d'accord.

Lortz : (rires) D'accord.

Pietsch : Non, ce n'était pas formulé de manière adéquate, ce n'est pas une contradiction, mais un complément. J'aimerais pouvoir répondre aussi calmement que Frank-Peter. Mais nous nous énervons à chaque défaite. Vraiment. (rires) Nous sommes bien sûr toujours des sportifs loyaux et pouvons reconnaître que d'autres offres étaient tout simplement meilleures - mais nous voulons aussi convaincre dans chaque compétition et être les meilleurs. Par rapport à d'autres marques d'agences, nous avons tout simplement une approche différente en raison de notre modèle, de notre portefeuille, de notre internationalité et de l'image que nous avons de nous-mêmes ; certains paramètres sont difficilement ou pas du tout comparables. Et pourtant, on s'énerve quand on perd dans un pitch contre des concurrents - que l'on apprécie généralement beaucoup sur le plan humain. Nous sommes tout simplement ambitieux. Finalement, cela fait aussi partie de l'histoire éternelle : l'histoire, vieille de cent ans, des différences entre les agences gérées par leur propriétaire et les agences de groupe orientées vers le marché des capitaux. Parfois tu es Goliath, parfois David. Parfois Romain, parfois Gaulois. Cette cohabitation est souvent associée à des caractéristiques de challenger. De "non conventionnel", "non vu" à "totalement courageux". Ce qui est souvent oublié dans la discussion : Les offres doivent être conçues autour de besoins. Les besoins des clients, des organisations, des marques et des talents... Il y a donc suffisamment de travail pour tout le monde.

 

Mais n'auriez-vous pas envie d'être vous aussi un "Gaulois" ?

La radicalité ne peut pas être maintenue indéfiniment, que ce soit pour les personnes ou pour les marques d'agence. Veut-on - non - peut-on vraiment être crédible et toujours un "enfant terrible" ? Il faut bien grandir un jour ou l'autre. "Nothing to lose" et une saine agressivité sont des moyens stylistiques admissibles dans une certaine phase de la marque d'agence - positionnement et construction de la notoriété pour ainsi dire. Et si l'on fournit en plus un travail formidable, on grandit. Le portefeuille s'étoffe également avec le temps. Lorsque l'entreprise s'est établie, qu'elle est devenue une organisation de taille moyenne grâce à des prestations impressionnantes, cela va de pair avec une plus grande responsabilité. Pour les collaborateurs et les clients. Tout cela a souvent pour conséquence que l'on perd peu à peu la position de pointe que l'on occupait au début. Cela ne signifie d'ailleurs pas que l'on ne peut plus porter en son cœur un excellent produit créatif.

Lortz : L'expansion coûte de l'argent. Si je veux répondre aux demandes croissantes de mes clients actuels et potentiels, je dois engager de nouvelles personnes, louer des bureaux plus grands et investir. Je quitte alors automatiquement le domaine dans lequel j'étais radical et différent, je me conforme un peu plus à la norme. Et - comme nous l'avons déjà évoqué - les "jeunes sauvages" prennent la relève, font pendant quelques années ce que l'on faisait soi-même au début ... Notre branche est en mouvement permanent, il y a là une dynamique incroyable qui nous incite, nous les réseaux, à nous développer également de manière dynamique. Peut-être que tout le monde restera frais ensemble ; peut-être que les grands et les petits profiteront mutuellement les uns des autres.

"Le marché a de la place pour des acteurs très divers, qui doivent tous avoir leur temps et leur chance".

 

Chief Executive Officer et Chief Growth Officer : comment votre collaboration se déroule-t-elle au quotidien ?

Pietsch : Eh bien, tout d'abord, c'est la faute de Frank-Peter si je suis ici. (rires) C'est dans la pièce où nous sommes assis aujourd'hui que Frank-Peter nous a proposé à l'époque de venir chez Publicis. Après de nombreuses discussions avec Frank-Peter, le conseil d'administration, les équipes, il est devenu évident que l'on pouvait apprendre beaucoup de choses ici et peut-être même faire bouger les choses. Dès le premier jour, j'ai apprécié ton (se tourne vers Lortz) sans prétention, ouverte et terre à terre, ça collait humainement. Et : tu laisses de la place à la fantaisie. (rires)

 

Vous devez expliquer cela ...

Nous avons des caractères très différents au sein du conseil d'administration et des équipes dirigeantes de l'agence, comme nous l'avons déjà mentionné. Chez certains - et j'en ferais partie - les choses sont parfois beaucoup plus simples dans la tête qu'elles ne le sont réellement au final. Malgré tout, les idées et les concepts sauvages sont écoutés, vus et évalués de la même manière - par tous les membres du groupe d'agences, d'ailleurs. Si cela devient trop sauvage, quelqu'un se manifeste pour dire "ce n'est probablement pas si simple" et donne ainsi une nouvelle orientation importante à la réflexion. Frank-Peter se charge volontiers de cette navigation.

Lortz : Ce que je voudrais souligner à la fin de cet entretien : c'est gentil de nous avoir invités tous les deux à une interview, mais nous ne sommes pas les seuls responsables de tout ce que nous avons dit. Nous jouons en équipe, les collègues du management tout comme chaque collègue occupant un autre poste. C'est exactement comme cela que cela doit se passer - l'une de mes tâches les plus importantes est de renforcer l'équipe. Je ne crois pas du tout à la hiérarchie pour la hiérarchie ; je n'en ai pas non plus besoin pour "diriger". Je n'ai pas besoin de symboles de statut. Je veux simplement faire partie de l'équipe. Si nous voulons poursuivre la transformation qui fait notre succès, nous avons besoin de feedback et de dialogue - nous avons besoin de personnes qui n'ont pas peur de "tourner en rond" ou de penser vraiment, vraiment grand. (montre Pietsch) - et cela n'est possible que si nous créons un environnement qui le permette. Connaissez-vous ce bon mot - "La tête est ronde pour que la pensée puisse changer de direction" ? C'est ce que nous voulons être : un lieu où les têtes restent rondes. (rires)

"C'est ce que nous voulons être : un lieu où les têtes restent rondes".

En 2023, il n’y a pas eu une seule conférence dans le domaine du marketing dont l’ordre du jour ne comportait pas au moins un thème consacré à l’IA. Il n’y a pratiquement pas eu de discours d’ouverture sans référence à l’IA ou sans produit lié à celle-ci, que ce soit chez Meta, Microsoft, Amazon ou Google. Un seul outil – Chat GPT – a fait passer ce sujet de thématique spécialisée réservée aux experts et aux data scientists au centre des préoccupations des spécialistes du marketing.

Presque tous les professionnels du marketing qui ont déjà testé Chat GPT ont vécu ce moment magique : celui où ils ont vu de leurs propres yeux, pour la première fois, comment ce générateur de texte pouvait produire en quelques secondes des textes marketing exploitables. Beaucoup se sont soudainement intéressés à la question, et plus précisément à ce que l’IA pourrait apporter à leur propre entreprise. Les fonctionnalités d’IA dédiées au marketing existaient déjà depuis cinq à huit ans, notamment pour l’analyse de données et la personnalisation des campagnes – mais avant Chat GPT, cela relevait de la science-fiction pour beaucoup. Les fonctionnalités d’IA n’étaient généralement visibles et utilisables que par les responsables marketing des grandes entreprises, via des logiciels d’entreprise tels que Salesforce Marketing Cloud ou Adobe Experience Cloud. Chat GPT, en revanche, est gratuit pour tous – et même la version Plus, nettement plus performante, est abordable pour pratiquement tout le monde à 20 dollars par mois.

Une « équipe de rêve » entre l'homme et la machine ?

En même temps, aucun sujet ne suscite autant de polémiques que l'IA. Les passionnés d'IA rêvent de remplacer leur équipe de rédaction par ChatGPT et d'alimenter automatiquement leurs blogs SEO. À l'inverse, les détracteurs de l'IA rappellent que seuls des rédacteurs humains sont capables de créer du contenu que les clients ont vraiment envie de lire.

« Les entreprises doivent désormais prendre le train en marche si elles ne veulent pas se retrouver à la traîne. »

L'IA est-elle vraiment utile dans le domaine du marketing ? Et cette technologie est-elle suffisamment performante pour remplacer les spécialistes du marketing et les créateurs de contenu ? Adobe, le spécialiste des logiciels créatifs, a répondu à cette question à maintes reprises, environ dix ans avant l'apparition de ChatGPT – notamment lorsque les premières fonctionnalités d'IA ont fait leur apparition dans Photoshop. « L’IA renforce la créativité, mais ne la remplace pas », tel était le credo de Shantanu Narayen, PDG d’Adobe, dans presque tous ses discours d’ouverture.

En effet, l’IA peut rendre les gens plus performants, plus créatifs et plus productifs – à condition d’être utilisée à bon escient. ChatGPT peut aider à développer des idées de produits, de thèmes et de campagnes marketing. Copywriter peut aider les créatifs à surmonter le syndrome de la page blanche. Les créatifs de tous horizons développent ainsi des idées plus rapidement et plus efficacement ; ils disposent en quelque sorte d’un partenaire d’entraînement qui, tel un « turbo de créativité », les aide à se lancer dans leur prochain projet.

Un pari risqué : du contenu généré par l'IA sans vérification des faits

L'année écoulée a non seulement mis en évidence le potentiel des innovations en matière d'IA, mais aussi révélé certaines faiblesses. Ainsi, si les générateurs de texte tels que ChatGPT produisent en quelques secondes des idées de textes marketing, comme des publications sur les réseaux sociaux, ils ont également tendance à « halluciner », c'est-à-dire à inventer ou à déformer des faits. Il serait donc risqué de confier la gestion de son blog à l’IA en mode entièrement automatisé, sans procéder à une vérification des faits par un contrôle humain.

La bonne approche se situe donc à mi-chemin entre ces deux extrêmes : l’IA est une aide qui peut accélérer de nombreuses tâches, stimuler la créativité et prendre en charge certaines tâches spécifiques. Les experts restent indispensables pour utiliser les outils d’IA et contrôler leurs résultats. Ce n’est pas un hasard si Microsoft a baptisé « Copilot » son assistant IA pour Office 365.

Un véritable atout pour le marketing et la créativité ?

Pour autant, il serait erroné de considérer l'IA comme inutilisable dans le domaine du marketing en raison de ces faiblesses. Selon les prévisions d’Adobe, la demande en contenu numérique devrait être multipliée par dix au cours des deux prochaines années, tandis que les exigences et le rythme ne cesseront de s’accélérer. Forbes prévoit, pour les entreprises qui utilisent l’IA, un gain de productivité de 38 % en matière de génération d’idées et de 29 % pour la rédaction de contenus web. Celles qui renoncent à l’aide de l’IA dans ce domaine courent le risque d’être distancées par la concurrence ou, tout simplement, de ne plus être en mesure d’alimenter correctement leurs canaux de communication.

Savoir comment utiliser correctement l'IA est une compétence qui sera de plus en plus recherchée dans les années à venir. Au vu de ces chiffres, on s'étonne de la lenteur de l'adoption de l'IA : selon Bitkom, seuls 15 % des entreprises allemandes utilisaient déjà l'IA en 2023 ; dans le reste de la région DACH, les chiffres devraient être très similaires. Se lancer dans la pratique semble toutefois plus simple qu’il n’y paraît. Les outils d’IA tels que Chat GPT, par exemple, semblent simples à première vue. Tout le monde peut demander au chatbot de rédiger une publication sur les réseaux sociaux sur un sujet tel que « l’IA dans le marketing de contenu ». Les instructions données à l’IA ne se font pas dans un code spécifique, mais en langage naturel, comme si l’on discutait avec un être humain.

Mais l'IA génère alors un texte générique – que personne n'a probablement envie de lire. Certains considèrent cette expérience d'IA comme un échec après une telle première tentative. En réalité, pour Chat GPT et de nombreux autres outils d’IA, le principe suivant s’applique : « Quality in, quality out. » C’est pourquoi la capacité à rédiger de bonnes consignes – appelée « prompt engineering » – est essentielle pour pouvoir profiter des avantages décrits, tels qu’une productivité accrue et une plus grande créativité.

Dans l'exemple cité, un peu de contexte aurait suffi à améliorer considérablement le résultat – c'est-à-dire fournir des informations sur la plateforme de réseaux sociaux souhaitée, le public cible et le ton à adopter. Pour faciliter l'apprentissage de la formulation de prompts, OpenAI a récemment publié une collection d'exemples illustrant ce qu'il est possible de réaliser avec ChatGPT, ainsi qu'un « Prompt Engineering Guide » officiel destiné à obtenir de meilleurs résultats. Parmi les conseils qui y figurent, on peut citer notamment le fait de rédiger des prompts aussi détaillés que possible, de les adapter à des personas bien définis, de les enrichir d’exemples ou encore de préciser la longueur souhaitée de la réponse.

Une autre ressource d'apprentissage très utile est l'extension Chrome gratuite « Superpower-ChatGPT ». Elle propose non seulement des outils supplémentaires pour l'interface, mais aussi une collection de prompts issus de la communauté, que l'on peut filtrer par catégories telles que « rédaction publicitaire » ou « référencement naturel ».

L'avenir de la multimodalité

L'IA a fait d'énormes progrès l'année dernière et a notamment démontré que cette technologie était capable de générer non seulement des textes, mais aussi des images convaincantes. En seulement un an et demi, le générateur d'images Midjourney est passé du statut d'outil tourné en dérision à celui de concurrent sérieux pour les véritables séances photo. La version 6, publiée en décembre, a émerveillé les spécialistes : les images générées par Midjourney ont complètement abandonné le « look IA » qui leur était encore caractéristique auparavant. Les portraits humains, par exemple, semblent avoir été pris avec un appareil photo reflex professionnel et, grâce à des détails très fins et à des éclairages sophistiqués, sont désormais pratiquement impossibles à distinguer de véritables clichés. Les illustrations de cet article vous permettent de vérifier cette affirmation – et de vous en rendre compte par vous-même. Les faiblesses antérieures, telles que la génération de textes et de logos dans les images générées par l’IA, ont également été corrigées, et le processus de production fonctionne mieux qu’auparavant. Selon le magazine « Everypixel », en 2023, le nombre d’images générées par l’IA a dépassé celui des photos prises au cours des 150 années précédentes – soit plus de 15 milliards par jour grâce à la fonction « Text to image ».

« Pour beaucoup, l'utilisation généralisée de l'IA avant l'arrivée de ChatGPT relevait de la science-fiction. »

À l'heure actuelle, c'est encore le chaos total dans le domaine des outils d'IA. Il existe des outils pour de nombreuses petites tâches spécifiques, et des centaines de nouveaux outils d'IA apparaissent chaque mois. Mais depuis le printemps 2023, ChatGPT montre à quoi pourrait ressembler l'avenir : multimodal. Les outils d’IA seront capables de comprendre différents formats d’entrée et de sortie. Aujourd’hui, grâce à son générateur d’images intégré Dall-E 3, Chat GPT peut créer des images à partir du contexte des invites précédentes et interpréter des images comme données d’entrée. Il est ainsi possible de télécharger des infographies et de demander à l’IA de les expliquer.

Relever les défis, conserver notre avance

Même si l'utilisation de l'intelligence artificielle dans le marketing pose encore des défis, elle constitue un véritable atout en termes de productivité et de créativité. C'est surtout lorsque des personnes expérimentées en IA et la machine travaillent en étroite collaboration qu'une valeur ajoutée immédiate se fait sentir. C'est pourquoi, l'année prochaine, la demande en formations à l'IA et en collaborateurs qualifiés va considérablement augmenter – et toutes les entreprises doivent prendre le train en marche si elles ne veulent pas se retrouver à la traîne.

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Stefan von Gagern vient dès à présent renforcer les rangs des freelances de haut niveau de m&k. Originaire de Hambourg, il est formateur et coach en IA, rédacteur publicitaire et ghostwriter sur LinkedIn, et possède vingt ans d'expérience en tant que journaliste spécialisé dans les technologies.

Lorsque l'agence de communication américaine BCW a cherché un dirigeant pour son site allemand, elle n'a pas opté pour un seul PDG, mais pour deux. Susan Hölling, qui a débuté dans l’entreprise en tant que stagiaire, et Björn-Christian Hasse, qui dispose d’une expertise internationale, forment depuis l’été 2020 un tandem de direction à parts égales. « Comme nous nous répartissons le travail, nous pouvons non seulement diriger nos équipes, mais aussi participer activement à la mise en œuvre de certains projets », souligne M. Hasse, évoquant l’un des nombreux avantages qu’il voit dans son rôle moderne de co-directeur. Deux autres avantages : ensemble, ils peuvent partager le poids des responsabilités et, en cas de congés, se déléguer entièrement la gestion.

« Avant, on rivalisait encore avec ses collègues pour voir qui ferait le plus d'heures supplémentaires. »

Cette nouvelle façon de travailler ensemble doit faire école – du moins au sein de leur propre agence. « Nous comptons de nombreuses mamans et papas parmi nos collaborateurs, à qui nous voulons permettre de travailler pour nous de manière flexible ; c’est pourquoi nous misons également sur une culture d’entreprise ouverte, y compris aux postes de direction », explique M. Hasse, qui est également responsable du marché suisse chez BCW. « Alors que j’aime commencer ma journée tôt le matin, Susan va au marché avec sa fille un après-midi par semaine », explique-t-il pour illustrer ces possibilités. Ce père de deux jeunes jumeaux travaille certes à temps plein, tout comme sa co-PDG, mais sans les heures supplémentaires habituelles pour ce poste. De plus, dans le cadre du modèle « New Work » mis en place en interne, cela ne poserait aucun problème s’il souhaitait un jour lever le pied. M. Hasse qualifie la philosophie de son agence d’« agence pour adultes ». Un travail dynamique sans burn-out.

Tout est possible : travailler à temps plein ou à temps partiel, en tandem et depuis chez soi. Le matin, le soir et même la nuit. « Peu importe quand ou où : l’essentiel, c’est que le travail soit fait », précise le co-directeur. Cette grande liberté implique bien sûr un surcroît de travail d’organisation : les équipes doivent se coordonner avec précision pour éviter tout goulot d’étranglement. Elles doivent également veiller à se rencontrer régulièrement en présentiel afin d’échanger de manière plus approfondie. « Travailler exclusivement la nuit, par exemple, n’est donc plus une option », sourit Hasse.

Les mères, des dirigeantes qui réussissent

Depuis qu'il a débuté sa carrière dans les relations publiques il y a une bonne vingtaine d'années, les choses ont bien changé : à l'époque, il rivalisait encore avec ses collègues pour voir qui ferait le plus d'heures supplémentaires. Le week-end et même pendant les vacances, on était au moins en « mode veille ». Et on ne confiait aux cadres revenant d’un congé parental que des petits projets, tout au plus. « Un gaspillage de compétences », critique M. Hasse. « Aujourd’hui, nous savons que ce sont justement les parents, et surtout les mères, qui dirigent avec succès et empathie. » Si, lors d’une visioconférence à la maison, le bébé se retrouve sur les genoux, c’est aujourd’hui tout à fait « normal ».

« Ce qui est essentiel, c'est que moins d'heures ne signifie pas forcément moins d'engagement. Bien au contraire. »

Gabriele Kaminski observe elle aussi la profonde mutation du monde du travail. Ces dernières années, beaucoup de choses ont changé pour la directrice générale du cabinet de conseil en ressources humaines GK Personalberatung, à Francfort. « La Covid a sans aucun doute été un catalyseur du télétravail. En revanche, la pénurie croissante de main-d’œuvre dans de nombreux secteurs exige la mise en place de modèles de temps partiel sophistiqués », explique Mme Kaminski, qui recherche principalement, dans la région DACH, des cadres pour des groupes internationaux. Elle n’est donc pas surprise que le secteur informatique, avec ses effectifs réduits, réponde plus activement que d’autres à la demande de flexibilité au travail. En Suisse, selon la chasseuse de têtes, les secteurs de la finance et de l’industrie pharmaceutique se distinguent également en séduisant leurs collaborateurs avec des solutions complètes de garde d’enfants, explique Mme Kaminski. « Grâce à de telles initiatives, les entreprises marquent des points notamment auprès de la jeune génération Z, pour laquelle le temps consacré à la famille prime sur le salaire. »

Peur de perdre de l'importance

L'analyse de Deloitte intitulée « 2023 Gen Z and Millennial Survey » confirme cette hypothèse. Pour ces deux tranches d’âge – définies par cette étude mondiale comme les personnes nées entre 1983 et 1994 d’une part, et entre 1995 et 2004 d’autre part –, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est un critère déterminant dans le choix d’un nouvel employeur. Ainsi, 81 % des personnes interrogées de la génération Z et 76 % des milléniaux déclarent souhaiter des horaires de travail flexibles et réduits, tout en bénéficiant d’opportunités de carrière équitables. Certains craignent en effet d’être écartés lors des promotions ou de se voir confier des tâches moins intéressantes.

« Nous savons aujourd'hui que ce sont précisément les parents, et surtout les mères, qui dirigent avec efficacité et empathie. »

Un débat s'est récemment ouvert en Suisse pour savoir si le travail à temps partiel mettait en péril la prospérité générale. Selon les chiffres de l'Office fédéral de la statistique (OFS), parmi les couples ayant des enfants en âge scolaire, les mères travaillent en moyenne à 55 % de temps plein, contre 91 % pour les pères. Au total, 38 % des actifs en Suisse travaillent aujourd’hui à temps partiel, ce qui représente une augmentation d’environ 7 % en dix ans. À l’instar de la Suisse, l’Autriche et l’Allemagne sont également des pays où le travail à temps partiel est très répandu : ces deux marchés enregistrent chacun 29 % de travailleurs à temps partiel, un chiffre en constante augmentation.

Ce phénomène touche de plus en plus souvent les étages de la direction : selon une étude de l’Institut de l’économie allemande, proche des employeurs, environ 13 % de l’ensemble des cadres travaillent à temps partiel. On observe ici une nette différence entre les sexes : parmi les femmes cadres, 25 % travaillent à temps partiel, contre seulement 5,5 % chez les hommes. Derrière ce souhait de journées de travail plus courtes se cache souvent la prise en charge de membres de la famille, mais aussi le besoin de se développer dans d’autres domaines.

Pas moins de 70 à 80 pour cent

Mais même si la tendance au temps partiel se renforce, les entreprises continuent d’émettre des réserves. « La plupart des responsables RH privilégient encore les candidats qui souhaitent travailler à temps plein », rapporte Kaminski. Cela vaut surtout pour les cadres : « Si un poste de direction doit être pourvu à temps partiel, il ne doit pas descendre en dessous de 70 à 80 % », précise l’experte en ressources humaines. Une entreprise comme BCW, qui fixe les horaires de travail en fonction des souhaits de ses collaborateurs, semble encore relever de l’exception. « Le management à temps partiel reste un phénomène plutôt rare », confirme également Annina Hering, économiste senior pour la région DACH (Allemagne, Autriche, Suisse) chez le site international d’offres d’emploi Indeed. Selon ses données, 16 % des offres d’emploi publiées sur Indeed sont désormais flexibles et permettent de travailler à temps partiel ou à temps plein. Néanmoins, Mme Hering arrive elle aussi à la conclusion suivante : « Lorsqu’elles ont le choix, la plupart des entreprises préfèrent embaucher un salarié à temps plein. Sinon, elles doivent trouver deux salariés à temps partiel, ce que de nombreux services des ressources humaines ne souhaitent pas faire. » Toutefois, l’économiste d’Indeed ne laisse planer aucun doute sur le fait que les modèles de temps partiel vont s’imposer afin d’exploiter pleinement toutes les ressources en main-d’œuvre. Il est également essentiel de prendre conscience que moins d’heures ne signifie pas nécessairement moins d’engagement. Au contraire : « De nombreux employés à mi-temps accomplissent leur travail plus rapidement que ceux qui passent toute la journée à leur bureau », explique Mme Hering.

« Le partage d'emploi permet surtout aux femmes de faire carrière tout en travaillant moins d'heures. »

Vu sous cet angle, deux personnes travaillant à mi-temps sont plus efficaces qu'une seule. C'est d'ailleurs le principe même du partage d'emploi. Irenka Krone-Germann, autrice de l’ouvrage « Part-Time Employment in Switzerland, Relevance, Impact and Challenges », s’engage depuis plus de dix ans, en tant que cofondatrice de l’association Part Time Optimierung (PTO) dans le canton de Fribourg, en faveur de nouveaux modèles de travail flexibles tels que le partage d’emploi et le « topsharing ». Selon Irenka Krone-Germann, le fait pour les entreprises d’employer deux personnes à temps partiel pour un même poste présente d’énormes avantages. « Les clients et les collaborateurs ont toujours deux interlocuteurs et bénéficient ainsi systématiquement d’un deuxième avis », explique l’experte. Pour elle, une chose est sûre : « Il est prouvé qu’un duo a plus de succès. » De plus, le partage de poste offre traditionnellement surtout aux femmes la possibilité de faire carrière tout en travaillant moins d’heures et de rester sur le marché du travail tout en s’occupant de leur famille. Krone-Germann cite comme exemple phare l’Hôpital universitaire vaudois, où des femmes occupent des postes de directrices de clinique à temps partiel grâce au «topsharing». Selon les chiffres de l’OFS, ce modèle est aujourd’hui pratiqué par 9,6 % des salariés à temps partiel et par 3,6 % de l’ensemble des salariés.

Le partage de poste repose sur la confiance

Tout comme le travail à temps partiel, le « tandem professionnel », dans lequel les deux personnes travaillent à 60 %, comporte son lot de défis. « Pour que deux personnes puissent se partager un poste avec succès, il faut beaucoup d’ouverture d’esprit, de confiance et de transparence », explique Mme Hering, experte du marché du travail chez Indeed. Les équipes concernées devraient en outre mieux s’organiser et conclure des accords détaillés, comme par exemple ne plus organiser de réunions après 14 h ou 15 h. « Nous n’en sommes pas encore là », estime Mme Hering. Selon elle, si peu de services des ressources humaines se sont jusqu’à présent intéressés au partage de poste ou au tandem professionnel, c’est parce que la planification des effectifs est encore trop rarement considérée comme une stratégie d’entreprise.

Chez O2 Telefónica Deutschland, on semble déjà avoir une longueur d’avance. Pour Nicole Gerhardt, directrice des ressources humaines, ce ne sont ni les horaires ni le lieu de travail qui priment. À l’instar de l’agence de communication BCW, elle accorde la priorité aux résultats, à la productivité et aux besoins de chacun. La dirigeante souhaite encore tester plusieurs choses : « Notre mode de travail flexible et numérique constitue également, pour de nombreux cadres, une alternative aux modèles classiques de temps partiel. »

Attention, chers lecteurs et lectrices : voici un slogan – ou plutôt un jeu de mots à double sens. Il résume assez bien l’essence même d’une marque fictive de shampoing qui est non seulement abordable et bonne pour les cheveux, mais aussi respectueuse de l’environnement : « De beaux cheveux ne devraient pas coûter la terre. » Ce slogan parviendrait sans doute à convaincre de nouveaux clients d’acheter ce shampooing durable. Mais plus que cela ? Probablement pas. Et ce n’est pas étonnant : en effet, ce slogan ne provient pas d’un créatif ou d’une créative qui aurait longuement réfléchi à un bon texte publicitaire, mais de ChatGPT.

« Les campagnes dont on parle et sur lesquelles on écrit ont-elles un impact plus positif sur la réussite de l'entreprise que les autres ? »

Il y a fort à parier que très peu de gens parleraient de cette campagne et de ce slogan fictif, et encore moins en écriraient. Et cela réduit d’autant les chances d’attirer véritablement l’attention – sans parler d’un « earned effect », c’est-à-dire la génération de « earned media » et de publicité produite de manière organique, et donc plus crédible et plus authentique. Une étude menée par le Weber Shandwick Collective (TWSC) en collaboration avec l’Institute of Practitioners in Advertising (IPA) montre l’ampleur de cet effet. La question que les chercheurs se sont posée dans le cadre de leur étude était la suivante : les campagnes dont on parle et sur lesquelles on écrit (sur une longue période) ont-elles un impact plus positif sur la réussite de l’entreprise que les autres ?

L«» earned effect » est vraiment très puissant»

Outre le gourou du marketing Peter Field (IPA), Nigel Rahimpour (directeur de la stratégie chez Nonfiction Research, et à l'époque de la réalisation de l'étude, directeur de la stratégie chez Weber Shandwick Allemagne) faisait également partie de l'équipe. Ce chercheur et ancien grand publicitaire sait comment, grâce à une publicité bien conçue, s'assurer une couverture médiatique gratuite : En 2013, avec « Unconditional Love », il a développé pour la marque de céréales Cheerios une campagne mettant en scène une famille multiculturelle et diversifiée autour de la table du petit-déjeuner – une campagne qui est ainsi devenue l’une des plus commentées aux États-Unis. Que ce soit le New York Times, le Daily Mail ou Ads of the World, les médias du monde entier ont parlé de cette campagne (à l’époque encore) assez exceptionnelle ; même Oprah Winfrey en a fait mention. La notoriété de la marque a grimpé en flèche, et l«» earned effect » a été énorme. Pour les marques, cela en vaut la peine à plusieurs égards, comme l’ont démontré Field et Rahimpour dans leur étude. Selon celle-ci, les campagnes qui suscitent une couverture médiatique et alimentent les conversations sur une longue période obtiennent de meilleurs résultats que les autres sur l’ensemble des indicateurs clés de performance (KPI). En chiffres : elles ont 53 % de chances en plus de générer des effets de croissance très importants, par exemple en termes de chiffre d’affaires, de part de marché ou de nouveaux clients. La probabilité de réaliser des bénéfices très importants est 2,6 fois plus élevée. 57 % ont enregistré des hausses de ventes disproportionnées et 40 % ont réalisé des gains de parts de marché très importants ainsi qu’une amélioration de 42 % du retour sur investissement (ROI), parfois même avec un budget réduit.

« Les agences sont souvent soumises à une forte pression, (…) ce qui a pour conséquence que toutes les publicités se ressemblent. »

Mais : pour qu’une campagne fasse parler d’elle, elle doit créer quelque chose qui n’existait pas auparavant. Quelque chose à quoi personne ne s’attendait. Elle doit surprendre et enthousiasmer les gens, susciter des émotions et être plus que simplement « correcte », comme le dit Nigel Rahimpour – elle doit être « intéressante ». Le problème, selon l’expert : « Aujourd’hui, les agences sont souvent soumises à la pression de devoir produire des idées de campagne en un temps de plus en plus court. Conséquence : elles s’appuient de plus en plus sur des technologies telles que l’IA – avec pour résultat que toutes les publicités se ressemblent. La publicité devient banale. La plupart des campagnes sont certes correctes. Mais aucune d’entre elles n’est intéressante. » L’intelligence artificielle, par exemple, explique le publicitaire, est certes capable de penser de manière rationnelle, mais pas de manière irrationnelle. Et c’est précisément ce qui fait une bonne publicité.

Ce qui distinguait Cadbury

L'un des exemples préférés de Rahimpour : le célèbre spot publicitaire de Cadbury mettant en scène un gorille, avec lequel le fabricant de chocolat a fait la promotion de l'une de ses marques en 2007. On y voit un gorille en gros plan qui apprécie visiblement le tube de Phil Collins « In The Air Tonight » tout en jouant de la batterie. « Si, à la fin, le gorille avait croqué dans un morceau de chocolat, cela aurait certes été logique et approprié, mais aussi une erreur. Cela aurait gâché le spot », explique Rahimpour. Or, grâce à cette approche, le chiffre d’affaires a augmenté de près de 10 %, sur l’ensemble du portefeuille de l’entreprise.

« L'inspiration peut se cacher partout. Même dans son ventre… ou sur ChatGPT. »

La campagne a 17 ans – qu’est-ce qui a changé depuis ? « Autrefois, la publicité était plus audacieuse. On se fiait davantage à son instinct. Aujourd’hui, en revanche, beaucoup s’appuient de plus en plus sur les technologies. Du coup, on perd de vue les grandes idées », explique Rahimpour. La question est la suivante : quelle importance ces grandes idées ont-elles encore aujourd’hui, à une époque où les campagnes peuvent être orchestrées avec précision grâce à l’utilisation des données et à l’automatisation, de manière à atteindre leur public cible exactement au moment où celui-ci a besoin du produit en question ? Extrêmement importantes ! Car c’est la seule façon de construire une marque : « Le marketing à la performance ne s’adresse finalement qu’aux personnes qui connaissent déjà la marque », explique Nigel Rahimpour.

Main dans la main avec l'IA et ses dérivés.

L’important est de tirer parti des technologies et de déterminer où on peut les utiliser de manière ciblée – en synergie avec la créativité humaine. Ainsi, les grandes idées restent tout à fait possibles. Michael Conrad, légende de la publicité, en est lui aussi convaincu. Il accompagne le secteur depuis la fin des années 1960, a notamment occupé le poste de directeur créatif mondial chez Leo Burnett – et déclare aujourd’hui : « Face à toutes ces nouvelles technologies et possibilités, il faut se demander quels avantages elles nous apportent. » Les « idées géniales » ne représenteraient certes plus qu’une infime partie de la publicité aujourd’hui, mais elles existent toujours. Cette icône de la publicité pense notamment à la campagne maintes fois primée de Suisse Tourisme, dans laquelle Roger Federer tente de tourner un spot publicitaire pour la Suisse aux côtés d’une star hollywoodienne comme Robert de Niro. « Ce genre de campagnes demande avant tout du courage », déclare Conrad. « Il faut applaudir ceux qui osent se lancer dans de telles initiatives. »

Pourtant, selon cet expert en publicité, environ 85 % des publicités auxquelles nous sommes confrontés au quotidien sont inintéressantes et stéréotypées. Ce n’est qu’en mobilisant des budgets importants qu’elles ont un impact. « La plus grande difficulté pour les marques réside dans les questions suivantes : Qui est-ce que je veux être ? Comment me démarquer ? Cela nécessite des investissements. Et l’investissement le plus rentable, c’est la créativité.» À cet égard, les technologies telles que l’IA ne peuvent pas remplacer les humains, mais les aider. «Chat GPT peut améliorer la publicité, la rendre plus riche en contenu. Mais pas plus créative.»

Qu'advient-il de notre créativité ?

Les technologies nous rendent-elles aussi moins créatifs ? Jutta Portner, fondatrice et directrice générale du cabinet de conseil « C-to-be. The Coaching Company », qui conseille notamment les grandes entreprises sur les techniques de créativité, déclare : « L’impact des technologies modernes est considérable. Notre liberté créative s’en trouve-t-elle pour autant réduite ? Même si les algorithmes ne disposent pas d’expériences intuitives, ils peuvent nous surprendre par des combinaisons et des idées inattendues. Le défi consiste à considérer les technologies comme des partenaires créatifs qui nous ouvrent de nouvelles possibilités, et non comme une menace pour notre intégrité créative. En fin de compte, c’est à nous de trouver le juste équilibre et de veiller à ce que le Big Data et l’IA soient des outils précieux qui stimulent davantage la créativité. Si nous les utilisons en combinaison avec notre mémoire émotionnelle, cela nous permettra d’atteindre de nouveaux sommets créatifs. »

Et si l'inspiration ne vient pas ?

Pour évaluer ce qu’est un véritable succès retentissant, Michael Conrad a utilisé, au cours de son activité, un critère d’évaluation spécifique grâce auquel il a classé dix qualités de communication en différentes catégories. Il était notamment essentiel que les campagnes, pour vraiment se démarquer, établissent une nouvelle norme dans leur catégorie ainsi qu’une nouvelle norme en matière de communication. C'est également une condition sine qua non pour Nigel Rahimpour. « Une bonne publicité », dit-il, « a pour ambition, dès le départ, d'inciter les gens à en parler et à écrire à son sujet. Elle doit créer de la valeur ajoutée – que ce soit avec ou sans l'aide des technologies. »

Et quand la créativité ne vient pas ? Il existe alors des astuces pour la libérer – Jutta Portner les a résumées : « Dans le monde des affaires, le processus créatif est toujours aussi un processus de résolution de problèmes », explique cette experte en créativité. Qu’est-ce qui aide ? « Laisser le problème de côté pendant un moment, prendre du recul. S’ennuyer volontairement : le cerveau partira alors à la recherche de nouveaux stimuli. Changer de perspective, par exemple en considérant le problème du point de vue d’un enfant. Autre conseil : entourez-vous de sources d’inspiration. La créativité peut être contagieuse. Entourez-vous de personnes, de lieux et d’objets qui stimulent votre créativité. Visitez des expositions d’art, plongez-vous dans des œuvres littéraires inspirantes ou écoutez de la musique qui éveille vos sens. L’inspiration peut se cacher partout. » Même au fond de soi-même – ou sur ChatGPT.

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Cet article a été publié pour la première fois dans le numéro 1-2/2024 de la version papier de m&k.

Une bonne idée se fiche de savoir de qui elle vient. Les consommateurs de publicité basée sur de bonnes idées aussi. Mais ... L'ADC Switzerland améliore la communication créative en organisant des jurys et en récompensant les travaux supérieurs à la moyenne, exceptionnels et novateurs, en publiant les prix et en en faisant un sujet public. En tant qu'association des principaux créatifs de l'économie de la communication, l'ADC Switzerland ne compte aujourd'hui même pas 20 % de membres féminins. C'est dommage, et c'est ce que l'on veut changer. Une pression douce est exercée en vue d'atteindre une réalité 50/50. L'initiative Gender Compensation, une exclusivité mondiale, doit permettre d'atteindre cet objectif. Stefanie Huber et Inken Rohweder von Trotha nous expliquent la bonne idée de cette initiative.

"Le nombre de femmes dans le club correspond à la sous-représentation des femmes créatrices dans les postes de direction. Un problème qui s'est légèrement amélioré ces dernières années, mais qui nécessite une focalisation supplémentaire. Il va sans dire que nous ne voulons pas accueillir des femmes au hasard, mais celles qui répondent à nos critères. C'est sur cette base qu'est née l'initiative Gender Compensation et le programme ADFforward correspondant", se souvient Stefanie. "Nous voulions développer quelque chose qui n'existait pas encore. Une contrepartie pour le manque de femmes dans les équipes nous a semblé judicieuse", ajoute Inken. La Gender Compensation est en outre simple et facile à comprendre. Elle est comparable à la compensation des émissions de CO2 en avion, où pour chaque kilomètre parcouru, un certain montant peut être ajouté - volontairement - au prix du billet.

Comment ça marche

Chaque agence qui soumet un travail pour les ADC Awards mentionne dans le formulaire de soumission - comme toujours - les personnes qui ont participé au travail. Ce qui est nouveau, c'est que l'outil Gender Compensation classe les personnes impliquées en fonction du sexe masculin/féminin et qu'un éventuel déséquilibre entre les sexes au niveau de la direction créative s'affiche à l'écran sous forme de pourcentages. La situation devient claire et nette. Mais même si toutes les sonnettes d'alarme sont tirées parce qu'il n'y a aucune femme en vue dans l'équipe, l'agence peut encore faire quelque chose. On peut en effet compenser le déséquilibre et contribuer ainsi au moins un peu à l'équilibre général. La compensation de genre est volontaire. Les personnes qui décident de le faire ont trois possibilités avec des montants de compensation différents.

"Pour garder les femmes à haut potentiel et les divers talents dans le secteur, il faut des réseaux, des échanges, des modèles de rôle, des outils et du coaching pour une approche plus fluide".

"Nous voulons créer une alerte avec cette initiative. Souvent, les CCO et les CEO des agences ont l'impression que leurs équipes sont composées de manière diversifiée. Mais si l'on se renseigne, il manque des femmes dans la création à partir du niveau CD", explique Stefanie. "C'est pourquoi il serait précieux qu'ils profitent de la Gender Compensation pour reconnaître l'inégalité et changer quelque chose à l'avenir".

De l'argent pour aller de l'avant

Après le point Awareness, les fonds récoltés sont également pertinents pour la thématique. Ils sont affectés à ADCforward. Ce programme de leadership sur mesure s'adresse d'une part aux femmes à haut potentiel, qui sont encouragées par différentes mesures (p. ex. formations continues pour la prochaine étape de leur carrière). D'autre part, il s'adresse à tous les cadres du secteur de la publicité et de la communication qui peuvent apporter leur contribution à l'égalité des chances. "Les cadres responsables d'équipes sont de plus en plus souvent confrontés à des demandes de la part des collaboratrices en raison de l'évolution de la société. Nous entendons souvent les hommes dire : 'Ça suffit maintenant ! Ce n'est pourtant pas le cas. Il faut encore beaucoup et surtout beaucoup de compréhension mutuelle", explique Inken. Dans le meilleur des cas, ADCforward met à disposition des outils pratiques pour les deux groupes afin de stimuler un développement mesurable.

"Pour garder les femmes à haut potentiel et les talents divers dans le secteur, il faut des réseaux, des échanges, des modèles de rôle, des outils et un coaching pour une gestion plus fluide. Nous ne pouvons pas nous permettre que des talents changent d'orientation parce qu'ils sont empêchés d'atteindre des postes de haut niveau en raison de préjugés et de barrières sociales souvent inconscientes", précise Stefanie. Après la première du programme l'année dernière, elle a déjà reçu des retours prometteurs. "De nombreuses participantes nous ont remerciées de faire quelque chose d'aussi exemplaire". Pour elle, de telles expériences personnelles sont aussi un signe que la réalité 50:50 ne reste pas une utopie. Cela se fait lentement. Mais c'est possible. "Des partenaires adéquats pourraient accélérer le processus. "Des sponsors qui veulent aller dans le même sens que nous", dit Inken.

Du cube d'or au garçon d'or

En psychologie, la compensation désigne une stratégie par laquelle quelqu'un essaie (consciemment ou inconsciemment) de compenser un déséquilibre. Avec son initiative, l'ADC Switzerland veut éliminer un déséquilibre qui existe pour ainsi dire dans d'autres métiers. C'est pourquoi la Gender Compensation pourrait s'appliquer à merveille à tous les concours créatifs, comme les prix d'architecture, les récompenses musicales ou les Academy Awards. "Nous trouverions les collaborations passionnantes. Peut-être que les Oscars 2025 seraient moins tendancieux avec la Gender Compensation", dit Inken en souriant.

L'ADC Switzerland va connaître une période d'égalité - sans pour autant porter des lunettes de barbierosa - avec d'excellents directeurs de création, directeurs artistiques, rédacteurs, designers et réalisateurs. Peut-être pas demain, mais les dés sont jetés.

Une première pour la principale association allemande d'agences, la GWA ! Fin janvier, la traditionnelle fête d'été à Berlin a été complétée pour la première fois par une réception de Nouvel An - non pas dans la capitale fédérale, mais dans l'une des "capitales de la publicité" du pays : 250 représentants de la branche, des têtes pensantes des médias et des entreprises s'étaient retrouvés à Hambourg (malgré la grève des chemins de fer et des rafales de vent parfois violentes) pour oser se projeter dans les mois à venir, passer en revue 2023 - et réseauter lors du déjeuner.

 

Un site de premier plan avec des acteurs de premier plan

Les statistiques montrent déjà que Hambourg a été un excellent choix de lieu de manifestation : La ville hanséatique est aujourd'hui l'un des meilleurs sites pour les agences et le secteur créatif en Allemagne. Ce n'est que dans les années 1980 que ce développement a commencé avec l'implantation et la création de plusieurs agences de renom comme Scholz & Friends, Springer & Jacoby et Jung von Matt. Aujourd'hui, huit des "dix premières agences dirigées par leur propriétaire" d'Allemagne ont leur siège à Hambourg. Près de 1000 agences basées à Hambourg employaient 13 440 personnes en 2022 et ont réalisé un chiffre d'affaires d'environ 2,3 milliards d'euros en 2021. Outre les agences, de nombreuses sociétés de médias, des productions cinématographiques et des entreprises de technologie font partie du secteur créatif et génèrent un chiffre d'affaires total d'environ 12,2 milliards d'euros.

"C'est là que nous devons prendre le contre-pied ! Nous aussi, les agences, devons être plus actives dans ce domaine".

La politique "voit" le secteur de la publicité

Le sénateur hambourgeois de la culture et des médias, Dr Carsten Brosda, a souligné dans un discours libre et rhétoriquement fort que cela était également arrivé dans les hautes sphères de la politique : Pour des citations comme : "C'est ici que naissent des campagnes créatives, progressistes et qui attirent l'attention. Les industries créatives sont le moteur de l'innovation et du progrès. C'est dans sa créativité que réside le potentiel de faire naître de nouvelles idées, de briser les frontières et de façonner l'avenir", a déclaré Brosda sous les applaudissements. Mais son appel selon lequel les donneurs d'ordre et les agences doivent s'engager dans toute leur ampleur pour la protection de la société démocratique a été encore mieux accueilli. "Les médias et la politique ne peuvent pas y arriver seuls", a déclaré le sénateur, "et c'est pourquoi nous avons besoin de vous tous, de tous ceux qui sont présents ici aujourd'hui et des collègues avec lesquels vous travaillez". Les applaudissements se sont alors partiellement transformés en acclamations et en bravos, sans doute aussi dans le contexte des impressionnantes manifestations contre l'extrémisme de droite qui avaient eu lieu peu de temps auparavant à Hambourg.

Larissa Pohl : "Contre-attaquer massivement".

La présidente de la GWA, Larissa Pohl, a également trouvé le ton juste en ne s'occupant que marginalement des prévisions et de l'oracle de la branche (" [...] il y a de quoi être optimiste [...] : après tout, des études pertinentes prévoient pour l'Allemagne un marché publicitaire en croissance, même si celle-ci est faible "). Ce qui les émeut bien davantage, c'est "ce que nous avons déjà dû assimiler cette année en termes de nouvelles et d'événements irritants, voire inquiétants", a expliqué Pohl. La manipulation populiste de l'opinion, la désinformation ciblée et la baisse dramatique de l'intérêt pour les informations - associées à la diminution de la compétence médiatique - sont exploitées par les acteurs correspondants pour manipuler les gens de manière ciblée. La présidente de la GWA est catégorique : "Nous devons nous opposer massivement à ce phénomène ! Nous aussi, les agences, devons être encore plus actives". C'est pourquoi l'association soutient l'initiative #UseTheNews, qui est sur le point d'être lancée dans toute la région DACH et qui doit faire comprendre, surtout au groupe cible le plus jeune, l'importance d'informations sérieusement recherchées et basées sur des faits pour se forger une opinion.

Finale : le débat sur la relève

Pour rester dans le cadre du groupe cible plus jeune : Comme le monde des agences doit lui aussi lutter contre le "talent sourcing", une discussion animée sur les "agences comme tremplins de carrière" a complété le programme. Le directeur régional de GWA Jan-Philipp Jahn (McCann Germany), Aissu Pentzien (Butter.) et Isabelle Rogat (Thjnk) ont discuté de la manière d'enthousiasmer la "relève" pour la branche et de l'encourager au sein de celle-ci.

"On va le refaire"

A la fin, le consensus était le suivant : un tel événement - peut-être même à Hambourg ? - doit avoir lieu à nouveau en 2025. Le PDG de Scholz & Friends et "maître de maison" du lieu de la manifestation, FM Schmidt, a en tout cas proposé ses locaux "avec plaisir" pour cela.

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L'association allemande des agences de communication (GWA) a été fondée en 1952 sous le nom de Gesellschaft Werbeagenturen et porte son nom actuel depuis 2002. La GWA s'exprime au nom du secteur des agences vis-à-vis de l'économie, de la politique et du public. Ses quelque 150 membres font partie des principales agences de communication en Allemagne.

Et soudain, David Rost sort de la fenêtre. Le fondateur de Myty Group AG, l'un des groupes d'agences à la croissance la plus rapide d'Europe, n'est pas très à l'aise avec le contexte de co-working pour la séance photo prévue ; on a l'impression que tout cela est un peu trop cliché pour lui, trop mis en scène. Baby-foot, mood-boards, sièges colorés : on a déjà souvent vu cela sur des portraits de fondateurs. On passe donc sans hésiter par la fenêtre, dans la cour intérieure glaciale - qui n'est explicitement pas ouverte aux utilisateurs du co-working - et qui séduit par son caractère industriel plutôt brut. Le journaliste et le photographe ont du mal à suivre, les gens dans les bureaux environnants assistent au spectacle avec intérêt. Puis David Rost se positionne au centre de l'action, un sourire aux lèvres. "Voilà", dit-il, "maintenant, nous pouvons commencer".

Un homme qui fait les choses différemment

L'anecdote correspond à l'esquisse que le présent article va tracer de l'entrepreneur : Rost ne se soucie pas particulièrement des conventions, il les transcende ; mais il le fait sans arrogance ni mégalomanie, mais avec charme et une énorme rapidité. Il agit et pense si vite qu'on a parfois du mal à le suivre, mais on prend aussi plaisir à l'observer.

14 entreprises réparties sur 23 sites font désormais partie du cosmos international de Myty, chacune avec une direction autonome, mais reliée à un réseau central et soutenue par le quartier général de Berlin. Cela représente environ 800 collaborateurs, dont beaucoup sont considérés comme des talents de premier plan dans leur domaine respectif. En Suisse, l'acquisition de Sir Mary à Zurich a fait les gros titres, en Croatie, l'agence de l'année 404 fait partie du portefeuille, et dans la capitale allemande, c'est integr8, une agence numérique de services complets avec laquelle David Rost a commencé sa carrière d'entrepreneur, qui opère. 14 entreprises depuis octobre 2020 - comment Rost et son équipe de management ont-ils maîtrisé ce qu'il appelle une "croissance inorganique" ? Et pourquoi considère-t-il le "principe Myty" comme une bonne idée - non : une meilleure idée que celle qui se cache derrière d'autres réseaux et holdings ?

"Je n'avais vraiment aucune idée"

Pour répondre à ces questions, il faut revenir au début de la carrière du fondateur. Au début, il voulait suivre son père, journaliste confirmé et ancien rédacteur en chef de journaux comme la "Märkische Allgemeine", dans les médias, mais il a vu les premiers signes de la mort des journaux à l'horizon. Rost a donc fait un stage dans une agence munichoise (selon ses propres mots : "Je n'avais vraiment aucune idée de ce qui se passait, mais j'étais suffisamment "street-smart" pour devenir un membre apprécié de l'équipe"), y est resté deux ans - et a fondé, après une autre étape intermédiaire, l'agence integr8 déjà mentionnée. Le design lui plaisait, la numérisation l'intéressait beaucoup et si l'on pouvait encore combiner cela avec le marketing et la création... ne serait-ce pas une excellente "offre de service complète" pour un large groupe de clients ?

"Je n'avais vraiment aucune idée de ce qui se passait. Mais j'étais suffisamment 'street-smart'".

"Je pense toujours qu'avec integr8, nous avons fait du bon travail dès le début", se souvient David Rost, "mais j'ai aussi remarqué que les spécialistes de l'entreprise avaient besoin de leur propre environnement". Les "créatifs, les techies, les designers... se sentent plus à l'aise lorsqu'ils peuvent agir dans un habitat avec leurs pairs", a senti l'entrepreneur. Parallèlement, il a cherché un levier pour devenir rapidement plus grand - mais le principe classique du réseau ("acheter et intégrer") n'entrait pas en ligne de compte, sur la base du constat que je viens de citer. David Rost voulait créer une structure dans laquelle les experts peuvent simplement être des experts - au niveau individuel, mais aussi au niveau de l'équipe ou de l'agence.

Une coentreprise avec un groupe de médias a échoué parce que "tout ce qui semble bon sur la planche à dessin ne fonctionne pas forcément dans la réalité". Lorsque le groupe a commencé à reconvertir les vendeurs d'annonces en vendeurs d'agences (un projet que les initiés qualifieraient au mieux d'"audacieux"... et ce serait encore un euphémisme !), l'entrepreneur avait déjà élaboré une stratégie de sortie.

Coopération en private equity comme solution

C'est finalement auprès d'un fonds de private equity à Pfäffikon, au bord du lac de Zurich, que David Rost a trouvé quelqu'un qui partageait sa vision : créer un réseau d'agences dans lequel toutes conservent leur histoire, leur savoir-faire et leur profil, tout en créant des synergies lorsque cela est nécessaire. Après d'innombrables brainstormings, l'idée est née de ne pas se contenter d'acquérir des agences, mais de faire participer les propriétaires à Myty en "échange" de leur entreprise. Cette stratégie permet non seulement d'éviter que les propriétaires se fassent "payer", remplissent à moitié un contrat de deux ou trois ans en tant qu'employés et se retirent ensuite dans une finca à Ibiza. On fait du succès de chaque membre de Myty le succès de tous les membres de Myty.

"Les créatifs, les techies, les designers ... se sentent plus à l'aise lorsqu'ils peuvent agir dans un habitat avec leurs pairs".

Les lecteurs attentifs pourraient objecter que l'on parle aussi volontiers de succès collectif pour d'autres réseaux. Mais, pour faire honneur à la vérité : Les collaborateurs ne sont motivés à s'engager pour "l'ensemble" que si la culture interne est bonne et si le management sait susciter un sentiment de communauté. Ce n'est évidemment pas impossible, mais c'est moins tangible et lié à des processus nettement plus longs. Chez Myty, un facteur économique s'ajoute à l'aspect culturel : plus une agence est performante, plus toutes les autres le sont. Les entreprises participant au groupe créent des synergies dans leur propre intérêt - et la communauté n'est pas créée par un esprit de corps forcé, mais par l'exact opposé.

Pas de contrainte de groupe

En effet, David Rost attache une grande importance à ne pas imposer de décisions entrepreneuriales aux membres de Myty, à ne pas "se mêler" de leurs affaires quotidiennes, comme il l'explique nonchalamment. Cela implique aussi que les agences du réseau peuvent choisir librement leurs partenariats : Elles peuvent pitcher avec des collègues de Myty, mais aussi avec des prestataires externes, si elles les jugent plus appropriés. "Je pense que cela nous différencie énormément de nos concurrents sur le marché - et augmente l'autonomie et la satisfaction des entreprises qui nous appartiennent".

"Je ne peux pas vous dire aujourd'hui quelle agence nous rejoindra dans six mois".

L'effet ? Les agences de réseau recherchent des partenaires qui appartiennent également à Myty parce qu'elles se sentent libres, et non parce qu'on les leur impose. Cela fonctionne désormais si bien que David Rost est surpris par une notification sur son téléphone portable en plein entretien avec m&k : Deux entreprises Myty ont gagné ensemble un pitch. Il ne peut s'empêcher de sourire : "Je ne savais même pas qu'elles postulaient ensemble pour ce mandat. Super !"

Monsieur "laissez faire" ?

Pour éviter toute erreur, l'entrepreneur (et ses partenaires de private equity) n'agit pas comme décrit ci-dessus parce qu'ils ne se soucient pas de ce qui se passe dans l'entreprise. Ce qui pourrait ressembler à un "laisser-faire" est calculé jusque dans les moindres détails, est économiquement logique et s'avère payant. "Cela peut paraître un peu dur, mais je n'ai aucune tolérance pour les décisions irrationnelles", déclare David Rost, "et nous ne faisons rien parce que cela nous semble agréable sur un coup de tête... ou parce que cela a toujours été fait ainsi". Cela signifie également que l'autonomie des agences Myty est certes sacro-sainte, mais qu'elle ne doit pas bloquer les réflexions sur de nouveaux champs d'activité et de nouvelles opportunités. Le fondateur révèle : "Si, par exemple, dans le domaine des médias, nous pouvons mettre en place, avec les ressources actuellement fragmentées de certaines agences, une offre qui a une plus grande force de frappe, alors nous devons y réfléchir". Cela pourrait aussi fonctionner à distance, sous une nouvelle marque unique pour une unité média, comme un centre de compétences hybride avec du personnel à Munich, Zagreb, Zurich et Berlin. L'avantage : les gens resteraient dans leurs agences, dans leur environnement habituel. Et on pourrait également s'épargner des frais de bureau supplémentaires, d'autant plus que David Rost fait remarquer : "A Berlin, nous avons récemment supprimé la majeure partie de nos surfaces de bureau par conviction totale". Les collaborateurs qui ont vraiment envie d'un bureau fixe se le voient attribuer - les autres peuvent participer à des projets ou se connecter à des conférences téléphoniques depuis n'importe où.

Quo vadis, Myty ?

Des centres de compétences hybrides et flexibles comme prochaine étape logique. Et ensuite ? "Ce qui est bien, c'est que je ne peux pas vous dire aujourd'hui quelle agence nous rejoindra dans six mois", déclare l'entrepreneur. Sans relâche - parfois seul, parfois avec un comité consultatif de haut niveau qui a récemment commencé ses travaux - David Rost parcourt l'Europe, rencontre des fondateurs et des propriétaires d'agences, analyse les marchés publicitaires nationaux et le "fit" culturel par rapport à l'ensemble de la construction. "Londres, même après le Brexit, la Scandinavie, les pays baltes, l'Europe du Sud... nous n'excluons rien du tout", dit Rost avant de prendre congé. Et laisse l'auteur avec le sentiment d'avoir fait le tour de la question : L'entrepreneur a encore de nombreuses fenêtres à franchir, de nombreuses conventions à briser.

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David Rost est le fondateur et CEO du groupe Myty, un groupe d'agences européen dont le siège est à Berlin. Fondé en octobre 2020, le groupe compte aujourd'hui 14 entreprises et près de 800 collaborateurs, notamment en Allemagne, en Croatie et en Suisse. Avant la création de Myty, Rost a dirigé pendant sept ans l'agence Integr8, qu'il a fondée et qui se concentre sur la combinaison de la numérisation, de la stratégie, du marketing et du design. Elle existe toujours - et fait aujourd'hui partie du groupe Myty.

Avant le début de la mousson, une mélodie très particulière résonne dans certaines régions de l'Inde : les gens aspirent au refroidissement, les champs à l'eau. Pour inviter la pluie et influencer la nature, les gens chantent le mélodieux "Raag Megh Malhar" - un chant émotionnel et mystique destiné à faire revivre l'atmosphère, la joie et la beauté de la saison des pluies. Lors de fêtes de la pluie, de concerts et de cérémonies, des artistes interprètent le "Raag" - et depuis la fin de l'année dernière, la pluie chante même elle-même le chant : C'est possible grâce à un poster géant de plus de 200 mètres carrés de la marque de thé Taj Mahal Tea, accroché à Vijayawada, dans l'est de l'Inde.

"La publicité extérieure fait partie des bons élèves en matière d'émissions de CO2".

Il s'agit du plus grand panneau d'affichage au monde capable d'interagir avec l'environnement - ce qui lui a même valu une place dans le célèbre Livre Guinness des records en septembre dernier. L'astuce : le panneau publicitaire, développé en collaboration avec l'agence Ogilvy India, joue la chanson traditionnelle à chaque averse grâce à des cordes spéciales et à une disposition habile de poids qui se remplissent d'eau de pluie. Et attire ainsi non seulement à coup sûr l'attention, mais montre de manière impressionnante que la publicité extérieure et l'environnement peuvent manifestement se compléter à merveille.

Une oasis d'air frais en ville

Qu'il s'agisse d'affiches analogiques qui purifient l'air et absorbent les polluants, de publicité extérieure numérique avec alimentation électrique autonome à partir d'énergies alternatives, d'affiches géantes et de façades végétalisées, de bâches à affiches en plastique marin recyclé ou d'abris-bus qui attirent les abeilles : Qu'elle soit analogique ou numérique, la branche fait preuve d'une extrême créativité lorsqu'il s'agit du climat. La start-up Green City Solutions propose, avec Goldbach Germany comme partenaire de commercialisation, des filtres de mousse pour les surfaces publicitaires, qui filtrent les plus petites particules comme les poussières fines, les virus, les bactéries, mais aussi les odeurs et les gaz de l'air et l'enrichissent en oxygène. Grâce à la force d'évaporation des mousses, l'air est refroidi de quelques degrés Celsius. Les supports publicitaires numériques deviennent ainsi de petites oasis d'air frais au cœur de la ville.

"Chaque seconde de moins à produire, à télécharger et à diffuser permet d'économiser de l'énergie - et aussi du budget".

Mediaplus et Climatepartner ont récemment calculé les émissions de CO2 des différentes catégories de médias, selon lesquelles la publicité extérieure est considérée comme l'un des canaux les plus écologiques par rapport aux autres. En chiffres : Selon cette étude, l'out-of-home (DOOH) produit entre 5 et 80 grammes maximum (grande surface) d'émissions de CO2 pour 1000 contacts, tandis que l'image animée en ligne produit environ 280 grammes et les journaux (format nordique) environ 9000 grammes. Pour Markus Ehrle, il est clair que "la publicité extérieure fait partie des bons élèves en matière d'émissions de CO2". Et le président de l'association AWS - Publicité extérieure Suisse entend par là non seulement le média lui-même, mais aussi son caractère différenciant et informatif : "Les campagnes publicitaires permettent aussi aux produits plus écologiques de trouver leurs débouchés. Par exemple, les investissements en publicité extérieure des marques dans le domaine de l'électromobilité ont nettement augmenté en 2023".

OOH dans le mix média

Une étude menée par le Fachverband Aussenwerbung (FAW) et le cabinet de conseil Bynd a examiné l'impact de l'impact environnemental sur le mix média - et si les transferts de budget en faveur de la publicité extérieure ont un impact sur l'empreinte écologique. Résultat : pour des budgets donnés, une amélioration simultanée du bilan CO2, mais aussi de l'impact sur différents KPI, a été constatée lorsque l'OOH est ajouté au mix média. Selon l'étude, une légère augmentation de l'OOH permet déjà d'obtenir un mix média plus pauvre en émissions, sans que l'effet sur les KPI ne diminue sensiblement. Pour le secteur, il est donc clair que chaque euro transféré d'autres médias vers l'OOH est également un euro pour l'environnement.

Média one-to-many

Et cela se sait : "Le sujet vient seulement d'être véritablement abordé par les annonceurs - notamment grâce aux initiatives de l'Association suisse des annonceurs (ASA), qui s'engage fortement en faveur du développement durable dans le marketing et la communication", explique Markus Ehrle. Enfin, ce média a de bons arguments en matière de bilan carbone : en tant que média one-to-many, la publicité extérieure touche des milliers de personnes avec une affiche ou un spot numérique - et non pas une seule, comme c'est le cas avec d'autres canaux. Les fournisseurs s'efforcent également de concevoir leur modèle commercial de la manière la plus durable possible. APG|SGA, par exemple, utilise déjà 100 % d'électricité verte depuis 2012, couvre l'électricité achetée pour les bâtiments, les supports publicitaires électriques et les véhicules par des énergies renouvelables et possède des installations photovoltaïques sur certaines de ses exploitations. L'entreprise souhaite atteindre zéro émission nette d'ici 2035. Pour Ströer aussi, la durabilité est un thème important ; le groupe de publicité extérieure a même atteint la finale du Prix allemand de la durabilité, la plus grande distinction allemande pour les entreprises agissant de manière durable, grâce à sa stratégie.

"La pression augmente chez les publicitaires pour qu'ils aient également un gilet aussi 'vert' que possible en ce qui concerne leurs mesures de marketing".

C'est dans le domaine de la publicité extérieure numérique - DOOH - que les choses évoluent le plus : les écrans sont plus performants et consomment moins d'énergie, leur durée de vie est plus longue, ils sont renouvelés plus souvent et s'éteignent plus souvent à certaines heures. Et : "Grâce à la programmatique, la DOOH est non seulement devenue encore plus efficace, mais aussi beaucoup plus écologique que les autres canaux automatisés", explique Nadia Abou El Ela, directrice de l'Institute for Digital Out of Home Media (IDOOH), un groupe d'intérêt pour la publicité extérieure numérique. "Alors qu'avec les médias one-to-one, un nouveau processus de réservation et de diffusion doit être lancé à chaque fois pour chaque contact individuel et que le spot doit être chargé sur chaque appareil, une seule diffusion de spot sur un écran DOOH génère immédiatement de nombreux contacts". Il existe une autre possibilité d'économiser du CO2 de manière relativement simple dans les médias d'images animées : la réduction de la longueur des spots. "Chaque seconde en moins à produire, télécharger et diffuser permet d'économiser de l'énergie - et du budget. Avec une durée de spot idéale de dix secondes, le DOOH est déjà bien placé dans ce domaine", explique Abou El Ela.

Une année record pour le DOOH

Ces avantages sont appréciés : Ainsi, selon la dernière tendance publicitaire de Nielsen pour 2023 (en Allemagne), le DOOH a connu une année record et a pu augmenter son chiffre d'affaires d'un quart par rapport à l'année précédente. Au sein de la publicité extérieure également, la part de marché moyenne des supports publicitaires numériques augmente et atteint désormais 41%. Cette envolée est-elle due au bilan écologique réjouissant de ce média ? Pas forcément, selon Nadia Abou El Ela : "En fait, le bilan écologique positif du DOOH par rapport aux autres canaux médiatiques ne semble pas encore s'être imposé partout sur le marché. C'est surtout auprès de certaines agences médias classiques et de clients annonceurs que nous voyons un besoin d'explication. Les agences d'affichage confirment également cette évaluation : la demande en Digital Out of Home a certes nettement augmenté ces dernières années, mais cette croissance ne peut pas être clairement liée au bilan écologique du média. Au contraire, d'autres facteurs importants tels que les coûts, la portée, les options de ciblage et les conditions générales du marché ont probablement eu jusqu'à présent une influence au moins aussi importante sur les réservations. Mais nous sommes convaincus que nous n'en sommes qu'au début d'une planification média respectueuse de l'environnement et que le sujet gagnera rapidement en pertinence".

La publicité climatiquement neutre gagne en importance

C'est ce que confirme l'étude "Green Media 2.0" d'Annalect. Selon cette étude, la publicité climatiquement neutre devient très importante pour 40% des responsables marketing interrogés. Pour Abou El Ela, le to-do pour la nouvelle année est donc clair : "Nous devons profiter de ce momentum et présenter encore plus clairement le DOOH comme une alternative respectueuse de l'environnement". C'est pourquoi l'IDOOH prévoit pour 2024 le nouveau groupe de travail "Green DOOH", qui doit élaborer des solutions économiquement raisonnables pour que chaque acteur de la branche puisse devenir climatiquement neutre ou du moins compenser ses émissions de CO2. En outre, il s'agit de trouver des solutions pour que l'ensemble du secteur puisse réduire son empreinte.

Et ce n'est bientôt plus un "nice-to-have", mais pour de plus en plus d'entreprises, les rapports de durabilité deviennent une véritable obligation. Nadja Abou El Ela explique que les annonceurs sont de plus en plus pressés d'avoir une image aussi "verte" que possible de leurs activités de marketing, et qu'ils la transmettront à l'industrie de la publicité et de la communication, qui ne pourra plus se passer du DOOH, l'un des médias les plus respectueux de l'environnement.

Depuis environ un an, Ben Affleck reçoit chaque jour des messages WhatsApp de ses collègues acteurs Matt Damon, Jason Bateman et Bradley Cooper. Ces messages ne portent toutefois pas sur des projets communs, ni sur les chances que ces stars hollywoodiennes s'attribuent lors des cérémonies de remise de prix. Non : ces messages tournent exclusivement autour de « Wordle », le mini-jeu de mots quotidien de New York Times. Affleck a déclaré au magazine spécialisé Hollywood Reporter En 2023, dans une interview, il a confié qu’il avait « enfin » pu rejoindre cet illustre groupe de discussion sur Messenger, où l’on débat des solutions possibles pour le jeu – et que le potentiel addictif de ce casse-tête alphabétique ne devait pas être sous-estimé : « Je pensais être bon. Maintenant, je me rends compte à quel point les autres sont meilleurs que moi – et j’ai envie de m’améliorer moi aussi », a-t-il confié en riant.

Mots croisés 2.0

Cette anecdote le montre bien : « Wordle », « Spelling Bee » et autres jeux similaires ont détrôné les mots croisés de la New York Times ont pris le pas sur les loisirs intellectuellement stimulants, en particulier auprès d’un public plus jeune. Mais ce n’est pas tout : ils sont également devenus un véritable élément de la culture pop, génèrent un chiffre d’affaires supplémentaire pour la maison d’édition – et ont un impact positif sur la marque « New York Times ». Comment y sont-ils parvenus ?

« Les mots croisés du Times sont devenus un véritable phénomène de culture populaire – et ont conservé ce statut pendant des décennies. »

Zoe Bell est l’une de celles qui peuvent répondre à cette question. D’une part, en tant que « productrice exécutive de jeux », elle est responsable du développement de nouveaux jeux ; d’autre part, elle est également en échange constant avec ses collègues concernant les applications existantes. Et Bell joue – notamment par intérêt personnel – le rôle d’une sorte de chroniqueuse de la « culture des énigmes » au sein de la Times. Au cours de l’entretien, elle rappelle l’importance des « Crosswords » qui occupaient toute une page dans les années 1940 et offraient une distraction bienvenue entre les nouvelles sur la Seconde Guerre mondiale – ainsi que « de petits moments de satisfaction lorsqu’on se rendait compte qu’on s’améliorait sans cesse ». Les mots croisés sont devenus cultes et ont conservé pendant des décennies la réputation d’être parmi les plus exigeants de leur genre ; ce qui correspondait aux attentes élevées des lectrices et lecteurs de la New York Times qu'ils imposaient au support.

Le coup de pouce numérique

C’est toutefois plusieurs décennies plus tard seulement qu’un véritable « écosystème de jeux » a vu le jour, avec l’éditeur de jeux de réflexion Will Shortz (qui a fêté en 2023 ses trente ans de service) et son projet ambitieux de réunir autour de lui une équipe rédactionnelle complète. Il a d’abord reçu l’aide de quelques stagiaires, puis le budget nécessaire pour créer des postes à temps plein. Le New York Times Au plus tard en 2009, lorsque ses mots croisés ont été proposés pour la première fois en version numérique et que leur popularité, déjà très grande, s'est étendue à l'espace virtuel. En 2014, « Spelling Bee » a été lancé – c’est d’ailleurs ainsi que l’on appelle aux États-Unis les concours d’orthographe destinés aux élèves du primaire – et en janvier 2022, la maison d’édition a racheté à l’ingénieur en informatique Josh Wardle les droits de sa création « Wordle », qui était devenu un méga-succès viral en période de pandémie (et qui conserve ce statut à ce jour, voir l’introduction).

« Désormais, tous les groupes d'utilisateurs se mélangent les uns aux autres ; un grand » mélange » s'est amorcé. »

« Wordle a eu un effet extrêmement positif sur notre service, sur notre position au sein de la maison d’édition », se souvient Zoe Bell. « En même temps, nous savions bien que nous ne devions surtout pas tout gâcher ! » En effet, le jeu a attiré un grand nombre de nouveaux utilisateurs et utilisatrices vers l’univers des jeux du NYT, et l’objectif était de ne pas les faire fuir, mais au contraire de les inciter, au-delà de «Wordle», à s’intéresser à d’autres applications. Y compris celles pour lesquelles ils pourraient éventuellement devoir payer.

« Le meilleur jeu de funnel »

« Wordle » est ainsi devenu le « jeu phare du funnel ». Il sert d'introduction, de avant-goût. Ceux qui souhaitent accéder à des fonctionnalités supplémentaires au-delà des fonctions de base gratuites – notamment aux recettes de cuisine ou aux conseils lifestyle de la New York Times souhaite y accéder – ou pour ceux qui souhaitent bénéficier d’un « pack » complet incluant des actualités, il est possible de souscrire à des abonnements à des tarifs échelonnés. Des critiques n’ont surgi qu’immédiatement après l’acquisition de « Wordle », lorsque les fans les plus fervents se sont inquiétés de savoir s’il s’agissait d’une « braderie » de leur passe-temps favori. Mais les tensions se sont apaisées, comme l’assure Zoe Bell : « L’entonnoir fonctionne ! »

«‹Wordle› a eu un effet extrêmement positif sur notre service. Mais en même temps, nous savions bien que nous ne devions pas tout gâcher. »

La stratégie porte ses fruits

Désormais, tous les groupes d'utilisateurs se mélangent, un grand brassage s'est amorcé : c'est par le biais des jeux que les gens accèdent à l'offre d'actualités de la New York Times (ou les gardent au moins à l'esprit comme premier « point de contact » lorsqu'ils souhaitent s'informer sur un sujet) ; le lectorat du magazine dispose quant à lui de diverses formes de divertissement complémentaire de qualité, qui lui permettent de rester « fidèle » même les jours où il n’a pas envie de lire des commentaires politiques ou de longues analyses de fond. Et Zoe Bell et ses collègues ont déjà plusieurs nouvelles idées en «pipeline» : dans le cadre d’un processus démocratique participatif, chacun d’entre eux peut soumettre des propositions, qui sont ensuite testées à différents niveaux et – si tout se passe bien – mises à disposition d’un public bêta à titre d’essai. « C’est toujours passionnant », explique la productrice, « et bien sûr particulièrement excitant quand on est soi-même à l’origine de l’idée d’un jeu. » Bell admet toutefois qu’il y a aussi certains inconvénients à voir son propre nom associé à un «New York Times-Game ». « J’ai développé ‚Connections‘, mais ce n’est pas moi qui choisis les groupes de mots quotidiens », explique-t-elle, « et pourtant, quand ma famille et mes amis n’arrivent pas à trouver les solutions, ils se plaignent toujours directement auprès de moi. »

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Zoe Bell Elle occupe le poste de « productrice exécutive de jeux vidéo » au New York Times. Auparavant, elle a notamment travaillé pour les éditeurs de jeux vidéo Big Huge Games, Kongregate et Dena, où elle a occupé à chaque fois des postes de direction.

Anna Kohler : Markus Ruf, toutes nos félicitations à la première place du classement des créateurs. Comment Ruf Lanz parvient-il, depuis plus de 20 ans et avec une équipe réduite, à faire une publicité aussi exceptionnelle ?

Markus Ruf : Au départ, il y a toujours une prise de conscience : personne n'a attendu les messages de nos clients. Il faut une idée qui emballe le message de manière si surprenante que le public souhaite le voir et l'apprécie. Nous travaillons avec passion pour de telles idées. En ce qui concerne la taille de l'agence : chez Ruf Lanz, nous nous sommes toujours tenus à la devise "la classe plutôt que la masse". Nous n'avons jamais voulu faire n'importe quoi, et surtout pas à n'importe quel prix. C'est grâce à cette attitude que nous nous maintenons, en tant que boutique créative, dans le peloton de tête des agences les plus créatives depuis notre création en 2001. Werbewoche a écrit à ce sujet en 2019 : "Cette constance de longue date est unique dans l'histoire des classements". Le fait que nous soyons désormais huit têtes au premier rang du classement des créateurs, devant Wirz et Farner, environ 20 à 30 fois plus grands.est bien sûr la cerise sur le gâteau. Et un grand compliment à nos clients et à notre équipe soudée.

 

Comment avez-vous perçu l'année 2023 ? Par rapport au secteur, mais aussi par rapport au monde en général ?

"Le monde est une poudrière dans laquelle il n'est pas interdit de fumer", a dit un jour Friedrich Dürrenmatt. En 2023, on a malheureusement pas mal fumé sur notre planète. En raison de la multitude de crises simultanées, l'état d'urgence est devenu presque permanent. Il est significatif que la Gesellschaft für deutsche Sprache ait élu le mot "Krisenmodus" comme mot de l'année 2023. Le fait que notre agence se soit au contraire très bien portée, avec de magnifiques travaux pour des clients fidèles de longue date comme pour de nouveaux clients, est un contraste quelque peu frivole dans ce contexte. Pour 2024, on ne peut définitivement que souhaiter au monde davantage de folie créative que de folie guerrière !

"Nous n'avons jamais voulu faire n'importe quoi, et surtout pas à n'importe quel prix. C'est grâce à cette attitude que nous nous maintenons, en tant que boutique créative, dans le peloton de tête des agences les plus créatives depuis notre création en 2001".

 

Ruf Lanz se retire de la course aux prix à partir de 2024. Pourquoi ?

Depuis le premier cube en 1989 à l'ADC, nous avons eu le plaisir de recevoir d'innombrables récompenses de tous les festivals importants. Auparavant pour d'autres agences de qualité, depuis 2001 pour Ruf Lanz. Welti-Furrer a dû les peser lors du déménagement de l'agence il y a trois ans pour des raisons de sécurité et est arrivé à 1,5 tonne. Notre soif d'awards est donc assouvie. C'est pourquoi, en tant qu'expéditeurs, nous faisons nos adieux reconnaissants à l'ADC et à de nombreux autres prix. Nous continuerons volontiers à briser une lance pour la bonne réputation de la publicité suisse et de ses annonceurs sur la scène internationale, par exemple en présentant des travaux sélectionnés dans "Lürzers Archive Best Advertising Worldwide".

 

Vous partez vraiment avec fracas...

Le fait que nous quittions la première place après toutes ces années est bien sûr une sortie parfaite. Notre décision a toutefois été prise indépendamment de cela : Nous avons déjà pris cette décision en décembre 2023.

 

Vous avez plus de 30 ans d'expérience en tant que membre de l'ADC et vous vous êtes engagé bénévolement pendant de nombreuses années au sein du comité directeur et de la présidence. Vous souvenez-vous de votre première participation à un jury ?

Oui, je crois que c'était en 1992. "Les idées sont comme les spermatozoïdes. Il s'en produit beaucoup, mais très peu ont un effet fécondant. Et ce sont précisément ces quelques-uns que nous recherchons". C'est ce qu'a dit Johnny Jost, fumant sa pipe comme toujours, en guise d'introduction. En tant que jeune homme, j'ai pu côtoyer des grands noms comme Reini Weber, Jean Etienne Aebi, Hansjörg Zürcher, Claude Martin et Ruedi Wyler. Malheureusement, le club ne comptait alors que deux femmes publicitaires : Irène Hiltpold et Ursula Hiestand. Depuis, il est évident que presque aucune pierre de l'ADC n'est restée en place. Mais la phrase de Johnny n'a rien perdu de sa validité, pas plus que celle de Martin Suter, président de l'ADC à l'époque : "L'ADC améliore la publicité en la jugeant". C'est dans cet esprit que nous souhaitons à l'ADC encore de nombreux jurys fructueux.

L'éthique d'entreprise, en tant que partie de l'éthique économique, traite de la question de la responsabilité des entreprises vis-à-vis des individus, des sociétés et de l'environnement. Il s'agit toujours à la fois de responsabilité individuelle, sociale et écologique. Dans ce contexte, Peter Ulrich a forgé, dans ses projets d'éthique économique, la notion d'"économie au service de la vie". L'action économique de l'homme n'a pas de fin en soi et ne suit pas de lois inhérentes, mais sert toujours à remplir des objectifs que des individus ou des groupes se fixent pour eux-mêmes ou pour d'autres.

La définition que nous donnons communément à l'économie va dans ce sens. Dans son sens originel, le terme d'économie décrit en effet toutes les dépenses et tous les revenus personnels et matériels qui servent à assurer la subsistance de l'homme - par exemple par la chasse, l'agriculture ou le commerce et l'artisanat. Au sens moderne, l'économie est l'ensemble des institutions et des actions qui servent à couvrir la demande de manière planifiée, c'est-à-dire à satisfaire les besoins de tous les individus. Les institutions économiques comprennent les entreprises ainsi que les ménages privés et publics. Les actes économiques comprennent toutes les activités humaines qui, dans le but de satisfaire au mieux les besoins, décident de manière planifiée et efficace de ressources limitées. La nécessité de faire de l'économie résulte de la rareté des biens d'une part et de l'illimitation des besoins humains d'autre part.

Dans son sens le plus originel comme dans son sens moderne, toute action économique a donc en fin de compte un caractère "serviteur". Les hommes utilisent des processus économiques pour atteindre des objectifs qu'ils se sont eux-mêmes fixés. Ne serait-il donc pas tout à fait légitime d'affirmer qu'"une économie qui ne sert pas ne sert à rien" ?

Pourtant, personne ne pense aujourd'hui à une fonction de service de l'économie lorsque nous parlons de "l" économie dans le langage courant. "La réforme fiscale nuit à l'économie", "L'économie a besoin d'un marché du travail flexible" ou "L'IA - utilisée à bon escient - renforce l'économie" : on peut facilement avoir l'impression aujourd'hui que "l'économie" existe en tant que grandeur autonome avec ses propres attentes et besoins ; et plus encore, que les hommes sont là pour l'économie et non l'inverse. Nous parlons de "l"'économie comme si les gens devaient répondre aux besoins de l'économie, la "servir".

Le "triangle magique

Dans les débats sur la durabilité, nous parlons même d'un "triangle magique" et plaçons - à côté de la "société" et de "l'environnement" - "l'économie" comme objectif autonome. Les objectifs et les exigences purement économiques sont placés sur un pied d'égalité avec les objectifs et les exigences sociales et écologiques. Nous suggérons ainsi qu'il existe des lois indépendantes de l'homme, qui existent en soi et qu'il s'agit d'équilibrer avec les exigences de la société et les conditions de l'environnement.

Mais si nous construisons "l'économie" comme une entité autonome qui poursuit ses propres objectifs intrinsèques, nous perdons de plus en plus de vue que l'économie, avec tous ses processus et ses lois, n'est qu'un moyen par lequel nous cherchons à atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés. Et ces objectifs individuels, sociaux ou entrepreneuriaux, nous devons les définir nous-mêmes en tant que consommateurs ou producteurs, en tant que particuliers ou en tant que responsables politiques ou d'entreprise, ce n'est pas "l'économie" qui nous les dicte.

Les objectifs sont humains

La question de savoir si et dans quelle mesure le chiffre d'affaires d'une entreprise doit augmenter et si le pourcentage de bénéfice à réaliser doit être encore plus élevé, par exemple, sont des objectifs que les personnes qui assument des responsabilités de direction dans une entreprise définissent et fixent. Il peut y avoir des raisons plausibles pour ces objectifs et des personnes qui doutent de ces raisons et considèrent d'autres objectifs comme plus appropriés. En règle générale, la fixation des objectifs suit un processus de discussion et de réflexion interne à l'entreprise. Il n'y a pas d'"économie" qui, en tant qu'instance supérieure externe, exige ou détermine un tel objectif.

Il ne s'agit pas ici de critiquer fondamentalement la croissance. Mais il s'agit de comprendre que toute autonomisation de lois économiques apparemment immuables fait perdre de vue ceux qui sont réellement concernés : les hommes, et plus précisément les hommes qui fixent les différents objectifs et les hommes qui sont concernés par ces objectifs. Les objectifs, y compris les objectifs de croissance, que l'on souhaite atteindre par le biais de processus économiques, doivent être fixés de manière à servir les personnes.

Je considère comme un problème majeur le fait que nous laissions de plus en plus la définition et la fixation d'objectifs économiques dans le contexte de l'entreprise et de l'économie dans son ensemble à un nombre très restreint d'individus. Mais si nous continuons, en tant qu'individus et en tant que société, à renoncer à cette tâche, nous ne devons pas nous étonner que les événements économiques soient également dominés par des intérêts individuels et particuliers. Tout à coup, l'économie n'est plus là pour satisfaire les besoins des individus et les exigences de la société, mais l'homme pour satisfaire les prétendus besoins de l'économie. Or, lorsque les intérêts particuliers prennent le dessus, nous individualisons les bénéfices et socialisons les pertes.

Du point de vue de l'éthique économique, il ne peut s'agir que de l'objectif principal de toutes les normes, lois et règles ainsi que de tous les systèmes, organisations et institutions créés par l'homme, à savoir la réussite de la vie de l'homme (en tant qu'individu et dans ses relations sociales et environnementales).

Responsabilité du leadership

Dans ce contexte d'éthique économique, la responsabilité est sans aucun doute devenue une catégorie sociopolitique clé de notre compréhension actuelle de nous-mêmes. L'exigence de plus de responsabilité, tout comme la plainte sur le manque de celle-ci, se retrouve dans presque chaque prise de position sur les niveaux de développement de la civilisation moderne. Quelle responsabilité particulière incombe donc, dans une conception "utile à la vie" de l'économie, aux personnes qui assument une tâche de direction dans les actions et les institutions économiques ?

De mon point de vue, dans le contexte économique, les dirigeants ont une quadruple responsabilité : tout d'abord, les dirigeants ont une responsabilité éthique et intégrative supérieure pour la réussite de l'ensemble. En outre, d'un point de vue éthique, ils ont une responsabilité de mise en œuvre, de complémentarité et d'innovation. Qu'est-ce que cela signifie en détail ?

Responsabilité intégrative ...

La responsabilité intégrative des dirigeants signifie l'intégration de considérations éthiques dans les activités économiques dès le début. Cela signifie que les principes et valeurs éthiques sont intégrés dans tous les aspects des opérations commerciales, y compris la définition de la stratégie, la prise de décision, la culture d'entreprise qui encourage un comportement éthique, les relations avec les parties prenantes et les pratiques commerciales responsables.

Il s'agit de développer une vision et une mission claires pour le succès à moyen et à long terme, de créer un cadre éthique contraignant par la définition de directives et de normes et d'instaurer la confiance et la transparence avec tous les groupes de parties prenantes. L'action devrait être guidée par la conviction fondamentale que la normativité n'est pas le "revers" de la rationalité économique, mais son fondement, et qu'il n'y a pas d'opposition fondamentale entre l'économie et l'éthique.

Au début de l'intégration de considérations éthiques dans l'action économique, il y a les convictions personnelles des dirigeants. Ils influencent fortement le caractère fondamental d'une entreprise et marquent le comportement. En vertu de leur autorité, qu'elle découle uniquement de leur position hiérarchique ou de leur personnalité, les dirigeants marquent l'ensemble de l'établissement de leurs attitudes et de leurs valeurs. Quel est le "style" de direction ? A quelles tâches la personne dirigeante consacre-t-elle du temps ? Sur quoi s'exprime-t-il avec admiration ou mépris ? Grâce à la communication non verbale, un dirigeant peut indiquer s'il adhère réellement aux idées, aux objectifs et aux tâches. L'exemple personnel du dirigeant est "déterminant pour la culture" et certaines expériences montrent qu'une "révolution culturelle" est possible uniquement par l'échange de dirigeants.

L'exercice d'une responsabilité intégrative suppose bien sûr tout un ensemble d'aptitudes et de compétences : Outre d'excellentes compétences techniques et d'évaluation, les cadres doivent disposer d'un haut niveau d'intelligence émotionnelle et de compétences sociales. Cela implique une capacité de développement personnel et d'autoréflexion, une sensibilité éthique ainsi qu'une capacité à distinguer ce qui est simplement efficace de ce qui est réellement pertinent. L'aptitude au dialogue et à la gestion des conflits, ainsi qu'une compétence maximale en matière de communication, complètent le profil.

... responsabilité de mise en œuvre ...

Les cadres doivent en outre assumer une responsabilité éthique et opérationnelle par rapport au règlement cadre en vigueur, c'est-à-dire qu'ils doivent se conformer aux règles fixées par le règlement cadre dans leurs différentes actions. Il s'agit donc ici d'une conformité fondamentale aux règles. Les relations commerciales illégales, les pots-de-vin, la corruption, l'évasion fiscale, la concurrence déloyale, les accords sur les prix, le dumping salarial, les inégalités de traitement sociales et individuelles ainsi que les atteintes à l'environnement ne sont pas seulement contraires aux réglementations cadres existantes, mais constituent également des manquements éthiques.

... responsabilité complémentaire ...

Au-delà du respect et de la mise en œuvre conformes aux règles des règlements cadres en vigueur, les cadres doivent assumer une responsabilité éthique complémentaire, c'est-à-dire qu'ils doivent intégrer de leur propre chef, de manière active et autonome, les exigences éthiques qui sont dans la ligne du règlement cadre, mais qui ne peuvent pas être définies et réglées de manière suffisamment contraignante par ce dernier. Il s'agit ici d'une amélioration constante des règlements cadres existants et/ou de compléments spécifiques à l'entreprise ou au secteur. Cela peut être réalisé par des conventions sectorielles codifiées en tant qu'engagement collectif éthiquement qualifié des entreprises, ainsi que par un engagement éthique individuel des entreprises sous la forme de la fixation de principes éthiques d'entreprise, de codes de conduite ou de lignes directrices d'entreprise. Dans ce contexte, les dirigeants devraient, en particulier en cas de conflit, se soumettre à un débat public avec leurs groupes de parties prenantes.

... et responsabilité innovante

De plus, les dirigeants doivent assumer une responsabilité éthique et innovante, c'est-à-dire qu'ils peuvent se laisser guider dans leur action et leurs décisions économiques par des principes éthiques qui ne sont pas ou pas encore appliqués de la même manière à tous les acteurs économiques, par exemple par le biais de règlements cadres ou d'obligations sectorielles, que ce soit dans la politique des produits, dans la politique du personnel ou même dans des rappels concrets et pas toujours infructueux de corrections réglementaires.

Il peut s'agir de toute une série de mesures individuelles : Les processus de production respectueux de l'environnement ou la réduction des déchets et des émissions, par exemple, ou encore les produits et services plus écologiques, qui favorisent l'équilibre social ou permettent un accès plus équitable aux prestations de santé et de formation, ne sont pas développés par les autorités environnementales ou sociales, mais par les entreprises et les sociétés. L'organisation interne de l'entreprise, qui va de la flexibilité des horaires et des lieux de travail à la création de crèches d'entreprise, en passant par la possibilité de formation professionnelle continue et de qualification pour les collaborateurs, est une tâche et une prestation autonomes des différentes entreprises et de leurs responsables.

La responsabilité éthique des dirigeants dans le contexte d'une économie "utile à la vie" est élevée. Mais l'enjeu en vaut la peine : un comportement éthique est également payant sur le plan économique à moyen et long terme. Ce n'est qu'à court terme que la personne qui se dérobe dans ce que l'on appelle le dilemme du prisonnier et qui ne respecte pas les règles convenues et valables pour tous peut maximiser les bénéfices pour elle-même. A moyen et long terme, on ne peut optimiser les bénéfices qu'en agissant de manière éthiquement responsable.

"Ne serait-il donc pas tout à fait légitime de dire : "Une économie qui ne sert pas ne sert à rien" ?

"On peut facilement avoir l'impression aujourd'hui que 'l'économie' existe en tant que grandeur autonome avec ses propres attentes".

Vers l'auteur

Dr. Stephan Feldhaus est un expert en communication et un éthicien de renommée nationale et internationale. Jusqu'en 2019, il était directeur de la communication du groupe et membre de la direction élargie du groupe F. Hoffmann-La Roche SA. Depuis, il dirige la société de conseil Feldhaus&Partner qu'il a fondée à Bâle. Par ailleurs, il est - entre autres - président du conseil d'administration de Viollier AG ainsi que président de la commission du Musée des Antiquités de Bâle et de la Collection Ludwig. Ce docteur en théologie s'engage en outre comme diacre de l'Église catholique chrétienne de Suisse.

"Il ne s'agit pas ici d'une critique fondamentale de la croissance. Il s'agit de ne pas perdre de vue les gens".

"Lorsque les intérêts individuels prennent le dessus, nous individualisons les gains et socialisons les pertes".

"Dans le contexte économique, les dirigeants ont une quadruple responsabilité".

"Un comportement éthique est également payant sur le plan économique à moyen et long terme".

Je viens de supprimer le texte que j’avais initialement rédigé sur les tendances actuelles dans le secteur des médias, et que l’on m’avait demandé d’écrire pour ce magazine. Non pas parce que je ne le trouvais pas réussi, loin de là. Mais ces tendances – aussi fascinantes soient-elles – n’ont jamais été la raison profonde pour laquelle, il y a plus de trente ans, j’ai décidé de ne pas rejoindre Lintas, qui était alors la plus grande agence de publicité, pour m’engager plutôt dans une maison d’édition. J’avais plutôt, déjà à l’époque, le sentiment que les médias libres jouaient un rôle extraordinaire dans notre société. Aujourd’hui, il me semble que cela est plus vrai que jamais. Et c’est pour cette raison que j’écris ces quelques lignes.

Une visite oppressante

C'est une visite spontanée au Centre de documentation sur le nazisme de Munich, sur le chemin du retour vers le bureau après un rendez-vous client, qui m'a inspiré cet essai et qui allait m'occuper le reste de la journée. Le Centre de documentation sur le nazisme ne traite pas seulement du régime nazi lui-même, mais aussi, dans une large mesure, de la prise de pouvoir subtile et, au premier abord, difficilement identifiable comme une menace, dont les préparatifs avaient déjà commencé peu après la Première Guerre mondiale.

« Le discrédit de la presse est presque devenu une pratique courante chez les dictateurs et les autocrates. »

L'un des éléments fondamentaux de cette stratégie consistait, à l'époque, en une campagne de discrédit – subtile mais systématique – menée depuis des années, dès la République de Weimar, à l'encontre de la presse, jusqu'à son contrôle total et son alignement par le NSDAP à partir de 1933. Cette dernière démarche est pour ainsi dire une procédure standard pour les dictateurs et les autocrates. Dans le cas des nazis, ce processus a toutefois commencé de manière insidieuse, avant même qu’ils ne soient au pouvoir.

Cela ne nous semble-t-il pas familier ?

Quiconque, à l'heure actuelle, adhère au discours absurde de la « presse mensongère », de la « presse lacunaire », « médias grand public » ou même des « médias alignés » doit être conscient du jeu dangereux auquel il se livre et de ceux à qui il risque, sans le vouloir, de faciliter la tâche. Le fait que même des personnes cultivées, voire d’anciens collègues du secteur qui devraient pourtant mieux savoir, donnent le ton à cet égard est aussi remarquable que regrettable.

Depuis longtemps déjà, la radiodiffusion publique en Allemagne, en Autriche et en Suisse est également devenue une cible. Et certes, personne ne contestera la nécessité de la réformer. Mais lorsque non seulement les politiciens, mais aussi les rédacteurs en chef de journaux établis ou les PDG de grands groupes médiatiques intègrent des termes tels que « redevance obligatoire » ou « radiodiffusion d'État » dans leur vocabulaire courant, ils nourrissent le monstre qui pourrait bien finir par les dévorer eux-mêmes.

Jamais la confiance dans les médias traditionnels n'a été aussi faible qu'aujourd'hui. 14 % des Allemands interrogés dans le cadre d’un sondage représentatif réalisé en 2022 estiment que les médias leur mentent systématiquement – 21 % pensent même que les médias travaillent main dans la main avec les responsables politiques pour manipuler la population. Seuls 49 % estiment encore pouvoir faire confiance aux médias sur les questions importantes. Des chiffres qui peuvent sans doute s’appliquer, à des degrés divers, à l’ensemble de la région DACH.

Une campagne de dénigrement systématique

Tout cela ne serait pas si inquiétant si les populistes de droite, comme l’AfD allemande, ne se servaient pas systématiquement du principe de la discréditation. Un parti qui ne cherche même plus à marquer des points auprès des médias de qualité, mais qui a trouvé son levier dans les réseaux sociaux et en exploite les canaux avec brio. Le paradoxe réside dans le fait que, bien que les réseaux sociaux échouent à toutes les études en matière de crédibilité, ils parviennent néanmoins à rendre acceptables les discours les plus absurdes. Une dialectique qui semble insoluble.

Quotidien contre propagande

Permettez-moi une remarque personnelle : ma deuxième source de revenus est une exploitation forestière située dans une région rurale. La plupart du temps, les villageois trouvent encore chaque jour sur leur table de cuisine le journal régional, politiquement équilibré – qui fait partie d’un vaste réseau rédactionnel. Et ce n’est pas pour servir de livre de salon. Non, ce journal de qualité est bel et bien lu avec attention.

C’est d’autant plus ahurissant lorsque ces mêmes villageois fondent manifestement leur opinion exclusivement sur les fausses informations les plus absurdes, les propos diffamatoires et les deepfakes provenant de Facebook, TikTok ou YouTube, qu’ils consultent parallèlement à leur journal quotidien. Souvent en s’exclamant : « Eh bien voilà, tu le vois noir sur blanc ! »

Et quand on ajoute à ces bêtises transmises par Messenger la mention « C'est aussi simple que ça ! », cela ressemble presque à un appel à l'aide. Le monde est tout simplement trop compliqué. Les publications stupides et surtout le fait de désigner les prétendus coupables de cette prétendue misère – qu’il s’agisse de chanceliers ou de conseillers fédéraux, de figures de proue des coalitions politiques, de la ‘ secte écolo verte « ou simplement de » ceux d’en haut « … tout cela procure apparemment un soulagement, simplifie la complexité du monde.

Ce qui nous ramène aux parallèles avec la montée en puissance du NSDAP, car c'est précisément cette « méthode du bouc émissaire » qui a été instrumentalisée de manière fatale à partir de 1918 – dans un monde devenu tout aussi complexe. Partout où l’on peut désigner un coupable pour tous les torts ressentis et les processus décisionnels politiques devenus opaques, cela apparaît comme une solution simple à tous les problèmes. Si autrefois c’étaient les Juifs et d’autres minorités, ce sont aujourd’hui, de manière abstraite, les « étrangers », les « queers », le gouvernement en place ou encore les médias prétendument mensongers.

Le recours aux récits conspirationnistes (au-delà même de l’espace DACH !) rappelle également les expériences de l’époque nazie. Si, à l’époque, il s’agissait par exemple des prétendus « taux d’usure » ou la prétendue volonté des Juifs de prendre le contrôle du monde, ce sont aujourd’hui souvent les fabricants de vaccins ou encore les médias, prétendument alignés et manipulateurs, qui mettraient en œuvre, soutiendraient et couvriraient les machinations malveillantes du gouvernement.

Entre Questions et Snapchat

Au Centre de documentation sur le nazisme, j’ai remarqué la scène suivante : une classe d’élèves suivait avec intérêt les explications d’un historien sur le « modèle économique » perfide des futurs nazis et sur le rôle de l’antisémitisme. Les parallèles avec notre époque n’auraient pas pu être plus évidents. Alors que la plupart des bacheliers posaient des questions avec intérêt et prenaient des notes, certains élèves s’étaient habilement placés hors du champ de vision du professeur, leurs téléphones portables discrètement cachés sous la table. Leur attention n’était pas tournée vers les documents alarmants sur la prise du pouvoir et la similitude frappante entre ces événements et notre époque, mais exclusivement vers Snapchat, TikTok et d’autres réseaux sociaux.

« Comment sensibiliser la prochaine génération à ce danger qui guette ? »

Comment atteindre cette génération si déterminante pour notre destin ? Comment la sensibiliser au danger qui la guette ? La grande question qui ne manque pas de nous préoccuper s’impose alors : le Troisième Reich aurait-il pu être évité si les communications numériques et les réseaux sociaux avaient déjà existé ? Ou bien la prise du pouvoir aurait-elle peut-être même eu lieu plus rapidement ? Et quelles en sont les implications aujourd’hui – non seulement pour la région DACH, mais aussi pour le monde entier ?

Une raison d'espérer ?

Une étude récente menée par le cabinet d'études de marché américain Gartner pourrait peut-être redonner espoir. Selon cette étude, 50 % des consommateurs mondiaux souhaitent abandonner ou réduire considérablement leur utilisation des réseaux sociaux d'ici 2025. 58 % estiment que la situation s'est considérablement détériorée ; parmi eux, 68 % attribuent cette détérioration à la désinformation et à un environnement toxique, tandis que 42 % la mettent sur le compte du manque de contenus de qualité. Jusqu’à présent, c’était peut-être un sentiment vague de malaise et une prise de conscience plutôt théorique que notre démocratie, notre État de droit et notre système de valeurs, qui aspire à l’intégrité morale, ne sont pas gravés dans le marbre pour toujours.

Au plus tard depuis la montée en puissance des populistes de droite dans divers pays et les nombreuses petites piqûres (comme par exemple la rencontre, révélée par Correctiv, entre des responsables de l’AfD et des extrémistes de droite ainsi que de riches sympathisants en Allemagne, au cours de laquelle il a été question de la déportation massive, y compris d’Allemands issus de l’immigration), les parallèles entre les conditions générales et les évolutions actuelles et celles qui, à partir de 1918, ont conduit à la montée en puissance constante du NSDAP sont évidents. C’est au Centre de documentation sur le nazisme de Munich que l’on peut le mieux s’en rendre compte.

Les experts ne sont pas écoutés

Il est d’autant plus étonnant que les experts, qui mettent en garde contre ce danger depuis un certain temps déjà, semblent ne pas être entendus. Ainsi, lors de la dernière conférence de Davos, Saadia Zahidi, directrice générale du Forum économique mondial (FEM), a désigné la « désinformation et les fausses informations » comme le plus grand risque pour les deux prochaines années, avant même les « phénomènes météorologiques extrêmes » et les « conflits armés » comme le risque majeur pour les deux prochaines années.

Thomas Haldenwang, président de l’Office fédéral allemand de protection de la Constitution, ne se lasse pas non plus de lancer des avertissements de plus en plus pressants. Il a ainsi récemment déclaré : « Chacun s’est confortablement installé dans sa vie privée et ne se rend pas suffisamment compte de la gravité des menaces qui pèsent désormais sur notre démocratie.» On ne sait pas si c’est parce que l’on s’est installé dans le confort de sa vie privée ou si ce sont les nombreux autres défis et l’actualité en constante évolution de notre époque qui poussent les gens à faire abstraction de ce sujet.

Une chose est sûre : lorsque les systèmes menacent de s’effondrer, les médias sont d’autant plus indispensables. Ils ont besoin de la reconnaissance de tous les acteurs de la société et doivent assumer leurs propres responsabilités. Rien n’est actuellement plus important pour les médias sérieux que de se faire entendre et de communiquer leur crédibilité par tous les moyens. Ce n’est qu’en mettant en place des canaux efficaces pour atteindre la jeune génération et ceux qui rejettent les formats traditionnels, et en développant des formes narratives captivantes, que les médias pourront devenir un bastion de la démocratie et contribuer à ce que le centre de la société se mobilise pour défendre l’État de droit. Ce n’est pas une tâche facile – et il se peut très bien qu’elle ne soit pas immédiatement récompensée sur le plan économique. Mais elle revêt une importance vitale.

 

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* Moritz von Laffert Il possède plus de trois décennies d'expérience dans le secteur des médias. Il a notamment dirigé, en tant que directeur général, l'une des principales divisions éditoriales d'Axel Springer et a été à la tête de Condé Nast Allemagne pendant une décennie en tant que directeur général. Au niveau international, il a également joué un rôle central dans l’orientation stratégique mondiale du groupe américain en tant que vice-président et membre du comité de direction de Condé Nast International. Il a ensuite passé plusieurs années en tant qu’associé dans un cabinet spécialisé dans le conseil en fusions-acquisitions, où il a mené à bien diverses opérations internationales. Parallèlement à cette activité, il a récemment fondé VL.Partner et conseille ses clients dans le cadre d’acquisitions et de cessions d’entreprises. Il orchestre ainsi en coulisses l’ensemble de la transaction, de l’idée initiale jusqu’à la finalisation.

 

* L'orthographe de certains termes dans les articles rédigés par des contributeurs externes (notamment en ce qui concerne les directives relatives au genre) peut s'écarter de celle habituellement utilisée par la rédaction.