m&k : Enuma Okoro, lorsque je lis votre chronique hebdomadaire "The Art of Life" dans le Financial Times, j'ai souvent l'impression d'acquérir une nouvelle perspective : sur la culture, sur la société, sur la vie. L'"autre regard" que vous proposez - est-il porté par une "intention" ?

Enuma Okoro : Il y a en fait quelque chose comme... un objectif implicite ou une question avec laquelle j'aborde beaucoup de mes textes : "Comment puis-je nous faire réfléchir à la façon dont nous voyons ?" Trop souvent, en effet, les êtres humains pensent que nous comprenons tout immédiatement ; nous tirons des conclusions hâtives sur les personnes qui nous entourent ou sur la condition humaine en général. J'essaie d'inciter les lecteurs de ma rubrique à faire preuve du scepticisme qui s'impose face à leurs préjugés. Si vous me dites que j'atteins cet objectif dans votre cas, j'en suis très heureux. Car c'est ainsi que je me déplace moi-même dans la vie : avec curiosité pour les histoires des personnes que je rencontre, et dans une disposition permanente à me remettre en question. Parce que je me remets en question, je suis une meilleure auditrice - je suis plus modeste, plus ouverte. Cela permet à son tour à de merveilleuses histoires de trouver leur chemin jusqu'à moi... c'est un grand cycle.

"Comment nous faire réfléchir à la façon dont nous voyons ?"

 

Votre intérêt pour les gens et leurs histoires est impératif pour votre travail - en tant que commissaire d'exposition, auteur, philosophe. Vous réfléchissez à la manière dont le storytelling nous relie ; pas seulement au sein de notre espèce, mais aussi avec d'autres animaux ; avec le reste de la nature. Vous souvenez-vous de la première fois où le thème du "lien" a été au centre de vos préoccupations ?

C'est une question passionnante - mais à laquelle il est difficile de répondre. Je ne peux pas dire exactement quand j'ai commencé à penser comme je le fais aujourd'hui, et il y a probablement plusieurs facteurs qui entrent en jeu. L'un d'eux est que - depuis que je suis petite fille - j'éprouve une profonde fascination pour le monde qui nous entoure. C'est tout simplement ce que je suis, c'est ainsi que je suis née. J'ai grandi dans une famille catholique et je me souviens encore très bien des dimanches où mes parents m'emmenaient à l'église. Les vitraux colorés, le surréalisme magique des images, mon imagination qui ne se laissait pas brider... Je croyais non seulement que l'eau bénite était de facto sacrée - et que le contact de l'eau allait "me faire quelque chose" - mais aussi que Dieu habitait au fond de l'église ! Chaque fois que les enfants de chœur, vêtus de leur robe blanche, sortaient de l'arrière-boutique pour se rendre dans la nef centrale afin de préparer l'office, j'essayais de jeter un coup d'œil derrière la porte : était-il assis là et épiait-il derrière ? (rires) Mais je ne m'intéressais pas seulement au catholicisme - je lisais tout ce qui me tombait sous la main. La mythologie romaine et grecque, les contes et les fables, les légendes de toutes les parties du monde... cela m'influence encore aujourd'hui. Le deuxième facteur qui a certainement joué un rôle important dans la genèse de ma pensée, c'est que j'ai grandi dans différents pays, sur différents continents. Et comme le font les enfants, j'ai tout absorbé naturellement : Lorsque nous déménagions, je devais trouver ma place dans chaque nouvel endroit - ce qui m'a amené à percevoir mon environnement de manière très consciente. Je voyais les différences, mais je cherchais encore plus résolument les points communs... et je les trouvais. Le troisième facteur est une combinaison de ce qui précède : Lorsque je vivais au Nigeria, en Côte d'Ivoire, en Tunisie, j'ai toujours eu le sentiment que les gens et le reste de la nature étaient en fait indissociables. Certaines des maisons dans lesquelles ma famille a vécu au fil des ans avaient de grandes vérandas avec des portes qui donnaient sur de vastes jardins. Et lorsque nous oubliions de fermer ces portes, des animaux entraient, des lézards ou des singes. Cela ne dérangeait personne - c'était normal. Tout bien considéré, j'étais un enfant à l'imagination débordante, que mes parents n'ont pas contenue, mais encouragée. Très tôt, j'ai vu beaucoup de choses du monde - et j'ai grandi, aussi pathétique que cela puisse paraître, en "harmonie" avec la nature. C'est ainsi que je suis devenu qui je suis. J'ai fait l'expérience de la connexion avant de pouvoir y penser. Et pour être honnête, je souhaiterais que plus d'enfants aient cette chance.

 

Aristote a toujours dit qu'il ne fallait pas essayer de réduire l'imagination ni le questionnement enfantin - on formerait alors pratiquement sans autre une société de philosophes.

Exactement.

 

Mais beaucoup de gens perdent sur leur chemin de vie la capacité de se consacrer aux "grandes questions", de s'émerveiller - et ils en ont ensuite la nostalgie, souvent sans pouvoir nommer ce qui leur manque. Ils ont désappris à s'arrêter. Vos textes doivent-ils aussi servir de rappel pour transcender le quotidien ; vers une expérience que l'on avait oubliée ... ou vers un monde qui a existé ?

Permettez-moi tout d'abord d'aborder la deuxième partie de votre déclaration : Je ne crois pas à une idéalisation du passé. Il n'y a jamais eu d'"Eden", à aucun moment de l'histoire. Chaque époque a eu ses propres problèmes, ses propres défis et ses propres drames. Mais je crois - et cela nous amène à la première partie de votre question - qu'il y a eu des périodes où notre évaluation des sciences naturelles et humaines était plus équilibrée qu'aujourd'hui. Ne vous méprenez pas : c'est uniquement grâce aux sciences naturelles que nous avons pu résoudre certaines des grandes crises auxquelles notre espèce a été confrontée au cours des siècles. Mais je n'en considère pas moins d'un œil critique le fait que nous considérions désormais souvent la logique et la rationalité comme la "voie royale" de l'acquisition de connaissances - alors que nous réduisons la valeur du poétique, de la beauté, du spirituel... et la valeur des sentiments dans le discours ! L'idée de "ressentir quelque chose" et de l'exprimer est carrément mal vue. Je veux que mes textes soient un memento ... pas d'un passé romancé qui n'a jamais vraiment existé, non. Mais un rappel qu'il est normal - et valide - et merveilleux - de ressentir. Nous nous mentons et nous nous trompons nous-mêmes lorsque nous affirmons que la recherche empirique est plus précieuse que l'art ... et vice versa ! À quoi peut bien servir cette dialectique factice ? Je ne vois pas ce qu'elle nous apporte. L'empirisme et l'émotion peuvent coexister sans problème ; et ils doivent coexister si nous voulons comprendre la vie dans toute sa plénitude. Oh, là... j'ai l'air un peu ésotérique, non ? Soyez honnête ! (rires)

"Nous nous mentons pourtant à nous-mêmes lorsque nous affirmons que la recherche empirique a plus de valeur que l'art ... et vice versa !"

 

Au contraire, j'étais d'accord avec votre évaluation. Lorsque j'ai voulu étudier la philosophie et la littérature, mes amis m'ont déconseillé de le faire - je devrais plutôt m'intéresser aux sciences économiques ou au droit, ce serait plus "sûr". Certains arguments étaient si énergiques que l'on aurait dit que ces disciplines se trouvaient sur des planètes différentes...

C'est pourquoi j'aime tant "Poetry on the Subway" : dans le métro new-yorkais, on trouve des affiches avec des poèmes, comme un pont temporaire entre "le quotidien" et "l'art" - je formule cela volontairement entre guillemets, car en fait, on ne devrait a priori pas avoir à construire de ponts ; en fait, on n'aurait jamais dû séparer les deux. Quoi qu'il en soit, si vous montez dans le métro à New York et qu'un poème surgit au milieu de toute cette saleté et de cette agitation ? c'est toujours quelque chose de spécial pour moi.

 

... et quelque chose que je pourrais imaginer comme sujet d'une de vos chroniques !

Oui, parce qu'à un tel moment, beaucoup des choses auxquelles nous avons déjà fait allusion se réunissent : L'individu et la communauté, la saleté et la beauté, tout cela en même temps. C'est une excellente métaphore de la vie, non ? Il y a beaucoup de laideur dans le monde, au sens propre comme au sens figuré, et c'est pourquoi nous devons nous orienter vers les traces de la beauté - pas seulement la beauté esthétique, mais une idée très large du terme. Et nous devons réapprendre à jouer.

 

Jouer ?

Oui, j'y pensais justement parce que nous parlions tout à l'heure du don des enfants à philosopher quasiment de leur propre chef. Vous savez, les enfants ne sont pas seulement des philosophes nés, ils jouent aussi en toute insouciance - ce qui est impensable pour la plupart des adultes ! On peut jouer jusqu'à l'âge de dix ou onze ans, après quoi les choses deviennent sérieuses (rires). C'est regrettable, car le jeu nous permet de faire des découvertes, de découvrir de nouvelles qualités en nous-mêmes, mais aussi d'explorer le monde comme nous ne l'avons peut-être jamais fait auparavant. Tant que nous considérons le jeu, quelle que soit sa forme, comme quelque chose de... presque frivole, comme une perte de temps, nous nous privons de la possibilité de faire des découvertes et des percées créatives. Certains de mes artistes préférés - certains des artistes les plus célèbres au monde - font preuve d'une forte sensibilité ludique dans leurs œuvres : Je pense par exemple à Olafur Eliasson qui, dans ses installations, synthétise la nature, la science et la créativité ? et nous invite ainsi à ce changement de perspective dont nous avons parlé au début.

 

Ce que j'ai à dire intéresse moins les lecteurs, mais permettez-moi de faire deux remarques en marge : Ce que vous avez dit sur l'éclat de la beauté dans la vie quotidienne me rappelle le monologue final du film de Paolo Sorrentino "La Grande Bellezza" - on peut le regarder si on veut mieux vous comprendre. Et ce que vous dites sur l'art "ludique" me fait penser aux "Spots" de Damien Hirst : je les ai toujours beaucoup plus appréciés que ses représentations de la mort et de la décomposition, mais je n'ai jamais osé l'avouer. Grâce à vous ... j'avoue maintenant (rires).

Vous avez ma permission de prendre plaisir aux "spots". (rires). Mais ... vous savez, cela vaut vraiment la peine de réfléchir à la valeur du jeu. Nous avons besoin d'une approche enfantine - et non puérile - du monde qui nous entoure. C'est une grande différence. Vous avez certainement de jeunes parents dans votre famille ou parmi vos amis qui décrivent comment ils redécouvrent la vie à travers les yeux de leurs enfants ? C'est lié au fait que les enfants nous font prendre conscience de phénomènes auxquels nous ne nous intéressons plus consciemment : sentir la peau d'une tomate entre les doigts - l'éplucher - suivi de la sensation que l'intérieur du fruit est très différent ... quand avez-vous réfléchi activement à ce genre de choses pour la dernière fois ? Vous cuisinez probablement quelque chose qui contient des tomates toutes les semaines ou toutes les deux semaines, mais vous n'êtes pas ... "dans le moment" lors de la préparation. Les enfants, si.

 

Oui, et ...

... Pardon, juste une seconde. Vous avez mentionné les "Spots" de Damien Hirst - j'aimerais enchaîner et exprimer une autre pensée. Je suppose que vous connaissez bien l'œuvre de Yayoi Kusama ? Nous savons beaucoup de choses sur sa vie, sa biographie complexe, son combat permanent contre la maladie mentale. Mais Kusama fait de cette lutte quelque chose qui procure du plaisir à d'autres personnes - précisément parce que son art ne se prend pas trop au sérieux, mais constitue un contrepoint au sérieux de la vie quotidienne.

 

Je suis fascinée par la manière dont Kusama transforme la douleur en beauté - montrer "la douleur comme douleur" serait, je pense, moins ambitieux.

Je suis d'accord avec vous. Transformer la douleur - en quoi que ce soit - est un énorme défi. Mais l'étape précédant la transformation est tout aussi importante : nous devons d'abord accepter que nous souffrons et que nous ne pouvons pas échapper à cette émotion. Nous l'avions déjà dit... la relation avec notre monde émotionnel est souvent moins saine qu'elle ne devrait l'être ; beaucoup de gens minimisent ce qu'ils portent avec eux. Soit parce qu'ils en ont peur - soit parce qu'ils regardent les informations et se disent : "Qu'est-ce que mon problème par rapport à celui de quelqu'un qui vit dans une zone de guerre ?" Mais la douleur est la douleur. Nous devons accepter qu'elle soit là, l'accueillir comme une invitée, nous y confronter - puis essayer de comprendre ce que nous devons faire avec elle. Je suis convaincu que nous rendrions un grand service à l'humanité dans son ensemble si nous étions plus ouverts et plus honnêtes face à la douleur que nous portons en nous. Nous ne sommes pas obligés de déverser notre cœur sur chaque personne que nous rencontrons. Mais nous pourrions changer le discours - et dire : la douleur, la souffrance, la tristesse sont des constantes. Elles en font partie. Elles aussi nous relient.

Ceux qui connaissent vos textes se souviennent des nombreuses chroniques dans lesquelles vous parlez de la fragilité, des faiblesses de la nature humaine. Vous y entrez souvent par le biais de l'art accessible visuellement - plus rarement par la littérature ou la musique. Pourquoi en est-il ainsi ?

L'art visuel a une "qualité immédiate" : nous ne voyons pas d'abord quelque chose, puis nous y pensons et enfin nous ressentons quelque chose. Mais nous voyons quelque chose, nous ressentons quelque chose, et ce n'est qu'ensuite que nous commençons à penser. Vous voyez la différence ? Les images sont très, très puissantes, qu'il s'agisse de peintures, de photographies ou de vues de sculptures. Et je dis cela en tant que femme qui a fait de l'écriture, du storytelling, son métier ! (rires) Quoique : les images racontent aussi des histoires. Avec en prime le fait qu'elles peuvent ouvrir en nous des espaces auxquels le langage ne nous donne pas accès - car le langage a ses propres limites. Une image n'a pas besoin de traduction. Il n'est pas nécessaire de parler français pour visiter l'exposition d'un peintre français. L'art ne doit pas être élitiste, et les arts visuels sont des arts à bas seuil ... il suffit d'aller les voir ! (rires) Si vous voulez écrire un livre intelligent ou devenir critique, vous devez peut-être connaître l'histoire et le symbolisme, mais pour le reste - vos yeux suffisent amplement.

 

Alors terminons par la contemplation commune d'un tableau : "Human Castle", une œuvre de l'artiste contemporain Wonder Buhle Mbambo. Je cite votre description de l'image : "Au milieu d'un paysage luxuriant, on peut voir un totem de personnes qui tiennent toutes ensemble un enfant en l'air. Les cheveux de l'enfant laissent supposer qu'il s'agit d'une jeune fille - le visage est méconnaissable, mais le bras est tendu vers le ciel. Pour moi, l'enfant incarne l'espoir de tous ceux qui le portent : l'espoir de ne peut-être pas avoir réussi soi-même, mais d'être une étape pour la génération suivante". Nous n'avons pas parlé de politique aujourd'hui - mais comment gardez-vous l'espoir à notre époque si divisée ?

Nous n'avons vraiment pas parlé de politique ? Nous n'avons pas parlé des hommes et des femmes politiques, ni des partis politiques. Mais nous avons parlé de ce que signifie être humain - et être humain signifie souvent, entre autres choses, vivre dans une société, en tant que citoyen. Que nous votions, que nous fournissions un "service communautaire" ou que nous fassions autre chose... nous avons tous le pouvoir d'influencer l'issue de tout cela. Nous avons tous une place dans l'orchestre de la vie. Il serait sage de ne pas seulement penser au pouvoir de dominer les peuples lorsque nous parlons de politique. Nous devrions plutôt nous rappeler que nous sommes importants en tant qu'individus et que nous pouvons exercer une influence durable au sein de notre environnement. C'est une partie de ma recette pour rester optimiste. Cela me donne de l'espoir.

 

Et l'autre partie ?

Je suis croyant. Je crois que des forces sont à l'œuvre, qui sont plus grandes que ce que nous sommes capables de comprendre. J'avais mentionné mon éducation catholique, mais je ne qualifierais pas ces forces de "sainte Trinité". Je n'ai pas de définition de ce que je considère comme "divin" - mais c'est là, c'est omniprésent. Des milliards de personnes ont des milliards de systèmes de croyance personnels qui, au final, se réfèrent tous à la même chose. C'est aussi pour cette raison - veuillez excuser cette comparaison un peu usée - que je pense que nous sommes une grande famille. Une famille dysfonctionnelle et déréglée, qui oublie parfois purement et simplement une partie de ses membres. Mais en cas d'urgence... nous nous souvenons. Où puis-je trouver de l'optimisme, où puis-je trouver de l'espoir ? La beauté me donne de l'espoir. La poésie me donne de l'espoir. La gentillesse me donne de l'espoir. La générosité me donne de l'espoir. Voir des fleurs s'épanouir me donne de l'espoir - avoir chez moi des plantes qui se tournent vers le soleil levant me donne de l'espoir. J'aime qu'elles communiquent avec moi de cette manière ; qu'elles me disent : "Lève-toi de ton bureau, je veux être ému !" Ils ont besoin de la lumière, car ils grandissent et sont vivants. Et là où il y a de la vie, il doit y avoir de l'espoir.

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Enuma Okoro est une journaliste, écrivaine, conférencière, conservatrice et critique d'art et de culture américano-nigériane. Sa chronique hebdomadaire du Financial Times, "The Art of Life", reflète ses intérêts variés en matière de recherche et d'écriture : par exemple, dans quelle mesure l'intersection de l'art, de la philosophie, de la spiritualité, de l'écologie et de la culture peut aborder et remettre en question la condition humaine, comment nous vivons avec nous-mêmes et les uns avec les autres et comment nous intégrons la spiritualité dans notre quotidien.

 

Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 6-7/2024.

La première histoire écrite sur David+Martin – le premier récit qui s'est répandu – était celle de deux jeunes hommes qui, pour une poignée d'euros et un peu de liberté créative, pouvaient réaliser à peu près tout ce dont un annonceur pouvait rêver dans le domaine de la publicité. Cette histoire est désormais terminée.

La deuxième histoire écrite sur David+Martin – le deuxième récit qui s’est répandu – était celle de deux jeunes hommes qui, à un moment donné, ont pu demander plus qu’une poignée d’euros pour leur expertise, mais qui, en contrepartie, avaient plus que de quoi s’occuper. Ils travaillaient jour et nuit, embauchaient d’autres passionnés de publicité (dans le bon sens du terme !)… et savaient faire la fête : chaque appel d’offres remporté, chaque succès, parfois même simplement parce que c’était mardi. Cette histoire est elle aussi terminée.

« Au fond, nous sommes toujours une agence créative. Et nous le resterons. »

Il est maintenant temps de passer à la troisième histoire, au troisième récit – qui n’est pas présenté de manière soigneusement structurée dans ces pages, car cela impliquerait une sorte de clôture, ce dont David+Martin est bien loin. Non, ce qui va suivre n’est qu’un instantané, un extrait d’une histoire qui se déroule en ce moment même. L’une des agences de création peut-être les plus passionnantes d’Allemagne connaît actuellement une forte croissance et ce qui est sans doute sa plus grande transformation à ce jour – elle veut évoluer, mais doit en même temps rester fidèle à elle-même. Est-ce que cela peut fonctionner ?

«… en fait, une activité sacrément sérieuse »

Je vais jouer cartes sur table : au début de cette année, j’aurais préféré écrire un mélange de la première et de la deuxième histoire, les raconter à nouveau, comme l’avaient déjà fait quelques journalistes avant moi. L’attrait de ce récit était trop fort (une non-conformité totale, un bar au cœur d’un ancien bâtiment d’agence aux allées et venues complexes, une bonne dose d’excentricité…), et l’idée de rencontrer quelqu’un qui faisait revivre les « âges d’or » de notre secteur semblait trop tentante. Je m’imaginais de véritables « Mad Men munichois », certes sans costume, mais dotés d’un sang-froid et d’une assurance qui n’avaient rien à envier à ceux de Don Draper. C’est avec ces préjugés que je me suis rendu dans la capitale bavaroise, où j’ai rencontré les fondateurs de l’agence, David Stephan et Martin Eggert, j’ai aperçu Mark Niedzballa, l’ancien PDG de The Game qui opérait alors encore « sous couverture », debout devant un tableau blanc, et je me suis (involontairement) invité à une séance de brainstorming. Puis j’ai poursuivi mon voyage, tout enthousiaste, vers Bonn, pour mon prochain rendez-vous.

Le trajet en train a duré quatre heures et demie ; pendant ce temps, j’ai rédigé un article sur mon MacBook que j’ai – toujours assez euphorique – immédiatement envoyé à Munich le soir même. La réponse de Martin Eggert à mon projet a été sans équivoque. Je ne peux pas aujourd’hui reproduire exactement tous ses passages (à cause d’une boîte mail formatée, « merci bien »), mais une phrase m’est restée en tête : « Ce qu’on oublie souvent, c’est qu’il s’agit en fait d’une activité sacrément sérieuse ici. » Message bien reçu. J’ai demandé à pouvoir revenir – pour raconter ce qui se passe réellement chez David+Martin. On m’a accordé cette seconde chance.

Jeune, déchaîné ? Oui… mais !

Lorsque nous nous retrouvons fin mai – David, Martin et moi –, l’orage gronde. Nous avons troqué le bar-bureau où nous étions assis la dernière fois contre un nouveau lieu, et nous visitons à présent ce deuxième site aux tons boisés raffinés, situé près de la Sendlinger Tor. Une annexe prestigieuse pour les rendez-vous avec les clients, mais aussi un lieu pouvant accueillir des collaborateurs supplémentaires – et où les fondateurs peuvent se retirer pour réfléchir. Tout cela revêt un caractère à la fois symbolique et pratique.

Le portefeuille de David+Martin compte de plus en plus de clients « traditionnels » (assurances, beauté, et depuis peu, avec ING Allemagne, l’un des principaux établissements financiers de la République fédérale) ; de plus en plus de talents doivent rejoindre les rangs pour gérer les méga-mandats (à lui seul, le budget encore tout récent de Seat et Cupra nécessitera plus de 30 postes à temps plein) ; de plus en plus souvent, les fondateurs doivent apprendre à prendre du recul – et à déléguer. Laisser la place à d’autres aujourd’hui pour prendre les décisions stratégiques de demain.

« Tu sais », commence David Stephan, « cette réputation qu’on avait… celle dont tu as parlé dans ton premier article… elle nous a, à notre goût, un peu trop devancés. » Il se souvient : il y a eu une période où David+Martin représentait déjà des marques de renommée (inter)nationale ; mais les nouvelles demandes provenaient surtout d’entreprises qui voulaient voir « quelque chose de cool, de fou ». Les équipes de l’agence devaient « passer une audition », « être radicalement différentes et déjantées ». Les clients potentiels voulaient-ils aussi savoir ce qu’elles pensaient, quels principes elles défendaient, sur quelles intuitions reposaient leurs idées ? « Moins souvent que tu ne le penses », ajoute Martin Eggert. J’imagine à quel point cela doit être frustrant. On pourrait ironiser en parlant de « souffrir de son succès », mais c’est sans avoir vécu – et surtout sans avoir compris – ce qu’ils veulent dire.

Créatif dans l'âme

Car ce qu’ils décrivent tient certainement, en partie, aux mythes du « Party Hard » qui entouraient l’agence, mais c’est aussi sans aucun doute un effet secondaire d’une créativité vécue avec cohérence : Lorsque Sir John Hegarty me raconte ses premières présentations chez BBH, les moutons noirs chez Levi’s et les hommes nus dans les laveries, il évoque également l’énorme différence entre le résultat final et le processus qui a permis d’y parvenir. Les clients voient le résultat – et en concluent que quelques personnages anticonformistes sortent des idées géniales de leur chapeau, tout en enchaînant les verres dans la pénombre. « Le travail acharné est éclipsé, dans la perception générale, par l’excellence créative », affirme Sir John avec conviction, « et même si, au début, ce sont tes idées qui te font grandir, elles peuvent par la suite freiner ta croissance. » Car les très grands clients ne viennent plus seulement pour les bonnes idées : ils ont besoin de confiance, de fiabilité et de conformité. Sans pour autant que la créativité ne se tarisse.

Et comme David+Martin souhaite conquérir ces clients (le fait qu’ils tablent sur une expansion est illustré par le budget de Seat et Cupra, mentionné précédemment et remporté en plusieurs étapes, leur plus gros à ce jour), ils doivent dépasser l’image à laquelle on les a réduits pendant un certain temps, y compris dans les médias. « Ne vous méprenez pas ‘, précise David Stephan, » nous sommes toujours une agence de création et nous le resterons. « Mais parallèlement, ils prennent des mesures indispensables qui les mènent vers l’avenir.

Partenariats et relève

Pour cela, ils s'appuient sur de nouveaux partenaires, comme Mark Niedzballa, l'ancien PDG de The Game déjà mentionné plus haut. Il nous fait l’honneur de passer nous voir dans notre « Gewitter-Lounge » pour une brève discussion ; il apparaît comme un havre de calme aux côtés d’Eggert, ce stratège débordant d’énergie qui, selon ses collègues, « passe sans problème ses journées à téléphoner à 20, 30 personnes par jour », car cela lui convient mieux que les échanges incessants d’e-mails. Niedzballa tient de nombreux propos pertinents, mais il souligne surtout l’importance des « mandats à effet de levier » : « Si tu remportes le constructeur automobile X et que tu obtiens d’excellents résultats, le constructeur Y t’invite à travailler avec lui. » Il en va de même dans le secteur de l’assurance et dans le monde de la finance : les clients ne sont pas seulement une valeur « en soi », mais aussi des « tremplins ». Au sein du département Opérations, Niedzballa sera chargé de veiller à ce que la machine David+Martin soit bien huilée dès que l’on souhaite actionner ces leviers.

Même les collaborateurs de longue date se voient confier davantage de responsabilités : Thuy Hällmayer, membre de l'équipe depuis le tout début et fondéee depuis deux ans, s'occupe désormais, au niveau du groupe, des ressources humaines, des bureaux et des infrastructures. David, Martin, Mark et Thuy : c’est grâce à cette configuration que ce qui a fait le succès de David+Martin doit désormais être canalisé. La liberté promise, qui attire certains des meilleurs jeunes talents de la République fédérale, s’inscrit dans un cadre bien défini et n’est en aucun cas synonyme d’anarchie. « Si tu rejoins notre équipe », explique Martin Eggert, « nous attendons beaucoup de toi. Nous fixons des objectifs. Et ensuite, tu trouves ta propre voie pour les atteindre.» Lui et son cofondateur sont-ils de bons patrons ? «Si tu acceptes le fait que nous disons toujours la vérité tous les deux – oui !» Le faible taux de rotation du personnel semble le confirmer.

Encore un échec ?

Alors que nous nous enfonçons ensemble dans la soirée munichoise – les éclairs et le tonnerre ont cessé, il ne fait plus que bruiner légèrement –, une pensée me traverse l’esprit : je ne parviendrai sans doute pas, une fois de plus, à décrire cette agence comme il se doit. Ce mélange d’esprit d’initiative et de structure, de « laissez-faire » et de discipline, de créativité et de travail acharné, couronné par des fondateurs qui aiment toujours ce qu’ils font : il faudrait que je les observe plus longtemps. Mais : peu importe, sans doute, que quelqu’un note plus qu’un simple instantané de cette « troisième histoire ». Nous allons probablement tous la suivre.

m&k Kersti Kaljulaid, vous avez quitté votre poste de présidente de l'Estonie en 2021, mais vous ne vous êtes pas retirée dans la vie privée pour autant : Avec votre fondation, vous vous engagez pour la démocratie, la liberté des médias et l'égalité. Commençons par la démocratie : pourquoi ce terme doit-il être au centre de nos préoccupations en 2024 ?

Kersti Kaljulaid : Les raisons sont multiples, ce qui est déjà une raison en soi (rires). Il n'y a plus seulement une ou deux crises dont nous devons nous occuper, mais nous vivons ce que l'on appelle une permacrise, alimentée par de nombreux facteurs. Des élections ont lieu dans le monde entier et sont fortement menacées par l'ingérence russe - avec l'intelligence artificielle, les fake news et les deep fakes, l'opinion publique est rendue méfiante ; les gens ne savent plus en quoi croire. Nous, les Européens de l'Est, sommes habitués depuis longtemps à l'influence russe, nous connaissons le jeu, seuls les moyens sont nouveaux - mais entre-temps, d'autres États européens sont également conscients des dangers ; heureusement ! Je me souviens avoir lu un jour sur une bannière apposée sur le mur extérieur du ministère allemand de la Défense la phrase "La liberté allemande est également défendue sur Internet" et avoir pensé : "Oui, c'est tout à fait vrai" ! Seulement, cette prise de conscience intervient-elle encore à temps ? Espérons-le.

 

Lorsque j'ai parlé de la propagande russe avec la fondatrice du think tank Sasha Havlicek pour le dernier numéro de m&k, elle a déclaré que la conscience de la dangerosité de la propagande russe était bien présente, mais que les contre-mesures effectives faisaient défaut.

La meilleure méthode pour contrer la désinformation est de renforcer les médias établis qui font un travail sérieux. Si le public peut accéder à tout moment à des sources médiatiques publiques ou privées fiables dans la presse écrite, à la radio, à la télévision ou en ligne, il y a au moins plus de chances que de nombreuses personnes y puisent leurs informations - et non pas à d'autres sources douteuses. Je sais bien qu'il est devenu difficile de financer un journalisme sérieux ... mais cela ne doit pas être une raison pour affaiblir toujours plus le genre. Pour être honnête, je vois un "problème d'environnement" supplémentaire : il existe des applications ou des plateformes en ligne qui placent des informations approfondies juste à côté du journalisme de boulevard. Je suis toujours à la disposition des médias pour discuter, mais je ne veux pas que mes propres déclarations se retrouvent dans le contexte d'histoires de clickbait. C'est là que les lignes de démarcation doivent redevenir plus nettes ; il doit y avoir des médias qui disent : "C'est peut-être du lourd, mais vous devriez regarder ça" !

"Nous, les Européens de l'Est, sommes habitués depuis longtemps à l'influence russe, seuls les moyens sont nouveaux".

 

Vous avez mentionné plus tôt que les pays d'Europe de l'Est sont depuis longtemps exposés à des campagnes de désinformation russes - et qu'en Europe de l'Ouest, on a mis du temps à comprendre ce que signifie la désinformation systématique. A-t-il été difficile de sensibiliser vos collègues politiques à ce phénomène ?

En Estonie, au sein de la même génération, nous avons été confrontés à la propagande soviétique puis russe. J'ai grandi en sachant que tout ce qui était écrit dans les journaux était contrôlé par la machine de propagande soviétique - en tant que présidente estonienne, j'ai dû faire face au fait que des canaux prorusses, parfois ouverts, parfois dissimulés, des plateformes de médias sociaux et des robots sur Twitter faisaient de l'humour contre les institutions démocratiques. C'est pourquoi je dis aussi : je salue le fait que Google et Microsoft aient déclaré cette année, lors de la conférence de Munich sur la sécurité, vouloir agir plus fortement contre les fake news et les deep fakes - mais n'oublions pas qu'il ne s'agit que de symptômes modernes d'un problème ancien et grave. Il fallait aiguiser le regard des collègues d'Europe occidentale qui, de par leur origine et leur éducation, avaient une autre vision du monde - mais comme je l'ai dit, cela a plutôt bien fonctionné. D'ailleurs, il ne s'agit pas seulement pour les hommes et les femmes politiques d'intérioriser le danger que représente la Russie. Il s'agit aussi qu'ils fassent preuve d'une grande prudence dans leur propre utilisation des médias et dans la distribution des messages. Il peut être très tentant de répandre une rumeur sur les adversaires politiques avant même de savoir s'il existe une base pour cette rumeur. Mais ce faisant, on risque d'alimenter le discours en désinformations.

 

En tant qu'ex-chef d'État, vous préoccupez-vous en premier lieu des conflits dans l'espace numérique - ou voyez-vous également l'Estonie exposée à un danger physique, militaire ?

Le seul endroit sûr - j'entends par là un endroit conceptuel et non géographique - est actuellement l'OTAN. Elle garantit à ses membres une défense commune, et comme l'Estonie est membre de l'OTAN, nous ne craignons pas pour l'instant une agression ouverte de la part de la Russie. Mais Poutine a laissé entendre qu'il envisageait d'étendre et de diversifier ses tentatives d'intimidation, et nous devons être prêts à y faire face. Il tentera d'entraver nos efforts de progrès, de monter nos différents groupes de population les uns contre les autres ou de nous nuire d'une quelconque manière. Nous, Est:iniens, ne nous faisons pas d'illusions sur qui ou quoi il est. Autrefois, une rumeur persistante disait que Poutine était un maître stratège qui calculait à l'avance chacun de ses mouvements - et tous les mouvements possibles de ses interlocuteurs. Et bien, qu'a-t-il montré ? Il a bombardé des villes où vivent des personnes qu'il prétend vouloir protéger parce qu'elles sont "historiquement russes" - et a ainsi fait en sorte que pratiquement toute l'Ukraine se détourne de la Russie. Il a fait entrer à toute vitesse la Finlande et la Suède dans l'OTAN. Et il a encouragé l'approfondissement de l'intégration européenne. Tout cela va à l'encontre de ses objectifs, ce qui signifie soit qu'il est moins stratégique que prévu, soit qu'il y a un aspect irrationnel dans sa structure de personnalité. Et cela nous ramène au début de votre question : même si nous nous sentons en sécurité dans l'OTAN, nous avons augmenté nos dépenses de défense ; pas seulement à deux, mais à plus de trois pour cent de notre performance économique. Car ? nous ne pouvons jamais prédire exactement ce qui va se passer.

"Le seul endroit sûr ... conceptuellement, pas physiquement ... est actuellement l'OTAN".

 

Vous ne doutez jamais de la promesse d'assistance de l'OTAN ? Les médias discutent régulièrement de la question de savoir si les soldats étrangers "mourraient pour Narva" en cas d'urgence ...

Si l'OTAN rompt une seule fois ses promesses d'assistance, c'est la fin immédiate. Tous ceux qui s'engagent au sein de l'Alliance le savent. Je suis convaincu que les membres respecteraient leur devoir d'assistance.

 

Il est tout à fait passionnant pour moi que nous ayons cet entretien en Autriche - comme la Suisse, mon pays de résidence, la République se prononce en faveur de la neutralité politique et du non-alignement. Mais cela n'est possible pour les deux pays que parce qu'ils sont entourés de pays de l'OTAN, n'est-ce pas ?

C'est tout à fait exact. Vous savez, l'idée de neutralité provient - malheureusement - d'un mode de pensée idéaliste qui n'est plus d'actualité : "Nous ne nous en mêlons pas, mais on peut volontiers se rencontrer et négocier chez nous !" S'il vous plaît, on peut le faire si l'autre partie se montre prête à négocier. Mais la Russie a depuis longtemps franchi le Rubicon de la diplomatie. Et chaque voix - qu'elle vienne de Suisse, d'Autriche ou de certains groupes d'intérêts au sein des pays de l'OTAN - qui appelle à la retenue, qui exige que l'on parle encore une fois à Poutine, nous freine. Au final, seule la Russie en profite. Encore une fois, je le répète : Je suis heureux que le chancelier Scholz et le président Macron montrent désormais l'exemple. Mais pour nous, Est:in, cela n'a pas été assez rapide, et nous l'avons dit clairement (rires).

 

Vous êtes un pays relativement petit, mais énormément engagé dans le soutien à l'Ukraine. Dès le début.

Oui, parce que nous comprenons. Et parce que nous regardons. Pour vous donner un exemple, je me rends au moins deux fois par an en Ukraine depuis le début de la guerre et je me fais personnellement raconter la situation. C'est terrible de voir combien de personnes meurent parce que les autres États tardent à débloquer des aides. Combien de souffrances pourraient être évitées ! Le monde aurait pu être plus rapide ; il pourrait encore l'être davantage. Et puis, il y a le dynamisme, et à la fin, nous réussirons - comme à l'époque de la guerre froide. Il y a aussi du bon dans le fait d'avoir déjà vécu tout cela : la confiance que les forces de la liberté sont finalement plus fortes. Dans les années 1970, mon père était soldat de l'armée soviétique, enrôlé de force à Kaliningrad, et il observait les avions occidentaux qui patrouillaient aux frontières de l'URSS. La première conférence de Munich sur la sécurité, il y a 61 ans, a été organisée pour répondre à la menace de Moscou. Rien n'est nouveau, et nous savons comment cela s'est terminé la dernière fois pour ceux qui voulaient opprimer d'autres peuples. Poutine doit le sentir. Il ne doit pas penser une seule seconde qu'il peut mettre fin à la guerre en Ukraine à ses conditions. Nous ne devons pas le laisser faire.

"Les femmes victimes de violence domestique ne sont pas aidées si les politiciens se taisent".

 

J'aimerais encore parler de votre engagement social, présidente Kaljulaid. En effet, votre fondation ne s'engage pas seulement pour l'Ukraine, la démocratie et la liberté de la presse, mais aussi pour l'égalité des chances dans la société estonienne. Pourquoi cette thématique vous tient-elle tant à cœur ?

L'Estonie a connu une sorte de turbo-capitalisme au cours des trois dernières décennies - en raison de l'absence totale de capitalisme auparavant. Il n'en a bien sûr pas résulté automatiquement une économie sociale de marché, car nous avions trop peu de ressources et d'expérience dans la distribution de fonds publics pour cela. Pendant des décennies, cela avait été géré par d'autres instances. Nous avons d'abord dû apprendre comment atténuer les souffrances des plus faibles dans la société - comment soutenir les personnes qui ont des besoins particuliers ... nous n'étions pas encore très bons dans ce domaine, il faut bien le dire, au début des années 1990. Et même plus tard, lorsque je suis devenue présidente, j'ai remarqué qu'il y avait un besoin de rattrapage. Je voulais que nous ayons un discours collectif sur la manière dont les personnes handicapées peuvent se sentir membres à part entière de la population. Je voulais que nous commencions à lutter sérieusement contre la violence domestique - que nous donnions une plate-forme à la communauté LGBTQI+ - que nous défendions sans relâche l'égalité des droits pour les femmes. Comme je l'ai déjà dit, je voulais rendre les médias encore plus indépendants. Lorsque j'ai quitté mes fonctions en 2021, certaines des personnes et des organisations avec lesquelles j'avais travaillé sur tous ces sujets ont exprimé leurs regrets. J'ai donc dit : "Au lieu de simplement regretter que je ne sois plus présidente - pourquoi ne pas continuer ?" (rires) Et c'est ce que nous avons fait.

 

Les initiatives que vous financez via la fondation commencent déjà avec les enfants, n'est-ce pas ?

Oui, parce qu'ils sont - même si cela peut sembler être une phrase - l'avenir de notre société. Nous allons dans les écoles maternelles et expliquons ce que signifie "My body, my choice" ; ergo que personne n'a le droit de toucher ou même de blesser les enfants contre leur volonté - et qu'ils ont le droit de se défendre. Nous voulons que la génération montante d'Est:ines ait une image positive d'elle-même, que les enfants d'aujourd'hui refusent demain d'accepter des choses comme la violence domestique. Si vous faites maintenant un sondage parmi les femmes estoniennes adultes, 40 pour cent d'entre elles disent qu'elles ont déjà été maltraitées au moins une fois dans leur vie dans leur environnement domestique - cela doit cesser ! Mais nous expliquons aussi dans les jardins d'enfants et les écoles comment discuter ensemble sans se casser la tête (rires), comment exprimer des points de vue différents sans simplement couper court à la conversation en raison des différences. Parce que nous comprenons les dynamiques de politique intérieure qui pourraient se développer dans dix ou vingt ans. Pour moi, la politique d'éducation de la Suède est toujours une source d'inspiration - c'est le point de référence auquel nous nous référons.

 

J'aime cette approche : d'une part, que vous aidiez l'Ukraine, que vous récoltiez des fonds, que vous "éteigniez le feu" et que vous prépariez votre nation à d'éventuels conflits ; mais aussi que vous pensiez à moyen et long terme.

Tout est lié : En transmettant des valeurs à nos enfants, nous formons une génération capable de relever les défis de l'avenir. Une génération qui agit avec maturité, qui pense de manière autonome. Cela ne peut que renforcer la démocratie - tout comme la réduction des différences sociales.

 

Au début de notre conversation, nous avons parlé de la "permacrise" à laquelle nous sommes confrontés. Vous semblez - malgré tout - étonnamment optimiste et plein d'énergie. La situation mondiale ne vous rend-elle pas parfois frustrée et, oui, résignée ?

Si je prétendais ne jamais être frustré, ce serait un mensonge pur et simple. Bien sûr, je ne suis pas à l'abri des soucis, de la frustration, de la résignation occasionnelle. Mais j'ai toujours été quelqu'un qui aime appeler les problèmes par leur nom plutôt que de les tourner en rond. Cela m'aide. Et en tant que politicienne active, cela m'a parfois valu ... les gros titres des journaux.

 

Par exemple ?

Dans le premier discours que j'ai prononcé en tant que présidente à l'occasion de la fête de l'indépendance de l'Estonie, j'ai dit : "Aujourd'hui est un jour férié. Cela signifie que statistiquement, plus de femmes sont battues que d'habitude". Cela a piqué certaines personnes dans le public - mais c'est la vérité. Les femmes concernées ne sont pas aidées si les hommes politiques se taisent. Nous devons toujours parler des sujets difficiles lorsque nous savons que nous pouvons générer le plus d'attention possible. Mettons les cartes sur la table - et voyons ensuite ce que nous pouvons faire.

Votre tendance à l'action positive est-elle également influencée par la culture ?

Pour cela, vous devez vous remémorer l'histoire de ma génération : Lorsque l'Estonie a retrouvé son indépendance, le salaire médian était de 25 dollars américains par mois. Aujourd'hui, nous sommes à 1 800 dollars américains. Les gens se sont battus pour cela, petit à petit, et la politique les a aidés. Nous avons travaillé sans relâche pour être admis dans l'Union européenne ; pour entrer dans l'OTAN. Sans volonté absolue de changement, sans pragmatisme et sans persévérance, rien de tout cela n'aurait fonctionné. Je maintiens que nous avons dû apprendre certaines choses dans les années 1990 - mais je dirais en même temps que nous avons eu beaucoup de chance à l'époque, car les premiers dirigeants de l'Estonie libre ont tout de suite fait preuve du bon instinct sur les questions clés, comme celles de la sécurité nationale.

 

Nous avons maintenant parlé de démocratie, de propagande, de l'OTAN - et de diverses élections qui auront lieu en 2024. En novembre, Joe Biden et Donald Trump s'affronteront probablement à nouveau. Comment nous préparons-nous à l'éventualité que Trump remporte cette élection ?

Je pense qu'il est sage et juste que l'Europe réfléchisse davantage à sa propre défense et que des mesures concrètes soient prises pour renforcer les armées sur le continent. Mais en même temps, je ne suis pas connu pour voir en Donald Trump un grand risque pour la pérennité de l'OTAN - du moins si l'on prend son premier mandat comme indicateur. Certes, il a toujours souligné que certains pays devaient investir davantage dans leur protection, mais c'est aussi ce qu'a fait Barack Obama. Mais pour ce dernier, on n'a pas vraiment craint qu'il en tire des conséquences, disons-le ainsi. Trump a laissé ses collègues européens dans l'ignorance de ce qu'il allait faire. Mais dans les faits, il a été très cohérent en ce qui concerne la protection du flanc est de l'OTAN : il s'est rendu plusieurs fois en Pologne ; il a envisagé d'installer une base américaine permanente dans le pays. Son vice-président, Michael Pence, était très engagé dans le renforcement des relations des Etats-Unis avec l'Europe de l'Est. Trump et Poutine ont initié - consciemment ou non, de manière planifiée ou non - une nouvelle architecture de sécurité européenne.

 

Et a veillé à ce que l'Europe devienne moins dépendante du gaz russe.

C'est vrai. D'ailleurs, certains des objectifs de durabilité de l'UE sont liés à cela - on n'aurait probablement jamais poussé le développement des énergies renouvelables de cette manière si la situation en Ukraine ne s'était pas produite. La tragédie qu'entraîne la guerre - les morts inutiles - n'en est malheureusement pas affectée. Mais Poutine a également obtenu dans le domaine de l'énergie tout ce qu'il ne voulait pas obtenir. Un stratège magistral, en somme.

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Kersti Kaljulaid est une économiste et une femme politique estonienne. De 2016 à 2021, elle a été présidente de la République d'Estonie - le quatrième chef de gouvernement depuis l'indépendance de l'Estonie vis-à-vis de l'URSS et la première femme à occuper ce poste depuis la création de l'État en 1918. Aujourd'hui, elle s'engage avec sa President Kaljulaid Foundation pour divers thèmes sociaux et sociétaux - entre autres la liberté de la presse et d'opinion, la promotion de la démocratie et la politique de l'éducation.

 

Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 6-7/2024.

m&k : Je vais vous présenter, dans l'introduction de cet article, comme des représentants de l'ensemble de la chaîne de valeur dans les domaines du marketing et de la communication. Cela peut sembler un peu aride ; c'est pourquoi je voudrais d'abord vous demander : comment vous percevez-vous les uns les autres ?

Christoph Pietsch : Ouf (rires). Alors, d'un point de vue typologique ? Ou sur le plan humain ?

 

C'est à vous de choisir.

Même si, dans votre métaphore, je représente sans doute le « bout de la chaîne », puis-je peut-être commencer ? Je pense que si nous ne nous comprenions pas sur le plan humain, nous ne serions pas réunis ici aujourd’hui. J’ai une très grande estime pour ces deux collègues. D’un point de vue structurel, je travaille au sein d’un groupe d’agences ; une agence a une mission de conseil et, par conséquent, une mission économique. Nous voulons fournir un travail exceptionnel à nos client·e·s, mais nous devons également gagner de l’argent. Et comme nous avons besoin pour cela de la confiance des marques et des directeurs marketing, nous nous efforçons de la gagner. Mais nous nous efforçons également de gagner la confiance d’Oliver, qui peut formuler des recommandations lors des processus de sélection et qui aide ainsi à mettre en relation les bons partenaires. Voilà, pour commencer, les réalités concrètes de la situation.

« L'agence apporte quelque chose que l'on ne peut pas, ou que l'on peut difficilement, réaliser soi-même en tant qu'entreprise. »

Susan C. Schramm : En tant que directeur marketing, je ne me considère pas comme diamétralement opposé aux agences – j’ai moi-même travaillé dans le secteur des agences et je garde un très bon souvenir de cette période. Mais si vous me demandez quelle est la dynamique entre l’agence, le consultant en appel d’offres et le directeur marketing, je répondrais ceci : l’agence apporte quelque chose que l’entreprise ne peut pas réaliser seule, ou seulement avec beaucoup de difficulté. Un regard différent sur les choses, la remise en question des idées reçues… l’apport de nouvelles perspectives dans la discussion. Cela ne fonctionne toutefois que si les collaborateurs de l’agence sont réellement prêts à s’immerger en profondeur dans l’activité qu’ils accompagnent. Comment trouver quelqu’un qui en soit capable – et qui en ait envie ? Qui soit prêt à présenter plus que les trois cas types habituels ? Si le courant ne passe pas, on a beau mettre en place des plans et des stratégies aussi ambitieux et innovants soient-ils, la collaboration ne deviendra jamais un modèle de réussite. En cas de doute, j’appellerais donc Oliver pour lui demander : « Nous avons tel ou tel sujet. Qui nous correspondrait ? » Les agences sont nos partenaires de réflexion externes, et quelqu’un comme Oliver est la personne capable de faire le lien et de servir d’intermédiaire.

Oliver Klein : Tu soulèves là un point très important, Susan. L’idée – désolé, ça ne colle pas vraiment avec la structure de ton article (rires) – selon laquelle l’agence représente la « fin » du processus et le client, avec son défi, le « début »… ça me dérange. Quand le courant passe bien, c’est plutôt un cycle – ou un échange réciproque. Dans le meilleur des cas : une symbiose. À ma connaissance, il n’y a tout au plus qu’un ou deux services marketing performants dans les entreprises allemandes qui osent affirmer : « Non, on s’occupe de tout ça nous-mêmes, on n’a pas besoin d’aide extérieure. » En règle générale, du côté des entreprises, on recherche de temps à autre des personnes venues de l’extérieur qui, grâce à leur créativité, apportent un « plus » ; celles qui demandent : comment faire les choses différemment de ce qui a été fait jusqu’à présent, comment créer quelque chose de nouveau ? Mais justement : la symbiose ne fonctionne que si le courant passe parfaitement. Et comme le secteur des agences évolue à un rythme effréné, alors que la plupart des directeurs marketing ne participent pas à des appels d’offres tous les deux ou trois mois, on fait appel à moi. Je suis en contact quotidien avec le secteur, j’ose donner un avis éclairé : « Vous devriez faire passer un entretien à X ou Y – Z est génial, mais ne convient pas. » On peut m’appeler « conseiller en pitch », mais dans mon travail, je pense avant tout à la période qui suit le pitch… à la réussite de la collaboration, au succès de l’entreprise et de la marque.

 

Je suis tenté de m'écarter dès maintenant de mon script – parce que vous accordez tous une telle importance à la « chimie ». Qu'est-ce qui est le plus important pour une collaboration réussie avec les clients : l'image de marque de l'agence ou les personnes qui y travaillent ?

CP : Il se peut qu’on doive supprimer ça par la suite, mais je vais être tout à fait honnête : les agences, ce sont toujours des gens qui les font. Si Susan organise une présentation entre cinq grands réseaux, animée par Oliver, je peux très bien imaginer qu’elle lui dise à la fin : « Quelle était exactement la différence fondamentale entre le prestataire numéro un et le prestataire numéro deux ? » – car peut-être que les deux étaient excellents sur le plan technique. Cela ne remet absolument pas en cause le fait que nous nous battons tous avec acharnement pour développer des compétences uniques et que nous en possédons effectivement ; mais au final, Susan doit avant tout décider si les personnes avec lesquelles elle va travailler lui conviennent sur le plan personnel. Le principe suivant s’applique souvent : « Les bonnes choses sont faites par de bonnes personnes. » Je crois que le facteur humain est un élément différenciateur essentiel.

OK : Exactement. Dans le marketing interne des agences, on entend sans cesse des slogans qui vantent tel ou tel atout d’une agence – mais cela reste avant tout de la théorie. Dans la pratique, le facteur humain entre très vite en jeu, et c’est là que ça devient passionnant. Je viens de dire que je me fais tout à fait confiance pour porter un jugement, mais même pour moi, ce n’est pas toujours facile. Même si je pense connaître le marché mieux que n’importe quel responsable marketing. Je me pose par exemple la question suivante : « Nous avons ici une configuration au sein de l’infrastructure globale qui est telle ou telle – et puis nous avons la personne A ou la personne B qui vient s’y ajouter. » Lorsque le cadre et l’équipe s’harmonisent et qu’ils correspondent en plus très bien aux client·e·s potentiels·les, c’est le « sweet spot ».

SCS : J'ajouterais ceci : on sent bien si le courant passe, même « à distance ». Pendant la pandémie de Covid, nous avons organisé un pitch – une période déjà difficile pour tout le monde – et la première prise de contact s'est faite via les petites vignettes sur Teams. Nous n’avons échangé avec les agences qu’à distance, et pourtant, on sent bien s’il y a des frictions, pour le meilleur ou pour le pire, et on devine si cela vaut la peine de poursuivre ensemble ou s’il vaut mieux arrêter tout de suite.

OK : Et cela ne se traduit pas toujours parfaitement par des mots ou des systèmes d’évaluation ! Il faut aussi savoir dire non, et quand on nous demande alors de justifier notre décision, il est parfois très difficile d’expliquer précisément pourquoi. La présentation était bonne, tout allait bien, mais… il y a eu un petit accroc. Ce sont là les nuances subtiles de notre métier. C’est ce qui rend la tâche difficile, mais aussi incroyablement gratifiante quand ça marche.

« Comment faire autrement qu'auparavant, comment innover ? »

 

Nous venons non seulement de déconstruire ma métaphore initiale, mais aussi de nous faire une idée de la manière dont vous trois – et les rôles que vous occupez – vous positionnez dans le secteur du marketing et de la communication. Parlons donc maintenant de ce secteur. Quel est l«» état du marketing allemand » ?

Puis-je commencer directement par une thèse forte ?

 

Absolument.

Nous avons perdu cette légèreté… et nous en avons désespérément besoin à nouveau. Dans le secteur du marketing et de la communication, nous nous trouvons quelque part dans une phase de transition ; nous sommes enlisés parce que nous ne mettons plus en avant la valeur de ce que nous faisons – parce que nous ne soulignons plus avec enthousiasme, passion et plaisir ce dont nous sommes tous capables ! Je crois que le marketing, la communication, la publicité… sont des moteurs fondamentaux de la croissance économique. Mais ce n’est pas ainsi que nous nous percevons, ou du moins ce n’est pas ainsi que nous nous présentons. Au lieu de cela, nous nous plaignons, râlons, nous lamentons sur les modèles de rémunération ; nous râlons en disant que le marketing a du mal à s’imposer dans les entreprises, qu’il n’est qu’un « service de mise en œuvre d’images colorées » et que les PDG sont tous de méchants fanatiques des chiffres. De plus : nous déplorons que personne ne trouve plus de bons collaborateurs. Peut-être cette humeur dépressive est-elle aussi due à la situation politique, aux guerres, à la récession – mais : cela nous interdirait-il pour autant de regarder vers l’avenir ? Nous nous dépeignons bien, bien plus mal que nous ne le sommes en réalité. Nous sommes en train de nous enfoncer à force de parler. Voilà – c’était la passe décisive pour vous.

SCS : Je suis globalement d’accord. Quand j’ai fait mes débuts dans ce secteur – il y a ce qui me semble être des siècles (rires) –, le monde des agences et du marketing était en quelque sorte décontracté et – malheureusement, je ne trouve pas le mot allemand qui convient pour l’instant – « aspirational ». Tout le monde voulait en faire partie. Aujourd’hui, il y a comme… une sorte de lourdeur qui pèse sur tout ça. Bien sûr, nos missions sont devenues plus complexes, mais nous évoluons trop souvent dans des espaces de discussion qui, loin d’alléger cette complexité, ne font que la renforcer artificiellement. Est-ce vraiment nécessaire ? Si nous disons que nous voulons enthousiasmer nos publics cibles, ne devrions-nous pas nous-mêmes être enthousiasmés par ce que nous faisons et par la manière dont nous le faisons ? Pour les client·e·s, on fait apparaître un arc-en-ciel comme par magie, et pour nous-mêmes… on se complaît dans les nuances de gris. Même dans les conversations. Et cela pose problème à long terme.

 

Comment en est-on arrivé là ?

CP : Avant de répondre à cette question : vous avez posé des questions sur l«» état du marketing allemand «, mais vous évoluez vous-même depuis trop longtemps dans l’espace germanophone. Cela se remarque au fait même que vous posiez ce genre de questions. Car tout ce discours est avant tout une chose : » allemand ». Certes, les images généralisatrices d’une ambiance déprimante et de tons gris contiennent des éléments de vérité. Mais pourquoi ne pas faire preuve de discipline et nous tourner vers ce qui fonctionne bien ? Plus de confiance. Plus d’optimisme. Il y a des travaux fantastiques partout. Des protagonistes et des innovateurs progressistes. Des rebelles, bruyants ou discrets. On continue de créer une multitude d’agences. Il y a des entrepreneurs capables de raconter des histoires extraordinaires. Et de ça… on en parle trop peu.

 

En réalité, c'est la nature même du débat qui pose problème – et non la situation du secteur en soi ?

OK : Eh bien, si c'était le cas, vous auriez au moins autant de responsabilités que nous.

 

Mais notre magazine ne s'est implanté en Allemagne qu'il y a quelques mois, donc…

… c'est peut-être vrai, cher Monsieur Hapig, mais c'est désormais le rôle que vous devez assumer en tant que suppléant. Nous devons nous aussi jouer le rôle de suppléants pour certaines fonctions : tout simplement parce que nous sommes maintenant réunis ici. Je vous le dis en tant que « journaliste typique » : je pense que les médias de notre secteur ne cessent de nous dénigrer depuis des années, au lieu de mettre en avant les aspects positifs et les excellents résultats. Avec pour conséquence que les organes de presse présents en Allemagne depuis des décennies se sont désormais pratiquement condamnés à leur propre disparition. CP Oliver a raison sur un point : « nous » préférons lire la dépêche « L’agence X perd un client de longue date » plutôt que « L’agence Y remporte un contrat important » – et je trouve cela terrible. Tout comme cette éternelle autocritique. Celle-ci se manifeste lorsque nous menons tous les quatre mois des « débats sur notre raison d’être » ou que nous nous sentons offensés lorsque nos clients ne nous rémunèrent pas comme nous le souhaiterions. Encore une fois : « Les bonnes choses sont faites par des gens compétents. » Et ceux-ci peuvent s’attendre à un bon prix. Surtout, on a partout besoin de personnes qui ont des idées et le sens de la communication. Et voilà que je commence déjà à me justifier… Je m’arrête là. (rires).

SCS : Mais le secteur lui-même y est pour quelque chose. Il s'agit sans aucun doute d'un environnement concurrentiel difficile, et certaines agences ainsi que certains dirigeants d'agences ont une manière d'agir sur le marché que l'on peut qualifier d'impressionnante et d'exemplaire. Néanmoins, je dirais ceci : une attitude plus respectueuse et plus valorisante les uns envers les autres ne nuirait certainement pas à la réputation générale du secteur.

CP : Tu trouves ? Je trouve qu'il règne un esprit sportif sain parmi les joueurs et joueuses du marché. Bien sûr, il y a parfois un tacle glissé ou un carton jaune, mais dans l'ensemble, c'est de l'ambition saine. Ce serait grave si ce n'était pas le cas.

OK : Bon, Christoph, c’est vrai qu’il y a une concurrence acharnée. Quand j’entends parfois les rumeurs que me rapportent les dirigeants d’agences à propos de leurs collègues… je me demande : est-ce que ça peut être vrai, ou est-ce qu’ils cherchent juste à semer la zizanie ? J’ai lu récemment qu’il y avait 30 000 agences en Allemagne – environ 10 000 en Autriche et en Suisse chacune –, ce qui fait 50 000 agences rien que dans la région DACH ! Il est évident que certains y jouent des coudes et qu’il y a des luttes pour s’approprier des niches.

CP : Je ne prétends pas que je ne m'énerve pas quand on perd un appel d'offres, voire un client. Parfois, on s'énerve même beaucoup – mais cela montre aussi que l'on s'investit avec passion dans ce que l'on fait. Nous ne sommes tout simplement pas indifférents à ce qui se passe. Mais je dois être capable de regarder dans les yeux ceux qui ont gagné et de les féliciter comme il se doit. Comme sur un terrain de foot.

OK : Sur un terrain de foot, en revanche, tu vois le match ! Dans le cadre des présentations, en tant qu'agence, tu ne vois souvent que ta propre prestation et le résultat, tu te crois génial… et en cas d'échec, tu te demandes : « Comment cela a-t-il pu arriver ? » Y a-t-il eu des intrigues ? Des accords secrets autour de cinq bouteilles de champagne dans un restaurant ? Tu connais les histoires qui circulent – et tu sais que la jalousie est un sujet qui préoccupe le secteur.

SCS : … et n’est-ce pas justement cela qui empêche les agences de s’unir pour cultiver un discours positif ? De travailler ensemble pour pouvoir à nouveau parler de leur métier avec fierté et assurance ?

CP : La fierté, c'est déjà bien. Et peut-être faut-il même… de la jalousie ? Je trouverais formidable que les talents soient envieux de ce que nous avons la chance de faire au quotidien. Et que nous reconnaissions volontiers, même avec une pointe d’envie, lorsque nos concurrents ont réalisé un excellent travail. Cela devrait nous encourager à faire encore mieux la prochaine fois. C’est ainsi que naît un nouvel attrait.

 

Nous avons donc besoin d’un discours positif et optimiste – et les nouveaux médias spécialisés peuvent volontiers être mis à contribution à cet égard ; je ne peux pas m’engager au nom de mes collègues déjà bien établis (rires). Mais il nous faut encore plus que cela, n’est-ce pas ?

OK : Oui. Du courage ! Nous avons besoin de courage. Nous avons besoin de directeurs marketing qui occupent une position forte au sein de leur entreprise, qui – et c’était, je crois, votre métaphore lors de notre entretien préalable – ne se contentent pas de s’inquiéter du financement de leur maison jumelée et de devoir rester à l’écart des réunions du directoire, mais qui disent : « Nous prenons les devants, nous exigeons du courage de la part de nos PDG – et nous chargeons nos agences de proposer des idées audacieuses. » Plus on exige de courage, plus il y en a. Je trouve cela tellement déconcertant quand des directeurs marketing me racontent qu’ils sont fiers d’avoir « fait baisser » le budget de leur agence d’un montant important – le plus souvent avec l’aide du service des achats. Mais alors, qu’attendent-ils (rires) ? Que l’agence saute de joie et redouble d’efforts ? Je souhaite voir des directeurs marketing qui s’opposent à cette frénésie d’économies et qui disent : « Je n’ai pas besoin de moins de moyens, j’ai besoin de plus d’argent, car nous générons de nouvelles affaires, nous générons du succès, nous faisons progresser l’entreprise ! » Une campagne est toujours un investissement ; un pari sur l’avenir. Je souhaite que l’on parie à nouveau – de manière éclairée, réfléchie et sérieuse.

SCS : (rires) Et je tiens à souligner que je ne fais pression sur personne par le biais des achats. À ce sujet, je n’ai d’ailleurs – soit dit en passant – aucun service des achats. OK, oui, et c’est pour ça que tu es un modèle, à bien des égards. Ça aurait d’ailleurs été mon deuxième point. Nous avons un besoin urgent de nouveaux modèles – dans tous les domaines du secteur. Je veux dire, Susan, tu es assise ici en tant que « CMO of the Year », un titre que tu as amplement mérité – ce genre de reconnaissance devrait exister bien plus souvent. Plus de prix, plus de distinctions, plus de célébrations, non pas parce que nous voulons nous aduler et nous féliciter mutuellement… mais pour que les jeunes talents se disent : « C’est ce que je veux aussi. » Je suis tout à fait d’accord avec toi, Christoph. Cet attrait… ça ne naît que comme ça. SCS : Pouvons-nous revenir brièvement sur la question du courage ? Je comprends tout à fait ton argument, Oliver, mais je me demande toujours : n’est-ce pas là une sorte d’exagération conceptuelle dont on n’aurait pas besoin ? Et que signifie « le courage » dans ce contexte ? Si, dans mon exemple concret, je dis : « Demain, on va peindre les chaises des halls en rouge, elles ne seront plus turquoise » – alors ce n’est pas courageux, c’est stupide ou – pour le dire plus élégamment – pas particulièrement intelligent (rires). Mon rôle en tant que directeur marketing est de mener à bien des projets, en accord avec l’ADN de la marque pour laquelle je travaille. Les nouvelles approches et les solutions non conventionnelles sont bénéfiques si je les adopte au bon moment et si je les utilise de manière stratégique ; sinon, elles nuisent à la marque. Pour moi, tout cela fait partie de ma mission – c’est une évidence. Je ne me sens pas «courageux», je suis cohérent. Si j’ai un souhait, c’est que nous nous rapprochions à nouveau des gens, que nous vivions de superbes moments avec les client·e·s, que nous leur offrions une valeur ajoutée. Le reste relève d’une philosophie qui m’intéresse sur le plan intellectuel, mais qui ne nous sortira pas de cette « phase intermédiaire » dont tu parles.

 

Nous pouvons remplacer le terme « courage » par celui d’« engagement » – un engagement qui vous semble peut-être aller de soi, Madame Schramm, mais que bon nombre de vos collègues ne manifestent pas dans la même mesure. Si l’on parvient à les inciter à le faire – et, par conséquent, à libérer les agences de leurs entraves –, arriverons-nous alors là où nous devons aller ?

CP : J'apprécie beaucoup ce qu'ont dit Susan et Oliver, en tout cas bien plus que les débats de politique intérieure évoqués tout à l'heure. Nous voulons changer la perception du secteur du marketing et de la communication, et ce, dans l’ensemble de l’économie et de la société. Sortir de notre bulle. Voilà un beau briefing. Sir John Hegarty dit que le « marketing » et les « agences » ont besoin d’une nouvelle image de marque, d’une nouvelle idée et d’une nouvelle identité. C’est tout à fait ça. Dans d’autres pays, l’importance culturelle de la publicité est d’ailleurs bien reconnue. Prenons l’exemple de nos amis britanniques : là-bas, tout le monde attend avec impatience le spot de Noël de John Lewis. C’est un véritable événement social quand il sort. Ou encore aux États-Unis, avec les spots publicitaires du Super Bowl, célébrés par des millions de personnes… Personne ne va aux toilettes ni ne va chercher du pop-corn, c’est du grand cinéma. En résumé : ce qui m’importe, c’est la portée culturelle de la communication. Nous devons la remettre en avant.

 

Dans toutes vos interventions, vous évoquez sans cesse la relève, ces talents que l’on souhaite susciter l’intérêt pour le marketing et le secteur des agences. Je me pose donc la question, avec un brin d’ironie : y a-t-il actuellement trop peu de jeunes collaborateurs de qualité chez vous tous ?

SCS : C'est vraiment une question de point de vue. Je trouve qu'il y a beaucoup de jeunes collaborateurs compétents et talentueux, mais il s'agit aussi de gérer les attentes et l'image du secteur. Si nous disons maintenant : « Attention, les modèles arrivent ! Le monde est peuplé de lauréats et de campagnes monumentales, alors devenez l’un ou créez au moins l’autre ! », c’est irréaliste et cela a plutôt un effet dissuasif. Il est également vrai que tout n’est pas toujours glamour et paillettes (rires), parfois, on passe des journées entières devant son ordinateur et il ne se passe… rien, du moins rien qui sorte du cadre du travail de bureau habituel. Et c’est tout à fait normal. Chaque métier comporte de nombreuses facettes, et c’est justement ce qui fait tout son attrait. Si je fais en quelque sorte la promesse aux jeunes talents que ça va sans cesse bouillonner et crépiter, le risque de frustration est élevé. Mais il existe peut-être un juste milieu : dire ce qui est également une réalité, à savoir que nous travaillons dans un secteur incroyablement vivant, passionnant et novateur. Nous sommes tenus de fournir des résultats, mais nous ne nous levons pas le matin uniquement pour augmenter le résultat trimestriel de 2,5 % supplémentaires, mais parce que nous avons une vision, une étoile polaire que nous suivons. Nous avons la chance d’échanger avec des personnes impressionnantes et passionnantes, et nous voyons assez rapidement les effets de notre travail. Et puis : nous avons la chance d’inspirer les autres. Quand on dit ça, n’est-ce pas déjà suffisant ? CP Mais ce qui est génial – et cela vaut encore plus pour les missions en agence que pour les carrières du côté des annonceurs –, c’est que si tu es assidu, tu progresses plus vite que dans d’autres secteurs. Et tu n’as pas besoin d’être un génie créatif hors pair : il existe tant de façons de donner l’impression d’être engagé. Si tu écoutes, si tu t’occupes des choses, si tu agis – on aurait dit autrefois que tu faisais un effort supplémentaire –, cela se remarque. Du côté des grands groupes, le fonctionnement est plus bureaucratique et hiérarchisé. Ceux qui ont de l’ambition et souhaitent parfois sauter un échelon trouveront leur place dans le secteur des agences. Je conseille d’ailleurs à tout le monde de travailler quelques années dans une agence. Une femme très avisée, qui était à l’époque formatrice et qui est aujourd’hui cliente, m’a dit un jour : « Ceux qui ont fait leurs armes en agence sont bien rodés. Ils sont résistants et sereins face aux crises. Plus rien ne te fait sursauter. Pas même une présentation devant le directoire le lendemain. »

OK : J’aimerais faire le lien entre ces deux affirmations : tant dans le marketing des entreprises que dans celui des agences, on a, comme le dit si bien Christoph, la chance de faire « de belles choses avec des gens formidables ». Il faut un objectif – Susan appelait cela une « étoile polaire » – et c’est ainsi qu’on finit par trouver ces personnes formidables. Peu importe qu’on parle de chefs de tribu ou d’Indiens. En fin de compte, nous avons besoin de personnes qui « veulent faire bouger les choses ». Qui souhaitent laisser une empreinte après avoir occupé quatre ou cinq postes importants de directeur marketing ; qui veulent fonder une agence ou faire décoller une start-up dans ce domaine. Qui, au moins, sont heureux chaque matin d’ouvrir leur ordinateur portable. Ce ne sont pas forcément tous des excentriques, ils ne doivent pas non plus rafler tous les prix, d’accord : le « quotidien » est important. Mais si nous considérons les spécialistes du marketing comme des responsables de l’innovation, alors il nous faut une pincée de « plus » ; alors nous avons besoin, à chaque poste, d’une joie de créer et, au minimum, des bonnes mesures pour aller ce petit pas de plus qui fait toute la différence. Et c’est là que tu as bien plus d’opportunités dans notre secteur qu’ailleurs – tu peux alors vraiment mettre les gaz, aujourd’hui comme demain – et c’est le message sur lequel nous devrions nous concentrer.

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Susan C. Schramm Elle est directrice marketing (CMO) du groupe Motel One. Diplômée en gestion d'entreprise, elle a auparavant occupé, entre autres, des postes de direction dans le domaine du marketing chez McDonald's et au sein d'agences de renom. En 2020, elle a été élue « CMO of the Year » en Allemagne.

Oliver Klein Il est le fondateur et propriétaire de Cherrypicker, le premier cabinet de conseil en marketing spécialisé dans les processus de sélection et de pilotage des agences en Allemagne. Depuis 2001, il aide, avec son équipe, des entreprises et des institutions à améliorer l'efficacité de leur communication grâce à la collaboration avec des agences. Il est également à l'origine du célèbre prix du secteur « The Best Agency ».

Christoph Pietsch est directeur de la croissance (Chief Growth Officer) de Publicis Groupe DACH. Auparavant, il a notamment occupé le poste de directeur marketing (CMO) chez DDB et divers postes de direction chez GREY Germany. Pietsch est l'une des rares personnalités du secteur mondial du marketing et de la communication à avoir été admise au sein du cercle des « Young Global Leaders » du Forum économique mondial (WEF).

 

Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 6-7/2024.

m&k Christian Rätsch, Boris Terwey, nous nous retrouvons ici à Düsseldorf à un moment particulier : vous venez de réorganiser le groupe BBDO Germany sous le nom de TEAMBBDO, vous avez lancé une restructuration et vous avez fait du slogan « Neue Nähe » votre cheval de bataille. Pourquoi ?

Christian Rätsch : J'aimerais m'étendre un peu sur ce sujet. Nous avons longuement réfléchi à l'impact des évolutions et des tendances récentes sur les marques, les entreprises, les agences et l'ensemble du domaine de la communication. Permettez-moi de vous l’expliquer clairement à l’aide d’un exemple : vous savez peut-être que l’un des termes les plus utilisés en Allemagne ces dernières années était « aliénation ». Quel effet cela a-t-il sur nous lorsque l’on parle constamment d’aliénation ? Qu’est-ce que cela signifie pour notre travail ? Pour le découvrir, nous avons disséqué ce concept dans le cadre d’une étude à grande échelle ; nous avons appris que l’aliénation est souvent, d’une part, un « éloignement de », une « volonté de ne plus faire partie de tout ». Les gens resserrent leur cercle, la loyauté au-delà du bon sens et contre ses propres sentiments a disparu. Nous n’achetons plus tous les produits soi-disant tendance, nous n’allons plus à toutes les soirées. Nous sommes devenus plus sélectifs. Dans notre domaine en particulier, l’aliénation signifie également que le fossé entre les personnes et les marques s’est creusé. Les agences ne sont pas tout à fait innocentes à cet égard, mais les entreprises ont elles aussi pris certaines mauvaises décisions « aliénantes ».

 

Pourriez-vous me donner un exemple ?

Prenons l’exemple d’une banque qui présente fièrement une « super-application » permettant d’effectuer toutes ses opérations en ligne – et qui, parallèlement, ferme une partie importante de ses agences. Qui est le plus touché par cette dernière mesure ? Les clients les moins à l’aise avec le numérique : les personnes âgées de 55 ans et plus. Or, ce sont justement eux qui, statistiquement, possèdent les dépôts les plus élevés et les patrimoines les plus importants. Comment réagissent-ils lorsque « leur banque » agit de la sorte ? Par un sentiment d’aliénation, par la distance. Regardez : 60 % des personnes interrogées dans le cadre de l’étude que nous avons menée ont déclaré qu’elles « ne croyaient plus aux marques ». C’est dramatique quand on pense aux implications que cela a sur l’activité dans son ensemble. Le principe – la promesse – d’une « nouvelle proximité » doit donc être double : d’une part, permettre à nos client·e·s de continuer à faire partie des cercles personnels de plus en plus restreints, et d’autre part, lutter contre le scepticisme, l’indifférence et la perte de crédibilité des marques – oui, viser un renversement de tendance.

« 60 % des personnes que nous avons interrogées ont déclaré qu'elles ‹ne croyaient plus aux marques›. »

 

Et pour cela, vous avez besoin de nouvelles structures de groupe ?

Tout à fait. Elles sont indispensables pour pouvoir tenir la double promesse qui découle de notre philosophie. Nous ne nous restructurons pas parce qu’un membre du conseil d’administration s’est lassé et a voulu rebattre les cartes (rires), mais parce que nous avons longuement débattu en interne – nous considérons toutefois que les mesures que nous avons prises et que nous continuons de prendre sont, dans le bon sens du terme, sans alternative. La « nouvelle proximité » nous oblige à pouvoir fournir à tout moment la prestation adéquate à nos clients, afin qu’ils puissent offrir à leurs clients finaux des expériences parfaites en temps réel. Pour cela, le groupe a dû se souder beaucoup plus étroitement ; pour cela, nous avons besoin d’un TEAMBBDO, au sens le plus littéral du terme. Nos concurrents mettent en avant le « Power of One », nous canalisons le « Power of Many » au sein d’un processus fluide.

 

Ça a l'air passionnant, mais – mea culpa – je ne comprends pas encore très bien ce que cela signifie concrètement.

Boris Terwey : Lorsque des réseaux affirment proposer à leurs clients des services couvrant l’ensemble du spectre de la communication, cela signifie généralement : « Nous regroupons sous notre égide un certain nombre d’agences (X), chacune disposant de compétences spécifiques, et nous les mobilisons selon un principe modulaire. » Au final, bien sûr, toutes les agences du groupe ont leurs propres dirigeants, leurs propres processus et émettent leurs propres factures. Avec TEAMBBDO, nous adoptons deux approches fondamentalement différentes : nous mettons en place une infrastructure horizontale qui gère la comptabilité, les processus et les ressources pour l’ensemble des agences. Et nous nous libérons de cette contrainte que nous nous sommes nous-mêmes imposée, selon laquelle la collaboration s’effectue principalement au sein des agences, mais beaucoup moins entre elles. Pour les projets TEAMBBDO – c’est-à-dire chaque fois que les compétences de plusieurs de nos agences sont nécessaires simultanément –, nous créons à chaque fois une nouvelle équipe. Il n’y a là aucun dogme quant à la répartition des rôles. Si le responsable créatif de l’agence numérique Interone est la personne idéale pour un poste, il ou elle travaille alors au sein d’une équipe intégrée avec, par exemple, un responsable client issu de l’agence de publicité. Et bien sûr, cela fonctionne également dans l’autre sens. On pourrait dire : nous ne nous contentons pas d’additionner des agences, nous les intégrons dans des structures de projet. Et ce, dans les faits, pas seulement en paroles. CR L’équipe est, dans chaque situation, exactement telle que la mission l’exige – et non telle qu’elle correspondrait à une structure de réseau classique. La « nouvelle proximité » exige d’être tellement en lien avec les client·e·s que l’on adapte l’organisation de manière agile à leurs besoins… et non pas de les plier aux règles de l’organisation. Une « orientation client » totale, mais avec une fierté professionnelle plutôt qu’une soumission – car, il faut le dire, notre secteur dans son ensemble est devenu trop docile. Nous nous sommes usés, nous nous sommes laissés user. Je souhaite que nous considérions les client·e·s comme des mandant·e·s et que nous les conseillions en nous appuyant sur la confiance en nos propres compétences. Tout comme le font les juristes avec leurs mandant·e·s. Ils s’engagent à faire de leur mieux pour ceux qui leur font confiance, mais ils ne laissent pas pour autant leurs mandants se présenter au tribunal avec leur propre interprétation du Code pénal (rires). Ils disent : « Nous savons ce qu’il faut faire. » C’est ce que je souhaite également pour nous.

« Vous savez peut-être que l'un des termes les plus utilisés en Allemagne ces dernières années était » aliénation ». »

 

Lors de notre entretien préliminaire, vous avez tous les deux clairement indiqué que je pouvais vous poser des questions non seulement sur le résultat, mais aussi sur le parcours qui vous a menés à TEAMBBDO. Vous avez laissé entendre que ce parcours n’avait pas été facile. J’aimerais approfondir ce sujet. Pouvez-vous me parler de ce processus ?.

CR : Lorsque j’ai pris mes fonctions il y a environ un an, les agences du réseau affichaient des résultats mitigés. BBDO pour la publicité, Batten & Company pour le conseil, Interone pour le numérique et le Peter Schmidt Group pour le design… Je veux dire, rien que cette dernière a connu une croissance annuelle moyenne de 15 % ! Boris, toi aussi, tu as présenté d’excellents résultats avec Interone. Et puis arrive quelqu’un comme moi qui se met aussitôt à parler de cohésion, de famille, de collaboration. Il faut voir les choses de manière réaliste, du point de vue des dirigeants de chaque agence, qui ont accompli de grandes choses à titre individuel : Attendaient-ils quelqu’un comme moi ? Et craignent-ils peut-être que j’abuse de leurs atouts pour compenser des lacunes dans d’autres domaines et que je déguise le tout en « communauté » ? Aujourd’hui, je comprends très bien pourquoi nous avons dû nous lancer dans une réflexion sérieuse ensemble. Au début, j’avais toutefois sous-estimé l’ampleur de la résistance que je rencontrerais lors de la planification et de la mise en œuvre de la synthèse TEAMBBDO, je dois vous l’avouer en toute honnêteté. BT Je vais volontiers vous exposer mon point de vue – en toute franchise. Lorsque Christian nous a présenté sa vision, j’ai d’abord eu une impulsion… comment formuler cela ? J’ai eu une impulsion que les personnes travaillant dans les agences numériques peuvent certainement comprendre. Je me suis dit : « Super, maintenant on va forcer Interone à un mariage forcé avec les gens de BBDO, et on va devoir créer des bannières et peaufiner les visuels, mais aucun d’entre eux ne nous prendra vraiment au sérieux. » C’est d’ailleurs ce que j’ai dit. CR (rit) Très clairement. BT Très clairement. Il y a eu une ou deux situations où nous nous sommes retrouvés face à face, le visage rouge de colère. Mais cela tient sans doute aussi au fait que nous fonctionnons de manière fondamentalement différente – et que la confiance mutuelle doit toujours d’abord s’instaurer.

 

En quoi votre fonctionnement est-il différent ?

BT : Nous croyons tous les deux à la cohésion, nous croyons aujourd’hui tout autant l’un que l’autre en TEAMBBDO, avec un engagement total. Mais Christian est un visionnaire qui – je pense que je dois l’exprimer par une métaphore : si les visions de Christian se manifestaient sous forme de médias, ce seraient sans doute toujours des films. Il est incroyablement doué pour susciter des émotions, pour faire naître des images. Il est convaincu que la force d’une idée peut être si inspirante qu’elle en vient à transformer la réalité. Quand il est devenu le nouveau PDG du groupe, je me suis demandé : « Ouf, est-ce que c’est le genre de personne capable de mettre en place un système – ou bien raconte-t-il une histoire qui reste coincée dans des présentations PowerPoint, mais qui ne se concrétise jamais ? » Dans ma vie professionnelle, j’opte en effet plutôt pour l’approche inverse : je travaille moins avec des visions qu’avec des modèles concrets et tangibles. Quand je fais quelque chose, je le fais de telle sorte que tout le monde puisse immédiatement comprendre logiquement : « Ça doit être comme ça, il n’y a pas d’autre solution. » Chez moi, une idée ne se concrétise pas dans un film, mais le plus souvent sous forme de cases et de processus sur un tableau blanc. Mais la logique sans émotions n’est pas toujours attrayante ni enthousiasmante. Tout le monde ne partage pas mon penchant pour une rationalité forte, elle ne séduit pas tous mes collègues. Mais en même temps, cette structure et cette rationalité sont indispensables pour transformer une vision présentée dans un PowerPoint en une nouvelle réalité. Et c’est précisément pour cela qu’il est bon de constater, après un an : nous sommes très différents, mais nous nous complétons à la perfection. CR Je viens justement d’aborder ce sujet : lorsque vous avez d’excellents dirigeants qui rendent compte chaque trimestre des finances du groupe et font le point avec le PDG du groupe tous les quelques mois, lorsque vous êtes habitué à un tel mode de fonctionnement, il y a toujours cette crainte que quelque chose leur soit «enlevé» si l’on mise davantage sur les synergies. J’ai dit tout à l’heure que j’avais été surpris par les résistances initiales ; mais ce n’était pas parce que je ne comprenais pas la psychologie du leadership et de l’entrepreneuriat. C’était plutôt parce que je n’avais jamais, même de loin, envisagé d’utiliser quelqu’un pour combler un vide, ni parce que le respect des réalisations individuelles m’aurait fait défaut. J’étais tout simplement convaincu : dans une holding comme TEAMBBDO, il est impératif que toutes les agences travaillent d’égal à égal, qu’elles échangent, que l’intérêt de l’une soit toujours celui de toutes – et vice versa. C’est la seule façon de croître dans le contexte actuel du marché : en résolvant mieux que les autres prestataires les problèmes des client·e·s existants et potentiels. Et ce n’est qu’avec une approche d’équipe que nous y parviendrons.

« Nous ne nous contentons pas de regrouper des agences, nous les intégrons dans des structures de projet. »

 

J'apprécie beaucoup que vous parliez ouvertement des frictions et des conflits – car on entend souvent dire que tout s'est passé en toute harmonie, que toutes les parties prenantes auraient immédiatement adhéré avec enthousiasme aux projets du PDG. Mais les « difficultés liées à la croissance » sont tout à fait normales ; il ne faut donc pas les passer sous silence.

CR : Avec le recul, je suis content que ces idées n’aient pas été approuvées sans discussion, mais qu’elles aient été soumises à un examen rigoureux. Au final, cela n’a fait que les améliorer. Il m’arrive aussi de me laisser emporter par de belles histoires, et il peut alors arriver qu’on pense pouvoir résoudre des problèmes qui, à y regarder de plus près, s’avèrent être d’énormes complications. Dans ce cas précis, j’ai été épargné grâce aux critiques constructives de mes collègues (rires). BT Et c’est agréable de voir comment le processus évolue : on ressent d’abord un certain scepticisme, qui cède la place à l’intérêt, puis à la passion. C’est aussi une source de croissance personnelle, si vous voulez mon avis.

 

TEAMBBDO est un projet qui n'est pas encore entièrement mis en œuvre. Vous avez changé de cap en pleine navigation, et maintenant – si j'en crois vos précédentes allusions –, vous devez mener à bien une réorganisation parallèlement à vos activités quotidiennes. Que reste-t-il à faire ?

À mon avis, TEAMBBDO a réussi son pari avec E.ON et sa nouvelle identité de marque. Mais le concept est nouveau, novateur, nous avons donc besoin d’autres cas concrets pour affiner certains aspects. Nous sommes en lice pour plusieurs grands contrats, et je suis plutôt optimiste à ce sujet – mais en interne, il reste bien sûr encore des choses à optimiser. BT L’équipe de direction et le concept sont en place, comme vous pouvez le constater immédiatement sur notre organigramme. Mais nous devons veiller à ce que le marché comprenne encore mieux notre mode de fonctionnement actuel – et nous devons intégrer tous les collaborateurs dans les nouvelles structures et nous assurer qu’ils incarnent dans la pratique l’esprit de TEAMBBDO et ce lien étroit. Les gens ne peuvent défendre et vendre que ce qu’ils comprennent ; nous devons donc identifier, à tous les niveaux, les collaborateurs de toutes les agences qui, au-delà de leur spécialisation, sont capables de fournir des conseils à un niveau plus général. Et qui, lorsque les questions deviennent plus pointues, savent immédiatement à qui s’adresser parmi les agences partenaires. Nous avons officiellement lancé TEAMBBDO début mai, en pleine effervescence – comme vous le dites –, et il reste encore beaucoup à faire. Notamment sur le plan technologique. Je me demande par exemple comment nous pourrions mettre en place une plateforme CRM qui nous indique immédiatement : « Le client X nous contacte. L’une des agences du groupe TEAM a déjà travaillé avec ses collaborateurs il y a cinq ans. Tirons parti de cette expérience et utilisons-la pour établir le contact. »

« Je considère que la séparation entre le marketing et la technologie, qui persiste encore dans de nombreuses entreprises, est fondamentalement erronée. »

 

Or, l’esprit d’équipe – si je comprends bien – exprime également une conviction implicite : celle que le marketing, que le succès de vos clients, ne peut plus se réduire à des silos isolés. Une campagne d’une excellente créativité ne suffit plus à elle seule, un travail de pionnier dans le domaine du numérique ne suffit plus à lui seul, le design ne suffit plus à lui seul. Il faut tout cela – peut-être à différents moments de la chronologie. Mais c’est la seule façon de mettre fin à l’éloignement entre les marques et les personnes. Est-ce que j’interprète bien cela – et les spécialistes du marketing l’ont-ils déjà suffisamment intégré ?

Si les responsables marketing concentrent leur travail sur un seul domaine – disons : la communication créative – et en négligent d’autres, ils ne peuvent pas réussir. Aujourd’hui plus que jamais, ils doivent se considérer comme des créateurs de valeur, des acteurs du marché, et chez TEAMBBDO, nous ne devons pas cesser de le souligner et de les soutenir dans cette démarche. Quand un directeur marketing s’exclame : « Oh, voilà la première ébauche de la stratégie de marque sur la table, on se lance tout de suite ! », nous devons peut-être le freiner un peu et lui dire : Nous devons également veiller à ce qu’il y ait des leviers pour faire évoluer les ventes, pour augmenter le chiffre d’affaires, pour cibler individuellement les marchés nationaux… Nous avons entendu tout à l’heure Boris dire que j’étais un adepte des visions (rires), mais cela ne signifie pas que je soutiendrais des idées à moitié mûries. Je sais par expérience qu’à la fin de l’année, on mesure toujours les KPI – et qu’en tant qu’agence, tout comme nos clients CMO, nous sommes évalués sur ces KPI. Je veux donc savoir d’emblée : quels sont les objectifs et comment allons-nous prouver que nous les avons atteints ? C’est ce que nous devons définir en dialogue avec les responsables marketing. BT Je considère également que la séparation entre le marketing et la technologie, qui persiste dans de nombreuses entreprises, est fondamentalement erronée. J’aimerais voir davantage de « nouvelle proximité » dans ce domaine. Les responsables marketing doivent posséder une compréhension approfondie des outils, des systèmes, bref, de la numérisation. S’ils ne le font pas, ils se retrouvent à la traîne. J’ai lu récemment qu’aux États-Unis, 70 % de toutes les décisions d’achat sont déjà considérées comme « influencées par le numérique ». 70 % ! À un moment ou à un autre, plus des deux tiers des consommateurs ont donc été en contact avec la publicité ciblée, la publicité programmatique, la publicité sur les réseaux sociaux… Si je suis directeur marketing et que je n’ai pas cela constamment à l’esprit, je vais bientôt perdre mon poste. Je ne veux pas que cela ressemble à de l’autopromotion, mais c’est aussi pour cela que nous avons créé TEAMBBDO. Nous savons que de nombreux éléments doivent encore mieux s’imbriquer les uns dans les autres pour que le marketing fonctionne de manière optimale. Et nous sommes en mesure de proposer tous ces éléments.

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Christian Rätsch Il est PDG du groupe allemand BBDO depuis avril 2023. Depuis mai 2024, celui-ci opère sous le nom de TEAMBBDO The Marketing Group et travaille, avec ses agences, pour de grands clients tels qu’Allianz, Beiersdorf, E.ON, Porsche, Meta, Lidl et Steiff. Avant de rejoindre BBDO, Christian Rätsch a contribué pendant de nombreuses années au succès des agences Publicis Leo Burnett et Saatchi & Saatchi en tant que PDG en Allemagne et a occupé divers postes de direction chez Deutsche Telekom.

Boris Terwey occupe depuis mai 2024 une double fonction au sein du groupe : il est le nouveau directeur des opérations (COO) de TEAMBBDO tout en conservant son poste de PDG de l'agence numérique Interone, qu'il a menée avec succès depuis 2020, avec des taux de croissance à deux chiffres, jusqu'au classement des 20 premiers prestataires numériques allemands. Interone travaille notamment pour des clients tels que BMW, Volkswagen Véhicules Utilitaires et de nombreux organismes publics. Auparavant, cet expert numérique de renom faisait partie de l'équipe de direction de Publicis Sapient pour l'Allemagne et la Suisse.

m&k : Jude Kelly, vous connaissez un grand succès à plusieurs niveaux. En tant que fondatrice du festival « Women of the World » (WoW) et de la Fondation WoW, mais aussi en tant que metteuse en scène. Vous avez été décorée par la reine pour vos services rendus aux arts et portez désormais le titre de Commandeur de l’Empire britannique. Avant d’aborder le festival WoW, parlons de votre passion pour le théâtre. Quand est-elle née ?

Jude Kelly : Très tôt. Avant même d’entrer à l’école, j’inventais sans cesse des pièces de théâtre dans la cour avec les enfants du voisinage. À 12 ans, je savais déjà que je voulais devenir metteuse en scène. C'était fou, car jusqu'alors, je n'avais encore jamais vu l'intérieur d'un théâtre. Mais je savais que je voulais raconter des histoires, toucher les gens et surtout : aider les comédiens et comédiennes à transmettre ces histoires avec émotion. La mise en scène, tout simplement. (rires).

« Ce fut une période difficile pour moi. Je savais ce que je voulais, mais, comme tout le monde, j'avais des doutes et j'étais vulnérable face aux influences extérieures. »

 

Sans avoir jamais vu l'intérieur d'un théâtre, c'est incroyable.

Les enfants ont une intuition très forte de ce qu’ils pourraient devenir et de qui ils pourraient être. Cette intuition peut être encouragée par la société, ou au contraire réprimée. Dans mon entourage, les gens secouaient la tête et me faisaient comprendre que les femmes ne devenaient pas réalisatrices, mais au mieux actrices, enfin… si elles étaient assez jolies.

 

Mais vous avez suivi votre plan, n'est-ce pas ?

Oui. J'ai étudié la mise en scène à l'université. Et j'ai réussi à m'imposer malgré toute la résistance de la société. La mise en scène, c'est une question de pouvoir, de leadership, de vision personnelle des choses. Personne ne voulait laisser cela à une femme. Ça a donc été une période difficile pour moi. Je savais ce que je voulais, mais, comme tout le monde, j’avais des doutes et j’étais vulnérable face aux influences extérieures. Mais ma famille m’a toujours soutenue. Et regardez où j’en suis aujourd’hui : 70 ans, une carrière couronnée de succès, curieuse et pleine d’énergie (rires).

 

Vous parlez du soutien de votre famille. Comment avez-vous grandi ?

J'ai grandi à Liverpool, où j'étais l'une des quatre filles de la famille. Mon père a joué un rôle important dans mon éducation. Lui-même issu d’une famille de 14 enfants, il avait huit sœurs. C’était le plus jeune et il avait été élevé par ses sœurs. Il a pu constater que les filles sont vifs d’esprit, intelligentes, drôles et fortes. Mais il a également vu ses sœurs prendre des décisions peu judicieuses en matière de choix de partenaire, ce qui les a finalement conduites à être fortement dominées et à devoir subir les mauvais comportements de leurs conjoints. Il voulait éviter cela à ses filles. C’est ainsi que nous avons été élevées pour devenir des femmes fortes et empathiques.

« Il faut impliquer les hommes. Sinon, il ne peut y avoir de relation d'égal à égal. »

 

Vous avez donc été influencé par un père avisé.

Exactement. Les pères jouent un rôle extrêmement important dans l'éducation, tant des garçons que des filles. Le soutien de mon père m'a donné beaucoup de confiance en moi. Il m'a donné le sentiment qu'il était possible de changer les choses.

 

Quel rôle votre mère a-t-elle joué ?

Mes parents menaient une vie de couple traditionnelle. Il allait travailler et elle restait à la maison. Nous, les filles, étions encouragées à faire des études universitaires et à exercer une activité professionnelle, ce qui n’avait pas été possible pour ma mère et sa sœur. Elle-même, cependant, était satisfaite de son rôle de mère et de femme au foyer. À l'époque, je trouvais cela frustrant et je remettais souvent ce rôle en question. Aujourd'hui, je me sens coupable. Elle nous a apporté tant de stabilité.

 

Vous avez aussi une fille…

Nous avons une relation formidable. C'est une poétesse reconnue qui mène une vie en toute autonomie avec sa femme. Dès l'âge de 13 ans, elle nous a dit qu'elle aimait les filles.

 

Comment avez-vous vécu cela en tant que parents ?

Ce n'était pas une surprise. Dès l'âge de 13 ans, c'était déjà une poétesse très engagée et très douée. J'avais toujours eu le sentiment qu'elle était homosexuelle. Quand elle nous l'a annoncé, nous nous sommes donc contentés de dire : « D'accord. » Mais nous avons admiré son courage, car faire son coming out à l’adolescence peut encore être délicat, surtout à l’école. Aujourd’hui, elle est elle-même mère, ce qui fait de moi une grand-mère.

 

Vous avez aussi un fils. En quoi sont-ils différents l'un de l'autre ?

Il a quatre ans de moins que Caroline. Très tôt, il s’est interrogé sur le fait de grandir au sein d’une famille où une femme et une mère s’engageait sérieusement non seulement dans sa carrière, mais aussi dans le débat sur les droits des femmes. Adolescent, il trouvait cela déroutant. Devait-il prendre part à la discussion ? Ou se rebeller ? Et cette question, que se posent les jeunes hommes, reste d'actualité. Nous n'avons pas encore vraiment trouvé le moyen de considérer l'égalité des sexes comme une question qui concerne tout le monde.

« Les témoignages partagés par les femmes lors du WoW-Festival encouragent d'autres femmes à mettre en lumière leur propre histoire. »

 

Était-ce l'une des raisons pour lesquelles vous avez fondé le festival « Women of the World » en 2010 ?

Eh bien, en 2010, la Journée internationale des femmes a fêté son centenaire au Royaume-Uni. De nombreux articles circulaient, affirmant que les femmes jouissaient désormais de l’égalité, et la question se posait de savoir si nous avions encore besoin du féminisme. J’ai remarqué que les femmes voulaient elles aussi le croire et disaient des choses comme : « Je ne suis pas féministe. » Mais ensuite, elles parlaient de tant de choses qui n’allaient pas, dans lesquelles elles ne se reconnaissaient pas, où elles se sentaient maltraitées et insuffisamment valorisées. Cela ne collait pas. Mais je sentais que les femmes ne voulaient pas être des victimes, ni être tristes. La tristesse ne recèle aucune énergie. La colère en recèle bien plus, et l’ambiance de fête encore bien, bien plus. Je voulais donc célébrer les femmes et leurs histoires. Tout ce qu’elles ont accompli. Dans cet espace d’optimisme, les femmes peuvent alors aussi parler de ce qu’il reste à faire. Et ce, avec tout le monde. Pas seulement avec les femmes : les hommes sont les bienvenus à tout moment. Il y a 14 ans, je n’aurais jamais imaginé que cela donnerait naissance à un festival célébré dans plus de 30 pays sur six continents.

 

Selon quels critères invitez-vous les femmes à participer aux tables rondes et aux interventions principales ?

Nous sélectionnons les invitées de manière à obtenir un formidable mélange de personnes de tous âges qui, en temps normal, ne se rencontreraient jamais. Des personnes qui ont des exigences, des personnes souvent rendues invisibles. Ce n’est pas une question de statut, mais d’histoires. Toutes ces histoires naissent d’expériences profondément enracinées et sincères. Et nous avons également clairement indiqué que nous souhaitons mettre en avant des femmes qui parlent d’elles-mêmes, et non des femmes qui s’expriment au nom d’autres femmes. Bien sûr, nous avons des expertes qui parlent de recherche, mais nous tenons absolument à ce que les femmes racontent elles-mêmes comment elles ont vécu les choses.

 

Comment percevez-vous cette distinction décernée par la reine ? Cela vous apporte-t-il de la force et de la visibilité pour les causes que vous défendez ?

Le fait que la reine mette en avant, à travers cette distinction, des thèmes tels que la ménopause, l'égalité des droits ou les violences sexuelles et domestiques revêt une certaine force. Cela confère également une certaine légitimité à la mise en œuvre de changements, et si des instances puissantes soutiennent cette démarche, tant mieux.

 

Les thèmes ont-ils évolué au bout de 14 ans ?

Non, les thèmes n'ont pas tellement changé. Mais ce qui a changé, c'est le courage d'en parler de manière plus nuancée et plus ouverte. C'est une bonne chose.

 

Les hommes sont expressément les bienvenus, viendront-ils ?

Il y a bien sûr moins d'hommes que de femmes aux festivals. Mais ils viennent, ils parlent, ils écoutent. C'est la seule façon d'établir véritablement des relations d'égal à égal.

 

Les hommes et les femmes peuvent donc tirer profit des rencontres WoW ?

Bien sûr, il y a tant à apprendre. Quand on y réfléchit, nous, les femmes, avons passé la majeure partie de notre vie à regarder des films et à lire des romans qui nous expliquent les hommes. Comment ils sont, comment ils fonctionnent. Nous en savons beaucoup sur les hommes. Les hommes n’ont pas eu cette chance : les femmes étaient et sont encore bien moins présentes dans la littérature et le cinéma. Et lorsqu’elles le sont, c’est le plus souvent à travers des clichés de féminité qui n’ont rien à voir avec la réalité. Les hommes n’ont pas assez d’expérience pour comprendre les femmes. Beaucoup d’hommes s’investissent énormément auprès de leurs filles, de leurs épouses et de leurs sœurs. Mais ils ne savent pas forcément comment décrypter les mécanismes de l’oppression, pas plus que nous d’ailleurs. C’est pourquoi il faut que les hommes et les femmes s’unissent pour déchiffrer ensemble ce code.

 

Quels sont les principaux enseignements que vous avez tirés après 14 ans passés sur WoW ?

Je pense que nous n’en sommes toujours pas arrivés au point où la société dans son ensemble se dit : « Depuis des milliers d’années, les hommes et les femmes ne sont pas égaux. Faisons quelque chose pour y remédier. Il s’agit d’une injustice systémique. Et nous voulons que la société change. » Pour provoquer des changements, il faut atteindre un point de basculement où la société dans son ensemble a le sentiment qu’il faut que quelque chose se passe. Et cela suppose que les hommes et les femmes souhaitent que cela se fasse ensemble, sinon cela n’arrivera jamais. Il faut que les hommes soient mis à contribution.

 

Mis à part les hommes, comment WoW valorise-t-il les femmes ?

Les récits des femmes les encouragent à mettre en lumière leur propre histoire. À les remettre en question. Par exemple, en matière de finances. Les femmes doivent prendre conscience et comprendre que, d’un point de vue historique, elles se sont retrouvées dans une situation où elles n’étaient pas vraiment autorisées à posséder de l’argent, car elles n’étaient pas vraiment autorisées à détenir le pouvoir. Et ainsi, à quelques exceptions près, elles ne participaient pas vraiment aux discussions sur l’argent, considéré comme une affaire d’hommes. Et cela s’est transmis de génération en génération. Cela les rend plus vulnérables, elles sont plus exposées aux risques financiers, elles sont, statistiquement parlant, plus pauvres. Et la pauvreté n’a rien de féminin. Mais vous savez, la féminité est un cliché très, très toxique. Qu’est-ce que la féminité ? C’est un point de vue, rien de plus.

 

Pensez-vous que l'art puisse avoir le pouvoir de changer ces perspectives ?

Je pense que l'art peut révéler des histoires qui touchent les gens et les poussent à agir. L'art a le pouvoir de faire bouger les choses, de mettre en lumière des clivages, de faire remonter à la surface des sentiments qui, dans la vie quotidienne, sont enfouis. Ou refoulés.

 

Sur quoi travaillez-vous en ce moment ?

Je viens de commencer à écrire un livre sur la vie des femmes dans le monde de l'art. Et sur ce que cela représente. J'ai beaucoup travaillé sur les personnages féminins chez Shakespeare, sur la manière dont ils sont représentés et sur les histoires qui se cachent derrière les pièces de Shakespeare.

« Ma carrière est couronnée de succès. Du coup, les gens pensent que ça a dû être très facile. Mais ça n'a pas été le cas. »

 

Avez-vous le sentiment d'être un modèle pour les jeunes femmes ?

Ma carrière est couronnée de succès. Du coup, les gens pensent que cela a dû être, d’une certaine manière, très facile. Mais ça ne l’a pas été et ça ne l’est toujours pas. Pour être un modèle, je souhaite montrer le chemin à parcourir, le combat qu’il faut mener pour être prise au sérieux en tant que mère et artiste. C’est compliqué et ce n’est en aucun cas un parcours linéaire vers le succès. Avec ce livre sur les femmes dans l’art, c’est comme si je terminais un puzzle.

 

Envisagez-vous l'avenir avec optimisme ?

Je suis toujours aussi passionné par les idées. Pas seulement les miennes, mais aussi celles des autres. Des domaines comme l’intelligence artificielle ont quelque chose de fascinant, y compris pour l’art. Je veux savoir et comprendre. Je veux rester dans le coup encore longtemps. Beaucoup de gens pensent peut-être que les 70 ans que j’ai déjà vécus signifient que je vais prendre ma retraite. Mais j’en suis loin. Ce que je trouve significatif, c’est que je dispose d’un bagage d’expérience et de sagesse. C’est fantastique. J’ai envie d’en tirer parti.

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Jude Kelly CBE est PDG et fondatrice du festival WoW. Elle a créé WoW afin de célébrer les réalisations des femmes et des jeunes filles et de lutter contre les inégalités entre les sexes à l'échelle mondiale. Tout a commencé en 2010 avec un festival de trois jours au Southbank Centre de Londres, où Jude a occupé le poste de directrice artistique pendant douze ans. Aujourd’hui, le festival se déroule dans 30 lieux répartis sur six continents. La metteuse en scène a dirigé plus de 200 productions théâtrales et d’opéra et a remporté deux Olivier Awards, un BASCA Gold Badge Award pour sa contribution à la musique, un Southbank Award pour l’opéra, ainsi qu’un RPO Award pour son festival « The Rest is Noise ». En 2013, elle a été désignée comme l’une des 100 femmes les plus influentes du Royaume-Uni, élue « femme créative de l’année 2014 » par le « Red Magazine » a été élue « Femme créative de l’année 2014 », a reçu en 2016 le First Woman Award pour le tourisme et les loisirs décerné par la CBI, et a été lauréate en 2017, pour la première fois, du Veuve Clicquot Woman of the Year Social Purpose Award.

Nous vivons une époque remarquable. Le 11 mai, Nemo, la première personne ouvertement non binaire de l'histoire, a remporté le concours Eurovision de la chanson ; l'hymne de la victoire, "The Code", anticipait ce que des millions d'Européens ont confirmé par leurs votes : "I broke the code (...). Je lui ai juste donné du temps, maintenant j'ai trouvé le paradis". Le triomphe de Nemo : un signe de progressisme, de progrès, de tolérance. Et je dis cela en tant que personne qui s'est jusqu'à présent délibérément soustraite au spectacle du Concours Eurovision de la chanson.

Le 9 juin a eu lieu un autre vote européen - l'élection du Parlement européen - qui a vu les forces de droite et d'extrême-droite remporter des victoires inquiétantes ; les fermetures de frontières, les expulsions, les populistes. Leur succès : un signe de conservatisme obscur, de régression, d'intolérance.

Une polarisation jusqu'à l'implosion ?

Des temps remarquables. Car - depuis la Suisse, certes, mais en tant qu'Européen convaincu - je ne peux m'empêcher de me demander comment ces "deux Europe" peuvent continuer à coexister sans que l'Union ne périsse de sa polarisation (vous pouvez également transposer la question aux États-Unis, avec des variables légèrement différentes dans l'équation). Il y a certes d'innombrables personnes qui applaudissent Nemo - mais apparemment un nombre similaire de personnes qui disent : "Nous ne reconnaissons pas la liberté d'autodétermination. Nous votons pour des partis qui luttent contre cela". Mais ceux qui contredisent les intolérants sont aussitôt déclarés intolérants eux-mêmes : "On a quand même le droit de dire ça, non ?" Non, on n'a pas le droit. La liberté d'expression s'arrête là où la liberté des autres est attaquée. Les porteurs de la bannière de l'intolérance ne revendiquent la liberté d'expression que jusqu'à ce qu'ils prennent en charge le discours - ensuite, c'est très vite fini ; les exemples historiques abondent.

En première ligne

C'est pourquoi nous devons prendre nos responsabilités dès maintenant. En tant qu'agences, nous sommes aux avant-postes du changement social. Nous ne faisons pas qu'accompagner les tendances, nous les créons aussi. Du moins si nous ne nous considérons pas seulement comme des auxiliaires, mais aussi comme des agents de nos clients. Si nous leur disons : "Quelque chose commence devant notre porte. Mais vous avez le pouvoir d'influer sur la manière dont cela se termine". Nous faisons ainsi une déclaration : celle que la publicité doit être politique. Cela peut susciter le rejet de certains collègues, mais je leur demande justement : qu'est-ce qui n'est pas politique aujourd'hui ? Contrairement aux journalistes, notre tâche n'est pas seulement de dire ce qui est, mais aussi ce qui doit être. Nous devons offrir une visibilité à tous - notamment à ceux qui sont considérés comme des "minorités" - dans nos activités. Nous devons concevoir des revendications et des campagnes inclusives ; démontrer à quel point la société est colorée et diversifiée jusqu'à ce que plus personne ne se demande pourquoi nous montrons des familles issues de l'immigration en train de faire un barbecue ou des couples homosexuels en train d'acheter une voiture. Sinon, la pluralité et l'ouverture ne seront bientôt plus qu'un souvenir - un souvenir d'époques remarquables.

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* Dr. Alexander Haldemann est CEO de Publicis Groupe Switzerland.

 

Cette chronique a été publiée pour la première fois dans l'édition papier de m&k 6-7/2024.

Markus Büchele ne pouvait pas refuser cette offre. Il venait tout juste de prendre ses fonctions de responsable marketing à l’université de Saint-Gall, afin de superviser des formations continues en parallèle de l’activité professionnelle, telles que le MBA « Business Engineering ». Peu de temps après, son nouvel employeur lui a proposé de participer lui-même à ce programme d’une durée d’un an. « Une formidable opportunité », s’est-il dit. Et bien qu’il venait tout juste de devenir père, il a accepté.

Originaire d’Autriche, il n’a pas regretté sa décision. Aux côtés d’autres participants d’âge mûr issus de divers secteurs, il a notamment appris comment fonctionne le travail agile ou comment adapter la communication d’entreprise à la nouvelle ère numérique. Pour cela, le groupe d’étude s’est même rendu à Singapour et dans la Silicon Valley. Les super-technologies telles que l’intelligence artificielle et l’automatisation y sont très en vogue, tout comme la manière dont elles bouleversent les modèles économiques. « Comme de nombreux secteurs se numérisent de plus en plus, les entreprises doivent agir vite et acquérir des connaissances pour se préparer à l’avenir », explique M. Büchele. Prenons l’exemple des entreprises de transport : si les camions deviennent bientôt autonomes, un transporteur employant quelques dizaines de chauffeurs devrait dès aujourd’hui réfléchir à la manière dont il pourrait alors organiser son entreprise.

« Suis-je prêt(e) à occuper ce poste à la tête de l'entreprise ? Qu'est-ce qui m'en a empêché jusqu'à présent ? »

Au cours de sa formation MBA, Büchele a lui-même commencé à mettre en place des logiciels intelligents au sein de son service marketing. « Cela m’aide à rendre notre communication bien plus efficace », se réjouit ce tout nouveau diplômé en ingénierie d’entreprise. Pour lui, il va de soi que ce sont les entreprises elles-mêmes qui en tirent le plus grand bénéfice lorsqu’elles offrent une formation continue à leurs collaborateurs. Il résume la raison principale en quelques mots : « Cela assure leur survie. »

Les dirigeants se montrent réticents

Il semble que la grande majorité des employeurs continue de fermer les yeux face à ce scénario. Selon l'association numérique Bitkom, rares sont jusqu'à présent les dirigeants qui permettent à leurs collaborateurs de se former en matière de développement durable et de numérisation. Selon cette étude, 44 % des salariés jugent les possibilités de formation continue proposées par leur entreprise dans ces domaines comme mauvaises, voire très mauvaises. Plus les thèmes sont spécifiques et innovants, plus les offres correspondantes font défaut ou sont mal communiquées. Or, il serait important d’offrir aux salariés un éventail aussi large que possible de qualifications supplémentaires et de les impliquer dans ce choix, estime Bitkom, qui s’appuie sur l«» Étude sur la formation continue 2023 » réalisée en collaboration avec HRpepper Management Consultants. À cette fin, 1 137 personnes occupant des postes avec ou sans responsabilité hiérarchique en Allemagne, et travaillant dans différents secteurs d’activité et branches, ont été interrogées entre mai et juillet derniers.

Faire preuve d'initiative

Anna Wacker, qui a travaillé de 2020 à 2022 au sein de la start-up spécialisée dans l’IA Westphalia Datalab à Munich, a alors pris les choses en main et cherché elle-même une solution. Ayant travaillé pendant de nombreuses années auparavant comme consultante sur des projets de science des données, elle souhaitait se préparer au mieux à son nouveau poste de directrice des opérations (COO). À ce titre, elle était responsable non seulement du développement de l’entreprise, mais aussi des ressources humaines – un domaine dans lequel elle n’avait encore acquis que peu d’expérience. « Je me suis fixé comme objectif de me plonger davantage dans ce sujet », souligne-t-elle.

« Il faut faire le point sur soi-même : qui suis-je ? De quoi ai-je besoin ? Où est-ce que je veux aller ? Que propose le marché ? »

Au cours de ses recherches, elle a découvert la formation continue « Développement organisationnel systémique » proposée par l’université Quadriga à Berlin. Les frais de cette formation de deux ans ont été pris en charge à 100 % par l’État. Chaque mois, Wacker suivait le programme pendant deux jours. « Ces études s’intégraient bien dans mon quotidien professionnel, mais elles exigeaient aussi une grande force de volonté », explique-t-elle. La récompense ne s’est pas fait attendre. « Grâce à cette formation, j’ai rapidement acquis les outils nécessaires pour piloter le développement des ressources humaines. » Pendant son passage chez Westphalia Datalab, elle a recruté 21 collaborateurs. Cette formation l’a aidée à sélectionner les bons talents.

Par ailleurs, Anna Wacker a posé les bases de la suite de sa carrière : en juillet 2022, elle a rejoint l’équipe de direction de l’Innovation Park AI (IPAI) à Heilbronn, qui se consacre à l’IA générative dans les domaines de la recherche, de l’économie et des institutions publiques. « J’ai appris à apprécier à leur juste valeur les avantages de la formation continue et je m’en sers depuis de manière ciblée, tant pour moi-même que pour mes collaborateurs. » Elle se consacre actuellement à la prochaine étape de sa carrière. Pour cela, elle a pris rendez-vous, là encore de sa propre initiative, pour un coaching professionnel. Après avoir occupé ces dernières années le poste de numéro deux derrière le PDG, elle souhaite désormais se demander : suis-je prête à occuper le poste de direction ? Qu’est-ce qui m’en a empêchée jusqu’à présent ?

Des options totalement nouvelles ?

Gabriele Euchner vous conseille également sur la suite de votre parcours professionnel, qu’il s’agisse de nouvelles opportunités ou même d’un tout nouveau départ dans un autre domaine. En tant que coach exécutive, conférencière et autrice d’ouvrages de conseil professionnel tels que « Zurück ins Spiel – Der Leitfaden zum Traumjob » (Retour dans la course – Le guide pour trouver l’emploi de vos rêves), elle aide les cadres de la région DACH ainsi qu’aux États-Unis à se développer grâce à leurs compétences. Parmi ses clients, certains se sentent toutefois dans une impasse. « De nombreux salariés sont épuisés par leur travail et souhaitent se réorienter », explique-t-elle. Pas à pas, elle élabore avec eux un parcours pour retrouver une vie professionnelle épanouissante. « Pour se remettre dans le bain après une perte d’emploi, une interruption de carrière ou un burn-out, je conseille tout d’abord de faire un travail d’introspection afin de réfléchir à soi-même : qui suis-je ? De quoi ai-je besoin ? Où est-ce que je veux aller ? Et qu’offre le marché du travail ? »

« Celui qui ne soutient pas ses collaborateurs risque de les voir partir. »

À partir de ces réflexions, elle élabore ensuite, en collaboration avec ses clients, un profil aussi unique que possible. Gabriele Euchner conseille de mettre en avant ce positionnement sur les plateformes professionnelles telles que LinkedIn et Xing – mais avec tact. « De nombreux CV ne sont que de simples listes de fonctions et se ressemblent tous », déplore-t-elle. En revanche, ceux qui présentent leurs parcours professionnels de manière bien réfléchie et mettent clairement en avant leurs points forts se rendent plus attractifs. « Chaque consultant en recrutement, chaque responsable des ressources humaines qui consulte un profil veut comprendre immédiatement ce qui caractérise précisément un cadre, comment il travaille et quels sont ses résultats », explique-t-elle. Les bons mots-clés dans le CV pour l’algorithme sont la clé de la visibilité sur le web. « Sinon, on ne vous trouve pas ou on passe à travers les mailles du filet dès le départ. » Grâce à LinkedIn et autres réseaux sociaux, il est ensuite possible de se constituer progressivement un réseau et de recueillir des références qui attestent de manière crédible de ses propres compétences.

Il faut bien faire un peu de rangement

Ce travail de mise au clair est indispensable pour trouver des formations continues adaptées qui favorisent l'évolution de carrière, recommande M. Euchner. Au lieu de se précipiter sur des qualifications supplémentaires à la mode telles que « Scrum Master », qui seront peut-être déjà dépassées demain ou qui ne serviront en rien à son propre positionnement professionnel, il est important de commencer par prendre conscience de ses propres compétences existantes. « Le développement personnel est également essentiel à la réussite professionnelle », explique l’experte en carrière.

Cela inclut également de solides compétences en communication, que ce soit pour un débutant ou un cadre supérieur. Markus Büchele s’en est rendu compte lors de sa formation à Saint-Gall : « La plupart des projets de transformation échouent à cause du facteur humain. » En impliquant ses collaborateurs, on peut les rallier à sa cause. « Les managers doivent informer régulièrement de les dernières évolutions, même lorsqu’il ne se passe rien de nouveau », explique ce diplômé en sciences de la communication.

Selon lui, de plus en plus d’entreprises prennent peu à peu conscience de la nécessité de soutenir leurs collaborateurs de manière ciblée. C’est également ce que suggère l«» Étude sur la formation continue 2023 « de Bitkom : pour suivre le rythme de la transformation technologique et y prendre part activement, l’étude considère la formation continue des collaborateurs comme un levier essentiel. Notamment parce que celle-ci contribue à de nombreux aspects de la fidélisation du personnel. Elle ne se contente pas de transmettre des connaissances, mais témoigne également d’une estime (87 %) et apporte un sentiment de sécurité (86 %). L’âge n’a ici aucune importance : pour un actif sur quatre de plus de 60 ans, cet aspect est même extrêmement important. Gabriele Euchner partage pleinement cet avis : » Quiconque néglige ses collaborateurs, notamment en ne favorisant pas leur évolution de carrière, risque de les voir se détourner de l’entreprise. »

Une foule en sueur, des superstars en vogue, des applaudissements tonitruants, des files d’attente interminables aux toilettes et au moins deux jours de gueule de bois : non, il ne s’agit pas ici de Wacken, de Nova Rock ou du Greenfield Festival. Mais d’un événement où tout tourne en réalité autour des affaires : l’OMR Festival, un salon dédié au marketing numérique et à la technologie. OMR signifie « Online Marketing Rockstars » et, comme son nom l’indique, il ne s’agit pas ici uniquement de formation continue ou de chiffres arides.

« Se reposer sur son statut de » champion caché » n'est plus une option pour de nombreuses entreprises. »

Cette année encore, l'OMR a récemment rassemblé le monde du marketing et du numérique à Hambourg pour deux jours de fête endiablée. Ici, on troque le costume-cravate contre une chemise en jean et des baskets ; les conférences rébarbatives laissent place à des discussions animées et à des soirées endiablées ; et au lieu d’une liste d’invités réservée aux PDG et aux décideurs, tout le monde peut entrer à condition d’avoir un billet. Et pourtant, il est bien question ici de marketing numérique, d’affaires. Mais d’une manière plus colorée.

Une marque forte plutôt qu'un simple produit fort

Depuis 2011 déjà, le festival OMR montre – en direct et en couleur – la direction que prend le marketing B2B : il devient plus riche en expériences, plus humain et plus émotionnel. Et cela ne se limite pas aux événements et manifestations, mais s'étend à l'ensemble de la communication. Pour se démarquer en tant que marque B2B, il faut miser sur les émotions. Car ce sont elles qui font la force d’une marque – et non plus seulement le produit. C’est ce qu’a récemment démontré le «Liquid x Avasta Challenger Index», un rapport publié par le cabinet de conseil américain en stratégie de marque Liquid. Selon ce rapport, c’est avant tout une présence de marque solide qui est déterminante pour la croissance et la rentabilité des marques B2B. Selon ce rapport, la notoriété de la marque et la confiance ont souvent, même dans le secteur B2B, une influence plus importante sur les décisions d’achat que le produit lui-même – et les émotions jouent également un rôle de plus en plus important.

Le B2B va-t-il désormais devenir le B2H, c'est-à-dire le « Business-to-Human » ? Et d'où vient cette évolution ? « Nous vivons dans un monde de plus en plus numérique », explique Georgina Bott, directrice de la communication d’entreprise chez Vogel Communications Group. « La recherche d’informations et le processus d’achat ont complètement changé : les décisions sont prises plus rapidement, les entreprises ont des délais de mise sur le marché plus courts et c’est celui qui obtient le meilleur classement sur Google qui l’emporte. Se reposer sur son statut de « champion caché » n’est plus une option pour de nombreuses entreprises, car la pression concurrentielle s’intensifie également sur les marchés B2B. »

Le monstre de pierre de Thyssenkrupp Polysius

Et la pression pour se faire remarquer et se démarquer ne cesse donc de croître. L'année dernière, la plus grande scène publicitaire au monde, le Super Bowl, a montré comment y parvenir en tant que prestataire B2B. L’éditeur de logiciels Workday y a rendu hommage, dans un spot d’un peu moins d’une minute, à tous ses collaborateurs des services financiers et des ressources humaines. Pour Workday, ce sont de véritables rock stars qui, en tant que héros et héroïnes discrets, font tourner l’entreprise. Pete Schlampp, directeur marketing, a écrit sur le blog de Workday que le Super Bowl était « une formidable opportunité de s’adresser à de nouveaux publics variés et de les divertir ». De véritables icônes du rock, dont Billy Idol, Ozzy Osbourne et Paul Stanley, ont donné leur avis personnel sur la notion de « rock star » appliquée aux employés. Une preuve remarquable que le B2B peut lui aussi être cool, qu’il a des histoires à raconter et qu’il est tout à fait capable de faire vibrer la très grande scène.

« Nos clients veulent des chiffres et des faits. Mais si tout le monde présente les choses de cette manière, comment allons-nous réussir à nous démarquer ? »

C'est ce que démontre également une campagne récente de Thyssenkrupp Polysius, dans laquelle l'entreprise industrielle fait la promotion de ses installations de concassage destinées à l'industrie du ciment à travers une histoire émouvante : Dans la carrière, un imposant monstre de pierre s'éveille à la manière d'un film et détruit avec rage et fureur tout ce qui se trouve sur son passage. Jusqu'à ce qu'il se retrouve face à la machine Thyssenkrupp et se désagrège lui-même en pierre. Entre un suricate attendrissant et une bande-son riche, tout est réuni ici pour offrir le meilleur du divertissement. Et c’est exactement ce que l’entreprise souhaitait obtenir avec ce spot : « En tant que constructeur d’installations pour l’industrie du ciment et de la chaux, notre communication est axée sur les machines. Nos clients veulent des faits et des détails. Mais si tout le monde adopte cette approche, comment parvenons-nous à nous démarquer ? » C’est la question que s’est posée au préalable l’équipe de Thyssenkrupp Polysius, raconte Brigitta Pieper, directrice marketing. « Bien sûr, grâce à des arguments techniquement solides. Mais une bonne dose d’émotions et une narration captivante contribuent également de manière décisive à créer une campagne qui se démarque.» Son public cible, précise Mme Pieper, n’est pas constitué d’une «simple succession d’entreprises, mais des personnes qui y travaillent chaque jour. Des personnes dotées de sentiments.»

Des êtres humains dotés de sentiments

Au départ, tout le monde n'était pas convaincu, mais le fait que toutes les personnes impliquées aient fait part de leurs réserves a permis d'optimiser la campagne de telle sorte que le message ait finalement parfaitement trouvé sa place. « Partout dans le monde, la campagne et sa narration imaginative sont saluées », explique Brigitta Pieper. « Cela vaut la peine d’être audacieux et de sortir des sentiers battus en matière de communication – au sens propre du terme. »

Les canaux utilisés pour les campagnes B2B évoluent eux aussi. Ainsi, l'étude « Les réseaux sociaux dans la communication B2B » réalisée par le « Premier groupe de travail sur les réseaux sociaux B2B » montre que près de 94 % des entreprises interrogées de la région DACH utilisent les réseaux sociaux, en tête desquels LinkedIn (91,7 %). Viennent ensuite Facebook (71,2 %), Instagram (67,7 %) et YouTube (55,7 %). L'importance de TikTok ne cesse de croître : selon l'étude, son utilisation a presque doublé par rapport à l'année précédente. « Dans l’esprit de l’approche B2H, ces canaux sont pertinents pour s’adresser au groupe cible également dans son environnement privé », explique Dominic Scheppelmann, directeur général de 2do GmbH, qui fait partie du Grow Digital Group (voir l’interview). Le défi : « De nombreuses entreprises B2B n’ont pas encore de positionnement de marque clair ni de promesse de marque, alors que cela constitue le fondement même de l’image de marque. Il s’agit désormais de faire le travail nécessaire et de poser ces bases. »

Mais même si l'image de marque prend de l'importance dans le secteur B2B, cela ne signifie pas pour autant que ces deux disciplines fusionnent. Des différences subsistent : « La principale différence réside dans la rapidité du processus décisionnel. Alors que dans le B2C, on s’adresse à un consommateur qui prend souvent ses décisions d’achat sur le plan émotionnel, dans le secteur B2B, ce sont généralement des comités d’achat entiers qui participent à la décision d’achat. Ce n’est pas étonnant, car les achats impliquent souvent des investissements importants », explique Georgina Bott. Seule la manière de s’adresser aux destinataires ne présente pas de différences, car dans tous les cas, les destinataires sont des êtres humains.

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INTERVIEW

« Le marketing B2B peut, doit et a le droit d'être ludique et d'attirer l'attention »

m&k : Dominic Scheppelmann, quelles sont les tendances actuelles les plus importantes dans le marketing B2B ?

Dominic Scheppelmann : Alors que dans le secteur B2C, le thème de l'automatisation du marketing est souvent défini dans les moindres détails, de nombreuses entreprises B2B n'ont guère exploité ce potentiel et n'ont automatisé que peu, voire aucun, de leurs processus de communication. C'est là que réside l'un des principaux leviers. Sur le plan humain, le marketing axé sur les comptes (Account-Based Marketing), associé au concept de « Customer Centricity », gagne sans cesse en importance. La prospection à froid classique s'avère de moins en moins efficace ; il s'agit plutôt de mieux cerner les besoins du public cible et d'instaurer un climat de confiance.

 

Le produit n'est plus l'élément le plus important lorsqu'il s'agit de séduire les clients professionnels. Qu'est-ce que cela signifie pour les entreprises ?

Pendant des décennies, on considérait comme une évidence que des offres exceptionnelles ouvraient la voie à de nouveaux clients. Cependant, cela valait à une époque où le développement des produits suivait des cycles très longs et coûtait extrêmement cher. La technologie évoluant à un rythme exponentiel et la concurrence s'intensifiant en conséquence, les marques B2B doivent investir davantage dans leur image de marque.

 

Le B2B devient le B2H. Quelles différences subsistent néanmoins par rapport au B2C ?

Le marketing B2B et B2C ont toutefois perdu en partie leur signification initiale, car aujourd’hui, toutes les entreprises cherchent avant tout à attirer l’attention. L’entreprise qui attire l’attention l’emporte. Que ce soit dans le marketing B2B ou B2C, ce sont en fin de compte les personnes qui décident de prêter attention ou non à un message. Le B2B peut donc s’inspirer du B2C et exploiter davantage des mécanismes éprouvés pour capter l’attention, tels que l’humour et les émotions. Ou, pour le dire en bref : aujourd’hui, le marketing B2B peut, doit et a le droit d’être ludique et de se démarquer !

m&k : Aux personnes qui, comme vous, sont connues tant au sein du secteur de la communication qu’au-delà, j’aime poser une question d’une simplicité presque hérétique. La voici : en quoi consiste exactement votre métier ?

Ulrich Klenke : On me pose effectivement cette question plus souvent que vous ne le pensez ! Ou, disons-le ainsi : j’ai un titre – celui de Chief Brand Officer – et je dois sans cesse l’expliquer. Les gens veulent savoir : « Pourquoi Telekom a-t-elle besoin d’un Chief Brand Officer ? » Et dans la foulée : « Pourquoi n’es-tu pas un ‚vrai‘ Chief Marketing Officer ? » (rires) Ma réponse à la première question est la suivante : parce que notre marque vaut actuellement 73 milliards de dollars américains. Il faut quelqu’un pour la faire évoluer, pour la protéger. C’est ma mission. Et la réponse à la deuxième question est : « Notre directeur marketing est, à proprement parler, notre président du directoire. C’est avec lui – ou plutôt pour répondre à ses objectifs – que je façonne la marque. »

« Notre marque vaut actuellement 73 milliards de dollars américains. Il faut bien que quelqu’un la développe et la protège. »

 

Les marques revêtent une importance capitale dans le secteur des télécommunications. Pourquoi ?

Parce qu’il est extrêmement difficile de se démarquer dans ce secteur d’activité. Tous les prestataires peuvent proposer plus ou moins la même infrastructure, le même backend, les mêmes appareils. Bien sûr, nous nous efforçons – pour être honnête, nous nous donnons à fond ! – d’améliorer légèrement notre infrastructure par rapport à la concurrence, d’offrir un meilleur service et de former nos collaborateurs de manière exceptionnelle. Mais c’est au niveau de la marque que nous disposons du plus grand levier d’action. C’est là que nous avons la plus grande liberté. Nous pouvons la concevoir de manière à ce qu’elle soit mieux perçue que les autres, qu’elle donne l’image d’une « marque haut de gamme », qu’elle véhicule des valeurs qui font partie de l’ADN de notre entreprise…

 

… et c’est pourquoi vous n’êtes pas seulement des créateurs, mais aussi – comme vous venez de le dire – des « protecteurs ».

Oui. Lorsque l'on dispose d'un actif aussi précieux que la « marque Telekom », il faut le gérer de manière centralisée et en prendre soin. Cela dit, les aspects « protection » et « développement » s'influencent toujours mutuellement. On peut bien sûr discuter de la manière exacte de définir chaque élément, mais nous veillons par exemple à ce que tous les marchés nationaux reproduisent à l’identique la nuance de couleur protégée de Telekom, des États-Unis à la Macédoine du Nord. Un monde en magenta, sans aucun écart si possible. À première vue, cela peut sembler anodin – il suffit de communiquer la nuance une fois pour toutes et le tour est joué –, mais c’est en réalité une entreprise colossale. Stands de salon, affiches, panneaux, spots publicitaires, bannières… Dix mille supports différents ; dix mille occasions de se tromper si personne ne vérifie attentivement. À noter : c’est justement parce que nous accordons tant d’importance au magenta que nous devons veiller à ce que personne ne surfe sur notre vague ; c’est-à-dire qu’aucune entreprise ne crée de proximité visuelle avec nous en utilisant une couleur similaire, alors que ce n’est pas notre intention. Je veux dire, je peux comprendre cette envie ; le magenta est tout simplement – désolé – une couleur géniale, vive, percutante, positive. C’est d’ailleurs pour ça que c’est notre couleur. (rires) Si quelqu’un veut surfer sur notre vague, nos juristes entrent en jeu, il n’y a pas d’autre solution.

 

Et comment développez-vous la marque ? Autrement dit, comment menez-vous à bien cette deuxième partie importante de votre métier ?

Par où commencer ? (rires) Vous avez tout de suite épinglé l'un des badges que nous distribuons dans le foyer (il montre un « T » sur le pull du journaliste) ; bien sûr, nous ne le faisons pas simplement pour le plaisir, mais pour que les collaborateurs en dehors du siège social puissent porter sur eux un petit rappel et représenter un peu l’entreprise. C’est par là que ça commence. Mais cela va bien plus loin : si nous partons du principe que la composante technologique de notre travail n’est pas en soi un argument de vente unique idéal, alors nous devons nous demander : qu’est-ce qui nous rend particuliers ? Comment élevons-nous ce que nous faisons à un niveau métaphysique grâce à l’image de marque ? C’est là qu’intervient le mot « Connection », qui sonne tout simplement mieux en anglais, nous allons donc le laisser tel quel ; c’est là qu’entre en jeu le fait que nous disons : nous ne vendons pas de contrats de téléphonie, nous vendons – « Connection ». La connexion. Nous rendons possibles les relations humaines, même sur de très longues distances, de manière fiable et à un prix abordable. Tout ce que nous faisons – c’est là l’essentiel – sert à rapprocher les gens les uns des autres. Qu’il s’agisse de familles en période de pandémie qui avaient besoin d’une connexion Internet stable pour passer un appel vidéo avec leur grand-mère. Ou encore d’investissements continus dans la qualité du réseau, afin qu’un couple puisse se dire « bonne nuit » même s’il se trouve sur deux continents différents.

 

Tout cela renvoie aux valeurs que vous avez évoquées tout à l'heure. Lorsqu'une marque prône le thème de la « connexion », elle doit rejeter ouvertement tout ce qui divise les gens.

Exactement. Racisme, homophobie, antisémitisme… rien de tout cela n’a sa place dans notre entreprise, ni dans notre marque, ni dans la communication qui l’accompagne. Il ne s’agit pas non plus d’un simple argument de vente, où l’on fait des promesses qui ne sont finalement pas tenues : c’est une valeur que nous incarnons réellement. Dans quelques jours, l’ensemble du comité de direction partira pour Cracovie ; bien sûr, il ne s’agit pas d’une « retraite de direction » dans un complexe hôtelier, mais d’une visite du camp de concentration d’Auschwitz. Tim Höttges a déclaré – et je suis tout à fait d’accord avec lui – qu’il est plus important que jamais de ne pas perdre de vue l’histoire. Nous veillons donc à ce que cela n’arrive pas.

 

À propos de l'homophobie : le simple fait d'afficher vos valeurs – même avec une certaine retenue – vous a déjà valu d'être la cible de campagnes de dénigrement politiques. Mais vous continuez à vous exposer à cela. Pourquoi ?

Eh bien, je vais vous raconter cette histoire avec plaisir. Elle m’a beaucoup appris sur notre présence dans différents contextes culturels, sur la fidélité à nos convictions et sur les dynamiques parfois surprenantes des marchés. Nous avons réalisé un film de Noël qui a été diffusé dans tous les pays où Telekom est présent. Le film était identique partout, nous l’avons simplement doublé en fonction de chaque pays. Un jeune homme rentre chez lui auprès de sa famille, ils discutent de ce qui se passe dans sa vie, et on peut – je dis bien : on peut ! – interpréter qu’il est homosexuel. Mais cela n’est pas mis en avant de manière provocante, ce n’est pas du tout le sujet central du film. Il n’y a aucune offense religieuse, aucun prétendu dépassement de limites, rien.

« Il y a alors eu deux ou trois personnes qui ont dit : »Klenke a pété les plombs.” »

 

Certains spectateurs d'Europe de l'Est voyaient les choses différemment.

Oui. Dans l’un de nos marchés, un gouvernement de droite venait d’être confirmé au pouvoir ; il y avait déjà une certaine tension dans l’air, et puis un discours odieux s’est imposé dans certains milieux, que je cite – car le choix des mots est en effet épouvantable, je ne les utiliserais en aucun cas : « Telekom diffuse de la propagande gay ! » 20 000 personnes ont signé une pétition pour que le spot ne soit plus diffusé à la télévision. Notre direction nationale ne s’est pas laissée intimider, elle a donné des interviews et a déclaré : « C’est notre spot, il restera tel quel. » Mais nous ne sommes bien sûr pas une ONG – cela signifie que nous n’avons pas « doublé la mise », mais que nous avons simplement laissé les choses telles quelles, au risque de perdre quelques client·e·s. En revanche, le spot a été très bien accueilli par les jeunes publics cibles, et en Allemagne – parce que le marché l’accepte –, nous avons même poussé un peu plus loin le message d’égalité, car nous avons constaté que cette interprétation fonctionnait. Ce que je veux dire, c’est que nous restons fidèles à notre marque et à nos valeurs – surtout en temps de crise –, mais nous ne provoquons pas juste pour le plaisir de provoquer. Nous croyons au pouvoir des nuances.

 

Mais un peu de provocation créative, ça ne fait pas de mal, n'est-ce pas ? Leurs « t-shirts Wacken », avec des slogans tels que « Connected Til Death », ont connu un succès phénoménal, se sont vendus comme des petits pains et constituent un exemple rare de la manière dont une grande entreprise parvient à prolonger de manière vraiment divertissante l'impact d'un parrainage d'événement.

Merci beaucoup pour ce compliment ! Mais je dois tempérer un peu votre enthousiasme : nous avons vendu environ 6 000 de ces t-shirts, je ne vais donc pas prétendre que toute l'Allemagne en a un dans son armoire. Mais pour une campagne de sponsoring d’entreprise, ce sont de bons chiffres ; et nos collaborateurs apprécient eux aussi ces t-shirts – je m’en suis rendu compte récemment, lorsque j’ai été invité à faire une présentation devant le comité d’entreprise du service commercial technique. Lors de ce genre de réunions, on entend souvent des critiques à l’égard du siège, mais quand il est apparu clairement que j’étais le type aux produits dérivés du Wacken, l’ambiance est devenue géniale. (rires) Bien sûr, on ne peut faire ce genre de chose que si le directoire est prêt à laisser la marque s’imposer dans ces milieux-là. Vous vous souvenez que j’ai qualifié tout à l’heure Tim Höttges de véritable directeur marketing ; c’est à lui que j’ai présenté l’idée des t-shirts en premier. Au bout de deux minutes, il a dit : « Génial. Je veux ça. » Là, je me suis dit : « OK, le patron est partant. » Ensuite, deux ou trois personnes ont dit : « Klenke a pété les plombs », mais au final, ça a été un succès total. Mais cela met aussi de la pression : quand on sort un projet aussi génial, ceux qui ont trouvé ça cool disent au bout d’un mois : « Bon, et maintenant, qu’est-ce qui suit ? »

 

Le succès exige une reproduction continue… voire, en réalité, une progression continue, n'est-ce pas ?

C'est justement ça. Je peux vous dire exactement combien de prix créatifs nous avons remportés en 2023 : 251, pour être précis ! Parmi eux, des prix prestigieux comme le « Grand Effie », qui revêtent une importance capitale pour le secteur allemand du marketing et de la communication. Si nous ne les remportons pas en 2024, on se dira : « Mais qu’est-ce qui se passe chez Telekom ? » Pourtant, pour de nombreux jurys, cela n’aurait aucun sens d’attribuer de grands prix à la même entreprise deux années de suite. Mais essayez d’expliquer ça à quelqu’un qui ne connaît pas les subtilités du monde des prix. Tout ce qu’il comprendra, c’est : « Cette année… on n’a rien gagné. » (rires)

 

Revenons brièvement sur ceux qui, à propos de Wacken, ont déclaré que « Klenke perdait la tête » : même avec le soutien du président du conseil d’administration, il peut s’avérer complexe de réformer une marque traditionnelle – à laquelle de nombreuses personnes associent certaines images depuis des décennies. Comment parvenez-vous à concilier l'ancien et le nouveau ?

La théorie de l’innovation à laquelle j’adhère est assez claire à ce sujet : les gens s’inspirent surtout des « leaders de l’innovation » au sein de la société. Lorsque ces « précurseurs » approuvent ce qui se passe, le reste de la population s’aligne sur eux. Voilà. D'un point de vue démographique, les jeunes occupent tout naturellement une position de premier plan ; nous rajeunissons donc notre approche vis-à-vis du public cible – en ciblant, par le contenu et le ton, des personnes qui ne sont pas clientes de Telekom depuis une éternité – et nous faisons en sorte que celles et ceux qui connaissent la marque depuis longtemps soient « entraînés » dans cette dynamique. Eux aussi veulent une marque qui ne les ennuie pas, qui s’inscrit dans le présent… et peut-être ont-ils aussi envie de se sentir à nouveau jeunes. (rires) Parallèlement, nous ne cessons pas de nous adresser à des publics un peu plus traditionnels : en tant que sponsor maillot du FC Bayern, nous sommes présents chaque week-end dans tous les journaux et dans tous les journaux télévisés consacrés au sport, de manière tout à fait classique – cela ne changera pas. Tout comme nous ne remettons pas en cause certaines campagnes produit, dans lesquelles nous prenons délibérément du recul pour répondre aux préférences des personnes plus âgées. Mais de manière générale, comme je l’ai dit, nous orientons stratégiquement notre communication « vers l’avant ».

 

Au fond, qu'est-ce qui est le plus important : les actions ponctuelles et les scoops qui attirent beaucoup l'attention, ou une présence continue de la marque ?

C'est sans aucun doute cette dernière option. Les gens – je ne fais pas exception, vous non plus – ne pensent pas tous les jours à acheter un nouvel appareil ou à changer d'opérateur mobile. Ils n'y pensent qu'à des moments bien précis de leur vie. Et lorsque ces moments surviennent, nous devons être « top of mind » avec notre marque. Je veux que quelqu’un dont le portable tombe en panne ait immédiatement l’idée suivante : « Je devrais aller dans une boutique Telekom. » Sans un certain « bruit de fond » que nous créons au quotidien, cela n’est pas possible. Je dis toujours que le directeur financier est le meilleur ami du responsable de marque, car c’est lui qui fournit le carburant nécessaire à cela. Bien sûr, vous pouvez aussi partir du principe qu’un investissement dans des campagnes publicitaires durables et dans une gestion constante de la marque est trop coûteux, mais vous vous retrouverez alors pris dans un cercle vicieux où vous devrez rivaliser avec vos concurrents à coups de remises, car vous ne disposez pas d’autres outils… et de là, en tant qu’entreprise, en tant que marque, vous aurez beaucoup de mal à vous en remettre. C’est pourquoi : mieux vaut ne pas commettre cette erreur du tout !

« Nous assumons nos responsabilités et nous en parlons. »

 

Quelle direction la « marque Telekom » va-t-elle prendre à l'avenir ?

Nous faisons preuve d’encore plus de détermination, nous en faisons encore plus… pour montrer au monde extérieur qui nous sommes vraiment. Nous assumons nos responsabilités et nous en parlons ouvertement. Pendant la pandémie de coronavirus, nous avons offert des forfaits de données pour rendre la distanciation sociale un peu plus supportable. En Pologne, nous avons soutenu les réfugiés ukrainiens ; lors des inondations catastrophiques en Allemagne il y a quelques années, nous avons mis notre technologie à disposition. Je pourrais citer des dizaines d’autres exemples, mais je veux simplement dire ceci : nous sommes conscients de notre envergure et nous savons quelle responsabilité cette envergure implique. Nos collaboratrices et collaborateurs sont enthousiasmés par ces engagements en dehors de notre « cœur de métier » et diffusent déjà activement ce que nous faisons à travers le monde… Nous allons suivre leur exemple et définir des axes de communication en conséquence.

 

Et en ce qui concerne votre position sur le marché des télécommunications – comme vous l'avez dit vous-même – très concurrentiel, êtes-vous également optimiste ?

Oui. Mais je trouve presque plus passionnant de commencer petit à petit à voir vers qui nous pourrions nous tourner en dehors de ce marché. Qui devraient être nos pairs en matière de raison d’être et d’expérience client ? Pouvons-nous nous développer à gauche et à droite ? De qui pouvons-nous apprendre, qui devons-nous continuer à observer ? À ce propos : cela ne signifie bien sûr pas que nous ne surveillons pas nos concurrents. (rires) Nous évoluons sur un marché très concurrentiel, vous avez raison, et nous devons tirer parti de la force de notre marque pour connaître un succès commercial toujours plus grand. Nous voulons nous imposer avec assurance dans tous les pays où nous sommes présents – et il y a encore du chemin à parcourir. Ne serait-ce que parce que la concurrence varie d’un marché à l’autre et n’est pas ancrée de la même manière dans la conscience des consommatrices et consommateurs. Notre portefeuille de produits n’est pas non plus identique partout : tantôt nous proposons uniquement des solutions de téléphonie fixe, tantôt des formules « Mobile Only », parfois les deux combinées… etc. Ajoutez à cela le pouvoir d’achat de la population concernée, l’état d’esprit général qui prévaut et le climat économique, et vous vous retrouvez constamment face à de nouveaux défis. Mais bon… si nous n’aimions pas les défis, nous ne ferions pas tout cela, n’est-ce pas ? (rires) Et j’utilise ici délibérément le « nous », car nous avons beaucoup parlé de moi et de mon travail dans cette interview : sans les personnes qui accomplissent un travail remarquable sur nos différents marchés, rien ne fonctionnerait. Je tiens absolument à le souligner ici.

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Ulrich Klenke Il occupe depuis le 1er avril 2020 le poste de directeur de la marque chez Deutsche Telekom AG. À ce titre, il est chargé de la gestion nationale et internationale de la marque du premier groupe de télécommunications européen. Ulrich Klenke est un expert reconnu en matière de communication marketing et est considéré comme un précurseur tant sur le fond que sur le plan conceptuel. Avant de rejoindre Deutsche Telekom, il a occupé le poste de PDG dans différentes agences de publicité, celui de directeur marketing (CMO) chez Deutsche Bahn et a travaillé dans l'industrie automobile, notamment pour Volkswagen et Daimler. 

Lorsque le groupe Serviceplan a organisé au printemps dernier le festival des marques « Best Brands » à Munich, il y avait une attraction principale : Barbie. Cette blonde élancée, qui sourit depuis 65 ans depuis les boîtes rose vif de Mattel, a enchanté le monde entier depuis la sortie du film hollywoodien il y a près d’un an. Ana von Hutten, responsable marketing DACH chez Mattel, a reçu lors de cet événement de nombreux compliments pour le succès de « Barbie ». Elle a ensuite dévoilé la formule du glamour : « Trouvez votre voix et ne vous cachez pas face aux critiques. » Un message fort pour toutes les marques, qu’il s’agisse de Barbie ou de Ken.

Le creux de la vague et le revirement

Mais le chemin pour en arriver là a été long. Pendant de nombreuses années, le fabricant de jouets avait évité le débat. On reprochait à sa Barbie de déstabiliser les adolescentes avec ses courbes parfaites et ses longues jambes, en leur offrant une surface de projection pour des idéaux de beauté néfastes. D'un côté, la réalité ; de l'autre, cette exigence rigide de perfection : les deux étaient tout simplement incompatibles. L'image de Barbie a touché le fond. « 2009 a marqué le creux de la vague », a rapporté von Hutten. Mais un revirement s’est alors produit. Mattel a montré ce qu’une entreprise doit faire pour sortir sa marque de la crise et la remettre sur les rails : écouter. Et rire d’elle-même.

Dans son hommage cinématographique à toutes les femmes, l’entreprise a également montré ses faiblesses et admis ne pas connaître la bonne réponse à la question de l’identité de genre idéale. Ainsi, au cours de son voyage initiatique dans le film, la poupée blonde de Mattel découvre qu’il n’existe pas de monde idéal. Ce n’est ni le monde réel, où les postes de direction sont encore majoritairement occupés par des hommes, ni l’univers rose des jouets, où Ken ne peut exister qu’aux côtés de Barbie. À la recherche d’un nouveau rôle féminin en phase avec son temps, Mattel a laissé carte blanche à la réalisatrice Greta Gerwig. « Céder le contrôle de notre marque nous a demandé beaucoup de courage », a expliqué Ana von Hutten, directrice marketing, à Munich.

« L'image de Barbie était au plus bas. Mais il y a eu un revirement de situation. »

Mais ce courage a porté ses fruits. Le fait de lâcher prise a insufflé une certaine légèreté à l’écran. Le sujet, en réalité grave – le conflit de genre bouillonnant, les faux idéaux de beauté et les stéréotypes rigides –, a pris une tournure décontractée. « Le film a réussi à faire passer, de manière créative et accessible, le message que la beauté est multiple et que les femmes peuvent endosser des rôles forts et indépendants dans tous les domaines de la vie », confirme Carolin Tewes, professeure de marketing et de médias numériques à la FOM Hochschule et responsable marketing au Zukunftsinstitut. Son verdict : « Avec le film ‚Barbie‘, Mattel a réussi à donner à Barbie un nouveau positionnement fort sur le marché. Après des années de faiblesse, la marque Barbie parvient à consolider son statut de marque culte. »

Les chiffres confirment la pertinence de cette stratégie

Les chiffres le prouvent : à l'échelle mondiale, « Barbie » a rapporté plus de 1,4 milliard de dollars américains, ce qui en fait le film le plus rentable de l'année 2023. Parallèlement, le chiffre d'affaires du fabricant de jouets Mattel a grimpé à 1,09 milliard de dollars américains au deuxième trimestre 2023. Cela correspond à une hausse de 34 % par rapport au trimestre précédent. De plus, Mattel a renforcé la présence de sa marque grâce à de nombreuses collaborations et accords de licence avec d’autres entreprises. « Les clientes ont la possibilité d’acheter une grande variété de produits dérivés de Barbie, notamment de la limonade, des burgers à la sauce rose, des glaces, ainsi que des vêtements et des accessoires de marques connues telles que Gap, Zara et Crocs. On trouve également des articles tels que des brosses à dents Barbie, des bougies, des produits cosmétiques et des valises », énumère Tewes. Cela profite non seulement à l’image de marque, mais aussi aux caisses de l’entreprise : les partenaires versent soit une redevance forfaitaire pour l’utilisation de la marque Barbie, soit jusqu’à 15 % de leur chiffre d’affaires.

Selon Tewes, le fait que tant de marques aient souhaité s’associer au mouvement Barbie s’explique par une utilisation habile des réseaux sociaux et des plateformes numériques. Tout a commencé bien avant la sortie du film, prévue en juillet 2023. Au printemps 2022, lors d’un tournage à Santa Monica avec Margot Robbie, alias Barbie, et Ryan Gosling, alias Ken, les réalisateurs comptaient sur les passants pour prendre des clichés de Barbie et Ken dans leurs tenues bigarrées et les partager sur les réseaux sociaux – ce qu’ils ont effectivement fait. Pour Josh Goldstein, président chargé du marketing mondial chez Warner Bros., cela a marqué un tournant, comme il l’a confié au magazine de divertissement « Variety » dans une interview : « Nous avons pu observer comment ces images s’intégraient dans la culture. » Au cours de ses 35 années en tant qu’expert en publicité, cela a été « l’expérience la plus extraordinaire » qu’il ait jamais vécue.

« Dans le monde entier, ‹Barbie› a rapporté plus de 1,4 milliard de dollars (…) – c'est le film qui a connu le plus grand succès en 2023. »

La bande-annonce dévoilée fin 2022 a encore attisé l’intérêt. En avril 2023, Mattel a ensuite lancé un générateur viral de selfies Barbie. Le film a fait le buzz avant même sa sortie en salles, observe Tewes. « Quelle que soit la plateforme sur laquelle on se trouvait, il était pratiquement impossible d’échapper à Barbie. » La tendance mode rose, baptisée « Barbiecore », s’est répandue dans la société, portée par de nombreuses célébrités arborant des tenues roses. « Mattel montre de manière exemplaire comment réussir à impliquer le public et, ce faisant, à élargir sa portée », estime Tewes. Cela inclut des campagnes de hashtags ou des contenus interactifs qui renforcent le lien personnel avec la marque et permettent aux spectateurs de faire partie intégrante de l’histoire de la marque. Les campagnes marketing qui ont accompagné ce phénomène ont montré qu’une telle approche trouve un écho, en particulier auprès des jeunes générations, qui accordent de plus en plus d’importance à la diversité et à la représentation dans les médias. En effet, le nombre de mentions de Barbie sur TikTok a augmenté de 191 % l’année dernière.

Même les consultants en stratégie de marque masculins lui témoignent leur respect. Frank Dopheide, fondateur de l’agence Unlimited à Düsseldorf, compare l’icône rose de Mattel à des personnages tels que Batman, Sherlock Holmes ou James Bond. Contrairement à Barbie, ceux-ci n’ont bénéficié d’aucune évolution. « Mattel a su trouver la force de rester fidèle à l’artificialité sans limites de Barbie – tant au niveau des couleurs, des centres d’intérêt que de la musique –, de la réinterpréter et de laisser place à l’implication du public », explique-t-il. Les nostalgiques, leurs filles et leurs petites-filles sont allées ensemble au cinéma, aux quatre coins du globe. « Pendant quelques semaines, le monde était rose – où que l’on pose le regard. En ces temps sombres, entourés de films déprimants, ‚Barbie‘ a fait l’effet d’une bouffée d’oxygène au goût de barbe à papa. »

Le mouvement Barbie se poursuit. Depuis longtemps déjà, les boîtes des magasins de jouets ne présentent plus uniquement des blondes minces, à l'image des Barbies stéréotypées. On en trouve de grandes, de petites, rondes, minces, claires, foncées, et dans divers rôles sociaux : de la mère à l’astronaute en passant par la vétérinaire. Le fabricant de jouets appelle cela « Girl Empowerment ». Avec le « Barbie Dream Gap Project », en partenariat avec Inspiring Girls International, l’entreprise organise des ateliers sur les carrières à l’intention des filles. Mattel a retrouvé la voix de Barbie.

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« L'unité harmonieuse est négligée »

Romy Campe est artiste et fondatrice du magazine d'art « Kunstleben Berlin ». Elle conseille également des entreprises et des institutions sur des thèmes tels que la visibilité, la communauté et le marketing.

m&k : Romy Campe, vous avez grandi avec votre mère et vos deux sœurs, dans une sorte d«» univers Barbie » – vous pouvez certainement vous identifier à ce film, n’est-ce pas ?

Romy Campe : Mis à part le fait que j’ai une conception différente de l’esthétique, je peux m’identifier à ce point de vue dans la mesure où je ne connais pratiquement pas l’oppression exercée par les hommes. Jusqu’à aujourd’hui, en tout cas : je m’occupe de beaucoup de choses toute seule, je n’ai jamais connu autre chose. Dans l’une de mes œuvres, « Apparence et réalité », je montre cependant aussi une femme qui, en apparence, semble rayonnante de beauté et de force, alors qu’en son for intérieur, tout un mécanisme est à l’œuvre pour assurer cette apparence parfaite. Cela montre bien qu’il faut beaucoup de force pour vivre en étant forte et indépendante.

 

Comment percevez-vous, dans cette image de la femme, le rôle de Ken, ou plutôt celui de l'homme ?

Dans le film, Ken est présenté comme un personnage très faible et opprimé dans l’univers de Barbie. Cela reflète d’ailleurs bien l’évolution actuelle de la société : alors que les femmes continuent de s’émanciper et veulent – et doivent – tout pouvoir faire – ce qui est épuisant et véhicule également une image problématique –, les hommes savent de moins en moins quelle est leur place. Une épaule solide sur laquelle s'appuyer est pourtant quelque chose de très beau. Dans l'idéal, les principes féminin et masculin devraient se compléter pour former une unité harmonieuse. Cet aspect me semble trop peu mis en avant dans le film.

 

C'est vrai : le film s'achève au moment où Ken prend conscience de sa propre personnalité, distincte de celle de Barbie, mais où il ne sait pas encore quelle voie emprunter.

Pour moi, ce film reste donc assez ancré dans les clichés. Je trouve passionnant de jeter un regard derrière ces stéréotypes de genre tout faits. Avec mes personnages fictifs « ROMS », je développe actuellement une série qui montre des êtres dans leur essence profonde, affranchis de ces stéréotypes de genre.

Tout a commencé il y a exactement 425 ans avec la « Hochobrigkeitliche Druckerei », fondée par l'État de Berne dans la Brunngasse à Berne. La famille Stämpfli a repris l’imprimerie exactement 200 ans plus tard. C’est Gottlieb Stämpfli qui a racheté l’entreprise en 1799. Peter Stämpfli, l’actuel président du conseil d’administration de Stämpfli AG, ne dispose que de peu d’informations sur son ancêtre Gottlieb : « Nous savons que Gottlieb Stämpfli travaillait déjà dans cette imprimerie bien des années avant de la racheter. » Il s’agissait donc de ce que l’on appellerait aujourd’hui un rachat par les cadres. À l’âge de 29 ans, Gottlieb a racheté l’entreprise à une époque marquée par de nombreuses incertitudes. Après l’invasion des troupes françaises, les conditions juridiques étaient, selon les critères actuels, tout sauf stables. « Malgré des droits de propriété complexes, il a pris ce risque », déclare Peter Stämpfli avec respect.

« Au fil de son histoire, l'entreprise n'a cessé d'évoluer. »

Après le décès prématuré de Gottlieb Stämpfli, son épouse Marie Abertine Stämpfli-Ernst reprit l'imprimerie en 1807. Au cours des deux générations suivantes, des femmes ont à nouveau joué un rôle important, voire essentiel, au sein de l'imprimerie. Pour autant, Peter Stämpfli, qui a repris la direction de l’entreprise familiale en 1988 avec son frère Rudolf, ne tient pas à se vanter que son entreprise prône l’égalité des droits depuis des siècles. Jusqu’à une période avancée du XXe siècle, les femmes n’avaient pas non plus les mêmes droits que les hommes chez Stämpfli. À l’époque, les femmes ont repris l’entreprise parce que leurs maris étaient tous décédés prématurément. Mais le fait que ces trois femmes aient pris les rênes de l’entreprise si tôt a marqué la famille et façonné sa vision de la société et de la responsabilité sociale, explique M. Stämpfli.

Depuis 1599, cette entreprise de communication n'a cessé d'évoluer. Le groupe Stämpfli actuel, qui compte 300 collaborateurs, réalise un chiffre d'affaires annuel d'environ 60 millions de francs. Le groupe se compose de Stämpfli Kommunikation et de Stämpfli Verlag. Le groupe appartient à 100 % à la famille, c'est-à-dire pour moitié à Rudolf et pour moitié à Peter Stämpfli. La question de savoir si la prochaine génération Stämpfli reprendra un jour les rênes de l'entreprise reste encore à déterminer (voir l'interview séparée avec Peter Stämpfli).

Vivre avec son temps

« Aujourd’hui, nous sommes une entreprise de communication qui propose des prestations couvrant l’ensemble de la chaîne de communication », explique Caspar Lösche, responsable de la communication. L’objectif est toujours d’améliorer l’efficacité de la communication de nos clients. « Nous ne pouvons y parvenir qu’en évoluant avec notre temps. » C’est en 1967 que le premier système de traitement électronique des données a été mis en service. Aujourd’hui, selon M. Lösche, Stämpfli Kommunikation s’intéresse depuis plusieurs années au thème de l’intelligence artificielle. Les développeurs ont été les premiers à s’y intéresser, suivis par les designers, et depuis un peu plus d’un an, c’est toute l’entreprise qui s’y consacre. « Actuellement, nous explorons sans cesse ce qui est possible et ce qui ne l’est pas, ce qui peut apporter une valeur ajoutée à nos clients et ce qui ne le peut pas. »

« La communication entre les personnes est au cœur de notre marque. »

Afin de montrer au grand public qu'il est possible d'aborder l'IA de manière ludique, l'agence de communication bernoise a organisé jusqu'à présent deux « Prompt Battles ». Lors de ces événements, deux personnes s’affrontent pour résoudre une tâche. Pour ce faire, elles soumettent différentes consignes, appelées « prompts », à une IA génératrice d’images. Le résultat est une image sur laquelle le public vote. Le gagnant passe au tour suivant. « L’IA peut aussi être source de plaisir », explique M. Lösche. Parallèlement, la promotion de ces événements a permis de tester différentes applications possibles de l’IA. « Lors de la première Battle, nous avons généré 700 motifs différents représentant un ours astronaute – chacun dans un style artistique différent et issu d’une époque artistique différente. » Ces ours ont ensuite été affichés sur des affiches et des tracts dans la ville de Berne et ses environs.

Diversité des disciplines

À Berne, Stämpfli est connu comme imprimerie, tandis que dans le reste de la Suisse, les éditions Stämpfli, avec leurs nombreux ouvrages juridiques, sont surtout une référence pour les juristes. Pourtant, cette entreprise familiale bernoise opère également depuis 2011 en tant qu’agence de communication et propose des services de conseil, de conception, de réalisation et de commercialisation. Parmi ses clients dans ce domaine figurent notamment la Mobilière, Kuoni ou l’Inselspital. « Nous sommes probablement la seule entreprise de communication de la région de Berne, et sans doute aussi de toute la Suisse, à réunir une telle diversité de disciplines au sein d’une même structure », explique le directeur de la communication, âgé de 43 ans. « Non seulement nous disposons du plus grand service de prépresse de Suisse, mais nous avons également nos propres développeurs, un département graphique, un service photo dédié et, bien sûr, une imprimerie. » Avec « nextgen », Stämpfli dispose en outre d’un centre de formation qui fonctionne comme une entreprise à part entière au sein de l’entreprise. « nextgen » est une petite entreprise à part entière composée d’une équipe jeune, constituée de polygraphes, de médiamaticiens et d’apprentis en commerce en 3e et 4e année d’apprentissage. Cette équipe de jeunes est encadrée par deux coaches.

La start-up « nextgen », spécialisée dans les tampons, comprend bien la génération Z et a pour objectif de rendre la formation des apprentis aussi orientée vers la pratique que possible. Comment cette génération vit-elle le fait de travailler pour une entreprise dotée d’une si longue tradition ? Siyar Bilgic est apprenti polygraphe et membre de l’équipe « nextgen ». Pour ce jeune né en 2006, il est inspirant de voir comment Stämpfli a évolué au fil du temps : « Cela donne le sentiment de faire partie d’une histoire qui se perpétue à travers les générations. » Dans les entreprises de formation de bon nombre de ses amis, il n’existe pas de tradition aussi riche.

Des siècles de coopération

En effet, certains clients font appel aux services de Stämpfli depuis 425 ans, comme c'est le cas du canton de Berne. Le Club alpin suisse (CAS) et la Fédération suisse des sapeurs-pompiers sont également accompagnés par la maison Stämpfli depuis plus de 125 ans. Malgré cet anniversaire prestigieux, l’entreprise bernoise n’organisera pas de grande fête, mais intégrera cet anniversaire tout au long de l’année, jusqu’à la fin de l’année, à travers diverses initiatives et lors d’événements avec ses clients.

Il ne s'agit pas seulement de mettre en avant le passé, mais aussi ce qui s'est construit en plus de quatre cents ans : « Une culture d'entreprise dans laquelle chacun peut travailler avec les autres sur un pied d'égalité. » Caspar Lösche, responsable de la communication chez Stämpfli, ajoute que ce sont avant tout les valeurs d’entreprise de Stämpfli qui la distinguent des autres entreprises du secteur : « La communication d’humain à humain est au cœur de notre marque. » Et cela se traduit concrètement dans la pratique. Ainsi, chez Stämpfli, tout le monde se tutoie et l’on travaille de manière agile au sein d’une organisation en réseau. Chacun peut s’impliquer dans des cercles de niveau supérieur. « Pour ma part, je suis actif au sein du cercle dédié au développement durable et à l’intelligence artificielle », explique ce double national suisse et allemand. D’autres s’engagent dans le cercle dédié à la santé, à l’organisation de randonnées ou à l’innovation.

Pour conclure, nous avons demandé à l'entrepreneur Peter Stämpfli comment il envisageait les 425 prochaines années de Stämpfli Kommunikation. « Nous sommes déjà heureux de pouvoir avoir une vue d’ensemble des deux prochaines années », déclare en toute franchise le président du conseil d’administration. Il est sans doute plus important de comprendre qu’il faut penser en décennies plutôt qu’en trimestres. « Mais pour savoir ce que l’avenir nous réserve, les 425 dernières années ne nous sont d’aucune aide. » Il n’éprouve toutefois aucune crainte, même si tous les entrepreneurs et toutes les entrepreneuses ont leurs propres soucis. Cela fait partie du métier. « Mais les joies l’emportent sur les soucis. »

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INTERVIEW

« La nouvelle génération s'y intéresse. »

m&k : Peter Stämpfli, vous travaillez dans l'entreprise familiale depuis 1988 et avez pris à l'époque, avec votre frère Rudolf, la direction de Stämpfli ; vous occupez le poste de président du conseil d'administration depuis 2014. À quelle fréquence vous voit-on encore aujourd'hui dans l'entreprise ?

Peter Stämpfli : Encore presque tous les jours.

 

À votre avis, qu'est-ce qui a le plus changé ces dernières années ?

Les technologies et les processus qui y sont liés sont évidents, tout comme leurs répercussions sur la communication. L'interaction entre les canaux et les supports numériques et imprimés est aujourd'hui indispensable et continue d'évoluer.

 

S'agit-il uniquement de changements positifs ou certains d'entre eux sont-ils moins positifs ?

De nouvelles opportunités s'offrent à nous, que nous pouvons saisir et qui nous sont favorables, précisément parce que nous proposons des solutions de communication intégrées. Il existe toutefois certaines incertitudes liées à l'évolution politique mondiale, qui a une influence directe sur l'économie suisse, ainsi qu'à l'évolution de l'utilisation des supports imprimés.

 

Qu'est-ce que vous célébrez le plus aujourd'hui, 425 ans plus tard ?

Quelle chance que tant de générations aient pu perpétuer l'entreprise ! Il y a eu de nombreux moments où il aurait suffi de peu pour que l'entreprise ne reste pas dans la famille.

 

Actuellement, Daniel Sinn est PDG de Stämpfli Kommunikation. Votre entreprise sera-t-elle à nouveau dirigée un jour par une personne portant le nom de Stämpfli ? Ou bien ce nom n'a-t-il jamais été évoqué en interne ?

Oui, c'est un sujet d'actualité. La nouvelle génération manifeste de l'intérêt, mais n'a pas encore à se prononcer pour l'instant. L'issue de cette question reste donc incertaine.

 

Les Stämpfli sont une famille bien connue dans la capitale fédérale. Est-ce qu'on vous appelle encore par votre nom partout à Berne ?

Les prix sont élevés partout, mais il faut dire que l'agglomération de Berne compte 300 000 habitants. Cela dit, Berne est réputée pour le fait que tout le monde se connaît et qu'on y noue facilement des contacts. Après 36 ans en tant qu'entrepreneur, je connais beaucoup de monde.