Das Ergebnis der Neugestaltung des Sechseläutenplatzes am Bellevue in Zürich lehrt uns, wie ein schöngeredetes Projekt, im Computer realitätsnah dargestellt, in der Ausführung dann aber eher enttäuschend herausgekommen ist. Dieses Phänomen ist auch in unserem Beruf «Werber» immer wieder ein Stolperstein. Vom Story-Board bis zum gedrehten Film muss dieses Hindernis einkalkuliert werden.

Am Beispiel der unechten Promis, eingekerkert im Brief-/Milchkasten, um auf diese Weise für die Schweizer Illustrierte zu werben, lernten wir, dass ein Symbolbild oft nicht oder falsch verstanden wird. Wenn mir beispielsweise die UBS den Beweis liefern will, wie sicher und seriös sie ist, und als optisches Element das gelbe Warnschild «Caution – wet floor» mit dem stürzenden Männchen vor die Nase hält, dann verstehe ich sofort «Achtung! Bank!».

Mit der Kritik an der Werbung für den Automobilsalon sollten wir gelernt haben, dass einerseits die Grafik früher viel mutiger und origineller daher kam. Andererseits habe ich die Theorie vertreten, dass eine Institution wie dieser Salon sich mit der Werbung auf völlig neue Wege begeben könnte. Diese neue Marschroute vermisse ich auch bei Organisationen wie der Art Basel, der Olma oder dem Filmfestival Locarno. Die VBZ gefallen mir da schon viel besser. Also mehr Mut, Originalität, Humor und neue Wege anstreben.

Was uns die Programme wie InDesign oder Photoshop an hilfreichen Lösungen angeboten haben, ist schon in der Ausgabe Nr. 5 beschrieben. Unausgebildete und Unbegabte sollten sich mit diesen Hilfsmitteln, die eine sensationelle Vielfältigkeit und ein hohes Tempo bieten, nicht beschäftigen. Denn diese Programme sind auch sensationell unkreativ. Statt die Werbung zu optimieren, wird sie durch ein solches Jekami verschlechtert bis hin zu Abscheulichkeiten.

Werbefiguren, ein heikles Thema, das unglaublich viel Fingerspitzengefühl erfordert. Der Massstab von hervorragend animierten und optimal synchronisierten Tieren aus der Disney-Küche oder den Blue-Sky-Studios (Ice Age) zeigt auf, was mit solchen Figürchen oder eben auch Werbefigürchen für Emotionen ausgelöst werden können. Mit den Beispielen des Coop-Sparfuchses, den unsäglichen Thomy- Senf- und Mayotuben sowie der sprechenden Nase für ein Arzneimittel habe ich schon darauf hingewiesen, dass für eine erfolgreiche Kreation eine solche Kreatur höchste Professionalität und auch kein allzu kleines Budget Voraussetzung sind.

Dies sind auch wichtige Vorgaben für alle Art von Werbung. Schluss mit dem Amateurismus. Mit schlechter Werbung für hohe Einschaltkosten die Konsumenten zu langweilen ist auch oberunprofessionell. Ich wünsche mir, dass die Werbung nicht kapituliert. Darum rekapituliert meine Tipps und lernt die 11 Gebote auswendig. Mein Aufsteller der Woche war die Idee der Swiss, den Passagieren zum Schluss Schokolade in Form von Fussbällchen anzubieten.

Theophil Butz, Grafiker, Werbeagentur-Inhaber, Inspirator und seit drei Jahren auch noch Motzer für die Werbewoche-Leser. Sachdienliche Hinweise bitte an [email protected] 

 

Wollen Verlage im Digitalgeschäft erfolgreich sein, muss die Unternehmenskultur profund verändert werden. Kam es zu den «guten alten Zeiten » etwa jedes Vierteljahrhundert zu einer markanten Veränderung, dann, wenn eine neue Druckmaschine angeschafft oder der Bleisatz verabschiedet wurde, ist heute der Wandel an allen Fronten zu spüren und beschleunigt sich weiterhin. Da genügen gute Beziehungen zu einem Systemlieferanten, der früher Garant für eine zeitgemässe Technik war, nicht mehr. So wird klar, dass Verlage den schnellen Wandel nicht in ihrer DNA haben, sich anpassen und dazu lernen und anderes verlernen müssen. Das lässt sich nicht von heute auf morgen bewerkstelli- gen. Um dennoch nicht den Anschluss zu verpassen und ins Hintertreffen zu geraten, wird der Wandel eben eingekauft. Die grossen Verlags-Supertanker haben sich in den letzten Jahren mit einer Begleitflotte kleiner und wendiger Start-up-Schnellboote umgeben, wobei diese Entwicklung sich gerade in den allerletzten Jahren beschleunigt hat (vgl. Übersicht «Start-up-Beteiligungen von Schweizer Verlagen »).

Werberaum gegen Aktien

Beim Einkauf von Jungunternehmen kommt den Verlagen ein einzigartiger Vorteil zupass: Anstatt in die Kapitalschatulle greifen zu müssen, können sie oft beträchtliche Anteile gegen Anzeigenraum eintauschen. Diese Spielart heisst Media for Equity und kommt beiden Seiten zugute: Unternehmen können so günstig die Vorteile ihrer Produkte den Konsumenten nahebringen und die Verlage können ihr Kapital schonen. Der Begriff tönt zwar amerikanisch, ist aber vor allem in Europa verbreitet. Denn anders als in den USA, wo Venturekapitalisten gelernt haben, auch in ganz junge Unternehmen zu investieren und sie hochzuziehen, gibt es hier gerade für Neuunternehmen oft eine Fiananzierungslücke, um dass Wachstum anzuschieben, bis sie für Investoren interessant werden. Weil dafür Media for Equity-Modelle ideal geeignet, aber von Medienhäusern längst nicht in allen Fällen, wo Bedarf herrscht, eingesetzt werden können, sind inzwischen entsprechende Fonds entstanden. Dabei stellen mehrere Medienunternehmen Werbeinventar (bevorzugt natürlich Restinventar) zur Verfügung, das dann in Start-ups investiert wird, die auch ausserhalb des direkten Interesses der Medienunternehmen liegen.

Bekannteste Beispiele in Deutschland sind Seven- Ventures, eine 100-prozentige Tochterfirma der ProSieben Sat.1 Media AG, deren auffälligstes Vorzeigestück die Zalando-TV-Spots mit den schreienden Frauen sind. Allein im Jahr 2011 sollen auf den drei ProSieben-Sat.1-Kanälen Zalando-Spots im Gegenwert von rund 35 Millionen Euro rauf und runter gespielt worden sein, die über ein Beteiligungsmodell verrechnet wurden. Des Weiteren sind GMPVC German Media Pool und Leverate Media in diesem Bereich aktiv, sowie der Aussenwerbungsunternehmer Dirk Ströer, der über seine Beteiligungsgesellschaft bei jungen Webfirmen einstieg und als Gegenleistung die Plakatwände mit Plakaten dieser Web-Start-ups zukleisterte. Die Sache ist indes nicht ohne Risiko: Hebt ein Start-up nicht ab, werden die Anteile, für die Medialeistungen aufgewendet worden sind, wertlos. Auch finden sich Berichte, wonach bestehende Werbekunden mit Budget-Entzug gedroht haben, weil ein Medienunternehmen mit einer Media for Equity-Beteiligung einen Konkurrenten hochgepäppelt hat.

Ähnliche Strategien

Eine Umfrage der Werbewoche unter den drei Grossverlagen Tamedia, Ringier und NZZ zeigt zunächst viele Gemeinsamkeiten beim Vorgehen im Start-up- Bereich. So setzen alle seit Längerem Media-for- Equity-Modelle ein. Frank-Rainer Nitschke, Leiter des Bereichs Neugeschäfte bei der NZZ, betont, dass es dabei nicht nur um Restinventar geht, sondern «selbstverständlich auch um Premiuminventar», denn man wolle den Beteiligungen auch «den richtigen Steigbügel geben, um nach vorne zu kommen». Bei Ringier steht laut Thomas Kaiser, Chief Digital Officer, «Media for Equity im Fokus», wozu das gesamte Media-Portfolio von Ringier (Print, Online, Radio) eingesetzt werden könne. Doch sei es «von zentraler Bedeutung», dass die Unternehmen über funktionierende Konversionsprozesse und Kundenerlebnisse verfügten, denn nur so könnten Medialeistungen den Kunden und den Start-ups nützen. Und bei Tamedia bestätigt Gabriele Ottino, Leiter Strategie Digital Tamedia: «Wenn wir Start-ups damit helfen können, ihr Wachstum zu beschleunigen, setzen wir unsere Medienleistung ein.» Alle drei heben hervor, den Beteiligungen auch zusätzliche Leistungen aus dem eigenen Hause anzubieten, wie etwa beim klassischen Marketing, bei E-Commerce, den Finanzen und in der Onlinewerbevermarktung etc.

Bedeutend ist auch Erfahrungsaustausch innerhalb der Beteiligungen, um voneinander lernen zu können, ohne ein formelles Inkubatorsystem definiert zu haben. Auch sind alle drei explizit nicht als Finanzinvestoren tätig. Sie entscheiden über Startup- Beteiligungen fallweise und haben dafür nicht einen festen Fonds definiert und keine entsprechenden Tochtergesellschaften gegründet. Auch wird offensichtlich, dass nicht Unternehmen in der ersten Anfangsphase (sog. Seed) gefragt sind. So heisst es bei Tamedia: «Ein überzeugendes Gründerteam und erste Umsätze oder erfolgreiche Pilotprojekte setzen wir voraus.» Wer nicht als Finanzinvestor, sondern strategisch unterwegs ist, erhofft sich aus Beteiligungen entsprechende Wettbewerbsvorteile. Sagt etwa NZZ-Nitschke: «Im Idealfall streben wir eine Mehrheit an, sobald die Beteiligung nachhaltig profitabel ist.» Und bei Ringier führt Thomas Kaiser dazu aus, zuerst Minderheitsbeteiligungen anzustreben, um die unternehmerische Freiheit der Start-ups zu fördern und ins Zentrum zu stellen. Längerfristig strebe man bei strategisch interessanten Start-ups auch Mehrheitsbeteiligungen an.

Tamedia auf Auslandskurs

Zur Frage nach einer Expansion ins Ausland, namentlich den D-A-CH-Raum, heisst es bei Ringier, dazu bestünden keine konkreten Pläne. Bei der NZZ anerkennt Nitschke, dies gewinne an Bedeutung und man sei auch entsprechend aktiv (etwa mit der im letzten Jahr eingegangenen 20-Prozent-Beteiligung an der Berliner Bettermarks GmbH), um dann anzufügen: «Allerdings bekennen wir uns auch zu unseren Schweizer Wurzeln.» Derweil ist Tamedia deutlich auf Auslandskurs: «Tamedia Digital will weiter wachsen, auch international», man arbeite daran, die internationale Präsenz weiter auszubauen. Alle drei Schweizer Verlage unterhalten keine eigene Repräsentanz im Silicon Valley oder in anderen Start-up-Zentren, betonen aber gute Beziehungen und auch Partnerschaften. Allseits finden sich anerkennende Worte für die staatliche Innovationsförderung KTI (Ringier-Kaiser: «Fundamental wichtig für die Innovationskraft der Schweizer Volkswirtschaft, nur so haben wir eine Chance, im dynamischen internationalen Kontext zu bestehen.») und auch andere Venture-Kapital-Initiativen, wie etwa der Swisscom, werden wohlwollend kommentiert.

Die drei Verlage legen auch Wert darauf, die interne Innovation zu fördern und namentlich Tamedia wird dabei auch nach aussen aktiv. So wurde im letzten Jahr mit dem Open Development Project ein Hackathon durchgeführt und im kommenden Oktober folgt zusammen mit der ETH Zürich der Hack Zurich. Unternehmensweit gibt es seit diesem Frühjahr einen Innovationsfonds, bei dem bereits mehr als 80 Vorschläge für neue Projekte und Prozessinnovationen eingereicht worden sind. Bei der NZZ hat sich laut Frank-Rainer Nitschke eine Kultur entwickelt, die Innovation zulässt, sodass «Mitarbeitende aus allen möglichen Bereichen sich aufgerufen fühlen und Spass daran haben, Ideen an das Management zu bringen». Und auch Ringier will «eine offene und vor allem unternehmerische Kultur fördern sowie interne und externe Netzwerke pflegen ». Geht es um konkrete Ziele im Digital-Bereich, wird vor allem Tamedia verbindlich: «Unser mittelfristiges Ziel ist es, mit dem Digitalbereich rund 50 Prozent des Gesamtergebnisses von Tamedia zu erwirtschaften.» Dieses Ziel wolle man durch organisches Wachstum und durch Zukäufe erreichen.

Axel Springer hat schon aus der Schweiz zugekauft

Dieses Ziel ist beim Axel Springer Verlag bereits erreicht, der im deutschsprachigen Raum vielen als Vorbild im Umgang mit dem digitalen Mediengeschäft gilt. Das ist vor allem auf das Wirken von CEO Matthias Döpfner zurückzuführen, der in den letzten zwölf Jahren den Konzern konsequent auf Digital ausgerichtet hat. Wohl (vorläufiger) Höhepunkt dieser Strategie war der Verkauf der Regionaltitel an die Funke-Gruppe (zuvor WAZ-Verlag) im letzten Sommer mit der Begründung, in diesem Regionalgeschäft keine führende Marktstellung erreichen zu können. Döpfner treibt die digitale Transformation weiter voran und hat mit dem neuem Unternehmensmotto: «Der führende digitale Verlag» eine klare Kampfansage lanciert. Er betont, das ganze Unternehmen müsse digital ausgerichtet werden, weshalb es etwa in der Geschäftsleitung keinen besonderen Vertreter für den Digital-Bereich gibt. Im letzten Jahr stieg der Anteil digitaler Medien am Konzern-EBITDA vom 49,4 Prozent (im Jahr 2012) auf 61,8 Prozent und 70 Prozent des Anzeigenumsatzes stammten aus dem digitalen Geschäft, dessen Anteil am Gesamtumsatzvolumen bei 47 Prozent lag. Das Wachstum erfolgt sowohl organisch, indem Print nach Digital erweitert wird, und durch Akquise von Beteiligungen. Dazu gibt es einerseits die Axel Springer Venture GmbH, die bevorzugt in reifere Neu-Unternehmen im Medienbereich investiert. Andererseits ist Axel Springer in Berlin ein Joint Venture mit Plug and Play, einem bekannten Akzelerator aus dem Silicon Valley eingegangen. Damit sollen bereits in sehr frühen Phasen unternehmerische Talente und erfolgreiche Unternehmenskonzepte identifiziert und angebunden werden können.

Anlässlich der Bilanzpressekonferenz von Anfang März dieses Jahres sagte Döpfner: «Wir müssen, wenn die Digitalisierung für uns so essenziell ist, auch in früheren Phasen des Geschäfts als Gründer oder Frühinvestoren erfolgreich sein. Das können wir nicht anderen überlassen. Das muss als Kern-DNA des Unternehmens auch uns gelingen.» Damit wird klar, dass im Wettrennen ums digitale Geschäft auch Schweizer Verlage ihre Start-up-Engagements weiter werden ausbauen müssen und künftig vermehrt als Frühinvestoren tätig werden, um so den Heimmarkt zu verteidigen: Denn schon 2008 ist Axel Springer in der Schweiz auf Start-up- Fang gegangen, als die beiden Projekte Partyguide. ch und Usgang.ch übernommen wurden.

Christoph J. Walther

Kein Silicon Valley in der Schweiz

Silicon Valley ist der Inbegriff einer lebendigen Gründerszene. Rein äusserlich betrachtet unterscheidet sich der Landstrich südlich von San Francisco allerdings kaum von Vorortsgebieten anderer amerikanischer Grossstädte. Es sind es denn vor allem drei Merkmale, die das Valley auszeichnen und von der Schweiz unterscheiden:

Talent: Weil das Silicon Valley seit Langem als das Mekka für Software-Entwickler gilt, gibt es hier besonders viele von ihnen. So wird es einfacher, für neue Projekte talentierte Fachleute zu finden. Derweil gibt’s bei uns notorisch zu wenig Informatiker und wer sie global rekrutieren will, scheitert an rigiden Arbeitsmarktregulierungen, was besonders kleine Unternehmen, wie es Start-ups typischerweise sind, oft stark behindert.

Geld: Wer früh in den richtigen Start-up investiert, kann damit viel Geld verdienen. Und wo es viele Start-ups gibt, hat es viele Venture-Captial-Firmen (Wagniskapital-), die versuchen das ihnen anvertraute Geld möglichst früh in die Unternehmen von morgen zu investieren. Um diese gezielt zu fördern und ihren Erfolg zu züchten, werden Gründerzentren betrieben (sog. Inkubatoren oder in späteren Phasen Akzeleratoren). Wer hier (etwa aus der Schweiz) mitspielen will, braucht es nicht nur Kapital, sondern es muss mindestens ein bis zwei Jahre in den Aufbau von Beziehungsnetzwerken investiert werden, um dann auf verschiedenen informellen Kanälen frühzeitig Hinweise auf künftige Chancen zu erhalten. Bei uns, wie auch die Beispiele aus der Medienbranche zeigen, warten Geldgeber lieber ab, bis sich Neuunternehmen fürs Erste etabliert und bewiesen haben und die Aufzucht von Start-ups wird den von der öffentlichen Hand (mit-)getragenen Gründerzentren überlassen.

Kultur: Verglichen gerade mit der Schweiz ist die Lebenshaltung optimistischer und risikofreudiger. Klappt’s da nicht, klappt’s mit dem nächsten Versuch – alles kein Unglück. Die Denkweise ist betont marktorientiert. Gilt das Bonmot: Gibt man einem Schweizer Start-up zwei Millionen, wird damit über die nächsten Jahre das Produkt optimiert. Im Westen Amerikas wären das gleiche Geld innert dreier Monate ausgegeben und damit Marktanteile dazugewonnen worden.

Diese Mischung aus Erfolgsfaktoren ist nur schwer zu kopieren und dennoch mangelt es nicht an Versuchen (auch in der Schweiz), da ein neues Silicon Valley ausgerufen wird: Keiner dieser Kopien ist es bisher gelungen, das Original in den Schatten zu stellen. Dennoch ist aus Mediensicht die Silicon Alley in New York City bemerkenswert. Während die Herkunft des Silicon Valley bei Chips, Computern und Hardware liegt, geht es in New York vor allem um Medien und Marketing, wofür der Big Apple ja schon seit Langem bekannt ist. In Europa gedeihen Start-ups vor allem in der Tech-City im Osten Londons und in den skandinavischen und baltischen Ländern sowie zunehmend in Berlin. cjw

 

Fachpersonen vertreten bereits darüber unterschiedliche Ansätze, wenn es um die Frage geht, ob und wann feste Leitlinien benötigt werden. Auch finden sie keine Einigung, wenn es darum geht, wann und wie die Öffentlichkeit informiert werden sollte. So viel hat sich im vorgängigen Teil zu Konzept und Medienauftritt in der Krise herausgestellt: Konzepte und Leitlinien könnten zwar hilfreich sein, gerade bei der Prävention einer Krise, solange diese flexibel gehandhabt werden. Krisenkommunikation kann aber auch als Stabsarbeitsprozess verstanden werden, der dem Führungsrhythmus folgt und in dieser Form auch nach aussen ersichtlich ist. Eine andere Haltung geht in die Richtung, dass eine schnelle Reaktion, Authentizität und allumfassend zu informieren wichtiger sei als eine absolut sichere und fehlerfreie Kommunikation. Doch wer soll schlussendlich die Krise managen? Auch hier gehen die Meinungen unter Fachleuten auseinander.

Extern gemanagt

Gute Krisenkommunikation gebe es nicht ohne das entsprechende Fachwissen, heisst es oft. Denn Wirtschaft, Recht und Unternehmensstruktur schränken ein, was und wie kommuniziert werden darf. Und doch kann ein externer Berater eine Aussensicht vermitteln, welche sehr wertvoll sein kann. Hans Klaus vertritt die Ansicht, dass in den meisten Fällen die operative Führung nicht im Krisenmanagement eingesetzt werden sollte, da die Distanz zur inhaltlichen Problemlösung meistens fehle: Als Beispiel nennt er erneut die Universität Zürich. Auch wenn deren Problematik zu Beginn nicht unbedingt als Krise zu bezeichnen gewesen wäre, sondern einfach als eine aussergewöhnliche und sensible Situation. Im Grunde genommen handle es sich nur um eine «Verpolitisierung» eines Management-Problems, schätzt Klaus die Situation ein und führt aus: «Wenn so viele Akteure und dazu noch Behörden und Regierung involviert sind, muss erst einmal Transparenz hergestellt werden». Die Problematik im Fall Uni Zürich lag gemäss seiner Einschätzung auch darin, dass einzelne Interessengruppen ungeführt und ohne Koordination begonnen haben selbst zu kommunizieren. «Ich weiss nicht, wer diese Kommunikation zu verantworten hat, aber die Situation hat allen Akteuren sehr geschadet », betont Klaus. Der Reputationsverlust der Institution, der beteiligten Personen und der Behörden sei erheblich. Das Ganze werfe ein desolates Bild auf das Krisenmanagement in diesem Fall. Erfahrungen in vergleichbaren Fällen würden klar aufzeigen, dass das Krisenmanagement nicht von den betroffen Personen selbst gemacht werden soll. Hinzu kommt, dass auch Kommunikationsfachleute in Krisensituationen geführt werden müssen. Spin- Doctors und Manipulationsversuche sind, nach der Analyse von Klaus, am Beispiel der Uni Zürich durchaus mitverantwortlich, dass sich aus einer anfänglich heiklen Situation eine richtige Krise entwickeln konnte. In der Folge fehlte es in Zürich an Speed und Geradlinigkeit bei der Kommunikation. Ginge es nach Hans Klaus, so müssten Krisenmanager wenn immer möglich frei sein von operationellen Zwängen. Es ist ihre Aufgabe, die Übersicht zu behalten, das Krisen-Team zu führen und wo nötig unpopuläre Entscheide im Sinne der Transparenz zu fällen. Erfolgreiche Krisen-Teams bestehen aus vielen Disziplinen. Juristen, Techniker, Care-Leuten, HR, Kommunikationsspezialisten, spezifischen Fachleuten, und ganz wichtig: aus vertrauenswürdigen externen Spezialisten für die Wahrung einer unabhängigen Sicht von aussen. Im Verlaufe der Krisenbewältigung würden immer wieder neue Aspekte, eventuell sogar neue negativ konnotierte Fakten zutage gefördert. Man hat das Gefühl, dass die Krise einfach kein Ende mehr nimmt. Hier sieht Klaus denn auch eine wichtige Rolle der Krisenkommunikation: «Disziplinierte, kompetente und geradlinige Krisenkommunikation ist ein Teil einer sinnvollen und teamorientierten Krisenbewältigung. Die Krise muss nach den drei Kriterien Ursachenforschung, Care-Überlegungen und Kommunikation abgearbeitet werden. Alle drei Kriterien sind gleich wichtig und sie sind interdependent.» Als nach wie vor hervorragendes Beispiel für erfolgreiches Krisenmanagement nennt Klaus, damals selbst Mitglied des Swissair-Krisenteams, die Bewältigung des Swissair-Flugzeugunglücks SR 111 von Halifax. Nicht etwa der damalige CEO Bruggisser habe das «Emergency Team» geleitet, sondern Beat Schär, ein erfahrener Manager, habe ein Dutzend Spezialisten aus dem Konzern mit klarer Führung und mit der nötigen Ruhe und Übersicht durch diese Mega-Krise geführt. Der Schlüssel zum Erfolg lag in der perfekten Zusammensetzung des Krisen- Teams. Für Einzelgänger war kein Platz, so Klaus. Noch heute, mehr als zehn Jahre danach, gelte die Bewältigung dieses tragischen Unglücks als wichtiges Schulbeispiel, wie erfolgreiches Krisenmanagement auszusehen habe.

Krisenkommunikation ist immer integraler Bestandteil des Krisenmanagements, bestätigt Oliver Schroeder. Das eine geht nicht ohne das andere. «Das heisst, wenn Sie im Krisenmanagement Mist bauen, dann können Sie mit der Krisenkommunikation die Nummer nicht reissen», führt er aus. Dafür kann man jede Krise mit schlechter Kommunikation schnell verschlimmern. Genauso ist es aber auch möglich, mit einem guten Krisenmanagement und einer adäquaten Krisenkommunikation Krisen sehr gut zu meistern und sogar mit einem Imagegewinn aus so einer Krise rauszugehen, fügt Schroeder an. Denn diese beiden Elemente hängen unmittelbar zusammen. Ein externer Berater könne hierfür sehr gut den Aussenblick sicherstellen. In der Krisenkommunikation sei es eine der grössten Gefahren, dass der Aussenblick ein Stück weit verloren geht. In dem Moment, wo man involviert ist, spielen die Emotionen eine beeinflussende Rolle, erklärt Schroeder.

Selbstverständlich müsste man Verantwortung übernehmen. Aber gerade das sei eben nicht so einfach. «Wenn da zum Beispiel etwas passiert ist, was man noch nicht hundertprozentig geklärt hat und kommunizieren soll, ist das eine emotionale Schwelle, die man überschreiten muss», sagt Schroeder. Das sei, neben den Prozessen und Klärungsversuchen, auch emotional eine grosse Herausforderung und nicht so einfach. «Ich verstehe, dass die erste Reaktion der Verantwortlichen oft ist: Solange das noch nicht öffentlich ist, halten wir das erst mal zurück», so Schroeder. In Krisensituationen neige der Mensch dazu, in seiner Innensicht zu verharren, die seiner Meinung nach die richtige sei, meint auch Roland Binz. Gerade in Krisen- und Skandalsituationen stehe die Innensicht aber oftmals in eklatantem Widerspruch zur öffentlichen oder medial vermittelten Wahrnehmung. Dieser Umstand stelle für die Betroffenen eine enorme psychische Belastung dar, führt er aus.

Deshalb empfehle er für den Krisenfall stets, eine unbefangene, externe Sichtweise zu bedenken. Das müsse nicht zwingend ein Berater sein. Jedoch sollte es sich um eine wirklich unbefangene, kritische Persönlichkeit handeln, die mit Fingerspitzengefühl besonders auf wunde Punkte hinweise. Diese externe Sicht ermögliche es, die Kommunikation im Krisenfall weg von der Innensicht hin zum Zielpublikum auszurichten – und somit langfristig Druck aus der Krise zu nehmen oder den Kreislauf der Skandalisierung zu unterbrechen. Der Empfehlung, einen Berater zuzuziehen, widerspricht Christian Pieter Hoffmann vehement, zumindest in einem Punkt: Was den Auftritt in der Öffentlichkeit betrifft. Gerade in der Krise müsse das Unternehmen ein glaubhaftes Gesicht haben, einen wiedererkennbaren Ansprechpartner, ist er überzeugt. Einen externen Berater oder Krisenmanager zuziehen, darüber herrscht mehr oder weniger Einigkeit unter Fachleuten – jedoch nicht, wenn es um den Auftritt vor der Presse geht. Wer vertritt wann das Unternehmen gegenüber der Öffentlichkeit, wer übernimmt wann die Verantwortung – und wann ist Reden fehl am Platz?

Der schweigende Ansprechpartner

Für Christian Pieter Hoffmann ist es ziemlich eindeutig, wann in der Krise auf keinen Fall geschwiegen werden sollte – und wer vor die Öffentlichkeit tritt: Liege aufseiten des Unternehmens ein Verschulden vor, sei also eine Entschuldigung notwendig, so müsse diese von der Unternehmensführung vorgetragen werden, sagt Hoffmann. Denn nur sie repräsentiere das Unternehmen gegenüber der Öffentlichkeit – und werde auch persönlich verantwortlich gemacht. Mögliche Verantwortungen sollen jedoch nicht vorschnell abgestritten werden, bevor die Lage nicht gründlich geprüft wurde, fügt er an. Aber auch mit Entschuldigungen sollte man nicht vorschnell sein, wenn der Sachverhalt noch unklar ist. «Mangelndes Wissen über den Sachstand ist in Krisenzeiten keine Schande und sollte offen eingestanden werden – verbunden mit transparenten Informationen über laufende Bemühungen, die Lage schnellstmöglich zu klären.» Das Krisenthema selbst sollte nachhaltig und transparent behandelt werden, meint Hoffmann. «Hier gilt: Lieber zu viele Informationen als zu wenig. Auch so ebbt die Medienkritik schneller ab.»

In belastenden Situationen sei Schweigen nun mal eine der natürlichen, menschlichen Reaktionen, sagt Roland Binz. Sie habe den einzigen Vorteil, dass man zumindest nichts Falsches sage. Doch dem Schweigen hafte immer der Beigeschmack an, sich einem Problem nicht zu stellen oder gar etwas zu verbergen. «Das schürt grundsätzlich Misstrauen und bietet Potenzial zum Nachbohren und für Folgegeschichten.» Also sei in der Krisenkommunikation definitiv Schweigen Silber und Reden Gold – wenn man die richtigen Worte an die richtigen Adressaten richte. Doch wenn geschwiegen werde, gehe es oftmals auch einfach darum, rechtliche Risiken zu vermeiden, so Christian Pieter Hoffmann. Und die Schwierigkeit, die Brisanz einer Situation einzuschätzen, führe zu einer abwartenden Haltung. Es herrsche die Hoffnung, die Krise würde nicht weiter eskalieren. «In manchen Fällen ist dies auch tatsächlich der Fall, wie etwa diverse Social-Media-Shitstorms», führt er an. Diese Haltung nennt Oliver Schroeder «Verdrängungsmechanismus ». Er erwähnt in diesem Zusammenhang das Beispiel des Oberbürgermeisters von Duisburg, der sich nach den schrecklichen Ereignissen um die Loveparade 2010 wie gelähmt verschanzte und nicht mal in der Lage war, das sofort zu kommunizieren, was unabdingbar war: Sein tiefes menschliches Bedauern angesichts der Tragödie mit 21 Toten. Das kommunikative Versagen hatte viele Gesichter, die alle nur damit beschäftigt waren, den anderen die Schuld in die Schuhe zu schieben. «Ein besonders trauriges Trauerspiel», so Schroeder. Dabei sei gerade zu Beginn einer Krise das Auftreten in der Öffentlichkeit essenziell. Denn hier entscheide sich auch, in welcher Rolle das Unternehmen öffentlich gesehen wird. Es braucht nicht viel und aus der eigenen Opferrolle wird medial eine (Mit-) Täterrolle. Gerade hier müsse darum Verantwortung übernommen werden, dürfe man auf keinen Fall schweigen. Wie man sieht, fördern Diskussionen zum Verhalten vor und in Krisensituationen nur wenige einheitliche Haltungen zutage. Fachleute sind sich nur bedingt einig. Festgehalten werden kann: Es gibt keine festen Leitlinien zur Krisenkommunikation, ausser Krisenkommunikation wird als Stabsarbeitsprozess verstanden, der dem Führungsrhythmus folgt. Dafür gibt es klare Strukturen zur Vorbereitung auf die Krise, möglicherweise sollten diese dann aber flexibel gehandhabt werden. Die Verantwortung sollte die Unternehmensleitung übernehmen – oder ein externer Berater –, aber zu früh vor die Medien zu treten wäre fatal. Trotzdem ist es genau zu Beginn einer Krise massgebend, wie die Öffentlichkeit das Unternehmen in der Krise einstuft: Täter oder Opfer. Fehler kommen einfach vor bei einer schnellen und authentischen Krisenkommunikation. Diese sollten mit klaren Stabsarbeitsprozessen grösstenteils vermieden werden können, was jedoch ein schnelles Reagieren wiederum erschweren würde. Eines ist jedenfalls klar: DIE Krisenkommunikation gibt es nicht. Es gibt bloss eine mehr oder weniger unberechenbare Krise, die entweder mit klaren Strukturen oder mit guter Vorbereitung angegangen werden kann. Der Rest ist Erfahrung – und gesunder Menschenverstand.

Ursina Maurer

In Kürze

Nicht alles ist Krise, was mediale Aufmerksamkeit erweckt oder kommunikative Beratung beansprucht. «Es ist sehr wichtig, eine Krisensituation von einer aussergewöhnlichen und schwierigen Situation in einem Unternehmen zu unterscheiden», betont Hans Klaus. Eine Krisensituation sei dann gegeben, wenn ein Unternehmen oder ein Teil eines Unternehmens durch die Situation existenziell bedroht wird. Oder z.B. wenn eine Firma deswegen etwa in finanzielle oder rechtliche Nöte gerät, wie beispielsweise verschiedene Schweizer Finanzinstitute in den USA. Nicht immer führen Unfälle oder andere heikle Ereignisse zu Krisensituationen für das Unternehmen. Jedoch oft, fügt Klaus an, würden sich schwierige Situationen in Unternehmen zu veritablen Krisen entwickeln, weil eine ruhige und erfahrene Aussensicht bei der Bewältigung der Situation fehlt. Ein überraschender Rücktritt eines VR-Präsidenten oder CEOs z.B. muss noch lange keine Krise sein. Wird in solchen «normalen» Situationen gut geführt und transparent informiert, lassen sich Krisen fast immer vermeiden. Krisenmanagement und Krisenkommunikation gehören zusammen, man kann das eine nicht vom anderen trennen.

Für Oliver Schroeder ist Krisenkommunikation längst zum Alltag geworden. Denn die Friedenszeit, wie er sie nennt, enthalte bereits die Issues, welche zu einer Krise werden können. «Wir leben in einer permanenten, krisenschwangeren Zeit», definiert er genauer. Es gebe natürlich auch die akute Krise, wobei dann sofort entlang der Krise agiert werden müsse. Aber in der heutigen Zeit – auch gerade mit Social Media, wo jeder sofort kommunizieren und sich austauschen kann – findet Schroeder, dass man sich permanent in einer möglichen Krise befindet. Manchmal breche diese aus und man müsse sich auf dieses Ausbrechen vorbereiten. Ob sich eine Krise entwickelt, hänge also nicht nur vom Agieren des Unternehmens ab, sondern auch von der Umwelt. So gebe es etwa selbst verschuldete Krisen, aber auch unberechenbare Krisensituationen, wie etwa einen Amoklauf. Das heisst für Schroeder konkret: «Vor der Krise ist nach der Krise.» Oliver Schroeder sammelt im «Vorbeigehen» kommunikativ kritische Situationen, die er im Medienalltag entdeckt und die zum Staunen, Kopfschütteln und Nachdenken anregen (mediencoach.ch). Dies sind jedoch eher Randbemerkungen und weniger Analysen. Sie wollen deshalb auch keinem wissenschaftlichen Anspruch oder professioneller Beratung gerecht werden. Sie sollen lediglich als Denkanstösse dienen.

 

Tweets, Christus, Päpste und ein Götze – Das Endspiel der FIFA-Fussball-Weltmeisterschaft Brasilien 2014 bot kreatives Mitfiebern und göttliche Spannung – aber die Entscheidung fiel auf dem Boden der Fussball- Tatsachen: das Runde lag im Eckigen und Deutschland war Fussballweltmeister. Das Endspiel und andere Hammerspiele in vier Geschichten um Zahlen, Tweets und Strategien – zum Nachfiebern, zum Nachbeten zum Vorwärtsdenken.

#ITALURU – Biss im Abendrot. Die WM in Brasilien bot zu Beginn magere Fussballkost und kaum Stoff für Geschichten. Damit war am Abend des 24. Juni Schluss. Die fussballkulinarische Trendwende brachte Luis Suárez im Spiel Italien Uruguay. Ein Biss, ein Schrei und die WM war auch im Social Web lanciert. Snickers und McDonald’s reagierten postwendend und ernteten mit ihren ereignisbezogenen Tweets 68 000 respektive über 100 000 Retweets und Favoriten. Social Media ist Responsive Media. Was zählt, ist die Gunst der Stunde, Minute, Sekunde. Von gestern ist, was morgen reagiert.

#BRAGER – Nacht der Rekorde. 9 Tore, 35,6 Millionen Tweets, unendlich viele Tränen und eine Social-Web-Gemeinde, die im Sekundentakt kreative Einfälle lieferte: Alles war in Rekordmenge verbucht, nachdem Deutschland Brasilien vom Platz gefegt hatte.

Auch das Turnier als solches brach Nutzer- Rekorde am Laufmeter. Bezeichnend der Wert von 670 Millionen Views, welche die insgesamt 97 Kampagnen-Videos der 45 grössten WM-Werbetreibenden erzielten. So viel gab’s noch nie zuvor für ein Ereignis. Bezeichnend deshalb, weil der hohe Wert belegt, dass Spots inzwischen den Sprung vom grossen TV-Bildschirm auf den kleinen Mobile- Bildschirm in die Social-Media-Plattformen schaffen und sich von da aus rasant verbreiten. Die beste Performance liefern die Nike-Spots Risk Everything und The Last Game mit 80 respektive 65 Millionen Views alleine auf YouTube. Nike ist mit insgesamt 240,6 Millionen Views bei 8 Spots Video- Weltmeister. Es folgen Samsung mit 124,4, Adidas mit 90,3, Kia mit 27,8 und Beats by Der mit 24,5 Millionen Views.

#NEDARG – The Matrix Game. Hollands Taktik ist für jeden Gegner schwer zu spielen.

General Van Gaals System fordert den Spielern alles ab: Disziplin, Antizipation, Intelligenz und Ausdauer.

Für den Final hat’s nicht ganz gereicht. Aber das System liefert Ansätze für das stets komplexere Social-Media-Schaffen. Von geräte- und medienübergreifenden Nutzerpfaden war bereits kurz die Rede. FIFA-Präsident Joseph S. Blatter: «Dies war die erste WM, die in vollem Umfang auch auf Mobilgeräten und in sozialen Netzwerken stattfand. » Die daraus resultierenden Inhalte, die von Fans (Usern) und Marken spontan in Echtzeit (Realtime) kreiert und weiterverbreitet wurden, waren eine enorme Bereicherung für die WM. Doch dem Echtzeit-Boom droht jetzt Ungemach. Twitter plant beim Retweet, dem wichtigsten und einfachsten viralen Verstärker überhaupt, eine komplizierende Zusatzfunktion zum Kommentieren einzubauen. Zudem ist seit 2012 die Reichweite von nicht bezahlten Facebook- Posts von Firmensites (Organic Reach) von 16 % auf 6,5 % gesunken. Gleichzeitig steigen die Kosten für Facebook-Anzeigen. Beides führt dazu, dass die organische Verbreitung von Inhalten via Social-Media-Plattformen für Firmen immer schwieriger vorauszusehen ist.

Social-Media-Hub: Deshalb haben vor allem marketingmässig stark engagierte WM-Sponsoren eigene Social-Media-Hubs aufgebaut. Das Blueprintmodell zum Social Hub liefert die FIFA selbst. Ausgangspunkt ist das Globale Stadion Fifa als zentrale Anlaufstelle, von dem die offiziellen sozialen Netzwerke der FIFA die Inhalte beziehen. Über 1 Milliarde User haben das Globale Stadion bisher besucht. Dazu kommt der eigentliche Social Hub als Plattform für «Globale Konversationen ». Auf ihm gibt’s Rankings – wohl eher für die Businesspartner gedacht – sowie aus Twitter, Instagram und Facebook aggregierte Inhalte. Und zwar gibt es eigene Inhalte der FIFA und auch solche von Userinnen und Usern. Die Aggregation erfolgt via diversen #Hashtags. Aus dem HUB können User die Inhalte direkt mit eigenen Hashtags versehen und in ihren Netzwerken teilen. Es gibt den HUB in der Browserversion und als Mobile- App. Mit dem Konzept des eigenen Hubs hat die FIFA mehr Einfluss aufs eigene Social- Media-Geschehen. Die Performance des Hubs: 451 Millionen Facebook-Nutzer wurden mit offiziellen FIFA-Inhalten versorgt. Die FIFA zählt inzwischen mehr als 16 Millionen Follower auf Twitter. Während des Eröffnungsspiels gab’s 10 neue Nutzer pro Sekunde. Bei der WM-Instagram-App wuchs die Abonnentenzahl innert 31 Tagen von 42 000 auf 800 000! Sony (One Stadium), Nike, Adidas und Coca-Cola verfügen über ähnliche Konzepte. Die Idee des Hubs steht am Anfang, scheint aber irgendwie richtungweisend, weil eben der Abhängigkeit von Facebook Facebook & Co entgegengewirkt werden kann. Nochmals der FIFA-Präsident: Alle unsere sozialen Angebote haben enorme Wachstumsraten erlebt. Das Milliardenpublikum im Globalen Stadion sorgte für das Gefühl der weltweiten Gemeinsamkeit, das nur die WM erzeugen kann, und bot den Fans die Möglichkeit, die Spannung auf dieser digitalen Plattform gemeinsam zu erleben.» Das Konzept der grossen FIFA lässt sich auch für die Grössenordnung eines KMU adoptieren. Wetten, dass …?

#GERARG – Zum Ende das heilige Finale. «Wieso, zur Hölle, zeigen die ewig diese Jesus- Statue?», fragten sie sich bei Spiegel Online sichtlich genervt in einem Facebook-Post. Die Antwort ist die: Nichts wirkt stärker und verbreitet sich rascher und häufiger im Social Web als Bilder mit hohem Symbolgehalt. Ich habe während des Finales verschiedene Twitter #Hashtags via Tweetdeck, einem Monitoringtool, verfolgt. Das Bild mit Christus vor der untergehenden Sonne fand innert weniger Sekunden Eingang in die sozialen Netzwerke. Zum Ende zündeten die Organisatoren ein herrliches Feuerwerk in den Abendhimmel über dem Maracanã. Zuvor und danach aber waren es die Fans mit spontanen Kreationen, die Brands mit inszenierten Markenbotschaften und die Fussballspieler mit Selfies aus den Katakomben, die für ein weltweit sichtbares Feuerwerk im Social Web sorgten. Bitte etwas mehr Feuerwerke in unseren Social-Media-Feeds – auch nach der WM. Mich würde es freuen…

Beat Hürlimann

Auf meinem Blog www.huerlimanncc.com freue ich mich auf Ihre Diskussionsteilnahme.

 

Arbeiten auf dem Dach zählen zu den gefährlichsten beruflichen Tätigkeiten. DSoba Inter als Anbieterin von Absturzsicherungen in höchster Qualität duldet keine Kompromisse, wenn es um Sicherheit geht. Für die neue Broschüre konnte die Aarauer Kommunikationsagentur Renzen Stephan Siegrist, einen der aktivsten und professionellsten Bergsteiger der Welt, als Markenbotschafter verpflichten. Mit seinem Können, seiner Präzision und seiner Leidenschaft verkörpert er die Werte der Soba Inter und verleiht dem oftmals abstrakten Begriff «Sicherheit» ein Gesicht. Im Sinne einer integrierten Kommunikationslösung wird Siegrist auch an mehreren Kundenevents persönlich zugegen sein und über seine Erfahrungen berichten.

Verantwortlich bei Soba Inter: Adrian Schoop. Verantwortlich bei Renzen: Hanno Lietz (CD), Achim Kaufmann (AD), Roland Marti (Text), Marc Tabeling (Beratung). Fotos: Titelbild: Thomas Senf (Visualimpact.ch), Inhalt: André Scheidegger (Wolf-fotografie.ch).

1. Sie könnten Ihr Smartphone einen Tag lang mit dem einer anderen Person tauschen. Würden Sie? Und falls ja, mit wem?
Das hätte ich sehr gerne mit Steve Jobs getan.

2. Was kommt Ihnen auf keinen Fall ins Büro?
Ein PC, wir arbeiten nur mit Macs 😉

3. Wofür möchten Sie am liebsten werben?
Für Produkte, die ich selber mag, trage, esse, lese oder konsumiere. Unsere Kunden meinen es diesbezüglich besonders gut mit uns.

4. Welche Werbung sollte man verbieten?
Telefonwerbung nach 20.00 Uhr.

5. Gab es in Ihrem Leben einen Moment, als Sie dachten: Wow. Das ist super. Und es ist von mir!
Immer wieder, mein Sohn …

6. Die beste Eigenwerbung?
Von bestehenden Kunden weiterempfohlen zu werden.

7. Das beste Testimonial, das es je gegeben hat?
Das Matterhorn für die Schweiz.

8. Was denken Sie persönlich über die Wirkung von Werbung?
Werbung wirkt – leider nicht nur positiv.

9. Fallen Sie auf Werbung herein? Wann?
Immer wieder und sehr gerne.

10. Worauf können Sie unmöglich verzichten?
Gesundheit, Musik, Familie und Freunde.

11. Schon mal überlegt, die Werbebranche zu verlassen?
Nein, die Branche ist und bleibt spannend.

12. Ein Buzz-Wort, das Ihnen auf die Nerven geht?
«Quick and dirty», was sich in den meisten Fällen als Phrase erweist.

13. Wieso würden Sie Ihren Kindern anraten oder abraten, eine berufliche Zukunft in der Werbung/Kommunikation zu suchen?
Ich würde meinen Sohn nie bei der Berufswahl beeinflussen. Er arbeitet in der Werbebranche und ist sehr happy dabei.

Der eidg. dipl. Fotograf Kurt Wettstein gründete die Agentur 1989 in der Westschweiz. Seit 1992 bietet die Agentur ihre Dienste aus Bubikon an, hiess Wettstein Visual Communications AG und später WVC Communications AG. Die Stärke von WVC liegt in der ganzheitlichen Arbeitsweise. Das Ineinandergreifen der Kompetenzbereiche Werbung, Online-Kommunikation und Fotografie werden «Inhouse» von Spezialisten mit langjähriger Erfahrung und hohem Leistungsausweis gewährleistet. Zu den Kunden gehören unter anderem Geberit, Bico, Axel Springer, Koenig und die Clientis-Banken.

Die «13 Fragen» erscheinen sowohl Online wie auch in der Printausgabe der Werbewoche.

Januar. Pleite: Radio 105 stellt den Betrieb ein. Knatsch: Colette Gradwohl gibt die Chefredaktion des Landboten ab, aufgrund unterschiedlicher Vorstellungen über die weitere Entwicklung. Innovation: Das Newsportal Watson nimmt seinen Betrieb auf.

Februar. Sieg: Schawinski gewinnt Bieterkampf um Radio 105. Zukunft: Veit Dengler, CEO der NZZ-Mediengruppe, investiert in die Publizistik und evaluiert eine Expansion ins deutschsprachige Ausland.

April. Reanimation: PubliGroupe verkauft Publicitas an das deutsche Unternehmen Aurelius. Man will sich in Zukunft auf das digitale Geschäft konzentrieren und trennt sich vom klassischen Inseratenverkauf. Was lange währt …: Tamedia zieht die Bezahlschranke hoch. Kosmetik: Markus Somm firmiert neu auch als Verleger der Basler Zeitung. War zu erwarten: Ringier sichert sich die Mehrheit an Le Temps.

Mai. Arrondierung: Das St. Galler Tagblatt und die Neue Luzerner Zeitung gehen ganz in den Besitz der NZZ über. Die Zürcher Mediengruppe übernimmt die Anteile der PubliGroupe, welche die Verkaufsabsichten für ihre Anteile an Zeitungsverlagen schon länger bekundet hatte. Pläne: Tamedia und Swisscom wollen PubliGroupe kaufen

Juni. Qualität: Veit Dengler lässt seinen Worten Taten folgen: Die NZZ verstärkt die Redaktion mit mehreren gewichtigen Neuzugängen: Colette Gradwohl, Peer Teuwsen, Balz Bruppacher und Peter Sennhauser wechseln nach Zürich. Bereits vor einigen Wochen zur NZZ zurückgekehrt ist Jeroen van Rooijen. Ebenfalls seit einigen Wochen für die NZZ tätig ist Michael Fleischhacker, ehemaliger Chefredaktor der Presse in Österreich und einer der profiliertesten Journalisten im Nachbarland. Er betreut das Projekt einer sprachregionalen Angebotsausweitung in Österreich.

Flop: Der Wechsel von Rolf Bollmann zur Funke- Mediengruppe platzt. Bollmann gibt dafür familiäre Gründe an. Bescherung: Eisenfuss Bollmann sorgt auch in der Schweiz für Aufsehen: Zusammen mit Markus Somm und Christoph Blocher erwirbt er von der Medienvielfalt Holding die Basler Zeitung zu je einem Drittel. Reorganisation: Das Zürcher Medienhaus Ringier verkleinert die Geschäftsleitung auf vier Mitglieder. Florian Fels, CEO Publishing, verlässt das Unternehmen. Der bisherige Ringier-COO Michael Voss übernimmt zusätzlich den Bereich Publishing.

Ich wünsche allen Werbewoche-Leserinnen und -Lesern eine schöne Ferienzeit. Geniessen Sie einige unbeschwerte Tage!

Pierre C. Meier, Chefredaktor
[email protected]
 

Schweizer Gemeinderäte gelten vielerorts als Sprachrohr der Bevölkerung. Sie sind unermüdlich im Einsatz und das meist ehrenamtlich. Leider wird ihre dadurch erlangte Führungskompetenz in der Wirtschaft kaum wahrgenommen, heisst es in einer Mitteilung vom Donnerstag. Als Kompetenzzentrum für Führungskräfte validiert die SKO diese erlangte Führungserfahrung stufengerecht und bestätigt sie mit dem anerkannten Schweizer Führungszertifikat.

Um dieses Novum bei den Gemeinderäten bekannt zu machen, wurden sie mit einem Mailing angeschrieben, das sich zu einem Sprachrohr falten lässt, womit sich die Volksvertreter auch entsprechend Gehör verschaffen können. Der QR-Code führt auf eine in «Parlamentarier-Hochdeutsch und -Französisch» selbstsprechende Microsite, auf der Gemeinderäte die für ihre Validierung notwendigen Unterlagen hochladen können.

Verantwortlich bei Schweizer Kader Organisation SKO: Marcel Weibel (Leiter Marketing und Kommunikation). Verantwortlich bei Agentur am Flughafen: René Eugstair (Creative Direction), Dominique Rutishauser (Art Direction), Valeria Hörler (Grafik) Patrick Lindner (Text),
Miriam Egli (Beratung). Programmierung Microsite: Mit der Maus.

 

Was für ein spannendes wissenschaftliches Experiment und was für ein Sturm der Entrüstung: Die Medienforscher Jeff Hancock und Jamie Guillory vom Social Media Lab der Cornell University haben zusammen mit dem Facebook-Mitarbeiter Adam D.I. Kramer die Feeds von 700 000 nichts ahnenden Nutzern manipuliert. Ein Teil der Facebook-User erhielt eine Woche lang überwiegend positive Nachrichten aus dem «Freundeskreis », während der andere Teil mit einer Auswahl von schlechten Nachrichten konfrontiert wurde. Erwartungsgemäss haben die Forscher herausgefunden, dass der vermutete «emotionale Ansteckungseffekt » in beide Richtungen durchschlug – bei denjenigen Nutzern, die mit negativen News bombardiert wurden, drückte das auf die Stimmungslage und fand in entsprechend negativen eigenen Statements seinen Niederschlag. «Wurden dagegen die negativen Nachrichten reduziert, ergab sich das umgekehrte Bild: Die Leute äusserten sich auch in den eigenen Status-Updates positiv», berichtete Hancock.

Das Projekt entpuppte sich als Zeitbombe, die erst nach zwei Jahren Anfang Juli 2014 platzte, als die Forscher ihre Ergebnisse bekannt gaben und Facebook einen schweren Reputationsschaden zufügten. Denn weltweit empörten sich die Medien darüber, dass «Nutzer als Datenspender abgemolken werden», so exemplarisch die Frankfurter Allgemeine Zeitung. Und ganz zu Recht giftete das Blatt weiter: «So zeigte Facebook einmal mehr, was der Begriff ‹User› oder ‹Nutzer› eigentlich bedeutet: Sie werden benutzt.» Andererseits: Wie naiv sind wir eigentlich, dass uns so etwas noch empört? Schliesslich wissen wir seit Langem, dass sowohl Suchmaschinen wie Google als auch Betreiber von sozialen Netzwerken wie Facebook ihre Algorithmen nach Lust und Laune manipulieren. Die Zürcher Medienforscherin Natascha Just bezeichnet die Giganten aus dem Silicon Valley als «teenage giants» – wohl auch, um zu unterstreichen, dass man von Halbwüchsigen kaum ein hoch entwickeltes soziales Verantwortungsbewusstsein erwarten kann, egal, ob es sich eben um Einzelpersonen oder jugendliche Unternehmen handelt, die dank ihres unermesslichen Erfolgs so rapide gewachsen sind, dass sie kaum eine Chance hatten, diesen Wachstumsprozess in halbwegs «geordnete» Bahnen zu lenken.

Lange, viel zu lange haben «digital natives», aber auch ältere netzaffine Zeitgenossen Konzernen wie Facebook und Google auch geglaubt, sie könnten das Motto der Google-Gründer «Don’t be evil» tatsächlich ernst nehmen und zur Richtschnur ihres Handelns machen – bis Googles Chairman Eric Schmidt selbst in erfrischender Offenheit klargestellt hat, dass er diesen Leitspruch für groben Unfug hält. Ohnehin hatten die letzten Jahre ja bereits immer wieder gezeigt, dass Google, Facebook, Amazon & Co. überall dort, wo sie über Monopole gebieten, sich auch wie Monopolisten verhalten – nämlich so hemdsärmelig und eigeninteressiert, wie das in jeder vernünftigen Einführung in die Ökonomie beschrieben ist.

Ebenso naiv haben viele von uns bisher angenommen, dass Google und Facebook «nur» ihre Algorithmen manipulieren, um ihre Bilanzen aufzubessern, aber nicht etwa, um die öffentliche Kommunikation in die eine oder andere Richtung zu steuern. Das Experiment der Cornell-Wissenschaftler belegt nun eindrucksvoll, dass die Lenkung des Datenflusses auch ganz anderen Zwecken dienen kann – und zwar ohne dass irgendwer etwas davon erfährt, es sei denn, der Konzern oder die beteiligte Universität teilten es freiwillig mit oder es gäbe in deren eigenen Reihen einen Whistleblower wie Edward Snowden.

Wobei auch das Aufbessern der Bilanzen seine Grenzen haben sollte. So wie Google es sich bezahlen lässt, wenn Suchergebnisse ganz oben vermeldet werden sollen, so bittet Facebook seit geraumer Zeit seine institutionellen Nutzer zur Kasse, wenn sie mehr Reichweite erzielen wollen. Zumindest für Non-Profit-Organisationen, die wenig Cash haben, aber vorher in ihre Facebook-Accounts im Vertrauen auf den möglichen Ausbau des eigenen Netzwerks Zeit und Energie investierten, war das eine weitere schallende Ohrfeige.

In der alten Medienwelt liess sich aus den dicken Werbeerlösen der Medienindustrie ein öffentlicher Kommunikationsraum finanzieren, in dem es professionelle Journalisten als Schleusenwärter gab, die darauf achteten, dass die Werbetreibenden nicht diesen Raum dominierten. Mit Facebook und Google und ihren Methoden der Gewinnmaximierung sind wir auf dem besten Weg, diesen öffentlichen Diskurs-Raum zu ersticken – und wir alle schauen bisher ziemlich tatenlos zu. Dabei bedürfte es eigentlich nur kleiner Anstrengungen (Ausweichen auf andere Suchmaschinen und soziale Netzwerke, verschlüsselte E-Mail-Kommunikation, ein wenig mehr Zahlungsbereitschaft für «unabhängigen» Journalismus), um den «teenage giants» ein wenig Wind aus den Segeln zu nehmen, ihr bislang unbeschwertes Leben etwas zu komplizieren und sie so besser auf das Erwachsenendasein in unseren freien Gesellschaften vorzubereiten – wohlgemerkt, in Gesellschaften, in denen «Markt» und «Demokratie» nicht nur Worthülsen und das «Newsspeak» von Spin-Doktoren sind, sondern deshalb weiterhin wenigstens halbwegs funktionieren, weil es der Ordnungspolitik, aber auch den Bürgern selbst immer wieder gelingt, das Freiheitsprinzip des Marktes und das Gleichheitsprinzip der Demokratie gegen die Machtansprüche von Monopolisten und Autokraten zu verteidigen.

Stephan Russ-Mohl leitet das Europäische Journalismus-Observatoriuman der Universität Lugano.
 

 
WW: Sie sind seit Anfang 2014 auf dem Schweizer Markt vertreten. Haben sich Ihre Erwartungen erfüllt.
Lars Hasselbach: Übererfüllt sogar! Wir haben den Schweizer Markt schon seit Jahren aus der Ferne betrachtet. Aus verschiedenen Gründen haben wir mit dem Einstieg zugewartet. Es ist ein relativ kleiner Markt, der lange Zeit fest besetzt war von Wettbewerbern, vor allem Adcloud oder auch PPN als Zusammenschluss von Ringier, Tamedia und NZZ. Darüber hinaus gab es noch das Thema der fremden Währung, was für uns technologisch lange Zeit eine Herausforderung war. Der Auslöser, warum wir dann doch in die Schweiz gingen, war Ende 2013 zum einen das Ende der Geschäftstätigkeit von Adcloud und zum anderen das Auseinandergehen von PPN. Bis heute sind wir extrem glücklich über diese Entscheidung, weil die Ergebnisse wirklich ganz hervorragend sind.
 
Wie unterscheidet sich der Schweizer Markt vom deutschen und vom österreichischen?
Das Alleinstellungsmerkmal des Schweizer Marktes ist vor allem die Attraktivität der Nutzer, die man dort antrifft. Wir sind hier im Performance-Marketing unterwegs, das heisst, unsere Anzeigenkunden beauftragen uns damit, Kampagnen zu schalten mit dem Ziel, daraus Transaktionen für die Advertiser zu erzielen. Die Qualität der Transaktionen, die man auf dem Schweizer Markt schafft, ist aufgrund der Bonität der Schweizer Nutzer einfach sehr viel besser als in anderen Märkten. Wir sind zum Beispiel sehr stark im Finanzbereich. Die Investitionen, die dort getätigt werden – das wissen wir von unseren Kunden – sind in der Schweiz wesentlich höher als in anderen Märkten. Das ist auch ein ganz klares Alleinstellungsmerkmal gegenüber Deutschland, wo das nicht so der Fall ist. Die Schweizer Publisher haben es bislang sehr gut geschafft, die TKPs für IAB-Format hoch zu halten. Das macht es grundsätzlich schwierig für Performance-Netzwerke, ausreichend Inventar zu bekommen. Umso wichtiger ist es, dass wir durch unsere internationale Vertriebsstruktur und den Algorithmus in der Lage sind, sehr gute Umsätze für unsere Publisher zu erzielen.
 
In der Schweiz hat man sehr oft das Gefühl, dass der digitale Bereich im Vergleich mit dem Ausland noch zu wenig wichtig ist. Sehen Sie das auch so?
Unsere Erwartungen wurden übertroffen. Ich würde also nicht pauschal sagen, dass der digitale Bereich im Vergleich mit dem Ausland unterentwickelt ist – wobei ich jetzt natürlich auch nicht die jahrelange Historie in der Einschätzung des Schweizer Marktes habe. In Österreich zum Beispiel ist m.E. die Fokussierung auf die klassischen Medien Print und TV verglichen mit Online noch viel stärker als das in der Schweiz ist.
 
Momentan gibt es ein grosses Problem im digitalen Bereich, die Verlagerung der Zugriffe in Richtung Mobile und damit einhergehend die schwierigere Monetarisierung. Wie sehen Sie das – gerade im Performance-Bereich ?
Da würde ich mal ganz direkt darauf antworten: Mir scheint, dass in der Schweiz der Schmerz, der durch diesen Trend ausgelöst wird, noch nicht allzu gross ist. Wir verfügen über ein sehr attraktives mobiles Performance-Produkt. Wir haben unseren Publishern, mit denen wir im Desktop-Bereich schon jetzt sehr erfolgreich zusammenarbeiten, angeboten, das auch für den mobilen Bereich umzusetzen, bis zum heutigen Tag ist dies bei allen Publishern aus verschiedenen Gründen gescheitert. Mobile scheint mir in erster Linie ein Priorisierungsthema zu sein. Es hat offensichtlich intern bei den Verlagen noch nicht den grossen Stellenwert oder man ist sich einfach strategisch noch nicht klar darüber, wie man grundsätzlich mit dieser Herausforderung umgehen möchte. Wir kriegen immer das Feedback – ja finden wir spannend – Mobile da müssen wir unbedingt was machen – wenn es dann aber konkreter wird, dann wird davor zurückgeschreckt. Da sind andere Märkte schon weiter.
 
Sie haben per 21.4. Veeseo übernommen. Was macht Veeseo?
Sowohl Ligatus wie auch Veeseo tummeln sich schwerpunktmässig am Artikelende auf den grossen Nachrichtenportalen. Während Ligatus sich in erster Linie um die Monetarisierung dieser Platzierung kümmert, ist es die Tätigkeit von Veeseo durch die Bereitstellung von passenden Inhalten, den Nutzer länger auf der Website zu halten und zusätzliche Page-Impressions für den Publisher zu generieren. Wie funktioniert das? Ein Artikel oder ein Video wird durch die Spracherkennung von Veeseo inhaltlich analysiert, so kennt man die Themen. Dem Nutzer werden nun andere dazu passende Inhalte desselben Publishers angeboten. Das System wäre theoretisch auch in der Lage, auf externe Seiten zu verlinken und passende Inhalte von anderen Webseiten anzubieten. In Europa sind wir aber noch nicht so weit, dass das gemacht wird. In den USA ist so was durchaus üblich, sodass sogar konkurrenzierende Websites sich gegenseitig die Nutzer hin- und herschicken. In Europa ist dies bislang noch nicht der Fall. Das Gleiche machen wir auch mit Videos, was deswegen besonders spannend ist, weil diese zusätzliche Bewegtbildreichweite durch die hervorragenden Monetarisierungsmöglichkeiten finanziell extrem lukrativ für die Verlage ist.
 
Wie sehen Sie die zukünftige Entwicklung in diesem Bereich?
Wir denken, dass das ein Bereich ist, der immer wichtiger wird und deshalb auch immer stärker umkämpft sein wird. Und zwar in genau diesem Spannungsfeld zwischen Vermarktern wie Ligatus, inhaltlichen Playern wie Veeseo und Eigenentwicklungen der Publisher. Immer mehr Anbieter werden auf diese Artikelendeplatzierung drängen. Aus meiner Sicht zum Wohle des Kunden, denn Konkurrenz belebt das Geschäft. Wir persönlich sind jetzt durch die Veeseo-Übernahme extrem gut aufgestellt, weil wir jetzt inhaltliche Angebote für die Redaktionen und Monetarisierung miteinander verknüpfen können.
 
Sie sind sehr optimistisch, was den ganzen Bereich Content Recommendation betrifft. In welche Richtung wird sich dieser Bereich entwickeln? Was wird angedacht? Was wird in fünf Jahren Realität?
Für uns liegt der Schwerpunkt darin, dass wir mit unseren Tools den Redaktionen noch stärker helfen wollen, ein besseres Produkt zu machen. Zum einen über diese Empfehlungen, damit helfen wir ihnen, die Nutzer länger auf der Seite zu behalten. Wir erhalten aber über diese Einbindungen auch sehr viele Informationen über den Nutzer. Diese spielen wir an die Redaktionen zurück, die diese dann wiederum zur Verbesserung ihres Produktes einsetzen können. Ein konkretes Beispiel soll dies zeigen: als «Nebenprodukt» dieses Prozesses verschlagworten wir jedes Video und jeden Artikel. Die Schlagwörter oder Keywords spielen wir zurück an die Redaktion, die werden ins Content-Management-System eingepflegt und können dann verwendet werden, um zum Beispiel ganz effizient innerhalb der Website Themenseiten zu erstellen. Das ist unser Schwerpunkt für die Zukunft. Dass wir nicht einfach nur an die Monetarisierung denken, sondern dem Publisher helfen wollen, bessere Webseiten zu bauen. Der Publisher erhält einen Zusatznutzen. Er kann die Nutzerströme auf seiner Website steuern und er tut seiner Suchmaschinenoptimierung Gutes. Google liebt es, wenn intern verlinkt wird.
 
Wenn Sie für Ihr Schweizer Geschäft einen Wunsch frei hätten, was würden Sie sich wünschen?
Es gibt einen grossen Schweizer Verlag, mit dem wir bis heute noch nicht wirklich intensiv zusammenarbeiten: Tamedia. Aber vielleicht kommt das ja auch noch! Das Interview wurde telefonisch geführt.
 
Interview: Pierre C. Meier 

Zur Person
– geb. 1975 in Köln, verheiratet, 3 Kinder
– Studium BWL in Paderborn und Köln, Abschluss als Diplom-
Kaufmann in 2001
– 2001–2005: diverse Stationen für Lycos Europe in Gütersloh,
Paris und Starnberg
– 2005–2007: Key Account Manager bei T-Online AG, Darmstadt
– 2007–2009: Leiter Performance-Marketing bei Interactive
Media CCSP GmbH, Darmstadt
– 2009–2010: Leiter Online-Marketing bei E-Plus GmbH & Co. KG,
Düsseldorf
– seit Anfang 2011: GF Ligatus GmbH Köln

Eine entspannte Stimmung schlägt dem Besucher beim Eintritt entgegen. Grosse Fenster und Glaswände geben der Agentur in den alten Industrieräumen direkt am Bahnhof einen offenen, modernen Look. Des Geschäftsführers Reich liegt im hintersten Winkel. Nicht klar ist, ob er sich dort am besten seiner Detailliebe mit Passion und Musse hingeben kann oder vielmehr die Mitarbeiter unbeobachtet und aus freiwilliger Motivation arbeiten lassen möchte. Oder beides. Eines ist dabei jedenfalls klar: Sandro Walder ist kein einfacher Chef, für ihn ist «gut genug» nicht gut genug und zufrieden ist er erst dann, wenn alles perfekt passt. Was nicht überzeugt, geht nicht raus. Sandro Walder hat die Agentur vor sieben Jahren als Familienunternehmen übernommen und führt sie in zweiter Generation ohne einen zusätzlichen Partner. Und das wolle er auch so beibehalten. «Selbstverständlich haben auch wir Stress und Druck, doch die Qualität der Ideen und Umsetzungen darf in keinem Fall darunter leiden », lässt Walder einfliessen, während er weiter durch die durchgestylten Räume schlendert. Die Fluktuation in seiner Agentur ist klein. Trotz einiger Wechsel ist ein Teil seiner Mitarbeiter doch schon seit Jahren dabei. «Was für eine Agentur eher untypisch ist, vor allem gerade, wenn man mit eher jungen Leuten arbeitet», sagt Sandro Walder zu seinem «Glück», wie er es nennt. Im Vergleich zu Zürcher Agenturen der gleichen Grösse sei man in diesem Bereich ein wenig ländlicher, ein wenig loyaler. Ob die Mitarbeiter darum eher bereit sind, agenturübliche Überstunden zu leisten? Walder jedenfalls schon – regelmässig und bewusst, aber auch mit Freude.

Modern – im Kern traditionell

«Die Agentur war von den Windeln bis heute immer ein Teil meines Lebens», sagt Walder. Warum also nicht mal am Wochenende eine Kiesgrube besuchen? Oder ein Beton-Unternehmen, ein paar Tapeten- Geschäfte oder Designmessen im In- und Ausland. Selbstverständlich mit Frau und Kind, schliesslich ist ja Wochenende. Auch wenn Sandro Walder und Familie nicht immer ihre Freizeit auf diese Weise gestalten, so ist dies dennoch oft der Fall. «Das ist aber gleichzeitig auch das Spannende», findet Walder. Denn Freizeit und Arbeit sind für ihn eins, sein Beruf ist seine Berufung. «Und wenn nichts läuft, dann werde ich kribblig», wirft er ein. Er könne nicht rumsitzen. Also finden am Wochenende oft Kundenanlässe statt, welche vielmals auch gerade durch walder,werber organisiert und inszeniert werden. Auch abgesehen von seiner Freizeit- Planung setzt Sandro Walder als Zürcher Oberländer Arbeitgeber auf eigene Werte. Eine moderne Auftragsumsetzung sowie eine gehörige Portion radikaler Neuorientierung gehen Hand in Hand mit einer flachen Hierarchie und viel Eigenständigkeit, Slampoesie und positiver Ehrlichkeit. Er habe zwar ein Familienunternehmen übernommen, aber gleichzeitig immer dagegen angekämpft, die «Oberländer Agentur aus Uster» zu sein, bestätigt Walder diesen Eindruck.

Man sei ja nicht weniger kreativ, nur weil das Büro nicht in Zürich liege. «Uster ist die drittgrösste Stadt im Kanton Zürich und man ist in 13 Minuten mit der S-Bahn von der Agenturtür im Stadelhofen.» So war es Walders Ziel, weg vom Image «Land und Wiese» hin zu einer ernstzunehmenden mittelgrossen Kommunikationsagentur. Heute betreut Sandro Walder auch nicht mehr viele Kunden, die sein Vater noch vertrat. Das habe schnell gewechselt, erzählt er. Denn immer mehr seien Kunden aus seinem Umfeld dazugekommen, oder aus seiner Vergangenheit. Der grossgewachsene junge Mann mit dem strahlenden Lächeln ist generell ein guter Verkäufer.

Nicht umsonst preist er die 44-Jahr-Feier von walder,werber mit Begriffen wie «Marktschreierei» an. Das ist auch so gemeint. Doch es braucht nicht nur grosse und laute Worte. Er ist auch tatsächlich der freundliche Typ, der jeden auf der Strasse grüsst und den persönlichen Kontakt einem Austausch per Facebook, Twitter oder WhatsApp vorzieht. Das Menschliche sei extrem wichtig, sagt er. Darauf weist Sandro Walder auch bewusst in der Agentur- Philosophie hin: «walder,werber hat keinen einzigen Kunden.» Denn die Agentur verstehe ihre Kunden als Partner, für die man täglich sein bestes gebe. Und diese Kunden sollen am liebsten auch nicht besonders zahlreich, sondern vor allem äusserst zufrieden sein. Klingt ein bisschen sehr marktschreierisch? Und zu einfach schmeichlerisch, um wahr zu sein? Das ist aber tatsächlich so, sagt Sandro Walder, überzeugend pragmatisch. So hätte seine Agentur auch selten an Preisverleihungen teilgenommen. Denn seine Agentur rühmt sich nicht mit Kreativpreisen und «Sehen-und-gesehen-werden-Apéros». Selbstverständlich sei es wichtig, dass auch Agenturen ihre Wertschätzung erhalten. Aber die liegt eben gerade nicht in den Awards im Regal, wenn es nach Sandro Walder geht. Wertschätzung erlange man in einer engen persönlichen Kundenbeziehung, die weit über die klassischen Kommunikationsaufgaben geht, sagt er. «Wir gehen auf die Bedürfnisse der Kunden individuell ein, weil wir unsere Kunden kennen. In jeder Hinsicht», betont Walder. Und der Kunde kenne so auch die Agentur. «Wir wollen die Geschichte des Unternehmens und der Personen dahinter kennenlernen. Und erzählen.»

Der Geschichtenerzähler

Am liebsten arbeite er überall anders als in seinem Büro im hintersten Eck der Agentur, sagt Sandro Walder. Daher hat er auch ein verhältnismässig grosses und einladendes, modernes Café im zweiten Stock der Agentur gebaut und mit diversen Gegenständen und Ausstellungsstücken geschmückt. Da stehen etwa drei weisse Zwerge im Sitzungsraum auf einer Säule, in Anlehnung an die drei Affen – nichts hören, nichts sehen, nichts sagen. «Das Umfeld spielt gerade in der Ideenfindung eine wichtige Rolle », sagt er. Man müsse sich wohlfühlen können und durch diverse Kleinigkeiten inspiriert werden. Ansonsten sitzt Walder gerne in einem kleinen Restaurant oder irgendwo draussen. Beim Beobachten von vorbeigehenden Leuten oder auch beim Lesen von Büchern mit Themen, die nicht viel mit dem Kunden zu tun hätten, könne er sich die beste Inspiration holen. Ideen könne man nicht erzwingen und schon gar nicht vor einem flimmernden Bildschirm. Auf der anderen Seite lässt sich Sandro Walder von Kundenbesuchen inspirieren. Dabei interessieren ihn vor allem die Hintergründe – und die ganze Geschichte des Unternehmens: «Jede Branche ist interessant, ich habe das Glück, einige davon in ihrer ganzen Bandbreite und geschichtlichen Entwicklung kennenlernen zu dürfen.» Kennt Sandro Walder das Unternehmen erstmal, erzählen er und sein Team deren Geschichte. Aber auf eine Art, die weder historisch verstaubt noch anbiedernd emotional erzählt. Anstatt trockene Begebenheiten darzustellen, oder überdrehte Versprechungen abzugeben, möchte Walder mit seiner Agentur «ein Markenerlebnis bieten». Und das nicht nur in einer Image-Kampagne oder sonst einem Medium. «Verkaufen in der Werbung heisst Begeistern. In allen Dimensionen. Von 2-D bis 3-D, von physisch bis digital», sagt er. Manchmal sind die Themen von Kunden trocken, technisch und etwas nüchtern. Aber dann muss man sie einfach emotionalisieren. Emotionale Geschichten erzählen. Geschichten, die das Leben schreibt.

Ursina Maurer

Ein Familienunternehmen

Reini Walder gründete vor 44 Jahren ein kleines Werbeatelier. Nach dem Einstieg von Sandro Walder geschah nicht nur das Rebranding zu walder,werber werbeagentur ag, sondern auch ein Wachstumsschub zur mittelgrossen Agentur. Aber immer noch mit Boutique-Charakter. «Die Agentur denkt wie eine grosse, handelt aber wie eine kleine», so Geschäftsleiter Sandro Walder. Konkret bedeute das: «Wer seine Botschaft nicht zehntausendmal laut wiederholen kann – und will – greift am besten zu überraschender Werbung». Ausserdem hat walder, werber gemäss Sandro Walder eine ziemlich flache Hierarchie. Es gibt keine Assistenzen, Junior oder Senior, und beim Brainstorming darf jeder mitreden. Das sei ihm sehr wichtig gewesen, so Walder. Denn als Familienagentur wolle man die Mitarbeiter nicht als «Zudiener», sondern als eigenständige Berufstätige behandeln. Von 6 Mitarbeitern im Jahr 2005 hat sich die Agentur zu bereits 18 Mitarbeitern entwickelt. «Ein kontinuierliches, gutes Wachstum», sagt Walder dazu. Heute könnte man die Agentur als «mittelgross» bezeichnen, mit vielen national tätigen Kunden. «Die Kundenvielfalt ist gross – bewusst gross – was die Arbeit umso spannender macht und viele Einblicke in unterschiedliche Branchen er laubt». Das Portfolio reicht beispielsweise von Amplifon (Schweizer Marktführer für Hörgeräteakustik) über national und international tätige Banken wie die Liechtensteinische Landesbank (LLB), Bank Linth und Bank BSU bis hin zu vielen Kunden aus dem Bereich Design und Architektur/ Innenarchitektur wie die Neuco AG (Schweizer Marktführer für architektonische Lichtgestaltung). Gerade Letzteres zeigt sich als weiterer Schwerpunkt der Agentur. Denn Sandro Walder ist begeisterter Design- Liebhaber. In allen Disziplinen. Die Faszination für aussergewöhnliche Architektur, Design und räumliche Gestaltung ist bereits seit seiner Kindheit fester Bestandteil seines Lebens. Was sich auch in vielen kreativen Umsetzungen für «Kommunikation im Raum» eindrucksvoll zeigt. Die Begeisterungsfähigkeit für spannende Projekte ist auch in der Agentur deutlich spürbar. Bei walder, werber habe man nie auf die Grösse des Kunden geachtet, betont Walder, im Zentrum stehe immer das Bedürfnis der Kunden – das sei das Herzstück für die Idee und Walders Aufgabe. Völlig egal, ob es um Showroom- Gestaltung, Imagekampagne oder ein kleines Mailing geht. «Lieber kontinuierlich und dafür vielleicht etwas kleinere Brötchen backen, aber dafür mit Freude.»

Vom Dekogestalter zum Werber

Sandro Walder (33) ist vor zehn Jahren in die Agentur seines Vaters eingestiegen und hat vor sieben Jahren die Agentur übernommen. Gelernt hat er ursprünglich Polydesigner 3-D (ehemaliger Dekogestalter) beim Dübendorfer Designunternehmen Hauser & Partner. Nach der Berufsmatura war er zwei Jahre bei Jung von Matt als Grafiker und absolvierte ganz untypisch für einen Grafiker an der SAWI den Planer Marketingkommunikation-Weiterbildung. Von da ging‘s zurück zu Hauser & Partner – nach einem ganz unerwarteten Jobangebot – wo er zusammen mit dem Inhaber Andi Hauser als Mitglied des Kaders den Event-Bereich aufbaute. «Als Kadermitglied hatte ich einen tollen Job und konnte trotz meiner erst 23 Jahre viel Neues bewegen und an Firmenanlässen für Grosskunden bis zu 60 Personen leiten», so Walder. Doch dann kam eines Tages, im September 2004, eine rasante Änderung. Sein Vater, der bis anhin die eigene Agentur leitete, wurde von heute auf morgen krank und musste rund 6 Monate aussetzen. Daraufhin entschloss sich Sandro Walder, die damals 6-Mann-Agentur zu leiten, bis zur Rückkehr seines Vaters. Er führte die Agentur «nebenbei» und arbeitete weiter bei Hauser & Partner, «ein 24/7-Job», so Walder, «toll, aber gleichzeitig natürlich auch eine extreme Belastung ». Doch er merkte in dieser Zeit, dass die Agentur ihn begeisterte, und traf Anfang 2005 die Entscheidung, bei walder,werber einzusteigen. Nur drei Jahre später – 2008 – hat er die Agentur dann ganz übernommen.
 

Spielfilme sind ein Ausdrucksmittel ihrer Zeit. Was war zu einer bestimmten Zeit gemeint mit «Schweiz»? Wie leben und denken die Schweizerinnen und Schweizer? Die Ausstellung «Grosses Kino» im Landesmuseum hat zu diesen Fragen die Antworten im Schweizer Spielfilm gesucht. Rund 300 Filme haben Walter Keller und sein Team analysiert. «Dabei ging es nicht um Filmkunst oder filmwissenschaftliche Kriterien. Uns interessierte die Frage: Könnte es in diesem Film nach Schweiz riechen?», erklärte der Kurator an der Vernissage. Von 900 Sequenzen der Duftmarke «Helvetia» haben es schliesslich 115 aus 111 Filmen in die finale Auswahl geschafft.

Diese bewegten Momente von 1 bis 3 Minuten Kürze sind zu 10 neuen Themen-Streifen montiert worden. Als Schnittplan für diese Statements zum «Seelenbild des Landes» diente nicht die Chronologie, sondern eine kreative Assoziation. In den hinterfragenden Clips mischen sich Filme aus allen Epochen und Genres zu einem neuen Dialog. Dieser soll vom Publikum selbstredend wahrgenommen werden. In der Ausstellung, die zum Nachdenken anregen soll, wurde bewusst auf jeden Kommentar verzichtet. Einen Kurz-Kommentar gab Keller nur an der Vernissage: «Der alte Schweizer Film ist noch lange nicht bieder und heutige Farbfilme auch nicht automatisch kritisch.»

Ausgegraben haben die Ausstellungsmacher ihre Puzzleteile der nationalen Seele «in verdankenswerter Weise» bei den Schweizer Filmverleihern sowie zu einem grossen Teil auch im Archiv des Schweizer Fernsehens. Nathalie Wappler, Abteilungsleiterin Kultur beim SRF, meinte bei ihrer Einführung, dass viele dieser Filme «dem Leben Geschichten entgegensetzen » und damit auch die Grenze zwischen Fiktion und Wirklichkeit ausloten. Die Schweiz zwischen Traum und Realität. Diese Trennung erlebten in mehreren Filmen auch Flüchtlinge. Auffallend, dass Werke aus diesem Genre offenbar zum Eindrücklichsten zählen, was die Schweizer Filmkünstler zu erzählen wissen. Das Flüchtlingsdrama «Die letzte Chance» von Leopold Lindtberg wurde 1946 mit dem Golden Globe geehrt sowie dem Hauptpreis in Cannes. «Das Boot ist voll» von Markus Imhoof war 1982 für den Oscar nominiert. «Die Reise der Hoffnung» von Xavier Koller hat 1991 einen solchen gewonnen. Diese drei Werke stützen im «Grossen Kino» das Gedächtnis der Schweiz. Andere betreiben auch geistige Landesverteidigung. Oder sie entlarven unsere Charakter in Komödien wie «Taxifahrer Bänz», «Uli der Knecht» oder «Les petites fugues» bis «Grounding». Die gezeigten Filme stammen aus der Zeit von 1920 bis in die Gegenwart. In den einzelnen Kinos sind sie nach 10 Themen geordnet.

Kurator Walter Keller hat mit seinem Team über 300 Filme nach dem «Duft der Schweiz» durchforstet. Der heutige Du-Chefredaktor hat sich in der Kulturbranche als Scalo-Verleger, als Initiant des Winterthurer Fotomuseums sowie als Herausgeber verschiedener Bestseller wie «Dumm und dick» einen Namen gemacht.

Freiheit und Neutralität: Freiheit bedeutet, zwischen verschiedenen Möglichkeiten wählen und entscheiden zu können. Die Bürgerinnen und Bürger sollen an den Entscheidungen der Allgemeinheit teilnehmen. Demokratie gegen innen und bewaffnete Neutralität gegen aussen sollen die Freiheit sichern. Zur Verteidigung dieses Gutes ist jeder Schweizer zum Dienst in der Milizarmee verpflichtet.

Lebenszeit – Jahreszeit: Rituale des Lebens- und Jahreslaufs sind in Spielfilmen gern gesehen. Sie fördern das Gemeinschaftsgefühl eigenständiger Regionen und Gemeinden. Ereignisse des Lebens – Geburt, Taufe, Hochzeit, Volksfeste, Prozessionen, Tod – sind Anlässe, um das Gemeinwesen zu festigen oder sich von ihm abzugrenzen.

Ihr und wir: Die Schweiz ist während Jahrhunderten ein karges und armes Land. Dann erkennt sie die Chancen, die ihr die Berge, Täler und Seen bieten. Deren industrielle und touristische Nutzung wird mit steigender Mobilität möglich und trägt seitdem zum Wohlstand der Schweiz bei. Aber sind die Fremden, die das Land besuchen oder in ihm leben wollen, Glück oder Unglück für die Schweiz?

In Not: Abtreibung, Schwarzarbeit, Kindesmissbrauch, Hunger, Diebstahl, Vergewaltigung, Zerrüttung, Einsamkeit, Freitod: Spannung entsteht, wenn Menschen und ihre Liebsten in Not geraten. Aus eigener oder fremder Schuld. Macht und Geld sind beliebte Elemente von Filmdrehbüchern. Sie sind Leitmotive, welche aufrüttelnde Erzählungen von Bedrängnis und Streit antreiben. Liebe: Körperliche Lust und Begierde sind in Schweizer Spielfilmen ein eher rares Gut. Gewollt oder Zufall? Amors Pfeile schwirren rege durch die Lüfte, allerdings treffen sie selten die Richtigen. So wird nicht immer ganz freiwillig, ganz standesgemäss oder glücklich geliebt. Und nicht immer legal.

Generationen: Selten erzählen Filme Geschichten von intakten Familien. Stoff finden sie vielmehr in gefährdeten, tragischen oder unglücklichen Lebensumständen. Filme über Spannungen zwischen Eltern, Kindern und Verwandten – in ländlich-traditioneller oder städtisch-moderner Umgebung – suchen nach dem Gefühl des Zusammenhalts. Oder sie erzählen von der Kälte der heutigen Gesellschaft.

Arbeit – Aufbruch: Klassische Darstellungen industrieller Arbeit sind im Schweizer Spielfilm selten. Szenen bäuerlicher Arbeit auf dem Hof und Einblicke in den Büro-Alltag sind die Regel. Finanzplatz, Vieh- und Landwirtschaft scheinen als Filmstoff geeigneter. Der historische Wechsel in der Arbeitswelt erfolgt ohne Krisen der Modernisierung, wie sie etwa im englischen Film zu finden sind.

Glaube: Christliche Rituale wie Taufe, Vermählung und Beerdigung oder Tisch-, Abend- und Fürbittgebet sind in frühen Filmen im Leben der Menschen tief verwurzelt. Das Bezwingen der Bergwelt zur Nutzung für Wasser und Weide, zur Erschliessung der Gipfel für den Fremdenverkehr und zur Durchbohrung der Alpen erfordern waghalsige Bau- und Ingenieurskunst.

Herkunft – Mythos: Spielfilme tun sich schwer mit Komplexität. Sie brauchen Helden und Gegenspieler. Die Figur des Armbrustschützen Wilhelm Tell spielt im Schweizer Spielfilm eine wichtige Rolle. Wie er auf Befehl der Obrigkeit seinem Sohn den Apfel vom Kopf schiesst, wird zuerst voller Pathos und – in späteren Filmen – ironisch oder satirisch dargestellt. Gleiches widerfährt historischen Treueschwüren und Schlachten.

Natur – Kultur: Natur ist die einzige Ressource unseres Landes. Ihre existenzielle Bedeutung findet die Entsprechung in einer reichen Tradition bewegender Inszenierungen. Dem modernen Menschen dient die Natur als Gegenwelt zur «Stadt» und steht für Gesundheit, Freiheit und Ökologie – oder für Rückständigkeit. Zahlreich sind die Schilderungen zerstörerischer Naturkräfte: Felsstürze, Lawinen, Gletscherbrüche, Überschwemmungen.

Wer Lust hat, kann 29 Filme auch in der ganzen Länge in Parallelveranstaltungen noch einmal entdecken. Dazu gibt es im Landesmuseum auch einen DVD-Shop sowie ein Lunchkino.

Andreas Panzeri

Der Eingang zur Ausstellung im Landesmuseum führt über einen Weg aus Popcorn unter Glas.