Il risultato della riprogettazione della Sechseläutenplatz al Bellevue di Zurigo ci insegna come un progetto che era stato magnificamente presentato al computer come vicino alla realtà, sia poi risultato piuttosto deludente nell'esecuzione. Questo fenomeno è un ostacolo anche nella nostra professione di "pubblicitari". Dallo story board al film girato, questo ostacolo deve essere tenuto in considerazione.

Utilizzando l'esempio delle finte celebrità, incarcerate nella cassetta delle lettere/latte per fare pubblicità a Schweizer Illustrierte in questo modo, abbiamo imparato che un'immagine simbolica spesso non viene compresa o viene fraintesa. Ad esempio, quando UBS vuole dimostrarmi quanto sia sicura e affidabile, e come elemento visivo tiene il cartello giallo di avvertimento "Attenzione - pavimento bagnato" con l'omino che cade davanti al mio naso, capisco immediatamente "Attenzione! Banca!".

Con le critiche alla pubblicità del Motor Show, avremmo dovuto imparare che, da un lato, la grafica era molto più audace e originale. D'altra parte, ho teorizzato che un'istituzione come questo Salone potrebbe intraprendere strade completamente nuove con la pubblicità. Mi manca questo nuovo approccio anche in organizzazioni come Art Basel, Olma o il Festival di Locarno. Mi piace molto di più il VBZ. Quindi più coraggio, originalità, umorismo e ricerca di nuove strade.

Le soluzioni utili che programmi come InDesign o Photoshop ci hanno offerto sono già state descritte nel numero 5. I non esperti e i non talentuosi non dovrebbero preoccuparsi di questi strumenti che offrono una versatilità e una velocità sensazionali. Perché questi programmi sono anche clamorosamente poco creativi. Invece di ottimizzare la pubblicità, questi jekami la degradano fino all'abominio.

Le figurine pubblicitarie, un argomento delicato che richiede un'incredibile dose di sensibilità. La scala degli animali ottimamente animati e doppiati della cucina Disney o dei Blue Sky Studios (L'era glaciale) mostra quali emozioni si possono scatenare con tali figurine o addirittura con le figure pubblicitarie. Con gli esempi della volpe risparmiatrice Coop, degli indicibili tubetti di senape e maionese Thomy e del naso parlante per un medicinale, ho già sottolineato che il massimo livello di professionalità e un budget non troppo ridotto sono i prerequisiti per una creazione di successo di una simile creatura.

Si tratta di linee guida importanti anche per tutti i tipi di pubblicità. Porre fine al dilettantismo. Anche annoiare i consumatori con una pubblicità scadente a fronte di costi di visualizzazione elevati non è professionale. Vorrei che la pubblicità non capitolasse. Pertanto, ricapitolate i miei consigli e imparate a memoria gli 11 comandamenti. Il mio stand-up della settimana è stata l'idea di Swiss di offrire ai passeggeri cioccolata sotto forma di palloni da calcio alla fine del volo.

Teofilo Butz, graphic designer, titolare di un'agenzia pubblicitaria, ispiratore e, negli ultimi tre anni, anche pioniere per i lettori di Werbewoche. Si prega di inviare qualsiasi informazione pertinente a [email protected] 

 

Se le case editrici vogliono avere successo nel settore digitale, la cultura aziendale deve essere profondamente cambiata. Mentre ai "bei tempi" c'era un cambiamento significativo ogni quarto di secolo circa, quando si acquistava una nuova macchina da stampa o si adottava la composizione tipografica in piombo, oggi il cambiamento si avverte su tutti i fronti e continua ad accelerare. I buoni rapporti con i fornitori di sistemi, che un tempo garantivano una tecnologia all'avanguardia, non sono più sufficienti. Questo fa capire che gli editori non hanno nel loro DNA il cambiamento rapido, devono adattarsi, imparare e disimparare. Questo non si può ottenere da un giorno all'altro. Tuttavia, per non perdere l'occasione e rimanere indietro, il cambiamento viene acquisito. Negli ultimi anni, le grandi superpetroliere dell'editoria si sono circondate di una flotta di motoscafi start-up piccoli e maneggevoli, e questo sviluppo ha subito un'accelerazione negli ultimi anni (si veda la panoramica "Investimenti start-up degli editori svizzeri").

Spazio pubblicitario contro azioni

Gli editori hanno un vantaggio unico quando acquistano giovani aziende: invece di dover attingere alle loro casse, possono spesso scambiare quote considerevoli con spazi pubblicitari. Questa operazione, nota come media for equity, è vantaggiosa per entrambe le parti: le aziende possono così portare i vantaggi dei loro prodotti ai consumatori a un prezzo vantaggioso e gli editori possono conservare il loro capitale. Sebbene il termine sembri americano, è utilizzato soprattutto in Europa. A differenza degli Stati Uniti, dove i venture capitalist hanno imparato a investire e a far crescere aziende molto giovani, per le nuove aziende c'è spesso un vuoto di finanziamenti per stimolare la crescita fino a quando non diventano interessanti per gli investitori. Poiché i modelli di media for equity sono ideali per questo scopo, ma non possono essere utilizzati dalle aziende del settore in tutti i casi in cui ce n'è bisogno, sono stati creati dei fondi corrispondenti. Diverse società di media forniscono inventario pubblicitario (preferibilmente residuo, ovviamente), che viene poi investito in start-up che non rientrano negli interessi diretti delle società di media.

L'esempio più noto in Germania è quello di Seven Ventures, una società interamente controllata da ProSieben Sat.1 Media AG, il cui pezzo forte sono gli spot televisivi di Zalando con le donne urlanti. Solo nel 2011, gli spot di Zalando, per un valore di circa 35 milioni di euro, sarebbero stati trasmessi su e giù per i tre canali di ProSieben Sat.1, compensati attraverso un modello di partecipazione. Anche GMPVC German Media Pool e Leverate Media sono attivi in questo settore, così come l'imprenditore della pubblicità esterna Dirk Ströer, che ha investito in giovani aziende web attraverso la sua holding e in cambio ha tappezzato i cartelloni con i manifesti di queste start-up del web. Tuttavia, questa operazione non è priva di rischi: se una start-up non decolla, le azioni per le quali sono stati utilizzati i servizi media diventano prive di valore. Si dice anche che i clienti pubblicitari esistenti abbiano minacciato di ritirare i loro budget perché una società di media ha utilizzato un investimento in media-for-equity per potenziare un concorrente.

Strategie simili

Un'indagine condotta da Werbewoche tra i tre principali editori Tamedia, Ringier e NZZ rivela inizialmente molte analogie nel loro approccio alle start-up. Tutti utilizzano da tempo modelli di media-for-equity. Frank-Rainer Nitschke, Head of New Business della NZZ, sottolinea che non si tratta solo di inventario residuo, ma "naturalmente anche di inventario premium", perché l'obiettivo è dare agli investimenti "la giusta staffa per andare avanti". Secondo Thomas Kaiser, Chief Digital Officer di Ringier, l'attenzione si concentra sui "media for equity", per i quali può essere utilizzato l'intero portafoglio media di Ringier (stampa, online, radio). Tuttavia, è "di fondamentale importanza" che le aziende dispongano di processi di conversione ed esperienze dei clienti funzionanti, poiché solo in questo modo i servizi mediatici possono andare a beneficio dei clienti e delle start-up. Gabriele Ottino, responsabile della strategia digitale di Tamedia, conferma: "Se possiamo aiutare le start-up ad accelerare la loro crescita, utilizzeremo i nostri servizi media". Tutti e tre sottolineano che offrono ai loro investimenti anche servizi aggiuntivi della propria azienda, come il marketing tradizionale, l'e-commerce, la finanza e il marketing pubblicitario online, ecc.

È inoltre importante condividere le esperienze all'interno delle società in portafoglio per imparare gli uni dagli altri, senza definire un sistema formale di incubazione. Tutte e tre non sono inoltre esplicitamente attive come investitori finanziari. Decidono gli investimenti nelle startup caso per caso e non hanno definito un fondo fisso né fondato alcuna filiale a questo scopo. È inoltre chiaro che le aziende nella fase iniziale di seed non sono richieste. Tamedia afferma: "Richiediamo un team fondatore convincente e vendite iniziali o progetti pilota di successo". Coloro che non sono investitori finanziari, ma piuttosto investitori strategici, sperano di ottenere un vantaggio competitivo dagli investimenti. NZZ-Nitschke, ad esempio, afferma: "Idealmente, cerchiamo di ottenere una quota di maggioranza non appena l'investimento è redditizio in modo sostenibile". Alla Ringier, Thomas Kaiser spiega che inizialmente si punta a partecipazioni di minoranza per promuovere e concentrarsi sulla libertà imprenditoriale delle start-up. A lungo termine, Ringier punta anche a partecipazioni di maggioranza in start-up strategicamente interessanti.

Tamedia in rotta verso l'estero

Per quanto riguarda l'espansione all'estero, in particolare nella regione D-A-CH, Ringier afferma che non ci sono piani concreti in tal senso. Alla NZZ, Nitschke riconosce che questo aspetto sta assumendo sempre più importanza e che l'azienda è attiva anche in quest'area (ad esempio con la partecipazione del 20% nella società berlinese Bettermarks GmbH acquisita l'anno scorso), prima di aggiungere: "Tuttavia, siamo anche impegnati a mantenere le nostre radici svizzere". Nel frattempo, Tamedia è chiaramente orientata verso l'estero: "Tamedia Digital vuole continuare a crescere, anche a livello internazionale" e sta lavorando per espandere ulteriormente la sua presenza internazionale. Tutti e tre gli editori svizzeri non hanno uffici di rappresentanza nella Silicon Valley o in altri centri di start-up, ma sottolineano le buone relazioni e i partenariati. Il programma statale di promozione dell'innovazione CTI viene lodato (Ringier-Kaiser: "È di fondamentale importanza per la forza innovativa dell'economia svizzera, è l'unico modo che abbiamo per sopravvivere nel dinamico contesto internazionale") e anche altre iniziative di venture capital, come Swisscom, vengono commentate positivamente.

Le tre case editrici danno importanza anche alla promozione dell'innovazione interna e Tamedia in particolare è attiva anche all'esterno. L'anno scorso, ad esempio, è stato organizzato un hackathon nell'ambito dell'Open Development Project, cui seguirà il prossimo ottobre l'Hack Zurich in collaborazione con il Politecnico di Zurigo. Dalla primavera di quest'anno è stato istituito un fondo per l'innovazione a livello aziendale, al quale sono già state presentate più di 80 proposte per nuovi progetti e innovazioni di processo. Secondo Frank-Rainer Nitschke, alla NZZ si è sviluppata una cultura che favorisce l'innovazione, tanto che "i dipendenti di tutti i settori possibili si sentono interpellati e si divertono a portare idee alla direzione". Ringier vuole inoltre "promuovere una cultura aperta e soprattutto imprenditoriale e coltivare reti interne ed esterne". Per quanto riguarda gli obiettivi concreti nel settore digitale, Tamedia è molto precisa: "Il nostro obiettivo a medio termine è quello di generare circa il 50% dei guadagni totali di Tamedia con il settore digitale". Questo obiettivo deve essere raggiunto attraverso la crescita organica e le acquisizioni.

Axel Springer ha già effettuato acquisti dalla Svizzera

Questo obiettivo è già stato raggiunto da Axel Springer Verlag, che è considerata da molti nel mondo di lingua tedesca come un modello di riferimento per quanto riguarda il business dei media digitali. Ciò è dovuto principalmente al lavoro del CEO Matthias Döpfner, che negli ultimi dodici anni ha costantemente focalizzato il Gruppo sul digitale. Il punto culminante (temporaneo) di questa strategia è stato probabilmente la vendita delle testate regionali al Gruppo Funke (in precedenza WAZ-Verlag), avvenuta la scorsa estate, con la motivazione che non sarebbe stato in grado di raggiungere una posizione di leadership sul mercato in questo settore regionale. Döpfner continua a portare avanti la trasformazione digitale e ha lanciato una chiara sfida con il nuovo motto aziendale: "L'editore digitale leader". Döpfner sottolinea che l'intera azienda deve essere orientata al digitale, motivo per cui, ad esempio, nel consiglio di amministrazione non c'è un rappresentante speciale per il settore digitale. L'anno scorso, la quota dei media digitali nell'EBITDA del Gruppo è passata dal 49,4% (nel 2012) al 61,8% e il 70% dei ricavi pubblicitari proveniva dal settore digitale, che rappresentava il 47% dei ricavi totali. La crescita è stata ottenuta sia organicamente, espandendo la stampa al digitale, sia attraverso l'acquisizione di investimenti. Da un lato, c'è Axel Springer Venture GmbH, che privilegia gli investimenti in nuove aziende più mature del settore dei media. Dall'altro, Axel Springer ha avviato una joint venture a Berlino con Plug and Play, un noto acceleratore della Silicon Valley. L'obiettivo è identificare e integrare talenti imprenditoriali e concetti commerciali di successo in una fase molto precoce.

In occasione della conferenza stampa annuale tenutasi all'inizio di marzo di quest'anno, Döpfner ha dichiarato: "Se la digitalizzazione è così essenziale per noi, dobbiamo avere successo anche come fondatori o investitori iniziali nelle prime fasi dell'attività. Non possiamo lasciare questo compito ad altri. In quanto DNA centrale dell'azienda, dobbiamo avere successo anche noi". Questo fa capire che nella corsa al business digitale, gli editori svizzeri dovranno espandere ulteriormente i loro impegni di start-up e diventare sempre più attivi come investitori iniziali in futuro, per difendere il loro mercato nazionale: Dopotutto, Axel Springer ha già puntato sulle start-up in Svizzera nel 2008, quando i due progetti Partyguide. ch e Usgang.ch.

Christoph J. Walther

Nessuna Silicon Valley in Svizzera

La Silicon Valley è l'emblema di una vivace scena di start-up. Da un punto di vista puramente esteriore, tuttavia, l'area a sud di San Francisco non si differenzia affatto dai sobborghi di altre grandi città americane. Sono tre gli elementi principali che caratterizzano la Valley e la distinguono dalla Svizzera:

Talento: poiché la Silicon Valley è stata a lungo considerata la Mecca degli sviluppatori di software, qui ce n'è un numero particolarmente elevato. Questo rende più facile trovare specialisti di talento per i nuovi progetti. Nel frattempo, gli specialisti IT sono notoriamente troppo pochi e chi vuole assumerli a livello globale fallisce a causa delle rigide norme del mercato del lavoro, che spesso ostacolano pesantemente soprattutto le piccole imprese, come le start-up.

Denaro: se si investe tempestivamente nella start-up giusta, si possono fare molti soldi. E dove ci sono molte start-up, ci sono molte società di venture capital che cercano di investire il denaro loro affidato nelle aziende di domani il più presto possibile. I centri di avviamento (i cosiddetti incubatori o, in una fase successiva, acceleratori) sono gestiti per promuovere queste aziende e favorirne il successo. Chi vuole partecipare (dalla Svizzera, per esempio), non solo ha bisogno di capitali, ma deve anche investire almeno uno o due anni nella costruzione di reti di contatti per ricevere indicazioni precoci sulle opportunità future attraverso vari canali informali. Nel nostro Paese, come dimostrano gli esempi dell'industria dei media, gli investitori preferiscono aspettare che le nuove imprese si siano affermate e dimostrate per il momento, e l'allevamento delle start-up è lasciato ai centri di avviamento (co)sostenuti dal settore pubblico.

Cultura: rispetto alla Svizzera, in particolare, l'atteggiamento verso la vita è più ottimista e propenso al rischio. Se non funziona lì, funzionerà con il prossimo tentativo - niente sfortuna. La mentalità è fortemente orientata al mercato. Si dice che se si danno due milioni a una start-up svizzera, il prodotto sarà ottimizzato nei prossimi anni. Nell'America occidentale, la stessa somma sarebbe stata spesa in tre mesi e si sarebbe guadagnata una quota di mercato.

Questo mix di fattori di successo è difficile da copiare, eppure i tentativi non mancano (anche in Svizzera), mentre viene proclamata una nuova Silicon Valley: Nessuna di queste copie è ancora riuscita a eclissare l'originale. Tuttavia, dal punto di vista mediatico, la Silicon Alley di New York è notevole. Mentre la Silicon Valley ha le sue origini nei chip, nei computer e nell'hardware, New York è tutta una questione di media e marketing, per i quali la Grande Mela è nota da tempo. In Europa, le start-up prosperano soprattutto nella città tecnologica di East London e nei Paesi scandinavi e baltici, oltre che sempre più spesso a Berlino. cjw

 

Gli esperti hanno già approcci diversi quando si tratta di stabilire se e quando siano necessarie linee guida fisse. Non sono d'accordo nemmeno su quando e come il pubblico debba essere informato. Questo è emerso chiaramente nella sezione precedente sul concetto e sulla presenza dei media durante la crisi: I concetti e le linee guida possono essere utili, soprattutto per prevenire una crisi, a patto che vengano gestiti in modo flessibile. Tuttavia, la comunicazione di crisi può essere intesa anche come un processo di lavoro del personale che segue il ritmo della gestione e che, in questa forma, è visibile anche all'esterno. Un altro atteggiamento è che una risposta rapida, l'autenticità e la completezza delle informazioni sono più importanti di una comunicazione assolutamente affidabile e priva di errori. Ma chi deve gestire la crisi? Anche in questo caso le opinioni degli esperti divergono.

Gestito esternamente

Spesso si dice che una buona comunicazione di crisi non è possibile senza le competenze adeguate. Questo perché l'economia, la legge e la struttura aziendale limitano ciò che può essere comunicato e come. Tuttavia, un consulente esterno può fornire una prospettiva esterna, che può essere molto preziosa. Hans Klaus è dell'opinione che nella maggior parte dei casi il management operativo non dovrebbe essere coinvolto nella gestione delle crisi, perché di solito manca la distanza dalla soluzione del problema: Cita nuovamente l'Università di Zurigo come esempio. Cita ancora una volta l'Università di Zurigo come esempio, anche se all'inizio i suoi problemi non potevano essere necessariamente descritti come una crisi, ma semplicemente come una situazione insolita e delicata. Fondamentalmente, si è trattato di una "politicizzazione" di un problema di gestione, valuta Klaus e spiega: "Quando sono coinvolti così tanti attori, oltre alle autorità e al governo, occorre innanzitutto stabilire la trasparenza". Secondo lui, il problema nel caso dell'Università di Zurigo risiedeva anche nel fatto che i singoli gruppi di interesse hanno iniziato a comunicare da soli senza alcuna guida o coordinamento. "Non so chi fosse responsabile di questa comunicazione, ma la situazione è stata molto dannosa per tutte le parti interessate", sottolinea Klaus. La perdita di reputazione dell'istituzione, delle persone coinvolte e delle autorità è notevole. L'intera vicenda dipinge un quadro desolante della gestione della crisi in questo caso. L'esperienza in casi analoghi dimostra chiaramente che la gestione delle crisi non deve essere effettuata dalle stesse persone coinvolte. Inoltre, anche gli esperti di comunicazione devono essere gestiti in situazioni di crisi. Secondo l'analisi di Klaus dell'Università di Zurigo, gli spin doctor e i tentativi di manipolazione sono sicuramente in parte responsabili dello sviluppo di una situazione inizialmente delicata in una vera e propria crisi. Di conseguenza, a Zurigo si è registrata una mancanza di rapidità e linearità nella comunicazione. Se Hans Klaus fosse d'accordo, i manager di crisi dovrebbero essere liberi da vincoli operativi ogni volta che è possibile. Il loro compito è mantenere una visione d'insieme, guidare il team di crisi e, se necessario, prendere decisioni impopolari nell'interesse della trasparenza. I team di crisi di successo sono composti da molte discipline. Avvocati, tecnici, addetti all'assistenza, risorse umane, specialisti della comunicazione, esperti specifici e, cosa molto importante, specialisti esterni fidati per garantire una visione indipendente dall'esterno. Nel corso della gestione della crisi, vengono costantemente alla luce nuovi aspetti, eventualmente anche fatti nuovi con connotazioni negative. Si ha la sensazione che la crisi non abbia mai fine. È qui che Klaus vede un ruolo importante per la comunicazione di crisi: "Una comunicazione di crisi disciplinata, competente e diretta fa parte di una gestione della crisi sensata e orientata al team. La crisi deve essere gestita secondo i tre criteri dell'analisi delle cause profonde, delle considerazioni sulla cura e della comunicazione. Tutti e tre i criteri sono ugualmente importanti e sono interdipendenti". Klaus, all'epoca membro del team di crisi di Swissair, cita la gestione dell'incidente dell'aereo Swissair SR 111 ad Halifax come un esempio eccellente di gestione di crisi di successo. Non fu l'allora CEO Bruggisser a guidare il "Team di emergenza", ma Beat Schär, un manager esperto, che guidò una dozzina di specialisti del Gruppo attraverso questa mega-crisi con una leadership chiara e la necessaria calma e visione d'insieme. La chiave del successo è stata la perfetta composizione del team di crisi. Non c'era spazio per i lupi solitari, dice Klaus. Ancora oggi, a distanza di oltre dieci anni, la gestione di questo tragico incidente è considerata un importante esempio da manuale di come dovrebbe essere una gestione di crisi di successo.

La comunicazione di crisi è sempre parte integrante della gestione delle crisi, conferma Oliver Schroeder. Non si può avere l'una senza l'altra. "Questo significa che se si commette un errore nella gestione della crisi, non si riuscirà a risolverlo con la comunicazione di crisi", spiega Schroeder. D'altra parte, una comunicazione scadente può peggiorare rapidamente qualsiasi crisi. Tuttavia, è anche possibile superare molto bene le crisi con una buona gestione e un'adeguata comunicazione di crisi e persino uscirne con un'immagine migliore, aggiunge Schroeder. Perché questi due elementi sono direttamente collegati. Un consulente esterno può fornire un'ottima prospettiva esterna. Uno dei maggiori pericoli nella comunicazione di crisi è che la prospettiva esterna si perde in una certa misura. Nel momento in cui si è coinvolti, le emozioni giocano un ruolo influente, spiega Schroeder.

Naturalmente bisogna assumersi le proprie responsabilità. Ma non è così facile. "Se, ad esempio, è successo qualcosa che non avete ancora chiarito del tutto e che dovete comunicare, si tratta di una soglia emotiva da superare", dice Schroeder. Oltre ai processi e ai tentativi di chiarimento, anche questa è una grande sfida emotiva e non è così facile. "Capisco che la prima reazione dei responsabili sia spesso: finché non è ancora pubblico, per il momento ci tratteniamo", dice Schroeder. In situazioni di crisi, le persone tendono ad attenersi alla loro visione interna, che secondo lui è quella giusta, dice Roland Binz. In particolare nelle situazioni di crisi e di scandalo, tuttavia, l'opinione interna spesso contraddice palesemente la percezione del pubblico o dei media. Questa circostanza rappresenta un enorme peso psicologico per le persone coinvolte, spiega.

Per questo motivo, in caso di crisi, raccomanda sempre di prendere in considerazione una prospettiva esterna e imparziale. Non si tratta necessariamente di un consulente. Tuttavia, dovrebbe essere una persona veramente imparziale e critica, in grado di evidenziare i punti dolenti con sensibilità. In caso di crisi, questa prospettiva esterna permette di orientare la comunicazione dalla prospettiva interna verso il pubblico di riferimento, in modo da alleggerire la crisi a lungo termine o interrompere il ciclo di scandalizzazione. Christian Pieter Hoffmann non è assolutamente d'accordo con la raccomandazione di rivolgersi a un consulente, almeno su un punto: l'immagine pubblica dell'azienda. È convinto che l'azienda debba avere un volto credibile, un interlocutore riconoscibile, soprattutto in caso di crisi. Gli esperti sono più o meno concordi nel ritenere che si debba ricorrere a un consulente esterno o a un crisis manager, ma non quando si tratta di apparire davanti alla stampa. Chi rappresenta l'azienda di fronte al pubblico e quando, chi si assume la responsabilità e quando - e quando parlare è fuori luogo?

Il referente silenzioso

Per Christian Pieter Hoffmann è chiaro quando non è assolutamente opportuno rimanere in silenzio in una crisi e chi deve renderlo pubblico: se l'azienda è colpevole, cioè se sono necessarie delle scuse, queste devono essere fatte dalla direzione aziendale, afferma Hoffmann. Perché solo loro rappresentano l'azienda nei confronti del pubblico e sono ritenuti personalmente responsabili. Tuttavia, l'eventuale responsabilità non dovrebbe essere negata in modo avventato prima che la situazione sia stata esaminata a fondo, aggiunge. Ma non bisogna nemmeno scusarsi troppo frettolosamente se i fatti non sono ancora chiari. "In tempi di crisi, la mancanza di conoscenza dello stato delle cose non è una cosa di cui vergognarsi e dovrebbe essere apertamente riconosciuta, insieme a informazioni trasparenti sugli sforzi in corso per chiarire la situazione il più rapidamente possibile". Il problema della crisi in sé dovrebbe essere affrontato in modo sostenibile e trasparente, afferma Hoffmann. "È meglio fornire troppe informazioni che troppo poche. Questo aiuta anche a far sì che le critiche dei media si plachino più rapidamente".

In situazioni di stress, il silenzio è una delle reazioni umane naturali, dice Roland Binz. Ha l'unico vantaggio di non dire nulla di sbagliato. Tuttavia, il silenzio è sempre indice di non affrontare un problema o addirittura di nascondere qualcosa. "Questo alimenta fondamentalmente la sfiducia e offre un potenziale per sondaggi e storie successive". Quindi, nella comunicazione di crisi, il silenzio è sicuramente d'argento e la parola è d'oro, se si rivolgono le parole giuste alle persone giuste. Tuttavia, secondo Christian Pieter Hoffmann, spesso il silenzio serve semplicemente a evitare rischi legali. E la difficoltà di valutare la natura esplosiva di una situazione porta a un atteggiamento attendista. La speranza è che la crisi non si aggravi ulteriormente. "In alcuni casi è proprio così, come nel caso di varie shitstorm sui social media", spiega. Oliver Schroeder definisce questo atteggiamento un "meccanismo di soppressione". In questo contesto, cita l'esempio del sindaco di Duisburg che, dopo i terribili eventi della Love Parade del 2010, è rimasto paralizzato e non è stato nemmeno in grado di comunicare immediatamente ciò che era essenziale: il suo profondo rammarico umano di fronte alla tragedia con 21 morti. L'incapacità di comunicare ha avuto molte facce, tutte preoccupate solo di dare la colpa agli altri. "Una tragedia particolarmente triste", dice Schroeder. All'inizio di una crisi, il comportamento del pubblico è essenziale. Perché è qui che si decide anche il ruolo in cui l'azienda viene vista pubblicamente. Non ci vuole molto perché il ruolo di vittima dell'azienda diventi quello di (co)colpevole nei media. È proprio qui che occorre assumersi la responsabilità e non tacere in nessun caso. Come si può notare, le discussioni sul comportamento prima e durante le situazioni di crisi rivelano pochi atteggiamenti uniformi. Gli esperti concordano solo in misura limitata. Una cosa è certa: Non esistono linee guida fisse per la comunicazione di crisi, a meno che la comunicazione di crisi non sia intesa come un processo di lavoro del personale che segue il ritmo della gestione. Esistono strutture chiare per la preparazione di una crisi, ma queste dovrebbero essere gestite in modo flessibile. La responsabilità dovrebbe essere assunta dalla direzione aziendale - o da un consulente esterno - ma sarebbe fatale rivolgersi ai media troppo presto. Tuttavia, è proprio all'inizio di una crisi che è cruciale il modo in cui il pubblico classifica l'azienda durante la crisi: colpevole o vittima. È facile commettere errori con una comunicazione di crisi rapida e autentica. Dovrebbe essere possibile evitarli in larga misura con processi di lavoro chiari per il personale, ma questo a sua volta renderebbe più difficile reagire rapidamente. Una cosa è chiara: non esiste LA comunicazione di crisi. Esiste solo una crisi più o meno imprevedibile che può essere affrontata con strutture chiare o con una buona preparazione. Il resto lo fanno l'esperienza e il buon senso.

Ursina Maurer

In breve

Non tutto è una crisi che attira l'attenzione dei media o richiede una consulenza in materia di comunicazione. "È molto importante distinguere una situazione di crisi da una situazione eccezionale e difficile in un'azienda", sottolinea Hans Klaus. Una situazione di crisi, dice, si ha quando un'azienda o parte di essa è minacciata esistenzialmente dalla situazione. Oppure, ad esempio, se un'azienda si trova in difficoltà finanziarie o legali a causa di questa situazione, come è successo a diversi istituti finanziari svizzeri negli Stati Uniti. Gli incidenti o altri eventi sensibili non sempre portano a situazioni di crisi per l'azienda. Tuttavia, aggiunge Klaus, le situazioni difficili nelle aziende spesso si trasformano in vere e proprie crisi perché manca una prospettiva esterna calma ed esperta per affrontare la situazione. Le dimissioni a sorpresa di un presidente del consiglio di amministrazione o di un amministratore delegato, ad esempio, non devono necessariamente rappresentare una crisi. Se in queste situazioni "normali" vengono fornite informazioni trasparenti e una buona gestione, le crisi possono quasi sempre essere evitate. La gestione delle crisi e la comunicazione delle crisi sono due cose che vanno di pari passo; non si può separare l'una dall'altra.

Per Oliver Schroeder, la comunicazione di crisi è diventata da tempo parte della vita quotidiana. Questo perché il tempo di pace, come lo chiama lui, contiene già i problemi che possono trasformarsi in crisi. "Viviamo in un'epoca permanente di crisi", definisce più precisamente. Naturalmente esiste anche una crisi acuta, nel qual caso è necessario agire immediatamente per rispondere alla crisi. Ma al giorno d'oggi - soprattutto con i social media, dove tutti possono comunicare e scambiarsi informazioni immediatamente - Schroeder ritiene che siamo costantemente in una crisi potenziale. A volte scoppia e bisogna prepararsi. Lo sviluppo di una crisi non dipende solo dalle azioni dell'azienda, ma anche dall'ambiente. Ad esempio, ci sono crisi autoinflitte, ma anche situazioni di crisi imprevedibili, come una sparatoria. Per Schroeder, questo significa: "Prima della crisi è dopo la crisi". Oliver Schroeder raccoglie situazioni comunicative critiche di "passaggio" che scopre nella vita quotidiana dei media e che fanno meravigliare, scuotere la testa e riflettere (mediencoach.ch). Tuttavia, si tratta più di una nota a margine che di un'analisi. Non intendono quindi soddisfare alcuna pretesa scientifica o consulenza professionale. Sono solo spunti di riflessione.

 

Tweet, Cristo, papi e un idolo - la partita finale della Coppa del Mondo FIFA 2014 in Brasile ha offerto emozioni creative e suspense divina - ma la decisione è stata presa sul terreno dei fatti calcistici: il tondo era in piazza e la Germania era campione del mondo. La finale e altre grandi partite in quattro storie di numeri, tweet e strategie - per esultare, pregare e riflettere.

#ITALURU - Mordere il tramonto. I Mondiali di calcio in Brasile sono iniziati con un'offerta calcistica esigua e quasi nessun materiale per le storie. Questo si è concluso la sera del 24 giugno. Luis Suárez ha dato una svolta culinaria alla partita Italia-Uruguay. Un morso, un grido e la Coppa del Mondo è stata lanciata anche sul social web. Snickers e McDonald's hanno risposto immediatamente, guadagnando rispettivamente 68.000 e oltre 100.000 retweet e preferiti con i loro tweet relativi all'evento. I social media sono media reattivi. Ciò che conta è il favore dell'ora, del minuto, del secondo. La notizia di ieri è la reazione di domani.

#BRAGER - La notte dei record. 9 gol, 35,6 milioni di tweet, un'infinità di lacrime e una comunità di social web che ha proposto idee creative ogni secondo: tutto è stato postato a cifre record dopo che la Germania ha spazzato via il Brasile dal campo.

Il torneo in quanto tale ha anche battuto i record degli utenti. Il totale di 670 milioni di visualizzazioni raggiunto dai 97 video delle campagne dei 45 maggiori inserzionisti della Coppa del Mondo è significativo. Mai prima d'ora ne erano state fatte così tante per un evento. È significativo perché questa cifra elevata dimostra che le pubblicità stanno passando dal grande schermo televisivo al piccolo schermo mobile delle piattaforme dei social media e da lì si stanno diffondendo rapidamente. Gli spot Nike Risk Everything e The Last Game hanno ottenuto le migliori performance con rispettivamente 80 e 65 milioni di visualizzazioni solo su YouTube. Nike è il campione mondiale di video con un totale di 240,6 milioni di visualizzazioni su 8 spot. Segue Samsung con 124,4, Adidas con 90,3, Kia con 27,8 e Beats by Der con 24,5 milioni di visualizzazioni.

#NEDARG - Il gioco Matrix. Le tattiche dell'Olanda sono difficili da giocare per qualsiasi avversario.

Il sistema del generale Van Gaal richiede tutto ai giocatori: disciplina, anticipazione, intelligenza e resistenza.

Non è stato sufficiente per la finale. Ma il sistema fornisce approcci per un lavoro sempre più complesso sui social media. Si è già parlato brevemente di percorsi utente cross-device e cross-media. Il presidente della FIFA Joseph S. Blatter: "Questa è stata la prima Coppa del Mondo a svolgersi completamente su dispositivi mobili e sui social network". "I contenuti che ne sono derivati, creati e distribuiti spontaneamente dai tifosi (utenti) e dai marchi in tempo reale, hanno rappresentato un enorme arricchimento per la Coppa del Mondo. Ma il boom del tempo reale è ora in difficoltà. Twitter sta progettando di aggiungere una complicata funzione aggiuntiva per i commenti ai retweet, l'amplificatore virale più importante e più semplice di tutti. Inoltre, dal 2012 la portata dei post non a pagamento su Facebook provenienti da siti aziendali (portata organica) è scesa da 16 % a 6,5 %. Allo stesso tempo, il costo delle inserzioni pubblicitarie su Facebook è in aumento. Entrambi questi fattori fanno sì che la distribuzione organica dei contenuti attraverso le piattaforme dei social media stia diventando sempre più difficile da prevedere per le aziende.

Hub dei social media: Per questo motivo, gli sponsor della Coppa del Mondo con un forte impegno di marketing hanno creato i propri social media hub. La FIFA stessa fornisce il modello di progetto per l'hub sociale. Il punto di partenza è il FIFA Global Stadium, il punto di contatto centrale da cui i social network ufficiali della FIFA ottengono i loro contenuti. Ad oggi, oltre 1 miliardo di utenti ha visitato il Global Stadium. Inoltre, c'è il social hub vero e proprio come piattaforma per le "conversazioni globali". Contiene classifiche - probabilmente destinate più ai partner commerciali - e contenuti aggregati da Twitter, Instagram e Facebook. Ci sono contenuti propri della FIFA e contenuti degli utenti. L'aggregazione avviene tramite vari hashtag #. Gli utenti possono aggiungere i propri hashtag ai contenuti direttamente dall'HUB e condividerli nelle loro reti. L'HUB è disponibile in versione browser e come applicazione mobile. Con il concetto di hub, la FIFA ha una maggiore influenza sulle proprie attività sui social media. Le prestazioni dell'hub: 451 milioni di utenti di Facebook hanno ricevuto contenuti ufficiali della FIFA. La FIFA ha ora più di 16 milioni di follower su Twitter. Durante la partita inaugurale, ci sono stati 10 nuovi utenti al secondo. Il numero di iscritti all'app Instagram della Coppa del Mondo è passato da 42.000 a 800.000 in 31 giorni! Sony (One Stadium), Nike, Adidas e Coca-Cola hanno concetti simili. L'idea dell'hub è ancora agli albori, ma in qualche modo sembra indicare la strada da seguire perché può contrastare la dipendenza da Facebook, Facebook & Co. Ancora il presidente della FIFA: "Tutte le nostre offerte social hanno registrato tassi di crescita enormi. Il miliardo di spettatori al Global Stadium ha creato il senso di unione globale che solo la Coppa del Mondo può creare e ha dato ai tifosi l'opportunità di condividere l'emozione su questa piattaforma digitale". Il concetto di grande FIFA può essere adottato anche per le dimensioni di una PMI. Scommettiamo che...?

#GERARG - Il finale sacro alla fine. "Perché diavolo mostrano sempre questa statua di Gesù?", hanno chiesto in un post su Facebook, visibilmente infastiditi, allo Spiegel Online. La risposta è questa: Niente ha un impatto più forte e si diffonde più rapidamente e frequentemente sul social web delle immagini ad alto contenuto simbolico. Durante la finale, ho seguito vari hashtag di Twitter #H tramite Tweetdeck, uno strumento di monitoraggio. L'immagine di Cristo davanti al sole che tramonta ha fatto il giro dei social network in pochi secondi. Alla fine, gli organizzatori hanno fatto esplodere un magnifico spettacolo pirotecnico nel cielo serale sopra il Maracanã. Prima e dopo, però, sono stati i tifosi con le loro creazioni spontanee, i marchi con i messaggi di brand inscenati e i calciatori con i selfie dalle catacombe a garantire che i fuochi d'artificio fossero visibili in tutto il mondo sui social network. Più fuochi d'artificio nei nostri social media, per favore, anche dopo la Coppa del Mondo. Sarei lieto...

Beat Hürlimann

Attendo la vostra partecipazione alla discussione sul mio blog www.huerlimanncc.com.

 

Lavorare sul tetto è una delle occupazioni più pericolose. DSoba Inter, in qualità di fornitore di protezioni anticaduta di altissima qualità, non tollera compromessi quando si tratta di sicurezza. Per la nuova brochure, l'agenzia di comunicazione Renzen di Aarau è riuscita a coinvolgere Stephan Siegrist, uno degli alpinisti più attivi e professionali del mondo, come ambasciatore del marchio. Con la sua abilità, precisione e passione, incarna i valori di Soba Inter e dà un volto al termine spesso astratto di "sicurezza". Nello spirito di una soluzione di comunicazione integrata, Siegrist sarà anche presente di persona a diversi eventi per i clienti per parlare delle sue esperienze.

Responsabile presso Soba Inter: Adrian Schoop. Responsabile presso Renzen: Hanno Lietz (CD), Achim Kaufmann (AD), Roland Marti (testo), Marc Tabeling (consulenza). Foto: copertina: Thomas Senf (Visualimpact.ch), contenuto: André Scheidegger (Wolf-fotografie.ch).

1. Potreste scambiare il vostro smartphone con quello di qualcun altro per un giorno. Lo fareste? E se sì, con chi?
Mi sarebbe piaciuto farlo con Steve Jobs.

2. quello che vi viene in mente Non è possibile che tu vada in ufficio?
Un PC, lavoriamo solo con Mac 😉

3. Che cosa vi piacerebbe di più promuovere?
Per prodotti che mi piacciono, che indosso, che mangio, che leggo o che consumo io stesso. In questo senso, i nostri clienti hanno un significato particolarmente positivo per noi.

4. Quale pubblicità dovrebbe essere vietata?
Telefonare dopo le 20.00.

5. C'è stato un momento della vostra vita in cui avete pensato: Wow. È fantastico. Ed è da parte mia!
Ancora e ancora, mio figlio ...

6. la migliore autopromozione?
Essere raccomandati dai clienti esistenti.

7. il miglior testimonial di sempre?
Il Cervino per la Svizzera.

8. Cosa pensa personalmente dell'effetto della pubblicità?
La pubblicità funziona, purtroppo non solo in modo positivo.

9 Vi innamorate della pubblicità? Quando?
Ancora e ancora e con grande piacere.

10. Di cosa è impossibile fare a meno?
Salute, musica, famiglia e amici.

11. Ha mai pensato di lasciare il settore della pubblicità?
No, il settore è e rimane entusiasmante.

12. una parola di moda che vi dà sui nervi?
"Quick and dirty", che nella maggior parte dei casi si rivela una frase fatta.

13. perché consiglierebbe o sconsiglierebbe ai suoi figli di intraprendere una carriera nel settore della pubblicità/comunicazione?
Non influenzerei mai mio figlio nella scelta della sua carriera. Lui lavora nella pubblicità ed è molto soddisfatto.

Il fotografo certificato a livello federale Kurt Wettstein ha fondato l'agenzia nel 1989 nella Svizzera occidentale. Dal 1992 l'agenzia offre i suoi servizi da Bubikon, si chiama Wettstein Visual Communications AG e successivamente WVC Communications AG. La forza di WVC risiede nel suo approccio olistico. L'interconnessione delle aree di competenza della pubblicità, della comunicazione online e della fotografia è assicurata "internamente" da specialisti con molti anni di esperienza e un alto livello di prestazioni. Tra i clienti figurano Geberit, Bico, Axel Springer, Koenig e le banche Clientis.

Le "13 domande" appaiono sia online che nell'edizione cartacea di Werbewoche.

Gennaio. Fallimento: Radio 105 cessa le attività. Battibecco: Colette Gradwohl si dimette dalla carica di caporedattore del Landbote a causa di idee divergenti sul suo futuro sviluppo. Innovazione: entra in funzione il portale di notizie Watson.

Febbraio. Vittoria: Schawinski vince la gara d'appalto per Radio 105. Futuro: Veit Dengler, CEO del gruppo mediatico NZZ, investe nel giornalismo e valuta l'espansione nei Paesi di lingua tedesca.

Aprile. Rianimazione: PubliGroupe vende Publicitas alla società tedesca Aurelius. L'azienda vuole concentrarsi in futuro sul business digitale e si separa dalla raccolta pubblicitaria tradizionale. Cosa dura a lungo ..: Tamedia ritira il paywall. Cosmetici: Markus Somm è ora anche editore della Basler Zeitung. C'era da aspettarselo: Ringier si assicura una quota di maggioranza di Le Temps.

Maggio. Per concludere: il St. Galler Tagblatt e la Neue Luzerner Zeitung diventano interamente di proprietà della NZZ. Il gruppo mediatico zurighese rileva le azioni di PubliGroupe, che da tempo aveva annunciato l'intenzione di vendere le proprie quote di editori di giornali. Progetti: Tamedia e Swisscom acquistano PubliGroupe

Giugno. Qualità: Veit Dengler sostiene le sue parole con i fatti: La NZZ rafforza la sua redazione con diversi nuovi ingressi di peso: Colette Gradwohl, Peer Teuwsen, Balz Bruppacher e Peter Sennhauser si trasferiscono a Zurigo. Jeroen van Rooijen è tornato alla NZZ qualche settimana fa. Da qualche settimana lavora per la NZZ anche Michael Fleischhacker, ex caporedattore della Presse in Austria e uno dei più illustri giornalisti del paese vicino. È responsabile del progetto di ampliamento dell'offerta linguistica regionale in Austria.

Flop: il passaggio di Rolf Bollmann al gruppo media Funke fallisce. Bollmann adduce motivi familiari. Un regalo: Ironfoot Bollmann fa scalpore anche in Svizzera: Insieme a Markus Somm e Christoph Blocher acquisisce un terzo ciascuno della Basler Zeitung dalla Medienvielfalt Holding. Riorganizzazione: la società di media zurighese Ringier riduce il suo consiglio di amministrazione a quattro membri. Florian Fels, CEO Publishing, lascia l'azienda. L'ex COO di Ringier Michael Voss assume inoltre la direzione della divisione editoriale.

Auguro a tutti i lettori della Werbewoche un meraviglioso periodo di vacanza. Godetevi qualche giorno di spensieratezza!

Pierre C. Meier, caporedattore
[email protected]
 

In molti luoghi, i consiglieri comunali svizzeri sono considerati la voce della popolazione. Lavorano instancabilmente e per lo più su base volontaria. Purtroppo, le loro capacità di leadership sono poco riconosciute nel mondo degli affari, secondo un comunicato stampa pubblicato giovedì. In qualità di centro di competenza per i manager, lo SKO convalida questa esperienza di leadership al livello appropriato e la conferma con il riconosciuto Certificato di Leadership Svizzera.

Per pubblicizzare questa novità ai consiglieri locali, è stato inviato loro un mailing che può essere piegato a forma di bocchino per far sentire la propria voce. Il codice QR conduce a un microsito autodidattico in "Alto tedesco parlamentare e francese", dove i consiglieri locali possono caricare i documenti necessari per la loro convalida.

Responsabile presso la Schweizer Kader Organisation SKO: Marcel Weibel (responsabile marketing e comunicazione). Responsabile presso l'agenzia in aeroporto: René Eugstair (Direzione creativa), Dominique Rutishauser (Direzione artistica), Valeria Hörler (Grafica) Patrick Lindner (Testo),
Miriam Egli (Consulenza). Programmazione di micrositi: Con il mouse.

 

Che esperimento scientifico entusiasmante e che tempesta di indignazione: i ricercatori sui media Jeff Hancock e Jamie Guillory del Social Media Lab della Cornell University, insieme al dipendente di Facebook Adam D.I. Kramer, hanno manipolato i feed di 700.000 ignari utenti. Una parte degli utenti di Facebook ha ricevuto per una settimana notizie prevalentemente positive dalla propria "cerchia di amici", mentre l'altra parte è stata messa di fronte a una selezione di notizie negative. Come previsto, i ricercatori hanno scoperto che il presunto "effetto di contagio emotivo" funzionava in entrambi i sensi: per gli utenti bombardati da notizie negative, questo deprimeva il loro umore e si rifletteva nelle loro stesse dichiarazioni negative. "Se invece le notizie negative venivano ridotte, emergeva il quadro opposto: le persone si esprimevano positivamente anche nei loro aggiornamenti di stato", ha riferito Hancock.

Il progetto si è rivelato una bomba a orologeria che è scoppiata solo dopo due anni, all'inizio di luglio 2014, quando i ricercatori hanno annunciato i loro risultati e hanno inflitto a Facebook un grave danno alla reputazione. I media di tutto il mondo si sono indignati perché "gli utenti venivano sfruttati come donatori di dati", come ha scritto la Frankfurter Allgemeine Zeitung. E giustamente, continuava il giornale, "Facebook ha così dimostrato ancora una volta cosa significhi in realtà il termine 'utente' o 'fruitore': vengono usati". D'altra parte, quanto siamo ingenui a scandalizzarci per questo? Dopo tutto, sappiamo da tempo che sia i motori di ricerca come Google sia i gestori di social network come Facebook manipolano i loro algoritmi a piacimento. La ricercatrice sui media di Zurigo Natascha Just definisce i giganti della Silicon Valley "giganti adolescenti" - probabilmente anche per sottolineare che non ci si può aspettare un senso di responsabilità sociale molto sviluppato da adolescenti, indipendentemente dal fatto che si tratti di individui o di aziende giovani che sono cresciute così rapidamente grazie al loro incommensurabile successo che non hanno quasi avuto la possibilità di indirizzare questo processo di crescita verso canali "ordinati" a metà.

Per molto, troppo tempo, i "nativi digitali", ma anche i coetanei più esperti di rete, hanno creduto che aziende come Facebook e Google potessero davvero prendere sul serio il motto dei fondatori di Google "Don't be evil" e farne il principio guida delle loro azioni - fino a quando lo stesso presidente di Google, Eric Schmidt, non ha chiarito, con rinfrescante apertura, che considera questo motto una grossolana assurdità. In ogni caso, gli ultimi anni hanno dimostrato più volte che Google, Facebook, Amazon & Co. si comportano da monopolisti ovunque abbiano un monopolio - e cioè in modo manicheo e auto-interessato, come descritto in qualsiasi introduzione sensata all'economia.

Altrettanto ingenuamente, molti di noi hanno pensato che Google e Facebook manipolassero i loro algoritmi "solo" per migliorare i loro bilanci, ma non per orientare la comunicazione pubblica in una direzione o nell'altra. L'esperimento degli scienziati della Cornell dimostra ora in modo impressionante che il pilotaggio del flusso di dati può servire anche a scopi completamente diversi - e senza che nessuno lo scopra, a meno che l'azienda o l'università coinvolte non lo rivelino volontariamente o che tra le loro fila non ci sia un whistleblower come Edward Snowden.

Tuttavia, anche il miglioramento del bilancio dovrebbe avere i suoi limiti. Così come Google paga per avere i risultati di ricerca ai primi posti, da qualche tempo Facebook chiede ai suoi utenti istituzionali di pagare se vogliono ottenere una maggiore portata. Almeno per le organizzazioni non profit che hanno poca liquidità, ma che in passato hanno investito tempo ed energie nei loro account Facebook confidando di poter espandere la propria rete, questo è stato un altro sonoro schiaffo in faccia.

Nel vecchio mondo dei media, le ingenti entrate pubblicitarie dell'industria dei media finanziavano uno spazio di comunicazione pubblico in cui c'erano giornalisti professionisti come guardiani che si assicuravano che gli inserzionisti non dominassero questo spazio. Con Facebook e Google e i loro metodi di massimizzazione del profitto, siamo sulla buona strada per soffocare questo spazio di discorso pubblico - e finora stiamo tutti a guardare in modo piuttosto inattivo. Basterebbe un piccolo sforzo (passaggio ad altri motori di ricerca e social network, comunicazione criptata via e-mail, un po' più di disponibilità a pagare per un giornalismo "indipendente") per togliere un po' di vento alle vele dei "giganti adolescenti", per complicare un po' la loro vita finora spensierata e prepararli così meglio alla vita adulta nelle nostre società libere - si badi bene, in società in cui "mercato" e "democrazia" non sono solo parole vuote e "newspeak" di spin doctor, ma continuano a funzionare almeno a metà perché la politica normativa, ma anche i cittadini stessi, riescono sempre a difendere il principio di libertà del mercato e il principio di uguaglianza della democrazia contro le pretese di potere di monopolisti e autocrati.

Stephan Russ-Mohl dirige l'Osservatorio europeo di giornalismo dell'Università di Lugano.
 

 
WW: Siete rappresentati sul mercato svizzero dall'inizio del 2014. Le vostre aspettative sono state soddisfatte?
Lars Hasselbach: anche troppo soddisfatto! Per anni abbiamo guardato il mercato svizzero da lontano. Per varie ragioni, abbiamo aspettato ad entrare nel mercato. Si tratta di un mercato relativamente piccolo che è stato a lungo occupato dai concorrenti, in particolare da Adcloud o da PPN, nato dalla fusione di Ringier, Tamedia e NZZ. C'era anche la questione della valuta estera, che per noi è stata a lungo una sfida tecnologica. Il motivo che ci ha spinto a trasferirci in Svizzera è stata la fine delle attività di Adcloud alla fine del 2013 e la scissione di PPN. Ad oggi, siamo estremamente soddisfatti di questa decisione perché i risultati sono davvero eccezionali.
 
Come si differenzia il mercato svizzero da quello tedesco e austriaco?
Il punto di forza del mercato svizzero è soprattutto l'attrattiva degli utenti che vi si trovano. Qui ci occupiamo di performance marketing, il che significa che i nostri clienti pubblicitari ci commissionano campagne con l'obiettivo di generare transazioni per gli inserzionisti. La qualità delle transazioni che generiamo sul mercato svizzero è semplicemente molto migliore rispetto ad altri mercati, grazie all'affidabilità degli utenti svizzeri. Ad esempio, siamo molto forti nel settore finanziario. Gli investimenti effettuati in questo settore - come sappiamo dai nostri clienti - sono molto più elevati in Svizzera che in altri mercati. Anche questo è un punto di forza molto chiaro rispetto alla Germania, dove non è così. Finora gli editori svizzeri sono riusciti a mantenere alti i CPM per i formati IAB. Questo rende fondamentalmente difficile per le reti di performance ottenere un inventario sufficiente. Ciò rende ancora più importante la nostra capacità di ottenere ottime vendite per i nostri editori grazie alla nostra struttura di vendita internazionale e al nostro algoritmo.
 
In Svizzera si ha spesso la sensazione che il settore digitale non sia ancora abbastanza importante rispetto ad altri Paesi. Lei è d'accordo?
Le nostre aspettative sono state superate. Quindi, non direi che il settore digitale sia poco sviluppato rispetto ad altri Paesi, anche se ovviamente non ho anni di esperienza nella valutazione del mercato svizzero. In Austria, ad esempio, credo che l'attenzione per i media tradizionali (stampa e TV) sia molto più forte di quanto non lo sia in Svizzera per l'online.
 
Al momento c'è un grosso problema nel settore digitale, lo spostamento dell'accesso verso il mobile e le relative difficoltà di monetizzazione. Come vede questa situazione, soprattutto nel settore delle performance?
Risponderei in modo molto diretto: mi sembra che il dolore causato da questa tendenza non sia ancora troppo grande in Svizzera. Abbiamo un prodotto di performance mobile molto interessante. Abbiamo proposto ai nostri editori, con i quali stiamo già lavorando con successo nell'area desktop, di implementarlo anche per l'area mobile, ma finora questo non è riuscito a tutti gli editori per vari motivi. Il mobile mi sembra soprattutto un problema di priorità. Evidentemente non è ancora una priorità assoluta per gli editori a livello interno o semplicemente non sono ancora strategicamente chiari su come vogliono affrontare questa sfida. Riceviamo sempre il feedback - sì, pensiamo che sia eccitante - dobbiamo assolutamente fare qualcosa per il mobile - ma quando la questione diventa più concreta, le persone si tirano indietro. Altri mercati sono già più avanti.
 
Lei ha assunto la direzione di Veeseo il 21 aprile. Di cosa si occupa Veeseo?
Sia Ligatus che Veeseo si concentrano sulla fine degli articoli sui principali portali di notizie. Mentre Ligatus si occupa principalmente di monetizzare questo posizionamento, il compito di Veeseo è quello di mantenere l'utente sul sito web più a lungo e di generare ulteriori impressioni di pagina per l'editore, fornendo contenuti adeguati. Come funziona? Il contenuto di un articolo o di un video viene analizzato dal sistema di riconoscimento vocale di Veeseo, in modo da conoscere gli argomenti. All'utente vengono quindi proposti altri contenuti corrispondenti dello stesso editore. In teoria, il sistema sarebbe anche in grado di collegarsi a pagine esterne e di offrire contenuti adeguati da altri siti web. In Europa, tuttavia, non siamo ancora arrivati a questo punto. Negli Stati Uniti questo è abbastanza comune, tanto che anche i siti web concorrenti inviano gli utenti avanti e indietro l'uno dall'altro. In Europa non è ancora così. Facciamo lo stesso con i video, il che è particolarmente eccitante perché questa portata video aggiuntiva è estremamente redditizia per gli editori grazie alle eccellenti opportunità di monetizzazione.
 
Come vede gli sviluppi futuri in questo settore?
Riteniamo che questo sia un settore che sta diventando sempre più importante e che quindi sarà sempre più competitivo. Ed è proprio in quest'area che si registrano tensioni tra marketer come Ligatus, player di contenuti come Veeseo e gli sviluppi degli editori stessi. Sempre più fornitori spingeranno per il posizionamento a fine articolo. A mio avviso, ciò va a vantaggio del cliente, perché la concorrenza stimola il business. Personalmente, grazie all'acquisizione di Veeseo, ci troviamo in una posizione estremamente favorevole, perché ora possiamo combinare l'offerta di contenuti per i team editoriali con la monetizzazione.
 
Lei è molto ottimista sull'intero settore della raccomandazione dei contenuti. In quale direzione si svilupperà questo settore? Cosa si sta valutando? Cosa diventerà realtà tra cinque anni?
Per noi, l'obiettivo è utilizzare i nostri strumenti per aiutare ancora di più i team editoriali a creare un prodotto migliore. Da un lato, utilizziamo queste raccomandazioni per aiutarli a mantenere gli utenti sul sito più a lungo. Ma riceviamo anche molte informazioni sull'utente attraverso queste integrazioni. Le trasmettiamo ai team editoriali, che possono utilizzarle per migliorare il loro prodotto. Ecco un esempio concreto: come "sottoprodotto" di questo processo, tagghiamo ogni video e ogni articolo. Le parole chiave vengono trasmesse al team editoriale, inserite nel sistema di gestione dei contenuti e possono essere utilizzate, ad esempio, per creare in modo efficiente pagine tematiche all'interno del sito web. Questo è il nostro obiettivo per il futuro. Non pensiamo solo alla monetizzazione, ma vogliamo aiutare gli editori a costruire siti web migliori. L'editore riceve un ulteriore vantaggio. Può controllare il flusso di utenti verso il proprio sito web e fare qualcosa di buono per l'ottimizzazione dei motori di ricerca. Google ama i link interni.
 
Se avesse un desiderio per la sua azienda svizzera, quale sarebbe?
C'è una grande casa editrice svizzera con cui finora non abbiamo lavorato intensamente: Tamedia. Ma forse arriverà! L'intervista è stata condotta per telefono.
 
Intervista: Pierre C. Meier 

La persona
- nato nel 1975 a Colonia, sposato, 3 figli
- Ha studiato economia aziendale a Paderborn e Colonia, laureandosi in economia aziendale.
Mercante nel 2001
- 2001-2005: varie posizioni per Lycos Europe a Gütersloh,
Parigi e Starnberg
- 2005-2007: Key Account Manager presso T-Online AG, Darmstadt
- 2007-2009: Responsabile del marketing delle prestazioni presso Interactive
Media CCSP GmbH, Darmstadt
- 2009-2010: responsabile del marketing online presso E-Plus GmbH & Co. KG,
Düsseldorf
- dall'inizio del 2011: GF Ligatus GmbH Colonia

Un'atmosfera rilassata accoglie il visitatore all'ingresso. Grandi finestre e pareti di vetro conferiscono all'agenzia, nei vecchi locali industriali direttamente sulla stazione, un aspetto aperto e moderno. Il regno dell'amministratore delegato si trova nell'angolo più lontano. Non è chiaro se è qui che può assecondare al meglio il suo amore per i dettagli, con passione e svago, o se preferisce che il personale lavori inosservato e per motivazione volontaria. O entrambe le cose. In ogni caso, una cosa è chiara: Sandro Walder non è un capo facile, per lui "abbastanza buono" non è abbastanza buono ed è soddisfatto solo quando tutto combacia perfettamente. Se non è convincente, non esce. Sandro Walder ha rilevato l'agenzia sette anni fa come azienda familiare e la gestisce in seconda generazione senza un ulteriore partner. E vuole continuare così. "Certo, anche noi siamo sottoposti a stress e pressioni, ma la qualità delle idee e della realizzazione non deve mai venire meno", dice Walder mentre continua a passeggiare per le stanze accuratamente arredate. La fluttuazione della sua agenzia è minima. Nonostante alcuni cambiamenti, alcuni dei suoi collaboratori sono con lui da anni. "Il che è piuttosto atipico per un'agenzia, soprattutto quando si lavora con i giovani", dice Sandro Walder a proposito della sua "fortuna", come la chiama lui. Rispetto alle agenzie zurighesi delle stesse dimensioni, questa zona è un po' più rurale, un po' più fedele. È per questo che i dipendenti sono più disposti a fare i soliti straordinari? Walder certamente sì: regolarmente e consapevolmente, ma anche con piacere.

Moderno - tradizionale nel profondo

"L'agenzia ha sempre fatto parte della mia vita, dai pannolini a oggi", dice Walder. Allora perché non visitare una cava di ghiaia nel fine settimana? O un'azienda di calcestruzzo, qualche negozio di carta da parati o fiere di design in patria e all'estero. Con la moglie e il figlio, naturalmente: dopotutto, è il fine settimana. Anche se Sandro Walder e la sua famiglia non organizzano sempre il loro tempo libero in questo modo, è spesso così. "Ma allo stesso tempo, è proprio questo l'aspetto entusiasmante", afferma Walder. Perché per lui tempo libero e lavoro sono un tutt'uno, la sua professione è la sua vocazione. "E quando non c'è niente da fare, divento ansioso", aggiunge. Non riesce a stare con le mani in mano. Per questo nel fine settimana ci sono spesso eventi per i clienti, spesso organizzati e messi in scena da Walder,Werber. Anche a prescindere dalla pianificazione del tempo libero, Sandro Walder, come datore di lavoro nell'Oberland zurighese, si basa sui propri valori. L'attuazione di ordini moderni e una buona parte di riorientamento radicale vanno di pari passo con una gerarchia piatta e molta indipendenza, poesia slam e onestà positiva. Pur avendo rilevato un'azienda familiare, allo stesso tempo ha sempre lottato per non essere "l'agenzia dell'Oberland di Uster", Walder conferma questa impressione.

Non siete meno creativi solo perché l'ufficio non è a Zurigo. "Uster è la terza città più grande del cantone di Zurigo e dalla porta dell'agenzia a Stadelhofen ci vogliono 13 minuti di S-Bahn. L'obiettivo di Walder era quindi quello di abbandonare l'immagine di "campagna e prati" per diventare una seria agenzia di comunicazione di medie dimensioni. Oggi, Sandro Walder non si occupa più di molti dei clienti che suo padre rappresentava. La situazione è cambiata rapidamente, dice. Sempre più clienti provengono dal suo ambiente o dal suo passato. Il giovane alto con un sorriso radioso è generalmente un buon venditore.

Non a caso, egli elogia il 44° anniversario di Walder, Werber con termini come "puffery". Ed è esattamente quello che intende. Ma non bastano parole grosse e altisonanti. In realtà è un tipo cordiale che saluta tutti per strada e preferisce il contatto personale agli scambi via Facebook, Twitter o WhatsApp. Il tocco umano è estremamente importante, dice. Anche Sandro Walder lo sottolinea consapevolmente nella filosofia dell'agenzia: "walder,werber non ha un solo cliente". Perché l'agenzia vede i propri clienti come partner per i quali fare del proprio meglio ogni giorno. E questi clienti non devono essere particolarmente numerosi, ma soprattutto estremamente soddisfatti. Non vi sembra un po' troppo pomposo? E troppo facilmente lusinghiero per essere vero? Ma è proprio così, dice Sandro Walder, convincentemente pragmatico. È anche per questo che la sua agenzia raramente avrebbe partecipato a cerimonie di premiazione. Perché la sua agenzia non si vanta dei premi creativi e degli "apéros da vedere e rivedere". Certo, per le agenzie è importante essere apprezzate. Ma secondo Sandro Walder, l'apprezzamento non si ottiene con i premi sugli scaffali. L'apprezzamento si ottiene in una stretta relazione personale con il cliente che va ben oltre i classici compiti di comunicazione. "Rispondiamo alle esigenze dei clienti in modo individuale perché conosciamo i nostri clienti. Sotto ogni aspetto", sottolinea Walder. E il cliente conosce anche l'agenzia. "Vogliamo conoscere la storia dell'azienda e delle persone che ci sono dietro. E raccontarla".

Il narratore

Preferisce lavorare ovunque tranne che nel suo ufficio nell'angolo più lontano dell'agenzia, dice Sandro Walder. Per questo motivo ha costruito un moderno caffè relativamente grande e invitante al secondo piano dell'agenzia e lo ha decorato con vari oggetti e reperti. Per esempio, tre nani bianchi si trovano su un pilastro nella sala riunioni, in riferimento alle tre scimmie: non sentire, non vedere, non dire. "L'ambiente gioca un ruolo importante nel processo di brainstorming", afferma. Bisogna sentirsi a proprio agio ed essere ispirati da varie piccole cose". Altrimenti, Walder ama sedersi in un piccolo ristorante o all'aperto. L'ispirazione migliore la trae osservando la gente che passa o leggendo libri su argomenti che non hanno molto a che fare con il cliente. Le idee non possono essere forzate e certamente non davanti a uno schermo tremolante. Sandro Walder, invece, trae ispirazione dalle visite ai clienti. È particolarmente interessato al background e all'intera storia dell'azienda: "Ogni settore è interessante, ho la fortuna di conoscerne alcuni nell'intera gamma e nello sviluppo storico". Una volta che Sandro Walder conosce l'azienda, lui e il suo team ne raccontano la storia. Ma in un modo che non è né polveroso dal punto di vista storico, né emotivo. Invece di presentare episodi aridi o fare promesse esagerate, Walder vuole "offrire un'esperienza di marca" con la sua agenzia. E non solo in una campagna d'immagine o in qualsiasi altro mezzo. "Vendere in pubblicità significa ispirare. In tutte le dimensioni. Dal 2-D al 3-D, dal fisico al digitale", afferma. A volte gli argomenti dei clienti sono aridi, tecnici e piuttosto sobri. Ma allora bisogna semplicemente emozionare. Raccontare storie emozionali. Storie che la vita scrive.

Ursina Maurer

Un'azienda a conduzione familiare

Reini Walder ha fondato un piccolo studio pubblicitario 44 anni fa. Dopo l'ingresso di Sandro Walder, l'azienda non solo ha cambiato nome in walder,werber werbeagentur ag, ma è anche cresciuta fino a diventare un'agenzia di medie dimensioni. Ma sempre con un carattere da boutique. "L'agenzia pensa come una grande agenzia, ma agisce come una piccola", afferma l'amministratore delegato Sandro Walder. In termini concreti, questo significa: "Se non potete - e non volete - ripetere il vostro messaggio diecimila volte ad alta voce, è meglio usare una pubblicità sorprendente". Inoltre, secondo Sandro Walder, walder, werber ha una gerarchia piuttosto piatta. Non ci sono assistenti, junior o senior, e tutti possono dire la loro nel brainstorming. Questo era molto importante per lui, dice Walder. Perché, in quanto agenzia familiare, non si vuole trattare il personale come un "servo", ma come un professionista indipendente. Da 6 dipendenti nel 2005, l'agenzia è già cresciuta fino a 18 dipendenti. "Una crescita continua e positiva", afferma Walder. Oggi l'agenzia potrebbe essere descritta come "di medie dimensioni", con molti clienti attivi a livello nazionale. "La varietà dei clienti è ampia - volutamente ampia - il che rende il lavoro ancora più eccitante e permette di avere molte intuizioni su diversi settori". Il portafoglio spazia, ad esempio, da Amplifon (leader di mercato svizzero per l'acustica degli apparecchi acustici) a banche attive a livello nazionale e internazionale come la Liechtensteinische Landesbank (LLB), la Bank Linth e la Bank BSU, fino a molti clienti del settore del design e dell'architettura/interior design come Neuco AG (leader di mercato svizzero per il design dell'illuminazione architettonica). Quest'ultima, in particolare, si dimostra un altro punto focale dell'agenzia. Perché Sandro Walder è un appassionato di design. In tutte le discipline. Il fascino per l'architettura straordinaria, il design e la progettazione degli spazi è parte integrante della sua vita fin dall'infanzia. E lo dimostra in modo impressionante anche in molte realizzazioni creative per la "comunicazione nello spazio". L'entusiasmo per i progetti emozionanti si nota chiaramente anche nell'agenzia. In walder, werber non hanno mai prestato attenzione alle dimensioni del cliente, sottolinea Walder, l'attenzione è sempre rivolta alle esigenze del cliente, che sono il cuore dell'idea e del compito di Walder. Non importa che si tratti del design di uno showroom, di una campagna d'immagine o di un piccolo mailing. "Preferisco sfornare continuamente e forse un po' più piccoli rotoli, ma con piacere.

Da decoratore a pubblicitario

Sandro Walder (33 anni) è entrato nell'agenzia del padre dieci anni fa e ne ha assunto la direzione sette anni fa. Inizialmente ha imparato a fare il polidisegnatore 3D (ex decoratore) presso l'azienda di design Hauser & Partner di Dübendorf. Dopo la maturità, ha lavorato per due anni come grafico presso Jung von Matt e, cosa insolita per un grafico, ha seguito un corso di perfezionamento in comunicazione di marketing presso la SAWI. Da lì è tornato alla Hauser & Partner - dopo un'offerta di lavoro inaspettata - dove ha creato il reparto eventi insieme al proprietario Andi Hauser come membro del team di gestione. "Come membro del cadre, avevo un ottimo lavoro e, nonostante avessi solo 23 anni, ero in grado di realizzare molte cose nuove e di gestire fino a 60 persone in eventi aziendali per clienti importanti", racconta Walder. Ma un giorno, nel settembre 2004, c'è stato un rapido cambiamento. Suo padre, che fino a quel momento aveva gestito la propria agenzia, si ammalò da un giorno all'altro e dovette prendersi circa 6 mesi di pausa. Sandro Walder decise allora di dirigere l'agenzia, allora composta da 6 persone, fino al ritorno del padre. Gestì l'agenzia "in disparte" e continuò a lavorare presso Hauser & Partner, "un lavoro 24 ore su 24, 7 giorni su 7", dice Walder, "fantastico, ma allo stesso tempo ovviamente molto faticoso". Ma in quel periodo si rese conto che l'agenzia lo entusiasmava e prese la decisione di entrare in walder,werber all'inizio del 2005. Solo tre anni dopo, nel 2008, ha preso completamente in mano l'agenzia.
 

I lungometraggi sono un mezzo di espressione del loro tempo. Cosa si intendeva per "Svizzera" in un certo periodo? Come vivono e pensano gli svizzeri? La mostra "Il grande cinema" al Museo Nazionale ha cercato risposte a queste domande nei lungometraggi svizzeri. Walter Keller e il suo team hanno analizzato circa 300 film. "Non si trattava di arte cinematografica o di criteri scientifici. Ci interessava la domanda: in questo film c'è odore di Svizzera?", ha spiegato il curatore all'inaugurazione. Su 900 sequenze del marchio di profumo "Helvetia", 115 film su 111 sono entrati nella selezione finale.

Questi momenti commoventi, della durata di 1-3 minuti, sono stati assemblati in 10 nuove strisce tematiche. Il piano di montaggio per queste dichiarazioni sull'"immagine dell'anima del Paese" non è stato la cronologia, ma l'associazione creativa. Negli spezzoni in questione, film di tutte le epoche e di tutti i generi si mescolano per formare un nuovo dialogo. Questo è destinato a essere percepito dal pubblico come una cosa ovvia. Nella mostra, che intende stimolare la riflessione, si è volutamente rinunciato a qualsiasi commento. Keller ha fatto solo un breve commento all'inaugurazione: "Il vecchio cinema svizzero è tutt'altro che conservatore, e anche i film a colori di oggi non sono automaticamente critici.

Gli organizzatori della mostra hanno portato alla luce i pezzi del puzzle dell'anima nazionale "in modo riconoscente" dai distributori cinematografici svizzeri e, in larga misura, dagli archivi della televisione svizzera. Nathalie Wappler, responsabile del dipartimento cultura della SRF, ha affermato nella sua introduzione che molti di questi film "contrastano la vita con le storie" e quindi esplorano anche il confine tra finzione e realtà. Svizzera tra sogno e realtà. Anche i rifugiati hanno sperimentato questa separazione in diversi film. È sorprendente che le opere di questo genere siano apparentemente tra le più impressionanti che gli artisti cinematografici svizzeri sanno raccontare. Il dramma sui rifugiati "Die letzte Chance" (L'ultima possibilità) di Leopold Lindtberg è stato premiato con il Golden Globe nel 1946 e con il premio principale a Cannes. "Das Boot ist voll" di Markus Imhoof è stato candidato all'Oscar nel 1982. "Il viaggio della speranza" di Xavier Koller ne ha vinto uno nel 1991. Queste tre opere sostengono la memoria della Svizzera nel "Grande Cinema". Altre si impegnano anche nella difesa intellettuale della nazione. Oppure espongono i nostri personaggi in commedie come "Taxi Driver Bänz", "Uli il servo" o "Les petites fugues" a "Grounding". I film proiettati vanno dal 1920 a oggi. Nei singoli cinema sono disposti secondo 10 temi.

Il curatore Walter Keller e il suo team hanno setacciato oltre 300 film alla ricerca del "profumo della Svizzera". L'odierno caporedattore del Du si è fatto un nome nel settore culturale come editore dello Scalo, come promotore del Museo fotografico di Winterthur e come editore di vari bestseller come "Scemo e grasso".

Libertà e neutralità: Libertà significa poter scegliere e decidere tra diverse opzioni. I cittadini devono partecipare alle decisioni dell'opinione pubblica. La democrazia contro l'interno e la neutralità armata contro l'esterno servono a garantire la libertà. Per difendere questo bene, ogni cittadino svizzero è tenuto a prestare servizio nell'esercito di milizia.

Lifetime - Stagione: I rituali del corso della vita e dell'anno sono popolari nei lungometraggi. Promuovono il senso di comunità di regioni e comunità indipendenti. Gli eventi della vita - nascita, battesimo, matrimonio, feste popolari, processioni, morte - sono occasioni per consolidare la comunità o per allontanarsi da essa.

Voi e noi: Per secoli la Svizzera è un Paese arido e povero. Poi riconosce le opportunità offerte dalle montagne, dalle valli e dai laghi. Il loro utilizzo industriale e turistico diventa possibile con la crescente mobilità e da allora ha contribuito alla prosperità della Svizzera. Ma gli stranieri che vogliono visitare o vivere nel Paese sono fortunati o sfortunati per la Svizzera?

In difficoltà: Aborto, lavoro in nero, abuso di minori, fame, furto, stupro, disagi, solitudine, suicidio: la tensione nasce quando le persone e i loro cari sono in difficoltà. Per colpa loro o per colpa di altri. Il potere e il denaro sono elementi popolari delle sceneggiature cinematografiche. Sono leitmotiv che guidano le narrazioni di angoscia e conflitto. Amore: la lussuria e il desiderio fisico sono una merce piuttosto rara nei film svizzeri. Intenzione o coincidenza? Le frecce di Cupido scoccano veloci nell'aria, ma raramente colpiscono quelle giuste. Quindi l'amore non è sempre del tutto volontario, del tutto consono al proprio status o felice. E non sempre in modo legale.

Generazioni: I film raramente raccontano storie di famiglie intatte. Piuttosto, trovano materiale in circostanze di vita in pericolo, tragiche o infelici. I film sulle tensioni tra genitori, figli e parenti - in contesti rurali-tradizionali o urbani-moderni - cercano il senso di coesione. Oppure raccontano la freddezza della società contemporanea.

Lavoro - partenza: Le rappresentazioni classiche del lavoro industriale sono rare nei lungometraggi svizzeri. Le scene di lavoro agricolo e gli scorci di vita quotidiana in ufficio sono la regola. La piazza finanziaria, l'allevamento e l'agricoltura sembrano più adatti come materiale cinematografico. Il cambiamento storico del mondo del lavoro avviene senza crisi di modernizzazione, come quelle presenti nei film inglesi.

Fede: Rituali cristiani come il battesimo, il matrimonio e i funerali o la preghiera a tavola, serale e di intercessione sono profondamente radicati nella vita delle persone nei primi film. La conquista del mondo montano per utilizzarlo per l'acqua e i pascoli, per aprire le cime al turismo e per trivellare le Alpi richiede audaci capacità costruttive e ingegneristiche.

Origine - Mito: I lungometraggi hanno difficoltà a gestire la complessità. Hanno bisogno di eroi e antagonisti. La figura del balestriere Guglielmo Tell svolge un ruolo importante nei lungometraggi svizzeri. Il modo in cui spara la mela dalla testa di suo figlio per ordine delle autorità è rappresentato prima con pathos e, nei film successivi, in modo ironico o satirico. Lo stesso accade per i giuramenti di fedeltà e le battaglie storiche.

Natura - Cultura: La natura è l'unica risorsa del nostro Paese. Il suo significato esistenziale si riflette in una ricca tradizione di produzioni in movimento. Per l'uomo moderno, la natura funge da contro-mondo rispetto alla "città" ed è sinonimo di salute, libertà ed ecologia - o di arretratezza. Numerose sono le rappresentazioni di forze naturali distruttive: cadute di massi, valanghe, fratture glaciali, inondazioni.

Chi vuole può anche riscoprire 29 film nella loro intera durata in eventi paralleli. Il Landesmuseum dispone anche di un negozio di DVD e di un cinema per il pranzo.

Andreas Panzeri

L'ingresso alla mostra del Landesmuseum avviene attraverso un percorso fatto di popcorn sotto vetro.