Le résultat du réaménagement de la place du Sechseläuten à Bellevue, à Zurich, nous montre comment un beau projet, présenté de manière réaliste sur ordinateur, s'est révélé plutôt décevant lors de sa réalisation. Ce phénomène est également une pierre d'achoppement dans notre métier de "publicitaire". Du story-board au film tourné, cet obstacle doit être pris en compte.

L'exemple des fausses célébrités incarcérées dans la boîte aux lettres/à lait pour faire de la publicité pour la Schweizer Illustrierte nous a appris qu'une image symbolique n'est souvent pas ou mal comprise. Lorsque, par exemple, l'UBS veut me prouver à quel point elle est sûre et sérieuse et me met sous le nez, comme élément visuel, le panneau d'avertissement jaune "Caution - wet floor" avec le petit bonhomme qui tombe, je comprends immédiatement "Attention ! Banque !

Avec la critique de la publicité pour le Salon de l'automobile, nous devrions avoir appris que, d'une part, le graphisme était autrefois beaucoup plus audacieux et original. D'autre part, j'ai défendu la théorie selon laquelle une institution comme ce salon pourrait s'engager dans une toute nouvelle voie en matière de publicité. Cette nouvelle voie me manque aussi dans des organisations comme Art Basel, l'Olma ou le festival du film de Locarno. Les VBZ me plaisent déjà beaucoup plus. Il faut donc faire preuve de plus de courage, d'originalité, d'humour et viser de nouvelles voies.

Ce que les programmes comme InDesign ou Photoshop nous ont offert comme solutions utiles a déjà été décrit dans le numéro 5. Les personnes non formées et non douées ne devraient pas s'occuper de ces outils qui offrent une diversité et une rapidité sensationnelles. Car ces programmes sont aussi sensationnellement peu créatifs. Au lieu d'optimiser la publicité, un tel jekami la détériore jusqu'à l'abomination.

Les personnages publicitaires, un sujet délicat qui demande un doigté incroyable. L'échelle des animaux animés de manière remarquable et synchronisés de manière optimale, issus de la cuisine de Disney ou des studios Blue Sky (L'âge de glace), montre les émotions qui peuvent être déclenchées par de telles figurines ou, justement, par des figurines publicitaires. Avec les exemples du renard économique de Coop, des ineffables tubes de moutarde et de mayonnaise de Thomy ainsi que du nez parlant pour un médicament, j'ai déjà souligné que la réussite de la création d'une telle créature exigeait un grand professionnalisme et un budget pas trop modeste.

Ce sont également des directives importantes pour tout type de publicité. Fini l'amateurisme. Ennuyer les consommateurs avec une mauvaise publicité pour des coûts d'audience élevés n'est pas non plus très professionnel. Je souhaite que la publicité ne capitule pas. C'est pourquoi je vous invite à récapituler mes conseils et à apprendre les 11 commandements par cœur. Mon affiche de la semaine était l'idée de Swiss d'offrir aux passagers du chocolat en forme de boules de pied à la fin de leur voyage.

Theophil ButzGraphiste, propriétaire d'une agence de publicité, inspirateur et, depuis trois ans, également motoriste pour les lecteurs de la Werbewoche. Toute information utile doit être envoyée à [email protected] 

 

Si les maisons d'édition veulent réussir dans le secteur numérique, la culture d'entreprise doit être profondément modifiée. Si, au "bon vieux temps", un changement important survenait tous les quarts de siècle environ, lorsqu'une nouvelle machine d'impression était achetée ou que la composition au plomb était adoptée, aujourd'hui, le changement se fait sentir sur tous les fronts et continue de s'accélérer. De bonnes relations avec un fournisseur de systèmes, qui était autrefois le garant d'une technique moderne, ne suffisent plus. Il est donc clair que les maisons d'édition n'ont pas le changement rapide dans leur ADN, qu'elles doivent s'adapter et apprendre en plus et désapprendre d'autres choses. Cela ne peut pas se faire du jour au lendemain. Pour ne pas rater le coche et se laisser distancer, le changement est acheté. Ces dernières années, les grands supertankers de l'édition se sont entourés d'une flotte d'accompagnement de petits bateaux rapides et maniables, et cette évolution s'est accélérée ces dernières années (voir l'aperçu "Participations de maisons d'édition suisses à des start-up").

Espace publicitaire contre actions

Lors de l'achat de jeunes entreprises, les éditeurs bénéficient d'un avantage unique : au lieu de devoir mettre la main au porte-monnaie, ils peuvent souvent échanger des parts considérables contre de l'espace publicitaire. Ce type de jeu s'appelle Media for Equity et profite aux deux parties : les entreprises peuvent ainsi faire connaître à moindre coût les avantages de leurs produits aux consommateurs et les éditeurs peuvent ménager leur capital. Bien que le terme ait une consonance américaine, il est surtout répandu en Europe. Car contrairement aux Etats-Unis, où les capital-risqueurs ont appris à investir dans de toutes jeunes entreprises et à les développer, il existe souvent un déficit de financement pour les nouvelles entreprises, afin de stimuler leur croissance jusqu'à ce qu'elles deviennent intéressantes pour les investisseurs. Comme les modèles Media for Equity sont idéaux pour cela, mais que les entreprises de médias ne peuvent pas les utiliser dans tous les cas où il y a un besoin, des fonds correspondants ont été créés entre-temps. Plusieurs entreprises de médias mettent à disposition des inventaires publicitaires (de préférence, bien sûr, des inventaires résiduels) qui sont ensuite investis dans des start-ups qui ne sont pas non plus directement intéressées par les entreprises de médias.

Les exemples les plus connus en Allemagne sont Seven- Ventures, une filiale à 100 % de ProSieben Sat.1 Media AG, dont les spots télévisés de Zalando avec des femmes hurlantes sont la pièce maîtresse la plus visible. Rien qu'en 2011, des spots Zalando d'une valeur de 35 millions d'euros ont été diffusés sur les trois chaînes de ProSieben Sat.1 et ont été compensés par un modèle de participation. GMPVC German Media Pool et Leverate Media sont également actifs dans ce domaine, tout comme l'entrepreneur en publicité extérieure Dirk Ströer, qui est entré dans le capital de jeunes entreprises web par le biais de sa société de participation et qui, en contrepartie, a recouvert les panneaux d'affichage de ces start-ups web. L'affaire n'est toutefois pas sans risque : si une start-up ne décolle pas, les parts pour lesquelles les prestations médiatiques ont été utilisées perdent leur valeur. On trouve également des rapports selon lesquels des annonceurs existants ont menacé de retirer leur budget parce qu'une entreprise de médias a fait monter en puissance un concurrent avec une participation Media for Equity.

Stratégies similaires

Une enquête menée par Werbewoche auprès des trois grands éditeurs Tamedia, Ringier et NZZ montre tout d'abord de nombreux points communs dans la manière de procéder dans le domaine des start-up. Ainsi, tous utilisent depuis longtemps des modèles de Media-for-Equity. Frank-Rainer Nitschke, responsable du secteur des nouvelles affaires chez NZZ, souligne qu'il ne s'agit pas seulement d'inventaires résiduels, mais "bien sûr aussi d'inventaires premium", car on veut aussi "donner le bon étrier aux participations pour qu'elles puissent aller de l'avant". Chez Ringier, selon Thomas Kaiser, Chief Digital Officer, l'accent est mis sur "Media for Equity", pour lequel l'ensemble du portefeuille média de Ringier (presse, en ligne, radio) peut être utilisé. Mais il est "d'une importance capitale" que les entreprises disposent de processus de conversion et d'expériences clients qui fonctionnent, car ce n'est qu'ainsi que les prestations médiatiques peuvent être utiles aux clients et aux start-ups. Et chez Tamedia, Gabriele Ottino, responsable de la stratégie Digital Tamedia, confirme : "Si nous pouvons aider les start-ups à accélérer ainsi leur croissance, nous utilisons nos prestations médias". Tous trois soulignent le fait d'offrir aux participations des prestations supplémentaires de leur propre maison, comme par exemple dans le marketing classique, l'e-commerce, les finances et la commercialisation de la publicité en ligne, etc.

L'échange d'expériences au sein des participations est également important, afin de pouvoir apprendre les uns des autres sans avoir défini un système d'incubation formel. De plus, tous les trois ne sont explicitement pas des investisseurs financiers. Ils décident des participations dans les start-ups au cas par cas et n'ont pas défini de fonds fixe ni créé de filiales à cet effet. Il est également évident que ce ne sont pas les entreprises en phase de démarrage (seed) qui sont demandées. Ainsi, on peut lire chez Tamedia : "Nous exigeons une équipe de fondateurs convaincante et les premiers chiffres d'affaires ou des projets pilotes réussis". Ceux qui ne sont pas des investisseurs financiers, mais des investisseurs stratégiques, espèrent tirer des avantages concurrentiels de leurs participations. C'est ce que dit par exemple NZZ-Nitschke : "Dans l'idéal, nous visons une majorité dès que la participation est durablement rentable". Et chez Ringier, Thomas Kaiser explique qu'il faut d'abord viser des participations minoritaires afin d'encourager la liberté d'entreprise des start-up et de la placer au centre. A plus long terme, on vise aussi des participations majoritaires dans des start-up stratégiquement intéressantes.

Tamedia sur la voie de l'étranger

Quant à la question d'une expansion à l'étranger, notamment dans l'espace D-A-CH, Ringier affirme qu'il n'existe pas de plans concrets à ce sujet. Chez NZZ, Nitschke reconnaît que cela gagne en importance et que l'on est actif en conséquence (par exemple avec la participation de 20 pour cent prise l'année dernière dans la société berlinoise Bettermarks GmbH), avant d'ajouter : "Nous reconnaissons toutefois aussi nos racines suisses". Pendant ce temps, Tamedia est clairement sur la voie de l'étranger : "Tamedia Digital veut continuer à croître, également à l'international", on travaille à développer la présence internationale. Les trois maisons d'édition suisses n'ont pas de représentation propre dans la Silicon Valley ou dans d'autres centres de start-up, mais soulignent les bonnes relations et les partenariats. De toutes parts, on trouve des mots de reconnaissance pour l'encouragement public de l'innovation CTI (Ringier-Kaiser : "Fondamentalement important pour la force d'innovation de l'économie suisse, c'est la seule façon pour nous d'avoir une chance de nous imposer dans le contexte international dynamique") et d'autres initiatives de capital-risque, comme celles de Swisscom, sont également commentées avec bienveillance.

Les trois maisons d'édition attachent également de l'importance à la promotion de l'innovation interne et Tamedia, notamment, est également active à l'extérieur. Ainsi, un hackathon a été organisé l'année dernière avec l'Open Development Project et sera suivi en octobre prochain par le Hack Zurich en collaboration avec l'ETH Zurich. Depuis ce printemps, il existe un fonds d'innovation au sein de l'entreprise, auquel plus de 80 propositions de nouveaux projets et d'innovations de processus ont déjà été soumises. Selon Frank-Rainer Nitschke, la NZZ a développé une culture qui autorise l'innovation, de sorte que "les collaborateurs de tous les domaines possibles se sentent appelés et prennent plaisir à soumettre des idées à la direction". Et Ringier veut également "promouvoir une culture ouverte et surtout entrepreneuriale et entretenir des réseaux internes et externes". Lorsqu'il s'agit d'objectifs concrets dans le domaine numérique, c'est surtout Tamedia qui s'engage : "Notre objectif à moyen terme est de réaliser environ 50 pour cent du résultat global de Tamedia avec le domaine numérique". Cet objectif doit être atteint par une croissance organique et par des acquisitions.

Axel Springer a déjà fait des achats en Suisse

Cet objectif est déjà atteint par la maison d'édition Axel Springer, considérée par beaucoup dans l'espace germanophone comme un modèle dans l'approche des médias numériques. Cela est principalement dû à l'action du CEO Matthias Döpfner qui, au cours des douze dernières années, a résolument orienté le groupe vers le numérique. Le point culminant (provisoire) de cette stratégie a probablement été la vente des titres régionaux au groupe Funke (anciennement WAZ-Verlag) l'été dernier, au motif qu'il ne pouvait pas atteindre une position de leader sur le marché dans cette activité régionale. Döpfner continue à faire avancer la transformation numérique et a lancé une déclaration de guerre claire avec la nouvelle devise de l'entreprise : "La maison d'édition numérique leader". Il souligne que toute l'entreprise doit être orientée vers le numérique, raison pour laquelle il n'y a pas de représentant spécial pour le secteur numérique au sein de la direction. L'année dernière, la part des médias numériques dans l'EBITDA du groupe est passée de 49,4 pour cent (en 2012) à 61,8 pour cent et 70 pour cent du chiffre d'affaires publicitaire provenait des activités numériques, dont la part dans le volume total des ventes était de 47 pour cent. La croissance est à la fois organique, par l'extension du print au numérique, et par l'acquisition de participations. Pour cela, il existe d'une part la société Axel Springer Venture GmbH, qui investit de préférence dans de nouvelles entreprises plus mûres dans le domaine des médias. D'autre part, Axel Springer a conclu à Berlin une coentreprise avec Plug and Play, un accélérateur connu de la Silicon Valley. L'objectif est d'identifier et d'associer des talents entrepreneuriaux et des concepts d'entreprise réussis dès les premières phases.

Lors de la conférence de presse de début mars de cette année, Döpfner a déclaré : "Si la numérisation est si essentielle pour nous, nous devons également réussir dans les phases antérieures de l'activité en tant que fondateurs ou investisseurs précoces. Nous ne pouvons pas laisser cela à d'autres. En tant qu'ADN central de l'entreprise, nous devons également y parvenir". Il est donc clair que dans la course au commerce numérique, les éditeurs suisses devront eux aussi continuer à développer leurs engagements dans les start-ups et agir à l'avenir de plus en plus en tant qu'investisseurs précoces afin de défendre leur marché national : En effet, Axel Springer s'est lancé dans la pêche aux start-up en Suisse dès 2008, en rachetant les deux projets Partyguide. ch et Usgang.ch.

Christoph J. Walther

Pas de Silicon Valley en Suisse

La Silicon Valley est l'incarnation d'une scène de création d'entreprise vivante. D'un point de vue purement extérieur, cette région au sud de San Francisco ne se distingue guère des banlieues des autres grandes villes américaines. Trois éléments caractérisent la Valley et la distinguent de la Suisse :

Talent : la Silicon Valley étant depuis longtemps considérée comme la Mecque des développeurs de logiciels, ils y sont particulièrement nombreux. Il est donc plus facile de trouver des spécialistes talentueux pour de nouveaux projets. En revanche, il y a notoirement trop peu d'informaticiens chez nous et ceux qui veulent les recruter globalement se heurtent à des réglementations rigides du marché du travail, ce qui entrave souvent fortement les petites entreprises, comme c'est typiquement le cas des start-ups.

Argent : si l'on investit tôt dans la bonne start-up, on peut gagner beaucoup d'argent. Et là où il y a beaucoup de start-ups, il y a beaucoup de sociétés de capital-risque qui essaient d'investir l'argent qui leur est confié le plus tôt possible dans les entreprises de demain. Afin de les encourager de manière ciblée et de favoriser leur succès, des incubateurs (ou accélérateurs dans les phases ultérieures) sont exploités. Pour jouer le jeu (par exemple depuis la Suisse), il faut non seulement disposer de capitaux, mais aussi investir au moins un à deux ans dans la constitution de réseaux de relations, afin d'obtenir ensuite des indications précoces sur les opportunités futures par différents canaux informels. Chez nous, comme le montrent également les exemples de la branche des médias, les bailleurs de fonds préfèrent attendre que les nouvelles entreprises se soient établies et aient fait leurs preuves dans un premier temps, et l'élevage des start-ups est laissé aux incubateurs (co)soutenus par les pouvoirs publics.

Culture : En comparaison avec la Suisse, l'attitude face à la vie est plus optimiste et plus encline à prendre des risques. Si ça ne marche pas, ça marchera au prochain essai - ce n'est pas un malheur. Le mode de pensée est fortement orienté vers le marché. Le bon mot est le suivant : si l'on donne deux millions à une start-up suisse, le produit sera optimisé au cours des prochaines années. Dans l'Ouest américain, la même somme aurait été dépensée en trois mois, ce qui aurait permis de gagner des parts de marché.

Ce mélange de facteurs de réussite est difficile à copier et pourtant, les tentatives ne manquent pas (en Suisse également), puisqu'une nouvelle Silicon Valley est proclamée : Aucune de ces copies n'a encore réussi à faire de l'ombre à l'original. Néanmoins, du point de vue des médias, la Silicon Alley de New York City est remarquable. Alors que l'origine de la Silicon Valley réside dans les puces, les ordinateurs et le matériel informatique, à New York, il s'agit avant tout de médias et de marketing, ce qui fait depuis longtemps la réputation de la Grosse Pomme. En Europe, les start-ups s'épanouissent surtout dans la Tech-City à l'est de Londres et dans les pays scandinaves et baltes, ainsi que de plus en plus à Berlin. cjw

 

Les experts ont déjà des approches différentes sur la question de savoir si et quand des lignes directrices fermes sont nécessaires. Ils ne sont pas non plus d'accord sur le moment et la manière d'informer le public. C'est ce qui est ressorti de la partie précédente sur le concept et la présence médiatique en temps de crise : Les concepts et les lignes directrices pourraient certes être utiles, notamment pour la prévention d'une crise, tant qu'ils sont appliqués avec souplesse. Mais la communication de crise peut aussi être comprise comme un processus de travail d'état-major qui suit le rythme de la direction et qui, sous cette forme, est également visible à l'extérieur. Une autre attitude consiste à dire qu'une réaction rapide, l'authenticité et une information complète sont plus importantes qu'une communication absolument sûre et sans erreur. Mais qui doit finalement gérer la crise ? Là encore, les avis des spécialistes divergent.

Géré en externe

On dit souvent qu'il n'y a pas de bonne communication de crise sans les connaissances techniques correspondantes. En effet, l'économie, le droit et la structure de l'entreprise limitent ce qui peut être communiqué et comment. Et pourtant, un conseiller externe peut apporter un point de vue extérieur qui peut s'avérer très précieux. Hans Klaus est d'avis que dans la plupart des cas, la direction opérationnelle ne devrait pas être engagée dans la gestion de crise, car la distance par rapport à la résolution du contenu du problème fait généralement défaut : Il cite à nouveau l'exemple de l'université de Zurich. Même si sa problématique n'aurait pas forcément été qualifiée de crise au début, mais simplement de situation exceptionnelle et sensible. Au fond, il s'agit seulement d'une "politisation" d'un problème de gestion, estime Klaus, qui précise : "Lorsque tant d'acteurs sont impliqués, et en plus les autorités et le gouvernement, il faut d'abord établir la transparence". Selon lui, le problème dans le cas de l'Université de Zurich résidait également dans le fait que certains groupes d'intérêts ont commencé à communiquer eux-mêmes sans être guidés et sans coordination. "Je ne sais pas qui est responsable de cette communication, mais la situation a fait beaucoup de mal à tous les acteurs", souligne Klaus. La perte de réputation de l'institution, des personnes impliquées et des autorités est considérable. Tout cela donne une image désastreuse de la gestion de crise dans ce cas. Les expériences faites dans des cas comparables montrent clairement que la gestion de crise ne doit pas être faite par les personnes concernées elles-mêmes. De plus, les spécialistes de la communication doivent également être guidés dans les situations de crise. D'après l'analyse de Klaus, les spin doctors et les tentatives de manipulation de l'université de Zurich sont en partie responsables du fait qu'une situation initialement délicate a pu se transformer en véritable crise. Par la suite, il a manqué à Zurich de la vitesse et de la droiture dans la communication. Si l'on en croit Hans Klaus, les gestionnaires de crise devraient, dans la mesure du possible, se libérer des contraintes opérationnelles. Leur tâche consiste à garder une vue d'ensemble, à diriger l'équipe de crise et, si nécessaire, à prendre des décisions impopulaires dans un souci de transparence. Les équipes de crise efficaces sont composées de nombreuses disciplines. Des juristes, des techniciens, des caremen, des RH, des spécialistes de la communication, des experts spécifiques et, très important, des spécialistes externes dignes de confiance pour préserver un point de vue extérieur indépendant. Au cours de la gestion de la crise, de nouveaux aspects, voire de nouveaux faits à connotation négative, seraient sans cesse mis au jour. On a l'impression que la crise n'en finit pas. Klaus voit ici un rôle important pour la communication de crise : "Une communication de crise disciplinée, compétente et directe fait partie d'une gestion de crise judicieuse et orientée vers l'équipe. La crise doit être traitée selon les trois critères suivants : recherche des causes, réflexions sur le care et communication. Ces trois critères sont aussi importants les uns que les autres et ils sont interdépendants". Klaus, alors lui-même membre de l'équipe de crise de Swissair, cite la gestion de l'accident d'avion SR 111 d'Halifax de Swissair comme un exemple toujours excellent de gestion de crise réussie. Ce n'est pas le CEO de l'époque, M. Bruggisser, qui a dirigé l'"Emergency Team", mais Beat Schär, un manager expérimenté, qui a guidé une douzaine de spécialistes du groupe à travers cette méga-crise, avec une direction claire et le calme et la vue d'ensemble nécessaires. La clé du succès résidait dans la composition parfaite de l'équipe de crise. Il n'y avait pas de place pour les solitaires, selon Klaus. Aujourd'hui encore, plus de dix ans après, la gestion de cette tragédie est considérée comme un cas d'école important de ce que doit être une gestion de crise réussie.

La communication de crise fait toujours partie intégrante de la gestion de crise, confirme Oliver Schroeder. L'un ne va pas sans l'autre. "Cela signifie que si vous faites des conneries dans la gestion de crise, vous ne pourrez pas faire le numéro avec la communication de crise", explique-t-il. En revanche, toute crise peut être rapidement aggravée par une mauvaise communication. Mais il est tout aussi possible de très bien maîtriser une crise avec une bonne gestion de crise et une communication de crise adéquate, et même de sortir d'une telle crise avec un gain d'image, ajoute Schroeder. Car ces deux éléments sont directement liés. Un conseiller externe peut très bien garantir un regard extérieur. Dans la communication de crise, l'un des plus grands dangers est de perdre une partie de la vision extérieure. A partir du moment où l'on est impliqué, les émotions jouent un rôle influent, explique Schroeder.

Bien sûr, il faudrait prendre des responsabilités. Mais ce n'est pas si simple. "Si, par exemple, il s'est passé quelque chose que l'on n'a pas encore clarifié à 100% et que l'on doit communiquer, c'est un seuil émotionnel que l'on doit franchir", explique Schroeder. Outre les processus et les tentatives de clarification, cela représente également un grand défi sur le plan émotionnel et n'est pas si simple. "Je comprends que la première réaction des responsables est souvent de dire : tant que ce n'est pas encore public, nous le retenons pour l'instant", poursuit Schroeder. Dans les situations de crise, l'être humain a tendance à rester dans sa vision intérieure, qui est selon lui la bonne, estime également Roland Binz. Or, dans les situations de crise et de scandale, la vision intérieure est souvent en contradiction flagrante avec la perception du public ou des médias. Cette situation représente une énorme charge psychique pour les personnes concernées, explique-t-il.

C'est pourquoi il recommande toujours, en cas de crise, d'envisager un point de vue extérieur et impartial. Il ne s'agit pas forcément d'un conseiller. Mais il devrait s'agir d'une personnalité critique et impartiale, capable de mettre le doigt sur les points sensibles avec tact. Ce point de vue externe permet, en cas de crise, d'orienter la communication vers le public cible plutôt que vers l'intérieur - et donc, à long terme, d'enlever la pression de la crise ou d'interrompre le cycle de scandalisation. Christian Pieter Hoffmann s'oppose avec véhémence à la recommandation de faire appel à un conseiller, du moins sur un point : en ce qui concerne l'apparition en public. Il est convaincu que c'est justement en période de crise que l'entreprise doit avoir un visage crédible, un interlocuteur reconnaissable. Les spécialistes sont plus ou moins d'accord sur le fait de faire appel à un conseiller externe ou à un gestionnaire de crise, mais pas lorsqu'il s'agit de se présenter devant la presse. Qui représente l'entreprise auprès du public et à quel moment, qui assume la responsabilité et quand parler n'est pas de mise ?

L'interlocuteur silencieux

Pour Christian Pieter Hoffmann, il est assez clair quand il ne faut en aucun cas se taire en cas de crise - et qui doit se présenter devant le public : s'il y a une faute de la part de l'entreprise, donc si des excuses sont nécessaires, celles-ci doivent être présentées par la direction de l'entreprise, dit Hoffmann. Car elle est la seule à représenter l'entreprise vis-à-vis du public - et à être tenue personnellement responsable. Les éventuelles responsabilités ne doivent toutefois pas être niées trop rapidement avant que la situation n'ait été examinée en profondeur, ajoute-t-il. Mais il ne faut pas non plus se précipiter pour présenter des excuses lorsque les faits ne sont pas encore clairs. "Le manque de connaissances sur l'état de la situation n'est pas une honte en temps de crise et devrait être reconnu ouvertement - associé à des informations transparentes sur les efforts en cours pour clarifier la situation le plus rapidement possible". Le thème de la crise lui-même devrait être traité de manière durable et transparente, estime Hoffmann. "Dans ce domaine, il vaut mieux donner trop d'informations que pas assez. C'est aussi ainsi que la critique des médias s'atténue plus rapidement".

Dans des situations difficiles, le silence est l'une des réactions naturelles de l'être humain, explique Roland Binz. Elle a au moins l'avantage de ne pas dire de bêtises. Mais le silence a toujours un arrière-goût de refus d'affronter un problème ou même de dissimulation. "Cela attise fondamentalement la méfiance et offre un potentiel pour des recherches et des histoires ultérieures". Dans la communication de crise, le silence est donc définitivement d'argent et la parole d'or - si l'on adresse les bons mots aux bons destinataires. Mais si l'on se tait, il s'agit aussi souvent simplement d'éviter les risques juridiques, selon Christian Pieter Hoffmann. Et la difficulté d'évaluer le caractère explosif d'une situation conduit à une attitude attentiste. L'espoir prévaut que la crise ne s'aggravera pas davantage. "Dans certains cas, c'est effectivement le cas, comme par exemple divers shitstorms sur les médias sociaux", cite-t-il. Oliver Schroeder qualifie cette attitude de "mécanisme de refoulement". Il cite dans ce contexte l'exemple du maire de Duisbourg qui, après les terribles événements de la Loveparade 2010, s'est retranché comme paralysé et n'a même pas été en mesure de communiquer immédiatement ce qui était pourtant indispensable : ses profonds regrets humains face à la tragédie qui a fait 21 morts. L'échec communicatif avait de nombreux visages, tous occupés à rejeter la faute sur les autres. "Une tragédie particulièrement triste", selon Schroeder. Pourtant, c'est justement au début d'une crise que la prise de parole en public est essentielle. Car c'est là que se décide le rôle que l'entreprise jouera dans l'opinion publique. Il suffit de peu pour que le rôle de victime se transforme en rôle de (co)coupable dans les médias. C'est justement là qu'il faut prendre ses responsabilités et ne surtout pas se taire. Comme on le voit, les discussions sur le comportement à adopter avant et dans les situations de crise ne révèlent que peu d'attitudes uniformes. Les spécialistes ne sont que partiellement d'accord. Ce que l'on peut retenir : Il n'existe pas de lignes directrices fixes pour la communication de crise, à moins que la communication de crise ne soit comprise comme un processus de travail d'état-major qui suit le rythme de la direction. Il existe pour cela des structures claires pour la préparation à la crise, mais celles-ci devraient éventuellement être appliquées de manière flexible. La responsabilité devrait être assumée par la direction de l'entreprise - ou par un conseiller externe - mais il serait fatal de se présenter trop tôt devant les médias. Il n'en reste pas moins qu'au début d'une crise, la manière dont le public considère l'entreprise en crise est déterminante : Auteur ou victime. Les erreurs se produisent facilement lors d'une communication de crise rapide et authentique. Elles devraient pouvoir être évitées en grande partie grâce à des processus de travail d'état-major clairs, ce qui rendrait toutefois une réaction rapide plus difficile. Une chose est sûre : LA communication de crise n'existe pas. Il n'y a qu'une crise plus ou moins imprévisible qui peut être abordée soit avec des structures claires, soit avec une bonne préparation. Le reste est une question d'expérience - et de bon sens.

Ursina Maurer

En bref

Tout ce qui attire l'attention des médias ou fait appel à des conseils en communication n'est pas forcément une crise. "Il est très important de distinguer une situation de crise d'une situation exceptionnelle et difficile dans une entreprise", souligne Hans Klaus. Selon lui, il y a situation de crise lorsqu'une entreprise ou une partie d'une entreprise est menacée dans son existence par la situation. Ou par exemple lorsqu'une entreprise est confrontée à des difficultés financières ou juridiques à cause de cela, comme par exemple différents instituts financiers suisses aux Etats-Unis. Les accidents ou autres événements délicats n'entraînent pas toujours des situations de crise pour l'entreprise. Mais souvent, ajoute Klaus, les situations difficiles dans les entreprises se transforment en véritables crises parce qu'il manque un regard extérieur calme et expérimenté pour gérer la situation. La démission surprise d'un président de conseil d'administration ou d'un CEO, par exemple, n'est pas forcément une crise. Si, dans de telles situations "normales", la gestion est bonne et l'information transparente, les crises peuvent presque toujours être évitées. La gestion de crise et la communication de crise vont de pair, on ne peut pas séparer l'une de l'autre.

Pour Oliver Schroeder, la communication de crise fait partie du quotidien depuis longtemps. Car le temps de paix, comme il l'appelle, contient déjà les enjeux qui peuvent se transformer en crise. "Nous vivons dans une période permanente de crise", définit-il plus précisément. Il y a bien sûr aussi la crise aiguë, et il faut alors agir immédiatement en fonction de la crise. Mais à notre époque - notamment avec les médias sociaux, où chacun peut communiquer et échanger immédiatement - Schroeder estime que l'on se trouve en permanence dans une crise potentielle. Parfois, celle-ci éclate et il faut se préparer à cette éventualité. Le développement d'une crise ne dépend donc pas seulement de l'action de l'entreprise, mais aussi de l'environnement. Il existe ainsi des crises dont on est soi-même responsable, mais aussi des situations de crise imprévisibles, comme par exemple une tuerie. Pour Schroeder, cela signifie concrètement : "Avant la crise, c'est après la crise". Oliver Schroeder recueille en "passant" des situations critiques sur le plan de la communication qu'il découvre dans le quotidien des médias et qui suscitent l'étonnement, secouent la tête et font réfléchir (mediencoach.ch). Il s'agit toutefois plutôt de remarques marginales que d'analyses. Elles ne visent donc pas non plus à répondre à une exigence scientifique ou à un conseil professionnel. Elles ne visent qu'à donner des pistes de réflexion.

 

Des tweets, le Christ, des papes et une idole - La finale de la Coupe du monde de football de la FIFA, Brésil 2014, a offert des frissons créatifs et un suspense divin - mais la décision a été prise sur le terrain : le rond est entré dans le rectangle et l'Allemagne a été sacrée championne du monde de football. La finale et d'autres matchs de haut niveau en quatre histoires autour de chiffres, de tweets et de stratégies - à suivre, à méditer et à penser à l'avenir.

#ITALURU - Morsure au crépuscule. La Coupe du monde au Brésil a débuté par une maigre compétition de football et n'a guère donné lieu à des histoires. Tout cela a pris fin le soir du 24 juin. C'est Luis Suárez qui a inversé la tendance en matière de gastronomie footballistique lors du match Italie-Uruguay. Une bouchée, un cri et la Coupe du monde était également lancée sur le web social. Snickers et McDonald's ont réagi dans la foulée et ont récolté respectivement 68 000 et plus de 100 000 retweets et favoris avec leurs tweets liés à l'événement. Les médias sociaux sont des médias réactifs. Ce qui compte, c'est la faveur de l'heure, de la minute, de la seconde. Ce qui est d'hier est ce qui réagira demain.

#BRAGER - La nuit des records. 9 buts, 35,6 millions de tweets, des larmes à n'en plus finir et une communauté sur les réseaux sociaux qui a fourni des idées créatives à la seconde : tout a été comptabilisé en quantité record après que l'Allemagne a balayé le Brésil.

Le tournoi en tant que tel a également battu des records d'utilisateurs à la pelle. La valeur de 670 millions de vues obtenues par les 97 vidéos de campagne des 45 plus grands annonceurs de la Coupe du monde est révélatrice. C'est du jamais vu pour un événement. Significatif, car ce chiffre élevé prouve que les spots sont désormais passés du grand écran de télévision au petit écran de téléphone portable et aux plates-formes de médias sociaux, d'où ils se propagent rapidement. Les spots Nike Risk Everything et The Last Game ont réalisé la meilleure performance avec respectivement 80 et 65 millions de vues rien que sur YouTube. Avec un total de 240,6 millions de vues sur 8 spots, Nike est le champion du monde de la vidéo. Suivent Samsung avec 124,4, Adidas avec 90,3, Kia avec 27,8 et Beats by Der avec 24,5 millions de vues.

#NEDARG - Le jeu de la matrice. La tactique de Hollande est difficile à jouer pour n'importe quel adversaire.

Le système du général Van Gaal exige tout des joueurs : discipline, anticipation, intelligence et endurance.

Cela n'a pas suffi pour la finale. Mais le système fournit des approches pour la création toujours plus complexe de médias sociaux. Il a déjà été brièvement question de parcours d'utilisateurs à travers les appareils et les médias. Le président de la FIFA, Joseph S. Blatter, a déclaré : "Ce fut la première Coupe du monde à se dérouler intégralement sur des appareils mobiles et des réseaux sociaux. "Les contenus qui en ont résulté, créés et diffusés spontanément en temps réel par les fans (utilisateurs) et les marques, ont été un énorme atout pour la Coupe du monde. Mais le boom du temps réel est aujourd'hui menacé. Twitter prévoit d'intégrer une fonction supplémentaire compliquée pour les commentaires lors du retweet, l'amplificateur viral le plus important et le plus simple. En outre, depuis 2012, la portée des posts Facebook non payants des sites d'entreprise (Organic Reach) a chuté de 16 % à 6,5 %. Parallèlement, les coûts des annonces Facebook augmentent. Ces deux facteurs font qu'il est de plus en plus difficile pour les entreprises de prévoir la diffusion organique de contenus via les plateformes de médias sociaux.

Hub de médias sociaux : C'est pourquoi les sponsors de la Coupe du monde très engagés dans le marketing ont créé leurs propres hubs de médias sociaux. Le modèle de base du hub social est fourni par la FIFA elle-même. Le point de départ est le stade mondial de la FIFA en tant que point de contact central à partir duquel les réseaux sociaux officiels de la FIFA se procurent les contenus. Plus d'un milliard d'utilisateurs ont déjà visité le stade mondial. S'y ajoute le Social Hub en tant que plateforme pour les "Conversations globales". On y trouve des classements - probablement plutôt destinés aux partenaires commerciaux - ainsi que des contenus agrégés à partir de Twitter, Instagram et Facebook. Il s'agit de contenus propres à la FIFA et de contenus d'utilisateurs. L'agrégation se fait via divers #Hashtags. Depuis le HUB, les utilisateurs peuvent directement ajouter leurs propres hashtags aux contenus et les partager sur leurs réseaux. Le HUB existe en version navigateur et en application mobile. Avec le concept de son propre hub, la FIFA a plus d'influence sur ses propres événements dans les médias sociaux. La performance du hub : 451 millions d'utilisateurs de Facebook ont reçu des contenus officiels de la FIFA. La FIFA compte désormais plus de 16 millions de followers sur Twitter. Pendant le match d'ouverture, il y avait 10 nouveaux utilisateurs par seconde. Sur l'application Instagram de la Coupe du monde, le nombre d'abonnés est passé de 42 000 à 800 000 en 31 jours ! Sony (One Stadium), Nike, Adidas et Coca-Cola disposent de concepts similaires. L'idée du hub n'en est qu'à ses débuts, mais elle semble en quelque sorte montrer la voie à suivre, car elle permet justement de contrecarrer la dépendance à Facebook Facebook & Co. Le président de la FIFA le répète : "Toutes nos offres sociales ont connu des taux de croissance énormes. Le public d'un milliard de personnes dans le Stade mondial a créé le sentiment de communauté mondiale que seule la Coupe du monde peut générer et a offert aux fans la possibilité de vivre ensemble l'excitation sur cette plateforme numérique". Le concept de la grande FIFA peut également être adopté à l'échelle d'une PME. Parions que ... ?

#GERARG - À la fin, la finale sacrée. "Pourquoi diable montrent-ils toujours cette statue de Jésus ?", se demandent-ils, visiblement agacés, dans un post Facebook sur Spiegel Online. La réponse est la suivante : Rien n'a plus d'impact et ne se répand plus rapidement et plus fréquemment sur le web social que les images à forte teneur symbolique. Pendant la finale, j'ai suivi différents hashtags Twitter #H via Tweetdeck, un outil de surveillance. L'image du Christ devant le soleil couchant s'est retrouvée en quelques secondes sur les réseaux sociaux. Pour finir, les organisateurs ont tiré un magnifique feu d'artifice dans le ciel du soir au-dessus du Maracanã. Mais avant et après, ce sont les fans avec des créations spontanées, les marques avec des messages de marque mis en scène et les footballeurs avec des selfies pris dans les catacombes qui ont assuré un feu d'artifice visible dans le monde entier sur les réseaux sociaux. S'il vous plaît, un peu plus de feux d'artifice dans nos flux de médias sociaux - même après la Coupe du monde. Cela me ferait plaisir...

Beat Hürlimann

Sur mon blog www.huerlimanncc.com, je me réjouis de votre participation à la discussion.

 

Travailler sur un toit est l'une des activités professionnelles les plus dangereuses. DSoba Inter, en tant que fournisseur de protections antichute de la plus haute qualité, ne tolère aucun compromis lorsqu'il s'agit de sécurité. Pour la nouvelle brochure, l'agence de communication Renzen d'Aarau a pu engager Stephan Siegrist, l'un des alpinistes les plus actifs et les plus professionnels au monde, comme ambassadeur de la marque. Avec son savoir-faire, sa précision et sa passion, il incarne les valeurs de Soba Inter et donne un visage au concept souvent abstrait de "sécurité". Dans l'esprit d'une solution de communication intégrée, Siegrist sera également présent en personne lors de plusieurs événements clients et fera part de son expérience.

Responsable chez Soba Inter : Adrian Schoop. Responsable chez Renzen : Hanno Lietz (CD), Achim Kaufmann (AD), Roland Marti (texte), Marc Tabeling (conseil). Photos : couverture : Thomas Senf (Visualimpact.ch), contenu : André Scheidegger (Wolf-fotografie.ch).

1. vous pourriez échanger votre smartphone avec celui d'une autre personne pendant une journée. Le feriez-vous ? Et si oui, avec qui ?
J'aurais beaucoup aimé faire ça avec Steve Jobs.

2. qu'est-ce qui vous vient à l'esprit en aucun cas au bureau ?
Un PC, nous ne travaillons qu'avec des Mac 😉

3. ce que vous aimeriez le plus promouvoir ?
Pour les produits que j'aime, que je porte, que je mange, que je lis ou que je consomme. Nos clients sont particulièrement bien intentionnés à cet égard.

4. quelle publicité devrait être interdite ?
le démarchage téléphonique après 20 heures.

5. y a-t-il eu un moment dans votre vie où vous vous êtes dit : Wow. C'est super. Et c'est de moi !
Encore et toujours, mon fils ...

6. la meilleure autopromotion ?
être recommandé par des clients existants

7. le meilleur testimonial qui ait jamais existé ?
Le Cervin pour la Suisse.

8. que pensez-vous personnellement de l'impact de la publicité ?
La publicité a un impact - malheureusement pas uniquement positif.

9. tombez-vous dans le piège de la publicité ? Quand ?
Encore et toujours, et avec grand plaisir.

10. de quoi ne pouvez-vous pas vous passer ?
Santé, musique, famille et amis.

11. Avez-vous déjà envisagé de quitter le secteur de la publicité ?
Non, la branche est et reste passionnante.

12. un mot à la mode qui vous tape sur les nerfs ?
"Quick and dirty", ce qui s'avère être une expression dans la plupart des cas.

13. pourquoi conseilleriez-vous ou déconseilleriez-vous à vos enfants de chercher un avenir professionnel dans la publicité/la communication ?
Je n'influencerais jamais mon fils dans son choix de carrière. Il travaille dans la publicité et il est très heureux de le faire.

Le photographe diplômé fédéral Kurt Wettstein a fondé l'agence en 1989 en Suisse romande. Depuis 1992, l'agence propose ses services depuis Bubikon, elle s'appelait Wettstein Visual Communications AG et plus tard WVC Communications AG. La force de WVC réside dans sa méthode de travail globale. L'imbrication des domaines de compétence que sont la publicité, la communication en ligne et la photographie est assurée "en interne" par des spécialistes disposant d'une longue expérience et d'un haut niveau de performance. Parmi ses clients, on trouve notamment Geberit, Bico, Axel Springer, Koenig et les banques Clientis.

Les "13 questions" paraissent aussi bien en ligne que dans l'édition imprimée de Werbewoche.

janvier. Faillite : Radio 105 cesse ses activités. Rupture : Colette Gradwohl quitte la rédaction en chef du Landbote en raison de divergences d'opinion sur son développement futur. Innovation : le portail d'information Watson entre en service.

Février. Victoire : Schawinski remporte la bataille d'enchères pour Radio 105. Avenir : Veit Dengler, CEO du groupe de médias NZZ, investit dans le journalisme et évalue une expansion dans les pays germanophones.

avril. Réanimation : PubliGroupe vend Publicitas à l'entreprise allemande Aurelius. On veut se concentrer à l'avenir sur les activités numériques et on se sépare de la vente classique d'annonces. Ce qui dure longtemps ... : Tamedia lève la barrière du payant. Cosmétique : Markus Somm est désormais aussi l'éditeur de la Basler Zeitung. Il fallait s'y attendre : Ringier s'assure la majorité du Temps.

Mai. Arrondissement : le St. Galler Tagblatt et la Neue Luzerner Zeitung deviennent entièrement la propriété de la NZZ. Le groupe de médias zurichois reprend les parts de PubliGroupe, qui avait déjà annoncé depuis longtemps son intention de vendre ses parts dans des éditeurs de journaux. Plans : Tamedia et Swisscom veulent acheter PubliGroupe

juin. Qualité : Veit Dengler joint le geste à la parole : La NZZ renforce sa rédaction avec plusieurs nouvelles recrues de poids : Colette Gradwohl, Peer Teuwsen, Balz Bruppacher et Peter Sennhauser rejoignent Zurich. Jeroen van Rooijen est revenu à la NZZ il y a quelques semaines déjà. Depuis quelques semaines également, Michael Fleischhacker, ancien rédacteur en chef de la Presse en Autriche et l'un des journalistes les plus en vue dans le pays voisin, travaille pour la NZZ. Il s'occupe du projet d'extension de l'offre par région linguistique en Autriche.

Flop : le transfert de Rolf Bollmann au groupe de médias Funke est annulé. Bollmann invoque des raisons familiales. Cadeau : Bollmann, le pied de fer, fait également sensation en Suisse : Avec Markus Somm et Christoph Blocher, il rachète un tiers de la Basler Zeitung à la Medienvielfalt Holding. Réorganisation : l'entreprise de médias zurichoise Ringier réduit sa direction à quatre membres. Florian Fels, CEO Publishing, quitte l'entreprise. L'actuel COO de Ringier, Michael Voss, reprend en plus le secteur Publishing.

Je souhaite à tous les lecteurs et lectrices de Werbewoche de bonnes vacances. Profitez de quelques jours d'insouciance !

Pierre C. Meier, rédacteur en chef
[email protected]
 

En de nombreux endroits, les conseillers communaux suisses sont considérés comme les porte-parole de la population. Ils s'engagent sans relâche, le plus souvent à titre bénévole. Malheureusement, les compétences de direction qu'ils ont ainsi acquises ne sont guère reconnues dans l'économie, peut-on lire dans un communiqué de jeudi. En tant que centre de compétences pour les cadres, l'ASC valide cette expérience de direction acquise en fonction du niveau et la confirme par le certificat suisse de direction reconnu.

Pour faire connaître cette nouveauté auprès des conseillers municipaux, un mailing leur a été adressé, qui peut être plié en un porte-voix, permettant ainsi aux représentants du peuple de se faire entendre en conséquence. Le code QR renvoie à un microsite autodéclaré en "allemand et français parlementaires", sur lequel les conseillers communaux peuvent télécharger les documents nécessaires à leur validation.

Responsable chez Schweizer Kader Organisation SKO : Marcel Weibel (responsable du marketing et de la communication). Responsable de l'agence à l'aéroport : René Eugstair (direction de la création), Dominique Rutishauser (direction artistique), Valeria Hörler (graphisme) Patrick Lindner (texte),
Miriam Egli (conseil). Programmation du microsite : Avec la souris.

 

Quelle expérience scientifique passionnante et quelle tempête d'indignation : les chercheurs en médias Jeff Hancock et Jamie Guillory du Social Media Lab de l'université Cornell ont manipulé, en collaboration avec l'employé de Facebook Adam D.I. Kramer, les flux de 700 000 utilisateurs qui ne se doutaient de rien. Pendant une semaine, une partie des utilisateurs de Facebook a reçu des messages principalement positifs de leur "cercle d'amis", tandis que l'autre partie a été confrontée à une sélection de mauvaises nouvelles. Comme on pouvait s'y attendre, les chercheurs ont constaté que l'effet supposé de "contagion émotionnelle" a joué dans les deux sens - chez les utilisateurs bombardés de nouvelles négatives, cela a pesé sur l'humeur et s'est traduit par des déclarations personnelles négatives. "En revanche, si l'on réduisait le nombre de messages négatifs, on obtenait l'effet inverse : les gens s'exprimaient également de manière positive dans leurs propres mises à jour de statut", rapporte Hancock.

Le projet s'est révélé être une bombe à retardement qui n'a explosé qu'au bout de deux ans, début juillet 2014, lorsque les chercheurs ont rendu leurs résultats publics, causant ainsi un grave préjudice à la réputation de Facebook. En effet, les médias du monde entier se sont indignés du fait que "les utilisateurs soient transformés en donneurs de données", comme l'a fait remarquer le Frankfurter Allgemeine Zeitung. Et le journal de poursuivre, à juste titre : "Facebook a ainsi montré une fois de plus ce que le terme 'utilisateur' ou 'usager' signifie réellement : ils sont utilisés". D'un autre côté, à quel point sommes-nous naïfs pour nous indigner encore d'une telle chose ? Après tout, nous savons depuis longtemps que tant les moteurs de recherche comme Google que les exploitants de réseaux sociaux comme Facebook manipulent leurs algorithmes à leur guise. La chercheuse zurichoise en médias Natascha Just qualifie les géants de la Silicon Valley de "teenage giants" - sans doute aussi pour souligner que l'on ne peut guère attendre d'adolescents un sens de la responsabilité sociale très développé, qu'il s'agisse justement d'individus ou d'entreprises adolescentes qui ont connu une croissance si rapide grâce à leur succès incommensurable qu'ils n'ont guère eu la possibilité d'orienter ce processus de croissance dans des voies plus ou moins "ordonnées".

Pendant longtemps, bien trop longtemps, les "digital natives", mais aussi les contemporains plus âgés ayant des affinités avec le réseau, ont cru que des groupes comme Facebook et Google pouvaient réellement prendre au sérieux la devise des fondateurs de Google "Don't be evil" et en faire la ligne directrice de leurs actions - jusqu'à ce que le président de Google, Eric Schmidt, ait lui-même précisé, avec une franchise rafraîchissante, qu'il considérait cette devise comme un non-sens grossier. De toute façon, les dernières années ont déjà montré à maintes reprises que Google, Facebook, Amazon & Co. se comportent comme des monopolistes partout où ils détiennent un monopole, c'est-à-dire de manière aussi désinvolte et intéressée que le décrit toute introduction raisonnable à l'économie.

Tout aussi naïvement, beaucoup d'entre nous ont supposé jusqu'à présent que Google et Facebook manipulaient "seulement" leurs algorithmes pour améliorer leurs bilans, mais pas pour orienter la communication publique dans l'une ou l'autre direction. L'expérience des scientifiques de Cornell prouve aujourd'hui de manière impressionnante que l'orientation du flux de données peut également servir à de tout autres fins - et ce sans que personne n'en soit informé, à moins que le groupe ou l'université impliquée ne le communique volontairement ou qu'il y ait dans leurs propres rangs un lanceur d'alerte comme Edward Snowden.

Toutefois, l'amélioration des bilans devrait également avoir ses limites. Tout comme Google se fait payer lorsque les résultats de recherche doivent être signalés en tête de liste, Facebook demande depuis un certain temps à ses utilisateurs institutionnels de passer à la caisse s'ils veulent obtenir une plus grande portée. Pour les organisations à but non lucratif au moins, qui disposent de peu de liquidités mais qui investissaient auparavant du temps et de l'énergie dans leurs comptes Facebook, confiantes dans le développement possible de leur propre réseau, il s'agissait là d'une nouvelle gifle retentissante.

Dans l'ancien monde des médias, les gros revenus publicitaires de l'industrie des médias permettaient de financer un espace public de communication, dans lequel des journalistes professionnels jouaient le rôle de gardiens des écluses et veillaient à ce que les annonceurs ne dominent pas cet espace. Avec Facebook et Google et leurs méthodes de maximisation des profits, nous sommes sur le point d'étouffer cet espace public de discussion - et nous assistons tous, jusqu'à présent, à cette situation sans rien faire. Pourtant, il suffirait de quelques efforts (se tourner vers d'autres moteurs de recherche et réseaux sociaux, crypter la communication par e-mail, être un peu plus disposé à payer pour un journalisme "indépendant") pour couper un peu l'herbe sous le pied des "adolescents", compliquer un peu leur vie jusqu'ici insouciante et ainsi mieux les préparer à leur vie d'adultes dans nos sociétés libres - notez bien, dans des sociétés où le "marché" et la "démocratie" ne sont pas que des mots creux et le "newsspeak" des spin doctors, mais continuent à fonctionner au moins à moitié parce que la politique d'ordre, mais aussi les citoyens eux-mêmes, réussissent toujours à défendre le principe de liberté du marché et le principe d'égalité de la démocratie contre les prétentions au pouvoir des monopolistes et des autocrates.

Stephan Russ-Mohl dirige l'Observatoire européen du journalisme à l'université de Lugano.
 

 
WW : Vous êtes présent sur le marché suisse depuis début 2014. Vos attentes ont-elles été satisfaites ?
Lars Hasselbach : Surpassé même ! Cela fait des années que nous observons le marché suisse de loin. Pour différentes raisons, nous avons attendu avant de nous lancer. C'est un marché relativement petit, qui a longtemps été solidement occupé par des concurrents, notamment Adcloud ou encore PPN en tant que fusion de Ringier, Tamedia et NZZ. De plus, il y avait le thème de la monnaie étrangère, ce qui a longtemps été un défi technologique pour nous. L'élément déclencheur pour lequel nous sommes finalement allés en Suisse a été, d'une part, la fin des activités d'Adcloud fin 2013 et, d'autre part, la séparation de PPN. Aujourd'hui encore, nous sommes extrêmement heureux de cette décision, car les résultats sont vraiment excellents.
 
En quoi le marché suisse se distingue-t-il du marché allemand et du marché autrichien ?
La caractéristique unique du marché suisse est avant tout l'attractivité des utilisateurs que l'on y rencontre. Nous faisons ici du marketing à la performance, c'est-à-dire que nos annonceurs nous chargent de mettre en place des campagnes dans le but de générer des transactions pour les annonceurs. La qualité des transactions que l'on obtient sur le marché suisse est tout simplement bien meilleure que sur d'autres marchés en raison de la solvabilité des utilisateurs suisses. Nous sommes par exemple très forts dans le domaine financier. Les investissements qui y sont réalisés - nous le savons par nos clients - sont beaucoup plus élevés en Suisse que sur d'autres marchés. C'est aussi une caractéristique de positionnement unique très claire par rapport à l'Allemagne, où ce n'est pas le cas. Jusqu'à présent, les éditeurs suisses ont très bien réussi à maintenir des CPM élevés pour le format IAB. Cela rend fondamentalement difficile pour les réseaux de performance d'obtenir un inventaire suffisant. Il est donc d'autant plus important que nous soyons en mesure, grâce à notre structure de distribution internationale et à notre algorithme, de réaliser de très bons chiffres d'affaires pour nos éditeurs.
 
En Suisse, on a très souvent le sentiment que le domaine numérique n'est pas encore assez important par rapport à l'étranger. Est-ce que vous partagez ce point de vue ?
Nos attentes ont été dépassées. Je ne dirais donc pas en bloc que le domaine numérique est sous-développé par rapport à l'étranger - bien que je n'aie pas non plus des années d'expérience dans l'évaluation du marché suisse. En Autriche, par exemple, la focalisation sur les médias classiques que sont la presse et la télévision est, à mon avis, encore bien plus forte qu'en Suisse.
 
Actuellement, il y a un gros problème dans le domaine numérique, à savoir le déplacement des accès vers le mobile et la monétisation plus difficile qui en découle. Comment voyez-vous cela, notamment dans le domaine de la performance ?
Je répondrais très directement : il me semble qu'en Suisse, la douleur provoquée par cette tendance n'est pas encore trop grande. Nous disposons d'un produit de performance mobile très attractif. Nous avons proposé à nos éditeurs, avec lesquels nous travaillons déjà avec beaucoup de succès dans le domaine desktop, de le mettre en œuvre dans le domaine mobile, mais jusqu'à aujourd'hui, tous les éditeurs n'ont pas accepté pour diverses raisons. Le mobile me semble être en premier lieu une question de priorité. Manifestement, les éditeurs n'y accordent pas encore une grande importance en interne, ou alors ils ne savent pas encore clairement, d'un point de vue stratégique, comment ils veulent aborder ce défi. Nous recevons toujours un feedback - oui, nous trouvons cela passionnant - nous devons absolument faire quelque chose dans ce domaine - mais lorsque le sujet devient plus concret, les gens reculent. D'autres marchés sont déjà plus avancés dans ce domaine.
 
Vous avez repris Veeseo le 21 avril. Que fait Veeseo ?
Ligatus et Veeseo se concentrent tous deux sur la fin des articles sur les grands portails d'information. Alors que Ligatus s'occupe en premier lieu de la monétisation de ce placement, l'activité de Veeseo consiste, par la mise à disposition de contenus adaptés, à maintenir l'utilisateur plus longtemps sur le site et à générer des pages-impressions supplémentaires pour l'éditeur. Comment cela fonctionne-t-il ? Le contenu d'un article ou d'une vidéo est analysé par la reconnaissance vocale de Veeseo, ce qui permet de connaître les thèmes abordés. L'utilisateur se voit alors proposer d'autres contenus correspondants du même éditeur. En théorie, le système serait également en mesure d'établir un lien vers des pages externes et de proposer des contenus adaptés d'autres sites web. Mais en Europe, nous n'en sommes pas encore là. Aux États-Unis, ce genre de choses est tout à fait courant, de sorte que même les sites concurrents s'envoient mutuellement des utilisateurs. En Europe, ce n'est pas encore le cas. Nous faisons la même chose avec les vidéos, ce qui est particulièrement intéressant parce que cette portée supplémentaire des images animées est financièrement très lucrative pour les éditeurs grâce aux excellentes possibilités de monétisation.
 
Comment voyez-vous l'évolution future dans ce domaine ?
Nous pensons qu'il s'agit d'un domaine qui devient de plus en plus important et qui sera donc de plus en plus disputé. Et ce, précisément dans ce champ de tensions entre les marketeurs comme Ligatus, les acteurs du contenu comme Veeseo et les développements propres des éditeurs. De plus en plus de prestataires vont se précipiter sur ce placement de fin d'article. De mon point de vue, c'est dans l'intérêt du client, car la concurrence stimule les affaires. Personnellement, nous sommes maintenant extrêmement bien positionnés grâce à l'acquisition de Veeseo, car nous pouvons désormais associer les offres de contenu pour les rédactions et la monétisation.
 
Vous êtes très optimiste en ce qui concerne l'ensemble du domaine de la recommandation de contenu. Dans quelle direction ce domaine va-t-il se développer ? Qu'est-ce qui est envisagé ? Qu'est-ce qui deviendra réalité dans cinq ans ?
Pour nous, l'accent est mis sur le fait que nous voulons aider encore plus les rédactions à faire un meilleur produit grâce à nos outils. D'une part via ces recommandations, nous les aidons ainsi à garder les utilisateurs plus longtemps sur le site. Mais nous recevons aussi beaucoup d'informations sur l'utilisateur via ces intégrations. Nous les transmettons aux rédactions, qui peuvent ensuite les utiliser pour améliorer leur produit. Prenons un exemple concret : comme "sous-produit" de ce processus, nous attribuons des mots-clés à chaque vidéo et à chaque article. Nous renvoyons les mots-clés à la rédaction, qui les intègre dans le système de gestion de contenu et peut ensuite les utiliser pour créer des pages thématiques de manière très efficace au sein du site web, par exemple. C'est notre priorité pour l'avenir. Que nous ne pensions pas seulement à la monétisation, mais que nous voulions aider l'éditeur à construire de meilleurs sites web. L'éditeur obtient un avantage supplémentaire. Il peut contrôler les flux d'utilisateurs sur son site web et il fait du bien à son optimisation pour les moteurs de recherche. Google aime les liens internes.
 
Si vous pouviez faire un vœu pour votre entreprise suisse, que souhaiteriez-vous ?
Il y a une grande maison d'édition suisse avec laquelle nous n'avons pas vraiment collaboré de manière intensive jusqu'à présent : Tamedia. Mais peut-être que cela viendra ! L'interview a été réalisée par téléphone.
 
Entretien : Pierre C. Meier 

A propos de la personne
- né en 1975 à Cologne, marié, 3 enfants
- Études de gestion d'entreprise à Paderborn et à Cologne, diplôme de gestion d'entreprise.
Commerçant en 2001
- 2001-2005 : divers postes pour Lycos Europe à Gütersloh,
Paris et Starnberg
- 2005-2007 : Key Account Manager chez T-Online AG, Darmstadt
- 2007-2009 : Directeur du marketing de performance chez Interactive
Media CCSP GmbH, Darmstadt
- 2009-2010 : Directeur du marketing en ligne chez E-Plus GmbH & Co. KG,
Düsseldorf
- depuis début 2011 : GF Ligatus GmbH Cologne

Une ambiance détendue frappe le visiteur dès son entrée. De grandes fenêtres et des parois vitrées donnent à l'agence, installée dans d'anciens locaux industriels à proximité immédiate de la gare, un look ouvert et moderne. Le royaume du directeur se trouve dans le coin le plus reculé. On ne sait pas si c'est là qu'il peut le mieux s'adonner à son amour du détail avec passion et loisir ou s'il souhaite plutôt laisser ses collaborateurs travailler sans être observés et par motivation volontaire. Ou les deux. Une chose est sûre : Sandro Walder n'est pas un chef facile, pour lui, "assez bon" n'est pas assez bon et il n'est satisfait que lorsque tout est parfait. Ce qui n'est pas convaincant ne sort pas. Sandro Walder a repris l'agence il y a sept ans en tant qu'entreprise familiale et la dirige en deuxième génération sans partenaire supplémentaire. Et il veut continuer ainsi. "Bien sûr, nous avons aussi du stress et de la pression, mais la qualité des idées et des réalisations ne doit en aucun cas en pâtir", laisse entendre Sandro Walder en continuant à déambuler dans les locaux très stylés. Le taux de fluctuation dans son agence est faible. Malgré quelques changements, une partie de ses collaborateurs est là depuis des années. "Ce qui est plutôt atypique pour une agence, surtout lorsqu'on travaille avec des gens plutôt jeunes", déclare Sandro Walder à propos de sa "chance", comme il l'appelle. Par rapport aux agences zurichoises de même taille, on est dans ce domaine un peu plus rural, un peu plus loyal. Les collaborateurs sont-ils donc plus enclins à faire des heures supplémentaires, comme c'est le cas dans les agences ? En tout cas, Walder le fait - régulièrement et consciemment, mais aussi avec plaisir.

Moderne - au cœur de la tradition

"Depuis les couches-culottes jusqu'à aujourd'hui, l'agence a toujours fait partie de ma vie", dit Walder. Alors pourquoi ne pas visiter une gravière le week-end ? Ou une entreprise de béton, quelques magasins de papiers peints ou des salons de design en Suisse et à l'étranger. Bien entendu avec femme et enfant, puisque c'est le week-end. Même si Sandro Walder et sa famille n'organisent pas toujours leur temps libre de cette manière, c'est souvent le cas. "Mais c'est aussi ce qui est passionnant", estime Walder. Car pour lui, loisirs et travail ne font qu'un, son métier est sa vocation. "Et quand rien ne se passe, j'ai des fourmis dans les jambes", lance-t-il. Il ne peut pas rester assis. Le week-end, il y a donc souvent des événements pour les clients, qui sont souvent organisés et mis en scène par walder,werber. En dehors de la planification de ses loisirs, Sandro Walder, en tant qu'employeur de l'Oberland zurichois, mise sur ses propres valeurs. Une mise en œuvre moderne des commandes ainsi qu'une bonne dose de réorientation radicale vont de pair avec une hiérarchie plate et beaucoup d'autonomie, de slampoésie et d'honnêteté positive. Walder confirme cette impression : il a certes repris une entreprise familiale, mais il a en même temps toujours lutté contre le fait d'être "l'agence de l'Oberland à Uster".

Ce n'est pas parce que le bureau n'est pas à Zurich que l'on est moins créatif. "Uster est la troisième plus grande ville du canton de Zurich et on est à Stadelhofen en 13 minutes avec le S-Bahn depuis la porte de l'agence". L'objectif de Walder était donc de s'éloigner de l'image "campagne et prairie" pour devenir une agence de communication sérieuse de taille moyenne. Aujourd'hui, Sandro Walder ne s'occupe d'ailleurs plus de beaucoup de clients que son père représentait encore. Cela a rapidement changé, raconte-t-il. En effet, de plus en plus de clients sont venus de son entourage ou de son passé. Ce jeune homme de grande taille au sourire éclatant est en général un bon vendeur.

Ce n'est pas pour rien qu'il vante les 44 ans de walder,werber en utilisant des termes tels que "faire son marché". C'est aussi ce qu'il veut dire. Mais il n'y a pas que les grands mots qui comptent. Il est aussi effectivement le type amical qui salue tout le monde dans la rue et préfère le contact personnel à un échange via Facebook, Twitter ou WhatsApp. L'aspect humain est extrêmement important, dit-il. Sandro Walder l'indique d'ailleurs délibérément dans la philosophie de l'agence : "walder,werber n'a pas un seul client". L'agence considère en effet ses clients comme des partenaires pour lesquels elle donne chaque jour le meilleur d'elle-même. Et ces clients ne doivent pas être particulièrement nombreux, mais surtout extrêmement satisfaits. Cela semble un peu trop vendeur ? Et trop facilement flatteur pour être vrai ? Mais c'est effectivement le cas, dit Sandro Walder, avec un pragmatisme convaincant. C'est ainsi que son agence aurait rarement participé à des remises de prix. Car son agence ne se vante pas de prix créatifs et d'apéros "à voir et à revoir". Bien sûr, il est important que les agences soient appréciées à leur juste valeur. Mais celle-ci ne se trouve justement pas dans les prix sur les étagères, si l'on en croit Sandro Walder. L'estime s'acquiert dans une relation personnelle étroite avec le client, qui va bien au-delà des tâches de communication classiques, dit-il. "Nous répondons aux besoins des clients de manière individuelle, car nous connaissons nos clients. À tous points de vue", souligne Walder. Et selon lui, le client connaît ainsi également l'agence. "Nous voulons connaître l'histoire de l'entreprise et des personnes qui se cachent derrière. Et la raconter".

Le conteur d'histoires

Sandro Walder explique qu'il préfère travailler partout ailleurs que dans son bureau situé au fin fond de l'agence. C'est pourquoi il a construit un café moderne relativement grand et accueillant au deuxième étage de l'agence et l'a décoré de divers objets et pièces d'exposition. Trois nains blancs se tiennent par exemple dans la salle de réunion sur une colonne, en référence aux trois singes - ne rien entendre, ne rien voir, ne rien dire. "L'environnement joue un rôle important dans la recherche d'idées", dit-il. Il faut pouvoir se sentir à l'aise et être inspiré par divers petits détails. Sinon, Walder aime s'asseoir dans un petit restaurant ou quelque part à l'extérieur. C'est en observant les gens qui passent ou en lisant des livres sur des sujets qui n'ont pas grand chose à voir avec le client qu'il trouve la meilleure inspiration. On ne peut pas forcer les idées, et surtout pas devant un écran qui scintille. D'un autre côté, Sandro Walder puise son inspiration dans les visites de clients. Ce qui l'intéresse avant tout, ce sont les coulisses - et toute l'histoire de l'entreprise : "Chaque branche est intéressante, j'ai la chance de pouvoir en connaître quelques-unes dans toute leur étendue et leur évolution historique". Une fois que Sandro Walder connaît l'entreprise, lui et son équipe racontent son histoire. Mais d'une manière qui n'est ni poussiéreuse sur le plan historique, ni trop émotionnelle. Au lieu de présenter des événements arides ou de faire des promesses exagérées, Sandro Walder et son agence veulent "offrir une expérience de marque". Et pas seulement dans une campagne d'image ou un autre média. "Vendre dans la publicité, c'est enthousiasmer. Dans toutes les dimensions. De la 2D à la 3D, du physique au numérique", dit-il. Parfois, les thèmes des clients sont secs, techniques et un peu austères. Mais dans ce cas, il faut simplement les rendre émotionnels. Raconter des histoires émotionnelles. Des histoires que la vie écrit.

Ursina Maurer

Une entreprise familiale

Reini Walder a fondé un petit atelier de publicité il y a 44 ans. Après l'arrivée de Sandro Walder, l'agence a été rebaptisée walder,werber werbeagentur ag et s'est développée pour devenir une agence de taille moyenne. Mais toujours avec un caractère de boutique. "L'agence pense comme une grande, mais agit comme une petite", explique le directeur Sandro Walder. Concrètement, cela signifie que "celui qui ne peut pas - et ne veut pas - répéter dix mille fois son message à haute voix a tout intérêt à recourir à une publicité surprenante". De plus, selon Sandro Walder, walder, werber a une hiérarchie assez plate. Il n'y a pas d'assistants, junior ou senior, et tout le monde peut participer au brainstorming. C'était très important pour lui, explique Walder. Car en tant qu'agence familiale, on ne veut pas traiter les collaborateurs comme des "serviteurs", mais comme des professionnels à part entière. De six collaborateurs en 2005, l'agence est passée à 18 employés. "Une bonne croissance continue", déclare Walder à ce sujet. Aujourd'hui, on pourrait qualifier l'agence de "moyenne", avec de nombreux clients actifs au niveau national. "La diversité des clients est grande - volontairement grande - ce qui rend le travail d'autant plus passionnant et permet d'avoir un aperçu de différentes branches". Le portefeuille s'étend par exemple d'Amplifon (leader suisse de l'acoustique des appareils auditifs) à de nombreux clients du secteur du design et de l'architecture/architecture d'intérieur comme Neuco AG (leader suisse de la conception architecturale de l'éclairage), en passant par des banques nationales et internationales comme la Liechtensteinische Landesbank (LLB), la Bank Linth et la Bank BSU. Ce dernier point s'avère être une autre priorité de l'agence. Car Sandro Walder est un passionné de design. Dans toutes les disciplines. La fascination pour l'architecture, le design et l'aménagement spatial hors du commun fait partie intégrante de sa vie depuis son enfance. Cela se traduit aussi de manière impressionnante par de nombreuses réalisations créatives pour "Communication dans l'espace". Cette capacité à s'enthousiasmer pour des projets passionnants est aussi clairement perceptible au sein de l'agence. Chez walder, werber, on n'a jamais tenu compte de la taille du client, souligne Walder, le besoin du client est toujours au centre - c'est le cœur de l'idée et de la mission de Walder. Peu importe qu'il s'agisse de l'aménagement d'un showroom, d'une campagne d'image ou d'un petit mailing. "Il vaut mieux faire des petits pains en continu, mais avec plaisir".

Du décorateur à l'annonceur

Sandro Walder (33 ans) a rejoint l'agence de son père il y a dix ans et l'a reprise il y a sept ans. Il a d'abord appris le métier de polydesigner 3-D (anciennement décorateur) dans l'entreprise de design Hauser & Partner à Dübendorf. Après sa maturité professionnelle, il a travaillé deux ans chez Jung von Matt en tant que graphiste et a suivi une formation continue de planificateur en communication marketing à la SAWI, ce qui est tout à fait atypique pour un graphiste. De là, il est retourné chez Hauser & Partner - après une offre d'emploi tout à fait inattendue - où il a développé le secteur événementiel avec le propriétaire Andi Hauser en tant que membre de l'encadrement. "En tant que membre de l'encadrement, j'avais un travail formidable et, malgré mes 23 ans seulement, je pouvais faire bouger les choses et diriger jusqu'à 60 personnes lors d'événements d'entreprise pour de gros clients", explique Walder. Mais un jour, en septembre 2004, un changement fulgurant s'est produit. Son père, qui dirigeait jusqu'alors sa propre agence, est tombé malade du jour au lendemain et a dû s'absenter pendant environ six mois. Sandro Walder a alors décidé de diriger l'agence, qui comptait alors six personnes, jusqu'au retour de son père. Il a dirigé l'agence "à côté" et a continué à travailler chez Hauser & Partner, "un travail 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7", selon Walder, "génial, mais en même temps, bien sûr, une charge extrême". Mais à cette époque, il s'est rendu compte que l'agence le passionnait et a pris la décision de rejoindre Walder,Werber début 2005. Trois ans plus tard seulement, en 2008, il a repris l'agence dans son intégralité.
 

Les films de fiction sont un moyen d'expression de leur époque. Qu'entendait-on par "Suisse" à une époque donnée ? Comment vivent et pensent les Suisses ? L'exposition "Grand cinéma" au Musée national a cherché des réponses à ces questions dans les films de fiction suisses. Walter Keller et son équipe ont analysé quelque 300 films. "Il ne s'agissait pas d'art cinématographique ou de critères filmologiques. Ce qui nous intéressait, c'était la question suivante : ce film pourrait-il sentir la Suisse ?", a expliqué le curateur lors du vernissage. Sur les 900 séquences de la marque olfactive "Helvetia", 115 des 111 films ont finalement été retenus pour la sélection finale.

Ces moments animés d'une durée de 1 à 3 minutes ont été montés en 10 nouvelles bandes thématiques. Le plan de montage de ces déclarations sur "l'image de l'âme du pays" n'était pas basé sur la chronologie, mais sur une association créative. Dans ces clips interrogatifs, des films de toutes les époques et de tous les genres se mélangent pour former un nouveau dialogue. Celui-ci doit bien entendu être perçu par le public. Dans l'exposition, qui a pour but de susciter la réflexion, on a délibérément renoncé à tout commentaire. Keller a seulement fait un bref commentaire lors du vernissage : "Le vieux cinéma suisse est loin d'être paillard et les films en couleur actuels ne sont pas non plus automatiquement critiques".

Les organisateurs de l'exposition ont déterré les pièces du puzzle de l'âme nationale "de manière reconnaissante" auprès des distributeurs de films suisses et, en grande partie, dans les archives de la télévision suisse. Nathalie Wappler, responsable du département Culture de la SRF, a déclaré dans son introduction que nombre de ces films "opposent des histoires à la vie" et explorent ainsi la frontière entre fiction et réalité. La Suisse entre rêve et réalité. Dans plusieurs films, cette séparation est également vécue par des réfugiés. Il est frappant de constater que les œuvres de ce genre comptent manifestement parmi les plus impressionnantes que les cinéastes suisses savent raconter. Le drame sur les réfugiés "Die letzte Chance" de Leopold Lindtberg a été récompensé par un Golden Globe et le premier prix à Cannes en 1946. "La barque est pleine" de Markus Imhoof a été nominé aux Oscars en 1982. "Le voyage de l'espoir" de Xavier Koller en a remporté un en 1991. Ces trois œuvres soutiennent la mémoire de la Suisse dans le "grand cinéma". D'autres font aussi de la défense nationale spirituelle. Ou encore, elles démasquent notre caractère dans des comédies comme "Taxifahrer Bänz", "Uli der Knecht" ou "Les petites fugues" jusqu'à "Grounding". Les films présentés datent de 1920 à nos jours. Dans les différents cinémas, ils sont classés selon 10 thèmes.

Le curateur Walter Keller et son équipe ont passé au crible plus de 300 films à la recherche du "parfum de la Suisse". L'actuel rédacteur en chef de Du s'est fait un nom dans le secteur culturel en tant qu'éditeur de Scalo, initiateur du musée de la photographie de Winterthour et éditeur de plusieurs best-sellers comme "Dumm und dick".

Liberté et neutralité : La liberté consiste à pouvoir choisir et décider entre différentes possibilités. Les citoyens doivent participer aux décisions de la collectivité. La démocratie à l'intérieur et la neutralité armée à l'extérieur doivent garantir la liberté. Pour défendre ce bien, chaque Suisse est tenu de servir dans l'armée de milice.

Temps de vie - saison : Les rituels du cycle de vie et de l'année sont appréciés dans les films. Ils favorisent le sentiment de communauté des régions et des communes indépendantes. Les événements de la vie - naissance, baptême, mariage, fêtes populaires, processions, décès - sont autant d'occasions de consolider la communauté ou de s'en démarquer.

Vous et nous : Pendant des siècles, la Suisse est un pays aride et pauvre. Puis elle prend conscience des opportunités que lui offrent ses montagnes, ses vallées et ses lacs. Leur exploitation industrielle et touristique devient possible avec l'augmentation de la mobilité et contribue depuis lors à la prospérité de la Suisse. Mais les étrangers qui souhaitent visiter le pays ou y vivre sont-ils une chance ou un malheur pour la Suisse ?

En détresse : Avortement, travail au noir, abus d'enfants, faim, vol, viol, rupture, solitude, suicide : la tension naît lorsque des personnes et leurs proches se retrouvent dans le besoin. Par leur propre faute ou celle d'autrui. Le pouvoir et l'argent sont des éléments très appréciés des scénarios de films. Ce sont des leitmotivs qui alimentent des récits bouleversants de détresse et de conflit. Amour : le plaisir et le désir physiques sont plutôt rares dans les longs métrages suisses. Volontaire ou hasard ? Les flèches de Cupidon virevoltent dans les airs, mais elles touchent rarement la bonne personne. Ainsi, l'amour n'est pas toujours volontaire, conforme au statut social ou heureux. Et pas toujours légalement.

générations : Les films racontent rarement des histoires de familles intactes. Ils trouvent plutôt leur matière dans des conditions de vie menacées, tragiques ou malheureuses. Les films sur les tensions entre parents, enfants et proches - dans un environnement rural et traditionnel ou urbain et moderne - recherchent le sentiment de cohésion. Ou bien ils parlent de la froideur de la société actuelle.

Travail - Départ : Les représentations classiques du travail industriel sont rares dans les films de fiction suisses. Les scènes de travail à la ferme et les aperçus de la vie quotidienne au bureau sont la règle. La place financière, l'élevage et l'agriculture semblent plus appropriés comme sujet de film. Le changement historique dans le monde du travail se fait sans crises de modernisation, comme on en trouve par exemple dans le cinéma anglais.

La foi : Dans les premiers films, les rituels chrétiens tels que le baptême, le mariage et l'enterrement ou les prières de table, du soir et d'intercession sont profondément enracinés dans la vie des gens. La conquête des montagnes pour l'utilisation de l'eau et des pâturages, l'aménagement des sommets pour le tourisme et le percement des Alpes nécessitent des techniques de construction et d'ingénierie audacieuses.

Origine - Mythe : Les longs métrages ont du mal à gérer la complexité. Ils ont besoin de héros et d'adversaires. Le personnage de Guillaume Tell, le tireur à l'arbalète, joue un rôle important dans le cinéma suisse. La manière dont il tire la pomme de la tête de son fils sur ordre des autorités est d'abord représentée avec pathos, puis, dans les films ultérieurs, de manière ironique ou satirique. Il en va de même pour les serments de fidélité et les batailles historiques.

Nature - Culture : La nature est la seule ressource de notre pays. Sa signification existentielle trouve son pendant dans une riche tradition de mises en scène émouvantes. Pour l'homme moderne, la nature sert de contre-monde à la "ville" et représente la santé, la liberté et l'écologie - ou l'arriération. Les descriptions de forces naturelles destructrices sont nombreuses : éboulements, avalanches, ruptures de glaciers, inondations.

Ceux qui le souhaitent peuvent également redécouvrir 29 films dans leur intégralité lors de manifestations parallèles. Le Musée national dispose également d'une boutique de DVD et d'un lunch cinéma.

Andreas Panzeri

L'entrée de l'exposition au Musée national se fait par un chemin de pop-corn sous verre.