m&k: Lukas Theiler, Link ist nun Teil von YouGov. Wer ist die YouGov-Gruppe?

Lukas Theiler: YouGov ist ein internationales Unternehmen für Markt- und Sozialforschung und gehört zu den grössten Marktforschungsnetzwerken weltweit. Ursprünglich gegründet von Stephan Shakespeare im Jahr 2000, hat Steve Hatch seit August dieses Jahres die Unternehmensführung inne. YouGov hat inzwischen mehr als 30 Standorte weltweit. Link ist seit Dezember 2021 Teil der YouGov-Gruppe, und als Nächstes vollziehen wir den letzten Schritt und gleichen auch unser Kleid sowie den Namen an. Wir werden zu YouGov Schweiz.

 

Welche Vorteile und Chancen bietet dies?

Stefan Reiser: Man erkennt die Vorteile am deutlichsten an den zusätzlichen Services und Produkten, die wir bieten, sowie am Umfang der Länder, in denen wir nun Befragungen in unternehmenseigenen Panels durchführen können. Gleichzeitig behalten wir unsere Schweizer Identität und Expertise: Sowohl Projektleitung und Beratung, Datenspeicherung, Interviewdurchführung als auch Unternehmensleitung verbleiben wie gewohnt in der Schweiz.

Lukas Theiler: Link war bisher sehr auf den lokalen Markt in der Schweiz fokussiert. Dabei haben wir hier über die Jahre methodische und qualitative Benchmarks in der Marktforschung gesetzt. Als Teil der international in der Branche für Innovation und Datenqualität bekannten YouGov-Gruppe sind wir noch näher am Puls der Zeit, wovon auch unsere Kund:innen profitieren. Unsere Schweizer Qualität bleibt auch künftig klar unser wichtigstes Asset.

 

Wie kann ich mir das genau vorstellen mit dem Mehrwert für die Kund:innen?

Reiser: Wir können unseren Kund:innen eine weitaus grössere Reichweite in der Marktforschung bieten – neben zusätzlichen Ländern geht es hier auch um ein zusätzliches Lösungsportfolio und ergänzende Kompetenzen. Seit wir Teil der Gruppe sind, haben YouGov-Kund:innen zudem die Möglichkeit, Umfragen über unsere wertvolle Panel-Community durchzuführen und umfassende Expertise für den Schweizer Markt zu erhalten. Gerade internationale Unternehmen, die ihren Sitz in der Schweiz, aber auch internationale Standorte haben, profitieren von den weltweiten Forschungskapazitäten und davon, Ergebnisse aus einer Hand von gewohnten Ansprechpartner:innen erhalten zu können.

«Unsere Schweizer Qualität bleibt auch künftig klar unser wichtigstes Asset.»

 

Auf wie viele Panelist:innen kann Link bzw. künftig YouGov Schweiz im Moment zugreifen?

Theiler: Aktuell umfasst unser Panel 115’000 Panelist:innen in der Schweiz, die künftig Teil eines mehr als 24 Millionen Panelist:innen umfassenden Marktforschungsnetzwerks werden.

 

Wird sich durch die Transition von Link zu YouGov Schweiz etwas am Angebot, am Service oder an der Qualität der Daten ändern?

Reiser: Das Angebot vergrössert sich natürlich, die Qualität des Services bleibt aber genauso hoch wie vorher. Unsere Kund:innen werden künftig auch davon profitieren, dass wir an über 30 Standorten in der Welt zusammenarbeiten und voneinander lernen. Gleichzeitig können sich unsere Kund:innen darauf verlassen, dass die Wertschöpfung in der Schweiz bleibt, ebenso die Daten. Link wird für die hohe Qualität der Daten, die umfassende Beratung und die Expertise auf dem Schweizer Markt geschätzt, daran ändert sich durch den Namenswechsel zu YouGov Schweiz nichts. Wir bleiben eine Schweizer Firma – dem wird in der neuen Firmierung ganz klar Rechnung getragen.

 

Bleiben alle Mitarbeitenden bei Link auch nach der YouGov-Integration an Bord?

Reiser: Link zeichnet sich als Arbeitgeberin durch eine geringe Mitarbeiterfluktuation aus. Dies wissen auch unsere Kund:innen zu schätzen, und so soll es auch bleiben. Im Rahmen der Integration und des Rebranding ist kein Stellenabbau geplant. Es bleiben alle bestehenden Funktionen hierzulande erhalten.

 

Sprechen wir über die Ziele von Link/YouGov Schweiz im Jahr 2024. Was steht an?

Theiler: Für 2024 haben wir verschiedene Pfeiler gesetzt – wir haben übergreifende Ziele der Gruppe, für die Marketingforschung und für die Sozialforschung. Neben strategischen und finanziellen Zielen wollen wir uns auch von Linkianer: innen zu YouGover:innen entwickeln (lacht). Dieser Integrationsprozess braucht viel Fingerspitzengefühl, wir nehmen alle unsere Mitarbeitenden auf diese Reise mit. Das ist ein wichtiges Thema. Hinzu kommt das Rebranding der Marke. Und selbstverständlich werden wir unsere Kund:innen der Marketing- und Sozialforschung weiterhin mit gewohnter Qualität und starkem Service bei ihren Forschungsfragen begleiten und Insights zum Erreichen ihrer unternehmerischen Ziele liefern.

Wie steht es um die Sektoren- und Methodenexpertise von Link auf dem Schweizer Markt nach dem Rebrand, welche Entwicklungen haben nationale und internationale Kund:innen von Link zu erwarten? Und wie kann Link diese Stärken in die YouGov-Gruppe einbringen?

Reiser: Unser Credo ist, dass wir stets innovativ in die Zukunft blicken. Daher stehen wir nicht still, sondern sind konstant dabei, unsere Sektoren- und Methodenexpertise, mit der wir uns am Markt auszeichnen, weiterzuentwickeln. Wir profitieren sehr vom grossen internationalen YouGov-Netzwerk, insbesondere mit Blick auf die Fachexpertise. Auch durch die Produkte, die in der YouGov-Gruppe weltweit verfügbar sind, entsteht ein Mehrwert. Schliesslich hat eine grosse, internationale Gruppe auch viel weitreichendere Möglichkeiten, in neue Technologien und Lösungen zu investieren. Das öffnet uns neue Türen, und davon werden auch unsere Schweizer Kund:innen enorm profitieren.

 

Profitiert YouGov auch von Link und dessen Expertise?

Theiler: Ja, natürlich – enorm sogar. Stefan treibt mit seinem Team den Ansatz von Thought Leadership seit langer Zeit stark voran. Wir testen konstant neue Herangehensweisen, Methoden und Lösungsansätze, stets am Nabel der Zeit und ganz nah an unseren Kund:innen. Stefan Reiser Die Schweiz liegt nach den Esomar-Verbandszahlen weltweit unter den Ländern, in denen verhältnismässig am meisten in die Markt- und Sozialforschung investiert wird. Gleichzeitig ist die Erwartungshaltung der Schweizer Unternehmen an die Marktforschung enorm hoch. Wir bringen hohe Qualitätsstandards und innovative Lösungen aktiv in die Gruppe ein. Davon profitieren natürlich wiederum auch die anderen Länder.

 

Können Sie das noch ein wenig präzisieren?

Reiser: Ich denke da unter anderem an die Expertise unserer Forscher: innen in den Bereichen Advanced Analytics, Agile Marktforschung und Customer Experience. Technologieseitig sind wir in der Gruppe ausserdem führend im praktischen Einsatz von Machine- Learning-Algorithmen und KI-Anwendungen.

 

Welche Herausforderungen bringt ein Markenwechsel mit sich?

Reiser: Link besteht seit über 40 Jahren – und ist eine starke, in der Schweiz fest verankerte Marke. Bei einem Namenswechsel hin zu YouGov Schweiz ist es eine zentrale Aufgabe, unsere Kund:innen davon zu überzeugen, dass wir unser Schweizer Leistungsangebot sowie unsere hohen Qualitätsmassstäbe aufrechterhalten. Wir beschäftigen uns damit sehr intensiv, und wir sind all unseren Mitarbeitenden sehr dankbar, dass sie diese Übergangsphase aktiv begleiten.

Lukas Theiler: Wir sind sehr transparent und informieren unser gesamtes Team in regelmässigen Abständen über die Transition – auch über mögliche Knackpunkte. YouGov wächst sehr schnell, und genau das birgt Chancen: Unsere Mitarbeitenden bringen eine enorme Menge an Expertise mit, was bei YouGov natürlich auf offene Ohren stösst. Und unsere Transparenz gilt nicht nur nach innen, sondern auch nach aussen – wir wollen alle auf diese Reise mitnehmen, auch unsere Kund:innen.

YouGov hat in den vergangenen zehn Jahren ein gigantisches Wachstum hingelegt und wächst weiterhin stark – wie werden die Unternehmung und Ihre Kund:innen davon profitieren?

Reiser: Neue Produkte, neue Technologien – YouGov verfolgt den Ansatz von «Living Data»: Das weltweite Forschungsnetzwerk generiert einen kontinuierlichen Datenstrom, auf den die Kund:innen jederzeit zugreifen können und bei dem alle erhobenen Datenpunkte miteinander verknüpft und analysiert werden können. Das ist in dieser Art einzigartig und wird nun auch in der Schweiz ausgebaut. Auch ist YouGov ein stabiles, etabliertes Unternehmen mit sehr guten Zahlen und kontinuierlichem Wachstum, das gibt Rückhalt für unser Schweizer Business. Durch unsere Zugehörigkeit zur Gruppe wollen wir unsere Belegschaft in der Schweiz perspektivisch ausbauen.

 

Link ist heute Marktführerin – wie hilft Ihnen YouGov, diesen Vorsprung in der Schweiz weiter auszubauen?

Theiler: Weil YouGov auf der ganzen Welt agiert, können Trends schneller ausgemacht werden. Davon profitieren natürlich auch wir hier in der Schweiz. Mithilfe aller neuen Möglichkeiten durch YouGov als Mutterhaus werden wir unsere lokale Marktführerschaft noch weiter ausbauen können – wir freuen uns sehr auf dieses spannende nächste Kapitel in unserer Geschichte.

Was für ein Jahr! Dies gilt besonders für mich, da ich im Januar den Schritt gewagt habe, nach über zehn Jahren in ein anderes Agenturnetzwerk zu Havas Media Schweiz zu wechseln. Die Zeit war besonders aufregend, da bei Havas in diesem Jahr ein bedeutender Kulturwandel stattfindet. Nach fast elf Monaten bei Havas bin ich dankbar und stolz, Teil eines hochmotivierten Teams zu sein, das mit grosser Begeisterung Kampagnen für unsere geschätzten Kund:innen entwickelt und umsetzt.

Die digitale Transformation schreitet weiter voran, wobei die Präferenz der Nutzer:innen für interaktive Inhalte zunimmt und die Art und Weise, wie Werbung präsentiert wird, verändert. Interaktive Werbekampagnen, sei es in Form von Spielen oder Augmented-Reality-Anwendungen, erfreuen sich wachsender Beliebtheit. Daher haben wir unsere Zusammenarbeit mit innovativen Partner:innen in diesem Bereich bereits in diesem Jahr verstärkt und werden sie im Jahr 2024 weiter ausbauen.

«Havas wird seinen Kund:innen ab 2024 ‹Havas Carbon Impact Calculator› anbieten, mit dem wir die CO2-Auswirkungen ihrer Kampagnen berechnen und optimieren können.»

Während digitale und innovative Werbemassnahmen florieren, verzeichnet die Nachfrage nach traditionellen Werbeformaten einen spürbaren Rückgang. Dennoch behalten diese Medien ihre Berechtigung, und obwohl es vor ein paar Jahren für Agenturen eine Herausforderung war, digitale Spezialist:innen zu rekrutieren, setzen wir nun darauf, diese aus den klassischen Medien nicht zu vernachlässigen. Projekte wie Streaming Data oder OTV seitens Mediapulse schaffen immer bessere Grundlagen für die einheitliche Messung von klassischen und digitalen Kanälen, was letztendlich die Spezialist:innen immer näher zueinander bringen wird. In diesem Zusammenhang haben wir dieses Jahr damit begonnen, ein Tool einzuführen, das für die Planung aller Mediakanäle die Automatisierung weiter vorantreiben soll, um somit mit künstlicher Intelligenz Effizienzen in unserer Arbeit zu steigern. Dieses komplexe Thema ist ein weiteres, das mich als Leiterin von Havas Media im Jahr 2023 beschäftigt hat und weiterhin beschäftigen wird. Nicht zuletzt beschäftigt mich auch das Thema Nachhaltigkeit in der Werbung. Unternehmen richten ihre Botschaften und Werbekampagnen zunehmend auf umweltfreundliche Praktiken aus, um ein Bewusstsein für soziale Verantwortung zu schaffen. Es erfreut mich besonders, dass Havas ab 2024 seinen Kund:innen das browserbasierte Tool «Havas Carbon Impact Calculator» anbieten kann, mit dem wir die CO2-Auswirkungen ihrer Kampagnen berechnen und optimieren können.

Insgesamt war das Jahr 2023 für mich eine spannende Reise, geprägt von beruflichen Herausforderungen und aufregenden Entwicklungen in der Medienlandschaft. Der Wechsel zu Havas Media Schweiz war eine Entscheidung, die sich als äusserst bereichernd erwiesen hat.

– Samia Montaque, Managing Director Havas Media

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Das Jahr 2023 stand ganz im Zeichen von künstlicher Intelligenz. Die erst kürzlich aufgetauchten Metaverse-Spezialist:innen haben sich innert kürzester Zeit zu sogenannten Promptern gewandelt. So beeindruckend die Möglichkeiten und Potenziale von generativer AI auch sind, stellen sich in der Realität grundsätzliche juristische und gesellschaftliche Fragen: Dürfen durch künstliche Intelligenz erzeugte Bilder kommerziell verwendet werden? Wem gehören die Rechte an diesen Bildern? Wer haftet für Falschinformationen, die durch künstliche Intelligenz generiert wurden? Lassen sich künstlich generierte Inhalte von menschengemachten Inhalten unterscheiden?

«Das Jahr 2023 stand ganz im Zeichen von künstlicher Intelligenz. Neben dem Makrotrend war das Thema Privacy in der Medienbranche omnipräsent.»

Neben diesem Makrotrend war das Thema Privacy in der Medienbranche omnipräsent. Die zunehmenden technischen Einschränkungen und gesetzlichen Vorgaben hinsichtlich Privatsphäre und Datenschutz verunmöglichen eine übergreifende Kampagnenmessung. Solange eine Person keine explizite Einwilligung in die Nutzung ihrer Daten gibt, sind die Optionen beschränkt. Davon profitieren in erster Linie die Big Tech, da sie die nötige Zustimmung in der Regel bereits über die Nutzungsbedingungen der Plattform, wie etwa Youtube oder Instagram, eingeholt haben. Vor diesem Hintergrund erstaunt es wenig, dass der Anteil von Google an den Schweizer Netto-Werbeausgaben auf knapp 30 Prozent gestiegen ist (Quelle: Stiftung Werbestatistik Schweiz). Dieser Trend dürfte sich ohne staatliche Regulierung der Monopolstellung von Google in den nächsten Jahren weiter fortsetzen.

Im 2023 kam auch Bewegung in den Schweizer Bewegtbildmarkt. Die Replay Ads im zeitversetzten Fernsehen können endlich gemessen werden, und mit Disney+ startete der erste Streaming-Anbieter mit einem werbefinanzierten Angebot, weitere werden folgen. Bei der TV-Vermarktung steht Admeira wieder genau da, wo die Publisuisse, das Vorgängerunternehmen, vor sieben Jahren aufgehört hat: bei der ausschliesslichen Vermarktung der öffentlich-rechtlichen Kanäle. Die Privatsender, allen voran TF1, werden ab 2024 von Goldbach vermarktet. Doch nicht nur beim TV kehrt Altbekanntes zurück, auch beim Plakat entsteht mit Goldbach Neo durch den Zukauf von Clear Channel wieder das altbekannte Duopol mit der APG auf der Gegenseite.

Ein bewegtes Jahr im Schweizer Medienkarussell neigt sich dem Ende entgegen und wir sind gespannt, was das neue Jahr bringt.

– Moritz Schneider, CEO von Mediaschneider

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Geht denn überhaupt noch jemand ins Kino?» Eine Frage, die mich – die uns alle – als Kinowerbevermarktende verfolgt. Rückblickend betrachtet, wurde diese Frage spätestens in diesem Jahr eindeutig beantwortet. Dies dank dreier internationaler Phänomene im 2023:

Zunächst sei «Avatar: The Way of Water» genannt. Der Film startete 2022 und spielte sich dieses Jahr auf den dritten Platz der weltweit erfolgreichsten Filme aller Zeiten. In der Schweiz sicherte sich dieser Blockbuster den zehnten Platz und das mit weit über einer Million Zuschauer:innen in unserem Land. Und dabei nicht zu vergessen ist die beachtliche Filmlänge von 192 Minuten.

«Ich freue mich auf alles, was die Zukunft bringt, und wünsche uns allen für 2024 vor allem eines: Grosses Kino.»

Im März gab es eine weitere Schlagzeile: Apple und Amazon nehmen das Kino ins Visier – mit Milliardeninvestitionen. «Cinema First» für Filme aus Eigenproduktionen. Sie folgen damit anderen Filmverleihenden und Streaming-Anbietenden, die bereits auf diese Erfolgsschiene vertrauen oder teilweise dorthin zurückgekehrt sind.

Verwandt mit der Einstiegsfrage: «Geht denn im ‚Sommer‘ überhaupt jemand ins Kino?» – als Antwort das Sommermärchen 2023 schlechthin: «Barbenheimer». Barbie und Oppenheimer gingen weltweit viral und lockten allein in der Schweiz fast 1,2 Millionen Kinobesucher:innen in die bequemen Sessel.

«Barbie und Oppenheimer gingen weltweit viral und lockten allein in der Schweiz fast 1,2 Millionen Kinobesucher:innen in die bequemen Sessel.»

Wer hätte das geahnt? Rückblickend stärkt uns dies und bekräftigt, dass das Kino lebt und ein hervorragendes Umfeld für Werbung bietet. Dazu noch voll und ganz im «Flow». Dieses Jahr wurde erstmals im Bereich der Werbung und ihrer Wirkung wissenschaftlich «Flow» erforscht, in einer Studie der HSG. «Flow» ist ein konzentrierter Glücksmoment, und Kino setzt damit in der Werbewirkung einzigartige und überdurchschnittliche Akzente.

Damit geht im wahrsten Sinne des Wortes ein für mich blockbusterreifes Jahr zu Ende. Das Kinoerlebnis bleibt lebendig und ist für Überraschungen gut. Als junggebliebene «Mutter» der Bewegtbildmedien ist unser und somit mein Anspruch, innovativ zu sein und zu bleiben. So ist beispielsweise Werbung auf den digitalen Screens im Foyer neu auch programmatisch buchbar. Ich freue mich auf alles, was die Zukunft bringt, und wünsche uns allen für 2024 vor allem eines: Grosses Kino.

– Juliane Merz, Director of Sales bei Weischer. Cinema Schweiz

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Nationale Präsenz mit regionaler Stärke. Ein Werbesatz – und gerade darum so richtig einprägsam. Für mich bedeutet er aber noch mehr: CH Media im Kern. So viele positive Mitteilungen sind in diesem Jahr der schrecklichen Verwerfungen untergegangen oder einfach zu kurz gekommen. Wir hatten wichtige Jubiläen mit 100 Jahren «Wir Eltern», 20 Jahren Swissmom.ch und bereiten gerade die Geburtstage von 30 Jahren TeleZüri und 10 Jahren Watson im kommenden Jahr vor. Wir geniessen mit unserer TV-Sendergruppe höchste Marktanteilswerte im Entertainment und erreichen erstmals über 1 Mio. Leser:innen mit der «Schweiz am Wochenende», die mit 29 Regionalausgaben Qualitätsjournalismus für die ganze Deutschschweiz bietet. Unser Newsportal watson.ch/fr zeigt das stärkste relative Wachstum allein im September und hebt sich deutlich von den Mitbewerbern der Westschweiz ab.

Was für ein Jahr! In einer Zeit, in der traditionelle Printmedien massiv unter Druck geraten, haben digitale Nachrichtenportale und soziale Medien an Bedeutung gewonnen. Diese Transformation stellt auch uns vor die Herausforderung, unsere innovativen Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln und die digitale Präsenz zu stärken. Aber es geht noch um viel mehr: um die Integrität des Journalismus und dessen Beitrag zur Meinungsbildung, um den Kampf gegen die Verbreitung von falschen Informationen und manipulierten Inhalten auf Social Media und anderen Kanälen. Verlässliche Marken, wie sie CH Media hat, werden wieder wichtiger, ihre Glaubwürdigkeit ist für uns eine Chance. Welche Strategien entwickeln wir zur Bekämpfung von Desinformation und zur Förderung von Medienkompetenz?

«In einer Zeit, in der traditionelle Printmedien massiv unter Druck geraten, haben digitale Nachrichtenportale und soziale Medien an Bedeutung gewonnen.»

Wir sehen uns in der Pflicht. Um unserer Verantwortung nachzukommen, brauchen wir solide Finanzierungsmodelle. Darum steht finanzielle Nachhaltigkeit an vorderster Front, denn sie sichert eine unabhängige Publizistik. Anzeigenumsätze sind rückläufig, auch wenn mit geringer Volatilität in der Planbarkeit. Wachstum sehe ich in All-Media-Ansätzen und damit in der Entwicklung von vertrauensbildenden Konzepten für Marketingziele und promotionellen Abverkaufsherausforderungen. Wir haben in diesem Jahr nochmals in Expert:innen investiert und bilden im kommenden Jahr gezielt weiter aus. Hier startet der Kundenaustausch auf qualitativer, nicht rein verkäuferischer Ebene, und nur so wird von Kunden Vertrauen zu unseren Mitarbeitenden aufgebaut. Mit diesem Ansatz machen wir die Stärke von CH Media erlebbar – eines Medienhauses, das Journalismus schon immer als Basis für Erfolg definiert hat. Dazu arbeiten wir gerade an einer breiten und starken Imagekampagne für unsere Zeitungen und Newsportale im kommenden Jahr.

– Tarkan Özküp, Chief Commercial Officer bei CH Media

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Für die Blick-Gruppe war 2023 ein Jahr des Aufbruchs. Mit dem Launch unseres digitalen Abomodells Blick+ wagten wir im Sommer den Schritt hin zu Bezahlinhalten. Unsere Erwartungen wurden erfüllt, teils sogar übertroffen. Heute freuen wir uns über eine fünfstellige Zahl an Aboabschlüssen (rund 25% davon sind Jahresabos) und unzählige Learnings, die wir seit dem Start gewinnen konnten. Das Angebot zählt: vertiefte Analysen, konkreten Service, starke Recherchen – verpackt in modernes Storytelling und getragen von unserer Blick-spezifischen Art, die Vorteile eines Abos ins Scheinwerferlicht zu rücken. Ein weiteres Plus: Für Blick+ müssen praktisch alle Einheiten in der Blick-Gruppe eng zusammenarbeiten und sich miteinander abstimmen. Silos werden nach und nach aufgebrochen, «Cooperation is King». Und last but not least: Parallel wird auch intensiv an der stetigen Erhöhung der eingeloggten Nutzung gearbeitet. Die Learnings von Blick+ befruchten die Login-Bemühungen und umgekehrt.

«‹Umarmt die Veränderung!› Ich glaube, das passt für 2024 auch gut zu uns.»

«Cooperation is King» gilt auch für unseren Umgang mit künstlicher Intelligenz. Eine Welle, die sich weiter auftürmt und längst noch nicht gebrochen ist, aber die Gefahr beinhaltet, alte Geschäftsmodelle wegzuspülen. Nach ersten Erweckungsmomenten starteten wir bereits im April die Initialzündung mit einer eigenen AI-Week. Bei diesem Hackathon bauten wir bewusst auf die Zusammenarbeit von Entwicklerinnen und Journalisten. Im Mai gaben wir uns als eines der ersten Medienunternehmen überhaupt KI-Richtlinien. Im Rahmen des AI-Boost-Projekts entwickeln wir unsere bestehenden Geschäftsprozesse inkrementell und systematisch weiter mit dem Ziel, effizienter und immer besser zu werden. Im Blick-Newsroom schufen wir eine eigene AI-Stelle und arbeiten heute schon sehr konkret mit AI-Werkzeugen wie dem Interview-Transkribierungstool Blisper, AI-Zusammenfassungen von Agenturen und dem Toxicity-Score von Leserkommentaren. Alles Hilfsmittel, die von den Journalist:innen mit grosser Neugier und auch Lust aufgenommen wurden. Quasi als neuer Arbeitskollege, der viel- leicht hier und da noch ein paar Macken hat – aber am Ende des Tages den Job um einiges erleichtert.

Apropos neue Kolleg:innen. Mit dem Zusammenschluss der Blick-Gruppe und den Medientiteln von Ringier Axel Springer Schweiz steht auch 2024 im Zeichen der Kooperation. Wir stärken Blick.ch mit neuen Inhalten, erweitern das Portfolio mit spannendem Content und fördern so die Sichtbarkeit der Zeitschriften und Magazine im Digitalen.

Beim Motto fürs neue Jahr zitiere ich gerne Fussballcoach Ted Lasso, meinen aktuellen Streaming-Helden. Der gibt seiner Mannschaft gerne mit auf den Weg: «Most of the time, change is a good thing. Now, I think that’s what it’s all about. Embracing change», also «Umarmt die Veränderung!». Ich glaube, das passt für 2024 auch gut zu uns!

– Ladina Heimgartner, Head Ringier Media & CEO von Ringier Medien Schweiz

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Auch 2023 konnten wir Teil eines spannenden Medienjahres sein, in dem, wie es scheint, nichts mehr ist wie früher. Themen wie Messtechniken, Kollaborationen und die vermehrte Nutzung von Videoinhalten über Streaming-Plattformen zusätzlich zur linearen TV-Nutzung bestimmen die Gespräche. Ganz besonders in Erinnerung bleiben mir die vielfältigen Gespräche mit zahlreichen Kolleg:innen im In- und Ausland, die aufzeigen, dass der Medienmarkt weltweit in sehr starker Bewegung ist und die enorme Angebotserweiterung an Medieninhalten eine immer komplexere Betrachtungsweise notwendig macht. Schön zu sehen, dass dabei auch weiterhin in grossem Masse auf Qualität gesetzt wird. Hier konnten wir unter anderem mit den Top-News- und Informationsformaten der SRG sowie dem riesigen Livesportangebot wieder attraktive Werbeplatzierungen anbieten. Und das nächste Jahr bietet mit der Fussballeuropameisterschaft in Deutschland und den Olympischen Sommerspielen in Paris wieder grossartige Highlights auf dem Big Screen und darüber hinaus.

«KI ist ein Gebiet, das uns in den nächsten Jahren noch viele Möglichkeiten bieten wird.»

Mit der Ausrichtung der Screen-up im September konnten wir einmal mehr zeigen, dass der TV-Markt weiterhin ein sehr grosses Interesse weckt. Mir ist dabei wichtig, immer wieder darauf hinzuweisen, dass eine saubere und zuverlässige Vergleichbarkeit von Medien angestrebt werden muss. Insbesondere im Bewegtbild- und Videobereich haben wir hier offenbar noch sehr grosse Anstrengungen an Überzeugungsarbeit vor uns, da hier doch zu oft Äpfel mit Birnen verglichen werden. Natürlich beschäftigte uns in diesem Jahr auch das Thema Nachhaltigkeit, und ebenso war es spannend, erste positive Erfahrungen mit Projekten auf dem Gebiet der künstlichen Intelligenz im Bereich der Angebotssteuerung zu begleiten. Den Lerneffekt nutzen wir nun für weitere Projekte. KI ist ein Gebiet, das uns in den nächsten Jahren noch viele Möglichkeiten bieten wird.

«Themen wie Messtechniken, Kollaborationen und die vermehrte Nutzung von Videoinhalten über Streaming-Plattformen zusätzlich zur linearen TV-Nutzung bestimmen die Gespräche.»

Zum Ende des Jahres freue ich mich nun auf so starke Produktionen wie «Davos» bei SRF, bei der die eindrucksvolle Szenerie, Kostüme und Story ein grossartiges Serienerlebnis versprechen.»

– Lars Holtschmit, Director Marketing & Product Management bei SRG

Was um Himmels Willen hat Olga Miler mit Pokémon am Hut? Sie grinst. «Meine Familie ist verrückt nach Pokémon. Sie sammeln die Bilder, spielen online, mein älterer Sohn hat sogar einen Pokémon-Shop, und der Jüngere spielt auf Weltklasseniveau.» Okay …Eine ganz normale Familie also? «Keiner ist normal bei uns, das ist ja das Schöne», sagt sie lachend. Aber was ist schon normal? Der Werdegang von Olga Miler auf keinen Fall.

Die Lehrjahre

Olga wird in Prag geboren, zieht im Alter von sieben Jahren mit ihrer Mutter in den Schwarzwald, und mit zwölf wandert die Familie in die Schweiz ein. Olga besucht in Baden die Kantonsschule und studiert danach Betriebswirtschaft an der HSG. Natürlich gibt es auch dazu eine Geschichte. «Mein Urgrossvater hat schon an der HSG studiert, das schien mir ein gutes Omen.» Besagter hatte für ein Semester aus der Tschechischen Republik nach St.Gallen an die Uni gewechselt.

«Mein Urgrossvater hat schon an der HSG studiert, das schien mir ein gutes Omen.»

Im fünften Semester beginnt Olga ein Praktikum bei PwC und begeistert dort die Chefetage. Mit ihrer unkonventionellen, direkten und kompetenten Art sichert sie sich schon vor Studienabschluss einen Arbeitsvertrag mit PwC. Sie scheint immer zur rechten Zeit am richtigen Ort zu sein. Für den Kunden Nestlé geht sie nach Vevey, anfangs sind sie 3 Leute, ein paar Jahre später über 400. Sie beschreibt diese Zeit als «die goldenen Jahre des Consulting». Von PwC wechselt sie zu Nestlé in Brasilien, wo sie über zwei Jahre arbeitet. Sie ist eine der wenigen Frauen im Team, lernt Portugiesisch. Als man ihr die USA oder Kanada als nächste Arbeitsdestination vorschlägt, sagt sie ab, sie möchte näher an ihrem Partner sein, der gerade ein Start- up in Zürich gründet. Sie pendelt ein Jahr zwischen Mailand, Zürich und Frankfurt. Fühlt sich aber einsam. Schliesslich kündigt sie und startet als Consultant bei der UBS, die sie dann fest anstellt. Die nächsten zehn Jahre ist sie in den verschiedensten Funktionen beim Finanzdienstleister tätig, unter anderem baut sie den UBS Gender ETF auf und zusammen mit Mara Harvey das Frauenförderprogramm, das 2017 erfolgreich lanciert wird und bis heute Bestand des Wealth Management ist. «Ich hatte mich vorher nicht gross um frauenspezifische Themen gekümmert. Da ich von Hause aus emanzipiert aufgewachsen bin, habe ich nie den Drang verspürt, den Fokus darauf zu setzen.» Aber zusammen mit Arbeitskollegin Mara Harvey fällt ihr auf, dass beim Wealth Management die Frauen nicht angesprochen werden. In jahrelanger Arbeit baut Olga an dem Programm. Das ist dann auch ihr offizieller Titel: Managing Director Global Programm Architect UBS Unique.

Die Start-up-Gründerin

Als sie sich 2019 entschliesst, die UBS zu verlassen, weiss sie genau, was sie im nächsten Schritt tun wird. Denn: «Ich habe in all den Jahren gemerkt, dass die meisten Menschen viel zu wenig über Geld wissen.» Das will sie ändern. Unabhängige Finanzbildung ist der Kern von SmartPurse, dem Start-up, das sie 2019 gründet. «Ich hatte festgestellt, dass Menschen, die sich mit ihrem Vermögen beschäftigen, gern unabhängig beraten werden», sagt Olga Miler und schaut für einen Moment in die Ferne, formt ihre nächsten Sätze im Kopf, dann fährt sie fort. «Irgendwie ist alles andere ja auch Marketing», sinniert sie. Natürlich sei jedes Geldinstitut bemüht, die eigenen Angebote im Bereich Wealth Management zu pushen. Das seien aber nicht immer die besten Lösungen. Genau deshalb gründet Olga Miler SmartPurse, um Menschen zu befähigen, eigene Entscheidungen in Sachen Finanzen zu treffen.

«Ich habe festgestellt, dass Menschen, die sich mit ihrem Vermögen beschäftigen, gern unabhängig beraten werden.»

Zusammen mit einer Freundin gründet sie das Start-up. Diese kommt aus London, und auch das Startkapital kommt vom Freundeskreis in UK. Als alles «ready to go» ist, kommt die Pandemie. Und ein Angebot, das Rebranding einer Bank zu orchestrieren. Sie nimmt den Job, stellt SmartPurse zurück, und erst 2021 lässt sie ihr Business-Baby wieder an den Start. Diesmal based in der Schweiz. Olga startet, indem sie «Geld unterrichtet». Soll heissen, per Zoom gibt sie Workshops, Webinare und generiert so eine Klientel, die sich stetig vermehrt. Frauen stehen anfangs noch im Fokus. Aber inzwischen hat sich das Bildungsangebot versachlicht, es geht um Finanzbildung für alle. «Geld ist in der ganzen Gesellschaft omnipräsent.»

Erntejahre

Jetzt hat das Start-up die nächste Finanzierungsrunde mit 700 000 Franken erfolgreich abgeschlossen, um weiter durchzustarten. Den grössten Teil der Kunden bedienen sie im B2B-Sektor. «Wir machen Finanzbildung für Unternehmen, die ihre Kund:innen besser beraten wollen», fasst sie es zusammen. Die erste Partnerin ist die Frauenzentrale Zürich, inzwischen sind etliche dazugekommen, wie Advance Schweiz und Swiss Life Wealth Managers. Auch für Alpian hat SmartPurse ein Konzept entwickelt, zusammen mit Marion Fogli, die als Deputy CEO der Alpian Frauenförderung vorantreibt. «Jedes Unternehmen hat eine Changemakerin oder eine Art Pippi Langstrumpf, die Dinge anpackt, Veränderungen vorantreibt. So eine bin ich auch, wir erkennen uns untereinander.» Finanzdienstleister steckten, so Olgas Meinung, in einer Krise. Studien würden bestätigen, dass die Kund:innen ihre Gelder abziehen, zu Onlineanbietern wechseln, und auch die Kryptoszene drücke in den Markt. Es sei deshalb wichtig, gerade junge Menschen für das Thema Finanzbildung zu interessieren, diese seien die Invester der Zukunft.

Was haben Finanzen und Humor gemeinsam?

Olga Miler ist in allem, was sie macht, gründlich. Es ist ihr wichtig, Menschen auf vielen Kanälen zu erreichen und auch nie den Kontakt zu den Customern zu verlieren. Deshalb ist neben dem B2B- auch das B2C-Geschäft wichtig für sie. Seit bald vier Jahren schreibt Olga Miler bei Watson einen Finanzblog. Das erste Jahr hiess er «Frauen und Geld», dann aber schrieben so viele Männer, wie interessant dieser Blog auch für sie sei. 2021 wird er umbenannt in «Moneytalks». Alle zwei Wochen am Donnerstag packt sie ein Thema aus der Finanzwelt beim Schopf und beleuchtet es von verschiedenen Perspektiven. Der Blog ist sehr erfolgreich und wird auch für die Welschschweiz übersetzt. Bei welchen Themen hat sie die meisten Klicks? «Bei Tipps und Tricks, also Ratgeberthemen, die werden super geklickt», erzählt sie.

Man würde meinen, diese Frau hat genug zu tun. Der Tag hat 24 Stunden, sie hat zwei Kinder, einen Haushalt, eine Ehe und ein Business. Jetzt schreibt sie ein Buch. Ein Finanzbuch für alle, wie Olga es nennt. Natürlich humoristisch untermalt. Pippi Langstrumpf-Style. Das Buch erklärt die 30 wichtigsten Konzepte zum Thema Geld, die wir alle schon in der Schule hätten lernen sollen. Gespickt mit humoristischen Karikaturen. «Das wird ganz vielen Menschen helfen, denn mit Humor bleibt alles besser hängen.» Ihr Traum wäre es, wenn alle Jugendliche ab 14 Jahren dieses Buch als Pflichtlektüre in der Schule lesen würden. Mit 140 Seiten und den vielen Karikaturen ist es schnell gelesen. Der Beobachter-Verlag bringt das Werk im März heraus.

Innehalten

Olga Miler kommt aus einer Familie mit starken Frauen. Schon früh lernt sie, dass finanzielle Unabhängigkeit für das Wohlergehen, aber auch die Augenhöhe in Beziehungen wichtig ist. Sie geht ihren Weg, und als sie mit 24 auf der Streetparade ihren Mann kennenlernt, beginnt eine Reise, die in keiner Form so geplant war. «Ich hatte mir nie Gedanken übers Heiraten gemacht, ich wusste nicht, ob ich Kinder wollte. Die guten Dinge, da ist sich Olga Miler sicher, passieren auf dem Weg. Wichtig ist: Sie hat immer gut zugehört und hingeschaut. Da könnte man viel begreifen. Und auch Glück spielt eine Rolle. Am richtigen Ort zur richtigen Zeit sein. Ihre Geschichte wirkt wie eine Aneinanderreihung von ergriffenen Chancen. Sieht sie das auch so? Nein, sagt Olga, und wieder hält sie eine Weile inne, reflektiert vor dem inneren Auge. Es hätte viele Chancen gegeben, die sie nicht gepackt hätte, sie wisse nicht, wo sie wäre, hätte sie zugegriffen. Aber eben, das Leben passiere jetzt und hier und wolle gelebt werden. Olga lächelt: «Aber wenn jemand mal die Pokémon-Karten vom Boden unserer Wohnung aufräumen würde, wäre ich nicht sauer.»

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Miler-Tipps: Top 5

1. Regelmässiger Geldputz

Alle drei Monate das Budget und Kreditkarten von ungewollten Kostenfressern, wie z.B. nicht gebrauchte Abos, befreien. Kann Tausende von Franken im Jahr sparen.

2. Über Geld sprechen

Ist einer der effizientesten Wege, sich Wissen anzueignen, neue Anbieter kennen zu lernen und praktische Tipps zu bekommen. Zudem lernt man das Gegenüber auf eine neue Art kennen.

3. Automatisieren, wo’s geht

Beträge für grössere Anschaffungen, Vorsorge, Investieren direkt automatisch mit Daueraufträgen abzweigen. Einmal aufgesetzt, läuft es auf Autopilot.

4. Auf Kosten achten

Der Kostenvergleich bei den Finanzen ist etwas vom Mühsamsten, lohnt sich aber, da die Kosten erheblich ins Gewicht fallen. Einmal im Jahr Anbieter überprüfen und den Wechsel nicht scheuen.

5. Auch kleine Beträge nutzen

Regelmässigkeit und Langfristigkeit machen einen grossen Teil des Erfolgs zum Aufbau des Vermögens aus. Breit diversifizierte, kostengünstige Anlage suchen, starten, mit Dauerauftrag auf Autopilot setzen.

Das International Festival of Creativity, oder kurz Cannes Lions, ist das wohl wichtigste Event für die internationale Kreativbranche. Jedes Jahr werden an der Croisette die besten Werber:innen gekührt. Die kreativsten Arbeiten gewinnen die heissbegehrten Löwen – die «Oscars der Werbung». Anders als bei den Oscars gibt es Gold, Silber oder Bronze. Für die grössten Spitzenleistungen der Kreativen aus rund 100 Ländern werden Grand-Prix-Löwen verliehen. Wer in Cannes gewinnt, kann sich zur globalen Werber:innen-Elite zählen.

Das Cannes Lions Festival ist darüber hinaus auch eines der ältesten Festivals der Branche. Es feierte dieses Jahr seinen 70. Geburtstag. Zum Geburtstag war das Festival vor allem eines: voll. Praktisch alle Strände warteten mit Austeller:innen auf, überall wurden Networking Events angeboten und das Palais platzte aus allen Nähten – es war so voll wie nie. Das hatte aber nichts mit dem Geburtstag zu tun.

Von den Cannes-Trends lernen

Das Cannes Lions Festival liefert uns neue Impulse für unsere Arbeit. Denn die Trends, die wir in Cannes sehen, sind die kumulierten Learnings von inspirierenden Kampagnen aus der ganzen Welt. Dieses Jahr haben sich vier Trends abgezeichnet, die uns mindestens bis zum Festivalstart 2024 begleiten werden und von denen wir unbedingt lernen sollten.

1. The New Tool Kit

Es war absehbar: Dieses Jahr war AI an der Croisette ganz vorne dabei.

Anders als bei unseren Nachbar:innen in Deutschland war man sich in Cannes aber sehr einig: AI ist das neue Werkzeug der Kreativcommunity und es ist an uns, zu lernen, wie man es bedient. AI ist die Lösung für einen der grössten Schrecken der Kreativen: das leere Blatt. Endlich können erste Gedanken schnell und unkompliziert zu Papier gebracht werden. So wird die Vision im Kopf schnell zur Wirklichkeit. Aber nicht nur AI wurde diskutiert. Diversity steht weiterhin hoch im Kurs. Bestes Beispiel ist hier der Direct Grand Prix Gewinner Adidas mit der Kampagne «Runner 321». Die Zahl 321 steht für das Chromosom, das das Down-Syndrom verursacht. Über Markengrenzen hinweg kooperierte der Sportartikelhersteller weltweit mit Marathonverbänden, um die Läufernummer «321» zum Symbol für Menschen mit Down-Syndrom zu machen. So konnte Visibilität für die Gruppe geschaffen werden und ein verbesserter Zugang zum Sport. Herzergreifend, ehrlich und divers – so sollte es sein. Auch Sustainability bestimmt weiterhin einen grossen Teil der Einreichungen in Cannes. Renault zeigte beispielsweise mit seiner Arbeit «Plug-Inn», einer Art AirBnB für Elektrofahrzeuge, wie man durch smarte und nachhaltige Ideen Barrieren der Elektromobilität überwindet. Rausgekommen sind nicht nur gleich zwei Innovationen, sondern auch der Grand Prix für Creative Strategie. Wir müssen diese Themen als Tools verstehen. Gekoppelt mit unseren Talenten helfen sie uns, Teil des Projektes zu werden. Sie machen unsere Arbeit nachhaltiger, effizienter und schneller. Und sie zeigen auch, dass neue Plätze für Menschen und Technologien entstehen, die das Endprodukt noch besser machen.

2. You look younger than ever

«Best Ager» als die angesagte Zielgruppe: Sie brillieren mit hoher Kaufkraft und stetigem Wachstum.

Das Spannungsverhältnis war nie grösser, die Themen nie breiter und die Kanäle nie so unterschiedlich. Bis vor Kurzem hatte man das Gefühl, eine andere Zielgruppe als die Gen Z existiere nicht; heute ist ein:e Seniorenbeauftragte:r genauso gefragt und «Best Ager» die angesagte Zielgruppe. Dabei wurden sie stets zu Unrecht vernachlässigt, weil sie als Zielgruppe «nicht sexy genug» schienen. Dabei brillieren sie mit hoher Kaufkraft und stetigem Wachstum. Denn, was wir in Zeiten des demografischen Wandels beobachten: Unsere Mitbürger:innen werden immer älter und damit entstehen neue Märkte für die Themen dieser rasant wachsenden Gruppe. Themen, die bei einer jüngeren Zielgruppe gar nicht mehr adressiert werden müssen, werden dort wieder aktuell. Denn während die einen gerade ihren eigenen Look akzeptieren lernen, spielen die anderen mit der neugewonnenen Selbstverständlichkeit von Sexualität. Es entstehen spannende, neue Märkte für Brands, die sich in dieser Welt neu erfinden müssen. Oft lassen sich Assets der Vergangenheit im jetzigen Zeitgeist wieder neu verankern. Für Brands und Agenturen eine grosse Herausforderung und zugleich riesige Chance. Hier liegt verborgenes Potenzial und die, die es schaffen, beide Seiten gleichermassen zu bedienen, gehören definitiv zu den Gewinner:innen.

3. The Rise of the CMO

Identifizierung von weissen Flecken und neuen Möglichkeiten

Wir alle haben eine gewisse Vorstellung, wie die Arbeit einer/s Chief Marketing Officer (CMO) aussieht. Aber in Cannes – und einer Welt nach Covid – zeichnete sich für diesen Job eine neue Definition ab:

«Die grösste Veränderung für CMOs ist die Verlagerung von der Kreativität und dem zentralen Fokus auf das Marketing hin zum Chief Growth Officer der/s CEOs und der Identifizierung von weissen Flecken und neuen Möglichkeiten, das Geschäft und das Unternehmen zu vergrössern.» Remi Kent, CMO, Progressive Insurance.

In Zeiten, in denen zuerst das Marketing gestrichen wurde, um Geld zu sparen, haben sich CMOs eine ganz neue Strategie zurechtgelegt. Mit ihren Massnahmen reagieren sie auf die unruhigen Zeiten, in denen sich die meisten Wirtschaftszweige befinden, und sind so ganz flexibel auf den Markt. Mehr als jemals zuvor brauchen die CMOs den engen Austausch zwischen CEO und dem ehemaligen Erzfeind: den CFOs. Dabei mussten erst einmal alle Parteien die neue Rolle der CMOs verstehen lernen und sehen, was Marketer schon immer im Blick hatten: Kampagnen und Massnahmen zu erschaffen, die das Produkt in den Fokus der Käufer:innen rücken. Spätestens als verstanden wurde, dass auch Marketing einen ROI hat, hat sich die Rolle der CMOs neu definiert. Sie bewegen sich heute über die unterschiedlichen Bereiche eines Unternehmers hinweg, um in wirtschaftlich unsicheren Zeiten erfolgreich zu sein, Innovationen voranzutreiben und Wachstum zu generieren. Um diese neue Position zu untermauern, müssen sie sich auf den langfristigen Marktanteil statt auf vierteljährliche Gewinne konzentrieren – und auch die ganze Company.

4. L.M.F.A.O

Laughter Means Financial Achievements Optimized

Da Vinci war sehr wissbegierig, er liebte es zu hinterfragen, nach besseren Antworten zu suchen, seine Ideen und Bilder zu artikulieren und neue Möglichkeiten vorzuschlagen.

Ein Trend, der sich von Anfang an im Palais herauskristallisierte, war Humor. Denn der steht wieder hoch im Kurs bei den eingereichten Arbeiten in Cannes und sorgte für Beifall und diverse Löwen. Andrew Robertson, Präsident und CEO von BBDO Worldwide, zeigte in seinem diesjährigen Talk auf der Debussy Stage im Palais, dass die «Unhappiness» global ansteigt. Gleichzeitig – oder gerade deswegen – ist Humor immer noch die Form der Kommunikation, die am besten verkauft. Insofern nicht verwunderlich, dass in Cannes wieder gelacht wird. Es wurden wieder besonders viele Kampagnen ausgezeichnet, die uns zum Lachen gebracht haben – und das auch bei schweren Themen. Spätestens als «The last Performance» des neuseeländischen Versicherungsunternehmens Partners Life mit einem Grand Prix nach Hause ging, wurde das allen klar. Denn hier geht es um Lebensversicherungen und Opfer einer Mörder-Mysterie-Serie. Wer diese vier Trends jetzt in seine Planung implementiert, wird langfristig erfolgreicher am Markt sein.

Wo das Herz der Branche schlägt

Kehren wir nun an die eingangs gestellte Frage zurück. Was macht Cannes zum Pulsgeber für die ganze Branche? Wagen wir eine kurze biologische Analogie: Den Puls in einem Organismus gibt immer nur eines an: das Herz. Und das Herz der Kreativbranche schlägt im Palais. Dort werden Kreativität, Ideenreichtum, Anders- und Miteinandersein bewertet, analysiert und diskutiert. Beim Festival kommen Menschen zusammen, die mit ihren Arbeiten für Aufsehen gesorgt und uns zum Staunen gebracht haben. Und jeder, der aus Cannes nach Hause zurückkehrt, trägt die Botschaften und Inspiration von dort weiter. Sie übertragen den Herzschlag aus dem Palais in unsere Märkte. Insofern könnte man sagen: Das Cannes Lions Festival ist das Herz der Kreativwirtschaft und gibt uns einen Puls.

«Humor steht hoch im Kurs bei den eingereichten Arbeiten in Cannes und sorgt für Beifall und diverse Löwen.»

Cannes ist auch der Ort, an dem die Trends geboren werden, die die globale Kreativwirtschaft prägen. Sie beeinflussen die Arbeit von Kreativen und ebnen den Weg für neue Entwicklungen, Technologien und vieles mehr. Und so bauen wir kreative Brücken zu neuen Ideen, Marketingstrategien und Produktentwicklungen. Darum ist Cannes immer noch so anziehend – vielleicht sogar mehr als jemals zuvor.

Und wer ganz genau hinhört, hört jetzt auch den Pulsschlag des Festivals.

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* Moritz Weischer ist ein Enkel von Hans Weischer, der 1954 den Kinovermarkter WerbeWeischer in Hamburg gegründet hat. Er arbeitet seit März 2019 für Weischer. War Moritz Weischer zunächst im Bereich Corporate Innovation tätig, übernahm er im April die neugeschaffene Position des CMO. Die Werbebranche kennt er aus seiner Zeit als Account Manager bei den Agenturen BBDO Proximity und Thjnk. Moritz Weischer ist Absolvent der HS Fresenius (BA), seinen Master im International Marketing schloss er an der Hult International Business School ab. Zudem absolvierte er an der Antwerp Management School ein Studium zum Master of Innovation and Entrepreneurship.

Eigentlich hatte BlueGlass | Team Farner gar nicht vor, zu heiraten. Aber wie das Leben manchmal spielt, ist die Digital-Marketing-Agentur seit diesem Jahr den Bund fürs Leben eingegangen.

In den letzten 15 Jahren ist BlueGlass | Team Farner organisch gewachsen, abgesehen von zwei Zukäufen, die die Agentur getätigt hat. Anna-Lena Wohlschlag und Nicole Treipl sind schon lange dabei, sie haben als Praktikantinnen angefangen. Anna-Lena vor acht Jahren, jetzt ist sie Managing Director. Nicole kam vor elf Jahren zur Agentur, ihre Funktion ist Director SEO & Content Marketing. «Als ich anfing, waren wir zu fünft», sagt Nicole Treipl. Inzwischen zählt BlueGlass | Team Farner 45 Mitarbeitende. Die beiden Frauen bildeten zusammen mit dem ehemaligen CEO Raphael Bienz in den letzten Jahren die Geschäftsleitung. Er sitzt inzwischen in der Geschäftsleitung von Team Farner und ist als Chief Digital Officer ein Bindeglied im täglichen Business. Dies auch für die anderen drei Digital-Agenturen, die Team Farner geheiratet hat: Jim &Jim, SEMSEA und Yoveo. Anna-Lena Wohlschlag, Nicole Treipl und neu Christoph Emch sind jetzt das Trio an der Spitze von BlueGlass | Team Farner.

«Wir haben uns drei Monate Zeit gelassen, um uns wirklich kennenzulernen und zu schauen, ob wir zueinander passen.»

Christoph Emch war acht Jahre bei Farner, bevor er zur Geschäftsleitung von BlueGlass wechselte. «Wir haben uns drei Monate Zeit gelassen, um uns wirklich kennenzulernen und zu schauen, ob wir zueinander passen», sagt Anna-Lena. Die Chemie stimmte, die Wertevorstellungen auch. Seit April ist es amtlich. Emch wird als wertvolles Neumitglied in der Geschäftsleitung wahrgenommen. Er kennt Farner von innen heraus, kann also auch bei Diskussionen die Perspektive des Ehepartners beisteuern.

«Diese Hochzeit bringt allen etwas»

Die Themen, die in der Geschäftsleitung besprochen werden, sind vielfältig. Es geht um Marktentwicklung, Personalentwicklung, Marketinginvestitionen. Aber auch um Employer Branding. Fachkräftemangel ist bei BlueGlass | Team Farner ein Thema – zumindest bei manchen Profilen. Das Team ist eher jung und kann dadurch mit viel Digital-Native-Expertise überzeugen. Man begegnet sich auf Augenhöhe, die Agentur pflegt flache Hierarchien. Alle an Bord werden motiviert, mitzugestalten. Und wie steht es mit dem Gender-Gap, der gerade in Digitalagenturen oft noch ausgeprägt ist? Wohlschlag lacht. «Wir haben mehr Frauen als Männer, aber das schreiben wir uns nicht auf die Fahne.» Das habe sich seit den Anfängen so ergeben, man stelle nicht nach Geschlecht ein, sondern nach Qualifikation. Und wenn das dabei herauskomme, sei das natürlich gut und nah am Zeitgeist.

«Diese Hochzeit soll allen etwas bringen», sagt Christoph Emch. Team Farner schärft seine Expertise im Digitalbereich, BlueGlass | Team Farner kann auf breite Kommunikationskompetenz und spezifische Branchenexpertise zurückgreifen. Aber sehr wichtig ist allen im Raum, dass sich die Mitarbeitenden von BlueGlass | Team Farner weiterentwickeln können. Und das im gesamten Farner-Universum. «Wir sind ein grosses und auch internationales Team. Da kommt so viel Inspiration zusammen, dass man eher Sorge haben muss, dass man nicht alles mitbekommt. Wir sind am Puls», fasst es Emch zusammen. Mit Daniel Jörg hat Team Farner einen Chief Innovation Officer, der sich darum kümmert, dass alle im Team immer einen Schritt voraus sind. «Wir können es uns nicht leisten, stillzustehen», sagt Wohlschlag.

Team Farner ist nun breit aufgestellt. War Farner schon vorher die grösste Kommunikationsagentur der Schweiz, ist sie nun ein wahres Schwergewicht. Gerade hat Farner International noch Lansons gekauft, eine Reputationsmanagementfirma aus Grossbritannien. Team Farner möchte aber auf keinen Fall als Netzwerkgruppe verstanden werden. «Wir sind eine zusammenarbeitende Allianz, das ist etwas ganz anderes als ein Netzwerk, die Verbindung zwischen uns ist tiefer und enger», fasst Christoph Emch zusammen.

Eigenständigkeit, trotz Ehe

Und doch sind die Team-Members in sich unabhängig, haben nach wie vor eigene Kunden, können schnell agieren, sind also wie Schnellboote in geschützter See. BlueGlass | Team Farner ist nun aber zusätzlich zu der Arbeit mit bestehenden Kunden auch Teil neuer Projekte, zu denen die Agentur vorher keinen Zugang hatte, die Mitarbeitenden können auf einen Pool an Knowledge zugreifen, können vermehrt integrierte Leistungen anbieten. Die Kunden haben nun die Möglichkeit, mit ihrem Kommunikationsprojekt von Anfang an die Expertise aller Units an einem Tisch vereint zu haben. Das sehen alle drei als grossen Vorteil. «Komplexe Herausforderungen von Unternehmen lösen wir interdisziplinär, das ist die Vision», sagt Nicole Treipl. Und Anna-Lena Wohlschlag fügt hinzu: «Wir haben kein Interesse, Dinge bei uns zu halten. Wenn Jim & Jim | Team Farner für ein Projekt zielführenderen Content erstellen kann, geben wir es gerne ab, wenn Yoveo | Team Farner noch eine Videokampagne beisteuern kann, unbedingt, sie gehören alle mit an den Tisch.»

Zukunftspläne

Die Ehe mit Team Farner ist noch in der Honeymoon-Phase, aber alle drei denken natürlich auch weiter. An die Zeiten, wenn sich dieser Verbund im Alltag bewähren muss, wenn erste Schwierigkeiten entstehen, die Beziehung vielleicht sogar mal auf die Probe gestellt wird. Für Anna-Lena Wohlschlag, Nicole Treipl und Christoph Emch stehen die Mitarbeitenden immer an erster Stelle. Die Work-Life-Balance ist ein grosses Thema. Christoph Emch wünscht sich, dass er mit dazu beitragen kann, die Agenturlandschaft dahin zu bringen, dass Familie und Job zusammenkommen. Bei BlueGlass | Team Farner gibt es viele Eltern, dieses Potenzial dürfe man nicht verlieren, sagt er.

«BlueGlass ist nun aber zusätzlich zu der Arbeit mit bestehenden Kunden auch Teil neuer Projekte, zu denen die Agentur vorher keinen Zugang hatte.»

Anna-Lena Wohlschlag ist es wichtig, dass die Arbeit allen Spass macht, dass jede:r gerne kommt, sich gesehen fühlt und ausleben kann. Sie ergreift Möglichkeiten, treibt Dinge voran, immer da, wo sie Potenzial sieht.

Für Nicole Treipl bringen Veränderungen auch immer Chancen. Nebst zufriedenen Kunden sei das Wichtigste das Team und der starke Team Spirit, daher freut sie sich, wenn die Samen, die gemeinsam gepflanzt wurden, reifen und Früchte tragen.

Und gibt es Herausforderungen, werden die drei sie sicher konstruktiv diskutieren und zusammen mit dem Team durchstehen. Wie es sich für eine gute Ehe gehört.

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«Der Expertise-Mix von Team Farner ist einzigartig»

Nachgefragt bei Raphael Bienz, Partner und Chief Digital Officer von Farner | Team Farner. 

Anna Kohler: Welche Strategie verfolgt die Geschäftsleitung mit Team Farner?

Raphael Bienz: Unternehmen und Organisationen stehen heute vor gewaltigen Herausforderungen – und viele davon kann man mit kommunikativen Strategien lösen, beispielsweise in den Bereichen Digitalisierung, ESG, Inklusion, Datenschutz oder Stakeholder-Engagement. Wir haben unsere Dienstleistungen so vervollständigt, dass wir unseren Kund:innen über unseren einzigartigen Expertise-Mix in sämtlichen relevanten Themenkreisen zur Seite stehen können.

 

Kreation, PR und Daten. Wie gut passt das zusammen?

Genau diese strategischen Verknüpfungen sind notwendig, um für unsere Kund:innen ganzheitlich und integriert agieren zu können. Wir gehen aber noch einen Schritt weiter und können diese Kernkompetenzen mit spezialisiertem Wissen unserer Branchenexpert:innen und durch Spezialthemen wie ESG, Behavioral Science oder Employer Branding ergänzen.

 

Farner International hat Lansons im UK gekauft, eine Reputationsmanagementagentur. Ist das die Zukunft? Per SEO/SEA die Reputation im Netz geradebiegen?

Vor meinem Engagement im Team Farner durfte ich während 13 Jahren die Agentur BlueGlass | Team Farner aufbauen. Die DNA von BlueGlass liegt seit Anbeginn in der Schaffung von organischer Sichtbarkeit für Unternehmen. Und das funktioniert nicht über das Geradebiegen von Rezensionen, den Aufbau von ein paar Likes oder die Schaltung von ein paar Search Ads. Wir haben es uns schon immer zur Aufgabe gemacht, unseren Kund:innen zu einer starken digitalen Reputation des Brands und des Leistungsangebots zu verhelfen. Reputation Management verstehen wir als aktive, gestaltende Disziplin. Der Aufbau einer glaubhaften, nachhaltigen Reputation ist Ausgangspunkt und Inbegriff eines jeden Brands. Was passt da besser zu unserem Leistungsangebot – von Branding bis SEO/SEA – als der UK-Markteintritt über ein derart renommiertes strategisches Reputationshaus?

Seit 20 Jahren glaubt die Werbevermarkterin aus Küsnacht an den Erfolg der crossmedialen Kommunikation und hat zu deren Förderung den Goldbach Crossmedia Award (CMA) ins Leben gerufen. Jahr für Jahr werden die herausragendsten crossmedialen Kampagnen ausgezeichnet. Von einer unabhängigen und hochkarätigen Jury wird dabei vor allem auf eine kreative Leitidee geachtet. Um am 11. April 2024 den goldenen Würfel zu erhalten, braucht es aber auch eine ausgeklügelte Strategie, wie eine Kampagne über verschiedene Medien eingesetzt wird. Geachtet wird zudem auf Innovation, beispielsweise durch Nutzung neuer Medien, Formen und Technologien. Die Chance auf den Gewinn hat nur, wer eine Kampagne mit einer besonderen gestalterischen Umsetzung und einer medien- und zielgruppengerechten Inszenierung und Markensprache vorweisen kann. «Es braucht eine Botschaft, eine einheitliche Bildwelt und mehrere Kanäle», sagt CMA-Jurymitglied Christina Jaldón. Im Vergleich zu früher müsse man heutzutage viel näher an den Interessenten sein. So müsse man diese über die gesamte Customer Journey begleiten: am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt und über den richtigen Kanal. Auch sei es wichtig, das zu vermitteln, was relevant sei. «Und eine einheitliche Story erzählen, sodass am Schluss die Interessenten oder Konsumenten nachhaltig ein tolles Markenerlebnis haben und natürlich auch ein Abschluss generiert werden kann», sagt Jaldón, die bei Opel als Head of Marketing amtet.

«Der Goldbach Crossmedia Award ist der Award, der nicht nur die Kreativität beurteilt, sondern auch die Messbarkeit.»

Der CMA unterscheidet sich laut Matthew Katumba von anderen Auszeichnungen. «Der Goldbach Crossmedia Award ist der Award, welcher nicht nur die Kreativität wirklich beurteilt, sondern auch die Messbarkeit.» Das mache die Auszeichnung aus und sei das, was es schlussendlich auch für die Kunden spannend mache. «Darum, glaube ich, ist es auf der einen Seite für die Kreativen, aber auf der anderen Seite auch für die Kunden und die Mediaagenturen ein Award, welcher absolut spannend und einmalig ist.» Jurymitglied Lara Jelinski weist noch auf einen weiteren Faktor hin: «Man kann seine eigene Kampagne nicht nur von einer oder vielleicht zwei Agenturen bewerten lassen, sondern von einer ganz grossen Jury, die aus verschiedenen Fachbereichen zusammenkommt.» Das gebe dem Ganzen natürlich noch mal eine ganz andere Qualität, sagt die CEO von dentsu Media Switzerland.

Wer häts erfunde?

Als Klaus Kappeler, der Mitgründer von Goldbach, in der Ausbildung war, hiess die Zauberformel «Multimedia». «Wenn man vor mehr als 40 Jahren nicht nur ein Inserat in der Zeitung schaltete, sondern auch gleichzeitig mit Plakaten warb, war man bereits multimedial unterwegs», lacht der heute 70-Jährige. Dann als es mit Radio, Fernsehen und später auch mit dem Internet weiterging, war «Crossmedia» plötzlich in aller Munde und für die Branche so etwas wie ein Heilsbringer. «Wenn alle davon sprechen, muss man etwas machen», sagte sich Kappeler damals und lancierte mit seinem Team im Jahr 2005 die erste Ausgabe des Goldbach Crossmedia Award. «Als Vermarktungsorganisation muss man immer die beste Leistung bringen und gleichzeitig auch die Branche fördern», war KKs (wie Klaus Kappeler alle nannten) Strategie. Bereits in den 90er-Jahren gründete er auch den Radio Day und die screen-up. «Als Organisator der Branchenanlässe rund um die neuen Medien, wie sie seinerzeit genannt wurden, wollten wir Know-how-Transfer erzielen und Goldbach als Leader positionieren.» Die grösste Herausforderung sei die Bildung einer neutralen und professionellen Jury gewesen. Um entsprechende Glaubwürdigkeit zu erlangen, musste die ganze Branche in der Jury vertreten sein.

«Als Vermarktungsorganisation muss man immer die beste Leistung bringen und gleichzeitig auch die Branche fördern.»

Es wurde absolute Perfektion angestrebt. Und der erste CMA im Hürlimann-Areal ging vollkommen reibungslos über die Bühne. «Die fachliche Kompetenz ist das Wichtigste», sagt der frühere CEO und Delegierte des Verwaltungsrats von Goldbach. Und eine grosse Party durfte nicht fehlen, weil die Werbebranche solche Events damals wie heute liebe, erklärt Klaus Kappeler gegenüber m&k. Von KK und seinem damaligen CMO Paul Riesen wurde Marco Taborelli bereits 2009 als Jurypräsident an Bord geholt. Der heute 62-Jährige war damals auf der Auftraggeberseite beschäftigt und hatte dort wichtige Brands selbst aufgebaut und betreut. Taborellis Hauptaufgabe als Präsident ist vor allem die Durchführung und Moderation der Jurierung. Daneben hat er mit Vertreter:innen der Goldbach Group über die vergangenen 15 Jahre den Bewerbungsprozess und die Bewertungskriterien stetig weiterentwickelt und über die Zusammensetzung der Jury entschieden. An der Award Night überreicht der Jurypräsident zusammen mit Goldbach-CEO Michi Frank den Gewinner:innen jeweils die Preise. Vor 20 Jahren habe man den Leuten noch erklären müssen, was crossmediales Denken und Entwickeln bedeutet. «Heute ist das eine Selbstverständlichkeit», schmunzelt er. Die meisten Kampagnen sind aktuell crossmedial aufgezogen. «Es ist daher umso spannender und auch herausfordernder, zusammen zu beurteilen, welche Elemente dazu führen, dass eine Kampagne erfolgreicher, innovativer und letztendlich auch effizienter ist als eine andere», erklärt der Multi-Verwaltungsrat, der vor 17 Jahren seine eigene Coaching-Firma gegründet hat und als Verwaltungsratspräsident heute auch auf Agenturseite tätig ist.

Jurierung als Austauschplattform

Braucht es einen solche Auszeichnung überhaupt, wenn heute eh alles crossmedial aufgezogen wird? «Weil Werbung keine Wissenschaft ist, ist es wichtig, dass wir uns regelmässig zu erfolgreicher Werbung austauschen.» Die gemeinsamen Stunden, in denen sich die Jury austausche und zu einem Gesamturteil komme, seien immer ein Gewinn für die einzelnen Jurymitglieder. Zudem begründe das Konsortium an der Award Night dem Publikum jeweils seine Entscheidungen. Das heisst, dass auch dort jeweils eine Art Austausch stattfinde. «Bei der Zusammensetzung der Jury achten wir mit unserem Jurypräsidenten Marco Taborelli auf einen guten Mix zwischen Media- und Kreativagenturen», sagt Simone Schulz, die bei Goldbach den Bereich Brand & Content Marketing leitet. «Aber auch die Werbeauftraggeber dürfen nicht fehlen.» Wichtig für die Auszeichnung sei ausserdem ein ausgewogener Anteil an Frauen und Männern.

«Bei der Zusammensetzung der Jury achten wir mit unserem Jurypräsidenten Marco Taborelli auf einen guten Mix zwischen Media- und Kreativagenturen.»

Die Hauptkriterien, auf welche die CMA-Jury bei den Einreichungen besonders genau achtet, sind der crossmediale Einsatz, Innovation, Kreation, die bisherigen Erfolgsausweise der Kampagne und der Gesamteindruck. Die wichtigsten Punkte sind laut dem Zürcher, der bei Wollerau lebt, über die Jahre gleich geblieben. Jedes dieser fünf Kriterien hat jedoch eine unterschiedliche Gewichtung: Beispielsweise zählt die crossmediale Vernetzung doppelt so viel wie die Innovation oder die Kreation. Die Gewichtungen hätten sich über die Jahre allerdings verschoben. So sei zum Beispiel die Gewichtung für die Erfolgsausweise in den letzten Jahren immer grösser geworden. So müssen heute Angaben zu Strategie, Zielsetzungen, Vernetzung, Mitteleinsatz und erzielten bzw. gemessenen Resultaten aufgezeigt werden. Was ist für Marco Taborelli persönlich eine gute Crossmedia-Kampagne? «Bei einer erfolgreichen crossmedialen Kampagne sind die einzelnen Medien nicht nur intelligent miteinander verknüpft, sondern profitieren wechselseitig voneinander.»

Keine Angebote von der Stange

Philipp Skrabal hat an den Goldbach Crossmedia Award in den vergangenen Jahren neben diversen Silber- und Bronze-Auszeichnungen auch viermal Gold geholt (2012: IKEA/Wirz, 2014: Mobiliar/Wirz, 2018 TCS/Farner, 2021: Autoschweiz/Farner). «Das schaffst du nicht alleine», sagt der heutige Chief Creative Officer bei Farner. Da müsse schon alles stimmen. Kunde, Briefing, Idee, Team, Ambition, dies sei alles entscheidend. «Für einen brillanten crossmedialen Case brauchst du Topspezialistinnen und -spezialisten, die sich alle der einen tragenden Idee verschreiben und sie in ihren Verästelungen zum Leben erwecken.» Für den CMA gibt es heute keine Preissumme mehr, der grösste Nutzeffekt für den heutigen Farner-Partner war bei all seinen Siegen jeweils der Stolz seiner Kundinnen und Kunden auf den Award. «Das ist für mich der grösste Benefit, denn die Auszeichnung schafft Vertrauen und die Basis für den nächsten gemeinsamen Coup.» Heute sitzt Philipp Skrabal selber in der CMA-Jury. Ein Rezept, wie man sich einen Goldbach Crossmedia Award angelt, hat der 51-Jährige nicht, aber einen Tipp: «Arbeitet mit Leuten, die eure Kampagnenidee verstehen und euch nicht einfach 0815-Angebote von der Stange liefern.»

«Die Hauptkriterien, auf die die CMA-Jury achtet, sind der crossmediale Einsatz, Innovation, Kreation, die bisherigen Erfolgsausweise der Kampagne und der Gesamteindruck.»

Zugelassen werden alle in der Schweiz konzipierten und entwickelten Kampagnen. Bei den internationalen Projekten müssen Ergebnisse ausgewiesen werden, welche sich auf den Schweizer Markt beziehen. Laut der Award-Projektleiterin Monika Heiniger gibt es immer mehr internationale Kampagnen, welche in verschiedenen Ländern einfach adaptiert werden. «Die Mehrheit der Projekte wird allerdings nur für die Schweiz konzipiert und umgesetzt, weil dadurch besser auf die Gegebenheiten des Marktes bzw. die Zielgruppe eingegangen werden kann», erklärt die 34-Jährige gegenüber m&k. Von Heiniger wollen wir wissen, welches jeweils die grösste Challenge bei der ganzen Planung und Ausführung des ganzen Anlasses ist. «Die grösste Herausforderung ist vermutlich die laufende Optimierung des Awards an die Entwicklungen in der Werbebranche, um die Relevanz dieser Auszeichnung stets aufrechtzuerhalten.» Dies mache das ganze Projekt und jede Ausgabe des Awards jedoch so besonders.

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INTERVIEW

«Viele glückliche, lachende und teilweise auch überraschte Gesichter bei der Würfelübergabe.»

m&k hat mit Michi Frank, CEO der Goldbach Group, über den Crossmedia Award gesprochen. (Bild: Goldbach)

m&k: Wie unterscheidet sich der Goldbach Crossmedia Award heute von der ersten Auszeichnung vor 20 Jahren?

Michi Frank: Der Award war deutlich einfacher gehalten. Aufgrund der Feedbacks der Teilnehmenden und der Jurymitglieder haben wir ihn jedoch konstant weiterentwickelt und dabei auch den Wandel der Werbe- und Medienbranche berücksichtigt. Da wir stetig am Ball geblieben sind, konnte der Goldbach Crossmedia Award auch Relevanz und Bekanntheit im Markt gewinnen.

 

Welche Kampagnen sind Ihnen persönlich in Erinnerung geblieben?

Es wurden so viele herausragende Kampagnen eingereicht, dass ich keine Entscheidung treffen kann. Ich bin jedes Jahr wieder aufs Neue beeindruckt und freue mich wahnsinnig, dass wir mit dem Goldbach Crossmedia Award die besten Umsetzungen der crossmedialen Kommunikation würdigen können.

 

Wie oft werden Sie darauf angesprochen, dass heute ja eh schon alles crossmedial ist und es Ihren Award deshalb gar nicht mehr braucht?

Natürlich haben sich die crossmedialen Kampagnen über die Jahre stark verändert. Mit der rasanten Entwicklung digitaler Technologien sind Kanäle dazugekommen, welche aus einem Media-Mix nicht mehr wegzudenken sind. Moderne crossmediale Kampagnen beinhalten heutzutage personalisierte Inhalte, sind interaktiv und ermutigen die Zielgruppe zur Teilnahme. Darüber hinaus muss die Markenansprache authentisch rüberkommen, was eine grosse Herausforderung für die Werbeschaffenden darstellt, um die gesetzten Ziele effektiv und erfolgreich zu realisieren. Dieser Umstand zeigt, dass die kluge Vernetzung verschiedener Medien heute wichtiger denn je ist, um die richtige Zielgruppe zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort zu erreichen.

 

Die wichtigsten Gründe für die Durchführung des Crossmedia Award?

Mit dieser Auszeichnung möchten wir die besten crossmedialen Kampagnen der Schweiz würdigen. Mit unserem Award können wir die Innovation und Kreativität fördern und dazu beitragen, die Werbebranche weiterzuentwickeln.

 

Was gab es in den letzten 20 Jahren für Reaktionen der Gewinnerinnen und Gewinner?

Da kommen mir spontan die vielen glücklichen, lachenden und teilweise auch überraschten Gesichter bei der Würfelübergabe in den Sinn. Die Freude der Sieger:innen mit ihren Teams ist einzigartig.

«Mit dieser Auszeichnung möchten wir die besten crossmedialen Kampagnen der Schweiz würdigen.»

 

Was ist für Sie eine gute Crossmedia-Kampagne?

Für mich muss vor allem die Idee in sich stimmig, kreativ und auf den entsprechenden Medienkanal, wie TV, Audio, Print, OOH, Online oder Social Media, abgestimmt sein. Wenn mich die Botschaft gezielt anspricht, kann ich eine tiefere Bindung zur Marke entwickeln. Die Gewinnerkampagnen aus den letzten Jahren sind tolle Beispiele, dass die crossmediale Kommunikation funktioniert.

 

Was geht kampagnenmässig heute gar nicht mehr?

Eine Kampagne, die versucht, die Idee generisch über alle Kanäle umzusetzen. Heutzutage müssen die Botschaften an die spezifischen Bedürfnisse und Vorlieben der Zielgruppen angepasst werden.

 

Wird es den Goldbach Crossmedia Award auch 2044 noch geben?

(lacht) Das hoffe ich doch.

 

Und dann mit Ihnen als Jurypräsident?

Wieso nicht? Wir werden sehen.

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Tipps &Tricks: Damit bei der Einreichung alles klappt

1: Gute Vorbereitung

Involvierung aller relevanten Personen, wie Kunde bzw. Mediaagentur.

2: Beachtung aller Einreichungskriterien

Alle fünf Jury-Punkte müssen erfüllt sein.

3: Hohe Verständlichkeit

Auch bei ganz komplexen Ideen sollte die Kampagne von der Jury sofort verstanden werden.

4: Auf das Wesentliche konzentrieren

Auch bei umfangreichen Kampagnen darf man sich nicht in den Details verlieren.

5: Saubere visuelle Aufbereitung

Wer zu allen Fragen zusätzliche Visualisierungen hochlädt, punktet bei der Darstellung.

6: Am Schluss der Oma-Test

Es lohnt sich, die Einreichung einem Laien zu geben, um die Verständlichkeit zu prüfen.

Alle Details für eine Teilnahme gibt’s auf Crossmediaaward.ch. Einreichungen werden noch bis zum 1. Februar 2024 berücksichtigt.

Pilot war schon immer der Traumberuf von Daniel Lüscher. Und diesen Traum hat er sich erfüllt. 26 Jahre sah er den blauen Planeten von oben, flog in die verschiedensten Länder, Städte, Kulturen, kehrte auf gleichem Weg, über die Lüfte, wieder zurück in die Schweiz, seine Heimat.

Daniel Lüscher ist heute kein Pilot mehr. Er hat sich voll und ganz der Erde verschrieben, seinem geliebten blauen Planeten. 2007 gründete er zusammen mit Gleichgesinnten den Verein My Blue Planet. Eigentlich wollten sie eine Bewegung gründen, aber 2007 war Klimaschutz noch kein Mainstreamthema in der Schweiz, deshalb starteten sie mit dem Verein. Ziel oder Vereinsmission: die Gesellschaft mitnehmen auf dem Weg zu Netto-Null. Wer ist dieser faszinierende Mann, der aus dem Cockpit steigt, die Uniform an den Nagel hängt und fortan Klinken putzt für seinen geliebten Planeten?

Der Junge aus dem Appenzell

Der kleine Daniel wächst wohlbehütet im Dorf Speicher im Kanton Appenzell Ausserrhoden auf. Die Kinder sind viel draussen in der Natur, selbstverständlich sind heisse Sommer und weisse Winter. Baden und Ski fahren bestimmen die jeweilige Saison. Die Freude an der Natur prägt ihn. Als sein Vater ihn eines Tages mitnimmt zum Flughafen, um den Onkel zu besuchen, der Pilot ist, weiss der Junge, was er werden will, wenn er gross ist. Pilot. Aber natürlich nur mit dieser herrlichen Uniform, die sein Onkel trägt. Der ist bei der Swissair. Mit der Natur im Herzen und dem Traum vor Augen beginnt er ein Studium zum Elektroingenieur. Das ist notwendig, um sich für die Prüfung zum Piloten anzumelden. Die Zeit in der Wohngemeinschaft in St.Gallen ist tief im Herzen verankert, die Mitbewohnerin Gabi ist heute seine Frau, der Mitbewohner wird viele Jahre später gemeinsam mit Daniel My Blue Planet gründen. Der dritte im WG-Bunde, ein Paradiesvogel mit unglaublich kreativem Potenzial, ist heute noch Inspirationsgeber.

Herr der Lüfte

Aus 800 Bewerbern schaffen es 80 in die Ausbildung zum Piloten. Daniel Lüscher ist einer von ihnen. Mit 25 Jahren hat er sich seinen Traum erfüllt. Er ist Pilot, hat die Wunschuniform an und ist ready für das Cockpit. Er erinnert sich an einen Satz, den ein Instruktor ihm während der Ausbildung mitgegeben hat: «Schau gut raus, es hat je länger, je weniger Schnee.» Der Blick aus dem Cockpit fasziniert ihn, die Erde von oben zu sehen, so schön und auch so fragil. «Die Veränderungen sind brutal.» So sein Fazit nach Jahren des Fliegens.

«Was als Verein bei einem Glas Bier geboren wurde, ist inzwischen eine Klimabewegung mit 22 Mitarbeitenden.»

Es kommt zum nächsten prägenden Ereignis, das ihn endgültig davon überzeugt, etwas tun zu müssen für die Umwelt. Auf einem Flug von Zürich nach New York ist Bundespräsident Moritz Leuenberger an Bord. Daniel Lüscher lädt ihn ein ins Cockpit und, statt zu staunen, was man als Pilot alles macht, erzählt Leuenberger, dass er auf dem Weg sei zur UNO-Klimakonferenz. Es wird ein Gespräch, das sich einbrennt bei Lüscher. In New York schaut er mit seiner Crew den Film von Al Gore, «An Inconvenient Truth». Das ist der Start zu Daniel Lüschers zweitem Traum: die Menschen mitnehmen auf dem Weg zu Netto-Null.

Diener der Erde

Zurück in der Schweiz, sitzt Daniel mit Freunden bei einem Bier und berichtet von seinem Aha-Erlebnis bei Al Gores Film. Sein WG-Kollege von früher rät ihm, den Film in einem Winterthurer Kino gratis zu zeigen. Gesagt, getan. Eine Woche läuft der Film, es kommen weit über 15 000 Interessierte. Viele von ihnen melden sich anschliessend und wollen helfen, etwas beitragen. Aber wie? «Wir hatten ja nichts zu bieten, keine Plattform.» Also gehen sie den nächsten Schritt und gründen My Blue Planet.

Immer noch 100 Prozent als Pilot angestellt, wird der Arbeitsaufwand auf Seiten des Vereins immer intensiver. Nach einem Gespräch mit dem CEO der Fluggesellschaft erhält er eine Woche pro Monat frei, um sich um My Blue Planet zu kümmern und die Projekte voranzutreiben. Bei vollem Lohn. Davon ist er heute noch begeistert. Dies gibt ihm den Raum, seine beiden Träume zu leben. Sieben Jahre lang geht das so, bis sich Lüscher entscheidet, die Uniform ganz an den Nagel zu hängen und sich zu 100 Prozent der Erde zu verschreiben. Was als Verein bei einem Glas Bier geboren wurde, ist inzwischen eine Klimabewegung mit 22 Mitarbeitenden. My Blue Planet wäre ohne finanzielle Unterstützung von Menschen, die an die Bewegung glauben, nicht in der Form handlungsfähig. Es scheint ein Licht um Daniel Lüscher zu existieren, das ihm wie eine Laterne den Weg erhellt, der ihn geradewegs zu Gleichgesinnten führt. Oder kann man auch Netzwerk dazu sagen? «Ja», lacht Daniel Lüscher, netzwerken sei wichtig, aber eben, man müsse auch seine Hausaufgaben machen. Dies tut Lüscher. Mit der Volkart-Stiftung findet My Blue Planet einen Unterstützer, aber die Stiftung will eine klare Struktur, einen Businessplan samt Budgetvorstellung. Alles vorgelegt, fliesst Geld. Lüscher kann ein Büro im Volkart-Haus mieten und mit seinen Mitarbeitenden von hier sein Projekt vorantreiben.

Wie genau sieht die Arbeit aus?

My Blue Planet, das klingt nach grossen Ambitionen. Wie genau übersetzt sich der Name ins Handeln? Von 2007 bis heute hat sich viel verändert. Die Idee, die Menschen mitzunehmen zum Ziel Netto-Null, hat sich wie Blütenstaub im Wind über das Land verteilt. Es entstehen Kooperationen mit der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), die in einer Partnerschaft mit dem Swiss Green Economy Symposium mündet. Die Klimalandsgemeinde entsteht 2012 und ist eine Initiative von My Blue Planet, Club of Rome, ZHAW und Stadt Winterthur, daraus entstanden Give&Take, RestEssbar, Wiederverwerkle und bare Ware.

«Er bekommt eine Woche pro Monat frei, um sich um My Blue Planet zu kümmern. Bei vollem Lohn.»

Unzählige Projekte wurden seitdem angestossen und auch erfolgreich umgesetzt. Als der Verein beginnt, seine Projekte zu skalieren, wird klar, dass mehr Mitarbeitende benötigt werden, und auch Daniel Lüscher spürt, dass er den nächsten Schritt gehen möchte, um das Fundament zu legen, seinen Traum auf eine nächste Ebene zu heben. Er macht einen MBA. «Meine Diplomarbeit habe ich unter dem Motto ‚Climate Actions for Companies‘ geschrieben. Mit dem Ziel, möglichst viele Menschen von da, wo sie stehen, abzuholen in Richtung Netto-Null», sagt Lüscher. Und wie sahen die Aktionen aus? Der Schlüssel seien die KMU, erklärt er. Das Employer Engagement. Mit einem Core-Team von Unternehmen, die mitgemacht haben, habe er grobe Analysen angefertigt, Milestones erarbeitet, in den Teams die Planung und Implementierung von Handlungen festgeschrieben und dann in die Umsetzung gebracht. Dies klappte so gut, dass dieses Konzept jetzt skaliert wird. «Die Unternehmen müssen ja laut dem Pariser Klimaabkommen in Richtung Netto-Null gehen, wenn die ihre Mitarbeitenden mitnehmen, kann das gelingen, ist sich Lüscher sicher. Seit Neuestem ist auch Innotour vom Seco mit an Bord und unterstützt die Projektarbeit von My Blue Planet.

Das zweite Standbein, um die Bevölkerung mitzunehmen, sind die Schulen. My Blue Planet arbeitet mit Schüler:innen an Projekten, die diese einfach auf die Strasse bringen können. So haben sie Erfolge, bringen ihr Wissen und die Begeisterung in die Familien, die sich im besten Fall mitreissen lassen. Eine kluge Skalierungsstrategie. Hat er ein konkretes Beispiel? Die Schüler:innen erarbeiten an «Impact Days» Projekte, die sie dann mithilfe der Lehrpersonen, aber auch der Eltern umsetzen, und von den erfolgreichen Erlösen setzen sie neue Projekte um. In dieser Form hat My Blue Planet nun schon mit mehr als 12 000 Schüler:innen gearbeitet. Das dritte Standbein heisst Social Media. Zusammen mit Influencer:innen wird die Reichweite auf Plattformen wir Instagram und Tiktok in Höhen katapultiert, die sich Daniel Lüscher nicht besser hätte erträumen können. Immer mehr junge, fähige und begeisterte Menschen bieten Hilfe, wollen mitarbeiten.

Next Level

Das braucht Koordination, Strategie und Geld. Koordinieren und Strategien entwickeln kann Daniel Lüscher mit seinem Core-Team von 22 Personen, aber Gelder für die Skalierung fehlen. «Wir sind wie ein Start-up, das eine neue Finanzierungsrunde braucht. Was wird benötigt? «Eine halbe Million wäre gut», sagt Lüscher. Aber nicht nur Geld wird gebraucht. Auch möchte Lüscher von den Schulen, den Betrieben nun zu den Unternehmen. Was wünscht er sich für den nächsten Schritt? Da muss er nicht lange überlegen. «Die Unternehmen könnten die besten Talente in den jeweiligen Bereichen zur Verfügung stellen, ihnen Raum und Zeit zugestehen. Einen kreativen Hub bilden, einen «Dauer- Doing-Workshop», der es ermöglicht, dass jede:r, der sich für Netto-Null einsetzen möchte, dies dort tun kann. So wie er selbst einst die Möglichkeit bekam, eine Woche pro Monat seinem Plan zu widmen. «Den Schnee in Speicher werden wir nicht zurückholen können, aber wir können verhindern, dass der ganze Hang abrutscht», sagt Daniel Lüscher, und auch da wird deutlich, wie er vom Kleinen ins Grosse skaliert.

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Die Klimaschutzbewegung My Blue Planet wurde im Jahr 2007 von Daniel Lüscher gegründet. Inzwischen arbeiten 22 Mitarbeitende rund um die Uhr an Projekten, die helfen, das Bewusstsein für ein klimaschonendes Leben zu schaffen.

Die Werberin Sarah Carter sagte einst, dass die Gleichgültigkeit der Menschen gegenüber Marken und Werbung der Ausgangspunkt aller kommunikativen Massnahmen sein sollte – und deshalb auf Schreibtischen in unserer Branche Haftnotizen kleben müssten, die selbiges auf den Punkt bringen: «Consumers don’t give a shit.» Erfrischend an dieser Aussage ist, dass sie die Realität rund um Werbung und Marken auf den Punkt bringt.

Das Allerwichtigste bei einer Werbung ist, dass sie überhaupt auffällt. Fällt eine Werbung nicht auf, ist alles andere nebensächlich. Denn es besteht schlichtweg keine Chance, dass die beworbene Marke in Erinnerung bleibt und in allfälligen späteren Kaufsituationen als Option in Betracht gezogen werden kann.

«Werbung hat nicht die Aufgabe, den Verkauf per se auszulösen, das ist komplett falsch gedacht.»

Diese Funktion der Werbung, das «Auffallen» an sich, ist der ursprünglichste Zweck von Werbung. Der englische Begriff für Werbung lautet bekanntermassen «Advertising». Der Begriff hat seinen Ursprung im lateinischen Verb «advertere», zu Deutsch «hinwenden, richten auf etwas». Werbung richtet die Aufmerksamkeit auf etwas respektive wendet die Aufmerksamkeit auf etwas hin. Während die Funktion der Werbung im englischen Begriff Advertising beschrieben wird, beschreibt der deutsche Begriff Werbung die Tätigkeit des Werbens an sich ohne Funktionserfordernis.

Was fällt auf – und was nicht?

Die Frage ist nun, welche Kriterien das Auffallen ausmachen. Hierbei gibt es zwei Kriterien: das Auffallen aufgrund des Inhalts der Werbung, also die Kommunikation per se. Und das Auffallen via Mediapräsenz mit grosser Reichweite, welche die inhaltliche Kommunikation transportiert und für Visibilität sorgt.

Wer im Vergleich zu seiner Konkurrenz ein ordentliches Mediabudget hat, kann es sich theoretisch erlauben, langweilig und uninteressant in Erscheinung zu treten. Die Tatsache der Reichweitenstärke, welche für Visibilität sorgt, erhöht die Chance, dass die Werbung auffällt.

«Fällt eine Werbung nicht auf, ist alles andere nebensächlich.»

Der springende Punkt ist freilich, dass es sich die wenigsten Unternehmen leisten können, uninteressant zu sein. Meist sind es marktführende Unternehmen, die es sich erlauben können, kommunikativ mit Öde zu glänzen, da ihre reichweitenstarke Visibilität das Auffallen absichert. Wer allerdings nicht Marktführer ist, hat im Vergleich zu Marktführern meist ein viel kleineres Mediabudget. Wer diesen Nachteil wettmachen will, muss mit der Werbekommunikation inhaltlich auffallen, um eine grössere Visibilität zu erzielen.

Rationalität? Eine totale Illusion

Das inhaltliche Auffallen – respektive die Chance, inhaltlich aufzufallen – hängt grundsätzlich von zwei Elementen ab: Unterhaltung und Kontroverse, teils auch gekoppelt. Beides hat das Potenzial, für Gesprächsstoff zu sorgen.

«Über die Werbung wurde gesprochen, Ziel erreicht.» Leserkommentare dieser Art sind hin und wieder in den Kommentarspalten zu lesen, wenn eine Zeitung über eine Werbung berichtet, die in irgendeiner Form für Gesprächsstoff sorgte. Solche Kommentare der Leserschaft zeugen von einem besseren Verständnis von Werbung als manche Debatten in der Werbebranche. Dort hat man sich längst auf irrelevante Nebenschauplätze über sinnstiftende Markenzwecke und Weltrettung verabschiedet.

Alles ausser Unterhaltung

Als Werbung um 1900 zu einem grossen Geschäft wurde, waren Agenturen bestrebt, ihr Ansehen und ihren Berufsstatus auf der Stufe von Anwälten und Ärzten anzusiedeln. In der Konsequenz distanzierten sich Agenturen immer mehr vom Element der Unterhaltung in der Werbung, um gegenüber Auftraggebern professioneller und wissenschaftlicher zu wirken. Man sattelte um auf rationale, sachliche Gründe für Werbebotschaften, die nötig seien, um Leute zu überzeugen. Und so verabschiedete man sich von der Unterhaltung.

Da Marketingabteilungen sich gerne in realitätsfremden Theorien ergehen und das Verhalten der Konsumentenschaft als eine einzige Kausalkette verstehen, klingt die Vorstellung der rationalen Überzeugungskommunikation in Powerpoint-Präsentationen und Meetingräumen noch heute wunderbar. Jedoch: In den Wohnräumen von Menschen haben Eintagsfliegen weit höhere Überlebenschancen als rationale Werbebotschaften. Oder wie ist ansonsten die Tatsache zu erklären, dass munter weitergepafft wird, wenn doch hinlänglich bekannt ist, dass Rauchen nicht nur schädlich, sondern gar tödlich sein kann?

Werbung wirkt via Publicity

2002 veröffentlichte das australische Ehrenberg-Bass Institute eine sehr interessante Publikation mit dem Titel «Brand Advertising as Creative Publicity». Meines Erachtens ist das einer der besten Texte, um eine sachliche Diskussion auf Auftraggeberseite zu führen, wie Werbung funktioniert.

Das Ehrenberg-Bass Institute zeigt darin auf, dass Werbung ihre Wirkung primär durch Publicity entfaltet, also durch öffentlichkeitswirksames Auftreten. Will sagen: Dass eine Marke mit der Werbung an sich hervorsticht, reicht bereits. Die Tatsache, «etwas zu kommunizieren», ist wichtiger als die Tatsache, «warum man etwas kommuniziert». Das heisst nicht, dass rationale Argumente komplett auszuschliessen wären, aber man sollte sie wenigstens unterhaltsam und kontrovers kommunizieren – sonst verpufft die Wirkung.

Vergissmeinnicht

«The only thing all successful brands have in common is a kind of fame», schrieb der Werber Jeremy Bullmore. Publicity generiert Fame. Und Fame generiert Publicity. Ein positiver Teufelskreis. Fame schafft Vertrauen und stabilisiert das Erinnerungsvermögen an Marken. Jeder kennt sehr bekannte oder berühmte Marken, die man aber nicht kauft (und eventuell nie kaufen wird), weil kein Bedürfnis für besagtes Produkt oder besagte Dienstleistung vorhanden ist.

Taucht jedoch eines Tages das Bedürfnis auf, fallen einem in der Regel genau jene Marken ein, die in irgendeiner Form sehr bekannt, berühmt oder prominent sind. Und nicht jene Marken, die sich zuoberst auf der Google-Trefferliste befinden, von denen man aber vorher noch nie was gehört hat. Werbung, die Fame für eine Marke generiert, ist eine vernünftige zukunftsorientierte Finanzabsicherung. Denn sie sorgt dafür, dass Marken nicht in Vergessenheit geraten. Zum Zeitpunkt einer Werbeschaltung befinden sich Menschen selten in einer unmittelbaren Kaufsituation. Es sei denn, man schlendert gerade durch einen Laden («Hackfleisch 40 Prozent reduziert!») oder klickt sich durch einen Onlineshop («Zu diesen Schuhen passen auch diese Hosen!»). Werbung hat nicht die Aufgabe, den Verkauf per se auszulösen, das ist komplett falsch gedacht. Werbung hat die Aufgabe, den Verkauf zu unterstützen. Diese verkaufsfördernde Unterstützung beginnt lange vor einem unmittelbaren Verkauf mit öffentlichen Auftritten, die es ins Erinnerungsvermögen von Menschen schaffen. Werbung kann dies bewerkstelligen, indem sie sich auf Unterhaltung und Kontroverse in der Kommunikation besinnt. Denn am Ende des Tages bringen Fame und Publicity im Kontext von Werbung einer Marke nur Vorteile.

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Parvez Sheik Fareed ist britisch-schweizerischer Werber und Mitgründer der Agentur Pam Advertising.

m&k: Commander Hadfield, wenn man die Erde aus dem Weltraum betrachtet – verändert das dann die Perspektive auf unsere Krisen und Konflikte?

Chris Hadfield: Ich denke, wenn man die Erde wochenlang in einem Zyklus von jeweils 92 Minuten umrundet – so wie Astronaut:innen auf der Internationalen Raumstation das tun – bekommt man einen anderen Blick auf die Gravitas der Krisen, mit denen wir es zu tun haben. Wir neigen ja dazu, die gegenwärtigen Ereignisse als beispiellos zu empfinden, aber das liegt auch daran, dass wir einfach die aktuelle Generation von Erwachsenen sind, die mit den Krisen ihrer Zeit fertig werden müssen. Ist alles wirklich so schlimm? Sollten wir pessimistisch sein, Angst haben? Ich möchte auf keinen Fall die grausamen Ereignisse im Nahen Osten oder in der Ukraine herunterspielen, aber wenn Sie in tausenden Kilometern Höhe über Konfliktgebiete wie Gaza oder Kiew schweben und Minuten später über ganz friedliche Regionen, werden Sie daran erinnert, dass die meisten der acht Milliarden Menschen auf der Erde in Harmonie leben, nach Gemeinschaft streben. Diese Perspektive geht im Lärm der Nachrichten und der sozialen Medien, die sich meist auf das Negative konzentrieren, häufig verloren.

 

Das «Herauszoomen» kann also helfen, eine positive Einstellung zu bewahren?

Lassen Sie mich etwas ausholen, um das zu beantworten: Als ich auf der Internationalen Raumstation war, nutzte ich die sozialen Medien, um mit den Menschen auf der Erde in Kontakt zu treten. Ich fragte sie bei Twitter, was ich von unserem Beobachtungsposten aus fotografieren soll, und die häufigste Antwort war: «Meine Heimatstadt!» Menschen sind stolz auf ihre Herkunft, wollen sich aber auch als Teil eines grösseren, gesamthaften Bildes begreifen. Dabei hilft es, ohne mediale Filter auf die Erde zu blicken – einfach «zu sehen, was ist». Und … das betrifft nicht nur gegenwärtige Ereignisse, sondern auch die Geschichte der Erde: Der Planet existiert seit gut viereinhalb Milliarden Jahren, eine Zahl, die so enorm ist, dass man sie kaum zu fassen vermag. Aus dem Weltraum kann man jedoch die geologischen Verbindungen zwischen den Kontinenten sehen, das Alter des Planeten zumindest erahnen und – ganz wichtig! – die Widerstandsfähigkeit des Lebens erkennen. Wenn Sie so wollen, ja: Das hilft, positiv eingestellt zu bleiben. Und es hilft, andere Fragen zu stellen. Ich denke weniger über temporäre Konflikte nach, denn diese werden vorübergehen – ich mache mir Gedanken darüber, wie sich die Lebensqualität so vieler Menschen wie möglich dauerhaft verbessern lässt. Das ist für mich die eigentliche Herausforderung unserer Zeit, und es ist ein Perspektivenwechsel, der in meinem Fall zu einem grossen Teil auf die Erfahrungen in der Raumfahrt zurückzuführen ist.

«Vom Weltall aus bekommt man einen anderen Blick auf die Gravitas der Krisen, mit denen wir es zu tun haben.»

 

Die Fotos, die Sie während Ihrer Zeit im Weltraum gemacht haben, wirken wie ein Aufruf dazu, die Schönheit der Erde zu bewahren. Gleichzeitig arbeiten Sie – unterstützt zum Beispiel von König Charles III. – an einem Nachhaltigkeitsplan für den Weltraum. Verzeihen Sie, falls die Frage etwas naiv klingt, aber: Was beinhaltet ein solcher?

Bei der Nachhaltigkeit, ob auf der Erde oder im Weltraum, geht es um die Anpassung unserer Verhaltensstrategien an die sich verändernden Umweltbedingungen und Umstände. Nehmen wir Zürich als Beispiel. Vor Jahrtausenden befand sich dort, wo Sie heute Ihre Redaktion betreiben, nur eine Landschaft mit einem Fluss, die von ein paar frühen Siedler:innen bewohnt wurde. Als die Bevölkerung irgendwann wuchs, musste die Führung der Stadt sich über nachhaltiges Leben Gedanken machen – von der Abfallentsorgung bis zur Bereitstellung von sauberem Trinkwasser. Sprich: Die Entwicklung einer kleinen Siedlung zu einer grossen Stadt erforderte eine feingliedrige, langfristige Planung. Ein ähnliches Prinzip gilt für das Bevölkerungswachstum auf der Erde. Wir sind in einem bemerkenswert kurzen Zeitraum von weniger als einer Milliarde auf neun Milliarden Menschen angewachsen. Dieses schnelle Wachstum erfordert innovative, nachhaltige Lösungen. Wir können uns nicht auf alte Methoden verlassen, sondern müssen kreativ über unsere Ressourcen und die Auswirkungen unseres Handelns nachdenken.

 

Die Geschichte lehrt uns also, dass wir gut planen sollten, wenn wir neue Orte besiedeln. Und dieses Prinzip übertragen Sie nun auf den Weltraum?!

Ja. Ich sehe beim Weltraum gewisse Parallelen zur Antarktis: Vor 100 Jahren gab es in der Region bloss unberührte Wildnis. Heute leben dort tausende Forscher:innen und Arbeiter:innen. Bei der Besiedlung der Antarktis haben wir auf Nachhaltigkeit geachtet und aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt … Fehler, die zum Beispiel die ersten Siedler:innen in Neuseeland vor Jahrhunderten gemacht und damit beinahe das gesamte Ökosystem zerstört haben. Je weiter wir in den Weltraum vordringen, desto wichtiger werden die Lehren aus unserer Geschichte. Aber natürlich muss man sich auch bewusst machen: Im All nehmen die Herausforderungen rund um die Nachhaltigkeit ganz neue Ausmasse an. Es geht nicht nur um den Umgang mit Ressourcen auf einem Planeten X, sondern auch darum, was wir «in dessen Umlaufbahn pusten». Der Weltraummüll im Orbit der Erde bereitet Expert:innen schon heute Kopfzerbrechen; es wäre schlicht und ergreifend dumm, das andernorts zu wiederholen. Meine Arbeit mit der «Open Lunar Foundation» fokussiert auch aus solchen Gründen auf die Entwicklung von Strategien für Mondsiedlungen, welche der Nachhaltigkeit Priorität einräumen. Wenn ich Raumfahrtunternehmen berate, erinnere ich ständig an die Wichtigkeit von Sustainability. Und auch die Kooperation mit König Charles III. und seiner «Sustainable Markets Initiative», die Sie gerade erwähnt haben, ist Teil ebendieser Anstrengungen. In der «Terra Carta», die seine Majestät schon vor einigen Jahren auf den Weg gebracht hat, sind Leitlinien für nachhaltiges Leben auf der Erde festgehalten – die neue «Astra Carta», an der ich beteiligt bin, will solche Leitlinien auch für den Weltraum definieren. Das wird nicht einfach … und es wird internationale Anstrengungen brauchen, um das Projekt durchzusetzen. Aber ich bin zuversichtlich, dass wir das schaffen können.

«Im All nehmen die Herausforderungen rund um die Nachhaltigkeit ganz neue Ausmasse an.»

 

In der öffentlichen Debatte geht es aktuell eher darum, wann die Raumfahrt kommerziell nutzbar wird. Sie denken weiter – das finde ich sehr weise; es ist aber eine eher seltene Position im Diskurs, oder?

Das mag sein, aber jetzt ist ein entscheidender Moment. Wenn wir klug agieren, können wir den Weltraum erforschen – und ab einem gewissen Punkt besiedeln – ohne das, was wir dort vorfinden, zu zerstören. Stellen Sie sich vor, ein cleverer Anführer in Neuseeland hätte sich vor 800 Jahren für nachhaltige Praktiken gegenüber der einheimischen Flora und Fauna eingesetzt – ein einziger visionärer Akteur hätte die Geschichte verändern können! Die meisten Menschen sind zu sehr mit ihrem Alltag beschäftigt, als dass sie sich vertieft mit den Fragen beschäftigen könnten, denen meine Kolleg:innen und ich uns widmen. Aber da braucht es dann die Unterstützung der Politik, der Opinion Leaders … Haben Sie sich schon mal mit dem ersten Ballonflug der Brüder Montgolfier im Jahr 1785 auseinandergesetzt?

 

Am Rande, im Geschichtsunterricht, glaube ich.

Das war ein monumentales Ereignis in Paris, an dem international renommierte Persönlichkeiten teilnahmen. Doch nur 30 Kilometer von der Stadt entfernt wurde der Ballon von der Landbevölkerung angegriffen, die gar nicht verstand, was das für ein seltsames Flugobjekt war. (lacht) Diese Kluft zwischen visionärem Denken und Alltagsverständnis besteht heute immer noch – Sie sehen das in den sozialen Medien gespiegelt oder sogar katalysiert. Bei meiner Arbeit kann es also nicht nur darum gehen, Technologien und Rahmenbedingungen für die nachhaltige Erforschung des Weltraums zu kreieren – sondern es ist wichtig, den Menschen auch zu erklären, warum das bedeutsam ist und sie sich dafür interessieren sollen.

 

Wenn nun jemand dieses Interview liest und sich für Ihre Vision begeistert – was kann er oder sie tun, um zu deren Gelingen beizutragen?

Oh, es gibt diverse Möglichkeiten, sich zu engagieren. Zunächst können Einzelpersonen oder Unternehmen lokale respektive nationale Initiativen unterstützen – etwa die Forschung an Universitäten, die Arbeit von Wissenschaftsmuseen oder Start-ups. Für jene, die auf internationaler Ebene etwas bewirken wollen, gibt es Möglichkeiten in den Bereichen Politik und Governance – insofern sie entsprechend Leverage mitbringen, natürlich. Die Teilnahme an Diskussionen im Ausschuss der Vereinten Nationen für die friedliche Nutzung des Weltraums oder die Unterzeichnung der «Astra Carta» wären hier denkbar. Ein weiterer Weg führt via die Technologie: Inkubatoren wie das «Creative Destruction Lab» haben sich bei der Förderung neuer, auf den Weltraum ausgerichteter Unternehmen als äusserst erfolgreich erwiesen. Der Impact ist mitunter beinahe unglaublich. Solche Inkubatoren brauchen finanzielle Ressourcen – und sie brauchen Topmentoring. Schliesslich bieten Organisationen wie die schon erwähnte «Open Lunar Foundation» die Möglichkeit, die Zukunft der Weltraumbesiedlung zu gestalten. Ich muss es nochmals betonen, auch auf die Gefahr hin, dass Ihre Leser:innen das ein bisschen repetitiv finden (lacht): Wir sind an dem entscheidenden Punkt in der Geschichte der Raumfahrt angelangt. Die heute getroffenen Entscheidungen werden absoluten Einfluss darauf haben, wann und wie wir den Mond und – später – auch andere Planeten besiedeln. Wir müssen uns überlegen, welche gesellschaftlichen Normen und Gesetze wir dort einführen, anstatt einfach unser derzeitiges geopolitisches System im All zu reproduzieren. Das ist keine Science Fiction – sondern vergleichbar mit dem Zeitpunkt, als die Dampfmaschine erfunden wurde. Das Momentum, das sich aufbaut, bricht sich eines Tages Bahn. Was, wenn wir dann nicht vorbereitet sind?

 

Sie sind ein Vordenker – nicht nur, wenn es um die Erforschung des Weltraums geht, sondern auch, wenn es um Leadership geht. In Ihrem Buch «An Astronaut’s Guide to Life on Earth» gewähren Sie aus einer sehr praktischen Perspektive heraus Einblicke in das Thema Führung. Sie berichten von Herausforderungen, die nur eine Hand voll Menschen je erleben – oder sich zugetraut – haben. Und Sie erklären, was Sie daraus gelernt haben. Wie geht man mit dem immensen Druck um, Kommandeur und «Leader» der Internationalen Raumstation zu sein?

Eine Führungsposition in einem derart anspruchsvollen Umfeld erfordert ein hohes Mass an Erfahrung, technologischem Know-how und Charakterstärke. Ich bin dankbar, dass man mich nicht beauftragt hat, die ISS zu kommandieren, als ich Mitte zwanzig war. (lacht) Da hätte es mir natürlich an Wissen und Kompetenz gemangelt. Aber mit Ende vierzig, als ich die Mission antrat, war ich in der besten Verfassung meines Lebens: Ich war gesund, mir meiner Fähigkeiten bewusst, geistig absolut präsent. Die von Ihnen erwähnte Zurückhaltung, eine solche Aufgabe zu übernehmen, rührt übrigens oft von der schieren technischen Komplexität her. Die ISS ist eine unglaublich fein justierte Maschine, die nonstop läuft; alle Wartungs- und Reparaturarbeiten müssen bei aktivem Betrieb durchgeführt werden …

 

… und jeder Fehler könnte tödlich sein.

Ja, die Internationale Raumstation ist eine «lebenserhaltende Bubble» für ihre Besatzung, jeder Fehler kann gravierende Folgen haben. Im Gegensatz zu einem U-Boot, das im Notfall auftauchen kann, gibt es auf der ISS keinen Ausweg. Darum müssen Sie am Boden immer und immer wieder üben, wichtige Handgriffe auszuführen, bis Sie sie perfekt beherrschen. Das lässt sich meiner Meinung nach auf sämtliche Bereiche, ob nun im Privatleben oder im Business, übertragen: Der erste Schritt ist immer, sich so lange weiterzubilden, bis alles perfekt «sitzt». Danach geht es um die Definition von Erfolg: Was wollen Sie erreichen, wie sieht ein perfektes Ergebnis aus? Wie können Sie als Führungskraft dazu beitragen, dass dieses Ergebnis erzielt wird? Ebenso wichtig ist Kommunikation – echte Kommunikation, also nicht die blosse Weitergabe von Informationen. Leader:innen müssen zuhören und verstehen können. Jedes Teammitglied spricht aufgrund kultureller und persönlicher Unterschiede eine etwas andere «Sprache». Wirksame Kommunikation gewährleistet, dass Sie die kollektive Intelligenz und Kreativität Ihres Teams nutzen können. Schliesslich ist es unerlässlich, ein Gefühl der Einheit herzustellen. Wie beim Surfen, wenn man eine perfekte Welle erwischt, gibt es in jedem Projekt einen Moment, in dem sich die individuellen Anstrengungen synchronisieren, zu etwas Grösserem werden – das sind dann Erfolge, die man ruhig auch feiern darf. So bleiben die Teammitglieder motiviert.

«Wer ein ‹emergency mindset› adaptiert, wird nicht paranoid, sondern dessen Lebensqualität verbessert sich erheblich.»

 

Sie erwähnen in Ihrem Buch, dass Astronauten von Natur aus wettbewerbsorientiert seien, das bringe die harte Ausbildung mit sich. Doch als Kommandeur der ISS mussten Sie eine Gruppe von extrem kompetitiven Individuen zu einem höchst kooperativen Team formen. Und zwar ohne dass jemand nach einem Streit nach Hause fahren konnte, um sich «abzuregen». Wie geht das?

Sie haben recht, Astronauten sind inhärent kompetitiv. Aber wenn man an einer Weltraummission teilnimmt, steht unglaublich viel auf dem Spiel; die Umgebung ist unbarmherzig. Man kann sich seine Crew nicht aussuchen, aber man muss dennoch effizient mit ihr zusammenarbeiten. Als ich 1992 zur Nasa kam, wurde mir sofort klar, wie wichtig es ist, enge Beziehungen zu meinen Astronautenkolleg:innen zu knüpfen. Man sitzt in einem Schulungsraum, sieht sich die Leute um sich herum an und denkt: «Wow … ein paar von uns könnten eines Tages gemeinsam in lebensbedrohliche Situationen geraten.» (lacht) Wir haben gerade schon über Kommunikation gesprochen, und ich rate jedem, egal in welchem Kontext: Sprecht Probleme an, ehe sie im Streit eskalieren. In meiner gesamten Zeit im Weltraum habe ich nicht einen einzigen, emotionalen Ausbruch erlebt. Natürlich hatten wir Diskussionen und Meinungsverschiedenheiten, aber sie waren immer konstruktiv. Alles andere wäre hoch problematisch gewesen, denn auf so engem Raum und bei der Fülle der Aufgaben können Sie es sich einfach nicht leisten, dass zwei oder drei Menschen ein paar Tage lang nicht miteinander reden. Streit gefährdet die gesamte Mission.

Sie schreiben in Ihrem Astronauten-Guide auch darüber, wie Sie mit Angst umgegangen sind. Gefürchtet hätten Sie sich auf der ISS nur einmal, nämlich als ein Objekt beinahe mit der Raumstation kollidierte – und Sie das zwar miterlebten, aber nichts tun konnten. In allen anderen Situationen, so notieren Sie, helfe Ihnen bis heute ein «emergency mindset». Was bedeutet das?

Die eingehende, offene Auseinandersetzung mit Angst ist entscheidend. Vor ein paar Jahren wurde ich eingeladen, einen TED-Talk zu halten und entschied mich, über Angst zu sprechen – einfach weil sie unser Leben so mannigfaltig beeinflusst. Wie wir mit ihr umgehen, determiniert unseren Alltag und unsere Opportunitäten. Nehmen wir an, jemand fürchtet sich davor, in ein Flugzeug zu steigen … dann kann er Teile der Welt nur unter grössten Anstrengungen oder gar nicht entdecken. In meinem TED-Vortrag betone ich deshalb, dass Gefahr und Angst nicht identisch sind, obwohl die Menschen das oft annehmen. Der Start einer Rakete zum Beispiel ist nicht unbedingt gefährlich, aber er kann bei den Menschen grosse Angst auslösen. Das beste Mittel gegen Angst ist deshalb Kompetenz: Wenn Sie wissen, wie die Rakete funktioniert – oder dass ein Passagierflugzeug bei Turbulenzen nicht abstürzt – mindert das den Einfluss der Angst erheblich. Ich lade Ihre Leser:innen ein, in sich hineinzuhören: Wovor fürchten Sie sich? Und könnte es sein, dass viele angstbesetzte Szenarien einfach solche sind, auf die Sie sich schlecht oder gar nicht vorbereitet fühlen, über die Sie zu wenige Informationen besitzen?

 

Ein «emergency mindset» zu besitzen bedeutet also, immer gut vorbereitet zu sein?

Das kann man so formulieren. Es geht darum, die grössten Risiken für ein Unternehmen, eine Familie oder ein Individuum zu einem Zeitpunkt X zu verstehen und dann proaktive Schritte zu unternehmen, um die Risiken zu minimieren.

 

Verzeihen Sie, aber wird man da nicht … etwas paranoid?

Im Gegenteil, die Lebensqualität verbessert sich erheblich! Ganz gleich, ob es sich um einen potenziellen Meteoriteneinschlag auf der ISS oder um ein alltäglicheres Risiko auf der Erde handelt: Das Verständnis für und die Vorbereitung auf Gefahren mindern Angst und Stress. Machen Sie Ihre «Hausaufgaben», bereiten Sie sich vor – und dann konzentrieren Sie sich darauf, wie schön das Leben ist, anstatt sich von diffusen Sorgen «auffressen» zu lassen.

 

Sie sind in diversen Bereichen erfolgreich – als Astronaut, als Kampfpilot, als Sänger und jetzt als Bestsellerautor von Sachbüchern, aber auch von Belletristik. Ihr Werk «An Astronaut’s Guide to Life on Earth» haben wir schon erwähnt, aber auch Ihre Thriller «The Apollo Murders» und «The Defector» finden grossen Anklang. Wie haben Sie das kreative Schreiben für sich entdeckt?

Jeder braucht ein Hobby, oder? (lacht) Ehrlich, ich bin überzeugt, dass man etwas machen muss, das einen beschäftigt und einem Freude bringt – und zwar unter dem Einsatz von Kreativität. Dabei ist es erst einmal völlig egal, was andere davon halten. Während meines Einsatzes auf der ISS führte ich ein Gespräch mit Neil Young. Er gab mir einen guten Ratschlag: «Beurteile einen kreativen Prozess niemals, bevor er vollendet ist.» Ich sage das gern etwas simpler: «Mach einfach mal, ohne dir permanent über die eigene Schulter zu schauen.» (lacht) Ich habe schon in der Schule gern geschrieben, also lag das irgendwie nahe. Während ich «An Astronaut’s Guide to Life on Earth» noch als eine Art … Verpflichtung betrachtete, meine Erlebnisse im Weltall zu teilen, war «The Apollo Murders» auch für mich ein Experiment. Mein Verleger hatte mir vorgeschlagen, mich in der Belletristik auszuprobieren – ich hatte ja überhaupt keine Erfahrung mit dem Genre! Die mehrfache Lektüre von Stephen Kings «Über das Schreiben», das Studium Dutzender Thriller und nicht zuletzt die grosse Arbeit meines ausgezeichneten Lektorats brachten «The Apollo Murders» schliesslich hervor. Es folgte «The Defector», das übrigens im März 2024 auf Deutsch erscheinen wird. Und ich arbeite bereits an einem dritten Band in der Reihe. Es mag paradox klingen, aber Fiktion hilft mir, ein realistischeres Bild von Luft- und Raumfahrt zu zeichnen, als Hollywood das tut. (lacht) Ich habe das Gefühl, das ist gleichsam nützlich und unterhaltsam für meine Leser: innen … und mir macht es unheimlich viel Freude. Warum also aufhören?

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Buchtipp: «The Defector»

Vor seiner Zeit als Astronaut und Kommandeur der ISS war Chris Hadfield Testpilot der amerikanischen und Kampfpilot der kanadischen Luftwaffe. Seine einzigartigen Erfahrungen fliessen in seinen neuen Thriller ein: «The Defector» ist auf Englisch bereits überall in der Schweiz erhältlich, ab März 2024 auch in deutscher Übersetzung.

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Chris Austin Hadfield OC, OOnt, MSC, CD ist ein kanadischer Astronaut, Ingenieur, Kampfpilot, Musiker und Schriftsteller. Neben der erfolgreichen Absolvierung von zwei Space-Shuttle-Missionen diente er als Kommandant der Internationalen Raumstation (ISS). Hadfield war nicht nur der erste Kanadier in der Geschichte der Raumfahrt, der einen «Spacewalk» absolvierte – weitere Bekanntheit erreichte er dadurch, dass er als erster Mensch ein Musikvideo an Bord der ISS aufnahm (ein Cover von David Bowies «Space Oddity»).

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2023.

Das Erfrischungsgetränk Coca-Cola gibt es mit Zucker und ohne, mit Kirsche und Vanille, mit Koffein, mit Zitrone, mit Orange, mit Guarana – und manchmal auch mit politischer Botschaft: «Wir setzen uns ein für eine bunte und diskriminierungsfreie Gesellschaft», hiess es in einer grossflächigen Anzeige, die der Getränkekonzern 2020 in verschiedenen Schweizer Medien schaltete, auf der Titelseite. «Für eine Schweiz des #mitenand.» Der Zeitpunkt war kein Zufall. Denn ein paar Wochen später stimmte das Land über die Erweiterung der Anti-Rassismus-Strafnorm um die sexuelle Orientierung ab. Doch die regenbogenfarbene Botschaft war nicht nach jedermanns Geschmack: So stellte die Junge SVP schon einen Tag nach Erscheinen der Anzeige fest: «Coca-Cola schmeckt mir nicht mehr! Zum Glück gibt es noch Pepsi oder den Schweizer Konkurrenten Vivi Kola.»

Wer eine Meinung hat, muss mit Gegenstimmen rechnen

Wer eine Meinung hat und diese kundtut, der muss mit Gegenstimmen rechnen. Das weiss nicht nur Coca-Cola, auch andere Konzerne werden für ihre klaren Statements von der Kundschaft immer wieder abgestraft. So musste Bud Light in diesem Frühjahr nicht nur deutliche Umsatzeinbussen und einen Rückgang des Aktienwerts verkraften, sondern verlor auch ihren Platz als beliebteste Biermarke der US-Amerikaner. Der Grund für die Talfahrt: die Kooperation mit einem Transgender-Model, das seine 1,8 Millionen Instagram-Follower über ein Gewinnspiel der Marke informiert hatte. Den Konservativen unter der bierseligen Kundschaft war das viel zu «woke», allen voran Kid Rock machte seinem Unmut Luft. «Opa ist heute ein bisschen ausgelassen», raunte der Rocksänger in einem Video – und schoss mit einer Maschinenpistole mehrere Bud-Bierdosen nieder. «Dieses Bier werde ich nie wieder anrühren», pflichtete ein Youtube-Nutzer bei, «get woke go broke.»

«Produkte verkaufen allein reicht nicht mehr, es braucht Identität und Sinn.»

Auch Nike spaltete die Öffentlichkeit, als die Sportmarke 2018 ihr neues Werbegesicht präsentierte: Football-Spieler Colin Kaepernick, der gegen Polizeigewalt und Rassismus protestierte. Den Kritikern, allen voran Donald Trump, gefiel das gar nicht, sie riefen zum Boykott auf, zerstörten öffentlich Nike-Produkte und teilten Kurzfilme davon in den sozialen Medien: #justburnit statt Just do it.

Marken in der Zwickmühle

Die Zwickmühle für Marken: Eine klare Position, ein Purpose, wird von den Verbrauchern heute fast vorausgesetzt. Produkte verkaufen allein reicht nicht mehr, es braucht Identität und Sinn. Das zeigt auch eine Studie des Vermarktungsverbundes Ad Alliance: Demnach wirkt sich eine erfolgreiche Markenkommunikation für Purpose-Themen positiv auf Sympathie und Attraktivität der Marke aus, selbst die Kaufbereitschaft steigt. 65 Prozent der Befragten gaben an, dass ihnen Toleranz und die Nichtdiskriminierung aufgrund von sexueller Orientierung wichtig seien. Eine Meinung zu vertreten ist also Voraussetzung in der Kommunikation – doch die gefällt nun mal nicht jedem. Was können Unternehmen tun, um es allen recht zu machen?

Das müssen sie gar nicht, sagt Diana Brasey. Die Zürcher Reputationsexpertin weiss: «Der Markt verlangt einen guten Ruf.» Das Problem: Den guten Ruf will man sich bei allen Kunden bewahren und nicht mit zu viel Wokeness zerstören. Trotzdem ist Brasey sich sicher, dass es besser ist, sich zu positionieren, als das nicht zu tun – unter einer Bedingung: Der Purpose darf nicht nur aus einem regenbogengefärbten Logo bestehen, es muss mehr dahinterstecken. Das, wofür ein Unternehmen sich in der Kommunikation stark macht, muss es wirklich leben, nach aussen wie nach innen. Produkte sind austauschbar, die nächste Marke steht nur einen Griff daneben. Wer stark auftritt, glaubwürdig ist und sich für etwas Gutes einsetzt, schafft es, sich von der Konkurrenz abzuheben und bindet die Kunden langfristig; vor allem die, die dieselben Werte vertreten wie man selbst.

Purpose als Chefsache

Und: «Purpose ist Chefsache», sagt die Reputationsexpertin. Es brauche dringend eine Schnittstelle, die Marketing, Human Resources, Produktion und alle Abteilungen einbezieht in den Prozess, den Unternehmenszweck ganzheitlich zu verankern. «Erst, wenn im Inneren alle an einem Strang ziehen und der Purpose hier verankert ist, dann kann man damit auch nach aussen gehen und ihn kommunizieren», erklärt die Expertin. Bei Bud Light gab es eine solche Schnittstelle vermutlich nicht, und Diana Brasey findet: «Es war gut gemeint, aber der Schritt mit dem Transgender-Model war viel zu gross.» Der Marketing-Fail wäre vermeidbar gewesen, hätte man die Aktion zu Ende gedacht.

«Eine Meinung zu vertreten ist Voraussetzung in der Kommunikation – doch die gefällt nun mal nicht jedem. Was können Unternehmen tun, um es allen recht zu machen?»

Wie es besser geht, zeigten kürzlich Maison Blanche und Jung von Matt Limmat auf der Fashion Week in New York: Mit der Awareness-Kampagne «Tags Against Crime» macht sich das Schweizer Modelabel stark gegen sexualisierte Gewalt, indem es auf den Waschetiketten in seinen Kleidungsstücken eine wichtige Botschaft platziert: «Do not wash if you’ve just been sexually assaulted» – auf keinen Fall waschen, wenn du sexuellen Missbrauch erlebt hast. Denn wenn Kleidung nach einem Übergriff gereinigt wird, geht wertvolles DNA-Beweismaterial verloren. Mit der Kampagne soll nicht nur aufgeklärt werden, sondern der Diskurs um den gesellschaftlichen Umgang mit sexualisierter Gewalt weiter vorangeführt werden, sagte der Gründer Yannik Zamboni. Ein klares Statement, das zur Marken-DNA passt wie angegossen. In einem Interview mit «20 Minuten» erzählte der Designer, dass er selbst sexuelle Übergriffe erlebt hat – hier geht es nicht um «Wokewashing». Sondern um echte Werte.

Das Wichtigste ist es zu wissen, wofür ein Unternehmen oder der CEO einstehen möchte und welche Werte dazu passen, erklärt Diana Brasey. Wird diese Key-Message im Unternehmen nicht gelebt, müsse man auch nicht jeden Trend mitmachen. «Da gilt: Weniger ist mehr.»

Auch Traditionsunternehmen können sich offen zeigen

Offenheit kommunizieren können auch Traditionsunternehmen, wie «Messmer Tee» zeigt. Seit 1852 gibt es die Marke, die seit einigen Jahren immer wieder mit gleichgeschlechtlicher Liebe und diversen Models in ihren Spots und Kampagnen auftritt. Mal küssen sich zwei Frauen, mal umarmen sich Männer, mal wird ein Kind mit zwei Müttern gezeigt – nach dem Motto: «Gelassenheit ist, wenn alles ganz natürlich ist.» Und natürlich findet diese Art der Werbung nicht jeder so natürlich, negative Kommentare sind vorprogrammiert. «Disqualifiziert», lästern Facebook-User über die Spots und Anzeigen, «na super, wieder ’ne Firma, die man boykottieren kann!» Doch die Teemarke bleibt gelassen und hält an ihren bunten Pärchen fest.

Auch im neuen Spot der Kaugummimarke Wrigley’s Extra zeigt man sich divers, zwei Frauen küssen sich gut gelaunt im Auto. Die Botschaft: «Mach dein Ding!» So weit, so normal – doch auch dieser Spot erhitzt die Gemüter. Auf Youtube schimpft die konservative Kaugummifraktion lauthals und droht, Wrigley’s Extra nie wieder zu kaufen. Na ja. Dann eben nicht.

Jean-Marie Dru, damals Chairman von TBWAWorldwide, postulierte 1992 erstmalig das Potenzial von Creative Disruption im Marketing. Dabei bezog er sich auf einen radikalen Wandel in einem Markt, der durch das Umstürzen bestehender Konventionen herbeigeführt wird. Er führte das Konzept der Disruption als Marketinginstrument ein, indem er eine ganzseitige Anzeige mit der Überschrift «Disruption» im «Wall Street Journal», in der «Frankfurter Allgemeinen» und in «Le Figaro» gleichzeitig veröffentlichte. Diese erklärte die disruptive Methodik von BDDP (heute TBWA). Jean-Marie Dru war der Erste, der das Wort in der Geschäftswelt verwendete und den Begriff schon bald schützen liess. Es war das erste Mal, dass Disruption eine positive Bedeutung bekam. Seitdem wurde das Wort nach und nach von der Geschäftswelt übernommen und in unzähligen Presseartikeln, in Publikationen wie «Forbes», «Fast Company» und «AdAge» erwähnt.

Doch wie verstehen wir Disruption? Schauen wir auf Innovationen, die unsere Welt veränderten. Im Frühling 1973 führte Motorola-Ingenieur Martin Cooper auf offener Strasse erstmals ein Mobiltelefon vor: Das Gerät war klobig und 25 Zentimeter lang – aber dennoch eine Sensation. Am 6. August 1991 ging die erste Webseite des britischen Informatikers Berners-Lee live, und am 9. Januar 2007 wurde das erste iPhone von Steve Jobs präsentiert. Seither jagen sich die technischen Errungenschaften in hoher Taktfrequenz, Normen werden durchbrochen, neue Märkte geschaffen und neuartige Werte generiert. Schon bald folgen Bitcoins, Blockchain, NFTs und Metaverse. Aktuell bewegt uns die künstliche Intelligenz – was wohl als Nächstes kommt? Die Gesellschaft wird durchgeschüttelt und kommt kaum aus dem Wirbelsturm der laufenden Veränderung heraus.

«Unkonventionelles Denken birgt nicht nur Risiken, sondern auch viele Chancen.»

Diese Veränderung, gerne auch Disruption genannt, wird oft als der Prozess beschrieben, bei dem bestehende Geschäftsmodelle, Produkte oder Dienstleistungen durch innovative Technologien, Ansätze oder Ideen grundlegend verändert oder verdrängt werden. Dies kann dazu führen, dass etablierte Unternehmen und Märkte von neuen Akteuren oder Innovationen herausgefordert werden, was zu tiefgreifenden Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft führen kann. Disruption kann sowohl positive als auch negative Auswirkungen haben, da sie Chancen für Wachstum und Fortschritt bieten, aber auch bestehende Strukturen und Arbeitsplätze gefährden können.

Der Begriff «Disruption» leitet sich von dem englischen Wort «disrupt» (also «zerstören», «unterbrechen») ab. Es ist lateinischen Ursprungs (der Begriff der Disruption hat seinen Ursprung im lateinischen Wort «disruptio») und ein Wort, das die Franzosen in die englische Sprache einführten und das später doch wieder aus dem Französischen verschwand. Es bedeutet «Bruch» oder vielmehr den Akt des «Erzeugens eines Bruchs» bis hin zum Zerschlagen oder Zerstören. Gerne geht mit Disruption eine Konnotation des Negativen einher, was aber nicht zwingend so sein muss.

Disruption schafft Platz für Neues

Bei TBWA definieren wir Disruption als Bruch mit dem Status quo (i.e. Regelbruch) verbunden mit der Suche nach unerwarteten Lösungen. Dabei sprechen wir nicht von einem allmählichen Wandel oder einer marginalen Entwicklung. Wir glauben, dass der beste Weg, Marken beim Wachstum zu helfen, meist in Strategien liegt, die einen Bruch erfordern. Gerne erlaube ich mir in diesem Kontext einen Ausflug in die Evolutionsbiologie. Denn Disruption ist auch eine Form der Selektion (frei nach Wikipedia): Bei der disruptiven (aufspaltenden) Selektion werden die am häufigsten vorkommenden Formen zurückgedrängt, zum Beispiel aufgrund von Parasiten, Fressfeinden oder ansteckenden Krankheiten. Individuen mit seltenen Merkmalen haben dann einen Vorteil – so zum Beispiel die besonders kleinen oder die besonders grossen Individuen. Diese Individuen können durch ihre spezifischen Merkmale sog. ökologische Nischen besetzen, was ihnen einen evolutionären Vorteil bringen kann. Sie sind selektionsbegünstigt. Der Selektionsdruck sorgt für eine geringere Häufigkeit der Tiere mit «durchschnittlichen» Merkmalen; diejenigen mit den extremen Phänotypen sind selektionsbegünstigt.

«Setzen wir heute wirklich noch die richtigen Prioritäten? Könnte Disruption, anstatt zur ständigen Verschnellerung, nicht auch zur Verlangsamung eingesetzt werden? Gar zur Disruption des laufenden Wachstums?»

Das Thema Selektion ist auch im Kontext der Kommunikationsbranche essenziell. Beginnend bei einer immer selektiveren Wahrnehmung, induziert von über 3000 Werbebotschaften pro Person und Tag. Und daraus abgeleitet folgt schliesslich auch die Selektion bzw. die Wahl einer Marke, eines Services oder eines Produkts durch die Konsument:innen.

Unkonventionelles Denken als Chance

Also, Disruption steht hier klar als Chance für das Überleben und die Weiterentwicklung. Die Natur sollte für uns Vorbild sein, wenn es darum geht, sich selber zu hinterfragen. Der Fortschritt ist nur durch die fortwährende Optimierung oder die unbeständige Suche nach dem gezielten Konventionenbruch möglich. So entsteht Neues, welches wieder Neues zulässt – so wie in den obigen Beispielen im Bereich der Technologie geschildert. Es ist also nicht nur eine Frage des Überlebens, dem Muster des Bruchs zu folgen und sich immer wieder zu motivieren, gegen vermeintliche Widerstände anzutreten, sondern es erschliessen sich daraus Potenziale, die es zu entdecken gilt.

So ist es auch in der Unternehmenswelt. Dies haben verschiedene Führungskräfte bewiesen, die zum Teil noch aus der alten Business-Welt stammen, aber auch Teil der neuen Geschäftswelt geworden sind. Sie alle haben Spuren hinterlassen, die über ihre eigene Branche hinausgehen, und wirklich disruptive Geschäftsphilosophien entwickelt. So haben Unternehmensleiter wie Steve Jobs, Jeff Bezos, Herb Kelleher, Bernard Arnault, Zhang Rimin, Elon Musk oder Jack Ma gezeigt, dass unkonventionelles Denken nicht nur Risiken, sondern auch viele Chancen birgt. Sie alle haben sich geweigert, sich starren Denk- und Handlungsweisen anzupassen. Sie haben sich als Freigeister erwiesen, die sich nicht durch konventionelle Muster einschränken lassen und keinerlei Hindernisse auf dem Weg zu ihren Zielen dulden. Sie alle verfüg(t)en über die wesentlichen Qualitäten grosser Führungskräfte: eine klare Vision, technische Kompetenz und die Fähigkeit, schnelle Entscheidungen zu treffen. Und damit Erfolg zu haben.

#ChangeTheBrief-Allianz

Wir sind alle gefordert, uns zu öffnen, Neues zuzulassen bzw. es gar einzufordern. In England wurde beispielsweise eine Allianz gegründet, die es sich zum Ziel gemacht hat, die Marketingdenke in neue Bahnen zu lenken. Die #Change TheBrief-Allianz ist eine Partnerschaft zwischen Agenturen unterschiedlicher Grösse und Art (Media-, Kreativ-, Design- und PR-Agenturen) und ihren Kunden, die gemeinsam lernen und agieren, um die Herausforderung der Klimakrise direkt anzugehen, indem sie Nachhaltigkeit über alle ihnen zur Verfügung stehenden Mittel und Kanäle fördern. Die Allianz bietet allen ihren Mitgliedern ein On-Demand- und ein persönliches Lernprogramm und eine Community an, die Einblicke und fachliche Beratung zur Verfügung stellt, wie wir unser Tun anpassen können, um nachhaltigere Entscheidungen und Verhaltensweisen im Einklang mit einer CO2-reduzierten Welt zu fördern. Sogenannte Purpose Disruptors haben dazu beigetragen, aus einer Einzelinitiative der Agentur Mindshare eine Bewegung zu machen, welche die gesamte kollektive Kraft der Branche vereint, um mehr zu erreichen.

«Die Triebkraft der Veränderung hält uns in ihrem Sog, warum sollten wir also nicht versuchen, diese selber zu steuern?»

Man mag über so einen Ansatz denken, was man will, doch zeigt er auf, dass wir nicht nur aufgrund eines Selbsterhaltungstriebs, sondern auch aus purer Überzeugung unsere Haltungen und Einsichten immer wieder hinterfragen sollten, ob wir das Richtige tun und das Beste damit erreichen.

Setzen wir die richtigen Prioritäten?

Unser ganzes Wirtschaftssystem und auch wir selber sind darauf ausgerichtet, zu wachsen. Alles, was wir tun, wird weitgehend dem Fortbestand unseres Wohlstands und Wohlergehens unterworfen. Wir treiben uns ständig an, weiterzukommen. Technischer Fortschritt, medizinischer Fortschritt etc., etc. Doch stellt sich die Frage, ob es uns wirklich besser geht? So reiht sich Katastrophe an Katastrophe, ohne dass wir es verhindern können. Setzen wir heute wirklich noch die richtigen Prioritäten? Könnte Disruption, anstatt zur ständigen Verschnellerung, nicht auch zur Verlangsamung eingesetzt werden? Gar zur Disruption des laufenden Wachstums?

Wie wir obenstehend bereits gelernt haben, basiert die disruptive Selektion auf der Tatsache, dass das Überleben einer Spezies («survival of the fittest») in der Veränderung beziehungsweise Andersartigkeit zu suchen ist. Wie wäre es, wenn wir diese Denke nutzen würden, um unsere Energie zukünftig dafür einzusetzen, Prioritäten neu zu setzen und, anstatt nach optimiertem Wachstum zu streben, danach streben würden, mehr für eine nachhaltige strukturelle Entwicklung zu tun? Die Triebkraft der Veränderung hält uns in ihrem Sog, warum sollten wir also nicht versuchen, diese selber zu steuern? Denn wir haben die Wahl: «Disrupt or die.»

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* Matthias Kiess ist CEO von TBWASwitzerland und Präsident der International Advertising Association (IAA).

Der Aufschrei war gelungen. Weil eine Stiftung namens Hamasil ihr Bauvorhaben in Zürich verhindert hat, brachte die Logistikfirma Welti-Furrer kurzerhand ein überdimensioniertes Plakat an einem umliegenden Parkhaus an. Mit leuchtend roten Lettern auf gelbem Hintergrund machten die Bauherren ihrer Empörung Luft: «Hamasil verhindert hier Wohnungen für 1000 Franken». Die Anklage ist nun publik: Der Konflikt um das Projekt Prime123 schwelt seit vergangenem Sommer nicht mehr nur zwischen den beiden Kontrahenten. Die gesamte Zürcher Öffentlichkeit diskutiert mit.

Für Nadja Mühlemann, Geschäftsführerin bei der Dachorganisation Aussenwerbung Schweiz AWS, zeigt die grossflächige Anklage von Welti-Furrer, welche Funktion Out of Home heute einnimmt. «Die sich fortsetzende Fragmentierung der Medienkanäle, darunter auch Social-Media- und Streaming-Platformen, sowie der sich verändernde Medienkonsum machen die Aussenwerbung zum letzten reichweitenstarken Massenmedium», urteilt die Expertin. Sicher: Mit seiner provokanten Message erreichte das Transportunehmen Welti-Furrer zwar in erster Linie die Menschen in der Umgebung des Megaplakats. Die Kreation – sie stammt von der Agentur Ruf Lanz – sorgte jedoch dafür, dass sich die Debatte in den Medien und auf Social Media fortsetzte. Und darüber ein Zigfaches an Reichweite und Brisanz gewann.

«Kein Wunder, dass sich die Branche, vom aktuellen Hoch beflügelt, selbst noch stärker feiert.»

Aussenwerbung punktet mit Nachhaltigkeit

Dass sich der Trend zum grossen Auftritt über Aussenwerbeflächen weiter durchsetzen wird, macht Mühlemann am steigenden Bedürfnis der Werbekunden fest, nachhaltig zu kommunizieren. «Die Aussenwerbung mit dem geringsten CO2-Ausstoss pro 1000 Kontakte unter allen Werbemedien hat da gute Karten», findet die AWS-Geschäftsführerin. Kein Wunder also, dass sich die Branche, vom aktuellen Hoch beflügelt, selbst noch stärker feiert: Beim neuen Kreativwettbewerb «Woohw», der erstmals im Herbst stattfand, wurden die besten OOH-Auftritte ausgezeichnet. Die Gewinnerkampagne: «Stark reduziert» von Einzelhändler Denner und der Agentur Thjnk Zürich. Auf Plakaten in verschiedenen Formaten und Grössen waren die «stark reduzierten Produkte» des Lebenmitteleinzelhändlers in allen 26 Kantonen der Schweiz in den jeweiligen Landessprachen zu sehen. Weil die Artikel auch in der Darstellung auf den Plakaten stark reduziert waren, mussten die Betrachter erst innehalten und raten, um was es sich handelte. Das verlängerte automatisch die Betrachtungslänge.

«Als letzter Schrei unter den digitalen Formaten gelten dreidimensionale Installationen.»

In einem solchen Involvement der Zielgruppen tritt für Mühlemann die gesamte Kraft von OOH zutage. Klassische Plakatwerbung steht für die Geschäftsführerin dabei an erster Stelle. «Das Plakat ist und bleibt in der Kreation und Gestaltung die Königsdisziplin. Auf den Punkt gebrachte Botschaften entfalten ihre beste Wirkung.» Andererseits spielen auch digitale Formate zunehmend eine Rolle. Weil sie für neuen Wind sorgen, tragen die animierten Werbeformate merklich dazu bei, dass die Gattung der Aussenwerbung weiter wächst: Laut Statista Market Insights soll das Marktvolumen von Out of Home in der Schweiz von derzeit 417,80 Millionen auf 472,30 Millionen Euro im Jahr 2027 ansteigen. Das entspricht einem jährlichen Umsatzplus von mehr als drei Prozent. Während klassisches OOH dabei auf konstantem Niveau bleibt, klettert der DOOH-Anteil immer weiter.

Neuer Trend: Die dritte Dimension

Als letzter Schrei unter den digitalen Formaten gelten dreidimensionale Installationen, die bald auch den deutschsprachigen Raum erobern sollen. Noch finden sich die 3D-Werbeformate vor allem in ausländischen Metropolen. Auf dem Times Square etwa liess Samsung für sein Galaxy-Handy zur Verblüffung vieler Passanten einen Tiger aus dem Billboard springen. Zum Verwechseln ähnlich, kommen immer häufiger auch 3D-Kampagnen vor, die es in Realität gar nicht gibt und die im Fachjargon «Fake Out of Home», kurz FOOH, heissen. Jüngstes Beispiel: Der britische Sportmodehändler JD Sports, der Marken wie Adidas und Nike im Sortiment führt, hat den Big Ben in London mit einer Daunenjacke von The North Face eingepackt. Aus der gelb-schwarzen Jacke ragte gerade noch die Uhr des Turms heraus. Dabei war der berühmte Uhrturm am Westminster Palace nicht wirklich verhüllt, es handelte sich um eine digitale Illusion, die die Kampagneninitiatoren über ein Video in Umlauf brachten. Zahlreiche Medien aus aller Welt griffen es auf, etliche User teilten es auf ihren Social-Media-Kanälen. Von derartigen Formen des Guerilla-Marketings wird künftig mehr zu sehen sein, da ist sich Colin Fernando sicher. Für die Umsetzung solcher Sonderinszenierungen hat der Partner bei der Markenberatung Brand Trust einige Tipps parat (siehe Nachgefragt weiter unten).

«Grossformatige Installationen fallen auf. In Erinnerung bleiben sie aber nur, wenn sie überraschen oder unterhalten.»

Für Wow-Effekte sorgen zusehends auch programmatische Kreationen. Dass Botschaften sich dabei an tagesaktuelle Situationen anpassen können, bedeutet für Caroline Nünlist, Co-Geschäftführerin bei ZipMedia, mehr Werbewirkung. Für die Sektion Zürich des Touring Club Schweiz (TCS) hat ihre Mediaagentur die Möglichkeiten des Programmatic Buying voll ausgeschöpft und die Motive der Kampagne «Made Visible» ausschliesslich in der Dämmerung ausgespielt – passend zur Botschaft. Denn in der Kampagne leuchten Kleidung und Accessoires hervor, die Fahrradfahrer oder Spaziergänger auf der Strasse besser sichtbar machen. Ein Hingucker, freut sich Nünlist. Die Mediaexpertin prophezeit: «Im Zug der fortschreitenden Digitalisierung von bestehenden analogen Flächen wird Programmatic DOOH an Relevanz gewinnen.»

Dieser Meinung ist auch Diego Quintarelli. Der Chief Sales & Marketing Officer von Goldbach Neo stellt mehr programmatisch buchbare Werbeflächen in Aussicht, aber auch einen «gereifteren» Umgang mit der Werbeform. «Wo bislang vieles aus einem technischen Selbstzweck heraus getan wurde, werden künftig die tatsächlichen Stärken des programmatischen Einkaufs besser zur Geltung kommen», glaubt er und verweist auf dynamische Werbemittel, die dem Betrachter noch relevantere Botschaften vorsetzen sollen. «Der Einsatz von DCO ist immer dann sinnvoll, wenn es um die Kommunikation aktueller Ereignisse geht.» Als Beispiele nennt Quintarelli Echtzeit-Wetterdaten, Live-Spielstände oder Wettquoten von Sportereignissen. Im vergangenen Sommer beispielsweise übertrugen 92 Hochformat-Screens in Genf aktuelle Spielstände zu den Tennispartien der Gonet Geneva Open 2023 an hoch frequentierten Orten wie in Einkaufs- und Fitnesscentern sowie an Strassen und im Flughafen.

Location spielt eine wichtige Rolle

Location – so zeigen es der Times Square in New York, der Picadilly Circus in London oder der Mailänder Dom – ist beim wirkungsvollen Auftritt letztlich alles. Für die Schweiz nennt Ariane Piccino vor allem grosse Plätze in Städten, Shoppingcenter, Hauptbahnhöfe, Skigebiete. Piccino verantwortet Kommunikation und Marketing bei Richnerstutz in Villmergen, einem Unternehmen, das für effektvolle grossformatige Umsetzungen bekannt ist. Zu den Spezialitäten der Firma zählt es auch, Baustellen und Umbauten in Hingucker zu verwandeln. Gelungen ist das jüngst beim Kaufhaus Globus in Basel. Um die dreijährige Renovierungszeit des historischen Gebäudes angenehmer zu gestalten und gleichzeitig Markenbildung zu betreiben, hat der Händler gemeinsam mit dem Kunstmuseum Fondation Beyeler die Initiative «Globus Public Art Project» gestartet, bei dem Künstler sich mit dem Gebäude und seiner Fassade auseinandersetzen sollen. Die Schweizer Künstlerin Claudia Comte debütierte im vergangenen Sommer mit «Waves, Cacti and Sunsets». Motive wie Wüstenlandschaften und brechende Wellen verkleiden nun die Baustelle. Für Piccino, die das Kunstwerk ihrem Team von Richnerstutz an die Fassade brachte, war das ein «persönliches Highlight», wie sie sagt.

Grossformatige Installationen fallen natürlich allein schon durch ihr Format auf. Jedoch, weiss Piccino, bleibt das Motiv nur in Erinnerung, wenn es überrascht und unterhält «durch Kreativität, Schönheit, Witz oder Interaktivität». Das ist für die Werbeexpertin denn auch der Schlüssel dafür, um einen bühnenwirksamen, strahlenden Auftritt zu inszenieren. Das Gute daran: Um zum Stadtgespräch zu werden, muss es nicht immer eine kostspielige Inszenierung sein, eine gute Idee reicht, so die Richnerstutz-Managerin. «Im Bereich Beschriftungen und Folierungen gibt es viel Potenzial, um auch mit kleinerem Budget den Wirkungskreis zu vergrössern.» Wie wäre es zum Beispiel mit einer verrückten Schaufensterverklebung oder einer auffälligen Folierung von Firmenfahrzeugen? Das könnte – wie bei der Verkleidung des Big Ben oder der Welti-Furrer-Kampagne – zu vielen Fotos und Kommentaren auf Social Media führen.

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NACHGEFRAGT

«Computeranimierte Auftritte liegen im Trend»

Nachgefragt bei Colin Fernando. Er ist Partner bei Brand Trust.

Irmela Schwab: Grösser, höher, weiter: Gilt dieses Motto auch 2024 in der Aussenwerbung?

Colin Fernando: Ein ganz klares Ja – vor allem, weil immer mehr spannende Technologien neue Akzente setzen. Im Trend liegen derzeit computeranimierte Werbeauftritte, die mit 3D-Effekten spielen. Die Beauty-Marke Maybelline hat beispielsweise einen Londoner Doppeldecker-bus und eine Bahn im Underground mit überdimensionalen Wimpern am Fahrzeugkopf ausgestattet. Während der Fahrt streiften die XXL-Wimpern riesige Mascarabürsten. Diese effektvolle OOH-Kampagne existiert jedoch nicht wirklich, es handelt sich vielmehr um computeranimierte Bilder, sogenannte CGI-Ads. Entworfen hat sie der 3D-Künstler Ian Padgham.

 

Eignen sich solche Inszenierungen für jede Marke?

Marken, die auf grosse öffentliche Werbeauftritte setzen, müssen sich vor allem überlegen, wie der Auftritt zur eigenen Identität passt. Reine Aufmerksamkeitshascherei bringt nämlich nichts, die Brand muss erst in den Köpfen der Menschen verankert sein und dort für etwas stehen. Oatly zeigt, wie das gelingt: Der Hersteller von Haferersatzgetränken aus Schweden schafft es mit grossflächigen, aber auch frechen Botschaften immer wieder, zum Talk of Town zu werden. Neulich versprach Oatly Produzenten der Milchindustrie via eine OOH-Kampagne, demjenigen Mediaplatzierungen im Wert von 140 000 Euro zu schenken, der seine Klimawirkung preisgibt. Um eine solche provokante Botschaft zu verbreiten, muss eine gewisse Markenbindung vorausgehen. Dann schafft es die Kampagne auch, in den sozialen Medien viral zu gehen.

 

Welche Möglichkeiten gibt es für Unternehmen mit kleinerem Geldbeutel?

Guerilla-Marketing, wozu im Übrigen auch die computeranimierten Werbeinstallationen zählen, ist hier stark im Kommen. Ein schönes Beispiel liefert die Kampagne von Best Drive by Continental, die für den Reifenwechsel im Winter die Aarauer Innenstadt mit Logos der Frima versprayt hat. Solche Werbung müsste, streng genommen, natürlich erst bei den Behörden genehmigt werden, was sie meist nicht ist.

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Wichtige Trends kurz erklärt

1: 3D-Billboards

Bei einem 3D-Billboard wird moderne Technologie eingesetzt, um für die Betrachter:innen eine optische Täuschung zu erzeugen: Ein Motiv auf einem digitalen Screen ragt scheinbar heraus oder «kommt auf die Passant:innen zu».

2: Fassadenkunst

In Kooperation mit Kreativen oder Museen werden Baustellen, Hauswände oder sonstige ungenutzte Flächen mit Kunstwerken veredelt – besonders reizvoll ist dies, da die Flächen meist nur für sehr begrenzte Zeit zur Verfügung stehen. Wer die Fassadenkunst sehen will, muss sich also sputen.

3: CGI-Advertising

Social-Media-Videos lassen Realität und Fiktion verschwimmen. Der Londoner Glockenturm Big Ben trägt Daunenjacke, U-Bahnen werden mit XXL-Mascara «geschminkt». User:innen müssen ganz genau hinschauen, um die Illusion zu erkennen.