Am Dienstag veröffentlicht die Wemf AG für Werbemedienforschung die aktuellen Leserschaftszahlen und Onlinereichweiten von Pressetiteln in Form der Reichweitenstudie MACH Basic und der Intermediastudie MACH Total Audience. Diese halbjährlich erstellten Studien zur Mediennutzung in der Schweiz liefern entscheidende Informationen für den Medien- und Werbemarkt. Darum ist es jetzt höchste Zeit, das Marketing- und Medienforschungsglossar aufzufrischen und sich mit den wichtigsten Grundbegriffen wieder vertraut zu machen.

Affinität

Indikator, der die Eignung eines Mediums, eine ➝ Zielgruppe zu erreichen, ausdrückt. Verhältnis der Reichweite in der Zielgruppe zur Reichweite insgesamt mit 100 multipliziert (indexiert). Affinitäten über 100 weisen auf eine überdurchschnittliche, von unter 100 auf eine unterdurchschnittliche Eignung eines Titels in der betreffenden Zielgruppe hin. Affinitätsindex = Reichweite in % in der Zielgruppe × 100 / Reichweite in % insgesamt. Je höher der Index, desto besser ist die Medialeistung eines Titels in der betreffenden Zielgruppe.

BRS

Broadest Readership bezeichnet die Anzahl an Personen, die in den letzten sechs Monaten einen Printtitel in der Hand gehabt haben, um darin zu lesen oder zu blättern.

BUS

Broadest Usership zeigt, wie viele Personen ein Kino mindestens selten besucht oder das Internet, eine Webseite, das TV oder das Radio mindestens selten genutzt haben.

CATI

Computer Assisted Telefoninterview ist ein Telefoninterview, bei dem der / die Befragte mit Computerunterstützung durch das Interview geführt wird.

CAWI

Computer Assisted Web Interview. Das heisst, die Interviews finden direkt am Computerbildschirm statt. Der / die Befragte füllt dabei einen interaktiven Onlinefragebogen aus.

cRR

Calculated Recent Readership gibt die Leserschaft einer durchschnittlichen Ausgabe an. Sie wird auf Basis der in der ➝ MACH-Basic-Befragung erhobenen Nutzungsfrequenzen und des Zeitpunkts der letzten Nutzung eines Printtitels berechnet. Mit der Reichweite cRR können Mediapläne berechnet werden.

Doppelleser

Gibt die Überschneidung zwischen den Leserschaften zweier oder mehrerer Titel an. Durch die Doppelleser (➝ externe Überschneidung) reduziert sich die Nettoreichweite gegenüber der Bruttoreichweite.

Durchschnittskontakt

Die Bruttoreichweite eines Mediaplans ist in der Regel grösser als seine Nettoreichweite. Der Durchschnittskontakt / Opportunity to see (OTS) gibt das Verhältnis zwischen Brutto- und Nettoreichweite eines Mediaplans an. Die Formel lautet: OTS = Bruttoreichweite (Kontaktsumme) eines Mediaplans / Nettoreichweite eines Mediaplans. Der OTS zeigt die Zahl der Durchschnittskontakte pro erreichte Person.

Externe Überschneidung

Gibt die Überschneidung zwischen den Leserschaften zweier oder mehrerer Titel an. Durch die externe Überschneidung reduziert sich die Nettoreichweite gegenüber der Bruttoreichweite und führt zu einem höheren ➝ Durchschnittskontakt.

Frequency-Frage

Frage, die den Anteil der Ausgaben eines Titels betrifft, die normalerweise gelesen oder durchgeblättert werden.

Gesamtausgabe GES

Zeitungen mit Kopfblättern bzw. Teilausgaben, die unter verschiedenen Titelbezeichnungen im Lesermarkt auftreten.

GRP

Gross-Rating-Point ist ein Leistungs- bzw. Performance-Indikator eines Mediaplans. Er zeigt den Werbedruck des Plans. Der GRP entspricht der Nettoreichweite in Prozentpunkten, multipliziert mit dem Durchschnittskontakt der Kampagne, und kann für verschiedene Zielgruppen angegeben werden. Die Formel lautet: GRP = Nettoreichweite in % × ➝ Durchschnittskontakt.

Heavy User

Lesen normalerweise jede oder fast jede Ausgabe eines Titels. ➝ Medium User und ➝ Light User.

Impact

Wirkung und Erfolg von Kommunikationsmassnahmen, Gesamteindruck (z.B. einer Anzeige).

Interne Überschneidung

Bei der Nutzung mehrerer Ausgaben desselben Titels werden Teile der Leserschaft mehrfach erreicht. ➝ Externe Überschneidung.

Kontaktverteilung

Gibt an, wie viele Personen einer definierten Zielgruppe wie oft mit allen im Streuplan gewählten Werbeträgern in Kontakt kommen. Im Gegensatz zum OTS-Wert, der die durchschnittliche Kontaktzahl pro erreichte Zielperson ausweist, zeigt die Kontaktverteilung, wie sich die Kontaktwahrscheinlichkeiten über alle erreichten Personen der Werbezielgruppe verteilen.

Kreuztabelle

Tabellarische Darstellung von zwei oder mehr Variablen mit deren Ausprägungen. ➝ NEXT>LEVEL.

Light User

Lesen normalerweise weniger als die Hälfte der Ausgaben eines Titels. ➝ Medium User und ➝ Heavy User.

Lesedauer pro Ausgabe

Dieser Wert gibt an, wie lange in einer Ausgabe im Durchschnitt insgesamt gelesen wird, bevor sie endgültig weggelegt wird.

Lesemenge pro Ausgabe

Dieser Wert gibt an, wie viel vom Inhalt einer Ausgabe (= alle Seiten) im Durchschnitt beachtet wird. Die Angabe «Lesemenge = 0,8» bedeutet z.B., dass durchschnittlich 80% aller Seiten in einer Ausgabe eines Titels von seiner Leserschaft beachtet werden. Bei der Lesemenge handelt es sich um einen Nettowert.

LpE

Leser pro Exemplar errechnet sich, indem man die Gesamtleserschaft einer Ausgabe eines Titels durch die Auflage dieses Titels, die den Lesermarkt erreicht, teilt. Die Formel lautet: LpE = Reichweite bzw. Leser des Titels / Auflage des Titels (Exemplare). Als LpE wird auch die englische Bezeichnung RpC (Readers per Copy) verwendet.

MACH Basic

Die nationale Leserschaftsstudie der Schweiz. Versorgt den Schweizer Werbemarkt mit den offiziellen Reichweiten der Schweizer Zeitungen und Zeitschriften (Einzeltitel, ➝ Gesamtausgaben und Titelkombinationen). Repräsentative Stichprobe von ca. 30 000 Personen pro Publikation. ➝ Grundgesamtheit der Stichprobe sind alle in der Schweiz und im Fürstentum Liechtenstein ansässigen Personen mit Alter ≥ 14, die in Privathaushalten leben. Publikation: zweimal pro Jahr (April und Oktober).

Medium User

Lesen normalerweise etwa die Hälfte der Ausgaben eines Titels. ➝ Heavy User und ➝ Light User.

NEXT>LEVEL

Das WEMF-eigene Datenanalysetool für den Zugriff auf die Studien, Statistiken und Datenbanken der WEMF sowie auf weitere Drittstudien.

Non-Replica

Digitale Ausgabe eines Titels, die sich jedoch im redaktionellen Inhalt, in den Anzeigen sowie in der Aufmachung oder im Format von der gedruckten Ausgabe unterscheidet. ➝ Replica.

OTS

Die Bruttoreichweite eines Mediaplans ist in der Regel grösser als seine Nettoreichweite. Der Durchschnittskontakt – Opportunity to see (OTS) – gibt das Verhältnis zwischen Brutto- und Nettoreichweite eines Mediaplans an. Die Formel lautet: OTS = Bruttoreichweite (Kontaktsumme) eines Mediaplans / Nettoreichweite eines Mediaplans. Der OTS zeigt die Zahl der Durchschnittskontakte pro erreichte Person.

Pick-ups pro Ausgabe

Dieser Wert gibt an, wie häufig eine Ausgabe eines bestimmten Titels im Durchschnitt von seiner Leserschaft zum Lesen / Blättern in die Hand genommen wird, bevor sie endgültig weggelegt wird. Da Printtitel relativ langlebig sind, hat normalerweise dieselbe Ausgabe eines Titels X im Gegensatz zu Sendungen oder Werbespots in den «flüchtigen» elektronischen Medien Y mehrere Nutzungsakte. Diese kontaktqualifizierende Angabe kann nur für Titel berechnet werden, die über einen genügend grossen ➝ BRS verfügen.

Projektion

Hochrechnung der Stichprobe auf die Grundgesamtheit. Die gesamte Leserschaft wird aus der betreffenden Stichprobenreichweite auf die Grundgesamtheit hochgerechnet. Wird normalerweise gerundet in 1000 Leser:innen angegeben.

Quantitative Markt- und Medienforschung

Datenerhebung anhand standardisierter Untersuchungsmethoden, die eine statistische ➝ Repräsentativität der Ergebnisse gewährleisten sollen.

Replica

Digitale Ausgaben in Form von Replicas sind die immateriell übermittelten Hauptausgaben eines Titels, die der gedruckten Version in allen Details des Inhalts, der Aufmachung (inkl. Platzierung der Anzeigen) und der Erscheinungsweise entsprechen. Digitale Ausgaben in Form von Replicas können mit Filmen, Fotogalerien, Musik oder zusätzlichen Textelementen angereichert werden. Die Begriffe «Replica» und «E-Paper» werden als Synonyme verstanden.

Repräsentativität

Jedes Element der Grundgesamtheit hat die gleiche Chance, ausgewählt zu werden (Annahme aus der Wahrscheinlichkeitstheorie). Bei zufälliger Stichprobenziehung kann so auf Basis der Stichprobenzahl ein ➝ Vertrauensbereich angegeben werden. Bei ausreichender Stichprobengrösse stellt die ausgewählte Teilmenge ein verkleinertes, aber wirklichkeitsgetreues Abbild der Grundgesamtheit dar.

RUS

Regular Usership ist ein gemeinsamer Nenner in Bezug auf die Nutzung von verschiedenen Mediengattungen, der für einen grossen Intermediavergleich notwendig ist. Die Reichweitenwerte sind dazu nicht geeignet, da diese für jede Mediengattung unterschiedlich erhoben und definiert werden. Bei der MACH Strategy wird deshalb für den Intermediavergleich der «RUS – Regular Usership» als Basis für alle Berechnungen verwendet. Dieser ist bei jedem Medium, unabhängig davon, ob es um ein elektronisches oder ein Printmedium geht, analog definiert: Es handelt sich jeweils um den Personenkreis, der ein Medium regelmässig nutzt.

Signifikanz

Statistische Sicherheit. ➝ Vertrauensbereich.

TKP

Tausend-Kontakt-Preis ist eine Kennziffer zur Beurteilung des Verhältnisses zwischen den Werbemittelkosten (z.B. eines Mediaplans) und der Grösse der mit dem Mediaplan erreichten Bruttoleserschaft (= Kontaktsumme). Die Formel lautet: TKP = Werbemittelkosten / Bruttoreichweite in Tsd.

Vertrauensbereich

Eine Zufallsstichprobe kann keine exakten Angaben über die untersuchte ➝ Grundgesamtheit liefern; die aufgrund einer Stichprobe gewonnenen Ergebnisse gelten für die Grundgesamtheit nur innerhalb eines bestimmten Vertrauensbereichs. Der (berechenbare) Vertrauensbereich ist von zwei Grössen abhängig: von der Stichprobengrösse und von der Antwortverteilung. Es gilt: je grösser die Stichprobe, desto kleiner der Vertrauensbereich. Und: je grösser die Differenz zwischen den bejahenden und den verneinenden Antworten, desto kleiner der Vertrauensbereich.

WLK

Weitester Leserkreis. ➝ BRS (Broadest Readership).

Zielgruppe

Anvisierter Personenkreis, der mit einer kommunikativen Massnahme gezielt angesprochen werden soll. Die Zielgruppendefinition findet in der Regel nach soziodemografischen Merkmalen sowie dem Konsum- / Kaufverhalten und psychografischen Kriterien statt.

---

Über Akronyme

In der Medien- und Werbebranche wimmelt es nur so von kryptisch anmutenden Akronymen. Viele sind leider nicht selbsterklärend. Und diejenigen, die man in der Fachausbildung gelernt hat, sind oft bereits wieder veraltet – oder sie gingen schlicht vergessen. Das Glossar der Wemf bietet diesbezüglich eine kleine Hilfestellung.

Starke Marken sind in ihrer Kraft kaum zu überschätzen: Sie tragen Unternehmen durch Krisen, dienen als Zentrum der internen wie externen Kommunikation, sorgen für Wiedererkennbarkeit und Vertrauen. Gerade weil sie derart «aufgeladen» sind, gelten ihre Schaffung und ihre Pflege als «Wissenschaft für sich»: eine Wissenschaft, die die Agentur MetaDesign zu perfektionieren sucht. Fünf Expert:innen aus den Dependancen in Berlin und Zürich werfen im Folgenden ihren ganz individuellen Blick auf die «Marken-Genese».

Die zeitlose Kraft des Namens

Von André Stauffer, Creative Director, MetaDesign Zürich

«Viva il Colore!» Fiat feiert die Farbe und hat sich wieder einmal neu erfunden – ohne dass ich es gemerkt hätte. Während die Marke ihren x-ten «Brand-Refresh» realisiert hat und schon vielen Trends gefolgt ist, ist eines immer gleich geblieben: der Name. Während beim Namen die Wandlungsfähigkeit der Marke endet, beginnt das viel beschworene Kopfkino: Der Markenname lässt in unserem Inneren einen eigenen Markenfilm abspielen, in dem wir Gesehenes und Gehörtes mit eigenen Bildern und Erfahrungen verknüpfen. Nirgendwo stecken mehr DNA und mehr Identifikation mit der Marke drin als im Namen. Naming ist die Königsdisziplin der Markenentwicklung. Ich wage zu behaupten, dass nirgends im kreativen Prozess mehr Marke geschaffen wird. Chapeau vor meinen Teamkolleg:innen, die diese Aufgabe mit Verstand und Kreativität so souverän lösen. Wo die Wertschöpfung derart gross ist, gelten besonders strenge Kriterien: Bedeutung, Tonalität, Storytelling bei der Namensfindung sind das eine. Ist ein gewählter Name jedoch bereits vergeben, war die ganze Anstrengung möglicherweise umsonst. Wo die Arbeit der Kreativen endet, beginnt die der Markenanwält:innen. Sie sind im Prozess unentbehrliche Partner:innen und Ratgeber:innen. Sie helfen, rechtzeitig Hürden und Konflikte zu erkennen. Und sie wissen den argumentativen und kreativen Interpretationsspielraum des Markenrechts zu nutzen, um konstruktive Lösungen zu finden. Für eine erfolgreiche Namensentwicklung ist es entscheidend, diese Expert:innen rechtzeitig an Bord zu haben. Wie bei der Kreation lohnt es sich auch hier, mit Mut an die Sache heranzugehen, um am Ende zu einem überzeugenden und zufriedenstellenden Ergebnis zu kommen. Damit der Name tatsächlich ein tragender Teil der Marke wird, muss er mit Inhalten und Emotionen aufgeladen und sorgfältig gepflegt werden. Hier kommt unter anderem Design ins Spiel. Grossartige Namen sind dabei wunderbare Inspirationsquellen. In diesem Sinne: «Viva il Colore!»

Co-Creation at its best!

Von Alexandra Fukazawa, Designerin, MetaDesign Zürich

«WOW!» Das erste Mal zu «prompten», statt zu designen war ein Ereignis – und brachte die Erkenntnis: KI ist schnell, KI ist gut und wird immer schneller immer besser. Zumindest technisch gesehen. Ist das beängstigend? Vielleicht ein bisschen. Und doch: Im Kreationsprozess von Marken tut sich plötzlich eine noch nie da gewesene Freiheit auf. Heute nutzen wir KI noch als Datenquelle, als Sparring-Tool, als Beschleuniger. In naher Zukunft sehen wir KI allerdings vielmehr als Partnerin auf Augenhöhe, als Co-Creator. Sich auf dieser Ebene mit einer Maschine auszutauschen ist uns noch fremd und neu. Und wir stellen fest: Wo Kreative irgendwann an Grenzen stossen … geht KI immer weiter. Was bedeutet das für unsere Rolle in diesem Dialog? Grenzenlosigkeit ohne Richtung führt ins Nirgendwo. Kreative Masslosigkeit sinnvoll zu kuratieren, ohne ihr die Flügel zu stutzen – darin wird die Kunst liegen. Also bestehende KI zum Beispiel gezielt auf eine Markenidentität masszuschneidern und mit den richtigen Daten zu versorgen, damit sie sich nicht selbst oder – noch schlimmer – die Konkurrenz kopiert. Dort liegt das Potenzial: Weg vom Brand Experience Hub – hin zur markeneigenen Real-time-KI. Dadurch können wir Marken noch agiler, noch kreativer denken, als was heute möglich ist. Auf dem Weg dorthin begegnen uns weiterhin viele Fragezeichen rund um ethische und rechtliche Themen. Und wie jeden Entwicklungsprozess begleiten wir auch Technologie aufmerksam auf ihrem Weg, springen in die Lücken, die (vorerst) noch bestehen bei emotionaler Intelligenz, Intuition, kontextuellem Verständnis, menschlicher Interaktion. Das sind wichtige Punkte in einem Markenprozess, weil sie wichtige Teile einer (Marken-)Persönlichkeit darstellen. Weil sie Marken erlebbar, spürbar machen. Weil sie differenzieren. Es braucht also weiterhin beides: künstliche wie menschliche Intelligenz. Und gemeinsam werden wir Marken auf ein völlig neues Level heben können.

Hin zur menschlichen Marke

Von Snigdha Pandey, Brand Strategy Director, MetaDesign Berlin

Im Buzzword-Dschungel des heutigen Markendiskurses stehen die beiden grössten Trends im scharfen Gegensatz zueinander: «KI» und «menschlich». Marken wetteifern darum, das Potenzial von Technologien wie GenAI zu nutzen, bestehen im gleichen Atemzug aber darauf, zutiefst menschlich zu sein oder es werden zu wollen. Wie können wir Marken weiterentwickeln, die ständig auf dem neuesten Stand von Leistung und Effizienz sein müssen, während sie gleichzeitig versuchen, so menschlich und nahbar wie möglich zu sein? Die Antwort könnte bei einer wichtigen Gruppe liegen, die bei der Markenentwicklung und -aktivierung oft übersehen wird: den Mitarbeitenden. Die effektive Einbindung der Belegschaft in den Prozess hat sich schon für viele Marken wie Airbnb und Spotify als erfolgreich erwiesen. Hier reicht es nicht mehr aus, einfach ein paar Mitarbeitende in den sozialen Medien vorzustellen. Diese sollten sich stattdessen aktiv an der Transformation der Marke beteiligen und nicht nur Publikum sein. Die Schaffung einer Kultur der Diversität, Dezentralisierung und Selbstbestimmung ist entscheidend, um dieses Mass an Beteiligung zu erreichen. In diesem Transformationsprozess muss sich auch die Employer Brand entsprechend weiterentwickeln. Konsument:innen werden immer sensibler dafür, wie Unternehmen Kund:innen, Mitarbeitende, die Gesellschaft oder den Planeten behandeln. Wenn sie also ihre Employer Brand ignorieren, kann auch ihre Gesamtmarke Schaden nehmen. Trotzdem betrachten bisher nur wenige Unternehmen ihre Employer Brand als mehr als nur ein reines Rekrutierungsinstrument. Die Entwicklung einer vollständigen Employer Brand erfordert systematisches Denken und schnelle Anpassungsfähigkeit. Die Stärkung der internen Markenwahrnehmung ist ebenso wichtig wie die Steigerung der Attraktivität nach aussen. Da sich das alles nicht von heute auf morgen umsetzen lässt, müssen Marken einen langfristigen Weg zu sowohl externer als auch interner Brand Maturity einschlagen.

Marke 360°

Von Kim Fischer, Head of MetaSpaces Germany, MetaDesign Berlin & Basil von Meiss, P.O. Spatial Experience, MetaDesign Zürich

Was braucht es, damit Menschen sich für eine Marke entscheiden? Nichts eignet sich dafür besser als der dreidimensionale Raum. Die nahtlose Verbindung von Metaverse, digitalen Zwillingen und Spatial Branding eröffnet Unternehmen nicht nur innovative Chancen, sondern schafft auch eine ganzheitliche Strategie, um Menschen emotional an die Marke zu binden. Während das Metaverse neue Wege für Marketing und Produktpräsentationen ermöglicht, spielen digitale Zwillinge eine Schlüsselrolle in präziser Produktentwicklung und effizienter Wartung. Die dreidimensionale Raumgestaltung durch Spatial Branding intensiviert dieses Erlebnis, indem sie Käufer:innen zu aktiven Teilnehmenden macht. Unternehmen, die diesen Ansatz verfolgen, verwandeln nicht nur ihre Produkte in Emotionen, sondern schaffen auch eine immersive Umgebung, in der Menschen die Marke mit allen Sinnen erfahren können. Diese Holistik im Markenmanagement geht über die traditionelle Distanz zwischen Publikum und Marke hinaus und macht Menschen zu engagierten Botschafter:innen.

Im Kontext von ESG verstärken diese Technologien nicht nur die emotionale Bindung, sondern tragen auch zur Verbesserung der Ressourceneffizienz und Emissionsreduktion bei. Die genaue Überwachung von Umweltauswirkungen durch digitale Zwillinge unterstützt die Erfüllung von ESG-Verpflichtungen und beeinflusst die Wahrnehmung durch Stakeholder positiv. Die ganzheitliche Nutzung von Metaverse, digitalen Zwillingen und Spatial Branding erfordert jedoch nicht nur strategische Investitionen, sondern auch die Anpassung von Mitarbeitern, Datenschutz und Sicherheitsmassnahmen. Diese Integration ermöglicht es Unternehmen, flexibel auf Marktanforderungen zu reagieren und sich erfolgreich in einer zunehmend digitalen Geschäftsumgebung zu positionieren.

 

m&k: Steven Pearlstein, beginnen wir mit Ihrer Kritik am amerikanischen Kapitalismus, insbesondere am Mantra «Gier ist gut»: Gibt es einen genauen Zeitpunkt, an dem die westlichen Gesellschaften begonnen haben, Gier zu verherrlichen?

Prof. Steven Pearlstein: Die Phrase «Gier ist gut» wurde in den 1980er-Jahren durch den Film «Wall Street» Teil der Populärkultur. Der Film bringt die Ära der neoliberalen Revolution ziemlich präzise auf den Punkt. Sie sind vielleicht zu jung, um sich zu erinnern, aber die neoliberale Revolution war damals eine direkte Reaktion darauf, dass der US-Kapitalismus im Vergleich zu anderen Ländern, die einen kompetitiven, aktionärszentrierten Ansatz verfolgten, ins Hintertreffen geriet. Man hatte Angst, den Anschluss zu verlieren, also begann man, mit Incentives zu arbeiten, die vor allem ausgewählten Individuen zugutekamen. Die Vergütung der Führungspersonen in Unternehmen koppelte man an den Aktienkurs; die Boni an den Shareholder Value. Je mehr Gewinn – egal, wie! – erwirtschaftet wurde, desto besser ging es den Aktionär:innen und desto besser ging es den CEOs. Gier wurde der Hebel, um die Performance anzukurbeln. Diese Strategie hinterfrage ich in meinem Buch «Moral Capitalism» sehr kritisch: Ich argumentiere wider die Behauptung, dass die Befriedigung von maximalem Eigeninteresse entscheidend für das Gelingen eines kapitalistischen Systems ist. Und ich stelle mich gegen die weitverbreitete Fehlinterpretation der Lehren von Adam Smith und Charles Darwin: Beiden wird unterstellt, sie hätten Gier als «Triebfeder» respektive als «natürliche Eigenschaft» unserer Spezies betrachtet, dabei ist das eine viel zu starke Vereinfachung. Man missbraucht die Arbeit zweier brillanter Forscher, wenn man sie zu Vasallen eines aggressiven Kapitalismus umdeutet.

 

«Man hatte Angst, den Anschluss zu verlieren, also begann man, mit Incentives zu arbeiten, die vor allem ausgewählten Individuen zugutekamen.»

Die «Glorifikation der Gier» – ohne nun wie ein Verschwörungstheoretiker klingen zu wollen – wurde zumindest teilweise gelenkt, richtig?

Na ja. Die Idee, dass konservative Akademiker:innen und Industrielle wie die Gebrüder Koch den öffentlichen Diskurs dominierten und das Land in den Neoliberalismus «zwangen», wird der tatsächlichen Lage nicht gerecht. Ich habe es gerade angedeutet: Die USA standen in den 1980er-Jahren vor enormen Herausforderungen, was ihre Wettbewerbsfähigkeit anging. Sie verloren ihren Vorsprung im verarbeitenden Gewerbe und transformierten sich zu einer Technologie- und Dienstleistungsgesellschaft. Die Massnahmen, die ich beschrieben habe, wurden als notwendig angesehen, um international bestehen zu können. Auch wenn es schon dazumal kritische Stimmen gab: Die Frage, ob der Fokus auf «Gier-Incentives» und die damit verbundenen Eingriffe ins ökonomische Gefüge nicht zu hart seien, wurde durchaus diskutiert. Oft wird von Personen, die in den 1990er- oder frühen 2000er-Jahren zur Welt kamen, aber eine Art konservative Hinterzimmer-Mauschelei in der Emergenz des Neoliberalismus vermutet. Ich will nicht sagen, dass es keine Menschen gibt, die mit dem Turbo-Kapitalismus nicht unanständig reich geworden sind. Ich will nur sagen, dass man sich aus komplexeren Gründen für dessen Entfesselung entschieden hat.

 

Musste man – um den Neoliberalismus gesellschaftsfähig zu machen – das Narrativ des «amerikanischen Traums» anpassen? Von – sagen wir: «Jeder kann es schaffen, ein würdevolles Leben zu haben», hin zu: «Einige werden mehr Geld verdienen, als sie ausgeben können, wenn Sie sich an die Spielregeln halten»?

Das amerikanische Ethos ist nunmehr vor allem auf Individualismus ausgerichtet; weniger auf ein Equilibrium zwischen persönlichen und kollektiven Interessen. Das ist ein Unterschied zu Europa. Individualismus und Materialismus sind Teil der DNA des «amerikanischen Traums» geworden. Das passiert quasi von selbst, wenn man den Leuten dreissig, vierzig Jahre lang erzählt, man müsse die Unternehmen deregulieren und den «Bullen loslassen» … und die Leute müssten ihre Ellbogen einsetzen (lacht). Früher war der «amerikanische Traum» … auch nicht wirklich egalitaristisch, aber er verortete die Emergenz von Wohlstand anders. Die Idee war, grob formuliert: Wenn wir am kollektiven Wachstum der Nation partizipieren, dann bekommen wir ein neues Haus, ein neues Auto, können in den Urlaub fahren und unsere Kinder zur Universität schicken. Das Element des nationalen Wachstums war also der Komponente individueller sozialer Mobilität vorgeschaltet. Seit den 1980er-Jahren ist es umgekehrt. Und weil sich in einem neoliberalen System so wenige tatsächlich an die Spitze zu setzen vermögen, ist die gemessene soziale Mobilität – «amerikanischer Traum» hin oder her – bei uns niedriger als bei Ihnen in Europa. Obgleich wir weit weniger regulatorisch in die Wirtschaft eingreifen als Sie. Es klingt zunächst paradox, aber es macht absolut Sinn, wenn man sich damit beschäftigt.

«Ich argumentiere wider die Behauptung, dass die Befriedigung von maximalem Eigeninteresse entscheidend für das Gelingen eines kapitalistischen Systems ist.»

 

Ich bin ein Aussenstehender, und vielleicht romantisiere ich Ihr Land, Prof. Pearlstein. Aber – ich habe den Eindruck, dass der «amerikanische Traum» – unabhängig davon, wie man ihn nun interpretieren will – verblasst.

Ich verstehe Sie. Aber da müssen Sie tiefer in die Materie hinein, als «nur» den Neoliberalismus und seine Folgen zu betrachten. Wir haben landauf, landab eine akute Wohnungsknappheit, wegen der junge Menschen die Entscheidung für den Kauf eines Eigenheims immer weiter nach hinten schieben. Die Kosten für Hochschulen steigen – zwar nimmt auch die Zahl der Student:innen zu, aber diese verschulden sich stark, wenn sie keine Ressourcen von zu Hause mitbringen. Die Lebensrealität der Gründerväter, die sich vor wenigen Jahrhunderten einfach ein Stück Land abgesteckt und sich dort niedergelassen haben, wurde zu einem Mythos verklärt … «Jeder bekommt sein Stückchen Erde» … und dieser Mythos wird seit einiger Zeit endgültig von der Realität eingeholt.

 

Die Menschen scheinen ausserdem frustriert darüber, dass der Mindestlohn steigt, ihre Kaufkraft aber abzunehmen scheint. Ich sprach mit Nobelpreisträger Prof. Sir Angus Deaton über das Beispiel eines Mannes in einem Trailer Park – auf dem Papier verdient er viel mehr als sein Vater, aber sein Vater hatte ein Haus, ein Auto und die Familie machte ausgedehnte Reisen.

Ein inflationsbereinigtes Einkommen sollte theoretisch dieselbe Kaufkraft bieten, wie sie die Menschen vor einer oder zwei Generationen hatten. Jedoch: In bestimmten Bereichen kann man die Inflation nicht bereinigen, weil sie dort so enorm ist, dass regulatorische Eingriffe eine volkswirtschaftliche Katastrophe wären – der Staat könnte sich das nicht leisten. Wohnen und Bildung sind überproportional teuer geworden, daher auch Sir Angus‘ Exempel einer prekären Lebenssituation im Wohnwagenpark. Wobei ich mich mit diesen Beispielen immer ein bisschen schwertue.

 

Wieso?

Die Menschen, die unzufrieden im Wohnwagen sitzen, haben oft einen oder zwei Flatscreen-Fernseher; auf dem Hof steht ein Truck – und einen Jetski besitzen sie auch noch. Das sind alles Dinge, die die Generationen vor ihnen als absoluten Luxus betrachtet hätten; die als unerschwinglich galten. Menschen neigen dazu, die Zugewinne zu ignorieren und die vermeintlichen Verluste überproportional aufzublasen. Was dabei herauskommt, ist Frustration.

 

Und dennoch ist die Frustration «gefühlt real» – und damit potenziell Auslöser sozialer Verwerfungen.

Oh, absolut. Unser gemeinsamer Freund Dick Thaler hat die Begriffe der «Verlustaversion» und des «Status quo-Bias» geprägt, die zeigen, dass empfundene Ungerechtigkeit sich nicht durch Statistiken beseitigen lässt. Man kann Menschen durch Fakten, wie wir sie hier diskutieren, nicht von ihren Überzeugungen lösen. Zumindest in den meisten Fällen.

 

In «Moral Capitalism» sagen Sie, dass Ungerechtigkeit und Kapitalismus nicht untrennbar verknüpft seien; dass man sich irre, wenn man soziale Verwerfungen als «notwendige Begleiterscheinung» kapitalistischer Systeme annehme. Was wäre denn dann ein «idealer Kapitalismus»?

Der Kapitalismus benötigt durchaus ein gewisses Mass an Ungleichheit, um Anreize für Produktivität zu schaffen – aber nicht in einem Ausmass, das dem gesellschaftlichen Zusammenhalt schadet. Historische Versuche der kompletten Konformität, wie in kommunistischen Staaten oder in den israelischen Kibbuzim, zeigen, dass zu viel Gleichheit in Bezug auf die Förderung von Talent und das Engagement für Innovation eher demotivierend wirken kann. Ich bin überzeugt, dass Kapitalismus prosperiert, wenn es für alle Zugang zu denselben Chancen gibt; nicht wenn wir allen das gleiche Ergebnis «garantieren». Jetzt mögen Sie einwenden, dass das nicht weit entfernt zu den neoliberalen Positionen sei, die zuvor aufgezählt wurden. Aber so will ich meine Aussagen nicht verstanden wissen. Die USA haben einen Punkt erreicht, an dem die Ungleichheit den Sinn für Gemeinschaft und Kooperation untergräbt – und damit schadet Ungleichheit der Wirtschaft. Ein «idealer Kapitalismus» ist meiner Ansicht nach ein «moralischer Kapitalismus»: Er darf nie jene Normen vergessen, die seine Funktionsfähigkeit gefährden.

 

Können Sie das konkretisieren?

Ich glaube, dass uns das Bild von der Person, die sich «an die Spitze kämpft», mehr schadet als nützt. Neoliberale sagen gerne: «Herr X oder Frau Y hat das verdient, sie hat die Leiter nach ganz oben aus eigener Kraft erklommen!» – Aber was, wenn diese Leiter viel weniger Sprossen hatte als die von Herrn Z? Und was, wenn Herr Z – und Millionen, die unter ungerechten Vorbedingungen antreten – die Erkenntnis, dass das Ende ihrer Leiter praktisch nicht zu erreichen ist, an ihre Kinder weitergeben? Sie brauchen die Fragen nicht zu beantworten, denn das ist bereits geschehen. Und so haben wir im modernen Kapitalismus eine «verlorene Generation» herangezogen.

«Ich glaube, dass uns das Bild von der Person, die sich ‹an die Spitze kämpft›, mehr schadet als nützt.»

 

Wenn man Smith und Darwin – die Sie vorhin erwähnt haben – genau liest, betonen sie die delikate Balance zwischen Eigeninteresse und Gemeinwohl immer wieder.

Richtig. Und dann kann man sie eigentlich auch nicht falsch interpretieren. Moralischer Kapitalismus tariert Eigeninteresse und kollektives Interesse aus; nur so kann er erhalten werden. Hier kehren wir noch einmal zur Gier zurück: Man kann sich in Fallbeispielen verlieren und darüber streiten, welcher CEO welches Gehalt «verdient» hätte. Beschränken wir uns auf ein recht generelles Gedankenspiel: Kommen Menschen damit zurecht, dass der Chef ihres Chefs fünf Mal so viel verdient wie sie selbst? Ja, in der Regel schon. Aber: Kommen Sie damit zurecht, dass ein CEO 5000 Leute entlässt – und sich eine Woche später einen Millionenbonus auszahlt? Nein, denn dann wird der ungeschriebene Vertrag, die Gier nicht siegen zu lassen, gebrochen. Und das hat verheerende Folgen … so ein Verhalten nagt an der verbleibenden Workforce. Sie können der Unternehmensführung nie wieder vertrauen. Und am Ende fällt das Unternehmen all dem zum Opfer.

 

«Moral Capitalism» braucht beides: Genügend Ungleichheit, damit Anreize für Leistung geschaffen werden; genügend Fairness, damit niemand den Glauben an das System verliert.

Absolut. Sowohl Moral als auch der Glaube an einen möglichen Aufstieg ermöglichen es kapitalistischen Gesellschaften, zu gedeihen. Stellen Sie sich zwei extreme Szenarien vor: eines, in dem sehr wenige extrem wohlhabend sind, während die anderen Sklaven ohne jegliche Aufstiegschancen sind. Und ein anderes, in dem jeder – unabhängig von seiner Anstrengung – den gleichen Wohlstand hat. Subtrahieren wir das Szenario eines Aufstands im ersten Fall, dann merken wir rasch: Weder die Sklaven noch die Gleichgeschalteten werden auch nur den Hauch einer Motivation empfinden, mehr zu tun, als sie unbedingt müssen.

 

Wenn Staaten aus der Balance, von der Sie sprechen, geraten sind – was kann die Politik dann tun, um die Balance wiederherzustellen?

Die Politik spielt eine entscheidende Rolle bei der Suche nach der Balance, aber was genau sie tut, muss je nach Kultur und historischen Normen variieren. Während die USA vielleicht zu lange zu sehr in Richtung neoliberal-radikale Ungleichheit tendiert sind, hat sich Europa zeitweise wohl zu sehr in Richtung Absicherung und Egalitarismus orientiert, was wiederum die wirtschaftliche Dynamik beeinträchtigt hat. Jedes Land muss sein eigenes Gleichgewicht finden, das von den kulturellen Präferenzen für Arbeit und Freizeit sowie von der Toleranz gegenüber Ungleichheit beeinflusst wird. Pauschale Anweisungen kann ich Ihnen nicht geben – Sie finden ein paar Tipps in meinem Buch, aber ich würde mich zu weit aus dem Fenster lehnen, wenn ich insbesondere die Europäer:innen zu adressieren versuchte. Ich weiss zu wenig über Ihre Wirtschaft, als dass ich mir das herausnehmen würde.

 

Nun, die Arbeitnehmer:innenrechte in der Schweiz sind jenen in den USA gar nicht so unähnlich. In Deutschland und Österreich hingegen sind Arbeitnehmer:innen gegenüber den Arbeitgeber:innen oft im Vorteil – dafür aber steuerlich im Nachteil.

Das sind einige interessante Beispiele – und mit einem Makroökonom könnten Sie das sicher noch weiter besprechen. Mir fehlt die Vogelperspektive dafür. Ich kann bloss wiederholen – oder als Fazit anbieten: Als Reaktion auf den globalen Wettbewerb und den technologischen Wandel passen die Länder ihre Wirtschaftspolitik kontinuierlich an und lernen dabei von den Erfahrungen der anderen. Bei diesem dynamischen Prozess, der von kulturellen und historischen Kontexten beeinflusst wird, müssen verschiedene politische Hebel in Einklang gebracht werden, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. One-size-fits-all-Lösungen gibt es nicht.

 

Dann kehren wir vom globalen Blick noch einmal zurück in die USA: Denken Sie, die Probleme des Kapitalismus, die Ihr Land erlebt, tragen direkt zur politischen Spaltung bei?

Ja, aber der Niedergang des neoliberalen Kapitalismus ist nicht die einzige Ursache, warum das Land immer weiter auseinanderdriftet. Auch Probleme wie der demografische Wandel oder die teilweise unkontrollierbare Einwanderung bereiten den Menschen Sorgen. Jedoch zeigt die Korrelation zwischen zunehmender Ungleichheit und politischer Dysfunktion, dass es eine gewisse Symbiose beider Bereiche gibt, die zu einer wechselseitigen Verschlimmerung führt. Wenn unsere Bevölkerung nicht geeint agiert, dann bedroht das unsere Fähigkeit, eine global führende Wirtschaftsmacht zu bleiben. Das wiederum wirkt sich auf die Lebensqualität der Menschen aus – und die geben der Politik die Schuld. Ein Teufelskreis! Was irgendwann nur noch als «Ausweg» bleibt, ist ein interner Schock; eine Krise von solchem Ausmass, dass wir zu einer Richtungsumkehr gezwungen werden. Wünschen würde ich mir das aber nicht (lacht)!

 

Der Kapitalismus – ebenso wie die Demokratie – haben gewisse Mechanismen zur Selbstregulierung. Aber sie sind kein absoluter Garant für Stabilität; können ausgehebelt werden.

Ja, im Kapitalismus sollte es eigentlich eine Selbstregulierung geben – aber diese Tatsache haben die Neoliberalen längst in ihrem Sinn ausgedeutet: «Der Markt reguliert sich selbst, also brauchen wir nie eingreifen» – das lässt man so lange laufen, bis der Markt überhitzt und alles in einem Crash endet. Das ist so, als ob sie in einer Demokratie im Namen der Verfassung so lange nicht gegen Verfassungsfeinde vorgehen, bis selbige die Verfassung aushebeln. Und dann ist es zu spät. Was ich sagen will: Überregulierung ist nicht klug, aber Unterregulierung ebenso wenig.

 

Als Pulitzerpreisträger und ehemaliger «Washington Post»-Chefkommentator kennen Sie die politische und die wirtschaftliche Lage der USA besser als die meisten. Fühlen Sie sich im Super-Wahljahr 2024 eher optimistisch oder eher pessimistisch?

Ich bin nicht optimistisch. Unser politisches System kämpft um sein Überleben, und obwohl unsere Wirtschaft im Vergleich zu anderen Ländern derzeit ganz gut dasteht, schöpft sie – die Gründe haben wir genannt – nicht ihr gesamtes Potenzial aus. Die USA sind in einer Abwärtsspirale von Fraktionsdenken und erodierendem Vertrauen befangen, was die Ökonomie hemmt. Vielleicht bedarf es auch in der Politik eines Schocks, der uns das Bewusstsein für die wesentlichen Probleme zurückbringt.

 

Die Stabilität der USA ist immer auch in unserem Sinne – wir Europäer blicken über den Atlantik; wir … brauchen die USA.

Wissen Sie, dieses Konzept der Abhängigkeit, des «Wir brauchen euch» … ist das noch zeitgemäss? Natürlich hat die Tatsache, dass der europäische Kontinent von uns in verschiedener Hinsicht protegiert wird, historische Gründe. Aber eine einheitliche Haltung – ein Konzept der «Vereinigten Staaten von Europa» – würde Ihnen allen guttun. Sie hätten das Zeug dazu, Sie hätten die Ressourcen … bloss der politische Wille fehlt.

 

Ja, die «Vereinigten Staaten von Europa» dürften eine Herausforderung sein. Gelinde gesprochen.

Sie müssen Ihre Abhängigkeit von den USA trotzdem verringern. Und das sage ich als Amerikaner. Mir will es manchmal nicht in den Kopf, worüber sich Ihre Präsident:innen bei entsprechenden Konferenzen streiten – meine Güte, das sind doch Kleinigkeiten! Sie haben es ja auch geschafft, Englisch als verbindende Sprache zu adaptieren, obgleich die französische Bevölkerung davon wahrscheinlich immer noch pikiert ist (lacht). Aber das führt nun sicher zu weit. Ich habe mich ja vorhin selbst als Experte für europäische Angelegenheiten disqualifiziert, deswegen spreche ich jetzt nur noch aus der Position eines interessieren Beobachters.

 

«Sie als Europäer müssen die Abhängigkeit von den USA verringern. Und das sage ich – als Amerikaner.»

Ich finde Ihre Beobachtungen ganz spannend.

Schauen Sie, wahrscheinlich haben alle Nationen ihre kulturell gewachsenen Eigenheiten, die für andere schwer zu verstehen sind. Ich kann nicht verstehen, wie Sie seit Jahren Ihre Kleinbäuer:innen subventionieren, obwohl diese längst keinen signifikanten Teil der Nahrungsversorgung mehr gewährleisten. Die bringen es vor allem fertig, mit dem Traktor nach Berlin zu knattern und dort für billigeren Sprit zu demonstrieren. Absoluter Irrsinn. Gleichzeitig werden wir US-Amerikaner:innen – zu Recht – mit Unverständnis bedacht, wenn wir wieder einmal versuchen, das bisschen verpflichtende Gesundheitsvorsorge, das dank Präsident Obama existiert, zu demontieren. Wie können Menschen so sehr wider ihre vitalen Interessen argumentieren, abstimmen, handeln? So wie Sie in Europa Ihre Landwirtschaft romantisieren, romantisieren wir eine Idee von «Freiheit», auch wenn uns diese mehr schadet als nützt. Viele meiner Mitbürger:innen hassen den Sozialstaat – finden, jeder sei seines Glückes Schmied – und man müsste nicht nur Arbeitslosen, sondern auch deren Kindern die Essensmarken wegnehmen. Das seien alles Schmarotzer:innen. Wahnsinn.

 

Notabene: Das sind in ein paar Jahren Kinder, deren Leiter – um die Metapher von gerade zu bemühen – viel mehr Sprossen hat als jene von Gleichaltrigen aus besseren sozialen Verhältnissen.

Genau. Richtig. Der Schwerpunkt sollte auf der Unterstützung armutsbetroffener Kinder liegen, um sicherzustellen, dass sie nicht mit erheblichen Nachteilen ins Leben starten. In diese Kinder zu investieren wäre nicht nur gerecht, sondern würde langfristig auch die Produktivität und das BIP steigern. Ebenso würde die Abkehr vom Schutz ineffizienter Sektoren, wie der Kleinlandwirtschaft in Europa, zu einem gesamtgesellschaftlichen und wirtschaftlichen Nutzen führen. Wer weiss – vielleicht ändert sich etwas; vielleicht sind das auch nur Rufe in der Wüste.

---

Prof. Steven Pearlstein ist ein US-amerikanischer Universitätslehrer und Journalist. Bis 2021 schrieb er zweimal wöchentlich in der renommierten «Washington Post» über die Themen Ökonomie, Business und Politik; 2008 erhielt er für «seine aufschlussreichen Kolumnen, die die komplexen wirtschaftlichen Probleme der Nation mit meisterhafter Klarheit untersuchen», einen Pulitzerpreis. Im Herbst 2011 wurde er zum Robinson-Professor für politische und internationale Angelegenheiten an der George Mason University ernannt – einen Posten, den er neben seiner Autorentätigkeit antrat und bis heute ausübt.

---

Buchtipp: Moral Capitalism

In dem Buch, das diesem Interview zugrunde liegt, zeigt US-Pulitzerpreisträger Prof. Steven Pearlstein, dass Kapitalismus nicht inhärent unfair sein muss – dass die USA (und viele weitere westliche Staaten) allerdings ein «Gier-Problem» haben, das die Sache aus dem Gleichgewicht bringt. Politische Verwerfungen inklusive.

Gerald Schömbs lädt mich zu sich nach Hause ein, wir sitzen am Küchentisch. Seine Lebenspartnerin Axumawit Berhe arbeitet im Nebenzimmer, der gemeinsame Sohn Fritz ist in der Kita. «Wir haben eine Stunde, dann hole ich Fritz ab», sagt Gerald. Der Sohn und die Beziehung sind seine liebsten Herausforderungen. Struktur, Alltag, sich wiederholende Arbeiten – nicht gerade seine Königsdisziplin. Lange hat Gerald seine Unabhängigkeit zelebriert, sich seine Tage so strukturiert, wie er es wollte. Sein Lächeln verrät, er möchte es heute nicht mehr anders haben, alles macht Sinn.

Aber von vorne

Aus Bad Harzburg stammend, zieht Gerald mit 20 Jahren nach Berlin, um in einer Agentur das Handwerk der Public Relations zu lernen. Er hat schon ein paar Jahre Lokaljournalismus hinter sich, er spürt, er hat Interesse an Menschen, Kultur und Beziehungsarbeit. Im zarten Alter von 17 Jahren interviewt er den Superstar Nena, ist bei einem James-Bond-Dreh dabei und schreibt im Heimatblatt darüber. Gerald zieht es nach Berlin, da brennt das Leben und die kreativsten Agenturen des Landes haben sich hier niedergelassen. Gerald lernt, wie Netzwerke tragen, wie Verbindungen sich verzweigen, wie Beziehungen wachsen und gedeihen und erhält während seiner Ausbildung einen Tool-Koffer, aus dem er sich bedienen kann.

Eine eigene Agentur

Er ist eine treue Seele, Menschen, die er schätzt, mit deren Werten er sich identifizieren kann, begleiten ihn auf seinem Weg. Sie können sich auf Gerald verlassen, wie er sich auf sie. Mit 24 Jahren fühlt sich Gerald reif für den Schritt in die Selbstständigkeit. Er gründet eine PR-Agentur und benennt sie selbstbewusst nach seinem Nachnamen. Zusammen mit einer Kollegin nennt er das Baby Schröder und Schömbs. Seine Partnerin steigt nach einigen Jahren aus, ihr Name aber bleibt. Das ist jetzt genau 34 Jahre her. Die Agentur hat über 40 Mitarbeitende und geht nach wie vor steil. Er selbst hat sich vor 13 Jahren zurückgezogen, ist aber weiterhin als Advisor tätig, nimmt einmal pro Monat an der Gesellschaftersitzung teil und stellt sein Netzwerk bei Bedarf zur Verfügung. Beim Prozess der Ablösung holt er sich professionelle Hilfe, lernt, wie es auch ohne ihn geht. Dieses Wissen gibt er heute auch an andere weiter, die es ihm gleichtun wollen.

Freunde fürs Leben

Wie wertvoll das Leben ist und doch so fragil, wird ihm schmerzhaft bewusst, als sich 2001 seine damalige Freundin das Leben nimmt. Es stellt seins auf den Kopf, alles kommt auf den Prüfstand. Eine Freundin und ehemalige Arbeitskollegin von Schröder und Schömbs hilft ihm mit Gesprächen. Sie selbst hat ihren Bruder auf die gleiche Weise verloren. Die beiden gründen den Verein Freunde fürs Leben. «Der Verein war meine Trauerbewältigung», fasst Gerald es zusammen. Diana, die Arbeitskollegin, leitet heute den Verein, er selbst hat sich 2010 zurückgezogen, ist aber, wie könnte es anders sein, bei Bedarf zur Stelle, stellt sein riesiges Netzwerk zur Verfügung, um Reichweite zu generieren, postet auf Social Media, rückt so den Verein immer wieder ins Scheinwerferlicht, nicht jedoch sich selbst. Das ist nicht sein Ding. Schön im Hintergrund die Fäden spinnen, bis das Netz trägt. Aber nicht nur er, auch viele deutsche Prominente bieten Hand: Clueso, Klaas Heufer-Umlauf und viele andere. Für den Verein haben Gerald und Diana das Bundesverdienstkreuz erhalten. Auf der Webseite steht es so: «In Deutschland sterben jedes Jahr mehr Menschen durch Suizid als durch Verkehrsunfälle, Drogen und Aids zusammen. Suizid ist die zweithäufigste Todesursache bei Jugendlichen und jungen Erwachsenen. Um darauf aufmerksam zu machen, helfen uns bekannte Moderator:innen, Schauspieler:innen, Musiker:innen und Künstler:innen. Auch sie wissen, dass es jeden treffen kann. Es gibt aber Warnsignale, auf die man achten kann, und Hilfsmöglichkeiten.»

«Ich arbeite nicht für Geld»

Ein unglaublicher Grundsatz, den Gerald Schömbs für sich etabliert hat. «Das Geld kommt zu mir», so sein Motto. Seit er eine Familie hat, stellt er das ab und an doch mal infrage, aber bisher klappe es noch gut, sagt er lachend. Seine Lebenspartnerin Axumawit ist CFO von «nebenan.de» und hat die Finanzen mit im Auge. Am Schluss gehe immer alles auf.

«Für den Verein ‹Freunde fürs Leben› gab es das Bundesverdienstkreuz.»

Gerald investiert als Business Angel in Start-ups. Meistens kennt er die Starter schon und teilt die gleichen Werte. Er tut, was ein PR-Profi mit Nachhaltigkeitsfokus tut: Er vernetzt, investiert, baut langfristige Strukturen, webt ein Netz, das trägt und beim Fall auffängt. Zum Beispiel ins missionsorientierte Start-up «Bcause», das im Jahr 2021 mit der Vision gegründet wurde, langfristiges Engagement mit Geld einfacher und für jede:n zugänglich zu machen. Auch Studio Bummens und TLGG, damals die erste Social-Media-Agentur Deutschlands, hat er mit seinem Know-how, seinem Netzwerk und mit seiner Liebe zu interessanten Menschen und Dingen unterstützt.

«Gerald Schömbs weiss, wie man mit überschaubarem Aufwand maximale Reichweite erzielt.»

Neben der Beziehung zu Menschen liegen Gerald Themen wie Nachhaltigkeit, Klima und Bildung am Herzen. Besitz interessiert ihn nicht; teilen, mieten, schenken, wiederverwerten sind eher seins. Sich nicht zu fest an Dinge binden, loslassen. Geschmeidig bleiben. Charakter zeigen, die Umwelt schonen. Ein Auto braucht er nicht, Gerald hat Apps von jedem Mobility-Anbieter und davon gibt es in Berlin unendlich viele. Was er sich aber doch leistet, sind Reisezeiten. Er taucht mit Haien und geht in den entlegensten Bergen snowboarden. All das dokumentiert Gerald fotografisch und stellt die Bilder auf verschiedenen Plattformen gratis zur Verfügung. «Eines meiner Haibilder hat 24 Millionen Views und wurde schon über 28 000-mal heruntergeladen», erzählt er. Er weiss, die Faszination fürs Reisen deckt sich nicht 100 Prozent mit seiner Liebe zur Nachhaltigkeit, er gibt sein Wissen und den Respekt vor der Natur auf unterschiedlichste Weise weiter und stellt dadurch sicher, dass seine Hobbys den grösstmöglichen Impact haben, auch für die Aussenwelt.

Sein aktuelles Herzensprojekt

Irgendwie kommen die spannenden Projekte zu Gerald oder aber er hat den Blick für das Gute. Gut für alle, das ist wichtig, gut fürs Klima, gut für die Menschen und gut für die Bildung. Das neue Herzensprojekt heisst «Machenstiftung». Und die Geschichte beginnt mit Geralds Tante, Gisela Simon. Sie möchte, dass ihr Vermögen, das zum grossen Teil von ihrem Vater Hans Simon aufgebaut wurde, um seine Familie abzusichern, nun dafür eingesetzt wird, langfristig Gutes für andere zu tun. Gisela hat als Psychotherapeutin für Kinder und Jugendliche sowie als Familientherapeutin gearbeitet, daher liegen ihr alle Probleme rund um Familien, Alleinerziehende und Kinder, vor allem in Zusammenhang mit Armut, am Herzen. Sie wendet sich an ihren Neffen Gerald. Der nimmt sich Zeit und recherchiert die bestmögliche Art, Geld langfristig und maximal nachhaltig zu investieren. Es wird eine GmbH in Verantwortungseigentum gegründet. Diese Form stellt sicher, dass alle Profite in der Firma bleiben. Gisela, Gerald und auch Axumawit Berhe leiten die Stiftung, die sich auf Themen wie Kinder, Familie, Bildung, Demokratie, Hass im Netz, Tiere unter Wasser spezialisiert.

Der Sinn-Stifter

Gerald Schömbs weiss, wie man mit überschaubarem Aufwand maximale Reichweite erzielt. Dies macht ihn und seine verschiedenen Herzensprojekte auf allen Social-Media-Kanälen sichtbar, er hat eine treue Community aufgebaut, die sich für seine Werte interessiert und hilft, die Projekte voranzutreiben. Es macht alles Sinn.

---

Niemand kann alles, aber jede:r kann etwas machen. Dies ist der Leitsatz der Machenstiftung, die Gisela Simon mit ihrem Neffen Gerald Schömbs gegründet hat. Bildung, Klimaschutz und soziale Gerechtigkeit sind die Themenfelder, in denen die Stiftung agiert. Denn: Diese Themen sind Herausforderungen für die Gesundheit, für das Zusammenleben, die Demokratie und den Frieden in der Gesellschaft sowie zwischen Nationen. Grosse Themen. Jedes einzelne von ihnen aktueller, wichtiger und dringender denn je. Zu grosse Themen? «Wir wissen», steht auf der Webseite der Machenstiftung, «dass es engagierte Menschen gibt mit kreativen Projekten, guten Ideen und Ansätzen, die etwas verändern. Unmittelbar, anfassbar und wirkungsvoll. Genau die wollen wir unterstützen: Menschen, die machen. Für sie gibt es die Machenstiftung.»

Das Jahr 2024 wird in den Medien häufig als «Schicksalsjahr» bezeichnet – denn in einigen der mächtigsten Staaten der Erde finden nationale oder zumindest regionale Wahlen statt, die unser aller Zukunft stark zu beeinflussen drohen. In den deutschen Bundesländern Sachsen und Thüringen droht die rechtsextreme AfD die Landtagswahlen zu gewinnen, in Russland festigt ein Autokrat seinen Zugriff auf jeden Bereich der Gesellschaft – und in den USA steht im November nicht weniger als die Weltordnung, wie wir sie kennen, zur Disposition. Jenseits des Atlantiks entscheidet sich nämlich, ob Isolationismus wieder salonfähig gemacht wird; ob «die Grossen für sich, die Kleinen für die Grossen» als (geo-)politischer Trend aufersteht. Warum das hochgradig gefährlich wäre, muss ich Ihnen, liebe Leser:innen, nicht erklären. Aber vielleicht darf ich einen Punkt zu der Liste jener Gefahren, derer Sie sich bereits bewusst sind, hinzufügen? Isolationismus macht die Welt nicht nur unsicher. Er ist auch ein Garant dafür, dass Innovationen und der Austausch von Ideen zum Erliegen kommen. Und damit ist er gröbster Sand im Getriebe der globalen (Kreativ-)Wirtschaft.

Abschottung führt in die Krise

Schon in meiner vergangenen Kolumne zitierte ich – in anderem Kontext – die erschütternd leidenschaftliche Bitte des Marquis von Posa an König Philipp II. von Spanien, formuliert in Schillers «Don Carlos»: «Geben Sie Gedankenfreiheit!» Dass ich den Satz noch einmal bemühe, soll zeigen: Er passt nicht nur hervorragend in unsere Gegenwart, sondern auch zu dem, was wir Agenturen «tun». «Gedankenfreiheit», also der schranken- und barrierefreie Fluss von Inspiration und Konzepten – der freundschaftliche Austausch mit Kolleg:innen auf der anderen Seite des Planeten – und der neugierige Blick über Sprach- und Landesgrenzen hinweg befähigen uns, den Problemen unserer Kund:innen mit frischen, unkonventionellen Lösungen zu begegnen. «Super-Apps», die in China oder Südkorea längst zum Alltag gehören, spornen uns an, mobile Kommunikationsplattformen weiterzuentwickeln. Die Investments, die im Silicon Valley in künstliche Intelligenz getätigt werden, sind uns Aufruf und Mahnung zugleich, mit eigenen Ressourcen nachzulegen. Und globale Kampagnen, mit denen Megamarken neue Produkte lancieren, zeigen uns immer wieder, dass kluge Kommunikation sich in effektives Unternehmenswachstum übersetzen lässt. All das fällt weg, wenn unsere Inspirationsquellen plötzlich versiegen – oder wir uns externen Einflüssen verweigern.

Jetzt sind wir gefragt!

Wenn Isolationismus zum politischen Trend wird, müssen Agenturen gegensteuern, denn unsere Ideen können nur «grenzenlos» gedeihen. Wir, die es gewohnt sind, die Stimme anderer zu verstärken, müssen jetzt zu unserer eigenen Stimme finden. Wir haben das Know-how, wir haben die Expert:innen, wir haben vitales Interesse am Fortbestand einer offenen Welt. Jene, die Letztere abschaffen wollen, dürfen wir nicht gewähren lassen.

---

* Unser Kolumnist Alexander Haldemann ist CEO der Publicis Groupe Switzerland.

Von «der Wirtschaft» wird oft als eine autonome Entität gesprochen, die offenbar ihren eigenen Regeln und Gesetzen folgt, um funktionieren zu können. Gleichzeitig scheint es in Anbetracht des wachsenden Einflusses mancher Unternehmen und deren CEOs immer wichtiger zu werden, über ihre moralischen Leitlinien nachzudenken: Inwiefern können wirtschaftliche Entscheidungen von moralischen Verpflichtungen getrennt werden? Oder sollen Unternehmen umgekehrt sogar dazu verpflichtet werden, ihren Einfluss für moralisch Gutes einzusetzen?

Wenn Welten kollidieren

Zu einem Studierenden, der Wirtschaftsethik studieren wollte, soll der österreichische Satiriker Karl Kraus gesagt haben: «Sie müssen sich schon entscheiden: Wirtschaft oder Ethik.» Denn beides scheint auf den ersten Blick zwei grundverschiedenen Prinzipien zu folgen: hier der freie Wettbewerb, dort die praktische Vernunft. Das ethische Prinzip scheint dem freien Wettbewerb sogar teilweise zu widersprechen, sodass wirtschaftliches Handeln in die Defensive gerät, wo es an moralischen Standards bewertet wird. Als sich zum Beispiel Rittersport nach Beginn des Ukrainekriegs nicht wie viele andere westliche Konzerne (darunter etwa Apple, Coca-Cola, Ikea, Lego, McDonald’s, Starbucks oder Volkswagen) vom Russlandmarkt zurückzog, musste sich das Familienunternehmen zwar durchaus kreative, aber deshalb nicht minder heftige Kritik anhören, wie zum Beispiel: «Quadratisch. Praktisch. Blut», «Geschmack von Kriegsverbrechen» oder «Ritter Mord». Der Sturm an Entrüstung brachte das Unternehmen zu dem Entschluss, den Gewinn aus dem Russlandgeschäft für humanitäre Zwecke zu spenden.

«Wirtschaftliches Handeln kann in die Defensive geraten, wenn es an moralischen Standards gemessen wird.»

Das Beispiel Rittersport ist kein Einzelfall: Obwohl Ökonomie und Moral scheinbar ihren eigenen Prinzipien folgen, geraten Unternehmen zunehmend unter Druck, moralische Überlegungen in ihr Firmenmanagement zu integrieren und sich durch «Corporate Social Responsibility-Projects» (CSR-Projects) für das Gute zu engagieren. So löblich diese Bestrebungen, Ökonomie mit Moral zu vereinen, auch sein mögen, stellen sie das Management vor grosse Herausforderungen.

Gewinnmaximierung im gesellschaftlichen Auftrag

Die Schwierigkeit einer Vereinigung von Ökonomie und Moral tritt besonders deutlich hervor, wenn Unternehmen mit einem moralisch motivierten Entscheid auf wirtschaftliche Vorteile verzichten. Ein Unternehmen droht dann, im Wettbewerb übervorteilt zu werden, und riskiert seine Existenz. – Dies würde aus moralischer Sicht auch gar nicht weiter ins Gewicht fallen, wenn dadurch nicht gleichzeitig andere gesellschaftliche Verpflichtungen vernachlässigt würden: zum Beispiel die Versorgung der Bevölkerung mit preiswerten Gütern und Dienstleistungen oder das Vorantreiben der Wissenschaft durch innovatives Engineering, das Zahlen von Steuern oder das Schaffen von Arbeitsplätzen … Im Fall Rittersport hätte ein Verzicht aufs Russlandgeschäft zum Beispiel zahlreiche Kakaobauern um ihren Ernteertrag gebracht. Bei der moralischen Bewertung unternehmerischer Entscheide ist daher zu beachten, dass das Gewinnmaximierungsprinzip der Unternehmen nicht nur ihrem eigenen Vorteil dient, sondern auch im Kontext einer sozialen Wertschöpfungskette zu sehen ist.

Wenn also zur allgemeinen Regel würde, auf wirtschaftliche Vorteile zugunsten moralischer Prinzipien zu verzichten, könnte das ganze System mitsamt seiner zivilisatorischen Leistungskraft ins Wanken geraten. Aus diesem Grund ist es – auch aus moralischer Sicht – heikel, Unternehmen von ihrem Gewinnstreben zu entbinden und sie anderen Zielen zu verpflichten. Andererseits wäre es übereilt, daraus zu schliessen, dass moralische Entscheidungen in der Unternehmensführung nur gerechtfertigt sind, wenn sie gleichzeitig einen wirtschaftlichen Vorteil versprechen.

Moralisches Streben als wirtschaftlicher Vorteil

Besonders im Marketing wird oft das Argument vorgebracht, dass sich moralisches Handeln längerfristig wirtschaftlich auszahle, da es Vertrauen schaffe, die Kundentreue steigere und Mitarbeitende motiviere. Also doch eine «Win-win-Strategie»? Nun, ein Gewinn ist dies zumindest fürs Unternehmen. Derartiges Kalkül schürt jedoch wiederum moralische Zweifel, die unter dem Stichwort «Greenwashing» auch zur Genüge bekannt sind: Profitiert ein Unternehmen von moralischen Handlungen, so macht es sich verdächtig, ethische Motive auf dem Markt zu verkaufen. Streng genommen handelt es sich dann gar nicht um moralische Handlungen: Denn diese können keinen anderen Zwecken dienen ausser dem Guten. Eine moralisch korrekte Handlung, welche (auch) um des Gewinnstrebens Willen durchgeführt wird, ist – trotz ihrer Korrektheit – per definitionem keine echte moralische Handlung.

«Denn das Gute ist nicht das gut Gemeinte, die Wohltätigkeit oder das Streben nach eigenem Vorteil, sondern allein dies: so zu handeln, dass die Würde aller Menschen geachtet wird.»

Gibt es also doch zwei Welten, eine ökonomische und eine moralische? Steht der Mensch einmal als homo oeconomicus unter dem Gesetz der Profitmaximierung im Kampf ums Überleben auf den hochkompetitiven Märkten (mit all ihren gesellschaftlichen Vor- und Nachteilen) und unterliegt er andererseits als homo moralis der praktischen Vernunft?

Zum Grund moralischer Pflichten

Um es gleich vorwegzunehmen: Die Zweiweltentheorie ist moralisch nicht haltbar. Denn im Grunde ist es mit der Moral bei der Führungselite nicht viel anders als beim ganzen Rest der Menschen: Dem moralischen Gesetz unterliegt der Mensch nicht in einer bestimmten Funktion, etwa als Staatsoberhaupt oder als CEO, sondern weil er – als Mensch – frei ist. Dass er frei ist, bedeutet, dass er seinem Handeln selbst Zwecke setzen kann: Ich kann zum Beispiel mit meinem Handeln beabsichtigen, die Umwelt zu schützen oder andere Menschen fair zu behandeln. Auf diese Weise kann jedes Handeln alle möglichen Zwecke haben, und es ist diese Fähigkeit der Menschen, selbst seinem Handeln Zwecke zu setzen, welche seine Freiheit ausmacht.

Das Vermögen zur Freiheit bestimmt die Würde des Menschen. Der würdige Mensch folgt keinen fremden Zwecken, sondern jenen, die er sich selbst vernünftigerweise setzt. Damit ist natürlich nicht gemeint, dass wir tun und lassen können, was uns beliebt. Denn ein Zweck kann nur vernünftig sein, wenn er die Freiheit anderer Individuen nicht beeinträchtigt (andernfalls würde er seinem eigenen Prinzip widersprechen.) Eine Handlung aus Freiheit muss daher die Freiheit respektive die Würde der anderen wahren. Oder mit den Worten Immanuel Kants: «Handle so, dass du die Menschheit sowohl in deiner Person, als in der Person eines jeden anderen jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloss als Mittel brauchest.» Denn das Gute ist nicht das gut Gemeinte, die Wohltätigkeit oder das Streben nach eigenem Vorteil, sondern allein dies: so zu handeln, dass die Würde aller Menschen geachtet wird.

Heisst mehr Einfluss auch mehr moralische Verantwortung?

Aus Sicht der Moralphilosophie gibt es daher weder einen Grund dafür, wirtschaftliche Akteur:innen von moralischen Pflichten auszunehmen, noch, ihnen besondere moralische Verantwortung zuzusprechen. Moralische Verantwortung kennt kein Mehr oder Weniger und sie ist kein abgeschlossener Bereich, welcher von anderen Disziplinen getrennt werden könnte. Und auch der gute Zweck, quasi «im gesellschaftlichen Auftrag» Eigenkapital zu erwirtschaften, kann nicht als Entschuldigung für die teilweise perfiden Exzesse des Profitmaximierungsimperativs dienen. Vielmehr liegt die moralische Verantwortung allein in der menschlichen Würde begründet. Sie gehört schlicht zur Pflicht jeder Managerin, jedes Kaufmanns und jedes Menschen.

Autonomie und Schein

Die beschriebenen Konflikte, welche bei unternehmerischen Entscheidungen zwischen dem moralischen und dem wirtschaftlichen Imperativ auftreten können, gehen aus der anfänglichen Annahme zweier autonomer Systeme hervor: hier das Reich der Wirtschaft, dort der Moral. Doch obwohl das Wirtschaftssystem vielleicht auch ohne Moral funktioniert, ist eine Trennung der beiden Bereiche aus moralischer Sicht nicht tragbar: Nicht nur bedarf es der Moral als Leitlinie des zum Exzess neigenden marktwirtschaftlichen Imperativs. Sondern auch ist die moralische Pflicht allgemeingültig und kann nicht aus gewissen Lebensbereichen ausgeschlossen werden.

Dazu kommt, dass selbst «die Wirtschaft», von der gerne als autonome Entität gesprochen wird, so autonom gar nicht ist: Sie ist immer schon gesellschaftlich und moralisch motiviert. Nur für sich betrachtet ist sie ein selbstreferenzielles System aus relativen Marktwerten. Sie hat an sich weder Sinn noch Zweck. – Dies gewinnt «die Wirtschaft» vielmehr erst in einem grösseren gesellschaftlichen Kontext: als Dienstleisterin zum Beispiel oder durch das Schaffen von Arbeitsplätzen usw. Selbst der Gewinnmaximierungsimperativ, welcher den Unternehmen als letzter Zweck erscheint, ist im Ganzen betrachtet nur das Mittel, um diese sozialen Zwecke zu erfüllen. Ihr Wert lässt sich aber nicht marktwirtschaftlich erfassen, weil er im Menschen selbst begründet liegt und nicht verhandelbar ist. So liegt es in der menschlichen Freiheit, ihn zu wahren, das heisst, die Menschenwürde zu achten, und dies ist die Pflicht eines jeden, ohne Ausnahme.

---

Buchtipps: Lektüre zu Wirtschaft und Moral

1: Ökonomie der Ungleichheit

Bestsellerautor Thomas Piketty zeigt: Oft ist Ungleichheit äquivalent zu Ungerechtigkeit. Dann müssen Gesellschaft und Politik eingreifen – das Handwerkszeug dafür liefert Piketty gleich mit.

2: The Crisis of Democratic Capitalism

Kapitalismus und Demokratie vertragen sich nicht mehr, sagt Financial-Times-Chefkolumnist Martin Wolf. Das schadet denen, die es mit der Bevölkerung gut meinen – und nützt Populist:innen. Was kann man gegen diese Entwicklung tun?

3: Gemeinwohl-Ökonomie

Wie funktioniert eine Ökonomie, in der Unternehmen und Individuen kooperieren, statt sich zu bekämpfen? Christian Felbers zur Pflichtlektüre gewordener Bestseller in dem Bereich versucht, eine praxistaugliche Antwort zu finden.

4: Wirtschaft und Moral – Ein Widerstreit?

Die Herausgeber sammeln Beiträge, die unterschiedliche Herausforderungen im Spannungsfeld zwischen Ökonomie und Ethik beleuchten, um neue inhaltliche Impulse zu gewinnen. Ein pragmatisches Werk voll mit wertvollen Insights.

m&k: Fawn Weaver, Ihre Whiskey-Marke «Uncle Nearest» ist eine der am schnellsten wachsenden Spirituosen-Brands der Welt, produziert seit fünf Jahren den jeweils meistprämierten Bourbon der USA … und gründet auf einer Geschichte, die man beinahe vergessen hätte. Würden Sie uns diese Geschichte erzählen?

Fawn Weaver: Sie erwischen mich in einem ganz guten Moment, denn ich bringe bald ein Buch zur Marke heraus – mit dem Titel «Love and Whiskey». Der Titel passt, wie ich finde, hervorragend, denn das Buch handelt von Liebe, Ehre und von Respekt zwischen einem Weissen und einem Afroamerikaner in den amerikanischen Südstaaten Anfang des 19. Jahrhunderts. Den Weissen kennt die ganze Welt; er hiess Jack Daniel und sein Name begegnet Ihnen heute in jeder Bar, in jedem Supermarkt. Der Afroamerikaner hiess Nathan «Nearest» Green – zu Lebzeiten wurde er in seiner Heimatstadt Lynchburg, Tennessee, aber von allen bloss «Uncle Nearest» genannt. Und nun kommt das entscheidende Detail: Nearest war es, der den jungen Jack Daniel in die Kunst der Whiskey-Destillation einführte! Er hat also einen signifikanten Anteil an dem anhaltenden Erfolg der Weltmarke «Jack Daniel’s». Die beiden trafen sich, weil Jack in der Brennerei eines Pfarrers anheuerte, die von Nearest geleitet wurde – als ehemaliger Sklave erledigte er dort einen körperlich enorm harten, schmutzigen, kräftezehrenden Job. Und er erledigte ihn mit meisterhaftem Know-how. Das merkte Jack Daniel sofort, ging bei ihm in die Lehre und die beiden wurden Freunde. Nearest Green ist übrigens der einzige afroamerikanische Whiskey-Brenner seiner Epoche, dessen Wirken historisch verbrieft ist.

 

Das bedeutet, es gab mutmasslich noch andere wie ihn – aber das ist nicht hinreichend belegt?

Ja, leider. Es ist überaus wahrscheinlich, dass die Geschichte der Whiskey-Herstellung in den Vereinigten Staaten auch von Sklaven geschrieben wurde – aber es gibt bisher zu wenig harte Beweise dafür. Bloss Indizien. Wenn Sie etwa nach Mount Vernon fahren und sich die Brennerei des ersten US-Präsidenten George Washington ansehen, dann finden Sie dort historische Illustrationen, die die Arbeiter, von Kopf bis Fuss mit Russ bedeckt, zeigen. Kennen Sie die Kaminszene in «Mary Poppins» (lacht)? So müssen Sie sich die Illustrationen vorstellen. Wie gesagt, der Job war wahnsinnig hart und undankbar. Niemand kann mir erzählen, dass wohlhabende weisse Männer morgens in die Destillerie gingen, ihren Rüschenkragen ablegten und sich dann einen ganzen Tag lang an die Kessel stellten. Ich bin mir sicher, dass unzählige Brennereien von Sklaven geführt wurden. Nearest ist einfach der einzige, dessen Namen wir kennen. Und das auch bloss aufgrund einiger sehr besonderer Umstände.

 

Sie sind einer dieser «Umstände», Fawn … aber nicht der einzige?

Genau, und jetzt wird es wirklich interessant: Nearest Green wurde nie «versteckt», sein Wirken wurde retrospektiv nicht verschleiert. Sein Name lebte fort, zumindest bis in die späten 1970er hinein. Wir wissen, dass er der Mentor und Lehrer von Jack Daniel war; wir wissen, dass sein Sohn George mit Jack arbeitete. Und wir wissen auch, dass Jack Daniel sich immer eher für die geschäftliche Komponente, also den Handel mit Spirituosen, interessierte – aber nicht so sehr für die Kunst, diese zu produzieren und zu verfeinern. Es gibt dazu eine Anekdote, die ich Ihnen einfach erzählen muss: Angeblich verkaufte Jack schon mit 15 Jahren Whiskey aus einer Schubkarre an Soldaten, die im amerikanischen Bürgerkrieg kämpften. Darauf stand die Todesstrafe, denn die Armeeführung wollte unbedingt vermeiden, dass die Soldaten sich betrinken – was durchaus nachvollziehbar ist (lacht). Aber Jack Daniel bedeckte seine Whiskey-Krüge mit Heu, zog den erschöpften Kämpfern hinterher und machte ordentlich Profit. Angst, erwischt zu werden, hatte er keine. «Wer erschiesst schon ein Kind?», hat er angeblich gesagt, als man ihn fragte, ob er die Strafe für den Handel mit Alkohol nicht fürchte. Er hatte es wirklich faustdick hinter den Ohren. Aber er hat nie vergessen, von wem er das eigentliche Handwerk gelernt hat – und alle Nachkommen von Jack haben Nearest, seinen Sohn George und dessen Kinder mit Respekt und als essenziellen Teil der Firmen- und Familiengeschichte behandelt.

 

Sie meinten eben, dass sich das in den späten 1970er-Jahren änderte. Was geschah damals?

Es gab 1978 einen Führungswechsel im Unternehmen. Der letzte Nachfahre von Jack Daniel, der aktiv in die Geschicke der Firma involviert war – zunächst als Direktor, dann als Chef des Aufsichtsrats – starb. Und plötzlich existierte niemand mehr, der das Andenken an die Familie von Nearest Green, das Andenken an ihre enormen Verdienste, bewahren wollte. Sie wurden bei Touren durch die Destillerie nicht mehr erwähnt; die Marke wurde allein auf ihren – zugegeben sehr charismatischen – Gründer ausgerichtet.

 

Bis ein Journalist der «New York Times» zu recherchieren begann – und Sie das Ergebnis dieser Recherchen lasen.

Genau. Der Artikel, der Nearest Green quasi wiederauferstehen liess, stammt von Clay Risen; er ist mittlerweile ein enger Freund von mir. Clay hat mir erzählt, dass er schon während der Recherchen gespürt habe, dass «mehr» hinter der Sache steckt; er aber nur sehr begrenzte Ressourcen für seine Nachforschungen hatte. Er hoffte, dass jemand die Story zum Anlass nehmen würde, um tiefer zu graben.

 

… und da war es Zeit für Ihren grossen Auftritt!

Naja, so pathetisch würde ich das nicht formulieren (lacht). Ich hatte weder besonderes Interesse daran, mich als Historikerin zu betätigen – noch hatte ich auch nur den Hauch einer Ahnung, wie das Whiskey-Business funktioniert. Ich las den Times-Artikel über Nearest Green zufällig in einem Hotel in Singapur; mein Mann war geschäftlich dort und ich begleitete ihn. Clay möge mir vergeben, aber fast noch mehr als der Text faszinierte mich dazumal die Bebilderung: ein Foto von Jack Daniel, umgeben von der Führungsriege seiner Destillerie – jede Menge Weisse, natürlich, aber direkt neben ihm ein Afroamerikaner: George Green, der Sohn von Nearest. Die Zeitung hat damals nur einen Ausschnitt des Fotos gedruckt, aber nach meiner Rückkehr aus Singapur machte ich mich auf die Suche nach dem ganzen Bild … und darauf erkennt man, dass Jack und George gemeinsam das Zentrum der Aufnahme bilden. Mehr noch: George verdeckt sehr subtil – aber, meiner Meinung nach, mit Absicht – Jacks amputiertes Bein, für das dieser sich sehr geschämt haben soll. Mir schien das auf eine tiefe Verbundenheit hinzuweisen, die Generationen und Hautfarben transzendiert.

 

Und das im tiefsten Süden der Vereinigten Staaten, zur Zeit besagter Aufnahme ein von Segregation und Rassismus geprägter Teil des Landes.

Richtig. Und plötzlich merkte ich: Ich konnte nicht anders, als die Vorarbeit von Clay Risen zu vertiefen. Dafür ging mir das, was ich entdeckt hatte, bereits viel zu nah. Ich kontaktierte Expert:innen, Archive sowie die über die Südstaaten verstreuten Nachkommen von Nearest Green und Jack Daniel. Aus all dem wurde das einleitend erwähnte Buch, «Love and Whiskey», aber eben auch ein Unternehmen, das erfreuliches Wachstum verzeichnet.

 

Wenn die Recherchen für das Buch am Anfang standen – wieso gründeten Sie dann die Destillerie mehrere Jahre vor Erscheinen des Buchs?

Kennen Sie den Film «Hidden Figures»? Er ist 2017 erschienen und handelt von drei afroamerikanischen NASA-Mitarbeiterinnen in den 1960er-Jahren. Die meisten Menschen, die den Film gesehen haben – und die ich heute danach frage – können sich lose an die Handlung erinnern, aber nicht an die Namen der Protagonistinnen. Es ist egal, dass der Film erfolgreich war, dass Kritiker:innen ihn gelobt haben – die Menschen werden mit Geschichten, mit Entertainment überschüttet, und «Hidden Figures» zeigt: Man kann dir einen Blockbuster widmen und ein Jahr später hat dich die Öffentlichkeit trotzdem wieder vergessen.

 

Das wollten Sie vermeiden.

Ja, ich wollte Nearest Green ein lebendes, pulsierendes, nachhaltiges Denkmal setzen. Die Destillerie erschien mir dafür zunächst adäquater als ein Buch oder ein Film. «Love and Whiskey» könnte ein Bestseller werden und dann wieder aus der kollektiven Aufmerksamkeit verschwinden. Aber die Whiskey-Flaschen mit dem Namen von Nearest – eine Hommage an seine Kunst – sind bereits in mehr als 60’000 Geschäften verfügbar. Täglich werden es mehr. Wir haben in den USA noch viel Potenzial, in Europa haben wir mit der Vermarktung eigentlich noch gar nicht richtig begonnen. Die Destillerie ist ein Jahrhundertprojekt, das dafür sorgen wird, dass man den Namen Nearest Green nie mehr vergisst. Und irgendetwas sagt mir, dass auch Jack Daniel seine Freude an dieser Entwicklung hätte.

 

Aus dem Whiskey- Regal ins kulturelle Gedächtnis …

Exakt. Ich habe im Aufbau dieser Marke meine Lebensaufgabe gefunden. Stellen Sie sich einen «Mount Rushmore des Whiskey» vor mit Johnnie Walker, Jim Beam, Jack Daniel … ich will, dass Nearest Green seinen rechtmässigen Platz neben ihnen einnehmen darf. Mit Storytelling allein wird das nicht funktionieren, denn, wenn wir zwar eine tolle Geschichte, aber ein mittelmässiges Produkt verkaufen, dann greifen die Leute ein Mal zu – danach jedoch nie wieder. Nearest war ein Meister seines Fachs. Unser Anspruch darf nie geringer sein als der, den er selbst an Whiskey stellte. Sonst würden wir ihm unrecht tun.

 

Dazu passt: Ihre Brennerei – und das ist ein Detail, das ich besonders charmant finde – wird von einer Nachfahrin von Nearest Green geleitet. Sie war eigentlich in einer anderen Branche tätig, aber bei Ihnen fand sie ihre Berufung.

Sie meinen Victoria Eady Butler – eine wunderbare Person, der wir unglaublich viel zu verdanken haben. Ich habe sie kennengelernt, als wir versucht haben, die historischen Spuren der Familie Green zu ermitteln. Victoria war im Justizwesen beschäftigt, hatte also – wie ich – eigentlich nichts mit Whiskey zu tun. Aber ich erinnere mich, wie wir dann ein gemeinsames Tasting gemacht haben … und wie sie jeden Whiskey perfekt analysiert hat. Völlig ohne Vorkenntnisse. Sie hat das einfach im Blut. Deswegen bin ich so glücklich, dass sie sich entschieden hat, unsere Brennerei mit aufzubauen. Jede einzelne Flasche, die wir verkaufen, trägt ihre einzigartige Handschrift.

Ihre Personalentscheidungen, Ihr Business-Approach, Ihre Ideen … Sie mögen es eher unkonventionell, oder?

Klar, ich war schon immer eine Rebellin (lacht). So bin ich veranlagt, seit ich denken kann. Wenn man etwas gut machen will, dann muss man es anders machen als der Rest … das gilt auch für die Herstellung von Whiskey oder für Spirituosen im Allgemeinen. In den Vereinigten Staaten werden an die 90 Prozent des gesamten Umsatzes unserer Branche von sechs Konglomeraten erzielt – sieben, wenn Sie «Tito’s» dazurechnen, aber die haben nur ein Produkt, also wäre der Begriff Konglomerat vielleicht fehl am Platz. Jedenfalls: All diese Konglomerate wurden von weissen Männern gegründet, gehören weissen Männern oder haben eine Majorität von weissen Männern im Aufsichtsrat. Diversität ist da noch nicht wirklich ein Thema, das Patriarchat ist unglaublich einflussreich. Das schreckt mich aber nicht ab. Ich sage mir eher: «Wenn in der Geschichte unseres Landes noch nie eine farbige Frau in der Branche Erfolg hatte – dann kann das nicht an den farbigen Frauen liegen. Es muss am System liegen.» Also ändere ich das System.

 

Ich denke gerade an ein Gespräch mit Bozoma Saint John, der ehemaligen CMO von Netflix. Sie erzählte mir in unserem Interview von Meetings, in denen sie die einzige Frau und die einzige Afroamerikanerin war – und sagte: «Wir dürfen uns nicht einschüchtern lassen!»

Absolut richtig. Ich lasse mir vom Patriarchat oder von mangelnder Diversität nicht den Schlaf rauben. Wenn ich in ein Meeting komme, in dem mir nur Männer – nur weisse Männer – gegenübersitzen, ist mir das relativ egal. Wobei: Man sollte mir vielleicht kein Mikrofon in die Hand drücken, denn ich werde garantiert einen Kommentar dazu abgeben (lacht). Ich finde es generell aufregend und wichtig, als farbige Person die Chance zu haben, für mehr Repräsentanz einzutreten. Und ich mache das … sanft oder mit der Kraft einer Abrissbirne. Kommt ganz auf die Situation an (lacht).

 

Kürzlich haben Sie via Instagram verkündet, dass Sie im grösseren Stil ins Immobiliengeschäft einsteigen und ein Bankgebäude gekauft haben. Was hat es damit auf sich?

Die Antwort lässt sich auf einen Begriff reduzieren: Gleichstellung.

 

Das ist prägnant. Darf ich Sie trotzdem bitten, das auszuführen?

Afroamerikaner:innen war es in diversen Bundesstaaten der USA lange per Gesetz verboten, Land zu erwerben. Frauen durften ohne Zustimmung ihrer Ehemänner keine Bankkonten besitzen, erst recht keine Hypotheken aufnehmen. Und afroamerikanische Frauen … die hatten doppelt Pech. Ich bin überzeugt, dass wir diese historische Ungerechtigkeit zwar nicht über Nacht korrigieren können, dass wir uns aber bemühen müssen, der nächsten Generation etwas zu hinterlassen … bessere Startkonditionen, wenn Sie so wollen. Und die ergeben sich durch Bildung, durch finanzielle Sicherheit, durch Grundbesitz.

 

Sie kaufen Immobilien also nicht nur als Investment, sondern auch als politisches Statement?

Ja. Wir müssen uns doch fragen: Wie kann es sein, dass die Kluft zwischen den «People of Color» und den Weissen in Amerika so viele Jahre nach der Abschaffung der Sklaverei und trotz all der Verdienste der Bürgerrechtsbewegung wieder grösser wird? Irgendetwas im System ist inhärent fehlerhaft. Als die Carnegies, die Mellons, die Rockefellers und die Du Ponts – all diese «amerikanischen Dynastien» – begannen, ihre Vermögen aufzubauen, war das immer mit dem Kauf von Land verbunden. Ich kenne einige Menschen, die diesbezüglich zögern: Sie denken, der Staat könne sie jederzeit enteignen. Aber dafür gibt es mittlerweile enge regulatorische Grenzen. Daher sage ich: Wenn wir unsere eigenen Dynastien gründen möchten – diverse Dynastien, die die Gesellschaft in ihrer Gesamtheit repräsentieren – müssen wir lernen, unsere Ressourcen richtig einzusetzen.

 

Starke Botschaften können den Lauf der Geschichte verändern – das sieht man an Ihrem Beispiel, das sieht man aber auch daran, was Sie aus der Geschichte von Nearest Green gemacht haben. Der Kreis schliesst sich, nicht wahr?

Ich habe eben angemerkt, dass eine gute Story ohne ein gutes Produkt einem nichts bringt. Aber das gilt auch umgekehrt: Kein Produkt, keine Marke funktioniert ohne eine grossartige Geschichte – ohne einen Purpose – ohne eine echte, wahrhaftige Botschaft. Schauen Sie sich Tesla an: Manche Leute behaupten, dass Elon Musk allein für den Erfolg der Brand verantwortlich sei, aber ist nicht vielleicht der grosse Erfinder Nikola Tesla der eigentliche «Nordstern» der Firma? Ist die Marke nicht mit seinem Innovationsgeist, seiner Bereitschaft zum Erkunden von – und der Überschreitung von – Grenzen «aufgeladen», im wahrsten Sinne des Wortes? Ich glaube: Wenn der Nordstern leuchtet, richten die Menschen wie von selbst ihren Kurs danach aus. Unsere Whiskey-Marke bildet da keine Ausnahme. Wir haben keine Destillerie gegründet und nachträglich eine Geschichte gesucht, die wir ihr überstülpen können; sondern der Artikel über Nearest Green in den «New York Times» hat mich derart berührt, dass ich unbedingt mehr erfahren wollte. Und als ich – mit der Hilfe grossartiger Expert:innen, Kolleg:innen und Freund:innen – mehr erfuhr, wollte ich noch mehr wissen und gleichzeitig wollte ich die Geschichte durch ein Produkt greifbar machen. Glauben Sie mir bitte: Sie werden verstehen, wie enorm tief wir gegraben haben, wenn «Love and Whiskey» erscheint. Nun graben wir nicht mehr.

 

Sondern?

Wir bauen in die Höhe. Und wir meisseln mit jedem Tag klarere Konturen von Nearest Green – dem Sklaven, der Jack Daniel in die Kunst der Destillation einführte – in den Mount Rushmore des Whiskey.

---

Fawn Weaver ist eine amerikanische Unternehmerin und Autorin. Im Jahr 2017 war Weaver federführend bei der Gründung der Marke «Uncle Nearest Premium Whiskey», die das Erbe von Nathan «Nearest» Green – einem ehemaligen Sklaven und späteren Mentor von Jack Daniel – ehrt. Der von Weaver und ihrem Team produzierte Whiskey wurde seit 2019 fünf Mal in Folge zum besten Bourbon der Welt gekürt; ausserdem gilt sie als erfolgreichste Frau – und erfolgreichste Afroamerikanerin – an der Spitze einer globalen Spirituosenmarke.

Starke Marken sind heute wichtiger denn je: Sie bieten Konsument:innen in unsicheren Zeiten Vertrauen, Sicherheit und Orientierung – und dafür greift man auch in Krisenzeiten gerne mal ein bisschen tiefer in die Tasche. Schliesslich weiss man, was man erwarten kann, kennt und liebt das Produkt seit Generationen. Gerade Traditionsmarken stehen für beständige Qualität und führen mit den Verbraucher:innen oft eine Beziehung fürs Leben.

Doch wie es in Beziehungen nun mal ist: Stillstand kann das Aus bedeuten. Wer zusammenbleiben möchte, muss an sich arbeiten, egal ob Mensch oder Marke. «Gerade bei Traditionsmarken ist die grösste Herausforderung, den angesetzten Staub abzuschütteln, visuell mit der Zeit zu gehen, neue Kommunikationskanäle zu bedienen und die Tonalität zu treffen, die auf diesen Kanälen passend ist», erklärt Tabea Höllger von Brand Trust (s. Interview). Und das am besten ganz gemächlich, denn Veränderungen sind nicht jedermanns Sache – und Menschen bekanntlich Gewohnheitstiere. Für Marken heisst das: «Markenführung ist ein fortwährender Prozess», sagt Andreas Felder, CEO und Managing Partner der Schweizer Branding Agentur Rembrand. «Ich empfehle, diesen in kleinen Schritten zu durchlaufen. Lieber immer wieder aktuell halten, anstatt abzuwarten und dann irgendwann den grossen Sprung tun zu müssen.» Bei Rembrand kommt dafür ein eigenes Tool zum Einsatz: der «BrandNavigator», der auf Basis von tiefen Einsichten zu Konsument:innen, Markt und Marke aufzeigt, wie und wohin ein Unternehmen mit einer Marke in die Zukunft navigieren kann. «Der Schlüssel, sich die Loyalität der Kund:innen zu erhalten, besteht darin, der eigenen DNA treu zu bleiben. Kund:innen wollen mitgenommen werden, denn sie entwickeln sich ihr Leben lang. Genauso ist es bei Marken», so Felder. Wie das in der Praxis aussieht, zeigen drei Traditionsmarken aus drei Ländern, denen genau das gelungen ist.

Maestrani: nicht den Puls der Zeit verpassen!

Die Schweizer Kultmarke Minor gibt es seit 1936 und sie ist somit schon nahezu 90 Jahre erfolgreich am Markt – erst kürzlich hat sich Minor ganz frisch am Schweizer Schoggihimmel positioniert. Die Herausforderung: «Den ikonischen, eckigen Minor-Stängel kennen viele noch von den Grosseltern. Eine emotionale Verbindung, die unbezahlbar ist – aber auch die Gefahr birgt, den Puls der Zeit zu verpassen», sagt Marketingchef Valentin Haag. Mit Unterstützung von Rembrand hat man bei Minor deswegen an der Positionierung gearbeitet und «im ersten Schritt die Markenpositionierung vom Mainstream-Schoggistängel hin zu einer Premium-Genuss-Brand geschärft», sagt Markenexperte Felder. Das heisst: Modernisierung des Verpackungsdesigns, neue Sorten (vegan), neue Rezepturen – und neue Standards, was das Thema Nachhaltigkeit betrifft. Denn, so Haag, «damit Kultmarken relevant bleiben, müssen sie das bekannte Wertesystem mit zusätzlichen Werten anreichern.»

«Der Schlüssel, sich die Loyalität der Kund:innen zu erhalten, besteht darin, der eigenen DNA treu zu bleiben.»

Was Schoggifans von der Kultmarke erwarten, beobachtet Maestrani im «Chocolarium», der hauseigenen Erlebniswelt in Flawil, ganz genau: Dort bekommen die Besuchenden einen Einblick in die Produktion – und die Markenverantwortlichen die Möglichkeit, sie nach ihren Meinungen und Vorlieben zu fragen. Innovationen können so früh getestet werden und Trends erspürt. «Das hilft uns, zeitgemässe Produktinnovationen und -renovationen in die Tat umzusetzen», sagt Valentin Haag. Als einen von sechs Bausteinen im Marken-Purpose hat das Unternehmen das Thema Fortschrittsfreude definiert – das heisst, sich nicht mit dem Status quo zufriedenzugeben. Für Haag «die Basis für eine gesunde Anpassungsfähigkeit aus der Organisation heraus».

Babor: traditionelle Werte, aktueller denn je

Die deutsche Hautpflegemarke wurde 1956 gegründet. Eine lange Geschichte und eine Herausforderung: «Babor ist in den vergangenen Jahren sehr schnell organisch gewachsen. Die Geschwindigkeit machte die Markenkontrolle schwierig und irgendwann passte nicht mehr alles zusammen – Portfolio, Vertriebskanäle und auch der Look der Marke. Nun wollen wir die Marke stärker international ausrichten. Damit das gelingt, brauchten wir eine schärfere, global gültige Premiumpositionierung», sagt Tim Waller, Co-CEO der Babor Beauty Group und Präsident Babor und Premium Brands. Ein neues Design, neues Logo, ein Gütesiegel und eine neue Positionierung sollen dabei helfen. Trotz aller Neuerungen setzt man mit dem neuen Konzept stark auf das eigene Heritage, das laut Waller heute relevanter ist denn je. «Den Anker in der professionellen Hautpflege und unsere Expertise wollten wir mit dem Relaunch stärker in den Fokus rücken. Deutlich zu sehen ist das im Logo und dem dazugehörenden Siegel: Das Rosensymbol verschwindet aus dem Logo und ziert nun ein Siegel. Dieses wird integraler Bestandteil jedes Produkts und kann auch am PoS verwendet werden. Es ist eine Hommage an den goldenen Spiegel, der bereits in den 1960er-Jahren unser Markenzeichen war.» Auch Nachhaltigkeit rückt stärker in den Fokus – auch wenn das Thema für Babor nicht neu ist: So wurde die Marke als «Bio-medizinische Naturkosmetik» gegründet und hat jetzt einen neuen Standard definiert, nach dem das komplette Skincare-Sortiment bis 2025 frei von Silikonen, Parabenen, Mikroplastik & Co. sein soll. Und das kommt an: Laut internen Tests könne das neue Branding mehr als 62 Prozent mehr Conversion generieren.

«Traditionsmarken stehen für beständige Qualität und führen mit den Verbraucher:innen oft eine Beziehung fürs Leben.»

Kattus: mit 200 frisch wie ein Start-up

Die österreichische Kultmarke stand zum 200. Geburtstag des Firmengründers vor einer Herausforderung: Das Wissen über den Herstellungsprozess von hochwertigen Schaumweinen ist mit den Jahren bei den Zielgruppen in den Hintergrund gerückt. Doch genau das macht die Marke Kattus aus – und sollte deswegen wieder mehr nach aussen getragen werden. Die Lösung war ein neuer Begriff als zentrales Thema, dem alle Tätigkeiten im Unternehmen untergeordnet werden: «UpGrape». Nach einem einjährigen Strategieprozess mit dem Markenexperten Lutz Kucher gab es unter diesem Motto eine neue Positionierung, eine überarbeitete Produktwelt, neue Kernwerte und ein neues, einheitliches und modernes Design, samt farblich zum Inhalt passenden Flaschen. Als Hommage an die lange Firmentradition gibt es auf den Etiketten (die übrigens neuerdings nachhaltig sind und aus Traubentrester bestehen) einen Hinweis auf das Gründungsjahr 1857 und die Ernennung zum kaiserlich und königlichen Hoflieferanten. «Wir haben aber nicht nur ein neues Etikett auf die Flasche geklebt, sondern einen fundamentalen Relaunch hingelegt, der sich durch alle Unternehmensbereiche zieht und stark in das Produkt selbst hineingeht», erklärt Geschäftsführer Maximilian Nimmervoll. Und dieser Prozess, so Geschäftsführer Johannes Kattus, habe auch unternehmensintern zu einer spannenden Weiterentwicklung geführt. «Die gesamte Firma ist agiler, neugieriger und dynamischer. In manchen Bereichen agieren wir wie ein Start-up und trauen uns mehr. Das macht Spass und wirkt motivierend – gerade, weil wir zeitgleich auch die unternehmerischen Tugenden eines traditionsreichen Familienunternehmens leben. Wir vereinen intern das Beste aus beiden Welten und tragen das auch nach aussen.»

---

NACHGEFRAGT

«Tradition wird oft mit altbacken sein verwechselt»

m&k: Relaunches von Traditionsmarken sind keine leichte Aufgabe. Welche sind die grössten Herausforderungen?

Tabea Höllger Eine grosse Denkfalle: Tradition wird mit altbacken sein verwechselt. Oder anders ausgedrückt: Insbesondere von Kreativen wird Relaunch gerne mit neu und anders gleichgesetzt. Tradition, historische Verdienste, altmodisch erscheinende Qualitätsversprechen und leider auch visuelle Wiedererkennungsmerkmale fallen dem «Auffrischungsmanöver» leider allzu oft zum Opfer.

 

Und die grössten Chancen?

Ein Relaunch, der auf der Markenstrategie fusst, transportiert die Werte der Marke durch den Markenstil – eindeutig, spezifisch und wiedererkennbar. Das ist eine wertvolle Chance. Viele Beispiele aus unserer Praxis zeigen, dass Relaunches besonders dann erfolgreich sind, wenn der Markenstil stringent aus der Markenstrategie hergeleitet und nicht rein kreativ entwickelt wird. Mit klaren Leitplanken aus der Strategie erübrigt sich die «Gefällt mir»- oder «Gefällt mir nicht»-Geschmacksdiskussion.

 

Wie gelingt es, den Markenkern trotz Relaunch nicht zu verlieren und trotzdem neue Werte zu etablieren?

Mal eben neue Werte in Logo, CI und Claim auszudrücken, ist Oberflächenmanagement. Werte bilden sich aus Leistungen, die ein Unternehmen erbringt – und zwar stetig. Ja, neue Werte können entstehen, aber damit sie im Relaunch Einzug finden können, müssen sie glaubwürdig auf der Leistungsebene begründbar sein.

 

Für wen eignet sich ein Relaunch – für wen nicht?

Bei jeder Marke, die erfolgreich agiert, wird es Zeitpunkte geben, an denen selbstähnliche Relaunches notwendig sind, um z.B. für neu entstandene Medien und Formate gut aufgestellt zu sein. Bei radikalen Änderungen muss sich das Unternehmen klar sein, welche strategischen Gründe es zu diesem Schritt bewegen. Und dieses Warum muss kommuniziert werden. Ein Relaunch aufgrund von CMO-Wechsel, persönlichem Geschmack oder Wunschbildern ist kein geeigneter Grund!

Jedes Jahr seit 2016 (Unterbrechungen durch die Covid-19-Pandemie ausgenommen) wird Wien im Frühsommer zum «Place to be» für die DACH-Wirtschaft, für Menschen aus Business, Politik und Medien. Denn dann findet in der österreichischen Bundeshauptstadt das «4GAMECHANGERS»-Festival statt, ein Event, der von der national führenden Privatsendergruppe «ProSiebenSat.1 PULS 4» und dem ORF getragen wird. Den Veranstalter:innen geht es dabei explizit nicht darum, nur TV- oder Media-Themen zu besprechen, sondern die Besucher:innen mit einem breiten Angebot zu informieren, zu inspirieren und zu unterhalten. m&k ist im Rahmen des Markteintritts in Österreich erstmals als offizieller Medienpartner des Festivals dabei – und liefert Ihnen einen Ausblick auf die Highlights.

Für Pionier:innen

Der erste Tag des Festivals – der sogenannte «4PIONEERS DAY» – ist traditionell jenen gewidmet, die sich für die bunte und agile Start-up-Landschaft im DACH-Raum und darüber hinaus interessieren. Das Programm adressiert Gründer:innen, Unternehmer:innen, Business Angels und Investor:innen gleichermassen – hochkarätige Speaker:innen, bekannte CEOs und aufstrebende Gamechanger teilen ihre Expertise auf der grossen Bühne und sprechen zu Themen wie Unternehmertum, Finanzen, Innovationen und Tech. «Hinter den Kulissen» werden derweil Kontakte geknüpft oder vertieft, Synergien ausgelotet und Allianzen aufgegleist.

Für Zukunftsbegeisterte

Am zweiten Festivaltag stehen die Zeichen auf Zukunft: Beim «4FUTURE DAY» dreht sich alles um die wichtigsten Themen von morgen und die «Next Generation»: Bildungsneugestaltung, Chancengleichheit, die Zukunft des Gesundheitssystems und Nachhaltigkeitsthemen wie Klima, Jobs, Bildung, Gesundheit und Soziales. Das ist nicht nur für Schüler:innen und Studierende spannend, die beim Festival explizit willkommen sind, sondern auch für versierte HR-Manager:innen oder Leader:innen, die sich nach neuen Talenten umschauen – oder einfach wissen möchten, wie die «Gen Z» tickt.

Für globale Meta-Themen

Das «grosse Finale» bildet jeweils der «4GAMECHANGERS DAY». Hier stehen globale Meta-Themen im Fokus. Diskutiert werden die Zukunft Europas und Hot-Topics wie «The Power of Cooperation», Chancengleichheit, Pressefreiheit und Qualitätsjournalismus und die Divergenz unserer Gesellschaft. Es warten spannende Talks zu den Themen Weltgeschehen, Menschenrechte, Medien und Kultur auf die Besucher:innen – und gewöhnlich ist die C-Level-Dichte im Publikum an diesem Tag besonders hoch, was wiederum interessante Networking-Möglichkeiten eröffnet. Noch sind einige der Speaker:innen in finaler Abklärung, aber regelmässige Updates finden Sie online (siehe Infokasten auf Seite 104). In den vergangenen Jahren traten am «4GAMECHANGERS DAY» unter anderem Amal und George Clooney auf, sendete Ukraine-Präsident Selenskyj einen Appell an das freie Europa oder gab sich ehemalige und amtierende Politprominenz ein Stelldichein.

---

Das «4GAMECHANGERS»-Festival 2024 findet vom 14. bis zum 16. Mai 2024 in der Marx-Halle in Wien statt. An drei Tagen erwartet die Gäste eine Mischung aus inspirierenden Keynotes, spannenden Panel-Diskussionen und exklusiven Networking-Möglichkeiten. Infos zum Programm und Tickets gibt es hier – und m&k-Werbewoche.ch-Leser:innen erhalten mit dem Code FESTIVAL7PFWM&K 25 Prozent Rabatt.

Es war das, was die Medienbranche als Scoop bezeichnet: Am 6. Februar 2024 gab Russlands Präsident Wladimir Putin zum ersten Mal seit Beginn des Kriegs in der Ukraine einem westlichen Medium ein Interview. Weltweite Aufmerksamkeit war garantiert. Was für eine Chance, dem Mann im Kreml gegenüberzusitzen und ihm Fragen stellen zu können. Bloss: Beim Interviewer handelte es sich um Tucker Carlson, einen amerikanischen Talkmaster und notorischen Verschwörungsapologeten.

Carlson liebt die Aufmerksamkeit, aber nicht unbedingt die Wahrheit. Bis 2023 hatte er beim Fernsehsender Fox News gearbeitet. Seine Sendung «Tucker Carlson Tonight» war die meistgesehene politische Fernsehsendung der USA. Kein Wunder: Carlsons Kommentare wurden immer spektakulärer. Er berichtete über Besuche von Ausserirdischen, verbreitete Verschwörungstheorien über die Coronapandemie und die Einwanderung und verteidigte den Sturm auf das Kapitol und Russlands Angriff auf die Ukraine. Und vor allem war er ein unverbrüchlicher Jünger von Donald Trump. Das ging einigermassen gut, bis Tucker behauptete, dass die Wahlmaschinen der Firma Dominion dafür gesorgt hätten, dass Trump die Wahl verloren habe. Dominion verklagte Fox News, die beiden einigten sich auf 787 Millionen US-Dollar Schadenersatz. Da wurde es selbst Fox News zu viel: Der Sender entliess Tucker Carlson. Seither bedient Tucker sein Publikum mit Videos auf X. «Tucker Carlson Network» nennt er seine Sendung. In der ersten Ausgabe behauptete er, dass das amerikanische Militär die Überreste eines ausserirdischen Raumschiffs geborgen habe – samt toter Alien-Besatzung.

Sogar der Kreml widerspricht

Diesen Tucker Carlson also bat Wladimir Putin zum Interview. Vor dem Gespräch erklärte Carlson, dass er halt der Einzige gewesen sei, der sich um ein Interview mit Russlands Herrscher bemüht habe. Dieser Lüge widersprach sogar der Kreml: Dmitri Peskow, der Sprecher der russischen Regierung, erklärte, dass der russische Präsident viele Interviewanfragen erhalte, dass der Kreml aber kaum einen Nutzen darin sehe, mit den westlichen Medien zu kommunizieren. Anders gesagt: Im Interview mit Tucker Carlson sah der Kreml einen Nutzen – und Tucker liess sich bereitwillig benutzen.

«Im Interview mit Tucker Carlson sah der Kreml einen Nutzen – und Tucker liess sich bereitwillig benutzen.»

Schon nach der ersten Frage wird klar, wie dieser Nutzen aussieht: Die Antwort, die Putin auf Tuckers Frage gibt, fällt etwas ausführlicher aus als gewöhnlich. Der Präsident erklärt seinem amerikanischen Besucher volle 45 Minuten lang, was Sache ist in der Ukraine. Er beginnt im Jahr 862 und hält Tucker dann in etwa die Ansprache, die er nach dem Angriff auf die Ukraine gehalten hat. Und Tucker? Hat nicht viel zu sagen. Die beiden Herren sitzen sich auf schmächtigen Holzstühlen gegenüber, zwischen ihnen ein weisses Barocktischchen. Putin lehnt sich zurück, einen Arm auf die Lehne gestützt, die Beine gespreizt. Er ist, deutlich sichtbar, der Herr im Haus.

Das Gespräch ist ein Lehrbeispiel. Nicht für Journalismus, damit hat es wenig zu tun. Kann es gar nicht, schliesslich ist Tucker Carlson kein Journalist, sondern Talkmaster. Das bedeutet: Er mastert den Talk, er beherrscht die Form, der Inhalt spielt keine Rolle. Nein: Das Gespräch ist ein Lehrbeispiel für das Genre «Diktatoreninterview» – Gespräche mit mächtigen Männern, die alles sind, bloss keine Gespräche.

Das «Diktatoreninterview» als Genre

Warum geben Alleinherrscher Interviews? Bei uns ist ein Interview mit einer Politikerin oder einem Politiker eine Gelegenheit, der Frau oder dem Mann auf den Zahn zu fühlen. Im besten Fall kommt es zu einer spannenden Auseinandersetzung zwischen Fragenden und Antwortenden. Wenn der Journalist es gut macht, schafft er es, den Politiker in die Enge zu treiben. Wenn der Politiker es gut macht, schafft er es, seine Botschaft journalistisch unter die Leute zu bringen. Ein Alleinherrscher hat weder das eine noch das andere nötig. Warum empfängt er trotzdem Journalisten?

«‹Diktatoreninterviews›: Gespräche mit mächtigen Männern, die alles sind, bloss keine Gespräche.»

Es besteht durchaus das Risiko, dass der Diktator vom Journalisten durchschaut wird. Oder von der Journalistin. Bestes Beispiel dafür ist die Begegnung von Dorothy Thompson mit Adolf Hitler. Die amerikanische Journalistin war vor dem Krieg die vielleicht wichtigste politische Publizistin der USA. Als erste Frau war sie Korrespondentin für grosse amerikanische Zeitungen in Wien und in Berlin. Sie war mit Sinclair Lewis verheiratet und mit Carl Zuckmayer befreundet. Als die Familie Zuckmayer 1939 in die USA emigrierte, bürgte sie mit einem Affidavit für sie und die Zuckmayers kamen zunächst in ihrer Wohnung 88 Central Park West unter. In seiner Autobiografie «Als wär’s ein Stück von mir» beschreibt Carl Zuckmayer, wie Thompson 1923 mit der deutschen Sprache kämpfte: «Zuerst hatte sie noch besondere Schwierigkeiten mit der im Englischen unbekannten Unterscheidung von Du und Sie, sie verwechselte das immer, und als sie den Reichskanzler Stresemann zu einem Interview besuchte, errang sie einen besonderen Heiterkeitserfolg damit, dass sie ihn mit Du und seinen Hund mit Sie anredete.»

Dorothy Thompson: «I Saw Hitler!»

Diese Dorothy Thompson also erhielt nach vielen vergeblichen Anläufen 1931 die Gelegenheit zu einem Gespräch mit Adolf Hitler: Gegen Ende des Jahres traf sie Hitler im Hotel Kaiserhof in Berlin zum Interview. 1932, wenige Monate vor der Machtübernahme der Nationalsozialisten, publizierte sie das Buch «I Saw Hitler!». Als sie 1934 nach Deutschland zurückkehrte, wurde sie deshalb ausgewiesen. 2023 ist ihr Buch zum ersten Mal vollständig auf Deutsch übersetzt erschienen (Dorothy Thompson: Ich traf Hitler! Zur Psychologie des Faschismus. DVB Verlag: Wien 2023). «Als ich Adolf Hitlers Zimmer betrat, war ich der festen Überzeugung, dem künftigen Diktator von Deutschland zu begegnen», schreibt Thompson. Doch sie sah sich einem kleinen Mann mit einem lächerlichen Schnauz gegenüber und schreibt weiter: «Keine fünfzig Sekunden später war ich mir ziemlich sicher, dass dies nicht der Fall war. So lange dauerte es in etwa, um die verblüffende Bedeutungslosigkeit dieses Mannes zu ermessen, der die Welt in Atem hielt.» Und dann realisiert sie, dass ihr Eindruck keine Rolle spielt: «Ich sah in ihm den kleinen Mann. Aber vielleicht liegt darin, und gerade darin, das Geheimnis seines enormen Erfolges.» Dorothy Thompson merkt, dass der Erfolg dieses Mannes vielleicht gerade darauf beruht, dass Leute wie sie ihn lächerlich und vulgär finden. Thompson versteht, dass die Überzeugungskraft von Adolf Hitler nicht in seinem politischen Programm liegt, sondern in den Gefühlen, die er bei seinen Anhängern weckt. Die Begegnung mit Hitler führte dazu, dass sie ihn entschlüsseln konnte. Bloss merkten das ihre Zeitgenossen nicht.

Gefühle vor Verstand

Es kommt auf die Gefühle an, nicht auf den Verstand. Vielleicht ist das ein Geheimnis aller Alleinherrscher. Im Interview kommt als Problem dazu, dass sie sich nicht wirklich in die Zange nehmen lassen. Das musste auch Sandro Brotz erfahren, als er im Oktober 2016 Gelegenheit erhielt, den syrischen Präsidenten Baschar al-Assad zu interviewen. Es brauchte im Vorfeld unzählige Telefonate, Mails und Gespräche. Nach einem halben Jahr kam tatsächlich eine Zusage – ganze neun Tage vor dem eigentlichen Treffen mit Assad in Damaskus. Anders als Tucker Carlson ist Sandro Brotz Journalist, und ein kritischer noch dazu. Wie interviewt so ein Journalist einen Diktator, ohne ihm eine Plattform zu geben? Gegenüber dem eigenen Sender erklärte Sandro Brotz später, dass sich die Redaktion dieser Gefahr bewusst gewesen sei. «Wir haben das Interview deshalb auch eingebettet ausgestrahlt und Assads Aussagen von Nahost-Experten beurteilen lassen. Zudem habe ich im Vorfeld viele Hintergrundgespräche mit hochrangigen Vertretern von humanitären Organisationen geführt. Der Tenor war klar: Man muss Assad mit dem konfrontieren, was er anrichtet.» Brotz hat es versucht – mit durchzogenem Erfolg. Assad liess sich nicht aus der Reserve locken und blieb auch im Interview stets Herr der Lage. Sandro Brotz findet trotzdem: «Es ist eine journalistische Pflicht, die Fragen zu stellen, welche die ganze Welt hat. Ein Interview ist immer auch ein Zeitdokument. Was ist die Alternative? Bei Kriegsverbrechen zu schweigen? Dann hätten wir unseren Job verfehlt.»

Echte Journalisten haben kürzeren Hebel

Das Problem ist: Wer mit dem Teufel essen will, muss einen verdammt langen Löffel haben. Journalisten sitzen gegenüber Diktatoren nun mal meist am kürzeren Hebel. Auch die besten. Zum Beispiel Armin Wolf. Der Moderator der ORF-Nachrichtensendung «Zeit im Bild 2» gilt als einer der gefürchtetsten Interviewer der westlichen Hemisphäre. Oder wenigstens ihres deutschsprachigen Teils. Wenn er Politiker in seiner «ZiB 2» zum Gespräch lädt, bringt er gestandene Stars zum Zittern. Dieser Armin Wolf hatte im Juni 2018 Gelegenheit, Wladimir Putin zu interviewen. Das Gespräch fand im Kreml statt, Dekor und Möbel sehen praktisch gleich aus wie beim Gespräch mit Tucker Carlson: Weisse Holzstühle, kleines weisses Barock-Beistelltischchen mit Wasserglas, Teppich. Für Schlagzeilen in Russland sorgte, dass Armin Wolf den russischen Herrscher elf Mal unterbrach. Für Schlagzeilen im Westen sorgte, dass es elf Mal nichts brachte. Gegenüber «Politico» sagte Armin Wolf später: «Es war definitiv das härteste Interview, das ich je geführt habe.» Putin sei ein «äusserst gewiefter Gesprächspartner». Er verstehe es, dem Interviewer das Leben schwerzumachen. «Er spricht ausführlich und geht ins Detail. Sobald man ihn unterbricht, konzentriert er sich auf die Unterbrechung.» Das sei bei Politikern selten, sagt Armin Wolf: «Entweder lassen sie sich unterbrechen oder ignorieren dich und sprechen weiter. Aber Putin geht auf jede Unterbrechung ein.» Die Folge: «Nach dem dritten oder vierten Mal wirkt der Interviewer unhöflich oder nicht besonders interessiert an seinen Antworten.» Zudem sei Putin ein «Weltmeister im Whataboutism». Er lenke sehr schnell die Aufmerksamkeit von einem Thema ab. «Fragt man ihn nach Korruption in Russland, beginnt er über Korruption in der Ukraine zu sprechen.» Es sei sehr schwierig, Putin aus der Reserve zu locken. «Er sagt kein Wort, das er nicht beabsichtigt. Er ist extrem kontrolliert.»

Die Folge: Putin sagt, was er will. Im Westen lassen sich die Interviews – so sie von Journalisten geführt werden – einordnen, kommentieren und analysieren. Das Problem ist, dass das Videomaterial auch in Russland verfügbar ist. So kam Tucker Carlson zur zweifelhaften Ehre, im russischen Staatsfernsehen viel Sendezeit zu erhalten. Denn das, was Putin ihm ins Mikrofon sagte, passte gut ins Programm und Tucker lachte so schön dabei.

Er hat auch gut lachen. Denn in den allermeisten Diktatoreninterviews geht es nicht um kritische Fragen oder bahnbrechende Antworten, sondern um Aufmerksamkeit. Um Quoten und Schlagzeilen für die Medien – und um gefällige Soundbytes und Message-Control für die Herrscher. Je einfältiger ihr Gegenüber ist, desto eher erreichen sie dieses Ziel. Ich bin deshalb sicher, dass wir noch viele Begegnungen von Talkmastern à la Tucker Carlson mit Alleinherrschern sehen werden. Im Diktatoreninterview verbinden sich deren Interessen aufs trefflichste: Aufmerksamkeit ohne Inhalt. Masterhaft.

m&k: In einer Zeit, in der klassische Verbände in vielen Branchen unter Mitgliederschwund leiden, wächst und gedeiht Ihr Creative-Hive-Konzept. Was macht Sie besonders?

André Paetzel: Nun ja, zunächst einmal sind wir kein Verband oder eine politische Interessenvertretung. Wir sind eine Community. Eine Gemeinschaft, die der Glaube an Kreativität als zentralen Treiber zur positiven Veränderung von Wirtschaft und Gesellschaft eint. Durch unsere physischen Formate vernetzen und aktivieren wir die Community – hier beleuchten wir tagesaktuelle und grosse Themen wie Entrepreneurship (Start-ups, Investoren und Familienunternehmen), Sustainability, Art & Culture, Health, Talent, aber auch Marketing- und Leadership-Fragen. Vielleicht ist das Geheimnis, dass wir ein offenes System sind für alle, die gestalten wollen und Ideen haben. Hier gibt es keine Wettbewerbsdenke. Und wenn sich Community-Members gegenseitig mit Ideen oder Expertise unterstützen, dann gilt das «Payback kommt immer»- Prinzip. Wir wachsen am Ende durch eine Idee, nicht durch Mitgliedsbeiträge.

 

Sie sind seit Anfang des Jahres Geschäftsführer von Creative Hive, zuvor hatten Sie und Publicis-Chief-Growth-Officer Christoph Pietsch das Projekt eher aus Leidenschaft betrieben. Warum nun die «Professionalisierung»?

Zunächst folgen wir dem eigenen Instinkt und Glauben an das Potenzial der Community. Was aus Leidenschaft und Spass mit einfachen Mitteln, dafür mit viel Liebe aufgebaut wurde, bekommt jetzt weitere Struktur. Ausserdem spüren wir den Bedarf aus dem Markt, Marken, Institutionen und Menschen dabei zu unterstützen, ihre ganz eigenen Eco-Systeme zu entwickeln, zu kuratieren und zu beleben, also zu aktivieren. Die Marke wird so von der 3500 Members starken Community nun auch zum Community-Builder. Das fühlt sich für uns wie ein logischer Schritt an.

 

Was sind Ihre «Grundregeln» für modernes, nachhaltiges Community-Building?

Zunächst einmal sind eine klare gemeinsame Vision, ein inhaltliches Glaubensbekenntnis und eine Wertearchitektur von grösster Bedeutung. Sie sind so was wie das kollektive Navigationssystem, gleichermassen Leitplanken für die gemeinsamen Aktivitäten. Ausserdem sind Inklusion und Diversität für uns von hoher Wichtigkeit, auch um sicherzustellen, dass sämtliche Members willkommen sind und sich gehört fühlen. Community-Building ist Vertrauenskapitalaufbau par excellence, also eine langfristige Investitionsstrategie mit, wenn wir es richtig machen, hoher Rendite. Transparente Kommunikation und einfache Regelwerke organisieren das kulturelle Miteinander.«Man hilft sich», «Payback kommt immer» oder «Kreativität ist Teamsport».

«Kommt vorbei und fühlt euch immer eingeladen. Vielleicht bauen wir schon bald zusammen das ‹Davos der Kreativen›.»

Worauf legen Sie persönlich beim Netzwerken besonders viel Wert?

Zum Beispiel auf echtes Interesse und Aufmerksamkeit für mein Gegenüber. Es ist mir wichtig, authentische Beziehungen zu knüpfen, die auf Vertrauen und Ehrlichkeit basieren. Ich glaube fest daran, dass echte Verbindungen langfristig wertvoller sind als oberflächliche Interaktionen. Darüber hinaus schätze ich gegenseitige Unterstützung in Netzwerken sehr. Das bedeutet für mich, dass ich nicht nur danach strebe, von anderen zu profitieren, sondern auch aktiv daran arbeite, anderen zu helfen und sie zu unterstützen, wo immer ich kann. Die Community ist die Basis für Transaktionen und das heisst bei uns, gemeinsam zu wachsen. Ganz nach Viktor Frankl: «Es kommt nie und nimmer darauf an, was wir vom Leben zu erwarten haben, vielmehr lediglich darauf, was das Leben von uns erwartet.»

 

Welche Highlights hat Creative Hive dieses Jahr geplant?

Creative Hive ist ein ganzjähriges Highlight, weil die Community aus Beziehungen besteht. Und die werden nicht nur bei Events oder Formaten wertvoller und erlebbar. Aber natürlich haben wir sowohl inspirierende Formate wie Leadership Circle, Kooperationen mit den Top 40 unter 40 der Capitals, Impulse aus Kunst und Kulturbetrieb, Happenings zu Clustern wie Entrepreneurship, Sustainability, marketingfokussierte Angebote wie «CMOs United – Leaders in Growth & Transformation» oder dem Agency Leaders Dinner mit 100 Agenturvertreter:innen. Darüber hinaus wird es dieses Jahr eine grosse Studie geben, die Kreativität und ihren Impact auf Mensch wie Organisation beleuchtet – «Welcome to the C-Suite, Creativity».

 

Schliesslich: Wenn jemand diese Zeilen liest und sich für Ihr Projekt interessiert — wie sind Sie dann am besten zu erreichen?

Natürlich sind wir Freunde der persönlichen Begegnung. Wer noch skeptisch ist, der darf uns gerne über LinkedIn, per Mail oder telefonisch kontaktieren. Kommt vorbei und fühlt euch immer eingeladen. Vielleicht bauen wir schon bald zusammen das «Davos der Kreativen».

---

André Paetzel ist ein Kind des Ruhrpotts. In die Medienwelt tauchte er erstmals bei Grey Worldwide ein. Es folgten Stationen bei der Deutschen Markenarbeit (gehört heute zum Handelsblatt), Publicis, Grey Adventures und Kienbaum. Seit mehr als 15 Jahren beschäftigt er sich intensiv mit Marken im Kontext der Digitalisierung. André Paetzel hat an Hochschulen wie der AMD in Düsseldorf und der Universität St. Gallen doziert. Zusammen mit seinem Partner Christoph Pietsch betreibt er Creative Hive und schafft Inspiration und Impact für Mensch und Organisation.

Wer regelmässig die Nachrichten liest, wird über Pandemien, Klimawandel, Artenverlust, mögliche Auswirkungen künstlicher Intelligenz, Fake News, Inflation und Krieg informiert. Kein Wunder, dass über die Hälfte der Europäer:innen ein eher dunkles Bild von der Zukunft hat. Wo ist die gute Hoffnung geblieben? Ist der Glaube an eine bessere Zukunft in Anbetracht unserer Realität naiv geworden, oder gibt es trotz allem so etwas wie eine wohldosierte, berechtigte Hoffnung?

Glaubwürdigkeit des Pessimismus

Obwohl man meinen könnte, der Zukunftspessimismus sei als Zeugnis der vielen beunruhigenden Nachrichten ein eher jüngerer Trend, ist seine Anziehungskraft durchaus kein neues Phänomen. Schon in den 1840er-Jahren schrieb John Stuart Mill: «Ich habe beobachtet, dass nicht derjenige von vielen Menschen als Weiser bewundert wird, der hofft, während andere verzweifeln, sondern derjenige, der verzweifelt, während andere hoffen.» Ein Mensch also, der andere vor einem schrecklichen Unglück warnt, wirkt tendenziell glaubwürdiger als ein:e Optimist:in – dabei ist nebensächlich, wie realistisch das Behauptete ist. Meint beispielsweise jemand, ein bestimmter Aktienkurs werde in den nächsten fünf Jahren immens steigen, hält man ihn eher für risikoblind und blauäugig. Warnt mich aber eine Person vor dem Fallen des Kurses einer Aktie in meinem Besitz, so hat sie sofort meine ungeteilte Aufmerksamkeit.

«Pandemien, Klimawandel, Inflation und Krieg: Kein Wunder, dass viele ein dunkles Bild von der Zukunft haben.»

Es scheint zwar, als gäbe unsere aktuelle Realität viel Anlass zur Schwarzmalerei. Doch die Popularität des Pessimismus begründet sich auch unabhängig davon in einer grundsätzlich höheren Glaubwürdigkeit pessimistischer Prognosen. Das gilt insbesondere dort, wo eine grosse Verlustaversion herrscht, sprich: wo die Sorge um einen Nachteil fruchtbaren Boden bietet für das rasche Gedeihen pessimistischen Gedankenguts. So zum Beispiel am Börsenmarkt.

Blick in die Kristallkugel

Wenn es um finanzielle und wirtschaftliche Zusammenhänge geht, wird Pessimist:innen oft eine grosse Bühne geboten. Dabei zeigt sich gerade an der Börse, dass eine pessimistische Haltung nicht in jedem Fall von mehr Realismus zeugt. Sie gleicht eher einer Self-fulfilling Prophecy, zumal das Sinken oder Steigen des DAX respektive des SMI stark von den Vorhersagen der menschlichen Akteure abhängig ist. Sind sie pessimistisch, dann fallen die Kurse. Sind sie hoffnungsvoll, steigen die Aktien. So gleicht der Blick auf die Börsenkurse fast einem Blick in die Kristallkugel – nur gibt er nicht einfach die Zukunft vor, sondern er gibt an, wie wir sie bewerten.

Dass beispielsweise der DAX seit Ende 1987 von 1000 Punkten auf rund 15 000 gestiegen ist, bestätigt, dass allen Umständen zum Trotz die Optimist:innen in der Überzahl sind – andererseits ist dies auch ein Resultat des Wirtschaftswachstums. Grund zur Hoffnung gibt es aber allemal! Und anstatt im nächsten Aktientief vorschnell die Erfüllung schwarzmalerischer Börsenprophezeiungen zu sehen, dürfen wir uns ab und zu der Worte des alten Optimisten Mark Twain erinnern: «Aktieneinbrüche sind wie Weihnachten. Sie kommen alle Jahre wieder.» Das grösste Tagesplus wird oft sogar in der tiefsten Krise erreicht, etwa während der Finanzkrise 2008 oder zu Beginn des Ukraine-Kriegs 2022.

Zeitalter der Zukunftslosigkeit

Nach dem begrifflichen Vorbild des Philosophen G. W. F. Hegel sprach Francis Fukuyama in den frühen 90er-Jahren noch vom «Ende der Geschichte»: Im Anschluss an den Kalten Krieg erwies sich die Demokratie als weltweit wichtigstes politisches System und viele Staaten hatten ein erfolgversprechendes, kapitalistisches Wirtschaftssystem etabliert. Die Menschen verband der gemeinsame Glaube an eine Zukunft in Freiheit und Wohlstand. – Zahlreiche Umfragen zeigen, dass dieser Enthusiasmus heute verblasst ist: Seit den frühen 2000ern verbreitet sich das Modell der Demokratie nicht mehr weiter auf der Welt. Wie viele Studien offenlegen, sind soziale Ungleichheiten gewachsen, der Graben zwischen Arm und Reich ist breiter geworden und die einst so strahlende Vision vom freien, wohlhabenden Leben hat sich für manche Bevölkerungsgruppen als Luftblase herausgestellt. Im Gegensatz zu Ländern wie China und Saudi-Arabien, welche in Umfragen regelmässig Optimismusraten von 75 bis 80 Prozent aufweisen, glauben nur 22 Prozent der jungen Europäer:innen an eine bessere Zukunft. Der Unterschied ist: Wo die Regierungen Chinas oder Saudi- Arabiens positive Visionen zum politischen Programm gemacht haben – man denke etwa an Xi Jingpings Versprechen, China bis 2049 «zu einem der grössten Länder der Welt» zu machen –, da scheint in vielen europäischen Ländern eine Leerstelle gewachsen zu sein. Angesichts dessen kann der Pessimismus desillusionierter Europäer:innen als Versuch verstanden werden, in ihrer Orientierungslosigkeit in Welt und Geschichte nicht noch mehr von der Zukunft enttäuscht zu werden.

Hoffnung und Freiheit

Tatsächlich ist die historische und wirtschaftliche Entwicklung aber nicht der einzige Grund für den wachsenden Pessimismus: In der zitierten Studie des Edelman Trust Barometer erklärt sich der Pessimismus in Demokratien auch durch den Eindruck der Bürger:innen, bei politischen Entscheidungen nicht wirklich mitwirken zu können. Demzufolge hat die Vorstellung einer negativen Zukunft nicht nur mit einem fehlenden positiven Ziel oder den sich ereignenden Katastrophen zu tun, sondern auch mit dem Glauben, wie viel Einfluss wir auf die Zukunft nehmen können. Pessimismus speist sich aus der Vorstellung einer Zukunft, die schicksalhaft über uns hereinbricht und ausserhalb unseres Handlungsraums liegt.

«Pessimismus kann ein Versuch sein, nicht enttäuscht zu sein von dem, was kommen mag.»

Aus diesem Grund führen pessimistische Prognosen tendenziell zu einer Einengung des Handlungsspielraums. Vernehmen wir zu viele schlechte Nachrichten auf einmal, verfallen wir in eine Art Starre: Es hat ja sowieso alles keinen Sinn. – Dagegen kann der Optimismus Handlungsmotive geben, da er ein freiheitliches Moment beinhaltet, ein: «Du kannst das!» Dieser Glaube ans eigene Können gibt uns einen Grund dafür, sich anzustrengen und den mangelhaften Status quo zu verändern. Während eine pessimistische Einstellung lähmend wirkt, befähigt uns optimistisches Denken zur Handlung. – Allerdings ist dieser Enthusiasmus mit dem Risiko verbunden, auch mal auf die Nase zu fallen, wenn Gutes erwartet wird, wo in Wahrheit Gefahr lauert. Die Gretchenfrage ist daher, ob die naive Hoffnung von einer berechtigten differenziert werden kann. Gibt es legitime Hoffnung? Oder in den Worten Immanuel Kants: Was darf ich hoffen?

Was darf ich hoffen?

Die Frage nach der Legitimation des Hoffens ist nach Kant eine der drei Kernfragen der menschlichen Vernunft. Sie ist von der Frage, wer oder was Hoffnung spendet, grundverschieden. – Alles Hoffen zielt nach Kant auf Glückseligkeit. – Zentral ist vielmehr, ob ich dies hoffen darf. Mit anderen Worten: Darf ich (berechtigterweise) hoffen, durch mein Handeln glücklich zu werden?

«Wollen wir das Blatt zum Guten wenden, so dürfen wir nicht nur hoffen: Wir sollen hoffen.»

Im Gegensatz zum Pessimismus und zur naiven respektive falschen Hoffnung ist die Legitimation des Hoffens davon abhängig, ob es realistisch ist, das Erhoffte auch zu erreichen. Das bedeutet, die Legitimation ist an die Grenzen des Handlungsspielraums gekoppelt. Dieser ist nun bei Kant nicht etwa durch politische Entscheide oder geltendes Recht begrenzt (dann wäre von Legalität die Rede), sondern durch die im strengen Sinne notwendigen, sprich durch die menschliche Vernunft begründeten Gesetze a priori. Im praktischen Sinne beinhaltet dies die moralischen Gesetze. Soll es nun ein Motiv geben, den moralischen Gesetzen gemäss zu handeln, anstatt es sich in der pessimistischen Starre bequem zu machen, so müssen wir annehmen dürfen, dass uns das moralisch richtige Handeln auch glücklich macht. Denn erst diese Hoffnung gibt einen Grund dafür, eine Anstrengung zu unternehmen, selbst wenn die Realität trostlos erscheint. Also ist das Hoffen auf eine gute Zukunft genau dann gerechtfertigt bzw. sogar erforderlich, wenn es eine moralisch begründete Bestrebung motiviert.

So gesehen ist die gute Hoffnung doch mehr als das Pfeifen der Seele im finsteren Walde: Indem sie uns dazu befähigt, den Status quo zu verändern, wissen wir durch sie, dass viele der genannten Probleme, welche – wie das Fallen der Aktienkurse – zunächst ausserhalb unserer Handlungsmacht zu liegen scheinen, Produkte menschlichen Tuns sind und somit durch es verändert werden können. Wollen wir also die Möglichkeit nicht fahren lassen, das Blatt zum Guten zu wenden, so dürfen wir nicht nur hoffen: Wir sollen hoffen.

---

Buchtipps: Hoffnung, beleuchtet aus mehreren Perspektiven

«Der Trost der Schönheit»

Grandios und bewegend schreibt Autorin Gabriele von Arnim darüber, wie wir Trost (sozusagen den Zwilling der Hoffnung) in der uns ständig umgebenden Schönheit finden. Wir müssen uns nur entscheiden, hinzusehen.

«Hoffnung»

Die Journalistin Nermin Ismail geht einem der urmenschlichsten Gefühle auf den Grund, trifft Menschen, denen die Hoffnung fast abhandenkam, redet mit ihnen über ihre schwersten Stunden und darüber, was ihnen geholfen hat. Ein starkes, «echtes» Werk.

«Radikale Hoffnung»

Jonathan Lear nähert sich der Hoffnung aus einer philosophischen Richtung – ähnlich wie die Autorin dieses Textes. Seine Frage: Erlaubt eine Welt wie die unsere, im Angesicht von kultureller Zerstörung zu hoffen?

«Hab ich noch Hoffnung oder muss ich mir welche machen?»

Ein aussergewöhnlich kluges, launiges Buch zu Hoffnung in schwierigen Zeiten – im für Till Raether typischen, leicht bekömmlichen (und trotzdem tiefgründigen) Stil.