Es läuft. Gut. Sehr gut sogar. «Die Kunden rufen uns an und bitten um Rat», sagt Nicole Kopp, die vor vier Jahren die Unternehmensberatung GoBeyond gründete. Zusammen mit ihrem Team führt Nicole Menschen, Teams und Organisationen in die neue Arbeitswelt.

Aber eben, was heisst eigentlich «neue Arbeitswelt»? Oder wie es so schön heisst «New Work»? Es gibt Stimmen, die sagen, New Work ist grandios gescheitert, New Work macht unglücklich. Was klar ist, es hat ein Wandel stattgefunden, vor allem seit der Coronapandemie. Die Arbeitswelt hat einen Digitalisierungsschub erlebt, der es vielen Menschen ermöglicht, remote zu arbeiten. Diese Entwicklung sei unumkehrbar, sagt Nicole Kopp. Mit dieser neuen Realität kommen aber viel grössere Aufgaben auf Unternehmen zu. New Work bedeutet oft auch, selbstorganisierter zu arbeiten. Das bringt neue Herausforderungen mit sich: «New Work needs inner work.» Wenn aussen Strukturen wegfallen, muss der Mensch mehr Strukturen in seinem Innern aufbauen, wie zum Beispiel Beziehungskompetenz, Selbstmanagement, Organisationsmanagement, Feedbackkompetenz. Also eine Menge Eigenverantwortung. Das muss erlernt werden. Sie gibt ein Beispiel: «Wenn die Chefin Aufgaben zum Abarbeiten verteilt, ist es einfach und bequem, mit den anderen an der Kaffeemaschine zu stehen und über die Inkompetenz der Führungsetage zu lästern. Aber wer selber in die Verantwortung muss, wer sich mit Kolleg:innen über das Übernehmen von Aufgaben abstimmen muss, der hat Eigenverantwortung. Gerade hierarchiefreies Arbeiten verlangt viel ab von Mitarbeitenden. Wenn jede:r Führungsrollen übernimmt, ist es mit dem Lästern an der Kaffeemaschine nicht mehr so easy. Natürlich, sagt Nicole Kopp, funktioniere ein Unternehmen mit flachen Hierarchien nicht basisdemokratisch. Die Person, die am besten geeignet ist für eine bestimmte Rolle, bei einem bestimmten Projekt, führt. Das ist anstrengend. Manche Menschen möchten diese Form des New Work nicht mittragen, sie mögen acht Stunden Arbeit am Tag, wenig Verantwortung und sind überfordert mit den Anforderungen der Selbstverantwortung. «Da können wir helfen», sagt Nicole Kopp. Aber auch Führungskräfte müssen sich neu organisieren, sich umstellen, Silos aufbrechen am Arbeitsplatz, aber eben auch im Kopf. Das Mindset zu ändern, ist ein Prozess, der nie aufhört, weil sich die Veränderung im gleichen Masse fortsetzt, wie sich die Menschen an sie anpassen. «Go Beyond» ist also tatsächlich Programm. Begib dich aus der Komfortzone, hinein in unbekanntes Terrain mit unbekanntem Ausgang. Genau das stresst eben so viele Menschen, deshalb ist die These «New Work macht unglücklich» nicht ganz aus der Luft gegriffen. Veränderungen sind immer mit Unsicherheiten verbunden, und das kostet Kraft. Nicole Kopp und ihr Team haben genau deshalb viel zu tun. Welche Rolle spielt eigentlich die Psychologie dabei? Welche Vorteile hat es, sich in diesem Prozess mit der Psyche der Menschen auszukennen? «Das ist entscheidend», sagt Nicole Kopp. Menschen seien so vielschichtig, so verletzlich, wenn es um Veränderungen gehe, da sei eine sensible und empathische Herangehensweise absolut unerlässlich.

Wer ist Nicole Kopp?

Um zu verstehen, wo die individuelle Stärke oder auch Superpower von Nicole Kopp liegt, gehen wir zurück in die Zeit vor GoBeyond. Nicole Kopp wächst behütet auf. Schon früh lernt sie, dass Arbeit im Leben einen grossen Raum einnimmt. Der Vater pendelt jeden Tag fünf Stunden, die Mutter reibt sich auf zwischen Arbeit und Familie. «Manchmal hätte ich als Kind gerne eine Mutter gehabt, die Kuchen bäckt und zu Hause bleibt», sagt sie lächelnd. Die Ehrlichkeit verblüfft, ist sie selbst doch auch eine Working Mom in einem 100-Prozent-Pensum mit zwei kleinen Kindern.

«Wenn jede:r Führungsrollen übernimmt, ist es mit dem Lästern über die Teppichetage nicht mehr so easy.»

Nicole spürt früh, dass sie sensibler ist als viele Gespänli, sie braucht Rückzugsmöglichkeiten. Wenn es lärmig wird, ist das schwer auszuhalten. Aus dem Klassenlager kommt sie erschöpft heim, mit Bauchweh und überreizt. Sie spürt aber auch, dass sie anderen Menschen in die Seele schauen kann. Die hohe Feinfühligkeit und die Liebe zu Menschen lässt in ihr den Wunsch aufkommen, Psychologie zu studieren. Nach einem Praktikum in einer Klinik weiss sie jedoch, dass sie mit gesunden Menschen arbeiten möchte. Deshalb ist das Studium zur Arbeits- und Organisationspsychologin genau das richtige. Schon während des Studiums beginnt sie ein Praktikum bei einer Unternehmensberatung. Dort ist sie sechs Jahre, die Kunden sind im Hochpreissegment angesiedelt, Banken, Versicherungen. Sie fühlt sich fremdgesteuert, kann nicht genug Eigeninitiative einbringen, deshalb entschliesst sie sich, zu gehen. Ihr Weg führt sie zu Wies Bratby, einer holländischen Anwältin, die mit dem «WINners Programm» Frauen schult, sich in der Arbeitswelt zu bewegen wie ein Fisch im Wasser. In der Weiterbildung lernt sie viel über sich, ihre Stärken, ihre Vision. Sie bekommt Tools in die Hand, die ihr zeigen, dass ihr Weg die Selbstständigkeit ist. Mit einem Kollegen zusammen, der Wirtschaftsinformatiker ist, gründet sie 2020 GoBeyond.

Inzwischen hat das Unternehmen vier Mitarbeitende, im Netzwerk fünf weitere Partner. Nicole ist das Gesicht nach aussen. Nicht zuletzt, weil sie in den letzten Jahren immer mehr mediale Aufmerksamkeit erhalten hat. Das ist von Vorteil für die Firma, bringt aber auch eine hohe Belastung mit sich. Als Top Voice bei LinkedIn ist sie verpflichtet, drei Posts im Monat abzusetzen. Seit letztem Jahr schreibt sie eine monatliche Kolumne in der NZZ am Sonntag, das bindet Zeit.

New Work geht auch an Nicole selbst nicht spurlos vorüber. Gerade die Vereinbarung von Arbeit und Familie ist zu einem Herzensthema geworden. Damit sie dem hohen Anspruch an sich selbst, aber auch dem Anspruch, den ihre Kund:innen an sie haben, gerecht werden kann, braucht es viel Selbstdisziplin. «Es gibt viel, was ich nicht mache», so ihr Fazit. Sie hat keinen Fernseher, ist nicht auf Tiktok, hat einen winzigen Freundeskreis. Sie hat früher viel Sport getrieben, das kommt heute zu kurz, mal einen Film schauen, sich Zeit nehmen für sich selber, all das bleibt auf der Strecke. Der Preis der Selbstständigkeit ist hoch. Dennoch würde sie alles wieder genau so machen, das ist ein schönes Fazit.

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Wie arbeitet GoBeyond?

GoBeyond unterstützt Kund:innen auf dem Weg in die neue Arbeitswelt.  Das Unternehmen berät zu agiler Strategie, arbeitet mit Teams an der (hybriden) Zusammenarbeit, dem Rollenverständnis und fungiert als Sparringspartner für Führungskräfte. Die Kund:innen kommen aus unterschiedlichen Branchen: Kommunikations- und Digitalagenturen, Telekommunikation, Lebensmittelindustrie, Banken, Industrie, um nur einige zu nennen.

Vegan – was verbinden Sie mit diesem Begriff? Wenn ich diese Frage stelle, bekomme ich von «Fleischesser:innen» oft die folgenden Assoziationen: «Nicht lecker, nicht gesund, spassbefreit, Verzicht, Bevormundung.» Die vegane Minderheit kontert hier mit positiven Attributen: «Wahnsinnig lecker, Tierwohl, Klima!» Die negativen Antworten überwiegen jedoch eindeutig die positiven. Das Wort «vegan» ist in den Augen von vielen Menschen negativ konnotiert, und daher verwundert es auch nicht, dass noch viele tierische Lebensmittel gekauft werden – Klima hin oder her.

Würde es also Sinn machen, Lebensmittel, welche vegan sind, nicht als solche zu deklarieren? Würden dann mehr Menschen diese Lebensmittel kaufen? Denn weniger tierische Lebensmittel sind schliesslich gut für unseren Körper, das Tierwohl und das Klima.

Ein verblüffendes Experiment

Forscher:innen haben dazu ein Experiment durchgeführt. Teilnehmer:innen einer Alibistudie durften sich als Dank für einen Delikatessenkorb entscheiden. Es standen ein Delikatessenkorb ohne tierische Produkte und einer mit tierischen Lebensmitteln zur Auswahl. Beim Delikatessenkorb ohne tierische Produkte wurde die Aufschrift variiert: Entweder erhielt er das Label «vegan», «plant based», «gesund» oder «nachhaltig». Was wählten also die Menschen, wenn sie die Auswahl zwischen einem Delikatessenkorb mit tierischen Produkten und einem ohne hatten?

Das Label macht’s!

Wenn der Delikatessenkorb ohne tierische Produkte mit der Aufschrift «vegan» versehen wurde, wählten nur 20 Prozent der Teilnehmer:innen den Delikatessenkorb ohne tierische Produkte (und 80 Prozent den Korb mit tierischen Produkten). Wenn der Korb ohne tierische Produkte die Aufschrift «plant based» trug, dann waren es immerhin 27 Prozent der Teilnehmer:innen. Mit der Aufschrift «gesund» wählten 42 Prozent der Teilnehmer:innen, mit der Aufschrift «nachhaltig» gar 43 Prozent der Menschen den Korb ohne tierische Produkte. Das ist immerhin ein Anstieg ums Doppelte!

Negative Assoziationen

Wieso? «vegan» wird vom Grossteil der Menschheit negativ konnotiert, der Begriff «plant based» wird nicht wirklich verstanden, und «gesund» und «nachhaltig» sprechen zumindest teilweise die Werte der meisten Menschen an.

Für die meisten Menschen sind Genuss, Abwechslung und manchmal auch ein Stück Fleisch auf ihrem Teller wichtig. Labels wie «vegan» stossen sie eher ab. Wieso also nicht etwas «Veganes» mit einem ansprechenderen Label beschriften? Wieso es nicht liebevoll auf den Teller wie ein trojanisches Pferd schmuggeln? Dies nimmt mehr Menschen mit und treibt die grüne Transformation voran.

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* Prof. Dr. Johanna Gollnhofer ist assoziierte Professorin für Marketing und eine der Co-Leiterinnen des Instituts für Marketing und Customer Insight an der Universität St. Gallen (IMC-HSG). In unserem Magazin schreibt sie monatlich über spannende, aufsehenerregende oder kuriose Marketingstudien aus der ganzen Welt. Grundlage diesmal ist diese Studie.

D ie Verwendung von Third-Party Cookies für zielgerichtetes Online-Marketing wird bald auslaufen. Während Google Chrome noch bis Mitte 2024 Third-Party Cookies unterstützen wird, haben andere Browser wie Safari und Firefox sie längst blockiert. Mit der Einführung der ePrivacy-Verordnung der EU wird deren Verwendung nun auch gesetzlich weiter eingeschränkt. Angesichts des bevorstehenden Endes der Third-Party Cookies suchen Werbetreibende und Agenturen nach alternativen Methoden. Zwei prominente Konzepte sind die Universal ID und Topics von Google. Die Universal ID nutzt E-Mail-Adressen, die mit First-Party-Cookie-Daten verknüpft sind, während Topics verschiedene Themenbereiche im Chrome-Browser identifiziert und so interessenabhängige Werbung ermöglicht.

Die Alternativen im Überblick:

First-Party-Daten und Server-Side Tracking: Die wachsende Relevanz von First-Party-Daten als Instrument für Werbekampagnen ist unbestreitbar. Nutzer, die ihre Zustimmung geben, ermöglichen es Werbetreibenden, ihre Daten zu nutzen. Server-Side Tracking, bei dem Kundendaten auf unternehmenseigenen Servern gespeichert werden, ermöglicht längere Cookie-Laufzeiten und eine grössere Kontrolle über die Datenverarbeitung. Dies erlaubt eine präzisere Zielgruppenansprache und datengesteuerte Marketingstrategien.

Topics API von Google: Als Teil von Googles Privacy-Sandbox-Initiative wurde die «Topics API» entwickelt, um eine Alternative zu traditionellem Cookie-basiertem Tracking zu bieten. Diese Technologie zielt darauf ab, interessenbasiertes Targeting zu ermöglichen, indem sie die Besuchshistorie des Nutzers analysiert und Themen, oder eben «Topics», identifiziert, die dessen Interessen widerspiegeln. Diese Topics werden dann zur Aussteuerung der Werbung verwendet. Im Gegensatz zu den individuellen Nutzerprofilen, die durch Third-Party Cookies erstellt werden, basiert die Topics API auf einer weniger invasiven Methode, die Themenkategorien nutzt, um relevante Werbung zu platzieren. Dies bietet einen Kompromiss zwischen Nutzerdatenschutz und effektiver Zielgruppenansprache.

Universal IDs und ID-Systeme: Diese Ansätze nutzen einheitliche Identifikatoren wie E-Mail-Adressen, um Nutzer über verschiedene Plattformen hinweg zu tracken. Nutzer registrieren sich einmalig bei einem ID-Anbieter und erteilen dabei ihre Zustimmung für Werbezwecke. Solche Systeme ermöglichen das Tracking über mehrere Plattformen hinweg, setzen jedoch eine hohe Nutzerakzeptanz und Reichweite voraus. Da Nutzer aber generell nicht getrackt werden wollen, ist fraglich, ob dies eine langfristige Alternativmethode ist. Insbesondere Google sieht dies als keine valable Alternative und hat deshalb seinen Topics-Ansatz entwickelt.

OneID ist eine neue Schweizer ID-Lösung von OneLog, die es Werbetreibenden ermöglicht, Schweizer Nutzer effizient und ohne Überschneidungen über programmatische Plattformen anzusprechen. Als unabhängiger Service der Login-Lösung OneLog bietet OneID Frequency Capping und steht auch externen Publishern offen. Die Integration in das Transparency- und Consent-Rahmenwerk der IAB Europe gewährleistet Nutzerkontrolle und Transparenz in der Datenverwendung und legt somit den Grundstein für eine zukunftsfähige digitale Werbeinfrastruktur.

Unified ID 2.0 von The Trade Desk ist eine Initiative zur Schaffung einer neuen, gemeinschaftlichen Identifikationslösung, die den Datenschutz stärkt und gleichzeitig effektive Werbemöglichkeiten bietet. Sie nutzt First-Party-Daten, wobei Nutzer eine direkte Einwilligung zur Datennutzung geben und somit mehr Kontrolle über ihre Informationen haben. Dieser offene und interoperable Ansatz ermöglicht es verschiedenen Parteien im Werbeökosystem, auf eine gemeinsame Identifikationsmethode zuzugreifen, die nicht von einem einzelnen Anbieter kontrolliert wird. Ziel von Unified ID 2.0 ist es, eine transparente und konsensbasierte Alternative zu den herkömmlichen Cookie-basierten Methoden zu bieten, die für alle Beteiligten im Werbeprozess vorteilhaft ist.

Contextual Advertising, oder kontextbezogene Werbung, gibt es schon lange, erlebt jetzt aber eine Renaissance. Das einerseits wegen des Endes der Third-Party Cookies, andererseits aber auch, weil die Technik im Vergleich zu vor 10 Jahren deutlich weiter entwickelt ist. Es ist ein Ansatz, der die Inhalte einer Webseite oder eines Mediums nutzt, um relevante Werbung zu platzieren. Anstatt sich auf Nutzerdaten zu stützen, beruht diese Methode auf dem Kontext, in dem der Nutzer sich gerade befindet. Beispielsweise könnte auf einer Webseite über Outdoor-Aktivitäten Werbung für Campingausrüstung oder Wanderschuhe eingeblendet werden. Diese Methode respektiert die Privatsphäre der Nutzer, da keine persönlichen Daten erfasst oder analysiert werden müssen. Stattdessen basiert sie auf der Annahme, dass der Inhalt, den der Nutzer konsumiert, Rückschlüsse auf seine Interessen und potenziellen Kaufabsichten zulässt. Contextual Advertising eignet sich besonders gut für Marken, die sich in spezifischen Nischen oder Branchen bewegen und eine hohe Relevanz ihrer Werbung in einem bestimmten thematischen Umfeld sicherstellen wollen.

Künstliche Intelligenz und Predictive Audience Models: KI-gestützte Ansätze, die auf Wahrscheinlichkeiten basieren, ermöglichen die Erstellung von Modellen, die zielgruppenähnlich funktionieren. Starke Algorithmen, die auf umfangreichen Datenpools basieren, können Nutzerverhalten vorhersagen und so effektivere Werbekampagnen ermöglichen. Diese Methoden erfordern zwar einen grossen Datenpool, bieten jedoch das Potenzial für eine äusserst präzise Zielgruppenansprache .

Mit dem Wegfall von Cookies und der Schwierigkeit, Nutzer wiederzuerkennen, wird die Performance von Kampagnen beeinträchtigt. Dies könnte zu einem Anstieg der Kosten für effektive digitale Werbung führen. Auf der anderen Seite haben die Third-Party-Daten einen Aufpreis gekostet, der nun wegfällt. Zudem musste, je kleiner die Zielgruppe, ein desto höherer Auktionspreis bezahlt werden, um diese auch wirklich zu erreichen. So sollten die TKP-Preise in einer Cookie-less-Welt tendenziell sinken und die Performanceverluste (zum Teil) wieder wettmachen. Ob dies nun zu sinkender Performance führt, wird sehr vom Einzelfall abhängen.

Tipps für Werbeauftraggeber

Werbeauftraggeber sollten sich auf First-Party-Daten konzentrieren und möglicherweise Server-Side Tracking implementieren, um die Kontrolle über ihre Daten zu behalten. Auch sollten sie sich auf den Umgang mit Daten spezialisieren und bereit sein, sich den technischen Entwicklungen anzupassen. Vor allem sollten sie die vielen alternativen Möglichkeiten im Auge behalten und testen. Werbeauftraggeber sollten von ihren Agenturen verlangen, sich mit den neuesten Technologien und Methoden für Cookie-less Targeting vertraut zu machen und entsprechende Strategien zu entwickeln. Es ist wichtig, dass Agenturen in der Lage sind, Ängste bezüglich der Reichweite zu zerstreuen und effektive Alternativen zu bieten.

Onlinewerbung steht vor einer bedeutenden Veränderung. Entscheidend ist, dass Werbeauftraggeber wie auch Agenturen sich anpassen und innovative Lösungen entwickeln, um in einer Welt ohne Cookies erfolgreich zu sein. Die Zukunft gehört jenen, die den technischen Fortschritt annehmen und sich auf die Nutzung und Analyse von First-Party-Daten und anderen nicht-Cookie-basierten Methoden konzentrieren.

*Daniel Hünebeck ist Digitalexperte, tätig für den SWA, Digital Ad Trust Switzerland sowie Dozent an der FH-Graubünden.

Tipps für Werbeauftraggeber

1

Investition in First-Party-Daten:

Sammeln und nutzen Sie Daten, die direkt von Ihren Kunden kommen. Dies kann durch Newsletter-Anmeldungen, Kundenbefragungen oder Treueprogramme geschehen.

2

Testen neuer ID-Lösungen:

Testen Sie alternative Identifikationslösungen wie Unified ID 2.0 oder Topics von Google.

3

Verstärkter Einsatz von Contextual Advertising:

Konzentrieren Sie sich auf kontextbezogene Werbung, die auf dem Inhalt der Webseite basiert, auf der die Anzeigen geschaltet werden.

4

Technologische Partnerschaften:

Seien Sie offen für neue Technologieanbieter, die innovative Lösungen für das Cookie-less-Zeitalter bieten, und schauen Sie sich deren Lösungen an.

5

Stetige Marktbeobachtung:

Bleiben Sie über Entwicklungen und Trends im digitalen Marketing informiert, um schnell auf Veränderungen reagieren zu können.

«Es ist wichtig, dass Agenturen in der Lage sind, Ängste bezüglich der Reichweite zu zerstreuen und effektive Alternativen zu bieten .»

m&k: Norma Percy, Sie blicken auf eine beeindruckende Karriere zurück. Ihre Dokumentationen wurden unter anderem mit dem Bafta und dem Emmy ausgezeichnet. Sie haben die mächtigsten Menschen der Welt interviewt. Gibt es eine:n Gesprächspartner:in, an die oder den Sie ganz besondere Erinnerungen haben?

Norma Percy: Ich werde mein erstes Interview mit Bill Clinton nie vergessen. Nicht nur, weil er einer der – wie Sie sagen – mächtigsten Menschen der Welt ist, sondern, weil er ein begnadeter Geschichtenerzähler ist. Mein Kollege Brian Lapping und ich haben während seiner gesamten Präsidentschaft versucht, ihn vor die Kamera zu bekommen, und er war «prinzipiell einverstanden», aber es ist schlussendlich stets an der Terminfindung gescheitert. Doch dann haben wir ihn gekriegt (lacht) – und zwar in den ersten Wochen, nachdem er das Weisse Haus verlassen hatte. Hillary kandidierte für den Senat, und Bill war – abgesehen vom Secret Service – allein im Anwesen der Familie in Westchester. Ein perfekter Moment, um eine Unterhaltung zu führen. Seine Sekretärin war noch in Washington, sonst gab es kein Team; also gab es keine Möglichkeit, ihm unsere Fragen vorab zu übermitteln. Aber er sah sie sich zehn Minuten lang an, während wir unser Equipment aufbauten, das genügte ihm. Wir arbeiteten an einem Film zum Nordirlandkonflikt: Clinton war es gewesen, der Gerry Adams – damals die führende Figur bei der IRA und in den Augen der britischen Regierung natürlich ein schrecklicher Terrorist – 1994 ein Visum für die USA hatte ausstellen lassen, damit Adams dort an Friedensverhandlungen teilnehmen konnte. Ich fragte ihn, ob er sich an den exakten Moment erinnere, in dem er dem Visum für Adams «grünes Licht» gegeben habe. Er antwortete: «Ich war zuvor mit Helmut Kohl beim Lunch gewesen. Er liebte es, zu essen, und ich auch. Wir hatten eine fantastische Zeit. Danach lag die Causa Adams auf meinem Tisch.» Mir ging – verzeihen Sie – unwillkürlich durch den Kopf: «Verdauungsprobleme mit Gerry Adams» (lacht).

«Bill Clinton wollte mich als Beraterin. Ob er das ernst meinte? Wir werden es nie erfahren.»

 

Clinton hat aber offenbar ein hervorragendes Gedächtnis.

Oh, ja. Er erinnerte sich an jedes Detail – die Briten waren gegen das Visum. Das US-Aussenministerium war dagegen. Das Justizministerium war dagegen. Aber er dachte: «Wir müssen dem Frieden eine Chance geben.» Wir sprachen eine ganze Weile lang miteinander, und dann war es für unser Team Zeit, nach London zurückzukehren. Wir hätten den Flug beinahe verpasst, denn Bill wollte uns unbedingt noch durch sein neues Arbeitszimmer führen und dort hingen bereits diverse Fotos an den Wänden. Zu jedem gab es – natürlich – eine typische «Clinton-Story», und Sie können sich vorstellen, dass es einem da schwerfällt, einfach zu verschwinden (lacht).

 

Danach haben Sie den ehemaligen US-Präsidenten noch mehrmals gesprochen, richtig?

Ja, zuletzt eher spontan, als wir eine Dokumentation über Kuba gemacht haben. Ich glaube, das habe ich noch nie öffentlich erzählt, aber ich war eigentlich nur die «Executive Producer», also für übergeordnete Themen zuständig, und nicht direkt in die Recherchen involviert. Ich war mit einem europabezogenen Thema viel zu beschäftigt, um mich parallel intensiv mit Lateinamerika zu befassen. Meine Kollegin, die Bill Clinton in New York City interviewen sollte, machte allerdings gerade eine anstrengende Schwangerschaft durch und bat mich quasi in der letzten Minute, sie zu vertreten. Zur Seite mit den Europaakten, ab in die USA (lacht)! Das Meeting in New York war ganz, ganz anders als jenes in Westchester, Jahre zuvor.

 

Inwiefern?

Mittlerweile arbeitete die Maschinerie um den ehemaligen Präsidenten herum in Perfektion. Und er war offensichtlich vorbereitet, denn er begrüsste mich mit einer festen Umarmung. «Norma», sagte er, «es ist so lange her. Ich bin so froh, dich zu sehen.» Im Grunde meines Herzens ahnte ich, dass er von seinem Büro dazu gebrieft worden war, wann wir uns in den Vorjahren getroffen hatten. Aber die Art, wie er mich umarmte … Man möchte Clinton einfach glauben, verstehen Sie? Als wir mit den eigentlichen Fragen fertig waren, sassen wir noch ein Weilchen zusammen – und kamen auf die Situation im Nahen Osten zu sprechen. Ich spürte: Clinton war überzeugt, dass er als Präsident ganz knapp vor der Vermittlung einer dauerhaften Friedenslösung für die Region gestanden hatte. Und er dachte darüber nach, sich dort weiterhin als Vermittler zu engagieren. «Wenn ich das mache, Norma», meinte er, «dann musst du mich begleiten und beraten.» Hat er das ernst gemeint oder wollte er mir schmeicheln? Wir werden es niemals erfahren. Aber charmant war das schon.

 

Sie haben sich mit Bill Clinton gut verstanden, aber Sie liessen ihm keine Vorzugsbehandlung zukommen. Es gibt Audiomitschnitte Ihrer Interviews, bei denen er sich weigert, auf bestimmte Fragen zu antworten …

Er weigerte sich nicht, er wollte präzisieren. In unserer Serie «Der 50-jährige Krieg» haben wir über seinen Plan berichtet, Frieden mit Syrien zu schliessen. Ich fragte ihn nach seinem letzten Versuch diesbezüglich – bei einem Treffen mit Präsident Assad in Genf. Clinton sagte, er könne unmöglich davon erzählen, ohne vorher über Verhandlungen in Shepherdstown zu sprechen. Und er hatte Recht – weil seine übereifrigen Berater mich mit Gesten im Hintergrund aufforderten, zum Schluss zu kommen, hatte ich eine Frage über die früheren Shepherdstown-Verhandlungen herausgeschnitten. Aber Clinton blieb hartnäckig. Also fragte ich. Im weiteren Verlauf des Gesprächs wurde mir klar: Bei der früheren Zusammenkunft war Syrien bereit, Frieden zu schliessen, aber der israelische Premierminister Barak bekam «kalte Füsse». Das musste man wirklich wissen, um Assads Verhalten in Genf zu verstehen. Clinton war in diesem Moment ein besserer Historiker als ich.

 

An den Anekdoten rund um Bill Clinton wird deutlich, wie Sie arbeiten – die BBC bezeichnet Ihre Methode als Norma-Percy-Stil. Sie fragen Ihre Interviewpartner:innen nicht nach Meinungen oder Urteilen – wie viele Ihrer Kolleg:innen –, sondern Sie wollen «hören, was war».

Vielleicht verfolgen viele Kolleg:innen und ich andere Ziele? Oder dieselben Ziele, aber auf unterschiedlichen Wegen? Mein Kollege Brian Lapping und ich möchten der Welt zeigen, wie es wäre, quasi «mit im Raum» zu sein, wenn die ganz, ganz grossen Entscheidungen getroffen werden. Das sind ja oft geheime Treffen, von denen man erst im Nachhinein erfährt respektive über die beteiligte Akteur:innen erst Jahre später sprechen dürfen … Da laufen meistens keine Fotografen herum, da liegen keine Diktiergeräte auf dem Tisch. Also gehen wir hinterher zu denen, die dabei waren, und lassen sie detailliert berichten, woran sie sich erinnern. Nun werden Sie sagen: «Norma, Politiker:innen lügen!»

 

Ein wenig optimistischer bin ich diesbezüglich schon, aber ich mag mir vorstellen, dass all Ihre Gesprächspartner:innen eine für sie vorteilhafte Version der Historie präsentieren. Das wäre menschlich, würde aber Ihre Reportagen verzerren.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Politiker:innen generell von dem überzeugt sind, was sie tun. Wenn man ihnen mit Fairness und Offenheit begegnet, dann sind sie in der Regel einverstanden damit, einen relativ nüchternen Bericht von Ereignissen, an denen sie beteiligt waren, abzugeben. Man muss bloss richtig fragen – das musste ich auch erst lernen (lacht). Als wir Anfang der 1990er-Jahre das Ende der Sowjetunion journalistisch aufarbeiteten, sagte ich zu einem Spitzenvertreter des ehemaligen Politbüro: «Erzählen Sie mir, was bei dem Treffen passiert ist, so wie Sie es Ihrer Frau erzählt haben, als Sie abends nach Hause kamen.» Der Mann war schockiert! Er wollte nicht, dass die ganze Welt sich im Fernsehen anschauen konnte, was seine Gattin und er miteinander besprachen (lacht). Ich habe daraus meine Schlüsse gezogen und ein anderes Wording etabliert. Aber im Kern geht es mir genau um solche Einblicke.

 

Und sollten die Berichte einzelner Beteiligter doch einmal nicht zusammenpassen …

… dann vertrauen wir darauf, dass die Zuschauer:innen selbst urteilen. Nehmen wir zum Beispiel unsere aktuelle Serie über Putins Krieg in der Ukraine – eine neue Folge wurde vor einigen Tagen ausgestrahlt. In dieser Folge sprechen wir unter anderem mit Liz Truss, damals britische Aussenministerin, und dem russischen Botschafter in London, Andrei Kelin. Am Tag des russischen Einmarschs bestellte Truss den Botschafter ein und – salopp formuliert – geigte ihm ordentlich die Meinung. Beide bestätigen das in unserer Sendung. Nur in Bezug auf das Ende ihrer Begegnung haben sie konträre Erinnerungen.

 

Stimmt, das ist mir aufgefallen.

Kelin erzählte uns, Liz Truss sei einfach aus dem Raum gegangen und er habe das als ziemlich unhöflich empfunden. Truss wiederum sagte, sie habe Andrei Kelin hinausgeworfen. Das ist nun etwas, das auch wir mit unserer Methode nicht abschliessend zu klären vermögen. Aber ich bin überzeugt: Falls die beiden die Dokumentation gesehen haben, haben sie jeweils das Gefühl, adäquat und fair dargestellt worden zu sein. Der Rest bleibt dem Publikum überlassen.

«Unterschätze nie die Intelligenz deiner Zuschauer:innen.»

 

Hilfe bei der Meinungsfindung statt Beeinflussung bei der Meinungsbildung.

Richtig. Als ich jünger war, arbeitete ich für die Produktionsfirma Granada TV, und deren Chef Sir Denis Forman pflegte zu sagen: «Unterschätze nie die Intelligenz deiner Zuschauer:innen, aber gehe immer davon aus, dass es ihnen an wichtigen Informationen mangeln könnte.» Die meisten Leute haben eigentlich ein ganz gutes Gespür dafür, ob jemand in einem Interview lügt oder die Wahrheit sagt.

 

In der eben erwähnten Sendung berichten Sie auch über die Sitzung des UN-Sicherheitsrats, die am Tag der Ukraine-Invasion stattfand. Ich war beeindruckt, wie viele Schlüsselfiguren Sie im Nachhinein interviewen konnten. Wie bekommen Sie Zugang zu diesen Persönlichkeiten?

Wir erklären zunächst ausführlich – etwa via Brief oder E-Mail –, was wir tun und worüber wir berichten wollen. Dann bieten wir in der Regel zwei Treffen in einem gewissen zeitlichen Abstand an: Zunächst eines, das nicht aufgenommen wird, bei dem wir aber die Fragen diskutieren, die wir später zu stellen gedenken. Mit den Informationen aus diesem Treffen können die entsprechenden Personen dann noch einmal ihre Notizen und offizielle Dokumente durchgehen, sich Gedanken machen etc. Beim zweiten Treffen sind sie deshalb gut informiert, liefern unseren Zuschauer:innen wertvolle Einblicke und fühlen sich wohl, was nicht zu unterschätzen ist. Wir planen eigentlich in Recherche-, Dreh- und Produktionsphasen, aber weil wir den Protagonist:innen unserer Dokumentationen so weit wie möglich entgegenkommen möchten, überlappen sich diese Phasen immer wieder. Vergessen Sie bitte nicht: Die Menschen, die wir anfragen, halten alle Trümpfe in der Hand. Wenn sie ein Gespräch ablehnen, dann können wir nichts machen. Also müssen wir flexibel sein. Aber ganz nebenbei: Es freut mich, dass Sie auf die Szene aus dem UN-Sicherheitsrat rekurriert haben.

 

Wieso?

Ich empfinde die Berichterstattung rund um die Sitzung des UN-Sicherheitsrats am Tag der Ukraine-Invasion als eine der besten Arbeiten, die wir in den vergangenen 40 Jahren geleistet haben. Da hat man wirklich das Gefühl, dabei zu sein. Und es passiert so vieles auf einmal! Man erlebt die Skrupellosigkeit Putins, der die Ukraine attackiert, während der UN-Sicherheitsrat tagt. Der Botschafter der Ukraine, dessen Land überfallen wird, ist im Raum und der Botschafter Russlands, dessen Land den Krieg beginnt, leitet als Vorsitzender die Runde. Schauen Sie sich an, wie nervös und überrascht er auf seinem Telefon herumtippt … Ich glaube nicht, dass er in Putins Pläne eingeweiht war.

 

Und dann fragt der ukrainische Botschafter seinen russischen Kollegen, ob er ein paar Videos aus Kiew sehen wolle. Er könne sie auf seinem iPhone abspielen. Die Raketeneinschläge, die Panik …

Barbara Woodward, die britische UN-Botschafterin, erzählte mir, man habe «alle Telefone gleichzeitig summen gehört». Das macht ja auch Sinn – während so einer Sitzung ist das Handy lautlos gestellt –, aber der Vibrationsalarm springt an, die Push-Benachrichtigungen kommen rein. Bei allen, die in diesem Raum sitzen, mehr oder weniger im selben Moment. Allein bei der Vorstellung läuft es einem kalt den Rücken hinunter, finden Sie nicht?

 

Weil wir gerade über Russland sprechen: War es schwieriger, an Gorbatschow und die Vertreter des Politbüros heranzukommen – oder an Putin und seine Gefolgsleute?

Zum Ende der Sowjetunion hin war das Timing besser als heute. Timing ist entscheidend. Ja, wir hatten gewisse Anlaufschwierigkeiten mit dem Politbüro, aber Gorbatschows «Glasnost» – seine Politik der Offenheit – war zu dem Zeitpunkt, als wir uns mit der schwindenden UdSSR beschäftigten, bereits so weit fortgeschritten, dass die Regeln der Vergangenheit ausser Kraft gesetzt schienen. Und dann brachen recht rasch jegliche Dämme. Die Politbüroangehörigen hatten keine Ahnung, wie man Interviews mit unabhängigen Journalist:innen führte und dachten – nehmen Sie mich hier unbedingt wörtlich –, man müsse der BBC die Wahrheit sagen. Wir produzierten eine fünfteilige Dokumentation und die ersten Folgen liefen im Fernsehen, während wir für die nächsten unsere Recherchen anstellten. Natürlich wurden unsere Interviewpartner dadurch beeinflusst und – können Sie sich das vorstellen? – der ehemalige Chef des KGB wurde ein regelrechter Fan. Als ich mit ihm sprach, schilderte er seine Erinnerungen ziemlich pathetisch: «Es war eine milde, wundervolle Sommernacht …», und fragte mich dann: «Ist es das, Norma? Sind das die Details, die du brauchst?» (lacht)

 

Sie haben in früheren Jahren zu mehreren Themen mit Wladimir Putin direkt gesprochen, aber in Ihren aktuellen Sendungen zum Krieg in der Ukraine kommt er nur noch indirekt vor. Er ist für Sie nicht mehr zu erreichen, oder?

Nein. Ich führte vor einigen Monaten ein Telefonat mit Dmitri Peskow, Putins Pressesprecher. Es mag paradox klingen, aber Peskow war sehr höflich und ruhig; es gab keinerlei Anzeichen von Feindseligkeit in seinen Äusserungen oder seiner Tonalität. Doch er stellte klar, dass ich in absehbarer Zeit – vielleicht nie mehr? – mit dem russischen Präsidenten würde reden können. Das muss ich akzeptieren. In solchen Situationen greifen wir auf Archivmaterial zurück; zeigen Reden von Putin oder Sergei Lawrow, der ebenfalls nicht mehr vor unsere Kamera treten will. Wir haben allerdings den russischen Botschafter in London, den belarussischen Repräsentanten bei den Vereinten Nationen oder den russischen UN-Botschafter interviewt. Wir dürfen davon ausgehen, dass ihre Kommunikation genau mit dem Kreml abgestimmt ist. Und es kommt ja auch darauf an, welchen «Spin» Sie einem TV-Format geben. Ja, ich lege enormen Wert darauf, mit möglichst vielen der Menschen zu sprechen, die «dabei» waren, wenn etwas geschah. Aber wenn wir eine Dokumentation über Russland und den Westen machen, in der die grundlegende Frage ist, wie westliche Politiker:innen mit Putin umgegangen sind – und heute umzugehen versuchen –, dann ist es vielleicht wichtiger, mit Ersteren zu reden. Ein Beispiel: David Cameron versuchte zunächst, Putin «die Reisszähne zu ziehen», setzte auf Annäherung … und hörte damit erst auf, als der russische Präsident die Giftgasattacken seines syrischen Freundes Assad protegierte. Das war Camerons «rote Linie». Muss ich für eine Dokumentation mit diesem Inhalt Wladimir Putin interviewen? Nein. Aber ich muss das «Cameron-Lager» vor die Linse bekommen.

Für die Berichterstattung zu Russland und der Ukraine brechen Sie eine Ihrer wichtigsten Regeln: niemals Kriege oder politische Entwicklungen zu thematisieren, welche noch nicht zu ihrem Ende gekommen sind.

Ja und nein. Unsere Reihe über Putin und den Westen – mit besonderer Berücksichtigung der Ukraine – begann mit der Annäherung Janukowitschs an den Westen, auf welche Putin mit der Eroberung der Krim reagierte. Dann sahen wir uns Russlands Nahostpolitik an. Und nachdem wir für etwa sechs Monate Recherchen zu einem möglichen dritten Teil der Reihe gemacht hatten, kam der Einmarsch. Wir hatten also jede Menge Stoff gesammelt, um die Schritte hin zum Ukraine-Krieg zu beleuchten, ohne dass wir selbst vom Ausbruch dieses Krieges hätten wissen können. Die BBC bat uns, diesen Stoff zu verwerten … und wir stimmten zu. Das, was vor einigen Tagen ausgestrahlt wurde – die ersten Tage der Invasion –, ist ja bereits Geschichte, aber Sie haben recht: Es ist Geschichte, die kontinuierlich in der Entwicklung befindlich ist und deren Ausgang wir nicht kennen.

 

Über einen ausgesprochenen Bewunderer Putins – nämlich Donald Trump – haben Sie noch gar nicht gesprochen. Er ist wohl der einzige Staatsmann, der in Ihrer «Sammlung» fehlt.

Das ist wahr. Aber bin ich darüber traurig (lacht)? Ich habe so viel Evidenz dafür, dass das, was er in privaten Konversationen sagt, genau dem entspricht, was er in Reden und im Fernsehen zum Besten gibt. Ich glaube nicht, dass eine Unterhaltung mit ihm einen Mehrwert generieren würde, weder für mich noch für das Publikum. Ich frage lieber die Staatsoberhäupter und die Mitarbeitenden aus seiner Administration, wie sie Trump wahrgenommen haben. Und aus ihren Aussagen mache ich dann einen Film.

 

Gibt es eigentlich eine Dokumentation, die Sie gerne produziert hätten, es aber nicht getan haben? Oder eine, die Sie unbedingt noch machen möchten?

Der 7. Oktober 2023 hat uns einen traurigen Anlass für eine neue Folge unserer Nahostberichterstattung gegeben. Wir haben in unseren Sendungen die Entwicklungen bis zum Jahr 2005 thematisiert – damals sollte gemäss dem Sharon-Plan Israels Präsenz in bestimmten Gebieten reduziert oder gänzlich beendet werden. Das ist nun fast zwei Dekaden her, und Sie wissen ja, was seitdem alles geschehen ist. Frieden gab es jedenfalls keinen. Viele der Saatkörner für die gegenwärtigen Auseinandersetzungen wurden schon damals ausgestreut, und das will ich nachzeichnen – damit die Menschen besser verstehen, warum wir in der Situation sind, in der wir heute sind. Das ist wie immer der Antrieb hinter allem, was ich tue.

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Norma Percy ist eine britische Dokumentarfilmproduzentin, die mit ihrem Unternehmen BrookLapping fast ausschliesslich für die BBC arbeitet. Ihre aufwendigen, oft über mehrere Jahre kuratierten Serien kennzeichnen sich durch den ihr eigenen Norma-Percy-Stil und wurden bereits mit einem Emmy-, zwei Bafta-, fünf Peabody-Awards und weiteren Preisen ausgezeichnet. Zahlreiche ihrer Dokumentationen sind gratis im BBC-Videoplayer verfügbar, DACH-User:innen müssen lediglich einen VPN-Client installieren.

m&k Werbewoche.ch: A. Michael Spence, die Entstehungsgeschichte Ihres neuen Buchs «Permacrisis: A Plan to Fix a Fractured World» könnte wie ein beliebter Witz beginnen: «Kommen drei Leute in eine Bar …» – und bei diesen drei Leuten handelt es sich um einen Nobelpreisträger, einen britischen Premierminister und einen Ökonom von Weltrang.

Prof. A. Michael Spence: Naja, wenn Sie eine Bar als Metapher benutzen möchten, müsste es eine digitale Bar sein (lacht). Gordon Brown, Mohamed A. El-Erian und ich führten die Gespräche, die schliesslich zum Buch wurden, nämlich virtuell – während der Covid-Pandemie. Mohamed spielte dabei eine zentrale Rolle: Wir kennen uns seit mehr als 15 Jahren, ich habe viel von ihm gelernt; und er wiederum kennt Gordon schon ewig. Während der Pandemie telefonierten oder zoomten die beiden häufig miteinander und tauschten sich aus, zunächst über die britische, dann über die globale Wirtschaft. Mohamed interessierte sich für meine Perspektiven zu bestimmten Themen, also lud er mich ein, an den Unterhaltungen teilzunehmen. Daraus wurde ein Diskurs von zwölf oder 13 Monaten …

 

… den Sie dann in Buchform festzuhalten entschieden?

Ja, wobei Mohamed direkt nach dieser Entscheidung eine treffende Frage stellte: «Hat eigentlich irgendjemand Notizen gemacht?» (lacht) Natürlich hatte das niemand getan. Also haben wir das Terrain aufgeteilt und Leitlinien formuliert: Welche neuen Wachstumsmodelle und -prognosen gibt es? Welche Implikationen haben politische Veränderungen für die Weltwirtschaft? Mit welchen Herausforderungen, aber auch Chancen sehen wir uns konfrontiert? Welche Fehler machen wir aktuell? Gibt es eine Möglichkeit, positive Trends zu stärken und negative Trends zu mitigieren? Natürlich wollten wir nicht, dass es für die Leser:innen klingt, als hätten drei Autoren mit ganz unterschiedlichem «Sound» individuelle Essays geschrieben, aus denen man am Ende ein Buch zusammengebastelt hat. Wir holten also Reid Lidow ins Boot – ein unglaublich talentierter Autor, den Gordon von früheren Projekten kennt. Er machte aus unserem «Expertensprech» elegante und vor allem verständliche Formulierungen, und dann dauerte es nur acht Monate, bis der Verlag mit der Distribution des Werks beginnen konnte.

«Wir leben in einer Welt, in der eine Überlappung globaler Schocks stattfindet.»

 

Das ist bemerkenswert, insbesondere, weil das Buch sich einer Verflechtung enorm komplexer Probleme widmet – Sie sprechen daher schon auf dem Titel von einer «Permacrisis», einer Dauerkrise. Warum haben Sie diesen Begriff gewählt?

Weil wir in einer Welt leben, in der nicht nur immer häufiger lokale Krisen auftreten, sondern auch eine Überlagerung globaler Schocks stattfindet. Nehmen Sie allein die Wirtschaft: Auf die asiatische Finanzkrise folgte das Platzen der «Dot-Com-Blase», «9/11», dann die globale Finanzkrise, dann die Staatsschuldenkrise in Europa – und schliesslich die Covid-Pandemie, die nicht nur viele Menschen ihr Leben, sondern auch viele Unternehmen ihre ökonomische Grundlage kostete. Oder sehen Sie sich den Klimawandel an: Es kommt zu so vielen Naturkatastrophen in so kurzer Abfolge, dass wir keine Pläne mehr für die nächsten 30, 40 Jahre zu schmieden brauchen, sondern wir jetzt handeln müssen! Und dann der Krieg in der Ukraine … Wenn unser Buch als Taschenbuch erscheint, müssen wir wahrscheinlich noch einen neuen Krieg im Nahen Osten mit in die Analysen aufnehmen. Die erste Dimension einer Permakrise ist also eine Verschiebung der Ereignisstruktur von «Auf A folgt B folgt C» hin zu «A und B und C passieren gleichzeitig, überall, und interferieren miteinander».

 

Und die zweite Dimension?

Das wäre ein fundamentaler, struktureller Wandel – der wird als Komponente von Permakrisen gerne übersehen. Aber es sind nicht nur die sich überlagernden Schocks, die eine Permakrise konstituieren, sondern auch Veränderungen in der Weltwirtschaft und den Institutionen, die sie bisher geprägt und reguliert haben. Die Transformation von Lieferketten, der Handel mit Energie, die Akkumulation wirtschaftlicher Macht in Territorien, die bisher als Schwellenländer bezeichnet – und behandelt – wurden … all das sind wohl irreversible Entwicklungen, teilweise evoziert von den genannten externen Ereignissen, teilweise historisch oder politstrategisch motiviert. In der Kombination beider Dimensionen liegt die fundamentale Frage unseres Buchs: Wie finden wir uns in einer Welt zurecht, die gerade erst in ihrer Entstehung befindlich ist? Und wie machen wir – als Politiker:innen, als Banker:innen oder Wirtschaftsführer:innen – das Beste daraus? Wissen Sie: Wir können entweder deprimiert auf die Erosion der uns bekannten Ordnung blicken oder das Gute in dem, was kommt, zu sehen versuchen. Die Entscheidung ist uns überlassen.

 

In Ihrem Buch tun Sie Letzteres – es hat daher einen durchaus optimistischen Unterton.

Das Wachstum neuer Märkte ist nichts per se Negatives, ebenso wie die wissenschaftlichen und technologischen Innovationen, die aus Krisen hervorgehen können. Denken wir an den Hyperboost, den die Entwicklung einer neuen Klasse von Impfstoffen durch die Pandemie erfahren hat – davon könnten wir in Zukunft noch enorm profitieren. Den gedanklichen Shift hin zu einer «Krise als Ressource» müssen wir aber erst einmal vollziehen, denn er liegt nicht gerade im menschlichen Naturell (lacht).

 

Weil Sie neue Märkte in bisherigen Schwellenländern ansprechen: Ist die Zeit, in der «der Westen» den Takt und die Regeln vorgibt, an ihr Ende gekommen? Und wenn dem so wäre, war dann Globalisierung nie wirklich inklusiv?

Gute Frage. Globalisierung war inklusiv, solange wir stärker davon profitiert haben als andere. Solange unsere «Zulieferer» keine allzu grossen Begehrlichkeiten angemeldet haben, hat es uns nicht gestört, dass ein Knowhow- und Technologietransfer stattfindet, dass sie einen Teil des Kuchens abbekommen und sich dadurch die Ungleichheit auf dem Planeten vermindert. Aber wollten wir wahre, vollkommene Gleichheit? Nein. Wir wollten den Grossteil des Profits für uns und wir wollten bestimmen. Das ist kein moralisches Urteil, sondern einfach die Beobachtung, die ich als Ökonom gemacht habe. Dass das einerseits unsere Zulieferer immer selbstbewusster macht, weil wir uns in eine immer grössere Abhängigkeit von ihnen begeben, und es andererseits gravierende innenpolitische Folgen hat, wenn wir Arbeitsplätze in der Produktion ins günstige Ausland verlagern, das haben wir nicht hinreichend bedacht. Länder werden mutiger, aggressiver, wenn sie nicht mehr auf uns als «Abnehmer» angewiesen sind, sondern sich die Verhältnisse kehren; und Menschen werden frustriert, wenn sie ihren Beruf verlieren. «Warum werden wir nicht zu der Party eingeladen, die ihr auf unsere Kosten feiert?» – das ist die Frage, die sich Nationen und einzelne Individuen gleichermassen stellen, und in dieser Frage – ob sie nun nach Populismus klingt oder nicht – liegt Sprengkraft.

«Globalisierung war inklusiv, solange wir stärker davon profitiert haben als andere.»

 

Sie und Ihre Mitautoren sprechen von der Emergenz einer «multipolaren Welt», in der die Blöcke und Allianzen von einst Makulatur werden. Kann man diesen Begriff im wissenschaftlichen Diskurs überhaupt noch benutzen – oder haben Autokraten wie Wladimir Putin und Xi Jinping ihn nicht längst zu einem politischen Kampfbegriff gemacht?

Wir können den Begriff ja auch einfach aus unserem Vokabular streichen – Problem gelöst (lacht)! Aber Spass beiseite: Wenn wir multipolar sagen, dann meinen wir eine in permanenter Bewegung befindliche Varianz von politischen und wirtschaftlichen Interessenzentren, die in Bereich X miteinander kooperieren, in Bereich Y aber absolut konträre Ansichten haben können. Menschen wie Putin und Xi meinen eher neue, aber durchaus verfestigte Machtzentren – China und sein vermeintlicher Einflussbereich als Pol, Russland und sein vermeintlicher Einflussbereich als Pol etc. Aber das ist keine Entwicklung, keine adäquate Abbildung unserer Welt – aus wenigen Blöcken werden in dieser Vorstellung einfach viele Blöcke, die entweder miteinander verbündet sind oder sich als Gegner betrachten. Wir wiederum denken, dass die BRICS-Staaten vielleicht interessiert sind, mit den USA beim Thema Klimawandel eng zu kooperieren, sich aber an der Dominanz des US-Dollars stören. Die Weltpolitik wird damit … naja, sie wird zumindest nicht übersichtlicher (lacht). Aber man muss künftig eben kontinuierlich austarieren, wo man gemeinsamen Boden findet, anstatt in Absolutismen zu sprechen.

 

Das hat allerdings nicht nur wirtschafts-, sondern auch sicherheitspolitische Aspekte.

Absolut. Wir vertrauen einander nicht mehr. Zahlreiche Staats- und Regierungschef:innen arbeiten hart daran, dass die Situation nicht ausser Kontrolle gerät, aber auch in sicherheitspolitischen Fragen ist der Einfluss, den der Westen nach Ende des Kalten Krieges hatte, drastisch gesunken. Und – selbst wenn es da andere Stimmen geben mag – ich glaube, dieser Einfluss war tatsächlich gut für die Erde. Die Ordnungsmächte, die die Geschicke der Welt zu lenken versuchten, waren weitestgehend benevolent. Die G7 – für eine Weile mit einem deutlich moderateren Russland die G8 –, der UN-Sicherheitsrat, IWF oder Weltbank … wollten die globale Gemeinschaft vor Schaden bewahren. Sie konnten aber nur funktionieren, solange es ein Mindestmass an internationalem Konsens gab. Dadurch erhielten sie Macht und Mandat. Heute würde es nicht mehr funktionieren, dass ein europäisches Land China in Währungsfragen überstimmen kann; heute kann die UN kaum noch Resolutionen verabschieden, weil ständig irgendjemand irgendetwas blockiert. Die grossen Institutionen sind Papiertiger geworden.

 

Können wir die Institutionen denn reformieren – oder ist es, wie Sie vorhin gesagt haben, realistischer, dass wir nur noch über partikuläre Themen verhandeln, wenn es sich gerade für mehrere Akteure anbietet?

Kurz- bis mittelfristig wird der Begriff Allianz ein Synonym für «gleiches Interesse im gleichen Moment» sein. Ich weiss, dass das nicht schön ist – und Gordon würde einwenden, dass Pragmatismus keine Entschuldigung ist, um nicht mit aller Kraft an einer Wiederherstellung multilateraler Institutionen zu arbeiten. Da stimme ich ihm zu, aber das dauert. Und bis dahin müssen wir daran festhalten, dass niemand seine nationale Wirtschaft mutmasslich gegen die Wand fahren will; dass also Handel die Tür zu breiterer Kooperation wieder aufstossen könnte, wenn die Zeit reif ist. Vielleicht machen wir es bei besagtem Handel aber diesmal besser und gestalten ihn wirklich inklusiv, sonst fühlt sich am Ende garantiert wieder jemand abgehängt … und wir bekommen neue Probleme.

 

Handel zwischen Russland und Europa hat den Ukraine-Krieg nicht verhindern können.

Richtig. Aber prinzipiell würde ich sagen: Wenn man enge, wirtschaftliche Verflechtungen mit anderen Staaten hat, dann überlegt man sich zumindest zwei Mal, ob man etwas tut, das diese Verflechtungen gefährdet. Sie sind … besser als nichts.

 

Eine der Leitideen von Fukuyamas «Ende der Geschichte» Anfang der 1990er-Jahre war, dass Kapitalismus als Exportmodell quasi inhärent die Demokratie als Erfolgsmodell beinhaltet … und alle Länder Letztere adaptieren werden. Nun merken wir: Kapitalismus und Demokratie kommen ohne einander aus.

Wir haben gehofft, dass Länder, die ihre Wirtschaft entwickeln, mit zunehmender Prosperität auch ihre Regierungssysteme reformieren – dass sie «wirtschaften wie wir» und damit «werden wie wir». Es kam anders.

 

Warum?

Weil wir in der Hoffnung, dass nach dem Kalten Krieg endlich «alles gut» wird, zunächst die Mannigfaltigkeit – das Spektrum – kapitalistischer Modelle vernachlässigt haben. Es gibt nicht den «einen» Kapitalismus, den Sie jedem beliebigen Land aufoktroyieren können. Sicher ist nur, dass Extreme nirgendwo funktionieren – radikaler Liberalismus, der die Wirtschaft ohne Regulationen walten lässt, ist ebenso zum Scheitern verurteilt wie Planwirtschaft. Denn Letzterer fehlt es an Anreizen zum individuellen Engagement: Da können Sie sich auf Adam Smiths Schriften verlassen oder sich in die katastrophalen Politexperimente der jüngeren chinesischen Geschichte vertiefen. Wissen Sie, wie die chinesische Wirtschaft ihren ersten «Boom» erlebte? Indem man die Bauern motivierte, mehr zu produzieren, als es ihre Quoten vorgaben, und ihnen versprach, dass sie die Überproduktion auf dem freien Markt anbieten dürften. So viel zum Thema Planwirtschaft. Wie auch immer, zurück zu meinem Punkt vom Anfang: Wir sind lange davon ausgegangen, dass es eine Art «Median-Kapitalismus» gibt, bei dem sich nach und nach alle Nationen treffen werden. Wir haben auch geglaubt, es gibt eine «Median-Demokratie». Beides ist falsch. Von den extremen Modellen, die wir genannt haben – und die a priori zum Scheitern verurteilt sind –, einmal abgesehen, werden andauernd überall die Regler und Spektren verschoben, die Grenzen ausgelotet, die Parameter neu evaluiert. Damit müssen wir uns abfinden.

«Wir vermögen nicht zu prognostizieren, ob der KI-Schub in einer S-Kurve mündet oder andauert.»

 

Sie beschäftigen sich in Ihrem neuen Buch auch mit den Folgen von künstlicher Intelligenz auf die Arbeitswelt. Ich muss Ihnen die zugehörige Gretchenfrage stellen: Wird KI unsere Produktivität boosten – oder eine Menge Arbeitsplätze obsolet machen?

Das abschliessende Urteil können wir erst in einigen Jahren fällen, denke ich. Noch gibt es zu viele Variablen in der Gleichung. Ich habe gerade zusammen mit James Manyika von McKinsey ein Paper in «Foreign Affairs» publiziert, wo wir uns mit genau dieser Frage beschäftigen: James versteht viel mehr von der Technologie als ich, aber wir sind einer Meinung, was die möglichen Folgen einer immer breiteren Anwendung betrifft. Initial werden wir überall in der Wirtschaft einen enormen Produktivitätsschub beobachten, aber wir vermögen nicht zu prognostizieren, ob dieser Schub in einer S-Kurve mündet – also auf einem gewissen Plateau zum Erliegen kommt – oder immer weiter andauert.

 

Haben Sie eine Vermutung?

Nun: Generative KI unterscheidet sich von älteren Spracherkennungs- oder Bilderkennungsalgorithmen durch ihre breite Anwendbarkeit und ihre Zugänglichkeit. Man braucht keinerlei Ausbildung, um mit Chat GPT zu interagieren, simple Prompts zu schreiben und die KI als Assistenz zu verwenden. Ich denke, das wird zumindest für eine Weile die primäre Funktion sein: Assistenz. Nicht vollständige Automatisierung, die menschlichen Input obsolet macht. Der Computer schreibt die erste Version einer Software, der Ingenieur verbessert sie. Der Computer schreibt einen Draft eines Patientenberichts, die Ärztin ergänzt wichtige Details. Und so weiter.

 

Es geht also nicht darum, den Softwareingenieur oder die Ärztin zu ersetzen. Es geht darum, ihnen lästige Arbeit abzunehmen, damit sie mehr Zeit haben, ihr Fachwissen gezielter einzusetzen.

Das ist richtig. Das ist die optimistische Prognose, die ich vertrete – und für die wir auch im Buch plädieren. Ich kenne selbstverständlich Erik Brynjolfssons «Turing-Falle» und, angewandt auf KI, die verzerrte Wahrnehmung von Automatisierung, der CEOs oder HR-Leader:innen nicht auf den Leim gehen dürfen. Zuerst bauen wir eine Maschine, die uns, wenn wir ihr Fragen stellen, das Gefühl vermittelt, dass wir nicht mit einer Maschine sprechen. Daher scheint es uns naheliegend, den Output der KI mit dem des Menschen zu vergleichen; irgendeine Benchmark muss es ja geben. Aber wenn wir daraus schliessen: «Die KI ist schneller und besser – lasst uns die Menschen loswerden», dann gefährden wir Unternehmen viel stärker, als dass wir ihnen etwas Gutes tun.

 

Wieso?

Weil die erhöhte Produktivität, die KI gewährleisten kann, keinen «Überschuss» an Output generieren wird, sondern jene Lücken füllen wird, die anders nicht zu füllen wären. Die USA und viele europäische Staaten leiden unter eklatantem Fachkräftemangel und Überalterung – ein hervorragender Zeitpunkt also, die Arbeitskraft, die wegfällt, via KI zu kompensieren.

 

In verschiedenen Interviews der vergangenen Monate haben Sie gesagt, dass Ihr neues Buch kein Patentrezept für die Dauerkrise der Gegenwart biete. Es könne als Gesprächsanstoss oder Weckruf verstanden werden, aber es beinhalte keine perfekte Lösung. Fragen Sie sich manchmal, was passieren könnte, wenn globale Leader:innen diesen Weckruf nicht hören?

Lassen Sie mich vorausschicken: Ich war immer jemand, der den Mut von Wirtschaftsführer:innen und Politiker:innen bewundert hat. Als Wissenschaftlicher habe ich es gut: Ich «muss» nur forschen, schreiben und Vorträge halten. Aber Regierungsoberhäupter und CEOs müssen in einem System mannigfaltiger Interdependenzen agieren und bei jeder Entscheidung auf dutzende Faktoren Rücksicht nehmen. Das ist eine veritable Kunst – man braucht nicht nur Fachkenntnisse, sondern auch Charakter und Talent, um das gut zu machen. Nun zu Ihrer Frage: Wenn diejenigen, die die Entscheidungen treffen, ihr Handeln nicht an die Tatsachen anpassen – wenn sie sich der neuen Un-Ordnung der Welt entgegenstemmen, anstatt darin innovative Opportunitäten auszuloten –, könnte es unangenehm werden. Ich mag nicht über Katastrophen oder völligen Stillstand der Wirtschaft fabulieren, das entspricht mir nicht. Aber wir würden so wenig von dem Potenzial, das selbst in dieser Dauerkrise verborgen liegt, nutzen, dass es eine schreckliche Verschwendung wäre! Bei all den negativen Nachrichten dieser Tage dürfen wir nicht einfach die Hände in den Schoss legen – dürfen nicht wie das Kaninchen vor der Schlange sitzen und warten, ob wir verspeist werden. Wir müssen uns klarmachen, dass herausfordernde Umstände positive Lösungen katalysieren können, und entsprechend mutig agieren. Wir sollten nicht die Daumen drücken, dass die Welt von selbst angenehmer und einfacher wird. Wir sollten uns die Daumen drücken, dass wir sie angenehmer und besser zu machen vermögen.

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Andrew Michael Spence ist ein US-amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler. Im Jahr 2001 erhielt er zusammen mit George A. Akerlof und Joseph E. Stiglitz den Alfred-Nobel-Gedächtnispreis für Wirtschaftswissenschaften für ihre Arbeiten über das Verhältnis von Information und Märkten, insbesondere der Adversen-Selektion. Spence war Professor an der Harvard University (Graduate School of Business), vorher war er an der Stanford University.

In ihrem Buch «Permacrisis: A Plan to Fix a Fractured World» zeichnen Wirtschaftsnobelpreisträger A. Michael Spence, der ehemalige britische Premierminister Gordon Brown und Star-Ökonom Mohamed A. El-Erian ein pragmatisches Bild der Gegenwart – ohne dabei in Pessimismus zu verfallen. Ein erfrischendes Plädoyer für Resilienz und Innovationsgeist.

Für gewöhnlich richte ich mich in dieser Kolumne an ein breites Publikum; an Menschen, die wie ich in der Kommunikationsbranche zu Hause sind, aber auch an Personen, die sich in anderen Bereichen der Wirtschaft engagieren. Diesmal möchte ich jedoch in «etwas engeren Grenzen schreiben» und besonders an meine Kolleg:innen in der Welt der Agenturen (seien ihre Services nun strategischer, kreativer, digitaler … Natur) appellieren. Denn wir erleben einen Moment der «Wasserscheide» in einem hyper-kompetitiven Markt und müssen (endlich!) wagen, neu zu denken. Uns muss in der Situation, in der wir uns befinden, eines klar werden: Um zu leisten, was der Markt und wir selbst von uns fordern, müssen wir Interdisziplinarität etablieren. Und um wahre Interdisziplinarität zu etablieren, müssen wir die Idee der Interdisziplinarität überwinden. Das klingt nach einem Widerspruch in sich? Dann gestatten Sie mir bitte, das auszuführen.

Interdisziplinarität – aber echt!

Die Idee der Interdisziplinarität beruht auf der Annahme, dass es in Agenturen – und auch in diversen anderen Unternehmen – Disziplinen, Profile und Kompetenzfelder geben muss, die zwar zur Zusammenarbeit befähigt und ermutigt werden können; deren Bestehen an sich aber nicht infrage gestellt werden darf. Strateg:innen sind Strateg:innen, Kreative sind Kreative, Datenexpert:innen sind Datenexpert:innen. Wir können Design-Thinking anwenden und Workshops veranstalten, bei denen eine temporäre «Durchmischung» stattfindet, aber am Ende sind die meisten froh, wenn sie auf ihr gewohntes Terrain zurückkehren dürfen. Warum ist das eigentlich so? Ich glaube: Weil die Menschen, die in Agenturen arbeiten, unterschiedliche Talente haben, die stärker ausgeprägt sind als andere. Talente, die sie selbst betont haben, als sie sich für ihre Position beworben, als sie ihr Portfolio präsentiert haben. Talente, die mit individuellen Präferenzen einhergehen; die zu Expertise oder gar «thought leadership» werden. Aber wenn wir, insbesondere als Führungskräfte, unsere Kolleg:innen er- respektive entmutigen, sich auf ihrer Expertise und den etablierten Rollen «auszuruhen» (die Strateg:in legt das Fundament, die Texter:in entwicklet die Headline, die Gestalter:in das Look&Feel, et cetera) führt das am Ende zu dem Scheuklappen-Denken, das wir nur noch mit Pseudo-Interdisziplinarität zu kontern versuchen können.

Agenturen als Ideenforen

Wäre es nicht besser, Agenturen als «Ideenforen» zu begreifen? Als Orte, an denen die von Schiller schon in «Don Karlos» geforderte «Gedankenfreiheit» herrscht? Wo es zwar Expert:innen für jeden Bereich gibt, aber auch Prozesse, die einen permanenten – nicht nur temporären – Fluss von Ideen zwischen allen Departments zulassen; wo jeder gute Gedanke ernst genommen wird? Ja, ich weiss: Das umzusetzen, ist eine enorme Herausforderung. Aber das Jahr ist noch relativ jung … vielleicht könnte es also ein weiterer, guter Vorsatz sein?

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* Dr. Alexander Haldemann ist CEO der Publicis Groupe Switzerland.

Die Katakomben des Estadio de la Cartuja in Sevilla gleichen einem Labyrinth aus Beton. Es ist kühl hier – viel kühler als draussen, wo auch an diesem Novembermontag noch an die 20 Grad Celsius gemessen werden – und überall wird mit Hochdruck gearbeitet: Der Final des Billie Jean King Cup steht an, Schilder und Plakate werden montiert, Hospitality-Personal macht sich mit der Location vertraut. In der Mitte des Stadions stehen riesige Zelte, die man auch mit einer Medienakkreditierung nicht betreten darf. «Dort», so erklärt mir ein Kollege, «wird ab morgen gespielt. Da dürfen wir noch nicht rein.»

Mich stört das nicht besonders, denn ich bin nicht in erster Linie wegen der hochklassigen Tennismatches in den Süden Spaniens gereist, sondern wegen der Frau, nach der der Billie Jean King Cup benannt ist: Eine der populärsten Persönlichkeiten in der Geschichte des Sports und die wohl wichtigste Kämpferin für die Gleichberechtigung im Tennis – von allen hier nur «BJK» genannt – hat einem exklusiven Interview mit m&k zugestimmt. Als sie in dem Besprechungszimmer erscheint, das ich nach langer Suche gefunden habe (und das ein schmallippiger, schottischer Hüne bewacht), füllt sich der Raum sofort mit Energie. «Sie hat eine Menge davon», wird ihr persönlicher Publizist Tip Nunn wenig später anmerken – und dementsprechend übernimmt BJK unmittelbar das Gespräch.

m&k: Billie Jean King, vielen Dank, dass Sie mich hier in Sevilla treffen. Ich …

Billie Jean King: Bevor wir anfangen – hatten Sie schon die Gelegenheit, mit dem Schweizer Team zu sprechen? Belinda (Bencic, Anm. d. Red.) hat gerade verkündet, dass sie ein Baby bekommt. Sie konnte uns das Geschlecht noch nicht verraten, aber solange es gesund ist, ist das doch völlig egal (lacht) – wunderbare Neuigkeiten, finden Sie nicht? Ich erinnere mich, wie ich sie vor vielen Jahren zum ersten Mal auf dem Platz sah und schon damals dachte, dass sie mal eine fantastische Spielerin wird. Absolut fantastisch.

 

Ja, die Schweizer Medien haben breit über die Schwangerschaft berichtet. Spannend, dass Sie Belinda Bencic erwähnen – denn ich wollte dieses Gespräch ohnehin mit der Frage nach einer jungen Spielerin beginnen: Als man Coco Gauff, die dieses Jahr den Frauenfinal der U.S. Open gewonnen hat, die Trophäe und den zugehörigen Scheck überreichte, sagte sie: «Danke, Billie, dass du für das hier gekämpft hast.» Sie standen da direkt neben ihr – und ich habe mich gefragt, was Sie in diesem Moment empfunden haben.

Ich schätze es sehr, dass Coco weiss, wie hart der Kampf um gleiches Preisgeld im Damentennis gewesen ist. Wir haben dieses Jahr ja das 50-Jahre-Jubiläum von gleichem Preisgeld bei den U.S. Open gefeiert, deswegen war ich wohl nicht zu übersehen, wenn man sich das Turnier angeschaut hat … Ob das gut oder schlecht ist, können Sie entscheiden … (lacht) – jedenfalls hingen überall Poster mit meinem Konterfei, die mehrmals nachgedruckt werden mussten, weil sie immer wieder ausverkauft waren. 1973 war ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur Gleichberechtigung von Frauen im Tennis. Und obwohl es dann mehrere Jahrzehnte dauerte, bis sich mit Wimbledon 2007 alle vier «Grand Slams» offiziell zu finanzieller Equality bekannt hatten, war 1973 ein Meilenstein.

Ihre Rolle bei der Durchsetzung der Lohngleichheit für Frauen im Profisport kann kaum überschätzt werden. Sie reicht nicht nur weiter zurück als bis 1973, sondern geht auch über das Tennis hinaus: 1970 führten Sie eine Gruppe von neun Spielerinnen an, die «Original Nine», aus der sich einige Jahre später die Women’s Tennis Association entwickelte. In Washington D.C. hielten Sie ein leidenschaftliches Plädoyer, das den von Präsident Richard Nixon unterzeichneten «Title IX» verteidigte: Dieser verbietet die Diskriminierung aufgrund des Geschlechts in allen staatlich finanzierten Schulprogrammen, einschliesslich des Sports. Damit wurden etwa Sportstipendien für Mädchen möglich. Seitdem sind fünf Dekaden vergangen, in denen Sie nicht nur Ihr ursprüngliches Engagement fortgesetzt haben, sondern – quasi «on top – eine globale LGBTQI+–Ikone wurden. Woher nehmen Sie die Kraft für all das?

Soll ich Ihnen mein Lieblingswort verraten? Es lautet «Freiheit». Das Wort treibt mich an, motiviert mich, seit ich ein junges Mädchen bin. Freiheit und Gleichheit gehen Hand in Hand, denn nur in einer gleichberechtigten und gerechten Gesellschaft ist jede Person frei, sich so zu entfalten, wie er oder sie das möchte. Um Ihre Frage noch besser zu beantworten … würde es Sie stören, wenn wir einen Exkurs in meine Kindheit machen?

 

Nein, sehr gerne.

Mein Vater war Feuerwehrmann, und meine Mutter war Hausfrau. Sie haben meinen Bruder und mich in unseren sportlichen Ambitionen enorm unterstützt – vielleicht auch, weil mein Vater selbst ziemlich ehrgeizig war. Er hat zum Beispiel immer wieder versucht, den Basketballkorb in unserem Hof 100 Mal hintereinander zu treffen, und wenn er ihn nur ein einziges Mal verfehlt hat, hat er von vorne angefangen. Mein Bruder und ich konnten uns also in diversen Sportarten ausprobieren, und mit elf Jahren bin ich schliesslich beim Tennis gelandet. Ich musste Geld sparen, um mir meinen ersten Schläger zu kaufen, aber nachdem ich ihn bekommen und ausprobiert hatte, rannte ich nach Hause und sagte meiner Mutter: «Das ist es; das mache ich. Ich werde die beste Tennisspielerin der Welt.» Ihre Antwort lautete: «Na gut, aber davor hast du noch Schulaufgaben.» (lacht)

«Im Los Angeles Tennis Club merkte ich intuitiv: Hier ist irgendetwas ganz und gar nicht okay.»

 

Ich nehme an, unmittelbar nach den Hausaufgaben begannen Sie mit dem Training?

Ja. (lacht) Wir lebten damals in Südkalifornien, und der Los Angeles Tennis Club war so etwas wie das … das Mekka der Leute, die in dem Sport etwas erreichen wollten. Da schrieb ich mich ein. Ich erinnere mich gut, wie ich eines Tages dort übte – ich war mittlerweile zwölf Jahre alt – und mich umsah: Alle Leute trugen weisse Outfits, alle Leute sahen identisch aus. Und ich dachte: «Wo sind denn … all die anderen?» Natürlich verfügte ich dazumal nicht über das intellektuelle Konzept, dass Tennis eine Plattform für Integration sein könnte, aber ich spürte: Da muss sich etwas ändern. Da ist irgendetwas ganz und gar nicht okay. Und ich merkte intuitiv: Ich wollte nicht nur eine hervorragende Spielerin werden, sondern ich wollte das Spiel an sich verändern. Es war eine regelrechte Epiphanie. Wobei, retrospektiv betrachtet: Ich war ein weisses Mädchen, ich war gesund, ich war relativ privilegiert. Ich konnte mir damals nicht einmal ausmalen, wie sich meine farbigen Schwestern und Brüder oder Menschen mit Behinderungen 1955 gefühlt haben müssen. Aber es begann etwas in mir zu «brennen» … ein Feuer, das bis heute nicht erloschen ist.

 

Man könnte sagen, Sie wurden «(…) a rolling stone, (…) if the cause was right …»

Sie zitieren «Philadelphia Freedom»! Wie oft haben Sie sich den Song angehört, bis Sie ihn auswendig konnten? (lacht)

 

Ich habe mich damit auf das Interview eingestimmt, also lief er auf dem Flug nach Sevilla in Dauerschleife.

Das ist ein wirklich besonderes Lied für mich. Ich möchte nicht zu sehr abschweifen, aber Elton John ist ein enger, ganz lieber Freund von Ilana (Kloss, Billie Jean Kings Ehefrau, Anm. d. Red.) und mir. Er komponierte die Melodie für mich, nachdem ich 1974 begonnen hatte, die Philadelphia Freedoms zu trainieren, eine gemischte Tennismannschaft mit männlichen und weiblichen Spieler:innen. Das war damals revolutionär. Bernie Taupin schrieb den Text, und ich bekomme immer noch Gänsehaut, wenn ich den Song höre.

 

Das kann ich mir vorstellen. Aber wie Sie sagen: Es ist verlockend, abzuschweifen. Kommen wir also zurück zu Ihrem Kampf für die Gleichberechtigung. Nach dem Moment im Los Angeles Tennis Club, den Sie gerade beschrieben haben – wie genau haben Sie da den Weg für Equality im Profisport zu ebnen begonnen?

Dazu kann ich ein paar Dinge sagen, die – hoffentlich – auch Ihre Leser:innen in deren Berufen anwenden können. Wenn man Grosses bewegen will, muss man erst einmal erkennen, dass man das nicht alleine schaffen kann. Letztendlich kommt es auf starke, tragfähige Kooperationen an. Vor meiner Beziehung mit Ilana war ich – wie Sie vermutlich wissen – mit einem Mann namens Larry King verheiratet. Als Larry und ich darüber diskutierten, wie wir die Gleichstellung im Frauentennis voranbringen könnten, wurden wir uns rasch einig, dass es auf Partnerschaften, Sponsorings und die Medien ankommen würde. Wir brauchten Geld, und wir brauchten Aufmerksamkeit. Und zwar nicht von jenen, die Gleichberechtigung als Charity ansahen, sondern von jenen, die darin auch ein profitables Geschäftsmodell erkannten. Larry und ich taten das nämlich, und es hat sich ja mittlerweile gezeigt, dass das stimmt. Übrigens, wenn wir von tragfähigen Beziehungen sprechen – das war bei den «Original Nine», die Sie vorhin erwähnt haben, nicht anders: Ohne die starke Bindung, die wir alle untereinander hatten, und ohne dass mich die anderen Spielerinnen als Leaderin gewählt hätten – während sie ihre eigenen Karrieren riskierten – hätte ich kaum etwas ausrichten können. Das, was wir auf die Beine gestellt haben, hätte als «One-Woman-Show» niemals funktioniert. Aber weil wir es zusammen gemacht haben, war es ein grosser Spass, wir konnten grossartige Unterhaltung bieten, und das wiederum entfaltete eine Wirkung auf Promoter und das Sponsoring. Verstehen Sie, worauf ich hinauswill? Erfolg ist … ein Netz aus multilateral vorteilhaften, miteinander verwobenen Beziehungen.

Ich mag übrigens, dass Sie sagen, Ihre Mitspielerinnen bei den «Original Nine» hätten Sie zur Anführerin «gewählt» …

Ja, so ist das auch. Ich glaube fest an folgendes Credo: «Leaders don’t choose followers – followers choose leaders!» Viele Leute sehen das anders, neigen eher dazu zu glauben, es taucht plötzlich irgendwer auf und ruft: «Ich zeige euch den Weg!» Aber das ist falsch, zumindest wenn man nachhaltige Führungsstrukturen anstrebt. Eine einzelne Person, die eine Gruppe dazu bringt, ihm oder ihr zu folgen? Ich bevorzuge die Idee, dass eine Gruppe jemanden quasi aus sich selbst heraus bestimmt, um voranzugehen.

 

Sie haben eben die Rolle der Medien und die Ökonomie der Aufmerksamkeit angesprochen. Hatten Sie – etwa beim «Battle of the Sexes» gegen Bobby Riggs – einen natürlichen Sinn für Theatralik? Notabene: Auch dieses historische Match fand vor genau 50 Jahren statt …

… und es gibt seither keinen einzigen Tag, an dem ich nicht auf dieses Spiel angesprochen werde. Es sei denn, ich verbarrikadiere mich zu Hause und schalte das Telefon aus. (lacht) So stark ist die Wirkung, die der «Battle of the Sexes» immer noch entfaltet. Als ich die Presidential Medal of Freedom erhielt, erzählte mir Präsident Obama, dass er das Spiel zwischen Riggs und mir im Fernsehen sah, als er zwölf Jahre alt war. Und dass er – als er Vater zweier Mädchen wurde – immer wieder daran dachte; ja das Spiel sogar Einfluss auf die Erziehung seiner Töchter hatte. Ist das nicht unglaublich? 90 Millionen Menschen sassen 1973 weltweit vor dem Fernseher, was für eine Zahl! Und sie konnten beobachten, wie eine Frau an dem Ort erfolgreich war, den Bobby Riggs zuvor als «Männerarena» bezeichnet hatte. Ja, es gab ein paar dramatische Effekte, ein paar exzentrische Outfits. Und das ist auch absolut in Ordnung, weil ich glaube, dass Profisportler:innen immer auch Entertainer:innen sind. Aber am wichtigsten war … die Tatsache, dass es eine so breite Berichterstattung über die Veranstaltung gab. Und das ist die Verbindung zur Gegenwart. Wissen Sie, wie viel Coverage die Abendnachrichten dem Frauensport bis vor wenigen Jahren im Durchschnitt gewidmet haben?

«Wenn man Grosses bewegen will, kommt es auf starke, tragfähige Kooperationen an.»

 

Sehr wenig, nehme ich an?

Etwa fünf Prozent. Fünf Prozent! Heute sind wir bei fünfzehn Prozent, aber das ist natürlich längst nicht genug. Wir brauchen mehr Menschen, die in den Frauensport investieren – Ilana und ich haben uns zum Beispiel gerade mit dem Miteigentümer der Los Angeles Dodgers, Mark Walter, und seiner Frau Kimbra zusammengetan, um eine neue Profihockeyliga für Frauen zu gründen. Sie wird im Januar 2024 in Nordamerika an den Start gehen. Andererseits sind wir vor einiger Zeit Minderheitsaktionärinnen der Dodgers geworden, weil sie sich für Inklusion stark machen und Gutes tun. Inzwischen gibt es immer mehr Geschäftsleute, immer mehr vermögende Privatpersonen, die sehen, dass sie im Frauensport etwas Neues anstossen können – und dass es sich lohnt, aktiv zu werden. Je mehr Investor:innen hinzu kommen, desto mehr Teams gibt es. Je mehr Teams es gibt, desto spannender werden die Wettkämpfe, was wiederum Zuschauer:innen anzieht und Sponso-ring bringt … und so weiter, und so fort. Am Ende profitieren alle Beteiligten.

 

Wir haben über Wandel durch Partnerschaften – und durch geschickt gelenkte Aufmerksamkeit – gesprochen. Gibt es noch mehr, das man tun kann, wenn man einen Impact haben will?

Absolut. Ich werde regelmässig eingeladen, Abschlussreden an Universitäten zu halten – und das mache ich wirklich gerne. Irgendwann habe ich mir überlegt, dass ich all diese Reden auf ein paar … grundlegenden Idealen aufbauen möchte. Ideale, die jeder Mensch nach eigenem Ermessen anwenden kann, jeden einzelnen Tag, für den Rest des Lebens. Ideale, die für interne Zufriedenheit und externen Erfolg sorgen, die einen morgens mit einem Lächeln aufstehen lassen.

«Wir wussten: Für die Gleichstellung brauchten wir Geld, und wir brauchten mediale Aufmerksamkeit.»

 

Nun bin ich gespannt.

Zunächst muss ich nochmals auf Beziehungen zurückkommen. Und zwar, weil ich deren Definition in meinen Reden vor Student:innen in einem viel breiteren Sinn verwende, als wir beide das zuvor getan haben. Ich sage den Zuhörer:innen, dass sie primär eine gute Beziehung zu sich selbst aufbauen müssen und dann – wenn möglich – zu ihren Familien, ihren Freund:innen, ihrem Gott … was auch immer ihnen eben wichtig ist. Zweitens versuche ich, die Student:innen daran zu erinnern, dass das Ende ihrer Zeit an der Universität nicht das Ende des Lernens bedeutet … ganz im Gegenteil! Ich rufe sie auf, sich die typische Neugierde junger Menschen ein Leben lang zu bewahren. Ich bin schon alt (lacht), aber ich lerne immer noch ständig etwas Neues! Ich bin beispielsweise sehr neugierig, wenn es um Technologie geht. Auch wenn ich die achtjährigen Enkel von Bekannten brauche, damit sie mir die Funktionen meines iPhone erklären, will ich die Funktionen kennen. Schliesslich: In meinen Reden an Universitäten betone ich immer, wie essenziell eine lösungsorientierte Attitüde ist. Noch besser … nicht nur Lösungen kopieren, die andere bereits ausprobiert haben, sondern Mut zur Innovation haben! Wenn Uniabsolvent:innen, Ihre Leser:innen oder auch Sie selbst sich diese drei Ideale zu Herzen nehmen, ist nichts unmöglich. Ich habe damit all das erreicht, an dem ich mich heute erfreuen darf und hoffentlich in Zukunft werde erfreuen dürfen.

Das ist eine gute Überleitung zu dem «Ausblick», mit dem ich das Gespräch gern beenden würde. 2014 gründeten Sie und Ihre Frau die «Billie Jean King Leadership Initiative» mit dem Ziel, Equality in der Arbeitswelt zu fördern. Ich zitiere aus der Präambel: «Es wurden zwar Fortschritte erzielt, aber die Statistiken zeigen immer noch die harte Wahrheit, dass wir von Gleichberechtigung am Arbeitsplatz weit entfernt sind.» Sie transzendieren den Bereich des Sports also ganz offiziell. Wieso?

Sie haben den Kern der Antwort, die ich Ihnen geben werde, bereits genannt: Weil wir noch nicht am Ziel sind. Der Sport ist ein Mikrokosmos, der alle Aspekte der Gesellschaft in sich zusammenfasst, also müssen wir das, was wir dort beobachten, als symptomatisch für grössere Zusammenhänge begreifen. Ilana und ich sind, wie erwähnt, seit Jahrzehnten unternehmerisch tätig und haben permanent mit internationalen Firmen zu tun. Was wir ständig beobachten: Es gibt Menschen, die einfach keine Chance erhalten! Grossartige Frauen, die an einen männlichen CEO berichten und bei denen man denkt: Eigentlich sollten sie die Organisation leiten. Doch sie kriegen keine faire Chance. Und genau das müssen wir ändern. Wie sieht das eigentlich in der Schweiz aus? Ich war ziemlich schockiert, als ich erfuhr, dass Frauen in Ihrem Land erst seit 1971 das Wahlrecht haben.

 

Die Gleichstellung in der Unternehmenswelt – und in Teilen der Gesellschaft – hat sich verbessert, aber ich würde Ihnen zustimmen: Wir sind noch nicht am Ziel.

Wissen Sie, was ich gerne erleben würde, solange ich noch auf diesem Planeten bin? Nun folgen ein paar ziemlich breite Pinselstriche, aber: Ich würde gerne sehen, wie viele Dinge «zusammenkommen». Ich möchte, dass die ATP und die WTA fusionieren. Darauf warte ich schon seit Jahrzehnten, und es gibt zwar immer mehr Partnerschaften, aber ich würde uns gerne offiziell vereint sehen. Ich schaue mir auch die Frauenfussball-WM an und denke: «Muss das separat sein von dem, was die Jungs tun?» Et cetera, et cetera. Und dann denke ich über den Sport hinaus, zusammen mit Ilana: Wir wollen, dass Stereotype in der Gesellschaft offen thematisiert und dekonstruiert werden. Echte Gleichberechtigung wird es nur dann geben, wenn wir aufhören zu sagen: «Mädchen müssen immer perfekt sein, und Jungs müssen immer mutig sein.» Diese falschen Ideen, die wir in die Gehirne unserer Kinder einpflanzen, gehören abgeschafft. Das ist alles so, so lächerlich. Wir leben nicht in einer binären Welt! Es gibt keinen Platz mehr für dumme Klischees. Niemand kann die ganze Zeit perfekt sein, und niemand kann die ganze Zeit mutig sein, egal welches Geschlecht er oder sie oder es hat. Lasst uns einfach so sein, wie wir sind, und lasst das genügen! Ich habe Ihnen ja von Präsident Obama erzählt und wie er mir sagte, dass der «Battle of the Sexes» die Art und Weise, wie er seine Töchter erzogen hat, beeinflusst habe. So viele andere Männer sind im Laufe der Jahre auf mich zugekommen und haben gesagt: «Ich habe diese oder jene Sichtweise geändert, weil eine Frau ein Exempel statuiert hat.» Gleichzeitig gibt es unzählige Frauen – Sportlerinnen und Nichtsportlerinnen gleichermassen – die mir berichten, welchen Einfluss ihre Väter auf sie hatten … Wie Männer in ihrem Leben sie ermutigt und in ihren Träumen bestärkt haben; genau wie es mein Vater für mich getan hat! Für mich bedeutet Gleichberechtigung: Jede und jeder gibt alles, um jedem und jeder zu helfen; Menschen reichen anderen Menschen die Hand. Denn am Ende ist es das, was uns vereint: Wir sind alle menschliche Wesen.

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Buchtipp: «All In. An Autobiography»

Das bewegte Leben von Billie Jean King lässt sich nicht in einem Interview oder gar einem Magazin erzählen – aber die reich illustrierte Autobiographie «All In», publiziert 2021, schafft das hervorragend. Die New York Times kommentiert: «A powerful rallying cry, in a life full of them.»

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Zusammen führen: Billie Jean King und Ilana Kloss

Billie Jean King und Ilana Kloss sind seit mehr als 40 Jahren ein Paar und ein «match made in heaven» (nicht «made on the tennis court» – denn als Team gespielt haben beide nie, auch wenn das eine wunderbare Story wäre). Ilana Kloss, selbst Champion in der Sportart und erfolgreiche Verbandsmanagerin, kümmert sich heute um alles, was «hinter den Kulissen» passiert – vor allem wenn es um die diversen geschäftlichen Aktivitäten des Paares geht: Sie ist CEO von Billie Jean King Enterprises und Mitbegründerin der «Billie Jean King Leadership Initiative», einer Non-Profit-Organisation für Gleichberechtigung am Arbeits- platz. «Mein Vater war Verkäufer und hat immer auf Provisionsbasis gearbeitet», erinnert sich Kloss in einem Gespräch, das wir am Rande des Turniers in Sevilla führen, «und ich glaube, ich habe von ihm viel über die Regeln des Business gelernt.» Genau wie ihre Frau in unserem Interview betont hatte, glaubt Kloss, dass es entscheidend ist, Minderheiten zu unterstützen – indem man «nicht nur einen Platz am Tisch hat, sondern auch eine Stimme, wenn die Leute am Tisch sprechen». Deshalb ist sie besonders stolz auf die Co-Eigentümerschaft der Los Angeles Dodgers, des Frauenfussballclubs Angel City FC und der Gründung einer neuen Frauenhockeyliga in Nordamerika: «Wir sagen Mädchen, dass sie selbstbewusst sein sollen, wenn sie Tennisspielerinnen, Fussballerinnen oder Hockeyspielerinnen werden möchten. Aber wir brauchen die richtige Infrastruktur, um das zu ermöglichen.» Die Schaffung selbiger hat Kloss sich zur Aufgabe gemacht; eine Aufgabe, die durch den Ausbau bestehender Aktivitäten vorangetrieben werden soll: «Wir haben die Leadership-Initiative, wir haben das Unternehmen, wir haben den Billie Jean King Cup», erklärt Kloss, «aber wir wollen – wir brauchen – mehr für Frauen, weltweit.» Sie plant deshalb, dass Konferenzen, Unterhaltung und weitere Investitionen das Portfolio ihres Unternehmens ergänzen sollen, aber auch das Consulting im Bereich Equality will sie verstärken. Denn, so zeigt sich Ilana Kloss überzeugt: «Es hat sich viel verbessert, natürlich. Aber trotzdem liegt ein weiter Weg vor uns.» Und dann sagt sie, genau wie ihre Ehefrau Billie Jean King am Tag zuvor: «Bis jetzt hatten wir ein wunderbares Leben, eine wunderbare Karriere. Aber wir sind noch längst nicht fertig.»

 

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Billie Jean King, auch bekannt als «BJK», ist eine ehemalige amerikanische Tennisspielerin, Unternehmerin und Aktivistin für Gender Equality und LGBTQI+-Rechte. Während ihrer Karriere als Sportlerin gewann King 39 Grand-Slam-Titel: 12 im Einzel, 16 im Damendoppel und 11 im gemischten Doppel. King, die von vielen als eine der grössten Tennisspielerinnen aller Zeiten angesehen wird, erhielt zahlreiche Würdigungen und Ehrentitel – unter anderem die Presidential Medal of Freedom, die Mitgliedschaft in der französischen Ehrenlegion und die Auszeichnung als eine der hundert «wichtigsten Amerikanerinnen», verliehen durch das Life-Magazin.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2023

Kein Wunder, dass der Megatrend des Lifestyle-Minimalismus grossen Erfolg feiert und längst auch die Werbewelt erobert hat. Doch bei genauerer Betrachtung wirft das Phänomen Fragen auf: Wie kann etwas weniger sein, daraus aber mehr werden? Wird hier das Prinzip des «Weniger» nicht in eine neue Form des Materialismus verkehrt? Und wer profitiert eigentlich von diesem «Mehr» durch «Weniger»?

Ein widersprüchliches Prinzip

In seinem Selbstverständnis ist der Lifestyle-Minimalismus eine Gegenbewegung zur Verschwendungskultur unserer Zeit. Er kritisiert einerseits den unachtsamen Umgang mit Ressourcen und Gütern, und er bietet andererseits eine Technik, um mit der überfordernden Üppigkeit des Marktes und mit der ständigen Erfüllbarkeit aller materiellen Begehren zurechtzukommen. Die Sehnsucht nach Verzicht ist daher vor allem ein Phänomen der Wohlstandskultur und für Bevölkerungsgruppen nachvollziehbar, die im Überfluss leben. Der Verzicht auf Konsum drückt den tiefen Wunsch aus, in einer gesättigten, oberflächlichen und überfordernden Welt wieder mit archaischen und immateriellen Bedürfnissen jenseits konsumierbarer Güter in Verbindung zu treten.

Als eine Reaktion auf das Problem des Zuviels liegt die Triebfeder für diesen Sinneswandel nicht zuletzt in den wiederholten Manifestationen der verheerenden Folgen des übermässigen Konsumierens und Wirtschaftens, die im letzten Jahrzehnt offenbar wurden: allen voran die Finanzkrise im Jahr 2008, ein Symptom der schuldenfinanzierten Überakkumulation, und die UN-Klimakonferenz COP21, ein international anerkanntes Zeugnis für die klimaschädlichen Konsequenzen unseres Wirtschaftens. Als Folge dieser Krisen wuchs der gesellschaftliche Wunsch nach alternativen, weniger wachstumsorientierten Wirtschaftssystemen. Diese «de-growth»-Systeme priorisieren soziales Wohlergehen, wirtschaftliche Gerechtigkeit und ökologische Regeneration gegenüber kontinuierlichem Wachstum und der Akkumulation von Kapital. Da aber gleichzeitig das Wachstumsdenken in den gesellschaftlichen Normen, statistischen Standards und der internationalen Wirtschaftspolitik noch immer fest verankert ist, führen diese Bemühungen zu einem Konflikt. – Er wird im paradoxalen Prinzip des Lifestyle-Minimalismus manifest: Einerseits werden das verschwenderische Konsumieren und Wachstumsdenken unterlaufen. Andererseits wird versprochen, aus dem Verzicht wieder Gewinn zu ziehen. So heisst das Prinzip des Minimalismus nicht «weniger ist weniger», sondern «weniger ist mehr»: eine paradoxale Verschränkung also, ein Minimieren um des Maximierens willen.

«Die Sehnsucht nach Verzicht ist vor allem ein Phänomen der Wohlstandskultur und für Bevölkerungsgruppen nachvollziehbar, die im Überfluss leben.»

Konkret äussert sich dieser Zusammenhang zum Beispiel so, wie in Marie Kondos Bestseller «The Life-Changing Magic of Tidying Up»: Hier werden die Leser:innen dazu aufgefordert, sich beim Ausmisten ihrer Wohnungen (oder anderer Bereiche ihres Lebens) zu fragen, ob ein bestimmter Gegenstand oder eine Tätigkeit ihnen Freude bereite oder nicht. Denn Ordnung, so Kondo, hänge von persönlichen Werten ab, davon also, wie eine Person leben möchte. Nach Kondo ist für das «Mehr» im «Weniger» also nicht der Gebrauch eines Gegenstands ausschlaggebend, sondern das individuelle Befinden und die Selbstdarstellung des Einzelnen. – So kennt der Lifestyle-Minimalismus zwei Gesichter: Nebst seinen vorbildlichen Motiven birgt er auch die Gefahr, dass die kritisierten Verhaltensweisen nicht wirklich unterbrochen, sondern nur auf individuelle Praktiken der Selbstdarstellung übertragen werden.

Luxus im Zeitalter des Individualismus

Minimalismus als Lebensstil stellt Askese in den Vordergrund. Gleichzeitig ist er ein Trend, der auf Instagram eher nach hochpreisigen Designer- und Einzelstücken aussieht. Denn inzwischen haben viele Unternehmen den Versuch unternommen, den Lifestyle in ihre Firmenidentität zu integrieren: Minimalist Cooking, Capsule Wardrobe, Minimalist Digital Design, Minimalist Interior Design usw. – allesamt Produktfamilien, welche sich zur Selbstdarstellung eines minimalistischen Lebenswandels eignen, und gleichzeitig die Reduktion von Konsum, allerdings durch Konsum, versprechen. Sogar in Lifestyle-Ratgebern wie demjenigen von Dominique Loreau oder Fumio Sasaki tritt diese Widersprüchlichkeit zutage: Loreau fordert beispielsweise dazu auf, alte Schals und Decken wegzuwerfen, um sie durch hochwertigere Kaschmirvarianten zu ersetzen. Wie die weggeworfenen Produkte wieder aufgewertet werden könnten, ist allerdings nicht Teil der minimalistischen Bewegung. Oder in Sasakis «Goodbye, Things» werden nicht nur Gegenstände aufgezählt, von denen man sich verabschieden könne, sondern auch jene Dinge, welche sich besonders für Simple Living eigneten: Allem voran Apple-Produkte mit ihrem reduzierten Design und einfachen Handling. So ehrenvoll die Absichten dahinter auch sein mögen: diese Formen des Lifestyle-Minimalismus unterliegen selbst wieder den kommerziellen Prinzipien, die sie konterkarieren. Vielleicht wird dabei insgesamt weniger konsumiert, dafür werden aber teurere und hochwertigere Varianten gewählt.

«In seinem Selbstverständnis ist der Lifestyle-Minimalismus eine Gegenbewegung zur Verschwendungskultur unserer Zeit.»

Diese Tendenz zeichnet sich im zeitgleichen Boom des Luxusmarktes ab – wobei Luxus (ganz im Einklang mit den minimalistischen Prinzipien) tendenziell nicht mehr Prestige und Besitz bedeutet, sondern Purpose, Erlebnis, Zeit für sich selbst und die Möglichkeit, sein Leben in vollen Zügen zu geniessen. Das ist eine Entwicklung, die insbesondere in einer Welt auf fruchtbaren Boden stösst, in welcher Individualismus als Teil einer freiheitlichen Gesellschaft gilt. Denn in diesem Selbstverständnis werden Handlungen nicht primär aus ethischer Pflicht ausgeführt, sondern weil sie zum persönlichen Wachstum und Wohlbefinden beitragen. So gesehen ist ein minimalistischer Lebenswandel wie derjenige nach Marie Kondo Luxus schlechtweg: Hier kommt es stets darauf an, «wie es für mich ist». Die Selbstdarstellung des Einzelnen und das Sichkümmern um sich selbst ersetzen Fragen der Notwendigkeit, Nachhaltigkeit oder Funktionalität.

Darf’s wieder ein bisschen mehr sein?

So wie der Lifestyle-Minimalismus zwei Gesichter hat und sein Prinzip von einem Widerspruch geprägt ist, lassen ihn neue Trends bereits wieder alt aussehen: Nachdem der Minimalismus insbesondere die Millennials und ältere Generationen beeinflusst hat, hypt die Generation Z wieder den Krimskrams. Gegen die müslifarbenen, aufgeräumten Wohnzimmer der Millennials erhebt die neue Wohnästhetik «Cluttercore» das Horten von Nippes zur Kunstform: Unter dem entsprechenden Hashtag findet man auf Instagram und TikTok unzählige Bilder von Räumen, übervoll mit vorsichtig kuratierten Fotografien, Konzertkarten, bunten Papierschnipseln, kleinen Stofftierchen und Figürchen, Stickern, Pflanzen, Leuchtelementen … Doch obwohl dieser Alptraum jede:r Minimalist:in zunächst wie eine Antibewegung aussieht, fördert er die noch implizit vorhandene, affirmative Haltung gegenüber dem individualistischen und luxusorientierten Konsumverhalten zutage: Das individuelle Begehren und die Definition der eigenen Persönlichkeit über Materielles werden von der Generation Z auf die Spitze getrieben. Ob dies schon die Spitze des Eisberges oder noch steigerungsfähig ist, wird wohl erst die nächste Generation Alpha entscheiden.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2023.

1. Die 17 SDGs und warum sie für Marken und Kommunikation wichtig sind

Die Sustainable Development Goals, kurz SDG, bilden das Kernstück der Agenda 2030 für die globale nachhaltige Entwicklung der UNO-Mitgliedstaaten. Auch im Bereich Markenentwicklung und Kommunikation sind sie hilfreich und geben einen Überblick, in welchen thematischen Feldern eine Marke/Unternehmen tätig werden kann. Auch wenn zum Beispiel eine komplexe Lieferkette eines Unternehmens unterschiedliche SDGs tangiert, ist es empfehlenswert, marken- und kommunikationsstrategisch auf 1 bis 2 der 17 SDG zu fokussieren. Bestenfalls ist es ein Feld, welches bereits mehrere Anknüpfungspunkte zur Marken-DNA aufweist. So kann die entsprechende Nachhaltigkeitspositionierung über einen längeren Zeitraum etabliert und bei der entsprechenden Zielgruppe verankert werden.

2. Nachhaltigkeit als starker Treiber im Employer Branding

Mit der Gen Z wächst die wichtigste Zielgruppe unserer Zeit heran. Diese schwer fassbare Zielgruppe erwartet von Unternehmen und Marken, dass sie etwas für Nachhaltigkeit tun. Ein Zusammenhang dieser beiden Themen ist im Employer Branding spürbar: Die Anforderungen an Arbeitgeber punkto Nachhaltigkeit steigen, wie die Studie von StepStone & Handelsblatt Research Institute zeigt: drei von vier Befragten ist es wichtig, dass Nachhaltigkeit bei ihrem (möglichen) Arbeitgeber einen hohen Stellenwert hat. Gleichzeitig hat der Fachkräftemangel – verstärkt durch Coronakrise und Ukrainekrieg – den «War for talents» zusätzlich angeheizt. Eine aus dem Unternehmen/Marke gedachte Positionierung im Bereich Nachhaltigkeit wird darum nicht nur aus Konsumentensicht immer zentraler, sondern auch für das Recruiting bzw. Employer Branding, um (junge) Talente für sich zu gewinnen.

3. Gibt es «nachhaltige» Produkte?

In der Kommunikation von Produkten und Dienstleistungen werden Begriffe wie «nachhaltig», «klimaneutral» oder gar «klimapositiv» verwendet. Jedoch hinterlässt jedes neu hergestellte Produkt einen ökologischen Fussabdruck und belastet somit die Umwelt – mit entsprechenden Bemühungen sind sie darum bestenfalls «nachhaltiger» oder «klimaneutralisiert». In der Nachhaltigkeitskommunikation werden Botschaften zunehmend stärker präzisiert. Armedangels – eine Bekleidungsmarke, bekannt durch ihre nachhaltige Mode – reagiert beispielsweise mit radikaler Ehrlichkeit. Ihre Kampagne «Sustainable products don’t exist» schafft Awareness, um das eigene Konsumverhalten zu überdenken, und setzt ihren Purpose über mögliche Umsatzpotenziale.

4. Die Verantwortung der Marketing- und Kommunikationsbranche

Nachhaltigkeit ist ein Thema, mit dem sich viele Marketing- und Kommunikationsmenschen auseinandersetzen. Im Zuge unserer Werbeintegrität darf dabei nicht vergessen gehen, dass wir Verantwortung in zwei Richtungen tragen. Einerseits die Verantwortung, unsere Kunden vor Greenwashing-Skandalen zu schützen, indem man dort hinschaut, wo es wehtut, und sie fachkompetent berät. Gleichzeitig tragen wir eine Verantwortung den Konsument:innen gegenüber, sie vor Täuschung und Falschinformationen zu schützen. Nachhaltigkeitskommunikation hat das Potenzial, Orientierung im «Sustainable-Jungle» zu liefern, Menschen zu nachhaltigeren Entscheidungen zu befähigen, und damit einen echten Impact für unsere Umwelt zu leisten.

5. Green Attitude Behaviour Gap

Wir kennen es alle: Unsere persönliche Einstellung zu Klima und Umweltschutz übertragt sich oftmals nicht zu 100% in unser tatsächliches Kaufverhalten. In der Wissenschaft hat man für diesen sogenannten Green Attitude Behavior Gap vielfältige Gründe identifiziert – von begrenzter Verfügbarkeit über Preisdifferenzen hin zu fehlendem Vertrauen in die Wirksamkeit. Sich davon entmutigen zu lassen ist nicht sinnvoll. Statt mit dem Finger auf Konsument:innen zu zeigen und die Schuld auf sie abzuwälzen, sollten nachhaltige Kaufentscheidungen so zugänglich wie möglich gestaltet werden. Je mehr der positive Impact, den jeder/jede Einzelne beitragen kann, motivierend vermittelt wird, desto stärker wird persönliches Engagement fester Bestandteil der eigenen Lebensrealität.

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Fazit zu Nachhaltigkeitskommunikation

1: Die 17 SDGs

Fokus auf ein bis zwei Sustainable Development Goals der Agenda 2030 für die globale nachhaltige Entwicklung der UNO-Mitgliedstaaten legen.

2: War for Talents

Positionierung im Bereich Nachhaltigkeit wird immer zentraler, auch für das Recruiting bzw. Employer Branding, um (junge) Talente für sich zu gewinnen.

3: Sustainable products don’t exist

Jedes neu hergestellte Produkt hinterlässt einen ökologischen Fussabdruck und belastet die Umwelt – mit Bemühungen sind sie darum bestenfalls «nachhaltiger» oder «klimaneutralisiert».

4: Verantwortung

Nachhaltigkeitskommunikation hat das Potenzial, Orientierung im «Sustainable-Jungle» zu liefern,

5: Green Attitude Behaviour Gap

Statt mit dem Finger auf Konsument:innen zu zeigen und die Schuld auf sie abzuwälzen, sollten nachhaltige Kaufentscheidungen so zugänglich wie möglich gestaltet werden.

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* Marleen Diener ist Head of Strategy Consulting & Leitung Kompetenzzentrum für Nachhaltigkeit der Wirz Group.

Im Sustainability Workshop hat die Agentur Wirz im Sparring mit der HSG erarbeitet, wie Unternehmen sich glaubwürdig positionieren und ihre Aktivitäten effektiv kommunizieren können. m&k bringt weitere Snippets in den folgenden Ausgaben.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2023.

Zum Ende des Jahres 2023 hin wird es auch in dieser Kolumne etwas … besinnlich?! Nein, das nicht, aber es wird «besonnen-reflektiert»: Denn während meine Texte für gewöhnlich Emphasis auf die strategische Bedeutung von Kommunikation in diversen Zusammenhängen legen, möchte ich diesmal – zusammen mit Ihnen, liebe Leser:innen – über ein Meta-Thema nachdenken. Es ist schwierig, das Thema exakt zu benennen, denn es changiert im Kontext von Innovation, Inspiration, Kreativität und Kollaboration. Einen singulären Begriff, der diesen Kontext praktisch «auf ein Wort» bringt, habe ich nicht gefunden.

Also erzähle ich Ihnen einfach, wie ich zur Reflexion über besagten Kontext gekommen bin: Vor einigen Wochen nahm ich an einem Abendessen mit Sir John Hegarty teil – eine kleine, private Runde, die in Zürich zusammengekommen war, ehe Hegarty am kommenden Tag eine Keynote bei einer grossen Marketing-Veranstaltung halten sollte. Der Struktur der Gästeliste sei Dank kam das Gespräch unweigerlich auf die Frage nach der Genese von Ideen – und auf die Frage, wie Ideen nicht bloss entstehen, sondern wie sie zu grossartigen Ideen werden.

Rick Rubin: «The Creative Act»

Sir John berichtete dazu von einer Lektüre, die ihn sehr beeindruckt hatte (und die einige von Ihnen vielleicht mit in die Feiertage nehmen möchten): «The Creative Act» des amerikanischen Spitzen-Musikproduzenten Rick Rubin. Das Werk ist ein Versuch, etwas eigentlich Unsagbares in Tinte und Papier festzuhalten; den erwähnten Kontext von Innovation, Inspiration, Kreativität und Kollaboration für Aussenstehende so «greifbar» wie möglich zu machen. Rick Rubin wehrt sich dabei einerseits dagegen– das hatte Hegarty besonders gefallen –, als «Genie» klassifiziert zu werden, dem gute Ideen «in den Schoss fallen»; er weigert sich allerdings auch, eine feste Methodik aufzustellen, die als universelles Rezept für Kreativität ausgegeben wird. Vielmehr macht er Vorschläge, setzt sanfte Impulse und proklamiert maximale (!) Offenheit. Offenheit für die Umgebung, für die Menschen, Farben, Klänge und Gerüche um einen herum. Der Musikproduzent (der beispielsweise Johnny Cash eine zweite Karriere ermöglichte) fordert eine vorurteilsfreie Aufnahme der mannigfaltigen Einflüsse, die die Welt bereithält.

Ideen am Wasser – oder via Kontakte

Nun bin ich selbst kein Kreativer in unserer Agentur und hoffe deshalb, mein Team verzeiht mir diesen Exkurs, aber ich halte Rubins Ideen, sekundiert vom grossen Sir John Hegarty, für absolut richtig. Wichtige Gespräche führe ich gerne bei einem Spaziergang am See, weil Bewegung und der Blick auf das Wasser mir helfen, klarere Gedanken zu fassen und zu formulieren. Ich habe einen digitalen «Zettelkasten». Und ich umgebe mich mit Menschen, die ich intellektuell stimulierend finde: bei einem spontanen Espresso im Büro, auch ohne, dass ein Meeting in der Agenda stehen muss – oder im Privatleben, wo es ganz unerheblich ist, was das Gegenüber beruflich macht. So komme ich auf Ideen, und mitunter sind – hoffentlich – grosse Ideen dabei. Vielleicht möchten Sie das im neuen Jahr auch einmal versuchen. Oder mindestens einmal durch Rick Rubins Buch blättern. Es lohnt sich.

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Dr. Alexander Haldemann ist CEO der Publicis Groupe Switzerland.

Unternehmensethik beschäftigt sich als Teil der Wirtschaftsethik mit der Frage der Verantwortung von Unternehmen für die Individuen, die Gesellschaften und die Umwelt. Es geht immer zugleich um individuelle, soziale und ökologische Verantwortung. Peter Ulrich hat in diesem Zusammenhang in seinen wirtschaftsethischen Entwürfen den Begriff der «lebensdienlichen Ökonomie» geprägt. Das ökonomische Handeln des Menschen hat keinen Selbstzweck und folgt keinen inhärenten Gesetzmässigkeiten, sondern dient immer der Erfüllung von Zielen, die Einzelne oder Gruppen für sich selbst oder andere setzen.

Dazu passt es, wie wir gemeinhin Wirtschaft definieren. Im ursprünglichen Sinn beschreibt der Begriff Wirtschaft nämlich alle personellen und materiellen Aufwendungen und Erträge, die dazu dienen, den Unterhalt des Menschen zu sichern – zum Beispiel mittels Jagd, Ackerbau oder Handel und Gewerbe. Im modernen Sinne ist Wirtschaft oder Ökonomie die Gesamtheit aller Einrichtungen und Handlungen, die der planvollen Deckung der Nachfrage, also der Befriedigung der Bedürfnisse aller einzelnen Menschen dienen. Zu den wirtschaftlichen Einrichtungen gehören Unternehmen sowie private und öffentliche Haushalte. Zu den Handlungen des Wirtschaftens zählen alle menschlichen Aktivitäten, die mit dem Ziel einer bestmöglichen Bedürfnisbefriedigung planmässig und effizient über knappe Ressourcen entscheiden. Die Notwendigkeit zum Wirtschaften ergibt sich aus der Knappheit der Güter einerseits und der Unbegrenztheit der menschlichen Bedürfnisse andererseits.

«Wäre es also nicht völlig legitim, zu sagen: ‹Eine Wirtschaft, die nicht dient, dient zu nichts!›?»

Im ganz ursprünglichen wie im modernen Sinn hat also alles wirtschaftliche Handeln letztlich einen «dienenden» Charakter. Menschen setzen ökonomische Prozesse ein, um selbst gesetzte Ziele zu erreichen. Wäre es nicht also völlig legitim, zu sagen: «Eine Wirtschaft, die nicht dient, dient zu nichts!»?

Doch an eine dienende Funktion der Wirtschaft denkt heute wohl niemand, wenn wir im allgemeinen Sprachgebrauch von «der» Wirtschaft reden. «Die Steuerreform schadet der Wirtschaft», «Die Wirtschaft benötigt einen flexiblen Arbeitsmarkt» oder «KI – richtig eingesetzt – stärkt die Wirtschaft»: Man kann heute leicht den Eindruck gewinnen, «die» Wirtschaft existiere als eigenständige Grösse mit eigenen Erwartungen und Bedürfnissen; und mehr noch, die Menschen seien für die Wirtschaft da und nicht umgekehrt. Wir reden von «der» Wirtschaft, als hätten die Menschen die Bedürfnisse der Wirtschaft zu erfüllen, ihr zu «dienen».

Das «magische Dreieck»

In den Debatten über Nachhaltigkeit sprechen wir gar von einem «magischen Dreieck» und setzen – neben «Gesellschaft» und «Umwelt» – «die Wirtschaft» als eigenständige Zielgrösse. Völlig gleichberechtigt treten neben soziale und ökologische Ziele und Erfordernisse rein ökonomische Ziele und Erfordernisse. Damit suggerieren wir, dass es vom Menschen unabhängige, in sich gegebene Gesetzmässigkeiten gebe, die es mit den Erfordernissen der Gesellschaft und den Bedingungen der Umwelt auszutarieren gelte.

«Man kann heute leicht den Eindruck gewinnen, ‹die› Wirtschaft existiere als eigenständige Grösse mit eigenen Erwartungen.»

Wenn wir aber «die» Wirtschaft als eigenständige Grösse konstruieren, die ganz eigenen innewohnenden Zielen folgt, verlieren wir mehr und mehr aus den Augen, dass die Wirtschaft mit all den ökonomischen Prozessen und Gesetzmässigkeiten lediglich ein Mittel ist, mit dem wir die von uns selbst gesetzten Ziele zu erreichen suchen. Und diese individuellen, gesellschaftlichen oder unternehmerischen Ziele müssen wir Menschen als Konsumenten oder Produzenten, als Private oder als politisch oder unternehmerisch Verantwortliche selbst definieren, die Ziele gibt uns «die» Wirtschaft nicht vor.

Zielvorgaben sind menschlich

Ob und wie stark beispielsweise der Umsatz eines Unternehmens steigen soll und der zu erzielende Gewinn prozentual noch stärker steigen soll, sind Ziele, die die Personen, die in einem Unternehmen Führungsverantwortung tragen, definieren und festsetzen. Für diese Ziele mag es plausible Gründe geben und es mag Menschen geben, die diese Gründe bezweifeln und andere Ziele für angemessener erachten. In der Regel folgt die Zielfestsetzung einem unternehmensinternen Diskussions- und Abwägungsprozess. Es gibt keine «Wirtschaft», die als externe übergeordnete Instanz ein solches Ziel fordert oder bestimmt.

«Wenn Einzelinteressen die Oberhand gewinnen, individualisieren wir die Gewinne und sozialisieren die Verluste.»

Es geht hier nicht um eine grundsätzliche Wachstumskritik. Aber es geht darum, zu verstehen, dass jede Verselbständigung von scheinbar ehernen wirtschaftlichen Gesetzen genau die aus dem Blick verlieren, um die es eigentlich geht: um die Menschen, und zwar um die Menschen, die die einzelnen Ziele festsetzen, und die Menschen, die von diesen Zielen betroffen sind. Die Ziele, auch die Wachstumsziele, die man mittels wirtschaftlicher Prozesse erreichen will, müssen so gesetzt sein, dass sie den Menschen dienen.

Ich halte es für ein grosses Problem, dass wir das Definieren und Festsetzen von wirtschaftlichen Zielen im unternehmerischen wie im gesamtwirtschaftlichen Kontext immer mehr ganz wenigen Einzelnen überlassen. Wenn wir uns aber als Einzelne und als Gesellschaft immer weiter von dieser Aufgabe verabschieden, dürfen wir uns nicht wundern, wenn das wirtschaftliche Geschehen auch von Einzel- und Partikularinteressen beherrscht wird. Dann ist auf einmal die Wirtschaft nicht mehr zur Befriedigung der Bedürfnisse der Einzelnen und der gesellschaftlichen Erfordernisse da, sondern der Mensch zur Befriedigung der vermeintlichen Bedürfnisse der Wirtschaft. Wenn aber Einzelinteressen die Oberhand gewinnen, individualisieren wir die Gewinne und sozialisieren die Verluste.

Wirtschaftsethisch gesehen, kann es nur darum gehen, dass alle Normen, Gesetze und Regeln sowie alle von Menschen geschaffenen Systeme, Organisationen und Institutionen im Letzten den einen Hauptzweck haben, nämlich das Leben des Menschen (als Einzelner sowie in seinen sozialen und Umweltbezügen) gelingen zu lassen.

Verantwortung des Leadership

Verantwortung ist gerade in diesem wirtschaftsethischen Kontext ohne Zweifel zu einer gesellschaftspolitischen Schlüsselkategorie unseres gegenwärtigen Selbstverständnisses geworden. Die Forderung nach mehr Verantwortung findet sich ebenso wie die Klage über den Mangel an derselben in nahezu jeder Stellungnahme zu den Entwicklungsständen moderner Zivilisation. Welche spezielle Verantwortung kommt also in einem «lebensdienlichen» Verständnis von Wirtschaft den Personen zu, die in den wirtschaftlichen Handlungen und Institutionen eine Führungsaufgabe übernehmen?

«Führungspersonen tragen im wirtschaftlichen Kontext eine vierfache Verantwortung.»

Aus meiner Sicht kommt im wirtschaftlichen Kontext den Führungspersonen eine vierfache Verantwortung zu: Zunächst einmal tragen Führungskräfte eine übergeordnete ethisch-integrative Verantwortung für das Gelingen des Ganzen. Zudem tragen sie, ethisch betrachtet, eine implementäre, komplementäre und innovative Verantwortung. Was meint dies im Einzelnen?

Integrative Verantwortung …

Die integrative Verantwortung von Führungspersonen meint die Einbeziehung ethischer Überlegungen in das wirtschaftliche Handeln von Anfang an. Dies bedeutet, dass ethische Prinzipien und Werte in alle Aspekte des Geschäftsbetriebs integriert werden, einschliesslich der Strategiesetzung, der Entscheidungsfindung, der Unternehmenskultur, die ethisches Verhalten fördert, der Beziehungen zu Stakeholdern und der verantwortungsvollen Geschäftspraktiken.

Es gilt, eine klare Vision und Mission für den mittel- und langfristigen Erfolg zu entwickeln, über die Festlegung von Richtlinien und Standards einen verbindlichen ethischen Rahmen zu schaffen sowie Vertrauen und Transparenz mit allen Stakeholder-Gruppen aufzubauen. Handlungsleitend sollte die Grundüberzeugung sein, dass Normativität nicht die «Kehrseite» der ökonomischen Rationalität darstellt, sondern deren Fundament, und dass es keinen grundsätzlichen Gegensatz zwischen Ökonomie und Ethik gibt.

«Ethisches Verhalten zahlt sich auch ökonomisch mittel- und langfristig aus.»

Am Beginn einer integrativen Einbeziehung von ethischen Überlegungen in das wirtschaftliche Handeln steht die persönliche Überzeugung der Führungspersonen. Sie beeinflussen stark den Grundcharakter eines Unternehmens und prägen das Verhalten. Kraft ihrer Autorität, sei sie nur aus der hierarchischen Stellung oder auch aus ihrer Persönlichkeit geboren, prägen die Führungspersonen mit ihren Einstellungen und Werten die gesamte Einrichtung. Wie ist der «Stil» der Führung? Für welche Aufgaben nimmt sich die Führungsperson wie viel Zeit? Worüber äussert sie sich bewundernd oder verächtlich? Durch nonverbale Kommunikation kann eine Führungsperson signalisieren, ob er respektive sie tatsächlich hinter den Ideen, Zielen und Aufgaben steht. Das persönliche Vorbild der Führungsperson ist «kulturbestimmend» und es gibt Erfahrungen, dass eine «Kulturrevolution» allein durch den Austausch von Führungspersonen möglich ist.

Die Wahrnehmung integrativer Verantwortung setzt dabei freilich ein ganzes Bündel an Fähigkeiten und Kompetenzen voraus: Neben exzellenter technischer Fach- und Beurteilungskompetenz müssen Führungskräfte über ein hohes Mass an emotionaler Intelligenz und Sozialkompetenz verfügen. Dies bedeutet sowohl die Fähigkeit zur Persönlichkeitsentwicklung und Selbstreflexion, zu ethischer Sensibilität sowie zur Unterscheidung des lediglich Effizienten und des tatsächlich Relevanten. Dialog- und Konfliktfähigkeit sowie ein Höchstmass an Kommunikationskompetenz runden das Profil ab.

… implementäre Verantwortung …

Führungspersonen haben zudem in Bezug auf die jeweils geltende Rahmenordnung eine ethisch-implementäre Verantwortung wahrzunehmen, das heisst, sie müssen den durch die Rahmenordnung gesetzten Regelungen in ihren einzelnen Handlungen entsprechen. Hier geht es also um grundsätzliche Regelkonformität. Illegale Handelsbeziehungen, Bestechung, Korruption, Steuerhinterziehung, unlauterer Wettbewerb, Preisabsprachen, Lohndumping, soziale und individuelle Ungleichbehandlungen sowie Umweltvergehen verstossen nicht nur gegen bestehende Rahmenordnungen, sondern stellen zugleich ethische Verfehlungen dar.

… komplementäre Verantwortung …

Über die regelkonforme Befolgung und Umsetzung der geltenden Rahmenordnungen hinaus haben Führungspersonen eine ergänzende ethisch-komplementäre Verantwortung wahrzunehmen, d.h. sie müssen von sich aus das aktiv und selbstständig an ethischen Erfordernissen einbringen, was auf der Linie der Rahmenordnung liegt, aber von ihr selbst nicht zureichend allgemeinverbindlich definiert und geregelt werden kann. Hier geht es um eine beständige Verbesserung der bestehenden Rahmenordnungen und/oder um unternehmens- oder branchenspezifische Ergänzungen. Dies kann durch kodifizierte Branchenvereinbarungen als ethisch qualifizierte kollektive Selbstbindung von Unternehmen ebenso geleistet werden wie durch individuelle ethische Selbstbindung von Unternehmen in der Form der Fixierung von unternehmensethischen Grundsätzen, von Verhaltenskodizes oder Firmenleitlinien. In diesem Zusammenhang sollten sich Führungspersonen insbesondere im Konfliktfall der öffentlichen Diskussion mit ihren Stakeholder-Gruppen stellen.

… und innovative Verantwortung

Nochmals darüber hinaus haben Führungspersonen eine ethisch-innovative Verantwortung wahrzunehmen, sprich, sie können sich über das Befolgen sowie Verbessern und Ergänzen der Rahmenordnungen, Regelungen und Vereinbarungen hinaus in ihrem wirtschaftlichen Handeln und Entscheiden von ethischen Prinzipien leiten lassen, die nicht oder noch nicht für alle wirtschaftlichen Akteure gleichermassen, beispielsweise über Rahmenordnungen oder Branchenverpflichtungen, geltend gemacht wurden, sei es in der Produktpolitik, sei es in der Personalpolitik oder sei es selbst in konkreten und keineswegs immer erfolglosen Anmahnungen ordnungspolitischer Korrekturen.

Damit kann eine ganze Palette an Einzelmassnahmen gemeint sein: Umweltschonende Produktionsverfahren oder die Reduzierung von Abfall und Emissionen beispielsweise oder Produkte und Dienstleistungen, die ökologisch verträglicher sind, die den sozialen Ausgleich fördern oder einen gerechteren Zugang zu Gesundheits- und Bildungsleistungen bewirken, werden ja nicht in Umwelt- bzw. Sozialbehörden entwickelt, sondern in unternehmerischem Auftrag in Betrieben und Unternehmen. Auch die innerbetriebliche Organisation, die von flexiblen Arbeitszeiten und -orten über die Ermöglichung beruflicher Weiterbildung und Qualifizierung für die Mitarbeitenden bis hin zur Errichtung von Betriebskindergärten reicht, ist eine eigenständige Aufgabe und Leistung der einzelnen Unternehmen und ihrer Leitungsverantwortlichen.

Die ethische Verantwortung von Führungspersonen im Kontext einer «lebensdienlichen» Wirtschaft ist hoch. Aber der Einsatz lohnt sich: Ethisches Verhalten zahlt sich auch ökonomisch mittel- und langfristig aus. Nur kurzfristig kann die Person, die im sogenannten Gefangenendilemma ausweicht und sich nicht an die vereinbarten und für alle geltenden Regeln hält, für sich den Nutzen maximieren. Mittel- und langfristig kann man Nutzen nur durch ethisch verantwortbares Handeln optimieren.

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* Dr. Stephan Feldhaus ist ein national wie international renommierter Kommunikationsexperte und Ethiker. Er war bis 2019 Leiter Group Communications und Mitglied der erweiterten Konzernleitung der F. Hoffmann-La Roche und führt seither die von ihm gegründete Beratungsfirma Feldhaus&Partner in Basel. Daneben ist er – unter anderem – Präsident des Verwaltungsrats von Viollier sowie Kommissionspräsident des Antikenmuseums Basel und der Sammlung Ludwig. Der promovierte Theologe engagiert sich ausserdem als Diakon der Christkatholischen Kirche der Schweiz.

Ende September verkündete die Zürcher Agentur Sir Mary eine Partnerschaft mit der rasch wachsenden Myty Group (Werbewoche.ch berichtete). Als junges Agency-Network mischt Myty seit 2020 die Branche – nicht nur in der Schweiz, sondern in ganz Europa – auf und bündelt bereits die Kräfte von 13 Unternehmen mit mehr als 700 Mitarbeitenden. Im Interview mit m&k Werbewoche.ch erklären die Sir-Mary-Co-Founder Maurizio Rugghia und Daniel Zuberbühler, wieso eine Partnerschaft mit Myty für sie den nächsten, logischen Schritt in der Entwicklung ihres Unternehmens darstellt – und was diese für das Team, die Kund:innen und die Geschäftsführung der Agentur bedeutet.

 

m&k: Daniel Zuberbühler, Maurizio Rugghia: Im September gewann Sir Mary das Schweizer Agenturranking der Media Research Group. Schon kurz darauf gaben Sie den Beitritt zum Agency Network Myty bekannt. Sie waren «alleine» enorm erfolgreich – wofür braucht es da ein Netzwerk?

Daniel Zuberbühler: Vielen Dank für das Kompliment! Sir Mary ist gut aufgestellt für die Bedürfnisse der Werbeauftraggebenden. Der Gewinn des Rankings hat dies offiziell bestätigt, und das macht uns natürlich stolz. Nichtsdestotrotz, in unserer Branche ist es wichtig, immer am Ball zu bleiben und weiterzudenken.

Maurizio Rugghia: Sir Mary wurde mit der Ambition gegründet, als moderne Agentur und erste Adresse für Digital-First-Kommunikation den Agenturmarkt zu verändern. Uns geht es darum, das Spiel zu prägen, nicht nur mitzuspielen. Weil wir diesen hohen Anspruch weiterhin erfüllen wollen, läuten wir für Sir Mary die nächste Phase ein, zusammen mit Myty. Es geht also nicht darum, was wir «brauchen», sondern darum, wie wir unser Potenzial weiter entfalten und den wachsenden und sich wandelnden Ansprüchen unserer Kund:innen auch in Zukunft gerecht werden können. Die Partnerschaft mit Myty sehen wir als Schritt, der uns neue Türen in Bezug auf technologische Ressourcen, Spezialisierung und Expertise in unterschiedlichen Disziplinen eröffnet. Wir sind immer noch die gleiche Crew, aber jetzt haben wir Zugriff auf ein beeindruckendes Spektrum an Ressourcen und Skills, die weit über das hinausgehen, was wir allein hätten erreichen können.

«Dieser Schritt ist eine Erweiterung unserer Möglichkeiten, nicht das Ende unserer Reise.»

 

Myty ist – der beeindruckenden Skalierung zum Trotz – weniger bekannt und erheblich kompakter als, sagen wir … Dentsu, WPP oder die «üblichen Verdächtigen». Sind Sie trotzdem oder gerade deswegen beigetreten?

Zuberbühler: Unsere Bedingung für eine Partnerschaft war klar: Wir wollten unsere Identität, unsere Kultur und unseren Standort unangetastet lassen. Myty ermöglicht uns genau das und lässt uns unternehmerische und kulturelle Freiheit.

Rugghia: Wir haben uns bewusst für Myty entschieden, gerade weil es sich von den üblichen Verdächtigen unterscheidet. Myty bietet eine einzigartige Kombination aus Agilität, Innovation und einer engen Gemeinschaftskultur, die mit unserer Vision bei Sir Mary perfekt harmoniert.

 

Was fasziniert Sie an Myty?

Zuberbühler: Myty hat uns mit dem Motto «Just getting started» überzeugt, das perfekt zu unserem eigenen Geist passt. Was uns begeistert, ist ihre frische, unkomplizierte Herangehensweise.

Rugghia: Wir wollen mithelfen, mitmachen und mitreden. Direkt mit dem Gründerteam, mit dem wir uns auf Anhieb super verstanden haben. Wir setzen uns nicht ins gemachte Nest, das ist nie unser Anspruch gewesen und wird es auch weiterhin nicht sein.

 

Haben Sie keine Sorge, mit dem Schritt Ihre Unabhängigkeit aufzugeben?

Rugghia: Was wir mit Myty gewinnen, ist weit mehr als das, was wir als einzelne Agentur hätten erreichen können. Wir glauben fest daran, dass unsere Stärken im Netzwerk noch weiter zur Geltung kommen. Es geht nicht darum, Kontrolle abzugeben, sondern unsere Fähigkeiten zu erweitern und unsere Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Wir sind motivierter denn je, mit den zusätzlichen Ressourcen und der kollektiven Erfahrung des Netzwerks etwas Neues zu schaffen, das den Markt prägt und unsere Kund:innen begeistert.

 

Welche Chancen eröffnen sich Ihnen durch diesen Schritt?

Rugghia: Unternehmerisch gesehen, eröffnet uns der Schritt eine einmalige Chance, aktiv an der Gestaltung eines europäischen Netzwerks mitzuwirken. Wir haben jetzt die Plattform, um unsere Vision auf einer breiteren Bühne zu präsentieren und dabei eine aktive Rolle einzunehmen.

Zuberbühler: Für unsere Kund:innen bedeutet das vor allem, dass wir ihnen jetzt ein noch breiteres Spektrum an Fachwissen und Dienstleistungen anbieten können. Die zusätzlichen Partnerschaften innerhalb des Myty-Netzwerks ermöglichen, noch zielgerichteter auf ihre individuellen Anforderungen einzugehen. Und nicht zuletzt profitieren unsere Mitarbeitenden von diesem Schritt. Sie erhalten Zugang zu einem grösseren Pool an Wissen und Erfahrungen und haben die Möglichkeit zum fachlichen Austausch und zur Weiterentwicklung, was in unserer Branche entscheidend ist. Das wiederum eröffnet ihnen neue Karrierewege, die zuvor vielleicht nicht möglich gewesen wären.

 

Sagt Ihre Entscheidung auch etwas über Ihren Blick auf die Entwicklung der Kommunikationsbranche in den nächsten fünf, zehn, fünfzehn Jahren aus – und wenn ja, was?

Zuberbühler: Unsere Entscheidung für Myty spiegelt definitiv unsere Einschätzung wider, wohin sich die Kommunikationsbranche entwickeln wird. Wir sind überzeugt, dass eine Digital-First-Denke ein Muss ist – kein Kann. Und zwar heute, nicht erst in Zukunft. Sie ist das Fundament, auf dem Kommunikationsstrategien gebaut werden.

Rugghia: Die Branche entwickelt sich in rasantem Tempo weiter, und wir sehen eine zunehmende Spezialisierung und Fragmentierung innerhalb der Kommunikationsdisziplinen. Starke und vernetzte Partnerschaften werden essenziell, um die vielfältigen Disziplinen zu bedienen und Kanäle nahtlos zu verbinden.

«Wir können jederzeit das geballte Spezialwissen von 700 neuen Kolleg:innen anzapfen.»

 

Verändert sich nun etwas für Ihre Mitarbeitenden?

Rugghia: Für die Mitarbeitenden ändert sich grundsätzlich nichts – wir sind weiterhin operativ und kulturell unabhängig. Neu haben sie Möglichkeiten, das Know-how des Netzwerks zu nutzen, können die aufstrebende Marke Myty mitgestalten und an agenturübergreifenden Projekten arbeiten. Ebenfalls stehen Arbeitsplätze an anderen Myty-Standorten zur Verfügung: für einfacheres «remote working» in Berlin, Hamburg, Zagreb und weiteren Metropolen.

 

Und für die Kund:innen?

Zuberbühler: Neu – und sehr reizvoll für unsere Kund:innen – ist, dass wir jederzeit das geballte Spezialwissen unserer mehr als 700 Kolleg:innen unter dem Dach von Myty anzapfen können. Von Spezialdisziplinen in Web- und App-Entwicklung, E-Commerce, Artificial Intelligence, Corporate Branding und Corporate Content über Customized-Agency-Angebote zu Employer Branding bis hin zu Digital Solutions. Für unsere Kund:innen bedeutet das mehr Möglichkeiten, anspruchsvolle Projekte zu realisieren und am Puls der digitalen Transformation zu bleiben.

«Wir sind keine Managertypen, sondern Unternehmer und Macher, die tief in der Branche verwurzelt sind.»

 

Hand aufs Herz: Ist das der erste Schritt für einen «Exit» der Gründer:innen – oder können wir damit rechnen, dass Sie weiter ins Tagesgeschäft der Agentur involviert bleiben?

Rugghia: Ganz ehrlich, dieser Schritt bedeutet für uns eine Erweiterung unserer Möglichkeiten, nicht das Ende unserer Reise. Das Management von Sir Mary bleibt unverändert und dem Tagesgeschäft voll verpflichtet. Das bestehende und eingespielte Team ist entscheidend für den Erfolg und die Strategie!

Zuberbühler: Ausserdem sind wir keine Managertypen, sondern Unternehmer und Macher, die tief in der Kommunikationsbranche verwurzelt sind. Wir haben nicht nur Spass an unserer Arbeit, sondern empfinden eine tiefe Zufriedenheit dabei, den weiteren Erfolg unserer Gruppe mitzugestalten.

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Sir Mary ist eine Kreativ- und Mediaagentur, die 2016 von Maurizio Rugghia, Daniel Zuberbühler und Florian Beck gegründet wurde. Von Beginn an fokussierte sich die Agentur auf einen Digital-First-Approach und gewann damit zahlreiche renommierte Etats – und Preise: So wurde Sir Mary beispielsweise als Schweizer Digitalagentur des Jahres 2018 und als DACH-Newcomer-Agentur des Jahres 2019 ausgezeichnet; ausserdem belegte Sir Mary den ersten Platz im jährlichen Ranking der Schweizer Werbeagenturen 2023.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2023.