m&k: Alexander Haldemann, im August haben Sie den Medien und der Öffentlichkeit Ihren «Scopes-Report» vorgestellt. Wie sind die ersten Reaktionen ausgefallen?

Dr. Alexander Haldemann: Es gab Unternehmen, die sich mit uns in Verbindung gesetzt haben, weil sie in der Rangliste wahrgenommener Nachhaltigkeit ganz oben standen. Die waren natürlich happy, positiv. Aber wir wurden auch von einigen Kund:innen und Nichtkund:innen unserer Agenturgruppe kontaktiert, die in der Rangliste wahrgenommener Nachhaltigkeit weiter unten standen. Sie sagten: «Das ist bemerkenswert. Wir möchten verstehen, warum.» Damit erfüllt der Report einen Zweck, den wir a priori definiert haben: die Lücke zwischen den Nachhaltigkeitsaktivitäten von Firmen und der Perzeption der Verbraucher:innen kleiner zu machen. Kurzum – wir sind mit den ersten Reaktionen wirklich zufrieden.

 

Sie haben es selbst angedeutet: «Scopes» evaluiert nicht, was Schweizer Firmen im Bereich Sustainability de facto tun – sondern fokussiert darauf, wie die Firmen von der Öffentlichkeit wahrgenommen werden. Und er fragt die Verantwortlichen in den Unternehmen, welche Challenges sie bei der Vermittlung ihrer Nachhaltigkeitsaktivitäten erleben.

Genau. Ich bin überzeugt, dass nachhaltiges Wirtschaften die grosse Herausforderung unserer Epoche darstellt. Nur wenn die Verbraucher:innen die Aktivitäten der Unternehmen in diesem Bereich verstehen, können sie informierte – sprich: nachhaltige – Entscheidungen treffen. Klare Kommunikation hilft den Verbraucher:innen, die «richtigen» Marken auszuwählen – um allerdings klar zu kommunizieren, muss man erst einmal verstehen, was die Menschen hören wollen.

«Ich bin überzeugt, dass nachhaltiges Wirtschaften die grosse Herausforderung unserer Epoche darstellt.»

 

Was haben Sie diesbezüglich herausgefunden?

Ein Top-Thema, das die Schweizer:innen beschäftigt, ist das Recycling. Recycling ist für die Menschen in unserem Land praktischer gelebter Umweltschutz. Ich habe beispielsweise einen Kollegen, der nach zwanzig Jahren in Australien in die Schweiz zurückgekehrt ist und mir erzählte, wie sehr er sich darauf freue, endlich wieder den Müll zu trennen (lacht). Auch die Herkunft eines Produkts – wir sprechen in der professionellen Kommunikation gern von der «Swissness» – wird von den Verbraucher:innen mit Nachhaltigkeit konnotiert. Und, das hat mich besonders überrascht: Es ist keinesfalls so, dass nur jüngere Verbraucher:innen Unternehmen nach wahrgenommener Nachhaltigkeit bewerten. Sondern es sind insbesondere die älteren Menschen, die sich über das Thema Gedanken machen – die überlegen, welche Welt sie ihren Kindern und Enkeln hinterlassen und wie sie diese Welt durch ihr Konsumverhalten mitprägen. All diese Erkenntnisse können Firmen nutzen, um ihre Kommunikation auf die Interessen der Kund:innen auszurichten.

 

Spannend ist, dass teilweise eine enorme Diskrepanz zwischen den tatsächlichen Nachhaltigkeitsaktivitäten von Firmen und der Aussenwahrnehmung selbiger herrscht. Nestlé etwa engagiert sich seit Jahren enorm im Bereich Sustainability und kann das auch beweisen. Trotzdem nehmen die Teilnehmer:innen Ihrer Studie Nestlé als wenig nachhaltig wahr.

Prof. Judith Walls: Tatsächlich ist Nestlé eines der Unternehmen, welche gemäss unserer Studie nicht als sehr nachhaltig wahrgenommen werden. Beschäftigt man sich hingegen mit den konkreten Nachhaltigkeitsbemühungen von Nestlé, wird deutlich, dass sie in diesem Bereich weiter sind als manch andere Firmen. Hier sieht man die Lücke zwischen Markenwahrnehmung und Unternehmensrealität, die Alexander vorhin angesprochen hat.

 

Welche Gründe mag es für diese Lücke geben?

Am Beispiel Nestlé zeigen sich einige Aspekte, die auch generell für die wahrgenommene Nachhaltigkeit von Unternehmen gelten. So spielt die Vergangenheit zum Beispiel eine Rolle. Wir alle wissen, dass Nestlé in Aktivitäten involviert war, die der Unternehmensreputation stark geschadet haben. Gleiches gilt für öffentliche Aussagen, die von Vertreter:innen des Unternehmens getätigt wurden. Ein beschädigter Ruf lässt sich nur sehr schwer reparieren. Gleichzeitig wissen Verbraucher:innen leider weniger über die tatsächlichen Nachhaltigkeitsbemühungen, als viele Unternehmen glauben oder sich wünschen würden. Ein Beispiel: Während der Energiekrise zu Beginn des Ukrainekrieges erhielten viele Firmen wütende Anrufe und Briefe, weil sie angeblich das Licht zu lange brennen liessen. Die Menschen haben das bei ihrem Abendspaziergang wahrgenommen. Die Firmen reagierten dann und schalteten das Licht früher aus, wenngleich sie sagen: «Die Einsparungen sind eigentlich marginal, die Beleuchtung war schon maximal effizient, bevor wir die Lampen eine Stunde früher ausgeschaltet haben.» Man sieht: Die Verbraucher:innen beurteilen aus der Ich-Perspektive; sie gewichten Emotionen stärker als Fakten.

 

Mir fällt da noch ein Beispiel ein: In der breiten Wahrnehmung gilt Glas bei Verpackungen tendenziell als gut, Plastik als schlecht. Aber so einfach ist das nicht, oder?

Nein, so einfach ist das nicht. Hier zeigt sich, welche Rolle die Medienberichterstattung in der Wahrnehmung der Verbraucher:innen spielt: Wir alle lesen immer wieder Artikel darüber, wie schlecht Plastik sei – und natürlich hat das Material zahlreiche Nachteile. Aber um ein konkretes Beispiel zu nennen: Heute Nachmittag mache ich mit meinen Student:innen eine Exkursion zu Coca-Cola. In der Vorbereitung hatte ich die Möglichkeit, die internen Lebenszyklusanalysen diverser Verpackungen einzusehen. Es ist sehr interessant, wie stark ins Detail die Abwägungen zwischen Glas- und Plastikverpackungen gehen, die Coca-Cola treffen muss. Wie dünn darf eine Glasflasche sein, damit sie beim Transport nicht zerbricht, aber trotzdem möglichst viele Flaschen in einen Lastwagen passen, um die Transportemissionen pro Flasche zu senken? Wenn man Plastik verwendet, ist das im Transport allenfalls leichter, aber man hat dafür andere Probleme, beispielsweise beim Recycling. Und das sind jetzt nur zwei Faktoren, es gibt noch Dutzende weitere. Am Ende sehen die Verbraucher:innen nur das Produkt – und nicht, warum es so verpackt und gestaltet wurde, wie es in die Läden kommt. Das muss irgendwie in einen simplen Slogan gepackt werden – zum Glück ist das nicht meine Aufgabe, sondern die von Alexander (lacht). AH Mir fällt gerade eine schöne Headline für unser Gespräch ein: Das Plastik-Glas-Paradoxon (lacht). Ich bin übrigens nicht ganz unschuldig, wenn es um die Wahrnehmung von Glas als gut und Plastik als schlecht geht: Bei unseren Agentur-Events galt früher das Credo, dass wir ausschliesslich Glasflaschen verwenden. Mittlerweile weiss ich, dass PET-Flaschen eine nachhaltigere Lösung sein können. Einen solchen Switch intern zu realisieren ist das eine – ihn aber für Kund:innen der Agenturgruppe in klare und wirksame Marketingbotschaft zu verpacken, das ist die wahre Herausforderung.

«Die Verbraucher:innen gewichten Emotionen stärker als Fakten.»

 

Eine Herausforderung, derer sich auch die Unternehmen selbst bewusst sind. Sie haben für «Scopes» ja nicht nur die Wahrnehmung der Verbraucher:innen, sondern auch die Innenperspektive der Firmen untersucht und dort mit Sustainability-Verantwortlichen gesprochen. Welche Erkenntnisse haben Sie dabei gewonnen?

Zunächst ist es so, dass die Herausforderungen in der Nachhaltigkeitskommunikation von Unternehmen zu Unternehmen stark variieren. Die Wahrnehmung der Verbraucher:innen – also die B2C-Komponente – haben wir bereits diskutiert. Für Firmen kommt aber noch die B2B-Komponente hinzu, in der kommunikativ komplett andere Bedürfnisse herrschen und andere Regeln gelten. Je nachdem, welche Gruppe im Fokus steht, müssen Unternehmen bei der Kommunikation ihrer Nachhaltigkeitsbemühungen ihre Käufer:innen und Lieferant:innen unterschiedlich abholen. Darüber hinaus gibt es noch eine weitere Herausforderung: Wer kommuniziert überhaupt, was eine Firma in Bezug auf Nachhaltigkeit macht? Nur selten sind das «Allrounder», die als Nachhaltigkeitsexpert:innen gleichzeitig über professionelle Kommunikationskenntnisse verfügen, oder umgekehrt. Oft sind Kommunikationsprofis Generalist:innen. Dazu kommt, dass entlang der Wertschöpfungskette verschiedene Personen thematisch involviert sind: jemand aus der Rechtsabteilung, aus dem Innovationsbereich, aus dem operativen Betrieb und so weiter. Jede:r hat andere Inhalte zu kommunizieren. Dazu kommt dann noch die unterschiedliche Aufbereitung nach B2B- oder B2C-Zielgruppe. Sie merken, dass das höchst komplex ist.

«Eine sorgsam angelegte Vereinfachung ist kein Risiko für einen Shitstorm.»

 

Was können Kommunikationsagenturen tun, um diese Komplexität zu mitigieren?

Haldemann: Ich bin ganz fest davon überzeugt, dass uns zunächst ein Bildungsauftrag gegeben ist. Wir müssen den Unternehmen erklären, was die Verbraucher:innen hören möchten – und ihnen dann zeigen, wie sie die Komplexität ihrer Bemühungen im Bereich Sustainability kommunikativ reduzieren können. Natürlich will ich niemandem den wissenschaftlichen, juristisch korrekten Nachhaltigkeitsbericht wegnehmen – aber man muss klar sehen: Das ist ein Dokument für die B2B-Partner:innen, nicht für die Endkund:innen. Letztere wollen «Infotainment», sie wollen leicht zugängliche Inputs zur Nachhaltigkeit einer Marke, einer Firma. Wenn ich das sage, erlebe ich immer wieder, dass Unternehmensverantwortliche die Sorge vor Greenwashing äussern. À la: «Wenn wir nicht detailliert genug argumentieren, wirft man uns das am Ende vor und wir bekommen riesige Probleme.» Aber Sorgen sind ein schlechter Ratgeber, und eine sorgsam angelegte Vereinfachung ist kein Risiko für einen Shitstorm. Gar nicht zu kommunizieren – das ist das viel grössere Problem. JW Und vielleicht könnte man – hin und wieder – die Komplexität selbst zum Thema machen? Vielleicht könnte man auch einfach mal darüber sprechen, dass es bei einigen Fragen der Nachhaltigkeit – wir kommen wieder zurück zu Glas und Plastik – keine universelle Lösung gibt, sondern dass von Fall zu Fall entschieden werden muss? Vielleicht darf man den Leuten auch mal sagen, dass man an besseren Verpackungen arbeitet; dass man kontinuierlich in Entwicklung investiert, aber dass man für die Forschung Zeit braucht? Als Konsumentin würde ich so etwas viel lieber hören, als überhaupt nichts zu hören.

«Vielleicht kann man – hin und wieder – die Komplexität selbst zum Thema machen?»

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Zu den Personen

Dr. Alexander Haldemann ist CEO der Publicis Groupe Switzerland und Co-Initiator des «Scopes-Reports». Darüber hinaus agiert er als globaler Chairman der Branding-Agentur MetaDesign und engagiert sich als Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen (HSG).

Prof. Judith Walls ist Professorin und Lehrstuhlinhaberin für Nachhaltigkeitsmanagement und Direktorin des Instituts für Wirtschaft und Ökologie (IWÖ) sowie Delegierte für Verantwortung & Nachhaltigkeit an der Universität St. Gallen (HSG).

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Zur Studie

«Scopes – The Swiss Consumer Perception of Sustainability» ist ein gemeinsamer Report der Publicis Groupe Switzerland, der Grownate AG und zweier akademischer Institute: des Instituts für Marketing und Customer Insight sowie des Instituts für Wirtschaft und Ökologie der Universität St. Gallen (HSG). Zusammen haben sie sich der Frage gewidmet, wie es um die Nachhaltigkeitskommunikation in der Schweiz bestellt ist – und sowohl die Wahrnehmung der Verbraucher:innen als auch die Innenansicht von Unternehmen analysiert. Mehr Informationen gibt es hier.

Angesichts des wachsenden Bewusstseins für die Klimakrise und der Auswirkungen des Internets sowie der digitalen Werbung in der Gesellschaft und unserer Branche ist es wichtiger denn je, als Werbetreibende Verantwortung zu übernehmen und den ökologischen Aspekt einer Werbekampagne nicht zu ignorieren. Die Integration von Nachhaltigkeit in die Bewertung und Strategie von Programmatic Advertising-Kampagnen bietet Unternehmen und Brands die Möglichkeit, sich verantwortungsbewusst und zukunftsorientiert zu positionieren. Im Vergleich zu anderen Branchen gibt es leicht und schnell umsetzbare Massnahmen, um die CO2-Emissionen drastisch zu reduzieren. Darüber hinaus zeigt sich, dass nachhaltige Werbung nicht nur ökologisch, sondern auch effizienter ist und die Performance einer Werbekampagne verbessern kann.

Supply Path Optimization

Um solche Strategien sinnvoll umzusetzen, ist es unerlässlich, die anfallenden CO2-Emissionen einer programmatischen Kampagne durch eine genaue und relevante Messung zu berechnen.

Bevor eine Ad Impression vor den Augen des Users landet, durchläuft sie eine komplexe Supply Chain von Rechenzentren und Netzwerken, an deren zahlreichen Stopps stets Energie verbraucht und somit CO2 freigesetzt wird. Nur etwa 20 Prozent der durch eine Ad Impression verursachten Kohlenstoffemissionen stammen vom Nutzer bzw. von dessen Gerät. Der Grossteil der Emissionen resultiert aus einem überfüllten Supply Path, den eine programmatische Ad Impression während ihres Life Cycle durchläuft. Supply Path Optimization (SPO) wird bereits seit einiger Zeit aufgrund ihres Effekts auf die Kampagnen-Performance gelobt und dürfte nun durch den ökologischen Aspekt noch weiter an Bedeutung gewinnen. Weitere wichtige Faktoren in der Messung von CO2-Emissionen sind Media Distribution (CMS, CDN und Hosting-Faktoren) sowie Creative Distribution (Data Transfer).

Unter Berücksichtigung dieses breiten Spektrums an Faktoren wurden in jüngster Zeit verschiedene Benchmarks für die CO2-Emissionen in der Werbebranche erarbeitet. Da es (noch) keine standardisierte Methodik für die Messung dieser Emissionen gibt, ist es umso wichtiger, dass die Auswahl der verwendeten Messlösungen auf einer soliden wissenschaftlichen Grundlage beruht. Drop8 stützt sich dabei auf Benchmarks, die von Scope3 in Zusammenarbeit mit Ebiquity und BiScience ermittelt wurden. Demnach stösst eine einzelne Display Impression durchschnittlich 0,67g an CO2 aus (der globale Durchschnitt liegt bei 0,52g, unter Berücksichtigung regionaler Unterschiede und eines vorsichtshalber bewusst konservativen Approach verwendet Drop8 etwas höhere Werte.) Um diese Information mit allgemein anerkannten Branchenzahlen zu vereinheitlichen, setzt Drop8 auf die neue Metrik gCO2pm – für Display bedeutet dies 670 Gramm CO2 (und äquivalente Treibhausgase), die pro 1000 Impressions ausgestossen werden. Solche Benchmarks und weitere erlauben es, dass für sämtliche Kampagnen – ob online, PDOOH oder audio – ein Carbon Footprint berechnet werden kann, den eine Kampagne generieren wird. Dies wiederum erlaubt es, einen monetären Wert zur Kompensation der anfallenden Emissionen zu berechnen.

«Nachhaltigkeit sollte nicht als Hindernis für das Streben nach Effizienz in der Werbung betrachtet werden.»

Das Messen von Emissionen ist jedoch nur der erste Schritt. Erst durch die Reduktion dieser Emissionen anhand jeder einzelnen Werbekampagne können wir eine nachhaltigere Zukunft anstreben. Es gibt sehr effektive und schnell umsetzbare Massnahmen, die in jeder programmatisch umgesetzten Onlinekampagne berücksichtigt werden sollten.

Ausmerzen von Data-Waste Websites

Eine grosse Zahl an Resellers und Ad Bombardments sind Anzeichen für sogenannte Made-for-Advertising (MFA) Websites. Eine hohe Werbedichte, Clickbait Content und hoher Inbound Traffic sind nicht nur schädlich für die Effizienz der eingekauften Werbung, sondern erzeugen auch einen signifikant höheren CO2-Fussabdruck. Durch die Verwendung von Custom Allowlists und spezifischen Blocklists können und sollten solche Websites in jeder Kampagne vermieden werden. Domain-Level Measurement Data oder Lösungen wie das ClimateShield Targeting von Scope3 können ebenfalls helfen.

Fokus auf Green Media

Im Gegenzug sollten qualitativ hochwertige Werbeumfelder Priorität in der Kampagnenstrategie haben. Weniger Reseller und ein kürzerer Supply Path führen zu geringeren CO2-Emissionen. Natürlich sollte dies nicht auf Kosten der Kampagnenleistung gehen – viele Studien zeigen jedoch ohnehin eine Korrelation zwischen Performance Benefits und tieferem CO2-Fussabdruck.

Streaming statt Download

Grosse Player wie Netflix setzen bereits auf energieeffizienteres Adaptive Streaming. Dabei wird ein Video in kleine Datenpakete aufgeteilt und gestreamt, anstatt es vollständig herunterzuladen, bevor es abgespielt wird. In der Werbung ist diese Technologie noch nicht weit verbreitet, aber die Umsetzung erfolgt auf die gleiche Weise: Statt Download von zum Teil mehreren MBs an Daten kann mit adaptiver Streaming-Technologie unnötige Datenübertragung vermieden werden, was in einer Ersparnis an CO2-Emissionen resultiert. Das Beste daran: Sofortige Anzeigenaufrufe ohne Ladezeiten führen nebst einer verbesserten User Experience auch zu einem Uplift an Kampagnen-Performance.

Qualität vor Quantität

Effektive Werbung ist Werbung, die die richtige Zielgruppe erreicht und von dieser auch wahrgenommen wird. Viel wichtiger als der Wahn nach Reichweite und hohen Volumen ist der qualitative Sichtkontakt jeder einzelnen Ad Impression. Die Überprüfung von vertrauenswürdigen und transparenten Datenanbietern ist ebenso wichtig wie die Messung quantitativer KPIs wie Sichtbarkeit und Aufmerksamkeit.

Nachhaltigkeit als Chance

Die Fortschritte bei den Möglichkeiten der Messung des Einflusses von programmatischer Werbung auf die Umwelt sind ermutigend. Immer genauere und zuverlässigere Emissionsdaten bieten eine solide Grundlage für den Wandel zu mehr Nachhaltigkeit in der digitalen Werbebranche. Letztendlich sind es jedoch die Entscheidungen und Investitionen zugunsten von ökologisch freundlicheren Werbekampagnen, die den notwendigen Wandel vorantreiben werden. Nachhaltigkeit sollte nicht als Hindernis für das Streben nach Effizienz in der Werbung betrachtet werden, sondern als Chance, eine langfristig ausgerichtete und zukunftsorientierte Werbebranche zu gestalten.

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* Fabrice Lalive, Director Innovation & Technology, zeichnet verantwortlich für das Thema Sustainability bei Drop8.

«Den grössten Teil meiner Laufbahn wollte ich analysieren, welche wirtschaftlichen Faktoren das Wohlergehen von Menschen fördern.»

m&k: Sir Angus Deaton, man könnte den Beginn Ihrer Karriere in der Wirtschaftswissenschaft als eine Art «glückliche Fügung» bezeichnen. Denn als Sie sich zum Studium an der Universität in Cambridge einschrieben, hatten Sie eigentlich vor, Mathematiker zu werden.

Prof. Sir Angus Deaton: Das ist richtig. Ursprünglich hatte ich mich für die Mathematik entschieden, da ich sie in meiner Schulzeit als relativ einfach und nicht allzu … zeitaufwendig empfand. (lacht) In Cambridge kam ich jedoch bald an einen Punkt, an dem ich in Mathematik nicht mehr so gut war, wie ich a priori gehofft hatte. Mir wurde von einem Professor geraten, zur Ökonomie zu wechseln. Das war nicht geplant gewesen, aber als ich anfing, mich näher mit der Thematik zu beschäftigen, entdeckte ich meine Leidenschaft dafür. Damals war der Lehrplan in Cambridge natürlich stark von Keynesianern geprägt, von denen viele noch direkt mit John Maynard Keynes selbst zusammengearbeitet hatten. Obwohl er 1946 verstorben war, war seine Präsenz an der Universität weiterhin spürbar, als ich 1969 mein Studium begann. Ich genoss ein hohes Mass an Freiheit in meiner Forschung und konnte mich mit den Themen beschäftigen, die mich interessierten. Einen wichtigen Einfluss auf meine Arbeit hatte zum Beispiel Richard Stone, einer der letzten Assistenten von Keynes und ein überzeugter Empiriker. Seine Herangehensweise hat meine eigene enorm geprägt: Stone legte den Fokus in der Ökonomie auf empirische Beweise … und brachte mich damit sozusagen zur Mathematik «zurück».

 

1976 nahmen Sie dann eine Stelle an der Universität Bristol an und verfassten, wie Expert:innen rückblickend notieren, einige Ihrer «bedeutendsten theoretischen Arbeiten». 1983 folgten Sie einem Ruf in die Vereinigten Staaten an die Universität Princeton. Ich nehme an, dass sich das dort vorherrschende wirtschaftliche Denken deutlich von den im Vereinigten Königreich dominierenden Ideen unterschied?

Die Amerikaner waren definitiv mehr auf der rechten Seite des intellektuellen – und politischen – Spektrums angesiedelt als die Briten zu jener Zeit, ja.

 

Hatte das einen Einfluss auf Ihre eigene Arbeit?

Meine Anschauungen haben sich im Laufe der Jahre immer wieder gewandelt, die Gründe dafür sind vielfältig. Es ist sicher richtig, dass meine Zeit in Cambridge Spuren hinterliess, etwa was meine Ansichten zu Themen wie Verteilungsgerechtigkeit und wirtschaftliche Effizienz betrifft. Die unterschieden sich in den 1980er-Jahren ganz erheblich von dem, was meine amerikanischen Kollegen dachten … und tun das auch heute noch. (lacht) Ich habe mich darüber hinaus nie mit dem absoluten Liberalismus der konservativen Chicagoer Schule identifizieren können. Gleichzeitig würde ich nicht behaupten, dass ich … einen signifikanten Teil der mir zur Verfügung stehenden Ressourcen darauf verwendet hätte, diese Denkrichtung anzugreifen. Meine Arbeit blieb weitgehend innerhalb des Mainstreams des ökonomischen Denkens: Sie war oft technisch, empirisch, und ich nutzte – wie ich bereits sagte – die Mathematik recht ausgiebig. Den grössten Teil meiner Laufbahn wollte ich analysieren, welche wirtschaftlichen Faktoren das Wohlergehen von Menschen fördern, insbesondere im Hinblick darauf, wie sie sich zwischen gegenwärtigem und zukünftigem Konsum entscheiden. Das ist eine wichtige Frage, die sich sehr stark auf das individuelle Befinden auswirkt. Amartya Sen, den ich schon in Cambridge kennen gelernt hatte, weckte ausserdem mein Interesse an Gesundheitsökonomie.

 

Das wird deutlich, wenn man sich Ihre zwei jüngsten Publikationen ansieht: Ihr ganz neues Buch «Economics in America» und «Deaths of Despair», das Sie 2020 in Zusammenarbeit mit Anne Case – ebenfalls eine renommierte Ökonomin und Ihre Ehefrau – auf den Markt brachten. «Deaths of Despair» kennen viele unserer Leser:innen bestimmt schon, aber würden Sie die Grundthesen des Werks trotzdem noch einmal erläutern?

Die Recherchen für «Deaths of Despair» begannen um das Jahr 2013 herum. Anne und ich stellten eine deutliche – und wachsende – Kluft bei den Sterblichkeitsraten in den Vereinigten Staaten fest. Wir sahen: Gut ausgebildete Menschen lebten nicht nur länger als jene ohne Hochschulabschluss; Letztere starben in bestimmten demografischen Gruppen auch aufgrund von anderen Ursachen. Sie starben «Tode der Verzweiflung» – begingen Suizid, konsumierten eine Überdosis Drogen oder tranken sich ins Grab. Wie gesagt, die Forschung begann 2013, das Buch erschien 2020, und erst kürzlich haben Anne und ich einen Artikel in der «New York Times» veröffentlicht, in dem wir festhalten: Was wir damals sahen, wird nicht besser. Es wird immer schlimmer. Die allgemeine Lebenserwartung in den USA stagniert zum ersten Mal seit Jahrzehnten, weil die «weniger Gebildeten» zwei Drittel der Bevölkerung ausmachen und weil sie eben eine besondere Anfälligkeit für «Tode der Verzweiflung» zeigen. Wir müssen dringend handeln.

«Wir sahen: Menschen in bestimmten demografischen Gruppen sind anfällig für Suizid, für Tod durch Drogen oder Alkohol.»

 

Die Opioidkrise in den Vereinigten Staaten ist derart gravierend, dass sie auch von europäischen Medien immer wieder thematisiert wird. Sollte die Politik versuchen, die Krise quasi «symptomatisch zu behandeln» – oder wird sich an der Situation nichts ändern, ehe die Ursachen bekämpft werden?

Wir müssen sowohl die Opioidkrise an sich als auch die tiefer liegenden Probleme adressieren. In Europa beispielsweise sehen wir keine vergleichbaren Probleme mit Medikamenten- und Drogenmissbrauch, was zum Teil auf strengere Regulierungsmassnahmen zurückzuführen ist. Europäische Ärzte verschreiben schwere Schmerzmittel in der Regel nicht so leichtfertig wie in den USA, wo die Medikamente dann auf den Strassen weiterverkauft werden. Weiterhin gibt es in den USA eine sehr problematische Verflechtung zwischen Politik und Pharmaindustrie: Einige Politiker:innen stellen sich in den Dienst genau jener Arzneimittelfirmen, die ihre Wähler:innen krank machen – im Austausch für Hilfe bei der Wahlkampffinanzierung. Man müsste also Regulierungen für die Vergabe von Medikamenten durchsetzen und gleichzeitig die Verflechtungen von Politik und «Big Pharma» unterbinden. Da spielen am Ende aber auch verfassungsrechtliche Fragen eine Rolle, da reden Lobbyist:innen mit, da ist – ich erwähnte es schon – eine unglaubliche Menge Geld im Spiel. Einfach wird das nicht.

 

Sie sagen, die Situation in Europa sei weniger besorgniserregend – in Bezug auf den Missbrauch von Opioiden, in Bezug auf die «Todesfälle der Verzweiflung» insgesamt; und doch: Wir erleben auch auf unserem Kontinent eine wachsende Ungleichheit, ebenso wie im Vereinigten Königreich. Glauben Sie, dass wir uns in Richtung der USA entwickeln?

Die ganze Welt befindet sich – völlig ohne Zweifel – in einer prekären Lage. Ich vermag die Zukunft nicht vorherzusagen, aber auch wenn wir im Bereich des Substanzenmissbrauchs vielleicht keine allzu starken Parallelen ziehen können, gibt es sie in anderen Bereichen: Sowohl in den USA als auch in Europa ist die Öffentlichkeit weitgehend desillusioniert, was die etablierte politische Kultur angeht – und damit empfänglich für Populismus. Das wiederum wirkt sich nicht nur auf die Innenpolitik, sondern auch auf die internationalen Beziehungen aus. Was oft übersehen wird, sind die Folgen nationaler Spaltung für die Bewältigung internationaler Herausforderungen. Für ein Land, das mit seinen eigenen, internen Konflikten zu kämpfen hat, ist es schwierig, anderen Ländern in Not effektiv zu helfen. Die USA beispielsweise verfolgten früher einen einheitlicheren Ansatz in der Aussenpolitik, aber jetzt beeinflussen innenpolitische Zerwürfnisse ihre Position – das sehen Sie etwa bei der Debatte um die Unterstützung der Ukraine. Fände ein Regierungswechsel statt, könnte die Militärhilfe für die Ukraine enden und das Blatt sich zugunsten Russlands wenden, was wiederum gravierende Folgen für die Sicherheitslage in Europa hätte.

«Es wird nicht besser. Es wird immer schlimmer. Wir müssen dringend handeln.»

 

Aussenpolitik – vor allem Entwicklungshilfe im Kontext globaler Lebensqualität – ist ein weiteres, wichtiges Thema Ihrer Forschung. Während Sie gerade gesagt haben, dass die USA eine wichtige Rolle bei der Aufrechterhaltung der globalen Stabilität spielen, sind Sie dennoch für Ihre Skepsis gegenüber finanzieller Entwicklungshilfe bekannt.

Da haben Sie recht. In einem weiteren Buch von mir – «The Great Escape» aus dem Jahr 2013 – äussere ich mich skeptisch über die intendierte Wirkung von Entwicklungshilfe. Ich stelle die These auf, dass sie zwar oft als benevolent im Allgemeinen und potenzielle Lösung für Migrationsprobleme im Speziellen angesehen wird – à la: Wenn es den Menschen in ihrer Heimat gut geht, bleiben sie dort -, dass sie aber auch negative Auswirkungen haben kann. In manchen Fällen kann Entwicklungshilfe in den Ländern, die sie erhalten, die demokratischen Strukturen schwächen. Damit verschärft sie die Probleme, die sie eigentlich lösen soll, noch weiter. Ausserdem lassen sich mit einer Politik, die Entwicklungshilfe priorisiert, kaum Wahlen gewinnen: Die Menschen beobachten, wie ihre Arbeitsplätze ins Ausland verlagert werden, etwa nach China, Vietnam und Mexiko, und dann bekommen sie mit, wie ihre Steuergelder als Unterstützung in ebenjene Länder fliessen. Das kann zu erheblichen Ressentiments und gesellschaftlichem Dissens führen. Ich sage nicht, dass man Ländern oder Menschen in Not nicht helfen soll; ich sage nur, dass man sich gut überlegen muss, wie man das korrekt anstellt. Und was das innen- und aussenpolitisch für Konsequenzen hat.

 

Ihr Buch, das im Oktober erschienen ist, trägt einen bemerkenswerten Titel. Es heisst «Economics in America: An Immigrant Economist Explores the Land of Inequality». Nach mehr als vier Jahrzehnten in den USA und nachdem Sie die amerikanische Staatsbürgerschaft angenommen haben, betonen Sie immer noch, dass Sie ein Einwanderer sind. Warum?

Einwanderer sehen sich oft einer recht merkwürdigen … Mélange von Kulturen ausgesetzt, das war und ist bei mir nicht anders. Wir haben unsere Unterhaltung mit meiner Zeit in Cambridge begonnen, aber Sie wissen vielleicht, dass ich in Schottland geboren wurde. Das war immer ein wichtiger Bestandteil meiner Identität. Darum habe ich die britische Staatsbürgerschaft behalten – und weil ich die Chance nicht verpassen wollte, zum Ritter geschlagen zu werden. (lacht) Spass beiseite: Ja, ich habe gezögert, Amerikaner zu werden. Aber spätestens als meine Enkelkinder hier geboren wurden, fielen mir langsam keine Ausreden mehr ein. Und ich hatte keine Lust mehr, mit mürrischen Zollbeamten irgendwelche Fragebögen durchzugehen. (lacht) Oh, und, natürlich: Ich wollte wählen! Das ist etwas, das ich auch in meinem Buch betone: Politiker:innen neigen dazu, sich auf diejenigen zu konzentrieren, die wählen dürfen, und ignorieren Menschen, die dieses Recht nicht haben. Ich wollte irgendwann nicht mehr zur zweiten Gruppe gehören.

 

Ich habe gelesen, der Arbeitstitel Ihres Buchs sei ein anderer gewesen …

Ja, er lautete «Shock and Awe», was meine gemischten Gefühle gegenüber den USA ziemlich genau auf den Punkt bringt. Schock und Bewunderung – denn ich habe die amerikanischen Errungenschaften, vor allem in der Wirtschaft, immer bewundert, aber ich war auch schockiert über einiges, das ich erlebte, nachdem ich hier heimisch geworden war. Die treffendste Kurzbeschreibung für «Economics in America» wäre wohl, dass das Werk diesen Zwiespalt zu ergründen versucht.

 

Gibt es eine Reihe politischer Massnahmen, mit deren Implementierung sich die Situation in den USA Ihrer Meinung nach verbessern liesse?

Ich glaube, ein entscheidender Faktor wäre die Wiederbelebung der Gewerkschaftsbewegung. Der Niedergang der Gewerkschaften in der Privatwirtschaft hat die Macht und den Einfluss der arbeitenden Menschen erheblich geschwächt. Die Gewerkschaften waren massgeblich an der Durchsetzung höherer Löhne, der Förderung von Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz und der Kanalisierung von politischem Einfluss beteiligt. Heute jedoch überwiegt die Macht der Unternehmen, wie Sie etwa am Beispiel von Google sehen, bei Weitem die Macht der Gewerkschaften. Auch das Gesundheitssystem in den USA müsste dringend reformiert werden: Die Schweiz gibt etwa 12 Prozent ihres BIP für die Gesundheitsversorgung aus, aber Ihre Bevölkerung hat eine höhere Lebenserwartung als die Menschen hier bei uns, wo stolze 18 Prozent des BIP ins Gesundheitswesen fliessen. Wir erzielen schlechtere Resultate bei wesentlich höheren Kosten, das darf so nicht weitergehen. Und: Die USA müssen an der Staatsverschuldung arbeiten. Wobei … wer muss das heutzutage nicht?

 

In Interviews fordern Sie immer wieder, dass die Ökonomie als Wissenschaft zu einer Beschäftigung mit «realen Problemen» zurückkehren müsse. Wann hat sie diese Probleme denn «aus den Augen verloren» – und wie findet sie zurück auf den «richtigen Weg»?

Das ist ein umfangreiches Thema, und obwohl ich Ihnen dazu ein paar Sätze sagen kann, gibt es deutlich bessere Wissenschaftshistoriker:innen als mich. Das nur vorab, als Warnung. (lacht) Wissen Sie, früher – das können Sie etwa bei Adam Smith nachlesen – wollte die Wirtschaftswissenschaft immer einen umfassenden Blick auf die Komponenten menschlichen Wohlergehens werfen. Eine der besten Definitionen dazu stammt von Keynes, der die Auffassung vertrat, dass die Wirtschaftswissenschaft drei Elemente in Einklang bringen müsse: Effizienz, soziale Gerechtigkeit und individuelle Freiheit. Leider sind diese Aspekte in letzter Zeit in ein Ungleichgewicht geraten, auch in der Forschung. Die Chicagoer Schule beispielsweise hat soziale Gerechtigkeit weitgehend ausser Acht gelassen und individuelle Freiheit mit Markteffizienz gleichgesetzt. Ich plädiere dafür, Keynes‘ Modell und dessen Bedeutung für die Gegenwart neu zu evaluieren.

 

Haben Sie das Gefühl, dass junge Wirtschaftswissenschaftler:innen, die heute an internationalen Universitäten arbeiten, durch das akademische System ermutigt werden, eigene Theorien zu verfolgen – oder werden sie dazu erzogen, primär «Lehrer:innen» zu sein?

Wenn ich diese Frage höre, dann empfinde ich gemischte Gefühle. Positiv ist, dass das Feld der Wirtschaftswissenschaft unglaublich weit und sehr offen ist, gerade hier in den USA. Im Gegensatz zu anderen Ländern oder Fachrichtungen können in den USA aussergewöhnlich begabte junge Menschen bereits mit Ende zwanzig oder Anfang dreissig Professor:innen werden. Das ist anderswo unüblich – da muss man mindestens fünfzig Jahre alt sein, um eine leitende Position zu erlangen. Als ich damals in Cambridge zu studieren begann, war eine Führungsposition sogar – für gewöhnlich – der letzte Job kurz vor der Pensionierung. (lacht) Bei all der Offenheit der Disziplin gibt es dennoch Dinge, die mir Sorgen machen:allzu elitäre Graduiertenprogramme etwa … oder der Einfluss einiger weniger US-amerikanischer Fachzeitschriften auf den globalen Diskurs. Beides leistet einer Homogenisierung des Dialogs Vorschub. Freilich: Wenn ich mir meine jungen Kolleg:innen in Princeton anschaue, bin ich beeindruckt. Sie sind kreativ, sie sind mutig – und sie räumen mit Dogmata der Vergangenheit auf.

 

Dieser Optimismus bezüglich Ihrer Kolleg:innen und Ihrer Disziplin ist ermutigend. Sind Sie auch optimistisch, was die Zukunft der USA – oder noch breiter gefragt, der Welt – angeht?

Das hängt davon ab, mit welchem Fuss ich morgens aufstehe. (lacht) Es gibt Tage, an denen ich ziemlich pessimistisch bin, und andere, an denen ich mich optimistisch fühle. Tony Atkinson, eines meiner grossen intellektuellen Vorbilder, sprach mich einmal auf mein Buch «The Great Escape» an – und meinte: «Es gibt auch einen Film, der so heisst, und da erleiden die meisten Protagonisten ein furchtbares Ende.» Tony fragte mich, ob ich ein ähnliches Schicksal für die Menschheit voraussehe oder warum ich das Buch sonst so betitelt hätte. Und tatsächlich: Im Nachwort des Werks habe ich ein wenig darüber reflektiert, ob künftige Generationen die Zeit von 1750 bis 2000 als einen flüchtigen Moment der Erleuchtung in einer ansonsten düsteren Geschichte unserer Spezies betrachten würden. Aber … eigentlich glaube ich das nicht. Ich war immer überzeugt, dass wir uns – selbst wenn wir mit Katastrophen konfrontiert sind – auf unser Wissen und unsere Fähigkeit zur Innovation verlassen können. Jetzt, da «The Great Escape» in einer Klassikerausgabe noch einmal aufgelegt wird, habe ich ein neues Vorwort geschrieben, in dem ich etwas Ähnliches sage. Ich bleibe insgesamt optimistisch – aber: vorsichtig optimistisch. Die Welt ist instabiler geworden, niemand ist vor Problemen gefeit. Autokraten in Russland oder China gefährden die internationale Kooperation. Das alles ist enorm komplex. Dann wiederum: Im 20. Jahrhundert gab es auch Kriege, Krisen und wirtschaftliche Verwerfungen – und wir sind immer noch hier, oder?

 

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Sir Angus Stewart Deaton ist ein britisch-US-amerikanischer Ökonom. Er ist Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Princeton University und erhielt 2015 den Alfred-Nobel-Gedächtnispreis für Wirtschaftswissenschaften «für seine Analyse von Konsum, Armut und Wohlfahrt». Sein neues Buch trägt den Titel «Economics in America: An Immigrant Economist Explores the Land of Inequality» und ist im Oktober erschienen.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2023.

Die Entwicklung ist spektakulär: Innerhalb von nur fünf Jahren hat sich das Volumen der Investments mit Nachhaltigkeitsbezug in der Schweiz von 716,7 Millionen Franken im Jahr 2018 auf 1,61 Milliarden Franken im Jahr 2022 mehr als verdoppelt. Nach jahrelangen zweistelligen Wachstumsraten hat das anspruchsvolle Anlagejahr 2022 deren Entwicklung gebremst. Doch selbst in diesem schwachen Börsenjahr ist der Trend zu nachhaltigen Anlagen laut der Marktstudie «Nachhaltige Anlagen 2023» von Swiss Sustainable Finance ungebrochen geblieben.

Der steile Anstieg zeigt: Kundinnen und Kunden wollen ihr Geld nachhaltig investiert. Nach welchen Prinzipien dies genau erfolgen soll, ist individuell. Die Zürcher Kantonalbank bietet deshalb ein entsprechend umfassendes Angebot an.

Als Swisscanto vor einem Vierteljahrhundert, also bereits 1998, mit dem Fonds «Swisscanto Green Invest» ihren ersten Nachhaltigkeitsfonds aufgelegt hatte, richtete sich dieser in erster Linie an ökologieaffine Personen. Zusammen mit dem WWF Schweiz und einem Nachhaltigkeitsbeirat, bestehend aus kompetenten Persönlichkeiten verschiedener Gesellschaftsbereiche, entwickelte der Vermögensverwalter einen Katalog, der die genaue Nachhaltigkeitsphilosophie umfasste. Angewendet wurde ein System mit Ausschlusskriterien, mit ausgedehnter Nachhaltigkeits- und abschliessender Finanzanalyse, um die nachhaltigsten und gleichzeitig erfolgversprechendsten Werte für die Portfolios zu identifizieren. Ausgeschlossen wurden Unternehmen, die zu einer Beschleunigung der Klimaerwärmung beitrugen, genauso wie Kernenergie, Rüstung oder Tabak.

Standards und Vergleichbarkeit

Viele dieser Ausschlusskriterien sind auch heute noch gültig. Doch in der Zwischenzeit hat sich einiges getan – sowohl in der Forschung als auch was die Einstellung und das Know-how der Investorinnen und Investoren zum Thema betrifft. Verbessert haben sich die wissenschaftlichen Erkenntnisse genauso wie die Verfügbarkeit von Daten, welche die Nachhaltigkeit der Unternehmen erst bewertbar machen. Mit der Messung des CO2-Ausstosses gelingt es, die Externalitäten der einzelnen Betriebe nachzuvollziehen. Und dank internationaler, privat organisierter Institutionen wie dem Carbon Disclosure Project (CDP) existieren Standards für die Erfassung und Rapportierung nicht finanzieller Daten, wie des CO2-Ausstosses. Dies ermöglicht eine globale Vergleichbarkeit.

Nachhaltigkeit hat sich etabliert

Nachhaltigkeit ist längst kein Nischenthema mehr. Unter anderem wegen des Fortschreitens des menschengemachten Klimawandels beschäftigen sich heute nicht nur einzelne Interessengruppen und Unternehmen intensiv mit dem Thema. Inzwischen hat die Angelegenheit die gesamte Gesellschaft und auch den Gesetzgeber erreicht. Entsprechend hat sich Nachhaltigkeit auch in der Finanzindustrie etabliert. Viele der führenden Anbieter im Sektor haben sich zu den Prinzipien der Nachhaltigkeit bekannt. Swisscanto und das Asset-Management der Zürcher Kantonalbank beispielsweise bieten in ihren eigenen aktiven Anlagegefässen nur noch Produkte an, die entweder der «Sustainable»- oder der «Responsible»-Strategie entsprechen und damit nachhaltige Ziele verfolgen. Mit den genannten Ansätzen trägt das Finanzinstitut dem Anliegen vieler Kundeninnen und Kunden Rechnung, die mit ihren Investitionen auf einen nachhaltigen Wandel abzielen und zugleich Rendite erwirtschaften wollen.

«Inzwischen hat das Thema Nachhaltigkeit die gesamte Gesellschaft und auch den Gesetzgeber erreicht.»

Die «Responsible»-Strategie steht primär für Ausschlusskriterien sowie Stimmrechtsausübung und zielt auf die Transition der Wirtschaft ab. Das Anlageuniversum ist deshalb breiter gefasst und investiert in fast alle Sektoren und Länder, die ihre wirtschaftlichen Aktivitäten nach nachhaltigen Vorgaben ausrichten. Der Grund dafür ist einfach und eng mit dem Prinzip der Transition verknüpft, bei dem es darum geht, bestehende konventionelle Geschäftsmodelle in nachhaltige Geschäftsmodelle umzubauen. In der Praxis ist dies sehr komplex, teuer und zeitaufwendig. Dabei ist es umso wichtiger, dass grossen Konzernen die Transition gelingt. Denn einerseits sind ihre Produkte oft essenziell, um den Wandel zu vollziehen. Andererseits ist auch die Wirkung deutlich grösser, wenn Konzerne wie Apple beispielsweise jedes ihrer Produkte mit sauberer Energie und mehr rezyklierten und erneuerbaren Materialien herstellen, als wenn ein kleines lokales Unternehmen elektronische Geräte rezykliert.

«Responsible»: Klare Restriktionen und Vorgaben

Trotz des breiteren Anlageuniversums bestehen auch in der «Responsible»-Strategie zahlreiche Restriktionen und Vorgaben. So geht «Responsible» beispielsweise über die vom Schweizer Verein für verantwortungsbewusste Kapitalanlagen (SVVK-ASIR) empfohlene Blacklist hinaus. Die Strategie schliesst Unternehmen aus, die etwa Waffen und Munition herstellen, Kinderarbeit tolerieren, Pornografie produzieren oder in der Kohleindustrie tätig sind.

Gleichzeitig integriert der «Responsible»-Ansatz zusätzliche ESG-Kriterien und Klimazielvorgaben wie das «weniger als 2-Grad-Klimaziel». Dieses soll über einen CO2-Absenkpfad in den entsprechenden Produkten erreicht werden. Hinzu kommt der kontinuierliche Dialog mit den Unternehmen. In den Gesprächen mit dem Management und dem Verwaltungsrat werden allfällige UN-Global-Compact-Verstösse adressiert, CO2-Reduktionsziele definiert oder Themen der guten Unternehmensführung angesprochen. Sollte ein Dialog mittel- bis langfristig nicht erfolgreich verlaufen, besteht die Möglichkeit via Stimmrechtswahrnehmung, Verwaltungsratsmitglieder abzuwählen, ihre Décharge zu verweigern oder die Vergütungsanträge abzulehnen. Als zusätzliche Massnahmen kann der Gesellschaft kein weiteres Kapital zugeführt oder der Aktienanteil im Portfolio untergewichtet und schliesslich ganz veräussert werden.

«Sustainable»: 1,5-Grad-Ziel im Visier

Da für viele Kundinnen und Kunden eine nachhaltige Finanzanlage trotz allem nicht mit Investments in derzeit noch CO2-intensive Unternehmen einhergeht, ist die Zürcher Kantonalbank in ihrem «Sustainable»-Ansatz restriktiver: Die Ausschlusskriterien sind umfassender und es gilt – abgesehen von den Themenfonds – das sehr ambitionierte 1,5-Grad-Ziel. Zudem investieren «Sustainable»-Produkte nur in Geschäftsmodelle, die schon heute Lösungen für die Zukunft bieten, mit denen sie angesichts der sozialen und ökologischen Probleme in den kommenden Jahren überdurchschnittlich wachsen werden. Aufgrund der Ausschlusskriterien und der Positivselektion verbleiben rund 30 Prozent des ursprünglichen Anlageuniversums.

Wie die Zürcher Kantonalbank konkret auf die Bedürfnisse ihrer Kundschaft reagiert, zeigt auch ein aktuelles Beispiel aus der privaten Vorsorge: Nachdem die Vorsorgesparerinnen und -sparer in der digitalen Säule-3a-App frankly schon länger in «Responsible»-Produkte investieren können, erweiterte die Zürcher Kantonalbank jüngst ihr Vorsorgeangebot auf vielfältigen Kundenwunsch um die «Sustainable»-Anlagen. Damit haben sie nun auch auf dem digitalen Weg umfassende Optionen, um nachhaltig zu investieren – verantwortungsvoll in die Transition mit «Responsible» oder restriktiver mit dem «Sustainable»-Ansatz.

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* Fabio Pellizzari ist Leiter ESG-Strategie und -Entwicklung im Asset-Management der Zürcher Kantonalbank.

Der kürzliche «Black Friday» hat manchen von uns Hochgefühle beschert: Neue Elektronikprodukte, Haushaltsgeräte et cetera fanden zu «unschlagbaren» Preisen den Weg in unsere Haushalte. Stolz erzählt man im Freundeskreis, was man «geschossen» hat, sprich welches Produkt man zu einem sehr günstigen Preis erwerben konnte. Der «Black Friday» baut hier auf einer Knappheit der Güter auf, denn diese Sonderangebote gibt es nur in begrenzten Mengen zu einem eingegrenzten Zeitpunkt.

Knappheit wird hier als eine Marketingtaktik eingesetzt und löst folgenden Mechanismus in unserem Gehirn aus: Je knapper ein Gut ist, desto besonderer, exklusiver, besser muss es auch sein. Es handelt sich hier also nicht um eine tatsächliche Knappheit, sondern um Knappheit als psychologisches Konzept, welches letztendlich die Käufer:innen mit einem Dopaminrausch beglückt. Und dies funktioniert so gut, dass es neben dem Black Friday auch noch andere bekannte Konsumtage wie den Valentinstag oder auch den «Single’s Day» gibt – für jeden Beziehungsstatus wird einem also Konsum nahegelegt.

Die dunkle Seite des «Black Friday»

Der «Black Friday» hat aber nicht nur eine positive Seite. Längst hat sich auch ein Unwohlsein bei den Käufer:innen eingestellt, da oftmals viel mehr Produkte im Einkaufswagen landen als geplant. Diese belasten dann doch wieder das Portemonnaie und den minimalistischen Einrichtungsstil, welcher mit möglichst wenigen Gegenständen zu glänzen versucht. Und mit Nachhaltigkeit will ich hier gar nicht erst anfangen.

Und hiermit nicht genug! Aus der evolutionären Psychologie wissen wir, dass Menschen gewaltbereit und aggressiv werden, sobald Ressourcen wie Wasser und Essen knapp werden. Und anscheinend werden Menschen auch aggressiv, wenn es sich um eine künstliche (!) Knappheit handelt. Ein Forscherteam hat hierfür Menschen in zwei Gruppen eingeteilt: Der ersten Gruppe wurde ein iPhone-Werbespot mit dem Hinweis, dass nur drei Stück verfügbar seien, gezeigt. Die zweite Gruppe sah einfach einen Werbespot für das iPhone, ohne fiktive «Knappheit». Im Anschluss wurde analysiert, wie viele Schüsse die jeweiligen Gruppen in einem Videospiel abfeuerten. Die erste Gruppe ging sehr viel aggressiver vor – und die Forscher:innen erklären dies damit, dass wir allein durch das Gefühl der Knappheit nicht mehr klar denken können und schlechtere Entscheidungen treffen.

Physische Gewalt?!

Das aggressive Verhalten bei (vermeintlicher) Knappheit ist leider nicht nur auf die digitale Welt beschränkt: Auch am «Black Friday» verlieren regelmässig Menschen ihre Aggressionskontrolle, sodass hierbei schon Verletzte und sogar Tote zu beklagen waren.

So rate ich allen: Bringt euch bei Knappheit in Sicherheit! Ob nun im kommenden Winter-Sale, beim Release der nächsten Playstation oder bei der Wohnungssuche in Zürich (oder jeder anderen europäischen Metropole).

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* Prof. Dr. Johanna Gollnhofer ist assoziierte Professorin für Marketing und eine der Co-Leiterinnen des Instituts für Marketing und Customer Insight an der Universität St. Gallen (IMC-HSG). In unserem Magazin schreibt sie monatlich über spannende, aufsehenerregende oder kuriose Marketingstudien aus der ganzen Welt. Grundlage diesmal ist diese Studie.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2023.

Verschiedene Umfragen zeigen: Konsument:innen vertrauen Onlinebewertungen mindestens genauso wie persönlichen Empfehlungen. Die Sternchen, welche von anderen Benutzer:innen verteilt wurden, prägen also stark unsere Wahrnehmung und auch unser Kaufverhalten. Bei Tripadvisor und bei Amazon geht das teilweise so weit, dass Konsument:innen Marken mit einer Bewertung unter 4,5 Sternen nicht einmal mehr in Betracht ziehen.

Auch ich schreibe manchmal Reviews – mein Ziel ist es hier, andere Konsument:innen möglichst transparent über das entsprechende Produkt zu informieren. Die Bewertung kann gut oder auch schlecht ausfallen. Eine Struktur habe ich dabei nicht. Ich schreibe meistens aus dem Bauch heraus und vom Handy. Schnell muss es gehen; ich denke nicht über jedes Wort nach.

Das Präsens und die Vergangenheit

Wenn ich mehr Mühe auf meine Wortwahl legen würde, würde das einen Unterschied machen? Beispiel: «Der Barbie-Film ist toll» im Gegensatz zu «Der Barbie-Film war toll». Der Unterschied zwischen diesen beiden Aussagen ist nicht gross, sondern eher verschwindend gering: In der ersten Aussage verwende ich das Präsens für das Verb, in der zweiten eine Vergangenheitsform. Also eigentlich «egal» – oder ist es doch so, dass sich eine Verbform für Bewertungen und Kommunikation besser eignet? Und wenn ja, wieso?

Das Präsens ist überzeugender

Aus verschiedenen Disziplinen wissen wir, dass das Präsens (im Vergleich zu den verschiedenen Vergangenheitsformen) als überzeugender wahrgenommen wird. Der oder die Verfasser:in eines Textes erscheint dadurch sicherer und in seiner respektive ihrer Meinung gefestigt. Eine Bewertung im Präsens sagt dann aus, dass diese Bewertung nicht nur in der Vergangenheit gilt, sondern eben auch für die Zukunft. Und damit auch für den oder die zukünftige Käufer:in.

Basierend auf 500 000 Onlinebewertungen haben Marketingforscher:innen herausgefunden, dass diese Macht des Präsens auch für Book Reviews gilt. Wenn also Konsument:innen ein Buch-Review im Präsens lesen, dann finden sie es hilfreicher und überzeugender. Die Forschenden haben auch herausgefunden, dass dies nicht nur für die Kategorie Bücher gilt, sondern auch für andere: etwa Musik, elektronische Haushaltsgeräte oder Dienstleistungen.

Marketing und das Präsens

Marketer scheinen diesen Effekt des Präsens mehrheitlich umzusetzen. So kommunizieren Marken nicht, dass sie zum Toparbeitgeber gewählt wurden. Sondern dass sie der Toparbeitgeber sind. Ähnliches sieht man bei Produktstudien: Hier wird davon gesprochen, dass xy% der Tester:innen eine Hautcreme als sehr gut bewerten. Eine Vergangenheitsform (beispielsweise: xy% der Tester:innen haben die Hautcreme als sehr gut bewertet) findet man eher selten.

Fazit: Ich persönlich könnte hier definitiv noch stringenter in meiner Umsetzung sein. Wenn ich also andere Menschen davon überzeugen möchte, sich den Barbie-Film anzuschauen, dann werde ich in Zukunft darauf achten, dass ich im Präsens kommuniziere.

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Prof. Dr. Johanna Gollnhofer ist assoziierte Professorin für Marketing und eine der Co-Leiterinnen des Instituts für Marketing und Customer Insight an der Universität St. Gallen (IMC-HSG). In unserem Magazin schreibt sie monatlich über spannende, aufsehenerregende oder kuriose Marketingstudien aus der ganzen Welt. Grundlage diesmal ist dieser Artikel.

Der Arbeitskräftemangel ist zu einem drängenden Thema in der heutigen Arbeitswelt geworden. Die Gründe sind vielfältig. Massnahmen der Unternehmen, um am Arbeitsmarkt erfolgreich zu sein, setzen meist bei den Symptomen an. Um die Ursache, nämlich eine oft abweisende Unternehmenskultur, machen die Verantwortlichen meist einen grossen Bogen.

Dabei ist diese Transformation matchentscheidend, um attraktiv für die Arbeitnehmer:innen zu werden.

Seit letztem Sommer hat sich die Bedeutung von Employer Branding enorm gesteigert. Es geht dabei um die Frage, was ein Unternehmen tun muss, damit seine Mitarbeitenden gerne und motiviert arbeiten und die passenden Mitarbeiter:innen auch angesichts des Arbeitskräftemangels erfolgreich rekrutiert werden.

«Entscheidend ist die Stärkung der Attraktivität des Arbeitsplatzes durch eine positive Unternehmenskultur.»

Laut der Wirtschaftswoche wurden allein im Jahr 2022 in Deutschland mehr als 5 Milliarden Euro für Stellenanzeigen ausgegeben. In der Schweiz dürften es demnach rund CHF 500 Mio. sein. Der Arbeitskräftemangel führt bereits zu Produktionsausfällen, Projektverzögerungen und Umsatzeinbussen. Der aktuelle Adecco-Fachkräftemangel Index Schweiz spricht von einer «dramatischen Situation».

Arbeitskräfte: Der Mangel spitzt sich zu

Die Ursachen des Mangels an Arbeitskräften sind vielfältig. Einerseits ist die demografische Entwicklung ein entscheidender Faktor. Die geburtenstarken Jahrgänge gehen nach und nach in den Ruhestand, während die nachfolgenden Generationen deutlich kleiner sind. Es wird erwartet, dass dadurch in den kommenden zehn Jahren in der Schweiz rund eine halbe Million Erwerbstätige weniger im Arbeitsprozess tätig sein werden. Verstärkt wird diese Entwicklung durch den Trend zu mehr Flexibilität und Individualisierung. Die Präferenzen der jüngeren Generation bestimmen den Arbeitnehmermarkt. Rationalisierungseffekte durch Digitalisierung von Prozessen und den Einsatz von KI vermögen diesen Effekt nicht zu kompensieren.

«Was muss ein Unternehmen tun, damit seine Mitarbeitenden gerne und motiviert arbeiten und die passenden Mitarbeiter:innen auch angesichts des Arbeitskräftemangels erfolgreich rekrutiert werden?»

Der Personaldienstleister Rundstedt hat 2022 eine gross angelegte Umfrage zum Fachkräftemangel in der Schweiz durchgeführt. Sie kommt zum Schluss, dass die Branche IT/Hightech am meisten betroffen ist. 47% der Befragten stufen dort den Fachkräftemangel als sehr hoch ein. Betroffen ist aber auch die industrielle Produktion (34 Prozent) und das Gesundheitswesen (31 Prozent). Der Adecco Index sieht die Gesundheitsberufe an erster Stelle.

Um den Bedarf trotz des Mangels am Arbeitsmarkt zu decken, so zeigt die Rundstedt-Studie, setzen Unternehmen vermehrt auf externe Vermittler und setzen gezwungenermassen die Anforderungen herunter. Vermittlungsboni sind ebenso hoch im Kurs wie der in der Praxis zu beobachtete Versuch, sich durch immer ausgefallenere Recruiting-Kampagnen von der Konkurrenz abzuheben. Diese Massnahmen wirken, wenn überhaupt, nur kurzfristig.

Die stumpfe Säge

Sie kennen vielleicht die von Stephen R. Covey in die Führungslehre eingebrachte Geschichte vom Schärfen der Säge. Stellen Sie sich vor, Sie laufen durch den Wald und treffen auf einen Mann, der fieberhaft daran arbeitet, einen Baum umzusägen. Auf Ihre Frage, was er da mache, antwortet er, dass er diesen Baum umsägen wolle. Er sei schon Stunden daran. Die Säge sei doch stumpf, stellen Sie fest. Warum er denn nicht eine Pause mache, die Säge schleife und so den Baum im Nu fälle? Worauf er erwidert, er könne keine Pause machen, er müsse den Baum umsägen.

«Die Präferenzen der jüngeren Generation bestimmen den Arbeitnehmermarkt.»

In etwa so verhalten sich heute die meisten Unternehmen: Angesichts des Mangels an Fachkräften setzen sie hektisch auf ineffektive Kurzfristmassnahmen. Würde die Säge geschärft, müsste bei Massnahmen angeknüpft werden, welche das Unternehmen als sinnstiftenden Arbeitgeber positioniert. Das geht auch aus der Rundstedt-Studie hervor. Als die drei Top-Prioritäten werden Autonomie/Verantwortung, Unternehmenskultur und Purpose genannt. Das Wissen scheint da zu sein, die Praxis sieht aber meist anders aus.

Fallbeispiel: Der Kessel rinnt

Einer unserer Kunden, eine international agierende Unternehmensgruppe, verzeichnete einen Rückgang der Bewerbungen auf dem eigenen HR-Portal von fast 70 Prozent. Gleichzeitig sank die Bereitschaft von Mitarbeitenden, Zeitverträge zu verlängern, deutlich. Die typische Reaktion: Beauftragung einer Recruiting-Kampagne, um die Leerstände möglichst rasch zu beheben. Als Reaktion auf intensive Diskussionen wurde die Recruiting-Kampagne gestoppt und das Employer Branding auf der Identität neu aufgesetzt. Die entwickelten Massnahmen wurden danach darauf abgestimmt, bestehende Mitarbeitende zu halten und als Multiplikatoren zur Mitarbeitergewinnung zu gewinnen.

Dass kurzfristiger Aktionismus keine Ausnahme ist, zeigt ein Blick auf Untersuchungen von Heike Bruch, Professorin für Leadership an der Uni St.Gallen. Sie untersucht seit 2001 die Energie von Unternehmen. In der aktuellen Studie von Mitte letztem Jahr kommt die Untersuchung zum Schluss, dass die Unternehmenskulturen in den letzten Jahren stets schlechter geworden sind. Nicht mal in jedem sechsten Unternehmen in der Schweiz besteht eine Vertrauenskultur.

In der Beschleunigungsfalle

Einer der wichtigsten Gründe dafür sieht Heike Bruch darin, dass immer mehr Unternehmen in die «Beschleunigungsfalle» geraten. Kurzfristig orientiert, würde das Management dauernd Projekte anstossen, den Leistungsdruck erhöhen und Sparrunden starten. Das führe langfristig zu einer, wie Heike Bruch sagt, «korrosiven Energie».

Damit ist eine Unternehmenskultur angesprochen, welche sich durch hohe Intensität auszeichnet, bei negativer Qualität. Die Mitarbeitenden arbeiten intensiv, aber nicht im Sinne der gemeinsamen Unternehmensziele, sondern um sich Vorteile zu verschaffen und interne Kämpfe auszutragen. Gemäss den Daten der Studie steckte bis 2019 jede zweite Firma in der Beschleunigungsfalle. Heute sind es bereits dreiviertel!

Betrachten wir, in welchen Branchen der Mangel an Fachkräften am ausgeprägtesten ist, so scheinen es mehrheitlich genau die Unternehmen zu sein, in welchen die Unternehmenskultur in den letzten Jahren deutlich schlechter geworden ist: Spitäler, Tech-Unternehmen und allgemein grössere Unternehmen in einem kompetitiven Umfeld. Hier ist der Bedarf an Fachkräften am höchsten. Aber genau hier wird Aktionismus betrieben, statt an der Ursache anzusetzen.

Culture eats recruiting actionism for breakfast

Wie es anders geht, lernen wir von Marken wie Patagonia oder dem Modeunternehmen Brunello Cucinelli. Aus unserer Praxis von dem Bildungs- und Gesundheitsunternehmen SRH oder dem Vermögensverwalter Albin Kistler. Allen gemeinsam: die Konsequenz, mit der sie ihre Werte nachleben und ihre Identität zum bewussten Wachstum nutzen und darum auch ihre hochqualifizierten Mitarbeitenden halten und neue rekrutieren können. Denn entscheidend ist die Stärkung der Attraktivität des Arbeitsplatzes durch eine positive Unternehmenskultur, die das Resultat bewusster, gelebter Unternehmenswerte und Identität aus Vision und Mission ist, ein normativer Rahmen, mit welchem sich die Mitarbeitenden identifizieren.

Unternehmenskultur entsteht aus dem Bewusstsein der eigenen Werte und der Identität; und dass daraus gehandelt wird. Aus diesem Verständnis abgeleitet ist der Ansatz des identitätsorientierten Corporate und Employer Brandings. Martin et Karczinski hat dafür die holistische Be.yond-Methode entwickelt, die mittlerweile auch als Zertifikatslehrgang auf Hochschulstufe angeboten wird. Sie gründet auf vier Pfeilern: Effektivität, Sicherheit, Tiefe und Kurzfristmassnahmen.

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Was zeichnet die Be.yond-Methode aus?

1. Effektivität: In der kurzen Zeitspanne von zwei Workshop-Sequenzen wird die Grundlage der Kulturtransformation und damit des identitätsorientierten Employer Brandings gelegt.

2. Sicherheit: Die Diagnose ist ein evidenzbasiertes Bild aus dem Interview-basierten Befund. Dieser wird in die Workshops eingespielt und wirkt als Katalysator zur Umwandlung hinderlicher Glaubenssätze in ein erfolgversprechendes Zukunftsbild.

3. Tiefe: Die Grundlagen werden von den Verantwortlichen selbst erarbeitet und nicht durch die Beratung vorgegeben. Die Begleitung ist direktiv, anregend und ermöglichend.

4. Schnellmassnahmen: Ebenso wichtig: Kurzfristmassnahmen werden frühzeitig und teilweise parallel zur Befundaufnahme eingeleitet. Damit entfällt für Unternehmen in der Beschleunigungsfalle die Begründung, nicht an den Ursachen anzusetzen.

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* Daniel Zehntner ist Managing Partner und VRP von Martin et Karczinski, einer ganzheitlichen Markenberatung für Strategie, Design und Transformation mit Sitz in München und in Zürich. Das Markenversprechen: Menschen, Marken und Unternehmen begeistern und zum bewussten Wachstum führen – aus der Identität heraus. 80 Expert:innen arbeiten in den Bereichen Consulting, Strategie, Design, Kultur- und Persönlichkeitsentwicklung. Martin et Karczinski ist Schöpfer der Occhio-Marke u.a. Lead Agentur von Lufthansa. In der Schweiz werden Marken betreut wie Albin Kistler, AO Foundation, CSS, Merbag und Wyss & Partner.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 10/2023.

Seit 1992 leistet die Agentur Havas Switzerland grossartige Arbeit. Die beiden Standorte Genf und Zürich wurden vor ein paar Jahren in Havas Villages benannt. Beide Standorte arbeiteten zwar schon seit jeher zusammen, aber als Jonas Eliassen die Stelle als CEO im November 2022 antritt, sieht er grosses Potenzial in der Intensivierung dieser Zusammenarbeit. Er führt die Teams und das Angebot, bestehend aus Media, Kreation, Customer Experience und Sports, näher zusammen. So entstehen für Kunden und Mitarbeiter die Vision der integrierten Zusammenarbeit und eine schärfere Positionierung als Gemeinschaft, mit der Havas ihre Kunden in die Zukunft begleitet.

«Die Kunden spüren die ganzheitliche, integrierte und von Vertrauen und Dynamik geprägte Kultur. Mit allen regionalen Feinheiten, Genf ist nicht Zürich. Aber Havas ist Havas.»

Das Entscheidungsteam

Der Kulturwandel, den Jonas Eliassen vorantreibt, ist seit März 2023 in vollem Gang. Er führt Gespräche mit der etablierten Kreation in Genf und entscheidet sich, Gabriel Mauron in die Geschäftsleitung zu bitten. Der Genfer, der mit seinem Team für diverse Award-Gewinne verantwortlich zeichnet, ist nun als Chief Creative Officer Mitglied der Management-Spitze. Sein Genfer Kollege Camille Delesalle wird als Managing Director Kreation, Sports und CX ebenfalls berufen. Der CFO Jacques van Brussel sowie Samia Montaque, Managing Director Media, komplettieren die Geschäftsleitung. Was im Management nun an gemeinschaftlicher Führung, Vertrauen und Dynamik gelebt wird, hat sich auf die Mitarbeitenden übertragen: Das Team arbeitet interdisziplinär und standortunabhängig an integrierten Lösungen für die Kunden der Agentur.

«Gegenseitiges Vertrauen und inhaltliche Qualität sind die Basis, effiziente und effektive Kommunikationslösungen das Resultat. Dafür steht Havas Switzerland.»

Kulturwandel beginnt von innen

Gabriel Mauron und Camille Delesalle pendeln regelmässig zwischen Genf und Zürich. Für beide ist das schon so normal, dass sie es sich gar nicht mehr anders vorstellen können. Im Gegenzug setzen sich Jonas Eliassen und Samia Montaque in den Zug und pendeln nach Genf. Der Austausch ist seither enorm intensiviert. Auch die 80 Mitarbeitenden werden motiviert und gefördert, sich auszutauschen, physisch wie natürlich weiterhin auch virtuell. Dieser Kulturwandel hat die Agentur stärker gemacht, resilienter. Das Verständnis füreinander ist gewachsen, die regionale und auch die kulturelle Vielfältigkeit wird als wertvoll wahrgenommen. Die Agentursprache hat sich erweitert. Man hört nun auf den verschiedenen Etagen in Zürich vermehrt auch französische und englische Gespräche. Die in Genf ansässigen Mitarbeitenden haben seit jeher verschiedene Sprachkulturen etabliert, der Mix ist vertraut. Insgesamt ist man näher zusammengerückt, Vertrauen und Respekt zueinander spiegeln den Havas-Purpose der «Meaniningful difference for the people we work with».

Die «Havas Brand Experience»

Die Kunden spüren diese ganzheitliche, integrierte und von Vertrauen und Dynamik geprägte Kultur. Mit allen regionalen Feinheiten, Genf ist nicht Zürich. Aber Havas ist Havas. Jonas Eliassen fasst es so zusammen: «Wer als Kunde zu uns kommt, wird in Genf und Zürich die gleiche Brand Experience erfahren, die Kultur, die wir leben, ist eine.»

Havas Switzerland zeichnet sich vor allem durch ihr «Meaningful Brand Experience»-Denken aus. Das bedeutet, dass der Kommunikationsauftrag der Kunden von allen Seiten beleuchtet wird. Wo immer es sinnvoll erscheint, werden je nach Bedarf Kreation, Media, Sports und CX strategisch mitgedacht und in die Kommunikationsplanung integriert. Gemeinsam wird ein Zielbild entworfen, das dann in einer ganzheitlichen Kampagne ausformuliert wird. Dies ist wichtig für Gabriel Mauron. «Der Prozess mit unseren Kunden beginnt weit vor der Kampagne, wir zeichnen gemeinsam mit den Kunden das Bild und nutzen die Expertise der gesamten Agentur, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Alle ziehen am gleichen Strang, verfolgen das gleiche Ziel und arbeiten mit der gleichen inneren Überzeugung.»

«Natürlich gibt es auch weiterhin Kunden, die nur Media, Kreation, Sports oder CX durch Havas abdecken möchten, und das wird auch weiterhin möglich sein», sagt Samia Montaque. «Wichtig ist uns, dass die Kunden wissen, dass wir interdisziplinär arbeiten können und ihnen damit einen Mehrwert anbieten.» Gegenseitiges Vertrauen und inhaltliche Qualität sind die Basis, effiziente und effektive Kommunikationslösungen das Resultat. Dafür steht Havas Switzerland.

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Best Cases von Havas Switzerland

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Dieser Artikel erschien zuerst in der Printausgabe von m&k 10/2023.

Wir treffen Marion Daube auf für sie vertrautem Terrain. Der Sportplatz Heerenschürli in Dübendorf ist das Zuhause des FC Zürich. Nicht nur die Frauen trainieren hier, auch die Männermannschaften sind seit letzter Saison samt Führungsstab hier ansässig. «Endlich alle unter einem Dach», sagt Marion Daube und setzt sich mit mir auf die knatschgrüne Tribüne. Aber ganz zufrieden ist sie noch nicht. «Die Tribüne hat ja immer noch kein Dach», ruft sie dem Platzwart zu, der zuerst etwas skeptisch schaut, dann aber erkennt, wer da mit ihm herumflachst. Sein Gesicht erhellt sich sofort. «So hoher Besuch», konstatiert er und verneigt sich aus Spass.

13 Jahre lang war Marion Daube Geschäftsführerin der FCZ-Frauen. Seit dieser Saison nun gibt es keinen eigenen Frauenclub mehr, alles ist integriert in die FC Zürich AG. Das ist zum grossen Teil auch ihr Werk. Nun können Synergien besser genutzt werden, die Wege sind kürzer, die Effizienz viel höher. Aber: Marion Daube ist raus. Natürlich nicht ganz. Sie hat die Geschäftsführung letztes Jahr abgegeben und ist nun beim Schweizerischen Fussballverband (SFV) angestellt. Sie verantwortete als Projektleiterin die Kandidatur zur Uefa Women’s Euro 25. Seit April 2023 ist klar, die Kandidatur war erfolgreich, die EM der Fussballfrauen wird 2025 in der Schweiz stattfinden (siehe Kasten). Seit Januar ist Marion Daube Direktorin des Schweizer Frauenfussballs. Eine riesige Aufgabe, wie sie selber sagt.

Die Liebe zum Fussball

Marion Daube wächst in der Nähe von Frankfurt auf, sie spielte selbst begeistert Fussball, darf als Mädchen beim Dorfclub allerdings nur mittrainieren, nicht aber an Turnieren teilnehmen. Sie stellt das nicht infrage, ist aber schon enttäuscht, weil sehr begabt am Ball. «Ich wäre die beste Stürmerin der Welt geworden», sagt sie lachend. Natürlich meint sie das nicht ernst, macht damit aber deutlich, wie unsichtbar der Frauenfussball in ihrer Jugend war. Von Förderung konnte nicht die Rede sein. Mit zwölf Jahren wendet sie sich dem Volleyball zu. Die Wochenenden verbringt sie aber oft auf Plätzen oder im Stadion, die Familie ist Eintracht-Frankfurt-Fan.

«Die EM im eigenen Land katapultiert den Sport 5 bis 10 Jahre nach vorne.»

Nach dem Abitur studiert Marion Betriebswirtschaft. Eine dänische Kommilitonin spielt in der Eintracht-Frankfurt-Frauenmannschaft und in der dänischen Nationalmannschaft. Durch sie kommt Marion mit dem Frauenfussball in Berührung. «Als die WM stattfand, habe ich ihr geholfen, wir haben zusammen gelernt, sie verpasste natürlich viel in der Uni. Ich war stark beeindruckt, wie sie das alles handhabt. Dort begann ich, die Spiele zu schauen und auch hinter die Kulissen zu blicken, das ist ja eine grosse Familie», erzählt sie.

Die Kommilitonin und Marion beginnen, parallel zum Studium und auch im Anschluss, Projekte für den Frauen- und Mädchenfussball umzusetzen. Unterstützt durch den DFB und auch ihre Heimatstadt Frankfurt. Sie organisieren Mädchencamps in ganz Deutschland und viele Events, um mehr weiblichen Nachwuchs zu generieren. Zusammen machen sie sich selbstständig und gründen eine Sportagentur. 2006, an der Männer-WM, verliebt sich Marion Daube und zieht für die Beziehung nach Zürich. Sie beginnt, in einer Werbeagentur zu arbeiten und engagiert sich beim FFC Zürich Seebach. Schnell wird sie Vorstandsmitglied, alle spüren, da ist jemand mit Herzblut für den Frauenfussball am Start. Es kommt zur Zusammenarbeit mit dem FC Zürich, der bis dahin noch keine Frauenmannschaft hat. Der Plan wächst heran, den FFC Seebach in den FCZ zu integrieren. Dieser Prozess braucht Führung und so wird für Marion Daube eine Stelle geschaffen. Der FC Seebach wird zum FC Zürich Frauen. 13 Jahre fungiert sie als Geschäftsführerin des Frauenclubs, der zwar noch eigenständig agiert, aber Synergien nutzt. Infrastruktur, die Ausbildung von jungen Spielerinnen, im medizinischen Bereich, bei den Trainern, den Trainingsstätten. Die Büros und Trainingsplätze sind allerdings noch überall in Zürich verstreut. Erst in dieser Saison wurde der Frauenclub komplett in die AG des FCZ integriert. Nun sind alle, die sechs Frauenmannschaften und die Männer, unter einem Dach. Nämlich hier, im Heerenschürli in Dübendorf.

Die Kandidatur zur Women’s Euro 25

Frauenfussball ist Marion Daubes Herzensprojekt. Als der SFV sie anfragt, ob sie die Frauen-EM 2025 in die Schweiz holen könnte, sagt sie zu und wird Projektleiterin für die Kandidatur. Zu zweit arbeiten sie rund um die Uhr, und am 4. April 2023 wird klar, dass sich die Mühe gelohnt hat. Die Schweiz bekommt den Zuschlag. Darauf ist Marion zu Recht stolz. Das öffnet neue Chancen, den Frauenfussball auf das nächste Level zu katapultieren. Mehr Aufmerksamkeit, mehr Gewicht, das ist auch für Sponsoren spannend. Sie erkennen den Mehrwert, auch gerade seit der WM in Neuseeeland/Australien, die so viele Menschen vor die Bildschirme und in die Stadien lockte wie noch nie. Der Frauenfussball wird als wertvoll empfunden, die Spielerinnen sind unverbraucht, nahbar, nicht abgehoben. Man kann gemeinsam wachsen. Es gibt noch viel Potenzial nach oben. Die Legacy, also das Vermächtnis, die Strahlkraft dieses Turniers muss genutzt werden, um noch mehr Projekte anzustossen und die verlorenen Jahre aufzuholen, in denen Frauenfussball nicht existent oder unsichtbar war. «Man sagt, die EM im eigenen Land katapultiert den Sport 5 bis 10 Jahre nach vorne. Alle Stakeholder sind am Start. Wir haben noch ein Jahr Zeit», sagt Marion Daube. Der Verband ist organisiert, die Zusammenarbeit mit der Uefa, den Städten, den Kantonen, dem Bund und den Regionen ist gut.

Spielerinnen als Vorbilder

Als Marion Daube die ersten Mädchencamps organisierte, sprach sie mit ihnen auch über Vorbilder. Die Mädchen wollten alle so werden wie Ronaldo. Das hat sich gründlich geändert. Seit der Frauenfussball in den Medien sichtbar ist und Nationalspielerinnen wie Alisha Lehmann in den Sozialen Netzwerken Millionen von Follower haben, gibt es endlich Role-Models für die Mädchen. Das ist wertvoll und führt wiederum dazu, dass auch im Breitenfussball viel mehr Mädchenmannschaften entstehen – wenn auch noch nicht genug.

Ein Problem in der Spitze ist aber nach wie vor, dass die Spielerinnen in der Schweiz nicht davon leben können. Bis vor wenigen Jahren gab es tatsächlich nur Amateurinnen. Das hat sich nun zwar geändert, aber bei den Salären handelt es sich überwiegend um kleine Beträge, sie sind unerheblich. Sie können also in der Realität nicht Vollzeit Fussball spielen. Was sich erstens natürlich auf das Zeitmanagement auswirkt, da der Lebensunterhalt anders bestritten werden muss und die Trainingseinheiten, die Sponsorenaktivitäten, die Zusammenzüge vor den Turnieren, all das muss «on top» gemeistert werden. Bei den Männern ist das ganz anders. «Es wäre schon ein Traum, wenn sie sich voll und ganz dem Profifussball widmen könnten oder zumindest nur in kleinen Teilpensen arbeiten müssten/könnten und den Rest Profifussball spielen», sagt Marion Daube. «In der höchsten Spielklasse wollen wir mehr Gelder ausschütten für die Spielerinnen, das müssen wir schaffen.» Dann würden Spielerinnen vielleicht auch länger im Land bleiben und für Schweizer Clubs spielen. Oft verlassen begabte und motivierte Spielerinnen die Heimat und ziehen in die angesagten europäischen Ligen. Aber nicht für alle sei das wirklich gut. Im Ausland erhielten sie zwar einen Lohn, aber auch dort sind nicht alle Grossverdiener, und mit 2000 Euro kann frau sich auch nur ein WG-Zimmer leisten, ab und an mal einen Kaffee trinken gehen. Das war’s. Der Gap zu den Männern ist noch riesig. Daran und natürlich an weit mehr wird Marion Daube arbeiten. Sie ist als Direktorin verantwortlich für das A-Nationalteam, die U16, U17 und U19, für die Axa Women’s Super League, die Nationalliga B, aber auch für das Ausbildungszentrum in Biel. Dort können Mädchen zur Schule gehen, wohnen und trainieren. Gerade in Regionen, in denen der Mädchenfussball noch nicht so entwickelt ist, können so Talente gezielt gefördert werden.

«Wir wollen die vielen Jahre verlorener Zeit aufholen, in denen Frauenfussball nicht existent oder unsichtbar war.»

«Wir gehen auf die Suche»

In der Schweiz gibt es über 38 000 lizensierte Spielerinnen. Alle, die einem FC beitreten, bekommen ab einem bestimmten Alter eine Lizenz. Der Verband schickt Scouts in die Regionen, um gezielt Talente zu entdecken und zu fördern. Aber natürlich arbeitet der SFV mit den Regionalverbänden zusammen, so entsteht ein gutes Netz, damit kein Mädchen unentdeckt bleibt, das vielleicht Potenzial zu mehr als Hobbysport hat. Ziel ist, die verschiedenen Strukturen vom Breitenfussball der Männer zu nutzen und näher und vertieft zusammenzuarbeiten. Damit der Frauenfussball nicht noch mehr Jahre verliert, bevor der Gap sich schliesst. Und damit sich so begabte Mädchen, wie Marion Daube eines war, nicht vom Fussball abwenden, weil sie keine Zukunft in diesem Sport sehen.

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Marion Daube holte als Projektleiterin die Europameisterschaft 2025 der Frauen in die Schweiz. Hier geht es zum Video, mit dem der SFV kandidierte.

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 10/2023

Führungskräfte, die sich weiterbilden, entwickeln sich persönlich und beruflich weiter. Dazu gehört die Aktualisierung von Fähigkeiten und Verbesserung von Führungskompetenzen ebenso wie die Innovationsförderung, Mitarbeitenden-Entwicklung und -Motivation, Steigerung von Produktivität, das Risikomanagement sowie die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Hier folgen einige der aktuellen Fortbildungen für Kaderleute in der Schweiz:

Executive MBA HSG in General Management

In diesem Programm werden Führungskräfte mit dem nötigen Wissen und einem einflussreichen Netzwerk ausgestattet, um für die eigene Organisation und die Gesellschaft Wirkung zu erzielen. Der EMBA HSG an der Universität St.Gallen kann in drei Varianten absolviert werden. Neben dem deutschsprachigen Programm wird mit dem International Executive MBA HSG eine Variante mit internationaler Curriculum-Ausrichtung angeboten. Zusätzlich stellt das neue EMBA-Programm emba X in Partnerschaft mit der ETH Zürich Themen wie Unternehmensführung, Nachhaltigkeit und Technologiemanagement in den Fokus. Finale Bewerbungsfristen für emba X: 31. Oktober 2023; IEMBA 12: 31. März 2024 (1. Bewerbungsfrist).

Rochester-Bern Executive MBA

Dieser EMBA-Studiengang bietet einen dualen Abschluss – einen der Universität Bern und einen der Universität Rochester (USA). Dieses Programm bereitet Führungskräfte darauf vor, die Herausforderungen der heutigen Geschäftswelt zu meistern sowie ein tiefes Verständnis von Wirtschaft, Buchhaltung, Finanzen und Analytik zu erwerben. Der EMBA dauert 16 Monate und beinhaltet einen vierwöchigen Aufenthalt in Rochester sowie eine einwöchige Studienreise in Asien. Die Anmeldefrist endet am 31. Dezember 2023; die Weiterbildung beginnt am 9. Februar 2024.

«Führungskräfte, die sich weiterbilden, entwickeln sich persönlich und beruflich weiter.»

Executive MBA Digital Transformation der Universität Zürich

Die berufsbegleitenden Executive MBA-Programme der Universität Zürich bieten höheren Führungskräften aus Wirtschaft und Verwaltung in 15 Monaten eine General-Management-Weiterbildung, die sich optimal mit den beruflichen Verpflichtungen vereinbaren lässt. Das deutsche Programm mit Fokus auf Digitale Transformation besteht aus dreitägigen Modulen alle zwei Wochen in Zürich und Studienaufenthalten an der Yale University (USA) und in Tel Aviv (Israel). Das englische Programm mit Fokus Digitale Transformation besteht aus sechstägigen Modulen alle vier Wochen in Zürich und Learning Expeditions in den USA und Israel. Start für das Programm in Deutsch/Englisch ist am 4. September 2024; für den Kurs in Englisch am 18. September 2024.

MAS in Business Administration der FHGR

Der «Master of Advanced Studies in Business Administration» ist ein Vertiefungsprogramm in Betriebswirtschaftslehre und richtet sich an Führungskräfte im mittleren Kader, die über solide Managementkenntnisse verfügen und grössere Teams leiten. Der MAS umfasst die Module «Entrepreneurial Management», «Operatives Management», «Operative Führung», «Finanzielle Planung», «Marketing & Sales Management» sowie «Recht für Entrepreneurinnen/Entrepreneure». Der Studienbeginn ist jeweils im Februar.

DAS Digital Marketing Manager der FHNW

Digital-Marketing-Managerinnen und -Manager entwerfen digitale Marketing-Konzepte, planen und realisieren crossmediale Kampagnen, konzipieren Landingpages, optimieren Prozesse sowie den digitalen Auftritt für Websites, Webshops und Apps. Darüber hinaus führen sie interne und externe Fachkräfte, während der Umsetzung der digitalen Marketing-Konzepte. Das modulare DAS-Programm wird durch den erfolgreichen Abschluss von zwei CAS-Zertifikatslehrgängen und dem Seminar Digital Leadership Kompakt absolviert. Die zwei CAS setzen sich jeweils aus einem Pflicht- und einem Wahlmodul zusammen. Das Programm dauert 1 bis 3 Jahre und beginnt je nach CAS beziehungsweise Seminar.

«Die Weiterbildung der Führungskräfte verbessert auch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.»

CAS in Human Factors Leadership der Universität Luzern

In anspruchsvollen Führungssituationen ist der Einbezug der involvierten Menschen ein entscheidender Faktor für den Erfolg. Eigene Mitarbeitende, vorgesetzte Stufen und externe Beteiligte beeinflussen die eigenen Abläufe in entscheidendem Masse. Kenntnisse über menschliche Grenzen, aber auch Chancen und Fähigkeiten sowie Instrumente, geeignete Personen für die eigene Tätigkeit auszuwählen und zu fördern, sind wesentliche Kompetenzen einer modernen Führungsperson. Der Lehrgang CAS in Human Factors in Leadership thematisiert alle menschlichen Faktoren. Die Betrachtung bezieht Wahrnehmungsfehler und Selbstkenntnis, Unterschiede und Gemeinsamkeiten, Konflikte und gemeinsame Visionen sowie auch Unternehmenskultur und Diversität mit ein. Damit werden von der Einzelperson bis hin zu gesamtgesellschaftlichen Betrachtungen verschiedene Analysestufen von menschlichen Faktoren thematisiert. Der Kurs findet jeweils zwischen Juni und September statt.

CAS AI Management der HWZ

Der CAS AI Management richtet sich an Entscheidungsträgerinnen, Entscheidungsträger, Projektleiterinnen, Projektleiter und Fachkräfte mit direkter Verantwortung oder indirekten Bezügen zum Management von datengetriebenen Projekten in Verbindung mit neuesten Technologien im Bereich Artificial Intelligence. Das 18-tägige Zertifikatsprogramm vermittelt grundlegende Zusammenhänge im Bereich AI Management. Teilnehmende sind nach dem Studiengang in der Lage, die Grundlagen von AI zu verstehen, AI-Anwendungen zu identifizieren, die für AI erforderlichen Komponenten in Ihre Organisation einzubauen (wie beispielsweise Technologie, Teams, und Ethik) und AI-Projekte zu verwalten. Sie erhalten zusätzlich einen vertieften Einblick in den Markt. Das Programm startet jeweils im Januar.

«Wer mit dem Wandel mithalten, die eigenen Kompetenzen und sein Netzwerk erweitern möchte, setzt auf lebenslanges Lernen.»

CAS Teampsychologie der ZHAW

Der CAS richtet sich an Personen aus den Bereichen Führung, Projektmanagement und den Branchen Sport, Medizin, Bildung und Beratung, die professionell mit Teams und Gruppen arbeiten und Verantwortung für Teamprozesse tragen. Basierend auf ihrer bisherigen beruflichen Erfahrung erwerben die Teilnehmenden weitere Kompetenzen in der hierarchiefreien Steuerung von Teamprozessen. Es werden Praxisbeispiele analysiert sowie eigene Erfahrungen diskutiert, reflektiert und mit Theorien und Instrumenten verknüpft. Dadurch wird die eigene Interventionspraxis für die erfolgsorientierte Arbeit mit Teams und Gruppen erweitert. Der CAS ist als Wahlmodul innerhalb der Weiterbildungs-Masterstudiengänge MAS Coaching & Organisationsberatung und MAS Leadership & Management anerkannt. Eine Online-Infoveranstaltung zum CAS Teampsychologie findet am 1. Februar 2024 statt.

Fernstudium CAS FH in Innovative und New Leadership der Kalaidos

In diesem CAS setzen sich Teilnehmende mit aktuellen und zukünftigen Führungskompetenzen auseinander, erlernen neue Ansätze und die Führung künftiger Generationen. Ziel ist ein digitaler und zuverlässiger Führungsstil sowie die Kompetenz zur Schaffung einer agilen und innovativen Führungskultur. Das Programm ist eine Kombination aus Praxis und Wissenschaft. Zunächst werden in einem ersten Teil theoretische Ansätze der innovativen und zukünftigen neuen Leaderships aufgezeigt, die dann in einer Toolbox mit Trainings, Checklisten und Anregungen zur Umsetzung ergänzt werden. Eine App ermöglicht zeitlich flexibles Lernen. Der Start des CAS kann individuell festgelegt werden.

Geheimwaffe Führung des Zentrums für Unternehmungsführung ZfU

Das zweitägige Intensivseminar für Führungskräfte besteht aus acht Trainingsmodulen. Jedes Modul dauert rund 90 Minuten und behandelt ein konkretes Thema. Am ersten Tag erfahren Teilnehmende, welche ihrer Führungsstärken sie nutzen können, um selbstsicher mit Veränderungen umzugehen. Sie trainieren dabei auch, wie sie ihr Team für Veränderungen gewinnen können. Am zweiten Tag wird geübt, wie Change-Projekte zielsicher geplant werden und wie man souverän mit unvorgesehenen Ereignissen umgeht. Das nächste Seminar findet am 18. und 19. Juni 2024 im Hotel Sedartis in Thalwil statt.

Teamkonflikt-Workshop der Stärkenschmiede

Gemeinsam mit einem Coach lernen Interessierte Strategien, um akute Konflikte im Team zu identifizieren und zu lösen. Das Angebot umfasst eine kostenlose Erstberatung, das Besprechen der konkreten Situation sowie die Erarbeitung eines Wegs, um eine nachhaltige Lösung für den Teamkonflikt zu suchen. Dazu gehören eine Umfrage zur Lage und Stimmung im Team, Einzelinterviews mit den Teammitgliedern, die Zusammenführung von Unterschieden und Gemeinsamkeiten sowie zwei Follow-up-Workshops.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 10/2023

Das Thema der künstlichen Intelligenz hat mit dem «iPhone-Moment» der Einführung von ChatGPT im letzten November einen hohen Stellenwert bei Agenturen und Werbeauftraggebern bekommen.

KI ist nicht neu im Marketing

Wenn Unternehmen KI einsetzen, dann am meisten im Marketing und der Kommunikation. Die Einsatzmöglichkeiten sind vielfältig. Neben ChatGPT als dem «Schweizer Taschenmesser» gibt es viele andere auf spezielle Use Cases fokussierte KI-Tools, die im Marketing eingesetzt werden können. Zu den Anwendungsbeispielen der generativen KI und verschiedener KI-Tools gehören u.a. das Schreiben von Texten jeglicher Art, das Erstellen von Bildern, Videos, Onlinebannern oder Präsentationen, die Definition von Personas, Markt- und SWOT-Analysen, Übersetzungen, die Analyse von Daten oder gar die Erstellung ganzer Marketingstrategien.

«Google-CEO Sundar Pichai sieht die Einführung von KI auf einer Stufe wie die Erfindung von Elektrizität.»

KI wird im Marketing ja bereits seit Längerem eingesetzt, vor allem von den Social-Media-Plattformen und den Suchmaschinen, die Onlinewerbung so gezielter aussteuern. Stichwort: Algorithmen. Mit Predictive Advertising soll so die Performance der Kampagne verbessert werden. Agenturen und deren Mitarbeiter müssen dann aber auch die Grundprinzipien dieser Algorithmen verstehen. So macht es keinen Sinn, auf Kontaktanfragen zu optimieren, wenn man nur zehn Kontaktanfragen im Monat bekommt. Oder auch das Ausnutzen aller möglichen Variationen von Bildern, Überschriften und Textzeilen, wie die Anbieter sie anbieten, wenn man nur ein kleines Budget hat. In beiden Fällen fehlt schlicht die statistische Relevanz. Dies stellt den Algorithmus vor eine unlösbare Aufgabe.

Generative KI-Tools als Assistenten

Neu hinzugekommen sind jetzt die generativen KI-Tools, die Inhalte erstellen. Diese Tools sind sicherlich nicht perfekt und bieten vor allem nur eine durchschnittliche Qualität. Wer zum Beispiel bisher Texte selber geschrieben hat (Schreiben haben wir ja in der Schule gelernt), der wird mit KI-Tools wie Neuroflash oder Copy.ai sicherlich bessere Texte erstellen können. Diese werden aber nicht an die Qualität einer Texterin mit 30 Jahren Erfahrung herankommen. Aber sie können Inspiration liefern und vor allem werden wir mit einer Aufgabe nicht mehr auf einem weissen Blatt Papier beginnen, sondern auf einem Vorschlag der KI aufbauen und diesen weiter verbessern und individualisieren können. Ein Einsatzbereich, wo künstliche Intelligenz bereits seit Jahren eingesetzt wird und den sicherlich jeder auch bereits einmal selber genutzt hat, egal, ob beruflich oder privat, ist die maschinelle Übersetzung mit Google Translate oder DeepL.

«Mussten Agenturen bisher für die Auswertung der Kampagnen für jeden Kunden ein individuelles Dashboard und Kampagnenreporting erstellen, so könnte dies in Zukunft durch ein Large Language Model wie ChatGPT ersetzt werden.»

Einige Kunden, deren Qualitätsanspruch nicht so hoch ist, sind sicherlich ganz auf die maschinelle Übersetzung umgestiegen und haben sich so die (teuren) Kosten für Übersetzungsagenturen gespart. Auf der anderen Seite betonen Übersetzungsagenturen sehr deutlich, dass die Qualität von maschinellen Übersetzungen nicht an die Qualität der Agenturen herankommt. Das wird sicherlich auch so sein. Allerdings werden auch Übersetzungsagenturen, wenn sie schlau sind und effektiv arbeiten wollen, nicht mehr auf die Hilfe der künstlichen Intelligenz verzichten wollen. Auch sie müssen so nicht mehr von null mit der Übersetzung anfangen, sondern können die maschinelle Übersetzung kontrollieren und verbessern. Das sollte immer noch einen substanziellen Zeitvorteil bedeuten.

Was die Kosten angeht, so muss man sagen, dass diese trotz der KI-Tools und der Zeitersparnis bei den Übersetzungsagenturen nicht auf breiter Ebene zurückgegangen sind, obwohl dies zu erwarten wäre. Auch ein grosses Sterben der Übersetzungsagenturen ist ausgeblieben. Agenturen und Kunden sollten hier offen über den Einsatzgrad solcher Tools sprechen und wie etwaige Effizienzvorteile zwischen beiden Parteien aufgeteilt werden.

Einsatz bei repetitiven Aufgaben

KI soll ja vor allem repetitive Aufgaben übernehmen. Eine solche Aufgabe ist sicherlich in einer Onlinewerbekampagne die Adaption des Mastersujets auf verschiedene Formate wie Halfpage und Medium Rectangle sowie auch auf verschiedene Sprachen wie Französisch oder Italienisch. Solche «stupiden» Anpassungen von Hoch- auf Querformat und von Deutsch auf Französisch haben bisher viel manuelle Zeit gekostet und damit auch hohe Kosten bei den Werbeauftraggebern verursacht. Je nach Kampagne können hier leicht bis zu 30’000 Franken Kosten für Format- und Sprachadaptionen anfallen.

Mit Tools wie Adcreative.ai passiert die Kreation von Bannern in allen Formaten in Sekundenschnelle und die Kosten belaufen sich auf 150 Franken für Direktkunden oder auf 500 bis 1000 Franken für Agenturen pro Monat. Solche Use Cases, wo KI einen echten Mehrwert bringen kann, gilt es zu identifizieren.

Individualisierung

Bei der Individualisierung von Werbemitteln kann mithilfe von KI aber noch einen Gang höher geschaltet werden, als «nur» Format- und Sprachadaptionen zu erstellen. So ist denkbar, Werbemittel so weit zu individualisieren, wie es bisher nicht möglich war. So könnte man statt der Weihnachtskarte den Kunden ein individualisiertes Video des CEO senden, wo dieser in verschiedenen Sprachen spricht und jeden Kunden individuell mit Namen anspricht und Weihnachtsgrüsse an den jeweiligen Wohnort sendet. Deep-Fake-Videos, die den Namen und Wohnort je Kunde ersetzen, machen dies möglich. Gan.ai ist ein KI-Tool, das dies heute schon kann. Agenturen müssen hier ihre Augen offen halten und am Puls der KI-Tools bleiben, um ihren Kunden solche Möglichkeiten anzubieten.

Einsatz in der Kreation

KI kann nicht nur Effizienzvorteile bringen, sondern eben auch ganz neue Möglichkeiten bieten, zum Beispiel in der Erstellung von Bildern. Hier gab es bisher zwei Möglichkeiten: Stockbilder einkaufen oder eigene Fotoshootings realisieren. Dabei sind Stockbilder zwar günstig, aber haben den Nachteil, dass diese nicht individuell sind und oft noch von vielen anderen Unternehmen eingesetzt werden. Eigene Fotoshootings dagegen haben den Vorteil einzigartiger Bilder, sind jedoch aufwendig und können ins Geld gehen.

«Werden wir durch KI ersetzt werden? Nein, wir werden aber ersetzt werden von Menschen, die KI optimal einsetzen.»

Nun gibt es mit der Erstellung von KI-Bildern mit Tools wie Midjourney oder Dall-E 2 noch eine dritte Möglichkeit. Im Vergleich zu Stockbildern sind diese vor allem individuell und kosten keine Lizenzkosten. Trotzdem sind sie nicht unbedingt günstiger, da die Erstellung mit den KI-Tools zum Teil doch einen erheblichen Zeitaufwand bedeutet, bis man das gewünschte Ergebnis hat. Allerdings ist der Einsatz der Bilderstellungstools sicherlich weniger aufwendig als ein Fotoshooting. Und auch Models können heute KI-Models sein – aufwendige Castings und Modelkosten entfallen.

Agentur-ChatGPT als Chatbot

Neben repetitiven und einfachen Aufgaben kann die KI auch in der Kommunikation zwischen Agentur und Kunde eingesetzt werden. So bauen immer mehr Unternehmen ihr eigenes ChatGPT, das nur mit ihren eigenen Daten oder im Falle der Agenturen mit Daten ihrer Werbekunden gefüttert ist. Mussten Agenturen bisher für die Auswertung der Kampagnen für jeden Kunden ein individuelles, nach den jeweiligen Bedürfnissen und KPIs angepasstes Dashboard und Kampagnenreporting erstellen, so könnte dies in Zukunft durch ein Large Language Model wie ChatGPT ersetzt werden.

Die Kunden könnten dann – wie wir das jetzt auch von ChatGPT kennen – ihre Fragen zur Kampagne stellen und das Agentur-ChatGPT würde auf Basis der dort hinterlegten Kampagnenreportingdaten und allenfalls Benchmarks von anderen Agenturkunden gezielt auf die jeweilige Frage antworten.

Unzählige KI-Tools

Mit dem aktuellen Hype kommen jeden Tag neue KI-Tools hinzu. Dabei wird sich zeigen, welche dieser Tools sich durchsetzen werden. Es könnte auch wie beim Internet-Boom Anfang der 2000er-Jahre ablaufen. Viele der damaligen führenden Unternehmen wie Lycos oder Etoys gibt es heute nicht mehr. Einerseits ist es spannend, zu sehen, welche Tools es heute schon gibt und ob man dafür sinnvolle Einsatzmöglichkeiten hat. Andererseits können sich Marketer auch überlegen, welche stupiden und repetitiven Aufgaben im Unternehmen anfallen, und gezielt nach KI-Tools suchen, die hier helfen könnten. Aber vor allem gilt: Testen und Ausprobieren.

Google-CEO Sundar Pichai sieht die Einführung von KI auf einer Stufe wie die Erfindung von Elektrizität. KI wird dadurch in Zukunft mit hoher Sicherheit eine grosse Rolle im Berufsleben spielen, egal, ob bei Agenturen oder Werbetreibenden. Die neuen Möglichkeiten der vielen KI-Tools auf der einen und Effizienzgewinne auf der anderen Seite gilt es zu evaluieren und miteinander zu diskutieren. Damit wird auch die Zusammenarbeit zwischen Kunde und Agentur auf die eine oder andere Weise durch KI beeinflusst werden. Im Sinne des oft zitierten Satzes: «Werden wir durch KI ersetzt werden? Nein, wir werden aber ersetzt werden von Menschen, die KI optimal einsetzen», gilt es herauszufinden, wie KI einen positiven Beitrag im Marketing leisten kann.

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* Daniel Hünebeck ist selbständiger Digital-Experte und unter anderem für den SWA tätig sowie Dozent für «KI im Marketing» an der FH Graubünden.

m&k: Peter Turchin, auf den ersten Seiten Ihres Buches «End Times» findet sich ein schönes Zitat aus einem chinesischen Roman, der den Titel «The Romance of the Three Kingdoms» trägt: «Das Reich, das lange geteilt war, muss sich vereinen; das Reich, das lange vereint war, muss sich teilen. So ist es immer gewesen.» Dieses Zitat fasst einige der Kernthesen Ihres Werkes perfekt zusammen.

Prof. Peter Turchin: Ja. China erlebte mehr als zwei Jahrtausende lang den Aufstieg und Fall diverser Imperien. Die Dynamik der chinesischen Gesellschaft, geprägt von Zusammenbruch und Wiedervereinigung, ist ein hervorragendes Beispiel für ein allgemein-globales Muster: In «End Times» versuche ich darzulegen, dass die meisten Gesellschaften eine gewisse Zeit lang recht gut funktionieren, inneren Frieden und Ordnung aufrechterhalten können. Aber dann überschreiten sie ihren Zenit und kollabieren. Zumindest ist das, was die Geschichte uns lehrt.

 

Sie sind Komplexitätsforscher und haben sich auf Kliodynamik spezialisiert. In Ihrem Feld geht es um die mathematische Modellierung und statistische Analyse der Dynamik historischer Gesellschaften. Im Gegensatz zu vielen Historiker:innen glauben Sie weder, dass Geschichte eine Reihe zusammenhangloser Einzelereignisse sei, noch dass die von Ihnen erwähnten Zyklen von Wachstum und Verfall perfekt vorhersehbar seien. Sie richten Ihren Blick auf etwas dazwischen, richtig?

Lassen Sie mich zur Beantwortung dieser Frage ein wenig in der Zeit zurückgehen. Zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn war ich Biologe und habe unter anderem umfangreiche Feldforschungen zu den Populationszyklen von Waldinsekten durchgeführt. Die Ökosysteme, die sie bewohnten, schienen auf den ersten Blick ein völliges Durcheinander zu sein. Bestimmte Insektenpopulationen wuchsen schnell, dann schrumpften sie wieder und andere wurden dominant. Es war unmöglich vorherzusagen, was mit dieser oder jener Insektenpopulation zu einem bestimmten Zeitpunkt geschehen würde … Aber es schien sicher zu sein, dass irgendwann etwas passieren würde. Also dachte ich: Wenn ich den genauen Zeitpunkt eines Anstiegs oder Rückgangs einer Insektenpopulation nicht vorhersagen kann, so kann ich mir doch die Kräfte und die Dynamik ansehen, die diese Entwicklungen antreiben. Diesen Ansatz habe ich übernommen, als ich begann, mich näher mit der menschlichen Geschichte zu befassen, und das führte schliesslich zur Entwicklung der Kliodynamik.

«Die meisten komplexen Gesellschaften funktionieren eine Zeit lang recht gut, aber dann überschreiten sie ihren Zenit.»

Wenn man die Geschichte der Menschheit als ein Wechselspiel von Kräften und nicht als singuläre Ereignisse oder perfekte Zyklen begreift, erhält man einen anderen Blick auf unsere Welt. Es bietet sich auch eine andere Perspektive auf die Menschen, die politische Macht erlangen – gleich zu Beginn von «End Times» vergleichen Sie den ehemaligen US-Präsidenten Donald Trump mit dem chinesischen Revolutionär Hong Xiuquan. «Unwahrscheinliche Anführer» in den Augen vieler, und trotzdem sagen Sie, dass ihr Aufstieg eigentlich vollkommen sinnvoll war.

In der Tat. Denn beide verstanden es, die Kräfte, die Gesellschaften antreiben, nutzbar zu machen. Beide verkörperten respektive verkörpern die Idee von Gegeneliten, die das bestehende System herausfordern. Nehmen wir Hong Xiuquan, der im 19. Jahrhundert versuchte, seine Herrschaft in China zu etablieren: Ihm und seinen engsten Kollaborateuren war es nicht gelungen, Zugang zur etablierten herrschenden Klasse zu erhalten. Also zogen sie durch das Land und «sammelten» alle frustrierten, hungrigen und arbeitslosen Menschen ein, die sie auf ihrem Weg finden konnten. Es gab viele davon, und diese Menschen waren so verzweifelt, dass sie sich lieber Xiuquans Armee und seiner spirituellen Bewegung anschlossen, als einen weiteren Tag in Armut und Hoffnungslosigkeit zu leben. Wenn das bedeutete, dass sie wahrscheinlich im Kampf für ihren Führer sterben würden, waren sie bereit, das in Kauf zu nehmen. Auch Donald Trump strebte zunächst danach, Teil der etablierten amerikanischen Elite zu werden, aber er wurde von vielen misstrauisch beäugt, obwohl er mit seinen Geschäften enormen Reichtum angehäuft hatte. Also beschloss er, die herrschende Klasse herauszufordern und die Frustration der eher ungebildeten, meist aus der Unter- und Mittelschicht stammenden Amerikaner zu nutzen, um politische Macht zu erlangen.

 

Es gibt zwei Haupttriebkräfte sozialer Instabilität, die Sie in «End Times» häufig erwähnen und die Sie in den von Ihnen angeführten Beispielen angedeutet haben: Eine Triebkraft ist Ihrem Buch zufolge die «Überproduktion von Eliten» und damit das Entstehen von Gegeneliten, die andere Triebkraft ist die (empfundene) «Verarmung». Könnten Sie diese Begriffe erläutern?

Um es ganz einfach auszudrücken: Das Problem der «Überproduktion von Eliten» entsteht, wenn die Zahl der ehrgeizigen Menschen in einer Gesellschaft die verfügbaren Positionen zur Erlangung von Reichtum, Einfluss oder beidem übersteigt, welche diese Menschen anstreben. Stellen Sie sich das wie eine Runde «Reise nach Jerusalem» vor, nur dass man keine Stühle entfernt, sondern die Zahl der Spieler:innen ständig erhöht. Irgendwann werden einige Spieler:innen so frustriert sein, dass sie entweder nicht mehr mitmachen oder andere von deren Stühlen schubsen, um selbst dort Platz zu nehmen. Dies führt zur Entstehung von Gegeneliten oder Dissident:innen, zu Konflikten zwischen den Eliten und zu potenziellen Krisen. Die (empfundene) «Verarmung» hingegen betrifft Menschen, die vielleicht nicht den Ehrgeiz haben, reich oder einflussreich zu werden, sondern die einfach nur ein aus ihrer Sicht anständiges Leben führen wollen. Wenn sie das Gefühl haben, dass dies unmöglich wird – wenn sie sich mit der Generation vor ihnen vergleichen und das Gefühl haben, dass es ihnen schlechter geht als ihren Eltern … und dass die Eliten lieber «Reise nach Jerusalem» spielen, als sich um die Probleme der Bevölkerung zu kümmern … werden sie wütend. Und auch diese Wut birgt das Potenzial für eine Krise – und für Gewalt.

«Wenn ich den genauen Zeitpunkt (…) nicht vorhersagen kann, so kann ich mir doch die Kräfte und die Dynamik ansehen, die diese Entwicklungen antreiben.»

Beide Faktoren zusammen können schliesslich einen «Teufelskreis» in Gang setzen, der zum Ende der Gesellschaft führt, richtig?

Ja. Alle komplexen Gesellschaften, die wir untersucht haben, haben repetitive Zyklen von innerem Frieden und Harmonie durchlaufen, unterbrochen von Ausbrüchen innerer Uneinigkeit. Der Wendepunkt zu besagten Unterbrechungen hin kam stets nach langen Perioden stagnierender oder sinkender Einkommen, wachsender Ungleichheit, schwindendem öffentlichen Vertrauen und einer Explosion der Staatsverschuldung. Und was folgte, war zumeist nicht besonders hübsch anzuschauen.

 

Es scheint – das ist jetzt meine Interpretation – eine Voreingenommenheit in der Sichtweise vieler Mitglieder der «Elite» zu geben; insbesondere wenn es um die liberale Linke des politischen Spektrums geht. Sie scheinen zu glauben, dass die (empfundene) Verarmung ein geringeres Problem sei, als diese tatsächlich ist – und wundern sich dann, wenn sich die Bevölkerung radikalisiert. Würden Sie dem zustimmen … und wenn ja, gibt es dafür eine Erklärung?

Warum nannte Hillary Clinton bei einer Wahlkampfveranstaltung 2016 Teile der amerikanischen Bevölkerung einen «basket of deplorables»? Nun: Weil ihr Leben, das Leben ihrer Peers und vor allem die Statistiken darauf hinwiesen, dass in den vergangenen Jahrzehnten de facto alles immer besser geworden ist. Wenn man Teil einer etablierten Elite – und nicht einer Gegenelite – ist, dann ist es leicht, ein wenig wahnhaft zu werden. Würde man das nicht, müsste man nämlich anerkennen, dass das Land in Schwierigkeiten steckt und sogar der eigene Status quo irgendwann bedroht sein könnte. Und man müsste etwas dagegen unternehmen, womöglich einige Privilegien freiwillig aufgeben … Wer will das schon? (lacht) Man möchte sich lieber weiterhin einreden, den Menschen ginge es eigentlich gut, und die Wütenden … na ja, die müssen dann verrückt sein. Die müssen Nazis, Faschisten – oder, eben, «deplorables» sein. Aus ihrer komfortablen Lebenssituation heraus argumentieren Angehörige der etablierten Elite, dass man im Kopf nicht ganz richtig sei, wenn man ihre Sicht auf die Welt nicht teilt. Und erhalten damit ihre privaten Illusionen aufrecht.

«Trump beschloss, die herrschende Klasse herauszufordern, und benutzte die Unter- und Mittelschicht dafür.»

Das klingt zwar schlüssig, jedoch: Zumindest einige Leute scheinen wirklich verrückt geworden zu sein … oder zumindest scheinen sie populistischen Narrativen erlegen zu sein, die, nun ja, alles andere als rational sind.

Ich bin Wissenschaftler, ich verfolge keine Agenda. Und ich beziehe hier weder für die rechte noch für die linke Seite des politischen Spektrums Stellung. Aber Menschen als verrückt zu bezeichnen, weil sie auf populistische Narrative hereinfallen, löst das Problem nicht. Es führt lediglich zu einem noch grösseren Riss im Gefüge der Gesellschaft. Populismus funktioniert, weil es einen psychologischen Mechanismus gibt, der sich «Agency Detection» nennt – er ist Teil unserer Evolution, und wir teilen ihn mit vielen anderen Spezies. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Wenn unsere Vorfahren im Dschungel jagten und ein Rascheln im Gebüsch bemerkten, bestand immer eine winzige Chance, dass es sich dabei um einen Tiger handeln könnte. Vielleicht nur eine Chance von 0,01 Prozent, aber trotzdem: Wenn es ein Tiger war, war man gut beraten, vorsichtig zu sein, sonst hätte man angegriffen werden können. Es machte also … Sinn, die Bewegung im Blattwerk zu «überschätzen» und sie einem intelligenten Akteur – wie in unserem Beispiel einem Raubtier – zuzuordnen. Heute sind die Tiger im Gebüsch längst verschwunden, dennoch können viele Menschen nicht aufhören, das, was passiert, rationalen, malevolenten Kräften zuzuschreiben. Wenn man ihnen sagt: «Du hast deinen Job verloren, weil die Demokraten Amerika zerstören wollen und das Land absichtlich mit Migranten überschwemmen», glauben sie einem. Das ergibt für sie mehr Sinn als die komplexen Kräfte, die tatsächlich hinter gesellschaftlichen Entwicklungen stehen – genau jene Kräfte, die die Kliodynamik untersucht. Populismus zielt auf unser evolutionäres Erbe, deshalb funktioniert er so gut.

 

Lassen Sie uns noch ein wenig über die Kliodynamik – und Ihre beinahe prophetischen Fähigkeiten – sprechen. Sie haben 2010 einen Aufsatz veröffentlicht, in dem Sie ziemlich exakt vorhersagten, was ein Jahrzehnt später in den Vereinigten Staaten geschehen würde. Waren Sie zufrieden, dass Sie richtig lagen oder waren Sie traurig darüber, was mit dem Land geschieht, in dem Sie leben und arbeiten?

Nun, Sie, ich und alle anderen Menschen sind … komplex. Wir haben verschiedene Facetten. Einerseits bin ich ein Bürger, andererseits bin ich ein Wissenschaftler. Als Bürger bin ich natürlich entsetzt und traurig darüber, wie die USA in den vergangenen Jahren in eine Fülle von Krisen gerutscht sind. Als Wissenschaftler war es eine spezielle Erfahrung: Ich erinnere mich natürlich an den Aufsatz, auf den Sie sich beziehen, und jedes Jahr, nachdem ich ihn veröffentlicht hatte, hielt ich mehrere Vorträge zu dem Thema – mit mehr und mehr und mehr Daten. Ich hatte also nicht nur eine wachsende Menge «Back-up» für das, was ich geschrieben hatte, sondern konnte in Echtzeit miterleben, wie sich der Schneeball zu einer Lawine entwickelte. Nun, da die Lawine rollt, gäbe es nur noch eine Sache, die sowohl den Bürger als auch den Wissenschaftler in mir wirklich zufriedenstellen könnte: Wenn die Daten, die wir gesammelt, und die Erkenntnisse, die wir gewonnen haben, in politische Massnahmen übersetzt würden. Und wenn diese Massnahmen dann zum ersten Mal in der Geschichte proaktiv den Zusammenbruch der Gesellschaft verhindern.

«Wenn Menschen das Gefühl haben, dass ein anständiges Leben unmöglich wird (…), werden sie wütend.»

Wie könnte das möglich sein?

Wir müssen die «Wealth Pump» stoppen, also die wirtschaftlichen Bedingungen, die die Reichen auf Kosten aller anderen begünstigen. Wir müssen sie jetzt stoppen und dürfen nicht zulassen, dass sie wieder in Gang gesetzt wird. Das erfordert ständige Kontrolle, ständige Balance. Es ist wie beim Fahrradfahren – wenn man aufhört, sich auf das Gleichgewicht zu konzentrieren, stürzt man und verletzt sich. Natürlich ist die «Wealth Pump» etwas, an dem jene, die davon profitieren, unbedingt festhalten wollen. Aber hier müssen die Politiker:innen eingreifen, auch wenn einige ihrer Geldgeber:innen damit nicht einverstanden sein werden. Für die Massnahmen, die umgesetzt werden müssen, kann die Wissenschaft eine Blaupause liefern, aber wir haben nicht die exekutive Macht, sie zu implementieren. Dafür brauchen wir den Schulterschluss zwischen Wissenschaft und Politik.

 

Verzeihen Sie mir meine Skepsis, aber wenn ich – natürlich als totaler Aussenseiter – die nächsten amerikanischen Wahlen oder die aufkommenden Wahlen in mehreren europäischen Ländern betrachte, habe ich das Gefühl, dass es vielleicht schon zu spät ist, um den Zyklus zu durchbrechen. Vielleicht «müssen» wir einen erneuten Zusammenbruch erleben? Vor allem wenn Donald Trump wiedergewählt würde und …

… Entschuldigung, ich möchte Sie nicht unterbrechen, aber ich muss hier wirklich bei meinem überparteilichen und unideologischen Ansatz bleiben. Ich verstehe, worauf Sie hinauswollen, aber lassen Sie uns versuchen, nicht so zu tun, als ob es nur eine Gruppe von Schurken da draussen gäbe – und wenn wir sie aufhalten, wird alles gut werden. Bitte bedenken Sie, dass die Demokraten hier derzeit regieren, und ich erkenne nicht, dass sie irgendwelche Schritte unternehmen, um die «Wealth Pump» zu stoppen. Ich erkenne ebenso wenig, dass sie bei der Erhöhung des Mindestlohns erfolgreich sind oder andere Massnahmen aufgleisen, um für soziale Gerechtigkeit zu sorgen. Massnahmen die, notabene, Joe Biden versprach, ehe er gewählt wurde! Die Logik dahinter verstehe ich – falls es überhaupt eine gibt – nicht, ehrlich gesagt. Denn indem die Demokraten ihre Versprechen nicht einhalten, leisten sie genau jenen Kräften Vorschub, die unsere Gesellschaft bedrohen. Darf ich einen kleinen Exkurs machen, eine Idee äussern?

 

Ja, sicher.

Vielleicht brauchen wir eine soziale Bewegung – eine Bewegung des Volkes –, die nicht destruktiv ist, die nicht gewalttätig ist, sondern die versucht, friedlich Druck auf die politischen Entscheidungsträger auszuüben. Ein «Populismus für das Gute», wenn Sie so wollen. Das wäre «echter Populismus»: eine soziale Revolution anstelle von Täuschung und Lügen, um politische Karrieren voranzutreiben. Vielleicht könnte das ein Ausweg sein.

«Menschen als verrückt zu bezeichnen, weil sie auf populistische Narrative hereinfallen, löst das Problem nicht.»

Und wenn die Gesellschaft – in den USA, aber auch anderswo – diesen Ausweg nicht findet?

Nun, die Geschichte zeigt, dass es dann zu einem Bürgerkrieg kommen könnte. Dabei wird viel Blut vergossen, es wird viel gekämpft, es wird viel gelitten. Am Ende wird ein grosser Teil der herrschenden Klasse entweder sozial niedergedrückt oder sogar physisch zerstört und wir stehen wieder am Anfang. «Die Reise nach Jerusalem» beginnt mit neuen Spieler:innen auf alten Stühlen. Natürlich: Alles andere wäre besser! Und es liegt daher im besten Interesse der Menschen, denen es im Moment gut geht, darauf hinzuarbeiten, dass es nicht zu einem breiten Ausbruch von Gewalt kommt. Eine gerechte Gesellschaft ist – letztendlich – die einzige Gesellschaft, in der auch sie sich sicher fühlen können.

 

In «End Times» konzentrieren Sie sich auf die Vereinigten Staaten. Aber Sie sagen, dass jede komplexe Gesellschaft verwundbar sei – und irgendwann vor den Herausforderungen stehen kann, die Sie in Ihrem Buch beschreiben. Die Schweiz, in der wir unser Magazin herausgeben, hat in der Vergangenheit viel Glück gehabt. Aber ich nehme an, dass wir trotzdem gefährdet sind?

Oh, ich weiss leider nicht genug über die Schweiz, um eine fundierte Aussage zu treffen. Das würde ich gerne, aber ich bräuchte eine ganze Menge Daten dafür … Und um sie zu sammeln, bräuchten wir Ressourcen. Wenn Sie jemanden kennen, der diese Forschung bezahlen möchte, lassen Sie es mich wissen. (lacht) Werden die Reichen in Ihrem Land denn immer reicher, und werden die Armen immer ärmer?

 

Allgemein gesprochen – ja. Auch wenn der Prozess langsamer verläuft als in anderen Ländern und der Durchschnittslohn recht hoch ist.

Nun, wie gesagt, keine Gesellschaft ist völlig immun gegen die Phänomene, über die ich in «End Times» reflektiere. Die Schweiz mag gewisse Vorteile haben, weil die Menschen an den politischen Entscheidungen teilhaben können und alles in eher dezentralen Strukturen organisiert ist. Aber totale Krisenimmunität ist eine Illusion. Sie existiert nicht.

 

Nochmals: Glauben Sie, dass ein ausreichend grosser Teil der Öffentlichkeit und der Entscheidungsträger:innen in Politik und Wirtschaft die Kliodynamik – so intellektuell herausfordernd sie auch sein mag – rechtzeitig annehmen wird, um einen bedeutenden Wandel herbeizuführen?

Ich bin ein Optimist. Ich glaube, dass sich menschliche Gesellschaften verändern und verbessern können. Wir haben die Demokratie entwickelt, die eine gewisse Fairness und Stabilität ermöglicht – auch wenn sie angegriffen werden kann, wie die vergangenen Wahlen in den USA zeigen. Dementsprechend ist die Demokratie noch nicht perfekt, aber sie ist ein Schritt in die richtige Richtung. Wenn wir die damit verbundenen Institutionen stärken, wenn wir Anführer:innen noch konsequenter zur Rechenschaft ziehen können, sollten sie nicht im besten Interesse der breiten Bevölkerung handeln – dann haben wir eine Chance.

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Peter Turchin ist ein russisch-amerikanischer Biologe, Historiker und Mathematiker. Aktuell ist er Projektleiter am Complexity Science Hub in Wien, Research Associate an der University of Oxford und emeritierter Professor an der University of Connecticut. Er ist Begründer der Kliodynamik – also der Komplexitätsforschung – und hat unter anderem die Bestseller Ultrasociety (2016), Ages of Discord (2016) und End Times (2023) veröffentlicht. Turchin lebt in den USA und in Österreich.

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Das Buch zum Interview: «End Times»

Wenn das Machtgleichgewicht zwischen der herrschenden Klasse und der Mehrheit zu sehr zugunsten der Eliten kippt, nimmt die Einkommensungleichheit zu. Die Reichen werden reicher, die Armen verarmen weiter. Je mehr Menschen versuchen, sich der Elite anzuschliessen, desto grösser wird die Frustration über das Establishment – oft mit katastrophalen Folgen. Die Überproduktion der Eliten führte im kaiserlichen China, im mittelalterlichen Frankreich und im amerikanischen Bürgerkrieg zum Zusammenbruch des Staates – und das geschieht auch jetzt. Das sind die Kernthesen von Peter Turchins Buch «End Times: Elites, Counter-Elites and the Path of Political Disintegration», basierend auf der Analyse von Millennia menschlicher Geschichte. Ein wahrer «Augenöffner» und absolute Pflichtlektüre für den Herbst!