m&k: Lukas Theiler, Link fa ora parte di YouGov. Chi fa parte del gruppo YouGov?

Lukas Theiler: YouGov è un’azienda internazionale specializzata in ricerche di mercato e sociali e figura tra le più grandi reti di ricerche di mercato a livello mondiale. Fondata originariamente da Stephan Shakespeare nel 2000, da agosto di quest’anno la guida dell’azienda è affidata a Steve Hatch. YouGov conta ormai più di 30 sedi in tutto il mondo. Link fa parte del gruppo YouGov dal dicembre 2021 e, come prossimo passo, completeremo il processo di allineamento anche della nostra immagine e del nome. Diventeremo YouGov Svizzera.

 

Quali vantaggi e opportunità offre questa situazione?

Stefan Reiser: I vantaggi sono particolarmente evidenti nei servizi e nei prodotti aggiuntivi che offriamo, nonché nella portata dei paesi in cui ora siamo in grado di condurre sondaggi tramite i nostri panel aziendali. Allo stesso tempo, manteniamo la nostra identità e competenza svizzere: sia la gestione dei progetti e la consulenza, sia l’archiviazione dei dati, la conduzione delle interviste e la direzione aziendale rimangono, come di consueto, in Svizzera.

Lukas Theiler: Finora Link si è concentrata principalmente sul mercato locale svizzero. Nel corso degli anni abbiamo stabilito qui standard metodologici e qualitativi di riferimento nel campo delle ricerche di mercato. Entrando a far parte del gruppo YouGov, noto a livello internazionale nel settore per l’innovazione e la qualità dei dati, siamo ancora più al passo con i tempi, a vantaggio anche dei nostri clienti. La nostra qualità svizzera rimarrà anche in futuro chiaramente la nostra risorsa più importante.

 

Come posso immaginarmi esattamente questo concetto di valore aggiunto per i clienti?

Reiser: Possiamo offrire ai nostri clienti una copertura molto più ampia nel campo delle ricerche di mercato: oltre a nuovi paesi, ciò comprende anche un portafoglio di soluzioni più ampio e competenze complementari. Da quando facciamo parte del gruppo, i clienti di YouGov hanno inoltre la possibilità di condurre sondaggi attraverso la nostra preziosa comunità di panel e di avvalersi di una competenza approfondita sul mercato svizzero. Soprattutto le aziende internazionali con sede in Svizzera, ma anche con sedi all’estero, traggono vantaggio dalle capacità di ricerca a livello mondiale e dalla possibilità di ricevere i risultati da un unico interlocutore di fiducia.

«La nostra qualità svizzera rimarrà anche in futuro senza dubbio la nostra risorsa più importante.»

 

A quanti partecipanti al panel può attingere attualmente Link, ovvero, in futuro, YouGov Svizzera?

Theiler: Attualmente il nostro panel conta 115’000 partecipanti in Svizzera, che in futuro entreranno a far parte di una rete di ricerche di mercato composta da oltre 24 milioni di partecipanti.

 

Il passaggio da Link a YouGov Svizzera comporterà cambiamenti nell'offerta, nel servizio o nella qualità dei dati?

Reiser: L’offerta si amplia naturalmente, ma la qualità del servizio rimane alta come prima. In futuro, i nostri clienti trarranno vantaggio anche dal fatto che collaboriamo in oltre 30 sedi in tutto il mondo e impariamo gli uni dagli altri. Allo stesso tempo, i nostri clienti possono stare certi che il valore aggiunto rimarrà in Svizzera, così come i dati. Link è apprezzata per l’elevata qualità dei dati, la consulenza completa e la competenza sul mercato svizzero; il cambio di nome in YouGov Svizzera non cambia nulla al riguardo. Rimaniamo un’azienda svizzera – e questo aspetto è chiaramente rispecchiato nella nuova denominazione sociale.

 

Tutti i dipendenti di Link rimarranno in azienda anche dopo l'integrazione con YouGov?

Reiser: Link si distingue come datore di lavoro per il basso tasso di turnover del personale. Anche i nostri clienti lo apprezzano, e vogliamo che le cose restino così. Nell’ambito del processo di integrazione e di rebranding non è prevista alcuna riduzione dei posti di lavoro. Tutte le posizioni attualmente esistenti nel nostro Paese saranno mantenute.

 

Parliamo degli obiettivi di Link/YouGov Svizzera per il 2024. Cosa c'è in programma?

Theiler: Per il 2024 abbiamo definito diversi pilastri: abbiamo obiettivi trasversali a livello di Gruppo, per la ricerca di mercato e per la ricerca sociale. Oltre agli obiettivi strategici e finanziari, vogliamo anche evolverci da Linkiani a YouGoveriani (ride). Questo processo di integrazione richiede molta sensibilità, e coinvolgeremo tutti i nostri collaboratori in questo percorso. Si tratta di un tema importante. A ciò si aggiunge il rebranding del marchio. E naturalmente continueremo ad affiancare i nostri clienti della ricerca di mercato e sociale con la consueta qualità e un servizio eccellente nelle loro esigenze di ricerca, fornendo loro approfondimenti per il raggiungimento dei loro obiettivi aziendali.

Qual è l’attuale situazione delle competenze settoriali e metodologiche di Link sul mercato svizzero dopo il rebranding? Quali sviluppi possono aspettarsi i clienti nazionali e internazionali di Link? E in che modo Link può apportare questi punti di forza al Gruppo YouGov?

Reiser: Il nostro credo è quello di guardare sempre al futuro con spirito innovativo. Per questo non restiamo fermi, ma continuiamo costantemente a sviluppare le competenze settoriali e metodologiche che ci contraddistinguono sul mercato. Traiamo grande vantaggio dall’ampia rete internazionale di YouGov, in particolare per quanto riguarda le competenze specialistiche. Anche i prodotti disponibili a livello mondiale all’interno del Gruppo YouGov generano un valore aggiunto. Infine, un grande gruppo internazionale dispone di opportunità molto più ampie per investire in nuove tecnologie e soluzioni. Questo ci apre nuove porte, e anche i nostri clienti svizzeri ne trarranno enormi vantaggi.

 

Anche YouGov trae vantaggio da Link e dalla sua esperienza?

Theiler: Sì, certo – anzi, moltissimo. Stefan, insieme al suo team, promuove con grande impegno da molto tempo l’approccio della “thought leadership”. Sperimentiamo costantemente nuovi approcci, metodi e soluzioni, sempre al passo con i tempi e a stretto contatto con i nostri clienti. Stefan Reiser Secondo i dati dell’associazione Esomar, la Svizzera figura tra i paesi al mondo in cui si investe relativamente di più nella ricerca di mercato e sociale. Allo stesso tempo, le aspettative delle aziende svizzere nei confronti della ricerca di mercato sono estremamente elevate. Contribuiamo attivamente al Gruppo con elevati standard di qualità e soluzioni innovative. Naturalmente, anche gli altri paesi ne traggono vantaggio.

 

Potrebbe precisare un po’ di più?

Reiser: Penso, tra l’altro, alle competenze dei nostri ricercatori nei settori dell’analisi avanzata dei dati, delle ricerche di mercato agili e della customer experience. Dal punto di vista tecnologico, il nostro gruppo è inoltre all’avanguardia nell’applicazione pratica degli algoritmi di machine learning e delle applicazioni di intelligenza artificiale.

 

Quali sfide comporta un cambio di marchio?

Reiser: Link esiste da oltre 40 anni ed è un marchio forte e saldamente radicato in Svizzera. Con il cambio di nome in YouGov Svizzera, uno dei nostri compiti principali è convincere i nostri clienti che manterremo la nostra offerta di servizi in Svizzera e i nostri elevati standard di qualità. Ci stiamo dedicando a questo obiettivo con grande impegno e siamo molto grati a tutti i nostri collaboratori per il loro attivo sostegno in questa fase di transizione.

Lukas Theiler: Siamo molto trasparenti e informiamo regolarmente tutto il nostro team sulla transizione, compresi eventuali punti critici. YouGov sta crescendo molto rapidamente, e proprio questo offre delle opportunità: i nostri collaboratori apportano un enorme bagaglio di competenze, che naturalmente trova terreno fertile in YouGov. E la nostra trasparenza non vale solo all’interno, ma anche all’esterno: vogliamo coinvolgere tutti in questo percorso, compresi i nostri clienti.

Negli ultimi dieci anni YouGov ha registrato una crescita straordinaria e continua a crescere a ritmi sostenuti: in che modo l'azienda e i suoi clienti ne trarranno vantaggio?

Reiser: Nuovi prodotti, nuove tecnologie: YouGov adotta l’approccio del «Living Data». La rete di ricerca globale genera un flusso continuo di dati a cui i clienti possono accedere in qualsiasi momento e in cui tutti i dati raccolti possono essere collegati tra loro e analizzati. Si tratta di un approccio unico nel suo genere, che ora viene esteso anche in Svizzera. Inoltre, YouGov è un’azienda solida e affermata, con ottimi risultati e una crescita costante, il che rappresenta un punto di forza per la nostra attività in Svizzera. Grazie alla nostra appartenenza al gruppo, intendiamo ampliare il nostro organico in Svizzera in prospettiva.

 

Link è oggi leader di mercato: in che modo YouGov vi aiuta a rafforzare ulteriormente questo vantaggio in Svizzera?

Theiler: Poiché YouGov opera in tutto il mondo, è possibile individuare le tendenze più rapidamente. Naturalmente, anche noi qui in Svizzera ne traiamo vantaggio. Grazie a tutte le nuove opportunità offerte da YouGov, la nostra società madre, potremo rafforzare ulteriormente la nostra leadership sul mercato locale: non vediamo l’ora di affrontare questo nuovo ed entusiasmante capitolo della nostra storia.

Che anno! Questo vale soprattutto per me, dato che a gennaio ho osato fare il grande passo e, dopo oltre dieci anni, sono passato a Havas Media Svizzera, un’altra rete di agenzie. È stato un periodo particolarmente emozionante, poiché quest’anno in Havas è in atto un importante cambiamento culturale. Dopo quasi undici mesi in Havas, sono grata e orgogliosa di far parte di un team altamente motivato che sviluppa e realizza con grande entusiasmo campagne per i nostri stimati clienti.

La trasformazione digitale continua ad avanzare, con una crescente preferenza da parte degli utenti per i contenuti interattivi che sta cambiando il modo in cui viene presentata la pubblicità. Le campagne pubblicitarie interattive, sia sotto forma di giochi che di applicazioni di realtà aumentata, stanno riscuotendo un successo sempre maggiore. Per questo motivo, già quest’anno abbiamo rafforzato la nostra collaborazione con partner innovativi in questo settore e la amplieremo ulteriormente nel 2024.

«A partire dal 2024, Havas offrirà ai propri clienti l»“Havas Carbon Impact Calculator”, uno strumento che ci consentirà di calcolare e ottimizzare l’impatto in termini di CO₂ delle loro campagne.»

Mentre le iniziative pubblicitarie digitali e innovative sono in forte espansione, la domanda di formati pubblicitari tradizionali registra un calo significativo. Ciononostante, questi mezzi di comunicazione continuano ad avere la loro ragion d’essere e, sebbene qualche anno fa per le agenzie fosse una sfida reclutare specialisti del digitale, ora puntiamo a non trascurare quelli provenienti dai media tradizionali. Progetti come Streaming Data o OTV di Mediapulse creano basi sempre migliori per una misurazione uniforme dei canali classici e digitali, il che, in ultima analisi, avvicinerà sempre di più gli specialisti. In questo contesto, quest’anno abbiamo iniziato a introdurre uno strumento volto a promuovere ulteriormente l’automazione nella pianificazione di tutti i canali mediatici, al fine di aumentare l’efficienza del nostro lavoro grazie all’intelligenza artificiale. Questo tema complesso è un altro aspetto che mi ha impegnata come responsabile di Havas Media nel 2023 e che continuerà a farlo. Non da ultimo, mi sta a cuore anche il tema della sostenibilità nella pubblicità. Le aziende orientano sempre più i propri messaggi e le campagne pubblicitarie verso pratiche rispettose dell’ambiente, al fine di creare consapevolezza in materia di responsabilità sociale. Mi fa particolarmente piacere che, a partire dal 2024, Havas possa offrire ai propri clienti lo strumento basato su browser «Havas Carbon Impact Calculator», con il quale possiamo calcolare e ottimizzare l’impatto in termini di CO₂ delle loro campagne.

Nel complesso, il 2023 è stato per me un percorso stimolante, caratterizzato da sfide professionali e da sviluppi entusiasmanti nel panorama mediatico. Il passaggio a Havas Media Svizzera è stata una decisione che si è rivelata estremamente arricchente.

– Samia Montaque, amministratore delegato di Havas Media

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Il 2023 è stato un anno all’insegna dell’intelligenza artificiale. Gli specialisti del metaverso, emersi solo di recente, si sono trasformati in pochissimo tempo nei cosiddetti “prompter”. Per quanto impressionanti siano le possibilità e le potenzialità dell’IA generativa, nella realtà sorgono questioni giuridiche e sociali fondamentali: le immagini generate dall’intelligenza artificiale possono essere utilizzate a fini commerciali? A chi appartengono i diritti su queste immagini? Chi è responsabile delle informazioni false generate dall’intelligenza artificiale? È possibile distinguere i contenuti generati artificialmente da quelli creati dall’uomo?

«Il 2023 è stato un anno all’insegna dell’intelligenza artificiale. Oltre a questa tendenza di ampio respiro, il tema della privacy è stato onnipresente nel settore dei media.»

Oltre a questa tendenza macro, il tema della privacy è stato onnipresente nel settore dei media. Le crescenti restrizioni tecniche e i requisiti normativi in materia di privacy e protezione dei dati rendono impossibile una misurazione trasversale delle campagne. Finché una persona non fornisce il proprio consenso esplicito all’utilizzo dei propri dati, le opzioni sono limitate. A trarne vantaggio sono in primo luogo le Big Tech, poiché di norma hanno già ottenuto il consenso necessario tramite i termini di utilizzo della piattaforma, come ad esempio YouTube o Instagram. In questo contesto, non sorprende che la quota di Google sulla spesa pubblicitaria netta svizzera sia salita a quasi il 30 per cento (fonte: Fondazione Statistica Pubblicitaria Svizzera). Senza una regolamentazione statale della posizione di monopolio di Google, questa tendenza dovrebbe continuare nei prossimi anni.

Nel 2023 si è registrato un certo movimento anche nel mercato svizzero dei contenuti video. È finalmente possibile misurare gli “Replay Ads” nella televisione in differita e, con Disney+, è stato lanciato il primo servizio di streaming con un’offerta finanziata dalla pubblicità; altri seguiranno. Per quanto riguarda la commercializzazione televisiva, Admeira riprende esattamente da dove Publisuisse, la società che l’ha preceduta, si era fermata sette anni fa: la commercializzazione esclusiva dei canali pubblici. Le emittenti private, in primis TF1, saranno commercializzate da Goldbach a partire dal 2024. Ma non è solo in ambito televisivo che torna un vecchio scenario: anche nel settore dei cartelloni pubblicitari, con Goldbach Neo e l’acquisizione di Clear Channel, si ricrea il ben noto duopolio con l’APG dall’altra parte.

Un anno ricco di avvenimenti nel mondo dei media svizzeri sta volgendo al termine e siamo curiosi di vedere cosa ci riserverà il nuovo anno.

– Moritz Schneider, amministratore delegato di Mediaschneider

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»Ma c’è ancora qualcuno che va al cinema?» Una domanda che mi tormenta – che tormenta tutti noi – in quanto addetti al marketing cinematografico. Guardando indietro, questa domanda ha trovato una risposta inequivocabile al più tardi quest’anno. E questo grazie a tre fenomeni internazionali del 2023:

Innanzitutto va citato «Avatar: The Way of Water». Il film è uscito nel 2022 e quest’anno si è classificato al terzo posto tra i film di maggior successo di tutti i tempi a livello mondiale. In Svizzera, questo blockbuster si è aggiudicato il decimo posto, con ben oltre un milione di spettatori nel nostro Paese. E non va dimenticata la notevole durata del film, pari a 192 minuti.

«Non vedo l’ora di scoprire cosa ci riserverà il futuro e auguro a tutti noi, soprattutto per il 2024, una cosa: grande cinema.»

A marzo è apparsa un’altra notizia in primo piano: Apple e Amazon puntano sul cinema, con investimenti miliardari. «Cinema First» per i film di propria produzione. Seguono così l’esempio di altre case di distribuzione cinematografica e piattaforme di streaming che già puntano su questa strategia di successo o che, in parte, vi sono tornate.

In linea con la domanda iniziale: «Ma in ‚estate‘ qualcuno va davvero al cinema?» – ecco la risposta, la favola estiva per eccellenza del 2023: «Barbenheimer». «Barbie» e «Oppenheimer» sono diventati virali in tutto il mondo e, solo in Svizzera, hanno attirato quasi 1,2 milioni di spettatori nelle comode poltrone dei cinema.

«Barbie e Oppenheimer sono diventati virali in tutto il mondo e, solo in Svizzera, hanno attirato quasi 1,2 milioni di spettatori nelle comode poltrone dei cinema.»

Chi l’avrebbe mai detto? Guardando indietro, questo ci rafforza e conferma che il cinema è vivo e offre un contesto eccellente per la pubblicità. Il tutto, per di più, pienamente immerso nel «flow». Quest’anno, per la prima volta, il «flow» è stato oggetto di ricerca scientifica nel campo della pubblicità e del suo impatto, in uno studio condotto dall’HSG. Il «flow» è un momento di felicità e concentrazione, e il cinema, grazie a questo, conferisce all’impatto pubblicitario caratteristiche uniche e superiori alla media.

Con questo si conclude, nel vero senso della parola, un anno che per me è stato degno di un blockbuster. L’esperienza cinematografica rimane viva e riserva sempre delle sorprese. In qualità di «madre» dei media audiovisivi, che è rimasta giovane dentro, la nostra – e quindi anche la mia – ambizione è quella di essere e rimanere innovativi. Ad esempio, la pubblicità sugli schermi digitali nel foyer è ora prenotabile anche in base al programma. Non vedo l’ora di scoprire tutto ciò che il futuro ha in serbo e auguro a tutti noi, soprattutto per il 2024, una cosa: grande cinema.

– Juliane Merz, direttrice delle vendite presso Weischer. Cinema Schweiz

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Presenza nazionale con forza regionale. Uno slogan pubblicitario – e proprio per questo davvero incisivo. Per me, però, significa ancora di più: l’essenza stessa di CH Media. Quest’anno, in un contesto di terribili sconvolgimenti, tante notizie positive sono passate in secondo piano o sono state semplicemente trascurate. Abbiamo celebrato importanti anniversari, come i 100 anni di «Wir Eltern» e i 20 anni di Swissmom.ch, e stiamo già preparando i festeggiamenti per i 30 anni di TeleZüri e i 10 anni di Watson in programma per il prossimo anno. Con il nostro gruppo di emittenti televisive godiamo delle quote di mercato più elevate nel settore dell’intrattenimento e raggiungiamo per la prima volta oltre 1 milione di lettrici e lettori con «Schweiz am Wochenende», che con 29 edizioni regionali offre giornalismo di qualità per tutta la Svizzera tedesca. Il nostro portale di notizie watson.ch/fr registra la crescita relativa più forte nel solo mese di settembre e si distingue nettamente dai concorrenti della Svizzera romanda.

Che anno! In un’epoca in cui la stampa tradizionale è sottoposta a una forte pressione, i portali di informazione digitali e i social media hanno acquisito sempre maggiore importanza. Questa trasformazione rappresenta anche per noi una sfida: dobbiamo continuare a sviluppare i nostri modelli di business innovativi e rafforzare la nostra presenza digitale. Ma la posta in gioco è molto più alta: si tratta dell’integrità del giornalismo e del suo contributo alla formazione dell’opinione pubblica, della lotta contro la diffusione di informazioni false e contenuti manipolati sui social media e su altri canali. I marchi affidabili, come quelli di CH Media, stanno riacquistando importanza e la loro credibilità rappresenta per noi un’opportunità. Quali strategie sviluppiamo per combattere la disinformazione e promuovere l’alfabetizzazione mediatica?

«In un’epoca in cui la stampa tradizionale è sottoposta a forti pressioni, i portali di informazione digitali e i social media hanno acquisito maggiore importanza.»

Ci sentiamo in dovere di agire. Per adempiere alle nostre responsabilità, abbiamo bisogno di modelli di finanziamento solidi. Ecco perché la sostenibilità finanziaria è una priorità assoluta, poiché garantisce l’indipendenza del giornalismo. I ricavi pubblicitari sono in calo, anche se con una volatilità contenuta che ne facilita la pianificabilità. Vedo opportunità di crescita negli approcci «all-media» e, di conseguenza, nello sviluppo di strategie volte a instaurare un rapporto di fiducia per gli obiettivi di marketing e le sfide promozionali legate alle vendite. Quest’anno abbiamo investito nuovamente in esperti e il prossimo anno proseguiremo con una formazione mirata. È qui che ha inizio il dialogo con i clienti a livello qualitativo, non puramente commerciale, ed è solo così che si costruisce la fiducia dei clienti nei confronti dei nostri collaboratori. Con questo approccio rendiamo tangibile la forza di CH Media – una casa editrice che ha sempre definito il giornalismo come base del proprio successo. A tal fine, stiamo attualmente lavorando a un’ampia e incisiva campagna di immagine per i nostri giornali e portali di notizie in vista del prossimo anno.

– Tarkan Özküp, direttore commerciale di CH Media

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Per il Gruppo Blick il 2023 è stato un anno di nuova partenza. Con il lancio del nostro modello di abbonamento digitale Blick+, in estate abbiamo compiuto il passo verso i contenuti a pagamento. Le nostre aspettative sono state soddisfatte, in parte addirittura superate. Oggi siamo lieti di poter contare su un numero a cinque cifre di abbonamenti sottoscritti (di cui circa 25% sono abbonamenti annuali) e su innumerevoli insegnamenti che abbiamo potuto trarre sin dal lancio. L’offerta è quella che conta: analisi approfondite, servizi concreti, ricerche approfondite – il tutto racchiuso in uno storytelling moderno e sostenuto dal nostro stile tipico di Blick, che mette in primo piano i vantaggi di un abbonamento. Un ulteriore vantaggio: per Blick+ praticamente tutte le unità del Gruppo Blick devono collaborare strettamente e coordinarsi tra loro. I silos vengono gradualmente abbattuti: «Cooperation is King». E, ultimo ma non meno importante: parallelamente si lavora intensamente anche per aumentare costantemente l’utilizzo da parte degli utenti registrati. Gli insegnamenti tratti da Blick+ alimentano gli sforzi relativi al login e viceversa.

«»Abbracciate il cambiamento!” Credo che questo motto sia perfetto anche per noi nel 2024.»

«Il motto »Cooperation is King» vale anche per il nostro approccio all’intelligenza artificiale. Un’onda che continua a crescere e che è ben lungi dall’aver raggiunto il culmine, ma che comporta il rischio di spazzare via i vecchi modelli di business. Dopo i primi momenti di presa di coscienza, già ad aprile abbiamo dato il via alle danze con la nostra AI-Week. In occasione di questo hackathon abbiamo puntato consapevolmente sulla collaborazione tra sviluppatrici e giornalisti. A maggio siamo stati tra le prime aziende del settore dei media in assoluto ad adottare delle linee guida sull’IA. Nell’ambito del progetto «AI-Boost», stiamo sviluppando i nostri processi aziendali esistenti in modo incrementale e sistematico, con l’obiettivo di diventare più efficienti e sempre migliori. Nella redazione di Blick abbiamo creato un reparto dedicato all’IA e già oggi lavoriamo in modo molto concreto con strumenti di IA come Blisper per la trascrizione delle interviste, i riassunti generati dall’IA delle agenzie e il «Toxicity Score» dei commenti dei lettori. Si tratta di strumenti che sono stati accolti dai giornalisti con grande curiosità e anche entusiasmo. Quasi come un nuovo collega di lavoro, che magari ha ancora qualche piccola stranezza qua e là, ma che alla fine della giornata semplifica notevolmente il lavoro.

A proposito di nuovi colleghi: con la fusione tra il Gruppo Blick e le testate editoriali di Ringier Axel Springer Svizzera, anche il 2024 sarà all’insegna della collaborazione. Rafforziamo Blick.ch con nuovi contenuti, ampliamo il portafoglio con contenuti interessanti e promuoviamo così la visibilità delle riviste e dei periodici nel mondo digitale.

Per il motto del nuovo anno mi piace citare l’allenatore di calcio Ted Lasso, il mio attuale eroe delle piattaforme di streaming. A lui piace dire alla sua squadra: «Most of the time, change is a good thing. Now, I think that’s what it’s all about. Embracing change», ovvero «Abbracciate il cambiamento!». Credo che questo motto sia perfetto anche per noi nel 2024!

– Ladina Heimgartner, responsabile di Ringier Media e amministratore delegato di Ringier Medien Schweiz

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Anche nel 2023 abbiamo avuto modo di partecipare a un anno ricco di novità nel settore dei media, in cui, a quanto pare, nulla è più come prima. Temi quali le tecniche di misurazione, le collaborazioni e il crescente utilizzo di contenuti video tramite piattaforme di streaming, oltre alla fruizione televisiva lineare, sono al centro delle discussioni. Mi rimangono particolarmente impressi i numerosi colloqui con tanti colleghi in Svizzera e all’estero, che dimostrano come il mercato dei media sia in forte fermento a livello mondiale e come l’enorme ampliamento dell’offerta di contenuti mediatici richieda un approccio sempre più complesso. È bello constatare che si continui a puntare in larga misura sulla qualità. In questo ambito, abbiamo potuto offrire nuovamente posizionamenti pubblicitari di grande richiamo, tra l’altro grazie ai principali format di attualità e informazione della SRG e alla vastissima offerta di sport in diretta. E il prossimo anno, con gli Europei di calcio in Germania e i Giochi Olimpici estivi a Parigi, ci attendono ancora una volta grandi eventi da seguire sul grande schermo e non solo.

«L'intelligenza artificiale è un settore che nei prossimi anni ci offrirà ancora molte opportunità.»

Con l’organizzazione di Screen-up a settembre abbiamo potuto dimostrare ancora una volta che il mercato televisivo continua a suscitare un interesse molto grande. Per me è importante sottolineare sempre che occorre puntare a una comparabilità chiara e affidabile dei media. Soprattutto nel settore delle immagini in movimento e dei video, sembra che ci attenda ancora un grande lavoro di sensibilizzazione, poiché troppo spesso si confrontano cose che non sono comparabili. Naturalmente, quest’anno ci siamo occupati anche del tema della sostenibilità, ed è stato altrettanto stimolante accompagnare le prime esperienze positive con progetti nel campo dell’intelligenza artificiale nell’ambito della gestione dell’offerta. Ora mettiamo a frutto quanto appreso per ulteriori progetti. L’intelligenza artificiale è un settore che ci offrirà ancora molte opportunità nei prossimi anni.

«Temi quali le tecniche di misurazione, le collaborazioni e il crescente utilizzo di contenuti video tramite piattaforme di streaming, oltre alla visione televisiva lineare, sono al centro delle discussioni.»

«Con la fine dell’anno, non vedo l’ora di vedere produzioni di grande livello come »Davos» della SRF, in cui le scenografie mozzafiato, i costumi e la trama promettono un’esperienza televisiva straordinaria.»

– Lars Holtschmit, direttore del marketing e della gestione dei prodotti presso SRG

Ma cosa diavolo c’entra Olga Miler con i Pokémon? Lei sorride. «La mia famiglia va pazza per i Pokémon. Collezionano le figurine, giocano online, mio figlio maggiore ha persino un negozio di Pokémon e il più piccolo gioca a livello mondiale.» Ok… Una famiglia del tutto normale, quindi? «Da noi nessuno è normale, ed è proprio questo il bello», dice ridendo. Ma cos’è mai la normalità? Di certo non la carriera di Olga Miler.

Gli anni di apprendistato

Olga nasce a Praga, all’età di sette anni si trasferisce con la madre nella Foresta Nera e, a dodici anni, la famiglia si trasferisce in Svizzera. Olga frequenta la scuola cantonale di Baden e in seguito studia economia aziendale all’HSG. Naturalmente c’è anche una storia a questo proposito. «Anche il mio bisnonno aveva studiato all’HSG, il che mi è sembrato di buon auspicio.» Quest’ultimo si era trasferito dalla Repubblica Ceca a San Gallo per frequentare l’università per un semestre.

«Già il mio bisnonno aveva studiato all’HSG, e questo mi è sembrato di buon auspicio.»

Nel quinto semestre Olga inizia uno stage presso PwC, dove conquista i vertici aziendali. Grazie al suo modo di fare non convenzionale, diretto e competente, si assicura un contratto di lavoro con PwC ancora prima di laurearsi. Sembra sempre trovarsi nel posto giusto al momento giusto. Per conto del cliente Nestlé si trasferisce a Vevey: all’inizio sono in tre, qualche anno dopo oltre 400. Descrive quel periodo come «gli anni d’oro della consulenza». Da PwC passa a Nestlé in Brasile, dove lavora per oltre due anni. È una delle poche donne del team e impara il portoghese. Quando le viene proposto di trasferirsi negli Stati Uniti o in Canada come prossima destinazione lavorativa, rifiuta: vorrebbe stare più vicina al suo compagno, che sta fondando una start-up a Zurigo. Per un anno fa la spola tra Milano, Zurigo e Francoforte. Ma si sente sola. Alla fine dà le dimissioni e inizia a lavorare come consulente presso UBS, che poi la assume a tempo indeterminato. Nei dieci anni successivi ricopre le più svariate funzioni presso l’istituto finanziario; tra le altre cose, crea l’UBS Gender ETF e, insieme a Mara Harvey, il programma di promozione delle donne, lanciato con successo nel 2017 e che ancora oggi fa parte del Wealth Management. «Prima non mi ero mai occupata molto di tematiche specifiche relative alle donne. Essendo cresciuta in un ambiente emancipato, non ho mai sentito il bisogno di concentrarmi su questo aspetto.» Ma insieme alla collega Mara Harvey si rende conto che nel Wealth Management le donne non vengono prese in considerazione. Nel corso di anni di lavoro, Olga sviluppa il programma. Questo diventa poi anche il suo titolo ufficiale: Managing Director Global Program Architect UBS Unique.

La fondatrice della start-up

Quando nel 2019 decide di lasciare l’UBS, sa esattamente quale sarà il suo prossimo passo. Infatti: «In tutti questi anni mi sono resa conto che la maggior parte delle persone sa davvero troppo poco di soldi». E vuole cambiare questa situazione. L’educazione finanziaria indipendente è il fulcro di SmartPurse, la start-up che ha fondato nel 2019. «Avevo constatato che le persone che si occupano del proprio patrimonio desiderano ricevere una consulenza indipendente», afferma Olga Miler, guardando per un attimo in lontananza mentre formula mentalmente le frasi successive, poi prosegue. «In un certo senso, tutto il resto è solo marketing», riflette. Naturalmente ogni istituto finanziario si impegna a promuovere le proprie offerte nel settore del wealth management. Ma non sempre si tratta delle soluzioni migliori. Proprio per questo Olga Miler ha fondato SmartPurse: per consentire alle persone di prendere autonomamente le proprie decisioni in materia finanziaria.

«Ho notato che le persone che si occupano del proprio patrimonio apprezzano ricevere una consulenza indipendente.»

Insieme a un’amica fonda la start-up. Quest’ultima proviene da Londra e anche il capitale iniziale proviene dalla cerchia di amici nel Regno Unito. Quando tutto è «pronto per partire», scoppia la pandemia. E arriva un’offerta: orchestrare il rebranding di una banca. Accetta l’incarico, mette in secondo piano SmartPurse e solo nel 2021 rilancia la sua «creatura imprenditoriale». Questa volta con sede in Svizzera. Olga inizia «insegnando a gestire il denaro». In altre parole, tramite Zoom tiene workshop e webinar, creando così una clientela in costante crescita. All’inizio l’attenzione è ancora concentrata sulle donne. Ma nel frattempo l’offerta formativa si è estesa a tutti: si tratta di educazione finanziaria per tutti. «Il denaro è onnipresente in tutta la società.»

Annate di raccolta

Ora la start-up ha concluso con successo il prossimo round di finanziamento da 700«000 franchi per continuare a crescere. La maggior parte dei clienti proviene dal settore B2B. »Offriamo formazione finanziaria alle aziende che vogliono fornire una consulenza migliore ai propri clienti«, riassume. Il primo partner è il Centro delle donne di Zurigo; nel frattempo se ne sono aggiunti diversi altri, come Advance Svizzera e Swiss Life Wealth Managers. SmartPurse ha sviluppato un progetto anche per Alpian, in collaborazione con Marion Fogli, che in qualità di vice CEO di Alpian promuove l’emancipazione femminile. »Ogni azienda ha una “changemaker” o una sorta di Pippi Calzelunghe che affronta le cose e promuove il cambiamento. Anch’io sono così, ci riconosciamo a vicenda». Secondo Olga, i fornitori di servizi finanziari si trovano in una crisi. Gli studi confermerebbero che i clienti stanno ritirando i propri fondi, passando a fornitori online, e anche il settore delle criptovalute sta esercitando pressione sul mercato. È quindi importante suscitare l’interesse proprio dei giovani per il tema dell’educazione finanziaria, poiché sono loro gli investitori del futuro.

Cosa hanno in comune la finanza e l'umorismo?

Olga Miler è meticolosa in tutto ciò che fa. Per lei è importante raggiungere le persone attraverso diversi canali e non perdere mai il contatto con i clienti. Ecco perché, oltre al settore B2B, anche quello B2C è fondamentale per lei. Da quasi quattro anni Olga Miler scrive un blog finanziario su Watson. Il primo anno si chiamava «Donne e denaro», ma poi molti uomini le hanno scritto per dirle quanto questo blog fosse interessante anche per loro. Nel 2021 verrà ribattezzato «Moneytalks». Ogni due settimane, il giovedì, affronta un tema del mondo finanziario e lo analizza da diverse prospettive. Il blog riscuote grande successo e viene tradotto anche per la Svizzera romanda. Quali sono gli argomenti che le garantiscono il maggior numero di clic? «I consigli e i trucchi, ovvero gli articoli di tipo guida: quelli ottengono un numero altissimo di clic», racconta.

Verrebbe da pensare che questa donna abbia già abbastanza da fare. La giornata ha 24 ore, lei ha due figli, una casa da mandare avanti, un matrimonio e un’attività in proprio. E ora sta scrivendo un libro. Un libro di finanza per tutti, come lo definisce Olga. Il tutto condito, ovviamente, da una punta di umorismo. In stile Pippi Calzelunghe. Il libro spiega i 30 concetti più importanti sul tema del denaro, che avremmo dovuto imparare tutti già a scuola. Il tutto condito da vignette umoristiche. «Questo aiuterà moltissime persone, perché con l’umorismo tutto si ricorda meglio.» Il suo sogno sarebbe che tutti i ragazzi dai 14 anni in su leggessero questo libro come lettura obbligatoria a scuola. Con le sue 140 pagine e le numerose vignette, si legge in un attimo. La casa editrice Beobachter pubblicherà l’opera a marzo.

Fermarsi un attimo

Olga Miler proviene da una famiglia di donne forti. Fin da piccola impara che l’indipendenza economica è importante per il benessere, ma anche per mantenere un rapporto di parità nelle relazioni. Segue la sua strada e, quando a 24 anni conosce suo marito alla Street Parade, ha inizio un viaggio che non era stato pianificato in alcun modo. «Non avevo mai pensato al matrimonio, non sapevo se volessi dei figli. Le cose belle, ne è certa Olga Miler, capitano lungo il cammino. L’importante è che lei abbia sempre ascoltato attentamente e osservato con attenzione. In questo modo si può capire molto. E anche la fortuna gioca un ruolo. Essere nel posto giusto al momento giusto. La sua storia sembra una serie di occasioni colte al volo. La vede anche lei così? No, dice Olga, e di nuovo si ferma un attimo, riflettendo con lo sguardo rivolto al proprio io interiore. Ci sarebbero state molte occasioni che non avrebbe colto, non sa dove sarebbe ora se le avesse colte. Ma appunto, la vita accade qui e ora e vuole essere vissuta. Olga sorride: «Ma se qualcuno raccogliesse le carte dei Pokémon dal pavimento del nostro appartamento, non mi dispiacerebbe.»

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Consigli di Miler: Top 5

1. Pulizia finanziaria regolare

Ogni tre mesi, ripulire il budget e le carte di credito da spese superflue, come ad esempio abbonamenti non utilizzati. Si possono risparmiare migliaia di franchi all’anno.

2. Parlare di soldi

È uno dei modi più efficaci per acquisire conoscenze, conoscere nuovi fornitori e ricevere consigli pratici. Inoltre, permette di conoscere l’interlocutore in un modo nuovo.

3. Automatizzare, ove possibile

Destinare automaticamente, tramite ordini permanenti, gli importi destinati ad acquisti di maggiore entità, alla previdenza e agli investimenti. Una volta impostato, il sistema funziona in modo automatico.

4. Prestare attenzione alle spese

Il confronto dei costi in ambito finanziario è una delle operazioni più faticose, ma ne vale la pena, poiché i costi incidono in modo significativo. È bene verificare una volta all’anno le offerte dei vari fornitori e non esitare a cambiare.

5. Anche i piccoli importi sono utili

La regolarità e la visione a lungo termine costituiscono una parte importante del successo nella costituzione del patrimonio. Cercare investimenti ampiamente diversificati e a basso costo, avviare l’investimento e impostare un ordine permanente per procedere in modo automatico.

L’International Festival of Creativity, noto anche come Cannes Lions, è senza dubbio l’evento più importante per il settore creativo internazionale. Ogni anno, sulla Croisette, vengono premiati i migliori professionisti della pubblicità. I lavori più creativi vincono gli ambiti Leoni – gli «Oscar della pubblicità». A differenza degli Oscar, qui non ci sono premi d’oro, d’argento o di bronzo. Ai migliori risultati creativi provenienti da circa 100 paesi vengono assegnati i Leoni Grand Prix. Chi vince a Cannes può considerarsi parte dell’élite mondiale della pubblicità.

Il Festival Cannes Lions è inoltre uno dei festival più antichi del settore. Quest’anno ha festeggiato il suo 70° anniversario. In occasione di questo anniversario, il festival è stato soprattutto una cosa: affollatissimo. Praticamente tutte le spiagge ospitavano espositori, ovunque venivano organizzati eventi di networking e il Palais era pieno zeppo: non era mai stato così affollato. Ma questo non aveva nulla a che vedere con l’anniversario.

Imparare dalle tendenze di Cannes

Il Festival Cannes Lions ci offre nuovi spunti per il nostro lavoro. Infatti, le tendenze che osserviamo a Cannes rappresentano il risultato cumulativo delle esperienze tratte da campagne stimolanti provenienti da tutto il mondo. Quest’anno sono emerse quattro tendenze che ci accompagneranno almeno fino all’inizio dell’edizione 2024 del Festival e dalle quali dovremmo assolutamente trarre insegnamento.

1. Il nuovo kit di strumenti

Era prevedibile: quest’anno l’intelligenza artificiale è stata protagonista sulla Croisette.

A differenza dei nostri vicini tedeschi, a Cannes c’era però un ampio consenso: l’IA è il nuovo strumento della comunità creativa e sta a noi imparare a utilizzarla. L’IA è la soluzione a uno dei più grandi incubi dei creativi: il foglio bianco. Finalmente è possibile mettere nero su bianco le prime idee in modo rapido e semplice. Così la visione che abbiamo in mente diventa rapidamente realtà. Ma non si è parlato solo di IA. La diversità continua ad essere un tema di grande attualità. Il miglior esempio è Adidas, vincitrice del Direct Grand Prix con la campagna «Runner 321». Il numero 321 rappresenta il cromosoma responsabile della sindrome di Down. Andando oltre i confini del proprio marchio, il produttore di articoli sportivi ha collaborato a livello mondiale con le federazioni di maratona per rendere il numero di pettorale «321» un simbolo delle persone con sindrome di Down. In questo modo è stato possibile dare visibilità a questo gruppo e garantire un migliore accesso allo sport. Commovente, sincero e diversificato: proprio così dovrebbe essere. Anche la sostenibilità continua a caratterizzare gran parte delle candidature presentate a Cannes. Renault, ad esempio, con il suo progetto «Plug-Inn», una sorta di Airbnb per veicoli elettrici, ha dimostrato come sia possibile superare le barriere della mobilità elettrica grazie a idee intelligenti e sostenibili. Il risultato non sono state solo due innovazioni, ma anche il Grand Prix per la strategia creativa. Dobbiamo considerare questi temi come strumenti. Insieme ai nostri talenti, ci aiutano a diventare parte integrante del progetto. Rendono il nostro lavoro più sostenibile, più efficiente e più veloce. E dimostrano anche che stanno nascendo nuovi spazi per le persone e le tecnologie, che migliorano ulteriormente il prodotto finale.

2. Sembri più giovane che mai

«I »Best Ager» come target di riferimento di tendenza: si distinguono per l’elevato potere d’acquisto e la crescita costante.

Il contrasto non è mai stato così forte, i temi mai così ampi e i canali mai così diversi. Fino a poco tempo fa si aveva l’impressione che non esistesse un target diverso dalla Generazione Z; oggi, invece, la figura del responsabile per gli anziani è altrettanto richiesta e i «Best Ager» sono il target di tendenza. Eppure sono stati sempre ingiustamente trascurati, perché sembravano un target «non abbastanza attraente». Eppure si distinguono per un elevato potere d’acquisto e una crescita costante. Infatti, ciò che osserviamo in tempi di cambiamento demografico è che i nostri concittadini invecchiano sempre di più e questo crea nuovi mercati per le tematiche di questo gruppo in rapida crescita. Temi che non devono più essere affrontati con un target più giovane, tornano ad essere attuali in questo contesto. Infatti, mentre alcuni stanno imparando ad accettare il proprio look, altri giocano con la ritrovata naturalezza della sessualità. Si creano nuovi ed entusiasmanti mercati per i marchi che devono reinventarsi in questo mondo. Spesso gli elementi del passato possono essere riadattati allo spirito del tempo attuale. Per i marchi e le agenzie si tratta di una grande sfida e, al contempo, di un’enorme opportunità. Qui si nasconde un potenziale e chi riesce a soddisfare entrambe le parti in egual misura sarà sicuramente tra i vincitori.

3. L'ascesa del CMO

Identificazione dei punti deboli e delle nuove opportunità

Tutti noi abbiamo una certa idea di come sia il lavoro di un Chief Marketing Officer (CMO). Ma a Cannes – e in un mondo post-Covid – si è delineata una nuova definizione di questa figura professionale:

«Il cambiamento più significativo per i CMO è il passaggio dalla creatività e dall’attenzione incentrata sul marketing al ruolo di Chief Growth Officer del CEO, nonché l’individuazione di aree da esplorare e nuove opportunità per espandere l’attività e l’azienda.» Remi Kent, CMO, Progressive Insurance.

In un periodo in cui il marketing è stato il primo a subire tagli per risparmiare denaro, i CMO hanno messo a punto una strategia completamente nuova. Con le loro misure reagiscono ai tempi difficili che stanno attraversando la maggior parte dei settori economici, dimostrando così grande flessibilità nei confronti del mercato. Ora più che mai, i CMO hanno bisogno di uno stretto scambio tra il CEO e quello che un tempo era il loro acerrimo nemico: il CFO. Per farlo, tutte le parti in causa hanno dovuto innanzitutto imparare a comprendere il nuovo ruolo dei CMO e rendersi conto di ciò che i professionisti del marketing hanno sempre tenuto presente: creare campagne e iniziative che mettano il prodotto al centro dell’attenzione degli acquirenti. Non appena si è compreso che anche il marketing ha un ROI, il ruolo dei CMO si è ridefinito. Oggi operano trasversalmente alle diverse aree aziendali per avere successo in tempi di incertezza economica, promuovere l’innovazione e generare crescita. Per consolidare questa nuova posizione, devono concentrarsi sulla quota di mercato a lungo termine anziché sugli utili trimestrali – e lo stesso vale per l’intera azienda.

4. L.M.F.A.O

Ridere significa ottimizzare i risultati finanziari

Da Vinci era molto curioso, amava mettere in discussione le cose, cercare risposte migliori, esprimere le sue idee e le sue immagini e proporre nuove possibilità.

Una tendenza che è emersa fin dall’inizio al Palais è stata quella dell’umorismo. Infatti, questo elemento è tornato in auge tra i lavori presentati a Cannes e ha suscitato applausi e diversi Leoni. Andrew Robertson, presidente e CEO di BBDO Worldwide, ha dimostrato nel suo intervento di quest’anno sul palco Debussy del Palais che l«»infelicità« è in aumento a livello globale. Allo stesso tempo – o proprio per questo – l’umorismo rimane la forma di comunicazione che vende di più. Non sorprende quindi che a Cannes si rida di nuovo. Sono state premiate ancora una volta numerose campagne che ci hanno fatto ridere, anche quando trattavano temi seri. Questo è diventato chiaro a tutti al più tardi quando »The Last Performance», della compagnia assicurativa neozelandese Partners Life, si è aggiudicata un Grand Prix. Si tratta infatti di assicurazioni sulla vita e delle vittime di una serie poliziesca. Chi integrerà ora queste quattro tendenze nella propria pianificazione avrà più successo sul mercato nel lungo periodo.

Dove batte il cuore del settore

Torniamo ora alla domanda posta all’inizio. Cosa rende Cannes il motore dell’intero settore? Proviamo a fare una breve analogia biologica: in un organismo, il battito è determinato sempre e solo da una cosa: il cuore. E il cuore del settore creativo batte al Palais. È lì che la creatività, la ricchezza di idee, l’unicità e la collaborazione vengono valutate, analizzate e discusse. Al Festival si riuniscono persone che con i loro lavori hanno fatto scalpore e ci hanno lasciato a bocca aperta. E chiunque torni a casa da Cannes porta con sé i messaggi e l’ispirazione ricevuti lì. Trasmettono il battito del cuore dal Palais ai nostri mercati. In questo senso si potrebbe dire: il Festival Cannes Lions è il cuore dell’industria creativa e ci dà un ritmo.

«L’umorismo è molto apprezzato tra i lavori presentati a Cannes e suscita applausi e diversi Leoni.»

Cannes è anche il luogo in cui nascono le tendenze che plasmano l’industria creativa globale. Queste influenzano il lavoro dei creativi e aprono la strada a nuovi sviluppi, tecnologie e molto altro ancora. Ed è così che costruiamo ponti creativi verso nuove idee, strategie di marketing e sviluppi di prodotto. Ecco perché Cannes continua ad esercitare un fascino così forte – forse anche più che mai.

E chi ascolta con molta attenzione, ora può sentire anche il battito del festival.

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* Moritz Weischer È un nipote di Hans Weischer, che nel 1954 fondò ad Amburgo la WerbeWeischer, agenzia specializzata nella promozione cinematografica. Lavora per Weischer dal marzo 2019. Dopo aver operato inizialmente nel settore dell’innovazione aziendale, Moritz Weischer ha assunto ad aprile la nuova carica di CMO. Conosce bene il settore pubblicitario grazie alla sua esperienza come account manager presso le agenzie BBDO Proximity e Thjnk. Moritz Weischer si è laureato alla HS Fresenius (BA) e ha conseguito il master in Marketing Internazionale presso la Hult International Business School. Ha inoltre conseguito un Master in Innovazione e Imprenditorialità presso l’Antwerp Management School.

BlueGlass | Team Farner non aveva programmato di sposarsi. Ma, come a volte accade, l'agenzia di marketing digitale si è sposata quest'anno.

Negli ultimi 15 anni, BlueGlass | Team Farner è cresciuta organicamente, a parte due acquisizioni effettuate dall'agenzia. Anna-Lena Wohlschlag e Nicole Treipl fanno parte dell'agenzia da molto tempo, avendo iniziato come stagiste. Anna-Lena è entrata a far parte dell'agenzia otto anni fa ed è ora Managing Director. Nicole è entrata in agenzia undici anni fa e il suo ruolo è quello di Direttore SEO e Content Marketing. "Quando ho iniziato eravamo in cinque", racconta Nicole Treipl. BlueGlass | Team Farner conta oggi 45 dipendenti. Insieme all'ex CEO Raphael Bienz, le due donne hanno formato il team di gestione negli ultimi anni. Ora fa parte del consiglio direttivo di Team Farner e, in qualità di Chief Digital Officer, è un anello di congiunzione nell'attività quotidiana. Questo vale anche per le altre tre agenzie digitali che Team Farner ha fuso: Jim &Jim, SEMSEA e Yoveo. Anna-Lena Wohlschlag, Nicole Treipl e ora Christoph Emch sono il trio alla guida di BlueGlass | Team Farner.

"Ci siamo presi tre mesi per conoscerci davvero e capire se eravamo in sintonia".

Christoph Emch ha lavorato presso Farner per otto anni prima di passare alla direzione di BlueGlass. "Ci siamo presi tre mesi di tempo per conoscerci meglio e capire se eravamo in sintonia", racconta Anna-Lena. L'intesa era giusta, così come i valori. Da aprile è ufficiale. Emch è riconosciuto come un nuovo membro prezioso del team di gestione. Conosce Farner dall'interno e può quindi contribuire alle discussioni con il punto di vista del coniuge.

"Questo matrimonio è un bene per tutti".

Gli argomenti discussi dalla direzione sono diversi. Si parla di sviluppo del mercato, sviluppo del personale, investimenti di marketing. Ma anche di employer branding. La carenza di manodopera qualificata è un problema per BlueGlass | Team Farner, almeno per alcuni profili. Il team tende a essere giovane e quindi ha molte competenze in ambito digitale. Le persone si trattano alla pari e l'agenzia mantiene una gerarchia piatta. Tutti i collaboratori sono motivati a dare il proprio contributo. E che dire del divario di genere, che spesso è ancora marcato nelle agenzie digitali? Wohlschlag ride. "Abbiamo più donne che uomini, ma non ne siamo orgogliosi". È così fin dall'inizio: non assumiamo in base al genere, ma in base alle qualifiche. E se questo è il risultato, è ovviamente positivo e in linea con lo spirito del momento.

"Questo matrimonio dovrebbe essere vantaggioso per tutti", afferma Christoph Emch. Team Farner sta affinando le proprie competenze nel settore digitale, mentre BlueGlass | Team Farner può attingere ad ampie capacità di comunicazione e a competenze specifiche del settore. Tuttavia, è molto importante per tutti i presenti che i dipendenti di BlueGlass | Team Farner possano continuare a crescere. E questo nell'intero universo Farner. "Siamo un team numeroso e internazionale. L'ispirazione è talmente tanta che c'è da preoccuparsi di non riuscire a cogliere tutto. Abbiamo il polso della situazione", riassume Emch. Con Daniel Jörg, il Team Farner ha un Chief Innovation Officer che si assicura che tutti i membri del team siano sempre un passo avanti. "Non possiamo permetterci di stare fermi", dice Wohlschlag.

Il team Farner ha ora un'ampia base. Se Farner era già la più grande agenzia di comunicazione in Svizzera, ora è un vero peso massimo. Farner International ha appena acquisito Lansons, una società di gestione della reputazione del Regno Unito. Tuttavia, il Team Farner non vuole essere visto come un gruppo di rete. "Siamo un'alleanza collaborativa, che è molto diversa da una rete; il legame tra noi è più profondo e più stretto", riassume Christoph Emch.

Indipendenza, nonostante il matrimonio

Eppure i membri del team sono di per sé indipendenti, hanno ancora i loro clienti, possono agire rapidamente e sono come motoscafi in un mare protetto. Oltre a lavorare con i clienti esistenti, BlueGlass | Team Farner partecipa a nuovi progetti ai quali l'agenzia non aveva accesso in precedenza; i dipendenti hanno accesso a un pool di conoscenze e possono offrire servizi più integrati. I clienti hanno ora la possibilità di riunire le competenze di tutte le unità a un unico tavolo per il loro progetto di comunicazione fin dall'inizio. Tutti e tre vedono in questo un grande vantaggio. "Risolviamo sfide complesse per le aziende in modo interdisciplinare, questa è la visione", afferma Nicole Treipl. E Anna-Lena Wohlschlag aggiunge: "Non ci interessa tenere le cose per noi. Se Jim & Jim | Team Farner può creare contenuti più mirati per un progetto, siamo felici di passarglieli; se Yoveo | Team Farner può contribuire a una campagna video, in ogni caso, sono tutti al tavolo".

Progetti futuri

Il matrimonio con il Team Farner è ancora in fase di luna di miele, ma tutti e tre pensano al futuro. Pensano ai momenti in cui questa alleanza dovrà dimostrarsi nella vita di tutti i giorni, quando sorgeranno le prime difficoltà e il rapporto potrà essere messo alla prova. Per Anna-Lena Wohlschlag, Nicole Treipl e Christoph Emch, i dipendenti vengono sempre al primo posto. L'equilibrio tra lavoro e vita privata è una questione importante. Christoph Emch spera di poter contribuire ad avvicinare il panorama dell'agenzia a un equilibrio tra famiglia e lavoro. In BlueGlass | Team Farner ci sono molti genitori e questo potenziale non deve andare perduto, dice.

"Oltre a lavorare con i clienti esistenti, BlueGlass è ora anche parte di nuovi progetti a cui l'agenzia non aveva precedentemente accesso".

Per Anna-Lena Wohlschlag è importante che il lavoro sia divertente per tutti, che tutti si divertano a venire, si sentano visti e possano esprimersi. Coglie le opportunità e porta avanti le cose laddove vede del potenziale.

Per Nicole Treipl, i cambiamenti portano sempre opportunità. Oltre ai clienti soddisfatti, la cosa più importante è il team e il forte spirito di squadra, per cui è felice quando i semi piantati insieme maturano e danno frutti.

E se ci sono delle sfide, i tre ne discuteranno in modo costruttivo e le supereranno insieme alla squadra. Come si addice a un buon matrimonio.

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"Il mix di competenze del team Farner è unico".

Una chiacchierata con Raphael Bienz, Partner e Chief Digital Officer di Farner | Team Farner. 

Anna Kohler: Quale strategia sta perseguendo il management con il Team Farner?

Raphael Bienz: Le aziende e le organizzazioni si trovano oggi ad affrontare sfide enormi, molte delle quali possono essere risolte con strategie di comunicazione, ad esempio nei settori della digitalizzazione, dell'ESG, dell'inclusione, della protezione dei dati e del coinvolgimento degli stakeholder. Abbiamo completato i nostri servizi in modo tale da poter supportare i nostri clienti in tutte le aree rilevanti grazie al nostro mix unico di competenze.

 

Creazione, PR e dati. Quanto si integrano bene tra loro?

Proprio questi legami strategici sono necessari per poter agire in modo olistico e integrato per i nostri clienti. Tuttavia, facciamo un ulteriore passo avanti e possiamo integrare queste competenze di base con le conoscenze specialistiche dei nostri esperti di settore e con argomenti particolari come ESG, scienza comportamentale o employer branding.

 

Farner International ha acquistato Lansons nel Regno Unito, un'agenzia di gestione della reputazione. È questo il futuro? Usare la SEO/SEA per raddrizzare la reputazione sul web?

Prima di entrare in Team Farner, ho trascorso 13 anni a costruire l'agenzia BlueGlass | Team Farner. Il DNA di BlueGlass è sempre stato quello di creare visibilità organica per le aziende. E questo non si ottiene raddrizzando le recensioni, accumulando qualche like o inserendo qualche annuncio di ricerca. La nostra missione è sempre stata quella di aiutare i nostri clienti a costruire una solida reputazione digitale per il loro marchio e i servizi che offrono. Per noi la gestione della reputazione è una disciplina attiva e creativa. La costruzione di una reputazione credibile e sostenibile è il punto di partenza e l'emblema di ogni marchio. Quale migliore opportunità per la nostra gamma di servizi - dal branding al SEO/SEA - se non quella di entrare nel mercato britannico attraverso una società di reputazione strategica così rinomata?

Da 20 anni l’agenzia pubblicitaria di Küsnacht crede nel successo della comunicazione crossmediale e, per promuoverla, ha istituito il Goldbach Crossmedia Award (CMA). Anno dopo anno vengono premiate le campagne crossmediali più eccezionali. Una giuria indipendente e di alto livello presta particolare attenzione all’idea creativa di fondo. Per aggiudicarsi il cubo d’oro l«11 aprile 2024, però, è necessaria anche una strategia ben congegnata su come impiegare una campagna attraverso diversi media. Si tiene conto inoltre dell’innovazione, ad esempio attraverso l’utilizzo di nuovi media, forme e tecnologie. Ha possibilità di vincere solo chi è in grado di presentare una campagna con una realizzazione creativa speciale e una messa in scena e un linguaggio del marchio adeguati ai media e al gruppo target. »Ci vuole un messaggio, un’immagine coordinata e diversi canali«, afferma Christina Jaldón, membro della giuria del CMA. Rispetto al passato, oggi è necessario essere molto più vicini ai potenziali clienti. È quindi necessario accompagnarli lungo l’intero percorso del cliente: nel posto giusto, al momento giusto e attraverso il canale giusto. È inoltre importante comunicare ciò che è rilevante. »E raccontare una storia coerente, in modo che alla fine i potenziali clienti o i consumatori vivano un’esperienza di marca straordinaria e duratura e, naturalmente, si possa anche generare una vendita», afferma Jaldón, che ricopre il ruolo di Head of Marketing presso Opel.

«Il Goldbach Crossmedia Award è il premio che non valuta solo la creatività, ma anche la misurabilità.»

Secondo Matthew Katumba, il CMA si distingue dagli altri premi. «Il Goldbach Crossmedia Award è il premio che non solo valuta realmente la creatività, ma anche la misurabilità.» È questo che contraddistingue il premio ed è ciò che, in definitiva, lo rende interessante anche per i clienti. «Ecco perché, credo, sia da un lato per i creativi, ma dall’altro anche per i clienti e le agenzie media, un premio assolutamente entusiasmante e unico nel suo genere.» Lara Jelinski, membro della giuria, sottolinea un ulteriore fattore: «Non si può far valutare la propria campagna solo da una o forse due agenzie, ma da una giuria molto ampia, composta da esperti di diversi settori.» Questo, naturalmente, conferisce all’insieme una qualità completamente diversa, afferma la CEO di dentsu Media Switzerland.

Chi l'ha inventato?

Quando Klaus Kappeler, cofondatore di Goldbach, era ancora uno studente, la parola d’ordine era «multimedia». «Se più di 40 anni fa non ci si limitava a pubblicare un annuncio sul giornale, ma contemporaneamente si faceva pubblicità anche con i manifesti, si era già sulla strada del multimediale», ride l’oggi settantenne. Poi, quando si è passati alla radio, alla televisione e più tardi anche a Internet, il termine «crossmedia» è diventato improvvisamente sulla bocca di tutti e per il settore è stato una sorta di salvatore. «Se ne parlano tutti, bisogna fare qualcosa», si disse Kappeler all’epoca e nel 2005 lanciò con il suo team la prima edizione del Goldbach Crossmedia Award. «Come organizzazione di marketing bisogna sempre dare il meglio e allo stesso tempo promuovere il settore», era la strategia di KK (come tutti chiamavano Klaus Kappeler). Già negli anni «90 aveva fondato anche il Radio Day e lo screen-up. »In qualità di organizzatori di eventi di settore dedicati ai nuovi media, come venivano chiamati all’epoca, volevamo favorire il trasferimento di know-how e posizionare Goldbach come leader». La sfida più grande è stata quella di costituire una giuria neutrale e professionale. Per ottenere la necessaria credibilità, l’intero settore doveva essere rappresentato in giuria.

«In qualità di organizzazione di commercializzazione, bisogna sempre dare il meglio di sé e, allo stesso tempo, promuovere il settore.»

Si puntava alla perfezione assoluta. E il primo CMA nell’Hürlimann-Areal si è svolto senza il minimo intoppo. «La competenza professionale è la cosa più importante», afferma l’ex CEO e delegato del Consiglio di amministrazione di Goldbach. E non poteva mancare una grande festa, perché il settore pubblicitario ama questi eventi, oggi come allora, spiega Klaus Kappeler a m&k. Già nel 2009, Marco Taborelli era stato coinvolto da KK e dal suo allora CMO Paul Riesen come presidente della giuria. L’odierno sessantaduenne all’epoca lavorava per conto dei committenti, dove aveva lui stesso creato e gestito marchi importanti. Il compito principale di Taborelli in qualità di presidente è soprattutto quello di condurre e moderare la valutazione della giuria. Inoltre, negli ultimi 15 anni, insieme ai rappresentanti del Goldbach Group, ha costantemente perfezionato il processo di candidatura e i criteri di valutazione, decidendo anche la composizione della giuria. Durante la serata di premiazione, il presidente della giuria, insieme al CEO di Goldbach Michi Frank, consegna i premi ai vincitori. Vent’anni fa bisognava ancora spiegare alla gente cosa significasse pensare e sviluppare in chiave crossmediale. «Oggi è una cosa scontata», sorride. Attualmente la maggior parte delle campagne è concepita in chiave crossmediale. «È quindi ancora più emozionante e anche impegnativo valutare insieme quali elementi rendono una campagna più efficace, innovativa e, in definitiva, anche più efficiente di un’altra», spiega il membro di numerosi consigli di amministrazione, che 17 anni fa ha fondato la propria società di coaching e oggi opera anche come presidente del consiglio di amministrazione di un’agenzia.

La giuria come piattaforma di scambio

Ma è davvero necessario un premio del genere, visto che oggi tutto viene comunque realizzato in chiave crossmediale? «Proprio perché la pubblicità non è una scienza, è importante che ci scambiamo regolarmente opinioni sulla pubblicità di successo.» Le ore trascorse insieme, durante le quali la giuria discute e giunge a un giudizio complessivo, rappresentano sempre un valore aggiunto per i singoli membri della giuria. Inoltre, durante la serata di premiazione, il consorzio illustra al pubblico le proprie decisioni. Ciò significa che anche in quell’occasione si instaura una sorta di scambio. «Nella composizione della giuria, insieme al nostro presidente Marco Taborelli, puntiamo a un buon equilibrio tra agenzie media e agenzie creative», afferma Simone Schulz, responsabile del settore Brand & Content Marketing presso Goldbach. «Ma non possono mancare nemmeno i committenti pubblicitari.» Importante per il premio è inoltre una quota equilibrata di donne e uomini.

«Per quanto riguarda la composizione della giuria, insieme al nostro presidente Marco Taborelli ci assicuriamo che vi sia un buon equilibrio tra agenzie di comunicazione e agenzie creative.»

I criteri principali a cui la giuria del CMA presta particolare attenzione nelle candidature sono l’utilizzo crossmediale, l’innovazione, la creatività, i risultati ottenuti finora dalla campagna e l’impressione generale. Secondo lo zurighese, che vive a Wollerau, i punti più importanti sono rimasti gli stessi nel corso degli anni. Ciascuno di questi cinque criteri ha tuttavia un peso diverso: ad esempio, l’integrazione crossmediale conta il doppio rispetto all’innovazione o alla creatività. Le ponderazioni, tuttavia, si sarebbero spostate nel corso degli anni. Ad esempio, negli ultimi anni il peso attribuito ai risultati ottenuti è diventato sempre maggiore. Oggi, quindi, è necessario fornire informazioni relative alla strategia, agli obiettivi, all’interconnessione, all’impiego delle risorse e ai risultati raggiunti o misurati. Cosa rende, secondo Marco Taborelli, una campagna crossmediale di successo? «In una campagna crossmediale di successo, i singoli media non solo sono collegati tra loro in modo intelligente, ma traggono reciproco vantaggio gli uni dagli altri.»

Nessuna offerta standardizzata

Negli ultimi anni, Philipp Skrabal ha vinto quattro volte l’oro al Goldbach Crossmedia Award, oltre a diversi premi d’argento e di bronzo (2012: IKEA/Wirz, 2014: Mobiliar/Wirz, 2018: TCS/Farner, 2021: Autoschweiz/Farner). «Non ce la fai da solo», afferma l’attuale Chief Creative Officer di Farner. Tutto deve quadrare alla perfezione. Cliente, briefing, idea, team, ambizione: tutto questo è fondamentale. «Per un brillante caso crossmediale servono specialisti di prim’ordine, che si dedichino tutti all’idea portante e le diano vita in tutte le sue sfaccettature.» Oggi il CMA non prevede più un premio in denaro; per l’attuale partner di Farner, il vantaggio maggiore in tutte le sue vittorie è sempre stato l’orgoglio dei suoi clienti per il premio ricevuto. «Per me questo è il vantaggio più grande, perché il premio crea fiducia e getta le basi per il prossimo successo comune.» Oggi Philipp Skrabal fa parte lui stesso della giuria del CMA. Il 51enne non ha una ricetta per aggiudicarsi un Goldbach Crossmedia Award, ma offre un consiglio: «Lavorate con persone che capiscano l’idea alla base della vostra campagna e che non si limitino a fornirvi offerte standard e preconfezionate.»

«I criteri principali su cui si concentra la giuria del CMA sono l’utilizzo crossmediale, l’innovazione, la creatività, i risultati ottenuti finora dalla campagna e l’impressione generale.»

Sono ammesse tutte le campagne ideate e sviluppate in Svizzera. Per quanto riguarda i progetti internazionali, è necessario dimostrare che i risultati si riferiscano al mercato svizzero. Secondo la responsabile del premio, Monika Heiniger, sono sempre più numerose le campagne internazionali che vengono semplicemente adattate in diversi paesi. «La maggior parte dei progetti, tuttavia, viene ideata e realizzata esclusivamente per la Svizzera, poiché ciò consente di rispondere meglio alle specificità del mercato e al target di riferimento», spiega la 34enne a m&k. Chiediamo a Heiniger quale sia la sfida maggiore nell’intera fase di pianificazione e realizzazione dell’evento. «La sfida maggiore è probabilmente l’ottimizzazione continua dell’Award in base agli sviluppi nel settore pubblicitario, al fine di mantenere sempre alta la rilevanza di questo riconoscimento.» È proprio questo, tuttavia, a rendere così speciale l’intero progetto e ogni edizione del premio.

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INTERVISTA

«Tanti volti felici, sorridenti e, in alcuni casi, anche sorpresi durante la consegna dei dadi.»

m&k ha parlato con Michi Frank, CEO del Goldbach Group, del Crossmedia Award. (Foto: Goldbach)

m&k: In che modo il Goldbach Crossmedia Award di oggi si differenzia dal primo premio assegnato 20 anni fa?

Michi Frank: Il premio era inizialmente concepito in modo molto più semplice. Tuttavia, sulla base dei feedback dei partecipanti e dei membri della giuria, lo abbiamo costantemente perfezionato, tenendo conto anche dei cambiamenti avvenuti nel settore della pubblicità e dei media. Grazie al nostro impegno costante, il Goldbach Crossmedia Award è riuscito ad acquisire rilevanza e notorietà sul mercato.

 

Quali campagne le sono rimaste particolarmente impresse?

Sono state presentate così tante campagne eccezionali che non riesco a prendere una decisione. Ogni anno rimango sempre più impressionato e sono davvero felice che, con il Goldbach Crossmedia Award, possiamo premiare le migliori realizzazioni nel campo della comunicazione crossmediale.

 

Quante volte le capita di sentirsi dire che ormai tutto è già crossmediale e che quindi il suo premio non serve più?

Naturalmente, nel corso degli anni le campagne crossmediali sono cambiate notevolmente. Con il rapido sviluppo delle tecnologie digitali sono stati introdotti nuovi canali, ormai indispensabili in un media mix. Le moderne campagne crossmediali includono oggi contenuti personalizzati, sono interattive e incoraggiano il pubblico a partecipare. Inoltre, il messaggio del marchio deve risultare autentico, il che rappresenta una grande sfida per i professionisti della pubblicità, chiamati a realizzare gli obiettivi prefissati in modo efficace e con successo. Ciò dimostra che oggi, più che mai, è fondamentale un'intelligente integrazione tra i diversi media per raggiungere il pubblico giusto al momento giusto e nel posto giusto.

 

Quali sono i motivi principali alla base dell'organizzazione del Crossmedia Award?

Con questo premio desideriamo rendere omaggio alle migliori campagne crossmediali della Svizzera. Il nostro premio ci permette di promuovere l’innovazione e la creatività e di contribuire all’ulteriore sviluppo del settore pubblicitario.

 

Quali sono state le reazioni dei vincitori e delle vincitrici negli ultimi 20 anni?

Mi vengono subito in mente i tanti volti felici, sorridenti e, in alcuni casi, anche sorpresi durante la consegna dei dadi. La gioia dei vincitori insieme alle loro squadre è davvero unica.

«Con questo premio desideriamo rendere omaggio alle migliori campagne crossmediali della Svizzera.»

 

Cosa significa per lei una buona campagna crossmediale?

Per me è fondamentale che l’idea sia coerente, creativa e adattata al canale mediatico di riferimento, come TV, audio, stampa, OOH, online o social media. Se il messaggio mi coinvolge in modo mirato, riesco a sviluppare un legame più profondo con il marchio. Le campagne vincitrici degli ultimi anni sono ottimi esempi del fatto che la comunicazione crossmediale funziona.

 

Cosa non è più assolutamente accettabile oggi in termini di campagne pubblicitarie?

Una campagna che cerca di applicare l'idea in modo generico su tutti i canali. Oggi i messaggi devono essere adattati alle esigenze e alle preferenze specifiche dei gruppi target.

 

Il Goldbach Crossmedia Award esisterà ancora nel 2044?

(ride) Lo spero proprio.

 

E poi con lei come presidente della giuria?

Perché no? Vedremo.

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Consigli e suggerimenti: affinché tutto vada per il meglio al momento della presentazione

1: Una buona preparazione

Coinvolgimento di tutte le figure interessate, quali il cliente o l’agenzia pubblicitaria.

2: Rispetto di tutti i criteri di presentazione

Devono essere soddisfatti tutti e cinque i criteri della giuria.

3: Elevata comprensibilità

Anche nel caso di idee molto complesse, la campagna dovrebbe essere compresa immediatamente dalla giuria.

4: Concentrarsi sull'essenziale

Anche nel caso di campagne di ampia portata, non bisogna perdersi nei dettagli.

5: Presentazione visiva chiara

Chi carica immagini aggiuntive a corredo di tutte le domande ottiene un punteggio in più nella presentazione.

6: Alla fine, il test della nonna

Vale la pena far leggere il testo a una persona che non è del settore per verificarne la comprensibilità.

Tutti i dettagli su come partecipare sono disponibili su Crossmediaaward.ch. Le candidature saranno prese in considerazione fino al 1° febbraio 2024.

Quello di pilota è sempre stato il lavoro dei sogni di Daniel Lüscher. E questo sogno l’ha realizzato. Per 26 anni ha osservato il pianeta blu dall’alto, ha volato verso i paesi, le città e le culture più disparate, per poi tornare in Svizzera, la sua patria, seguendo lo stesso percorso, attraverso i cieli.

Oggi Daniel Lüscher non è più un pilota. Si è dedicato anima e corpo alla Terra, il suo amato pianeta blu. Nel 2007 ha fondato, insieme ad altre persone che condividono la sua stessa visione, l’associazione My Blue Planet. In realtà volevano dare vita a un movimento, ma nel 2007 la tutela del clima non era ancora un tema di grande attualità in Svizzera, quindi hanno deciso di partire con l’associazione. Obiettivo o missione dell’associazione: coinvolgere la società nel percorso verso l’azzeramento delle emissioni nette. Chi è quest’uomo affascinante che è sceso dalla cabina di pilotaggio, ha appeso l’uniforme al chiodo e d’ora in poi si dedica a bussare alle porte per il suo amato pianeta?

Il ragazzo dell'Appenzello

Il piccolo Daniel cresce al riparo nel villaggio di Speicher, nel cantone di Appenzello Esterno. I bambini trascorrono molto tempo all’aperto nella natura; le estati calde e gli inverni innevati sono una cosa ovvia. Il nuoto e lo sci scandiscono il ritmo delle stagioni. L’amore per la natura lo caratterizza profondamente. Quando un giorno suo padre lo porta all’aeroporto per andare a trovare lo zio, che è pilota, il ragazzo capisce subito cosa vuole diventare da grande: pilota. Ma naturalmente solo con quella splendida uniforme che indossa suo zio. Suo zio lavora per la Swissair. Con la natura nel cuore e il sogno davanti agli occhi, inizia gli studi per diventare ingegnere elettrico. È necessario per iscriversi all’esame di pilota. Il periodo trascorso nella casa condivisa a San Gallo è rimasto profondamente impresso nel suo cuore: la coinquilina Gabi è oggi sua moglie, mentre il coinquilino fonderà molti anni dopo, insieme a Daniel, My Blue Planet. Il terzo del gruppo, un personaggio eccentrico dal potenziale creativo incredibile, è ancora oggi fonte di ispirazione.

Il signore dei cieli

Su 800 candidati, solo 80 riescono ad accedere al corso di formazione per piloti. Daniel Lüscher è uno di loro. A 25 anni ha realizzato il suo sogno. È pilota, indossa l’uniforme che ha sempre desiderato ed è pronto per la cabina di pilotaggio. Ricorda una frase che un istruttore gli ha detto durante l’addestramento: «Guarda bene fuori, più vai avanti, meno neve c’è». La vista dalla cabina di pilotaggio lo affascina: vedere la Terra dall’alto, così bella eppure così fragile. «I cambiamenti sono brutali.» È questa la sua conclusione dopo anni di volo.

«Quello che è nato come un’associazione davanti a un bicchiere di birra è ormai diventato un movimento per il clima con 22 collaboratori.»

Si verifica poi il successivo evento determinante, che lo convince definitivamente della necessità di agire a favore dell’ambiente. Su un volo da Zurigo a New York è a bordo il presidente della Confederazione Moritz Leuenberger. Daniel Lüscher lo invita nella cabina di pilotaggio e, invece di stupirsi di tutto ciò che fa un pilota, Leuenberger gli racconta che sta andando alla conferenza delle Nazioni Unite sul clima. È una conversazione che rimane impressa nella mente di Lüscher. A New York, insieme al suo equipaggio, guarda il film di Al Gore, «An Inconvenient Truth». È l’inizio del secondo sogno di Daniel Lüscher: coinvolgere le persone nel percorso verso l’azzeramento delle emissioni nette.

Servitori della Terra

Di ritorno in Svizzera, Daniel è seduto con gli amici a bere una birra e racconta della sua rivelazione dopo aver visto il film di Al Gore. Un suo ex coinquilino gli consiglia di proiettare il film gratuitamente in un cinema di Winterthur. Detto, fatto. Il film rimane in programmazione per una settimana e attira ben oltre 15«000 spettatori. Molti di loro si fanno poi sentire per offrire il proprio aiuto e dare un contributo. Ma come? »Non avevamo nulla da offrire, nessuna piattaforma.» Così fanno il passo successivo e fondano My Blue Planet.

Pur continuando a lavorare al 100% come pilota, il carico di lavoro da parte dell’associazione diventa sempre più intenso. Dopo un colloquio con l’amministratore delegato della compagnia aerea, ottiene una settimana libera al mese per occuparsi di My Blue Planet e portare avanti i progetti. Con stipendio pieno. Ancora oggi ne è entusiasta. Questo gli dà lo spazio per realizzare entrambi i suoi sogni. La situazione va avanti così per sette anni, finché Lüscher decide di appendere definitivamente l’uniforme al chiodo e di dedicarsi al 100% alla Terra. Quella che era nata come un’associazione davanti a un bicchiere di birra è ormai diventata un movimento per il clima con 22 collaboratori. My Blue Planet non sarebbe in grado di agire in questa forma senza il sostegno finanziario di persone che credono nel movimento. Sembra che attorno a Daniel Lüscher ci sia una luce che, come un faro, gli illumina la strada che lo conduce dritto verso persone che la pensano come lui. O si può anche parlare di rete? «Sì», ride Daniel Lüscher, fare rete è importante, ma bisogna anche fare la propria parte. Ed è proprio quello che fa Lüscher. Con la Fondazione Volkart, My Blue Planet trova un sostenitore, ma la fondazione richiede una struttura chiara, un business plan completo di previsione di bilancio. Una volta presentato tutto, i fondi vengono erogati. Lüscher può affittare un ufficio nella Volkart-Haus e portare avanti il suo progetto da lì insieme ai suoi collaboratori.

In cosa consiste esattamente il lavoro?

My Blue Planet: un nome che evoca grandi ambizioni. In che modo, esattamente, questo nome si traduce in azioni concrete? Dal 2007 ad oggi sono cambiate molte cose. L’idea di coinvolgere le persone nell’obiettivo delle emissioni nette pari a zero si è diffusa in tutto il Paese come polline trasportato dal vento. Nascono collaborazioni con l’Università di Scienze Applicate di Zurigo (ZHAW), che sfociano in una partnership con lo Swiss Green Economy Symposium. La Klimalandsgemeinde nasce nel 2012 ed è un’iniziativa di My Blue Planet, del Club di Roma, della ZHAW e della città di Winterthur; da essa sono nati Give&Take, RestEssbar, Wiederverwerkle e bare Ware.

«Ha diritto a una settimana di permesso al mese per occuparsi di My Blue Planet. Con stipendio pieno.»

Da allora sono stati avviati e portati a termine con successo innumerevoli progetti. Quando l’associazione inizia a espandere i propri progetti, diventa chiaro che servono più collaboratori, e anche Daniel Lüscher sente il desiderio di compiere il passo successivo per gettare le basi e portare il suo sogno a un livello superiore. Consegue un MBA. «Ho scritto la mia tesi dal titolo ‚Climate Actions for Companies‘, con l’obiettivo di coinvolgere il maggior numero possibile di persone, partendo dalla loro situazione attuale, verso l’obiettivo »net zero«», afferma Lüscher. E in cosa consistevano queste azioni? La chiave sono le PMI, spiega. L’Employer Engagement. Con un team centrale di aziende che hanno aderito all’iniziativa, ha effettuato analisi di massima, elaborato le tappe fondamentali, definito all’interno dei team la pianificazione e l’attuazione delle azioni e poi le ha messe in pratica. Il risultato è stato così positivo che questo concetto viene ora esteso su scala più ampia. «Secondo l’Accordo di Parigi sul clima, le aziende devono puntare all’obiettivo zero emissioni nette; se riescono a coinvolgere i propri collaboratori, l’obiettivo può essere raggiunto», ne è certo Lüscher. Da poco anche Innotour della SECO è salito a bordo e sostiene il lavoro di progetto di My Blue Planet.

Il secondo pilastro per coinvolgere la popolazione sono le scuole. My Blue Planet collabora con gli studenti su progetti che questi ultimi possono facilmente portare avanti sul campo. In questo modo ottengono risultati positivi, trasmettono le loro conoscenze e il loro entusiasmo alle famiglie, che nel migliore dei casi si lasciano coinvolgere. Una strategia di espansione intelligente. Ha un esempio concreto? Durante gli «Impact Days», gli studenti elaborano progetti che poi realizzano con l’aiuto degli insegnanti, ma anche dei genitori, e con i proventi raccolti finanziano nuovi progetti. In questo modo, My Blue Planet ha già lavorato con oltre 12'000 studenti. Il terzo pilastro è rappresentato dai social media. In collaborazione con gli influencer, la portata su piattaforme come Instagram e TikTok viene catapultata a livelli che Daniel Lüscher non avrebbe potuto nemmeno sognare. Sempre più persone giovani, capaci ed entusiaste offrono il proprio aiuto e vogliono collaborare.

Next Level

Ciò richiede coordinamento, strategia e fondi. Daniel Lüscher è in grado di coordinare e sviluppare strategie insieme al suo team principale composto da 22 persone, ma mancano i fondi necessari per espandersi. «Siamo come una start-up che ha bisogno di un nuovo round di finanziamento. Di cosa c’è bisogno? «Mezzo milione andrebbe bene», afferma Lüscher. Ma non servono solo soldi. Lüscher vorrebbe ora passare dalle scuole e dai laboratori alle aziende. Cosa auspica per il prossimo passo? Non deve pensarci a lungo. «Le aziende potrebbero mettere a disposizione i migliori talenti nei rispettivi settori, concedendo loro spazio e tempo. Creare un polo creativo, un «workshop permanente», che permetta a chiunque voglia impegnarsi per l’azzeramento delle emissioni nette di farlo proprio lì. Proprio come un tempo lui stesso ha avuto la possibilità di dedicare una settimana al mese al suo progetto. «Non potremo riportare la neve a Speicher, ma possiamo impedire che l’intero versante frani», afferma Daniel Lüscher, e anche in questo caso diventa chiaro come egli passi dal piccolo al grande.

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Il Movimento per la tutela del clima My Blue Planet È stata fondata nel 2007 da Daniel Lüscher. Oggi 22 collaboratori lavorano 24 ore su 24 a progetti che contribuiscono a sensibilizzare le persone verso uno stile di vita rispettoso del clima.

La pubblicitaria Sarah Carter una volta ha affermato che l’indifferenza delle persone nei confronti dei marchi e della pubblicità dovrebbe essere il punto di partenza di ogni strategia comunicativa – e che per questo sulle scrivanie del nostro settore dovrebbero esserci dei post-it che sintetizzano questo concetto: «Ai consumatori non frega niente». Ciò che rende questa affermazione così stimolante è che coglie nel segno la realtà che circonda la pubblicità e i marchi.

La cosa più importante in una pubblicità è che attiri l’attenzione. Se una pubblicità non attira l’attenzione, tutto il resto è secondario. Infatti, non c’è semplicemente alcuna possibilità che il marchio pubblicizzato rimanga impresso nella memoria e possa essere preso in considerazione come opzione in eventuali situazioni di acquisto successive.

«La pubblicità non ha il compito di stimolare le vendite di per sé; questo è un modo di pensare completamente sbagliato.»

Questa funzione della pubblicità, ovvero il «farsi notare» in sé, è lo scopo originario della pubblicità. Il termine inglese per pubblicità è, come è noto, «advertising». Il termine ha origine dal verbo latino «advertere», che in italiano significa «rivolgere, dirigere verso qualcosa». La pubblicità dirige l’attenzione verso qualcosa, ovvero la orienta verso qualcosa. Mentre la funzione della pubblicità è descritta dal termine inglese «advertising», il termine tedesco «Werbung» descrive l’attività pubblicitaria in sé, senza alcun riferimento alla sua funzione.

Cosa salta all’occhio – e cosa no?

La domanda ora è: quali sono i criteri che determinano l’impatto? A questo proposito esistono due criteri: l’impatto dovuto al contenuto della pubblicità, ovvero la comunicazione in sé, e l’impatto derivante dalla presenza sui media con ampia portata, che veicola il messaggio e garantisce visibilità.

Chi dispone di un budget pubblicitario consistente rispetto alla concorrenza può, in teoria, permettersi di presentarsi in modo noioso e poco interessante. L’ampia copertura, che garantisce visibilità, aumenta le possibilità che la pubblicità attiri l’attenzione.

«Se una pubblicità non salta all’occhio, tutto il resto è secondario.»

Il punto cruciale è, ovviamente, che pochissime aziende possono permettersi di essere poco interessanti. Di solito sono le aziende leader di mercato a potersi permettere di distinguersi per la monotonia della loro comunicazione, poiché la loro ampia visibilità garantisce loro di non passare inosservate. Chi invece non è leader di mercato dispone, rispetto a questi ultimi, di un budget pubblicitario solitamente molto più ridotto. Chi vuole compensare questo svantaggio deve distinguersi per i contenuti della propria comunicazione pubblicitaria, al fine di ottenere una maggiore visibilità.

Razionalità? Un’illusione totale

Il fatto di distinguersi per i contenuti – ovvero la possibilità di distinguersi sotto questo aspetto – dipende fondamentalmente da due elementi: l’intrattenimento e la polemica, a volte anche in combinazione tra loro. Entrambi hanno il potenziale per alimentare il dibattito.

«Si è parlato della pubblicità, obiettivo raggiunto.» Commenti di questo tipo si leggono di tanto in tanto nelle sezioni dedicate ai commenti dei lettori, quando un giornale riporta la notizia di una pubblicità che, in un modo o nell’altro, ha fatto discutere. Tali commenti dei lettori dimostrano una comprensione della pubblicità migliore rispetto a molti dibattiti nel settore pubblicitario. Lì, infatti, ci si è da tempo persi in discussioni irrilevanti, allontanandosi dagli obiettivi significativi dei marchi e dalla salvaguardia del mondo.

Tutto tranne l'intrattenimento

Quando, intorno al 1900, la pubblicità divenne un grande business, le agenzie cercarono di elevare la propria reputazione e il proprio status professionale al livello di quello di avvocati e medici. Di conseguenza, le agenzie presero sempre più le distanze dall’aspetto ludico della pubblicità, per apparire più professionali e scientifiche agli occhi dei committenti. Si passò a fondare i messaggi pubblicitari su ragioni razionali e oggettive, ritenute necessarie per convincere il pubblico. E così si abbandonò l’intrattenimento.

Poiché i reparti marketing amano perdersi in teorie lontane dalla realtà e interpretano il comportamento dei consumatori come un’unica catena causale, l’idea di una comunicazione persuasiva razionale nelle presentazioni PowerPoint e nelle sale riunioni suona ancora oggi meravigliosa. Tuttavia: nelle case delle persone, le effimere hanno possibilità di sopravvivenza ben superiori rispetto ai messaggi pubblicitari razionali. O come si spiega altrimenti il fatto che si continui allegramente a fumare, quando è ben noto che il fumo non solo è dannoso, ma può addirittura essere letale?

La pubblicità funziona grazie alla visibilità

Nel 2002 l’Ehrenberg-Bass Institute australiano ha pubblicato un documento molto interessante intitolato «Brand Advertising as Creative Publicity». A mio avviso, si tratta di uno dei testi migliori per avviare una discussione oggettiva, dal punto di vista dei committenti, su come funziona la pubblicità.

In questo contesto, l’Ehrenberg-Bass Institute evidenzia che la pubblicità esercita il proprio effetto principalmente attraverso la visibilità, ovvero grazie a una presenza di grande impatto pubblico. In altre parole: è già sufficiente che un marchio si distingua grazie alla pubblicità in sé. Il fatto di «comunicare qualcosa» è più importante del fatto di «perché si comunica qualcosa». Ciò non significa che gli argomenti razionali debbano essere completamente esclusi, ma che dovrebbero almeno essere comunicati in modo divertente e controverso – altrimenti l’effetto si dissipa.

Non ti scordar di me

«L’unica cosa che accomuna tutti i marchi di successo è una sorta di fama», ha scritto il pubblicitario Jeremy Bullmore. La pubblicità genera fama. E la fama genera pubblicità. Un circolo vizioso positivo. La fama crea fiducia e consolida il ricordo dei marchi. Tutti conoscono marchi molto noti o famosi, che però non acquistano (e che forse non acquisteranno mai), perché non hanno bisogno del prodotto o del servizio in questione.

Se però un giorno dovesse sorgere questa esigenza, di solito vengono in mente proprio quei marchi che, in un modo o nell’altro, sono molto noti, famosi o di spicco. E non quei marchi che si trovano in cima alla lista dei risultati di Google, ma di cui non si è mai sentito parlare prima. La pubblicità che genera notorietà per un marchio è una ragionevole garanzia finanziaria orientata al futuro. Infatti, fa sì che i marchi non cadano nell’oblio. Nel momento in cui viene trasmessa una pubblicità, le persone raramente si trovano in una situazione di acquisto immediato. A meno che non si stia gironzolando in un negozio («Carne macinata scontata del 40%!») o navigando in un negozio online («Questi pantaloni si abbinano bene a queste scarpe!»). La pubblicità non ha il compito di innescare la vendita di per sé: questo è un modo di pensare completamente sbagliato. La pubblicità ha il compito di sostenere la vendita. Questo sostegno promozionale inizia molto prima di una vendita immediata, con apparizioni pubbliche che rimangono impresse nella memoria delle persone. La pubblicità può raggiungere questo obiettivo concentrandosi sull’intrattenimento e sulla controversia nella comunicazione. Perché, in fin dei conti, la fama e la pubblicità, nel contesto della promozione di un marchio, portano solo vantaggi.

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Parvez Sheik Fareed è un pubblicitario britannico-svizzero e cofondatore della Agenzia Pam Advertising.

m&k: Comandante Hadfield, quando si osserva la Terra dallo spazio, cambia la prospettiva sulle nostre crisi e sui nostri conflitti?

Chris Hadfield: Penso che quando si compie un giro intorno alla Terra ogni 92 minuti per settimane – proprio come fanno gli astronauti sulla Stazione Spaziale Internazionale – si acquisisca una prospettiva diversa sulla gravità delle crisi che dobbiamo affrontare. Tendiamo infatti a percepire gli eventi attuali come senza precedenti, ma ciò dipende anche dal fatto che siamo semplicemente la generazione di adulti di oggi, chiamata ad affrontare le crisi del proprio tempo. È davvero tutto così grave? Dovremmo essere pessimisti, avere paura? Non voglio assolutamente minimizzare i terribili eventi in Medio Oriente o in Ucraina, ma quando si sorvola a migliaia di chilometri di altitudine zone di conflitto come Gaza o Kiev e, pochi minuti dopo, regioni del tutto pacifiche, ci si rende conto che la maggior parte degli otto miliardi di persone sulla Terra vive in armonia e aspira alla convivenza. Questa prospettiva spesso si perde nel frastuono delle notizie e dei social media, che si concentrano per lo più sugli aspetti negativi.

 

Quindi «prendere le distanze» può aiutare a mantenere un atteggiamento positivo?

Per rispondere a questa domanda, vorrei fare un po« di retrospettiva: quando mi trovavo sulla Stazione Spaziale Internazionale, utilizzavo i social media per entrare in contatto con le persone sulla Terra. Su Twitter chiedevo loro cosa dovessi fotografare dal nostro punto di osservazione, e la risposta più frequente era: »La mia città natale!« Le persone sono orgogliose delle proprie origini, ma vogliono anche sentirsi parte di un quadro più ampio e completo. A tal fine è utile guardare la Terra senza i filtri dei media – semplicemente »vedere ciò che è». E… questo non riguarda solo gli eventi attuali, ma anche la storia della Terra: il pianeta esiste da ben quattro miliardi e mezzo di anni, una cifra talmente enorme da risultare quasi inconcepibile. Dallo spazio, tuttavia, si possono osservare i collegamenti geologici tra i continenti, intuire almeno l’età del pianeta e – cosa molto importante! – riconoscere la resilienza della vita. Se volete, sì: questo aiuta a mantenere un atteggiamento positivo. E aiuta a porsi altre domande. Rifletto meno sui conflitti temporanei, poiché questi passeranno – mi preoccupo piuttosto di come si possa migliorare in modo duraturo la qualità della vita del maggior numero possibile di persone. Questa è per me la vera sfida del nostro tempo, ed è un cambio di prospettiva che, nel mio caso, è in gran parte dovuto alle esperienze vissute nel settore spaziale.

«Dallo spazio si ha una prospettiva diversa sulla gravità delle crisi che dobbiamo affrontare.»

 

Le foto che ha scattato durante la sua permanenza nello spazio sembrano un appello a preservare la bellezza della Terra. Allo stesso tempo, lei sta lavorando – con il sostegno, ad esempio, di re Carlo III – a un piano di sostenibilità per lo spazio. Mi perdoni se la domanda può sembrare un po’ ingenua, ma: in cosa consiste un piano del genere?

Quando si parla di sostenibilità, sia sulla Terra che nello spazio, si tratta di adattare le nostre strategie comportamentali alle mutevoli condizioni ambientali e circostanze. Prendiamo Zurigo come esempio. Migliaia di anni fa, nel luogo in cui oggi si trova la vostra redazione, c’era solo un paesaggio attraversato da un fiume, abitato da pochi coloni. Quando, col passare del tempo, la popolazione è cresciuta, l’amministrazione comunale ha dovuto riflettere su come garantire uno stile di vita sostenibile – dallo smaltimento dei rifiuti alla fornitura di acqua potabile pulita. In altre parole: la trasformazione di un piccolo insediamento in una grande città ha richiesto una pianificazione meticolosa e a lungo termine. Un principio simile vale per la crescita demografica sulla Terra. In un lasso di tempo straordinariamente breve siamo passati da meno di un miliardo a nove miliardi di persone. Questa rapida crescita richiede soluzioni innovative e sostenibili. Non possiamo affidarci ai vecchi metodi, ma dobbiamo riflettere in modo creativo sulle nostre risorse e sulle conseguenze delle nostre azioni.

 

La storia ci insegna quindi che dovremmo pianificare bene quando colonizziamo nuovi luoghi. E ora lei applica questo principio allo spazio?!

Sì. Vedo alcuni parallelismi tra lo spazio e l’Antartide: 100 anni fa in quella regione c’era solo una natura selvaggia e incontaminata. Oggi vi vivono migliaia di ricercatori e lavoratori. Nel colonizzare l’Antartide abbiamo prestato attenzione alla sostenibilità e abbiamo imparato dagli errori del passato… errori che, ad esempio, i primi coloni in Nuova Zelanda hanno commesso secoli fa, distruggendo così quasi l’intero ecosistema. Più ci spingiamo nello spazio, più diventano importanti gli insegnamenti tratti dalla nostra storia. Ma naturalmente bisogna anche rendersi conto che: nello spazio le sfide legate alla sostenibilità assumono dimensioni del tutto nuove. Non si tratta solo della gestione delle risorse su un pianeta X, ma anche di ciò che «immettiamo nella sua orbita». I detriti spaziali nell’orbita terrestre sono già oggi un grattacapo per gli esperti; sarebbe semplicemente stupido ripetere la stessa cosa altrove. Anche per questi motivi, il mio lavoro con la «Open Lunar Foundation» si concentra sullo sviluppo di strategie per insediamenti lunari che diano priorità alla sostenibilità. Quando fornisco consulenza alle aziende spaziali, ricordo costantemente l’importanza della sostenibilità. E anche la collaborazione con re Carlo III e la sua «Sustainable Markets Initiative», che lei ha appena menzionato, fa parte proprio di questi sforzi. Nella «Terra Carta», lanciata da Sua Maestà già alcuni anni fa, sono sancite le linee guida per una vita sostenibile sulla Terra; la nuova «Astra Carta», alla cui stesura sto contribuendo, intende definire tali linee guida anche per lo spazio. Non sarà facile… e ci vorranno sforzi a livello internazionale per portare a termine il progetto. Ma sono fiducioso che ce la faremo.

«Nello spazio, le sfide legate alla sostenibilità assumono proporzioni del tutto nuove.»

 

Attualmente, il dibattito pubblico verte piuttosto su quando il settore spaziale diventerà sfruttabile a fini commerciali. Lei va oltre: lo trovo molto saggio; ma è una posizione piuttosto rara nel dibattito, non è vero?

Può darsi, ma questo è un momento cruciale. Se agiamo con intelligenza, potremo esplorare lo spazio – e, a un certo punto, colonizzarlo – senza distruggere ciò che vi troveremo. Immaginate se 800 anni fa un leader lungimirante in Nuova Zelanda si fosse impegnato a favore di pratiche sostenibili nei confronti della flora e della fauna autoctone: un solo attore visionario avrebbe potuto cambiare il corso della storia! La maggior parte delle persone è troppo presa dalla propria vita quotidiana per poter approfondire le questioni a cui io e i miei colleghi ci dedichiamo. Ma a questo punto serve il sostegno della politica, degli opinion leader… Si è mai soffermato a riflettere sul primo volo in mongolfiera dei fratelli Montgolfier nel 1785?

 

Di sfuggita, durante la lezione di storia, credo.

Si trattò di un evento grandioso a Parigi, al quale parteciparono personalità di fama internazionale. Tuttavia, a soli 30 chilometri dalla città, il pallone aerostatico fu attaccato dalla popolazione rurale, che non capiva affatto che strano oggetto volante fosse. (ride) Questo divario tra pensiero visionario e comprensione quotidiana esiste ancora oggi – lo si vede riflesso, o addirittura catalizzato, nei social media. Nel mio lavoro, quindi, non può trattarsi solo di creare tecnologie e condizioni quadro per l’esplorazione sostenibile dello spazio, ma è importante anche spiegare alle persone perché ciò sia significativo e perché dovrebbero interessarsene.

 

Se qualcuno leggesse questa intervista e rimanesse entusiasta della sua visione, cosa potrebbe fare per contribuire alla sua realizzazione?

Oh, ci sono diverse possibilità per impegnarsi. Innanzitutto, i singoli individui o le aziende possono sostenere iniziative locali o nazionali – ad esempio la ricerca nelle università, l’attività dei musei scientifici o delle start-up. Per chi vuole fare la differenza a livello internazionale, ci sono opportunità nei settori della politica e della governance – a condizione, ovviamente, di disporre della necessaria influenza. In questo contesto, si potrebbero prendere in considerazione la partecipazione alle discussioni in seno al Comitato delle Nazioni Unite per l’uso pacifico dello spazio extra-atmosferico o la firma della «Astra Carta». Un’altra strada passa attraverso la tecnologia: incubatori come il «Creative Destruction Lab» si sono dimostrati estremamente efficaci nel promuovere nuove imprese orientate allo spazio. L’impatto è talvolta quasi incredibile. Tali incubatori hanno bisogno di risorse finanziarie – e necessitano di un mentoring di alto livello. Infine, organizzazioni come la già citata «Open Lunar Foundation» offrono la possibilità di plasmare il futuro della colonizzazione spaziale. Devo sottolinearlo ancora una volta, anche a rischio che i vostri lettori lo trovino un po’ ripetitivo (ride): Siamo giunti a un punto cruciale nella storia dell’esplorazione spaziale. Le decisioni prese oggi avranno un’influenza determinante su quando e come colonizzeremo la Luna e, in seguito, anche altri pianeti. Dobbiamo riflettere su quali norme sociali e leggi introdurre lassù, invece di limitarci a riprodurre nel cosmo il nostro attuale sistema geopolitico. Non si tratta di fantascienza, ma di un momento paragonabile a quello in cui fu inventata la macchina a vapore. Lo slancio che si sta creando un giorno troverà la sua strada. E se allora non fossimo preparati?

 

Lei è un precursore, non solo per quanto riguarda l’esplorazione dello spazio, ma anche in materia di leadership. Nel suo libro «An Astronaut’s Guide to Life on Earth» offre spunti di riflessione sul tema della leadership da una prospettiva molto concreta. Racconta delle sfide che solo una manciata di persone ha mai vissuto – o ha mai osato affrontare. E spiega cosa ha imparato da queste esperienze. Come si fa a gestire l’immensa pressione derivante dall’essere comandante e «leader» della Stazione Spaziale Internazionale?

Una posizione dirigenziale in un contesto così impegnativo richiede un elevato livello di esperienza, competenze tecnologiche e forza di carattere. Sono grato che non mi abbiano affidato il comando dell’ISS quando avevo poco più di vent’anni. (ride) Naturalmente mi sarebbero mancate le conoscenze e le competenze necessarie. Ma alla fine dei quaranta, quando ho assunto l’incarico, ero nella forma migliore della mia vita: ero in buona salute, consapevole delle mie capacità e mentalmente assolutamente lucido. La riluttanza da lei menzionata ad assumersi un incarico del genere deriva spesso, tra l’altro, dalla pura complessità tecnica. La ISS è una macchina incredibilmente ben calibrata che funziona senza sosta; tutti i lavori di manutenzione e riparazione devono essere eseguiti mentre è in funzione…

 

… e ogni errore potrebbe rivelarsi fatale.

Sì, la Stazione Spaziale Internazionale è una «bolla di sopravvivenza» per il suo equipaggio: ogni errore può avere gravi conseguenze. A differenza di un sottomarino, che in caso di emergenza può riemergere, sulla ISS non c’è via d’uscita. Ecco perché a terra bisogna esercitarsi più e più volte nell’esecuzione delle manovre fondamentali, finché non le si padroneggia alla perfezione. A mio avviso, questo principio si può applicare a tutti i settori, sia nella vita privata che in quella professionale: il primo passo è sempre quello di continuare a formarsi finché tutto non «funziona» alla perfezione. Dopodiché si tratta di definire il successo: cosa volete raggiungere, come si presenta un risultato perfetto? In che modo, in qualità di dirigenti, potete contribuire al raggiungimento di questo risultato? Altrettanto importante è la comunicazione – una comunicazione autentica, non la semplice trasmissione di informazioni. I leader devono saper ascoltare e comprendere. Ogni membro del team parla una «lingua» leggermente diversa a causa delle differenze culturali e personali. Una comunicazione efficace garantisce che possiate attingere all’intelligenza e alla creatività collettive del vostro team. Infine, è indispensabile creare un senso di unità. Proprio come nel surf, quando si cavalca un’onda perfetta, in ogni progetto c’è un momento in cui gli sforzi individuali si sincronizzano, trasformandosi in qualcosa di più grande: sono questi i successi che si possono tranquillamente festeggiare. In questo modo i membri del team rimangono motivati.

«Chi adotta una »mentalità orientata all’emergenza” non diventa paranoico, ma la sua qualità di vita migliora notevolmente.»

 

Nel suo libro lei afferma che gli astronauti sono per natura orientati alla competizione, cosa che deriva dal duro addestramento. Eppure, in qualità di comandante della ISS, ha dovuto trasformare un gruppo di individui estremamente competitivi in una squadra altamente collaborativa. E questo senza che nessuno potesse tornare a casa dopo un litigio per «calmarsi». Come ci è riuscito?

Ha ragione, gli astronauti sono per natura competitivi. Ma quando si partecipa a una missione spaziale, la posta in gioco è incredibilmente alta; l’ambiente è spietato. Non ci si può scegliere l’equipaggio, ma bisogna comunque collaborare in modo efficiente con i propri compagni. Quando sono entrato alla NASA nel 1992, mi sono subito reso conto di quanto fosse importante instaurare rapporti stretti con i miei colleghi astronauti. Ti ritrovi in un’aula di formazione, guardi le persone intorno a te e pensi: «Wow… alcuni di noi potrebbero un giorno trovarsi insieme in situazioni che mettono a rischio la vita».» (ride) Abbiamo appena parlato di comunicazione, e consiglio a tutti, indipendentemente dal contesto: affrontate i problemi prima che degenerino in litigi. In tutto il tempo che ho trascorso nello spazio, non ho assistito a un solo sfogo emotivo. Naturalmente abbiamo avuto discussioni e divergenze di opinione, ma sono sempre state costruttive. Qualsiasi altra cosa sarebbe stata estremamente problematica, perché in uno spazio così ristretto e con una mole di compiti così grande non ci si può semplicemente permettere che due o tre persone non si parlino per qualche giorno. I litigi mettono a rischio l’intera missione.

Nella sua «Guida dell’astronauta» scrive anche di come ha gestito la paura. Sulla ISS avrebbe avuto paura solo una volta, precisamente quando un oggetto ha rischiato di entrare in collisione con la stazione spaziale – e lei, pur assistendo alla scena, non ha potuto fare nulla. In tutte le altre situazioni, come lei stesso sottolinea, ancora oggi le è d’aiuto un «emergency mindset». Cosa significa?

È fondamentale affrontare la paura in modo approfondito e aperto. Qualche anno fa sono stato invitato a tenere un TED Talk e ho deciso di parlare della paura, semplicemente perché influenza la nostra vita in tanti modi diversi. Il modo in cui la affrontiamo determina la nostra quotidianità e le nostre opportunità. Supponiamo che qualcuno abbia paura di salire su un aereo… in tal caso potrà scoprire alcune parti del mondo solo con grande sforzo, se non addirittura per niente. Nel mio intervento TED sottolineo quindi che pericolo e paura non sono la stessa cosa, anche se spesso le persone lo danno per scontato. Il lancio di un razzo, ad esempio, non è necessariamente pericoloso, ma può suscitare grande paura nelle persone. Il miglior rimedio contro la paura è quindi la competenza: se sapete come funziona il razzo – o che un aereo di linea non precipita in caso di turbolenze – l’influenza della paura si riduce notevolmente. Invito i vostri lettori a fare un esame di coscienza: di cosa avete paura? E potrebbe essere che molti scenari che vi incutono timore siano semplicemente quelli per i quali vi sentite poco o per nulla preparati, o sui quali disponete di informazioni insufficienti?

 

Avere una «mentalità orientata alle emergenze» significa quindi essere sempre ben preparati?

Si può dire così. Si tratta di comprendere quali siano i rischi maggiori per un’azienda, una famiglia o un individuo in un determinato momento X e quindi di adottare misure proattive per ridurli al minimo.

 

Mi scusi, ma non si rischia di diventare… un po’ paranoici?

Al contrario, la qualità della vita migliora notevolmente! Che si tratti di un potenziale impatto di un meteorite sulla Stazione Spaziale Internazionale (ISS) o di un rischio più comune sulla Terra: comprendere i pericoli e prepararsi ad affrontarli riduce la paura e lo stress. Fate i vostri «compiti», preparatevi – e poi concentratevi su quanto sia bella la vita, invece di lasciarvi «divorare» da preoccupazioni vaghe.

 

Ha riscosso successo in diversi ambiti: come astronauta, pilota di caccia, cantante e ora come autore di best seller sia di saggistica che di narrativa. Abbiamo già menzionato la sua opera «An Astronaut’s Guide to Life on Earth», ma anche i suoi thriller «The Apollo Murders» e «The Defector» stanno riscuotendo grande successo. Come ha scoperto la scrittura creativa?

A tutti serve un hobby, no? (ride) Sinceramente, sono convinto che si debba fare qualcosa che ci appassioni e ci dia gioia – mettendo in gioco la propria creatività. E in questo, non importa affatto cosa ne pensino gli altri. Durante la mia missione sulla ISS ho avuto una conversazione con Neil Young. Mi ha dato un ottimo consiglio: «Non giudicare mai un processo creativo prima che sia completato». Mi piace dirlo in modo un po« più semplice: »Prova semplicemente a farlo, senza guardarti continuamente alle spalle«. (ride) Mi piaceva già scrivere a scuola, quindi in un certo senso era una scelta naturale. Mentre consideravo »An Astronaut’s Guide to Life on Earth« ancora come una sorta di… obbligo di condividere le mie esperienze nello spazio, »The Apollo Murders« è stato un esperimento anche per me. Il mio editore mi aveva proposto di cimentarmi con la narrativa – non avevo infatti alcuna esperienza con il genere! Le ripetute letture di »On Writing« di Stephen King, lo studio di decine di thriller e, non da ultimo, l’imponente lavoro del mio eccellente team di revisione hanno infine dato vita a »The Apollo Murders«. È seguito »The Defector», che tra l’altro uscirà in tedesco nel marzo 2024. E sto già lavorando a un terzo volume della serie. Può sembrare paradossale, ma la narrativa mi aiuta a tracciare un quadro più realistico dell’aviazione e dell’astronautica rispetto a quanto faccia Hollywood. (ride) Ho la sensazione che questo sia, per così dire, utile e divertente per i miei lettori… e a me dà un’enorme soddisfazione. Perché smettere, allora?

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Consiglio di lettura: «The Defector»

Prima di diventare astronauta e comandante della ISS, Chris Hadfield è stato pilota collaudatore dell’aeronautica militare statunitense e pilota da combattimento dell’aeronautica militare canadese. Le sue esperienze uniche sono alla base del suo nuovo thriller: «The Defector» è già disponibile in inglese in tutta la Svizzera e, a partire da marzo 2024, anche nella traduzione tedesca.

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Chris Austin Hadfield OC, OOnt, MSC, CD è un astronauta, ingegnere, pilota da caccia, musicista e scrittore canadese. Oltre ad aver portato a termine con successo due missioni con lo Space Shuttle, ha ricoperto il ruolo di comandante della Stazione Spaziale Internazionale (ISS). Hadfield non solo è stato il primo canadese nella storia dell’astronautica a compiere una «passeggiata spaziale», ma ha acquisito ulteriore notorietà per essere stato il primo uomo a girare un video musicale a bordo della ISS (una cover di «Space Oddity» di David Bowie).

 

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'11-12/2023.

La bevanda rinfrescante Coca-Cola è disponibile con e senza zucchero, al gusto di ciliegia e vaniglia, con caffeina, al limone, all’arancia, al guaranà – e talvolta anche con un messaggio politico: «Ci impegniamo per una società variegata e libera da discriminazioni», recitava un annuncio pubblicitario di grande formato pubblicato dal gruppo nel 2020 su diversi media svizzeri, in prima pagina. «Per una Svizzera del #mitenand.» Il momento non era casuale. Infatti, poche settimane dopo, il Paese si è espresso in merito all’estensione della norma penale contro il razzismo all’orientamento sessuale. Ma il messaggio dai colori dell’arcobaleno non era gradito a tutti: già il giorno dopo la pubblicazione dell’annuncio, la Gioventù UDC ha dichiarato: «La Coca-Cola non mi piace più! Per fortuna ci sono ancora la Pepsi o il concorrente svizzero Vivi Kola.»

Chi ha un’opinione deve mettere in conto che ci saranno voci contrarie

Chi ha un’opinione e la esprime deve mettere in conto delle critiche. Questo non lo sa solo la Coca-Cola: anche altre multinazionali vengono ripetutamente penalizzate dai propri clienti per le loro prese di posizione chiare. Così, questa primavera Bud Light non solo ha dovuto far fronte a un netto calo del fatturato e a una flessione del valore delle azioni, ma ha anche perso il suo posto come marca di birra più amata dagli americani. Il motivo di questa caduta: la collaborazione con una modella transgender che aveva informato i suoi 1,8 milioni di follower su Instagram di un concorso a premi indetto dal marchio. Per i conservatori tra la clientela amante della birra, la cosa era decisamente troppo «woke»; in prima linea, Kid Rock ha dato sfogo al proprio malcontento. «Il nonno oggi è un po» esuberante«, ha mormorato il cantante rock in un video – e ha abbattuto diverse lattine di Bud con una mitraglietta. »Non toccherò mai più questa birra«, ha concordato un utente di YouTube, »get woke go broke.»

«Vendere prodotti non basta più: servono identità e significato.»

Anche Nike ha diviso l’opinione pubblica quando, nel 2018, il marchio sportivo ha presentato il suo nuovo testimonial: il giocatore di football americano Colin Kaepernick, che protestava contro la violenza della polizia e il razzismo. Ai critici, in primis Donald Trump, la cosa non è piaciuta affatto: hanno invitato al boicottaggio, hanno distrutto pubblicamente prodotti Nike e hanno condiviso brevi filmati sui social media: «#justburnit» invece di «Just do it».

Marchi tra l'incudine e il martello

Il dilemma dei marchi: oggi i consumatori danno quasi per scontato che un marchio abbia una posizione chiara e uno scopo. Vendere semplicemente i prodotti non basta più: servono identità e significato. Lo dimostra anche uno studio condotto dall’associazione di marketing Ad Alliance: secondo i risultati, una comunicazione di marca efficace incentrata su tematiche legate allo scopo influisce positivamente sulla simpatia e sull’attrattiva del marchio, aumentando persino la propensione all’acquisto. Il 65% degli intervistati ha dichiarato che la tolleranza e la non discriminazione in base all’orientamento sessuale sono importanti per loro. Prendere posizione è quindi un requisito fondamentale nella comunicazione – ma, per forza di cose, non piace a tutti. Cosa possono fare le aziende per accontentare tutti?

Non è affatto necessario, afferma Diana Brasey. L’esperta di reputazione di Zurigo lo sa bene: «Il mercato esige una buona reputazione». Il problema è che si vuole mantenere una buona reputazione presso tutti i clienti e non rovinarla con un eccesso di “wokeness”. Ciononostante, Brasey è convinta che sia meglio prendere posizione piuttosto che non farlo – a una condizione: lo scopo non deve limitarsi a un logo dai colori dell’arcobaleno, ma deve esserci qualcosa di più dietro. Ciò per cui un’azienda si impegna nella comunicazione deve essere realmente vissuto, sia all’esterno che all’interno. I prodotti sono intercambiabili, il marchio successivo è a portata di mano. Chi si presenta con forza, è credibile e si impegna per una buona causa riesce a distinguersi dalla concorrenza e fidelizza i clienti a lungo termine; soprattutto quelli che condividono gli stessi valori.

L'obiettivo come priorità aziendale

E: «Lo scopo è una questione di vertice», afferma l’esperta di reputazione. È urgentemente necessario un punto di incontro che coinvolga il marketing, le risorse umane, la produzione e tutti i reparti nel processo volto a radicare in modo olistico lo scopo aziendale. «Solo quando all’interno tutti remano nella stessa direzione e lo scopo è ben radicato, allora si può anche portarlo all’esterno e comunicarlo», spiega l’esperta. Probabilmente alla Bud Light non esisteva un punto di incontro di questo tipo, e Diana Brasey ritiene: «L’intenzione era buona, ma la scelta della modella transgender è stata un passo troppo azzardato». Questo errore di marketing sarebbe stato evitabile se l’iniziativa fosse stata pensata fino in fondo.

«Avere un’opinione è un presupposto fondamentale nella comunicazione – ma è ovvio che non piaccia a tutti. Cosa possono fare le aziende per accontentare tutti?»

Come si possa fare meglio lo hanno dimostrato di recente Maison Blanche e Jung von Matt Limmat alla Settimana della Moda di New York: con la campagna di sensibilizzazione «Tags Against Crime», il marchio di moda svizzero si schiera con forza contro la violenza sessuale, inserendo un messaggio importante sulle etichette di lavaggio dei propri capi: «Do not wash if you’ve just been sexually assaulted» – non lavare in nessun caso se hai subito una violenza sessuale. Infatti, se gli indumenti vengono lavati dopo un’aggressione, si perdono preziose tracce di DNA che potrebbero servire come prove. La campagna non mira solo a informare, ma anche a portare avanti il dibattito su come la società affronta la violenza sessuale, ha affermato il fondatore Yannik Zamboni. Una dichiarazione chiara, che calza a pennello con il DNA del marchio. In un’intervista a «20 Minuten», lo stilista ha raccontato di aver subito lui stesso violenze sessuali: qui non si tratta di «wokewashing», ma di valori autentici.

La cosa più importante è sapere quali sono i principi che un’azienda o il suo amministratore delegato vogliono sostenere e quali valori si adattano a essi, spiega Diana Brasey. Se questo messaggio chiave non viene messo in pratica all’interno dell’azienda, non è necessario seguire ogni tendenza. «In questo caso vale il motto: meno è meglio.»

Anche le aziende di lunga tradizione possono dimostrarsi aperte

Anche le aziende tradizionali possono comunicare apertura, come dimostra «Messmer Tee». Il marchio esiste dal 1852 e da alcuni anni ricorre spesso a temi quali l’amore tra persone dello stesso sesso e modelli di diversa identità nei propri spot e nelle proprie campagne. A volte si baciano due donne, altre volte si abbracciano due uomini, altre volte ancora viene mostrato un bambino con due mamme – all’insegna del motto: «La serenità è quando tutto è del tutto naturale». E naturalmente non tutti trovano così naturale questo tipo di pubblicità, i commenti negativi sono inevitabili. «Disqualificati», commentano con sarcasmo gli utenti di Facebook riguardo agli spot e alle pubblicità, «beh, fantastico, un’altra azienda da boicottare!’ Ma il marchio di tè rimane sereno e continua a puntare sulle sue coppie variegate.

Anche nel nuovo spot del marchio di gomme da masticare Wrigley’s Extra si mostra la diversità: due donne si baciano allegramente in macchina. Il messaggio: «Fai quello che vuoi!» Fin qui, tutto normale – eppure anche questo spot sta suscitando accese polemiche. Su YouTube, la fazione conservatrice degli amanti delle gomme da masticare si scaglia a gran voce e minaccia di non comprare mai più Wrigley’s Extra. Beh, pazienza. Allora non lo compreranno.

Jean-Marie Dru, allora presidente di TBWAWorldwide, ha ipotizzato per la prima volta nel 1992 il potenziale della disruption creativa nel marketing. Si riferiva a un cambiamento radicale in un mercato che si ottiene ribaltando le convenzioni esistenti. Introdusse il concetto di disruption come strumento di marketing pubblicando contemporaneamente un annuncio a tutta pagina con il titolo "Disruption" sul "Wall Street Journal", sulla "Frankfurter Allgemeine" e su "Le Figaro". L'annuncio spiegava la metodologia dirompente di BDDP (ora TBWA). Jean-Marie Dru è stato il primo a usare questa parola nel mondo degli affari e ben presto ha fatto registrare il termine. È stata la prima volta che alla parola "disruption" è stato attribuito un significato positivo. Da allora, il termine è stato gradualmente adottato dal mondo degli affari e citato in innumerevoli articoli di stampa, in pubblicazioni come "Forbes", "Fast Company" e "AdAge".

Ma come capire la disruption? Diamo uno sguardo alle innovazioni che hanno cambiato il nostro mondo. Nella primavera del 1973, Martin Cooper, ingegnere della Motorola, presentò per la prima volta un telefono cellulare in strada: Il dispositivo era ingombrante e lungo 25 centimetri, ma fece comunque scalpore. Il 6 agosto 1991 viene pubblicato il primo sito web dell'informatico britannico Berners-Lee e il 9 gennaio 2007 Steve Jobs presenta il primo iPhone. Da allora, le conquiste tecniche si sono rincorse a un ritmo incalzante, superando le norme, creando nuovi mercati e generando nuovi tipi di valore. I bitcoin, la blockchain, le NFT e i metaversi si sono presto succeduti. Attualmente l'intelligenza artificiale ci sta muovendo: quale sarà il prossimo passo? La società è scossa e difficilmente può sfuggire al vortice del cambiamento in corso.

"Il pensiero non convenzionale non è solo foriero di rischi, ma anche di molte opportunità".

Questo cambiamento, spesso definito "disruption", è spesso descritto come il processo attraverso il quale i modelli di business, i prodotti o i servizi esistenti vengono radicalmente modificati o soppiantati da tecnologie, approcci o idee innovative. Ciò può comportare che aziende e mercati consolidati vengano messi in discussione da nuovi attori o innovazioni, che possono portare a cambiamenti di vasta portata nell'economia e nella società. La disruption può avere effetti sia positivi che negativi, in quanto offre opportunità di crescita e progresso, ma può anche mettere a rischio le strutture e i posti di lavoro esistenti.

Il termine "perturbazione" deriva dall'inglese "disrupt" (che significa "distruggere", "interrompere"). È di origine latina (il concetto di perturbazione ha origine dalla parola latina "disruptio") ed è una parola che i francesi hanno introdotto nella lingua inglese, ma che poi è scomparsa dal francese. Significa "rottura" o piuttosto l'atto di "creare una rottura" fino a distruggere. La parola "break" è spesso associata a una connotazione di negatività, ma non è necessariamente così.

L'interruzione crea spazio per qualcosa di nuovo

Noi di TBWA definiamo la disruption come una rottura dello status quo (cioè l'infrazione delle regole) unita alla ricerca di soluzioni inaspettate. Non stiamo parlando di un cambiamento graduale o di uno sviluppo marginale. Riteniamo che il modo migliore per aiutare i marchi a crescere sia di solito quello di adottare strategie che richiedono una disruption. In questo contesto, mi permetto di fare un'escursione nella biologia evolutiva. Dopotutto, anche l'interruzione è una forma di selezione (tratto da Wikipedia): Nella selezione dirompente (splitting), le forme più comuni vengono respinte, ad esempio a causa di parassiti, predatori o malattie infettive. Gli individui con tratti rari sono quindi avvantaggiati: ad esempio, gli individui particolarmente piccoli o particolarmente grandi. Questi individui possono occupare le cosiddette nicchie ecologiche grazie alle loro caratteristiche specifiche, che possono dare loro un vantaggio evolutivo. Sono favoriti dalla selezione. La pressione di selezione assicura una minore frequenza di animali con caratteristiche "medie"; quelli con fenotipi estremi sono favoriti dalla selezione.

"Oggi stiamo davvero dando la giusta priorità alle cose? Invece di accelerare costantemente le cose, non si potrebbe usare la disruption anche per rallentare le cose? Anche per interrompere la crescita attuale?".

Il tema della selezione è fondamentale anche nel contesto dell'industria della comunicazione. A partire da una percezione sempre più selettiva, indotta da oltre 3.000 messaggi pubblicitari al giorno per persona. E infine, la selezione o la scelta di un marchio, di un servizio o di un prodotto da parte dei consumatori deriva da questo.

Il pensiero non convenzionale come opportunità

Quindi, le perturbazioni sono chiaramente un'opportunità per la sopravvivenza e l'ulteriore sviluppo. La natura dovrebbe essere un modello per noi quando si tratta di esaminare noi stessi. Il progresso è possibile solo attraverso una continua ottimizzazione o la ricerca incessante di una rottura deliberata con le convenzioni. In questo modo si crea qualcosa di nuovo, che a sua volta permette qualcosa di nuovo, come descritto negli esempi precedenti nel campo della tecnologia. Non è quindi solo una questione di sopravvivenza seguire il modello di rottura delle convenzioni e motivarsi sempre di più per affrontare una presunta resistenza, ma anche per attingere a un potenziale che deve essere scoperto.

Questo vale anche per il mondo aziendale. Lo hanno dimostrato diversi manager, alcuni dei quali provengono ancora dal vecchio mondo degli affari, ma sono anche entrati a far parte del nuovo mondo degli affari. Tutti hanno lasciato il segno al di là del proprio settore e hanno sviluppato filosofie di business davvero dirompenti. Leader aziendali come Steve Jobs, Jeff Bezos, Herb Kelleher, Bernard Arnault, Zhang Rimin, Elon Musk e Jack Ma hanno dimostrato che il pensiero non convenzionale non comporta solo rischi, ma anche molte opportunità. Hanno tutti rifiutato di conformarsi a modi rigidi di pensare e agire. Hanno dimostrato di essere spiriti liberi che non si lasciano limitare da schemi convenzionali e non tollerano alcun ostacolo sulla via dei loro obiettivi. Tutti possiedono le qualità essenziali dei grandi leader: una visione chiara, competenze tecniche e la capacità di prendere decisioni rapide. E la capacità di avere successo.

#Ccambiamentodell'alleanzabreve

Siamo tutti chiamati ad aprirci, a permettere che accadano cose nuove o addirittura a pretenderle. Nel Regno Unito, ad esempio, è stata costituita un'alleanza con l'obiettivo di cambiare il pensiero del marketing in nuove direzioni. La #Change TheBrief Alliance è una partnership tra agenzie di diverse dimensioni e tipologie (agenzie media, creative, di design e PR) e i loro clienti che stanno imparando e agendo insieme per affrontare la sfida della crisi climatica promuovendo la sostenibilità attraverso tutti i mezzi e i canali a loro disposizione. L'Alleanza offre a tutti i suoi membri un programma di apprendimento on-demand e di persona e una comunità che fornisce approfondimenti e consigli di esperti su come adattare le nostre azioni per promuovere scelte e comportamenti più sostenibili in linea con un mondo a basse emissioni di carbonio. I cosiddetti Purpose Disruptors hanno contribuito a trasformare un'iniziativa individuale dell'agenzia Mindshare in un movimento che unisce il potere collettivo del settore per ottenere di più.

"La forza motrice del cambiamento ci tiene in scia, quindi perché non dovremmo cercare di controllarla noi stessi?".

Si può pensare ciò che si vuole di un tale approccio, ma esso dimostra che dobbiamo costantemente esaminare i nostri atteggiamenti e le nostre intuizioni per verificare se stiamo facendo la cosa giusta e se stiamo ottenendo i migliori risultati, non solo per istinto di autoconservazione, ma anche per pura convinzione.

Stiamo definendo le giuste priorità?

Il nostro intero sistema economico e noi stessi siamo orientati alla crescita. Tutto ciò che facciamo è in gran parte subordinato alla continuazione della nostra prosperità e del nostro benessere. Ci spingiamo costantemente ad andare avanti. Progresso tecnico, progresso medico, ecc. Ma ci si chiede se stiamo davvero migliorando. Le catastrofi si susseguono senza che riusciamo a prevenirle. Stiamo davvero stabilendo le giuste priorità oggi? Invece di accelerare costantemente le cose, non si potrebbe usare la perturbazione anche per rallentare le cose? Anche per interrompere la crescita in corso?

Come abbiamo già imparato, la selezione dirompente si basa sul fatto che la sopravvivenza della specie ("sopravvivenza del più adatto") va ricercata nel cambiamento o nell'alterità. E se utilizzassimo questo pensiero per impiegare le nostre energie in futuro per ridefinire le priorità e, invece di puntare a una crescita ottimizzata, sforzarci di fare di più per uno sviluppo strutturale sostenibile? La forza trainante del cambiamento ci tiene in scia, quindi perché non dovremmo cercare di guidarla noi stessi? Perché abbiamo una scelta: "Distruggere o morire".

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* Matthias Kiess è CEO di TBWASwitzerland e Presidente dell'International Advertising Association (IAA).

La protesta ha avuto successo. Poiché una fondazione di nome Hamasil ha bloccato il suo progetto edilizio a Zurigo, la società di logistica Welti-Furrer ha affisso senza esitazione un manifesto sovradimensionato su un parcheggio multipiano nelle vicinanze. Con lettere rosso vivo su sfondo giallo, i committenti hanno dato sfogo alla loro indignazione: «Hamasil impedisce la realizzazione di appartamenti a 1»000 franchi». L’accusa è ormai di dominio pubblico: il conflitto sul progetto Prime123, in corso dall’estate scorsa, non coinvolge più solo le due parti in causa. L’intera opinione pubblica zurighese ne sta discutendo.

Per Nadja Mühlemann, amministratrice delegata dell’organizzazione ombrello Aussenwerbung Schweiz (AWS), la campagna pubblicitaria su larga scala di Welti-Furrer mette in luce il ruolo che la pubblicità out-of-home riveste oggi. «La continua frammentazione dei canali mediatici, tra cui anche i social media e le piattaforme di streaming, nonché l’evoluzione delle abitudini di consumo dei media, rendono la pubblicità esterna l’ultimo mezzo di comunicazione di massa ad avere un’ampia portata», afferma l’esperta. Certo: con il suo messaggio provocatorio, l’azienda di trasporti Welti-Furrer ha raggiunto innanzitutto le persone nelle vicinanze del megaposter. La creazione – opera dell’agenzia Ruf Lanz – ha tuttavia fatto sì che il dibattito continuasse sui media e sui social media, acquisendo così una portata e un impatto molte volte superiori.

«Non c’è da stupirsi che il settore, spinto dall’attuale momento di massimo splendore, si autocelebri ancora di più.»

La pubblicità esterna fa la differenza grazie alla sostenibilità

Mühlemann attribuisce il fatto che la tendenza a puntare su una forte visibilità tramite le superfici pubblicitarie esterne continuerà ad affermarsi al crescente bisogno dei clienti pubblicitari di comunicare in modo sostenibile. «La pubblicità esterna, che tra tutti i mezzi pubblicitari presenta le emissioni di CO₂ più basse per 1000 contatti, ha ottime carte da giocare», afferma l’amministratrice delegata dell’AWS. Non c’è da stupirsi, quindi, che il settore, spinto dall’attuale momento di grande slancio, si celebri ancora di più: in occasione del nuovo concorso creativo «Woohw», tenutosi per la prima volta in autunno, sono state premiate le migliori campagne OOH. La campagna vincitrice: «Stark reduziert» del rivenditore Denner e dell’agenzia Thjnk di Zurigo. Su manifesti di vari formati e dimensioni, i «prodotti fortemente scontati» del rivenditore alimentare erano visibili in tutti i 26 cantoni della Svizzera nelle rispettive lingue nazionali. Poiché anche la rappresentazione degli articoli sui manifesti era fortemente ridotta, gli osservatori dovevano prima fermarsi un attimo e indovinare di cosa si trattasse. Ciò prolungava automaticamente il tempo di osservazione.

«Le installazioni tridimensionali sono considerate l’ultima tendenza tra i formati digitali.»

È proprio in questo coinvolgimento dei gruppi target che, secondo Mühlemann, emerge tutta la forza dell’OOH. La pubblicità classica tramite manifesti occupa il primo posto per l’amministratrice delegata. «Il manifesto è e rimane la disciplina regina in termini di creazione e progettazione. I messaggi concisi e incisivi producono il massimo effetto». D’altra parte, anche i formati digitali assumono un ruolo sempre più importante. Poiché apportano una ventata di novità, i formati pubblicitari animati contribuiscono in modo significativo alla continua crescita del settore della pubblicità esterna: secondo Statista Market Insights, il volume di mercato dell’Out of Home in Svizzera dovrebbe aumentare dagli attuali 417,80 milioni a 472,30 milioni di euro nel 2027. Ciò corrisponde a un incremento annuo del fatturato superiore al tre per cento. Mentre la pubblicità esterna classica (OOH) rimane su livelli costanti, la quota del DOOH continua a crescere.

Nuova tendenza: la terza dimensione

L'ultima moda tra i formati digitali sono le installazioni tridimensionali, destinate a conquistare presto anche l'area di lingua tedesca. Per ora, i formati pubblicitari 3D si trovano soprattutto nelle metropoli straniere. A Times Square, ad esempio, Samsung ha fatto saltare fuori dal cartellone pubblicitario una tigre per promuovere il suo cellulare Galaxy, lasciando a bocca aperta molti passanti. Sempre più frequenti sono anche le campagne 3D che sembrano reali ma in realtà non esistono affatto e che nel gergo del settore vengono definite «Fake Out of Home», in breve FOOH. L’esempio più recente: il rivenditore britannico di abbigliamento sportivo JD Sports, che ha nel proprio assortimento marchi come Adidas e Nike, ha «avvolto» il Big Ben di Londra con un piumino di The North Face. Dalla giacca giallo-nera spuntava appena l’orologio della torre. In realtà, la famosa torre dell’orologio del Palazzo di Westminster non era realmente coperta: si trattava di un’illusione digitale che gli ideatori della campagna hanno diffuso tramite un video. Numerosi media di tutto il mondo hanno ripreso la notizia e molti utenti l’hanno condivisa sui propri canali social. Colin Fernando è certo che in futuro vedremo sempre più spesso questo tipo di guerrilla marketing. Per la realizzazione di tali iniziative speciali, il partner della società di consulenza di marca Brand Trust ha in serbo alcuni consigli (vedi la sezione "Domande frequenti" più in basso).

«Le installazioni di grandi dimensioni non passano inosservate. Tuttavia, rimangono impresse nella memoria solo se sorprendono o intrattengono.»

Anche le creazioni programmatiche stanno suscitando sempre più spesso effetti sorprendenti. Il fatto che i messaggi possano adattarsi alle situazioni di attualità significa, secondo Caroline Nünlist, co-amministratrice delegata di ZipMedia, una maggiore efficacia pubblicitaria. Per la sezione di Zurigo del Touring Club Svizzero (TCS), la sua agenzia pubblicitaria ha sfruttato appieno le potenzialità del programmatic buying, diffondendo i motivi della campagna «Made Visible» esclusivamente al crepuscolo, in linea con il messaggio. Infatti, nella campagna risaltano capi di abbigliamento e accessori che rendono più visibili in strada i ciclisti o i passanti. Un vero richiamo visivo, sottolinea con soddisfazione Nünlist. L’esperta di media prevede: «Con la progressiva digitalizzazione delle superfici analogiche esistenti, il DOOH programmatico acquisirà sempre maggiore rilevanza».»

Anche Diego Quintarelli è di questo avviso. Il Chief Sales & Marketing Officer di Goldbach Neo prevede un aumento degli spazi pubblicitari prenotabili in modo programmatico, ma anche un approccio «più maturo» a questa forma di pubblicità. «Laddove finora molte iniziative venivano intraprese solo per il gusto di farlo dal punto di vista tecnico, in futuro i veri punti di forza dell’acquisto programmatico verranno valorizzati meglio», ritiene, riferendosi a strumenti pubblicitari dinamici che dovrebbero presentare all’osservatore messaggi ancora più pertinenti. «L’uso del DCO è sempre utile quando si tratta di comunicare eventi in tempo reale.» Come esempi, Quintarelli cita i dati meteorologici in tempo reale, i risultati delle partite in diretta o le quote delle scommesse sugli eventi sportivi. La scorsa estate, ad esempio, 92 schermi in formato verticale a Ginevra hanno trasmesso i risultati in tempo reale delle partite di tennis del Gonet Geneva Open 2023 in luoghi molto frequentati, come centri commerciali e palestre, nonché per le strade e all’aeroporto.

La location gioca un ruolo importante

La location – come dimostrano Times Square a New York, Piccadilly Circus a Londra o il Duomo di Milano – è in definitiva l’elemento fondamentale per un’immagine di grande impatto. Per quanto riguarda la Svizzera, Ariane Piccino cita soprattutto le grandi piazze cittadine, i centri commerciali, le stazioni ferroviarie principali e le località sciistiche. Piccino è responsabile della comunicazione e del marketing presso Richnerstutz a Villmergen, un’azienda nota per le sue realizzazioni di grande impatto e di grandi dimensioni. Tra le specialità dell’azienda c’è anche quella di trasformare cantieri e lavori di ristrutturazione in attrazioni visive. Ciò è stato realizzato di recente presso il grande magazzino Globus a Basilea. Per rendere più piacevole il periodo di ristrutturazione di tre anni dell’edificio storico e promuovere al contempo l’immagine del marchio, il rivenditore ha lanciato, in collaborazione con il museo d’arte Fondation Beyeler, l’iniziativa «Globus Public Art Project», nell’ambito della quale gli artisti sono invitati a confrontarsi con l’edificio e la sua facciata. L’artista svizzera Claudia Comte ha debuttato la scorsa estate con «Waves, Cacti and Sunsets». Motivi come paesaggi desertici e onde che si infrangono ricoprono ora il cantiere. Per Piccino, che ha realizzato l’opera d’arte sulla facciata insieme al suo team di Richnerstutz, è stato un «momento speciale», come lei stessa afferma.

Le installazioni di grande formato attirano naturalmente l’attenzione già solo per le loro dimensioni. Tuttavia, come sa bene Piccino, il soggetto rimane impresso nella memoria solo se sorprende e intrattiene «grazie alla creatività, alla bellezza, all’umorismo o all’interattività». Per l’esperta di pubblicità, questa è proprio la chiave per mettere in scena una presentazione di grande impatto e brillante. Il bello è che, per diventare l’argomento del momento in città, non è sempre necessaria una messa in scena costosa: basta una buona idea, afferma la manager di Richnerstutz. «Nel settore delle scritte e delle pellicole adesive c’è un grande potenziale per ampliare la propria portata anche con un budget ridotto.» Che ne dite, ad esempio, di una decorazione stravagante in vetrina o di una pellicola accattivante sui veicoli aziendali? Ciò potrebbe – come nel caso del rivestimento del Big Ben o della campagna Welti-Furrer – generare molte foto e commenti sui social media.

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RICHIESTO

«Le esibizioni con animazioni al computer sono di gran moda»

Abbiamo intervistato Colin Fernando, socio di Brand Trust.

Irmela Schwab: Più grande, più alto, più lontano: questo motto varrà anche nel 2024 per la pubblicità esterna?

Colin Fernando: Un sì senza ombra di dubbio – soprattutto perché sempre più tecnologie entusiasmanti stanno aprendo nuove prospettive. Attualmente vanno di moda le campagne pubblicitarie animate al computer che giocano con gli effetti 3D. Il marchio di cosmetici Maybelline, ad esempio, ha decorato un autobus a due piani londinese e un vagone della metropolitana con ciglia sovradimensionate sulla parte anteriore del veicolo. Durante il percorso, le ciglia XXL sfioravano enormi scovolini da mascara. Questa suggestiva campagna OOH, tuttavia, non esiste realmente: si tratta piuttosto di immagini realizzate al computer, i cosiddetti CGI-Ads. È stata ideata dall’artista 3D Ian Padgham.

 

Questo tipo di campagne pubblicitarie è adatto a qualsiasi marchio?

I marchi che puntano su grandi campagne pubblicitarie devono soprattutto valutare in che modo tali iniziative si adattino alla propria identità. Il semplice tentativo di attirare l’attenzione, infatti, non serve a nulla: il marchio deve prima radicarsi nella mente delle persone e rappresentare qualcosa per loro. Oatly dimostra come ci si riesca: il produttore svedese di bevande alternative a base di avena riesce sempre, con messaggi di grande impatto ma anche provocatori, a diventare l’argomento del momento. Recentemente, tramite una campagna OOH, Oatly ha promesso ai produttori dell’industria lattiero-casearia di regalare spazi pubblicitari per un valore di 140'000 euro a chi avesse rivelato il proprio impatto sul clima. Per diffondere un messaggio così provocatorio, è necessario che vi sia già un certo legame con il marchio. Solo così la campagna riesce a diventare virale sui social media.

 

Quali possibilità ci sono per le aziende con un budget limitato?

Il guerrilla marketing, che tra l’altro comprende anche le installazioni pubblicitarie realizzate con animazioni al computer, sta prendendo sempre più piede in questo ambito. Un bell’esempio è rappresentato dalla campagna di Best Drive by Continental, che in occasione del cambio gomme invernale ha ricoperto il centro di Aarau con i loghi dell’azienda. A rigor di termini, una pubblicità di questo tipo dovrebbe naturalmente essere prima autorizzata dalle autorità, cosa che nella maggior parte dei casi non avviene.

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Le principali tendenze spiegate in breve

1: Cartelloni pubblicitari 3D

In un cartellone pubblicitario 3D si ricorre alla tecnologia moderna per creare un’illusione ottica negli spettatori: un’immagine su uno schermo digitale sembra sporgere o «avvicinarsi ai passanti».

2: Arte delle facciate

In collaborazione con artisti o musei, cantieri, facciate di edifici o altre superfici inutilizzate vengono abbellite con opere d’arte: ciò risulta particolarmente affascinante, poiché tali superfici sono solitamente disponibili solo per un periodo di tempo molto limitato. Chi desidera ammirare l’arte sulle facciate deve quindi affrettarsi.

3: Pubblicità CGI

I video sui social media confondono realtà e finzione. Il Big Ben, il campanile londinese, indossa un piumino, mentre i vagoni della metropolitana vengono «truccati» con mascara XXL. Gli utenti devono guardare con molta attenzione per smascherare l’illusione.