m&k : Lukas Theiler, Link fait désormais partie de YouGov. Qui est le groupe YouGov ?

Lukas Theiler : YouGov est une entreprise internationale spécialisée dans les études de marché et les recherches sociales, qui figure parmi les plus grands réseaux d'études de marché au monde. Fondée à l'origine par Stephan Shakespeare en 2000, l'entreprise est dirigée depuis août de cette année par Steve Hatch. YouGov compte désormais plus de 30 sites à travers le monde. Link fait partie du groupe YouGov depuis décembre 2021, et nous allons bientôt franchir la dernière étape en harmonisant notre identité visuelle et notre nom. Nous deviendrons YouGov Suisse.

 

Quels avantages et quelles opportunités cela offre-t-il ?

Stefan Reiser : C'est dans les services et produits supplémentaires que nous proposons, ainsi que dans le nombre de pays où nous pouvons désormais mener des enquêtes au sein de nos propres panels, que ces avantages apparaissent le plus clairement. Dans le même temps, nous conservons notre identité et notre expertise suisses : la gestion de projets et le conseil, le stockage des données, la réalisation des entretiens ainsi que la direction de l’entreprise restent, comme auparavant, en Suisse.

Lukas Theiler : Jusqu’à présent, Link s’est principalement concentré sur le marché local suisse. Au fil des ans, nous avons établi des références méthodologiques et qualitatives en matière d’études de marché. En tant que membre du groupe YouGov, reconnu à l’échelle internationale dans le secteur pour son innovation et la qualité de ses données, nous sommes encore plus à l’écoute des tendances actuelles, ce dont bénéficient également nos client·e·s. Notre qualité suisse restera clairement notre atout majeur à l'avenir.

 

Comment cela se traduit-il concrètement en termes de valeur ajoutée pour les client·e·s ?

Reiser : Nous pouvons offrir à nos client·e·s une portée bien plus étendue en matière d'études de marché : outre des pays supplémentaires, cela inclut également un portefeuille de solutions élargi et des compétences complémentaires. Depuis que nous faisons partie du groupe, les clients de YouGov ont également la possibilité de mener des enquêtes via notre précieuse communauté de panels et de bénéficier d’une expertise approfondie du marché suisse. Les entreprises internationales, en particulier celles qui ont leur siège en Suisse mais disposent également de sites à l’étranger, tirent particulièrement profit de ces capacités d’étude à l’échelle mondiale et de la possibilité d’obtenir des résultats auprès d’un interlocuteur unique qu’elles connaissent bien.

« Notre qualité suisse restera clairement notre atout majeur à l'avenir. »

 

À combien de participants Link, ou YouGov Suisse à l'avenir, a-t-il actuellement accès ?

Theiler : Actuellement, notre panel compte 115 000 participants en Suisse, qui feront désormais partie d'un réseau d'études de marché regroupant plus de 24 millions de participants.

 

La transition de Link vers YouGov Suisse entraînera-t-elle des changements au niveau de l'offre, du service ou de la qualité des données ?

Reiser : Notre offre s'élargit bien sûr, mais la qualité de nos services reste tout aussi élevée qu'auparavant. À l'avenir, nos client·e·s bénéficieront également du fait que nous collaborons et apprenons les uns des autres sur plus de 30 sites à travers le monde. Parallèlement, nos client·e·s peuvent être assurés que la valeur ajoutée reste en Suisse, tout comme les données. Link est apprécié pour la grande qualité de ses données, ses conseils complets et son expertise sur le marché suisse ; le changement de nom en YouGov Suisse n’y change rien. Nous restons une entreprise suisse – ce que la nouvelle dénomination sociale reflète très clairement.

 

Tous les collaborateurs de Link resteront-ils en poste après l'intégration de YouGov ?

Reiser : Link se distingue, en tant qu'employeur, par un faible taux de rotation du personnel. Nos client·e·s apprécient également cet aspect, et nous souhaitons que cela reste ainsi. Aucune suppression d'emplois n'est prévue dans le cadre de l'intégration et du changement d'image de marque. Tous les postes existants dans le pays seront maintenus.

 

Parlons des objectifs de Link/YouGov Suisse pour 2024. Quels sont les projets ?

Theiler : Pour 2024, nous avons défini plusieurs axes prioritaires : des objectifs transversaux pour le groupe, pour les études marketing et pour les études sociales. Outre les objectifs stratégiques et financiers, nous souhaitons également évoluer de « Linkiens » à « YouGoveriens » (rires). Ce processus d’intégration nécessite beaucoup de tact ; nous emmenons tous nos collaborateurs dans cette aventure. C’est un sujet important. À cela s’ajoute le rebranding de la marque. Et bien sûr, nous continuerons à accompagner nos clients des secteurs de la recherche marketing et des sciences sociales avec la qualité et le service irréprochables qui font notre réputation, en répondant à leurs questions de recherche et en leur fournissant des insights leur permettant d’atteindre leurs objectifs commerciaux.

Qu'en est-il de l'expertise sectorielle et méthodologique de Link sur le marché suisse après son rebranding ? À quelles évolutions les clients nationaux et internationaux de Link peuvent-ils s'attendre ? Et comment Link peut-elle apporter ces atouts au sein du groupe YouGov ?

Reiser : Notre credo est de toujours envisager l'avenir avec un esprit d'innovation. C'est pourquoi nous ne restons pas les bras croisés, mais nous nous employons sans relâche à développer davantage notre expertise sectorielle et méthodologique, qui nous distingue sur le marché. Nous tirons grandement profit du vaste réseau international de YouGov, notamment en termes d’expertise technique. Les produits disponibles à l’échelle mondiale au sein du groupe YouGov constituent également une source de valeur ajoutée. Enfin, un grand groupe international dispose de possibilités bien plus étendues pour investir dans les nouvelles technologies et solutions. Cela nous ouvre de nouvelles perspectives, dont nos client·e·s suisses profiteront également énormément.

 

YouGov tire-t-il également profit de Link et de son expertise ?

Theiler : Oui, bien sûr – et même énormément. Stefan et son équipe s’investissent depuis longtemps dans l’approche du « thought leadership ». Nous testons en permanence de nouvelles approches, méthodes et solutions, toujours à la pointe de l’actualité et au plus près de nos client·e·s. Stefan Reiser : Selon les chiffres de l’association Esomar, la Suisse figure parmi les pays du monde où l’on investit proportionnellement le plus dans les études de marché et les recherches sociales. Parallèlement, les attentes des entreprises suisses vis-à-vis des études de marché sont extrêmement élevées. Nous apportons activement au groupe des normes de qualité élevées et des solutions innovantes. Bien entendu, les autres pays en bénéficient également.

 

Pourriez-vous préciser un peu plus votre propos ?

Reiser : Je pense notamment à l'expertise de nos chercheurs et chercheuses dans les domaines de l'analyse avancée, des études de marché agiles et de l'expérience client. Sur le plan technologique, notre groupe est également à la pointe de la mise en œuvre pratique des algorithmes d'apprentissage automatique et des applications d'intelligence artificielle.

 

Quels sont les défis liés à un changement de marque ?

Reiser : Link existe depuis plus de 40 ans et est une marque forte, solidement ancrée en Suisse. Dans le cadre de notre changement de nom pour devenir YouGov Suisse, l’un de nos principaux objectifs est de convaincre nos client·e·s que nous maintenons notre offre de services en Suisse ainsi que nos normes de qualité élevées. Nous y consacrons beaucoup d’efforts et nous sommes très reconnaissants envers tous nos collaborateurs et collaboratrices qui accompagnent activement cette phase de transition.

Lukas Theiler : Nous faisons preuve d'une grande transparence et informons régulièrement l'ensemble de notre équipe de l'évolution de la transition, y compris des éventuels points sensibles. YouGov connaît une croissance très rapide, et c’est précisément là que résident les opportunités : nos collaboratrices et collaborateurs apportent une expertise considérable, ce qui trouve naturellement un écho favorable chez YouGov. Et notre transparence ne s’applique pas seulement en interne, mais aussi à l’extérieur : nous voulons emmener tout le monde dans cette aventure, y compris nos clientes et clients.

YouGov a connu une croissance fulgurante au cours des dix dernières années et continue de se développer fortement. Comment l'entreprise et ses client·e·s vont-ils en bénéficier ?

Reiser : Nouveaux produits, nouvelles technologies : YouGov adopte l'approche « Living Data » : ce réseau mondial de recherche génère un flux continu de données auquel les client·e·s peuvent accéder à tout moment et dans lequel toutes les données collectées peuvent être mises en relation et analysées. Cette approche est unique en son genre et est désormais également développée en Suisse. YouGov est par ailleurs une entreprise solide et bien établie, affichant d’excellents résultats et une croissance continue, ce qui constitue un soutien pour nos activités en Suisse. Grâce à notre appartenance au groupe, nous souhaitons à terme renforcer nos effectifs en Suisse.

 

Link est aujourd'hui leader du marché – comment YouGov vous aide-t-il à consolider encore cette avance en Suisse ?

Theiler : Comme YouGov est présent dans le monde entier, les tendances peuvent être identifiées plus rapidement. Bien sûr, cela profite également à notre entreprise ici en Suisse. Grâce à toutes les nouvelles opportunités offertes par YouGov, notre société mère, nous pourrons renforcer encore davantage notre position de leader sur le marché local – nous nous réjouissons beaucoup de ce nouveau chapitre passionnant de notre histoire.

Quelle année ! C'est particulièrement vrai pour moi, puisque j'ai franchi le pas en janvier en rejoignant Havas Media Suisse, après plus de dix ans passés au sein d'un autre réseau d'agences. Cette période a été particulièrement passionnante, car Havas connaît cette année une profonde transformation culturelle. Après près de onze mois chez Havas, je suis reconnaissante et fière de faire partie d’une équipe très motivée qui développe et met en œuvre avec beaucoup d’enthousiasme des campagnes pour nos précieux client·e·s.

La transformation numérique continue de progresser, les utilisateurs et utilisatrices privilégiant de plus en plus les contenus interactifs, ce qui modifie la manière dont la publicité est présentée. Les campagnes publicitaires interactives, qu'il s'agisse de jeux ou d'applications de réalité augmentée, connaissent un succès croissant. C'est pourquoi nous avons déjà renforcé cette année notre collaboration avec des partenaires innovants dans ce domaine et comptons la développer davantage en 2024.

« À partir de 2024, Havas proposera à ses clients le » Havas Carbon Impact Calculator », qui nous permettra de calculer et d'optimiser l'empreinte carbone de leurs campagnes. »

Alors que les mesures publicitaires numériques et innovantes sont en plein essor, la demande pour les formats publicitaires traditionnels connaît un recul sensible. Ces médias conservent néanmoins leur raison d’être, et bien qu’il y a quelques années, le recrutement de spécialistes du numérique ait constitué un défi pour les agences, nous veillons désormais à ne pas négliger ceux issus des médias classiques. Des projets tels que Streaming Data ou OTV, développés par Mediapulse, créent des bases de plus en plus solides pour une mesure harmonisée des canaux classiques et numériques, ce qui, à terme, rapprochera de plus en plus les spécialistes de ces deux domaines. Dans ce contexte, nous avons commencé cette année à mettre en place un outil destiné à faire progresser l’automatisation dans la planification de tous les canaux médiatiques, afin d’améliorer l’efficacité de notre travail grâce à l’intelligence artificielle. Ce sujet complexe est un autre thème qui m’a occupée en tant que directrice d’Havas Media en 2023 et qui continuera de me préoccuper. Enfin, la question de la durabilité dans la publicité me tient également à cœur. Les entreprises orientent de plus en plus leurs messages et leurs campagnes publicitaires vers des pratiques respectueuses de l’environnement afin de sensibiliser le public à la responsabilité sociale. Je me réjouis tout particulièrement que Havas puisse proposer à ses clients, dès 2024, l’outil en ligne « Havas Carbon Impact Calculator », grâce auquel nous pourrons calculer et optimiser l’empreinte carbone de leurs campagnes.

Dans l'ensemble, l'année 2023 a été pour moi un parcours passionnant, marqué par des défis professionnels et des évolutions passionnantes dans le paysage médiatique. Mon arrivée chez Havas Media Suisse a été une décision qui s'est avérée extrêmement enrichissante.

– Samia Montaque, directrice générale d'Havas Media

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L'année 2023 a été entièrement placée sous le signe de l'intelligence artificielle. Les spécialistes du métaverse, apparus tout récemment, se sont transformés en un clin d'œil en ce qu'on appelle des « prompteurs ». Aussi impressionnantes que soient les possibilités et le potentiel de l’IA générative, des questions juridiques et sociétales fondamentales se posent dans la réalité : les images générées par l’intelligence artificielle peuvent-elles être utilisées à des fins commerciales ? À qui appartiennent les droits sur ces images ? Qui est responsable des fausses informations générées par l’intelligence artificielle ? Peut-on distinguer les contenus générés artificiellement de ceux créés par l’homme ?

« L'année 2023 a été entièrement placée sous le signe de l'intelligence artificielle. Outre cette tendance majeure, la question de la vie privée a été omniprésente dans le secteur des médias. »

Outre cette macro-tendance, la question de la vie privée a été omniprésente dans le secteur des médias. Les restrictions techniques et les exigences légales croissantes en matière de vie privée et de protection des données rendent impossible toute mesure globale des campagnes. Tant qu’une personne n’a pas donné son consentement explicite à l’utilisation de ses données, les options sont limitées. Ce sont avant tout les géants de la tech qui en profitent, car ils ont généralement déjà obtenu le consentement nécessaire via les conditions d’utilisation de leur plateforme, comme YouTube ou Instagram. Dans ce contexte, il n’est guère surprenant que la part de Google dans les dépenses publicitaires nettes suisses ait atteint près de 30 % (source : Fondation Statistiques publicitaires suisses). Sans régulation étatique de la position de monopole de Google, cette tendance devrait se poursuivre dans les années à venir.

En 2023, le marché suisse de l'audiovisuel a également connu une certaine effervescence. Les publicités en replay dans la télévision en différé peuvent enfin être mesurées, et Disney+ a été le premier service de streaming à lancer une offre financée par la publicité ; d'autres suivront. En matière de commercialisation télévisuelle, Admeira reprend exactement là où Publisuisse, l’entreprise qui l’a précédée, s’était arrêtée il y a sept ans : la commercialisation exclusive des chaînes publiques. Les chaînes privées, TF1 en tête, seront commercialisées par Goldbach à partir de 2024. Mais ce n’est pas seulement à la télévision que l’on retrouve des schémas familiers : dans le domaine de l’affichage également, Goldbach Neo, grâce à l’acquisition de Clear Channel, rétablit le duopole bien connu avec l’APG comme concurrent.

Une année mouvementée dans le monde des médias suisses touche à sa fin et nous attendons avec impatience de voir ce que la nouvelle année nous réserve.

– Moritz Schneider, PDG de Mediaschneider

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» Est-ce qu’il y a encore quelqu’un qui va au cinéma ? » Une question qui me hante – qui nous hante tous – en tant que professionnels de la promotion cinématographique. Avec le recul, cette question a trouvé une réponse claire cette année, au plus tard. Et ce, grâce à trois phénomènes internationaux survenus en 2023 :

Commençons par « Avatar : The Way of Water ». Sorti en 2022, ce film s'est hissé cette année à la troisième place du classement mondial des films les plus rentables de tous les temps. En Suisse, ce blockbuster s’est classé dixième, avec bien plus d’un million de spectateurs dans notre pays. Sans oublier sa durée impressionnante de 192 minutes.

« Je me réjouis de tout ce que l'avenir nous réserve et je nous souhaite à tous, pour 2024, une chose avant tout : du grand cinéma. »

En mars, une autre nouvelle a fait la une : Apple et Amazon s'attaquent au cinéma, avec des investissements de plusieurs milliards. « Cinema First » pour les films issus de leurs propres productions. Ils emboîtent ainsi le pas à d'autres distributeurs de films et fournisseurs de streaming qui misent déjà sur cette stratégie gagnante ou y sont en partie revenus.

En lien avec la question d'entrée en matière : « Est-ce que quelqu'un va vraiment au cinéma en ‚été‘ ? » – voici la réponse, le conte de fées estival par excellence de 2023 : « Barbenheimer ». Barbie et Oppenheimer ont fait le buzz dans le monde entier et ont attiré près de 1,2 million de spectateurs rien qu’en Suisse, qui se sont installés confortablement dans les fauteuils des salles de cinéma.

« Barbie et Oppenheimer ont fait le buzz dans le monde entier et ont attiré près de 1,2 million de spectateurs dans les fauteuils confortables des salles de cinéma, rien qu'en Suisse. »

Qui l’aurait cru ? Rétrospectivement, cela nous conforte et confirme que le cinéma est bien vivant et offre un cadre exceptionnel pour la publicité. Et en plus, il est pleinement dans le « flow ». Cette année, pour la première fois, le « flow » a fait l’objet d’une étude scientifique dans le domaine de la publicité et de son impact, menée par la HSG. Le « flow » est un moment de bonheur intense, et le cinéma se distingue ainsi par des résultats publicitaires uniques et supérieurs à la moyenne.

C’est ainsi que s’achève, au sens propre du terme, une année qui, pour moi, a tout d’un blockbuster. L’expérience cinématographique reste vivante et réserve toujours des surprises. En tant que « mère » des médias audiovisuels, restée jeune d’esprit, notre ambition – et donc la mienne – est d’être innovants et de le rester. Ainsi, par exemple, la publicité sur les écrans numériques du foyer peut désormais être réservée de manière programmatique. Je me réjouis de tout ce que l’avenir nous réserve et je nous souhaite à tous, pour 2024, une chose avant tout : du grand cinéma.

– Juliane Merz, directrice des ventes chez Weischer. Cinema Schweiz

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Une présence nationale avec une force régionale. Un slogan publicitaire – et c’est justement pour cela qu’il reste vraiment gravé dans les mémoires. Mais pour moi, il signifie bien plus encore : l’essence même de CH Media. Tant de messages positifs ont été noyés cette année dans ces terribles bouleversements ou ont tout simplement été négligés. Nous avons célébré des anniversaires importants, avec les 100 ans de « Wir Eltern » et les 20 ans de Swissmom.ch, et nous préparons actuellement les 30 ans de TeleZüri et les 10 ans de Watson, qui auront lieu l’année prochaine. Avec notre groupe de chaînes de télévision, nous enregistrons les parts de marché les plus élevées dans le domaine du divertissement et atteignons pour la première fois plus d’un million de lectrices et lecteurs grâce à «Schweiz am Wochenende», qui propose un journalisme de qualité à toute la Suisse alémanique à travers ses 29 éditions régionales. Notre portail d’actualités watson.ch/fr affiche la plus forte croissance relative pour le seul mois de septembre et se démarque nettement de ses concurrents en Suisse romande.

Quelle année ! À une époque où la presse écrite traditionnelle subit une pression considérable, les portails d’information numériques et les réseaux sociaux ont gagné en importance. Cette transformation nous confronte également au défi de continuer à développer nos modèles économiques innovants et de renforcer notre présence numérique. Mais l’enjeu va bien au-delà : il s’agit de l’intégrité du journalisme et de sa contribution à la formation de l’opinion, ainsi que de la lutte contre la diffusion de fausses informations et de contenus manipulés sur les réseaux sociaux et d’autres canaux. Les marques fiables, telles que celles de CH Media, regagnent en importance ; leur crédibilité représente pour nous une opportunité. Quelles stratégies développons-nous pour lutter contre la désinformation et promouvoir l’éducation aux médias ?

« À une époque où la presse écrite traditionnelle subit une pression considérable, les portails d'information numériques et les réseaux sociaux ont gagné en importance. »

Nous nous sentons investis d'une mission. Pour assumer nos responsabilités, nous avons besoin de modèles de financement solides. C'est pourquoi la viabilité financière est une priorité absolue, car elle garantit l'indépendance du journalisme. Les recettes publicitaires sont en baisse, même si leur prévisibilité reste relativement stable. Je vois un potentiel de croissance dans les approches « all-media » et, par conséquent, dans le développement de concepts visant à instaurer la confiance pour répondre aux objectifs marketing et aux défis promotionnels liés aux ventes. Cette année, nous avons une nouvelle fois investi dans des experts et nous poursuivrons cette formation de manière ciblée l’année prochaine. C’est là que s’instaure l’échange avec les clients sur un plan qualitatif, et non pas uniquement commercial, et c’est la seule façon de gagner la confiance des clients envers nos collaborateurs. Grâce à cette approche, nous rendons tangible la force de CH Media – un groupe de presse qui a toujours défini le journalisme comme la base de son succès. À cette fin, nous travaillons actuellement à une campagne d’image ambitieuse et percutante pour nos journaux et nos portails d’actualités pour l’année à venir.

– Tarkan Özküp, directeur commercial chez CH Media

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Pour le groupe Blick, 2023 a été une année de renouveau. Avec le lancement de notre modèle d’abonnement numérique Blick+ cet été, nous avons franchi le pas vers les contenus payants. Nos attentes ont été comblées, voire dépassées dans certains cas. Aujourd’hui, nous nous réjouissons d’avoir enregistré un nombre d’abonnements à cinq chiffres (dont environ 25% sont des abonnements annuels) et d’avoir tiré d’innombrables enseignements depuis le lancement. L’offre fait la différence : des analyses approfondies, des services concrets, des recherches de qualité – le tout présenté sous la forme d’un storytelling moderne et porté par notre approche propre à Blick, qui met en avant les avantages d’un abonnement. Autre atout : pour Blick+, pratiquement toutes les entités du groupe Blick doivent travailler en étroite collaboration et se coordonner entre elles. Les cloisonnements sont progressivement éliminés, « la coopération est reine ». Et dernier point, mais non des moindres : en parallèle, nous travaillons intensément à l’augmentation constante de l’utilisation en session connectée. Les enseignements tirés de Blick+ alimentent les efforts en matière de connexion, et inversement.

«‹Embrassons le changement !› Je pense que cela nous correspond bien pour 2024. »

« La coopération est reine » : ce principe s'applique également à notre approche de l'intelligence artificielle. Une vague qui ne cesse de grossir et qui est loin d’avoir atteint son apogée, mais qui risque de balayer les anciens modèles économiques. Après une première prise de conscience, nous avons donné le coup d’envoi dès le mois d’avril avec notre propre « AI-Week ». Lors de ce hackathon, nous avons délibérément misé sur la collaboration entre développeurs et journalistes. En mai, nous avons été l’une des toutes premières entreprises médiatiques à adopter des directives en matière d’IA. Dans le cadre du projet « AI-Boost », nous faisons évoluer nos processus métier existants de manière incrémentale et systématique, dans le but de gagner en efficacité et de nous améliorer sans cesse. Au sein de la rédaction de Blick, nous avons créé un poste dédié à l’IA et travaillons d’ores et déjà de manière très concrète avec des outils d’IA tels que Blisper (pour la transcription d’entretiens), les résumés générés par l’IA des agences de presse et le score de toxicité des commentaires des lecteurs. Autant d’outils qui ont été accueillis par les journalistes avec beaucoup de curiosité et d’enthousiasme. Un peu comme un nouveau collègue qui a peut-être encore quelques petits défauts ici et là, mais qui, au bout du compte, facilite considérablement le travail.

En parlant de nouveaux collègues : avec la fusion du groupe Blick et des titres de Ringier Axel Springer Suisse, l'année 2024 s'annonce également placée sous le signe de la coopération. Nous renforçons Blick.ch avec de nouveaux contenus, élargissons notre portefeuille avec des contenus passionnants et favorisons ainsi la visibilité des revues et magazines sur le web.

Pour ma devise de la nouvelle année, j’aime bien citer l’entraîneur de football Ted Lasso, mon héros du moment sur les plateformes de streaming. Il aime dire à son équipe : « La plupart du temps, le changement est une bonne chose. Je pense que c’est ça qui compte avant tout : embrasser le changement », c’est-à-dire « Accueillez le changement à bras ouverts ! ». Je pense que cela nous correspond bien pour 2024 !

– Ladina Heimgartner, directrice de Ringier Media et PDG de Ringier Medien Schweiz

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En 2023 encore, nous avons pu prendre part à une année passionnante dans le domaine des médias, où, semble-t-il, plus rien n’est comme avant. Des thèmes tels que les techniques de mesure, les collaborations et l’utilisation croissante des contenus vidéo via les plateformes de streaming, en complément de la télévision linéaire, dominent les discussions. Je garde un souvenir tout particulier des nombreuses discussions que j’ai eues avec de nombreux collègues, en Suisse et à l’étranger, qui montrent que le marché des médias est en pleine mutation à l’échelle mondiale et que l’énorme expansion de l’offre de contenus médiatiques nécessite une approche de plus en plus complexe. Il est réjouissant de constater que la qualité reste une priorité absolue. Dans ce contexte, nous avons notamment pu proposer à nouveau des emplacements publicitaires attractifs grâce aux principales émissions d’actualité et d’information de la SSR ainsi qu’à l’immense offre de sport en direct. Et l’année prochaine, avec le Championnat d’Europe de football en Allemagne et les Jeux Olympiques d’été à Paris, de grands moments forts nous attendent à nouveau sur grand écran et au-delà.

« L'IA est un domaine qui nous offrira encore de nombreuses possibilités dans les années à venir. »

En organisant le salon Screen-up en septembre, nous avons pu démontrer une fois de plus que le marché de la télévision suscite toujours un très grand intérêt. Il me tient à cœur de rappeler sans cesse qu’il faut viser une comparabilité claire et fiable entre les différents médias. Dans le domaine de l’image animée et de la vidéo en particulier, il semble que nous ayons encore un travail de persuasion considérable à accomplir, car on y compare trop souvent des pommes et des poires. Bien sûr, le thème de la durabilité nous a également occupés cette année, et il a été tout aussi passionnant d’accompagner les premières expériences positives menées dans le cadre de projets liés à l’intelligence artificielle dans le domaine de la gestion de l’offre. Nous mettons désormais à profit les enseignements tirés de ces expériences pour d’autres projets. L’IA est un domaine qui nous offrira encore de nombreuses opportunités dans les années à venir.

« Les discussions portent notamment sur des thèmes tels que les techniques de mesure, les collaborations et l'utilisation croissante des contenus vidéo via les plateformes de streaming, en plus de la télévision linéaire. »

« À l'approche de la fin de l'année, j'attends avec impatience des productions de grande envergure telles que » Davos » sur SRF, dont les décors, les costumes et l'intrigue impressionnants promettent une expérience télévisuelle exceptionnelle. »

– Lars Holtschmit, directeur du marketing et de la gestion des produits chez SRG

Mais qu’est-ce qu’Olga Miler a bien pu à voir avec Pokémon ? Elle sourit. « Ma famille est folle de Pokémon. Ils collectionnent les images, jouent en ligne, mon fils aîné a même une boutique Pokémon, et le plus jeune joue à un niveau mondial. » D’accord… Une famille tout à fait normale, donc ? « Personne n’est normal chez nous, c’est justement ce qui fait tout le charme », dit-elle en riant. Mais qu’est-ce qui est normal, au fond ? Certainement pas le parcours d’Olga Miler.

Les années d'apprentissage

Olga est née à Prague ; à l’âge de sept ans, elle déménage avec sa mère dans la Forêt-Noire, puis, à douze ans, la famille s’installe en Suisse. Olga fréquente l’école cantonale de Baden, puis étudie la gestion d’entreprise à la HSG. Bien sûr, il y a aussi une anecdote à ce sujet. «Mon arrière-grand-père avait lui-même étudié à la HSG, cela m’a semblé être de bon augure.» Ce dernier avait quitté la République tchèque pour passer un semestre à l’université de Saint-Gall.

« Mon arrière-grand-père avait déjà étudié à la HSG, cela m'a semblé être de bon augure. »

Au cinquième semestre, Olga commence un stage chez PwC, où elle séduit la direction. Grâce à son attitude non conventionnelle, directe et compétente, elle décroche un contrat de travail chez PwC avant même d’avoir obtenu son diplôme. Elle semble toujours être au bon endroit au bon moment. Pour le compte de Nestlé, elle part à Vevey ; au départ, ils sont trois, puis, quelques années plus tard, plus de 400. Elle décrit cette période comme « les années dorées du conseil ». Elle quitte PwC pour rejoindre Nestlé au Brésil, où elle travaille pendant plus de deux ans. Elle est l’une des rares femmes de l’équipe et apprend le portugais. Lorsqu’on lui propose les États-Unis ou le Canada comme prochaine destination professionnelle, elle refuse : elle souhaite se rapprocher de son compagnon, qui est en train de créer une start-up à Zurich. Elle fait la navette pendant un an entre Milan, Zurich et Francfort. Mais elle se sent seule. Elle finit par démissionner et commence à travailler comme consultante chez UBS, qui l’embauche ensuite en CDI. Au cours des dix années suivantes, elle occupe diverses fonctions au sein de ce prestataire de services financiers ; elle met notamment en place l’ETF « UBS Gender » et, en collaboration avec Mara Harvey, le programme de promotion des femmes, lancé avec succès en 2017 et qui fait encore aujourd’hui partie intégrante de la division Wealth Management. « Avant cela, je ne m’étais pas vraiment intéressée aux questions spécifiques aux femmes. Ayant grandi dans un milieu émancipé, je n’ai jamais ressenti le besoin de m’y consacrer. » Mais avec sa collègue Mara Harvey, elle remarque que la gestion de patrimoine ne s’adresse pas aux femmes. Olga consacre des années à développer ce programme. C’est d’ailleurs son titre officiel : Managing Director Global Programme Architect chez UBS Unique.

La fondatrice de la start-up

Lorsqu’elle décide en 2019 de quitter l’UBS, elle sait exactement quelle sera la prochaine étape. En effet : « Au fil des années, j’ai constaté que la plupart des gens en savent beaucoup trop peu sur l’argent. » Elle veut changer cela. L’éducation financière indépendante est au cœur de SmartPurse, la start-up qu’elle a fondée en 2019. « J’avais constaté que les personnes qui s’occupent de leur patrimoine apprécient de bénéficier de conseils indépendants », explique Olga Miler en regardant au loin un instant, le temps de formuler mentalement ses prochaines phrases, avant de poursuivre. « D’une certaine manière, tout le reste relève du marketing », réfléchit-elle. Bien sûr, chaque établissement financier s’efforce de promouvoir ses propres offres dans le domaine de la gestion de patrimoine. Mais ce ne sont pas toujours les meilleures solutions. C’est précisément pour cette raison qu’Olga Miler a fondé SmartPurse : pour donner aux gens les moyens de prendre leurs propres décisions en matière de finances.

« J'ai constaté que les personnes qui s'occupent de leur patrimoine apprécient de bénéficier de conseils indépendants. »

Elle fonde la start-up avec une amie. Celle-ci vient de Londres, et le capital de départ provient également de leur cercle d’amis au Royaume-Uni. Alors que tout est « prêt à démarrer », la pandémie éclate. Et une offre lui est faite : orchestrer le rebranding d’une banque. Elle accepte le poste, met SmartPurse en veilleuse et ce n’est qu’en 2021 qu’elle relance son projet. Cette fois-ci, l’entreprise est basée en Suisse. Olga commence par « enseigner l’argent ». Concrètement, elle anime des ateliers et des webinaires via Zoom, ce qui lui permet de se constituer une clientèle qui ne cesse de s’élargir. Au départ, elle cible principalement les femmes. Mais entre-temps, l’offre de formation s’est élargie : il s’agit désormais d’une éducation financière pour tous. « L’argent est omniprésent dans toute la société. »

Années de récolte

La start-up vient de boucler avec succès un nouveau tour de table de 700 000 francs afin de poursuivre son essor. Elle compte la majeure partie de sa clientèle dans le secteur B2B. « Nous proposons des formations financières aux entreprises qui souhaitent mieux conseiller leurs client·e·s », résume-t-elle. Sa première partenaire est le Centre des femmes de Zurich ; depuis, plusieurs autres se sont ajoutés, comme Advance Suisse et Swiss Life Wealth Managers. SmartPurse a également développé un concept pour Alpian, en collaboration avec Marion Fogli, qui, en tant que directrice générale adjointe d’Alpian, œuvre en faveur de la promotion des femmes. « Chaque entreprise compte une actrice du changement ou une sorte de Fifi Brindacier qui prend les choses en main et fait avancer les changements. Je suis moi-même comme ça, on se reconnaît entre nous. » Selon Olga, les prestataires de services financiers traversent une crise. Des études confirmeraient que les clients retirent leurs fonds pour se tourner vers des prestataires en ligne, et que le secteur des cryptomonnaies exerce également une pression sur le marché. Il est donc important d’intéresser les jeunes en particulier à l’éducation financière, car ce sont eux les investisseurs de demain.

Qu'est-ce que la finance et l'humour ont en commun ?

Olga Miler fait preuve de rigueur dans tout ce qu’elle entreprend. Elle tient à toucher son public via de nombreux canaux et à ne jamais perdre le contact avec ses clients. C’est pourquoi, outre l’activité B2B, le B2C revêt également une grande importance à ses yeux. Depuis bientôt quatre ans, Olga Miler tient un blog financier chez Watson. La première année, il s’intitulait « Les femmes et l’argent », mais de nombreux hommes ont ensuite fait savoir à quel point ce blog les intéressait eux aussi. En 2021, il sera rebaptisé « Moneytalks ». Tous les jeudis, toutes les deux semaines, elle aborde un sujet du monde de la finance et l’examine sous différents angles. Le blog connaît un grand succès et est également traduit pour la Suisse romande. Quels sont les sujets qui génèrent le plus de clics ? « Les conseils et astuces, c’est-à-dire les articles pratiques, sont très consultés », explique-t-elle.

On pourrait penser que cette femme a déjà assez à faire. La journée compte 24 heures, elle a deux enfants, un foyer, un mariage et une entreprise. Et voilà qu’elle écrit un livre. Un livre sur la finance pour tous, comme le dit Olga. Le tout, bien sûr, agrémenté d’une touche d’humour. À la manière de Fifi Brindacier. Le livre explique les 30 concepts les plus importants sur le thème de l’argent, que nous aurions tous dû apprendre à l’école. Il est parsemé de caricatures humoristiques. « Cela aidera beaucoup de gens, car avec de l’humour, tout reste mieux en tête. » Son rêve serait que tous les jeunes à partir de 14 ans lisent ce livre en tant qu’ouvrage obligatoire à l’école. Avec ses 140 pages et ses nombreuses caricatures, il se lit rapidement. Les éditions Beobachter publieront cet ouvrage en mars.

Faire une pause

Olga Miler est issue d’une famille de femmes fortes. Très tôt, elle apprend que l’indépendance financière est essentielle au bien-être, mais aussi pour être sur un pied d’égalité dans les relations. Elle suit son propre chemin, et lorsqu’elle rencontre son mari à 24 ans lors de la Streetparade, commence un parcours qu’elle n’avait en aucun cas prévu. « Je ne m’étais jamais posé de questions sur le mariage, je ne savais pas si je voulais des enfants. Les bonnes choses, Olga Miler en est certaine, se présentent en cours de route. L’important, c’est qu’elle a toujours su écouter attentivement et observer. C’est ainsi qu’on peut comprendre beaucoup de choses. Et la chance joue aussi un rôle. Être au bon endroit au bon moment. Son histoire ressemble à une succession d’occasions saisies. Est-ce aussi son point de vue ? Non, répond Olga, et là encore, elle marque une pause, se repliant sur ses pensées. Il y aurait eu de nombreuses occasions qu’elle n’aurait pas saisies ; elle ne sait pas où elle en serait si elle les avait saisies. Mais justement, la vie se déroule ici et maintenant, et elle veut être vécue. Olga sourit : « Mais si quelqu’un ramassait les cartes Pokémon qui traînent par terre dans notre appartement, ça ne me dérangerait pas. »

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Les conseils de Miler : le top 5

1. Nettoyage régulier de l'argent

Tous les trois mois, débarrassez votre budget et vos cartes de crédit des dépenses inutiles, comme les abonnements que vous n'utilisez pas. Cela peut vous faire économiser des milliers de francs par an.

2. Parler d'argent

C'est l'un des moyens les plus efficaces d'acquérir des connaissances, de découvrir de nouveaux prestataires et d'obtenir des conseils pratiques. De plus, cela permet d'apprendre à connaître son interlocuteur sous un nouveau jour.

3. Automatiser autant que possible

Prélever automatiquement, par le biais d'ordres permanents, les montants destinés aux achats importants, à la prévoyance et aux investissements. Une fois mis en place, tout fonctionne en mode automatique.

4. Faire attention aux dépenses

La comparaison des coûts dans le domaine financier est l'une des tâches les plus fastidieuses, mais elle en vaut la peine, car ces coûts ont un impact considérable. Il convient de passer en revue les prestataires une fois par an et de ne pas hésiter à changer de prestataire.

5. Même les petits montants sont utiles

La régularité et le long terme constituent une part importante du succès dans la constitution d'un patrimoine. Recherchez des placements largement diversifiés et peu coûteux, lancez-vous, puis passez en « pilote automatique » grâce à un ordre permanent.

Le Festival international de la créativité, ou Cannes Lions en abrégé, est sans doute l'événement le plus important pour le secteur créatif international. Chaque année, les meilleurs publicitaires sont récompensés sur la Croisette. Les travaux les plus créatifs remportent les Lions tant convoités – les « Oscars de la publicité ». Contrairement aux Oscars, il n’y a pas de distinction entre l’or, l’argent ou le bronze. Des Lions Grand Prix sont décernés pour récompenser les plus grandes prouesses créatives issues d’une centaine de pays. Ceux qui remportent un prix à Cannes peuvent se compter parmi l’élite mondiale des publicitaires.

Le Festival Cannes Lions est par ailleurs l'un des plus anciens festivals du secteur. Il a fêté cette année son 70e anniversaire. À cette occasion, le festival était avant tout une chose : bondé. Pratiquement toutes les plages accueillaient des exposants, des événements de réseautage étaient proposés partout et le Palais était plein à craquer – il n’y avait jamais eu autant de monde. Mais cela n’avait rien à voir avec l’anniversaire.

S'inspirer des tendances de Cannes

Le Festival Cannes Lions nous apporte un nouvel élan pour notre travail. En effet, les tendances que nous observons à Cannes sont le fruit des enseignements tirés de campagnes inspirantes venues du monde entier. Cette année, quatre tendances se sont dégagées, qui nous accompagneront au moins jusqu’au début de l’édition 2024 et dont nous devons absolument tirer les leçons.

1. La nouvelle boîte à outils

On pouvait s'y attendre : cette année, l'IA était au premier plan sur la Croisette.

Contrairement à nos voisins allemands, tout le monde à Cannes s’accordait toutefois à dire que l’IA est le nouvel outil de la communauté créative et qu’il nous appartient d’apprendre à l’utiliser. L’IA est la solution à l’une des plus grandes hantises des créatifs : la page blanche. Enfin, les premières idées peuvent être couchées sur papier rapidement et sans difficulté. Ainsi, la vision qui germe dans l’esprit devient rapidement réalité. Mais l’IA n’était pas le seul sujet de discussion. La diversité reste au cœur des préoccupations. Le meilleur exemple en est Adidas, lauréat du Grand Prix Direct, avec sa campagne « Runner 321 ». Le chiffre 321 fait référence au chromosome responsable du syndrome de Down. Au-delà des frontières de la marque, le fabricant d’articles de sport a coopéré à l’échelle mondiale avec des fédérations de marathon afin de faire du numéro de dossard « 321 » un symbole pour les personnes atteintes du syndrome de Down. Cela a permis d’accroître la visibilité de ce groupe et de faciliter son accès au sport. Émouvant, sincère et diversifié : c’est ainsi que cela doit être. Le développement durable continue également d’occuper une place importante parmi les candidatures présentées à Cannes. Renault a par exemple montré, avec son projet « Plug-Inn » – une sorte d’Airbnb pour véhicules électriques –, comment surmonter les obstacles à la mobilité électrique grâce à des idées intelligentes et durables. Cela a non seulement donné lieu à deux innovations, mais aussi au Grand Prix de la stratégie créative. Nous devons considérer ces thèmes comme des outils. Associés à nos talents, ils nous aident à nous impliquer pleinement dans le projet. Ils rendent notre travail plus durable, plus efficace et plus rapide. Et ils montrent également que de nouveaux espaces s’ouvrent aux personnes et aux technologies, ce qui améliore encore davantage le produit final.

2. Tu as l'air plus jeune que jamais

«Les » Best Ager », un groupe cible très en vogue : ils se distinguent par un pouvoir d'achat élevé et une croissance constante.

Les tensions n'ont jamais été aussi vives, les thèmes jamais aussi variés et les canaux jamais aussi divers. Jusqu’à récemment, on avait l’impression qu’il n’existait pas d’autre groupe cible que la Génération Z ; aujourd’hui, un(e) chargé(e) des seniors est tout aussi sollicité(e) et les « Best Agers » constituent le groupe cible à la mode. Pourtant, ils ont toujours été injustement négligés, car ils ne semblaient « pas assez sexy » en tant que groupe cible. Pourtant, ils se distinguent par un pouvoir d’achat élevé et une croissance constante. Car ce que nous observons en cette période de changement démographique, c’est que nos concitoyens vivent de plus en plus vieux, ce qui crée de nouveaux marchés pour les thèmes liés à ce groupe en pleine expansion. Des thèmes qui n’ont plus besoin d’être abordés auprès d’un public plus jeune redeviennent d’actualité chez eux. Car tandis que les uns apprennent tout juste à accepter leur propre apparence, les autres jouent avec la nouvelle évidence de la sexualité. Il en résulte de nouveaux marchés passionnants pour les marques qui doivent se réinventer dans ce monde. Souvent, les atouts du passé peuvent être réancrés dans l’air du temps actuel. Pour les marques et les agences, c’est à la fois un défi de taille et une opportunité énorme. C’est là que réside un potentiel caché, et ceux qui parviennent à satisfaire ces deux publics de manière égale feront sans aucun doute partie des gagnants.

3. L'ascension du directeur marketing (CMO)

Identification des lacunes et des nouvelles opportunités

Nous avons tous une certaine idée de ce en quoi consiste le métier de directeur marketing (CMO). Mais à Cannes – et dans un monde post-Covid –, une nouvelle définition de ce poste a commencé à se dessiner :

« Le changement le plus important pour les directeurs marketing (CMO) réside dans le glissement de l'accent mis sur la créativité et le marketing vers le rôle de directeur de la croissance (Chief Growth Officer) auprès du PDG, ainsi que dans l'identification des lacunes et des nouvelles opportunités permettant de développer l'activité et l'entreprise. » Remi Kent, directeur marketing (CMO), Progressive Insurance.

À une époque où le marketing a été le premier à être supprimé pour faire des économies, les directeurs marketing ont mis au point une toute nouvelle stratégie. Par leurs mesures, ils réagissent à la période de turbulences que traversent la plupart des secteurs économiques et font ainsi preuve d’une grande flexibilité face au marché. Plus que jamais, les directeurs marketing ont besoin d’une collaboration étroite entre le PDG et leur ancien ennemi juré : le directeur financier. Pour cela, toutes les parties ont d’abord dû apprendre à comprendre le nouveau rôle des directeurs marketing et à voir ce que les spécialistes du marketing ont toujours eu à l’esprit : créer des campagnes et des actions qui placent le produit au centre de l’attention des acheteurs. C’est au plus tard lorsqu’il a été compris que le marketing avait lui aussi un retour sur investissement (ROI) que le rôle des directeurs marketing s’est redéfini. Aujourd’hui, ils interviennent dans les différents domaines d’une entreprise afin de réussir en période d’incertitude économique, de stimuler l’innovation et de générer de la croissance. Pour asseoir cette nouvelle position, ils doivent se concentrer sur la part de marché à long terme plutôt que sur les bénéfices trimestriels – et l’entreprise dans son ensemble doit en faire de même.

4. L.M.F.A.O

Le rire, gage de réussite financière optimisée

Da Vinci était très curieux ; il adorait remettre les choses en question, chercher de meilleures réponses, exprimer ses idées et ses visions, et proposer de nouvelles possibilités.

Dès le début, l’humour s’est imposé comme une tendance au Palais. En effet, il est de nouveau très en vogue parmi les travaux présentés à Cannes et a suscité des applaudissements ainsi que plusieurs Lions. Andrew Robertson, président-directeur général de BBDO Worldwide, a montré lors de son intervention cette année sur la scène Debussy du Palais que le « mal-être » est en hausse à l’échelle mondiale. Dans le même temps – ou justement pour cette raison –, l’humour reste la forme de communication qui fait le plus vendre. Il n’est donc pas surprenant que l’on rit à nouveau à Cannes. Une fois de plus, de très nombreuses campagnes qui nous ont fait rire ont été récompensées – même lorsqu’elles abordaient des sujets graves. Cela est apparu clairement à tout le monde au plus tard lorsque « The Last Performance », de la compagnie d’assurance néo-zélandaise Partners Life, a remporté un Grand Prix. Car il s’agit ici d’assurances-vie et des victimes d’une série policière. Ceux qui intègrent dès maintenant ces quatre tendances dans leur stratégie connaîtront un succès durable sur le marché.

Là où bat le cœur du secteur

Revenons maintenant à la question posée au début. Qu’est-ce qui fait de Cannes le moteur de tout le secteur ? Osons une brève analogie biologique : dans un organisme, il n’y a qu’un seul élément qui détermine le pouls : le cœur. Et le cœur du secteur de la création bat au Palais. C’est là que la créativité, la richesse des idées, la différence et la cohésion sont évaluées, analysées et débattues. Le festival rassemble des personnes qui, par leur travail, ont fait sensation et nous ont émerveillés. Et tous ceux qui rentrent chez eux après Cannes transmettent les messages et l’inspiration qu’ils y ont glanés. Ils transmettent les battements du cœur du Palais à nos marchés. En ce sens, on pourrait dire que le Festival Cannes Lions est le cœur de l’économie créative et qu’il nous donne un pouls.

« L'humour occupe une place de choix parmi les créations présentées à Cannes et suscite des applaudissements ainsi que plusieurs Lions. »

Cannes est également le lieu où naissent les tendances qui façonnent l'industrie créative mondiale. Elles influencent le travail des créatifs et ouvrent la voie à de nouvelles évolutions, technologies et bien plus encore. C'est ainsi que nous jetons des ponts créatifs vers de nouvelles idées, des stratégies marketing et des développements de produits. C'est pourquoi Cannes reste toujours aussi attrayante – peut-être même plus que jamais.

Et si vous tendez bien l'oreille, vous entendrez désormais aussi le battement du festival.

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* Moritz Weischer est le petit-fils de Hans Weischer, qui a fondé en 1954 l'agence de marketing cinématographique WerbeWeischer à Hambourg. Il travaille chez Weischer depuis mars 2019. Après avoir d'abord occupé un poste dans le domaine de l'innovation d'entreprise, Moritz Weischer a pris en avril les fonctions du poste nouvellement créé de directeur marketing (CMO). Il connaît bien le secteur de la publicité grâce à son expérience en tant que chargé de clientèle au sein des agences BBDO Proximity et Thjnk. Moritz Weischer est diplômé de la HS Fresenius (licence) et a obtenu son master en marketing international à la Hult International Business School. Il a également obtenu un Master of Innovation and Entrepreneurship à l’Antwerp Management School.

En fait, BlueGlass | Team Farner n'avait pas du tout l'intention de se marier. Mais comme la vie fait parfois son œuvre, l'agence de marketing numérique s'est unie pour la vie depuis cette année.

Au cours des 15 dernières années, BlueGlass | Team Farner a connu une croissance organique, à l'exception de deux acquisitions que l'agence a effectuées. Anna-Lena Wohlschlag et Nicole Treipl sont là depuis longtemps, elles ont commencé comme stagiaires. Anna-Lena il y a huit ans, elle est aujourd'hui Managing Director. Nicole a rejoint l'agence il y a onze ans, sa fonction est Director SEO & Content Marketing. "Quand j'ai commencé, nous étions cinq", dit Nicole Treipl. Entre-temps, BlueGlass | Team Farner compte 45 collaborateurs. Ces dernières années, les deux femmes ont formé la direction avec l'ancien CEO Raphael Bienz. Il siège désormais à la direction de Team Farner et, en tant que Chief Digital Officer, il est un lien dans les affaires quotidiennes. Ceci également pour les trois autres agences numériques que Team Farner a épousées : Jim &Jim, SEMSEA et Yoveo. Anna-Lena Wohlschlag, Nicole Treipl et désormais Christoph Emch forment désormais le trio à la tête de BlueGlass | Team Farner.

"Nous nous sommes donné trois mois pour vraiment apprendre à nous connaître et voir si nous étions faits l'un pour l'autre".

Christoph Emch a passé huit ans chez Farner avant de rejoindre la direction de BlueGlass. "Nous nous sommes donné trois mois pour vraiment apprendre à nous connaître et voir si nous étions faits l'un pour l'autre", explique Anna-Lena. L'alchimie a fonctionné, tout comme les valeurs. Depuis avril, c'est officiel. Emch est perçu comme un nouveau membre précieux de la direction. Il connaît Farner de l'intérieur et peut donc apporter la perspective de son conjoint lors des discussions.

"Ce mariage profite à tout le monde"

Les thèmes abordés au sein de la direction sont variés. Il s'agit du développement du marché, du développement du personnel, des investissements marketing. Mais aussi de l'employer branding. Le manque de personnel qualifié est un sujet de préoccupation chez BlueGlass | Team Farner - du moins pour certains profils. L'équipe est plutôt jeune, ce qui lui permet de convaincre par sa grande expertise en matière de natifs numériques. On se rencontre d'égal à égal, l'agence entretient des hiérarchies plates. Tout le monde à bord est motivé pour participer à l'organisation. Et qu'en est-il de l'écart entre les sexes, qui est encore souvent prononcé dans les agences numériques ? Wohlschlag rit. "Nous avons plus de femmes que d'hommes, mais nous ne le revendiquons pas". C'est ainsi depuis les débuts, on ne recrute pas en fonction du sexe, mais des qualifications. Et si cela en résulte, c'est bien sûr une bonne chose et c'est proche de l'esprit du temps.

"Ce mariage doit apporter quelque chose à tout le monde", explique Christoph Emch. Team Farner aiguise son expertise dans le domaine numérique, BlueGlass | Team Farner peut s'appuyer sur de vastes compétences en communication et une expertise sectorielle spécifique. Mais ce qui est très important pour tous dans la salle, c'est que les collaborateurs de BlueGlass | Team Farner puissent continuer à se développer. Et ce, dans l'ensemble de l'univers Farner. "Nous sommes une grande équipe internationale. Il y a tellement d'inspiration qu'il faut plutôt craindre de ne pas tout suivre. Nous sommes au cœur de l'action", résume Emch. Avec Daniel Jörg, l'équipe Farner dispose d'un Chief Innovation Officer qui veille à ce que tous les membres de l'équipe aient toujours une longueur d'avance. "Nous ne pouvons pas nous permettre de rester immobiles", dit Wohlschlag.

L'équipe Farner est désormais largement représentée. Si Farner était déjà la plus grande agence de communication de Suisse, elle est désormais un véritable poids lourd. Farner International vient de racheter Lansons, une entreprise de gestion de la réputation basée en Grande-Bretagne. Mais l'équipe Farner ne veut en aucun cas être considérée comme un groupe de réseau. "Nous sommes une alliance qui travaille ensemble, c'est très différent d'un réseau, le lien entre nous est plus profond et plus étroit", résume Christoph Emch.

Autonomie, malgré le mariage

Et pourtant, les membres de l'équipe sont indépendants, ont toujours leurs propres clients, peuvent agir rapidement, sont donc comme des bateaux rapides dans une mer protégée. Mais en plus de travailler avec des clients existants, BlueGlass | Team Farner fait désormais partie de nouveaux projets auxquels l'agence n'avait pas accès auparavant, les collaborateurs ont accès à un pool de connaissances et peuvent proposer davantage de prestations intégrées. Les clients ont désormais la possibilité d'avoir dès le début de leur projet de communication l'expertise de toutes les unités réunies autour d'une même table. Tous trois considèrent cela comme un grand avantage. "Nous résolvons les défis complexes des entreprises de manière interdisciplinaire, c'est notre vision", explique Nicole Treipl. Et Anna-Lena Wohlschlag d'ajouter : "Nous n'avons aucun intérêt à garder les choses chez nous. Si Jim & Jim | Team Farner peut créer un contenu plus ciblé pour un projet, nous le céderons volontiers, si Yoveo | Team Farner peut encore contribuer à une campagne vidéo, absolument, ils ont tous leur place à la table".

Plans d'avenir

Le mariage avec l'équipe Farner en est encore à la phase de lune de miel, mais tous trois pensent bien sûr à l'avenir. Aux moments où cette association devra faire ses preuves au quotidien, où les premières difficultés apparaîtront, où la relation sera peut-être même mise à l'épreuve. Pour Anna-Lena Wohlschlag, Nicole Treipl et Christoph Emch, les collaborateurs passent toujours en premier. L'équilibre entre vie professionnelle et vie privée est un grand sujet. Christoph Emch souhaite pouvoir contribuer à ce que le paysage des agences permette de concilier famille et travail. Chez BlueGlass | Team Farner, il y a beaucoup de parents, il ne faut pas perdre ce potentiel, dit-il.

"Mais en plus de travailler avec des clients existants, BlueGlass fait désormais partie de nouveaux projets auxquels l'agence n'avait pas accès auparavant".

Pour Anna-Lena Wohlschlag, il est important que le travail plaise à tout le monde, que chacun vienne avec plaisir, se sente vu et puisse s'exprimer. Elle saisit les opportunités, fait avancer les choses, toujours là où elle voit un potentiel.

Pour Nicole Treipl, les changements sont toujours synonymes d'opportunités. Outre des clients satisfaits, le plus important est l'équipe et le fort esprit d'équipe, c'est pourquoi elle se réjouit de voir les graines plantées ensemble mûrir et porter leurs fruits.

Et s'il y a des défis à relever, les trois en discuteront certainement de manière constructive et les surmonteront ensemble. Comme il se doit pour un bon mariage.

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"Le mélange d'expertises de l'équipe Farner est unique"

Question à Raphael Bienz, partenaire et Chief Digital Officer de Farner | Team Farner. 

Anna Kohler : Quelle est la stratégie de la direction avec l'équipe Farner ?

Raphael Bienz : Les entreprises et les organisations sont aujourd'hui confrontées à d'énormes défis - et nombre d'entre eux peuvent être résolus par des stratégies de communication, par exemple dans les domaines de la numérisation, de l'ESG, de l'inclusion, de la protection des données ou de l'engagement des parties prenantes. Nous avons complété nos services de manière à pouvoir aider nos clients dans tous les domaines pertinents grâce à notre combinaison unique d'expertises.

 

Création, RP et données. Comment cela s'accorde-t-il ?

Ce sont précisément ces liens stratégiques qui sont nécessaires pour pouvoir agir de manière globale et intégrée pour nos clients. Mais nous allons encore plus loin et pouvons compléter ces compétences clés par les connaissances spécialisées de nos experts sectoriels et par des thèmes spécifiques comme ESG, Behavioral Science ou Employer Branding.

 

Farner International a acheté Lansons au Royaume-Uni, une agence de gestion de la réputation. Est-ce l'avenir ? Redresser sa réputation sur le web par SEO/SEA ?

Avant de rejoindre l'équipe Farner, j'ai eu l'occasion de créer l'agence BlueGlass | Team Farner pendant 13 ans. L'ADN de BlueGlass réside depuis le début dans la création d'une visibilité organique pour les entreprises. Et cela ne fonctionne pas en redressant des critiques, en créant quelques likes ou en diffusant quelques annonces de recherche. Nous nous sommes toujours donné pour mission d'aider nos clients à acquérir une solide réputation numérique de leur marque et de leur offre de prestations. Nous considérons la gestion de la réputation comme une discipline active et créative. La construction d'une réputation crédible et durable est le point de départ et la quintessence de toute marque. Quoi de mieux pour notre offre de services - du branding au SEO/SEA - que d'entrer sur le marché britannique par le biais d'une société de réputation stratégique aussi renommée ?

Depuis 20 ans, cette agence de publicité de Küsnacht croit au succès de la communication cross-média et a créé le Goldbach Crossmedia Award (CMA) pour en promouvoir le développement. Année après année, les campagnes cross-média les plus remarquables sont récompensées. Un jury indépendant et de haut niveau accorde avant tout de l’importance à un concept créatif directeur. Mais pour remporter le cube d’or le 11 avril 2024, il faut également une stratégie sophistiquée quant à la manière dont une campagne est déployée sur différents médias. L’innovation est également prise en compte, par exemple à travers l’utilisation de nouveaux médias, de nouvelles formes et de nouvelles technologies. Seuls ceux qui peuvent présenter une campagne dotée d’une mise en œuvre créative particulière, d’une mise en scène adaptée aux médias et au public cible, ainsi que d’un langage de marque cohérent ont une chance de remporter le prix. « Il faut un message, un univers visuel cohérent et plusieurs canaux », explique Christina Jaldón, membre du jury du CMA. Par rapport à autrefois, il faut aujourd’hui être beaucoup plus proche des prospects. Il faut ainsi les accompagner tout au long du parcours client : au bon endroit, au bon moment et via le bon canal. Il est également important de communiquer ce qui est pertinent. « Et de raconter une histoire cohérente, afin qu’au final, les prospects ou les consommateurs vivent une expérience de marque exceptionnelle et durable, et qu’une vente puisse bien sûr être conclue », explique Mme Jaldón, qui occupe le poste de responsable marketing chez Opel.

« Le Goldbach Crossmedia Award est le prix qui récompense non seulement la créativité, mais aussi la mesurabilité. »

Selon Matthew Katumba, le CMA se distingue des autres prix. « Le Goldbach Crossmedia Award est le prix qui évalue non seulement la créativité, mais aussi la mesurabilité. » C’est ce qui fait la particularité de ce prix et c’est ce qui le rend finalement si intéressant pour les clients. « C’est pourquoi je pense que c’est, d’une part, pour les créatifs, mais d’autre part aussi pour les clients et les agences médias, un prix absolument passionnant et unique. » Lara Jelinski, membre du jury, souligne un autre facteur : « On peut faire évaluer sa propre campagne non seulement par une ou peut-être deux agences, mais aussi par un très grand jury composé de spécialistes issus de différents domaines. » Cela confère bien sûr à l’ensemble une toute autre dimension, explique la PDG de dentsu Media Switzerland.

Qui l'a inventé ?

Lorsque Klaus Kappeler, cofondateur de Goldbach, était encore en formation, la formule magique s'appelait « multimédia ». « Il y a plus de 40 ans, quand on ne se contentait pas de publier une annonce dans le journal, mais qu’on faisait aussi de la publicité avec des affiches, on était déjà dans le multimédia », raconte en riant cet homme aujourd’hui âgé de 70 ans. Puis, lorsque la radio, la télévision et, plus tard, Internet ont fait leur apparition, le terme « cross-média » était soudainement sur toutes les lèvres et était considéré comme une sorte de sauveur pour le secteur. « Quand tout le monde en parle, il faut agir », s’est dit Kappeler à l’époque, et c’est ainsi qu’il a lancé avec son équipe, en 2005, la première édition du Goldbach Crossmedia Award. « En tant qu’organisme de promotion, il faut toujours offrir le meilleur service tout en soutenant le secteur », telle était la stratégie de KK (comme tout le monde appelait Klaus Kappeler). Dès les années 90, il avait également fondé le Radio Day et le screen-up. «En tant qu’organisateur d’événements professionnels autour des nouveaux médias, comme on les appelait à l’époque, nous voulions favoriser le transfert de savoir-faire et positionner Goldbach comme leader.» Le plus grand défi a été de constituer un jury neutre et professionnel. Pour acquérir la crédibilité nécessaire, l’ensemble du secteur devait être représenté au sein du jury.

« En tant qu'organisme de commercialisation, il faut toujours donner le meilleur de soi-même tout en soutenant le secteur. »

L'objectif était d'atteindre la perfection absolue. Et la première édition du CMA, organisée sur le site Hürlimann, s'est déroulée sans le moindre accroc. « La compétence professionnelle est ce qui compte le plus », déclare l'ancien PDG et délégué du conseil d'administration de Goldbach. Et une grande fête s’imposait, car le secteur de la publicité adore ce genre d’événements, aujourd’hui comme hier, explique Klaus Kappeler à m&k. C’est KK et son directeur marketing de l’époque, Paul Riesen, qui avaient déjà recruté Marco Taborelli en 2009 pour présider le jury. Aujourd’hui âgé de 62 ans, il travaillait à l’époque du côté des annonceurs, où il avait lui-même développé et géré d’importantes marques. La mission principale de M. Taborelli en tant que président consiste avant tout à diriger et animer les délibérations du jury. Par ailleurs, en collaboration avec des représentants du Goldbach Group, il n’a cessé, au cours des 15 dernières années, de faire évoluer le processus de candidature et les critères d’évaluation, et a décidé de la composition du jury. Lors de la soirée de remise des prix, le président du jury remet les prix aux lauréats aux côtés de Michi Frank, PDG de Goldbach. Il y a 20 ans, il fallait encore expliquer aux gens ce que signifiaient la réflexion et le développement cross-média. « Aujourd’hui, cela va de soi », sourit-il. La plupart des campagnes sont désormais conçues de manière cross-média. « Il est donc d’autant plus passionnant, mais aussi plus exigeant, d’évaluer ensemble quels éléments font qu’une campagne est plus réussie, plus innovante et, en fin de compte, plus efficace qu’une autre », explique ce membre de plusieurs conseils d’administration, qui a fondé sa propre société de coaching il y a 17 ans et qui, en tant que président du conseil d’administration, travaille aujourd’hui également du côté des agences.

Le jury, une plateforme d'échange

Une telle distinction est-elle vraiment nécessaire, alors qu’aujourd’hui tout est de toute façon conçu de manière cross-média ? « La publicité n’étant pas une science, il est important que nous échangions régulièrement nos points de vue sur les campagnes publicitaires réussies. » Les moments passés ensemble, durant lesquels le jury échange ses points de vue et parvient à un verdict commun, constituent toujours un enrichissement pour chacun de ses membres. De plus, lors de la soirée de remise des prix, le consortium justifie ses décisions devant le public. Cela signifie qu’un échange s’opère également à cette occasion. « Pour la composition du jury, nous veillons, avec notre président Marco Taborelli, à un bon équilibre entre les agences médias et les agences créatives », explique Simone Schulz, qui dirige le département Brand & Content Marketing chez Goldbach. « Mais les annonceurs ne doivent pas non plus manquer à l’appel. » Une représentation équilibrée entre femmes et hommes est également importante pour ce prix.

« Pour la composition du jury, nous veillons, avec notre président de jury Marco Taborelli, à assurer un bon équilibre entre les agences médias et les agences de création. »

Les principaux critères auxquels le jury du CMA accorde une attention particulière parmi les candidatures sont l’approche cross-média, l’innovation, la création, les résultats obtenus jusqu’à présent par la campagne et l’impression générale. Selon ce Zurichois qui vit à Wollerau, les points essentiels sont restés les mêmes au fil des ans. Chacun de ces cinq critères a toutefois une pondération différente : par exemple, l’interconnexion cross-média compte deux fois plus que l’innovation ou la création. Les pondérations auraient toutefois évolué au fil des ans. Ainsi, la pondération accordée aux résultats obtenus n’a cessé d’augmenter ces dernières années. Il faut donc aujourd’hui fournir des informations sur la stratégie, les objectifs, l’interconnexion, l’utilisation des ressources et les résultats obtenus ou mesurés. Qu’est-ce qui, pour Marco Taborelli, caractérise personnellement une bonne campagne cross-média ? « Dans une campagne cross-média réussie, les différents médias ne sont pas seulement reliés entre eux de manière intelligente, mais ils se renforcent mutuellement. »

Pas d'offres toutes faites

Au cours des dernières années, Philipp Skrabal a remporté quatre fois l’or au Goldbach Crossmedia Award, en plus de diverses distinctions d’argent et de bronze (2012 : IKEA/Wirz, 2014 : Mobiliar/Wirz, 2018 : TCS/Farner, 2021 : Autoschweiz/Farner). « On n’y arrive pas tout seul », explique celui qui occupe aujourd’hui le poste de directeur de la création chez Farner. Tout doit être au point : le client, le briefing, l’idée, l’équipe, l’ambition… Tout cela est déterminant. « Pour un cas cross-média brillant, il faut des spécialistes de haut niveau qui s’engagent tous pleinement derrière l’idée porteuse et lui donnent vie dans toutes ses ramifications. » Aujourd’hui, le CMA n’est plus assorti d’une récompense financière ; pour l’actuel associé de Farner, le plus grand bénéfice de toutes ses victoires a toujours été la fierté de ses clientes et clients face à ce prix. « C’est pour moi le plus grand avantage, car cette distinction instaure la confiance et jette les bases de notre prochain coup d’éclat commun. » Aujourd’hui, Philipp Skrabal siège lui-même au jury du CMA. À 51 ans, il n’a pas de recette miracle pour décrocher un Goldbach Crossmedia Award, mais il donne un conseil : « Travaillez avec des personnes qui comprennent votre idée de campagne et qui ne se contentent pas de vous proposer des solutions toutes faites et standardisées. »

« Les principaux critères pris en compte par le jury du CMA sont l'approche cross-média, l'innovation, la créativité, les résultats obtenus jusqu'à présent par la campagne et l'impression générale. »

Sont admises toutes les campagnes conçues et développées en Suisse. Pour les projets internationaux, il faut présenter des résultats se rapportant au marché suisse. Selon Monika Heiniger, responsable du projet du prix, on observe de plus en plus de campagnes internationales qui sont simplement adaptées dans différents pays. « La majorité des projets sont toutefois conçus et mis en œuvre uniquement pour la Suisse, car cela permet de mieux répondre aux spécificités du marché et aux attentes du groupe cible », explique la jeune femme de 34 ans à m&k. Nous demandons à Monika Heiniger quel est le plus grand défi dans la planification et la mise en œuvre de l’ensemble de l’événement. « Le plus grand défi est sans doute l’optimisation continue du prix en fonction des évolutions du secteur publicitaire, afin de maintenir en permanence la pertinence de cette distinction. » C’est toutefois ce qui rend l’ensemble du projet et chaque édition du prix si particuliers.

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INTERVIEW

« Beaucoup de visages heureux, souriants et parfois même surpris lors de la remise des dés. »

m&k s'est entretenu avec Michi Frank, PDG du groupe Goldbach, au sujet du Crossmedia Award. (Photo : Goldbach)

m&k : En quoi le Goldbach Crossmedia Award d'aujourd'hui diffère-t-il de la première édition, il y a 20 ans ?

Michi Frank : Au départ, ce prix était conçu de manière beaucoup plus simple. Cependant, en nous appuyant sur les retours des participants et des membres du jury, nous l’avons constamment fait évoluer, en tenant compte également des changements intervenus dans le secteur de la publicité et des médias. C’est en restant constamment à la page que le Goldbach Crossmedia Award a pu gagner en pertinence et en notoriété sur le marché.

 

Quelles campagnes vous ont particulièrement marqué ?

Il y a eu tellement de campagnes exceptionnelles que je n'arrive pas à me décider. Chaque année, je suis à nouveau impressionné et je suis extrêmement heureux que le Goldbach Crossmedia Award nous permette de récompenser les meilleures réalisations en matière de communication cross-média.

 

Combien de fois vous dit-on que, de toute façon, tout est déjà cross-média aujourd’hui et que votre prix n’a donc plus aucune raison d’être ?

Bien sûr, les campagnes cross-média ont considérablement évolué au fil des ans. Avec le développement fulgurant des technologies numériques, de nouveaux canaux sont apparus, qui font désormais partie intégrante d'un mix média. De nos jours, les campagnes cross-média modernes proposent des contenus personnalisés, sont interactives et encouragent le public cible à participer. De plus, le message de la marque doit paraître authentique, ce qui représente un défi de taille pour les professionnels de la publicité qui souhaitent atteindre efficacement et avec succès les objectifs fixés. Cette situation montre qu’une mise en réseau judicieuse des différents médias est aujourd’hui plus importante que jamais pour toucher le bon public, au bon moment et au bon endroit.

 

Quelles sont les principales raisons qui ont motivé la création du Crossmedia Award ?

Avec ce prix, nous souhaitons récompenser les meilleures campagnes cross-média de Suisse. Notre prix nous permet d'encourager l'innovation et la créativité et de contribuer ainsi au développement du secteur de la publicité.

 

Quelles ont été les réactions des lauréats au cours des 20 dernières années ?

Cela me fait immédiatement penser aux nombreux visages heureux, souriants et parfois même surpris lors de la remise des dés. La joie des vainqueurs et de leurs équipes est unique.

« Avec ce prix, nous souhaitons récompenser les meilleures campagnes cross-média de Suisse. »

 

À votre avis, qu'est-ce qu'une bonne campagne cross-média ?

Pour moi, l'idée doit avant tout être cohérente, créative et adaptée au canal de communication concerné, qu'il s'agisse de la télévision, de la radio, de la presse écrite, de la publicité extérieure, d'Internet ou des réseaux sociaux. Si le message me touche de manière ciblée, je peux développer un lien plus profond avec la marque. Les campagnes lauréates de ces dernières années sont d’excellents exemples qui démontrent que la communication cross-média fonctionne.

 

Qu'est-ce qui ne passe plus du tout aujourd'hui en matière de campagne ?

Une campagne qui tente de mettre en œuvre ce concept de manière générique sur tous les canaux. De nos jours, les messages doivent être adaptés aux besoins et aux préférences spécifiques des groupes cibles.

 

Le Goldbach Crossmedia Award existera-t-il encore en 2044 ?

(rires) Je l'espère bien.

 

Et ensuite, avec vous comme président du jury ?

Pourquoi pas ? On verra bien.

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Conseils et astuces : pour que tout se passe bien lors de la soumission

1 : Une bonne préparation

Implication de toutes les personnes concernées, telles que le client ou l'agence média.

2 : Respect de tous les critères de soumission

Les cinq critères du jury doivent tous être remplis.

3 : Grande clarté

Même lorsqu'il s'agit d'idées très complexes, la campagne doit être immédiatement comprise par le jury.

4 : Se concentrer sur l'essentiel

Même dans le cadre de campagnes de grande envergure, il ne faut pas se perdre dans les détails.

5 : Une présentation visuelle soignée

Ceux qui joignent des illustrations supplémentaires à toutes leurs questions marquent des points en matière de présentation.

6 : À la fin du test de la grand-mère

Il est utile de faire relire le texte par une personne non spécialisée afin d'en vérifier la clarté.

Vous trouverez toutes les informations nécessaires pour participer sur Crossmediaaward.ch. Les candidatures seront prises en compte jusqu'au 1er février 2024.

Le métier de pilote a toujours été le rêve de Daniel Lüscher. Et il a réalisé ce rêve. Pendant 26 ans, il a contemplé la planète bleue d’en haut, s’est envolé vers les pays, les villes et les cultures les plus divers, avant de revenir en Suisse, sa patrie, en empruntant le même chemin, à travers les airs.

Aujourd'hui, Daniel Lüscher n'est plus pilote. Il se consacre entièrement à la Terre, sa chère planète bleue. En 2007, il a fondé, avec des personnes partageant les mêmes idées, l’association My Blue Planet. À l’origine, ils voulaient créer un mouvement, mais en 2007, la protection du climat n’était pas encore un sujet d’actualité en Suisse ; c’est pourquoi ils ont commencé par créer une association. Objectif ou mission de l’association : accompagner la société sur la voie de la neutralité carbone. Qui est cet homme fascinant qui a quitté le cockpit, raccroché son uniforme et qui, désormais, fait du porte-à-porte pour sa planète bien-aimée ?

Le garçon d'Appenzell

Le petit Daniel grandit dans un environnement protecteur, dans le village de Speicher, dans le canton d'Appenzell Rhodes-Extérieures. Les enfants passent beaucoup de temps dehors, dans la nature ; les étés chauds et les hivers blancs font partie du quotidien. La baignade et le ski rythment respectivement chaque saison. Le plaisir de la nature le marque profondément. Un jour, lorsque son père l’emmène à l’aéroport pour rendre visite à son oncle, qui est pilote, le garçon sait ce qu’il veut devenir quand il sera grand : pilote. Mais bien sûr, uniquement avec ce magnifique uniforme que porte son oncle. Celui-ci travaille chez Swissair. La nature dans le cœur et son rêve en tête, il entame des études d’ingénieur électricien. C’est une condition nécessaire pour s’inscrire à l’examen de pilote. Le temps passé en colocation à Saint-Gall est profondément ancré dans son cœur : sa colocataire Gabi est aujourd’hui sa femme, tandis que son autre colocataire fondera, bien des années plus tard, My Blue Planet avec Daniel. Le troisième membre de la colocation, un personnage haut en couleur doté d’un potentiel créatif incroyable, reste aujourd’hui encore une source d’inspiration.

Le maître des airs

Sur 800 candidats, 80 sont retenus pour suivre la formation de pilote. Daniel Lüscher est l’un d’entre eux. À 25 ans, il a réalisé son rêve. Il est pilote, porte l’uniforme de ses rêves et est prêt à prendre les commandes. Il se souvient d’une phrase qu’un instructeur lui a dite pendant sa formation : « Regarde bien dehors, plus ça dure, moins il y a de neige. » La vue depuis le cockpit le fascine : voir la Terre d’en haut, si belle et pourtant si fragile. « Les changements sont brutaux. » Telle est sa conclusion après des années de vol.

« Ce qui a vu le jour autour d'un verre de bière, au sein d'une association, est aujourd'hui devenu un mouvement pour le climat comptant 22 collaborateurs. »

C'est alors qu'a lieu l'événement marquant qui le convainc définitivement de la nécessité d'agir en faveur de l'environnement. Le président de la Confédération Moritz Leuenberger se trouve à bord d'un vol reliant Zurich à New York. Daniel Lüscher l’invite dans le cockpit et, au lieu de s’émerveiller devant tout ce que fait un pilote, Leuenberger lui explique qu’il est en route pour la Conférence des Nations unies sur le climat. Cette conversation marque profondément Lüscher. À New York, il regarde avec son équipe le film d’Al Gore, « Une vérité qui dérange ». C’est le point de départ du deuxième rêve de Daniel Lüscher : emmener les gens vers l’objectif « zéro émission nette ».

Serviteurs de la Terre

De retour en Suisse, Daniel est assis avec des amis autour d’une bière et leur raconte la prise de conscience qu’il a eue en voyant le film d’Al Gore. Un ancien colocataire lui conseille de projeter gratuitement le film dans un cinéma de Winterthour. Aussitôt dit, aussitôt fait. Le film est projeté pendant une semaine et attire bien plus de 15 000 spectateurs. Beaucoup d’entre eux se manifestent ensuite et souhaitent apporter leur aide, faire un geste. Mais comment ? « Nous n’avions rien à offrir, aucune plateforme. » Ils franchissent donc une nouvelle étape et fondent My Blue Planet.

Toujours employé à 100 % en tant que pilote, la charge de travail du côté de l’association ne cesse de s’alourdir. À l’issue d’un entretien avec le PDG de la compagnie aérienne, il obtient une semaine de congé par mois pour s’occuper de My Blue Planet et faire avancer les projets. Tout en conservant l’intégralité de son salaire. Cela l’enthousiasme encore aujourd’hui. Cela lui donne la liberté de vivre ses deux rêves. Cela dure sept ans, jusqu’à ce que Lüscher décide de raccrocher définitivement son uniforme et de se consacrer à 100 % à la planète. Ce qui est né autour d’un verre de bière sous la forme d’une association est aujourd’hui devenu un mouvement pour le climat comptant 22 collaborateurs. Sans le soutien financier de personnes qui croient en ce mouvement, My Blue Planet ne serait pas en mesure d’agir sous cette forme. Il semble y avoir une lumière autour de Daniel Lüscher qui, telle une lanterne, éclaire le chemin qui le mène tout droit vers des personnes partageant les mêmes idées. Ou peut-on aussi parler de réseau ? « Oui », répond Daniel Lüscher en riant ; le réseautage est important, mais il faut aussi faire ses devoirs. C’est ce que fait Lüscher. Avec la Fondation Volkart, My Blue Planet trouve un soutien, mais la fondation exige une structure claire, un business plan accompagné d’une estimation budgétaire. Une fois tous ces éléments présentés, les fonds sont débloqués. Lüscher peut louer un bureau dans la Volkart-Haus et, avec ses collaborateurs, faire avancer son projet depuis ce lieu.

En quoi consiste exactement ce travail ?

« My Blue Planet », cela évoque de grandes ambitions. Comment ce nom se traduit-il concrètement en actions ? De 2007 à aujourd’hui, beaucoup de choses ont changé. L’idée d’accompagner les gens vers l’objectif de zéro émission nette s’est répandue à travers le pays comme du pollen emporté par le vent. Des collaborations se sont nouées avec la Haute école des sciences appliquées de Zurich (ZHAW), débouchant sur un partenariat avec le Swiss Green Economy Symposium. La « Klimalandsgemeinde » a vu le jour en 2012 ; il s’agit d’une initiative de My Blue Planet, du Club de Rome, de la ZHAW et de la ville de Winterthur, qui a donné naissance à Give&Take, RestEssbar, Wiederverwerkle et bare Ware.

« Il bénéficie d'une semaine de congé par mois pour s'occuper de My Blue Planet. Tout en touchant l'intégralité de son salaire. »

D'innombrables projets ont été lancés depuis lors et menés à bien. Alors que l'association commence à développer ses projets à plus grande échelle, il devient évident qu'il faut davantage de collaborateurs, et Daniel Lüscher sent lui aussi qu'il souhaite franchir une nouvelle étape pour poser les bases qui lui permettront de faire passer son rêve au niveau supérieur. Il suit un MBA. « J’ai rédigé mon mémoire sur le thème ‚Climate Actions for Companies‘, explique Daniel Lüscher. L’objectif était d’amener le plus grand nombre possible de personnes, là où elles en sont, vers la neutralité carbone. » Et en quoi consistaient ces actions ? La clé, explique-t-il, réside dans les PME. L’engagement des employeurs. Avec une équipe de base composée d’entreprises participantes, il a réalisé des analyses sommaires, défini des étapes clés, établi au sein des équipes la planification et la mise en œuvre des actions, puis les a concrétisées. Cela a si bien fonctionné que ce concept est désormais étendu à plus grande échelle. « Conformément à l’Accord de Paris sur le climat, les entreprises doivent s’engager sur la voie de la neutralité carbone ; si elles parviennent à mobiliser leurs collaborateurs, cela peut aboutir », affirme M. Lüscher avec certitude. Depuis peu, Innotour, du SECO, s’est également joint à l’initiative et soutient le travail de projet de My Blue Planet.

Les écoles constituent le deuxième pilier permettant de mobiliser la population. My Blue Planet travaille avec des élèves sur des projets qu’ils peuvent facilement mettre en œuvre dans la rue. Ils en tirent ainsi des succès, transmettent leurs connaissances et leur enthousiasme à leurs familles qui, dans le meilleur des cas, se laissent gagner par leur élan. Une stratégie de développement judicieuse. A-t-il un exemple concret ? Lors des « Impact Days », les élèves élaborent des projets qu’ils mettent ensuite en œuvre avec l’aide des enseignants, mais aussi des parents, et les recettes générées leur permettent de lancer de nouveaux projets. Sous cette forme, My Blue Planet a déjà travaillé avec plus de 12 000 élèves. Le troisième pilier, ce sont les réseaux sociaux. En collaboration avec des influenceurs, la portée sur des plateformes comme Instagram et TikTok atteint des sommets que Daniel Lüscher n’aurait pas pu imaginer. De plus en plus de jeunes, compétents et enthousiastes, proposent leur aide et souhaitent s’impliquer.

Next Level

Cela nécessite de la coordination, une stratégie et des fonds. Daniel Lüscher est capable de coordonner et d’élaborer des stratégies avec son équipe principale de 22 personnes, mais les fonds nécessaires à la mise à l’échelle font défaut. « Nous sommes comme une start-up qui a besoin d’un nouveau tour de table. De quoi avons-nous besoin ? « Un demi-million serait bien », déclare Lüscher. Mais il ne s’agit pas seulement d’argent. Lüscher souhaite également passer des écoles et des ateliers aux entreprises. Que souhaite-t-il pour la prochaine étape ? Il n’a pas besoin de réfléchir longtemps. « Les entreprises pourraient mettre à disposition les meilleurs talents dans leurs domaines respectifs, leur accorder de l’espace et du temps. Créer un pôle créatif, un « atelier permanent », qui permette à toute personne souhaitant s’engager en faveur du zéro net de le faire là-bas. Tout comme lui-même a eu un jour la possibilité de consacrer une semaine par mois à son projet. « Nous ne pourrons pas récupérer la neige qui s’est accumulée dans les réservoirs, mais nous pouvons empêcher que toute la pente ne glisse », explique Daniel Lüscher, et là encore, on voit clairement comment il passe du petit à la grande échelle.

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Le site Mouvement pour la protection du climat « My Blue Planet » a été fondée en 2007 par Daniel Lüscher. Aujourd'hui, 22 collaborateurs travaillent 24 heures sur 24 sur des projets visant à sensibiliser le public à un mode de vie respectueux du climat.

La publicitaire Sarah Carter a déclaré un jour que l’indifférence des gens envers les marques et la publicité devrait constituer le point de départ de toutes les actions de communication – et que, pour cette raison, il faudrait coller sur les bureaux de notre secteur des post-it résumant cette idée en quelques mots : « Les consommateurs s’en fichent complètement. » Ce qui est rafraîchissant dans cette affirmation, c’est qu’elle résume parfaitement la réalité qui entoure la publicité et les marques.

Le plus important dans une publicité, c’est avant tout qu’elle attire l’attention. Si une publicité ne se démarque pas, tout le reste est secondaire. En effet, il n’y a tout simplement aucune chance que la marque promue reste dans les mémoires et puisse être envisagée comme une option lors d’éventuels achats ultérieurs.

« La publicité n'a pas pour but de générer des ventes en soi, c'est une idée complètement fausse. »

Cette fonction de la publicité, le fait de « se faire remarquer » en soi, est la finalité la plus originelle de la publicité. Le terme anglais pour désigner la publicité est, comme on le sait, « advertising ». Ce terme trouve son origine dans le verbe latin « advertere », qui signifie en français « tourner vers, diriger vers quelque chose ». La publicité attire l'attention sur quelque chose ou l'oriente vers quelque chose. Alors que la fonction de la publicité est décrite par le terme anglais « Advertising », le terme allemand « Werbung » désigne l'activité publicitaire en soi, sans exigence fonctionnelle.

Qu'est-ce qui saute aux yeux – et qu'est-ce qui passe inaperçu ?

La question est maintenant de savoir quels sont les critères qui déterminent l'impact. Il en existe deux : l'impact lié au contenu de la publicité, c'est-à-dire la communication en soi ; et l'impact lié à une présence médiatique à large audience, qui véhicule le message et assure la visibilité.

Quiconque dispose d'un budget média conséquent par rapport à ses concurrents peut, en théorie, se permettre d'adopter une image ennuyeuse et sans intérêt. La forte audience, qui garantit la visibilité, augmente les chances que la publicité attire l'attention.

« Si une publicité ne se démarque pas, tout le reste n'a aucune importance. »

Le fait est, bien sûr, que très peu d’entreprises peuvent se permettre d’être inintéressantes. Ce sont généralement les leaders du marché qui peuvent se permettre de briller par leur banalité en matière de communication, car leur grande visibilité leur garantit de se démarquer. En revanche, celles qui ne sont pas leaders du marché disposent généralement d’un budget média bien plus modeste que leurs concurrents en tête de marché. Pour compenser ce désavantage, elles doivent se démarquer par le contenu de leur communication publicitaire afin d’obtenir une plus grande visibilité.

La rationalité ? Une illusion totale

Se démarquer par le contenu – ou plutôt avoir la possibilité de se démarquer par le contenu – dépend essentiellement de deux éléments : le divertissement et la controverse, qui vont parfois de pair. Ces deux aspects ont le potentiel de susciter des discussions.

« On a parlé de la publicité, objectif atteint. » On trouve de temps à autre des commentaires de ce genre dans les rubriques de commentaires lorsqu’un journal rend compte d’une publicité qui, d’une manière ou d’une autre, a fait parler d’elle. Ces commentaires des lecteurs témoignent d’une meilleure compréhension de la publicité que certains débats au sein du secteur publicitaire. Dans ce milieu, on s’est depuis longtemps égaré dans des digressions hors de propos sur les objectifs significatifs des marques et le sauvetage du monde.

Tout sauf le divertissement

Lorsque la publicité est devenue une activité très lucrative vers 1900, les agences se sont efforcées d'asseoir leur réputation et leur statut professionnel au même niveau que ceux des avocats et des médecins. En conséquence, les agences se sont de plus en plus éloignées de la dimension divertissante de la publicité afin de paraître plus professionnelles et plus scientifiques aux yeux de leurs clients. Elles se sont tournées vers des arguments rationnels et factuels pour leurs messages publicitaires, jugés nécessaires pour convaincre le public. C'est ainsi qu'elles ont tourné le dos au divertissement.

Comme les services marketing aiment se perdre dans des théories déconnectées de la réalité et considérer le comportement des consommateurs comme une chaîne causale unique, l’idée d’une communication persuasive rationnelle, telle qu’elle est présentée dans les diaporamas PowerPoint et les salles de réunion, semble encore aujourd’hui merveilleuse. Pourtant, dans les foyers, les éphémères ont bien plus de chances de survie que les messages publicitaires rationnels. Comment expliquer autrement le fait que l’on continue à fumer allègrement, alors qu’il est de notoriété publique que le tabagisme est non seulement nocif, mais peut même être mortel ?

La publicité agit par le biais de la notoriété

En 2002, l'Ehrenberg-Bass Institute, en Australie, a publié un ouvrage très intéressant intitulé « Brand Advertising as Creative Publicity ». À mon sens, c'est l'un des meilleurs textes pour mener, du côté des donneurs d'ordre, une discussion objective sur le fonctionnement de la publicité.

L'Ehrenberg-Bass Institute y démontre que la publicité déploie son effet principalement par le biais de la notoriété, c'est-à-dire par une présence médiatique. En d'autres termes : le simple fait qu'une marque se démarque grâce à sa publicité suffit. Le fait de « communiquer quelque chose » est plus important que le fait de « expliquer pourquoi on communique quelque chose ». Cela ne signifie pas qu’il faille exclure complètement les arguments rationnels, mais il faudrait au moins les présenter de manière divertissante et controversée – sinon, l’effet se perd.

Myosotis

« La seule chose que toutes les marques à succès ont en commun, c’est une forme de notoriété », a écrit le publicitaire Jeremy Bullmore. La publicité génère de la notoriété. Et la notoriété génère de la publicité. Un cercle vertueux. La notoriété inspire confiance et renforce la mémorisation des marques. Tout le monde connaît des marques très connues ou célèbres, mais que l’on n’achète pas (et que l’on n’achètera peut-être jamais), car on n’a pas besoin du produit ou du service en question.

Cependant, si le besoin s'en fait sentir un jour, ce sont généralement ces marques-là qui viennent à l'esprit : celles qui sont, d'une manière ou d'une autre, très connues, célèbres ou en vue. Et non pas celles qui figurent en tête des résultats de recherche Google, mais dont on n'a encore jamais entendu parler auparavant. La publicité qui génère de la notoriété pour une marque constitue une garantie financière raisonnable et tournée vers l’avenir. En effet, elle permet d’éviter que les marques ne tombent dans l’oubli. Au moment où une publicité est diffusée, les gens se trouvent rarement dans une situation d’achat immédiate. À moins de flâner dans un magasin («Viande hachée à -40 % !») ou de naviguer sur une boutique en ligne («Ces pantalons vont très bien avec ces chaussures !»). La publicité n’a pas pour mission de déclencher la vente en soi, c’est une idée complètement fausse. La publicité a pour mission de soutenir la vente. Ce soutien à la promotion des ventes commence bien avant une vente immédiate, par des apparitions publiques qui marquent la mémoire des gens. La publicité peut y parvenir en misant sur le divertissement et la controverse dans sa communication. Car en fin de compte, la notoriété et la publicité n’apportent que des avantages à une marque.

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Parvez Sheik Fareed est un publicitaire anglo-suisse et cofondateur de la Agence Pam Advertising.

m&k : Commandant Hadfield, lorsque l'on observe la Terre depuis l'espace, cela change-t-il notre regard sur nos crises et nos conflits ?

Chris Hadfield : Je pense que lorsqu’on fait le tour de la Terre pendant des semaines selon un cycle de 92 minutes – comme le font les astronautes à bord de la Station spatiale internationale –, on acquiert une perspective différente sur la gravité des crises auxquelles nous sommes confrontés. Nous avons en effet tendance à considérer les événements actuels comme sans précédent, mais cela tient aussi au fait que nous sommes tout simplement la génération actuelle d’adultes qui doit faire face aux crises de son époque. La situation est-elle vraiment si grave ? Devrions-nous être pessimistes, avoir peur ? Je ne veux en aucun cas minimiser les événements atroces qui se déroulent au Proche-Orient ou en Ukraine, mais lorsque vous survolez, à des milliers de kilomètres d’altitude, des zones de conflit comme Gaza ou Kiev, puis, quelques minutes plus tard, des régions tout à fait paisibles, vous vous rendez compte que la plupart des huit milliards d’êtres humains sur Terre vivent en harmonie et aspirent à la communauté. Cette perspective se perd souvent dans le tumulte de l’actualité et des réseaux sociaux, qui se concentrent le plus souvent sur les aspects négatifs.

 

« Prendre du recul » peut donc aider à conserver une attitude positive ?

Permettez-moi de remonter un peu dans le temps pour répondre à cette question : lorsque j’étais à bord de la Station spatiale internationale, j’utilisais les réseaux sociaux pour entrer en contact avec les gens sur Terre. Je leur demandais sur Twitter ce que je devais photographier depuis notre poste d’observation, et la réponse la plus fréquente était : « Ma ville natale ! »« Les gens sont fiers de leurs origines, mais souhaitent également se percevoir comme faisant partie d’un tout plus vaste. Pour cela, il est utile de contempler la Terre sans les filtres des médias – simplement » voir ce qui est ». Et… cela ne concerne pas seulement les événements actuels, mais aussi l’histoire de la Terre : la planète existe depuis un bon quatre milliards et demi d’années, un chiffre si énorme qu’on peine à le saisir. Depuis l’espace, on peut toutefois observer les liens géologiques entre les continents, au moins deviner l’âge de la planète et – très important ! – prendre conscience de la résilience de la vie. Si vous voulez, oui : cela aide à garder une attitude positive. Et cela aide à se poser d’autres questions. Je réfléchis moins aux conflits temporaires, car ceux-ci passeront – je m’interroge plutôt sur la manière d’améliorer durablement la qualité de vie du plus grand nombre possible de personnes. C’est pour moi le véritable défi de notre époque, et c’est un changement de perspective qui, dans mon cas, est en grande partie dû à mes expériences dans le domaine spatial.

« Depuis l'espace, on perçoit sous un autre angle la gravité des crises auxquelles nous sommes confrontés. »

 

Les photos que vous avez prises pendant votre séjour dans l'espace semblent être un appel à préserver la beauté de la Terre. Parallèlement, vous travaillez – avec le soutien, par exemple, du roi Charles III – à l’élaboration d’un plan de développement durable pour l’espace. Pardonnez-moi si la question peut paraître un peu naïve, mais : en quoi consiste-t-il exactement ?

La durabilité, que ce soit sur Terre ou dans l’espace, consiste à adapter nos comportements aux conditions environnementales et aux circonstances en constante évolution. Prenons l’exemple de Zurich. Il y a des millénaires, là où se trouve aujourd’hui votre rédaction, il n’y avait qu’un paysage traversé par une rivière, habité par quelques premiers colons. Lorsque la population a fini par croître, les dirigeants de la ville ont dû réfléchir à un mode de vie durable – de la gestion des déchets à l’approvisionnement en eau potable. En d’autres termes, l’évolution d’un petit village en une grande ville a nécessité une planification minutieuse et à long terme. Un principe similaire s’applique à la croissance démographique sur Terre. En un laps de temps remarquablement court, nous sommes passés de moins d’un milliard à neuf milliards d’individus. Cette croissance rapide exige des solutions innovantes et durables. Nous ne pouvons pas nous contenter des anciennes méthodes, mais devons réfléchir de manière créative à nos ressources et aux conséquences de nos actes.

 

L'histoire nous enseigne donc qu'il faut bien planifier les choses lorsque l'on s'installe dans de nouveaux endroits. Et vous appliquez désormais ce principe à l'espace ?!

Oui. Je vois dans l’espace certains parallèles avec l’Antarctique : il y a 100 ans, cette région n’était qu’une nature sauvage intacte. Aujourd’hui, des milliers de chercheur·e·s et de travailleur·euse·s y vivent. Lors de la colonisation de l’Antarctique, nous avons veillé à la durabilité et tiré les leçons des erreurs du passé… Des erreurs que les premiers colons en Nouvelle-Zélande, par exemple, ont commises il y a des siècles et qui ont failli détruire la quasi-totalité de l’écosystème. Plus nous nous aventurons loin dans l’espace, plus les leçons tirées de notre histoire prennent de l’importance. Mais bien sûr, il faut aussi prendre conscience d’une chose : dans l’espace, les défis liés à la durabilité prennent une toute nouvelle ampleur. Il ne s’agit pas seulement de la gestion des ressources sur une planète X, mais aussi de ce que nous « rejetons dans son orbite ». Les débris spatiaux en orbite autour de la Terre sont déjà un casse-tête pour les experts ; il serait tout simplement stupide de reproduire cela ailleurs. C’est notamment pour ces raisons que mon travail au sein de l«» Open Lunar Foundation « se concentre sur l’élaboration de stratégies pour des colonies lunaires qui accordent la priorité à la durabilité. Lorsque je conseille des entreprises du secteur spatial, je ne cesse de rappeler l’importance de la durabilité. Et la coopération avec le roi Charles III et son » Sustainable Markets Initiative «, que vous venez d’évoquer, s’inscrit également dans le cadre de ces efforts. La »Terra Carta«, lancée par Sa Majesté il y a déjà quelques années, définit des lignes directrices pour un mode de vie durable sur Terre ; la nouvelle »Astra Carta», à laquelle je participe, vise à définir de telles lignes directrices pour l’espace également. Cela ne sera pas facile… et il faudra des efforts internationaux pour mener ce projet à bien. Mais je suis convaincu que nous y parviendrons.

« Dans l'espace, les défis liés au développement durable prennent une toute nouvelle ampleur. »

 

Actuellement, le débat public porte plutôt sur la question de savoir quand l'espace deviendra exploitable à des fins commerciales. Vous voyez plus loin – je trouve cela très avisé ; mais c'est une position plutôt rare dans ce débat, n'est-ce pas ?

C'est peut-être vrai, mais nous sommes aujourd'hui à un tournant décisif. Si nous agissons avec sagesse, nous pourrons explorer l'espace – et, à terme, le coloniser – sans détruire ce que nous y trouverons. Imaginez qu’un dirigeant avisé en Nouvelle-Zélande se soit engagé, il y a 800 ans, en faveur de pratiques durables vis-à-vis de la faune et de la flore indigènes : un seul acteur visionnaire aurait pu changer le cours de l’histoire ! La plupart des gens sont trop absorbés par leur quotidien pour pouvoir se pencher en profondeur sur les questions auxquelles mes collègues et moi-même nous consacrons. Mais pour cela, il faut le soutien des responsables politiques, des leaders d’opinion… Vous êtes-vous déjà intéressé au premier vol en ballon des frères Montgolfier en 1785 ?

 

En passant, pendant le cours d'histoire, je crois.

Ce fut un événement monumental à Paris, auquel participèrent des personnalités de renommée internationale. Mais à seulement 30 kilomètres de la ville, le ballon fut pris à partie par la population rurale, qui ne comprenait absolument pas ce qu'était cet étrange engin volant. (rires) Ce fossé entre la réflexion visionnaire et la perception quotidienne existe encore aujourd’hui – on le voit se refléter, voire se renforcer, sur les réseaux sociaux. Dans le cadre de mon travail, il ne s'agit donc pas seulement de créer des technologies et des conditions-cadres pour une exploration durable de l'espace, mais il est également important d'expliquer aux gens pourquoi cela est important et pourquoi ils devraient s'y intéresser.

 

Si quelqu'un lit cette interview et se sent inspiré par votre vision, que peut-il ou elle faire pour contribuer à sa réussite ?

Oh, il existe diverses façons de s’engager. Tout d’abord, les particuliers ou les entreprises peuvent soutenir des initiatives locales ou nationales – par exemple la recherche universitaire, le travail des musées des sciences ou des start-ups. Pour ceux qui souhaitent faire bouger les choses au niveau international, des opportunités s’offrent à eux dans les domaines de la politique et de la gouvernance – à condition, bien sûr, qu’ils disposent d’une influence suffisante. La participation aux débats au sein du Comité des Nations unies pour l’utilisation pacifique de l’espace extra-atmosphérique ou la signature de l«» Astra Carta « seraient des pistes envisageables. Une autre voie passe par la technologie : des incubateurs tels que le » Creative Destruction Lab « se sont révélés extrêmement efficaces pour promouvoir de nouvelles entreprises tournées vers l’espace. L’impact est parfois presque incroyable. De tels incubateurs ont besoin de ressources financières – et ils ont besoin d’un mentorat de haut niveau. Enfin, des organisations telles que l»«Open Lunar Foundation», déjà mentionnée, offrent la possibilité de façonner l’avenir de la colonisation spatiale. Je tiens à le souligner une nouvelle fois, même au risque que vos lecteurs et lectrices trouvent cela un peu répétitif (rires): Nous sommes arrivés à un tournant décisif dans l’histoire de l’astronautique. Les décisions prises aujourd’hui auront une influence déterminante sur le moment et la manière dont nous coloniserons la Lune et, plus tard, d’autres planètes. Nous devons réfléchir aux normes sociales et aux lois que nous y instaurerons, plutôt que de nous contenter de reproduire notre système géopolitique actuel dans l’espace. Ce n’est pas de la science-fiction, mais cela s’apparente au moment où la machine à vapeur a été inventée. La dynamique qui se met en place finira un jour par s’imposer. Et si nous n’étions pas prêts à ce moment-là ?

 

Vous êtes un précurseur, non seulement en matière d’exploration spatiale, mais aussi en matière de leadership. Dans votre livre « An Astronaut’s Guide to Life on Earth », vous offrez un éclairage sur le thème du leadership sous un angle très concret. Vous évoquez des défis que seule une poignée de personnes a jamais eu l’occasion de relever – ou s’est sentie capable de relever. Et vous expliquez ce que vous en avez retiré. Comment gérez-vous l’immense pression liée à votre rôle de commandant et de « leader » de la Station spatiale internationale ?

Un poste de direction dans un environnement aussi exigeant requiert une grande expérience, un savoir-faire technologique et une forte personnalité. Je suis reconnaissant qu’on ne m’ait pas confié le commandement de l’ISS alors que j’avais une vingtaine d’années. (rires) Bien sûr, j’aurais alors manqué de connaissances et de compétences. Mais à la fin de la quarantaine, lorsque j’ai pris mes fonctions, j’étais au meilleur de ma forme : j’étais en bonne santé, conscient de mes capacités, et parfaitement alerte mentalement. La réticence que vous évoquez à l’idée d’assumer une telle mission tient d’ailleurs souvent à la complexité technique même de la tâche. L’ISS est une machine incroyablement finement réglée qui fonctionne sans interruption ; tous les travaux d’entretien et de réparation doivent être effectués pendant qu’elle est en service…

 

… et la moindre erreur pourrait être fatale.

Oui, la Station spatiale internationale est une « bulle de survie » pour son équipage ; la moindre erreur peut avoir des conséquences graves. Contrairement à un sous-marin, qui peut faire surface en cas d’urgence, il n’y a pas d’issue sur l’ISS. C’est pourquoi, au sol, il faut s’entraîner encore et encore à effectuer les gestes essentiels jusqu’à les maîtriser parfaitement. À mon avis, cela s’applique à tous les domaines, que ce soit dans la vie privée ou professionnelle : la première étape consiste toujours à se former jusqu’à ce que tout soit parfaitement « au point ». Il s’agit ensuite de définir ce qu’est le succès : que souhaitez-vous atteindre, à quoi ressemble un résultat parfait ? En tant que dirigeant·e, comment pouvez-vous contribuer à ce que ce résultat soit atteint ? La communication est tout aussi importante – une véritable communication, et non la simple transmission d’informations. Les dirigeant·e·s doivent savoir écouter et comprendre. En raison des différences culturelles et personnelles, chaque membre de l’équipe parle un «langage» légèrement différent. Une communication efficace vous permet de tirer parti de l’intelligence collective et de la créativité de votre équipe. Enfin, il est indispensable de créer un sentiment d’unité. Tout comme en surf, lorsqu’on attrape la vague parfaite, il y a dans chaque projet un moment où les efforts individuels se synchronisent pour former un tout plus grand – ce sont là des succès qu’il faut savoir célébrer. C’est ainsi que les membres de l’équipe restent motivés.

« Ceux qui adoptent un » état d'esprit d'urgence » ne deviennent pas paranoïaques, mais voient leur qualité de vie s'améliorer considérablement. »

 

Vous mentionnez dans votre livre que les astronautes ont un esprit de compétition inné, ce qui découle de la rigueur de leur formation. Pourtant, en tant que commandant de l’ISS, vous avez dû transformer un groupe d’individus extrêmement compétitifs en une équipe hautement coopérative. Et ce, sans que personne ne puisse rentrer chez soi après une dispute pour « se calmer ». Comment y parvient-on ?

Vous avez raison, les astronautes sont par nature compétitifs. Mais lorsqu’on participe à une mission spatiale, les enjeux sont immenses ; l’environnement est impitoyable. On ne choisit pas son équipage, mais il faut néanmoins travailler efficacement avec lui. Lorsque je suis arrivé à la NASA en 1992, j’ai tout de suite compris à quel point il était important de nouer des liens étroits avec mes collègues astronautes. On est assis dans une salle de formation, on regarde les gens autour de soi et on se dit : « Waouh… certains d’entre nous pourraient un jour se retrouver ensemble dans des situations mettant leur vie en danger. » (rires) Nous venons justement d’évoquer la communication, et je conseille à tout le monde, quel que soit le contexte : abordez les problèmes avant qu’ils ne dégénèrent en dispute. Pendant tout le temps que j’ai passé dans l’espace, je n’ai pas assisté à une seule crise émotionnelle. Bien sûr, nous avons eu des discussions et des divergences d’opinion, mais elles ont toujours été constructives. Toute autre attitude aurait été extrêmement problématique, car dans un espace aussi restreint et avec une telle charge de travail, on ne peut tout simplement pas se permettre que deux ou trois personnes ne se parlent plus pendant plusieurs jours. Une dispute mettrait en péril l’ensemble de la mission.

Dans votre guide de l'astronaute, vous évoquez également la manière dont vous avez géré la peur. Vous n'auriez eu peur qu'une seule fois à bord de l'ISS, notamment lorsqu'un objet a failli entrer en collision avec la station spatiale – et que vous en avez été témoin sans pouvoir intervenir. Dans toutes les autres situations, notez-vous, un « état d’esprit d’urgence » vous aide encore aujourd’hui. Qu’est-ce que cela signifie ?

Il est essentiel d’aborder la peur de manière approfondie et ouverte. Il y a quelques années, j’ai été invité à donner une conférence TED et j’ai décidé de parler de la peur – tout simplement parce qu’elle influence notre vie de multiples façons. La manière dont nous la gérons détermine notre quotidien et nos opportunités. Imaginons qu’une personne ait peur de monter dans un avion… elle ne pourra alors découvrir certaines parties du monde qu’au prix d’énormes efforts, voire pas du tout. Dans ma conférence TED, j’insiste donc sur le fait que le danger et la peur ne sont pas synonymes, même si c’est ce que les gens pensent souvent. Le décollage d’une fusée, par exemple, n’est pas nécessairement dangereux, mais il peut susciter une grande peur chez les gens. Le meilleur remède contre la peur est donc la compétence : si vous savez comment fonctionne une fusée – ou que, en cas de turbulences, un avion de ligne ne s’écrasera pas –, cela réduit considérablement l’emprise de la peur. J’invite vos lectrices et lecteurs à faire un peu d’introspection : de quoi avez-vous peur ? Et se pourrait-il que bon nombre de scénarios angoissants soient simplement ceux pour lesquels vous vous sentez mal préparé·e, voire pas du tout, et sur lesquels vous disposez de trop peu d’informations ?

 

Avoir un « état d'esprit d'urgence » signifie-t-il donc d'être toujours bien préparé ?

On peut le formuler ainsi. Il s'agit de comprendre les principaux risques auxquels sont exposés une entreprise, une famille ou un individu à un moment donné X, puis de prendre des mesures proactives pour minimiser ces risques.

 

Excusez-moi, mais est-ce qu'on ne risque pas de devenir… un peu paranoïaque ?

Au contraire, la qualité de vie s'en trouve considérablement améliorée ! Qu'il s'agisse d'un impact potentiel de météorite sur l'ISS ou d'un risque plus quotidien sur Terre : comprendre les dangers et s'y préparer permet de réduire la peur et le stress. Faites vos « devoirs », préparez-vous – puis concentrez-vous sur la beauté de la vie, au lieu de vous laisser « ronger » par des inquiétudes diffuses.

 

Vous avez connu le succès dans divers domaines : en tant qu’astronaute, pilote de chasse, chanteur et désormais auteur à succès d’ouvrages documentaires, mais aussi de fiction. Nous avons déjà évoqué votre ouvrage « An Astronaut’s Guide to Life on Earth », mais vos thrillers « The Apollo Murders » et « The Defector » remportent également un vif succès. Comment avez-vous découvert l’écriture créative ?

Tout le monde a besoin d'un passe-temps, non ? (rires) Honnêtement, je suis convaincu qu’il faut faire quelque chose qui nous occupe et qui nous procure du plaisir – en faisant appel à notre créativité. Et dans un premier temps, peu importe ce que les autres en pensent. Pendant ma mission à bord de l’ISS, j’ai eu une conversation avec Neil Young. Il m’a donné un bon conseil : « Ne juge jamais un processus créatif avant qu’il ne soit achevé. » J’aime formuler cela de manière un peu plus simple : « Lance-toi, sans te regarder constamment par-dessus ton épaule. » (rires) J’aimais déjà écrire à l’école, donc c’était en quelque sorte une évidence. Alors que je considérais « An Astronaut’s Guide to Life on Earth » comme une sorte de… devoir de partager mes expériences dans l’espace, « The Apollo Murders » a également été une expérience pour moi. Mon éditeur m’avait proposé de m’essayer à la fiction – je n’avais pourtant aucune expérience de ce genre ! La relecture à plusieurs reprises de «Écrire», de Stephen King, l’étude de dizaines de thrillers et, surtout, l’excellent travail de mon éditeur ont finalement donné naissance à «The Apollo Murders». Puis vint « The Defector », qui paraîtra d’ailleurs en allemand en mars 2024. Et je travaille déjà sur un troisième tome de la série. Cela peut paraître paradoxal, mais la fiction m’aide à brosser un tableau plus réaliste de l’aéronautique et de l’espace que ne le fait Hollywood. (rires) J’ai le sentiment que c’est à la fois utile et divertissant pour mes lecteurs… et cela me procure énormément de plaisir. Alors pourquoi m’arrêter ?

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Suggestion de lecture : « The Defector »

Avant de devenir astronaute et commandant de l'ISS, Chris Hadfield a été pilote d'essai dans l'armée de l'air américaine et pilote de chasse dans l'armée de l'air canadienne. Ses expériences uniques nourrissent son nouveau thriller : « The Defector » est déjà disponible en anglais partout en Suisse et le sera également en traduction allemande à partir de mars 2024.

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Chris Austin Hadfield OC, OOnt, MSC, CD est un astronaute, ingénieur, pilote de chasse, musicien et écrivain canadien. Outre les deux missions à bord de la navette spatiale qu’il a menées à bien, il a occupé le poste de commandant de la Station spatiale internationale (ISS). Hadfield a non seulement été le premier Canadien de l'histoire de l'astronautique à effectuer une « sortie extravéhiculaire », mais il s'est également fait connaître en étant le premier homme à tourner un clip vidéo à bord de l'ISS (une reprise de « Space Oddity » de David Bowie).

 

Cet article est paru pour la première fois dans l'édition imprimée de m&k 11-12/2023.

La boisson rafraîchissante Coca-Cola existe avec ou sans sucre, à la cerise ou à la vanille, avec de la caféine, au citron, à l'orange, au guarana - et parfois aussi avec un message politique : "Nous nous engageons pour une société colorée et sans discrimination", pouvait-on lire en première page d'une grande annonce que le groupe de boissons a fait paraître en 2020 dans différents médias suisses. "Pour une Suisse du #mitenand". Le moment choisi n'était pas un hasard. En effet, quelques semaines plus tard, le pays votait sur l'extension de la norme pénale antiraciste à l'orientation sexuelle. Mais le message aux couleurs de l'arc-en-ciel n'a pas été du goût de tout le monde : ainsi, un jour après la parution de l'annonce, les Jeunes UDC constataient déjà : "Le Coca-Cola n'a plus de goût pour moi ! Heureusement qu'il y a encore Pepsi ou son concurrent suisse Vivi Kola".

Quand on a une opinion, il faut s'attendre à des voix discordantes

Celui qui a une opinion et qui la fait connaître doit s'attendre à des voix discordantes. Coca-Cola n'est pas le seul à le savoir, d'autres groupes sont régulièrement sanctionnés par leur clientèle pour leurs prises de position claires. Ainsi, ce printemps, Bud Light a non seulement dû faire face à une nette baisse de son chiffre d'affaires et à un recul de la valeur de ses actions, mais elle a également perdu sa place de marque de bière préférée des Américains. La raison de cette dégringolade : la coopération avec un mannequin transgenre qui avait informé ses 1,8 million d'abonnés Instagram d'un jeu-concours organisé par la marque. Pour les conservateurs parmi la clientèle avide de bière, c'était beaucoup trop "woke", Kid Rock en tête a fait part de son mécontentement. "Papy se lâche un peu aujourd'hui", a murmuré le chanteur de rock dans une vidéo - et a abattu plusieurs canettes de bière Bud avec une mitraillette. "Je ne toucherai plus jamais à cette bière", a approuvé un utilisateur de Youtube, "get woke go broke".

"Vendre des produits ne suffit plus, il faut une identité et un sens".

Nike a également divisé l'opinion publique lorsque la marque de sport a présenté en 2018 son nouveau visage publicitaire : le joueur de football Colin Kaepernick, qui protestait contre la violence policière et le racisme. Les critiques, Donald Trump en tête, n'ont pas du tout apprécié, ils ont appelé au boycott, ont détruit publiquement des produits Nike et ont partagé des courts-métrages de cette action sur les médias sociaux : #justburnit au lieu de Just do it.

Les marques prises entre deux feux

Le dilemme pour les marques : une position claire, un purpose, est aujourd'hui presque exigé par les consommateurs. Vendre des produits ne suffit plus, il faut une identité et un sens. C'est ce que montre également une étude de l'association de commercialisation Ad Alliance : selon cette étude, une communication de marque réussie pour des thèmes Purpose a un effet positif sur la sympathie et l'attractivité de la marque, même la disposition à acheter augmente. 65 % des personnes interrogées ont indiqué que la tolérance et la non-discrimination en raison de l'orientation sexuelle étaient importantes pour elles. Défendre une opinion est donc une condition préalable à la communication - mais celle-ci ne plaît pas à tout le monde. Que peuvent faire les entreprises pour satisfaire tout le monde ?

Ils ne sont pas obligés de le faire, dit Diana Brasey. L'experte zurichoise en réputation sait que "le marché exige une bonne réputation". Le problème : on veut conserver cette bonne réputation auprès de tous les clients et ne pas la détruire par un excès de wokeness. Malgré tout, Brasey est sûre qu'il vaut mieux se positionner que de ne pas le faire - à une condition : Le purpose ne doit pas seulement consister en un logo aux couleurs de l'arc-en-ciel, il doit y avoir plus derrière. Ce qu'une entreprise défend dans sa communication, elle doit vraiment le vivre, à l'extérieur comme à l'intérieur. Les produits sont interchangeables, la prochaine marque est à portée de main. Celui qui se présente avec force, qui est crédible et qui s'engage pour quelque chose de bien, parvient à se démarquer de la concurrence et à fidéliser les clients à long terme ; surtout ceux qui défendent les mêmes valeurs que soi.

Purpose, une affaire de chef

Et : "Le but est l'affaire du chef", dit l'experte en réputation. Il est urgent de mettre en place une interface qui intègre le marketing, les ressources humaines, la production et tous les départements dans le processus d'ancrage global du but de l'entreprise. "Ce n'est que lorsque tout le monde tire à la même corde à l'intérieur et que la raison d'être est ancrée ici que l'on peut s'en servir à l'extérieur et la communiquer", explique l'experte. Chez Bud Light, une telle interface n'existait probablement pas, et Diana Brasey estime que "cela partait d'une bonne intention, mais le pas franchi avec le mannequin transgenre était beaucoup trop grand". L'échec marketing aurait pu être évité si l'action avait été pensée jusqu'au bout.

"Défendre une opinion est une condition préalable à la communication - mais celle-ci ne plaît pas à tout le monde. Que peuvent faire les entreprises pour plaire à tout le monde ?"

Maison Blanche et Jung von Matt Limmat ont récemment montré comment faire mieux lors de la Fashion Week de New York : avec sa campagne de sensibilisation "Tags Against Crime", la marque de mode suisse se mobilise contre la violence sexualisée en plaçant un message important sur les étiquettes de lavage de ses vêtements : "Do not wash if you've just been sexually assaulted" - ne surtout pas laver si tu as subi un abus sexuel. En effet, si les vêtements sont nettoyés après une agression, de précieuses preuves d'ADN sont perdues. La campagne ne vise pas seulement à informer, mais aussi à faire avancer le discours sur la manière dont la société traite les violences sexuelles, a déclaré le fondateur Yannik Zamboni. Une déclaration claire qui va comme un gant à l'ADN de la marque. Dans une interview avec "20 Minuten", le designer a raconté qu'il avait lui-même subi des agressions sexuelles - il ne s'agit pas ici de "wokewashing". Mais de vraies valeurs.

Le plus important est de savoir ce que l'entreprise ou le CEO veut défendre et quelles sont les valeurs qui vont avec, explique Diana Brasey. Si ce message clé n'est pas vécu dans l'entreprise, il n'est pas non plus nécessaire de suivre toutes les tendances. La règle est la suivante : "Moins, c'est plus".

Même les entreprises traditionnelles peuvent faire preuve d'ouverture

Les entreprises traditionnelles peuvent aussi communiquer de manière ouverte, comme le montre "Messmer Tee". La marque existe depuis 1852 et depuis quelques années, elle ne cesse de mettre en scène l'amour entre personnes du même sexe et divers modèles dans ses spots et campagnes. Tantôt deux femmes s'embrassent, tantôt des hommes s'enlacent, tantôt un enfant est montré avec deux mamans - selon la devise : "La sérénité, c'est quand tout est naturel". Et bien sûr, tout le monde ne trouve pas ce genre de publicité aussi naturelle, les commentaires négatifs sont inévitables. "Disqualifié", se moquent les utilisateurs de Facebook à propos des spots et des annonces, "super, encore une entreprise que l'on peut boycotter !" Mais la marque de thé reste sereine et s'en tient à ses couples colorés.

Dans le nouveau spot de la marque de chewing-gum Wrigley's Extra, on se montre également divers, deux femmes s'embrassent de bonne humeur dans une voiture. Le message : "Fais ton truc" ! Jusque-là, rien de plus normal - mais ce spot aussi échauffe les esprits. Sur Youtube, la fraction conservatrice du chewing-gum s'insurge bruyamment et menace de ne plus jamais acheter Wrigley's Extra. Eh bien, oui. Tant pis.

Jean-Marie Dru, alors président de TBWAWorldwide, a postulé pour la première fois en 1992 le potentiel de la disruption créative dans le marketing. Il faisait référence à un changement radical sur un marché, provoqué par le renversement des conventions existantes. Il a introduit le concept de disruption en tant qu'outil marketing en publiant simultanément une annonce pleine page intitulée "Disruption" dans le Wall Street Journal, le Frankfurter Allgemeine et Le Figaro. Celle-ci expliquait la méthodologie disruptive de BDDP (aujourd'hui TBWA). Jean-Marie Dru a été le premier à utiliser le mot dans le monde des affaires et a rapidement fait protéger le terme. C'était la première fois que la disruption avait une signification positive. Depuis, le mot a été progressivement adopté par le monde des affaires et mentionné dans d'innombrables articles de presse, dans des publications telles que "Forbes", "Fast Company" et "AdAge".

Mais comment comprendre la disruption ? Regardons les innovations qui ont changé notre monde. Au printemps 1973, Martin Cooper, ingénieur chez Motorola, a présenté pour la première fois un téléphone portable en pleine rue : L'appareil était encombrant et mesurait 25 centimètres de long - mais il a tout de même fait sensation. Le 6 août 1991, le premier site web de l'informaticien britannique Berners-Lee était mis en ligne, et le 9 janvier 2007, le premier iPhone était présenté par Steve Jobs. Depuis, les avancées technologiques se succèdent à un rythme soutenu, les normes sont transgressées, de nouveaux marchés sont créés et des valeurs inédites sont générées. Bientôt suivront les bitcoins, la blockchain, les NFT et les métavers. Actuellement, c'est l'intelligence artificielle qui nous fait bouger - que va-t-il se passer ensuite ? La société est secouée et peine à sortir de la tornade des changements en cours.

"La pensée non conventionnelle ne comporte pas que des risques, mais aussi de nombreuses opportunités".

Ce changement, volontiers appelé disruption, est souvent décrit comme le processus par lequel les modèles commerciaux, produits ou services existants sont fondamentalement modifiés ou supplantés par des technologies, approches ou idées innovantes. Les entreprises et les marchés établis peuvent ainsi être mis au défi par de nouveaux acteurs ou des innovations, ce qui peut entraîner de profonds changements dans l'économie et la société. La disruption peut avoir des effets à la fois positifs et négatifs, car elle peut offrir des opportunités de croissance et de progrès, mais aussi menacer les structures et les emplois existants.

Le terme "disruption" est dérivé du mot anglais "disrupt" (c'est-à-dire "détruire", "interrompre"). Il est d'origine latine (le terme "disruption" trouve son origine dans le mot latin "disruptio") et est un mot que les Français ont introduit dans la langue anglaise, mais qui a ensuite disparu de la langue française. Il signifie "rupture" ou plutôt l'acte de "créer une rupture" jusqu'à la briser ou la détruire. La rupture est souvent associée à une connotation négative, mais ce n'est pas forcément le cas.

La disruption fait place à la nouveauté

Chez TBWA, nous définissons la disruption comme une rupture avec le statu quo (c'est-à-dire une infraction aux règles) associée à la recherche de solutions inattendues. Nous ne parlons pas ici d'un changement progressif ou d'une évolution marginale. Nous pensons que la meilleure façon d'aider les marques à se développer réside généralement dans des stratégies qui nécessitent une rupture. Dans ce contexte, je me permets volontiers une incursion dans la biologie de l'évolution. Car la disruption est aussi une forme de sélection (librement inspirée de Wikipedia) : Lors de la sélection par disruption (scission), les formes les plus fréquentes sont repoussées, par exemple en raison de parasites, de prédateurs ou de maladies contagieuses. Les individus présentant des caractéristiques rares ont alors un avantage - par exemple les individus particulièrement petits ou les individus particulièrement grands. Grâce à leurs caractéristiques spécifiques, ces individus peuvent occuper ce que l'on appelle des niches écologiques, ce qui peut leur conférer un avantage évolutif. Ils sont favorisés par la sélection. La pression de sélection fait que les animaux aux caractéristiques "moyennes" sont moins nombreux ; ceux qui présentent les phénotypes extrêmes sont favorisés par la sélection.

"Est-ce que nous fixons vraiment les bonnes priorités aujourd'hui ? La disruption, au lieu d'être utilisée pour accélérer sans cesse, ne pourrait-elle pas être utilisée pour ralentir ? Voire à la disruption de la croissance en cours" ?

Le thème de la sélection est également essentiel dans le contexte du secteur de la communication. A commencer par une perception de plus en plus sélective, induite par plus de 3000 messages publicitaires par personne et par jour. Et de là découle la sélection ou le choix d'une marque, d'un service ou d'un produit par les consommateurs.

La pensée non conventionnelle comme opportunité

La disruption est donc ici clairement considérée comme une opportunité de survie et de développement. La nature devrait être pour nous un modèle lorsqu'il s'agit de se remettre en question. Le progrès n'est possible que par l'optimisation continue ou la recherche inconstante de la rupture ciblée des conventions. C'est ainsi que naît la nouveauté, qui permet à son tour la nouveauté - comme décrit dans les exemples ci-dessus dans le domaine de la technologie. Ce n'est donc pas seulement une question de survie que de suivre le modèle de la rupture et de se motiver sans cesse à affronter de prétendues résistances, mais cela permet d'accéder à des potentiels qu'il faut découvrir.

Il en va de même dans le monde de l'entreprise. C'est ce qu'ont prouvé différents dirigeants, dont certains sont encore issus de l'ancien monde des affaires, mais qui sont aussi devenus partie intégrante du nouveau monde des affaires. Ils ont tous laissé des traces qui dépassent leur propre secteur et ont développé des philosophies commerciales réellement disruptives. Ainsi, des chefs d'entreprise comme Steve Jobs, Jeff Bezos, Herb Kelleher, Bernard Arnault, Zhang Rimin, Elon Musk ou Jack Ma ont montré que la pensée non conventionnelle ne comporte pas seulement des risques, mais aussi de nombreuses opportunités. Ils ont tous refusé de se conformer à des modes de pensée et d'action rigides. Ils se sont révélés être des esprits libres qui ne se laissent pas limiter par les modèles conventionnels et qui ne tolèrent aucun obstacle sur le chemin de leurs objectifs. Ils possédaient (ou ont possédé) tous les qualités essentielles des grands dirigeants : une vision claire, des compétences techniques et la capacité de prendre des décisions rapides. Et donc de réussir.

#ChangeTheBrief-Alliance

Nous sommes tous appelés à nous ouvrir, à accepter la nouveauté, voire à la revendiquer. En Angleterre, par exemple, une alliance a été créée dans le but d'orienter la pensée marketing vers de nouveaux horizons. L'alliance #Change TheBrief est un partenariat entre des agences de tailles et de types différents (agences médias, créatives, de design et de relations publiques) et leurs clients, qui apprennent et agissent ensemble pour relever directement le défi de la crise climatique en promouvant la durabilité par tous les moyens et canaux à leur disposition. L'Alliance offre à tous ses membres un programme d'apprentissage à la demande et personnalisé, ainsi qu'une communauté qui fournit un aperçu et des conseils d'experts sur la manière dont nous pouvons adapter nos actions afin de promouvoir des choix et des comportements plus durables, en accord avec un monde à faibles émissions de carbone. Ce que l'on appelle les Purpose Disruptors ont contribué à transformer une initiative individuelle de l'agence Mindshare en un mouvement qui réunit toute la force collective du secteur afin d'obtenir davantage.

"La force motrice du changement nous maintient dans son sillage, alors pourquoi ne pas essayer de la contrôler nous-mêmes ?"

On peut penser ce que l'on veut d'une telle approche, mais elle montre que nous devrions toujours remettre en question nos attitudes et nos points de vue, non seulement par instinct de conservation, mais aussi par pure conviction, pour savoir si nous faisons ce qu'il faut et si nous en tirons le meilleur parti.

Fixons-nous les bonnes priorités ?

Tout notre système économique et nous-mêmes sommes conçus pour croître. Tout ce que nous faisons est largement soumis à la continuité de notre prospérité et de notre bien-être. Nous nous poussons constamment à progresser. Progrès technique, progrès médical, etc, etc. Mais la question se pose de savoir si nous allons vraiment mieux ? Ainsi, les catastrophes s'enchaînent sans que nous puissions les éviter. Est-ce que nous fixons vraiment les bonnes priorités aujourd'hui ? La disruption ne pourrait-elle pas être utilisée pour ralentir la croissance au lieu de l'accélérer sans cesse ? Et même pour perturber la croissance en cours ?

Comme nous l'avons appris plus haut, la sélection perturbatrice se base sur le fait que la survie d'une espèce ("survival of the fittest") est à rechercher dans le changement ou la différence. Et si nous utilisions ce raisonnement pour consacrer notre énergie à redéfinir les priorités et, au lieu de chercher à optimiser la croissance, à faire davantage pour un développement structurel durable ? La force motrice du changement nous entraîne dans son sillage, alors pourquoi ne pas essayer de la contrôler nous-mêmes ? Car nous avons le choix : "Disrupter ou mourir".

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* Matthias Kiess est CEO de TBWASwitzerland et président de l'International Advertising Association (IAA).

Le coup de pub a fait mouche. Une fondation du nom de Hamasil ayant fait obstacle à son projet de construction à Zurich, l’entreprise de logistique Welti-Furrer a sans plus attendre installé une affiche surdimensionnée sur un parking voisin. À l’aide de lettres rouges vives sur fond jaune, les maîtres d’ouvrage ont exprimé leur indignation : « Hamasil empêche la construction ici d’appartements à 1 000 francs ». L’accusation est désormais publique : depuis l’été dernier, le conflit autour du projet Prime123 ne se limite plus aux deux adversaires. L’ensemble de l’opinion publique zurichoise participe désormais au débat.

Pour Nadja Mühlemann, directrice générale de l'organisation faîtière Aussenwerbung Schweiz (AWS), la campagne publicitaire à grande échelle de Welti-Furrer illustre bien le rôle que joue aujourd'hui la publicité extérieure. « La fragmentation croissante des canaux médiatiques, notamment les réseaux sociaux et les plateformes de streaming, ainsi que l’évolution des habitudes de consommation médiatique font de la publicité extérieure le dernier média de masse à forte audience », estime l’experte. Certes : avec son message provocateur, l’entreprise de transport Welti-Furrer a certes touché en premier lieu les personnes se trouvant à proximité de la méga-affiche. Mais cette création – signée par l’agence Ruf Lanz – a permis au débat de se poursuivre dans les médias et sur les réseaux sociaux. Et a ainsi gagné en portée et en impact, multipliant son impact par dix.

« Pas étonnant que le secteur, porté par l'essor actuel, se mette encore plus en avant. »

La publicité extérieure marque des points en matière de durabilité

Selon Mme Mühlemann, la tendance à miser sur des campagnes publicitaires de grande envergure via les supports publicitaires extérieurs va continuer à s’imposer, en raison du besoin croissant des annonceurs de communiquer de manière durable. « La publicité extérieure, qui affiche les émissions de CO₂ les plus faibles par 1 000 contacts parmi tous les supports publicitaires, a donc toutes les cartes en main », estime la directrice générale de l’AWS. Il n’est donc pas étonnant que le secteur, porté par l’essor actuel, se mette encore davantage en avant : le nouveau concours créatif « Woohw », qui s’est tenu pour la première fois cet automne, a récompensé les meilleures campagnes OOH. La campagne lauréate : « Stark reduziert » (Fortement réduit), réalisée par le détaillant Denner et l’agence Thjnk Zurich. Sur des affiches de différents formats et tailles, les « produits fortement réduits » du détaillant alimentaire étaient visibles dans les 26 cantons de Suisse, dans les langues nationales respectives. Comme les articles étaient également fortement réduits dans leur représentation sur les affiches, les passants devaient d’abord s’arrêter et deviner de quoi il s’agissait. Cela prolongeait automatiquement la durée d’observation.

« Les installations en trois dimensions sont considérées comme la grande tendance du moment parmi les formats numériques. »

C'est dans cet engagement des groupes cibles que se révèle, selon Mühlemann, toute la puissance de la publicité extérieure. Pour la directrice générale, l'affiche publicitaire classique occupe ici la première place. « L'affiche est et reste la discipline reine en matière de création et de conception. Les messages concis et percutants ont un impact optimal.» D’un autre côté, les formats numériques jouent également un rôle de plus en plus important. En apportant un vent de fraîcheur, les formats publicitaires animés contribuent sensiblement à la croissance continue du secteur de la publicité extérieure : selon Statista Market Insights, le volume du marché de l’Out of Home en Suisse devrait passer de 417,80 millions d’euros actuellement à 472,30 millions d’euros en 2027. Cela correspond à une croissance annuelle du chiffre d’affaires de plus de 3 %. Alors que la publicité extérieure classique (OOH) reste stable, la part de la publicité numérique extérieure (DOOH) ne cesse de grimper.

Nouvelle tendance : la troisième dimension

Les installations en trois dimensions, considérées comme la dernière tendance en matière de formats numériques, devraient bientôt conquérir l'espace germanophone. Pour l'instant, les formats publicitaires en 3D se trouvent surtout dans les grandes villes étrangères. À Times Square, par exemple, Samsung a fait surgir un tigre d'un panneau d'affichage pour promouvoir son téléphone Galaxy, à la grande surprise de nombreux passants. D'un réalisme trompeur, on voit également apparaître de plus en plus souvent des campagnes 3D qui n'existent pas dans la réalité et que l'on appelle, dans le jargon du métier, « Fake Out of Home », ou FOOH en abrégé. Exemple récent : le détaillant britannique de vêtements de sport JD Sports, qui propose des marques telles qu’Adidas et Nike, a « emmitouflé » Big Ben à Londres dans une doudoune de la marque The North Face. Seule l’horloge de la tour dépassait à peine de la doudoune jaune et noire. Or, la célèbre tour de l’horloge du palais de Westminster n’était pas réellement recouverte : il s’agissait d’une illusion numérique que les initiateurs de la campagne ont diffusée via une vidéo. De nombreux médias du monde entier ont relayé l’information, et de nombreux utilisateurs l’ont partagée sur leurs réseaux sociaux. Colin Fernando est convaincu que ce type de marketing de guérilla va se multiplier à l’avenir. En tant que partenaire du cabinet de conseil en stratégie de marque Brand Trust, il a quelques conseils à donner pour la mise en œuvre de telles mises en scène originales (voir la rubrique « Questions » ci-dessous).

« Les installations de grand format attirent l'attention. Mais elles ne marquent les esprits que si elles surprennent ou divertissent. »

Les créations programmatiques suscitent elles aussi de plus en plus d’effets « waouh ». Pour Caroline Nünlist, co-directrice générale de ZipMedia, le fait que les messages puissent s’adapter aux situations d’actualité renforce l’impact publicitaire. Pour la section zurichoise du Touring Club Suisse (TCS), son agence média a pleinement exploité les possibilités de l’achat programmatique et a diffusé les visuels de la campagne «Made Visible» exclusivement au crépuscule – en accord avec le message. En effet, cette campagne met en avant des vêtements et des accessoires qui améliorent la visibilité des cyclistes ou des promeneurs dans la rue. « Ça attire vraiment l’œil », se réjouit Mme Nünlist. L’experte en médias prédit : « Avec la numérisation croissante des espaces publicitaires analogiques existants, le DOOH programmatique va gagner en importance. »

Diego Quintarelli partage cet avis. Le directeur des ventes et du marketing de Goldbach Neo laisse entrevoir une augmentation des espaces publicitaires réservables de manière programmatique, mais aussi une approche « plus mûre » de ce format publicitaire. « Alors qu’auparavant, beaucoup de choses étaient faites pour la technique en soi, les véritables atouts de l’achat programmatique seront mieux mis en valeur à l’avenir », estime-t-il, en évoquant les supports publicitaires dynamiques destinés à présenter des messages encore plus pertinents au spectateur. « Le recours au DCO est toujours pertinent lorsqu’il s’agit de communiquer sur des événements d’actualité. » M. Quintarelli cite comme exemples les données météorologiques en temps réel, les scores en direct ou les cotes des paris sur les événements sportifs. L’été dernier, par exemple, 92 écrans au format portrait ont diffusé à Genève les scores en direct des matchs de tennis du Gonet Geneva Open 2023 dans des lieux très fréquentés tels que des centres commerciaux et des salles de sport, ainsi que dans les rues et à l’aéroport.

L'emplacement joue un rôle important

Le lieu – comme le montrent Times Square à New York, Piccadilly Circus à Londres ou la cathédrale de Milan – est en fin de compte essentiel pour une présence percutante. En Suisse, Ariane Piccino cite notamment les grandes places des villes, les centres commerciaux, les gares centrales et les stations de ski. Mme Piccino est responsable de la communication et du marketing chez Richnerstutz à Villmergen, une entreprise réputée pour ses réalisations grand format à fort impact. L’une des spécialités de l’entreprise consiste également à transformer les chantiers et les travaux de rénovation en véritables attractions. Elle y est récemment parvenue avec le grand magasin Globus à Bâle. Afin de rendre plus agréable la période de rénovation de trois ans de ce bâtiment historique tout en renforçant l’image de marque, le distributeur a lancé, en collaboration avec le musée d’art Fondation Beyeler, l’initiative «Globus Public Art Project», dans le cadre de laquelle des artistes sont invités à s’inspirer du bâtiment et de sa façade. L’artiste suisse Claudia Comte a fait ses débuts l’été dernier avec « Waves, Cacti and Sunsets ». Des motifs tels que des paysages désertiques et des vagues déferlantes habillent désormais le chantier. Pour Claudia Comte, qui a réalisé cette œuvre sur la façade avec l’aide de son équipe de Richnerstutz, cela a constitué un « moment fort sur le plan personnel », comme elle le dit elle-même.

Les installations grand format se remarquent bien sûr déjà par leur taille. Cependant, comme le sait Piccino, le motif ne reste gravé dans les mémoires que s’il surprend et divertit « par sa créativité, sa beauté, son humour ou son interactivité ». Pour cette experte en publicité, c’est là la clé pour mettre en scène une présentation spectaculaire et rayonnante. L’avantage : pour faire parler de soi en ville, il n’est pas toujours nécessaire de recourir à une mise en scène coûteuse ; une bonne idée suffit, selon la directrice de Richnerstutz. « Dans le domaine des lettrages et des habillages, il existe un fort potentiel pour élargir la portée de son message, même avec un budget modeste. » Que diriez-vous, par exemple, d’un habillage de vitrine original ou d’un habillage accrocheur des véhicules d’entreprise ? Cela pourrait – à l’instar de l’habillage du Big Ben ou de la campagne Welti-Furrer – générer de nombreuses photos et commentaires sur les réseaux sociaux.

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DEMANDE

« Les animations par ordinateur sont à la mode »

Entretien avec Colin Fernando, associé chez Brand Trust.

Irmela Schwab : « Plus grand, plus haut, plus loin » : cette devise s'appliquera-t-elle également à la publicité extérieure en 2024 ?

Colin Fernando : Un « oui » sans équivoque – surtout parce que de plus en plus de technologies passionnantes apportent un vent de nouveauté. La tendance actuelle est aux publicités animées par ordinateur qui jouent avec les effets 3D. La marque de beauté Maybelline a par exemple équipé un bus à impériale londonien et une rame du métro de cils surdimensionnés à l’avant du véhicule. Pendant le trajet, ces cils XXL effleuraient d’énormes brosses à mascara. Cette campagne OOH spectaculaire n’existe toutefois pas réellement ; il s’agit plutôt d’images générées par ordinateur, appelées « CGI-Ads ». Elle a été conçue par l’artiste 3D Ian Padgham.

 

Ce type de mise en scène convient-il à toutes les marques ?

Les marques qui misent sur de grandes campagnes publicitaires doivent avant tout se demander dans quelle mesure cette présence correspond à leur identité. En effet, chercher uniquement à attirer l'attention ne sert à rien : la marque doit d'abord s'ancrer dans l'esprit des gens et y incarner quelque chose. Oatly montre comment y parvenir : le fabricant suédois de boissons à base d’avoine parvient sans cesse à faire parler de lui grâce à des messages à la fois percutants et audacieux. Récemment, Oatly a promis aux producteurs de l’industrie laitière, via une campagne OOH, d’offrir des espaces publicitaires d’une valeur de 140 000 euros à ceux qui divulgueraient leur empreinte carbone. Pour diffuser un message aussi provocateur, il faut qu’il y ait au préalable un certain attachement à la marque. C’est alors que la campagne parvient également à devenir virale sur les réseaux sociaux.

 

Quelles sont les possibilités qui s'offrent aux entreprises disposant d'un budget plus modeste ?

Le marketing de guérilla, dont font d'ailleurs partie les installations publicitaires animées par ordinateur, est en plein essor ici. La campagne « Best Drive » de Continental en est un bel exemple : pour promouvoir le changement de pneus en hiver, l'entreprise a recouvert le centre-ville d'Aarau de ses logos à la bombe. À strictement parler, ce type de publicité devrait bien sûr être préalablement autorisé par les autorités, ce qui n'est généralement pas le cas.

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Les grandes tendances en bref

1 : Panneaux d'affichage 3D

Un panneau d'affichage 3D utilise une technologie moderne pour créer une illusion d'optique chez les spectateurs : un motif affiché sur un écran numérique semble sortir du panneau ou « venir vers les passants ».

2 : Art de façade

En collaboration avec des artistes ou des musées, des chantiers, des murs d'immeubles ou d'autres surfaces inutilisées sont embellis par des œuvres d'art – ce qui rend cette initiative particulièrement attrayante, car ces surfaces ne sont généralement disponibles que pour une durée très limitée. Ceux qui souhaitent admirer cet art de façade doivent donc se dépêcher.

3 : Publicité CGI

Les vidéos diffusées sur les réseaux sociaux brouillent les frontières entre réalité et fiction. Big Ben, le clocher londonien, porte une doudoune, tandis que les rames de métro sont « maquillées » avec du mascara XXL. Les internautes doivent y regarder de très près pour démasquer l'illusion.