Le aziende stanno coinvolgendo altre aziende come partner di cooperazione per le loro comunicazioni, diventando esse stesse livestreamer o permettendo ai creatori di contenuti di riferire senza filtri dalla loro sede aziendale - benvenuti nel Content Marketing 2025!

Insolito: è questo l'attributo che accomuna molti dei casi vincitori dei Best of Content Marketing Awards (BCM) di quest'anno. Le strade intraprese sono molto diverse e seguono i gruppi target. Quattro esempi tratti dai premi che dimostrano il coraggio di essere insoliti

Marchio del datore di lavoro su Twitch

"Il canale Twitch richiede coraggio - e rende questa strategia di employer branding assolutamente unica!" è stato il verdetto della giuria del Best of Influencer & Content Creators Award (BICC), che fa parte della famiglia dei premi BCM, sul vincitore del premio d'oro nella categoria "Employer Branding": la campagna Twitch #mitPowerVoraus di envia Mitteldeutsche Energie AG e dell'agenzia Wildstyle Network. L'idea alla base della campagna: raccontare in diretta e ad altezza d'uomo le tematiche energetiche e il lavoro di un fornitore di energia sul canale per eccellenza dei gamer GenZ, Twitch. Inclusi: eventi interattivi e sfide che la comunità dei gamer di Twitch conosce e si aspetta. Come conduttori sono stati reclutati noti streamer di Twitch, che erano in loco presso la sede dell'azienda e nella regione con le loro telecamere. Oltre alla portata e alla consapevolezza, la campagna ha avuto anche un impatto reale sul reclutamento, secondo envia: 100 nuovi apprendisti nel 2025, stabilendo un record di reclutamento per l'azienda.

Deutsche Bahn mostra cosa significa

Deutsche Bahn ha anche utilizzato la documentazione in diretta per accompagnare un mastodontico progetto di costruzione della rete ferroviaria della Germania occidentale, la ristrutturazione della ferrovia Riedbahn. La fase di costruzione, che doveva essere completata in un tempo record di cinque mesi, è stata accompagnata in una serie di documentari su Joyn, con tutti gli alti e bassi del progetto. In termini di comunicazione, l'azienda ha aperto nuove strade: "Bahnsinn Riedbahn" è stato il primo documentario in streaming di un'azienda tedesca su Joyn ed è subito entrato nella top ten di tutti i formati di documentario del canale. Coraggioso sia in termini di contenuto che di formato, il progetto è stato premiato dalla giuria del BCM con due premi d'oro e un Grand Prix: "Una campagna coraggiosa e sapientemente messa in scena, senza risparmio nei confronti dell'editore. Dimostra attitudine e ispira un ripensamento. Trasmette uno spirito di ottimismo che va oltre il progetto e incarna esattamente lo spirito di cui abbiamo bisogno in questo Paese. Bravi!"

Sponsorizzazione di cooperazioni per la comunicazione aziendale

Sempre in diretta, ma come evento unico, la "Carrera Racing Night" è stata lanciata nel novembre 2024 e ha vinto l'oro e un Grand Prix ai BICC Awards. Insieme all'agenzia Pilot, Carrera ha creato un evento streaming contemporaneo che ricorda i classici format televisivi, con il potere di influencer famosi e Knossi come forza trainante. Squadre di tre influencer ciascuna dovevano competere in varie sfide incentrate sulle auto e sulle corse. L'aspetto insolito: Carrera ha coinvolto altri marchi e aziende per questa elaborata misura di comunicazione: l'ADAC, Aral e altri marchi a tema. Un passo che raramente è stato fatto nel mondo della comunicazione aziendale tradizionale e che è stato sottolineato in modo particolarmente positivo dalla giuria del BCM.

Il successo dimostra la validità dell'approccio: grazie alla portata combinata dei marchi e degli influencer, la campagna ha generato un social buzz di oltre 17 milioni di visualizzazioni.

La rivista del secolo

Il terzo vincitore del Grand Prix della BCM anno 2025 è classico nella selezione dei canali, ma unico nella sua natura a lungo termine: la "Rivista del Secolo" della Cooperativa Nazionale per lo Smaltimento delle Scorie Radioattive in Svizzera, Nagra. Insieme all'agenzia di storytelling Schroten, pubblica una rivista ogni anno - per 100 anni. È il tempo che ci vorrà per costruire il deposito svizzero di scorie nucleari, dove verranno smaltite le scorie di 50 anni di energia nucleare.

Nagra sta affrontando la sfida dei contenuti per comunicare un argomento così complesso e impopolare con un'architettura di comunicazione completa su tutti i canali di content marketing, dai podcast all'edizione annuale della rivista cartacea. "100 numeri della rivista per 100 anni - un concetto grandioso che si adatta perfettamente al tema dello 'smaltimento finale' nella sua natura a lungo termine! Con il suo approccio multicanale, la comunicazione è un'offerta convincente per discutere con i critici del deposito. L'idea iniziale è stata abilmente realizzata", ha lodato la giuria della BCM.

Tutti i progetti vincitori dei BCM Awards 2025 possono essere consultati nella rivista digitale dei vincitori

"Insolito: questo è l'attributo che accomuna molti dei casi vincitori dei Best of Content Marketing Awards (BCM) di quest'anno".

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Calendario dei Premi BCM 2026

1.

Il premio Best of Corporate Print (BCP) è aperto a qualsiasi tipo di comunicazione aziendale basata sui contenuti e pubblicata in forma cartacea: riviste per i clienti, riviste per i dipendenti

riviste, libri aziendali, relazioni annuali stampate, ecc.

2.

Tutti i progetti e i prodotti di comunicazione aziendale basati sui contenuti possono essere presentati al Best of Content Marketing Award (BCM), indipendentemente dai media utilizzati. In tutte le categorie viene fatta una distinzione tra misure di comunicazione regolari (blog, riviste per i clienti, canali sociali aziendali, podcast, ecc.) e campagne, in modo da poter tenere conto dei diversi requisiti e approcci che ne derivano.

3.

Il Best of Influencer & Content Creators Award (BICC) è aperto a tutte le misure di comunicazione basate sui contenuti create da e con influencer/creatori di contenuti.

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La fase di presentazione per tutti i concorsi BCM inizia il 2 febbraio 2026 e termina il 30 aprile 2026.

L'altro giorno stavo sfogliando la rivista dell'ETH sul tema della sostenibilità. Una sfilata di innovazioni: cemento sostenibile, nuovi materiali, il futuro in verde brillante. I ricercatori spiegano con entusiasmo le loro tecnologie e io già lo vedo davanti a me: il futuro verde, scintillante, visionario, un po' come un trailer di fantascienza in versione ecologica.

E onestamente lo capisco. Se si fa ricerca o si sviluppa qualcosa da soli, ci si innamora rapidamente della propria idea. Alcuni chiamano affettuosamente il loro progetto "il loro bambino". Ma se ci si toglie per un attimo gli occhiali rosa, scusate, verdi, la domanda sorge spontanea: il resto del mondo vede davvero questo valore aggiunto? O per dirla in altro modo: perché qualcuno dovrebbe comprare questo cemento sostenibile, se non perché è più sostenibile e di solito più costoso? Mentre leggo, mi ritrovo a cercare l'effettivo vantaggio per il cliente. Forse era ben nascosto tra i termini tecnici. O forse non c'era affatto.

Uno dei miei esercizi preferiti, che funziona a meraviglia nelle conferenze e nei workshop aziendali, è il seguente: spiegate il valore aggiunto del vostro prodotto senza usare le parole sostenibile, CO2 neutrale o ecologico. In breve tempo la sala diventa sorprendentemente silenziosa. Perché, mano sul cuore, la sostenibilità non è di per sé un vantaggio per il cliente. Certo, ci sono settori in cui non c'è modo di aggirare l'ostacolo dal punto di vista normativo - per ora lo lasciamo generosamente fuori dall'equazione. Ma per la maggior parte delle persone la sostenibilità è un bel bonus, non un motivo di acquisto. Anche se nei sondaggi amano dire il contrario. Ma l'atteggiamento non porta necessariamente al comportamento corrispondente. È qui che entra in gioco il ben noto divario tra atteggiamento e comportamento.

Ciò significa che se volete che le persone scelgano prodotti sostenibili, dovete parlare la loro lingua. I clienti B2C decidono in pochi secondi, quindi non c'è tempo per lunghe relazioni sulla sostenibilità. E i clienti B2B? Anche loro raramente sono questo mitico homo oeconomicus che naviga attraverso la giornata con Excel e una bussola morale. Sono persone, con emozioni, routine, preferenze e pressione a prendere decisioni.

In breve: se volete convincere le persone, avete bisogno di un beneficio chiaro. Un beneficio che possa essere spiegato senza gergo tecnico e senza moralismi. La sostenibilità può essere una parte di tutto questo, ma non è mai la totalità.

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L'autore

La prof.ssa dott.ssa Johanna Gollnhofer è professoressa associata di marketing e una delle co-direttrici dell’Istituto di marketing e customer insight dell’Università di San Gallo (IMC-HSG).

Nel 2020 sono entrata a far parte dell'IVY Female Collective, una rete di boutique per donne, avviata dalla fondatrice Lisa Robben con l'intento di creare connessioni reali tra donne ambiziose per sostenersi e ispirarsi a vicenda. Ricordo ancora la sensazione di trovarmi per la prima volta in una stanza con tante donne ben disposte l'una verso l'altra e che condividono esperienze simili. Alle IVY ho avuto alcune delle conversazioni più preziose della mia vita e ho imparato molto per il mio percorso professionale.

Qualche tempo fa, parlando con un collega delle nostre rispettive esperienze con le reti di donne e uomini, ci siamo subito resi conto che non coincidevano necessariamente. Mentre lui era visibilmente sorpreso dalle profonde conversazioni e dalle strette connessioni all'interno degli IVY, io ero sorpreso di quanto business diretto o indiretto avesse generato dalla sua rete fino a quel momento. Nel complesso, la nostra conversazione potrebbe essere riassunta come segue: Io avevo usato la mia rete principalmente per il mentoring, lui per la sponsorizzazione. Si tratta di una differenza importante, perché mentre il mentoring significa principalmente scambio, consulenza e trasferimento di conoscenze, la sponsorizzazione significa patrocinio attivo. E solo quest'ultima promuove attivamente la carriera di un'altra persona: Si aprono porte, si organizzano progetti e si fanno raccomandazioni.

Secondo il Global Female Leaders Outlook 2025 di KPMG, il 76 % delle donne indica la propria rete personale come il fattore più importante per il successo professionale. Anch'io sono sempre stata consapevole che i contatti giusti possono aiutarmi a progredire nella mia carriera. Tuttavia, ho usato la mia rete per scambi e coaching, ma non per guidare direttamente il successo della mia attività. La scienza dice che non sono un caso isolato.

Lo studio Gender Differences in Networking di Friederike Mengel del 2024 raccoglie le ricerche sul campo e giunge alla seguente conclusione: le donne tendono a formare reti più orientate alla cooperazione, mentre gli uomini fanno rete in modo più strategico e allocativo. Altri studi confermano che alle donne viene offerto più spesso il mentoring, mentre agli uomini la sponsorizzazione. L'analisi dei dati di LinkedIn mostra anche che gli uomini inviano più frequentemente richieste di contatto a persone che occupano posizioni più elevate in un contesto professionale, mentre le donne usano la piattaforma più per comunicare e mantenere relazioni con i contatti esistenti.

Quindi le donne fanno rete in modo diverso dagli uomini. Una delle ragioni è l'"esitazione personale": le donne tendono ad avere riserve morali sulla "strumentalizzazione" delle relazioni e a sottovalutare le proprie capacità e i propri vantaggi all'interno di una rete. Entrambi sono il risultato della socializzazione femminile.

Non fraintendetemi: lo scambio, la consulenza e il trasferimento di conoscenze sono preziosi e vanno assolutamente mantenuti. Tuttavia, la percentuale di donne è in calo e i programmi di diversità volti a prevenire questo fenomeno sono sempre meno diffusi. La Fondazione Allbright ha recentemente pubblicato un nuovo rapporto sulla percentuale di donne nei consigli di amministrazione tedeschi: Dopo anni di sviluppo positivo, la percentuale di donne ristagna ora a un livello basso (19,7 %) e gli uomini tornano a essere utilizzati più frequentemente per le nuove assunzioni (da 37 % a 20 %).

Sono consapevole che le persone non possono cambiare da un giorno all'altro i comportamenti basati sulla loro socializzazione. Questo vale anche per il networking. Ecco perché ho un suggerimento. Cominciamo con questo: Ogni volta che qualcuno vi chiede una raccomandazione per un progetto, un panel o un concerto, o se avete incarichi vostri, ponetevi questa domanda: "Conosco una donna che posso raccomandare?". Aprite la porta. Sponsorizziamo le donne verso il successo.

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Aissu Diallo è Executive Director Digital Excellence presso l'agenzia creativa Butter di Düsseldorf. È anche presidente del GWA Young Board.

m&k: Martin Andree, i suoi libri dipingono un quadro desolante del futuro della nostra democrazia. Qual è il problema principale e come si è arrivati a questo punto?

Martin Andree: Il problema principale è che le democrazie europee hanno permesso la monopolizzazione dei beni pubblici da parte dei monopolisti tecnologici statunitensi. I beni pubblici sono quelli che sono effettivamente indispensabili per la nostra esistenza - come i nostri moderni mezzi di comunicazione, cioè social media, video, audio, messaggeria, ecc. Chi li monopolizza ha infinite possibilità di sfruttare le dipendenze a scopo di ricatto. E questo è esattamente ciò che sta già accadendo.

Il suo nuovo libro "War of the Media" inizia con una citazione di Jan Delay e Udo Lindenberg: "Tutto è fottuto e tutto è alla fine e tutto quello che puoi dire è 'woulda, woulda, coulda', yeah man All'inizio non importava, perché funziona sempre in qualche modo Non hai mai fatto nulla, ma ora è troppo tardi". Sembra che la "guerra dei media" sia stata decisa da tempo...

Nel libro la descrivo come la "strategia dell'opossum": l'opossum fa il morto quando viene attaccato. Anche noi abbiamo fatto finta di niente con le aziende dark tech e i loro monopoli per almeno dieci anni. Al più tardi nel 2013, quando si è saputo che le società di dark tech avevano trasmesso i nostri dati ai servizi segreti statunitensi, tutti devono aver capito che c'era un problema enorme. Abbiamo pensato come l'opossum: Il predatore se ne andrà. Ma da allora è cresciuto fino a raggiungere dimensioni gigantesche, perché eravamo semplicemente addormentati.

Nel suo libro "Big Tech must go" del 2023, lei ha scritto che avevamo ancora tempo fino al 2029 per prendere delle contromisure. Ma questo accadeva prima dell'amministrazione Trump. Cosa è cambiato da allora?

Nel 2023 avevo correttamente previsto che le aziende dark tech avrebbero usato il loro potere anche nella sfera politica. In realtà, però, l'invasione politica è stata più rapida e radicale. Fondamentalmente non è cambiato molto: le aziende dark tech hanno sempre perseguito un'ideologia antidemocratica e libertaria. Tra cinquant'anni è più probabile che si dica: "Come hanno fatto le persone di allora a essere così stupide e a non rendersene conto?". I libertari non hanno mai tenuto segreti i loro piani - se leggete "L'individuo sovrano", un libro di culto negli ecosistemi tecnologici, vi verranno i brividi. Nel 1997 era già stato formulato il copione secondo il quale oggi si sta distruggendo la democrazia. Tra l'altro, già allora gli autori chiamavano l'auspicato cambiamento di sistema antidemocratico "guerra dell'informazione". Se ora le persone sono spaventate dal titolo del mio libro, dico: "Non l'ho inventato io".

Le piattaforme controllano la formazione dell'opinione politica e minano la concorrenza - in che misura?

Circa il 60% dell'attenzione dei mass media oggi si concentra nel mondo digitale. Questo è quasi completamente controllato dai monopoli tecnologici, principalmente Alphabet (Google, YouTube) e Meta (Facebook, Instagram). Queste aziende decidono chi può vedere quali informazioni. Chiunque capisca un po' come le aziende tecnologiche guadagnano i loro soldi sa che la manipolazione del traffico non è un epifenomeno - al contrario, queste aziende guadagnano i loro soldi basandosi sulla manipolazione del traffico. È assurdo che la gente creda ciecamente alla promessa di neutralità delle piattaforme. Ed è ancora più assurdo che siano gli "autopensanti" di destra irradiati, che vedono costantemente élite malvagie, cartelli di censura e cospirazioni oscure all'opera dietro tutti i media analogici, a seguire come un'orda di pecore cieche la peggiore élite del nostro tempo, ovvero gli oligarchi della tecnologia.

"Se vogliamo cambiare qualcosa, dobbiamo invertire la rotta ora".

"Non abbiamo ancora sentito il colpo", scrivete. Non vogliamo sentirlo? 

In condizioni di monopolio, metaforicamente parlando, siamo tutti a letto con la dark tech. Questo non vale solo per gli utenti, ma in tutti i settori della nostra società: marchi, vendita al dettaglio, start-up, PMI, televisione, editori, cinema. Ovunque vada, tutti mi dicono: "Queste aziende tecnologiche sono davvero cattive". Quando dico: "Allora perché non fate qualcosa?", spesso rispondono: "Sì, i nostri membri sono ambivalenti perché dipendono anche dal traffico. Per questo preferiscono non farne un dramma". Per inciso, lo stesso conflitto porta alla dissonanza cognitiva. Le persone sanno che questo è sbagliato, persino schizofrenico. Ma non hanno una vera via d'uscita in condizioni di monopolio. Ecco perché reprimono il problema.

Che ruolo ha l'IA in questo processo?

Dal punto di vista della mia ricerca, l'IA è "solo" un'estensione e una dinamizzazione di processi che osserviamo da anni e decenni. Primo fra tutti: la totale svalutazione dei contenuti. Direi addirittura, provocatoriamente, che i contenuti avevano già perso l'80-90% del loro valore prima di allora. L'intelligenza artificiale è "solo" il colpo alla nuca. Ma anche qui c'è la stessa monopolizzazione. Gli stessi processi di espropriazione. E lo stesso spostamento della creazione di valore, lontano dai contenuti e verso la pura concessione monopolistica dell'accesso.

In che misura il marketing e i CMO hanno la possibilità di fare la differenza?

Se i CMO fossero intelligenti, capirebbero che la meccanica descritta sopra - ovvero lo spostamento della creazione di valore dai contenuti all'accesso monopolistico - sarà altrettanto letale per il loro modello di business nel medio termine quanto lo è già per le emittenti o gli editori. Un esempio: Secondo un'analisi della società di consulenza Oliver Wyman, il 30% dei produttori non guadagna più su Amazon. Questo perché Amazon sta succhiando sempre più valore aggiunto dalle transazioni. Quando il vampiro del monopolio Amazon ha succhiato l'ultima goccia di sangue, ti butta via - perché ha raccolto tutti i dati nel corso degli anni e può quindi copiare immediatamente i marchi più forti e i bestseller. Amazon ha già più di 140 marchi propri. La dark tech è un coccodrillo, ha fame e continuerà a mangiare. Chiunque stia ancora bene e pensi di essere risparmiato nel medio termine deve essere molto ingenuo. Ora possiamo ancora combattere insieme. Più potenziali compagni d'arme vengono divorati dal coccodrillo, più diventa difficile difenderci.

Quando vi siete resi conto che la situazione stava diventando minacciosa e in che misura potete fare la differenza con le vostre iniziative?

La mia prima pubblicazione scientifica sui monopoli digitali risale al 2010, ho pubblicato l'argomento sulla stampa nel 2012 - ma nessuno era veramente interessato. Il discorso apparteneva agli evangelisti digitali più cool. La società si è svegliata solo una decina di anni dopo, dopo che Musk ha acquistato Twitter e lo ha trasformato nella sua macchina di propaganda personale. Anche i politici stanno scoprendo l'argomento, ma troppo lentamente. Le aziende dark tech stanno ora chiudendo la borsa. Se vogliamo cambiare qualcosa, dobbiamo invertire la tendenza ora.

La nostra storia di copertina è "Efficienza". Le piattaforme statunitensi sono un canale efficiente per molti inserzionisti e promettono prestazioni rapide. Perché è sbagliato?

Contesto in toto l'efficienza. Continuo a sentire la stessa cosa da ogni parte: un forte calo dell'impatto pubblicitario. Ancora peggio: poiché gran parte dell'imbuto digitale è ora controllato dall'intelligenza artificiale, i responsabili spesso non sanno nemmeno più perché ciò accade. E ancora peggio: a differenza del passato, le metriche delle aziende tecnologiche non sono verificate da studi esterni. Non abbiamo un monitoraggio neutrale di questi valori. È la stessa cosa che succede con l'IA: tutto si presenta alla grande, ma non abbiamo più alcuna comprensione di come tutto questo sia nato. Siamo completamente incapaci. Ed è per questo che è persino cinicamente coerente quando Zuckerberg annuncia di voler rilevare l'intero settore delle agenzie. Perché se non capiamo più nulla, non avremo più bisogno di noi.

Quali misure politiche o giuridiche sarebbero particolarmente urgenti?

Sappiamo come disaggregare i monopoli e consentire la concorrenza. Potremmo obbligare le piattaforme a utilizzare standard aperti. Gli youtuber potrebbero pubblicare i loro contenuti su una dozzina di piattaforme concorrenti con lo stesso clic. Non sarebbero più intrappolati nella prigione di YouTube e le piattaforme competerebbero per i contenuti migliori. Più soldi andrebbero ai creatori e meno alle piattaforme. Inoltre, possiamo aprire le piattaforme, in modo che il traffico al di fuori dei silos diventi di nuovo possibile. Infine, possiamo vietare alle piattaforme di guadagnare con contenuti criminali come la diffamazione, il razzismo e la discriminazione. Insieme a Karl-Nikolaus Peifer, ho formulato alcune proposte molto specifiche (mstv2go.de). Finora i politici non hanno avuto il coraggio di attuare tali proposte.

Cosa può fare ognuno di noi per se stesso?

Possiamo ovviamente utilizzare alternative come Mastodon o Ecosia, ma dobbiamo passare all'azione politica. Si tratta dei media liberi. Un discorso pubblico funzionante è la base della nostra democrazia. Vale la pena di lottare per questo.

Se si guarda a dieci anni nel futuro: Come si presenta lo scenario?

Ci stiamo comportando come un uccello che è rimasto in gabbia per così tanto tempo che non riesce più a immaginare di uscirne, anche se la porta è spalancata. Dopo tutto, una rivolta contro Trump e la tecnologia ha un enorme potenziale. Non lasceremmo semplicemente i mercati digitali del futuro ai monopolisti statunitensi senza combattere e potrebbero davvero decollare qui in Europa. E potremmo anche salvare la nostra democrazia. Quindi bisogna chiedersi il contrario: cosa stiamo aspettando?

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Il Prof. Dr. Martin Andree insegna studi sui media all'Università di Colonia. Da oltre 15 anni studia il potere delle grandi aziende tecnologiche ed è autore di otto libri. Andree è diventato famoso per il suo "Atlante del mondo digitale", la prima indagine scientifica olistica del mondo digitale (2020). Ha ricevuto il Premio speciale Günter Wallraff per la libertà di stampa e i diritti umani per il suo bestseller Big Tech muss weg. Andree è il fondatore della società digitale AMP Digital Ventures GmbH, specializzata in consulenze e implementazioni full funnel.

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Ultimi libri

Big Tech must go (2023) |Le corporazioni digitali stanno distruggendo la democrazia e l'economia - le fermeremo; analisi dei monopoli digitali e delle conseguenze per la democrazia e l'economia. Casa editrice Campus

Guerra dei media (2025)| Dark Tech e populisti prendono il sopravvento; saggio politico sulla minaccia alla democrazia e alla libertà dei media. Casa editrice Campus

I podcast vengono ascoltati sempre più spesso. I contenuti audio possono essere consumati comodamente e indipendentemente dal luogo in cui ci si trova: mentre si va al lavoro, durante lo sport o a casa. Per molte persone, questo li rende non solo un mezzo di intrattenimento, ma anche una fonte pratica di informazioni. L'offerta è in costante crescita: oltre alle grandi aziende mediatiche, molti piccoli fornitori e podcaster indipendenti producono i propri formati. Questa diversità rende i podcast una parte variegata del panorama mediatico odierno.

Con l'aumento dell'utilizzo, i podcast diventano più interessanti anche per gli inserzionisti, che possono raggiungere un pubblico attento e rivolgersi a gruppi target in modo mirato. Tutto ciò è entusiasmante per gli inserzionisti, a patto che possano contare su dati neutrali e comparabili sull'utilizzo dei podcast. È proprio qui che entra in gioco il WEMF per la ricerca sui media pubblicitari. In qualità di ente indipendente, fornisce dati validi sull'utilizzo e la distribuzione dei podcast in Svizzera e certifica le cifre dei download.

Dati affidabili creano fiducia nel mercato pubblicitario

Il WEMF offre due strumenti chiave a questo scopo: il WEMF Podcast Audit e l'indicatore RUS (Regular Usership) Podcast nello studio MACH Strategy intermedia. Il podcast audit pubblica i dati di download dei podcast certificati e consente, tra l'altro, di effettuare analisi mensili. Queste mostrano il numero totale di download nel mese corrente e in quello precedente, la variazione percentuale, il numero di episodi pubblicati nel mese corrente e il totale dall'inizio dell'audit. In questo modo è possibile creare serie temporali trasparenti per ogni podcast. I produttori di podcast beneficiano di cifre affidabili, di una maggiore visibilità e di un argomento di vendita credibile per gli inserzionisti. Il WEMF agisce come revisore esperto e consolidato, fornendo dati neutrali e verificabili.

I podcast sono riconosciuti come una categoria di media separata nello studio intermedia della Strategia MACH. Lo studio registra le persone che ascoltano i podcast almeno più volte alla settimana e consente un'analisi dettagliata in base alle caratteristiche socio-demografiche, come i gruppi di età e le regioni. I dati mostrano che l'uso regolare dei podcast è in aumento e che, in particolare, i giovani sotto i 34 anni sono tra i principali ascoltatori. L'edizione 2025 di MACH Strategy mostra per la prima volta anche l'interesse per 19 diversi generi di podcast. Queste informazioni sono preziose per la pianificazione dei media perché aiutano ad analizzare i gruppi target e a indirizzarli con la giusta selezione di podcast. Il grafico qui sopra mostra le preferenze di genere della popolazione svizzera, segmentate per età e sesso.

I podcast stanno diventando un canale pubblicitario professionale

In termini di contenuti, i generi news, sport e true crime dominano attualmente i podcast riconosciuti dal WEMF e ottengono il maggior numero di download. Si rivolgono a un pubblico ampio e offrono quindi interessanti contesti pubblicitari.

Grazie alla combinazione di misurazioni indipendenti e dati di utilizzo affidabili, il WEMF garantisce una maggiore trasparenza nel mercato audio in crescita. Questo crea fiducia tra gli inserzionisti e rafforza la posizione dei produttori di podcast. I podcast non sono più un fenomeno di nicchia, ma una parte integrante dell'utilizzo dei media e, grazie a dati credibili, un canale pubblicitario sempre più professionale.

"I dati trasparenti e neutrali del WEMF Podcast Audit forniscono argomenti convincenti per conquistare clienti pubblicitari per i podcast".

Audit del podcast WEMF

Con la certificazione dei podcast, il WEMF offre al mercato pubblicitario una maggiore trasparenza nel settore audio attraverso cifre eque e verificate. La certificazione consente di ottenere dati di download comparabili e validi per i podcast in Svizzera. Ciò consente alle case editrici e ai produttori di podcast di dimostrare l'affidabilità delle statistiche di consegna riportate e di rendere visibili i loro podcast nel mercato pubblicitario e dei media. I dati vengono pubblicati una volta al mese nello strumento NEXT>LEVEL, ampiamente utilizzato dal settore.

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Strategia MACH

Lo studio nazionale intermedia MACH Strategy del WEMF è lo strumento centrale per una pianificazione dei media efficiente e basata sui dati. Combina informazioni socio-demografiche e dati di consumo con i dati di utilizzo dei media. In questo modo è possibile analizzare quali canali o combinazioni di canali hanno il più alto potenziale di raggiungimento per un gruppo target. Con 18 tipi di media direttamente comparabili, consente il più grande confronto nazionale di intermedia:

Stampa, cinema, televisione, streaming (audio/video), radio, podcast, internet in generale, siti web/app, social media, servizi di messaggeria, giochi, out-of-home (≥ 55 pollici), DOOH (≥ 55 pollici), digital signage, trasporti pubblici, POS (point of sale), direct mail, email marketing,

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Il panorama europeo dei media si trova ad affrontare il problema fondamentale del dominio delle piattaforme tecnologiche statunitensi nel mercato della pubblicità digitale. Google DV360 controlla l'infrastruttura programmatica. Performance Max - la campagna AI di Google completamente automatizzata su tutti i canali - ha assorbito sistematicamente i budget dei tipi di campagna tradizionali dal 2022 e ha raggiunto un picco di 82 % di spesa pubblicitaria per l'e-commerce nel maggio 2024.

La situazione è particolarmente drammatica per gli inserzionisti: Coloro che vogliono creare brand awareness, prenotare posizionamenti premium o testare formati creativi sono costretti a entrare nella scatola nera del performance-max. Il sistema investe automaticamente 30-50 % del budget in posizionamenti display - ma su quali siti, in quale contesto, con quali formati, l'algoritmo di Google decide tutto questo senza alcuna possibilità di intervento.

La conseguenza è che le campagne display con obiettivi di branding vengono convertite in campagne a performance, indipendentemente dal fatto che siano in linea con la strategia del marchio. Anche se gli inserzionisti possono vedere dove finisce il loro budget dopo gli aggiustamenti, non possono controllarlo in modo proattivo. La brand safety funziona solo in modo reattivo: i posizionamenti problematici possono essere esclusi solo dopo che il marchio è già apparso insieme a contenuti discutibili.

"Se l'infrastruttura pubblicitaria è nelle mani di poche società statunitensi, il finanziamento dei media indipendenti è appeso a un filo".

Per gli editori la situazione sta diventando speculare: vengono degradati a fornitori anonimi di inventario. Pur ricevendo i pagamenti, perdono ogni trasparenza: chi è il cliente pubblicitario? Quali sono gli obiettivi della campagna? Qual è il budget totale, quale margine trattiene Google? Qual è il contesto strategico dei posizionamenti? Tutte queste informazioni scompaiono nella scatola nera. Gli editori forniscono l'inventario della materia prima, Google controlla la catena del valore, il contatto diretto con il cliente viene meno.

Le cifre parlano chiaro: il mercato europeo della pubblicità digitale è cresciuto di 16 % per raggiungere 118,9 miliardi di euro nel 2024. Tuttavia, questa crescita riguarda soprattutto le piattaforme. I social media sono cresciuti di circa 25 %, i media retail - dominati da Amazon - di circa 20 %. La pubblicità video è esplosa: i servizi di streaming con pubblicità come Netflix hanno registrato una crescita di oltre 200 %, i social video di oltre 30 %. Il display tradizionale è cresciuto solo di 14 %. La creazione di valore si sta sistematicamente spostando verso le piattaforme, mentre gli editori tradizionali vengono lasciati strutturalmente indietro.

Con AI Max, la situazione sta peggiorando ulteriormente. Google sta spostando i budget delle campagne verso l'AI conversazionale e le panoramiche AI. Gli editori si trovano di fronte a un doppio scenario negativo: da un lato, perdono sempre più traffico di ricerca a causa delle funzioni di ricerca supportate dall'intelligenza artificiale, come le panoramiche AI di Google. Dall'altro lato, i budget pubblicitari stanno confluendo sempre più verso i prodotti ottimizzati dall'intelligenza artificiale di Google, allontanandosi dalle campagne tradizionali. La sfida sistemica: gli inserzionisti devono fidarsi di Google, ma non possono osservare o verificare in modo indipendente il suo comportamento. C'è il rischio che Google dia priorità ai propri obiettivi, come le vendite e i margini, senza che ciò sia comprensibile. Come se non bastasse, l'89 % delle fonti utilizzate nelle risposte dell'AI non proviene dai primi 100 risultati di ricerca. I precedenti modelli di reach stanno diventando obsoleti.

"Le massicce perdite di traffico sono solo l'inizio. Gli annunci display tradizionali devono reinventarsi".

In Europa, oltre ai quadri normativi, si stanno sviluppando iniziative per contrastare il dominio di Google. Il Digital Markets Act (DMA) obbliga i gatekeeper a garantire una maggiore interoperabilità e trasparenza dei dati. Il Digital Services Act (DSA) stabilisce standard per la trasparenza e la responsabilità della pubblicità. La legge europea sull'IA crea un margine di manovra per un uso responsabile dell'IA. Ma la regolamentazione da sola non basta: crea spazio di manovra, ma non modelli di business.

La strisciante perdita di valore aggiunto

Gli editori e gli inserzionisti europei non solo stanno perdendo trasparenza e controllo, ma anche denaro. Ma non si tratta solo di tariffe tecniche. Le piattaforme stanno diventando intermediari tra inserzionisti ed editori. Gli inserzionisti perdono l'accesso diretto ai loro gruppi target e devono affidarsi ai dati curati dalle piattaforme. Gli editori perdono il contatto diretto con i loro clienti pubblicitari: il rapporto commerciale diventa una pura transazione. Google, Meta e Co. hanno il potere di interpretare la portata, i gruppi target e il successo delle campagne.

Come se non bastasse, la preferenza di Google per l'attribuzione dell'ultimo clic - anche in Performance Max e AI Max - distorce sistematicamente la valutazione dei contributi alle campagne. Gli editori che contribuiscono in modo significativo al percorso del cliente nella fase superiore dell'imbuto rimangono invisibili. Un altro problema è quello dell'indipendenza. Se l'intera infrastruttura pubblicitaria digitale è nelle mani di poche aziende statunitensi, il finanziamento dei media indipendenti è appeso a un filo. Un aggiornamento dell'algoritmo, una nuova funzione di intelligenza artificiale e gli editori europei si trovano di fronte al baratro.

L'integrazione dell'intelligenza artificiale aumenta drasticamente questa dipendenza. Performance Max ottimizza in modo completamente automatico, ma secondo quali criteri? L'ottimizzazione segue gli obiettivi di Google: massimo guadagno, massimo margine, massima fedeltà al proprio ecosistema. Non è chiaro se questi obiettivi coincidano con gli interessi degli inserzionisti o degli editori.

Contromanifestazioni europee

La resistenza si sta formando in diversi mercati europei. Il progetto Ozone nel Regno Unito dimostra che la cooperazione funziona: Il consorzio di editori premium britannici raggiunge oltre 95% della popolazione digitale del Regno Unito e offre accesso programmatico con pieno controllo dei dati attraverso partnership con OpenX e The Trade Desk. La ricetta del successo: piattaforma di audience condivisa, inventario condiviso, ma identità individuale del marchio.

DPG Media in Belgio va oltre: lo stack pubblicitario completamente di proprietà consente di risparmiare fino a 40% di commissioni AdTech e riduce in modo massiccio la dipendenza da Google. In Francia, Media Square sta beneficiando del duro corso normativo: la multa di 220 milioni di euro comminata a Google nel giugno 2021 ha imposto cambiamenti concreti. Google ha dovuto impegnarsi a migliorare l'interoperabilità con l'header bidding, a garantire a tutti gli acquirenti lo stesso accesso ai dati delle aste, a rendere più trasparente l'ottimizzazione delle offerte e a dare agli editori un maggiore controllo sulle regole di pricing. Questa apertura forzata ha dato spazio di manovra a Media Square. La Germania sta adottando un approccio solido ma cauto con iniziative come la d-force.

"Invece di 27 iniziative parallele, l'Europa ha bisogno di un sistema interoperabile e scalabile con standard comuni, interfacce aperte e la prospettiva di un'infrastruttura condivisa."

L'approccio svizzero: OneDSP raggruppa inventari premium di oltre 40 marchi mediatici, raggiunge più di 50 % in Svizzera e si affida al targeting indipendente dai cookie tramite OneID (1,8 milioni di utenti direttamente indirizzabili). Con Adform come DSP e Decentriq come DMP e Data Clean Room per il targeting privacy-first, l'approccio è lungimirante: 100 % GDPR/DSG-compliant, sovranità dei dati, piena trasparenza e AdTech made in Europe. Il budget pubblicitario va direttamente agli editori, che hanno la sovranità sulla tecnologia in quanto azionisti. Resta da vedere se un mercato di 9 milioni di persone sarà in grado di contrastare le piattaforme dominanti nel lungo periodo o se OneDSP potrà servire da modello per una scalata paneuropea.

Il punto di vista degli inserzionisti: Cosa manca ancora?

Dal punto di vista dell'inserzionista, le lacune rimangono. Google DV360 offre una soluzione completa: DSP, DMP, reporting, attribuzione, tracciamento cross-device, ottimizzazione dell'intelligenza artificiale, tutto da un'unica fonte. Le alternative europee possono guadagnare punti: Reach (Ozone o OneDSP offrono una copertura significativa), trasparenza (gli inserzionisti sanno dove finisce il loro budget), efficienza dei costi (meno spese tecniche) e conformità al GDPR / revDSG (da ostacolo a USP).

Ma ci sono ancora delle lacune: la maggior parte delle iniziative rimane limitata a livello nazionale, le campagne paneuropee sono complicate da prenotare e l'innovazione nell'area dell'ottimizzazione algoritmica è in ritardo. Particolarmente critica è la mancanza di standard di misurazione indipendenti che vadano oltre l'attribuzione dell'ultimo clic di Google. Senza metriche alternative e neutrali, i contributi preziosi delle campagne rimangono invisibili: un problema strutturale che indebolisce fortemente la superiorità delle alternative europee.

Tra interruzione e reinvenzione

L'integrazione dell'IA rappresenta un punto di svolta per l'intero settore pubblicitario. L'intelligenza artificiale generativa non sta solo cambiando il modo in cui vengono visualizzati gli annunci, ma sta mettendo in discussione la ragion d'essere della pubblicità tradizionale a pagamento. Se assistenti AI come ChatGPT, Perplexity o gli AI Overview di Google serviranno direttamente gli utenti senza che questi approdino mai sui siti web degli editori, il vecchio principio dell'"attenzione ai contenuti in cambio di finanziamenti pubblicitari" crollerà. Le massicce perdite di traffico sono solo l'inizio. Gli annunci pubblicitari tradizionali devono reinventarsi.

Gli editori europei si trovano di fronte a una doppia sfida: non solo devono sviluppare nuove forme di pubblicità che funzionino in ambienti dominati dall'intelligenza artificiale, ma hanno anche bisogno dell'infrastruttura tecnologica per farlo. Gli editori stessi devono investire nello sviluppo e nell'innovazione: Integrazione nativa nelle risposte AI, raccomandazioni contestuali nelle interfacce conversazionali, approfondimenti sponsorizzati nei risultati di ricerca generativi.

OneDSP con Decentriq mostra in qualche modo come l'intelligenza artificiale orientata alla privacy possa funzionare su un'infrastruttura europea. Ma questo richiede investimenti su una scala che molti editori rifuggono e, soprattutto, una cooperazione transfrontaliera.

L'Europa deve crescere

L'industria europea dell'AdTech si trova di fronte a una decisione fondamentale: o accetta il ruolo di fornitore delle piattaforme statunitensi, con tutte le conseguenze per la creazione di valore, la trasparenza e l'indipendenza. Oppure può sfruttare le opportunità normative e tecnologiche per creare un'infrastruttura indipendente, supportata dall'intelligenza artificiale, per il web aperto. La buona notizia è che un serio lavoro sull'indipendenza è già in corso in vari mercati europei. I modelli Ozone Project, OneDSP e DPG Media dimostrano che la cooperazione e l'innovazione sono fattibili e possono offrire un'alternativa credibile. Ciò che manca non è l'ambizione o la competenza, ma la scalabilità. È proprio qui che risiede l'opportunità: la cooperazione paneuropea potrebbe raggruppare e moltiplicare questi punti di forza nazionali. Invece di 27 iniziative parallele, l'Europa ha bisogno di un sistema interoperabile e scalabile con standard comuni, interfacce aperte e la prospettiva di un'infrastruttura condivisa. La tecnologia c'è. La normativa c'è. I modelli di successo ci sono. Ciò che manca ora è la volontà di cooperare a livello transfrontaliero.

L'Europa deve agire ora, prima che il dominio della piattaforma diventi irreversibile. Il tempo stringe.

 

Nuove tecnologie, canali e formati determinano una crescita costante delle opportunità, dei compiti e delle sfide del marketing, che non possono più essere colte in modo unidimensionale e lineare. Le interazioni, le interferenze e i rinforzi avvengono in tempo reale; piccoli impulsi possono avere un impatto enorme - o svanire. Chiunque cerchi di comprendere queste dinamiche con modelli (mono)causali, imbuti o KPI rigidi fallirà a causa della loro complessità.

Anche il pensiero di pura efficienza e la convinzione di specializzazione non aiutano: il risultato è una mentalità a silos. Tuttavia, gli attori della comunicazione del marchio, delle vendite, dell'esperienza del cliente, dei contenuti, dell'analisi dei dati e dell'innovazione (tecnologica) oggi non solo sono strettamente interconnessi, ma formano un ecosistema di marketing i cui vantaggi devono essere sfruttati. Come in un prato fiorito, la vitalità non si crea con il controllo, ma con la diversità, l'adattamento e il mantenimento delle giuste relazioni.

Ma è proprio questo che molte organizzazioni di marketing trovano difficile. Quattro sviluppi rafforzano queste sfide e mostrano quanto dinamico e interconnesso sia diventato il "campo di gioco del marketing":

Primo: frammentazione invece di focalizzazione

In molte organizzazioni, il marketing cresce più velocemente in ampiezza che in profondità. Emergono continuamente nuovi canali, strumenti e metriche, ma raramente con un chiaro radicamento strategico. Ciò che inizia come diversità finisce spesso per sovraccaricarsi: le iniziative stanno l'una accanto all'altra, invece di essere integrate l'una nell'altra.

Esempio: l'"effetto Panini" descrive bene questo fenomeno: le aziende raccolgono attività di marketing come figurine e si rendono conto troppo tardi che l'album non è mai completo.

Secondo: attenzione senza effetto

Nella comunicazione digitale, il successo è troppo spesso definito dalla visibilità. Reach, like e visualizzazioni generano conferme a breve termine, ma raramente un impatto duraturo. I team di marketing rimangono invischiati in cicli di reazione operativa, guidati dagli algoritmi piuttosto che dalla strategia.

Esempio: la discussione sull'impatto dei social media mostra come molti marchi siano fortemente orientati verso segnali di risonanza a breve termine, trascurando nel processo la rilevanza, la fiducia e il valore del marchio.

Terzo: dipendenza da sistemi e piattaforme

Oggi gli ecosistemi tecnologici strutturano il modo in cui le aziende comunicano, analizzano e prendono decisioni. Allo stesso tempo, le aziende stanno diventando sempre più dipendenti da grandi fornitori le cui logiche e interfacce sono difficilmente influenzabili. Le conoscenze e le competenze vengono esternalizzate.

Esempio: il cosiddetto vendor lock-in fa sì che i reparti marketing investano più tempo nella manutenzione degli strumenti che nella strategia, perdendo così la libertà creativa.

Quarto: la disruption attraverso l'intelligenza generativa

L'intelligenza artificiale sta cambiando le modalità di creazione dei contenuti, di ricerca delle informazioni e di visibilità dei marchi. Questo sta cambiando radicalmente le logiche di ricerca, raccomandazione e percezione.

Esempio: la disciplina emergente dell'ottimizzazione generativa dei motori (GEO) sta costringendo i marchi a pensare a nuove forme di visibilità nei sistemi di risposta dell'intelligenza artificiale, un campo di gioco in cui regole, responsabilità e controllo stanno appena iniziando a emergere.

In questa situazione mista, è facile che i responsabili marketing perdano l'orientamento tra innumerevoli opzioni, mondi di KPI contraddittori e "ricette di best practice" esterne. È necessario un quadro di riferimento che garantisca stabilità e flessibilità allo stesso tempo, ed è proprio qui che entra in gioco l'idea del playbook.

Perché parlare di playbook

Negli ultimi anni si è parlato sempre più spesso di "playbook" nel marketing, una sorta di manuale che promette di avere una risposta chiara a ogni sfida. L'idea di fondo: Così come le squadre sportive operano con schemi prestabiliti, le aziende dovrebbero sopravvivere sul mercato con strategie collaudate. I playbook forniscono un orientamento, soprattutto in un ambiente che sta diventando sempre più complesso. Aiutano a stabilire le priorità, a strutturare le decisioni e a utilizzare le risorse in modo efficiente. Tuttavia, più il concetto diventa popolare, maggiore è il rischio che degeneri in una pillola di tranquillante, una soluzione apparentemente pronta per l'uso in un mondo che non si attiene più a regole fisse.

Il termine playbook deriva originariamente dallo sport americano, in particolare dal football americano. Il playbook contiene le mosse definite di una squadra - sequenze dettagliate, ruoli e schemi di reazione coordinati tra loro. Non si tratta di un regolamento, ma piuttosto di una raccolta strategica di opzioni che vengono testate in allenamento e utilizzate in base alla situazione. Le squadre di successo, come i New England Patriots o i Kansas City Chiefs, sono note per sviluppare costantemente i loro playbook per essere in grado di reagire agli avversari, al corso della partita e alle condizioni ambientali. Il fattore decisivo non è l'attenersi a singoli schemi, ma la capacità di riconoscere i modelli, adattarsi e improvvisare.

Questa logica è stata adottata dalle società di consulenza manageriale e dalle aziende tecnologiche negli anni 2000, inizialmente nella gestione delle vendite (playbook di vendita presso IBM, Oracle e Salesforce) e successivamente nel marketing e nel product management. L'idea ha preso piede perché i playbook rispondono a un'esigenza pratica: Combinano la strategia con l'implementazione, la teoria con la pratica e la conoscenza con l'azione. In organizzazioni sempre più agili, collegate in rete e ad alta intensità di conoscenza, offrono una forma di "intelligenza collettiva". Se inteso correttamente, un playbook non è una lista di controllo, ma un quadro che crea principi comuni, sia sul campo da gioco che sul mercato.

Il problema: gli avversari sbagliati, il campo di gioco sbagliato

Troppo spesso i responsabili marketing si imbattono in raccomandazioni "one-best-way" presentate come verità provocatorie. A ciò si aggiungono opposti artificiali come "branding vs. performance" o "acquisizione del cliente vs. fedeltà del cliente". Questi dualismi sembrano chiari, ma sono ingannevoli. Il marketing non è mai una scelta obbligata: è un costante gioco di equilibri tra obiettivi, orizzonti temporali e budget diversi. Allo stesso tempo, sta crescendo una giungla di KPI, coltivata da fornitori digitali amanti dei dettagli che utilizzano le cifre chiave non tanto per un migliore controllo quanto per una propria giustificazione. Mentre ci perdiamo nei circuiti di reporting, perdiamo di vista il campo di gioco più ampio.

Oggi il marketing non solo è diventato più profondo, ma anche più ampio: Sponsorizzazioni, co-branding, collaborazioni con influencer, programmi di customer experience, concetti di pop-up, prezzi dinamici: l'arsenale è sempre più vasto. Tuttavia, chi crede di poter vincere con un playbook statico sta giocando a un gioco che da tempo ha nuove regole.

Il vero playbook: non una ricetta, ma un quadro di riferimento

I playbook non sono di per sé negativi. Tuttavia, non devono essere visti come un rigido progetto, ma devono essere sviluppati individualmente e continuamente aggiornati. Questo inizia con il coraggio di esaminare le presunte best practice e di risolvere le contraddizioni apparenti.

Un playbook efficace è un documento vivo:

- Riflette i cambiamenti del mercato, anticipa il comportamento dei clienti e adatta le mosse in modo flessibile.

- Definisce le metriche di successo che corrispondono al DNA strategico del marchio, dall'efficienza a breve termine alla forza del marchio a lungo termine.

- Struttura il campo di gioco esteso, stabilisce consapevolmente le priorità e integra nuove discipline solo se contribuiscono al gioco complessivo. L'uomo nel gioco ("human in the loop") rimane fondamentale. L'intelligenza artificiale può analizzare, simulare e persino fornire un supporto creativo, ma non comprende l'identità del marchio, le sfumature culturali o le conseguenze morali. Un playbook ha quindi bisogno di entrambe le cose: logica basata sui dati e giudizio umano. Solo così emergerà una vera gestione del marchio, consapevole, coerente e responsabile.

Cosa funziona nella pratica

L'esperienza di vari settori dimostra che i playbook hanno particolare successo quando combinano strategia, responsabilizzazione e cultura.

- Nel settore della vendita al dettaglio, Läderach utilizza playbook strutturati per il marchio e i canali per standardizzare l'esperienza del cliente in tutti i punti di contatto, dalla logica della gamma di prodotti al comportamento dei dipendenti. L'azienda ha tradotto i valori del marchio e i principi della CX in linee guida operative.

- Nelle vendite B2B, le analisi di Bain & Company dimostrano che aziende come Bühler e Trumpf hanno un successo misurabile superiore grazie ai playbook di vendita modulari. Essi combinano l'analisi dei dati con chiare raccomandazioni di azione ("next best actions") e aumentano i tassi di chiusura e la soddisfazione dei clienti.

- Nel marketing digitale, aziende come HubSpot e d.velop utilizzano i playbook come piattaforma di apprendimento e gestione. Essi raggruppano le conoscenze dei processi, i modelli e le linee guida delle campagne, accelerano l'onboarding dei nuovi dipendenti e aumentano significativamente l'efficienza dei lead (HubSpot Case Studies 2023).

- Nel marketing dello sport e degli stili di vita, ad esempio in Nike o Red Bull, i playbook sono utilizzati per l'orchestrazione globale: definiscono i principi fondamentali del marchio e allo stesso tempo danno ai team locali la libertà di raccontare storie culturalmente appropriate.

Tutti gli esempi di successo hanno in comune il fatto che i playbook non sono visti come uno strumento di controllo, ma come un sistema di apprendimento. Forniscono orientamento senza paternalismo e promuovono la responsabilità personale nel senso di una gestione viva del marchio.

Conclusione: la fine del gioco truccato

Il gioco del marketing di oggi è spesso falsato dalla logica delle piattaforme, dagli interessi delle agenzie e da schemi di pensiero obsoleti. Se si continua a copiare ciecamente, si rimane una comparsa nel gioco di qualcun altro. Sviluppare il proprio playbook, invece, significa riprendere il controllo della propria logica di marketing: in modo consapevole, riflessivo e flessibile, con le persone al centro. Perché se si padroneggiano le proprie mosse, non si sta solo giocando, ma si conduce il gioco.

*Prof. Dr Marcus Schögel, Università di San Gallo (HSG), Presidente dell'Associazione svizzera di marketing (gfm).

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Imparare dalla pratica del playbook

1.

I playbook non sono un documento, ma un processo. Devono essere mantenuti, testati e costantemente aggiornati.

2.

L'obiettivo è la coerenza, non l'immobilismo. Un buon playbook crea chiarezza senza soffocare la creatività.

3.

La tecnologia non gioca l'intero libro dei giochi: alla fine sono le persone a decidere le mosse.

"Chi padroneggia le proprie mosse non si limita a giocare il gioco, ma lo conduce".

 

Nel nostro settore esiste un riflesso profondo: Quando le cose si fanno difficili, ricorriamo a più attività. Più campagne. Più canali. Più performance. Corriamo dietro al prossimo impulso, sperando sempre che sia quello decisivo.

A caccia di farfalle

Qualche tempo fa, mi sono imbattuta in una citazione di Brianna Wiest: "In tedesco non si dice "spendi il tuo tempo con saggezza". Dicono: "Se insegui le farfalle, volano via. Ma se costruisci un bel giardino, loro vengono".

Spesso il marketing è come rincorrere costantemente le farfalle: sempre in movimento, sempre con un occhio a ciò che sfugge. Un giardino, come lo descrive Brianna Wiest, funziona in modo diverso. Si crea piantando e curando le cose giuste e creando lo spazio per la crescita della vita. Alcune cose fioriscono rapidamente, altre richiedono tempo. Alcune cose arrivano come una sorpresa, altre non arrivano mai. Eppure qualcosa rimane: un luogo che invita e attrae.

I marchi che vivono la fiducia agiscono come giardinieri. Investono in ciò che dura nel tempo: in valori chiari, in un atteggiamento riconoscibile, nella fiducia dei clienti. Creano esperienze che non solo funzionano oggi, ma durano nel tempo. Patagonia. Rituali. Rivella. NZZ. Settori diversi, gruppi target diversi, ma un linguaggio comune: la coerenza in un mondo che cambia. Il contrario di questo non è un marketing sbagliato, ma un ritmo diverso. I marchi che sono costantemente alla ricerca del prossimo momento fugace sono coinvolti in un movimento permanente che non riesce a radicarsi. Attirano l'attenzione, ma difficilmente la fedeltà.

Fiducia nel marketing significa allargare lo sguardo: dalla prossima campagna all'obiettivo generale. Significa conoscere la propria identità di marca in modo così chiaro che ogni attività - che si tratti di branding, media, creazione, analisi dei dati o esperienza nei POS - rende questo nucleo tangibile. Significa mostrare coraggio: sperimentare nuovi formati, utilizzare l'intelligenza artificiale come partner creativo, stringere alleanze sconosciute ed esaminare i KPI in modo tale che consentano la crescita anziché inibirla. Non si tratta di un ritiro dal mondo della performance. Al contrario. Un marchio forte non vende nonostante il lavoro a lungo termine, ma grazie ad esso. Le campagne che si basano su un solido nucleo del marchio sono più efficienti, più efficaci e più sostenibili, perché si basano su una fiducia già esistente.

La fiducia non è un lusso

La fiducia non è un sentimento. È una decisione: costruire ciò che dura, anche quando nessuno guarda. I marchi che coltivano i loro giardini non si limitano a raccogliere oggi, ma creano un luogo in cui le persone tornano più volte. Proprio come le farfalle che "sanno" qual è il giardino più adatto alla loro vita e dove sono al sicuro.

Noi di iundf Media lavoriamo proprio in quest'area di tensione: sviluppare i marchi in modo tale che vendano oggi e crescano allo stesso tempo nel lungo periodo. Lo chiamiamo "costruire il marchio e allo stesso tempo fare la vendita". Questo è possibile solo se non ci fermiamo al posizionamento delle campagne, ma andiamo più a fondo: nell'identità di un marchio, nella cultura dei suoi gruppi target, nei dati e negli insight, negli approcci creativi che rimangono rilevanti.

La fiducia non è un lusso, ma uno strumento. Permette di prendere decisioni non per paura, ma per convinzione. Crea la base per utilizzare i budget dei media non solo per picchi a breve termine, ma per un impatto sostenibile. E fa la differenza tra un marchio che lotta costantemente per attirare l'attenzione e uno a cui le persone tornano volontariamente.

La vicinanza alle patatine fritte non è dovuta solo al suono: In molti sistemi di ristorazione in franchising, le "patatine fritte" sono componenti importanti del menu, il prodotto principale o il nome, come nel caso del concetto tedesco "Pommes Freunde" o di quello olandese "Mr Frit". L'associazione francese punta direttamente all'origine del termine, in quanto la Francia medievale è considerata il "luogo di nascita del franchising". Qui venivano concessi privilegi a terzi che, dietro compenso, potevano produrre e commerciare nell'interesse dello Stato.

Il franchising si è ormai trasformato in una strategia di crescita e penetrazione del mercato di successo a livello globale, con circa 12.000 marchi in franchising in tutto il mondo. Ma i pregiudizi rimangono. Perché quando chiedo a studenti, partecipanti a workshop o ChatGPT quale sistema di franchising mi viene in mente per primo, è "McDonald's". Senza considerare che oggi il franchising è di casa in quasi tutti i settori.

Franchising: come funziona?

Il franchising è una strategia di crescita aziendale basata sulla partnership. Per renderla possibile, il concetto aziendale con cui si cerca di espandersi viene standardizzato il più possibile. In questo modo si garantisce che i fattori di successo e le caratteristiche qualitative del concetto possano essere trasferiti agli affiliati senza perdite e possano quindi essere delegati. I franchisee pagano un corrispettivo per i diritti d'uso, limitati nel tempo, del marchio, del concetto aziendale, dei prodotti o dei servizi, dell'assistenza e del marketing e investono anche nell'allestimento della loro attività.

Da "Mamma va a ballare" a "Maledetta plastica"?

Il franchising può essere utilizzato universalmente e in tutti i settori. L'impegno finanziario varia a seconda degli obiettivi strategici, della tecnologia utilizzata e dell'unicità del concetto di business. "Mama geht tanzen", una start-up fondata da due giovani madri a Wuppertal, in Germania, nel 2022, ha fatto crescere il suo concetto di evento attraverso il franchising ed è già presente in tutta la regione DACH, nei Paesi Bassi e in Francia. Il "Museo delle Illusioni" di Ginevra è una delle 55 sedi del museo esperienziale di successo. Il primo "Museo delle Illusioni" è stato fondato a Zagabria nel 2015 e ora offre esperienze immersive in 25 Paesi attraverso il franchising. Per i "GreenCouchPotatos", come vengono affettuosamente chiamati dal sistema di franchising austriaco "Damn Plastic", ci sono opportunità di acquistare prodotti sostenibili alternativi alle versioni in plastica e in generale di unirsi a questo movimento sostenibile.

Il franchising può essere adattato in vari modi e utilizzato per l'espansione, sia nei settori dell'artigianato, dell'istruzione, dell'industria alberghiera, della vendita al dettaglio, dell'assistenza, delle organizzazioni no-profit e molti altri.

Il franchising nell'era dell'intelligenza artificiale

L'intelligenza artificiale viene utilizzata nei sistemi di franchising per ottimizzare la gamma e i processi al passo con i tempi. Ad esempio, il sistema francese "King Jouet" utilizza l'intelligenza artificiale per ottimizzare l'imballaggio dei suoi giochi da tavolo. L'obiettivo è ridurre l'impronta ecologica e gestire meglio le risorse. Il sistema tedesco "Global Office" utilizza i robot vocali e le interfacce di comunicazione intelligenti per offrire un servizio clienti ottimale 24 ore su 24, 7 giorni su 7. Un fattore chiave per il successo dei sistemi di franchising è l'efficienza operativa, sia esterna che interna. Gli strumenti di intelligenza artificiale sono in grado di gestire senza sforzo non solo l'assistenza ai clienti, ma anche molte attività amministrative quotidiane per il supporto e la formazione degli affiliati. Il sistema immobiliare francese "Guy Hoquet" offre ai dipendenti e agli affiliati moduli di formazione interattivi con avatar, per rispondere in modo rapido e preciso alle loro esigenze. I manuali operativi completi possono rispondere in modo ottimale alle domande degli utenti grazie all'implementazione dell'intelligenza artificiale.

Le persone come fattore di successo

Oltre a tutte le caratteristiche tecnologiche, i sistemi di franchising organizzati su base associativa hanno il vantaggio che il fattore di successo "persone" gioca un ruolo decisivo. Gli affiliati non entrano semplicemente a far parte di un'organizzazione di vendita come partner, ma sono accettati in una "famiglia di franchising" del rispettivo sistema di franchising. Lo spirito comunitario praticato e moderato dal rispettivo sistema ha un valore motivazionale e comunicativo inestimabile. La creazione di questo equilibrio interpersonale tra regole specifiche del sistema, processi tecnologici guidati dall'intelligenza artificiale e possibilità di sviluppo individuale dei partner sta diventando sempre più un fattore di successo sostenibile per i franchisor che pensano e agiscono in modo sostenibile.

Veronika Bellone è fondatrice e CEO di Bellone Franchise Consulting GmbH e docente di marketing presso la FHNW School of Business. Insieme al suo partner, scrive libri specialistici e di saggistica, nonché thriller d'affari su argomenti attuali nel settore del franchising.

"Un fattore decisivo per il successo dei sistemi di franchising è l'efficienza operativa, sia esterna che interna".

Caratteristiche speciali della strategia di espansione

1

I franchisor si espandono con la partecipazione finanziaria degli affiliati.

2

I fondatori d'impresa creano la propria attività con un'idea commerciale comprovata.

3

Il concetto di business è in continua evoluzione grazie allo scambio reciproco tra franchisor e franchisee.

Quando 20.000 persone si riuniscono per vedere i loro idoli dal vivo, si siedono trepidanti davanti al computer per accaparrarsi uno degli ambitissimi biglietti e la sera guardano verso il palco con gli occhi lucidi, è tutta una questione di grande spettacolo. E così è stato l'estate scorsa, quando tanti fan si sono presentati in due serate per vivere da vicino le loro star - ma non si trattava di musica. Questa volta sono stati due podcaster a invitare i fan nell'arena, con grande successo: Kaulitz Hills, il podcast delle star dei Tokio Hotel Bill e Tom Kaulitz, è andato in tour, dal vivo sul palco. "Vestitevi bene", hanno esortato in anticipo i loro spettatori, vestendo abiti da sera per il podcast dal vivo. Il loro successo dimostra che i podcast non sono più solo un mezzo di intrattenimento di nicchia, ma si trovano a loro agio sul grande palcoscenico.

Lo dimostrano anche le cifre: Secondo l'ultimo rapporto sui podcast di Seven One Audio, la popolarità del mezzo continua a crescere. Il 63% dei giovani tra i 18 e i 49 anni li ascolta regolarmente, mentre tra i giovani tra i 18 e i 29 anni la percentuale è del 73%. Per la prima volta i podcast superano la radio come mezzo audio (70%) in questo gruppo target.

Nel 2023, le cifre erano significativamente più basse: 32% (18-49 anni) e 43% (18-29 anni). Il tempo medio di utilizzo giornaliero è passato da 7 a 9 minuti dal 2023 al 2024, con un aumento del 28,5%. Anche la struttura dell'utenza sta cambiando: se inizialmente erano soprattutto gli uomini a utilizzare il mezzo, oggi sono più le donne.

L'uso dei video è in crescita

Ma non si tratta più solo di ascolto: i podcast stanno diventando sempre più popolari anche in forma video: secondo il Podcast Study 2025 di Podstars by OMR e Appinio, il 42% dei tedeschi li consuma regolarmente e più della metà vorrebbe una versione video del proprio podcast preferito. Il 70% degli utenti di podcast video ha già visto pubblicità al loro interno. La piattaforma più utilizzata è YouTube. Alla fine di febbraio, Google ha annunciato che YouTube conta ora più di 1 miliardo di utenti attivi mensili di podcast in tutto il mondo. "Un mezzo che è nato come puro mezzo audio si è evoluto in qualcosa di completamente diverso", si legge nel comunicato stampa.

Questo significa che nuovi attori stanno entrando nel mercato; ci sono nuove opportunità di guadagno per i podcaster e ci sono anche vantaggi per gli inserzionisti: "Con la loro visibilità su questa piattaforma, i podcast aumentano la riconoscibilità di marchi e aziende e consentono uno storytelling multidimensionale", spiega Dino Giglio, fondatore e CEO della società svizzera di produzione di podcast Audiokanzlei (vedi intervista). "I contenuti video sono inoltre favoriti dai motori di ricerca, il che migliora la trovabilità di marchi e aziende e aumenta il traffico su tutti i canali di comunicazione". La componente visiva offre anche maggiori opportunità per la messa in scena dei prodotti: I contenuti video vengono comunque solitamente creati per la promozione dei podcast sui social network.

Difficile demarcazione

Ma c'è anche un altro aspetto: "YouTube funziona in modo indipendente dall'ecosistema tradizionale dei podcast", ammette Giglio. "I dati analitici non vengono trasmessi all'host del podcast, il che rende difficile l'analisi e il confronto della portata. Inoltre, YouTube non consente di inserire annunci pubblicitari dinamici, come avviene di solito nel podcasting tradizionale. Sono consentiti solo gli annunci letti dall'host e le sponsorizzazioni, che devono essere chiaramente etichettati".

Anche Daniel Schmidt, responsabile della strategia audio di Mediaplus, ha una visione piuttosto critica del boom dei podcast video: "Il problema è che i podcast sono media accessori; i video non sono più il fulcro dell'idea originale. La domanda che sorge spontanea è: i formati video sono ancora podcast? I contenuti video di altre piattaforme vengono ora pubblicati 1:1 su Spotify e inseriti nelle classifiche dei podcast. Per noi questo ha poco senso e rende difficile differenziare gli ambienti".

Invece di un servizio di streaming audio, Spotify sta diventando una piattaforma multimediale con nuove regole del gioco, dice l'esperto. Inoltre, i formati elaborati e professionali stanno facendo passare in secondo piano le offerte di nicchia più piccole. Sebbene lo sviluppo del mercato sia positivo, sta cambiando la USP del mezzo. Tuttavia, nonostante il crescente interesse per il video, l'audio rimane il formato preferito: lo studio sui podcast mostra che due terzi degli ascoltatori di podcast preferiscono ancora il suono puro quando scelgono tra audio e video.

Più coraggio!

Schmidt vorrebbe che gli inserzionisti fossero più coraggiosi quando si tratta di podcast, soprattutto quando si tratta di generi popolari. Secondo Podstars by OMR, il vero crimine è la categoria più popolare insieme alla commedia, ma gli inserzionisti temono una mancanza di sicurezza del marchio nel contesto di storie di omicidi e di omicidi colposi. Schmidt ritiene che si tratti di un potenziale sprecato: "I marchi potrebbero posizionarsi in modo dominante in questo caso e gli ascoltatori capirebbero che il marchio non ha nulla a che fare con il caso. La TV lo dimostra bene". Il mercato si sta sviluppando, diventando più professionale e più grande. Mancano ancora degli standard uniformi. Secondo l'esperto di audio Daniel Schmidt, esistono diverse definizioni delle rispettive posizioni e formati pubblicitari, ma anche grandi differenze nella misurazione dell'impatto pubblicitario delle campagne. "Ciò che serve sono approcci di ricerca comuni o la trasparenza della portata, come avviene per la radio". Un altro ostacolo: i conduttori di podcast hanno voce in capitolo negli inserimenti pubblicitari. Sebbene questo sia importante e corretto e renda questa forma di pubblicità autentica e credibile, rende estremamente difficile la pianificazione degli annunci nativi.

Tre lingue in Svizzera

In Svizzera c'è un altro ostacolo: la diversità delle lingue nazionali. Cheyenne Mackay, responsabile dei contenuti e vicedirettore generale di Podcastschmiede, lo definisce un "caso particolare": "I podcast francesi e italiani si irradiano nei Paesi vicini. Per le produzioni svizzero-tedesche è difficile trovare ascoltatori nei Paesi vicini, dove la comprensibilità della lingua è un ostacolo importante. Ciò significa che il mercato svizzero tedesco è limitato a circa 5 milioni di ascoltatori e può quindi crescere solo in misura limitata". L'autrice auspica una cooperazione nella regione DACH per stimolare la crescita transfrontaliera e invita a intensificare il lavoro di rete e il dialogo.

Il fatto che il mercato svizzero dei podcast si stia facendo conoscere con campagne molto insolite è certamente d'aiuto: a marzo, lo studio legale audio ha lanciato il primo tram podcast della Svizzera insieme a VBZ. Mentre il tram viaggiava di notte attraverso Zurigo, i partecipanti con le cuffie si immergevano in casi di vero crimine tratti da "Under Suspicion"; sono previsti altri format. Anche il 2° Suisse Podcast Festival, in cui si sono svolti 36 podcast dal vivo di tutti i generi, dalla politica al giornalismo investigativo, dalla cronaca nera allo sport e all'intrattenimento, fino all'illuminazione, all'educazione e all'attivismo, è stato un vero successo. Nuova è anche la stazione radio podcast "Suisse Podcast" su DAB+ dell'Audiokanzlei, dove vengono trasmessi podcast svizzeri noti e nuovi. Alla radio, sul tram, sul grande palcoscenico e su un numero sempre maggiore di canali nello spazio digitale: non si può più parlare di un mezzo di comunicazione secondario.

"Non solo ascolto: i podcast stanno diventando sempre più popolari anche in forma di video".

Il dibattito sul lavoro da casa ha imperversato sui social media durante l'estate. Su LinkedIn, X e Instagram, Carsten Maschmeyer ha inveito contro la casa editrice Axel Springer, che vuole abolire quasi completamente il lavoro da casa per i suoi dipendenti. "Chiunque costringa i dipendenti a tornare in ufficio vive davvero nel secolo scorso", ha bestemmiato l'imprenditore e investitore di start-up tedesco, noto per "Die Höhle der Löwen". Per lui, il fatto che l'azienda mediatica berlinese imponga la presenza obbligatoria, soprattutto il lunedì e il venerdì, dimostra che la dirigenza non si fida dei propri dipendenti. Maschmeyer ha continuato a inveire. Che la responsabilità personale e lo spirito di iniziativa stanno passando in secondo piano. Ma che il buon lavoro nasce dalla libertà e dalla responsabilità. Che la leadership non ha nulla a che fare con il controllo. Le sue tesi continuano a essere oggetto di vivaci discussioni online sotto l'hashtag #Mitarbeiterführung.

Se il controllo è passato - come si guida oggi? Lasciarsi andare e fidarsi? E quanta libertà possono tollerare i dipendenti? Qualche tempo fa, Lukas Fütterer ha discusso con i manager della società di consulenza organizzativa Metaplan la grande domanda "Come guidare oggi?". Dopo la pandemia, lavorare da casa è diventata la nuova normalità, il che ha stravolto la vita quotidiana. "Eravamo particolarmente interessati alla domanda su quali regole le organizzazioni si stanno imponendo", afferma Fütterer, descrivendo l'obiettivo dell'indagine di trovare indizi sul nuovo stile di gestione.

Regole standardizzate per tutti, come una volta? Non se ne parla più: Oggi ogni azienda deve stabilire le proprie regole in base alle proprie esigenze. Tuttavia, il consulente del Nuovo Lavoro ritiene che le condizioni quadro vincolanti siano un must assoluto: "Se si vuole avere più libertà nel lavoro quotidiano, ci sono più opzioni - il che è buono e auspicabile. Ma anche meno per guidare i dipendenti quando le situazioni sono aperte o contraddittorie". In parole povere: una maggiore libertà per i dipendenti comporta anche un maggiore impegno gestionale per i manager di linea. "Non possono più fare riferimento a processi consolidati", spiega l'esperto.

Al contrario, nelle aziende di tutto il mondo stanno emergendo nuovi e diversi accordi. In alcune, il team si riunisce due volte alla settimana in ufficio. In altre, c'è una giornata settimanale dedicata al team. Oppure c'è un intenso scambio di idee una volta al trimestre, durante una riunione di tre giorni. Oppure si riuniscono per una cena mensile che sostituisce le pause caffè. Al consulente Metaplan non interessa la frequenza di questi incontri. Tuttavia, ritiene importante una cosa: "Vedersi dal vivo spesso crea un legame più stretto rispetto ai formati puramente virtuali in un contesto lavorativo". Soprattutto per i nuovi arrivati nella professione, che imparano anche osservando i colleghi e possono classificare meglio le aspettative informali. "I manager dovrebbero collaborare con il proprio team per decidere il formato e la frequenza del faccia a faccia più adatti alla loro situazione", raccomanda.

Fiducia anziché controllo

Un'altra novità nel nuovo mondo del lavoro è la gestione per obiettivi. Gli obiettivi che prima venivano spesso concordati con i dirigenti ora valgono per tutti i dipendenti. "Invece di parlare quotidianamente dello status quo, si stabiliscono tappe e KPI per i singoli progetti", osserva Fütterer. Gli aggiornamenti di stato colmano il tempo intermedio. "In questo modo i dipendenti hanno regolarmente l'opportunità di porre le loro domande", spiega il consulente. "E i manager non finiscono per vedere un risultato lontano da quello che avevano immaginato".

E poi c'è la questione della fiducia. Il prerequisito è che i manager di linea conoscano meglio i membri del loro team, magari anche da un punto di vista più privato. Lo suggerisce anche lo studio di Metaplan. Secondo lo studio, la maggioranza degli intervistati ritiene che un legame personale più forte tra dipendenti e manager sia fondamentale. "Per costruire la fiducia, si mette maggiormente in mostra il proprio privato", citano gli autori dello studio, che citano un responsabile delle risorse umane. È inoltre sempre più importante esprimere l'apprezzamento per i risultati ottenuti in modo più personale e mostrare maggiore comprensione per le sfide private dei dipendenti. Lo studio rivela che non è più sufficiente che l'organizzazione riconosca formalmente il lavoro svolto. La distanza fisica richiede ovviamente una maggiore vicinanza umana. Non tutti i manager hanno ancora capito che i dipendenti lo richiedono.

Anche Swantje Benussi lo ha osservato. Come coach che ha lavorato per molti anni con manager e membri del consiglio di sorveglianza, due anni fa ha co-fondato la società OneSome a Monaco. La sua offerta: sviluppo della personalità - e non solo per i "tappetari", ma per tutti. A tal fine, ha sviluppato un programma che prevede il coaching automatico e che quindi costa meno delle consulenze personali. "Tutti vogliono svilupparsi", spiega la sua democratica idea imprenditoriale. "Vogliamo riconoscerci, essere efficaci e contribuire a plasmare il mondo".

Tendenza a una maggiore vicinanza

La nuova tendenza a una maggiore vicinanza arriva al momento giusto. La capacità di creare un autentico legame interpersonale sembra essere la ciliegina sulla torta che trasforma i semplici superiori in veri manager. "Questo include che il capo osservi attentamente il dipendente in questione: Cosa vuole? Cosa può fare? E come si possono armonizzare gli obiettivi personali con quelli aziendali? Secondo Benussi, i dipendenti devono anche prepararsi bene per fornire ai manager i giusti input. È qui che entra in gioco OneSome, ad esempio. Il programma di coaching pone alcune domande: Cosa mi spinge? In cosa credo? Dove voglio svilupparmi? Come posso raggiungere il successo?

Capo e dipendente sono sempre più vicini. "Quando i dipendenti amano il loro lavoro, ottengono anche buoni risultati e questo dovrebbe essere apprezzato", sottolinea il fondatore di OneSome. "È importante che i manager di linea riconoscano piuttosto che controllare". In generale, la sede aziendale non dovrebbe essere un simbolo di controllo, ma di "vita sociale". Così lo descrive Benussi: "L'ufficio crea un legame tra i dipendenti e quindi un legame con l'azienda". In cambio, il lavoro da casa offre ai dipendenti la libertà di svolgere il proprio lavoro in modo più flessibile, nel modo più adatto alla loro routine quotidiana. Le mamme e i papà che lavorano, in particolare, non possono lasciarsi sfuggire questa opportunità.

D'altra parte, la libertà all'interno delle proprie quattro mura non deve essere confusa con la completa autonomia. Iris Salomon, Senior Vice President Sales di Salesforce, lo sottolinea: "I dipendenti cercano uno spazio di manovra che si adatti al loro lavoro e alla realtà della loro vita". Le aziende devono offrire una cultura della fiducia, supportata da trasparenza, comunicazione chiara e tecnologie intelligenti che facilitino la vita quotidiana. Gli orari d'ufficio fissi e gli obblighi di presenza possono fornire una guida, ma non sono più il punto di riferimento per la produttività, afferma Salomon.

L'azienda statunitense di software dispone quindi di una struttura flessibile, orientata alle esigenze e agli stili di lavoro dei suoi dipendenti. Che si tratti della scrivania o del tavolo di casa, la piattaforma di produttività Slack è l'hub centrale per tutte le informazioni e le interazioni. "Le persone utilizzano i canali per scambiare informazioni su argomenti e progetti specifici e all'interno delle unità organizzative, dove possono trovare tutti i file, i documenti e gli strumenti di progetto per lavorare con successo, in modo asincrono e ibrido", spiega il manager di Salesforce. La funzione AI di Slack aiuta a riassumere il contenuto dei canali e delle discussioni e a cercare informazioni in linguaggio naturale. Salesforce ha anche introdotto una piattaforma per supportare i dipendenti nella loro carriera. Le agenzie di intelligenza artificiale aiutano a individuare le opportunità di apprendimento, i contatti o i percorsi di sviluppo più adatti. "Questo facilita sia lo sviluppo personale che il lavoro dei manager e dei team HR", afferma Salomon. Questo dovrebbe piacere a Carsten Maschmeyer, che è spinto al calor bianco dalla cultura autoritaria della presenza. Scrive: "Se si vuole essere leader, bisogna essere in grado di cambiare. Ancora e ancora. Perché leadership significa stare al passo con il mondo".

"Lasciarsi andare e fidarsi? E quanta libertà possono tollerare i dipendenti?".

"Chiunque costringa i dipendenti a tornare in ufficio vive davvero nel secolo scorso".

In "Brave New World", Aldous Huxley ha creato una società in cui tutti si sentono curati, coccolati e al sicuro. Tutto è prevedibile, tutto è perfettamente personalizzato. Nella realtà digitale di oggi, la personalizzazione svolge talvolta una funzione simile. Otteniamo esattamente ciò che vogliamo - secondo l'algoritmo - prima ancora di pensarci. Ma dobbiamo chiederci: personalizzato per chi?

Utilizzare tecnologie di cui non ci fidiamo

Viviamo in quello che i ricercatori della Cornell University chiamano "paradosso della fiducia", ovvero la sconcertante volontà del pubblico di sostenere o utilizzare tecnologie alimentate dall'IA di cui non si fida. Un recente studio di KPMG conferma questo stato di cose: solo il 46% delle persone in tutto il mondo è disposto a fidarsi dei sistemi di IA e il 54% degli intervistati dichiara di diffidare dell'IA. Le preoccupazioni del pubblico nei confronti dell'IA hanno tre cause principali: Malfunzionamento (distorsioni, risultati imprecisi), uso improprio (disinformazione, manipolazione) e uso eccessivo (dequalificazione, perdita di interazione umana, erosione della privacy).

Nel contesto della personalizzazione, il "paradosso della fiducia" si manifesta chiaramente attraverso le preoccupazioni per la privacy, la parzialità degli algoritmi e la graduale erosione dell'agenzia umana, che sono al centro di questo articolo. Vogliamo i vantaggi di algoritmi che ci conoscono, ma ci opponiamo ai meccanismi stessi che permettono questa conoscenza.

L'abbondanza porta alla paralisi piuttosto che alla liberazione

Viviamo in quello che lo psicologo Barry Schwartz ha definito il "paradosso della scelta", dove l'abbondanza porta alla paralisi piuttosto che alla liberazione. Ogni giorno, la persona media si trova di fronte a più informazioni di quelle che i suoi antenati hanno elaborato in una vita intera, eppure la nostra architettura cognitiva è rimasta invariata da quando la sopravvivenza dipendeva da decisioni rapide.

In un'epoca di sovraccarico di informazioni, la personalizzazione funge da filtro per aiutare gli utenti a orientarsi nella scelta e a trovare ciò che conta di più per loro. Dagli algoritmi di raccomandazione ai chatbot intelligenti che forniscono aiuto immediato, la personalizzazione illustra come l'intelligenza artificiale sia diventata la forza trainante delle moderne esperienze digitali. La personalizzazione viene spesso elogiata per la sua capacità di incrementare le prestazioni aziendali. Uno studio di McKinsey dimostra che può ridurre i costi di acquisizione dei clienti fino al 50%, aumentare i ricavi del 5-15% e incrementare il ROI del marketing del 10-30%. Lo studio ha rilevato che le aziende in rapida crescita generano il 40% in più di fatturato grazie alla personalizzazione rispetto ai concorrenti che crescono più lentamente.

Tuttavia, la comodità della personalizzazione ha un prezzo, che stiamo solo iniziando a capire. Mentre il suo valore commerciale è evidente, il suo impatto sul benessere individuale e sulla società nel suo complesso non è ancora chiaro.

Perché temiamo ciò che usiamo

L'invisibilità dei processi algoritmici porta a un paradosso fondamentale: desideriamo la comodità della personalizzazione ma resistiamo istintivamente ai meccanismi che la rendono possibile. La preoccupazione più ovvia è la privacy: qualsiasi raccomandazione personalizzata richiede la raccolta, l'analisi e la memorizzazione di dettagli intimi sulle nostre preferenze e sui nostri comportamenti. Tuttavia, questa è solo la superficie di sfide algoritmiche più profonde che modellano le nostre esperienze digitali in modi molto più sottili.

I costi nascosti dell'essere "conosciuti"

Uno dei difetti più sottili della personalizzazione è il modo in cui i sistemi di raccomandazione trattano coloro che non rientrano nello schema. Piattaforme come Netflix, Amazon o YouTube si affidano spesso al filtraggio collaborativo, suggerendo contenuti in base alle preferenze di utenti con comportamenti simili. Per molti utenti, soprattutto per quelli i cui gusti sono mainstream, questo funziona molto bene.

Tuttavia, la personalizzazione diventa meno personale se non rientrate nella media statistica. Se appartenete a un gruppo minoritario, in termini di cultura, età o interessi di nicchia, il sistema potrebbe non disporre di dati sufficienti per rappresentarvi con precisione. Di conseguenza, l'algoritmo fa delle ipotesi basate sul comportamento che ha osservato in altri, non in voi. Vi fornisce il "gusto medio", non il vostro gusto. Questo porta a un'erosione silenziosa della rilevanza. Il sistema pensa di conoscervi, ma in realtà sta proiettando il profilo di qualcun altro sul vostro.

Questa distorsione è esacerbata quando gli algoritmi si basano su "variabili proxy" come il codice postale, il livello di istruzione o il tipo di dispositivo, che sono correlati a caratteristiche protette come l'etnia, il sesso o il reddito. L'algoritmo di Uber potrebbe nascondere opzioni più costose per i quartieri più modesti: il codice postale determina tacitamente le scelte. Anche in assenza di un esplicito intento discriminatorio, tali variabili proxy possono codificare gerarchie sociali nei sistemi di apprendimento automatico.

Quando l'ottimizzazione esclude

Continuiamo a utilizzare sistemi pubblicitari mirati - cliccando sugli annunci, prendendo decisioni di acquisto basate su raccomandazioni algoritmiche - anche se siamo sempre più consapevoli che questi stessi sistemi possono escludere sistematicamente interi gruppi, riproducendo tacitamente le disuguaglianze sociali. Consideriamo il funzionamento di questi algoritmi: Prevedono la nostra probabilità di interagire in base al comportamento passato, agli interessi dichiarati e ai dati demografici. Quando un algoritmo apprende che gli uomini sono statisticamente più propensi a cliccare su annunci di lavoro ad alta remunerazione, inizia a mostrare queste offerte di lavoro prevalentemente agli uomini. Le donne, che sono altrettanto qualificate e interessate, semplicemente non le vedono. L'algoritmo non è maligno, ma efficiente. E questa efficienza esclude sistematicamente.

Un esempio significativo è stato lo sviluppo da parte di Amazon di uno strumento di reclutamento AI che è stato addestrato sui CV dei dipendenti precedentemente assunti, la maggior parte dei quali erano uomini. Il sistema ha iniziato a declassare sistematicamente le candidature che contenevano la parola "donna" o che provenivano da università interamente femminili. L'algoritmo non discriminava consapevolmente, ma si limitava a riflettere i dati di addestramento distorti. Questo porta al "redlining algoritmico", un'esclusione digitale che avviene al di sotto della soglia della percezione cosciente. Se in passato alcuni gruppi hanno avuto una minore esposizione agli annunci di formazione o di carriera a causa di barriere sistemiche, l'algoritmo impara a non "sprecare" impressioni su di loro. Il sistema converte le discriminazioni passate in restrizioni future, creando un circolo di feedback in cui chi è già svantaggiato ha meno opportunità di avanzamento.

Gli algoritmi finanziari possono regolarmente applicare alle minoranze tassi di interesse più alti per prestiti identici, perpetuando le disuguaglianze economiche attraverso calcoli apparentemente oggettivi. Il sistema apprende che alcuni gruppi sono stati trattati in modo diverso in passato e tratta questa disuguaglianza come un modello da replicare piuttosto che come un problema da risolvere. Nel 2013, una ricerca di Latanya Sweeney ha mostrato come questo si manifesti anche in contesti apparentemente neutri: Gli annunci di Google relativi ai casellari giudiziari apparivano più frequentemente quando si cercavano nomi comunemente associati a persone di colore che non quando si cercavano nomi comunemente associati a persone bianche.

Ciò solleva una questione fondamentale: Se la personalizzazione porta a un trattamento diverso dei vari utenti, è accettabile che alle persone vengano mostrati contenuti, prezzi o opportunità diverse solo perché il sistema pensa che siano determinate persone? La personalizzazione su larga scala non ha solo un impatto sulle esperienze individuali, ma può modificare sistematicamente l'accesso alle opportunità per intere popolazioni.

Superare il paradosso

Per risolvere il paradosso della fiducia, sono necessari controlli rigorosi per garantire che gli algoritmi di personalizzazione operino in modo equo e trasparente e che gli utenti mantengano un potere significativo. La personalizzazione non è intrinsecamente problematica: se progettata secondo principi umano-centrici, può davvero migliorare il modo in cui scopriamo, impariamo e scegliamo. La chiave sta nell'ottimizzazione dei sistemi di personalizzazione. Quando gli algoritmi privilegiano la soddisfazione dell'utente a lungo termine rispetto all'impegno a breve termine e vengono regolarmente controllati per individuare eventuali distorsioni, la personalizzazione può mantenere la sua promessa originaria: rendere il nostro mondo ricco di informazioni più chiaro e le nostre decisioni più significative.

Abbiamo bisogno sia di responsabilizzazione individuale attraverso l'alfabetizzazione all'IA sia di riforme sistemiche che incorporino principi etici nella progettazione dell'IA - ciò che gli scienziati chiamano "IA per il bene sociale". Senza queste misure, rischiamo quella che i ricercatori dell'Università di Oxford chiamano "erosione dell'autodeterminazione umana", ovvero il graduale abbandono dell'agenzia umana a favore della mediazione algoritmica.

La scelta che abbiamo di fronte

La scelta che abbiamo di fronte è chiara: possiamo costruire il mondo di Huxley, caratterizzato da un confortevole condizionamento digitale, in cui gli algoritmi ci conoscono meglio di noi stessi e ci guidano dolcemente verso risultati predeterminati. Oppure possiamo creare un nuovo mondo più audace: un mondo in cui la tecnologia potenzia l'agenzia umana anziché sostituirla, in cui la personalizzazione è al servizio delle nostre scelte autentiche anziché manipolarle.

La differenza non sta nella sofisticazione degli algoritmi, ma nel nostro coraggio di chiedere che siano al servizio della prosperità umana e non del conformismo digitale. Il paradosso della fiducia si risolverà solo se sapremo utilizzare questi potenti strumenti senza cedere loro la nostra autonomia.

L'autore

Magdalena Zabicka-Wlodarczyk è una ricercatrice e professionista con oltre 15 anni di esperienza nel settore in un'azienda multinazionale di vendita al dettaglio, specializzata in ricerche di mercato, collaborazione interculturale e processo decisionale strategico. Tiene lezioni sul comportamento dei clienti nel contesto delle nuove tecnologie, compresa l'intelligenza artificiale e il marketing interculturale. Attualmente è visiting scholar presso la ZHAW. La sua ricerca si concentra sugli approcci all'IA incentrati sull'uomo, come la diagnosi degli atteggiamenti dei dipendenti nei confronti dell'IA e l'esame del ruolo dei leader nella sua adozione. È inoltre coinvolta in iniziative volte a promuovere le competenze in materia di IA nell'ambito dell'istruzione e della formazione.