Il 2026 sarà un anno ricco di grandi eventi sportivi. I Giochi Olimpici invernali, i Campionati mondiali di hockey su ghiaccio e i Campionati mondiali di calcio non solo metteranno sotto i riflettori gli sport che attirano un vasto pubblico, ma solleveranno anche la questione delle piattaforme pubblicitarie più adatte. In questo contesto, la WEMF AG für Werbemedienforschung pubblica quest’anno un nuovo pacchetto di dati nell’ambito degli studi MACH: il modulo «Sports & Culture». Esso offre dati rappresentativi e affidabili sugli interessi e sulle abitudini di partecipazione della popolazione svizzera nel settore dello sport e della cultura.

Inoltre, si analizza il modo in cui le persone si impegnano nel volontariato nel campo dello sport e della cultura. I dati possono essere combinati con altri studi consolidati della WEMF, come il MACH Consumer o il MACH Strategy. In questo modo si ottengono profili dettagliati dei gruppi target, che comprendono anche l’utilizzo dei media e i comportamenti di consumo e di acquisto.

Individuare le potenzialità nel mercato pubblicitario e dei media

Gli inserzionisti, gli organizzatori, le agenzie, gli operatori di marketing e le società di comunicazione possono utilizzare i dati del nuovo modulo per migliorare in modo mirato le proprie strategie di sponsorizzazione, marketing e commercializzazione. Il modulo supporta la selezione di piattaforme e partner adeguati, analisi precise dei gruppi target, stime del potenziale di mercato, confronti con i benchmark e valutazioni dell’efficienza. Allo stesso tempo, fornisce argomenti fondati per l’acquisizione di sponsor, l’orientamento editoriale e il marketing rivolto agli utenti, integrando i dati esistenti relativi alle ricerche di mercato e alle aziende. Gli approfondimenti su sport e cultura sono inoltre interessanti anche per le federazioni, gli enti pubblici e altri attori coinvolti nel settore dei dati sportivi e culturali.

Utilizzo dei dati per la valutazione di eventi e gruppi target

Il punto di forza dei dati risiede soprattutto nella loro applicabilità pratica. Un esempio concreto è l’analisi dell’interesse per lo sport in base all’età e al sesso (vedi figura 1). Nel modulo sono riportati oltre 40 diversi sport.

«Il punto di forza dei dati risiede soprattutto nella loro applicabilità pratica.»

I dati mostrano, ad esempio, che lo sci alpino è lo sport che suscita maggiore interesse nella popolazione svizzera. Segue il calcio, che registra la seconda quota più alta di persone interessate; rispetto allo sci alpino, tuttavia, l’età media è più vicina alla media svizzera e in questo caso gli uomini sono rappresentati in misura superiore alla media. Nello studio sono rappresentati anche sport minori come il pattinaggio artistico, che attira soprattutto le donne, o il bob, con un pubblico leggermente più anziano e prevalentemente maschile.

Due sport sotto la lente: palla o disco?

Se, ad esempio, gli inserzionisti desiderano scegliere tra il calcio e l’hockey su ghiaccio come piattaforma di sponsorizzazione, il modulo Sports & Culture fornisce informazioni utili e quindi una solida base decisionale. L’idoneità della rispettiva disciplina sportiva dipende fortemente dagli obiettivi di comunicazione perseguiti o dai gruppi target a cui ci si rivolge. Complessivamente, il 38 % della popolazione svizzera è interessato al calcio e il 26 % all’hockey su ghiaccio, garantendo così un’ampia copertura nel mercato svizzero.

A prima vista, entrambi gli sport presentano caratteristiche simili, con un pubblico prevalentemente maschile e un’età leggermente superiore alla media. Con il calcio, tuttavia, si raggiunge in misura superiore alla media anche la fascia d’età compresa tra i 14 e i 19 anni, cosa che non avviene con l’hockey su ghiaccio (cfr. figura 2). Gli appassionati di hockey su ghiaccio sono in media leggermente più anziani e, di conseguenza, dispongono più spesso di un reddito più elevato. In entrambi i gruppi, una percentuale superiore alla media ricopre posizioni dirigenziali. Si riscontrano punti in comune anche nelle abitudini del tempo libero: entrambi i gruppi si impegnano nel volontariato con una frequenza superiore alla media, sia nello sport che in politica, e seguono volentieri anche altri sport. Ad esempio, il 71 % dei tifosi di hockey su ghiaccio si interessa anche allo sci alpino e il 39 % al ciclismo. Anche i tifosi di calcio mostrano un forte interesse per lo sci alpino (61 %) e per il tennis (39 %). Queste sovrapposizioni dimostrano che la sponsorizzazione trasversale a diverse discipline sportive può essere utile per raggiungere in modo più incisivo gruppi target specifici o per rivolgersi a un pubblico più ampio.

Dagli interessi al comportamento d'acquisto e alla fedeltà al marchio

Un ulteriore valore aggiunto del modulo risiede nel collegamento tra interessi e comportamenti di consumo. I dati dimostrano che gli appassionati di calcio e di hockey su ghiaccio non sono solo spettatori, ma praticano essi stessi sport con una frequenza superiore alla media e spendono una cifra superiore alla media in articoli sportivi – gli appassionati di hockey su ghiaccio addirittura un po’ di più rispetto a quelli di calcio. La pubblicità viene percepita con particolare attenzione da entrambi i gruppi, è considerata meno invadente e vista come una fonte di informazioni utile. Ciò aumenta notevolmente l’efficacia delle iniziative di sponsorizzazione. Sia il calcio che l’hockey su ghiaccio raggiungono un numero molto elevato di persone in Svizzera, anche se il calcio, in quanto sport di massa, si rivolge a un pubblico più eterogeneo e può garantire un’ampia copertura per un marchio. Nell’hockey su ghiaccio, invece, il gruppo target è leggermente più anziano e con un maggiore potere d’acquisto, il che comporta vantaggi per una comunicazione di marca più mirata.

Oltre ai dati sociodemografici, agli interessi e alle affinità già menzionati, la WEMF raccoglie dati su oltre 500 marchi, il che consente di collegare direttamente i gruppi target al possesso effettivo di determinati marchi.

Sapere di più, decidere meglio

Il modulo Sports & Culture rappresenta un importante passo avanti nell’analisi basata sui dati dei gruppi target nel settore dello sport e della cultura. La combinazione di dati relativi agli interessi, ai comportamenti e ai consumi, unitamente al loro collegamento con i dati sociodemografici, geografici e sull’utilizzo dei media, apre nuove possibilità per le decisioni strategiche nell’ambito della sponsorizzazione e del marketing degli eventi. Aziende, organizzatori, agenzie, operatori di marketing e gruppi mediatici traggono vantaggio da una solida base di dati che consente loro di comprendere meglio i gruppi target, pianificare in modo efficiente le misure di marketing e sfruttare nuovi potenziali nel settore dello sport e della cultura.

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Sport e cultura

• Il modulo comprende, tra l'altro, i seguenti dati
• Interesse per 45 discipline sportive diverse
• Interesse per 27 diverse iniziative culturali
• Partecipazione effettiva e intenzione di partecipare a 42 eventi sportivi
• Visite effettive e intenzioni di visita relative a 52 offerte culturali ed eventi culturali

Integrabile con oltre 10.000 caratteristiche relative a segmenti di pubblico, comportamenti di consumo e media.

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wemf.ch/sport-cultura

 

Questo film non era certo una passeggiata: l’infermiera Flora corre a perdifiato lungo i corridoi, un paziente attende la diagnosi, qualcuno si lamenta… e da qualche parte il telefono squilla senza sosta. Ciononostante, l’inesorabile quotidianità lavorativa della protagonista del film svizzero «Heldin» ha attirato al cinema più di 207«000 persone, commuovendo fino alle lacrime, regalando brividi e persino qualche momento di umorismo. Per questo motivo, il film ha ricevuto un premio che non era mai stato assegnato prima: »Heldin» è stato il primo film a vincere il Box Office Quartz, con cui l’Accademia svizzera del cinema e l’Ufficio federale della cultura (UFC) rendono omaggio alle opere che, grazie a storie avvincenti e al loro impegno, riescono a entusiasmare un vasto pubblico per la produzione cinematografica svizzera.

Il premio ha colpito nel segno. Produzioni come «Heldin» sono infatti considerate motori di crescita per il mercato cinematografico svizzero. Raggiungono un pubblico che spesso è più difficile da mobilitare con i blockbuster hollywoodiani e creano una vera rilevanza culturale. Lo dimostrano anche i dati che, all’inizio dell’anno, non portavano inizialmente buone notizie: secondo le statistiche sul cinema e sui film dell’Ufficio federale di statistica (UST), pubblicate a metà marzo 2026, nel 2025 i cinema svizzeri hanno registrato meno di 10 milioni di ingressi (9,47 milioni), vendendo così l’8 per cento di biglietti in meno rispetto all’anno precedente. A parte gli anni del Covid-19, non si registrava un numero così basso di spettatori da cinquant’anni. Ma non sarebbe cinema se non ci fosse una svolta emozionante: la quota di mercato dei film americani è in calo, ma i film europei e svizzeri godono di una popolarità crescente. Con 914'318 spettatori, secondo Procinema il cinema svizzero registra una quota di mercato del 9,25 per cento, in crescita del 2,74 per cento.

Il cinema come esperienza a tutto tondo

Non sono solo le produzioni locali ad andare per la maggiore: anche il numero di spettatori dei film in 3D è aumentato di oltre il 25%, raggiungendo le 647 840 presenze. Grazie a una tecnologia di alta qualità, poltrone all’avanguardia e un maggiore comfort, servizi aggiuntivi e opzioni come il 4D, l’esperienza al cinema viene valorizzata e si distingue sempre più dalla serata trascorsa a guardare contenuti in streaming sul divano di casa. Il cinema diventa un’esperienza a tutto tondo, che va ben oltre la semplice visione di un film.

Ne traggono vantaggio anche i marchi che si presentano in questo contesto. Infatti, ciò che conta oggi nel marketing non è più solo la copertura. Questo è stato anche uno degli insegnamenti chiave emersi dal SWA Summit di marzo: ciò di cui i marchi forti hanno bisogno oggi è un impatto reale. La pubblicità deve dare risultati – e il grande schermo offre il contesto ideale a tal fine. Come dimostra uno studio condotto da Lumen Research per conto dell’agenzia di marketing cinematografico Weischer: il cinema è il mezzo che attira maggiormente l’attenzione e, al contempo, il più efficiente nell’intero mix mediatico. Tramite l’eye-tracking è stato misurato per quanto tempo le persone guardano lo schermo durante uno spot pubblicitario: in TV, sul laptop, sullo schermo dello smartphone o sul grande schermo. È emerso che il cinema genera un’attenzione fino a quattro volte superiore rispetto a tutti gli altri canali di immagini in movimento. Uno studio dell’istituto di ricerche di mercato September Strategie & Forschung ha dimostrato che la pubblicità al cinema coinvolge il pubblico in modo molto più intenso anche dal punto di vista emotivo rispetto alla TV o ai video online – e questo ha ripercussioni anche sulla decisione di acquisto.

La pubblicità come parte del programma

La pubblicità al cinema beneficia di un elevato livello di attenzione, di una percezione positiva e di un livello di distrazione nettamente inferiore rispetto ad altri contesti. «È l’unico mezzo in cui la pubblicità non interrompe, ma è parte integrante del programma», spiega Christof Kaufmann, CEO di Weischer Cinema. «Questa attenzione totale è estremamente preziosa – e nel panorama mediatico odierno quasi unica. Il cinema è quindi una sorta di isola: un luogo in cui la comunicazione arriva davvero a destinazione. Ciò consente anche ai marchi di raccontare storie.»

Ed è proprio su questi aspetti che oggi si gioca la partita – in un’epoca in cui i consumatori sono quotidianamente sommersi dalla pubblicità, i contenuti possono essere saltati in un batter d’occhio e l’attenzione autentica è una merce rara. «In un mondo mediatico frammentato, l’attenzione diventa la risorsa più scarsa – ed è proprio qui che la pubblicità al cinema mostra il suo punto di forza maggiore», afferma Juliane Fankhauser-Merz, Director Sales presso Weischer Cinema Svizzera. Anche le aziende se ne rendono conto: con 26 milioni di franchi, nel 2024 le aziende hanno nuovamente investito nel cinema più che nell’anno precedente, ovvero quasi il 3 per cento in più. Ciò lo rende, insieme alla pubblicità esterna, uno degli unici formati pubblicitari che sono riusciti a crescere in un mercato stagnante. E, in contrapposizione ai clic veloci e alle campagne orientate alla performance, mostra i propri punti di forza soprattutto nel branding: «Il cinema non è un mezzo di ampia diffusione nel senso classico del termine, ma un mezzo di impatto. Rafforza le campagne proprio laddove contano l’impatto e la costruzione del marchio», spiega Juliane Fankhauser-Merz. «Crea un contesto che nessun altro mezzo è in grado di replicare: grande schermo, esperienza condivisa e un’elevata ricettività emotiva. La pubblicità beneficia qui direttamente della qualità dell’ambiente circostante. Proprio in Svizzera si investe continuamente nelle più moderne tecnologie audio e video, il che differenzia nettamente l’esperienza cinematografica dall’home entertainment.»

Il cinema come ciliegina sulla torta

Nel mediamix, il cinema è comunque spesso considerato ancora come la «ciliegina sulla torta», che i clienti aggiungono se rimane ancora del budget. Un errore, secondo Kaufmann, CEO di Weischer. «Il cinema dovrebbe essere considerato fin dall’inizio come parte integrante della strategia, come elemento fisso nel mix di contenuti video.» E questo mezzo offre molto più che spot d’effetto sul grande schermo: gli schermi DOOH nell’atrio assicurano che i messaggi pubblicitari vengano visti già mentre ci si dirige in sala, ma sono possibili anche altre iniziative – come la pubblicità sul sacchetto dei popcorn o il product placement direttamente nel film. Questi mettono in scena i prodotti in modo naturale – in linea con il tema e in modo emozionale. Quanto questo possa risultare creativo lo ha dimostrato il fornitore di montascale Lifta nel nuovo film del regista e sceneggiatore Simon Verhoeven «Ach diese Lücke, diese entsetzliche Lücke»: In questo film, l’agenzia Particibrand, specializzata in product placement e branded content, inserisce il montascale del marchio proprio all’interno della casa dei genitori del protagonista, consentendo loro di utilizzare autonomamente il piano superiore della loro villa.

La gamification sul grande schermo

Che il cinema possa essere ripensato continuamente come marchio e sfruttato a proprio vantaggio è stato dimostrato anche da Lego pochi anni fa con un’entusiasmante combinazione tra cinema e gamification: la sala cinematografica si è trasformata in un’area di gioco interattiva, gli spettatori hanno potuto partecipare in diretta tramite il proprio smartphone e influenzare insieme i contenuti proiettati sullo schermo. L«80% degli spettatori ha partecipato: tassi di coinvolgimento che altrove sono rari. Rolex realizza spot pubblicitari di alta qualità con Zendaya, in vista dell’uscita dei film in cui l’attrice interpreta un ruolo da protagonista. Anche questo garantisce un elevato coinvolgimento e un’enorme attenzione, che solo il cinema è in grado di offrire in questa forma. E dimostra ancora una volta che il cinema è più di una semplice »ciliegina sulla torta». È una fetta di torta a sé stante nel mix mediatico. Forse non la più grande, ma sicuramente una che fa la differenza.

«Il cinema è più di una semplice «ciliegina sulla torta». È una fetta di torta a sé stante nel mix mediatico.»

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Intervista a Christof Kaufmann, amministratore delegato di Weischer Cinema

«Chi fa uso del cinema dovrebbe farlo in modo strategico»

m&k Signor Kaufmann, ultimamente si parla molto dell’impatto della pubblicità. Che ruolo ha il cinema in questo contesto?

Christof Kaufmann Per i professionisti del marketing, oggi la domanda principale è: dove posso ancora ottenere una vera attenzione? In molti canali, la pubblicità viene ignorata con un clic o consumata di sfuggita. Al cinema è diverso: non c’è il «second screen», né distrazioni. Le persone si immergono completamente nell’esperienza. Questa attenzione totale è il punto di forza principale di questo mezzo.

Ciononostante, il cinema viene spesso considerato solo come un elemento complementare nel mix mediatico. A ragione?

Sebbene venga spesso utilizzato come mezzo complementare, che si aggiunge «in più», in realtà dovrebbe essere preso in considerazione fin dall’inizio. Il cinema non è una «ciliegina sulla torta», ma una componente efficace nel mix di contenuti video.

Cosa può offrire il cinema che gli altri media non sono in grado di offrire?

Il cinema è un ambiente di alta qualità. La pubblicità non interrompe nulla, ma è parte integrante dell’esperienza. Inoltre, notiamo che gli spot stanno tornando ad essere più lunghi, perché qui i marchi possono raccontare storie autentiche. Alcuni studi dimostrano addirittura che l’impatto di un’esposizione pubblicitaria al cinema può essere di gran lunga superiore rispetto ad altri contesti.

Come si sta evolvendo il cinema nel suo complesso?

Il numero di spettatori è ancora inferiore ai livelli pre-pandemia, ma ciò che conta davvero è un altro aspetto: i film nazionali di successo possono trainare interi mercati. Quando ci sono produzioni locali di qualità, anche il numero di spettatori aumenta.

Cosa significa questo per gli inserzionisti?

Chi ricorre al cinema dovrebbe farlo in modo strategico, non solo quando rimane del budget. Proprio per i marchi che puntano sull’immagine, sulla qualità e sulle emozioni, il cinema offre un contesto che nessun altro mezzo è in grado di garantire in questa forma.

Forse dovrei cominciare, a questo punto. Magari.

Come pubblicitario, capita spesso di trovarsi nella situazione in cui una presentazione di un concept o un’altra scadenza è davvero alle porte e si ha ben poco a disposizione da presentare – o che si vorrebbe presentare. A volte ciò avviene per cause indipendenti dalla propria volontà, ma spesso (probabilmente nella maggior parte dei casi) ci si mette da soli in questa situazione. A causa di una procrastinazione magistrale, di quella piacevole sensazione di avere ancora tempo… finché non ne rimane più. Ma che sia per colpa nostra o meno: in un momento del genere non ci resta altro da fare che sederci e iniziare. Con un po’ di panico.

Ma ora basta davvero. Forza, forza, forza!

Per descrivere nel modo più credibile e autentico possibile cosa passa per la testa di un creativo stressato in una situazione del genere, ho avuto la magnifica idea di scrivere questo articolo solo all’ultimo, ultimo, ultimo momento, la sera stessa della scadenza. In un certo senso, alle 5 in meno di mezzanotte. (Anche se l’ora effettiva è le 22:53.) Divertente, vero? Almeno io l’ho trovato un esperimento interessante su me stesso e, in realtà, piuttosto geniale. Perché anche se il testo dovesse rivelarsi un disastro totale, avrei comunque una buona scusa pronta. Ora (22:54) lo trovo un po’ meno geniale.

Allora: cosa mi sta succedendo?

Innanzitutto l’aspetto fisico. Non so se sia un’esperienza universale, ma almeno per me lo stress si manifesta sempre come se un pugno si stringesse nel torace e tutto si contrasse. (Forse dovrei farmi controllare). Uno sguardo al mio Garmin, però, mostra un rilassante 71 battiti al minuto. A quanto pare lo stress non è ancora così grave. Dal punto di vista medico, quindi, potrei anche iniziare più tardi. Ma non bisogna esagerare.

Ecco qualche appunto tratto dai miei pensieri. Il sentimento predominante è la rabbia. Verso me stesso, ovviamente. Dopotutto, avrei potuto scrivere questo testo anche durante il fine settimana. D'altronde, nella pubblicità fingiamo sempre di essere autentici. E poi, l’argomento di questo articolo non è comunque stupido e il pubblicitario stressato non è forse un’immagine stereotipata e trita e ritrita? E non potrei semplicemente far scrivere l’articolo da un’intelligenza artificiale? Mi rendo conto in questo momento che sto cadendo in una spirale negativa. Quando succede, di solito mi aiuta uscire all’aria aperta per schiarirmi un po’ le idee. Un tempo a questo punto mi sarei fumato una sigaretta. Ma per fortuna sono smesso di fumare da quattro anni. (Anche se oggi forse sarebbe un buon giorno per ricominciare.)

Forse vi starete chiedendo quanto sia realistico lo scenario in cui mi sono volontariamente cacciato. Se tra i lettori ci sono miei clienti: non preoccupatevi. Nessuno di noi passa il tempo con grave negligenza prima di mettersi al lavoro. Ma capita spesso che, poco prima della scadenza, ci sia ancora gran parte del lavoro da svolgere. Ciò è dovuto a tre motivi.

In primo luogo

Le idee devono maturare un po’. All’inizio si tende a sopravvalutare le nuove idee. È utile lasciarle un po’ da parte, per poi riprenderle in mano più tardi e rifletterci sopra. Se poi continuano a sembrare valide, è quasi certo che abbiano un potenziale. Sembra un luogo comune da LinkedIn. Ma è comunque vero.

In secondo luogo

Finché non ci si mette all’opera, tutto è possibile. Quel pensiero vagissimo per una campagna, quel accenno di idea per un film: finché non lo si mette nero su bianco, potrebbe essere la migliore idea che sia mai esistita. Ma quando si passa alla concretizzazione, a volte subentra la disillusione. Ecco perché a volte si tende a rimandare ancora un po’ (alcuni parlerebbero probabilmente di autoinganno).

In terzo luogo

La pressione può aiutare. Purtroppo. Alcuni dei lavori migliori della mia carriera sono nati proprio così. Non perché la pressione stimoli la creatività – probabilmente è proprio il contrario – ma perché ti costringe a prendere decisioni, a concentrarti e non ti lascia il tempo di mettere tutto in discussione. A un certo punto non hai più altra scelta che essere all’altezza. E lo fai e basta.

Se però state pensando di mettere semplicemente tutti i creativi sotto pressione in modo permanente, ve lo sconsiglierei. La pressione funziona solo fino a un certo punto. Dopodiché la mente si blocca. Nel vero senso della parola. I pensieri girano a vuoto e si finisce per accontentarsi delle prime soluzioni che vengono in mente. L’importante è che ci sia qualcosa.

Troppa pressione non fa bene. Ma nemmeno troppo poca. Allora, come si fa?! Come nascono le idee nei creativi?

È una domanda che, come pubblicitario, mi viene posta spesso. Di solito sorrido con aria misteriosa e borbotto qualcosa su processo, ricerca e quadro strategico. La risposta sincera è: non ne ho idea. Anche dopo 15 anni di carriera e dopo essere stato nominato «Pubblicitario dell’anno» (da qualche parte devo pur vantarmi del mio titolo), non riesco ancora a spiegarlo con precisione. David Ogilvy una volta disse: «Le grandi idee nascono dall’inconscio». Credo che con questa frase abbia espresso in modo un po’ più poetico il fatto che nemmeno lui lo sapeva. E i neuroscienziati possono indicare quali regioni cerebrali vengono attivate durante il processo creativo, ma nemmeno loro sanno da dove provengano le idee.

E, purtroppo, non si sa nemmeno con esattezza quando arriveranno. Ma si può fare in modo che si manifestino più in fretta. Stuzzicarle. Ad esempio formulando chiaramente un problema da risolvere. Oppure riducendo le distrazioni. Oppure distrandosi proprio per un attimo con qualcos’altro. Oppure parlando con qualcuno dei frammenti di pensiero raccolti finora. Oppure non pensando troppo al fatto che il tempo sta ormai per scadere.

Con il contesto giusto, un po’ di esperienza e un po’ di fortuna, è possibile trovare buone idee anche sotto la pressione di una scadenza incombente. A volte persino ottime idee. Ma la pressione non è quasi certamente la ragione di ciò. È piuttosto la scadenza che impedisce di smontare l’idea con l’eccesso di riflessione. E che ci salva dalla nostra stessa vanità.

«La pressione non crea i diamanti. Semplicemente, si decide più in fretta di sceglierne uno.»

E forse questa è la risposta più sincera: sotto pressione non nascono i diamanti. Semplicemente, si sceglie più in fretta uno di essi. Oppure qualcosa che, sotto la giusta luce, gli assomiglia un po’. Se si socchiudono leggermente gli occhi. O se ne chiudi addirittura uno del tutto.

23:41. Credo che sia ora di smetterla.

m&k La percentuale di donne nei consigli di amministrazione si attesta al 22% % – a cosa è dovuto, concretamente, il fatto che, dopo anni di crescita, la dinamica si stia ora appiattendo?

Guido Schilling Già lo scorso anno avevo constatato un rallentamento della crescita. Stiamo analizzando, tra i 250 principali datori di lavoro svizzeri, la “gender diversity pipeline”, che misura l’andamento della quota femminile a tutti i livelli dirigenziali. Da questa analisi emerge che molte aziende si concentrano fortemente sul rispetto dei requisiti normativi ai vertici aziendali, ma allo stesso tempo registrano progressi nettamente inferiori nei livelli inferiori per quanto riguarda la formazione delle nuove leve femminili. Non interpreto questo andamento come un passo indietro, ma piuttosto come l’espressione di un mercato delle nuove leve ormai ampiamente esaurito. Negli ultimi anni, la quota di donne nei consigli di amministrazione è passata da circa il 4 % a oltre il 20 %, grazie alla regolamentazione, alla pressione sociale e a una maggiore attenzione da parte dei consigli di amministrazione. Si tratta di un progresso sostanziale, che tuttavia sta ora portando sempre più spesso a limiti strutturali. Da un’analisi più approfondita emergono diverse cause. Da un lato, il bacino di donne con una vasta esperienza operativa rimane limitato. Dall’altro, i requisiti per ricoprire ruoli dirigenziali sono aumentati notevolmente negli ultimi anni. Le incertezze geopolitiche, le trasformazioni tecnologiche e la crescente complessità normativa richiedono oggi un livello più elevato di esperienza e maturità. Di conseguenza, i nuovi membri della direzione sono in media più anziani rispetto al passato, il che rallenta complessivamente la dinamica di rinnovamento. A ciò si aggiunge uno squilibrio strutturale nel percorso di crescita professionale. Sebbene la percentuale di donne nel middle management sia cresciuta, lo sviluppo sistematico a tutti i livelli dirigenziali è rimasto spesso insufficiente. La forte attenzione rivolta al raggiungimento di un obiettivo quantitativo ai vertici è andata in parte a discapito di uno sviluppo sostenibile dei talenti. Per dirla in modo più incisivo: solo ciò che viene misurato viene gestito in modo coerente. La chiara attenzione rivolta a una maggiore diversità nei consigli di amministrazione non è stata sempre accompagnata da programmi di sviluppo adeguati, volti a formare in modo mirato le nuove leve a tutti i livelli. Molte aziende stanno attualmente introducendo tali misure, ma i loro effetti, com’è naturale, non saranno visibili nel breve termine.

 

Lei sostiene che le aziende si siano concentrate soprattutto sul raggiungimento di valori di riferimento: molte di esse hanno forse semplicemente «spuntato la casella» della diversità di genere, invece di integrarla in modo duraturo?

Negli ultimi 20 anni si sono verificati enormi cambiamenti nella composizione dei consigli di amministrazione. Quando nel 2006 ho pubblicato i dati relativi al primo Schilling Report, uno dei circa 20 giornalisti presenti mi ha chiesto perché la percentuale di donne nei consigli di amministrazione fosse solo del 4 %. Ci è voluta quasi un’intera generazione perché anche in Svizzera si riconoscesse il valore aggiunto di una maggiore diversità nei team dirigenziali. Molti amministratori delegati e presidenti dei consigli di amministrazione hanno dovuto innanzitutto constatare di persona che i team composti in modo diversificato portano a decisioni più solide e a una valutazione dei rischi più equilibrata, consentendo così alle aziende di attingere a un bacino nettamente più ampio di donne altamente qualificate. Allo stesso tempo, la pressione normativa ha portato molte aziende a concentrarsi fortemente sul raggiungimento formale degli obiettivi. Non di rado le donne venivano reclutate dall’esterno con contratti a breve termine, anziché sviluppare talenti all’interno dell’azienda nel lungo periodo. Una volta raggiunti i valori di riferimento, in alcuni casi si è diffusa la sensazione che il compito fosse stato portato a termine – un atteggiamento che non va abbastanza in profondità. La diversità deve partire presto ed essere intesa come un processo di sviluppo. Mi ha colpito un’azienda di ingegneria meccanica che, in 10 anni, ha aumentato la percentuale di donne in posizioni dirigenziali dal 12 % a oltre il 20 %, anche grazie a programmi di mentoring e a piattaforme per il networking e la visibilità. Soluzioni a breve termine come le assunzioni esterne hanno sì generato un certo movimento, ma non sempre hanno portato a un’integrazione sostenibile. Il vero valore aggiunto della diversità di genere nasce solo dall’influenza, dalla partecipazione e dal radicamento culturale. È qui che oggi inizia la differenziazione: le aziende che concepiscono la diversità in chiave strategica investono in modo mirato nei percorsi di carriera, nella successione e nella cultura. Altre rischiano di perdere attrattiva nella competizione per accaparrarsi giovani donne ambiziose.

 

La percentuale di donne di nuova nomina nei consigli di amministrazione è scesa al 21 %, il valore più basso dal 2020: stiamo già assistendo a un'inversione di tendenza?

Questo rallentamento viene spesso interpretato, un po« affrettatamente, come una reazione contraria. È più plausibile considerarlo come una transizione verso una fase più matura della diversità di genere. L’attenzione si sposta dalla velocità alla sostenibilità. Hanno successo le aziende che promuovono la diversità al proprio interno: identificano i talenti in fase precoce, li sviluppano in modo mirato e li investono di responsabilità operative. Altrettanto determinante è la cultura di leadership. Laddove contano le prestazioni, la fiducia e i valori – e non la presenza o le logiche di potere –, la diversità diventa efficace. Il rallentamento è quindi meno un segnale di allarme che un segno di maturità. Mi convincono quelle aziende che tengono d’occhio il proprio bacino di talenti a tutti i livelli dirigenziali. Solo chi sviluppa sistematicamente i talenti dal basso verso l’alto e attribuisce la stessa importanza a ogni livello ottiene successi sostenibili. Di conseguenza, le aziende di successo investono in una pianificazione lungimirante dei talenti, ad esempio secondo il principio del »grandfather»: il diretto superiore viene affiancato da un partner di riferimento proveniente dal livello dirigenziale immediatamente superiore, al fine di valutare il potenziale in modo approfondito. I successi nella crescita interna motivano tutte le parti coinvolte e rafforzano la fidelizzazione a lungo termine.

 

Allo stesso tempo, un numero insolitamente elevato di donne sta lasciando i vertici aziendali: sappiamo perché queste dimissioni sono così numerose?

Questo aumento del turnover non è indice di scarsa idoneità, ma piuttosto una prova di resistenza per i sistemi di gestione esistenti. Le donne accedono con una frequenza superiore alla media a ruoli dirigenziali provenienti dall’esterno, spesso con reti meno consolidate e un breve periodo di prova, a fronte di aspettative molto elevate in termini di impatto e prestazioni. A ciò si aggiunge il loro elevato valore di mercato, che favorisce ulteriormente le possibilità di cambiamento. Molte di queste uscite non sono quindi involontarie, ma rappresentano decisioni consapevoli. Quando la cultura, la governance o il sostegno istituzionale non sono adeguati, le donne di grande talento ne traggono le conseguenze. In una prospettiva d’insieme vale quindi quanto segue: spesso non sono le donne ad essere troppo instabili, ma le strutture in cui entrano. Qui risiede una sfida centrale per molte aziende. Chi vuole compiere un passo avanti nell’integrazione sostenibile di donne di spicco nel top management dovrebbe chiedersi criticamente se i modelli di leadership, le aspettative e i sistemi di sostegno esistenti siano effettivamente adatti a garantire la diversità a lungo termine e a renderla efficace.

 

L'effetto "pipeline" sembra non funzionare: un maggior numero di donne nei livelli dirigenziali intermedi non porta automaticamente a un maggior numero di donne ai vertici. Dove si interrompe esattamente la catena?

Il collo di bottiglia si trova tra il management intermedio e la dirigenza di vertice. La mia esperienza dimostra che, a questo livello, le donne spesso si propongono in modo meno attivo per assumere posizioni di rilievo. È quindi ancora più importante individuare tempestivamente le donne di spicco, sostenerle in modo mirato e garantire loro la visibilità necessaria per acquisire esperienza anche al di fuori della propria organizzazione. Le donne continuano a essere rappresentate in modo sproporzionato nelle funzioni di servizio. Tuttavia, queste funzioni offrono spesso solo opportunità di sviluppo limitate fino ai vertici aziendali. È quindi fondamentale attirare le donne fin da subito verso le funzioni aziendali e affidare loro tempestivamente responsabilità relative al conto economico (P&L), il che a sua volta crea visibilità e credibilità. Il successo della pipeline non deriva dai programmi, ma dalla traduzione coerente del potenziale in responsabilità.

 

In Svizzera la diversità di genere viene ancora vista più come un obbligo normativo che come un vero e proprio vantaggio competitivo?

Mentre alcune aziende continuano a considerare la diversità principalmente da un punto di vista normativo, altre la utilizzano già in modo mirato come leva strategica. Ci troviamo quindi chiaramente a un bivio tra la gestione e lo sfruttamento. La prospettiva normativa sta perdendo sempre più importanza, mentre l’integrazione strategica della diversità acquista sempre più rilevanza. A mio avviso, già oggi è possibile individuare sul mercato del lavoro aziende chiaramente vincenti: si tratta di quelle organizzazioni che dispongono di donne di spicco a tutti i livelli dirigenziali e che, di conseguenza, sono in grado di attrarre ulteriori figure dirigenziali femminili. Queste aziende hanno strutturato i propri modelli di lavoro e le condizioni quadro in modo tale da non solo attrarre le donne, ma anche trattenerle a lungo termine e favorirne lo sviluppo mirato. Di fronte a una carenza sempre più acuta di giovani talenti altamente qualificati, saranno proprio queste aziende ad avere un vantaggio competitivo sostenibile.

«Oggi ci troviamo in una situazione radicalmente diversa rispetto a vent’anni fa. Allora le aziende dovevano cercare attivamente le donne, oggi sono loro a farsi avanti.»

A partire dal 2026, le aziende dovranno fornire una motivazione qualora non raggiungano gli obiettivi di parità di genere: si aspetta che ciò comporti una pressione concreta o piuttosto dichiarazioni di natura formale?

In primo luogo, ci si può aspettare una trasparenza nettamente maggiore. Le aziende ben posizionate sfrutteranno probabilmente questa divulgazione anche per il proprio marketing del personale, rendendo visibili in modo credibile le loro strategie di successo volte a una maggiore diversità. Per un vero cambiamento tra le aziende in ritardo, tuttavia, occorre ben più di semplici dichiarazioni formali. La trasformazione avviene solo quando il mancato rispetto degli standard comporta conseguenze concrete, come ad esempio una minore attrattiva agli occhi delle candidate. In definitiva, è l’atteggiamento delle aziende a essere determinante: la direttiva viene intesa come un semplice obbligo o viene sfruttata come occasione per un ulteriore sviluppo?

 

Quali sarebbero, secondo lei, le misure più efficaci per aumentare nuovamente, nel breve termine, la percentuale di donne nei consigli di amministrazione?

Come già accennato, il miglioramento della diversità di genere non è un progetto a breve termine. È vero che ci sono aziende che inseriscono nella dirigenza figure di servizio ricoperte specificatamente da donne; tuttavia, in occasione della prima riorganizzazione sotto la guida di un nuovo amministratore delegato, queste posizioni spesso scompaiono nuovamente dal vertice aziendale. Spesso rimane una donna che ha fatto parte della direzione solo temporaneamente, con un effetto duraturo piuttosto limitato. In molti casi, questo continuo andirivieni porta anche a ferite personali. La promozione della diversità di genere è piuttosto una questione culturale che coinvolge diverse generazioni. Ci vuole tempo prima che le donne possano avanzare lungo le gerarchie dirigenziali. Il percorso dall’ingresso nel mondo del lavoro fino alla direzione aziendale richiede di norma circa 20 anni di esperienza professionale. Anche se il bacino di donne qualificate cresce continuamente, ci vorrà del tempo prima che queste siano rappresentate in misura maggiore nei consigli di amministrazione. A ciò si aggiunge il fatto che le minoranze riescono ad affermarsi in modo duraturo solo quando possono basarsi su una base culturale comune. Questa è solitamente più marcata nei percorsi di carriera interni rispetto alle assunzioni esterne. Se i talenti vengono assunti in modo mirato dalla concorrenza, sussiste il rischio che non riescano a integrarsi a sufficienza entro il tempo a disposizione e che l’effetto sperato non si verifichi.

 

A suo avviso, sono necessari interventi normativi più severi, oppure la soluzione risiede chiaramente nella cultura aziendale?

La regolamentazione dà impulso, ed è proprio questo l’effetto che ha ormai prodotto. Tuttavia, i cambiamenti duraturi nascono solo dall’evoluzione della cultura aziendale. Ulteriori interventi normativi favorirebbero probabilmente soprattutto il formalismo, senza raggiungere la profondità auspicata. È invece fondamentale che le aziende sviluppino i propri modelli di leadership e di lavoro in modo tale che la diversità venga vissuta in modo efficace e duraturo e che entrambi i sessi si sentano a proprio agio «l’uno con l’altro». Alla luce della carenza di talenti dovuta all’evoluzione demografica, cresce la pressione sulle aziende affinché si posizionino come datori di lavoro attraenti. Ciò comporta anche lo sfruttamento mirato del potenziale delle donne altamente qualificate. Questa crescente competizione per i talenti accelererà sensibilmente lo sviluppo della diversità di genere.

I vertici aziendali stanno invecchiando sempre di più: questa tendenza potrebbe forse ostacolare una maggiore diversità, non solo in termini di genere, ma in generale?

A mio avviso, la questione dell’età viene sistematicamente sottovalutata nel dibattito sulla diversità. I vertici aziendali stanno invecchiando in media, poiché i requisiti in termini di esperienza professionale e comprovata competenza sono in costante aumento. Ciò ha anche un effetto frenante sullo sviluppo della diversità. I team dirigenziali omogenei dal punto di vista dell’età tendono ad assumere persone con esperienze, percorsi di carriera e modi di pensare simili. Ciò non riguarda solo le donne, ma anche i dirigenti più giovani, i profili internazionali o chi proviene da altri settori. Il vero problema non è l’età in sé, ma la mancanza di un mix generazionale. Laddove gli organi direttivi rimangono stabili per lungo tempo, le reti si restringono, i processi di successione subiscono ritardi e il rinnovamento diventa sempre più difficile. Chi vuole promuovere seriamente la diversità, sia in termini di genere che di prospettive e modi di pensare, non può ignorare la questione della struttura per età nei consigli di amministrazione. La diversità fallisce non tanto per mancanza di buona volontà, quanto per la scarsa permeabilità ai vertici.

«Il collo di bottiglia non risiede più nel bacino di talenti, ma nei sistemi esistenti.»

Lei mette in guardia dai «punti ciechi strategici» causati dalla mancanza di diversità generazionale: ritiene che esistano punti ciechi simili anche a causa della mancanza di diversità di genere?

Sì, vedo molto chiaramente questi punti ciechi, e hanno effetti simili. Come nel caso della mancanza di diversità generazionale, anche la mancanza di diversità di genere crea punti ciechi strategici, in particolare laddove gli organi direttivi presentano una composizione molto omogenea per un periodo prolungato. Tali team tendono ad affrontare le questioni da prospettive simili, a valutare i rischi in modo analogo e a prendere sul serio gli scenari alternativi solo in una fase avanzata. È fondamentale sottolineare che né l’età né il genere riguardano una rappresentazione simbolica, ma la diversità cognitiva. Se mancano sistematicamente determinati contesti esperienziali, che si tratti dell’esperienza dirigenziale femminile o della prospettiva delle generazioni più giovani, ne risente la qualità delle decisioni. Ciò è confermato sia dai risultati della ricerca sia dalla mia esperienza pratica. La situazione diventa particolarmente critica laddove l’omogeneità di età e di genere si sovrappongono. In tali costellazioni, i punti ciechi si rafforzano a vicenda. Chi vuole garantire la capacità di adattamento strategico deve affrontare entrambe le dimensioni insieme, altrimenti la diversità rimane solo una dichiarazione di facciata.

 

Se guarda ai prossimi cinque anni: si aspetta una nuova spinta verso la diversità o piuttosto una fase più lunga di stagnazione ai vertici aziendali svizzeri?

Guardando ai prossimi cinque anni, mi aspetto una fase di consolidamento nel breve termine, ma nel lungo termine sono decisamente ottimista. Negli ultimi anni sono stati raggiunti molti risultati; ora l’attenzione non è tanto sui nuovi obiettivi numerici, quanto sulla qualità, la stabilità e l’integrazione sostenibile. A mio avviso, la leva decisiva non è più la regolamentazione, bensì la capacità delle aziende di instaurare modelli sostenibili che concilino carriera, leadership e vita familiare. Oggi ci sono molte donne altamente qualificate e ambiziose. Il collo di bottiglia non risiede più nel bacino di talenti, ma nei sistemi esistenti. La prossima spinta alla diversità non deriverà quindi da ulteriori normative, ma da modelli maturi di sviluppo dei talenti e di successione, ruoli dirigenziali flessibili, percorsi di carriera realistici e una cultura aziendale che consenta il rendimento professionale nelle diverse fasi della vita. Oggi ci troviamo in una situazione radicalmente diversa rispetto a 20 anni fa. Allora le aziende dovevano cercare attivamente le donne, oggi sono già presenti. La questione centrale è se si riuscirà a trattenerle a lungo termine, a favorirne lo sviluppo e a integrarle in modo sostenibile.

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Dal 2006 lo Schillingreport analizza la composizione dei consigli di amministrazione e, dal 2010, anche quella dei consigli di direzione delle 100 maggiori aziende svizzere. Dal 2016 l’analisi include anche il settore pubblico, con i vertici dei cantoni e dell’amministrazione federale. Sempre dal 2016, gli autori dello studio interrogano ogni due anni le 250 aziende più importanti della Svizzera in merito alla percentuale di donne nell’organico complessivo e nei livelli dirigenziali al di sotto della direzione aziendale. In questo modo, lo Schillingreport rileva la «gender diversity pipeline» delle aziende, che mostra il potenziale delle donne in grado di progredire al livello dirigenziale immediatamente superiore.

Guido Schilling opera come consulente nella ricerca di figure dirigenziali di alto livello e membri del consiglio di amministrazione ed è socio fondatore della società di ricerca di personale dirigente schilling partners ag. È inoltre editore dello Schillingreport. È inoltre cofondatore e presidente del consiglio di amministrazione della società Maag Music & Arts AG, che mette in scena musical e spettacoli a Zurigo.

Prima metà del XIX secolo, Inghilterra vittoriana. Mentre la rivoluzione industriale celebrava la precisione meccanica, Ada Lovelace - figlia del poeta Lord Byron - vide qualcosa che gli altri avevano trascurato.

Charles Babbage costruì la macchina analitica, un primo computer meccanico progettato per calcoli complessi. Per la maggior parte delle persone non era altro che una sofisticata macchina da calcolo. Ada Lovelace, che lavorava con Babbage, scrisse quello che oggi chiamiamo il primo programma per computer. Tuttavia, la sua vera svolta fu di natura concettuale: si rese conto che la macchina poteva elaborare qualsiasi simbolo, non solo numeri, ma anche lettere, note e modelli. "La macchina poteva comporre brani musicali artistici e scientifici di qualsiasi complessità e lunghezza", scrisse. Quella che sembrava una calcolatrice tascabile poteva diventare uno strumento creativo. La tecnologia e la cultura non erano separate: si sarebbero plasmate a vicenda.

Due secoli dopo, stiamo ripetendo lo stesso errore commesso dai contemporanei di Ada. Oggi l'IA è in grado di tradurre istantaneamente 100 lingue, analizzare gli stati d'animo culturali e adattare i messaggi di marketing al di là delle frontiere. Secondo uno studio condotto da McKinsey nel 2024, il 65% delle aziende utilizza l'IA generativa e il suo uso nel marketing è più che raddoppiato nell'ultimo anno. Secondo le stime di Precedence Research, il mercato globale dell'intelligenza artificiale nel settore del marketing potrebbe crescere da circa 25,83 miliardi di dollari nel 2025 a circa 217,33 miliardi di dollari nel 2034.

I successi visibili sono impressionanti. Nestlé ha introdotto contenuti alimentati dall'intelligenza artificiale con i gemelli digitali, ovvero repliche virtuali in 3D dei prodotti. Questo servizio riduce i tempi e i costi di scalatura dei gemelli digitali di oltre il 70 % e mira a convertire 10.000 prodotti entro due anni. Dove ha pubblicato il "Real Beauty Prompt Playbook", che crea un quadro di riferimento per guidare l'IA verso risultati più rappresentativi e trasformare un potenziale problema di pregiudizio in leadership del marchio.

Dalle onde di superficie all'aspirazione digitale

Queste sono le onde drammatiche in superficie - visibili, misurabili, celebrate. Ma gli studiosi di organizzazione del MIT, Wanda Orlikowski e Susan V. Scott, hanno identificato qualcosa di altrettanto potente sotto queste storie di successo: l'attrazione digitale. L'attrazione non si riflette nei cruscotti o nelle metriche di performance, ma in sottili cambiamenti nel modo in cui le organizzazioni comprendono la conoscenza e definiscono le intuizioni, la rilevanza e il valore.

L'intelligenza artificiale nel marketing non è quindi uno strumento neutro di ottimizzazione, ma un processo continuo che - attraverso azioni quotidiane, spesso inosservate - riconfigura i mercati, i consumatori e i confini della scelta e crea un'attrazione digitale nel tempo.

Più "intelligenza", meno comprensione?

Il Marketing 5.0 di Philip Kotler ha formulato il concetto di "tecnologia per l'umanità" e ha posizionato l'IA come un supplemento, piuttosto che una sostituzione, del giudizio umano. Questo concetto presuppone che si possano identificare i punti lungo il percorso del cliente in cui gli esseri umani e le macchine possono essere allineati per fornire un valore maggiore. Questa visione non prevedeva che l'efficienza dell'IA avrebbe sostituito il giudizio umano che interpreta i significati culturali.

Questa è la corrente invisibile che sta ridisegnando la comprensione delle organizzazioni della conoscenza culturale stessa e del ruolo delle persone.

Efficienza su larga scala

Nel marketing internazionale, l'intelligenza artificiale è molto apprezzata per la sua capacità di gestire campagne simultaneamente in più mercati. La ricerca e la pratica evidenziano il suo ruolo nell'ottimizzazione delle risorse, nella sincronizzazione delle operazioni globali e nel supporto di attività quali il posizionamento degli annunci, il monitoraggio delle prestazioni e i test A/B su larga scala attraverso analisi avanzate. Inoltre, consente di fornire assistenza ai clienti attraverso i fusi orari e le lingue e di migliorare la localizzazione attraverso traduzioni automatiche e assistenti virtuali.

Queste capacità rendono l'IA particolarmente interessante in contesti transfrontalieri. Allo stesso tempo, creano le condizioni in cui la corrente digitale sta iniziando a prendere forma. Quando la pressione sull'efficienza favorisce le decisioni automatizzate e i modelli scalabili, il giudizio umano rischia di essere riposizionato dal sense-making alla gestione delle eccezioni. In questa configurazione, la competenza umana non si occupa più principalmente dell'interpretazione del significato, ma interviene solo quando i risultati algoritmici falliscono, fanno cilecca o appaiono anomali.

Per capire come avviene questo restringimento nella pratica, dobbiamo guardare sotto la superficie del marketing internazionale supportato dall'IA.

Nel vortice: due cambiamenti invisibili / dinamiche

1. quando la cultura diventa un obiettivo di ottimizzazione

La cultura funziona come un sistema vivente di significati condivisi - contestualizzati, contestati, costantemente rinegoziati. I simboli culturali hanno un peso perché sono radicati nella storia, nelle relazioni sociali e nelle esperienze collettive.

I sistemi di marketing basati sull'intelligenza artificiale trattano la cultura in modo diverso. Identificano modelli, correlazioni e relazioni statistiche. Un colore, una frase o un motivo visivo diventano una variabile il cui valore è determinato dall'impatto misurato sulle metriche di coinvolgimento. La domanda non è più "Che significato ha questo simbolo in questo contesto culturale?", ma "Quale variante genera la reazione più forte?". La prima richiede un'interpretazione, la seconda solo una misurazione.

Le campagne di marketing ottimizzate per il coinvolgimento possono involontariamente rafforzare gli stereotipi culturali, perché il processo di ottimizzazione privilegia spunti culturali semplicistici e facilmente riconoscibili rispetto a rappresentazioni più sfumate. I dati di formazione raccolti in contesti culturali specifici codificano ipotesi sulle preferenze e sui comportamenti che non si traducono bene in altri mercati. I cicli di feedback stabilizzano quindi ciò che funziona meglio nel breve termine. Ciò che scompare in questo processo non è la cultura in sé, ma il lavoro interpretativo che rende visibile, contestato e rinegoziato il significato culturale. Le organizzazioni leader stanno affrontando questo problema con decisione. L'approccio di Dove è istruttivo: anziché limitarsi a impiegare l'IA e sperare nel meglio, ha creato il Real Beauty Prompt Playbook, linee guida per aiutare le persone che utilizzano l'IA generativa a evitare rappresentazioni stereotipate e a promuovere risultati visivi più inclusivi.

2. la questione dell'autenticità

Il marketing ha sempre coinvolto narrazioni costruite, ma il rapporto tra messaggio e messaggero era irto di presupposti impliciti. Quando un marchio raccontava una storia, si presupponeva la paternità umana: autori che prendevano decisioni, designer che usavano il loro giudizio, strateghi che discutevano le alternative. L'intelligenza artificiale generativa mette in discussione questo presupposto. I contenuti che appaiono culturalmente sofisticati possono essere generati da algoritmi, personalizzati in tempo reale e distribuiti senza un significativo controllo umano. Per i consumatori, soprattutto nei mercati in cui la fiducia si costruisce attraverso le relazioni personali, questo porta a una reale ambiguità. I meccanismi di costruzione della fiducia variano in modo significativo a seconda della cultura. Le culture individualiste danno priorità alla fiducia basata sulle prestazioni: valutano i sistemi di IA in base all'accuratezza, all'efficienza e ai benefici tangibili. Danno priorità alla fiducia cognitiva: la valutazione razionale della competenza e dell'affidabilità. Le culture collettiviste privilegiano la fiducia basata sulle relazioni: considerano il riconoscimento sociale, il sostegno istituzionale e l'accettazione da parte della comunità come fattori primari. Puntano alla fiducia affettiva: connessioni emotive e reattività percepita, non solo efficienza. La stessa strategia di comunicazione guidata dall'intelligenza artificiale può essere accolta in modo molto diverso in mercati diversi, portando a una frammentazione laddove i marchi puntano invece alla coerenza.

I marchi che costruiscono una fiducia interculturale duratura sono trasparenti sull'uso dell'IA, pur sottolineando il controllo umano. Posizionano l'IA come un'estensione delle capacità piuttosto che come un sostituto della creatività e del giudizio umani. Costruiscono qualcosa di simile a "segnali di credibilità culturale" - marcatori che mostrano che gli esseri umani con competenze culturali sono ancora coinvolti nel processo decisionale. Anche in questo caso, il coinvolgimento umano viene mantenuto, ma principalmente come meccanismo di sicurezza e di riparazione, non come processo di sense-making culturale continuo.

Il percorso ibrido verso il futuro

Queste dinamiche non emergono come problemi. I team di marketing continuano a raggiungere i loro KPI. Le campagne continuano a essere lanciate. I cruscotti delle prestazioni mostrano punteggi verdi. La corrente sotterranea funziona proprio perché rimane sotto la superficie della normale attenzione organizzativa. La soluzione non è abbandonare l'IA: sarebbe strategicamente sbagliato, viste le sue reali capacità. La soluzione è un'intelligenza ibrida: l'IA fornisce scalabilità, velocità e riconoscimento dei modelli. L'intelligenza umana fornisce contesto, interpretazione e significato. Separatamente, sono insufficienti. Insieme, sono trasformative.

In pratica, ciò significa incorporare protocolli di revisione culturale. Lasciate spazio al giudizio umano sull'adeguatezza culturale, investite in ruoli che traducano i dati in approfondimenti culturali, documentate quando il giudizio umano supera le raccomandazioni algoritmiche e sviluppate metriche che non catturino solo il coinvolgimento ma anche la risonanza.

Oltre l'effetto di aspirazione

Philip Kotler ha immaginato il Marketing 5.0 come "tecnologia per l'umanità", un futuro in cui l'intelligenza artificiale aumenta le intuizioni umane piuttosto che sostituirle. Questo futuro è ancora possibile. Ma richiede ciò che Ada Lovelace aveva capito due secoli fa: Le innovazioni più potenti si verificano quando le capacità tecniche incontrano l'intelligenza umana. L'attrazione è reale. Sta già cambiando il modo in cui le organizzazioni sviluppano e impiegano la comprensione culturale. Ma non è una forza a cui resistere, bensì una dinamica da gestire con intelligenza. La tecnologia continuerà a evolversi a prescindere. Il fatto che migliori o indebolisca l'intelligenza umana dipende interamente dalle decisioni che prendiamo ora. La buona notizia è che abbiamo esempi di come questo possa funzionare. Nestlé, Dove e altri dimostrano come può essere quando le organizzazioni scelgono di partecipare attivamente al modo in cui l'IA rimodella i significati culturali, invece di lasciare questa dinamica interamente alla tecnologia.

La domanda è se seguiremo questo esempio o se ci lasceremo guidare dall'attrazione fino a renderci conto di aver perso qualcosa di insostituibile.

"Quando un marchio raccontava una storia, le persone davano per scontata la paternità umana; l'intelligenza artificiale mette in discussione tutto questo".

L'autore

Magdalena Zabicka-Wlodarczyk è ricercatrice e professionista con oltre 15 anni di esperienza nel settore in un'azienda multinazionale di vendita al dettaglio, specializzata in ricerche di mercato, collaborazione interculturale e processo decisionale strategico. Tiene lezioni sul comportamento dei clienti nel contesto delle nuove tecnologie, compresa l'intelligenza artificiale e il marketing interculturale. Attualmente è ricercatrice in visita presso la ZHAW. La sua ricerca si concentra sugli approcci all'IA incentrati sull'uomo, come la diagnosi degli atteggiamenti dei dipendenti nei confronti dell'IA e l'esame del ruolo dei leader nella sua adozione. È inoltre coinvolta in iniziative volte a promuovere le competenze in materia di IA nell'ambito dell'istruzione e della formazione.

Ho un problema, no, piuttosto un bisogno: è come una costrizione a mantenere la mia autonomia in certi momenti. Non si tratta di cose cruciali, ma di piccole cose della vita, come uno scaffale IKEA o una salsa di pomodoro.

Non riesco a leggere le istruzioni dell'IKEA, non funziona, e ogni volta che arrivo all'ottava vite e guardo la crepa nel legno, penso che non può essere giusto. La stessa cosa mi succede regolarmente con la salsa di pomodoro, non ho mai seguito una ricetta prima d'ora, ogni volta è unica, e purtroppo spesso cattiva, se posso dirlo dagli sguardi dei miei figli quando spingono la pasta Napoli da una parte con quell'aria di rifiuto e incomprensione.

All'IKEA, ora mi faccio consegnare le cose con un servizio di assemblaggio e quando si tratta di pasta, ora uso solo sughi già pronti.

Psicologicamente, questo fenomeno è chiamato reattanza, una motivazione interiore per ripristinare una libertà minacciata. Non so perché sento la mia libertà minacciata, ma potrebbe essere interessante indagare ulteriormente. Finché si tratta di piccole cose, le conseguenze sono gestibili. Se fossi un falegname o un cuoco, sarebbe una storia diversa. L'impatto sugli affari sarebbe devastante.

Nel mondo dell'immagine aziendale, tuttavia, la reattività è all'ordine del giorno. Lo so perché mi è capitato spesso di essere coinvolto. Il problema non era la mia reattività, ma le specifiche del briefing dell'azienda stessa. Perché se non si sa esattamente cosa si vuole anche dopo averlo letto per la quarta volta, e qui escludo l'ottusità come motivo, l'ultima opzione è fare semplicemente quello che si pensa. A volte ha funzionato, a volte no. Il feedback? Di solito niente... silenzio. O un "Mmh... sì... ok" senza ulteriori spiegazioni. E come potrebbero: se nessuno sa di cosa parla visivamente il marchio, nessuno può dire se il risultato è giusto.

Un sistema adatto a tutti

Se vogliamo essere onesti: andava bene a tutti, tranne forse ai responsabili del marchio. Ma raramente li si vedeva durante la produzione. L'agenzia, che preferiva la libertà creativa alle specifiche stringenti. Il fotografo, che preferiva fare le sue cose piuttosto che lavorare su liste di controllo. Il team di marketing, che non aveva tempo per un altro documento di base. Ne hanno beneficiato tutti, o quasi, tranne il marchio.

Ne ho visti molti nel corso degli anni e ho già dato dei nomi alle moodboard. C'era l'"introvabile", che semplicemente non si trovava perché o non esisteva davvero o al cliente non piaceva. Oppure l'"Egalo", una pagina, quattro immagini e tre aggettivi. Particolarmente noioso era il "Penible", 47 pagine con innumerevoli dettagli ma nessuna linea chiara.

Uno studio condotto su 598 responsabili marketing ne evidenzia la portata: meno della metà ha una guida di stile e, tra coloro che ne hanno una, solo la metà la utilizza effettivamente. Allo stesso tempo, l'82% si sente insicuro quando prende decisioni visive, una combinazione tossica per una gestione coerente del marchio.

Per chiarire ancora una volta questo concetto: Le immagini non sono una decorazione, sono il contenitore dei codici e delle emozioni del marchio. Eppure, in realtà, spesso si pretende che l'immagine sia la ciliegina sulla torta di una buona headline. È bello averla, ma qualcosa è sufficiente. Il problema è che una volta un'agenzia leader assicurava la coerenza visiva. Quei tempi sono finiti. Oggi cinque fornitori di servizi e tre team interni lavorano in parallelo, tutti con le migliori intenzioni, tutti "a sentimento". Il risultato è una cacofonia visiva.

La promessa vuota

I fornitori di strumenti irrompono ora in questa situazione con le loro promesse. "Generate il vostro mondo visivo in pochi secondi". "Immagini coerenti con il marchio con la semplice pressione di un tasto". "Un'intelligenza artificiale che capisce il vostro marchio". Sembra allettante. Ed è una pericolosa assurdità. Non perché gli strumenti siano cattivi. Ma perché presuppongono una base che la maggior parte delle aziende non ha mai gettato. Vendono tegole a chi non ha una casa.

I prompt, ovvero le istruzioni testuali per l'intelligenza artificiale, funzionano meglio quanto più chiaramente è definito il compito. Un prompt che non si basa su linee guida chiare e si limita a descrivere un marchio in qualche modo ("autentico, emozionale, credibile") produce esattamente questo: risultati in qualche modo. Generico, intercambiabile, inefficace. Se non gli dite con precisione di cosa parla il vostro marchio, vi fornirà la media di internet. E la media è una brodaglia, o assomiglia alla concorrenza. Il problema non è l'intelligenza artificiale. Il problema è che non possiamo darle istruzioni utili perché noi stessi non sappiamo cosa costituisca il nostro mondo visivo. Non abbiamo mai scritto le istruzioni. E ora siamo sorpresi che la salsa di pomodoro non abbia un buon sapore.

La scomoda verità

Nonostante tutta l'euforia per le nuove possibilità dell'IA generativa e la sua promessa di rivoluzionare la comunicazione in modo rapido, capillare ed economico: Prima di parlare di strumenti di IA, dobbiamo parlare di fondamenta. Di mondi visivi degni di questo nome. Di linee guida che siano più di tre aggettivi su una slide di PowerPoint. Di competenze che consentano alle persone di prendere buone decisioni visive e di riconoscere quelle sbagliate. La soluzione non è né complicata né nuova. Richiede solo di seguire la sequenza: Innanzitutto capire cosa rende visivo il vostro marchio. Quindi sviluppare linee guida sufficientemente precise da poter essere utilizzate sia dagli esseri umani che dalle macchine. Quindi costruire l'esperienza necessaria per valutare i risultati. Internamente. Non delegabile. L'intelligenza artificiale generativa non è il problema. È lo specchio che ci mostra ciò che non siamo sempre riusciti a fare: Trattare i mondi visivi per quello che sono: uno strumento strategico.

Per chi lo capisce, l'IA diventa un acceleratore. Per tutti gli altri, rimane una costosa macchina per deludere, come la mia salsa di pomodoro senza ricetta... nella maggior parte dei casi.

L'autore

Per Kasch ha iniziato sul palcoscenico, poi è passato dietro la macchina fotografica e ha fotografato campagne pubblicitarie internazionali e mondi visivi per oltre 15 anni. Oggi, con SightEffect, fornisce consulenza ad aziende come Fraport, AXA, Sanitas e Radeberger sulla loro strategia visiva, in particolare attraverso linee guida pronte per l'AI e competenze misurabili.

Ciò che è particolarmente notevole è che questo vale per la tanto decantata Gen Z. In altre parole, la generazione che un tempo si sperava dovesse solo invecchiare e il problema della sostenibilità si sarebbe risolto da solo.

Ma è mai stato realistico? O per dirla in altro modo: il clima è mai stato davvero centrale nella decisione di acquisto?

Nel corso degli anni, le ricerche di mercato hanno fornito un quadro apparentemente chiaro. In alcune indagini, fino al 70% degli intervistati ha dichiarato che la sostenibilità era importante per loro e che volevano fare acquisti di conseguenza. Tuttavia, questi risultati si basavano quasi esclusivamente su domande di tipo attitudinale. Ed è proprio qui che sta il problema. Perché questo atteggiamento difficilmente si riflette nel comportamento effettivo, ovvero nei dati di vendita. Questo fenomeno viene classicamente definito "value-action gap" o "attitude-behaviour gap". Solo il "segmento verde" già convinto ha acquistato prodotti sostenibili. La massa ha continuato a scegliere i prodotti convenzionali. Non per ignoranza, ma perché altri criteri avevano semplicemente un impatto maggiore.

Ora anche questi atteggiamenti positivi sembrano crollare. Questo significa che improvvisamente le persone non si preoccupano del clima? È più probabile che ci sia qualcos'altro: la pressione sociale a citare la sostenibilità come importante nei sondaggi è diminuita.

In passato non era socialmente accettabile dire in un sondaggio che la protezione del clima non era particolarmente importante per voi quando facevate acquisti. Oggi è possibile farlo, senza giustificazioni e senza sensi di colpa. Quindi non stiamo assistendo tanto a un contraccolpo, quanto a un'articolazione più onesta di ciò che i consumatori effettivamente vogliono.

Questa onestà è scomoda

Per le masse, il clima non era e non è un criterio di acquisto fondamentale. Al contrario, dominano i soliti sospetti, come sempre: un marchio forte, un'estetica attraente del prodotto, un rapporto prezzo-prestazioni convincente. Tuttavia, questo non significa che tutto sia perduto. Al contrario.

Significa semplicemente che i prodotti sostenibili non possono essere venduti attraverso la moralità, ma attraverso la pertinenza. Se si vuole portare la sostenibilità sul mercato, bisogna progettarla e comunicarla in modo che si inserisca perfettamente nelle logiche di acquisto esistenti, invece di combatterle.

Non servono prodotti meno sostenibili, ma un marketing migliore.

Oggi Yvonne Hütten è la responsabile dei seminari e degli eventi del Waldhotel Arosa, una figura chiave tra l'industria alberghiera, il mondo aziendale e la destinazione d'avventura alpina. È una persona di contatto, generatrice di idee, organizzatrice, coordinatrice e spesso un'influenza calmante quando le cose si fanno frenetiche. Ma il suo percorso è stato tutt'altro che semplice.

Nata e cresciuta a Bochum, ha studiato legge. Una laurea che è sinonimo di disciplina, precisione e senso di responsabilità. Come avvocato, ha lavorato per le forze armate tedesche, occupandosi dei soldati prima delle missioni in Afghanistan o in Kosovo. Si è occupata di testamenti, questioni assicurative e tutele legali, trovandosi quotidianamente a contatto con la legge e le emozioni più profonde.

Quando i genitori, i partner o i parenti si sedevano di fronte a lei con preoccupazioni esistenziali, i paragrafi da soli non erano sufficienti. Qui ha imparato presto che la struttura funziona solo se è accompagnata dall'umanità.

Ma a un certo punto ha sentito il bisogno di un lavoro diverso. Di un lavoro meno caratterizzato da colpi di fortuna e che lasciasse più spazio alla creatività, al design e alle esperienze positive. Yvonne Hütten ha deciso consapevolmente di ricominciare da capo e ha studiato gestione degli eventi a Londra. L'atmosfera internazionale, la diversità delle culture e l'energia creativa della città l'hanno colpita in modo duraturo.

Tornata in Germania, ha organizzato per otto anni eventi con fino a 30.000 partecipanti. In qualità di amministratore aziendale per gli eventi, ha pianificato grandi eventi, guidato team, coordinato fornitori di servizi ed è stata responsabile di processi complessi. La resistenza allo stress, la resistenza e il talento organizzativo sono diventati un dato di fatto. Ma nonostante il successo, la sensazione era che mancasse ancora qualcosa.

...e poi le montagne chiamate

Poi, quattro anni fa, si è imbattuta in un annuncio di lavoro per il Waldhotel Arosa. La Svizzera. Le montagne. Una nuova prospettiva. È stato il suo primo viaggio in Svizzera, che le ha cambiato la vita. Un esperimento professionale si è trasformato in una convinzione, il lavoro in una casa. Oggi dice: "Sono felice. Ho trovato la pace mentale". Al Waldhotel Arosa, Yvonne Hütten è il volto delle aziende che cercano qualcosa di più delle tradizionali sale per seminari. È la prima voce al telefono e spesso il punto di contatto costante fino alla conclusione dell'evento. Il principio del faccia a faccia non è uno strumento di marketing per lei, ma una convinzione che vive. Gli ospiti restano con una sola persona, si sentono visti, presi sul serio e compresi.

"Non vende esperienze fuori dagli schemi. Chiede informazioni sulla cultura aziendale, sulla struttura dell'età, sugli obiettivi e sulle aspettative".

Il Waldhotel Arosa offre il palcoscenico ideale per questo: sale per seminari luminose con vista panoramica, infrastrutture moderne, terrazze con vista di ampio respiro, concetti di sala flessibili. Ma il fattore decisivo è la combinazione. Lavoro e natura. Concentrazione e spazio. Struttura e libertà. Gli ospiti possono sciare, fare escursioni, godersi il benessere, organizzare eventi di gruppo, festeggiare serate in baita o organizzare eventi di catering in alta montagna. Il concetto all-in del Waldhotel solleva le aziende da ogni compito organizzativo. Niente offerte esterne, niente accordi complicati. Un solo interlocutore, un solo concetto, una sola responsabilità. Yvonne Hütten ascolta attentamente prima di proporre qualcosa. Non vende esperienze "fuori dagli schemi". Chiede informazioni sulla cultura aziendale, sulla struttura per età, sugli obiettivi e sulle aspettative. Una pista di curling non è adatta a tutti i gruppi. Una scalata in baita non è adatta a ogni costituzione. Ciò che conta è ciò che si adatta, non la spettacolarità a tutti i costi.

Focus sulla sostenibilità

Prodotti regionali, bottiglie di vetro al posto della plastica, pianificazione consapevole delle risorse e comunicazione aperta con le aziende fanno parte della vita quotidiana. L'obiettivo è evitare gli sprechi e assumersi la responsabilità dell'ambiente alpino che rende il Waldhotel così unico. Il cambiamento climatico pone nuove sfide alle destinazioni alpine. La neve arriva più tardi, gli inverni diventano più imprevedibili. Il Waldhotel Arosa risponde con alternative: Benessere, tranquillità, rallentamento. Seminari di mezza giornata abbinati a offerte termali, pause consapevoli invece di un programma permanente. Qui l'equilibrio tra lavoro e vita privata non significa solo attività, ma anche relax.

"Per lei, un evento è un successo quando si uniscono due cose: un ospite felice e un team sano e motivato".

Anche le famiglie sono le benvenute

L'assistenza ai bambini, i miniclub, i programmi individuali o gli eventi completi per le famiglie fanno parte dell'offerta. Quando i bambini sono ben seguiti, i genitori, le aziende e le squadre ne traggono beneficio in egual misura. Nella vita privata, Yvonne Hütten trova in montagna tutto ciò di cui ha bisogno. Anche in vacanza, Yvonne Hütten non va al mare, ma cerca l'altitudine, il silenzio e lo spazio. Lontano dalle stazioni sciistiche, dove non c'è quasi nessuno. Questa tranquillità è il suo equilibrio in un lavoro che vive di comunicazione, responsabilità e dinamismo. Per lei, un evento è un successo quando si uniscono due cose: un ospite felice e un team sano e motivato. Quando i dipendenti, dopo un evento, dicono: "Abbiamo spaccato", lei sa perché fa questo lavoro.

Yvonne Hütten non è una classica manager di eventi. È un'organizzatrice di incontri. Una donna che ama le regole senza essere rigida. Che crea strutture e lascia spazio. E nel Waldhotel Arosa ha trovato proprio il luogo in cui tutto questo si fonde.

Patrizia Luise accoglie le persone nel suo studio con una calma che non sembra messa in scena. Lei è lì, attenta, chiara, connessa. Questo tipo di presenza non viene dai libri di testo, ma dall'esperienza. Da una vita che ha conosciuto deviazioni e ha permesso la profondità.

Patrizia ha 59 anni, svizzera con radici italiane, coach e sviluppatrice organizzativa, accompagnatrice di persone che vogliono tornare in contatto con se stesse. Persone che funzionano ma che sono alla ricerca interiore. Che sentono che manca qualcosa senza riuscire a metterci il dito sopra.

Sperimentate tutto da soli

Patrizia conosce bene questa sensazione. In una fase precedente della sua vita, ha cercato un sostegno all'esterno, nel lavoro, fino a quando non ha perso le basi dopo un licenziamento. Faceva parte del team di gestione di una rinomata azienda di segnaletica a conduzione familiare a Zurigo. Per 18 anni ha lavorato per questa azienda con passione e grande impegno. Ma un giorno tutto cambiò. Si dovette ricorrere a investitori stranieri, che ebbero voce in capitolo. Da quel momento in poi, nulla fu più come prima. Patrizia fu licenziata, fu licenziata poco prima di Natale e cadde in un buco nero. Cosa sarebbe successo dopo? Il mercato della segnaletica era piccolo: una nuova strada sembrava inevitabile.

Patrizia diventa sempre più chiusa in se stessa. Non partecipava quasi più agli eventi sociali, non voleva vedere nessuno e non voleva dover spiegare a nessuno ciò che non riusciva ancora a esprimere a parole. Qualche mese dopo, venne a conoscenza di un corso di formazione in cui un piccolo gruppo stava lavorando su nuove prospettive per i manager. Sperando di sentire di nuovo la terra sotto i piedi e di sentirsi di nuovo a casa, si iscrisse.

Questo corso è diventato un luogo sicuro tra persone che la pensano allo stesso modo. Le ha dato nuova speranza. Passo dopo passo, grazie al sostegno e al lavoro comune nel gruppo, si è sviluppata una nuova prospettiva professionale. La visione di lavorare in futuro nella consulenza con i giovani le è sembrata giusta, e così è stato fatto il primo passo verso una nuova prospettiva.

Oggi ne parla con calma, senza drammi nella voce, piuttosto grata e riflessiva. Questa parte della sua storia non è al centro dell'attenzione, ma segna una parte importante nel suo processo di scoperta e crescita di sé. Non è l'omissione di un comportamento a essere decisiva, ma la riconnessione con se stessi.

Quando l'esperienza incontra il riorientamento

Questa esperienza caratterizza oggi il suo lavoro. Nella sua pratica a Tikla, aiuta le persone a riscoprire questo accesso a se stesse. Non analizzando, ma sperimentando. Riconoscendo ciò che c'è, spesso per la prima volta dopo anni. Quando i sentimenti tornano a essere tangibili, cambia qualcosa di fondamentale: Le decisioni diventano più chiare, i confini più onesti, il proprio percorso diventa di nuovo visibile.

Patrizia ha osservato presto che molte persone cercano di riempire un vuoto interiore con sostanze, lavoro, relazioni, controllo o perfezione. Non per debolezza, ma per mancanza di accesso ai propri sentimenti. Li usano per compensare il loro vecchio dolore. Con Tikla, la persona è al centro. Si tratta di creare uno spazio in cui le persone possano superare i loro blocchi interiori e riconoscere i loro veri bisogni. È qui che ci si conosce e ci si incontra.

Da questa esperienza e attitudine è nato anche il suo ultimo progetto: un programma di workshop per persone che si trovano a un punto di svolta. Per coloro che si rendono conto che la loro vecchia vita non è più adatta, ma non sanno ancora come dovrebbe essere la nuova.

Hans Ruijs - Co-sviluppatore del programma

Al fianco di Patrizia Luise c'è Hans Ruijs. Insieme hanno fondato il "Tikla Consultancy Group" ed è anche il co-sviluppatore di questo programma di workshop unico. Hans ha molti anni di esperienza nella consulenza gestionale e organizzativa. Per molti anni ha lavorato in posizioni di comando, ha ricoperto responsabilità e ha agito in vari contesti internazionali. Tuttavia, si è anche reso conto che la stabilità esterna non può sostituire l'orientamento interiore.

Oggi combina la chiarezza con una vasta esperienza ed è un partner prezioso nello sviluppo e nell'attuazione del programma del workshop. Hans sa come dare struttura a processi complessi e fornisce ai partecipanti sostegno e orientamento nelle fasi di transizione. Sa cosa significa stare tra il vecchio, che non è più sostenibile, e il nuovo, che deve ancora prendere forma. Insieme a Patrizia, ha creato un programma che offre sia profondità che struttura per sostenere le persone che vogliono riorientarsi dopo una profonda rottura.

Il nuovo progetto: Punto di svolta nel CV

Il programma di workshop "Wendepunkt Lebenslauf" è stato sviluppato appositamente per le persone che desiderano rimodellare il proprio futuro dopo un evento di vita drastico, sia esso una perdita professionale o personale. L'obiettivo è aiutare i partecipanti a trovare chiarezza e stabilità interiore, a ridefinire la propria identità e a sviluppare nuove opzioni di carriera con fiducia.

Il programma è più di un semplice coaching tradizionale. Offre uno spazio sicuro per la trasformazione personale e professionale. Con una combinazione di riflessioni approfondite e impulsi pratici, sostiene i partecipanti a superare i loro blocchi interiori e a ridisegnare il proprio percorso. Il programma è rivolto a manager e professionisti esperti che non vogliono ritirarsi, ma vogliono riallinearsi con autodeterminazione e nuova chiarezza.

Il corso inizia nell'agosto 2026 e termina nel marzo 2027.

Registrazione e maggiori informazioni: [email protected]

Nella vita quotidiana

La connessione con il sé si manifesta attraverso:

1

Auto-riflessione regolare

Riflettere regolarmente sui propri desideri e sentimenti.

2

Decisioni autentiche

Decisioni in linea con i nostri valori.

3

Intelligenza emotiva

Una migliore comprensione e accettazione delle proprie emozioni

4

Mindfulness fisica

Attenzione alle esigenze fisiche e alla salute.

5

Stabilire i confini

Riconoscere e applicare limiti sani.

6

Gioia di vivere e creatività

Coraggio di perseguire le proprie passioni e di aprire nuovi orizzonti.

"Il programma è più di un semplice coaching tradizionale. Offre uno spazio sicuro per la trasformazione personale e professionale".

Gruppo di consulenza Tikla

Tikla Consultancy Group è una società svizzera specializzata in processi di sviluppo individuale per individui, team e organizzazioni.

I servizi comprendono:

1

Coaching per il riorientamento professionale e l'equilibrio tra lavoro e vita privata.

2

Sviluppo del team e sviluppo organizzativo.

3

Programmi di leadership integrativi.

L'azienda integra metodi come la Spiral Dynamics Integral (SDi) e la Logosintesi.

www.tikla.world

 

m&k Nel suo libro "L'arte dell'autogestione psicologica", lei descrive l'empatia come "l'imperativo morale" del nostro tempo. Direbbe che la nostra società sopravvaluta l'empatia - e se sì, perché?

Oliver Hoffmann: Sì, direi che l'empatia non è solo sopravvalutata nel nostro tempo, ma anche sovracodificata. L'empatia è passata dall'essere un'abilità psicologica a un distintivo morale: Chi simpatizza è considerato buono; chi si differenzia è considerato freddo. Si tratta di un cambiamento pericoloso. L'empatia non viene più utilizzata a seconda delle situazioni, ma viene richiesta in modo generalizzato. Questo porta a una sorta di obbligo di risposta, che in molti contesti sociali, professionali e mediatici non si chiede nemmeno più se l'empatia sia appropriata, utile o psicologicamente sostenibile in una situazione specifica.

È particolarmente irritante che l'empatia venga spesso confusa con l'attaccamento. Le persone credono che più sono empatiche, più la relazione è autentica. In realtà, un'empatia eccessiva può spingere le persone oltre i propri limiti, portarle a una traumatizzazione secondaria e renderle vulnerabili alla manipolazione. L'esagerazione dell'empatia è quindi anche un'economia silenziosa di sfruttamento: se si suppone che tutti debbano sempre capire, c'è sempre qualcuno che deve consegnare. E di solito si tratta di persone sensibili, premurose, donne ben socializzate, dipendenti delle professioni di cura. La mia critica non è quindi rivolta all'empatia in quanto tale, ma alla sua moralizzazione. Quando l'empatia diventa un requisito permanente, le persone perdono il diritto alla distanza interiore e quindi alla sovranità psicologica.

Come le è venuto in mente il termine "ecpatia" e come si collega a concetti classici come l'intelligenza emotiva o la resilienza?

Il termine ecpatia è stato originariamente coniato dallo psichiatra spagnolo Luis de Rivera, che lo ha introdotto nel dibattito psicologico all'inizio degli anni 2000. De Rivera voleva creare un contrappeso all'uso inflazionato del termine empatia - non per svalutare l'empatia, ma per completarla.

Nei suoi studi clinici, in particolare nel campo della psicotraumatologia e della ricerca sul burnout, ha osservato che un'eccessiva empatia nei terapeuti, nei medici e negli infermieri porta all'esaurimento, alla diffusione dell'identità e alla traumatizzazione secondaria. Ha quindi definito l'empatia come la "capacità consapevole di non farsi carico delle emozioni degli altri", come un meccanismo protettivo attivo dell'autonomia psicologica. Mentre l'empatia consente l'afflusso delle emozioni altrui, l'ecpatia descrive il necessario controprocesso di esternalizzazione, una forma di igiene emotiva che mantiene in equilibrio vicinanza e distanza. Questo termine mi ha subito affascinato perché rivela un deficit nel pensiero psicologico attuale: parliamo continuamente di apertura, risonanza ed empatia, ma quasi mai di demarcazione, filtraggio e autoprotezione. Eppure, empatia ed ecpatia non sono opposti, ma due movimenti dello stesso sistema psicologico: inspirare ed espirare.

Nel mio ulteriore sviluppo teorico, ho tolto l'ekpatia dal suo contesto puramente terapeutico e l'ho sviluppata in un principio universale di economia interiore: la capacità di rimanere emotivamente selettivi senza diventare freddi. Etimologicamente, ekpa-thie - dal greco antico ek ("fuori") e pathos ("sofferenza, affetto, esperienza") - si riferisce a una fuga dal pathos, cioè alla decisione consapevole di non farsi assorbire dalle emozioni. Non è una fuga, ma una forma di non assunzione consapevole, una chiusura controllata verso l'interno. Quando la permeabilità emotiva è considerata una virtù morale, è quasi sovversiva. In relazione ai concetti classici, l'ecpatia può essere descritta come la terza istanza mancante. L'intelligenza emotiva ci aiuta a riconoscere e comprendere i sentimenti. La resilienza ci aiuta ad affrontare e a sopravvivere allo stress. L'ecpatia decide quali emozioni far entrare nel nostro sistema mentale. È la dimensione preventiva dell'autogestione psicologica, la capacità di definire consapevolmente i confini affettivi. Senza di essa, l'intelligenza emotiva si trasforma rapidamente in autosfruttamento, la resilienza in compensazione e l'empatia in ricatto morale. In questo senso, vedo l'empatia come il fondamento della sovranità emotiva: come una forma consapevole e responsabile di dire no dall'interno che rende possibili le relazioni in primo luogo perché impedisce un comportamento opprimente. Non è una contraddizione della compassione, ma la sua condizione.

Lei parla di "sovranità emotiva" come di una competenza futura. Quali competenze dovrebbero promuovere l'istruzione e le imprese per sviluppare questa capacità in modo mirato?

Se prendiamo davvero sul serio la sovranità emotiva come competenza futura, non basta offrire corsi di mindfulness e di resilienza. Dobbiamo iniziare prima e più in profondità. In primo luogo, abbiamo bisogno di abilità di differenziazione: la capacità di distinguere tra i nostri sentimenti e quelli degli altri, di separare le emozioni secondarie da quelle primarie e, soprattutto, di riconoscere la fonte di un'emozione.

Molte persone non sono sovrane perché "sentono troppo", ma perché non sanno di chi sono i sentimenti che provano. In secondo luogo, sono necessarie competenze linguistiche. Se non si riesce a verbalizzare le emozioni, non è possibile regolarle. Nelle organizzazioni c'è un'enorme mancanza di linguaggio sulle emozioni, ed è per questo che ci sono tanti moralismi. In terzo luogo, sono necessarie capacità di distanziamento: la capacità di passare a una posizione di osservatore di fronte alle emozioni senza abbandonare la relazione. Questo si può insegnare, attraverso il gioco di ruolo, la supervisione e il feedback riflessivo. In quarto luogo - e questo aspetto è spesso sottovalutato - sono necessarie zone istituzionalmente protette di indisponibilità.

Nessuno può essere costantemente sicuro di sé se viene costantemente indirizzato emotivamente. La sovranità ha bisogno di rotture, altrimenti diventa una facciata. L'istruzione e l'economia non devono quindi solo insegnare competenze, ma anche creare strutture in cui sia consentita la non permeabilità.

"L'ecpatia è la 'capacità consapevole di non farsi carico delle emozioni altrui'".

In che misura il suo concetto di indifferenza positiva è compatibile con i moderni ideali di leadership, come la servant leadership o la leadership empatica, o è in contrasto con essi?

Non vedo una contraddizione, ma un complemento necessario. Una leadership servile senza indifferenza positiva porta la leadership a dissolversi e a trasformarsi in compiacenza. Una leadership empatica senza correzione empatica scarica tutte le emozioni dell'organizzazione sul leader e si sorprende poi del burnout ai vertici.

L'indifferenza positiva non significa che non mi importa delle persone, ma che non faccio dipendere completamente la mia flessibilità interiore dalle loro fluttuazioni emotive. Nella leadership, questo si traduce in un atteggiamento molto semplice ma raramente praticato: "Ti vedo, ti prendo sul serio, ma non vivrò i tuoi sentimenti". Questo crea una leadership che tocca senza lasciarsi prendere la mano. La leadership servile ha bisogno proprio di questo, perché altrimenti la leadership servile diventa un abbandono disinteressato di sé. La leadership empatica fa lo stesso, perché l'empatia senza confini finisce per incentrare l'organizzazione sui sentimenti più forti, non sulle decisioni effettivamente corrette.

L'indifferenza positiva è quindi la spina dorsale invisibile della leadership moderna: regge, ma non fa rumore.

Lei sottolinea che ecpatia non significa freddezza, ma rispetto di sé. Dove traccia il confine tra un sano distacco e l'evitamento emotivo?

Il confine è il punto in cui la relazione con l'altra persona è ancora possibile. I confini sani dicono: "Sono qui, ma non mi lascio inghiottire". L'evitamento emotivo dice: "Non ci sono per non essere toccato". Nell'ecpatia, rimango accessibile, mi avvicino, percepisco l'altra persona - ma decido quali parti del suo materiale affettivo integrare nel mio sistema. L'evitamento, invece, interrompe il contatto o lo oscura: ci si rifugia nell'ironia, nell'eccessiva intellettualizzazione, nel cinismo o nella preoccupazione permanente.

Un criterio di differenziazione molto pratico: dopo un sano distacco, mi sento chiaro e presente. Dopo l'evitamento, mi sento non influenzato, ma anche vuoto o disconnesso. L'ecpatia rafforza l'autostima perché dice: "La mia capacità psicologica è preziosa". L'evitamento la indebolisce perché dice: "Non sopporto la vita". Questa è una differenza fondamentale.

Il suo libro unisce filosofia, psicologia e spiritualità. Secondo lei, quale disciplina offre l'approccio più fruttuoso alla sovranità emotiva?

Ogni disciplina fornisce un organo diverso. La filosofia fornisce l'organo concettuale: ci permette di distinguere con precisione i fenomeni dell'interiorità, invece di farli confondere con la psicologia quotidiana. La psicologia fornisce l'organo diagnostico: mostra quali sono gli schemi, le esperienze di legame, i traumi o i transfert che portano le persone a coinvolgersi troppo o a non coinvolgersi affatto. La spiritualità - non mi riferisco all'esoterismo, ma alle tradizioni praticate e contemplative - fornisce l'organo dell'esperienza: permette di sperimentare lo stato che io chiamo di "quieta chiarezza", cioè di presenza senza coinvolgimento. Se dovessi scegliere, direi che l'approccio più rapido e fruttuoso è la combinazione di auto-illuminazione psicologica e pratica spirituale. La filosofia rende il tutto sostenibile perché fornisce il linguaggio e il concetto. La pura psicologia senza esperienza spirituale rimane spesso riparativa. La pura spiritualità senza l'auto-illuminazione psicologica diventa rapidamente un ripiego. Solo la triangolazione porta alla sovranità.

"L'empatia come carta d'identità morale: chi simpatizza è considerato buono; chi si differenzia è considerato freddo".

Lei fa riferimento allo stoicismo e all'equanimità buddista (Upekkhā). Quale di queste due tradizioni ha influenzato maggiormente il suo modo di pensare?

Ho ereditato il rigore dallo stoicismo e la morbidezza dal buddismo. Lo stoicismo mi ha insegnato che le persone possono disporre realmente solo del loro io interiore, così che stabilire un confine è inizialmente un atto di ragione: "Questo è in mio potere, questo no". Questo è essenziale per l'idea moderna di confine. L'equanimità buddista mi ha insegnato che anche il controllo razionale può essere eccessivo, che ci sono stati in cui non stabilisco attivamente dei confini, ma in cui i fenomeni sono semplicemente lasciati andare e venire senza che io li leghi alla mia autostima. Queste due linee si incontrano nell'"arte della demarcazione": la distinzione stoica tra ciò che posso influenzare e ciò che mi accadrà, e la rinuncia buddista all'attaccamento. Se vi piace: Lo stoicismo ha affilato il mio concetto, il buddismo ha ammorbidito il mio tono.

Se l'empatia, l'ecpatia e l'indifferenza positiva formano il "triangolo normativo", è possibile enfatizzare eccessivamente uno di questi tre atteggiamenti e quali rischi comporta?

Sì, il triangolo deve essere dinamico, non statico. Un'empatia eccessivamente enfatizzata vi prosciuga; porta all'affaticamento da compassione, a una leadership parentizzata, a team eccessivamente terapeutizzati. Un'empatia troppo accentuata rende le relazioni deboli; può sconfinare in una distanza intellettualistica o in una professionalità inavvicinabile, che è chiara ma non scalda più. L'indifferenza positiva troppo enfatizzata, invece, può sconfinare in un'intoccabilità arrogante, che diventa indifferenza ammantata di spirito. Il rischio esiste sempre quando un atteggiamento non è più inteso come atteggiamento, ma come identità. È proprio questo che il triangolo normativo vuole evitare: Non dice "sii empatico" o "sii ecopatico", ma "sii in grado di fare entrambe le cose - e di scegliere a seconda della situazione". La maturità psicologica non è dimostrata dal fatto che una persona empatizza sempre, ma dal fatto che può controllare quando e in che misura empatizza.

Come si può coltivare concretamente la sovranità emotiva in un mondo digitale e ipermediatizzato, soprattutto di fronte alla manipolazione algoritmica dei contenuti emotivi?

Il primo passo è la demistificazione. Dobbiamo renderci conto che le nostre emozioni fanno ormai parte di un mercato dell'attenzione. Le piattaforme guadagnano dal fatto che ci indigniamo, ci commuoviamo, ci scateniamo, non dal fatto che siamo calmi e sereni. Una volta capito questo, si può iniziare a praticare l'ecpatia digitale: non leggere ogni storia, non lasciarsi coinvolgere da ogni sofferenza, non commentare ogni foto, non saltare su ogni indignazione. Non si tratta di cinismo, ma di autoprotezione. In termini pratici, ciò significa: orari fissi per il consumo dei media, fonti curate consapevolmente, "formati di silenzio" deliberati nella vita quotidiana (scrivere, camminare, non fare nulla) e, soprattutto, la capacità di riconoscere il contagio emotivo prima che diventi identitario. Una semplice frase aiuta molto in questo senso: "Questo non è mio". Se imparo a dire di nuovo "Questo non è il mio sentimento, anche se lo sto provando in questo momento", allora posso rimanere fiducioso in un mondo rumoroso e affettivo. Senza questa pratica, siamo governati emotivamente dagli algoritmi.

"Nelle organizzazioni c'è un'enorme mancanza di linguaggio sulle emozioni".

Lei parla di un'"etica del sentimento". Quali linee guida morali ne derivano per le relazioni interpersonali o per i contesti di leadership??

Un'etica del sentimento significa, innanzitutto, che i sentimenti non sono né assoluti né relativizzati. Sono veri, ma solo per chi li prova. Per le relazioni, questo significa: prendo sul serio i tuoi sentimenti, ma non ne faccio il mio lavoro. Per la leadership, significa: Riconosco le emozioni nel sistema, ma non gestisco in base agli umori, bensì in base al significato. In termini morali, ciò significa: non strumentalizzo le emozioni (né per la manipolazione né per il ricatto), mi assumo la responsabilità delle mie emozioni e non impongo agli altri la mia interpretazione emotiva del mondo. Un'etica di questo tipo protegge dal moralismo emotivo - in altre parole, dall'atteggiamento: "Siccome io sono influenzato, tu devi comportarti bene". Porta a relazioni più mature perché riconnette emozioni e giudizio.

Il suo libro suggerisce che la libertà emotiva non significa controllo, ma "tranquilla chiarezza". Come si può allenare o insegnare questo stato?

Non si può prescrivere, ma si può rendere possibile. La "chiarezza silenziosa" nasce quando si affina la percezione, si riduce la reattività e si affina il linguaggio. Questo si può ottenere in modo sorprendente attraverso l'auto-osservazione praticata regolarmente: forme di diario in cui si annotano non solo gli eventi ma anche le sensazioni esterne; brevi contemplazioni in cui si impara a vedere le emozioni andare e venire; forme di dialogo in cui si nominano i sentimenti senza farne un metro di giudizio. Non è lo stato che si può insegnare, è la disciplina di ritornare ripetutamente a questo stato che può essere insegnata. Nelle organizzazioni, ciò richiede modelli di ruolo: Dirigenti che accettano gli appelli emotivi ma non fanno i salti mortali. Nei contesti terapeutici o di coaching, sono necessari spazi in cui la non reazione non sia interpretata come freddezza. La chiarezza silenziosa è in definitiva un modo di esercitarsi, come fare musica. Non si finisce, ma si migliora.

"L'ecpatia rafforza l'autostima perché dice: "La mia capacità mentale è preziosa".

Per concludere: Quale spera sia l'impatto sociale del suo libro: un cambiamento personale di consapevolezza o un cambio di paradigma culturale nel gestire le emozioni?

Non mi aspetto che un libro cambi immediatamente una cultura. Ma penso che sia necessario per noi come società chiudere un punto cieco: Abbiamo imparato ad aprirci, ma non a chiuderci. Abbiamo imparato l'empatia, ma non l'ecpatia. Abbiamo liberato le emozioni, ma non le abbiamo integrate. Se il libro aiuta le persone a smettere di pensare al loro distacco come a un egoismo e a considerarlo come una cura di sé da adulti, avremo guadagnato molto. Se inoltre riuscirà a far capire alle aziende, alle istituzioni educative e ai livelli dirigenziali che non tutte le imposizioni emotive creano un obbligo morale, allora sarà davvero un piccolo cambiamento di paradigma. In definitiva, mi interessa un'economia emotiva più matura e differenziata: meno pathos, più chiarezza. Perché la libertà non inizia quando sentiamo tutto, ma quando possiamo scegliere ciò che vogliamo sentire.

Prof. Dr. Dr. Oliver Hoffmann

È uno psicologo aziendale, autore e membro del consiglio di amministrazione. Il suo claim: "Se non sai cosa fare, vieni da me".

Copertina del libro: zVg

Alla fine dell'anno scorso ho ricevuto una richiesta dal Centro federale per le industrie culturali e creative. Nell'ambito di un congresso, doveva essere organizzato un panel dal titolo "Future entrepreneurship - creative tech as the key to change and growth". Sarebbe stato presente il Ministro di Stato per la Cultura e i Media e sarebbero stati lieti di avermi come relatore. La mia prima reazione a questa richiesta è stata una sensazione che pensavo di aver superato dopo molti anni di attività come relatore, relatore e moderatore. Invece di leggere l'invito come una conferma della mia competenza, ho iniziato a cercare l'errore nel sistema. C'è stato un errore? I responsabili si erano davvero resi conto che ero il titolare di un'agenzia pubblicitaria? Naturalmente non c'è stata alcuna confusione. La tavola rotonda è andata benissimo e in seguito ho potuto parlare con molti ospiti che, ispirati da ciò che avevo da dire, hanno cercato un dialogo.

Per la prima volta dopo molti anni, mi ero semplicemente trovato di fronte a un fenomeno noto come sindrome dell'impostore. La sindrome dell'impostore descrive la convinzione di non essersi guadagnati il proprio successo. Chi ne è affetto non attribuisce i propri successi alla propria competenza, ma a fattori esterni come il caso, la fortuna o la simpatia. Il termine è stato coniato nel 1978 dalle psicologhe Pauline Clance e Suzanne Imes, che hanno osservato che soprattutto le donne altamente qualificate tendevano ad attribuire i propri successi a circostanze esterne, invece di interiorizzarli come competenze proprie. Il linguaggio crea la realtà. L'aver coniato il termine "sindrome dell'impostore" è stato un passo importante nella ricerca femminista, in quanto ha trasformato un sentimento apparentemente personale in una realtà collettiva. Ma per quanto preziosa sia stata la ricerca su questo tema, la scelta delle parole è stata fuorviante. Il termine "sindrome" implica un disturbo clinico che non esiste. Il messaggio: il problema sta in te. Non siete abbastanza sicuri di voi stessi. Devi lavorare su te stesso.

L'attuale ricerca sociologica sta spostando la prospettiva dall'individuo al sistema. Per le donne e i gruppi emarginati in particolare, la sensazione di essere un impostore è spesso una reazione alla mancanza di appartenenza e di cultura dell'accoglienza in un sistema che si aggrappa a vecchie strutture. Quando le persone si muovono in spazi che non sono stati storicamente concepiti per loro, sentono la resistenza della struttura. Quando i modelli di riferimento sono assenti o la propria competenza è costantemente e sottilmente messa in discussione nella vita quotidiana, i dubbi che ne derivano non sono una "sindrome", ma il risultato di una narrazione secolare. Definire questa reazione come "insicurezza" è una forma di gaslighting strutturale. Individualizza un problema che in realtà è insito nella natura della nostra società. Vorrei quindi suggerire un'altra prospettiva: forse l'assenza di fiducia assoluta in se stessi non è affatto un deficit, ma proprio ciò di cui hanno bisogno i moderni modelli di ruolo.

Mentre l'autoevidenza indiscussa porta spesso a una perdita di realtà, il dubbio porta alla riflessione, che a sua volta porta all'empatia. Chi esamina se stesso sviluppa un senso più fine delle barriere che anche gli altri devono affrontare e, nel migliore dei casi, si chiede perché dovrebbe essere desiderabile inserirsi perfettamente in una griglia obsoleta.

Quindi, invece di patologizzare il sentimento dell'impostore come una debolezza, dovremmo interpretarlo come un segno di cambiamento attivo. È il segnale che stiamo avviando un cambiamento, sfidando lo status quo e compiendo così il primo, importante passo per rendere gli spazi più inclusivi.

m&k Il Summit SWA: un nuovo nome, un nuovo presidente, dove sta andando la SWA?

Roland Ehrler È davvero opportuno dare un nuovo nome al precedente incontro annuale, "SWA SUMMIT". Da un anno abbiamo un nuovo presidente, Jan De Schepper. Tuttavia, questo non significa che ora tutto sarà diverso! Piuttosto, il nuovo nome si adatta ancora meglio al contenuto e al pubblico del nostro evento. Dopo tutto, l'evento è stato a lungo considerato come "l'incontro di punta del mercato pubblicitario svizzero". L'orientamento di fondo della SWA non cambia quindi al momento.

Il claim è "Il nuovo ROI". La "I" non sta per investimento, ma per impatto. Potrebbe spiegarlo, per favore?

Ebbene, ciò che intendiamo con i nuovi ROI e return on impact sarà presentato dai nostri relatori sul palco dello SWA SUMMIT. Il nostro obiettivo era quello di discutere come la pubblicità possa generare sufficiente attenzione e impatto nel gruppo target nel mondo di oggi. Quindi prima ROI con impatto e solo alla fine ROI con investimento. Nella seconda parte del SUMMIT, garantiremo un impatto duraturo anche alla cena stand-up, in modo che i clienti pubblicitari, i rappresentanti delle agenzie e dei media possano ancora una volta impegnarsi in un ampio dialogo.

Chi è stato invitato come relatore quest'anno e perché?

Invitiamo sempre i nostri relatori in modo indipendente e solo in funzione dell'argomento. Con Mike Follett di Lumen Research, abbiamo prima di tutto un grande esperto di ricerca sull'attenzione. Poi il Prof. Dr. Sven Reinecke ci darà una prospettiva scientifica sul ROI. Infine, Dennis Lück, una personalità creativa, offrirà una prospettiva completamente diversa.

Perché la SWA è rilevante per il settore e perché sta diventando sempre più importante?

Come già detto, è stata la rappresentanza degli interessi dei clienti pubblicitari a spingere la fondazione della nostra associazione nel 1950. Questo principio non è cambiato fino ad oggi. La SWA può agire per conto dei suoi membri a livello nazionale e allo stesso tempo affrontare le sfide del mercato in una rete internazionale con l'organizzazione ombrello WFA (World Federations of Advertisers). Dopotutto, sempre più denaro pubblicitario fluisce verso le piattaforme internazionali, ed è per questo che un'alleanza tra associazioni nazionali e internazionali sta diventando ancora più importante! Allo stesso tempo, in Svizzera abbiamo adattato fortemente la SWA alle esigenze dei suoi membri negli ultimi 25 anni e ora offriamo molti servizi, valore aggiunto, formazione continua e scambio di idee tra i membri. Tutto ciò è stato ben accolto dai marketer delle aziende, come dimostrano i dati in crescita degli ultimi anni. Questo successo ci sprona a diventare ancora migliori e più rilevanti in futuro.

Lei lascerà la carica di direttore della SWA alla fine del 2026. Ha già dei progetti per il periodo successivo?

Quest'anno ho iniziato il 14° anno di associazione con un occhio che piange e uno che ride. Ora che è chiaro che il 2026 sarà il mio "anno di addio", mi commuovo sempre un po' al pensiero. Soprattutto quando penso di non lavorare più per la SWA e per i suoi numerosi e amati membri. Allo stesso tempo, però, non vedo l'ora di andare in pensione e di svolgere i pochi incarichi che continuerò a svolgere per la SWA fino al 2028. Non posso ancora dire con esattezza cosa intendo fare nella mia vita privata nel nuovo tempo libero: è ancora troppo lontano! Sicuramente includerà alcuni viaggi di vacanza e altre cose di cui ho dovuto fare a meno negli ultimi anni.

Ci sono già notizie sul suo successore?

Con la comunicazione dei cambiamenti nella SWA, lo scorso novembre abbiamo pubblicato un annuncio di lavoro e numerose persone si sono candidate al nostro Presidente per questa funzione associativa. Ora posso dire che il processo di reclutamento ha avuto successo e abbiamo trovato una persona. Comunicheremo tutto il resto a tempo debito. Allo stesso tempo, continuerò a lavorare per i nostri soci e partner fino alla fine dell'anno. In quest'ottica, non vedo l'ora di incontrare molte nuove persone.

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Vertice SWA

Il 19 marzo, clienti pubblicitari, rappresentanti delle agenzie e dei media si incontreranno al SWA Summit presso lo Stage One di Zurigo.

Maggiori informazioni su

> swa-asa.ch