Braucht es das noch? Diese Frage wird mir regelmässig gestellt, wenn ich von Events wie dem «OMR 5050 Female Leaders Brunch» oder meinem Engagement im «Ivy – Female Collective» erzähle – also immer dann, wenn es um Female-Only-Initiativen geht.

Braucht es das noch? Die kurze Antwort lautet: ja. Die lange Antwort hat Isabelle Gardt in ihrer Eröffnungskeynote auf der diesjährigen «OMR 5050 Stage» gegeben, Alexandra Zykunov gibt sie in ihrem Buch «Wir sind doch alle längst gleichberechtigt» und Celia Parbey ergänzt sie im Rahmen ihrer journalistischen Tätigkeit für «Rosamag» um den Aspekt der Intersektionalität. Dafür – von Herzen danke.

Dass ich die Frage «Braucht es das noch?» regelmässig höre, zeigt mir, dass es immer noch zu viele Menschen gibt, die nicht ausreichend informiert sind. Obwohl die relevanten Fakten existieren und aufbereitet und verfügbar gemacht werden – nicht nur von Isabelle, Alexandra und Celia. Aber sich damit zu beschäftigen, braucht Eigeninitiative. Und die bedeutet Mehraufwand.

«Irgendwann wurden mir Stühle angeboten; nur um festzustellen, dass es mir an vielen der Tische überhaupt nicht gefällt.»

Wer aufmerksam gelesen hat, dem ist aufgefallen, dass ich die Unwissenheit über die Auswirkungen patriarchaler Strukturen auf das Leben und den beruflichen Erfolg von Frauen nicht ausschliesslich Männern zugeschrieben habe. Bewusst. Denn auch, wenn Frauen tendenziell besser über ihre Situation informiert sind, sind ihnen die Komplexität und das System, das ihre Benachteiligung verursacht, häufig unbekannt. Stattdessen nehmen wir das beklemmende Gefühl von ungerechter Behandlung als individuelle Empfindung wahr. Und wir schlucken es runter, weil wir wissen: Frauen, die sich beschweren, gelten als schwierig. Und schwierigen Frauen wird selten ein «seat at the table» angeboten.

Auch für mich war der berühmt-berüchtigte «seat at the table» lange Zeit das erklärte Ziel. Die Vision: «playing with the big boys». Da mitspielen, wo die wichtigen Entscheidungen getroffen werden und dann den eigenen Einfluss nutzen, um die Welt ein wenig besser und unsere Gesellschaft ein bisschen gleichberechtigter zu machen. Der Weg war hart und begleitet von Vorurteilen, Misogynie und Rassismus, aber irgendwann wurden mir Stühle an den Tischen angeboten, an denen ich so gerne sitzen wollte – nur um dann festzustellen, dass es mir an vielen dieser Tische überhaupt nicht gefällt. Es gibt kaum Frauen und noch weniger «Girl’s girls»*, weil Frauen ohnehin selten eingeladen werden. Und für die «Auserwählten» scheint es oft der einfachste Weg zu sein, sich dem männlichen Habitus anzupassen; Eigenschaften, denen Schwäche zugeschrieben wird, abzulegen und das mit den bunten French-Gel-Nails vielleicht auch besser zu lassen.

Das Problem an dieser Option: Ich liebe meine Nägel, ich bin stolz darauf, dass ich feuchte Augen bekomme, wenn meine Mitarbeitenden über sich hinauswachsen und mindestens genauso stolz, dass ich meinen Mund nicht halten kann, wenn jemand diskriminierende Formulierungen nutzt. Warum sich also verbiegen – vor allem, wenn es so viele Frauen gibt, denen es ähnlich geht wie mir. Genau deswegen habe ich es mir zur Aufgabe gemacht, neue Tische zu bauen. Tische, an denen weibliche Stärke gefeiert und eine Kultur gefördert wird, die Empathie als zentrales Element wertschätzt. Dazu möchte ich mich hier nun häufiger äussern. Ladies, gents and non-binary friends – I proudly present: herTable. Die Idee: Meinungsbeiträge übers «Girl’s girl»-Sein, über Girl Talk als Subkultur und über Empathie als Superpower. Beiträge über das, was passiert, wenn Frauen sich verbinden und unterstützen – und über die Frauen, die genau das tun. Dabei soll herTable mehr sein als nur ein Raum für Worte. Ich verstehe es vielmehr als Konzept, als Bewegung und als ein Zuhause für all diejenigen, die weibliche Gemeinschaft und Solidarität stärken und unsere Gesellschaft so nach vorne bringen wollen. Who’s in?

---

Aissu Diallo ist Executive Director Digital Excellence bei der Düsseldorfer Kreativagentur Butter. Zuvor war sie bei anderen Agenturen in leitender Funktion sowie in der Unternehmensberatung und auf Kundenseite tätig. Neben ihrem Beruf engagiert sie sich als Chairwoman des GWA Young Board für den Nachwuchs in der Kommunikationsbranche und ist Community Lead beim «Ivy Female Collective», einem Boutique-Netzwerk für Frauen.

* «Girl’s girls» ist die TikTok-Bezeichnung für Frauen, die andere Frauen supporten, ihnen Türen öffnen und ihre Namen in Räumen erwähnen, in denen sie nicht anwesend sind – somit das Gegenteil von «Pick-Me-Girls». Wir werden im Laufe von Diallos Texte dazu kommen.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2024.

m&k: Jeffrey Goldberg, kam der Wahlsieg von Donald Trump für Sie überraschend?

Jeffrey Goldberg: Überrascht war ich 2016 – und dann nahm ich mir vor, dass mir das nicht noch einmal passieren darf; dass ich die Möglichkeit seines Sieges nicht noch einmal mental ausklammern sollte. Also lautet die kurze Antwort auf Ihre Frage: Nein, überrascht war ich nicht! Aber wir haben einige … überraschende … Dinge in Bezug auf die Menschen in den Vereinigten Staaten gelernt. Etwa, dass Fragen zur Verfassungstreue des Präsidenten, zum Aufstand vom 6. Januar 2021 und generell zum Verhalten des höchsten Amtsträgers unserer Nation für viele Bürger:innen eher … abstrakter Natur sind. Die Trump-Kampagne hat das seit Monaten gespürt, besagte Themen heruntergespielt und jene Medien, die trotzdem darüber schrieben, dämonisiert. Dabei ist so vieles, was Trump getan oder angezettelt hat, unverzeihlich. Es dürfte keine Normalisierung dessen geben, was er in seiner ersten Amtszeit verbrochen hat.

 

Warum dringt das zu so vielen Amerikaner:innen – scheinbar – nicht durch?

Millionen von Menschen haben – und dieses Faktum ist an sich nachvollziehbar – eher im Interesse ihrer individuellen, wirtschaftlichen Interessen gewählt. Der Preis von Eiern, Butter et cetera spielt bei politischen Entscheidungen eine grössere Rolle, als manche Beobachter:innen und Analyst:innen es wahrhaben möchten. Ein Präsident – oder eine Präsidentin – muss zweierlei liefern, um wiedergewählt zu werden: Frieden und Wohlstand. Und die «Biden-Harris-Wirtschaft» hat sich nie ganz vom chaotischen Abzug der US-Truppen aus Afghanistan erholt, hatte mit diversen, weiteren Krisen zu kämpfen … am Ende fehlte den Leuten der Glaube, dass es mit Kamala Harris «besser» wird.

«Während grosse Teile der demokratischen Basis über ‹Kultur-Themen› diskutieren wollen, haben sie damit der Partei gesamthaft geschadet.»

 

War Kamala Harris‘ – in extrem knappen drei Monaten ausgespielte – Kampagne apriori mit weiteren Problemen behaftet?

Ja, ich denke schon. Einerseits haben die Demokrat:innen ihre Kandidatin nicht demokratisch gewählt. Stattdessen bestand Joe Biden zunächst einfach darauf, erneut anzutreten. Dann manövrierte er sich in eine Krise – und voilà, seine Vizepräsidentin übernahm. Man könnte mutmassen, dass es möglicherweise stärkere Kandidat:innen gegen Trump gegeben hätte, aber das wird für immer ein Rätsel bleiben, weil offene Vorwahlen auch aus den von Ihnen angedeuteten, zeitlichen Gründen unmöglich waren. Verstehen Sie mich bitte richtig: Das war nicht so sehr Harris‘ Schuld als vielmehr Bidens Schuld, weil er so stur an seiner Position festhielt – und auch die Schuld seiner Partei, die das Ganze bis in den Sommer hinein zuliess. Andererseits sind da die «Kultur-Themen», die vielen Menschen Bauchschmerzen machen; so bedeutend sie teilweise sein mögen.

 

Zum Beispiel …?

Wenn die Menschen in den ländlichen, eher konservativ geprägten Teilen der USA Parolen wie «Defund the Police» oder «Globalize the Intifada» hören … wenn sie Diskussionen darüber verfolgen, welche Umkleidekabinen Trans-Mädchen beim Schulsport benutzen sollen … dann löst das in ihnen Abneigung aus. Ich beobachte das nur, ich urteile nicht. Während grosse Teile der demokratischen Basis über diese «Kultur-Themen» diskutieren wollen, haben sie damit der Partei gesamthaft geschadet.

 

In vergangenen Interviews zu amerikanischer Politik habe ich ganz unterschiedliche Perspektiven gesammelt: Sir Angus Deaton sagte, man könne nicht mit Daten und «auf dem Papier» höheren Löhnen argumentieren, wenn viele Amerikaner:innen sich benachteiligt fühlen. Jennifer Palmieri sprach über ihre Zeit als Leiterin der Clinton-Kampagne; sie sagte, Frauen müssten in den USA immer noch «mit einer Hand auf den Rücken gebunden» kandidieren. Kurt Andersen schliesslich meinte, der gegenwärtige Zustand des Landes sei das Ergebnis von über Jahrhunderte gepflegten Glaubenssätzen – Exzeptionalismus, Konservatismus, Rassismus. Wie blicken Sie auf die Vereinigten Staaten?

Wir leben inmitten einer Vielfalt, die beispiellos ist – und die ein einzelner Kommentator wie ich nie abschliessend zu beschreiben in der Lage wäre. Mehr als 330 Millionen Menschen jeder Rasse, Religion, Überzeugung kommen in dem Schmelztiegel unserer Nation zusammen – das ist mehr Diversität als in ganz Europa zusammen! Das Herz der Vereinigten Staaten pocht eher rechts als links; die Trennlinien verlaufen mittlerweile eher zwischen den Geschlechtern als den kulturellen Gruppen. Notabene: Einer der wertvollsten Insights, die Trumps Team gewann, ist, dass sich «erfolgreiche Migrant:innen» nicht mehr mit jenen Geflüchteten identifizieren, die gegenwärtig in die USA kommen möchten. Es gibt diese … liberale Idee; diesen Wunsch, dass die Mehrzahl der Amerikaner:innen mit mexikanischem Migrationshintergrund in dritter oder vierter Generation Empathie für jene empfindet, die heute aus Mexiko kommen. Aber das ist falsch. Im Gegenteil: Die Grenzschützer:innen, die Zöllner:innen, die Polizist:innen im Süden … das sind überdurchschnittlich oft «Hispanics», die sich stärker mit den USA identifizieren als mit der Heimat ihrer Gross- oder Urgrosseltern. Und bei denen schneidet Donald Trump gut ab. Aber – ich möchte nicht abschweifen. Müsste ich eine möglichst kurze Antwort auf Ihre Frage geben, dann würde ich sagen: Die Vereinigten Staaten von Amerika sind ein Experiment epischer Proportionen, mit ungewissem Ausgang. Der erste und einzige Versuch in der Geschichte, eine multikulturelle und multiethnische Demokratie zu begründen und zu festigen.

«Wir leben inmitten einer Vielfalt, die beispiellos ist.»

 

Ein Experiment, das scheitern – oder gelingen kann.

Ja. Denken Sie etwa an die Zeit zurück, als Obama 2008 die Wahlen gewann. Ich erinnere mich lebhaft – eine halbe Million Menschen sahen live zu, wie er und seine wunderschöne Familie in einem Park in Chicago hinter einem Vorhang hervortraten. People of Color. Und wir dachten – ich dachte: «Wir haben es endlich geschafft!» Irgendwo sassen aber auch Leute vor dem Fernseher, die einander zuraunten: «Nicht so schnell …!» Auf acht Jahre Obama folgte dann – Donald Trump! Man könnte argumentieren, dass letzterer ohne ersteren gar nicht «möglich» gewesen wäre. In den Wogen der Geschichte suchen wir den Kern unserer Identität – und abermals: Entweder gelingt uns die Synthese von Kulturen, Konfessionen, Ethnien oder nicht. Gerade sieht es finster aus, aber das Pendel schwingt hin und her. Was wird in einigen Jahren geschehen? Wir wissen es nicht.

 

Nun: Wenn Donald Trump die oft diskutierte «Agenda 2025» implementiert, dann kann man wenigstens spekulieren, was in einigen Jahren geschehen mag. Dann könnten die USA … zur mächtigsten Autokratie der Erde werden. Oder denken Sie, die «Checks and Balances» Ihrer Verfassung halten?

Ich weiss es nicht. Die Geschichte kann kaum ausgewogen bewertet werden, während sie geschieht. Wir haben das mächtigste Militär der Welt, und ich zöge es vor, wenn jemand mit Donald Trumps Überzeugungen, Impulsen und intellektuellen Fähigkeiten nicht der «Commander-in-Chief» wäre. Hat er auch dieses Mal Menschen um sich herum, die seine schlimmsten Ausbrüche abfedern, seine destruktivsten Befehle umleiten? Ich möchte es hoffen … jedoch: 2016 war er ein «Aussenseiter» in Washington, umgeben von einem resilienten, politischen Establishment. Es herrschte Chaos, weil er und sein Team viele Prozesse nicht verstanden. Und am Ende kamen wir dank eben dieses Chaos, dieser Verwirrung ganz ordentlich durch seine erste Präsidentschaft. Ich unterstelle ihm, dass er die «Fehler von damals» nicht wird wiederholen wollen; dass er sich besser vorbereitet hat, um «durchregieren» zu können. Und das hätte womöglich auch aussenpolitische Konsequenzen – etwa, was den Rückzug der USA aus der NATO angeht. Dann stünde Europa einem revisionistischen Russland allein gegenüber. Und dann wäre die Welt wirklich eine andere. Einige Prinzipien, die unsere Aussenpolitik in den vergangenen Jahrzehnten geprägt und getragen haben, teilt er einfach nicht! Wenn Sie jetzt in der Ukraine oder in Taiwan oder in Israel sitzen, können Sie eigentlich … nur Daumen drücken, dass es weniger schlimm wird, als es werden könnte. Das Gleiche gilt, wenn Sie in Polen, Estland, Litauen oder Lettland sind. Sie rufen mich gerade aus der neutralen Schweiz an …

 

… wo wir von NATO-Ländern umgeben sind. Was schlecht für die Allianz ist, ist auch für uns tendenziell von Nachteil.

Das mag sein, dennoch bewundere ich Länder für die Schweiz dafür, dass sie Verantwortung für sich selbst übernehmen. Das Denken, das die Wehrhaftigkeit solcher Länder begründet, könnte nun in ganz Europa um sich greifen. Wegen und durch Donald Trump – der ja einen gewissen Punkt hat, wenn er mehr Beteiligung an den NATO-Ausgaben fordert; der diesen Punkt aber zu machen bereit scheint, indem er dem Bündnis den Rücken kehrt. Bitte, noch einmal: Das sind blosse Hypothesen. Wir werden bald das zweifelhafte Privileg haben, ihren Gehalt in Echtzeit zu überprüfen.

«Trump ist ein rachsüchtiger Mann, der die freie Presse zum Staatsfeind Nummer Eins erklärt hat.»

Donald Trump hat neulich in den sozialen Medien über Sie gesprochen. Er nannte «The Atlantic», wenn ich mich recht entsinne, «ein scheiterndes Magazin, das von einem Typ namens Goldberg geleitet wird.» Was hat das in Ihnen ausgelöst? Und was befürchten Sie für die Branche – für die freie Presse?

Wiederum: Ich weiss es nicht. Trump ist ein rachsüchtiger Mann, der die freie Presse zum Staatsfeind Nummer Eins erklärt hat. Das ist die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite haben wir die Verfassung, in die das Recht auf freie Rede und freie Presse eingeschrieben sind … ich persönlich bezweifle, dass selbst jemand wie Donald Trump das nach 250 Jahren einfach so rückgängig machen oder umschreiben kann (lacht). Vieles von dem, womit er «uns» droht, mag Rhetorik sein und bleiben. Aber er könnte natürlich versuchen, es den Verleger:innen schwerer zu machen, in Amerika unternehmerisch tätig zu sein. Man könnte Verleumdungsgesetze bis ins Groteske verschärfen, damit man Medien einfacher verklagen kann …

 

Und der Tweet, von dem ich eben sprach … nahmen Sie den persönlich?

Ach, es ist doch lächerlich, dass er uns ein «scheiterndes Magazin» nennt. Auch wegen der kritischen Arbeit, die wir in den vergangenen Jahren im Kontext seiner Handlungen und Aussagen geleistet haben, haben wir mehr Abonnent:innen als jemals zuvor. Wir sind profitabel. Und, wissen Sie … das zeugt ja, auf eine verdrehte Art und Weise, von der perversen Symbiose zwischen Trump und der Mainstream-Presse. Je mehr er uns attackiert, desto mehr Leser:innen bekommen wir. Die Freude über die gestiegene Auflage ist freilich getrübt, weil die Symbiose irgendwann hochgradig toxisch – und schrecklich gefährlich wird.

 

Sind kritische Journalist:innen in den USA die Widerstandskämpfer:innen der Gegenwart?

Ich kann mit diesen Held:innen-Narrativen wenig anfangen. Widerstand … nein, wir müssen einfach weiterhin das aufschreiben, was ist, egal ob es Trump und seinen Leuten gefällt. Mein Motto lautet: «Sage, was wahr ist, dann kannst Du nichts falsch machen.» Auch in einer Situation ohne Präzedenz, so wie jener, in die wir gerade hineingeraten.

 

Sie erwähnten gerade die NATO und Europa. Es gibt auch mit einem Präsidenten Trump noch überzeugte Transatlantiker:innen in der amerikanischen Politik, oder?

Ja. Hätte Trump Nikki Haley oder Mike Pompeo in seine Regierung berufen, könnte ich das noch energischer bekräftigen … aber es existieren weiterhin viele Republikanische Senator:innen und Kongressabgeordnete, die an Internationalismus glauben. Die überzeugt sind, dass Amerika eine starke Rolle in der Welt spielen sollte. Selbst Trump … wissen Sie: Nur, weil Du Dich nicht für die Welt interessierst, bedeutet das nicht, dass die Welt sich nicht für Dich interessiert. Es gibt internationale Krisen, deren Schockwellen auch auf unserer Seite des atlantischen Ozeans zu spüren sind – und denen sich kein US-Präsident entziehen kann. Das ist einfach Fakt.

 

Ein spannendes Bild: Eine Trump-Regierung, der die «Welt in mannigfaltiger Form entgegenkommt» – ob der Präsident das will oder nicht.

Der Punkt ist doch der: Unsere Wirtschaft ist sowohl vom globalen Handel als auch von der globalen Sicherheitslage abhängig. Trump und sein Team werden tunlichst vermeiden wollen, die Wirtschaft zu gefährden. Grosse Investitionen in das Gemeinwohl erwarte ich von ihnen ebenso wenig, aber isolationistische Träume werden rasch auf eine komplexe Realität treffen. Nur: Ob das dann dazu führt, dass er Taiwan oder sogar ein Land wie Deutschland im Angriffsfall verteidigt … Wenn ich ein Fazit ziehen müsste – ohne, dass ich eine Glaskugel besitze, mit der ich in die Zukunft schauen kann – dann wäre es: Es gibt starke Tendenzen zu einer Art von Abschottung hin, getragen von grossen Teilen der US-Bevölkerung. Und es gibt starke Tendenzen zu internationaler Kooperation, getragen von grossen Teilen der politischen Elite auf beiden Seiten des Spektrums. Wir müssen abwarten – und das Warten aushalten.

---

Jeffrey Goldberg war Korrespondent für «The Atlantic» und Mitarbeiter des «New Yorker», ehe er 2016 Chefredaktor von «The Atlantic» wurde. Neben seinem journalistischen Wirken ist Goldberg ein gefeierter Schriftsteller: Sein Buch «Prisoners: A Story of Friendship and Terror» wurde im Erscheinungsjahr in den USA zum «Buch des Jahres» gekürt. Für seine Berichterstattung über islamischen Terrorismus erhielt Goldberg 2003 den «National Magazine Award for Reporting» und 2005 den «Daniel Pearl Prize». Ausserdem erhielt er den «Overseas Press Club Award» für Menschenrechtsberichterstattung und den «Abraham Cahan Prize in Journalism».

 

Susanne Preiss, visionäre Gründerin und erfahrene Beraterin, hat es sich zur Aufgabe gemacht, moderne Organisationen und Führungskräfte dabei zu unterstützen, die Prinzipien der Natur für ein nachhaltiges und widerstandsfähiges Wachstum zu nutzen. Ihr Konzept des regenerativen Mindsets bringt eine neue Perspektive in die Geschäftswelt und zeigt, wie Unternehmen vom natürlichen Kreislauf der Regeneration profitieren können. «Ein aufbauendes, regeneratives System wird von Jahr zu Jahr gesünder, lebendiger und stabiler», erklärt Susanne Preiss, die in ihren Coachings und Workshops ein Umdenken fördert: Weg von traditionellen, auslaugenden Strukturen hin zu regenerativen Systemen, die die Resilienz und das Wohlbefinden von Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellen.

«Preiss baut eine Brücke zwischen der natürlichen und der unternehmerischen Welt.»

Die Grundlage ihres Ansatzes bildet eine tiefgreifende persönliche Erfahrung. Nach ihrem erfolgreichen Einstieg in die Beratungsbranche mit langen Arbeitszeiten und einem hohen Anspruch an Leistung, erlitt Susanne Preiss ein Burnout. Diese Zeit brachte sie zum Umdenken und zur Einsicht, dass Erfolg auch auf andere Weise erreicht werden kann. «Es geht nicht nur darum, das Beste zu geben, sondern auch darum, gesund zu bleiben und die eigene Energie sinnvoll einzusetzen», betont sie. Ihre Reisen und beruflichen Stationen in Südamerika und Asien führten sie zu der Erkenntnis, dass Leistungsfähigkeit und persönliche Gesundheit Hand in Hand gehen müssen.

Organisationen sind lebendige Ökosysteme

«Die regenerative Organisation – oder das regenerative Team – ist DIE Zukunft,» betont sie. Preiss zeigt Führungskräften, wie sie durch ein ausgeglichenes System mehr erreichen können. Ihr Modell beruht auf der Vorstellung, dass Organisationen wie lebendige Ökosysteme behandelt werden sollten: «Es ist die Überzeugung, dass die Grundlage für ein gutes Produkt oder Erfolg in der Qualität der Beziehungen der Mitarbeitenden und deren Energielevel liegt.» Die Unternehmerin ist überzeugt, dass nur in einem solchen Umfeld, das den Menschen als Ganzes berücksichtigt, echtes und nachhaltiges Wachstum möglich ist.

Ein anschauliches Beispiel für das regenerative Mindset von Susanne Preiss ist der von ihr und ihrem Mann geführte Hof «Gut Haidehof» in Wedel. Hier haben sie ein Modell der regenerativen Landwirtschaft etabliert, das den Boden von Grund auf revitalisiert und die Biodiversität fördert. «Ausgelaugter, gestresster Boden ist anfällig für Schädlinge und Krankheiten,» erklärt sie, «genauso ist es mit Unternehmen.» Auf dem Hof zeigt sich, wie ausgelaugte Böden durch gezielte Massnahmen wieder fruchtbar und widerstandsfähig gemacht werden können. Diese Prinzipien lassen sich auf die Unternehmenswelt übertragen und machen den Ansatz von Susanne Preiss greifbar. Die Regeneration von Böden dient hier als Metapher für die Stärkung und Revitalisierung erschöpfter Teams und Strukturen.

Qualität der Beziehung ist zentral

In ihren Coachings und Seminaren lehrt Susanne Preiss Führungskräfte, wie sie durch Selbstreflexion und Stressmanagement nicht nur ihre eigene Leistungsfähigkeit, sondern auch die ihrer Teams verbessern können. «Es gibt nichts Komplexeres als die Beziehung von Mensch zu Mensch». Sie ist überzeugt, dass der Erfolg von Teams auf der Qualität ihrer Beziehungen beruht. So unterstützt sie Führungskräfte dabei, in sich zu investieren, um authentisch und empathisch führen zu können. «Die Manager lernen in meinen Coachings oder Workshops zunächst sich selbst besser kennen und danach ihre Mitarbeitenden. Sie führen empathischer, sie lernen, Mitarbeitende in die Selbstverantwortung zu bringen und entlasten sich damit,» beschreibt sie ihren Ansatz.

Ein wichtiges Element ihrer Arbeit ist das Verständnis für den Einfluss von Stress auf die Führungskultur. «Stress ist ansteckend und toxisch,» sagt sie und erklärt, dass Stress bei Führungskräften nicht nur deren eigene Leistungsfähigkeit beeinträchtigt, sondern auch das gesamte Team negativ beeinflusst. Das Ziel ihrer Arbeit ist es daher, Führungskräfte zu befähigen, einen gesunden Umgang mit Stress zu entwickeln und so eine stabile Grundlage für ihr Team zu schaffen.

«Doing Things like Nature»

Ein Kernbestandteil von Preiss‘ Konzept ist das «deep3 – The Regenerative Framework,» das sie gemeinsam mit ihrer Kollegin Christine Ziegelmayer entwickelt hat. «Dieses Framework bietet eine umfassende Ausbildung für Unternehmer:innen, Führungskräfte und HR-Professionals, um das regenerative Mindset in Unternehmen zu integrieren,» erklärt sie. Sowohl auf dem Hof als auch in Online-Formaten vermittelt das Framework praxisnah die Grundlagen eines regenerativen Mindsets und zeigt auf, wie Unternehmen von innen heraus gestärkt werden können.

Das Motto «Doing Things like Nature» zieht sich durch all ihre Aktivitäten. In ihren Workshops veranschaulicht Preiss, wie natürliche Prinzipien wie Vielfalt und Regeneration in die Unternehmensführung übertragen werden können. Dabei betont sie die Bedeutung eines integrativen Ansatzes, der sowohl die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden als auch die langfristigen Ziele der Organisation berücksichtigt.

Brücke zwischen Natur und Business

Neben ihrer Arbeit als Beraterin ist Suanne Preiss auch als Stressmanagement-Coach tätig und hat die Relevanz des regenerativen Mindsets im Bildungsbereich erkannt. «Menschen wollen Transparenz darüber, warum sie etwas tun sollen,» erklärt sie und fördert in ihren Programmen das gemeinsame Entwickeln von attraktiven Zielen und Visionen. Besonders junge Mitarbeitende suchen heute nach einem Gleichgewicht und einer Sinnhaftigkeit in ihrer Arbeit, was ihr regeneratives Mindset zu einem modernen und zukunftsfähigen Ansatz macht.

Mit Empathie, Respekt und einem tiefen Verständnis für die Kräfte der Natur schafft Preiss so eine Brücke zwischen der natürlichen und der unternehmerischen Welt.

---

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2024.

Reihenweise haben in den letzten Wochen grosse Anbieter ihre Klimaziele einkassiert. So verkündete in der Schweiz die Einzelhändlerin Migros, dass sie nicht mehr um jeden Preis die nachhaltigste Händlerin sein wollte. Oder Porsche revidierte sein ambitioniertes Ziel, bis 2030 80 Prozent seiner Autos als vollelektrische Modelle vom Band laufen zu lassen. Und im vergangenen Jahr wurden mehr ESG-Fonds (Abkürzung: Environmental, Social and Governance) geschlossen als eröffnet. Nachhaltigkeit scheint fast schon Schnee von gestern zu sein!

Was ist hier also passiert? Wenn man sich die diversen Fälle tiefer anschaut, kann man den oder die Schuldige:n recht schnell ausfindig machen: die Konsument:innen, denn die Nachfrage bleibt hinter den Zahlen zurück und die Kundschaft scheint auch nicht den oftmals gängigen Preisaufschlag (oder die entgangene Rendite) für nachhaltige Produkte zahlen zu wollen.

Menschen sind «klimamüde»

Denn nicht nur Unternehmen sind «klimamüde», sondern auch die Kundschaft. Lange Zeit war erwartet worden, dass grüne Angebote schnell ihren Weg aus der Nische finden und die Herzen der Kundschaft erobern würden. Diese grüne Aspiration deckt sich jedoch nicht mehr mit der Wirklichkeit: So hat zum Beispiel das Umweltbundesamt berechnet, dass der Marktanteil von grünen Produkten an der Gesamtkategorie kürzlich nur 13,9 Prozent betrug. Sicherlich kann man versuchen herauszustellen, dass dies eine Zahl über verschiedenen Kategorien ist und damit nur bedingt aussagekräftig, dennoch kann man nicht leugnen, dass grüne Angebote weiterhin ein Nischenprodukt darstellen.

Ein Trend, der bald abgelöst wird?

Wenn es nicht um unsere planetaren Grenzen gehen würde, könnte man dies sicherlich so interpretieren: Nachhaltige Produkte haben sich nicht durchgesetzt, wurden nur zu wenig nachgefragt und verschwinden folgerichtig wieder vom Markt.

Ich würde es jedoch eher als einen traurigen Rückschlag verbuchen: Unternehmen hatten mit anderen Problemen wie Lieferkettenengpässen, steigenden Rohstoffpreisen und steigenden Leitzinsen zu kämpfen. Die Kundschaft ihrerseits sah ihre Kaufkraft von der Inflation bedroht – der soziale Abstieg geriet in gefährliche Nähe. Alles in einem ist es gut nachvollziehbar, dass hierbei die Nachhaltigkeit in den Hintergrund gerät.

Was jedoch auch nicht vergessen werden darf: Es gibt mehr und mehr Leute, welche mit nachhaltigen Konzepten wie der Kreislaufwirtschaft vertraut sind. An sämtlichen Business Schools wird Nachhaltigkeit in das Curriculum eingebaut. Daher ist meine Hoffnung für eine «Wiederauferstehung» der Nachhaltigkeit auch recht hoch. Dennoch muss dieser Zugang zur Nachhaltigkeit viel pragmatischer sein und darf sich nicht in Traumwelten wie «Leute zahlen mehr für nachhaltige Produkte» bewegen.

---

Prof. Dr. Johanna Gollnhofer ist assoziierte Professorin für Marketing und eine der Co-Leiterinnen des Instituts für Marketing und Customer Insight an der Universität St. Gallen (IMC-HSG). In unserem Magazin schreibt sie monatlich über spannende, aufsehenerregende oder kuriose Marketingstudien aus der ganzen Welt. Grundlage diesmal ist diese Erhebung.

 

Diese Kolumne erschien zuerst in der m&k Printausgabe 10/2024.

Für Adrian Hässig lief es wie am Schnürchen. Als Serial Entrepreneur managte er mehrere Firmen, bis er eines Tages in eine vertrackte Situation geriet. Von langer Hand hatte er geplant, die Nachfolge in einem Unternehmen anzutreten. Das Organisatorische war sorgfältig und bis ins Detail geregelt – und doch: Die Übergabe scheiterte. Hässig, ratlos, suchte einen Coach auf, um herauszufinden, was schiefgelaufen war. Durch das Training verstand er, dass der scheidende Geschäftsführer emotional noch nicht bereit war, die eigene Firma loszulassen. Der Aha-Effekt war gross, und der Firmenlenker beschloss, selbst Coach zu werden. Heute weiss der erfahrene Businessmanager: «Neben all den steuerlichen, juristischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten, die in Unternehmen eine Rolle spielen, ist der Faktor Mensch der entscheidende.»

«Der ‹Aha-Effekt› war gross, und der Firmenlenker beschloss, selbst Coach zu werden.»

Hässig hat sich in dem Gebiet immer weitergebildet und seine Erkenntnisse zu einem zweiten Standbein ausgebaut: Seit 2020 ist er Präsident des Berufsverbands Swiss Coaching Association (SCA). Die Coaches und die betrieblichen Mentoren, die im Berufsverband mit Sitz in Bern Mitglieder sind, helfen, sich beruflich weiterzuentwickeln. Weitere Ziele seien, ein besseres Zeitmanagement zu lernen oder die eigene Resilienz zu stärken, erläutert der SCA-Präsident: «Im heutigen Arbeitsleben mit seinen New-Work-Modellen wie Homeoffice und flexiblen Arbeitszeiten, ist das ein grosses Thema.» Viele fühlen sich überfordert, innerhalb der eigenen vier Wände ständig erreichbar zu sein, insbesondere, wenn Kinder im Haus sind, die ihre Bedürfnisse anmelden. «Das kann auf Dauer zu Überforderung und Erschöpfung führen», urteilt Hässig. Bei solchen Burn-out-Symptomen ist es allerdings so eine Sache. Ist der Coach da der richtige Ansprechpartner? Oder geht man besser zu einer Psychotherapeutin?

Eine knifflige Frage

Eine knifflige Frage, mit der sich André Kellner häufig konfrontiert sieht. Als studierter Diplompsychologe und Businesscoach kennt sich Kellner, der in München eine Privatpraxis führt, in beiden Berufsfeldern aus. «Meine klinischen Ausbildungen und Erfahrungen in der Behandlung von Trauma- und Stressverarbeitungsstörungen sowie Burn-out ermöglichen es mir, Menschen in der Gesunderhaltung und Prävention sehr gezielt zu beraten», sagt er. Es gebe Menschen, die kämen augenscheinlich gesund in ein Coaching, um Lebenszielthemen zu klären, schildert er. «Doch dann stellt sich manchmal schon beim ersten Gespräch heraus, dass hinter dem Orientierungswunsch eine echte Krise steckt, die krankheitswertig ist.» Die Probleme rühren manchmal aus der Kindheit und bereiten dann im Lauf des Berufslebens immer mehr Probleme. «Manche können diese persönlichen Schwierigkeiten im Arbeitsalltag relativ gut kompensieren, doch irgendwann wird der Leidensdruck zu gross», beobachtet Kellner. «Für ein Coaching ist es dann häufig zu spät.» Gute Berater:innen verweisen in solchen Situationen an Psychotherapeut:innen. So macht er selbst es auch – allerdings übernimmt er die Therapie in dem Fall nicht selbst.

Hilfe? Je früher, desto besser

Ob nun die Therapie oder das Coaching greift, ist natürlich von Mensch zu Mensch verschieden. Allgemein gilt: Burn-out-Patient:innen reiben sich in der Regel an ihrer gesteckten Leistungsorientierung auf. In der Arbeit mit dem oder der gewählten Berater:in lernen sie, sich besser abzugrenzen, eigene Bedürfnisse wahrzunehmen und besser zu kommunizieren. «Je früher man sich Hilfe sucht, desto besser», sagt Kellner.

«Die Grenzen zwischen ‹noch gesund› und ‹schon krank› sind häufig fliessend.»

Die Grenzen zwischen «noch gesund» und «schon krank» sind häufig fliessend. So stellt es auch Barbara Haid fest, Präsidentin des Österreichischen Bundesverbands für Psychotherapie (ÖBVP) in Wien. Liegt eine anhaltende emotionale Erschöpfung vor, die eine sinkende Leistungsfähigkeit nach sich zieht, erkennt sie darin ein hohes Risiko für eine depressive Erkrankung. «Die eigenen Gefühle und die von anderen Menschen können in dieser Situation oft nicht mehr wahrgenommen werden», beschreibt die ÖBVP-Präsidentin. «Es bestehen auch Zusammenhänge zwischen Burn-out und kardiovaskulären Erkrankungen sowie in prospektiver Hinsicht mit Diabetes.» Zudem rät Haid zu einer Psychotherapie, wenn jemand über keine ausreichend stabile Selbststeuerung mehr verfügt.

Coaching trägt weniger «Stigmata»

Das Problem: «Viele Angestellte scheuen sich davor, psychotherapeutische Hilfe zu beanspruchen, weil sie nicht wollen, dass der Arbeitgeber davon erfährt und sie dann womöglich als labil eingeschätzt werden», weiss André Kellner. Ausserdem: Wer eine Psychotherapie beansprucht hat oder sich in Behandlung befindet, hat häufig Schwierigkeiten, eine private Kranken- oder Zusatzversicherung abzuschliessen, da er vom Versicherer als Risikopatient eingestuft wird. Daher entscheiden sich manche, die keine nennenswerten psychischen Leiden aufweisen, lieber für ein Coaching. Doch wer von den vielen Executive Coaches, Mental-Coaches, Karriereberater:innen ist die oder der passende?

Vorsicht: Kein geschützter Berufstitel

Weil «Coach» kein geschützter Beruf ist und es unterschiedliche Ausbildungsstandards gibt, sollten sich Ratsuchende an den Berufsverbänden orientieren, bei denen Berater:innen gelistet sind, empfiehlt Kellner. «Diese verfügen in der Regel über solide Qualifikationen.» Was für ihn dagegen gar nicht geht, seien marktschreierische Heilsversprechen wie «In acht Wochen zum neuen Selbst für 8000 Euro». Schliesslich bestehe keine Garantie für Heilung, so der Therapeut und Berater. «Hoffnung kann man geben, Heilungsversprechen aber nicht.» Gerade auch, wenn die Preise überhöht sind, ist Vorsicht geboten. In Deutschland und Österreich kostet eine Stunde Coaching in der Regel zwischen 120 und 200 Euro für Privatzahler. Wenn der Arbeitgeber zahlt, liegen die Preise meist höher. In der Schweiz gilt ein ähnlicher Preisrange in Franken. Viele Berater bieten üblicherweise Paketpreise zu einem reduzierten Fixpreis an, sobald Ziele und Dauer des Coachings feststehen. Für Kellner ist ein Therapie- oder Coachingplan, der dem Patienten oder der Klientin Transparenz bietet, ein Muss. «Für beide Seiten ist es zufriedenstellender, wenn Ziele gesteckt sind und nicht ins Blaue hinein therapiert oder gecoacht wird.»

«Hoffnung kann man geben, Heilungsversprechen aber nicht.»

Ebenfalls sollten Interessent:innen darauf achten, dass gute Coaches keine Lösungen anbieten. Cornelia von Schaabner, die Führungskräfte als Executive und Lifecoach berät, ist davon überzeugt, dass ihre Klienten selbst die beste Antwort auf ihre Probleme kennen. «Durch meine Gesprächsführung befördere ich sie ans Licht», erklärt sie ihre Vorgehensweise. Das gelingt natürlich umso besser, wenn die Chemie untereinander stimmt. Ob das der Fall ist, lässt sich schon in einem ersten unverbindlichen Gespräch herausfinden. In dem Kennenlern-Termin stellt von Schaabner ausserdem fest, ob Ratsuchende bei ihr tatsächlich an der richtigen Adresse sind oder ob sie sie, wenn sie pathologische Anzeichen erkennt, an eine:n Therapeut:in weiterverweist. Die Beraterin wünscht sich dabei Offenheit und Transparenz, von der letztlich alle profitieren: «Je klarer die Klient:innen ihr Anliegen auf den Punkt bringen, desto leichter fällt es dem Coach, kompetent zu beraten.»

---

INTERVIEW

«Klare Rahmenbedingungen schaffen»

Wer ist die oder der Richtige? Kristina Moog, Inhaberin von Moog Unternehmenskultur in Gauting bei München, erklärt, auf was man bei der Auswahl der passenden Coaches achten sollte.

m&k: Wie finde ich unter dem reichhaltigen Angebot den passenden Coach für mich?

Kristina Moog: Der Begriff Coach ist immer noch ungeschützt und so tummeln sich mittlerweile sehr viele gute, leider auch viele weniger gut ausgebildete, selbst ernannte Coaches auf dem Markt, die ihren Klient:innen in beruflichen, privaten und gesundheitsorientierten Fragestellungen zur Seite stehen. Ein seriöser Coach gibt Interessierten immer die Möglichkeit zu einem unverbindlichen Erstgespräch, um herauszufinden, ob man sowohl inhaltlich als auch menschlich wirklich zueinander passt. Eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung ist die Voraussetzung dafür, dass sich Klient:innen öffnen und auf einen Coachingprozess einlassen.

 

Wie lassen sich die Kompetenzen von Berater:innen näher prüfen?

Indem man Coaches beim Kennenlernen zu ihrer Berufserfahrung befragt, die das gewünschte Thema betrifft. Wichtig zu wissen ist auch, mit welcher innerer Haltung Coaches arbeiten: Präsentiert er oder sie sich als beratende:r Coach oder eher coachende:r Berater:in? Oder als fragestellende:r Prozessbegleiter:in? Was spricht mich hier am besten an? Wünschenswert ist auch, dass Coaches für klare Rahmenbedingungen sorgen, die die Anzahl der Sitzungen, das Honorar und die Dokumentation betreffen.

 

Mit welchen Themen kommen Menschen zu Ihnen?

In meine Gesundheitspraxis kommen Menschen, die beispielsweise erkannt haben, dass sie aufgrund eines zu stark getakteten Alltags mit vielschichtigen Herausforderungen ihre Selbstfürsorge-Strategien ausbauen und entwickeln wollen. Sie suchen nach neuen Wegen, Familie, Beruf und die Beziehung zu sich selbst in Einklang zu bringen, ohne dabei physisch und seelisch auszubrennen. Das ist oftmals gar nicht so einfach, da es auch gilt, lieb gewonnene Glaubenssätze und Gewohnheiten über Bord zu werfen und neue Wege zu finden, die innere seelische Balance und Resilienz, also die psychische Widerstandsfähigkeit, zu stärken.

Auf den ersten Blick mag das Neudesign einer Coca-Cola-Dose oder eines Nescafé-Behälters wie eine eher unkomplizierte Aufgabe erscheinen. Doch Tim Owen, Global Head of Planning bei der Branding- und Design-Agentur Turner Duckworth, erklärt: «Eine Marke, ein Produkt beinhaltet immer – zumindest zu einem gewissen Grad – eine Erinnerung.» Jede Kurve, jede Farbe und jeder Buchstabe auf einer Verpackung seien Hüter kollektiver Erinnerungen, die Generationen verbinden und Emotionen evozieren. Der Nescafé-Behälter wird mit dem Geruch in der Küche der Grosseltern verknüpft; eine Büchse des (vor allem in den USA) beliebten Biers Miller Lite gemahnt an einen Sommerabend mit Freund:innen.

Benötigen solche Produkte, solche Marken nun eine «Auffrischung», stehen Designer:innen vor einer komplexen Aufgabe: Sie müssen die Erinnerungen der Konsument:innen respektieren und gleichzeitig gewährleisten, dass Produkte attraktiv und relevant für die Verbraucher:innen bleiben – denn die Welt bleibt nicht stehen; Trends verändern sich und mit ihnen die Design-Sprache am Point of Sale. Tim Owen und seine Kolleg:innen bei «TD» in London, San Francisco und New York City machen diese Gratwanderung seit Jahrzehnten – und planen nun, ihr Portfolio in den deutschsprachigen Ländern zu erweitern.

Der Balanceakt

Der Bedarf nach ihrer Expertise ist offensichtlich: Designs für Alltagsprodukte zu kreieren ist ein delikater Balanceakt; ist nichts, was «jeder tun kann» – schon gar nicht auf Kund:innenseite und mit den Kapazitäten, die bei Unternehmen in-house für gewöhnlich vorhanden sind. «Man muss es fertig bringen, dass Produkte ihre Form … besitzen», betont Owen. Er erläutert, dass sich Verbraucher:innen in Geschäften gern anhand visueller Erinnerungen orientieren, anstatt jedes einzelne Etikett zu lesen. Figurative, grafische Elemente wirken im Einzelhandel meistens besser als textbasierte Designs.

«Ein Produkt, eine Marke beinhaltet immer – zumindest zu einem gewissen Grad – eine Erinnerung.»

Matt Lurcock, Creative Director, fügt hinzu: «Es hilft in mehrfacher Hinsicht, wenn man das Objekt, das in der Erinnerung der Menschen dominiert, ins Zentrum der Marke stellt.» Dieser Ansatz ermöglicht es Designer:innen nämlich, eine Markenwelt zu kreieren, die sich sowohl frisch als auch zutiefst vertraut anfühlt. Genau wie das einleitende Bild dieses Textes zeigt: Selbst, wenn man eine Coca-Cola-Flasche in tausend Stücke zerschlägt, bleibt der Abdruck des Produkts, der Schatten der Marke, bestehen.

Das «platonische Ideal»

Überhaupt dürfte Coca-Cola eine der Brands sein, bei denen Turner Duckworth dem, was das Team als «platonisches Ideal» eines Produkts bezeichnet, am nächsten gekommen ist. Der griechische Philosoph Platon, auf dessen Lehren der Begriff beruht, glaubte, dass in einer Ideenwelt jenseits der unseren ein perfektes Modell jedes einzelnen Objekts, jedes Lebewesens auf der Erde existiert … und je näher wir diesem Modell via Kunst, Literatur oder Gedanken kommen, desto näher kommen wir der Perfektion. Georgina Leigh-Pemberton, Managing Director bei Turner Duckworth, erinnert sich an Situationen, in denen sie Klient:innen oder Test-Audiences eine neue Arbeit präsentierte – und diese sagten: «So muss das aussehen.» Das sei jedes Mal, wie Leigh-Pemberton mit einem Lächeln verrät, «ein beinahe magischer Moment».

In Kurzform: Das, was den Verbraucher:innen am wichtigsten ist, wird beibehalten; der Rest wird modifiziert – mit Erfahrung, Fachwissen, vielleicht einem gewissen Mass an künstlerischer Intuition.

Die unsichtbare Kunst

Denn, ja, es ist Kunst, was Turner Duckworth macht – eine Kunst, die trotz des von Georgina Leigh-Pemberton geschilderten «Magie-Moments» im Alltag allzu oft vollkommen unbemerkt bleibt. Ein Produkt-Redesign, dem Jahre der Forschung, unzählige Korrekturrunden und akribische Detailarbeit vorausgehen, kann ausserhalb von Kund:innen-Meetings und Testgruppen durchaus eher nüchterne Reaktionen hervorrufen: «Was genau habt ihr denn verändert?» – das sei eine Frage, die Tim Owen hin und wieder von Freund:innen gestellt bekomme, wenn er ihnen zeige, womit er sich gerade beschäftige. «Ausserdem gibt es manchmal eine … ziemliche Kluft zwischen Aussagen wie ‚Na ja, das ist … gut.‘ und dem enormen Mass an Arbeit, die es gebraucht hat, um auf ein vermeintlich simples Objekt diese sehr simple Reaktion zu erhalten.»

«Das, was den Verbraucher:innen am wichtigsten ist, wird beibehalten; der Rest wird modifiziert (…).»

Frustriert das die Kreativen bei Turner Duckworth nicht? Vielleicht, mag man sich denken, bei Awards: Jurys präferieren generell dramatische Veränderungen oder völlig neue Brands gegenüber der nuancierten Weiterentwicklung etablierter Ikonen. Doch, wie Matt Lurcock betont: «Eine neue Marke aus der Taufe zu heben ist das eine. Die Menschen – die Jurys – vergessen aber allzu gern, wie hart es im Vergleich dazu ist, eine Mega-Marke und deren Produkte auch nur wenige Millimeter in die Zukunft zu heben.»

Der kulturelle Einfluss

Hinzu kommt: Obwohl die Produktkategorien, in denen die Agentur primär tätig ist, im Fachjargon wenig charmant als «low interest» oder «low involvement» bezeichnet werden, haben die Marken, mit denen Turner Duckworth arbeitet, einen überproportionalen Einfluss auf unser tägliches Leben und die breitere Kultur. Georgina Leigh-Pemberton sagt: «Was wir designen – und ich möchte nicht anmassend klingen – ist überall.» Von der Müeslipackung auf dem Frühstückstisch bis zur Bierdose bei einer geselligen Zusammenkunft – in praktisch jeder denkbaren Lebenssituation sind wir mit der «Kunst der kleinen Dinge» konfrontiert.

Die globale Herausforderung

Und das gilt nicht nur für die westliche Hemisphäre, das gilt global. Viele Produkte transzendieren Sprachbarrieren und Landesgrenzen, sind fast überall bekannt und beliebt (noch einmal das Beispiel Coca-Cola: Kuba und Nordkorea sind die einzigen Staaten, in denen der Softdrink nicht legal produziert oder gehandelt werden darf – sogar in Iran operiert eine Abfüllanlage mit offizieller Lizenz). Dies stellt eine weitere Komplexitätsebene für Designer:innen dar. Tim Owen meint: «Um zu vertiefen, was ich vorhin über die Form gesagt habe: Wir haben es nicht nur mit Kund:innen zu tun, die Etiketten nicht gerne lesen, sondern auch mit Menschen auf der ganzen Welt, die verschiedene Sprachen sprechen, verschiedene Abschlüsse haben, verschiedene Weltanschauungen, verschiedene Ideale, verschiedene Referenzen …»

«Es geht nicht nur darum, zu verkaufen. Es geht um das visuelle und haptische Fundament unserer Umgebung.»

Die Lösung? Konzentration auf die Markenkultur statt auf lokale Kulturen. Für Jim Beam etwa bedeutete dies, universelle Symbole für Wärme, Gastfreundschaft und Handwerkskunst zu betonen, die über Grenzen hinweg Resonanz erzeugen. Das Ergebnis ist ein Design, das sich authentisch amerikanisch anfühlt – und dennoch global ansprechend ist.

Ein weiteres Beispiel, das zu Beginn des Textes bereits genannt wurde: Miller Lite. Indem Turner Duckworth Elemente eines beliebten Dosendesigns von 1975 aufgriff und subtil modernisierte, schufen sie einen Look, der sich sowohl frisch als auch zutiefst vertraut anfühlte. Das Ergebnis? Miller Lite sprang in nur wenigen Monaten vom dritt- zum zweitgrössten Bier auf dem US-Markt, ohne zusätzliche Werbeunterstützung.

Die Zukunft des Alltagsdesigns

Während sich die Konsumlandschaft entwickelt, mit dem Aufstieg des E-Commerce und dem sich verändernden Verhalten der Verbraucher:innen, bleiben die Prinzipien des effektiven Markendesigns in der menschlichen Psychologie verwurzelt: Produkte, die man nicht verwechseln kann – weil sie sich ihre Form zu eigen gemacht haben – vergisst man nicht; und was man beim Betreten eines Geschäfts «top of mind» hat, landet im Einkaufskorb. Doch bei der «Kunst der kleinen Dinge» geht es nicht nur darum, zu verkaufen. Es geht darum, das visuelle und haptische Fundament unserer Umgebung mitzugestalten – darum, Erinnerungen zu bewahren und gleichzeitig neue Erlebnisse möglich werden zu lassen. All dies in Objekten, die wir meist als selbstverständlich ansehen.

• Agenturname: Fynest Agency
• Gründungsdatum: 1. Januar 2022
• Gründer:innen: Bernd Trummer, Prof. Dr. Uwe Seebacher. Aktuelle Agenturchefs: Claudia Gabler, Prof. Dr. Uwe Seebacher, Bernd Trummer (in alphabetischer Reihenfolge)
• Anzahl Mitarbeitende: 37
• Aktuelle Kund:innen: BioLife, NBN Austria, Minimal Fashion, BVIK, Predictores.ai, AQPS Institut, IFSMA, TBI International, Wirtschaftskammer Österreich und weitere globale B2B- und B2C-Player
• Agenturadressen: Uns gibt es in der Schweiz, Österreich, Deutschland und Indien

Auf welche Kampagne aus den vergangenen zwölf Monaten seid ihr besonders stolz

Minimal Fashion, Predictores.ai und die Masterclass des Deutschen Bundesverbands Industrie Kommunikation BVIK:

• Beispiel E-Commerce: Minimal-Fashion.eu ist dank CRO mit einem Gesamtwerbebudget von EUR 1000 innert 6 Wochen auf 100k EUR Umsatz skaliert.
• Beispiel KI/PI: Predictores.ai schafft mit prädiktiver Intelligenz (PI) wirtschaftlichen Mehrwert, indem sie datenbasierte Vorhersagen und Analysen entlang der gesamten Wertschöpfungskette nutzt. Wir durften bereits über 50 (!) MVPs für diverse Branchen – von Produktion bis Finanzdienstleistung – realisieren und gewinnen regelmässig grosse Ausschreibungen. Hot Stuff!
• Beispiel Weiterbildung: Zusammen mit BVIK und IFSMA haben wir ein einzigartiges Weiterbildungskonzept entwickelt, das praxisnahes Wissen mit wissenschaftlichen Erkenntnissen vereint. Die neue Masterclass für MarKom- und Sales-Automatisierung im B2B-Bereich startet am 24. September 2024 und bietet zehn praxisrelevante Module und Coachings internationaler Expert:innen.

 

Die bisher wichtigste Kampagne der Agenturgeschichte – und wieso?

TBI International – mit einem Umsatzwachstum von 30 Millionen US-Dollar auf 100 Millionen US-Dollar in nur sechs Monaten.

 

Der ausgefallenste Ort, an den sich eure Kreativen zum Kreativsein zurückziehen?

Dort, wo unsere Teams sind, sind wir am kreativsten, weil wir uns im und mit unseren Teams wohlfühlen – überall auf der Welt.

Was macht ihr bei Denkblockaden?

Wir denken nicht an Denkblockaden. Wir stecken unsere Köpfe zusammen und machen. Mit dem Doing kommt die Kreativität und Motivation.

 

Was ist eure Agentur-Philosophie?

Likes don’t pay your bills, sales do!

 

Warum sollten Talente unbedingt zu euch arbeiten kommen?

Weil wir die Agentur der Zukunft sind und nach dem Motto leben: «If we take good care of our people, they take good care of our clients.»

 

Wie lang bleiben Mitarbeitende im Durchschnitt bei euch?

Seit Bestehen der Agentur kein Abgang – nur Zugänge.

 

Wie alt ist euer jüngster, wie alt der älteste Mitarbeitende?

22 Jahre und 53 Jahre.

Wie hoch sind die Löhne, die ihr zahlt, im Vergleich zum Branchenschnitt?

Grundgehälter sind branchenüblich, aber wir sind grosszügig mit Boni und Erfolgsprämien. Unser Team ist unser Erfolg. Wir schmeissen sicher nicht mit Geld um uns. Wir haben keine Firmenautos für GFs oder sonstigen «Agentur-Shit». Wir sind nicht ganz klein, aber fein, bzw. Fynest, und wissen, dass Redlichkeit und Transparenz, aber auch ständige Weiterentwicklung wichtige Erfolgsfaktoren sind.

 

Wie ist das Verhältnis zwischen dem am besten und dem am schlechtesten bezahlten Mitarbeitenden?

Die Top-Manager verdienen bzw. zahlen sich am wenigsten aus und honorieren die Mitarbeitenden mehr als sich selbst.

 

Lohntransparenz: Wissen die Mitarbeitenden untereinander, wer wie viel verdient?

Ja.

 

Wie viele Überstunden macht ihr im Schnitt pro Woche?

Keine.

 

Mit welchen Benefits entschädigt ihr eure Mitarbeitenden für besagte Überstunden?

Unsere Teammitglieder lieben ihre All-in-Verträge, zeitliche Flexibilität, Homeoffice, Erfolgsprämien, Vacation – und situativ gibt’s eine hübsche Überraschung.

 

Wie lang bekommt man bei euch Mutterschafts- und wie lang Vaterschaftsurlaub?

Nach den gesetzlichen Vorschriften, da wir dem Kollektivvertrag unterliegen.

 

Wie ist bei euch Homeoffice geregelt?

Flexibelst.

 

Wie hoch ist aktuell die Frauenquote?

70 Prozent.

 

Beschäftigt ihr Praktikant:innen?

Ja.

 

Veranstaltet ihr Teamevents?

Ja, laufend!

 

Habt ihr einen Agentur-Hund oder sonst ein Maskottchen?

Noch nicht – aber wir freuen uns auf gute Ideen!

 

Wo trinkt ihr euer Feierabendbier?

Dort, wo es gerade passt – FüBi schmeckt uns überall!

---

Mit diesem Format gewähren wir einen Blick hinter die Kulissen von Agenturen.

Man liebt sie oder verabscheut sie – aber vergessen wird man sie nicht.» So lautete das Fazit von Werbe-Ikone Sir John Hegarty zur Eröffnungszeremonie der Olympischen Spiele im vergangenen Juli 2024. Er bezeichnete die Show, die manche als Abendmahl-Persiflage, andere als Festmahl griechischer Götter interpretierten, bei Linkedin als Meisterstück der Kommunikation: weil sie kontrovers war und für Diskussionen sorgte. Einige feierten die Zeremonie als Ausdruck einer offenen Gesellschaft, andere sahen in ihr den Zerfall traditioneller Wertvorstellungen oder gleich den – schon häufig beschworenen – Untergang des Abendlandes.

«Wertfrei sei gesagt: Werbung, über die man spricht, hat es geschafft, aufzufallen.»

Szenenwechsel: Als Burger King die Welt informierte, dass das Unternehmen Fast Food künftig ohne Konservierungsstoffe herstellen werde, warb es mit dem nunmehr berüchtigten «Moldy Whopper»: Plakate zeigten Fotos, denen eine gewisse Ästhetik nicht abgesprochen werden kann — allerdings ist das Motiv ein widerlicher, schimmelbefallener Burger. Auch hier waren sich die Werbebranche, Medien und Öffentlichkeit uneins. Die einen erachteten die Motive als authentisch, weil sie den Verzicht auf Konservierungsstoffe de facto «bis zum Ende dachten». Andere befanden sie für ekelerregend und in der Sache falsch, weil einem dadurch der Appetit verginge.

Sogar die sonst nicht gerade für Provokationen bekannte Schweiz kennt einen Fall polarisierender Werbung: In den frühen 2000er- Jahren lancierte der Uhrenhersteller IWC seinen Claim «IWC. Seit 1868. Und solange es noch Männer gibt.». Mit der selbstironischen Positionierung als reine Männeruhr, die Frauen ausschloss, sorgte die mehrjährige Kampagne für Lacher, aber auch für einen Sturm der Entrüstung. Bei der Lauterkeitskommission – einem Gremium, das über die kommerzielle Kommunikation wacht – wurde gar Beschwerde wegen Diskriminierung eingereicht, doch diese (und der Rekurs) wurde abgelehnt.

Relevanz durch Kontroversen

Wie also ist kontroverse, polarisierende Werbung zu bewerten? Wo liegen die Risiken – und wo die Opportunitäten? Zuerst gilt es wertfrei festzustellen, dass Werbung, über die man spricht, es geschafft hat, aufzufallen. Die meisten Werbungen fallen nicht auf, weil sie zu banal sind. Der gemeinsame Nenner von provokativen Werbungen ist, dass es unterschiedliche Stimmen dazu gibt, sowohl positive wie negative. Das macht das Ganze ja erst zu einer Kontroverse.

«Je schwärzer der Humor, desto roter die Köpfe derer, die sich in Betroffenheit und Empörung suhlen.»

In der Parabel Die Blinden und der Elefant stehen fünf weise Männer, allesamt blind, um einen Elefanten – und müssen diesen durch Ertasten beschreiben. Jeder berührt und beschreibt nur einen Teil des Elefanten und meint, dass seine Erkenntnis die absolute Wahrheit sei. Man kann dieses Sinnbild auch bei der Provokation heranziehen. Die Wahrnehmung von Werbung ist subjektiv. Menschen nehmen sie unterschiedlich wahr und haben abweichende Meinungen dazu. Es geht bei einer Kontroverse auch nicht darum zu eruieren, was richtig oder falsch ist. Es geht darum, dass man durch die geschaffene Kontroverse als Marke im Gespräch ist und sich so als Marke eine Relevanz verschafft. Eine Diskussion, in der Einigkeit herrscht und keine unterschiedlichen Meinungen aufeinander prallen, ist uninteressant und generiert auch keine Publicity.

Seitens Unternehmen besteht oft Angst, mit Werbung «negativ aufzufallen». Sei es, dass es auf Social Media Kritik hageln könnte oder Medien kritisch darüber berichten. Was dabei oft vergessen geht, ist die Tatsache, dass negative Stimmen nicht massgebend sind, genauso wenig wie positive Stimmen massgebend sind. Massgebend ist, dass gegensätzliche Positionen vorhanden sind, sodass überhaupt ein Diskurs entsteht. Steht die Marke mit ihrer Werbung im medialen Rampenlicht, wird ihr eine gewisse Prominenz und Wichtigkeit beigemessen. Diese Publizitätswirkung schafft Vertrauen für eine Marke.

Als wir 2018 unsere Agentur PAM Advertising starteten und noch keinen Kundenstamm hatten, war die wichtigste Werbung zuerst die Eigenwerbung in Form unserer Website. Der erste Satz auf unserer Website lautet: «Um es gleich vorwegzunehmen: Wahrscheinlich sind wir nicht die richtige Agentur für Sie.» Gefolgt von einer Auflistung von mehreren Gründen, ironisch formuliert (und dennoch ernst gemeint!), warum man uns nicht anrufen soll. Entsprechend war auch die Resonanz. Die Fachpresse thematisierte das bei unserem Agenturstart ausführlich, und bis heute löst unsere Website primär zwei Arten von Reaktionen aus: Die einen finden uns unterhaltsam und pointiert, andere finden uns dumm und arrogant. Mittlerweile sind unsere Werbekampagnen die Referenzpunkte für Neuanfragen, unsere Website rundet aber das Gesamtbild weiterhin ab, da sie einen Einblick in unser Verständnis und unsere Auffassung von Werbung gibt.

Schwarzer Humor, rote Köpfe

Im Kontext von Werbung ist die Tatsache, dass über die Marke gesprochen wird, viel wichtiger, als was über die Marke gesprochen wird. Letzteres liegt ausserhalb des eigenen Machtbereichs, man kann es nur bedingt beeinflussen. Im Irrglauben, zwanghaft positive Aussagen machen zu müssen – anstelle von Aussagen, die «hängen bleiben» – ist das Resultat vielfach Banales, Geistloses und mitunter auch Debiles. Meines Erachtens ist aber genau solche Werbung eine Beleidigung der Intelligenz, weil sie mit Menschen in einer Art und Weise kommuniziert, als sässen diese im Kindergarten-Stuhlkreis. Indirekt spricht man der Allgemeinheit die Fähigkeit ab, mit Provokation klarzukommen.

Hinzu kommt der Aspekt der Empörungskultur, in welcher Befindlichkeiten und Empfindungen zum Dreh- und Angelpunkt werden. Insbesondere bei Werbung mit Humor. Je schwärzer der Humor, desto roter die Köpfe derer, die sich in Betroffenheit und Empörung suhlen. Es ist allgemein bekannt, dass Dramatisierung und Unterhaltung Elemente der Werbung sind. Umso grotesker muten ernstgemeinte Forderungen an, die aus einer Entrüstung über Werbung resultieren. Oft ist die Argumentationsgrundlage, weshalb eine humoristische Werbung des Teufels sei, jenseits von schlüssig. Dabei: An Pointen ist noch kein Mensch gestorben.

Letztlich ist die Bereitschaft, mit Werbung in der Öffentlichkeit anzuecken, eine Charakterfrage der entscheidenden Personen und eine Frage der Unternehmenskultur. Ist es innenpolitisch wichtig, dass «Friede, Freude, Eierkuchen» herrscht, krebsen Unternehmen unter dem Druck «der» Öffentlichkeit zurück. Es werden Statements verfasst, die ebenso trivial sind wie jene der künstlichen Aufregung. «Es ist nicht unsere Absicht, mit der Kampagne jemanden zu verletzen» ist eine Floskel, die schnell fällt.

Das Problem damit ist zweierlei. Erstens hinterlässt das Unternehmen in der Aussenwahrnehmung den Eindruck, dass es einen Fehler begangen hat, was oft nicht der Fall ist. Und zweitens bilden verletzte Gefühle keine Rechtsgrundlage, aus der sich Ansprüche ableiten lassen.

Intelligent kontern

Dabei kann man bei haltlosen Vorwürfen gelassen das Offensichtliche feststellen, nämlich dass Menschen kein einheitsdenkendes Konglomerat sind und es deshalb unterschiedliche Auffassungen über Werbungen gibt. Als ein Plakat des E-Commerce-Händlers Digitec (tätig in Deutschland und der Schweiz) mit der Kundenrezension «hurensohn-maus» die Wogen steigen liess, sorgte das für Schlagzeilen. Digitec teilte nüchtern und abgeklärt mit, dass den Verantwortlichen klar sei, dass ihre Kampagnen nicht allen Menschen gefallen und dass man auch weiterhin mit provokativen und humorvollen Sujets werben werde.

Die grosse Schwester der Meinungsfreiheit ist die Schweigefreiheit. Mit ihr ist man auch gut beraten. In der Schule lernt man, dass es keine dummen Fragen gibt. Später stellt man fest, dass es sehr wohl dumme Fragen gibt. Vor allem wenn diese auf Schlussfolgerungen beruhen, die an den Haaren herbeigezogen sind. Warum also darauf eingehen? Einfach schweigen. Oder man schlachtet die Situation kommunikativ weiter aus, indem man kampfeslustig den Ring der absurden Vorwürfe betritt und intelligenzbefreite Anschuldigungen öffentlich scharfzüngig zerpflückt. Was einige dann natürlich wiederum als provokativ im negativen Sinne empfinden, andere aber als unterhaltsam. Die deutsche Schriftstellerin Kerstin Hensel sagte, dass man Humor auch einfach mal aushalten müsse und bestimmte Teile der Gesellschaft empfindlicher geworden seien gegenüber einer bestimmten Art von Humor respektive Satire. Dieser Eindruck entsteht vor allem dann, wenn aufbrausende laute Stimmen – insbesondere auf Social Media – als repräsentativ gelten. Gleichzeitig denke ich, dass die Allgemeinheit Provokation und Unbequemes sehr wohl aushält und dies mit einem entspannten Achselzucken abtut. Gerade weil man sich am Ende einig ist, dass man sich nicht immer einig ist.

---

* Der britisch-schweizerische Werber Parvez Sheik Fareed ist Mitinhaber und Creative Director von PAM Advertising. Die Agentur ist bekannt für Werbekampagnen, die zu reden geben.

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 10/2024.

Biggie, ehemals Gamned, ist heute als führende Medien- und Marketingagentur in einem dynamischen Marktumfeld etabliert. Die Gruppe bietet umfassende Dienstleistungen in den Bereichen Medienaktivierung, strategische Beratung und kreatives Marketing. Unter der Leitung von Silvana Imperiali, Managing Director im DACH-Raum, verfolgt Biggie eine klare Vision: die Marketinglandschaft zu transformieren und Kund:innen auf ihrer gesamten Customer Journey zu begleiten. «Wir sind nicht nur eine Mediaagentur, sondern ein echter Partner für unsere Kund:innen», erklärt Imperiali.

Biggie hat sich den digitalen Fortschritt zunutze gemacht und treibt die technologische Transformation durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz voran. «KI ist für uns eine transformative Kraft, die enorme Chancen für die Zukunft des Marketings eröffnet», betont Imperiali. Durch KI-gestützte Strategien entwickelt Biggie massgeschneiderte Kampagnen, die auf individuelle Verhaltensmuster und Interessen der Zielgruppen zugeschnitten sind. Diese Strategie erlaubt es der Agentur, relevante und gezielte Inhalte bereitzustellen, die das Nutzerengagement maximieren.

In einer zunehmend fragmentierten Medienlandschaft setzt Biggie auf den «Content First»-Ansatz. Qualitativ hochwertige und relevante Inhalte stehen hier im Mittelpunkt jeder Strategie, um Markenbotschaften effektiv und nachhaltig zu kommunizieren. «Hochwertiger Content ist das Fundament jeder erfolgreichen Medienstrategie», sagt Imperiali. Biggie verfolgt diesen Ansatz konsequent, da sich die Agentur der wachsenden Bedeutung von zielgerichtetem Content in einer digital geprägten Welt bewusst ist.

«Die Agentur setzt auf eine nachhaltige und zukunftsorientierte Marketingstrategie.»

Biggie entstand aus der Marke Gamned und wurde 2024 offiziell rebranded. «Es war ein natürlicher Schritt, die Marke weiterzuentwickeln und uns als Biggie neu zu positionieren», erklärt Imperiali, die seit 2018 Teil des Unternehmens ist. Mit der Umbenennung stärkt Biggie ihre internationale Präsenz und vereint alle Standorte unter einer einheitlichen Marke. Diese Neuausrichtung ermöglicht es, den wachsenden Anforderungen des Marktes noch besser gerecht zu werden und die Kundenbindung weiter zu intensivieren.

Datenschutz und CSR im Fokus

Biggie begegnet aktuellen Trends wie dem wachsenden Datenschutzbedarf in der «Post-Cookie-Welt». Da Tracking-Cookies zunehmend an Bedeutung verlieren, setzt man auf innovative Lösungen zur datenschutzkonformen Messung des Kundenengagements. Ein weiterer wichtiger Schwerpunkt ist die Corporate Social Responsibility (CSR), die sich zunehmend als fester Bestandteil der Unternehmensstrategie etabliert. «CSR ist für uns mehr als nur ein Trend; es ist ein integraler Bestandteil unserer Unternehmensphilosophie», betont Imperiali. Biggie setzt auf soziale Verantwortung und trägt durch verschiedene Initiativen aktiv zur gesellschaftlichen Entwicklung bei.

«Die Feedbacks aus der Branche belegen den Erfolg von Biggies Ansatz. Die Agentur agiert «low key», jedoch sprechen die Resultate für sich.»

Biggie hat in den vergangenen Jahren ihre Präsenz ausgebaut und neue Märkte erschlossen. Ein Beispiel ist der Aufbau eines Tech-Hubs in der Tschechischen Republik, der die technologische Expertise der Agentur stärkt und Innovationen vorantreibt. «Unser Ziel war es, die besten Talente aus der Branche zusammenzubringen und innovative Lösungen zu entwickeln, die unseren Kunden einen Wettbewerbsvorteil verschaffen», sagt Imperiali stolz. Der Tech-Hub ermöglicht es Biggie, technologisch führend zu bleiben und kundenspezifische Lösungen zu entwickeln, die den hohen Standards der heutigen Medienbranche entsprechen.

Die Vision: Ein Marketing der Zukunft

Die Feedbacks aus der Branche belegen den Erfolg von Biggies Ansatz. Die Agentur agiert «low key», jedoch sprechen die Resultate für sich. Die Kund:innen schätzen nicht nur die massgeschneiderten Kampagnen und die Innovationskraft, sondern auch die enge persönliche Betreuung. Die Agentur sieht sich nicht nur als Dienstleister, sondern als Partnerin, die über alle Phasen ihrer Marketingstrategie hinweg unterstützt und begleitet.

Biggie hat eine klare Vision für die Zukunft des Marketings: Technologie und soziales Bewusstsein sollen Hand in Hand gehen, um den Herausforderungen einer sich ständig verändernden Medienlandschaft erfolgreich zu begegnen. Die Agentur setzt auf eine nachhaltige und zukunftsorientierte Marketingstrategie, die den technologischen Fortschritt mit einem verantwortungsvollen Umgang vereint. Damit ist Biggie bestens aufgestellt, um auch in Zukunft führend zu bleiben und innovative Wege im Marketing zu beschreiten.

---

Research: Schlüsseltrends

1. Aufmerksamkeit

Neue Methoden zur Erfassung des Verbraucher-Engagements in einer Ära, in der traditionelle Tracking-Cookies an Relevanz verlieren.

2. Individualität

individuelle Verhaltensweisen und Interessen berücksichtigen, anstatt sich auf generelle Marketingstrategien für bestimmte Altersgruppen zu verlassen.

3. Content First

Inhaltliche Qualität und Relevanz rücken in den Mittelpunkt der Medienstrategien. Trend: Hochwertiger und zielgruppenrelevanter Content.

4. KI

KI wird als eine transformative Kraft gesehen, die sowohl enorme Chancen als auch Herausforderungen bietet.

5. CSR

CSR wird zunehmend als wesentlicher Bestandteil der Unternehmensstrategien erkannt. Laut Biggie deuten diese Trends auf eine Zukunft hin, in der technologischer Fortschritt und soziales Bewusstsein Hand in Hand gehen.

---

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2024.

m&k: Nicholas Lemann, Sie haben eine bemerkenswerte Karriere hinter sich; nicht nur als Journalist und Autor, sondern auch als Professor und Dekan an der Columbia University – eine der renommiertesten Institutionen weltweit, um Journalismus zu studieren. Hätten Sie gedacht, dass Sie einmal derart frei zwischen Theorie und Praxis changieren würden?

Nicholas Lemann: Nein, das alles war nicht geplant (lacht). Oder – es war … und war nicht geplant; zu gleichen Teilen. Im Nachhinein sieht ja alles nach einer Strategie, einem roten Faden aus. Ende der 1970er- bis Mitte der 1980er-Jahre arbeitete ich bei einer Zeitschrift namens «Texas Monthly» und begann zusätzlich, als Lehrbeauftragter an der University of Texas zu unterrichten. Das machte mir viel Freude. Als wir Ende der 1980er-Jahre nach New York City zogen, wollte ich die Lehrtätigkeit nicht gänzlich aufgeben – und heuerte deswegen als Aushilfe an der Columbia an. 2002 wurde Lee Bollinger dort Präsident. Er ist Jurist, Verfassungsrechtler – aber mit einem grossen Interesse am Journalismus, was vielleicht auf seine Erziehung zurückzuführen ist: Sein Vater war Publisher mehrerer Lokalzeitungen. Bollinger kündigte an, dass seine oberste Priorität die Columbia School of Journalism sein würde. Um seine Pläne zu konkretisieren, berief er eine Arbeitsgruppe von etwa zwanzig Personen ein, in der auch ich Einsitz nahm – und gegen Ende des Jahres bat er mich, den Posten des Dekans zu übernehmen. Das war natürlich eine grosse Ehre, aber ich war zunächst unsicher … ich schrieb ja immer noch für den «New Yorker» und hatte mich ganz gut in meiner «hybriden Karriere» eingerichtet.

 

Warum folgten Sie dem Ruf an die Columbia schliesslich trotzdem?

Nun – im März 2003, als die USA unmittelbar davor waren, in den Irak einzumarschieren, herrschte in den amerikanischen Medien eine seltsame Einmütigkeit. Egal, wohin Sie blickten: Publikationen und TV-Sender links, rechts und in der Mitte des politischen Spektrums stimmten in einen Jubelpatriotismus ein, der mir sehr suspekt war. Als mich ein Freund dann noch in ein Seminar zum Thema Konfliktforschung einlud und dort Wissenschaftler:innen sassen, die im ehemaligen Jugoslawien die Folgen der Balkankriege erforscht hatten … hatte ich eine Epiphanie: «Hier sind Expert:innen», sagte ich mir, «deren kritische Stimmen für die Gegenwart von enormer Bedeutung wären.» Aber kein:e Journalist:in schien zu wissen, dass diese Leute sich gerade in New York City trafen – oder dass sie überhaupt existierten. Darum ging ich nach Columbia; um zu zeigen: Es gibt enorme Ressourcen, die Journalist:innen nutzen können – wenn man sie richtig schult und ihnen zeigt, wo sie suchen müssen.

 

Sie haben sich schon vor mehr als zwanzig Jahren Sorgen über die Qualität des Journalismus gemacht. Wie ist es heute – in Zeiten von «Fake News» und Polarisierung?

Ich würde sagen, dass ich mir heute noch mehr Sorgen um den Journalismus mache als damals. Aber ich bezweifle, dass soziale Phänomene wie die von Ihnen erwähnte Polarisierung unser grösstes Problem sind. Wie gesagt: Ich wurde Dekan, weil ich ein «Gruppendenken» in der etablierten Presse fürchtete – meine Angst galt de facto dem genauen Gegenteil von Polarisierung. Ich vertiefte beispielsweise die Kooperation meiner Fakultät mit den Sozialwissenschaften, um kritische Perspektiven zu fördern. Nein, mehr Kopfzerbrechen als die gesellschaftliche Polarisierung bereitet mir immer noch – das Internet. Inhaltlich, aber auch wirtschaftlich.

 

Das würde ich Sie gleich auszuführen bitten, aber gestatten Sie mir zunächst noch eine kurze Rückfrage zu «idealem Journalismus» – ergo jenem, der so kritisch und so neutral wie möglich ist: Ist es das, was man vermittelt bekommt, wenn man sich an der Columbia Journalism School einschreibt?

Idealer Journalismus … wahrscheinlich gibt es den jenseits der Theorie gar nicht; wahrscheinlich ist er nicht mehr als ein hehres Ziel. Was macht eine:n hervorragende:n Journalist:in aus? Vielleicht eine komplexe, von Brüchen gekennzeichnete Lebensgeschichte? Vielleicht ein Jahr im Gefängnis?! Nicht dass ich Letzteres aus persönlicher Erfahrung beurteilen könnte (lacht). Das Mindset, die Perspektive müssen Sie jedenfalls selbst mitbringen, den Rest – Wie funktioniert ein Newsroom? Wie strukturiere ich ein Interview? – bringen wir Ihnen bei. Das sind die Basics. Spannender finde ich, was wir danach in unserem Master-Studiengang zu bewerkstelligen versuchen: Mittlerweile haben mehr als 1000 Absolvent:innen besagten Studiengang durchlaufen, und die grosse Mehrheit von ihnen hat davor bereits journalistisch gearbeitet. Er ist als eine Art … Weiterbildung gedacht; dort werden die «grossen Fragen» adressiert: Wie erkennt man eigene Vorurteile und verhindert, dass diese einen Artikel beeinflussen? Wie trägt man Daten zusammen, die ein umfassendes Bild der Situation vermitteln – und nicht nur Daten, die die eigene These bestätigen? Wie durchdringt man ein Thema gänzlich, wie versteht man es vollumfänglich? Wir beobachten im amerikanischen Journalismus eine gewisse … «Substanz-Scheue», und die wollen wir bei unseren Absolvent:innen verhindern. Also, zusammengefasst: Als Journalist brauchen Sie Bildung, Biografie und Charakter – und Sie müssen die Grösse haben, all das zu transzendieren. Dann sind Sie recht nah an einem «Ideal».

«Der Ruf an die Columbia war eine grosse Ehre – dennoch war ich mir zunächst unsicher.»

 

Hat sich die Ausbildung an der Columbia Journalism School geändert, seit soziale Medien populär geworden sind – und die Aufmerksamkeitsspanne vieler Menschen kürzer geworden ist?

Indirekt. Wenn Aufmerksamkeit und Werbung in den digitalen Bereich abwandern, müssen Medienhäuser ihr Geschäftsmodell umstellen – was selten reibungslos funktioniert. Sie haben heute weniger Ressourcen, ihre Leute für ein Jahr zu uns zu senden, damit diese bessere Journalist:innen werden; das spüren wir. Aber unsere Prinzipien – das, was wir für sauberen Journalismus halten – ändern sich nicht, nur weil Tiktok oder X immer mehr User:innen verzeichnen.

 

Die Frage ist trotzdem: Gibt es für den substanziellen, den teuren, den durch Recherche und Daten gestützten «Long Form»–Journalismus noch einen Platz in unserer Welt?

Gab es den jemals wirklich? «Long Form»-Journalismus hat sich nie selbst finanziert, auch nicht in der «New York Times», die ja als Bannerträger der investigativen, teils jahrelang vorbereiteten Reportagen gilt. Aufwand muss, musste schon immer, querfinanziert werden. Man holt damit auch längst nicht alle Leser:innen ab. Aber – die Relevanz für die Gesellschaft, für die Demokratie ist nicht zu bestreiten. Und darum will ich – darum wollen die meisten jungen Kolleg:innen, die wir an der Columbia unterrichten – diese Form von Journalismus praktizieren. Oder Bücher schreiben, wie unsere «Columbia Global Reports» … die sind mehr oder weniger ein Nonprofit, aber es ist wichtig, dass es sie gibt.

«Der Jubelpatriotismus vor Beginn des Irakkrieges – in praktisch allen Medien – war mir sehr suspekt.»

 

Quersubventionierung ist ein spezielles Thema – nicht nur in den USA, sondern auch hier in Europa. Sie widmen sich in Ihren Schriften immer wieder dem «Lokalmedien-Sterben», das in den Vereinigten Staaten besonders gravierend ist. Auch diese bedürfen externer Unterstützung, oder?

Im Rahmen von «Press Forward» hat die MacArthur-Stiftung eine Milliarde Dollar zur Unterstützung von Lokaljournalismus in den USA bereitgestellt. Das Projekt «Press Forward», eine NGO, sammelt Spenden, um Reporter:innen in entlegenen Gebieten des Landes zu bezahlen. Es gibt also ein Bewusstsein dafür, wie prekär die Situation vielerorts ist. Aber – hier kommen wir nun zum Internet zurück und dazu, warum es mir in mehrfacher Hinsicht Kopfzerbrechen bereitet.

 

Ja, bitte, sprechen wir darüber.

Das grosse Problem aller Medien – das sage ich bewusst pauschal – ist es, dass Menschen eine geringe Bereitschaft zeigen, für Informationen zu bezahlen. Früher war das nicht so schlimm, weil die Anzeigenkund:innen das ja übernommen haben. Seit diese ihre Budgets allerdings hauptsächlich an Google, Facebook und andere Plattformen überweisen …

«Ich würde sagen, dass ich mir heute noch mehr Sorgen um den Journalismus mache als vor zwanzig Jahren.»

 

… versiegt auch die Einnahmequelle via Werbung. Seriöse (Lokal-)Medien sterben, und der Einfluss von Fake News und Populismus wird stärker … ich nehme an, auch deswegen steht das Internet im Fokus Ihres Denkens?

Ja. Wobei wir es uns hier nicht zu einfach machen sollten: «Weniger seriöser Journalismus resultiert direkt im vermehrten Konsum von populistischen Botschaften; und vice versa» – das halte ich für eine arg konstruierte Idee. Ich frage mich nämlich dreierlei: Ist es den Menschen wirklich so wichtig, ob sie faktenbasierte oder manipulierte Botschaften rezipieren? Vielen, würde ich sagen, leider nicht. Motiviert der Konsum korrekter Informationen die Menschen dazu, sich im Leben anders zu verhalten, anders zu wählen oder ihre Mitmenschen besser zu behandeln? Vielleicht, vielleicht auch nicht. Schliesslich: Wie kann man ein Umfeld schaffen, in dem faktenbasierte Nachrichten dominieren? Der beste Weg ist, offen gesagt, die bewusste Unterdrückung von Fehlinformationen – und da sind Sie sofort mitten in einer Diskussion um die Meinungs- und Redefreiheit. Schauen Sie zurück in die 1990er-Jahre: Damals gab es in den meisten amerikanischen Städten eine Tageszeitung, eventuell zwei. Es gab drei, vier lokale TV-Stationen, ein paar Radiosender … aber der Hauptlieferant der News war die Tageszeitung. Wer sie besass, verfügte über ein quasi-oligarchisches Monopol, auch im Hinblick auf die Profitabilität des Ganzen. Die Politiker:innen, die damals die Medienbranche regulieren sollten, waren darüber ganz und gar nicht glücklich. Der Zugang zu Informationen schien stark limitiert – dabei sollten doch alle Menschen die Möglichkeit haben, Kenntnis über das Tagesgeschehen zu erhalten. Als das Internet geschaffen wurde, dachte man, dass wir dadurch auf eine viel transparentere Art und Weise Nachrichten teilen und abrufen könnten. Jetzt ist klar: Wenn man den «information space» derart öffnet, kursieren dort rasch mehr Meinungen als Fakten. Und dann? Wollen Sie die Leute zwingen, dieses oder jenes zu priorisieren? Wie wollen Sie das tun? Vor allem, wo doch die initialen Ziele so nobel waren … Wissen Sie: Ich habe viele Verwandte in Louisiana. Sie schauen praktisch ausschliesslich Fox News. Dabei wissen sie genau, dass sie nur ihren Laptop aufzuklappen bräuchten, um die «Washington Post» zu lesen – das lassen sie aber. Sie fühlen sich wohl in ihrer «Fox-Bubble» – egal, wie viele seriöse Medien als Gegenangebot bestehen. Dieses Problem lässt sich allein via journalistische Qualität nicht lösen.

«Das grosse Problem der Medien ist die geringe Bereitschaft der Menschen, für Informationen zu bezahlen.»

 

Die ehemalige Präsidentin Estlands Kersti Kaljulaid erzählte mir im Frühsommer, ihr Land setze auf Medienfrüherziehung – um den Kindern schon in der Grundschule zu erklären, dass es eine Pluralität der Meinungen gibt und woher sie seriöse Informationen bekommen.

Das Stichwort «Medienkompetenz» ist natürlich auch im US-amerikanischen Diskurs allgegenwärtig. Man versucht, via Kurse in den High Schools und Colleges zur Verbesserung selbiger beizutragen – ausserdem wird durch verschiedene Kampagnen darauf aufmerksam gemacht, dass jeder via sogenannte Fact Checker problemlos in Echtzeit überprüfen kann, ob beispielsweise in einer Präsidentschaftsdebatte gelogen wird. Nur denke ich auch da wieder an meine Familie in Louisiana …

 

… die den «Fact Checker» ebenfalls nutzen könnte, es aber nicht macht?

Richtig. In der Diskussion um Populismus und Fake News gehen wir gern davon aus, dass wir im Grunde alle dasselbe Wertesystem haben – manche allerdings durch populistische Propaganda «verführt» werden. Meine Cousins in Louisiana würden Ihnen mit voller Überzeugung sagen, dass in den USA jedes Jahr Millionen von Menschen ermordet werden: damit meinen sie Embryos, denn sie sind vehemente Abtreibungsgegner. Sicher, wenn nun eine Facebook-Gruppe, ein Podcast oder ein Moderator bei Fox News in einer hetzerischen Weise über das Thema berichtet, fällt das bei meinen Cousins auf fruchtbaren Boden – dennoch: Der Boden war schon vor den Medien da. Und ich weiss nicht genau, wie wir mit dieser Tatsache umgehen sollen.

«Das, was wir für sauberen Journalismus halten, ändert sich nicht, nur weil Tiktok oder X mehr User:innen verzeichnen.»

 

Mich stört keineswegs die Pluralität der Werte und Meinungen – und Sie ja ebenfalls nicht, wie Sie einleitend erläutert haben – mich stört vor allem, dass es nicht einmal mehr «wahr» oder «falsch» zu geben scheint; dass den Fakten nun «alternative Fakten» gegenüber gestellt werden. Auf dieser Basis können wir doch nie mehr zu einem einigermassen zivilisierten Diskurs zurückkehren, oder?

Ich möchte es so ausdrücken: Wenn man an den ursprünglichen Internet-Traum von absoluter Redefreiheit glaubt, stösst man auf einige fundamentale Probleme der menschlichen Natur. Nicht jeder will die Fakten oder ist damit einverstanden, dass das Gegenüber sie für sich reklamiert. Sind wir – Sie, ich und die Menschen, die progressiv und demokratisch denken – dadurch automatisch die Gralshüter der Fakten? Sollten wir das Internet regulieren, um es zu einem Umfeld zu machen, in dem die freie Meinungsäusserung deutlich eingeschränkt ist? Wer gibt uns das Recht? Die Vernunft? Verstehen Sie mich bitte richtig – ich befürworte ausdrücklich, dass Social-Media-Plattformen gezwungen sind, gewisse Inhalte zu zensieren, wenn diese Menschen schaden können. Aber: Wo fängt der konkrete Schaden an, und wo ist es «nur» eine Meinung, mit der man umgehen muss? Wen zensiert man, wen nicht?

 

Vielleicht könnte man versuchen, progressive Medien ein wenig … emotionaler zu gestalten, ohne die Fakten aufzugeben. Und so jene erreichen, die auf der Gefühlsebene von Fox angesprochen werden.

Schauen Sie, auch das ist leider nicht so einfach. Vergleichen Sie Fox News mit CNN: Das sind beides Unternehmen, die mit Journalismus Geld verdienen müssen. Die Vision von der Welt, die sie proklamieren, ist parteiisch, sie ist kommerziell auf die Präferenzen der Zuschauer:innen ausgerichtet. Wir können nicht erwarten, dass ein Netzwerk wie CNN aus Benevolenz anfängt, den Fox-Zuschauer:innen die Welt zu erklären und sie sanft aus ihrer «Bubble» zu heben. Das ist ausserhalb des Bezugsrahmens.

«Nicht alles lässt sich via journalistische Qualität lösen.»

 

Wenn nun aber jedes Medienunternehmen einen solchen Bezugsrahmen hat – adaptieren selbigen dann auch die Journalist:innen, die dort arbeiten? Ist der Journalismus, den Sie in Columbia lehren, a priori unmöglich?

(Lacht) Meine Student:innen fragen mich regelmässig, ob ihre Chef:innen ihnen wohl erlauben würden, die von mir vorgeschlagenen Prinzipien zu befolgen. Ich reagiere meistens relativ lakonisch: «Sagen Sie Ihren Vorgesetzten einfach nichts, damit hat sich das erledigt.» Natürlich werden sich Journalist:innen immer ein Stück weit dem Medium anpassen müssen, bei dem sie angestellt sind – aber grundsätzliche, ethische Standards sollten überall gelten. Wenn ich an einen Ort gelange, an dem diese Standards nicht eingehalten werden – bewusst nicht eingehalten werden sollen! – muss ich mit mir selbst ausmachen, ob ich dort bleiben kann. Konsequent wäre, zu kündigen.

 

Sprechen wir zum Schluss noch kurz über Ihre Student:innen. Mit welchen Sorgen, mit welchen Hoffnungen blicken sie auf die Zukunft des Journalismus?

Am meisten Sorgen machen sie sich, natürlich, um ihre Beschäftigungsaussichten. Vor allem langfristig. Die Zahl der angestellten Zeitungsjournalist:innen etwa hat seit der Jahrtausendwende um 50 Prozent abgenommen. Trotz aller Sorgen lieben die Menschen, die wir in Columbia unterrichten, ihren Beruf – sie blicken mit grossem Interesse auf die Welt und sind bereit, sich zu engagieren und für den Fortbestand ihres Berufs zu kämpfen.

 

Und Sie? Was macht Sie pessimistisch – und was macht Sie optimistisch?

Nun, ich muss mir keine Sorgen um meine persönliche Zukunft machen, weil ich alt bin (lacht). Ich übe meinen Beruf schon seit mehr als 50 Jahren aus; wo ich in 25 Jahren bin, ist mir völlig gleichgültig. Die Zukunft des Journalismus an sich … wissen Sie, als Dekan fand ich es immer unheimlich schwierig, diesbezüglich Prognosen aufzustellen. Es ging in den entsprechenden Diskussionen nie um echte Visionen, sondern bloss um neue Organisationsstrukturen, um neue Geschäftsmodelle. «Wie bleibt das Unternehmen rentabel?» ist – für mich – nicht die Kernfrage, die ich diskutieren möchte, wenn die Zukunft des Journalismus ausgehandelt wird. Sie sind in Europa mit öffentlich-rechtlichen Medien in mancherlei Hinsicht privilegiert, und für die Vereinigten Staaten könnte ich mir ein «Misch-Modell» vorstellen – ähnlich wie bei der Oper oder im öffentlichen Nahverkehr. Dahinter stehen zwar Unternehmen; die Menschen müssen für die Nutzung der Services bezahlen, aber gleichzeitig gibt es staatliche Subventionen, um die Preise vertretbar und die Infrastruktur gepflegt zu halten. Ich würde mir wünschen, dass Medienunternehmen sich in der Zukunft nicht mehr ausschliesslich aus sich selbst heraus finanzieren müssen, um ihren gesellschaftlichen Auftrag zu erfüllen; dass sie für Letzteres aber auch kein verlängerter Arm der Regierung werden müssen. Es würde mir gefallen, das noch zu erleben.

---

Nicholas Berthelot Lemann ist ein amerikanischer Schriftsteller und Akademiker. Er ist Joseph-Pulitzer-II- und Edith-Pulitzer-Moore-Professor für Journalismus und emeritierter Dekan der Fakultät für Journalismus an der Columbia University Graduate School of Journalism in New York City. Seit 1999 ist er fester Autor bei «The New Yorker» und hat verschiedene Bestseller publiziert, zuletzt unter anderem das Werk «Transaction Man: The Rise of the Deal and the Decline of the American Dream».

m&k: Wofür möchten Sie am liebsten werben?

Saskia von Moos: Ich werbe am liebsten für eine Marke, die ich von Grund auf mitaufbauen und formen kann. Dabei reizt es mich besonders, das Marketing ständig anzupassen und agil mitwachsen zu lassen.

Florian Würgler: Für Marken, die halten, was sie versprechen und hinter denen ich zu 100 Prozent stehen kann.

 

Was kommt Ihnen auf keinen Fall ins Büro?

SVM: In unserem Büro ist jeder willkommen, doch ins Team kommen nur diejenigen, die unsere Vision verstehen, leben und unternehmerisch handeln. Der We-together-Spirit hat einen hohen Stellenwert; Eigeninteressen und politische Spiele haben hier keinen Platz.

FW: Koriander.

 

Was halten Sie von Influencer Marketing?

SVM: Influencer Marketing ist grundsätzlich eine interessante Möglichkeit und kann für bestimmte Branchen wie z.B. in der Mode sehr effizient sein. Für El Tony Mate sehe ich es jedoch nicht als strategisches Standbein. Unsere Marke lebt mehr von Authentizität und «real life experiences» mit direktem Kontakt, weshalb wir andere Marketingansätze bevorzugen, die besser zu unserer Vision und zum Brand passen.

FW: Influencer Marketing kann sehr effektiv sein, da es eine breite Reichweite und gezielte Ansprache ermöglicht. Allerdings fehlt es in den meisten Fällen an Glaubwürdigkeit und Authentizität.

 

(Wann) Fallen Sie auf Werbung herein?

SVM: Ich nenne es ein «bewusst beeinflusst werden». Ich mag es sogar, manchmal stösst man so auf Produkte oder Ideen, die man sonst vielleicht übersehen hätte. Okay, den einen oder anderen Fehlkauf dank Werbung gab es natürlich auch schon.

FW: Ich falle immer wieder auf Uhrenwerbung herein – nicht wegen der Zeit an sich, sondern wegen des Gefühls, das sie vermittelt: Tradition, Handwerkskunst und oft auch eine emotionale Verbindung, wie bei einem Familienerbstück. Eine Uhr ist eben mehr als nur ein Accessoire, sie erzählt eine Geschichte.

 

Ein Buzz-Wort, das Ihnen auf die Nerven geht?

SVM: Innovation – vor allem wenn sie artifiziell forciert respektive erzwungen wird und nicht aus dem Herzen oder einen echten «Need» entsteht. Nicht jeder muss immer und täglich neu innovieren.

FW: Low-hanging fruit.

 

Welchen Werbeträger finden Sie abscheulich?

SVM: Eine:n unauthentische:n und zu generische:n Werbeträger:in, die beziehungsweise der nicht zur Marke passt.

FW: Pop-up-Werbung – nervt in den meisten Fällen nur und bringt mich eher dazu, wegzuklicken als hinzuschauen.

 

Was wollen Sie unbedingt noch erreichen?

SVM: Beruflich möchte ich die Expansion von El Tony Mate im Ausland vorantreiben. Es reizt mich, neue Märkte zu erschliessen, unternehmerisch ganzheitlich was aufzubauen und Intelligentfood international aufzustellen. Dies immer mit dem Bewusstsein, dass so etwas ein langer Prozess ist und es keine Abkürzungen zum Ziel gibt.

FW: CMO of the year (lacht).

 

Nennen Sie uns eine Kampagne, die Ihnen in letzter Zeit positiv aufgefallen ist – aber nicht von Ihnen stammt

SVM: Nike macht sehr gute und emotionale Kampagnen, die mich oft ansprechen.

FW: Der «Ketchup Fraud» von Heinz.

 

Was nervt Sie an der hiesigen Werbebranche?

SVM: Es wird häufig zu stark auf theoretische Ansätze und Strategien gesetzt und dabei kommt das Bauchgefühl oft zu kurz. Es fehlt manchmal an Authentizität und echter Kreativität. Eine Balance zwischen strategischer Planung und authentischem, intuitivem Marketing wäre schön, um wirklich überzeugende Kampagnen zu entwickeln. Viele reden zwar davon, nur ganz wenige können dies aber auch tatsächlich umsetzen.

FW: Der ständige Druck, immer den neuesten Trends hinterherzulaufen, statt echte, zeitlose Ideen zu entwickeln.

 

Wie wissen Sie bei einer Idee, dass sie gut ist?

SVM: Ich lebe und fühle unsere Marken bis in die Fingerspitzen. Das ist oft eine Sache von wenigen Sekunden, ein starkes Bauchgefühl, das mir signalisiert, dass die Idee authentisch, stimmig und konsistent mit der Markenidentität ist.

FW: Es ist eine Mischung aus Bauchgefühl und der Bestätigung vom Team.

 

Welche Werbekampagne aus Ihrer Kindheit hat einen bleibenden Eindruck auf Sie hinterlassen?

SVM: Kinderschokoloade, mit dem Jungen auf der Verpackung. Irgendwie löst dies bis heute eine positive Assosiazion in mir aus, inklusive einer grosszügigen Portion Nostalgie. Esse ich bis heute noch.

FW: «Boom Chicka Wah Wah» von Axe.

 

Was geht Ihnen durch den Kopf, wenn Sie auf der Strasse oder im Fernsehen eine Kampagne sehen, die aus Ihrer Feder stammt?

SVM: Ich empfinde grossen Stolz auf mein Team. Es ist ein sichtbares Ergebnis unserer Arbeit und ein Moment, in dem wir ein Stück unserer Marke mit der Community teilen können. Dabei denken wir jedoch nicht in klassischen Kampagnen, sondern setzen öfter auf kreative Ansätze und Erlebnisse, die auffallen und im Gedächtnis bleiben.

FW: Ein Mix aus Stolz und der Frage, ob die Passanten wohl genauso begeistert sind wie ich.

 

Was wird aktuell überschätzt?

SVM: KPIs und virales Marketing. Obwohl schnelle Erfolge und virale Kampagnen verlockend sind, sind langfristige Markenbildung und nachhaltige Loyalität entscheidend für den dauerhaften Erfolg.

FW: «Purpose-driven Marketing». Viele Marken versuchen, durch soziale oder ökologische Botschaften zu punkten, wirken dabei aber nicht authentisch. Nur wenn eine Marke wirklich hinter diesen Werten steht, kommt die Botschaft glaubwürdig rüber.

---

Beim Format «13 Fragen» können sich die Befragten aus 100 Fragen 13 zur Beantwortung aussuchen. 

m&k: Stefan Vasic, als wir das vergangene Mal miteinander ein Interview führten, steckten wir mitten in der Covid-Pandemie. Ihre gesamte Branche kam vordergründig zum Stillstand – im Hintergrund aber stellten Sie das komplette Marketing auf Customer Service um. Ihre Leute kümmerten sich um stornierte Flüge, verunsicherte Reisende … Wie denken Sie an diese Zeit zurück?

Stefan Vasic: Rückblickend betrachtet, war dies eine äusserst herausfordernde und in vielerlei Hinsicht auch emotional belastende Zeit. Als global operierende Fluggesellschaft sahen wir uns gezwungen, unsere Kommunikation stets den sich kontinuierlich wandelnden Rahmenbedingungen anzupassen. Sie haben das richtig in Erinnerung: In dieser Phase war unser Marketing vollständig auf die Information an unsere Kund:innen ausgerichtet. Anstelle grosser Kampagnen, Social-Media-Aktionen und Events stand die Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Anforderungen der Gesundheitsbehörden weltweit im Vordergrund. Unser vorrangiges Ziel war es, sicherzustellen, dass unsere Gäste stets die für sie relevanten Informationen erhalten und sich an Bord unserer Flugzeuge sicher und gut aufgehoben fühlen.

«Die Pandemie war eine in vielerlei Hinsicht emotional belastende Zeit.»

 

Die Erleichterung, als die Pandemie abklang, muss gross gewesen sein.

Ja, natürlich. Mit der schrittweisen Rückkehr zur Normalität konnte auch im Marketing unser Kerngeschäft wieder in den Fokus rücken, was bei meinen Mitarbeitenden grosse Freude auslöste. Die emotionale Belastung ergab sich insbesondere aus der Ungewissheit, wie es weitergehen würde. Auch wenn ich persönlich nicht genau wusste, wie sich die Situation entwickeln würde, so habe ich doch stets daran geglaubt, dass es weitergeht. Diese Zuversicht und positive Einstellung habe ich versucht, an mein Team weiterzugeben. Nach der anfänglichen Verkleinerung der Marketingabteilung begannen wir allmählich, in kleinen Schritten, mit dem Wiederaufbau. Dieser Prozess erforderte ein hohes Mass an Motivation, Führungskompetenz, klarer Kommunikation und nicht zuletzt auch viel Energie. Rückblickend würde ich sagen, dass uns dieser Aufbau eindrucksvoll gelungen ist, denn sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht performen wir besser denn je. Dafür will ich meinem Team und allen Kolleg:innen grossen Dank aussprechen.

 

Andrea Bison, Sie waren dazumal – sprich: während der Pandemie – noch nicht Lead-Agentur von Swiss, aber dennoch: Wie haben Sie mit Thjnk diese aussergewöhnliche Zeit erlebt?

Andrea Bison: Es war vor allem deshalb hart, weil wir Mandate hatten, die praktisch unmittelbar komplett auf null gefahren wurden. Und da kam natürlich die Frage auf: Was bedeutet das für die Menschen, die wir in der Agentur haben? Wir wollten sie unbedingt halten und das Unternehmen durch den Nebel führen, weil wir unsere Mitarbeiter:innen so wertschätzen – weil wir auch wissen, wie viel Arbeit in ihrem Recruiting und ihrer Aus- und Weiterbildung steckt – und weil wir uns sicher waren, sie nach einem Zeitraum X nicht einfach so «ersetzen» zu können. Das haben wir geschafft, aber es war – wie für so viele – alles andere als einfach.

 

Und doch haben Sie beide aus der Covid-Pandemie frischen Schwung mitgenommen: Ganz salopp gesagt, hatte Swiss Lust auf eine neue Agentur, und Thjnk stand bereit?!

SV: (lacht) So einfach kann man das nicht sagen! Der Wunsch nach Veränderung, Schwung, neuer Dynamik … der war definitiv da, aber der war nicht unbedingt gekoppelt an eine neue Agentur. Das möchte ich hier wirklich betonen. Der Grund, dass wir damals ausgeschrieben haben, hatte ganz klare rechtliche, insbesondere Compliance-Gründe. Wir waren verpflichtet, nach einer Verlängerung der letzten Vertragsperiode mit Publicis einen regulären Ausschreibungsprozess zu starten; dieser begann im finalen Drittel der Pandemie … und dauerte, ja, bis zur Bekanntgabe. Bei einem solchen Pitch ist immer enorm viel Arbeit nötig, für beide Seiten: Es geht schriftlich los, dann hatten wir Meetings, dann wurde Thjnk – ebenso wie andere Agenturen – mit einem «Schulterblick» beauftragt. Am Ende waren nur noch zwei Anbieter im Rennen, und Thjnk war einer davon. Wir haben gemerkt: Der Zeitpunkt passt, die Inhalte passen, das Menschliche stimmt – und auch der kommerzielle Aspekt ist in Ordnung. Also haben wir uns entschieden, mit Thjnk in die Zukunft zu gehen.

AB: Wenn ich hier noch einhaken darf: Man freut sich als Agentur natürlich immer, wenn eine «grosse Marke» einen zum Pitch einlädt. Aber man muss auch prüfen: Passen wir zu der Marke, die Marke zu uns? Wie ist deren Vorstellung von und Offenheit gegenüber kreativer Kommunikation? Man gräbt sich da richtig rein, entwickelt Ideen und – damit verknüpft – Emotionen. Darum ist es immer so schwierig, wenn man einen Pitch verliert … weil man so viel von sich selbst, von der eigenen strategischen Kompetenz und Kreativität hineingegeben hat. Bei Swiss war der Prozess aber transparent, wertschätzend und partnerschaftlich auf Augenhöhe. Nur die Bekanntgabe des Gewinns … die hätte reibungsloser laufen können. (lacht)

«Man gräbt sich da richtig rein, entwickelt Ideen und – damit verknüpft – Emotionen.»

 

Das müssen Sie nun erklären.

AB: Stefan war dienstlich in Genf, wir mussten uns sein Verdikt also per Videocall abholen. Bei uns in der Agentur bekamen wir aber den Ton nicht zum Laufen. Wir sahen, dass er die Lippen bewegte, und wurden ganz unruhig. Der Ton sprang erst an, als die Worte «… und deswegen tut es mir leid, euch zu sagen …» kamen. Da sank natürlich die Stimmung, für eine Millisekunde, ehe Stefan nachlegte: «… dass ihr wegen uns nun sehr viel mehr zu tun haben werdet.»

SV: Das war ein bisschen gemein von mir, gell? (lacht)

 

Dann begann Ihre Kooperation. Andrea, wie gehen Sie als Agentur an eine so traditionsreiche Marke wie den Schweizer Flag-Carrier heran?

AB: Die Marke Swiss ist eine Ikone. Diesen nächsten Schritt der Weiterentwicklung mitzubegleiten ist eine grosse Ehre und gleichzeitig auch eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, eine bedeutende Herausforderung und eine grosse Verantwortung. Die gemeinsame Vision war von Anfang an klar und hat sich bereits beim Kennenlernen im Pitchprozess gezeigt. Danach sind wir in intensive Zusammenarbeit eingestiegen. Zunächst widmeten wir uns der Strategie, dann der konzeptionellen Entwicklung der ausgewählten Plattform. Besonders wertvoll war das Kennenlernen der Ansprechpersonen und Verantwortlichen im Team sowie das Kennenlernen der Marktverantwortlichen in den Schlüsselregionen, um die Kampagne international umsetzen zu können.

 

Was sind die grössten Herausforderungen, wenn man mit so einer Legacy-Brand arbeitet?

Die grösste Herausforderung bei der Entwicklung einer neuen Plattform für eine so etablierte, ikonische Marke ist es, genug der Marke zu bewahren und gleichzeitig einen neuen Schritt weit genug voran zu machen. Dabei haben wir immer wieder Konzepte entwickelt und gemeinsam diskutiert, ob wir uns genau richtig in diesem Spannungsfeld befinden. Im Kern hat es sich aber um die Unique Swiss Experience gedreht, die wir ins Zentrum stellen wollten. Experimentiert haben wir vor allem im Design mit möglichen Designelementen und einem neuen Look and Feel.

 

Gibt es für die Navigation durch das von Ihnen benannte Spannungsfeld eine Art Formel, einen Toptipp, der sich auch auf andere Marken anwenden liesse?

Es gibt wahrscheinlich nicht den einen Tipp oder nur eine Lösung. Meiner Ansicht nach ist es eine smarte und feinfühlige Mischung aus dem Bewahren von Elementen, die eine Wiedererkennung ermöglichen, und dem gleichzeitigen Treffen des Zeitgeistes, damit sich neue Zielgruppen mit der Marke identifizieren können, sowie eine frische, moderne und ungesehene Umsetzung, die die Marke in die neue Zeit trägt.

 

Dann sehen wir uns die Resultate doch zusammen an: Welche strategischen Überlegungen standen etwa hinter der Entscheidung, den neuen Claim «Swiss all the way» zu wählen?

SV: In den vergangenen Jahren haben die Menschen den Blick auf vieles im Leben geändert. Das betrifft Bereiche wie Arbeit und Freizeit, Ernährung, aber eben auch das Reisen. Es wird mehr erwartet. Nicht nur an Bord, sondern auch bei allem davor und dahinter. «Swiss all the way» trägt dieser Entwicklung Rechnung, indem der Satz unser Qualitätsversprechen auf die gesamte Customer Journey erweitert – vom Buchen in der App über die Herzlichkeit am Check-in, von dem Swiss-Schöggeli, der Extrameile unserer Cabin Crews bis zum «Uf Wiederluege» am Zielort – an jedem Punkt dieser Reise dürfen unsere Gäste gehobene Schweizer Servicequalität erwarten.

AB: Der Claim «Swiss all the way» vermittelt ausserdem, dass es sich bei Swiss um die Airline der Schweiz handelt und sie die Werte des Landes absolut verkörpert – ohne in Nationalromantik zu verfallen. Von A bis Z, von C wie Comfort bis H wie Hospitality. «Swiss all the way» bietet eine emotionale und sympathische Antwort auf die Bedürfnisse der Passagiere, steht für ein Premium-Service-Versprechen und umfasst die gesamte Customer Journey. Dieser Claim ist auf der ganzen Welt verständlich.

«Wir wollen mit unserer Kampagne daran erinnern, welche Magie Fliegen immer noch ausstrahlt.»

 

Die Schreibweise von «Swiss all the way» auf den Visuals ist besonders – die Abstände zwischen den Wörtern sind bewusst weit gehalten, symbolisieren für mich als Aussenstehenden den Weg, die Stationen, entlang derer die «Swiss-ness» spürbar wird. Haben Sie jedoch keine Sorge, sich da eine «Lesebremse» eingebaut zu haben?

SV: Nein, ganz im Gegenteil! Das ist eine «Überlese-Bremse» und untermauert dabei unseren Anspruch, die eine oder andere Sache eben anders zu machen als unsere Mitbewerber.

 

Die Kampagne setzt stark auf emotionale und cineastische Bildwelten. Warum ist diese Ästhetik so wichtig?

SV: Wir wollen mit unserer Kampagne inspirieren, daran erinnern, welche Magie Fliegen immer noch ausstrahlt, und alle jene ansprechen, die wissen, dass gutes Reisen nicht bloss von der Anzahl Filme im Unterhaltungssystem oder von Goldapplikationen im Kabineninterieur definiert wird. Es sind die unzähligen kleinen Momente zwischen Crew und Gästen, die Herzlichkeit, das Gefühl, sich über den Wolken – oder zum Beispiel auch in unseren Lounges – wie zu Hause zu fühlen. Und das in allen Reiseklassen, von der Swiss Economy bis in die Swiss First.

 

Und mit den Reaktionen bisher sind Sie zufrieden?

AB: Sehr sogar. Ich mache diesen Beruf ja schon eine Weile (lacht), aber es ist immer wieder etwas Besonderes, Maxiplakate mit Sujets, die man co-kreiert hat, zu sehen – etwa am Zürcher Hauptbahnhof. Diese Momente sind immer ein absolutes Highlight. Und den Menschen scheint die Kampagne auch zu gefallen; wir bekommen ganz viel positives Feedback. Ich bin gespannt, was wir in den verschiedenen Ländermärkten hören, wenn wir «Swiss all the way» global ausrollen – denn das wird unser nächster Schritt sein.