Cosa rende una relazione felice e stabile? Le coppie sono d'accordo su questa domanda: l'amore, naturalmente; l'umorismo, sempre buono; il sesso, comunque. Ma la cosa più importante, la base elementare per stare insieme in armonia per molto tempo, è la fiducia. Solo chi si fida può contare sugli altri, sentirsi sicuro e comunicare apertamente. Chi si fida sa da che parte stare.

"I consumatori sono più informati ed esigenti, il che richiede una maggiore enfasi sul comportamento etico e sulla creazione di fiducia da parte dei marchi".

È sempre stato così nella vita privata, ma ora la fiducia sta diventando sempre più importante anche nel marketing. Per molto tempo, l'obiettivo finale di molti marchi è stato quello di diventare un marchio d'amore. A ragione, perché quelli che possono definirsi tali sono talmente amati dai consumatori che questi ultimi hanno poca voglia di alternative, sono felici di spendere un po' di più per il loro grande amore e addirittura li raccomandano regolarmente ad altri. Un fattore ancora importante. Ma i tempi stanno cambiando: le crisi globali mettono in difficoltà le persone e c'è molta incertezza. Anche l'avvento dell'intelligenza artificiale appare come una minaccia per molti e rende sempre più difficile distinguere tra ciò che è reale e ciò che non lo è. Le persone sono alla ricerca di un'ancora su cui poter contare e di cui potersi fidare. Lo dimostra anche l'analisi speciale "Trust, the new brand equity" di Edelman: secondo questa analisi, i marchi che riescono ad assicurarsi la fiducia delle persone avranno successo a lungo termine.

La fiducia è più importante dell'amore

L'amore, si legge, oggi non è più sufficiente: La fiducia in un marchio ha giocato un ruolo ancora più importante (80%) dell'amore (72%) per gli intervistati nel prendere una decisione di acquisto o di utilizzo. Il 38% ha dichiarato che, pur amando un marchio, lo abbandonerebbe se non si fidasse dell'azienda che lo ha creato.

L'amore è bello, ma non senza la fiducia: lo hanno capito anche molti marchi: Schöffel, ad esempio, un fornitore di articoli per l'outdoor con una storia di 220 anni, si è recentemente posizionato apertamente come marchio di fiducia. Insieme a Jung von Matt Brand Identity, il marchio ha annunciato a giugno di voler espandere la posizione di Schöffel come marchio di fiducia con un design del marchio più incisivo. "Siamo convinti che, in un mondo in crisi, in futuro i marchi di fiducia saranno più importanti e rilevanti per i nostri clienti rispetto ai marchi d'amore", afferma il responsabile marketing Stefan Ostertag. "La nostra strategia e il nuovo posizionamento ci permettono di enfatizzare maggiormente l'aspetto della 'fiducia' per affermare più chiaramente Schöffel come un marchio di cui i clienti non solo si fidano, ma che amano e apprezzano". A tal fine, il marchio ha definito dei valori che guidano tutto ciò che fa, come l'affidabilità, la gioia e l'autodeterminazione. "Tutto ciò che facciamo deve rientrare in questa serie di valori. In questo modo, garantiamo che Schöffel sia un marchio di assoluta fiducia per i nostri clienti".

Come si diventa un Trustbrand?

Schöffel è un esempio da manuale di come un marchio possa davvero concentrarsi sulla fiducia e dare priorità ai fattori che creano fiducia. Non si tratta di qualcosa che le aziende possono decidere di fare da un giorno all'altro, afferma Thomas Canzar, CEO di Saatchi & Saatchi. L'esperto lo sa: o si è un marchio di fiducia, o non lo si è. "Si può costruire un marchio di questo tipo solo vivendolo con costanza". (vedi anche intervista). Solo così il marchio può comunicare al mondo esterno che si può andare avanti con lui e fidarsi di lui.

"C'è una crescente pressione sociale affinché i marchi non solo massimizzino i profitti, ma diano anche un contributo alla società attraverso le loro azioni".

Dal 2001 il Reader's Digest indaga su chi è un vero marchio di fiducia nel suo studio annuale Reader's Digest Trusted Brand Study. Lo studio esamina quali marchi godono di particolare fiducia: quest'anno in Germania si trattava (tra gli altri) di Allianz, Bosch, C&A, Dr Oetker, Edeka, Nivea e Persil in varie categorie, e in Svizzera di Nivea, Fielmann, Raiffeisen-Bank, Voltaren, Ricola e Mobiliar.

Dall'inizio dell'indagine sono successe molte cose in termini di fiducia: "Lo studio mostra che la fiducia nei marchi è cambiata in modo significativo negli ultimi anni", spiega la responsabile della pubblicità Georgia Stegmaier della casa editrice del Reader's Digest Das Beste. "Un tempo i marchi venivano costruiti principalmente attraverso misure tradizionali di pubblicità e marketing. Oggi la trasparenza, la credibilità e l'impegno per la responsabilità sociale e ambientale giocano un ruolo importante. I consumatori sono più informati ed esigenti, il che richiede una maggiore enfasi sul comportamento etico e sulla creazione di fiducia da parte dei marchi".

I marchi hanno una responsabilità

Ciò significa che oggi i consumatori si aspettano dai marchi qualcosa di più di un prodotto impeccabile che piace e forse addirittura si ama. I marchi hanno potere e sono sempre più responsabili. Nello studio sulle tendenze "Transforming Brands", lo Zukunftsinstitut parla di un "cambiamento collettivo di valori verso un'economia e una società più significative, ecologiche e collaborative", che sta "aumentando rapidamente le aspettative nei confronti dei marchi e del marketing". I consumatori si aspettano trasparenza e partecipazione in merito all'operato dei marchi.

La fiducia come valore del marchio sta diventando un fattore igienico decisivo, soprattutto per le grandi aziende. "C'è una crescente pressione sociale affinché i marchi non solo massimizzino i profitti, ma diano anche un contributo alla società attraverso le loro azioni. Oggi i marchi devono dare qualcosa in cambio", afferma Thomas Canzar. Chi non riesce a farlo corre il rischio di essere sostituito. Questo perché la fedeltà al marchio sta diminuendo, i clienti sono sempre più informati, possono confrontare meglio i marchi, hanno sempre più informazioni sulle esperienze e sulle raccomandazioni degli altri e possono scegliere tra un numero sempre maggiore di alternative sugli scaffali. In Germania, secondo un nuovo studio di Servicenow, il 74% dei clienti è meno fedele a un marchio rispetto a due anni fa. Soprattutto la Gen Z, altamente competitiva, non può più essere ingannata: in uno studio di NIQ, solo il 19% dei nati a cavallo del nuovo millennio si definisce particolarmente fedele a un marchio. Nessuno può evitare la fiducia al giorno d'oggi.

Le dimensioni della fiducia

Per quanto riguarda la domanda su quali fattori creino effettivamente fiducia, sono importanti due dimensioni: I clienti vogliono potersi fidare del giusto rapporto qualità-prezzo e del fatto che possono aspettarsi un prodotto affidabile. Ma anche che il marchio non danneggerà gli altri con il suo prodotto e creerà un impatto positivo. E poiché nella maggior parte dei casi gli acquisti non sono razionali, il prerequisito fondamentale è "che le persone abbiano la coscienza pulita nell'acquistare un marchio", afferma Thomas Canzar. Una coscienza pulita come base per la fiducia. E per una relazione lunga e felice.

---

RICHIESTO

"L'amore da solo non basta più"

Thomas Canzar è CEO di Saatchi & Saatchi. In un'intervista a m&k, parla di fiducia, amore e clienti che costruiscono un rapporto lungo e felice con i loro marchi.

m&k: Thomas Canzar, Lovebrand o Trustbrand: che consiglio daresti ai tuoi clienti?

Thomas Canzar: Mi piace sempre citare la frase: "Senza fiducia, non c'è amore!". Entrambe le cose sono giustificate. Ma nel mondo di oggi, la fiducia è la base per diventare un marchio d'amore. Le persone sono alla ricerca di sicurezza, mentre allo stesso tempo la fedeltà al marchio è in calo. Ciò significa che il marchio o il suo preconcetto positivo sta diventando più rilevante nella competizione con altri marchi, e i marchi d'amore puro che non fanno nulla per costruire la fiducia avranno più difficoltà. Questo perché le persone guardano più da vicino e l'amore da solo non è più sufficiente.

 

Come si fa a creare fiducia come marchio e a diventare un marchio di fiducia?

I marchi non possono semplicemente decidere di diventare un marchio di fiducia da un giorno all'altro. Si tratta di vivere la fiducia in modo coerente e di ancorarla al proprio DNA. Agire in modo trasparente e responsabile e comprendere le esigenze dei clienti. Le persone si fidano solo dei marchi che forniscono risposte all'incertezza del mondo. E non dei marchi che si limitano a darsi una nuova mano di vernice. I marchi devono quindi dimostrare: Ti capisco meglio di qualsiasi altro marchio.

 

Che ruolo ha la comunicazione in questo contesto?

Qualche anno fa, la pubblicità consisteva nell'essere il più autentica possibile e nel non conformarsi ai cliché o al mondo pubblicitario perfetto. Oggi questo non basta più. Si tratta di trovare un'intuizione reale che muova le persone e di basare la comunicazione su di essa. È anche nostra responsabilità, come agenzia, lavorare con i nostri clienti per definire, sulla base dei dati, quale fattore crei fiducia nei loro confronti, e porre questo fattore, tradotto in modo creativo, al centro della comunicazione.

---

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'8-9/2024.

Si dice che Maxim Gorkij abbia affermato che i poeti costruiscono castelli in aria, i lettori li abitano e gli editori incassano l’affitto. Gorkij lo intendeva senza dubbio in senso dispregiativo. Ma si può anche interpretare come un complimento: gli editori sono i proprietari di castelli in aria. Questa definizione implica due competenze che gli editori devono possedere: sono in grado di riconoscere un castello in aria (cosa a volte più difficile di quanto si pensi) e riescono a convincere le persone a pagare l’affitto per viverci. Due competenze davvero notevoli.

(Quasi) ogni smoking è un giornale

L’immagine che ho degli editori è stata plasmata da Carl Zuckmayer. Nelle sue memorie «Als wär’s ein Stück von mir» descriveva la festa improvvisata dopo la prima, un successo strepitoso, di «Der fröhliche Weinberg» il 22 dicembre 1925: «Un terzo degli uomini in smoking che tenevano in mano un piatto di salmone freddo o un bicchiere di spumante portava come nome il titolo di un giornale o il dorso di un libro: qui un Ullstein, là un Mosse, là un S. Fischer, laggiù un Rowohlt, più in là un Kiepenheuer. Non ci si sarebbe stupiti se le »Horen» della casa editrice Horen fossero entrate di persona per farsi offrire un Courvoisier o un whisky.»

«In medio alto tedesco, »verlegen” non significa altro che “spendere soldi”.»

Un editore è, come scrisse Carl Zuckmayer, una persona che «porta come nome il titolo di un giornale o il dorso di un libro». I nomi di Carl Hanser, Samuel Fischer o Ernst Rowohlt continuano a caratterizzare il panorama editoriale ancora oggi, anche se da tempo le case editrici hanno nomi diversi. Lo stesso vale per le testate giornalistiche, solo che nomi come Marcus Dumont o Leopold Ullstein sono ormai caduti nell’oblio. Persino nel caso di Springer o Bertelsmann, che ancora oggi portano i nomi dei loro fondatori, gli imprenditori che le hanno create sono caduti nell’oblio. Ad esempio Carl Bertelsmann: il 1° luglio 1835 fondò la casa editrice C. Bertelsmann. Dall’acquisizione di Random House, Bertelsmann è una delle case editrici più grandi e influenti al mondo. Carl Bertelsmann iniziò nel 1835 con la pubblicazione di letteratura evangelica edificante e innari.

Il coraggio significa agire per primi

Come ogni editore, Carl Bertelsmann doveva anticipare i costi e produrre le opere a proprie spese. È proprio questo il significato della parola «editore»: storicamente, essa deriva dal sistema editoriale medievale. Un imprenditore metteva a disposizione dei lavoratori a domicilio le materie prime affinché potessero produrre merci per suo conto. L’imprenditore doveva prefinanziare le materie prime, ovvero «anticiparle». In alto tedesco medio, «verlegen» non significa altro che «spendere denaro» o «prendere qualcosa a proprio carico». Un significato che agli editori di oggi è fin troppo familiare.

"Il B.Z. di mezzogiorno »si vantava di essere il giornale più veloce del mondo.»

Nel XIX secolo ci voleva coraggio per puntare sulla stampa e sulla diffusione di pubblicazioni. Coraggio e idee. Joseph Pulitzer (1847–1911) possedeva entrambe le cose. Nato in Ungheria nel 1847, Pulitzer emigrò negli Stati Uniti negli anni «60 del XIX secolo e iniziò a lavorare a St. Louis come giornalista presso il quotidiano in lingua tedesca »Westliche Post«. Nel 1873 lasciò l’azienda e fondò un proprio giornale, il »Post-Dispatch«. Nel giro di pochi mesi portò la tiratura del suo giornale a 40 000 copie. Nel corso degli anni acquistò altri giornali, tra cui il »New York World«. Con questo giornale Pulitzer ottenne un successo sensazionale, anche grazie a un giornalismo sensazionalistico. Puntò su articoli meticolosamente documentati su situazioni di malversazione come la corruzione e pubblicò le prime vignette satiriche. Nel suo testamento dispose che due milioni di dollari del suo patrimonio fossero destinati alla fondazione di una »School of Journalism» e all’istituzione di un premio giornalistico. È per questo che, dal 1917, ogni anno viene assegnato il Premio Pulitzer.

Il padre della colonna pubblicitaria

Una mente altrettanto ingegnosa era quella di Ernst Litfass (1816–1874). Già suo padre era tipografo. Nel 1846 Ernst rilevò l’azienda e fondò nuove testate come il «Berliner Krakehler» o il «Berliner Schnellpost». Introdusse la stampa a colori e fu il primo a stampare enormi manifesti pubblicitari nel formato 20 × 30 piedi (circa 6 × 9 metri). Per evitare che i manifesti pubblicitari venissero affissi in modo selvaggio, inventò un’asta per l’affissione dei manifesti, che prese il suo nome: la «colonna Litfass». Nel 1855 installò a Berlino 100 di questi pilastri Litfass. Questi pilastri per manifesti esistono ancora oggi: in Germania si stima che siano ancora in uso circa 67 000 pilastri Litfass.

Ullstein: più veloce della concorrenza

Louis-Ferdinand Ullstein è invece caduto quasi completamente nell’oblio. Suo padre, Leopold Ullstein, aveva fondato la casa editrice Ullstein nel 1877. Nel 1899 il figlio Louis-Ferdinand (1863–1933) rilevò la casa editrice e la «Berliner Zeitung». Nel 1904 riorganizzò la «B.Z.»: anziché pubblicare, come ogni quotidiano che si rispetti, un’edizione del mattino e una della sera, la «B.Z.» usciva ormai solo a mezzogiorno e veniva venduta per strada dai ragazzi che distribuivano i giornali. Il giornale puntava su titoli sensazionalistici. Poiché i venditori di giornali vendevano la «B.Z. a mezzogiorno» soprattutto sulle strade principali e i berlinesi chiamano queste strade «Boulevards», il genere giornalistico caratterizzato da titoli sensazionalistici è ancora oggi conosciuto nell’area di lingua tedesca come «Boulevard-Zeitung». La «B.Z. am Mittag» si vantava di essere il giornale più veloce del mondo. Il giornale veniva messo in vendita per strada ogni giorno alle 13:00 – la chiusura redazionale avveniva solo mezz’ora prima. Quando nel 1908 il «Daily Telegraph» pubblicò a Londra un’intervista all’imperatore tedesco Guglielmo II contenente dichiarazioni politicamente estremamente delicate, la «B.Z. am Mittag» mise in vendita a Berlino le affermazioni più importanti solo tre ore dopo. Non c’è da stupirsi che il giornale abbia riscosso un enorme successo commerciale e abbia rivoluzionato in modo duraturo il panorama giornalistico tedesco. Louis-Ferdinand Ullstein, l’editore che aveva dato il via a tutto questo, oggi purtroppo non è più conosciuto.

L'era degli editori online

Quando si pensa agli editori più influenti (e qui – finalmente – entrano in gioco anche le donne!) degli ultimi anni, viene spontaneo pensare a Internet e quindi a una generazione di giornalisti online come Michael Arrington («TechCrunch»), Ben Smith e Jonah Peretti («BuzzFeed») e Ariana Huffington («Huffington Post»). Tutti loro hanno trasformato il mondo digitale con nuove idee editoriali. In Europa, però, un altro editore ha avuto un’influenza di gran lunga maggiore: Kjell Aamot. Il norvegese, nato a Trondheim nel 1950, è stato presidente e amministratore delegato del gruppo mediatico Schibsted ASA, con sede a Oslo, dal 1989 al 2009. Sotto la sua guida, Schibsted ha sviluppato un nuovo concetto di giornale che ha fatto scalpore in tutta Europa: il quotidiano gratuito per pendolari. Nel 1999 Schibsted ha fondato in Svizzera «20 Minuten». Il formato ha riscosso (e continua a riscuotere) un enorme successo soprattutto tra i giovani lettori. Tamedia ha quindi voluto acquisire una partecipazione in «20 Minuten». Per dare, diciamo così, maggiore enfasi a questa richiesta, Tamedia ha lanciato un prodotto concorrente. Poco prima che questo «Express» uscisse per la prima volta, Schibsted cedette e concesse a Tamedia una partecipazione nel giornale per pendolari. L«»Express« fu accantonato. Nel 2005 Tamedia riuscì ad acquisire completamente »20 Minuten».

Credeva nei castelli in aria

Joseph Pulitzer, Ernst Litfass, Louis-Ferdinand Ullstein e Kjell Aamot, per riprendere le parole di Maxim Gorki, hanno creduto nei loro castelli in aria. Le case editrici di oggi non hanno più molto a che fare con i castelli in aria. Molte grandi case editrici fanno parte di società quotate in borsa. Ad esempio, il mittente della fattura di abbonamento di quotidiani svizzeri come il «Tages-Anzeiger» o la «Basler Zeitung» è TX Group Billing – potrebbe trattarsi anche di salvaslip o di una bolletta dell’elettricità.

«Kjell Aamot ha ideato (…) un nuovo concetto di giornale: il giornale gratuito per i pendolari.»

Eppure esistono ancora: editori che costruiscono castelli in aria con tutta la passione del cuore. Peter Wanner (*1944), ad esempio. È un editore di quarta generazione nel Cantone di Argovia. Si tratta della terra di nessuno tra Basilea, Berna e Zurigo; negli Stati Uniti lo si definirebbe un «flyover state». Il grande castello in aria di Peter Wanner: una casa editrice di rilievo a livello nazionale. Nel 2023 ha ceduto la sua casa editrice CH Media ai figli, la quinta generazione. Oggi è la terza casa editrice più grande del Paese. Fatturato annuo: quasi mezzo miliardo di franchi. Il gruppo conta 80 marchi mediatici. Il problema: si tratta soprattutto di giornali regionali e di emittenti radiofoniche e televisive locali. Il giornalismo regionale è un mestiere difficile. Alla fine del 2023, CH Media ha dovuto annunciare la più grande riduzione di posti di lavoro nella storia dei media svizzeri: sono stati tagliati 150 posti a tempo pieno.

Ringier rimane la più grande azienda mediatica a conduzione familiare della Svizzera. Fondata nel 1833 da Johann Rudolf Ringier, Ringier AG è da allora un’azienda a conduzione familiare. Michael Ringier (*1949) è alla guida dell’azienda mediatica nella quinta generazione. In Svizzera, Ringier è nota soprattutto per il quotidiano scandalistico «Blick» e per la rivista «Schweizer Illustrierte». Ciò nasconde però il fatto che oggi Ringier sia un’azienda diversificata, con attività in oltre 20 paesi. La casa editrice si è impegnata nella transizione digitale: Ringier promuove in modo mirato nuove tecnologie e modelli di business. Sembra quasi un editore della vecchia scuola. La differenza principale: Michael Ringier non si comporta come un patron di vecchio stampo.

I cambiamenti si trasformano in idee imprenditoriali

Cosa hanno in comune Ernst Litfass, Louis-Ferdinand Ullstein e Kjell Aamot? Tutti e tre hanno tratto spunto dai cambiamenti nel comportamento delle persone per sviluppare nuove idee imprenditoriali: la colonnina pubblicitaria, il giornale in vendita per strada, il giornale per i pendolari. Come suggerisce la parola «editore», hanno dovuto anticipare i costi e investire per realizzare la loro idea (il loro castello in aria). Hanno quindi corso un rischio elevato. Come nel caso di Peter Wanner, il rischio a volte minaccia di far crollare il castello in aria. Come nel caso di Kjell Aamot, il successo attira le iene. Tuttavia, i cambiamenti nel mondo portano sempre a nuove idee che, con un grande rischio personale, possono essere sviluppate in un nuovo settore di attività. Proprio ora il mondo sta cambiando di nuovo rapidamente. Molte persone stanno modificando il proprio comportamento. Sono tempi propizi per i nuovi editori. E per le nuove editrici.

---

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'8-9/2024.

Le donne muoiono per gli effetti collaterali dei farmaci. Perché? Perché non li tollerano. Perché? Perché gli studi sui farmaci sono condotti su uomini. Perché? Perché le donne sono dimenticate. Come fa a saperlo? "Ho lavorato come regolatore e, per autorizzare i farmaci per la Svizzera, ho naturalmente guardato a come venivano testati".

"Il fatto che circa il 66% dei malati di Alzheimer sia di sesso femminile è allarmante e solleva importanti interrogativi".

Mi siedo di fronte a lei, guardo i suoi occhi scintillanti e so che questa donna non mollerà finché non avrà raggiunto il suo obiettivo. La sera precedente, la dottoressa Antonella Santuccione Chadha ha ricevuto il premio Empowering Women Award in occasione della conferenza della League of Leading Ladies a Bad Ragaz. Per le sue ricerche pionieristiche nel campo della salute femminile. Con la Women's Brain Foundation, di cui è fondatrice e amministratore delegato pro bono, può ora richiedere finanziamenti per la ricerca, sfruttare i canali, cercare partner internazionali, parlare con le università, sostenere le start-up e, auspicabilmente, creare un istituto di ricerca. Perché è questo che vuole. Salvare la vita delle donne, questa è la missione. Quando un altro professore irritato la guarda in faccia e le chiede perché ha così tanta fretta, lei rimane sbalordita. "La gente sta morendo, non ho tempo, quindi ho bisogno di tutto il sostegno possibile in questo momento". Punto e basta.

"In realtà volevo diventare una poliziotta".

In realtà voleva diventare commissario. Per emulare suo padre, che era un rispettato funzionario di polizia in Abruzzo. Ma lui le aveva proibito di farlo. Perché? "Sei una donna". "Allora sarò un detective umano, un medico", risposi. Molte donne lo trovavano strano. Perché? Perché le donne medico non possono avere una famiglia? Ma questo la spronò, e così si buttò nello studio della medicina. La ricerca, la curiosità incontenibile, l'avventurarsi in nuovi territori: ora mette questo talento nella medicina delle donne. Lavora per importanti aziende farmaceutiche in tutto il mondo, è un'impiegata molto stimata e responsabile di grandi gruppi di lavoro. Ha anche fondato l'organizzazione Women's Brain Project. Collabora con ricercatori di tutto il mondo per ricercare le differenze di genere nelle malattie del cervello come la depressione, l'emicrania, l'ansia, la COVID, il Parkinson e l'Alzheimer. Queste malattie sono più frequenti nelle donne. Queste malattie si manifestano più frequentemente nelle donne, progrediscono in modo diverso e quindi devono essere trattate in modo diverso. Ma perché sono più frequenti? "Questa è la domanda, ha a che fare con gli ormoni, con le proteine, con il microbioma. Il corpo delle donne si comporta in modo diverso da quello degli uomini. È fondamentale investire nella ricerca perché le donne non muoiano, perché siano trattate in modo adeguato, perché non falliscano nell'economia". 50% della popolazione mondiale è di sesso femminile, quindi si sta perdendo un enorme potenziale. Perché le donne si ammalano e si ritirano dalla società. Non è necessario che sia così. Se fossero trattate in modo adeguato, le donne potrebbero avere una progressione della malattia completamente diversa. La dottoressa Antonella Santuccione Chadha sa che non si sta facendo amici in alcuni ambienti, non ha tempo e non ha la possibilità di occuparsene. Dopo sei anni, l'associazione si sta trasformando in una fondazione. Si tratta di un'amministrazione impegnativa. È una nuova esperienza per la dottoressa. Sta conoscendo nuove persone, nuove sfide, ma il gene investigativo ereditato dal padre le permette di andare avanti con sempre più entusiasmo e tenacia. E a volte usa anche la sua abilità negli scacchi. Il percorso verso la meta non è sempre semplice. Passo dopo passo, pensando sempre un passo avanti, si avvicina alla meta. Ora ha cinque membri del team e 60 scienziati che lavorano alla ricerca. Le collaborazioni con Barcellona, Toronto, Australia, Stati Uniti e altri paesi stanno fornendo nuove conoscenze, pezzo dopo pezzo.

"Le persone stanno morendo, non ho tempo, quindi ho bisogno di tutto il sostegno possibile in questo momento".

Di recente abbiamo iniziato a collaborare con Medscape, una piattaforma online leader a livello mondiale per medici e professionisti della sanità. Un potenziale di 5 milioni di medici e 15 milioni di infermieri saranno formati e sensibilizzati in corsi di formazione medica. La dottoressa Antonella Santuccione Chadha è fiduciosa e quasi euforica per il sostegno. Le grandi aziende, in particolare, si stanno facendo avanti e offrono il loro sostegno. In estate è stata lanciata una grande campagna per attirare l'attenzione sul tema della salute delle donne. L'agenzia Ogilvy Svizzera ha affrontato l'argomento in modo umoristico e ben mirato. (vedi intervista sotto).

Perché proprio la ginecologia?

Antonella Santuccione Chadha è pienamente impegnata nella fondazione. L'obiettivo è quello di creare un istituto di ricerca sulla medicina di genere. A tal fine, la dottoressa ha rifiutato un lavoro ben retribuito in un'azienda farmaceutica che le era stato appena offerto. Vuole dedicarsi al 100% alla ricerca, compiendo ogni passo che la avvicini ai finanziamenti per la ricerca, agli investitori, ai filantropi e alle sovvenzioni governative.

Trae forza da suo marito e dai suoi due figli. Perché il miracolo più grande della vita, la gioia più grande, sono i suoi due figli. Ha sempre voluto essere madre, questo era chiaro. Quando ha incontrato suo marito, sapeva anche chi sarebbe stato il padre di questi bambini. I due si sposano, anche se le difficoltà si accumulano. Entrambe le famiglie sono contrarie al matrimonio. Lei è un'italiana purosangue, lui un tedesco con radici indiane. "Delhi, l'Italia, Zurigo, il matrimonio è stato un'impresa erculea", dice lei ridendo. Ma subito dopo torna seria. Come specialista del cervello, non è stata immune dalla tragedia che ha aperto la strada alla sua persistente ricerca.

Perde il suo primo figlio mentre è ancora incinta, sarebbe stata una bambina, il motivo è il cervello del nascituro. Lo trova così macabro, la sua specialità in assoluto. Per 10 anni non ha potuto parlarne, il ricordo era troppo doloroso. Scrive il libro "Una bambina senza testa", che aiuta il processo di guarigione.

Il suo lavoro di ricercatrice e regolatrice e la consapevolezza che gli studi a cui partecipano solo uomini distorcono i risultati, hanno scatenato in lei la rabbia. Gli effetti e gli effetti collaterali non sembravano essere gli stessi per uomini e donne. Quando chiedeva agli sviluppatori dei farmaci, riceveva risposte perfettamente formulate. Queste non la soddisfano. Il problema, decise la dottoressa, doveva essere risolto in modo sistematico. In tutto il mondo. Così iniziò la ricerca, fondò l'associazione e collaborò con medici americani, australiani, indiani ed europei. Il trasferimento a una fondazione e l'istituto di ricerca sono i passi che la dottoressa e la sua équipe stanno compiendo per garantire che le donne di tutto il mondo ricevano i trattamenti che meritano.

Siamo ancora seduti nella hall dell'hotel, ho perso la cognizione del tempo e sono completamente immerso nel suo mondo. Ma la mia controparte ha fretta, il tempo è essenziale. La lascio andare, sapendo che con lei la salute delle donne è nelle mani migliori.

---

RICHIESTO

"I titoli devono provocare e stimolare la discussione".

 

m&k: Ogilvy ha creato la campagna di raccolta fondi della Women's Brain Foundation. Quali intuizioni avete utilizzato e come le avete implementate?

Ogilvy: Dopo il briefing della Women's Brain Foundation, l'intera agenzia ha raccolto intuizioni e idee per il progetto nell'ambito del nostro processo creativo interno, che chiamiamo "Hippocampus". Da questo scambio creativo è nata la nostra campagna. L'Alzheimer è una malattia con cui ogni famiglia è probabilmente entrata in contatto in qualche modo. Va da sé, quindi, che nella stanza ci siano diverse esperienze. Il fatto che circa il 66% dei malati di Alzheimer sia di sesso femminile è allarmante e solleva importanti interrogativi. Questa constatazione è stata utilizzata per collegare la campagna alla questione della percentuale di donne.

 

Come è entrato in contatto con Antonella?

Abbiamo conosciuto Antonella in occasione di un evento a cui partecipava come relatrice. Dopo una conversazione, è rimasta così colpita dalla nostra esperienza che ci ha commissionato una campagna di raccolta fondi. Chiunque incontri Antonella sa quanta energia e quanta passione mette nella lotta per la causa. Per noi era quindi chiaro che una campagna per la Women's Brain Foundation non doveva apparire come una campagna ben educata né generare pietà. I titoli devono provocare e stimolare la discussione. Il fatto che quest'anno Antonella abbia vinto anche l'Empowering Women Award è per noi la conferma di avere un partner davvero speciale.

 

Quali sono state le sfide e i punti salienti?

Il finanziamento e la visibilità di una campagna di questo tipo erano una sfida. Tuttavia, grazie alle nostre reti e a quelle di Antonella, siamo riusciti a trovare delle soluzioni. Un aspetto particolarmente importante è stata la perfetta collaborazione tra creativi ed esperti di salute, che è fondamentale per progetti di questo tipo.

---

Dott.ssa Antonella Santuccione Chadha ha il 2016 Progetto Cervello di Donna (WBP) con l'obiettivo di studiare l'influenza delle differenze di genere sul cervello e sulle malattie mentali. Il nucleo della ricerca è che le malattie non si sviluppano mai allo stesso modo nelle donne e negli uomini e quindi anche i farmaci funzionano in modo diverso. Il lavoro e l'impatto della dott.ssa Santuccione Chadha non hanno quindi solo una grande influenza sul suo ambiente immediato, ma sulle donne di tutto il mondo. Alla fine di agosto, il suo nome è stato stampato su un nastro nell'ambito del concetto di Fraumünster-Katharinenturm. Qui sono immortalate 500 donne, il cui impatto nel passato e nel presente viene onorato.

Chadha è stata inserita tra le Top 100 Women in Business in Svizzera dal 2018 ed è stata nominata Donna dell'anno in Svizzera nel 2019. È stata inoltre premiata con il World Sustainability Award per il suo contributo al progresso della medicina di precisione e con il Premio Medicina Italia per il suo impegno nella gestione della pandemia. Nel 2022 ha ricevuto il Veuve Clicquot Bold Woman Award in Svizzera e nel 2023 è stata premiata come leader globale all'avanguardia. Nel 2024 ha ricevuto il premio Empowering Women Award alla conferenza della League of Leading Ladies a Bad Ragaz.

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'8-9/2024.

Riunire tutti i membri dell'azienda intorno a un tavolo è stato facile come inchiodare un budino al muro. Quando finalmente abbiamo un appuntamento e ci sediamo insieme nell'angolo del divano, ci si rende conto di quanto siano felici di rivedersi di persona. "Accidenti, non mi sono mai seduto qui sul divano con te", scoppia a ridere Stefan Bircher. In questo preciso momento, il fotografo scatta... e la foto di gruppo è pronta.

Il motivo principale della mia visita a Shining a Wollishofen è in realtà il successo ottenuto a Cannes, insieme al Team Farner. Diventa subito chiaro che tutti sono molto orgogliosi, anche della buona collaborazione con Farner, ma per loro è ancora importante non pubblicizzare troppo i successi, ma guardare alle aree che stanno dietro ai successi. E quali sono? "I nostri dipendenti", afferma con enfasi Stefan Bircher. Il team di Shining è composto da 20 persone. Molti di loro si sono formati e promossi da soli e hanno affinato i loro punti di forza. Leonardo Sanfilippo ci tiene a sottolineare: "L'effetto negativo della rotazione del personale colpisce in modo particolare le aziende del settore dei servizi. Vogliamo essere leader nella promozione dei giovani talenti, perché crediamo che offrire ai dipendenti prospettive stimolanti e permettere loro di restare con noi più a lungo li renda più sostenibili ed efficienti sul mercato." Caroline Braun aggiunge: "L'anno scorso abbiamo realizzato una piccola e raffinata produzione con una mini-crew di sei persone. Durante le riprese, mi sono improvvisamente resa conto che quattro dei sei membri della troupe avevano iniziato la loro carriera come stagisti presso Shining. Ognuno di loro ha intrapreso la propria strada, come regista, direttore di produzione, assistente alla macchina da presa e DIT. Erano entusiasti, professionali e impegnati. Questo mi ha reso molto orgoglioso".

"Solo quando tutti si sentono visti, ognuno può dare il meglio di sé, proprio come in una buona famiglia".

Stefan Girtanner sottolinea anche quanto gli stagisti siano apprezzati da Shining. Possono imparare molto se si impegnano e sanno cosa vogliono imparare. "Nel corso degli anni, abbiamo esteso la durata dei nostri stage in modo che entrambe le parti traggano il massimo beneficio dall'impegno", afferma. Gli stage possono essere offerti sia a livello di produzione che di post-produzione, poiché Shining ha una base relativamente ampia e dispone di un reparto di post-produzione interno, aggiunge. "Molte persone passano a una posizione permanente con noi dopo il loro stage".

Stefan Bircher si schiarisce la gola, leggermente commosso da tutti i commenti positivi e alza il suo bicchiere (d'acqua): "Ai festanti e ai liberi, voi siete Shining, voi avete reso Shining ciò che siamo oggi. Mille grazie e: SHINE ON, YOU CRAZY DIAMONDS!".

Gli inizi

Stefan Bircher e Caroline Braun hanno fondato Shining Pictures nel 2007 con l'obiettivo di specializzarsi in film pubblicitari su commissione. Per ringiovanire il settore. È stato solo mentre si recavano alla Camera di Commercio che hanno pensato al nome della società. "Non ricordo chi ha avuto l'idea di Shining Pictures...", esordisce Stefan, Caroline lo interrompe con una risata: "Anche Giganti era sul tavolo perché stavamo crescendo entrambi, ma oggi sono contenta che non l'abbiamo scelto". L'azienda cresce lentamente e in modo organico. Sophie Toth è entrata in contatto con Shining nel 2013, prima lavorando come freelance, poi come dipendente a tempo indeterminato e presto è entrata a far parte del team di gestione. "Io sono una persona che agisce, Caroline è quella deliberata, Leo è il diplomatico emotivo e Stefan Bircher è quello coesivo: ci completiamo a vicenda", riassume Sophie.

"A nostro avviso, riconoscere e sostenere i grandi talenti in una fase iniziale è un dovere".

Durante l'avviamento, Caroline lavora part-time e mette su famiglia. Nel 2017, Stefan Bircher decide di prendersi un anno sabbatico. Poiché i registri degli ordini sono pieni, viene assunto Leonardo Sanfilippo.

Quando Stefan Bircher è tornato dal suo anno sabbatico nel 2018, la collaborazione tra i partner commerciali è cambiata ancora una volta. Tutto viene deciso insieme, con ognuno che contribuisce con le proprie competenze e il proprio modo di pensare e agire. "Condividiamo valori comuni, ma abbiamo tutti caratteri completamente diversi", riassume Sophie. "Amiamo la famiglia, abbiamo rispetto per la vita, le persone e la natura, ci piacciono la sostenibilità, la stabilità e le relazioni a lungo termine", aggiunge Leo. Nel 2020, Shining Pictures GmbH è diventata Shining Film, con quattro soci alla pari.

Stefan Girtanner è entrato a far parte della famiglia Shining nel 2019. Lavora da tempo per l'azienda come responsabile della produzione, è una risorsa, stabile, spiritosa, competente e fa accadere le cose. Era il pezzo mancante del puzzle. Il team di gestione di Shining è ora completo? "Dopo 17 anni, abbiamo gettato delle buone basi", afferma Stefan Bircher. "Abbiamo costruito grandi persone, alcune vanno avanti, altre restano, permettiamo a tutti di crescere, non vogliamo che le cose si fermino. Ecco perché siamo sempre alla ricerca della nuova Sophie, della nuova Caroline, del nuovo Stefan o Leo". Dal 2024, Shining Nice AG è una nuova entità legale per film indipendenti come serie, lungometraggi e documentari.

---

RICHIESTO

"Shining Nice è ora una produzione indipendente per film indipendenti".

Dal 2020, Shining produce anche formati più lunghi nel campo del cinema indipendente, serie, lungometraggi e documentari. Ora questa attività si è sviluppata nella società Shining Nice, fondata e gestita da Sophie Toth. Ne abbiamo parlato con lei e Stefan Bircher.

m&k: Come è nato il desiderio di ampliare la gamma di formati nel 2020?

Sophie Toth: Vorrei approfondire un po' questo aspetto. In qualità di società di produzione cinematografica, i lavori pubblicitari sono particolarmente interessanti quando veniamo coinvolti in una fase molto precoce e possiamo contribuire con la nostra esperienza già nelle fasi di generazione dell'idea e di offerta della sceneggiatura. La nostra competenza e la nostra esperienza pluriennale contribuiscono molto alla qualità dei film e completano i team creativi delle agenzie e dei clienti. Alcune agenzie ci chiamano già per i pitch ai clienti. Come narratori, abbiamo trovato subito grande soddisfazione nei formati più lunghi, come le web series per Swisscom e Open Air Gampel. L'idea della serie narrativa "Tschugger" ha iniziato a fermentare. Prima della sua carriera nella pubblicità, David Constantin (Bax) aveva creato la serie web "Tschutter" per conto suo e con gli amici. Volevamo partire da questo, ma fare qualcosa di nuovo. Così abbiamo proposto a SRF "Tschugger". Poiché non riuscivamo a spiegare a parole la tonalità, la spinta e lo stile della serie, abbiamo girato a nostre spese un film pilota di dieci minuti, composto da alcune scene della prima stagione. E da lì tutto è decollato. Il successo della serie creò la richiesta di altre stagioni e così David e io fummo completamente assorbiti dalla produzione della serie. Non c'era tempo per la pubblicità, ma la nostra conoscenza della pubblicità e i nostri contatti ci aiutarono a realizzare misure di comunicazione per accompagnare la serie.

 

Sarebbe in grado di evidenziare per noi le peculiarità, gli sviluppi e le tendenze di mercato di questi formati correlati ma indipendenti?

Toth: I product placement nei film hanno una lunga tradizione. Il successo del confezionamento di un'identità di marca in un contesto appropriato in termini di contenuto e di risonanza emotiva conferisce visibilità al marchio e, nel migliore dei casi, il trasferimento dell'immagine viene sfruttato in modo ideale da entrambe le parti. L'obiettivo è integrare i prodotti o i nomi dei marchi nel modo più naturale e autentico possibile. Più un film o una serie sono popolari e di successo, maggiore è la loro portata. È così che è stata creata, ad esempio, la serie "Samsung X Tschugger 'FlipCodeMystery'", che ha vinto l'oro all'ADC.

Stefan Bircher: Riteniamo che sia in corso un cambiamento di paradigma a seguito dell'ingresso sul mercato dei servizi di streaming privati. I registi provenienti dal mercato dei film su commissione, formati all'efficienza e alla comprensione dei gruppi target, vengono accolti nel mercato della fiction dai fornitori di servizi di streaming pubblici e privati. Nel mercato della fiction si registra un notevole aumento delle produzioni cinematografiche originariamente specializzate in produzioni su commissione.

 

Come descriverebbe la curva di apprendimento?

Bircher: Abbiamo imparato che le discipline del film su commissione e del film indipendente funzionano in modo molto simile durante le riprese, ma differiscono notevolmente nei processi di finanziamento, nella pre e post-produzione e nelle modalità di pagamento a causa delle diverse dimensioni. Nel frattempo, abbiamo costituito due entità legali da Shining, collegate dalla strategia del marchio ombrello Shining.

---

Punti salienti della fucina di Shining

"È molto difficile selezionare i singoli casi senza fare ingiustizia agli altri - un tentativo:

All'inizio, casi come "Zimtstern - Foglie", "BfU - Rallenta. Take it easy" e "SBB - unterwegs zuhause" sono stati formativi per noi. I primi formati un po' più lunghi, come le serie web brandizzate "Swisscom - Rocco" e "Gampel - Mitschdri", sono stati altrettanto decisivi per la storia di Shining. L'ingresso nella fiction con "Tschugger" ha portato a sua volta ai primi formati ibridi come "Samsung - FlipCodeMystery". Nel corso degli anni, abbiamo avuto il piacere di lavorare per Schweizer Fleisch, Postfinance, SBB e Coop. E di recente abbiamo vinto un Leone di Cannes per lo spot "Greenpeace - Breath".

Ogni collaborazione lascia il segno. È questo che rende la nostra professione così entusiasmante".

---

Revisione dell'apprendistato di mediamatico

Shining sta lavorando in un gruppo di lavoro della Swissfilm Association (SFA) con la formazione professionale ICT sulla revisione dell'apprendistato di tecnico dei media. L'obiettivo della revisione di questo apprendistato è quello di definire il percorso dei produttori di contenuti di talento, in modo che siano più richiesti dal mercato e che venga pubblicato un maggior numero di posti di apprendistato come tecnico dei media. Per quanto riguarda il livello di istruzione terziaria B, il gruppo sta lavorando con la SWA, la LSA e l'ADC per sviluppare un esame professionale superiore con una qualifica riconosciuta a livello federale. Con il titolo di lavoro "CCP" ("Creative Content Producer"), il gruppo di lavoro ha recentemente ricevuto il via libera e ulteriori sovvenzioni dalla SERI (Segreteria di Stato per la formazione, la ricerca e l'innovazione) per l'attuazione del programma di sviluppo professionale.

 

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'8-9/2024.

Trascorro regolarmente i mesi estivi in Australia, non solo perché apprezzo le temperature miti dell'"inverno d'agosto" e la vastità del paesaggio, ma soprattutto perché la famiglia di mia moglie vive lì. La città costiera di Byron Bay, nello Stato del Nuovo Galles del Sud, è una seconda casa per noi; e così vengo anche a conoscenza di fatti locali che non fanno notizia a livello internazionale.

Un argomento in particolare ha fatto scalpore nelle ultime settimane: La compagnia aerea Rex (abbreviazione di Regional Express) è alle prese con problemi finanziari, ha già dovuto licenziare alcuni dei suoi dipendenti e potrebbe addirittura essere messa a terra. Se ciò dovesse accadere, potrebbe avere gravi conseguenze per la vita di molti australiani. Perché? Perché il Rex - in assenza di moderni servizi ferroviari e di autobus - è diventato parte dell'infrastruttura essenziale per innumerevoli persone. Il Rex collega la città di Sydney con luoghi come Broken Hill, a mille chilometri di distanza, raggiungibile in due ore grazie alla compagnia aerea. L'unica alternativa sarebbe un viaggio in auto lungo tortuose strade di campagna, che richiede almeno 12 ore.

"Il nostro cuore è in campagna

Lo slogan che da anni campeggia sugli aerei Rex si inserisce in questo contesto: "Our Heart is in the Country" (il nostro cuore è nel Paese) - tradotto liberamente: "Il nostro cuore appartiene al Paese". Questo slogan è così "azzeccato" che lo uso come esempio (e non solo dopo la crisi delle compagnie aeree) quando mi chiedono se i marchi hanno bisogno di slogan.

La mia risposta di solito è: "No". Se un marchio è sviluppato in modo pulito dall'interno, tenendo conto della sua storia, dei suoi valori e del suo scopo, allora si "difende" con una certa semplicità e può durare per decenni. Agisce come un'ancora: non si consuma, ma trasmette familiarità. Allo stesso tempo, le persone vogliono storie di marca che si adattino allo Zeitgeist: una buona comunicazione attraverso campagne e messaggistica innovativa crea questo. A un certo punto, le storie diventano ripetitive e bisogna crearne di nuove, ma il nucleo del marchio non viene attaccato.

Gli slogan sono un condensato di narrazione

Se uno slogan viene associato a un marchio a priori, esso ha una storia "definitiva" (perché gli slogan non sono altro che un condensato di storytelling!). Naturalmente, come appena accennato, le storie possono logorarsi nel tempo e mettere a rischio la coerenza del marchio. Gli slogan sono quindi un rischio che spesso si corre senza averne bisogno, ed è per questo che li sconsiglio. Eccezioni come "Our Heart is in the Country" confermano la regola: la compagnia aerea ha un solo scopo, quello di collegare la città con il paese australiano. Il marchio non vuole o deve mai fare di più. "Il nostro cuore appartiene al Paese" è l'unica storia che Rex deve raccontare. E - nonostante le attuali turbolenze - si spera di poterla raccontare ancora a lungo.

---

Alexander Haldemann è CEO di Publicis Groupe Svizzera.

 

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'8-9/2024.

L X569, venerdì 21 giugno, ore 14.50, da Nizza a Zurigo. Questo volo, che mi riporta a casa dai Cannes Lions, è ancora una volta un momento clou.

Non perché fossero presenti gran parte dei nomi di spicco delle agenzie svizzere, i responsabili marketing delle grandi aziende e anche qualche celebrità – tra cui, da persona che è più o meno al passo con i tempi, ho potuto riconoscere un noto rapper tedesco. Erano tutti troppo stanchi per conversare piacevolmente. Siamo stati invece sorpresi da turbolenze insolitamente violente. E questo è poi anche un simbolo dei Cannes Lions 2024 …

Chi sta attraversando un periodo difficile

Per me Cannes è un buon barometro per capire chi ha attualmente voce in capitolo nel settore. Non lo valuto contando quanti Leoni ha portato a casa chi. Del resto, ai Cannes Creative Lions la creatività è ormai solo una questione di facciata. La cosa interessante è che a Cannes si vede chiaramente dove finiscono i fondi pubblicitari. È proprio un indicatore di chi sta dettando le regole in questo momento. E qui la situazione è turbolenta quasi quanto sul mio volo. Alcuni attori del settore stanno subendo una bella scossa.

«Ma in fin dei conti cosa sono i Lions: un festival creativo, un palcoscenico per lo spettacolo dei protagonisti del settore, un circo variopinto?»

Un tempo le agenzie erano le protagoniste indiscusse sulla spiaggia di Cannes, poi sono arrivate le reti mediatiche e, poco dopo, i grandi colossi tecnologici. Ora gli equilibri di potere stanno cambiando ulteriormente, spostandosi verso piattaforme di social media come TikTok, Spotify o Snapchat. E per comprenderne l’influenza, basta passeggiare per Cannes con gli occhi ben aperti. I padiglioni più grandi, le barche più imponenti, gli hotel migliori sono tutti prenotati da loro.

I nuovi re

La ricetta del successo è tanto semplice quanto efficace: copertura e algoritmi, per mostrare sempre ai propri utenti i contenuti giusti. E a fornire questi contenuti non sono le grandi agenzie e i loro reparti creativi, bensì gli influencer con milioni di follower. Questi «creatori» sono ormai i veri re – e regine – del festival. A Cannes, quindi, sono le piattaforme a tenere ora corte – con tutto lo sfarzo che ne deriva. A mio avviso, utilizzano i Lions non tanto per acquisire nuovi clienti, quanto soprattutto per tenere di buon umore la corte – i numerosi creatori.

«È ormai abbastanza chiaro chi dominerà il mondo della pubblicità in futuro e chi ne trarrà i maggiori profitti. Chi non vuole ammetterlo, nel frattempo si festeggia al Palazzo.»

Ciò che negli anni Novanta erano i viaggi incentive esageratamente sfarzosi per i migliori venditori di polizze assicurative, nel 2024 è la festa su TikTok al «Carlton». La differenza: invece dei nuovi contratti venduti, oggi conta solo il numero di follower – se sei sotto i cinque milioni non vali nulla. Il viaggio a Cannes diventa un riconoscimento d’onore per i migliori creatori di contenuti – e allo stesso tempo funge da sfondo per nuovi contenuti.

In nessun altro luogo il rapporto simbiotico tra creatori e piattaforme è così evidente come a Cannes. Dipendono l’uno dall’altro: basta infatti anche la più piccola modifica all’algoritmo per trasformarli rapidamente in re senza regno.

E c’è un altro aspetto che salta all’occhio: i Creators sono, anche in termini di età, decisamente più vicini al loro target rispetto alla maggior parte dei creativi delle agenzie. Chi considera «giovane» un diciassettenne che vince gli Europei di calcio con la sua squadra, dovrebbe dare un’occhiata alle feste delle piattaforme a Cannes. Non sono pochi quelli che, a soli 16 anni, hanno già interiorizzato il mestiere più di molti dirigenti di agenzia.

Cannes sa anche fare il circo

I creatori, in ogni caso, accettano con gratitudine l’offerta – e trasformano Cannes proprio in quel circo che ha sempre voluto essere. Di tanto in tanto si assiste così a divertenti scontri tra il vecchio e il nuovo mondo. La concentrazione di celebrità a Cannes è sempre stata alta, ma ora devono competere per l’attenzione con i nuovi re. Mentre Ronaldo risponde alle domande accomodanti di una conduttrice alla FIFA-Plage – «quello grasso e vecchio, non quello bello», come spiega in modo semplicistico una collega – poco più in là Jason e Travis Kelce – i due fratelli superstar della NFL – registrano il loro podcast. E la domanda se Taylor Swift – fidanzata con Travis – sia ora in città diventa rapidamente l’argomento di conversazione numero uno in molte feste.

Il festival vorrebbe attirare grandi nomi, ma sui palchi principali ci si imbatte invece in personaggi come Jay Shetty e MrBeast. «Ma chi sono in realtà?», vi starete chiedendo. Jay Shetty, 36 anni, ex monaco e podcaster di saggezza di vita, e MrBeast, 26 anni, il più grande youtuber con 300 milioni di iscritti, sono i veri pesi massimi tra i creator. Essi dimostrano in modo esemplare come funziona il grande business del «nuovo mondo». MrBeast gestisce le sue apparizioni a Cannes esclusivamente tramite la propria società di produzione. Marchio, attenzione, produzione: tutto al di fuori della catena del valore consolidata. E sì: le attuali accuse secondo cui nei suoi video non tutto è sempre così reale come lui stesso sostiene dimostrano che anche i creator si trovano in un difficile equilibrio tra credibilità e commercio.

Eppure, la conclusione per le grandi aziende e i loro budget pubblicitari è piuttosto chiara: che importanza hanno ancora le grandi campagne – premiate con grande sfarzo al Palais – in un mondo caratterizzato dall’iper-rilevanza a piccole dosi? Alcuni ci rifletteranno ancora a lungo. «It’s a cruel summer», verrebbe da dire loro, riprendendo le parole della fidanzata di Travis Kelce.

Non è più oggetto di scherno: Gen AI

E chi ora pensa che si sia parlato solo di Taylor Swift: si sbaglia. Un argomento che è davvero sempre tornato in ballo – che fosse di mattina presto o a tarda ora, dopo uno o tre bicchieri di rosé – è stato il Gen AI. La varietà di opinioni sull’argomento a Cannes continua a essere impressionante. Per alcuni rappresenta la fine delle agenzie, per altri un simpatico tentativo da parte dei colossi tecnologici di trasformare rapidamente l’aria fritta del metaverso in una nuova moda. E molti la vedono in modo piuttosto pragmatico: «Sì, un po» aiuta comunque.»

Il mio punto di vista: i tentativi fatti finora di creare casi d’uso significativi per la Gen AI erano difficilmente prendibili sul serio. Nella maggior parte dei casi, il risultato sembrava quello di un gruppo universitario di «prompting» che si fosse scatenato per un pomeriggio intero con Dall-E e simili. L’obiettivo era ottenere un rapido effetto «wow», ma non si è riflettuto su come la tecnologia possa davvero trasformare il settore con tutti i suoi processi e le sue strutture complesse. Il Festival di Cannes di quest’anno mi ha invece convinto del contrario, offrendomi uno sguardo su un futuro davvero impressionante. Non è stata una singola demo mozzafiato ad affascinarmi, quanto piuttosto i singoli tasselli del puzzle che ho potuto osservare.

Ecco una breve sintesi di come potrebbe presentarsi questo futuro. Una serie di bot basati sull’intelligenza artificiale gestisce diversi modelli di linguaggio (LLM), recupera informazioni, crea autonomamente risorse e gestisce così in modo autosufficiente l’intero processo di una campagna, dalla ricerca di mercato alla strategia fino alla creazione. I dati vengono estratti dalle numerose fonti pubbliche, ma anche, sempre più spesso, da quelle interne collegate. Le strategie si basano sull’esperienza storica e sulle attuali tendenze di mercato. Le risorse vengono sottoposte a test A/B in «tempo reale». E tutto questo senza alcun intervento umano e a una velocità mozzafiato: mentre in agenzia il responsabile del progetto sta organizzando le prime riunioni, l’IA ha già completato la campagna. Questo suscita la curiosità di molti dei miei clienti: può essere davvero possibile? L’efficienza può certamente impressionare, ma che dire della creatività? L’IA sostituirà tutto o contribuirà sempre e solo a una parte della soluzione?

Questo nuovo mondo ha ben poco in comune con quello odierno. Che si tratti della struttura del personale, dei cataloghi dei servizi o dell’interazione quotidiana con i clienti, dovremo tutti cambiare il nostro modo di pensare. Ciò provocherà forti turbolenze. È bene allacciarsi già da ora le cinture un po’ più strette.

La ricerca del senso continua

E questo mi riporta al mio volo da Cannes a Zurigo. Quando, dopo cinque giorni estenuanti, mi ritrovo di nuovo sull’aereo, mi viene inevitabilmente in mente la «domanda sul senso». Cosa sono in realtà i Lions: un festival creativo, un palcoscenico per lo spettacolo dei grandi nomi del settore, un circo variopinto? Perché ci sono andato? Se fosse solo una di queste cose, non ci andrei. Per me Cannes è piuttosto una sorta di sorella moderna, ma più piccola, del WEF di Davos. In nessun altro posto trovo così tante piattaforme rilevanti, partner dell’ecosistema e contenuti tutti riuniti in un unico luogo. L’agenda per i miei incontri con i clienti si compone praticamente da sola.

E poi: Cannes offre uno sguardo senza filtri sul futuro. Qui nessuno nasconde le proprie ambizioni: diventa piuttosto chiaro chi dominerà il mondo della pubblicità in futuro e chi ne trarrà i maggiori profitti. Chi non vuole ammetterlo, nel frattempo si festeggia al Palais. L’annuale «Cannes-Check» è per me un buon indicatore dei cambiamenti in atto nel settore.

Vediamo un po’ quanto sarà movimentato il prossimo anno.

Ascential acquisisce Effie

Il Cannes Lions International Festival of Creativity è l’evento più famoso al mondo nel settore pubblicitario. È stato fondato più di mezzo secolo fa, ispirandosi al Festival Internazionale del Cinema di Cannes. Nel luglio 2024, Ascential, società quotata alla Borsa di Londra e organizzatrice del Cannes Lions, ha rilevato le attività globali di Effie. È stato firmato un accordo in tal senso tra Ascential e l’organizzazione senza scopo di lucro Effie Worldwide, con sede a New York.

---

L'autore, Benjamin Tück, è Industry & Strategy Lead presso Accenture Song.

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'8-9/2024.

m&k: Alexander Haldemann, si ricorda ancora della Una conversazione che abbiamo avuto tre anni e mezzo fa, quando lei ha assunto la carica di CEO di Publicis Groupe Svizzera.?

Dottor Alexander Haldemann: Sì, eravamo seduti sul lago di Zurigo, non lontano dai nostri uffici qui a Bellevue, e stavamo congelando. Credo che la temperatura esterna fosse di circa trenta gradi inferiore a quella odierna. (ride).

 

È vero. All'epoca mi hai detto che non volevi essere un "campione mondiale di annunci", ma volevi essere misurato in base ai risultati. Parliamo quindi di risultati adesso: Dove sarà Publicis Groupe Svizzera alla fine dell'estate del 2024?

È bello iniziare con una domanda così semplice e breve (ride). No, davvero, ha indovinato: Devo approfondire la questione. Prima della riunione di oggi, stavo pensando agli ultimi tre anni e mezzo, agli obiettivi che ci siamo posti e alle pietre miliari che il nostro team ha raggiunto. Ci sono temi generali che abbiamo affrontato e progetti molto specifici, assunzioni o acquisizioni che siamo stati in grado di realizzare: dovremmo considerarli separatamente per non confonderci?

 

Accolgo sempre con favore il pensiero proattivo durante le interviste, quindi sì, mi piacerebbe molto!

Tra le questioni generali ci sono sicuramente i cambiamenti nella nostra cultura, la conseguente creazione di maggiori sinergie e poi anche l'apertura della nostra organizzazione in termini pratici - cioè in termini di ambiente di lavoro - e al di là delle barriere linguistiche e di pensiero internazionali.

"Due cose sono particolarmente importanti per la nostra cultura: la fiducia e l'imprenditorialità".

 

Vediamo di capire meglio: Si inizia con la cultura, giusto?

Sì, assolutamente. Due cose sono particolarmente importanti per la nostra cultura: la fiducia e l'imprenditorialità. La fiducia è importante perché ci concentriamo su ciò che abbiamo in comune e non perseguiamo deliberatamente una "politica dall'alto verso il basso", ma lavoriamo insieme da pari a pari. Imprenditorialità significa che ci lasciamo misurare dai risultati di cui sopra. A tal fine, le nostre agenzie devono avere la libertà di agire in modo imprenditoriale e di fissare i propri obiettivi. Allo stesso tempo, sappiamo di essere più forti insieme. Se ci fidiamo l'uno dell'altro, allora vogliamo lavorare insieme. Allora il nostro claim "Power of One" non è solo un bel titolo. L'ambiente di lavoro qui alla Stadelhoferstrasse 25 lo dimostra: le persone si incontrano, si riuniscono spontaneamente. Clienti, partner e ospiti si fermano a chiacchierare e poi si trattengono più a lungo. Tutto è in movimento. Ed è così che dovrebbe essere.

 

Lei ha anche parlato del superamento delle barriere linguistiche e del pensiero internazionale. Cosa intende dire?

Si tratta di un argomento molto importante. Da un lato, abbiamo due sedi in Svizzera: Zurigo e Losanna. A Losanna abbiamo un grande team con quasi 80 colleghi provenienti da 24 Paesi. Questo mi piace. Allo stesso tempo, continuo a rendermi conto di come il mercato pubblicitario funzioni in modo diverso nella Svizzera francese. Da quest'anno abbiamo creato un team di gestione per tutta la Svizzera: l'organizzazione congiunta comincia a dare i suoi frutti. È bello vedere come stiamo superando i divari culturali, come i team lavorano insieme e come impariamo gli uni dagli altri. È divertente e crea vantaggi reali per i nostri clienti. E poi ci sono le barriere di pensiero internazionali... La Svizzera a volte è molto "svizzera", non crede?

"È bello vedere come superiamo le divisioni (...) e impariamo gli uni dagli altri".

 

Dipende da come si definisce il termine.

Credo che il nostro settore - e in questo includo esplicitamente anche noi - si sia messo a proprio agio all'interno delle proprie "quattro mura". Non voglio criticare nessuno per questo, è solo una cosa che mi colpisce. Soprattutto quando si viaggia in Asia o negli Stati Uniti e si incontrano persone con una prospettiva internazionale, ci si rende conto che le idee "all'avanguardia" non vengono create principalmente a Zurigo, ma a San Francisco, Seul o Pechino. Trovo questo status quo insoddisfacente. Ciò che mi preoccupa è come possiamo portare in Svizzera un lavoro di marca eccezionale ed eccellente, cioè il vero "top del top".

 

E qual è la sua risposta?

Come Publicis Groupe, siamo avvantaggiati perché siamo presenti in tutti gli hot spot e quindi abbiamo accesso diretto alle tendenze, alle best practice e, in ultima analisi, ai talenti. Dobbiamo quindi lasciare consapevolmente le nostre accoglienti quattro mura molto più spesso e attingere al potenziale creativo globale del nostro Gruppo. Per farlo, abbiamo bisogno di persone che pensino fuori dagli schemi e che amino dialogare al di là dei confini culturali. Anche in questo caso, è necessaria la già citata fiducia. Questo è anche il filo conduttore dei vari cambiamenti di personale che abbiamo effettuato di recente. Per fare un esempio concreto, siamo riusciti ad assumere Jason Romeyko come ECD globale per il nostro cliente UBS: con oltre 500 premi, è uno dei creativi più premiati della storia recente. Romeyko è australiano, ha lavorato in quasi tutto il mondo e parla sette lingue. È un arricchimento per Publicis Groupe, ma probabilmente anche per l'intera scena creativa svizzera.

"Le idee all'avanguardia non vengono sviluppate a Zurigo, ma a San Francisco, Seoul o Pechino".

 

Mano sul cuore: tutti questi cambiamenti, adeguamenti e conversioni stanno già avendo un impatto positivo sulle cifre? O si stanno aggiungendo in termini di investimenti?

Parallelamente a tutte le cose che vi ho descritto, abbiamo lavorato molto sul nostro successo economico, sulla crescita e sulla redditività. È qui che emerge l'economista che è in me, perché sono convinto che il cambiamento e il successo economico debbano andare di pari passo. L'uno rafforza l'altro e viceversa. In breve, negli ultimi tre anni siamo cresciuti di anno in anno - in modo organico, senza contare le acquisizioni.

 

Lei è entrato in Publicis Groupe da MetaDesign dopo aver completato l'integrazione dell'agenzia. Lei è ancora il presidente globale di MetaDesign, dove ha lavorato per più di dieci anni prima di passare a Publicis. In che cosa differiscono i lavori nelle due aziende?

In MetaDesign, come oggi in Publicis Groupe, mi sono sempre visto come un imprenditore in un'azienda creativa. Da questo punto di vista non è cambiato nulla. La differenza è che in MetaDesign avevamo dimensioni gestibili: sei sedi e circa 300 dipendenti. Allo stesso tempo, il contesto era molto focalizzato. MetaDesign sviluppa marchi - siamo di livello mondiale in questo, ma non andiamo deliberatamente oltre. In Publicis Groupe sono integrato in strutture molto più grandi e questo crea nuove opportunità globali. Ciò che mi piace del mio ruolo attuale è che abbiamo a disposizione l'intera gamma di strumenti di comunicazione: dalla gestione del marchio alla comunicazione, ai media, alla produzione, ai dati e alla tecnologia. Riunire le discipline per formare un insieme più ampio è interessante. La comunicazione è diventata complessa per i nostri clienti. Noi abbiamo l'opportunità di risolverla. È una bella sfida. Ma ancora una volta, il lavoro è sempre lo stesso: voglio che il team e i clienti si divertano e che le cose si muovano insieme, e allora sono felice.

"Sono convinto che il cambiamento e il successo economico vadano di pari passo".

 

Publicis Groupe Switzerland è il più grande gruppo di comunicazione in Svizzera. Questo vi conferisce una "pretesa di leadership" e, in caso affermativo, come la farete valere?

"Rivendicare la leadership" suona come una sorta di... sì, direi di sfacciataggine, che non è nel nostro stile. Allo stesso tempo, capisco cosa intende. Una posizione di leadership sul mercato è anche associata all'aspettativa di stabilire tendenze nel settore e oltre. Negli ultimi anni abbiamo lavorato intensamente su quali sono le nostre aspirazioni e su come vogliamo svilupparci ulteriormente pensando ai nostri clienti. Il futuro appartiene a chi continua a posizionarsi correttamente per il futuro. Ne sono convinto. Per raggiungere questo obiettivo, nell'ultimo anno abbiamo preso in mano molte cose, per non dire che le abbiamo stravolte. Cultura, organizzazione, portafoglio marchi, talenti, manager: in effetti, abbiamo avviato un vero e proprio stravolgimento. Ora arriva la fase dei nuovi inizi. E questo... deve essere caratterizzato da velocità, coraggio e slancio.

 

Questa "pretesa di leadership" - mea culpa, mi limito a questo termine - vi aiuterà ad attrarre nuovi talenti?

Le agenzie di successo reclutano senza sosta. I nuovi talenti sono il presupposto per un ulteriore sviluppo. Attualmente abbiamo 15 posti vacanti in Svizzera. Credo che le dimensioni del nostro gruppo non siano di per sé un argomento per lavorare con noi. Tuttavia, mi rendo anche conto che siamo sulla strada giusta quando si tratta di reclutare e promuovere giovani talenti. Sospetto che questo abbia molto a che fare con il cambiamento della cultura aziendale: Vedo che i tirocinanti e i colleghi più giovani passano molto tempo qui, anche se potrebbero lavorare da casa. Vedo come imparano dai colleghi più esperti e come trasmettono le loro conoscenze. Prendiamo ad esempio Bagels of Berkeley, la nostra agenzia sociale, che si è sviluppata molto bene negli ultimi due anni. Sono tutti giovani colleghi che si divertono e non hanno paura di assumersi delle responsabilità. È proprio questo spirito che dovrebbe renderci attraenti per le persone di talento. Ma questo deve crescere passo dopo passo: non ci sono scorciatoie rapide.

 

Ma una certa modestia a volte fa bene al Gruppo, non è vero? Hai ottenuto molto rispetto per il modo in cui hai salutato il tuo principale cliente Swiss, dopo aver perso un pitch e il suo mandato. Si è persino congratulato con i vincitori del pitch da parte di thjnk! Se non ricordo male, questo tipo di comportamento non ha precedenti nel settore.

Siamo chiari su questo punto: La perdita di Swiss ci ha fatto molto male. Come agenzia, abbiamo lavorato molto bene con i nostri colleghi di Swiss per quasi 15 anni e abbiamo raggiunto molti risultati insieme. È stato doloroso anche per me personalmente. Viaggio molto, sia a livello professionale che privato. Swiss era ed è ancora la "mia" compagnia aerea. Ora devo fare i conti con il fatto che la comunicazione è nelle mani di un'altra agenzia. Sto imparando a conviverci (ride). Tuttavia, tutti parlano sempre del successo dell'"onboarding" dei clienti, ma in questo caso sono particolarmente orgoglioso del nostro "offboarding".

"Siamo chiari su questo punto: La perdita della Svizzera ha fatto molto male".

 

Perché i "fuori bordo eleganti" sono una tale rarità?

La rivalità tra le agenzie è un grosso problema e, se la si lascia diventare troppo grande, la frustrazione per aver perso un pitch è a volte così forte che non si vuole parlare né con i clienti - allora ex - né con i concorrenti che hanno prevalso. Naturalmente, se si lavora nel nostro settore e non si è affatto competitivi, il problema è anche questo. Ma vorrei vedere un atteggiamento sportivo e competitivo, in cui di tanto in tanto ci si ricompone e si dice: "Sì, è una schifezza, ma abbiamo fatto del nostro meglio. Riproviamo". Non si può sempre vincere e non si possono erigere muri immaginari per paura dei concorrenti. Inoltre, la falsa ambizione a un certo punto si consuma e si rivolge verso l'interno. Questo danneggia la qualità del vostro lavoro e, soprattutto, voi stessi.

 

Visto che lei stesso ha stimolato un discorso "oltre la Svizzera", parliamo dell'attuale successo di Publicis Groupe: poco prima della nostra intervista, il suo CEO globale, Arthur Sadoun, ha presentato ottimi dati trimestrali - le previsioni di Publicis sono state addirittura riviste al rialzo. Da dove viene questo slancio?

Non sono obiettivo: anche se non sono coinvolto nella gestione globale del nostro Gruppo da molto tempo, mi sento già molto vicino a Publicis. Quindi tutto quello che dico è molto meno imparziale di quello che vi direbbero gli analisti esterni. Dopo questo disclaimer, tuttavia, sono felice di darvi la mia valutazione: penso che la strategia che stiamo perseguendo sia assolutamente giusta. Prima di tutto i clienti. Raramente mi sono imbattuto in un'azienda globale che riflette in modo così coerente l'esigenza di essere vicini ai propri clienti all'interno dell'organizzazione e che esemplifica questo atteggiamento a tutti i livelli. Allo stesso tempo, lavoriamo con un buon equilibrio: Parigi non ci impone nulla sui mercati che non sia di nostro gradimento, ma stabilisce la direzione in cui tutti noi andiamo. Inoltre, abbiamo investito molto presto nella tecnologia, nell'intelligenza artificiale e nella comunicazione basata sui dati, cosa che i nostri concorrenti non vogliono fare... o non possono fare. Questa scommessa sul futuro ci dà un vantaggio oggi.

"Ora possiamo parlare di ciò che abbiamo fatto e di ciò che verrà".

 

"Essere vicini al cliente" suona piuttosto... promozionale, se vogliamo essere onesti. Come può diventare qualcosa di più di, perdonatemi, una frase vuota?

Attraverso l'empatia. Ascoltando attentamente i nostri clienti, comprendendo il loro mercato e la concorrenza e capendo davvero come possiamo far progredire il marchio. Non voglio che ci candidiamo per marchi che non appassionano i nostri team: probabilmente non vinceremo comunque le gare e, se lo facciamo, sarà una sofferenza per tutti i partecipanti. L'entusiasmo genuino per il marchio e per le sue sfide si traduce in un "senso di appartenenza": Gioiamo con i clienti, soffriamo con i clienti.

 

Si occupa personalmente dei grandi clienti?

"Prendersi cura" è una parola forte: farei un torto ai miei colleghi se dovessi fare un'affermazione generalizzata. Tuttavia, sono molto felice di essere coinvolto quando posso dare un contributo. Da un lato, si tratta di clienti con cui lavoro da molto tempo o in cui posso contribuire con la mia esperienza specifica - temi come il posizionamento del marchio, la gestione del portafoglio o le fusioni e acquisizioni. Mi piace lavorare "in prima persona" e risolvere compiti specifici. Questo mi dà anche l'opportunità di tenere d'occhio la realtà dei nostri clienti. Naturalmente, ora dovreste chiedere ai clienti se io soddisfo questo requisito (ride).

 

Riassumiamo ancora una volta - introdotti dalla vostra stessa citazione di prima: "La fase di sconvolgimento è finita, ora arriva la fase dei nuovi inizi. Come sarà?

Mi costringete a diventare "campione del mondo degli annunci", dopo tutto! Ma va bene, per una volta: A mio avviso, stiamo dando prova di grandezza nella fase dei nuovi inizi, e in più di un modo. Stiamo dimostrando ciò che il "Power of One" può ottenere per i nostri clienti attraverso l'interazione senza attriti delle nostre agenzie. Per farlo, utilizziamo il peso globale della nostra organizzazione, il potere dell'intero Gruppo Publicis. Abbiamo le persone che vogliamo nelle posizioni chiave, con una visione che trascende i confini culturali e linguistici. Realizzeremo un lavoro forte, un lavoro che apre nuovi orizzonti nella trasformazione del marketing e che mi fa piacere quando una o due persone del settore dicono: "Non avrei mai pensato che poteste farlo!". Infine, come abbiamo iniziato la nostra conversazione, stiamo riuscendo a rafforzare ulteriormente la nostra cultura. Stiamo creando un ambiente che favorisce la fiducia, promuove l'imprenditorialità e incoraggia lo spirito dei nostri giovani talenti. So di aver rifiutato alcuni colloqui con voi perché...

 

... per motivi personali (ride)?

... no, perché avevamo ancora troppe cose davanti a noi - e voi chiedete sempre insistentemente del nostro futuro. Lo sconvolgimento non era ancora terminato e dovevamo concentrarci sui compiti che ci aspettavano. Ma ora possiamo raccontarvi le cose che abbiamo fatto e parlare di quelle che devono ancora venire. Le fondamenta sono state gettate. Ora ci stiamo costruendo sopra.

---

Alexander Haldemann è CEO di Publicis Groupe Svizzera. In precedenza è stato CEO e proprietario dell'agenzia di branding MetaDesign in Svizzera e negli Stati Uniti. Il dottor Haldemann è docente presso l'Università di San Gallo (HSG).

 

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'8-9/2024.

m&k: Nel corso del tempo, centinaia di migliaia di persone sono entrate in contatto con l’opera di Edward de Bono, hanno letto articoli su questo studioso poliedrico o hanno visto dei servizi giornalistici. Lei, invece, lo ha conosciuto personalmente per oltre un decennio e ora pubblica la sua biografia «Edward de Bono: Love Laterally». Come vi siete conosciuti?

Sarah Tucker: Ci siamo conosciuti per caso la notte di Capodanno del 2012 durante una festa al Corinthia Palace Hotel di Malta, che un tempo era la sua residenza di famiglia. Gli ho detto che ero un fan del suo libro «Six Thinking Hats», e questo è stato il punto di partenza della nostra prima conversazione. Ci siamo scambiati i numeri di telefono, ma non pensavo che avrei mai più avuto sue notizie – finché, nel gennaio 2013, ho ricevuto una telefonata in cui una voce dall’altra parte mi ha detto con nonchalance: «Ciao, sono Edward!» Se fosse stato più giovane, probabilmente avrebbe cercato di invitarmi a un appuntamento (ride). Le donne erano un suo punto debole, ma ci siamo capiti intellettualmente fin da subito, e quello è stato l’inizio della nostra amicizia. Un’amicizia «professionale», si potrebbe dire, dato che l’ho intervistato più volte per giornali o in televisione… ma parlavamo anche di argomenti privati, e negli anni precedenti alla sua morte ci siamo incontrati tra le 25 e le 30 volte. È persino venuto a trovarmi in Francia, dove la mia famiglia ha una casa estiva, e gli ho fatto vedere la regione. Ne era entusiasta, anche se non mancava mai di sottolineare che in Australia – il suo paese preferito – fosse molto più bello, e naturalmente nella «sua» Malta. A un certo punto ho avuto un’illuminazione: ci sono tantissime persone là fuori che lavorano con i suoi metodi, ci sono dozzine di libri scritti da Edward e su di lui… ma nessuna biografia che ne colga davvero il calore, la brillantezza e la complessità. Quindi… devo scriverla io (ride)!

«(…) ci sono decine di libri scritti da Edward e su di lui … ma nessuna biografia che riesca davvero a cogliere il suo calore, la sua brillantezza e la sua complessità.»

 

… è quello che ha fatto, e ora presenterà l’opera il 3 settembre alla Camera dei Lord britannica a Londra. Da quanto ho letto, De Bono era affascinato dall’aristocrazia: è quindi un luogo appropriato, no?

Sono sicuro che gli sarebbe piaciuto, altrimenti non lo farei (ride)! Non si tratterà però di una tipica presentazione di un libro – alla Camera dei Lord non è consentito fare cose del genere –, bensì piuttosto di uno scambio di opinioni, una discussione su de Bono, che prende spunto dalla pubblicazione di «Love Laterally». La baronessa Helena Kennedy ha scritto la prefazione al libro, poiché applica spesso le tesi di Edward nel proprio lavoro, quindi ha senso. E… per quanto riguarda il fascino che de Bono prova per l’aristocrazia: su questo ha ragione, ma vorrei proporre una visione più sfumata.

 

Prego.

Edward aveva alcuni legami con l’alta nobiltà britannica, compresa la famiglia Mountbatten, soprattutto tramite conoscenti comuni. Intratteneva anche una certa frequentazione con il principe Filippo, ma credo che Edward fosse più interessato a… mantenere questi legami piuttosto che essere affascinato dalle persone in questione. Si potrebbe dire che coltivasse la sua rete di contatti. È importante distinguere tra coloro che Edward voleva impressionare – quelli a cui voleva far sapere quando aveva scritto un nuovo libro – e coloro che lo impressionavano davvero. Ad esempio, ammirava lo psicologo dell’educazione Howard Gardner molto più di qualsiasi personalità dell’aristocrazia. Edward potrebbe aver apprezzato molto alcuni aspetti del lavoro del principe Filippo, in particolare le iniziative meno sotto i riflettori… il suo impegno per il Duke of Edinburgh’s Award o i suoi sforzi a favore della tutela dell’ambiente, che re Carlo sta ora portando avanti. Apprezzava i contributi significativi e i risultati concreti ben più dei titoli e della presunta popolarità di chi aveva di fronte. D’altra parte, bisogna rendere onore alla verità: Edward avrebbe probabilmente voluto essere nominato cavaliere, e talvolta esprimeva la sua… insoddisfazione per non aver ricevuto questo «riconoscimento ufficiale». Come vedete, era un personaggio decisamente complesso (ride)!

 

Anche per quanto riguarda la sua opera, giusto? Edward de Bono è «di moda» da molti anni soprattutto grazie a due idee: il concetto dei «sei cappelli del pensiero», spesso utilizzato dai formatori di management, e quello del «pensiero laterale», citato frequentemente dai «creativi». Ma questa è solo una piccola parte della sua opera, vero?

Esatto – ed entrambi questi concetti vengono spesso presentati in modo riduttivo. Il «pensiero laterale» viene spesso interpretato come «pensiero creativo», ma è molto più di questo. Edward lo descriveva come un cambiamento del sistema di schemi all’interno delle strutture auto-organizzanti del cervello. Potrebbe sembrare un po« tecnico, ed è proprio per questo che ha coniato il termine »pensiero laterale» – un termine che alla fine è persino entrato nei dizionari.

 

Potreste decifrarlo per noi?

«Il »pensiero laterale« sottolinea che noi esseri umani tendiamo a seguire schemi consolidati nelle nostre riflessioni, anche quando ciò non ci porta all’obiettivo, ovvero alla soluzione di un problema. Edward ci esorta a renderci conto di questo e a »mettere in discussione« continuamente i nostri schemi di pensiero individuali. Per aiutare le persone in questo senso, ha sviluppato strumenti e giochi che rendono tale »sfida» sia strutturata che divertente. Ha testato le sue idee soprattutto con i suoi due figli, Casper e Charlie, giocando con loro come se fosse lui stesso un bambino. Per Edward era infatti chiaro: se ciò che proponeva non fosse stato divertente, non avrebbe funzionato.

 

Ricordo un’intervista allo stilista Sir Paul Smith, in cui questi citava Edward de Bono e ne elogiava l’approccio «infantile, ma non infantile». Sir Paul affermava di cercare lui stesso di agire in modo simile.

Riesco a immaginare perfettamente cosa intendesse dire. Prendiamo ad esempio il «L-Game», inventato da Edward: è simile agli scacchi, ma con solo quattro pedine, così che si possa giocare ovunque, anche in aereo o durante un viaggio in auto. Non occorre conoscere molte regole, ma stimola parecchio il cervello… e allo stesso tempo ci si diverte! Inoltre ha un certo carattere competitivo, che de Bono apprezzava molto. L’L-Game è un modo per essere «provocatori in modo giocoso».

«Il »pensiero laterale” viene spesso interpretato come “pensiero creativo”, ma è molto più di questo.»

 

È interessante che lei usi il termine «provocatorio», perché l’ho incontrato spesso mentre facevo ricerche su de Bono. Secondo lei era un provocatore?

Di certo non era un diplomatico (ride). Non edulcorava nulla, metteva apertamente in discussione gli ego e il potere, diceva sempre ciò che pensava sinceramente. A questo proposito bisogna sapere che Edward non era spinto dai tipici motivi – denaro, potere o prestigio – che spesso attraggono chi ricopre posizioni influenti. Il suo rapporto con il denaro era pragmatico, anche se i media, quando era in vita, amavano dipingerlo diversamente: lo considerava solo uno strumento, niente di più. Le donne e il sesso erano per lui una motivazione ben più forte… d’altronde era un bon vivant. In generale, però, agiva e ragionava in modo molto autonomo, e questo si rifletteva nel modo in cui si rapportava con chi lo circondava. Non si lasciava prendere in giro. Se qualcuno cercava di semplificare eccessivamente le sue complesse teorie e si mostrava in qualche modo… immune alle spiegazioni di Edward – di solito davvero pazienti –, poteva arrabbiarsi molto, molto. E non si fidava granché dei media, soprattutto negli anni in cui era all’apice della sua fama. Aveva la sensazione che molti giornalisti fossero interessati solo ai titoli sensazionali, ma non alla «vera storia». A volte, con questo pregiudizio, esagerava un po’, se volete il mio parere. D’altra parte: quando oggi i giornalisti mi chiedono di de Bono, vogliono sempre sapere prima di tutto se abbiamo avuto una relazione (ride).

«A differenza dell’intelligenza artificiale, che è limitata dall’immaginazione dei suoi creatori, i nostri cervelli funzionano »senza limiti”.»

 

Dicono che non fosse un diplomatico, ma era pur sempre un cittadino del mondo, no?

Sì. I maltesi lo definirebbero con orgoglio «uno di loro», ma sebbene amasse la sua patria, Edward pensava in termini globali – molto prima che esistessero Internet e l’interconnessione totale del mondo che conosciamo oggi. In generale, era una persona che non sapeva cosa farsene dei confini. Comprendeva l’immenso potenziale del cervello umano – quanto possa essere potente, persino spaventoso, quando ci si rende conto di tutto ciò che è possibile. A differenza dell’intelligenza artificiale, che è limitata dall’immaginazione dei suoi creatori, i nostri cervelli funzionano «senza limiti». È proprio per questo motivo, tra l’altro, che ha scritto «Six Value Medals»: si può insegnare a qualcuno a pensare in modo laterale, ma se quella persona ha motivazioni disoneste, la scuola di pensiero di de Bono può essere strumentalizzata. Questo era ciò che voleva… almeno arginare.

 

Voleva inoltre che le sue teorie – e quindi la relativa bussola dei valori – fossero integrate nel programma scolastico delle scuole britanniche; ne parlò persino con l’allora primo ministro Tony Blair. Anche se alla fine non ci riuscì, perché era così importante per de Bono?

Era fermamente convinto che, senza un «insegnamento del pensiero» nelle scuole, i bambini e gli adolescenti fossero più vulnerabili a diverse ideologie – e dubitava che persino grandi filosofi come Aristotele, Socrate o Platone potessero fornire gli strumenti necessari per contrastare tale fenomeno. Considerava superati i loro insegnamenti: l’enfasi di Aristotele sulle categorie, l’approccio argomentativo di Socrate del tipo ‘io ho ragione, tu hai torto‘ e la fede di Platone in una verità assoluta. «La verità è percezione nel momento», affermava – e considerava superato il momento della filosofia greca.

 

Con questo atteggiamento non deve essersi certo fatto molti amici all’università…

Tuttavia, egli sosteneva che la vita sia in continua evoluzione e che ciò valga anche per il nostro modo di pensare. Temeva che, se non avessimo insegnato ai bambini come pensare (anziché cosa pensare), sarebbero diventati sempre più vulnerabili alla manipolazione, soprattutto con la pubblicità e i messaggi politici sempre più sofisticati. Criticava l’attenzione tradizionalmente riservata dai programmi scolastici a materie come l’inglese e la matematica, che a suo avviso limitavano il pensiero: la grammatica e le regole aritmetiche porterebbero il pensiero lineare a diventare il «gold standard» …

 

… e questo non gli andava giù.

No. Avrebbe voluto che gli studenti potessero dedicarsi maggiormente all’arte, poiché era convinto che, ad esempio, la discussione su un dipinto lasciasse molto più spazio alle argomentazioni e al confronto intellettuale rispetto alla domanda «Quanto fa due più due?». Alle domande alle quali esistono solo risposte del tipo «Io ho ragione, tu hai torto», ha dedicato un intero libro, che porta lo stesso titolo. Insieme a «Serious Creativity», «Six Value Medals», «The Happiness Purpose» e «Future Positive», è uno dei miei preferiti. Ma tra le 66 opere che ha scritto nel corso della sua lunga vita, in realtà ce n’è per tutti i gusti (ride). Se volete leggere la sua «tesi di dottorato», vi consiglio «The Mechanism of Mind»; gli scritti successivi come «Perché voglio diventare re d’Australia» e «The Happiness Purpose» sono piuttosto guide per workshop che rendono accessibili le sue idee.

«Edward avrebbe voluto che gli studenti potessero dedicarsi di più all’arte.»

 

Cosa dovrebbero imparare le persone su Edward de Bono leggendo la sua biografia «Love Laterally»?

Come ho già detto all’inizio: era cordiale, brillante e sfaccettato. Era estremamente generoso, non solo quando si trattava di spiegare i suoi pensieri, ma anche con il suo tempo – spesso molto limitato. Era eccentrico in modo affascinante: negli ultimi anni della sua vita, Edward faceva colazione tre volte al giorno, bevendo quantità enormi di tè alla camomilla, che riteneva «fa bene al cervello». Sedeva sulla mia veranda, chiacchieravamo per ore, e ricordo il luccichio malizioso nei suoi occhi quando gli dicevo: «Oggi sembri molto tranquillo, molto ‚zen‘». Sapevo che non gli piaceva quella «etichetta», e lui sapeva che mi divertivo a prenderlo in giro con quella. «Qualunque cosa tu mi attribuisca, non sono così!», borbottava lui in risposta. E mi ricambiava con complimenti velati come «Oh, finalmente pensi con la tua testa! Solo un po», ma almeno è un inizio!» (ride). Spero che nel mio libro le persone vedano l’uomo al di là delle teorie popolari – e cerco di mettere in luce il profondo sistema di pensiero che ha dato origine a queste teorie. Come sapete, Edward de Bono è stato candidato al Premio Nobel nel 2005, ma alla fine non l’ha ottenuto. Merita molto più riconoscimento – e lo otterrà quando verrà davvero compreso.

---

Sarah Tucker è una giornalista britannica pluripremiata e autrice di best seller. Il suo lavoro verte spesso sui suoi viaggi in giro per il mondo e sulle impressioni che ne ricava. Per la sua ultima opera, «Love Laterally», ha approfondito la vita e l’opera di Edward de Bono: ha incontrato regolarmente il poliedrico studioso maltese fino alla sua morte, avvenuta nel 2021, e con lui era legata da un rapporto di amicizia.

«Love Laterally» è la biografia ufficiale di Edward de Bono. Il libro è stato pubblicato all’inizio di settembre 2024 da Aurora Metro / Supernova Books ed è disponibile online e nelle librerie.

---

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'8-9/2024.

m&k Aissu, a soli 31 anni puoi già vantare una carriera impressionante: sei Executive Director Digital Excellence presso l’agenzia Butter. a Düsseldorf, sei Chairwoman del GWA Young Board e tieni conferenze in tutta la Germania, partecipi a tavole rotonde, ti impegni a favore delle nuove leve del settore e delle tematiche relative all’uguaglianza. Per dirla in termini metaforici: come sei riuscita a entrare nella corsia di sorpasso?

Aissu Diallo (ride) Di certo non era nei miei piani! Non provengo da una famiglia di laureati. Mia madre aveva cinque fratelli ed era l’unica tra loro ad aver conseguito il diploma di scuola secondaria di primo grado. Naturalmente questo non dice nulla su una persona, voglio solo sottolineare che l’accesso all’istruzione non mi è stato dato per scontato. Inoltre, per molto tempo a casa nostra i soldi erano piuttosto scarsi. Pur essendo un’educatrice qualificata, mia madre è riuscita a farsi strada fino a diventare direttrice di un centro giovanile, ma purtroppo questi lavori non sono particolarmente ben retribuiti. Inoltre, fino a quando avevo sette anni, era una madre single. Ciononostante, ha sempre fatto di tutto per farmi avere un’infanzia fantastica. Le circostanze che ho descritto mi hanno semplicemente plasmata fin da piccola. Mia madre doveva lavorare a tempo pieno e non poteva permettersi di farmi accudire ogni pomeriggio. Per questo mi portava spesso con sé al centro giovanile. Ho iniziato a frequentare il gruppo di danza, quello di musica, quello dei media… e lì ho incontrato persone completamente diverse, ho imparato ad adattarmi rapidamente a nuove persone e a nuove situazioni. A difendere me stessa. E a un certo punto mi sono anche resa conto: voglio imparare, sono curiosa, ho voglia di ampliare le mie conoscenze. Per questo in seguito sono riuscita a passare al liceo.

«Così sono entrato nella sala riunioni, ho collegato il mio cellulare e ho parlato a ruota libera per un’ora.»

 

E dopo la maturità sei entrato subito nel settore della comunicazione?

Volevo assolutamente andarmene da quella piccola città in cui vivevamo. Mi sembrava troppo opprimente, non solo perché, essendo di colore, spiccavo sempre un po« tra la folla, ma anche per via della mentalità che c’era. All’inizio volevo studiare musica. Ho trascorso praticamente tutta la mia giovinezza alla scuola di musica e, tra le altre cose, ho suonato il flauto dolce a livello agonistico (ride) – lo so, sembra inventato, ma esiste davvero, puoi verificarlo! Facevo persino parte del programma regionale di sostegno per studenti di musica e avevo una formazione sovvenzionata dalla regione che, oltre alla teoria e all’educazione dell’orecchio, comprendeva anche lezioni di pianoforte e canto. Per questo motivo, per molto tempo ho voluto diventare una cantante, ma dopo averci provato per un po» e aver cantato, tra le altre cose, come corista, mi sono resa conto che quel settore professionale era troppo precario per me. E, vista la mia infanzia, ho semplicemente un certo bisogno di sicurezza economica. Per fortuna trovavo molto allettante anche il lavoro di Samantha in «Sex and the City» (ride) e per questo ho studiato Scienze della comunicazione e dei media all’Università di Amburgo e, durante la stesura della mia tesi di laurea triennale, ho ottenuto un tirocinio presso la Warner Music, una delle tre major discografiche più grandi al mondo.

 

E lì – se guardo il tuo curriculum – hai davvero iniziato a fare sul serio per la prima volta: hai iniziato nel 2015 come stagista nel reparto CRM e, solo un anno dopo… eri già responsabile della creazione dell’intero reparto social media!

Il posto sui social media di cui parli era in bando da un po« e io, pur essendo uno stagista nel CRM, mi occupavo sempre un po» dei social, così «di passaggio». A un certo punto il mio capo di allora mi ha chiesto se potevo spiegare a «qualche persona» come funzionano tutti quei canali e cosa si fa lì. Così sono entrato nella sala del consiglio, ho collegato il mio cellulare e ho parlato a ruota libera per un’ora. Alla fine è venuto fuori che mi trovavo di fronte all’intero consiglio di amministrazione, compreso il direttore generale di Warner Music Germania, e che, oltre ai contenuti, anche il mio modo di fare disinvolto è stato molto apprezzato. Sono stata quindi incoraggiata a candidarmi per la posizione e sono riuscita davvero a prevalere su tutti i candidati esterni. Fortunatamente, in tutti questi anni ho mantenuto questa disinvoltura. (ride)

«Ho imparato ad adattarmi rapidamente a persone nuove e a situazioni nuove.»

 

E da lì sono passato dal mondo aziendale a quello della consulenza e delle agenzie: una breve parentesi presso Deloitte Digital, poi poco più di tre anni presso Elbkind Reply – qui già in qualità di Head of Client Success –, poi membro della direzione di DDB Germany e, da poco meno di un anno e mezzo, la posizione citata all’inizio come Executive Director Digital Excellence presso Butter. Wow.

Se lo si elenca così, sembra davvero una corsa sfrenata (ride) – ma questo comporta anche delle sfide.

 

Perché comporta un carico di lavoro enorme?

Soprattutto perché l«»ageismo« può essere un problema anche per i giovani. Il ruolo alla DDB – avevo appena compiuto 29 anni – è stato il primo che, direi, mi ha garantito una maggiore »visibilità« nel settore. I media di settore ne hanno parlato, è stata pubblicata la mia foto e poi sono arrivate le domande: una donna così giovane è in grado di farlo? Forse ha ottenuto il lavoro solo perché si voleva a tutti i costi una donna nel consiglio di amministrazione – ma è davvero competente? Ovviamente nessuno te lo dice direttamente in faccia, ma spesso si percepisce tra le righe. E a volte lo si capisce anche dall’espressione delle persone quando si entra nella stanza. Per fortuna, dopo le mie prime due frasi la questione si è quasi sempre risolta e le persone con cui ho lavorato direttamente non hanno mai messo in dubbio le mie qualifiche. Prima o poi era sempre chiaro: la »giovane donna» sa quello che fa.

 

Durante il nostro colloquio preliminare mi hai raccontato che, prima di passare da DDB a Butter., avevi ricevuto molte richieste da parte di agenzie – e che in alcuni casi avevi avuto l’impressione che volessero presentarsi come più «diversificate», ma che in realtà a loro non importasse cosa facessi o cosa sapessi fare. Come l’hai vissuta?

Strano. Davvero strano. «Representation matters» – ne sono convinta al cento per cento e ritengo incredibilmente importante che le donne – soprattutto quelle di colore – siano visibili nel nostro settore e nell’economia in generale. Ecco perché partecipo a così tante tavole rotonde, rilascio interviste o moderato eventi… tutto questo mi costa parecchia energia: i viaggi, le notti in hotel… ma lo faccio perché credo fermamente nel messaggio, nella causa. Eppure non voglio lavorare in un posto dove sono principalmente il «volto della diversità» – perché quella non sarebbe una vera rappresentanza, sarebbe una finzione. Sarebbe… fornire un alibi a qualcuno. Certo, per le agenzie la percezione pubblica è importantissima, non c’è bisogno di girarci intorno. Ma questo ha portato in parte a situazioni assurde quando ho lasciato DDB. Ho ricevuto telefonate, inviti, e quando poi mi incontravo con le persone, mi dicevano: «Vieni a lavorare da noi!» Alla domanda su quale posizione avrei ricoperto e quali mansioni avrei svolto, la risposta era: «Ah, quello lo vedremo poi!» Oppure mi venivano offerti cinque lavori diversi, dovevo semplicemente sceglierne uno. Non avevo la sensazione di essere considerata interessante per le mie competenze, ma soprattutto perché possiedo caratteristiche di diversità che possono garantire pubblicità positiva. In alcuni casi, i miei interlocutori non avevano nemmeno idea di quali lavori avessi svolto in passato; non avevano nemmeno letto il mio curriculum.

 

Da Butter., però, è andato tutto per il meglio.

Sì. Perché eravamo già in contatto da un po’ prima che firmassi il contratto; perché le persone e la visione per lo sviluppo dell’agenzia erano perfettamente in linea con le mie aspettative. Ho l’opportunità di guidare un team interdisciplinare, ci occupiamo di tantissimi temi interessanti: posso riflettere su questioni strategiche, poi passare ai social media, poi alla creatività, poi all’intelligenza artificiale. E ho la libertà di continuare a occuparmi proprio di quei temi che mi stanno a cuore; di far sentire la mia voce nel dibattito.

«A molti di questi tavoli ci si sente come un intruso che si è impadronito con la forza di una sedia.»

 

Due anni fa ho intervistato Bozoma Saint John, l’ex responsabile marketing di Netflix che, come ho scoperto durante le mie ricerche, consideri una fonte di ispirazione. Mi ha raccontato di aver dovuto infrangere molti «soffitti di vetro» per fare carriera, e che questo le ha lasciato delle cicatrici, nonostante il successo. Riesci a identificarti con questa affermazione?

Capisco, certo, ma innanzitutto si trattava di una generazione precedente e, in secondo luogo, non direi di me stessa di aver dovuto farmi strada con la forza in ambiti in cui in realtà non mi volevano. Mi sono dovuta guadagnare il mio posto, ma non ho dovuto… strapparmelo. (ride) Ho l’impressione di aver sempre trovato delle fessure nei famigerati «soffitti di vetro» attraverso cui potevo farmi strada – o di aver aperto porte che prima non c’erano, che forse gli altri non avevano visto. Ma naturalmente potrebbe darsi che io – nonostante abbia «fatto carriera in fretta» – sia stata frenata dal colore della mia pelle e dal mio genere. Non so dove sarei oggi se fossi un giovane uomo bianco. E non voglio nemmeno speculare su questo, perché non porta a nulla.

 

Abbiamo appena accennato alla questione della rappresentanza e della visibilità. Non è un segreto che il settore della comunicazione – in particolare nelle agenzie – sia stato a lungo dominato dagli uomini. Le donne hanno ormai conquistato il loro «posto al tavolo»?

È una domanda davvero interessante. Passo molto tempo a riflettere su questo misterioso tavolo. Sai, va benissimo che gli uomini facciano accordi tra loro e si sostengano a vicenda… non glielo invidio affatto. Ma, dal mio punto di vista, il modo in cui lo fanno non lo rende necessariamente un tavolo a cui noi donne vorremmo sederci. A molti di questi tavoli ci si sente come un'intrusa che si è impadronita con la forza di una sedia e si è infilata a forza tra altre due persone. Spesso si percepisce un sottofondo del tipo «Una volta era tutto meglio». Ecco perché sto lavorando a un nuovo tavolo. O forse a due.

 

Non vedo l'ora di leggere la descrizione.

Innanzitutto un’occasione in cui, per un po’, si riuniscano solo donne del settore per scambiarsi idee, aiutarsi a vicenda ed essere presenti l’una per l’altra. In modo autentico e senza secondi fini. Dove si possano condividere le preoccupazioni e mostrare i propri sentimenti. C’è davvero molto da recuperare, perché molte donne di successo sono così abituate a lottare – hanno dovuto lottare così duramente per la propria posizione – che non sono affatto in grado di essere vere mentori. Istintivamente vogliono proteggere ciò che hanno dagli altri – purtroppo anche dalle altre donne. Gli uomini si lanciano una corda, le donne invece tirano la corda dietro di sé… non tutte, naturalmente, ci sono esempi opposti davvero fantastici. Ma non ce ne sono ancora abbastanza.

 

E che tipo di tavolo ci sarà poi?

Poi arriva qualcuno che è del tutto libero e aperto; qualcuno al cui tavolo possa sedersi chiunque si identifichi con determinati valori e ideali. Questo sarebbe lo scenario più bello. Ma ci vuole ancora un… po’ di lavoro preliminare. Anche se ci sono già uomini che inviterei immediatamente a questo tavolo.

 

Se, ad esempio in qualità di presidente del GWA Young Board, i giovani talenti si rivolgono a te per chiederti qualche consiglio, cosa consigli loro per il loro percorso nel settore?

Le biografie e i progetti sono così personali che spesso faccio fatica a dare consigli, ma posso provare a condividere i principi da cui mi sono lasciata guidare. Ti ho detto poco fa che uno dei motivi per cui non sono diventata una musicista professionista è che dal punto di vista economico mi sembrava troppo precario… il che, a sua volta, ha a che fare con il fatto che avevamo pochi soldi quando ero bambina. Per me è importante sapere di essere «al sicuro». Tuttavia, non ho mai inseguito solo il denaro. Alcune offerte che si ricevono in questo settore sono molto allettanti, ma bisogna ascoltare il proprio istinto e, se non ti convince, non devi accettarle. Non conosco nessun caso in cui una persona della mia cerchia – me compresa – abbia agito in totale contrasto con la propria intuizione e ne sia stata poi felice. «Rimani fedele a te stesso»: questo è forse un consiglio che darei a qualcuno. Anche al di là della quotidianità lavorativa. E cercherei sempre persone che – anche se sono della concorrenza – siano corrette. Che mantengano uno spirito sportivo. Perché… se ci si lascia consumare dalla concorrenza e dalle presentazioni, allora è un male per se stessi e per l’atmosfera dell’intero settore.

«Ho capito che il mio superpotere è essere me stessa.»

 

In effetti l’ho sentito dire in diverse interviste che ho condotto negli ultimi mesi: i thought leader delle agenzie auspicano che nel settore torni a regnare un clima più positivo.

Lo capisco perfettamente. Se dalla necessaria competizione nasce un clima fondamentalmente negativo e di sfiducia, allora avremo davvero problemi nel reclutare nuove leve, perché quasi nessuno vorrebbe entrare a far parte di un ambiente del genere. Ci sono alcune agenzie in cui sono sempre felice di incontrare i team: possiamo sfidarci nei pitch, ma sappiamo anche congratularci a vicenda quando vincono gli altri. E durante gli eventi passiamo del tempo insieme, ci divertiamo, ci scambiamo idee. È molto meglio che sparare continuamente in tutte le direzioni, e questo ti dà forza – invece di toglierla. In realtà, il settore della comunicazione è uno dei luoghi più fantastici e inclusivi in assoluto, e voglio che questo venga riportato di nuovo «in primo piano». Il tempo dei servizi fotografici in Sudafrica e delle orgie di champagne è finito, e forse è anche un bene, ma non conosco nessun altro settore dell’economia in cui si incontrino così tante persone interessanti e anticonformiste tutte insieme come in un’agenzia. Ci sono percorsi professionali di ogni tipo, ci sono persone che provengono da altri settori: i «disadattati» non solo trovano spazio, ma vengono celebrati per la loro individualità. Penso che sia anche questo il motivo per cui mi trovo così a mio agio in questo settore. Come giovane donna di colore, inevitabilmente si subiscono esperienze di discriminazione, e questo può indurre a voler a tutti i costi conformarsi. Ma ho capito che il mio superpotere è essere me stessa, essere diversa e… essere non solo accettata, ma anche apprezzata per questo. È questa la magia che caratterizza questo settore, e dobbiamo trasmetterla di nuovo.

---

Aissu Diallo È Executive Director Digital Excellence presso l’agenzia creativa Butter di Düsseldorf. In precedenza ha ricoperto ruoli dirigenziali in altre agenzie, oltre ad aver lavorato nel settore della consulenza aziendale e dal lato dei clienti. Oltre alla sua attività professionale, si impegna come Chairwoman del GWA Young Board a sostegno delle nuove leve nel settore della comunicazione ed è Community Lead presso l’Ivy Female Collective, una rete boutique dedicata alle donne.

 

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'8-9/2024.

Migliorare il mondo è un compito arduo. Inoltre, per un’agenzia digitale è piuttosto complicato contribuire a dare più senso alla vita sulla Terra. Ma non è proprio questo l’obiettivo di Theresa Gruhler. In qualità di COO di Sunzinet, con sedi in Germania, Austria e Polonia, è responsabile anche della pianificazione del personale e sa quanto sia importante oggi, nel mercato del lavoro, sostenere una visione che vada oltre il proprio modello di business. E c’è una buona ragione: «Voler migliorare e plasmare qualcosa sono bisogni umani primari», spiega.

«La carriera o salvare il clima? La Generazione Z preferisce la prima opzione.»

L’azienda ha già intrapreso diverse iniziative per offrire uno scopo: a partire dai server ecologici alimentati con energia verde e con compensazione delle emissioni di CO₂ certificata, fino alla piantumazione di alberi. «Ma dare un senso al proprio operato significa molto di più che limitarsi ad adottare un approccio il più sostenibile possibile», sostiene Gruhler. Il suo approccio consiste nel far sì che i collaboratori lavorino a stretto contatto con i clienti, in linea con i loro modelli di business. «Il futuro non significa solo, ma spesso anche: digitalizzazione. Aiutiamo le aziende a posizionarsi in modo intelligente nel mondo digitale, contribuendo così alla loro sostenibilità futura e al loro successo. Questo ci rende orgogliosi e felici.»

Una cultura aperta come chiave

Anche Marcus Merheim vede in una cultura aziendale così aperta una chiave per attrarre i collaboratori. Per il fondatore della società di consulenza in risorse umane Hooman Employer Marketing di Amburgo e presidente della sezione «Mondo del lavoro del futuro» presso l’Associazione federale dell’economia digitale (BVDW) di Berlino, la ricerca di un senso non consiste tanto nel salvare il mondo. Per lui, il senso sta in tanti piccoli dettagli. «Soprattutto le giovani generazioni non vogliono svolgere lavori ripetitivi, come ad esempio compilare fogli Excel, senza sapere perché e a quale scopo lo fanno», osserva.

«Migliorare il mondo è un compito arduo. Inoltre, per un’agenzia digitale è piuttosto complicato contribuire a dare più senso alla vita sulla Terra.»

Per coinvolgere emotivamente i collaboratori e mostrare loro il contributo che danno all’azienda e alla società, Merheim raccomanda ai datori di lavoro di sviluppare una propria visione basata su valori. Seguendo il motto: «Non dire cosa fai, ma perché lo fai», afferma l’esperto del mercato del lavoro. Piuttosto che presentarsi come un’azienda che, ad esempio, produce cavi d’acciaio, sarebbe meglio dire che i propri prodotti salvano vite umane ogni giorno. «Questo conferisce alla comunicazione una qualità molto più emotiva e carismatica», afferma Merheim (vedi intervista).

La carriera o salvare il clima?

Anche se oggi i lavoratori cercano un lavoro che dia loro un senso, questo non è affatto l’aspetto più importante a cui danno valore. Uno studio di Randstad va dritto al punto: «Carriera o salvare il clima? La Generazione Z preferisce la prima opzione». Secondo l’indagine, il 36% dei lavoratori tra i 18 e i 29 anni desidera dare un contributo positivo all’ambiente attraverso il proprio lavoro. Tuttavia, per l«83% il benessere materiale è semplicemente la priorità assoluta. Johanna Schaller, Senior Manager Workforce Transformation presso la società di consulenza aziendale PwC Austria, non ne è sorpresa. »La crisi economica e l’aumento del costo della vita hanno notevolmente accresciuto l’importanza di uno stipendio equo», osserva.

Preoccupazioni contro senso

Di recente PwC ha condotto uno studio globale in cui i 55.000 dipendenti intervistati, provenienti da diversi settori e generazioni, hanno indicato lo stipendio come priorità assoluta. «In Austria, il 56% dei dipendenti intervistati si trova in una situazione di stress finanziario perché non riesce a mettere da parte denaro per le vacanze, i risparmi o altre spese», spiega la manager. Poiché inoltre la pressione per ottenere risultati è in costante aumento, si sta diffondendo un crescente malcontento. Attualmente, infatti, un lavoratore su quattro sta pensando di cambiare lavoro nei prossimi mesi – una percentuale ancora più alta rispetto a qualche anno fa. Non c’è da stupirsi che le preoccupazioni economiche e le crescenti esigenze facciano passare in secondo piano il senso del lavoro. Secondo lo studio, questo aspetto si colloca al secondo posto, seguito dalla flessibilità al terzo.

Per Johanna Schaller, stipendio e senso del lavoro a volte vanno di pari passo. Ad esempio, quando si parla di parità retributiva: »Le aziende che gestiscono la questione degli stipendi nel modo più trasparente e chiaro possibile ispirano fiducia nei candidati e nei dipendenti», afferma la manager di PwC. Ciò vale in particolare per le donne, che in media guadagnano ancora un quarto in meno rispetto agli uomini. Nell’UE, tuttavia, questa situazione sta per finire: una direttiva sulla trasparenza retributiva, che verrà recepita dagli Stati membri nelle legislazioni nazionali, prevede che entro giugno 2026 tutti gli Stati membri dell’UE introducano strumenti di trasparenza e siano tenuti a corrispondere a tutti i collaboratori la stessa retribuzione per un lavoro uguale o di pari valore. «Già ora alcuni datori di lavoro indicano una fascia salariale nei loro annunci di lavoro», osserva Schaller. «Le aziende che finora non offrono trasparenza salariale perdono invece in attrattiva. Proprio come le aziende che non consentono il lavoro flessibile.»

Chi è soddisfatto, si mette all’opera

Se invece tutti i «must-have» citati sono soddisfatti, secondo lo studio di PwC i dipendenti sono a loro volta disposti ad affrontare la trasformazione dell’azienda, pur con un carico di lavoro maggiore. Ciò vale sia per le generazioni più giovani – la Generazione Z, i Millennial e la Generazione X – sia per la generazione più anziana dei baby boomer, che presto andrà in pensione. «Nella nostra indagine in Austria, i baby boomer sono i più desiderosi di imparare tra tutti i collaboratori e mostrano grande curiosità nell’affrontare tecnologie come l’intelligenza artificiale», afferma la manager di PwC. E c’è un altro risultato dello studio che l’ha sorpresa: «Per i baby boomer in Austria, il senso del lavoro viene addirittura prima dello stipendio».»

Molti stereotipi sono privi di fondamento

Questo dimostra che l’età non ha importanza. «Molti stereotipi semplicemente non corrispondono alla realtà», afferma Theresa Gruhler. Nel suo ruolo di responsabile delle risorse umane presso l’agenzia digitale Sunzinet, coinvolge i propri collaboratori attraverso colloqui o sondaggi quando si tratta, ad esempio, di lavoro ibrido. Ci sono collaboratori che preferiscono lavorare al mattino o in tarda serata. Oppure mamme o papà che desiderano una maggiore flessibilità per poter conciliare lavoro e famiglia. «Attraverso una solida cultura della fiducia e soluzioni personalizzate, cerchiamo di considerare la situazione specifica di ciascuno dei nostri dipendenti, per essere un partner affidabile a lungo termine. Questo ha un effetto positivo anche sui nostri rapporti con i clienti e sui risultati», afferma Gruhler. Il pacchetto comprende anche i vantaggi della «workation», che consente di lavorare fino a quattro settimane in un altro paese dell’UE, fino alla formazione continua. Non da ultimo, l’agenzia offre anche un motivo per cui vale la pena alzarsi ogni giorno con entusiasmo. Uno scopo che non promette troppo, ma nemmeno troppo poco: «Miglioriamo il mondo digitale di domani».»

---

INTERVISTA

«Le aziende non comunicano in modo abbastanza carismatico.»

Marcus Merheim è il fondatore della società di consulenza nel settore delle risorse umane Hooman Employer Marketing, con sede ad Amburgo, e presidente della sezione “Il mondo del lavoro del futuro” dell’Associazione federale dell’economia digitale (BVDW) di Berlino.

m&k: Quanto è importante oggi lo scopo nella scelta della professione?

Marcus Merheim: Mentre in passato i lavoratori tendevano a limitarsi a fare ciò che veniva loro richiesto, oggi vogliono sapere perché lo fanno. Il lavoro che dia senso, la realizzazione personale e l’autonomia assumono così un ruolo di primo piano. Soprattutto per i giovani è importante dare il proprio contributo alla società.

 

Cosa significa questo per le aziende?

Nei paesi di lingua tedesca molte aziende hanno ancora difficoltà ad affrontare il tema del »purpose». Al contrario di quanto accade negli Stati Uniti e in Canada, dove quasi ogni impresa artigiana fa del proprio scopo e della propria missione un vero e proprio vessillo. Raccomando comunque alle aziende di elaborare un proprio “purpose”, per costruire fiducia, credibilità e integrità. Per scoprire la propria ragion d’essere, possono innanzitutto definire una visione. Si tratta di un obiettivo ambizioso e forse un po’ folle che ci si prefigge. Ad esempio: «Vogliamo rivoluzionare il sistema sanitario». Forse non sarà così facile riuscirci, ma in questo modo è possibile sviluppare una strategia per perseguire tale obiettivo. Questa diventa quindi la missione. Il «purpose» deriva poi dalla visione e dalla missione.

 

Quali aziende danno davvero il buon esempio in questo campo?

L'associazione Caritas di Meschede, nella regione del Sauerland, sottolinea come il lavoro di infermiere o infermiera rappresenti un importante contributo sociale, poiché permette di fare del bene alle persone. Questo approccio conferisce alla comunicazione un carattere molto più emotivo e carismatico. Ancora oggi, moltissimi siti dedicati alle opportunità di carriera falliscono proprio su questo punto.

 

Un lavoro appagante è forse più importante dello stipendio?

Penso che la tendenza ci sia sicuramente: si preferisce svolgere un lavoro appagante piuttosto che uno che, pur essendo meglio retribuito, non abbia alcun senso. Tuttavia, un datore di lavoro che, ad esempio, produce pannelli solari, non deve nemmeno abusare di questo “scopo” e retribuire male i propri dipendenti. Lo stipendio e i benefici continuano a rappresentare un importante fattore di benessere per lavorare con motivazione.

Cosa vi viene in mente quando sentite la parola «sostenibilità»? Aumento dei prezzi, buon senso, cambiamento, perdita di fiducia o addirittura rinuncia? Non siete i soli ad avere queste associazioni. Negli ultimi anni, le nostre associazioni con il concetto di sostenibilità e con termini correlati si sono consolidate. La politica ci ha convinto che dobbiamo rinunciare a qualcosa per il clima e, per anni, prodotti come le salsicce di tofu (la mia associazione: segatura) non hanno convinto nemmeno dal punto di vista del gusto.

Se, ad esempio, annuncio al mio partner che a cena ci sarà un piatto vegano (e quindi sostenibile), la prima reazione è spesso un leggero storcimento di naso, seguito da un borbottio secondo cui non può certo essere buono. Asocia quindi la parola «vegano» alla parola «rinuncia»: rinuncia alla qualità e al gusto. E a chi piace rinunciare?

Le ricerche di mercato facevano supporre il contrario

Se si dà credito ai sondaggi di mercato degli ultimi anni, si poteva trarne un quadro ottimistico: in questo contesto, le persone hanno dichiarato di essere disposte a rinunciare almeno a una parte dei propri consumi e di essere pronte a pagare di più per prodotti sostenibili. Sulla base di questi dati, sono stati sviluppati sempre più prodotti sostenibili, spesso immessi sugli scaffali a un prezzo premium. Ma, ad essere sincero, questi sondaggi mi hanno sempre suscitato un po’ di scetticismo: nella mia cerchia di conoscenti c’erano sempre persone che facevano davvero rinunce, ma il mio comportamento di consumo in questo ambito era ben lungi dall’essere così rigoroso e coerente.

Poi, quest’estate, la conferma di quella mia sensazione: in un sondaggio, la «Süddeutsche Zeitung» ha rilevato che quasi il 70 per cento dei tedeschi non è disposto a rinunciare a una parte del proprio benessere per la tutela del clima.

Le esigenze di consumo sono più importanti del clima

Eccolo qui, nero su bianco: le proprie esigenze di consumo e il tenore di vita sono più importanti del clima. Questo non mi sorprende; mi ha invece sorpreso piuttosto la sincerità con cui è stato dichiarato nel sondaggio. Risparmiare risorse è tuttavia inevitabile, ma le persone non sono disposte a rinunciare a nulla. Cosa fare? Per me è ora iniziata l’età dell’oro del marketing nella transizione verde: il marketing, infatti, sa come entusiasmare le masse, coinvolgerle e rendere la sostenibilità attraente. Dobbiamo quindi abbandonare l’associazione con la rinuncia e puntare a un’immagine positiva.

---

Prof Dr Johanna Gollnhofer È professoressa associata di marketing e una delle co-direttrici dell’Istituto di Marketing e Customer Insight dell’Università di San Gallo (IMC-HSG). Nella nostra rivista scrive ogni mese di studi di marketing interessanti, sensazionali o curiosi provenienti da tutto il mondo. Il tema di questa volta è questo studio.

 

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'8-9/2024.

Dal suo ufficio, Chantal Landis può ammirare il lago e a mezzogiorno è già andata a fare il bagno. Situato proprio sulla Seestrasse a Kilchberg, è a due passi dal centro di Zurigo, dove vivono la 45enne amministratrice delegata dell’IAA e il suo compagno con i loro quattro figli.

Il sole splende attraverso la finestra, Chantal è seduta al tavolo delle riunioni e si vede che si sente a proprio agio con se stessa. Il lavoro non è solo un lavoro, ma una questione di cuore. Negli otto anni in cui ha guidato le attività del Chapter Switzerland, il numero dei soci è aumentato notevolmente, così come la percentuale di donne. E oggi nel consiglio di amministrazione ci sono ben quattro donne, mentre quando Chantal ha assunto l’incarico ce n’era solo una. La rete internazionale dei 40 Chapter che l’associazione conta a livello globale è un punto di forza unico (USP) che rende l’adesione molto allettante per committenti, agenzie e anche esperti dei media. Questo equilibrio è importante per l’Ufficio Globale, al fine di mettere in luce i temi centrali dell’IAA da queste tre prospettive. Approfondiremo i temi centrali più avanti, ma prima diamo un’occhiata alla persona che, insieme al presidente Matthias Kiess e al consiglio direttivo, gestisce l’organizzazione con tale competenza da garantirle grande visibilità a livello globale.

Con un tocco internazionale fin dalla nascita

Il lavoro del padre ha fatto sì che la famiglia Landis si trasferisse presto dalla Svizzera in Bolivia, da lì poi in Perù e successivamente a Basilea. Nuova scuola, nuove persone, nuovo ambiente. Tutto ciò ha lasciato il segno, molti segni positivi, come lei stessa sottolinea: apertura mentale, multilinguismo, atmosfera internazionale. Il dover ricominciare sempre da capo ha però anche fatto sì che Chantal Landis non senta il bisogno di lasciare definitivamente il Paese per motivi di lavoro. È tornata a Zurigo da adolescente, per restarci. Dopo un anno di scambio in Australia, ha studiato marketing e gestione dei media. Poi il suo percorso l’ha portata dal mondo delle agenzie a quello dei committenti e infine nel settore dei media. Alla NZZ, poi ad Axel Springer e di nuovo alla NZZ. Lì ha contribuito a fondare una start-up, mettendoci tutta la sua passione, il suo tempo e la sua attenzione ai dettagli. Una piattaforma di comparazione con servizio di consulenza. Purtroppo, a causa di un amministratore delegato – e del conseguente cambiamento di strategia – la start-up è stata chiusa. A quel tempo, Chantal Landis aveva già quattro figli con il suo compagno. La chiusura della start-up la colpisce e lei si ritira per rivalutare la propria situazione lavorativa in famiglia. Sembrava quasi impossibile ottenere un colloquio di lavoro con un curriculum di alto livello e quattro figli, cosa che la deludeva molto. «Solo quando ho tolto i figli dal mio curriculum sono stata invitata. Ma la prima domanda era comunque sempre: ‚Ha figli? Quanti?’» Solo quando si è candidata all’IAA e si è trovata di fronte ad Andreas Widmer, l’allora presidente, lui ha risposto alla dichiarazione di Chantal di avere quattro figli dicendo: «Oh, fantastico, io ne ho tre.»

Un colpo di fortuna per entrambe le parti

È successo otto anni fa. Lavorare a livello internazionale senza sradicare la propria famiglia: questo era il suo desiderio. E ora può realizzarlo. Il Chapter Switzerland è indipendente e definisce le proprie priorità laddove ciò è necessario, importante e orientato al futuro per il settore. In questo modo, tutti i 40 Chapter dell’Associazione globale hanno un proprio programma. Eppure, dalla sede centrale di New York vengono definiti otto temi chiave a cui tutti si orientano: internazionalità, formazione, diversità, innovazione, sostenibilità, creatività, cooperazione e diritto pubblicitario.

«Spesso siamo noi a fare da apripista e gli altri chapter adottano il nostro modello per le loro offerte locali.»

Per quanto riguarda l’internazionalità, Chantal ritiene che ci sia ancora margine di miglioramento, poiché percepisce una leggera tendenza dei membri a concentrarsi su Zurigo. Spesso vengono invitati relatori internazionali, i soci hanno accesso alla rete internazionale, si viaggia in altri paesi per motivi di studio e anche il Congresso mondiale, che si tiene ogni due o tre anni, offre ampie opportunità per ampliare i propri orizzonti. Secondo Chantal Landis, queste opportunità dovrebbero essere sfruttate ancora di più. La formazione è per lei un tema all’interno dello Swiss Chapter, ma non una priorità. In Svizzera, afferma, le università offrono una copertura enorme per quanto riguarda la formazione nel marketing e nella comunicazione. Ciononostante, per lei è importante sottolineare che anche i giovani professionisti sono coinvolti nell’IAA. I temi che coinvolgono diverse generazioni sono importanti e vengono promossi. In autunno l’IAA lancerà un nuovo progetto dedicato alle nuove leve. Innovazione e diversità sono i temi in cui Chantal Landis si sente a proprio agio e in cui vede anche il maggior potenziale. «Diamo il via alle tendenze; l’intelligenza artificiale era già all’ordine del giorno quando non era ancora di uso comune», afferma. La rete è ben consolidata, anche tra i direttori esecutivi dei singoli capitoli, e lo scambio di idee avviene una volta al mese. E con i quadri della regione DACH (Germania, Austria, Svizzera) anche più spesso. Da questi incontri nascono formati innovativi, workshop, webinar e idee creative. Già da tempo l’IAA offre ai propri membri visite guidate nelle aziende, soprattutto quando si intraprendono nuove strade: lo scambio con gli amministratori delegati in loco e le intuizioni sulle sfide e le opportunità costituiscono una solida base per l’innovazione. «Spesso siamo noi gli innovatori e gli altri capitoli adottano il nostro modello per le loro offerte locali», afferma Chantal Landis, e si percepisce che ne va giustamente fiera.

«Ogni sezione è indipendente e definisce le proprie priorità in modo diverso.»

La diversità e l’inclusione sono temi strategici che vengono valutati e attuati in modo diverso in ogni paese. L’Arabia Saudita e l’Iran, che hanno anch’essi delle sezioni locali, non possono soddisfare le stesse esigenze in materia di diversità. Ma in Svizzera Chantal Landis ha già ottenuto grandi risultati, con una quota femminile del 30% e quattro donne nel consiglio direttivo. Il numero dei soci è in costante aumento, soprattutto grazie all’adesione delle donne all’associazione. Chantal ne è certa: dove le donne sono visibili, lì le donne vogliono arrivare. Collaborazioni, sostenibilità, diritto pubblicitario e creatività sono i punti chiave su cui Chantal lavora in vari modi. Proprio di recente l’IAA ha organizzato un evento sul tema della «libertà pubblicitaria». I divieti pubblicitari hanno un impatto diretto sull’economia. Questo, naturalmente, preoccupa i soci. L’IAA è aperta alle collaborazioni. Proprio la Svizzera, afferma, offre un enorme potenziale di collaborazione: non è necessario coltivare ogni campo da soli. Anche nel campo della creatività esistono associazioni forti come la LSA e l’ADC.

Due premi per il Chapter Svizzera

Per i meriti acquisiti in qualità di amministratrice delegata, Chantal Landis ha ricevuto l’Executive Directors Award in occasione dell’IAA World Congress tenutosi in Malesia a marzo. L’IAA Svizzera ha ottenuto un secondo riconoscimento: il Chapter Excellence Award. Questo riconoscimento significa molto per Chantal Landis.

Il sole splende caldo nell'ufficio, è iniziato il pomeriggio. È qui che convergono tutte le attività dell'IAA Swiss Chapter.

---

Gli otto temi principali dell'IAA

1. Carattere internazionale

I soci dell’IAA traggono vantaggio dalla rete internazionale composta da 40 sezioni sparse in tutto il mondo.

2. Istruzione

In paesi come la Serbia e la Romania, i capitoli dell’IAA sono gli unici centri di formazione continua nel campo del marketing e della comunicazione.

3. Diversità

La Svizzera è in prima linea. Altri paesi, come l’Iran e l’Arabia Saudita, non riescono a applicare gli stessi standard.

4. innovazione

La Svizzera è un motore per tutti i capitoli, che spesso adattano le innovazioni ai propri paesi.

5. Sostenibilità

In collaborazione con Brand Finance, l’IAA ha lanciato il «Sustainability Perceptions Index» e collabora con partner di spicco a livello nazionale e internazionale.

6. creatività

Un tema centrale sia a livello globale che locale per l’IAA, che ha notevolmente rafforzato la propria presenza anche ai Cannes Lions. L’IAA stringe accordi di collaborazione.

7. Cooperazione

È un tema importante. Nella piccola Svizzera non è necessario che ogni settore venga gestito in modo autonomo. Le collaborazioni rafforzano la coesione.

8. Diritto pubblicitario

La libertà pubblicitaria è un tema importante che preoccupa il mondo economico e di cui si occupa l'associazione.