Les entreprises font appel à d'autres entreprises en tant que partenaires de coopération pour leur communication, deviennent elles-mêmes des livestreamers ou laissent les créateurs de contenu faire des reportages sans filtre depuis le siège de leur entreprise - bienvenue dans le marketing de contenu 2025 !

Insolite - c'est l'attribut qui unit de nombreux cas gagnants des Best of Content Marketing Awards (BCM) de cette année. Les voies qu'ils empruntent sont extrêmement variées et suivent les groupes cibles. Quatre exemples tirés des Awards, qui font preuve de courage pour sortir des sentiers battus

Marque employeur sur Twitch

"Le canal Twitch demande du courage - et rend cette stratégie de marque employeur absolument unique !", c'est ainsi que le jury du Best of Influencer & Content Creators Award (BICC), qui fait partie de la famille des BCM Awards, a jugé le lauréat du prix d'or dans la catégorie "Marque employeur" : la campagne Twitch #mitPowerVoraus d'envia Mitteldeutsche Energie AG et de l'agence Wildstyle Network. L'idée de la campagne : parler en direct et d'égal à égal des thèmes de l'énergie et du travail chez un fournisseur d'énergie, et ce sur le canal GenZ-Gamer par excellence, Twitch. Avec, à la clé, des événements et des défis interactifs tels que la communauté de joueurs les connaît et les attend sur Twitch. Des streamers Twitch connus ont été recrutés comme hôtes et se sont rendus sur place, au siège de l'entreprise et dans la région, avec leur caméra. Outre la portée et la sensibilisation, la campagne a eu, selon envia, de réels effets sur le recrutement : 100 nouveaux apprentis en 2025, ce qui constitue un record d'embauche pour l'entreprise.

La Deutsche Bahn montre ce qu'il en est

La Deutsche Bahn a également emprunté la voie de la documentation en direct pour accompagner en termes de communication un projet de construction colossal sur le réseau ferroviaire de l'Allemagne de l'Ouest, la rénovation de la Riedbahn. La phase de construction, qui devait être achevée en un temps record de cinq mois, a été suivie dans une série documentaire sur Joyn - avec tous les hauts et les bas du projet. Sur le plan de la communication, l'entreprise s'est ainsi aventurée en terre inconnue : "Bahnsinn Riedbahn" a été le premier documentaire en streaming d'une entreprise allemande sur Joyn et s'est immédiatement classé parmi les dix premiers de tous les formats de documentaire sur la chaîne. Audacieux dans son contenu comme dans son format, le projet a été récompensé par le jury du BCM avec deux médailles d'or et un Grand Prix : "Une campagne courageuse et intelligemment mise en scène, sans ménagement pour l'éditeur. Elle démontre une attitude, inspire un changement de mentalité. Elle transmet une atmosphère de renouveau qui va au-delà du projet et incarne exactement l'esprit dont nous avons besoin actuellement dans notre pays. Bravo !"

Coopération de sponsoring pour la communication d'entreprise

Toujours en direct, mais en tant qu'événement unique, la "Carrera Racing Night" a été lancée en novembre 2024 et a remporté l'or et un Grand Prix lors du BICC-Award. En collaboration avec l'agence Pilot, Carrera a mis sur pied un événement de streaming contemporain qui rappelle les formats télévisés classiques, avec la puissance d'influenceurs de renom et Knossi comme locomotive. Des équipes de trois influenceurs/influenceuses devaient se mesurer dans le cadre de divers défis sur le thème de l'automobile et de la course. Ce qui est inhabituel : Carrera a fait appel à d'autres marques et entreprises pour cette mesure de communication complexe : l'ADAC, Aral et d'autres marques proches du thème. Une démarche rarement entreprise jusqu'à présent dans le monde de la communication d'entreprise classique et qui a été soulignée de manière particulièrement positive par le jury du BCM.

Le succès a donné raison à l'approche : grâce à la portée commune des marques et des influenceurs, l'action a atteint un buzz social de plus de 17 millions de vues.

Le magazine du siècle

Classique dans le choix des canaux, mais unique dans la durée, le troisième lauréat du Grand Prix de l'année BCM 2025 est le "magazine du siècle" de la Société coopérative nationale pour le stockage des déchets radioactifs en Suisse, Nagra. En collaboration avec l'agence de storytelling Schroten, elle publie chaque année un magazine - pendant 100 ans. C'est la durée de la construction du dépôt de déchets nucléaires suisse, dans lequel seront stockés les déchets de 50 ans d'énergie nucléaire.

La Nagra relève le défi du contenu, à savoir communiquer sur un thème aussi complexe et peu populaire, en mettant en place une architecture de communication globale sur tous les canaux du marketing de contenu - du podcast à l'édition annuelle du magazine imprimé. "100 éditions du magazine pour 100 ans - un concept formidable qui, par son caractère à long terme, convient parfaitement au thème du 'stockage définitif' ! Avec son approche multicanale, la communication est une offre de discussion convaincante pour les détracteurs du stockage définitif. L'idée de départ originale est habilement mise en œuvre", a déclaré le jury du BCM.

Tous les projets récompensés par les BCM-Awards 2025 se trouvent dans le magazine numérique des gagnants

"Insolite - c'est l'attribut qui unit de nombreux cas gagnants des Best of Content Marketing Awards (BCM) de cette année".

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Calendrier des BCM Awards 2026

1.

Le Best of Corporate Print Award (BCP) est ouvert à tout type de communication d'entreprise axée sur le contenu et publiée sous forme imprimée : magazines pour les clients, collaborateurs

magazines pour les employés, livres d'entreprise, rapports d'activité imprimés, etc.

2.

Dans le cadre du Best of Content Marketing Award (BCM), tous les projets et produits de la communication d'entreprise axée sur le contenu peuvent être présentés, indépendamment des médias utilisés. Dans toutes les catégories, une distinction est faite entre les mesures de communication régulières (blogs, magazines clients, canaux sociaux d'entreprise, podcasts, etc.) et les campagnes, afin de pouvoir tenir compte des différentes exigences et approches qui en résultent.

3.

Le Best of Influencer & Content Creators Award (BICC) est ouvert à toutes les mesures de communication axées sur le contenu, créées par et avec des influenceurs / créateurs de contenu.

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La période de soumission pour tous les concours BCM débute le 2 février 2026 et se termine le 30 avril 2026.

L'autre jour, j'ai feuilleté le magazine de l'ETH consacré au développement durable. Un défilé d'innovations : ciment durable, nouveaux matériaux, avenir en vert vif. Des chercheurs expliquent avec enthousiasme leurs technologies, et je le vois déjà devant moi : l'avenir vert, brillant, visionnaire, un peu comme une bande-annonce de science-fiction en version écolo.

Et honnêtement, je le comprends. Lorsqu'on fait soi-même de la recherche ou du développement, on tombe vite amoureux de son idée. Certains appellent même affectueusement leur projet leur bébé. Mais si l'on retire un instant ses lunettes roses, pardon, vertes, on se pose la question suivante : le reste du monde voit-il aussi cette valeur ajoutée ? Autrement dit : pourquoi quelqu'un devrait-il acheter ce ciment durable, si ce n'est parce qu'il est justement plus durable et généralement plus cher ? En lisant, je me surprends à chercher le véritable avantage pour le client. Peut-être était-il bien caché parmi les termes techniques. Ou peut-être n'était-il pas là du tout.

L'un de mes exercices préférés, qui fonctionne à merveille dans les cours magistraux comme dans les ateliers d'entreprise, est donc le suivant : expliquez la valeur ajoutée de votre produit sans utiliser les mots durable, neutre en CO2 ou respectueux de l'environnement. Cela devient vite étonnamment silencieux dans la salle. Car la durabilité, la main sur le cœur, n'est pas un avantage client en soi. Bien sûr, il y a des secteurs où la réglementation est incontournable, et nous l'excluons généreusement. Mais pour la plupart des gens, la durabilité est un bonus sympathique, pas une raison d'achat. Même s'ils aiment dire le contraire dans les sondages. Mais l'attitude n'entraîne pas forcément le comportement correspondant. C'est là que le fameux écart entre l'attitude et le comportement prend tout son sens.

Cela signifie que si l'on veut que les gens optent pour des produits durables, il faut parler leur langue. Les clients B2C décident en quelques secondes, il n'y a pas de temps à perdre avec de longs rapports sur la durabilité. Et les clients B2B ? Eux aussi sont rarement ces mythiques homo oeconomicus qui naviguent dans la journée avec Excel et une boussole morale. Ce sont des êtres humains, avec des émotions, des routines, des préférences et une pression pour prendre des décisions.

En bref : pour convaincre, il faut une utilité claire. Un qui puisse être expliqué sans jargon technique et sans doigt d'honneur moral. La durabilité peut en être une partie, mais ce n'est jamais un tout.

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A propos de l'auteur

Johanna Gollnhofer est professeur associée de marketing et l'une des codirectrices de l'Institut de marketing et de connaissance du client à l'Université de Saint-Gall (IMC-HSG).

J'ai rejoint le IVY Female Collective, un réseau de boutiques pour femmes, en 2020. Le Collective a été créé par sa fondatrice Lisa Robben avec l'intention de créer de véritables liens entre des femmes ambitieuses, de se soutenir et de s'inspirer mutuellement. Je me souviens encore parfaitement de la sensation d'être pour la première fois dans une pièce avec autant de femmes, toutes bienveillantes et partageant des expériences similaires. Les IVY m'ont permis d'avoir certaines des conversations les plus précieuses de ma vie et d'apprendre beaucoup pour ma carrière.

Il y a quelque temps, j'ai échangé avec un collègue sur nos expériences respectives en matière de réseaux féminins ou masculins et nous avons rapidement constaté qu'elles ne se recoupaient pas forcément. Alors qu'il était visiblement étonné par la profondeur des discussions et les liens étroits au sein des IVY, j'ai été surprise par la quantité de business direct ou indirect qu'il avait généré jusqu'à présent à partir de son réseau. En fin de compte, notre conversation s'est résumée comme suit : J'avais utilisé mon réseau principalement pour le mentoring, lui principalement pour le sponsoring. Une différence de taille, car si le mentoring est avant tout un échange, un conseil et un transfert de connaissances, le sponsorship est un plaidoyer actif. Et ce n'est que dans ce dernier cas que l'on fait avancer activement la carrière de quelqu'un : Des portes sont ouvertes, des projets sont transmis et des recommandations sont faites.

Selon le KPMG Global Female Leaders Outlook 2025, 76 % des femmes désignent le réseau personnel comme le facteur le plus important pour la réussite professionnelle. Moi aussi, j'ai toujours su que les bons contacts pouvaient m'aider à progresser dans ma carrière. Néanmoins, j'ai utilisé mon réseau pour des échanges et du coaching, mais pas pour promouvoir directement le succès de mon entreprise. La science dit que je ne suis pas un cas isolé.

L'étude Gender Differences in Networking de Friederike Mengel, publiée en 2024, regroupe les recherches menées dans ce domaine et parvient à la conclusion suivante : les femmes ont tendance à former des réseaux orientés vers la coopération, tandis que les hommes ont tendance à former des réseaux plus stratégiques et localisés. D'autres études confirment que les femmes se voient plus souvent proposer du mentoring, tandis que les hommes reçoivent plus souvent du sponsoring. Et l'analyse des données LinkedIn montre également que les hommes envoient plus souvent des demandes de contact à des personnes occupant des postes élevés dans le contexte professionnel, tandis que les femmes utilisent davantage la plateforme pour communiquer et entretenir des relations avec des contacts existants.

Les femmes réseautent donc effectivement différemment des hommes. L'une des raisons est l'"hésitation personnelle" : les femmes ont plutôt des réserves morales quant à l'"instrumentalisation" des relations et sous-estiment en outre leurs capacités et leur propre utilité au sein d'un réseau. Ces deux éléments sont le résultat de la socialisation féminine.

Ne vous méprenez pas : l'échange, le conseil et le transfert de connaissances sont précieux et doivent absolument être maintenus. Mais la proportion de femmes diminue et les programmes de diversité destinés à empêcher cela s'amenuisent. Le nouveau rapport de la fondation Allbright sur la proportion de femmes dans les conseils d'administration allemands est paru tout récemment : Après des années d'évolution positive, la proportion de femmes stagne désormais à un faible niveau (19,7 %) et même les nouveaux recrutements font de nouveau plus souvent appel aux hommes (de 37 % à 20 %).

Je suis conscient que les gens ne peuvent pas changer du jour au lendemain des comportements basés sur leur socialisation. Cela vaut aussi pour le réseautage. C'est pourquoi j'ai une proposition à vous faire. Commençons par cela : Chaque fois que quelqu'un vous demande de le recommander pour un projet, un panel ou un speaking-guig, ou si vous avez vous-même des missions à confier, posez-vous la question suivante : "Est-ce que je connais une femme que je peux recommander ?" Ouvrez la porte ! Sponsorisons les femmes pour qu'elles réussissent.

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Aissu Diallo est directrice exécutive de l'excellence numérique à l'agence créative Butter de Düsseldorf. Parallèlement, elle s'engage en tant que présidente du GWA Young Board.

m&k : Martin Andree, dans vos livres, vous dressez un tableau sombre de l'avenir de notre démocratie. Quel est le plus gros problème - et comment en est-on arrivé là ?

Martin Andree : Le plus gros problème est que les démocraties européennes ont permis la monopolisation des biens publics par les monopoles technologiques américains. Les biens publics sont ceux qui sont en fait indispensables à notre existence - comme nos médias modernes, c'est-à-dire les médias sociaux, la vidéo, l'audio, les messageries, etc. Celui qui les monopolise a des possibilités infinies d'exploiter les dépendances par le chantage. Et c'est exactement ce qui se passe déjà aujourd'hui.

Votre nouveau livre "La guerre des médias" commence par une citation de Jan Delay et Udo Lindenberg : "Tout est foutu Et tout est foutu Et tout ce que tu dis encore, c'est 'aurait, aurait pu, pourrait', oui homme Au début, on s'en fichait, parce que ça va toujours d'une manière ou d'une autre On n'a jamais rien fait, mais maintenant c'est trop tard". On dirait que la "guerre des médias" est décidée depuis longtemps...

Je décris cela dans le livre comme la "stratégie de l'opossum" : l'opossum fait le mort lorsqu'il est attaqué. Nous aussi, nous faisons le mort avec les entreprises de la Dark Tech et leurs monopoles depuis au moins dix ans. En 2013 au plus tard, lorsqu'il a été révélé que les entreprises de la Dark Tech avaient transmis nos données aux services secrets américains, tout le monde a dû se rendre compte qu'il y avait là un énorme problème. Nous pensions comme l'opossum : Le prédateur s'en va. Mais depuis, il n'a fait que grandir jusqu'à atteindre une taille gigantesque - parce que nous avons tout simplement dormi.

Dans votre livre "Big Tech muss weg" de 2023, vous écriviez que nous avions encore jusqu'en 2029 pour prendre le contre-pied. Mais c'était encore avant l'administration Trump. Qu'est-ce qui a changé depuis ?

J'avais déjà correctement prédit en 2023 que les entreprises de la Dark Tech utiliseraient leur pouvoir dans la sphère politique. En fait, l'invasion politique a été plus rapide et plus radicale. Peu de choses ont fondamentalement changé - les entreprises de la Dark Tech ont toujours poursuivi une idéologie antidémocratique et libertaire. Dans cinquante ans, les gens diront plutôt : "Comment les gens ont-ils pu être aussi stupides à l'époque et ne pas s'en rendre compte ?" Les libertariens n'ont jamais gardé leurs plans secrets - il suffit de lire "The Sovereign Individual", un livre culte dans les écosystèmes tech, pour avoir des frissons. Le scénario selon lequel la démocratie est aujourd'hui détruite y était déjà formulé en 1997. D'ailleurs, les auteurs appelaient déjà à l'époque le changement de système antidémocratique souhaité "guerre de l'information". Si des personnes sont maintenant effrayées par le titre de mon livre, je leur répondrai : "Je ne l'ai pas inventé".

Les plates-formes contrôlent la formation de l'opinion politique et sapent la concurrence - dans quelle mesure ?

Environ 60 % de l'attention des médias de masse est aujourd'hui concentrée dans le monde numérique. Celui-ci est presque entièrement contrôlé par les monopoles de la technologie, notamment Alphabet (Google, Youtube) et Meta (Facebook, Instagram). Ces entreprises décident qui peut voir quelles informations. Toute personne qui comprend un tant soit peu comment les entreprises tech gagnent de l'argent sait que la manipulation du trafic n'est pas un épiphénomène - au contraire, ces entreprises gagnent leur argent sur la base de la manipulation du trafic. C'est fou comme les gens croient aveuglément à la promesse de neutralité des plateformes. Et il est encore plus fou que ce soit justement les "penseurs de soi" de droite irradiés, qui voient constamment derrière tous les médias analogiques des élites pourries, des cartels de censure et des conspirations obscures à l'œuvre, qui suivent justement l'élite la plus malfaisante de notre époque, à savoir les oligarques de la technologie, comme une horde de moutons aveugles.

"Si nous voulions changer les choses, c'est maintenant qu'il faudrait redresser la barre".

"Nous n'avons pas encore entendu le coup de feu", écrivez-vous. Ne voulons-nous pas l'entendre ? 

Dans les conditions de monopole, il est vrai que, métaphoriquement parlant, nous sommes tous au lit avec la dark tech. Ce n'est pas seulement le cas chez les utilisateurs, mais dans tous les domaines de notre société : marques, commerce, start-ups, classe moyenne, télévision, éditeurs, cinéma. Partout où je vais, tout le monde me dit : "Vraiment très mal, ces multinationales de la tech". Quand je dis : "Alors, faites quelque chose contre ça", on me répond souvent : "Oui, nos membres sont partagés, car ils dépendent aussi de ce trafic. C'est pourquoi ils préféreraient que cela ne se sache pas trop". Le même conflit entraîne d'ailleurs une dissonance cognitive. Les gens savent que c'est faux, voire schizophrène. Mais ils n'ont pas vraiment d'issue dans des conditions de monopole. C'est pourquoi ils refoulent le sujet.

Quel est le rôle de l'IA dans ce processus ?

Dans la perspective de mes recherches, l'IA n'est "que" le prolongement et la dynamisation de processus que nous observons depuis des années, voire des décennies. Donc avant tout : la dévalorisation totale du contenu. Je dirais même de manière provocatrice : le contenu avait déjà perdu 80 à 90% de sa valeur avant cela. L'IA n'est "que" le coup de grâce. Mais ici aussi, la même monopolisation. Les mêmes processus d'expropriation. Et le même déplacement de la création de valeur, loin des contenus et vers l'octroi d'un accès purement monopolistique.

Dans quelle mesure le marketing et les CMO ont-ils la possibilité de changer les choses ?

Si les CMO étaient intelligents, ils comprendraient que la mécanique décrite ci-dessus - c'est-à-dire : déplacement de la création de valeur des contenus vers l'octroi d'un accès monopolistique - sera à moyen terme aussi mortelle pour leur modèle commercial que l'est déjà celle des radiodiffuseurs ou des éditeurs. Prenons un exemple : Selon l'analyse du cabinet de conseil Oliver Wyman, 30 % des fabricants ne gagnent déjà plus d'argent sur Amazon. Car Amazon aspire toujours plus de valeur ajoutée dans les transactions. Lorsque le vampire du monopole d'Amazon a aspiré la dernière goutte de sang, il te jette - car il a collecté toutes les données pendant des années, il peut donc copier immédiatement les marques les plus fortes et les best-sellers. Amazon a déjà plus de 140 marques propres. Dark Tech est un crocodile, il a faim et continuera à se nourrir. Ceux qui se portent encore bien et pensent être épargnés à moyen terme doivent être bien naïfs. Maintenant, nous pouvons encore nous défendre ensemble. Plus le nombre de concurrents potentiels dévorés par le crocodile est élevé, plus il est difficile de se défendre.

Quand avez-vous remarqué que la situation devenait menaçante - et dans quelle mesure pouvez-vous changer les choses grâce à vos initiatives ?

Ma première publication scientifique sur les monopoles numériques remonte à 2010, j'ai publié dans la presse à ce sujet en 2012 - mais cela n'intéressait vraiment personne. Le discours appartenait aux évangélistes numériques cools. La société ne s'est réveillée qu'une dizaine d'années plus tard, après que Musk a acheté Twitter et l'a transformé en sa machine de propagande personnelle. Actuellement, la politique découvre également le sujet, mais beaucoup trop lentement. Les multinationales de la Dark Tech sont en train de faire le ménage. Si nous voulons changer les choses, c'est maintenant que nous devons renverser la vapeur.

Notre thème de couverture est "l'efficacité". Pour de nombreux annonceurs, les plateformes américaines sont un canal efficace et promettent des performances rapides. Pourquoi est-ce mal pensé ?

Je contesterais totalement l'efficacité. J'entends toujours la même chose de toutes parts, à savoir une forte baisse de l'impact publicitaire. Pire encore : comme une grande partie du funnel numérique est désormais pilotée par l'IA, les responsables ne savent souvent même plus à quoi cela est dû. Et pire encore : contrairement à ce qui se passait auparavant, les métriques des groupes technologiques ne sont pas auditées par des études externes. Nous n'avons aucun suivi neutre de ces valeurs. Ici aussi, c'est comme avec l'IA : tout clignote super bien, mais nous n'avons plus aucune compréhension de la manière dont tout ce bazar a été réalisé. Nous sommes complètement privés de nos droits. Et c'est pourquoi il est même cyniquement cohérent que Zuckerberg annonce qu'il veut maintenant s'emparer de toute l'activité des agences. Si nous ne comprenons plus nous-mêmes, nous n'avons plus besoin de nous.

Quelles mesures politiques ou juridiques seraient particulièrement urgentes ?

Nous savons comment démanteler les monopoles et permettre la concurrence. Nous pourrions forcer les plateformes à utiliser des normes ouvertes. Les youtubeurs pourraient publier leurs contenus sur une douzaine de plateformes concurrentes en un seul clic. Ils ne seraient plus prisonniers de la prison de Youtube - et les plateformes se feraient concurrence pour les meilleurs contenus. Plus d'argent reviendrait aux créateurs et moins aux plates-formes. En outre, nous pouvons ouvrir les plateformes - de sorte que le trafic hors des silos soit à nouveau possible. Enfin, nous pouvons interdire aux plateformes de gagner de l'argent avec des contenus punissables tels que la diffamation, le racisme ou la discrimination. J'ai formulé quelques propositions très concrètes avec Karl-Nikolaus Peifer (mstv2go.de). Jusqu'à présent, les politiques n'ont pas eu le courage de mettre en œuvre de telles propositions.

Que peut faire chacun de nous ?

Nous pouvons bien sûr utiliser des alternatives comme Mastodon ou Ecosia - mais nous devons entrer dans l'action politique. Il s'agit ici des médias libres. Un discours public qui fonctionne est la base de notre démocratie. Cela vaut la peine de se battre.

Si vous vous projetez dix ans dans l'avenir : Quel est le scénario ?

Nous nous comportons comme un oiseau qui est resté si longtemps en cage qu'il ne peut plus s'imaginer en sortir, et ce, même si la porte est grande ouverte. Car une révolte contre Trump et la technologie a un énorme potentiel. Nous ne laisserions pas les marchés numériques d'avenir aux monopoles américains sans nous battre et nous pourrions vraiment décoller ici en Europe. Et nous sauverions en même temps notre démocratie. Qu'attendons-nous ?

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Le professeur Martin Andree enseigne les sciences des médias à l'université de Cologne. Il mène depuis plus de 15 ans des recherches sur le pouvoir des grands groupes technologiques et est l'auteur de huit livres. Andree s'est fait connaître par son "Atlas du monde numérique", la première mesure scientifique globale du monde numérique (2020). Pour son best-seller Big Tech muss weg, il a reçu le prix spécial Günter Wallraff pour la liberté de la presse et les droits de l'homme. Andree est le fondateur de l'entreprise numérique AMP Digital Ventures GmbH, qui se concentre sur le conseil et les implémentations full funnel.

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Derniers livres

Big Tech doit disparaître (2023) |Les entreprises numériques détruisent la démocratie et l'économie - nous allons les arrêter ; analyse de la formation de monopoles numériques et des conséquences pour la démocratie et l'économie. Éditions Campus

La guerre des médias (2025)| Dark Tech et les populistes prennent le pouvoir ; essai politique sur la menace qui pèse sur la démocratie et la liberté des médias. Éditions Campus

Les podcasts sont de plus en plus écoutés. Les contenus audio peuvent être consommés confortablement et indépendamment du lieu - que ce soit sur le chemin du travail, en faisant du sport ou à la maison. Pour de nombreuses personnes, ils ne sont donc pas seulement un moyen de divertissement, mais aussi une source d'information pratique. L'offre ne cesse de croître : outre les grands groupes de médias, de nombreux petits fournisseurs et podcasteurs indépendants produisent leurs propres formats. Cette diversité fait des podcasts un élément varié du paysage médiatique actuel.

Avec l'augmentation de l'utilisation, les podcasts deviennent également plus intéressants pour les annonceurs afin d'atteindre un public attentif et de cibler les groupes cibles. Pour les annonceurs, c'est passionnant - à condition qu'ils puissent se fier à des données neutres et comparables sur l'utilisation des podcasts. C'est précisément là qu'intervient la REMP pour la recherche sur les médias publicitaires. En tant qu'instance indépendante, elle fournit des données valides sur l'utilisation et la diffusion des podcasts en Suisse et certifie les chiffres de téléchargement.

Des données fiables créent la confiance sur le marché publicitaire

La REMP propose deux instruments centraux à cet effet : l'audit REMP des podcasts et l'indicateur Regular Usership (RUS) Podcast dans l'étude intermédias MACH Strategy. L'audit des podcasts publie les chiffres de téléchargement des podcasts certifiés et permet ainsi, entre autres, des analyses mensuelles. Celles-ci indiquent le nombre total de téléchargements du mois en cours et du mois précédent, le pourcentage de variation, le nombre d'épisodes publiés au cours du mois en cours ainsi que le total depuis le début du lancement de l'audit. Il est ainsi possible d'établir des séries chronologiques transparentes pour chaque podcast. Les producteurs de podcasts bénéficient de chiffres fiables, d'une visibilité accrue et d'un argument de vente crédible vis-à-vis de la clientèle publicitaire. La REMP agit ici en tant qu'auditrice expérimentée et établie, qui fournit des données neutres et vérifiables.

Dans l'étude intermédia MACH Strategy, les podcasts sont identifiés comme un genre médiatique à part entière. L'étude recense les personnes qui écoutent des podcasts au moins plusieurs fois par semaine et permet une analyse détaillée selon des caractéristiques sociodémographiques telles que les groupes d'âge et les régions. Les données démontrent que l'utilisation régulière de podcasts est en augmentation et que les jeunes de moins de 34 ans font notamment partie du noyau dur des auditeurs. L'édition 2025 de MACH Strategy fait également état pour la première fois de l'intérêt pour 19 genres de podcasts différents. Ces informations sont précieuses pour la planification média, car elles aident à analyser les groupes cibles et à les cibler avec la sélection de podcasts appropriée. Le graphique ci-dessus montre différentes préférences de genres de la population suisse, segmentées par âge et par sexe.

Les podcasts deviennent un canal publicitaire professionnel

En termes de contenu, les genres News, Sport et True Crime dominent actuellement parmi les podcasts identifiés par la REMP et réalisent le plus grand nombre de téléchargements. Ils s'adressent à un large public et offrent ainsi des environnements publicitaires attrayants.

Grâce à la combinaison de mesures indépendantes et de données d'utilisation fiables, la REMP assure une plus grande transparence sur le marché audio en pleine croissance. Cela crée de la confiance chez les annonceurs et renforce en même temps la position des productrices et producteurs de podcasts. Depuis longtemps, les podcasts ne sont plus un phénomène de niche, mais font partie intégrante de l'utilisation des médias - et grâce à des données crédibles, ils constituent également un canal publicitaire de plus en plus professionnel.

"Les chiffres transparents et neutres de l'audit REMP sur les podcasts fournissent des arguments convaincants pour attirer les annonceurs vers les podcasts".

Audit REMP des podcasts

Avec la certification des podcasts, la REMP offre au marché publicitaire, également dans le domaine audio, plus de transparence grâce à des chiffres justes et vérifiés. La certification permet d'obtenir des chiffres de téléchargement comparables et valables pour les podcasts en Suisse. Les éditeurs de médias et les producteurs de podcasts peuvent ainsi prouver la fiabilité des statistiques de livraison et rendre leur podcast visible sur le marché de la publicité et des médias. Les données sont publiées une fois par mois dans l'outil NEXT>LEVEL, qui est très utilisé par la branche.

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MACH Strategy

L'étude nationale intermédias MACH Strategy de la REMP est l'outil central pour une planification média efficace et basée sur les données. Elle associe des informations sociodémographiques et des données de consommation aux données d'utilisation des médias. Il est ainsi possible d'analyser quels canaux ou quelles combinaisons de canaux présentent le plus grand potentiel de pénétration pour un groupe cible. Avec 18 genres de médias directement comparables, elle permet la plus grande comparaison intermédias nationale :

Presse, cinéma, télévision, streaming (audio / vidéo), radio, podcasts, Internet en général, sites web / apps, médias sociaux, services de messagerie, jeux, out-of-home (≥ 55 pouces), DOOH (≥ 55 pouces), affichage dynamique, transports publics, POS (point de vente), mailing direct, marketing par e-mail,

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Le paysage médiatique européen est confronté au problème fondamental de la domination des plateformes technologiques américaines sur le marché de la publicité numérique. Google DV360 contrôle l'infrastructure programmatique. Performance Max - la campagne d'IA entièrement automatisée de Google sur tous les canaux - a systématiquement absorbé les budgets des types de campagnes classiques depuis 2022 et a atteint un pic de 82 % des dépenses publicitaires du commerce électronique en mai 2024.

La situation est particulièrement dramatique pour les annonceurs : Ceux qui veulent développer la notoriété de leur marque, réserver des emplacements premium ou tester des formats créatifs sont poussés dans la boîte noire de la performance maximale. Le système investit automatiquement 30-50 % du budget dans des placements display - mais sur quels sites, dans quel contexte, avec quels formats, tout cela est décidé par l'algorithme de Google sans possibilité d'intervention.

Conséquence : les campagnes display avec des objectifs de marque sont transformées en campagnes de performance - peu importe si cela correspond à la stratégie de la marque. Les annonceurs voient certes où leur budget atterrit après les adaptations, mais ils ne peuvent pas contrôler de manière proactive. La brand safety fonctionne uniquement de manière réactive : les placements problématiques ne peuvent être exclus que lorsque la marque est déjà apparue à côté de contenus douteux.

"Si l'infrastructure publicitaire est entre les mains de quelques groupes américains, le financement des médias indépendants ne tient qu'à un fil".

Pour les éditeurs, la situation s'aggrave en miroir : ils sont relégués au rang de fournisseurs d'inventaire anonymes. Ils reçoivent certes des paiements, mais perdent toute transparence : qui est le client publicitaire ? Quels sont les objectifs de la campagne ? Quel est le budget total, quelle marge Google conserve-t-elle ? Dans quel contexte stratégique se situent les placements ? Toutes ces informations disparaissent dans la boîte noire. Les éditeurs fournissent l'inventaire des matières premières, Google contrôle la chaîne de création de valeur, le contact direct avec le client disparaît.

Les chiffres parlent d'eux-mêmes : le marché européen de la publicité numérique a augmenté de 16 % en 2024 pour atteindre 118,9 milliards d'euros. Mais cette croissance se dirige surtout vers les plateformes. Les médias sociaux ont augmenté d'environ 25 %, les médias de détail - dominés par Amazon - d'environ 20 %. La publicité vidéo a explosé : les services de streaming avec publicité comme Netflix ont enregistré une croissance de plus de 200 %, la vidéo sociale de plus de 30 %. Le display classique n'a augmenté que de 14 %. La création de valeur se déplace systématiquement vers les plateformes, tandis que les éditeurs classiques sont structurellement distancés.

Avec AI Max, la situation s'aggrave encore. Google déplace ainsi les budgets des campagnes vers l'IA conversationnelle et les AI Overviews. Les éditeurs sont confrontés à un double scénario négatif : d'une part, ils perdent de plus en plus de leur trafic de recherche en raison des fonctions de recherche basées sur l'IA comme Google AI Overviews. D'autre part, le budget publicitaire est de plus en plus orienté vers les produits de Google optimisés pour l'IA - au détriment des campagnes classiques. Le défi systémique : les annonceurs doivent faire confiance à Google, mais ne peuvent pas observer ou vérifier le comportement de manière indépendante. Il y a un risque que Google donne la priorité à ses propres objectifs, comme le chiffre d'affaires et la marge, sans que cela soit compréhensible. Pour compliquer encore les choses, 89 % des sources utilisées dans les réponses AI ne proviennent pas des 100 premiers résultats de recherche. Les modèles de portée actuels deviennent obsolètes.

"Les pertes massives de trafic ne sont que le début. Les display ads classiques doivent se réinventer".

En Europe, outre le cadre réglementaire, des initiatives sont en cours pour contrer la domination de Google. Le Digital Markets Act (DMA) oblige les gatekeepers à une plus grande interopérabilité et à une plus grande transparence des données. Le Digital Services Act (DSA) fixe des normes en matière de transparence publicitaire et de responsabilité. L'EU AI Act crée une marge de manœuvre pour une utilisation responsable de l'IA. Mais la réglementation seule ne suffit pas - elle crée des marges de manœuvre, mais pas de modèles économiques.

La perte insidieuse de la valeur ajoutée

Les éditeurs et les annonceurs européens ne perdent pas seulement de la transparence et du contrôle - ils perdent de l'argent. Mais il s'agit de bien plus que de "tech fees". Les plateformes s'imposent comme des intermédiaires entre les annonceurs et les éditeurs. Les annonceurs perdent l'accès direct à leurs groupes cibles et doivent se fier aux données curatées par les plateformes. Les éditeurs perdent le contact direct avec leurs clients publicitaires - la relation commerciale devient une simple transaction. La souveraineté d'interprétation sur la portée, les groupes cibles et le succès des campagnes revient à Google, Meta et consorts.

De plus, la préférence de Google pour l'attribution au dernier clic - également dans Performance Max et AI Max - déforme systématiquement l'évaluation des contributions aux campagnes. Les éditeurs qui contribuent de manière déterminante au parcours client dans la phase supérieure du funnel restent invisibles. Une autre question est celle de l'indépendance. Lorsque l'ensemble de l'infrastructure publicitaire numérique est entre les mains de quelques groupes américains, le financement des médias indépendants ne tient qu'à un fil. Une mise à jour de l'algorithme, une nouvelle fonction d'IA - et les éditeurs européens se retrouvent au bord du gouffre.

L'intégration de l'IA renforce considérablement cette dépendance. Performance Max optimise de manière entièrement automatique - mais selon quels critères ? L'optimisation suit les objectifs de Google : revenu maximal, marge maximale, lien maximal avec son propre écosystème. Il n'est pas clair si ces objectifs correspondent aux intérêts des annonceurs ou des éditeurs.

Contre-mouvements européens

La résistance s'organise sur plusieurs marchés européens. Le projet Ozone au Royaume-Uni montre que la coopération fonctionne : Le consortium d'éditeurs premium britanniques atteint plus de 95% de la population numérique britannique et offre un accès programmatique avec un contrôle total des données grâce à des partenariats avec OpenX et The Trade Desk. La recette du succès : une plateforme d'audience commune, un inventaire commun, mais une identité de marque individuelle.

DPG Media en Belgique va plus loin : l'Ad Stack entièrement propriétaire permet d'économiser jusqu'à 40% des frais d'AdTech et de réduire massivement la dépendance à Google. En France, Media Square profite de la dureté de la réglementation : l'amende de 220 millions d'euros infligée à Google en juin 2021 a imposé des changements concrets. Google a dû s'engager à améliorer l'interopérabilité avec le header bidding, à donner à tous les acheteurs un accès égal aux données d'enchères, à rendre plus transparente l'optimisation des offres et à accorder aux éditeurs un plus grand contrôle sur les règles de prix. Cette ouverture forcée a donné une marge de manœuvre à Media Square. L'Allemagne agit de manière solide, mais prudente, avec des initiatives comme d-force.

"Au lieu de 27 initiatives parallèles, l'Europe a besoin d'un système interopérable et évolutif avec des normes communes, des interfaces ouvertes et une infrastructure partagée en perspective".

L'approche suisse : OneDSP regroupe l'inventaire premium de plus de 40 marques de médias, atteint une portée de plus de 50 % en Suisse et mise sur un ciblage indépendant des cookies via OneID (1,8 million d'utilisateurs directement adressables). Avec Adform comme DSP et Decentriq comme DMP et Data Clean Room pour le Privacy First Targeting, l'approche est tournée vers l'avenir : 100 % conformes au DSGVO/DSG, souveraineté des données, transparence totale et AdTech made in Europe. Le budget publicitaire est directement versé aux éditeurs qui, en tant qu'actionnaires, ont la haute main sur la technologie. Reste à savoir si un marché de 9 millions de personnes peut à long terme s'opposer aux plateformes dominantes - ou si OneDSP peut servir de modèle pour une mise à l'échelle paneuropéenne.

Le point de vue des annonceurs : Que manque-t-il encore ?

Du point de vue des annonceurs, il reste des lacunes. Google DV360 offre une solution complète : DSP, DMP, reporting, attribution, suivi cross-device, optimisation de l'IA - le tout d'un seul tenant. Les alternatives européennes peuvent marquer des points : La portée (Ozone ou OneDSP fournissent une couverture significative), la transparence (les annonceurs savent où va leur budget), la rentabilité (moins de tech-fees) et la conformité GDPR / revDSG (de l'obstacle à l'USP).

Mais il reste des lacunes : la plupart des initiatives restent limitées au niveau national, les campagnes paneuropéennes sont compliquées à réserver et la force d'innovation dans le domaine de l'optimisation algorithmique est à la traîne. Particulièrement critique : il manque des standards de mesure indépendants qui vont au-delà de l'attribution au dernier clic de Google. Sans métriques alternatives et neutres, de précieuses contributions aux campagnes restent invisibles - un problème structurel qui affaiblit massivement la supériorité des alternatives européennes.

Entre disruption et réinvention

L'intégration de l'IA représente un tournant pour l'ensemble du secteur publicitaire. L'IA générative ne change pas seulement la manière dont la publicité est diffusée - elle remet fondamentalement en question la raison d'être de la publicité payante classique. Lorsque des assistants IA comme ChatGPT, Perplexity ou l'AI Overviews de Google servent directement les utilisateurs sans que ceux-ci n'atterrissent jamais sur les sites des éditeurs, le principe séculaire de "l'attention portée aux contenus contre financement publicitaire" s'effondre. Les pertes massives de trafic ne sont que le début. Les annonces display classiques doivent se réinventer.

Les éditeurs européens sont confrontés à un double défi : ils ne doivent pas seulement développer de nouvelles formes de publicité qui fonctionnent dans des environnements dominés par l'IA - ils ont également besoin de l'infrastructure technologique nécessaire. Les éditeurs doivent investir eux-mêmes dans le développement et l'innovation : Intégration native dans les réponses de l'IA, recommandations contextuelles dans les interfaces conversationnelles, insights sponsorisés dans les résultats de recherche génératifs.

OneDSP avec Decentriq montre un début de fonctionnement de l'IA "Privacy First" sur une infrastructure européenne. Mais pour cela, il faut des investissements d'une ampleur que de nombreux éditeurs redoutent - et surtout une coopération transfrontalière.

L'Europe doit devenir adulte

Le secteur européen de l'AdTech est confronté à une décision fondamentale : soit il accepte de jouer le rôle de fournisseur des plateformes américaines, avec toutes les conséquences que cela implique en termes de création de valeur, de transparence et d'indépendance. Ou bien elle profite des opportunités réglementaires et technologiques pour établir une infrastructure autonome basée sur l'IA pour l'Open Web. La bonne nouvelle : sur différents marchés européens, on travaille déjà sérieusement à l'indépendance. Les modèles Ozone Project, OneDSP et DPG Media prouvent que la coopération et l'innovation sont réalisables et peuvent offrir une alternative crédible. Ce qui manque, ce n'est pas l'ambition ou la compétence, mais la mise à l'échelle. C'est précisément là que réside l'opportunité : une coopération paneuropéenne permettrait de rassembler et de multiplier ces forces nationales. Au lieu de 27 initiatives parallèles, l'Europe a besoin d'un système interopérable et évolutif avec des normes communes, des interfaces ouvertes et, en perspective, une infrastructure partagée. La technologie est là. La réglementation est là. Les modèles qui ont fait leurs preuves sont là. Ce qui manque maintenant, c'est la volonté de coopérer au-delà des frontières.

L'Europe doit agir maintenant - avant que la domination des plateformes ne devienne irréversible. L'heure tourne.

 

Les nouvelles technologies, les nouveaux canaux et les nouveaux formats entraînent une croissance constante des opportunités, des tâches et des défis du marketing, qui ne peuvent plus être appréhendés de manière unidimensionnelle et linéaire depuis longtemps. Les interactions, les interférences et les renforcements se produisent en temps réel ; de petites impulsions peuvent avoir un effet énorme - ou s'évanouir. Ceux qui tentent de comprendre cette dynamique à l'aide de modèles (mono)causaux, de funnels ou d'indicateurs de performance clés (KPI) rigides échouent en raison de sa complexité.

La pure pensée d'efficacité et la croyance en la spécialisation n'aident pas non plus - la pensée en silo en est la conséquence. Pourtant, les acteurs de la communication de marque, de la vente, de l'expérience client, du contenu, de l'analyse des données et de l'innovation (technologique) ne sont pas seulement étroitement liés aujourd'hui - ils forment un écosystème marketing dont les avantages doivent être mis en valeur. À l'instar d'une prairie fleurie, la vitalité ne résulte pas du contrôle, mais de la diversité, de l'adaptation et de l'entretien des bonnes relations.

Mais c'est précisément ce que de nombreuses organisations de marketing ont du mal à faire. Quatre évolutions renforcent ces défis et montrent à quel point le "marketing playing field" est devenu dynamique et interconnecté :

Premièrement : la fragmentation plutôt que la focalisation

Dans de nombreuses organisations, le marketing se développe plus rapidement en largeur qu'en profondeur. De nouveaux canaux, outils et métriques voient le jour en permanence - mais rarement avec une intégration stratégique claire. Ce qui commence comme une diversité se termine souvent par une surcharge : les initiatives se juxtaposent au lieu de se coordonner.

Exemple : "l'effet Panini" décrit parfaitement ce phénomène : les entreprises accumulent les activités de marketing comme des autocollants - et se rendent compte trop tard que l'album ne sera jamais complet.

Deuxièmement : attention sans effet

Dans la communication numérique, le succès est trop souvent défini par la visibilité. La portée, les likes et les vues génèrent une confirmation à court terme, mais rarement un impact durable. Les équipes marketing se retrouvent ainsi dans des boucles de réaction opérationnelles, guidées par des algorithmes plutôt que par une stratégie.

Exemple : le débat sur l'impact des médias sociaux montre à quel point de nombreuses marques s'orientent vers des signaux de résonance à court terme - en négligeant la pertinence, la confiance et la valeur de la marque.

Troisièmement, la dépendance aux systèmes et aux plateformes

Les écosystèmes technologiques structurent aujourd'hui la manière dont les entreprises communiquent, analysent et décident. Parallèlement, la dépendance vis-à-vis des grands fournisseurs, dont les logiques et les interfaces ne sont guère influençables, augmente. Les connaissances et les compétences se déplacent vers l'extérieur.

Exemple : le "vendor lock-in" conduit les départements marketing à investir plus de temps dans la maintenance des outils que dans la stratégie - et à perdre leur liberté de création.

Quatrièmement : Disruption par l'intelligence générative

L'intelligence artificielle modifie la manière dont les contenus sont créés, dont les informations sont trouvées et dont les marques restent visibles. Les logiques de recherche, de recommandation et de perception s'en trouvent fondamentalement modifiées.

Exemple : la discipline émergente du Generative Engine Optimization (GEO) oblige les marques à réfléchir à de nouvelles formes de visibilité dans les systèmes de réponse à l'IA - un terrain de jeu où les règles, la responsabilité et le contrôle ne font qu'apparaître.

Dans ce mélange, il peut facilement arriver que les responsables marketing perdent leurs repères entre les innombrables options, les mondes d'indicateurs clés de performance contradictoires et les "recettes de bonnes pratiques" externes. Il faut un cadre qui permette à la fois la stabilité et la mobilité - et c'est là qu'intervient l'idée du playbook.

Pourquoi nous devrions parler de playbooks

Ces dernières années, le marketing parle de plus en plus du "Playbook", une sorte de manuel qui promet d'apporter une réponse claire à chaque défi. L'idée est la suivante : Tout comme les équipes sportives agissent avec des schémas de jeu fixes, les entreprises doivent s'imposer sur le marché grâce à des stratégies éprouvées. Les playbooks donnent une orientation, surtout dans un environnement qui devient de plus en plus complexe. Ils aident à fixer des priorités, à structurer les décisions et à utiliser les ressources de manière efficace. Mais plus le concept devient populaire, plus le risque est grand qu'il se transforme en pilule calmante - en tant que solution apparemment toute prête dans un monde qui n'obéit plus depuis longtemps à des règles fixes.

Le terme "playbook" provient à l'origine du sport américain, et plus particulièrement du football américain. Dans ce pays, le playbook contient les mouvements définis d'une équipe - des procédures détaillées, des rôles et des modèles de réaction coordonnés entre eux. Il ne s'agit pas d'un livre de règles, mais d'un recueil stratégique de possibilités qui sont testées à l'entraînement et utilisées en fonction de la situation. Les équipes à succès comme les New England Patriots ou les Kansas City Chiefs sont connues pour développer en permanence leurs playbooks afin de pouvoir réagir à l'adversaire, au déroulement du match et aux conditions environnementales. L'essentiel n'est pas de s'en tenir à des mouvements isolés, mais d'être capable de reconnaître des modèles, de les adapter et d'improviser.

Cette logique a été adoptée dans les années 2000 par les sociétés de conseil en gestion et les entreprises tech - d'abord dans la gestion des ventes (Sales Playbooks chez IBM, Oracle ou Salesforce), puis dans le marketing et la gestion des produits. L'idée s'est imposée parce que les playbooks répondent à un besoin pratique : Ils relient la stratégie à la mise en œuvre, la théorie à la pratique et le savoir à l'action. Dans les organisations qui travaillent de plus en plus de manière agile, en réseau et à forte intensité de connaissances, ils offrent une forme "d'intelligence collective". Bien compris, un playbook n'est pas une liste de contrôle, mais un cadre qui crée des principes communs - que ce soit sur le terrain ou sur le marché.

Le problème - Les mauvais adversaires, le mauvais terrain de jeu

Trop souvent, les responsables marketing sont confrontés à des recommandations "one-best-way", mises en scène comme des vérités provocantes. S'y ajoutent des oppositions artificielles telles que "branding vs. performance" ou "acquisition de clients vs. fidélisation". Ces dualismes semblent clairs, mais ils sont trompeurs. Le marketing est rarement un "ou bien ou bien" - c'est un équilibre permanent entre différents objectifs, horizons temporels et budgets. Parallèlement, une jungle d'indicateurs clés de performance (KPI) se développe, entretenue par des fournisseurs de services numériques soucieux du détail, qui utilisent les indicateurs moins pour améliorer le contrôle que pour se justifier. Alors que nous nous perdons dans des boucles de reporting, nous perdons de vue le terrain de jeu plus vaste.

Car aujourd'hui, le marketing n'est pas seulement devenu plus profond, mais aussi plus large : Sponsoring, co-branding, coopérations avec des influenceurs, programmes d'expérience client, concepts pop-up, tarification dynamique - l'arsenal s'élargit. Mais ceux qui pensent gagner avec un playbook statique jouent un jeu dont les règles ont changé depuis longtemps.

Le vrai Playbook - pas une recette, mais un cadre

Les playbooks ne sont pas mauvais en soi. Mais ils ne doivent pas être considérés comme des plans rigides, mais doivent être développés individuellement et écrits en continu. Cela commence par le courage de remettre en question les prétendues meilleures pratiques et de résoudre les pseudo-oppositions.

Un playbook efficace est un document vivant :

- Il reflète les changements du marché, anticipe le comportement des clients et adapte les jeux de manière flexible.

- Il définit des métriques de réussite qui correspondent à l'ADN stratégique de la marque - de l'efficacité à court terme à la force de la marque à long terme.

- Il structure le terrain de jeu élargi, établit consciemment des priorités et n'intègre de nouvelles disciplines que si elles contribuent au jeu global. Dans ce contexte, l'homme dans le jeu ("Human in the Loop") reste décisif. L'IA peut analyser, simuler et même soutenir la créativité, mais elle ne comprend pas l'identité de la marque, les nuances culturelles et les conséquences morales. Un Playbook a donc besoin des deux : une logique basée sur les données et un jugement humain. Ce n'est qu'alors qu'une véritable gestion de la marque voit le jour - consciente, cohérente et responsable.

Ce qui fonctionne dans la pratique

L'expérience de différents secteurs montre que les playbooks sont surtout efficaces lorsqu'ils associent stratégie, habilitation et culture.

- Dans le commerce de détail, Läderach utilise des playbooks structurés de la marque et des canaux pour uniformiser les expériences des clients à travers les points de contact - de la logique de l'assortiment au comportement des collaborateurs. L'entreprise a traduit les valeurs de sa marque et ses principes CX en lignes directrices opérationnelles.

- Dans le domaine de la vente B2B, les analyses de Bain & Company montrent que des entreprises comme Bühler ou Trumpf ont un succès mesurable grâce à des Sales Playbooks modulaires. Ils combinent des analyses de données avec des recommandations d'action claires ("Next Best Actions") et augmentent les taux de conclusion de contrats ainsi que la satisfaction des clients.

- Dans le marketing numérique, des entreprises comme HubSpot et d.velop utilisent des playbooks comme plateforme d'apprentissage et de contrôle. Ils regroupent les connaissances sur les processus, les modèles et les directives de campagne, accélèrent l'onboarding des nouveaux collaborateurs et augmentent nettement l'efficacité des leads (HubSpot Case Studies 2023).

- Dans le marketing sportif et lifestyle - par exemple chez Nike ou Red Bull - les playbooks servent à l'orchestration globale : ils définissent les principes clés de la marque et laissent en même temps la liberté aux équipes locales de raconter des histoires culturellement adaptées.

Tous les exemples de réussite ont en commun le fait que les playbooks ne sont pas considérés comme un instrument de contrôle, mais comme un système d'apprentissage. Ils créent une orientation sans tutelle - et encouragent la responsabilité personnelle dans le sens d'une gestion vivante de la marque.

Conclusion - En finir avec les jeux rigides

Le jeu marketing actuel est souvent biaisé - par la logique des plateformes, les intérêts des agences et les schémas de pensée dépassés. Celui qui continue à copier aveuglément reste un figurant dans le jeu des autres. Développer son propre playbook signifie au contraire reconquérir la souveraineté sur sa propre logique marketing : de manière consciente, réfléchie, flexible - avec l'homme au centre. Car celui qui maîtrise ses propres règles du jeu ne fait pas que jouer - il mène le jeu.

*Marcus Schögel, Université de Saint-Gall (HSG), président de la Société suisse de marketing (gfm).

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Leçons tirées de la pratique des playbooks

1.

Les playbooks ne sont pas des documents, mais des processus. Ils doivent être entretenus, testés et mis à jour en permanence.

2.

L'objectif est la cohérence, pas la synchronisation. Les bons playbooks apportent de la clarté sans freiner la créativité.

3.

La technologie ne joue pas tout le playbook - au final, ce sont les hommes qui décident des coups.

"Celui qui maîtrise ses propres mouvements ne fait pas que jouer - il mène le jeu".

 

Il existe un réflexe profond dans notre secteur : Lorsque les choses deviennent difficiles, nous avons recours à plus d'activité. Plus de campagnes. Plus de canaux. Plus de performance. Nous courons après la prochaine impulsion - toujours dans l'espoir qu'elle sera décisive.

Chasing Butterflies

Il y a quelque temps, je suis tombée sur une citation de Brianna Wiest : "In German, they don't say 'spend your time wisely'. Ils disent : si tu chasses les papillons, ils s'envolent. Mais si tu construis un beau jardin, ils viendront".

Le marketing donne souvent l'impression de courir sans cesse après les papillons - toujours en mouvement, toujours à l'affût de ce qui est en train de s'échapper. Un jardin, tel que le décrit Brianna Wiest, fonctionne différemment. Il se forme lorsque l'on plante ce qu'il faut, que l'on en prend soin et que l'on crée l'espace nécessaire à la croissance de la vie. Certaines choses poussent rapidement, d'autres prennent du temps. Certaines choses surprennent, d'autres ne viennent jamais. Et pourtant, il reste quelque chose : un lieu qui invite et qui attire.

Les marques qui vivent la confiance agissent comme des jardiniers. Elles investissent dans ce qui dure - dans des valeurs claires, dans une attitude reconnaissable, dans la confiance de leurs clients. Elles créent des expériences qui n'ont pas seulement un effet aujourd'hui, mais qui restent. Patagonia. Rituels. Rivella. NZZ. Différents secteurs, différents groupes cibles - mais un langage commun : la constance dans un monde en mutation. Le contraire n'est pas un faux marketing, mais un rythme différent. Les marques qui sont constamment à la recherche du prochain moment éphémère sont prises dans un mouvement permanent qui ne prend pas racine. Elles attirent l'attention - mais n'obtiennent guère d'engagement.

Avoir confiance en son marketing, c'est élargir son champ de vision : de la prochaine campagne à l'objectif général. Cela signifie connaître si clairement l'identité de sa propre marque que chaque activité - qu'il s'agisse de branding, de médias, de création, d'analyse de données ou d'expérience POS - rend ce noyau perceptible. Cela signifie faire preuve d'audace : tester de nouveaux formats, utiliser l'IA comme partenaire créatif, conclure des alliances inhabituelles et remettre en question les KPI de manière à ce qu'ils permettent la croissance plutôt que de la freiner. Il ne s'agit pas de se retirer du monde de la performance. Au contraire. Une marque forte ne vend pas malgré un travail à long terme, mais grâce à elle. Les campagnes qui s'appuient sur un noyau de marque consolidé sont plus efficaces, plus performantes et plus durables - parce qu'elles rencontrent une confiance qui est déjà là.

La confiance n'est pas un luxe

La confiance n'est pas un sentiment. C'est une décision : construire ce qui durera, même si personne ne regarde. Les marques qui cultivent leur jardin ne font pas que récolter aujourd'hui - elles créent un lieu où les gens reviennent toujours. Tout comme les papillons, qui "savent" quel jardin est le plus adapté à leur vie et où ils sont en sécurité.

Chez iundf Media, nous travaillons précisément dans ce champ de tensions : développer les marques de manière à ce qu'elles vendent aujourd'hui - tout en se développant à long terme. Nous appelons cela Building the Brand while Making the Sale. Nous n'y parvenons que si nous ne nous arrêtons pas à la diffusion de campagnes, mais que nous allons plus loin : dans l'identité d'une marque, dans la culture de ses groupes cibles, dans les données et les insights, dans des approches créatives qui restent pertinentes.

La confiance n'est pas un luxe, mais un outil. Elle permet de prendre des décisions non pas par peur, mais par conviction. Elle crée la base permettant d'utiliser les budgets médias non pas uniquement pour des pics à court terme, mais pour un impact durable. Et elle fait la différence entre une marque qui se bat constamment pour attirer l'attention - et une marque vers laquelle les gens reviennent toujours volontairement.

La proximité avec les frites ne s'explique pas seulement par la sonorité : Dans de nombreux systèmes de franchise de restauration, les "French Fries" sont des éléments importants du menu, du produit principal ou du nom - comme dans le concept allemand "Pommes Freunde" ou le concept néerlandais "Mr. Frit". L'association française renvoie directement à la référence d'origine du terme, car la France médiévale est considérée comme le "lieu de naissance du franchisage". Des privilèges y étaient accordés à des tiers qui pouvaient produire et faire du commerce dans l'intérêt de l'État contre une rémunération.

Entre-temps, la franchise est devenue une stratégie de croissance et de pénétration du marché couronnée de succès dans le monde entier, avec environ 12 000 marques franchisées dans le monde. Mais les préjugés persistent. En effet, lorsque je demande aux étudiants, aux participants aux ateliers ou aux ChatGPT quel système de franchise leur vient en premier à l'esprit, c'est "McDonald's". Et ce, indépendamment du fait que la franchise est aujourd'hui présente dans presque tous les secteurs.

Le franchisage - comment ça marche ?

Le franchisage est une stratégie de croissance en partenariat pour les entreprises. Pour ce faire, le concept commercial avec lequel l'expansion est visée est largement standardisé. Cela permet de garantir que les facteurs de réussite et les caractéristiques qualitatives du concept peuvent être transférés sans perte aux franchisés et donc être délégués. Pour les droits d'utilisation limités dans le temps de la marque, du concept commercial, des produits ou des prestations, du support et du marketing, les candidats à la franchise versent des redevances et investissent en outre dans l'équipement de leur magasin.

De "Maman va danser" à "Damn Plastic" ?

Le franchisage peut être utilisé de manière universelle et dans tous les secteurs. L'engagement financier varie en fonction des objectifs stratégiques, de la technologie utilisée et de l'originalité du concept commercial. "Mama geht tanzen", une start-up fondée en 2022 par deux jeunes mères à Wuppertal en Allemagne, s'est développée en franchise avec son concept d'événement et est aujourd'hui déjà représentée dans toute la zone DACH, aux Pays-Bas et en France. Si l'on visite le "Museum of Illusions" à Genève, il s'agit de l'un des 55 sites de ce musée à succès. En 2015, le premier "Museum of Illusions" a vu le jour à Zagreb et propose aujourd'hui des expériences immersives dans 25 pays via le franchisage. Les "GreenCouchPotatos", comme les appelle affectueusement le système de franchise autrichien "Damn Plastic", ont notamment la possibilité d'acheter des produits alternatifs durables aux variantes en plastique et, plus généralement, de se joindre à ce mouvement durable.

Qu'il s'agisse de l'artisanat, du secteur de la formation, de l'hôtellerie, du commerce, des soins, des organisations à but non lucratif et bien d'autres encore, le franchisage peut être adapté de différentes manières et utilisé pour l'expansion.

Le franchisage à l'ère de l'IA

L'intelligence artificielle est utilisée dans les systèmes de franchise pour optimiser l'offre et les processus de manière moderne. Ainsi, le réseau français "King Jouet" utilise l'IA pour optimiser l'emballage de ses jeux de société. Son objectif : réduire l'empreinte écologique et mieux gérer les ressources. Le système allemand "Global Office" utilise des voicebots et une communication d'interface intelligente pour offrir un service client optimal 24h/24 et 7j/7. Un facteur décisif pour le succès des systèmes de franchise est l'efficacité opérationnelle à l'extérieur et à l'intérieur. Les outils d'IA peuvent non seulement prendre en charge sans effort l'assistance à la clientèle, mais aussi de nombreuses tâches administratives quotidiennes d'encadrement et de formation des franchisés. Le système immobilier français "Guy Hoquet" propose aux collaborateurs et aux franchisés des modules de formation interactifs avec des avatars, afin de pouvoir répondre rapidement et de manière ciblée à leurs besoins. Des manuels d'exploitation complets peuvent répondre de manière optimale aux questions des utilisateurs grâce à l'implémentation de l'IA.

Le facteur de réussite "humain

Outre toutes les caractéristiques technologiques, les systèmes de franchise organisés en partenariat ont l'avantage que le facteur de réussite "humain" joue un rôle décisif. Les franchisés ne rejoignent pas simplement une communauté de distribution en tant que partenaires, ils sont intégrés dans une "famille de franchisés" du système de franchise correspondant. L'esprit de communauté vécu et animé par le système en question est d'une valeur inestimable en termes de motivation et de communication. Cet équilibre interpersonnel entre les règles spécifiques du système, les processus technologiques pilotés par l'IA et les marges de développement individuelles des partenaires devient de plus en plus un facteur de réussite durable pour les franchiseurs qui pensent et agissent en termes d'avenir.

Veronika Bellone est la fondatrice et CEO de Bellone Franchise Consulting GmbH et professeur de marketing à la FHNW (Haute école d'économie). En tant qu'auteur, elle écrit avec son partenaire des livres spécialisés et des livres pratiques ainsi que des polars économiques sur des thèmes actuels du business de la franchise.

"Un facteur décisif pour le succès des systèmes de franchise est l'efficacité opérationnelle vers l'extérieur et vers l'intérieur".

Spécificités de la stratégie d'expansion

1

Les franchiseurs se développent avec la participation financière des franchisés.

2

Les créateurs d'entreprise se mettent à leur compte avec une idée commerciale qui a fait ses preuves.

3

Le concept commercial évolue constamment grâce à l'échange mutuel entre les franchiseurs et les franchisés.

Lorsque 20 000 personnes se rassemblent pour voir leurs idoles en direct, s'assoient en tremblant devant leur ordinateur pour obtenir l'un des billets tant convoités et regardent le soir venu avec des yeux brillants en direction de la scène, il s'agit du très grand spectacle. Et c'est ce qui s'est passé l'été dernier, lorsque tant de fans se sont réunis deux soirs pour voir leurs stars de près - mais il ne s'agissait pas de musique. Car cette fois-ci, deux podcasteurs se sont invités dans l'arène, avec un énorme succès : Kaulitz Hills, le podcast des stars de Tokio Hotel Bill et Tom Kaulitz, est parti en tournée, en direct sur scène. "Faites-vous belle", ont demandé les jumeaux à leurs téléspectateurs au préalable, en tenue de soirée pour le podcast en direct. Le succès montre que les podcasts ne sont plus depuis longtemps un média secondaire de niche, mais qu'ils sont chez eux sur la grande scène.

Les chiffres le prouvent également : Selon le dernier rapport sur les podcasts de Seven One Audio, la popularité de ce média ne cesse de croître. 63 pour cent des 18-49 ans les écoutent désormais régulièrement - chez les 18-29 ans, ce chiffre atteint 73 pour cent. Dans ce groupe cible, les podcasts devancent même pour la première fois la radio en tant que média audio (70 pour cent).

En 2023, les valeurs étaient encore nettement plus basses, avec 32 % (18-49 ans) et 43 % (18-29 ans). La durée d'utilisation quotidienne est passée en moyenne de 7 à 9 minutes entre 2023 et 2024, soit une augmentation de 28,5 %. La structure des utilisateurs évolue également : alors qu'au début, ce sont surtout les hommes qui utilisaient ce média, les femmes sont aujourd'hui plus nombreuses.

L'utilisation de la vidéo est en plein essor

Mais il ne s'agit plus seulement d'écouter - car les podcasts sont aussi de plus en plus appréciés sous forme de vidéo : selon l'étude Podcast 2025 de Podstars by OMR et Appinio, 42 pour cent des Allemands en consomment régulièrement et plus de la moitié souhaitent une version vidéo de leur podcast préféré. 70 pour cent des utilisateurs de podcasts vidéo y ont déjà perçu de la publicité. La plateforme la plus utilisée pour cela est Youtube. Fin février, Google a annoncé que Youtube comptait désormais plus d'un milliard d'utilisateurs actifs de podcasts par mois dans le monde. "Un média qui a commencé comme un simple média audio s'est transformé en quelque chose de complètement différent", indiquait le communiqué.

De nouveaux acteurs font ainsi leur entrée sur le marché ; de nouvelles possibilités de gagner de l'argent s'offrent aux podcasteurs, et les annonceurs y trouvent également des avantages : "Grâce à leur visibilité sur cette plateforme, les podcasts augmentent la reconnaissance des marques et des entreprises et permettent un storytelling multidimensionnel", explique Dino Giglio, fondateur et directeur de la société suisse de production de podcasts Audiokanzlei (voir interview). "Les contenus vidéo sont également privilégiés par les moteurs de recherche, ce qui améliore le référencement des marques et des entreprises et augmente le trafic sur tous les canaux de communication". La composante visuelle assure également davantage de possibilités pour la mise en scène des produits, et : Les contenus vidéo sont généralement créés de toute façon pour la promotion des podcasts sur les réseaux sociaux.

Difficile de faire la part des choses

Mais il y a aussi un autre aspect : "Youtube fonctionne indépendamment de l'écosystème classique des podcasts", reconnaît Giglio. "Les analytics ne sont pas transmis à l'hébergeur du podcast, ce qui rend difficile l'évaluation et la comparaison de la portée. Youtube n'autorise pas non plus l'insertion de publicités dynamiques, comme c'est le cas dans le podcasting classique. Seules les Host-Read Ads et le sponsoring sont autorisés, et ils doivent être clairement identifiés".

Daniel Schmidt, Head of Audio Strategy chez Mediaplus, voit lui aussi d'un œil plutôt critique le boom des podcasts vidéo : "Le problème, c'est que les podcasts sont des médias secondaires, les vidéos ne sont plus au cœur de l'idée initiale. La question qui se pose est la suivante : les formats vidéo sont-ils encore des podcasts ? Entre-temps, Spotify publie des contenus vidéo d'autres plates-formes 1:1 et les classe dans le classement des podcasts. Cela n'a pas beaucoup de sens pour nous et rend difficile la délimitation des environnements".

Selon l'expert, Spotify ne sera plus un service de streaming audio mais une plateforme multimédia avec de nouvelles règles du jeu. A cela s'ajoute le fait que les formats professionnels et coûteux poussent les petites offres de niche vers la marge. L'évolution du marché est certes positive, mais elle modifie l'USP du média. Toujours est-il que malgré l'intérêt croissant pour la vidéo, l'audio reste le format préféré : deux tiers des auditeurs de podcasts continueraient à préférer le son pur lorsqu'ils ont le choix entre l'audio et la vidéo, montre l'étude sur les podcasts.

Plus de courage !

Du côté des annonceurs, Schmidt souhaite justement plus de courage pour les podcasts - surtout lorsqu'il s'agit de genres populaires. Ainsi, selon Podstars by OMR, True Crime est la catégorie la plus populaire avec la comédie, mais les annonceurs craignent un manque de brand safety dans l'environnement des histoires de meurtre et d'assassinat. Un potentiel gâché, selon Schmidt : "Les marques pourraient se placer ici de manière dominante et les auditeurs comprendraient que la marque n'a rien à voir avec l'affaire. La TV le montre bien". Le marché se développe, se professionnalise et s'élargit. Ce qui manque encore, ce sont des normes uniformes. Selon l'expert audio Daniel Schmidt, il existe différentes définitions des positions et des formats publicitaires respectifs, mais aussi de grandes différences dans la mesure de l'effet publicitaire des campagnes. "Ce qu'il faut, ce sont des approches de recherche communes ou la transparence de la portée, comme il en existe à la radio". Autre obstacle : les hébergeurs de podcasts ont un droit de regard sur les insertions publicitaires. Selon lui, cela est certes important et juste et rend la forme publicitaire authentique et crédible, mais cela complique énormément la planification des Native Ads.

Trois langues en Suisse

En Suisse, il y a encore un autre obstacle : la diversité des langues nationales. Cheyenne Mackay, responsable du contenu et directrice adjointe de Podcastschmiede, appelle cela un "cas particulier" : "Les podcasts français et italiens rayonnent dans les pays voisins. Pour les productions en suisse-allemand, il est difficile de trouver des auditeurs dans les pays voisins, car la compréhension de la langue constitue un obstacle majeur. Cela signifie que le marché suisse alémanique est limité à environ 5 millions d'auditeurs et que sa croissance est donc limitée". Elle souhaite des coopérations dans l'espace DACH afin de stimuler la croissance au-delà des frontières et appelle à davantage de mise en réseau et d'échanges.

Le fait que le marché suisse du podcast fasse parler de lui avec des actions tout à fait inhabituelles est certainement un atout : en mars, Audiokanzlei a ainsi lancé le premier tram podcast de Suisse en collaboration avec les VBZ. Pendant que le tram circule dans la nuit zurichoise, les participants, munis d'écouteurs, se plongent dans les cas de True Crime de "Unter Verdacht". Le 2e Suisse Podcast Festival a également été très animé, avec 36 podcasts en direct, tous genres confondus, de la politique au journalisme d'investigation, en passant par le crime, le sport, le divertissement, l'information, l'éducation et l'activisme. La station de radio de podcasts "Suisse Podcast" sur DAB+ de la chancellerie audio, où sont diffusés des podcasts suisses connus et nouveaux, est également toute nouvelle. A la radio, dans le tram, sur la grande scène et de plus en plus de canaux dans l'espace numérique : on ne peut plus parler ici d'un média de second plan.

"Pas seulement écouter - les podcasts sont aussi de plus en plus populaires sous forme de vidéo".

Un débat sur le home office a fait rage cet été dans les médias sociaux. Sur LinkedIn, X et Instagram, Carsten Maschmeyer s'est insurgé contre la maison d'édition Axel Springer, qui veut supprimer presque totalement le home office pour ses employés. "Ceux qui forcent les employés à retourner au bureau vivent vraiment au siècle dernier", s'est moqué l'entrepreneur allemand et investisseur dans des start-up, connu pour son rôle dans "Die Höhle der Löwen". Pour lui, le fait que l'entreprise de médias berlinoise impose une présence obligatoire, surtout le lundi et le vendredi, montre que la direction ne fait pas confiance à ses propres employés. Maschmeyer a continué à maugréer. Que la responsabilité personnelle et l'envie d'agir sont ainsi laissées de côté. Mais qu'un bon travail résulte de la liberté et de la responsabilité. Que la direction n'a rien à voir avec le contrôle. Ses thèses font l'objet de discussions animées sur le net sous le hashtag #Mitarbeiterführung.

Si le contrôle est révolu, comment diriger aujourd'hui ? Lâcher prise et faire confiance, tout simplement ? Et quelle liberté les collaborateurs peuvent-ils supporter ? Il y a quelque temps, Lukas Fütterer s'est entretenu avec des cadres supérieurs pour le cabinet de conseil en organisation Metaplan sur la grande question "Comment diriger maintenant ? Après la pandémie, travailler entre ses quatre murs est devenu la nouvelle norme, ce qui bouleverse le quotidien habituel. "Ce qui nous a surtout intéressés, c'est la question suivante : quelles sont les règles du jeu que se donnent les organisations ?", explique Fütterer en décrivant l'objectif de l'enquête, à savoir trouver des points de repère sur le nouveau style de direction.

Des règles uniformes pour tous, comme c'était le cas autrefois ? C'est hors de question : Chaque entreprise doit aujourd'hui définir ses propres règles en fonction de ses besoins. Mais pour le conseiller New Work, il est absolument indispensable qu'il y ait des conditions-cadres contraignantes : "S'il doit y avoir plus de liberté dans le travail quotidien, il y a certes plus de possibilités de choix - ce qui est bien et souhaité. Mais il y a aussi moins de choses sur lesquelles les collaborateurs peuvent s'orienter lorsque les situations sont ouvertes ou contradictoires". En clair : plus de liberté pour les collaborateurs entraîne aussi plus de travail de gestion pour les supérieurs. "Ils ne peuvent plus se référer à des processus établis", explique l'expert.

En revanche, on constate partout de nouveaux accords différents dans les entreprises. Dans certaines, l'équipe se réunit deux fois par semaine au bureau. Dans d'autres, il y a une journée d'équipe hebdomadaire. Ou bien on échange intensivement une fois par trimestre lors d'une réunion de trois jours. Ou encore, on se retrouve tous les mois pour un dîner commun afin de remplacer les moments passés à la cafétéria. La fréquence de ces rencontres n'a pas vraiment d'importance pour le conseiller Metaplan. Mais il trouve une chose importante : "Se voir en direct crée souvent un lien plus étroit que les formats purement virtuels dans le contexte du travail". Surtout pour les débutants, qui apprennent aussi en observant leurs collègues et peuvent ainsi mieux classer les attentes informelles. "Les cadres devraient décider avec leur équipe d'un format de présence adapté à leur situation et de sa fréquence", recommande-t-il.

La confiance plutôt que le contrôle

Une autre nouveauté dans le nouveau monde du travail est la gestion par objectifs. Les objectifs, qui étaient jusqu'à présent souvent convenus avec les managers, s'appliquent désormais à tous les employés. "Au lieu de parler quotidiennement du statu quo, des jalons et des indicateurs clés de performance sont fixés pour les différents projets", observe Fütterer. Les mises à jour de statut comblent le temps entre les deux. "Il y a ainsi régulièrement des occasions pour les collaborateurs d'apporter leurs questions", explique le conseiller. "Et le cadre ne se retrouve pas dans la situation de regarder à la fin un résultat qui est loin de ce qu'il avait imaginé".

Et puis, il y a la question de la confiance. La condition préalable est que les supérieurs apprennent à mieux connaître les membres de leur équipe - peut-être même sous un angle plus privé. C'est ce que suggère l'étude Metaplan. La plupart des personnes interrogées sont d'avis qu'un lien personnel plus fort entre les collaborateurs et les cadres est décisif. "On expose davantage son moi privé pour instaurer la confiance", expliquent les auteurs de l'étude en citant un responsable des ressources humaines. Il devient également plus important d'exprimer de manière plus personnelle les reconnaissances pour les performances et de montrer plus clairement son intérêt pour les défis privés des collaborateurs. L'étude révèle qu'il ne suffit plus aujourd'hui que l'organisation reconnaisse formellement que l'on fait son travail. La distance spatiale nécessite manifestement plus de proximité humaine. Les cadres n'ont pas encore tous compris que les collaborateurs l'exigent.

C'est également ce qu'observe Swantje Benussi. En tant que coach, qui a accompagné pendant de nombreuses années des cadres et des conseils d'administration, elle a cofondé il y a deux ans la société OneSome à Munich. Son offre : le développement personnel - et pas seulement pour "l'étage de la moquette", mais pour tous. Pour cela, elle a développé un programme qui coache de manière automatisée et qui coûte donc moins cher que les entretiens de conseil personnels. "Chaque personne veut se développer", explique-t-elle son idée commerciale démocratique. "Nous voulons nous reconnaître, être efficaces et contribuer à façonner le monde".

Tendance à plus de proximité

La nouvelle tendance à une plus grande proximité tombe donc à pic. La compétence à créer un véritable lien interpersonnel semble être la cerise sur le gâteau qui transforme de simples supérieurs en véritables dirigeants. "Pour cela, il faut que le chef s'intéresse de près à chaque collaborateur : Que veut-il ? Que peut-il faire ? Et comment réussir à faire coïncider les objectifs personnels avec les objectifs de l'entreprise ? Selon Benussi, les employés devraient également bien se préparer afin de fournir aux supérieurs les informations appropriées. C'est là qu'intervient par exemple OneSome. Le programme de coaching pose certaines questions : Qu'est-ce qui me motive ? Qu'est-ce que je crois ? Où est-ce que je veux évoluer ? Comment vais-je réussir ?

La patronne et les employés se rapprochent de plus en plus. "Si les collaborateurs aiment travailler, ils fournissent aussi de bonnes prestations qui doivent être valorisées", souligne la fondatrice de OneSome. "Il est important que les supérieurs perçoivent plutôt qu'ils ne contrôlent". D'ailleurs : le siège de l'entreprise ne devrait pas être un symbole de contrôle - mais de "vie sociale". C'est ainsi que Benussi le décrit : "Le bureau offre un lien entre les collaborateurs et donc un attachement à l'entreprise". Le home-office offre en contrepartie la belle liberté de suivre son travail de manière plus flexible, comme cela convient le mieux à son emploi du temps. Les mères et les pères qui travaillent ne veulent surtout pas s'en priver.

D'autre part, il ne faut pas confondre la liberté entre ses quatre murs avec l'autonomie totale. C'est ce que souligne Iris Salomon, Senior Vice President Sales chez Salesforce : "Les collaborateurs recherchent des marges de manœuvre adaptées à leur mission et à leur réalité". Selon elle, il est demandé aux entreprises d'offrir une culture de la confiance, soutenue par la transparence, une communication claire et des technologies intelligentes qui facilitent le quotidien. Les horaires de bureau fixes et les obligations de présence peuvent peut-être donner une orientation, mais ils ne sont plus depuis longtemps la référence en matière de productivité, selon Salomon.

L'entreprise américaine de logiciels propose donc un cadre flexible qui s'adapte aux besoins et aux styles de travail des employés. Que ce soit au bureau ou à la table de la cuisine à la maison, la plateforme de productivité Slack est le hub central pour toutes les informations et interactions. "Les personnes échangent sur des thèmes et des projets précis ainsi qu'au sein d'unités organisationnelles par le biais de canaux, elles y trouvent tous les fichiers, documents et outils de projet pour un travail réussi, asynchrone et hybride", décrit la responsable de Salesforce. La fonction Slack AI aide à résumer le contenu des canaux et des fils de discussion et à rechercher des informations en langage naturel. Salesforce a également lancé une plate-forme pour aider les employés dans leur carrière. Des agences d'IA y aident à identifier les offres d'apprentissage, les contacts ou les voies de développement appropriés. "Cela facilite aussi bien le développement personnel que le travail des cadres et des équipes RH", explique Salomon. Cela devrait plaire à Carsten Maschmeyer, que la culture autoritaire de la présence pousse à bout. Il écrit : "Pour diriger, il faut pouvoir changer. Toujours et encore. Car diriger, c'est suivre le rythme du monde".

"Lâcher prise et faire confiance, tout simplement ? Et quelle est la liberté que les collaborateurs peuvent supporter" ?

"Ceux qui forcent les employés à retourner au bureau vivent vraiment au siècle dernier".

Dans "Le meilleur des mondes", Aldous Huxley a créé une société dans laquelle chacun se sent pris en charge, choyé et en sécurité. Tout est prévisible, tout est parfaitement adapté. Dans la réalité numérique d'aujourd'hui, la personnalisation remplit parfois une fonction similaire. Nous obtenons exactement ce que nous voulons - selon l'algorithme - avant même d'y penser. Mais nous devons nous demander : personnalisé pour qui ?

utiliser des technologies auxquelles nous ne faisons pas confiance

Nous vivons dans ce que des chercheurs de l'Université Cornell appellent le "paradoxe de la confiance" - l'énigmatique volonté du public de soutenir ou d'utiliser des technologies basées sur l'IA auxquelles il ne fait pas confiance. Une étude récente de KPMG confirme cet état de fait : seuls 46 % des personnes dans le monde sont prêtes à faire confiance aux systèmes d'IA, et 54 % des personnes interrogées se disent méfiantes à l'égard de l'IA. Les inquiétudes du public vis-à-vis de l'IA ont trois causes principales : Les dysfonctionnements (partialité, résultats inexacts), les abus (informations erronées, manipulation) et l'utilisation excessive (déqualification, perte d'interaction humaine, érosion de la vie privée).

Dans le contexte de la personnalisation, le "paradoxe de la confiance" se manifeste clairement par des inquiétudes concernant la protection des données, la partialité algorithmique et l'érosion progressive de la capacité d'action humaine - le point central de cet article. Nous voulons les avantages des algorithmes qui nous connaissent, mais nous nous opposons précisément aux mécanismes qui permettent cette connaissance.

L'abondance conduit à la paralysie plutôt qu'à la libération

Nous vivons dans ce que le psychologue Barry Schwartz a appelé le "paradoxe du choix", l'abondance conduisant à la paralysie plutôt qu'à la libération. Chaque jour, l'homme moyen est confronté à plus d'informations que ses ancêtres n'en ont traitées au cours de leur vie entière, mais notre architecture cognitive est restée inchangée depuis que la survie dépendait de décisions rapides.

À l'ère de la surcharge d'informations, la personnalisation sert de filtre pour aider les utilisateurs à s'y retrouver dans la multitude de choix et à trouver ce qui est le plus important pour eux. Des algorithmes de recommandation aux chatbots intelligents qui offrent une aide immédiate, la personnalisation illustre comment l'IA est devenue la force motrice des expériences numériques modernes. La personnalisation est souvent louée pour sa capacité à améliorer les performances commerciales. Une étude de McKinsey montre qu'elle peut réduire jusqu'à 50 % les coûts d'acquisition de clients, augmenter le chiffre d'affaires de 5 à 15 % et accroître le ROI marketing de 10 à 30 %. L'étude a révélé que les entreprises à croissance rapide réalisent 40 pour cent de plus de chiffre d'affaires grâce à la personnalisation que leurs concurrents plus lents.

La commodité de la personnalisation a toutefois un prix, que nous commençons seulement à comprendre. Si sa valeur commerciale est évidente, son impact sur le bien-être individuel et sur la société dans son ensemble n'est pas encore clair.

Pourquoi nous craignons ce que nous utilisons

L'invisibilité des processus algorithmiques conduit à un paradoxe fondamental : nous aspirons à la commodité de la personnalisation tout en nous opposant instinctivement aux mécanismes qui la rendent possible. La préoccupation la plus évidente concerne la protection des données - toute recommandation personnalisée nécessite la collecte, l'analyse et le stockage de détails intimes sur nos préférences et nos comportements. Mais ce n'est que la surface de défis algorithmiques plus profonds qui façonnent nos expériences numériques de manière bien plus subtile.

Les coûts cachés d'être "connu".

L'un des défauts les plus subtils de la personnalisation réside dans la manière dont les systèmes de recommandation traitent ceux qui n'entrent pas dans le schéma. Des plateformes telles que Netflix, Amazon ou YouTube s'appuient souvent sur un filtrage collaboratif - elles proposent des contenus basés sur les préférences d'utilisateurs ayant un comportement similaire. Pour de nombreux utilisateurs, en particulier ceux dont les goûts correspondent au courant dominant, cette méthode fonctionne remarquablement bien.

Toutefois, la personnalisation devient moins personnelle si vous ne correspondez pas à la moyenne statistique. Si vous appartenez à un groupe minoritaire - que ce soit en termes de culture, d'âge ou d'intérêts de niche - le système peut ne pas disposer de suffisamment de données pour vous représenter précisément. En conséquence, l'algorithme fait des suppositions sur la base de comportements qu'il a observés chez d'autres, pas chez vous. Il vous fournit le "goût moyen", pas votre goût. Il en résulte une érosion silencieuse de la pertinence. Le système croit vous connaître, mais en réalité, il projette le profil d'une autre personne sur votre profil.

Ce biais est encore renforcé lorsque les algorithmes s'appuient sur des "variables proxy" telles que le code postal, le niveau d'éducation ou le type d'appareil, qui sont en corrélation avec des caractéristiques protégées telles que l'ethnie, le sexe ou le revenu. L'algorithme d'Uber pourrait masquer les options plus chères pour les quartiers modestes - votre code postal détermine tacitement vos choix. Même s'il n'y a pas d'intention discriminatoire explicite, de telles variables proxy peuvent encoder des hiérarchies sociales dans des systèmes d'apprentissage automatique.

Quand l'optimisation exclut

Nous continuons à nous intéresser aux systèmes de publicité ciblée - nous cliquons sur des publicités, prenons des décisions d'achat sur la base de recommandations algorithmiques - bien que nous soyons de plus en plus conscients que ces mêmes systèmes peuvent exclure systématiquement des groupes entiers, reproduisant ainsi tacitement les inégalités sociales. Considérez comment ces algorithmes fonctionnent : Ils prédisent notre probabilité d'interaction en fonction de notre comportement passé, de nos intérêts déclarés et de nos données démographiques. Si un algorithme apprend que les hommes sont statistiquement plus susceptibles de cliquer sur des offres d'emploi très rémunératrices, il commence à afficher ces offres d'emploi principalement aux hommes. Les femmes - qui sont tout aussi qualifiées et intéressées - ne les voient tout simplement pas. L'algorithme n'est pas malveillant, mais efficace. Et cette efficacité exclut systématiquement.

Un exemple remarquable a été le développement par Amazon d'un outil de recrutement par IA, qui a été entraîné à partir des CV d'employés précédemment recrutés - dont la plupart étaient des hommes. Le système a commencé à déclasser systématiquement les candidatures qui contenaient le mot "femmes" ou qui provenaient d'universités exclusivement féminines. L'algorithme ne faisait pas de discrimination consciente, mais reflétait simplement les données biaisées de la formation. Cela conduit au "redlining algorithmique" - une exclusion numérique qui se produit en dessous du seuil de la perception consciente. Si certains groupes ont été moins exposés aux annonces de formation ou de carrière dans le passé en raison de barrières systémiques, l'algorithme apprend à ne pas "gaspiller" des "impressions" à leur égard. Le système transforme la discrimination passée en restrictions futures, créant ainsi une boucle de rétroaction dans laquelle ceux qui sont déjà désavantagés se voient offrir moins d'opportunités de promotion.

Les algorithmes financiers peuvent régulièrement facturer aux minorités des taux d'intérêt plus élevés pour des prêts identiques, perpétuant ainsi les inégalités économiques par des calculs apparemment objectifs. Le système apprend que certains groupes ont été traités différemment dans le passé et traite alors cette inégalité comme un modèle à reproduire plutôt que comme un problème à résoudre. Dès 2013, la recherche de Latanya Sweeney a montré comment cela se manifeste même dans des contextes apparemment neutres : Les annonces Google pour les casiers judiciaires apparaissaient plus souvent lors de la recherche de noms souvent associés à des personnes noires que lors de la recherche de noms souvent associés à des personnes blanches.

Cela soulève une question fondamentale : Si la personnalisation conduit à un traitement différent des différents utilisateurs, est-il acceptable que des personnes se voient proposer des contenus, des prix ou des possibilités différents simplement parce que le système les considère comme des personnes spécifiques ? La personnalisation à grande échelle n'a pas seulement un impact sur les expériences individuelles - elle peut systématiquement modifier l'accès aux opportunités pour des groupes de population entiers.

Surmonter le paradoxe

Pour résoudre le paradoxe de la confiance, des contrôles stricts sont nécessaires pour garantir que les algorithmes de personnalisation fonctionnent de manière équitable et transparente et que les utilisateurs conservent une capacité d'action significative. La personnalisation n'est pas problématique par nature - si elle est conçue selon des principes centrés sur l'humain, elle peut réellement améliorer la manière dont nous découvrons, apprenons et choisissons. La clé réside dans ce à quoi les systèmes de personnalisation sont optimisés. Si les algorithmes donnent la priorité à la satisfaction à long terme des utilisateurs plutôt qu'à l'engagement à court terme, et s'ils sont régulièrement soumis à des contrôles de partialité, la personnalisation peut tenir sa promesse initiale : rendre notre monde riche en informations plus clair et nos décisions plus judicieuses.

Nous avons besoin à la fois d'un renforcement de l'individu grâce aux compétences en IA et de réformes systémiques qui intègrent des principes éthiques dans la conception de l'IA - ce que les scientifiques appellent "l'IA pour le bien-être social". Sans de telles mesures, nous risquons ce que des chercheurs de l'Université d'Oxford appellent "l'érosion de l'autodétermination humaine" - un abandon progressif de la capacité d'action humaine au profit de la médiation algorithmique.

Le choix auquel nous sommes confrontés

Le choix auquel nous sommes confrontés est clair : nous pouvons construire le monde du conditionnement numérique confortable de Huxley, dans lequel les algorithmes nous connaissent mieux que nous-mêmes et nous guident en douceur vers des résultats prédéterminés. Ou nous pouvons créer un nouveau monde plus audacieux - un monde dans lequel la technologie renforce la capacité d'action humaine au lieu de la remplacer, dans lequel la personnalisation sert nos choix authentiques au lieu de les manipuler.

La différence ne réside pas dans la sophistication des algorithmes, mais dans notre courage à exiger qu'ils soient au service de l'épanouissement humain et non de la conformité numérique. Le paradoxe de la confiance ne sera résolu que si nous pouvons utiliser ces puissants outils sans leur laisser notre autonomie.

L'auteur

Magdalena Zabicka-Wlodarczyk est une chercheuse et une praticienne qui a plus de 15 ans d'expérience dans une multinationale du commerce de détail, spécialisée dans les études de marché, la collaboration interculturelle et la prise de décision stratégique. Elle donne des conférences sur le comportement des clients dans le contexte des nouvelles technologies, notamment l'intelligence artificielle et le marketing interculturel. Elle est actuellement chercheuse invitée à la ZHAW. Ses recherches se concentrent sur les approches de l'IA centrées sur l'humain, comme le diagnostic des attitudes des employés envers l'IA et l'étude du rôle des dirigeants dans son introduction. Elle s'engage en outre dans des initiatives visant à promouvoir les compétences en IA dans l'éducation et la formation.