Unternehmen holen sich andere Unternehmen als Kooperationspartner für ihre Kommunikation an Bord, werden selbst zu Livestreamern oder lassen Content Creator ungefiltert aus ihrer Unternehmenszentrale berichten – willkommen im Content Marketing 2025!

Ungewöhnlich – das ist das Attribut, das viele der Gewinnercases der diesjährigen Best of Content-Marketing-Awards (BCM) eint. Die Wege, die sie dabei beschreiten, sind höchst unterschiedlich und folgen den Zielgruppen. Vier Beispiele aus den Awards, die Mut zum Ungewöhnlichen beweisen

Employer Branding auf Twitch

«Der Kanal Twitch erfordert Mut – und macht diese Employer Branding-Strategie absolut unique!», urteilte die Jury des zur BCM-Awardfamilie gehörenden Best of Influencer & Content Creators Award (BICC) über den Goldpreisträger in der Kategorie «Employer Branding»: die Twitch Kampagne #mitPowerVoraus der envia Mitteldeutsche Energie AG und der Agentur Wildstyle Network. Die Idee der Kampagne: Live und auf Augenhöhe über Energiethemen und die Arbeit bei einem Energieversorger zu berichten, und zwar auf dem GenZ-Gamer-Kanal schlechthin, Twitch. Mit dabei: interaktive Events und Challenges, wie die Gamer-Community auf Twitch sie kennt und erwartet. Als Hosts wurden bekannte Twitch-Streamer gewonnen, die vor Ort in der Firmenzentrale und in der Region mit der Kamera unterwegs waren. Neben Reichweite und Awareness brachte die Kampagne nach Angaben von envia auch echte Effekte im Recruiting: 100 neue Azubis im Jahr 2025 und damit einen Einstellungsrekord für das Unternehmen.

Die Deutsche Bahn zeigt, wie es ist

Den Weg der Live-Dokumentation ging auch die Deutsche Bahn zur kommunikativen Begleitung eines Mammut-Bauprojekts im westdeutschen Schienennetz, der Sanierung der Riedbahn. Die Bauphase, die in der Rekordzeit von fünf Monaten abgeschlossen werden sollte, wurde in einer Doku-Serie auf Joyn begleitet – mit allen Höhen und Tiefen des Projekts. Kommunikativ betrat das Unternehmen damit Neuland: «Bahnsinn Riedbahn» war die erste Streaming-Doku eines deutschen Unternehmens auf Joyn und landete unmittelbar unter den Top Ten aller Doku-Formate auf dem Kanal. Inhaltlich wie im Format mutig, wurde das Projekt von der BCM-Jury mit zwei Goldpreisen und einem Grand Prix belohnt: «Eine mutige und klug inszenierte Kampagne, schonungslos gegenüber dem Herausgeber. Sie beweist Haltung, inspiriert zum Umdenken. Sie vermittelt eine Aufbruchstimmung, die über das Projekt hinausreicht und genau den Spirit verkörpert, den wir aktuell hierzulande brauchen. Bravo!»

Sponsoring-Kooperationen für Unternehmenskommunikation

Ebenfalls live, aber als Einzelevent, ging die «Carrera Racing Night» im November 2024 an den Start und holte beim BICC-Award Gold und einen Grand Prix. Carrera stellte mit der Agentur Pilot ein zeitgemäßes Streaming-Event auf die Beine, das an klassische Fernsehformate erinnert – mit der Power namhafter Influencer:innen und Knossi als Zugpferd. Teams aus je drei Influencer:innen mussten sich in diversen Challenges rund um das Thema Auto und Racing messen. Das Ungewöhnliche: Carrera holte sich andere Marken und Unternehmen für diese aufwändige Kommunikationsmaßnahme mit ins Boot: den ADAC, Aral und weitere themennahe Brands. Ein Schritt, der in der Welt der klassischen Unternehmenskommunikation bisher selten gemacht wird und von der BCM-Jury besonders positiv hervorgehoben wurde.

Der Erfolg gibt dem Ansatz Recht: Durch die gemeinsame Reichweite der Brands und der Influencer:innen erreichte die Aktion einen Social Buzz von über 17 Millionen Views.

Das Jahrhundertmagazin

In der Channel-Wahl klassisch, aber in der Langfristigkeit einzigartig ist der dritte Grand Prix-Gewinner des BCM-Jahrgangs 2025. Das «Jahrhundertmagazin» der Nationalen Genossenschaft für die Lagerung radioaktiver Abfälle in der Schweiz, Nagra. Gemeinsam mit der Storytelling-Agentur Schroten gibt sie jedes Jahr ein Magazin heraus – 100 Jahre lang. So lange wird der Bau des Schweizer Atommüll-Endlagers dauern, in dem die Abfälle von 50 Jahren Atomenergie entsorgt werden sollen.

Der inhaltlichen Herausforderung, ein so komplexes und wenig populäres Thema zu kommunizieren, stellt sich die Nagra mit einer umfassenden Kommunikations-Architektur über alle Channels des Content Marketings – vom Podcast bis zur jährlichen Ausgabe des Print-Magazins. «100 Magazin-Ausgaben für 100 Jahre – ein tolles Konzept, das in seiner Langfristigkeit perfekt zum Thema ‚Endlagerung‘ passt! Die Kommunikation ist mit ihrem Ansatz über mehrere Kanäle ein überzeugendes Diskussionsangebot an die Kritiker:innen des Endlagers. Die originelle Ausgangsidee wird gekonnt umgesetzt.», lobte die BCM-Jury.

Alle ausgezeichneten Projekte der BCM-Awards 2025 sind im digitalen Gewinnermagazin zu finden

«Ungewöhnlich – das ist das Attribut, das viele der Gewinnercases der diesjährigen Best of Content-Marketing-Awards (BCM) eint.»

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Timing der BCM-Awards 2026

1.

Der Best of Corporate Print Award (BCP) ist offen für jede Art von inhaltsgetriebener Unternehmenskommunikation, die in gedruckter Form herausgegeben wird: Kundenmagazine, Mitar-

beitendenmagazine, Corporate Books, gedruckte Geschäftsberichte etc.

2.

Im Best of Content Marketing Award (BCM) können alle Projekte und Produkte der inhaltsgetriebenen Unternehmenskommunikation unabhängig von den genutzten Medien eingereicht werden. Es wird in allen Kategorien zwischen regelmäßigen Kommunikationsmassnahmen (Blogs, Kundenmagazine, Corporate Social Channels, Podcasts etc.) und Kampagnen unterschieden, damit den daraus resultierenden unterschiedlichen Anforderungen und Herangehensweisen Rechnung getragen werden kann.

3.

Der Best of Influencer & Content Creators Award (BICC) ist offen für alle Massnahmen der inhalts- getriebenen Kommunikation, die von und mit Influencern / Content Creators erstellt wurden.

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Die Einreichphase für alle BCM-Wettbewerbe beginnt am 2. Februar 2026 und endet am 30. April 2026

Neulich blätterte ich durch das ETH-Magazin zum Thema Nachhaltigkeit. Eine Parade der Innovationen: nachhaltiger Zement, neue Materialien, Zukunft in knalligem Grün. Forschende erklären begeistert ihre Technologien, und ich sehe sie schon vor mir: die grüne Zukunft, glänzend, visionär, ein wenig wie ein Science Fiction Trailer in der Ökoversion.

Und ehrlich: Ich verstehe das. Wer selbst forscht oder entwickelt, verliebt sich schnell in die eigene Idee. Manche nennen ihr Projekt sogar liebevoll ihr Baby. Aber wenn man kurz die rosarote, Pardon, die grüne Brille abnimmt, stellt sich die Frage: Sieht der Rest der Welt diesen Mehrwert eigentlich auch? Oder anders gesagt: Warum sollte jemand diesen nachhaltigen Zement kaufen, ausser weil er eben nachhaltiger ist und meistens teurer? Ich ertappe mich beim Lesen, wie ich nach dem eigentlichen Kundennutzen suche. Vielleicht war er gut versteckt zwischen den technischen Begriffen. Vielleicht war er aber auch gar nicht da.

Eine meiner Lieblingsübungen, funktioniert wunderbar in Vorlesungen wie in Firmenworkshops, lautet deshalb: Erklären Sie den Mehrwert Ihres Produkts, ohne die Wörter nachhaltig, CO2-neutral oder umweltfreundlich zu benutzen. Das wird schnell erstaunlich still im Raum. Denn Nachhaltigkeit ist, Hand aufs Herz, kein Kundennutzen an sich. Natürlich gibt es Branchen, in denen regulato-risch gar kein Weg daran vorbeiführt, das klammern wir jetzt mal grosszügig aus. Aber für die meisten Menschen ist Nachhaltigkeit ein netter Bonus, kein Kaufgrund. Auch wenn sie das in Umfragen gerne anders angeben. Aber Einstellung führt halt nun mal nicht unbedingt zu dem entsprechenden Verhalten. Hier lässt der bekannte Attitude-Behavior-Gap grüssen.

Das heisst: Wer will, dass sich Menschen für nachhaltige Produkte entscheiden, muss ihre Sprache sprechen. B2C Kundinnen und Kunden entscheiden in Sekunden, da ist keine Zeit für lange Nachhaltigkeitsberichte. Und B2B Kundinnen und Kunden? Auch sie sind selten dieser mythische Homo oeconomicus, der mit Excel und moralischem Kompass durch den Tag navigiert. Sie sind Menschen, mit Emotionen, Routinen, Vorlieben und Entscheidungsdruck.

Kurz gesagt: Wer überzeugen will, braucht einen klaren Nutzen. Einen, der sich ohne Fachjargon und ohne moralischen Zeigefinger erklären lässt. Nachhaltigkeit kann ein Teil davon sein, aber sie ist nie das Ganze.

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Zur Autorin

Prof. Dr. Johanna Gollnhofer ist assoziierte Professorin für Marketing und eine der Co-Leiterinnen des Instituts für Marketing und Customer Insight an der Universität St. Gallen (IMC-HSG).

Beigetreten bin ich dem IVY Female Collective, einem Boutique-Netzwerk für Frauen, 2020. Das Collective wurde von der Gründerin Lisa Robben mit der Intention ins Leben gerufen, echte Verbindungen zwischen ambitionierten Frauen zu schaffen, sich gegenseitig zu unterstützen und zu inspirieren. Ich erinnere mich noch genau an das Gefühl, zum ersten Mal in einem Raum mit so vielen Frauen zu sein, die sich alle wohlgesonnen sind und ähnliche Erfahrungen teilen. Ich habe bei den IVYs einige der wertvollsten Gespräche meines Lebens führen und viel für meinen Karriereweg lernen dürfen.

Vor einiger Zeit habe ich mich mit einem Kollegen über unsere jeweiligen Erfahrungen mit Frauen- bzw. Männer-Netzwerken ausgetauscht und wir mussten schnell feststellen, dass diese sich nicht unbedingt decken. Während er sichtlich verwundert über die tiefen Gespräche und engen Verbindungen innerhalb der IVYs war, war ich überrascht darüber, wie viel direktes oder indirektes Business er aus seinem Netzwerk bis dato generiert hatte. Unterm Strich liess sich unser Gespräch wie folgt zusammenfassen: Ich hatte mein Netzwerk hauptsächlich für Mentoring genutzt, er seins hauptsächlich für Sponsorship. Ein gravierender Unterschied, denn während Mentoring vor allem Austausch, Beratung und Wissenstransfer meint, bedeutet Sponsorship aktive Fürsprache. Und nur bei letzterem wird aktiv die Karriere eines anderen vorangetrieben: Türen werden geöffnet, Projekte vermittelt und Empfehlungen ausgesprochen.

Laut KPMG Global Female Leaders Outlook 2025 benennen 76 % der Frauen das persönliche Netzwerk als den wichtigsten Faktor für beruflichen Erfolg. Auch mir war immer bewusst, dass die richtigen Kontakte mir dabei helfen können, in meiner Karriere voranzukommen. Trotzdem habe ich mein Netzwerk für Austausch und Coaching genutzt, aber nicht dafür, unmittelbar den Erfolg meines Business voranzutreiben. Die Wissenschaft sagt: damit bin ich kein Einzelfall.

Die Studie Gender Differences in Networking von Friederike Mengel aus dem Jahr 2024 bündelt Forschung aus dem Bereich und kommt zu folgendem Ergebnis: Frauen bilden eher kooperationsorientierte Netzwerke, während Männer stärker strategisch-allokativ netzwerken. Andere Studien bestätigen, dass Frauen häufiger Mentoring angeboten wird, während Männern öfter Sponsorship erhalten. Und auch die Analyse von LinkedIn Daten zeigt, dass Männer im beruflichen Kontext häufiger Kontaktanfragen an Personen in höheren Positionen senden, während Frauen die Plattform stärker zur Kommunikation und Beziehungspflege mit bestehenden Kontakten nutzen.

Frauen netzwerken also tatsächlich anders als Männer. Ein Grund dafür ist «Personal Hesitation»: Frauen haben eher moralische Bedenken gegenüber dem «Instrumentalisieren» von Beziehungen und unterschätzen ausserdem ihre Fähigkeiten und ihren eigenen Nutzen innerhalb eines Netzwerks. Beides ist das Resultat weiblicher Sozialisation.

Versteht mich nicht falsch: Austausch, Beratung und Wissenstransfer sind wertvoll und sollten unbedingt beibehalten werden. Aber die Teilhalbe von Frauen sinkt und Diversity Programme, die das verhindern sollen, werden weniger. Erst kürzlich erschien der neue Report der Allbright Stiftung zum Frauenanteil in deutschen Vorständen: Nach Jahren der positiven Entwicklung stagniert der Frauenanteil jetzt auf niedrigem Niveau (19,7 %) und auch bei den Neurekrutierungen wird wieder häufiger auf Männer zurückgegriffen (von 37 % auf 20 %).

Mir ist bewusst, dass Menschen Verhaltensweisen, die auf ihrer Sozialisierung beruhen, nicht von heute auf morgen ändern können. Das gilt auch für Networking. Deswegen habe ich einen Vorschlag. Lasst uns doch damit anfangen: Jedes Mal, wenn euch jemand nach einer Empfehlung für ein Projekt, ein Panel oder einen Speaking-Gig fragt oder wenn ihr selbst Aufträge zu vergeben habt, stellt euch folgende Frage: «Kenn ich eine Frau, die ich empfehlen kann?» Öffnet die Tür. Let’s sponsor women to success.

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Aissu Diallo ist Executive Director Digital Excellence bei der Düsseldorfer Kreativagentur Butter. Nebenher engagiert sie sich als Chairwoman des GWA Young Board.

m&k: Martin Andree, mit ihren Büchern zeichnen Sie ein düsteres Bild für die Zukunft unserer Demokratie. Was ist das grösste Problem – und wie konnte es so weit kommen?

Martin Andree: Das grösste Problem ist, dass die europäischen Demokratien die Monopolisierung öffentlicher Güter durch die US Tech-Monopolisten zugelassen haben. Öffentliche Güter sind die, die für unsere Existenz eigentlich unverzichtbar sind – wie unsere modernen Medien, also Social Media, Video, Audio, Messenger etc. Wer sie monopolisiert, hat unendliche Möglichkeiten, die Abhängigkeiten erpresserisch auszunutzen. Und genau das passiert schon jetzt.

Ihr neues Buch «Krieg der Medien» beginnt mit einem Zitat von Jan Delay und Udo Lindenberg: «Alles ist im Arsch Und alles ist am Ende Und alles was du noch sagst Ist, ‚Hätte, würde, könnte‘, ja Mann Erst wars egal, weil es Immer irgendwie geht Man hat nie etwas getan, aber Jetzt ist es zu spät.» Klingt, als sei der «Krieg der Medien» längst entschieden…

Ich beschreibe das im Buch als «Opossum-Strategie»: Das Opossum stellt sich tot, wenn es angegriffen wird. Wir stellen uns bei den Dark Tech- Unternehmen und ihren Monopolen auch seit mindestens zehn Jahren tot. Spätestens 2013, als bekannt wurde, dass die Dark Tech Unternehmen unsere Daten an die US-Geheimdienste weitergegeben hatten, musste jedem klar gewesen sein, dass es hier ein riesiges Problem gab. Wir dachten wie das Opossum: Das Raubtier verzieht sich wieder. Aber es ist seitdem nur zu gigantischer Grösse ausgewachsen – weil wir einfach geschlafen haben.

In ihrem Buch «Big Tech muss weg» von 2023 schrieben Sie, wir hätten noch bis 2029 Zeit, gegenzusteuern. Das war aber noch vor der Trump- Regierung. Was hat sich seitdem geändert?

Dass die Dark Tech Unternehmen ihre Macht auch in der politischen Sphäre einsetzen würden, habe ich 2023 bereits richtig vorhergesagt. Tatsächlich kam der politische Übergriff aber schneller und radikaler. Geändert hat sich grundsätzlich wenig – die Dark Tech Konzerne haben immer eine antidemokratische, libertäre Ideologie verfolgt. In fünfzig Jahren werden die Menschen eher sagen: «Wie konnten die Menschen damals so doof sein und das nicht merken?» Die Libertären haben ihre Pläne nie geheim gehalten – wenn man «The Sovereign Individual», ein Kultbuch in den Tech-Ökosystemen, liest, dann kommt einem das kalte Grausen. Hier war 1997 schon das Drehbuch ausformuliert, nach dem die Demokratie heute zerstört wird. Übrigens nannten die Autoren den erwünschten antidemokratischen Systemwechsel damals schon «Informationskrieg». Wenn Menschen sich jetzt über den Titel meines Buchs erschrecken, sage ich: «Ich hab‘ das nicht erfunden.»

Die Plattformen kontrollieren die politische Meinungsbildung und untergraben den Wettbewerb – inwiefern?

Etwa 60 Prozent der massenmedialen Aufmerksamkeit sind heute in der digitalen Welt. Diese wird fast vollständig durch die Tech-Monopole kontrolliert, vor allem durch Alphabet (Google, Youtube) und Meta (Facebook, Instagram). Diese Unternehmen entscheiden darüber, wer welche Informationen zu sehen bekommt. Jeder, der ein wenig davon versteht, wie Tech-Unternehmen ihr Geld verdienen, weiss, dass Traffic-Manipulation kein Epiphänomen ist – im Gegenteil, diese Unternehmen verdienen ihr Geld auf der Grundlage von Traffic-Manipulation. Es ist schon irre, wie blind die Menschen dem Neutralitätsversprechen der Plattformen glauben. Und es ist noch irrer, dass gerade die verstrahlten rechten «Selbstdenker», die hinter allen analogen Medien ständig miese Eliten, Zensurkartelle und dunkle Verschwörungen am Werk sehen, ausgerechnet der übelsten Elite unserer Zeit, den Tech-Oligarchen nämlich, wie eine Horde blinder Schafe folgen.

«Wenn wir etwas ändern wollen, müssten wir jetzt das Ruder herumreissen.»

«Wir haben den Schuss noch nicht gehört», schreiben Sie. Wollen wir ihn nicht hören? 

Unter den Bedingungen der Monopole ist es so, dass wir metaphorisch gesprochen alle mit Dark Tech im Bett liegen. Das ist ja nicht nur bei den Nutzern so, sondern in allen Feldern unserer Gesellschaft: Marken, Handel, Start-ups, Mittelstand, Fernsehen, Publisher, Film. Wo ich hinkomme, erzählen mir alle: «Echt total schlimm, diese Tech Konzerne.» Wenn ich dann sage: «Dann tut doch was dagegen», kommt oft: «Jaaaaaaa, unsere Mitglieder sind da zwiegespalten, denn sie hängen ja auch von dem Traffic ab. Deswegen wäre es denen lieber, das nicht so an die grosse Glocke zu hängen.» Derselbe Konflikt führt übrigens zu kognitiver Dissonanz. Die Menschen wissen, dass das falsch, sogar schizophren ist. Aber sie haben unter Monopolbedingungen keinen echten Ausweg. Deswegen verdrängen sie das Thema.

Welche Rolle spielt KI in diesem Prozess?

In der Perspektive meiner Forschung ist KI «nur» eine Verlängerung und Dynamisierung von Prozessen, die wir seit Jahren und Jahrzehnten beobachten. Also vor allem: Die totale Entwertung von Content. Da würde ich sogar provokativ sagen: Content hatte doch schon davor 80 bis 90 Prozent des Werts verloren. Da ist KI «nur» noch der Genickschuss. Aber hier auch dieselbe Monopolisierung. Dieselben Enteignungsprozesse. Und dieselbe Verschiebung der Wertschöpfung, weg von den Inhalten und hin zu der reinen monopolistischen Zugangsgewährung.

Inwieweit haben Marketing und CMOs die Möglichkeit, etwas zu verändern?

Wenn die CMOs schlau wären, würden sie verstehen, dass die oben beschriebene Mechanik – also: Verschiebung der Wertschöpfung weg von den Inhalten hin zu monopolistischer Zugangsgewährung – für ihr Geschäftsmodell mittelfristig genauso tödlich sein wird wie schon jetzt für Rundfunkanbieter oder Verleger. Ein Beispiel: Nach der Analyse der Beratung Oliver Wyman verdienen schon jetzt 30 Prozent aller Hersteller kein Geld mehr auf Amazon. Denn Amazon saugt immer mehr Wertschöpfung aus den Transaktionen. Wenn der Amazon-Monopol-Vampir den letzten Blutstropfen ausgesaugt hat, wirft es dich weg – denn es hat über Jahre alle Daten gesammelt, kann also sofort die stärksten Brands und Bestseller kopieren. Schon jetzt hat Amazon mehr als 140 Eigenmarken. Dark Tech ist ein Krokodil, es ist hungrig, und es wird immer weiter fressen. Wem es gerade noch gut geht und meint, er bleibe mittelfristig verschont, der muss schon arg naiv sein. Jetzt können wir uns noch gemeinsam wehren. Je mehr potenzielle Mitstreiter vom Krokodil verschlungen werden, desto schwieriger wird es, sich zu wehren.

Wann haben Sie gemerkt, dass es bedrohlich wird – und inwieweit können Sie durch Ihre Initiativen etwas verändern?

Meine erste wissenschaftliche Publikation zu den digitalen Monopolen war 2010, ich habe 2012 in der Presse dazu publiziert – aber es hat wirklich niemanden interessiert. Der Diskurs gehörte den coolen Digitalevangelisten. Die Gesellschaft ist erst etwa zehn Jahre später aufgewacht, nachdem Musk sich Twitter kaufte und zu seiner persönlichen Propaganda-Maschine umbaute. Momentan entdeckt auch die Politik das Thema, aber viel zu langsam. Die Dark Tech Konzerne machen jetzt den Sack zu. Wenn wir etwas ändern wollen, müssten wir jetzt das Ruder herumreissen.

Unser Titelthema ist «Effizienz». Die US-Plattformen sind für viele Werbungtreibende ein effizienter Kanal und versprechen schnelle Performance. Warum ist das falsch gedacht?

Die Effizienz würde ich rundweg bestreiten. Aus allen Ecken höre ich immer dasselbe – nämlich einen starken Einbruch der Werbewirkung. Noch schlimmer: Weil grosse Teile des digitalen Funnels mittlerweile durch KI ausgesteuert werden, wissen die Verantwortlichen oft noch nicht mal mehr, woran das liegt. Und noch schlimmer: Im Gegensatz zu früher werden die Metriken der Tech-Konzerne nicht durch externe Studien auditiert. Wir haben keinerlei neutrales Monitoring dieser Werte. Auch hier ist es wie mit der KI: Es blinkt alles toll, aber wir haben kein Verständnis mehr, wie dieser ganze Kram zustande gekommen ist. Wir sind komplett entmündigt. Und deswegen ist es sogar auf eine zynische Art konsistent, wenn Zuckerberg ankündigt, er will sich jetzt das ganze Agenturgeschäft einverleiben. Wenn wir es nämlich selbst nicht mehr kapieren, braucht man uns auch nicht mehr.

Welche politischen oder rechtlichen Massnahmen wären besonders dringlich?

Wir wissen, wie man Monopole entflechtet und Wettbewerb ermöglicht. Wir könnten die Plattformen zwingen, offene Standards zu verwenden. Youtuber könnten ihre Inhalte mit demselben Klick auf einem Dutzend konkurrierender Plattformen publizieren. Sie wären nicht mehr gefangen im Knast von Youtube – und die Plattformen würden um die besten Inhalte konkurrieren. Mehr Geld würde bei den Creatoren landen, weniger bei den Plattformen. Ferner können wir Plattformen öffnen – so dass auch wieder Traffic ausserhalb der Silos möglich wird. Zuletzt können wir Platt- formen verbieten, mit strafbaren Inhalten wie Verleumdung, Rassismus, Diskriminierung Geld zu verdienen. Ich habe gemeinsam mit Karl-Nikolaus Peifer einige Vorschläge sehr konkret ausformuliert (mstv2go.de). Bisher hat die Politik nicht den Mut gehabt, solche Vorschläge umzusetzen.

Was kann jeder und jede von uns denn selbst tun?

Wir können natürlich Alternativen verwenden wie Mastodon oder Ecosia – aber wir müssen in die politische Aktion kommen. Hier geht es um die freien Medien. Ein funktionierender öffentlicher Diskurs ist die Grundlage unserer Demokratie. Da lohnt es sich schon, zu kämpfen.

Wenn Sie zehn Jahre in die Zukunft schauen: Wie sieht das Szenario aus?

Wir verhalten uns wie ein Vogel, der solange im Käfig gesessen hat, dass er sich gar nicht mehr vorstellen kann, diesen zu verlassen, und das, obwohl die Tür sperrangelweit offensteht. Denn ein Aufstand gegen Trump und Tech hat ja riesige Potenziale. Wir würden die digitalen Zukunftsmärkte nicht einfach kampflos den US-Monopolisten überlassen und könnten hier in Europa richtig durchstarten. Und wir retten nebenbei noch unsere Demokratie. Da muss man doch umgekehrt fragen: Worauf warten wir eigentlich noch?

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Prof. Dr. Martin Andree unterrichtet Medienwissenschaft an der Universität zu Köln. Er forscht seit mehr als 15 Jahren zur Macht der grossen Tech-Konzerne und ist Verfasser von acht Büchern. Bekannt wurde Andree durch den «Atlas der digitalen Welt», die erste ganzheitliche wissenschaftliche Vermessung der digitalen Welt (2020). Für seinen Bestseller Big Tech muss weg erhielt er den Günter-Wallraff-Sonderpreis für Pressefreiheit und Menschenrechte. Andree ist Gründer des Digitalunternehmens AMP Digital Ventures GmbH mit Fokus auf Full Funnel Beratung und Implementierungen.

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Neueste Bücher

Big Tech muss weg (2023) |Die Digitalkonzerne zerstören Demokratie und Wirtschaft – wir werden sie stoppen; Analyse digitaler Monopolbildung und die Folgen für Demokratie und Wirtschaft. Campus Verlag

Krieg der Medien (2025)| Dark Tech und Populisten übernehmen die Macht; Politischer Essay über die Bedrohung von Demokratie und Medienfreiheit. Campus Verlag

Podcasts werden immer häufiger gehört. Audio-Inhalte lassen sich bequem und ortsunabhängig konsumieren – ob auf dem Arbeitsweg, beim Sport oder zu Hause. Damit sind sie für viele Menschen nicht nur Unterhaltungsmedium, sondern auch eine praktische Informationsquelle. Das Angebot wächst stetig: Neben grossen Medienhäusern produzieren auch viele kleine Anbieter und unabhängige Podcaster:innen eigene Formate. Diese Vielfalt macht Podcasts zu einem abwechslungsreichen Bestandteil der heutigen Medienlandschaft.

Mit der steigenden Nutzung werden Podcasts auch für Werbetreibende interessanter, um ein aufmerksames Publikum zu erreichen und Zielgruppen gezielt anzusprechen. Für Werbeauftraggeber ist das spannend – vorausgesetzt, sie können sich auf neutrale und vergleichbare Daten zur Podcast-Nutzung verlassen. Genau hier setzt die WEMF für Werbemedienforschung an. Als unabhängige Instanz liefert sie valide Daten zur Nutzung und Verbreitung von Podcasts in der Schweiz und zertifiziert Download-Zahlen.

Verlässliche Daten schaffen Vertrauen im Werbemarkt

Die WEMF bietet dafür zwei zentrale Instrumente: das WEMF Podcast-Audit und den Kennwert Regular Usership (RUS) Podcast in der Intermediastudie MACH Strategy. Das Podcast-Audit publiziert die Downloadzahlen zertifizierter Podcasts und ermöglicht somit unter anderem monatliche Analysen. Diese zeigen die totale Anzahl Downloads im aktuellen und im Vormonat, die prozentuale Veränderung, die Anzahl veröffentlichter Episoden im aktuellen Monat sowie die Gesamtsumme seit Beginn der Lancierung des Audits. So lassen sich für jeden Podcast transparente Zeitreihen erstellen. Produzentinnen und Produzenten von Podcasts profitieren von verlässlichen Zahlen, erhöhter Sichtbarkeit und einem glaubwürdigen Verkaufsargument gegenüber der Werbekundschaft. Die WEMF fungiert dabei als erfahrene und etablierte Auditorin, die neutrale und überprüfbare Daten liefert.

In der Intermediastudie MACH Strategy werden Podcasts als eigene Mediengattung ausgewiesen. Die Studie erfasst Personen, die mindestens mehrmals pro Woche Podcasts hören und ermöglicht eine detaillierte Analyse nach soziodemografischen Merkmalen wie Altersgruppen und Regionen. Die Daten belegen, dass die regelmässige Nutzung von Podcasts zunimmt und insbesondere junge Menschen unter 34 Jahren zur Kernhörerschaft gehören. In der Ausgabe 2025 der MACH Strategy wird erstmals auch das Interesse an 19 verschiedenen Podcast-Genres ausgewiesen. Diese Informationen sind wertvoll für die Mediaplanung, weil sie helfen, Zielgruppen zu analysieren und gezielt mit der passenden Podcast-Auswahl anzusprechen. Die Grafik oben zeigt verschiedene Genre-Präferenzen der Schweizer Bevölkerung segmentiert nach Alter und Geschlecht.

Podcasts werden zum professionellen Werbekanal

Inhaltlich dominieren derzeit bei den von der WEMF ausgewiesenen Podcasts die Genres News, Sport und True Crime, die die meisten Downloads erzielen. Sie sprechen ein breites Publikum an und bieten damit attraktive Werbeumfelder.

Mit der Kombination aus unabhängiger Messung und verlässlichen Nutzungsdaten sorgt die WEMF für mehr Transparenz im wachsenden Audiomarkt. Das schafft Vertrauen bei Werbetreibenden und stärkt zugleich die Position der Podcast-Produzentinnen und -Produzenten. Podcasts sind längst kein Nischenphänomen mehr, sondern ein fester Bestandteil der Mediennutzung – und dank glaubwürdiger Daten auch ein zunehmend professioneller Werbekanal.

«Die transparenten und neutralen Zahlen des WEMF Podcast-Audits liefern überzeugende Argumente, um Werbekunden für Podcasts zu gewinnen.»

WEMF Podcast-Audit

Mit der Podcast-Zertifizierung bietet die WEMF dem Werbemarkt auch im Audio-Bereich mehr Transparenz durch faire und geprüfte Zahlen. Die Zertifizierung ermöglicht vergleichbare und valide Download-Zahlen der Podcasts in der Schweiz. Damit können Medienhäu- ser sowie Podcast- Produzentinnen und -Produzenten die Verlässlichkeit der ausgewiesenen Auslieferungsstatistiken belegen und ihren Podcast im Werbe- und Medien- markt sichtbar machen. Die Daten werden einmal monatlich im Tool NEXT>LEVEL publiziert, welches von der Branche rege genutzt wird.

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MACH Strategy

Die nationale Intermediastudie MACH Strategy der WEMF ist das zentrale Werkzeug für eine effiziente und datenbasierte Mediaplanung. Sie verknüpft soziodemografische Informationen und Konsumdaten mit Mediennutzungsdaten. So lässt sich analysieren, welche Kanäle oder Kanalkombinationen das höchste Reichweitenpotenzial für eine Zielgruppe aufweisen. Mit 18 direkt vergleichbaren Mediengattungen ermöglicht sie den grössten nationalen Intermediavergleich:

Presse, Kino, Fernsehen, Streaming (Audio / Video), Radio, Podcasts, Internet allgemein, Websites / Apps, Social Media, Messengerdienste, Gaming, Out-of-Home (≥ 55 Zoll), DOOH (≥ 55 Zoll), Digital Signage, Öffentliche Verkehrsmittel, POS (Point of Sale), Direct Mail, E-Mail-Marketing,

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Die europäische Medienlandschaft steht vor dem fundamentalen Problem der Dominanz US-amerikanischer Technologie-Plattformen im digitalen Werbemarkt. Google DV360 kontrolliert die programmatische Infrastruktur. Performance Max – Googles vollautomatisierte KI-Kampagne über alle Kanäle hinweg – hat seit 2022 systematisch Budgets klassischer Kampagnentypen absorbiert und erreichte im Mai 2024 einen Peak von 82 % des E-Commerce Ad Spends.

Besonders dramatisch ist die Lage für Werbetreibende: Wer Brand Awareness aufbauen, Premium-Platzierungen buchen oder kreative Formate testen will, wird in die Performance-Max-Blackbox gedrängt. Das System investiert automatisch 30–50 % des Budgets in Display-Platzierungen – aber auf welchen Sites, in welchem Kontext, mit welchen Formaten, all das entscheidet Googles Algorithmus ohne Eingriffsmöglichkeit.

Die Konsequenz: Display-Kampagnen mit Branding-Zielen werden zu Performance-Kampagnen umfunktioniert – egal ob das zur Markenstrategie passt. Werbetreibende sehen nach Anpassungen zwar, wo ihr Budget landet, können aber nicht proaktiv steuern. Brand-Safety funktioniert ausschliesslich reaktiv: Problematische Platzierungen lassen sich erst ausschliessen, nachdem die Marke bereits neben fragwürdigen Inhalten erschienen ist.

«Wenn die Werbe-Infrastruktur in den Händen weniger US-Konzerne liegt, hängt die Finanzierung unabhängiger Medien am seidenen Faden.»

Für Publisher verschärft sich die Lage spiegelbildlich: Sie werden zu anonymen Inventar-Lieferanten degradiert. Zwar erhalten sie Auszahlungen, verlieren aber jede Transparenz: Wer ist der Werbekunde? Welche Kampagnenziele werden verfolgt? Welches Gesamtbudget steckt dahinter, welche Marge behält Google? In welchem strategischen Kontext stehen Platzierungen? All diese Informationen verschwinden in der Blackbox. Publisher liefern Rohstoff-Inventar, Google kontrolliert die Wertschöpfungskette, der direkte Kundenkontakt geht verloren.

Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: Der europäische digitale Werbemarkt wuchs 2024 um 16 % auf 118,9 Milliarden Euro. Doch dieser Zuwachs fliesst vor allem zu den Plattformen. Social Media legte um ca. 25 % zu, Retail Media – dominiert von Amazon – um ca. 20 %. Video-Werbung explodierte: Streaming-Dienste mit Werbung wie Netflix verzeichneten über 200 % Wachstum, Social Video über 30 %. Klassisches Display wuchs nur um 14 %. Die Wertschöpfung wandert systematisch zu den Plattformen, während klassische Publisher strukturell abgehängt werden.

Mit AI Max verschärft sich die Lage noch einmal. Google verschiebt damit Kampagnen-Budgets in Conversational AI und AI Overviews. Publisher stehen vor einem doppelten Negativszenario: Einerseits verlieren sie durch KI-gestützte Suchfunktionen wie Google AI Overviews immer mehr ihres Such-Traffics. Andererseits fliesst Werbebudget zunehmend in AI-optimierte Produkte von Google – weg von klassischen Kampagnen. Die systemische Herausforderung: Werbetreibende müssen Google vertrauen, können aber das Verhalten nicht unabhängig beobachten oder verifizieren. Es besteht die Gefahr, dass Google eigene Ziele wie Umsatz und Marge priorisiert, ohne dass dies nachvollziehbar ist. Erschwerend kommt hinzu: 89 % der in AI-Antworten verwendeten Quellen stammen nicht aus den Top-100-Suchergebnissen. Die bisherigen Reichweitenmodelle werden obsolet.

«Massive Traffic-Verluste sind nur der Anfang. Klassische Display-Ads müssen sich neu erfinden.»

In Europa wird neben regulatorischen Rahmenbedingungen an Initiativen gearbeitet, um der Google-Dominanz etwas entgegenzusetzen. Der Digital Markets Act (DMA) verpflichtet Gatekeeper zu mehr Interoperabilität und Datentransparenz. Der Digital Services Act (DSA) setzt Standards für Werbetransparenz und Rechenschaftspflicht. Der EU AI Act schafft Spielräume für verantwortungsvolle KI-Nutzung. Doch Regulierung allein reicht nicht – sie schafft Spielräume, aber keine Geschäftsmodelle.

Der schleichende Verlust der Wertschöpfung

Europäische Publisher und Werbetreibende verlieren nicht nur Transparenz und Kontrolle – sie verlieren bares Geld. Doch es geht um mehr als Tech-Fees. Die Plattformen drängen sich als Intermediäre zwischen Werbekunde und Publisher. Werbetreibende verlieren den direkten Zugang zu ihren Zielgruppen und müssen sich auf die von den Plattformen kuratierten Daten verlassen. Publisher verlieren den direkten Kontakt zu ihren Werbekunden – die Geschäftsbeziehung wird zur reinen Transaktion. Die Deutungshoheit über Reichweite, Zielgruppen und Kampagnenerfolg liegt bei Google, Meta und Co.

Verschärfend kommt hinzu: Googles Präferenz für Last-Click-Attribution – auch in Performance Max und AI Max – verzerrt systematisch die Bewertung von Kampagnenbeiträgen. Publisher, die in der oberen Funnel-Phase massgeblich zur Customer Journey beitragen, bleiben unsichtbar. Eine weitere Frage ist die der Unabhängigkeit. Wenn die gesamte digitale Werbe-Infrastruktur in den Händen weniger US-Konzerne liegt, hängt die Finanzierung unabhängiger Medien am seidenen Faden. Ein Algorithmus-Update, eine neue KI-Funktion – und europäische Publisher stehen vor dem Abgrund.

Die KI-Integration verschärft diese Abhängigkeit drastisch. Performance Max optimiert vollautomatisch – aber nach wessen Kriterien? Die Optimierung folgt Googles Zielen: maximaler Revenue, maximale Marge, maximale Bindung ans eigene Ökosystem. Ob diese Ziele mit den Interessen der Werbetreibenden oder Publisher übereinstimmen, bleibt unklar.

Europäische Gegenbewegungen

In mehreren europäischen Märkten formiert sich Widerstand. Das Ozone Project in Grossbritannien zeigt, dass Kooperation funktioniert: Das Konsortium britischer Premium-Publisher erreicht über 95% der digitalen UK-Bevölkerung und bietet durch Partnerschaften mit OpenX und The Trade Desk programmatischen Zugang bei voller Datenkontrolle. Das Erfolgsrezept: gemeinsame Audience-Plattform, gemeinsames Inventar, aber individuelle Marken-Identität.

DPG Media in Belgien geht weiter: Der vollständig eigene Ad Stack spart bis zu 40% der AdTech-Gebühren und reduziert die Google-Abhängigkeit massiv. In Frankreich profitiert Media Square vom harten regulatorischen Kurs: Die 220-Millionen-Euro-Strafe gegen Google im Juni 2021 hat konkrete Veränderungen erzwungen. Google musste sich zu verbesserter Interoperabilität mit Header Bidding verpflichten, allen Käufern gleichen Zugang zu Auktionsdaten gewähren, die Bid-Optimization transparenter machen und Publishers mehr Kontrolle über Preisregeln einräumen. Diese erzwungene Öffnung hat Media Square Spielraum verschafft. Deutschland agiert mit Initiativen wie d-force solide, aber vorsichtig.

«Statt 27 paralleler Initiativen braucht Europa ein interoperables, skalierbares System mit gemeinsamen Standards, offenen Schnittstellen und perspektivisch geteilter Infrastruktur.»

Der Schweizer Ansatz: OneDSP bündelt Premium-Inventar von über 40 Medienmarken, erreicht mehr als 50 % Reichweite in der Schweiz und setzt auf Cookie-unabhängiges Targeting via OneID (1,8 Millionen direkt adressierbare User). Mit Adform als DSP und Decentriq als DMP und Data Clean Room für Privacy-First-Targeting ist der Ansatz zukunftsweisend: 100 % DSGVO/DSG-konform, Datenhoheit, volle Transparenz und AdTech made in Europe. Das Werbebudget fliesst direkt an die Publisher, die als Shareholder die Hoheit über die Technologie haben. Offen bleibt, ob ein 9-Millionen-Markt langfristig den dominanten Plattformen etwas entgegensetzen kann – oder ob OneDSP als Blaupause für pan-europäische Skalierung dienen kann.

Die Sicht der Werbetreibenden: Was fehlt noch?

Aus Sicht der Werbetreibenden bleiben Lücken. Google DV360 bietet eine umfassende Lösung: DSP, DMP, Reporting, Attribution, Cross-Device-Tracking, KI-Optimierung – alles aus einer Hand. Die europäischen Alternativen können punkten: Reichweite (Ozone oder OneDSP liefern signifikante Abdeckung), Transparenz (Werbekunden wissen, wo ihr Budget landet), Kosteneffizienz (weniger Tech-Fees) und GDPR / revDSG-Compliance (vom Hindernis zum USP).

Doch es bleiben Defizite: Die meisten Initiativen bleiben national begrenzt, pan-europäische Kampagnen sind kompliziert zu buchen und die Innovationskraft im Bereich algorithmischer Optimierung hinkt hinterher. Besonders kritisch: Es fehlen unabhängige Messstandards, die über Googles Last-Click-Attribution hinausgehen. Ohne alternative und neutrale Metriken bleiben wertvolle Kampagnenbeiträge unsichtbar – ein strukturelles Problem, das die Überlegenheit der europäischen Alternativen massiv schwächt.

Zwischen Disruption und Neuerfindung

Die Integration von KI stellt die gesamte Werbebranche vor eine Zäsur. Generative KI verändert nicht nur, wie Werbung ausgespielt wird – sie stellt die Existenzberechtigung klassischer Paid Advertising fundamental in Frage. Wenn KI-Assistenten wie ChatGPT, Perplexity oder Googles AI Overviews Nutzer direkt bedienen, ohne dass diese je auf Publisher-Websites landen, bricht das jahrhundertealte Prinzip «Aufmerksamkeit auf Inhalte gegen Werbefinanzierung» zusammen. Massive Traffic-Verluste sind nur der Anfang. Klassische Display-Ads müssen sich neu erfinden.

Europäische Publisher stehen vor einer doppelten Herausforderung: Sie müssen nicht nur neue Werbeformen entwickeln, die in KI-dominierten Umgebungen funktionieren – sie brauchen auch die technologische Infrastruktur dafür. Publisher müssen selbst in Entwicklung und Innovation investieren: Native Integration in KI-Antworten, kontextuelle Empfehlungen in Conversational Interfaces, Sponsored Insights in generativen Suchergebnissen.

OneDSP mit Decentriq zeigt ansatzweise, wie Privacy-First-KI auf europäischer Infrastruktur funktionieren kann. Aber dafür braucht es Investitionen in Grössenordnungen, die viele Publisher scheuen – und vor allem grenzüberschreitende Kooperation.

Europa muss erwachsen werden

Die europäische AdTech-Branche steht vor einer Grundsatzentscheidung: Entweder akzeptiert sie die Rolle als Zulieferer für US-Plattformen – mit allen Konsequenzen für Wertschöpfung, Transparenz und Unabhängigkeit. Oder sie nutzt die regulatorischen und technologischen Chancen, um eine eigenständige, KI-gestützte Infrastruktur für das Open Web zu etablieren. Die gute Nachricht: In verschiedenen europäischen Märkten wird bereits ernsthaft an Unabhängigkeit gearbeitet. Die Modelle Ozone Project, OneDSP und DPG Media beweisen, dass Kooperation und Innovation machbar sind und eine glaubwürdige Alternative bieten können. Was fehlt, ist nicht Ambition oder Kompetenz – sondern Skalierung. Genau hier liegt die Chance: Durch pan-europäische Kooperation könnten diese nationalen Stärken gebündelt und multipliziert werden. Statt 27 paralleler Initiativen braucht Europa ein interoperables, skalierbares System mit gemeinsamen Standards, offenen Schnittstellen und perspektivisch geteilter Infrastruktur. Die Technologie ist da. Die Regulierung ist da. Die erfolgreichen Modelle sind da. Was jetzt fehlt, ist die Bereitschaft zur grenzüberschreitenden Zusammenarbeit.

Europa muss jetzt handeln – bevor die Plattformdominanz unumkehrbar wird. Die Uhr tickt.

 

Neue Technologien, Kanäle und Formate treiben ein ständiges Wachstum an Chancen, Aufgaben und Herausforderungen im Marketing, das sich längst nicht mehr eindimensional und linear erfassen lässt. Wechselwirkungen, Interferenzen und Verstärkungen entstehen in Echtzeit; kleine Impulse können enorme Wirkung entfalten – oder verpuffen. Wer versucht, diese Dynamik mit (mono-) kausalen Modellen, Funnels oder starren KPIs zu verstehen, scheitert an ihrer Komplexität.

Auch pures Effizienzdenken und der Glaube an Spezialisierung hilft nicht weiter – Silodenken ist die Folge. Doch sind die Akteure der Markenkommunikation, im Vertrieb, im Kundenerlebnis, beim Content, in der Datenanalyse und der (technologischen) Innovation heute nicht nur eng verflochten – sie bilden ein Marketing-Ecosystem, deren Vorteile es zu heben gilt. Ähnlich einer Blumenwiese entsteht Vitalität nicht durch Kontrolle, sondern durch Vielfalt, Anpassung und Pflege der richtigen Beziehungen.

Doch genau das fällt vielen Marketingorganisationen schwer. Vier Entwicklungen verstärken diese Herausforderungen und zeigen, wie dynamisch und vernetzt das «Marketing Playing Field» geworden ist:

Erstens: Fragmentierung statt Fokussierung

In vielen Organisationen wächst das Marketing schneller in der Breite als in der Tiefe. Neue Kanäle, Tools und Metriken entstehen laufend – doch selten mit einer klaren strategischen Einbettung. Was als Vielfalt beginnt, endet oft in Überforderung: Initiativen stehen nebeneinander, statt aufeinander einzuzahlen.

Beispiel: Der «Panini-Effekt» beschreibt dieses Phänomen treffend: Unternehmen sammeln Marketingaktivitäten wie Klebebildchen – und merken zu spät, dass das Album nie vollständig wird.

Zweitens: Aufmerksamkeit ohne Wirkung

In der digitalen Kommunikation wird Erfolg zu oft über Sichtbarkeit definiert. Reichweite, Likes und Views erzeugen kurzfristige Bestätigung, aber selten nachhaltige Wirkung. Marketingteams geraten so in operative Reaktionsschleifen, angetrieben von Algorithmen statt von Strategie.

Beispiel: Die Social-Media-Wirkungsdiskussion zeigt, wie stark sich viele Marken an kurzfristigen Resonanzsignalen orientieren – und dabei Relevanz, Vertrauen und Markenwert vernachlässigen.

Drittens: Abhängigkeit von Systemen und Plattformen

Technologische Ökosysteme strukturieren heute, wie Unternehmen kommunizieren, analysieren und entscheiden. Gleichzeitig wächst die Abhängigkeit von grossen Anbietern, deren Logiken und Schnittstellen kaum beeinflussbar sind. Wissen und Kompetenzen wandern nach aussen.

Beispiel: Der sogenannte Vendor-Lock-in führt dazu, dass Marketingabteilungen mehr Zeit in Toolpflege als in Strategie investieren – und ihre Gestaltungsfreiheit verlieren.

Viertens: Disruption durch generative Intelligenz

Künstliche Intelligenz verändert, wie Inhalte entstehen, wie Informationen gefunden werden und wie Marken sichtbar bleiben. Damit verschieben sich Such-, Empfehlungs- und Wahrnehmungslogiken grundlegend.

Beispiel: Die aufkommende Disziplin der Generative Engine Optimization (GEO) zwingt Marken, über neue Formen der Sichtbarkeit in KI-Antwortsystemen nachzudenken – ein Spielfeld, auf dem Regeln, Verantwortung und Kontrolle erst entstehen.

In dieser Gemengelage kann es leicht passieren, dass Marketingverantwortliche zwischen unzähligen Optionen, widersprüchlichen KPI-Welten und externen «Best-Practice-Rezepten» die Orientierung verlieren. Es braucht einen Rahmen, der Stabilität und Beweglichkeit zugleich ermöglicht – und genau hier kommt der Gedanke des Playbooks ins Spiel.

Warum wir über Playbooks sprechen sollten

In den letzten Jahren ist im Marketing immer häufiger vom «Playbook» die Rede – einer Art Handbuch, das verspricht, auf jede Herausforderung eine klare Antwort zu haben. Die Idee dahinter: So wie Sportteams mit festen Spielzügen agieren, sollen Unternehmen mit erprobten Strategien im Markt bestehen. Playbooks geben Orientierung, besonders in einem Umfeld, das immer komplexer wird. Sie helfen, Prioritäten zu setzen, Entscheidungen zu strukturieren und Ressourcen effizient einzusetzen. Doch je populärer das Konzept wird, desto grösser die Gefahr, dass es zur Beruhigungspille verkommt – als scheinbar fertige Lösung in einer Welt, die sich längst nicht mehr an feste Regeln hält.

Der Begriff Playbook stammt ursprünglich aus dem amerikanischen Sport, vor allem aus dem American Football. Dort enthält das Playbook die festgelegten Spielzüge eines Teams – detaillierte Abläufe, Rollen und Reaktionsmuster, die aufeinander abgestimmt sind. Es ist kein Regelbuch, sondern eine strategische Sammlung von Möglichkeiten, die im Training erprobt und situativ eingesetzt werden. Erfolgreiche Teams wie die New England Patriots oder die Kansas City Chiefs sind bekannt dafür, ihre Playbooks ständig weiterzuentwickeln, um auf Gegner, Spielverlauf und Umfeldbedingungen reagieren zu können. Entscheidend ist nicht das Festhalten an einzelnen Spielzügen, sondern die Fähigkeit, Muster zu erkennen, anzupassen und zu improvisieren.

Diese Logik wurde in den 2000er-Jahren von Unternehmensberatungen und Tech-Firmen übernommen – zunächst im Sales Management (Sales Playbooks bei IBM, Oracle oder Salesforce), später im Marketing und Produktmanagement. Der Gedanke setzte sich durch, weil Playbooks ein praktisches Bedürfnis erfüllen: Sie verbinden Strategie mit Umsetzung, Theorie mit Praxis und Wissen mit Handeln. In Organisationen, die zunehmend agil, vernetzt und wissensintensiv arbeiten, bieten sie eine Form von «kollektiver Intelligenz». Richtig verstanden, ist ein Playbook keine Checkliste, sondern ein Rahmen, der gemeinsame Prinzipien schafft – ob auf dem Spielfeld oder im Markt.

Das Problem – Die falschen Gegner, das falsche Spielfeld

Allzu oft begegnen Marketingverantwortliche «One-best-way»-Empfehlungen, die als provokante Wahrheit inszeniert werden. Dazu kommen künstliche Gegensätze wie «Branding vs. Performance» oder «Kundenakquise vs. -bindung». Diese Dualismen wirken klar, sind aber trügerisch. Marketing ist selten ein Entweder-oder – es ist ein ständiges Austarieren zwischen unterschiedlichen Zielen, Zeithorizonten und Budgets. Parallel dazu wächst ein KPI-Dschungel, gepflegt von detailverliebten Digitalanbietern, die Kennzahlen weniger zur besseren Steuerung als zur eigenen Rechtfertigung einsetzen. Während wir uns in Reporting-Schleifen verlieren, gerät das grössere Spielfeld aus dem Blick.

Denn Marketing ist heute nicht nur tiefer, sondern auch breiter geworden: Sponsoring, Co-Branding, Influencer-Kooperationen, Customer-Experience-Programme, Pop-up-Konzepte, Dynamic Pricing – das Arsenal wächst. Doch wer glaubt, mit einem statischen Playbook zu gewinnen, spielt ein Spiel, das längst neue Regeln hat.

Das echte Playbook – kein Rezept, sondern ein Rahmen

Playbooks sind nicht per se schlecht. Aber sie dürfen nicht als starre Blaupause verstanden werden, sondern müssen individuell entwickelt und kontinuierlich weitergeschrieben werden. Das beginnt mit dem Mut, vermeintliche Best Practices zu hinterfragen und Schein-Gegensätze aufzulösen.

Ein wirksames Playbook ist ein lebendes Dokument:

– Es reflektiert Veränderungen im Markt, antizipiert Kundenverhalten und passt Spielzüge flexibel an.

– Es definiert Erfolgsmetriken, die zur strategischen DNA der Marke passen – von kurzfristiger Effizienz bis zu langfristiger Markenstärke.

– Es strukturiert das erweiterte Spielfeld, priorisiert bewusst und integriert neue Disziplinen nur, wenn sie zum Gesamtspiel beitragen. Dabei bleibt der Mensch im Spiel («Human in the Loop») entscheidend. KI kann analysieren, simulieren und sogar kreativ unterstützen, aber sie versteht keine Markenidentität, keine kulturellen Nuancen und keine moralischen Konsequenzen. Ein Playbook braucht daher beides: datenbasierte Logik und menschliche Urteilskraft. Nur dann entsteht echte Markenführung – bewusst, konsistent und verantwortungsvoll.

Was in der Praxis funktioniert

Erfahrungen aus unterschiedlichen Branchen zeigen, dass Playbooks vor allem dann erfolgreich sind, wenn sie Strategie, Befähigung und Kultur verbinden.

– Im Retail nutzt Läderach strukturierte Marken- und Channel-Playbooks, um Kundenerlebnisse über Touchpoints hinweg zu vereinheitlichen – von der Sortimentslogik bis zum Verhalten der Mitarbeitenden. Das Unternehmen hat seine Markenwerte und CX-Prinzipien in operative Leitlinien übersetzt.

– Im B2B-Sales zeigen Analysen von Bain & Company, dass Unternehmen wie Bühler oder Trumpf mit modularen Sales Playbooks messbar erfolgreicher sind. Sie kombinieren Datenanalysen mit klaren Handlungsempfehlungen («Next Best Actions») und steigern Abschlussraten sowie Kundenzufriedenheit.

– Im Digitalmarketing setzen Firmen wie HubSpot und d.velop Playbooks als Lern- und Steuerungsplattform ein. Sie bündeln Prozesswissen, Templates und Kampagnenrichtlinien, beschleunigen das Onboarding neuer Mitarbeitender und erhöhen die Lead-Effizienz deutlich (HubSpot Case Studies 2023).

– Im Sport- und Lifestyle-Marketing – etwa bei Nike oder Red Bull – dienen Playbooks der globalen Orchestrierung: Sie definieren Kernprinzipien der Marke und lassen gleichzeitig lokalen Teams die Freiheit, kulturell passende Geschichten zu erzählen.

Allen erfolgreichen Beispielen gemeinsam ist, dass Playbooks nicht als Kontrollinstrument, sondern als Lernsystem verstanden werden. Sie schaffen Orientierung ohne Bevormundung – und fördern Eigenverantwortung im Sinne einer lebenden Markenführung.

Fazit – Schluss mit dem rigged Game

Das heutige Marketing-Spiel ist oft voreingenommen – durch Plattformlogiken, Agenturinteressen und veraltete Denkmuster. Wer weiter blind kopiert, bleibt Statist im Spiel anderer. Ein eigenes Playbook zu entwickeln, bedeutet dagegen, die Hoheit über die eigene Marketinglogik zurückzuerobern: bewusst, reflektiert, flexibel – mit dem Menschen im Zentrum. Denn wer seine eigenen Spielzüge beherrscht, spielt nicht nur mit – er führt das Spiel.

*Prof. Dr. Marcus Schögel, Universität St. Gallen (HSG), Präsident der Schweizerischen Gesellschaft für Marketing (gfm).

gfm-Trend-Tagung 11. März 2026

Am 11. März 2026 lädt die gfm Schweizerische Gesellschaft für Marketing zur Trend-Tagung «The New Marketing Playbook – Welche Disziplinen sind im Marketing relevant und wie kann ein CMO erfolgreich sein?» im Aura Event Saal in Zürich ein. Nutzen Sie diese Chance, um führende Köpfe und echte Praxiscases kennenzulernen – und holen Sie sich noch heute Ihr Ticket. Eine Investition, die sich langfristig. für Ihr Marketing lohnt!Ticket unter >gfm.ch

Learnings aus der Playbook-Praxis

1.

Playbooks sind kein Dokument, sondern ein Prozess. Sie müssen gepflegt, getestet und ständig aktualisiert werden.

2.

Das Ziel ist Kohärenz, nicht Gleichschritt. Gute Playbooks schaffen Klarheit, ohne Kreativität zu bremsen.

3.

Technologie spielt nicht das ganze Playbook – am Ende entscheiden Menschen über die Spielzüge.

«Wer seine eigenen Spielzüge beherrscht, spielt nicht nur mit – er führt das Spiel.»

 

Es gibt in unserer Branche einen Reflex, der tief sitzt: Wenn es schwierig wird, greifen wir zu mehr Aktivität. Mehr Kampagnen. Mehr Kanälen. Mehr Performance. Wir rennen dem nächsten Impuls hinterher – immer in der Hoffnung, dass er der Entscheidende ist.

Chasing Butterflies

Vor einiger Zeit bin ich auf ein Zitat von Brianna Wiest gestossen: «In German, they don’t say ’spend your time wisely.‘ They say: If you chase butterflies, they fly away. But if you build a beautiful garden, they come.»

Marketing fühlt sich oft an wie das ständige Hinterherrennen nach Schmetterlingen – immer in Bewegung, immer mit dem Blick auf das, was gerade entwischt. Ein Garten, so wie ihn Brianna Wiest beschreibt, funktioniert anders. Er entsteht, wenn man das Richtige pflanzt, pflegt und den Raum dafür schafft, dass Leben wachsen kann. Manche Dinge gedeihen schnell, andere brauchen Zeit. Manches überrascht, manches kommt nie. Und trotzdem bleibt etwas: ein Ort, der einlädt und anzieht.

Marken, die Zuversicht leben, handeln wie Gärtner:innen. Sie investieren in das, was Bestand hat – in klare Werte, in eine erkennbare Haltung, in das Vertrauen ihrer Kund:innen. Sie schaffen Erlebnisse, die nicht nur heute wirken, sondern bleiben. Patagonia. Rituals. Rivella. NZZ. Unterschiedliche Branchen, unterschiedliche Zielgruppen – aber eine gemeinsame Sprache: Beständigkeit in einer sich verändernden Welt. Das Gegenteil davon ist nicht falsches Marketing, sondern ein anderer Rhythmus. Marken, die ständig auf der Suche nach dem nächsten flüchtigen Moment sind, geraten in eine Dauerbewegung, die keine Wurzeln schlägt. Sie erreichen Aufmerksamkeit – aber kaum Bindung.

Zuversicht im Marketing bedeutet, den Blick zu weiten: von der nächsten Kampagne hin zum übergeordneten Ziel. Es bedeutet, die eigene Markenidentität so klar zu kennen, dass jede Aktivität – ob Branding, Media, Kreation, Datenanalyse oder POS-Erlebnis – diesen Kern spürbar macht. Es bedeutet, Mut zu zeigen: neue Formate zu erproben, KI als kreativen Partner zu nutzen, ungewohnte Allianzen einzugehen und KPIs so zu hinterfragen, dass sie Wachstum ermöglichen, statt es zu hemmen. Das ist kein Rückzug aus der Performance-Welt. Im Gegenteil. Eine starke Marke verkauft nicht trotz langfristiger Arbeit, sondern wegen ihr. Kampagnen, die auf einem gefestigten Markenkern aufbauen, sind effizienter, wirkungsvoller und nachhaltiger – weil sie auf Vertrauen treffen, das schon da ist.

Zuversicht ist kein Luxus

Zuversicht ist kein Gefühl. Es ist eine Entscheidung: das zu bauen, was Bestand hat – auch wenn gerade niemand hinschaut. Marken, die ihren Garten pflegen, ernten nicht nur heute – sie schaffen einen Ort, an den Menschen immer wieder zurückkehren. So wie Schmetterlinge, die «wissen», welcher Garten am besten für ihr Leben geeignet ist und wo sie Sicherheit haben.

Bei iundf Media arbeiten wir genau in diesem Spannungsfeld: Marken so zu entwickeln, dass sie heute verkaufen – und gleichzeitig langfristig wachsen. Wir nennen das Building the Brand while Making the Sale. Das gelingt nur, wenn wir nicht bei der Schaltung von Kampagnen stehen bleiben, sondern tiefer gehen: in die Identität einer Marke, in die Kultur ihrer Zielgruppen, in Daten und Insights, in kreative Ansätze, die relevant bleiben.

Zuversicht ist kein Luxus, sondern ein Werkzeug. Sie erlaubt es, Entscheidungen nicht aus Angst, sondern aus Überzeugung zu treffen. Sie schafft die Grundlage, um Medienbudgets nicht nur für kurzfristige Peaks einzusetzen, sondern für nachhaltige Wirkung. Und sie macht den Unterschied zwischen einer Marke, die ständig um Aufmerksamkeit kämpft – und einer, zu der Menschen immer wieder freiwillig zurückkehren.

Die Nähe zu den Pommes Frites ist nicht nur klanglich begründet: In vielen Gastronomie-Franchise-Systemen sind «French Fries» wichtige Bestandteile des Menüs, des Kernprodukts oder des Namens – wie beim deutschen Konzept «Pommes Freunde» oder beim niederländischen Konzept «Mr. Frit». Die französische Assoziation verweist direkt auf den Herkunftsbezug des Begriffs, denn das mittelalterliche Frankreich gilt als die «Geburtsstätte des Franchisings». Hier wurden Privilegien an Dritte vergeben, die gegen ein Entgelt im staatlichen Interesse produzieren und Handel betreiben durften.

Mittlerweile hat sich Franchising zu einer weltweit erfolgreichen Wachstums- und Marktdurchdringungsstrategie, mit global rund 12 000 Franchise Brands, entwickelt. Doch die Vorurteile bleiben. Denn frage ich Studierende, Workshopteilnehmende oder ChatGPT danach, welches Franchise-System ihnen zuerst in den Sinn kommt, dann ist es «McDonald’s». Ganz unabhängig davon, dass Franchising heute in nahezu allen Branchen zu Hause ist.

Franchising – wie funktioniert’s?

Franchising ist eine partnerschaftliche Wachstumsstrategie für Unternehmen. Um dies zu ermöglichen, wird das Geschäftskonzept, mit dem die Expansion angestrebt wird, weitestgehend standardisiert. Damit kann gewährleistet werden, dass Erfolgsfaktoren und Qualitätsmerkmale des Konzeptes auf die Franchise-Nehmenden verlustfrei übertragbar und damit delegierbar sind. Für die zeitlich begrenzten Nutzungsrechte der Marke, des Geschäftskonzeptes, der Produkte oder Leistungen, des Supports und des Marketings leisten die Franchise-Nehmenden Gebühren und investieren zudem in die Ausstattung ihres Geschäftes.

Von «Mama geht tanzen» bis «Damn Plastic»?

Franchising kann universell und branchenübergreifend eingesetzt werden. Das finanzielle Engagement variiert dabei, abhängig von den strategischen Zielsetzungen, der eingesetzten Technologie und der Einzigartigkeit des Geschäftskonzeptes. «Mama geht tanzen», ein 2022 von zwei jungen Müttern gegründetes Start-up im deutschen Wuppertal, ist mit seinem Veranstaltungskonzept per Franchising gewachsen und heute bereits im gesamten DACH-Raum, in den Niederlanden und Frankreich vertreten. Besucht man das «Museum of Illusions» in Genf, dann handelt es sich um einen von 55 Standorten des erfolgreichen Erlebnismuseums. 2015 entstand das erste «Museum of Illusions» in Zagreb, das heute via Franchising in 25 Ländern immersive Erlebnisse bietet. Für die «GreenCouchPotatos», wie sie liebevoll vom österreichischen Franchise-System «Damn Plastic» genannt werden, gibt es u.a. die Möglichkeiten nachhaltige Alternativprodukte zu Plastikvarianten einzukaufen und sich generell dieser nachhaltigen Bewegung anzuschliessen.

Ob Handwerk, Bildungsbereich, Hotellerie, Handel, Pflege, Non-Profit-Organisationen u.v.m., Franchising lässt sich verschiedenartig adaptieren und für die Expansion einsetzen.

Franchising im KI-Zeitalter

Künstliche Intelligenz wird in Franchise-Systemen für die zeitgemässe Optimierung des Angebots und der Prozesse genutzt. So setzt das französische System «King Jouet» KI ein, um die Verpackung seiner Gesellschaftsspiele zu optimieren. Sein Ziel, den ökologischen Fussabdruck zu verringern und Ressourcen besser zu verwalten. Das deutsche System «Global Office» nutzt Voicebots und intelligente Schnittstellenkommunikation, um einen optimalen 24/7-Kundenservice zu bieten. Ein entscheidender Faktor für den Erfolg von Franchise-Systemen ist die betriebliche Effizienz nach aussen und innen. KI-Tools können nicht nur den Kundensupport mühelos übernehmen, sondern viele alltägliche Verwaltungsaufgaben zur Betreuung und Schulung von Franchise-Nehmenden. Das französische Immobiliensystem «Guy Hoquet» bietet den Mitarbeitenden und Franchise-Nehmenden interaktive Schulungsmodule mit Avataren an, um schnell und zielgenau auf deren Bedürfnisse eingehen zu können. Umfangreiche Betriebshandbücher können durch die Implementierung von KI optimal auf Fragen der Anwender:innen eingehen.

Erfolgsfaktor «Mensch»

Neben allen technologischen Features haben partnerschaftlich organisierte Franchise-Systeme den Vorteil, dass der Erfolgsfaktor «Mensch» eine entscheidende Rolle spielt. Franchise-Nehmende treten nicht einfach nur als Partner:innen einer Vertriebsgemeinschaft bei, sie werden in eine «Franchise-Familie» des entsprechenden Franchise-Systems aufgenommen. Der vom jeweiligen System gelebte und moderierte Community-Geist ist von unschätzbarem motivatorischem und kommunikativem Wert. Diese zwischenmenschliche Balance zwischen systemspezifischen Regeln, KI-getriebenen technologischen Prozessen und den individuellen Entwicklungsspielräumen der Partner:innen zu gestalten, wird zunehmend zum nachhaltigen Erfolgsfaktor zukunftsfähig denkender und handelnder Franchise-Gebender.

Veronika Bellone ist Gründerin und CEO der Bellone Franchise Consulting GmbH und Professorin für Marketing an der FHNW (Hochschule für Wirtschaft). Als Autorin schreibt sie zusammen mit ihrem Partner Fach- und Sachbücher sowie Wirtschaftskrimis zu aktuellen Themen im Franchisebusiness.

«Ein entschei-dender Faktor für den Erfolg von Franchisesystemen ist die betriebliche Effizienz nach aussen und innen.»

Besonderheiten der Expansionsstrategie

1

Franchise-Gebende expandieren mit finanzieller Beteiligung der Franchise-Nehmenden.

2

Existenzgründer:innen machen sich mit einer erprobten Geschäftsidee selbstständig.

3

Das Geschäftskonzept entwickelt sich, durch den wechselseitigen Austausch zwischen Franchise-Gebenden und Franchise- Nehmenden, ständig weiter.

Wenn 20 000 Menschen zusammenkommen, um ihre Idole live zu sehen, zitternd am Computer sitzen, um eines der begehrten Tickets zu ergattern und am Abend mit leuchtenden Augen Richtung Bühne blicken, dann geht es um die ganz grosse Show. Und so war es auch vergangenen Sommer, als so viele Fans sich an zwei Abenden einfanden, um ihre Stars hautnah zu erleben – doch um Musik ging es dabei nicht. Denn dieses Mal luden zwei Podcaster in die Arena, mit riesigem Erfolg: Kaulitz Hills, der Podcast der Tokio Hotel-Stars Bill und Tom Kaulitz, ging auf Tour, live auf der Bühne. «Putzt euch raus», forderten die Zwillinge ihre Zuschauer vorab auf, in Abendgarderobe zum Live-Podcast. Der Erfolg zeigt: Podcasts sind längst kein nischiges Nebenbeimedium mehr, sondern auf der grossen Bühne zu Hause.

Das belegen auch die Zahlen: Dem aktuellen Podcast Report von Seven One Audio zufolge steigt die Beliebtheit des Mediums weiter an. 63 Prozent der 18- bis 49-Jährigen hören sie inzwischen regelmässig – bei den 18- bis 29-Jährigen sind es 73 Prozent. Damit liegen Podcasts in dieser Zielgruppe sogar erstmals vor Radio als Audio-Medium (70 Prozent).

2023 lagen die Werte noch deutlich niedriger, bei 32 Prozent (18 bis 49 Jahre) und 43 Prozent (18 bis 29 Jahre). Die tägliche Nutzungsdauer legte von 2023 auf 2024 im Durchschnitt von 7 auf 9 Minuten zu – ein Plus von 28,5 Prozent. Auch die Nutzerstruktur verändert sich: Während anfangs überwiegend Männer das Medium nutzten, sind es heute mehr Frauen.

Video-Nutzung boomt

Doch es geht längst nicht mehr nur um das Hören – denn Podcasts werden auch in Videoform immer beliebter: Laut Podcast-Studie 2025 von Podstars by OMR und Appinio zufolge konsumieren 42 Prozent der Deutschen sie regelmässig, mehr als die Hälfte wünscht sich eine Videoversion ihres Lieblingspodcasts. 70 Prozent der Video Podcast-Nutzer haben bereits Werbung darin wahrgenommen. Meistgenutzte Plattform dafür ist Youtube. Ende Februar teilte Google mit, dass Youtube weltweit inzwischen mehr als 1 Milliarde monatlich aktive Podcast-Nutzer habe. «Ein Medium, das als reines Audiomedium begann, hat sich zu etwas völlig anderem entwickelt», hiess es in der Mitteilung.

Damit betreten neue Player den Markt; für Podcaster ergeben sich neue Möglichkeiten, Geld zu verdienen, und auch für Werbungtreibende hat das Vorteile: «Mit ihrer Sichtbarkeit auf dieser Plattform erhöhen Podcasts die Wiedererkennbarkeit von Marken und Unternehmen und ermöglichen ein mehrdimensionales Storytelling», erklärt Dino Giglio, Gründer und Geschäftsführer der Schweizer Podcast-Produktionsfirma Audiokanzlei (s. Interview). «Auch werden Video-Inhalte von Suchmaschinen bevorzugt, was die Auffindbarkeit von Marken und Unternehmen verbessert und den Traffic auf allen Kommunikations-Kanälen steigert.» Die visuelle Komponente sorgt auch für mehr Möglichkeiten bei der Produktinszenierung, und: Videoinhalte werden für die Bewerbung von Podcasts auf sozialen Netzwerken meist ohnehin erstellt.

Schwierige Abgrenzung

Doch es gibt auch eine andere Seite: «Youtube funktioniert unabhängig vom klassischen Podcast-Ökosystem», räumt Giglio ein. «Analytics werden nicht an den Podcast-Host weitergegeben, was die Auswertung und Vergleichbarkeit der Reichweite erschwert. Auch erlaubt Youtube keine dynamischen Werbeeinblendungen, wie sie im klassischen Podcasting üblich sind. Nur Host-Read Ads und Sponsoring sind zulässig, und diese müssen klar gekennzeichnet werden.»

Auch Daniel Schmidt, Head of Audio Strategy bei Mediaplus, sieht den Boom der Video-Podcasts eher kritisch: «Das Problem ist, dass Podcasts Nebenbei-Medien sind, Videos sind nicht mehr der Kern der ursprünglichen Idee. Die Frage, die sich stellt, ist: Sind die Videoformate überhaupt noch Podcasts? Mittlerweile werden bei Spotify Videoinhalte anderer Plattformen 1:1 veröffentlicht und innerhalb der Podcast-Charts gelistet. Das macht für uns wenig Sinn und erschwert eine Abgrenzung der Umfelder.»

Aus Spotify, sagt der Experte, werde anstelle eines Audio-Streamingdienstes eine Multimedia-Plattform mit neuen Spielregeln. Dazukomme, dass die aufwendigen und professionellen Formate kleinere Nischenangebote ins Abseits drängen. Die Entwicklung des Marktes sei zwar positiv, veränderte jedoch den USP des Mediums. Immerhin: Trotz des wachsenden Interesses an Video bleibt Audio aber das bevorzugte Format: Zwei Drittel der Podcast-Hörenden würden bei der Wahl zwischen Audio und Video weiterhin den reinen Ton vorziehen, zeigt die Podcast Studie.

Mehr Mut!

Seitens der Werbungtreibenden wünscht sich Schmidt gerade bei Podcasts mehr Mut – vor allem, wenn es um beliebte Genres geht. So ist True Crime laut Podstars by OMR neben Comedy die beliebteste Kategorie, doch Advertiser fürchten mangelnde Brand Safety im Umfeld der Geschichten rund um Mord und Totschlag. Verschenktes Potenzial, findet Schmidt: «Hier könnten sich Marken dominant platzieren, und die Hörer verstehen, dass die Marke nichts mit dem Fall zu tun hat. TV macht das gut vor.» Der Markt entwickelt sich, wird professioneller und grösser. Was fehlt, sind nach wie vor einheitliche Standards. Laut Audio-Experte Daniel Schmidt gibt es unterschiedliche Definitionen der jeweiligen Werbepositionen und -formate, aber auch grosse Unterschiede in der Werbewirkungsmessung von Kampagnen. «Was es braucht, sind gemeinsame Forschungsansätze oder Reichweitentransparenz, wie es sie im Radio gibt.» Eine weitere Hürde: Podcast-Hosts haben ein Mitspracherecht bei Werbeeinspielungen. Das sei zwar wichtig und richtig und macht die Werbeform authentisch und glaubwürdig, erschwert die Planung von Native Ads aber enorm.

Drei Sprachen in der Schweiz

In der Schweiz gibt es dazu noch eine weitere Hürde: nämlich die Vielfalt der Landessprachen. Cheyenne Mackay, Head of Content und stellvertretende Geschäftsleiterin der Podcastschmiede nennt das einen «Spezialfall»: «Die französischen und italienischen Podcasts strahlen in die Nachbarländer aus. Für Schweizerdeutsche Produktionen ist es schwierig, Hörer:innen in den Nachbarländern zu finden, hier stellt die Verständlichkeit der Sprache eine grosse Hürde dar. Das bedeutet, dass der Deutschschweizer Markt auf rund 5 Millionen Hörer:innen begrenzt ist und darum nur begrenzt wachsen kann.» Sie wünscht sich Kooperationen im DACH-Raum, um das Wachstum auch über die Grenzen hinaus anzukurbeln, und appelliert für mehr Vernetzung und Austausch.

Dabei ist es sicher auch hilfreich, dass der Schweizer Podcastmarkt mit ganz ungewöhnlichen Aktionen von sich reden macht: So lancierte die Audiokanzlei im März gemeinsam mit den VBZ das erste Podcast-Tram der Schweiz. Während das Tram durch das nächtliche Zürich fährt, tauchen die Teilnehmenden mit Kopfhörern tief in True Crime-Fälle von «Unter Verdacht» ein, weitere Formate sind geplant. Richtig hoch her ging es auch auf dem 2. Suisse Podcast Festival, wo 36 Podcasts live stattfanden, über alle Genres hinweg, von Politik und investigativem Journalismus über Crime, Sport und Unterhaltung bis zu Aufklärung, Bildung und Aktivismus. Ganz neu ist auch der Podcast-Radio-Sender «Suisse Podcast» auf DAB+ der Audiokanzlei, wo bekannte und neue Schweizer Podcasts laufen. Im Radio, im Tram, auf der grossen Bühne und immer mehr Kanälen im digitalen Raum: Von einem Nebebei-Medium kann hier nicht mehr die Rede sein.

«Nicht nur hören – Podcasts werden auch in Videoform immer beliebter.»

Eine Debatte ums Homeoffice tobte im Sommer in den sozialen Medien. Auf LinkedIn, X und Instagram wetterte Carsten Maschmeyer gegen den Axel Springer-Verlag, der seinen Angestellten das Homeoffice fast komplett streichen will. «Wer Mitarbeiter zurück ins Büro zwingt, lebt wirklich im letzten Jahrhundert», lästerte der deutsche Unternehmer und Start-up-Investor, der aus «Die Höhle der Löwen» bekannt ist. Dass das Berliner Medienhaus vor allem montags und freitags Anwesenheitspflicht ver- hängt, zeigt für ihn, dass die Geschäftsführung ihren eigenen Leuten nicht traut. Maschmeyer schimpfte weiter. Dass Selbstverantwortung und Tatendrang so auf der Strecke blieben. Dass gute Arbeit aber durch Freiheit und Verantwortung entstehe. Dass Führung nichts mit Kontrolle zu tun habe. Seine Thesen werden unter dem Hashtag #Mitarbeiterführung weiter lebhaft im Netz diskutiert.

Wenn Kontrolle passé ist – wie führt man dann heute? Einfach loslassen und vertrauen? Und wie viel Freiheit vertragen Mitarbeitende überhaupt? Lukas Fütterer hat sich für die Organisationsberatung Metaplan vor einiger Zeit mit Führungskräften zur grossen Fragestellung «Wie jetzt führen?» ausgetauscht. Nach der Pandemie ist es zum neuen Normal geworden, in den eigenen vier Wänden zu arbeiten – was den gewohnten Alltag auf den Kopf stellt. «Interessiert hat uns vor allem die Frage: Welche Spielregeln geben sich Organisationen?», beschreibt Fütterer den Anspruch der Umfrage, Anhaltspunkte über den neuen Führungsstil zu finden.

Einheitliche Regeln für alle, wie es früher einmal war? Das scheidet aus: Jede Firma muss heute eigene Regeln festlegen, die zu ihren Bedürfnissen passt. Dass es aber verbindliche Rahmenbedingungen geben muss, ist für den New Work-Berater ein absolutes Muss: «Soll mehr Freiheit möglich sein in der täglichen Arbeit, gibt es zwar mehr Wahlmöglichkeiten – was gut und gewünscht ist. Aber es gibt auch weniger, woran sich Mitarbeitende orientieren können, wenn Situationen offen oder widersprüchlich sind». Im Klartext: Mehr Freiheit für Mitarbeitende führt auch zu mehr Führungsaufwand für Vorgesetzte. «Sie können nicht mehr auf etablierte Prozesse verweisen», erklärt der Experte.

Dagegen zeigen sich überall unterschiedliche neue Abmachungen in den Firmen. Bei manchen kommt das Team zweimal in der Woche im Büro zusammen. Bei anderen gibt es einen wöchentlichen Teamtag. Oder man tauscht sich einmal im Vierteljahr bei einem Drei-Tage-Meeting intensiv aus. Oder trifft sich zu einem monatlichen gemeinsames Abendessen, um die Kaffeeküchenmomente zu ersetzen. Wie häufig solche Begegnungen auch stattfinden, ist für den Metaplan-Berater eigentlich egal. Eines aber findet er wichtig: «Sich live zu sehen, schafft oft eine engere Verbindung als rein virtuelle Formate im Arbeitskontext.» Besonders für Berufsanfänger, die auch übers Beobachten ihrer Kolleginnen und Kollegen lernten und darüber informale Erwartungen besser einordnen könnten. «Führungskräfte sollten sich gemeinsam mit ihrem Team für ein zu ihrer Situation passendes Präsenzformat sowie dessen Frequenz entscheiden», empfiehlt er.

Vertrauen statt Kontrolle

Eine weitere Novität in der neuen Arbeitswelt ist es, über Ziele zu führen. Vorgaben, wie sie bisher häufig mit Managern vereinbart sind, gelten jetzt für alle Angestellten. «Statt täglich über den Status quo zu sprechen, werden für einzelne Projekte Meilensteine und KPIs festgelegt», beobachtet Fütterer. Status-Updates überbrücken die Zeit dazwischen. «So gibt es für die Mitarbeitenden regelmässig Anlässe, ihre Fragen mitzubringen», erklärt der Berater. «Und die Führungskraft kommt nicht in die Situation, am Ende auf ein Ergebnis zu schauen, das weit entfernt von dem ist, was sie sich vorgestellt hat.»

Und dann ist da noch das Thema Vertrauen. Die Voraussetzung dafür ist, dass Vorgesetzte ihre Teammitglieder besser – vielleicht sogar auch von einer privateren Seite – näher kennenlernen. So legt es auch die Metaplan-Studie nahe. Danach sind das Gros der Befragten der Ansicht, dass eine stärkere persönliche Bindung zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft entscheidend ist. »Man stellt das private Ich mehr zur Schau, um Vertrauen aufzubauen«, zitieren die Studienautoren einen Personalleiter. Wichtiger wird es auch, Anerkennungen für Leistungen persönlicher auszudrücken und bei privaten Herausforderungen der Mitarbeitenden deutlicher Anteilnahme zu zeigen. Dass die Organisation formal anerkennt, wenn man seinen Job macht, reicht heute nicht mehr, verrät die Studie. Die räumliche Distanz braucht offenbar mehr menschliche Nähe. Dass Mitarbeitende das einfordern, haben noch nicht alle Führungskräfte verstanden.

Das beobachtet auch Swantje Benussi. Als Coachin, die viele Jahre lang Führungskräfte und Aufsichtsräte begleitete, hat sie vor zwei Jahren die Firma OneSome in München mitgegründet. Ihr Angebot: Persönlichkeitsentwicklung – und zwar nicht nur für die »Teppich-Etage«, sondern für alle. Dafür hat sie ein Programm entwickelt, das automatisiert coacht und daher weniger kostet als persönliche Beratungsgespräche. «Jeder Mensch will sich entwickeln», erklärt sie ihre demokratische Geschäftsidee. «Wir wollen uns selbst erkennen, wirksam sein, und die Welt mitgestalten.»

Trend zu mehr Nähe

Der neue Trend zu mehr Nähe kommt da gerade Recht. Die Kompetenz, eine echte zwischenmenschliche Verbindung zu schaffen, scheint das i-Tüpfelchen zu sein, das aus blossen Vorgesetzten echte Führungskräfte macht. «Dazu zählt es, dass die Chefin oder der Chef sich eingehend mit dem jeweiligen Mitarbeitenden beschäftigt: Was möchte sie? Was kann er? Und wie gelingt es, die persönlichen Ziele mit den Firmenzielen in Einklang zu bringen? Um den Vorgesetzten den passenden Input zu liefern, sollten sich laut Benussi auch die Angestellten gut vorbereiten. Dabei kommt zum Beispiel OneSome ins Spiel. Das Coaching-Programm stellt bestimmte Fragen, die lauten: Was treibt mich an? Was glaube ich? Wohin möchte ich mich entwickeln? Wie werde ich erfolgreich?

Chefin und Angestellte bewegen sich immer weiter aufeinander zu. «Wenn Mitarbeitende gerne arbeiten, entstehen auch gute Leistungen, die auch wertgeschätzt werden sollten», betont die OneSome-Gründerin. «Wichtig dabei ist, dass Vorgesetzte eher wahrnehmen statt kontrollieren.» Überhaupt: Der Firmensitz sollte kein Sinnbild für Kontrolle sein – sondern fürs «Social Life». So beschreibt es Benussi: «Das Büro bietet Verbindung zwischen den Mitarbeitenden und damit Bindung ans Unternehmen.» Im Homeoffice gibt es im Gegenzug die schöne Freiheit, dem Job flexibler nachzugehen, so wie es am besten in den Tagesablauf passt. Vor allem berufstätige Mütter und Väter wollen das nicht missen.

Die Freiheit innerhalb der eigenen vier Wände ist andererseits nicht mit völliger Autonomie zu verwechseln. Darauf weist Iris Salomon, Senior Vice President Sales bei Salesforce hin: «Mitarbeitende suchen Spielräume, die zur Aufgabe und Lebensrealität passen.» Unternehmen seien gefragt, eine Kultur des Vertrauens zu bieten, unterstützt durch Transparenz, klare Kommunikation und smarte Technologien, die den Alltag erleichtern. Feste Bürozeiten und Präsenzpflichten mögen vielleicht Orientierung geben, sind aber längst nicht mehr der Massstab für Produktivität, so Salomon.

Bei dem US-Software-Unternehmen gibt es daher flexible Rahmenbedingungen, die sich an den jeweiligen Bedürfnissen und Arbeitsstilen der Angestellten orientieren. Ob am Schreibtisch oder am heimatlichen Küchentisch ist die Produktivitätsplattform Slack der zentrale Hub für alle Informationen und Interaktionen. «Über Channels tauschen sich Personen zu bestimmten Themen und Projekten sowie innerhalb von Organisationseinheiten aus, sie finden dort alle Dateien, Dokumente und Projekttools für erfolgreiches, asynchrones und hybrides Arbeiten», schildert die Salesforce-Managerin. Die Funktion Slack AI hilft dabei, die Inhalte von Channels und Threads zusammenzufassen und nach Informationen in natürlicher Sprache zu suchen. Salesforce hat zudem eine Plattform eingeführt, um die Angestellten in ihrer Karriere zu unterstützen. Dort helfen KI-Agenturen dabei, passende Lernangebote, Kontakte oder Entwicklungspfade zu identifizieren. «Das erleichtert sowohl die persönliche Entwicklung als auch die Arbeit von Führungskräften und HR-Teams», sagt Salomon. Carsten Maschmeyer, den autoritäre Präsenzkultur zur Weissglut treibt, dürfte das gefallen. Er schreibt: «Wer führen will, muss sich verändern können. Immer wieder. Denn Führung bedeutet, mit der Welt Schritt zu halten.»

«Einfach loslassen und vertrauen? Und wie viel Freiheit vertragen Mitarbeitende überhaupt?»

«Wer Mitarbeiter zurück ins Büro zwingt, lebt wirklich im letzten Jahrhundert.»

Aldous Huxley schuf in «Schöne neue Welt» eine Gesellschaft, in der sich jeder umsorgt, verwöhnt und sicher aufgehoben fühlt. Alles ist vorhersehbar, alles perfekt zugeschnitten. In der heutigen digitalen Realität erfüllt Personalisierung manchmal eine ähnliche Funktion. Wir erhalten genau das, was wir – laut Algorithmus – wollen, noch bevor wir darüber nachdenken. Aber wir müssen fragen: Personalisiert für wen?

Technologien nutzen, denen wir nicht vertrauen

Wir leben in einem Zustand, den Forscher der Cornell University als «Vertrauensparadoxon» bezeichnen – die rätselhafte Bereitschaft der Öffentlichkeit, KI-gestützte Technologien zu unterstützen oder zu nutzen, denen sie nicht vertraut. Eine aktuelle Studie von KPMG bestätigt diesen Zustand: Nur 46 Prozent der Menschen weltweit sind bereit, KI-Systemen zu vertrauen, und 54 Prozent der Befragten geben an, dass sie KI gegenüber misstrauisch sind. Die Bedenken der Öffentlichkeit gegenüber KI haben drei Hauptursachen: Fehlfunktionen (Voreingenommenheit, ungenaue Ergebnisse), Missbrauch (Fehlinformationen, Manipulation) und übermässiger Gebrauch (Dequalifizierung, Verlust menschlicher Interaktion, Aushöhlung der Privatsphäre).

Im Zusammenhang mit Personalisierung manifestiert sich das «Vertrauensparadoxon» deutlich durch Bedenken hinsichtlich Datenschutz, algorithmischer Voreingenommenheit und der allmählichen Aushöhlung der menschlichen Handlungsfähigkeit – dem Schwerpunkt dieses Artikels. Wir wollen die Vorteile von Algorithmen, die uns kennen, aber wir widersetzen uns genau den Mechanismen, die dieses Wissen ermöglichen.

Überfluss führt eher zu Lähmung als zu Befreiung

Wir leben in dem, was der Psychologe Barry Schwartz als «Paradox der Wahl» bezeichnet hat, wobei Überfluss eher zu Lähmung als zu Befreiung führt. Jeden Tag wird der Durchschnittsmensch mit mehr Informationen konfrontiert, als seine Vorfahren in ihrem ganzen Leben verarbeitet haben, doch unsere kognitive Architektur ist unverändert geblieben, seit das Überleben von schnellen Entscheidungen abhing.

Im Zeitalter der Informationsüberflutung dient Personalisierung als Filter, der Nutzer:innen hilft, sich in der überwältigenden Auswahl zurechtzufinden und das zu finden, was für sie am wichtigsten ist. Von Empfehlungsalgorithmen bis hin zu intelligenten Chatbots, die sofortige Hilfe bieten, veranschaulicht Personalisierung, wie KI zur treibenden Kraft hinter modernen digitalen Erlebnissen geworden ist. Personalisierung wird oft für ihre Fähigkeit gelobt, die Geschäftsleistung zu steigern. Eine Studie von McKinsey zeigt, dass sie die Kosten für die Kundenakquise um bis zu 50 Prozent senken, den Umsatz um 5 bis 15 Prozent steigern und den Marketing-ROI um 10 bis 30 Prozent erhöhen kann. Die Studie ergab, dass schnell wachsende Unternehmen 40 Prozent mehr Umsatz aus Personalisierung erzielen als langsamere Wettbewerber.

Die Bequemlichkeit der Personalisierung hat jedoch ihren Preis, den wir erst allmählich zu verstehen beginnen. Während ihr geschäftlicher Wert klar ist, sind ihre Auswirkungen auf das individuelle Wohlbefinden und die Gesellschaft insgesamt noch unklar.

Warum wir fürchten, was wir nutzen

Die Unsichtbarkeit algorithmischer Prozesse führt zu einem grundlegenden Paradoxon: Wir sehnen uns nach der Bequemlichkeit der Personalisierung, während wir uns instinktiv gegen die Mechanismen wehren, die sie ermöglichen. Die offensichtlichste Sorge gilt dem Datenschutz – jede personalisierte Empfehlung erfordert die Erfassung, Analyse und Speicherung intimer Details über unsere Vorlieben und Verhaltensweisen. Dies ist jedoch nur die Oberfläche tiefer liegender algorithmischer Herausforderungen, die unsere digitalen Erfahrungen auf weitaus subtilere Weise prägen.

Die versteckten Kosten, «bekannt» zu sein

Einer der subtilsten Mängel der Personalisierung liegt darin, wie Empfehlungssysteme diejenigen behandeln, die nicht in das Schema passen. Plattformen wie Netflix, Amazon oder YouTube stützen sich häufig auf kollaborative Filterung – sie schlagen Inhalte vor, die auf den Vorlieben von Nutzern mit ähnlichem Verhalten basieren. Für viele Nutzer:innen, insbesondere diejenigen, deren Geschmack dem Mainstream entspricht, funktioniert dies bemerkenswert gut.

Personalisierung wird jedoch weniger persönlich, wenn Sie nicht dem statistischen Durchschnitt entsprechen. Wenn Sie einer Minderheitengruppe angehören – sei es in Bezug auf Kultur, Alter oder Nischeninteressen – verfügt das System möglicherweise nicht über genügend Daten, um Sie genau darzustellen. Infolgedessen macht der Algorithmus Vermutungen auf der Grundlage von Verhaltensweisen, die er bei anderen beobachtet hat, nicht bei Ihnen. Er liefert Ihnen den «Durchschnittsgeschmack», nicht Ihren Geschmack. Dies führt zu einer stillen Erosion der Relevanz. Das System glaubt, Sie zu kennen, aber in Wirklichkeit projiziert es das Profil einer anderen Person auf Ihr Profil.

Diese Verzerrung wird noch verstärkt, wenn Algorithmen auf «Proxy-Variablen» wie Postleitzahlen, Bildungshintergrund oder Gerätetyp zurückgreifen, die mit geschützten Merkmalen wie ethnischer Zugehörigkeit, Geschlecht oder Einkommen korrelieren. Der Algorithmus von Uber könnte teurere Optionen für bescheidene Wohngegenden ausblenden – Ihre Postleitzahl bestimmt stillschweigend Ihre Auswahlmöglichkeiten. Selbst wenn keine explizite diskriminierende Absicht vorliegt, können solche Proxy-Variablen soziale Hierarchien in maschinelle Lernsysteme einkodieren.

Wenn Optimierung ausgrenzt

Wir beschäftigen uns weiterhin mit gezielten Werbesystemen – wir klicken auf Anzeigen, treffen Kaufentscheidungen auf der Grundlage algorithmischer Empfehlungen –, obwohl wir uns zunehmend bewusst werden, dass dieselben Systeme ganze Gruppen systematisch ausschliessen und dabei stillschweigend gesellschaftliche Ungleichheiten reproduzieren können. Betrachten Sie, wie diese Algorithmen funktionieren: Sie sagen unsere Wahrscheinlichkeit zur Interaktion auf der Grundlage von vergangenem Verhalten, angegebenen Interessen und demografischen Daten voraus. Wenn ein Algorithmus lernt, dass Männer statistisch gesehen häufiger auf hochbezahlte Stellenanzeigen klicken, beginnt er, diese Stellenangebote vorwiegend Männern anzuzeigen. Frauen – die ebenso qualifiziert und interessiert sind – sehen sie einfach nicht. Der Algorithmus ist nicht böswillig, sondern effizient. Und diese Effizienz schliesst systematisch aus.

Ein bemerkenswertes Beispiel dafür war die Entwicklung eines KI-Rekrutierungstools durch Amazon, das anhand der Lebensläufe zuvor eingestellter Mitarbeiter:innen trainiert wurde – von denen die meisten Männer waren. Das System begann systematisch Bewerbungen herabzustufen, die das Wort «Frauen» enthielten oder von rein weiblichen Hochschulen stammten. Der Algorithmus diskriminierte nicht bewusst, sondern spiegelte lediglich die voreingenommenen Trainingsdaten wider. Dies führt zu «algorithmischem Redlining» – einer digitalen Ausgrenzung, die unterhalb der Schwelle des bewussten Wahrnehmens stattfindet. Wenn bestimmte Gruppen aufgrund systemischer Barrieren in der Vergangenheit weniger mit Bildungs- oder Karriereanzeigen in Berührung gekommen sind, lernt der Algorithmus, keine «Impressionen» an sie zu «verschwenden». Das System wandelt vergangene Diskriminierung in zukünftige Einschränkungen um und schafft so eine Rückkopplungsschleife, in der diejenigen, die bereits benachteiligt sind, weniger Aufstiegsmöglichkeiten erhalten.

Finanzalgorithmen können Minderheiten regelmässig höhere Zinsen für identische Kredite berechnen und so wirtschaftliche Ungleichheiten durch scheinbar objektive Berechnungen aufrechterhalten. Das System lernt, dass bestimmte Gruppen in der Vergangenheit unterschiedlich behandelt wurden, und behandelt diese Ungleichheit dann als ein Muster, das es zu replizieren gilt, anstatt als ein Problem, das es zu lösen gilt. Bereits 2013 zeigte die Forschung von Latanya Sweeney, wie sich dies selbst in scheinbar neutralen Kontexten manifestiert: Google-Anzeigen für Vorstrafen tauchten bei der Suche nach Namen, die häufig mit schwarzen Personen in Verbindung gebracht werden, häufiger auf als bei der Suche nach Namen, die häufig mit weissen Personen in Verbindung gebracht werden.

Dies wirft eine grundlegende Frage auf: Wenn Personalisierung zu unterschiedlicher Behandlung verschiedener Nutzer:innen führt, ist es dann akzeptabel, dass Menschen unterschiedliche Inhalte, Preise oder Möglichkeiten angezeigt werden, nur weil das System sie für bestimmte Personen hält? Personalisierung in grossem Massstab wirkt sich nicht nur auf individuelle Erfahrungen aus – sie kann den Zugang zu Möglichkeiten für ganze Bevölkerungsgruppen systematisch verändern.

Das Paradoxon überwinden

Um das Vertrauensparadoxon zu lösen, sind strenge Kontrollen erforderlich, die sicherstellen, dass Personalisierungsalgorithmen fair und transparent funktionieren und dass die Nutzer:innen eine sinnvolle Handlungsfähigkeit behalten. Personalisierung ist nicht von Natur aus problematisch – wenn sie nach menschenzentrierten Prinzipien gestaltet wird, kann sie die Art und Weise, wie wir entdecken, lernen und auswählen, wirklich verbessern. Der Schlüssel liegt darin, worauf Personalisierungssysteme optimiert sind. Wenn Algorithmen langfristige Nutzerzufriedenheit gegenüber kurzfristigem Engagement priorisieren und regelmässig auf Voreingenommenheit überprüft werden, kann Personalisierung ihr ursprüngliches Versprechen erfüllen: unsere informationsreiche Welt übersichtlicher und unsere Entscheidungen sinnvoller zu machen.

Wir brauchen sowohl die Stärkung des Einzelnen durch KI-Kompetenz als auch systemische Reformen, die ethische Prinzipien in das KI-Design einbetten – was Wissenschaftler als «KI für das soziale Wohl» bezeichnen. Ohne solche Massnahmen riskieren wir das, was Forscher der Universität Oxford als «Erosion der menschlichen Selbstbestimmung» bezeichnen – eine allmähliche Aufgabe der menschlichen Handlungsfähigkeit zugunsten algorithmischer Vermittlung.

Die Wahl, vor der wir stehen

Die Wahl, vor der wir stehen, ist klar: Wir können Huxleys Welt der bequemen digitalen Konditionierung aufbauen, in der Algorithmen uns besser kennen als wir uns selbst und uns sanft zu vorbestimmten Ergebnissen führen. Oder wir können eine mutigere neue Welt schaffen – eine Welt, in der Technologie die menschliche Handlungsfähigkeit verstärkt, anstatt sie zu ersetzen, in der Personalisierung unseren authentischen Entscheidungen dient, anstatt sie zu manipulieren.

Der Unterschied liegt nicht in der Ausgereiftheit der Algorithmen, sondern in unserem Mut, zu fordern, dass sie dem menschlichen Gedeihen dienen und nicht der digitalen Konformität. Das Vertrauensparadoxon wird nur dann gelöst werden, wenn wir diese mächtigen Werkzeuge nutzen können, ohne ihnen unsere Autonomie zu überlassen.

Die Autorin

Dr. Magdalena Zabicka-Wlodarczyk ist Forscherin und Praktikerin mit über 15 Jahren Branchenerfahrung in einem multinationalen Einzelhandelsunternehmen, spezialisiert auf Marktforschung, interkulturelle Zusammenarbeit und strategische Entscheidungsfindung. Sie hält Vorlesungen über Kundenver- halten im Zusammenhang mit neuen Technologien, darunter künstliche Intelligenz und interkulturelles Marketing. Derzeit ist sie als Gastwissenschaftlerin an der ZHAW tätig. Ihre Forschung konzentriert sich auf menschenzentrierte Ansätze für KI, wie z. B. die Diagnose der Einstellung von Mitarbeitern gegenüber KI und die Untersuchung der Rolle von Führungskräften bei deren Einführung. Ausserdem engagiert sie sich in Initiativen zur Förderung der KI-Kompetenz in Bildung und Ausbildung.