Hiver : Non, mais une entreprise qui a une forte affinité avec le secteur des médias et de solides compétences numériques. Et c’est justement ces dernières qui ont fait défaut ces dernières années chez «Madame». «Madame» a toujours été un excellent magazine ; dans le domaine de la presse écrite, je pense que nous avons toujours fait du bon travail et que nous nous sommes bien développés. Cela fait déjà neuf ans que je suis là, ce qui me permet d’en avoir une bonne perspective rétrospective. Mais sur le plan numérique, nous avons souvent échoué à cause de structures complexes au sein de la maison d’édition, de longs processus décisionnels, d’un manque de détermination et peut-être aussi d’un manque de vision. C’est pourquoi je me suis dit : il faut absolument que quelque chose change dès maintenant, sinon nous finirons bel et bien par disparaître un jour. Pas de compromis sur la qualité de l’imprimé et des innovations fortes dans le domaine numérique. Dominik Wichmann, de Looping, et moi-même avons alors assez rapidement décidé : « On va le faire ensemble ! » Et j’en suis vraiment, vraiment ravi.

Vous êtes l'une des journalistes les plus connues d'Allemagne dans votre domaine et vous auriez certainement trouvé un poste prestigieux ailleurs si la Madame n'a pas été poursuivi. On se permet de poser la question – avec un clin d'œil : pourquoi vous êtes-vous « infligé » ce risque entrepreneurial ?

Hiver : (rires) On ne donne tout de même pas un enfant à l’adoption dès que les choses se compliquent un peu. À l’époque où Bauer envisageait de vendre la marque, je m’étais beaucoup attaché à notre équipe. Seize collègues formidables, dont je me sentais responsable. Je ne voulais pas avoir à leur dire : « Demain, on n’existera plus, tout est fini. » Je suis très attachée à la marque, à notre produit. En tant que directrice de la création, je reste responsable de la partie rédactionnelle du magazine ; mais le rôle d’entrepreneuse, que j’ai récemment endossé, me procure en même temps énormément de plaisir. Tout simplement parce que l’impact de chaque décision me touche de manière beaucoup plus directe ; parce que rien n’est décidé sans que j’aie mon mot à dire. Je ne crains pas les responsabilités, au contraire, elles me permettent de m’épanouir.

Madame Billerbeck, vous avez rejoint il y a quelques mois la rédaction en chef de la Madame est monté à bord. Auparavant, vous avez Un intérieur plus agréable dirigé le plus grand magazine de décoration d'Europe, sous l'égide de Gruner+Jahr. Grande maison d'édition ou entreprise médiatique à taille humaine : quel modèle économique est celui de l'avenir ?

Bettina Billerbeck : Je pense que cela dépend entièrement du genre. Pour les magazines haut de gamme, je dirais que les petites entreprises indépendantes ont clairement l’avantage. Cela tient aussi en grande partie au fait que les grandes maisons d’édition sont toujours dotées de structures historiques, avec d’énormes services centraux. Et bien sûr, cela n’existe pas dans une structure aussi «agile» que la nôtre. Cela présente des avantages et des inconvénients : certes, il faut tout faire soi-même, mais en contrepartie, on n’a pas à cofinancer les services centraux – au détriment de notre propre résultat d’exploitation. Et, très honnêtement : dans les grandes maisons d’édition, ce n’est plus du tout aussi confortable qu’autrefois.

Hiver : Les éditeurs ont toujours été choyés par les marges faramineuses qu’ils ont engrangées pendant plusieurs décennies : des rendements de 30 % ou plus n’étaient pas rares. C’était bien sûr sensationnel, et c’est d’ailleurs pour cela que tant d’éditeurs sont si incroyablement riches. (rires) En Allemagne, presque toutes les grandes maisons d'édition sont par ailleurs dirigées par des familles qui ont tendance à adopter une approche plutôt conservatrice. La conjonction de ces deux facteurs a conduit, dans de nombreux cas, à ne se rendre compte que trop tard que certaines choses ne fonctionnaient plus. Il faudrait se demander : « À quoi ressemble l’avenir ? » Or, le manque de flexibilité ou l’absence de vision ne débouchent alors que sur des solutions à court terme. Les marges baissent ? Alors on fait simplement des économies.

«… c’est pourquoi je me suis dit : il faut absolument que quelque chose se passe maintenant, sinon nous finirons bel et bien par disparaître un jour. »

Vous souhaitez toutefois faire face différemment, de manière plus proactive, à la baisse des marges et au scepticisme croissant des annonceurs vis-à-vis de la publicité imprimée ?

Hiver : Oui. La Madame existe depuis exactement 70 ans, et nous avons, au fil du temps, noué d’excellentes relations avec les décideurs du secteur de la mode et de l’art de vivre – d’Armani à Chanel. Nous connaissons ces marques, nous comprenons leur public cible, car celui-ci correspond exactement à notre lectorat. C’est pourquoi les marques se tournent de plus en plus vers nous et nous demandent : « N’auriez-vous pas une idée pour présenter notre nouvelle collection, notre nouveau produit ou notre nouveau service ? » Nos compétences en matière de storytelling constituent un atout permettant de générer de nouvelles opportunités commerciales.

Pourriez-vous nous donner un exemple ? Cela intéressera certainement aussi nos collègues des médias suisses.

Hiver : L’année dernière, nous avons réalisé ce qu’on appelle une « One-Production » avec la marque Giorgio Armani. Il s’agit d’un concept de communication inventé par Looping : dans ce cas précis, il s’agissait d’une journée de tournage avec le client, avec des stylismes pour hommes et femmes réalisés par mon responsable mode, Konstantin Spachis. Conçu pour un public cible qui était encore confiné à l’époque. Nous avons généré du contenu pour nos réseaux sociaux, créé les visuels destinés au CRM d’Armani et à sa clientèle… et avons ainsi pu augmenter le chiffre d’affaires de la marque de plus de 50 % pendant la durée de la campagne. Cela va bien au-delà de la transaction classique « le client publicitaire verse de l’argent, le média fournit une annonce ». Et le contenu créé appartient ensuite au client, il peut donc être réutilisé à l’infini.

En d'autres termes, la publicité classique est-elle en voie de disparition ?

Hiver : Il existe encore quelques clients pour qui il est important de faire également une « apparition » dans la presse écrite – parallèlement à d’autres activités. Chanel, par exemple : la marque conçoit ses campagnes en tenant compte de tous les canaux médiatiques. Selon une étude récente, les publicités dans les magazines restent le premier vecteur de notoriété. D’autres ne créent déjà plus de sujets dédiés à la presse écrite et souhaitent certes encore être présents dans les magazines, mais plutôt sous la forme d’un publireportage. Cela nous amènera peut-être à augmenter nos tarifs publicitaires à terme, mais nous comptons sur l’adhésion de nos lecteurs – car pour eux, le produit vaut bien un prix plus élevé. Mais cela nous amènera très certainement à diversifier nos modèles économiques et à proposer de nouvelles offres. Tant dans le secteur B2B que dans le secteur B2C.

Billerbeck : Ce que je trouve toutefois extrêmement intéressant, Petra, c’est qu’on remarque aussi que certains annonceurs sont un peu déçus par la publicité display. J’entends régulièrement dire que cela peut même être une raison pour un « retour » partiel à la presse écrite. En tout cas, pour l’instant, nous pouvons être très satisfaits des résultats publicitaires. Et pour l’avenir, comme je l’ai dit, nous travaillons sur de nouveaux modèles.

Et en matière de nouveaux formats journalistiques : vous avez ainsi lancé « Maison Madame », une marque de « Luxury Healthness » qui s'adresse délibérément aux femmes et aux hommes d'âge mûr. Un groupe cible jusqu'ici négligé par les médias et la publicité ?

Billerbeck : Nous travaillons avec une marque très mature, mais nous avons également affaire à un lectorat adulte. Autrefois, à 50 ans, on ne faisait plus partie du groupe cible pertinent pour la publicité – et bien sûr, nous ne voyons absolument pas les choses ainsi ! La lectrice type de « Madame » a la quarantaine, le « Monsieur » à ses côtés est peut-être un peu plus âgé. Ils disposent d’une grande liberté financière, mais ne rajeunissent pas pour autant. Et lorsqu’on édite un magazine comme le nôtre ou qu’on développe des produits autour de celui-ci, il faut réfléchir précisément à la manière dont les besoins du lectorat évoluent : quels sont leurs problèmes, où pouvons-nous leur apporter de l’aide et des idées ? « Maison Madame » se situe à la croisée du luxe, du bien-être et de la santé, avec élégance – mais en toute décontraction. Et avec un regard réaliste sur les « vraies » femmes et les « vrais » hommes qui souhaitent prendre soin d’eux.

« Plus le monde est marqué par les fractures, plus on ressent le besoin de beauté et de distraction. »

Au vu des années de pandémie et de la situation politique actuelle : quelle place le luxe, le fait de « se faire plaisir » ou l'esthétique peuvent-ils, ou ont-ils le droit d'occuper dans nos vies à tous ?

Billerbeck : Je pense qu’elles peuvent aider à garder la tête froide dans les moments difficiles. Les petites joies de la vie – un petit voyage, un changement de décor – sont essentielles pour entretenir sa résilience. Et c’est ce dont on a besoin pour pouvoir aider les autres efficacement. À cela s’ajoute l’aspect de la durabilité, qui nous amène à repenser le luxe : beaucoup ont réalisé, notamment pendant la pandémie, qu’ils n’avaient pas besoin d’autant de biens matériels, mais que ce qu’ils achetaient devait être de meilleure qualité. Rien n’est plus durable que ce que je ne jette pas.

Hiver : Plus le monde se fissure, plus on ressent le besoin de beauté et de distraction. Et c'est tout à fait normal. Un certain hédonisme, un « Carpe Diem », peuvent parfois avoir un effet libérateur. D'ailleurs, j'apprécie beaucoup la formule de Bettina, « repenser le luxe » : alors que nous étions encore rattachés aux éditions Bauer, l'entreprise a mené, en pleine pandémie, une enquête auprès de ses collaborateurs : « Que signifie le luxe pour vous ? » Et les gens ne répondent pas en premier lieu : « Un sac à main de créateur ! » Ils le disent aussi, mais cela vient bien plus tard. Pour la plupart des gens, le luxe, c’est de passer du temps avec leurs proches, du temps de qualité, de manger ensemble, de se retrouver, d’échanger.

« En ce qui concerne les magazines haut de gamme, je pense que les petites entreprises indépendantes qui les éditent ont clairement un avantage. »

Souhaitez-vous également tenir compte de cette évolution des mentalités dans vos articles ?

Hiver : Nous le répétons sans cesse : nos lectrices et lecteurs ne recherchent pas seulement le beau, mais aussi le bon. Bien sûr, nous savons que tout le monde ne peut pas s’offrir des produits de luxe onéreux, qui, par leur qualité et leur prix, incarnent un engagement particulier en faveur du développement durable. Mais les plus jeunes, en particulier, achètent de plus en plus de vêtements vintage, plutôt que de remplir leurs sacs de t-shirts bon marché dans les magasins de mode à bas prix. Et ce n’est pas seulement une tendance ; cela va perdurer.

Billerbeck : Il est tout à fait légitime que nous parlions de produits qui peuvent accompagner nos lecteurs pendant 15 ou 20 ans. Un pull, un meuble : l'ensemble du secteur, c'est-à-dire aussi bien les marques que les publications du segment haut de gamme, a une responsabilité en matière de développement durable. Nous assumons cette responsabilité.

m&k : Duncan Wardle, vous avez travaillé pendant plus de deux décennies pour la Walt Disney Company, où vous occupiez dernièrement le poste de directeur mondial de l'innovation et de la créativité. Quelle a été la première histoire Disney avec laquelle vous avez été en contact ?

Duncan Wardle : « Le Livre de la jungle », 1967. C'était le jour de mon cinquième anniversaire et j'étais allé au cinéma avec ma mère et ma sœur jumelle. Vous êtes sans doute trop jeunes pour vous en souvenir, mais à l'époque, 80 % des spectateurs fumaient dans la salle. (rires). Et puis il y avait ce petit couloir non-fumeurs réservé aux « bizarres » qui n’aimaient pas les cigarettes. C’est là que nous étions assis. Je ne voyais presque rien à cause de toute cette fumée, mais je me souviens encore des yeux du serpent. Ils m’ont fait une peur bleue, même à travers le brouillard de tabac. Cela en dit long sur le talent de Walt pour donner vie à ses personnages, vous ne trouvez pas ?

Mais le serpent du « Livre de la jungle » ne vous a pas empêchée de vous lancer dans une carrière chez Disney. D’après mes recherches, cette carrière a commencé avec un lapin… Et Diana, la princesse de Galles ?

En fait, cela a commencé un peu plus tôt – mais je sais à quel incident vous faites allusion (rires). Ma carrière chez Disney a débuté dans les années 1980 au sein de la filiale londonienne de l’entreprise, dans ce qu’on appelait le département « Parcs et loisirs ». J’ai appelé tous les jours pendant un mois entier et j’ai tellement agacé la secrétaire que j’ai fini par être convoqué à un entretien d’embauche. J’ai finalement décroché un poste d’intérimaire : j’ai dû plier des dizaines de dossiers de presse et aller chercher des cappuccinos pour l’équipe. Au bout de trois semaines environ, on m’a dit : « Duncan, tu vas devoir remplacer le coordinateur des personnages la semaine prochaine lors de la première royale de ‹Qui a piégé Roger Rabbit ?›. Diana, la princesse de Galles, sera présente – c’est donc un événement très important pour nous.» Honnêtement, je n’avais absolument aucune idée de ce que faisait un «coordinateur de personnages» (rires).

Je suis impatient de voir ça.

On m’avait simplement dit que, lors de la première, un acteur déguisé en lapin descendrait un escalier pour serrer la main de la princesse. Je devais simplement veiller à ce qu’aucun « imprévu » ne se produise. J’étais sans doute un peu naïve et je pensais que je ne pouvais pas rater ça… et ce jour-là, j’ai appris ce qu’était un plan d’urgence : car je n’en avais pas. Un plan d’urgence m’aurait incité à réfléchir dès le départ au fait que, si l’on fait descendre un très grand lapin aux très longues pattes par un escalier pour rejoindre la princesse de Galles, il faudrait peut-être d’abord mesurer la largeur des marches. L’avais-je fait ? Non, bien sûr que non. Le lapin pose donc la patte sur la première marche de l’escalier, trébuche… et tombe droit sur la princesse Diana, à toute vitesse, après quoi il est maîtrisé par deux agents de la protection royale. Imaginez un peu la scène : Roger Rabbit allongé par terre, deux agents sur son dos – et à côté, un petit responsable des relations publiques de Disney, âgé de 21 ans, qui se dit : « Oh mon Dieu, je vais me faire virer à coup sûr. »

Ils n'ont toutefois pas été licenciés, mais promus.

Le lendemain, je me suis rendu au bureau, où j’ai reçu un appel du directeur marketing de Disney à Los Angeles. J’étais persuadé qu’on allait me licencier. Mais il m’a dit : « C’était une super pub ! » Et je me suis dit : « Eh bien, si c’est le cas, je peux faire carrière ! » (rires) Au cours de mes vingt premières années chez Disney, c’est exactement ce que j’ai fait : j’ai essayé de développer et de mettre en œuvre les idées les plus audacieuses et les plus originales.

De quelles idées s'agit-il ?

J'ai fait envoyer dans l'espace la figurine « Buzz l'Éclair » de mon fils par la NASA pour fêter la sortie de « Toy Story ». Buzz a passé dix-huit mois en mission à bord de la Station spatiale internationale : c'est donc l'astronaute le plus expérimenté de l'histoire ! J’ai fait construire à Disneyland une piscine aux dimensions olympiques dans laquelle Michael Phelps a pu faire ses longueurs. J’ai aidé Pixar à développer des intrigues et des personnages, et Lucasfilm à intégrer « Star Wars » dans l’univers Disney… puis j’ai reçu un appel de notre PDG. Il s’est montré très aimable avec moi, nous avons un peu bavardé, puis il m’a dit : « C’est vous, le type aux grandes idées. Et vous semblez réellement concrétiser ces idées, malgré toutes les hiérarchies et les procédures d’approbation que nous avons au sein de l’entreprise. Je pense que vous devriez devenir notre responsable de l’innovation et de la créativité. » Ma première réaction a été assez spontanée. J’ai répondu : « D’accord, mais… qu’est-ce que cela signifie ? » (rires)

On vous a confié la mission d'instaurer une culture d'innovation permanente chez Disney. Comment y êtes-vous parvenu ?

J'aimerais vous donner quelques exemples concrets de défis auxquels nous avons été confrontés – et vous expliquer quelles solutions nous avons trouvées. C'est d'ailleurs de là que découle ce que je fais aujourd'hui et ce que je souhaite transmettre lors de mes conférences.

Avec plaisir.

Prenons un exemple datant de 2011 : à l’époque, mon équipe et moi-même avions été chargés – pour faire simple – de trouver des moyens permettant aux parcs Disney de générer davantage de recettes. Ce qui vient naturellement à l’esprit dans ce cas, c’est d’augmenter le prix des billets. On peut augmenter le prix des billets de 3 %, faire grimper les résultats trimestriels – et le tour est joué ! Mais nous avons d’emblée abordé la question sous un angle tout à fait différent : quel était, nous sommes-nous demandé, le principal « point sensible » pour nos visiteurs ?

Laissez-moi deviner : faire la queue ?

Tout à fait ! Nous sommes donc partis à la recherche des plus longues files d'attente : nous les avons trouvées à l'arrivée ou au départ des hôtels, à l'entrée des parcs, lors des rencontres avec nos personnages, à certaines attractions et au moment de payer nos repas ou nos produits dérivés. Nous avons ensuite cherché des idées novatrices et des bonnes idées en dehors de notre secteur. Et nous avons découvert une petite entreprise à Tokyo qui fabriquait des puces RFID permettant d’effectuer des réservations dans les restaurants. Nous avons adapté cette technologie : nous avons intégré une puce RFID dans un bracelet en plastique ; elle se trouve sous la tête de Mickey, exactement ici (il montre son poignet). C'est désormais la clé de chambre de tous les hôtels Disney. C'est le billet d'entrée au parc d'attractions. Elle permet de réserver des rencontres avec les personnages Disney et d'accéder directement à ses attractions préférées, sans avoir à faire la queue. Lorsque j’achète des produits dérivés, il suffit d’un simple « tap » sur le bracelet pour régler la facture – et si je souhaite me faire livrer mes achats directement à domicile, cela ne pose aucun problème. La liste est encore longue.

« J'ai appelé Disney tous les jours pendant un mois et j'ai harcelé la secrétaire jusqu'à ce qu'elle m'accorde un rendez-vous. »

Vous avez donc réfléchi à la manière d'améliorer l'expérience de vos clients, plutôt que de viser en priorité une augmentation de votre chiffre d'affaires. Ce faisant, vous avez tout de même fini par augmenter votre chiffre d'affaires.

Oui. Si nous nous étions contentés de nous demander comment gagner plus d’argent rapidement, nous y serions parvenus simplement en augmentant le prix des billets. Mais cela n’aurait pas été viable à long terme, et nous aurions dû revoir les prix à la hausse peu de temps après. Au lieu de cela, nous avons mis en place une technologie grâce à laquelle les visiteurs de Disney disposent aujourd’hui de deux heures de temps libre supplémentaires dans le parc par rapport à il y a quelques années. Et que font les gens de ce temps libre ? Ils dépensent plus d’argent ! (rires) La technologie RFID et les bracelets se sont révélés être l'une des innovations les plus rentables de toute l'histoire de Disney. De plus, cette technologie permet de collecter des données en temps réel sur ce que les visiteurs apprécient, sur leur comportement et sur ce qu’ils n’aiment pas : une base idéale pour développer de nouveaux produits et offres.

Peut-on apprendre à gérer les défis de cette manière ?

Tout à fait. Mais je pense qu’il est important de mettre à la disposition des gens des outils simples pour y parvenir. Si vous demandez aux gens quel est le principal frein à l’innovation dans leur entreprise respective, vous entendrez des réponses du genre : « Eh bien, nous n’avons pas le temps de mener une réflexion stratégique, nous sommes réfractaires au risque, nous devons atteindre nos objectifs trimestriels, nous évoluons dans un secteur très réglementé… » D’accord, il y a donc des règles. Mais est-ce que les gens les enfreignent quand le patron ne regarde pas ? Bien sûr que oui. Réfléchissez-y : et s’il existait une boîte à outils qui vous permette de contourner mentalement les règles, sans pour autant devoir franchir de véritables limites ? Et si cette boîte à outils pouvait vous aider à penser « autrement » et à trouver de nouvelles idées ? Walt Disney lui-même travaillait d’ailleurs exactement de cette manière.

Ça a l'air passionnant !

En 1940, Walt a produit le film « Fantasia ». Il voulait qu’un vent chaud soit diffusé dans la salle de cinéma pendant certaines scènes et de la brume pendant d’autres, mais les exploitants de salles ont répondu : « C’est trop cher, Walt, on ne pourra jamais faire ça. » Walt a donc observé le secteur, dans un premier temps sans porter de jugement personnel, et a noté les « règles ». Quand je vais au cinéma, je dois m’asseoir. Je dois rester silencieux. Je dois m’asseoir à une place précise. Je dois partir à une heure précise. Je dois payer pour pouvoir entrer. Je ne peux voir qu’un seul film à la fois. Je ne peux pas contrôler l’environnement dans lequel les gens regardent mes films. C’est la première étape : dressez la liste des règles de votre secteur, de la manière la plus objective et impartiale possible.

Et ensuite ?

Choisissez l’une de ces « règles » et posez les questions les plus audacieuses qui vous viennent à l’esprit. C’est ce qu’a fait Walt Disney. Il s’est demandé : « Et si je pouvais contrôler l’environnement dans lequel mes films sont projetés ? » Eh bien, il ne le pouvait pas, car les cinémas ne lui appartenaient pas. Et cette réflexion n’était pas encore assez large. Plus vos réflexions « Et si… » sont vastes, plus vous avez de chances de sortir de votre propre « rivière de pensée ». Disney s’est donc dit : « Et si je sortais mes films du cinéma pour les amener dans un autre environnement ? » – « Ne sois pas bête, Walt, ils sont en deux dimensions, tu as besoin d’un écran ! » – « Et si je les rendais tridimensionnels ? » – « Comment comptes-tu t’y prendre, Walt ? » – « Eh bien, je pourrais faire défiler de vraies personnes. Et si je leur faisais porter des costumes ? Ainsi, les gens croiraient avoir affaire à une vraie princesse, à un vrai cow-boy. » – «Oui, mais Walt, Cendrillon ne peut pas se tenir à côté de Davy Crockett, les gens ne pourraient alors pas se plonger dans leur histoire. » – « Et si je plaçais les personnages dans différents univers thématiques, différents pays… et si j’appelais tout ça Disneyland ? »

Le « River of Thinking » est un flux incessant de routines et de problèmes quotidiens qui nous occupent tant dans notre vie professionnelle que privée. Beaucoup de gens aimeraient penser davantage comme Walt Disney dans l’histoire mentionnée plus haut – mais pour cela, il faudrait qu’ils sortent de ce « River of Thinking », n’est-ce pas ?

Lorsque je donne des conférences, je demande régulièrement au public où lui viennent ses meilleures idées. Selon vous, combien d’entre eux répondent : « Au bureau » ? Je peux vous le dire : zéro pour cent. Car lorsque nous sommes au travail, notre cerveau se trouve généralement dans un état que j’appelle « Busy Beta ». Nous utilisons environ treize pour cent de nos capacités mentales pour gérer les problèmes du quotidien, tandis que la porte entre notre conscience et notre subconscient reste fermée à double tour. Or, c’est du subconscient que proviennent les grandes idées. Nous essayons donc d’atteindre un état que j’appelle « Amazing Alpha » : on est toujours capable de prendre des décisions rationnelles, mais la porte entre la conscience et le subconscient est suffisamment entrouverte pour laisser naître de grandes idées.

Comment parvient-on à cet état que vous appelez « Amazing Alpha » ?

Je conseille aux entreprises : si vous souhaitez relever un défi avec vos collaborateurs, informez-les suffisamment à l’avance. Ne leur confiez pas une tâche en espérant qu’ils trouvent une solution créative le jour même – mais laissez-leur plutôt la place pour un certain degré de « ludicité ». L’état « Amazing Alpha » survient souvent de manière tout à fait spontanée, lorsque les gens ont certes un défi en tête, mais qu’ils font d’abord autre chose. Aller courir, prendre une douche chaude, voire se réveiller au milieu de la nuit en s’écriant : « Eurêka ! C’est ça ! » (rires) Les entreprises peuvent bien sûr aller encore plus loin : le fabricant de jouets Hasbro offre chaque trimestre à chacun de ses collaborateurs cinq dollars pour acheter de nouvelles décorations de bureau… tout est permis, sauf les jouets ! Tout simplement pour inciter les gens à discuter entre eux. Chez Pixar, les bureaux des équipes ne sont pas organisés par service : les juristes sont assis juste à côté des animateurs. Pourquoi ? Eh bien, cela remonte au grand Steve Jobs, qui était convaincu que la « collaboration imprévue » constituait un atout majeur pour presque toutes les entreprises. Mais même à titre personnel, nous pouvons faire beaucoup pour trouver de nouvelles sources d’inspiration : nous pouvons essayer une autre station de radio, écouter un nouveau podcast, discuter avec un ami ou avec des personnes sur les réseaux sociaux qui ne partagent pas nos opinions. Nous pouvons choisir un autre itinéraire pour aller au travail une fois par mois. Ce sont souvent les choses les plus simples qui font naître de nouvelles idées.

Vous êtes un expert en innovation et en transformation. À votre avis, comment la pandémie a-t-elle changé le monde des affaires ?

Personne ne revient au « business as usual ». Désormais, c’est « business as unusual ». Avant, nous allions au restaurant ; aujourd’hui, ce sont les restaurants qui viennent à nous – ici aux États-Unis, par exemple, avec Uber Eats. Avant, nous allions au supermarché ; aujourd’hui, c’est le supermarché qui vient chez nous grâce à la livraison à domicile. Avant, nous allions au cinéma ; désormais, c’est le cinéma qui vient à nous, via Amazon, Disney+ ou Netflix. J’espère que d’ici un an, la pandémie sera complètement derrière nous – mais les changements que je viens de décrire ne disparaîtront pas. Ils perdureront, du moins dans une certaine mesure. Une partie du marché tel que nous le connaissions est irrémédiablement perdue. Cependant, une infinité de nouvelles opportunités se profilent. Bien sûr, la technologie jouera un rôle décisif.

Quelles évolutions prévoyez-vous dans ce domaine ?

Il y a toute une série de choses qui, selon moi, vont se produire. Imaginez un monde véritablement connecté. Imaginez que les casques de réalité virtuelle encombrants que nous utilisons aujourd’hui deviennent plus légers et moins chers, et qu’ils transforment radicalement notre façon de vivre, de travailler et de nous divertir. Un enfant du Caire ou de New York pourra bientôt acheter un billet pour un dollar et s'asseoir virtuellement dans les tribunes du stade du Bayern de Munich. Pour cinq dollars, il pourra obtenir une place virtuelle sur la ligne médiane. Et pour dix dollars, l’enfant pourra s’asseoir virtuellement sur le banc des remplaçants et écouter ce qui s’y dit. Tout cela sans quitter sa chambre. Comme je l’ai dit : nous ne parlons pas ici d’un avenir lointain, mais d’une période de trois à cinq ans.

Vous n'êtes pas seulement un conférencier international, mais vous travaillez également comme consultant pour certaines des marques les plus célèbres au monde. Que leur conseillez-vous lorsqu'elles vous demandent comment se préparer à l'avenir ?

Je leur dis par exemple qu’ils doivent enfin réfléchir à leur raison d’être. Car la plupart des entreprises ne savent même pas ce que c’est – elles n’en ont aucune idée ! Elles pensent peut-être que cela a quelque chose à voir avec la philanthropie, avec la bienfaisance… mais loin s’en faut ! Le plus grand défi auquel le monde occidental sera confronté en matière de main-d’œuvre au cours de la prochaine décennie sera la génération Z – ce sera son refus de travailler pour les entreprises établies. Et pourquoi ? Parce qu’elle ne croit pas aux valeurs défendues par ces entreprises. Et si elle ne croit pas aux valeurs défendues par ces entreprises, elle n’achètera pas non plus leurs produits et services. Ma fille a perdu son emploi au printemps 2020 à cause de la pandémie ; en août, on lui a proposé un autre poste. Et le double de son salaire ! Mais elle a refusé : « Je ne crois pas en ce que cette entreprise défend. » Pour elle, l’affaire était close. (rires). Et nombreux sont ceux, au sein de la génération Z, qui partagent le point de vue de ma fille. En tout cas, je ne vois pas de meilleur argument pour mettre l'accent sur le sens – le véritable sens.

Duncan Wardle Il a passé une grande partie de sa carrière professionnelle au sein de la Walt Disney Company : pendant plus de deux décennies, il y a notamment été responsable de la communication mondiale et a occupé en dernier lieu le poste de directeur de l'innovation et de la créativité. Aujourd’hui, ce Britannique d’origine est un conférencier international très sollicité ; il écrit régulièrement pour des médias tels que « Forbes » ou la « Harvard Business Review » et conseille des entreprises de premier plan. Duncan Wardle vit avec sa famille à New York.

Les maisons d'édition suisses sont en pleine mutation. On n'y entend certes pas de marteaux-piqueurs ni de grosses pelleteuses, mais le bourdonnement et le vrombissement ne cessent de s'intensifier dans les grands sièges des médias, car l'activité des anciennes maisons d'édition se numérise de plus en plus. Au cours des douze dernières années, Ringier a investi plus de deux milliards de francs dans la transformation de l’entreprise. L’ancienne maison d’édition s’est métamorphosée en une entreprise internationale spécialisée dans les médias et les technologies, s’appuyant sur trois piliers opérationnels : les médias, les places de marché numériques et la division Tech&Data. L’entreprise est désormais présente dans 18 pays répartis sur les continents européen, asiatique et africain.

Les pôles technologiques existants en Pologne, en Afrique du Sud et en Suisse vont continuer à se développer. « Nous investissons en permanence dans nos offres numériques et nos places de marché », déclare Johanna Walser, responsable de la communication chez Ringier. En mars 2021, le groupe a racheté le groupe bulgare Sportal Media Group afin d’accélérer la stratégie de Ringier dans le domaine des médias sportifs, et en août, la fusion de différentes places de marché numériques de Ringier et du groupe TX pour former SMG Swiss Marketplace Group a été annoncée. « En termes de capitalisation boursière, SMG est de loin la plus importante entreprise médiatique suisse qui ait jamais existé », affirme Kurt W. Zimmermann, chroniqueur à la « Weltwoche ». Selon cet expert des médias, la nouvelle société va encore considérablement gagner en valeur au cours des prochaines années.

Le Swiss Marketplace Group n'est pas encore en mesure, à l'heure actuelle, de communiquer des chiffres financiers. L'entreprise vient tout juste de commencer à mettre en place sa nouvelle organisation. Mais les prévisions de Zimmi devraient se confirmer. Au cœur de cette stratégie se trouvent les plateformes des secteurs de l'immobilier, de la finance et des assurances, de l'automobile et des places de marché générales, qui regroupent déjà aujourd'hui 5,5 millions d'annonces et enregistrent au total environ 80 millions de visiteurs par mois.

« Notre priorité est de continuer à développer nos services et nos plateformes en Suisse pour nos utilisateurs et clients suisses », déclare Daniel de Carvalho, responsable de la communication chez SMG. L’ADN de l’entreprise est toutefois international : le conglomérat rassemble environ 1 000 collaborateurs de plus de 40 nationalités différentes sur divers sites, non seulement en Suisse, mais aussi à Goa, au Kerala, à Valbonne, à Hô Chi Minh-Ville et à Berlin.

M&K souhaite savoir si ce nouveau géant du commerce en ligne est à la recherche d'autres perles parmi les places de marché en ligne. « Pour poursuivre notre développement, nous n'excluons pas d'investir dans des produits thématiquement pertinents ou complémentaires », explique M. de Carvalho. Le porte-parole souligne toutefois que l'entreprise souhaite d'abord se concentrer sur son portefeuille actuel.

Le moteur des groupes de médias

Selon Zimmermann, les places de marché numériques constituent aujourd’hui « la seule activité hautement rentable » dont disposent les entreprises médiatiques. Il se passera donc ce qui se passe habituellement : « Le leader du marché, SMG, va balayer les autres concurrents du marché. Il n’y aura donc plus de fusions d’envergure, mais uniquement des rachats. » La SMG achètera ce qui vaut la peine d’être acheté, et le reste « sombrera dans des niches quelconques », affirme avec conviction cet ancien membre de la direction de Tamedia (aujourd’hui TX Group). De plus, TX Group et Ringier finiraient par intégrer leur plateforme d’offres d’emploi commune, JobCloud, au sein de SMG : « Ce sera alors définitivement la fin », conclut Kurt W. Zimmermann.

Comme l'indique M. de Carvalho, l'intégration de JobCloud n'est toutefois pas à l'ordre du jour. L'accent est actuellement mis sur les domaines existants. « JobCloud reste intégré à la coentreprise distincte entre TX Group et Ringier, qui fonctionne avec succès depuis des années », confirme également Ursula Nötzli, responsable de la communication d'entreprise chez TX Group. JobCloud s'adresse à un marché très spécifique et il y a trop peu de points communs sur le fond avec les autres plateformes de SMG.

Non aux subventions croisées

Restons encore un instant sur le TX Group : 80 % des activités actuelles de ce groupe de médias zurichois ont été développées et acquises au cours des 20 dernières années. La part du chiffre d'affaires numérique est passée de 2 % à 56 %. Outre des marques telles que Homegate, ImmoScout24 ou Tutti, désormais regroupées au sein de SMG, le TX Group détient également des participations dans Doodle, Zattoo, Neon et d'autres entreprises de fintech.

Le journalisme pratiqué au sein des titres médiatiques du TX Group bénéficie-t-il d'un financement croisé, d'une manière ou d'une autre, grâce à l'engagement de SMG et aux autres plateformes ? Selon la réponse d'Ursula Nötzli, ces entreprises seraient positionnées de manière indépendante et financées de manière autonome. « Dans l’ensemble, il n’y a jamais eu et il n’y a toujours pas de financement croisé entre les différentes entreprises ou divisions. »

« Avant, l'argent provenait des publicités ; aujourd'hui, il provient du commerce en ligne. »

« Nous ne croyons pas aux subventions croisées », déclare Johanna Walser, directrice de la communication chez Ringier. Une publication – qu’elle soit imprimée ou numérique – est jugée en fonction de ses performances. Mais si une entreprise comme Ringier dispose de suffisamment de moyens pour créer de nouvelles choses, alors certaines subventions croisées seraient bien sûr utiles. Citation de Marc Walder, le patron de Ringier (comme l’ont fait récemment de nombreux médias) : En 2019, le PDG déclarait dans une interview accordée à « Werbewoche » : « Tous les journalistes qui travaillent pour des groupes médiatiques diversifiés peuvent dormir plus tranquilles que ceux qui exercent leur activité au sein d’un groupe médiatique non diversifié. » Cela vaut encore tout autant aujourd’hui, précise Johanna Walser.

Autrefois, l'argent provenait de la publicité ; aujourd'hui, il provient du commerce en ligne, explique Kurt W. Zimmermann. Le journalisme, c'est-à-dire les recettes issues des abonnements, n'a jamais représenté une part prépondérante des revenus. C'est pourquoi rien ne change. Par tradition, les groupes médiatiques diversifiés Ringier et TX Group continueront certainement à faire du journalisme, puisque c’est de là que proviennent, après tout, ces maisons d’édition. « Mais cela relève davantage du musée que de l’avenir. »

Le parcours de Somedia, CH Media et la NZZ

La « vieille dame » mise délibérément sur son cœur de métier et se concentre sur le journalisme. « Notre stratégie consiste à compenser la baisse des recettes publicitaires par une croissance du nombre d’utilisateurs », explique Karin Heim, responsable de la communication d’entreprise de la NZZ. C’est dans ce domaine que la NZZ a pu augmenter considérablement son chiffre d’affaires grâce à une stratégie d’abonnement cohérente et à une demande accrue pour les offres du groupe de presse. À long terme, ces objectifs resteront donc inchangés et la stratégie axée sur le journalisme de qualité sera maintenue. On va notamment continuer à développer le portefeuille d’offres numériques, notamment grâce à une prospection renforcée du marché allemand.

« Par ailleurs, nous sommes tout à fait ouverts à de nouveaux secteurs d'activité dans des niches rentables et disposons d'offres correspondantes dans notre portefeuille, comme par exemple nzzjobs.ch ou Achitonic ArchDaily, qui a fusionné en janvier avec Designboom, le magazine de design en ligne de référence, pour former DAAily Platforms », a déclaré M. Heim.

« Dans les niches rentables, nous sommes tout à fait ouverts à de nouveaux domaines d'activité. »

CH Media se concentre sur les offres médiatiques en Suisse. « Nous nous concentrons essentiellement sur deux piliers : l'édition et le divertissement, et donc sur le journalisme de qualité et le divertissement », explique Stefan Heini, responsable de la communication d'entreprise chez CH Media. Ses propres plateformes, telles que zentraljob.ch, le portail funéraire de Suisse orientale, osthome.ch ou myjob.ch, occupent des positions de marché allant de bonnes à très bonnes et complètent de manière optimale l’offre numérique dans les régions. Pour des raisons de concurrence, CH Media ne communique pas de chiffres.

Somedia gère le site südostschweizjobs.ch ainsi que le portail « lehrstellencheck.ch », récemment lancé. « Nous investissons également dans le domaine de la formation initiale et continue », explique Susanne Lebrument, déléguée du conseil d’administration de Somedia AG. La maison d’édition a ainsi récemment fondé l’agence de supports pédagogiques numériques « Somedia Learning ». «Les modèles économiques classiques s’effritent et nous recherchons donc de nouveaux modèles économiques et produits attractifs», explique Mme Lebrument. L’entreprise familiale croit toutefois au «journalisme sans compromis». En particulier au journalisme local et régional.

Afin de se diversifier, les groupes de médias proposent de plus en plus souvent des services de conseil. Un exemple tout à fait récent est la division «AZ Konzept» d’AZ Medien, qui propose des services de stratégie, de contenu et de storytelling. Le «Ringier Brand Studio» est quant à lui spécialisé dans le développement de formats publicitaires tels que la publicité native et les partenariats de contenu. « NZZ Content Creation » est un prestataire spécialisé dans la narration journalistique. Au fond, ces « petits secteurs d’activité » auraient pour objectif de produire le contenu payant en interne plutôt que de faire appel à des agences de relations publiques externes, explique M. Zimmermann. « C’est une offre sympathique pour les annonceurs, mais rien de plus. » Il porte également un regard critique sur le fait que certains groupes de presse s’essaient à l’organisation d’événements. Selon lui, ce secteur n’a besoin de rien d’autre qu’un modèle économique solide.

Des groupes comme CH Media, NZZ ou Somedia devraient continuer, au final, à tirer leurs revenus du public de la presse écrite et de la télévision. Ils parviendraient ainsi à survivre, estime ce spécialiste des médias. « Mais la moelle sera maigre comparée à celle de leurs riches cousins du commerce en ligne. »

Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 1-2/2022.

"Les collaborateurs doivent être habilités à participer en interne à la collaboration et au partage des connaissances".

Dans le cas des systèmes de distribution, il faut tenir compte de l'autonomie des preneurs de système d'une part et du désir de cohérence et d'intégration d'autre part. Du point de vue des fournisseurs de systèmes, deux questions essentielles se posent donc :

1. Quel rôle la communication de toutes les organisations partenaires peut-elle jouer dans la transformation numérique ? (Objectif : renforcer la marque auprès des clients et des collaborateurs)
2. Comment les organisations partenaires peuvent-elles être entraînées sur cette voie ? (objectif : compréhension commune et acceptation par les preneurs de système)

Le rôle de la communication dans la transformation numérique

La transformation numérique ne se limite pas à l'introduction de nouvelles technologies. Elle entraîne également des changements dans les processus d'entreprise et les modèles commerciaux. C'est pourquoi les structures organisationnelles, la culture de direction et d'entreprise, mais aussi les compétences des collaborateurs doivent être développées et une compréhension interne et externe de ce processus de changement doit être créée. Le rôle et les tâches de la communication d'entreprise dans la transformation numérique peuvent donc être décrits à trois niveaux en considérant l'ensemble du système de distribution (voir illustration) :

1. Sur Niveau de la fonction de communication (niveau micro) la communication peut permettre la transformation. Pour ce faire, la communication doit occuper une place stratégique dans l'organisation. La stratégie de communication doit être adaptée aux objectifs de l'organisation en ce qui concerne la transformation numérique et la communication des preneurs de système avec les parties prenantes importantes doit être intégrée de manière à ce qu'une image de marque cohérente puisse se former dans l'esprit des clients et des collaborateurs. Des normes formulées en commun concernant la communication avec les principales parties prenantes peuvent constituer une solution. Les services et départements de communication au sein du système de distribution doivent en outre se transformer eux-mêmes. Ceci en termes de stratégie, d'organisation, de culture et de technologie. Il s'agit ici, entre autres, de développer une stratégie de contenu ciblée.
2. Sur la Niveau de l'organisation (niveau méso) il faut participer au changement de l'ensemble du système de distribution et des organisations partenaires et les accompagner. Pour ce faire, la communication d'entreprise doit avoir un accès consultatif à la direction. Les collaborateurs doivent être habilités à participer en interne à la collaboration et à l'échange de connaissances. C'est la seule façon de créer l'agilité et la capacité d'apprentissage nécessaires à la transformation numérique de l'organisation. Parallèlement, les collaborateurs sont d'importants ambassadeurs internes et externes. Les cadres peuvent jouer un rôle de pionnier dans ce domaine. Pour favoriser cela, les collaborateurs ont besoin d'un accès aux médias sociaux dans leur environnement de travail et de directives correspondantes. Le service de communication met à disposition des espaces d'interaction et des plates-formes appropriés, y organise et anime le dialogue et donne aux collaborateurs les moyens de participer à ce discours.
3. Sur la Niveau d'échange avec le marché et la société (niveau macro) est de créer une acceptation interne et externe de la transformation numérique de l'entreprise. Pour ce faire, les thèmes de la transformation numérique doivent faire partie intégrante du dialogue avec les parties prenantes. La gestion de la communication interne entretient à cet effet le dialogue sur des plates-formes internes et externes à l'entreprise. Étant donné que le contact direct avec les clients ne se fait que par le biais des preneurs de système, ces derniers jouent ici un rôle essentiel. Non seulement dans la mise en œuvre des mesures de communication, mais aussi dans l'observation et l'analyse des besoins et des attitudes des clients. Du point de vue du fournisseur de système, il faut s'assurer que ces informations puissent également être renvoyées afin que l'ensemble du système puisse profiter de ces connaissances.

   

Une compréhension commune comme facteur de réussite

Comment les fournisseurs de systèmes peuvent-ils entraîner leurs clients sur cette voie ? Une chose est claire : une expérience de marque cohérente chez les clients et les collaborateurs du système global présuppose un niveau de communication similaire aux trois niveaux chez les "preneurs de système". Pour les fournisseurs de systèmes, il s'agit donc de convaincre les partenaires de l'importance d'une communication stratégique et intégrée. Dans l'idéal, le dialogue à ce sujet devrait déboucher sur une stratégie de communication commune, que les preneurs de système reconnaissent comme base de leur propre communication. En outre, les preneurs de système et leurs collaborateurs doivent être sensibilisés et habilités à leur tâche de communication vis-à-vis des parties prenantes.

Afin de développer une compréhension commune, il peut être utile que les "donneurs" et les "preneurs" du système de distribution évaluent et discutent régulièrement du degré de maturité de la communication à ces trois niveaux. Le site Navigateur de transformation numérique IAM peut aider dans ce sens. Une évaluation basée sur des questionnaires permet de relever les différents niveaux de maturité, de les comparer dans le cadre d'ateliers animés, de discuter des mesures à prendre et de convenir des prochaines étapes de la transformation. L'objectif : une communication efficace de l'ensemble du système de distribution dans la perspective de la transformation numérique.

MSc. Katharina Krämer (à gauche) est chargée de cours et conseillère en communication organisationnelle à l'IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft de la ZHAW.

Prof. Dr. Nicole Rosenberger (à droite) est responsable du domaine de recherche et de travail Communication organisationnelle et management à l'IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft de la ZHAW.

En savoir plus sur le IAM Institut des sciences médiatiques appliquées et le Navigateur de transformation numérique IAM.

Le 16 février 2022, le Conseil fédéral a levé la plupart des mesures nationales de lutte contre la pandémie. Les établissements publics et privés sont à nouveau accessibles sans masque ni certificat ; de plus, il n’y a plus d’obligation d’autorisation pour les grands événements. Qu’est-ce que cela signifie pour la Suisse en tant que pôle d’exposition ?

Tom Winter, PDG de Bernexpo, se dit soulagé par l’assouplissement des mesures ; selon lui, les restrictions liées à la pandémie ont parfois équivalu à une interdiction d’exercer. Même si la pandémie a durement touché le secteur, l’entreprise n’a pas attendu le retour du bon vieux temps, mais a mis à profit cette période sans événements. Au cours des deux dernières années, l’entreprise a eu l’occasion de repenser les rencontres et de réexaminer, d’adapter et de développer de manière ciblée ses compétences en matière d’organisation, de numérisation, d’accueil ainsi que sa stratégie en général. De plus, Bernexpo a pu faire avancer le projet phare de la nouvelle salle des fêtes destinée aux congrès, aux événements économiques et culturels. Celle-ci devrait ouvrir ses portes en 2024 et, avec les huit halls d’exposition, l’espace en plein air et l’infrastructure de congrès, venir compléter l’offre. Pour M. Winter, c’est un impératif absolu, car les exigences des clientes et des partenaires ont fortement évolué pendant la pandémie : « Il ne faut pas être naïf : les formats ont changé : il existe aujourd’hui un besoin bien plus grand de flexibilité et d’espace, de rencontres en présentiel ainsi que de la possibilité d’échanger directement des informations.» Grâce à ces infrastructures supplémentaires, Bernexpo pourra s’adapter de manière plus personnalisée si le nombre de participants venait à changer ou si un événement devait soudainement être organisé en mode numérique ou hybride. « Nous sommes confrontés à de nouveaux cycles de planification et à un nouveau mode de collaboration avec nos partenaires – tout devient plus volatile, on ne peut plus partir du principe qu’un événement ne change pratiquement pas d’une édition à l’autre », explique M. Winter. Parallèlement, la gestion de la diversité de l’offre fait partie des plus grands défis. Du salon grand public BEA, qui se tiendra du 29 avril au 8 mai, aux congrès spécialisés et aux événements culturels, il s’agit d’un véritable exercice d’équilibre en termes d’attentes, de présentation et d’accueil.

Hausse des prix et difficultés d'approvisionnement

Le groupe MCH est lui aussi confronté à de nouvelles conditions. « La pandémie a entraîné une hausse des prix dans de nombreux secteurs, ce qui se traduit par une augmentation des coûts des événements en présentiel pour les exposants et les organisateurs », explique Jonas Scharf, directeur général des sites chez MCH Group, responsable du salon et du Centre des congrès de Bâle ainsi que du salon de Zurich. À cela s’ajoutent des difficultés d’approvisionnement à l’échelle mondiale, qui touchent parfois également les produits de présentation des exposants. La réorientation marquée de certains groupes professionnels constitue un autre défi. Il en résulte des pénuries de personnel chez les partenaires de services, qu’il faut combler. « Notre objectif est, malgré ces défis, de renforcer et de consolider la confiance et l’enthousiasme pour les salons et les expositions grâce à notre flexibilité et à nos innovations », explique M. Scharf.

« Ces deux dernières années ont été difficiles pour notre secteur, et les solutions numériques n'ont pu que partiellement pallier l'absence d'événements en présentiel. »

En raison de la pandémie, la propension au risque a diminué de tous côtés, ce qui explique la baisse du nombre d’exposants et de visiteurs. « Les deux dernières années ont été difficiles pour notre secteur, et les solutions numériques n’ont pu que partiellement pallier l’absence d’événements en présentiel », explique M. Scharf. Néanmoins, cette période sans salons a été mise à profit pour acquérir un savoir-faire en matière de technologies virtuelles, mettre en place un studio de streaming interne et se familiariser en profondeur avec un logiciel dédié aux événements virtuels et hybrides. « Il était important pour nous de maintenir un contact étroit avec nos clients et d’analyser en permanence l’évolution de leurs besoins », explique M. Scharf. De nombreux événements sont prévus pour les mois à venir : le coup d’envoi sera donné par le salon Swissbau à Bâle, qui se tiendra du 3 au 6 mai.

Investir dans la capacité d'innovation

Selon la directrice Christine Bolt, le calendrier des événements d’Olma Messen St. Gallen ne cesse de s’étoffer. Outre l’organisation des grands salons OFFA, OBA et OLMA, l’entreprise interviendra cette année en tant que co-organisatrice, notamment pour le Deep in Love Festival 2022. Actuellement, on ressent une grande euphorie chez les partenaires, les exposants et au sein de nos propres équipes. Parallèlement, il faut toutefois surmonter des obstacles liés à la pandémie. « Avant la pandémie, Olma Messen St.Gallen était une entreprise en excellente santé. Aujourd’hui, nous sommes confrontés à d’importants défis financiers, car les restrictions nous ont empêchés, pendant près de deux ans, d’exercer notre activité principale autrement que de manière très limitée. La situation est d’autant plus exigeante que nous poursuivons une stratégie de croissance avec la construction du nouveau hall 1 et que nous devons investir non seulement dans les infrastructures, mais aussi dans la capacité d’innovation et la vente », explique M. Bolt. Un potentiel est perçu dans les nouveaux salons professionnels consacrés à divers thèmes. Lorsque les événements sont fortement axés sur le transfert de connaissances et que les participants et les intervenants doivent venir de loin, des formats hybrides s’imposent par exemple. Cela concerne toutefois davantage les congrès et les événements que les salons, qui continuent de vivre des rencontres sur place.

« La pandémie a accéléré la mise en œuvre de certains projets »

m&k : Depuis peu, les grands événements peuvent à nouveau avoir lieu en Suisse sans obligation de port du masque ni de présentation d'un certificat. Qu'est-ce que cela signifie pour vous ?

Lukas Lauwiner : Le retour progressif à la normale et la reprise des grands événements qui en découle nous ont avant tout permis de pousser un grand soupir de soulagement. Nous nous réjouissons de toutes les occasions de rencontre et de tous les événements que nous pourrons soutenir et mettre en scène grâce à des solutions créatives. Cela nous offre enfin à nouveau une perspective à plus long terme, et nous nous en réjouissons énormément.

Comment votre entreprise s'est-elle préparée à l'après-pandémie ?

Avant même la pandémie, Richnerstutz s'était déjà concentré sur l'optimisation des processus, l'innovation et la promotion de la numérisation. La pandémie a accéléré et renforcé ces initiatives. Nous avons pu nous adapter avec plus de souplesse et sommes devenus plus agiles.

Quels sont les principaux défis ?

En matière de planification des ressources. Même si la pandémie semble être derrière nous, le carnet de commandes reste instable et les donneurs d'ordre se montrent prudents. Nous avons nous aussi dû réduire nos effectifs pendant la pandémie. Aujourd'hui, en cette période de reprise, le renforcement adéquat de notre personnel qualifié représente un véritable défi.

Quels changements la pandémie a-t-elle entraînés dans votre secteur et à quelles innovations cette période sans salons a-t-elle permis de se consacrer ?

La charge de travail des différents services et équipes a varié considérablement pendant la pandémie et n'était pas aussi équilibrée que d'habitude. Grâce à notre invention couronnée de succès, le système de gestion des flux de clients CountMe, et à l'enrichissement de notre savoir-faire en matière de comptage de personnes qui en a découlé, nous avons pu compenser en partie la période marquée par l'absence de salons et d'événements.

J'aime déléguer, mais bien sûr, je souhaite également fixer un objectif précis, une orientation précise, un ton précis. Et je dois ensuite veiller à réunir les bonnes personnes pour atteindre ces objectifs. Je ne suis pas une « micro-manager » – car je suis fermement convaincue que toute personne travaillant dans une entreprise comme Nestlé sait ce qu’elle fait. Et que le travail de chaque collaborateur a de la valeur. Je pars toujours du principe de la confiance, et si cela ne fonctionne pas, tant pis. Mais la confiance, et donc la volonté de déléguer des responsabilités, devraient toujours être le point de départ. Et puis, la modestie et le respect de l’expérience et des compétences des collaborateurs sont extrêmement importants.

Pouvez-vous développer ?

Le marketing, en tant que discipline, est par nature en constante évolution. À mesure que le monde et la technologie changent, nous, les professionnels du marketing, devons nous aussi évoluer. Il n’y a pas d’objectif final que nous puissions atteindre. Nous élaborons un plan, nous le mettons en œuvre – et nous nous disons : « Bon, c’est fait. » Mais entre-temps, la situation a déjà évolué ; nous repartons donc à zéro, et passons à l’étape suivante. Et quand on rejoint, comme je l’ai fait en 2020, une nouvelle entreprise qui fonctionne si bien depuis si longtemps, il y a une raison à cela : les collaborateurs comprennent la force transformatrice du marketing et savent comment l’exploiter. Je ne me crois pas plus compétent que mon équipe, mais je souhaite contribuer à donner des impulsions là où il le faut.

Des thèses de doctorat entières sont consacrées au marketing de Nestlé et il existe bien sûr des différences entre les différentes marques appartenant à l’entreprise. Nous ne pouvons donc malheureusement pas aborder tous les détails ici. Mais y a-t-il une « étoile polaire » qui vous guide dans toutes vos activités marketing ?

C'est une bonne question. Le fondement – et c'est là que Nestlé excelle – consiste à comprendre ce que représente une marque. Cela garantit une stabilité à long terme. Nous travaillons beaucoup sur la valeur de la marque et sur les « Brands with Purpose ». Cela nous amène au développement durable, domaine dans lequel nous avons beaucoup travaillé au fil des ans et où nous regroupons désormais nos objectifs ambitieux de ces dernières années sous le nom de «Generation Regeneration». Nous devons parler de l’impact de notre travail et de nos produits. Sur la société, sur la vie des consommateurs et des fournisseurs, sur le climat. Et sur les changements nécessaires pour répondre aux normes de demain. Je pense également que nous devons évoluer vers un « marketing toujours actif » ; c’est-à-dire que nous devons toujours être présents exactement là où les consommateurs nous recherchent. Et ne pas nous manifester uniquement lorsque nous pensons avoir quelque chose à dire ou à promouvoir.

Au début des années 2000, on a longtemps parlé de la « mort » – au sens figuré – des directeurs marketing (CMO). On disait alors que ce rôle était en passe de devenir obsolète. Dans quelle mesure vous sentez-vous « vivant » ?

C'est un domaine très dynamique. Mais pour réussir au sein d'une grande organisation, un directeur marketing doit aujourd'hui disposer d'un éventail de compétences assez large. Il faut vraiment tout comprendre, au moins dans les grandes lignes, du marketing au comportement des consommateurs en passant par les différents aspects de la numérisation. Il faut savoir comment fonctionne la publicité télévisée, mais aussi connaître la plateforme publicitaire de Google ; comprendre le moteur de recherche Google et ses paramètres, YouTube, Instagram, Twitter, Pinterest… et cela ne s’arrête pas là. Comment utiliser les outils CRM ? Comment Salesforce peut-il m’aider à optimiser mon activité ? Je pourrais encore poursuivre cette liste. Mais ces dernières années, certains principes fondamentaux du marketing se sont peut-être perdus, et c’est pourquoi on se tourne à nouveau davantage vers les directeurs marketing : il faut avoir quelque chose à dire.

Gérer plusieurs canaux tout en restant fidèle à un message fondamental : cela n'a jamais été aussi complexe qu'aujourd'hui, n'est-ce pas ?

Tout à fait. Avant, on disposait peut-être d’une poignée de moyens pour communiquer la valeur de sa marque et sa raison d’être. Aujourd’hui, les possibilités sont pratiquement infinies. On peut parfois opter pour un format court, parfois pour un format plus long. Si vous êtes sur Twitter, vous utilisez un style d’expression différent de celui d’un fil Instagram – mais l’objectif que l’on poursuit est finalement le même. Vous devez donc être capable d’adapter votre message aux différents canaux sans pour autant perdre de vue votre « étoile polaire ».

Nous avons maintenant discuté de nombreux détails techniques. Ce que je trouve passionnant, Madame Gandon, c'est que lorsqu'on vous cherche sur Google, la première chose qu'on trouve n'est pas une déclaration sur les affaires, mais un plaidoyer pour que la famille et la carrière puissent être combinées. Pourquoi est-ce si important pour vous de vous engager sur ce thème ?

Parce que je souhaite que tous les parents, toutes les femmes et tous les hommes comprennent qu’il est possible de concilier les deux. Ce n’est pas facile, cela demande parfois beaucoup d’efforts et il faut bénéficier d’un soutien adapté. Mais c’est possible. Heureusement, cette prise de conscience se fait de plus en plus sentir au sein des entreprises : Quand je repense à la naissance de mon premier enfant, il y a plus de deux décennies… À l’époque, je travaillais en Angleterre et je n’avais droit qu’à six semaines de congé maternité. C’est bien moins que ce qu’offre Nestlé aujourd’hui, et heureusement, nous ne sommes pas la seule entreprise dans ce cas. Cela n’a jamais été facile, mais mes enfants ont aujourd’hui 23 et 19 ans, ils sont très équilibrés et heureux. Ils sont motivés pour se fixer des objectifs et pour défendre ce qu’ils souhaitent. Et si j’ai pu leur montrer l’exemple, ne serait-ce qu’un peu, cela en valait largement la peine.

Dans certains cercles de direction, on continue néanmoins de croire que famille et leadership sont incompatibles. Que le désir de flexibilité signifie ne pas vouloir se consacrer entièrement à son travail.

Je pense que tout dépend de la manière dont on s'organise en tant que dirigeant. De la façon dont on définit les structures et les limites ; de la manière dont on fait comprendre à son équipe qu'on ne travaillera peut-être pas un jour donné. Bien sûr, en cas d’urgence, il faut être joignable. Si cela est garanti, pourquoi une entreprise ne proposerait-elle pas des modèles flexibles à ses collaborateurs et à ses dirigeants ? Les équipes marketing, en particulier, doivent être très diversifiées afin de comprendre les points de vue du plus grand nombre de personnes possible et de développer des marques et des produits adaptés à leurs besoins. Mais si la politique de l’entreprise empêche des personnes aux besoins variés de rejoindre une organisation, il ne peut y avoir d’équipes diversifiées. Tant qu’il règne une bonne ambiance et que tout le monde travaille main dans la main, le travail sera toujours bien fait au final. Et c’est bien cela qui compte, n’est-ce pas ?

Que conseillez-vous aux jeunes qui souhaitent se lancer aujourd'hui dans la publicité, la communication ou le marketing ?

Il faut rester curieux, aimer travailler avec les autres et apprécier les marques. Je m’intéresse à tout ce qui se passe dans le monde et je pense que cela me permet de bien mieux comprendre nos consommatrices. De plus, l’équipe et l’environnement sont très importants. C’est ce que les personnes qui veulent à tout prix faire carrière rapidement ont parfois tendance à oublier. Si l’on souhaite un jour se voir confier des responsabilités, il faut d’abord faire preuve de patience, d’empathie et d’une capacité à faire des compromis. Si l’on possède ces qualités, on réussira tout en prenant du plaisir.

A propos de la personne

Aude Gandon est vice-présidente senior, directrice marketing mondiale et responsable du numérique chez Nestlé. Auparavant, elle a notamment occupé les postes de directrice générale mondiale chargée de la marque chez Google, de directrice de compte mondiale chez Publicis Groupe et de directrice de compte mondiale chez McCann Group. D’origine française, elle est mariée et mère de deux enfants adultes.

« Les annonceurs se demandent s'ils doivent continuer à investir autant qu'auparavant dans la télévision. »

Cette évolution a eu des conséquences catastrophiques sur les prévisions d'audience, en particulier pour les chaînes commercialisées par Goldbach Media. Au quatrième trimestre, en prime time, dans la tranche d'âge cible de 15 à 49 ans, seules 68 à 71% des performances prévues ont été atteintes, selon le groupe de chaînes. Seules 4plus et RTL9 ont dépassé les prévisions au cours de cette période. Dans ces chaînes, les audiences des blocs publicitaires effectivement enregistrées en prime time ont dépassé les valeurs prévues de 5% et 23% respectivement. Les grandes chaînes telles que RTL ou Pro7 n’ont atteint respectivement que 61% et 66% des valeurs prévues. TV24 et C8 ont obtenu des résultats encore plus médiocres. Elles ont atteint respectivement 40% et 43% de la performance prévue. En dehors des heures de grande écoute, la qualité des prévisions était en partie meilleure. Cependant, comme la majeure partie du budget publicitaire est souvent consacrée aux heures de grande écoute, cela n’a permis de compenser qu’une partie de la perte.

Les premières chaînes du groupe SSR ont obtenu de meilleurs résultats. D’une part, les prévisions étaient plus prudentes ; d’autre part, les chaînes de la SSR bénéficient de leur groupe cible en matière de tarification, à savoir les 15-59 ans. Ce dernier est en principe plus «favori de la télévision» que le groupe cible des chaînes commercialisées par Goldbach. Elles n’ont toutefois pas non plus tout à fait atteint les valeurs prévues au quatrième trimestre 2021 en prime time, mais ont enregistré des pertes nettement moins importantes que la concurrence : SRF1 a atteint 961 TP3T des valeurs prévues, RTSun 901 TP3T. Les deuxièmes chaînes, en revanche, ont manqué les prévisions de bien plus de 201 TP3T au cours de certains mois. Les chaînes TF1 et TMC, également commercialisées par Admeira, n’ont manqué de manière significative les prévisions qu’en décembre, tandis que TFX a manqué les prévisions sur l’ensemble du trimestre. La chaîne n’a atteint que 661 TP3T des audiences prévues.

Évolution de la durée de visionnage en minutes, Suisse alémanique

Adultes de 15 à 49 ans, du lundi au dimanche, 24 h/24

Évolution de la durée de visionnage en minutes, Suisse romande

Quelles conclusions les chaînes et les régies publicitaires ont-elles tirées de ces évolutions pour l'année en cours ? Apparemment, elles ont misé sur le « principe de l'espoir ». Mais ces espoirs ne se sont pas concrétisés. Les premières analyses de 2022 montrent que la durée d'écoute reste nettement inférieure aux chiffres de l'année précédente, même au cours des premières semaines de l'année, et que les prévisions d'audience étaient donc trop optimistes. Face à cette évolution, certaines chaînes ont d'ailleurs annoncé des ajustements de leurs prévisions. Selon les chaînes, ces ajustements prendront effet dès le 1er mars 2022. Toutefois, d’après les informations disponibles à ce jour (fin février 2022), les tarifs forfaitaires ne seront pas réduits dans la même mesure. Cela signifie tout simplement que le rapport qualité-prix va encore se chérir considérablement. Selon les chaînes, cela se traduira par des taux d’inflation à deux chiffres.

La télévision est-elle donc toujours attrayante ? La réponse est : « Oui, mais ! »

La télévision continue de présenter des avantages par rapport aux autres canaux de diffusion d’images animées (taille de l’écran, contexte de consommation, couverture toujours satisfaisante selon le groupe cible, environnement contrôlable). De plus, la garantie de performance accordée par les régies publicitaires permet de compenser, au moins en partie, les baisses de performance. Toutefois, en raison des fortes hausses de prix, de nombreux annonceurs vont se demander s’ils doivent continuer à investir le même budget qu’auparavant dans la télévision ou s’il ne vaudrait pas mieux réduire leurs budgets TV et consacrer davantage de fonds aux médias en ligne. Et ce faisant, les offres en ligne suisses ne seront pas nécessairement prises en compte. Ce serait alors une double perte pour les médias et les régies publicitaires suisses.

« Il n'existe malheureusement pas de formulaire permettant de trouver la personne idéale, comme sur une plateforme de rencontres. »

Les entreprises annonceuses à la recherche d’une agence adaptée sont confrontées à un problème similaire : elles recherchent une relation dans laquelle elles sont prêtes à s’investir, les conditions générales doivent être réunies, il faut bien s’entendre et, dans le meilleur des cas, on reste ensemble un certain temps pour créer ensemble quelque chose de nouveau. Le problème, bien sûr, c’est que l’offre est immense, que toutes les agences ont l’air formidables et se présentent sous leur meilleur jour – mais il n’existe malheureusement pas de formulaire permettant de trouver la combinaison parfaite, comme sur une plateforme de rencontres. Du moins, à notre connaissance, aucune plateforme de ce type n’aurait encore été créée pour les agences et les donneurs d’ordre (une niche à exploiter ?).

Définir ce dont on a besoin

Comment les responsables marketing et les donneurs d'ordre parviennent-ils malgré tout à trouver la bonne agence pour leurs campagnes de communication, et quels sont les critères essentiels dans cette recherche ? Faut-il privilégier la grande agence appartenant à un réseau, capable de proposer un portefeuille complet – des relations publiques à la planification média –, ou plutôt la petite agence de publicité du coin ? « Ce qui est déterminant, c’est la mission confiée par le client et les compétences dont il a besoin pour résoudre son problème », explique Catherine Purgly, directrice générale de Leading Swiss Agencies, l’association des principales agences de communication suisses. « Qu’il s’agisse d’une agence réunissant sous un même toit les compétences requises ou d’une agence spécialisée disposant d’un réseau d’experts, c’est au client d’en évaluer l’adéquation au cas par cas. » Cela signifie que le donneur d’ordre doit d’abord définir précisément ce qu’il souhaite et ce dont il a besoin : s’agit-il d’une campagne de marque à grande échelle accompagnée d’une stratégie de communication, d’un axe spécifique, par exemple la vidéo, du marketing d’influence, de campagnes radio, de relations publiques ou de thèmes numériques ? Existe-t-il déjà des campagnes ou l’agence part-elle de zéro ? Un secteur particulier est-il ciblé, comme le marketing de la santé, qui nécessite des connaissances spécialisées, et dans quelle mesure une bonne connaissance du contexte local est-elle importante ? Une fois ces questions clarifiées, le cercle des partenaires potentiels se réduit de lui-même.

La taille a son importance

La taille joue bien sûr aussi un rôle dans ce choix. Du petit studio créatif de deux personnes aux immenses réseaux d’agences comptant 100 000 collaborateurs dans une centaine de pays, il existe des agences de toutes sortes et de toutes tailles – mais laquelle convient le mieux ? « Cela dépend de la façon dont on définit la taille : la qualité de la matière grise qui fait naître les idées, ou le nombre de personnes en soi ? », explique Miro Pfister, cofondateur et directeur créatif de l’agence suisse PAM Advertising, qui a récemment fêté ses quatre ans d’existence. Et d’ajouter : « Nous la définissons en fonction de la matière grise. Les bonnes idées naissent généralement d’un échange entre une ou deux personnes. Elles sont rarement le résultat d’un processus impliquant le plus grand nombre de personnes possible. » Autre avantage pour les donneurs d’ordre qui font appel à de petites agences : le directeur ou la directrice est souvent lui-même ou elle-même présent(e) à la table des discussions, les processus ne sont pas trop fastidieux et les décisions peuvent généralement être prises avec agilité. Les grandes agences en réseau ont quant à elles l’avantage d’agir à l’échelle mondiale et de manière interdisciplinaire.

« Les responsables marketing recherchent des agences avant tout au sein de leur réseau personnel – et bien sûr sur Google. »

Mais les clients disposant d'un budget plus modeste n'ont pas non plus à craindre les grands noms : « En tant que client au budget limité, on est certes généralement mieux servi par une petite agence. Mais si l’on recherche une relation à long terme, un budget modeste mais régulier peut tout à fait intéresser les agences moyennes et grandes », explique Jean-Marc Grand, directeur général de la gfm (Société suisse de marketing). « Les petites agences, généralement orientées vers le marché national, comprennent souvent très bien les besoins des clients nationaux. En revanche, pour les projets à vocation internationale, les agences en réseau ont souvent l’avantage », précise l’expert.

Il faut aussi que le courant passe

Mais ce qui compte plus que la taille, c'est le résultat final. Pour s'en assurer avant même d'envisager une éventuelle collaboration, les donneurs d'ordre disposent de nombreuses possibilités : passer au crible les classements, comme le classement créatif de Werbewoche.ch et m&k ou le classement des agences de publicité du Media Research Group. Parcourir les concours tels que les Effies suisses, les ADC Awards, les Clio Awards ou les Cannes Lions. Attention toutefois : toutes les agences ne participent pas à ces concours, même si elles réalisent néanmoins de bonnes campagnes publicitaires. Les donneurs d’ordre devraient également jeter un œil aux références : presque toutes les agences présentent ainsi sur leur site web des clients et des études de cas sélectionnées qui illustrent leur savoir-faire. Il ne faut pas non plus sous-estimer le pouvoir des recommandations. Si des personnes en qui vous avez confiance ont déjà eu de bonnes expériences avec une agence, cela vaut peut-être la peine de frapper vous-même à sa porte.

« Certaines agences ne participent jamais à des concours, mais font néanmoins une bonne publicité. »

Une fois la sélection effectuée, les facteurs subjectifs jouent également un rôle important. « Le fait que l'agence et le donneur d'ordre s'apprécient mutuellement est tout aussi important que la question de la taille », explique Parvez Sheik Fareed, cofondateur de PAM. Catherine Purgly, de LSA, le souligne : « L’objectif de toute sélection d’agence doit être de trouver le partenaire idéal dans le cadre d’un processus équitable et efficace, indépendamment des conditions générales telles que le budget ou la taille de l’agence. En effet, la complexité des missions de communication exige une collaboration étroite entre le client et l’agence. La gestion du processus, la compréhension mutuelle et l’adéquation culturelle sont ici déterminantes pour la réussite du travail.» Et selon Mme Purgly, ce n’est pas nécessairement dans le cadre de présentations d’appel d’offres élaborées que l’on découvre à quoi ressemble cette adéquation. Mais plutôt lors de « Chemistry Meetings » ou d’ateliers stratégiques. L’agence a alors l’occasion de se présenter, de présenter ses projets et de montrer des cas concrets – et le client sent si le courant passe.

Facteurs influençant le choix de l'agence

Une étude récente menée par l'agence de design stay golden a cherché à déterminer quels facteurs ont le plus d'influence lorsque les entreprises choisissent une agence de design ou de publicité. Il en ressort que, outre la créativité et la compétence, ce sont la fiabilité, l’esprit d’initiative, la passion, la rapidité d’exécution, l’empathie et la qualité des relations qui priment. Les récompenses seraient moins importantes. À noter d’ailleurs que les décideurs recherchent principalement des agences au sein de leur réseau personnel – et bien sûr sur Google. Si l’on utilise le moteur de recherche pour trouver, par exemple, l’agence PAM, on tombe dès la description de la page sur une information qui saute aux yeux : « PAM Advertising. Probablement pas l’agence qu’il vous faut. Probably not the right agency for you. », peut-on y lire. Et cela devient encore plus insolite : quiconque visite le site web trouve dès la page d’accueil pas moins de 28 (!) raisons pour lesquelles il ne faut pas appeler l’agence (« Ne nous appelez pas si vous ne tolérez pas les questions dérangeantes », « Ne nous appelez pas si vous trouvez que les gens qui sourient joyeusement sont »émotionnels« », « Ne nous appelez pas si vous voulez plaire à tout le monde », …). Pour beaucoup, c’est certainement une raison de décrocher immédiatement le combiné. Car au final, comme dans toute bonne relation, l’important est de savoir rire de soi-même de temps en temps.

Conseils pratiques pour choisir une agence

1. Un atelier plutôt qu'un pitch : Ne vous contentez pas d'écouter les « présentations » d'une agence : apprenez plutôt à faire connaissance dans le cadre d'une journée d'atelier. Vous pourrez ainsi vous faire une idée de ce à quoi pourrait ressembler votre future collaboration.
2. Les sentiments comptent ! Votre agence vous donne-t-elle le sentiment d'être un client important et apprécié ? Il est essentiel que vous figuriez suffisamment haut dans la liste des priorités – même si, bien sûr, l'agence compte divers clients.
3. Innovation proactive : Soyez ouvert aux propositions originales et proactives ; mais veillez également à vérifier si votre agence en fait de telles propositions – ou si elle se contente simplement de cocher les points d'une liste de tâches prédéfinie.
4. Un « turnover » extrême ? Si l'agence que vous avez choisie connaît un taux de rotation du personnel extrêmement élevé, cela peut être le signe de conditions de travail difficiles. Cela peut avoir un impact négatif sur la réalisation de votre mission.