Inverno: No, ma un’azienda con una forte affinità con il settore dei media e solide competenze digitali. Ed è proprio di queste ultime che «Madame» ha sofferto negli ultimi anni. «Madame» è sempre stata un’ottima rivista; nella versione cartacea, credo che abbiamo sempre fatto un buon lavoro e ci siamo sviluppati bene. Sono ormai al mio nono anno qui, quindi posso valutare abbastanza bene la situazione con il senno di poi. Ma sul fronte digitale, spesso abbiamo fallito a causa delle strutture complesse della casa editrice, dei lunghi processi decisionali, dell’indecisione e forse anche della mancanza di visione. E per questo ho pensato: ora bisogna fare qualcosa con urgenza, altrimenti un giorno davvero non ci saremo più. Nessun compromesso sulla qualità della versione cartacea e forti innovazioni nel settore digitale. Dominik Wichmann di Looping e io abbiamo poi deciso abbastanza rapidamente: «Lo facciamo insieme!» E di questo sono davvero, davvero felice.

Lei è una delle giornaliste più famose della Germania nel suo settore e avrebbe sicuramente trovato un impiego di alto livello anche altrove, se non fosse stato per la Signora non è stato portato avanti. È lecito chiedersi – con un pizzico di ironia –: perché si è «assunto» questo rischio imprenditoriale?

Inverno: (ride) Non si dà in adozione un bambino solo perché le cose si fanno un po« difficili. All’epoca, quando Bauer stava valutando la vendita del marchio, mi ero affezionato moltissimo al nostro team. Sedici colleghi fantastici, per i quali mi sentivo responsabile. Non volevo dover dire loro: »Domani non ci saremo più, è tutto finito.» Sono affezionata al marchio, al nostro prodotto. In qualità di Chief Creative Officer sono ancora responsabile della parte editoriale della rivista; al contempo, il ruolo di imprenditrice, che si è aggiunto di recente, mi diverte tantissimo. Semplicemente perché l’effetto di ogni singola decisione mi riguarda in modo molto più diretto; perché nulla viene deciso a mia insaputa. Non temo le responsabilità, anzi, mi fanno sentire realizzata.

Signora Billerbeck, alcuni mesi fa è entrata a far parte della redazione capo della rivista in qualità di Chief Business Officer Signora è salito a bordo. Prima di ciò, lei ha Una casa più bella pubblicato, la più grande rivista di arredamento d’Europa sotto l’egida di Gruner+Jahr. Grande casa editrice o azienda mediatica compatta: a quale modello di business appartiene il futuro?

Bettina Billerbeck: Credo che dipenda interamente dal genere. Per le riviste premium, ritengo che le piccole aziende indipendenti abbiano un chiaro vantaggio come editori. Ciò dipende anche dal fatto che nelle grandi case editrici esistono sempre quelle strutture consolidate storicamente, con enormi dipartimenti centrali. E naturalmente in una «imbarcazione veloce» come la nostra queste non esistono. Ciò comporta vantaggi e svantaggi: da un lato bisogna fare moltissimo da soli, ma in compenso non si devono cofinanziare i reparti centrali – a scapito del proprio risultato economico. E, onestamente: nelle grandi case editrici non è più così comodo come una volta.

Inverno: Le case editrici sono sempre state viziate dai margini pazzeschi realizzati nel corso di molti decenni: un rendimento del 30 per cento o più non era affatto raro. Era ovviamente un risultato sensazionale, ed è proprio per questo che molti editori sono così incredibilmente ricchi. (ride) Inoltre, quasi tutte le principali case editrici tedesche sono gestite da famiglie che adottano un approccio piuttosto conservatore. La combinazione di questi due fattori ha fatto sì che in molti casi ci si sia resi conto troppo tardi che qualcosa non funzionava più. Che bisognerebbe chiedersi: «Come sarà il futuro?» E dalla mancanza di flessibilità o da visioni poco ambiziose nascono poi solo strategie a breve termine. Il margine sta calando? Allora basta tagliare i costi.

«… per questo ho pensato: bisogna fare qualcosa al più presto, altrimenti un giorno non ci saremo più.»

Volete però affrontare in modo diverso e più proattivo il calo dei margini e il crescente scetticismo degli inserzionisti nei confronti della pubblicità cartacea?

Inverno: Sì. La Signora Esistiamo da esattamente 70 anni e in questo periodo abbiamo instaurato ottimi rapporti con i decisori del settore della moda e del lifestyle – da Armani a Chanel. Conosciamo i marchi, ne comprendiamo il target di riferimento, perché coincide con il nostro pubblico di lettori. Ed è per questo che i marchi si rivolgono sempre più spesso a noi chiedendoci: «Non avete un’idea su come possiamo presentare la nostra nuova collezione, il nostro nuovo prodotto, il nostro nuovo servizio?» Le nostre capacità di storytelling sono una risorsa che permette di generare nuovo business.

Potrebbe farci un esempio? Sono certo che sia interessante anche per i colleghi delle testate giornalistiche svizzere.

Inverno: L’anno scorso abbiamo realizzato una cosiddetta «One-Production» con il marchio Giorgio Armani. Si tratta di un prodotto di comunicazione ideato da Looping: in questo caso si è trattato di una giornata di riprese con il cliente; gli styling per uomo e donna sono stati curati dal mio responsabile moda, Konstantin Spachis. Concepito per un target che all’epoca era ancora in lockdown. Abbiamo generato contenuti per i social media destinati ai nostri canali, realizzato le immagini per il CRM di Armani e per la sua clientela… e siamo riusciti ad aumentare il fatturato del marchio di oltre il 50% nel periodo della campagna. Questo va ben oltre la classica transazione «il cliente pubblicitario paga, il mezzo di comunicazione fornisce l’annuncio». Inoltre, il materiale creato appartiene in seguito al cliente e può quindi essere riutilizzato all’infinito.

In altre parole, la pubblicità classica è ormai superata?

Inverno: Ci sono ancora alcuni clienti per i quali è importante fare anche un«»apparizione» sulla carta stampata, oltre ad altre attività. Chanel, ad esempio, progetta le proprie campagne tenendo conto di tutti i canali mediatici. Secondo uno studio recente, gli annunci sulle riviste sono ancora il fattore numero uno per la sensibilizzazione del pubblico. Altri non realizzano più campagne dedicate alla carta stampata e, pur volendo comunque essere presenti sulle riviste, preferiscono ricorrere a un advertorial. Forse questo ci porterà a dover aumentare i nostri prezzi per i testi nel corso del tempo, ma contiamo sul fatto che i lettori ci seguano – perché anche per loro il prodotto varrebbe un prezzo più alto. Sicuramente, però, ciò ci porterà a diversificare i nostri modelli di ricavo e a proporre nuove offerte, sia nel settore B2B che in quello B2C.

Billerbeck: Ciò che trovo però estremamente interessante, Petra, è che si nota anche che alcuni inserzionisti sono un po« delusi dalla pubblicità display. Sento ripetere spesso che questo possa addirittura essere un motivo per un parziale »ritorno» alla carta stampata. Al momento, in ogni caso, possiamo ritenerci molto soddisfatti dei risultati pubblicitari. E per il futuro, come ho già detto, stiamo lavorando a nuovi modelli.

E per quanto riguarda i nuovi formati giornalistici: con «Maison Madame» avete lanciato un marchio di «Luxury Healthness» che si rivolge specificatamente a donne e uomini di mezza età. Un target finora trascurato dai media e dalla pubblicità?

Billerbeck: Lavoriamo con un marchio molto maturo, ma abbiamo anche a che fare con un pubblico maturo. Un tempo, a 50 anni si usciva dal target pubblicitario rilevante – e noi, ovviamente, non la pensiamo affatto così! La tipica lettrice di «Madame» ha circa 45 anni, il suo compagno forse un po« più anziano. Hanno molta libertà finanziaria, ma non stanno certo ringiovanendo. E quando si realizza una rivista come la nostra o si sviluppano prodotti correlati, bisogna riflettere attentamente su come cambiano le esigenze dei lettori: quali problemi hanno, dove possiamo offrire aiuto e spunti? »Maison Madame« opera all’incrocio tra lusso, benessere e salute, con stile ma in modo rilassato. E con uno sguardo realistico sulle »vere» donne e uomini che vogliono prendersi cura di sé.

«Più si manifestano le fratture nel mondo, più si avverte il bisogno di bellezza e di distrazione.»

Alla luce degli anni della pandemia e dell’attuale situazione politica: quale posto possono, o possono avere, il lusso, il «concedersi qualcosa di speciale» o l’estetica nella vita di tutti noi?

Billerbeck: Credo che possano aiutare a mantenere la lucidità mentale nei momenti difficili. Le cose belle – un piccolo viaggio, un cambio di scenario – sono fondamentali per mantenere la propria resilienza. E questa è necessaria per poter essere di aiuto agli altri. A ciò si aggiunge l’aspetto della sostenibilità, che ci porta a ripensare il concetto di lusso: molti, proprio durante la pandemia, si sono resi conto di non aver bisogno di così tante cose materiali, ma che ciò che acquistano dovrebbe essere di qualità migliore. Niente è più sostenibile di ciò che non si butta via.

Inverno: Più il mondo si mostra frammentato, più si avverte il bisogno di bellezza e distrazione. E va bene così. Un certo edonismo, un «Carpe Diem», possono talvolta avere un effetto liberatorio. A proposito, mi piace molto l’espressione usata da Bettina, «ripensare il lusso»: quando eravamo ancora affiliati alla casa editrice Bauer, l’azienda ha condotto un sondaggio tra i dipendenti nel bel mezzo della pandemia: «Cosa significa per voi il lusso»? E le persone non rispondono in primo luogo: «Una borsa firmata!». Lo dicono anche, ma questo viene solo molto più tardi. Per la maggior parte delle persone, il lusso è trascorrere del tempo con i propri cari, tempo di qualità, mangiare insieme, incontrarsi, scambiarsi opinioni.

«Per quanto riguarda le riviste di alta gamma, ritengo che le piccole imprese indipendenti abbiano chiaramente un vantaggio come editori.»

Intende tenere conto di questa nuova consapevolezza anche dal punto di vista giornalistico?

Inverno: Diciamo sempre: i nostri lettori e le nostre lettrici non vogliono solo il bello, ma anche il buono. Naturalmente sappiamo che non tutti possono permettersi prodotti di lusso costosi, che in termini di qualità e prezzo rappresentano una promessa speciale di sostenibilità. Ma proprio i più giovani, in particolare, acquistano sempre più spesso moda vintage, invece di riempire le borse nei negozi di moda a prezzi scontati con magliette a buon mercato. E questa non è solo una moda passeggera; è una tendenza destinata a durare.

Billerbeck: È giusto e opportuno che parliamo di cose che possano accompagnare i nostri lettori per 15 o 20 anni. Un maglione, un mobile: l’intero settore, ovvero sia i marchi che le testate del segmento premium, ha una responsabilità in materia di sostenibilità. Noi ci assumiamo questa responsabilità.

m&k: Duncan Wardle, lei ha lavorato per oltre due decenni presso la Walt Disney Company, ricoprendo da ultimo il ruolo di responsabile globale per l’innovazione e la creatività. Qual è stata la prima storia Disney con cui è entrato in contatto?

Duncan Wardle: «Il libro della giungla», 1967. Era il mio quinto compleanno e sono andato al cinema con mia madre e la mia sorella gemella. Probabilmente siete troppo giovani per ricordarlo, ma all’epoca l’80 per cento degli spettatori fumava lì dentro (ride). E poi c’era quel piccolo corridoio per non fumatori riservato ai «strambi» a cui non piacevano le sigarette. Era lì che ci sedevamo. Non riuscivo quasi a vedere nulla a causa del fumo, ma ricordo ancora gli occhi del serpente. Mi hanno spaventato a morte, persino attraverso la nebbia di tabacco. Questo la dice lunga sul talento di Walt nel dare vita ai suoi personaggi, non crede?

Il serpente del “Libro della giungla” non l’ha però dissuasa dal perseguire una carriera alla Disney. Secondo le mie ricerche, questa carriera è iniziata con un coniglio – e Diana, la principessa del Galles?

In realtà era iniziata già un po’ prima – ma so a quale episodio si riferisce (ride). La mia carriera alla Disney è iniziata negli anni «80 nella filiale londinese dell’azienda, nel cosiddetto dipartimento dei parchi e delle attività ricreative. Ho chiamato lì ogni giorno per un mese intero, dando così fastidio alla segretaria finché non sono stato invitato a un colloquio di lavoro. Alla fine ottenni un lavoro come collaboratore temporaneo, dove mi occupavo di piegare dozzine di cartelle stampa e di andare a prendere il cappuccino per il team. Dopo circa tre settimane mi dissero: »Duncan, la prossima settimana dovrai sostituire il coordinatore dei personaggi alla prima reale di ‹Chi ha incastrato Roger Rabbit?›. Ci sarà anche Diana, la principessa del Galles: per noi è quindi un evento molto importante«. Onestamente, non avevo la più pallida idea di cosa facesse un »coordinatore dei personaggi» (ride).

Ora sono curioso di vedere come andrà.

Mi era stato semplicemente detto che, durante la prima, un attore travestito da coniglio sarebbe sceso da una scala per stringere la mano alla principessa. Dovevo semplicemente assicurarmi che non accadesse nulla di «imprevisto». Probabilmente ero un po« ingenuo e pensavo che non avrei potuto rovinare nulla… e quel giorno ho imparato cos’è un piano di emergenza: perché io non ne avevo uno. Un piano di emergenza mi avrebbe spinto già in precedenza a riflettere sul fatto che – se si fa scendere una scala verso la Principessa del Galles un coniglio molto grande con zampe molto lunghe – forse bisognerebbe prima misurare la larghezza dei gradini. L’avevo fatto? No, ovviamente no. Il coniglio sale quindi sul primo gradino della scala, inciampa… e cade proprio verso la principessa Diana, a gran velocità, dopodiché viene immobilizzato da due agenti della Royal Protection. Provate a immaginarlo: Roger Rabbit sul pavimento, due agenti sulla sua schiena – e accanto a loro un ragazzino di 21 anni dell’ufficio stampa della Disney che si dice: »Oh Dio, sono decisamente licenziato.»

Tuttavia, non sono stati licenziati, ma promossi.

Il giorno dopo sono andato in ufficio, dove ho ricevuto una telefonata dal CMO della Disney di Los Angeles. Ero convinto che mi avrebbero licenziato. Ma lui mi disse: «È stata un’ottima pubblicità!» E io pensai: beh, se è così, posso fare carriera! (ride) Nei primi vent’anni alla Disney ho fatto proprio questo: ho cercato di sviluppare e realizzare le idee più audaci e stravaganti.

Di quali idee si tratta?

Ho fatto spedire nello spazio dalla NASA il pupazzo di «Buzz Lightyear» di mio figlio per festeggiare la prima di «Toy Story». Buzz è rimasto in missione sulla Stazione Spaziale Internazionale per diciotto mesi: è quindi l’astronauta più esperto della storia! Ho fatto costruire a Disneyland una piscina di dimensioni olimpioniche, dove Michael Phelps potesse nuotare. Ho aiutato la Pixar a sviluppare trame e personaggi e la Lucasfilm a integrare «Star Wars» nell’universo Disney… e poi ho ricevuto una telefonata dal nostro CEO. È stato molto gentile con me, abbiamo chiacchierato un po« e alla fine mi ha detto: »Lei è quel tipo con le grandi idee. E sembra che lei riesca davvero a realizzarle, nonostante tutte le gerarchie e le procedure di approvazione che abbiamo in azienda. Penso che dovrebbe diventare il nostro responsabile dell’innovazione e della creatività«. La mia prima reazione è stata piuttosto spontanea. Ho risposto: »Ok, ma… cosa significa?» (ride)

Le è stato affidato il compito di introdurre una cultura dell’innovazione continua alla Disney. Come ci è riuscito?

Vorrei fornirvi alcuni esempi concreti delle sfide che abbiamo dovuto affrontare e raccontarvi quali soluzioni abbiamo trovato. Da ciò deriva infatti anche ciò che faccio oggi e ciò che desidero trasmettere nelle mie conferenze.

Con grande piacere.

Un esempio risalente al 2011: all’epoca, al mio team e a me fu affidato – per dirla in parole povere – il compito di trovare modi per consentire ai parchi Disney di generare maggiori entrate. Ciò che naturalmente viene subito in mente in questi casi è l’aumento dei prezzi dei biglietti. Si potrebbero aumentare i prezzi dei biglietti del tre per cento, far salire i risultati trimestrali – voilà! Ma abbiamo affrontato la questione a priori da un punto di vista completamente diverso: qual era, ci siamo chiesti, il principale «punto dolente» per i nostri ospiti?

Fammi indovinare: fare la fila?

Esatto! Così ci siamo messi alla ricerca delle code più lunghe: le abbiamo trovate al momento del check-in o del check-out dagli hotel, all’ingresso dei parchi, durante gli incontri con i nostri personaggi, in alcune attrazioni e al momento di pagare il cibo o il merchandising. Poi abbiamo cercato spunti e buone idee al di fuori del nostro settore. E abbiamo trovato una piccola azienda a Tokyo che produceva chip RFID con cui era possibile effettuare prenotazioni nei ristoranti. Abbiamo adattato questa tecnologia: abbiamo incastonato un chip RFID in un braccialetto di plastica; si trova sotto la testa di Topolino, proprio qui (indica il proprio polso). Questa è la chiave della camera per ogni hotel Disney. È il biglietto d’ingresso al parco divertimenti. Con questa si possono effettuare prenotazioni per gli incontri con i personaggi Disney e per le proprie attrazioni preferite, senza più dover fare la fila. Quando acquisto articoli di merchandising, basta un «tap» sul braccialetto per pagare il conto – e se desidero che i miei acquisti vengano spediti direttamente a casa mia, non c’è alcun problema. L’elenco potrebbe continuare ancora a lungo.

«Per un mese ho chiamato ogni giorno alla Disney e ho tormentato la segretaria finché non sono riuscito a ottenere un appuntamento.»

Avete quindi riflettuto su come migliorare l'esperienza dei vostri ospiti, anziché puntare principalmente ad aumentare i ricavi. In questo modo, alla fine, avete comunque aumentato i vostri ricavi.

Sì. Se ci fossimo limitati a chiederci come guadagnare più soldi in fretta, avremmo potuto farlo semplicemente aumentando il prezzo dei biglietti. Ma non sarebbe stato sostenibile e, dopo un po’ di tempo, avremmo dovuto aumentare nuovamente i prezzi. Invece abbiamo implementato una tecnologia grazie alla quale oggi gli ospiti Disney hanno a disposizione due ore in più di tempo libero nel parco rispetto a qualche anno fa. E cosa fanno le persone con questo tempo libero? Spendono di più! (ride) La tecnologia RFID e i braccialetti si sono rivelati una delle innovazioni più redditizie di tutta la storia della Disney. Inoltre, questa tecnologia consente di raccogliere dati in tempo reale su ciò che piace agli ospiti, sul loro comportamento e su ciò che non gradiscono: una base perfetta per lo sviluppo di ulteriori prodotti e offerte.

Si può imparare questo modo di affrontare le sfide?

Assolutamente. Penso però che sia importante fornire alle persone uno strumento semplice per farlo. Se chiedete alle persone qual è il principale ostacolo all’innovazione nelle loro rispettive aziende, sentirete risposte del tipo: «Beh, non abbiamo tempo per riflessioni strategiche, siamo avversi al rischio, dobbiamo raggiungere i nostri risultati trimestrali, operiamo in un settore fortemente regolamentato…» Ok, quindi ci sono delle regole. Ma le persone le infrangono quando il capo non sta guardando? Certo che lo fanno. Rifletteteci un attimo: e se esistesse un kit di strumenti che vi permettesse di infrangere le regole, per così dire mentalmente, senza però dover superare di fatto alcun limite? E se questo kit potesse aiutarvi a pensare «in modo diverso» e a trovare nuove idee? A proposito, lo stesso Walt Disney lavorava proprio in questo modo.

Sembra interessante!

Nel 1940 Walt produsse il film «Fantasia». Voleva che durante alcune scene venisse fatto entrare vento caldo nella sala cinematografica e durante altre scene della nebbia, ma i gestori dei cinema dissero: «È troppo costoso, Walt, non potremo mai farlo». Così Walt osservò il settore, inizialmente senza alcun giudizio personale, e mise per iscritto le «regole». Quando vado al cinema, devo sedermi. Devo stare in silenzio. Devo sedermi in un posto preciso. Devo andarmene a un’ora precisa. Devo pagare per poter entrare. Posso vedere solo un film alla volta. Non posso controllare l’ambiente in cui le persone guardano i miei film. Questo è il primo passo: elencate le regole del vostro settore, nel modo più obiettivo e imparziale possibile.

E poi?

Scegliete una di queste «regole» e ponetevi le domande più audaci che vi vengono in mente. Walt Disney lo fece. Si chiese: «E se potessi controllare l’ambiente in cui vengono proiettati i miei film?» Beh, non poteva farlo, perché i cinema non gli appartenevano. E quel pensiero non era ancora abbastanza ampio. Più ampie sono le vostre riflessioni del tipo «E se...», più facilmente potrete uscire dal vostro «fiume di pensieri». Così Disney disse: «E se portassi i miei film fuori dal cinema e in un altro ambiente?» – «Non essere sciocco, Walt, sono bidimensionali, ti serve pur sempre uno schermo!» – «E se li rendessi tridimensionali?» – «Come pensi di riuscirci, Walt?» – «Beh, potrei far andare in giro persone vere. E se le vestissi con dei costumi? Così la gente crederebbe di avere a che fare con una vera principessa, un vero cowboy.» – «Sì, ma Walt, Cenerentola non può stare accanto a Davy Crockett, la gente non riuscirebbe proprio a concentrarsi sulla loro storia.» – «E se collocassi i personaggi in mondi a tema diversi, in paesi diversi… e se chiamassi il tutto Disneyland?»

Il «River of Thinking» è un flusso costante di routine e di problemi quotidiani che ci tengono occupati sia nel mondo degli affari che nella vita privata. Molte persone vorrebbero pensare più come Walt Disney nella storia citata sopra, ma per farlo dovrebbero uscire da questo «River of Thinking», non è vero?

Quando tengo dei discorsi, chiedo spesso al pubblico dove nascono le loro idee migliori. Quanti, secondo voi, rispondono: «In ufficio»? Ve lo posso rivelare: lo 0%. Infatti, quando siamo al lavoro, il nostro cervello si trova solitamente in uno stato che io chiamo «Busy Beta». Utilizziamo circa il tredici per cento della nostra capacità mentale per affrontare i problemi quotidiani, mentre la porta tra la nostra coscienza e il nostro subconscio rimane saldamente chiusa. Il subconscio, però, è il luogo da cui nascono le grandi idee. Cerchiamo quindi di entrare in uno stato che chiamo «Amazing Alpha»: si è ancora in grado di prendere decisioni razionali, ma la porta tra la coscienza e il subconscio viene spalancata quel tanto che basta per avere grandi idee.

Come si raggiunge lo stato che lei chiama «Amazing Alpha»?

Alle aziende consiglio: se volete affrontare una sfida insieme ai vostri collaboratori, informateli per tempo. Non assegnate loro un compito aspettandovi che trovino una soluzione creativa ancora lo stesso giorno, ma create spazio per una certa dose di «giocosità». Lo stato «Amazing Alpha» spesso si manifesta in modo del tutto spontaneo quando le persone, pur avendo in mente una sfida, si dedicano prima a qualcos’altro. Andare a correre, fare una doccia calda, sì: anche quando si svegliano nel cuore della notte esclamando «Eureka! Ecco qua!» (ride) Le aziende possono naturalmente fare ancora di più: il produttore di giocattoli Hasbro dà a ciascuno dei suoi dipendenti cinque dollari ogni trimestre per acquistare nuovi oggetti decorativi da scrivania… può essere qualsiasi cosa, tranne i giocattoli! Semplicemente per stimolare il dialogo tra le persone. Alla Pixar, le scrivanie dei team non sono organizzate per reparti: gli avvocati siedono proprio accanto agli animatori. E perché? Beh, questo si deve al grande Steve Jobs, che era convinto che la «collaborazione non pianificata» fosse una risorsa importante per quasi tutte le aziende. Ma anche a livello personale possiamo fare molto per ricevere nuovi stimoli: possiamo provare una stazione radio diversa, ascoltare un nuovo podcast, parlare con un amico o con persone sui social media che non condividono le nostre opinioni. Una volta al mese possiamo scegliere un percorso diverso per andare al lavoro. Spesso sono proprio le cose più semplici a far nascere nuove idee.

Lei è un esperto di innovazione e trasformazione. Secondo lei, in che modo la pandemia ha cambiato il mondo degli affari?

Nessuno tornerà al «business as usual». D’ora in poi si dirà: «business as unusual». Prima andavamo al ristorante, ora sono i ristoranti a venire da noi – qui in America, ad esempio, con Uber Eats. Prima andavamo al supermercato, ora è il supermercato a venire da noi con la consegna a domicilio. Un tempo andavamo al cinema, ora è il cinema a venire da noi, tramite Amazon, DisneyPlus o Netflix. Spero che tra un anno la pandemia sia completamente alle nostre spalle – ma le cose che ho appena descritto non scompariranno. Rimarranno con noi, almeno in una certa misura. Una parte del mercato, così come lo conoscevamo, è irrimediabilmente perduta. Tuttavia, si stanno aprendo infinite nuove opportunità. Naturalmente, la tecnologia avrà un ruolo decisivo.

Quali sviluppi si aspetta in questo ambito?

Ci sono tutta una serie di cose che, secondo me, accadranno. Immaginate un mondo davvero e pienamente interconnesso. Immaginate che gli ingombranti visori per la realtà virtuale che usiamo oggi diventino più leggeri e convenienti, trasformando radicalmente il modo in cui viviamo, lavoriamo e ci divertiamo. Un bambino del Cairo o di New York potrà presto acquistare un biglietto per un dollaro e sedersi virtualmente sugli spalti dello stadio del Bayern Monaco. Per cinque dollari si può avere un posto virtuale sulla linea di centrocampo. E per dieci dollari il bambino potrà sedersi virtualmente in panchina e ascoltare ciò di cui si parla lì. Il tutto senza uscire dalla propria cameretta. Come già detto: non stiamo parlando di un futuro lontano, ma di un periodo compreso tra i tre e i cinque anni.

Non solo è un relatore di fama internazionale, ma lavora anche come consulente per alcuni dei marchi più famosi al mondo. Che consiglio dà loro quando le chiedono come possono prepararsi al futuro?

Ad esempio, dico loro che devono finalmente riflettere sul proprio «purpose». Perché la maggior parte delle aziende non sa affatto cosa sia: non ne hanno la più pallida idea! Forse credono che abbia qualcosa a che fare con la filantropia, con la beneficenza… ma si sbagliano di grosso! La sfida più grande che il mondo occidentale dovrà affrontare nel prossimo decennio in termini di «forza lavoro» sarà rappresentata dalla Generazione Z – ovvero la loro riluttanza a lavorare per le aziende consolidate. E perché? Perché non credono in ciò che queste aziende rappresentano. E se non credono in ciò che le aziende rappresentano, non acquisteranno nemmeno i loro prodotti e servizi. Mia figlia ha perso il lavoro a causa della pandemia nella primavera del 2020; ad agosto le è stato offerto un altro impiego. E con uno stipendio doppio! Ma lei ha rifiutato: «Non credo in ciò che questa azienda rappresenta». Per lei la questione era chiusa. (ride). E nella Generazione Z ci sono molti che la pensano come mia figlia. A me, in ogni caso, non viene in mente un argomento migliore per concentrare l’attenzione sullo scopo – il vero scopo.

Duncan Wardle Ha trascorso gran parte della sua carriera professionale presso la Walt Disney Company, dove per oltre due decenni è stato responsabile, tra l’altro, della comunicazione globale e, da ultimo, ha ricoperto il ruolo di Head of Innovation&Creativity. Oggi, questo britannico di nascita è un ricercatissimo relatore internazionale, scrive regolarmente per testate come «Forbes» o la «Harvard Business Review» e fornisce consulenza ad aziende leader. Duncan Wardle vive con la sua famiglia a New York City.

Le case editrici svizzere sono nel pieno di una profonda trasformazione. Non si sentono martelli pneumatici né escavatori pesanti, ma nelle grandi sedi dei media il ronzio e il brusio sono sempre più intensi, poiché l’attività delle ex case editrici sta diventando sempre più digitale. Negli ultimi 12 anni Ringier ha investito oltre due miliardi di franchi nella trasformazione dell’azienda. L’ex casa editrice si è trasformata in un’azienda mediatica e tecnologica attiva a livello internazionale, con i tre pilastri operativi Media, mercati digitali e Tech&Data. L’azienda è ora attiva in 18 paesi nei continenti Europa, Asia e Africa.

I centri tecnologici già presenti in Polonia, Sudafrica e Svizzera saranno ulteriormente potenziati. «Investiamo costantemente nelle nostre offerte digitali e nelle nostre piattaforme di mercato», afferma Johanna Walser, responsabile della comunicazione di Ringier. Nel marzo 2021 è stato acquisito il gruppo bulgaro Sportal Media Group con l’obiettivo di accelerare la strategia di Ringier nel settore dei media sportivi, mentre ad agosto è stata annunciata la fusione di diverse piattaforme digitali di Ringier e del TX Group nella SMG Swiss Marketplace Group. «SMG è, in termini di capitalizzazione di mercato, di gran lunga la più importante azienda mediatica svizzera che sia mai esistita», afferma Kurt W. Zimmermann, editorialista della «Weltwoche». Secondo l’esperto di media, la società di recente costituzione acquisirà un valore ancora maggiore nei prossimi anni.

Lo stesso Swiss Marketplace Group non è ancora in grado, al momento, di fornire dati finanziari. Si è appena iniziato a costruire la nuova organizzazione. Tuttavia, le previsioni di Zimmi dovrebbero rivelarsi corrette. Al centro dell’attenzione vi sono le piattaforme dei settori immobiliare, finanziario e assicurativo, automobilistico e dei marketplace generici, che già oggi riuniscono 5,5 milioni di annunci e registrano complessivamente circa 80 milioni di visitatori al mese.

«Il nostro obiettivo è quello di continuare a sviluppare i nostri servizi e le nostre piattaforme in Svizzera per i nostri utenti e clienti svizzeri», afferma Daniel de Carvalho, responsabile della comunicazione di SMG. Il DNA dell’azienda è tuttavia internazionale: il conglomerato riunisce circa 1'000 collaboratori di oltre 40 nazionalità in diverse sedi, oltre che in Svizzera anche a Goa, nel Kerala, a Valbonne, a Ho Chi Minh City e a Berlino.

M&K vorrebbe sapere dal nuovo gigante del web se sia alla ricerca di altre perle nel settore dei marketplace online. «Per quanto riguarda lo sviluppo futuro, non escludiamo di investire in prodotti tematicamente rilevanti o complementari», spiega de Carvalho. Il portavoce sottolinea tuttavia che si intende concentrarsi innanzitutto sull’attuale portafoglio.

Il motore delle aziende del settore dei media

Secondo Zimmermann, i mercati digitali sono oggi «l’unica attività altamente redditizia» delle aziende mediatiche. Accadrà quindi ciò che accade di solito: «Il leader di mercato SMG spazzerà via gli altri concorrenti dal mercato. Non ci saranno quindi più grandi fusioni, ma solo acquisizioni». SMG acquisterà ciò che vale la pena acquistare, mentre il resto «affonderà in qualche nicchia», ne è convinto l’ex membro della direzione di Tamedia (oggi TX Group). Inoltre, TX Group e Ringier integrerebbero prima o poi anche la loro piattaforma comune per le offerte di lavoro, JobCloud, nella SMG: «A quel punto sarà davvero la fine», conclude Kurt W. Zimmermann.

Come afferma de Carvalho, l’integrazione di JobCloud non è però all’ordine del giorno. Attualmente ci si sta concentrando sui settori esistenti. «JobCloud rimane parte della joint venture separata tra TX Group e Ringier, che funziona con successo da anni», afferma anche la responsabile della comunicazione aziendale di TX Group, Ursula Nötzli. JobCloud opera in un mercato molto specifico e i punti di contatto in termini di contenuti con le altre piattaforme di SMG sono troppo pochi.

No alle sovvenzioni incrociate

Restiamo ancora un attimo sul TX Group: l’80% delle attività attuali della società mediatica zurighese è stato sviluppato e acquisito negli ultimi 20 anni. La quota dei ricavi digitali è passata dal 2 al 56%. Oltre a marchi come Homegate, ImmoScout24 o Tutti, ora raggruppati sotto SMG, il TX Group detiene partecipazioni anche in Doodle, Zattoo, Neon e altre iniziative nel settore fintech.

Il giornalismo delle testate del TX Group viene in qualche modo finanziato in modo incrociato attraverso la partecipazione in SMG e le altre piattaforme? Secondo la risposta di Ursula Nötzli, le società sarebbero posizionate in modo indipendente e finanziate in modo autonomo. «Nel complesso, non c’è mai stato né c’è alcun finanziamento incrociato tra le diverse società o divisioni.»

«Un tempo i ricavi provenivano dalla pubblicità, ora provengono dal commercio digitale.»

«Non crediamo nelle sovvenzioni incrociate», afferma Johanna Walser, Chief Communications Officer di Ringier. Una testata – che sia cartacea o digitale – viene valutata in base ai propri risultati. Tuttavia, se un’azienda come Ringier ha risorse sufficienti per creare qualcosa di nuovo, allora alcune sovvenzioni incrociate sarebbero naturalmente d’aiuto. A questo punto citiamo il capo di Ringier, Marc Walder (come hanno fatto ultimamente moltissimi media). Nel 2019, in un’intervista alla «Werbewoche», il CEO ha dichiarato: «Tutti i giornalisti che lavorano presso aziende mediatiche diversificate possono dormire sonni più tranquilli rispetto a quelli che operano in un’azienda mediatica non diversificata.» Questo vale ancora oggi, precisa Johanna Walser.

Un tempo i soldi provenivano dalla pubblicità, ora provengono dal commercio digitale, afferma Kurt W. Zimmermann. Dal giornalismo, ovvero dai ricavi degli abbonamenti, non sono mai derivati introiti significativi. Ecco perché non cambia nulla. Per tradizione, nei gruppi mediatici diversificati Ringier e TX Group si continuerà sicuramente a fare giornalismo, dato che, in fin dei conti, è da lì che provengono le case editrici. «Ma è più un museo che un futuro.»

Il percorso di Somedia, CH Media e NZZ

La «vecchia signora» punta consapevolmente sulla propria competenza chiave e si concentra sul giornalismo. «La nostra strategia prevede di compensare il calo dei ricavi provenienti dal mercato pubblicitario con la crescita nel mercato degli utenti», afferma Karin Heim, responsabile della comunicazione aziendale della NZZ. In questo ambito, la NZZ è riuscita ad aumentare significativamente il fatturato grazie a una strategia di abbonamento coerente e alla crescente domanda delle offerte della casa editrice. A lungo termine, quindi, questi obiettivi rimarranno invariati e verrà mantenuta la strategia incentrata sul giornalismo di qualità. In particolare, si continuerà a sviluppare il portafoglio di offerte digitali, anche attraverso un rafforzamento delle attività di promozione sul mercato tedesco.

«Inoltre, in nicchie redditizie siamo decisamente aperti a nuovi settori di attività e abbiamo anche offerte corrispondenti nel nostro portafoglio, come ad esempio nzzjobs.ch o Achitonic ArchDaily, che a gennaio si è unita alla rivista di design online leader Designboom per formare DAAily Platforms», ha affermato Heim.

«Nei settori di nicchia redditizi siamo decisamente aperti a nuovi ambiti di attività.»

CH Media si concentra sulle offerte mediatiche in Svizzera. «Fondamentalmente ci concentriamo sui due pilastri dell’editoria e dell’intrattenimento, e quindi sul giornalismo di qualità e sull’intrattenimento», come afferma Stefan Heini, responsabile della comunicazione aziendale di CH Media. Le piattaforme proprie, come zentraljob.ch, il portale funebre della Svizzera orientale, osthome.ch o myjob.ch, godono di posizioni di mercato da buone a ottime e integrano in modo ottimale l’offerta digitale nelle regioni. Per motivi di concorrenza, CH Media non rende noti i dati relativi.

Somedia gestisce il sito südostschweizjobs.ch e il portale di recente lancio lehrstellencheck.ch. «Investiamo anche nel settore della formazione e dell’aggiornamento professionale», spiega Susanne Lebrument, delegata del Consiglio di amministrazione di Somedia AG. La casa editrice ha infatti recentemente fondato l’agenzia per i media didattici digitali «Somedia Learning». «I modelli di business tradizionali si stanno erodendo e per questo motivo siamo alla ricerca di nuovi modelli di business e prodotti attraenti», spiega Lebrument. L’azienda a conduzione familiare crede tuttavia nel «giornalismo senza compromessi». In particolare nel giornalismo locale e regionale.

Per diversificare la propria offerta, le aziende del settore dei media propongono sempre più spesso anche servizi di consulenza. Un esempio del tutto nuovo è rappresentato dalla business unit di AZ Medien denominata «AZ Konzept», che offre servizi di strategia, contenuti e storytelling. Il «Ringier Brand Studio» è specializzato nello sviluppo di formati pubblicitari come il native advertising e le collaborazioni sui contenuti. «NZZ Content Creation» è un fornitore di servizi per lo storytelling giornalistico. In sostanza, secondo Zimmermann, lo scopo di questi «piccoli settori di attività» sarebbe quello di produrre i contenuti a pagamento internamente anziché affidarsi ad agenzie di PR esterne. «È una bella offerta per gli inserzionisti, ma niente di più.» Anche il fatto che alcune case editrici si cimentino nell’organizzazione di eventi viene da lui visto con occhio critico. In questo settore, sostiene, non serve altro che un modello di business solido.

Aziende come CH Media, NZZ o Somedia dovrebbero continuare a guadagnare, in definitiva, grazie al pubblico della stampa e della TV. In questo modo riuscirebbero a sopravvivere, afferma l’esperto di media. «Ma i guadagni saranno modesti rispetto a quelli dei loro ricchi cugini del commercio online.»

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k 1-2/2022.

"I dipendenti devono essere messi in condizione di partecipare internamente alla collaborazione e alla condivisione delle conoscenze".

Nel caso dei sistemi di distribuzione, occorre tenere conto dell'autonomia degli utenti del sistema da un lato e del desiderio di coerenza e integrazione dall'altro. Dal punto di vista del fornitore del sistema, si pongono quindi due questioni essenziali:

1. Che ruolo può avere la comunicazione di tutte le organizzazioni partner nella trasformazione digitale? (Obiettivo: rafforzare il marchio tra i clienti e i dipendenti)
2. Come si possono accompagnare le organizzazioni partner in questo percorso? (Obiettivo: comprensione e accettazione comune da parte degli utenti del sistema)

Il ruolo della comunicazione nella trasformazione digitale

La trasformazione digitale non si limita all'introduzione di nuove tecnologie. Porta anche a cambiamenti nei processi operativi e nei modelli di business. Pertanto, è necessario sviluppare ulteriormente le strutture organizzative, la gestione e la cultura aziendale, ma anche le competenze dei dipendenti e creare una comprensione interna ed esterna per questo processo di cambiamento. Il ruolo e i compiti della comunicazione aziendale nella trasformazione digitale possono quindi essere descritti su tre livelli, con una visione dell'intero sistema di distribuzione (cfr. figura):

1. A Livello della funzione di comunicazione (livello micro) la comunicazione può consentire la trasformazione. A tal fine, la comunicazione deve occupare un posto strategico nell'organizzazione. La strategia di comunicazione relativa alla trasformazione digitale deve essere allineata con gli obiettivi organizzativi e la comunicazione degli utenti del sistema con le parti interessate deve essere integrata in modo tale da creare un'immagine coerente del marchio nella mente dei clienti e dei dipendenti. Un approccio per risolvere questo problema può essere la formulazione congiunta di standard per la comunicazione con gli stakeholder più importanti. Anche le unità e i reparti di comunicazione all'interno del sistema distributivo devono trasformarsi. Questo in termini di strategia, organizzazione, cultura e tecnologia. Ciò comporta, tra l'altro, lo sviluppo di una strategia dei contenuti orientata agli obiettivi.
2. Sul Livello dell'organizzazione (livello meso) il cambiamento dell'intero sistema di distribuzione e anche delle organizzazioni partner deve essere plasmato e accompagnato. A tal fine, la comunicazione aziendale ha bisogno di un accesso consultivo alla direzione. I dipendenti devono essere messi in condizione di partecipare internamente alla collaborazione e alla condivisione delle conoscenze. Solo così è possibile creare l'agilità e la capacità di apprendimento necessarie, indispensabili per la trasformazione digitale dell'organizzazione. Allo stesso tempo, i dipendenti agiscono come importanti ambasciatori all'interno e all'esterno. I leader possono assumere un ruolo pionieristico. Per promuoverlo, i dipendenti hanno bisogno di accedere ai social media nel loro ambiente di lavoro e di linee guida corrispondenti. Il dipartimento di comunicazione fornisce spazi e piattaforme di interazione adeguati, progetta e modera il dialogo e dà ai dipendenti la possibilità di partecipare a questo discorso.
3. Sul Livello di scambio con il mercato e la società (livello macro) è creare consenso interno ed esterno per la trasformazione digitale dell'azienda. A tal fine, i temi della trasformazione digitale devono essere parte integrante del dialogo con gli stakeholder. A tal fine, la gestione della comunicazione interna mantiene il dialogo sulle piattaforme interne ed esterne dell'azienda. Poiché il contatto diretto con i clienti avviene solo attraverso gli utenti del sistema, questi ultimi svolgono un ruolo essenziale. Non solo nell'attuazione delle misure di comunicazione, ma anche nell'osservazione e nell'analisi delle esigenze e degli atteggiamenti dei clienti. Dal punto di vista del fornitore del sistema, è necessario garantire che queste informazioni possano essere trasmesse in modo che il sistema nel suo complesso possa trarre vantaggio da questi risultati.

   

La comprensione comune come fattore di successo

In che modo i fornitori di sistemi possono accompagnare i loro utenti in questo viaggio? Una cosa è chiara: un'esperienza di marca coerente per i clienti e i dipendenti del sistema complessivo richiede un livello di comunicazione simile sui tre livelli tra gli "utenti del sistema". Per i fornitori di sistemi, si tratta quindi di convincere i partner dell'importanza di una comunicazione strategica e integrata. Idealmente, il dialogo su questo aspetto sfocerà in una strategia di comunicazione sostenuta congiuntamente che gli utenti del sistema riconosceranno come base per la propria comunicazione. Inoltre, i proprietari dei sistemi e i loro dipendenti devono essere sensibilizzati e responsabilizzati per il loro compito di comunicazione nei confronti degli stakeholder.

Per sviluppare un'intesa comune, può essere utile che i "fornitori del sistema di distribuzione" e i "destinatari" effettuino regolarmente un sondaggio e discutano la maturità della comunicazione ai tre livelli. Il Navigatore della trasformazione digitale IAM possono supportare questo processo. È possibile utilizzare una valutazione basata su un questionario per determinare i diversi livelli di maturità, confrontarli in workshop moderati, discutere la necessità di agire e concordare i prossimi passi di trasformazione. L'obiettivo: una comunicazione efficace dell'intero sistema di distribuzione in merito alla trasformazione digitale.

MSc. Katharina Krämer (a sinistra) è docente e consulente di comunicazione organizzativa presso l'Istituto IAM per gli studi sui media applicati della ZHAW.

Prof. Dr. Nicole Rosenberger (a destra) è responsabile dell'area di ricerca e lavoro Comunicazione e gestione organizzativa presso l'Istituto IAM per gli studi sui media applicati della ZHAW.

Per saperne di più sul IAM Istituto per gli studi sui media applicati e il Navigatore della trasformazione digitale IAM.

Il 16 febbraio 2022 il Consiglio federale ha revocato in gran parte le misure anti-pandemia in vigore in tutta la Svizzera. È nuovamente possibile accedere alle strutture pubbliche e private senza mascherina né certificato; inoltre, non è più necessario ottenere un’autorizzazione per i grandi eventi. Cosa significa questo per il settore fieristico svizzero?

Tom Winter, amministratore delegato di Bernexpo, si dice sollevato dall’allentamento delle restrizioni; le limitazioni dovute alla pandemia, a tratti, sono state equivalenti a un divieto di esercitare la professione. Anche se il Covid ha colpito duramente il settore, non ci si è limitati ad attendere il ritorno dei bei vecchi tempi, ma si è sfruttato attivamente il periodo senza eventi. Negli ultimi due anni si è avuta l’opportunità di ripensare le modalità di incontro e di riesaminare, adeguare e potenziare in modo mirato le competenze in materia di organizzazione, digitalizzazione, ospitalità e, più in generale, la strategia aziendale. Inoltre, Bernexpo ha potuto portare avanti il progetto faro della «Neue Festhalle» per congressi, eventi economici e culturali. Questa aprirà i battenti nel 2024 e, insieme agli otto padiglioni fieristici, all’area all’aperto e alle infrastrutture congressuali, completerà l’offerta. Per Winter si tratta di un’assoluta necessità, poiché le esigenze dei clienti e dei partner sono cambiate notevolmente durante la pandemia: «Non bisogna essere ingenui: i formati sono cambiati: oggi c’è un’esigenza molto maggiore di flessibilità e spazio, di incontri di persona e della possibilità di scambiare contenuti direttamente». Grazie alle infrastrutture aggiuntive, Bernexpo potrà reagire in modo più personalizzato qualora il numero dei partecipanti dovesse variare o un evento dovesse improvvisamente assumere una forma più digitale o ibrida. «Ci troviamo di fronte a nuovi cicli di pianificazione e a un nuovo modo di collaborare con i nostri partner: tutto sta diventando più volatile, non si può più dare per scontato che un evento rimanga pressoché immutato da un’edizione all’altra», afferma Winter. Allo stesso tempo, gestire la varietà dell’offerta rappresenta una delle sfide più grandi. Dalla fiera aperta al pubblico BEA, che si terrà dal 29 aprile all’8 maggio, ai congressi specialistici e agli eventi culturali, si tratta di un grande equilibrio da trovare per quanto riguarda le aspettative, l’immagine e l’ospitalità.

Aumento dei prezzi e difficoltà di approvvigionamento

Anche il Gruppo MCH si trova a dover affrontare condizioni mutate. «A causa della pandemia, in molti settori i prezzi sono aumentati, il che comporta un aumento dei costi per gli espositori e gli organizzatori degli eventi dal vivo», afferma Jonas Scharf, Managing Director Venues presso MCH Group, responsabile della Fiera e del Congress Center di Basilea, nonché della Fiera di Zurigo. A ciò si aggiungono difficoltà di approvvigionamento a livello mondiale, che in parte interessano anche i prodotti espositivi degli espositori. Un’ulteriore sfida è rappresentata dal forte riorientamento di alcune categorie professionali. In questo ambito si registrano carenze di personale presso i partner di servizio, che devono essere colmate. «Il nostro obiettivo è quello di rafforzare e consolidare, nonostante le sfide, la fiducia e l’entusiasmo nei confronti delle fiere e delle esposizioni grazie alla nostra flessibilità e alle nostre innovazioni», spiega Scharf.

«Gli ultimi due anni sono stati difficili per il nostro settore e le soluzioni digitali hanno potuto sostituire gli eventi dal vivo solo in modo approssimativo.»

A causa della pandemia, la propensione al rischio è diminuita da tutte le parti, motivo per cui si è dovuto registrare un calo del numero di espositori e visitatori. «Gli ultimi due anni sono stati difficili per il nostro settore e le soluzioni digitali hanno potuto soddisfare solo in parte le esigenze degli eventi dal vivo», afferma Scharf. Ciononostante, si è approfittato del periodo senza fiere per acquisire competenze nelle tecniche virtuali, allestire un proprio studio di streaming e approfondire la conoscenza di un software per eventi virtuali e ibridi. «Per noi era importante mantenere uno stretto contatto con i clienti e analizzare costantemente quali fossero le loro mutate esigenze», spiega Scharf. Per i prossimi mesi sono in programma numerosi eventi: il primo sarà la Swissbau a Basilea, che si terrà dal 3 al 6 maggio.

Investire nella capacità di innovazione

Anche il calendario degli eventi della Olma Messen St. Gallen si sta riempiendo sempre di più, secondo quanto afferma la direttrice Christine Bolt. Oltre all’organizzazione delle grandi fiere OFFA, OBA e OLMA, quest’anno l’azienda agirà anche in qualità di co-organizzatrice, ad esempio in occasione del Deep in Love Festival 2022. Al momento si percepisce un grande entusiasmo tra i partner, gli espositori e all’interno dei propri team. Parallelamente, però, ci sono ostacoli legati al coronavirus da superare. «Prima della pandemia, Olma Messen St. Gallen era un’azienda in ottima salute. Oggi ci troviamo di fronte a grandi sfide finanziarie, perché a causa delle restrizioni abbiamo potuto svolgere la nostra attività principale solo in modo fortemente limitato per quasi due anni. La situazione è impegnativa in quanto, con la costruzione del nuovo padiglione 1, stiamo perseguendo una strategia di crescita e, oltre alle infrastrutture, dobbiamo investire anche nella capacità innovativa e nelle vendite», afferma Bolt. Si intravede un potenziale nelle nuove fiere specializzate su diversi temi. Se gli eventi sono fortemente orientati alla trasmissione di conoscenze e i partecipanti e gli operatori devono arrivare da lontano, si prestano ad esempio forme ibride. Ciò riguarda però maggiormente i congressi e gli eventi rispetto alle fiere, che continuano a basarsi sugli incontri in loco.

«La pandemia ha accelerato la realizzazione di alcuni progetti»

m&k: Da poco in Svizzera è nuovamente possibile organizzare grandi eventi senza l’obbligo di mascherina e di certificato. Cosa significa questo per voi?

Lukas Lauwiner: Il progressivo ritorno alla normalità e la conseguente possibilità di organizzare grandi eventi ci ha fatto innanzitutto tirare un sospiro di sollievo. Non vediamo l’ora di cogliere tutte le opportunità di incontro e di organizzare eventi, che potremo sostenere e mettere in scena con soluzioni creative. Questo ci offre finalmente di nuovo una prospettiva a lungo termine, e ne siamo estremamente felici.

In che modo la vostra azienda si è preparata al periodo post-pandemia?

Già prima della pandemia, Richnerstutz si era concentrata sull’ottimizzazione dei processi, sull’innovazione e sulla promozione della digitalizzazione. La pandemia ha accelerato e rafforzato questi progetti. Siamo riusciti a diventare più flessibili e agili.

Quali sono le sfide più grandi?

Nella pianificazione delle risorse. Anche se la pandemia sembra ormai superata, la situazione degli ordini rimane instabile e i committenti si mostrano cauti. Anche noi abbiamo dovuto ridurre il nostro organico durante la pandemia. Ora, in questo periodo di ripresa, il nuovo e mirato potenziamento del nostro personale qualificato rappresenta una sfida.

Cosa è cambiato nel vostro settore a causa della pandemia e per quali innovazioni è stato sfruttato il periodo senza fiere?

Durante la pandemia, il carico di lavoro dei vari reparti e team è stato molto variabile e non equilibrato come di consueto. Grazie alla nostra innovativa invenzione, il sistema di gestione dei flussi di clienti CountMe, e al conseguente ampliamento delle nostre competenze nel campo del conteggio delle persone, siamo riusciti a compensare in parte il periodo in cui non si sono tenute fiere ed eventi.

Mi piace delegare, ma naturalmente desidero anche indicare un obiettivo preciso, una direzione ben definita, un tono specifico. E poi devo assicurarmi di riunire le persone giuste per raggiungere questi obiettivi. Non sono una «micro-manager», perché sono fermamente convinta che chi lavora in un’azienda come Nestlé sappia quello che fa. E che il lavoro di ogni collaboratore abbia un valore. Parto sempre dalla fiducia, e se non funziona, beh, allora non funziona. Ma la fiducia, e con essa anche la disponibilità a delegare responsabilità, dovrebbero sempre essere il punto di partenza. Inoltre, la modestia e il rispetto per le esperienze e le competenze dei collaboratori sono estremamente importanti.

Può spiegarci meglio?

Il marketing, in quanto disciplina, è per sua natura in continua trasformazione. Proprio come cambiano il mondo e la tecnologia, anche noi professionisti del marketing dobbiamo cambiare. Non esiste un obiettivo finale che possiamo raggiungere. Elaboriamo un piano, lo mettiamo in pratica e pensiamo: «Ok, ce l’abbiamo fatta». Ma poi le cose sono già cambiate di nuovo; quindi ricominciamo da capo, si passa alla fase successiva. E quando, come è successo a me nel 2020, si entra in una nuova azienda che va così bene da così tanto tempo, c’è una ragione: i collaboratori comprendono il potere trasformativo del marketing e sanno come gestirlo. Non mi illudo di sapere tutto meglio del mio team, ma voglio contribuire a dare gli impulsi giusti nei punti giusti.

Sul marketing di Nestlé sono state scritte intere tesi di dottorato e, naturalmente, esistono anche differenze tra i vari marchi che appartengono all’azienda. Purtroppo, quindi, non possiamo approfondire qui tutti i dettagli. Ma: esiste una «stella polare» a cui vi orientate in tutte le vostre attività di marketing?

È una buona domanda. Il punto di partenza – ed è qui che Nestlé eccelle – è capire cosa rappresenta un marchio. Questo garantisce stabilità nel lungo periodo. Lavoriamo molto sul valore del marchio e sui «Brands with Purpose». Questo ci porta alla sostenibilità, ambito in cui abbiamo lavorato molto nel corso degli anni e in cui ora riuniamo i nostri ambiziosi obiettivi degli ultimi anni sotto il nome di «Generation Regeneration». Dobbiamo parlare dell’impatto che il nostro lavoro e i nostri prodotti hanno sulla società, sulla vita dei consumatori e dei fornitori, sul clima. E quali cambiamenti sono necessari per soddisfare gli standard di domani. Inoltre, ritengo che dobbiamo evolverci verso un «Always-On-Marketing»; ovvero, dobbiamo essere sempre esattamente dove i consumatori ci cercano. E non limitarci a farci vedere solo quando pensiamo di avere qualcosa da dire o da promuovere.

All’inizio degli anni 2000 si è parlato per un certo periodo della – metaforica – «morte dei CMO». Si diceva che il loro ruolo fosse ormai obsoleto. Quanto si sente «vivo»?

Molto dinamico. Ma per avere successo all’interno di una grande organizzazione, oggi un CMO deve possedere competenze piuttosto ampie. Bisogna davvero comprendere tutto, almeno a livello di base: dal marketing al comportamento dei consumatori, fino ai vari aspetti della digitalizzazione. Bisogna sapere come funziona la pubblicità televisiva, ma anche conoscere la piattaforma pubblicitaria di Google; comprendere la ricerca su Google e i suoi parametri, YouTube, Instagram, Twitter, Pinterest… e non finisce qui. Come si utilizzano gli strumenti CRM? In che modo Salesforce può aiutarmi a ottimizzare la mia attività? Potrei continuare ancora a lungo con questo elenco. Negli ultimi anni, però, forse si sono persi alcuni fondamenti del marketing, ed è per questo che si guarda di nuovo sempre più ai CMO: bisogna avere qualcosa da dire.

Gestire i canali multipli rimanendo fedeli a un messaggio fondamentale: non è mai stato così complesso come oggi, vero?

Assolutamente. Un tempo si avevano forse solo una manciata di possibilità per comunicare il valore del proprio marchio e la propria missione. Ora se ne hanno praticamente infinite. A volte si ha a disposizione un formato più breve, altre volte uno più lungo. Se siete su Twitter, utilizzate uno stile di espressione diverso rispetto a quello che usereste in un feed di Instagram – ma l’obiettivo che si persegue, in fin dei conti, è lo stesso. Dovete quindi essere in grado di adattare il vostro messaggio ai diversi canali, senza compromettere la vostra «stella polare».

Abbiamo parlato di molti dettagli tecnici. Quello che trovo entusiasmante è che quando le persone la cercano su Google, signora Gandon, la prima cosa che trovano non sono le sue dichiarazioni d'affari, ma un appello affinché sia possibile conciliare famiglia e carriera. Perché è così importante per lei sostenere questo tema?

Perché vorrei che tutti i genitori, tutte le donne e tutti gli uomini capissero che si possono avere entrambe le cose. Non è facile, a volte richiede molto impegno e serve il giusto sostegno. Ma si può fare. Per fortuna, questa consapevolezza sta diventando sempre più diffusa anche nelle aziende: Se ripenso a quando ho avuto il mio primo figlio, più di due decenni fa… all’epoca lavoravo in Inghilterra e mi sono state concesse solo sei settimane di congedo di maternità. È molto meno di quanto offra oggi Nestlé, e per fortuna non siamo l’unica azienda a farlo. Non è mai stato facile, ma i miei figli ora hanno 23 e 19 anni, sono molto equilibrati e felici. Sono motivati a porsi degli obiettivi e a lottare per ciò che desiderano. E se sono riuscita a dare loro almeno un piccolo esempio in questo senso, ne è valsa più che la pena.

In alcuni ambienti dirigenziali prevale tuttavia ancora la convinzione che la famiglia e la leadership non siano conciliabili. Che il desiderio di flessibilità significhi non volersi dedicare completamente al lavoro.

Penso che tutto dipenda da come ci si organizza come dirigente. Da come si definiscono le strutture e i limiti; da come si comunica al proprio team che magari in un determinato giorno non si lavorerà. Naturalmente, in caso di emergenza bisogna essere reperibili. Se questo è garantito, perché un’azienda non dovrebbe offrire modelli flessibili a collaboratori e dirigenti? Proprio i team di marketing devono essere composti in modo molto diversificato per comprendere le prospettive del maggior numero possibile di persone e sviluppare marchi e prodotti su misura per loro. Ma se la politica aziendale impedisce a persone con esigenze diverse di entrare a far parte di un’organizzazione, allora non ci saranno nemmeno team diversificati. Finché regna un buon spirito e tutti remano nella stessa direzione, alla fine il lavoro verrà sempre svolto bene. Ed è questo che conta, no?

Che consiglio darebbe ai giovani che oggi vogliono intraprendere una carriera nel settore della pubblicità, della comunicazione o del marketing?

Bisogna mantenere viva la curiosità, amare lavorare con gli altri e apprezzare i marchi. Mi interessa tutto ciò che accade nel mondo e credo che questo mi permetta di comprendere molto meglio le nostre consumatrici. Inoltre, il team e l’ambiente di lavoro sono molto importanti. A volte chi vuole fare carriera a tutti i costi se ne dimentica. Se una persona desidera un giorno assumersi delle responsabilità, deve innanzitutto dimostrare pazienza, empatia e capacità di compromesso. Se si possiedono queste qualità, si avrà successo e ci si divertirà anche nel farlo.

La persona

Aude Gandon è Senior Vice President, Global Chief Marketing Officer e Digital Officer di Nestlé. In precedenza ha ricoperto, tra gli altri, i ruoli di Global Managing Director, Brand, presso Google, Worldwide Account Director presso Publicis Groupe e Worldwide Account Director presso McCann Group. Di origine francese, è sposata e madre di due figli adulti.

«Gli inserzionisti stanno valutando se continuare a investire in TV lo stesso budget di prima.»

Soprattutto per le emittenti commercializzate da Goldbach Media, questa evoluzione ha avuto un impatto catastrofico sulle previsioni di audience. Nel quarto trimestre, in prima serata, nella fascia di riferimento di età compresa tra i 15 e i 49 anni, a seconda del gruppo di emittenti, è stato raggiunto solo il 68-71% della performance prevista. In questo periodo, solo 4plus e RTL9 hanno superato le previsioni. In questi casi, gli indici di ascolto effettivi dei blocchi pubblicitari in prima serata sono stati rispettivamente di 5% e 23% superiori ai valori previsti. Le emittenti più grandi, come RTL o Pro7, hanno raggiunto rispettivamente solo il 61% e il 66% dei valori previsti. Ancora peggio hanno fatto TV24 e C8, che hanno raggiunto rispettivamente il 40% e il 43% della performance prevista. Al di fuori del prime time, la qualità delle previsioni è stata in parte migliore. Tuttavia, poiché spesso la maggior parte del budget pubblicitario viene impiegata proprio nel prime time, ciò ha compensato solo in parte la perdita subita.

I primi gruppi televisivi della SRG hanno ottenuto risultati migliori. Da un lato, le previsioni erano state formulate in modo più cauto; dall’altro, le emittenti della SRG traggono vantaggio dal loro target di riferimento in termini di pricing, ovvero le persone di età compresa tra i 15 e i 59 anni. Questa fascia è in linea di massima più «propensa alla TV» rispetto a quella delle emittenti commercializzate da Goldbach. Ciononostante, anche queste ultime non sono riuscite a raggiungere appieno i valori previsti nel quarto trimestre del 2021 in prima serata, pur registrando perdite nettamente inferiori rispetto alla concorrenza: SRF1 ha raggiunto il 96% dei valori previsti, RTSun il 90%. Le seconde reti, invece, in alcuni mesi hanno mancato le previsioni di ben oltre il 20%. Le emittenti TF1 e TMC, anch’esse commercializzate da Admeira, hanno mancato significativamente le previsioni solo a dicembre, mentre TFX non le ha raggiunte per l’intero trimestre. L’emittente ha raggiunto solo il 66% degli indici di ascolto previsti.

Andamento della durata della visione in minuti, Svizzera tedesca

Adulti dai 15 ai 49 anni, dal lunedì alla domenica, 24 ore su 24

Andamento della durata della visione in minuti, Svizzera romanda

Quali conclusioni hanno tratto le emittenti e gli operatori di marketing da questi sviluppi per l’anno in corso? A quanto pare hanno puntato sul «principio della speranza». Ma le speranze non si sono avverate. Le prime analisi del 2022 mostrano che il tempo di visione, anche nelle prime settimane dell’anno, è nettamente inferiore ai valori dell’anno precedente e che le previsioni di audience erano quindi state fissate a un livello troppo alto. A causa di questi sviluppi, alcune emittenti hanno annunciato adeguamenti delle previsioni. A seconda dell’emittente, tali adeguamenti entreranno in vigore già a partire dal 1° marzo 2022. Tuttavia, per quanto è dato sapere finora (aggiornato a fine febbraio 2022), i prezzi forfettari non subiranno una riduzione proporzionale. Ciò non significa altro che il rapporto qualità-prezzo subirà un ulteriore e significativo aumento. A seconda dell’emittente, si registreranno quindi tassi di inflazione a due cifre.

La TV è ancora attraente? La risposta è: «Sì, ma!»

La televisione continua a presentare dei vantaggi rispetto ad altri canali di video (dimensioni dello schermo, contesto di fruizione, copertura ancora soddisfacente a seconda del target di riferimento, ambiente controllabile). Inoltre, il calo delle prestazioni viene compensato, almeno in parte, dalla garanzia di rendimento offerta dagli operatori pubblicitari. A causa dei forti aumenti dei prezzi, tuttavia, molti inserzionisti valuteranno se continuare a investire in TV lo stesso budget di prima o se non sia meglio ridurre i propri budget televisivi e destinare più fondi ai media online. E in questo contesto non saranno necessariamente prese in considerazione le offerte online svizzere. Ciò rappresenterebbe una doppia perdita per i media e gli operatori pubblicitari svizzeri.

«Purtroppo non esiste un modulo per trovare l’abbinamento perfetto, come su una piattaforma di incontri.»

Le aziende inserzioniste alla ricerca di un’agenzia adatta si trovano di fronte a un problema simile: sono alla ricerca di un rapporto in cui siano disposte a investire molto; le condizioni generali devono essere quelle giuste, bisogna andare d’accordo e, nel migliore dei casi, si resta insieme per un po’ e si crea qualcosa di nuovo insieme. Il problema, ovviamente, è questo: l’offerta è vastissima, tutte le agenzie sembrano fantastiche e si presentano sotto la luce migliore – ma purtroppo non esiste un modulo per trovare l’abbinamento perfetto, come sulle piattaforme di incontri. Per quanto ne sappiamo, almeno, non è ancora stata creata una piattaforma di questo tipo per agenzie e committenti (una nicchia di mercato?).

Definire ciò di cui si ha bisogno

Come fanno quindi i responsabili del marketing e i committenti a trovare l’agenzia giusta per le loro campagne di comunicazione, e quali sono gli aspetti fondamentali nella ricerca? È più adatta la grande agenzia facente parte di un network, in grado di offrire un ampio portafoglio di servizi – dalle PR alla pianificazione mediatica – oppure la piccola agenzia pubblicitaria dietro l’angolo? «Ciò che conta è l’incarico del cliente e quali competenze sono necessarie per risolvere il problema», afferma Catherine Purgly, amministratrice delegata di Leading Swiss Agencies, l’associazione delle principali agenzie di comunicazione svizzere. «Che si tratti di un’agenzia in grado di riunire sotto lo stesso tetto le competenze richieste o di un’agenzia boutique con una rete di specialisti, spetta al cliente valutare caso per caso.» Ciò significa che il committente dovrebbe innanzitutto definire con precisione ciò che vuole e di cui ha effettivamente bisogno: si tratta di una campagna di marca su larga scala con una strategia di comunicazione, di un focus specifico, ad esempio sui video, di influencer marketing, di campagne radiofoniche, di PR o di tematiche digitali? Esistono già delle campagne o l’agenzia parte da zero? Il focus è su un settore specifico, come il marketing sanitario, che richiede conoscenze specialistiche, e quanto è importante una buona conoscenza delle realtà locali? Una volta chiarite queste domande, la rosa dei potenziali partner si restringe automaticamente.

Le dimensioni contano

Naturalmente anche le dimensioni giocano un ruolo nella scelta. Dalle piccole agenzie creative composte da due persone alle enormi agenzie di rete con 100.000 collaboratori in cento paesi, esistono agenzie di ogni tipo e dimensione – ma quale è quella più adatta? «Dipende da come si definisce la dimensione: la qualità della massa cerebrale che genera le idee o il numero di persone in sé?» afferma Miro Pfister, cofondatore e direttore creativo dell’agenzia svizzera PAM Advertising, che ha recentemente festeggiato il suo quarto anniversario. E aggiunge: «Noi la definiamo in base alla »massa cerebrale”. Le buone idee nascono solitamente dallo scambio di idee tra una o due menti. Raramente sono il risultato di un processo che coinvolge il maggior numero possibile di persone». Un ulteriore vantaggio per i committenti che si rivolgono alle agenzie più piccole è che spesso il titolare stesso si siede al tavolo delle trattative, i processi non sono troppo lunghi e le decisioni possono essere prese in modo agile. Le grandi agenzie di rete hanno invece il vantaggio di operare a livello globale e in modo interdisciplinare.

«I responsabili del marketing cercano le agenzie soprattutto nella propria rete di contatti – e, naturalmente, su Google.»

Ma anche i clienti con un budget più limitato non devono temere i grandi nomi: «Come cliente con un budget limitato, di solito è meglio affidarsi a un’agenzia piccola. Tuttavia, se si cerca un rapporto a lungo termine, anche un budget modesto ma ricorrente può risultare interessante per le agenzie medie e grandi», spiega Jean-Marc Grand, amministratore delegato della gfm – Società svizzera di marketing. «Le agenzie più piccole, per lo più orientate al mercato nazionale, spesso comprendono molto bene le esigenze dei clienti nazionali. Per i progetti di respiro internazionale, tuttavia, le agenzie con una rete capillare sono spesso in vantaggio», afferma l’esperto.

Anche l’alchimia deve funzionare

Più importante delle dimensioni, però, è il risultato finale. Per valutarlo già prima di una possibile collaborazione, i committenti hanno numerose possibilità: consultare le classifiche, come la classifica creativa di Werbewoche.ch e m&k o la classifica delle agenzie pubblicitarie del Media Research Group. Sfogliare i cataloghi dei concorsi come gli Effie svizzeri, gli ADC Awards, i Clio Awards o i Cannes Lions. Tuttavia: non tutte le agenzie partecipano ai concorsi, anche se realizzano comunque una buona pubblicità. I committenti dovrebbero anche dare un’occhiata alle referenze: quasi tutte le agenzie, infatti, presentano sui propri siti web i clienti e alcuni casi di successo che le rappresentano. Da non sottovalutare è anche il potere delle raccomandazioni. Se persone di cui ci si fida hanno già avuto esperienze positive con un’agenzia, vale la pena magari provarci anche noi.

«Alcune agenzie non partecipano mai ai concorsi, ma riescono comunque a fare buona pubblicità.»

Una volta effettuata la selezione, però, contano anche i fattori soggettivi. «Il fatto che l’agenzia e il committente vadano d’accordo è importante tanto quanto la questione delle dimensioni», spiega Parvez Sheik Fareed, cofondatore di PAM. Lo sottolinea Catherine Purgly di LSA: «L’obiettivo di ogni processo di selezione di un’agenzia deve essere quello di trovare il partner ottimale attraverso una procedura equa ed efficiente, indipendentemente dalle condizioni generali quali il budget o le dimensioni dell’agenzia. Infatti, la complessità dei compiti di comunicazione richiede una stretta collaborazione tra cliente e agenzia. La gestione del processo, la comprensione reciproca e l’affinità culturale sono fattori decisivi per il successo del lavoro». E secondo Purgly, non è necessariamente attraverso elaborate presentazioni di gara che si scopre come si configura questa compatibilità, ma piuttosto durante incontri per valutare l’intesa o workshop strategici. In questa sede l’agenzia ha l’opportunità di presentarsi e illustrare i propri progetti, mostrando singoli casi di studio – e il cliente percepisce se c’è intesa.

Fattori che influenzano la scelta dell'agenzia

Uno studio recente dell’agenzia di design stay golden ha analizzato quali siano i fattori che influiscono maggiormente sulla scelta delle aziende quando si rivolgono ad agenzie di design o pubblicitarie. È emerso che, oltre alla creatività e alla competenza, sono importanti l’affidabilità, l’approccio proattivo, la passione, la rapidità di esecuzione, l’empatia e la qualità del rapporto. I premi, invece, risultano meno rilevanti. A proposito: i responsabili delle decisioni cercano le agenzie soprattutto nella propria rete di contatti personali – e, naturalmente, su Google. Se si utilizza il motore di ricerca per cercare, ad esempio, l’agenzia PAM, già nella descrizione della pagina si nota un’informazione che salta all’occhio: «PAM Advertising. Probabilmente non è l’agenzia giusta per voi. Probably not the right agency for you», si legge lì. E c’è di ancora più insolito: chi visita il sito web trova subito in home page ben 28 (!) motivi per cui non si dovrebbe chiamare l’agenzia («Non chiamateci se non tollerate domande scomode», «Non chiamateci se trovate »emotive« le persone che sorridono felici», «Non chiamateci se volete piacere a tutti», …). Per molti sicuramente un motivo per alzare subito il telefono. Perché alla fine – come in ogni buona relazione – ciò che conta è saper ridere di sé stessi ogni tanto.

Consigli pratici per la scelta dell'agenzia

1. Un workshop invece di un pitch: Non limitatevi a chiedere a un’agenzia di presentare una proposta, ma cercate di conoscervi meglio nell’ambito di una giornata di workshop. In questo modo potrete farvi un’idea di come potrebbe essere la futura collaborazione.
2. I sentimenti contano! La vostra agenzia vi fa sentire clienti importanti e apprezzati? È importante che siate abbastanza in alto nella lista delle priorità, anche se, ovviamente, l’agenzia ha diversi clienti.
3. Innovazione proattiva: Siate aperti a proposte non convenzionali e proattive; prestate però attenzione anche a verificare se la vostra agenzia ne avanzi di questo tipo o se si limiti a spuntare le voci di una lista di cose da fare prestabilita.
4. Un «turnover» estremo? Se l'agenzia da voi scelta registra un tasso di turnover del personale estremamente elevato, ciò potrebbe essere indice di condizioni di lavoro difficili. Ciò potrebbe influire negativamente sullo svolgimento del vostro incarico.