C'est la troisième fois que Sponsoring Suisse décerne ces prix. 18 projets ont été soumis, et les 9 équipes nominées ont présenté leurs travaux au jury. Le 25 mars, Raiffeisen Suisse s'est vu décerner le Sponsoring Excellence Award pour welovesnow.ch. Pour la première fois, trois prix spéciaux ont également été attribués à Axa Suisse, Swisscom et UBS. Nous avons discuté avec les lauréats, qui nous ont révélé le secret de leur succès.

1. Raiffeisen Suisse : André Stöckli, responsable du sponsoring et des événements

m&k : André Stöckli, quelles ont été les répercussions de cette récompense ?

Ce fut une grande joie et une grande satisfaction pour toute l'équipe, et nous avons été ravis des nombreuses réactions, tant en interne qu'en externe. C'est un beau signe que de recevoir une telle distinction de la part du secteur.

Comment ce partenariat de sponsoring, ou plutôt cette idée, a-t-il vu le jour ?

Raiffeisen est sponsor de Swiss-Ski depuis 2005 et s’engage en faveur des sports d’hiver tant au niveau national que régional. En tant que sponsor, on se pose toujours la question de savoir comment toucher le public cible – en l’occurrence les amateurs de sports d’hiver – sur le long terme et tout au long de l’année. Il était clair pour nous que la simple présence du logo ne suffisait plus. Forts des possibilités offertes depuis quelques années par le monde numérique, nous avons donc décidé en 2017 de lancer notre propre plateforme de contenu rédactionnel, welovesnow.ch, afin d’interagir avec les fans tout au long de l’année.

Y a-t-il eu des difficultés, des obstacles, des résistances ?

Le lancement d'un projet aussi novateur s'est accompagné de nombreuses incertitudes, mais aussi de résistances et d'obstacles. Comme nous avons délibérément opté, avec welovesnow.ch, pour une approche « hors marque » en nous plaçant du point de vue des fans, il a fallu déployer beaucoup d’efforts en interne pour convaincre de faire l’impasse sur « Raiffeisen ». D’autre part, des discussions à la fois difficiles mais aussi enrichissantes ont eu lieu avec les athlètes et la fédération concernant la distinction entre les productions publicitaires et rédactionnelles. Le fait qu’un sponsor gère un portail rédactionnel était une véritable nouveauté pour tout le monde.

Comment ce projet va-t-il évoluer à l'avenir ?

Welovesnow.ch est le pivot de l'engagement de Raiffeisen en faveur des sports d'hiver. Grâce à cette plateforme, nous assurons une présence et une interaction tout au long de l'année avec les amateurs de sports d'hiver. C’est pourquoi nous allons continuer à développer la plateforme tant sur le plan du contenu que sur le plan technique, et proposer de nouvelles fonctionnalités. Nous avons ainsi récemment lancé l’application Welovesnow et nous allons renforcer la couverture des autres disciplines de Swiss-Ski, en plus du ski alpin.

Quel enseignement en tirez-vous ?

Rien n'est impossible et, pour concrétiser une idée, il faut savoir s'adapter et changer de cap si nécessaire. Grâce aux possibilités techniques et numériques actuelles, il est également possible, en tant que sponsor, de créer et de gérer de toutes pièces une grande communauté active. Le chemin pour y parvenir n'est toutefois pas tracé d'avance.

André Stöckli est responsable du sponsoring et des événements chez Raiffeisen Suisse.

2. Prix spécial « Responsibility » décerné à UBS Helpetica, Sonja Kingsley-Curry et Rita Vozarova

m&k : Quelles ont été les répercussions de cette récompense ?

Nous avons été extrêmement ravis de recevoir le prix spécial « Responsibility » lors de la soirée des Sponsoring Excellence Awards. C’est une grande reconnaissance pour notre projet qui nous tient particulièrement à cœur, UBS Helpetica, et pour le travail d’équipe qui le sous-tend. Cette visibilité supplémentaire confère encore plus de notoriété à la plateforme et aux projets concernés, ce qui, en fin de compte, contribue au développement durable en Suisse.

Comment ce partenariat de sponsoring a-t-il vu le jour ?

Depuis plus de 15 ans, UBS – l’une des premières entreprises de Suisse à s’engager dans ce domaine – encourage le bénévolat de ses collaborateurs. Chaque année, jusqu’à 5 000 collaborateurs d’UBS consacrent ainsi plus de 50 000 heures au bénévolat. Avec la nouvelle plateforme de mise en relation dédiée au bénévolat, ubs-helpetica.ch, nous avons souhaité développer de manière ciblée cette tradition de longue date et, sous la devise « Faire le bien, ça fait du bien », mobiliser l’ensemble de la population suisse en faveur d’un plus grand développement durable. UBS Helpetica est donc un engagement de « parrainage » en faveur du bien commun en Suisse. Ce qui profite à chacun d’entre nous.

Quelles ont été les difficultés, les obstacles, les résistances ?

Le lancement a certainement été compliqué par les contraintes liées à la pandémie de Covid-19, qui ont longtemps empêché la mise en place d’actions de bénévolat en groupe. En revanche, cela a permis d’orienter d’autant plus de bénévoles vers des projets récurrents de mentorat et d’intégration. Une initiative qui a rencontré un vif succès et a eu des effets très positifs, surtout en cette période.

Comment ce projet va-t-il évoluer à l'avenir ?

Notre objectif est qu'une grande partie de la population suisse connaisse, apprécie et utilise UBS Helpetica en tant que plateforme de bénévolat. C'est pourquoi nous mettons tout notre cœur et notre engagement à accroître sa notoriété et à élargir encore davantage son cercle d'utilisateurs. À cette fin, nous recherchons en permanence de nouvelles ONG afin de donner plus de visibilité à leurs projets et de leur permettre d’accéder à de nouveaux bénévoles. Nous développons de manière ciblée notre offre destinée aux entreprises et aux grands groupes afin de simplifier la coordination de leurs bénévoles. Là encore, nous comptons beaucoup sur notre vaste réseau de clients professionnels d’UBS.

Quel enseignement en tirez-vous ?

UBS Helpetica se veut une offre complémentaire qui vient s'ajouter aux nombreux acteurs dynamiques du secteur du bénévolat en Suisse. Car c'est ensemble qu'il s'agit d'atteindre les objectifs de développement durable des Nations unies et de la Suisse. À cette fin, les organisations à but non lucratif et les porteurs de projets privés ont la possibilité de lancer des appels à projets de bénévolat durables dans les domaines de l’environnement, du social, de l’éducation et de l’entrepreneuriat, et de trouver des personnes désireuses de s’engager. Car faire le bien, c’est bon pour tout le monde.

Sonja Kingsley-Curry est responsable des initiatives stratégiques et de la gestion de la marque, tandis que Rita Vozarova occupe le poste de responsable marketing senior chargée des initiatives stratégiques chez UBS Suisse.

3. Prix spécial « Activation » pour le Swisscom Fan-Screen : Manuela Kiener et Dominik Hauert

m&k : Quelles ont été les répercussions de cette récompense ?

Les commentaires du jury d'experts de haut niveau constituent un beau signe de reconnaissance pour l'énergie et la passion que l'équipe du projet a consacrées au Swisscom Fan Screen. L'effort a été considérable, surtout au début du projet, car nous nous sommes lancés en terrain inconnu. Nous ne pouvions nous appuyer sur aucun concept existant. C'est donc d'autant plus réjouissant que le projet ait été récompensé par le prix spécial « Activation ».

Comment ce partenariat de sponsoring a-t-il vu le jour ?

La Suisse est une nation passionnée de ski. Des dizaines de milliers de personnes suivent les courses sur place, des centaines de milliers à la télévision. Mais en raison de la pandémie, aucun spectateur n’était autorisé l’année dernière. Swisscom a voulu montrer qu’elle restait étroitement liée à la Suisse et aux sports d’hiver, même en ces temps particuliers. L'objectif était de connecter les fans en direct à la zone d'arrivée des courses de ski et de faire ainsi renaître l'émotion dans cette zone et à la télévision.

Quelles ont été les difficultés, les obstacles, les résistances ?

Le délai très court et le caractère novateur de l'idée, car il existait peu d'initiatives comparables à cette époque. Le «Fan-Screen» de Swisscom représentait pour nous une toute nouvelle forme d’animation d’un événement sponsorisé. L’idée a dû prendre forme et voir le jour en très peu de temps. Ce n’est que grâce à nos partenaires solides et à une équipe de projet très motivée que nous avons pu réaliser le «Fan-Screen» dans un délai aussi court.

Comment ce projet va-t-il évoluer à l'avenir ? Quels sont les projets ?

Le « Swisscom Fan Screen » a largement dépassé nos attentes et a suscité l’enthousiasme tant en interne qu’en externe. Nous avons reçu de nombreux retours positifs, ce qui a été un véritable coup de pouce après cette année 2020 difficile et a confirmé la force de la discipline du sponsoring. À nos yeux, ce succès tient avant tout au fait que notre campagne a su capter l’air du temps. À l’avenir, nous souhaitons également miser davantage sur de nouveaux formats numériques en lien étroit avec notre cœur de métier.

Quel enseignement en tirez-vous ?

Il est important, même dans les moments difficiles, d’accepter les défis et de faire preuve d’ouverture d’esprit face à d’autres approches. La pandémie nous a poussés à emprunter une nouvelle voie sans vraiment la connaître. Le fait d’avoir impliqué les parties prenantes dès le début et d’avoir discuté ouvertement du projet a certainement joué un rôle central dans la réussite de cette mise en œuvre. Cela a permis à toutes les parties concernées d’apporter leurs atouts, et d’éviter des cycles de concertation supplémentaires.

Manuela Kiener est directrice adjointe du département « Partenariats et expériences en direct » chez Swisscom ; Dominik Hauert est le chef de projet du Swisscom Fan-Screen.

4. Prix spécial « Pioneership » décerné à Axa Suisse : Vera Hager et Sandro Singer

m&k : Quelles ont été les répercussions de cette récompense ?

Pour nous, ce prix est une belle reconnaissance de la part d’un jury d’experts, qui confirme que notre engagement en faveur du football féminin est en phase avec l’air du temps et que notre audace à devenir le premier partenaire de l’histoire de la plus haute division du football féminin suisse a porté ses fruits. Tant en interne qu’en externe, ce partenariat a déjà été très bien accueilli. Ce prix vient récompenser et confirmer encore davantage ce que nous avons déjà accompli au cours des deux premières années pour le football féminin suisse ainsi que pour notre marque AXA.

Comment ce partenariat de sponsoring a-t-il vu le jour ?

Avec la promesse de marque d'AXA « Know You Can », nous mettons l'accent sur la confiance en soi et nous nous positionnons comme un partenaire de soutien dans les situations difficiles. Nous recherchions un partenariat qui nous permette de contribuer à un changement positif dans la société. Grâce à cet engagement, nous avons trouvé le «partenaire idéal». Nous voulons faire passer le football féminin au niveau supérieur et encourager les joueuses à croire en elles.

Quelles ont été les difficultés, les obstacles, les résistances ?

Mettre en œuvre un sponsoring sportif en période de pandémie exige une grande flexibilité. La première activation externe était prévue pour la finale de la Coupe en mai 2020, mais celle-ci a été annulée en raison de la première vague de Covid-19. De plus, de nombreux matchs ont malheureusement dû se dérouler à huis clos. En contrepartie, la SSR a diffusé certains matchs en direct, parfois à la dernière minute, notamment lorsqu’un match de la Super League masculine a dû être reporté en raison du coronavirus.

Comment ce projet va-t-il évoluer à l'avenir ?

Nous allons continuer à mettre les bouchées doubles et à poursuivre notre objectif à long terme : professionnaliser et faire progresser le football féminin suisse, en collaboration avec l'Association suisse de football et les clubs. L'une des grandes initiatives de cette année consistera à transformer une méga-affiche en sacs et sacs à dos, que nous mettrons ensuite aux enchères sur une plateforme de collecte de fonds au profit de la relève du football féminin.

Quel enseignement en tirez-vous ?

Il vaut la peine d’oser : en tant que première partenaire de l’histoire de la ligue, nous avons déjà accompli beaucoup de choses et contribué activement à l’essor du football féminin suisse. Et prendre position en vaut également la peine : grâce à notre engagement, nous donnons vie à notre promesse de marque « Know You Can » et renforçons notre image de marque. De plus, nous apportons une contribution durable au football féminin et abordons ainsi des thèmes de société tels que la diversité et l’égalité.

Vera Hager et Sandro Singer, tous deux responsables du projet de sponsoring de l'AXA Women’s Super League.

Les annonceurs souhaitent atteindre des objectifs concrètement mesurables : clics, prospects ou conversions. Les outils en libre-service sont à leur disposition. C'est assez simple, mais il existe des pièges. En voici quatre parmi les plus courants.

Automatisation

Google, en particulier, s'efforce de convaincre ses clients des avantages d'une gestion automatisée des campagnes. Cela va jusqu'à la création automatique d'un compte Google Ads : tout ce dont Google a besoin, c'est d'une URL. Il faut toutefois s'assurer que l'algorithme est réellement plus performant que l'humain. C’est pourquoi les grands annonceurs, en particulier ceux qui disposent d’une équipe interne professionnelle ou qui collaborent avec une agence externe spécialisée, devraient d’abord faire optimiser le compte Google par un humain jusqu’à ce que celui-ci n’ait plus d’idées – puis laisser la machine prendre le relais. Si celle-ci génère des résultats encore meilleurs, tant mieux. Mais si ce n’est pas le cas, il vaut sans doute mieux qu’un humain continue à gérer le compte.

Dans la vie de tous les jours, nous ne paierions jamais dix fois plus cher pour une barquette de fraises ou un vol vers Majorque, mais avec Google Ads, c’est ce que nous faisons tous les jours.

Les campagnes automatisées conviennent généralement surtout aux petites entreprises qui disposent de peu de savoir-faire en la matière, ou aux entreprises proposant un grand nombre d'articles (par exemple, les boutiques en ligne), mais moins aux compagnies d'assurance proposant peu de produits.

Pas d'optimisation pendant la campagne

L'un des facteurs clés de la réussite dans le marketing à la performance est sans aucun doute l'optimisation constante, qui peut être quotidienne, hebdomadaire ou au moins mensuelle, en fonction du budget alloué à la campagne. Cependant, lorsqu’on examine les rapports de nombreuses campagnes, on constate assez rapidement que l’optimisation est faible, voire inexistante. Pour vérifier cela, il convient de toujours examiner le coût moyen par clic ou le coût moyen par prospect ou par conversion. Il est particulièrement intéressant de noter ici l’écart entre le coût par clic, par prospect ou par conversion le plus élevé et la moyenne. On constate souvent que l’on paie jusqu’à dix fois plus que la moyenne dans ces cas-là. Dans la vie de tous les jours, nous ne paierions jamais dix fois plus cher pour une barquette de fraises ou un vol vers Majorque, mais avec Google Ads, c’est ce que nous faisons tous les jours. Des écarts allant jusqu’au double sont acceptables ; après tout, il est dans la nature même de la moyenne que l’on paie parfois un peu plus. Mais certainement pas dix fois plus.

Stratégies d'enchères

Supposons qu’un annonceur souhaite recevoir le plus grand nombre possible de demandes de contact dans le cadre d’une campagne de quatre semaines. Dans un premier temps, tous les outils en libre-service demandent quel est l’objectif de la campagne. Le client sélectionne donc « Leads ». C’est certes compréhensible, mais peu judicieux. En effet, cela signifie concrètement que l’algorithme de la plateforme va désormais tenter de s’optimiser pour générer des leads. Or, il est probable que le nombre de demandes via le formulaire de contact ne soit pas suffisant pour permettre à l’algorithme d’apprendre suffisamment ; et même si c’était le cas, nous mettrions fin à la campagne juste au moment où cela deviendrait efficace, et nous ne pourrions donc pas en tirer profit. Dans ce cas, il vaudrait donc mieux se concentrer sur les clics, car ceux-ci sont nettement plus nombreux que les prospects. Un autre point important est qu’il faut toujours fixer un plafond que l’on est prêt à payer pour un clic, un prospect ou une conversion. En effet, par défaut, l’algorithme optimise uniquement pour obtenir le plus grand nombre possible de clics, de prospects ou de conversions, quel que soit leur prix. Tout comme dans la vie privée, où nous avons souvent des idées bien précises quant aux plafonds de prix, nous devrions également les définir chez Google & Co.

Ciblage et extensions de ciblage

L'un des grands avantages du marketing en ligne et des réseaux sociaux réside dans la diversité des possibilités de ciblage. Toutefois, celles-ci doivent être utilisées à bon escient. Les agences, en particulier, ont parfois tendance à adopter une approche trop stéréotypée : lorsqu'il s'agit d'une campagne pour une banque, on cible les personnes intéressées par la finance. Dans le cadre d’une campagne sur la prévoyance, qui nous concerne tous, cela n’a guère de sens. En revanche, cela se justifie pour un produit d’investissement complexe. Un argument que l’on entend souvent dans ce contexte est le suivant : « Mon public cible est plutôt très jeune, c’est pourquoi Facebook n’est pas le bon canal. » Et même s’il est vrai que de moins en moins de jeunes utilisent Facebook, la plateforme compte toujours plus de 300 000 utilisateurs âgés de 13 à 18 ans, que l’on peut atteindre grâce au ciblage par âge. Il faudrait donc plutôt dire : « Facebook ne compte pas suffisamment de jeunes utilisateurs appartenant à mon public cible que je puisse cibler, c’est pourquoi je choisis une autre plateforme. »

Les « extensions de ciblage » constituent d'ailleurs un piège potentiel à cet égard. Dans ce cadre, les plateformes tentent d’identifier des utilisateurs qui, bien que présentant des critères similaires aux vôtres, ne correspondent pas tout à fait à ceux-ci. Cette option doit être choisie avec prudence, car elle constitue en quelque sorte un « blanc-seing » pour les réseaux, leur permettant de cibler des utilisateurs même en dehors de vos critères de ciblage. Il peut alors s’agir d’utilisateurs provenant d’autres pays, comme la Suisse – malgré un ciblage sur la Suisse – ou d’utilisateurs d’une autre tranche d’âge, malgré un ciblage par âge.

Conclusion

Comme toujours dans le marketing en ligne, l«» excellence opérationnelle » revêt une importance particulière dans le marketing à la performance. Que ce soit en interne, grâce à des collaborateurs expérimentés, ou par le biais d’agences externes spécialisées. Dans les deux cas, un reporting pertinent et une analyse régulière sont essentiels.

* Daniel Hünebeck est expert en marketing numérique, chef de projet chez Digital Ad Trust Switzerland et collaborateur indépendant pour la SWA.

m&k : Moíses Naím, vous avez été rédacteur en chef du magazine « Foreign Policy » pendant quatorze ans. Vous souvenez-vous d’une période où le monde vous a semblé aussi instable et incertain qu’aujourd’hui ?

Moíses Naím : Le monde est un endroit très… anarchique. Il est constamment en ébullition, extrêmement instable et dangereux. Il est rare que nous soyons capables de collaborer pour le bien de tous. Néanmoins, vous avez raison de dire qu’il n’existe aucun précédent à ce que nous traversons actuellement. Et la raison pour laquelle il n’y a pas de précédent, c’est qu’il y a actuellement une convergence de problèmes qu’aucun pays ne peut résoudre à lui seul ; des problèmes qui dépassent largement les frontières nationales. Pensez par exemple aux dangers du changement climatique. À cela s’ajoute la pandémie. Nous sommes confrontés à une guerre en Europe. Et nous assistons à l’émergence de nouvelles technologies, dont bon nombre constituent une «arme à double tranchant » : elles peuvent être formidables pour l’humanité, mais aussi très dangereuses. Je pense par exemple au génie génétique, qui permet de soigner des maladies complexes, mais qui peut poser d’énormes problèmes d’ordre éthique. Une telle accumulation de phénomènes, que même les soi-disant superpuissances ne peuvent résoudre seules – je n’ai encore jamais vécu cela.

Ce que nous traversons actuellement est sans précédent.

Nous menons cet entretien début mai ; il sera publié deux semaines plus tard. Même si beaucoup de choses peuvent changer d’ici là : quel regard portez-vous sur la guerre en Ukraine ? S’agit-il d’un combat entre la démocratie et la dictature ? Entre l’idée de souveraineté nationale et celle de sphères d’influence impériales ? S'agit-il de l'ancien conflit entre « l'Est » et « l'Ouest » ?

C'est certainement un peu de tout ce que vous avez mentionné – mais il y a un autre facteur essentiel : il s'agit d'une tentative de maintien au pouvoir menée par un dictateur affaibli. C'est là l'origine du problème. Vladimir Poutine est le dictateur d’un pays dont la population diminue, dont l’économie stagne et qui s’appauvrit de plus en plus malgré la hausse des prix de ses principaux produits d’exportation. Comme vous le savez, la Russie vit principalement de la vente de pétrole, de gaz, d’armes et de certains minerais. L’économie est épuisée et il existe une importante classe moyenne qui est devenue inquiète, insatisfaite et pessimiste quant à l’avenir. Poutine devait tenter de détourner son attention des problèmes mentionnés et, ce faisant, regagner en popularité et en légitimité.

Beaucoup de gens ne s'attendaient pas à ce que la Russie mène une guerre ouverte contre l'Ukraine. En tant qu'expert en politique internationale, avez-vous également été surpris ?

Pendant longtemps, je n’ai pas cru que Poutine envahirait l’Ukraine, et ce de manière aussi explicite – ce genre de batailles de chars que nous connaissons des guerres mondiales… Bien sûr, nous avons tous vu ce qui s’est passé en 2014 en Crimée, qui a été envahie par des « petits hommes verts ». C’étaient bien des soldats russes… mais ils n’ont pas envahi le territoire en tant que tels. Il s’agissait en apparence d’une « invasion d’ONG », si l’on peut dire. La Russie et l’Ukraine sont en guerre depuis un certain temps déjà, mais Poutine a, jusqu’à récemment, évité de montrer ouvertement l’implication russe dans ce conflit. Bien sûr, nous en sommes ensuite arrivés à un moment où Joe Biden est intervenu à la télévision – je crois que c’était deux semaines avant l’attaque – et où un journaliste l’a interrogé sur les ambitions de Poutine. Et il a répondu : » Je ne vois pas comment il pourrait faire marche arrière maintenant, il est déjà allé trop loin. » Le directeur de la CIA a tenu des propos similaires en public. Et quand le directeur de la CIA et le président des États-Unis font des prédictions, il vaut mieux en tenir compte. C’est à ce moment-là que je me suis dit : « Il en va désormais de la légitimité de Poutine dans son propre pays. » Après tout le battage médiatique qu’il a fait autour du déploiement de ses soldats à la frontière ukrainienne, pourrait-il vraiment se permettre de dire : « Bon, c’était une erreur. Rentrons chez nous ! » ?

Sur les 195 pays que compte le monde, seuls 34 peuvent encore être qualifiés aujourd'hui de démocraties libérales.

De nombreux commentateurs européens estiment que Vladimir Poutine a obtenu exactement ce qu’il cherchait à empêcher : une expansion de l’OTAN, un front transatlantique solide, une résistance ukrainienne pratiquement inébranlable. Mais s’il ne s’agissait que de sa légitimité aux yeux de la population russe, peut-être a-t-il atteint son objectif, et nous nous trompons-nous ?

Il est important de ne pas oublier que ses hypothèses et ses attentes initiales concernant l'invasion étaient erronées et qu'il a commis une grave erreur. S'il cherchait à acquérir une légitimité, il a échoué – il l'a plutôt perdue en raison du caractère inapproprié de ses actions. Cela dit, je ne souhaite pas spéculer sur ses ambitions et ses pensées, mais me concentrer sur ce qu’il fait.

Même sans se livrer à des conjectures, on peut toutefois affirmer que – pour citer Winston Churchill – « de grandes forces sont à l’œuvre dans le monde ». Vous avez écrit deux livres sur ces forces : d’abord « The End Of Power » en 2013, puis « The Revenge Of Power », qui vient de paraître. Que s’est-il passé au cours de cette décennie « entre les deux livres » ?

Cette décennie a été… très riche en événements. Le PIB de la Chine est passé de six mille milliards de dollars américains à quatorze, voire près de quinze mille milliards de dollars. La Chine est ainsi devenue un acteur majeur de l’économie et de la politique mondiales. Les réseaux sociaux ont considérablement gagné en importance, tant en termes de valeur en tant que plateformes médiatiques qu’en termes de fortune de leurs propriétaires et de leur influence politique. Nous avons assisté à la sortie du Royaume-Uni de l’Union européenne. Nous avons connu une crise financière, et les inégalités sociales sont devenues un problème de plus en plus pressant dans les pays industrialisés, et donc un enjeu politique majeur. Donald Trump a fait son apparition sur la scène politique et est devenu président. Poutine est entré en guerre à plusieurs reprises, en Syrie et en Ukraine, puis l’année dernière en Asie du Sud-Est. Cet homme a pratiquement passé toute la décennie en guerre…

Ces événements majeurs ont-ils détourné notre attention de développements plus subtils ?

Oui. Car tandis que tout cela se passait, un autre phénomène, non moins important, s’est produit – mais est néanmoins passé presque inaperçu : la démocratie a vacillé dans de nombreux endroits. Les chiffres sont assez bouleversants. Regardez le monde en 2011 : À l’époque, 49 % de la population mondiale vivait dans des régimes autocratiques ; en 2021, ce chiffre atteignait déjà 70 % de l’humanité. Sur les 195 nations que compte aujourd’hui le monde, seules 34 sont des démocraties libérales. Alors que *The End Of Power* se concentre sur un transfert de pouvoir des « mégapouvoirs » vers les « micropouvoirs » au cours de la première décennie du nouveau millénaire, ce que je viens de décrire constitue la question centrale de *The Revenge Of Power* – et de la deuxième décennie du nouveau millénaire, dont nous venons justement de parler. Pour en revenir donc à ce qui « s’est passé entre les deux livres » : l’ère des « dirigeants des trois P » – ces autocrates qui misent sur le populisme, la post-vérité et la polarisation – a commencé.

Nous avons donc assisté, d’une part, au déclin de diverses grandes puissances politiques ou sociales – mais les fragments de leur pouvoir ne sont pas seulement tombés entre les mains d’acteurs plus modestes ; ils ont aussi été en partie récupérés par des autocrates et des dictateurs du monde entier afin de consolider leur pouvoir. Tout cela en même temps et dans un contexte d’interactions réciproques ?

Votre question repose sur une réflexion très perspicace à laquelle peu de gens parviennent. Lorsque des journalistes m’interrogent sur mes livres, ils veulent généralement savoir ce qui est « le plus important » : allons-nous assister à une concentration accrue du pouvoir entre les mains des autocrates ou à une plus grande dispersion du pouvoir entre de petits acteurs agiles ? Ce que vous sous-entendez dans votre question, et ce que je crois moi-même, c’est que les deux phénomènes se produisent simultanément ! Oui, il est tout à fait possible que les forces qui ont conduit à la fragmentation des grandes puissances – la mobilité, un changement de mentalité et la multitude de personnes en concurrence pour les ressources – coexistent avec le populisme, la post-vérité et la polarisation. Et toutes les composantes de ce système complexe interagissent entre elles.

Au début des années 1990, l'historien Francis Fukuyama s'est fait connaître grâce à sa théorie de la « fin de l'histoire ». Le rideau de fer était tombé, et Fukuyama estimait que nous allions entrer, à moyen terme, dans une ère de libéralisme politique et économique à l'échelle mondiale. Y croyiez-vous vous aussi à l'époque ?

J'ai fait la connaissance de Frank Fukuyama en 1990 et nous sommes de bons amis depuis lors. Je pense qu'il a été mal compris et que ses propos ont parfois été déformés. Cela ne signifie toutefois pas qu'il ne reconnaîtrait pas lui-même qu'il n'a pas pris en compte certains facteurs importants dans ses analyses. Dans l’ensemble, je reste d’avis que les rêves et les idéaux libéraux finiront par s’imposer, ou du moins que les gens continueront à y aspirer.

Beaucoup de gens sont même prêts à sacrifier leur vie pour cela – comme on le voit actuellement en Ukraine. Nous, les Européens, avions presque oublié cela.

Et c’est là l’un des grands enseignements tirés de ce conflit : les forces du – et j’utilise ce terme de manière tout à fait neutre – nationalisme, du patriotisme ; les forces qui se déchaînent lorsqu’il s’agit de défendre sa patrie, son peuple, sa famille, sont incroyablement puissantes ; au point d’être prêtes à mourir pour elles. L’idée que les gens se font de leur nation peut bien sûr revêtir de multiples significations : l’espoir d’un avenir libre et libéral, ou la volonté de suprématie et de domination sur ses pays voisins « plus petits ». Quoi qu’il en soit, il ne faut jamais sous-estimer le nationalisme : les États-Unis, qui sont à mon sens l’un des pays les plus nationalistes au monde, ont perdu des guerres à cause de cela, notamment au Vietnam. L’objectif était de combattre l’idée abstraite du communisme dans sa manifestation concrète. Mais les Vietnamiens s’en moquaient bien : ils ont avant tout simplement défendu leur patrie, tout comme les populations en Irak ou en Afghanistan. Les États-Unis ont toujours eu une vision très nationaliste de leur identité et de leur rôle dans le monde ; mais ils n’ont que trop souvent failli à comprendre que d’autres pays pouvaient être tout aussi nationalistes, voire davantage.

L'ère des autocrates, qui misent sur le populisme, la « post-vérité » et la polarisation, a commencé.

Cela nous ramène à la guerre entre l'Ukraine et une Russie nationaliste, qui accorde une importance considérable à sa propre identité et qui, ce faisant, a sous-estimé la conception qu'ont les Ukrainiens de leur identité nationale. Je me demande comment ce conflit va se terminer – et surtout, quel ordre mondial pourrait en résulter.

J'oserais faire quelques prévisions simples. Je veux dire par là qu'on peut prévoir que la situation économique de la Russie va se détériorer dans les années à venir, même si un traité de paix ou un accord de cessez-le-feu est signé et que les sanctions sont levées. La Russie connaîtra des difficultés économiques, elle deviendra un pays plus pauvre, et les Russes seront plus pauvres. Certains d’entre eux tenteront de descendre dans la rue pour manifester, et ils seront brutalement réprimés. C’est une chose. Deuxièmement, on peut facilement prévoir que les 44 millions d’Ukrainiens ne deviendront pas tous des citoyens russes. Poutine parviendra peut-être à s’emparer de certaines parties du Donbass et du sud de l’Ukraine, mais la grande majorité du pays restera sous le contrôle du gouvernement démocratiquement élu. Troisièmement, nous savons qu’un miracle s’est déjà produit : l’Europe a découvert qu’en s’unissant, elle peut devenir une superpuissance ! Mais si l’unité est la voie à suivre, alors les Européens doivent absolument la préserver ; ils doivent collaborer en réduisant la bureaucratie et en mettant fin à certaines des dérives néfastes que l’on observe dans les rouages politiques à Bruxelles. Les Européens doivent faire preuve de courage et défendre leurs principes. Permettez-moi de le souligner une fois encore : l’Europe est une superpuissance bien plus importante que ses habitants – et ses responsables politiques – ne l’auraient jamais imaginé. Et c’est justement à Vladimir Poutine que nous devons cette prise de conscience.

Quelle sera la place de la Suisse dans l'ordre mondial qui se dessine actuellement ? Nous faisons partie de l'Europe et nous nous sommes ralliés aux sanctions contre la Russie, mais nous agissons en dehors de l'Union européenne et de l'OTAN. Serons-nous en mesure de préserver notre neutralité ?

Cela fait des siècles que la Suisse n'avait pas agi de manière aussi explicitement contraire au principe de sa neutralité que ces derniers mois. Et c'est très bien ainsi ! Car, très honnêtement, on ne peut plus se permettre la neutralité aujourd'hui. Même si vous vous apprêtez à faire quelque chose qui peut vous sembler risqué, rappelez-vous ceci : ne rien faire ne signifie pas que vous ne prenez aucun risque ! Parfois, l’inaction est même la chose la plus dangereuse que l’on puisse faire. Quand on est prisonnier d’une sorte de sclérose stratégique, quand on est paralysé politiquement et moralement, quand on se contente de faire ce qu’on a toujours fait – cela peut s’avérer fatal.

Quels conseils donneriez-vous aux décideurs du monde des affaires qui s'efforcent de guider leurs entreprises à travers cette période d'incertitude ?

Premièrement – et je me répète peut-être –, il est très important de comprendre que la neutralité peut comporter des risques ; ne rien faire peut être risqué. Deuxièmement, dans notre monde marqué par une forte concurrence, il faut bien sûr se concentrer sur ses thèmes principaux et son orientation entrepreneuriale fondamentale si l’on veut réussir. Mais cela conduit parfois à un « vision tunnel » qui nuit à la vision périphérique. La situation actuelle montre qu’il est particulièrement important pour les PDG et les décideurs politiques d’aiguiser leur regard sur la périphérie : veillez à ne pas vous concentrer uniquement sur ce que vous savez faire de mieux pour rester compétitifs. Vous découvrirez alors peut-être des façons non conventionnelles de penser et d’agir. Troisièmement, nous devons prendre conscience que les plans d’affaires, les modèles économiques, les institutions et les idéologies que nous considérions comme permanents se sont révélés éphémères. Dans le même temps, des pratiques que nous jugions temporaires – comme le télétravail pendant la pandémie – s’avèrent durables.

La Suisse agit bien. De nos jours, on ne peut plus se permettre une neutralité absolue.

… ce qui, dans cet exemple, semble tout à fait positif …

C'est peut-être moins problématique, certes, mais si l'on transpose cela au niveau politique, on voit à quoi nous avons affaire : nous avions par exemple l'impression que les États-Unis d'Amérique disposaient d'une démocratie durable, forte et consolidée. Or, aujourd’hui, on lit chaque jour dans les journaux, on en discute dans les débats et à la télévision que les États-Unis pourraient un jour être confrontés à une guerre civile ; que le pays est profondément divisé. La démocratie n’est plus une « évidence », elle est en grand danger ! Pour en revenir à votre question : lorsque vous dirigez une organisation, vous devez faire preuve d’une grande prudence ; vous devez définir avec une grande précision ce qui est temporaire et ce qui est durable. Vous vous rendrez alors compte que vous ne pouvez plus vous permettre d’ignorer les parties prenantes « non traditionnelles » : l’idée selon laquelle vous ne travaillez que pour vos actionnaires, vos clients et vos collaborateurs est dépassée. D’autres facteurs entrent désormais en jeu et influenceront votre stratégie et vos actions.

Je suis réaliste. Je ne suis ni pessimiste ni optimiste quant à l'avenir du monde.

Une question plutôt personnelle : après tout ce que vous avez vécu au cours de votre carrière, voyez-vous le monde d'un point de vue optimiste ou pessimiste ?

Je suis réaliste. Je ne suis ni pessimiste ni optimiste. Cela signifie ceci : d’une part, je pourrais vous énumérer toute une liste de choses merveilleuses qui se sont produites et qui devraient nous rendre optimistes. Nous avons mis au point en un clin d’œil des vaccins contre la pandémie de Covid, alors que la plupart des experts nous avaient dit que cela prendrait des années. Or, cela ne nous a pris qu’un an, voire un peu moins. Un miracle de la science. Sur la liste des choses que nous devrions saluer figurent également les avancées dans le domaine du génie génétique ou les progrès en matière d’intelligence artificielle. Et ce n’est pas tout : qui aurait pu prédire que l’Europe deviendrait aussi unie, aussi importante sur le plan géopolitique ? Qu’elle s’engagerait à ce point pour la défense de la démocratie, de la dignité et de la liberté ?

Nous devons arracher la vérité des griffes de ceux qui l'ont prise en otage.

Et qu'y a-t-il sur la liste moins réjouissante ?

Eh bien, le plus gros problème auquel nous sommes confrontés est, à mon avis, l’incapacité de la communauté internationale à coopérer efficacement. Alors que le nombre et la gravité des problèmes qu’aucun pays ne peut résoudre seul ne cessent d’augmenter, l’idée de « faire cavalier seul » a le vent en poupe. Paradoxal, n’est-ce pas ? Et pourtant, c’est bel et bien là la plus grande menace qui pèse sur la vie sur notre planète.

Le réalisme consiste-t-il donc à trouver un équilibre entre les aspects positifs et négatifs ?

Mais ce n'est pas tout : il s'agit d'être conscient de ces aspects et, fort de cette prise de conscience, d'essayer de s'engager en faveur d'évolutions positives – et ce, de toutes ses forces.

La guerre en Ukraine est la tentative d'un dictateur affaibli de conserver son pouvoir.

Ce que vous dites me rappelle un discours de Ronald Reagan datant de 1964. À l’époque, il avait déclaré au peuple américain : « Vous et moi avons rendez-vous avec le destin. » C’est très émouvant ; pourtant, je ne peux m’empêcher de me demander quelles forces, quelles puissances finiront par l’emporter…

Il est peut-être intéressant ici de tirer une conclusion de ce que je viens de dire au sujet des vaccins : les merveilles de notre époque sont l’œuvre de la science. Les populistes, les démagogues, les protectionnistes, les xénophobes – ils ne nous apportent absolument rien, ils n’apportent aucune contribution significative ! Espérons que cette prise de conscience puisse s’imposer – comme un message soulignant à quel point il est important de miser sur la pensée critique et les faits. Nous avons besoin ni plus ni moins d’une renaissance de la vérité, qui menace de se perdre dans le discours populiste. Nous devons faire en sorte que le prix du mensonge soit si élevé pour les dirigeants politiques et économiques qu’il ne leur soit plus jamais profitable de mentir. Ceux qui sont pris en flagrant délit de mensonge doivent rendre des comptes ! Boris Johnson a menti pendant la campagne pour le Brexit, mais il est toujours en fonction. Poutine a menti en affirmant qu’il n’envahirait pas l’Ukraine. Donald Trump a menti au sujet de sa défaite aux élections de 2020. Il y a des personnalités puissantes qui mentent sans cesse… et il ne se passe rien. Pour nous, pour l’humanité, il est indispensable que nous libérions la vérité des griffes de ceux qui la tiennent en otage.

Le Dr Moíses Naím est un journaliste et auteur vénézuélien. Ancien ministre du Commerce et de l'Industrie du Venezuela, il a occupé le poste de directeur général par intérim de la Banque mondiale de 1992 à 1994. Naím est « Distinguished Fellow » de la Fondation Carnegie pour la paix internationale. En 2013, le magazine britannique « Prospect » l’a classé parmi « les penseurs les plus influents au monde » ; en 2014 et 2015, Naím a été classé par l’Institut Gottlieb Duttweiler (GDI) parmi les « 100 penseurs mondiaux les plus influents ». Naím a été pendant 14 ans (1996-2010) rédacteur en chef du magazine «Foreign Policy» et anime aujourd’hui sa propre émission de télévision, diffusée dans toute l’Amérique latine.

Les micro et petites entreprises constituent une majorité écrasante dans l'économie. Rien qu'en Suisse, leur part, mesurée au nombre total d'entreprises, s'élève à bien 99% (selon bfs.admin.ch), en Allemagne à 96,8% (destatis.de) et en Autriche à 98% (bmdw.gv.at). Mais ce n'est pas seulement la quantité, mais la diversité et la force d'innovation qui rendent ce mouvement passionnant. Leur offre s'étend des nettoyants universels durables aux petites fermes durables, en passant par les pâtes à tartiner aux fruits en tube ou les soupes instantanées végétaliennes, ou encore le commerce qui sauve des aliments. Les idées s'orientent sur les défis sociaux et sont adaptées aux besoins réels des clients dans l'esprit du temps. Souvent, elles réassemblent ou optimisent ce qui existe déjà et en transfèrent les avantages dans le monde durable ou numérique.

De la tiny house à la tiny start-up

Les précurseurs du mouvement Tiny sont les "Tiny Houses". L'idée de vivre en autodétermination et en autarcie dans un espace réduit, selon ses propres idées, vient des États-Unis. Entre-temps, elle s'est développée et s'est répandue dans le monde entier. Les offres vont aujourd'hui, dans l'esprit de l'économie circulaire, des conteneurs maritimes usagés et réintégrés dans le cycle d'utilisation à la tiny house sur mesure, efficace sur le plan énergétique et au design minimaliste. Les fournisseurs eux-mêmes sont des micro-entreprises ou des petites entreprises. Ainsi, le duo fondateur de "TechTinyHouse" à Stuttgart travaille avec un seul employé. Tout ce qui va au-delà du développement, de la construction et de la planification des mini-habitations high-tech, comme la construction métallique et en bois ainsi que l'enveloppe du bâtiment et les installations, est pris en charge par des partenaires complémentaires, qui sont pour la plupart des micro-entreprises. Il en résulte des maisons privées, des mini-bureaux, des auberges ou des salons de coiffure, comme la "Tiny Hairhouse" dans le canton de Zoug.

Les tiny start-ups s'adaptent

La petite entreprise est réalisable dans les situations de vie les plus diverses. Ainsi, parallèlement aux études. Le système de franchise berlinois "Fitbox" mise sur ce principe et s'adresse directement aux étudiants. Les Tiny-Startupper:in de l'usine suisse de vin chaud sont également des étudiants : "Nous faisons l'expérience de l'entrepreneuriat "first hand" et pouvons prouver notre force d'innovation. Bien sûr, notre start-up est aussi une source de revenus à côté des études". Pour d'autres, c'est un modèle optimal pour concilier famille et travail, comme pour les fondateurs de "Stadtlandkind", qui marquent des points avec leur concept store suisse en ligne : "En tant que parents de trois enfants, la liberté d'organiser son temps vaut plus qu'un salaire de pointe. Nous sommes flexibles et pouvons travailler de n'importe où dans le monde", expliquent Roberta et Tobias Zingg.

La phase ultérieure de la vie, par exemple après la retraite, peut également être un bon moment pour se lancer. Elke Jensen a ainsi inventé son "CityCaddy", qui est à la fois un shopper, un trolley et un déambulateur moderne. Cette femme de 71 ans a fondé pour cela sa "CityCaddy UG" à Hambourg. Une aide financière de la banque lui a été refusée, mais elle a pu réaliser son idée commerciale moderne grâce à un prêt accordé par Family & Friends. La proportion de créateurs d'entreprise âgés augmente, notamment parce qu'ils veulent enfin réaliser ce qui dormait depuis longtemps.

Les start-ups à faible impact

Les petites entreprises peuvent faire de grandes choses - comme le montre Arbofino AG de Männedorf. Cette entreprise familiale a été fondée en 2014 par l'écopreneur Dominic Ziegler. Arbofino propose des investissements d'impact avec la plantation de teck en Équateur et le reboisement parallèle de la forêt naturelle. Ainsi, à ce jour, près de 30 000 arbres ont déjà été plantés avec 52 collaborateurs locaux et plus de 124 hectares de réserve naturelle ont été aménagés. Restons dans le domaine du stockage du CO2, et plus précisément du bambou. En Chine, environ 80 millions de baguettes sont produites chaque année à partir de ce matériau et parcourent environ 9 000 km jusqu'à nous avant de finir à la poubelle après un usage unique. C'est ce qui a donné une idée passionnante aux fondateurs de la start-up canadienne Environmental Impact "Chop Value" en 2016. La start-up, aujourd'hui certifiée B, les collecte dans les restaurants, les nettoie, les désinfecte et les broie, puis fabrique des dalles en bois à partir de la masse de bois grâce à un procédé mécanique écophile, qu'elle transforme ensuite en articles durables pour la maison. Jusqu'à présent, la start-up a recyclé plus de 55 millions de baguettes et en a fait 32 millions de carreaux de bois, économisant ainsi 76 764,54 kg de CO2. Chop Value s'étend par le biais de franchises en Asie, au Canada, au Mexique et en Europe, où des partenaires franchisés construisent des micro-usines pour les processus de production.

Résumé

Les tiny start-ups sont aussi individuelles que l'ensemble du marché. Elles se distinguent par leurs motivations de création, leurs objectifs, leurs concepts commerciaux ainsi que par leur gestion d'entreprise et leur succès. Elles sont un immense laboratoire d'expérimentation qui teste rapidement les nouvelles tendances et vérifie leur compatibilité avec le marché. Elles sont de précieux moteurs innovants pour des développements durables et sont indispensables à notre économie.

• Micro-entreprise : jusqu'à trois employés
• Micro-entreprise : jusqu'à neuf employés et chiffre d'affaires inférieur à 2 millions d'euros par an
• Petites entreprises : jusqu'à 49 collaborateurs et chiffre d'affaires inférieur à 10 millions d'euros par an

* Prof. Veronika Bellone travaille dans le domaine de la franchise depuis 1986. En 1991, elle a fondé sa propre société de conseil en franchise. Elle est professeur à la FHNW avec le département Marketing et Entrepreneurship ainsi qu'à la Haute école de Lucerne avec le thème de la franchise dans le CAS Marketing des services.

Lorsqu'il s'agit de choisir entre une stratégie « push » et une stratégie « pull », une question est au cœur du débat : mon objectif est-il de susciter un besoin chez le client ? Ou bien la cliente a-t-elle déjà un besoin et recherche-t-elle le produit qui y répondra ? En résumé, le marketing « push » s'appuie sur des mesures actives visant à inciter la clientèle à acheter un produit. Parmi les exemples classiques, on peut citer l’envoi de prospectus ou de catalogues, les promotions, les appels publicitaires et les spots télévisés. Dans le cadre de la stratégie « pull », l’entreprise cherche à susciter un besoin chez les clientes grâce à des informations ciblées et régulières. Il s’agit ici d’attirer les clients potentiels dans son propre univers et de générer une « demande d’attraction », grâce à laquelle le client vient de lui-même demander le produit. Parmi les mesures « pull » classiques figurent toutes les méthodes qui renforcent l’image de marque : par exemple, le marketing de contenu, les livres blancs ou le parrainage.

Push ou Pull ?

La question reste posée : quelle stratégie une entreprise doit-elle adopter, et à quel moment ? Même en 2022, la réponse n’est pas si simple et dépend des objectifs à court et à long terme, du créneau de marché et de nombreux autres facteurs. À cela s’ajoute le fait que le monde du marketing en ligne évolue à un rythme effréné. Les nouvelles lois et réglementations, les nouveaux algorithmes et conditions d’utilisation sur les réseaux sociaux, ainsi que l’accélération de la numérisation due à la pandémie de Covid-19, imposent une réévaluation constante. Certains principes fondamentaux restent toutefois valables. Le marketing « push » implique d’investir dans la publicité et peut être perçu comme agressif. Si l’objectif est de s’implanter sur le marché, de lancer de nouveaux produits ou de générer rapidement des ventes, les mesures « push » restent néanmoins le choix le plus prometteur. Un exemple : une entreprise technologique a développé un nouveau module solaire que les locataires peuvent facilement installer sur leur balcon. Or, un locataire n’aura guère l’idée de rechercher de lui-même des modules solaires pour balcon – il ignore probablement même leur existence. Il est donc intéressant pour l’entreprise d’investir dans des mesures « push » : elle peut distribuer des prospectus dans les boîtes aux lettres des immeubles locatifs, produire des publicités télévisées ou diffuser des publicités en ligne ciblées.

De la publicité au contenu

En revanche, lorsque les clients recherchent déjà activement des produits et des services, les mesures « pull » sont incontournables. Avant d’acheter un nouvel ordinateur portable, par exemple, la plupart des clients effectuent d’abord des recherches approfondies sur Internet, comparent les caractéristiques des produits, les avis et les classements. Il est donc essentiel pour le fournisseur que la cliente puisse accéder facilement aux informations pertinentes. Un site web doit donc être non seulement attrayant, mais aussi informatif. Le référencement naturel (SEO), les avis positifs des clients existants et la présence sur les réseaux sociaux constituent d’autres mesures directes visant à inciter les clientes à acheter. L’objectif d’une stratégie « pull » va généralement au-delà de l’aide apportée aux clientes dans leur recherche active. Il s’agit d’ancrer la marque sur le long terme, de renforcer la fidélité des clientes, d’augmenter le trafic ou de s’imposer comme experte dans un créneau spécifique. Comment y parvenir ? Grâce à un contenu de qualité – ou au marketing de contenu. Un concept prometteur : plutôt que de la publicité à outrance, ce sont des contenus de grande qualité et des publications créatives sur les réseaux sociaux qui attirent les consommatrices vers le site web. Talkwalker, un fournisseur d’outils pour les réseaux sociaux, gère par exemple un blog très apprécié de son public cible. Grâce à un mélange informatif de tutoriels, de tendances, d’exemples et de bonnes pratiques axés sur les insights consommateurs, la veille de marque et les stratégies marketing, l’entreprise s’est imposée comme une ressource précieuse pour tous ceux qui s’intéressent au marketing sur les réseaux sociaux.

Quand un contenu devient culte…

Mais le marketing de contenu ne doit pas forcément se présenter sous un jour sérieux. La campagne YouTube virale « Will it Blend ? » de BlendTec, un fabricant américain de mixeurs haut de gamme, en est un exemple divertissant : elle montrait comment des objets insolites, allant de l’iPhone au briquet, étaient réduits en morceaux dans les mixeurs. Ces vidéos jouissent encore aujourd’hui d’un statut culte – et prouvent en même temps que le mixeur de la marque est bel et bien capable de relever presque tous les défis. Les exemples de réussite en matière de stratégies de marketing de contenu sont nombreux. En conséquence, de plus en plus de fonds sont consacrés à la création de contenu : selon l’étude de référence du Content Marketing Forum, les investissements dans le marketing de contenu dans la région DACH ont augmenté de 111 % entre 2010 et 2020. Mais des voix alarmistes se font de plus en plus entendre, annonçant la fin de l’âge d’or du marketing de contenu – ce qui met également en évidence l’un des principaux inconvénients d’une stratégie purement « pull ».

… ou bien disparaît

Le problème avec un contenu de qualité : se démarquer devient de plus en plus difficile. Une présence sur les réseaux sociaux, un site web clair, des vidéos explicatives et un blog informatif : tout cela fait désormais partie des standards dans de nombreux secteurs. Mais même un contenu de grande qualité, élaboré avec beaucoup d’efforts, ne se traduit pas forcément par un nombre élevé de visites ou de ventes. Le problème : lorsque l’on produit plus de contenu que les gens ne peuvent en consommer, celui-ci perd de sa valeur – sa portée diminue. Ce phénomène, appelé « Content Shock », avait déjà été anticipé en 2014 par l’expert américain en marketing Mark Schaefer et est aujourd’hui une réalité.

Lorsque les clients recherchent déjà activement des produits et des services, les mesures « pull » sont incontournables.

Comment se démarquer de la masse sur Internet ? Une solution consiste à investir davantage de ressources dans la création de contenu – ou bien à payer Google et Instagram pour qu’ils mettent ce contenu en avant. Les frontières entre le marketing « push » et le marketing « pull » s’estompent de plus en plus : certes, je paie pour que des clients potentiels voient mon contenu, mais pour le client, cela donne l’impression qu’il tombe par hasard sur mon contenu Instagram. Une deuxième possibilité consiste à revenir aux mesures « push ». Les newsletters, que l’on croyait disparues, ont par exemple connu un regain d’intérêt ; le référencement payant et la publicité personnalisée permettent un ciblage précis et des taux de conversion plus élevés.

Conclusion

Comme c'est souvent le cas, il n'existe pas de solution « universelle ». Le public cible, le budget, le secteur d'activité, l'offre et l'objectif marketing sont autant de facteurs qui doivent être pris en compte pour choisir la bonne stratégie marketing. Dans la plupart des cas, tout miser sur une seule stratégie n'est toutefois pas la bonne solution. Il s’agit de combiner de manière fluide et dans les bonnes proportions différents canaux, ainsi que les approches « push » et « pull », afin de créer un parcours client qui aboutisse à une relation client durable.

« Mon appel est clair : il faut mettre davantage la pression ! »

Le professeur Thomas Helbling est professeur de marketing B2B à la FHNW.

Y aurait-il donc une nouvelle course à l'attention ?

Exactement. Pour se démarquer, il ne suffit plus de produire simplement du contenu de qualité : aujourd’hui, tout le monde le fait. Il faut se démarquer davantage et être plus coloré. La publicité en 3D que Nike a récemment lancée à Tokyo en est un bel exemple. Sur les réseaux sociaux aussi, on constate une augmentation des publicités push. YouTube, par exemple, diffuse aujourd’hui au moins un spot publicitaire avant chaque vidéo.

… ce qui, en tant que consommateur, a plutôt tendance à agacer.

Certes, les actions de prospection active sont souvent perturbantes, ce qui peut être désagréable. Mais l’expérience m’a montré qu’un simple coup de fil à l’ancienne reste difficile à battre en matière de génération de prospects, notamment dans le secteur B2B. L’important, c’est de bien préparer le terrain au préalable : ma solution peut-elle réellement aider l’entreprise ? Ai-je le bon interlocuteur ? C’est ainsi que, dans l’idéal, un échange constructif et mutuellement bénéfique peut s’instaurer – et peut-être déboucher sur une relation client à long terme.

Quel est l'équilibre idéal entre « push » et « pull » ?

Bien sûr, l'approche « pull » est également importante. C'est précisément grâce à un bon produit et à une marque forte que l'on parvient à fidéliser la clientèle sur le long terme. Mais aujourd'hui, de nombreuses entreprises se situent à 90 % d'approche « pull » et 10 % d'approche « push » – ce n'est certainement pas l'équilibre idéal. Il n'existe pas de pourcentage idéal – mais mon appel est clair : plus d'approche « push » !

Cet article est d'abord paru dans m&k édition papier 5/2022.

Lorsque l'on entre dans le Flagship Store Lego de la 5e Avenue à New York, on en ressort avec bien plus que quelques briques colorées. En fait, avec quelque chose qui ne tient pas dans un sac à provisions : une expérience de shopping qui combine les avantages d'un magasin physique avec ceux des technologies numériques d'une manière si innovante que les clients sont catapultés dans un autre monde pendant un court laps de temps : un monde de marque en briques Lego. Qu'il s'agisse d'écrans interactifs qui imitent chaque mouvement et même les mimiques des visiteuses, de minifigures personnalisées via un écran et imprimées sous les yeux des clients, d'un set Lego de 4000 briques à leur effigie ou d'un monde interactif dans lequel leurs propres constructions prennent vie : Les technologies numériques assurent une expérience client qui n'étonne pas seulement les petits clients. Le magasin est désormais considéré comme un véritable point fort touristique ("SO COOL", peut-on lire sur Trip Advisor) - mais ce qui y est proposé aux visiteuses est de plus en plus courant.

En Suisse aussi, les technologies numériques font leur entrée dans le commerce stationnaire, qui est de plus en plus interconnecté. Panneaux DOOH, conseillers de vente numériques, vestiaires intelligents, émetteurs Bluetooth qui savent où se trouvent les clients, configurateurs de produits, possibilités de paiement sans caisse, applications pour les achats et les prospectus, vitrines numériques ou accès à l'assortiment en ligne dans le magasin - les frontières entre les achats analogiques et numériques s'estompent de plus en plus ; et les possibilités qui s'offrent ainsi au commerce, mais aussi aux consommateurs et aux marques, se diversifient.

Un monde d'expériences avec des éléments numériques

Et c'est important, car "les marques veulent et doivent aujourd'hui être toujours plus proches de leurs clients", explique Damian Schärli. Et selon le CEO du spécialiste de l'affichage dynamique JLS Digital, les marques y parviennent surtout en jetant un pont entre le monde analogique et le monde numérique à l'aide de technologies. Le grand magasin bernois Loeb, qui existe depuis 1881, illustre parfaitement cette démarche. Pour ce magasin riche en traditions, JLS Digital a réalisé près de 100 solutions de communication et d'interaction numériques afin d'améliorer l'expérience client et de renforcer l'image de marque à de nombreux points de contact. En appuyant sur un bouton, les clientes peuvent par exemple demander des conseils ou commander des produits, les vitrines changent selon l'heure de la journée et la pression des marchandises sur la surface est nettement réduite. En effet, grâce à l'écran numérique, les visiteurs peuvent parcourir l'ensemble de l'assortiment des marques et commander directement, même ce qui n'est pas disponible sur place.

Une plus-value pour toutes les parties concernées : "Les consommatrices peuvent vivre une expérience adaptée à leurs besoins, et un large éventail de possibilités s'ouvre également aux commerçants", explique Damian Schärli. "Outre la réduction classique de la surface grâce à l'augmentation des éléments numériques, la profondeur de l'assortiment peut être augmentée et la disponibilité des produits accrue. Pour les marques, cela signifie que les surfaces existantes peuvent être utilisées différemment. On mise alors davantage sur un monde d'expériences avec des éléments numériques que sur la diversité des produits".

Changement d'époque

Le "E-Commerce Report Schweiz 2021" appelle cela un "changement d'époque". Selon l'étude (commerce-report.ch) du Payment Service Provider Datatrans et de la Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW), il n'est plus possible de délimiter de manière pertinente le commerce stationnaire et le commerce en ligne. "Aujourd'hui, les clients veulent faire des achats stationnaires et en ligne, même combinés, spontanés et avec un maximum de flexibilité", explique le professeur Ralf Wölfle de la FHNW, auteur de l'étude. Selon l'expert, la coronapandémie a entraîné une sorte de "réinitialisation" des habitudes d'achat. "Les consommateurs ont été contraints de découvrir l'étendue des offres en ligne et des services qui les accompagnent lors du premier lockdown, mais ils ne veulent plus s'en passer", explique Wölfle.

Pour le commerce, cela signifie qu'il faut changer de mentalité pour ne pas rater le coche. "Le commerce doit considérer ses magasins comme un point de contact dans le monde de l'offre en réseau", explique le professeur - mais nous n'en sommes encore qu'au début. "Dans l'univers de l'offre en réseau, toutes les informations et tous les processus sont représentés numériquement et disponibles à tout moment à différents endroits pour différents groupes d'intérêt, en fonction des exigences" - mais cela, ajoute l'expert, reste pour l'instant une vision.

"Les frontières s'estompent et les possibilités ainsi offertes au commerce et aux consommateurs se diversifient".

Du moins encore. En effet, les commerçants et les prestataires de services ne manquent pas d'idées pour améliorer encore et toujours l'expérience d'achat des consommatrices. Les clients continuent d'apprécier les achats sur place, mais ceux-ci doivent pouvoir rivaliser avec les commodités offertes par le commerce électronique. "La pandémie nous a montré une chose", explique Damian Schärli. "Même si le commerce en ligne a connu une très forte croissance, on ne peut pas ignorer le fait que les clientes aiment désormais à nouveau se rendre au POS (point de vente). En même temps, l'évolution technologique est fulgurante et le marché doit s'y adapter". À l'avenir, estime-t-il, l'expérience d'achat sera "un environnement hautement numérisé qui, notamment grâce à l'automatisation, aux données et aux analyses, suscitera une expérience d'achat encore plus axée sur les besoins des clients".

Mise en réseau tout au long du parcours client

Et celle-ci ne se déroule pas seulement dans le magasin ou dans la boutique en ligne, mais tout au long du parcours client - même lorsque les clients planifient leur menu du week-end confortablement installés dans leur canapé et qu'ils font défiler des recettes sur leur smartphone. Celui qui cherche une recette de pâtes dans l'application d'achat Bring ! et voit s'afficher une nouvelle variété de pâtes peut directement l'ajouter à sa liste d'achats - et consulter l'application de prospectus Profital pour savoir où il peut se procurer les pâtes au meilleur prix. Marco Cerqui, CEO de Bring ! Labs, l'entreprise à l'origine des applications Bring ! et Profital, appelle cela "l'adéquation parfaite entre l'offre et la demande". (voir interview ci-dessous)Et ce match est payant pour toutes les parties. Si, lors de ses achats du week-end, la cliente voit encore la sauce pour pâtes appropriée sur un écran numérique au point de vente ou reçoit un message push sur son téléphone portable lorsqu'elle se trouve devant le rayon des vins, l'expérience d'achat hybride est parfaite. Sans avoir à se rendre à New York.

DEMANDE

"L'adéquation parfaite entre l'offre et la demande"

m&k : Les achats sont de plus en plus connectés. Quelles opportunités cela offre-t-il aux marques, au commerce et aux consommateurs ?

Marco Cerqui : La numérisation des achats ou de notre quotidien en général permet aux consommateurs de vivre des prestations et des services de manière toujours plus individuelle et personnelle. Les informations qui leur sont présentées sont adaptées à leurs besoins et pertinentes à un moment donné. Pour les marques et le commerce, cela signifie qu'ils peuvent s'adresser à leurs clients de manière très ciblée. Il en résulte une adéquation parfaite entre l'offre et la demande.

Bring ! est l'application d'achat la plus utilisée en Europe et Profital le leader du marché en Suisse - quel est le secret ?

Notre vision est de mettre à la disposition des consommatrices les meilleurs compagnons d'achat afin de simplifier et d'améliorer leur quotidien. Nous souhaitons les soutenir dans tous les aspects du shopping - de l'inspiration à l'achat en passant par la planification. Une chose est particulièrement importante à nos yeux : nous plaçons systématiquement les besoins de nos utilisateurs au centre de nos préoccupations et respectons le contexte dans lequel ils se trouvent.

Pourquoi les consommateurs sont-ils si réceptifs à la publicité dans un format comme Bring ! et Profital ?

Parce que nous plaçons la publicité dans le bon contexte et au bon moment : précisément lorsque les consommatrices se préoccupent de planification et d'achat. Et : les formats publicitaires natifs accompagnent les consommateurs jusqu'au point de vente.

Les technologies numériques vont-elles changer le comportement d'achat à long terme ?

Nous en sommes convaincus. Poussés par les technologies numériques et les données sous-jacentes, nos comportements d'achat vont continuer à évoluer. Aujourd'hui, de nouveaux formats ou services tels que Quick Commerce, Shoppable Ads ou Native Ads comme les formats publicitaires de Bring ! et Profital définissent le quotidien de nombreuses personnes en matière d'achat.

m&k Vous êtes CFO du groupe Ringier depuis 2012, vous fêtez donc votre dixième anniversaire. Comment commenceriez-vous un discours que vous tiendriez dans ce cadre ?

Annabella Bassler : Je commencerais par dire que ces dix années sont longues, mais qu'elles sont aussi passées comme un éclair. En tant que CFO du groupe Ringier - une entreprise de médias suisse moderne, active dans 18 pays d'Europe de l'Est, d'Asie et d'Afrique - j'ai pu accumuler un nombre incroyable d'expériences qui m'ont influencé professionnellement et qui m'ont fait grandir personnellement.

Que signifie l'argent pour vous ?

En tant que CFO, responsable de plus de 6000 collaborateurs dans le monde entier, on assume une grande responsabilité. On est constamment confronté à des questions financières, à la sécurité et à la pérennité de l'entreprise. L'argent est synonyme de confiance. C'est pourquoi cela a toujours été pour moi un grand plaisir et un honneur d'assumer cette responsabilité pour une grande entreprise familiale comme Ringier.

En tant que directeur financier, vous évoluez la plupart du temps en dehors de votre zone de confort, il faut aimer ça, non ?

En tant que leader, on est encore une fois mis au défi d'une toute autre manière. J'aime les défis et je les ai toujours aimés. Je pense que le défi est la meilleure façon d'évoluer, car il faut sortir de sa zone de confort.

"En tant que CFO, on assume de grandes responsabilités. On est constamment confronté à des questions financières, à la sécurité et à la pérennité de l'entreprise".

Poursuivons le jeu d'idées avec le discours du jubilé, comment se terminerait-il ?

Je conclurais le discours que j'ai prononcé à l'occasion de mon dixième anniversaire en disant qu'après ces années, j'ai réalisé à quel point les relations humaines sont importantes et précieuses dans l'environnement de travail. J'ai réalisé à quel point j'apprécie cette confiance fondamentale et cette ouverture d'esprit entre mes collaborateurs et moi. Et à quel point je suis reconnaissant d'avoir une équipe aussi formidable et engagée. Je suis à chaque fois impressionné de voir ce que l'on peut accomplir lorsqu'on travaille en équipe à un objectif commun. Après ces dix années, je suis convaincu que tout est possible en équipe. Au-delà des processus, des chiffres, des faits et des systèmes qu'implique le secteur financier, une chose est pour moi essentielle : "People are key". Et cela restera certainement toujours ma priorité.

Vous avez longtemps été responsable des activités de Ringier en Roumanie. En ce moment, cette région est au centre de l'intérêt international - mais pour certains dans la région DACH, c'est plutôt un point noir. Qu'en est-il du secteur des médias dans ces pays ?

L'Europe de l'Est est un domaine extrêmement passionnant du point de vue des médias, avec de nombreux personnages passionnants et des collaborateurs très talentueux qui s'engagent pour un journalisme neutre et de grande qualité.

Quel est le travail de développement effectué par Ringier dans ce domaine ?

Ringier est déjà actif en Europe de l'Est depuis 1989, donc bien avant mon arrivée. En reprenant l'année dernière les parts de notre partenaire de joint-venture Axel Springer en Hongrie, dans les pays baltes, en Slovaquie et en Serbie, nous avons confirmé notre engagement à long terme. Nous voyons un grand avenir pour l'Europe de l'Est. Nous nous réjouissons de rester dans le coup et de continuer à évoluer sur ce marché passionnant.

Comment Ringier vit-elle la situation actuelle ?

Actuellement, la situation est bien sûr très tendue. Nous sommes en contact étroit avec nos CEO et nos collaborateurs locaux et essayons de les soutenir, eux et leurs familles, dans la mesure du possible. Leur sécurité est notre priorité absolue.

Comment le "marché de l'Europe de l'Est" se rapporte-t-il à l'autre important "marché de l'Afrique" ?

Nos activités en Afrique sont très différentes de celles de l'Europe de l'Est ou de la Suisse. Alors qu'en Europe, nous misons sur des produits imprimés en plus des médias numériques, en Afrique, nous sommes exclusivement numériques. Il s'agit là aussi d'un marché passionnant et de nouveaux défis que nous relevons avec courage et dynamisme.

Celui qui est responsable des finances de Ringier doit aussi veiller à ce que les stratégies de diversification fonctionnent. Comment la direction décide-t-elle des ventures à ajouter au portefeuille d'entreprises, de ceux que l'on "met dans le bateau" et de ceux qui ne le sont pas ?

En principe, nous discutons très ouvertement des idées d'investissement et nous prenons le temps d'évaluer si une entreprise s'inscrit dans notre stratégie Media/Marketplaces. L'objectif est toujours de créer un écosystème. Cette ouverture d'esprit rend chaque journée de travail passionnante et nous permet aussi de repenser de nombreuses choses et de les considérer encore une fois sous de nouvelles perspectives. Ringier a commencé sa transformation numérique en 2007. Je dois dire qu'aujourd'hui - 15 ans plus tard - nous ne pouvons pas encore dire où nous en sommes - mais comme nous nous décrivons nous-mêmes comme paranoïaques, nous sommes également prudents et disons que ce n'était que le début. Mais nous pouvons dire avec fierté que nous avons déjà investi deux milliards de francs dans plus de 60 transactions de fusion et d'acquisition pour la transformation de Ringier.

Les grandes entreprises de médias peuvent-elles encore vivre du seul journalisme ou vont-elles continuer à rationaliser, à faire des économies et à se diversifier ?

Nous sommes convaincus que le journalisme sera également un modèle d'entreprise à l'avenir. La crise de la Corona a justement montré à quel point les offres médiatiques indépendantes, fiables et dignes de confiance, avec leurs informations et leurs mises en perspective, sont importantes pour les citoyennes et les citoyens. Toutefois, le journalisme doit lui aussi évoluer et aller de l'avant afin de pouvoir encore mieux répondre aux besoins des lecteurs. Le journalisme de données, par exemple, est un mot-clé important à cet égard.

"Après ces dix années, je suis convaincu qu'en équipe, tout est possible".

Est-ce pour cette raison que Ringier investit dans la formation continue des journalistes ?

Bien sûr que oui. Nous le montrons clairement, entre autres, avec le nouveau Ringier Media LAB. Le Ringier Media LAB renforce la formation continue et le développement des collaborateurs dans les rédactions. C'est un important moteur d'innovation pour nos marques de médias.

Avez-vous l'impression de travailler dans un domaine réservé aux hommes ?

Oui et non. D'une part, il y a très peu de femmes CFO en Suisse. Par exemple, la "Handelszeitung" a publié en octobre 2020 un article montrant que seuls dix des 192 directeurs financiers d'entreprises suisses cotées en bourse sont des femmes. Il est bien sûr souhaitable, et je m'en réjouirais personnellement, que davantage de femmes occupent plus souvent des postes de direction dans le secteur financier également. Mais cela fait longtemps que la finance n'est plus une affaire de "garçons" ! Par exemple, dans notre équipe financière Ringier, la proportion entre les sexes est équilibrée.

Souhaitez-vous que davantage de femmes prennent également leur envol dans les domaines de la finance et du contrôle de gestion ?

Bien sûr que oui. Je souhaite que la proportion d'hommes et de femmes soit équilibrée dans tous les domaines, y compris dans la finance et le contrôle de gestion. Ce serait bien sûr le cas idéal. Un point important à cet égard est de briser les stéréotypes de genre et de prendre conscience des biais inconscients que nous portons tous en nous. J'ai parfois l'impression que, malgré tout, il est encore ancré dans notre société que les hommes seraient mieux adaptés à des thèmes tels que la finance et le contrôle de gestion. Ce qui est bien sûr totalement faux.

"C'est quand on doit sortir de sa zone de confort que l'on évolue le mieux".

Comment abordez-vous cet écart entre les sexes ?

Il me tient à cœur que ni les femmes ni les hommes ne se fixent de limites en raison de leur sexe et n'exploitent pas pleinement leur potentiel. L'égalité des genres va bien au-delà de l'aspect économique. Dans de nombreux autres domaines également, il existe des écarts entre les sexes auxquels il faut s'attaquer. Que ce soit dans l'économie, les médias, la politique ou la société, ce thème devrait avoir une place partout. Tout à fait selon la devise "It is time to make gender equality a reality !

Quels avantages voyez-vous à la promotion de la diversité dans les entreprises ?

La diversité - et pas seulement en termes de genre - est un grand avantage pour une entreprise. Elle favorise l'innovation et offre de nouvelles opportunités commerciales. Des études montrent que les femmes et les hommes sont plus innovants et plus inventifs ensemble que séparément. Une plus grande diversité ouvre des portes et augmente l'engagement et la motivation des collaborateurs. Nous ne pouvons reconnaître le potentiel de tous les collaborateurs que si nous abandonnons les préjugés et reconnaissons le caractère unique de chaque personne. Une plus grande diversité n'est pas seulement un avantage pour l'efficacité d'une entreprise, mais aussi pour la satisfaction des collaborateurs en général. Cela a un effet positif sur l'ensemble du climat de travail et donc sur la collaboration et la confiance mutuelle. Cela donne également un formidable coup de pouce dans le domaine de la finance et du contrôle de gestion.

"Il y a malheureusement très peu de femmes CFO en Suisse".

Que peut-on faire pour cela ?

Je suis convaincue que la diversité est une question de leadership. Il est essentiel d'accorder à ce thème la même importance qu'aux autres stratégies commerciales. Il est important de prendre conscience soi-même des préjugés, des stéréotypes et des structures que l'on porte en soi : "It always starts with yourself". L'autoréflexion est le premier pas vers le changement. Ce n'est qu'en connaissant ses propres habitudes, qui se sont généralement développées de manière inconsciente, que l'on peut les modifier et les surmonter consciemment avec le temps. Un bon leadership est de plus en plus basé sur l'inclusion. Tout dirigeant devrait donc s'engager sur ce thème.

En 2019, vous avez lancé l'initiative EqualVoice, qui vise à rendre les femmes plus visibles dans les reportages. Quel est votre degré de satisfaction quant aux mesures prises jusqu'à présent ?

EqualVoice est un projet qui me tient à cœur et je ne me serais jamais attendu à ce qu'il aille aussi loin en si peu de temps. Les premiers succès se sont déjà fait sentir : ainsi, la Handelszeitung a fait passer son EqualVoice-Factor de 17% à 32%. Cela montre que les femmes sont de plus en plus présentes dans les articles de nos rédactions. Un autre grand pas a été franchi avec EqualVoice United. En collaboration avec neuf entreprises suisses de premier plan, nous avons eu le plaisir de lancer EqualVoice United en janvier 2022. Notre objectif commun : faire progresser l'égalité des sexes dans l'économie suisse. Nous savons que l'égalité dépasse le monde des médias. Nous avons tous besoin d'elle - que ce soit en politique, dans l'économie, le sport ou la société. Il est temps que l'égalité devienne une évidence dans notre société.

Le site Initiative EqualVoice a été lancé en novembre 2019. L'objectif est de rendre les femmes plus visibles dans la couverture médiatique et de donner la même voix aux femmes et aux hommes. 82% de tous les articles dans le monde parlent d'hommes - en Suisse, nous faisons légèrement mieux avec une proportion de 72% de tous les articles qui parlent d'hommes. Nous voulons rendre plus de modèles visibles et briser les stéréotypes de genre - des femmes et des hommes. EqualVoice est également présent sur Instagram et LinkedIn.