m&k: Alexander Haldemann, ad agosto ha presentato ai media e all’opinione pubblica il suo «Scopes-Report». Quali sono state le prime reazioni?

Dottor Alexander Haldemann: Ci sono state aziende che ci hanno contattato perché si trovavano ai primi posti della classifica sulla sostenibilità percepita. Ovviamente erano contente, avevano una reazione positiva. Ma siamo stati contattati anche da alcuni clienti e non clienti del nostro gruppo di agenzie che si trovavano più in basso nella classifica sulla sostenibilità percepita. Ci hanno detto: «È degno di nota. Vorremmo capire perché». In questo modo, il rapporto soddisfa uno scopo che avevamo definito a priori: ridurre il divario tra le attività di sostenibilità delle aziende e la percezione dei consumatori. In breve: siamo davvero soddisfatti delle prime reazioni.

 

Lo ha accennato lei stesso: «Scopes» non valuta ciò che le aziende svizzere fanno di fatto in materia di sostenibilità, ma si concentra su come queste vengono percepite dall’opinione pubblica. Inoltre, chiede ai responsabili delle aziende quali difficoltà incontrano nel comunicare le loro attività in materia di sostenibilità.

Esatto. Sono convinto che la gestione sostenibile rappresenti la grande sfida della nostra epoca. Solo se i consumatori comprendono le attività delle aziende in questo ambito, possono prendere decisioni informate – ovvero sostenibili. Una comunicazione chiara aiuta i consumatori a scegliere i marchi «giusti»; tuttavia, per comunicare in modo chiaro, bisogna innanzitutto capire cosa le persone vogliono sentire.

«Sono convinto che l'economia sostenibile rappresenti la grande sfida della nostra epoca.»

 

Cosa ha scoperto al riguardo?

Uno dei temi principali che sta a cuore agli svizzeri è il riciclaggio. Per le persone nel nostro Paese, il riciclaggio rappresenta una forma concreta di tutela ambientale. Ad esempio, ho un collega che è tornato in Svizzera dopo vent’anni trascorsi in Australia e mi ha raccontato quanto fosse felice di poter finalmente ricominciare a separare i rifiuti (ride). Anche l’origine di un prodotto – nella comunicazione professionale ci piace parlare di «Swissness» – viene associata dai consumatori alla sostenibilità. E, cosa che mi ha particolarmente sorpreso: non è affatto vero che solo i consumatori più giovani valutino le aziende in base alla sostenibilità percepita. Anzi, sono soprattutto le persone più anziane a riflettere su questo tema – a chiedersi quale mondo lasceranno in eredità ai propri figli e nipoti e in che modo contribuiscono a plasmare questo mondo attraverso le loro abitudini di consumo. Le aziende possono avvalersi di tutte queste conoscenze per orientare la propria comunicazione agli interessi dei clienti.

 

È interessante notare che in alcuni casi esiste un enorme divario tra le effettive attività delle aziende in materia di sostenibilità e la percezione che ne ha l’opinione pubblica. Nestlé, ad esempio, è da anni fortemente impegnata nel campo della sostenibilità e può dimostrarlo. Ciononostante, i partecipanti al vostro studio percepiscono Nestlé come poco sostenibile.

Prof.ssa Judith Walls: In effetti, Nestlé è una delle aziende che, secondo il nostro studio, non vengono percepite come particolarmente sostenibili. Se però si analizzano gli sforzi concreti di Nestlé in materia di sostenibilità, risulta chiaro che in questo ambito è più avanti rispetto a molte altre aziende. Qui si nota il divario tra la percezione del marchio e la realtà aziendale, di cui Alexander ha parlato poco fa.

 

Quali potrebbero essere le ragioni di questa lacuna?

L’esempio di Nestlé mette in luce alcuni aspetti che valgono in generale anche per la percezione della sostenibilità delle aziende. Il passato, ad esempio, gioca un ruolo importante. Sappiamo tutti che Nestlé è stata coinvolta in attività che hanno gravemente danneggiato la reputazione dell’azienda. Lo stesso vale per le dichiarazioni pubbliche rilasciate dai rappresentanti dell’azienda. Una reputazione compromessa è molto difficile da ricostruire. Allo stesso tempo, purtroppo, i consumatori sono meno informati sugli effettivi sforzi in materia di sostenibilità di quanto molte aziende credano o vorrebbero. Un esempio: durante la crisi energetica all’inizio della guerra in Ucraina, molte aziende hanno ricevuto telefonate e lettere di protesta perché, a quanto pare, lasciavano le luci accese troppo a lungo. La gente se ne è accorta durante la passeggiata serale. Le aziende hanno quindi reagito spegnendo le luci prima, anche se affermano: «I risparmi sono in realtà marginali, l’illuminazione era già al massimo dell’efficienza prima che spegnessimo le luci un’ora prima.» Si vede: i consumatori giudicano dal punto di vista personale; danno più peso alle emozioni che ai fatti.

 

Mi viene in mente un altro esempio: nell’opinione comune, quando si parla di imballaggi, il vetro tende ad essere considerato positivo, mentre la plastica negativa. Ma non è così semplice, vero?

No, non è così semplice. È qui che emerge il ruolo che la copertura mediatica svolge nella percezione dei consumatori: leggiamo tutti continuamente articoli su quanto sia dannosa la plastica – e naturalmente questo materiale presenta numerosi svantaggi. Ma per fare un esempio concreto: questo pomeriggio farò una visita didattica alla Coca-Cola con i miei studenti. Durante la preparazione ho avuto modo di consultare le analisi interne del ciclo di vita di vari imballaggi. È molto interessante notare quanto siano approfondite le valutazioni che la Coca-Cola deve effettuare tra imballaggi in vetro e in plastica. Quanto deve essere sottile una bottiglia di vetro affinché non si rompa durante il trasporto, ma allo stesso tempo si possano caricare il maggior numero possibile di bottiglie su un camion, in modo da ridurre le emissioni di trasporto per bottiglia? Se si utilizza la plastica, il trasporto è forse più leggero, ma in compenso sorgono altri problemi, ad esempio nel riciclaggio. E questi sono solo due fattori, ce ne sono ancora dozzine di altri. Alla fine i consumatori vedono solo il prodotto – e non il motivo per cui è stato confezionato e progettato così come arriva nei negozi. Questo va in qualche modo sintetizzato in uno slogan semplice – per fortuna non è compito mio, ma di Alexander (ride). AH Mi viene in mente proprio ora un bel titolo per la nostra chiacchierata: Il paradosso della plastica e del vetro (ride). A proposito, non sono del tutto estraneo alla percezione del vetro come buono e della plastica come cattiva: durante gli eventi della nostra agenzia, un tempo il nostro credo era quello di utilizzare esclusivamente bottiglie di vetro. Ormai so che le bottiglie in PET possono essere una soluzione più sostenibile. Realizzare un cambiamento del genere internamente è una cosa, ma trasformarlo in un messaggio di marketing chiaro ed efficace per i clienti del gruppo dell’agenzia: questa è la vera sfida.

«I consumatori danno più peso alle emozioni che ai fatti.»

 

Una sfida di cui sono consapevoli anche le aziende stesse. Per «Scopes» avete infatti analizzato non solo la percezione dei consumatori, ma anche il punto di vista interno delle aziende, parlando con i responsabili della sostenibilità. Quali conclusioni ne avete tratto?

Innanzitutto, le sfide nella comunicazione sulla sostenibilità variano notevolmente da un’azienda all’altra. Abbiamo già discusso della percezione dei consumatori – ovvero della componente B2C. Per le aziende, però, si aggiunge la componente B2B, in cui prevalgono esigenze comunicative completamente diverse e valgono regole diverse. A seconda del gruppo su cui si concentra l’attenzione, le aziende devono rivolgersi in modo diverso ai propri acquirenti e fornitori quando comunicano i propri sforzi in materia di sostenibilità. Inoltre, c’è un’altra sfida: chi comunica effettivamente ciò che un’azienda fa in materia di sostenibilità? Raramente si tratta di «tuttofare» che, in qualità di esperti di sostenibilità, dispongano al contempo di competenze professionali in materia di comunicazione, o viceversa. Spesso i professionisti della comunicazione sono generalisti. A ciò si aggiunge il fatto che lungo la catena del valore sono coinvolte diverse persone a livello tematico: qualcuno dell’ufficio legale, del settore dell’innovazione, dell’area operativa e così via. Ognuno ha contenuti diversi da comunicare. A ciò si aggiunge poi la diversa elaborazione a seconda che il pubblico di riferimento sia B2B o B2C. Come potete notare, si tratta di una situazione estremamente complessa.

«Una semplificazione attuata con cura non comporta il rischio di scatenare una tempesta di critiche.»

 

Cosa possono fare le agenzie di comunicazione per mitigare questa complessità?

Haldemann: Sono fermamente convinto che il nostro compito principale sia innanzitutto quello di educare. Dobbiamo spiegare alle aziende cosa vogliono sentire i consumatori e le consumatrici – e poi mostrare loro come semplificare, dal punto di vista comunicativo, la complessità dei loro sforzi in materia di sostenibilità. Naturalmente non voglio privare nessuno del rapporto di sostenibilità scientifico e giuridicamente corretto, ma bisogna vedere le cose con chiarezza: si tratta di un documento destinato ai partner B2B, non ai clienti finali. Questi ultimi vogliono «infotainment», vogliono informazioni facilmente accessibili sulla sostenibilità di un marchio o di un’azienda. Quando lo dico, mi capita spesso di sentire i responsabili aziendali esprimere il timore del greenwashing. Del tipo: «Se non argomentiamo in modo sufficientemente dettagliato, alla fine ce lo rinfacceranno e avremo enormi problemi». Ma le preoccupazioni sono pessime consigliere, e una semplificazione attentamente studiata non comporta il rischio di una tempesta mediatica. Non comunicare affatto: questo è il problema ben più grave. JW E forse si potrebbe – di tanto in tanto – mettere in primo piano proprio la complessità stessa? Forse si potrebbe anche semplicemente parlare del fatto che, per alcune questioni relative alla sostenibilità – torniamo al vetro e alla plastica –, non esiste una soluzione universale, ma che occorre decidere caso per caso? Forse si potrebbe anche dire alla gente che si sta lavorando a imballaggi migliori; che si investe continuamente nello sviluppo, ma che la ricerca richiede tempo? Come consumatrice, preferirei di gran lunga sentire qualcosa del genere piuttosto che non sentire nulla.

«Forse – ogni tanto – si potrebbe fare della complessità stessa un tema di discussione?»

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Le persone

Il dott. Alexander Haldemann è amministratore delegato di Publicis Groupe Switzerland e co-promotore dello «Scopes-Report». Ricopre inoltre la carica di presidente globale dell’agenzia di branding MetaDesign e insegna come docente a contratto presso l’Università di San Gallo (HSG).

La prof.ssa Judith Walls è docente e titolare della cattedra di Gestione della sostenibilità, direttrice dell’Istituto di Economia ed Ecologia (IWÖ) nonché delegata per la Responsabilità e la Sostenibilità presso l’Università di San Gallo (HSG).

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Informazioni sullo studio

«Scopes – The Swiss Consumer Perception of Sustainability» è un rapporto redatto congiuntamente da Publicis Groupe Switzerland, Grownate AG e due istituti accademici: l’Istituto di Marketing e Customer Insight e l’Istituto di Economia ed Ecologia dell’Università di San Gallo (HSG). Insieme hanno approfondito la questione dello stato della comunicazione sulla sostenibilità in Svizzera, analizzando sia la percezione dei consumatori sia il punto di vista interno delle aziende. Maggiori informazioni sono disponibili qui.

Alla luce della crescente consapevolezza riguardo alla crisi climatica e all’impatto di Internet e della pubblicità digitale sulla società e sul nostro settore, è più importante che mai, in qualità di inserzionisti, assumersi le proprie responsabilità e non ignorare l’aspetto ambientale di una campagna pubblicitaria. L’integrazione della sostenibilità nella valutazione e nella strategia delle campagne di pubblicità programmatica offre alle aziende e ai marchi l’opportunità di posizionarsi in modo responsabile e orientato al futuro. Rispetto ad altri settori, esistono misure facili e veloci da attuare per ridurre drasticamente le emissioni di CO2. Inoltre, è emerso che la pubblicità sostenibile non solo è ecologica, ma è anche più efficiente e può migliorare le prestazioni di una campagna pubblicitaria.

Ottimizzazione del percorso di approvvigionamento

Per attuare in modo efficace tali strategie, è indispensabile calcolare le emissioni di CO₂ generate da una campagna programmatica attraverso una misurazione accurata e pertinente.

Prima che un’impressione pubblicitaria arrivi agli occhi dell’utente, attraversa una complessa catena di approvvigionamento composta da centri dati e reti, le cui numerose tappe comportano sempre un consumo di energia e, di conseguenza, l’emissione di CO₂. Solo circa il 20% delle emissioni di carbonio causate da un'impressione pubblicitaria proviene dall'utente o dal suo dispositivo. La maggior parte delle emissioni deriva da un percorso di distribuzione sovraccarico che un'impressione pubblicitaria programmatica percorre durante il proprio ciclo di vita. L’ottimizzazione del percorso di distribuzione (SPO) è già da tempo apprezzata per il suo effetto sulle prestazioni delle campagne e dovrebbe ora acquisire ancora maggiore importanza grazie all’aspetto ecologico. Altri fattori importanti nella misurazione delle emissioni di CO₂ sono la distribuzione dei media (CMS, CDN e fattori di hosting) e la distribuzione dei contenuti creativi (trasferimento dei dati).

Tenendo conto di questa ampia gamma di fattori, sono stati recentemente elaborati diversi parametri di riferimento per le emissioni di CO₂ nel settore pubblicitario. Poiché non esiste (ancora) una metodologia standardizzata per la misurazione di queste emissioni, è tanto più importante che la scelta delle soluzioni di misurazione utilizzate si basi su solide basi scientifiche. Drop8 si avvale dei parametri di riferimento determinati da Scope3 in collaborazione con Ebiquity e BiScience. Secondo tali dati, una singola impressione display emette in media 0,67 g di CO₂ (la media globale è di 0,52 g; tenendo conto delle differenze regionali e adottando un approccio volutamente prudente, Drop8 utilizza valori leggermente superiori). Per allineare queste informazioni ai dati di settore generalmente riconosciuti, Drop8 adotta la nuova metrica gCO2pm: per il display ciò significa 670 grammi di CO₂ (e gas serra equivalenti) emessi ogni 1.000 impressioni. Questi e altri benchmark consentono di calcolare, per tutte le campagne – siano esse online, PDOOH o audio – l’impronta di carbonio che una campagna genererà. Ciò, a sua volta, permette di calcolare un valore monetario per la compensazione delle emissioni prodotte.

«La sostenibilità non dovrebbe essere considerata un ostacolo alla ricerca dell’efficienza nella pubblicità.»

La misurazione delle emissioni, tuttavia, è solo il primo passo. Solo riducendo tali emissioni in ogni singola campagna pubblicitaria potremo puntare a un futuro più sostenibile. Esistono misure molto efficaci e rapidamente attuabili che dovrebbero essere prese in considerazione in ogni campagna online realizzata in modo programmatico.

Eliminazione dei siti web che generano spreco di dati

Un numero elevato di rivenditori e un bombardamento pubblicitario sono indizi della presenza dei cosiddetti siti web “Made-for-Advertising” (MFA). Un'elevata densità pubblicitaria, contenuti clickbait e un traffico in entrata elevato non solo sono dannosi per l'efficacia della pubblicità acquistata, ma generano anche un'impronta di CO₂ significativamente più elevata. Grazie all’utilizzo di liste di autorizzazione personalizzate e di liste di blocco specifiche, tali siti web possono e devono essere evitati in ogni campagna. Anche i dati di misurazione a livello di dominio o soluzioni come il ClimateShield Targeting di Scope3 possono essere d’aiuto.

Focus sui media ecologici

Di conseguenza, gli spazi pubblicitari di alta qualità dovrebbero avere la priorità nella strategia della campagna. Un numero minore di rivenditori e una catena di approvvigionamento più breve comportano una riduzione delle emissioni di CO₂. Naturalmente ciò non dovrebbe andare a discapito delle prestazioni della campagna; tuttavia, numerosi studi dimostrano comunque una correlazione tra i vantaggi in termini di prestazioni e una minore impronta di CO₂.

Streaming anziché download

I grandi operatori come Netflix puntano già sullo streaming adattivo, più efficiente dal punto di vista energetico. In questo caso, un video viene suddiviso in piccoli pacchetti di dati e trasmesso in streaming, invece di essere scaricato per intero prima della riproduzione. Nel settore pubblicitario questa tecnologia non è ancora molto diffusa, ma il principio di funzionamento è lo stesso: invece di scaricare dati che in alcuni casi superano i MB, la tecnologia di streaming adattivo consente di evitare il trasferimento di dati superflui, con conseguente riduzione delle emissioni di CO₂. Il vantaggio principale: la visualizzazione immediata degli annunci senza tempi di caricamento non solo migliora l’esperienza utente, ma porta anche a un aumento delle prestazioni delle campagne.

La qualità prima della quantità

Una pubblicità efficace è quella che raggiunge il pubblico giusto e viene effettivamente notata da quest’ultimo. Molto più importante della mania per la copertura e gli alti volumi è il contatto visivo di qualità di ogni singola impressione pubblicitaria. La verifica di fornitori di dati affidabili e trasparenti è importante tanto quanto la misurazione di KPI quantitativi quali la visibilità e l’attenzione.

La sostenibilità come opportunità

I progressi compiuti nelle modalità di misurazione dell’impatto della pubblicità programmatica sull’ambiente sono incoraggianti. Dati sulle emissioni sempre più precisi e affidabili offrono una solida base per la transizione verso una maggiore sostenibilità nel settore della pubblicità digitale. In definitiva, però, saranno le decisioni e gli investimenti a favore di campagne pubblicitarie più rispettose dell’ambiente a guidare il cambiamento necessario. La sostenibilità non dovrebbe essere vista come un ostacolo alla ricerca dell’efficienza nella pubblicità, ma come un’opportunità per plasmare un settore pubblicitario orientato al lungo termine e al futuro.

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* Fabrice Lalive, Direttore Innovazione e Tecnologia, è responsabile del tema della sostenibilità presso Drop8.

«Per gran parte della mia carriera ho voluto analizzare quali fattori economici favoriscano il benessere delle persone.»

m&k: Sir Angus Deaton, si potrebbe definire l’inizio della sua carriera nell’economia come una sorta di «fortunata coincidenza». Infatti, quando si iscrisse all’Università di Cambridge, in realtà aveva intenzione di diventare un matematico.

Prof. Sir Angus Deaton: È vero. All’inizio avevo scelto la matematica perché, quando andavo a scuola, la trovavo relativamente facile e non troppo… dispendiosa in termini di tempo. (ride) A Cambridge, tuttavia, giunsi ben presto a un punto in cui non ero più così bravo in matematica come avevo sperato a priori. Un professore mi consigliò di passare all’economia. Non era nei miei piani, ma quando iniziai ad approfondire la materia, scoprii la mia passione per essa. All’epoca, naturalmente, il programma di studi a Cambridge era fortemente influenzato dai keynesiani, molti dei quali avevano collaborato direttamente con lo stesso John Maynard Keynes. Sebbene fosse deceduto nel 1946, la sua presenza all’università era ancora tangibile quando iniziai i miei studi nel 1969. Godevo di un’ampia libertà nella mia ricerca e potevo dedicarmi agli argomenti che mi interessavano. Un’influenza importante sul mio lavoro l’ha avuta, ad esempio, Richard Stone, uno degli ultimi assistenti di Keynes e un convinto empirista. Il suo approccio ha influenzato enormemente il mio: Stone poneva l’accento, in economia, sulle prove empiriche… e in questo modo mi ha, per così dire, «ricondotto» alla matematica.

 

Nel 1976 ha poi accettato un incarico presso l’Università di Bristol e, come osservano retrospettivamente gli esperti, ha redatto alcuni dei suoi «lavori teorici più significativi». Nel 1983 ha accettato una cattedra negli Stati Uniti, all’Università di Princeton. Immagino che il pensiero economico prevalente in quel contesto fosse nettamente diverso dalle idee dominanti nel Regno Unito?

Gli americani si collocavano decisamente più a destra dello spettro intellettuale – e politico – rispetto ai britannici di quel periodo, sì.

 

Questo ha influito sul suo lavoro?

Le mie opinioni sono cambiate più volte nel corso degli anni, e le ragioni sono molteplici. È certamente vero che il periodo trascorso a Cambridge ha lasciato il segno, ad esempio per quanto riguarda le mie opinioni su temi quali l’equità distributiva e l’efficienza economica. Negli anni ’80 queste differivano in modo piuttosto significativo da ciò che pensavano i miei colleghi americani… e continuano a farlo anche oggi. (ride) Inoltre, non mi sono mai potuto identificare con il liberalismo assoluto della scuola conservatrice di Chicago. Allo stesso tempo, non direi di aver … dedicato una parte significativa delle risorse a mia disposizione ad attaccare questa corrente di pensiero. Il mio lavoro è rimasto in gran parte all’interno della corrente principale del pensiero economico: era spesso di natura tecnica ed empirica e, come ho già detto, facevo ampio ricorso alla matematica. Per gran parte della mia carriera ho voluto analizzare quali fattori economici favoriscano il benessere delle persone, in particolare per quanto riguarda le loro scelte tra consumo presente e futuro. Si tratta di una questione importante, che incide fortemente sul benessere individuale. Amartya Sen, che avevo già conosciuto a Cambridge, ha inoltre suscitato il mio interesse per l’economia della salute.

 

Ciò risulta evidente se si considerano le sue due pubblicazioni più recenti: il suo nuovissimo libro «Economics in America» e «Deaths of Despair», pubblicato nel 2020 in collaborazione con Anne Case – anch’essa una rinomata economista e sua moglie. Molti dei nostri lettori conosceranno sicuramente già «Deaths of Despair», ma potrebbe comunque illustrarci ancora una volta le tesi fondamentali dell’opera?

Le ricerche per «Deaths of Despair» sono iniziate intorno al 2013. Anne ed io abbiamo riscontrato un divario significativo – e in crescita – nei tassi di mortalità negli Stati Uniti. Abbiamo osservato che: le persone con un buon livello di istruzione non solo vivevano più a lungo di quelle senza titolo universitario; queste ultime, in determinati gruppi demografici, morivano anche per altre cause. Morivano di «morti per disperazione»: si suicidavano, andavano in overdose o bevevano fino a morire. Come ho detto, la ricerca è iniziata nel 2013, il libro è stato pubblicato nel 2020 e solo di recente Anne ed io abbiamo pubblicato un articolo sul «New York Times» in cui affermiamo: ciò che abbiamo osservato allora non sta migliorando. La situazione sta peggiorando sempre di più. L’aspettativa di vita media negli Stati Uniti è rimasta ferma per la prima volta da decenni, perché le persone «meno istruite» costituiscono i due terzi della popolazione e perché, appunto, mostrano una particolare vulnerabilità alle «morti per disperazione». Dobbiamo agire con urgenza.

«Abbiamo constatato che le persone appartenenti a determinati gruppi demografici sono a rischio di suicidio o di morte per abuso di droghe o alcol.»

 

La crisi degli oppioidi negli Stati Uniti è talmente grave da essere ripetutamente affrontata anche dai media europei. La politica dovrebbe cercare di «trattare la crisi in modo sintomatico», per così dire, oppure la situazione non cambierà finché non si affronteranno le cause alla radice?

Dobbiamo affrontare sia la crisi degli oppioidi in sé sia i problemi di fondo. In Europa, ad esempio, non si riscontrano problemi analoghi legati all’abuso di farmaci e sostanze stupefacenti, il che è in parte dovuto a misure normative più severe. I medici europei di norma non prescrivono analgesici potenti con la stessa leggerezza degli Stati Uniti, dove questi farmaci vengono poi rivenduti per strada. Inoltre, negli Stati Uniti esiste un intreccio molto problematico tra politica e industria farmaceutica: alcuni politici si mettono al servizio proprio di quelle aziende farmaceutiche che fanno ammalare i propri elettori – in cambio di aiuto per il finanziamento delle campagne elettorali. Bisognerebbe quindi applicare norme per la prescrizione dei farmaci e, al contempo, porre fine ai legami tra politica e «Big Pharma». Ma alla fine entrano in gioco anche questioni costituzionali, i lobbisti hanno voce in capitolo e – come ho già detto – c’è in ballo una quantità incredibile di denaro. Non sarà affatto facile.

 

Lei afferma che la situazione in Europa sia meno preoccupante – sia per quanto riguarda l’abuso di oppioidi, sia per quanto riguarda i «decessi per disperazione» in generale; eppure: anche nel nostro continente assistiamo a una crescente disuguaglianza, proprio come nel Regno Unito. Ritiene che ci stiamo dirigendo verso una situazione simile a quella degli Stati Uniti?

Il mondo intero si trova – senza alcun dubbio – in una situazione precaria. Non sono in grado di prevedere il futuro, ma anche se forse non possiamo tracciare parallelismi troppo evidenti nel campo dell’abuso di sostanze, questi esistono in altri ambiti: sia negli Stati Uniti che in Europa l’opinione pubblica è in gran parte disillusa nei confronti della cultura politica tradizionale – e quindi ricettiva al populismo. Ciò, a sua volta, ha ripercussioni non solo sulla politica interna, ma anche sulle relazioni internazionali. Ciò che spesso viene trascurato sono le conseguenze delle divisioni nazionali sulla gestione delle sfide internazionali. Per un Paese alle prese con i propri conflitti interni è difficile aiutare efficacemente altri Paesi in difficoltà. Gli Stati Uniti, ad esempio, in passato perseguivano un approccio più coerente in materia di politica estera, ma ora le divisioni interne influenzano la loro posizione – lo si vede, ad esempio, nel dibattito sul sostegno all’Ucraina. Se dovesse verificarsi un cambio di governo, gli aiuti militari all’Ucraina potrebbero cessare e le sorti potrebbero ribaltarsi a favore della Russia, il che a sua volta avrebbe gravi conseguenze per la situazione della sicurezza in Europa.

«La situazione non migliora. Anzi, peggiora sempre di più. Dobbiamo agire con urgenza.»

 

La politica estera – in particolare gli aiuti allo sviluppo nel contesto della qualità della vita a livello globale – è un altro tema importante della sua ricerca. Sebbene lei abbia appena affermato che gli Stati Uniti svolgono un ruolo importante nel mantenimento della stabilità globale, è comunque noto per il suo scetticismo nei confronti degli aiuti finanziari allo sviluppo.

Ha ragione. In un altro mio libro – «The Great Escape», del 2013 – esprimo scetticismo riguardo all’effetto auspicato degli aiuti allo sviluppo. La mia tesi è che, sebbene sia spesso considerata benevola in generale e una potenziale soluzione ai problemi migratori in particolare – secondo il principio: se le persone stanno bene nel loro Paese d’origine, vi rimangono –, essa può tuttavia avere anche effetti negativi. In alcuni casi, l’aiuto allo sviluppo può indebolire le strutture democratiche nei paesi che lo ricevono. In questo modo aggrava ulteriormente i problemi che in realtà dovrebbe risolvere. Inoltre, con una politica che dà priorità agli aiuti allo sviluppo è difficile vincere le elezioni: le persone vedono i propri posti di lavoro delocalizzati all’estero, ad esempio in Cina, Vietnam e Messico, e poi si rendono conto che le loro tasse vengono destinate proprio a quei paesi sotto forma di aiuti. Ciò può portare a un notevole risentimento e a dissensi sociali. Non sto dicendo che non si debba aiutare i Paesi o le persone in difficoltà; sto solo dicendo che bisogna riflettere bene su come farlo nel modo giusto. E su quali siano le conseguenze in termini di politica interna ed estera.

 

Il suo libro, pubblicato a ottobre, ha un titolo degno di nota. Si intitola «Economics in America: An Immigrant Economist Explores the Land of Inequality». Dopo oltre quattro decenni trascorsi negli Stati Uniti e dopo aver acquisito la cittadinanza americana, continua a sottolineare di essere un immigrato. Perché?

Gli immigrati si trovano spesso di fronte a un… miscuglio piuttosto singolare di culture; per me non è stato e non è diverso. Abbiamo iniziato la nostra conversazione parlando del mio periodo a Cambridge, ma forse sapete che sono nato in Scozia. Questo è sempre stato un aspetto importante della mia identità. Ecco perché ho mantenuto la cittadinanza britannica – e perché non volevo perdere l’occasione di essere nominato cavaliere. (ride) Scherzi a parte: sì, ho esitato a diventare cittadina americana. Ma al più tardi quando i miei nipoti sono nati qui, ho iniziato a rimanere a corto di scuse. E non ne potevo più di compilare questionari con doganieri scontrosi. (ride) Oh, e, naturalmente: volevo votare! È una cosa che sottolineo anche nel mio libro: i politici tendono a concentrarsi su chi ha diritto di voto e a ignorare chi non ce l’ha. A un certo punto non volevo più far parte del secondo gruppo.

 

Ho letto che il titolo provvisorio del suo libro era un altro…

Sì, si chiamava «Shock and Awe», il che riassume piuttosto bene i miei sentimenti contrastanti nei confronti degli Stati Uniti. Shock e ammirazione: ho sempre ammirato le conquiste americane, soprattutto in campo economico, ma sono rimasto anche scioccato da alcune cose che ho vissuto dopo essermi ambientato qui. La breve descrizione più azzeccata per «Economics in America» sarebbe probabilmente che l’opera cerca di approfondire questo conflitto interiore.

 

Esiste una serie di misure politiche la cui attuazione, secondo lei, potrebbe migliorare la situazione negli Stati Uniti?

Credo che un fattore determinante sarebbe il rilancio del movimento sindacale. Il declino dei sindacati nel settore privato ha notevolmente indebolito il potere e l’influenza dei lavoratori. I sindacati hanno svolto un ruolo determinante nell’ottenimento di salari più alti, nella promozione della salute e della sicurezza sul posto di lavoro e nell’esercizio dell’influenza politica. Oggi, tuttavia, il potere delle aziende, come si vede ad esempio nel caso di Google, supera di gran lunga quello dei sindacati. Anche il sistema sanitario negli Stati Uniti avrebbe urgente bisogno di una riforma: la Svizzera destina circa il 12 per cento del proprio PIL all’assistenza sanitaria, ma la sua popolazione ha un’aspettativa di vita superiore a quella della gente qui da noi, dove ben il 18 per cento del PIL viene destinato al settore sanitario. Otteniamo risultati peggiori a costi notevolmente più elevati: questa situazione non può continuare. Inoltre, gli Stati Uniti devono intervenire sul debito pubblico. Anche se… chi non deve farlo al giorno d’oggi?

 

Nelle interviste lei ribadisce continuamente che l’economia, in quanto scienza, deve tornare a occuparsi dei «problemi reali». Quando mai ha «perso di vista» questi problemi – e come può ritrovare la «strada giusta»?

Si tratta di un argomento molto vasto e, sebbene possa dirvi qualche parola al riguardo, ci sono storici della scienza decisamente più competenti di me. Lo dico solo per precauzione, come avvertimento. (ride) Sapete, un tempo – come potete leggere ad esempio nelle opere di Adam Smith – l’economia voleva sempre offrire una visione completa delle componenti del benessere umano. Una delle migliori definizioni in merito è quella di Keynes, secondo il quale l’economia doveva conciliare tre elementi: efficienza, giustizia sociale e libertà individuale. Purtroppo, ultimamente questi aspetti sono finiti in una situazione di squilibrio, anche nella ricerca. La Scuola di Chicago, ad esempio, ha in gran parte trascurato la giustizia sociale e ha equiparato la libertà individuale all’efficienza di mercato. Io sostengo la necessità di rivalutare il modello di Keynes e la sua rilevanza per il presente.

 

Ha l’impressione che i giovani economisti che oggi frequentano le università internazionali…Chi lavora nelle università viene incoraggiato dal sistema accademico a sviluppare le proprie teorie, oppure viene educato a essere innanzitutto un «docente»?

Quando sento questa domanda, provo sentimenti contrastanti. L’aspetto positivo è che il campo dell’economia è incredibilmente vasto e molto aperto, soprattutto qui negli Stati Uniti. A differenza di altri paesi o discipline, negli Stati Uniti i giovani di eccezionale talento possono diventare professori già alla fine dei vent’anni o all’inizio dei trenta. Questo è insolito altrove, dove bisogna avere almeno cinquant’anni per ricoprire una posizione dirigenziale. Quando ho iniziato a studiare a Cambridge, una posizione dirigenziale era addirittura – di norma – l’ultimo incarico prima del pensionamento. (ride) Nonostante tutta l’apertura di questa disciplina, ci sono comunque aspetti che mi preoccupano: i programmi di dottorato troppo elitari, ad esempio… o l’influenza di poche riviste specializzate statunitensi sul dibattito globale. Entrambi questi fattori favoriscono un’omogeneizzazione del dialogo. Certo: quando osservo i miei giovani colleghi a Princeton, ne rimango impressionato. Sono creativi, sono coraggiosi – e fanno tabula rasa dei dogmi del passato.

 

Questo ottimismo nei confronti dei suoi colleghi e della sua disciplina è incoraggiante. È ottimista anche riguardo al futuro degli Stati Uniti – o, più in generale, del mondo?

Dipende da come mi alzo la mattina. (ride) Ci sono giorni in cui sono piuttosto pessimista e altri in cui mi sento ottimista. Tony Atkinson, uno dei miei grandi modelli intellettuali, una volta mi ha parlato del mio libro «The Great Escape» e ha detto: «C’è anche un film con questo titolo, e lì la maggior parte dei protagonisti fa una fine terribile.» Tony mi chiese se prevedessi un destino simile per l’umanità o, altrimenti, perché avessi intitolato il libro in quel modo. E in effetti: nella postfazione dell’opera ho riflettuto un po« sul fatto che le generazioni future considererebbero il periodo dal 1750 al 2000 come un fugace momento di illuminismo in una storia altrimenti cupa della nostra specie. Ma… in realtà non lo credo. Sono sempre stato convinto che, anche di fronte alle catastrofi, possiamo fare affidamento sulle nostre conoscenze e sulla nostra capacità di innovare. Ora che »The Great Escape» viene ripubblicato in un’edizione classica, ho scritto una nuova prefazione in cui esprimo un concetto simile. Nel complesso rimango ottimista – ma: cautamente ottimista. Il mondo è diventato più instabile, nessuno è immune dai problemi. Gli autocrati in Russia o in Cina mettono a rischio la cooperazione internazionale. Tutto questo è estremamente complesso. D’altra parte, però: anche nel XX secolo ci sono state guerre, crisi e sconvolgimenti economici – e siamo ancora qui, no?

 

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Sir Angus Stewart Deaton È un economista britannico-statunitense. È professore di economia alla Princeton University e nel 2015 ha ricevuto il Premio in memoria di Alfred Nobel per l’economia «per la sua analisi dei consumi, della povertà e del benessere». Il suo nuovo libro si intitola «Economics in America: An Immigrant Economist Explores the Land of Inequality» ed è stato pubblicato in ottobre.

 

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'11-12/2023.

L’andamento è spettacolare: nel giro di soli cinque anni, il volume degli investimenti legati alla sostenibilità in Svizzera è più che raddoppiato, passando da 716,7 milioni di franchi nel 2018 a 1,61 miliardi di franchi nel 2022. Dopo anni di tassi di crescita a due cifre, il difficile 2022 ha frenato tale andamento. Tuttavia, anche in questo anno di debolezza dei mercati azionari, la tendenza verso gli investimenti sostenibili è rimasta inalterata, secondo lo studio di mercato «Investimenti sostenibili 2023» di Swiss Sustainable Finance.

Questo forte aumento dimostra che i clienti desiderano che il proprio denaro venga investito in modo sostenibile. I principi precisi in base ai quali ciò debba avvenire variano da persona a persona. La Banca Cantonale di Zurigo offre quindi una gamma di prodotti e servizi completa e adeguata a tali esigenze.

Quando Swisscanto lanciò il suo primo fondo sostenibile, il «Swisscanto Green Invest», un quarto di secolo fa, ovvero già nel 1998, questo si rivolgeva principalmente a persone sensibili alle tematiche ecologiche. In collaborazione con il WWF Svizzera e un comitato consultivo per la sostenibilità, composto da personalità competenti provenienti da diversi settori della società, il gestore patrimoniale ha sviluppato un catalogo che illustrava la filosofia di sostenibilità nel dettaglio. È stato applicato un sistema basato su criteri di esclusione, con un’approfondita analisi di sostenibilità e un’analisi finanziaria conclusiva, al fine di identificare i titoli più sostenibili e al contempo più promettenti per i portafogli. Sono state escluse le aziende che contribuivano ad accelerare il riscaldamento globale, così come il settore dell’energia nucleare, degli armamenti e del tabacco.

Standard e comparabilità

Molti di questi criteri di esclusione sono validi ancora oggi. Tuttavia, nel frattempo sono cambiate molte cose, sia nella ricerca che per quanto riguarda l’atteggiamento e le competenze degli investitori in materia. Sono migliorate sia le conoscenze scientifiche sia la disponibilità di dati, che rendono possibile la valutazione della sostenibilità delle imprese. La misurazione delle emissioni di CO₂ consente di comprendere le esternalità delle singole aziende. E grazie a istituzioni internazionali di iniziativa privata come il Carbon Disclosure Project (CDP), esistono standard per la raccolta e la rendicontazione di dati non finanziari, come le emissioni di CO2. Ciò consente una comparabilità a livello globale.

La sostenibilità si è ormai affermata

La sostenibilità non è più da tempo un tema di nicchia. A causa, tra l’altro, del progredire del cambiamento climatico causato dall’uomo, oggi non sono solo singoli gruppi di interesse e aziende a occuparsi intensamente della questione. Ormai il tema ha raggiunto l’intera società e anche il legislatore. Di conseguenza, la sostenibilità si è affermata anche nel settore finanziario. Molti dei principali operatori del settore hanno aderito ai principi della sostenibilità. Swisscanto e la divisione di gestione patrimoniale della Banca Cantonale di Zurigo, ad esempio, offrono nei propri fondi di investimento attivi solo prodotti che rispondono alla strategia «Sustainable» o «Responsible» e perseguono quindi obiettivi sostenibili. Con questi approcci, l’istituto finanziario tiene conto delle esigenze di molti clienti che, con i propri investimenti, mirano a una transizione sostenibile e, al contempo, desiderano ottenere rendimenti.

«Ormai il tema della sostenibilità ha raggiunto l'intera società e anche il legislatore.»

La strategia «Responsible» si basa principalmente su criteri di esclusione e sull’esercizio dei diritti di voto e mira alla transizione dell’economia. L’universo di investimento è quindi più ampio e investe in quasi tutti i settori e i paesi che orientano le proprie attività economiche secondo criteri di sostenibilità. Il motivo è semplice ed è strettamente legato al principio della transizione, che consiste nel trasformare i modelli di business convenzionali esistenti in modelli sostenibili. Nella pratica, si tratta di un processo molto complesso, costoso e che richiede tempo. Per questo è tanto più importante che le grandi multinazionali riescano a portare a termine questa transizione. Da un lato, infatti, i loro prodotti sono spesso essenziali per portare a termine il cambiamento. Dall’altro, l’impatto è nettamente maggiore quando gruppi come Apple, ad esempio, producono ciascuno dei loro prodotti utilizzando energia pulita e una maggiore quantità di materiali riciclati e rinnovabili, rispetto a quanto avviene quando una piccola impresa locale ricicla apparecchiature elettroniche.

«Responsabile»: restrizioni e linee guida chiare

Nonostante l’universo di investimento più ampio, anche la strategia «Responsible» prevede numerose restrizioni e linee guida. Ad esempio, «Responsible» va oltre la lista nera raccomandata dall’Associazione svizzera per gli investimenti responsabili (SVVK-ASIR). La strategia esclude le aziende che, ad esempio, producono armi e munizioni, tollerano il lavoro minorile, producono materiale pornografico o operano nel settore del carbone.

Allo stesso tempo, l’approccio «Responsible» integra ulteriori criteri ESG e obiettivi climatici, come l«»obiettivo climatico di meno di 2 gradi». Tale obiettivo deve essere raggiunto attraverso un percorso di riduzione delle emissioni di CO₂ nei prodotti in questione. A ciò si aggiunge il dialogo continuo con le aziende. Durante i colloqui con il management e il consiglio di amministrazione vengono affrontate eventuali violazioni del Global Compact delle Nazioni Unite, definiti gli obiettivi di riduzione delle emissioni di CO₂ o discussi temi relativi alla buona governance aziendale. Qualora il dialogo non dovesse avere esito positivo nel medio-lungo termine, sussiste la possibilità, attraverso l’esercizio del diritto di voto, di revocare i membri del consiglio di amministrazione, di negare loro il discarico o di respingere le proposte di remunerazione. Come misure aggiuntive, è possibile non apportare ulteriore capitale alla società oppure sottopesare la quota azionaria nel portafoglio e, infine, cederla completamente.

«Sostenibile»: l'obiettivo di 1,5 gradi nel mirino

Poiché per molti clienti un investimento finanziario sostenibile non è comunque compatibile con investimenti in aziende che attualmente presentano ancora un’elevata intensità di CO₂, la Banca Cantonale di Zurigo adotta un approccio più restrittivo nel suo programma «Sustainable»: I criteri di esclusione sono più ampi e, a parte i fondi tematici, si applica l’ambizioso obiettivo di 1,5 gradi. Inoltre, i prodotti «Sustainable» investono solo in modelli di business che già oggi offrono soluzioni per il futuro e che, alla luce dei problemi sociali e ambientali dei prossimi anni, registreranno una crescita superiore alla media. A seguito dei criteri di esclusione e della selezione positiva, rimane circa il 30 per cento dell’universo di investimento originario.

Un esempio recente nel campo della previdenza privata illustra come la Banca Cantonale di Zurigo risponda concretamente alle esigenze della propria clientela: Dopo che già da tempo i risparmiatori previdenziali potevano investire in prodotti «Responsible» tramite l’app digitale franckly dedicata al pilastro 3a, la Banca Cantonale di Zurigo ha recentemente ampliato la propria offerta previdenziale, su richiesta di numerosi clienti, con gli investimenti «Sustainable». In questo modo, i clienti dispongono ora anche in ambito digitale di opzioni complete per investire in modo sostenibile: in modo responsabile nella transizione con l’approccio «Responsible» o in modo più restrittivo con l’approccio «Sustainable».

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* Fabio Pellizzari è responsabile della strategia e dello sviluppo ESG nel settore della gestione patrimoniale della Banca Cantonale di Zurigo.

Il recente «Black Friday» ha regalato a molti di noi momenti di grande euforia: nuovi prodotti elettronici, elettrodomestici e così via sono entrati nelle nostre case a prezzi «imbattibili». Tra amici si racconta con orgoglio cosa si è «accaparrato», ovvero quale prodotto si è riusciti ad acquistare a un prezzo molto conveniente. Il «Black Friday» si basa proprio sulla scarsità dei beni, poiché queste offerte speciali sono disponibili solo in quantità limitate e in un arco di tempo ristretto.

La scarsità viene qui utilizzata come strategia di marketing e innesca nel nostro cervello il seguente meccanismo: più un bene è scarso, più deve essere speciale, esclusivo e di qualità superiore. Non si tratta quindi di una scarsità reale, ma di scarsità intesa come concetto psicologico, che alla fine regala agli acquirenti una scarica di dopamina. E questo funziona così bene che, oltre al Black Friday, esistono anche altre famose ricorrenze all’insegna del consumo come San Valentino o il «Single’s Day»: in pratica, a ogni stato sentimentale viene suggerito un modo di consumare.

Il lato oscuro del «Black Friday»

Il «Black Friday», però, non ha solo lati positivi. Da tempo, infatti, tra gli acquirenti si è diffuso un senso di disagio, poiché spesso nel carrello finiscono molti più prodotti di quanto previsto. Questi, però, finiscono per gravare sul portafoglio e sullo stile d’arredo minimalista, che cerca di risaltare utilizzando il minor numero possibile di oggetti. E non voglio nemmeno iniziare a parlare di sostenibilità.

E non è tutto! Dalla psicologia evoluzionistica sappiamo che le persone diventano violente e aggressive non appena risorse come l’acqua e il cibo scarseggiano. E a quanto pare, le persone diventano aggressive anche quando si tratta di una scarsità artificiale (!). A tal fine, un team di ricercatori ha suddiviso i partecipanti in due gruppi: al primo gruppo è stato mostrato uno spot pubblicitario dell’iPhone con l’indicazione che ne fossero disponibili solo tre esemplari. Il secondo gruppo ha semplicemente visto uno spot pubblicitario dell’iPhone, senza alcun riferimento a una «scarsità» fittizia. Successivamente è stato analizzato il numero di colpi sparati da ciascun gruppo in un videogioco. Il primo gruppo si è dimostrato molto più aggressivo – e i ricercatori spiegano questo fenomeno con il fatto che la sola sensazione di scarsità ci impedisce di pensare con lucidità e ci porta a prendere decisioni sbagliate.

Violenza fisica?!

Il comportamento aggressivo in caso di (presunta) scarsità non si limita purtroppo solo al mondo digitale: anche durante il «Black Friday» capita spesso che le persone perdano il controllo delle proprie emozioni, al punto che in queste occasioni si sono già registrati feriti e persino morti.

Il mio consiglio a tutti è questo: in caso di scarsità, mettetevi al sicuro! Che si tratti dei prossimi saldi invernali, dell’uscita della nuova PlayStation o della ricerca di un appartamento a Zurigo (o in qualsiasi altra metropoli europea).

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* Prof.ssa Dr. Johanna Gollnhofer È professoressa associata di marketing e una delle co-direttrici dell’Istituto di Marketing e Customer Insight dell’Università di San Gallo (IMC-HSG). Nella nostra rivista scrive ogni mese di studi di marketing interessanti, sensazionali o curiosi provenienti da tutto il mondo. Il tema di questa volta è questo studio.

 

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'11-12/2023.

Diversi sondaggi dimostrano che i consumatori si fidano delle recensioni online almeno quanto dei consigli personali. Le stelle assegnate da altri utenti influenzano quindi fortemente la nostra percezione e anche il nostro comportamento d’acquisto. Su TripAdvisor e Amazon questo fenomeno arriva talvolta al punto che i consumatori non prendono nemmeno più in considerazione i marchi con una valutazione inferiore a 4,5 stelle.

Anch’io a volte scrivo recensioni: il mio obiettivo è quello di informare gli altri consumatori nel modo più trasparente possibile sul prodotto in questione. La valutazione può essere positiva o negativa. Non seguo una struttura precisa. Di solito scrivo d’istinto e dal cellulare. Devo fare in fretta; non rifletto su ogni singola parola.

Il presente e il passato

Se prestassi maggiore attenzione alla scelta delle parole, farebbe differenza? Esempio: «Il film di Barbie è fantastico» rispetto a «Il film di Barbie era fantastico». La differenza tra queste due affermazioni non è grande, anzi è quasi impercettibile: nella prima affermazione uso il presente per il verbo, nella seconda un tempo passato. Quindi in realtà «non fa differenza» – o forse una forma verbale è più adatta per esprimere giudizi e comunicare? E se sì, perché?

Il presente è più convincente

Da diverse discipline sappiamo che il presente (rispetto ai vari tempi passati) viene percepito come più convincente. L’autore o l’autrice di un testo appare così più sicuro e convinto della propria opinione. Una valutazione espressa al presente indica quindi che tale valutazione non vale solo per il passato, ma anche per il futuro. E quindi anche per il futuro acquirente.

Sulla base di 500.000 recensioni online, i ricercatori di marketing hanno scoperto che questo potere del presente vale anche per le recensioni di libri. Quando i consumatori leggono una recensione di un libro scritta al presente, la trovano più utile e convincente. I ricercatori hanno inoltre scoperto che questo non vale solo per la categoria dei libri, ma anche per altre: ad esempio la musica, gli elettrodomestici o i servizi.

Il marketing e il presente

La maggior parte dei professionisti del marketing sembra sfruttare questo effetto del presente. Così, i marchi non comunicano di essere stati eletti come migliori datori di lavoro, ma che sono i migliori datori di lavoro. Si osserva qualcosa di simile negli studi sui prodotti: in questo caso si dice che xy% dei tester valutano una crema per la pelle come «molto buona». È piuttosto raro trovare un tempo passato (ad esempio: xy% dei tester hanno valutato la crema per la pelle come «molto buona»).

Conclusione: personalmente, potrei sicuramente essere più rigoroso nell’uso della lingua. Quindi, se in futuro vorrò convincere altre persone a guardare il film della Barbie, farò attenzione a usare il presente.

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La prof.ssa dott.ssa Johanna Gollnhofer è professoressa associata di marketing e una delle co-direttrici dell’Istituto di Marketing e Customer Insight dell’Università di San Gallo (IMC-HSG). Nella nostra rivista scrive ogni mese di studi di marketing interessanti, sensazionali o curiosi provenienti da tutto il mondo. Questa volta il punto di partenza è questo articolo.

La carenza di manodopera è diventata una questione urgente nel mondo del lavoro odierno. Le ragioni sono molteplici. Le misure adottate dalle aziende per avere successo sul mercato del lavoro si concentrano per lo più sui sintomi. I responsabili tendono invece a evitare accuratamente la causa principale, ovvero una cultura aziendale spesso ostile.

Eppure questa trasformazione è fondamentale per diventare attraenti agli occhi dei lavoratori e delle lavoratrici.

Dall’estate scorsa, l’importanza dell’Employer Branding è aumentata enormemente. Si tratta di capire cosa debba fare un’azienda affinché i propri dipendenti lavorino con piacere e motivazione e affinché riesca a reclutare con successo i collaboratori giusti, anche alla luce della carenza di manodopera.

«È fondamentale rafforzare l’attrattiva del posto di lavoro attraverso una cultura aziendale positiva.»

Secondo la rivista «Wirtschaftswoche», solo nel 2022 in Germania sono stati spesi più di 5 miliardi di euro per annunci di lavoro. In Svizzera, la cifra dovrebbe aggirarsi intorno ai 500 milioni di franchi. La carenza di manodopera sta già causando interruzioni della produzione, ritardi nei progetti e cali del fatturato. L’attuale Indice Adecco sulla carenza di personale qualificato in Svizzera parla di una «situazione drammatica».

Manodopera: la carenza si aggrava

Le cause della carenza di manodopera sono molteplici. Da un lato, l’evoluzione demografica rappresenta un fattore determinante. Le generazioni del baby boom stanno gradualmente andando in pensione, mentre quelle successive sono nettamente meno numerose. Si prevede che, di conseguenza, nei prossimi dieci anni in Svizzera ci saranno circa mezzo milione di lavoratori in meno nel mondo del lavoro. Questa tendenza è accentuata dal crescente bisogno di flessibilità e individualizzazione. Le preferenze delle generazioni più giovani determinano il mercato del lavoro. Gli effetti di razionalizzazione derivanti dalla digitalizzazione dei processi e dall’impiego dell’intelligenza artificiale non riescono a compensare questo fenomeno.

«Cosa deve fare un’azienda affinché i propri dipendenti lavorino con entusiasmo e motivazione e affinché riesca a reclutare con successo i collaboratori giusti, anche alla luce della carenza di manodopera?»

Nel 2022, l’agenzia di selezione del personale Rundstedt ha condotto un’indagine su larga scala sulla carenza di personale qualificato in Svizzera. Lo studio giunge alla conclusione che il settore IT/high-tech è quello più colpito: il 47% degli intervistati ritiene che in questo settore la carenza di personale qualificato sia molto elevata. Ma anche la produzione industriale (34%) e il settore sanitario (31%) ne risentono. L’Adecco Index colloca le professioni sanitarie al primo posto.

Per soddisfare la domanda nonostante la carenza di manodopera sul mercato del lavoro, come evidenzia lo studio Rundstedt, le aziende ricorrono sempre più spesso a intermediari esterni e sono costrette ad abbassare i requisiti. I bonus di intermediazione sono molto diffusi, così come il tentativo, osservabile nella pratica, di distinguersi dalla concorrenza attraverso campagne di reclutamento sempre più originali. Queste misure hanno un effetto, se mai ce n’è uno, solo a breve termine.

La sega smussata

Forse conoscete la storia dell’affilatura della sega, introdotta da Stephen R. Covey nella teoria della leadership. Immaginate di passeggiare nel bosco e di incontrare un uomo che sta lavorando freneticamente per abbattere un albero. Alla vostra domanda su cosa stia facendo, vi risponde che vuole abbattere quell’albero. Ci sta provando già da ore. «Ma la sega è smussata», gli fate notare. «Perché non si prende una pausa, affila la sega e abbatte così l’albero in un batter d’occhio?» Al che lui risponde che non può prendersi una pausa, deve abbattere l’albero.

«Le preferenze delle nuove generazioni determinano il mercato del lavoro.»

È più o meno così che si comportano oggi la maggior parte delle aziende: di fronte alla carenza di personale qualificato, ricorrono freneticamente a misure a breve termine poco efficaci. Se si volesse affilare la sega, bisognerebbe partire da misure che posizionino l’azienda come datore di lavoro che offre un senso al lavoro. È quanto emerge anche dallo studio Rundstedt. Come tre priorità principali vengono citate autonomia/responsabilità, cultura aziendale e scopo. La consapevolezza sembra esserci, ma nella pratica le cose vanno spesso diversamente.

Caso pratico: la caldaia perde

Uno dei nostri clienti, un gruppo aziendale che opera a livello internazionale, ha registrato un calo delle candidature sul proprio portale HR pari a quasi il 70%. Allo stesso tempo, la disponibilità dei dipendenti a rinnovare i contratti a tempo determinato è diminuita in modo significativo. La reazione tipica: avviare una campagna di reclutamento per colmare i posti vacanti il più rapidamente possibile. A seguito di intense discussioni, la campagna di reclutamento è stata interrotta e l’Employer Branding è stato ripensato in base all’identità aziendale. Le misure sviluppate sono state quindi orientate a fidelizzare i collaboratori esistenti e a coinvolgerli come promotori per il reclutamento di nuovo personale.

Che l’attivismo a breve termine non sia un’eccezione lo dimostra uno sguardo alle ricerche di Heike Bruch, professoressa di Leadership all’Università di San Gallo. Dal 2001 studia l’energia delle aziende. Nello studio più recente, pubblicato a metà dello scorso anno, la ricerca giunge alla conclusione che negli ultimi anni le culture aziendali sono peggiorate costantemente. In Svizzera, nemmeno un’azienda su sei vanta una cultura basata sulla fiducia.

Nella trappola dell'accelerazione

Heike Bruch ritiene che una delle ragioni principali di ciò sia il fatto che sempre più aziende cadono nella «trappola dell’accelerazione». Con un orientamento al breve termine, il management avvierebbe continuamente nuovi progetti, aumenterebbe la pressione sulle prestazioni e varerebbe misure di risparmio. Ciò porterebbe, a lungo termine, a quella che Heike Bruch definisce un«»energia corrosiva».

Si fa così riferimento a una cultura aziendale caratterizzata da un’elevata intensità, ma di qualità negativa. I collaboratori lavorano intensamente, ma non nell’ottica degli obiettivi aziendali comuni, bensì per ottenere vantaggi personali e per ingaggiare lotte interne. Secondo i dati dello studio, fino al 2019 un’azienda su due era caduta nella «trappola dell’accelerazione». Oggi sono già tre quarti!

Se consideriamo in quali settori la carenza di personale qualificato è più marcata, sembra che si tratti per lo più proprio di quelle aziende in cui la cultura aziendale è peggiorata notevolmente negli ultimi anni: ospedali, aziende tecnologiche e, in generale, grandi imprese operanti in un contesto competitivo. È proprio qui che la necessità di personale qualificato è maggiore. Ma è proprio qui che si ricorre a misure affrettate, invece di affrontare la causa alla radice.

La cultura fa a pezzi l'attivismo nel reclutamento

Da marchi come Patagonia o l’azienda di moda Brunello Cucinelli impariamo come si può fare diversamente. Dalla nostra esperienza con l’azienda operante nel settore della formazione e della sanità SRH o con il gestore patrimoniale Albin Kistler. Ciò che accomuna tutti questi soggetti è la coerenza con cui mettono in pratica i propri valori e utilizzano la propria identità per una crescita consapevole, riuscendo così a trattenere i propri collaboratori altamente qualificati e a reclutarne di nuovi. Ciò che conta, infatti, è rafforzare l’attrattiva del posto di lavoro attraverso una cultura aziendale positiva, frutto di valori aziendali consapevoli e vissuti, nonché di un’identità derivante dalla visione e dalla missione: un quadro normativo con cui i collaboratori si identificano.

La cultura aziendale nasce dalla consapevolezza dei propri valori e della propria identità, nonché dal modo in cui questi si traducono in azioni concrete. Da questa visione deriva l’approccio al corporate branding e all’employer branding orientato all’identità. A tal fine, Martin et Karczinski ha sviluppato il metodo olistico Be.yond, che nel frattempo viene offerto anche come corso di formazione certificato a livello universitario. Esso si basa su quattro pilastri: efficacia, sicurezza, profondità e misure a breve termine.

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Cosa contraddistingue il metodo Be.yond?

1. Efficacia: Nel breve arco di tempo di due sessioni di workshop vengono gettate le basi della trasformazione culturale e, di conseguenza, dell’Employer Branding orientato all’identità.

2. Sicurezza: La diagnosi è un quadro basato su dati concreti, ricavato dai risultati emersi dal colloquio. Questo quadro viene presentato durante i workshop e funge da catalizzatore per trasformare le convinzioni limitanti in una visione del futuro promettente.

3. Profondità: Le basi vengono elaborate dagli stessi responsabili e non vengono imposte dai consulenti. L’accompagnamento è direttivo, stimolante e facilitante.

4. Misure urgenti: Altrettanto importante: le misure a breve termine vengono avviate tempestivamente e, in parte, parallelamente all’analisi della situazione. In questo modo, le aziende che si trovano nella “trappola dell’accelerazione” non hanno più scuse per non affrontare le cause alla radice.

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* Daniel Zehntner è socio amministratore e presidente del consiglio di amministrazione di Martin e Karczinski, una società di consulenza olistica sul marchio specializzata in strategia, design e trasformazione con sede a Monaco di Baviera e a Zurigo. La promessa del marchio: ispirare persone, marchi e aziende e guidarli verso una crescita consapevole, partendo dalla loro identità. 80 esperti operano nei settori della consulenza, della strategia, del design, dello sviluppo culturale e della crescita personale. Martin et Karczinski è l’ideatore del marchio Occhio e, tra l’altro, l’agenzia principale di Lufthansa. In Svizzera gestisce marchi quali Albin Kistler, AO Foundation, CSS, Merbag e Wyss & Partner.

 

Questo articolo è stato pubblicato per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k n. 10/2023.

Dal 1992 l’agenzia Havas Switzerland svolge un ottimo lavoro. Le due sedi di Ginevra e Zurigo sono state ribattezzate Havas Villages alcuni anni fa. Sebbene le due sedi collaborassero già da sempre, quando Jonas Eliassen assumerà la carica di CEO nel novembre 2022, vedrà un grande potenziale nell’intensificazione di questa collaborazione. Egli sta avvicinando maggiormente i team e l’offerta, che comprende i settori Media, Creazione, Customer Experience e Sport. In questo modo si crea, sia per i clienti che per i collaboratori, una visione di collaborazione integrata e un posizionamento più definito come comunità, con cui Havas accompagna i propri clienti verso il futuro.

«I clienti percepiscono una cultura olistica, integrata e caratterizzata da fiducia e dinamismo. Con tutte le sfumature regionali: Ginevra non è Zurigo. Ma Havas è Havas.»

Il gruppo decisionale

Il cambiamento culturale promosso da Jonas Eliassen è in pieno svolgimento dal marzo 2023. Eliassen intrattiene colloqui con i creativi affermati di Ginevra e decide di invitare Gabriel Mauron a far parte della direzione. Il ginevrino, che insieme al suo team ha ottenuto numerosi premi, è ora membro della dirigenza in qualità di Chief Creative Officer. Anche la sua collega ginevrina Camille Delesalle è stata nominata Managing Director per i settori Creazione, Sport e CX. Il CFO Jacques van Brussel e Samia Montaque, Managing Director Media, completano la direzione aziendale. Lo spirito di leadership condivisa, fiducia e dinamismo che ora caratterizza il management si è trasmesso ai collaboratori: il team lavora in modo interdisciplinare e indipendentemente dalla sede, sviluppando soluzioni integrate per i clienti dell’agenzia.

«La fiducia reciproca e la qualità dei contenuti sono la base; soluzioni di comunicazione efficienti ed efficaci ne sono il risultato. Questo è ciò che rappresenta Havas Switzerland.»

Il cambiamento culturale parte dall'interno

Gabriel Mauron e Camille Delesalle fanno regolarmente la spola tra Ginevra e Zurigo. Per entrambi è ormai una cosa talmente normale che non riescono nemmeno più a immaginarsi una situazione diversa. Di contro, Jonas Eliassen e Samia Montaque salgono sul treno e si recano a Ginevra. Da allora lo scambio si è intensificato enormemente. Anche gli 80 collaboratori vengono motivati e incoraggiati a confrontarsi, sia di persona che, naturalmente, anche virtualmente. Questo cambiamento culturale ha reso l’agenzia più forte e più resiliente. La comprensione reciproca è cresciuta, la diversità regionale e culturale viene percepita come un valore. Il linguaggio dell’agenzia si è ampliato. Ora, ai vari piani di Zurigo, si sentono sempre più spesso conversazioni in francese e in inglese. I collaboratori con sede a Ginevra hanno da sempre dato vita a diverse culture linguistiche: questo mix è ormai familiare. Nel complesso ci si è avvicinati di più; la fiducia e il rispetto reciproci rispecchiano lo scopo di Havas: «Meaningful difference for the people we work with».

La «Havas Brand Experience»

I clienti percepiscono questa cultura olistica, integrata e caratterizzata da fiducia e dinamismo. Con tutte le sfumature regionali: Ginevra non è Zurigo. Ma Havas è Havas. Jonas Eliassen riassume così: «Chi si rivolge a noi come cliente vivrà a Ginevra e a Zurigo la stessa esperienza di marca; la cultura che viviamo è una sola».»

Havas Switzerland si contraddistingue soprattutto per la sua filosofia della «Meaningful Brand Experience». Ciò significa che l’incarico di comunicazione dei clienti viene analizzato da ogni angolazione. Laddove risulta opportuno, a seconda delle esigenze, i settori Creatività, Media, Sport e CX vengono considerati in modo strategico e integrati nella pianificazione della comunicazione. Insieme viene delineato un obiettivo, che viene poi concretizzato in una campagna olistica. Questo è importante per Gabriel Mauron. «Il processo con i nostri clienti inizia molto prima della campagna: disegniamo insieme a loro il quadro di riferimento e attingiamo alle competenze dell’intera agenzia per ottenere il miglior risultato possibile. Tutti remano nella stessa direzione, perseguono lo stesso obiettivo e lavorano con la stessa convinzione interiore.»

«Naturalmente ci sono ancora clienti che desiderano affidare a Havas solo i servizi di media, creazione, sport o CX, e questo continuerà ad essere possibile», afferma Samia Montaque. «Per noi è importante che i clienti sappiano che siamo in grado di lavorare in modo interdisciplinare, offrendo loro così un valore aggiunto.» La fiducia reciproca e la qualità dei contenuti costituiscono la base, mentre il risultato sono soluzioni di comunicazione efficienti ed efficaci. Questo è ciò che rappresenta Havas Switzerland.

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I casi di successo di Havas Switzerland

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Questo articolo è stato pubblicato per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k 10/2023.

Incontriamo Marion Daube in un ambiente a lei familiare. Il campo sportivo Heerenschürli di Dübendorf è la sede dell’FC Zürich. Non solo le donne si allenano qui, ma anche le squadre maschili, insieme allo staff tecnico, hanno la loro sede qui dalla scorsa stagione. «Finalmente tutti sotto lo stesso tetto», dice Marion Daube e si siede con me sulla tribuna verde brillante. Ma non è ancora del tutto soddisfatta. «La tribuna non ha ancora un tetto», grida al custode del campo, che all’inizio la guarda un po« scettico, ma poi riconosce chi sta scherzando con lui. Il suo volto si illumina immediatamente. »Che ospite illustre», constata e fa un inchino per scherzo.

Per 13 anni Marion Daube è stata amministratrice delegata della squadra femminile dell’FCZ. Da questa stagione, però, non esiste più una società femminile a sé stante: tutto è stato integrato nella FC Zürich AG. Questo è in gran parte anche merito suo. Ora è possibile sfruttare meglio le sinergie, i percorsi sono più brevi e l’efficienza è molto maggiore. Ma Marion Daube se n’è andata. Non del tutto, ovviamente. Ha lasciato la direzione lo scorso anno ed è ora alle dipendenze della Federcalcio svizzera (SFV). In qualità di responsabile di progetto, ha curato la candidatura per gli Europei femminili UEFA 2025. Da aprile 2023 è chiaro che la candidatura ha avuto esito positivo: gli Europei di calcio femminile si terranno in Svizzera nel 2025 (vedi riquadro). Da gennaio Marion Daube è direttrice del calcio femminile svizzero. Un compito enorme, come lei stessa afferma.

L'amore per il calcio

Marion Daube cresce nei pressi di Francoforte; lei stessa giocava a calcio con grande passione, ma da ragazzina, nel club del paese, le era permesso solo di allenarsi con la squadra, senza però poter partecipare ai tornei. Non mette in discussione questa situazione, ma ne è comunque delusa, perché ha un grande talento con il pallone. «Sarei diventata la migliore attaccante del mondo», dice ridendo. Ovviamente non lo dice sul serio, ma con questa affermazione mette in evidenza quanto il calcio femminile fosse invisibile ai tempi della sua giovinezza. Di sostegno non se ne parlava proprio. A dodici anni si dedica alla pallavolo. Trascorre però spesso i fine settimana sui campi o allo stadio: la sua famiglia tifa per l’Eintracht di Francoforte.

«Gli Europei in casa fanno fare a questo sport un balzo in avanti di 5-10 anni.»

Dopo la maturità, Marion ha intrapreso gli studi di economia aziendale. Una sua compagna di studi danese giocava nella squadra femminile dell’Eintracht Francoforte e nella nazionale danese. È grazie a lei che Marion si è avvicinata al calcio femminile. «Durante i Mondiali l’ho aiutata: studiavamo insieme e, ovviamente, lei perdeva molte lezioni all’università. Sono rimasta molto colpita dal modo in cui riusciva a gestire tutto. È stato allora che ho iniziato a guardare le partite e anche a dare un’occhiata dietro le quinte: in fondo è una grande famiglia», racconta.

La compagna di studi e Marion iniziano a realizzare progetti per il calcio femminile e giovanile, sia durante gli studi che dopo la laurea, con il sostegno della DFB e della loro città natale, Francoforte. Organizzano campi estivi per ragazze in tutta la Germania e numerosi eventi per attirare nuove giovani leve. Insieme si mettono in proprio e fondano un’agenzia sportiva. Nel 2006, in occasione dei Mondiali maschili, Marion Daube si innamora e si trasferisce a Zurigo per la sua relazione. Inizia a lavorare in un’agenzia pubblicitaria e si impegna nell’FFC Zürich Seebach. Diventa rapidamente membro del consiglio direttivo: tutti percepiscono che si tratta di una persona che mette tutta la sua passione nel calcio femminile. Nasce così una collaborazione con l’FC Zurigo, che fino ad allora non aveva ancora una squadra femminile. Prende forma il progetto di integrare l’FFC Seebach nell’FCZ. Questo processo richiede una guida e così viene creato un posto di lavoro per Marion Daube. L’FC Seebach diventa l’FC Zurigo Femminile. Per 13 anni ricopre il ruolo di amministratrice delegata del club femminile, che pur operando in modo autonomo sfrutta le sinergie: infrastrutture, formazione delle giovani giocatrici, assistenza medica, allenatori e impianti di allenamento. Gli uffici e i campi di allenamento sono tuttavia ancora sparsi in tutta Zurigo. Solo in questa stagione il club femminile è stato completamente integrato nella società per azioni dell’FCZ. Ora tutte le squadre, le sei femminili e quella maschile, sono sotto lo stesso tetto. Proprio qui, all’Heerenschürli di Dübendorf.

La candidatura per gli Europei femminili 25

Il calcio femminile è il progetto che sta più a cuore a Marion Daube. Quando la SFV le chiede se può portare in Svizzera gli Europei femminili del 2025, lei accetta e diventa responsabile del progetto per la candidatura. In due lavorano senza sosta e il 4 aprile 2023 diventa chiaro che lo sforzo è valso la pena. La Svizzera si aggiudica l’organizzazione. Marion ne è giustamente orgogliosa. Questo apre nuove opportunità per portare il calcio femminile a un livello superiore. Maggiore attenzione, maggiore rilevanza: anche per gli sponsor è una prospettiva interessante. Essi riconoscono il valore aggiunto, soprattutto dopo i Mondiali in Nuova Zelanda e Australia, che hanno attirato davanti agli schermi e negli stadi un numero di persone mai visto prima. Il calcio femminile è considerato prezioso, le giocatrici sono fresche, alla mano, con i piedi per terra. Si può crescere insieme. C’è ancora molto potenziale di crescita. L’eredità, ovvero il lascito e il carisma di questo torneo, deve essere sfruttata per avviare ancora più progetti e recuperare gli anni perduti, in cui il calcio femminile era inesistente o invisibile. «Si dice che gli Europei in casa facciano fare al calcio un balzo in avanti di 5-10 anni. Tutti gli stakeholder sono pronti. Abbiamo ancora un anno di tempo», afferma Marion Daube. La federazione è ben organizzata, la collaborazione con la UEFA, le città, i cantoni, la Confederazione e le regioni è ottima.

Le giocatrici come modelli di riferimento

Quando Marion Daube organizzò i primi campi estivi per ragazze, parlò con loro anche di modelli di riferimento. Tutte le ragazze volevano diventare come Ronaldo. La situazione è cambiata radicalmente. Da quando il calcio femminile è diventato visibile nei media e giocatrici della nazionale come Alisha Lehmann hanno milioni di follower sui social network, finalmente ci sono dei modelli di riferimento per le ragazze. Questo è importante e porta a sua volta alla nascita di molte più squadre femminili anche nel calcio amatoriale – anche se non ancora in numero sufficiente.

Un problema che permane ai massimi livelli, tuttavia, è che in Svizzera le calciatrici non riescono a guadagnarsi da vivere con questo sport. Fino a pochi anni fa, infatti, c’erano solo giocatrici dilettanti. Ora la situazione è cambiata, ma gli stipendi sono per lo più di importo modesto, irrisori. Di fatto, quindi, non possono dedicarsi al calcio a tempo pieno. Ciò si ripercuote innanzitutto sulla gestione del tempo, poiché devono provvedere in altro modo al proprio sostentamento e gli allenamenti, le attività con gli sponsor, i raduni prima dei tornei, tutto questo va gestito «in più». Per gli uomini è tutta un’altra storia. «Sarebbe davvero un sogno se potessero dedicarsi completamente al calcio professionistico o, almeno, se dovessero o potessero lavorare solo con piccoli impieghi part-time e dedicare il resto del tempo al calcio professionistico», afferma Marion Daube. «Nella massima serie vogliamo destinare più fondi alle giocatrici, dobbiamo riuscirci.» In questo modo, forse le giocatrici rimarrebbero più a lungo nel Paese e giocherebbero per i club svizzeri. Spesso giocatrici di talento e motivate lasciano la patria per trasferirsi nei campionati europei più in voga. Ma non per tutte questa scelta è davvero positiva. All’estero ricevono sì uno stipendio, ma anche lì non tutte guadagnano molto, e con 2000 euro una donna può permettersi solo una stanza in un appartamento condiviso e, ogni tanto, andare a bere un caffè. Tutto qui. Il divario rispetto agli uomini è ancora enorme. Marion Daube lavorerà su questo aspetto e, naturalmente, su molti altri ancora. In qualità di direttrice, è responsabile della Nazionale maggiore, delle Under 16, Under 17 e Under 19, dell’Axa Women’s Super League, della Lega Nazionale B, ma anche del centro di formazione di Bienne. Lì le ragazze possono andare a scuola, alloggiare e allenarsi. Soprattutto nelle regioni in cui il calcio femminile non è ancora molto sviluppato, in questo modo è possibile promuovere i talenti in modo mirato.

«Vogliamo recuperare i tanti anni perduti in cui il calcio femminile era inesistente o invisibile.»

«Partiamo alla ricerca»

In Svizzera ci sono oltre 38'000 giocatrici tesserate. Tutte quelle che entrano a far parte di un club di calcio ricevono una licenza a partire da una certa età. La federazione invia osservatori nelle regioni per individuare e promuovere in modo mirato i talenti. Ma naturalmente la SFV collabora con le federazioni regionali, creando così una rete efficiente affinché nessuna ragazza che abbia il potenziale per andare oltre lo sport amatoriale rimanga inosservata. L’obiettivo è quello di sfruttare le diverse strutture del calcio di massa maschile e di instaurare una collaborazione più stretta e approfondita. Affinché il calcio femminile non perda altri anni prima che il divario si colmi. E affinché ragazze di talento, come lo era Marion Daube, non si allontanino dal calcio perché non vedono un futuro in questo sport.

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Marion Daube, in qualità di responsabile del progetto, ha portato in Svizzera il Campionato europeo femminile del 2025. Qui potete vedere il video con cui la SFV si è candidata.

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k 10/2023

I manager che si sottopongono a un'ulteriore formazione si sviluppano personalmente e professionalmente. Ciò include l'aggiornamento delle competenze e il miglioramento delle capacità di leadership, nonché la promozione dell'innovazione, lo sviluppo e la motivazione dei dipendenti, l'aumento della produttività, la gestione dei rischi e il miglioramento della competitività dell'azienda. Ecco alcuni degli attuali programmi di formazione per manager in Svizzera:

Executive MBA HSG in General Management

Questo programma fornisce ai manager le conoscenze necessarie e una rete influente per avere un impatto sulla propria organizzazione e sulla società. L'EMBA HSG dell'Università di San Gallo può essere completato in tre versioni. Oltre al programma in lingua tedesca, l'International Executive MBA HSG offre una variante con un curriculum internazionale. Inoltre, il nuovo programma emba X EMBA in collaborazione con il Politecnico di Zurigo si concentra su temi quali la gestione aziendale, la sostenibilità e la gestione tecnologica. Termine ultimo per la presentazione delle domande per emba X: 31 ottobre 2023; IEMBA 12: 31 marzo 2024 (primo termine per la presentazione delle domande).

MBA esecutivo Rochester-Bern

Questo programma EMBA offre una doppia laurea, una dell'Università di Berna e una dell'Università di Rochester (USA). Questo programma prepara i dirigenti ad affrontare le sfide del mondo degli affari di oggi e ad acquisire una profonda comprensione di economia, contabilità, finanza e analisi. L'EMBA dura 16 mesi e comprende un soggiorno di quattro settimane a Rochester e un viaggio di studio di una settimana in Asia. La scadenza per la presentazione delle domande è il 31 dicembre 2023; il corso inizia il 9 febbraio 2024.

"I manager che si sottopongono a una formazione continua si sviluppano personalmente e professionalmente".

Executive MBA Trasformazione digitale all'Università di Zurigo

I programmi Executive MBA part-time dell'Università di Zurigo offrono ai dirigenti di aziende e amministrazioni 15 mesi di formazione manageriale generale che possono essere combinati in modo ottimale con gli impegni professionali. Il programma tedesco con focus sulla trasformazione digitale prevede moduli di tre giorni ogni quindici giorni a Zurigo e visite di studio all'Università di Yale (USA) e Tel Aviv (Israele). Il programma in inglese, incentrato sulla trasformazione digitale, prevede moduli di sei giorni ogni quattro settimane a Zurigo e spedizioni di studio negli Stati Uniti e in Israele. Il programma in tedesco/inglese inizia il 4 settembre 2024; il corso in inglese il 18 settembre 2024.

MAS in Business Administration della FHGR

Il "Master of Advanced Studies in Business Administration" è un programma di specializzazione in amministrazione aziendale e si rivolge a quadri intermedi che hanno solide capacità di gestione e guidano team più ampi. Il MAS comprende i moduli "Entrepreneurial Management", "Operational Management", "Operational Leadership", "Financial Planning", "Marketing & Sales Management" e "Law for Entrepreneurs". Il programma inizia a febbraio.

Responsabile marketing digitale DAS presso la FHNW

I digital marketing manager progettano concetti di marketing digitale, pianificano e implementano campagne crossmediali, progettano landing page, ottimizzano i processi e la presenza digitale di siti web, negozi web e app. Inoltre, gestiscono specialisti interni ed esterni durante l'implementazione dei concetti di marketing digitale. Il programma modulare DAS si completa completando con successo due corsi di certificazione CAS e il seminario Digital Leadership Compact. I due corsi CAS consistono ciascuno in un modulo obbligatorio e uno elettivo. Il programma dura da 1 a 3 anni e inizia a seconda del CAS o del seminario.

"La formazione continua dei dirigenti migliora anche la competitività dell'azienda".

CAS in Leadership dei fattori umani presso l'Università di Lucerna

In situazioni gestionali impegnative, il coinvolgimento delle persone coinvolte è un fattore decisivo per il successo. I propri dipendenti, i superiori e le parti esterne hanno un'influenza decisiva sui propri processi. La conoscenza dei limiti umani, ma anche delle opportunità e delle capacità, nonché gli strumenti per selezionare e promuovere le persone adatte al proprio lavoro sono competenze essenziali per un manager moderno. Il programma CAS in Human Factors in Leadership affronta tutti i fattori umani. Prende in considerazione gli errori di percezione e di autocoscienza, le differenze e le somiglianze, i conflitti e le visioni condivise, nonché la cultura aziendale e la diversità. Ciò significa che vengono affrontati vari livelli di analisi dei fattori umani, che vanno dall'individuo alle considerazioni sulla società nel suo complesso. Il corso si svolge tra giugno e settembre.

CAS AI Gestione della HWZ

Il CAS AI Management si rivolge a decisori, project manager e specialisti con responsabilità diretta o indiretta nella gestione di progetti data-driven in relazione alle più recenti tecnologie nel campo dell'intelligenza artificiale. Il programma di certificazione, della durata di 18 giorni, insegna i fondamenti della gestione dell'intelligenza artificiale. Al termine del corso, i partecipanti saranno in grado di comprendere i fondamenti dell'IA, di identificare le applicazioni dell'IA, di integrare le componenti necessarie per l'IA nella loro organizzazione (come la tecnologia, i team e l'etica) e di gestire progetti di IA. Inoltre, si otterrà una visione approfondita del mercato. Il programma inizia a gennaio.

"Se si vuole stare al passo con i cambiamenti e ampliare le proprie competenze e la propria rete, è necessario concentrarsi sull'apprendimento continuo".

Psicologia del team CAS alla ZHAW

Il CAS si rivolge a persone provenienti dai settori della leadership, della gestione di progetti, dello sport, della medicina, dell'istruzione e della consulenza che lavorano professionalmente con team e gruppi e sono responsabili di processi di gruppo. Sulla base della loro precedente esperienza professionale, i partecipanti acquisiscono ulteriori competenze nella gestione non gerarchica dei processi di gruppo. Vengono analizzati esempi pratici e le proprie esperienze vengono discusse, riflesse e collegate a teorie e strumenti. Questo amplia la loro pratica di intervento per un lavoro orientato al successo con team e gruppi. Il CAS è riconosciuto come modulo elettivo all'interno dei programmi di formazione continua MAS Coaching & Organisational Consulting e MAS Leadership & Management. Un evento informativo online sul CAS Team Psychology si terrà il 1° febbraio 2024.

Programma di formazione a distanza CAS FH in Leadership innovativa e nuova a Kalaidos

In questo CAS, i partecipanti affrontano le competenze di leadership attuali e future, imparano nuovi approcci e come guidare le generazioni future. L'obiettivo è sviluppare uno stile di leadership digitale e affidabile e le competenze per creare una cultura di leadership agile e innovativa. Il programma è una combinazione di pratica e scienza. Nella prima parte del programma vengono presentati gli approcci teorici alla leadership innovativa e futura, che vengono poi integrati in una cassetta degli attrezzi con formazione, liste di controllo e suggerimenti per l'attuazione. Un'app consente un apprendimento flessibile in termini di tempo. L'inizio del CAS può essere personalizzato.

Arma segreta: la gestione del Centro per la leadership imprenditoriale ZfU

Il seminario intensivo di due giorni per i dirigenti è composto da otto moduli di formazione. Ogni modulo dura circa 90 minuti e tratta un argomento specifico. Il primo giorno i partecipanti apprendono quali sono i punti di forza della loro leadership che possono utilizzare per affrontare con sicurezza il cambiamento. Inoltre, si esercitano su come coinvolgere il proprio team nel cambiamento. Il secondo giorno si eserciteranno a pianificare con sicurezza i progetti di cambiamento e a gestire con disinvoltura gli eventi imprevisti. Il prossimo seminario si terrà il 18 e 19 giugno 2024 presso l'Hotel Sedartis di Thalwil.

Workshop sui conflitti di squadra organizzato da Stärkenschmiede

Insieme a un coach, le parti interessate imparano le strategie per identificare e risolvere i conflitti acuti nel team. Il programma prevede una consulenza iniziale gratuita, una discussione sulla situazione specifica e lo sviluppo di un metodo per trovare una soluzione sostenibile al conflitto di squadra. Il programma prevede un'indagine sulla situazione e sullo stato d'animo del team, colloqui individuali con i membri del team, il consolidamento delle differenze e delle somiglianze e due workshop di follow-up.

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Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k 10/2023

Con l«»iPhone-Moment» legato al lancio di ChatGPT lo scorso novembre, il tema dell’intelligenza artificiale ha assunto grande importanza per le agenzie e i committenti pubblicitari.

L'intelligenza artificiale non è una novità nel marketing

Quando le aziende utilizzano l’IA, lo fanno soprattutto nel marketing e nella comunicazione. Le possibilità di impiego sono molteplici. Oltre a ChatGPT, considerato il «coltellino svizzero», esistono molti altri strumenti di IA incentrati su casi d’uso specifici che possono essere impiegati nel marketing. Tra gli esempi di applicazione dell’IA generativa e di vari strumenti di IA figurano, tra l’altro, la redazione di testi di ogni tipo, la creazione di immagini, video, banner online o presentazioni, la definizione di personas, analisi di mercato e SWOT, traduzioni, analisi dei dati o persino l’elaborazione di intere strategie di marketing.

«Il CEO di Google, Sundar Pichai, ritiene che l’introduzione dell’intelligenza artificiale sia paragonabile all’invenzione dell’elettricità.»

L’intelligenza artificiale viene utilizzata nel marketing già da tempo, soprattutto dalle piattaforme di social media e dai motori di ricerca, che in questo modo gestiscono la pubblicità online in modo più mirato. Parola chiave: algoritmi. La pubblicità predittiva mira proprio a migliorare le prestazioni della campagna. Le agenzie e i loro collaboratori devono però comprendere i principi di base di questi algoritmi. Non ha senso, ad esempio, ottimizzare le richieste di contatto se se ne ricevono solo dieci al mese. Oppure sfruttare tutte le possibili varianti di immagini, titoli e frasi di testo offerte dai fornitori, se si dispone solo di un budget limitato. In entrambi i casi manca semplicemente la rilevanza statistica. Ciò pone l’algoritmo di fronte a un compito irrisolvibile.

Strumenti di IA generativa come assistenti

Tra le novità figurano ora gli strumenti di IA generativa, che creano contenuti. Questi strumenti non sono certamente perfetti e, soprattutto, offrono solo una qualità media. Chi, ad esempio, finora ha scritto testi da sé (dopotutto, abbiamo imparato a scrivere a scuola), potrà sicuramente creare testi migliori con strumenti di IA come Neuroflash o Copy.ai. Tuttavia, questi non raggiungeranno la qualità di una copywriter con 30 anni di esperienza. Possono però fornire ispirazione e, soprattutto, non dovremo più iniziare un compito partendo da un foglio bianco, ma potremo partire da un suggerimento dell’IA per poi migliorarlo e personalizzarlo ulteriormente. Un ambito in cui l’intelligenza artificiale viene impiegata già da anni e che sicuramente tutti hanno già utilizzato almeno una volta, sia a livello professionale che privato, è la traduzione automatica con Google Translate o DeepL.

«Se finora le agenzie dovevano creare per ogni cliente un dashboard e un report di campagna personalizzati per l’analisi delle campagne, in futuro ciò potrebbe essere sostituito da un Large Language Model come ChatGPT.»

Alcuni clienti, le cui esigenze in termini di qualità non sono così elevate, sono sicuramente passati interamente alla traduzione automatica, risparmiando così i (costosi) costi delle agenzie di traduzione. D'altra parte, le agenzie di traduzione sottolineano con grande chiarezza che la qualità delle traduzioni automatiche non è paragonabile a quella offerta dalle agenzie. E questo è sicuramente vero. Tuttavia, anche le agenzie di traduzione, se sono accorte e vogliono lavorare in modo efficiente, non vorranno più rinunciare all’aiuto dell’intelligenza artificiale. Anche loro, infatti, non dovranno più partire da zero con la traduzione, ma potranno controllare e migliorare la traduzione automatica. Ciò dovrebbe comunque comportare un notevole risparmio di tempo.

Per quanto riguarda i costi, va detto che, nonostante gli strumenti di intelligenza artificiale e il risparmio di tempo ottenuto dalle agenzie di traduzione, questi non sono diminuiti su larga scala, anche se ci si sarebbe potuto aspettare il contrario. Non si è verificata nemmeno una massiccia scomparsa delle agenzie di traduzione. Le agenzie e i clienti dovrebbero discutere apertamente in merito al grado di utilizzo di tali strumenti e a come eventuali vantaggi in termini di efficienza debbano essere ripartiti tra le due parti.

Utilizzo in attività ripetitive

L’intelligenza artificiale dovrebbe, in primo luogo, occuparsi di compiti ripetitivi. In una campagna pubblicitaria online, uno di questi compiti è sicuramente l’adattamento del soggetto principale a diversi formati, come Halfpage e Medium Rectangle, nonché a diverse lingue, come il francese o l’italiano. Tali «banali» adattamenti dal formato verticale a quello orizzontale e dal tedesco al francese hanno finora richiesto molto tempo di lavoro manuale, generando così costi elevati per gli inserzionisti. A seconda della campagna, i costi per gli adattamenti di formato e lingua possono facilmente raggiungere i 30’000 franchi.

Con strumenti come Adcreative.ai, la creazione di banner in tutti i formati avviene in pochi secondi e i costi ammontano a 150 franchi al mese per i clienti diretti o da 500 a 1'000 franchi al mese per le agenzie. È importante identificare questi casi d’uso in cui l’intelligenza artificiale può apportare un vero valore aggiunto.

Personalizzazione

Quando si tratta di personalizzare i materiali pubblicitari, l’intelligenza artificiale permette però di andare oltre il «semplice» adattamento del formato e della lingua. È infatti possibile personalizzare i materiali pubblicitari come mai prima d’ora. Ad esempio, invece del biglietto di auguri natalizi, si potrebbe inviare ai clienti un video personalizzato del CEO, in cui questi parla in diverse lingue, si rivolge individualmente a ciascun cliente per nome e invia gli auguri di Natale al rispettivo luogo di residenza. Ciò è reso possibile dai video deepfake, che sostituiscono il nome e il luogo di residenza di ciascun cliente. Gan.ai è uno strumento di IA che è già in grado di farlo oggi. Le agenzie devono tenere gli occhi aperti e rimanere al passo con gli strumenti di IA per poter offrire tali possibilità ai propri clienti.

Impiego nel settore creativo

L'intelligenza artificiale non solo può portare vantaggi in termini di efficienza, ma offre anche possibilità completamente nuove, ad esempio nella creazione di immagini. Finora c'erano due opzioni: acquistare immagini da banche dati o realizzare servizi fotografici propri. Le immagini da banche dati sono sì economiche, ma presentano lo svantaggio di non essere personalizzate e di essere spesso utilizzate anche da molte altre aziende. I servizi fotografici propri, d’altra parte, offrono il vantaggio di immagini uniche, ma sono dispendiosi in termini di tempo e possono risultare costosi.

«Verremo sostituiti dall’intelligenza artificiale? No, ma verremo sostituiti da persone che utilizzano l’intelligenza artificiale in modo ottimale.»

Ora, con la creazione di immagini tramite IA utilizzando strumenti come Midjourney o Dall-E 2, esiste una terza possibilità. Rispetto alle immagini stock, queste sono soprattutto personalizzate e non comportano costi di licenza. Tuttavia, non sono necessariamente più economiche, poiché la creazione con gli strumenti di IA richiede in alcuni casi un notevole dispendio di tempo prima di ottenere il risultato desiderato. Tuttavia, l’utilizzo degli strumenti di creazione di immagini è sicuramente meno dispendioso rispetto a un servizio fotografico. Inoltre, oggi anche i modelli possono essere modelli generati dall’IA, eliminando così la necessità di costosi casting e le spese relative ai modelli.

ChatGPT di Agentur come chatbot

Oltre che per compiti ripetitivi e semplici, l’IA può essere impiegata anche nella comunicazione tra agenzia e cliente. Sempre più aziende stanno infatti sviluppando il proprio ChatGPT, alimentato esclusivamente con i propri dati o, nel caso delle agenzie, con i dati dei propri clienti pubblicitari. Se finora le agenzie dovevano creare per ogni cliente una dashboard e un report di campagna personalizzati, adattati alle rispettive esigenze e ai KPI, in futuro ciò potrebbe essere sostituito da un Large Language Model come ChatGPT.

I clienti potrebbero quindi – come già avviene con ChatGPT – porre le loro domande sulla campagna e il ChatGPT dell’agenzia risponderebbe in modo mirato a ciascuna domanda, sulla base dei dati di reporting della campagna ivi archiviati ed eventualmente dei benchmark relativi ad altri clienti dell’agenzia.

Innumerevoli strumenti di intelligenza artificiale

Con l’attuale boom, ogni giorno vengono lanciati nuovi strumenti di intelligenza artificiale. Resta da vedere quali di questi strumenti riusciranno ad affermarsi. La situazione potrebbe anche ripetere quanto accaduto durante il boom di Internet all’inizio degli anni 2000. Molte delle aziende leader di allora, come Lycos o Etoys, oggi non esistono più. Da un lato è interessante vedere quali strumenti siano già disponibili oggi e se esistano applicazioni pratiche per essi. Dall’altro, i professionisti del marketing possono anche riflettere su quali compiti banali e ripetitivi si presentino all’interno dell’azienda e cercare in modo mirato strumenti di IA che possano essere d’aiuto in questo ambito. Ma soprattutto vale la regola: testare e sperimentare.

Il CEO di Google, Sundar Pichai, considera l’introduzione dell’IA alla stregua dell’invenzione dell’elettricità. Di conseguenza, è quasi certo che in futuro l’IA avrà un ruolo di primo piano nella vita professionale, sia nelle agenzie che tra gli inserzionisti. È necessario valutare e discutere insieme le nuove possibilità offerte dai numerosi strumenti di IA da un lato e i guadagni in termini di efficienza dall’altro. In questo modo, anche la collaborazione tra cliente e agenzia sarà influenzata in un modo o nell’altro dall’IA. All’insegna della frase spesso citata: «Verremo sostituiti dall’IA? No, ma saremo sostituiti da persone che utilizzano l’IA in modo ottimale», è importante capire in che modo l’IA possa dare un contributo positivo al marketing.

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* Daniel Hünebeck È un esperto indipendente nel settore digitale e collabora, tra l’altro, con la SWA; è inoltre docente di «IA nel marketing» presso l’Università di Scienze Applicate dei Grigioni.

m&k: Peter Turchin, nelle prime pagine del suo libro «End Times» si trova una bella citazione tratta da un romanzo cinese intitolato «The Romance of the Three Kingdoms»: «L’impero che è stato a lungo diviso deve unirsi; l’impero che è stato a lungo unito deve dividersi. È sempre stato così.» Questa citazione riassume perfettamente alcune delle tesi fondamentali della sua opera.

Prof. Peter Turchin: Sì. Per oltre due millenni la Cina ha assistito all’ascesa e alla caduta di vari imperi. La dinamica della società cinese, caratterizzata da crolli e riunificazioni, è un eccellente esempio di un modello globale generale: In «End Times» cerco di dimostrare che la maggior parte delle società funziona piuttosto bene per un certo periodo, riuscendo a mantenere la pace interna e l’ordine. Ma poi superano il loro apice e crollano. Almeno questo è ciò che ci insegna la storia.

 

Lei è un ricercatore nel campo della complessità e si è specializzato in cliodinamica. Il suo campo di ricerca riguarda la modellizzazione matematica e l’analisi statistica delle dinamiche delle società storiche. A differenza di molti storici, lei non ritiene né che la storia sia una serie di eventi isolati e scollegati tra loro, né che i cicli di crescita e declino da lei citati siano perfettamente prevedibili. Lei punta lo sguardo su qualcosa che sta nel mezzo, giusto?

Per rispondere a questa domanda, vorrei fare un piccolo salto indietro nel tempo. All’inizio della mia carriera professionale ero un biologo e, tra le altre cose, ho condotto ricerche sul campo approfondite sui cicli di popolazione degli insetti forestali. A prima vista, gli ecosistemi in cui vivevano sembravano un vero e proprio caos. Alcune popolazioni di insetti crescevano rapidamente, poi si riducevano di nuovo e altre diventavano dominanti. Era impossibile prevedere cosa sarebbe successo a questa o quella popolazione di insetti in un determinato momento… Ma sembrava certo che prima o poi sarebbe successo qualcosa. Così ho pensato: se non posso prevedere il momento esatto di un aumento o di un calo di una popolazione di insetti, posso comunque osservare le forze e le dinamiche che guidano questi sviluppi. Ho adottato questo approccio quando ho iniziato ad approfondire la storia umana, e ciò ha portato infine allo sviluppo della cliodinamica.

«La maggior parte delle società complesse funziona piuttosto bene per un certo periodo, ma poi supera il proprio apice.»

Se si concepisce la storia dell’umanità come un gioco di forze e non come una serie di eventi isolati o cicli perfetti, si ottiene una visione diversa del nostro mondo. Si apre anche una prospettiva diversa sulle persone che raggiungono il potere politico: proprio all’inizio di «End Times» lei paragona l’ex presidente degli Stati Uniti Donald Trump al rivoluzionario cinese Hong Xiuquan. «Leader improbabili» agli occhi di molti, eppure lei sostiene che la loro ascesa fosse in realtà del tutto logica.

Infatti. Entrambi hanno saputo sfruttare le forze che animano le società. Entrambi incarnavano, o incarnano, l’idea di contro-élite che sfidano il sistema esistente. Prendiamo Hong Xiuquan, che nel XIX secolo tentò di affermare il proprio dominio in Cina: né lui né i suoi più stretti collaboratori erano riusciti a ottenere l’accesso alla classe dirigente consolidata. Così attraversarono il Paese e «radunarono» tutte le persone frustrate, affamate e disoccupate che riuscirono a trovare lungo il loro cammino. Ce n’erano molti, ed erano così disperati da preferire unirsi all’esercito di Xiuquan e al suo movimento spirituale piuttosto che vivere un altro giorno nella povertà e nella disperazione. Se ciò significava che probabilmente sarebbero morti combattendo per il loro leader, erano disposti ad accettarlo. Anche Donald Trump, inizialmente, aspirava a far parte dell’élite americana consolidata, ma era guardato con sospetto da molti, nonostante avesse accumulato un’enorme ricchezza con i suoi affari. Decise quindi di sfidare la classe dirigente e di sfruttare la frustrazione degli americani meno istruiti, provenienti per lo più dalla classe operaia e dalla classe media, per conquistare il potere politico.

 

Esistono due principali fattori di instabilità sociale, che lei menziona spesso in «End Times» e che ha accennato negli esempi da lei citati: Secondo il suo libro, una di queste è la «sovrapproduzione di élite» e, di conseguenza, la nascita di contro-élite; l’altra è l«»impoverimento» (percepito). Potrebbe spiegare meglio questi concetti?

Per dirla in parole povere: il problema della «sovrapproduzione di élite» sorge quando il numero di persone ambiziose in una società supera il numero di posizioni disponibili per ottenere ricchezza, influenza o entrambe, a cui queste persone aspirano. Immaginatelo come un gioco di «sedie musicali», solo che non si tolgono le sedie, ma si aumenta costantemente il numero dei giocatori e delle giocatrici. A un certo punto alcuni giocatori saranno così frustrati che o smetteranno di partecipare oppure spingeranno via gli altri dalle loro sedie per potersi sedere al loro posto. Ciò porta alla nascita di contro-élite o dissidenti, a conflitti tra le élite e a potenziali crisi. L«»impoverimento« (percepito), invece, riguarda persone che forse non hanno l’ambizione di diventare ricche o influenti, ma che vogliono semplicemente condurre una vita che, dal loro punto di vista, sia dignitosa. Se hanno la sensazione che ciò diventi impossibile – se si confrontano con la generazione che li ha preceduti e hanno l’impressione di stare peggio dei propri genitori… e che le élite preferiscano giocare a »sedie musicali» piuttosto che occuparsi dei problemi della popolazione… si arrabbiano. E anche questa rabbia racchiude in sé il potenziale per una crisi – e per la violenza.

«Anche se non sono in grado di prevedere il momento esatto (…), posso comunque osservare le forze e le dinamiche che guidano questi sviluppi.»

Questi due fattori, insieme, possono infine innescare un «circolo vizioso» che porta alla fine della società, giusto?

Sì. Tutte le società complesse che abbiamo studiato hanno attraversato cicli ricorrenti di pace e armonia interne, interrotti da esplosioni di disaccordo interno. Il punto di svolta verso tali interruzioni è sempre arrivato dopo lunghi periodi di stagnazione o calo dei redditi, crescente disuguaglianza, calo della fiducia pubblica e un’esplosione del debito pubblico. E ciò che ne è seguito, nella maggior parte dei casi, non è stato particolarmente piacevole da vedere.

 

Sembra – questa è la mia interpretazione – che vi sia un pregiudizio nel modo di vedere le cose di molti membri della «élite»; in particolare quando si tratta della sinistra liberale dello spettro politico. Sembrano ritenere che l’impoverimento (percepito) sia un problema meno grave di quanto non sia in realtà – e poi si stupiscono quando la popolazione si radicalizza. È d’accordo con questa affermazione… e, se sì, c’è una spiegazione per questo?

Perché Hillary Clinton, durante un comizio elettorale del 2016, definì una parte della popolazione americana un «basket of deplorables»? Ebbene: perché la sua vita, quella dei suoi coetanei e, soprattutto, le statistiche indicavano che negli ultimi decenni, di fatto, tutto era andato sempre meglio. Quando si fa parte di un’élite consolidata – e non di una contro-élite – è facile cadere in una sorta di delirio. Se non lo si facesse, infatti, si dovrebbe ammettere che il Paese è in difficoltà e che, prima o poi, anche il proprio status quo potrebbe essere minacciato. E bisognerebbe fare qualcosa al riguardo, magari rinunciare volontariamente ad alcuni privilegi… Ma chi lo vorrebbe mai? (ride) Si preferisce continuare a convincersi che alla gente in realtà vada tutto bene, e che quelli che si arrabbiano… beh, quelli devono essere pazzi. Devono essere nazisti, fascisti – o, appunto, «deplorabili». Partendo dalla loro comoda situazione di vita, i membri dell’élite consolidata sostengono che chi non condivide la loro visione del mondo non sia del tutto sano di mente. E in questo modo mantengono vive le loro illusioni personali.

«Trump ha deciso di sfidare la classe dirigente e per farlo si è servito delle classi popolari e medie.»

Sembra una conclusione logica, ma: almeno alcune persone sembrano davvero essere impazzite… o almeno sembrano aver ceduto a narrazioni populiste che, beh, sono tutt’altro che razionali.

Sono uno scienziato, non ho un programma politico. E in questa sede non prendo posizione né a destra né a sinistra dello spettro politico. Ma definire pazze le persone solo perché si lasciano ingannare dalle narrazioni populiste non risolve il problema. Non fa altro che creare una frattura ancora più profonda nel tessuto sociale. Il populismo funziona perché esiste un meccanismo psicologico chiamato «Agency Detection» – fa parte della nostra evoluzione e lo condividiamo con molte altre specie. Vi faccio un esempio: quando i nostri antenati andavano a caccia nella giungla e sentivano un fruscio tra i cespugli, c’era sempre una minima possibilità che si trattasse di una tigre. Forse solo una probabilità dello 0,01 per cento, ma comunque: se si trattava di una tigre, era bene essere cauti, altrimenti si sarebbe potuto subire un attacco. Aveva quindi … senso «sopravvalutare» quel movimento tra il fogliame e attribuirlo a un agente intelligente – come nel nostro esempio, un predatore. Oggi le tigri tra i cespugli sono scomparse da tempo, eppure molte persone non riescono a smettere di attribuire ciò che accade a forze razionali e malevole. Se si dice loro: «Hai perso il lavoro perché i democratici vogliono distruggere l’America e stanno deliberatamente inondando il Paese di migranti», ci credono. Per loro ha più senso delle complesse forze che stanno effettivamente dietro agli sviluppi sociali – proprio quelle forze che la cliodinamica studia. Il populismo punta al nostro retaggio evolutivo, ecco perché funziona così bene.

 

Parliamo ancora un po’ della cliodinamica – e delle sue capacità quasi profetiche. Nel 2010 ha pubblicato un saggio in cui ha previsto con notevole precisione ciò che sarebbe accaduto negli Stati Uniti un decennio dopo. Era soddisfatto di aver azzeccato le previsioni o era rattristato da ciò che sta accadendo al Paese in cui vive e lavora?

Beh, lei, io e tutte le altre persone siamo… complessi. Abbiamo diverse sfaccettature. Da un lato sono un cittadino, dall’altro sono uno scienziato. Come cittadino sono naturalmente sconvolto e rattristato dal modo in cui gli Stati Uniti siano scivolati, negli ultimi anni, in una serie di crisi. Come scienziato, è stata un’esperienza particolare: ricordo naturalmente il saggio a cui lei fa riferimento e, ogni anno, dopo averlo pubblicato, ho tenuto diverse conferenze sull’argomento – con sempre più dati a disposizione. Non solo disponevo quindi di una quantità crescente di «dati di supporto» a sostegno di ciò che avevo scritto, ma ho potuto assistere in tempo reale a come quella palla di neve si trasformasse in una valanga. Ora che la valanga è in marcia, ci sarebbe solo una cosa che potrebbe davvero soddisfare sia il cittadino che lo scienziato che è in me: che i dati che abbiamo raccolto e le conoscenze che abbiamo acquisito si traducessero in misure politiche. E che queste misure, per la prima volta nella storia, impedissero in modo proattivo il collasso della società.

«Quando le persone hanno la sensazione che una vita dignitosa diventi impossibile (…), si arrabbiano.»

Come potrebbe essere possibile?

Dobbiamo fermare la «Wealth Pump», ovvero le condizioni economiche che avvantaggiano i ricchi a spese di tutti gli altri. Dobbiamo fermarla ora e non permettere che venga rimessa in moto. Ciò richiede un controllo costante, un equilibrio costante. È come andare in bicicletta: se smetti di concentrarti sull’equilibrio, cadi e ti fai male. Naturalmente la «Wealth Pump» è qualcosa a cui chi ne trae vantaggio vuole assolutamente aggrapparsi. Ma è qui che i politici devono intervenire, anche se alcuni dei loro finanziatori non saranno d’accordo. La scienza può fornire un modello per le misure che devono essere attuate, ma non abbiamo il potere esecutivo per metterle in pratica. Per questo abbiamo bisogno di una stretta collaborazione tra scienza e politica.

 

Mi perdoni il mio scetticismo, ma quando – ovviamente da totale estraneo – osservo le prossime elezioni americane o quelle imminenti in diversi paesi europei, ho la sensazione che forse sia già troppo tardi per interrompere questo ciclo. Forse «dobbiamo» assistere a un nuovo crollo? Soprattutto se Donald Trump venisse rieletto e…

… Mi scusi, non vorrei interromperla, ma devo davvero attenermi al mio approccio apartitico e non ideologico. Capisco dove vuole arrivare, ma cerchiamo di non comportarci come se là fuori ci fosse solo un gruppo di malfattori – e che, se li fermiamo, tutto andrà per il meglio. La prego di tenere presente che attualmente qui governano i Democratici, e non mi sembra che stiano adottando alcuna misura per fermare la «Wealth Pump». Non vedo nemmeno che stiano riuscendo ad aumentare il salario minimo o a mettere in atto altre misure per garantire la giustizia sociale. Misure che, tra l’altro, Joe Biden aveva promesso prima di essere eletto! Onestamente, non capisco la logica che sta dietro a tutto questo – ammesso che ce ne sia una. Perché, non mantenendo le loro promesse, i Democratici favoriscono proprio quelle forze che minacciano la nostra società. Posso fare una piccola digressione, esprimere un’idea?

 

Sì, certo.

Forse abbiamo bisogno di un movimento sociale – un movimento del popolo – che non sia distruttivo, che non sia violento, ma che cerchi di esercitare una pressione pacifica sui decisori politici. Un «populismo per il bene», se così si può dire. Quello sarebbe il «vero populismo»: una rivoluzione sociale invece di inganni e menzogne finalizzati a promuovere carriere politiche. Forse questa potrebbe essere una via d’uscita.

«Definire pazze le persone solo perché si lasciano ingannare dalle narrazioni populiste non risolve il problema.»

E se la società – negli Stati Uniti, ma anche altrove – non riuscisse a trovare questa via d’uscita?

Ebbene, la storia dimostra che in tal caso potrebbe scoppiare una guerra civile. Si verserebbe molto sangue, si combatterebbe duramente, si soffrirebbe molto. Alla fine, gran parte della classe dominante verrebbe opprimata socialmente o addirittura annientata fisicamente, e ci ritroveremmo di nuovo al punto di partenza. «Il gioco delle sedie» ricomincia con nuovi giocatori su vecchie sedie. Naturalmente: qualsiasi altra soluzione sarebbe preferibile! Ed è quindi nell’interesse delle persone che al momento stanno bene impegnarsi affinché non si verifichi un’esplosione generalizzata di violenza. Una società giusta è – in definitiva – l’unica società in cui anche loro possano sentirsi al sicuro.

 

In «End Times» lei si concentra sugli Stati Uniti. Ma afferma che ogni società complessa è vulnerabile e che, prima o poi, potrebbe trovarsi ad affrontare le sfide che descrive nel suo libro. La Svizzera, dove pubblichiamo la nostra rivista, ha avuto molta fortuna in passato. Ma presumo che, nonostante tutto, siamo comunque a rischio?

Oh, purtroppo non conosco abbastanza la Svizzera per poter esprimere un giudizio fondato. Mi piacerebbe farlo, ma avrei bisogno di una grande quantità di dati… E per raccoglierli avremmo bisogno di risorse. Se conosce qualcuno disposto a finanziare questa ricerca, me lo faccia sapere. (ride) Nel suo Paese i ricchi diventano sempre più ricchi e i poveri sempre più poveri?

 

In linea generale, sì. Anche se il processo procede più lentamente rispetto ad altri paesi e il salario medio è piuttosto elevato.

Ebbene, come ho già detto, nessuna società è completamente immune dai fenomeni su cui rifletto in «End Times». La Svizzera può avere alcuni vantaggi, perché i cittadini possono partecipare alle decisioni politiche e tutto è organizzato in strutture piuttosto decentralizzate. Ma l’immunità totale alle crisi è un’illusione. Non esiste.

 

Ancora una volta: ritiene che una parte sufficientemente ampia dell’opinione pubblica e dei decisori politici ed economici accetterà la «cliodinamica» – per quanto intellettualmente impegnativa possa essere – in tempo utile per determinare un cambiamento significativo?

Sono un ottimista. Credo che le società umane possano cambiare e migliorare. Abbiamo sviluppato la democrazia, che garantisce una certa equità e stabilità – anche se può essere messa in discussione, come dimostrano le recenti elezioni negli Stati Uniti. Di conseguenza, la democrazia non è ancora perfetta, ma rappresenta un passo nella giusta direzione. Se rafforziamo le istituzioni ad essa collegate, se riusciamo a chiamare i leader a rispondere delle loro azioni in modo ancora più rigoroso – qualora non agiscano nell’interesse della popolazione nel suo complesso – allora avremo una possibilità.

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Peter Turchin È un biologo, storico e matematico russo-americano. Attualmente è responsabile di progetto presso il Complexity Science Hub di Vienna, ricercatore associato all’Università di Oxford e professore emerito all’Università del Connecticut. È il fondatore della kliodinamica – ovvero della ricerca sulla complessità – e ha pubblicato, tra gli altri, i bestseller *Ultrasociety* (2016), *Ages of Discord* (2016) e *End Times* (2023). Turchin vive negli Stati Uniti e in Austria.

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Il libro a cui si riferisce l'intervista: «End Times»

Quando l’equilibrio di potere tra la classe dominante e la maggioranza si sposta eccessivamente a favore delle élite, la disuguaglianza di reddito aumenta. I ricchi diventano più ricchi, mentre i poveri continuano a impoverirsi. Più persone cercano di entrare a far parte dell’élite, maggiore è la frustrazione nei confronti dell’establishment – spesso con conseguenze catastrofiche. La sovrapproduzione di élite ha portato al crollo dello Stato nella Cina imperiale, nella Francia medievale e durante la guerra civile americana – e ciò sta accadendo anche oggi. Queste sono le tesi centrali del libro di Peter Turchin «End Times: Elites, Counter-Elites and the Path of Political Disintegration», basato sull’analisi di millenni di storia umana. Una vera «rivelazione» e una lettura assolutamente imperdibile per l’autunno!