m&k: Enuma Okoro, wenn ich Ihre wöchentliche «The Art of Life»-Kolumne in der Financial Times lese, dann habe ich häufig das Gefühl, eine neue Perspektive zu gewinnen: auf Kultur, auf die Gesellschaft, auf das Leben. Der «andere Blick», den Sie anbieten – wird der von einer «Absicht» getragen?

Enuma Okoro: Es gibt tatsächlich so etwas wie ein … ein implizites Ziel oder eine Frage, mit der ich an viele meiner Texte herangehe: «Wie kann ich uns dazu bringen, darüber nachzudenken, wie wir sehen?» Allzu oft sind wir Menschen ja der Meinung, dass wir alles sofort begreifen; wir ziehen voreilige Schlüsse über die Personen in unserem Umfeld oder über die Conditio humana im Allgemeinen. Ich versuche, die Leser:innen meiner Kolumne dazu zu motivieren, ihrer Voreingenommenheit mit der gebührenden Skepsis zu begegnen. Wenn Sie mir jetzt sagen, dass ich dieses Ziel in Ihrem Fall erreiche, dann freut mich das sehr. Denn so bewege ich mich auch selbst durch das Leben: mit Neugierde auf die Geschichten der Menschen, die ich treffe, und in der permanenten Bereitschaft, mich selbst zu hinterfragen. Weil ich mich hinterfrage, bin ich eine bessere Zuhörerin – bin bescheidener, offener. Das wiederum sorgt dafür, dass wunderbare Geschichten den Weg zu mir finden … es ist ein grosser Kreislauf.

«Wie kann ich uns dazu bringen, darüber nachzudenken, wie wir sehen?»

 

Ihr Interesse an Menschen und deren Geschichten ist imperativ für Ihr Wirken – als Kuratorin, als Autorin, als Philosophin. Sie denken darüber nach, wie Storytelling uns verbindet; nicht nur innerhalb unserer Spezies, sondern auch mit anderen Tieren; mit dem Rest der Natur. Erinnern Sie sich, wann der Topos «Verbindung» das erste Mal ins Zentrum Ihrer Aufmerksamkeit gerückt ist?

Eine spannende Frage – aber eine, die schwer zu beantworten ist. Ich kann nicht genau sagen, wann ich angefangen habe, so zu denken, wie ich es heute tue, und es gibt wahrscheinlich mehrere Faktoren, die eine Rolle spielen. Einer davon ist, dass ich – seit ich ein kleines Mädchen war – eine tiefe Faszination für die Welt um uns herum empfinde. So bin ich einfach, so wurde ich geboren. Ich wuchs in einer katholischen Familie auf und erinnere mich noch ganz genau an die Sonntage, an denen meine Eltern mich mit in die Kirche nahmen. Die bunten Glasfenster, der magische Surrealismus der Bildwelten, meine Fantasie, die sich nicht zügeln liess … Ich glaubte nicht nur, dass Weihwasser de facto heilig sei – und dass die Berührung des Wassers etwas «mit mir machen» würde –, sondern auch, dass Gott im hinteren Teil der Kirche wohnt! Immer wenn die Ministranten in ihren weissen Gewändern aus dem Hinterzimmer ins Mittelschiff traten, um den Gottesdienst vorzubereiten, versuchte ich, einen Blick hinter die Tür zu erhaschen: Sass er dort und spähte zurück? (lacht) Ich war aber nicht nur am Katholizismus interessiert – ich las alles, was ich in die Finger bekam. Römische und griechische Mythologie, Märchen und Fabeln, Sagen aus allen Teilen der Welt … das beeinflusst mich bis heute. Der zweite Faktor, der sicherlich eine wichtige Rolle in der Genese meines Denkens gespielt hat, ist, dass ich in verschiedenen Ländern, auf verschiedenen Kontinenten gross geworden bin. Und wie Kinder das eben tun, habe ich alles ganz selbstverständlich in mich aufgesogen: Wenn wir umzogen, musste ich meinen Platz an jedem neuen Ort finden – was mich dazu brachte, meine jeweilige Umgebung sehr bewusst wahrzunehmen. Ich sah Unterschiede, suchte aber noch dezidierter nach Gemeinsamkeiten … und fand sie auch. Der dritte Faktor ist eine Kombination aus den oben genannten Punkten: Als ich in Nigeria, an der Elfenbeinküste, in Tunesien lebte, hatte ich immer das Gefühl, dass die Menschen und der Rest der Natur eigentlich zusammengehören. Manche der Häuser, in denen meine Familie über die Jahre wohnte, hatten grosse Veranden mit Türen, die in weitläufige Gärten führten. Und wenn wir vergassen, diese Türen zu schliessen, kamen Tiere hinein; Eidechsen oder Affen. Das störte niemanden – das war normal. Alles in allem: Ich war ein Kind mit einer lebhaften Imagination, die von meinen Eltern nicht eingedämmt, sondern gefördert wurde. Ich sah früh viel von der Welt – und ich wuchs, so sehr das nach Pathos klingen mag, im «Einklang» mit der Natur auf. So wurde ich, wer ich bin. Ich erlebte Verbundenheit, bevor ich darüber nachdenken konnte. Und, ehrlich gesagt: Ich würde mehr Kindern wünschen, diese Möglichkeit auch zu haben.

 

Aristoteles hat ja immer gesagt, man dürfe weder die Vorstellungskraft noch das kindliche Alles-infrage-Stellen zu schmälern versuchen – dann würde man praktisch ohne weiteres Zutun eine Gesellschaft von Philosoph:innen heranziehen.

Ganz genau.

 

Aber viele Menschen verlieren auf ihrem Lebensweg die Fähigkeit, sich den «grossen Fragen» zu widmen, zu staunen – und dann sehnen sie sich danach, oft ohne benennen zu können, was ihnen fehlt. Sie haben verlernt, innezuhalten. Sollen Ihre Texte auch als Erinnerung dienen, den Alltag zu transzendieren; hin zu einer Erfahrung, die man vergessen hatte … oder zu einer Welt, die es einmal gab?

Gestatten Sie mir, zunächst auf den zweiten Teil Ihrer Aussage einzugehen: Ich glaube nicht an eine Idealisierung der Vergangenheit. Es gab nie ein «Eden»; an keinem Punkt in der Geschichte. Jede Epoche hatte ihre eigenen Probleme, Herausforderungen und Dramen. Ich glaube aber – und damit kommen wir zum ersten Teil Ihrer Frage –, dass es Zeiten gab, in denen unsere Bewertung von Natur- und Geisteswissenschaften ausgewogener war als in der Gegenwart. Verstehen Sie mich nicht falsch: Nur dank der Naturwissenschaften konnten wir einige der grossen Krisen lösen, mit denen unsere Spezies über die Jahrhunderte konfrontiert war. Aber ich sehe trotzdem kritisch, dass wir Logik und Rationalität nunmehr oft als «Königsweg» der Erkenntnisgewinnung betrachten – während wir den Wert des Poetischen, der Schönheit, des Spirituellen … und den Wert der Gefühle im Diskurs kleiner machen! Die Vorstellung, «etwas zu fühlen» und das zum Ausdruck zu bringen, ist regelrecht verpönt. Ich möchte, dass meine Texte ein Memento sind … nicht an eine romantisierte Vergangenheit, die niemals wirklich existierte, nein. Sondern eine Erinnerung daran, dass es in Ordnung – und valide – und wunderbar – ist, zu fühlen. Wir belügen und betrügen uns doch selbst, wenn wir behaupten, die empirische Forschung sei wertvoller als die Kunst … und vice versa! Wofür soll diese Schein-Dialektik überhaupt gut sein? Ich sehe nicht, was sie uns bringt. Empirie und Emotion können problemlos koexistieren; und das müssen sie auch, wenn wir das Leben in seiner ganzen Fülle begreifen wollen. Oh, jetzt … klinge ich gerade ein bisschen esoterisch, oder? Seien Sie ehrlich! (lacht)

«Wir belügen uns doch selbst, wenn wir behaupten, die empirische Forschung sei wertvoller als die Kunst … und vice versa!»

 

Im Gegenteil, ich stimmte Ihrer Einschätzung zu. Als ich damals Philosophie und Literatur studieren wollte, rieten mir Freund:innen davon ab – ich solle mich lieber mit Wirtschaftswissenschaften oder Jura befassen, das wäre «sicherer». Manche Argumente waren derart energisch, als lägen die Fachbereiche auf unterschiedlichen Planeten …

Deswegen mag ich «Poetry on the Subway» so gerne: In der New Yorker U-Bahn hängen Poster mit Gedichten, als temporäre Brücke zwischen «dem Alltag» und «der Kunst» – ich formuliere das bewusst in Anführungszeichen, denn eigentlich sollte man a priori keine Brücken bauen müssen; eigentlich hätte man beides nie voneinander trennen dürfen. Wie dem auch sei: Wenn Sie in New York City in die U-Bahn steigen und zwischen all dem Schmutz und der Hektik taucht ein Gedicht auf … das ist immer wieder etwas Besonderes für mich.

 

… und etwas, das ich mir als Thema einer Ihrer Kolumnen vorstellen kann!

Ja, denn in so einem Moment kommen viele der Dinge, die wir bereits angedeutet haben, zusammen: Individuum und Gemeinschaft, Unrat und Schönheit, alles zur selben Zeit. Eine grossartige Metapher für das Leben, oder? Es gibt viel Hässlichkeit auf der Welt, im wörtlichen wie im übertragenen Sinn, und deswegen müssen wir uns an den Spuren von Schönheit orientieren – nicht nur ästhetischer Schönheit, sondern einer sehr weiten Idee des Begriffs. Und wir müssen wieder lernen, zu spielen.

 

Zu spielen?

Ja. Daran musste ich gerade denken, weil wir vorhin über die Gabe von Kindern sprachen, quasi aus sich selbst heraus zu philosophieren. Wissen Sie, Kinder sind nicht nur geborene Philosoph:innen, sie spielen auch vollkommen unbeschwert – für die meisten Erwachsenen ist das undenkbar! Gespielt werden darf, bis man zehn oder elf Jahre alt ist, danach wird es ernst (lacht). Das ist bedauerlich, denn im Spiel schaffen wir uns Raum für Entdeckungen – Raum, um neue Eigenschaften an uns selbst festzustellen, aber auch um die Welt zu ergründen, wie wir sie vielleicht noch nie zuvor ergründet haben. Solange wir das Spiel, in welcher Form auch immer, als etwas … beinahe Frivoles, als Zeitverschwendung betrachten, nehmen wir uns die Chance auf kreative Aus- und Durchbrüche. Einige meiner liebsten Künstler:innen – einige der erfolgreichsten Künstler:innen der Welt – zeigen eine starke, spielerische Sensibilität in ihren Werken: Ich denke etwa an Olafur Eliasson, der in seinen Installationen Natur, Wissenschaft und Kreativität synthetisiert … und uns damit genau zu jenem Perspektivenwechsel auffordert, von dem wir ganz zu Beginn geredet haben.

 

Nun interessiert die Leser:innen eher weniger, was ich zu sagen habe – aber gestatten Sie mir dennoch zwei Randbemerkungen: Was Sie über das Aufblitzen von Schönheit im Alltag gesagt haben, erinnert mich an den finalen Monolog von Paolo Sorrentinos Film «La Grande Bellezza» – den kann man sich ansehen, wenn man Sie besser verstehen möchte. Und was Sie über «verspielte» Kunst sagen, lässt mich an Damien Hirsts «Spots» denken: Die haben mir immer weit besser gefallen als seine Darstellungen von Tod und Verwesung, aber ich habe mich nie getraut, das zuzugeben. Dank Ihnen … gestehe ich nun (lacht).

Sie haben meine Erlaubnis, Freude an den «Spots» zu haben (lacht). Aber … wissen Sie, es lohnt sich wirklich, über den Wert des Spiels nachzudenken. Wir brauchen einen kindlichen – nicht kindischen – Zugang zu der Welt um uns herum. Das ist ein grosser Unterschied. Sie haben bestimmt auch junge Eltern im Familien- oder Freundeskreis, die beschreiben, wie sie das Leben durch die Augen ihrer Kinder neu entdecken? Das hat damit zu tun, dass Kinder uns Phänomene vergegenwärtigen, mit denen wir uns nicht mehr bewusst beschäftigen: die Haut einer Tomate zwischen den Fingern zu spüren – sie zu schälen –, gefolgt von dem Gefühl, dass das Innere der Frucht ganz anders ist … wann haben Sie das letzte Mal aktiv über so etwas nachgedacht? Wahrscheinlich kochen Sie alle ein, zwei Wochen etwas, das Tomaten enthält, aber Sie sind bei der Zubereitung nicht … «im Moment». Kinder schon.

 

Ja, und …

… Entschuldigung, nur eine Sekunde. Sie haben die «Spots» von Damien Hirst erwähnt – ich möchte anknüpfen und einen weiteren Gedanken äussern. Ich nehme an, Sie sind mit dem Werk von Yayoi Kusama vertraut? Wir wissen viel über ihr Leben, ihre komplexe Biografie, ihren andauernden Kampf mit psychischen Krankheiten. Aber Kusama macht aus dem Kampf etwas, das anderen Menschen Freude bereitet – eben weil ihre Kunst sich nicht zu ernst nimmt, sondern einen Gegenpol zur Seriosität des täglichen Lebens bildet.

 

Mich fasziniert, wie Kusama Schmerz in Schönheit verwandelt – «Schmerz als Schmerz» zu zeigen wäre, glaube ich, weniger anspruchsvoll.

Da stimme ich Ihnen zu. Schmerz zu transformieren – egal, in was – ist eine enorme Herausforderung. Aber der Schritt vor der Transformation ist genauso wichtig: Zunächst müssen wir akzeptieren, dass wir leiden und dass wir dem Gefühl nicht entgehen können. Wir hatten es schon gesagt … die Beziehung zu unserer Gefühlswelt ist oft weniger gesund, als sie sein sollte; viele Menschen spielen herunter, was sie mit sich tragen. Entweder weil sie Angst davor haben – oder weil sie die Nachrichten sehen und sagen: «Was ist schon mein Problem im Vergleich zu den Problemen, die jemand in einem Kriegsgebiet hat?» Doch Schmerz ist Schmerz. Wir müssen akzeptieren, dass er da ist, ihn als Gast willkommen heissen, uns mit ihm auseinandersetzen – und dann versuchen, herauszufinden, was wir mit ihm anfangen sollen. Ich bin überzeugt, wir würden der Menschheit als Ganzes einen grossen Gefallen tun, wenn wir offener und ehrlicher mit dem Schmerz umgehen würden, den wir in uns tragen. Wir müssen ja nicht jeder Person, der wir begegnen, unser Herz ausschütten. Aber wir könnten den Diskurs verändern – und sagen: Schmerz, Leid, Trauer sind Konstanten. Sie gehören dazu. Auch sie verbinden uns.

Wer Ihre Texte kennt, fühlt sich nun an die zahlreichen Kolumnen erinnert, in denen Sie über die Fragilität, die Schwächen der menschlichen Natur sprechen. Oft finden Sie den Einstieg via visuell zugängliche Kunst – seltener via Literatur oder Musik. Warum ist das so?

Visuelle Kunst hat eine «unmittelbare Qualität»: Wir sehen nicht erst etwas, denken dann darüber nach und fühlen schliesslich etwas. Sondern wir sehen etwas, fühlen etwas, und erst dann beginnen wir zu denken. Erkennen Sie die Differenz? Bilder sind sehr, sehr mächtig; egal, ob es sich um Gemälde, Fotografien oder die Ansicht einer Skulptur handelt. Und das sage ich als eine Frau, die das Schreiben, das Storytelling zu ihrem Beruf gemacht hat! (lacht) Wobei: Bilder erzählen auch Geschichten. Mit dem Bonus, dass sie Räume in uns öffnen können, zu denen uns die Sprache keinen Zugang verschafft – denn die Sprache hat ihre ganz eigenen Grenzen. Ein Bild bedarf keiner Übersetzung. Man muss nicht Französisch sprechen, um die Ausstellung eines französischen Malers zu besuchen. Kunst soll nicht elitär sein, und die bildende Kunst ist niederschwellige Kunst … man geht einfach hin und schaut sie sich an! (lacht) Wenn Sie ein kluges Buch schreiben oder Kritiker:in werden wollen, dann müssen Sie vielleicht Historie und Symbolismus kennen, aber ansonsten – reichen Ihre Augen völlig aus.

 

Dann schliessen wir doch mit der gemeinsamen Betrachtung eines Gemäldes: «Human Castle», ein Werk des zeitgenössischen Künstlers Wonder Buhle Mbambo. Ich zitiere Ihre Bildbeschreibung: «Inmitten einer üppigen Landschaft ist ein Totem von Menschen zu sehen, die alle miteinander ein Kind in die Höhe halten. Das Haar des Kindes lässt vermuten, dass es sich um ein junges Mädchen handelt – das Gesicht ist unkenntlich, aber der Arm ist gen Himmel gereckt. Für mich verkörpert das Kind die Hoffnung all jener, die es tragen: die Hoffnung, es vielleicht selbst nicht geschafft zu haben, aber der nächsten Generation eine Stufe zu sein.» Wir haben heute nicht über Politik gesprochen – aber wie bewahren Sie sich Hoffnung in unseren derart gespaltenen Zeiten?

Haben wir wirklich nicht über Politik geredet? Wir haben nicht über Politiker:innen oder politische Parteien gesprochen. Aber wir haben darüber geredet, was es heisst, Mensch zu sein – und Mensch zu sein bedeutet meist, neben vielen anderen Dingen, in einer Gesellschaft zu leben, als Bürger: in. Ob wir wählen gehen, «Community Service» leisten oder etwas anderes tun … wir alle haben die Kraft, den Ausgang von allem zu beeinflussen. Uns allen ist ein Platz im Orchester des Lebens zugedacht. Es wäre weise, nicht bloss über die Macht, Völker zu beherrschen, nachzudenken, wenn wir über Politik reden. Wir sollten uns lieber daran erinnern, dass wir als Individuen wichtig sind und dass wir innerhalb unseres Umfelds einen nachhaltigen Einfluss ausüben können. Das ist ein Teil meines Rezepts, um optimistisch zu bleiben. Das gibt mir Hoffnung.

 

Und der andere Teil?

Ich bin gläubig. Ich glaube, dass Kräfte am Werk sind, die grösser sind als das, was wir zu verstehen imstande sind. Meine katholische Erziehung hatte ich erwähnt, aber ich würde diese Kräfte nicht als «heilige Dreifaltigkeit» bezeichnen. Ich habe keine Definition für das, was ich als «göttlich» empfinde – aber es ist da, es ist omnipräsent. Milliarden von Menschen haben Milliarden von persönlichen Glaubenssystemen, die sich am Ende doch alle auf das Gleiche beziehen. Auch deshalb – bitte entschuldigen Sie den etwas abgenutzten Vergleich – halte ich uns für eine grosse Familie. Eine verkorkste, dysfunktionale Familie, die einen Teil ihrer Angehörigen manchmal schlicht und ergreifend vergisst. Aber im Ernstfall … erinnern wir uns. Wo finde ich ausserdem Optimismus, wo finde ich Hoffnung? Schönheit gibt mir Hoffnung. Poesie gibt mir Hoffnung. Freundlichkeit gibt mir Hoffnung. Grosszügigkeit gibt mir Hoffnung. Blumen blühen zu sehen gibt mir Hoffnung – Pflanzen im Haus zu haben, die sich der aufgehenden Sonne zuwenden, gibt mir Hoffnung. Ich mag es, dass sie auf diese Weise mit mir kommunizieren; dass sie mir mitteilen: «Steh vom Schreibtisch auf, ich will bewegt werden!» Sie brauchen das Licht, denn sie wachsen und sind lebendig. Und wo Leben ist, muss Hoffnung sein.

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Enuma Okoro ist eine nigerianisch-amerikanische Journalistin, Schriftstellerin, Dozentin, Kuratorin sowie Kunst- und Kulturkritikerin. Ihre wöchentliche Financial-Times-Kolumne «The Art of Life» spiegelt ihre breit gefächerten Forschungs- und Schreibinteressen wider: etwa inwiefern die Intersektion von Kunst, Philosophie, Spiritualität, Ökologie und Kultur die Conditio humana adressieren und hinterfragen kann, wie wir mit uns selbst und miteinander leben und wie wir Spiritualität in unseren Alltag integrieren.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 6-7/2024.

Die erste Story, die über David+Martin geschrieben wurde – das erste Narrativ, das sich verbreitete –, war das von zwei Jungs, die für eine Handvoll Euros und ein bisschen kreativen Spielraum so ziemlich alles realisieren konnten, was ein Auftraggeber:innen-Herz im Bereich Werbung zu begehren vermag. Diese Geschichte ist zu Ende erzählt.

Die zweite Story, die über David+Martin geschrieben wurde – das zweite Narrativ, das sich verbreitete –, war das von zwei Jungs, die irgendwann mehr als eine Handvoll Euros für Ihre Expertise verlangen konnten, dafür aber auch mehr als beide Hände voll zu tun hatten. Die Tag und Nacht lieferten, andere (positiv!) Werbe-Wahnsinnige einstellten … und die zu feiern verstanden: jeden Pitchgewinn, jeden Erfolg, manchmal wohl auch nur, dass gerade Dienstag war. Diese Geschichte ist ebenfalls zu Ende erzählt.

«Wir sind im Herzen immer noch die Kreativagentur. Und wir bleiben das auch.»

Es ist jetzt Zeit für die dritte Story, das dritte Narrativ – nicht etwa fein säuberlich dargelegt auf diesen Seiten, denn auch das würde eine Art von Abgeschlossenheit implizieren, und von der ist David+Martin weit entfernt. Nein, was nun kommt, ist lediglich eine Momentaufnahme, ein Ausschnitt aus einer Geschichte, die in diesem Moment geschieht. Ein von Deutschlands vielleicht spannendsten Kreativagenturen durchläuft einen Wachstumsschub und ihre bisher wohl grösste Transformation – will sich, muss sich gleichzeitig jedoch treu bleiben. Kann das funktionieren?

«… eigentlich verdammt seriöses Business»

Karten auf den Tisch: Ich wollte zu Beginn dieses Jahres am liebsten eine Mischung aus der ersten und der zweiten Story schreiben, sie noch einmal erzählen, wie schon ein paar Journalist:innen vor mir. Zu gross war die Anziehungskraft des Narrativs (maximale Unangepasstheit, eine Bar als Zentrum eines verschachtelten Agenturaltbaus, eine ordentliche Portion Exzentrik …), zu verlockend schien es, jemanden zu treffen, der die «goldenen Zeiten» unserer Branche weiterleben liess. Veritable «Münchner Mad Men» stellte ich mir vor, zwar ohne Anzüge, aber mit einer Coolness und einem Selbstbewusstsein, das jenem von Don Draper in nichts nachsteht. Mit diesen Vorurteilen fuhr ich in die bayrische Hauptstadt, traf die Namensgeber der Agentur, David Stephan und Martin Eggert, sah den dazumal noch «undercover» operierenden Ex-The-Game-CEO Mark Niedzballa an einem Whiteboard stehen, crashte (unabsichtlich) ein Brainstorming. Und reiste ganz beseelt nach Bonn weiter, zum nächsten Termin.

Der Transfer mit der Bahn dauerte viereinhalb Stunden, in dieser Zeit tippte ich einen Artikel in mein MacBook, den ich – immer noch ziemlich euphorisiert – am selben Abend umgehend nach München sandte. Martin Eggerts Antwort auf meinen Entwurf fiel deutlich aus. Nicht alle seiner Passagen kann ich (ein formatiertes Postfach «sei Dank») heute noch exakt wiedergeben, ein Satz jedoch ist mir geblieben: «Was oft ausser Acht gelassen wird: Das ist eigentlich verdammt seriöses Business hier.» Point taken. Ich bat darum, wiederkommen zu dürfen – um aufzuschreiben, was bei David+Martin eigentlich vor sich geht. Die zweite Chance habe ich bekommen.

Jung, wild? Ja … aber!

Als wir uns Ende Mai erneut treffen – David, Martin und ich – gewittert es. Das Bar-Büro, in dem wir beim letzten Mal sassen, haben wir gegen eine neue Location eingetauscht, besichtigen nun den in gediegenen Holztönen gehaltenen Zweitstandort nahe des Sendlinger Tors. Eine repräsentative Dependance für Termine mit Kund:innen, aber auch ein Ort, an dem zusätzliche Mitarbeitende Platz finden – und an den sich die Gründer zum Nachdenken zurückziehen können. All das hat sowohl symbolischen als auch praktischen Charakter.

Immer mehr «traditionelle» Klient:innen umfasst das Portfolio von David+Martin (Versicherungen, Beauty, seit Kurzem mit ING Deutschland auch eines der Top-Finanzinstitute der Bundesrepublik); immer mehr Talente müssen die Reihen schliessen, um Megamandate (der noch recht frische Etat von Seat und Cupra allein wird mehr als 30 Vollzeitstellen erfordern) zu betreuen; immer häufiger müssen die Founder lernen, einen Schritt zurückzutreten – und zu delegieren. Anderen heute den Vortritt zu lassen, um Richtungsentscheidungen für morgen zu treffen.

«Weisst du», setzt David Stephan an, «dieser Ruf, den wir hatten … den du in deinem ersten Text aufgegriffen hast … der ist uns, für unseren Geschmack, ein bisschen zu sehr vorausgeeilt.» Er erinnert sich: Es habe eine Phase gegeben, da vertraten David+Martin bereits Brands von (inter-)nationaler Bekanntheit; neue Anfragen seien aber vor allem auch von Firmen gekommen, die «mal was Cooles, Verrücktes» sehen wollten. «Vortanzen» sollten die Teams der Agentur, «halt radikal anders und crazy sein». Wollten die potenziellen Klient:innen auch wissen, was sie denken, welche Grundsätze sie verfolgen, auf welchen Insights ihre Ideen basieren? «Seltener, als du vielleicht schätzen würdest», ergänzt Martin Eggert. Ich kann mir vorstellen, wie frustrierend das sein muss. «Suffering from success» könnte man spotten, aber dann hat man noch nicht erlebt – und vor allem nicht begriffen – was sie meinen.

Im Herzen kreativ

Denn, was die beiden beschreiben, hat anteilig sicher mit den «Party Hard»-Mythen zu tun, die sich um die Agentur rank(t)en, ist aber gewiss auch eine Nebenwirkung konsequent gelebter Kreativität: Wenn Sir John Hegarty mir von seinen ersten BBH-Pitches berichtet, von den schwarzen Schafen bei Levi’s und nackten Männern in Waschsalons, dann berichtet er auch von der enormen Differenz zwischen dem finalen Ergebnis und dem Prozess, selbiges zu erreichen. Die Kund:innen sehen das Resultat – und schliessen darauf, dass sich ein paar quer ins Leben gestellte Figuren geniale Ideen aus den Ärmeln schütteln, während sie sich im Halbdunkel einen Drink nach dem anderen genehmigen. «Die harte Arbeit wird in der Perzeption von der kreativen Exzellenz überlagert», ist Sir John überzeugt, «und obgleich du am Anfang dank deiner Ideen wächst, können deine Ideen dein Wachstum später hemmen.» Denn die ganz grossen Kund:innen kommen eben nicht mehr nur wegen guter Ideen – sie brauchen Vertrauen, Verlässlichkeit, Compliance. Ohne dass die Kreativität austrocknet.

Und weil David+Martin diese Kund:innen gewinnen wollen (dass sie mit Skalierung rechnen, zeigt der mehrstufig errungene, zuvor erwähnte Etat von Seat und Cupra, ihr grösster bisher), müssen sie das, worauf man sie – auch in den Medien – eine Weile reduziert hat, überwinden. «Versteh‘ mich nicht falsch», meint David Stephan, «wir sind mmer noch eine Kreativagentur und wir bleiben das auch.» Aber sie gehen parallel dazu imperative Schritte, die in die Zukunft führen.

Partnerschaften und Nachwuchs

Dafür setzen sie auf neue Partner, wie den zuvor bereits erwähnten Ex-The Game-CEO Mark Niedzballa. Er gibt sich in unserer Gewitter-Lounge für einen kurzen Plausch die Ehre, wirkt wie ein Ruhepol neben dem sprudelnden Strategen Eggert, der nach Aussage von Kolleg:innen «am Tag locker mit 20, 30 Leuten telefoniert», weil ihm das besser passt als permanentes E-Mail-Pingpong. Niedzballa sagt viele kluge Dinge, vor allem unterstreicht er aber die Bedeutung von «Hebel-Mandaten»: «Wenn du Autohersteller X gewinnst und exzellent performst, lädt dich Hersteller Y ein.» Ähnlich sei es im Bereich Insurance, in der Finanzwelt: Klient:innen nicht nur als geschätzter Wert «an sich», sondern auch als «stepping stones». Niedzballa wird im Bereich Operations dafür verantwortlich zeichnen, dass die Maschine David+Martin gut geölt ist, sobald man die Hebel auslösen möchte.

Auch langjährige Mitarbeitende bekommen mehr Verantwortung: Thuy Hällmayer, Team-Member der ersten Stunde und seit zwei Jahren Prokuristin, kümmert sich mittlerweile auf Gruppen-Ebene um den Bereich Personal, die Büros und die Infrastruktur. David, Martin, Mark und Thuy – mit diesem Setup soll das, was David+Martin gross gemacht hat, in Bahnen gelenkt werden. Auch die versprochene Freiheit, die einiges vom besten Nachwuchs in der Bundesrepublik anzieht, ist Rahmen statt Anarchie. «Wenn du zu uns kommst», sagt Martin Eggert, «dann verlangen wir viel von dir. Wir definieren Ziele. Und dann gehst du deinen Weg, um sie zu erreichen.» Sind er und sein Co-Founder gute Chefs? «Wenn man damit klarkommt, dass wir beide immer die Wahrheit sagen – ja!» Die niedrige Turnover-Rate bei den Mitarbeitenden scheint das zu bestätigen.

Wieder gescheitert?

Als wir gemeinsam in den Münchner Abend treten – Blitz und Donner haben aufgehört, es nieselt nur noch leicht –, kommt mir ein Gedanke: Ich werde es wohl wieder nicht schaffen, diese Agentur adäquat zu beschreiben. Die Melange aus Aufbruchstimmung und Struktur, «Laissez faire» und Disziplin, Kreativität und harter Arbeit, gekrönt von Gründern, die immer noch lieben, was sie tun: Die müsste ich länger beobachten. Aber: Wahrscheinlich ist es irrelevant, ob jemand mehr als eine Momentaufnahme der «dritten Story» notiert. Wahrscheinlich werden wir sie alle beobachten.

m&k Kersti Kaljulaid, Sie haben 2021 Ihr Amt als Präsidentin Estlands abgegeben – sich danach aber keineswegs ins Privatleben zurückgezogen: Mit Ihrer Stiftung setzen Sie sich für Demokratie, freie Medien und Gleichstellung ein. Beginnen wir mit der Demokratie: Warum muss der Begriff 2024 im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen?

Kersti Kaljulaid: Die Gründe dafür sind vielfältig, was an sich schon ein Grund ist (lacht). Es gibt nicht mehr nur eine oder zwei Krisen, um die wir uns kümmern müssen, sondern wir erleben eine sogenannte Permakrise, die von vielen Faktoren befeuert wird. Auf der ganzen Welt finden Wahlen statt, die stark von russischer Einmischung bedroht sind – mit künstlicher Intelligenz, Fake News und Deep Fakes wird die Öffentlichkeit misstrauisch gemacht; die Menschen wissen nicht mehr, woran sie glauben sollen. Wir Osteuropäer:innen sind russische Einflussnahme ja längst gewohnt, wir kennen das Spiel, nur die Mittel sind neu – mittlerweile sind sich aber auch andere europäische Staaten der Gefahren bewusst; zum Glück! Ich erinnere mich noch, wie ich auf einem Banner an der Aussenwand des deutschen Verteidigungsministeriums einmal den Satz «Die deutsche Freiheit wird auch im Internet verteidigt» las und dachte: «Ja, ganz richtig!» Bloss: Kommt diese Einsicht noch rechtzeitig? Wir wollen es hoffen.

 

Nun sind wir schon mitten im Themenkomplex «Desinformation und Demokratie»: Als ich für die vergangene Ausgabe von m&k mit der Thinktank-Gründerin Sasha Havlicek über russische Propaganda sprach, meinte sie, das Bewusstsein für deren Gefährlichkeit sei durchaus vorhanden – bei den effektiven Gegenmassnahmen hapere es allerdings.

Die beste Methode, um Fehlinformationen zu kontern, ist die Stärkung etablierter Medien, die seriöse Arbeit leisten. Wenn die Öffentlichkeit jederzeit auf vertrauenswürdige staatliche oder private Medienquellen in Print, Radio, Fernsehen oder online zugreifen kann, dann ist zumindest die Wahrscheinlichkeit grösser, dass viele Menschen ihre Informationen auch von dort beziehen – und nicht aus anderen, zweifelhaften Quellen. Ich weiss zwar, wie schwierig es geworden ist, seriösen Journalismus zu finanzieren … das darf aber kein Grund sein, die Gattung immer weiter zu schwächen. Ich sehe, ehrlich gesagt, ein zusätzliches «Umfeld-Problem»: Es gibt Apps oder Online-Plattformen, die profund aufgearbeitete Meldungen direkt neben Boulevardjournalismus platzieren. Ich stehe den Medien immer für Gespräche zur Verfügung, aber ich möchte meine eigenen Aussagen nicht im Kontext von Clickbait-Geschichten wiederfinden. Da müssen die Trennlinien wieder schärfer werden; da muss es Medien geben, die sagen: «Das ist vielleicht schwere Kost, aber das solltet ihr euch ansehen!»

«Wir Osteuropäer:innen sind russische Einflussnahme längst gewohnt, nur die Mittel sind neu.»

 

Sie haben vorhin erwähnt, dass Länder in Osteuropa schon seit Langem russischen Desinformationskampagnen ausgesetzt sind – und man in Westeuropa nur langsam begriffen hat, was systematische Desinformation überhaupt bedeutet. War es schwierig, Ihre Kolleg:innen in der Politik für das Phänomen zu sensibilisieren?

In Estland haben wir innerhalb derselben Generation zunächst sowjetische und dann russische Propaganda erlebt. Gross geworden bin ich mit dem Wissen, dass alles, was in der Zeitung steht, von der sowjetischen Propagandamaschinerie kontrolliert wird – als estnische Präsidenten musste ich mich damit auseinandersetzen, dass auf mitunter offen, mitunter verdeckt prorussischen Kanälen, auf Social-Media-Plattformen und via Twitter-Bots Stimmung gegen demokratische Institutionen gemacht wird. Deswegen sage ich auch: Ich begrüsse es, dass Google und Microsoft an der Münchner Sicherheitskonferenz in diesem Jahr erklärt haben, stärker gegen Fake News und Deep Fakes vorgehen zu wollen – vergessen wir aber nicht, dass das nur moderne Symptome eines alten, gravierenden Problems sind. Den Blick von Kolleg:innen in Westeuropa, die durch ihre Herkunft und ihr Aufwachsen eine andere Sicht auf die Welt hatten, musste man schärfen – aber das ist ja, wie gesagt, nun auch ganz gut gelungen. Übrigens: Es geht nicht nur darum, dass Politiker:innen die Gefahr, die von Russland ausgeht, verinnerlichen. Es geht auch darum, dass sie in ihrer eigenen Mediennutzung und der Distribution von Botschaften grosse Vorsicht walten lassen. Es kann sehr verlockend sein, ein Gerücht über die politischen Gegner:innen zu streuen, noch bevor überhaupt klar ist, ob es dafür eine Basis gibt. Aber damit speist man eventuell Desinformationen in den Diskurs ein.

 

Machen Sie sich als Ex-Staatschefin primär Sorgen um Konflikte im digitalen Raum – oder sehen Sie Estland auch einer physischen, militärischen Gefahr ausgesetzt?

Der einzige sichere Ort – damit meine ich einen konzeptionellen Ort, keinen geografischen – ist gegenwärtig die NATO. Ihren Mitgliedern garantiert sie gemeinsame Verteidigung, und da Estland ein Mitglied der NATO ist, fürchten wir von Russland im Moment keine offene Aggression. Aber: Putin hat durchblicken lassen, dass er eine Ausweitung und eine Diversifizierung seiner Einschüchterungsversuche plant, und dafür müssen wir gewappnet sein. Er wird versuchen, unser Streben nach Fortschritt zu behindern, unsere diversen Bevölkerungsgruppen gegeneinander auszuspielen oder uns sonstwie zu schaden. Wir Est:innen machen uns keine Illusionen darüber, wer oder was er ist. Früher hielt sich hartnäckig das Gerücht, Putin sei ein Meisterstratege, der jeden seiner Schritte – und jeden möglichen Schritt seiner Gegenüber – im Voraus kalkuliert. Nun, was hat er gezeigt? Er hat Städte bombardiert, in denen Menschen leben, die er angeblich schützen will, weil sie «historisch betrachtet Russen sind» – und damit dafür gesorgt, dass sich praktisch die gesamte Ukraine von Russland abwendet. Er hat Finnland und Schweden im Eiltempo in die NATO befördert. Und er hat einer Vertiefung der europäischen Integration Vorschub geleistet. Das alles steht konträr zu seinen Zielen, was entweder bedeutet, er ist weniger strategisch versiert als gedacht – oder dass es auch ein irrationales Moment in seiner Persönlichkeitsstruktur gibt. Und damit kehren wir zurück zum Anfang Ihrer Frage: Auch wenn wir uns in der NATO sicher fühlen, haben wir unsere Verteidigungsausgaben erhöht; nicht nur auf zwei, sondern mehr als drei Prozent unserer Wirtschaftsleistung. Denn … ganz exakt voraussagen, was passiert, können wir nie.

«Der einzige sichere Ort … konzeptionell, nicht physisch … ist gegenwärtig die NATO.»

 

Am Beistandsversprechen der NATO zweifeln Sie nie? Es gibt in den Medien immer wieder die Diskussion, ob ausländische Soldat:innen im Ernstfall «für Narwa sterben» würden …

Wenn die NATO ihr Beistandsversprechen nur ein einziges Mal bricht, dann ist sie sofort am Ende. Alle, die sich innerhalb des Bündnisses engagieren, wissen das. Ich bin überzeugt, dass die Mitglieder ihrer Pflicht, zu helfen, nachkommen würden.

 

Es ist durchaus spannend für mich, dass wir dieses Gespräch in Österreich führen – wie mein Lebensmittelpunkt, die Schweiz, spricht sich die Republik für politische Neutralität und Bündnisfreiheit aus. Das geht bei beiden Ländern aber nur, weil sie von NATO-Staaten umgeben sind, oder?

Ganz genau. Wissen Sie, die Idee von Neutralität entspringt – leider – einer nicht mehr zeitgemässen idealistischen Denkweise: «Wir halten uns heraus, aber man darf sich bei uns gerne treffen und verhandeln!» Bitte, das kann man machen, wenn die andere Seite sich zu Verhandlungen bereit zeigt. Aber Russland hat den Rubikon der Diplomatie schon lange überschritten. Und jede Stimme – ob sie nun aus der Schweiz, aus Österreich oder bestimmten Interessengruppen innerhalb der NATO-Staaten kommt –, die zur Zurückhaltung aufruft, die fordert, man solle noch einmal mit Putin reden, bremst uns aus. Davon profitiert letztendlich allein Russland. Noch mal: Ich bin froh, dass Bundeskanzler Scholz und Präsident Macron mittlerweile mit gutem Beispiel vorangehen. Aber uns Est:innen ging das nicht schnell genug, und das haben wir auch deutlich gesagt (lacht).

 

Sie sind ein verhältnismässig kleines Land, aber enorm engagiert in Bezug auf die Unterstützung der Ukraine. Von Anfang an.

Ja. Weil wir verstehen. Und weil wir hinschauen. Ich reise – nur um Ihnen ein Beispiel zu geben – seit Kriegsbeginn mindestens zwei Mal pro Jahr in die Ukraine und lasse mir persönlich von der Situation berichten. Es ist schrecklich, wie viele Menschen sterben, weil in anderen Staaten nur zögerlich Hilfen freigegeben werden. Wie viel Leid liesse sich vermeiden! Die Welt hätte schneller sein können; könnte noch immer schneller werden. Dann wiederum: Es zeigt sich Dynamik, und am Ende werden wir bestehen – wie damals, im Kalten Krieg. Es gibt ja auch Gutes daran, das alles schon einmal erlebt zu haben: die Zuversicht, dass die Kräfte der Freiheit schliesslich stärker sind. Mein Vater war in den 1970er-Jahren als Soldat der sowjetischen Armee zum Dienst in Kaliningrad zwangsverpflichtet, und er beobachtete westliche Flugzeuge, die an den Grenzen der UdSSR patrouillierten. Die erste Münchner Sicherheitskonferenz vor 61 Jahren fand statt, um auf die Bedrohung aus Moskau zu reagieren. Nichts ist neu, und wir wissen, wie es beim letzten Mal für jene ausging, die andere Völker unterdrücken wollten. Das muss Putin spüren. Er darf nicht für eine Sekunde denken, dass er den Krieg in der Ukraine zu seinen Bedingungen beenden kann. Das dürfen wir ihm nicht erlauben.

«Von häuslicher Gewalt betroffenen Frauen ist nicht geholfen, wenn Politiker:innen den Mund halten.»

 

Ich würde gern noch über Ihr soziales Engagement sprechen, Präsidentin Kaljulaid. Ihre Stiftung setzt sich nämlich nicht nur für die Ukraine, für Demokratie und Pressefreiheit, sondern auch für Chancengleichheit in der estnischen Gesellschaft ein. Warum liegt Ihnen diese Thematik derart am Herzen?

Estland hat in den vergangenen drei Jahrzehnten eine Art Turbo-Kapitalismus erlebt – bedingt dadurch, dass es vorher überhaupt keinen Kapitalismus gab. Daraus resultierte natürlich nicht automatisch eine soziale Marktwirtschaft – denn für eine solche hatten wir zu wenig Ressourcen und zu wenig Erfahrung mit der Distribution staatlicher Mittel. Das war ja über Jahrzehnte von anderer Stelle gelenkt worden. Wir mussten erst lernen, wie wir das Leid der Schwächsten in der Gesellschaft mitigieren – wir wir Menschen unterstützen, die besondere Bedürfnisse haben … darin waren wir, das muss man ehrlich sagen, in den frühen 1990er-Jahren noch nicht allzu gut. Und auch später, als ich Präsidentin wurde, merkte ich: Es gibt Aufholbedarf. Ich wollte, dass wir in einen kollektiven Diskurs darüber kommen, wie Menschen mit Behinderungen sich als vollwertige Mitglieder der Bevölkerung fühlen können. Ich wollte, dass wir häusliche Gewalt ernsthaft zu bekämpfen beginnen – dass wir der LGBTQI+-Community eine Plattform geben – dass wir unermüdlich für die Gleichberechtigung von Frauen eintreten. Ich wollte, wie bereits gesagt, die Medien noch unabhängiger machen. Als ich 2021 aus dem Amt schied, brachten einige der Menschen und der Organisationen, mit denen ich an all diesen Themen gearbeitet hatte, ihr Bedauern zum Ausdruck. Also sagte ich: «Anstatt bloss zu bedauern, dass ich nicht mehr Präsidentin bin – können wir doch einfach weitermachen!» (lacht) Und das taten wir dann.

 

Die Initiativen, die Sie via die Stiftung finanzieren, setzen schon bei Kindern an, richtig?

Ja, weil sie – so sehr das nach einer Phrase klingen mag – die Zukunft unserer Gesellschaft sind. Wir gehen in die Kindergärten und erklären, was «My body, my choice» bedeutet; ergo dass niemand das Recht hat, die Kinder gegen deren Willen zu berühren oder gar zu verletzen – und dass sie das Recht haben, sich zu wehren. Wir wollen, dass die heranwachsende Generation von Est:innen ein positives Selbstbild hat, dass sich die Kinder von heute morgen weigern, Dinge wie häusliche Gewalt zu akzeptieren. Wenn Sie jetzt eine Umfrage unter erwachsenen estnischen Frauen machen, dann sagen 40 Prozent von ihnen, dass sie schon mindestens einmal in ihrem Leben im heimischen Umfeld misshandelt wurden – das muss enden! Wir erklären in Kindergärten und Schulen aber auch, wie man miteinander diskutiert, ohne sich die Köpfe einzuhauen (lacht), wie man unterschiedliche Standpunkte zum Ausdruck bringt, ohne das Gespräch aufgrund der Differenzen einfach abzubrechen. Weil wir begreifen, was für innenpolitische Dynamiken sich sonst in zehn, zwanzig Jahren entwickeln mögen. Für mich ist Schwedens Bildungspolitik immer wieder eine Inspiration – das ist die Benchmark, an der wir uns orientieren.

 

Ich mag diesen Ansatz: Dass Sie einerseits der Ukraine helfen, Geld sammeln, «Feuer löschen» und Ihre Nation auf mögliche Konflikte vorbereiten; dass Sie aber auch mittel- und langfristig denken.

Alles ist miteinander verbunden: Indem wir unseren Kindern Werte vermitteln, prägen wir eine Generation, die den Herausforderungen der Zukunft gewachsen ist. Die mündig agiert, die autonom denkt. Das kann die Demokratie nur stärken – ebenso wie der Abbau von sozialen Unterschieden.

 

Zu Beginn unserer Unterhaltung sprachen wir von der «Permakrise», mit der wir konfrontiert sind. Sie scheinen – trotzdem – erstaunlich optimistisch und voller Energie. Macht Sie die Weltlage nicht mitunter frustriert und, ja, resigniert?

Wenn ich behaupten würde, niemals frustriert zu sein, dann wäre das eine glatte Lüge. Natürlich bin ich nicht immun gegen Sorgen, gegen Frust, gegen den gelegentlichen Anflug von Resignation. Aber ich war schon immer jemand, der Probleme gern beim Namen nennt, anstatt sie hin und her zu wälzen. Das hilft. Und hat mir als aktive Politikerin manchmal … Schlagzeilen eingebracht.

 

Zum Beispiel?

Ich habe in der ersten Rede, die ich als Präsidentin am estnischen Unabhängigkeitstag hielt, gesagt: «Heute ist ein Feiertag. Das bedeutet, dass statistisch mehr Frauen geschlagen werden als sonst.» Da waren einige im Publikum pikiert – aber es ist die Wahrheit. Den betroffenen Frauen ist nicht geholfen, wenn Politiker:innen den Mund halten. Wir müssen immer dann über die schwierigen Themen sprechen, wenn wir wissen, dass wir die grösstmögliche Aufmerksamkeit generieren können. Legen wir die Karten auf den Tisch – und dann schauen wir, was wir tun können.

Ist Ihr Hang zum positiven Aktionismus ebenfalls kulturell beeinflusst?

Sie müssen sich dazu die Historie meiner Generation vergegenwärtigen: Als Estland seine Unabhängigkeit wiedererlangte, lag der Medianlohn bei 25 US-Dollar pro Monat. Heute sind wir bei 1800 US-Dollar. Das haben sich die Menschen erkämpft, Stück für Stück, und die Politik hat dabei geholfen. Wir haben unermüdlich daran gearbeitet, in die Europäische Union aufgenommen zu werden; in die NATO zu kommen. Ohne unbedingten Willen zur Veränderung, ohne Pragmatismus und ohne Durchhaltevermögen hätte nichts davon funktioniert. Ich bleibe zwar dabei, dass wir in den 1990er-Jahren bestimmte Dinge lernen mussten – aber ich würde gleichzeitig sagen, dass wir damals grosses Glück hatten, denn die ersten Anführer:innen des freien Estlands haben in Schlüsselfragen – etwa jenen der nationalen Sicherheit – sofort den richtigen Instinkt bewiesen.

 

Nun haben wir über Demokratie, über Propaganda, über die NATO gesprochen – und über diverse Wahlen, die 2024 anstehen. Im November treten Joe Biden und Donald Trump wohl erneut gegeneinander an. Wie bereiten wir uns darauf vor, dass Trump diese Wahl gewinnen könnte?

Ich halte es für klug und richtig, dass Europa verstärkt über die eigene Verteidigung nachdenkt und dass konkrete Schritte unternommen werden, um die Armeen auf dem Kontinent zu stärken. Ich bin aber gleichzeitig nicht dafür bekannt, in Donald Trump ein grosses Risiko für den Fortbestand der NATO zu sehen – zumindest wenn man seine erste Amtszeit als Indikator nimmt. Gut, er hat immer wieder betont, dass einige Länder mehr in ihren Schutz investieren müssen, aber das hat Barack Obama auch getan. Letzteren hat man jedoch … man hat nicht wirklich befürchtet, dass er irgendwelche Konsequenzen zieht, sagen wir es so. Trump liess seine europäischen Kolleg:innen im Unklaren darüber, was er tun würde. Aber de facto war er sehr konsequent, was den Schutz der NATO-Ostflanke angeht: Er war mehrmals in Polen; erwog, eine dauerhafte US-Basis in dem Land zu errichten. Sein Vize, Michael Pence, war überaus engagiert, die Beziehungen der USA zu Osteuropa zu stärken. Trump und Putin haben – ob nun bewusst oder unbewusst, geplant oder ungeplant – eine neue europäische Sicherheitsarchitektur initiiert.

 

Und dafür gesorgt, dass Europa unabhängiger von russischem Gas wird.

Das stimmt. Damit hängen übrigens auch einige der Nachhaltigkeitsziele der EU zusammen – man hätte den Ausbau erneuerbarer Energien wohl nie derart forciert, wenn die Situation in der Ukraine nicht aufgetreten wäre. Die Tragik, die der Krieg mit sich bringt – die unnötigen Tode – sind davon leider unbenommen. Aber Putin hat auch im Bereich Energie all das erreicht, was er nicht erreichen wollte. Ein meisterhafter Stratege eben.

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Kersti Kaljulaid ist eine estnische Wirtschaftswissenschaftlerin und Politikerin. Von 2016 bis 2021 war sie Staatspräsidentin der Republik Estland – die vierte Regierungschefin seit der estnischen Unabhängigkeit von der UdSSR und die erste Frau, die das Amt seit der Staatsgründung 1918 bekleidet hat. Heute engagiert sie sich mit ihrer President Kaljulaid Foundation für diverse gesellschaftliche und soziale Themen – unter anderem Presse- und Meinungsfreiheit, Demokratieförderung und Bildungspolitik.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 6-7/2024.

m&k: Ich werde Sie im Lead dieses Artikels als Repräsentant:innen entlang der gesamten Wertschöpfungskette in Marketing und Kommunikation darstellen. Das klingt trocken – daher frage ich Sie zunächst: Wie blicken Sie untereinander aufeinander?

Christoph Pietsch: Puh (lacht). Also – typologisch? Oder auf menschlicher Ebene?

 

Das können Sie sich aussuchen.

Lassen Sie mich, obwohl ich in Ihrer Metapher wahrscheinlich das «Ende der Kette» vertreten darf, vielleicht beginnen? Ich denke, wenn wir uns auf menschlicher Ebene nicht verstehen würden, dann wären wir heute nicht zusammengekommen. Die Wertschätzung für die beiden Kolleg:innen ist sehr gross. Typologisch bin ich in einer Agenturgruppe tätig, eine Agentur hat einen Beratungs- und damit auch einen betriebswirtschaftlichen Auftrag. Wir wollen für unsere Kund:innen herausragende Arbeit leisten, aber wir müssen dabei auch Geld verdienen. Und weil wir dafür das Vertrauen von Marken und CMOs brauchen, bemühen wir uns darum. Wir bemühen uns aber auch um das Vertrauen von Oliver, der in Auswahlprozessen Empfehlungen aussprechen kann; der dabei hilft, die richtigen Partner:innen zueinanderzuführen. Das sind erst einmal die nüchternen Zusammenhänge.

«Die Agentur bringt etwas mit an den Tisch, das man selbst als Unternehmen nicht beziehungsweise nur schwer leisten kann.»

Susan C. Schramm: Ich sehe mich als CMO nicht diametral entgegengesetzt zu Agenturen – ich habe ja selbst im Agentur-Business gearbeitet und erinnere mich sehr gerne an die Zeit zurück. Aber wenn Sie mich nach dem Wirkungsgefüge zwischen Agentur, Pitchberatung und Chief Marketing Officer fragen, dann würde ich sagen: Die Agentur bringt etwas mit an den Tisch, was man selbst als Unternehmen nicht beziehungsweise nur schwer alleine leisten kann. Eine andere Sicht auf die Dinge, Etabliertes hinterfragen … neue Perspektiven in die Diskussion einbringen. Das gelingt jedoch nur, wenn die Menschen, die Partner in der Agentur auch tatsächlich bereit sind, tief in das jeweilige Business, das sie betreuen, einzusteigen. Wie finde ich jemanden, der das kann – und der darauf Lust hat? Der bereit ist, mehr als nur die typischen drei Standard-Cases zu präsentieren? Wenn die Chemie nicht stimmt, dann kann man noch so ambitionierte und innovative Pläne und Strategien aufsetzen – dann wird die Zusammenarbeit niemals ein Erfolgsmodell werden. Ich würde also im Zweifelsfall bei Oliver anrufen und fragen: «Wir haben dieses oder jenes Thema. Wer passt zu uns?» Agenturen sind unsere externen Sparring-Partner:innen, und jemand wie Oliver ist die Instanz, die verbinden und vermitteln kann.

Oliver Klein: Du sprichst da einen ganz wichtigen Punkt an, Susan. Die Vorstellung – sorry, das passt jetzt nicht zu Ihrem Artikel-Set-up (lacht) –, dass die Agentur das «Ende» des Prozesses darstellt und der Auftraggeber mit seiner Challenge den «Anfang» … die widerstrebt mir. Wenn die Chemie stimmt, ist das eher ein Kreislauf – oder ein wechselseitiger Austausch. Im besten Fall: eine Symbiose. Es gibt meines Wissens nach allerhöchstens ein, zwei erfolgreiche Marketingabteilungen in deutschen Firmen, die sich hinstellen und sagen: «Nö, wir machen das alles selber, externen Support brauchen wir nicht.» In der Regel sucht man auf der Seite der Unternehmen hin und wieder Menschen, die von draussen kommen und via Kreativität noch einmal einen «draufsetzen»; die fragen: Wie kann man das anders machen als bisher, wie kann man Neues schaffen? Aber, eben – Symbiose klappt nur bei Topchemie. Und weil die Agenturbranche enorm schnelllebig ist, die meisten CMOs aber nicht alle paar Monate pitchen, holt man mich dazu. Ich bin täglich mit der Branche in Kontakt, ich traue mir zu, eine fundierte Meinung abzugeben: «Ihr solltet X oder Y vorsprechen lassen – Z ist toll, aber nicht geeignet.» Man kann mich «Pitchberater» nennen, aber ich denke bei meiner Tätigkeit primär an die Zeit nach dem Pitch … an das Gelingen der Kooperation, an den Erfolg für das Unternehmen und die Marke.

 

Ich bin versucht, bereits von meinem Skript abzuweichen – weil Sie alle so eine starke Emphase auf «Chemie» legen. Was ist denn wichtiger für eine gelungene Zusammenarbeit mit Kund:innen: die Agentur-Brand oder einzelne Personen, die dort tätig sind?

CP: Kann sein, dass wir das hinterher noch streichen müssen, aber ich will ganz ehrlich sein: Agenturen werden immer von Menschen gemacht. Wenn Susan fünf grosse Netzwerke pitchen lässt, moderiert von Oliver, kann ich mir schon vorstellen, dass sie am Ende zu ihm sagt: «Was genau war jetzt der fundamentale Unterschied zwischen Anbieterin Nummer eins und Anbieterin Nummer zwei?» – weil vielleicht beide fachlich exzellent waren. Das stellt – um Gottes Willen – nicht infrage, dass wir alle hart um den Ausbau einzigartiger Kompetenzen kämpfen und solche auch besitzen; aber am Ende muss Susan vor allem auch entscheiden, ob die Leute, mit denen sie arbeiten wird, ihr auf persönlicher Ebene passen. Es gilt häufig der Grundsatz: «Gutes Zeug wird von guten Leuten gemacht.» Ich glaube an den Faktor Mensch als wesentlichen Differentiator.

OK: Genau. Im Agentur-Eigenmarketing hören wir immer Slogans, die diese oder jene Leistungen einer Agency stark machen – aber das ist primär Theorie. In der Praxis kommt nach ganz kurzer Zeit der Faktor Mensch dazu, und dann wird’s spannend. Ich habe gerade gesagt, dass ich mir durchaus ein Urteil zutraue, aber auch für mich ist das nicht immer einfach. Obwohl ich glaube, den Markt besser zu kennen als jeder Marketingverantwortliche. Ich frage mich etwa: «Hier haben wir ein Set-up in der übergeordneten Infrastruktur, das so oder so ist – und dann haben wir Mensch A oder Mensch B dazu.» Wenn Framework und Team harmonieren und dann noch sehr gut zu den potenziellen Klient:innen passen, ist das der «sweet spot».

SCS: Ich würde hinzufügen: Ob’s menschlich klappt, merkt man sogar «remote». Während der Covid-Pandemie haben wir einen Pitch durchgeführt – ohnehin keine einfache Zeit für alle – und das erste Kennenlernen fand via kleiner Kacheln auf Teams statt. Wir haben uns nur auf Distanz mit den Agenturen ausgetauscht, und trotzdem bekommt man ein Gefühl, dass sich da etwas reibt, im Guten wie im Schlechten, und man spürt, ob es sich lohnt, den Weg gemeinsam weiterzugehen oder man besser gleich aufhört.

OK: Und das lässt sich mitnichten jedes Mal perfekt in Worte oder Bewertungssysteme fassen! Du musst ja auch Absagen erteilen, und wenn dann nach Begründungen gefragt wird, fällt es einem hin und wieder ganz schwer, das präzise zu begründen. Der Pitch war gut, alles okay, aber … irgendwie kam Sand ins Getriebe. Das sind die feinen Nuancen von dem, was wir tun. Das macht es herausfordernd, aber auch unheimlich befriedigend, wenn’s klappt.

«Wie kann man das anders machen als bisher, wie kann man Neues schaffen?»

 

Nun haben wir nicht nur meine anfängliche Metapher dekonstruiert, sondern auch eine Vorstellung davon bekommen, wie Sie drei – und die Rollen, die Sie ausfüllen – in der Marketing- und Kommunikationsbranche positioniert sind. Sprechen wir jetzt also über besagte Branche. Wie ist der «State of German Marketing»?

Kann ich direkt mit einer starken These einsteigen?

 

Unbedingt.

Wir haben die Leichtigkeit verloren … und wir brauchen sie ganz dringend wieder zurück. Wir sind in der Marketing- und Kommunikationsbranche irgendwo in einer Zwischenphase befindlich; wir stecken fest, weil wir den Wert dessen, was wir tun, nicht mehr hervorheben – weil wir nicht mehr mit Lust, Leidenschaft und Spass betonen, was wir alle können! Ich glaube, Marketing, Kommunikation, Werbung … das sind grundlegende Treiber von wirtschaftlichem Wachstum. So sehen wir uns aber nicht, oder zumindest treten wir so nicht auf. Sondern wir jammern, meckern, lamentieren über Vergütungsmodelle; nölen, dass das Marketing in Unternehmen zu kämpfen habe, dass es nur die «Umsetzungsbude für bunte Bilder» sei und die CEOs alle ganz gemeine Zahlenfanatiker seien. Plus: Wir beklagen, dass niemand mehr gutes Personal findet. Vielleicht liegt diese depressive Verstimmung auch an der politischen Lage, an den Kriegen, der Rezession – aber: Wäre es uns deshalb verboten, nach vorne zu schauen? Wir machen uns viel, viel schlechter, als wir sind. Wir reden uns gerade tot. So – das war die Steilvorlage für euch.

SCS: Ich bin weitgehend einverstanden. Als ich – gefühlt vor Jahrhunderten (lacht) – in die Branche eingestiegen bin, da waren das Agenturbusiness und die Marketingwelt irgendwie lässig und – leider fällt mir gerade kein passendes deutsches Wort ein – «aspirational». Jeder wollte dabei sein. Jetzt hängt über allem … so eine Schwere. Natürlich sind unsere Aufgaben komplexer geworden, aber wir sind zu oft auf diskursiven Schauplätzen unterwegs, die die Komplexität nicht mindern, sondern noch artifiziell verstärken. Muss das denn sein? Wenn wir sagen, wir wollen unsere Zielgruppen begeistern – müssten wir dann nicht auch selbst begeistert sein von dem, was wir machen und wie wir es machen? Für die Kund:innen zaubert man einen Regenbogen herbei, und selber … da ergeht man sich in Grautönen. Auch in Gesprächen. Und das ist langfristig problematisch.

 

Wie ist es denn zu dieser Situation gekommen?

CP: Bevor wir diese Frage beantworten: Sie haben nach dem «State of German Marketing» gefragt, aber auch Sie sind schon zu lange im deutschsprachigen Raum unterwegs. Das merkt man, weil Sie solche Fragen überhaupt stellen. Denn dieser ganze Diskurs ist vor allem eines: «deutsch». Klar, in den pauschalen Bildern von depressiver Verstimmung und Grautönen stecken faktische Elemente. Aber – warum disziplinieren wir uns nicht und schauen dahin, wo es gut läuft? Mehr Zuversicht. Mehr Optimismus. Es gibt fantastische Arbeiten da draussen. Progressive Protagonist:innen und Innovator:innen. Laute und leise Rebell:innen. Es wird immer noch eine Vielzahl von Agenturen gegründet. Es gibt Unternehmer:innen, die ausserordentliche Storys erzählen können. Und darüber … darüber sprechen wir zu wenig.

 

Eigentlich ist die Natur des Diskurses das Problem – und nicht die Situation der Branche an sich?

OK: Na ja, wenn dem so wäre – dann hätten Sie mindestens so viel Verantwortung wie wir.

 

Unser Magazin ist aber erst vor wenigen Monaten nach Deutschland expandiert, also …

… das mag sein, lieber Herr Hapig, aber das ist jetzt Ihre Rolle, die Sie als Stellvertreter einnehmen müssen. Wir müssen ja auch Stellvertreter für bestimmte Rollen sein: einfach, weil wir jetzt hier zusammensitzen. Ich sage Ihnen als «typischem Journalisten»: Ich bin der Meinung, die Medien unserer Branche schreiben uns seit Jahren herunter, anstatt dass sie die positiven Dinge, die tollen Resultate betonen. Mit der Konsequenz, dass die publizistischen Organe, die schon seit Dekaden in Deutschland sind, sich mittlerweile nahe an die eigene Auflösung geschrieben haben. CP Oliver hat einen Punkt: «Wir» lesen lieber die Meldung «Agentur X verliert langjährigen Kunden» als «Agentur Y gewinnt substanzielles Geschäft» – und ich finde es furchtbar. Genau so wie die ewige Selbstgeisselung. Die tritt zum Vorschein, wenn wir im Viermonatsrhythmus «Daseinsberechtigungsdiskussionen» führen oder beleidigt sind, wenn uns Auftraggeber:innen nicht so honorieren, wie wir uns das wünschen. Nochmal: «Gutes Zeug wird von guten Leuten gemacht.» Und die können einen guten Preis erwarten. Vor allem werden Menschen mit Ideen und Kommunikationsverstand überall gebraucht. Jetzt fange ich auch schon mit dem Rechtfertigen an …ich höre jetzt auf (lacht).

SCS: Daran hat die Branche aber auch selbst einen Anteil. Es handelt sich zweifelsohne um eine harte Konkurrenzsituation und es gibt einige Agenturen und Agenturmanager:innen, deren Art, im Markt zu agieren, man als beeindruckend und beispielhaft bezeichnen kann. Trotzdem formuliere ich es mal so: Dem generellen Ansehen der Branche würde ein respektvollerer und wertschätzender Umgang untereinander bestimmt nicht schaden.

CP: Findest du? Ich finde, es gibt einen gesunden Sportgeist unter den Spieler:innen im Markt. Klar gibt’s mal eine Grätsche oder eine gelbe Karte, aber im Grossen und Ganzen alles gesunder Ehrgeiz. Wäre ja schlimm, wenn nicht.

OK: Na ja, Christoph, es herrscht schon ein Verdrängungswettbewerb. Was mir manchmal von Agenturchef:innen an Gerüchten über Kolleg:innen zugetragen wird … da muss ich mich fragen: Kann das stimmen, oder machen die Stimmung? Ich habe neulich gelesen, in Deutschland gibt es 30 000 Agenturen – in Österreich und der Schweiz jeweils an die 10 000 – das macht 50 000 Agenturen nur im DACH-Raum! Es leuchtet ein, dass einige da die Ellenbogen ausfahren; dass es Kämpfe um Nischen gibt.

CP: Ich behaupte nicht, dass ich mich nicht ärgere, wenn wir einen Pitch oder gar Kunden verlieren. Manchmal ärgeren wir uns sogar sehr – das zeigt ja aber auch, dass wir mit Passion bei der Sache sind. Uns sind die Dinge eben nicht egal. Aber ich muss in der Lage sein, denen, die gewonnen haben, hinterher in die Augen zu schauen und anständig zu gratulieren. Wie auf dem Fussballplatz.

OK: Auf dem Fussballplatz siehst du aber das Spiel! Bei Pitches siehst du als Agentur oft nur deine eigene Performance und das Ergebnis, hältst dich für brillant … und fragst dich bei einer Niederlage: Wie konnte das passieren? Gab es da Intrigen? Geheim-Absprachen bei fünf Flaschen Champagner in einem Restaurant? Du kennst die Geschichten, die gesponnen werden – und du weisst, dass Missgunst ein Thema ist, das die Branche beschäftigt.

SCS: … und womöglich hindert genau das die Agenturen daran, sich zusammenzuschliessen und ein positives Narrativ zu kultivieren? Gemeinsam daran zu arbeiten, wieder stolz und aufrecht über das eigene Handwerk zu reden?

CP: Stolz ist schon mal gut. Und vielleicht braucht es sogar auch … Neid? Ich fände es toll, wenn Talente neidisch sind auf Dinge, die wir täglich tun dürfen. Und dass wir gerne auch neidisch anerkennen, wenn Mitbewerber:innen exzellente Arbeit geleistet haben. Das sollte uns ermutigen, beim nächsten Mal noch besser zu sein. So entsteht neuer Magnetismus.

 

Wir brauchen also einen positiven, einen optimistischen Diskurs – und neue Branchenmedien dürfen dafür gerne in die Verantwortung genommen werden; für etablierte Kolleg:innen kann ich keine Verantwortung übernehmen (lacht). Aber wir brauchen noch mehr, oder?

OK: Ja. Mut! Wir brauchen Mut. Wir brauchen CMOs, die in ihren Unternehmen eine starke Position einnehmen, die – und das war Ihre Metapher im Vorgespräch, glaube ich – sich nicht nur Sorgen um die Finanzierung ihrer Doppelhaushälfte machen und in der Vorstandssitzung draussen bleiben müssen, sondern die sagen: «Wir gehen in den Lead, wir fordern Mut von unseren CEOs ein – und unsere Agenturen beauftragen wir, mutige Ideen zu liefern.» Je mehr Mut nachgefragt wird, desto mehr entsteht. Ich finde es so befremdlich, wenn mir CMOs erzählen, dass sie stolz sind, ihre Agentur um einen hohen Betrag «gedrückt» zu haben – meistens noch mithilfe des Einkaufs. Ja, was erwarten die dann (lacht)? Dass die Agentur Freudensprünge macht und sich doppelt ins Zeug legt? Ich wünsche mir CMOs, die diesem Sparwahn entgegentreten und sagen: «Ich brauche nicht weniger Mittel, ich brauche mehr Geld, denn wir generieren Neugeschäft, wir generieren Erfolg, wir entwickeln das Unternehmen weiter!» Eine Kampagne ist immer eine Investition; eine Wette auf die Zukunft. Ich möchte, dass wieder – informiert, fundiert, seriös – gewettet wird.

SCS: (lacht) Und ich möchte betonen, dass ich niemanden mithilfe des Einkaufs drücke. In der Hinsicht habe ich – notabene – gar keinen Einkauf. OK Ja, und darum bist du ein Vorbild, in mehrfacher Hinsicht. Das wäre sowieso mein zweiter Punkt gewesen. Wir brauchen dringend neue Vorbilder – in allen Bereichen der Branche. Ich meine, Susan, du sitzt hier als «CMO of the Year» am Tisch, ein Titel, den du höchst verdient gewonnen hast – so etwas müsste es viel häufiger geben. Mehr Awards, mehr Auszeichnungen, mehr Feiern, und zwar nicht, weil wir eine Nabelschau betreiben und uns gegenseitig auf die Schulter klopfen wollen … sondern, damit junge Talente sagen: «Das will ich ebenfalls.» Da bin ich ganz bei dir, Christoph. Diese Anziehungskraft … die entsteht nur so. SCS Können wir noch einmal kurz über Mut sprechen? Ich verstehe den Punkt total, Oliver, aber ich frage mich dann auch immer: Ist das nicht eine Art von begrifflicher Überhöhung, die es gar nicht bräuchte? Und was heisst Mut in diesem Kontext? Wenn ich jetzt in meinem konkreten Beispiel sage: «Morgen machen wir die Stühle in den Lobbys rot, die sind nicht mehr türkis» – dann ist das nicht mutig, dann ist das doof oder – eleganter formuliert – nicht sonderlich intelligent (lacht). Meine Aufgabe als CMO ist es, erfolgreich zu gestalten, im Einklang mit der DNA der Marke, für die ich tätig bin. Neue Wege und unkonventionelle Lösungen sind gut, wenn ich sie zum richtigen Zeitpunkt gehe und strategisch einsetze; sonst schaden sie der Marke. Für mich ist das alles Teil meiner Aufgabe – für mich ist das selbstverständlich. Ich fühle mich nicht «mutig», ich bin konsequent. Wenn ich einen Wunsch habe, dann, dass wir den Menschen wieder näherkommen, tolle Momente mit den Kund:innen haben, ihnen einen Mehrwert bieten. Der Rest ist Philosophie, die mich intellektuell reizt, aber die uns aus der von dir erwähnten «Zwischenphase» nicht befreien wird.

 

Wir können den Begriff Mut durch den Begriff Engagement ersetzen – Engagement, das für Sie vielleicht selbstverständlich ist, Frau Schramm, das aber viele Ihrer Kolleg:innen nicht im selben Mass zeigen. Wenn man sie dazu inzentiveren kann – und sie im Umkehrschluss die Agenturen von ihren Fesseln befreien –, gelangen wir dann dorthin, wo wir hinmüssen?

CP: Mir gefällt das, was von Susan und Oliver gesagt wurde, auf jeden Fall viel besser als die vorhin erwähnten innenpolitischen Diskussionen. Wir wollen die Perzeption der Marketing- und Kommunikationsbranche ändern, in die gesamte Wirtschaft und Gesellschaft hinein. Raus aus der Blase. Das ist doch mal ein schönes Briefing. Sir John Hegarty sagt, «Marketing» und «Agentur» brauche ein neues Branding, eine neue Idee und Identität. Das ist auf den Punkt. In anderen Ländern gelingt die kulturelle Bedeutung von Werbung ja auch. Gehen wir mal zu unseren britischen Freund:innen – da wartet jede:r auf den Weihnachtsspot von John Lewis. Das ist ein gesellschaftliches Happening, wenn der erscheint. Oder in die USA und zu den Werbeblöcken im Superbowl, die von Millionen Menschen gefeiert werden … da geht keiner auf die Toilette oder holt sich Popcorn, sondern das ist grosses Kino. Unter dem Strich: Es geht mir um die kulturelle Signifikanz von Kommunikation. Die müssen wir wieder hervorheben.

 

In all Ihren Worten kommt immer wieder der Nachwuchs vor, die Talente, die man für Marketing und Agenturbusiness begeistern will. Da frage ich mich, etwas ketzerisch: Gibt es aktuell zu wenig gute junge Mitarbeitende bei Ihnen allen?

SCS: Das ist wirklich Ansichtssache. Ich finde, es gibt sehr viele gute, junge und talentierte Mitarbeitende, aber es geht auch um das Management der Erwartungshaltung und der Darstellung der Branche. Wenn wir jetzt sagen: «Achtung, die Vorbilder kommen! Die Welt besteht aus Preisträger:innen und monumentalen Kampagnen, also werdet das eine oder erschafft wenigstens das andere!», dann ist das unrealistisch und schreckt eher ab. Wahr ist auch, dass es nicht immer nur Glamour und Glitzer ist (lacht), manchmal sitzt man tagelang am Computer und es passiert … nichts, zumindest nichts, das über normale Büroarbeit hinausgeht. Und das ist völlig okay. Jeder Job hat viele Facetten, und genau das macht den Reiz aus. Wenn ich jungen Talenten quasi das Versprechen gebe, dass es dauernd knallt und blitzt, dann ist das Frustrationspotenzial hoch. Aber vielleicht gibt es ja auch einen Mittelweg – nämlich zu sagen, was ebenfalls Fakt ist: Wir sind in einer unglaublich lebendigen, spannenden und frischen Branche tätig. Wir sind gefordert, Ergebnisse zu liefern, aber wir stehen morgens nicht nur auf, um das Quartalsergebnis um die nächsten 2,5 Prozent zu steigern, sondern, weil wir eine Vision haben, einen Nordstern, dem wir folgen. Wir dürfen uns mit beeindruckenden und spannenden Menschen austauschen, sehen die Effekte unserer Arbeit recht schnell. Und: Wir haben die Chance, andere Menschen zu inspirieren. Wenn wir das sagen, genügt das nicht vielleicht schon? CP Was aber genial ist – und das gilt für Agenturaufgaben noch viel eher als für Karrieren auf Auftraggeberseite: Wenn du fleissig bist, kommst du schneller weiter als in anderen Branchen. Und du musst nicht immer das eine grosse Kreativ-Genie sein – es gibt so viele Möglichkeiten, einen engagierten Eindruck zu hinterlassen. Wenn du zuhörst, wenn du dich um Dinge kümmerst, wenn du machst – früher hätte man gesagt, die Extrameile gehst –, dann fällt das auf. Auf Konzernseite geht es bürokratischer und hierarchischer zu. Wer hungrig ist, auch mal ein Stufe überspringen will, der ist im Agentur-Business gut aufgehoben. Ich kann sowieso jedem dazu raten, ein paar Jahre in einer Agentur zu arbeiten. Mir hat mal eine sehr kluge Frau, damals Ausbilderin, heute Kundin, gesagt: «Wer in der Agentur gelernt hat, der ist austrainiert. Belastbar und souverän in Krisen. Dich schockt nichts mehr. Auch keine Vorstandspräsentation am nächsten Tag.»

OK: Ich würde beide Aussagen gern zusammenbringen: Sowohl im Marketing von Unternehmen als auch in Agenturen hat man, wie Christoph immer so schön sagt, die Chance, «gutes Zeug mit guten Leuten» zu machen. Man braucht ein Ziel – Susan nannte es einen Nordstern – und dann findet man diese guten Leute auch. Egal, ob wir da von Häuptlingen oder Indianer:innen sprechen. Letztendlich brauchen wir Menschen, die etwas «reissen wollen». Die eine Legacy hinterlassen möchten, wenn sie vier, fünf grosse CMO-Posten hinter sich haben; die eine Agentur gründen oder ein Agency-Start-up mit nach vorne bringen wollen. Die wenigstens jeden Morgen happy sind, ihren Laptop aufzuklappen. Das müssen nicht alles Exzentriker:innen sein, die müssen auch nicht alle Preise abräumen, einverstanden: «Day-to-day» ist wichtig. Aber wenn wir Marketers als Innovationsverantwortliche begreifen, dann brauchen wir eine Prise «mehr»; dann brauchen wir in jeder Position Freude am Schaffen und zumindest die richtigen Schritte hin zur magischen Extrameile. Und dann hast du in unserer Branche viel mehr Chancen als anderswo – dann kannst du richtig Gas geben, heute und auch in Zukunft – und das ist die Message, auf die wir uns konzentrieren sollten.

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Susan C. Schramm ist CMO der Motel One Group. Zuvor arbeitete die studierte Betriebswirtschaftlerin unter anderem in leitenden Marketingpositionen bei Mc Donald’s und in renommierten Agenturen. 2020 wurde sie zu Deutschlands «CMO of the Year» gekürt.

Oliver Klein ist Gründer und Inhaber von Cherrypicker, der führenden Marketingberatung für Agenturauswahlprozesse und Agentursteuerung in Deutschland. Seit 2001 unterstützt er mit seinem Team Unternehmen und Institutionen, um mithilfe von Agenturen eine erfolgreichere Kommunikation zu betreiben. Ausserdem zeichnet er für den bekannten Branchen-Award «The Best Agency» verantwortlich.

Christoph Pietsch ist Chief Growth Officer der Publicis Groupe DACH. Zuvor war er unter anderem als CMO von DDB und in diversen Führungspositionen bei GREY Germany beschäftigt. Pietsch ist eine von nur wenigen Personen aus der globalen Marketing- und Kommunikationsbranche, die in den Zirkel der «Young Global Leaders» des WEF aufgenommen wurden.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 6-7/2024.

m&k Christian Rätsch, Boris Terwey, wir treffen uns hier in Düsseldorf zu einem besonderen Zeitpunkt: Sie haben die BBDO Group Germany soeben als TEAMBBDO neu aufgestellt, eine Restrukturierung angestossen und sich den Claim «Neue Nähe» auf die Flagge geschrieben. Warum?

Christian Rätsch: Dazu möchte ich ein bisschen ausholen. Wir haben uns intensiv damit auseinandergesetzt, was die aktuellen Entwicklungen und Strömungen der jüngeren Zeit mit Marken, Unternehmen, Agenturen und dem gesamten Feld der Kommunikation gemacht haben. Lassen Sie es mich an einem Beispiel anschaulich erklären: Sie wissen vielleicht, dass einer der meistgenutzten Begriffe in Deutschland in den vergangenen Jahren «Entfremdung» war. Was macht es mit uns, wenn ständig von Entfremdung gesprochen wird? Was bedeutet das für unsere Arbeit? Um das herauszufinden, haben wir den Begriff in einer gross angelegten Studie seziert; haben gelernt: Entfremdung ist einerseits häufig ein «Sich-Entfernen-von», ein «Nicht-mehr-Teil-von-allem-sein-Wollen». Die Menschen ziehen ihre Kreise enger, die Loyalität jenseits der Vernunft und wider die eigenen Gefühle ist dahin. Wir kaufen nicht mehr jedes vermeintliche Trendprodukt, wir gehen nicht mehr auf jede Party. Wir sind wählerischer geworden. Entfremdung heisst insbesondere in unserem Feld auch, dass der Graben zwischen Menschen und Marken grösser geworden ist. Daran sind Agenturen nicht ganz unschuldig, aber auch Unternehmen haben manche «entfremdende» Fehlentscheidung getroffen.

 

Würden Sie mir ein Beispiel geben?

Nehmen wir eine Bank, die stolz eine «Super-App» präsentiert, mit der sich alle Geschäfte digital abwickeln lassen – und die parallel einen signifikanten Teil ihrer Filialen schliesst. Wen betrifft Letzteres am meisten? Die Kund:innen mit der niedrigsten Affinität für das Digitale – die Menschen, die 55 Jahre und älter sind. Das sind aber jene, die statistisch die höchsten Einlagen, die grössten Vermögen besitzen. Wie reagieren sie, wenn «ihre Bank» derart handelt? Mit Entfremdung, mit Distanz. Schauen Sie: 60 Prozent der in der von uns durchgeführten Studie befragten Menschen haben gesagt, sie «glauben Marken nicht mehr». Das ist dramatisch, wenn man bedenkt, was für Implikationen das auf das Gesamtgeschäft hat. Die Prämisse – das Versprechen – von «Neuer Nähe» muss also ein doppeltes sein: Dass wir unseren Klient:innen sowohl ermöglichen, Teil der enger werdenden persönlichen Zirkel der Menschen zu bleiben, als auch, dass wir der Skepsis, der Indifferenz, dem Verlust der Glaubwürdigkeit von Marken entgegenwirken – ja, eine Trendumkehr anstreben.

«60 Prozent der von uns befragten Menschen haben gesagt, sie ‹glauben Marken nicht mehr›.»

 

Und dafür brauchen Sie neue Gruppenstrukturen?

Absolut. Sie sind notwendig, um das aus unserer Philosophie resultierende doppelte Versprechen auch erfüllen zu können. Wir strukturieren nicht um, weil jemandem im Board langweilig geworden ist und er oder sie die Karten neu mischen wollte (lacht), sondern wir haben enorm mit uns gerungen – sehen die Massnahmen, die wir getroffen haben und treffen, aber als im positiven Sinn alternativlos an. «Neue Nähe» verpflichtet uns, zu jeder Zeit die richtige Leistung für unsere Klient:innen abrufen zu können, damit diese ihren Endkund:innen perfekte Erlebnisse in Echtzeit bieten können. Dafür musste die Gruppe deutlich enger zusammenwachsen; dafür brauchen wir ein TEAMBBDO, im wahrsten Sinn des Namens. Unsere Marktbegleiter werben mit der «Power of One», wir kanalisieren die «Power of Many» in einem nahtlosen Prozess.

 

Das klingt spannend, aber – mea culpa – ich verstehe noch nicht ganz, was das konkret heissen soll.

Boris Terwey: Wenn Netzwerke propagieren, dass sie den Kund:innen Dienstleistungen entlang des gesamten Kommunikationsspektrums anbieten, dann bedeutet das in der Regel: Wir haben eine Anzahl von X Agenturen unter unserer Führung, jede hat spezielle Kompetenzen, und wir setzen sie nach dem Baukastenprinzip ein. Am Ende haben freilich alle Agenturen der Gruppe ihre eigenen Führungspersonen, ihre eigenen Prozesse, stellen eigene Rechnungen. Wir machen mit TEAMBBDO zwei wichtige Dinge fundamental anders: Wir implementieren eine horizontale Infrastruktur, die über alle Agenturen hinweg das Accounting, die Prozesse, die Ressourcen managt. Und wir befreien uns von dem selbst auferlegten Zwang, dass eine Zusammenarbeit vor allem innerhalb der Agenturen, viel weniger aber zwischen den Agenturen stattfindet. Bei TEAMBBDO-Projekten – also immer dann, wenn die Kompetenzen von mehreren unserer Agenturen gleichzeitig benötigt werden – schaffen wir jeweils ein neues Team. Dabei gibt es kein Dogma, wer welche Rolle besetzt. Wenn der Creative Lead der Digitalagentur Interone die ideale Besetzung ist, dann arbeitet sie oder er in einem integrierten Team mit beispielsweise einem Client Lead aus der Werbeagentur. Und das Gleiche gibt es natürlich auch andersherum. Man könnte sagen: Wir addieren nicht Agenturen miteinander, wir integrieren sie in Projekt-Set-ups. Und zwar de facto, nicht bloss als hohle Phrase. CR Das Team ist in jeder Situation exakt so, wie es die Aufgabe verlangt – und nicht, wie es einem typischen Netzwerk-Set-up entspricht. «Neue Nähe» gebietet, dass man mit den Klient:innen so verbunden ist, dass man die Organisation agil nach ihnen ausrichtet … und nicht etwa sie nach den Regeln der Organisation zurechtbiegt. Totale «Client Centricity», aber durchaus mit Berufsstolz anstelle von Unterwürfigkeit – denn, das muss man auch sagen, wir sind als Branche insgesamt zu devot geworden. Wir haben uns abgeschliffen, abschleifen lassen. Ich möchte, dass wir Klient:innen als Mandant:innen begreifen und sie aus dem Selbstbewusstsein unserer Fähigkeiten heraus beraten. So, wie Jurist:innen das mit ihren Mandant:innen machen. Sie geloben, das Beste für jene zu tun, die sich ihnen anvertrauen, aber sie lassen die Mandant:innen deswegen nicht mit deren eigener Interpretation des Strafgesetzbuchs vor Gericht auftreten (lacht). Sie sagen: «Wir wissen, was zu tun ist.» Das möchte ich für uns ebenfalls.

«Sie wissen vielleicht, dass einer der meistgenutzten Begriffe in Deutschland in den vergangenen Jahren ‹Entfremdung› war.»

 

Sie haben im Vorgespräch beide explizit darauf hingewiesen, dass ich Sie nicht nur nach dem Ergebnis, sondern auch nach dem Weg hin zu TEAMBBDO fragen darf. Sie haben angedeutet, dass das kein einfacher Weg war. Hier würde ich gern in die Tiefe gehen. Erzählen Sie mir bitte von dem Prozess.

CR: Als ich mein Amt vor circa einem Jahr angetreten habe, waren die Agenturen im Netzwerk unterschiedlich erfolgreich. BBDO für Werbung, Batten & Company für Consulting, Interone für Digitales und die Peter Schmidt Group für Design – ich meine, alleine Letztere ist per annum um durchschnittlich 15 Prozent gewachsen! Boris, du hast mit Interone ebenfalls ganz hervorragende Zahlen vorgelegt. Und dann kommt jemand wie ich und beginnt unmittelbar, von Zusammenhalt, von Familie, von Miteinander zu sprechen. Man muss das realistisch sehen, aus der Perspektive der Führungspersonen in den einzelnen Agenturen, die individuell Grosses erreicht haben: Haben die auf jemanden wie mich gewartet? Und fürchten sie vielleicht, dass ich ihre Stärken missbrauche, um Nachholbedarf in anderen Bereichen zu kompensieren und das Ganze als «Gemeinschaft» tarne? Heute ist mir sehr klar, warum wir miteinander in die ernsthafte Auseinandersetzung gehen mussten. Zu Beginn hatte ich allerdings unterschätzt, wie viel Widerstand ich in der Planung und Umsetzung der TEAMBBDO-Synthese spüren würde, das muss ich Ihnen ehrlich gestehen. BT Ich schildere Ihnen gern meinen Blick – ganz offen. Als uns Christian seine Vision präsentiert hat, hatte ich zuerst einen Impuls … wie formuliere ich das jetzt? Ich hatte einen Impuls, den Menschen in Digitalagenturen sicher nachvollziehen können. Ich dachte: «Super, jetzt hieven wir Interone in eine Zwangsehe mit den Leuten von BBDO und wir dürfen dann für die Banner bauen und Visuals schrubben, aber keiner von denen nimmt uns richtig ernst.» Das habe ich auch so zum Ausdruck gebracht. CR (lacht) Sehr deutlich. BT Sehr deutlich. Da gab es ein, zwei Situationen, in denen wir uns mit hochroten Köpfen gegenübersassen. Aber das liegt wahrscheinlich auch daran, dass wir fundamental anders funktionieren – und Vertrauen ineinander immer erst wachsen muss.

 

Inwiefern funktionieren Sie anders?

BT: Wir beide glauben an Zusammenhalt, wir glauben heute im selben Mass und mit vollem Commitment an TEAMBBDO. Aber Christian ist ein Visionär, der – ich denke, ich muss das in eine Metapher kleiden: Wenn Christians Visionen sich als Medien manifestieren würden, dann wären sie wahrscheinlich immer Filme. Er ist unglaublich gut darin, Emotionen zu wecken, Bilder aufzurufen. Er ist überzeugt davon, dass die Kraft einer Idee so inspirierend wirken kann, dass sie die Realität verändert. Als er neuer Group-CEO wurde, habe ich mich gefragt: «Puh, ist das so jemand, der auch ein System bauen kann – oder erzählt er eine Geschichte, die in irgendwelchen Powerpoints hängen bleibt, aber sich niemals realisiert?» Ich wähle in meinem Berufsleben nämlich eher den umgekehrten Approach: Ich arbeite weniger mit Visionen, dafür mit konkreten und erlebbaren Modellen. Wenn ich etwas mache, dann so, dass jeder sofort logisch nachvollziehen kann: «Das muss so sein, das geht gar nicht anders.» Bei mir manifestiert sich eine Idee eben nicht in einem Film, sondern meistens in Kästchen und Prozessen am Whiteboard. Aber Logik ohne Emotionen ist nicht immer attraktiv und begeisternd. Meine Neigung zu starker Rationalität teilt nicht jeder, sie reisst nicht alle Kolleg:innen mit. Gleichzeitig braucht es aber diese Struktur und Rationalität, um eine Powerpoint-Vision zur neuen Realität zu entwickeln. Und genau deswegen ist es gut, dass wir nach einem Jahr wissen: Wir sind sehr unterschiedlich, aber wir ergänzen uns ideal. CR Ich habe das gerade schon angesprochen: Wenn Sie ausgezeichnete Führungspersonen haben, die quartalsweise an die Group-Finanzen reporten und dem Gruppen-CEO alle paar Monate ein Update geben, wenn Sie so einen Modus Operandi gewohnt sind, dann ist da immer die Angst, dass ihnen etwas «weggenommen» wird, wenn stärker auf Synergien gesetzt wird. Ich habe vorhin gesagt, dass ich vom anfänglichen Gegenwind überrascht war; aber das lag nicht daran, dass ich die Psychologie von Leadership und Unternehmertum nicht verstehe. Das lag eher daran, dass ich nie auch nur im Ansatz darüber nachgedacht hatte, jemanden als Lückenfüller zu missbrauchen, oder dass mir der Respekt vor den individuellen Achievements gefehlt hätte. Ich war einfach überzeugt: In einer Holding wie TEAMBBDO ist es imperativ, dass alle Agenturen auf Augenhöhe miteinander arbeiten, dass sie sich austauschen, dass das Interesse von einem immer das Interesse von allen ist – und vice versa. Nur so können wir in dem aktuellen Marktumfeld wachsen: Indem wir die Probleme von bestehenden und potenziellen Klient:innen besser lösen als andere Anbieterinnen. Und besser lösen werden wir sie nur mit dem Team-Approach.

«Wir addieren nicht Agenturen miteinander, wir integrieren sie in Projekt-Set-ups.»

 

Ich schätze es sehr, dass Sie offen über Reibung und Konflikte sprechen – weil man ja oft hört, dass alles ganz harmonisch gewesen sei; dass alle Stakeholder:innen sofort begeistert den Plänen des CEO gefolgt wären. Aber «Wachstumsschmerzen» sind ganz normal; also sollte man sie nicht ausklammern.

CR: Retrospektiv bin ich froh, dass Ideen nicht unwidersprochen abgenickt, sondern dass sie einer harten Probe unterzogen wurden. Das hat sie letzlich nur besser gemacht. Ich lasse mich von guten Storys auch mal mitreissen, und dann kann es passieren, dass man Probleme für lösbar hält, die sich beim zweiten Nachdenken als riesige Komplikationen erweisen. Das blieb mir dank der konstruktiven Kritik der Kolleg:innen in diesem Fall erspart (lacht). BT Und es ist schön, zu sehen, wie sich der Prozess entwickelt: dass man bei sich selbst eine gewisse Skepsis spürt, die Interesse weicht – und sich schliesslich Leidenschaft entwickelt. Daran wächst man auch als Individuum, wenn Sie mich fragen.

 

TEAMBBDO ist eine Vision, die noch nicht komplett implementiert ist. Sie haben in voller Fahrt den Kurs des Schiffs angepasst, und jetzt – das entnehme ich Ihren vorherigen Andeutungen – müssen Sie neben dem Tagesgeschäft eine Reorganisation vollenden. Was ist noch zu tun?

Die Probe auf’s Exempel hat TEAMBBDO mit E.ON und deren neuem Markenauftritt meiner Meinung nach bestanden. Aber das Set-up ist neu, frisch, also brauchen wir noch weitere Cases, um stellenweise zu justieren. Wir sind in einigen Pitches um grosse Mandate, ich bin da auch ziemlich optimistisch – aber intern gibt es noch einiges zu optimieren, klar. BT Das Leitungsteam und das Konzept stehen, das können Sie an unserem Organigramm sofort erkennen. Aber wir müssen dafür sorgen, dass der Markt noch besser versteht, wie wir nun funktionieren – und wir müssen alle Mitarbeitenden in die neuen Strukturen integrieren und dafür sorgen, dass sie den Gedanken von TEAMBBDO und der engen Verbindung in der Praxis leben. Menschen können nur das vertreten und verkaufen, was sie verstehen, also müssen wir übergreifend Mitarbeitende in allen Agenturen identifizieren, die über ihre Spezialisierung hinaus in der Lage sind, auch in die Breite zu beraten. Und die, wenn es in die Tiefe geht, sofort wissen, wen sie aus welchen Partneragenturen dazuholen können. Wir haben TEAMBBDO Anfang Mai offiziell gelaunched, in – wie Sie sagen – voller Fahrt, und es gibt viel, das noch erledigt werden muss. Auch technologisch. Ich frage mich zum Beispiel, wie wir eine CRM-Plattform aufsetzen können, die uns sofort zeigt: «Klient:in X fragt an. Mit deren Leuten hatte eine der TEAM-Agenturen vor fünf Jahren schon mal zu tun. Holen wir deren Erfahrungen ab und gehen damit in den Kontakt.»

«Ich halte die Trennung von Marketing und Technologie, die es in vielen Unternehmen immer noch gibt, für grundlegend falsch.»

 

Nun bringt der Teamgedanke – wenn ich das richtig sehe – noch eine implizite Überzeugung zum Ausdruck: dass Marketing, dass der Erfolg Ihrer Klient:innen sich nicht mehr auf einzelne Silos reduzieren lässt. Eine kreativ exzellente Kampagne allein genügt nicht mehr, digitale Pionierarbeit allein genügt nicht mehr, Design allein genügt nicht mehr. Man braucht alles – vielleicht zu unterschiedlichen Punkten auf der Zeitachse. Aber nur so kann man die Entfremdung zwischen Marken und Menschen stoppen. Interpretiere ich das richtig – und haben die Marketer das schon ausreichend verinnerlicht?

Wenn Marketingverantwortliche ihre Arbeit auf einen Bereich konzentrieren – sagen wir: kreative Kommunikation – und anderes vernachlässigen, dann können sie nicht erfolgreich sein. Sie müssen sich heute mehr denn je als Werttreiber:innen, als Marktmacher:innen begreifen, und als TEAMBBDO dürfen wir nicht müde werden, das zu betonen und sie dabei zu unterstützen. Wenn ein CMO sagt: «Oh, da liegt der erste Draft der Brand-Strategie auf dem Tisch, damit rennen wir sofort los!», dann müssen wir da vielleicht ein bisschen ausbremsen und sagen: Wir müssen auch darauf achten, dass es Hebel gibt, um im Vertrieb etwas zu verändern, um den Absatz zu steigern, Ländermärkte individuell zu targeten … wir haben vorhin von Boris gehört, dass ich ein Freund von Visionen sei (lacht), aber das bedeutet nicht, dass ich halbgare Ideen unterstützen würde. Ich weiss ja aus Erfahrung, dass am Ende des Jahres immer KPIs gemessen werden – und dass wir als Agentur ebenso wie unsere CMO-Auftraggeber:innen an KPIs gemessen werden. Also will ich a priori wissen: Was sind die Ziele und wie werden wir beweisen, dass wir sie erreicht haben? Das müssen wir im Dialog mit den Marketers definieren. BT Ich halte auch die Trennung von Marketing und Technologie, die es in vielen Unternehmen immer noch gibt, für grundlegend falsch. Da würde ich gern mehr «Neue Nähe» sehen. Führungspersonen im Marketing müssen ein tiefes Verständnis von Tools, von Systemen, eben von Digitalisierung, mitbringen. Tun sie das nicht, dann geraten sie ins Hintertreffen. Ich habe kürzlich gelesen, dass in den USA bereits 70 Prozent aller Kaufentscheidungen als «digital beeinflusst» gelten. 70 Prozent! An irgendeinem Punkt hatten also mehr als zwei Drittel der Endkund:innen einen Berührungspunkt mit Targeted Advertising, mit Programmatic Advertising, mit Social-Media-Werbung … wenn ich CMO bin und das nicht ständig präsent habe, bin ich meinen Posten bald los. Ich will nicht, dass das wie Eigenwerbung klingt, aber: Auch darum machen wir TEAMBBDO. Wir wissen, dass viele verschiedene Komponenten noch besser ineinandergreifen müssen, damit Marketing ideal gelingt. Und wir können die Komponenten alle anbieten.

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Christian Rätsch ist seit April 2023 CEO der deutschen BBDO-Gruppe. Sie firmiert seit Mai 2024 als TEAMBBDO The Marketing Group und arbeitet mit ihren Agenturen für grosse Auftraggeber:innen wie Allianz, Beiersdorf, E.ON, Porsche, Meta, Lidl und Steiff. Vor seinem Wechsel zu BBDO hat Christian Rätsch viele Jahre den Erfolg der Publicis-Agenturen Leo Burnett und Saatchi & Saatchi als CEO in Deutschland geprägt und in verschiedenen Führungspositionen für die Deutsche Telekom gearbeitet.

Boris Terwey hat seit Mai 2024 eine Doppelrolle in der Gruppe inne: als neuer Chief Operating Officer von TEAMBBDO und weiterhin als CEO der Digitalagentur Interone, die er seit 2020 erfolgreich mit zweistelligen Wachstumsraten unter die Top 20 der deutschen Digitalanbieter geführt hat. Interone arbeitet unter anderem für Auftraggeber wie BMW, Volkswagen Nutzfahrzeuge und zahlreiche staatliche Stellen. Früher war der renommierte Digitalexperte im Führungsteam von Publicis Sapient für Deutschland und die Schweiz.

m&k: Jude Kelly, Sie sind sehr erfolgreich, auf vielen Ebenen. Als Gründerin des Festivals «Women of the World» (WoW) und der WoW Foundation. Aber auch als Regisseurin. Sie wurden von der Queen für Ihre Verdienste in der Kunst geehrt und dürfen sich Commander of the British Empire nennen. Bevor wir über das WoW-Festival sprechen, lassen Sie uns über die Leidenschaft für das Theater reden. Wann hat sich das entwickelt?

Jude Kelly: Sehr früh. Schon bevor ich zur Schule kam, habe ich mir im Hinterhof ständig Theaterstücke mit den Nachbarskindern ausgedacht. Mit 12 Jahren war klar, ich möchte Regisseurin werden. Verrückt, weil ich bis dahin noch nie ein Theater von innen gesehen hatte. Aber ich wusste, ich will Geschichten erzählen, Menschen damit berühren und vor allem: Schauspier:innen dahin führen, diese Geschichten emotional zu transportieren. Regie eben (lacht).

«Es war eine anstrengende Zeit für mich. Ich wusste, was ich wollte, hatte aber, wie jeder Mensch, Zweifel und war fragil, was Einfluss von aussen anging.»

 

Ohne je ein Theater von innen gesehen zu haben, unglaublich.

Kinder haben ein starkes Gespür, was und wer sie sein könnten. Dieses Gespür kann eine Gesellschaft fördern oder eben auch nicht. In meinem Umfeld haben die Menschen mit dem Kopf geschüttelt und mir klargemacht, Frauen werden keine Regisseure, sie werden im besten Fall Schauspielerinnen, nun ja, wenn sie hübsch genug sind.

 

Sie sind aber Ihrem Plan gefolgt?

Ja. Ich studierte Regie an der Universität. Und setzte mich durch gegen all den Widerstand in der Gesellschaft. Regie führen hat etwas mit Macht zu tun, mit Führung, mit eigenen Sichtweisen auf die Dinge. Das wollte man(n) keiner Frau überlassen. Es war also eine anstrengende Zeit für mich. Ich wusste, was ich wollte, hatte aber, wie jeder Mensch, Zweifel und war fragil, was Einfluss von aussen anging. Aber meine Familie hat mich immer unterstützt. Und schauen Sie, wo ich heute bin. 70 Jahre, erfolgreich, neugierig und voller Tatendrang (lacht).

 

Sie sprechen von der Unter- stützung Ihrer Familie. Wie sind Sie aufgewachsen?

Ich bin in Liverpool aufgewachsen, als eine von vier Töchtern. Mein Vater hat in meiner Erziehung eine wichtige Rolle eingenommen. Er selbst war eines von 14 Kindern und er hatte acht Schwestern. Er war der Jüngste und wurde von seinen Schwestern grossgezogen. Er sah, dass Mädchen aufgeweckt, klug, lustig und stark sind. Aber er sah auch, wie seine Schwestern unkluge Entscheidungen trafen, was die Partnerwahl anging, und letztlich stark dominiert wurden und sich schlechtes Benehmen von ihren Partnern gefallen lassen mussten. Das wollte er für seine Töchter verhindern. Und so wurden wir zu starken, empathischen Frauen erzogen.

«Männer müssen mit ins Boot geholt werden. Sonst kann es keine Begegnung auf Augenhöhe geben.»

 

Sie wurden also von einem klugen Vater geprägt.

Genau. Väter spielen eine unglaublich wichtige Rolle in der Erziehung. Von Jungen und Mädchen. Die Unterstützung meines Vaters hat mir viel Selbstvertrauen gegeben. Er gab mir das Gefühl, dass es möglich ist, etwas zu ändern.

 

Welche Rolle nahm Ihre Mutter ein?

Meine Eltern führten eine traditionelle Beziehung. Er ging zur Arbeit und sie blieb zu Hause. Wir Mädchen wurden ermutigt, eine Universitätsausbildung zu absolvieren und berufstätig zu sein, was meiner Mutter und ihrer Schwester nicht möglich war. Sie selbst aber war zufrieden mit ihrer Rolle als Mutter und Hausfrau. Ich fand es damals frustrierend und habe sie oft hinterfragt, die Rolle. Heute fühle ich mich schuldig. Sie hat uns so viel Stabilität gegeben.

 

Sie haben auch eine Tochter …

Wir haben eine fantastische Beziehung. Sie ist eine bekannte Poetin und lebt mit ihrer Frau ein selbstbestimmtes Leben. Schon mit 13 Jahren sagte sie uns, dass sie Mädchen liebt.

 

Wie war das für sie als Eltern?

Es war keine Überraschung. Sie war schon mit 13 Jahren eine sehr engagierte und gute Dichterin. Ich hatte immer das Gefühl, dass sie homosexuell ist. Als sie es uns erzählte, sagten wir also nur: Okay. Aber wir haben ihren Mut bewundert, denn sich als Teenager zu outen kann gerade in der Schule noch tricky sein. Inzwischen ist sie selber Mutter, ich bin also Grossmutter.

 

Sie haben auch einen Sohn. Wie unterschiedlich sind die beiden?

Er ist vier Jahre jünger als Caroline. Er hat schon früh reflektiert über das Aufwachsen in einer Familie, in der sich eine Frau und Mutter nicht nur für ihre Karriere, sondern auch für die Debatte um die Rechte von Frauen ernsthaft engagiert. Er empfand es als Teenager auch als verwirrend. Sollte er mitreden? Oder rebellieren? Und diese Frage, die sich junge Männer stellen, zieht sich ja in die Gegenwart. Wir haben noch nicht wirklich einen Weg gefunden, die Gleichstellung der Geschlechter als etwas zu betrachten, das alle angeht.

«Durch die Geschichten, die Frauen beim WoW-Festival erzählen, werden andere ermutigt, ihre eigene zu beleuchten.»

 

War das einer der Gründe, warum Sie im Jahr 2010 das «Women of the World»-Festival gegründet haben?

Nun, im Jahr 2010 jährte sich der Internationale Frauentag im Vereinigten Königreich zum hundertsten Mal. Es waren eine Menge Artikel im Umlauf, die besagten, dass Frauen nun gleichberechtigt seien, und die Frage stellte sich, ob wir den Feminismus überhaupt noch brauchen. Ich nahm wahr, dass Frauen das auch denken wollten und Dinge sagten wie: «Ich bin keine Feministin.» Und dann aber über so viele Dinge redeten, die nicht gut liefen, in denen sie sich nicht gesehen, schlecht behandelt und nicht adäquat wertgeschätzt fühlten. Das passte nicht zusammen. Ich spürte aber, die Frauen wollten nicht Opfer sein, nicht traurig sein. In Traurigkeit steckt keine Energie. In Wut schon viel mehr und in Feierstimmung noch viel, viel mehr. Ich wollte also feiern, die Frauen und ihre Geschichten. Was sie alles erreicht haben. In diesem Raum des Optimismus können Frauen dann auch darüber sprechen, was noch zu tun ist. Und zwar mit allen. Nicht nur mit Frauen, Männer sind herzlich und jederzeit eingeladen. Ich hätte vor 14 Jahren nicht gedacht, dass daraus ein Festival entsteht, das in über 30 Ländern auf sechs Kontinenten gefeiert wird.

 

Nach welchen Kriterien laden Sie die Frauen für die Podien und die Keynotes ein?

Wir kuratieren die Einladungen so, dass wir eine tolle Mischung von Menschen jeden Alters haben, sie sich normalerweise nie treffen würden. Menschen, die einen Anspruch haben, Menschen, die oft unsichtbar gemacht werden. Es geht nicht um Status, sondern um Geschichten. Alle Geschichten entstehen aus wirklich tief verwurzelten, tief empfundenen Erfahrungen. Und wir haben auch deutlich gemacht, dass wir wollen, dass es um Frauen geht, die über sich selbst sprechen, und nicht um Frauen, die im Namen anderer Frauen sprechen. Natürlich haben wir Expertinnen, die über Forschung sprechen, aber wir wollen unbedingt, dass Frauen selbst sagen, wie sie die Dinge erlebt haben.

 

Wie ordnen Sie die Ehrung durch die Queen ein? Gibt das Kraft und Sichtbarkeit für die Dinge, die Sie vorantreiben?

Es hat schon eine gewisse Kraft, dass die Queen mit der Ehrung Themen wie Wechseljahre, Gleichberechtigung oder sexuelle und häusliche Gewalt ins Scheinwerferlicht rückt. Es gibt auch eine gewisse Legitimität, Veränderungen herbeizuführen, und wenn machtvolle Instanzen das unterstützen, umso besser.

 

Haben sich die Themen nach 14 Jahren verändert?

Nein, die Themen haben sich nicht so stark verändert. Aber der Mut, vielschichtiger und offener darüber zu sprechen, hat sich geändert. Das ist gut.

 

Männer sind ausdrücklich erwünscht, kommen sie?

Es gibt natürlich weniger Männer als Frauen an den Festivals. Aber sie kommen, sie sprechen, sie hören zu. Nur so können wir wirklich zu Beziehungen auf Augenhöhe kommen.

 

Männer und Frauen können bei den WoW-Treffen also profitieren?

Natürlich, es gibt so viel zu lernen. Wenn Sie darüber nachdenken, haben wir Frauen die meiste Zeit unseres Lebens Filme geschaut, Romane gelesen, in denen Männer erklärt werden. Wie sie sind, wie sie ticken. Wir wissen sehr viel über Männer. Männer haben diese Möglichkeit nicht gehabt, Frauen kamen und kommen immer noch weitaus weniger vor in Literatur und Filmbusiness. Und wenn, dann meistens in Weiblichkeitsklischees, die mit der Realität nichts zu tun haben. Männer haben nicht genug Übung darin, Frauen zu verstehen. Viele Männer engagieren sich sehr für ihre Töchter, ihre Frauen und Schwestern. Sie wissen einfach nicht unbedingt, wie sie die Strukturen der Unterdrückung entschlüsseln können, genauso wenig wie wir. Deshalb braucht es Männer und Frauen, um gemeinsam diesen Code zu knacken.

 

Was sind Ihre grössten Erkenntnisse nach 14 Jahren WoW?

Ich denke, dass wir immer noch nicht an einem Punkt angelangt sind, an dem die Gesellschaft als Ganzes sagt: «Seit Tausenden von Jahren sind Männer und Frauen nicht gleich. Lasst uns etwas dagegen tun. Es handelt sich um eine systemische Ungerechtigkeit. Und wir wollen, dass sich die Gesellschaft verändert.» Um Veränderungen herbeizuführen, muss man einen Wendepunkt erreichen, an dem die Gesellschaft als Ganzes das Gefühl hat, dass etwas passieren muss. Und das setzt voraus, dass Männer und Frauen wollen, dass das gemeinsam geschieht, sonst wird es nie passieren. Männer müssen mit ins Boot geholt werden.

 

Abgesehen von den Männern, wie stärkt WoW die Frauen?

Durch die Geschichten, die Frauen erzählen, werden sie ermutigt, ihre eigene zu beleuchten. Zu hinterfragen. Zum Beispiel, was Finanzen angeht. Frauen müssen sehen und verstehen, dass sie, historisch gesehen, in eine Situation geraten sind, in der es ihnen nicht wirklich erlaubt war, Geld zu besitzen, weil es ihnen nicht wirklich erlaubt war, Macht zu besitzen. Und so beteiligten sie sich bis auf wenige Ausnahmen nicht wirklich an Gesprächen über Geld, es galt als Männersache. Und das wurde von Generation zu Generation weitergegeben. Das macht sie unsicherer, sie sind finanziell stärker gefährdet, sie sind, statistisch gesehen, ärmer. Und Armut hat nichts Weibliches. Aber wissen Sie, Weiblichkeit ist ein sehr, sehr giftiges Klischee. Was ist Weiblichkeit? Es ist eine Perspektive, nichts weiter.

 

Glauben Sie, dass Kunst die Kraft haben kann, diese Perspektiven zu verändern?

Ich denke, Kunst kann Geschichten offenbaren, die Menschen berühren und zum Handeln bringen. Kunst hat die Kraft, Dinge anzustossen, Gräben zu offenbaren, Gefühle freizulegen, die im Alltag zugeschüttet sind. Oder verdrängt.

 

Woran arbeiten Sie im Moment?

Ich habe gerade angefangen, ein Buch über das Leben als Frau in der Kunst zu schreiben. Und wie sich das anfühlt. Ich habe ziemlich viel an Ideen über Frauenfiguren und Shakespeare gearbeitet und wie sie dargestellt werden und welche Geschichten in den Geschichten von Shakespeare steckten.

«Ich bin in meiner Karriere sehr erfolgreich. Und so gehen die Leute davon aus, dass es ganz einfach gewesen sein muss. Das war es nicht.»

 

Haben Sie das Gefühl, ein Vorbild für junge Frauen zu sein?

Ich bin in meiner Karriere sehr erfolgreich. Und so gehen die Leute davon aus, dass es in gewisser Weise ganz einfach gewesen sein muss. Aber das war und ist es nicht. Um ein Vorbild zu sein, möchte ich den Weg zeigen, den Kampf, den es braucht, als Mutter und Künstlerin ernst genommen zu werden. Es ist kompliziert und keineswegs ein linearer Weg nach oben. Mit dem Buch über Frauen in der Kunst ist es, als würde ich ein Puzzle fertigstellen.

 

Blicken Sie positiv in die Zukunft?

Ich bin immer noch sehr begeistert von Ideen. Nicht nur von meinen, sondern auch von denen der anderen Menschen. Dinge wie die künstliche Intelligenz haben etwas Faszinierendes, auch für die Kunst. Ich möchte wissen und verstehen. Ich möchte noch lange an Bord bleiben. Viele Menschen denken vielleicht, dass die 70 Jahre, die ich schon gelebt habe, nun bedeuten, dass ich in den Ruhestand gehe. Aber davon bin ich weit entfernt. Was ich bedeutungsvoll finde, ist, dass ich über eine Ansammlung von Erfahrung und Weisheit verfüge. Das ist fantastisch. Ich habe Lust, das zu nutzen.

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Jude Kelly CBE ist CEO und Gründerin des WoW-Festivals. Sie gründete WoW, um die Leistungen von Frauen und Mädchen zu feiern und der globalen Geschlechterungerechtigkeit entgegenzutreten. Es begann 2010 als dreitägiges Festival im Londoner Southbank Centre, wo Jude zwölf Jahre lang künstlerische Leiterin war. Heute findet das Festival an 30 Orten auf sechs Kontinenten statt. Die Regisseurin hat bei über 200 Theater- und Opernproduktionen Regie geführt und ist Trägerin von zwei Olivier Awards, einem BASCA Gold Badge Award für ihren Beitrag zur Musik, einem Southbank Award für Oper, einem RPO Award für ihr Festival «The Rest is Noise». 2013 wurde sie zu den 100 einflussreichsten Frauen im Vereinigten Königreich gekürt, vom «Red Magazine» zur kreativen Frau des Jahres 2014 gekürt, vom CBI 2016 mit dem First Woman Award für Tourismus und Freizeit und 2017 zum ersten Mal mit dem Veuve Clicquot Woman of the Year Social Purpose Award ausgezeichnet.

Wir leben in bemerkenswerten Zeiten. Am 11. Mai hat mit Nemo die erste, offen nicht-binäre Person in der Geschichte den Eurovision Song Contest gewonnen; die Siegeshymne «The Code» nahm dabei inhaltlich vorweg, was Millionen von Europäer:innen durch ihr Votum bestätigten: «I broke the code (…). I just gave it some time, now I found paradise.» Nemos Triumph: ein Zeichen für Progressivität, für Fortschritt, für Toleranz. Und das sage ich als jemand, der sich dem Spektakel des Eurovision Song Contest bislang bewusst entzogen hat.

Am 9. Juni fand eine weitere, europäische Abstimmung statt – die Wahl des EU-Parlaments, mit bedrückenden Erfolgen für rechte bis rechtsextreme Kräfte; für Grenzschliesser:innen, Abschieber:innen, Populist:innen. Ihr Erfolg: ein Zeichen für dunklen Konservatismus, für Rückschritt, für Intoleranz.

Polarisierung bis zur Implosion?

Bemerkenswerte Zeiten. Denn – zwar aus der Schweiz heraus, aber als überzeugter Europäer – kann ich nicht umhin, mich zu fragen: Wie mögen diese «zwei Europas» weiter koexistieren, ohne dass die Union an ihrer Polarisierung zugrunde geht (die Frage können Sie auch auf die USA übertragen, mit leicht anderen Variablen in der Gleichung)? Zwar gibt es unzählige Menschen, die Nemo bejubeln – doch offenbar ähnlich viele, die sagen: «Wir erkennen die Freiheit zur Selbstbestimmung nicht an. Wir wählen Parteien, die dagegen kämpfen.» Wer den Intoleranten allerdings widerspricht, wird prompt selbst für intolerant erklärt: «Das wird man ja wohl noch sagen dürfen, oder?!» Nein, darf man nicht. Meinungsfreiheit endet dort, wo die Freiheit von anderen angegriffen ist. Die Bannerträger der Intoleranz fordern für sich nur so lange Meinungsfreiheit, bis sie den Diskurs übernehmen – dann ist es damit ganz schnell vorbei; historische Beispiele gibt es zur Genüge.

An der vordersten Front

Deswegen müssen wir jetzt Verantwortung übernehmen. Als Agenturen stehen wir an der vordersten Front gesellschaftlicher Veränderung. Wir begleiten Trends nicht nur – wir setzen Trends auch. Zumindest, wenn wir uns nicht nur als Erfüllungsgehilf:innen, sondern als Agent:innen unserer Klient:innen begreifen. Wenn wir ihnen sagen: «Vor unserer Haustür beginnt gerade etwas. Aber Ihr habt die Macht, darauf einzuwirken, wie es endet.» Damit geben wir ein Statement ab: jenes, dass Werbung politisch zu sein habe. Das mag bei manchen Kolleg:innen Ablehnung evozieren, doch gerade sie frage ich: Was ist denn heute nicht politisch? Anders als bei Journalist:innen ist es nicht nur unsere Aufgabe, zu sagen, was ist – sondern auch zu sagen, was sein soll. Wir müssen allen – gerade auch jenen, die als «Minderheiten» gelten – in unseren Aktivitäten ein Sichtbarkeit bieten. Wir müssen Claims und Kampagnen inklusiv gestalten; so lange demonstrieren, wie bunt und vielfältig die Gesellschaft ist, bis sich niemand mehr wundert, warum wir Familien mit Migrationshintergrund beim Grillen oder gleichgeschlechtliche Paare beim Autokauf zeigen. Sonst sind Pluralität und Offenheit bald wenig mehr als eine Erinnerung – eine Erinnerung an bemerkenswerte Zeiten.

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* Dr. Alexander Haldemann ist CEO der Publicis Groupe Switzerland.

 

Die Kolumne erschien zuerst in der m&k Printausgabe 6-7/2024.

Das Angebot konnte Markus Büchele nicht ausschlagen. Gerade hatte er seinen Job als Marketingleiter an der Universität St.Gallen angetreten, um berufsbegleitende Weiterbildungen wie den MBA-Studiengang «Business Engineering» zu betreuen. Wenig später schlug ihm sein neuer Arbeitgeber vor, selbst an diesem einjährigen Programm teilzunehmen. «Eine wunderbare Chance», fand er. Und obwohl er damals gerade Vater wurde, sagte er zu.

Seine Entscheidung hat der gebürtige Österreicher nicht bereut. Gemeinsam mit den anderen Teilnehmer:innen aus verschiedenen Branchen im mittleren Alter lernte er beispielsweise, wie agiles Arbeiten funktioniert oder wie er die Unternehmenskommunikation der neuen digitalen Ära anpassen kann. Dafür reiste die Studiengruppe sogar nach Singapur und ins Silicon Valley. Gross angesagt sind dort Supertechnologien wie künstliche Intelligenz und Automatisierung und wie diese die Geschäftsmodelle auf den Kopf stellen. «Weil sich viele Bereiche zunehmend digitalisieren, müssen Unternehmen schnell sein und Wissen aufbauen, um sich für die Zukunft vorzubereiten», erklärt Büchele. Beispiel Speditionen: Wenn bald auch LKWs autonom fahren werden, sollte sich ein Spediteur, der ein paar Dutzend Fahrer:innen beschäftigt, schon heute Gedanken machen, wie er dann sein Unternehmen organisieren könnte.

«Bin ich bereit für die Position an der Spitze? Was hat mich bisher daran gehindert?»

Während seiner MBA-Weiterbildung fing Büchele selbst damit an, intelligente Software in seiner Marketingabteilung einzuführen. «Das hilft mir dabei, unsere Kommunikation um einiges effizienter zu gestalten», freut sich der frisch gebackene Business-Engineering-Absolvent. Für ihn liegt es auf der Hand, dass Unternehmen selbst am meisten davon profitieren, wenn sie ihren Mitarbeitern eine Fortbildung spendieren. Den wichtigsten Grund dafür formuliert er mit knappen Worten: «Es sichert ihr Überleben.»

Chef:innen zeigen sich zögerlich

Die überwiegende Mehrheit der Arbeitgeber:innen verschliesst vor diesem Szenario noch die Augen, so scheint es. Dem Digitalverband Bitkom zufolge ermöglichen bisher nur wenige Chef:innen ihren Mitarbeiter:innen, sich in Sachen Nachhaltigkeit und Digitalisierung weiterzubilden. Danach bewerten 44 Prozent der Arbeitnehmenden Fortbildungschancen ihres Unternehmens dazu als schlecht oder sogar als sehr schlecht. Je spezifischer und innovativer die Themen, desto häufiger fehle es an entsprechenden Angeboten oder deren Kommunikation. Dabei gelte es, den Mitarbeitenden eine möglichst breite Palette an Zusatzqualifikationen zu bieten und sie in die Auswahl einzubeziehen, so der Bitkom und beruft sich dabei auf die «Weiterbildungsstudie 2023» in Zusammenarbeit mit HRpepper Management Consultants. Dafür wurden im vergangenen Mai bis Juli 1137 Personen in Positionen mit und ohne Personalverantwortung in Deutschland befragt, die in verschiedenen Unternehmensbereichen und Branchen tätig sind.

Eigeninitiative zeigen

Anna Wacker, die von 2020 bis 2022 beim KI-Start-up Westphalia Datalab in München arbeitete, übernahm damals die Eigeninitiative und suchte selbst nach einem Weg. Nachdem sie lange Jahre zuvor als Beraterin für Data-Science-Projekte gearbeitet hatte, wollte sie sich auf ihre neue Position als COO gut vorbereiten. In dieser Rolle verantwortete sie neben Unternehmensentwicklung auch das Personal – ein Bereich, auf dem sie zuvor noch wenig Erfahrung sammeln konnte. «Es war mein Anspruch an mich selbst, mich mit der Thematik näher zu befassen», betont sie.

«Man muss über sich reflektieren: Wer bin ich? Was brauche ich? Wo will ich hin? Was bietet der Markt?»

Während ihrer Recherche stiess sie auf die Weiterbildung «Systemische Organisationsentwicklung» bei der Quadriga Hochschule in Berlin. Die Kosten für die zweijährige Ausbildung übernahm der Staat zu hundert Prozent. Jeden Monat nahm Wacker an zwei Tagen am Programm teil. «Das Studium fügte sich gut in meinen Arbeitsalltag ein, erforderte jedoch auch Willensstärke», beschreibt sie. Die Belohnung folgte sofort. «Im Kurs bekam ich schnell das richtige Werkzeug an die Hand, um die Personalentwicklung zu gestalten.» In der Zeit bei Westphalia Datalab holte sie 21 Mitarbeitende ins Unternehmen. Die Fortbildung half ihr dabei, die richtigen Talente auszuwählen.

Zusätzlich legte Anna Wacker den Grundstein für ihre eigene weitere Karriere: Im Juli 2022 fing sie im Leadership Team des Innovation Park AI (IPAI) in Heilbronn an, das sich mit generativer KI in Forschung, Wirtschaft und öffentlichen Institutionen beschäftigt. «Ich habe die Vorzüge von Weiterbildungen sehr zu schätzen gelernt und setze sie seither zielgerichtet ein – für mich selbst und meine Mitarbeiter.» Aktuell beschäftigt sie sich mit ihrem nächsten Karriereschritt. Dafür hat sie für sich selbst – wieder in Eigeninitiative – ein Business Coaching gebucht. Nachdem sie in den vergangenen Jahren an zweiter Position hinter dem CEO arbeitete, will sie nun herausfinden: Bin ich bereit für die Position an der Spitze? Was hat mich bislang daran gehindert?

Völlig neue Optionen?

Wie es im Job weitergehen soll, ob sogar völlig neue Optionen offenstehen oder vielleicht sogar ein kompletter Neuanfang auf einem anderen Gebiet, dazu berät auch Gabriele Euchner. Als Executive Coach, Speakerin und Autorin von beruflichen Ratgeberbüchern wie «Zurück ins Spiel – Der Leitfaden zum Traumjob» unterstützt sie Führungskräfte im DACH-Raum sowie in den USA dabei, sich mit ihren Kompetenzen weiterzuentwickeln. Unter ihren Kund:innen befinden sich allerdings auch einige, die sich in einer Sackgasse fühlen. «Viele Arbeitnehmer:innen sind von ihrem Job ausgebrannt und wollen sich neu orientieren», berichtet sie. Schritt für Schritt erarbeitet sie mit ihnen einen Weg zurück zu einem erfüllten Berufsalltag. «Um sich nach einem Jobverlust, einer Karrierepause oder einem Burnout wieder ins Spiel zu bringen, dem rate ich zunächst zu einer Innenschau, um über sich selbst zu reflektieren: Wer bin ich? Was brauche ich? Wo will ich hin? Und was bietet der Arbeitsmarkt?»

«Wer seine Mitarbeitenden nicht fördert, riskiert, dass sie sich abwenden.»

Aus diesen Überlegungen erarbeitet sie dann gemeinsam mit ihren jeweiligen Kund:innen ein möglichst unverwechselbares Profil. Gabriele Euchner rät, sich mit dieser Positionierung auf Karriereplattformen wie Linkedin und Xing zu zeigen – aber geschickt. «Viele Lebensläufe sind reine Tätigkeitslisten und ähneln sich», bemängelt sie. Wer seine beruflichen Stationen dagegen gut durchdacht aufbereitet und seine Stärken klar darstellt, macht sich attraktiver. «Jede:r Personalberater:in, jede:r Personalverantwortliche, die oder der sich ein Profil anschaut, will sofort verstehen, was eine Führungskraft im Detail auszeichnet, wie sie arbeitet und mit welchen Ergebnissen», erklärt sie den Anspruch. Die richtigen Keywords im CV für den Algorithmus seien der Schlüssel zur Sichtbarkeit im Netz. «Sonst wird man nicht gefunden oder fällt gleich zu Beginn durchs Raster.» Über Linkedin und Co. lassen sich dann kontinuierlich ein Netzwerk aufbauen und Referenzen sammeln, die die eigenen Fähigkeiten glaubwürdig belegen.

Aufräumarbeit muss sein

Diese Aufräumarbeit muss sein, um auch passende Weiterbildungen zu finden, die die Karriere unterstützen, empfiehlt Euchner. Anstatt sich auf angesagte Zusatzqualifikationen wie «Scrum Master» zu stürzen, die vielleicht morgen schon wieder out sind oder der eigenen Positionierung nichts nutzen, sei es wichtig, sich zunächst die eigenen vorhandenen Kompetenzen bewusst zu machen. «Wichtig für den beruflichen Erfolg ist ausserdem die Weiterentwicklung der Persönlichkeit», weiss die Karriereexpertin.

Dazu zählen auch gut entwickelte Kommunikations-Skills – ganz gleich, ob für Berufs-Newbie oder Top-Manager:in. Dass es daran noch hakt, hat Markus Büchele während seiner Ausbildung in St.Gallen erfahren: «Die meisten Transformationsprojekte scheitern am Faktor Mensch.» Wer seine Angestellten miteinbezieht, könne sie auf seine Seite holen. «Manager:innen müssen in kurzen Intervallen über die neuesten Entwicklungen informieren – und zwar auch dann, wenn nichts Neues passiert ist», sagt der studierte Kommunikationswissenschaftler.

Aus seiner Sicht erkennen allmählich immer mehr Unternehmen, dass sie ihre Mitarbeiter:innen gezielt fördern müssen. Das legt auch die «Weiterbildungsstudie 2023» von Bitkom nahe: Um im technologischen Wandel Schritt zu halten und ihn zu gestalten, sieht die Studie in der Weiterbildung der Mitarbeitenden einen zentralen Hebel. Nicht zuletzt, weil selbige auf viele Dimensionen der Mitarbeiterbindung einzahlen. Sie vermitteln nicht nur Wissen, sondern zeigen Wertschätzung (87 Prozent) und geben Sicherheit (86 Prozent). Das Alter ist dabei egal: Jedem vierten Berufstätigen über 60 Jahre ist dies sogar äusserst wichtig. Gabriele Euchner stimmt dem voll und ganz zu: «Wer seine Mitarbeitenden vernachlässigt, auch weil er ihre Karriere nicht fördert, riskiert, dass sie sich abwenden.»

Verschwitzte Menschenmassen, angesagte Superstars, tosender Applaus, endlose Toilettenschlangen und mindestens zwei Tage Kater: Nein, hier geht es nicht um Wacken, um Nova Rock oder das Greenfield Festival. Sondern um eine Veranstaltung, bei der sich eigentlich alles ums Business dreht – das OMR Festival, eine Veranstaltung für digitales Marketing und Technologie. OMR steht für «Online Marketing Rockstars» und schon der Name verrät, dass es hier um mehr geht als um Weiterbildung oder trockene Zahlen.

«Sich auf dem ‹Hidden-Champion-Status› auszuruhen, ist für viele Unternehmen keine Option mehr.»

Auch in diesem Jahr hat die OMR kürzlich wieder die Marketing- und Digitalszene nach Hamburg geholt und es zwei Tage lang krachen lassen. Statt Anzug und Krawatte trägt man hier Jeanshemd und Sneakers, statt zäher Vorträge gibt es bunte Talks und feuchtfröhliche Partys, und anstelle von CEOs und Entscheider:innen auf der Gästeliste darf hier jeder rein, der ein Ticket hat. Und trotzdem geht es hier um digitales Marketing, ums Geschäft. Nur eben bunter.

Starke Marke statt nur starkes Produkt

Das OMR Festival zeigt schon seit 2011 – live und in Farbe – wohin sich das B2B-Marketing entwickelt: Es wird erlebnisreicher, menschlicher und emotionaler. Und das nicht nur auf Events und Veranstaltungen, sondern in der gesamten Kommunikation. Wer als B2B-Marke auffallen will, braucht Emotionen. Denn die machen eine starke Marke aus – und nicht mehr nur das Produkt. Das zeigte kürzlich auch der «Liquid x Avasta Challenger Index», ein Bericht der US-Markenberatung Liquid. Demzufolge ist es insbesondere eine robuste Markenpräsenz, auf die es bei Wachstum und Rentabilität von B2B-Marken ankommt. Markenbekanntheit und Vertrauen haben laut Bericht auch im B2B-Bereich oft einen grösseren Einfluss auf Kaufentscheidungen als das Produkt selbst – und auch Emotionen spielen eine immer wichtigere Rolle.

Wird aus B2B jetzt B2H, Business-to-Human? Und woher kommt diese Entwicklung? «Wir leben in einer immer digitaleren Welt», sagt Georgina Bott, Director Corporate Communications bei der Vogel Communications Group, «Informationsbeschaffung und Kaufprozess haben sich komplett verändert: Entscheidungen werden schneller getroffen, Unternehmen haben kürzere Go-to-Market-Ansprüche und das beste Google-Ranking gewinnt. Sich auf dem ‹Hidden-Champion-Status› auszuruhen, ist für viele Unternehmen keine Option mehr, denn auch in den B2B-Märkten wird der Konkurrenzdruck höher.»

Das Steinemonster von Thyssenkrupp Polysius

Und damit wächst der Druck, aufzufallen und sich abzuheben. Wie man das als B2B-Anbieter schafft, war im vergangenen Jahr auf der grössten Werbebühne der Welt zu sehen: beim Superbowl. Der Softwareanbieter Workday feierte dort in einem knapp einminütigen Spot alle Mitarbeitenden aus dem Finanz- und HR-Bereich. Für Workday echte Rockstars, die als stille Held:innen ihre Organisation am Laufen halten. Pete Schlampp, Chief Marketing Officer, schrieb im Workday-Blog, der Superbowl sei «eine enorme Möglichkeit, neue und vielfältige Zielgruppen anzusprechen und zu unterhalten». Echte Rockikonen, darunter Billy Idol, Ozzy Osbourne und Paul Stanley, gaben ihre persönliche Meinung zum Begriff Rockstar im Zusammenhang mit Angestellten ab. Ein sehenswerter Beweis, dass B2B auch cool sein kann, Geschichten zu erzählen hat und durchaus auch die ganz grosse Bühne rockt.

«Unsere Kund:innen wollen Zahlen und Fakten. Wenn aber alle so auftreten – wie schaffen wir es dann, uns abzusetzen?»

Das beweist auch eine aktuelle Kampagne von Thyssenkrupp Polysius, in der das Industrieunternehmen seine Brecheranlagen für die Zementindustrie mit einer emotionalen Geschichte bewirbt: Im Steinbruch wird in cineastischer Manier ein mächtiges Steinmonster wach und zerstört wütend und ungestüm alles, was ihm in die Quere kommt. Bis es vor der Thyssenkrupp-Maschine steht und selbst zu Stein zerfällt. Samt putzigem Erdmännchen und sattem Sound ist hier alles geboten, was es für die beste Unterhaltung braucht. Und genau das wollte das Unternehmen mit diesem Spot erreichen: «Als Anlagenbauer in der Zement- und Kalkindustrie ist die Kommunikation von Maschinen geprägt. Unsere Kund: innen wollen Fakten und Details. Wenn aber alle so auftreten – wie schaffen wir es dann, uns abzusetzen?» Diese Frage stellte sich das Team von Thyssenkrupp Polysius vorab, erzählt Marketingchefin Brigitta Pieper. «Natürlich durch technisch fundierte Argumente. Aber auch eine gute Prise Emotionen und spannendes Storytelling tragen massgeblich dazu bei, eine Kampagne zu schaffen, die auffällt.» Ihre Zielgruppe, sagt Pieper, bestehe eben nicht aus einer «Aneinanderreihung von Unternehmen – sondern aus den Menschen, die dort jeden Tag arbeiten. Menschen mit Gefühlen.»

Menschen mit Gefühlen

Anfangs fand das nicht jede:r gut – doch indem alle Beteiligten ihre Bedenken auf den Tisch gebracht hätten, habe man die Kampagne so optimiert, dass die Botschaft am Ende perfekt passte. «Auf der ganzen Welt wird die Kampagne und ihr einfallreiches Storytelling gelobt», erzählt Brigitta Pieper. «Es lohnt sich, mutig zu sein und aus dem gewohnten Kommunikationsumfeld auszubrechen – im wahrsten Sinne des Wortes.»

Auch die Kanäle für B2B-Kampagnen verändern sich. So zeigt die Studie «Social Media in der B2B-Kommunikation» des «Ersten Arbeitskreises Social Media B2B», dass fast 94 Prozent der befragten Unternehmen aus der DACH-Region Social Media nutzen, allen voran LinkedIn (91,7 Prozent). Es folgen Facebook (71,2 Prozent), Instagram (67,7 Prozent) und Youtube (55,7 Prozent). Auch die Relevanz von Tiktok wächst, laut Studie hat sich die Nutzung im Vergleich zum Vorjahr nahezu verdoppelt. «Im Sinne des B2H-Ansatzes sind diese Kanäle relevant, um die Zielgruppe auch im privaten Umfeld anzusprechen», erklärt Dominic Scheppelmann, Geschäftsführer 2do GmbH, die Teil der Grow Digital Group ist (s. Interview). Die Herausforderung: «Viele B2B-Unternehmen haben noch keine klare Markenpositionierung und kein Markenversprechen, was aber die Grundlage für das Branding ist. Hier gilt es jetzt, die Hausaufgaben zu machen und diese Basis zu legen.»

Doch auch wenn das Branding im B2B-Bereich wichtiger wird, heisst das nicht, dass zwei Disziplinen hier verschmelzen. Unterschiede bestehen: «Der grösste Unterschied ist die Geschwindigkeit im Entscheidungsprozess. Während im B2C ein:e Konsument:in adressiert wird, der oder die häufig auf emotionaler Ebene Kaufentscheidungen trifft, sind im B2B-Bereich meist ganze Buying Center an einer Kaufentscheidung beteiligt. Kein Wunder, denn oft geht es ja im Einkauf um grössere Investitionssummen», sagt Georgina Bott. Nur in der Art der Ansprache gebe es keine Unterschiede, denn die Adressat:innen seien ja in jedem Fall: Menschen.

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INTERVIEW

«B2B-Marketing kann, darf und muss Spass machen und auffallen»

m&k: Dominic Scheppelmann, welche Trends im B2B-Marketing sind im Moment wichtig?

Dominic Scheppelmann: Während im B2C-Bereich das Thema Marketingautomation oft schon bis auf die letzte Kommastelle ausdefiniert ist, haben viele B2B-Unternehmen das Potenzial kaum ausgeschöpft und nur wenige bis keine Kommunikationsprozesse automatisiert. Hier liegt einer der grössten Hebel. Auf der menschlichen Ebene wird das Thema Account-based-Marketing mit dem Schlagwort Customer Centricity immer relevanter. Klassische Kaltakquise wird immer weniger erfolgreich, es geht vielmehr darum, tiefer in die Bedürfnisse der Zielgruppe einzutauchen und Vertrauen aufzubauen.

 

Das Produkt ist nicht mehr das Wichtigste, wenn es darum geht, Geschäftskund:innen zu begeistern. Was heisst das für die Unternehmen?

Common Sense war über Jahrzehnte, dass herausragende Angebote den Weg zu neuen Kund:innen ebnen. Allerdings war dies in Zeiten, als die Produktentwicklung sehr lange Zyklen hatte und extrem teuer war. Da sich die Technologie exponentiell schnell weiterentwickelt und der Wettbewerb dadurch zunimmt, müssen B2B-Marken mehr ins Branding investieren.

 

Aus B2B wird B2H. Welche Unterschiede gibt es trotzdem noch zu B2C?

B2B- und B2C-Marketing haben aber in Teilen ihre ursprüngliche Bedeutung verloren, weil es mittlerweile für alle Unternehmen darum geht, Aufmerksamkeit zu erregen. Das Unternehmen, das Aufmerksamkeit erregt, gewinnt. Egal ob im B2B- oder B2C-Marketing, es sind letztlich Menschen, die darüber entscheiden, ob sie eine Botschaft wahrnehmen oder nicht. B2B kann hier also von B2C lernen und bewährte Aufmerksamkeitsmechaniken wie Humor und Emotionen stärker nutzen. Oder um es kurz zu sagen: B2B-Marketing kann, darf und muss heutzutage Spass machen und auffallen!

m&k: Menschen, die wie Sie in der und über die Kommunikationsbranche hinaus bekannt sind, stelle ich gern eine beinahe ketzerisch simple Frage. Die lautet: Was ist eigentlich Ihr Job?

Ulrich Klenke: Das werde ich tatsächlich häufiger gefragt, als Sie denken! Oder, sagen wir so: Ich habe einen Titel – der heisst Chief Brand Officer – und den muss ich immer wieder erklären. Leute wollen wissen: «Wozu braucht die Telekom denn einen Chief Brand Officer?» Und im zweiten Atemzug: «Warum bist du kein ‚richtiger‘ Chief Marketing Officer?» (lacht) Meine Antwort auf die erste Frage lautet: Weil unsere Marke aktuell 73 Milliarden US-Dollar wert ist. Es muss jemanden geben, der sie weiterentwickelt, der sie schützt. Das ist meine Aufgabe. Und die Antwort auf die zweite Frage lautet: «Unser Chief Marketing Officer ist, genau genommen, unser Vorstandsvorsitzender. Mit ihm – respektive für seine Zwecke – gestalte ich die Marke.»

«Unsere Marke ist aktuell 73 Milliarden US-Dollar wert. Es muss jemanden geben, der sie weiterentwickelt, der sie schützt.»

 

Marken haben im Bereich der Telekommunikation eine herausragende Bedeutung. Warum?

Weil es wahnsinnig schwer ist, sich in diesem Geschäftsfeld zu differenzieren. Alle Anbieter können mehr oder weniger die gleiche Infrastruktur, das gleiche Backend, die gleichen Geräte zur Verfügung stellen. Natürlich bemühen wir uns – ehrlich gesagt reissen wir uns ein Bein dafür aus! – die Infrastruktur einen Ticken besser zu machen als der Wettbewerb, einen besseren Service zu bieten, unsere Mitarbeitenden hervorragend zu schulen. Aber am meisten Leverage haben wir in Bezug auf die Marke. Da haben wir die grösste Freiheit. Wir können sie so gestalten, dass sie besser wahrgenommen wird als andere, dass sie wie eine «Premium-Brand» wirkt, dass sie Werte transportiert, die Teil unserer Unternehmens-DNA sind …

 

… und deswegen sind Sie nicht bloss Gestalter, sondern – wie Sie eben sagten – auch «Beschützer».

Ja. Wenn Sie ein so kostbares Asset haben wie die «Marke Telekom», dann müssen Sie das zentral managen und darauf aufpassen. Wobei die Aspekte «Schutz» und «Entwicklung» immer miteinander interferieren. Man kann jetzt diskutieren, was man wo genau verorten will – aber wir passen zum Beispiel darauf auf, dass alle Ländermärkte den geschützten Farbton der Telekom identisch hinbekommen, und zwar von den USA bis zu Nordmazedonien. Eine Welt in Magenta, möglichst keine Abweichungen. Das klingt im ersten Moment nach einer Kleinig- keit – einmal den Farbton durchgeben und fertig – aber das ist ein riesiges Unterfangen. Messestände, Plakate, Schilder, Werbespots, Banner … Zehntausend unterschiedliche Materialien; zehntausend Gelegenheiten, sich zu verschätzen, wenn niemand genau guckt. Notabene: Gerade weil wir so viel Emphasis auf Magenta legen, müssen wir auch aufpassen, dass niemand auf der Welle mit schwimmt; dass also keine Firma mit der Verwendung einer ähnlichen Farbe optische Nähe zu uns herstellt, obwohl wir das nicht wollen. Ich meine, ich kann den Wunsch verstehen; Magenta ist einfach eine – sorry – geile Farbe, laut, eindrücklich, positiv. Deswegen ist es ja auch unsere Farbe. (lacht) Wenn jemand auf unserer Welle surfen will, kommen die Justiziare ins Spiel, anders geht das nicht.

 

Und wie entwickeln Sie die Marke – wie führen Sie also den zweiten, wichtigen Teil Ihres Berufs aus?

Wo soll ich anfangen? (lacht) Sie haben sich direkt einen der Pins angesteckt, die wir im Foyer verteilen (zeigt auf ein «T» am Pullover des Journalisten); das machen wir natürlich nicht bloss aus Spass an der Freude, sondern damit die Mitarbeitenden ausserhalb des HQ einen kleinen Reminder mit sich tragen können, ein bisschen repräsentieren können. Da beginnt das. Aber es geht noch viel weiter: Wenn wir davon ausgehen, dass die technologische Komponente unserer Arbeit kein ideales Alleinstellungsmerkmal ist, dann müssen wir uns überlegen: Was macht uns besonders? Wie heben wir das, was wir tun, via Branding auf eine Meta-Ebene? Da kommt das Wort «Connection» zum Einsatz, das im Englischen einfach am besten klingt, das lassen wir also so stehen; da kommt ins Spiel, dass wir sagen: Wir verkaufen keine Telefonverträge, wir verkaufen – «Connection». Verbindung. Wir machen Zwischenmenschliches möglich, auch über grösste Distanzen hinweg, zuverlässig und preiswert. Alles, was wir tun – das ist die «bottom line» – dient dem Ziel, Menschen einander näher zu bringen. Seien das Familien in der Pandemie, die stabiles Internet brauchten, um mit der Grossmutter einen Video-Call zu machen. Seien das kontinuierliche Investitionen in die Netzqualität, damit sich ein Ehepaar auch zwischen zwei Kontinenten «Gute Nacht» sagen kann.

 

Das alles wiederum weist auf die Werte, die Sie vorhin erwähnten. Wenn eine Marke das Narrativ von «Connection» vertritt, muss sie alles, was Menschen spaltet, offen ablehnen.

Genau. Rassismus, Homophobie, Antisemitismus … nichts davon hat in unserem Unternehmen, aber auch unserer Marke und der begleitenden Kommunikation Platz. Das ist auch kein Sales-Gimmick, wo wir Behauptungen anstellen, die am Ende nicht eingelöst werden, sondern das leben wir. In ein paar Tagen bricht der ganze Vorstand nach Krakau auf; wir machen freilich keinen «Management-Retreat» in einem Hotel-Ressort, sondern wir besuchen das Konzentrationslager Auschwitz. Tim Höttges hat – und da stimme ich ihm absolut zu – gesagt, dass es wichtiger denn je ist, die Geschichte nicht aus dem Blick zu verlieren. Also sorgen wir dafür, dass das nicht passiert.

 

Stichwort Homophobie: Für die – sogar recht zurückhaltende – Zurschaustellung Ihrer Werte sind Sie schon Gegenstand von politischen Hetzkampagnen geworden. Aber Sie setzen sich dem aus. Wieso?

Also, die Geschichte erzähle ich Ihnen gerne. Daraus habe ich eine Menge über unsere Präsenz in unterschiedlichen Kulturkreisen, über das konsequente Festhalten an Überzeugungen und über die manchmal überraschenden Dynamiken in den Märkten gelernt. Wir haben einen Weihnachtsfilm gemacht, der in allen Ländern lief, in denen die Telekom agiert. Der Film war überall gleich, wir haben ihn einfach je nach Land passend synchronisiert. Ein junger Mann kommt nach Hause zu seiner Familie, es gibt Gespräche darüber, was so passiert in seinem Leben, und man kann – notabene: kann! – interpretieren, dass er homosexuell ist. Das wird aber nicht offensiv betont, das steht gar nicht im Zentrum des Films. Es gibt keine religiösen Kränkungen, keine vermeintlichen Grenzüberschreitungen, nichts.

«Dann gab’s zwei oder drei Leute, die gesagt haben: ‹Jetzt ist der Klenke durchgedreht.›»

 

Das sahen einige Zuschauer:innen in Osteuropa anders.

Ja. In einem unserer Märkte war gerade eine rechte Regierung im Amt bestätigt worden, da lag sowieso Anspannung in der Luft, und dann hat sich in bestimmten Kreisen ein hässliches Narrativ durchgesetzt, das ich zitiere – die Wortwahl ist nämlich furchtbar, die würde ich unter keinen Umständen verwenden: «Die Telekom zeigt schwule Propaganda!» 20 000 Menschen haben eine Petition unterzeichnet, damit der Spot nicht mehr im Fernsehen läuft. Unser Country-Management hat sich davon nicht einschüchtern lassen, hat Interviews gegeben, hat gesagt: «Das ist unser Spot, der bleibt so, wie er ist.» Wir sind aber natürlich kein NGO – das heisst, wir haben nicht mit einem «double-down» nachgelegt, sondern die Dinge einfach stehen lassen und riskiert, einige Kund:innen zu verlieren. Dafür kam der Spot bei den jungen Zielgruppen super an, und in Deutschland haben wir – weil der Markt das akzeptiert – tatsächlich noch eine Schippe mehr Equality draufgelegt, weil wir ja gesehen haben, dass diese Interpretation funktioniert. Was ich sagen will: Wir stehen zu unserer Marke, zu unseren Werten – vor allem im Krisenfall – aber wir provozieren nicht, nur um zu provozieren. Wir glauben an die Kraft von Nuancen.

 

So ein bisschen kreative Provokation darf’s aber schon sein, oder? Ihre «Wacken-Shirts» mit Slogans wie «Connected Til Death» waren ein Mega-Erfolg, ein Verkaufsschlager und ein seltenes Beispiel dafür, wie ein Grossunternehmen die Kraft eines Event-Sponsorings richtig unterhaltsam zu verlängern vermag.

Vielen Dank für das Kompliment! Aber ich muss Sie da etwas in Ihrer Begeisterung bremsen: Wir haben an die 6000 dieser T-Shirts verkauft, ich will also nicht behaupten, dass ganz Deutschland so eins im Schrank hat. Aber für eine Corporate-Sponsoring-Aktion sind das gute Zahlen; und unsere Mitarbeitenden feiern die Shirts ebenfalls – das habe ich gemerkt, als ich neulich beim Betriebsrat des technischen Aussendienstes zu einem Referat eingeladen war. Man kriegt bei solchen Terminen gern mal Kritik an der Zentrale zu hören, aber als klar wurde, dass ich der Typ mit dem Wacken-Merchandise bin, war die Stimmung super. (lacht) So etwas können Sie natürlich nur machen, wenn der Vorstand bereit ist, die Marke auch in entsprechende Sphären vordringen zu lassen. Sie erinnern sich, dass ich Tim Höttges vorhin als unseren eigentlichen CMO bezeichnet habe, und bei den angesprochenen Shirts war er der Erste, dem ich die Idee präsentiert habe. Nach zwei Minuten hat er gesagt: «Genial. Das will ich.» Da wusste ich, okay, der Chef geht mit. Dann gab’s zwei oder drei Leute, die gesagt haben: «Jetzt ist der Klenke durchgedreht», aber schlussendlich war die Sache ein voller Erfolg. Das macht einem allerdings auch Druck – wenn Sie so einen Hammer abliefern, dann sagen die, die das cool fanden, nach einem Monat: «Okay, und was kommt jetzt?»

 

Erfolg bedarf kontinuierlicher Replikation … eigentlich sogar: kontinuierlicher Steigerung, oder?

Das ist es eben. Ich kann Ihnen genau sagen, wie viele Kreativpreise wir 2023 gewonnen haben: nämlich 251! Unter anderem auch Mega-Preise wie den «Grand Effie», die für die deutsche Marketing- und Kommunikationsbranche wirklich wesentlich sind. Wenn wir die 2024 nicht holen, dann heisst es: «Na, was ist jetzt bei der Telekom los?» Dabei würde es für viele Jurys gar keinen Sinn machen, grosse Awards zwei Jahre in Folge an das selbe Unternehmen zu vergeben. Aber erklär das mal jemandem, der sich nicht mit den Feinheiten des Award-Business auskennt. Der versteht nur: «Dieses Jahr … nix gewonnen.» (lacht)

 

Bleiben wir noch kurz bei jenen, die in Bezug auf Wacken meinten, «der Klenke dreht durch»: Selbst mit dem Backing des Vorstandsvorsitzenden kann es komplex sein, eine Traditionsmarke – mit der viele Menschen seit Jahrzehnten bestimmte Assoziationen verbinden – zu reformieren. Wie schaffen Sie den Spagat zwischen Bekanntem und Neuem?

Die Innovationstheorie, der ich folge, ist da ziemlich klar: Menschen blicken insbesondere auf gesellschaftliche «Innovations-Leader:innen». Wenn diese «Vordenker:innen» das, was passiert, für gut befinden, dann orientiert sich der Rest der Leute an ihnen. So. Demografisch sind jüngere Menschen ganz natürlich in der Lead-Position, also verjüngen wir unsere Zielgruppenansprache – targeten in Content und Tonalität Menschen, die nicht schon seit Ewigkeiten Telekom-Kund:innen sind – und schaffen es, dass jene, die die Marke schon lange kennen, «mitgenommen werden». Die wollen ja auch eine Brand, die sie nicht langweilt, die in die Gegenwart passt … und vielleicht wollen sie sich auch mal wieder jung fühlen. (lacht) Parallel dazu hören wir mit der Ansprache von etwas traditionelleren Zielgruppen nicht auf: Als Trikot-Sponsor des FC Bayern sind wir jedes Wochenende in allen Zeitungen und in allen Sportnachrichten, ganz klassisch – daran wird nicht gerüttelt. Ebenso wenig wie an manchen Produktkampagnen, bei denen wir uns bewusst zurück nehmen, um die Präferenzen von älteren Menschen zu bedienen. Aber generell, wie gesagt, ziehen wir die Kommunikation strategisch «nach vorne».

 

Was ist eigentlich wichtiger: Einzelaktionen und Scoops, für die es viel Aufmerksamkeit gibt – oder eine kontinuierliche Markenpräsenz?

Auf jeden Fall Letzteres. Die Menschen – da bin ich nicht anders, da sind Sie nicht anders – denken ja nicht jeden Tag über ein neues Endgerät oder einen neuen Mobilfunkanbieter nach. Sondern nur an ganz bestimmten Punkten in ihrem Leben. Und wenn diese Punkte – diese Momente – eintreten, dann müssen wir mit unserer Marke «top of mind» sein. Ich möchte, dass jemand, dessen Handy kaputt geht, sofort die Idee hat: «Ich sollte in einen Telekom-Shop gehen.» Ohne ein gewisses «Grundrauschen», das wir im Alltag herstellen, ist das nicht möglich. Der Finanzvorstand ist der beste Freund des Markenverantwortlichen, sage ich immer; weil der den Treibstoff dafür liefert. Natürlich können Sie auch unter der Annahme agieren, dass eine Investition in dauerhafte Advertising-Auftritte und in konstante Markenpflege zu teuer ist, aber dann geraten Sie in einen negativen Strudel, wo Sie die Wettbewerber mit Rabatten konkurrenzieren müssen, weil Ihnen andere Tools fehlen … und davon erholen Sie sich als Unternehmen, als Marke, kaum wieder. Deswegen: diesen Fehler lieber gar nicht machen!

«Wir übernehmen Verantwortung und wir reden darüber.»

 

Wohin bewegt sich die «Marke Telekom» in der Zukunft?

Da kommt noch mehr Haltung, da kommt noch mehr davon … der Welt da draussen zu zeigen, wer wir eigentlich sind. Wir übernehmen Verantwortung und wir reden darüber. Während der Corona-Jahre haben wir Datenpakete verschenkt, um die soziale Distanz ein bisschen erträglicher zu machen. In Polen haben wir ukrainische Flüchtlinge unterstützt; während der Hochwasserkatastrophe in Deutschland vor einigen Jahren unsere Technologie zur Verfügung gestellt. Ich könnte noch Dutzende Beispiele bringen, will damit aber nur sagen: Wir sind uns unserer Grösse bewusst und wir wissen, was für eine Verantwortung diese Grösse mit sich bringt. Unsere Mitarbeiter:innen sind begeistert von den Engagements ausserhalb unseres «Kernbereichs» und tragen das, was wir tun, schon fleissig in die Welt … wir werden es ihnen gleichtun und entsprechende, kommunikative Schwerpunkte setzen.

 

Und was Ihre Position auf dem – Sie haben es selbst gesagt – hart umkämpften Telekommunikationsmarkt angeht, sind Sie ebenfalls optimistisch?

Ja. Ich finde es aber fast spannender, langsam mal zu schauen, an wem wir uns ausserhalb dieses Marktes orientieren könnten. Wer sollen unsere Peers sein, was Purpose und Customer Experience angeht? Können wir nach links und rechts wachsen? Von wem können wir lernen, wen müssen wir weiter beobachten? Apropos: Das bedeutet natürlich nicht, dass wir die Wettbewerber nicht beobachten. (lacht) Wir befinden uns in einem harten Markt, da haben Sie Recht, und wir müssen die Stärke unserer Brand dazu nutzen, kommerziell immer erfolgreicher zu werden. Wir wollen in allen Ländern, in denen wir präsent sind, souverän auftreten – und da gibt es noch einiges zu tun. Schon allein, weil die Konkurrenz sich je nach Markt unterschiedlich gestaltet und unterschiedlich tief im Bewusstsein der Konsument:innen verankert ist. Wir haben auch nicht überall identische Produkte im Portfolio – mal bieten wir nur Festnetzlösungen an, mal «Mobile Only», mitunter beides kombiniert … et cetera. Addieren Sie die Kaufkraft der jeweiligen Bevölkerung, die generell vorherrschende Stimmung und das Klima in der Wirtschaft dazu und Sie bekommen ständig neue Challenges. Jedoch – wenn wir Challenges nicht mögen würden, dann würden wir das alles nicht tun, oder? (lacht) Und ich sage nun ganz bewusst «wir», weil wir in diesem Interview sehr viel über mich und meine Arbeit geredet haben: Ohne die Menschen, die in unseren diversen Märkten hervorragende Arbeit leisten, würde überhaupt nichts funktionieren. Das möchte ich an dieser Stelle unbedingt noch erwähnen.

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Ulrich Klenke ist seit dem 1. April 2020 Markenchef der Deutschen Telekom AG. In dieser Position verantwortet er die nationale und internationale Markenführung von Europas führendem Telekommunikationskonzern. Ulrich Klenke ist ein ausgewiesener Experte in Sachen Marketingkommunikation und gilt inhaltlich als auch konzeptionell als Vordenker. Vor seiner Rolle bei der Telekom war er CEO bei verschiedenen Werbeagenturen, CMO der Deutschen Bahn und arbeitete in der Automobilindustrie – unter anderem für Volkswagen und Daimler. 

Als die Serviceplan-Gruppe im Frühjahr zum Markenfestival Best Brands nach München lud, gab es eine Hauptattraktion: Barbie. Die schlanke Blondine, die seit 65 Jahren aus knallpinken Schachteln von Mattel lächelt, hat seit dem Debüt des Hollywoodfilms vor knapp einem Jahr die Welt verzaubert. Ana von Hutten, Head of Marketing DACH bei Mattel, nahm beim Event Komplimente für den Erfolg von «Barbie» entgegen. Dann verriet sie die Glamour-Formel: «Finde deine Stimme und verstecke dich nicht vor Kritik.» Eine starke Botschaft für alle Marken, Barbies oder Kens.

Tiefpunkt und Kehrtwende

Doch bis zu dieser Erkenntnis war es eine weite Reise. Lange Jahre hatte der Spielzeugfabrikant den Diskurs gescheut. Seiner Barbie wurde vorgehalten, dass sie mit ihren perfekten Rundungen und langen Beinen Mädchen im Teenageralter verunsichert, indem sie schädlichen Schönheitsidealen eine Projektionsfläche bietet. Die Realität auf der einen Seite, auf der anderen Seite der starre Perfektionsanspruch – das vertrug sich einfach nicht. Barbies Image sank in den Keller. «2009 war der Tiefpunkt», berichtete von Hutten. Doch dann kam die Kehrtwende. Mattel zeigte, was ein Unternehmen tun sollte, um seine Marke aus der Krise zu holen und wieder ins Spiel zu bringen: zuhören. Und über sich selbst lachen.

In seiner filmischen Hommage an alle Frauen zeigte sich das Unternehmen auch mit seinen Schwächen und gab zu, dass es auf die Frage nach der idealen Geschlechteridentität nicht die richtige Antwort weiss. So entdeckt Mattels Blondine auf ihrer Entdeckungsreise im Film, dass es die Beste aller Welten nicht gibt. Weder ist es die reale Welt, in der sich überwiegend noch immer Männer die Chefposten teilen, noch ist es das pinke Spielzeuguniversum, in der Ken nur im Kontext mit Barbie existieren kann. Auf der Suche nach einer neuen zeitgemässen Frauenrolle liess Mattel Regisseurin Greta Gerwig freie Hand. «Die Kontrolle über unsere Marke abzugeben, kostete uns sehr viel Mut», schilderte Marketingchefin Ana von Hutten in München.

«Barbies Image sank in den Keller. Doch dann kam die Kehrtwende.»

Doch der Mut zahlte sich aus. Das Loslassen zauberte die Leichtigkeit auf die Leinwand. Die eigentlich ernste Thematik des brodelnden Genderkonflikts, falsche Schönheitsideale und starre Rollenmuster, bekam eine unverkrampfte Note. «Der Film hat es geschafft, auf eine kreative und eingängige Weise zu kommunizieren, dass Schönheit vielfältig ist und dass Frauen in allen Lebensbereichen starke und unabhängige Rollen einnehmen können», bestätigt Carolin Tewes, Professorin für Marketing & Digitale Medien an der FOM Hochschule und Head of Marketing beim Zukunftsinstitut. Ihr Urteil: «Mit dem ‚Barbie‘-Film hat Mattel eine neue starke Positionierung von Barbie im Markt erreicht. Nach Jahren der Schwäche gelingt es der Marke Barbie, ihren Status als Kultmarke zu festigen.»

Zahlen bestätigen die Strategie

Die Zahlen belegen das: Weltweit spielte «Barbie» mehr als 1,4 Milliarden US-Dollar ein und ist damit der erfolgreichste Film des Jahres 2023. Parallel kletterte der Umsatz des Spielzeugherstellers Mattel im zweiten Quartal 2023 auf 1,09 Milliarden US-Dollar. Das entspricht einem Plus von 34 Prozent gegenüber dem Vorquartal. Zusätzlich hat Mattel seine Markenpräsenz durch zahlreiche Kollaborationen und Lizenzvereinbarungen mit anderen Unternehmen ausgeweitet. «Kundinnen haben die Möglichkeit, eine Vielfalt an Barbie-bezogenen Produkten zu erwerben, darunter Limonade, Burger mit rosa Sauce, Eiscrème sowie Bekleidung und Accessoires von bekannten Marken wie Gap, Zara und Crocs. Zusätzlich sind Artikel wie Barbie-Zahnbürsten, Kerzen, Kosmetikprodukte und Koffer erhältlich», zählt Tewes auf. Das zahlt nicht nur aufs Image, sondern auch in die Unternehmenskasse ein: Die Partner geben entweder eine pauschale Lizenzgebühr für die Nutzung der Barbie-Brand ab oder aber bis zu 15 Prozent ihrer Verkaufserlöse.

Dass so viele Marken an der Barbie-Bewegung teilhaben wollten, führt Tewes auf die geschickte Nutzung von Social Media und digitalen Plattformen zurück. Weit vor Filmdebüt im Juli 2023 ging es los. Während eines Drehs mit Margot Robbie alias Barbie und Ryan Gossling alias Ken in Santa Monica im Frühjahr 2022 zählten die Filmemacher darauf, dass Passanten Schnappschüsse von Barbie und Ken in ihren kunterbunten Outfits machen und auf Social Media teilen würden – was sie auch taten. Für Josh Goldstein, der bei Warner Bros. als Präsident das globale Marketing verantwortet, war das der Durchbruch, wie er dem Entertainment-Magazin «Variety» in einem Interview sagt: «Wir konnten mitverfolgen, wie das Filmmaterial in die Kultur überging.» In seinen 35 Jahren als Werbeexperte sei dies das «besonderste Erlebnis» gewesen, das er jemals hatte.

«Weltweit spielte ‹Barbie› mehr als 1,4 Milliarden Dollar ein (…) – der erfolgreichste Film 2023.»

Der Teaser-Trailer Ende 2022 heizte das Interesse weiter an. Im April 2023 startete Mattel dann einen viralen Barbie-Selfie-Generator. Der Film zog Kreise, bevor er überhaupt in die Kinos gekommen war, beobachtet Tewes. «Egal, auf welcher Plattform man unterwegs war, an Barbie war kaum ein Vorbeikommen.» Der Modetrend in Pink, der sogenannte Barbiecore, machte sich in der Gesellschaft breit, angeführt von vielen Prominenten in pinken Outfits. «Mattel zeigt vorbildlich, wie es gelingt, die Öffentlichkeit mit einzubeziehen und darüber die Reichweite zu erhöhen», urteilt Tewes. Dazu zählen Hashtag-Kampagnen oder interaktive Inhalte, die die persönliche Verbindung zur Marke erhöhen und es den Zuschauern ermöglichen, Teil der Markengeschichte zu werden. Die begleitenden Marketingkampagnen haben gezeigt, dass ein solcher Ansatz resoniert, insbesondere bei jüngeren Generationen, die zunehmend Wert auf Vielfalt und Repräsentation in den Medien legen. In der Tat: Die Zahl der Barbie-Erwähnungen auf TikTok im vergangenen Jahr stieg um 191 Prozent.

Auch männliche Markenberater zollen Respekt. Frank Dopheide, Gründer der Agentur Unlimited in Düsseldorf, vergleicht Mattels pinke Ikone mit Figuren wie Batman, Sherlock Holmes oder James Bond. Im Gegenzug zu Barbie durften sie keinerlei Weiterentwicklung geniessen. «Mattel hat die Kraft aufgebracht, an Barbies grenzenloser Künstlichkeit in Farbe, Interesse, Musik festzuhalten, es neu zu interpretieren und Raum zum Mitmachen zu geben», sagt er. Nostalgikerinnen, ihre Töchter und Enkelinnen gingen gemeinsam ins Kino – rund um den Globus. «Für ein paar Wochen war die Welt rosa – egal, wohin wir geblickt haben. In dunklen Zeiten wie diesen, umgeben von depressiven Filmen, wirkte ‚Barbie‘ wie eine Sauerstoffdusche mit dem Geschmack von Zuckerwatte.»

Die Barbie-Bewegung geht weiter. Aus den Schachteln im Spielzeugladen lächeln längst nicht mehr nur schlanke Blondinen als die stereotypischen Barbies. Es gibt sie gross, klein, füllig, mager, hell, dunkel, und in diversen gesellschaftlichen Rollen: von der Mutter über die Tierärztin bis hin zur Astronautin. «Girl Empowerement» heisst das beim Spielzeughersteller. Mit dem «Barbie Dream Gap Project» in Partnerschaft mit Inspiring Girls International veranstaltet das Unternehmen Karriereworkshops für Mädchen. Mattel hat Barbies Stimme wiedergefunden.

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«Die harmonische Einheit kommt zu kurz»

Romy Campe ist Künstlerin und Gründerin des Kunstmagazins «Kunstleben Berlin». Zusätzlich berät sie Unternehmen und Institutionen zu Themen wie Sichtbarkeit, Community und Marketing.

m&k: Romy Campe, Sie sind mit Ihrer Mutter und zwei Schwestern aufgewachsen und damit in einer Art «Barbie-Welt» gross geworden – sicherlich können Sie sich mit dem Film gut identifizieren?

Romy Campe: Abgesehen davon, dass ich ein anderes Ästhetikverständnis habe, kann ich mich insofern identifizieren, als dass ich kaum Unterdrückung von Männern kenne. Bis heute nicht: Ich stemme vieles alleine, das bin ich gar nicht anders gewöhnt. In einem meiner Bilder, «Schein und Sein», zeige ich aber auch eine Frau, die nach aussen strahlend schön und stark aussieht, während in ihrem Inneren eine gesamte Maschinerie läuft, um ihren perfekten Auftritt zu bewerkstelligen. Das zeigt: Es kostet einiges an Kraft, stark und unabhängig zu leben.

 

Wie sehen Sie in diesem Bild der Frau die Rolle von Ken respektive des Mannes?

Im Film wird Ken in der Barbie-Welt sehr schwach und unterdrückt dargestellt. Das spiegelt schon auch die aktuelle gesellschaftliche Entwicklung wider: Während sich Frauen weiter emanzipieren und alles können wollen und sollen – was anstrengend ist und ebenfalls ein problematisches Bild vermittelt – wissen Männer immer weniger, wo ihr Platz ist. Eine starke Schulter zum Anlehnen ist doch auch etwas sehr Schönes. Das weibliche und männliche Prinzip sollte sich im Idealfall ergänzen, sodass eine harmonische Einheit entsteht. Dieser Aspekt kommt für mich im Film zu kurz.

 

Das stimmt: Der Film hört dann auf, als Ken seine eigene Persönlichkeit losgelöst von Barbie erkennt, aber seinen Weg noch nicht weiss.

Für mich bleibt der Film daher auch ziemlich im Klischee verhaftet. Ich finde den Blick hinter diese vorgefertigten Rollenbilder spannend. Mit meinen Kunstfiguren «ROMS» entwickle ich derzeit eine Serie, die Wesen in ihrem tiefen Sein und losgelöst von solchen Genderstereotypen zeigt.

Mit der «Hochobrigkeitlichen Druckerei», die vom Staat Bern an der Brunngasse in Bern gegründet wurde, ging es vor genau 425 Jahren los. Die Familie Stämpfli übernahm die Druckerei dann exakt 200 Jahre später. Damals war es Gottlieb Stämpfli, der den Betrieb 1799 kaufte. Über seinen Vorfahren Gottlieb hat der heutige Verwaltungsratspräsident der Stämpfli AG, Peter Stämpfli, nur wenige Informationen: «Wir wissen, dass Gottlieb Stämpfli bereits viele Jahre vor der Übernahme der Druckerei in dieser gearbeitet hat.» Daraus ergab sich dann, was man heute als Management-Buyout bezeichnen würde. Im Alter von 29 hat Gottlieb das Unternehmen in einer Zeit voller Unsicherheiten gekauft. Nach dem Einmarsch der französischen Truppen waren die rechtlichen Bedingungen gemessen an heutigen Massstäben alles andere als stabil. «Trotz schwieriger Eigentumsrechte ist er das Risiko eingegangen», sagt Peter Stämpfli mit Respekt.

«Die Firma hat sich in ihrer Geschichte immer wieder verändert.»

Nach dem frühen Tod von Gottlieb Stämpfli übernahm 1807 seine Frau Marie Abertine Stämpfli-Ernst die Druckerei. Auch in den zwei darauffolgenden Generationen haben dann noch einmal Frauen eine wichtige oder gar wesentliche Rolle in der Druckerei gespielt. Trotzdem will Peter Stämpfli, der die Führung des Familienbetriebs 1988 zusammen mit seinem Bruder Rudolf übernahm, nun nicht damit angeben, dass sein Haus schon seit Jahrhunderten Gleichberechtigung vorlebt. Frauen hätten bis tief in das 20. Jahrhundert hinein auch bei Stämpfli nicht dieselben Rechte wie die Männer gehabt. Zur Firmenübernahme der Frauen kam es damals, weil ihre Ehemänner alle früh verstarben. Dass die drei Frauen im Betrieb aber so früh das Zepter übernahmen, habe die Familie und ihre Sicht auf die Gesellschaft und die soziale Verantwortung geprägt, erklärt Stämpfli.

Das Kommunikationshaus hat sich seit 1599 immer wieder verändert. Die heutige Stämpfli-Gruppe mit 300 Mitarbeitenden macht einen Jahresumsatz von etwa 60 Millionen Franken. Die Gruppe besteht aus der Stämpfli Kommunikation und dem Stämpfli Verlag. Die Gruppe gehört zu 100 Prozent der Familie, das heisst je zur Hälfte Rudolf und Peter Stämpfli. Ob dereinst die nächste Generation Stämpfli das Steuer des Unternehmens wieder übernehmen wird, steht noch in den Sternen (siehe frei stehendes Interview mit Peter Stämpfli).

Mit der Zeit gehen

«Heute sind wir ein Kommunikationsunternehmen, das Leistungen entlang der gesamten Kommunikationskette anbietet», sagt Kommunikationsleiter Caspar Lösche. Das Ziel sei dabei immer, den Kommunikationserfolg der Kund:innen zu erhöhen. «Das können wir nur, indem wir mit der Zeit gehen.» 1967 wurde die erste elektronische Datenverarbeitungsanlage in Betrieb genommen. Heute nun beschäftigt sich Stämpfli Kommunikation, laut Lösche, seit mehreren Jahren mit dem Thema künstliche Intelligenz. Vorausgegangen seien zuerst die Entwickler, dann folgten die Designer und seit gut einem Jahr sei die ganze Firma dabei. «Derzeit loten wir immer wieder aus, was möglich ist und was nicht, was unseren Kund:innen Mehrwert bringen kann und was nicht.»

«Kommunikation von Mensch zu Mensch ist unser Markenkern.»

Um auch nach aussen zu zeigen, dass der Umgang mit KI spielerisch möglich ist, hat das Berner Kommunikationsunternehmen bisher zwei «Prompt Battles» veranstaltet. Dabei treten an einem Event jeweils zwei Personen gegeneinander an, um eine Aufgabe zu lösen. Dies, indem sie einer Bildgenerierungs-KI verschiedene Aufträge, sogenannte «Prompts», schreiben. Das Ergebnis ist dann jeweils ein Bild, über welches das Publikum abstimmt. Wer gewinnt, kommt eine Runde weiter. «KI kann eben auch Spass machen», sagt Lösche. Gleichzeitig habe man die Bewerbung der Events dafür genutzt, um Anwendungsmöglichkeiten für die KI zu testen. «Beim ersten Battle generierten wir 700 verschiedene Motive eines Astronauten-Bären – immer in einem anderen Kunststil und aus einer anderen Kunstepoche.» Diese Bären hingen dann auf Plakaten und auf Flyern in der Stadt Bern und Umgebung.

Vielfalt an Disziplinen

Stämpfli kennt man in Bern als Druckerei und im Rest der Schweiz ist der Stämpfli-Verlag mit seinen vielen Rechtsschriften vor allem für Jurist:innen ein Begriff. Dabei agiert das Berner Familienhaus seit 2011 auch als Kommunikationsagentur und bietet Beratung, Design, Realisierung und Vermarktung. Zu den Kunden in diesem Bereich zählen beispielsweise die Mobiliar, Kuoni oder das Inselspital. «Wir sind wahrscheinlich das einzige Kommunikationsunternehmen im Raum Bern und wohl auch in der Schweiz, das so eine Vielfalt an Disziplinen in einem Unternehmen vereint», erklärt der 43-jährige Kommunikationschef. «Nicht nur haben wir die grösste Medienvorstufe der Schweiz, sondern auch eigene Entwickler, eine Grafikabteilung, eine eigene Bildabteilung und natürlich eine Druckerei.» Mit der «nextgen» habe Stämpfli zudem eine Ausbildungsstätte, die als eigenes Unternehmen im Unternehmen agiere. «nextgen» ist eine eigene kleine Firma aus einem jungen Team, bestehend aus Polygraf:innen, Mediamatiker:innen und KV-Lernenden im 3. und 4. Lehrjahr. Die Jungmannschaft wird von zwei Coaches unterstützt.

Das Stämpfli-Start-up «nextgen» habe ein gutes Verständnis für die Gen Z und verfolge das Ziel, die Ausbildung von Lernenden so praxisgerecht wie möglich zu gestalten. Wie ist es für diese Generation, für ein Unternehmen mit so langer Tradition zu arbeiten? Siyar Bilgic ist lernender Polygraf und Teammitglied bei «nextgen». Für den 2006 Geborenen sei es inspirierend zu sehen, wie sich Stämpfli im Laufe der Zeit entwickelt habe: «Es gibt einem das Gefühl, Teil einer Geschichte zu sein, die über Generationen besteht.» In den Ausbildungsbetrieben vieler seiner Freund:innen gebe es keine derart reiche Tradition.

Jahrhunderte der Kooperation

Tatsächlich gibt es Kund:innen, die seit 425 Jahren auf die Dienste von Stämpfli zählen, wie beispielsweise der Kanton Bern. Auch den Schweizer Alpen-Club SAC und den Schweizerischen Feuerwehrverband begleitet das Haus Stämpfli jeweils seit über 125 Jahren. Trotz des ehrwürdigen Jubiläums wird das Berner Unternehmen keine grosse Feier abhalten, sondern das Jubiläum bis Ende Jahr immer wieder mit verschiedenen Massnahmen und bei Anlässen mit Kund:innen einfliessen lassen.

Dabei werde nicht nur die Vergangenheit betont, sondern auch das, was in mehr als vierhundert Jahren entstanden ist: «Eine Unternehmenskultur, in der alle auf Augenhöhe miteinander arbeiten können.» Hier ergänzt Stämpfli-Kommunikationsleiter Caspar Lösche, dass es vor allem die Unternehmenswerte von Stämpfli seien, die sich von anderen Betrieben der Branche unterscheiden würden: «Kommunikation von Mensch zu Mensch ist unser Markenkern.» Und das lebe man auch. So würden sich bei Stämpfli alle duzen und man arbeite agil in einer Netzwerkorganisation. Jeder könne sich in übergeordneten Kreisen engagieren. «Ich persönlich bin im Kreis Nachhaltigkeit und künstliche Intelligenz aktiv», erklärt der deutsch-schweizerische Doppelbürger. Andere würden sich im Gesundheitskreis oder im Organisieren von Wanderungen oder der Innovation engagieren.

Wie die nächsten 425 Jahre von Stämpfli Kommunikation aussehen, wollen wir vom Unternehmer Peter Stämpfli zum Schluss noch wissen. «Wir sind froh, wenn wir nur schon die beiden nächsten Jahre überblicken können», sagt der Verwaltungsratspräsident ganz offen. Wichtiger sei wohl das Verständnis, nicht in Quartalen, sondern Jahrzehnten zu denken. «Aber wissen, was kommen wird, da helfen uns die letzten 425 Jahre nicht.» Angst bereite ihm trotzdem nichts, auch wenn alle Unternehmer und Unternehmerinnen so ihre Sorgen hätten. Das gehöre zum Beruf. «Aber die Freuden überwiegen die Sorgen.»

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INTERVIEW

«Eine nächste Generation zeigt Interesse.»

m&k: Peter Stämpfli, Sie sind seit 1988 im Familienunternehmen tätig und haben damals zusammen mit Ihrem Bruder Rudolf die Leitung bei Stämpfli übernommen, seit 2014 amten Sie als VRP. Wie oft sind Sie im Betrieb heute noch zu sehen?

Peter Stämpfli: Noch fast jeden Tag.

 

Was hat sich in Ihren Augen in den letzten Jahren am meisten verändert?

Die Technologien und damit verbundenen Prozesse sind offensichtlich, auch die Folgen für die Kommunikation. Das Zusammenspiel von digitalen und gedruckten Kanälen und Medien ist heute unabdingbar und immer noch in Bewegung.

 

Sind das alles gute Veränderungen oder sind diese zum Teil auch weniger positiv?

Es ergeben sich neue Chancen, die wir nutzen können und die uns entgegenkommen, gerade weil wir integrierte Kommunikationslösungen anbieten. Unsicherheiten gibt es einige aufgrund der weltweiten politischen Entwicklung, die direkten Einfluss auf die Schweizer Wirtschaft hat, und des veränderten Einsatzes von gedruckten Medien.

 

Was feiern Sie heute, nach 425 Jahren, am meisten?

Das Glück, dass so viele Generationen das Unternehmen weiterführen konnten. Es hat viele Momente gegeben, wo es wohl wenig gebraucht hätte und das Unternehmen wäre nicht in der Familie geblieben.

 

Aktuell ist Daniel Sinn CEO bei Stämpfli Kommunikation. Wird Ihrem Unternehmen in Zukunft irgendwann wieder eine Person, die den Namen Stämpfli trägt, vorstehen? Oder war der Name intern gar nie ein Thema?

Doch, das ist ein Thema. Eine nächste Generation zeigt Interesse, muss sich aber jetzt noch nicht entscheiden. Daher ist der Ausgang dieser Frage noch offen.

 

Stämpfli ist in der Bundeshauptstadt ein bekanntes Geschlecht. Werden Sie in Bern überall noch mit Namen angesprochen?

Überall ist hoch gegriffen, immerhin leben im Grossraum Bern 300 000 Menschen. Aber Bern ist bekannt dafür, dass man sich kennt und rasch Kontakte finden kann. Nach 36 Jahren als Unternehmer bin ich mit vielen Leuten bekannt.