Was macht eine glückliche und stabile Beziehung aus? In dieser Frage sind sich Paare einig: Liebe, klar; Humor, immer gut; Sex, sowieso. Das Wichtigste aber, die elementare Basis, um lange und in Harmonie zusammenzubleiben, ist Vertrauen. Nur wer vertraut, kann sich auf andere verlassen, sich sicher fühlen und offen kommunizieren. Wer vertraut, weiss, woran er ist.

«Verbraucher:innen sind informierter und anspruchsvoller, was eine stärkere Betonung auf ethisches Verhalten und Vertrauensbildung seitens der Marken erfordert.»

Im Privaten war das schon immer so – doch inzwischen gewinnt Vertrauen, also Trust, auch im Marketing zunehmend an Bedeutung. Lange war es das oberste Ziel vieler Marken, eine Lovebrand zu werden. Aus gutem Grund, denn wer sich so nennen darf, wird von den Konsument:innen so sehr geliebt, dass diese wenig Lust auf Alternativen haben, gerne etwas mehr für ihre grosse Liebe ausgeben und diese sogar regelmässig weiterempfehlen. Ein Faktor, der nach wie vor wichtig ist. Doch die Zeiten ändern sich: Weltweite Krisen machen den Menschen zu schaffen, die Verunsicherung ist gross. Auch der Durchbruch von künstlicher Intelligenz wirkt für viele wie eine Bedrohung und macht es zunehmend schwer zu unterscheiden, was echt ist und was nicht. Die Menschen suchen nach einem Anker, auf den sie sich verlassen können – und dem sie vertrauen. Das zeigt auch die Sonderauswertung «Trust, the new brand equity» von Edelman: Danach werden die Marken langfristig erfolgreich sein, die sich das Vertrauen der Menschen sichern können.

Vertrauen ist wichtiger als Liebe

Liebe, heisst es darin, reiche heute nicht mehr aus: Das Vertrauen in eine Marke spielte für die Befragten bei der Kauf- oder Nutzungsentscheidung sogar noch eine grössere Rolle (80%) als die Liebe (72%). Und 38 Prozent gaben an, dass sie, obwohl sie eine Marke lieben, diese aufgeben würden, wenn sie dem Unternehmen dahinter nicht vertrauen.

Liebe ist gut, aber nicht ohne Vertrauen – das haben auch viele Marken erkannt: So positioniert sich etwa Schöffel, Outdoorausrüster mit 220-jähriger Geschichte, neuerdings ganz offen als Trustbrand. Gemeinsam mit Jung von Matt Brand Identity teilte die Marke im Juni mit, mit einem geschärften Markendesign die Position von Schöffel als Trustbrand ausbauen zu wollen. «Wir sind überzeugt, dass Trustbrands in einer krisengeschüttelten Welt für unsere Kund:innen künftig wichtiger und relevanter sein werden als Lovebrands», sagt Marketingchef Stefan Ostertag. «Unsere Strategie und die neue Positionierung erlauben es uns, den Aspekt ‚Trust‘ stärker zu betonen, um Schöffel als Marke klarer zu etablieren, der die Kund:innen nicht nur vertrauen, sondern die sie auch lieben und wertschätzen.» Dafür habe man Werte festgelegt, nach denen die Marke sämtliches Tun ausrichtet – wie Zuverlässigkeit, Freude und Selbstbestimmung. «Alles, was wir tun, muss in dieses Werteset passen. Damit garantieren wir, dass Schöffel für unsere Kund: innen eine absolute Trustbrand ist.»

Wie wird man eine Trustbrand?

Damit macht Schöffel lehrbuchmässig vor, wie es eine Marke schafft, wirklich auf Trust zu setzen und vertrauensbildende Faktoren nach vorne zu stellen. Denn das ist nichts, was Unternehmen von heute auf morgen einfach so entscheiden können, sagt Thomas Canzar, CEO von Saatchi & Saatchi. Der Experte weiss: Eine Trustbrand ist man – oder eben nicht. «Man bildet eine solche Marke nur, indem man sie lebt – und zwar konsequent» (siehe auch Interview). Erst dann kann die Marke auch kommunikativ nach aussen tragen, dass man mit ihr durch dick und dünn gehen und ihr vertrauen kann.

«Der gesellschaftliche Druck wird grösser, dass Marken nicht nur Gewinn maximieren, sondern durch ihr Tun einen Beitrag für die Gesellschaft leisten.»

Wer eine echte Trustbrand ist, erhebt Reader’s Digest bereits seit 2001 in der jährlichen Reader’s-Digest-Trusted-Brand-Studie. Sie untersucht, welche Marken besonderes Vertrauen geniessen – dieses Jahr waren das in Deutschland (unter anderem) in unterschiedlichen Kategorien Allianz, Bosch, C&A, Dr. Oetker, Edeka, Nivea und Persil, in der Schweiz Nivea, Fielmann, Raiffeisen-Bank, Voltaren, Ricola und die Mobiliar.

Seit Beginn der Erhebung hat sich in Sachen Vertrauen einiges getan: «Die Studie zeigt, dass sich das Markenvertrauen in den zurückliegenden Jahren stark gewandelt hat», erklärt Advertising-Managerin Georgia Stegmaier vom Reader’s-Digest-Verlag Das Beste. «Früher wurden Marken hauptsächlich mittels traditioneller Werbung und Marketingmassnahmen aufgebaut. Heute spielen Transparenz, Glaubwürdigkeit und das Engagement für gesellschaftliche und ökologische Verantwortung eine wichtige Rolle. Verbraucher:innen sind informierter und anspruchsvoller, was eine stärkere Betonung auf ethisches Verhalten und Vertrauensbildung seitens der Marken erfordert.»

Marken haben Verantwortung

Das heisst: Verbraucher:innen erwarten von Marken heute mehr als ein einwandfreies Produkt, das sie mögen und vielleicht sogar lieben. Marken haben Macht – und tragen immer mehr Verantwortung. In der Trendstudie «Transforming Brands» spricht das Zukunftsinstitut von einem «kollektiven Wertewandel hin zu einer sinnhafteren, ökologischeren und gemeinschaftlicheren Wirtschaft und Gesellschaft», der «die Erwartungen an Marken und Marketing rasant ansteigen lässt.» Konsument:innen, heisst es dort, erwarten Transparenz und Partizipation im Hinblick auf das, was Marken tun.

Vertrauen als Markenwert wird zum entscheidenden Hygienefaktor – gerade bei grossen Unternehmen. «Der gesellschaftliche Druck wird grösser, dass Marken nicht nur Gewinn maximieren, sondern durch ihr Tun einen Beitrag für die Gesellschaft leisten. Marken müssen heute etwas zurückgeben», sagt Thomas Canzar. Wer das nicht macht, läuft Gefahr, ausgetauscht zu werden. Denn die Markentreue nimmt ab, die Kund:innen sind immer besser informiert, können Marken besser vergleichen, haben mehr und mehr Einblick in Erfahrungen und Empfehlungen anderer und können zwischen immer mehr Alternativen im Regal wählen. In Deutschland sind 74 Prozent der Kund:innen heute weniger markentreu als vor zwei Jahren, zeigt eine neue Studie von Servicenow. Allen voran die hart umkämpfte Gen Z lässt sich nichts mehr vormachen, nur 19 Prozent der um die Jahrtausendwende Geborenen bezeichnet sich in einer Studie von NIQ als besonders markentreu. Um Trust kommt heute niemand mehr herum.

Die Dimensionen von Trust

Bei der Frage, welche Faktoren eigentlich Vertrauen bilden, kommt es auf zwei Dimensionen an: Die Kund:innen möchten darauf vertrauen können, dass das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt und sie selbst ein verlässliches Produkt erwarten können. Aber auch darauf, dass die Marke mit ihrem Produkt anderen nicht schadet und einen positiven Impact schafft. Und weil Käufe in den meisten Fällen nicht rational sind, sei die Grundvoraussetzung, «dass die Menschen ein gutes Gewissen haben, eine Marke zu kaufen», sagt Thomas Canzar. Ein gutes Gewissen als Basis für Vertrauen. Und für eine lange, glückliche Beziehung.

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NACHGEFRAGT

«Liebe allein reicht nicht mehr»

Thomas Canzar ist CEO von Saatchi & Saatchi. Er spricht im Interview mit m&k über Vertrauen, Liebe und Kund:innen, die eine lange und glückliche Beziehung zu ihren Brands aufbauen.

m&k: Thomas Canzar, Lovebrand oder Trustbrand: Was raten Sie Ihren Kund:innen?

Thomas Canzar: Ich zitiere immer gerne den Satz: «Ohne Vertrauen keine Liebe!» Beide haben ihre Berechtigung. Aber Trust ist in der heutigen Zeit das Fundament, um eine Lovebrand zu werden. Menschen suchen Sicherheit, gleichzeitig nimmt die Markenloyalität ab. Das heisst, die Marke bzw. ihr positives Vorurteil im Wettbewerb mit anderen Marken wird relevanter – und reine Lovebrands, die nichts Trust-bildendes machen, werden es schwerer haben. Denn die Menschen schauen genauer hin, Liebe allein reicht da nicht mehr aus.

 

Wie schafft man als Marke Vertrauen – und wird zur Trustbrand?

Marken können nicht einfach so entscheiden, von heute auf morgen eine Trustbrand sein zu wollen. Es geht darum, Trust konsequent zu leben – und es in der DNA zu verankern. Transparent und verantwortungsvoll zu handeln und die Bedürfnisse der Kund:innen zu verstehen. Nur den Marken, die Antworten auf die Unsicherheit in der Welt liefern, vertrauen die Menschen. Und nicht den Marken, die sich einfach einen neuen Anstrich geben. Marken müssen also zeigen: Ich verstehe dich besser als jede andere Marke.

 

Welche Rolle spielt dabei die Kommunikation?

Vor einigen Jahren ging es in der Werbung ja darum, möglichst authentisch zu sein und keine Klischees zu bedienen oder die perfekte Werbewelt. Das reicht heute nicht mehr aus. Es geht darum, einen echten Insight zu finden, der die Menschen bewegt – und darauf die Kommunikation aufzusetzen. Unsere Verantwortung als Agentur ist es auch, gemeinsam mit den Kund:innen datenbasiert zu definieren, welcher Faktor bei ihnen Trust bildet – und das kreativ übersetzt in den Mittelpunkt der Kommunikation zu stellen.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 8-9/2024.

Maxim Gorki soll gesagt haben, dass die Dichter Luftschlösser bauen, die Leser sie bewohnen und die Verleger die Miete kassieren. Gorki meinte das zweifellos abschätzig. Man kann es aber auch als Kompliment verstehen: Verleger sind Vermieter von Luftschlössern. Diese Definition beinhaltet zwei Kompetenzen, die Verlegerinnen und Verleger mitbringen müssen: Sie sind in der Lage, ein Luftschloss zu erkennen (das ist manchmal schwieriger, als man denkt) und sie schaffen es, Menschen dazu zu bringen, Miete dafür zu bezahlen. Zwei beeindruckende Kompetenzen.

(Fast) jeder Smoking eine Zeitung

Mein Bild von Verlegern hat Carl Zuckmayer geprägt. In seinen Lebenserinnerungen «Als wär’s ein Stück von mir» beschrieb er die improvisierte Feier nach der rauschend-erfolgreichen Premiere von «Der fröhliche Weinberg» am 22. Dezember 1925: «Jeder dritte Smoking, der einen Teller mit kaltem Lachs oder ein Glas Sekt in der Hand hielt, trug einen Zeitungskopf oder einen Buchrücken als Namen: hier ein Ullstein, dort ein Mosse, da ein S. Fischer, drüben ein Rowohlt, hüben ein Kiepenheuer. Man hätte sich nicht gewundert, wären die Horen des Horenverlages persönlich hereingeschwebt, um sich einen Courvoisier oder einen Whisky anbieten zu lassen.»

«Im Mittelhochdeutschen bedeutet ‹verlegen› nichts anderes als ‹Geld ausgeben›.»

Ein Verleger ist, wie Carl Zuckmayer schrieb, ein Mensch, der «einen Zeitungskopf oder einen Buchrücken als Namen» trägt. Die Namen von Carl Hanser, Samuel Fischer oder Ernst Rowohlt prägen die Buchlandschaft bis heute, auch wenn die Verleger in den Häusern längst andere Namen tragen. Ähnliches gilt für Zeitungsverlage, nur dass Namen wie Marcus Dumont oder Leopold Ullstein längst in Vergessenheit geraten sind. Selbst bei Springer oder Bertelsmann, die heute noch die Namen ihrer Gründer tragen, sind die Unternehmer, die sie gegründet haben, in Vergessenheit geraten. Zum Beispiel Carl Bertelsmann: Er gründete am 1. Juli 1835 den C. Bertelsmann Verlag. Seit der Übernahme von Random House ist Bertelsmann eines der grössten und einflussreichsten Verlagshäuser der Welt. Angefangen hat Carl Bertelsmann 1835 mit der Publikation von evangelischer Erbauungsliteratur und Liederbüchern.

Mut heisst in Vorleistung gehen

Wie jeder Verleger musste Carl Bertelsmann in Vorleistung gehen und die Schriften auf eigene Rechnung produzieren. Genau das bedeutet das Wort «Verleger»: Es stammt historisch aus dem mittelalterlichen Verlagssystem. Ein Unternehmer stellte Heimarbeitern Rohstoffe zur Verfügung, damit sie für ihn Waren herstellen konnten. Der Unternehmer musste die Rohstoffe vorfinanzieren, also «vorlegen». Im Mittelhochdeutschen bedeutet «verlegen» nichts anderes als «Geld ausgeben» oder «etwas auf seine Rechnung nehmen». Eine Bedeutung, die heutigen Verlegern nur allzu vertraut ist.

«Die B.Z. am Mittag rühmte sich, die schnellste Zeitung der Welt zu sein.»

Im 19. Jahrhundert brauchte es Mut, auf das Drucken und Verbreiten von Publikationen zu setzen. Mut und Ideen. Joseph Pulitzer (1847–1911) hatte beides. 1847 in Ungarn geboren, wanderte Pulitzer in den 60er-Jahren des 19. Jahrhunderts in die USA aus und heuerte in St. Louis als Reporter bei der deutschsprachigen «Westlichen Post» an. 1873 verliess er das Unternehmen und gründete ein eigenes Blatt, den «Post-Dispatch». Innerhalb weniger Monate steigerte er die Auflage seiner Zeitung auf 40 000 Exemplare. Im Laufe der Jahre erwarb er weitere Zeitungen, darunter die «New York World». Mit dieser Zeitung war Pulitzer sensationell erfolgreich – unter anderem mit Sensationsberichterstattung. Er setzte auf akribisch recherchierte Artikel über Missstände wie Korruption und publizierte die ersten Cartoons. Testamentarisch verfügte er, dass zwei Millionen Dollar seines Vermögens zur Gründung einer «School of Journalism» und für die Verleihung eines Journalistenpreises verwendet werden sollen. Seit 1917 wird deshalb jedes Jahr der Pulitzer-Preis verliehen.

Der Vater der Litfasssäule

Ein ähnlich findiger Kopf war Ernst Litfass (1816–1874). Schon sein Vater war Drucker. 1846 übernahm Ernst den Betrieb und gründete neue Publikationen wie den «Berliner Krakehler» oder die «Berliner Schnellpost». Er führte den Farbdruck ein und druckte als Erster riesige Werbeplakate im Format 20 × 30 Fuss (etwa 6 × 9 Meter). Damit Werbeplakate nicht wild plakatiert werden mussten, erfand er eine Anschlagsäule für Plakate, die nach ihm «Litfasssäule» genannt wurde. 1855 stellte er in Berlin 100 solcher Litfasssäulen auf. Diese Plakatsäulen gibt es heute noch: In Deutschland sollen noch rund 67 000 Litfasssäulen in Betrieb sein.

Ullstein: Schneller als die Konkurrenz

Weitgehend in Vergessenheit geraten ist dagegen Louis-Ferdinand Ullstein. Sein Vater Leopold Ullstein hatte 1877 den Ullstein-Verlag gegründet. 1899 übernahm Sohn Louis-Ferdinand (1863–1933) den Verlag und die «Berliner Zeitung». 1904 überarbeitete er die «B.Z.»: Statt wie jede vernünftige Tageszeitung eine Morgen- und eine Abendausgabe zu produzieren, erschien die «B.Z.» neu nur noch am Mittag und wurde von Zeitungsjungen auf den Strassen verkauft. Dabei setzte die Zeitung auf reisserische Schlagzeilen. Da die Zeitungsjungen die «B.Z. am Mittag» vor allem auf den grössten Strassen verkauften und die Berliner diese Strassen «Boulevards» nennen, heisst das Zeitungsgenre mit den reisserischen Schlagzeilen im deutschen Sprachraum bis heute «Boulevard-Zeitung». Die «B.Z. am Mittag» rühmte sich, die schnellste Zeitung der Welt zu sein. Das Blatt ging jeden Tag um 13 Uhr in den Strassenverkauf – Redaktionsschluss war erst eine halbe Stunde vorher. Als der «Daily Telegraph» 1908 in London ein Interview mit dem deutschen Kaiser Wilhelm II. veröffentlichte, das politisch äusserst heikle Aussagen enthielt, brachte die «B.Z. am Mittag» die wichtigsten Aussagen nur drei Stunden später in Berlin auf die Strasse. Kein Wunder, war die Zeitung kommerziell höchst erfolgreich und krempelte die deutsche Presselandschaft nachhaltig um. Louis-Ferdinand Ullstein, den Verleger, der das alles ins Rollen gebracht hatte, kennt man heute leider nicht mehr.

Die Ära der Online-Publisher

Wer an die einflussreichsten Verleger:innen (hier kommen nun – endlich – Frauen dazu!) der letzten Jahre denkt, denkt natürlich ans Internet und damit an eine Generation von Onlinepublizist:innen wie Michael Arrington («TechCrunch»), Ben Smith und Jonah Peretti («BuzzFeed») und Ariana Huffington («Huffington Post»). Sie alle haben die digitale Welt mit neuen Publishing-Ideen verändert. In Europa war aber ein anderer Verleger weit einflussreicher: Kjell Aamot. Der 1950 in Trondheim geborene Norweger war von 1989 bis 2009 Präsident und CEO des Medienkonzerns Schibsted ASA mit Sitz in Oslo. Unter seiner Führung entwickelte Schibsted eine neue Zeitungsidee und machte damit in ganz Europa Furore: die kostenlose Pendlerzeitung. 1999 gründete Schibsted in der Schweiz «20 Minuten». Das Format war (und ist) vor allem bei jungen Leserinnen und Lesern äusserst erfolgreich. Tamedia wollte sich deshalb an «20 Minuten» beteiligen. Um diesem Anliegen, sagen wir, Nachdruck zu verleihen, gründete Tamedia ein Konkurrenzprodukt. Kurz bevor dieser «Express» zum ersten Mal erschien, knickte Schibsted ein und beteiligte Tamedia an der Pendlerzeitung. Der «Express» wurde eingestampft. 2005 konnte Tamedia «20 Minuten» vollständig übernehmen.

An die Luftschlösser geglaubt

Joseph Pulitzer, Ernst Litfass, Louis-Ferdinand Ullstein und Kjell Aamot haben, um Maxim Gorki aufzugreifen, an ihre Luftschlösser geglaubt. Heutige Verlage haben mit Luftschlössern nicht mehr viel am Hut. Viele grosse Medienhäuser sind Teil von börsenkotierten Gesellschaften. So lautet zum Beispiel der Absender der Aborechnung von Schweizer Zeitungen wie dem «Tages-Anzeiger» oder der «Basler Zeitung» TX Group Billing – es könnte auch um Slipeinlagen oder eine Stromrechnung gehen.

«Kjell Aamot entwickelte (…) eine neue Zeitungsidee: die kostenlose Pendlerzeitung.»

Und doch gibt es sie noch: Verleger, die mit Herzblut Luftschlösser bauen. Peter Wanner (*1944) zum Beispiel. Er ist Verleger in vierter Generation im Kanton Aargau. Das ist das Niemandsland zwischen Basel, Bern und Zürich, in den USA würde man von einem «flyover state» sprechen. Peter Wanners grosses Luftschloss: ein schweizweit bedeutender Verlag. 2023 übergab er seinen Verlag CH Media seinen Kindern, der fünften Generation. Er ist heute das drittgrösste Verlagshaus des Landes. Jährlicher Umsatz: fast eine halbe Milliarde Franken. 80 Medienmarken gehören zum Konzern. Das Problem: Es sind vor allem Regionalzeitungen und lokale Radio- und Fernsehstationen. Regionaljournalismus ist hartes Brot. Ende 2023 musste CH Media den grössten Stellenabbau der Schweizer Mediengeschichte ankünden: 150 Vollzeitstellen wurden gestrichen.

Das grösste Medienunternehmen in Familienbesitz der Schweiz bleibt Ringier. 1833 von Johann Rudolf Ringier gegründet, ist Ringier AG seither ein Familienunternehmen. Michael Ringier (*1949) führt das Medienunternehmen in der fünften Generation. In der Schweiz ist Ringier vor allem für die Boulevardzeitung «Blick» und die «Schweizer Illustrierte» bekannt. Das täuscht darüber hinweg, dass Ringier heute ein diversifiziertes Unternehmen mit Aktivitäten in über 20 Ländern ist. Das Verlagshaus hat sich der digitalen Wende verschrieben: Ringier fördert gezielt neue Technologien und Geschäftsmodelle. Klingt nach einem Verleger von Schlage eines Litfass. Grösster Unterschied: Michael Ringier tritt nicht auf wie ein Patron alter Schule.

Veränderungen werden Geschäftsideen

Was haben Ernst Litfass, Louis-Ferdinand Ullstein und Kjell Aamot gemeinsam? Sie alle haben Veränderungen im Verhalten der Menschen zum Anlass für neue Geschäftsideen genommen. Die Plakatsäule, die Zeitung für den Strassenverkauf, die Pendlerzeitung. Wie das Wort «Verleger» sagt, mussten sie in Vorleistung gehen und investieren, um ihre Idee (ihr Luftschloss) zu verwirklichen. Sie gingen also ein hohes Risiko ein. Wie bei Peter Wanner droht das Risiko manchmal das Luftschloss zum Absturz zu bringen. Wie bei Kjell Aamot lockt der Erfolg die Hyänen auf den Plan. Immer wieder führen Veränderungen der Welt aber zu neuen Ideen, die sich mit viel eigenem Risiko zu einem neuen Geschäftsfeld entwickeln lassen. Gerade jetzt verändert sich die Welt wieder rasant. Viele Menschen ändern ihr Verhalten. Gute Zeiten für neue Verleger. Und Verlegerinnen.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 8-9/2024.

Frauen sterben an Nebenwirkungen von Medikamenten. Warum? Weil sie sie nicht vertragen. Warum? Weil die Studien zu den Medikamenten mit Männern gemacht werden. Warum? Weil Frauen vergessen gehen. Woher wissen Sie das? «Ich habe als Regulatorin gearbeitet und um Medikamente freizugeben für die Schweiz, schaute ich natürlich, wie diese getestet wurden.»

«Die Tatsache, dass rund 66 Prozent der Alzheimer-Patient:innen weiblich sind, ist alarmierend und wirft wichtige Fragen auf.»

Ich sitze ihr gegenüber, schaue in die funkelnden Augen und weiss, die Frau wird nicht locker lassen, bis sie am Ziel ist. Dr. Antonella Santuccione Chadha hat am Abend vorher in Bad Ragaz bei der League of Leading Ladies Conference den Empowering Women Award erhalten. Für ihre bahnbrechenden Forschungen im Bereich Frauengesundheit. Mit der Women’s Brain Foundation, deren Gründerin und pro bono-CEO sie ist, kann sie nun Forschungsgelder beantragen, Kanäle anzapfen, internationale Partner suchen, mit Universitäten sprechen, Start ups unterstützen und hoffentlich ein Forschungsinstitut gründen. Denn das ist es, was sie will. Frauen das Leben retten, das ist die Mission. Wenn wieder ein gereizter Professor in ihr Gesicht schaut und fragt, warum sie es so eilig habe, ist sie fassungslos. «Menschen sterben, ich habe keine Zeit, deshalb brauche ich jetzt alle Unterstützung, die ich kriegen kann.» Punkt.

«Ich wollte eigentlich Polizistin werden»

Eigentlich wollte sie Commissario werden. Ihrem Vater nacheifern, der ein angesehener Polizist in den Abruzzen war. Aber er verbot es ihr. Warum? «Du bist eine Frau.» «Dann werde ich Detektivin am Menschen, also Ärztin», sagte ich. Das widerum fanden viele Frauen merkwürdig. Warum? Weil Ärztinnen keine Familie haben können? Das aber stachelt sie gerade an, und so stürzt sie sich ins Studium der Medizin. Recherchieren, nicht locker lassen, die unbändige Neugierde, sich auf neues Territorium wagen, dieses Talent gibt sie nun in die Frauenmedizin. Sie arbeitet für bedeutende Pharmakonzerne, weltweit, ist eine hoch angesehene Mitarbeitende, Chefin von grossen Teams. Nebenbei gründet sie den Verein Women’s Brain Project. Sie arbeitet mit Forscher:innen auf der ganzen Welt zusammen, forscht zu Gender-Unterschieden bei Gehirnkrankheiten wie Depression, Migräne, Angstzuständen, COVID, Parkinson und Alzheimer. Diese Krankheiten kommen bei Frauen öfter vor, verlaufen anders, müssen also auch anders behandelt werden. Aber warum kommen sie öfter vor? «Das ist eben die Frage, es hängt mit Hormonen zusammen, mit Proteinen, mit Mikrobiomen. Der Frauenkörper verhält sich anders als der der Männer. Es sei entscheidend, in Forschung zu investieren, damit Frauen nicht sterben, damit Frauen adäquat behandelt werden, damit sie nicht ausfallen in der Wirtschaft. 50% der Weltbevölkerung sind weiblich, da gehe ein Riesenpotenzial verloren. Weil Frauen krank werden, sich zurückziehen aus der Gesellschaft. Das müsste nicht sein. Wenn sie richtig behandelt würden, könnten Frauen ganz andere Krankheitsverläufe haben. Dr. Antonella Santuccione Chadha weiss, dass sie sich in manchen Kreisen keine Freunde macht, sie hat keine Zeit und keine Musse, sich damit zu beschäftigen. Nach sechs Jahren Verein wird dieser nun in eine Stiftung überführt. Das ist eine Menge Administration. Das ist eine neue Erfahrung für die Ärztin. Sie lernt neue Menschen kennen, neue Herausforderungen, aber das Detektivgen, das sie von ihrem Vater geerbt hat, lässt sie mit immer mehr Begeisterung und Hartnäckigkeit voranschreiten. Und manchmal, da nutzt sie sogar ihre Schachkenntnisse. Nicht immer verläuft der Weg zum Ziel geradeaus. Zug um Zug, immer einen Schritt vorausdenkend, nähert sie sich dem Ziel. Sie, das sind inzwischen fünf Team-Fachkräfte und 60 Wissenschaftler:innen, die sich um die Forschung kümmern. Kollaborationen mit Barcelona, Toronto, Australien, USA und weiteren, bringen Puzzlestück um Puzzlestück neue Erkenntnisse.

«Menschen sterben, ich habe keine Zeit, deshalb brauche ich jetzt alle Unterstützung, die ich kriegen kann.»

Vor Kurzem kam es zur Zusammenarbeit mit Medscape, einer weltweit führenden Online-Plattform für Ärzte und Gesundheitsexpert:innen. In medizinischen Fortbildungen werden potentiell 5 Mio. Ärzt:innen und 15 Mio. Pfleger:innen geschult und sensibilisiert. Dr. Antonella Santuccione Chadha ist zuversichtlich und geradezu euphorisch ab der Unterstützung. Gerade die grossen Konzerne melden sich zur Stelle, wollen Hand bieten. Im Sommer ging nun auch eine grosse Kampagne an den Start, um auf das Thema Frauengesundheit aufmerksam zu machen. Humorvoll und gut zugespitzt hat die Agentur Ogilvy Switzerland das Thema umgesetzt (siehe Interview unten).

Warum gerade Frauenmedizin?

Antonella Santuccione Chadha hat sich der Stiftung komplett verschrieben. Das Ziel ist ein Forschungsinstitut für Gender-Medizin. Dafür hat die Ärztin eine gut bezahlte Stelle in einem Pharmakonzern abgelehnt, die ihr gerade angeboten wurde. Sie möchte sich ihrer Forschung zu 100 Prozent widmen, jeden Schritt gehen, der sie näher an Forschungsgelder, Investor:innen, Philantropen und staatliche Förderungen bringt.

Kraft holt sie sich bei ihrem Mann und ihren beiden Söhnen. Denn das grösste Wunder des Lebens, die grösste Freude sind die beiden Kinder. Immer wollte sie Mutter werden, das war klar. Als sie ihren Mann trifft, weiss sie auch, wer der Vater dieser Kinder sein wird. Die beiden heiraten, obwohl sich die Schwierigkeiten häufen. Beide Familien sind gegen die Hochzeit. Sie Vollblutitalienerin, er ein Deutscher mit indischen Wurzeln. «Delhi, Italien, Zürich, die Hochzeit war eine Herkulesaufgabe», sagt sie lachend. Aber gleich wird sie wieder ernst. Als Hirnspezialistin sei sie nicht gefeit gewesen vor der Tragik, die ihrer hartnäckigen Forschung den Boden bereitet hat.

Sie verliert ihr erstes Kind noch in der Schwangerschaft, es wäre ein Mädchen gewesen, die Gründe liegen beim Gehirn des Ungeborenen. Sie empfindet es als so makaber, ausgerechnet ihr eigenes Spezialgebiet. 10 Jahre kann sie nicht darüber sprechen, zu sehr schmerzt die Erinnerung. Sie schreibt ein Buch «Una bambina senza testa», dies hilft dem Heilungsprozess.

Die Arbeit als Forscherin und Regulatorin sowie die Erkenntnis, dass Studien, an denen nur Männer teilnehmen, die Ergebnisse verzerren, entfachen eine Wut in ihr. Die Wirkungen und auch die Nebenwirkungen erschienen Santuccione nicht gleich zu sein bei Männern und Frauen. Auf Nachfrage bei Medikamenten-Entwicklern bekommt sie perfekt formulierte Antworten. Diese befriedigten sie nicht. Das Problem, befand die Ärztin, muss systematisch gelöst werden. Weltweit. Und so beginnt sie mit der Forschung, gründet den Verein und arbeitet mit Ärzt:innen aus Amerika, Australien, Indien und Europa. Die Überführung in eine Stiftung und das Forschungsinstitut sind Schritte, die die Medizinerin mit ihrem Team geht, damit Frauen auf dieser Welt die Behandlungen bekommen, die sie verdienen.

Wir sitzen noch immer in der Lobby des Hotels, ich habe die Zeit vergessen, bin vollkommen in ihre Welt eingetaucht. Mein Gegenüber aber hat es eilig, die Zeit drängt. Ich lasse sie ziehen und weiss, die Frauengesundheit ist bei ihr in den besten Händen.

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NACHGEFRAGT

«Die Headlines dürfen provozieren und Diskussionen anregen.»

 

m&k: Ogilvy hat die Women’s- Brain-Foundation-Spendenkampagne kreiert. Welche Insights habt ihr genutzt und wie diese umgesetzt?

Ogilvy: Nach dem Briefing der Women’s Brain Foundation hat die gesamte Agentur im Rahmen unseres internen Kreativprozesses, den wir «Hippocampus» nennen, Insights und Ideen für das Projekt gesammelt. Unsere Kampagne ist durch diesen kreativen Austausch entstanden. Alzheimer ist eine Krankheit, mit der wahrscheinlich jede Familie in einer Weise in Kontakt kam. Da ist es selbstverständlich, dass diverse Erfahrungen im Raum stehen. Die Tatsache, dass rund 66 Prozent der Alzheimer-Patient:innen weiblich sind, ist alarmierend und wirft wichtige Fragen auf. Diese Erkenntnis wurde genutzt, um die Kampagne mit dem Thema Frauenquote zu verbinden.

 

Wie seid ihr mit Antonella in Kontakt gekommen?

Kennengelernt haben wir Antonella bei einem Event, bei welchem sie als Rednerin auftrat. Nach einem Gespräch war sie von unserer Expertise so überzeugt, dass sie uns mit einer Spendenkampagne beauftragt hat. Wer Antonella erlebt, weiss, mit wie viel Energie und Herzblut sie für die Sache kämpft. Für uns war darum klar, dass eine Kampagne für die Women’s Brain Foundation weder brav daherkommen darf noch Mitleid erzeugen soll. Die Headlines dürfen provozieren und Diskussionen anregen. Das Antonella dieses Jahr auch noch den Empowering Women Award gewonnen hat, ist für uns eine Bestätigung, eine ganz besondere Partnerin zu haben.

 

Was waren die Herausforderungen/Highlights?

Finanzierung und Sichtbarkeit einer solchen Kampagne waren eine Herausforderung. Dank unserer Netzwerke und denen von Antonella konnten wir jedoch Lösungen finden. Ein besonderes Highlight war die nahtlose Zusammenarbeit von kreativen Köpfen und Gesundheitsexperten, was bei Projekten dieser Art von entscheidender Bedeutung ist.

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Dr. Antonella Santuccione Chadha hat 2016 das Women’s Brain Project (WBP) mit dem Ziel gegründet, zu untersuchen, welchen Einfluss die Geschlechterunterschiede auf das Gehirn sowie seelische Erkrankungen haben. Kern der Forschung ist, dass Krankheiten bei Frauen und Männern nie gleich verlaufen und deshalb auch Medikamente anders wirken. Dr. Santuccione Chadhas Arbeit und Wirken hat deswegen nicht nur einen grossen Einfluss auf ihr direktes Umfeld, sondern auf Frauen auf der ganzen Welt. . Ende August wurde ihr Name im Rahmen des Fraumünster-Katharinenturm- Konzepts auf ein Band gedruckt. 500 Frauen sind dort verewigt, deren Wirkmächtigkeit in der Geschichte und Gegenwart geehrt wird.

Chadha ist seit 2018 unter den Top 100 Women in Business in der Schweiz gelistet und wurde 2019 zur Frau des Jahres in der Schweiz gewählt. Zudem wurde sie mit dem World Sustainability Award für ihren Beitrag zur Förderung der Präzisionsmedizin und mit dem Premio Medicina Italia für ihre Bemühungen im Umgang mit der Pandemie geehrt. 2022 erhielt sie den Veuve Clicquot Bold Woman Award in der Schweiz, 2023 wurde sie als bahnbrechende globale Führungspersönlichkeit ausgezeichnet. 2024 erhielt sie im Rahmen der League of Leading Ladies Conference in Bad Ragaz den Empowering Women Award.

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 8-9/2024.

Alle Geschäftsmitglieder an einen Tisch zu bringen war ungefähr so einfach, wie einen Pudding an die Wand zu nageln. Als wir endlich einen Termin haben und zusammen in der Sofaecke Platz nehmen, merkt man, wie sehr sie sich selber freuen, einander mal wieder komplett zu begegnen. «Mensch, hier auf dem Sofa sass ich mit euch noch nie», platzt es dann auch lachend aus Stefan Bircher heraus. Genau in diesem Moment drückt der Fotograf ab … und schon ist das Gruppenbild im Kasten.

Der Aufhänger meines Besuchs in Wollishofen bei Shining ist eigentlich der Erfolg in Cannes, zusammen mit Team Farner. Schnell wird klar, dass alle sehr stolz sind, auch auf die gute Zusammenarbeit mit Farner, trotzdem ist ihnen wichtig, Erfolge nicht zu sehr breitzutreten, sondern auf die Bereiche hinter den Erfolgen zu schauen. Und das sind? «Unsere Mitarbeitenden», sagt Stefan Bircher mit Nachdruck. Das Team Shining ist 20 Personen stark. Viele von ihnen haben sie selber ausgebildet, gefördert und ihre Stärken herausgeschält. Leonardo Sanfilippo ist sehr wichtig zu betonen: «Der negative Effekt von Fluktuation trifft Unternehmen im Dienstleistungsbereich besonders stark. Wir wollen auf dem Gebiet der Nachwuchsförderung führend sein, weil wir glauben, dass, wer Mitarbeitern spannende Perspektiven gibt und sie dadurch länger begleiten darf, nachhaltiger und effizienter am Markt teilnimmt.» Caroline Braun ergänzt: «Wir hatten letztes Jahr eine kleine, feine Produktion mit einer Minicrew von sechs Personen. Auf dem Dreh wurde mir plötzlich bewusst, dass von den sechs Crewmitgliedern vier ihre Karrieren ursprünglich als Praktikant:innen bei Shining starteten. Jede:r ist seinen individuellen Weg gegangen, als Regisseur:in, Produktionsleiter:in, Kameraassi und DIT. Sie waren voller Enthusiasmus, professionell und engagiert. Das hat mich sehr stolz gemacht.»

«Nur wenn sich alle gesehen fühlen, können alle ihr Bestes geben, wie in einer guten Familie.»

Stefan Girtanner betont ausserdem, welch hohen Stellenwert Praktikannt:innen bei Shining geniessen. Sie könnten sehr viel mitnehmen, wenn sie engagiert seien und wüssten, was sie lernen wollten. «Wir haben im Verlauf der Jahre unsere Praktika-Dauer verlängert, damit beide Seiten mehr von dem Engagement haben», sagt er. Praktika könnten sowohl auf Produktionsebene wie auch in der Postproduktion angeboten werden, da Shining relativ breit aufgestellt sei und eine interne Postproduktion führe, ergänzt er noch. «Viele wechseln nach dem Praktikum in eine unbefristete Festanstellung bei uns.»

Stefan Bircher räuspert sich leicht gerührt, ob all der positiven Resonanz und hebt sein (Wasser-)Glas: «Auf die Festen und Freien, ihr seid Shining, ihr habt Shining zu dem gemacht, was wir heute sein dürfen. Tausend Dank und: SHINE ON, YOU CRAZY DIAMONDS!»

Die Anfänge

Stefan Bircher und Caroline Braun gründen Shining Pictures 2007. Sie wollen sich auf Werbeauftragsfilme spezialisieren. Die Branche verjüngen. Erst auf dem Weg zur Handelskammer machten sie sich Gedanken über den Namen der Firma. «Ich weiss nicht mehr, wer auf die Idee Shining Pictures kam …», beginnt Stefan zu erzählen, Caroline unterbricht ihn lachend: «Giants stand auch zur Debatte, weil wir beide gross gewachsen sind, heute bin ich froh, haben wir den nicht gewählt.» Die Firma wächst langsam und organisch. Sophie Toth kommt 2013 mit Shining in Kontakt, erst arbeitet sie als Freie, dann mit Festanstellung und wird bald Teil der Geschäftsführung. «Ich bin eine Macherin, Caroline ist die Überlegte, Leo der emotionale Diplomat und Stefan Bircher der Zusammenhalter, wir ergänzen uns gut», so Sophies Fazit.

«Grosse Talente frühzeitig zu erkennen und zu unterstützen ist unserer Meinung nach ein Must-have.»

Während des Start-ups arbeitet Caroline Teilzeit und gründet eine Familie. 2017 entschliesst sich Stefan Bircher zu einem einjährigen Sabbatical. Weil die Auftragsbücher voll sind, wird Leonardo Sanfilippo angeworben.

Als Stefan Bircher 2018 aus der Auszeit zurückkehrt, verändert sich die Zusammenarbeit zwischen den Geschäftspartner:innen noch einmal. Alles wird gemeinsam entschieden, jede:r bringt sein Können und seine Art des Denkens und Handelns ein. «Wir teilen gemeinsame Werte, haben alle aber komplett verschiedene Charaktere», fasst es Sophie zusammen. «Wir lieben Familie, haben Respekt vor dem Leben, den Menschen, der Natur, wir mögen Nachhaltigkeit, Stabilität, langfristige Beziehungen», ergänzt Leo. So wird 2020 aus der Shining Pictures GmbH schliesslich Shining Film – mit vier gleichberechtigten Partnern.

2019 kommt Stefan Girtanner in die Shining-Familie. Er arbeitet schon länger als Produktionsleiter für die Firma, ist eine Bereicherung, stabil, humorvoll, kompetent, macht die Dinge möglich. Er hat als Puzzleteil noch gefehlt. Ist die Shining-Führungsebene nun komplett? «Wir haben jetzt nach 17 Jahren eine gute Basis gelegt», sagt Stefan Bircher. «Wir haben tolle Leute aufgebaut, die einen ziehen weiter, die anderen bleiben, wir ermöglichen allen, zu wachsen, wir wollen keinen Stillstand. Deshalb suchen wir immer die neue Sophie, die neue Caroline, den neuen Stefan oder Leo.» Mit der Shining Nice AG besteht seit 2024 ein neuer Rechtskörper für freie Filme wie Serien, Spiel- und Dokumentarfilme.

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NACHGEFRAGT

«Mit Shining Nice steht jetzt eine eigenständige Produktion für freie Filme.»

Seit 2020 produziert Shining auch längere Formate im Bereich des freien Films, der Serien, Spiel- und Dokumentarfilme. Nun ist daraus die Firma Shining Nice erwachsen, die von Sophie Toth gegründet wurde und geführt wird. Wir haben mit ihr und Stefan Bircher darüber gesprochen.

m&k: Wie entstand der Wunsch, 2020 die Palette der Formate zu erweitern?

Sophie Toth: Da möchte ich gern etwas ausholen. Als Filmproduktion sind Werbeaufträge besonders spannend, wenn wir sehr früh mit ins Boot geholt werden und unser Fachwissen bereits in der Ideenfindung und in der Ausschreibung der Scripts einbringen können. Unser Know-how und die langjährige Erfahrung tragen dadurch sehr viel zur Qualität der Filme bei und ergänzen die Kreativteams seitens der Agenturen und der Kunden. Manche Agenturen holen uns bereits für das Pitchen bei den Kunden rein. Als Storyteller haben wir schnell grosse Freude an längeren Formaten wie den Webserien für Swisscom und das Open Air Gampel gefunden. Dabei hat die Idee für die fiktionale Serie «Tschugger» angefangen zu gären. David Constantin (Bax) hatte vor seiner Karriere in der Werbung auf eigene Faust und mit Freunden die Webserie «Tschutter» geschaffen. Wir wollten uns daran anlehnen, aber was Neues machen. So haben wir SRF für «Tschugger» gepitcht. Da wir ihnen die Tonalität, den Drive und den Style der Serie nicht genügend mit Worten erklären konnten, haben wir auf eigene Kosten einen zehnminütigen Pilotfilm gedreht, bestehend aus ein paar Szenen der ersten Staffel. Und von da hat alles seinen Lauf genommen. Der Erfolg der Serie hat nach weiteren Staffeln gefragt und so sind David und ich total von der Serienproduktion absorbiert worden. Für Werbung blieb keine Zeit mehr, aber unser Werbeverständnis und die Kontakte halfen, um seriebegleitende Kommunikationsmassnahmen umzusetzen.

 

Würden Sie die Eigenheiten, Entwicklungen und Markt-Trends dieser verwandten und doch eigenständigen Formate für uns herausschälen?

Toth: Product Placements im Film haben eine lange Tradition. Die gelungene Verpackung einer Markenidentität in einen inhaltlich passenden und emotional tragenden Kontext verleiht einem Brand Visibilität und im besten Fall wird der Imagetransfer beiderseits ideal genutzt. Die möglichst natürliche, authentische Integration der Produkte oder Markennamen ist das Ziel. Je populärer und erfolgreicher ein Film oder eine Serie ist, desto grösser natürlich die Reichweite. So entstand beispielsweise die beim ADC mit Gold ausgezeichnete Serie «Samsung X Tschugger ‹FlipCodeMystery›».

Stefan Bircher: Wir glauben, dass durch den Markteintritt von privaten Streamingdiensten ein Paradigmenwechsel im Gang ist. Auf Effizienz und Zielgruppenverständnis geschulte Filmschaffende aus dem Auftragsfilmmarkt werden im fiktionalen Markt von öffentlich-rechtlichen wie auch privaten Streamingdienstanbietern wohlwollend aufgenommen. Es ist eine Zunahme von ursprünglich auf Auftragsfilmproduktionen spezialisierten Filmproduktionen im Fiktionsmarkt spürbar.

 

Wie würden Sie die Lernkurve beschreiben?

Bircher: Wir haben gelernt, dass die Disziplinen Auftragsfilm und freier Film während den Drehs sehr ähnlich funktionieren, sich aber in den Finanzierungsprozessen, in der Pre- und Postproduction sowie in den Zahlungsmodalitäten durch die unterschiedlichen Dimensionen stark unterscheiden. Wir haben unterdessen aus Shining zwei Rechtskörper geformt, die durch die Dachmarkenstrategie Shining miteinander verbunden sind.

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Highlights aus der Shining-Schmiede

«Es ist sehr schwierig, einzelne Cases auszuwählen, ohne anderen Unrecht zu tun – ein Versuch:

Zu Beginn waren Cases wie «Zimtstern – Leaves», «BfU – Slow Down. Take it easy.» und «SBB – unterwegs zuhause» prägend für uns. Genauso entscheidend für die Geschichte von Shining waren danach die ersten etwas längeren Formate wie die gebrandeten Webserien «Swisscom – Rocco» oder «Gampel – Mitschdri». Der Einstieg in die Fiktion mit «Tschugger» hat wiederum zu ersten hybriden Formaten wie «Samsung – FlipCodeMystery » geführt. Über die Jahre durften und dürfen wir sehr viel für Schweizer Fleisch, Postfinance, SBB und Coop arbeiten. Und kürzlich haben wir einen Cannes-Löwen für den Werbespot «Greenpeace – Breath» erhalten.

Jede Zusammenarbeit hinterlässt ihren Fussabdruck. Das macht unseren Beruf ja genau so spannend.»

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Revision der Berufslehre Mediamatiker

Shining arbeitet in einer Arbeitsgruppe der Swissfilm Association (SFA) mit ICT-Berufsbildung an der Revision der Berufslehre Mediamatiker. Ziel der Revision dieser Berufslehre ist es, die Weichen für talentierte Content Producers so zu stellen, dass sie vom Markt stärker nachgefragt werden und mehr Mediamatiker-Lehrstellen ausgeschrieben werden. Auf der tertiären Bildungsstufe B erarbeitet die Gruppe über eine Trägerschaft mit dem SWA, der LSA und dem ADC eine höhere Fachprüfung mit eidgenössisch anerkanntem Abschluss. Unter dem Arbeitstitel «CCP» («Creative Content Producer») erhielt die Arbeitsgruppe unlängst grünes Licht und weitere Subventionen vom SBFI (Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation) für die Umsetzung der Berufsentwicklung.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 8-9/2024.

Die Sommermonate verbringe ich regelmässig in Australien – nicht nur, weil ich die milden Temperaturen des «August-Winters» und die Weite der Landschaft schätze, sondern vor allem, weil die Familie meiner Frau dort lebt. Der Küstenort Byron Bay im Bundesstaat New South Wales ist ein zweites Zuhause für uns; und so höre ich vor Ort auch von Dingen, die es nicht in die internationalen Nachrichten schaffen.

In den vergangenen Wochen sorgte vor allem ein Thema für Aufregung: Die Airline Rex (kurz für Regional Express) hat mit finanziellen Problemen zu kämpfen, musste bereits einen Teil ihrer Mitarbeitenden entlassen – und wird eventuell sogar «gegroundet». Wenn das geschieht, könnte das für das Leben vieler Australier:innen gravierende Folgen haben. Wieso? Weil Rex – in Ermangelung moderner Zug- und Busverbindungen – für zahllose Menschen ein Teil der essentiellen Infrastruktur geworden ist. Rex verbindet die Stadt Sydney mit Orten wie, beispielsweise, dem tausend Kilometer entfernten Broken Hill, das man dank der Airline binnen zwei Stunden erreicht. Die einzige Alternative wäre eine Autofahrt über gewundene Landstrassen, die mindestens 12 Stunden dauert.

«Our Heart is in the Country»

Dazu passt der Slogan, der seit Jahren auf den Rex-Flugzeugen prangt: «Our Heart is in the Country» – frei übersetzt: «Unser Herz gehört dem Land». Dieser Slogan ist derart «spot-on», dass ich ihn (nicht erst seit der Krise der Airline) als Beispiel benutze, wenn man mich fragt, ob Brands denn überhaupt Slogans benötigen.

Üblicherweise lautet meine Antwort nämlich: «Nein.» Wenn eine Marke sauber von innen heraus – mit ihrer Historie, ihren Werten und ihrem Purpose im Hinterkopf – entwickelt wird, dann steht sie in einer gewissen Schlichtheit «für sich» und kann Dekaden überdauern. Sie fungiert als Anker – nutzt sich dabei nicht ab, sondern vermittelt Vertrautheit. Gleichzeitig wollen die Menschen Marken-Geschichten, die zum Zeitgeist passen: das schafft gute Kommunikation via Kampagnen und innovatives Messaging. Geschichten wirken irgendwann repetitiv, dann müssen neue her, aber der Kern der Marke wird nicht angegriffen.

Slogans sind komprimiertes Storytelling

Wenn einer Brand nun apriori ein Slogan beigefügt ist, hat sie damit eine «definitive» Geschichte (denn Slogans sind nichts anderes als komprimiertes Storytelling!). Freilich, wie gerade gesagt: Geschichten können sich mit der Zeit abnutzen und die Konstanz der Marke gefährden. Slogans sind damit ein Risiko, das oft ohne Not eingegangen wird – und deswegen rate ich davon ab. Ausnahmen wie «Our Heart is in the Country» bestätigen die Regel: Die Airline erfüllt exakt einen Zweck – und der ist es, in Australien die Stadt mit dem Land zu verbinden. Mehr will, mehr muss die Marke niemals leisten. «Unser Herz gehört dem Land» ist die einzige Geschichte, die Rex zu erzählen braucht. Und – trotz der aktuellen Turbulenzen – hoffentlich noch lange erzählen darf.

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Alexander Haldemann ist CEO der Publicis Groupe Switzerland.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 8-9/2024.

L X569, Freitag, 21. Juni, 14.50 Uhr, von Nizza nach Zürich. Dieser Flug, der mich von den Cannes Lions zurück nach Hause bringt, setzt noch mal ein Ausrufezeichen.

Nicht weil grosse Teile der Schweizer Agenturprominenz, Marketingverantwortliche von Grossunternehmen und auch die eine oder andere Celebrity – unter anderem einen bekannten Deutsch-Rapper konnte ich als jemand, der so halb auf der Höhe der Zeit ist, ausmachen – an Bord waren. Für gute Gespräche waren alle zu müde. Stattdessen wurden wir von ungewöhnlich heftigen Turbulenzen überrascht. Und das ist dann auch ein Sinnbild für die Cannes Lions 2024 …

Wer gerade durchgerüttelt wird

Für mich ist Cannes ein gutes Barometer dafür, wer in der Branche gerade das Sagen hat. Das messe ich nicht daran, indem ich nachzähle, wer wie viele Löwen mit nach Hause genommen hat. Um Kreativität geht es bei den Cannes Creative Lions ohnehin nur noch vordergründig. Das Spannende ist, dass man in Cannes gut sehen kann, wo das Werbegeld hinwandert. Ein Gradmesser eben, wer gerade den Ton angibt. Und hier geht es ähnlich turbulent wie auf meinem Flug zu. Einige Player werden gerade ordentlich durchgerüttelt.

«Was sind die Lions denn jetzt eigentlich – ein Kreativfestival, eine Kulisse für die Show der Plattform-Player, ein bunter Zirkus?»

Einst waren die Agenturen die uneingeschränkten Platzhirsche am Strand von Cannes, dann kamen die Media Networks und etwas später die grossen Tech-Player. Nun verschieben sich die Machtverhältnisse weiter – hin zu Social-Media-Plattformen wie Tiktok, Spotify oder Snapchat. Und um ihren Einfluss zu verstehen, reicht es, mit offenen Augen durch Cannes zu laufen. Die grössten Pavillons, die beeindruckendsten Boote, die besten Hotels sind von ihnen gebucht.

Die neuen Könige

Das Erfolgsrezept ist so simpel wie effektiv: Reichweite und Algorithmen, um ihren Nutzern immer den richtigen Content zu zeigen. Und für diese Inhalte stehen nicht die grossen Agenturen und ihre Kreativabteilungen, sondern Influencer mit Millionen von Abonnenten. Diese «Creators» sind mittlerweile die eigentlichen Könige – und Königinnen – des Festivals. In Cannes also halten die Plattformen nun Hof – mit allem dazugehörigen Prunk. Sie nutzen die Lions weniger für das Neugeschäft, so mein Eindruck, sondern vor allem, um den Hofstaat – die vielen Creators – bei Laune zu halten.

«Es wird ziemlich klar, wer die Werbung in Zukunft dominieren und das meiste Geld damit verdienen wird. Die, die das nicht wahrhaben wollen, feiern sich unterdessen im Palais.»

Was in den Neunzigerjahren die übertrieben protzigen Incentive-Reisen für die erfolgreichsten Versicherungsvertriebler waren, ist 2024 die Tiktok-Party im «Carlton». Der Unterschied: Statt verkaufter Neuverträge zählt heute allein die Zahl der Follower – unter fünf Millionen ist man nichts wert. Die Reise nach Cannes wird zum Ritterschlag für die besten Inhalte-Ersteller – und dient gleichzeitig als Kulisse für neuen Content.

Nirgendwo sonst wird die symbiotische Beziehung zwischen Creator und Plattform so gut sichtbar wie in Cannes. Sie sind aufeinander angewiesen – denn jede noch so kleine Änderung am Algorithmus macht sie schnell zu Königen ohne Königreich.

Und was noch ins Auge fällt: Die Creators sind auch vom Alter her deutlich näher an ihrer Zielgruppe dran als die meisten Kreativen in den Agenturen. Wer einen 17-Jährigen, der die Fussball-Europameisterschaft mit seinem Team gewinnt, für jung hält, sollte sich mal auf den Plattform-Partys in Cannes umschauen. Nicht wenige haben dort mit 16 das Geschäft bereits mehr verinnerlicht als so mancher Agenturboss.

Cannes kann auch Zirkus

Die Creators jedenfalls nehmen das Angebot dankbar an – und machen Cannes erst zu dem Zirkus, der es immer schon sein wollte. Dabei kommt es hin und wieder zum amüsanten Showdown zwischen der alten und der neuen Welt. Die Celebrity-Dichte in Cannes war schon immer hoch, aber jetzt müssen sie mit den neuen Königen um Aufmerksamkeit konkurrieren. Während sich Ronaldo am FIFA-Plage den gefälligen Fragen einer Moderatorin stellt – «der dicke, alte und nicht der schöne», wie eine Kollegin vereinfacht erklärt – nehmen etwas weiter Jason und Travis Kelce – die beiden NFL-Superstar-Brüder – ihren Podcast auf. Und die Frage, ob Taylor Swift – mit Travis liiert – nun auch in der Stadt weilt, wird schnell zum Smalltalk-Starter Nummer eins bei vielen Partys.

Das Festival sehnt sich nach grossen Namen – doch auf den Main Stages begegnet man derweil Menschen wie Jay Shetty und MrBeast. «Wer sind die eigentlich?», denken Sie jetzt. Jay Shetty, 36, ehemaliger Mönch und Lebensweisheiten-Podcaster, und MrBeast, 26, mit 300 Millionen Abonnenten der grösste Youtuber, sind die absoluten Schwergewichte unter den Creators. Sie zeigen beispielhaft, wie das Big Business der «neuen Welt» funktioniert. MrBeast verwaltet seine Auftritte in Cannes nur noch durch seine eigene Produktionsfirma. Brand, Attention, Produktion, alles ausserhalb der etablierten Wertschöpfungskette. Und ja: Die aktuellen Vorwürfe, dass in seinen Videos nicht immer alles so echt ist, wie er selbst beteuert, zeigen, dass auch die Creators in einem schwierigen Balanceakt zwischen Glaubwürdikeit und Kommerz stehen.

Aber dennoch fällt das Fazit für Konzerne und ihre Werbebudgets ziemlich deutlich aus: Welchen Stellenwert haben die grossen Kampagnen – die im Palais mit viel Prunk ausgezeichnet werden – noch in einer Welt, die sich durch Hyperrelevanz in kleinen Dosen auszeichnet? Darüber werden einige noch lange nachdenken. «It’s a cruel summer», möchte man ihnen da mit den Worten von Travis Kelces Freundin hinterherwerfen.

Nicht mehr belächelt: Gen AI

Und wer jetzt denkt, dass alle nur über Taylor Swift gesprochen haben: falsch. Ein Thema, das wirklich immer aufkam – egal, ob zu früher oder später Stunde, ob nach einem oder drei Gläsern Rosé – war Gen AI. Die Bandbreite der Meinungen zu dem Thema in Cannes ist nach wie vor beeindruckend. Für die einen ist es das Ende der Agenturen, für die anderen ein netter Versuch der Tech-Konzerne, die heisse Luft aus dem Metaverse schnell wieder in einen neuen Hype zu blasen. Und viele sehen es eher pragmatisch: «Ja, ein wenig hilft’s schon.»

Mein Standpunkt: Bisherige Versuche, sinnvolle Anwendungsfälle für Gen AI zu schaffen, waren kaum ernst zu nehmen. Meist sah das Ergebnis so aus, als hätte die Uni-AG «Prompting» sich einen Nachmittag lang bei Dall-E und Co. ausgetobt. Da ging es um den schnellen Wow-Effekt, aber nicht darum, wie die Technologie die Branche mit all ihren komplizierten Prozessen und Strukturen wirklich verändern kann. Das diesjährige Cannes-Festival hat mich nun vom Gegenteil überzeugt – und einen Blick in eine doch recht beeindruckende Zukunft geöffnet. Es war nicht die eine Wow-Demo, die mich fasziniert hat, sondern eher die einzelnen Puzzleteile, die ich gesehen habe.

Hier mal die Kurzfassung, wie diese Zukunft nun aussehen könnte. Eine Reihe von KI-Bots steuern verschiedene LLMs an, rufen Informationen ab, bauen eigenständig Assets und steuern so den ganzen Prozess einer Kampagne von Marktforschung über Strategie bis zur Kreation autark. Die Daten werden aus den vielen öffentlichen – aber auch immer mehr aus den angeschlossenen internen Quellen – gezogen. Strategien basieren auf historischen Erfahrungen und aktuellen Markttrends. Assets werden in «real time» A/B-getestet. Und das alles ohne jegliche menschliche Intervention und in atemberaubender Geschwindigkeit – während bei der Agentur der Projektlead gerade die ersten Meetings aufsetzt, hat die KI die Kampagne schon fertig. Viele meiner Kunden macht das neugierig – kann das wirklich sein? Die Effizienz mag ja beeindrucken – aber was ist mit der Kreativität? Wird KI alles ersetzen – oder immer nur einen Teil der Lösung beisteuern?

Diese neue Welt hat mit der heutigen wenig gemein. Ob Personalstruktur, Angebotskataloge oder die tägliche Kundeninteraktion – wir werden alle umdenken müssen. Das wird zu heftigen Turbulenzen führen. Es ist nur gut, den Gurt jetzt schon einmal etwas fester anzuziehen.

Sinnsuche geht weiter

Und das bringt mich wieder zu meinem Flug von Cannes nach Zürich. Wenn ich nach fünf anstrengenden Tagen wieder im Flieger sitze, kommt mir unweigerlich die «Sinnfrage». Was sind die Lions denn jetzt eigentlich – ein Kreativfestival, eine Kulisse für die Show der Plattform-Player, ein bunter Zirkus? Warum war ich da? Wenn es nur eines davon wäre, würde ich nicht hinfahren. Für mich ist Cannes eher so etwas wie die moderne, aber kleinere Schwester des WEF in Davos. Nirgendwo finde ich mehr relevante Plattformen, Ecosystem-Partner und Inhalte an einem Ort. Eine Agenda für meine Kundenbesuche schreibt sich mehr oder weniger von allein.

Und: Cannes erlaubt einen ungefilterten Blick in die Zukunft. Hier versteckt sich niemand mit seinen Ambitionen – es wird ziemlich klar, wer die Werbung in Zukunft dominieren und das meiste Geld damit verdienen wird. Die, die das nicht wahrhaben wollen, feiern sich unterdessen im Palais. Der jährliche «Cannes-Check» ist für mich ein guter Gradmesser für die Veränderung der Branche.

Mal schauen, wie turbulent es nächstes Jahr zugeht.

Ascential übernimmt Effie

Das Cannes Lions International Festival of Creativity ist die weltweit bekannteste Veranstaltung der Werbebranche. Sie wurde, inspiriert von den Internationalen Filmfestspielen von Cannes, vor mehr als einem halben Jahrhundert gegründet. Im Juli 2024 übernahm das an der Londoner Börse notierte Unternehmen Ascential, Veranstalter der Cannes Lions, die globalen Effie-Aktivitäten. Eine entsprechende Vereinbarung zwischen Ascential und der in New York ansässigen gemeinnützigen Organisation Effie Worldwide wurde unterzeichnet.

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Der Autor Benjamin Tück ist Industry & Strategy Lead bei Accenture Song.

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 8-9/2024.

m&k: Alexander Haldemann, erinnern Sie sich noch an das Gespräch, das wir vor dreieinhalb Jahren zu Ihrem Stellenantritt als CEO der Publicis Groupe Switzerland geführt haben?

Dr. Alexander Haldemann: Ja – wir sassen am Zürichsee, nicht weit von unseren Büros hier am Bellevue, und haben gefroren. Ich schätze, die Aussentemperaturen waren an die dreissig Grad niedriger als heute (lacht).

 

Stimmt. Damals haben Sie mir gesagt, Sie wollten kein «Ankündigungsweltmeister» sein – sondern an Ergebnissen gemessen werden. Reden wir nun also über Ergebnisse: Wo steht die Publicis Groupe Switzerland im Spätsommer 2024?

Toll, dass wir mit einer so simpel – und kurz – zu beantwortenden Frage einsteigen (lacht). Nein, im Ernst, Sie ahnen: Da muss ich ausholen. Ich habe vor unserem Termin heute über die vergangenen dreieinhalb Jahre nachgedacht; über die Ziele, die wir uns gesetzt haben und Meilensteine, die unser Team erreicht hat. Es gibt übergeordnete Themen, derer wir uns angenommen haben, und es gibt ganz konkrete Projekte, Hirings oder Akquisitionen, die wir tätigen konnten – sollen wir das gesondert voneinander betrachten, damit wir nicht durcheinander kommen?

 

Proaktives Mitdenken bei Interviews begrüsse ich immer, also: Ja, gerne!

Zu den übergeordneten Themen gehören sicher die Veränderungen in unserer Kultur, die daraus resultierende Schaffung von grösseren Synergien und dann auch die Öffnung unseres Hauses einerseits praktisch – also was das Arbeitsumfeld angeht – und andererseits über Sprach- und internationale Denkbarrieren hinaus.

«Für unsere Kultur sind zwei Dinge von besonderer Bedeutung: Vertrauen und Unternehmertum.»

 

Schlüsseln wir das auf: Mit der Kultur fängt es an, oder?

Ja, unbedingt. Für unsere Kultur sind zwei Dinge von besonderer Bedeutung: Vertrauen und Unternehmertum. Vertrauen ist wichtig, weil wir auf das Gemeinsame setzen und bewusst keine «Top-down-Politik» betreiben, sondern auf Augenhöhe zusammenarbeiten. Unternehmertum bedeutet, dass wir uns an den erwähnten Ergebnissen messen lassen. Dafür müssen unserer Agenturen den Freiraum haben, unternehmerisch zu handeln und sich eigene Ziele zu setzen. Gleichzeitig wissen wir, dass wir gemeinsam stärker sind. Wenn wir uns gegenseitig vertrauen, dann wollen wir zusammenarbeiten. Dann ist unser Anspruch «Power of One» mehr als nur eine schöne Überschrift. Das Arbeitsumfeld hier an der Stadelhoferstrasse 25 veranschaulicht das: Leute treffen sich, Leute setzen sich spontan zusammen. Kund:innen, Partner und Gäste kommen zum Austausch vorbei – und bleiben dann auch länger. Alles ist im Fluss. Und so soll es sein.

 

Sie haben auch die Überwindung von Sprach- und internationalen Denkbarrieren angesprochen. Was meinen Sie damit?

Das ist ein sehr wichtiges Thema. Einerseits haben wir in der Schweiz zwei Standorte: Zürich und Lausanne. Wir haben in Lausanne ein grossartiges Team mit knapp 80 Kolleg:innen aus 24 Ländern. Mir gefällt das. Gleichzeitig stelle ich immer wieder fest, wie anders der Werbemarkt in der französischen Schweiz funktioniert. Seit diesem Jahr haben wir ein Führungsteam für die ganze Schweiz etabliert – die gemeinsame Organisation trägt erste Früchte. Es ist schön, zu sehen, wie wir kulturelle Gräben überwinden, die Teams zusammenarbeiten und wir voneinander lernen. Das macht Spass und schafft echte Vorteile für unsere Kund:innen. Und dann gibt es die internationalen Denkbarrieren … die Schweiz ist manchmal schon sehr «schweizerisch», finden Sie nicht?

«Es ist schön, zu sehen, wie wir Gräben überwinden (…) und voneinander lernen.»

 

Das kommt nun darauf an, wie Sie den Begriff definieren.

Ich glaube, unsere Branche – und da schliesse ich uns explizit mit ein – hat es sich in den «eigenen vier Wänden» recht bequem gemacht. Ich möchte niemanden dafür kritisieren, es ist einfach etwas, das mir auffällt. Gerade wenn man dann in Asien oder in den USA unterwegs ist und Menschen trifft, die eine internationale Perspektive haben, merkt man: «Cutting Edge»-Ideen entstehen momentan nicht primär in Zürich, sondern in San Francisco, in Seoul oder in Peking. Ich finde diesen Status quo unbefriedigend. Es beschäftigt mich, wie wir aussergewöhnliche, exzellente Markenarbeit, ich meine das wirkliche «Top of the Top», in die Schweiz bringen können.

 

Und was ist Ihre Antwort?

Als Publicis Groupe haben wir einen Vorteil, weil wir in allen Hot Spots präsent sind und damit direkten Zugang zu Trends, Best Practices und schlussendlich auch Talenten haben. Wir müssen also viel öfter ganz bewusst unsere bequemen vier Wänden verlassen und das globale kreative Potenzial unserer Gruppe abrufen. Dazu brauchen wir Menschen, die über den Tellerrand hinausblicken und sich mit Freude auf einen Diskurs über kulturelle Grenzen hinweg einlassen. Wieder: Das setzt das erwähnte Vertrauen voraus. Und das ist auch der rote Faden für die verschiedenen personellen Veränderungen, die wir in jüngster Zeit vorgenommen haben. Aus aktuellem Anlass ein konkretes Beispiel: Für unsere Kundin UBS konnten wir Jason Romeyko als globalen ECD gewinnen – mit über 500 Awards ist er einer der am häufigsten ausgezeichneten Kreativen in der jüngeren Geschichte. Romeyko ist Australier, hat schon fast überall in der Welt gearbeitet und spricht sieben Sprachen. Er ist für die Publicis Groupe, aber wahrscheinlich auch für die ganze Schweizer Kreativszene eine Bereicherung.

«‹Cutting Edge›-Ideen entstehen momentan nicht primär in Zürich, sondern in San Francisco, in Seoul oder in Peking.»

 

Hand aufs Herz: Schlagen sich all diese Veränderungen, Anpassungen und Umbauten bereits positiv in den Zahlen nieder? Oder legen Sie aktuell drauf, was die Investments betrifft?

Wir haben parallel zu all den Dingen, die ich Ihnen geschildert habe, stark an unserem wirtschaftlichen Erfolg – am Wachstum und der Rentabilität – gearbeitet. Da schlägt der Ökonom in mir durch, denn ich bin überzeugt, dass Veränderung und wirtschaftlicher Erfolg Hand in Hand gehen müssen. Das eine stärkt das andere und umgekehrt. Kurz: Wir sind in den letzten drei Jahren von Jahr zu Jahr gewachsen – und zwar organisch; Akquisitionen sind nicht mitgerechnet.

 

Sie kamen ja von MetaDesign zur Publicis Groupe, nachdem Sie die Integration der Agentur abgeschlossen hatten. Sie sind nach wie vor der globale Chairman von MetaDesign und waren dort vor Ihrer Publicis-Zeit mehr als eine Dekade tätig. Wie unterscheiden sich Ihre Jobs in den beiden Unternehmen?

Ich habe mich bei MetaDesign – genau wie heute bei der Publicis Groupe – immer als Entrepreneur in einem kreativen Unternehmen gesehen. Daran hat sich nichts geändert. Der Unterschied ist, dass wir bei MetaDesign eine überschaubare Grösse hatten – sechs Standorte und rund 300 Mitarbeitende. Der inhaltliche Kontext war gleichzeitig sehr fokussiert. MetaDesign entwickelt Marken – darin ist man Weltklasse, weiter geht man aber bewusst nicht. Bei der Publicis Groupe bin ich in Strukturen eingebunden, die viel grösser sind – das schafft neue, globale Möglichkeiten. Was mir an meiner heutigen Rolle gefällt, ist, dass wir das gesamte Instrumentarium der Kommunikation zur Verfügung haben: von der Markenführung zur Kommunikation, Media, Produktion, Daten und Technologie. Das Zusammenbringen der Disziplinen zu einem grösseren Ganzen ist reizvoll. Kommunikation ist für unsere Kund:innen komplex geworden. Wir haben die Möglichkeit, das zu lösen. Das ist eine schöne Challenge. Aber noch mal – im Kern ist die Arbeit dieselbe: Ich will, dass das Team und die Kund:innen Spass haben und wir gemeinsam Dinge bewegen – dann bin ich auch zufrieden.

«Ich bin überzeugt, dass Veränderungen und wirtschaftlicher Erfolg Hand in Hand gehen.»

 

Die Publicis Groupe Switzerland ist die grösste Kommunikationsgruppe der Schweiz. Ergibt sich daraus ein «Führungsanspruch» – und wenn ja, wie werden Sie ihn geltend machen?

«Führungsanspruch» klingt nach einer Art von … ja, ich würde sagen: Forschheit, die nicht unserem Stil entspricht. Gleichzeitig verstehe ich, was Sie meinen. Eine führende Position am Markt ist auch mit der Erwartung verbunden, Impulse in der Branche und darüber hinaus zu setzen. Wir haben uns in den letzten Jahren intensiv damit beschäftigt, was unser Anspruch ist – und wie wir uns mit Blick auf unsere Kund:innen weiterentwickeln wollen. Die Zukunft gehört denen, die sich für die Zukunft immer wieder richtig aufstellen. Davon bin ich überzeugt. Um dieses Ziel zu erreichen, haben wir im letzten Jahr sehr viel in die Hand genommen – um nicht zu sagen: auf den Kopf gestellt. Kultur, Organisation, Markenportfolio, Talente, Führungskräfte – de facto haben wir einen eigentlichen Umbruch eingeleitet. Jetzt kommt die Phase des Aufbruchs. Und diese wird … sie muss durch Geschwindigkeit, Mut und Impulse gekennzeichnet sein.

 

Wird Ihnen dieser «Führungsanspruch» – mea culpa, ich bleibe nun einfach bei dem Begriff – helfen, Nachwuchs zu gewinnen?

Erfolgreiche Agenturen rekrutieren nonstop. Neue Talente sind Voraussetzung für die Weiterentwicklung. Aktuell haben wir in der Schweiz 15 Stellen ausgeschrieben. Ich glaube, die Grösse unserer Gruppe ist für sich allein kein Argument, mit uns zu arbeiten. Ich stelle aber gleichsam fest, dass wir bei der Gewinnung und Förderung unseres Nachwuchses auf einem guten Weg sind. Ich vermute, das hat viel mit der veränderten Kultur im Haus zu tun: Ich sehe, dass die Lernenden und jüngeren Kolleg:innen sich viel hier aufhalten, obwohl sie ins Homeoffice könnten. Ich sehe, wie sie von ihren erfahrenen Kolleg:innen lernen und wie die das Wissen weitergeben. Nehmen wir als Beispiel die Bagels of Berkeley, unsere Social-Agentur, die sich in den vergangenen zwei Jahren toll entwickelt hat. Das sind alles junge Kolleg:innen, die Spass haben – und keine Angst davor haben, Verantwortung zu übernehmen. Genau dieser Spirit soll uns für Talente attraktiv machen. Das muss aber Schritt für Schritt wachsen – schnelle Abkürzungen gibt es nicht.

 

Eine gewisse Bescheidenheit tut der Gruppe mitunter aber auch ganz gut, oder? Sie haben unheimlich viel Respekt dafür bekommen, wie Sie sich von Ihrem Grosskunden Swiss verabschiedet haben – nachdem Sie einen Pitch und deren Mandat verloren hatten. Sie haben sogar den Pitch-Gewinner:innen von thjnk gratuliert! So ein Agieren ist in der Branche – meiner Erinnerung nach – bisher beispiellos.

Damit wir uns im Klaren sind: Der Verlust der Swiss hat sehr wehgetan. Als Agentur haben wir mit den Kolleg:innen bei Swiss über fast 15 Jahre wirklich hervorragend zusammengearbeitet und gemeinsam viel bewegt. Für mich persönlich war es auch schmerzhaft. Ich reise viel – beruflich und privat. Die Swiss war und ist immer noch «meine» Airline. Ich muss jetzt damit umgehen, dass die Kommunikation in den Händen einer anderen Agentur liegt. Ich lerne, damit zu leben (lacht). Trotzdem: Alle reden immer über das erfolgreiche «Onboarding» von Kund:innen, aber hier bin ich besonders stolz auf unser «Offboarding».

«Damit wir uns im Klaren sind: Der Verlust der Swiss hat sehr wehgetan.»

 

Warum stellen «stilvolle Offboardings» überhaupt eine derartige Seltenheit dar?

Rivalität zwischen Agenturen ist ein grosses Thema – und wenn man das zu gross werden lässt, ist der Frust über einen Pitchverlust mitunter so stark, dass man weder mit den – dann ehemaligen – Kund:innen noch mit den Marktbegleitern, die sich durchgesetzt haben, reden möchte. Klar, wenn man in unserer Branche arbeitet und überhaupt nicht kompetitiv ist, dann hat man auch ein Problem. Aber ich wünsche mir eine sportlich-kompetitive Attitüde, wo man sich auch immer mal wieder zügelt und sagt: «Ja, das ist Mist, aber wir haben unser Bestes gegeben. Neuer Versuch.» Man kann nicht immer gewinnen – und man darf nicht aus Angst vor den Marktbegleitern imaginäre Mauern errichten. Ausserdem zerfrisst einen der falsche Ehrgeiz irgendwann, richtet sich nach innen. Das schadet der Qualität der Arbeit und vor allem einem selbst.

 

Da Sie selbst einen Diskurs «über die Schweiz hinaus» angeregt haben, sprechen wir doch noch über den gegenwärtigen Erfolg der Publicis Groupe: Kurz vor unserem Gespräch hat Ihr globaler CEO, Arthur Sadoun, ausgezeichnete Quartalszahlen präsentiert – die Publicis-eigene Prognose musste sogar nach oben korrigiert werden. Wo kommt dieses Momentum her?

Da bin ich nicht objektiv – obwohl ich noch nicht so lange Einblick in das globale Management unserer Gruppe habe, fühle ich mich der Publicis schon sehr verbunden. Alles, was ich sage, ist also weit weniger unvoreingenommen als das, was Ihnen externe Analyst:innen erzählen würden. Nach diesem Disclaimer gebe ich Ihnen aber gern meine Einschätzung: Ich halte die Strategie, nach der wir uns ausrichten, für absolut richtig. Zuoberst stehen die Kund:innen. Ich habe selten ein globales Unternehmen kennengelernt, das den Anspruch, nah bei den Kund:innen zu sein, derart konsequent in der Organisation abbildet und als Haltung auf allen Ebenen vorlebt. Gleichzeitig arbeiten wir mit einer guten Balance: Paris stülpt uns in den Märkten nichts über, das nicht zu uns passt – aber gibt die Richtung vor, in die wir alle gehen. Weiterhin haben wir schon sehr früh enorme Investitionen in Technologie, AI und datengetriebene Kommunikation getätigt, die unsere Marktbegleiter entweder nicht tätigen wollen … oder nicht tätigen können. Diese Wette auf die Zukunft verschafft uns heute Vorteile.

«Jetzt können wir erzählen, was wir hinter uns haben – und darüber sprechen, was kommen soll.»

 

«Nah bei den Klient:innen sein» klingt schon recht … werblich, wenn wir ehrlich sind. Wie wird daraus mehr als, verzeihen Sie, eine Worthülse?

Durch Empathie. Indem wir unseren Kund:innen gut zuhören, ihren Markt und den Wettbewerb durchdringen und wirklich verstehen, wie wir die Marke voranbringen können. Ich will nicht, dass wir für Marken pitchen, für die unsere Teams keine Begeisterung empfinden – wahrscheinlich gewinnen wir die Pitches dann sowieso nicht, und wenn doch, dann wird es eine Qual für alle Beteiligten. Mit der echten Begeisterung für die Marke, für ihre Herausforderungen, kommt auch das «Mit-Gefühl»: Wir freuen uns mit den Kund:innen, wir leiden mit den Kund:innen.

 

Betreuen Sie grosse Kund:innen persönlich?

«Betreuen» ist ein starkes Wort – ich würde meinen Kolleg:innen unrecht tun, wenn ich das pauschal behaupten würde. Ich engagiere mich aber sehr gerne, wenn ich einen Beitrag leisten kann. Das sind einerseits Kundinnen, mit denen ich schon lange zusammenarbeite oder bei denen ich meine spezifische Erfahrung einbringen kann – das sind Themen wie Markenpositionierung, Portfoliomanagement oder Mergers & Acquisitions. Ich arbeite gerne «hands-on» und löse konkrete Aufgabenstellungen. Das gibt mir auch die Möglichkeit, die Realität unserer Kund:innen im Blick zu behalten. Sie müssten jetzt natürlich die Kund:innen fragen, ob ich diesem Anspruch gerecht werde (lacht).

 

Fassen wir noch einmal zusammen – eingeleitet durch Ihr eigenes Zitat von vorhin: Die Phase des Umbruchs ist abgeschlossen, jetzt kommt die Phase des Aufbruchs. Wie wird sie aussehen?

Sie zwingen mich doch noch, «Ankündigungsweltmeister» zu werden! Aber gut – ausnahmsweise: In meiner Vorstellung zeigen wir in der Phase des Aufbruchs Grösse; und zwar in mehrfacher Hinsicht. Wir demonstrieren durch das friktionslose Zusammenspiel unserer Agenturen, was die «Power of One» für unsere Kund:innen leisten kann. Dazu nutzen wir die globale Schlagkraft unserer Organisation, die Kraft der ganzen Publicis-Gruppe. Wir haben an den Schlüsselpositionen die Menschen, die wir haben wollen, mit Blick über kulturelle und sprachliche Grenzen hinaus. Wir werden starke Arbeiten realisieren – Arbeiten, die neue Wege in der Marketingtransformation gehen und bei denen ich mich auch freue, wenn der eine oder die andere in der Branche sagt: «Das hätte ich euch nicht zugetraut!» Schliesslich, damit haben wir in unserem Gespräch begonnen, gelingt es uns, unsere Kultur weiter zu stärken. Wir schaffen ein Umfeld, das auf Vertrauen setzt, Unternehmertum fördert und unseren Nachwuchs in seinem Spirit bestärkt. Ich weiss, dass ich einige Interviews mit Ihnen abgelehnt habe, weil …

 

… aus persönlichen Gründen (lacht)?

… nein, weil wir noch zu viele Dinge direkt vor uns hatten – und Sie immer hartnäckig nach unserer Zukunft fragen. Der Umbruch war noch nicht abgeschlossen und wir mussten uns auf die anstehenden Aufgaben konzentrieren. Jetzt aber können wir die Dinge erzählen, die wir hinter uns haben – und über die Dinge sprechen, die noch kommen sollen. Das Fundament ist gelegt. Jetzt bauen wir auf.

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Dr. Alexander Haldemann ist CEO der Publicis Groupe Switzerland. Davor führte er die Branding-Agentur MetaDesign in der Schweiz und den USA als CEO und Inhaber. Haldemann ist Lehrberauftragter der Universität St. Gallen (HSG).

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 8-9/2024.

m&k: Im Laufe der Zeit sind hunderttausende Menschen mit dem Werk von Edward de Bono in Berührung gekommen, haben Artikel über den Universalgelehrten gelesen oder Reportagen gesehen. Sie allerdings haben ihn persönlich gekannt, mehr als ein Jahrzehnt lang, und veröffentlichen nun seine Biografie «Edward de Bono: Love Laterally». Wie haben Sie sich getroffen?

Sarah Tucker: Wir haben uns zufällig an Silvester 2012 bei einer Party im Corinthia Palace Hotel auf Malta kennengelernt, das früher sein Familiensitz war. Ich erwähnte, dass ich ein Fan seines Buches «Six Thinking Hats» sei, und das war die Basis für unser erstes Gespräch. Wir tauschten Telefonnummern aus, aber ich dachte nicht, dass ich jemals wieder von ihm hören würde – bis ich im Januar 2013 einen Anruf erhielt, bei dem eine Stimme am anderen Ende ganz nonchalant sagte: «Hallo, hier ist Edward!» Wäre er jünger gewesen, hätte er wahrscheinlich versucht, mich zu einem Date einzuladen (lacht). Frauen waren eine Schwachstelle von ihm, aber wir verstanden uns auf Anhieb intellektuell, und das war der Beginn unserer Freundschaft. Eine «professionelle» Freundschaft, könnte man sagen, denn ich habe ihn wiederholt für Zeitungen oder das Fernsehen interviewt … aber wir sprachen auch über private Themen, trafen uns in den Jahren vor seinem Tod zwischen 25- und 30-mal. Er besuchte mich sogar in Frankreich, wo meine Familie ein Sommerhaus hat, und ich zeigte ihm die Region. Er war begeistert, auch wenn er immer betonen musste, dass es in Australien – seinem Lieblingsland – viel schöner sei, und natürlich in «seinem» Malta. Irgendwann hatte ich eine Epiphanie: Es gibt all diese Leute da draussen, die mit seinen Methoden arbeiten, es gibt Dutzende Bücher von und über Edward … aber keine Biografie, die seine Wärme, Brillanz und Komplexität wirklich einfängt. Also … muss ich sie schreiben (lacht)!

«(…) es gibt Dutzende Bücher von und über Edward … aber keine Biografie, die seine Wärme, Brillanz und Komplexität wirklich einfängt.»

 

… das haben Sie getan, und nun werden Sie das Werk am 3. September im britischen House of Lords in London vorstellen. De Bono hatte, wie ich las, eine Faszination für die Aristokratie – das ist also ein passender Ort, oder?

Ich bin sicher, ihm hätte das gefallen, sonst würde ich es nicht tun (lacht)! Das wird allerdings keine typische Buchvorstellung – so etwas dürfen Sie im House of Lords nicht machen –, sondern eher ein Austausch, eine Diskussion zu de Bono, die die Veröffentlichung von «Love Laterally» als Anlass nimmt. Baroness Helena Kennedy hat die Einleitung zu dem Buch geschrieben, da sie die Thesen von Edward häufig in ihrer eigenen Arbeit anwendet, also macht das Sinn. Und … was de Bonos Faszination für die Aristokratie angeht: Da haben Sie schon Recht, aber ich würde eine nuanciertere Betrachtung anbieten.

 

Bitte.

Edward hatte einige Verbindungen zum britischen Hochadel, einschliesslich der Familie Mountbatten, vor allem via gemeinsame Bekannte. Er pflegte auch ein gewisses Mass an Interaktion mit Prinz Philip, aber ich glaube, Edward war mehr darauf bedacht … diese Verbindungen aufrechtzuerhalten, als dass er von den entsprechenden Personen fasziniert war. Man könnte sagen, er pflegte sein Netzwerk. Es ist wichtig, zwischen denen zu unterscheiden, die Edward beeindrucken wollte – von denen er wollte, dass sie erfahren, wenn er wieder ein neues Buch geschrieben hat –, und denen, die ihn wirklich beeindruckten. Zum Beispiel bewunderte er den Erziehungswissenschaftler Howard Gardner weit mehr als irgendeine Persönlichkeit aus der Aristokratie. Edward mag einige Aspekte der Arbeit von Prinz Philip sehr geschätzt haben, insbesondere die Initiativen, die weniger im öffentlichen Fokus standen … dessen Engagement für den Duke of Edinburgh’s Award oder dessen Bemühungen um den Umweltschutz, die König Charles nun weiterführt. Er würdigte sinnvolle Beiträge und substanzielle Leistungen weit mehr als Titel und die vermeintliche Popularität seines Gegenübers. Andererseits muss man der Wahrheit die Ehre geben: Edward wäre wohl gerne in den Ritterstand erhoben worden, und manchmal äusserte er seine … Unzufriedenheit darüber, dass er diese «offizielle Anerkennung» nicht erhalten hatte. Sie sehen – er war ein durchaus vielschichtiger Charakter (lacht)!

 

Auch, was sein Schaffen angeht, richtig? Edward de Bono ist seit vielen Jahren vor allem wegen zweier Ideen «en vogue»: das Konzept der «sechs Denkhüte», das gerne von Managementtrainer:innen verwendet wird, und das Konzept des «lateral thinking», das häufig von «Kreativen» zitiert wird. Das ist aber nur ein Bruchteil seines Wirkens, oder?

Ganz genau – und beides wird häufig verkürzt dargestellt. «Laterales Denken» wird oft als «kreatives Denken» interpretiert, aber es ist weit mehr als das. Edward beschrieb es als Veränderung des Mustersystems innerhalb der selbst organisierenden Strukturen des Gehirns. Das mag etwas technisch klingen, weshalb er eben den Begriff «laterales Denken» prägte – ein Begriff, der am Ende sogar seinen Weg in die Wörterbücher fand.

 

Dekodieren Sie ihn für uns?

«Laterales Denken» verweist darauf, dass wir Menschen dazu neigen, in unseren Überlegungen etablierten Mustern zu folgen. Auch dann, wenn wir damit nicht zum Ziel – also zur Lösung eines Problems – gelangen. Edward fordert, das einzusehen und unsere individuellen Denkmuster immer und immer wieder zu «challengen». Um Menschen dabei zu helfen, entwickelte er Werkzeuge und Spiele, die besagtes «Challengen» sowohl strukturiert als auch unterhaltsam werden lassen. Er testete seine Ideen meistens mit seinen beiden Söhnen Casper und Charlie – spielte mit ihnen, als wäre er selbst ein Kind. Für Edward war nämlich klar: Wenn das, was er propagiert, keinen Spass macht, dann wird es nicht funktionieren.

 

Ich erinnere mich an ein Interview mit dem Designer Sir Paul Smith, in dem selbiger Edward de Bono zitierte und dessen «kindliche, nicht kindische» Herangehensweise lobte. Er selbst versuche, ähnlich zu agieren, so Sir Paul.

Ich kann mir sehr gut vorstellen, was er meinte. Nehmen wir zum Beispiel das «L-Game», das Edward erfunden hat – es ist wie Schach, aber mit nur vier Figuren, sodass man es überall spielen kann, auch im Flugzeug oder während einer Autofahrt. Man braucht nicht viele Regeln zu kennen, aber es bringt das Gehirn ordentlich in Schwung … während man gleichzeitig Spass hat! Ausserdem hat es einen gewissen Wettbewerbscharakter, den de Bono sehr mochte. Das L-Game ist eine Möglichkeit, «spielerisch provokativ» zu sein.

«‹Laterales Denken› wird oft als ‹kreatives Denken› interpretiert, aber es ist weit mehr als das.»

 

Es ist interessant, dass Sie das Wort «provokativ» benutzen – denn darauf bin ich oft gestossen, als ich zu de Bono recherchiert habe. War er in Ihren Augen ein Provokateur?

Er war zumindest kein Diplomat (lacht). Er beschönigte nichts, stellte Egos und Macht offen infrage, sagte immer seine ehrliche Meinung. Dazu muss man wissen: Edward wurde nicht von typischen Motiven – Geld, Macht oder Status – angetrieben, die andere in einflussreichen Positionen oft anziehen. Sein Verhältnis zu Geld war pragmatisch, auch wenn die Medien das zu seinen Lebzeiten gern anders darstellten – er sah es als Vehikel, nicht mehr. Frauen und Sex waren da schon ein stärkerer Motor für ihn … er war nun mal ein Lebemann. Im Allgemeinen agierte und dachte er jedoch sehr autonom, und das spiegelte sich in der Art und Weise wider, wie er mit seinen Mitmenschen umging. Er liess sich nicht für dumm verkaufen. Wenn jemand versuchte, seine komplexen Theorien allzu sehr zu vereinfachen und sich gegen Edwards – in der Regel wirklich geduldige – Erläuterungen irgendwie … immun zeigte, konnte er sehr, sehr verärgert werden. Und er traute den Medien nicht sonderlich, vor allem in den Jahren, als er auf dem Zenit seiner Bekanntheit stand. Er hatte das Gefühl, dass viele Journalist:innen sich nur für Schlagzeilen interessierten, aber nicht für die «wahre Geschichte». Manchmal schoss er mit dieser Voreingenommenheit ein wenig über das Ziel hinaus, wenn Sie mich fragen. Andererseits: Wenn Journalist:innen mich heute nach de Bono fragen, wollen sie auch immer zuerst wissen, ob wir eine Affäre hatten (lacht).

«Im Gegensatz zu künstlicher Intelligenz, die durch die Vorstellungskraft ihrer Schöpfer:innen begrenzt ist, arbeiten unsere Gehirne ‹grenzenlos›.»

 

Sie sagen, er sei kein Diplomat gewesen – aber ein Weltbürger war er, oder?

Ja. Die Malteser:innen würden ihn mit Stolz als «einen der ihren» bezeichnen, aber obgleich er seine Heimat liebte, dachte Edward global – lange bevor es das Internet und die ultimative Vernetzung der Welt, die heute besteht, gab. Überhaupt war er jemand, der mit Schranken nichts anzufangen wusste. Er verstand das immense Potenzial des menschlichen Gehirns – wie mächtig, ja erschreckend es sein kann, wenn man erkennt, was alles möglich ist. Im Gegensatz zu künstlicher Intelligenz, die durch die Vorstellungskraft ihrer Schöpfer:innen begrenzt ist, arbeiten unsere Gehirne «grenzenlos». Aus diesem Grund schrieb er übrigens auch «Six Value Medals»: Man kann jemanden lehren, lateral zu denken, aber, wenn diese Person unlautere Motive hat, kann de Bonos Denkschule missbraucht werden. Das wollte er … zumindest eindämmen.

 

Er wollte seine Theorien – und dann den zugehörigen Wertekompass – ausserdem in das Curriculum britischer Schulen integriert sehen; er sprach sogar mit dem damaligen Premierminister Tony Blair darüber. Auch wenn das letztendlich nicht gelang – warum war das de Bono so wichtig?

Er war der festen Überzeugung, dass Kinder und Jugendliche ohne «Denkunterricht» in den Schulen anfälliger für diverse Ideologien seien – und er bezweifelte, dass selbst grosse Philosophen wie Aristoteles, Sokrates oder Platon das nötige Rüstzeug liefern könnten, um dem entgegenzuwirken. Er sah ihre Lehren – Aristoteles‘ Betonung der Kategorien, Sokrates‘ argumentativen Ansatz des «Ich habe recht, du hast unrecht» und Platons Glaube an eine absolute Wahrheit – als überholt an. «Wahrheit ist Wahrnehmung im Moment», meinte er – und den Moment der griechischen Philosophie hielt er für passé.

 

Damit dürfte er sich an den Universitäten nicht viele Freund:innen gemacht haben …

Dennoch: Er argumentierte, dass sich das Leben weiterentwickelt und dass dies auch für unser Denken gilt. Er befürchtete, dass Kinder, wenn wir ihnen nicht beibringen, wie sie denken sollen (im Gegensatz zu dem, was sie denken sollen), immer anfälliger für Manipulation werden, insbesondere, wenn Werbung und politische Botschaften immer ausgefeilter werden. Er kritisierte den traditionellen Fokus der schulischen Lehrpläne auf Fächer wie Englisch und Mathematik, die seiner Meinung nach das Denken einschränkten: Grammatik und Rechenregeln würden dazu führen, dass lineares Denken zum «Goldstandard» wird …

 

… und das passte ihm nicht.

Nein. Er hätte gern gesehen, dass Schüler:innen sich mehr mit Kunst beschäftigen dürfen – denn er war überzeugt, dass etwa die Diskussion über ein Gemälde viel mehr Raum für Argumente und intellektuelle Auseinandersetzung lässt als die Frage «Was ist die Summe von zwei plus zwei?». Den Fragen, auf die es nur «I am Right, You Are Wrong»-Antworten gibt, hat er ein ganzes Buch gewidmet, mit dem gleichnamigen Titel. Es gehört zusammen mit «Serious Creativity», «Six Value Medals», «The Happiness Purpose» und «Future Positive» zu meinen persönlichen Favoriten. Aber unter den insgesamt 66 Werken, die er im Laufe seines langen Lebens geschrieben hat, ist eigentlich für jeden etwas dabei (lacht). Wenn Sie seine «Dissertation» lesen wollen, dann empfehle ich Ihnen «The Mechanism of Mind»; spätere Schriften wie «Warum ich König von Australien werden will» und «The Happiness Purpose» sind eher Workshop-Leitfäden, die seine Ideen zugänglich machen.

«Edward hätte gern gesehen, dass Schüler:innen sich mehr mit Kunst beschäftigen dürfen.»

 

Was sollen die Menschen über Edward de Bono lernen, wenn sie Ihre Biografie «Love Laterally» lesen?

Wie ich bereits zu Beginn sagte: Er war warmherzig, brillant und vielschichtig. Er war extrem grosszügig, nicht nur, wenn es darum ging, seine Gedanken zu erklären, sondern auch mit seiner – oft sehr knappen – Zeit. Er war auf charmante Weise exzentrisch: Edward frühstückte in seinen späten Jahren dreimal, trank dabei Unmengen von Kamillentee, von dem er glaubte, er sei «gut für das Gehirn». Er sass auf meiner Veranda, wir unterhielten uns stundenlang, und ich erinnere mich an das schelmische Funkeln in seinen Augen, wenn ich sagte: «Du wirkst heute sehr ruhig, sehr ‚Zen‘.» Ich wusste, dass er diese «Box» nicht mochte, und er wusste, dass ich ihn gerne damit aufzog. «Was auch immer du mir unterstellst, ich bin es nicht!», grummelte er zurück. Und er revanchierte sich bei mir mit geharnischten Komplimenten wie «Oh, du denkst endlich frei! Nur ein bisschen, aber wenigstens ist es ein Anfang!» (lacht). Ich hoffe, dass die Menschen in meinem Buch den Mann jenseits der populären Theorien sehen – und ich versuche, das tiefgründige Denksystem zu beleuchten, das diese Theorien erst hervorgebracht hat. Wie Sie wissen, wurde Edward de Bono 2005 für den Nobelpreis nominiert, hat ihn aber schlussendlich nicht bekommen. Er verdient so viel mehr Anerkennung – und die wird er erhalten, wenn er wirklich verstanden wird.

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Sarah Tucker ist eine vielfach ausgezeichnete britische Journalistin und Bestseller-Autorin. Ihre Arbeit handelt oft von ihren Reisen um die Welt und den Eindrücken, die sie dabei sammelt. Für ihr jüngstes Werk, «Love Laterally», hat sie sich eingehend mit dem Leben und dem Werk von Edward de Bono beschäftigt – sie traf den maltesischen Universalgelehrten bis zu seinem Tod 2021 regelmässig und war ihm freundschaftlich verbunden.

«Love Laterally» ist die offizielle Biografie von Edward de Bono. Das Buch ist Anfang September 2024 bei Aurora Metro / Supernova Books erschienen und ist im Netz sowie via den Buchhandel erhältlich.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 8-9/2024.

m&k Aissu, im Alter von gerade einmal 31 Jahren hast du eine beeindruckende Karriere vorzuweisen: Du bist Executive Director Digital Excellence bei der Agentur Butter. in Düsseldorf, Chairwoman des GWA Young Board – und du hältst in der ganzen Bundesrepublik Vorträge, nimmst an Panels teil, setzt dich für den Nachwuchs in der Branche ebenso wie für Equality-Themen ein. Um metaphorisch zu fragen: Wie hast du’s auf die Überholspur geschafft?

Aissu Diallo (lacht) Geplant war das jedenfalls nicht! Ich komme nicht aus einer Akademikerfamilie. Meine Mama hatte fünf Geschwister und war die Einzige von ihnen, die überhaupt einen Hauptschulabschluss gemacht hat. Natürlich sagt das nichts über einen Menschen aus, ich will damit nur aufzeigen, dass der Zugang zu Bildung mir nicht in die Wiege gelegt wurde. Zusätzlich war das Geld bei uns lange Zeit ziemlich knapp. Als gelernte Erzieherin hat meine Mutter sich zwar bis zur Leiterin eines Jugendzentrums hochgearbeitet, aber leider werden solche Jobs nicht besonders gut bezahlt. Ausserdem war sie, bis ich sieben Jahre alt war, alleinerziehend. Trotzdem hat sie immer alles getan, damit ich eine tolle Kindheit hatte. Die Umstände, die ich beschrieben habe, haben mich einfach sehr früh geprägt. Meine Mutter musste Vollzeit arbeiten und konnte sich nicht für jeden Nachmittag Betreuung leisten. Deswegen hat sie mich oft mit ins Jugendzentrum genommen. Ich bin dann in die Tanzgruppe, in die Musikgruppe, in die Mediengruppe gegangen … und habe dort total verschiedene Menschen getroffen, habe gelernt, mich schnell auf neue Leute, neue Situationen einzustellen. Für mich einzustehen. Und irgendwann habe ich auch gemerkt: Ich will lernen, ich bin neugierig, ich habe Lust, mein Wissen zu erweitern. Deswegen konnte ich später den Sprung aufs Gymnasium machen.

«Also bin ich in den Board Room spaziert, hab mein Handy angeschlossen und einfach eine Stunde drauflosgeredet.»

 

Und nach dem Abitur ging es direkt in die Kommunikationsbranche?

Ich wollte auf jeden Fall raus aus der kleinen Stadt, in der wir gelebt haben. Das war mir zu eng, nicht nur als Schwarze Person, die immer ein bisschen aus der Menge herausstach, sondern auch von der Mentalität her. Ursprünglich wollte ich mal Musik studieren. Ich hab quasi meine gesamte Jugend in der Musikschule verbracht und unter anderem kompetitiv Blockflöte gespielt (lacht) – ich weiss, das klingt ausgedacht, aber das gibt’s, das kannst du nachgucken! Ich war sogar Teil des Landesförderungsprogramms für Musikschüler:innen und hatte eine vom Land subventionierte Ausbildung, die neben Theorie und Gehörbildung auch Klavier- und Gesangsunterricht umfasst hat. Deswegen wollte ich lange Zeit Sängerin werden, aber nachdem ich das eine Weile ausprobiert und unter anderem Background gesungen hab, hab ich festgestellt, dass mir das Berufsfeld zu unsicher ist. Und aufgrund meiner Kindheit habe ich einfach ein gewisses Bedürfnis nach finanzieller Sicherheit. Zum Glück fand ich den Job von Samantha aus «Sex and the City» auch sehr erstrebenswert (lacht) und habe deswegen Medien- und Kommunikationswissenschaften an der Universität Hamburg studiert und während meiner Bachelorarbeit einen Praktikumsplatz bei Warner Music, einem der drei weltgrössten Major-Labels, bekommen.

 

Und da bist du – wenn ich mir deinen Lebenslauf anschaue – das erste Mal richtig durchgestartet: Du hast 2015 als CRM-Intern begonnen und nur ein Jahr später … warst du verantwortlich für den Aufbau der gesamten Social-Media-Abteilung!

Die Social-Media-Stelle, die du erwähnst, war eine Weile ausgeschrieben und ich hab auch als CRM-Intern einfach so «nebenbei» immer ein bisschen was für die Socials gemacht. Irgendwann hat mein damaliger Chef mich gefragt, ob ich nicht mal «ein paar Leuten» erklären könnte, wie die ganzen Kanäle funktionieren und was man da so macht. Also bin ich in den Board Room spaziert, hab mein Handy angeschlossen und einfach eine Stunde drauflosgeredet. Am Ende kam raus, dass ich vor dem gesamten Board inklusive dem Deutschlandchef von Warner Music sass und neben dem Inhalt auch meine nonchalante Art sehr gut ankam. Ich wurde dann ermutigt, mich auf die Stelle zu bewerben und hab mich tatsächlich gegen alle externen Bewerber:innen durchsetzen können. Diese Nonchalance habe ich mir in all den Jahren glücklicherweise beibehalten. (lacht)

«Ich habe gelernt, mich schnell auf neue Leute, neue Situationen einzustellen.»

 

Und danach ging’s von Unternehmens- auf Beratungs- und Agenturseite: ein Abstecher zu Deloitte Digital, dann etwas mehr als drei Jahre bei Elbkind Reply – hier schon als Head of Client Success –, danach Mitglied der Geschäftsleitung bei DDB Germany und, seit knapp anderthalb Jahren, die eingangs erwähnte Position als Executive Director Digital Excellence bei Butter. Wow.

Wenn man das so auflistet, klingt es wirklich nach Überholspur (lacht) – das bringt aber auch Challenges mit sich.

 

Weil es mit enorm viel Arbeit verbunden ist?

Vor allem, weil «Ageism» auch bei jungen Menschen ein Thema sein kann. Die Position bei DDB – da war ich gerade 29 geworden – war die erste, die wirklich mit erhöhter «Visibility» in der Branche verbunden war, würde ich sagen. Die Fachmedien haben berichtet, mein Foto wurde publiziert, und dann kamen die Fragen: Kann eine so junge Frau das? Hat sie den Job vielleicht nur erhalten, weil man unbedingt eine Frau im Board wollte – ist sie überhaupt kompetent? Das sagt dir natürlich keiner direkt ins Gesicht, aber das schwingt gerne mal zwischen den Zeilen mit. Und manchmal sieht man es Menschen auch an, wenn man den Raum betritt. Zum Glück hat sich das nach meinen ersten zwei Sätzen meistens erledigt und die Menschen, mit denen ich direkt zusammengearbeitet hab, haben meine Qualifikation nie angezweifelt. Früher oder später war also immer klar: Die «junge Frau» weiss, was sie tut.

 

In unserem Vorgespräch hast du mir erzählt, dass du vor dem Wechsel von DDB zu Butter. viele Anfragen von Agenturen bekommen hast – und bei einigen das Gefühl hattest, sie wollen sich «diverser» aufstellen; es sei ihnen aber eigentlich egal, was du machst oder kannst. Wie war das für dich?

Komisch. Wirklich komisch. «Representation matters» – davon bin ich zu hundert Prozent überzeugt und ich finde es unglaublich wichtig, dass Frauen – gerade auch Schwarze Frauen – in unserer Branche und in der Gesamtwirtschaft gesehen werden. Deswegen nehme ich auch an so vielen Panels teil, gebe Interviews oder moderiere Events … das alles kostet mich ziemlich viel Energie; die Reisen, die Nächte in Hotels … aber ich mache das, weil ich für die Message, für die Sache brenne. Und trotzdem will ich nicht irgendwo arbeiten, wo ich primär das «Diversity-Aushängeschild» bin – denn das wäre keine echte Repräsentation, das wäre Fake. Das wäre … jemandem ein Alibi liefern. Klar, für Agenturen ist die öffentliche Wahrnehmung superwichtig, da müssen wir nicht drumherum reden. Aber das hat teilweise zu absurden Situationen geführt, als ich DDB verlassen habe. Ich habe Anrufe bekommen, Einladungen, und wenn ich mich dann mit Leuten getroffen habe, haben die gesagt: «Steig doch bei uns ein!» Auf die Frage, welche Stelle ich denn antreten und welche Aufgaben ich wahrnehmen sollte, lautete die Antwort: «Ach, da schauen wir dann noch!» Oder man bot mir fünf verschiedene Jobs an, ich sollte mir einfach einen aussuchen. Da hatte ich nicht das Gefühl, dass ich wegen meiner Kompetenzen interessant bin, sondern vor allem, weil ich Diversitätsmerkmale besitze, die für positive Publicity sorgen können. Zum Teil hatten Gesprächspartner:innen nicht mal eine Ahnung, was ich früher für Jobs gemacht hatte; die hatten mein CV gar nicht gelesen.

 

Bei Butter. hat dann aber alles gepasst.

Ja. Weil wir schon länger in Kontakt waren, bevor ich den Vertrag unterschrieben habe; weil die Menschen und die Vision für die Entwicklung der Agentur perfekt gepasst haben. Ich darf ein interdisziplinäres Team führen, wir beschäftigen uns mit so vielen spannenden Themen – ich kann über strategische Fragen nachdenken, dann geht es wieder um Social Media, dann um Kreation, dann um KI. Und ich habe die Freiheit, mich weiterhin um die eben erwähnten Herzensthemen zu kümmern; meine Stimme in den Diskurs einzubringen.

«An vielen dieser Tische fühlt man sich wie ein Eindringling, der sich gewaltsam einen Stuhl genommen hat.»

 

Vor zwei Jahren habe ich Bozoma Saint John interviewt – die ehemalige Marketing-Chefin von Netflix, die du – wie ich bei der Recherche erfahren habe – als Inspiration bezeichnest. Sie sagte mir, sie habe viele «glass ceilings» durchbrechen müssen, um Karriere zu machen – und das hinterlasse Narben, trotz des Erfolgs. Kannst du die Aussage nachvollziehen?

Nachvollziehen schon, aber erstens ist das noch mal eine frühere Generation gewesen und zweitens würde ich für mich selbst nicht behaupten, dass ich mit Gewalt in Bereiche vordringen musste, wo man mich eigentlich nicht haben möchte. Ich musste mir meinen Platz erarbeiten, aber ich musste ihn nicht … an mich reissen. (lacht) Ich habe den Eindruck, ich habe immer Luken in den berüchtigten «glass ceilings» gefunden, durch die ich klettern konnte – oder dass ich Türen geöffnet habe, die vorher nicht da waren, die andere vielleicht nicht gesehen haben. Aber natürlich könnte es sein, dass ich – obwohl ich «schnell Karriere gemacht habe» – durch meine Hautfarbe und mein Geschlecht ausgebremst wurde. Ich weiss nicht, wo ich heute wäre, wenn ich ein junger weisser Mann wäre. Ich möchte darüber auch nicht spekulieren, weil das zu nichts führt.

 

Wir haben gerade schon kurz über Repräsentation, über Sichtbarkeit gesprochen. Es ist kein Geheimnis, dass die Kommunikationsbranche – insbesondere in den Agenturen – lange männlich dominiert war. Haben Frauen mittlerweile ihren «seat at the table»?

Das ist eine ganz interessante Frage. Ich verbringe viel Zeit damit, über diesen ominösen Tisch nachzudenken. Weisst du, es ist völlig okay, dass Männer miteinander Deals machen und sich supporten … ich missgönne ihnen das nicht. Die Art und Weise macht das aber aus meiner Sicht nicht unbedingt zu einem Tisch, an dem wir Frauen sitzen wollen. An vielen dieser Tische fühlt man sich wie ein Eindringling, der sich gewaltsam einen Stuhl genommen und zwischen zwei andere gequetscht hat. Da schwingt häufig ein «Früher war alles besser» mit. Deswegen arbeite ich an einem neuen Tisch. Oder an zwei.

 

Auf die Beschreibung bin ich gespannt.

Zuerst einem, an dem für eine Weile mal nur Frauen aus der Branche zusammenkommen und sich austauschen, sich helfen, füreinander da sind. Und zwar authentisch und ohne Agenda. Wo auch Sorgen geteilt und Gefühle gezeigt werden. Da gibt es echten Nachholbedarf, weil viele erfolgreiche Frauen so auf Kampf eingestellt sind – selbst so hart um ihre Position kämpfen mussten –, dass sie gar nicht in der Lage sind, echte Mentorinnen zu sein. Sie wollen das, was sie haben, instinktiv vor anderen beschützen – leider auch vor anderen Frauen. Männer werfen sich ein Seil zu, Frauen ziehen das Seil hinter sich hoch … nicht alle, natürlich, es gibt so tolle Gegenbeispiele. Aber es gibt noch nicht genügend davon.

 

Und was für ein Tisch folgt dann?

Dann kommt einer, der ganz frei und ganz offen ist; einer, an dem jede:r Platz nehmen darf, die oder der sich mit bestimmten Werten und Idealen identifiziert. Das wäre das schönste Szenario. Aber das braucht noch ein … bisschen Vorarbeit. Auch wenn es bereits Männer gibt, die ich sofort an diesen Tisch einladen würde.

 

Wenn dich – etwa durch deine Rolle als Chairwoman des GWA Young Board – Nachwuchstalente ansprechen und um Tipps bitten: Was rätst du ihnen für ihren Weg in die Branche?

Biografien und Pläne sind so individuell, dass ich mich oft schwertue, Ratschläge zu geben – aber ich kann versuchen, Prinzipien zu teilen, von denen ich mich habe leiten lassen. Ich habe dir vorhin erzählt, dass ich auch deshalb keine professionelle Musikerin geworden bin, weil mir das ökonomisch zu unsicher war … was wiederum damit zu tun hat, dass wir wenig Geld hatten, als ich ein Kind war. Mir ist wichtig, zu wissen, dass ich «safe» bin. Aber trotzdem bin ich nie dem Geld allein hinterhergelaufen. Manche Angebote, die du in dieser Branche bekommst, sind sehr verlockend – aber man muss auf sein Bauchgefühl hören und wenn du’s nicht fühlst, dann darfst du’s nicht machen. Ich kenne keinen Fall, wo eine Person aus meinem Umfeld – ich selbst eingeschlossen – total gegen ihre Intuition gehandelt hätte und hinterher froh darüber war. «Bleib dir selbst treu», das ist vielleicht ein Ratschlag, den ich jemandem mit auf den Weg geben würde. Auch jenseits des beruflichen Alltags. Und ich würde immer nach Leuten Ausschau halten, die – selbst wenn sie bei der Konkurrenz sind – fair sind. Die sportlich bleiben. Weil … wenn man sich vom Wettbewerb und von den Pitches auffressen lässt, dann ist das schlecht für einen selbst und schlecht für die Vibes in der gesamten Industrie.

«Ich habe gemerkt: Meine Superpower ist, ich selbst zu sein.»

 

Das habe ich tatsächlich in mehreren Interviews gehört, die ich in den vergangenen Monaten geführt habe – dass sich Thought Leaders aus Agenturen wünschen, dass es wieder positiver zugeht in der Branche.

Kann ich total verstehen. Wenn aus der notwendigen Competition eine grundsätzlich schlechte, misstrauische Stimmung entsteht, dann bekommen wir wirklich Nachwuchsprobleme, weil kaum jemand in so ein Umfeld reingehen möchte. Es gibt ein paar Agenturen, wo ich mich immer freue, wenn ich die Teams treffe – wir können gegeneinander pitchen, aber wir können uns auch gratulieren, wenn die jeweils anderen gewinnen. Und bei Events verbringen wir Zeit zusammen, haben Spass, tauschen uns aus. Das ist viel besser, als permanent in alle Richtungen zu schiessen, und es gibt einem Kraft – anstatt dass es Kraft kostet. Eigentlich ist die Kommunikationsbranche nämlich einer der tollsten, inklusivsten Orte überhaupt, und ich will, dass das wieder mehr «front and center» gesetzt wird. Die Zeit der Shootings in Südafrika und der Champagnerorgien ist vorbei, und das ist vielleicht auch gut so, aber ich kenne keinen anderen Bereich in der Wirtschaft, wo man so viele coole, unkonventionelle Menschen auf einem Haufen trifft wie in einer Agentur. Es gibt die unterschiedlichsten Werdegänge, da sind Quereinsteiger:innen unterwegs, die «Misfits» haben nicht nur Platz, sondern werden für ihre Individualität gefeiert. Ich denke, das ist auch der Grund, warum ich mich in der Branche so wohlfühle. Als junge, Schwarze Frau macht man unvermeidlich Diskriminierungserfahrungen, und das kann einen dazu verleiten, sich unbedingt anpassen zu wollen. Aber ich habe gemerkt: Meine Superpower ist, ich selbst zu sein, anders zu sein und … dafür nicht nur akzeptiert, sondern geschätzt zu werden. Das ist die Magie, die diese Branche mitbringt, und das müssen wir wieder vermitteln.

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Aissu Diallo ist Executive Director Digital Excellence bei der Düsseldorfer Kreativagentur Butter. Zuvor war sie bei anderen Agenturen in leitender Funktion sowie in der Unternehmensberatung und auf Kundenseite tätig. Neben ihrem Beruf engagiert sie sich als Chairwoman des GWA Young Board für den Nachwuchs in der Kommunikationsbranche und ist Community Lead beim Ivy Female Collective, einem Boutique-Netzwerk für Frauen.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 8-9/2024.

Die Welt zu verbessern ist eine grosse Aufgabe. Noch dazu ist es für eine Digitalagentur ganz schön knifflig, für mehr Sinn auf Erden zu sorgen. Aber darum geht es Theresa Gruhler auch gar nicht. Als COO bei Sunzinet mit Standorten in Deutschland, Österreich und Polen ist sie auch für die Personalplanung zuständig und weiss, wie wichtig es auf dem Arbeitsmarkt heute ist, für eine Vision zu stehen, die über das eigene Geschäftsmodell hinausgeht. Aus einem guten Grund: «Etwas besser machen und gestalten wollen sind originäre menschliche Bedürfnisse», erklärt sie.

«Karriere oder Klima retten? Die Generation Z will eher Ersteres.»

Die Firma hat bisher schon einiges angestossen, um einen Purpose zu bieten: angefangen mit grünen Servern mit Ökostrom und zertifiziertem CO2-Ausgleich bis hin zum Bäumepflanzen. «Sinnhaftigkeit ist aber mehr, als sich möglichst nachhaltig aufzustellen», findet Gruhler. Ihr Weg ist es, dass die Mitarbeitenden mit den Kunden gemeinsam nah an deren Geschäftsmodellen arbeiten. «Zukunft bedeutet nicht nur, aber meistens auch: Digitalisierung. Wir unterstützen Unternehmen darin, sich clever digital aufzustellen und damit zur Zukunftsfähigkeit und zum Erfolg beizutragen. Das macht stolz und glücklich.»

Offene Kultur als Schlüssel

In einer solchen offenen Unternehmenskultur sieht auch Marcus Merheim einen Schlüssel, um Mitarbeitende zu gewinnen. Für den Gründer der Hamburger Personalberatung Hooman Employer Marketing und Vorsitzenden des Ressorts Arbeitswelt der Zukunft beim Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) in Berlin geht es auf der Suche nach Sinn ebenfalls weniger darum, die Welt zu retten. Für ihn liegt der Sinn in vielen kleinen Details. «Insbesondere die jüngere Generation will keine stupiden Arbeiten verrichten, wie zum Beispiel Excel-Tabellen zu produzieren, ohne zu wissen, warum und wofür sie das tun», beobachtet er.

«Die Welt zu verbessern ist eine grosse Aufgabe. Noch dazu ist es für eine Digitalagentur ganz schön knifflig, für mehr Sinn auf Erden zu sorgen.»

Um die Mitarbeitenden emotional einzubinden und ihnen den Beitrag für Firma und Gesellschaft aufzuzeigen, empfiehlt Merheim den Arbeitgebenden, eine eigene wertehaltige Vision zu entwickeln. Nach dem Motto: «Sag nicht, was du machst, sondern warum du es machst», so der Arbeitsmarktexperte. Besser also, als sich als Unternehmen darzustellen, das beispielsweise Stahlseile produziert, sei es zu sagen, dass die eigenen Produkte täglich Menschenleben retten. «Das hat eine viel emotionalere und charismatischere Kommunikationsqualtität», urteilt Merheim (siehe Interview).

Karriere oder Klima retten?

Auch wenn Arbeitnehmende heute einen sinnerfüllten Job suchen, ist es längst nicht das Wichtigste, worauf sie Wert legen. Eine Studie von Randstad bringt es auf den Punkt: «Karriere oder Klima retten? Die Generation Z will eher Ersteres.» Der Untersuchung zufolge wollen 36 Prozent der Arbeitnehmer zwischen 18 und 29 Jahren im Beruf einen positiven Beitrag für die Umwelt leisten. Doch für 83 Prozent steht schlicht materieller Wohlstand an erster Stelle. Johanna Schaller, Senior Managerin Workforce Transformation bei der Unternehmensberatung PwC Österreich, wundert das nicht. «Die Wirtschaftskrise und die steigenden Lebenshaltungskosten haben die Bedeutung eines fairen Gehalts merklich erhöht», beobachtet sie.

Sorgen versus Sinn

Erst vor Kurzem hat PwC eine globale Studie durchgeführt, bei der die 55 000 befragten Angestellten aus mehreren Branchen und Generationen das Gehalt an allererste Stelle rückten. «In Österreich befinden sich 56 Prozent der befragten Angestellten in einer finanziellen Stresssituation, weil sie es nicht schaffen, Geld für Urlaub oder Ersparnisse oder andere Ausgaben zur Seite zu legen», beschreibt die Managerin. Weil der Leistungsdruck ausserdem ständig steigt, macht sich eine wachsende Unzufriedenheit breit. So denkt derzeit jeder vierte Arbeitnehmende darüber nach, in den kommenden Monaten den Job zu wechseln – mehr noch als vor einigen Jahren. Kein Wunder, dass die Sorge ums Geld sowie auch die steigenden Anforderungen den Sinn ins Hintertreffen wandern lassen. Laut Studie rangiert er auf Platz zwei, gefolgt von Flexibilität auf Platz drei.

Für Johanna Schaller gehen Gehalt und Sinn zuweilen auch miteinander einher. Zum Beispiel wenn es um das Thema Equal Pay geht: »Unternehmen, die möglichst offen und klar mit der Höhe der Gehälter umgehen, sorgen bei Bewerbern und Arbeitnehmern für Vertrauen», so die PwC-Managerin. Das ist insbesondere bei Frauen der Fall, die im Schnitt immer noch einen Viertel weniger verdienen als Männer. In der EU ist jedoch bald Schluss damit: Eine Entgelttransparenzrichtlinie, die von den Ländern in nationale Gesetze übertragen wird, schreibt vor, dass spätestens bis Juni 2026 alle EU-Staaten Transparenzinstrumente einführen und allen Mitarbeitenden für gleiche und gleichwertige Arbeit den gleichen Lohn bezahlen müssen. «Schon jetzt geben einige Arbeitgebende in ihren Ausschreibungen eine Gehaltsbandbreite an», beobachtet Schaller. «Unternehmen, die bisher keine Gehaltstransparenz bieten, sinken dagegen in der Attraktivität. Genauso wie Firmen, die kein flexibles Arbeiten ermöglichen.»

Wer zufrieden ist, packt an

Wenn dagegen alle genannten «Must-haves» stimmen, dann sind der PwC- Studie zufolge die Arbeitnehmenden im Gegenzug auch bereit, über eine höhere Belastung die Transformation für die Firma anzupacken. Das gilt sowohl für die jüngere Generation der Gen Z, der Millennials und der Gen X als auch für die ältere Generation der Boomer, die demnächst in den Ruhestand gehen. «Die Boomer sind in unserer Erhebung in Österreich von allen Mitarbeitenden am lernwilligsten und haben grosse Neugier, sich mit Technologien wie künstlicher Intelligenz zu beschäftigen», sagt die PwC-Managerin. Und noch ein Resultat aus der Studie hat sie überrascht: «Für die Boomer in Österreich steht der Sinn im Job sogar noch vor dem Gehalt.»

Viele Klischees entbehren der Grundlage

Das zeigt: Ob jung oder alt, ist egal. «Viele Klischees treffen einfach nicht zu», findet Theresa Gruhler. In ihrer Rolle als Personalchefin bei der Digitalagentur Sunzinet bezieht sie ihre Mitarbeitenden durch Gespräche oder mithilfe von Umfragen mit ein, wenn es etwa ums hybride Arbeiten geht. Da gibt es Mitarbeitende, die gerne morgens oder spätabends tätig sind. Oder Mütter oder Väter, die besonders flexibel arbeiten wollen, damit sie Beruf und Familie vereinbaren können. «Über eine gute Vertrauenskultur und individuelle Lösungen versuchen wir, jeden unserer Angestellten in seiner Situation zu sehen, um langfristig ein guter Partner zu sein. Das wirkt sich auch positiv auf unsere Kundenbeziehungen und Ergebnisse aus», so Gruhler. Benefits von der Workation, bei der man bis zu vier Wochen lang im EU-Ausland arbeiten kann, bis hin zu Weiterbildungen gehören ebenso ins Paket. Nicht zuletzt liefert die Agentur auch einen Grund, für den man jeden Tag gerne aufsteht. Ein Purpose, der nicht zu viel verspricht, aber auch nicht zu wenig – er lautet: «Wir verbessern die digitale Welt von morgen.»

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INTERVIEW

«Unternehmen kommunizieren zu wenig charismatisch.»

Marcus Merheim ist Gründer der Hamburger Personalberatung Hooman Employer Marketing und Vorsitzender des Ressorts Arbeitswelt der Zukunft beim Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) in Berlin.

m&k: Wie wichtig ist der Purpose heute bei der Berufswahl?

Marcus Merheim: Während Arbeitnehmende früher tendenziell gemacht haben, was von ihnen verlangt wurde, möchten sie heute wissen, wofür sie es machen. Sinnhaftes Arbeiten, Selbstentfaltung und Autonomie treten damit in den Vordergrund. Besonders jungen Menschen ist es wichtig, ihren Beitrag für die Gesellschaft zu leisten.

 

Was bedeutet das für die Unternehmen?

Im deutschsprachigen Raum tun sich viele Firmen mit dem Thema Purpose noch schwer. Ganz im Gegensatz zu den USA und Kanada, wo sich fast schon jeder Handwerksbetrieb seinen Sinn und Zweck auf die Fahnen schreibt. Ich empfehle Unternehmen aber auf jeden Fall, einen eigenen Purpose zu erarbeiten, um Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Integrität aufzubauen. Um der eigenen sinnhaften Daseinsberechtigung auf die Schliche zu kommen, können sie zunächst eine Vision finden. Das ist ein verrücktes, hoch gestecktes Ziel, das man sich setzt. Zum Beispiel: »Wir wollen das Gesundheitssystem revolutionieren.» Das wird vielleicht nicht so einfach gelingen, aber so lässt sich eine Vorgehensweise entwickeln, um dieses Ziel anzustreben. Das ist dann die Mission. Auf der Basis von Vision und Mission leitet sich dann der Purpose ab.

 

Welche Unternehmen gehen da schon mit gutem Beispiel voran?

Der Caritas-Verband im sauerländischen Meschede wirbt damit, als Pflegerin oder Pfleger einen wichtigen gesellschaftlichen Beitrag zu leisten, indem man Menschen etwas Gutes tut. Das hat eine viel emotionalere und charismatischere Kommunikationsqualität. Daran scheitern heute noch ganz viele Karriereseiten.

 

Ist erfüllende Arbeit sogar wichtiger als das Gehalt?

Ich denke, dass die Tendenz auf jeden Fall da ist, lieber einer erfüllenden Arbeit nachzugehen als einer, die zwar besser bezahlt ist, aber keinen Sinn stiftet. Allerdings darf ein Arbeitgebender, der beispielsweise Solarpanels produziert, den Purpose auch nicht missbrauchen und seine Mitarbeitenden schlecht bezahlen. Das Gehalt und Benefits bleiben nach wie vor ein wichtiger Hygienefaktor dabei, motiviert zu arbeiten.

Woran denken Sie, wenn Sie das Wort «Nachhaltigkeit» hören? Verteuerung, Vernunft, Veränderung, Vertrauensverlust oder selbst Verzicht? Mit diesen Assoziationen sind Sie nicht allein. Über die letzten Jahre wurden unsere Assoziationen zum Begriff Nachhaltigkeit und zu verwandten Begriffen geprägt. Die Politik schwor uns darauf ein, dass wir für das Klima verzichten müssen, und jahrelang haben Produkte wie Tofuwürste (meine Assoziation: Sägemehl) mit ihrem Geschmack auch nicht überzeugt.

Wenn ich zum Beispiel meinem Partner verkünde, dass es zum Abendessen ein veganes (und damit nachhaltiges) Gericht gibt, dann ist die erste Antwort oftmals ein leichtes Gesichtszucken, gefolgt von einem Gemurmel, dass dies doch überhaupt nicht schmecken kann. Er verbindet also das Wort «vegan» mit dem Wort «Verzicht» – Verzicht auf Qualität und Geschmack. Und wer verzichtet schon gerne?

Marktforschung liess anderes vermuten

Traut man den Marktforschungsumfragen der letzten Jahre, konnte man hier mit einer optimistischen Stimmung rausgehen: Hier gaben Leute an, dass sie zumindest für einen Teil ihres Konsums bereit sind, zu verzichten, und für nachhaltige Produkte selbst bereit sind, mehr zu zahlen. Basierend darauf, wurden mehr und mehr nachhaltige Produkte entwickelt und oftmals zu einem Premiumpreis in die Regale gestellt. Aber wenn ich ehrlich bin, haben diese Umfragen schon immer ein wenig Skepsis bei mir hervorgerufen: In meinem Umkreis gab es immer wieder Menschen, die wirklich verzichtet haben, aber mein eigenes Konsumverhalten war hier längst nicht so stringent und konsistent.

Dann die Bestätigung meines Gefühls in diesem Sommer: In einer Umfrage hat die «Süddeutsche Zeitung» herausgefunden, dass knapp 70 Prozent der Deutschen nicht bereit sind, für den Klimaschutz auf ihren Teil des Wohlstands zu verzichten.

Konsumbedürfnisse wichtiger als das Klima

Hier lesen wir es also schwarz auf weiss: Die eigenen Konsumbedürfnisse und der Lebensstandard sind wichtiger als das Klima. Überraschend klingt das für mich nicht, überraschend war für mich eher, mit was für einer Ehrlichkeit dies in der Umfrage angegeben wurde. Ressourcen einsparen ist jedoch unvermeidlich – Menschen sind jedoch nicht zum Verzicht bereit. Was tun? Für mich ist jetzt das goldene Zeitalter des Marketings in der grünen Transformation angebrochen: Denn das Marketing versteht es, die breite Masse für etwas zu begeistern, sie mitzureissen und Nachhaltigkeit sexy zu machen. Wir müssen also weg von der Verzichtsassoziation hin zu einem positiven Bild.

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Prof. Dr. Johanna Gollnhofer ist assoziierte Professorin für Marketing und eine der Co-Leiterinnen des Instituts für Marketing und Customer Insight an der Universität St. Gallen (IMC-HSG). In unserem Magazin schreibt sie monatlich über spannende, aufsehenerregende oder kuriose Marketingstudien aus der ganzen Welt. Grundlage diesmal ist diese Studie.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 8-9/2024.

Vom Büro kann Chantal Landis auf den See schauen und auch gebadet hat sie schon über den Mittag. Direkt an der Seestrasse in Kilchberg gelegen, ist es ein Katzensprung ins Zentrum von Zürich, wo die 45-jährige Geschäftsführerin des IAA und ihr Partner mit den vier gemeinsamen Kindern leben.

Die Sonne scheint durchs Fenster, Chantal sitzt am Meetingtisch und man merkt ihr an, sie fühlt sich wohl in ihrer Haut. Der Job ist kein Job, sondern eine Herzensangelegenheit. In den acht Jahren, in denen sie nun die Geschäfte vom Chapter Switzerland führt, ist die Zahl der Mitglieder markant gestiegen, der Anteil der Frauen auch. Und selbst im Board sind heute vier Frauen, beim Antritt von Chantal gab es eine Frau im Vorstand. Das internationale Netzwerk der 40 Chapters, die der Verband global hat, ist ein USP, der den Beitritt für Auftraggeber:innen, Agenturen und auch Media-Expert:innen sehr attraktiv macht. Diese Balance ist für das Global Office wichtig, um die Kernthemen der IAA aus den drei Perspektiven zu beleuchten. Die Kernthemen beleuchten wir noch, davor aber schauen wir uns die Person an, die, zusammen mit dem Präsidenten Matthias Kiess und dem Vorstand, den Laden so im Griff hat, dass er auf globaler Ebene grosse Beachtung erhält.

Den internationalen Flair in die Wiege gelegt

Die Arbeit des Vaters brachte es mit sich, dass Familie Landis früh aus der Schweiz nach Bolivien zog, von dort aus weiter nach Peru und später nach Basel. Neue Schule, neue Menschen, neue Umgebung. Das hat Spuren hinterlassen, viele positive, wie sie betont. Weltoffenheit, Vielsprachigkeit, internationales Flair. Das Immer-wieder-neu-Anfangen hat aber auch bewirkt, dass Chantal Landis kein Bedürfnis verspürt, für ihre Arbeit dauerhaft das Land zu verlassen. Sie kam als Teenagerin zurück nach Zürich, um zu bleiben. Nach ihrem Austauschjahr in Australien studierte sie Marketing- und Medienmanagement. Dann führten sie ihre Wege über die Agenturseite zur Auftraggeberseite und dann in die Medienbranche. Zur NZZ und Axel Springer und wieder zurück zur NZZ. Dort baute sie ein Start-up mit auf, mit viel Herzblut, Zeit und Liebe zum Detail. Eine Vergleichsplattform mit Beratung. Leider wurde durch einen CEO – und den damit verbundenen Strategiewechsel – der Stecker des Start-ups gezogen. Zu diesem Zeitpunkt hat Chantal Landis mit ihrem Partner bereits vier Kinder. Das Aus trifft sie und sie zieht sich zurück, um die Arbeitssituation im Familienrat neu zu evaluieren. Es scheint schier unmöglich, mit einer Topvita und vier Kindern ein Vorstellungsgespräch zu bekommen, worüber sie sehr enttäuscht war. «Erst als ich die Kinder aus meiner Vita nahm, wurde ich eingeladen. Aber die erste Frage war trotzdem immer: ‚Haben Sie Kinder? Wie viele?’» Erst als sie sich beim IAA bewirbt und vor Andreas Widmer sitzt, dem damaligen Präsidenten, sagt er auf Chantals Ansage, sie habe vier Kinder, «Oh toll, ich habe drei.»

Ein Glücksfall für beide Seiten

Das war vor acht Jahren. International arbeiten, ohne ihre Familie zu entwurzeln, das war der Wunsch. Und diesen kann sie leben. Das Chapter Switzerland ist unabhängig und setzt die Schwerpunkte da, wo es für die Branche nötig, wichtig und zukunftsgerichtet ist. So haben alle 40 Chapters der globalen Association ihre eigene Agenda. Und doch gibt es aus dem Head Office in New York acht Themenschwerpunkte, an denen sich alle orientieren. Internationalität, Bildung, Diversity, Innovation, Nachhaltigkeit, Kreativität, Kooperation und Werberecht.

«Wir sind oft Innovator und die anderen Chapters übernehmen unseren Blueprint für ihre lokalen Angebote.»

Bei der Internationalität sieht Chantal noch Luft nach oben, spürt sie doch eine leichte Zürich-Zentrierung der Mitglieder. Man hole oft internationale Speaker, die Mitglieder hätten Zugang zum internationalen Netzwerk, man reise zu Studienzwecken in andere Länder und auch der World Congress, der alle zwei bis drei Jahre ausgerichtet werde, biete viel Raum für das Schauen über den Tellerrand. Diese Angebote dürften noch mehr genutzt werden, findet Chantal Landis. Bildung ist für sie innerhalb des Swiss Chapter ein Thema, aber kein prioritäres. Es gäbe, sagt sie, in der Schweiz mit den Hochschulen eine enorme Abdeckung, was Bildung im Marketing und in der Kommunikation anginge. Trotzdem ist ihr wichtig zu betonen, dass die Young Professionals auch bei der IAA eingebunden sind. Generationsübergreifende Themen sind wichtig und werden gefördert. Im Herbst rollt die IAA ein neues Konzept für den Nachwuchs aus. Innovation und Diversity sind die Themen, in denen Chantal Landis sich zu Hause fühlt und bei denen sie auch das grösste Potenzial sieht. «Wir setzen Trends, KI hatten wir schon auf der Agenda, als es noch nicht im Mainstream war», sagt sie. Man sei gut vernetzt, auch unter den Geschäftsführern der einzelnen Chapters, man tausche sich aus, einmal pro Monat. Und mit den DACH-Kadern sogar noch häufiger. Da entstünden innovative Formate, Workshops, Webinare und kreative Ideen. Seit geraumer Zeit schon bietet die IAA für ihre Mitglieder Führungen in Unternehmen an, gerade, wenn neue Wege gegangen werden, der Austausch mit den CEOs vor Ort und auch die Einblicke in Herausforderungen und Chancen bilden eine gute Grundlage für Innovation. «Wir sind oft Innovator und die anderen Chapters übernehmen unseren Blueprint für ihre lokalen Angebote», sagt Chantal Landis und man spürt, das macht sie zurecht stolz.

«Jedes Chapter ist unabhängig und setzt die Schwerpunkte anders.»

Diversität und Inkusion sind strategische Themen, die in jedem Land anders gewichtet und umgesetzt werden. Saudi-Arabien und der Iran, die auch Chapters haben, können nicht die gleichen Ansprüche an Diversity erfüllen. Aber in der Schweiz hat Chantal Landis mit 30 Prozent Frauenanteil und vier Vorständinnen schon viel erreicht. Die Mitgliederzahlen steigen stetig an, gerade Frauen treten dem Verband bei. Wo Frauen sichtbar seien, da wollen Frauen hin, ist sich Chantal sicher. Kooperationen, Nachhaltigkeit, Werberecht und Kreativität sind Schwerpunkte, die Chantal unterschiedlich bearbeitet. Gerade hat die IAA eine Veranstaltung mit dem Thema «Werbefreiheit» durchgeführt. Werbeverbote wirken sich direkt auf die Wirtschaft aus. Das macht den Mitgliedern natürlich Sorgen. Für Kooperationen ist die IAA offen. Gerade die Schweiz, sagt sie, biete so viel Potenzial zur Zusammenarbeit, man müsse nicht jedes Feld allein beackern. Auch im Bereich Kreativität gebe es mit dem LSA und dem ADC starke Verbände.

Zwei Awards für Chapter Switzerland

Für die Verdienste als Geschäftsführerin hat Chantal Landis beim IAA World Congress in Malaysia im März einen Executive Directors Award gewonnen. Einen zweiten Award konnte die IAA-Schweiz abräumen: den Chapter Excellence Award. Diese Anerkennung bedeutet Chantal Landis viel.

Die Sonne scheint warm ins Büro, der Nachmittag ist angebrochen. Hier laufen die Fäden des IAA Swiss Chapter zusammen.

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Die acht Themenschwerpunkte der IAA

1. Internationalität

Durch das internationale Netzwerk der 40 Chapters weltweit profitieren die Mitglieder der IAA.

2. Bildung

In Ländern wie Serbien und Rumänien sind die Chapters der IAA die einzigen Weiterbildungsstätten für Marketing und Kommunikation.

3. Diversity

Die Schweiz ist vorne mit dabei. Andere Länder-Chapters wie Iran und Saudi-Arabien können nicht die gleichen Standards ansetzen.

4. Innovation

Die Schweiz ist ein Motor für die gesamten Chapters, die häufig die Innovationen für ihre Länder adaptieren.

5. Nachhaltigkeit

Mit Brand Finance hat die IAA den «Sustainability Perceptions Index» lanciert und kooperiert national und international mit starken Partnern.

6. Kreativität

Global wie lokal ein zentrales Thema für die IAA, die ihre Präsenz auch an den Cannes Lions stark ausgebaut hat. Die IAA geht Kooperationen ein.

7. Kooperation

Ist ein wichtiges Thema. Nicht jedes Feld muss in der kleinen Schweiz allein beackert werden. Kooperationen stärken den Zusammenhalt.

8. Werberecht

Werbefreiheit ist ein grosses Thema, das der Wirtschaft Sorgen bereitet und mit dem sich der Verband beschäftigt.