Wenn Nachrichtensprecher Ingo Zamperoni sich von seinen Zuschauer:innen verabschiedet, nutzt er gerne einen altbekannten Satz: «Bleiben Sie zuversichtlich!» Auch Ilka Brecht schickt das «Frontal 21»-Publikum häufig mit dieser Aufforderung in den Abend. Kein Wunder, denn was wir in den Nachrichten und Politik-Sendungen derzeit zu sehen bekommen, kann den Optimismus durchaus trüben. Aber was heisst eigentlich Zuversicht? Laut Duden geht es dabei um «festes Vertrauen auf eine positive Entwicklung in der Zukunft, auf die Erfüllung bestimmter Wünsche und Hoffnungen». Und genau das ist den Menschen abhandengekommen.

Wir leben in einer Zeit, die von vielen Herausforderungen geprägt ist. «Die heutige Situation ist in ihrer Dichte und Gleichzeitigkeit neu: Pandemie, Klimakrise, Kriege, Inflation – das erzeugt eine Art ‚Polykrise‘, die viele Menschen überfordert», erklärt Prof. Jan Ilhan Kizilhan, Psychologe und Leiter des Instituts für Transkulturelle Gesundheitsforschung an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (s. Interview). «Unser Gehirn reagiert auf Unsicherheit mit Stress, es sucht nach Orientierung. Wenn diese ausbleibt, entstehen Angst und Kontrollverlust. Und genau hier setzen populistische Führer an: Sie bieten einfache Antworten, klare Feindbilder und ein Gefühl von Kontrolle – psychologisch höchst wirksam, aber gesellschaftlich gefährlich. Vertrauen geht verloren, wenn Menschen sich nicht gesehen, verstanden oder geschützt fühlen.»

Die Menschen sehen schwarz

Die Polykrise hinterlässt Spuren, zeigt auch eine neue, tiefenpsychologische Studie des Marktforschungsinstituts Rheingold Salon zusammen mit den Brancheninitiativen #UseTheNews und Initiative 18, die u. a. durch Verbände aus der Werbewirtschaft wie den GWA (Verband der führenden Kommunikationsagenturen Deutschlands), Die Media-Agenturen, die OWM (Organisation Werbungtreibende im Markenverband) sowie werbungtreibende Unternehmen wie Dr. Oetker und Rewe und zahlreiche Medienhäuser und Vermarkter (ARD MEDIA, Funke Medien Gruppe, Hubert Burda Media, Prisma Verlag, ProSiebenSat.1 Media, RMS Radio Marketing Service, RTL Deutschland und Weischer Media) ermöglicht wurde. Sie ist der Auftakt für das «Projekt Zuversicht», mit dem Medien, Wirtschaft und Politik die Menschen wieder für Aufbruch, Optimismus und gesellschaftlichen Zusammenhalt gewinnen möchten.

Die Ergebnisse zeigen: Die Perspektive der Menschen in Deutschland ist eklatant– der Grossteil sieht schwarz für das Land. 78 Prozent stimmen der Aussage zu: «Wir fahren das Land vor die Wand, wenn wir weiter machen wie bisher.» 67 Prozent fühlen sich von System und Politik allein gelassen. Die wirtschaftliche und politische Gesamtlage beurteilen die Menschen als schlecht. 70 Prozent haben wenig Vertrauen in die Politik, 60 Prozent in die Medien, fast die Hälfte vertraut den Unternehmen kaum. In der Schweiz sieht es ganz ähnlich aus: In einer Umfrage des Meinungsforschungsinstituts GFS Bern im Auftrag von «Blick» schätzte Anfang des Jahres fast die Hälfte der Schweizer Bevölkerung das Jahr 2025 für die Gesellschaft eher oder sehr düster ein, als zuversichtlich bezeichneten sich nur zwölf Prozent. Das Schweizer Hoffnungsbarometer 2025 zeichnet dasselbe Bild: Darin zeigten sich die meisten Menschen in der Schweiz zwar mit ihrem Leben zufrieden, blicken aber besorgt auf globale und gesellschaftliche Entwicklungen. Es mangelt an Vertrauen, dass Politik und Wirtschaft soziale und ökologische Probleme lösen können.

Zurück ins Private

In der Studie des Rheingold Salons gaben die Menschen an, sich machtlos zu fühlen und nicht das Gefühl zu haben, selbst etwas beeinflussen oder verändern zu können. Das führt dazu, dass die Menschen sich zurückziehen in ihr persönliches Umfeld. Hier richten sie sich möglichst gut ein, 85 Prozent sind der Ansicht, dass es ihnen und ihrer Familie im Prinzip gut geht. Das heisst also: Eine persönliche Befindlichkeit geht einher mit Schwarzmalerei und fehlender Zuversicht für das Land. «Das Ganze führt zu einer teuflischen Dynamik: Je weniger man glaubt, in den Gemeinschaften des Landes etwas bewirken zu können, umso mehr versucht man, es sich im Privaten schön zu machen und dort Bestätigung zu holen», erklärt Studienautor Jens Lönneker, Geschäftsführer Rheingold Salon. «Zugleich werden viele aber immer unzufriedener mit Politik und System. Das fördert wiederum populistische und systemkritische Strömungen. Nachdem die grossen Gemeinschaften wie Parteien, Gewerkschaften, Kirchen immer mehr an Relevanz verloren haben, stossen wir nun an die Grenzen einer stark individualisierten Gesellschaft. Es fehlt nun offenbar an Resonanz aus diesen Gemeinschaften, um Selbstwirksamkeit zu vermitteln. Folgt man der Studie, ist die Konsequenz: Wir müssen wieder lernen Gemeinschaften zu bilden, zu schätzen und Spass daran zu haben, gemeinschaftliche Ziele umzusetzen. Menschen, die das gemacht haben, hatten in unserer Studie das Gefühl, etwas zu bewirken und waren deutlich zuversichtlicher.»

Die Rolle der Medien

Beim Gemeinschaftsgefühl spielen auch die Medien eine wichtige Rolle. Denn Gemeinschaft kann am besten vor Ort aufgebaut und gesellschaftliche Spaltung so abgebaut werden – ein echtes Plus regionaler Medien. Sie bringen die Menschen zusammen, und hören zu. Ernsthaftes Zuhören wird als zentrale Massnahme für mehr Zuversicht gesehen, dafür braucht es Räume und Know-how. «Aus der Studie ergibt sich für die Medien ein klarer Handlungsauftrag», sagt Manfred Kluge, Chairman DACH der Omnicom Media Group und Co-Gründer der Initiative 18, die an dem Projekt beteiligt ist. «Wir brauchen einen stärker zuhörenden und lösungsorientierteren, konstruktiveren Journalismus. Die Menschen sind es leid, nur mit schlechten Nachrichten konfrontiert zu werden, im schlimmsten Fall mit reisserischen Headlines. Hier kommt dem Lokaljournalismus auch eine besondere Rolle zu, denn dieser hat die Kraft, als Seismograf für die Probleme vor Ort zu dienen und bei der Generierung beziehungsweise Umsetzung von Lösungsansätzen zu unterstützen. Für die Kreativwirtschaft stellt sich unter anderem die Frage, ob der Hype der Individualisierung nicht wieder in mehr gemeinschaftliche und positive Erlebnisse gedreht werden sollte.»

Überhaupt: Die lokale Lebenswelt als Vertrauensraum nimmt weiter zu, sagt Meinolf Ellers, Geschäftsführer von #UseTheNews: «Je grösser das Misstrauen gegen digitale Plattformen, Social Media und die Schattenseiten der Künstlichen Intelligenz werden, desto stärker dürfte die Hinwendung zu einem vertrauten Umfeld vor Ort werden. Hier liegen neue Chancen für regionale Medien und Lokaljournalismus, aber auch für Lokalpolitik und neue Formen von Beteiligung und Mitbestimmung. Dafür braucht es neue Konzepte und Angebote, die vor allem die digital geprägten Nutzungsgewohnheiten der nächsten Generation berücksichtigen. Die Partner des Projekts Zuversicht haben sich vorgenommen, in den nächsten Monaten entsprechende Ideen zu entwickeln und zu erproben.»

Prof. Kizilhan appelliert ausserdem für einen bewussteren Umgang mit Medien: «Medien sollten nicht nur Probleme zeigen, sondern auch Lösungen – gelingende Projekte, menschliches Miteinander, Fortschritt. Und wir als Konsument:innen brauchen ein ,Medienfasten‘: gezielte Zeiten für Informationen, aber auch bewusste Pausen. Marken und Werbung haben ebenfalls Verantwortung. Sie schaffen Narrative, prägen Weltbilder. Wenn sie es schaffen, Authentizität, Solidarität oder Mut zur Veränderung zu vermitteln, können sie Hoffnung stiften – und damit Vertrauen.» Die Medien sind den Menschen nämlich durchaus wichtig: 84 Prozent gaben an, dass Demokratie ohne unabhängige Medien nicht funktionieren würde. Ein Grund mehr, zuversichtlich zu bleiben!

«Die wirtschaftliche und politische Gesamtlage beurteilen die Menschen als schlecht.»

«Ernsthaftes Zuhören wird als zentrale Massnahme für mehr Zuversicht gesehen.»

 

Diskrepanzen zwischen Media-Reporting und effektivem Einfluss auf die Unternehmensleistung sind kein Einzelfall, sondern zunehmend die Regel. Es ist das Resultat einer hochkomplexen Medienrealität und unreifer Messökosysteme. Zielgruppen zersplittern sich über unzählige Kanäle, ihre Aufmerksamkeitsspannen schrumpfen auf Sekundenbruchteile. Wenige mächtige Plattformen beanspruchen die Deutungshoheit über Daten und interpretieren Kampagnenergebnisse naturgemäss so, dass die eigene Plattform die stärkste Performance zugeschrieben bekommt. Gleichzeitig explodieren die Anforderungen an Kanalabstimmung und Kreativität, während die Budgets von CFOs unter schärfere Beobachtung gestellt werden als der Gen-Z-Smartphone-Screen beim Znacht.

Und im Hintergrund treibt auch noch ein hochwirksamer Betrüger sein Unwesen: Er produziert schiere Mengen Traffic. Ein wahres Performance-Hallelujah! Zwar nicht ganz günstig, aber dafür hochrelevant. Oder? In vielen Fällen eben nicht. Die tolle Kampagnenleistung wird nie ein menschliches Auge erreichen. Stattdessen waren Bots die Rezipient:innen der Impressionen und die Urheber des vermeintlichen Traffic-Peaks. Ad Fraud ist präsenter, als sich die Branche eingestehen möchte – und frisst Media-Etats still und stetig auf.

Grund zur Katerstimmung? Mitnichten. Denn in dieser Dynamik liegen enorme Chancen für alle, die die Herausforderungen erkennen und die im Schatten versteckten Lichtblicke für sich nutzen. Wer die Spielregeln versteht, kann heute mehr Media-Wirkung erzielen als je zuvor. Wie also erschliessen wir die komplexe Medienrealität, um heute maximale Wirkung zu erzielen und zugleich die Weichen richtig zu stellen für morgen?

Von Reichweite zu Wirkung

Die Antwort beginnt mit einer klaren Priorität: Wirkung vor Volumen. Moderne, Business-KPI-orientierte Media-Arbeit orientiert sich nicht an Vanity-Metriken einzelner Kanäle, sondern an fassbarem Geschäftserfolg. Das bedeutet integrierte Planung über alle Kanäle und Funnelstufen hinweg. Keine Silos zwischen Awareness und Conversion und eine konsequente Ausrichtung auf das, was für das Geschäft wirklich zählt.

Im Kern solcher Business-KPI-orientierter Mediaarbeit prägt eine enge Verzahnung von Wirkungs- und Nutzungsforschung das Geschehen. Nicht als isolierte Disziplin im Elfenbeinturm, sondern als integrale Bestandteile des Tagesgeschäfts. Operationalisierte Forschung. Eine lebendige Wechselwirkung in der sich wissenschaftliche Theorie und handfeste Geschäftsrealität kontinuierlich gegenseitig beeinflussen und treiben. Muster führen zu Benchmarks. Benchmarks zu strategischen Leitlinien. Resultate fliessen aus der laufenden Umsetzung unmittelbar zurück in die Forschung, wodurch dann Hypothesen überprüft, Modelle geschärft und Planungen noch präziser werden. So entsteht ein geschlossener Kreislauf, in dem Daten nicht nur gesammelt, sondern in konkrete Handlungen übersetzt werden und in dem jede Kampagne von den Erkenntnissen aller vorherigen profitiert. Am Schluss misst sich Erfolg daran, was auf die P&L einzahlt.

Kanäle gezielt wählen, Qualität kompromisslos sichern

Die Frage nach Wirkung führt direkt zu der Frage nach der idealen Wahl der Kanäle und den stärksten Formaten. Für eine moderne Medienarchitektur nimmt Bewegtbild die unbestrittene Schlüsselrolle ein. Kein anderes Format verbindet Reichweite, Emotionalität und Erinnerungswirkung so effektiv. Es prägt Markenbilder, schafft Nähe und bleibt im Gedächtnis selbst bei sinkender Aufmerksamkeitsspanne. Connected TV ist dabei ein Paradebeispiel für die Weiterentwicklung klassischer Bewegtbildlogik: Mit den höchsten Ad-Recall-Werten aller Devices und einem Recall-Lift von bis zu 40 Prozent, wenn er intelligent mit TV- und Digitalstrategien verzahnt wird, kann CTV die Kosten pro Recall-Punkt senken und Conversion-Ziele oft übertreffen. Richtig eingesetzt, wird der Kanal so zum Bindeglied zwischen der Markenwirkung klassischer TV-Kampagnen und der Präzisionssteuerung digitaler Kanäle und damit zum logischen Herzstück moderner Kampagnen – solange man auch hier Werbewirkung nicht zwischen zu kleinteiligen Inventaren aufreibt.

Ergänzend zu bewegten Inhalten gewinnen Creator-Content und Influencerformate weiterhin an Bedeutung und sorgen damit für zusätzliche Bewegung im Media-Mix. Denn anders als traditionelle Formate, die relativ einfach gegeneinander aufgewogen und integriert bewertet werden konnten, folgen diese Kanäle ganz eigenen Dynamiken, Interaktionsmustern und Erfolgslogiken, die nicht immer leicht in klassische Messmodelle übertragbar sind. Möglich wird es, indem qualitative Insights, spezifische KPI-Frameworks und plattformnahe Analysen kombiniert werden, um ihre Wirkung messbar zu machen. Unabhängig von Kanälen und Formaten ist eines nicht verhandelbar: Ein qualitativ hochwertiges Werbeumfeld. Und die Eigenverantwortung, ein solches sicherzustellen. Es ist das am wenigsten gehütete Geheimnis der Branche, dass die grossen Technologieanbieter kaum Anreize haben, Ad Fraud nachhaltig zu bekämpfen. Man verdient zu gut daran. Zudem wird stark an Content-Moderation gespart, was die Umfeld-Qualität weiter verschlechtert.

Fakt ist: Es sind knorrige Zeiten für saubere Werbeplätze. Und es ist unabdingbar für jede:n Werbetreibende:n, konsequente Qualitätskontrolle entlang der gesamten Kette, von der Buchung bis zur Auswertung, einzusetzen. Das bedeutet First-Party-Daten als Grundlage nutzen, plattformunabhängig messen, Einkaufswege kurz halten und auf undurchsichtige Exchanges verzichten. Nur so lässt sich sicherstellen, dass jeder investierte Franken dort ankommt, wo er wirken kann – bei echten Menschen, nicht bei Maschinen. AI-gestützte Werbeformate verstärken diese Notwendigkeit, da zentrale Entscheidungen in einer kaum einsehbaren Blackbox erfolgen.

Der Blick nach vorne

Wer in die Zukunft blickt, erkennt, dass Markenaufbau und -management in einer Welt aus permanentem Informationsüberfluss zur entscheidenden Orientierungs- und Vertrauensquelle wird. So beobachten wir bereits heute einen Paradigmenwechsel: Weg von strikter lower-funnel Logik, hin zu einem ausgewogenen Mediaeinsatz und Fokus auch auf langfristige Markenbildung. Gut so! Zu stark haben krachend gescheiterte Experimente wie zum Beispiel von Nike unsere Branche aufgerüttelt. Die Überbewertung von Performanceinvestitionen führte zu eingebrochenen Verkaufszahlen und Desinteresse an der Marke. Neue Zielgruppen wurden nicht mehr richtig erreicht. Der bewährte Werbegrundsatz, dass Vertrautheit und Kaufaffinität in direkter Verbindung stehen, gilt noch heute. Zumindest Nike scheint dem wieder zuzustimmen. Der starke Superbowl-Aufschlag Anfang des Jahres war eine Rückbesinnung zu den Wurzeln. Und der Auftakt für einen langen, steinigen Weg für den Wiederaufbau der Marke.

Markenführung in einer fragmentierten Kanalwelt bedeutet, mit teils widersprüchlichen Anforderungen umzugehen. Jede Plattform hat eigene Regeln für Content und Interaktion. Überall wird Wirkung unterschiedlich erzeugt. Und immer muss sich die Marke den genauen Anforderungen der Plattformen unterwerfen um auf diesen erfolgreich zu sein. Wobei: Muss sie das wirklich? Das ist eine der Fragen, die Marketingverantwortliche in zukünftigen Nächten wach halten wird. Was ist der ideale Adaptionsgrad, um optimal inszeniert auf jeder relevanten Plattform zu erscheinen, gleichzeitig aber die internen Strategie- und Produktionskosten unter Kontrolle halten zu können? Inwiefern dehne ich meine Markenguidelines zwecks Plattform-nativer Erscheinung? Wo hört Authentizität auf? Wo kippt sie gar in Anbiederung? Eine allgemeingültige Formel – das wissen wir schon heute – gibt es nicht. Nur individuelle, strategische Entscheidungen, die auf langfristigen Markenwert einzahlen müssen. Wer die richtige Balance schafft, erzielt extrem starke, glaubwürdige und wirksame Kommunikation. Direkt aus dem Markenkern in das Bewusstsein der Zielgruppen – und von dort in die Umsätze des Unternehmens.

Wo geht die Reise also hin?

Die Zukunft der Mediaarbeit wird sich an der Schnittstelle von Technologie, Datenhoheit und kreativer Markenführung entscheiden. Inhalte werden in Echtzeit auf Zielgruppen zugeschnitten, virtuelle Influencer bespielen Plattformen rund um die Uhr, und Hyperpersonalisierung verspricht maximale Relevanz in jeder einzelnen Nutzerinteraktion. Gleichzeitig bergen diese Entwicklungen Risiken: von Filterblasen, die Perspektiven verengen, bis hin zu einer Überoptimierung, die Markencharakter verwässert. Noch grösser ist jedoch die strategische Dimension der Datenfrage und Autonomie im Verständnis über Kampagnenleistung. Mark Zuckerbergs sinngemässe Botschaft „Gebt uns euer Budget, und wir liefern die Resultate“ ist eine Einladung in die Abhängigkeit. Wer die Hoheit über seine First-Party-Daten hat, behält nicht nur die Kontrolle über seine Media-Strategie, sondern vor allem auch über seine Geschäftszahlen.

All das führt zurück zum Ausgangspunkt: Ja, die Medienrealität ist fragmentiert, komplex und manchmal trügerisch. Aber genau darin liegt das Potenzial. Wer Technologie bewusst einsetzt, Datenhoheit wahrt und Wirkung konsequent ins Zentrum stellt, kann nicht nur die Lücke zwischen glänzenden KPIs und echtem Unternehmenserfolg schliessen, sondern diese Lücke in eine Brücke verwandeln. Eine Brücke, die Marken näher zu ihren Zielgruppen bringt, Beziehungen vertieft und Wachstum nachhaltig verankert.

«Ad Fraud ist präsenter, als sich die Branche eingestehen möchte – und frisst Media-Etats still und stetig auf.»

«Markenführung in einer fragmentierten Kanalwelt bedeutet, mit teils widersprüchlichen Anforderungen umzugehen.»

 

Wer wissen will, ob Print noch funktioniert, sollte den Blick nach Amsterdam richten. Dort erscheint «Trouw», eine der innovativsten Tageszeitungen Europas. Die «Treue» kombiniert im kompakten Tabloid-Format exklusive Hintergrundberichterstattung mit einem modernen, zeitschriftenartigen Layout. Die Titelseiten sind visuell aufwendig gestaltet, täglich liegt eine kreative Beilage bei – oft mit Themen abseits des Mainstreams.

Das Konzept kommt an: Mit einer verbreiteten Auflage von 102’000 Exemplaren entwickelt sich «Trouw« entgegen dem Branchentrend positiv. Auch die Fachwelt ist beeindruckt – zuletzt bei der Verleihung des renommierten «European Newspaper Award», wo das Blatt als stilbildend für die Verlagsbranche ausgezeichnet wurde. «In Konzept und Design ist Trouw ein Vorbild für die europäische Zeitungsbranche», lobt die Jury.

«Trotz digitaler Dominanz behaupten sich viele Zeitungen und Magazine als wichtige Informations- und Werbeträger.»

Trotz digitaler Dominanz behaupten sich viele Zeitungen und Magazine als wichtige Informations- und Werbeträger. Norbert Küpper, Initiator des European Newspaper Award, der alljährlich in Wien stattfindet, bringt es auf den Punkt: «Alle Zeitungsmacher haben erkannt, dass Design und der Umgang mit Fotos entscheidend sind, um ein zeitgemässes Image zu erzeugen.» Mit moderner Optik spielen gedruckte Medien einen entscheidenden Vorteil noch besser aus: Print ist ein abgeschlossenes Produkt mit klarer Struktur – auf jeder Seite, in jeder Rubrik. «Die Leser können sehen, wie viele Seiten das Produkt hat und sie finden auf jeder Seite eine klare Hierarchie der Themen», so Küpper.

Wie sehr das Publikum klare Orientierung und professionell aufbereitete Inhalte schätzt, zeigt sich auch beim E-Paper. Das digitale Format zählt formal zum Printmarkt. Was bei den Verlagen einst nur als Zwischenlösung gedacht war, feiert ungeahnte Erfolge: Die Auflagen steigen in Deutschland jährlich um rund acht Prozent – mittlerweile nutzt fast jeder dritte Deutsche eine elektronische Ausgabe. Besonders beliebt sind sie bei jungen Lesern unter 30 (42 Prozent) und Menschen mit akademischer Bildung (39 Prozent), wie die Studie «E-Paper-Qualitäten 2024» der Zeitungsmarktforschung Gesellschaft der deutschen Zeitungen (ZMG) zeigt.

Fast jedes vierte Exemplar verkaufen überregionale Blätter wie «Frankfurter Allgemeine» und «Süddeutsche» schon digital. Die boomenden E-Paper sind ein wichtiger Hoffnungsträger der Print-Verlage: Die Ersparnis bei Papier, Druck oder Vertrieb ist enorm, und das bewährte Abo-Modell lebt weiter. Viele Medienhäuser planen, zusätzlich interaktive Elemente in ihre elektronische Ausgaben zu integrieren, um die Nutzererfahrung weiter zu verbessern. E-Paper und auch Paid Content entwickeln sich so zu tragenden Säulen der Verlage. In Deutschland erwarten sie in diesem Digitalbereich weiterhin ein zweistelliges Wachstum, so die Trendumfrage 2025 des Bundesverbands Digitalpublisher und Zeitungsverleger (BDZV).

Klassische Medien – ob digital oder gedruckt – geniessen hohes Vertrauen

Dabei ist Glaubwürdigkeit ein entscheidender Trumpf. Während in sozialen Medien Desinformation grassiert und Plattformen wie Facebook ihre Faktenchecks einstellen, geniessen klassische Medien – ob digital oder gedruckt – hohes Vertrauen. «Bei Inhalten aus Printhäusern hat sich ein Medienprofi zu einem Thema schlau gemacht», erklärt Roland Ehrler, Direktor des Schweizer Werbe-Auftraggeberverbands SWA/ASA in Zürich. «Im Netz muss ich das selbst tun.» Dieser Vertrauensvorsprung ist insbesondere in Krisenzeiten Gold wert: Während Donald Trumps erster Präsidentschaft stiegen etwa die Auflagen seriöser Blätter wie der «New York Times» und der «Washington Post» sprunghaft an – sie galten als verlässliche Instanzen der Einordnung.

«Wöchentlich verteilte Prospekte, Zeitungsbeilagen oder Magazinanzeigen sprechen Millionen an.»

Wo und wie man sich informiert, ist dabei auch eine Frage des Alters. «Die jüngeren Generationen haben ein verändertes Informations- und Kommunikationsverhalten», beobachtet Verbandschef Ehrler. «Und das findet mehrheitlich ohne Print statt.» Er sieht die Zukunft der gedruckten Medien daher vor allem in speziellen Angeboten zu Themen wie Wirtschaft, Wissenschaft oder Kunst. In diesen lukrativen Nischen können Fachpublikationen dann auch ihren Werbekunden direkten Zugang zu gesuchten Zielgruppen anbieten.

Der Zeitungsmarkt reagiert auf die neuen Lesegewohnheiten – mit frischer Gestaltung und mutigem Layout. Designer Küpper beobachtet unterschiedliche Trends in Europa: In den Benelux-Ländern dominieren mittlerweile Magazinelemente wie aufgelockerte Seiten und grossflächige Illustrationen. «Diese Zeitungen eignen sich für alle Altersgruppen», sagt Küpper. Im DACH-Raum wiederum setzen viele Verlagshäuser auf Qualität durch Tiefe: Grosse Reportagen, eindrucksvolle Fotos, aufwendige Infografiken – besonders die Wochenend-Ausgaben werden dabei zu visuellen Highlights. Die Titelseite wird zur Bühne. «Die obere Hälfte ist wie ein Poster gestaltet – das Produkt wirkt wertvoll und elegant», beschreibt Küpper.

Modernes Design, haptische Qualität und hohe Glaubwürdigkeit überzeugen auch Werbungtreibende. Während digitale Anzeigen unter sinkender Aufmerksamkeit, Banner-Blindheit und Adblockern leiden, erreicht Print seine Zielgruppen oft direkt. Besonders im Einzelhandel bleibt das klassische Medium unverzichtbar. Wöchentlich verteilte Prospekte, Zeitungsbeilagen oder Magazinanzeigen sprechen Millionen an. Studien zeigen: Gedruckte Direktwerbung bleibt bis zu 70 Prozent länger im Gedächtnis als Online-Formate.

Print ist wertvoll im Werbemix

Ein Vorreiter ist der österreichische Discounter Hofer, der gerade mit dem Werbepreis «Adgar» als «Printwerber des Jahres» ausgezeichnet wurde. Drei Millionen Haushalte erreicht der Aldi Süd-Ableger mit seinen wöchentlichen Prospekten. Daneben nutzt Hofer auch Anzeigen in Zeitungen und Magazinen – mit grossem Erfolg. «Print spielt seit jeher eine zentrale Rolle in unserem Mediamix», erklärt das Unternehmen auf Anfrage von m&k. Damit steht der Händler nicht allein, wie die aktuellen Zahlen zum österreichischen Werbemarkt bestätigen: Mit 35,8 Prozent Marktanteil war Print im vergangenen Jahr das wichtigste Werbemedium – noch vor Fernsehen (29,7 Prozent) und Online (21,4 Prozent). «Die Stärke von Print liegt in unseren Augen auch darin, dass sich über diesen Kanal eine Mischung aus Informationen und Emotionen sehr gut umsetzen lässt», erläutert der Discounter. In der Kombination von Print und Online erreiche man auch jüngere Zielgruppen.

Wie stark Print wirken kann, bewiesen auch die «Trouw»-Gestalter. Um Donald Trumps politische Linie zu kommentieren, kombinierten sie sein Porträt mit dem des früheren US-Präsidenten Richard Nixon, der wegen Lug und Trug im Watergate-Skandal zurückgetreten war. Aus Gesichtshälften der beiden Politiker schnitten sie ein neues Porträt zusammen, das von der Titelseite herunter starrte. Dem bedrohlichen Anblick konnte sich kaum ein Betrachter entziehen.

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NACHGEFRAGT

«Emails gehen leicht unter»

m&k: Lorenz Boegli, Sie sind bekannt als «König des Siebdrucks». Worin sehen Sie als Künstler die Stärken von Papier und Printprodukten?

Lorenz Boegli: Ganz klar: Papier und Printprodukte transportieren eine grosse Emotionalität, die bei elektronischen Informationen komplett wegfallen. Nehmen wir eine Karte oder einen Brief, die mich persönlich ansprechen – dem kann ich mich kaum entziehen. Meist bleiben diese gedruckten Medien tagelang auf dem Schreibtisch, bevor sie dann in einer Schublade landen und womöglich zu einem späteren Zeitpunkt wieder hervorgeholt werden. Eine Email geht in der Flut an Nachrichten dagegen allzu leicht unter: entweder wird sie komplett übersehen oder nach dem Lesen gelöscht. Menschen haben nun einmal das Bedürfnis, etwas anzufassen und zu besitzen, etwas, das bleibt und Zeit überdauert. Das sieht man auch bei Sammlern von Kunstgemälden. Und so steigern auch Printprodukte in der Kommunikation die Aufmerksamkeit ums zigfache.

 

Wie bewerten Sie moderne Tools wie Midjourney oder Dall-E, die über künstliche Intelligenz, kreative Bilder auf Knopfdruck gestalten, die sich ja auch ausdrucken lassen?

Ich sehe darin absolut keinerlei Authentizität, Persönlichkeit oder Schönheit – also alles, was handgemachte Kunstwerke ausmacht. KI generierte Bilder sind reine Mathematik, das ist intellektuell sehr mager.

 

Was interessiert die Menschen heute besonders, wenn es um Produkte oder Kunstwerke aus Papier geht?

Der Trend ist recht stabil, er lautet: Differenzierung. Ein Erzeugnis, was sich von der Masse abhebt, zieht das Interesse auf sich. Diese Einzigartigkeit setze ich im Rahmen meines Handwerks ziemlich aufwendig um. Ich verwende metallische und irisierende Pigmente unterschiedlicher Effektpigmentsysteme, hinzu kommen Kombinationen unterschiedlicher graphischer Veredelungstechniken. Damit lässt sich eine immer wieder ganz individuelle Geschichte erzählen, die den Betrachtenden intellektuell anspricht.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k-Printausgabe 2/2025.

m&k: Die NZZ hat eine Academy gegründet, was hat sie dazu veranlasst?

Manuel P. Nappo: Als Verlagshaus verfügen wir über erstklassigen Content – ursprünglich für Print und Online, aber längst auch für neue Formate und Events wie das Swiss Economic Forum. Die NZZ Academy ist der nächste logische Schritt: eine Plattform für vertiefte, kuratierte Weiterbildung. Die Idee gab es schon länger. Angesichts der dynamischen Medienlandschaft und der zunehmenden Bedeutung lebenslangen Lernens war jetzt der richtige Moment, sie umzusetzen. Die NZZ Academy ist eine natürliche Weiterentwicklung – ein Weg, unser Wissen gezielt weiterzugeben und neue Zielgruppen zu erreichen.

 

Wann wurde die NZZ Academy gegründet?

Die erste Durchführung startete am 26. Januar 2025. Dem ging eine intensive Vorbereitungsphase voraus – konzeptionell wie strategisch. Uns war wichtig, ein durchdachtes Format zu entwickeln, das echten Mehrwert schafft.

 

Was hat Sie besonders gereizt an der Aufgabe, die NZZ Academy zu leiten?

Mich interessieren globale Themen wie Geopolitik, Technologie und gesellschaftlicher Wandel – und wie sie zusammenhängen. Diese Komplexität zu durchdringen und Entscheidungsträger:innen dabei zu unterstützen, darin Orientierung zu finden, hat mich besonders gereizt. Die NZZ Academy bietet genau diesen Rahmen – einen Raum, in dem Führungskräfte lernen, komplexe Zusammenhänge zu verstehen und zu navigieren.

 

Die NZZ Academy bietet ein Executive Programme für C Level Persönlichkeiten. Wo genau liegt der Fokus?

Das Programm behandelt die übergeordneten Dynamiken, die unsere Welt prägen. Es geht um ein tiefes Verständnis globaler Zusammenhänge – geopolitisch, technologisch, wirtschaftlich und gesellschaftlich. Wir vermitteln keine Theorie um der Theorie willen, sondern praxisnahe Perspektiven, die Orientierung geben und zum Handeln befähigen. Dabei verzichten wir bewusst auf klassische Schulungsräume – unser Setting ist salonartig, persönlich und fördert den Austausch auf Augenhöhe. Dieses Format ermöglicht Diskussionen in einer Atmosphäre, in der echte Gespräche entstehen.

 

Welche globalen Herausforderungen müssen heute verändert angegangen werden?

Wir erleben eine Zeitenwende. Die Pandemie war ein Katalysator, der bestehende Spannungen beschleunigt hat – von Nationalismus über geopolitische Konflikte bis hin zu digitalen Umwälzungen. Die alten Modelle greifen nicht mehr. Die Weltordnung verändert sich gerade vor unseren Augen, und Führung muss sich mitverändern. Was früher selbstverständlich war, ist heute im Fluss – das erfordert neue Denkweisen und frische Antworten.

 

Welche Methoden und Tools vermittelt das Programm?

Wir arbeiten unter anderem mit Strategic Foresight – einer Methode, die ursprünglich aus der Militärstrategie stammt und etwa von Shell für Zukunftsszenarien eingesetzt wird. Ziel ist es, mögliche Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und darauf vorbereitet zu sein. Ebenso wichtig ist Scenario Planning: Wir helfen den Teilnehmenden, konkrete Zukunftsszenarien zu entwickeln und deren Auswirkungen auf ihr Unternehmen zu analysieren. So entsteht Handlungssicherheit in einer unsicheren Welt.

«Die NZZ Academy ist eine erstklassige Plattform für den Austausch mit hochkarätigen Dozierenden und Teilnehmenden. Geopolitische Trends sowie globale Treiber werden fundiert analysiert, reflektiert und diskutiert.» – Ede I. Andráskay, Verwaltungsrat der Halter AG

 

Wer sind die Experten, die dieses Wissen vermitteln?

Unsere Faculty besteht aus Journalist:innen, Akademiker:innen und Expert:innen aus Wirtschaft und Politik. Dank unserer Unabhängigkeit können wir flexibel mit führenden Persönlichkeiten aus unterschiedlichsten Bereichen zusammenarbeiten – ohne an ein fixes Institut gebunden zu sein. Dieser Mix ist in dieser Form einzigartig. Besonders geschätzt werden die Gespräche mit unseren NZZ-Journalist:innen – etwa im Rahmen unserer Fireside-Talks. Sie bringen aktuelle Entwicklungen direkt und authentisch ins Programm ein – eine Perspektive, die in dieser Form nur die NZZ Academy bietet. Unsere Akademiker:innen sorgen für fundierte, wissenschaftliche Einordnung. Und die Expert:innen aus der Praxis liefern konkrete Perspektiven und Lösungen. Es geht nicht nur um Theorie – sondern darum, Wissen einzuordnen, anzuwenden und in den Austausch zu bringen.

 

Können Sie ein Beispielthema geben, das in dem Programm angeschaut wird?

Geopolitik ist sicher ein zentrales Thema. Früher ein Bereich der Diplomatie, heute strategisch entscheidend für Unternehmen. Machtverschiebungen, Handelskonflikte, Sanktionen – all das beeinflusst Lieferketten, Märkte und Investitionen. Migration ist ein weiteres Thema mit vielen Facetten – ökonomisch, politisch, klimatisch. Die NZZ Academy bietet hier Orientierung: durch fundierte Analysen, aktuelle Szenarien und Perspektiven von Expert:innen aus Diplomatie, Forschung und Praxis.

 

Einen Durchlauf hat die Academy bereits gemacht, welches Fazit konnten Sie ziehen?

Es war eine besondere erste Kohorte. Die Teilnehmenden sind mit Neugier und Offenheit gestartet – ohne zu wissen, was sie erwartet. Sie haben das Programm mit Leben gefüllt, sich vernetzt, voneinander gelernt. Für uns war es genauso bereichernd wie für sie.

 

Wie stellen Sie sicher, dass die Inhalte zeitgemäss relevant und auch praktisch umsetzbar sind?

Jeder Programmtag steht unter einem Schwerpunktthema – etwa Geopolitik, Technologie oder Wirtschaft – und bietet Raum für Diskussion, Reflexion und Transfer. Die Teilnehmenden bringen ihre Perspektiven ein, und wir arbeiten konsequent an der Schnittstelle von Theorie und Praxis. Das Ziel: konkrete Erkenntnisse, die im direkten Arbeitsumfeld sofort wirksam werden können.

«Die NZZ Academy lieferte wertvolle Impulse und Deep Dives zu geopolitischen Aktualitäten und Megatrends. Sie überzeugt mit exzellenten Referent:innen und bietet eine hervorragende Basis für fundierte Entscheidungen.» – Nora Teuwsen, Country Holding Officer von ABB Schweiz

 

Welche Ziele hat die Academy langfristig?

Wir wollen Orientierung geben – Klarheit schaffen in einer komplexen Welt. Die NZZ Academy soll ein Ort des Dialogs und des Austauschs sein, auch über die fünf Programmtage hinaus. Es geht um ein starkes Netzwerk, das trägt – eine Community, die gemeinsam weiterdenkt und weitergeht.

 

Möchten Sie eine NZZ-Academy-Community aufbauen, die über das Programm hinaus im Austausch bleibt?

Wir fördern die Eigeninitiative der Teilnehmenden und bieten gleichzeitig Formate wie Brush-up-Events und Deep Dives, damit der Austausch weitergeht. Das Netzwerk der Teilnehmenden soll wachsen – durch Qualität, Relevanz und echtes Interesse am Miteinander. Die NZZ Academy ist Teil von NZZ Connect – der Veranstalterin des Swiss Economic Forum. So entsteht ein einzigartiger Zugang zu Wissen, Menschen und Perspektiven, der über das Programm hinaus Wirkung entfaltet. Wir wollen Menschen zusammenbringen, die nicht nur verstehen – sondern gestalten wollen.

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Die NZZ Academy im Überblick

• Format: Fünftägiges Executive Programme im Salon-Setting
• Zielgruppe: Verwaltungsräte, CEOs und C-Level-Führungspersönlichkeiten
• Impulse: Impulse und Perspektiven von führenden Persönlichkeiten aus Medien, Wissenschaft, Wirtschaft & Politik
• Talks: Fireside-Talks und moderierte Diskussionen in exklusivem Rahmen
• Umfeld: Strategischer Austausch und nachhaltige Vernetzung auf höchstem Niveau
• Nächste Durchführung: 19. – 24. Oktober 2025, Grand Hotel Kronenhof, Pontresina

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k-Printausgabe 2/2025.

Im März 2024 hatte ich die Ehre, im Rahmen des Women in Leadership Projekts der Hamburger Fotografin und Künstlerin Tine Lipski als eine von neunundzwanzig Frauen porträtiert und interviewt zu werden. Neben der künstlerischen Umsetzung beeindruckte mich damals vor allem Tines Auswahl an Frauen, deren verschiedenste Karrierewege spannende und diverse Perspektiven auf das Thema Frauen in Führungspositionen boten. Dabei stach die Aussage von Tatjana Trömer–Gelbe, geschäftsführende Gesellschafterin der Tüfa–Team GmbH und geschäftsführende Gesellschafterin bei Gelbe + Kollegen GbR, besonders hervor: «Meine ganz persönliche Botschaft: Habt Mut zur Macht!»

Meine erste Reaktion auf diese Aussage war Unbehagen. Offen nach «Macht» streben? Das fand ich erstmal befremdlich, denn bis dato hatte ich Macht offenbar mit etwas Schlechtem assoziiert. Aber wieso denn eigentlich? Macht an sich ist weder gut noch böse. Sie ist ein Werkzeug, ein Hebel zur Gestaltung. Das Problem ist also nicht die Macht selbst, sondern, wie wir sie definieren.

Macht: Seit jeher eine männliche Domäne

Laut Duden bedeutet Macht die «Gesamtheit der Mittel und Kräfte, die jemandem oder einer Sache andern gegenüber zur Verfügung stehen». Klingt erstmal neutral, aber so einfach ist es dann doch wieder nicht. Denn Macht ist kein Naturgesetz. Sie ist historisch gewachsen, sozial konstruiert, kulturell geprägt und seit jeher eine männliche Domäne.

Jahrtausendelang waren es Männer, die Königreiche regierten, Kriege führten, Unternehmen leiteten und Gesetze erliessen. Nicht ohne Konsequenzen: «The characteristics associated with power – assertiveness, competitiveness, rationality – are traits our culture has historically aligned with masculinity» erläutert die Amerikanische Soziologin Rosabeth Moss Kanter und zeigt damit auf, dass die Art, wie wir über Macht denken, eng mit maskulinen Idealen und Eigenschaften verknüpft ist. Natürlich sind das genau die Eigenschaften, die weiblich sozialisierten Menschen abgesprochen oder aberzogen werden. Durchsetzungsstärke, Rationalität, Dominanz – all das gilt als männlich konnotiert.

Aber nicht nur das. Studien zeigen, dass Frauen im beruflichen Kontext vor allem dann als sympathisch bewertet werden, wenn sie sich so verhalten, wie es weiblichen Stereotypen entspricht, dann wiederum aber nicht als kompetente Führungskräfte wahrgenommen werden. Wenn sie sich hingegen durchsetzungsstark und zielstrebig zeigen, werden sie respektiert, aber nicht als sympathisch bewertet. Frauen in Führungspositionen müssen sich also entscheiden, ob sie lieber gemocht oder respektiert werden. Wenn sie offen nach Einfluss streben, ist das Ergebnis klar. In my humble opinion: Belastend und unnötig.

Einfluss: ein weniger belastetes Wort für Macht

Eins ist mir inzwischen klar: Um wirklich etwas zu verändern und neue Tische zu bauen, braucht es Einfluss – und Einfluss ist nur ein weniger vorbelastetes Wort für Macht. Wir müssen Macht also neu denken, von der Assoziation zu «Machtmissbrauch» und «Herrschaft über andere» entkoppeln und vor allem in Verbindung mit Frauen positiver aufladen.

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Aissu Diallo ist Executive Director Digital Excellence bei der Düsseldorfer Kreativagentur Butter. Nebenher engagiert sie sich als Chairwoman des GWA Young Board.

Wer die aktuellen gesellschaftlichen Debatten, die Wahlergebnisse grüner Parteien und die leeren Ladesäulen betrachtet, könnte den Eindruck gewinnen, dass Nachhaltigkeit in die Versenkung verschwunden ist. Doch die Fakten sprechen immer noch für sich: Der Mer de Glace unterhalb des Mont Blanc hat sich in nur 35 Jahren um 115 Meter zurückgezogen. Die Temperatur in der Schweiz hat sich seit dem 19. Jahrhundert um ungefähr 2 Grad erwärmt – mehr als der globale Durchschnitt. Seit 1850 ist eine Fläche so gross wie der Kanton Uri eisfrei geworden; allein seit dem Jahr 2000 ist das Gletschervolumen in der Schweiz um fast 40 Prozent geschrumpft, davon 10 Prozent in den Rekordjahren 2022 und 2023. Gleichzeitig wird die Kritik an der «Energiefresserin KI» immer lauter. Laut der Bitkom, dem Branchenverband der deutschen Informations- und Telekommunikationsbranche, wird der CO2 Fussabdruck von digitalen Technologien für 2030 auf bis zu 11 Millionen Tonnen CO2 geschätzt.

«Digitalisierung bietet die Chance, den Klimawandel zu bremsen, wenn wir sie permanent weiterentwickeln und in sie investieren.»

Inmitten dieser Herausforderungen eröffnen sich jedoch auch neue Chancen. Wer genau hinsieht, erkennt: Gerade digitale Technologien und Künstliche Intelligenz (KI) können die nachhaltige Transformation nicht nur beschleunigen – sie sind ihr Schlüssel. Nach Abzug des oben bezifferten Fussabdrucks, geht die Bitkom davon aus, dass digitale Technologien – je nach Szenario – dabei helfen netto bis zu 80 Millionen Tonnen CO2 einzusparen. Die Aussage ist also ziemlich deutlich: Eine beschleunigte Digitalisierung bringt netto einen grösseren Beitrag zum Erreichen unserer Klimaziele.

Hier kommt die Twin Transformation zum Tragen

Vor diesem Hintergrund kommt die Twin Transformation zum Leben: Das Zusammenspiel und die gegenseitige Verstärkung der digitalen und nachhaltigen Transformation von Unternehmen. In unserem Buch «Twin Transformation – Wie sich Digitalisierung, KI und Nachhaltigkeit gegenseitig unterstützen» zeigen wir anhand von Praxisbeispielen aus 12 Industrien auf, wie es gelingt, diese Synergien umzusetzen. Hier ein erster Einblick in drei Industrien, die im Buch erläutert werden:

Energiesektor: Effiziente Netze für eine grünere Zukunft

Der Energiesektor befindet sich im Wandel durch den Umstieg auf erneuerbare Energien, steigende Elektrifizierung und den Druck von Regulierungen. Allein in der Schweiz soll bis 2050 Photovoltaik und Windkraft auf rund 45 Terawattstunden ausgebaut werden – das ist mehr als eine Vervierfachung gegenüber heute. Diese Entwicklung bringt neue Herausforderungen: Erneuerbare Quellen sind volatil, was zu Netzstabilitätsproblemen führen kann. Hier setzten digitale Technologien an, um Energien effizient zu integrieren und den Energieverbrauch zu optimieren. Innovative Start-ups wie Ecoplanet bieten KI-gestützte Lösungen zur Reduktion von Energieverbrauch, Kosten und Emissionen. Ihre Technologien ermöglichen eine flexible Strombeschaffung, präzise Verbrauchssteuerung und die Einhaltung regulatorischer Anforderungen.

Auch etablierte Unternehmen wie die Hager Group setzen auf intelligente Energiemanagementsysteme, die Haushalten und Unternehmen helfen, ihre Energieeffizienz zu steigern und den CO2-Ausstoss zu reduzieren. Ein weiteres prominentes Beispiel für den erfolgreichen KI-Einsatz ist das Projekt von Google DeepMind, das den Energieverbrauch zur Kühlung der Rechenzentren um rund 40 % senken konnte. Der Bitkom zufolge entfalten digitale Technologien im Energiesektor sogar das grösste CO2 Einsparpotenzial, und zwar bis zu 24,5 Millionen Tonnen CO2 bis 2030 bei einer Standard-Digitalisierung.

Landwirtschaft: Smart Farming für ressourcenschonende Produktion

Die Landwirtschaft steht durch das Wachstum der Weltbevölkerung, dem Klimawandel und Marktunsicherheiten ebenfalls vor grossen Herausforderungen. Digitale Technologien bieten vielversprechende Ansätze zur Optimierung von Produktionsprozessen. Smart Farming ermöglicht es, Ressourcen gezielt und effizient einzusetzen. KI-basierte Systeme analysieren Daten aus Satelliten, Drohnen und Bodensensoren, um etwa den optimalen Zeitpunkt für Aussaat, Düngung oder Ernte vorherzusagen. Das führt zu erhöhten Erträgen, geringeren Betriebskosten und einer signifikanten Reduktion der Umweltauswirkungen.

Diese Technologien können nicht nur die Produktion effizienter und nachhaltiger gestalten, sondern auch neue Geschäftsmodelle schaffen. Ein aktuelles Praxisbeispiel für die erfolgreiche Anwendung digitaler Technologien in der Landwirtschaft ist das Milk Sustainability Center, ein Gemeinschaftsprojekt von John Deere und DeLaval. Die Plattform integriert Leistungsdaten von Feldfrüchten und Tieren und ermöglicht es Milchviehbetrieben, ihre Nährstoffeffizienz zu steigern und den CO2-Ausstoss zu reduzieren. Landwirte können so ihre Betriebe umfassend optimieren und gleichzeitig den steigenden Anforderungen an nachhaltiges Wirtschaften gerecht werden.

Medien: Gut fürs Medienhaus, gut für den Planeten

Digitale Technologien transformieren auch den Mediensektor und leisten einen wachsenden Beitrag zur Nachhaltigkeit – sowohl durch effizientere Produktionsprozesse als auch durch innovative Geschäftsmodelle und neue Formen der Bewusstseinsbildung. Unternehmen wie die Funke Mediengruppe nutzen digitale Tools wie Integrity Next und Cozero, um Emissionen entlang ihrer Lieferketten in Echtzeit zu überwachen und Massnahmen zur Reduktion zu ergreifen. In einem Pilotprojekt von Funke mit der WAZ konnte die Zeitung 72 % emissionsärmer produziert und zugestellt werden. Dabei sank der CO2-Ausstoss pro Zeitung von 133 auf 37 Gramm.

Auch in der Produktion ermöglichen digitale Studios und virtuelle Sets wie der Hyperbowl in München CO2-Reduktionen, indem sie Reisen und aufwendige Aussenproduktionen ersetzen. Mit 2.000 LED-Modulen und grünem Strom werden realistische Umgebungen geschaffen, ohne dass Teams und Equipment an entfernte Drehorte reisen müssen. Diese digitalen Ansätze im Mediensektor tragen nicht nur zur Verringerung von CO2-Emissionen bei, sondern stärken auch das gesellschaftliche Bewusstsein für nachhaltiges Handeln. Digitale Medienplattformen und Formate, wie zum Beispiel die der BBC mit «Planet Earth» und «Our Planet Now», tragen massgeblich zur Bewusstseinsbildung für Nachhaltigkeit bei.

Die Zukunft aktiv gestalten

KI und Digitalisierung bieten uns also die Chance, den Klimawandel zu bremsen, wenn wir sie permanent weiterentwickeln und in sie investieren, durch sanfte Regulierungen Anreize setzen, und kontinuierlich Know-how und Bewusstsein für ihr Potenzial vermitteln. Die Bedeutung der Twin Transformation liegt nicht nur in der Möglichkeit, nachhaltige Ziele zu erreichen, sondern auch darin, neue wirtschaftliche Chancen zu erschliessen und die Lebensqualität zu verbessern.

Jetzt gilt es, diese Transformation aktiv voranzutreiben und die Potenziale von Digitalisierung und Nachhaltigkeit zu vereinen.

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Das Buch ist erhältlich unter Nunatak.com.

m&k: Sie haben sich für Ihr neues Buch «Superpower Sustainable Marketing» intensiv mit Nachhaltigkeit und Marketing beschäftigt. Passen die Begriffe überhaupt zusammen?

Franziska Mozart: Erfreulicherweise erkennen immer mehr Chief Marketing Officer die Relevanz des Themas. Ein Beispiel ist der neue TV-Spot der Deutschen Telekom, der den Klimawandel eindrucksvoll spürbar macht. Wenn auch mit einem Angst-Narrativ. Stärker wäre es zwar, Menschen durch positive Narrative zu empowern, doch immerhin zeigt das, dass selbst ein so grosser Konzern heute Nachhaltigkeit in seine Kommunikation integrieren will und kann. Kampagnen wie diese sind deutliche Hinweise dafür, dass das Thema immer zentraler wird. Hoffen wir, dass es nicht nur eine Kampagne ist, sondern echte Haltung dahintersteht.

Stefanie Kuhnhen Im Marketing liegt der Fokus zu oft auf dem «Promotion-P» – also auf Werbung und Kommunikation. Doch wir könnten alle vier P’s des Marketing-Mixes (Product, Price, Place, Promotion) für mehr Nachhaltigkeit nutzen. Viele unterschätzen diese enorme Gestaltungskraft. Das wollen wir mit unserem Buch ändern.

 

Es heisst, um Nachhaltigkeit authentisch zu kommunizieren, muss sie Teil der Unternehmens- oder Marken-DNA sein. Wie gelingt das?

Kuhnhen Es reicht nicht aus, Nachhaltigkeit nur in das eigene Werteversprechen hineinzuschreiben. Sie muss glaubwürdig in jeden Bereich des Unternehmens integriert und übersetzt werden. Das ist tiefgreifend. Marken haben die Chance, Märkte und Narrative zu gestalten – und die Macht, diesen Einfluss zu nutzen. Vor allem aber machen sie sich selbst in einer immer brüchigeren, nichtlinearen Welt widerstands- und zukunftsfähiger.

Birgit Berthold-Kremser: Nachhaltigkeit ist kein kurzzeitiger Trend und keine Kampagne. Es muss ein tief verankerter, strategischer Ansatz sein, der von innen wächst. Das erfordert einen langen Prozess, bei dem alle Stakeholder eingebunden werden. Er muss Top-down angestossen werden und sich dann Bottom-up verbreiten.

Mozart: Es geht auch um die persönlichen Überzeugungen dahinter, sonst kann Nachhaltigkeit nicht authentisch gelebt werden.

 

Was ist das Hauptproblem im Marketing, wenn es um Nachhaltigkeit geht?

Berthold-Kremser: Das grösste Problem ist das Festhalten an «Business as Usual» und das Unterschätzen des eigenen Einflussbereiches. Was die Welt jetzt braucht, ist ein Paradigmenwechsel – wir müssen die Narrative verändern. Und wer kann das? Na, wir im Marketing. Wir haben die Superkräfte bereits. Wir haben eine einzigartige Brückenfunktion zwischen Produktion und Konsum als auch zwischen Gesellschaft und Wirtschaft. Marken bzw. Unternehmen sind die letzte Bastion des Vertrauens und müssen sich endlich fragen, wie sie einen Perspektivwechsel in ihr Team und ihren Einflussbereich bringen können. Nachhaltige Ziele gehören in die allgemeinen Unternehmensziele und sollen auch in den Marketing-Abteilungen fix integriert werden. Ein Beispiel: Im Marketing feiern wir eine dreiprozentige Rücklaufquote bei Print-Mailings – aber was ist mit den 97 Prozent, die ungelesen im Müll landen? Es bedarf einer ganzheitlichen Betrachtung im Marketing, die Nachhaltigkeit in KPIs übersetzt, um messbar und normal zu werden.

Kuhnhen: Im Moment denken viele Marketer nach wie vor nur in den Dimensionen von Verkäufen. Wir müssen aber das gesamte Produktleben berücksichtigen: von der Kaufphase über die Nutzungsphase bis hin zur End-of-Life-Phase. Es geht nicht mehr nur darum, möglichst viel zu verkaufen, sondern auch darum, neue Nutzungsmodelle zu schaffen, Produkte in den Kreislauf zu bringen und wieder neu zu verkaufen. In unserem neuen Modell greifen daher alle neuen KPIs Kauf, Nutzung und End-of-Life-Phase auf. Ausserdem geht es darum, mit möglichst wenig Ressourcen möglichst viel zu erreichen, Und auch: weniger zu konsu-mieren – das ist natürlich das heikelste Thema im Marketing.

«Wer im Marketing arbeitet, hat Macht über Denkweisen und Handlungen der Zielgruppen.»

 

Weniger konsumieren, mehr reparieren: Das heisst ja auch weniger verkaufen – also weniger Umsatz. Widerspricht das nicht dem, was Marketing will?

Kuhnhen: Zunächst einmal zum Konkreten: Statt Verkauf können neue Erlöse über Service- und Nutzungsmodelle generiert werden. Zum Allgemeinen: Natürlich gehören Nachhaltigkeit und Marketing zusammen. Nachhaltigkeit ist aus dem Fokus gerückt, weil es viele andere drängende Probleme gibt. Wir müssen aber dranbleiben, denn das Thema wird nicht weggehen! Schon jetzt sehen wir bei vielen Unternehmen, vor allem bei jenen aus der Lebensmittelbranche oder anderen naturnahen Firmen, dass die Risiken, die die Klimakrise für sie mit sich bringt, heute schon deutlich spürbar werden. Es verändert sich viel auf Produkt- und Rohstoffseite. Es wird alle treffen – die Natur erbringt über 50 Prozent Dienstleistungen für Unternehmen! Dazu kommt, dass viele Unternehmen nach der Corporate Sustainability Due Diligence Directive verpflichtet sind, eine Klima-Risikoanalyse zu machen. Und jedes Unternehmen, das diese macht, findet schon jetzt Klimarisiken, die es direkt betreffen.

Berthold-Kremser: Nachhaltigkeit hat eine langfristige Chance. Wir haben vier «Prints» definiert, bei denen Unternehmen ihren Einfluss nutzen können: Neben dem «Footprint», also den Schaden den wir mit CO2-Emissionen anrichten, haben sie einen «Handprint», also den positiven Impact, den sie schaffen. Der «Heartprint» hingegen ist Teil eines veränderten Narrativs, das ökologische Nachhaltigkeit mit positiven Geschichten aufwertet. Statt Angst und Schrecken wirken Optimismus und Selbstwirksamkeit wesentlich stärker. Ziel des Heartprints ist es, noch mehr Menschen dafür zu gewinnen, Nachhaltigkeit zu ihrer Herzensangelegenheit zu machen. Und schliesslich der «Brainprint» – der Einfluss auf das Denken der Menschen. Marketing ist in der Lage Weltanschauungen, Lebensstile und Verhalten zu beeinflussen – die Pop-Culture zu prägen. Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, wie stark ein Brainprint wirken kann – so hat es Marketing geschafft, dass Rauchen cool erschien und dass wir glaubten, ein Heiratsantrag sei nicht ohne Diamantring möglich. Warum sollten wir nicht auch Nachhaltigkeit zur Norm machen können? Wir müssen nur den Mut zur Veränderung haben.

 

Wie sehr wollen es die CMOs denn? Und was hält einige noch ab?

Mozart: Privat wollen sie es sehr, aber für ihre «Sphere of Influence», haben sie oft wenig Bewusstsein. Schuld sind übrigens meistens die anderen: Oft heisst es, CFO, CEO oder das Team zieht nicht mit, doch wir sagen: Jeder kann etwas verändern! Wer im Marketing arbeitet, hat Macht über Denkweisen und Handlungen der Zielgruppen und über die eigenen Prozesse. Marketeers können die Welt verbessern.

«Wir brauchen Marketing, das nicht der Problemverursacher ist. Sondern die Lösung.»

Wie kann es gelingen, die bestehenden Hürden zu überwinden?

Berthold-Kremser: Es ist entscheidend, im Unternehmen mit Pilotprojekten zu überzeugen, Alliierte zu finden und in der Sprache der KPIs zu sprechen. Nachhaltigkeit ist ein Wachstumstreiber. Denn es geht um Effizienz und neue Wachstumsfelder, und das kommt auch dem CFO bzw. dem ganzen Unternehmen zugute! Wichtig ist, das immer gemeinsam zu tun. Es handelt sich um eine Transformation, und dafür braucht es einen gemeinsamen Perspektivenwechsel und das Mitnehmen aller Beteiligten. Wenn man sich nur auf diejenigen konzentriert, die alles so weitermachen möchten wie bisher, wird man selbst nichts verändern. Man muss sich Menschen suchen, die den Weg mitgehen.

Kuhnhen: Nachhaltigkeit ist eine Chance für das Marketing, und das muss klar werden. Es ist ein Innovationsmotor. Nachhaltige Zukunftstechnologien sind globale Wachstumsmärkte, in die wir unbedingt einsteigen müssen. Profitabilität und ökologische Verantwortung sind keine Gegensätze mehr. Es geht darum, sich mit dem gesamten Unternehmen zukunftsfähig zu machen. Wir appellieren an jede und jeden CMO persönlich, selbstbewusst zu sein, sich den Superheldenmantel anzuziehen und zu sagen: Ich bin die- oder derjenige, die die Märkte gestaltet.

 

Welche neuen Unternehmensziele und KPIs rücken damit jetzt in den Fokus?

Berthold-Kremser: Wir haben Leitfragen rund um die 4Ps des Marketing-Mix-Modells entwickelt, die dabei helfen, neue KPIs zu definieren. Wie viel Prozent der Produkte sind modular, reparierbar oder recycelbar? Wie lang ist die Lebensdauer? Wie flexibel ist die Preisgestaltung in Reaktion auf Schwankungen in der Produktionsverfügbarkeit, wie viele zertifizierte Betriebswege gibt es, und viele mehr. Am Ende können wir nur gemeinsam zu Superhelden werden und fordern deshalb auf unserer Webseite marketing-superpower.com alle dazu auf, zu sagen, was er oder sie verändern möchte, Erfahrungen zu teilen, und gemeinsam neue KPI s zu entwickeln. Wir müssen es nicht alleine schaffen.

Mozart: Die grosse Frage ist, wie wir Erfolg im Marketing und in Unternehmen definieren – bislang war das vor allem Wachstum. Es braucht in Zeiten wie diesen aber andere Erfolgsfaktoren.

 

Wie können Marketingverantwortliche ganz konkret loslegen – was kann jeder und jede morgen tun?

Kuhnhen: Wir haben in unserem Buch einen Strategy for Action-Ansatz ent- wickelt, der in vier Schritten zeigt, wie man unser Modell ganz leicht in die Praxis umsetzen kann. Grundsätzlich steht eine ganz einfache Frage am Anfang: Bei allem was du morgen tust, frag dich, ob das auch «in grün» möglich ist. Du planst eine Filmproduktion? Setze sie in grün um! Du gibst eine Mediabuchung in Auftrag? Mach es in grün! Welches Produkt kannst du morgen launchen? Ein grünes! Das Tolle ist ja, dass in der Marketinglieferkette schon so vieles vorhanden ist, wir müssen es nur nutzen.

Mozart: Den grössten Impact hat es, wenn das Marketing andere Menschen dazu bewegen kann, Dinge anders zu tun, anders zu glauben und eine andere Normalität zu leben. Das klappt unter anderem durch die Bilder, die wie in der Werbung sehen: Wie bewegen sich die Menschen dort fort? Steigen sie automatisch ins Auto oder fahren sie Fahrrad oder Zug? Haben sie Solarpaneele auf den Dächern? Damit verändern wir, was wir als normal betrachten.

«Weniger zu konsumieren – das ist natürlich das heikelste Thema im Marketing.»

 

Tue Gutes und rede darüber – Gilt das auch für das Thema Nachhaltigkeit?

Kuhnhen: Unternehmen halten sich bedeckt – Stichwort Greenhushing: die Angst, etwas falsch zu machen. Das basiert auf dem Learning, zuerst wirklich substanzielle Veränderungen in Produkt und Geschäftsmodell vollziehen zu müssen. Doch es geht ja darum, Begeisterung für Nachhaltigkeit und den damit verbundenen neuen Lebensstil zu wecken – für neue Möglichkeiten, Chancen, Produkte und Alternativen – und diese positiv zu konnotieren. Je weiter man im Funnel nach unten kommt, desto konkreter sollte man werden. Wichtig ist: Statt Verzicht und Verlust sollten Freude und die persönlichen Vorteile im Mittelpunkt stehen. Das Marketing braucht ein System-Update: Wir arbeiten mit Modellen aus den 60er-Jahren. Die müssen wir erneuern – mit neuen Leitfragen, neuen KPIs, einer neuen Art zu führen und Menschen zu begeistern. So weiterzumachen wie bisher ist keine Option. Nur, wenn wir Marketing weiterentwickeln, können wir Wirtschaft, Menschen und Natur in Einklang bringen. Und das möchten wir auch mit unserem Buch: Wir wollen keinen Spiegel-Bestseller – sondern es schaffen, das Thema in die Unternehmen, in die Lehre und in die Praxis zu bringen. Damit wir gemeinsam ein systemisch neues Marketing kreieren. Ein Marketing, das nicht der Problemverursacher ist. Sondern die Lösung.

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Birgit Berthold-Kremser ist Chief Marketing Officer und Sustainability Executive und revitalisierte erfolgreich globale Premium-Brands wie Siemens, Swarovski und die Omnichannel-Retailer-Gruppe Peek&Cloppenburg.

Stefanie Kuhnhen ist Chief Strategy Officer bei Serviceplan und prägte Marken wie IKEA und EDEKA über Jahrzehnte.

Die freie Journalistin Franziska Mozart berichtet seit vielen Jahren über die Marketing- und Medien-Branche. Sie betreibt einen Newsletter zum Thema Green Marketing.

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«Super Power Sustainable Marketing»

Warum sollten wir an einem alten Marketingsystem festhalten, wenn wir heute eine neue, bessere Lösung kennen? Das Buch ist eine Einladung, die Superkräfte des Marketings neu zu entfesseln und das Fundament für die Zukunft zu legen.

Er ist der grösste Youtuber der Welt und unterhält ganze 378 Millionen Abonnenten weltweit mit seinen Gewinnspielen, Challenges und Stunts: Mr. Beast, der mit bürgerlichem Namen Jimmy Donaldson heisst und im Jahr etwa 9 Milliarden Views generiert. Die Reichweite ist riesig – und entsprechend gross war der Run auf die erste eigene Schokoladenmarke des Internetstars im Herbst vergangenen Jahres. Ihr Name: «Feastables», der Hype fast schon vorprogrammiert. Dass das Produkt überdurchschnittlich teuer und unterdurchschnittlich im Geschmack war, schien die jungen Fans nicht zu stören; sie gaben sich auf Social Media gegenseitig Tipps, wo noch eins der 60 Gramm-Täfelchen zu ergattern war. Das Beispiel zeigt: Markenaufbau und Branding spielt heute nach neuen Regeln – und das oft ohne, dass klassische Werbung für Awareness sorgt.

«Klassische Marken können viel von der direkten, interaktiven Kommunikation von Creator Brands lernen.»

Auch andere Creator und Influencer sind mittlerweile viel mehr als Werbebotschafter für andere Unternehmen, sondern nutzen ihre enormen Reichweiten und die enge Bindung zur Community, um eigene Marken an den Start zu bringen. Mit Juizy Wow hat einer der erfolgreichsten Influencer Deutschlands, Julian Classen alias Julienco, eine eigene Sirupmarke gegründet, die auf Instagram inzwischen mehr Follower hat als Coca-Cola Deutschland. Der Schweizer Social Media-Star Zeki lancierte schon 2019 seine eigene Wurst, Fitness-Influencerin Pamela Reif vertreibt unter der Marke Naturally Pam Proteinriegel und mehr, Hailey Bieber verkauft Rhode-Kosmetik und im Eistee-Regal stehen mit Bratee (Capital Bra), Dirtea (Shirin David) oder Gönrgy (Montana Black) viele Creator Brands neben klassischen Marken wie Pfanner und Fusetea.

Authentisch und nahbar

Eine Entwicklung, die die Marketinglandschaft grundlegend verändert – und vor neue Herausforderungen stellt. «Creator Brands sind erfolgreich, weil sie die authentische Verbindung zwischen Creator und deren Community nutzen. Sie bieten echte Identifikation und nahbare Geschichten; vor allem in einer Welt, in der klassische Werbung oft als zu glatt und unpersönlich empfunden wird», sagt Marius Bonse. Er ist wie Matthias Kern Managing Director von Mikado Culture, ein Joint Venture von Unibev, Chimperator, und Only Good People, das sich auf Marken- und Produktentwicklung für Talents spezialisiert hat. Unter diesem Dach erscheint auch Bad Cosmetics, die Kosmetikmarke der Rapperin Badmómzjay. Bonse ist überzeugt: «Creator Brands funktionieren, wenn sie es schaffen, ihre Glaubwürdigkeit und Relevanz über Social Media hinaus in die reale Welt zu tragen.»

Während traditionelle Marken oft Millionen in Werbekampagnen investieren, um für Awareness zu sorgen, bringen Influencer diese bereits von vornherein mit. Sie wissen, was die Community will, haben treue Follower, die ihnen vertrauen. Und darauf kommt es im Branding heute ganz besonders an – Stichwort Trustbrands. «Creator Brands haben durch den Bezug zu einer echten Person einen Vorteil in Sachen Vertrauen», sagt Nicole Kapp, Senior Consultant bei Brandtrust. «Denn Menschen vertrauen Menschen mehr als Unternehmen. Creator Brands haben sich aus ihrer eigenen Persönlichkeit heraus entwickelt. Sie übertragen das Vertrauen in ihre Person, das sie im Kopf der Community über Jahre hinweg aufgebaut haben, auf ihre Marke.»

Agiler, schneller, kreativer

Doch nicht nur beim Thema Vertrauen haben Creator Bands klassischen Marken etwas voraus. Sie sind oft agiler, schneller und kreativer. «Während klassische Marken oft einen Top-Down-Ansatz verfolgen, entwickeln sich Creator Brands aus der Community heraus. Sie setzen weniger auf klassische Werbung, als auf Storytelling, Direct-to-Consumer-Vertrieb und interaktive Formate wie Tiktok-Trends. Kreativität ist hier der entscheidende Faktor – Creator Brands können viel experimenteller und schneller auf Trends reagieren als klassische Marken», sagt Experte Bonse.

«Creator Brands funktionieren, wenn sie es schaffen, ihre Glaubwürdigkeit und Relevanz über Social Media hinaus in die reale Welt zu tragen.»

Die grosse Herausforderung, die sie meistern müssen: kein kurzfristiger Hype zu bleiben, der nur in Kombination mit dem Creator gut funktioniert, sondern als eigenständige Marke. Oder, wie es Matthias Kern ausdrückt: «Mehr sein als eine Fan-Merchandise-Linie.» Diese Marken seien nicht einfach ein weiteres Monetarisierungsmodell, sondern echtes Business mit einer langfristigen Strategie. «Viele Influencer unterschätzen, dass es nicht nur um ihren Namen geht, sondern um Produktqualität, Logistik, Distribution und Kundenservice.» Dabei dürfte ihnen der Start von Tiktok Shop in die Karten spielen: Seit Ende März können User über die eigene E-Commerce Funktion der Plattform Produkte direkt über die App kaufen, das Potenzial ist riesig.

Starke DNA von Anfang an

Wichtig für den Erfolg von Creator Brands ist es, von Anfang an eine starke Brand-DNA zu entwickeln. Das bedeutet, so Kern: «ein klar definiertes Markenversprechen, hochwertige Produkte und eine unabhängige Markenidentität. Und zudem, dass die Marke nicht nur digital lebt, sondern auch in den physischen Handel kommt oder eigene Vertriebskanäle etabliert.» Das heisst, breitere Käuferschichten erreichen – auch die, die nicht zu den Insta-Followern gehören. Wie das gelingen kann, machen Stars wie Rihanna (Fenty Beauty) oder Kylie Jenner (Kylie Cosmetics) vor. Ihre Kosmetiklinien stehen längst als etablierte Namen im Regal, die sich aufgrund des Produkts und des Marketings verkaufen, und nicht nur wegen des berühmten Namens dahinter. «’Marken beweisen, statt zu behaupten‘ – dieser Grundsatz ist aus Markenperspektive besonders relevant für Creator Brands. Sie müssen ihre Versprechen nicht nur durch Worte, sondern durch konkrete Leistungen wie qualitativ hochwertige Produkte untermauern», sagt Markenexpertin Kapp.

Dabei kann es auch helfen, gemeinsame Sache zu machen – und die Vorteile agiler, kreativer Creator Brands mit denen alteingesessener Marken zu kombinieren. «Klassische Marken können viel von der direkten, interaktiven Kommunikation von Creator Brands lernen. Gleichzeitig profitieren diese von der Erfahrung und Infrastruktur klassischer Marken, z. B. in der Produktion oder Distribution. Kooperationen sind oft der Schlüssel: Eine Creator Brand kann die Innovationskraft und Reichweite einbringen, eine etablierte Marke das Know-how und die Skalierbarkeit», erklärt Matthias Kern.

Schaffen es die Creator Brands, ihre Authentizität mit strategischem Markenaufbau zu verbinden, sind sie mehr als ein Trend – sondern Zeichen dafür, wie Branding und agile Markenführung heute funktionieren. Damit werden Social Media-Stars zu Unternehmern, die es mit den grossen Marken locker aufnehmen können. Oder wie es Logan Paul, Influencer, Wrestler und Gründer des Energydrinks Prime (27,2 Mio. Follower auf Instagram) kürzlich auf der Plattform X sagte: «I’ll tell you what happened to Youtubers. We spent our lives creating content and building our brands. Now we want to build businesses.»

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NACHGEFRAGT

«Echtheit schlägt perfekt inszenierte Kampagnen»

m&k: Nicole Kapp, welches sind die grössten Unterschiede zwischen Creator Brands und klassischen Marken?

Nicole Kapp: Die Grundlage einer starken Marke ist eine klare Idee und der konsequente Wille, diese Idee umzusetzen. Die Markenbildung in einer Organisation und damit die strategische Ausrichtung dieser Idee kann sich bei klassischen Marken über einen längeren Zeitraum erstrecken. In der Regel benötigen klassische Marken oft Jahre, um Reputation und Anziehungsstärke aufzubauen. Im Gegensatz dazu starten Creator Brands nicht mit einer Idee, sondern mit der Person, dem Creator. Sie sind direkt an diese Persönlichkeit und deren Werte gebunden, was eine unmittelbare Authentizität und Nähe schafft.Was können etablierte Marken von Influencermarken lernen?

Vor allem in Bezug auf authentische Kommunikation, Nähe und Schnelligkeit: Klassische Marken sind in ihrer Kommunikation und Struktur oftmals noch sehr formal und wenig nahbar. Creator Brands kommunizieren authentischer und direkter mit ihren Zielgruppen. Unperfektheit und Echtheit schlagen perfekt inszenierte Kampagnen. Sie zeigen gut, wie sich eine Marke von innen nach aussen aufbaut.

 

Müssen etablierte Marken diese Konkurrenz fürchten?

Influencermarken können echte Konkurrenz sein, wenn sie mehr sind als ein kurzfristiger Hype um den Creator oder das Produkt. Wenn sie klar profiliert sind, strategisch aufgestellt, einen echten Mehrwert für die Zielgruppe bieten und das Leistungsversprechen einhalten. Wenn immer mehr von ihnen auf den Markt drängen, wird es für klassische Marken wichtiger, sich durch Profil und Spezifik abzugrenzen. Die Verlockung ist gross, sich als klassische, etablierte Marke dem neuen Spielfeld und den Influencermarken vollends anzupassen, um mithalten zu können. Doch Marken passen sich nicht an. Sie nutzen, was bereits in den Köpfen der Menschen verankert ist, und bleiben sich selbst treu.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k-Printausgabe 2/2025.

Das World Wide Web – unendliche Weiten. Mit der Maus in der Hand können die Menschen fremde Welten entdecken und unbekannte Seiten besuchen. Das ist, mit einem leisen Hauch von Raumschiff Enterprise, die Verheissung des Internets. Oder besser: Das war sie. Denn immer häufiger lassen sich Nutzerinnen und Nutzer des Internets nicht mehr in diese unendlichen Weiten locken. Sie bleiben da, wo sie sind: in der Suchmaschine oder dem KI-Dienst, den sie gerade nutzen.

«Zero-Click» heisst diese Nutzung des Internets: Eine «Zero-Click-Suche» bedeutet, dass die Suchanfrage endet, ohne dass die Nutzerin oder der Nutzer auf ein Suchergebnis klickt und sich eine externe Website anschaut – und auch ohne eine weitere Suche zu starten. Bei einer «Zero-Click-Suche» erhalten wir die Antwort also direkt in der Suchmaschine.

«Bei einer ‹Zero-Click-Suche› erhält der Nutzer die Antwort also in der Suchmaschine.»

Solche Suchvorgänge ohne Klicks gibt es schon lange. So lassen sich kleine Rechenaufgaben direkt im Suchfenster von Google erledigen. Wer schnell wissen will, wie der Euro zum Dollar steht, gibt in der Suchanfrage «100 euro in usd» ein und erhält darauf sofort den aktuellen Umrechnungskurs, samt kleiner Verlaufsgrafik. Auf ähnliche Weise beantwortet Google Fragen nach der Uhrzeit in einer anderen Zeitzone, Daten von Feiertagen, Aktienkursen, Kalorienangaben und Allgemeinwissen wie die Frage nach dem grössten See der Welt (es ist das Kaspische Meer).

Wer mehr über Alzheimer, ADHS oder die Atombombe wissen wollte, klickt dagegen den Link an, den Google auf die Frage anzeigen. Wenigstens war das bisher so. Seit ChatGPT die Bildschirme der Internetbenutzerinnen und -benutzer im Sturm erobert hat, wenden die sich mit ihren Fragen gerne an KI-Angebote wie ChatGPT, Perplexity, Grok oder Claude. Hinter die- sen Angeboten stecken grosse Sprachmodelle, die so gut wie jede Frage ausführlich beantworten können.

Kein Traffic an die Medienhäuser

Der Anteil der Nutzerinnen und Nutzer, die innerhalb dieser Dienste bleiben, ist viel höher als bei Suchmaschinen: In den allermeisten Fällen genügt dem Fragenden die Antwort der KI. Erste Studien zeigen, dass die KI-Angebote praktisch keinen Traffic an Medienhäuser überweisen. Bei ChatGPT enthalten nur gerade etwa drei Prozent der generierten Antworten Links auf Nachrichtenwebsites. Bei Perplexity sind es mit rund sieben Prozent etwas mehr. So oder so ist die Klickrate auf die Verweise verschwindend klein: Ersten Schätzungen zufolge liegt sie bei deutlich unter einem Prozent. Das bedeutet: Die überwältigende Merheit gibt sich mit der KI-generierten Antwort von ChatGPT oder Claude zufrieden und klickt sich nicht zur Quelle durch.

Weiterführende Links werden wohl nur noch von Profis angeklickt: Wissenschaftler und Journalistinnen wollen die Quelle kennen, allen anderen reicht die künstliche Antwort der KI. In vielen Fällen bietet die KI auch keine Links zu Quellen an, denn oft ist unklar, woher die Antwort stammt. Die Sprachmodelle haben sich alle mehr oder weniger das ganze Internet durch die neutralen Netze gehen lassen und bereiten diese Informationen auf Mausklick mundgerecht in jeder Sprache auf.

Für Verleger ist das Zero-Click-Problem nicht neu. Sie fühlen sich seit Jahren von Google verdrängt und kämpfen deshalb für das Leistungsschutzrecht: Das Gesetz soll Verlegern eine rechtliche Grundlage geben, um Vergütungen von Plattformen wie Google für die Nutzung von journalistischen Inhalten zu verlangen. Dabei ging es bisher vor allem um Google News. Die Verleger haben argumentiert, dass die «Snippets», die kurzen Zusammenfassungen, mit denen Google die Links auf Nachrichtenangebote versieht, eine inhaltliche Leistung der Verlage voraussetze, die Google vergüten müsse. Google hält dagegen, dass ihr Dienst den Verlagen kostenlos Traffic verschaffe und hat in Ländern, wo ein Leistungsschutzrecht eingeführt wurde, die Vorschautexte gestrichen.

Verglichen mit dem, was ChatGPT oder Perplexity aus den Inhalten im Internet macht, ist Google geradezu ein Musterknabe: Google News verlinkt nicht nur auf die externen Quellen, sondern macht sie auf den Ergebnisseiten auch deutlich sichtbar. Man könnte also argumentieren, dass ein Verlag, dessen Nachrichten auf einer Google-News-Seite erscheint, selbst dann etwas davon hat, wenn die Nutzerinnen und Nutzer nicht auf die Nachrichten klicken.

Bei ChatGPT ist das ganz anders: Die grossen Sprachmodelle verarbeiten die verfügbaren Inhalte bis zur Unkenntlichkeit und bieten die darin steckenden Informationen unter dem eigenen Label an. Wer auf ChatGPT etwa nach einem Kochrezept sucht, wird sofort und innerhalb der KI mit einer präzisen Anleitung bedient. Wo und wie ChatGPT sich dieses Wissen angeeignet hat, das bleibt im Dunkeln. Ein Besuch bei Chefkoch.de, Betty Bossi, Gault Millau oder einer anderen Rezeptseite erübrigt sich nicht nur, er ist meist gar nicht möglich, weil die KI keine Links anbietet. Damit lösen sich auf diesen Angeboten nicht nur die Werbeumsätze, sondern auch die Kundenkontakte der ursprünglichen Quellen in Luft auf.

Wahrscheinlichkeiten bewirtschaften

Das ist das Zero-Click-Internet: Die KI-Dienste haben das Netz quasi auswendig gelernt und können jeden beliebigen Wissensbrocken ausspucken und das in jeder beliebigen Sprache und in beliebiger Detailtiefe. Die Nutzer begnügen sich mit dem KI-Surrogat und müssen sich nicht mehr in die Untiefen des Netzes wagen. Diese Instant-Antworten gibt es nicht mehr nur auf ChatGPT oder Claude, sondern seit Kurzem auch bei ganz normalen Google-Suchen: In den letzten Wochen hat Google auch in der Schweiz, in Deutschland und in Österreich damit begonnen, KI-generierte Kurzzusammenfassungen direkt in die Suchergebnisse zu integrieren. Das Unternehmen selbst spricht von der grössten Veränderung der Suche, seit Google 1997 online ging.

«Es erwischt diesmal nicht nur die Medien, sondern alle Unternehmen.»

«Übersicht mit KI» heissen die AI Overviews in den deutschsprachigen Ländern. Offenbar kommen KI-generierte Kurztexte vor allem bei komplexeren Fragen zum Einsatz. Wer eine Frage wie «Was ist der Unterschied zwischen Demenz und Alzheimer?» eingibt, erhält eine kurze Übersicht, die von Googles Sprachmodell Gemini generiert worden ist. In unserem Beispiel erklärt Google zuerst in drei Stichpunkten Demenz, dann in vier Stichpunkten Alzheimer und geht dann noch etwas weiter ins Detail. Erst danach folgen die eigentlichen Suchergebnisse, in unserem Fall ein Link auf die Organisation Alzheimer Deutschland. Weil der Link mit einem ausführlichen Snippet versehen ist, erhält man auch hier die Antwort auf die eigene Frage, ohne auf den Link klicken zu müssen.

Die Large Language Modelle neigen nach wie vor zu Halluzinationen, weil sie keinen Begriff der Wahrheit haben, sondern nur Wahrscheinlichkeiten bewirtschaften. Google sagt, dass die Sicherheitsmassnahmen, wie sie für die Suchresultate gelten, auch die KI-Übersichten regulieren. Die Zusammenfassungen von Google sollen verlässlicher sein, weil sich Google dabei auf Webinhalte stütze. Allerdings hat sich in der Vergangenheit gezeigt, dass das die Google-KI nicht vor Fehlern schützt: Google hat nämlich Schwierigkeiten, Informationen von Fiktion, Satire oder Veralberung zu unterscheiden.

Trotzdem sind die Folgen verheerend. Studien zeigen, dass der Anteil dieser Zero-Click-Suchen in den letzten Jahren stark gestiegen ist. Bereits Mitte 2019 endeten etwa die Hälfte der Google-Suchen ohne Klick auf eine externe Website. Mittlerweile ist dieser Wert dank der KI-Zusammenfassungen in den USA auf über zwei Drittel der Suchanfragen angestiegen. Übrigens ist der Anteil der Suchvorgänge, die ohne Klick enden, auf dem Handy grösser als am Computer. Das ist nachvollziehbar: Unterwegs mögen Nutzerinnen und Nutzer nicht lange recherchieren, sondern suchen rasch und einfach eine Antwort. Ein Problem ist das, weil der Löwenanteil der Internetnutzung heute per Mobile erfolgt.

Verleger müssen drastisch umdenken

Was bedeutet das für die Verleger? Sie müssen drastisch umdenken. Bis jetzt haben sie mit ausgeklügelten Optimierungsmassnahmen (sprich: mit SEO) alles dafür getan, von Google gut beachtet und indiziert zu werden. Sie konnten in vielen Fällen die Beachtung in Traffic ummünzen. Langfristig könnte das Gegenteil eintreten: Wer den KI-Maschinen seine Inhalte zugänglich macht, macht sich selber damit überflüssig. Suchmaschinen dürften deshalb bald nicht mehr der grosse Traffic-Lieferant für Medienhäuser sein, sondern im Gegenteil die grosse Konkurrenz. KI-Angebote ersetzen einen Teil der Medienangebote schon heute, insbesondere die so genannten «Long-Tail-Angebote». Dazu gehören klassische Anleitungs- und Wissensseiten. Die Artikel über das Pflanzen von Geranien, die Ernährung bei Fructoseintoleranz und Tipps für besseres Schlafen bei Vollmond waren bei Medienhäusern bisher beliebt, weil sie zeitlos Traffic versprachen. Damit ist jetzt Schluss: Solchen Themen sammelt die KI ein und berät die Benutzer mit dem Rohstoff der abgegrasten Medienseiten schneller und individueller.

Die Konsequenzen dieser Entwicklung sind dramatisch. Die meisten Medienhäuser werden ihre Strategien von Grund auf überdenken müssen. Das Generieren von Aufmerksamkeit über Suchmaschinen und soziale Medien funktioniert nicht mehr. Respektive: der Aufwand wird zu gross. Ein rein aufmerksamkeitsbasierter Besuch ist «Wegwerftraffic»: Benutzer, die aufgrund einer aufploppenden Schlagzeile ein Angebot anklicken, sind «Einmalbenutzer», die keine Bindung zum Angebot entwickeln. Wenn nur noch jeder vierte oder jeder fünfte Google-Nutzer einen Link anklickt und KI-Nutzer gar keine Links zu sehen kriegen, geht diese Strategie nicht mehr auf.

Medienhäuser werden deshalb wieder mehr in eine langfristige Beziehung zu ihren Nutzerinnen und Nutzern investieren müssen. Statt kurzfristigen Traffic zu bewirtschaften, wird es darum gehen, Communities aufzubauen. Das Businessmodell dafür heisst nicht Aufmerksamkeit, sondern Teilhabe und Identifikation. Im Zentrum steht nicht Aufregung, sondern Zugehörigkeit und Austausch.

Es erwischt alle Unternehmen

Spannend an der Entwicklung ist, dass es diesmal nicht nur die Medien erwischt, sondern alle Unternehmen. Wir sprechen seit Jahren davon, dass im Internet alle Unternehmen zu Medien werden. Bis jetzt haben wir das als Chance verstanden. Jetzt wird es zum Risiko: Wenn sich die Internetbenutzer nur noch in KI-Diensten tummeln, dann nehmen sie auch Informationsangebote von Unternehmen und Marken nicht mehr wahr. Die einzigen Klicks, die dann noch ausgeführt werden, sind die Klicks auf Shopping-Angebote. Aber auch da gibt es erste Zero-Click-Angebote: TikTok verwandelt sich gerade in ein Einkaufszentrum.

Das bedeutet, dass sich alle Unternehmen, ähnlich wie Medienhäuser, ganz neu überlegen müssen, wie sie Nutzerinnen und Nutzer ansprechen – und vor allem, wie sie sie behalten können.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k-Printausgabe 2/2025.

Es gibt kaum einen Bereich im Alltag, der nicht längst von KI durchdrungen ist. Sie erstellt unseren Fitnessplan, findet neue Medikamente, vergleicht in Lichtgeschwindigkeit die aussichtsreichsten Aktien – auch in turbulenten Zeiten wie diesen – und kontrolliert bereits in vielen Kantonen die Steuererklärung. Danke dafür. Und für alles Übermenschliche beantwortet jetzt ein KI-Jesus in der Peterskapelle Luzern via Bildschirm Glaubensfragen. Die KI-Religion lässt zwar noch auf sich warten, aber es ist wohl nur eine Frage der Zeit. Denn kaum eine andere technologische Errungenschaft hat in letzter Zeit so viel Vertrauen genossen wie künstliche Intelligenz. In einer Welt, in der die mächtigen (Staats-)Führer vollkommen unberechenbar agieren und Verbindlichkeit und Verantwortungsbewusstsein nicht als Stärke, sondern als Schwäche gelten, liefert uns KI genau das, wonach wir uns sehnen: Sichere Antworten. Schnell, mühelos, bequem, direkt auf dem Sofa. Genug philosophiert. Zurück zur Frage:

Was bedeutet KI konkret für unsere Branche?

Diese Frage diskutierte ich kürzlich auf Einladung von Dr. Arnd Schröter an der d3con-Konferenz in Hamburg. «Wie verändert KI das Agenturgeschäft?», wollte er wissen. Meine kurze Antwort: Alles. Für eine ausführliche Antwort bitte auf die Pro-Version upgraden. Quatsch: Für die Leserinnen und Leser von m&k teile ich gerne, was ich bereits 2023 an der Hyper Island in Singapur erfahren durfte.

«Die Branche wird durch KI komplett zerlegt. Agile Teams und kreative Köpfe können aus den Bruchstücken radikal Neues erschaffen.»

Denn bereits vor zwei Jahren besuchte ich dort ein MBA-Segment zum Thema AI & Machine Learning. Wir entwickelten keine theoretischen Konzepte – die wären heute ohnehin überholt –, sondern innerhalb weniger Tage konkrete KI-Projekte. Unsere Auftraggeber waren Coca-Cola, die gerade ihre Coke AI lancierten, und der Freizeitpark Sentosa, um innovative, KI-basierte Erlebnisse zu schaffen. Der Ausgangspunkt war zwingend KI: Research, Prototyping und Umsetzung – alles durch KI. Ich nahm drei wichtige Erkenntnisse aus Singapur mit:

Drei Erkenntnisse

Erstens: Wenn KI der Ausgangspunkt ist, kann plötzlich alles möglich werden. Das einzige was es braucht ist eine Herausforderung, eine Idee oder ein Ziel. Zweitens und folglich: auch mit einem kleinen Team von Top Spielerinnen kann man heute Champions League spielen. Und auch gewinnen. Denn es braucht nicht mehr ein Betreuer-Staff von über 300 Menschen, wie bei Bayern München. Drittens: Die Agenturbranche wird durch KI komplett zerlegt. Darin liegt eine grosse Chance: Agile Teams und kreative Köpfe können aus den Bruchstücken radikal Neues erschaffen.

Roman Balzan, CMO der Alpian Bank, hat es kürzlich mit der Einführung des Automobils vor 100 Jahren verglichen. Für die Kutscher eine grosse Umstellung. Plötzlich gab es eine neue Möglichkeit, von A nach B zu reisen. Ohne Pferde, ohne Hufschmied, ohne Stallmeister, ohne Pferdemist. Dafür zu jeder Tageszeit und zunehmend bei jedem Wetter. Kutscher standen vor der Entscheidung: Bleibe ich Kutscher oder arbeite ich im Transportwesen? Mit der Mobilität wurden viele neue Industrien und Tätigkeiten geschaffen – jedoch anders als gedacht.

Nun, was hat sich bei uns verändert?

Vor zwei Jahren galt KI bei uns noch als verrückter Assistent. Heute verfügt jeder Mitarbeitende über ein Team von KI-Assistenten – das Dream-Team, inklusive Mitspielern wie Michael Jordan in Bestform. Dieses Team wird nie krank, hat kaum Allüren und stellt keine besonderen Ansprüche.

Doch die meisten Menschen sprechen nach wie vor lieber mit Menschen. Unsere Arbeit richtet sich letztlich immer an Menschen. Und fühlen, lieben, leben und lachen können nur wir. Es braucht daher weiterhin Menschen, die Empfehlungen aussprechen, Situationen beurteilen und Verantwortung übernehmen. Ja, «agencies are here to blame» – wir übernehmen Verantwortung, im Erfolg und im Misserfolg. Agenturen kann man einfacher zur Verantwortung ziehen als anonyme KI-Systeme oder Inhouse-Teams. Nur wenn die Ziele unserer Auftraggeber und Ansprüche erreicht sind, können wir zufrieden und mit gutem Gewissen eine Rechnung versenden. KI belastet hingegen jeden Monat pünktlich das Konto, unabhängig vom Resultat. Unser eigenes KI-Budget bewegt sich inzwischen im mittleren sechsstelligen Bereich – pro Jahr.

«Es geht nicht darum, Jobs zu ersetzen, sondern Spielräume zu erweitern. Für eine neue Art von Champions League.»

Mehrwert schaffen in Zukunft vor allem Expertise, Erfahrung und Leistung – nicht Stunden. Genau das haben viele Agenturen verlernt – oder (noch) nicht gelernt. Gerade in grossen Agenturen gibt es noch viele Manager, die grosse Teams und Prozesse «managen» und Informationen und Dateien von A nach B verschieben. Solche Aufgaben übernimmt immer mehr die KI. Niemand verarbeitet und analysiert Daten schneller und effizienter. Doch Menschen liefern die entscheidenden Impulse, überraschen, inspirieren und teilen andere Perspektiven, auf die eine KI kaum kommen würde. Denn KI arbeitet meist nach bekannten Mustern, während die besten Agenturtalente bewusst unbequeme, neue Wege einschlagen – auch wenn diese im ersten Moment ungewöhnlich erscheinen und uns nervös oder unkomfortabel machen. Komplett neue Ideen erscheinen im ersten Augenblick vielfach merkwürdig. Des Merkens würdig.

Dabei behaupte ich nicht, Kreativität sei ein rein menschliches Privileg. Auch KI kann kreativ sein – sie wurde ja von Menschen dazu geschaffen. Das Universum stellt die Zutaten bereit – wir und auch immer mehr KI sind fähig, mit diesen Zutaten zu spielen. Dabei kombinieren wir sie immer wieder neu, um Lösungen zu finden. Das ist Kreativität. «Machine Learning» kombiniert Bekanntes optimal, KI entwickelt jedoch zusätzlich neuartige und ungewöhnliche Kombinationen – in enormer Geschwindigkeit. Dennoch braucht es uns Menschen, um Innovationen voranzutreiben, ihre Sinnhaftigkeit zu bewerten, diese gut zu kommunizieren und mutig umzusetzen. Albert Einstein sagte dazu: «Imagination ist wichtiger als Wissen.»

«Das Team KI wird nie krank, hat kaum Allüren und stellt keine besonderen Ansprüche.»

Wir bleiben daher die wichtigste Schnittstelle, insbesondere im Austausch mit Kunden und Stakeholdern. Interviews und Gespräche mit Kunden unserer Kunden liefern neben quantitativen KI-Analysen unverzichtbare Einsichten. KI-Assistenten begleiten diese Prozesse unterstützend – doch Verantwortung übernehmen weiterhin wir.

Was bedeutet das für den Nachwuchs?

Zwei Dinge sind in Zeiten der Veränderung entscheidend: Agilität und Erfahrung. Agilität ist eine Einstellungssache, Erfahrung erfordert Zeit. Gerade Einsteigerpositionen (Praktikantinnen, Junioren) fallen aktuell stark weg. Wir erhalten täglich mindestens 15 Bewerbungen – mehr als je zuvor. Viele grossartige Talente sind darunter, und gerne würde ich jede Woche jemanden einstellen. Ich sehe hier eine wichtige gesellschaftliche Aufgabe: Wie ermöglichen wir jungen Talenten, die nötige Erfahrung zu sammeln? Das betrifft nicht nur Agenturen, sondern bald auch Ärzte, Schauspielerinnen, Anwälte und ja, Steuerprüferinnen. Ich hoffe, dass wir weiterhin jungen Menschen einen praktischen Einstieg bieten können – denn alle lernen davon, auch wir. Wir alle brauchen die Fähigkeit, Fragen zu stellen – verbunden mit der Bereitschaft, alte Sicherheiten loszulassen. Es geht nicht darum, Jobs zu ersetzen, sondern Spielräume zu erweitern. Für eine neue Art von Champions League.

Kernfrage: Braucht es überhaupt noch Agenturen?

Nicht zwingend. Doch die Frage ist eine andere: Können Unternehmen mit Hilfe von KI und Automatisierung nun alles selbst machen? Unternehmen müssen sich entscheiden: Wann setzen sie auf Insourcing und wann auf externe Spezialisten? Unsere KI-Analyse von 20 Interviews mit führenden CMOs ergab eindeutig: Der Hauptgrund für Insourcing sind – wenig überraschend – Kostenersparnisse. Doch «günstiger» allein ist keine nachhaltige Strategie. Bisher gibt es nur wenige Beispiele, bei denen Kosteneinsparungen tatsächlich mit anderen relevanten KPIs erfolgreich verbunden wurden. Unternehmen wie Galaxus und On Shoes bilden seltene Ausnahmen. Sie investieren konsequent und nachhaltig in ihre Marke sowie kreatives Marketing – was wiederum ihre Ausgaben bei Google, Meta,TikTok & Co. deutlich effizienter macht.

KI als Hebel für mehr Diversität und Vielfalt

Unsere Stärke als Boutique-Agentur liegt darin, Kunden in kritischen Phasen zu begleiten: Start-ups, Scale-ups und etablierte Marken wie Sennheiser, Planted, Lime oder Perplexity.ai. Selbst das 9-Milliarden-Start-up Perplexity.ai setzte für seine schnelle Skalierung auf eine agile Agentur (Foundry). Gerade in einer solchen Phase braucht es erfahrene Experten, die nicht nur mit KI umgehen können, sondern auch in Lichtgeschwindigkeit lokale Resultate liefern. Sobald die Neuausrichtung auf Kurs gebracht, der Skalierungsboost gezündet und das Unternehmen auf stabiler Umlaufbahn ist, helfen wir unseren Kunden, die internen Fähigkeiten für den weiteren Flug durch den KI-Kosmos nachhaltig aufzubauen und neu auszurichten.

In der Produktion erleben wir aktuell den grössten Umbruch. Viele grosse und glorreiche Produktionshäuser wie «The Mill» in London haben bereits geschlossen. Heute produzieren wir – und andere Agenturen – vieles selbst, mit modernsten Kameras und KI. Was früher hohe Budgets und Teams erforderte, setzen wir heute effizient und flexibel mit KI um.

Fazit

Die KI ist allgegenwärtig und verändert auch unsere Branche fundamental – nicht nur als Werkzeug, sondern als Schlüssel. Doch verantwortungsvoll entscheiden und kreativ handeln – das können weiterhin nur wir Menschen. Genau darum geht es in Zukunft – sei es in der Politik, der Wirtschaft, den Schulen oder bei uns in den Agenturen.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k-Printausgabe 2/2025.

Auf der Homepage von Aldi in den USA gab es Anfang des Jahres noch eine Seite für Jobsuchende mit dem Titel «Aldinclusive». Dort zeigte der Discounter bunte Fotos von lächelnden Hispanics und Afro-Amerikanern mit Rasta-Locken und pries seine hehren Prinzipien: «Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion». Stolz zählte der schnell wachsende Händler, inzwischen die Nummer drei der US-Lebensmittelbranche, seine Initiativen und Stipendien für Minderheiten auf. Damit ist jetzt Schluss: Viele der Inhalte sind inzwischen gelöscht. Auf der Karriere-Seite steht nur noch ein dürres, zweizeiliges «Employer Statement». Aldi verspricht darin allen Bewerbern die gleichen Chancen.

Das Einknicken von Aldi Süd ist kein Einzelfall: Auch US-Konzerne wie Meta, McDonalds oder Walmart fahren ihre Programme für eine ausgewogene Belegschaft zurück – oder schaffen sie ganz ab. Die Unternehmen reagieren damit auf Trumps jüngste Erlasse, die darin eine illegale Diskriminierung sehen. Den Druck spüren auch die Medien. Beispiel Walt Disney: Aus der Zeichentrickserie «Win or Lose», die im Frühjahr auf dem Streaming-Dienst Disney+ erschien, wurde eine Transgender-Episode gestrichen, womöglich um Ärger zu vermeiden.

«Europa hat jetzt die Chance, von seiner kulturellen Vielfalt und organisatorischen Einheit zu profitieren.»

Win or lose: Immer mehr Unternehmen kommen zu dem Schluss, dass sie bei Trumps Anti-Woke-Feldzug vor allem verlieren können. Wer Bundesaufträge erhalten wolle, müsse die Vorgaben der neuen Regierung erfüllen, sagt Christoph Schemionek, Leiter der Delegation der Deutschen Wirtschaft in Washington, gegenüber «Markt & Kommunikation». Und eine davon heisst: Es gibt nur noch zwei Geschlechter. «Bei vielen rechtskonservativen Republikanern erleben wir eine Rückkehr zum Gesellschaftsideal der 1950er Jahre», sagt Schemionek. «Der allein verdienende Mann finanziert die Familie und ihr suburbanes Haus mit Gartenzaun.»

Der Versuch, den Abstieg vor allem der weissen US-Mittelklasse mit «America First» und einer erzkonservativen Wende umzukehren, stellt Europas Firmen vor grosse Herausforderungen. Die Gretchenfrage für viele Unternehmen: Sollen sie sich an Trumps Amerika anpassen oder dagegen positionieren? Kommunikation und Marketing auf die erwünschte Sprache und traditionelle Werte trimmen? Das Thema ist so sensibel, dass sich kaum ein Unternehmen öffentlich dazu äussern möchte – zu tief sitzt die Sorge vor negativen Konsequenzen. «Das Letzte, was man will, ist, in einem Tweet von Donald Trump zu landen», beobachtet Schemionek.

«Präsident Trump macht wirtschaftspolitisch genau das, vor dem im ersten Jahr Volkswirtschaftslehre an einer Universität in der Regel gewarnt wird.»

Nach Trumps Wahlsieg im vergangenen November herrschte auf beiden Seiten des Atlantiks noch Euphorie, die Aussicht auf sinkende Steuern, Deregulierungen und ein gigantisches Business-Eldorado trieb die Börsen zu neuen Rekorden. Die Stimmung ist längst gekippt: Seit die USA Anfang April am angeblichen «Liberation Day» massive Abgaben auf Importe verhängten, droht ein globaler Zollkrieg. «Präsident Trump macht wirtschaftspolitisch genau das, vor dem im ersten Jahr Volkswirtschaftslehre an einer Universität in der Regel gewarnt wird», sagt Patrick Dümmler, Leiter Wirtschaftspolitik und Nachhaltigkeit beim Schweizerischen Gewerbeverband.

Chance für Europa

Tatsächlich öffnet der roll-back in der US-Politik – mit Zöllen und der Rückabwicklung von Diversity-Programmen in Unternehmen, Medien und Universitäten – Raum für europäische Marken, sich offen und pluralistisch zu zeigen. Unternehmen wie die Online-Händler Zalando und Otto unterstreichen in ihren Kampagnen gezielt Vielfalt und Gleichberechtigung. «Wir werden doch jetzt nicht wegen des politischen Drucks aus bestimmten Richtungen unsere Werte aufgeben», empörte sich der Otto-Vorstandschef Alexander Birken kürzlich im «Handelsblatt». Diese Grundüberzeugungen seien Teil der Unternehmenskultur. Daran soll jetzt auch der rückwärts gewandte US-Zeitgeist nicht rütteln.

«In Sachen Lifestyle und Konsumtrends hat Europa viel zu bieten, insbesondere in den Bereichen Kreativität, Design und Architektur.»

Bis vor kurzem noch waren die Staaten uneingeschränktes Vorbild in Sachen Kommunikation und Marketing. Ob Kaugummi, Coca-Cola, Jeans oder Nike – die USA waren stets cool und der globale Trendsetter. «Man hatte das Gefühl, die Amerikaner sind immer vorne dran», sagt der Düsseldorfer Marken- und Managementberater Frank Dopheide. «Das ist jetzt vorbei.» Im Supermarkt beobachtet er immer öfter Kunden, die Packungen umdrehen, um ja kein «Made in USA» zu kaufen. Mehr noch: In den sozialen Medien werden Listen von alternativen Waren gepostet, die US-Produkte ersetzen sollen. Dänische Softwareentwickler unterstützen die Protestbewegung mit einer neuen Anwendung. Auf der Internetseite «Made O’Meter» können Nutzer Barcodes scannen, um sofort zu sehen, woher ein Produkt stammt.

Dabei geht es nicht nur um Konsumgüter, sondern um die ganz grossen Marken. Dopheide hält es für höchst problematisch, dass die Chefs der Tech-Riesen, die früher Vielfalt und Diversität predigten, jetzt nicht aufbegehren. «Google, Apple, Disney – wofür stehen diese Marken noch?», fragt er. Die Zielgruppe sei irritiert, der angerichtete Schaden schon jetzt enorm.

Die Kluft wächst, beobachtet auch Oona Horx-Strathern. Europa wende sich von Amerika als Trendsetter ab, analysiert die Zukunftsforscherin. Auf dem Weg zu einer «unfreundlichen Wirtschaft» sieht sie die USA, beherrscht von Hierarchien und dominanten Konkurrenzformen.«Europa hat jetzt die Chance, sowohl von seiner kulturellen Vielfalt als auch von seiner organisatorischen Einheit zu profitieren», sagt die gebürtige Irin, die zusammen mit ihrem Mann, dem Trendguru Mattias Horx, die Zukunftsberatung Horx Future in Wien betreibt. In ihrem Buch «Kindness Economy» plädiert sie für eine Ökonomie der Freundlichkeit, in der alle Akteure mehr auf Gesellschaft und Umwelt achten und trotzdem wirtschaftlich erfolgreich sind. «In Sachen Lifestyle und Konsumtrends hat Europa viel zu bieten, insbesondere in den Bereichen Kreativität, Design und Architektur», sagt Horx-Strathern. Jetzt gehe es darum, sich der eigenen Talente und Potenziale bewusster zu werden.

Die Klimakrise wird für Europäer zur Chance

Kunden präferieren ohnehin Marken, die nachhaltig agieren. Eine globale Studie des Marktforschers Kantar zeigte im vergangenen Jahr, dass für 75 Prozent der Verbraucherinnen und Verbraucher die Haltung einer Marke zu Diversität und Inklusion ihre Kaufentscheidungen beeinflusst. Während in den USA konservative Influencer schon Brands, die für Vielfalt eintreten, mit dem Slogan «Go woke, go broke» attackieren, empfehlen die Marktforscher von Kantar einen anderen Ansatz: Integratives Marketing sei eine «grosse Wachstumschance für Marken».

Während US-Brands in Europa unter Druck geraten, könnten europäische Marken in den USA eine neue Bedeutung bekommen, glaubt Berater Dopheide. «Vielleicht wird künftig die europäische Friedlichkeit und Vielfalt mehr zelebriert.» Das gilt auch für Werte wie Nachhaltigkeit, die für Trump offenbar keine Rolle spielen. Die Klimakrise wird so für die Europäer zur Chance, sich als Gegenmodell zu positionieren: Nachhaltigkeit made in Europe als Gegenentwurf zu Trumps fossil geprägter Welt. Das sieht auch Thorsten Schliesche so. «Die ersten Monate der Amtszeit sollten allen Europäern klar gemacht haben, dass die USA weder wirtschaftlich noch geopolitisch die verlässliche Grösse der letzten Jahrzehnte bleiben», sagt der Geschäftsführer des Ökostromanbieters Grüüün aus dem bayerischen Rugendorf. «Die Antwort darauf kann nur lauten, das Schicksal in die eigenen Hände zu nehmen.»

«Vielleicht wird künftig die europäische Friedlichkeit und Vielfalt mehr zelebriert.»

Auch PR-Beratungen empfehlen eine nachhaltige Kommunikation. «Es geht alles um starke belastbare Beziehungen mit der Zielgruppe in Zeiten der Unsicherheit», sagt Heike Bedrich, Inhaberin der Münchner Agentur Talisman Kommunikation, die seit 15 Jahren US-Kunden aus der Hightech-Branche in den DACH-Märkten betreut. Relevant seien vor allem Erlebnisse innerhalb der Gemeinschaft, die durch gleiche Werte und Vorlieben gekennzeichnet sind. «Marken, die es schaffen, trotz höherer Zölle die Qualität zu halten und in der Kommunikation auch den Faktor Mensch zu berücksichtigen, werden profitieren», ist die PR-Expertin überzeugt.

Für einen Abgesang auf die USA ist es aus ihrer Sicht zu früh. Noch immer kommen viele Innovationen vor allem in Bereichen wie Künstlicher Intelligenz und Marketing aus den Staaten. «Die aktuelle Unsicherheit stellt viele Unternehmen vor strategische Fragen, die Einfluss auf die Kommunikation haben werden», sagt Beraterin Bedrich.

Der Spagat ist bei Aldi Süd zu beobachten. Während von der US-Website die Hinweise auf Diversität verschwunden sind, heisst es auf der deutschsprachigen Seite: «Unsere Teams in den Filialen, Logistikzentren und Verwaltungen sind vielfältig und divers.» In Europa predigt der Discounter ein Motto, das er von der US-Seite gelöscht hat: «Vielfalt als Stärke».

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Identität im Wandel

Eine aktuelle Umfrage von YouGov bestätigt den Trend zu Selbsverortung im nationalen Kontext: In der Schweiz sehen sich 69 Prozent der Befragten eher als Schweizer:innen denn als Europäer:innen. Damit liegt die Schweiz im internationalen Vergleich deutlich vor Österreich (49 Prozent) und Deutschland (47 Prozent). Nur ein Fünftel der Schweizer Bevölkerung fühlt sich eher europäisch oder gleichermassen europäisch wie schweizerisch. Diese Zahlen verdeutlichen, dass sich das Selbstbild der Schweizer Bevölkerung stärker national als supranational definiert – ein Aspekt, der auch für die Positionierung von Marken auf dem europäischen Markt relevant sein kann.

m&k: Pablo Hagemeyer, Sie haben in Ihrem Buch «Gestatten, ich bin ein (nettes) Arschloch» Ihre persönliche Reise als Narzisst beschrieben. Wie hat diese Selbsterkenntnis Ihre berufliche Praxis beeinflusst?

Pablo Hagemeyer: Da sprechen Sie etwas elementar Wichtiges an, es hat alles beeinflusst. Denn die persönliche Reise ist eine innere Reise, die zu bewusster Wahrnehmung, Erfahrung und Befähigung einer besseren Selbstkontrolle führt, mit der damit unbedingt verknüpften Wirkung auf die persönliche äussere Reise. Narzissmus ist ein Stil oder eine Störung, wie viele andere problematische Persönlichkeitsweisen des Menschen, die besonders sichtbar in der Interaktion mit anderen wird. Die Selbsterkenntnis muss daher fast zwingend vor der Verhaltensänderung zu sich selbst sein, für alle Beteiligten. Das ist mitunter ein sehr schmerzhafter Prozess.

 

Was genau tut so weh?

Es tut weh, zu wissen, dass man wahnsinnig nerven kann, wenn es immerzu nur um einen selbst geht. Da solche Innenschauen vom Betroffenen stark abgewehrt werden, schambesetzt sind und viele auch nicht wirklich wissen, wie innere Arbeit überhaupt vollzogen wird, bin ich selber mit gutem Beispiel voran gegangen. Ich habe mich humorvoll dem eigenen Ego und seinen Folgen gestellt. Aber nicht jeder kann sich zur Selbstbetrachtung vom eigenen brüchigen Selbst distanzieren. Selbstkritik ist eine Bedrohung des Selbst, die einschneidet und sehr viel Stress mobilisiert. Humor hilft, den Stress in Neugier und «Excitement» umzumünzen. Dabei muss der Klient ein wenig die Selbstkontrolle loslassen, was sich wie ein Abenteuer anfühlen kann.

 

Humor hilft, ist aber bestimmt nur eine Komponente?

Sich innerlich als eine dritte Person wahrzunehmen, sich spürbar zu reflektieren, das ist harte Arbeit. Die Korrektur im Umgang mit dieser inneren Architektur kann helfen, wird aber von stark narzisstischen Menschen logischerweise vermieden: Warum innerlich aufräumen, wenn man äusserlich super ist? Die Selbstidealisierung bei gleichzeitiger Herabwürdigung anderer, wie der Psychoanalytiker Erich Fromm schon perfekt Narzissmus beschrieb, schützt vor nahezu jeder kritischen Innenschau. Das, was ausserhalb ist, interessiert nur, wenn es ihn selbst betrifft. Es ist aber notwendig, diese Minimalempathie zu erweitern, durch Veränderungen an tieferliegenden Strukturen.

 

Wie geht das?

Zum Beispiel unbewusste Motive zu greifen und sie dann ein wenig umzustellen, wie man Möbel rückt, damit man nicht immer wieder in sie reinstolpert, wenn man das Haus betritt. Selbstverständlich Designermöbel (lacht).

 

Wie erkennt man, dass man es mit einer narzisstischen Person zu tun hat?

Ein narzisstischer Mensch ist relativ leicht zu erkennen, wenn er extrovertiert «agentisch» oder «grandios» erscheint. Weniger einfach sind verdeckte, neurotisch-ängstliche «vulnerable» oder gar «kommunale» zu erkennen. Jene stabilisieren ihr Selbstwertgefühl über indirekte Strategien, etwa Selbstwertbestätigung durch Sucht nach Wertschätzung von Stellvertretern wie der eigenen wichtigen Arbeit, der Selbstaufgabe für ein Team oder ein unfassbar wichtiges Projekt. Workaholics, Überstundensammler oder auch verbitterte Mitarbeitende oder Vorgesetzte können darunter leiden, zu wenig Streicheleinheiten für ihr Ego zu bekommen. Erfolge, Lob und Anerkennung versickern, bleiben nicht kleben und müssen ständig renoviert und von Aussen zugeführt werden als narzisstisches Futter. Das Futter kann hier sehr komplex sein, besonders eben. Kränkungen sind bei neurotischen Narzissten vorprogrammiert. Im Kern herrscht die fantasierte, befürchtete oder fehlinterpretierte Bedrohung des Selbstwerts. Eine aus der Wissenschaft übertragene Kurzformel für Narzissten wären diese Top fünf Eigenschaften: opportunistisch (Haltung je nach Windrichtung!), kritikproblematisch (teilen hart aus, stecken weich ein), egoistisch (unerträgliche Selbstbezogenheit), paranoid (Mehrdeutigkeit ist feindselig) und unempathisch. Unvorbereitet tappt man beim Kontakt mit so einer Person unweigerlich in die zuhauf herumliegenden Mause fallen.

Angehörige von Menschen mit narzisstischen Tendenzen laufen Gefahr, sich auf Dauer selbst zu verlieren.

 

Wie unterscheiden sich narzisstische von anderen Führungskräften?

Ramzi Fatfouta: Ein narzisstischer Chef unterscheidet sich von anderen Führungskräften primär in seiner Motivstruktur. Typisch ist ein sehr hohes Bedürfnis nach Anerkennung – meist, ohne sich dessen bewusst zu sein. Sie wollen nicht nur fachlich erfolgreich sein, sondern als aussergewöhnlich, bewundernswert und überlegen gelten, auch wenn sie nur durchschnittlich performant sind. Das zeigt sich etwa darin, dass sie Statussymbole betonen, andere mikromanagen oder ständig im Mittelpunkt stehen wollen . Ein zweites zentrales Merkmal ist ein negatives, oft kompensiertes Selbstschema.

Könnten Sie das genau erklären?

Hinter der Fassade von Selbstsicherheit verbirgt sich häufig ein tiefer Zweifel an der eigenen Liebenswürdigkeit oder Kompetenz. Diese innere Ambivalenz macht sie empfänglich für Selbstwertbedrohungen – sie erleben zum Beispiel konstruktive Kritik nicht als Feedback, sondern als Infragestellung ihrer Person . Während narzisstische Chefs ihr Ego ins Zentrum des Führungshandelns stellen, orientieren sich nicht-narzisstische Führungskräfte eher an Zielen, Prozessen und der Sache. Kurz gesagt: Ein narzisstischer Chef will gestalten – und zugleich «gefüttert» werden. Es geht ihm nicht nur um Ergebnisse, sondern um die Bestätigung seiner Grandiosität.

 

Welche Strategien empfehlen Sie Mitarbeitenden?

Wer gut mit narzisstischen Chefs umgehen will, sollte drei Dinge beachten: erstens verstehen, worum es dem Chef wirklich geht – meist nämlich nicht nur um die Sache, sondern um die Sehnsucht nach Relevanz und Akzeptanz. Zweitens innerlich abgrenzen – nicht alles persönlich nehmen und sich nicht emotional abhängig machen. Und drittens klug kommunizieren: höflich bleiben, aber klar sein. Ein strategisches Lob hier und da kann helfen, die Beziehung stabil zu halten, ohne sich zu verbiegen. Ein Beispiel: Wenn der Chef eine krude Idee hat, muss man nicht gleich widersprechen – man kann erst einmal sagen: «Das ist ein interessanter Gedanke», selbst wenn man es nur teilweise teilt. Es geht nicht nur um Fakten, sondern oft um Beziehungsbotschaften: «Ich nehme dich ernst, ich erkenne dich an». Und wenn ein ungutes Gefühl auftaucht: innehalten, durchatmen und überlegen, was wirklich verlangt wird – und ob man da mitgehen will.

 

Inwiefern können narzisstische Persönlichkeitsstörungen die Unternehmenskultur beeinflussen und welche Massnahmen können Unternehmen ergreifen, um damit umzugehen?

Wenn eine narzisstische Führungskraft im Zentrum steht, dreht sich schnell alles um ihren Einfluss, Kontrolle und Macht. Das erzeugt Unsicherheit, Konkurrenzdruck und lähmt Teamarbeit und Innovation. Deshalb ist es wichtig, schon im Recruiting und in der Personalauswahl genau hinzusehen. Narzisstische Personen wirken oft charmant, kompetent und selbstsicher – gerade das macht sie so überzeugend im Bewerbungsgespräch. Doch es lohnt sich, genauer hinzuschauen: Wie geht die Person mit Kritik um? Wie spricht sie über frühere Mitarbeitende? Erkennt sie auch eigene Fehler an? Eignungsdiagnostisch helfen hier strukturierte Interviews, Abgleiche von Selbst- und Fremdbildern und idealerweise Verhaltenssimulationen, beispielsweise ein Kritikgespräch. Im Unternehmen selbst können klare Werte und Leitlinien, Feedbacksysteme sowie Governance-Strukturen helfen, narzisstische Muster früh zu erkennen und einzugrenzen. Die Führungskräfteentwicklung sollte hingegen auch Beziehungskompetenz, emotionale Reife und Kritikfähigkeit fördern – nicht nur Unternehmertum, Präsentationstechniken und Durchsetzungsstärke. Denn ein gutes Unternehmen erkennt: Stabile Persönlichkeiten bauen stabile Kulturen.

 

Gibt es spezifische therapeutische Ansätze, die bei der Behandlung von narzisstischen Persönlichkeitsstörungen besonders effektiv sind?

Pablo Hagemeyer: Eine Fülle. In der Behandlung muss man sich als Behandler nur über die paradoxe, gespaltene oder dissoziierte Struktur bewusst sein, es sind also immer zwei, die man behandelt. Einerseits auf der Spielebene, das, was offenkundig Verhalten ist und das, was wir als «Wollen» bezeichnen können. Zugleich muss die Ebene vorbewusster Motive gesehen werden, wo das lauert, was wir das «Brauchen» nennen. Hierzu gibt es die sehr erfolgreiche Therapie nach Rainer Sachse, die Klärungsorientierte Psychotherapie. Ich bevorzuge zudem einen Methodenmix, aus Übertragungsarbeit nach Otto Kernberg, was sehr abenteuerlich sein kann, da ich mich selbst in die Projektionen und Übertragungen des Klienten begebe und sie nach Aufbau einer stabilen, belastbaren Beziehung zum Klienten aufzuweichen beginne. Schematherapie schafft mit der Benennung konkreter dysfunktionaler Verhaltensweisen ihre Korrektur, was ein sehr effektives Arbeiten an der Oberfläche ist. Sehr gerne arbeite ich emotionszentriert und traumazentriert, um nicht kognitiv, sondern durch das Erleben und durch die Erfahrung Korrekturen zu ermöglichen.

 

Halten Sie es für möglich, dass Menschen mit narzisstischen Zügen ihr Verhalten ändern können, und wenn ja, welche Schritte wären dafür notwendig?

Hier sind die hypnotherapeutischen Methoden nach Milton Erickson wahnsinnig gut, etwa auch das Problematische hilfreich einzubinden, und die persönliche Perspektive des Klienten nie in Frage zu stellen, aber so geschickt mit besseren Strategien zu verknüpfen, dass dem Klienten kaum noch die Wahl bleibt. Etwa, dem Aussendienstler klarzumachen, dass er mit seinen Mitarbeitenden genauso toll umgehen kann, wie mit seinen hochkarätigen Kunden. Wenn er will, es wäre für alle so toll, wenn er das nur täte. Denn, er kann es ja! Es muss allen klar werden, also bewusstwerden, warum, wofür und wie eine narzisstisch gebaute Person handelt. Die Person muss auch verstehen, dass sie selbst für die Probleme mitverantwortlich oder sogar hauptverantwortlich ist, statt sie zu externalisieren, also auf andere zu schieben. Das darf jedoch nicht verurteilt werden, es würde sofort massive Abwehr eintreten. Wut auslösen. Also, mit einem Lächeln. Mit der Idee, dass es weder richtig-noch-falsch, sondern sowohl-als-auch gibt. Das würde vermutlich einen toughen Vorgesetzten in den Wahnsinn treiben, da dieser so nie sozialisiert wurde. Aber, das ist die Arbeit, die wir vor uns haben. Beides darf sein, eine strategisch clevere und auch harte unternehmerische Entscheidung, und eine mögliche, erweiterte Strategie, mit den damit verbundenen Schwierigkeiten gut umzugehen. Oft blockieren diese engen Korridore von richtig-und-falsch den sehr grossen Raum an möglichen Alternativen.

Gibt es einen Selbsttest oder spezifische Anzeichen, anhand derer man feststellen kann, ob man selbst narzisstische Züge aufweist?

Ramzi Fatfouta: Ja, es gibt durchaus Hinweise, anhand derer man erkennen kann, ob man selbst narzisstische Züge hat – wobei man vorsichtig sein sollte: Narzissmus ist selten «Alles-oder-nichts», sondern ein breites Spektrum mit verschiedenen Schattierungen. Fifty shades of narcissism sozusagen. Ein gewisses Mass an Selbstbewusstsein oder Geltungsbedürfnis ist «normal» – pathologisch wird es erst, wenn bestimmte Muster dauerhaft und beziehungsbelastend auftreten. Es gibt auch wissenschaftlich abgeleitete Selbsttests wie den von mir entwickelten «Narcissism at Work Inventory», der eine erste Einschätzung zum berufsbezogenen Narzissmus liefern kann. Wichtig ist aber: Solche Tests ersetzen keine fundierte Diagnostik. Sie können höchstens eine allgemeine Indikation geben, wie es um einen steht. Wer sich ernsthaft mit der eigenen Persönlichkeit auseinandersetzen möchte, sollte das idealerweise mit einer Fachperson tun, im Coaching bei subklinischen Fällen oder in einer Psychotherapie bei klinisch relevanten Phänomenen.

 

Wie können Angehörige und Freunde von Personen mit narzisstischen Tendenzen Unterstützung bieten, ohne sich selbst zu schädigen?

Angehörige von Menschen mit narzisstischen Tendenzen laufen Gefahr, sich auf Dauer selbst zu verlieren, um die Beziehung zu halten – unabhängig davon, ob es sich um eine berufliche oder um eine private Beziehung handelt. Wichtig ist: Verständnis ja – aber keine Selbstaufgabe. Narzisstisches Verhalten speist sich oft aus einem Bedürfnis nach Anerkennung, Kontrolle oder Bewunderung, das sich in Schuldzuweisungen zum Beispiel «Wegen dir läuft das Projekt nicht!» oder «Nähe-Distanz-Spielen» zeigt. Zum Beispiel «Du bist mir so wichtig» – und kurz darauf: «Mit dir kann man eh nicht reden!». Hilfreich ist emotionale Distanzierung. Das Verhalten nicht persönlich nehmen, klare Grenzen setzen, «Nein» sagen dürfen. Kommunikation sollte empathisch-wertschätzend, aber deutlich sein: Zum Beispiel «Ich sehe, dass dir Bestätigung sehr wichtig ist – aber ich bin nicht immer verfügbar» Auch wichtig ist, sich nicht auf endlose Diskussionen einzulassen. Wer dauerhaft in solchen Beziehungen steckt, sollte selbst Unterstützung suchen – denn nur wer auf sich achtet, kann wirklich helfen.

 

Welche Rolle spielt die Kindheit bei der Entwicklung einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung?

Aus einer psychodynamischen Perspektive entwickeln sich narzisstische Tendenzen und Persönlichkeitsstörungen vor allem durch frühkindliche Beziehungserfahrungen, bei denen zentrale emotionale Bedürfnisse – insbesondere nach Anerkennung und emotionaler Sicherheit – chronisch frustriert wurden. Viele Betroffene haben früh gelernt: «Ich bin nur dann wertvoll, wenn ich etwas Besonderes bin». Sie erleben Zuwendung also nicht als selbstverständlich, sondern als «an Konditionen geknüpft» – etwa an Leistung, Anpassung oder Überlegenheit. Gleichzeitig fehlt oft eine genuine emotionale Resonanz. Es wird wenig aufrichtiges Interesse an der Person gezeigt, wenig Wärme vermittelt. Daraus entstehen sogenannte dysfunktionale Schemata, also tief verankerte Annahmen über sich selbst und andere, zum Beispiel: «Ich bin nicht liebenswert, so wie ich bin». Und daraus folgt: «Ich muss mich inszenieren, um anerkannt zu werden!». Narzisstische Muster sind letztlich ein Schutz gegen diese alten, sehr kränkenden Erfahrungen und damit nicht per se «böse», sondern tief eingeübte Überlebensstrategien.

Lob und Anerkennung bleiben nicht haften und müssen ständig von Aussen zugeführt werden als narzisstisches Futter.

 

Narzisstische Persönlichkeiten finden sich auch in politischen Führungs- positionen. Welche Gefahren birgt es, wenn ein Narzisst ein Land führt?

Pablo Hagemeyer Narzisstische Politiker verfügen in der Regel über eine hohe soziale Intelligenz, Charisma, rhetorisches Talent – und ein feines Gespür dafür, wie man sich inszeniert und Zustimmung generiert. Sie verstehen es gut, Projektionsflächen aufzubauen – etwa als «Retter», «starker Anführer» oder «Stimme des Volkes» – und nutzen dabei eine Rhetorik, um emotionale Bedürfnisse und Sehnsüchte vieler Menschen anzusprechen: Sicherheit, Zugehörigkeit, Stolz. Das macht sie enorm einflussreich. Gleichzeitig fehlt es ihnen oft an echter Empathie, an Kritikfähigkeit und an langfristigem Verantwortungsbewusstsein. Es geht nicht um das Gemeinwohl, sondern um Selbstinszenierung und Machterhalt. Wer widerspricht, wird nicht sachlich entkräftet, sondern abgewertet, lächerlich gemacht oder ausgegrenzt. So können demokratische Grundwerte wie Meinungsvielfalt, Gewaltenteilung und Pressefreiheit schleichend erodieren – oft, ohne dass es auf den ersten Blick auffällt.

 

Welche Schutzmechanismen sollte eine Demokratie entwickeln, um sich vor solchen Gefahren zu wappnen?

Pablo Hagemeyer & Ramzi Fatfouta Demokratien brauchen robuste Grundpfeiler: eine freie, unabhängige Presse, kritische Bildung, demokratieförderliche Institutionen – und mündige Bürgerinnen und Bürger, die gelernt haben, zwischen Inszenierung und Inhalt zu unterscheiden. Politische Bildung sollte nicht nur Wissen vermitteln, sondern auch Medienkompetenz, Manipulationserkennung und emotionale Selbststeuerung fördern. Denn Narzissten destabilisieren Systeme nicht nur durch Gewalt, sondern auch durch Geschick, Charme und das Ausnutzen kollektiver Bedürfnisse.

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5 Tipps im Umgang mit Narzissten

1. Erkennen, was wirklich passiert:

Verstehen Sie, dass viele Verhaltensweisen – Schuldgefühle, Vorwürfe, Gaslighting – nicht zufällig sind, sondern Teil eines Systems: Kontrolle durch Nähe, Verunsicherung oder Überhöhung. Das entlastet emotional – Sie sind nicht das Problem, aber Sie können es durch ihr Verhalten aufrechterhalten.

2. Störgefühle ernst nehmen:

Wenn Sie sich oft klein, schuldig oder «verrückt» fühlen – seien Sie aufmerksam. Das ist meist ein Hinweis darauf, dass Ihre Grenzen systematisch verletzt werden und Sie ambivalente Beziehungsbotschaften erhalten.

3. Innere Distanz schaffen:

Auch wenn Nähe hergestellt oder suggeriert wird: Halten Sie innerlich, und wenn nötig auch physisch, Abstand. Beobachten Sie – statt zu reagieren. So gewinnen Sie Handlungsspielraum.

4. Klar kommunizieren:

Bleiben Sie ruhig, klar und respektvoll. Keine Rechtfertigungen, keine Erklärungen – ein einfaches «Nein» oder «Das sehe ich anders» genügt oft. Weniger ist mehr.

5. Selbstfürsorge aktiv leben:

Stärken Sie Ihre eigenen Werte, Beziehungen, Ressourcen und verbünden Sie sich mit Gleichgesinnten. Wer gut für sich sorgt, wird automatisch unabhängiger – und schwerer manipulierbar.

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Dr. med. Pablo Hagemeyer…
… ist Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie mit eigener Praxis in Weilheim in Oberbayern. Er hat sich auf die Behandlung von Narzissmus und Angststörungen spezialisiert und ist als Experte auf diesem Gebiet anerkannt mit Klienten im gesamten DACH Gebiet. In seinem Buch «Gestatten, ich bin ein Arschloch.» teilt er seine persönlichen und beruflichen Einblicke in die Welt des Narzissmus. Er selbst ist bekennender «netter» Narzisst und nutzt seine Erfahrungen, um anderen zu helfen, Narzissten zu erkennen und mit ihnen umzugehen.

Dr. habil. Ramzi Fatfouta…
studierte Psychologie und Neurowissenschaften und habilitierte sich an der Universität Potsdam in Psychologie. Über mehrere Jahre forschte er intensiv zum Thema Narzissmus, bevor er sein Wissen in verschiedenen Rollen an der Schnittstelle von Wissenschaft, Beratung und Unternehmenspraxis einbrachte. Heute arbeitet er als Experte für die Besetzung, Diagnostik und Personalentwicklung von Top-Executives in einem deutschen Grosskonzern. In seinem Buch «Zwischen Egoismus und Exzellenz» zeigt er, wie narzisstische Persönlichkeitszüge die Arbeitswelt verändern.

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Am 14. Juni und 18. Oktober 2025 lädt Dr. Pablo Hagemeyer zum Workshop «Narzissmus verstehen und begegnen». Interessierte können sich hier für das Onlineseminar anmelden.