m&k: Shoshana Zuboff, wann haben Sie zum ersten Mal von der besonderen Ausprägung des Kapitalismus Notiz genommen, der Sie die vergangenen Jahrzehnte Ihres Schaffens gewidmet haben – und die Sie als «Überwachungskapitalismus» bezeichnen?

Shoshana Zuboff: Das dürfte Mitte der 1970er-Jahre gewesen sein, als ich mich intensiv mit der Emergenz von Computern und deren Implikationen für die amerikanische Wirtschaft beschäftigte. Ich führte damals einige Feldstudien durch; besuchte Büros, in denen Schreibmaschinen durch Röhrenbildschirme ersetzt und Fabriken, in denen Produktionsstrassen automatisiert wurden. Das war unheimlich spannend, weil ich mich für meine Doktorarbeit in Harvard bereits mit historischen Präzedenzfällen entsprechender Transformationen auseinandergesetzt hatte – der Industrialisierung im England des 18. Jahrhunderts, beispielsweise. Augenzeugin von etwas zu sein, was sich damit vergleichen liess, war mehr als beeindruckend.

 

Und dabei merkten Sie, dass es nicht nur um Prozessoptimierung und Technologie ging, sondern auch … um Überwachung; um Kontrolle?!

Ich machte einige Observationen, die schliesslich in dieser Erkenntnis mündeten, ja. Ich erinnere mich an einen «Schlüsselmoment» in der Zentrale eines der dazumal grössten US-Unternehmen: Ich hatte einen Termin bei einem Manager, und als ich sein Büro betrat, kniete er auf dem Boden – inmitten von Papierfetzen, die er zu arrangieren versuchte. Besagtes Unternehmen arbeitete mit einem internen Mail-System, war Vorreiter in der digitalen Kommunikation … aber er hatte sich die Nachrichten seiner Mitarbeitenden ausgedruckt, sie zerschnitten und neu sortiert. Er wollte verstehen, was sie beschäftigte, ohne sich mit ihnen treffen oder sie anrufen zu müssen. Als ich ihn darauf ansprach, meinte der Manager: «Früher konnte ich den Leuten praktisch bei der Arbeit zuschauen. Heute sehe ich nur Personen, die auf Monitore starren. Ich muss wissen, was in ihren Köpfen vorgeht, sonst kann ich nicht überprüfen, wie produktiv sie sind.»

«Ich muss wissen, was in ihren Köpfen vorgeht, sonst kann ich nicht überprüfen, wie produktiv sie sind.»

 

…er versuchte, zu verstehen, indem er «Datenfragmente» sammelte und sortierte? Wenn man Ihre Bücher und Aufsätze kennt, Professor Zuboff, dann mag man das als eine Vorstufe von dem verstehen, was etwa Google Jahrzehnte später zu praktizieren begann …

Ganz genau. Die Dynamik, die ich in den 1970er und 1980er Jahren in einigen Firmen beobachtete, transzendierte rasch Fabrikhallen, einzelne Büros … und «diffundierte» in die gesamte Aussenwelt. Google war bei all dem einfach das erste Unternehmen, das herausfand, wie man menschliches Verhalten im grossen Stil in Daten übersetzt, diese Daten als Unternehmenseigentum beansprucht und sie als Ware verkauft. Es hat Jahre gedauert, das zu perfektionieren … und Google optimiert sein Geschäftsmodell bis heute … aber von Beginn an war die Grundidee nicht, der Menschheit einen Dienst zu erweisen, Wissen weiterzugeben oder an der Lösung gravierender Probleme zu partizipieren. Vielmehr ging es immer schon darum, vorherzusagen und zu beeinflussen, was Menschen kaufen, tun oder denken. Und damit eine Menge Geld zu verdienen.

 

Sie schreiben – und sprechen – immer wieder darüber, dass das durchaus für interne Debatten sorgte. Es gab ethische Bedenken bei einigen Entwickler:innen, richtig?

Zunächst schon. Wir wissen zum Beispiel, dass bei Google 2000 oder 2001 ein «Prinzipien-Meeting» stattfand, bei dem das gerade erwähnte Thema zuoberst auf der Agenda stand. Eine Fraktion innerhalb des Leadership-Teams, so die Überlieferung, plädierte für Transparenz gegenüber den Nutzer:innen und argumentierte, via Ehrlichkeit würde man Vertrauen kreieren. Eine andere Fraktion meinte jedoch, wenn man «Vertrauen» wolle, müsse man die massive Sammlung von Nutzer:innendaten geheim halten. Google-Mitgründer Larry Page hatte das letzte Wort, und das lautete: «Niemand ausserhalb unserer Organisation darf irgendetwas wissen.» Zu gross war die Angst, dass Menschen sich abwenden – die Politik aufmerksam wird – oder gar Gesetze erlassen würden, die das Daten-Business gefährden könnten.

«…von Beginn an war die Grundidee nicht, der Menschheit einen Dienst zu erweisen, sondern (…) eine Menge Geld zu verdienen.»

 

Ich kann nicht umhin, mich zu fragen, wie «geheim» der «Überwachungskapitalismus» geblieben ist. Schliesslich akzeptieren die meisten von uns mit relativer Gelassenheit die «Terms & Conditions» von digitalen Plattformen und Services – wissend, dass das, was wir dort kommentieren, «liken» oder konsumieren, eventuell vermarktet wird …

Das ist aber nicht der Punkt, den ich machen möchte. Mit Ihrer Feststellung kratzt man lediglich an der Oberfläche. Die Tech-Konzerne – und zwar nicht nur jene drei, vier Mega-Firmen, an die man unmittelbar denkt, sondern eine viel grössere Industrie … sie sammeln, speichern und gebrauchen «Verhaltensspuren», die wir alle online hinterlassen. Spuren, die niemand von uns bewusst wahrnimmt; die wir als normale Bürger:innen nie ganz verstehen werden. Es gibt Zitate ehemaliger Google-Führungskräfte, die vor Gericht aussagen mussten – und die unter Eid äusserten, dass «es die Nutzer:innen verstören würde, wenn sie wüssten, was wir tun» oder dass «die Leute ständig über ihre Privatsphäre philosophieren, aber keinen Schimmer haben, was im Maschinenraum der Tech-Companies passiert.» Der kontinuierliche und strategische Effort, Menschen im Unklaren über die Praktiken bestimmter Stakeholder zu halten, ist Kernbestandteil des «Überwachungskapitalismus». Das Zählen von Kommentaren oder «Likes» ist lediglich insignifikantes Beiwerk.

«Larry Page hatte das letzte Wort, und das lautete: ‹Niemand darf irgendetwas wissen.›»

 

Wie beurteilen Sie den Einfluss von Künstlicher Intelligenz auf den «Überwachungskapitalismus»?

Als der erste Hype um ChatGPT ausbrach – und die Leute unheimlich fasziniert davon waren, was die KI leisten konnte – publizierte «The Atlantic» einen investigativen Artikel. Die Autor:innen deckten auf, dass die Entwickler:innen von ChatGPT das Sprachmodell mit hunderten Büchern «trainiert» hatten, ohne die Autor:innen oder die Verlage um Erlaubnis zu bitten. Notabene: Meine Bücher gehörten dazu. Und auch die Arbeiten von Schauspieler:innen, Songwriter:innen und anderen Künstler:innen hatte man benutzt, ohne auf das Urheberrecht Rücksicht zu nehmen. Das dämpfte den Hype gehörig … und machte manche Menschen so wütend, dass sie juristische Hilfe beizogen. Ich bin geneigt, letzteres als eine der besten Konsequenzen der beginnenden «KI-Ära» zu werten – dass mehr Leute sich endlich Gedanken um intellektuelles Eigentum und echte Privatsphäre machen.

 

 

Gleichzeitig erleben wir, dass die Vertreter der grössten Tech-Unternehmen der Welt sich einem populistischen – manche würden sagen, autokratischen – US-Präsidenten andienen. Bei Donald Trumps Inauguration sassen Mark Zuckerberg, Jeff Bezos, Elon Musk und Konsorten in der ersten Reihe.

Die Männer, auf die Sie sich beziehen, nenne ich «Tech-Oligarchen»: Wie die Kaiser der Antike oder die Millionäre des «Gilded Age» in Amerika, welche wir heute landläufig als «Räuber-Barone» betiteln, verfügen sie über enormen Reichtum und Macht. Zusätzlich halten sie jedoch etwas in ihren Händen, das ihre «Vorgänger» auch in deren kühnsten Träumen nicht zu besitzen gedachten: Sie kontrollieren die Kommunikations- und Informationskanäle der globalen Zivilisation. Sie können ganze Völker manipulieren; können veranlassen, dass sich Ideen und Aktionen in eine von ihnen gewünschte Richtung entwickeln. Noch einmal: Das hat es in der Geschichte der Menschheit noch nie gegeben! Und gleichwohl haben die «Tech-Oligarchen» konkrete … Ängste. Sie wissen genau, dass sie ihre Macht mit höchst kontroversen, wenn nicht sogar illegitimen Mitteln erlangt haben. Schaffen sie es nicht, ihren Einfluss bis ans Ende ihres Lebens zu bewahren, dann könnte das üble Folgen haben. Also tun sie alles, um sich abzusichern.

Und jemand wie Donald Trump vermittelt ihnen Sicherheit?

Ja. Ich will nicht zu tief in die Niederungen der US-Politik hinabsteigen, aber wenn Sie in den vergangenen Jahren hin und wieder die Nachrichten verfolgt haben, dann wissen Sie, dass die Biden-Regierung konkrete Pläne verfolgte: Die Tech-Konzerne sollten sich endlich an gewisse Regeln halten müssen. Und die «Oligarchen» wussten, was das bedeuten würde. Sie wussten auch, dass Kamala Harris die Ideen von Joe Biden aufgreifen und schliesslich zur Vollendung bringen würde. Mit Trump jedoch … würde nichts passieren. Und, mehr noch – in ihm sahen sie den perfekten Kandidaten für einen «globalen Rammbock»; jemanden, der auch in Europa, Lateinamerika und Afrika dafür sorgt, dass ihre Interessen berücksichtigt werden. Der demokratisch gewählte Politiker:innen – egal in welchem Land – unter Druck setzen kann, wenn sie die Tech-Konzerne ins Visier nehmen. Als Mark Zuckerberg am 7. Januar die weitgehende Deregulierung der Meta-Inhalte ankündigte, interpretierten viele das als Kniefall; als Treuebekenntnis zu Trump und dessen Ideologie. Es war jedoch auch ein Signal Zuckerbergs an die Welt: «In den USA wird uns keiner mehr schaden. Aber unsere Produkte sind international verfügbar – also werden wir uns nun um den Rest der Erde kümmern. Jeder, der es wagt, uns zu drohen, bekommt es mit dem mächtigsten Politiker von allen zu tun.»

 

Wie konnte es überhaupt so weit kommen – politisch, wirtschaftlich?

Darüber könnte man Bücher schreiben (lacht). In aller Kürze: Die Entwicklung zum Negativen hin begann schon unter Bill Clinton und Al Gore. Beide waren durchaus kluge Köpfe, aber liessen sich in Bezug auf das Internet von einer radikal Libertären Ideologie leiten … eine Ideologie, wie man sie in den Lehren Milton Friedmans und Friedrich Hayeks findet. Die Clinton-Administration veröffentlichte damals ein Whitepaper zum Umgang mit dem World Wide Web, und die «bottom line» lautete: «Der private Sektor soll die Führung übernehmen». Das würde Innovationen befeuern und die Geschwindigkeit von allem enorm erhöhen. Andere, westliche Demokratien wurden unter Druck gesetzt, der quasi-mythischen Vorstellung zu folgen, dass der Cyberspace ein Raum absoluter Freiheit sei und dass politische Kontrolle dort Fehl am Platz sei. Das ebnete den Tech-Unternehmen den Weg, immer mehr Macht zu akkumulieren.

«Sie können ganze Völker manipulieren; können veranlassen, dass sich Ideen und Aktionen in eine von ihnen gewünschte Richtung entwickeln.»

 

Hat die Europäische Union in Bezug auf die Regulierung von Tech-Giganten einen besseren Leistungsausweis vorzuweisen?

In den vergangenen zehn Jahren wurden in Europa einige sehr wichtige Gesetze erlassen, wie die DSGVO, der Digital Services Act, der Digital Markets Act und kürzlich der AI Act. Alle wurden im letzten Moment noch einmal von der Tech-Lobby verwässert, aber sie stellen trotzdem richtungsweisende Benchmarks dar. In den Vereinigten Staaten hat sich nichts Vergleichbares durchsetzen können. Wir haben nicht einmal ein rudimentäres Datenschutzgesetz, das Privatpersonen protegiert. Wie ich bereits sagte – während der Biden-Administration gab es deutliche Anstrengungen, etwas zu verändern, aber für den Moment ist alles gestoppt.

Sie erwähnten die Fähigkeit der «Tech-Oligarchen», die öffentliche Meinung zu beeinflussen. Welche Auswirkungen hat das auf die Gesellschaft; auf die Demokratie?

Die Tech-Unternehmen arbeiten aktiv an der Privatisierung dessen, was allein Aufgabe der öffentlichen Verwaltung sein sollte. Sie wollen in den Raum vordringen, der von Behörden und Institutionen kontrolliert wird. Wir haben das etwa gesehen, als Musk seine Plattform X nutzte, um Desinformationen über die Federal Emergency Management Administration zu verbreiten und sie zu diskreditieren. Menschen in Gemeinden, die von Hurrikans, Überschwemmungen und Bränden heimgesucht wurden, wurden massiv verunsichert – sie sollten glauben, dass die FEMA Spenden zurückhält und generell ineffizient wirtschaftet.

 

Wieso tat er das?

Weil Musk, so lassen sich seine Statements jedenfalls interpretieren, seine Starlink-Technologie nicht in der von ihm präferierten Form in Katastrophengebieten einsetzen durfte. Die FEMA versagte ihm – das war noch unter Biden – eine potenzielle Profitquelle, also startete er eine Schmutzkampagne, die am Ende desaströse Folgen für die Kredibilität der Behörde hatte.

«Wir müssen mehr Demokratie wagen, anstatt ihrer Einschränkung schweigend beizuwohnen.»

 

Dann tobt er also schon, der Konflikt zwischen «Überwachungskapitalismus» und Demokratie?

Ja – und die Geschichte wiederholt sich: Denken Sie an die ersten paar Jahrzehnte des 20. Jahrhunderts in den USA. Diese Zeit war von fürchterlichen Arbeitsbedingungen, fehlenden Rechten für die Arbeitnehmer:innen, Sicherheitsmängeln in den Produktionsstätten und daraus resultierenden, häufigen Unfällen gekennzeichnet. Jedes Mal, wenn es zu einem Rechtsstreit kam – sagen wir, weil ein Arbeiter von einem ungesicherten Gerüst gestürzt war – gewann der Arbeitgeber. Dessen Interessen waren das einzige, was zählte. Es brauchte Roosevelt und seinen «New Deal», um endlich einfache Leute, Menschen mit Einschränkungen, Rentner:innen in den «Gesellschaftsvertrag» zu inkludieren … um zu sagen: alle gehören dazu, alle sind gleich zu behandeln, und zwar per Gesetz! Um diesen Gedanken herum baute man demokratische Institutionen, die von republikanischen und demokratischen Regierungen gleichermassen geschützt und weiterentwickelt wurden. Trump wollte sie schon in seiner ersten Amtszeit angreifen, wir fragten uns mitunter täglich: «Werden die Institutionen halten?» Sie taten es, beim ersten Mal. Nun sind Trump und seine Verbündeten zurück … und entschlossener denn je. Das verheisst nichts Gutes.

 

Können wir trotzdem Hoffnung aus der Geschichte ziehen?

Nun, wie ich schon sagte, kamen die grossen Veränderungen in den Vereinigten Staaten des 20. Jahrhunderts – neue Rechte, Gesetze, et cetera – im vierten Jahrzehnt und auf massiven Druck aus der Gesellschaft heraus. Wir befinden uns jetzt im dritten Jahrzehnt des digitalen, 21. Jahrhunderts. Die Dinge entwickeln sich heute schneller als in den 1930er Jahren, und ich argumentiere seit langem, dass unser «drittes Jahrzehnt» die Zukunft determinieren wird. Wenn wir es verstreichen lassen, ohne dass die verbliebenen Demokratien der Erde einer Allianz von Autokratie und «Tech-Oligarchie» etwas entgegensetzen … riskieren wir Szenarien, die weitaus dystopischer sind als das, was im Moment den Status Quo darstellt.

Aber es könnte auch anders kommen – mit Beteiligung der Europäischen Union?

Ja. Die EU steht vor einer historischen Opportunität: Sie kann beweisen, dass sie die freie Welt anzuführen vermag. Die Staaten der EU müssen neue, geopolitische Allianzen schmieden – mit Lateinamerika, Afrika, Asien. Wir müssen mehr Demokratie wagen, anstatt ihrer Einschränkung schweigend beizuwohnen. Zu kämpfen bedeutet nicht, sich zu verstecken und die Dinge über sich ergehen zu lassen! Jede einzelne Umfrage, die ich kenne, zeigt: Die grosse Majorität der Menschheit hat keine Lust auf die dystopischen Szenarien, die wir vorhin anskizziert haben. Ja; die Leute wollen Technologie, sie wollen Informationen, sie wollen, dass ihre Kinder lernen dürfen und Krankheiten erforscht werden – sie wollen einen freien Austausch von Wissen, aber innerhalb eines demokratischen Rahmens und kontrolliert von der Gemeinschaft. Dann haben die Leute auch kein Problem damit, ihre Daten für einen guten, wichtigen Zweck zu teilen – aber freiwillig und transparent, ohne Heimlichtuerei und Diebstahl. Es gibt unzählige Wege, auf denen wir in ein goldenes, 21. Jahrhundert gehen können. Allerdings wird kein einziger davon gangbar, solange eine Handvoll Mega-Unternehmen alles besitzen und kontrollieren, was für den Fortschritt unserer Zivilisation notwendig ist.

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Shoshana Zuboff ist eine US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftlerin und emeritierte Professorin für Betriebswirtschaftslehre der Harvard Business School in Cambridge, Massachusetts. Internationale Bekanntheit erlangte sie mit ihrer Forschung zum «Überwachungskapitalismus»: Darunter versteht sie ein marktwirtschaftliches kapitalistisches System, das die mit technischen Mitteln von Menschen abgeschöpften persönlichen Daten dazu benutzt, Informationen über Verhaltensweisen zu sammeln, diese zu analysieren und für marktökonomische Entscheidungsfindungen aufzubereiten, um daraus Verhaltensvorhersagen generieren zu können und über deren Nutzung Gewinne zu erwirtschaften.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k-Printausgabe 1-2/2025

Wenn die wohl lustigsten Polizisten der Schweiz auf Verbrecherjagd gehen, sind Überraschungen eigentlich vorprogrammiert. Doch die unerwarteten Plots und Wendungen, die die Kult-Cops in jeder Folge der beliebten Serie «Tschugger» erleben, wurden in der dritten Staffel durch einen ganz besonderen Co-Star übertroffen: den Polestar 2, in den jeder auf der Polizeistation unbedingt selbst einsteigen will. Immer wieder dreht sich die Handlung um das türkisfarbene Auto, sogar den Schriftzug der Kantonspolizei trägt das Fahrzeug. Der Polestar ist aber nicht nur ein Polizeiwagen, mit dem die «Tschugger» durch das Wallis sausen; sondern ein Vorzeige-Case dafür, wie kreativ modernes Product Placement aussehen kann. Der Werbe-Experte Daniel Zuberbühler, Gründer und Managing Partner der Agentur Sir Mary, die auch Polestar betreut (ohne Product Placement-Aktivitäten) bezeichnet es als einen «sehr langen, sehr gelungenen Spot», und das trifft den Auftritt des Autos in der Serie ziemlich gut. Denn das Fahrzeug ist nicht nur Beiwerk, sondern als Darsteller fest in die Handlung eingebunden.

«Es gab für das Serienteam nur eine, wichtige Einschränkung: Das Auto durfte nicht explodieren.»

«Als Produzentin Sophie Toth uns angefragt hat, war für uns sofort klar, dass wir den Polestar zur Verfügung stellen möchten», sagt Nadine Romero, Head of Marketing Switzerland bei Polestar. «Unser Ziel war es, ein authentisches und organisches Placement zu schaffen, das sich nahtlos in die Story fügt. Anstatt plakativer Logoeinblendungen wollten wir, dass der Polestar ein natürlicher Teil der Handlung wird.» Und das ist gelungen – und zwar auf so subtile Art und Weise, dass es Stimmen gab, die die Präsenz des Polestar sogar noch zu unauffällig fanden. «Doch genau das wäre aus unserer Sicht falsch gewesen. Ein gelungenes Placement wirkt dann am stärksten, wenn es sich subtil und glaubwürdig in die Geschichte integriert.»

Teil der Story

Genau das macht erfolgreiches Product Placement aus, findet Jeannine-Denise Stuiber von Particibrand (siehe Interview): Das Produkt soll ein authentischer Teil der Story sein, nativ und nicht zu aufdringlich. Bei «Tschugger» ist das geglückt – unter anderem auch deswegen, weil die Markenverantwortlichen dem kreativen Team «freie Hand liessen, das Auto so einzusetzen, wie es der Story am meisten dient», sagt Romero.

Wichtig ist, dass Marke und Content zueinanderpassen. «Die Umfelder sind häufig Entertainment Love Brands. Die integrierte Marke kann das Geschehen inhaltlich aufwerten, um die Brand aufzuladen. Trotz Kennzeichnung wirken gute Placements dann nicht werblich, sondern authentisch. Bei inhaltlichem Fit schafft es eine ideale Verschmelzung des Formates mit der Marke fernab des Werbeblocks», erklärt Leonie Strack, Deputy Service Client Director bei der Mediaagentur Unbound Media (vormals Crossmedia).

Virtual Placements im Trend

Das kommt auch bei den Zuschauenden gut an, vor allem, wenn die Placements um flankierende Special Ads ergänzt werden. So ergab eine Begleitforschung der Ad Alliance zu verschiedenen Kampagnenelementen von Samsung bei «Gute Zeiten, schlechte Zeiten» besonders hohe Recognition-Werte und gesteigerte Uplifts. Die Serien-Darsteller nutzten nicht nur Smartphones, Smartwatches und Kopfhörer des Elektronikriesen, sondern es gab auch Cut-ins und virtuelle Placements auf Plakaten, die in der Daily Soap zu sehen waren. Dabei werden Marken nachträglich in fertigen TV-Content integriert und auf Billboards oder andere Flächen platziert. Kerstin Bensch, ebenfalls Gründerin und Geschäftsführerin von Particibrand, sieht darin einen der wichtigsten Trends in Sachen Product Placement: «Der Vorteil ist, dass virtuelle Placements mit kurzem Vorlauf und fixen Sekunden einbuchbar sind. Auf der anderen Seite kann man Marken nicht so nativ in die Storyline einbinden wie bei klassischen Placements. Digitale Placements bieten sich daher gut als Ergänzung an. Virtuelle Placement-Flächen sind inzwischen etablierte Werbeprodukte, analog zu Special Ads.»

Auch im Kino kommen virtuelle Placements immer öfter zum Einsatz – wie Nokia im James Bond-Film «No Time to Die». Weil sich der Kinostart wegen der Pandemie so lange hingezogen hatte, dass die gefilmten Smartphones längst überholt waren, wurden die alten Modelle kurzerhand virtuell gegen neuere ersetzt. Möglich machte das die KI-gestützte Lösung des Anbieters Mirriad, der errechnet hat, dass 85 Prozent der Zuschauenden virtuelle Placements mögen, 83 Prozent finden sie natürlich und den Verbrauchern seien sie klassischer Werbung gegenüber zehnmal lieber.

Für Werbungtreibende ein grosser Vorteil, denn Media-Expertin Strack sieht in Prozess und Planungssicherheit die grössten Herausforderungen, wenn es um Product Placement geht. «Dies bezieht sich insbesondere auf den zeitlichen Vorlauf und das Veto der Sender bzw. der Produktion – insbesondere dann, wenn es sich um grosse TV- Shows handelt. Umfangreiche Placements sind inzwischen meist integraler Bestandteil ganzheitlicher Kommunikationsplanung. Das bedeutet oft, dass zum Beispiel Massnahmen am POS im Ablauf mit eigenen Vorläufen und Rahmenbedingungen koordiniert werden müssen. Das eigentliche Problem entsteht schnell, wenn die Produktion kurzfristig beispielsweise Ausstrahlungstermine ändert oder der Vorlauf der Produktion so lange dauert, dass die zu integrierenden Produkte für den eigentlichen Kampagnenzeitraum noch gar nicht verfügbar sind.»

Bloss nicht explodieren!

Weitere Herausforderung ist es, den richtigen Content zu finden – und das ist heute schwieriger denn je, sagt Bensch: «Nie zuvor gab es mehr guten, innovativen und zielgruppen-affinen Content, was aber zugleich bedeutet, dass es schwerer denn je ist, den Überblick zu behalten. Die Fülle gilt es zu kennen, zu screenen und daraus Empfehlungen für Werbungtreibende abzuleiten.»

Gelingt das, ist ein erfolgreiches Product Placement nicht nur für die Marken selbst ein echtes Plus. Sie «profitieren von der vollen Programmreichweite, der Alleinstellung der Marke und einem positivem Imagetransfer. Faces aus dem Content werden als Markenbotschafter verstanden. Das gibt Vertrauen für die integrierten Produkte und führt zu positiven Assoziationen», erklärt die Expertin. Und auch die Zuschauenden haben einen Vorteil, denn sie sehen eine Werbeform, die nicht als störend empfunden wird, sondern haben einen echten Mehrwert durch die Integration.

Für SRF und die Produzentin Shining ist die Zusammenarbeit mit Sponsoringpartner:innen unter Einhaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen in der Darstellung von Product Placements ebenfalls ein Gewinn, denn die redaktionelle Hoheit liegt bei ihnen. So wie bei «Tschugger». In diesem Fall gab es für das Serienteam nur eine einzige, wichtige Einschränkung: Das Auto durfte nicht explodieren.

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INTERVIEW

«Product Placement frühzeitig einbeziehen»

Jeannine-Denise Stuiber, Gründerin & Geschäftsführerin von Particibrand, erklärt, worauf man achten muss, um mit Product Placement echten Impact zu erzielen.

m&k: Frau Stuiber, was macht ein erfolgreiches Product Placement aus?

Jeannine-Denise Stuiber: Ein Product Placement ist erfolgreich, wenn Produkt oder Dienstleistung authentischer Teil der Story ist und von den Zuschauer:innen bzw. User:innen positiv assoziiert und erinnert wird. Aber nicht nur die Marke profitiert, auch die Produzenten, Sender und Streamer haben Vorteile von Produktinszenierungen: Zum einen bietet der Content ein realistisches Abbild der Gesellschaft mit all ihren Trends und Tendenzen. Durch die Integration von Marken wird das glaubwürdig transportiert. Zum anderen stellt es eine Erlösquelle dar, die in Zeiten geringerer Produktionsbudgets zum Production Value, wenn nicht sogar zur Realisation beitragen kann.

 

Welche Fehler gilt es zu vermeiden?

Es kommt vor allem auf den optimalen Brand- und Zielgruppen-Fit zwischen Marke und Content an. Im Worst Case führt ein unpassendes Produkt zu Reaktanzen. Vor einer zu starken Herausstellung des Produktes im TV bewahrt uns das Medienrecht, genauer gesagt, der Medienstaatsvertrag, innerhalb dessen Product Placement geregelt ist. Unabhängig davon sollten sich Markenverantwortliche stets für eine native Integration ihrer Produkte aussprechen und von einer zu plakativen oder gar aufdringlichen Inszenierung absehen.

 

Wie kann man das Thema strategisch in die Markenkommunikation einbinden?

Das Wichtigste ist, Product Placement frühzeitig einzubeziehen. Optimalerweise wird die Placement-Agentur zusammen mit der oder durch die Kreativagentur involviert. Zu diesem Zeitpunkt steht die Strategie und es startet der konzeptionelle Part, der dann Hand in Hand entstehen kann, um Synergien zu nutzen und die Tonalität der Markenkommunikation ins Placement einfliessen zu lassen.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 1-2/2025.

Herzlich willkommen an Bord Ihres Emirates-Flugs 737 nach Dubai», tönt es aus dem Bordlautsprecher. Unsere Flugbegleiter:innen sprechen Arabisch, Englisch, Deutsch, Afrikaans, Chinesisch, Spanisch, Farsi und Hindi. Ich bin 29 und auf dem Weg in ein grosses Abenteuer – will Deutschland für ein Jahr den Rücken kehren, weiss in diesem Moment aber noch nicht, dass daraus zehn Jahre werden würden.

Schon auf dem Flug in meine neue Heimat am Golf wurde mir damals klar: Was mich erwartet, würde grösser sein als alles, was ich mir vorgestellt hatte. Noch bevor es richtig begann, fühlte ich mich bereits als Weltbürger eines Planeten, der so viel mehr zu bieten hatte, als ich mir trotz guter Vorbereitung auf die Kultur aus Tausendundeiner Nacht vorstellen konnte.

Dubai: Schmelztiegel der Kulturen

Die Welt traf – und trifft sich weiterhin – in der Wüstenmetropole. Das zeigt sich nicht einmal primär in den futuristischen Wolkenkratzern (und schon gar nicht in der politischen Ausrichtung der Herrscherfamilie), aber es zeigt sich im Kontakt mit den Menschen, die in Dubai leben und mit denen ich zusammenarbeiten und meine Freizeit verbringen durfte. An keinem anderen Ort der Welt – nicht einmal in Hongkong oder Singapur – sind die Menschen so vielfältig, die kulturellen Einflüsse so prägend, das Miteinander so respektvoll und der Austausch so intensiv wie am Golf.

«Was mich erwartet, würde grösser sein als alles, was ich mir vorgestellt hatte.»

Die Diversität in Kultur, unterschiedlichen Ethnien und die gezielte Förderung junger Frauen aller Nationalitäten sowie das Arbeiten in genau diesem Umfeld haben mich seither stark geprägt. Auch McKinsey hat bereits 2018 in der Studie «Delivering Through Diversity» eine direkte Korrelation zwischen Diversity und Profitabilität herausgearbeitet. Doch was sind die Gründe, was sind meine persönlichen Erfahrungen, und wie kann man Diversity gezielt – in meinem Fall in einer Kommunikationsagentur – einsetzen?

Mit offenem Geist zu neuen Perspektiven

Beginnen möchte ich mit dem richtigen Mindset und der Offenheit gegenüber neuen Kulturen, Perspektiven auf das Leben und anderen Arbeitsweisen. Der Satz «Das Gute ist der Feind des Besseren» hat sich bei mir tief eingeprägt – so sind viele von uns erzogen worden. Das Gute scheint auch häufig einfacher, da es erlaubt, nach gewohnten Mustern zu agieren, die wir gelernt haben und die uns anzeigen, ob etwas gut oder eben nicht gut ist. Ich möchte diesen Satz gerne umdrehen: «Das Bessere ist der Feind des Guten», denn nur so wird sich der Geist öffnen und jene Offenheit gewähren, die es braucht, um sich auf Neues einzulassen und seinen eigenen Weg zu finden.

Eine ernüchternde Bestandsaufnahme

Als ich nach zehn Jahren in Dubai nach Deutschland zurückkehrte, war ich erstaunt: Das Thema Vielfalt war zwar in aller Munde, aber wirklich gelebten Alltag fand ich nicht vor. Stattdessen herrschten Uniformität, Vorurteile und Zuschreibungen mit negativen Tendenzen.

Ich bin der Meinung: Hat man im Leben eine Wahl, dann soll man sich entscheiden – entweder Zustände akzeptieren, wie sie sind, oder Veränderung suchen und gestalten – natürlich in dem Rahmen, in dem es einem möglich ist.

Die Chance zur Veränderung

Als CEO einer Agentur erhielt ich die grossartige Chance, mir die Menschen auszusuchen, mit denen ich das Unternehmen führen und entwickeln möchte. Wichtig war mir ein positiver, nach vorn gerichteter Spirit, den ich seit meiner Rückkehr vermisste. Motivation, Mut zu innovativen Ideen und ein gewisses Mass an Resilienz der Mitarbeiter sollten die Kriterien sein, nach denen ich suchte.

Heute arbeite ich in einer bunten Mischung aus verschiedenen Nationalitäten, sexuellen Orientierungen, körperlichen Beeinträchtigungen, Altersgruppen sowie anderen sehr individuellen Merkmalen. Gemeinsam schaffen wir es, kreative Ideen gewinnbringend für unsere Kunden einzusetzen. Unterschiedliche Meinungen, Blickwinkel und die Offenheit, sich darauf einzulassen, prägen unser tägliches Miteinander. Dafür brauchten wir über ein Jahr mit vielen intensiven Gesprächen und Ritualen, denen wir konzentriert folgen: morgendliche Abstimmungen, enger inhaltlicher Austausch und – in Zeiten von Remote Work – mindestens ein persönliches Treffen pro Woche.

Herausforderungen der Diversität

Das klingt nach einem perfekten Zustand, ist es aber nicht. Trotz der schönen Seiten divers aufgestellter Unternehmen gibt es natürlich auch Herausforderungen. An diesen arbeiten wir bewusst und unbewusst jeden Tag. Die grösste Herausforderung sind die Vorurteile, die wir alle in uns tragen. Der Grossteil der Menschen bezeichnet sich als liberal und offen – doch wenn wir gefordert sind, uns auf etwas Neues einzulassen, merken wir, dass es gar nicht so leicht ist.

Eine klare Positionierung der Führungsmannschaft zu dem Thema, eine offen gelebte Kultur den Mitarbeitern gegenüber sowie Workshops und Sprachkurse helfen hier. Wir feiern jeden religiösen und länderspezifischen Feiertag – inzwischen weiss ich gar nicht mehr, zu wie vielen Unabhängigkeitstagen und religiösen Feiertagen wir Flaggen und Figuren aufgestellt haben. Das schweisst zusammen, lässt uns einander besser verstehen und fördert den Respekt füreinander. Spass macht es ausserdem.

Diversität als kreativer Motor

Es macht aber eben auch die Arbeit signifikant besser. Während in Deutschland aussergewöhnliche kreative Ideen sehr oft an der Anzahl der Preise gemessen werden, habe ich durch meinen südafrikanischen Kreativpartner den Business-Aspekt von Kreation kennen und schätzen gelernt. Diskussionen mit den Teams drehen sich dabei nicht nur um gute Best Cases aus Deutschland oder Europa. Wir betrachten inzwischen internationale Cases oder auch Arbeiten, die man nicht in den üblichen Datenbanken findet. Diskussion erzeugt Reibung in kreativen Prozessen, und genau diese kann zu positiven Konflikten führen, die letztendlich die Diskussionen vertiefen und zu grossartigen Ergebnissen führen. Davon profitieren wir als Agentur, aber eben auch unsere Kunden. Durch dieses Zusammenspiel konnten wir einen der besten und innovativsten Cases des letzten Jahres entwickeln: Die THOMY Saurk, eine Gabel, mit der man essen und gleichzeitig Senf, Ketchup oder Mayo aus einer Tube drücken kann. Ein toller Case für unseren Kunden, der aus einer Mischung aus deutschem Insight und internationaler Sicht auf Deutschland entstanden ist.

Von der Vision zur Realität

Wir merken, dass unsere divers ausgerichtete Art der Agentur – inzwischen haben wir Mitarbeitende mit mehr als zehn verschiedenen Nationalitäten, die in drei Ländern arbeiten – die Teams aneinander bindet, unseren Talentpool erweitert und wir eine andere, neue Art der Mitarbeiterloyalität erreichen.

«Versuchen Sie es doch auch: Das Leben ist so schön bunt.»

Wir diskutieren teils hitzig, sehr emotional und haben gelernt, Meinungen zu akzeptieren, aber auch Argumente zu finden, die man sonst vielleicht nicht gefunden hätte.

Versuchen Sie es doch auch – mit dem Mut, sich zu öffnen und neue Perspektiven zu sehen: Das Leben ist so schön bunt.

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* Der Autor Jan-Philipp Jahn begann seine Karriere mit einer Ausbildung zum Werbekaufmann in Düsseldorf und einem BWL-Studium in Hamburg. Danach war er bei renommierten Agenturen wie Springer&Jacoby und Flemming Pfuhl tätig; anschliessend prägte er über dreizehn Jahre die internationale Entwicklung der Serviceplan-Gruppe in Hamburg, Dubai und China. 2019 übernahm er als CEO die Führung von Grey Deutschland, bevor er 2022 in gleicher Position zu McCann Deutschland wechselte. Seit 2021 bringt er seine Expertise auch als Vorstandsmitglied des Gesamtverbands Kommunikationsagenturen GWA ein.

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k-Printausgabe 1-2/2025. Zu diesem Zeitpunkt war Jahn noch CEO von McCann Worldgroup Deutschland. Ende März wurde bekannt, dass er die Agenturgruppe auf eigenen Wunsch verlassen wird.

• Name: Brinkertlück Creatives
• Gründungsdatum: 01.01.2021
• Gründer: Dennis Lück + Raphael Brinkert
• Agenturchefs: Dennis Lück + Raphael Brinkert
• Mitarbeitende: 60
• Aktuelle Kund:innen (Schweiz): Zurich Versicherung, Graubündner Kantonalbank, Feldschlösschen (Pepsi & Valaisanne), Swisscom, Ex Libris, JobRad inkl. SC Freiburg, Dr. Oetker, World Vision, Die Schweizerische Post, Volksbund, Graubünden Ferien, Schweiz Tourismus, Greenfield, Frauenzentrale Zürich, Arosa Lenzerheide, Aargau Tourismus
• Standorte: Zürich/Chur

m&k: Auf welche Kampagne aus den vergangenen zwölf Monaten seid ihr besonders stolz?

Dennis Lück: Hui, die Frage ist ja fast so schlimm wie «Welches Kind ist dein liebstes?». Wir fördern mit Pepsi den Frauenfussball, wir wecken mit Ex Libris die Lesefreude, wir sorgen mit der GKB für die beste Zukunft. Da gäbe es einige. Mein momentanes Highlight ist aber eine Kampagne für Graubünden Ferien in Kooperation mit der ÖKK. Weil die Luft in Graubünden so gesund ist, kann man eine Hotelübernachtung bei der Krankenkasse, also bei der ÖKK, einreichen und erhält die Kosten easy zurückerstattet. Ob man Kunde ist oder nicht. Das ist natürlich ein feiner kreativer Genie-Streich.

 

Die bisher wichtigste Kampagne der Agenturgeschichte – und wieso?

Da muss ich zwei Kampagnen nennen. Zum einen die Kampagne, die die Kanzlerkandidatur von Olaf Scholz vor vier Jahren begleitet hat. Das hat uns sofort auf den Radar gebracht und endete dann ja auch in der Wahl zur «Agentur des Jahres». Und zum zweiten die strategische Neupositionierung der GKB hier in der Schweiz. Nur zwei Stunden nach der Gründung wurde die GKB Kundin von uns und ist es auch heute noch. Das ist eine ganz wunderbare und sehr verbindende Story.

 

Der ausgefallenste Ort, an den sich Eure Kreativen zum kreativ sein zurückziehen?

Da funktioniert ja jeder anders. Hier in der Agentur ist die Couch-Ecke besonders beliebt. Sobald es wärmer wird, gehen die Leute in unseren Garten vor der Tür. Bei mir ist es ganz unspektakulär: Schreibtisch, Kaffee und los. Nur die Uhrzeit ist bei mir ausgefallen für einen Kreativen. Ich lege täglich um fünf Uhr los.

Was macht ihr bei Denkblockaden?

Druck aufsetzen, Peitsche schwingen, rumschreien. Nee, Spass beiseite. Ganz ehrlich: Ich habe noch nie, nie, nie eine Denkblockade erlebt. Wirklich nie. Das geht in einem funktionierenden Team überhaupt nicht. Da gibt es so viele Hilfsmittel, beispielsweise Kreativitäts-Techniken, dass das nicht vorkommt.

 

Was ist Eure Agentur-Philosophie?

Werteagentur statt nur Werbeagentur. Werbung für Trockenpulver-Tomatensuppen machen wir nicht. Aber alles, was einen kleinen, feinen oder einen grossen, gesellschaftlichen Wert erzeugen soll, damit kommt man bitte zu uns.

 

Warum sollten Talente unbedingt zu Euch arbeiten kommen?

Hier spielt das Werte-Thema auch eine grosse Rolle. Wir sind das nicht nur hübsch nach aussen, sondern auch nach innen. Talente werden hier gefördert und gecoacht und haben sofort Verantwortung. Jeder hier erhält eine Kader-Lösung für die PK. Jeder hier ist Bonus-berechtigt. Wenn wir gemeinsam gut arbeiten, profitieren wir auch gemeinsam. Das macht uns absolut einzigartig auf dem Markt.

«Wir sind nicht nur hübsch nach aussen, sondern auch nach innen.»

 

Wie lang bleiben Mitarbeitende im Durchschnitt bei Euch?

Unsere Fluktuation ist ultratief. Die Hälfte aller Leute begleitet uns schon seit der Gründung 2021.

 

Wie alt ist euer jüngster, wie alt der älteste Mitarbeitende?

Unser jüngstes Team-Mitglied ist 19 und das älteste 61. Unser Teamgefüge ist echt und auf natürliche Art und Weise divers. Heisst: Wir haben Talente aus England, Portugal, Deutschland, Österreich und sogar aus dem Aargau (lacht). Spass beiseite. Schön zu sehen ist, dass eine Leistungskultur kein Alter, keine Herkunft oder sonstwas bei uns kennt.

 

Wie hoch sind die Löhne, die ihr zahlt, im Vergleich zum Branchenschnitt?

Wir zahlen gute und faire Grundlöhne als immer noch junge Agentur. Und wie gesagt: Wenn die Kasse gesamthaft klingelt, dann klingelt sie auch bei jedem einzelnen. Das hängt an uns selbst. Darüber hinaus bezahlen wir ja auch noch «unsichtbares Geld», also unsere Top-Vorsorgelösungen für alle.

 

Lohntransparenz: Wissen die Mitarbeitenden untereinander, wer wieviel verdient?

Ihr habt es ja schon bei der vorherigen Frage gespürt: Transparent muss ich nach innen sein, nicht nach aussen. Wir haben keine angeordnete Lohntransparenz, aber natürlich wird hier und da geredet, und das ist voll okay.

 

Wie lang bekommt man bei Euch Mutterschafts- und wie lang Vaterschaftsurlaub?

Die Hälfte unseres Teams hat Kinder – von Kleinkindern bis ins Teenager-Alter. Generell halten wir uns da an alle gesetzlichen Vorgaben. Aber: Wir pflegen einen sensationell verständnisvollen Umgang mit Familien-Themen. Family first ist immer die Devise. Für mich selbst und auch für alle anderen.

 

Wie ist bei euch Homeoffice geregelt?

Wir haben zwei fixe Office Days, montags und mittwochs, ansonsten ist es frei wählbar, ob man in die Agentur kommen möchte. Die Hälfte des Teams ist aber fast immer da. Das liegt wohl am Charme unseres Backsteinhäuschens– übrigens eine ehemalige ETH-Bibliothek.

 

Beschäftigt ihr Praktikant:innen?

Ja, natürlich. Aktuell sind wir auf der Suche nach Unterstützung in der Projektleitung und ab August auch wieder für den Bereich Grafik.

 

Wie hoch ist aktuell die Frauenquote?

Genau 50 Prozent über alle Stufen hinweg, sprich von GL bis Praktikant:innen. Und das ist natürlich gewachsen ohne selbst auferlegte Quote. So soll es sein.

 

Veranstaltet ihr Teamevents?

Es gibt sehr viele kleine und spontane Events. Vom Konzert über Eishockey-Matches oder einfach nur Bierchen und Pizza bis hin zu den grossen und geplanten Team-Events ist alles dabei. Die letzte Weihnachtsfeier haben wir zum Beispiel auch mit den Kollegen:innen aus Hamburg im Gerolds Garten gefeiert. Im März geht es wieder ins Bündnerland. Da ist die Luft ja so gut (siehe erste Antwort).

Wo trinkt ihr Euer Feierabendbier?

In unserem wunderschönen Garten. Ab diesem Jahr machen wir aus unseren Früchten nun Schnaps und Konfitüre. Natürlich selbstgemacht.

 

Welche Mandate beschäftigen Euch zurzeit am meisten?

Das ist gerade die Zurich Versicherung mit ihrer neuen strategischen Ausrichtung. Da passiert ordentlich was und es macht richtig Freude zu sehen, wohin und wie sich die Marke entwickelt. Dicht gefolgt von JobRad, die wir auch aus der Schweiz heraus betreuen. Da stehen Jahres-Kampagne und Sponsoring-Kampagne für und mit dem SC Freiburg an. Und natürlich der Wahlkampf in Deutschland. Der hält uns auch ordentlich auf Trab und beschert uns einen super Start ins Jahr.

 

Wann war klar, dass ihr mit der Werbekampagne für die SPD und den Kanzlerkandidaten Olaf Scholz schon sehr viel früher beginnen müsst, als gedacht? Habt ihr zeitgleich wie wir normalen Mitbürger:innen davon erfahren oder wurdet ihr vorher informiert, dass die Ampel platzt?

Nein, das haben wir nicht früher erfahren.

 

Wie habt ihr den Wahlkampf strategisch gestaltet?

Unsere Kampagne heisst «Mehr für dich. Besser für Deutschland». Die Kampagne konzentriert sich also voll und ganz auf die Inhalte des Wahlprogramms. Wir wollen so viele Menschen wie möglich dazu bringen, sich mit den Inhalten zu beschäftigen. Denn da liegt auch die Stärke der SPD. Das Programm ist durchdacht, fördert das Gemeinwohl, stärkt die Wirtschaft, kümmert sich um die Renten – und all das mit einem durchgerechneten Plan. Da gibt es andere, die verrechnen sich auch mal gerne um knapp 100 Milliarden Euro.

 

Wie habt ihr das zeitlich hinbekommen?

Wir haben ein hocheffizientes, hochkreatives Team aufgestellt, das sich nur darum kümmert. Und Highspeed-Einsätze sind wir ja gewöhnt, nicht nur von Wahlkämpfen.

 

Die Filme sind gedreht, wie reagiert ihr jetzt noch auf die letzten Wochen, muss man da anpassen?

Jetzt gilt es, immer reaktionsbereit zu sein. Es klingt nach wenig Zeit, aber es kann noch so, so viel passieren. Ein falscher Satz eines Kandidaten und die Lage ist eine völlig neue. Der reaktive Teil ist jetzt also enorm wichtig und je nach Situation vielleicht sogar «Matchentscheidend». Der Highspeed-Modus gilt also bis 23. Februar 2025.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der Printausgabe 1-2/2025. Das Interview wurde vor der Bundestagswahl 2025 geführt.

Das neue Jahr begann für Amazon-Mitarbeitende mit einem Abschied vom lieb gewonnenen Homeoffice. Statt einige Tage in der Woche zu Hause zu verbringen, müssen sie nun wieder komplett zurück ins Büro. Und wem das nicht passt? Der hat beim US-Internet-Riesen eben keine Zukunft – so liess es Matt Garman, CEO von Amazon Web Services, verlauten. Wumms. Die deftige Ansage hallt auch im DACH-Markt nach, ein Schwergewicht wie Amazon hat Vorbildfunktion: Ist die wundersame Welt des New Work mit flexiblem, mobilem Arbeiten gescheitert? Adieu, bequemes Homeoffice?

Spätestens seit der Corona-Pandemie haben es sich vor allem Angestellte mit Akademiker:innen-Jobs in den eigenen vier Wänden gemütlich gemacht. Vormittags einkaufen, während die Geschäfte menschenleer und die Regale noch gut gefüllt sind. Mittags die Kinder von der Schule holen, nachmittags Wäsche waschen und abends dafür ab und an länger arbeiten.

«Kein verwerfliches Laissez-faire»

Jean-Victor Alipour erkennt darin kein verwerfliches Laisser-faire der Mitarbeitenden – sondern vielmehr den eigentlichen «Charme des Homeoffices», wie es der wissenschaftlicher Mitarbeiter beim Ifo Institut in München ausdrückt.

«Dem Charme flexibler Arbeitszeitlösungen erliegen etliche Arbeitnehmende.»

Dem Charme solch flexibler und mobiler Arbeitszeitlösungen erliegen etliche Arbeitnehmende jeden Alters, jeden Geschlechts. Laut Ifo Institut gibt es daher auch mehr als 20 Prozent Stellenangebote in Deutschland, die hybrides Arbeiten ermöglichen. «Ein Rekordhoch», stellt Alipour fest. Zur Freude der Bewerberinnen und Bewerber, denn das Homeoffice komme einer Gehaltserhöhung von sieben bis acht Prozent gleich, wie verschiedene Untersuchungen herausgefunden haben. Das zeigt deutlich: So gut wie keiner will zurück an den Schreibtisch im Büro. Unternehmen sollten das anerkennen – was sie durchaus tun.

Maskierter Stellenabbau?

So belegt die jüngste Konjunkturumfrage des Ifo Instituts zum dem Thema vom Sommer 2024, dass mit 74 Prozent eine grosse Mehrheit der Unternehmen am Homeoffice festhalten möchte. Lediglich zwölf Prozent planen strengere Vorgaben, und nur vier Prozent wollen die Arbeit von zu Hause komplett abschaffen. «Eine solche Return to office-Policy nach Vorbild von Amazon kann auch zum Ziel haben, die Stellen zu reduzieren», mutmasst Alipour. Der Ifo-Forscher verweist auf die Deutsche Bank, die ihr Homeoffice-Angebot von 60 auf 40 Prozent reduziert hat, und gleichzeitig Stellen abbaut. Das gleiche Szenario – Stellenabbau gepaart mit der Regelung zu mehr Anwesenheitspflicht im Büro – findet sich beim Software-Konzern SAP. «Präsenzpflichten begünstigen freiwillige Kündigungen. So sparen Unternehmen beim Stellenabbau Kosten, weil etwa Abfindungen entfallen», interpretiert Alipour.

Offiziell begründen die Firmen das natürlich anders. Die Produktivität bleibe auf der Strecke, die Innovation könne nicht gedeihen, wenn sich die Angestellten nicht im Büro austauschten. «Kernbereiche, insbesondere in der Softwareentwicklung, müssen zusammensitzen, müssen miteinander diskutieren, danach Änderungen machen», erklärte SAP-Mitgründer und langjährige Aufsichtsratschef Hasso Plattner in einem Interview mit dem «Handelsblatt», warum er den Schritt zurück zur traditionellen Arbeitsweise im Büro befürwortet. Videokonferenzen könnten diese nun mal nicht ausgleichen, findet Plattner. Ist das wirklich so?

Wissenschaft: «Produktivität nicht gefährdet»

Alipour, der selbst ein grosser Homeoffice-Befürworter ist, sieht die Produktivität beim hybriden Arbeiten nicht gefährdet. «Die aktuelle Forschung belegt neutrale bis leicht positive Produktivitätseffekte», sagt er. Hinzu kommt: die Zufriedenheit der Angestellten steigt, wenn sie nicht lange Pendelzeiten auf sich nehmen müssen und die ersparte Lebenszeit stattdessen für den Alltag aufwenden können. «Wenn Mitarbeitende freier über ihr Tun bestimmen können, widmen sie ohnehin die Hälfte der eingesparten Zeit dem Job», analysiert er. Die Kündigungen reduzieren sich dann um ein Drittel. Oder steigen, wenn es eben zurück an den Firmenschreibtisch gehen soll.

«Arbeitgebermarkt» beeinflusst Situation

Den Versuch, die Zügel wieder stärker anzuziehen und die Mitarbeitenden ins Office zu holen, beobachtet Juliana Wolfsberger für den österreichischen Markt. «Die Konjunktur ist in den vergangenen Monaten schwächer geworden, das Wirtschaftsklima hat sich in den vergangenen Monaten verändert», sagt die New Work-Expertin beim Beratungsunternehmen Deloitte Österreich in Wien. Das heisst: Der Arbeitnehmermarkt, in dem Mitarbeitende umgarnt werden, hat sich wieder in einen Arbeitgebermarkt gewandelt, in dem Unternehmen ihre Vorstellungen diktieren. «Von Fachkräftemangel ist in vielen Branchen nicht mehr die Rede», beschreibt es Wolfsberger. Deloittes Flexible Working-Studie vom Herbst 2024 belegt: Während Arbeitnehmende seit Corona flexible Arbeitszeitmodelle erwarten, bieten immer weniger Unternehmen in Österreich die Möglichkeit dafür an. Beinahe jede zehnte Geschäftsführung spricht sich sogar für ein Ende von Heimarbeit aus. Auch die Vier-Tage-Woche und das Workation-Modell sind aktuell weit davon entfernt, fester Bestandteil der Arbeitswelt zu werden, schildert die Studie. Nach vier Jahren des Aufschwungs beim Thema flexibles Arbeiten ist nun Ernüchterung eingekehrt.

«Das Wirtschaftsklima hat sich in den vergangenen Monaten verändert.»

Dass Unternehmen nun zurückrudern und zurück ins Büro beordern, andernfalls sogar mit Kündigung drohen, ist für die New Work-Expertin allerdings keine Lösung – und auch längst nicht das Ende des Tauziehens um das Homeoffice. «Wenn die Firmen ihre Mitarbeitenden wieder an den Büroschreibtisch zwingen, gehen häufig diejenigen, die am besten ausgebildet sind», weiss New Work-Expertin Wolfsberger. Die Firmen schaden sich mit solchen Hauruckaktionen also letztlich selbst.

Suche nach optimaler Balance

Das Vor und Zurück beim hybriden Arbeiten läutet auch für Katharina Vogt nicht das Ende der Entwicklung ein. Vogt ist Mitglied der Geschäftsleitung & Leiterin New Work Academy bei Witzig, einem Anbieter für moderne Arbeitslösungen mit Sitz in Zürich. Die Schwankungen im Markt spiegeln für sie die Suche nach der optimalen Balance wider. «Jedes Unternehmen muss für sich herausfinden, welchen Weg es gehen möchte», sagt sie. Während das Homeoffice den idealen Ort darstellen könne, wenn Mitarbeitende in Ruhe ihrer Arbeit nachgehen möchten, sei das Büro Treffpunkt für soziale Interaktion. Diese Funktionen gilt es für Vogt klar zu erkennen – und zu nutzen. Und zwar gezielter als bisher.

Auch wenn es auf dem Markt digitale Lösungen gebe, die virtuelles Brainstorming immer besser unterstützten, bleibe für viele der Austausch vor Ort ein besonders wertvoller Faktor in Sachen Kommunikation und Innovation, schildert Vogt. Unternehmen sollten dafür ein inspirierendes Umfeld schaffen. Im Büro müsse schon etwas geboten sein, damit die Mitarbeitenden gerne kommen. Dazu zählten ansprechende Räumlichkeiten bis hin zu gemeinsamen Aktivitäten.

Für Führungskräfte wird es Vogt zufolge ausserdem wichtiger, über Ziele zu führen , anstatt blosse Präsenzzeiten einzufordern. Stichwort Vertrauenskultur: «Vorgesetzte sollten mit ihrem Team feste Erreichbarkeiten im Homeoffice vereinbaren und dabei auch auf individuelle Präferenzen eingehen», rät die New Work-Expertin. Für sie steht fest: «Das Homeoffice wird bleiben.» Mehr noch: Den Zahlen des Ifo Instituts zufolge wollen elf Prozent der befragten Unternehmer die existierenden Regelungen weiter flexibilisieren. Über technische Lösungen wird es künftig möglich, den Kolleg:innen in einem virtuellen Raum zu begegnen – ohne sich örtlich zu bewegen, schildert Alipour: «So könnte Arbeiten von zu Hause sogar noch stärker an Bedeutung gewinnen.»

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INTERVIEW

«Kontrolle ist Vertrauensbruch»

Jochen Kalka, Geschäftsführer bei der Berliner PR-Agentur Schoesslers, schätzt die Vorzüge des mobilen Arbeitens. Wer seine Mitarbeiter:innen ständig kontrollieren wolle, so Kalka, habe offenbar ein eklatantes Vertrauensproblem.

m&k: Homeoffice oder Präsenz: Was gilt bei Schoesslers?

Jochen Kalka: Es gibt viele Chefs, die brauchen ihre Leute wie eine schützende Armee um sich herum. Physisch. Das hat oft auch mit Machtgefühl zu tun. Bei uns ist das anders: Wir vertrauen unserem Team, ganz gleich, von wo aus jede und jeder arbeitet. Es gibt aber auch Teams, die wohnen im gleichen Ort wie Berlin, Hamburg, Würzburg oder Köln und Düsseldorf, die wollen sich regelmässig sehen, auch bei der Arbeit. Und so regelt jedes Team mit den jeweiligen Teamleiter:innen selbst, ob es sich täglich sieht, wöchentlich oder auf Abruf sporadisch.

 

Was sind die Vorzüge, was die Nachteile?

Wir wollen, dass die Mitarbeiter:innen happy sind. Wenn sie glücklich sind, dann sind das unsere Kunden auch. Die Freiheit, die wir dem Team lassen, hat riesige Vorteile: Wir gewinnen die Besten aus dem ganzen Land für uns, Mitarbeiter:innen können auch mal vom Zuhause ihrer Eltern oder Freunde arbeiten, wenn diese Unterstützung oder Pflege brauchen, mit Workation ermöglichen wir dem Team auch mal ungewöhnliche Alltagssituationen im Ausland. Wie geil ist das denn? Übrigens kann auch jede:r von jedem unserer Standorte aus arbeiten, das wird oft und gerne genutzt.

 

Was ist, wenn jemand aber gerne ins Büro kommen will?

Manche Mitarbeiter:innen sind keine Homeoffice-Menschen. Manche brauchen Teams um sich herum und vereinsamen am heimischen Arbeitsplatz. Das ist zu respektieren und zu honorieren! Wer will, kann einen festen Arbeitsplatz haben.

 

«Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser» – was meinen Sie?

Wer seinen Mitarbeiter:innen nicht vertrauen kann, kann es gleich lassen. Wir sehen ja die Ergebnisse unseres Teams – und die sind einfach fantastisch. Kontrolle ist Vertrauensbruch.

Er hat mich immer beeindruckt, der Goethe-Vers aus seinem Gedicht «Vermächtnis»: «Geselle dich zur kleinsten Schar» heisst es dort am Ende der sechsten Strophe; fünf Worte, die längst Flügel bekommen haben und in den allgemeinen Sprachgebrauch eingegangen sind – die auch für sich alleine stehend, gerahmt Sinn ergeben; etwa im Esszimmer meines Bruders, wo sie als tägliches Memento hängen.

«Geselle Dich zur kleinsten Schar.» – Der Dichter, Philosoph und politisch aktive Staatsminister respektive Geheimrat Goethe wollte damit zur Introspektion aufrufen; zum Blick nach Innen und zur Prüfung des eigenen Gewissens. Er wollte auf den «inneren Nordstern» verweisen, der uns insbesondere in kontroversen Situationen die Richtung zeigen kann.

Nie aktueller als heute

Und wenn wir es recht bedenken – waren seine Worte, zumindest seit dem Zweiten Weltkrieg und den damit verbundenen Gräueln, jemals aktueller als heute? Der Populismus greift in Europa und den Vereinigten Staaten von Amerika um sich, nicht nur als Theorie, sondern als praktische Politik; er ist in den Parlamenten und im Oval Office angekommen. Dort wächst er zu etwas heran, das zu (in der westlichen Welt für überholt gehaltenem) Totalitarismus werden könnte, wenn wir nicht ungeheuer wachsam sind. Die grossen Social Media-Plattformen haben in einer Mischung aus Profitorientierung und vorauseilendem Gehorsam bereits eingelenkt: Bei Donald Trumps Inauguration sassen deren Chefs in der ersten Reihe, in den Tagen davor oder danach schafften sie Faktenchecks und Diversity-Regelungen ab. «Hate Speech» ist plötzlich wieder «Meinungsfreiheit», und auf hasserfüllte Sprache folgen allzu oft hasserfüllte Taten. Sollen wir uns zu denen gesellen, die das begrüssen – oder die das zumindest, im Dienste vermeintlicher (trügerischer!) Sicherheit, mit einem Schulterzucken akzeptieren? Nein! «Geselle Dich zur kleinsten Schar» muss unser Motto sein.

Neue Ultima Ratio

Für Entscheider:innen in Gesellschaft, Ökonomie und – um den Schwenk auf «unsere» Branche zu vollziehen – in der kommerziellen Kommunikation darf Wirtschaftlichkeit allein nicht mehr die Ultima Ratio sein. Gewiss, wir tragen Verantwortung für unsere Mandate und Etats, denn sie sichern das Auskommen unserer Mitarbeitenden und den Fortbestand unserer Organisation. Aber sollten wir deshalb ohne Haltung auftreten? Klient:innen raten, zu schweigen; sich nicht zu positionieren – weil eben viele, weil die grosse Schar, lieber schweigt als anzuecken?

Oder sollten wir, in permanenter Prüfung unseres Wissens und Gewissens, die uns verfügbaren Mittel nutzen, um auf das hinzuweisen, was gerade geschieht? Um ein Gegengewicht zu bilden, wo und wann immer das möglich ist? Und wäre es nicht sowieso imperativ, von dem vorherrschenden Konventionalismus weg zu kommen; endlich wieder um Ecken zu denken und Grosses zu wagen? Ist das nicht das Wesen von Kreativität?

Wenn wir die Fragen im vorhergehenden Absatz mit «Ja» beantworten, dann sind wir Teil einer kleinen Schar, die kluge Kommunikation als Mittel zur Selbst- und «Welt»-Rettung begreift. Es ist anstrengend, zu dieser Schar zu gehören. Aber ich meine, es ist alternativlos.

Die marktorientierte Unternehmensführung steht heute vor tiefgreifenden wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Umbrüchen. Neben den Megatrends Globalisierung, Digitalisierung und Nachhaltigkeit treten weitere Faktoren in den Vordergrund, die wir als charakteristisch für eine «postglobale» Epoche verstehen können. Diese Entwicklungen wirken auf Märkte, Stakeholder:innen und Kund:innen ein, erschweren die Planung und verlangen von Unternehmen neue Konzepte. Wer sich im Marketing, Vertrieb und in der Kommunikation mit marktorientierter Unternehmensführung befasst, muss Strategien entwickeln, um mit geopolitischer Unsicherheit, populistischen Tendenzen, Machtkonzentration und manipulativen Führungsstrukturen umzugehen. Gefragt sind flexible, resiliente und zugleich verantwortungsvolle Ansätze, um langfristig erfolgreich zu navigieren.

Vier Treiber gesellschaftlicher und politischer Umbrüche

Die vergangenen Jahre sind geprägt von einem komplexen Zusammenspiel aus globalen Krisen, Handelskonflikten, Nationalismen und technologischen Disruptionen. Unternehmen müssen erkennen, dass sich die gewohnten Gewissheiten und Stabilitäten auflösen. Die vier genannten Trends beeinflussen nicht nur die makroökonomischen Rahmenbedingungen, sondern auch die Erwartungen an die Unternehmensführung:

Geopolitische Verschiebungen

Geopolitische Ambitionen und Machtkämpfe – etwa zwischen den USA und China oder der Ukraine-Krieg – verändern Märkte, Handelsbeziehungen und Lieferketten. Protektionismus, Sanktionen und politische Instabilität führen zu abrupter Volatilität. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, regionale Strategien zu entwickeln und ihre Wertschöpfungsketten resilienter zu gestalten. Die Diversifikation von Absatzmärkten und Lieferant:innen, die Anpassung von Preismodellen, die stärkere lokale Verankerung sowie eine proaktive und transparente Krisenkommunikation können helfen, das Vertrauen von Kund:innen und Partner:innen trotz grosser Unsicherheiten zu sichern.

Populismus und libertäre Wirtschaftspolitik

Populistische Bewegungen stellen Eliten, Institutionen und internationale Regeln in Frage. Libertäre Wirtschaftspolitik fordert Deregulierung, Steuererleichterungen und ungehinderte Marktkräfte. Gleichzeitig wächst der gesellschaftliche Druck, Verantwortung zu übernehmen und Nachhaltigkeit ernsthaft zu praktizieren. Unternehmen agieren hier in einem Spannungsfeld: Einerseits erleichtern Deregulierungen vielleicht kurzfristige Gewinne, andererseits gefährden Protektionismus, ideologische Polarisierung und das Misstrauen in staatliche Akteure die langfristige Berechenbarkeit. Für das Marketing gilt: Klare Werte, glaubwürdige Markenidentitäten und transparente Kommunikation helfen, im Spannungsfeld zwischen gesellschaftlichen Erwartungen und unternehmerischen Zielen Vertrauen zu erzeugen. Unternehmen, die Verantwortung aktiv annehmen, können sich als stabile Akteure positionieren.

Oligarchische Strukturen

Oligarchische Märkte entstehen dort, wo Ressourcen und Macht in wenigen Händen liegen. Grosse Akteur:innen formen durch politischen Einfluss, enge Netzwerke oder Korruption Marktbedingungen nach eigenem Gusto. Für kleinere Wettbewerber:innen wird es schwer, sich zu behaupten. Innovationskraft leidet, gesellschaftliche Ungleichheit steigt, das Vertrauen in Institutionen sinkt. Eine marktorientierte Führung kann hier versuchen, sich durch Differenzierung, Nischenstrategien oder Kooperationen mit unabhängigen Organisationen zu positionieren. Transparente Markenführung, faire Geschäftspraktiken, der Aufbau authentischer Kund:innenbeziehungen und ein klarer Fokus auf Nutzen und Innovation sind dabei zentrale Elemente. Mittel- bis langfristig geht es darum, sich nicht von kurzfristigen, opportunistischen Vorteilen verführen zu lassen, sondern robuste Alleinstellungen aufzubauen.

«The Dark Side of Leadership»

Ein weiterer Störfaktor ist die «dunkle Seite» der Führung, also manipulative, destruktive, von Machtsicherung und Narzissmus geprägte Führungsstile. Diese untergraben langfristig Unternehmenskultur, Innovationskraft und Mitarbeiterloyalität. Auch nach aussen leiden Reputation, Markenimage und Kundenvertrauen. Eine marktorientierte Unternehmensführung sollte daher auf authentische, verantwortungsbewusste und wertschätzende Führungsprinzipien setzen. Dazu gehören klare Werte, strenge Personalauswahl, konsequente Schulungen und eine Unternehmenskultur, die offenes Feedback ermöglicht. Transparente Kommunikation, Storytelling und Employer Branding helfen, ein positives Arbeitsklima aufzubauen und sich nach aussen als verlässlicher Partner zu präsentieren.

Resilienz aufbauen: Strategische Weichenstellungen

Die beschriebenen Trends erfordern ein neues Verständnis von Markt- und Markenführung. Anstatt sich auf eine einzelne Entwicklung zu konzentrieren, ist ein integrierter Ansatz gefragt, der Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Integrität und verantwortungsvolles Handeln vereint. Ziel ist es, die Resilienz des Unternehmens zu stärken – also die Fähigkeit, trotz Unsicherheiten, Krisen und Wandel langfristig handlungsfähig und erfolgreich zu bleiben.

«Die vergangenen Jahre sind geprägt von einem komplexen Zusammenspiel aus globalen Krisen.»

Ein resilientes Marketing in der heutigen Zeit basiert auf mehreren sich ergänzenden Dimensionen, die zusammen ein widerstandsfähiges Fundament bilden. Im Zentrum stehen robuste Geschäftsmodelle, die durch neue Zugänge zu Kunden, Diensten und Erlösquellen eine geringere Abhängigkeit von einzelnen Märkten oder Technologien schaffen. Dies wird ergänzt durch eine strategische Diversifikation der Aktivitäten über verschiedene Zielmärkte, Produkte, Dienstleistungen und Vertriebskanäle hinweg, wodurch sich Risiken effektiv minimieren lassen.

Eine wesentliche Säule bildet die systematische Szenarioplanung, die es ermöglicht, potenzielle Entwicklungen zu antizipieren, Frühwarnsysteme zu etablieren und alternative Strategien bei Bedarf schnell umzusetzen. Dabei spielen proaktive und flexible Aktionen eine entscheidende Rolle: Agile Projekte, dynamisches Ressourcenmanagement und die Fähigkeit zur schnellen Anpassung an veränderte Marktbedingungen gewährleisten die nötige Handlungsfreiheit.

«Unternehmen, die Verantwortung aktiv annehmen, können sich als stabile Akteure positionieren.»

Fundamentale Bedeutung kommt einem tieferen Kundenverständnis zu. Fundierte Insights in Bedürfnisse, Erwartungen und «jobs to be done» der Kund:innen sind die Basis für passgenaue Angebote und differenzierte Markenerlebnisse. Dies wird unterstützt durch eine verantwortungsvolle Führung, die auf ethischen Leitlinien, Transparenz und glaubwürdiger Kommunikation aufbaut und so die Reputation nach innen wie aussen stärkt.

In der digitalen Transformation gewinnen datengetriebene Entscheidungen zunehmend an Bedeutung. KI-gestützte Analysen, Echtzeit-Daten und aussagekräftige KPIs ermöglichen es, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Nicht zuletzt ist die Talentförderung ein entscheidender Erfolgsfaktor: Eine zukunftsgerichtete Personalentwicklung, gezielte Trainings und ein inspirierendes Arbeitsumfeld fördern die notwendigen Kompetenzen, Kreativität und Eigenverantwortung der Mitarbeiter:innen.

Ganzheitliches Agieren ist erforderlich

Die marktorientierte Führung in einer postglobalen Welt verlangt ein vorausschauendes, auf Anpassung und Werte bedachtes Handeln. Unternehmen müssen lernen, mit geopolitischen Brüchen, politischer Polarisierung, konzentrierter Marktmacht und destruktiven Führungsmustern umzugehen. Durch einen ganzheitlichen, resilienzorientierten Ansatz können Unternehmen Unsicherheiten besser meistern.

«Innovationskraft leidet, gesellschaftliche Ungleichheit steigt, das Vertrauen in Institutionen sinkt.»

Marktorientierte Unternehmensführung bedeutet heute ein grundlegendes Umdenken in mehreren Dimensionen. An erster Stelle steht die Akzeptanz und das aktive Management von Unsicherheit als konstantem Begleiter unternehmerischen Handelns. Dies geht Hand in Hand mit der ernsthaften Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung, wobei Unternehmenswerte nicht nur proklamiert, sondern authentisch nach innen wie aussen gelebt werden müssen.

Eine zentrale Herausforderung liegt darin, auf Veränderungen flexibel zu reagieren, ohne dabei in einen kurzfristigen Opportunismus zu verfallen. Dabei spielen die Mitarbeiter eine Schlüsselrolle: Als zentrale Ressource für Innovationskraft und Kundenorientierung müssen sie gezielt gestärkt und gefördert werden. Dies alles wird getragen von einer klaren und transparenten Kommunikation, die das Fundament für wachsendes Vertrauen bei Kunden, Partnern und der Öffentlichkeit bildet.

«Marktorientierte Unternehmensführung bedeutet heute ein grundlegendes Umdenken in mehreren Dimensionen.»

Die hier vorgestellten Ansätze bieten Leitplanken, um mit den komplexen Herausforderungen umzugehen. Sie kommen «on top» zu bestehenden Aufgaben der Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder KI-Nutzung hinzu. Entsprechend hoch sind die Anforderungen an die Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften. Wer diese Herausforderungen annimmt, hat die Chance, nicht nur sicher durch turbulente Zeiten zu navigieren, sondern daran zu wachsen und als vertrauenswürdiger, resilienter Akteur im Markt wahrgenommen zu werden.

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Prof. Dr. Marcus Schögel forscht, lehrt und arbeitet an der Universität St.Gallen. Am Institut für Marketing & Customer Insight (IMC-HSG) beschäftigt er sich mit strategischen Fragen der Kund:innenzentrierung, wirkungsvollen Ansätzen im Customer Experience Management und der Gestaltung erfolgreicher Go-to-market-Strategien. Er ist Autor des «Customer Experience Navigators» und berät Unternehmen aktiv in ihrer ganzheitlichen und integrierten Ausrichtung auf Markt und Kund:innen.

Als im September 2024 rund 40’000 Menschen aufs Messegelände in Köln-Deutz strömten, trat Verena Gründel erstmals als neue Gastgeberin des jährlichen Digitalmarketing-Events DMEXCO auf. Ihre Premiere hatte die Managerin lange vorbereitet, war viel gereist, um sich mit Branchengrössen auszutauschen. «Der Markt verändert sich rasend schnell, deshalb sind auch die Herausforderungen ständig im Wandel», erklärt Gründel, die nun erneut durch die DACH-Region tourt. Nach dem Event ist vor dem Event.

Erst kürzlich sass Gründel mit ihrem Team zusammen, um sich für September 2025 neue Schwerpunkte mit passendem Motto zu überlegen. «Prompting the Future» hiess es auf der letzten Konferenz, bei der sich die allgegenwärtige Superpower Künstliche Intelligenz durch viele Formate zog. Doch wer weiss jetzt schon, welcher Geist nächstes Jahr durch die Branche weht?

Events müssen mit der Zeit gehen

«Es ist wichtig, unser Veranstaltungsformat ständig weiterzuentwickeln», weiss Gründel. Im intensiven Austausch mit Marketern, Agenturchef:innen und Startup-Gründer:innen verschafft sie sich einen Einblick, was die Branche umtreibt. Nur wenn die Konferenz ins Schwarze trifft, ist sie schliesslich relevant. Und nur dann kommen die Besuchenden, die sich seit Corona endlich wieder treffen wollen. Das gilt nicht nur für die DMEXCO: Kongresse, Konferenzen, Messen & Co. liegen wieder voll im Trend. Mit 2,15 Millionen Events waren es laut «Meeting- & Event-Barometer 2023/2024» im vergangenen Jahr wieder drei Viertel des Niveaus von 2019. Dies entspricht einem Anstieg von 25 Prozent im Vergleich zu 2022. Dabei wurden 1,8 Millionen Events als reine Präsenzveranstaltungen durchgeführt, während 328’000 als hybride Formate vor Ort und zugleich online konzipiert wurden. «Der Markt für physische Events kommt zurück», sagt Gründel, die ihr Bauchgefühl durch die Zahlen bestätigt sieht.

Die Eventveranstaltenden können sich über den Rückenwind freuen – allerdings müssen sie den Markt mit immer mehr Wettbewerbern teilen. Hinzu kommt: Das Geld, um den Besuch sowie vielleicht auch einen Stand vor Ort zu bezahlen, sitzt nicht mehr so locker. «Die Firmen nehmen den Return on Invest immer genauer unter die Lupe», beobachtet Gründel. Gerade die kleineren Kongresse und Konferenzen hätten es da schwer. Zahlen bestätigen das: Laut dem aktuellen Meeting- und Event-Barometer sind kleinere Formate unter 100 Teilnehmenden rückläufig, grössere Formate wachsen dagegen stärker.

Weniger Spielraum für Ausgaben

Steigende Kosten für Beschaffung und Personal lassen auch in der Schweiz zunehmend wenig Spielraum für Ausgaben, die sich notfalls auch mal aussetzen lassen. Für Adrian Erni greift es dennoch zu kurz, den Erfolg allein an den Besucher:innenzahlen festzumachen. Für den Sprecher des nationalen Verbands Expo Event Swiss LiveCom Association mit rund 180 Mitgliedern aus der Veranstaltungsbranche gilt heute mehr denn je: «Qualität vor Quantität.» Als Beispiel zieht Erni den Suisse Caravan Salon, die grösste Messe der Schweiz für Camping und Caravaning, heran. Den Erfolg bemessen die Aussteller nicht daran, wer von den knapp 60.000 Besucher:innen ihren Stand besucht haben, erläutert Erni. «Entscheidend ist, wie viele Leads und Abschlüsse sich ergeben haben.» Das war nicht immer so: Viele Jahre lang wurden Events geplant, die mit viel Halligalli die Aufmerksamkeit der Besuchenden auf sich ziehen wollten, so schildert es der Expo-Event-Sprecher. Dies habe dazu geführt, dass die Veranstaltungen zwar bestenfalls als unterhaltsam, aber als wenig relevant eingestuft wurden. Für einige folgte das Aus.

«Nur wenn die Konferenz ins Schwarze trifft, ist sie schliesslich relevant.»

Im Gegensatz dazu sind die Budgets heute exakt bemessen. Die erzielten Ergebnisse stehen klar im Fokus. Um diese zu optimieren, ist es wichtig, die eigene Zielgruppe zu kennen und zu wissen, was sie vom Live-Austausch erwarten. In ihren zahlreichen Gesprächen mit Manager:innen von werbungtreibenden Unternehmen, Vermarktern, Agenturen, Software-Entwicklern und Tech-Plattformen hat Verena Gründel die Bedürfnisse herausgefunden. Während sich die jüngeren Zielgruppen eher Weiterbildung wünschen, steht bei den Entscheider:innen, die rund zwei Drittel der Besuchenden ausmachen, das Networking im Fokus. Dem Nachwuchs bot sie daher mit dem neuen Format «Digital Pulse» eine Plattform für Networking und Wissensaustausch. Für Marketer gab es erstmals einen CMO Summit mit VIP-Area, um sich untereinander gezielt zu vernetzen. Auch bei der DMEXCO steht Gründel zufolge der Return on Invest zunehmend im Fokus, daher ist die gesamte zweitägige Veranstaltung auf «Business first» zugeschnitten. «Das macht es unseren Besucherinnen und Besuchern leichter, firmenintern zu begründen, warum sie unser Event besuchen sollen», so Gründel.

Diese Begründung gegenüber Chef:innen mag Interessenten des 4Gamechangers Festivals in Wien leichter fallen. Weil die dreitägige Veranstaltung hybrid ist, entfallen bei einem Online-Besuch die Kosten für Anreise, Unterkunft und Verpflegung. Indem sie Teilnehmende auch von zu Hause abholen, verfolgen die Veranstalter ProSiebenSat.1 Puls 4 aber auch ein anderes Ziel: Sie wollen ihre Zielgruppe vergrössern und möglichst viele Influencer:innen und Visionär:innen erreichen. Jenseits der Branchengrenzen hinaus soll 4Gamechangers eine Plattform bieten, um gemeinsam gesellschaftliche Herausforderungen zu erörtern, so erklärt es Claudia Krügel, Head of B2B Marketing bei der Sendergruppe und stellvertretende Leiterin von 4Gamechangers. «Den hybriden Ansatz schaffen wir mit unserem Livestream und unserer Streaming-Plattform Joyn, aber auch durch die TV-Übertragungen auf den Sendern Puls 24 und unserem Co-Veranstalter ORF und seinen Sendern.»

Wie wird Performance gemessen?

Bei so einer breit gestreuten Zielgruppe scheint es komplizierter zu sein, die Performance zu messen. Doch haben die Veranstalter einen Weg gefunden. «Neben klassischen KPIs wie Besucherzahlen und Reichweite setzen wir stark auf Feedback und qualitative Insights aus dem Publikum und von Partnern», erläutert Krügel. Analysiert werden auch die digitale Interaktion und ihre Reichweite. «Diese kontinuierliche Evaluation hilft uns dabei, Relevanz und Wirkung unseres Festivals präzise zu steuern», erklärt die Managerin. Im Mai 2025, wenn das 4Gamechangers Festival das nächste Mal stattfindet, werden daher erneut Diskussionen, interaktive Erlebnisse sowie Networking-Möglichkeiten im Vordergrund stehen. Zu den unverzichtbaren Elementen, die das Publikum heute erwartet, gehören Krügel zufolge eine moderne Eventinfrastruktur und digitale Angebote zur Nachbereitung – und die Nachhaltigkeit.

Für Adrian Erni liegt darin einer der grossen Zukunftstrends der Live-Kommunikation überhaupt. Messestände und Konferenzbühnen für ein paar Tage aufbauen und danach wieder einzureissen, war gestern, so der Sprecher von Expo Event. «Künftig wird es Regulierungen von Staat und Gemeinden geben, um Veranstaltungen umweltbewusster auszurichten», sagt Erni und verweist auf rezyklierfähiges Geschirr und kompostierbare Werbegeschenke. «Wer sich nicht mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinandersetzt, wird in Zukunft das Nachsehen haben», ist sich Erni sicher. Der Verband Expo Event hilft dabei mit konkreten Leitfäden und Zertifizierungen.

«Im Gegensatz zu früher sind die Budgets heute knapp bemessen.»

Veranstaltungen – der Nachhaltigkeit zuliebe – allerdings wie in Pandemiezeiten wieder gänzlich virtuell durchzuführen, ist für ihn keine Lösung. «Um sich auszutauschen, muss man heute nicht mehr um die Welt fliegen. Aber um Kontakte zu pflegen und Dinge voranzubringen, kommt man um ein Treffen vor Ort nicht herum.»

Schön ist es, wenn Gäste und Gastgebende dann nicht mehr bei null anfangen müssen. Neben Blogs, Podcasts und Social-Media-Kanälen informiert Verena Gründel ihre DMEXCO-Community höchstpersönlich in ihrem eigenen Newsletter. Dort listet sie alle relevanten News auf, die sie im Austausch mit der Branche erfährt. «Auch das gehört heute zu einer modernen Eventstrategie dazu», findet sie. «Wir sind Partner für die Branche das gesamte Jahr über.»

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INTERVIEW

«Die Strategie nicht dauernd ändern»

Philipp Westermeyer ist Gründer von Online Marketing Rockstars OMR.

m&k: Während der Pandemie haben sie gelitten, aber nun feiern Live-Kommunikation-Formate in vielen Branchen ein Comeback. Was steckt hinter der neuen Lust zu treffen – und wie erleben Sie das?

Philipp Westermeyer: Stadien sind ausverkauft wie selten zuvor, und auch im B2B-Bereich sehen wir bei vielen Messeformaten Besucherzahlen, die teilweise die von vor der Pandemie übertreffen. Natürlich gibt es Unterschiede zwischen den Branchen, abhängig davon, wie stark sie selbst wachsen. Doch insgesamt hat sich das Live-Format beeindruckend zurückgemeldet. Das bestätigt, was wir während der Pandemie vermutet haben: Präsenzveranstaltungen lassen sich durch digitale Alternativen nicht vollständig ersetzen. Das freut uns natürlich.

 

Mit welchem Konzept richtet sich das Online-Marketing-Festival OMR an die Besucher:innen?

OMR ist seit Jahren viel mehr als nur ein einmaliges Event – wir sind eine ganzjährige Medienmarke. Über Newsletter, Podcasts, Artikel und kleinere Events bleiben wir das ganze Jahr über in engem Kontakt mit unserer Zielgruppe. So wissen wir genau, was sie interessiert. Einmal im Jahr kommen alle dann beim OMR Festival in Hamburg zusammen. Dieses Konzept hat uns auch durch die Coronazeit getragen: Trotz einer dreijährigen Pause konnten wir nahtlos weitermachen, weil unsere Medienstruktur eine kontinuierliche Verbindung schafft – über verschiedenste Plattformen und Berührungspunkte hinweg.

 

Welche Rolle spielt es für Euch, immer wieder an der richtigen Strategie zu feilen?

Die richtige Strategie zu entwickeln und laufend zu verfeinern, ist wichtig, aber man darf sie auch nicht zu häufig ändern. Es geht vielmehr darum, kontinuierlich zu optimieren, anstatt alles grundlegend zu verändern. Das ist unser Ansatz, wie wir ein modernes Medienhaus aufbauen wollen. Dabei gibt es nicht die eine richtige Strategie, sondern man braucht eine grobe Idee, wo es hingehen soll, und die Flexibilität, auf Veränderungen zu reagieren.

Einen Lautsprecher an Tieren testen? Auf so eine Idee muss man erst mal kommen! Sacha Moser fiel sie ein, als er zu Hause seinen Kater beobachtete, wie er mit gespitzten Ohren den Geräuschen seiner Umgebung lauschte. Der CEO der Kreativagentur Foundry hatte den Etat des Elektronikherstellers Sennheiser erst frisch gewonnen und fackelte nicht lange: Mit Wildtieren aus aller Welt inszenierte er die globale Kampagne «Tested in the wild». Sein Gefühl, dass sein Geistesblitz auch andere begeistern könnte, trog ihn nicht. Für den TV-Spot und die Dokumentation der Ambeo Soundbar gewann die Agentur Gold beim Schweizer Filmpreis Edi., und durfte vor kurzem die zweite Kreation «Hear more» umsetzen – diesmal mit Menschen, und wie Geräusche ihr emotionales Wohlbefinden prägen. Eine spannende Frage, auf die es bereits viel positives Echo gab. Moser, der mit seiner Agentur Standorte in Zürich, Berlin und New York hat, weiss: «Echte Kreativität zahlt sich aus.»

«Zwar sind Klicks und Likes leicht messbare Grössen, doch sie reflektieren selten den echten Erfolg einer Marke.»

Kampagnen wie jene von Sennheiser, die ganz neue Wege gehen, stechen aus der Masse heraus. Dagegen ist es in der Branche oft Usus, nach schnellen, rein quantitativen Erfolgsmessern zu schielen. Als Gradmesser gelten vor allem Erfolgs-KPIs wie Klicks und Likes, weil sie vermeintlich den Geschmack der breiten Masse widerspiegeln. Andererseits: Gehört nicht mehr dazu, um sich wirklich in den Köpfen der Menschen zu verankern? Entzieht die Klick-Währung der Kreativität nicht den Nährboden? «Wann haben Sie zum letzten Mal Ihren Freunden von einer Werbekampagne erzählt?», fragte vor einiger Zeit die renommierte Tageszeitung NZZ.

Mit Klicks «auf Nummer Sicher»

Solche Debatten poppen immer wieder auf, seitdem sich alles messen, zählen und in Echtzeit an die User-Wünsche anpassen lässt. Das liegt auch an den werbungtreibenden Unternehmen, die auf Nummer Sicher gehen, indem sie auf schnelle Klick-Erfolge pochen, die den Auftritt ihrer Marke bewerten sollen. Aber tun sie das wirklich?

«Wie einzigartig und innovativ ist die Idee? Bringt sie neue Perspektiven oder Ansätze?»

Almut Becvar hat dazu eine klare Meinung. «Zwar sind Klicks und Likes leicht messbare Grössen, doch sie reflektieren selten den echten, langfristigen Erfolg einer Marke», urteilt die Kreativdirektorin und Partnerin bei Studio Riebenbauer in Wien. Solche kurzfristigen KPIs verrieten nur wenig über die tatsächliche Bindung zur Marke. Und auch über den Return on Investment träfen sie keine verlässliche Aussage. Statt der schnellen Klick-KPIs zieht die Kreative die langfristige Markenbildung als Erfolgsfaktor für effiziente Werbung vor. Ihrer Ansicht nach schafften das vor allem «Kampagnen, die nachhaltiges Wachstum fördern, Markenloyalität stärken und eine eigene, engagierte Community an Brand Lovers aufbauen, die sich mit den Werten der Marke identifiziert».

Becvar ist seit letztem Jahr Vorstandsmitglied des CCA Creativ Club Austria. Der CCA-Venus-Award ist der wichtigste Kreativpreis Österreichs, der die besten Ideen der Kommunikationsbranche auszeichnet. Im Fokus der Jury aus erfahrenen Kreativen, Strateg:innen und Branchenexpert:innen steht die kreative Exzellenz. Das heisst: Wie einzigartig und innovativ ist die Idee? Bringt sie neue Perspektiven oder Ansätze? Aber auch die handwerkliche Qualität bei der Umsetzung sowie ihre Wirkung auf die Zielgruppe spielen eine Rolle.

Apple: Think Different

Diese Erkenntnisse stammen nicht von der Kreativen und den Juror:innen des CCA-Preises allein – sie reichen auf langjährige Erfahrungen im Werbegeschäft zurück. Da ist etwa Apple mit der Think-Different-Kampagne. Mit dem Aufbau einer Brand für visionäre und mutige Menschen, die Konventionen hinterfragen und die Welt verändern wollen, hatte es Gründer Steve Jobs geschafft, Apple aus der Krise zu führen und zur Kultmarke zu machen. Heute ist das Unternehmen eines der wertvollsten der Welt. Für Becvar ist damit klar: «Wer es schafft, seine kreative Stimme zu finden, steigert auch den Umsatz.» Anspruchsvolle Kampagnen schaffen also emotionale Verbindungen, die nachhaltiger wirken als rein rationale Ansätze.

Differenzierung via Kreativität

Das bestätigt auch Sacha Moser. «In übersättigten Märkten, auf denen es viel zu viele Angebote für ähnliche Produkte, mit ähnlichen Funktionalitäten und Preisen gibt, gilt es zu differenzieren.» Der Foundry-Chef hat während der Jahre, die er für Young & Rubicam in New York tätig war, viel vom amerikanischen Verkaufstalent der sogenannten Fortune 500, wie man die 500 umsatzstärksten Unternehmen nennt, gelernt. Als Beispiel zieht er Google heran. Die Suchmaschine trat zunächst auf Platz Sieben an, zog jedoch rasch an der Konkurrenz vorbei, beschreibt Moser. Ausschlaggebend war für ihn das UX-Design in Kombination mit einem farbfröhlichen Logo. «Das Design war bei Google einfach um Welten kreativer als das der Konkurrenten», urteilt er. Sicher seien auch kurzfristige Klicks wichtig, um Awareness aufzubauen – doch erst die Kreativität schafft echte Verbindungen.

«Nach Düsseldorf? Niemals.»

Als die Ära der E-Scooter begann, sollte Mosers Agentur die US-Brand Lime führend am Markt positionieren. Dazu stellte er die persönlichen Geschichten von Nutzer:innen in den Vordergrund – mit viel Humor, der in den Köpfen hängenblieb. So plakatierte Lime etwa in Köln: «Nach Düsseldorf? Niemals.» Den Erfolg liest Moser an zwei Beobachtungen ab: Erstens tauschten sich die User:innen über die witzigen Botschaften aus und schöpften sogar neue Wörter. Statt «wir fahren Roller» sagten sie «wir gehen limen». Und zweitens avancierte Lime später zur begehrten Braut: Die Marke wurde von Wettbewerber Uber übernommen. Der mächtige Mobility-Anbieter schien zu glauben, dass der Markenvorsprung von Lime anders nicht mehr einzuholen sei.

Qualitatives Feedback

Bei LinkedIn treibt die Frage, wie sich sich die Effektivität einer Kreativstrategie bestimmen lässt, auch die Community «Creative Strategy» um. Ein Marketingexperte rät, neben Klicks sowie Umfragen und Abstimmungen vor allem qualitatives Feedback einzuholen. Denn dies enthülle Emotionen, Motivationen und Wahrnehmungen des Publikums. Die Messung der Wirksamkeit einer Kampagne sei keine einmalige Sache, sondern vielmehr ein fortlaufender Prozess. Andere Expert:innen im Forum fügen hinzu, dass Kreativität dauert. Ganz einfach, weil sie nicht immer eine unmittelbare Reaktion hervorrufe, die messbar sei. So stark eine emotionale Bindung auch sein könne, müsse sie nicht immer sofort Ausdruck finden.

Auch Klicks haben ihre Berechtigung

Trotzdem können kurzfristige Klick-KPIs wichtige Rückschlüsse für die Verantwortlichen liefern. So lässt sich Werbung anhand des schnellen User-Feedbacks testen und weiterentwickeln. So ist Christoph Everke vorgegangen, als er für Penny die Weihnachtskampagne 2021 «Der Wunsch» kreierte. Mit einer Länge von vier Minuten, war der Film eindeutig zu lang für Online, erzählt Everke: «Social Media-Experten rieten uns dringend dazu, den Spot zu kürzen.» Dass er es schliesslich doch wagte, die Kreation in der aussergewöhnlichen Länge zu zeigen, weil sein Team und auch Penny an die Story glaubten. In dem Spot wünscht eine Mutter während Corona ihrem Sohn die Jugend zurück. Denn anstatt die Schule schleifen zu lassen, zu viel zu trinken und den ersten Liebeskummer zu durchleiden, sass ihr Sprössling während der Krise immer nur zu Hause rum. Das klickte! «Die Story funktionierte über die gesamten vier Minuten hinweg», freut sich Everke. «Die Click-Through-Rate lag bei mehr als 30 Prozent, und die View-Through-Rate von Menschen, die sich den Film in Gänze angeschaut haben, war ähnlich hoch. Durchschnittlich sind die Absprungraten viel höher.»

«Kreativität dauert. Sie ruft nicht immer eine unmittelbar messbare Reaktion hervor.»

Während des Testlaufs stellte der Kreativchef aber auch fest, dass er mit einer Annahme falsch lag: der Definition der Zielgruppe. «Wir hatten erwartet, dass der Film vorrangig jüngere Zielgruppen interessiert. Aber die Click-Through-Rate war auch bei deren Eltern sehr hoch», so Everke. Durch diese Einsicht, die natürlich vor allem die Mediastrategie betraf, wurde der Film dann verstärkt in Umfeldern platziert, die Erwachsene aufsuchen. Dort sorgte er auch für die meisten Tränen. Eine Mutter schreibt auf Social Media: «Als Mama, die mit drei Jugendlichen unter einem Dach lebt, habe ich so viele Tränen geweint wie lange nicht mehr. Eine grossartige Botschaft.»

Und ja, neben der Klickrate stimmten auch weitere KPIs: Die Story sahen sich mehr als 51 Millionen Menschen an. Die organische Reichweite lag bei knapp 70 Prozent. Insgesamt erzielte der Film rund 173 000 Interaktionen – allein auf YouTube betrug die Interaktionsrate 253 Prozent.

KI versus Teamspaziergang

Everke und sein Team brachte die grossen Gefühle der Menschen für den Film einige Kreativpreise ein, darunter drei Goldene Löwen in Cannes. Doch nicht nur das kontinuierliche Messen hat die Werber auf ihrem Weg bestärkt, im Vorfeld hatten sie sich auch umfassend informiert. Wie bei jeder Kampagne wälzten sie Studien und analysierten Zahlen, um dem aktuellen Zeitgeist und den Bedürfnissen der jeweiligen Zielgruppen auf die Schliche zu kommen.

«Es lohnt sich, auch qualitatives Feedback einzuholen. Das enthüllt Emotionen und Wahrnehmungen.»

Neuerdings mischt bei der Trendrecherche auch die Künstliche Intelligenz mit. Everke verwendet sie, um einen ersten Überblick über Themen zu bekommen und sich mit Insights und Ideen inspirieren zu lassen. KI könne zwar den kreativen Prozess unterstützen, aber keinen kreativen Austausch ersetzen, findet Everke. «Wenn wir uns bei einem Spaziergang im Team austauschen, kommen wir auf unsere richtig guten Ideen», sagt der Kreativgeschäftsführer von Serviceplan Neo. Kreativität sei ja per Definition die Fähigkeit, etwas zu erschaffen, was neu und nützlich ist. Eben eine zutiefst menschliche Leistung, die sich nur schwer fassen lässt.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k-Printausgabe 1-2/2025.

Die Krisenreihe der letzten Jahrzehnte wird manchmal als eine multiple Krise beschrieben. Krisen wechseln sich ab, beeinflussen und überlagern sich, und fügen sich so zu einem krisenhaften Gesamtkomplex – einer «Polykrise» – zusammen. Diese Sichtweise hat den Vorteil, von der einzelnen Krise aufzuschauen und ihren Gesamtzusammenhang in den Blick zu nehmen. In seiner Vielstimmigkeit kann dieser jedoch zur unüberwindbaren Grösse erstarren: Kaum glauben wir eine Krise überwunden zu haben, taucht schon die nächste auf. Sind wir am Ende der Geschichte angelangt? Oder brauchen wir «nur» einen Systemwechsel? Dürfen wir die Polykrise auch als Chance dafür zu sehen, unser Leben und die Welt zu verbessern? Oder sollten wir uns ihr einfach stellen? Eine genauere Betrachtung des Begriffs der Polykrise wirft neues Licht auf diese Fragen.

Die ständige Krise

In der berühmten Heidelberger Doktorarbeit von 1954 weist Reinhard Koselleck «die Krise» erstmals als Wesensmerkmal der Moderne aus. Unter dem Leitmotiv der «Hypokrisie der Aufklärung» führt Koselleck die zu seiner Zeit vorherrschende Unsicherheit auf eine bessere Zukunft auf ein wohlfeiles Freiheitsversprechen des Bürgertums des 18. Jahrhunderts zurück. Aus Kosellecks Sicht lebt der moderne Mensch in Erwartung auf ein Besseres, ohne aber Gewissheit erlangen zu können. – Diese Unsicherheit macht die Krise zum Kennzeichen der Moderne. «Krise» versteht Koselleck im klassischen Sinn: Der Terminus leitet sich aus dem griechischen Wort «krinein» her und bedeutet «unterscheiden», «entscheiden», «urteilen». In der Krise geht es also um den schwebenden Zustand in Erwartung einer Entscheidung, welche noch nicht gefällt wurde. Das Erhoffte wie Befürchtete bleibt im Raum des Möglichen, die Zukunft ungewiss. So ist das moderne Leben nach Koselleck ein Leben in fortlaufender Erwartung einer Freiheit, die nicht eintritt. Es ist ein Leben in der ständigen Krise.

«Polykrise»: eine und viele

Der Ausdruck «Polykrise» erweitert den einfachen Krisenbegriff Kosellecks. Er bezeichnet nicht nur eine (einzige) ständige Krise, sondern auch: viele Krisen. Das heisst, die einzelnen Krisen werden als das Gekräusel einer grossen Krisenwelle wahrgenommen, welche wiederum nicht durch das Meistern eines ihrer Teilprobleme überwunden werden kann. Ihr Ganzes lässt sich nicht partial, sondern nur als Ganzes bewältigen. – Und hier merken wir, wie der Begriff der Polykrise unser Gesellschaftssystem ins Mark trifft: Weil die Mehrfachkrise einen Gesamtzusammenhang bildet, würde ihre Bewältigung unser gesellschaftliches Zusammenleben in seinen Grundzügen aufs Spiel setzen, kurz: eine Bewältigung der Polykrise müsste einen Systemwechsel provozieren.

Gibt es eine «Urkrise»?

Marxist:innen werden davon wenig überrascht sein. Sie werden sagen: Immer schon ist die Geschichte der bürgerlichen Gesellschaft bluttriefend gewesen. Die Polykrise mitsamt ihren Erscheinungsbildern ist nur das Symptom, die Krankheit aber ist der alte Klassenkampf. Sein wohlfeiles Versprechen auf ein selbstbestimmtes Leben lässt «Freiheit» notwendigerweise in Leid umschlagen. Die Vielzahl der Krisen quillt aus diesem Unfrieden der Gesellschaftsformation selber.

«Kaum glauben wir eine Krise überwunden zu haben, taucht schon die nächste auf. Sind wir am Ende der Geschichte?»

Doch selbst, wenn wir den Marxist:innen darin folgen würden, lässt sich die Polykrise unserer Zeit nicht nur als Fortsetzung alter Krisen der bürgerlichen Gesellschaft heraus erklären. Denn der Gesamtkomplex der Polykrise ist mehr als die Summe seiner Teile. Die Reduktion auf ein einziges Missverhältnis wird der Komplexität der Konflikte kaum gerecht. Die Frage ist vielmehr: Wenn sich die Mehrfachkrise nur als Gesamtzusammenhang bewältigen lässt, wie sähe dann eine Gesamtordnung jenseits der Polykrise aus?

Das Trauerspiel der Moderne

Der Basler Geschichtsphilosoph Gunnar Hindrichs sieht die Auszeichnung der Moderne darin, gerade diese Frage offen zu lassen. In Rückgriff auf einen Terminus Ulrich Becks spricht Hindrichs von einer «Siegkrise des Westens», wodurch unsere Polykrise ihre Bestimmtheit erlangt. Er schreibt: «Nach dem Ende des alten Systemkonflikts besteht die gegenwärtige Polykrise darin, dass es keine wirkliche Vorstellung mehr davon gibt, worin sie aufgehoben werden könnte – ausser in einer neuen Variante derselben Lebensweise, welche eben die Krise erzeugt hat.» Das bedeutet, es gehört zum Wesen der Polykrise, alternativlos zu erscheinen. Mehr noch: Jeder Versuch, die Krise innerhalb der vorherrschenden Gesellschaftsformation zu überwinden, erzeugt wieder eine neue Krise. Die zahlreichen Versuche, im grossen «Miteinander» nach Kompromissen zu suchen, Netzwerke zu knüpfen oder partizipative Entscheidungsstrukturen einzuführen, sind nach dieser Sichtweise nur Neuformulierungen der Missstände. So gesehen ist die Polykrise das Schicksal unserer sodann tragisch anmutenden Zeitgeschichte. Wie auch Antigone und Ödipus nichts gegen ihr Schicksal tun können, so können wir die Polykrise im Mangel einer systemischen Alternative nicht überwinden. Wir können sie höchstens unterdrücken.

Gefahren des Postheroismus

In Anbetracht dieser Ausweglosigkeit hält man es mancherorts für konstruktiv, sich der Krise «zu stellen», anstatt sie zu überwinden zu versuchen. Um die Grundzüge unserer Gesellschaft mitsamt ihrem Freiheitsanspruch nicht aufs Spiel zu setzen, wird allen Widerständen zum Trotz zur heroischen Selbstbehauptung aufgerufen. Im Namen der Freiheit gewinnt das Leiden immerhin an Grösse. So ist das Leid leichter zu ertragen.

«Die Reduktion auf ein einziges Missverhältnis wird der Komplexität der Konflikte kaum gerecht.»

Diese Sichtweise passt gut zum Krisenbegriff: Dem ursprünglichen Wortsinn nach geht es in Krisen wie gesagt um Situationen der Entscheidung, zum Beispiel um die Entscheidung über Leben und Tod im Zuge einer Krankheit, oder über Recht und Unrecht, dem Eigenen und dem Fremden. Krisensituationen sind daher immer geprägt von Konflikten, in denen eine Seite gegen die andere steht. Als solche laden sie zum Heldentum ein, um sich gegen die andere Seite zu stellen (und durchzusetzen). – Das Bild der Tragödie steht aber auch gegen den Versuch, sich wirklich aus dem Leiden zu befreien. Denn die tragische Heldin, die das Leid auf sich nimmt und zur Selbstbehauptung des Freiheitsgedankens aufruft, weiss auch, dass sie den Kampf nicht gewinnen kann. Sie erklärt sich am Ende als mit dem Leid einverstanden. Indem sie sich dennoch «der Krise stellt», bildet sie Fronten. Diese sind letztlich: Bedingungen für Krieg.

Zweideutigkeit der Krise

Trotz dieser Gefahr der Frontenbildung hat das Herausstellen von Konflikten in Krisensituationen auch positive Aspekte: Auf diese Weise werden Missstände sichtbar, welche bis anhin im Untergrund schwelten. Die Geschlechterkrise stellt beispielsweise das Patriarchat heraus, die Klimakrise rücksichtslose Naturaneignung. Hier liegt wiederum der in der Krise oftmals laut werdende Aufruf zur «Entscheidung» nahe: Ist der Missstand nämlich ersichtlich, so soll er freilich überwunden werden; also beispielsweise das Patriarchat beendet oder die Natur geschützt werden.

Optimist:innen wollen dies zum Anlass nehmen, die Krise als Chance zu betrachten, um ihr Leben und die Welt zu verbessern. Diese Verbesserung wird durch die Krise allerdings blockiert. Zwar wird die Möglichkeit zur Veränderung in der Krise als Imperativ hörbar, doch die Krise besteht ja gerade darin, diese Möglichkeit nicht verwirklichen zu können. Ansonsten handelte es sich nicht um eine Krise.

Hierin liegt die charakteristische Zweideutigkeit von Krisenerfahrungen: Zwar muten Krisen als Situationen der Entscheidung an. Aber sie können nicht durch Entscheide beendet werden. Denn ob wir etwas tun können oder nicht, ob wir also die Möglichkeit haben, einen Missstand zu beenden und unser Leben zu verbessern, ist keine Frage der Entscheidung.

Im Raum des Möglichen

Im zitierten Essay schlägt Hindrichs vor, Krisen nicht primär als Entscheidungskrisen zu verstehen, sondern sie vom Möglichkeitsbegriff her zu deuten. Wie gesehen eröffnen Krisen einerseits die Möglichkeit auf Veränderung. Andererseits wird diese Möglichkeit durch die Krise auch blockiert. Nun handelt es sich dabei Hindrichs zufolge um zwei jeweils verschiedene Weisen der Möglichkeit: Die sich öffnende Möglichkeit ist ein «Potential»; es geht darum, was Menschen tun können oder nicht. Zum Beispiel öffnet die Geschlechterkrise das Potential, das Patriarchat zu beenden. Die blockierte Möglichkeit nennt er dagegen «Possibilität». Possibilität hat etwas, sofern es auch wirklich eintreten kann. Dies wird in Krisensituationen verhindert. So werden zwar Potentiale sichtbar, welche den Menschen zur gegebenen Zeit eigentlich zukommen sollten (zum Beispiel das Patriarchat zu beenden), doch in der Krise mangelt es an Possibilität, diese Potentiale zu verwirklichen.

«Doch immerhin scheint hinter ihrem erstarrten Nichtkönnen am Ende doch ein ‹Noch›-Nichtkönnen auf.»

Mit dieser Überlegung lässt sich die Polykrise nochmal anders denken. Anstatt den Konflikt durch lindernde Kompromisse zu unterdrücken oder durch optimistische Entscheidungsfreude und falsches Heldentum womöglich noch zu verschärfen, könnte es mit Hindrichs zum konstruktiven Krisenmanagement gehören, darauf zu achten, was Possibilität hat.

(Noch) Nicht

Ob eine Handlungsmöglichkeit Possibilität hat oder nicht, lässt sich nur durch eine geschichtliche Zeitbestimmung sagen. Die Hinwendung zu dem, was ist und gewesen ist, öffnet erst den Horizont dafür, was vor uns liegt. Eine geschichtliche Zeitbestimmung lässt sich nur unter dem Gedanken vollziehen, dass die Welt sich insgesamt im Werden befindet. – Auch die Polykrise, als scheinbar alternativlose und unüberwindbare Blockade des Weltgeschehens, erscheint unter diesem Blickwinkel als Moment in einer insgesamt unfertigen Welt. Dies vermag sie natürlich nicht zu beenden. Doch immerhin scheint hinter ihrem erstarrten Nichtkönnen am Ende doch ein «Noch»-Nichtkönnen auf.

m&k: Vanessa, Katharina, Fabian – Ihr habt bekannt gegeben, Ihr startet mit Sir Mary Media einen spezialisierten Ableger Eurer Agentur. Ganz salopp gefragt: Wieso … und wieso jetzt?

Vanessa Habisreutinger Um ehrlich zu sein: Es hat uns schon lange unter den Nägeln gebrannt. In den vergangenen Jahren konnten wir hochkarätige Media-Etats wie Ovo und Twint gewinnen und unser Angebot laufend ausbauen. Der steigenden Nachfrage nach unserer Media-Kompetenz wollen wir mit dem eigenständigen Angebot Rechnung tragen: Für uns ist die Lancierung von Sir Mary Media der nächste logische Schritt. Auch, weil wir in dem Bereich ein Vakuum im Markt sehen – und damit einen USP für uns! Viele Mediaagenturen haben ihren Ursprung im technischen Performance-Marketing, machen sich darüber hinaus aber wenig Gedanken über den realen Impact der ausgespielten Sujets …

Fabian Habisreutinger … weil sie sehr stark auf Messgrössen wie Cost-per-Click oder Cost-per-Order fixiert sind und dabei andere Komponenten gelungener Kommunikation vernachlässigen. Daneben gibt es noch die grossen Netzwerkagenturen, die zwar international super aufgestellt sind, aber selten den «Sweet Spot» für mittelgrosse Kund:innen mit eher lokaler Prägung finden. Gerade die Kund:innen sind aber wahnsinnig wichtig, wenn man in einem schrumpfenden Markt antizyklisch wachsen will. Sie haben es nicht nur verdient, hervorragend betreut zu werden, sondern sie bieten auch uns als Agentur enorme Opportunitäten.

Um ehrlich zu sein: Es hat uns schon lange unter den Nägeln gebrannt.

 

Wie unterscheidet sich euer Beratungsansatz konkret von jenem der gerade erwähnten Netzwerkagenturen?

Katharina Günther Die Networks haben in der Regel separate Units für Social, TV oder Programmatic. Diese Units verfolgen oft eigene Interessen; haben Umsatzziele oder andere Targets, von denen sie sich leiten lassen müssen. Das klappt in vielen Fällen eher schlecht als recht; diese Silos sind nicht mehr zeitgemäss. Bei uns hat es sie daher nie gegeben … und es wird sie auch in der neuen Struktur von Sir Mary Media nicht geben. Wir fragen uns nur eins: Welche Massnahmen zahlen am stärksten auf die kommunikativen Ziele der Kund:innen ein? Daran richten wir alles, was wir tun, aus.

FH Ich bin da ganz bei Katharina. Die Medienwelt ist ohnehin schon stark fragmentiert, also wollen wir uns als Agentur nicht noch weiter in Silos unterteilen. Stattdessen haben unsere Kund:innen direkte Ansprechpartner:innen, die sie strategisch betreuen können – ohne, dass ein:e Account Manager:in als künstliche:r Mittler:in fungieren muss. Wir verzahnen Strategie und Operation eng, ähnlich wie in der Kreation Art Director und Copywriter kollaborieren. Bei uns arbeiten Strateg:innen, Planer:innen und Operations-Expert:innen gemeinsam an Lösungen.

VH Es wird immer wichtiger zu schauen, wo man wirklich Impact erzielt. Man kann nicht einfach Budget in Programmatic stecken, nur weil es die besten KPIs zu versprechen scheint. Wir müssen Kontext und Umfeld viel stärker berücksichtigen. Da kommen auch Themen wie First Party Data, Privacy und Brand Safety ins Spiel – wir können nicht mehr einfach sagen: «‹Spray and pray!› – wir haben die Daten; blasen wir raus, was geht…» Das ist am Ende für alle unbefriedigend …

 

…weil ausgespielte Werbung ausserhalb des passenden Kontexts eher wie ein Appendix der Gesamtkommunikation wirkt als wie ein integraler Bestandteil derselben?

VH Ganz genau. Wie schaffen wir es, in einer fragmentierten Medienlandschaft mit unterschiedlichsten User:innen zu einer gesamtheitlichen Aussage zu gelangen? Das ist es ja, was die Kund:innen frustriert … man erarbeitet eine Strategie, kreiert Werbemittel, und dann konvertieren die nicht. Weil die Idee eines «grossen, Ganzen» fehlt. Wir vermitteln diese Idee – und dann implementieren wir sie.

 

Das bedeutet aber, dass Ihr enorm nah an den Bedürfnissen der Kund:innen agieren müsst – und viel Zeit in Consultancy investieren werdet. Kann dieser Aufwand überhaupt rentabel sein?

FH Davon sind wir überzeugt, sonst würden wir das nicht machen. Und wir agieren ja nicht jenseits von ökonomischen Kriterien: Wir arbeiten zum Beispiel absolut «plattformagnostisch» und sind immer direkt bei der Inventarquelle. Auch, wenn wir – anders als diverse Media-Marktbegleiter – nicht primär profitgetrieben einkaufen, achten wir bei Platzierungen auf die beste Brutto-Netto-Schere. Und wir setzen alles «inhouse» auf, sind da also effizient organisiert.

 

Vanessa hat den Begriff Brand Safety eingebracht: ein enorm wichtiges Thema für Werbeauftraggeber:innen. Dass Ihr Umfelder nach Impact kuratiert, ist das eine – aber wie stellt Ihr gerade bei grösseren Volumina sicher, dass diese Umfelder auch so sicher wie möglich sind?

FH Das ist natürlich eine riesige Challenge. Die User:innen sind vermehrt auf Social-Media-Plattformen unterwegs, die ihre eignen Kontrollmechanismen peu à peu dekonstruieren. Und die traditionellen Verlage, in denen noch Menschen für die Qualität verantwortlich zeichnen, generieren immer weniger Reichweite. Ich habe aktuell keine perfekte Antwort auf die Frage, wie wir damit umgehen sollen, dass die grössten «Umschlagplätze» für Content immer schwächer moderiert sind …

VH … aber umso wichtiger ist es, sich der Problematik bewusst zu sein. Wir überprüfen ständig, was wir da noch tun können – sicher, man kann Drittanbieter wie Doubleverify oder Integral Ad Science ins Boot holen, aber eine hundertprozentige Sicherheit kann niemand versprechen, das wäre unseriös. Zumal niemand weiss, wie lange Facebook oder TikTok überhaupt noch erlauben, dass ihr Content von Drittanbietern überprüft wird.

 

Eure Pläne sind beeindruckend. Aber glaubt Ihr wirklich, dem «KPI-Fetischismus», der aktuell vorherrscht, damit etwas entgegensetzen zu können?

FH Wenn niemand die Debatte anstösst und etwas unternimmt, dann wird sich auch nichts ändern. Wir müssen uns doch wirklich mal mit der grundsätzlichen Frage beschäftigen – ganz kritisch beschäftigen, meine ich – was technische Media-KPIs wie Visibilität oder TKPs aussagen. Was «bringt» es, dass eine Anzahl von X Personen eine Werbung gesehen hat, wenn sich am Ende keine:r daran erinnert? Nike hat, notabene, mit dem Fokus auf reines Performance-Marketing beinahe sein Business beerdigt – und musste unter grossem, öffentlichen Getöse wieder auf Brand Building umschwenken. Solche Manöver wollen wir unseren Kund:innen apriori ersparen. Günstige Klicks sind das eine, aber echtes Feedback von echten Menschen dazu, wo und wie Werbung wahrgenommen wird, ist das andere. Wofür wir stehen, ist jetzt wahrscheinlich klar.

Wenn niemand die Debatte anstösst und etwas unternimmt, wird sich nichts ändern.

 

Sir Mary ist Ende 2023 Teil der Myty Group geworden. Nun habt Ihr einige der Mitarbeitenden in ein neues Media-Konstrukt überführt. Wie wirken sich diese Veränderungen auf die Dynamik im Team aus?

FH Zum Glück sehr positiv. Wir sind im Bereich Media heute ein Team von etwa 20 Personen. Der Fokus liegt momentan auf der Schweiz, aber wir betreuen auch erste europäische Klient:innen. Und hier in Zürich sind wir gerade in einen eigenen Media-Space eingezogen. Auch wenn wir integriert mit Sir Mary zusammenarbeiten, haben Media-Spezialist:innen eine eigene Kultur und brauchen ihre eigenen Räume.

KG Die Fluktuation ist generell sehr, sehr gering. Wir haben auch vor dem Hintergrund der von Dir angesprochenen Transformation praktisch keine Abgänge zu verzeichnen, was für die Agenturbranche ziemlich untypisch ist. Ich denke, das spricht dafür, dass wir in der Teamkultur und auch im Setup – also der engen Zusammenarbeit von Planning- und Operations-Gespannen – viel richtig machen. Alle sind nah an der Aufgabenstellung, nah an den Kund:innen … so soll es ja auch sein.

VH Diese Arbeitsweise spiegelt auch unsere Werte wider. Positivity ist einer davon – wir stehen den Herausforderungen positiv gegenüber und sind überzeugt, dass wir als Team das Beste herausholen können. Media wird oft als komplexes, undurchschaubares «Monster-Thema» dargestellt. Das wollen wir aufbrechen.

Günstige Klicks sind das eine, aber echtes Feedback von echten Menschen, wo und wie Werbung wahrgenommen wird, ist das andere.

 

Was sind Eure unmittelbaren Ziele?

FH Wir wollen die nächste Generation von Mediaagenturen prägen. Sprich: Kanalübergreifende Kompetenz mit kreativer Exzellenz verbinden und uns damit als eine echte Alternative zu den etablierten Mitbewerbern positionieren.

Trotz der Bemühungen zahlreicher Marketer, grünere Produkte erfolgreich zu vermarkten, scheitern viele Initiativen daran, wirklich breite Akzeptanz zu finden. Laut meiner Analyse gibt es drei zentrale Grundannahmen, die im grünen Marketing immer wieder falsch interpretiert werden.

Annahme 1: Das grüne Segment wächst von allein

Ja, das grüne Segment existiert – und zwar schon seit geraumer Zeit. Es gilt zudem als sehr attraktiv, da viele Konsument:innen in diesem Bereich bereit sind, einen höheren Preis für ökologische Produkte zu zahlen.

Aus Umfragen wissen wir, dass Nachhaltigkeit für viele Menschen ein wichtiges Thema ist. Hier zeigt sich jedoch das klassische Problem des sogenannten Attitude-Behavior-Gaps: Nur weil Menschen angeben, dass sie umweltfreundliche Produkte gut finden, bedeutet das noch lange nicht, dass diese Produkte am Ende tatsächlich in ihrem Einkaufswagen landen. Die häufige Annahme, dass das grüne Segment automatisch wachsen wird, sobald Unternehmen Nachhaltigkeit kommunizieren, greift deshalb zu kurz. Stattdessen müssen wir verstehen, wie man Konsument:innen über diese erste Zustimmung hinaus wirklich zum Kauf bewegt.

Annahme 2: Negative Bilder motivieren

Eigentlich sollte diese Annahme schon beim genaueren Hinsehen skeptisch machen. Wir wissen aus der Kommunikationsforschung, dass negative Botschaften – insbesondere solche, die Angst oder Schuld auslösen – oft nicht die erwünschte Wirkung erzielen. Dennoch hat das grüne Marketing diese Erkenntnis häufig ignoriert. Stattdessen wurden Bilder von brennenden Wäldern, schmelzenden Gletschern oder sterbenden Eisbären eingesetzt, um für nachhaltige Produkte zu werben.

Die Idee dahinter mag nachvollziehbar erscheinen: Solche drastischen Bilder sollen die Dringlichkeit des Handelns betonen. Tatsächlich führen sie jedoch oft zu einer Überforderung oder Resignation bei den Betrachter:innen. Wer das Gefühl hat, dass die Probleme zu gross sind, um sie durch individuelle Entscheidungen zu lösen, zieht sich oft eher zurück, statt aktiv zu werden. Positive, inspirierende Botschaften wären hier weitaus effektiver.

Annahme 3: Fakten überzeugen Menschen

Ein weiteres beliebtes Werkzeug im grünen Marketing ist die Kommunikation von Fakten. CO2-Werte auf Verpackungen oder detaillierte Informationen über den Ressourcenverbrauch eines Produkts vermitteln wissenschaftliche Seriosität und verleihen den Angeboten Autorität. Doch wie oft bewegen solche Fakten allein die Menschen wirklich zum Kauf?

Hier hilft ein Blick auf die Grundlagen des Marketings: Es sind meist emotionale Geschichten, die uns berühren und inspirieren. Fakten allein schaffen selten eine echte Verbindung zu Konsument:innen. Geschichten, die Menschen ein positives Bild von der Zukunft vermitteln und zeigen, wie sie Teil dieser Vision sein können, sind wesentlich wirkungsvoller.

Zurück zu den Kernkompetenzen des Marketings

Diese Analyse soll ein Plädoyer dafür sein, dass wir uns im grünen Marketing wieder auf die klassischen Stärken unserer Disziplin besinnen: Verstehen wir unsere Zielgruppe wirklich – ihre Bedürfnisse, Wünsche und Sorgen? Und entwickeln wir Botschaften, die nicht nur informieren, sondern auch inspirieren?

Statt mit Schuldgefühlen und Zahlen zu arbeiten, sollten wir Geschichten erzählen, die Lust auf eine nachhaltige Zukunft machen. Geschichten, die Menschen motivieren und ihnen zeigen, dass ihre Entscheidungen Teil einer grösseren positiven Bewegung sind. So schaffen wir nicht nur ein besseres Marketing, sondern tragen auch dazu bei, dass grüne Produkte endlich aus ihrer Nische herausfinden.

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Prof. Dr. Johanna Gollnhofer ist assoziierte Professorin für Marketing und eine der Co-Leiterinnen des Instituts für Marketing und Customer Insight an der Universität St. Gallen (IMC-HSG).

Diese Kolumne erschien zuerst in der m&k-Printausgabe 1-2/2025.