Eine Trinkflasche, Gehörschützer und – wenn es mal wieder regnet – ein Mini-Taschenschirm: Für Ina Klingele sind diese Werbeartikel derzeit ihre liebsten Alltagsbegleiter. Die Vizepräsidentin beim Verband der Schweizerischen Werbeartikelindustrie Promo Swiss in Weggis erkennt in den Gaben aber auch einen übergreifenden Trend: «Die Branche kommt weg von den günstigen Einmal-Gebrauchsartikeln hin zu qualitativ hochwertigeren Artikeln, die langlebig sind und an denen man lange Freude hat.»

Doch gibt es auch einen Haken. Solche Artikel sind um einiges kostspieliger als bekannte Streuartikel wie Kugelschreiber oder Schlüsselanhänger. Dafür bleiben sie bei den Beschenkten auch im Gedächtnis haften und werden gerne behalten. Das fördert Nachhaltigkeit, der sich die Werbeartikel-Industrie schon seit Jahren verschrieben hat. «Vor allem mittlere und grössere Unternehmen erwarten heute Transparenz und Umweltverantwortung entlang der gesamten Lieferkette», weiss auch Roman Hasler, Head of Procurement und Marketing bei BB Trading Werbeartikel in Dietikon. Zertifizierungen wie ISO 14001, EcoVadis oder Amfori BSCI spielen ihm zufolge eine grosse Rolle, um die Spreu vom Weizen zu trennen.

Das Motto lautet heute: Weniger ist mehr

«Statt grosser Mengen günstiger Streuartikel werden heute hochwertige, nützliche und langlebige Produkte gewählt – oft aus recycelten oder ressourcenschonenden Materialien, idealerweise in Europa produziert», berichtet Hasler. Um die Herkunft der einzelnen Artikel transparent zu machen, stellt BB Trading Werbeartikel ein hauseigenes Bewertungssystem zur Verfügung, das die Nachhaltigkeit von Produkten für den Endkunden nachvollziehbar macht. «Damit lässt sich der Einkauf gezielt auf nachhaltige Alternativen umstellen», verspricht der Werbeartikel-Experte.

Strenge Umweltstandards sind Pflicht

Für die werbetreibenden Unternehmen zahlt sich das aus. «Produkte mit klarem Mehrwert und ökologischer Kommunikation stärken sowohl Markenimage als auch Kundenbindung», erklärt Hasler. Der Manager zählt dazu: «Fischermützen, Dad Caps, Sportsocken, der Original Stanley Cup oder ähnlich designte Trinkbecher, sowie generell alles, was im Retail- und Fashion-Bereich im Trend liegt oder durch Social-Media-Kanäle gehypt wird.»

Auch bei der PSI Messe 2025 als der europäischen Leitmesse der Werbeartikelindustrie bestätigte sich im vergangenen Januar diese Tendenz: «Jedes Jahr wächst die Nachfrage nach europäischer Produktion und strengen Umweltstandards, was auf der diesjährigen Messe besonders deutlich wurde», beobachtet Anna Nyhlin, die für ihre Firma Teko Tryck aus dem schwedischen Sölvesborg als Ausstellerin nach Düsseldorf angereist ist. Zur Produktpalette zählen Geschirrtücher, Küchentücher und Velourstücher, die in Europa hergestellt werden, beschreibt die Verkäuferin aus Schweden: «Unsere Produkte erfüllen sowohl hohe Umweltstandards als auch die wachsende Marktnachfrage.»

Was sich noch auf der PSI beobachten liess: Werbeprodukte werden immer persönlicher – der modernen Techniken sei dank. Auf der Messe zeigten Hersteller wie Ullmann, wie sich über einen Laserautomaten Schreibgeräte ganz einfach mit einer individuellen Aufschrift versehen lassen. Das gleiche geht mit etlichen weiteren Artikeln, von Trinkflaschen bis hin zu Tech-Gadgets rund ums Smartphone und Notebook.

Mitarbeitende werden umgarnt

In Genuss dieser nützlichen Aufmerksamkeiten kommen auch immer häufiger die Mitarbeiter als wichtigste Markenbotschafter der Unternehmen. So führen Homeoffice, Hybridarbeit und Kulturpflege dazu, dass Mitarbeiter von Unternehmen mehr umgarnt werden als je zuvor. «Das Employer Branding nimmt derzeit einen hohen Stellenwert ein», findet Ina Klingele von PromoSwiss. Nach Ende eines Projekts gibt es beispielsweise Dankesgeschenke fürs Team, und auch an Weihnachten gehört es häufig schon vielerorts zum guten Ton, die Mitarbeit im zurückliegenden Jahr wertzuschätzen. Oder im Voraus dazu zu motivieren: Immer öfter kommt es vor, dass neue Angestellte an ihrem ersten Arbeitstag eine Willkommensbox erhalten mit Tasche, Flasche, Tasse, Powerbank, Snacks, Kugelschreiber und Notizbuch, wie Klingele beschreibt: «Oftmals werden diese Mitarbeitergeschenke von der Personalabteilung ausgewählt und beschafft.»

Eine Studie des Gesamtverbands der Werbeartikel-Wirtschaft (GWW) aus dem Jahr 2023 belegt, dass 19 Prozent der Unternehmen in Deutschland Werbemittel für die Mitarbeiterbindung einsetzen. Häufiger allerdings werden die Aufmerksamkeiten nach wie vor an Kunden überreicht. In der GWW-Studie gaben 71 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie Werbeartikel bei Kundenbesuchen im eigenen Unternehmen einsetzen würden, weitere 70 Prozent beim Kontakt in den Kundenräumlichkeiten. Es folgen Werbeartikel, die auf Events überreicht werden, sowie solche, die zur Kundenbindung zum Jahresende dienen. Das Kalkül geht auf: Dem Werbeartikel-Monitor zufolge, die der GWW mit der Dima-Marktforschung im Zwei-Jahres-Rhythmus erhebt, bleiben zwei Drittel der Werbeartikel länger als ein Jahr und rund 40 Prozent über zwei Jahre im Besitz beim Empfänger. «Das ist eine Verweildauer, die andere Medien, wenn überhaupt, nur mit Mehrfachschaltungen über längere Zeiträume erreichen. So kann schon die einmalige Übergabe eines Werbeartikels die Werbebotschaft langfristig nachhaltig kommunizieren», sagt Ralf Samuel. Für den Geschäftsführer des Gesamtverbands der Werbeartikel-Wirtschaft (GWW) in Frechen bei Köln, ist es daher nur konsequent, dass Firmen, die Nachhaltigkeit als einen ihrer Leitwerte betonen, sie konsequent in alle Bereiche ihres Handels integrieren. Und sie eben auch über die passenden Werbeartikel ausdrücken. «Das fängt beim Einkauf und der Beschaffung an und geht über die Produktion bis hin zum Marketing und Vertrieb», erklärt Samuel. Doch tiefer in die Tasche greifen wollen Unternehmen dafür nach wie vor nicht.

In Studien des GWW wurde festgestellt, dass für 91 Prozent der werbenden Unternehmen Nachhaltigkeit eine Rolle spielt. Jedoch fällt die Akzeptanz von damit verbundenen höheren Kosten deutlich geringer aus: Gerade einmal vier Prozent sind bereit, mehr als ein Fünftel zusätzlich mehr Geld für Nachhaltigkeit aufzubringen. Dagegen finden zwar drei von vier Befragten eine Preiserhöhung unterhalb von 20 Prozent für angebracht, würden in dem Fall allerdings eher die Bestellmenge reduzieren als das Marketing-Budget zu erhöhen. Weniger muss dann – auch im Sinn gelebter Nachhaltigkeit – eben mehr sein.

«Mehrwert und ökologischer Kommunikation stärken die Kundenbindung.»

Eine neue Wirkungsstudie des Content Marketing Forums (CMF) stellt alles in Frage, was bisher als Erfolgsrezept im Influencer-Marketing galt: Der Impact von echten Verbindungen geht weit über den der Reichweite hinaus. Nicht die Millionen-Reichweite entscheidet über Erfolg, sondern eine DNA aus Sympathie und Authentizität.

Die Zahlen sind eindeutig und rütteln an einer ganzen Branche: «Wir erleben das Ende des Reichweiten-Wahns», erklärt Regina Karnapp, Geschäftsführerin des CMF. «Die Zukunft gehört der authentischen Verbindung.» Unter wissenschaftlicher Leitung von Prof. Dr. Clemens Koob befragten die Scion Research Labs über 1600 Personen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Das Ergebnis: Die Lieblings-Influencer:innen erreichen überdurchschnittliche Bewertungen in allen gemessenen Erfolgsfaktoren. Dabei spielt die Reichweite überhaupt keine Rolle: zwei Drittel der Befragten haben Lieblings-Influencer:innen aus den mittleren Reichweite-Kategorien.

Um herauszufinden, was es denn braucht, um «Lieblings-Influencer:innen» zu sein, gingen die Forscher einen Schritt weiter und entschlüsselten den Code erfolgreicher Creator. Die Hierarchie ist klar: Freundlichkeit steht an der Spitze – der wichtigste Einzelfaktor überhaupt. Dahinter folgen Sympathie, Vertrauenswürdigkeit, Kompetenz und Ehrlichkeit in fast gleichem Masse – dazu trägt allem voran die verständliche Kennzeichnung bezahlter Inhalte bei.

Herz über Kopf

Damit offenbart die Studie eine Marketing-Revolution: Drei Viertel der Follower beschäftigen sich kognitiv intensiv mit Marken-Posts ihrer Lieblings-Influencer:innen – deutlich mehr als bei klassischer Werbung auf Social-Media. Im direkten Vergleich erreicht Influencer-Content sogar die höchste durchschnittliche Wirkung, gefolgt von Marken-Posts, digitalen Unternehmensinhalten und gedruckten Kundenmagazinen.

Noch faszinierender: Fast die Hälfte vermisst ihre Lieblings-Influencer:innen bei fehlenden Posts regelrecht. Eine starke Basis für eine Conversion-Rate, die klassische Werbeformate deutlich in den Schatten stellen kann. Zwei Drittel der Follower wollen empfohlene Marken ausprobieren, über die Hälfte beabsichtigt konkret zu kaufen. So funktioniert dieser Influencer-Content entlang der kompletten Customer Journey: Die grosse Mehrheit wird auf neue Produkte aufmerksam, erhält nützliche Markeninformationen, entwickelt positive Markenwahrnehmung, baut Markenpräferenz auf und wird zu direkten Käufen bewegt. Wer jetzt denkt, das beträfe nur Digital Natives, der irrt: Influencer-Marketing funktioniert quer durch alle Altersgruppen und Bildungsschichten. Besonders höher Gebildete reagieren überdurchschnittlich positiv. Solche positiven Erfahrungen mit Influencer-Content und der Person dahinter führen direkt zu stärkerem Engagement und höherer Marketing-Effektivität. «Lieblings-Influencer:innen schaffen Vertrauen.» Die «Wirkungsstudie Influencer-Content-Marketing: Experiences & Effects» wurde vom Content Marketing Forum in Auftrag gegeben und von Prof. Dr. Clemens Koob wissenschaftlich geleitet. Über 1 600 Personen aus der DACH-Region wurden repräsentativ befragt, sagt Olaf Wolff, 1. Vorsitzender des CMF. «Ihre Follower behandeln sie wie persönliche Freunde – und Freunden vertraut man.

What’s next?

Die Studie liefert klare Handlungsempfehlungen: Unternehmen sollten Micro- und Macro-Influencer:innen bevorzugen, Authentizität über Reichweite stellen, Transparenz fördern, langfristige Partnerschaften aufbauen und Content-Qualität sicherstellen. Der Fokus muss auf echten Beziehungen liegen, nicht auf gekaufter Aufmerksamkeit. Damit markieren die Ergebnisse einen Wendepunkt, denn starkes Influencer-Marketing basiert damit vor allem auf dem Fit von Mensch und Inhalt, denn Influencer:innen die auf Sympathie, Kompetenz und Transparenz setzen, schaffen nachhaltigen Impact.

«Die Studienergebnisse machen deutlich, dass Influencer-Marketing sorgfältig geplant werden muss, um maximale Wirkung zu entfalten», fasst Olaf Wolff zusammen. «Passender Content und die Wahl des richtigen Influencers sind die Schlüsselfaktoren für den Erfolg.»

Über die Studie

Die «Wirkungsstudie Influencer-Content-Marketing: Experiences & Effects» wurde vom Content Marketing Forum e.V. in Auftrag gegeben und von Prof. Dr. Clemens Koob wissenschaftlich geleitet. Über 1600 Personen aus der DACH-Region wurden repräsentativ befragt.

«Influencer- Marketing bietet das Potenzial, deutlich höhere Wirkung zu entfalten als vergleichbare Kommunikationskanäle.»

Olaf Wollf, Vorstandsvorsitzender CMF.

Marketingverantwortlichen bleibt keine andere Wahl, als Licht ins Dunkel zu bringen, die Mechanismen der reichweitestärksten Mediengattung der Welt zu verstehen und laufend zu hinterfragen.

Challengen Sie organische Inhalte und deren Wirkung, es ist ein Trugschluss!

Content-Agenturen predigen es wie ein Mantra: Mehrmals wöchentliches Posten ist Pflicht, nur Accounts mit vielen Followern erzielen Reichweite, und Content darf nicht nach Werbung aussehen. Doch wie viel davon stimmt wirklich? Grundsätzlich sind Plattformen wie Meta nicht dafür gebaut, Unternehmen kostenlos zum Erfolg zu verhelfen. Sie sind Marketingplattformen und ihr Geschäftsmodell basiert auf Werbung. Meta erzielte 2024 einen Umsatz von 164,5 Milliarden USD – mehr als alle TV-Stationen der Welt zusammen. Der Löwenanteil stammt aus Werbeeinnahmen. Regelmässiges Posten bringt langfristig kaum Vorteile. Entscheidend ist allein, ob Inhalte relevant sind und einen konkreten Nutzen stiften. Besonders in weniger «unterhaltungsnahen» Branchen ist das eine Herausforderung. Viele Firmen versuchen deshalb, durch Witz zu punkten – oft ohne echten Effekt.

Die Hoffnung, über viele Follower zu mehr Reichweite zu kommen, ist spätestens seit der Umstellung auf den «Discovery Feed» ebenfalls zum Mythos geworden. Inhalte werden dort ausgespielt, wo sie Interesse wecken und unabhängig von Follower-Zahlen. Dabei ist die Konkurrenz leider riesig: Täglich konkurrieren rund 95 Millionen neue Posts um Aufmerksamkeit. Kein Wunder also, dass Engagement-Raten oft enttäuschend ausfallen.

Unsere Handlungsempfehlung

Fordern Sie die Logik der organischen Reichweite heraus und berechnen Sie die Reichweitekosten mit dem bewährten Tausenderkontaktpreis (TKP): Produktionskosten / Reichweite in Tsd. = effektiver TKP. Nun stellen Sie die Frage, ob etwas, das Faktor X teurer ist als Werbung, wirklich X mal grösseren Impact erzielt. Meist erhalten Sie ein klares Signal, ob sie der Hypothese der organischen Impact-Wirkung weiterhin trauen sollen.

Hinterfragen Sie die Umsetzung: Frühes Branding ist kein Fehler, es ist Pflicht!

Content Creators argumentieren häufig: «Kein Branding zu Beginn – das schreckt ab.» Stattdessen soll erst am Ende subtil eine Marke eingebaut werden. Wer das fortlaufend behauptet, hat sich vermutlich noch nie mit einer Werbewirkungsstudie wie zum Beispiel einer Brand-Lift Studie auf den Sozialen Medien auseinandergesetzt. Die Fakten dazu lesen Sie im Listicle.

Unsere Handlungsempfehlung

Nur ein frühes Branding bringt volle Markenwirkung. Gleichzeitig gilt: Lassen Sie den Content Creators bis auf diese Vorgabe so viel kreative Freiheit als möglich, damit das Video authentisch bleibt. Zeigen Sie dazu ihrem Creator die Vergleichszahlen (siehe Tabelle).

Was bedeutet die Kampagne hat «gut funktioniert»? Hinterfragen Sie die Erfolgs Metriken der Content Creators!

Creators orientieren sich häufig an Metriken wie Views, Likes oder Shares – das ist verständlich, denn diese sind einfach zu messen. Doch für Marketingverantwortliche sind andere KPIs viel wichtiger: Markenbekanntheit, Image, Umsatz.

Likes etwa zeigen nur, dass ein Inhalt sympathisch war, beweisen aber längst keine Kaufabsicht, keine Markenbindung, keinen langfristigen Effekt. Kampagnen, die auf Engagements ausgerichtet sind, führen oft nicht zum Ziel und primär dazu, dass man sich über Metriken unterhält, die ihrer Marke und Unternehmen nichts bringen.

Unsere Handlungsempfehlung

Nutzen Sie Social-Media-Plattformen für das, wofür sie gebaut wurden, und das ist zielgerichtetes Marketing auf «Marketing KPI». Jede Plattform bietet Tools, um Kampagnen auf konkrete Marketingziele zu optimieren – von Brand Awareness über Consideration bis zu Conversion. Diese Zielsetzungen sind längst Standard und ermöglichen präzises Reporting und zielorientierte Optimierung Ihrer Kampagnen.

«Plattformen wie Meta sind nicht dafür gebaut, Unternehmen kostenlos zum Erfolg zu verhelfen.»

Fakten

Frühes Branding ist Pflicht!

1

Zeig, wer Du bist

Die durchschnittliche Betrachtungsdauer eines Instagram-Reels beträgt 1,7 Sekunden. Wer da nicht sofort zeigt, wer er ist und worum es geht, hat die Chance schlicht und einfach verpasst.

2

Brand-Lift

Eine aktuelle TikTok-Studie («The Long and the Short Form of It», TikTok und System1, 2025) zeigt: Frühes Branding steigert den Brand-Lift um über 80 %. Dies bei Werbeerinnerung, Markenbekanntheit und Image.

3

Unterhaltung

Aber: Unterhaltung bleibt essenziell! Ganz unrecht haben also die Content Creator dennoch nicht, denn dieselbe Studie belegt, dass unterhaltsame Videos 2,8-mal stärkeren Einfluss auf das Markenimage haben als langweilige Videos.

Variante Logo Gekaufte Drop-off-Rate Gebrandete

erscheint Impressionen nach 1 Sekunde Impressions

Video 1 nach 5 Sekunden 100’000 60 % 40’000

Video 2 in der 1. Sekunde 100’000 80 % 100’000

«Regelmässiges Posten bringt langfristig kaum Vorteile.»

Social Media Support für SWA-Mitglieder

Der SWA bietet in Kooperation mit der Furthur AG ein kostenloses Helpdesk für Social Media Fragen:

> [email protected]

Hinweis: Supportanfragen zu «gesperrten Accounts» oder «fehlenden Zugriffsrechten» sind davon ausgeschlossen.

m&k Marco Ancora, ein Post von Dir auf LinkedIn ging in den letzten Wochen viral. Du erzähltst von Deiner Tochter, die vergeblich darauf wartete, dass «Papa sich noch umzieht und dann zum Schwimmen kommt». Dabei war Papa leider in einer Arbeitssitzung und konnte nicht am Familien-Schwimm-Tag dabei sein. Du kommst in diesem Post verletzlich daher, öffnest Dich, lässt Deine Community teilhaben an dem Stretch zwischen Familie und Beruf. Abschliessend schreibst Du, die ständige Verfügbarkeit sei in Frage zu stellen, damit auch Väter Verlässlichkeit im Privatleben vorleben können. Was hat Dich veranlasst, diese Gedanken auf der Business-Plattform LinkedIn zu posten?

Marco Ancora Ich versuche immer transparent zu sein – auch bei persönlichen Themen. In diesem Fall ging es um einen sehr privaten Moment: Unsere Tochter ist an den Tagen, an denen meine Frau arbeitet, in der Kita. Die Wochenenden gehören ihr. An diesem Samstag stand jedoch eine Diplomfeier auf dem Programm, deren Termin ich schon lange kannte. Für mich war es ein beruflicher Pflichttermin, für sie war es ein Tag, an dem Papa da sein sollte. Als ich ging, weinte sie. Besonders getroffen hat mich, dass sie in der Badi Bekannten sagte, ich würde nur schnell die Badehose anziehen und gleich kommen – ein Satz, der mir im Versuch, sie zu beruhigen, herausgerutscht war. Ich belüge meine Tochter nicht bewusst, aber in diesem Moment ist es passiert. Ich wollte diesen Moment teilen, weil er ein Dilemma widerspiegelt, das viele kennen: Erfolg im Beruf und präsenter Vater sein – beides scheint oft kaum vereinbar zu sein. Genau da- rüber sollten wir sprechen.

Hattest Du mit so viel Feedback gerechnet? Und was war der Tenor der Kommentare?

Ehrlich gesagt: Nein. Die Resonanz war überwältigend – grösstenteils Zustimmung und Mitgefühl. Viele haben sich in der Geschichte wiedererkannt. Es gab auch kritische Stimmen: Mir wurde vorgeworfen, den Beitrag geschrieben zu haben, um Mitleid zu erregen oder mich zu profilieren. Solche Kritik nehme ich an und reflektiere sie. Aber der überwiegende Teil der Reaktionen hat gezeigt: Dieses Spannungsfeld ist ein echter Pain-Point für viele.

Was darf sich im Kontext Familie/Beruf verändern, damit sich das Gefüge verbessert?

Es braucht mehr Bewusstsein dafür, dass Zeit mit der Familie kein «nice to have» ist, sondern eine gesellschaftliche Notwendigkeit. Arbeit-gebende sollten klare Rahmenbedingungen schaffen, um Eltern planbare Familienzeiten zu ermöglichen – und Eltern sollten diese be- wusst einfordern.

Du bist als Geschäftsführer beim Verband Swiss Marketing. im engen Austausch mit Euren regionalen Clubs, wie wird dieses Thema dort gespiegelt?

Wir diskutieren es auf verschiedenen Ebenen. In den Clubs ist die Balance zwischen Beruf, Familie und ehrenamtlicher Arbeit eine besondere Herausforderung, weil Clubarbeit bei uns auf freiwilliger Basis geschieht. Viele spüren, wie schwierig es ist, diese drei Bereiche unter einen Hut zu bringen.

Wo kann Swiss Marketing eine Lanze brechen?

Wir können die Diskussion fördern, Best Practices sichtbar machen und Unternehmen motivieren, familienfreundliche Strukturen zu schaffen. Als Verband haben wir eine Plattform, um das Thema mit Entscheider:innen aus Marketing und Sales in die Breite zu tragen.

Was wünschst Du Dir als Vater für die Zukunft der Arbeitswelt?

Family first – und trotzdem gezielt Karriere machen. Es gibt ein Zitat, das ich sehr treffend finde: «Die einzigen, die sich an deine Überstunden erinnern, sind deine Frau und vor allem deine Kinder.» Ich wünsche mir eine Ar- beitswelt, in der man den Wert der Familie wieder als gesellschaftliche Priorität anerkennt. Eltern sollten ihre Kinder beim Aufwachsen begleiten können – in einer gesunden Balance zwischen Beruf und Privatleben.

Welche Bedürfnisse spürst Du bei Männern in deinem Umfeld in Bezug auf Work-Life- Balance?

Viele meiner Freunde – egal in welcher Bran- che – suchen aktiv nach Wegen, um präsenter als Väter zu sein. Es geht nicht nur um weniger Arbeitsstunden, sondern um bewusste Entscheidungen: Muss dieser Termin wirklich ausserhalb der Arbeitszeit liegen? Braucht es diesen Business-Trip ins Ausland wirklich?

Ist die Schweiz aus deiner Sicht auf gutem Weg?

Es gibt Fortschritte, etwa bei flexibleren Arbeitsmodellen. Aber es bleiben grosse Baustellen: Kita-Kosten sind vielerorts immer noch eine massive Belastung, und die Realität, dass viele Familien nicht mehr mit einem Einkommen auskommen, ist ungelöst. Ich stelle be- wusst die Frage: Warum ist das so?

Was für ein Fazit ziehst Du aus der grossen Resonanz zu deinem Post?

Das Thema bewegt – und zwar viele. Der Post hat gezeigt, dass wir darüber sprechen müssen, wie wir als Gesellschaft Arbeit und Familie neu denken. Für mich war es eine Bestätigung, dass persönliche Geschichten auf einer Business-Plattform wie LinkedIn wertvolle Impulse geben können.

Seit 2025 ist Marco Ancora Geschäftsführer des Verbands Swiss Marketing. Swiss Marketing ist der Berufs- und Fachverband für Spezialist:innen aus den Bereichen Marketing und Verkauf. Hier bündelt sich das Fachwissen von rund 2000 Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Branchen. Swiss Marketing organisiert ausserdem die Berufs- und höheren Fachprüfungen für Marketing und Verkauf. Swiss Marketing ist in der Schweiz landesweit vertreten und fest verankert: In rund 20 regionalen Clubs, den Keimzellen des Verbands, findet der Erfahrungs- und Wissenstransfer auf Führungs- und Fachebene statt. Swiss Marketing Clubs organisieren verschiedene regionale Veranstaltungen zu aktuellen Fragen rund um Marketing und Verkauf. Präsidiert wird Swiss Marketing seit 2025 von Chris Pozzoli.

«Es braucht mehr Bewusstsein, dass Zeit mit der Familie kein «nice to have» ist, sondern eine gesellschaftliche Notwendigkeit.»

Kaum eine Disziplin im Branding ist so erfüllend wie die Arbeit mit Startups. Sie markiert den Moment, in dem noch alles möglich ist: ein Name, der klin- gen, wirken und bleiben soll; eine visuelle Identität, die Haltung ausdrückt; eine Geschichte, die erst geschrieben wird. Genau hier, im Beginn, liegt die vielleicht grösste Verantwortung und die grösste Chance für Agenturen.

Denn der Anfang ist kein Sprint. Wer im Eifer des Gefechts den Markennamen zu eng an ein einzelnes Produktmerkmal koppelt, riskiert, dass die Marke in einer Sackgasse endet, sobald Geschäftsmodell oder Strategie sich ändern. Wer hinge- gen breit denkt und Raum für Wachstum, Veränderung und Überraschung lässt, baut nicht nur eine Marke, sondern verankert in ihr auch Zukunftsfähigkeit.

Fallstricke vermeiden, Spielräume schaffen

Ein gutes Beispiel ist «RIVR», ein Robotics-Startup aus der ETH. Der Name erzeugt sofort Bilder: fliessend, kraftvoll, verbindend. Dennoch trägt er nicht die Last eines spezifischen Produkts oder Features, sondern eröffnet Assoziationsräume, in denen sich das Unternehmen entfalten kann. Wichtig für die Founder, wichtig – und attraktiv – auch für Investor:innen wie jüngst Amazon-Gründer Jeff Bezos.

Notabene: Was «RIVR» vormacht, erfordert eine Haltung, die in unserer Agenturwelt nicht immer leicht durchzusetzen ist. Oft zählen schnelle Resultate und Social-Media-taugliche Pointen mehr als eine langfristig angelegte Markenstrategie. Gerade hier sollten wir uns einmischen, beraten und auch einmal widersprechen. Nicht aus Prinzip, sondern aus Verantwortung: Marken sind keine Einwegartikel. Sie sind Plattformen, auf denen grosse Geschichten entstehen sollen.

Wir sind die Hüterinnen und Hüter des Anfangs

Als Kreative, Berater:innen und Strateg:innen haben wir die Aufgabe, nicht nur das Heute zu gestalten, sondern auch das Morgen mitzudenken. Wir begleiten nicht nur Trends, wir legen die Grundlage dafür, dass unsere Kund:innen dem Wechsel der Gezeiten langfristig standhalten können.

Die Schönheit des Anfangs liegt nicht im schnellen Glanz, sondern in der Weitsicht. Wer heute eine Marke baut, sollte ahnen, welche Fragen sich in zehn Jahren ergeben könnten.

Die Geschäftspraxis sieht so aus: Kommunikationsdienstleistungen werden hürden- und zollfrei von internationalen Anbietern an Schweizer Unternehmen verkauft. Dabei wirken sich der starke Franken und der hohe Bruttolohnmeridian in der Schweiz erschwerend auf die Kommunikationsdienstleistungsanbieter aus. Bringen Kulturverständnis und räumliche Nähe genug Mehrwert, um den entscheidenden Unterschied zu machen? Erfolgreiche Schweizer Kommunikationsdienstleister orientieren sich am internationalen Wettbewerb und nutzen diesen strategisch – zur Absicherung im heimischen Markt und zur Positionierung im internationalen Umfeld. Informationen sind reichlich vorhanden. Neben dem Kulturverständnis liegt ein weiterer, meiner Meinung nach weit wichtigerer Unterschied der Schweiz zu unserem direkten internationalen Wettbewerbsumfeld in der jeweiligen Ausbildungslandschaft.

Weltweit wird das Schweizer Bildungssystem für seine hohe Qualität geschätzt. Zusammen mit der Rechtssicherheit gilt es als einer der Hauptgründe dafür, dass viele Big-Tech-Unternehmen die Schweiz als einen ihrer Europa-Hubs auswählen: Google (2004), Amazon (2016), OpenAI (2024), ByteDance/TikTok (2025).

Bildungslandschaft in der Kommunikationsindustrie

Der volatile Kommunikationsmarkt entwickelt sich rasant, die Spezialisierungsangebote verändern sich stetig und passen sich Metatrends (wie aktuell KI oder Insourcing) an. Während der eidgenössische Fachausweis «Kommunikationsfachleute» (früher «Werbefachfrau / Werbefachmann mit eidg. Fachausweis») der Trägerschaft KS/CS Kommunikation Schweiz in der Deutschschweiz kaum mehr Studierende findet, erfreuen sich Ausbildungsangebote (Bachelor, Master, MAS, CAS) unter anderem an der ZHAW, FHNW, HWZ, MAZ oder an der ZHdK in diversen Fachgebieten und Spezialisierungsgraden steigender Beliebtheit.

Übersetzt auf den Auftragsfilm

Innerhalb der Kommunikationsindustrie gilt die Produktion von Auftragsfilmen als einer der grössten Marktanteilsgewinner der vergangenen zwei Jahrzehnte. Und innerhalb dieser Bewegtbild-Erzeugnisse wiederum sind es vor allem snackable Content-Formate im Business to- Customer-Bereich, deren Nachfrage am stärksten gewachsen ist – nachvollziehbar, wenn man den technologischen Fortschritt berücksichtigt. Obwohl Bildung also zu den wichtigsten (Export-)Gütern der Schweiz zählt und obwohl innerhalb der Kommunikationsindustrie die Nachfrage nach Auftragsfilmproduktionen zuverlässig Marktanteile gewinnt, fehlt es hierzulande an Breiten- und Tiefenausbildungen in ebendiesem Bereich. So finden sich ausschliesslich in Bildungsangeboten für fiktionale und dokumentarische Fachrichtungen im freien (Lang-)Filmmarkt die so wichtigen Fachvertiefungen. Für die stark spezialisierten Auftragsfilmer:innen ist keine wahrnehmbare Zunahme vertiefender Bildungsangebote festzustellen. Fachvertiefungen im Auftragsfilmbereich müssen nach wie vor «on the job» gelernt werden. Die Konsequenz liegt auf der Hand: Die schweizerische Auftragsfilm-Produktionslandschaft ist nach wie vor geprägt von sehr vielen Quereinsteiger:innen. Erfreulich, dass die unlängst revidierte Berufslehre mit eidgenössischem Fachzeugnis «Mediamatiker:in» jährlich bis zu 500 Abgänger:innen auf den Markt entlässt. Diese vertrauten bis vor Kurzem noch vergeblich auf Anschluss- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Hier ist die Schweiz unlängst um einen eidgenössischen Fachausweis reicher geworden. Der von der Trägerschaft der Swissfilm Association ins Leben gerufene eidgenössische Fachausweis «Content Creator» verfolgt zwar immer noch einen generalistischen Ansatz, aber er füllt diese Berufseinstiegs- bzw. Karriereaufbaulücke, auch für Quereinsteiger:innen. Und das ist entscheidend, denn erschwerend kommt für junge Talente heute hinzu, dass künstliche Intelligenz einen Einfluss auf die Arbeitslandschaft der Schweiz hat. Als internationaler Trend gilt, dass KI besonders Berufseinsteiger ersetzt. Der Begriff «Junior» wird demnach laut einer Studie des Personaldienstleisters x28 in Stelleninseraten heute schon bedeutend weniger verwendet.

Auf Maturitätsstufe gilt das Bachelorstudium Cast/Audiovisual Media an der ZHdK als breit abgestütztes Studium. Es beleuchtet alle Facetten des Berufsumfelds, bleibt aber noch ohne Fachspezialisierungsmöglichkeiten.

Internationaler Vergleich

Was der Schweiz fehlt, sind also Vertiefungsstudiengänge im Auftragsfilmbereich, wie sie das geografisch nahe Umfeld auf sehr hohem Niveau seit Jahren schon anbietet. Eine international renommierte Auftragsfilm-(Werbefilm-)Hochschule – wie etwa die Filmakademie in Ludwigsburg, die London Film School oder La Fémis in Paris – findet sich in der Schweiz keine. Die drei vorgenannten bieten Spezialisierungen innerhalb der Auftragsfilmindustrie an und fokussieren auf die Brücke zwischen Auftragsfilmen, Marketing und Markenführung. Sie sind auf die grossen internationalen Werbe-Awards ausgerichtet (Cannes Lions, D&AD, The One Show, Clio, LIA, Epica, Eurobest, Webby, ADC etc.). Gemeinsam haben diese hochspezialisierten Schulen auch die Draftprozesse, wie man sie aus der NBA kennt: Den Schulen werden die vielversprechendsten Student:innen in deren letzten Studienjahren buchstäblich abgeworben. Die Abgänger:innen renommierter Filmschulen mit Auftragsfilm-Spezialisierung verstehen sich nicht als reine Filmemacher:innen, sondern als Teil der Kommunikationsindustrie, innerhalb derer sie sich auf Auftragsfilm spezialisiert haben.

Einzig der auch in der Schweiz sehr aktive ADC kann international mithalten, sich stellenweise beispielsweise mit einer Miami Ad School messen. Kreative Kompetenz in spezialisierten Kommunikationsgebieten lehrt die ADC Ad School und zeichnet diese mit dem Young Creative Award aus. Ihr fällt damit bei diesen Trends eine zunehmend grössere Aufgabe zu.

Basisausbildung vs. spezialisiertes Fachwissen

Es liegt auf der Hand, dass Unternehmen der Schweizer Kommunikationsdienstleister (insbesondere Agenturen und Auftragsfilmproduktionen) ihre Fachspezialist:innen selber ausbilden. Durch die Insourcing-Trends kommt diese Aufgabe verstärkt auch Unternehmen mit grossem Kommunikationsbedarf und eigenen Kommunikations- und Bewegtbildabteilungen zu. Man könnte argumentieren, dass ab einem bestimmten Spezialisierungsgrad Unternehmen sowieso ihre eigenen Aus- und Weiterbildungen machen müssen – weil ihre Anforderungen zu spezifisch sind. Und tatsächlich leben im KMU-Land Schweiz viele Industrie-KMUs («Hidden Champions») im Selbstverständnis, ihre Spezialisten selber auszubilden. Im Bewegtbild-Kommunikationsbereich ist dieses Selbstverständnis noch nicht verbreitet. Dabei ist dieses Selbstverständnis zur Pflicht gezielter Fachspezialisierungs-Ausbildung essentiell für die Sicherung eines hohen Kommunikationsstandards in der Schweiz. Aus- und Weiterbildung liegt aber nicht nur im Interesse des Arbeitgebers, sondern auch des Arbeitnehmers – zwecks Erhalt seiner Konkurrenzfähigkeit. Zeitgemässe, stilistisch wie auch kulturell relevante und zum Unternehmen passende Bewegtbildauftritte werden vom Endkonsumenten als marktübliche Unternehmenskompetenz wahrgenommen. Must-have. Bildungsangebote zur Erlangung von Bewegtbildproduktionskompetenz auf generalistischer Basis werden in einer gesunden Ökonomie vom Staat angeboten. Aktuell steht der Zunahme an Bewegtbildbedarf von Unternehmen eine gefährlich langsame Entwicklung fachspezifischer Bildungsangebote in diesem Bereich gegenüber.

Ausbildung von Talenten auf Auftrags- produktionsseite

Während die Bildungslandschaft den Trend erkannt hat und zunehmend geschützte Titel und Bildungsangebote schafft, tun sich Unternehmen im Auftragsfilmmarkt auffallend schwer, in die Aus- und Weiterbildung ihrer Talente zu investieren. Auf betriebsökonomischer und produktionsorganisatorischer Seite fehlen Wertekataloge, Organigramme, interne Weiterbildungskurse, Titeldefinitionen innerhalb der Karriereleiter sowie Beschriebe von deren Kompetenz- und Verantwortungsbereichen. In den handwerklichen Spezialisierungsbereichen fehlen oft ein sorgfältiges Talentscouting und ein gezielter, nachhaltig-strategischer Aufbau von beispielsweise Regie- und Kameratalenten oder Postproduktions-Artists.

Fazit

Die Bildungslandschaft hat den Bedarf erkannt, das Räderwerk ist in Gang gesetzt. Bis es soweit ist müssen wir, die Auftragsfilmproduktionen, Werbe- Agenturen und Markom-Abteilungen das Selbstverständnis pflegen, Talente selbst ausbilden zu wollen. Oder damit leben, an internationaler Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren.

«Einzig der ADC kann international mithalten, sich beispielsweise mit einer Miami Ad School messen.»

«Die Bildungslandschaft hat den Bedarf erkannt, das Räderwerk ist in Gang gesetzt.»

Zum Autor

Stefan Bircher, Gründungsmitglied von Shining Film AG und Andy Was Right AG, ausführender Produzent Shining Film AG.

Bild: Chris Reist

Wir sind laut, kreativ, wandlungsbereit. Denn in der Kommunikationsbranche ist man gerne am Puls der Zeit. Zumindest nach aussen. Doch sobald es um strukturelle Veränderungen geht, die echte Diversität, Inklusion und neue Arbeitsmodelle ermöglichen würden, zeigt sich: Viele Agenturen agieren erstaunlich konservativ. Insbesondere, wenn es um Teilzeitmodelle oder Jobsharing auf Führungsebene geht.

«Führung heisst Präsenz»

Das Mantra, das in den Köpfen vieler Agenturchefs (und -chefinnen) offenbar weiterhin zirkuliert: Wer führen will, muss immer verfügbar sein. Wer am Abend nicht mit dem Kunden anstossen kann oder nicht jederzeit Mails beantwortet, gilt als weniger engagiert. Wer sich eine Führungsaufgabe mit jemandem teilt, macht angeblich «nur Mühe». Und überhaupt: Wie soll das dem Kunden erklärt werden?

Was hier durchscheint, ist nicht nur fehlendes Vertrauen in die Organisation, sondern auch ein massives Vorurteil gegenüber motivierten, bestens ausgebildeten Mitarbeitenden, die nicht bereit sind, sich vollständig der Arbeit zu opfern. Wer sein Kind um 17 Uhr von der Krippe abholt oder sich einen Wochentag für Weiterbildung oder Care-Arbeit reserviert, wird als potenzielle Schwachstelle gesehen. Nicht als Ressource. Nicht als Chance. Sondern als Risiko.

Ein überholtes Denken mit echten Konsequenzen

Dabei ist längst belegt, dass flexible Arbeitsmodelle, wenn sie gut geführt sind, nicht zu Leistungseinbussen, sondern zu höherer Loyalität, geringerer Fluktuation und besseren Ergebnissen führen. Andere Branchen haben das verstanden. In Konzernen, Banken oder im öffentlichen Dienst ist Jobsharing auf Führungsebene längst keine Randerscheinung mehr, sondern gelebte Realität. Eine Studie von Anja Karlshaus (2020) fasst es treffend zusammen: «Part-time leadership increases diversity, improves work-life balance and contributes to achieving Sustainable Development Goals (SDGs) – especially when supported structurally and culturally.» Unternehmen, die auf solche Modelle setzen, berichten von gestärkter Teamkultur, stabileren Führungsstrukturen und einem besseren Employer Branding.

Warum also weigern sich ausgerechnet Agenturen, hier mit gutem Beispiel voranzugehen? Ich wage eine provokante These: Weil sie es nicht können. Weil viele Agenturen strukturell zu wenig Resilienz aufgebaut haben, um neue Modelle zuzulassen. Weil sie Hierarchie mit Kontrolle verwechseln. Und weil sie es sich zu bequem gemacht haben in einem System, das Überstunden normalisiert und Lebensrealitäten ignoriert.

Mein persönlicher Blick: Qualität statt Präsenzkult

Ich selbst habe keine Kinder. Aber genau deshalb sehe ich das Thema unvoreingenommen. Für mich zählt die Qualität einer Führungskraft, nicht deren Präsenzstunden. Ich hatte das Glück, mit Kolleginnen zu arbeiten, die sich eine Führungsrolle auf einem Grosskunden geteilt haben, im sogenannten Top-Sharing. Und das mit grossem Erfolg: So gross, dass der Kunde unser Modell später selbst intern übernommen hat, um Rückkehrerinnen eine Perspektive zu bieten. Das war kein sozialromantisches Experiment, sondern eine durchdachte Lösung mit klarer Rollenverteilung, geteilter Führung und hoher Effizienz. Die Zusammenarbeit war verlässlich, professionell und ehrlich gesagt, erfrischend gut. Wenn zwei Menschen sich eine Aufgabe teilen, heisst das nämlich nicht, dass sie nur «halb da» sind. Es bedeutet oft, dass sie mit doppelter Aufmerksamkeit führen. Und mit echter gegenseitiger Reflexion.

Und trotzdem haben viele die positiven Effekte bisher nicht erkannt. Zitat einer Kollegin, in einer Teilzeitanstellung: «Es gibt ein paar Agenturen, die sich mutig für solche Modelle öffnen aber dann lassen sie es einen spüren. Man hat zwar die Möglichkeit, Jobsharing zu machen, aber auch ständig das Gefühl, sich dafür rechtfertigen zu müssen.» Auch das gehört zur Wahrheit: Wer Teilzeitmodelle zähneknirschend ermöglicht, aber ständig spüren lässt, dass dies eine Ausnahme sei, schafft keine echte Kultur der Gleichwertigkeit. Und vergibt damit die Chance, Talente langfristig zu binden.

Natürlich ist mit solchen Modellen in der Anfangsphase ein gewisser Koordinationsaufwand verbunden. Dieser Punkt ist berechtigt. Was dabei aber oft vergessen geht: Der Mehraufwand muss nicht beim Team oder den Vorgesetzten hängen bleiben. Und das war bei uns auch nie der Fall. Die Kolleg:innen in Teilzeit und/oder Jobsharing haben sich eigenverantwortlich organisiert, ihre Übergaben professionell abgestimmt und intern wie extern für Klarheit gesorgt. Sie haben den organisatorischen Zusatzaufwand bewusst selbst getragen, aus einem professionellen Selbstverständnis und einem ausgeprägten Verantwortungsbewusstsein heraus, das dem Modell nicht weniger Qualität, sondern mehr Struktur abverlangt hat.

Was wir endlich überwinden müssen

Der Glaube, Teilzeit sei gleichbedeutend mit Teilverantwortung, ist ein Denkfehler. Ebenso wie das Märchen, dass Kunden keine geteilte Führung akzeptieren würden. In Wahrheit stört sich kein Kunde daran, dass eine Projektleiterin an einem bestimmten Wochentag nicht verfügbar ist, wenn die Struktur stimmt, die Kommunikation klar ist und das Commitment spürbar bleibt. Dabei ist das Kundenargument längst widerlegt: Laut IÉSEG Insights (2025) setzen rund ein Drittel der grossen Unternehmen in der Schweiz, Grossbritannien und den USA bereits heute auf geteilte Führungsrollen und berichten durchwegs von hoher Akzeptanz bei Kund:innen, solange Struktur, Kommunikation und Verlässlichkeit gegeben sind.

Das eigentliche Problem liegt nicht im Modell. Sondern im mangelnden Willen, sich mit den Anforderungen einer neuen Arbeitsrealität ernsthaft auseinanderzusetzen. In der Annahme, dass Flexibilität automatisch Kontrollverlust bedeutet.

Und dennoch: Es gibt Hoffnung

Es gibt sie, die Agenturen, die offen sind. Die auf Qualität statt Präsenz pochen. Die begriffen haben, dass Vielfalt nicht nur ein Buzzword ist, sondern ein Wettbewerbsvorteil. Dass Menschen, die ausserhalb der Arbeit ein Leben haben (müssen oder wollen), keine Belastung, sondern oft die besseren Führungskräfte sind: organisierter, fokussierter, empathischer. Diese Agenturen schaffen Rahmenbedingungen, in denen sich Menschen entfalten können, ohne sich dafür entschuldigen zu müssen. Sie setzen auf Vertrauen statt Kontrolle. Auf Dialog statt Vorgabe. Und sie gewinnen damit nicht nur auf dem Arbeitsmarkt, sondern auch bei ihren Kund:innen.

Was es dafür wirklich braucht

Gelingendes Jobsharing ist kein Selbstläufer. Es braucht Offenheit aber auch Struktur. Klare Rollen, definierte Übergaben, transparente Kommunikation. Doch das ist keine Schwäche des Modells, sondern seine Stärke: Es zwingt zur Klarheit. Wer Top-Sharing einführt, kann sich nicht hinter impliziten Machtstrukturen oder vagen Zuständigkeiten verstecken. Und genau da wird es unbequem: nicht für die Tandems, sondern für die Organisationen selbst. Denn wer Jobsharing ermöglicht, muss lernen, Kontrolle abzugeben. Muss sich verabschieden vom Bild der «einen» Führungsperson, die alles allein entscheidet. Muss auch aushalten können, dass verschiedene Sichtweisen produktiv aufeinandertreffen. Führung wird dadurch nicht diffuser, sondern präziser. Nicht schwächer, sondern transparenter. Und ja, das ist anspruchsvoll. Aber nicht, weil die Menschen es nicht können, sondern weil viele Systeme bislang nicht bereit sind, ihnen zu vertrauen.

Agenturen: bitte schaut genauer hin

Ich finde es manchmal beschämend, wie schlecht über dieses Thema gedacht und gesprochen wird, selbst von Frauen in Führungspositionen. Wer Teilzeitkräfte auf oberster Ebene per se ausschliesst, entscheidet sich bewusst gegen Diversität. Wer Jobsharing als «zu kompliziert» abtut, entscheidet sich gegen Potenzialentfaltung. Und wer glaubt, dass sich ambitionierte Fachkräfte auf Dauer mit diesen Bedingungen zufriedengeben, wird bald keine mehr finden.

Ein Plädoyer für den Reality-Check

Wenn Agenturen im Kampf um Talente, Kund:innen und Relevanz bestehen wollen, brauchen sie mehr als hübsche Employer-Branding-Slides. Sie brauchen den Mut, veraltete Denkmuster zu hinterfragen und sie durch neue, faire, intelligente Modelle zu ersetzen. Modelle, die Teilzeit nicht als Kompromiss, sondern als Stär-ke begreifen. Die Jobsharing nicht als Notlösung, sondern als bewusste Wahl führen. Und die nicht erwarten, dass Menschen sich dem System anpassen, sondern das System so gestalten, dass Menschen darin aufblühen können.

Und übrigens: Dieses Thema betrifft nicht nur Frauen. Es wäre an der Zeit, dass auch mehr Männer den Mut haben, Führungsverantwortung in Teilzeit zu übernehmen: nicht als Ausnahmemänner, sondern als Mitgestalter einer zeitgemässen Arbeitskultur. Solange Flexibilität nur als weibliches Anliegen gilt, bleibt Gleichstellung eine Illusion.

Let’s walk the talk. Es ist Zeit.

«Wenn zwei Menschen sich eine Aufgabe teilen, heisst das nicht, dass sie nur «halb da» sind.»

«Solange Flexibilität nur als weibliches Anliegen gilt, bleibt Gleichstellung eine Illusion.»

Die Schweiz steht 2025 an einem emotionalen Scheideweg. Während fast die Hälfte der Bevölkerung hoffnungsvoll in die Zukunft blickt, wächst bei vielen anderen ein Gefühl der Verunsicherung. Die repräsentative Umfrage zeigt: 47 % der Schweizerinnen und Schweizer geben an, optimistisch in die Zukunft zu schauen – darunter 12 %, die sogar von einer sehr positiven Entwicklung überzeugt sind. Sie vertrauen auf Innovation, politische Stabilität und die Widerstandskraft des Landes. Weitere 35 % sind zwar ebenfalls eher zuversichtlich, aber nicht ohne Vorbehalte.

Dem gegenüber stehen 34 %, die eine eher düstere Perspektive einnehmen. Für 27 % überwiegt der Pessimismus leicht, während 7 % die Zukunft mit klarer Besorgnis betrachten. Diese Skepsis speist sich aus Unsicherheiten bezüglich gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und ökologischer Entwicklungen. Immerhin 19 % können oder wollen sich nicht eindeutig festlegen – ein Ausdruck von Unsicherheit oder Gleichgültigkeit?

Vertrauen in Institutionen

In Bezug auf das Vertrauen in staatliche Institutionen offenbart sich ein vielschichtiges Bild. Der Bundesrat geniesst bei 46 % der Bevölkerung hohes bis sehr hohes Vertrauen. Er steht für Verlässlichkeit in Zeiten des Wandels. Auch das Parlament liegt mit 45 % kaum darunter – ein Zeichen dafür, dass die demokratischen Prozesse grundsätzlich geschätzt werden.

Anders sieht es bei den politischen Parteien aus: Nur 23 % der Befragten bringen ihnen hohes Vertrauen entgegen. Hier scheint die emotionale Distanz am grössten – möglicherweise, weil Parteien oft als konfliktreich, taktisch oder zu wenig lösungsorientiert wahrgenommen werden. Die Medienlandschaft spaltet: 31 % haben ein hohes Vertrauen in ihre Informationsquelle, während 30 % deutlich skeptisch sind – ein Hinweis auf eine schwindende Glaubwürdigkeit klassischer Medienformate.

Sehr stabil hingegen ist das Vertrauen in die Justiz (48 %) und insbesondere in die Polizei (58 %). Diese Werte deuten darauf hin, dass viele Menschen das Rechtssystem als fair und die Ordnungshüter als schützende Instanz wahrnehmen – eine emotionale Konstante im gesellschaftlichen Gefüge.

Die Einschätzung der persönlichen Lebenssituation fällt mehrheitlich positiv aus. Ganze 74 % bezeichnen ihren Gesundheitszustand als gut oder sehr gut – ein starkes Signal für ein funktionierendes Gesundheitswesen, aber auch für eine insgesamt gesundheitsbewusste Bevölkerung. Besonders erfreulich: 77 % schätzen ihr familiäres und soziales Umfeld positiv ein. In einer Welt voller Veränderungen scheint das Private ein stabiler Hafen zu sein.

Die berufliche Situation

Auch die Wohnsituation (74 %) sowie die Freizeitgestaltung und Lebensqualität (73 %) werden von der grossen Mehrheit geschätzt – ein Hinweis darauf, dass viele Menschen in der Schweiz ihr alltägliches Leben als erfüllend und lebenswert erleben. Die berufliche Situation wird von 65 % positiv bewertet – doch auch hier bleibt ein Drittel unzufrieden oder unentschieden. Am vorsichtigsten sind die Schweizerinnen und Schweizer bei ihrer finanziellen Lage: Zwar sagen 56 %, dass sie damit zufrieden sind – aber fast die Hälfte empfindet finanzielle Unsicherheit oder Zurückhaltung.

Ein besonders deutlicher Indikator für die emotionale Lage ist der Blick auf die drängendsten Probleme im Land. 48 % nennen den Klimawandel und Umweltschutz als grösste Herausforderung. Dieses Thema ist nicht nur sachlich, sondern zutiefst emotional aufgeladen: Viele verbinden damit Zukunftsängste für die eigenen Kinder, Sorgen um Naturkatastrophen und den Verlust von Heimat. Migration und Integration beunruhigen 44 % der Befragten – oft sind hier tief verwurzelte Fragen nach Identität, kulturellem Wandel und gesellschaftlichem Zusammenhalt im Spiel. Auch das Gesundheitswesen (41 %) und die Altersvorsorge (39 %) liegen hoch im Sorgenranking: Themen, die direkt mit persönlichen Lebensrisiken verknüpft sind – Krankheit, Pflege, finanzielle Absicherung im Alter.

Weitere Herausforderungen, die viele Menschen bewegen, sind die wirtschaftliche Entwicklung (35 %), das Bildungssystem (28 %), Sicherheit und Kriminalität (25 %), politische Stabilität (21 %) und sozialer Zusammenhalt (20 %). Auffällig wenig Aufmerksamkeit erhalten hingegen Digitalisierung und Künstliche Intelligenz – nur 16 % sehen darin eine dringliche Herausforderung. Möglicherweise fehlt hier das Bewusstsein für die langfristigen Auswirkungen.

Ein klares Bild

Am Ende lässt sich ein klares Bild zeichnen: Die Schweiz ist ein Land, das emotional zwischen zwei Polen schwankt. Einerseits herrscht ein tiefes Vertrauen in das eigene Leben, das soziale Umfeld und viele Institutionen. Andererseits werfen gesellschaftliche, ökologische und politische Fragen zunehmend Schatten auf das kollektive Selbstbild. Diese ambivalente Gefühlslage – zwischen Sicherheit und Veränderung, zwischen Hoffnung und Sorge – wird das emotionale Klima der kommenden Jahre prägen.

«Die Gefühlslage von Hoffnung und Sorge – wird das emotionale Klima der kommenden Jahre prägen.»

Nadia Kohler geht bei Tamedia einem Job nach, den es noch nicht lange gibt. Ihr Titel: «Head of AI Lab». Vor zwei Jahren lautete er noch «Head of Product Management Content Development». Viel sperriger, viel diffuser. Doch heute weiss man beim Medienhaus in Zürich ganz genau, wohin sich der Journalismus entwickeln soll. So setzt Tamedia den Leserinnen und Lesern seiner Titel wie Tages-Anzeiger und Basler Zeitung Inhalte nicht länger nur in einer festen Form vor. Vielmehr sollen sie selbst entscheiden können, in welchem Format sie Informationen erhalten möchten. Ein erster Testlauf im Frühling bei der Basler Zeitung, bei dem die Leserschaft zwischen Original-Interview und zusammengefasstem Lauftext wechseln konnte, kam gut an. Nun werden schrittweise weitere Formate eingeführt. «Liquid Content», nennt Kohler das Prinzip.

Um den Einsatz von Künstlicher Intelligenz einfach zu gestalten, hat das AI Lab von Tamedia eine eigene Toolbox entwickelt. Die Redakteure nutzen sie als Recherche- und Schreibhilfe und erhalten zugleich indirekten Zugriff auf Tools wie ChatGPT, Claude, Gemini oder Mistral. Für die Recherche stehen rund 2,5 Millionen Inhalte zur Verfügung, die Tamedia in den vergangenen Jahren selbst erstellt hat. Zusätzlich besteht ein Vertrag mit Open AI, der erlaubt, ChatGPT datenschutzkonform zu nutzen. «Gerade bei der Recherche und Inhaltserstellung ist eine solche Absicherung zentral, damit keine vertraulichen Informationen nach aussen gelangen», betont AI-Lab-Leiterin Nadia Kohler. Nach ihrem Publizistik-Studium debütierte sie bei einem Lokalradio, arbeitete dann als Chefredaktorin einer News-Website, bevor sie ins Product Management bei Tamedia wechselte.

Seitdem Kohler im Frühjahr 2024 mit ihrem achtköpfigen Team und Redakteuren vom Tages-Anzeiger beim internationalen KI-Programm «AI Launchpad» der Google News Initiative und FT Strategies teilgenommen hatte, gibt es einen regen Austausch mit anderen Medienhäusern zum Thema KI. Ein enger Kontakt besteht mit einem Unternehmen aus Belgien. «Weil wir keine direkten Konkurrenten sind, können wir ganz offen sprechen», freut sich Kohler – über das, was funktioniert, und was nicht. Doch nicht alle Erfahrungen lassen sich auf den Schweizer Markt übertragen: «In der Schweiz ist die Akzeptanz von Künstlicher Intelligenz noch vergleichsweise gering.» Das belegten sowohl die jährlichen Ergebnisse des Forschungszentrums Öffentlichkeit und Gesellschaft (FÖG) an der Universtität Zürich als auch hausinterne Umfragen. «Besonders ältere Zielgruppen wünschen sich zudem, dass auch KI-unterstützte Texte und Bilder explizit gekennzeichnet sind», beschreibt Kohler. Die Managerin stützt sich dabei auf Erkenntnisse der Reuters-Studie 2024: «Wird in einem Land überwiegend kritisch über Künstliche Intelligenz berichtet, reagiert auch die Bevölkerung dort mit grösserer Zurückhaltung gegenüber neuen Technologien.»

Selbst KI-Pionier Tamedia vertraut der KI nicht blindlings. Die Geschäftsführung ermutigt die Mitarbeitenden ausdrücklich, KI-gestützte Tools in ihrer täglichen Arbeit zu nutzen – stets jedoch mit dem Grundsatz, dass der Mensch für den Output verantwortlich ist. Damit die rund 600 Journalistinnen und Journalisten den Wandel aktiv mitgestalten können, bietet das AI-Team praxisnahe Schulungen an. Die Reaktionen darauf sind vielfältig, von Neugier bis Skepsis. Für Nadia Kohler ist klar: «Die Einführung von KI darf kein Druck sein, sondern eine Einladung zur Weiterentwicklung.» Künstliche Intelligenz sei eine grosse Chance, um die eigenen Fähigkeiten zu erweitern und das journalistische Handwerk zukunftsfähig zu machen.

Beim Tamedia-Konkurrenten Ringier, der seine Büros am Zürichsee hat, stehen heute ebenso alle Zeichen auf AI first. Beim jährlichen Speak-Event im Cinema Corso präsentierte CEO Marc Walder den Jahresbericht aus dem vergangenen Geschäftsjahr. Danach verkündete er die neue Ausrichtung seines Arbeitgebers als «AI-driven Company». Vor 17 Jahren habe man mit der digitalen Transformation begonnen, so der Ringier-Chef. «Heute stehen wir an der nächsten Kreuzung und wollen ein AI getriebenes Unternehmen werden.»

Neben gedruckten und digitale Medienmarken zählen zum Unternehmen auch Sports Media-Plattformen sowie digitale Marktplätze. Diese digitalen Aktivitäten tragen 82 Prozent zum Vorsteuergewinn bei. Die Künstliche Intelligenz soll es nun schaffen, diese Position weiter auszubauen, wie Sprecherin Johanna Walser auf Nachfrage von m&k erklärt: «Wir verfolgen das Ziel, KI entlang der gesamten Wertschöpfungskette verantwortungsvoll zu nutzen – in Redaktion, Produktentwicklung, Vermarktung und Unternehmenssteuerung.» Gleich nach dem Hype von ChatGPT Ende 2022 führte das Medienhaus schnell gruppenweite Strukturen für den KI-Einsatz ein. Ein operatives KI-Board, ein internationales Advisory Board sowie eine Chief Innovation & AI Officer und AI-Verantwortliche für Medien- und Marketplaces-Marken.

Eine Kooperation mit der Software von Palantir hilft Ringier mit seinen gut 6000 Angestellten dabei, Daten zu strukturieren und AI-gestützte Workflows zu automatisieren. «Mit der AIP-Plattform von Palantir verfügen wir über ein zukunftsfähiges System, um grosse Datenmengen intelligent zu nutzen – von der Content-Personalisierung bis zur Unterstützung redaktioneller Entscheidungen», sagt Walser. Mittlerweile werden rund 50 Prozent der redaktionellen Inhalte KI-gestützt erstellt. Die gewonnene Zeit soll dafür sorgen, dass die Redaktion die Artikel noch weiter verfeinern kann. Beispielsweise kommen bei der Tageszeitung Blick beim Aufspüren von News neben journalistischem Spürsinn auch KI-Tools zum Einsatz. Ihre Aufgabe ist es, aus der Flut an Meldungen und Social-Media-Posts relevante Nachrichten herauszufiltern.

In der AI-Ära müssen Redakteurinnen und Redakteure nicht länger selbst ihre Interviews abtippen. Auch die wichtigsten Punkte aus dem Geschriebenen klaubt sich nicht jeder selbst heraus: Die KI fasst jeden Text mit drei Bullet Points zusammen – ein schneller Überblick für den Leser, der´s manchmal eilig hat. Apropos schneller: Wer einen Artikel finden will, findet seit März im KI-Chatbot «BliKI» seinen Ansprechpartner, der immer zur Stelle ist. Er beantwortet Fragen, liefert Hintergrundwissen und sorgt für diverse Blickwinkel zu aktuellen Themen. «Künstliche Intelligenz wird bei uns nicht als Ersatz, sondern als gezielte Ergänzung redaktioneller und unternehmerischer Prozesse verstanden», rückt Walser zurecht. Die Strategie geht auf: Die KI-basierten Features erzielen der Kommunikationschefin zufolge bei den Publikumstiteln viel höhere Klickraten.

Die KI hat aber auch ihre Schattenseiten – das spürt man auch bei Ringier. Wer als Nutzerin oder Nutzer heute eine Antwort sucht, erhält diese direkt von der KI serviert. Dieser Zero-Click-Trend bringt den unabhängigen Journalismus in Gefahr, beschreibt Johanna Walser: «Auch in unseren zwölf Märkten, in denen wir Medienmarken betreiben, zeigen sich je nach Medium, Markt und Zielgruppe in unterschiedlichem Ausmass erste Effekte.» Darauf stellt sich das Medienhaus ein, indem es eigene Kanäle mit direktem Publikumszugang ausbaut. «Eigenen Apps, Newsletter, Communities und Events», zählt die Ringier-Managerin auf. Diesen Weg verfolgt auch Nadia Kohler für Tamedia. «Wir arbeiten daran, unsere Sichtbarkeit und Relevanz über verschiedene Kanäle hinweg zu sichern. Das umfasst einerseits den gezielten Ausbau direkter Kontaktpunkte wie Newsletter oder App-Pushes, andererseits die kontinuierliche Weiterentwicklung unserer Produkte und Inhalte – damit unsere Leserinnen und Leser auch in einem sich wandelnden digitalen Umfeld aktiv den Weg zu uns finden.»

«Die Einführung von KI darf kein Druck sein, sondern eine Einladung zur Weiterentwicklung.»

«Der Zero- Click-Trend bringt den unabhängigen Journalismus in Gefahr.»

«Die gewonnene Zeit soll dafür sorgen, dass die Redaktion die Artikel noch weiter verfeinern kann.»

Die Erfolgsversprechen sind gross: mehr Effizienz, mehr Transparenz, mehr Kundennähe – und am Ende mehr Erfolg. Von einer neuen Ära ist die Rede und von Zeitgeist, von Verantwortung und Fairness. Im ersten Halbjahr 2025 gingen zahlreiche neue Mediaagenturen mit ambitionierten Zielen an den Start, die vieles anders machen wollen – oder wie es Odaline-Gründer Jan Nicolas König zum Launch der neuen Mediaagentur Myrga im Januar ausdrückte: «Lasst mal Media cool machen.»

Mit True Effect haben auch Axel Bellieno und Daniel Weber im Februar eine neue Consulting Agentur rund um Media gegründet, Sir Mary eröffnete Anfang des Jahres die eigenständige Agentur Sir Mary Media, Ende 2024 erweiterte die Family AG ihr Angebot um die Media Unit Fame, und mit Broadaly starteten im April drei ehemalige Wall Decaux-Mitarbeitenden eine neue Mediaagentur für die programmatische Planung.

Die neuen Player möchten mit ihren Ansätzen Antworten auf Herausforderungen bieten, die in manchen Ecken der Branche über lange Zeit gewachsen sind. Methoden wie Trading, bei denen Agenturen Werbeplätze bei Vermarktern auf eigene Rechnung kaufen und mit einer Marge an die Werbungtreibenden weitergeben, sorgen für Intransparenz und Misstrauen. Sie können zum Nachteil für die Kunden werden, wenn diese dadurch nicht neutral beraten werden. Das Ergebnis können Kampagnen sein, die nicht Zielgruppen und Wirkung im Fokus haben, sondern den Preis. Und damit am Ende nicht so erfolgreich sind, wie sie sein könnten. Katharina Pohler spricht von einem «Teufelskreis», bei dem das optimale Set-up für den Kunden zweitrangig werde.

Pohler leitet das neue Media Lab Myrga und spricht dabei von einem «Comeback der ehrlichen Mediaplanung». Was das heisst: «Wir stehen für maximale Transparenz und Unabhängigkeit – bei uns gibt es keine versteckten Eigeninteressen, keine Deals im Hintergrund und keine undurchsichtigen Paketpreise. Unsere Beratung ist nachvollziehbar, ehrlich und immer am Erfolg unserer Kunden ausgerichtet. Wir arbeiten flexibel, schnell und ohne Konzernstrukturen eng mit unseren Kunden zusammen und verzichten bewusst auf Volumenbündelungen, die individuelle Strategien ausbremsen.» Bedeutet das nicht auch höhere Kosten? «Beim Agenturhonorar sollte man sich bewusst machen, dass jeder eingesparte Euro entweder dazu führt, dass die Agentur sich alternative Einnahmequellen sucht oder weniger Zeit und Aufmerksamkeit in die Kampagne investiert. Qualität in der Beratung und Umsetzung hat ihren Preis, und wer hier zu sehr spart, spart meist an der falschen Stelle», sagt Pohler. Das gelte auch für die Mediakosten: «Günstig ist nicht automatisch schlecht – aber mehr Media-Budget bringt nur dann etwas, wenn die einzelnen Platzierungen auch wirklich Wirkung zeigen. Damit günstig wirklich gut ist, muss klar sein, warum es günstig ist und dass die Faktoren, die den Preis senken, nicht gleichzeitig die Wirkung der Kampagne schmälern.»

Die Hälfte des Traffics sind Bots

Gerade in Zeiten von Digitalmarketing und Programmatic Advertising wird das Problem mit der Intransparenz immer grösser. Denn: Dem Imperva «Bad Bot Report 2025» zufolge machen Bots mittlerweile ganze 51 Prozent des gesamten Internet-Traffics aus. «Mehr als die Hälfte aller Werbekontakte im Internet werden an Bots ausgeliefert. Das Problem: Die Fläche im digitalen Raum ist nicht begrenzt», erklärt Axel Bellieno, der mit True Effect jetzt «wirkungsfokussierte Media-Investment Beratung anstelle verzerrter Anreize wie Kickbacks oder Margenziele» verspricht. «Das ist zwar toll für die Verkaufsseite, also für die Agenturen und Vermarkter. Aber nicht für die Werbungtreibenden und die Gesellschaft. Denn Werbung wird damit entwertet, und grosse etablierte Medien haben kaum mehr eine Chance.»

Mit True Effect möchte er das gemeinsam mit seinem Kollegen Daniel Weber jetzt ändern. Der Ansatz: Statt reinem Fokus auf KPIs stellt die Agentur die Werbewirkungsoptimierung in den Mittelpunkt. Anhand eines dreistufigen Bewertungsverfahrens werden Mediapläne auf ihren Kosten-Nutzen-Faktor bewertet und sowohl kurzfristige als auch langfristige Umsatzwirkungen analysiert. Kunden können zwischen verschiedenen Vergütungsmodellen wählen (nach Arbeitsstunden bzw. durch Anzeigenplatzierungsrabatte), die an Effizienz- und ROI-Ziele gekoppelt sind.

Volle Kampagnenkontrolle

Auch bei Broadaly steht Transparenz im Vordergrund: Die junge Agentur, die sich als Programmatic-Mass-Media-Agentur positioniert, wurde von den drei Ex-Wall Decaux Mitarbeitenden Michael Fritz, Marion Witters und Christoph Wünschel gegründet – mit dem Ziel, einen klaren, nachvollziehbaren Ansatz im Media-Buying zu bieten. Kunden sollen volle Kontrolle über ihre Kampagnen und Budgets bekommen, ohne versteckte Kosten. «Transparenz in der Mediaplanung ist essenziell, um sicherzustellen, dass Werbebudgets effizient, wirkungsvoll und im Sinne des Werbungtreibenden eingesetzt werden. Besonders in einer Zeit, in der Mediaprozesse zunehmend automatisiert und datenbasiert ablaufen, erwarten Unternehmen zu Recht, nachvollziehen zu können, wohin Budgets fliessen und zu welchen Leistungen. In der Praxis fehlt es hier in vielen Bereichen an Transparenz», sagt Co-Gründerin und Managing Director Witters. Was Broadaly anders machen will: «Wir sehen einen stark fragmentierten Werbemarkt mit tradierten Buchungsmodellen durch mangelnde Bereitschaft an Digitalisierung und fehlende Offenlegung von Konditionen durch Dienstleister, was zur intransparenten Zusammenstellung von Mediaplänen führt. Wer bereit ist, sich technologisch aufzustellen, Kontrolle einzufordern und partnerschaftlich zusammenarbeitet, kann mit programmatischen Vermarktungsansätzen nicht nur mehr Transparenz, sondern auch Flexibilität, Geschwindigkeit und Wirkung in seine Mediastrategie bringen. Und hier setzen wir an.»

Media und Kreation an einen Tisch. Endlich!

Ein weiteres Problem, das neue Agenturen lösen möchten, sind Silos und streng getrennte Disziplinen. Denn nach wie vor sitzen Media und Kreation noch immer nicht selbstverständlich an einem Tisch und werden oft nicht einmal gemeinsam gepitcht. Ein Thema, das auch Mareike Hofer, Head of Media von Fame, umtreibt: «Gerade in Zeiten von fragmentierten Kanälen, algorithmischen Plattformen und wachsender Werbemüdigkeit ist es entscheidend, dass Kreation und Media Hand in Hand laufen. Es reicht nicht mehr, einfach ’nur‘ gut auszusehen – Inhalte müssen im richtigen Moment, im passenden Kontext und über den richtigen Kanal ausgespielt werden, um Wirkung zu entfalten.» Für die Family-Agentur aus der Nähe von Zürich war mit Fame die Gründung einer eigenen Media-Unit ein «logischer Schritt». Durch die enge und aktive Einbindung der Unit in den kreativen Schaffensprozess möchte die Agentur sicherstellen, dass jede Strategie die Dynamik und Bedürfnisse der heutigen Medienlandschaft aufgreift und zielgerichtet umsetzt. So entstehe ein holistischer Ansatz, der Kreativität und Strategie vereint, um einzigartige und wirkungsvolle Medienerlebnisse zu schaffen.

Das ist auch der Ansatz von Sir Mary Media, der neuen, eigenständigen Media-Agentur von Sir Mary: «Für uns ist die Verbindung von Kreation und Media kein Trend, sondern von Beginn an gelebte Praxis. Mit Sir Mary Media haben wir diese Stärke nun klarer positioniert, weil der Markt reif dafür ist», sagt Managing Director Fabian Habisreutinger, der die Agentur gemeinsam mit Vanessa Habisreutinger und Katharina Günther leitet. «Der Vorteil für Kunden ist eine nahtlose Integration von Kreation und Media, was zu konsistenteren Kampagnen führt. Der Markt erkennt das jetzt, weil in Zeiten sinkender Toleranz für KPI-Blabla der Ruf nach echter Wirkung immer lauter wird.» Als «neue Generation von Mediaagenturen» möchte sich Sir Mary Media gegen «KPI-Fetischismus» einsetzen und nicht nur Plattform-spezifische KPIs optimieren, sondern vor allem die kanalübergreifenden Kampagnenziele. Und das ist es, worum es am Ende doch geht – auch in der neuen Media-Ära.

«Damit günstig wirklich gut ist, muss klar sein, warum es günstig ist.»

«Oft sitzen Media und Kreation nicht an einem Tisch und werden nicht einmal gemeinsam gepitcht.»

m&k Was ist das Ziel der Kampagne?

Ladina Heimgartner: Wir wollen zeigen, wie gross die Bedeutung journalistischer Schweizer Medien im Werbemix von Werbeauftraggebern ist. CEOs, Markenverantwortliche und CMOs von Schweizer Unternehmen vergeben immer grössere Anteile ihrer Budgets an die grösstenteils amerikanischen Betreiberfirmen von Social Media Plattformen. Diese Entwicklung schwächt die Schweizer Verlage mit ihren journalistischen Medienangeboten – aber eben auch die Werbeauftraggebenden selber.

Was ist denn der Impact bei den Werbeauftraggebenden?

Die Qualitäten von journalistischen Medien als Werbeträger überwiegen bei der langfristigen Markenpositionierung gegenüber Social Media. Mit der Initiative zeigen wir auf, weshalb es sich lohnt, in journalistischen Schweizer Medien zu inserieren.

Welches sind die Elemente dieser Initiative?

Wir haben eine unabhängige Studie zur Situation im Schweizer Werbemarkt durch PwC Switzerland erstellen lassen. Diese zeigt die Verschiebung der Werbegelder und die Motive der Werbeauftraggeber bei der Vergabe der Werbeetats. Sie zeigt aber auch die ambivalente Haltung der Werbetreibenden, die wissen, was das Werbeumfeld mit ihrer Marke macht – und das ist nichts Gutes.

Welche weiteren Erkenntnisse erbringt die PwC-Studie?

In wirtschaftlich unsicheren Zeiten sind die Unternehmen auf kurzfristige Performance gerichtete Werbeschaltungen, die messbar und nachweis- bar erscheinen, fokussiert. Zugleich ist ihnen bewusst, dass es langfristige Investitionen in den Wert der eigenen Marke braucht. Fake News und Falschinformationen werden in Zukunft auf Social Media weiterhin steigen, die Betreiber der Plattformen haben entsprechende Kontrollen und Faktenchecks in letzter Zeit massiv abgebaut.

Hat das eine Auswirkung auf die Konsumenten?

Ja, das verunsichert die Konsumenten stark und das Vertrauen in Inhalte auf Social Media sinkt weiter. Gerade vor diesem Hintergrund werden klassische journalistische Medien mit ihren spezifischen Qualitäten und Alleinstellungsmarkmalen in Zukunft eine bedeutende Rolle als Werbeträger/Werbemedium spielen.

Und was zeigt die Konsumentenseite von gfs-Zürich?

Die Studie von gfs weist nach, dass Konsument:innen in der Schweiz Werbung in journalistischen Medien wie Tageszeitungen, Zeitschriften und Online-Portalen weitaus mehr vertrauen, als Werbung, die auf Social Media Plattformen geschaltet wird. Denn es sind die Umfelder, die entscheiden, ob eine Werbebotschaft positiv und glaubwürdig empfunden wird. Die Bedeutung von Journalismus wird also von den Konsument:innen wahrgenommen und geschätzt.

Und was ist mit jüngeren Zielgruppen?

Auch jüngere Altersgruppen, die tendenziell mehr Social Media nutzen als ältere, vertrauen schlussendlich den Inhalten in journalistischen Medien mehr als Social Media. Vor allem die fundierte Recherche, die unabhängige Berichterstattung, transparente Quellen und Faktenchecks bei journalistischen Medien sind dafür ausschlaggebend.

Wie genau vermitteln Sie diese Erkenntnisse?

Die Agentur Jung von Matt hat eine Kampagne mit dem Fokus «Glaubwürdigkeit wirkt besser» kreiert. Die verschiedenen Sujets der Kampagne werden seit 28. August über die Kanäle Print, Online und (D)OOH ausgespielt. Die Kampagne zeigt mit Radio und TV zugleich humorvoll, was passiert, wenn man in ein Scrolling-Rabbit-Hole gerät und sich auf Fake News verlässt.

Wie wollen sie Werbeauftraggeber dazu bewegen, wieder vermehrt in den qualitativ hochwertigen Umfeldern von Schweizer Medien zu inserieren?

Indem wir darauf hinweisen, dass Werbung in Schweizer Medien nicht nur eine Investition in die Schweizer Wertschöpfung und Demokratie dar- stellt, sondern dass sie auch einen handfesten wirtschaftlichen Impact mit sich bringt. Die Wahrnehmung von Werbung in journalistischen Medien ist höher als auf Social Media, ebenso die Markenerkennung bzw. die Erinnerung an die beworbenen Marken und Produkte. Werbung in klassischen Medien wird nicht nur häufiger wahrgenommen, sondern auch nachhaltiger erinnert und identifiziert. Ein faktengechecktes Umfeld steigert die Glaubwürdigkeit und die Kaufbereitschaft. Eine grosse Mehrheit der Konsumenten würde Produkte, die in einem verlässlichen und hochwertigen Umfeld beworben werden, eher kaufen.

Wie haben Sie die Lancierung der Kampagne begleitet?

Über das Netzwerk des Weltverleger-Verband WAN-IFRA konnte ich die Ergebnisse der Studie meinen Kolleg:innen weltweit zugänglich machen. Das Interesse ist enorm, zumal das Thema alle beschäftigt. In der Schweiz hatte ich die Ehre, die Studie gemeinsam mit Felix Graf, CEO der NZZ- Gruppe, und Gustav Baldiger, CEO von PwC Schweiz, im Rahmen des NZZ CEO-Dinners zahlreichen CEOs von Schweizer Unternehmen zu präsentie- ren. Ausserdem hat der Verband Schweizer Medien eine Medienkonferenz durchgeführt. Die Ausspielung der Kampagnen-Sujets und persönliche Gespräche mit den CEOs der grössten Schweizer Werbeauftraggeber sind weitere wichtige Elemente der Initiative.

Wie war das Feedback der CEOs?

Einerseits soll die Kampagne ja eine Diskussion über diese Erkenntnisse anstossen. Andererseits wollen die CEOs Ergebnisse in ihren Unternehmensberichten sehen. Die bei- den Studien können hier mit deutlichen Zahlen und Fakten aufwarten. So haben wir bereits einige positive Signale, was eine Verlagerung von Werbebudgets vermehrt zu journalistischen Schweizer Medien angeht. Das stimmt mich optimistisch.

«Wir haben bereits positive Signale, was eine Verlagerung von Werbebudgets vermehrt zu journalistischen Schweizer Medien angeht.»

Warum verkaufen sich Cornflakes besser, wenn die Welt verrücktspielt? Warum greifen Menschen zu VHS-Optik und Sounds aus den Neunzigern, obwohl sie Spotify und KI-Feeds im Alltag längst verinnerlicht haben? Die Antwort heisst: Nostalgie. Und sie ist kein Nebenphänomen, sondern ein unterschätzter Wachstumstreiber im Marketing.

Nostalgie wirkt. Nicht nur emotional, sondern auch wirtschaftlich. Studien aus der Konsumpsychologie zeigen klar: Wer sich an die Vergangenheit erinnert, fühlt sich sicherer, verbundener und gibt mehr Geld aus. Drei Erkenntnisse, die jede Marke kennen sollte:

Wenn die Welt wackelt, bieten nostalgische Marken Halt

Ob während Corona oder in anderen Phasen der Unsicherheit, denn in Zeiten sozialer Isolation suchten viele Trost im Vertrauten, auch im Supermarktregal. Man griff vermehrt zu Marken, die Kindheitserinnerungen wachriefen: das Frühstücksmüsli von früher, die klassische Schokolade, der Joghurt im Becher mit Alufolie. Menschen greifen instinktiv zu Dingen, die sie kennen. Retro-Marken, vertraute Verpackungen, wiedererkennbare Rituale. Während des Lockdowns verzeichneten Klassiker wie Dr. Oetker, Knorr oder Rama plötzlich Absatzsprünge: Einerseits, weil mehr zu Hause konsumiert wurde, andererseits, weil sie ein Gefühl von «damals war alles besser» ins Heute zurückbrachten.

Nostalgie steigert die Zahlungsbereitschaft

Wer sich durch ein Produkt emotional zurückversetzt fühlt, achtet weniger auf den Preis. Das gilt für Cola in der Glasflasche genauso wie für ein Einfamilienhaus im Siebzigerstil. Der emotionale Mehrwert wird mitbezahlt und dies ganz automatisch. Denn der Fokus liegt nicht auf dem Geld, sondern auf dem Gefühl von Zusammenhalt und Vertrautheit.

Auch Gen Z kennt Sehnsucht nach «damals»

Was absurd klingt, ist real: Menschen vermissen Zeiten, die sie nie erlebt haben. Laut YouGov geben 69 Prozent der 18- bis 24-Jährigen an, Dinge aus den Neunzigern zu vermissen: gebrannte CDs, «TV total», die erste Playstation. Nostalgie ist längst kein Konzept für Babyboomer mehr. Sie funktioniert generationsübergreifend und das macht sie fürs Marketing relevant.

Was heisst das für Marken?

Nostalgie funktioniert nicht als Look, sondern als Gefühl. Wer einfach alte Typografie auf neue Produkte klebt, riskiert Beliebigkeit. Wer aber versteht, welche emotionalen Anker wirklich tragen, und wie man sie glaubwürdig in neue Geschichten übersetzt, schafft echte Nähe.

In Zeiten des Umbruchs und der digitalen Überreizung suchen Menschen nicht nach Innovation um jeden Preis, sondern nach Bedeutung. Marken, die aufrichtig an Vergangenes anknüpfen, bieten Orientierung. Und manchmal sogar Trost.

Zur Autorin

Prof. Dr. Johanna Gollnhofer ist assoziierte Profes- sorin für Marketing und eine der Co- Leiterinnen des Instituts für Marketing und Customer Insight an der Universität St. Gallen (IMC-HSG).