Jeder Mensch hat täglich in der Arbeitswelt oder im Privaten mit uns zu tun. Davon gehe ich aus. Es gibt gespaltene Meinungen über uns und wieso wir uns von den Millennials oder den älteren Generationen unterscheiden.

Wieso wir uns so verhalten und wie ihr uns verstehen könnt, dürft ihr euch gerne in diesem Artikel reinziehen. Wir beginnen mit den Basics und gehen dann weiter zu Tipps und Tricks, wie du am besten mit der Gen Z umgehen kannst. Viel Spass.

The Basics

Die Generation Z ist eine Gruppe von Menschen, die ungefähr zwischen Mitte der 1990er- und Anfang der 2010er-Jahre geboren wurde. Die Verhaltensweisen und Einstellungen werden durch eine Vielzahl von Faktoren geprägt, darunter soziale, wirtschaftliche, technologische und kulturelle Einflüsse. Hier sind einige wichtige Gründe, die dazu beitragen, wie die Gen Z handelt:

Technologie und digitale Konnektivität

Sie ist die erste Generation, die mit einem flächendeckenden Zugang zu Technologie und Internet aufgewachsen ist. Dies hat zu einer starken Abhängigkeit von digitalen Plattformen für Kommunikation, Information, Unterhaltung und Lernen geführt.

Informationsüberlastung

Der ständige Zustrom von Informationen aus verschiedenen Quellen hat zu einer kürzeren Aufmerksamkeitsspanne und einer Vorliebe für schnelle, leicht verdauliche Inhalte geführt.

Vielfältige und integrative Denkweise

Die Generation Z ist mit einer vielfältigeren Welt konfrontiert, was zu einem stärkeren Bewusstsein für soziale Fragen und einem starken Wunsch nach Inklusion und Gleichberechtigung geführt hat.

Wirtschaftliche Ungewissheit

Viele Angehörige der Generation Z haben wirtschaftliche Herausforderungen miterlebt, wie die Finanzkrise 2008 und die Covid-19-Pandemie. Dies hat ihre Einstellung zu Arbeit, Finanzen und Stabilität beeinflusst. Die Gen Z macht sich keine Hoffnung darauf, irgendwann ein Haus für die Familie kaufen zu können, warum sich also ins Burn-out arbeiten, wenn das Haus eh nicht zahlbar ist?

Unternehmerischer Geist

Das digitale Zeitalter hat es der Gen Z ermöglicht, sich schon in jungen Jahren mit unternehmerischen Tätigkeiten und Nebenjobs zu befassen und so eine unternehmerische Einstellung zu fördern.

Globales Bewusstsein

Dank sozialer Medien und digitaler Verbundenheit ist die Gen Z weltoffener und engagiert sich für internationale Ereignisse und Anliegen. Sie ist sehr besorgt über Umweltfragen und ist motiviert, Massnahmen zu ergreifen und sich für Nachhaltigkeit einzusetzen. Auch engagiert sie sich zunehmend politisch und ist bereit, ihre Meinung zu politischen und sozialen Themen offen zu äussern.

Soziale Medien und Selbstdarstellung

Soziale Medienplattformen bieten der Gen Z Möglichkeiten zu Selbstdarstellung, Kreativität und Aktivismus. Sie weiss, dass die sozialen Plattformen nicht das wahre Leben sind. Jedoch weiss sie es zu kombinieren, um Neues zu ermöglichen.

Bildung und Kompetenzentwicklung

Die Gen Z weiss, wie wichtig kontinuierliches Lernen und die Entwicklung von Fähigkeiten sind, um sich an einen sich schnell verändernden Arbeitsmarkt anzupassen.

«Da ein Haus für uns ja nicht mehr drinliegt, konzentrieren wir uns auf einen angenehmen Alltag.»

Sensibilisierung für die Psyche

Sie spricht offener über ihre psychische Gesundheit und sucht bei Bedarf Unterstützung, wodurch das Stigma, das mit psychischen Problemen verbunden ist, abgebaut wird.

Verschiedene Einflüsse

Familiendynamik und Beziehungen zwischen Gleichaltrigen spielen eine wichtige Rolle bei der Prägung der Werte, Überzeugungen und Verhaltensweisen der Generation Z.

Wichtig

Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass diese Gründe zwar Einblicke in das Verhalten der Gen Z geben, innerhalb jeder Generation aber individuelle Unterschiede bestehen. Nicht alle Menschen der Gen Z weisen dieselben Eigenschaften oder Verhaltensweisen auf, und es gibt Variationen, die auf kulturellen Hintergründen, persönlichen Erfahrungen und anderen Faktoren beruhen. So, nun, da wir ein bisschen Basic-Wissen über die Gen Z haben, können wir uns dem Zusammenleben mit der Gen Z widmen. Im Folgenden findest du zehn Grundsätze, die du im Umgang mit der Gen Z beachten solltest:

Die zehn Gebote

Natürlich darf mensch nicht alle über einen Kamm scheren, jedoch haben viele der Gen Z Ähnliches erlebt. Unter anderem haben wir unsere Jugend zu Hause verbracht, wir wuchsen mit unbegrenztem Zugang zum Internet auf, wir werden mit Informationen überflutet, die Welt wird immer schneller … Wir versuchen, mitzuhalten und den Erwartungen der vorherigen Generationen gerecht zu werden, wissen jedoch, dass die alten Muster nicht mehr mit der rasenden Zeit mithalten können. Die Gen Z versucht, in die alten Strukturen den Wind der neuen Zeit zu bringen, und versucht, durch ihre Kommunikation einen positiven und optimistischen Schwung in den Alltag zu bringen. Da ein Haus für uns ja nicht mehr drinliegt, konzentrieren wir uns auf einen angenehmen Alltag, der uns Freude bereitet, uns und andere unterstützt und fördert, und dies in einem freundlichen, aufgestellten Ton.

So, das war’s. Tschüss, ciao, adios.

Stay slaying, Mariska

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Was bitte heisst «slaying»? Wenn jemand sehr selbstbewusst aussieht, selbstbewusst handelt oder etwas Spektakuläres erreicht hat, kann das mit einem «Slay» kommentiert werden, zum Beispiel so: «Du warst super! Slay!» Auch kann «Slay» einer mutmachenden Aufforderung vorangestellt werden. So wie hier: «Slay! Du schaffst das, zeig es ihnen.»

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Die zehn Gebote

1. Authentizität ist wichtig
Die Generation Z schätzt Authentizität und Transparenz. Sei in der Kommunikation und den Handlungen aufrichtig, ehrlich und klar, um Vertrauen aufzubauen.

2. Digitale Eingeborene
Sie sind echte digitale ­Eingeborene, die mit der Technologie aufgewachsen sind. Nutze digitale Plattformen, soziale Medien und Technologien, um effektiv mit ihnen in Kontakt zu treten.

3. Kurze Aufmerksamkeitsspannen
Aufgrund der Fülle an verfügbaren Informationen hat die GenZ eine kürzere Aufmerksamkeitsspanne. Halte die Interaktionen kurz und fesselnd.

4. Visuelle und interaktive Inhalte
Verwende visuell ansprechende und interaktive Inhalte wie Videos, Infografiken und Quizze, um ihr Interesse zu wecken.

5. Soziales Bewusstsein
Die Gen Z hat ein soziales ­Bewusstsein und kümmert sich um Themen wie Vielfalt, Integration und ökologische Nachhaltigkeit. Zeige, dass du und das Unternehmen ­diese Werte teilen.

6. Personalisierung
Passe die Kommunikation und die Angebote, wann immer möglich, an die individuellen Vorlieben an. Sie schätzen personalisierte Erfahrungen.

7. Unternehmerischer Geist
Viele Menschen der Gen Z haben eine unternehmerische Denkweise. Biete Möglichkeiten für Kreativität, Innovation und unabhängiges ­Denken.

8. Instant Gratification
Sie sind an sofortige Ergebnisse und Rückmeldungen gewöhnt. Gib prompte Antworten und erkenne ihre Beiträge schnell an.

9. Zusammenarbeit und Gemeinschaft
Fördere ein Gefühl von ­Gemeinschaft und Zusammenarbeit. Die Generation Z arbeitet gerne zusammen und schätzt gemeinsame Anstrengungen.

10. Kontinuierliches Lernen
Ermutige zum konti­nuierlichen Lernen und zur Entwicklung von Fähigkeiten. Die Generation Z ist bestrebt, sich neue Kenntnisse und Fähigkeiten anzueignen, um in einer sich schnell verändernden Welt ­relevant zu bleiben.

Beim Schreiben dieser Zeilen wird mir bewusst, dass es sich wohl um mein erstes Mal handelt. Ziemlich spät mit 29, aber hier nun mache ich mir diese Gedanken über mein Alter. Speziell über mein Alter in Bezug auf meine Arbeit. Mit leichtem Gewissen kann ich sagen, es ist und war mir bis zu diesem Zeitpunkt schlichtweg nicht wichtig. Generell verhält es sich ja so – wenn ich über etwas nicht nachdenke, ist es auch nicht präsent. Und deshalb kam ich erst gar nicht auf die Idee, mich in irgendeiner Weise zu limitieren oder von aussen limitieren zu lassen. Ob das nun mutig ist oder doch naiv – für mich funktionierte und funktioniert es wunderbar.

Generell wird das Alter ja oft mit der Erfahrung gleichgesetzt, die ein Mensch hat. Für mich scheint das aber ein Trugschluss zu sein. Erfahrung resultiert schlussendlich aus geleisteter Arbeit. Aus meiner Sicht lässt sich also Erfahrung genauso wenig am Alter messen wie die generelle Annahme, dass die Dauer einer Arbeit über deren Qualität bestimmt.

Mit den vorherrschenden Wertevorstellungen brechen

Die zentralen Fragen bleiben für mich dabei aber: Was lässt sich machen, um mit den vorherrschenden Wertvorstellungen zu brechen? Und worin läge überhaupt der Mehrwert, dies zu tun? Mut braucht es wohl. Mut, sich als junge Person durchzusetzen in einer Welt, die sich noch immer sehr auf dieses klassische Wertesystem der Zeit, also der Quantität, und nicht der Qualität stützt.

Mut braucht es auch seitens der führenden Generation, sich auf die Gen Z einzulassen. Gemessen an meinem Umfeld, kann ich ohne schlechtes Gewissen sagen, dass das für die momentan sehr quadratisch, praktisch, gute (und teilweise doch sehr alteingesessene) Kreativwirtschaft eine willkommene Bereicherung wäre. Lasst uns also alle etwas mutig sein und die Kreativbranche in die Zukunft führen!

Die MCH Group hat durch den Untergang der Weltleitmesse Baselworld, die Covid-Pandemie und Managementfehler eine Talfahrt hinter sich. Und doch ist sie der Hoffungsträger der «Messeschweiz», namentlich der gewerblichen Nutzniesser des Messegeschäfts. Die MCH Group will in der Schweiz wachsen, «im Ausland nicht um jeden Preis», wie CEO Florian Faber an der Bilanzpressekonferenz vom 30. März in Basel sagte. Dafür hat das Unternehmen – ohne nach aussen viel Aufhebens darum zu machen – eine fundamentale Transformation auf verschiedenen Ebenen eingeleitet. Aus welchen Komponenten setzt sich selbige zusammen – und kann sie den lang ersehnten, dringend benötigten «Turnaround» bewirken?

Neue Werte, neue Produkte

Um dem sich verändernden Marktumfeld gerecht zu werden, wurde Ende 2022 ein kultureller Wandel angestossen, in dessen Zentrum neue Unternehmenswerte stehen. Die «Culture Journey» des Basler Messe-Giganten wird unter der Devise «One Team, One Goal, One Culture» subsumiert; das (deutlich verjüngte) Management poliert das Image via die sozialen Medien auf.

Parallel dazu wird das Produktportfolio angepasst. An der Bilanzpressekonferenz vom 30. März 2023 legte der neue CEO Florian Faber wie schon früher ein Bekenntnis zum Standort Basel ab. 2023 wurden die zwei neuen Formate «Sustainability Days» und die «Spring Basel», eine Art Nachfolge der Publikumsmesse Muba, ins Leben gerufen. Die angestammten Fachmessen Ilmac für die Chemie- und Life-Science-Branche und die Gastromesse Igeho werden mit einem Rebranding erneuert. Die Stärkung des Kerngeschäfts «Messe» ist sicher der richtige Weg für das Inlandgeschäft der MCH Group; auch wenn Fachleute davon ausgehen, dass Fachmessen in der Schweiz weiter stagnieren oder sogar an Volumen verlieren werden. Die Ilmac und die Igeho vom Herbst 2023 dürften daher ein guter Indikator dafür sein, was am Markt noch möglich ist. Flaggschiff am Rhein bleibt natürlich weiterhin die Art Basel. Auch war, wie an der Bilanzpressekonferenz vom 30. März gesagt wurde, die Premiere der in Paris durchgeführten Kunstmesse «Paris+ par Art Basel» offenbar sehr erfolgreich. Gestärkt werden soll das Art-Blockchain-Ökosystem Arcual.

365 Tage Messe?

In der Digitalisierung scheint die MCH Group nach langjährigem Tappen im Dunkeln mit nichtssagenden, irritierenden Worthülsen jetzt auf dem richtigen Weg zu sein.

Bei der Ilmac-Pressekonferenz am 23. Mai wurde eine vielversprechende Form der 365-Tage-Messe präsentiert. «Wir möchten für unsere Aussteller und unser Publikum eine stärkere Bindung zur Messe, eine Bereicherung durch ‚Content und Contacts‘ während das ganzen Jahres. Das Digitale ist aber kein Ersatz, sondern eine Ergänzung und Erweiterung», sagt CEO Florian Faber zur Neulancierung des digitalen Geschäfts.

Der neue Markenauftritt der Messe für die Pharma-, Chemie- und Life-Science-Branche Ilmac wird (sehr passend!) flankiert von einem modernen, digitalen Konzept. Via 365.ilmac.ch können Aussteller:innen und Besucher:innen jetzt das gesamte Jahr hindurch miteinander kommunizieren, wenn sie sich einmal bei der Ilmac registriert haben.

Die digitale Verlängerung ist zeitgemäss und wertvoll für das Netzwerken innerhalb der Branche. Die 365-Tage-Messe geht aber mit einer Agenda, dem Ticketcorner, einer Karriereplattform oder dem Showroom mit wichtigen Ilmac-Partner:innen weit über eine Kontaktplattform hinaus. Die gemachten Erfahrungen sollen nicht zuletzt für die ebenfalls neu lancierte «Swissbau» vom Januar 2024, die sich wieder für individuelle Ausstellerauftritte geöffnet hat, ausgewertet werden.

Gewinn ab 2024?

Finanziell befindet sich die MCH Group mit einem Nettoverlust in Höhe von 9,3 Millionen Franken noch immer in der Verlustzone in einem Geschäftsjahr 2022, das Covid-bedingt allerdings nur neun Monate ein operatives Geschäft erlaubte. Auch das Jahr 2023 wird gemäss den Prognosen des Unternehmens nochmals einen Verlust einfahren. Ab 2024 geht die MCH Group jedoch wieder von einem Unternehmensgewinn aus. Ob sich der auf einen historischen Tiefstand gesunkene Aktienkurs wesentlich erholen wird, ist indes unmöglich zu prognostizieren.

«Um zu wachsen, hat die MCH Group eine fundamentale Transformation auf verschiedenen Ebenen eingeleitet.»

Wie gut ist die neue Führungsriege?

Teil des kulturellen Wandels in der MCH Group sind selbstredend auch das Management- und das Kommunikationsteam. Am 1. Juli 2022 wurde der langjährige CEO der MCH-Tochter Expomobilia, Florian Faber, neuer CEO der gesamten Gruppe. Um ihn herum ist ein verjüngtes Managementteam entstanden; mit Roman Imgrüth als CEO Exhibitions & Events und dem etablierten Kommunikationsprofi Emanuel Kuhn, früher bei den Stararchitekten Herzog & de Meuron, der neu für die Unternehmenskommunikation verantwortlich zeichnet. Die Managementverjüngung wird begleitet von einem teilweise erneuerten Kommunikationsteam der «Sustainability Days», der Chemie- und Life-Science-Events Ilmac oder der Gastromesse Igeho. Diesbezüglich weht definitiv ein neuer Wind in Basel, der sich unter anderem in einem verbesserten Verhältnis zur lokalen und nationalen Presse spiegelt.

Das ist erfrischend, aber wird natürlich nicht ausreichen, um einen «Turnaround» für die MCH Group zu bewerkstelligen. Aber umgekehrt ist das neue Kommunikationsteam so etwas wie ein Hoffnungsschimmer: Gute Kommunikator:innen, begonnen beim CEO selbst, können vieles erreichen, was auf anderem Wege nicht möglich wäre. Mit Roman Imgrüth und Emanuel Kuhn kommen Teile des Managementteams aus Basel. Sie verströmen lokale Glaubwürdigkeit (Zitat Roman Imgrüth: «Ich bin ein Kind der Muba!»), was den Intentionen der MCH Group, ihr Standing in der Heimatstadt wieder zu festigen, nur nützlich sein kann.

«Aussteller:innen und Besucher:innen können jetzt das gesamte Jahr hindurch miteinander kommunizieren.»

Nutzniesser ist die Schweiz

Zu den besten Zeiten – mit einer auf Hochtouren laufenden Weltleitmesse Baselworld – flossen dank der MCH Group zwei bis vier Milliarden Franken unmittelbare und mittelbare Einnahmen in die Schweiz. Vor allem die indirekten Effekte bedeuteten für das regionale und nationale Gewerbe einen wichtigen Umsatzträger. «Das lokale Gewerbe und die Messedienstleister sind aber nicht nur ‚Nutzniesser‘ des Messegeschäfts», sagt Florian Faber, «wir tragen gemeinsam zur Gesamtwertschöpfung an einem Standort bei.»

An der Messewirtschaft hängen neben den Arbeitsplätzen bei der MCH Group auch zahlreiche indirekte Arbeitsplätze. Daran wird sich auch in Zukunft nichts ändern. Der gesamte Messeplatz Schweiz hat deshalb ein Interesse, dass die MCH Group erfolgreich ist. Fazit: Wenn es der MCH Group gut geht, geht es auch dem Messeplatz Schweiz gut.

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INTERVIEW

«Für ein positives Resultat muss vieles passen!»

Im Interview mit m&k spricht Florian Faber, CEO der MCH Group, über den «Turnaround» seines Unternehmens.

 

m&k: Florian Faber, was bewegt die MCH Group zur Zeit am stärksten?

Florian Faber Eine unserer grössten Herausforderungen ist, unser angestrebtes Wachstum mit einer guten Ressourcenbasis zu unterbauen. Das bedeutet, die Nachfrage nach neuer Kompetenz und neuen Mitarbeitenden zu erfüllen, was beim derzeitigen Arbeitsmarkt recht schwierig ist. Positiv ist, dass wir in den letzten Monaten viele junge neue Kolleginnen und Kollegen bei uns begrüssen durften, welche die jetzige Situation der MCH als persönliche Herausforderung sehen und mit uns wachsen wollen.

 

Wie gelingt jetzt der «Turnaround», was ist der wichtigste Schritt dahin?

Wir haben schon vor der Pandemie einen Transformationsprozess angestossen und in den vergangenen Jahren viele Hausaufgaben gemacht. Für eine Rückkehr zu einem positiven Nettoergebnis muss vieles passen; es gilt, die eingeschlagene Richtung konsequent zu verfolgen, die Kosten im Griff zu haben und das Motto «protect and grow» einzuhalten.

 

Mit welchen Strategien soll Ihr Bekenntnis, den Standort Basel zu stärken, umgesetzt werden?

Unser Fokus liegt ganz klar auf der Kundenzufriedenheit. In der Vergangenheit haben wir uns in manchen Kreisen den Ruf einer gewissen Süffisanz eingehandelt. Das wollen wir unbedingt ändern. Dann ist das Thema Nachhaltigkeit in all seinen Facetten entscheidend. Als Location für Gastmessen und -kongresse sind wir schon weit, von der Anreise über die Energiegewinnung bis hin zum Catering, aber es gibt noch viel zu tun.

 

Was ist Ihre liebste Division der MCH Group, die Sie um keinen Preis hergeben würden?

Wir sind eine Firma mit 700 tollen Kolleginnen und Kollegen. Ich bin überzeugt, dass wir mit dem jetzigen Portfolio an Marken und Business Units gut aufgestellt sind. Und dass, wie es auch unser Investor James Murdoch in einem aktuellen Interview betont hat, «die Gruppe als Ganzes Sinn macht».

Als Masha Froliak und Yousur Al-Hlou in Butscha eintreffen, einer ukrainischen Kleinstadt, deren Namen die Welt vor dem März 2022 nicht kannte, liegen Leichen in den Gassen. Nicht «nur» jene von Soldaten, also erwartbaren – aber natürlich nicht minder tragischen – Opfern der russischen Invasion. Nein, da sind auch ältere Männer, die von ihren Fahrrädern heruntergeschossen wurden; da sind Frauen, hingerichtet auf dem Heimweg vom Markt – ohne ersichtlichen Grund, in einem perversen Bruch der Genfer Konvention. Froliak und Al-Hlou sind Reporterinnen der New York Times, waren vor Beginn des Krieges in Mariupol (noch so ein Ort, der zu trauriger Berühmtheit gelangen sollte); dann in Kiew, als Putins Bomben zu fallen begannen. Und nun eben: Butscha. Bis dorthin waren die Russen von Norden her vorgerückt, blieben einige Wochen, wurden schliesslich vertrieben. «Das müssen wir uns ansehen», denken die Journalistinnen; «müssen sehen, was die Besatzer hinterlassen haben.» Sie machen Fotos und Videos, die um die Welt gehen, zusammen mit einer Welle kollektiven Entsetzens. Die Regierung Selenski bricht die Verhandlungen mit den Mittelsmännern des Kreml ab. Und der Westen realisiert, dass die Zeit der Moskau-Telefonate vorbei ist. Nun sprechen die Waffen. Während all das geschieht, beginnen Masha Froliak und Yousur Al-Hlou mit einer forensischen Untersuchung: Fotos reichen ihnen nicht; sie wollen Antworten. Welche russische Einheit hat in Butscha gemordet? Wer waren die Menschen, die vor allem entlang der Jablonska-Strasse im Ortskern zu Tode kamen? Und was kann Journalismus ausrichten, um den Opfern wenigstens etwas Gerechtigkeit zu verschaffen? Das grosse Engagement der beiden, eine Mischung moderner Datenanalysen und klassischer Feldstudien, wurde kürzlich mit dem Pulitzer-Preis prämiert. Uns haben sie – erstmals und exklusiv – die «Story hinter der Story» erzählt.

 

m&k: Zunächst möchte ich Ihnen zum Gewinn des Pulitzer-Preises gratulieren. Das ist eine fantastische Leistung und eine mehr als verdiente Anerkennung für die wichtige Arbeit, die Sie in der Ukraine geleistet haben. Wann genau begannen Sie mit Ihrer Arbeit dort?

Yousur Al-Hlou: Im Dezember 2021 diskutierte das «Visual Investigations»-Team der New York Times über die Entsendung von Mitarbeiter:innen in die Ukraine, um über die Truppenbewegungen der russischen Armee auf der anderen Seite der Grenze zu berichten und sich ein allgemeines Bild davon zu machen, was dort geschieht. Interessanterweise war ich an diesen Gesprächen gar nicht beteiligt, weil ich normalerweise nicht über Osteuropa berichte – aber schliesslich wurde ich doch gebeten, in die Ukraine zu reisen. Das tat ich dann auch. Zwei Kolleg:innen von mir aus New York kamen ebenfalls mit, und nach der Ankunft trafen wir uns mit weiteren Mitarbeiter:innen vor Ort. Unter ihnen war auch Masha, mit der wir in der Vergangenheit bereits an einer Reportage in Syrien gearbeitet hatten. Unsere erste Station war Mariupol, das wir bei einer möglichen Invasion für ein wahrscheinliches Ziel hielten. Die Stadt ist nicht weit entfernt von Rostow am Don, wo die Russen eine grosse Militärpräsenz aufgebaut hatten, und relativ leicht zu erreichen. Ausserdem war sie Teil einer geplanten «Landbrücke» zur Krim. Wir blieben bis Anfang Februar, gingen dann nach Kiew … und warteten ab, was passieren würde.

Masha Froliak: Am Morgen des 24. Februar sassen wir in unserem Hotelzimmer in Kiew und verfolgten die Rede von Wladimir Putin im Fernsehen … und kurz darauf begann die Invasion. Vom Balkon eines Kollegen aus konnten wir in der Ferne Explosionen sehen. Das war der Hostomel-Flughafen, den russische Luftlandeeinheiten zu erobern versuchten. Ich erinnere mich an ein alles durchdringendes Gefühl des Schocks, als der Krieg begann. Denn obwohl es deutliche Anzeichen dafür gab, dass etwas passieren könnte, hatten nur sehr wenige Menschen in der Ukraine einen Angriff aus so vielen Richtungen und in einem solchen Ausmass erwartet. Das internationale Pressekorps, das vor Ort war, denke ich, ebenfalls nicht.

 

Haben Sie sofort in den «Arbeitsmodus» umgeschaltet? Ich mag mir kaum vorstellen, wie nervenaufreibend die Situation gewesen sein muss – gerade weil Sie, Masha, ja auch Familie in der Ukraine haben?!

MF: Das stimmt, meine Familie lebt in Kiew. Einen Monat zuvor hatte ich mit ihnen das Neujahrsfest gefeiert. Es waren ein paar schöne Tage, an denen alle zusammenkamen, assen und tranken. Und einige Wochen später herrschte auf einmal Krieg …

 

Sie machten sich gewiss Sorgen um die Sicherheit Ihrer Angehörigen?

MF: Ja. Aber dann dachte ich mir – meine Familie ist genau so sicher oder unsicher wie Millionen anderer Ukrainer:innen auch, und Angst ist der schlechteste Ratgeber. Was wir dringender brauchten als Grübelei und Panik, waren Informationen, also begannen wir damit, diese zu sammeln.

YAH: Man kann sich kaum vorstellen, wie viel Verwirrung und Chaos in den ersten Stunden des Krieges herrschte und wie wenig die Menschen wussten – wir eingeschlossen! Wir diskutierten also mit unseren Sicherheitsberater:innen, und sobald sie uns «grünes Licht» gaben, verliessen wir das Hotel, um uns ein wenig umzusehen. Ich komme aus Kalifornien und lebe in New York City, bin also an viel Verkehr gewöhnt … aber woran ich mich in diesen ersten Stunden des Krieges besonders erinnere, ist die Menge an Autos auf der Kiewer Stadtautobahn. Die Menschen wollten fliehen, in den Westen. Viele von ihnen hatten ihre Haustiere bei sich oder versuchten, zumindest einige ihrer Habseligkeiten mitzunehmen. Es gab eine Familie – das ist mir ebenfalls lebhaft im Gedächtnis geblieben – die kaum Gepäck, aber ihre Musikinstrumente dabei hatte. «Wir konnten sie einfach nicht zurücklassen», sagten sie.

MF: Ich erinnere mich auch an die … sehr seltsame Stille. Es gab keine Explosionen in Kiew, nicht zu diesem Zeitpunkt; es war einfach, als hätte sich eine angespannte Ruhe über Häuser und Strassen gelegt. Unterbrochen wurde die Stille nur von gelegentlichen Sirenen, und wenn wir sie hörten – da waren wir schon wieder zurück im Hotel – kauerten wir uns in den Badezimmern auf den Boden. Unsere Laptops hatten wir dabei immer neben uns und versuchten, trotz allem zu arbeiten, den Kontakt zur Aussenwelt zu halten.

 

Woher nahmen Sie den Mut, sich nicht einfach den Flüchtenden anzuschliessen, sondern vor Ort auszuharren?

YAH: Nun, ich habe während des grössten Teils meiner journalistischen Laufbahn über globale Konflikte berichtet, kenne also die damit verbundenen Gefahren. Natürlich muss man in solchen Situationen ständig sein persönliches Risiko abwägen – aber wie ich bereits erwähnt habe, gibt es ein «Schutzsystem»; eine ständige Evaluation der Bedrohungslage durch Spezialist:innen sowohl vor Ort als auch in New York City. Unsere Zeitung tut ihr Möglichstes, um auf ihre Reporter:innen aufzupassen. Hinzu kommt: Ich hatte das Gefühl, es ist meine Pflicht, über die Ereignisse in der Ukraine im Februar 2022 zu berichten. Auf der einen Seite ist der Krieg natürlich ist eine schreckliche, schreckliche Tragödie … aber er ist auch die entscheidende Tragödie unserer Generation. Ich bin nicht sicher, ob ich diesen Gedanken in den ersten Stunden oder Tagen hätte formulieren können, aber ich hatte definitiv so ein Gefühl, das sich später zu diesem Gedanken entwickelte. Die Implikationen des Konflikts – die Art und Weise, wie er die Geschichte verändert hat und noch für Jahrzehnte verändern wird … Das ist einfach eine Story, die erzählt werden musste und muss, besonders in den frühen Momenten. Wenn etwas derart Epochales geschieht, muss jemand – Gefahren zum Trotz – dabei sein und Zeugnis ablegen. Masha, wie siehst du das?

MF: Für mich war es das erste Mal, dass ich einen bewaffneten Konflikt direkt erlebt habe. Ich war zwar schon eine Weile im Nahen Osten unterwegs gewesen, aber ich hatte noch nie aktive Kampfhandlungen gesehen. Und als Ukrainerin war ich auch ziemlich durcheinander; eben weil einen Monat zuvor noch alles ganz normal war … und dann ganz anders. Aber Yousur und das gesamte Team waren unglaublich, und mein Heimatland ging zur Verteidigung über. Also wollte ich das, was ich am besten kann – nämlich Reporterin sein – nutzen, um zu helfen. Ich habe keine Sekunde lang daran gedacht, die Ukraine zu verlassen.

 

Etwa einen Monat später hatten sich einige Dinge geändert. Die anfängliche Unsicherheit war verschiedenen Erkenntnissen gewichen: Russland hatte es nicht geschafft, «Kiew in drei Tagen einzunehmen», wie die Propaganda des Landes behauptet hatte, und der Angriff aus dem Norden wurde abgewehrt. War das der Moment, in dem Sie erfuhren, was in Butscha geschehen war?

YAH: Wir waren uns der strategischen Bedeutung der Vorstädte von Kiew seit Beginn des Krieges bewusst. Wir wussten, dass die russischen Truppen diese Orte durchqueren mussten, um Kiew zu erreichen. Sie waren also immer Thema in den Gesprächen der Journalist:innen, denn dort verlief die Front, dort gab es intensive Kämpfe – und während wir so nah wie möglich am Geschehen sein wollten, wäre es Wahnsinn gewesen, die Städte vor ihrer Befreiung zu betreten. Man wäre auch gar nicht hineingekommen, selbst wenn man das versucht hätte. Ende März waren wir dann gerade auf dem Rückweg von Saporischschja – wo wir über den Exodus aus Mariupol berichtet hatten – nach Kiew, als wir hörten, dass der Ort Butscha zurückerobert worden war. Wir fuhren sofort hin.

 

Was sahen Sie, als Sie dort ankamen?

MF: Zerstörung. Am Strassenrand standen Militärfahrzeuge, und auf dem Boden lag eine Leiche. Die Bergung der Toten hatte zwar bereits begonnen, doch wegen der schieren Anzahl hatten die Behörden diese Aufgabe noch nicht beenden können. Es wurden ja später auch Massengräber gefunden und exhumiert. Neben vielen Soldat:innen und den Medien waren auch Mitarbeitende der Strafverfolgungsbehörden anwesend – die nationale Polizei, Vertreter:innen der Staatsanwaltschaft. Und es gab Spezialist:innen, die das Gebiet von Minen säubern sollten. Anfangs trafen wir kaum Einheimische, denn ein grosser Teil der Einwohner von Butscha befand sich noch in ihren Kellern und wusste nicht, was draussen vor sich ging. Es gab keinen Strom und meistens keinerlei Kommunikationsmittel, die sie nutzen konnten. Es war sehr kalt – ungewöhnlich kalt für diese Jahreszeit in der Ukraine. Wir haben dann tagelang an die Türen geklopft und versucht, Menschen dazu zu bringen, mit uns zu sprechen – und uns zu erzählen, was passiert ist.

«Als der Krieg begann, haben wir keine Sekunde lang daran gedacht, die Ukraine zu verlassen.»

 

Hatten Sie sofort den Eindruck, dass die Dinge hier «anders» waren, dass Zivilisten in grosser Zahl getötet und Kriegsverbrechen begangen worden waren?

YAH: Ich würde Ihnen gerne eine etwas nuancierte Antwort auf diese Frage geben. Wissen Sie, das Besondere an Butscha war wohl, dass es in einer so kleinen Stadt derart viele zivile Opfer gab. Das relative Ausmass dessen, was dort geschehen war, war … grotesk. Aber von der schieren Menge der Verbrechen an der Zivilbevölkerung abgesehen, würde ich nur ungern das Wort «anders» gebrauchen. Wenn man einige Kriege miterlebt hat, denn erkennt man wiederkehrende Muster. Man weiss, dass Zivilist:innen immer ins Kreuzfeuer geraten. Oder dass sie einer Invasionsmacht immer ausgeliefert sind und die Invasor:innen das ganz genau wissen – entsprechend also tun, was sie wollen. Egal wo auf der Welt, Armeen verhalten sich so. Unschuldige Menschen werden getötet. Krieg ist weder fair, noch folgt er irgendwelchen hehren Regeln, und wenn man behaupten würde, dass Butscha ein besonders negatives Beispiel sei – dann müsste es doch auch positive Beispiele für Kriegsführung geben, oder? Aber die gibt es nicht. Butscha ist überall. Der Name der Stadt ist nun synonym mit Aleppo oder Sarajevo geworden, und das zu Recht. Krieg ist immer grausam, und Butscha ist keine Ausnahme.

MF: In Butscha begann ich, in mancherlei Hinsicht … eine selektivere Wahrnehmung zu adaptieren. Aus Selbstschutz. Ich habe Ihnen ja bereits erzählt, dass ich vor dem Krieg in meiner Heimat noch nie einen aktiven Konflikt erlebt hatte. Ich war noch nicht mal am Tatort eines Verbrechens gewesen. Aber die toten Zivilist:innen, die Zerstörung und der Schmerz, der in Butscha verursacht wurde – so nahe an Kiew … Wenn man in die Gebäude ging, waren da Blutflecken auf dem Boden, und es lag der Geruch des Todes in der Luft. Also muss man sich zusammenreissen und wieder in den «Arbeitsmodus» wechseln. Denn wenn man Beweise sammeln will, muss man schnell sein, sonst werden sie vielleicht zerstört.

YAH: Du sprichst hier einen sehr wichtigen Punkt an, Masha. Je weiter man sich zeitlich von den Ereignissen entfernt, desto wahrscheinlicher ist es, dass Menschen Fotospeicher ihrer Handys löschen, dass Überwachungskameras automatisch den vergangenen Monat mit neuen Daten überschreiben, dass Zeugen wichtige Details vergessen. Wir waren nach Butscha gereist, um einige Eilmeldungen zu machen, aber unsere Redaktion in New York City hat uns dann nahegelegt, die Stadt als einen einzigen, grossen Tatort zu betrachten und eine umfassende, gründliche Untersuchung durchzuführen. Tiefer zu gehen. Und das taten wir. Es gab einfach zu viele Geschichten, die erzählt werden mussten, zu viele Fragen, die beantwortet werden mussten, als dass wir nach ein paar Stunden hätten wegfahren können. Fragen wie: Warum wurden so viele Zivilist:innen in der Jablonska-Strasse, mitten in der Stadt, erschossen? Welche russischen Regimenter waren anwesend, als die Morde geschahen? Folgten die Tötungen einem bestimmten Muster? Und, da wir eine an den Opfern ausgerichtete Berichterstattung anstreben: Wer waren die Menschen, die in Butscha starben? Welche Leben hatten sie geführt?

 

Wie gingen Sie bei Ihren Untersuchungen vor?

YAH: Wir haben nicht nur an Türen geklopft und Berichte der Einwohner:innen notiert, sondern uns auch auf die Suche nach Handy- und Videoaufzeichnungen gemacht. Und als wir die Häuser betraten, die von den russischen Soldaten besetzt worden waren, war es erstaunlich, wie viel von ihren Besitztümern sie zurückgelassen hatten. Alles, was man sich vorstellen kann, wirklich! Tausende von Dokumenten, Uniformen … Das haben wir alles fotografiert; das war relativ einfach. Bei den Handy- und CCTV-Aufzeichnungen erwies sich die Sache als viel komplizierter, denn in Butscha gab es während der Okkupation regelmässig Stromausfälle, und in diesen Zeiten konnten die Bewohner weder ihre Handys aufladen, noch funktionierten die CCTV-Kameras. Die «Blackouts» waren wie … fehlende Puzzleteile. Manchmal hatten russische Besatzer einen Generator neben einem Haus eingeschaltet und man hatte drei, vier Tage lang Aufnahmen der an diesem Haus befindlichen Überwachungskameras – und dann wurde der Generator wieder abgeschaltet. Vor uns lagen viele, viele Datenpunkte, die wir erst verknüpfen mussten.

«Wer waren die Menschen, die in Butscha starben? Welche Leben hatten sie geführt?»

 

Um die Opfer zu identifizieren und ihre Geschichten zu dokumentieren, haben Sie mit ihren Familien, ihren Freunden und den Hinterbliebenen gesprochen. Aber wie haben Sie die russischen Soldaten identifiziert, die mit den Ereignissen in Butscha in Verbindung stehen?

MF: Was Yousur gerade beschrieben hat – diese Kombination aus Vor-Ort-Berichterstattung und Datenanalyse – hat insgesamt acht Monate gedauert. Schliesslich wurde uns klar, dass eine Reihe verschiedener russischer Einheiten zu unterschiedlichen Zeitpunkten in Butscha unterwegs war; sie rotierten in die Stadt hinein und wieder heraus. Aber diejenigen, die dort wirklich eine starke Präsenz aufgebaut hatten, waren Mitglieder der «76th Guards Airborne Assault Division». Sie hatten zum Beispiel Munitionskisten mit ihrer Kennzeichnung zurückgelassen. Wir mussten jedoch immer noch herausfinden, welches Regiment der Division in Butscha «gearbeitet» hatte, und dabei gingen wir in mehreren Schritten vor.

 

Können Sie mir diese Schritte erklären?

MF Wir hatten ein Protokoll aller Telefongespräche, die während der Besetzung durch die russische Armee aus dem Gebiet heraus geführt wurden – dieses Protokoll wurde uns von den ukrainischen Behörden zur Verfügung gestellt. Uns fiel auf, dass unter den Nummern, die gewählt worden waren, auch russische Nummern waren. Einige der Toten auf der Jablonska-Strasse hatten noch ihre Handys bei sich, und wir fanden heraus, dass genau diese Handys benutzt worden waren, um die russischen Nummern anzurufen, die in unserem Telefonprotokoll standen. Wir schlussfolgerten: Es muss ein russischer Soldat in der Nähe des Opfers gewesen sein, wahrscheinlich innerhalb weniger Stunden nach dessen Tod, und sein Telefon benutzt haben. Könnte dieser Soldat auch für den Mord an dem Zivilisten verantwortlich sein? Das ist kaum zu sagen, aber es ist zumindest ein Hinweis. Also haben auch wir die Nummern in Russland angerufen, und diejenigen, die den Hörer abnahmen, waren Mütter, Ehefrauen oder Freundinnen der Soldaten. Wir bekamen einige Informationen aus ihnen heraus … natürlich unterschiedlich detailliert, aber es genügte in der Regel, um unsere Nachforschungen fortzusetzen und diese Männer in den sozialen Medien zu suchen. Am Ende ergab sich ein klares Muster: Die Telefone der Opfer in der Jablonska-Strasse, von deren Ermordung wir zum Teil niedrig aufgelöste CCTV-Aufnahmen hatten … diese Telefone wurden von Mitgliedern des «234th Guards Air Assault Regiment» benutzt, das zur «76th Guards Airborne Assault Division» gehört. Nun hatten wir eine der Antworten, die wir so dringend gesucht hatten.

 

Und eine der Antworten, die Schlagzeilen machte – auf der ganzen Welt. Das Filmmaterial dieser schrecklichen Verbrechen und der Beweis, dass ein russisches Regiment sie begangen hat … Hat das den Verlauf des Krieges verändert?

YAH: Das kann nur die Zeit zeigen. Werden diejenigen, die für die Verbrechen in Butscha verantwortlich waren, eines Tages zur Rechenschaft gezogen? Wird sich der Internationale Strafgerichtshof mit ihnen befassen, sie anklagen? Wir können da keine Prognose abgeben. Aber eines weiss ich sicher: Unsere Arbeit in Butscha kann als Beispiel dafür dienen, was Journalismus leisten kann. Sie sollte einen Massstab für Nachrichtenorganisationen darstellen, wenn es darum geht, finanzielle Mittel und Zeit in Rechercheprojekte zu investieren. Alles in allem haben wir acht Monate an den Butscha-Storys gearbeitet. Es gibt ja auch mehrere Berichte, die wir in unserem Gespräch noch gar nicht erwähnt haben – wie die Identifizierung von acht Männern, die hinter einem Bürogebäude erschossen wurden. Die Untersuchung von Tonaufzeichnungen aus Butscha, in denen Soldaten über Kriegsverbrechen sprachen und ihre Führung kritisierten. Wenn man die nötigen Mittel bereitstellt, kann man diese Art von Journalismus praktizieren; und das ist in einer Zeit, wo Schlagzeilen und schnelle Livestreams als Goldstandard gelten, ein starkes Zeichen. Man braucht immer noch Menschen vor Ort, Zeit und Geduld, wenn man echte Aufklärungsarbeit leisten will.

MF: Was wir getan haben, ähnelt in vielerlei Hinsicht der Arbeit der Staatsanwälte, die in Butscha waren. Aber bei ihnen dauert es aus rechtlichen Gründen Jahre, bis sie ihre Ergebnisse öffentlich zugänglich machen können. Wir hingegen sammeln harte Beweise, die wir dann umgehend publizieren. Ich glaube also schon, dass das, was wir getan haben, Auswirkungen auf den Krieg hatte: Unsere Arbeit widerlegte die russische Propaganda – Putins eigenes Narrativ – dass die russische Armee keine Zivilisten verletzen würde und dass sie mit guten Absichten in die Ukraine gekommen sei. Wir haben bewiesen, dass das genaue Gegenteil der Fall ist. Russische Soldaten haben Zivilist:innen niedergemetzelt, auf grausamste Art und Weise. Die Fakten sprechen für sich.

 

Ganz ehrlich: Woher nehmen Sie die Kraft, diese Art von Arbeit zu machen?

YAH: Wir haben viel darüber geredet, wie wir die russische Einheit identifiziert haben, die den Einwohnern von Butscha so viel Leid zugefügt hat. Aber eine an den Opfern ausgerichtete Art von Investigativjournalismus liegt mir eigentlich mehr am Herzen. Die acht Männer, die wir vorhin kurz erwähnt haben und die hinter einem Bürogebäude erschossen wurden, wurden in unserer Zeitung abgedruckt; wir haben ihren Namen und ihren Geschichten ein publizistisches Denkmal gesetzt. Und während unserer Recherchen vor Ort hatten wir die Möglichkeit, manchen Familien in der Stadt zumindest ein wenig Trost zu spenden …

MF: … in einem Fall etwa wussten die Hinterbliebenen eines Mannes nicht, dass er in der Jablonska-Strasse aufgefunden worden war – bis wir es ihnen sagten. Oder eine Frau, deren Mann dort erschossen worden war, hatte zwar gehört, dass er tot sei, aber niemand konnte ihr das Datum nennen, an dem er ermordet wurde. Wir fanden es heraus. Das ist manchmal sehr traurig, aber es ist auch ein starker Antrieb, weiterzumachen.

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Yousur Al-Hlou und Masha Froliak sind Investigativjournalistinnen bei der New York Times – und haben für ihre Arbeit in der Ukraine den Pulitzer-Preis 2023 erhalten. Besondere Würdigung erhielt die forensische, acht Monate dauernde Recherche, die Al-Hlou und Froliak in der Kleinstadt Butscha betrieben. Die NYT stellt diese kostenfrei zur Verfügung (Achtung: das folgende Video hat eine Altersbeschränkung.).

Ohne zynisch sein zu wollen: Am Wort «Firmenjubiläum» haftet durchaus ein etwas altbackenes Image. Man sieht dabei unweigerlich graue Gründungsväter vor sich, die voller Stolz auf einer mit zu vielen Blumen dekorierten Bühne ein halbes Jahrhundert Geschäftsgeschichte Revue passieren lassen – chronologisch und gern mit jeder Menge Pathos. Ein paar vergilbte Fotos auf der Beamer-Leinwand zeigen das erste Fabrikgelände, damals noch mit altem Firmenlogo; gemahnen an den ersten Lieferwagen oder die Grundsteinlegung einer neuen Lagerhalle. Es gibt höflichen Applaus für den Referenten, die Lokalpresse wird einen kleinen Artikel schreiben. Dann betrinkt man sich mit Weiss- oder Rotwein (beide etwas zu warm!) und der Patron neigt sich zu später Stunde über den Tisch dem Geschäftsführer zu: «Das nächste Jubiläum», meint er bräsig, «das kann kommen!»

Doch so einfach gestrickt sind die heutigen Firmenjubiläen nicht mehr, mindestens die meisten. Noch immer gibt es zwar Besitzer und Geschäftsführer, die den Firmengeburtstag zu einer Reminiszenz machen, bei der vor allem ihre eigenen (tatsächlichen oder angeblichen) Leistungen im Vordergrund stehen. Da erkennt man kaum einen Unterschied zu typischen Generalversammlungen; «standard procedure» – nur, dass den anwesenden Mitarbeitenden vielleicht etwas gütiger gedankt wird, «ohne sie wäre das alles schliesslich nicht möglich gewesen».

«Einfach gestrickt sind die heutigen Firmenjubiläen nicht mehr, mindestens die meisten.»

Fragmentiertes Zielpublikum

Aber: Das ist alles kaum noch zeitgemäss. Ja, ein Firmenjubiläum darf für einen würdevollen Rückblick durchaus Platz haben; muss sich aber primär der Gegenwart und – wohl noch wichtiger – der Zukunft widmen. Und das parallel an alle verschiedensten Zielgruppen gerichtet und alles über die unterschiedlichsten entsprechend passenden Plattformen, analog und digital. Dazu kommt, dass begleitende Kampagnen nicht zwingend auf den einen spezifischen Feiertag ausgerichtet sein müssen, sondern, je nach Zielgruppe, auch über eine bestimmte Periode laufen können oder sogar über das gesamte Jubiläumsjahr. Das bedeutet, dass man das Wiegenfest aktiv «benutzen» kann, um das Unternehmen positiv darzustellen, die vielleicht neuen Firmenwerte vorzustellen und den Weg des Unternehmens in die Zukunft zu visualisieren.

Michael Meyer ist Managing Partner der Live-Kommunikation-Agentur Jeff und hat schon zahlreiche Firmenjubiläen gestaltet und begleitet, so wie beispielsweise die Feierlichkeiten 150 Jahre Zürcher Kantonalbank: «Da waren wir Hauptpartner und konnten den Vorschlag einer Seilbahn über den Zürichsee einbringen.» Diese kühne Idee kam dann leider nicht durch, aber sie zeigt immerhin, wie kreativ das Team von Meyer vorgehen kann. «Aber zuerst müssen sich die verschiedenen Stakeholder über die Ziele der Feier einig sein. Denn die Geschäftsleitung verfolgt öfters andere Interessen als die Personalabteilung oder der Aussendienst. Wir erinnern dann unsere Ansprechpersonen an die primären Vorgaben: Einigkeit in der Zielsetzung, Bereitstellung von finanziellen und personellen Ressourcen und ein kompaktes Organisationsteam mit kurzen Entscheidungswegen.»

Auch andere Eventprofis sehen, wie relevant seitens der Auftraggeber die frühzeitige Planung eines solch komplexen Events ist. Das Problem dabei ist häufig, dass Firmen intern jemanden für den Event «abstellen», ohne dass dieser Person die reguläre Arbeitsbelastung abgenommen oder wenigstens gemindert wird. Am Anfang tönt das für die «Betroffenen» zwar oft noch gut, sie sind motiviert und freuen sich auf die besondere Stellung im Betrieb. Doch dann merken sie, dass entweder die normale Arbeit nicht mehr erledigt werden kann oder dass sie beim Engagement für den Sonderauftrag «übersäuern». Eine zweite Komplikation: Im Zusammenhang mit der initialen Auftragserteilung kommunizieren die Unternehmen proaktiv und präzise; das kann durchaus ein oder zwei Jahre vor der eigentlichen Jubiläumsveranstaltung sein. Danach hält häufig die Kommunikationskette nicht mehr richtig und kann deshalb die ständigen Veränderungen innerhalb des Unternehmens nicht mehr zielführend zum Eventteam bringen. Tatsache ist, dass sich eine Firma in der Zeit zwischen Auftragserteilung und Auftragserfüllung stark verändern kann, und damit auch Erwartungen oder Bedürfnisse an eine Jubiläumsfeier.

«Der Blick in die Zukunft ist genau das, was Belegschaft und Öffentlichkeit interessiert.»

Die Krux mit der Geschichte

Was auch Michael Meyer bestätigt: Bei Jubiläumsfeiern gehört die Vergangenheit dazu. Aber nur als ein Element eines dreiteiligen Konzeptes mit Historie, Status quo und Zukunft. Dabei soll der Rückblick nicht chronologisches Trockenfutter über Zahlen und Wachstum sein – relevanter ist der Faktor Mensch. Was hat man seit der Firmengründung in der Gemeinde ausgelöst, welche Rolle spielten die Mitarbeitenden und wie hat sich mit den Jahren die Gesellschaft rund um das Unternehmen verändert? Mit solchen Überlegungen ergibt sich auch ein fliessender Übergang in die Gegenwart und wie sich die Firma heute sieht, gibt und engagiert. Die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens (im Business-Englisch als Corporate Social Responsibility bezeichnet) muss man, ohne Selbstlob, visualisieren können. Und auch, wie man mittels Corporate Governance die eigenen Aktivitäten kontrolliert. Auch da spielen die Mitarbeitenden eine relevante Rolle, deshalb sollen sie auch in die Feierlichkeiten eingebunden werden, selbst als Botschafterinnen und Botschafter mitmachen und so authentischer Teil des Auftritts sein.

Mission und Vision

Der Blick in die Zukunft ist genau das, was Belegschaft und Öffentlichkeit interessiert. Die unruhigen Zeiten zwingen die Unternehmen, hochagil zu bleiben und laufend am Image und am Auftritt zu feilen. Und so die Produkte und Dienstleistungen in neue oder erweiterte Wege zu leiten. Der Wissenschafts- und Technologiekonzern Merck beispielsweise entschied sich anlässlich seines 350-jährigen Jubiläums, in Darmstadt ein neues Innovationszentrum zu bauen. Dort können nun eigene Teams und externe Start-ups forschen. Das war eine hochattraktive Message zum Geburtstag, ein klarer Hinweis auf die Zukunft und ein Motivationstool für die Mitarbeitenden: effektiver als jeder Champagner-Apéro – auch für die Medien.

Authentischer Auftritt

Wie genau die eigentlichen Bauteile der Jubiläumsfeiern aussehen, kann immer nur im Einzelfall diskutiert werden. Für die einen Kunden kann ein klassischer Gala-Event passend sein, für die anderen ist vielleicht ein Familienbetriebsfest das Richtige und wieder andere engagieren sich sozial für benachteiligte Menschen oder engagieren sich bei einer Non-Profit-Organisation. Deshalb ist zu Beginn der Vernehmlassung ein richtiges Brainstorming angebracht, das jedoch nur dann funktioniert, wenn alle relevanten Stakeholders «mitspinnen» können. Sodass gemeinsam jene Plattformen gefunden werden, die von Stil, Budget und von der machbaren Kommunikation zum Unternehmen und zu den Zielgruppen passen. Und dann entsprechend von den Mitarbeitenden als authentisch und richtig wahrgenommen werden.

Wenn die Jubiläumsstrategie stimmt, die verschiedenen Zielpublika erfasst sind und die unterschiedlichen Auftritte und Events aufgegleist sind, löst sich die Frage nach analoger oder digitaler Begleitung automatisch. Vielleicht passt dann Facebook oder YouTube rein oder man bespielt sogar TikTok; möglichst interaktiv dann halt einfach.

Für Michael Meyer sollen Jubiläen für die Firmen eine Chance sein: «Vielleicht können sie mal etwas wagen, das man normalerweise nicht tut. Es darf durchaus etwas Dramatisches haben und einen Höhepunkt, an den sich alle erinnern werden.»

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Events, die Legenden wurden

Haben Sie etwas zu feiern – und trotz Rezession und Inflation richtig tiefe Taschen –, können Sie sich für Ihren nächsten Corporate-Event auch ein Beispiel an zu Legenden gewordenen Firmenfeiern nehmen: Google baute einst eine griechische Kleinstadt auf seinem Campus nach, die UBS mietete das American Museum of Natural History und Bloomberg widmete sich den biblischen Sünden.

m&k: Cecilia Alemani, Sie haben die Kunst-Biennale 2022 in Venedig kuratiert – die Pläne für Ihre Ausstellung mit dem Titel «The Milk of Dreams» wurden dabei immer wieder von der Coronapandemie durchkreuzt. Haben Sie sich nun, einige Monate nach dem Ende der Show, wieder vollständig von den damit verbundenen Strapazen erholt?

Cecilia Alemani: Ich weiss nicht, ob ich mich jemals erholen werde, vielleicht werde ich bis zu meinem Tod eine Biennale-Narbe auf meiner Seele tragen. (lacht) Nein, Spass beiseite, mir geht es sehr gut. Eine Biennale dauert zwar von Mai bis November, aber nach der Eröffnungszeremonie wird es für den oder die Kurator:in ruhiger. Die Monate und Wochen davor sind unglaublich kräftezehrend, aber wenn die Besucher:innen erst einmal da sind, ist es, als hätte man ein Baby zur Welt gebracht und jemand anderes würde sich nun bestens darum kümmern. Dann gibt es nochmals eine Art mentalen Wendepunkt, wenn die Architektur-Biennale eröffnet wird … sie läuft jetzt gerade! … denn das ist eine komplett andere Ausstellung mit einem ganz anderen Thema. Man hat das Gefühl, eine neue Seite im Buch wird aufgeschlagen und man kann mit dem Projekt abschliessen.

 

«Abschliessen» ist ein gutes Stichwort: Man mag sagen, dass das Amt der Biennale-Kuratorin die wohl wichtigste Aufgabe ist, die jemandem in der Welt der Gegenwartskunst übertragen werden kann. Kommt da etwas Wehmut auf, wenn die Ausstellung vorbei ist?

Sie haben wahrscheinlich Recht – es gibt kaum eine andere Veranstaltung im globalen Kunstbetrieb, die mit derart viel Prestige verbunden ist, und kaum eine interessantere Aufgabe als das Kuratieren der Kunst-Biennale in Venedig. Natürlich ist es mit einer gewissen Melancholie verbunden, sie dann enden zu sehen. Ein Projekt dieser Grössenordnung nimmt immer einen enormen Teil des Lebens in Anspruch. Aber ich war auch glücklich darüber, wie alles abgelaufen ist und dass wir erreicht haben, was wir erreichen wollten. Im Allgemeinen bin ich kein Mensch, der ständig in der Vergangenheit schwelgt – ich denke und spreche lieber über die Zukunft.

 

Und genau das werden wir gleich tun, versprochen. Ich wollte Sie bloss noch fragen: Ich habe mich sehr bemüht, negative Kritiken über «The Milk of Dreams» zu finden, doch das konnte ich nicht …

… dann hätten Sie mal die italienische Presse lesen sollen … (lacht)

 

… aus internationaler Sicht jedenfalls haben Sie nur Lob und Wertschätzung erhalten. Nicht nur, weil Sie es geschafft haben, die Ausstellung trotz der Pandemie-Disruption zu realisieren, sondern auch, weil Sie – wie ein Kritiker schrieb – «eine der besten Biennalen gezeigt haben, die Venedig seit Jahren, vielleicht Jahrzehnten gesehen hat.» Was waren für Sie rückblickend die Highlights von «The Milk of Dreams»?

Ich denke nicht so sehr an einzelne Höhepunkte, sondern freue mich eher an einer grundsätzlichen, umfassenden Zufriedenheit. Ich lebe mit dem angenehmen Gefühl, überhaupt nichts bereuen zu müssen. Eine Frage, die mir oft gestellt wird, ist, ob es Dinge gibt, die ich in Venedig gerne gemacht hätte, aber nicht umsetzen konnte, und da muss ich sagen: Trotz des Wahnsinns rund um die Pandemie, der Verzögerungen bei den Lieferungen und allem, was sonst noch passiert ist … habe ich genau die Show kuratiert, die ich kuratieren wollte. Das ist das beste Fazit, das man ziehen kann.

 

Man hat Sie auch gefragt, ob die hohe Quote an weiblichen und non-binären Künstler:innen in der Ausstellung ein politisches Statement war. Sie haben eine «Sowohl-als-auch»-Antwort gegeben.

Das war sowohl ein Statement als auch … keines. Was es nicht war: eine Demonstration nur um der Sache Willen. Denn davon hätte niemand profitiert – weder die Ausstellung noch die Menschen, deren Werke wir gezeigt haben. Gleichzeitig wollte ich einen Fokus auf die grossartige Kunst legen, die Frauen und nichtbinäre Künstler:innen geschaffen haben und die im Diskurs teilweise übergangen wird. Also: Ja, «The Milk of Dreams» war politisch, aber die politische Bot- schaft war eher ein – sehr wichtiges – Beiwerk.

 

Haben Sie dennoch das Gefühl, damit bereits einen Impact in der Welt der Gegenwartskunst erzielt zu haben?

Ich hoffe es. Man mag mich naiv oder übertrieben optimistisch nennen, aber ich glaube, dass sich die Dinge für Frauen in der Kunst endlich verändern – nicht überall im gleichen Tempo, aber in den Vereinigten Staaten und in Teilen Europas gibt es eine Dynamik, die ich ermutigend finde. Als die Frieze New York City dieses Jahr im Mai stattfand, gab es so viele Stände, die Frauen gewidmet waren! War das ein direktes Resultat «meiner» Biennale? Das ist unwahrscheinlich. Aber vielleicht gab es indirekte Auswirkungen, veränderte Vibes, eine ermutigende Botschaft, die von Venedig ausging – und bis heute nachhallt. Die Situation für Frauen in der Kunst ist heute ja zum Glück schon eine ganz andere als noch vor zehn Jahren, und ich hoffe, dass wir in einer weiteren Dekade noch mehr Fortschritte sehen. Ich würde mich freuen, wenn Ausstellungen wie «The Milk of Dreams» in Zukunft als Teil eines breiteren Dialogs betrachtet werden, den unsere Generation geführt hat.

 

Sprechen wir über Einfluss: Es gibt eine berühmt-berüchtigte Liste der «führenden Persönlichkeiten in der zeitgenössischen Kunst», die «Art Review Power 100». Dort rangieren Sie gegenwärtig auf dem zweiten Platz. Fühlen Sie sich … mächtig?

(lacht) Nein. Nein, so fühle ich mich überhaupt nicht! Es wäre anmassend, wenn einem das zu Kopf steigt, oder? Solche Listen sind zwar ganz unterhaltsam; sie sind nett, um ein bisschen Small Talk zu machen … und die einschlägigen Medien haben Spass daran, sie zu erstellen. Aber es kann gut sein, dass ich kommendes Jahr schon nicht mehr Teil der «Power 100» bin, trotz meiner aktuellen Positionierung. Das ändert sich mitunter enorm schnell, also denke ich nicht allzu viel darüber nach.

 

Selbst wenn Sie das Assessment der «Art Review» nicht teilen: Würden Sie trotzdem sagen, dass Kurator:innen eine bestimmte Art von Macht oder Einfluss besitzen? Und wenn ja, wie genau könnte man diese Macht definieren?

Ich fühlte mich mächtig – oder ermächtigt – als ich die Biennale gestaltete. Weil ich, wie ich schon sagte, das Privileg hatte, in jeder Hinsicht genau das zu tun, was ich tun wollte. Niemand hat sich eingemischt. Nicht das Organisationskomitee, nicht die Politik, nicht der Generaldirektor der Biennale – obwohl wir beide einige, nun ja, interessante Gespräche hatten. Er ist ein Mann aus einer anderen Generation, mit anderen Ansichten als ich. Als Kuratorin keine Kompromisse eingehen zu müssen … man könnte sagen, das ist Macht. Weiterhin verfügt man über die Möglichkeit, Zusammenhänge auf eine Art und Weise zu präsentieren, die in einem Buch oder einem Katalog nicht funktionieren würde. Man kann visuelles Storytelling betreiben: Die Geschichte beginnt im Atelier, mit dem Blick und den Händen der Künstler:innen – und wir Kurator:innen schreiben sie fort, indem wir entscheiden, wie und wo das fertige Kunstwerk ausgestellt wird, wie es mit dem umliegenden Raum interferiert.

 

In Venedig haben Sie intellektuelle Courage bewiesen, indem Sie einige enorm komplexe Fragen direkt adressiert haben. Sie haben damit sozusagen den Grundtenor der Biennale vorgegeben: «Wie wandelt sich die Definition des Menschseins? Was konstituiert das Leben, was unterscheidet Pflanze und Tier, Mensch und Nichtmensch? Worin besteht unsere Verantwortung gegenüber dem Planeten, anderen Menschen, anderen Lebensformen? Und wie sähe die Welt ohne uns aus?» Wann sind Ihnen diese Fragen zum ersten Mal in den Sinn gekommen?

Ich wurde im Januar 2020 als Kuratorin der Biennale – die, wie Sie wissen, 2021 stattfinden sollte und dann auf 2022 verschoben wurde – angekündigt; zwei Monate, bevor die Pandemie begann. Mit war praktisch sofort klar, dass ich Ideen zu Transformation, Fortschritt und Metamorphose in die Show integrieren will. Ich suchte das Gespräch mit Künstler:innen, las philosophische Abhandlungen … aber alles, natürlich, noch auf einer theoretischen Ebene. Und plötzlich wurde die Theorie zur Realität – wir, die wir so viel Vertrauen in die Wissenschaft setzen, mussten vor einem unsichtbaren Virus das Knie beugen. Unser Leben wurde auf den Kopf gestellt. Was genau war dieses Virus? Woher stammte es – kam es von Tieren, wurde es in einem Labor gezüchtet? Die Gespräche, die ich mit den Künstler:innen führte, veränderten sich. Anstatt ihre Werke in ihren Ateliers zu betrachten, begannen wir, uns über Zoom aus der Distanz zu unterhalten – immer weniger über das, woran sie gerade arbeiteten, sondern zunehmend über die Angst, die Befürchtungen, die Zweifel, die wir alle in den ersten Monaten der Pandemie teilten. Wir sprachen über die Fragilität der Conditio humana und darüber, dass eine Welt ohne Menschen auf einmal weniger dystopisch – und deutlich realistischer – erschien als früher. Das alles floss später in die Fragen ein, die Sie gerade aus meinem einleitenden Essay zu «The Milk of Dreams» zitiert haben.

«Ich glaube, dass sich die Dinge für Frauen in der Kunst endlich verändern.»

 

Apropos: Ist Kunst besser geeignet, um Fragen zu stellen – oder um Antworten vorzuschlagen?

Meiner Meinung nach ist die Kunst im Allgemeinen nicht besonders gut darin, eindeutige Antworten zu geben. Antworten vorschlagen? Vielleicht, hin und wieder. Aber am besten eignet sie sich, um Diskussionen voranzutreiben. Ich mag es, die Welt durch die Augen der Künstler:innen zu betrachten, via ihre Arbeit – das ist wie eine besondere Brille, die man aufsetzt, wie ein Paar gefärbte Linsen, mit denen man den eigenen Blick auf das Leben hinterfragen kann. Könnte es eine nachhaltigere Beziehung zwischen der Menschheit und dem Planeten geben, ein weniger ausbeuterisches und respektvolles Miteinander? Wie verhalten wir uns gegenüber Tieren, gegenüber dem Land, das wir bewohnen? Vielleicht finden wir Künstler:innen, die sich via ihre Arbeit genau diesen Themen annähern.

 

Ich bin doch versucht zu fragen: Haben Sie – persönliche, individuelle – Antworten auf die Fragen gefunden, die Sie zu Beginn von «The Milk of Dreams» aufgerufen haben?

Nein. Dafür sind sie zu komplex – sie zirkulieren, in abgewandelter Form, ja schon seit Jahrtausenden. Doch weil unsere Zeiten derart schnelllebig sind, haben viele Menschen aufgehört, über die «grossen Fragen» nachzudenken. Die Pandemie hat uns freilich gezwungen, das Tempo zu drosseln und unsere Prioritäten zu überdenken. Ist es nun wichtig, dass ich keine Antworten für Sie habe?! Oder ist die Tatsache, dass wir uns langsam wieder daran gewöhnen, Fragen zu stellen, nachzudenken und Introspektion zu betreiben, nicht am Ende viel wichtiger?

 

Da Sie unsere Verantwortung dem Planeten gegenüber angesprochen haben: Wie nachhaltig sind globale Kunstausstellungen? Vor Kurzem habe ich einen Kollegen von Ihnen interviewt, der dafür plädierte, Ausstellungen zu «lokalisieren», Museumsgärten anzulegen und Kunstwerke nicht mehr per Flugzeug um die Welt zu schicken.

Nun, nachdem er jahrzehntelang um den Globus gejettet ist und dabei einen grossen CO2-Fussabdruck hinterlassen hat, will er jetzt ein Verfechter der Nachhaltigkeit sein? Das ist auch ein Weg, um mit der eigenen Vergangenheit Frieden zu schliessen. (lacht) Aber ich bin ein pragmatischer Mensch – wir brauchen keine «Entweder-oder-Diskussion», es geht weniger um Revolution und mehr um Reform. Eine Show wie die Biennale in Venedig kann nicht als lokale Ausstellung existieren. Können Sie sich vorstellen, wie es aussieht, wenn wir das Arsenale und die Giardini mit den Werken von 120 Künstler:innen aus der direkten Umgebung füllen? Ich bezweifle, dass das viele Besucher:innen anlocken würde. Die Biennale oder die Documenta werden wahrscheinlich in ihrer jetzigen Form bestehen bleiben. Wo ich durchaus Verbesserungspotenzial sehe, ist zum Beispiel in den Museen – das kann ich leicht behaupten, weil ich nicht in einem Museum arbeite, aber: Wenn man nach Hongkong reist, sechs Monate später nach Sidney und ein weiteres halbes Jahr später nach São Paulo, und überall sieht man dasselbe … dann beginnt man , sich zu fragen: «Warum musste das alles einmal um den Globus transportiert werden, nur um eine generische Ausstellung nach der anderen zu machen?» Hier wäre eine stärkere, lokale Komponente sinnvoll. Wenn ich in São Paulo bin, möchte ich mir doch ein Bild von der brasilianischen Kunstszene machen; ich fliege nicht hin, um die Arbeiten von Jeff Koons zu sehen. (lacht)

 

Interessanterweise ist Ihr «Hauptberuf» ein sehr lokales Projekt: Seit zwölf Jahren verantworten Sie die «High Line Art» in New York City. Dabei handelt es sich um eine ständig wechselnde, kostenlose, öffentliche Ausstellung multimedialer zeitgenössischer Kunst. Und zwar in einem Park, der auf den Gleisen einer ehemaligen Hochbahn errichtet wurde. Warum macht Ihnen das auch nach mehr als einer Dekade noch Freude?

Es ist faszinierend zu sehen, wie das Projekt gewachsen ist, und ich mag das Publikum, das wir dort bekommen, wirklich sehr. Die Menschen, die die High Line besuchen, wissen oft nicht einmal, dass es dort oben Kunst gibt … Sie gehen hin, weil es sich dabei um einen so unkonventionellen Park handelt, der mittlerweile auch in jedem Reiseführer erwähnt wird. Und es ist ja auch beeindruckend: Man bewegt sich zehn Meter über dem Boden, mitten in einer Metropole, und man sieht Gras, Blumen, Schmetterlinge! Und plötzlich stösst man dann auf eine Skulptur oder eine Installation … und beginnt unweigerlich, sich damit zu beschäftigen. Es ist völlig in Ordnung, wenn man weder den kunsthistorischen Kontext oder die Geschichte der Person, die das Werk geschaffen hat, kennt. Man schaut, und man freut sich. Wissen Sie: Wenn man das Museum of Modern Art besucht, ist das eine eher passive Erfahrung – man schreitet von Bild zu Bild, macht vielleicht ein Selfie vor einem Van Gogh. Man weiss, was einen erwartet. Aber «High Line Art» evoziert einen Moment der Überraschung, und das liebe ich so sehr daran.

 

Gleichzeitig bietet «High Line Art» einen niederschwelligen Einstieg in die Beschäftigung mit Gegenwartskunst – weil man nichts bezahlen muss, weil man nicht extra ins Museum fahren muss.

Wir arbeiten sogar mit einer «doppelten Niederschwelligkeit»: Wir zeigen einerseits Kunst auch für jene Menschen, die eventuell noch nie in einer Galerie oder einem Museum waren. Andererseits geben wir jungen Künstler:innen – die vielleicht noch nicht in grossen Museen ausgestellt werden – die Chance, Aufmerksamkeit zu generieren. Ich finde es toll, wenn ein 30 Jahre alter Künstler eine Installation aus Metallresten anfertigt, die wir an einem der Häuser entlang der High Line anbringen lassen können. So entsteht Austausch zwischen dem Werk, den Betrachter:innen und der Architektur in der Umgebung.

 

Mir gefällt, wie Sie mit «High Line Art» eine Idee von Transformation aufgreifen, die auch Leitfaden für Ihre Arbeit in Venedig war. Sie geben zum Beispiel Werke in Auftrag, die sich verändern sollen – die Wachstum respektive Verfall im Lauf der Zeit zeigen …

Ja! Und selbst wenn wir das nicht explizit in Auftrag gegeben haben, lassen wir den Kräften der Natur immer freien Lauf. Kunstwerke bleiben in der Regel für zwölf Monate auf der High Line, damit sie vor dem Hintergrund der wechselnden Jahreszeiten rezipiert werden können. Wenn man im Frühling, Sommer, Herbst und Winter dorthin geht, kann man jedes Mal einen völlig anderen Eindruck gewinnen. Das ist etwas, was besonders unsere lokale Community mag.

 

Sie sagen, Sie betreiben als Kuratorin visuelles Storytelling, das die Perspektive der Menschen auf das Leben verändern kann. Erinnern Sie sich an das erste Kunstwerk, das einen solchen Effekt auf Sie hatte?

Als ich jung war, haben meine Eltern mich häufig in Museen mitgenommen, und ich glaube, ich mochte viele der Werke, die wir dort gesehen haben. Wenn ich mich für ein Gemälde entscheiden müsste, das mich nachhaltig beeindruckt hat … wäre es vielleicht «La trahison des images» von René Magritte – die Tabakpfeife, unter der «Ceci n’est pas une pipe» steht. Als ich das Bild zum ersten Mal sah, hat es mich wirklich zum Nachdenken gebracht, weil es sowohl vertraut als auch seltsam fremd wirkte. Der Moment, in dem ich beschloss, eine Karriere in der Kunstwelt anzustreben, kam allerdings erst viel später: Ich lebte eine Zeit lang in London, hatte eigentlich Philosophie studiert, aber – das war 2001 oder 2002 – dann hatte ich die Möglichkeit, an einem fantastischen Kurs in der neuen Tate Modern teilzunehmen. Es ging um die Mechanismen des Kuratierens, und man nahm uns mit in die Lagerräume des Museums – ich kann das Gefühl, das ich damals hatte, nicht wirklich beschreiben, aber es war … sehr positiv und sehr stark. Und als ich aus diesen Lagerräumen herauskam, dachte ich: Das, was ich jahrelang nur in der Theorie studiert habe, könnte ich ja hier praktisch anwenden! So hat alles angefangen, und bis jetzt läuft es ganz ordentlich. (lacht)

 

Kann die Kunst in unserer Zeit des Chaos und der Unordnung dazu beitragen, die Welt zu verändern – oder, auch wenn das ein grosses Wort ist: zu retten?

Ich bin mir nicht sicher, ob sie das vermag. Aber die Kunst kann Menschen einen Ort bieten, an dem sie sich frei äussern können. Sie kann einen Raum eröffnen, wo wir Dinge zum Ausdruck bringen, über die wir weder im Büro noch am Esstisch sprechen würden. Kunst bedeutet ultimative Redefreiheit; eigentlich sogar noch mehr als das, denn sie transzendiert das Medium der Sprache und die damit verbundenen Einschränkungen. Sei es auch nur für einen Moment, während wir Kunst produzieren, betrachten, darüber nachdenken … in diesem Moment errichten wir eine eigene Welt auf den Pfeilern jener absoluten Freiheit. Eine Welt, in der wir nicht in vorgefertigten sozialen oder politischen Konstrukten gefangen sind, sondern wo alles verhandelbar ist. Und wenn wir dann in unseren Alltag zurückkehren, tragen wir die Erinnerung an die erlebte Freiheit mit uns. Halten inne, reflektieren, vielleicht im Rahmen der schon zitierten Fragen: «Könnte das alles», denken wir, uns selbst auf den Grund gehend, «nicht auch ganz anders sein?»

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Cecilia Alemani ist eine in Italien geborene Kuratorin mit Lebensmittelpunkt in New York. Seit 2011 ist sie Donald-R.-Mullen-Jr.-Direktorin und Chefkuratorin des New Yorker Kunstprojekts «High Line Art». Ausserdem war sie künstlerische Direktorin der 59. Biennale in Venedig im Jahr 2022, als erste italienische Frau in der Geschichte der Show. Zuvor hatte sie bereits den italienischen Pavillon der Biennale 2017 kuratiert und war künstlerische Leiterin der Eröffnungsausgabe der Art Basel Cities von 2018. Die «Art Review Power 100»-Liste führt sie gegenwärtig auf Platz zwei, hinter einem Künstler:innen-Kollektiv. Das macht Alemani zur einflussreichsten Einzelperson in der globalen Kunstszene.

Es ist bereits die 24. Ausgabe der grossen Schweizer Auftragsfilm-Preisverleihung. Die Auszeichnungen mit den Edi.-Trophäen finden auch in diesem Jahr Anfang November statt. Die glamouröse «Award-Show» wird am 2. November einmal mehr im Zürcher Schiffbau über die Bühne gehen.

Schon vorher, nämlich am 17. Oktober, wird die Swissfilm Association SFA ihre «Shortlist» publizieren. Von allen Werbefilmeinreichungen werden dann die besten Produktionen der vergangenen zwölf Monate auf den Schild gehoben. «Dies ist bereits eine Auszeichnung», erklärt die SFA-Geschäftsführerin Susann Vogel. Alle Filme, die auf der «Shortlist» landen, werden in diesem Jahr von etwa 90 Juror:innen begutachtet. In der Jury sitzen nicht nur Filmschaffende sondern auch Auftraggeber:innen, Agenturen und Kund:innen.

Nach der Ausarbeitung der «Shortlist» gibt es dann die zweite Jurierungsrunde, in der die Jurymitglieder die allerbesten Werke mit einem goldenen, silbernen oder bronzenen Edi.23 auszeichnen. Der Juryprozess ist den Organisator:innen des Schweizer Auftrags- und Werbefilmpreises extrem wichtig. «Das Resultat soll möglichst fair und transparent abgestützt sein», sagt Projektleiterin Katia Bonadei. Wer sich eine der begehrten Auszeichnungen holen möchte, kann sein Werk jetzt einreichen. Der Edi. zeichnet jedes Jahr die besten Auftragsfilmbeiträge aus. Es geht darum, sichtbar zu machen, was die Schweizer Filmbranche alles auf dem Kasten hat. Der Preis steht wiederum unter dem Patronat des Eidgenössischen Departements des Innern und der Call for Entries läuft noch bis zum 31. August. Eingereicht werden können Auftragsfilme von allen berechtigten Beteiligten einer Produktion, wie beispielsweise Produzent:innen, Auftraggeber:innen, Regisseur:innen, Werbeagenturen, Postproduktionshäusern oder Tonstudios.

«Der Edi. zeichnet jedes Jahr die besten Auftragsfilmbeiträge aus, wer sich eine der begehrten Auszeichnungen holen möchte, kann sein Werk jetzt einreichen.»

Neue Kategorie

Neben den besten Commercials, Corporate-Communications- und Branded-Content-Filmen werden heuer auch Auszeichnungen für die besten Schweizer Auftrags-Animationsfilme vergeben. Bei der Kreierung dieser neuen Kategorie wollte die Swissfilm Association dem Trend in der Branche entgegenkommen. Laut Roger Zürcher, Mitgründer der Vaudeville Studios, brauchte es diese extra Kategorie. Dies, weil heute etwa 20 Prozent aller in der Schweiz produzierten audiovisuellen Produktionen animiert sind beziehungsweise zu einem grossen Teil Animationen enthalten.

Der Film «Under the Influence – Let’s Break the Silence» von Camille Bovey hat im letzten Jahr in der Kategorie «Corporate Communication» gewonnen und dazu noch einen Spezial Edi. geholt. Dieser Film, der wunderschön die Vorzüge von Animation für sensible Themen zeigt, würde in diesem Jahr in der neuen Kategorie «Animation» ausgezeichnet. «Vorteil ist, dass durch das separate Gefäss ‹Animation› nun Gleiches mit Gleichem verglichen und bewertet wird», erklärt Zürcher weiter.

Für die Filmproduktionsfirma Stories ist der Edi. inzwischen fester Bestandteil des Jahreskalenders. «Wir freuen uns immer auf den Event», sagt Tobias Fueter, Mitgründer von Stories. Im Sommer würde man jeweils intern die letztjährigen Arbeiten beurteilen. Diejenigen Filmproduktionen, von welchen man glaube, dass sie Award-würdig seien, würden eingereicht. «Oft finden wir dann viele unserer Einreichungen mindestens in der Edi.-Shortlist.» Und immer wieder würden Arbeiten auch mit Edelmetall belohnt, «was uns natürlich sehr freut und unser Team zu weiteren tollen Werbespots antreibt, welche die Schweiz hoffentlich unterhalten und bewegen», so der 49-jährige Regisseur weiter. Im vergangenen Jahr hat sich Stories mit dem NZZ-Commercial «Wenn die Debatte verstummt, ergreife das Wort» einen goldenen Edi. geholt. Ob man sich dann jeweils tatsächlich eine der begehrten Auszeichnungen angelt oder nicht, sei jedes Jahr «das grosse Ungewisse», lacht Fueter. «Denn natürlich gibt es viele grossartige Mitbewerber, die auch ihr Herzblut für jeden Film geben.» Und so genau wisse niemand, was in den letzten zwölf Monaten alles produziert worden sei. Die Edi.-Shortlist diene deshalb auch als wunderbare Werkschau des Jahres, wo man selber oft Produktionen entdecke, die man noch nicht gekannt habe. «Darum ist es immer wieder eine Riesenfreude, grosse Ehre und eine schöne Überraschung, wenn wir wieder einen Edi. mit nach Hause nehmen und ins Pokalregal stellen dürfen.»

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Der Call for Entries läuft noch bis zum 31. August. Eingereicht werden können Auftragsfilme von allen berechtigten Beteiligten einer Produktion, wie beispielsweise Produzent: innen, Auftraggeber:innen, Regisseur:innen, Werbeagenturen, Postproduktionshäuser oder Tonstudios.

m&k: Alexander Stubb, Sie haben nicht nur mehrere Ministerämter in Finnland bekleidet, sondern das Land auch als Regierungschef geführt. Wenn Sie mit Ihrer grossen politischen Erfahrung den aktuellen Stand der Dinge betrachten – wie würden Sie die Situation in Europa und global beschreiben?

Prof. Alexander Stubb: Dies ist unser 1919-, 1945- oder 1989-Moment, ein Punkt in der Geschichte, an dem eine alte Ordnung stirbt, aber eine neue Ordnung noch nicht geboren wurde. Im Jahr 1919 riefen die damaligen Staats- und Regierungschefs den Völkerbund ins Leben, ein ehrgeiziges Friedensprojekt, das allerdings scheiterte und den Zweiten Weltkrieg nicht zu verhindern vermochte. Danach wurde das Konzept des Gleichgewichts der Kräfte etabliert, ein – zumeist – erfolgreiches System multilateraler Ordnung. Und dann, 1989, glaubten natürlich viele Menschen – auch ich –, dass wir das «Ende der Geschichte» erreicht hätten. Dass jedes Land irgendwann die liberale Demokratie adaptieren, die Globalisierung und die freie Marktwirtschaft annehmen würde – einfach, weil all das enorme Vorteile mit sich bringt. Finnland weiss das und die Schweiz weiss es, deshalb gehören beide ja auch zu den zehn erfolgreichsten Ländern der Welt. Doch wie wir jetzt sehen, ist das «Ende der Geschichte» nicht eingetreten. Stattdessen hat es zwei andere Entwicklungen gegeben.

 

Und zwar?

Zunächst: Europa ist wieder geteilt. Auf der einen Seite des «neuen Eisernen Vorhangs» befindet sich Russland, auf der anderen Seite versuchen 44 europäische Staaten, ihre Einheit zu bewahren. Die zweite wichtige Entwicklung ist, dass die Weltordnung, wie wir sie kannten – basierend auf Regeln, Normen und internationalen Institutionen –, vor unseren Augen zerfällt. Es mag etwa ein Jahrzehnt dauern, bis sich der Staub gelegt hat, und dann könnten wir uns mit einer Kombination aus Wettbewerb, Kooperation und Konflikt als «new normal» konfrontiert sehen. Eine Situation, in der es jede Menge regionaler Zusammenschlüsse gibt, etwa die Europäische Union, die Afrikanische Union oder ASEAN, und darüber hinaus wird es eher seltsame, transaktionale Bündnisse wie BRICS geben, bei denen man sich nicht sicher ist, was sie zusammenhält. Ausser vielleicht einer geteilten Abneigung gegen den Westen.

«Die Weltordnung, wie wir sie kannten, zerfällt vor unseren Augen.»

 

Für die Entwicklungen, die Sie beschreiben, war Putins Angriff auf die Ukraine ein starker Katalysator. Finnland teilt nicht nur eine sehr lange Grenze, sondern auch eine Menge gemeinsamer Historie mit Russland. Hätten Sie so etwas wie den Angriff auf die Ukraine erwartet?

«Erwartet» ist wohl das falsche Wort. Aber wir haben über verschiedene Szenarien nachgedacht, haben verschiedene Analysen erstellt, als ich Ministerpräsident war. Ein grosser Krieg zwischen Russland und einem Nachbarland – viel grösser als der Krieg in Georgien, an dessen Beilegung ich als finnischer Aussenminister 2008 beteiligt war – war etwas, das wir in Betracht zogen, etwas, das wir für möglich hielten. Aber wir hielten es nicht für wahrscheinlich. Ich bedauere, dass auch ich in meiner Einschätzung Russlands einige Fehler gemacht habe. Ich dachte, dass Integration und Interdependenz Krieg verunmöglichen würden. Denn das hatte schon einmal funktioniert, zwischen Frankreich und Deutschland nach dem Zweiten Weltkrieg. Warum sollte das nicht ein Beispiel sein für … wenn schon nicht für ewigen Frieden, so doch wenigstens für eine relative Ruhe in unseren Beziehungen zu Russland?! Dennoch hätte ich – hätten wir – auf die Warnzeichen in Putins Münchner Rede 2007, bei Putins Angriff auf Georgien 2008 und vor allem bei der Annexion der Krim 2014 achten müssen. Wir haben immer protestiert, sind aber dann zu einer Art «business as usual» zurückgekehrt. Letzteres wird nun nicht mehr möglich sein – wir müssen akzeptieren, dass Russland eine imperialistische, revisionistische und aggressive Macht ist, die nicht an die Einhaltung internationaler Normen glaubt. Menschen wie Putin und seine Führungsriege glauben nur an Grösse, Macht und Gewalt. Wir haben uns geirrt; wir alle haben uns geirrt. Mit Ausnahme Polens und der baltischen Staaten vielleicht.

 

Dennoch hat Finnland sich weniger stark geirrt als andere. Sie waren Russland gegenüber immer eher «wachsam», oder?

Nun, seit dem 14. Jahrhundert mussten wir uns etwa 40 Mal gegen Russland verteidigen, sei es in grösseren Kriegen, sei es in kleineren Scharmützeln. Die Aussenpolitik gegenüber unserem Nachbarn war daher stets geprägt von einer Mischung aus Idealismus – dass die Vergangenheit passé sei und die Zukunft besser werden würde – und Realismus. Vor dem Angriff auf die Ukraine haben wir fünf Prozent unseres gesamten Handels mit Russland abgewickelt. Unsere gemeinsame Grenze ist mehr als 1300 Kilometer lang, wir wussten also, dass das Land nicht einfach verschwinden würde. Wir haben versucht zu kooperieren, das haben wir wirklich. Das ist die idealistische Komponente. Gleichzeitig sind wir eine der wenigen Nationen in Europa, die die Wehrpflicht beibehalten hat. Ich bin in der Reservearmee und mein Sohn beginnt im Juli seine Grundausbildung. Wir können etwa 300 000 Menschen von einem Tag auf den anderen mobilisieren. Wir verfügen über grosse Munitionsvorräte und zahlreiche moderne Waffensysteme. Natürlich, um es ganz offen zu sagen: All das Material haben wir uns nicht besorgt, weil wir uns über einen Angriff auf Schweden Gedanken machen (lacht). Das ist die realistische Komponente der finnischen Aussenpolitik. Ich würde sogar behaupten, in dieser liegt begründet, warum der Krieg nicht eskaliert ist oder sich ausgeweitet hat. Russland weiss, dass es absolut keinen Sinn machen würde, Finnland zu provozieren. Sollte jemals der Tag kommen, an dem sie es versuchen, wäre das ein fataler Fehler.

 

Die Schweiz und Finnland verbindet eine lange Tradition der militärischen Neutralität. Nun ist Ihr Land der NATO beigetreten. Was halten Sie davon?

Ehrlich gesagt, hätte ich es vorgezogen, wenn wir der NATO bereits in den 1990er-Jahren beigetreten wären. Jetzt, wo wir es getan haben, habe ich das Gefühl, dass unser Sicherheitskonzept um eine weitere Komponente ergänzt wurde – was natürlich gut für Finnland ist. Wir sind kein aggressives NATO-Mitglied, ganz sicher nicht; wir tun nichts, um irgendwen zu provozieren. Was wir machen, dient lediglich unserem eigenen Schutz.

 

Sie haben erwähnt, welche Rolle Sie bei der Friedensvereinbarung zwischen Georgien und Russland im Jahr 2008 gespielt haben. Glauben Sie, dass ein ähnliches Abkommen früher oder später den Krieg in der Ukraine beenden könnte?

Irgendwann wird es einen Waffenstillstand geben müssen. Und dann: Verhandlungen. Aber was Voraussetzungen eines anhaltenden Friedens sein könnten, da bin ich mir leider überhaupt nicht sicher. Sie müssen bedenken, dass dieser Krieg eine komplett andere Grössenordnung hat als die Ereignisse damals in Georgien. Das Friedensabkommen, das wir 2008 geschlossen haben, enthielt fünf einfache Punkte, die mein Assistent quasi nebenbei notiert hat, und dann kam Nicolas Sarkozy dazu und schlug vor, noch einen sechsten Punkt aufzunehmen. Voilà. Der Krieg gegen die Ukraine ist für Putin jedoch «too big to fail». Und er ist jetzt auch für den Westen «too big to fail», weil wir derart involviert sind.

 

Was wäre das beste Szenario für das Ende des Krieges? Und was wäre das schlimmste Szenario?

Das schlimmste Szenario ist sicher, dass der Krieg weitergeht, vielleicht über viele Jahre hinweg. Das nächstbeste oder nächstschlechteste Szenario, wie auch immer man es ausdrücken mag, ist, dass es zu einer Situation wie zwischen Nordkorea und Südkorea oder zwischen Palästina und Israel kommt, wo es keine Einigung über die Grenzen gibt und eine ständige Gefahr der Eskalation besteht. In einer perfekten Welt – im besten Fall – gewinnt die Ukraine auf dem Schlachtfeld und Russland wird besiegt. Dann kann die Regierung Selensky – und ich betone, nur sie! – über die Bedingungen des Friedens entscheiden. Sie müsste über das Territorium nachdenken: Wo sind die Grenzen, was sind sie bereit zu akzeptieren? Die Grenzen von 1991 oder etwas anderes? Sie bräuchten auch Sicherheitsgarantien – sogar Henry Kissinger spricht von einer NATO-Mitgliedschaft für die Ukraine. Grossartig, führen wir diese Diskussion. Oder man bietet der Ukraine wenigstens eine EU-Mitgliedschaft an, was ebenfalls enorm zu ihrer Sicherheit beitragen würde. Dann wäre da noch die Frage der juristischen Folgen …

 

… also einem internationalen Strafgerichtshof für Russland?

Ja, letztendlich würde es auf ein internationales Tribunal hinauslaufen, vor dem russische Generäle und Politiker wegen Kriegsverbrechen angeklagt werden und wo auch die Frage der finanziellen Entschädigung der Ukraine geklärt wird. Und damit kommt endlich der Wiederaufbau – sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor. Aber ehrlich gesagt: Ich glaube nicht, dass das alles zu Ende geht, bevor Putin weg ist. Das ist die Realität, fürchte ich. Wissen Sie, einige Leute haben von Kriegsmüdigkeit gesprochen – aber jedes Mal, wenn Putin ein Krankenhaus, einen Kindergarten oder eine Schule angreift, ist die Müdigkeit verflogen, und die Ukraine wie auch ihre westlichen Partner wissen, dass weitergekämpft werden muss.

 

Sie haben bereits gesagt, dass sich die internationale Ordnung – oder Unordnung – rasch transformiert. Russland und China scheinen von der Idee einer multipolaren Welt ziemlich angetan zu sein. Und wenn das die Realität ist, mit der wir konfrontiert sein werden, kann es eine positive Version davon geben, eine Version, in der der Westen in irgendeiner Form seine Prinzipien aufrechterhält? In der globale Institutionen zumindest bis zu einem gewissen Grad bewahrt werden können?

Es gab einmal einen finnischen Präsidenten, Juho Kusti Paasikivi, der sagte – und ich übersetze das nur grob –, dass die Akzeptanz der Fakten der erste Schritt ist, um zu verstehen, was getan werden muss. Wir müssen also akzeptieren, dass die Weltordnung, wie wir sie kannten, verloren ist. Sie wird nicht zurückkommen. Der Westen – bestehend aus etwa 50 Ländern, darunter Europa, Nordamerika, Japan, Südkorea, Neuseeland und Australien – findet das natürlich nicht besonders positiv. Auf der anderen Seite aber gibt es einen globalen Osten, der von China angeführt wird, gefolgt von Russland und Iran und etwa 20 weiteren Ländern, die bei den UN meistens mit den genannten drei Staaten abstimmen. Gemeinsam wollen sie die liberale Weltordnung aufbrechen und durch etwas anderes ersetzen – in mancherlei Hinsicht ist ihnen das bereits gelungen. Die Welt ist nicht mehr unipolar, und auch wenn das, was ich gerade gesagt habe, so klingen mag: Sie ist auch nicht bipolar! Denn wir haben ja auch noch mehr als 100 Länder im globalen Süden, die in ihrer jeweiligen Aussenpolitik einen weitgehend opportunistischen Ansatz verfolgen. Sowohl der Westen als auch der Osten werden versuchen müssen, sie zur Zusammenarbeit zu bewegen. Der indopazifische Raum, die Golfregion und der Nahe Osten, der afrikanische Kontinent und Lateinamerika, wir werden mit ihnen zusammenarbeiten müssen, um die Überbleibsel des Liberalismus zu retten, die uns so sehr am Herzen liegen. Wir haben allerdings nicht mehr die Macht, zu predigen – wir können nur mit gutem Beispiel vorangehen; wir können einen Dialog führen, zuhören und an der Reform des UN-Sicherheitsrats, des IWF, der Weltbank und sogar der WTO arbeiten. Darüber hinaus – ist die Zeit des Westens vorbei.

 

Da Sie selbst Vergleiche zwischen der Schweiz und Finnland gezogen haben: Glauben Sie, dass auch die Schweizer Neutralität ein Konzept ist, das früher oder später zur Diskussion stehen muss?

Ich zögere immer, über die politischen Entwicklungen in anderen Ländern zu sprechen, denn eigentlich steht mir das nicht zu. Aber da Sie fragen: Aus meiner Sicht ist die Schweiz ja schon seit Langem ein fester Bestandteil des globalen Westens, mit Genf als Sitz der Vereinten Nationen und im Hinblick auf die völkerrechtlichen Grundsätze, an denen die Schweiz sich orientiert. In einigen Bereichen, wie den Beziehungen zur Europäischen Union, mag es aufgrund des grossen Reichtums Ihres Landes und der daraus resultierenden Unabhängigkeit noch für eine Weile den Luxus geben, sich in einigen Fragen nicht festlegen zu müssen. Wenn es jedoch um Konflikte wie den Krieg in der Ukraine geht, gibt es keinen Mittelweg. Die Wahl wird binär – entweder ist man auf der Seite des Angreifers oder auf der Seite des Angegriffenen. Die Schweiz hat Sanktionen gegen Russland verhängt, nicht wahr?

 

Ja, aber wir schicken keine Waffen in die Ukraine und wir könnten in dieser Hinsicht wohl mehr tun.

In unserer Zeit kann alles zu einer Waffe werden. Und Sanktionen gegen Banken, wohlhabende Einzelpersonen oder den Handel können ebenso «tödlich» sein – wenn auch nicht unmittelbar. Wie weit Sie diesen Weg gehen wollen, ist natürlich Ihre Entscheidung, genauso wie die Frage, ob Sie sich letztendlich stärker in die Europäische Union oder in die NATO einbinden lassen wollen. Für die EU und die NATO kann ich sagen: Die würden sich bestimmt darüber freuen! (lacht)

«Unternehmen mit einem autoritären Führer an der Spitze sind zum Scheitern verurteilt.»

 

Viele unserer Leser:innen sind Führungskräfte in ihren Unternehmen. Sie haben ein ganzes Land geführt. Gibt es einige Schlüsselprinzipien, die sich übertragen lassen, um durch eine «Welt in Unordnung» zu navigieren?

Eine perfekte Liste habe ich nicht, aber ich kann improvisieren. Als Erstes würde ich Führungskräften raten, immer ihren Werten treu zu bleiben. Das ist schon in normalen Zeiten wichtig, aber in Krisen ist es unabdingbar. Werfen Sie Ihre Prinzipien nicht über Bord, weil Sie in Panik geraten, sondern arbeiten Sie in aller Ruhe an nachhaltigen Lösungen. Vertrauen Sie darauf, dass Sie die Kompetenz haben, alle Schwierigkeiten zu meistern, mit denen Sie konfrontiert sind. Zweitens: Seien Sie demütig und offen genug, um gelegentliche Misserfolge zu akzeptieren, und seien Sie dann flexibel genug, um sich anzupassen. Drittens: Übertreiben Sie es nicht, wenn es um Hierarchien geht. Ermächtigen Sie die Menschen, die mit Ihnen zusammenarbeiten, und zeigen Sie ihnen, dass Sie ihnen zutrauen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Teilen Sie Verantwortung, seien Sie dabei grosszügig. Genau wie Autokratien oder Diktaturen sind Unternehmen mit einem autoritären Führer an der Spitze früher oder später zum Scheitern verurteilt – und Krisen sind bekanntlich Katalysatoren dafür.

 

Da Sie Autokratien erwähnen – sind Sie besorgt über die Zunahme populistischer Narrative in westlichen Gesellschaften?

Nun, bis zu einem gewissen Grad ist auch die Demokratie Populismus, denn, wer die meisten Menschen mit seiner Botschaft erreicht, gewinnt. Das war schon immer so. Es wird erst dann zum Problem, wenn gegnerische Parteien nicht mehr auf der Grundlage derselben Vorstellung von Wahrheit diskutieren und wenn Desinformationen und Fake-News-Narrative in Umlauf kommen. Oder wenn Extremist:innen von überall auf dem politischen Spektrum sich um ein kontroverses Thema scharen, wie die Impfgegner:innen vor ein oder zwei Jahren, die sowohl aus der extremen Linken als auch aus der extremen Rechten Zulauf erhielten. Dann wird die Sache für die Politiker:innen, die an Pragmatismus glauben, wirklich schwierig. Es gibt aber noch eine andere Entwicklung, die mich beunruhigt.

 

Und die wäre?

Es gibt ein grossartiges Buch von Daniel Kahnemann mit dem Titel «Thinking, Fast and Slow». Der Autor beschreibt, dass es einen spontanen, emotional aufgeladenen Modus des «schnellen Denkens» gebe. Ein bisschen so wie in unserem Gespräch jetzt gerade. Aber es gibt auch einen sorgfältigen, vernunftgesteuerten Modus des «langsamen Denkens», auf dem die Idee von Demokratie einst errichtet wurde. Der Grundgedanke war, Optionen in Ruhe abzuwägen und gerechte Lösungen zu finden. Die Technologie hat das sehr viel schwieriger gemacht: In der «alten Welt» hatte man als politischer Leader drei Monate Zeit, um zu reagieren, wenn jemand ein Thema aufbrachte. Dann wurden es drei Wochen, drei Tage, drei Stunden – und jetzt? Dank Twitter und Co. werden die Leute ja bereits nervös, wenn man nicht innerhalb von drei Sekunden Stellung bezieht (lacht). Okay, das ist ein bisschen übertrieben, aber Sie verstehen, worauf ich hinauswill? Die Demokratie wurde in einen Modus Operandi gezwungen, in den sie eigentlich nicht hineinpasst, und sie hat die Technologie der Gegenwart noch nicht eingeholt.

 

Auch wenn dieses Interview viele sehr ernste Themen berührt hat, möchte ich es mit einer positiven Note beenden. Ich habe online einen TED-Vortrag gefunden, den Sie vor einigen Jahren gehalten haben und in dem Sie über die Kraft der Positivität sprechen. Wie bewahren Sie sich diese Kraft, selbst in so schwierigen Zeiten wie aktuell?

Meine Einstellung ist: Wenn du nicht weisst, was die Zukunft bringt, dann nimm an, dass sie etwas Gutes bringt. Es gibt ein finnisches Sprichwort, das ungefähr so lautet: «Ein Pessimist wird nie enttäuscht werden.» Aber will ich ein statisches, pessimistisches Leben führen? Die Antwort lautet «Nein», denn dann würde ich nie Risiken eingehen und nie etwas Neues zustande bringen. Ich schätze die Werke von Hans Rosling, Yuval Noah Harari und Steven Pinker; sie alle haben mich stark beeinflusst. Keiner von ihnen argumentiert, dass man sich nie Sorgen machen sollte, und sie alle erkennen an, dass es Krieg, Klimawandel, künstliche Intelligenz und so viele andere Dinge gibt, die zu Recht bedrohlich erscheinen. Aber sie sind auch – und da schliesse ich mich ihnen an – davon überzeugt, dass der menschliche Geist die Fähigkeit hat, ständig neue Lösungen zu finden. Wann immer es ein Problem gibt, gibt es früher oder später eine Idee, es zu lösen.

 

Und Ihr Optimismus verlässt Sie wirklich nie?

Naja, als Finnland dieses Jahr wieder nicht ins Finale der Eishockey-Weltmeisterschaft eingezogen ist, konnte ich meine Enttäuschung nicht verbergen; das gebe ich zu. Aber die Schweiz hat das auch nicht geschafft, also sind wir zumindest in guter Gesellschaft.

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Prof. Cai-Göran Alexander Stubb ist ein finnischer Politiker der Nationalen Sammlungspartei. Seit 2008 hielt er in verschiedenen Regierungen Ministerposten; seine politische Karriere gipfelte in seiner Wahl zum finnischen Ministerpräsidenten am 24. Juni 2014. Nach seiner Amtszeit war er von 2017 bis 2019 Vizepräsident der Europäischen Investitionsbank in Luxemburg. Inzwischen lehrt Alexander Stubb am Europäischen Hochschulinstitut in Florenz.

Geschenkt, gratis, kostenlos, gebührenfrei, unentgeltlich! Im Marketing bedient man sich gerne dieser Wörter. Sie wirken wie eine Einstiegsdroge mit dem Ziel, höhere Marktanteile zu gewinnen. Tatsächlich sind diese Angebote für Konsument:innen nicht so «free», wie wir gerne denken. Bei genauerem Überlegen wird nämlich recht schnell klar, dass man mit Daten, Aufmerksamkeit oder Einblicken in das private Leben bezahlt.

Jedoch scheinen sie zu wirken: Konsument: innen schmeissen Einkaufslisten über Bord und reihen sich in lange Schlangen ein, um das kostenlose Objekt der Begierde in ihren Händen zu halten. Laut der Neurowissenschaft wirken bereits Rabatte ähnlich wie Kokain auf unser Gehirn. Wie wirkt dann erst eine Null auf dem Preisschild? Verlieren hier Konsument:innen tatsächlich komplett den Verstand?

Zwei «Workshop-Szenarien»

Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, haben Forscher:innen zwei Szenarien miteinander verglichen: Im ersten Szenario bekommt eine Gruppe von Konsument:innen einen «Vor-Ort-Workshop», zu welchem sie mit der Bahn anreisen müssen, kostenlos angeboten. Im zweiten Szenario bekommt eine andere Gruppe von Konsument:innen denselben «Vor-Ort-Workshop» (auch mit der Anreise mit der Bahn) zu einem günstigen Preis angeboten. In welchem Szenario zeigen Konsument:innen ein höheres Interesse, an dem Workshop teilzunehmen?

Kostenlos schlägt günstig – oder?

Wenn wir dem Gesetz der Nachfrage aus der Ökonomie folgen, dann müssen wir ganz klar für das erste Szenario plädieren: Günstige Preise sind zwar attraktiv für Konsument:innen, etwas Kostenloses ist jedoch noch attraktiver. Auch die Psychologie unterstützt diese Argumentation, da eine Null auf einem Preisschild bekanntlich eine starke positive emotionale Reaktion auslöst. Konsument:innen sollten sich also enorm für den Gratis-Workshop interessieren. In diesem Fall tun sie es jedoch nicht und das Interesse an dem günstigen Workshop ist höher! Wie ist das zu erklären?

Eine Frage der Kapazitäten

Wenn Konsument:innen ein Preisschild sehen, dann fangen sie an, über den Preis nachzudenken: Ist er gerechtfertigt? Oder ist er zu hoch? All diese Fragen binden beinahe ihre ganze Aufmerksamkeit und mentale Kapazität. Wenn Konsument: innen dann den Workshop in ihrer Wahrnehmung als günstig einstufen, denken sie nicht weiter nach und zeigen Interesse. Wenn der Workshop jedoch kostenlos angeboten wird, dann müssen sich Konsument:innen nicht mit dem Preis beschäftigen. Das heisst, sie haben mentale Kapazitäten frei, um sich mit den versteckten Kosten zu beschäftigen: Ist der Zeitaufwand für die Anreise wirklich gerechtfertigt? Will ich wirklich mit der Bahn dorthin fahren? Diese Fragen hätten sich die Konsument:innen bei einem Preisschild in der Regel nicht gestellt. Eine Null auf dem Preisschild macht also am meisten Sinn, wenn die Kosten (inklusive versteckter Kosten wie Zeitaufwand) für die Konsument:innen tatsächlich gering sind. Sonst schauen sie einem geschenkten Gaul sehr wohl ins Maul!

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Prof. Dr. Johanna Gollnhofer ist assoziierte Professorin für Marketing und eine der Co-Leiterinnen des Instituts für Marketing und Customer Insight an der Universität St. Gallen (IMC-HSG). Für m&k Werbewoche.ch schreibt sie monatlich über spannende, aufsehenerregende oder kuriose Marketingstudien, Cases und Bücher aus der ganzen Welt. Grundlage diesmal ist dieser Artikel.

m&k: Jan-Hendrik Völker-Albert, seit Januar dieses Jahres sind Sie Chief Marketing & Branding Officer der Zürcher Kantonalbank. Zuvor waren Sie bei PwC für Marketing & Kommunikation in der Schweiz verantwortlich und haben dies auch europaweit gesteuert. Warum der Schritt «zurück auf die nationale Bühne»?

Jan-Hendrik Völker-Albert: Wenn ich meine Karriere retrospektiv betrachte, dann hat mich im Marketing, im Branding und in der Kommunikation vor allem immer eines interessiert: Transformation. Das ist ein ziemlich inflationär gebrauchter Begriff, das ist mir klar – aber es macht mir Freude, durch die Arbeit von meinem Team und mir Veränderung im Unternehmen voranzutreiben, die über unseren Fachbereich hinausgeht. Und wenn diese Veränderung erfolgreich umgesetzt wurde, macht es für mich mitunter Sinn, weiterzuziehen. Ich war sechs Jahre in der Beratung bei der BBDO, sechs Jahre bei den SBB, sechs Jahre bei PwC …

 

…und nun planen Sie, sechs Jahre bei der ZKB zu bleiben?

Nein, da verhält es sich etwas anders. Da plane ich a priori längerfristig, insofern man mich lässt. (lacht) Gerade wurde unser CFO pensioniert; er hat seit 1977 bei der ZKB gearbeitet … So eine Dienstzeit schaffe ich nicht mehr, aber das spricht für die Loyalität der Mitarbeitenden und die Attraktivität des Arbeitgebers, finden Sie nicht?

 

Also: Sie sehen offenkundig eine spannende Challenge darin, die ZKB in ihrer Transformation zu begleiten. In welchen Bereichen muss sich das Unternehmen denn verändern?

Vielleicht sage ich Ihnen zuerst, wo wir uns – meiner Einschätzung nach – nicht verändern müssen. Die Zürcher Kantonalbank ist eine unglaublich starke Institution; eine der sichersten Banken der Welt. Wir sind stabil, während um uns herum, metaphorisch gesprochen, «der Boden bebt». Wir haben das höchste Vertrauenskapital im Schweizer Banking. Das kommt nicht von ungefähr, sondern das liegt in unserer DNA: Wir wurden als Bank für die breite Bevölkerung gegründet, die ihren Kund:innen dient.

 

Im Gegensatz zu Ihren Marktbegleitern, meinen Sie?

Ich halte nichts davon, mit dem Finger auf andere zu zeigen. Ich kann nur für die ZKB sprechen, und ich habe hier schon in meinen ersten Tagen im Januar erfahren dürfen, dass Bescheidenheit – im besten Sinn des Wortes – ein konstituierendes Element unserer Identität ist. Das haben wir immer so praktiziert, immer entsprechend kommuniziert, und davon werden wir nicht abrücken. Unsere Kund:innen schätzen das; in Zürich, in der Schweiz und auch im Ausland.

 

Der Erfolg gibt Ihnen durchaus Recht: Ihnen fliessen momentan grosse Summen an «frischem Geld» zu. Das ist gerade für Sie als Marketer eine angenehme Situation, oder?

Darauf dürfen wir uns aber nicht ausruhen. Dass unsere wirtschaftliche Situation im Moment positiv ist, hat mit der aktuellen Zinssituation und den bekannten Entwicklungen am Finanzplatz Schweiz zu tun – und mit dem Vertrauen, das sich alle Mitarbeitenden der ZKB über viele Jahrzehnte erarbeitet haben. Für das Marketing ergibt sich daraus ein angenehmer Spielraum … aber wenn mein Team und ich mit dem Approach «Das läuft doch, entspannen wir uns» an die Sache herangehen, dann ist dieser Spielraum mit Sicherheit in kurzer Zeit ausgereizt. Und dann brauchen wir keine Kampagnen zu lancieren, um das wieder «einzufangen», dafür wäre es dann nämlich zu spät. Wir müssen heute ein Marketing aufgleisen, das auch in einem veränderten Umfeld Kund:innen anspricht und zu unserer Bank bringt – ein Marketing, das einzigartige, individuelle Erlebnisse schafft und für all unsere Anspruchsgruppen Wert stiftet und Wirkung erzielt.

 

Worauf soll sich besagtes Marketing stützen?

Ich sehe Aufholbedarf, wenn es um Aspekte in der Aussenwahrnehmung der ZKB geht. Ja, wir gelten als sehr sicher, zuverlässig und sehr vertrauenswürdig – das hilft uns momentan, wie gesagt, enorm. Aber es gibt auch Anspruchsgruppen, die wir allein mit der Botschaft von Stabilität, Bescheidenheit und Vertrauen nicht erreichen. Nehmen wir Talente: Wir sind einer der grössten Arbeitgeber im Kanton Zürich, aber vielen Menschen ist gar nicht bewusst, wie vielfältig die beruflichen Möglichkeiten sind, die wir anbieten. Wussten Sie etwa, dass wir mehr als 1300 IT-Expert:innen beschäftigen?

 

Nein.

(lacht) Eben. Ganz ehrlich: Ich wusste das auch nicht, ehe ich hier anfing. Und das hat mich sehr überrascht – diese enorme Diversität, diese Vielfalt an Möglichkeiten. Wenn wir in Zukunft die besten Mitarbeitenden für uns gewinnen wollen, dann muss das bekannter werden. Das gilt auch für unser wirtschaftliches, gesellschaftliches und ökologisches Engagement. So haben wir seit 2005 über 260 Jungunternehmen mit mehr als 220 Millionen Franken Risikokapital unterstützt. Damit sind wir eine der grössten und aktivsten Start-up-Investorinnen in der Schweiz. Zudem sind wir bei mehr als 400 Institutionen, Vereinen und Initiativen jedes Jahr mit über 22 Millionen Schweizer Franken engagiert. Darüber können wir, wenn Sie mich fragen, offener und selbstbewusster sprechen – denn wenn es um einen guten Zweck geht, ist zu grosse Bescheidenheit nicht zielführend. Wir stehen vor einer Gratwanderung: uns niemals mit dem, was wir tun, in der Vordergrund drängen, aber den Menschen doch stärker zeigen, was wir tun und was uns jenseits des Kerngeschäfts wichtig ist.

«Ich würde das Denken in klassischen Target Groups gerne überwinden.»

 

Was erwarten Ihre Kund:innen eigentlich von Ihnen? Ich habe das Gefühl, bei Banken und Versicherungen wird zunehmend weniger mit Renditen oder Prämien geworben, sondern eher mit – so pathetisch das klingt – Menschlichkeit.

Da haben Sie Recht. Und das finde ich nicht nur gut und wichtig, das ist auch der Anspruch von meinem Team und mir. Wir wollen die Art der Marktbearbeitung neu ausrichten, Haltung zeigen, nicht mit dem «Was» Push-Marketing, sondern mit dem «Wie» Pull-Marketing betreiben. Menschen entscheiden sich heute nicht mehr für ein Finanzinstitut, weil die Rendite dort einen halben Prozentpunkt höher ist als anderswo, sondern sie fragen sich, ob der Finanzdienstleister zu ihrer individuellen Lebensrealität und zu ihrer persönlichen Haltung passt. Damit potenzielle Kund:innen das überhaupt beurteilen können, müssen sie uns kennenlernen und erleben. Dafür ist Marketing ein erster Schritt – und dann hören wir ihnen zu, aber wir versuchen nicht, ihnen etwas zu verkaufen.

 

Wir kennen uns schon eine Weile, deswegen verzeihen Sie mir hoffentlich die Ehrlichkeit: Dass Sie nichts verkaufen wollen, kann ich Ihnen kaum glauben.

Ich garantiere Ihnen: Wenn Sie zu uns in ein Beratungsgespräch kommen, dann möchten wir Sie langfristig als Kund:in gewinnen und über alle Lebensphasen hinweg begleiten. Das setzt ein aufrichtiges Interesse an Ihren Bedürfnissen voraus. Deshalb stellen wir im ersten Gespräch vor allem Fragen und wir hören Ihnen zu. Nur so können wir die richtigen Lösungen finden und für Sie einen Mehrwert schaffen. Dies ist im Sinne unserer Geschäftspolitik, die auf Kontinuität, Stabilität und verantwortungsvolles Handeln ausgerichtet ist.

 

Lehnen Sie Kund:innen ab?

Im Rahmen unserer Geschäftsstrategie bieten wir der Bevölkerung und Wirtschaft Dienstleistungen einer Universalbank an. Dabei halten wir uns auch stets an rechtliche und regulatorische Vorgaben. Deshalb kann es vorkommen, dass wir potenzielle Kund:innen nicht annehmen.

«Ich halte nichts davon, mit dem Finger auf andere zu zeigen.»

 

In Zürich betreiben Sie einen Coworking-Space, den sowohl Einzelpersonen als auch Unternehmen kostenlos nutzen können. Wir sitzen hier gerade, direkt an der Bahnhofstrasse, und unterhalten uns. Nehmen wir an, ich würde mich kommende Woche für ein paar Tage bei Ihnen «einbuchen» – dann bekäme ich doch sicher irgendwann einen Akquiseanruf von Ihren Kolleg:innen.

Nein. Als Johann Jakob Keller die ZKB gegründet hat, gab es natürlich noch keine Coworking-Spaces (lacht), aber: Eine Bank für die breite Bevölkerung stellt mit dem BüroZüri einen flexiblen Arbeitsort zur Verfügung und verlangt nichts als «Gegenleistung» – ich lehne mich jetzt einfach mal «historisch» aus dem Fenster und behaupte, das würde Keller richtig gut gefallen.

 

Sie haben vorhin davon gesprochen, dass Sie bei der Talentakquise auf den Nachwuchs zielen – das macht ja auch Sinn. Wie ist es denn bei der Neukund:innengewinnung: Sind junge, digitalaffine Menschen dort die härteste Knacknuss?

Ich würde das Denken in klassischen Target Groups gerne überwinden, insofern es nicht – wie im Fall von jungen Talenten oder neuen Auszubildenden – einfach der Natur der Sache entspricht. Wir wollen ein Marketing machen, das sich individuell an den Lebensphasen der einzelnen Kund:innen ausrichtet, und kein Marketing, das davon ausgeht, dass Menschen mit 18 Jahren alle desinteressiert an Finanzen und Menschen mit 40 Jahren alle extrem interessiert an Aktien-Investments sind. Wir gelangen immer wieder zu dem Begriff Transformation, aber ich möchte unbedingt, dass jede und jeder – ob nun bestehende oder potenzielle Kund:innen, jung oder alt, wohlhabend oder nicht wohlhabend – von einer neuen Art des Bankings profitieren kann. Das ist die wahre Herausforderung: Wir müssen ein Angebot schaffen, das den Zugang zum Banking in einer anderen, neuen Form ermöglicht und sich einfacher in die Lebensrealität unserer Kundinnen und Kunden integriert und zu ihrer individuellen Lebensphase passt. Ein Angebot, das es jederzeit ermöglicht, unsere Berater:innen zu sprechen, das es aber genauso einfach macht, alles digital zu erledigen. Das finanzielle Transaktionen von jedem Ort der Welt in Echtzeit zulässt, das aber auch über genügend physische Touchpoints verfügt, auf denen man sich austauschen kann. Und das nicht nur einen wirtschaftlichen, sondern auch einen gesellschaftlichen und ökologischen Wert schafft. An dieser neuen Art des Bankings arbeiten wir und werden dies zukünftig auch noch stärker sicht- und erlebbar machen.

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Jan-Hendrik Völker-Albert ist seit Januar 2023 Chief Marketing & Branding Officer der Zürcher Kantonalbank. Zuvor war er unter anderem als Head of Marketing & Communications Europe bei PwC, Leiter Strategie, Marketing und Nachhaltigkeit bei den SBB und Unternehmensberater bei BBDO Consulting beschäftigt. Ausserdem doziert Völker-Albert an der Universität St.Gallen und der Hochschule Luzern. Er ist verheiratet und lebt mit seiner Familie nahe Zürich.

Bei dieser Präsentation wurde es im Kongresshaus Zürich plötzlich ganz still: Als Tom Schwarz von Seven.One Ad Factory am diesjährigen Screenforce Day die Flutwein-Kampagne «Unser schlimmster Jahrgang» präsentierte, zeigte er eindrucksvoll, was Marketing in den schwersten Zeiten leisten kann. Die Crowdfunding-Kampagne für das 2021 von der Hochwasserkatastrophe hart getroffene deutsche Ahrtal beweist: Kreativität ist krisenresistent. Mit der Kampagne wurden unter dem Label #flutwein Qualitätsweine aus der Region verkauft, die durch das Hochwasser zur Rarität geworden waren – in original verschlammten Flaschen. Dafür gab es nicht nur den Grand Effie in Deutschland. Sondern mehr als 4,4 Millionen Euro Spenden für Betroffene, unzählige Kontakte durch Presseberichterstattung und eine nachhaltige Steigerung der Bekanntheit des Ahrtals als Weinregion.

Ein Selfie – «rückwärts»

Eine Kampagne, die jeden betrifft und die jeder versteht. Und die vermutlich deswegen auch so erfolgreich war. Ähnlich ist es bei der Siegerkampagne des aktuellen Good Report 2022, eines Rankings von Act Responsible und dem World Advertising Research Center (WARC), das die besten Kampagnen und Agenturen für soziale und nachhaltige Themen auszeichnet. Als Nummer eins unter den Kampagnen «for Good» kürt das Ranking das berühmte «Reverse Selfie» von Dove (Agentur: Ogilvy UK). Damit möchte die Kosmetikmarke auf den gefährlichen Schönheitswahn in sozialen Medien aufmerksam machen – mit einem einfachen Mittel: Aufklärung. Im Spot zeigte die Marke eindrucksvoll, welche lange Geschichte hinter einem vermeintlich perfekten Selfie steckt und wie das Gesicht dahinter in Wirklichkeit aussieht. Anzeigen waren gestaltet wie ein Vorher-nachher-Vergleich mit und ohne Filter. Dazu gab es den Aufruf, mit seinen Töchtern über dieses Thema zu sprechen, samt umfangreichem Eltern-Kit zum Download, das über Mobbing, Filter, Social Media und Selbstbewusstsein informierte. Ergebnis: Mehr als 6 Milliarden Earned Impressions, weltweite Berichterstattung, unzählige Downloads. Und vor allem Bewusstsein für ein Thema, bei dem Handlungsbedarf besteht.

«… mehr als sechs Milliarden Impressions, aber vor allem: Bewusstsein, dass Handlungsbedarf besteht.»

Sensible Themen

Das ist auch bei Krebs der Fall. Ein Thema, das die Kommunikation vor eine besondere Herausforderung stellt, berichtet Philipp Skrabal, Partner bei Farner. «Krebs ist leider allgegenwärtig, viele Menschen haben einen schmerzhaften Bezug dazu. Niemand möchte ständig daran erinnert werden», sagt der Werber, der mitverantwortlich für die «Recipes Rewritten»-Kampagne für die Schweizer Krebsliga war, die 2021 im ganzen Land für Aufsehen sorgte. Gelungen ist das über einen Ansatz, der nicht auf Mitleid abzielt, sondern mit echten Insights Betroffener arbeitet – und damit nicht nur eine Geschichte erzählt, sondern Mehrwert bietet: Weil ein Grossteil der Krebspatienten durch die Krankheit oder Therapie an Geschmacksveränderungen leidet, haben Schweizer Starköche ihre Signature-Rezepte so angepasst, dass sie den Betroffenen wieder schmecken. Die Rezepte sind nach wie vor auf der Homepage einsehbar – von der Ofentomate mit Burrata bis zum gegrillten Mini-Lattich mit Sanddorn. Aus der filmischen Dokumentation entstand ein berührendes Video – und ein enormes Medienecho. Farner spricht von einem Medienäquivalenzwert von CHF 1,6 Millionen und einer Reichweite von 7,3 Millionen.

«Wir haben nach einem anderen Ansatz gesucht, als einfach nur um Spenden zu bitten. Ziel war es vielmehr, mit Insights und Dramaturgie eine Geschichte zu finden, die so spannend ist, dass sie von den Medien aufgegriffen wird. So sind wir viel näher an die Zielgruppe herangekommen als über das Mitleidsthema», sagt Skrabal. Anstelle von unangenehmen Gefühlen wie Krankheit oder Tod wurden Genussmomente in den Vordergrund gestellt, das Beisammensein, das Schöne. Und das auf eine Weise, die jeder nachvollziehen kann und die jeden irgendwie betrifft.

«Wir haben nach einem anderen Ansatz gesucht, als einfach nur um Spenden zu bitten.»

Die berühmte Ice Bucket Challenge

«Das Wichtigste, um die Menschen zu motivieren, etwas zu tun, sind Emotionen», bestätigt auch Peter Metzinger, der als «Mr. Campaigning» Unternehmen, Verbände und Organisationen unterstützt, Veränderungen voranzutreiben (siehe freistehendes Interview). Und neben den Gefühlen, sagt der Experte, müssen Kampagnen, die etwas für den guten Zweck bewirken wollen, so einfach sein wie möglich.

Wahrscheinlich war das auch einer der Gründe, warum die weltberühmte Ice Bucket Challenge so erfolgreich war: Der Online-Hype vom Sommer 2014, bei dem sich Menschen dabei filmen liessen, wie sie sich einen Eimer Eiswasser über den Kopf schütteten, und auf Social Media teilten, ging viral – 200 Millionen US-Dollar Spenden wurden gesammelt, selbst Eminem, Rihanna und viele andere Prominente beteiligten sich an der Aktion. Volltreffer, könnte man meinen. Aber es gab auch ein Problem: Viele der Teilnehmenden wussten nicht einmal, dass die Aktion auf eine Krankheit aufmerksam machen sollte – Amyotrophe Lateralsklerose (ALS) – geschweige denn, wer der Absender war. Das, worum es eigentlich ging, schmolz irgendwann dahin wie die Eiswürfel über den Köpfen der Follower. «Social Media macht solche Kampagnen erst möglich, bringt aber zugleich auch einen Nachteil mit sich», sagt Philipp Skrabal: «Viele, die eine Aktion würdigen, tun dies, ohne zu wissen, worum es eigentlich geht.»

Emotion treibt Motivation

Damit der enorme Effekt nicht verpufft, muss es einer Kampagne gelingen, nicht nur ein kurzer Hype zu bleiben, sondern sich einzubetten in sämtliche Massnahmen ihres Absenders. Dabei sind aber im Unterschied zu klassischem Marketing «bei Kampagnen für den guten Zweck drei und nicht nur zwei Stakeholder involviert», erklärt Marianne Affolter, Co-Geschäftsleiterin von Kampagnenforum: der Absender, die Zielgruppe – und die Begünstigten. «Campaigning ist daher noch mehr auf wirkungsvolles Storytelling angewiesen als Kommunikation sowieso: Es muss eingängig und zugänglich erzählt werden, was das Anliegen ist, warum es dieses braucht und wie man mithelfen kann.» Nur so werde eine Charity-Kampagne langfristig und nachhaltig verankert – und finde Eingang in das tägliche Bewusstsein und in konkretes Handeln, sagt Affolter.

Denken Angehörige beim Kochen an den möglicherweise durch Krebs veränderten Geschmack von Betroffenen, lassen bestimmte Zutaten weg und nutzen dafür verstärkt andere Gewürze, dann hat eine Kampagne wie die «Recipes Rewritten» genau das erreicht: eine Veränderung im Bewusstsein – und vielleicht einen schönen und glücklichen Moment für einen geliebten Menschen. Und besser kann Werbung ja eigentlich nicht sein.

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INTERVIEW

«Klassischer Werbesprech funktioniert nicht!»

Seine erste Kampagne im Bereich Charity und NGOs lancierte Peter Metzinger 1982 – seit mehr als vierzig Jahren ist er nun der Schweizer «Mister Campaigning». Worauf kommt es bei seiner Arbeit an?

 

m&k: Peter Metzinger, wie schaffen es Organisationen, dass Campaigning-Projekte viral gehen?

Peter Metzinger: Dafür gibt es kein Erfolgsrezept. Aber es gibt durchaus Faktoren, die die Erfolgswahrscheinlichkeit von Kampagnen und Veränderungsprojekten steigern. Unter anderem ist es wichtig, zu polarisieren. Nicht anders sein, sondern komplett anders! Um Menschen zu etwas zu bewegen, braucht es ausserdem Emotionen und eine gewisse Einfachheit. Es kann auch helfen, in Szenarien zu denken – vom Worst Case bis zum Best Case. Und sich Strategien zu überlegen, wie man im jeweiligen Fall reagiert.

 

Wie unterscheidet sich Campaigning von klassischer Kommunikation, bei der es ja meist darum geht, möglichst viel zu verkaufen?

Beim Campaigning möchte man Menschen dazu bewegen, einem bei der Zielerreichung zu helfen. Wer möchte, dass Menschen ihm helfen, muss sich mit ihnen beschäftigen. Um das Budget optimal zu nutzen, will man nur Instrumente einsetzen, die auch wirklich etwas bewirken. Solche Kampagnen lassen sich nicht so lange im Voraus planen wie klassisches Marketing, sondern müssen immer wieder an unvorhergesehene Ereignisse angepasst werden. Denn sobald ein Zwischenziel erreicht ist, ist die Situation nicht mehr dieselbe und es gibt oft Folgewirkungen, die man nicht voraussehen kann.

 

Die Themen, um die es geht, sind meist ziemlich sensibel: Krankheit, Politik, Missstände. Was heisst das für die Kreation?

Sie muss viel empathischer sein. Klassischer Werbesprech, der alles schönredet, und die typischen PR-Slogans funktionieren dabei nicht. Wer möchte, dass Menschen zuhören und vielleicht auch ihre Freizeit oder eine Spende dafür opfern, muss viel stärker auf seine Zielgruppen eingehen und deren ganz eigene Sprache sprechen.

Die einen gründen eine «Werte-» statt einer «Werbeagentur»; die anderen sagen, sie würden bedenkenlos für Waffen oder Tabak Reklame machen, wenn es ihren Umsatz sichert: Was die Prinzipien der Schweizer Agenturen in Bezug auf ihre Mandate angeht, hört unser Magazin auf Nachfrage ein wahres Potpourri an Positionen. Und tatsächlich ist es – gerade in einer sich rapide transformierenden Welt – gar nicht so einfach, Stellung zu beziehen: Wer mit Inflation und Rezession zu kämpfen hat, muss sich Werte nicht nur leisten wollen, sondern dies zunächst einmal können.

Dabei geht die Frage nach der Advertising-Moral viel weiter als die simple Bipolarität, mit der der vorliegende Text eingeleitet wird. Zur Not kann man wohl auch ohne den Marlboro-Mann oder Smith&Wesson im Portfolio erfolgreich sein, aber – wie ein Agenturchef reflektiert: «Wo setzen wir den Hebel an? Wer entscheidet über Gut und Böse?» Die Pistole, klar, die wird (zumeist) genutzt, um auf Menschen zu schiessen; da ist die Angelegenheit ein deutliches Entweder-oder. Doch wie ist es bei der Werbung für Flugreisen, deren CO2-Footprint den Klimawandel anheizt? Oder bildgewaltigen Kampagnen für Luxus-SUVs, die in der Innenstadt gern mal 22 Liter Sprit auf hundert Kilometer schlucken? Müssen die Exponent:innen der Branche auch solche Grauzonen ausloten, oder wäre das arg viel verlangt?

Fest steht: Agenturen sind Wirtschaftsunternehmen, tragen Verantwortung für ihre Mitarbeiter:innen (sowie, ab einer bestimmten Grösse, für die Shareholder:innen). Darum müssen sie aufpassen, dass am Ende des Jahres der Umsatz stimmt. Sie haben aber auch eine enorme Macht, katalysiert durch das Budget ihrer Kund:innen – Macht, die gesellschaftliche Diskurse verändern und die Wahrnehmung von Menschen beeinflussen kann. Aus dieser Macht erwächst eine Verantwortung, die nicht zu unterschätzen ist … und die in der Vergangenheit mitunter missbraucht wurde.

Wer erinnert sich nicht (heute, zugegeben, eher mit einem Schmunzeln) an die Kampagnen der amerikanischen Zucker-Lobby, die einst folgenden Slogan in Zeitungen druckte: «Sugar keeps your energy up – and your appetite down»? Oder an die Werbung für Butisol, ein recht potentes Barbiturat, das ab 1932 als «Mother’s Little Helper» an die Frau gebracht wurde?

Solche «anti-wissenschaftlichen» Kampagnen gibt es heute praktisch nicht mehr (zum Glück!), aber sie haben sich als Klischee ins kollektive Gedächtnis eingebrannt. Auch deswegen stehen Werber:innen immer ein bisschen unter Generalverdacht – und unter Druck.

Wie gehen sie damit um? Wie bringen führende Schweizer Kreative und Strateg:innen die Produkte ihrer Klient:innen an den Markt, ohne dabei Fakten zu verschweigen, plump zu wirken oder gar einen Shitstorm zu riskieren? Kurzum: Wie halten sie’s mit der mitunter delikaten Gratwanderung zwischen Werbung und Moral?

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Wer entscheidet über Gut und Böse?

Die Frage nach Ethik und Moral in der Werbung ist eine komplexe, da sie weit greift. Werbung ist an Konsum gebunden und Konsum an unsere Wirtschaft und daraus resultiert Wohlstand und Wohlbefinden. Wird der Konsum über Werbung nicht stimuliert, leidet die wirtschaftliche Dynamik und unser Wohlstand kommt unter Druck. So stellt sich für mich mehr die Frage nach der generellen Konsumhaltung der Gesellschaft als nach Werbung. Ein Beispiel: Die Flugbewegungen sind 2023 mindestens so hoch wie 2019 – also keine Spur von Flugscham. Sollen wir folglich Werbung für Airlines und Flugreisen verbieten oder umgehen? Wie sieht es mit der Textilindustrie aus? Oder mit unsinnigem Spielzeug? Nahrungsmitteln? Autoindustrie? Die Liste ist unendlich lang. Wo setzen wir den Hebel an? Wer entscheidet über Gut und Böse? Letztlich muss jede:r Werbetreibende bzw. Auftragnehmer:in selber entscheiden, wie sie/er ihr/sein Wertesystem tariert und nach welchen Maximen sie oder er wirbt. Dass die Politik hierbei eine äussere Rolle wahrnimmt bzw. wahrnehmen will, ist nachvollziehbar und in gewissen Beziehungen auch gut. Doch Überregulierungen helfen uns nicht, da die Gesellschaft eine Verständnisveränderung vollziehen muss und damit über die eigene Konsumsteuerung letztendlich die Nachfrage auf gewisse Angebote beeinflussen kann. Wir können helfen, Optionen aufzeigen, vielleicht sogar Fakten schaffen. Doch entscheiden müssen die Verbraucher:innen selber. Werbung hin oder her.

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Werbung ist ein mächtiges Instrument

Ja, Werbung benötigt Ethik und Moral. Denn Werbung ist ein mächtiges Instrument, das erheblichen Einfluss auf das Verhalten und die Entscheidungen der Menschen haben kann. Daher ist es wichtig, dass Werbung ethischen und moralischen Grundsätzen folgt, um sicherzustellen, dass sie fair und verantwortungsvoll ist. Grundsätzlich sollte jede einzelne noch so kleine Marketingmassnahme die Rechte der Menschen respektieren. Sie sollte die Vielfalt und Inklusion berücksichtigen, indem sie Stereotypen vermeidet und diverse Zielgruppen angemessen anspricht. Dies ohne Inhalte, die diskriminierend, sexistisch, rassistisch sind. Scheint einfacher gesagt als getan. Da gibt’s tatsächlich noch viel Luft nach oben. Vor allem, was man so täglich auf Social Media sieht. Weiter beobachte ich, dass vor allem ganz fest im Beauty-Bereich noch sehr viele irreführende, unmoralische Informationen im Umlauf sind. Was schlimme Folgen haben kann. Vor allem für eine doch eher junge Zielgruppe, welche oft ihren Idealen hinterherrennt und den Influencern alles von den Lippen abliest. Von unglaublich krassen Abnehmprodukten bis zu verjüngenden Crèmes ist alles zu sehen. Keine Spur von Ehrlichkeit, Hauptsache, die Kasse klingelt. Aber zurück zur Frage: Ich bin mir sicher, wenn die Marke und die Kommunikation dazu ethische und moralische Prinzipien respektieren, kann sie das Vertrauen der Verbraucher stärken, positive soziale Werte fördern und einen langfristigen Erfolg für die Marke sicherstellen.

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Werte, Ethik und Moral stiften Identität

Nichts funktioniert ohne darüberliegendes, ethisches Gerüst. Jedes Versprechen muss gehalten werden können und nachvollziehbar sein. Keine Triggerschlacht und kein Lärm um jeden Preis. Wer nur schreit, wird nicht mehr gehört. Smarte, transparente und faire Kommunikation gewinnt immer. Würden wir einem Unternehmen aus ethischen Gründen absagen? Definitiv. Denn Moral hört nicht da auf, wo der Geldbeutel dicker zu werden verspricht. Taten statt Worte. Neue Mitarbeitende fragen wir bei der Anstellung nach persönlichen Vorbehalten und in der Geschäftsleitung diskutieren wir über grundsätzliche No-Gos. Unseren vegetarisch und vegan lebenden Mitarbeitenden würden wir nicht für ein Mandat eines Steakhauses einsetzen und die Rüstungsindustrie sowie Rechtsparteien sind bei uns generell an der falschen Adresse. Bei neuen Anfragen prüfen wir stets sorgfältig, ob sie zu uns passen – nicht nur moralisch. Unser Team ist heterogen, aber wir teilen alle dieselbe Haltung. Deshalb funktioniert unser Kollektiv sehr harmonisch. Wir arbeiten gerne zusammen, das ist der Schlüssel für nachhaltigen Erfolg. Wie viele Unternehmen haben wir uns (drei) Werte auf die Fahne geschrieben. Sie stehen nicht nur da und suggerieren, wir seien etwa «dynamisch» oder «flexibel». Ein ganz wichtiger Wert für uns: «Fähige Freund:innen». Davon lassen wir uns auch im Recruiting leiten. Wir stellen ein, wer primär zur Kultur passt. Die Persönlichkeit als matchentscheidender Faktor. Alles andere ist lernbar. So steht auch nicht der finanzielle Gewinn über allem. Das muss es bei einer unabhängigen Agentur auch nicht, da wir für kein internationales Netzwerk fiktiven KPIs nachrennen.

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Ohne Anstand geht es nicht

Alles braucht Werte, Ethik und Moral. Um es etwas deutlicher auszudrücken, fasse ich die drei Begriffe einfach zusammen in etwas, das man schon als Kind lernt: Anstand. Ohne Anstand geht es nicht. Wer als Kind unanständig ist, bekommt Schimpfis. Genauso ist es im Marketing und in der Kommunikation, für Agenturen wie auch Marken: Wer gegen Anstand und Regeln verstösst, bekommt Schelte in Form von schlechter Presse und Boykottandrohungen. Wird verurteilt von Branchenverbänden, der Konkurrenz und vor allem von den Menschen draussen. Die Schwierigkeit bei dem Thema ist aber, wie so oft, die Definition der Grenze: Was ist unethisch und was nicht? Auch Anstand verstehen nicht alle gleich und wir müssen aus Agentursicht auch ehrlich bleiben: Nicht alles, was wir machen, wird von allen Menschen als gleich anständig oder unanständig betrachtet. Denn wir beeinflussen Meinungen und lösen damit Handlungen aus. Das ist uns bewusst und deshalb fragen wir schon bei Vorstellungsgesprächen, ob es für die Bewerbenden Produkte, Branchen oder Marken gibt, für die sie nicht arbeiten wollen, weil sie deren Konsum selbst ablehnen. Oder ganz einfach nichts damit zu tun haben wollen. Das verstehen, respektieren und suchen wir. Weil es ist eine Haltung ist – und wir wollen Menschen mit Haltung. Denn auch wir überlegen uns bei jeder Neukundenanfrage, ob wir für diese Marke oder diese Branche arbeiten wollen. Schliesslich sehen wir in unserer täglichen Arbeit noch immer mehr als einen Brotjob. Wir machen Kommunikation, weil wir es gerne machen, mit Einsatz und Leidenschaft. Alles andere wäre wiederum unanständig. Und hätte Schimpfis verdient.

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Werbung ist immer Zeitzeuge der Gesellschaft

Für uns war Ethik und Moral immer zentral. Die Agentur wurde mit der Absicht gegründet, gesellschaftlichen Wandel zu unterstützen. Schon früh haben wir mit Eigeninitiativen versucht, Zeichen zu setzen. Mit «Swiss Muslim Stories» sollten jungen Muslimen neue Perspektiven aufgezeigt werden, mit «Integrated» haben wir in der Agentur Geflüchtete in den Arbeitsalltag integriert. Wir finden, Kommunikation und Werbung haben die Kraft, einen Impact auf die Welt und das Zusammenleben zu haben, den wir voll ausschöpfen möchten. Wenn man den Kern einer Marke offenlegt und Sinnhaftigkeit unterstützt, ist das langfristig ein Gewinn für alle. In der Zwischenzeit konnten wir die gewonnene Expertise für verschiedene Organisationen und Firmen einsetzen, wert- und gesellschaftsorientierte Kommunikation ist gar zum Markenzeichen von FG geworden: Unsere Meinung ist: Immer, wenn man die Möglichkeit hat, Diversität zu zeigen, dann sollte man das auch tun. Denn die Repräsentation verschiedener Menschen, Alter, Geschlechter und Ethnien ist für die betroffenen Gruppen grundlegend wichtig. Wenn wir heute eine Kampagne sehen, welche die gesamte Gesellschaft abbilden sollte, aber alle 20 Menschen sehen gleich aus, dann wirkt das deplatziert. Wir arbeiten nur für Unternehmen, zu denen wir stehen können. Es gibt Branchen, die sich mit unseren Grundsätzen nicht vereinbaren lassen. Werbung ist immer Zeitzeuge, ein Abbild der Gesellschaft. Gute Werbung ist dem Status quo stets einen Schritt voraus, auch in puncto Ethik.

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Über die Verantwortung beim Träumen

Seit 150 Jahren gibt es Werbung in der Form, wie wir sie heute kennen. Seitdem helfen wir nicht nur beim Produkteverkaufen, sondern wecken neue Sehnsüchte, helfen dem Kunden, neue Träume in den Köpfen der Menschen zu erschaffen. Bisher waren das meist Konsumträume, die in Anbetracht der Klimakrise natürlich immer mehr infrage gestellt werden. Und deswegen haben wir Werber einen schlechten Ruf. Aber wir können auch Klischees zu Fall bringen. Wir können neue Storys erzählen und richtigere Träume erschaffen. Wir können aber nicht nur. Wir müssen es auch. Denn was wir machen, hat eine grosse Reichweite und formt die Sehgewohnheiten und Normalitätsbegriffe von Millionen von Menschen. Was wir machen, ist nicht völlig egal. Und deswegen können Agenturen leider auch nicht neutral sein. So sehr wir es auch versuchen. Sobald kommuniziert wird, wird auch positioniert. «Darf man jetzt nur noch für Fleischersatzprodukte und Hanfschuhe werben?», wird oft sofort gefragt. Nein, finde ich. Nicht nur wir haben grosse Reichweite. Vor allem haben das unsere grossen Kunden: Reichweite und Hebelwirkung. Wenn wir unsere grössten Kunden also dabei begleiten, Schritt für Schritt nachhaltiger und inklusiver zu werden, und daraus wirklich spannende Kommunikation machen, die Millionen von Menschen inspiriert, das Richtigere zu tun, dann haben wir unsere Chance auf einen Beitrag zu einer besseren Zukunft am besten genutzt. Let’s try!

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Werte werden unterschiedlich interpretiert

Werbung erreicht ein breites Publikum, sie hat Einfluss auf die Gesellschaft und trägt damit Verantwortung. Neben dem Einfluss auf die Wahrnehmung von Unternehmen und Marken kann sie dazu beitragen, gesellschaftliche Normen und Werte zu fördern, und eine Plattform sein, um soziale Themen anzusprechen und Bewusstsein für Umweltfragen oder andere wichtige Anliegen zu schaffen. Werte, Ethik und Moral sind keine Themen, die während eines kreativen Prozesses punktuell zum Einsatz kommen. Sie sind die Grundlage unserer Arbeit. Dabei werden Werte subjektiv gelebt und von Individuen und Kulturen unterschiedlich interpretiert. Was für eine Person akzeptabel ist, kann von einer anderen Person als unethisch oder problematisch angesehen werden. Als Agentur bilden wir eine Wertegemeinschaft. Weil wir einen Werteanspruch an unser werbliches Produkt haben, umgeben wir uns mit Menschen, die einen ähnlichen Wertekompass haben. Unsere oberste Prämisse ist dabei maximale Freiheit für Gedanken, Meinungen und Individualität. Wenn die Arbeit auf einem Kunden nicht zum eigenen Wertekompass passt, wird das Team anders zusammengesetzt. Als Dienstleister begeben wir uns in den Wertekosmos unserer Kunden – was als Grundlage eine notwendige Kongruenz in den Werten braucht, zum anderen aber auch eine gewisse Elastizität erfordert. Jede Zusammenarbeit bedeutet einen Overspill hinsichtlich Werte vom Kunden auf unsere Agentur. Wenn die notwendige Schnittmenge an Wertvorstellungen nicht gegeben ist, dann reagieren wir darauf. Werbung ist kein Aktivismus, aber als Kreativagentur haben wir jeden Tag die Chance, den gesellschaftlichen Diskurs zu beeinflussen und Wahrnehmungen in der Bevölkerung zu verändern. Wir sehen uns als Instanz, die relevante Themen gegenüber dem Kunden aufbringt und vorantreibt. Die Umsetzung erfolgt natürlich immer im Werterahmen unserer Kunden. Aber auch diesen kann man mit Mut und Entschlossenheit in die richtige Richtung bewegen.

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Die Frage geht in die falsche Richtung

Als liberal denkender Mensch und als Verfechter der Meinungsäusserung «braucht» Werbung keine Vorgaben in diese Richtung, solange keine Gesetze verletzt werden. Hier spielt der Markt – die Nachfrage und das Angebot – die entscheidende Rolle. Es liegt in der Verantwortung der Konsument:innen, Werbung kritisch zu hinterfragen und Entscheidungen zu treffen. Sie sollen die beworbenen Produkte oder Dienstleistungen bewerten und deren Werte, Ethik und Moral für ihre eigenen Bedürfnisse berücksichtigen. Und allenfalls die Konsequenzen ziehen. Klar: Werbung, die auf Werte, Ethik und Moral basiert, kann dazu beitragen, das Vertrauen der Konsumenten in eine Marke oder ein Unternehmen zu stärken. Wenn sie ehrlich, transparent und moralisch verantwortungsbewusst ist, kann dies positive Auswirkungen auf die Wahrnehmung und das Ansehen einer Marke haben. Aber seien wir ehrlich: Allzu löbliche Absichten in der Werbung stehen manchmal im Widerspruch zur wirtschaftlichen Realität. Unternehmen wollen in erster Linie wirtschaftliche Ziele verfolgen und Gewinne erzielen, um erfolgreich zu sein. Dies kann dazu führen, dass bestimmte Werbestrategien Priorität haben, die möglicherweise nicht immer mit den höchsten ethischen Standards übereinstimmen. Als Agentur gehen wir laut unserem Leitsatz «be different or die» bei den Kampagnenentwicklungen vielfach bis nah an die Grenze des tatsächlich Erlaubten. Bezüglich Werten, Ethik und Moral sind wir jedoch eher sensibel und eher auf der konservativen Seite. Das heisst jedoch nicht, dass wir auf Kunden wie Bell verzichten würden, nur weil Werbung für Fleisch für bestimmte Gruppen ethisch nicht vertretbar ist. Man sieht … wir könnten noch lange darüber debattieren.

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Sorgfalt im Umgang mit der Kraft der Ideen

Gute Ideen sind Gedanken, denen man gerne folgt. Sie unterhalten und bleiben haften. Denn sie ergeben Sinn. Ideen lösen Begeisterung aus. Und wer Begeisterung auslöst, wird mit Aufmerksamkeit und Interesse belohnt. Mit der Kraft einer Idee muss jede Agentur zielgerichtet und doppelt achtsam umgehen. Zielgerichtet, weil die Ideen einen Job zu erfüllen haben und die beworbene Marke oder das Produkt voranbringen sollen. Achtsam, weil die Ideen den Werten der Marke und dem Vertrauensverhältnis zu ihren Kunden verpflichtet sind. Und achtsam, weil Ideen eine gesellschaftliche Verantwortung übernehmen müssen. Das galt schon, bevor Nachhaltigkeits- oder Diversity-Themen die Werte unserer Gesellschaft geprägt haben. Eine bewährte Faustregel macht Ethik- und Moraldiskussionen einfach: Wenn eine Idee und ihre Botschaft wahr, positiv und nützlich ist, macht sie alles richtig. Die Idee kann unterhalten, begeistern, anecken, wachrütteln, aufregen, vergnügen, entzücken und in alle Richtungen polarisieren, aber sie bleibt in ihren Grundzügen ethisch und moralisch bedenkenlos. Mit dieser Faustregel und der Sorgfalt im Umgang mit der Kraft der Ideen kann grundsätzlich jeder Kommunikationsauftrag professionell bedient werden. Immer. Aber wer aus persönlicher Überzeugung die Ideenarbeit für den Kunden nicht mit seiner Wertehaltung vereinbaren kann, soll es bleiben lassen. Immer.

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Werbung übt grossen Einfluss auf unsere Gesellschaft aus

Ethik, Werte und Moral dienen als Leitplanken. Grundwerte wie Wahrhaftigkeit, Respekt vor der Würde des Individuums, Gesundheit, Sicherheit sowie der Umgang mit Kindern und vulnerablen Zielgruppen sind etabliert. Umweltbewusstsein und soziales Verhalten haben erst in den letzten Jahren verstärkt Aufmerksamkeit bekommen. In der Kommunikation liegt bei der Frage nach Ethik, Werten und Moral der Fokus auf den Bereichen Produktentwicklung und Werbekommunikation. Einem wichtigen Hebel – der Distribution der Inhalte – wird dabei jedoch oft wenig Beachtung geschenkt. Bei Sir Mary stellen wir uns daher gezielt Fragen, wo und mit welchen Mitteln moderne Mediaplanung Werte, Ethik und Moral berücksichtigen kann und soll. Unsere Erkenntnisse: lokale Partner stärken, Brand Safety endlich als Status quo etablieren und sich des Einflusses aufs Klima bewusst werden. Für uns ist klar: Ethische und moralische Distribution von Werbung braucht ein Umdenken in der Mediaplanung. Eine gute Basis sind unsere agenturinternen Werte. Sir Mary betrachtet beispielsweise Nachhaltigkeit ganzheitlich, ökologisch, sozial und mitarbeiterbezogen. Wir handeln dabei von innen nach aussen: Was können wir intern besser machen? Was können wir in den Projekten mit unseren Kunden verbessern? Was können wir für die Gesellschaft tun? So sind wir in der Lage, unsere Kunden umfassend auf diesem Gebiet zu beraten, Empfehlungen auszusprechen und gemeinsam an Guidelines zu arbeiten.

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Werte schaffen Mehrwerte

Ich denke, dass wir nicht über Werbung reden müssen, sondern über Werte, Ethik und Moral von Marken und Unternehmen. Werbung ist ja nur eine Konsequenz daraus, denn wenn eine Marke ihre Werte klar definiert hat, dann hat das automatisch auch aus Auswirkungen auf die Kommunikation. Die Kette sollte sauber gebildet werden. Jede Marke und auch jedes Unternehmen braucht einen moralischen Kompass. Eigentlich nichts Neues, aber heute wichtiger denn je. Wir brauchen einen «Code of Conduct», an den man sich halten kann. Ein kleines Manifest für Verhalten, Auftritt, Sprache, eben für alles, was eine Ausdrucksform in einem Unternehmen einnimmt. Denn das ist heute ein Entscheidungskriterium im «War for Talents». Und: Ein Wertesystem zu haben, das reicht noch lange nicht. Auch die CS hat ein perfekt formuliertes Wertesystem. Was man braucht, ist, das Wertesystem als Kriterium innerhalb des Unternehmens einzusetzen. Bedeutet im Alltag: Als Mitarbeiter:in muss ich nicht nur den Job gut machen, sondern auch die Werte gut vertreten. Dann wären Bonus-Zahlungen hier und da beispielsweise abhängig davon, wie man sich auch übers Jahr verhalten hat. Das klingt doch spannend, oder? Zum Stichwort Bereich: Werte sind bereichsunabhängig. Werte sind wie ein Mantel, der sich über alles legt und eine Organisation wärmt. Bereiche ohne und Bereiche mit Werten – das sollte es nicht mehr geben. Sich an Werte zu halten kann schon mal weh tun. Wir haben schon Kunden abgelehnt, die nicht zu unserem Wertesystem passen. Aber in solchen Momenten, die auch mal wirtschaftlich hart sind, zeigt sich, ob man das Wertesystem wirklich lebt. Konsequent nach Werten leben und arbeiten ist genau wie konsequent nachhaltig sein – es ist auch mal anstrengend und hier und da kostet es extra. Jetzt komme ich noch zum vollen Potenzial von Werten: Wenn man ein Team so zusammenstellt, dass man einen Wertekanon gemeinsam verfolgen und leben kann, dann erreicht man eine unglaubliche Energie. Und Energie kann ich auch wieder in wirtschaftlichen Erfolg verwandeln. Mein Fazit lautet da: Werte schaffen Mehrwerte. Vor allem, wenn man es langfristig als Teil der eigenen Erfolgsformel betrachtet.

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Das Richtige tun

Bei Farner heisst Verantwortung übernehmen im Agenturalltag: «Einfach das Richtige tun.» Also ethische Standards zu setzen und, wo möglich, zu übertreffen. Die grösste Wirkung sehen wir in der Auswahl unserer Kunden und einem transparenten Umgang damit. Im Spannungsfeld mit wirtschaftlichen Interessen heisst das für uns: «Wir machen nicht alles.» Doch wie ziehen wir unsere Grenzen? Wir sind keine Verfechter von schwarzen Listen, da wir davon überzeugt sind, dass wir durch gute Kommunikation und ernsthafte Kooperation die moralrelevante Transition von Unternehmen unterstützen können. Denn Gutes tun geht weiter als nur das zu unterstützen, das bereits gut ist. Es liegt auch darin, einen positiven Wandel möglich zu machen, diesen zu begleiten und jenen eine Stimme zu geben, die – vielleicht Aufholbedarf haben, aber – ökologischer, sozialethischer und progressiver werden wollen. Grenzen ziehen wir dort, wo die Handlungsfreiheit eingeschränkt wird. Denn wir setzen uns für eine Gesellschaft ein, in der alle innerhalb des rechtlichen Rahmens tun können, was sie wollen – sofern es nicht die Freiheit anderer tangiert. Diese Haltung bietet gewiss keine messerscharfe Checkliste, aber ein bewährtes Instrument, um jede Woche im Kreise der Geschäftsleitung über die Annahme oder die Ablehnung jedes einzelnen neuen Kunden zu diskutieren. Wir sehen Verantwortung auch darin, Nachvollziehbarkeit nach aussen herzustellen. Wo Meinungen geformt und Mehrheiten geschmiedet werden, soll klar sein, wer dahintersteckt. Unsere Demokratie hat das verdient. Nicht zuletzt sehen wir es als Teil unserer Verantwortung der Gesellschaft, dem Markt, unseren Stakeholdern sowie unseren Mitarbeitenden gegenüber, selbstreflexiv zu sein und offen darüber zu sprechen, was wir als Unternehmen bereits gut machen und wo wir uns verbessern wollen und müssen. Unterschiedliche Akteure verlangen immer lauter unternehmerische Verantwortung. Insofern wird es zum unausweichlichen Imperativ für Agenturen, nach ethischen Grundsätzen zu arbeiten. Denn Kunden, Mitarbeitende und der Markt selektionieren konsequent danach.