Ogni persona ha a che fare con noi ogni giorno, sia nel mondo del lavoro che nella vita privata. È questa la mia convinzione. Ci sono opinioni contrastanti su di noi e sul motivo per cui ci distinguiamo dai millennial o dalle generazioni più anziane.

In questo articolo potrete scoprire perché ci comportiamo così e come potete capirci. Inizieremo dalle nozioni di base per poi passare a consigli e suggerimenti su come relazionarvi al meglio con la Generazione Z. Buona lettura.

Le nozioni di base

La Generazione Z è un gruppo di persone nate all’incirca tra la metà degli anni ’90 e l’inizio degli anni 2010. I comportamenti e gli atteggiamenti di questa generazione sono influenzati da una serie di fattori, tra cui aspetti sociali, economici, tecnologici e culturali. Ecco alcuni motivi fondamentali che contribuiscono a determinare il modo di agire della Generazione Z:

Tecnologia e connettività digitale

È la prima generazione cresciuta con un accesso capillare alla tecnologia e a Internet. Ciò ha portato a una forte dipendenza dalle piattaforme digitali per la comunicazione, l’informazione, l’intrattenimento e l’apprendimento.

Sovraccarico di informazioni

Il flusso costante di informazioni provenienti da fonti diverse ha portato a una minore capacità di concentrazione e a una preferenza per contenuti veloci e di facile comprensione.

Modo di pensare diversificato e inclusivo

La Generazione Z si trova ad affrontare un mondo più diversificato, il che ha portato a una maggiore consapevolezza delle questioni sociali e a un forte desiderio di inclusione e uguaglianza.

Incertezza economica

Molti membri della Generazione Z hanno vissuto in prima persona difficoltà economiche, come la crisi finanziaria del 2008 e la pandemia di Covid-19. Ciò ha influenzato il loro atteggiamento nei confronti del lavoro, delle finanze e della stabilità. La Generazione Z non nutre alcuna speranza di poter un giorno acquistare una casa per la propria famiglia, quindi perché lavorare fino all’esaurimento se la casa è comunque fuori dalla propria portata?

Spirito imprenditoriale

L'era digitale ha permesso alla Generazione Z di dedicarsi già in giovane età ad attività imprenditoriali e lavori part-time, favorendo così lo sviluppo di una mentalità imprenditoriale.

Consapevolezza globale

Grazie ai social media e alla connessione digitale, la Generazione Z è più aperta al mondo e si impegna a favore di eventi e cause internazionali. È molto preoccupata per le questioni ambientali ed è motivata ad adottare misure e a impegnarsi a favore della sostenibilità. Inoltre, si impegna sempre più in ambito politico ed è pronta a esprimere apertamente la propria opinione su temi politici e sociali.

Social media e immagine di sé

Le piattaforme social offrono alla Generazione Z opportunità di espressione personale, creatività e attivismo. Essa sa bene che i social non sono la vita reale. Tuttavia, sa come combinarli per dare vita a qualcosa di nuovo.

Istruzione e sviluppo delle competenze

La Generazione Z sa quanto siano importanti l'apprendimento continuo e lo sviluppo delle competenze per adattarsi a un mercato del lavoro in rapida evoluzione.

«Visto che per noi l’acquisto di una casa non è più un’opzione, ci concentriamo su una vita quotidiana piacevole.»

Sensibilizzazione alla salute mentale

Parla più apertamente della sua salute mentale e, quando ne ha bisogno, cerca aiuto, contribuendo così a ridurre lo stigma associato ai disturbi mentali.

Influenze diverse

Le dinamiche familiari e le relazioni tra coetanei svolgono un ruolo importante nel plasmare i valori, le convinzioni e i comportamenti della Generazione Z.

Importante

È importante sottolineare che, sebbene questi motivi forniscano spunti sul comportamento della Generazione Z, all’interno di ogni generazione esistono differenze individuali. Non tutte le persone della Generazione Z presentano le stesse caratteristiche o gli stessi comportamenti, e vi sono variazioni dovute al contesto culturale, alle esperienze personali e ad altri fattori. Bene, ora che abbiamo acquisito alcune nozioni di base sulla Generazione Z, possiamo dedicarci a come convivere con questa generazione. Di seguito troverai dieci principi da tenere a mente quando interagisci con la Generazione Z:

I dieci comandamenti

Naturalmente non si può generalizzare, ma molti di noi della Generazione Z hanno vissuto esperienze simili. Tra le altre cose, abbiamo trascorso la nostra giovinezza a casa, siamo cresciuti con un accesso illimitato a Internet, siamo sommersi da informazioni, il mondo va sempre più veloce… Cerchiamo di stare al passo e di soddisfare le aspettative delle generazioni precedenti, ma sappiamo che i vecchi schemi non riescono più a tenere il passo con i tempi frenetici. La Generazione Z cerca di portare una ventata di novità nelle vecchie strutture e, attraverso la propria comunicazione, di infondere uno slancio positivo e ottimista nella vita quotidiana. Dato che per noi non è più possibile acquistare una casa, ci concentriamo su una vita quotidiana piacevole, che ci dia gioia, che sostenga e incoraggi noi e gli altri, il tutto con un tono amichevole e allegro.

Bene, è tutto. Arrivederci, ciao, adios.

Continua così, Mariska

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Cosa significa «slaying»? Quando qualcuno sembra molto sicuro di sé, si comporta con sicurezza o ha raggiunto un risultato straordinario, si può commentare con uno «Slay», ad esempio così: «Sei stato fantastico! Slay!» Inoltre, «Slay» può precedere un incoraggiamento. Come in questo caso: «Slay! Ce la puoi fare, fagli vedere di che pasta sei fatto.»

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I dieci comandamenti

1. L'autenticità è importante
La Generazione Z apprezza l'autenticità e la trasparenza. Sii sincero, onesto e chiaro nella comunicazione e nelle azioni per instaurare un rapporto di fiducia.

2. Nativi digitali
Sono dei veri e propri “nativi digitali”, cresciuti a contatto con la tecnologia. Utilizza le piattaforme digitali, i social media e le tecnologie per entrare in contatto con loro in modo efficace.

3. Capacità di concentrazione limitata
A causa dell'enorme quantità di informazioni disponibili, la Generazione Z ha una soglia di attenzione più breve. Cerca di rendere le interazioni brevi e coinvolgenti.

4. Contenuti visivi e interattivi
Utilizza contenuti visivamente accattivanti e interattivi, come video, infografiche e quiz, per suscitare il loro interesse.

5. Consapevolezza sociale
La Generazione Z ha una forte consapevolezza sociale e si interessa a tematiche quali la diversità, l’integrazione e la sostenibilità ambientale. Dimostra che tu e l’azienda condividete questi valori.

6. Personalizzazione
Adatta la comunicazione e le offerte, ogni volta che è possibile, alle preferenze individuali. Apprezzano le esperienze personalizzate.

7. Spirito imprenditoriale
Molti giovani della Generazione Z hanno una mentalità imprenditoriale. Offri loro opportunità di creatività, innovazione e pensiero indipendente.

8. Gratificazione immediata
Sono abituati a risultati e riscontri immediati. Rispondi prontamente e riconosci rapidamente i loro contributi.

9. Collaborazione e comunità
Promuovi un senso di ­comunità e collaborazione. La Generazione Z ama lavorare in gruppo e apprezza gli sforzi collettivi.

10. Apprendimento continuo
Incoraggia l'apprendimento continuo e lo sviluppo delle competenze. La Generazione Z è desiderosa di acquisire nuove conoscenze e competenze per rimanere al passo con i tempi in un mondo in rapida evoluzione.

Mentre scrivo queste righe, mi rendo conto che probabilmente è la prima volta che mi capita. È piuttosto tardi a 29 anni, ma ecco che ora mi ritrovo a riflettere sulla mia età. In particolare sulla mia età in relazione al mio lavoro. Posso dire con la coscienza tranquilla che, fino a questo momento, semplicemente non mi è mai importato. In generale, è così: se non penso a qualcosa, quella cosa non è presente nella mia mente. Ed è per questo che non mi è mai venuto in mente di limitarmi in alcun modo o di lasciarmi limitare dall’esterno. Che sia coraggioso o piuttosto ingenuo, per me ha funzionato e funziona alla perfezione.

In generale, l’età viene spesso equiparata all’esperienza che una persona ha maturato. A mio avviso, però, si tratta di un errore di ragionamento. L’esperienza, in fin dei conti, deriva dal lavoro svolto. Dal mio punto di vista, quindi, l’esperienza non si può misurare in base all’età, così come non è corretto ritenere che la durata di un lavoro ne determini la qualità.

Rompere con i valori dominanti

Le domande fondamentali per me rimangono però queste: cosa si può fare per rompere con i valori dominanti? E quale sarebbe, in fin dei conti, il valore aggiunto di farlo? Ci vuole sicuramente coraggio. Il coraggio, da parte di un giovane, di affermarsi in un mondo che si basa ancora molto su quel sistema di valori classico, incentrato sul tempo, ovvero sulla quantità, e non sulla qualità.

Ci vuole coraggio anche da parte della generazione dirigente per aprirsi alla Generazione Z. Basandomi sul mio contesto, posso dire senza rimorsi che ciò rappresenterebbe un arricchimento benvenuto per il settore creativo, che al momento è molto rigido, pragmatico, valido (e in parte comunque molto radicato nella tradizione). Cerchiamo quindi tutti di essere un po’ coraggiosi e di guidare il settore creativo verso il futuro!

Il Gruppo MCH ha attraversato un periodo di crisi a causa del fallimento della fiera leader mondiale Baselworld, della pandemia di Covid e di errori di gestione. Eppure rappresenta la speranza per il settore fieristico svizzero, in particolare per gli operatori commerciali che traggono vantaggio dal settore fieristico. Il Gruppo MCH intende crescere in Svizzera, «all’estero non a tutti i costi», come ha affermato il CEO Florian Faber in occasione della conferenza stampa sul bilancio tenutasi il 30 marzo a Basilea. A tal fine, l’azienda ha avviato – senza darne grande risalto all’esterno – una trasformazione fondamentale su diversi livelli. Da quali elementi è costituita questa trasformazione – e sarà in grado di determinare la «svolta» tanto attesa e urgentemente necessaria?

Nuovi valori, nuovi prodotti

Per adeguarsi al mutevole contesto di mercato, alla fine del 2022 è stata avviata una trasformazione culturale incentrata sui nuovi valori aziendali. Il «Culture Journey» del colosso fieristico di Basilea si articola sotto il motto «One Team, One Goal, One Culture»; il management (notevolmente ringiovanito) sta rinnovando l’immagine dell’azienda attraverso i social media.

Parallelamente, viene adeguato il portafoglio prodotti. In occasione della conferenza stampa sul bilancio del 30 marzo 2023, il nuovo CEO Florian Faber ha ribadito, come già in precedenza, il proprio impegno nei confronti della sede di Basilea. Nel 2023 sono stati lanciati i due nuovi format «Sustainability Days» e «Spring Basel», una sorta di successore della fiera aperta al pubblico Muba. Le tradizionali fiere specializzate Ilmac, dedicata al settore chimico e delle scienze della vita, e Igeho, dedicata alla ristorazione, vengono rinnovate con un rebranding. Il rafforzamento del core business «fiere» è sicuramente la strada giusta per l’attività sul mercato interno del MCH Group; anche se gli esperti ritengono che le fiere specializzate in Svizzera continueranno a ristagnare o addirittura a perdere volume. L’Ilmac e l’Igeho dell’autunno 2023 dovrebbero quindi rappresentare un buon indicatore di ciò che è ancora possibile sul mercato. Il fiore all’occhiello sul Reno rimane naturalmente Art Basel. Inoltre, come affermato durante la conferenza stampa sul bilancio del 30 marzo, la prima edizione della fiera d’arte «Paris+ par Art Basel», tenutasi a Parigi, ha riscosso evidentemente un grande successo. Si intende rafforzare l’ecosistema Art-Blockchain Arcual.

365 giorni di fiera?

Per quanto riguarda la digitalizzazione, dopo aver brancolato nel buio per molti anni con frasi vuote e confuse, il Gruppo MCH sembra ora essere sulla strada giusta.

Durante la conferenza stampa di Ilmac del 23 maggio è stata presentata una promettente formula di fiera «365 giorni all’anno‚. ‘Vogliamo offrire ai nostri espositori e al nostro pubblico un legame più forte con la fiera, un arricchimento attraverso »contenuti e contatti” durante tutto l’anno. Il digitale, tuttavia, non è un sostituto, ma un complemento e un’estensione», afferma il CEO Florian Faber in merito al rilancio dell’attività digitale.

La nuova identità di marca di Ilmac, la fiera dedicata ai settori farmaceutico, chimico e delle scienze della vita, è affiancata (in modo davvero azzeccato!) da un concetto moderno e digitale. Tramite il sito 365.ilmac.ch, espositori e visitatori possono ora comunicare tra loro durante tutto l’anno, una volta effettuata la registrazione su Ilmac.

L’estensione digitale è al passo con i tempi e preziosa per il networking all’interno del settore. La fiera di 365 giorni, tuttavia, con il suo programma, il Ticketcorner, una piattaforma dedicata alle carriere e lo showroom con i principali partner di Ilmac, va ben oltre il semplice ruolo di piattaforma di contatto. Le esperienze acquisite saranno valutate, non da ultimo, in vista della «Swissbau» di gennaio 2024, anch’essa lanciata di recente, che si è nuovamente aperta alle partecipazioni individuali degli espositori.

Utili a partire dal 2024?

Dal punto di vista finanziario, il Gruppo MCH registra ancora una perdita netta pari a 9,3 milioni di franchi nell’esercizio 2022, un periodo in cui, a causa del Covid, l’attività operativa è stata possibile solo per nove mesi. Anche il 2023, secondo le previsioni dell’azienda, registrerà nuovamente una perdita. A partire dal 2024, tuttavia, MCH Group prevede di tornare a realizzare un utile d’esercizio. È tuttavia impossibile prevedere se il corso azionario, sceso a un minimo storico, riuscirà a recuperare in modo significativo.

«Per crescere, MCH Group ha avviato una trasformazione radicale su diversi livelli.»

Quanto è valida la nuova dirigenza?

Naturalmente, anche il team dirigenziale e quello di comunicazione fanno parte del cambiamento culturale in atto all’interno del Gruppo MCH. Il 1° luglio 2022, Florian Faber, da lungo tempo CEO della controllata di MCH Expomobilia, è stato nominato nuovo CEO dell’intero Gruppo. Attorno a lui si è formato un team dirigenziale ringiovanito, con Roman Imgrüth nel ruolo di CEO Exhibitions & Events e il affermato professionista della comunicazione Emanuel Kuhn, precedentemente presso lo studio di architettura di fama mondiale Herzog & de Meuron, che ora è responsabile della comunicazione aziendale. Il ringiovanimento del management è accompagnato da un team di comunicazione parzialmente rinnovato per i «Sustainability Days», gli eventi dedicati alla chimica e alle scienze della vita come Ilmac o la fiera gastronomica Igeho. A questo proposito, a Basilea soffia decisamente un vento nuovo, che si riflette, tra l’altro, in un miglioramento dei rapporti con la stampa locale e nazionale.

È una novità incoraggiante, ma ovviamente non basterà a realizzare una «svolta» per il Gruppo MCH. D’altra parte, però, il nuovo team di comunicazione rappresenta una sorta di barlume di speranza: dei buoni comunicatori, a cominciare dallo stesso CEO, possono ottenere risultati che non sarebbero possibili in altro modo. Con Roman Imgrüth ed Emanuel Kuhn, parte del team dirigenziale proviene da Basilea. Essi trasmettono credibilità a livello locale (citazione di Roman Imgrüth: «Sono un figlio della Muba!»), il che non può che giovare alle intenzioni del Gruppo MCH di consolidare nuovamente la propria posizione nella città natale.

«Gli espositori e i visitatori possono ora comunicare tra loro durante tutto l'anno.»

A trarne vantaggio è la Svizzera

Nei periodi di massimo splendore – con la fiera leader mondiale Baselworld in pieno svolgimento – grazie al Gruppo MCH affluivano in Svizzera da due a quattro miliardi di franchi di entrate dirette e indirette. Soprattutto gli effetti indiretti rappresentavano un’importante fonte di fatturato per il commercio regionale e nazionale. «Il settore commerciale locale e i fornitori di servizi fieristici non sono però solo ‚beneficiari‘ dell’attività fieristica», afferma Florian Faber, «contribuiamo insieme al valore aggiunto complessivo di una località».»

Dal settore fieristico dipendono, oltre ai posti di lavoro presso il Gruppo MCH, anche numerosi posti di lavoro indiretti. E questo non cambierà nemmeno in futuro. L’intero settore fieristico svizzero ha quindi tutto l’interesse a che il Gruppo MCH abbia successo. Conclusione: se il Gruppo MCH va bene, va bene anche il settore fieristico svizzero.

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INTERVISTA

«Perché si ottenga un risultato positivo, devono combaciare molti fattori!»

In un’intervista con m&k, Florian Faber, CEO di MCH Group, parla della «svolta» della sua azienda.

 

m&k: Florian Faber, qual è attualmente la questione che più sta a cuore al Gruppo MCH?

Florian Faber Una delle nostre sfide più grandi è quella di sostenere la crescita che ci siamo prefissati con una solida base di risorse. Ciò significa soddisfare la domanda di nuove competenze e di nuovi collaboratori, cosa piuttosto difficile nell’attuale mercato del lavoro. Un aspetto positivo è che negli ultimi mesi abbiamo potuto dare il benvenuto a molti giovani colleghi che considerano l’attuale situazione di MCH una sfida personale e desiderano crescere insieme a noi.

 

Come si può realizzare ora la «svolta» e qual è il passo più importante in questa direzione?

Già prima della pandemia avevamo avviato un processo di trasformazione e negli ultimi anni abbiamo svolto un intenso lavoro di preparazione. Per tornare a un risultato netto positivo devono convergere molti fattori; occorre perseguire con coerenza la direzione intrapresa, tenere sotto controllo i costi e attenersi al motto «protect and grow».

 

Con quali strategie intende attuare il suo impegno a rafforzare la sede di Basilea?

Il nostro obiettivo principale è chiaramente la soddisfazione del cliente. In passato, in alcuni ambienti ci siamo guadagnati la reputazione di essere un po’ presuntuosi. Vogliamo assolutamente cambiare questa situazione. Inoltre, il tema della sostenibilità in tutte le sue sfaccettature è fondamentale. Come sede per fiere e congressi ospitati, abbiamo già fatto molta strada, dal viaggio di arrivo alla produzione di energia fino al catering, ma c’è ancora molto da fare.

 

Qual è la divisione del Gruppo MCH che preferisce di più e alla quale non rinuncerebbe per nulla al mondo?

Siamo un’azienda con 700 colleghi e colleghe fantastici. Sono convinto che, con l’attuale portafoglio di marchi e unità di business, siamo ben posizionati. E che, come ha sottolineato anche il nostro investitore James Murdoch in una recente intervista, «il gruppo nel suo insieme abbia senso».

Quando Masha Froliak e Yousur Al-Hlou arrivano a Bucha, una cittadina ucraina il cui nome era sconosciuto al mondo prima del marzo 2022, i vicoli sono disseminati di cadaveri. Non «solo» quelle dei soldati, ovvero vittime prevedibili – ma naturalmente non per questo meno tragiche – dell’invasione russa. No, ci sono anche uomini anziani abbattuti mentre erano in sella alle loro biciclette; ci sono donne giustiziate mentre tornavano a casa dal mercato – senza alcun motivo apparente, in una perversa violazione della Convenzione di Ginevra. Froliak e Al-Hlou sono giornaliste del New York Times, prima dell’inizio della guerra si trovavano a Mariupol (un altro luogo destinato a diventare tristemente famoso); poi a Kiev, quando hanno cominciato a cadere le bombe di Putin. E ora: Bucha. I russi erano avanzati fin lì da nord, vi erano rimasti alcune settimane, per poi essere infine respinti. «Dobbiamo andare a vedere», pensano le giornaliste; «dobbiamo vedere cosa hanno lasciato gli occupanti». Scattano foto e girano video che fanno il giro del mondo, accompagnati da un’ondata di orrore collettivo. Il governo di Zelensky interrompe i negoziati con gli intermediari del Cremlino. E l’Occidente si rende conto che il tempo delle telefonate con Mosca è finito. Ora sono le armi a parlare. Mentre tutto questo accade, Masha Froliak e Yousur Al-Hlou avviano un’indagine forense: le foto non bastano loro; vogliono delle risposte. Quale unità russa ha massacrato a Bucha? Chi erano le persone che hanno perso la vita soprattutto lungo via Jablonska, nel centro del paese? E cosa può fare il giornalismo per garantire almeno un po« di giustizia alle vittime? Il grande impegno dei due, un mix di moderne analisi dei dati e classiche ricerche sul campo, è stato recentemente premiato con il Premio Pulitzer. A noi hanno raccontato – per la prima volta e in esclusiva – la »storia dietro la storia».

 

m&k: Innanzitutto vorrei congratularmi con lei per aver vinto il Premio Pulitzer. È un risultato straordinario e un riconoscimento più che meritato per l’importante lavoro che ha svolto in Ucraina. Quando ha iniziato esattamente la sua attività lì?

Yousur Al-Hlou: Nel dicembre 2021, il team «Visual Investigations» della New York Times riguardo all’invio di collaboratori in Ucraina per riferire sui movimenti delle truppe dell’esercito russo dall’altra parte del confine e farsi un’idea generale di ciò che sta accadendo lì. È interessante notare che non ero affatto coinvolto in queste discussioni, poiché di solito non mi occupo di cronaca sull’Europa dell’Est – ma alla fine mi è stato comunque chiesto di recarmi in Ucraina. E così ho fatto. Mi hanno accompagnato anche due miei colleghi di New York e, una volta arrivati, ci siamo incontrati con altri collaboratori sul posto. Tra loro c’era anche Masha, con cui avevamo già lavorato in passato a un reportage in Siria. La nostra prima tappa è stata Mariupol, che consideravamo un probabile obiettivo in caso di un’eventuale invasione. La città non è lontana da Rostov sul Don, dove i russi avevano concentrato una forte presenza militare, ed è relativamente facile da raggiungere. Inoltre, faceva parte di un «corridoio terrestre» pianificato verso la Crimea. Siamo rimasti lì fino all’inizio di febbraio, poi siamo andati a Kiev… e abbiamo aspettato di vedere cosa sarebbe successo.

Masha Froliak: La mattina del 24 febbraio eravamo seduti nella nostra camera d’albergo a Kiev e seguivamo in televisione il discorso di Vladimir Putin… e poco dopo è iniziata l’invasione. Dal balcone di un collega potevamo vedere delle esplosioni in lontananza. Era l’aeroporto di Hostomel, che le unità aviotrasportate russe stavano cercando di conquistare. Ricordo una sensazione di shock pervasivo quando è scoppiata la guerra. Infatti, sebbene ci fossero chiari segnali che qualcosa potesse accadere, pochissime persone in Ucraina si aspettavano un attacco proveniente da così tante direzioni e di tale portata. Credo che nemmeno la stampa internazionale presente sul posto se lo aspettasse.

 

È passata subito alla «modalità lavoro»? Non riesco nemmeno a immaginare quanto debba essere stata snervante quella situazione – proprio perché anche lei, Masha, ha dei familiari in Ucraina?!

MF: È vero, la mia famiglia vive a Kiev. Un mese prima avevo festeggiato il Capodanno con loro. Sono stati dei giorni bellissimi, in cui ci siamo ritrovati tutti insieme a mangiare e bere. E poche settimane dopo, all’improvviso, è scoppiata la guerra…

 

Erano sicuramente preoccupati per la sicurezza dei propri cari?

MF: Sì. Ma poi ho pensato: la mia famiglia è al sicuro o in pericolo esattamente come milioni di altri ucraini, e la paura è la peggiore delle guide. Più che rimuginare e lasciarci prendere dal panico, avevamo bisogno di informazioni, così abbiamo iniziato a raccoglierle.

YAH: È difficile immaginare quanta confusione e quanto caos regnassero nelle prime ore della guerra e quanto poco sapessero le persone – noi compresi! Abbiamo quindi discusso con i nostri consulenti per la sicurezza e, non appena ci hanno dato il «via libera», siamo usciti dall’hotel per dare un’occhiata in giro. Vengo dalla California e vivo a New York City, quindi sono abituata al traffico intenso… ma ciò che ricordo in particolare di quelle prime ore di guerra è l’enorme quantità di auto sull’autostrada urbana di Kiev. La gente voleva fuggire, verso ovest. Molti di loro avevano con sé i propri animali domestici o cercavano di portare con sé almeno alcuni dei propri effetti personali. C’era una famiglia – anche questo mi è rimasto vividamente impresso nella memoria – che aveva con sé pochissimi bagagli, ma i propri strumenti musicali. «Non potevamo proprio lasciarli lì», hanno detto.

MF: Ricordo anche quel… silenzio davvero strano. A Kiev non c’erano esplosioni, almeno non in quel momento; era semplicemente come se una calma tesa si fosse posata sulle case e sulle strade. Il silenzio veniva interrotto solo da sirene occasionali e, quando le sentivamo – ormai eravamo già tornati in hotel – ci rannicchiavamo sul pavimento dei bagni. Avevamo sempre i nostri portatili accanto a noi e cercavamo, nonostante tutto, di lavorare e di mantenere il contatto con il mondo esterno.

 

Da dove ha tratto il coraggio di non unirsi semplicemente ai profughi, ma di restare sul posto?

YAH: Beh, ho dedicato gran parte della mia carriera giornalistica a occuparmi di conflitti globali, quindi conosco bene i pericoli che ne derivano. Naturalmente, in situazioni del genere bisogna valutare costantemente il rischio personale – ma, come ho già detto, esiste un «sistema di protezione»: una valutazione continua della situazione di pericolo da parte di specialisti sia sul posto che a New York City. Il nostro giornale fa tutto il possibile per tutelare i propri giornalisti. Inoltre, sentivo che fosse mio dovere raccontare gli eventi in Ucraina nel febbraio 2022. Da un lato, la guerra è ovviamente una tragedia terribile, davvero terribile… ma è anche la tragedia decisiva della nostra generazione. Non sono sicura che sarei riuscita a formulare questo pensiero nelle prime ore o nei primi giorni, ma ho sicuramente provato una sensazione del genere, che in seguito si è trasformata in questo pensiero. Le implicazioni del conflitto – il modo in cui ha cambiato la storia e continuerà a cambiarla per decenni… È semplicemente una storia che doveva e deve essere raccontata, soprattutto nei primi momenti. Quando accade qualcosa di così epocale, qualcuno – nonostante i pericoli – deve essere presente e renderne testimonianza. Masha, tu cosa ne pensi?

MF: Per me era la prima volta che vivevo in prima persona un conflitto armato. Anche se ero già da un po’ in viaggio in Medio Oriente, non avevo mai assistito a combattimenti in corso. E, come ucraina, ero anche piuttosto sconvolta; proprio perché solo un mese prima tutto era ancora del tutto normale… e poi tutto è cambiato. Ma Yousur e tutto il team sono stati incredibili, e il mio Paese è passato alla difesa. Così ho voluto mettere a frutto ciò che so fare meglio – ovvero fare la giornalista – per dare una mano. Non ho pensato nemmeno per un secondo di lasciare l’Ucraina.

 

Circa un mese dopo, alcune cose erano cambiate. L’incertezza iniziale aveva lasciato il posto a diverse constatazioni: la Russia non era riuscita a «conquistare Kiev in tre giorni», come aveva affermato la propaganda del Paese, e l’attacco proveniente da nord era stato respinto. È stato quello il momento in cui ha saputo cosa era successo a Bucha?

YAH: Fin dall’inizio della guerra eravamo consapevoli dell’importanza strategica dei sobborghi di Kiev. Sapevamo che le truppe russe dovevano attraversare quelle zone per raggiungere Kiev. Erano quindi sempre al centro delle discussioni tra i giornalisti, perché era lì che si snodava il fronte, lì si svolgevano intensi combattimenti – e sebbene volessimo essere il più vicino possibile agli eventi, sarebbe stata una follia entrare in quelle città prima della loro liberazione. Non saremmo comunque riusciti a entrarvi, anche se ci avessimo provato. Alla fine di marzo stavamo tornando da Zaporizhzhia – dove avevamo documentato l’esodo da Mariupol – verso Kiev, quando abbiamo saputo che la località di Bucha era stata riconquistata. Ci siamo recati immediatamente sul posto.

 

Cosa ha visto quando è arrivato lì?

MF: Distruzione. Sul ciglio della strada c’erano veicoli militari e sul terreno giaceva un cadavere. Il recupero delle salme era già iniziato, ma a causa del numero elevato le autorità non erano ancora riuscite a portare a termine l’operazione. In seguito sono state infatti rinvenute ed esumate anche delle fosse comuni. Oltre a numerosi soldati e ai media, erano presenti anche funzionari delle forze dell’ordine – la polizia nazionale e rappresentanti della procura. C’erano anche specialisti incaricati di bonificare l’area dalle mine. All’inizio incontravamo pochissimi abitanti del posto, poiché gran parte della popolazione di Bucha si trovava ancora nei propri scantinati e non sapeva cosa stesse accadendo fuori. Non c’era elettricità e, nella maggior parte dei casi, nessun mezzo di comunicazione a loro disposizione. Faceva molto freddo – un freddo insolito per quella stagione in Ucraina. Abbiamo quindi bussato alle porte per giorni interi, cercando di convincere le persone a parlare con noi e a raccontarci cosa fosse successo.

«Quando è scoppiata la guerra, non abbiamo pensato nemmeno per un secondo di lasciare l’Ucraina.»

 

Ha avuto subito l’impressione che qui le cose fossero «diverse», che fossero stati uccisi numerosi civili e che fossero stati commessi crimini di guerra?

YAH: Vorrei darle una risposta un po« più sfumata a questa domanda. Sa, la particolarità di Bucha era probabilmente il fatto che in una città così piccola ci fossero state così tante vittime civili. La portata relativa di ciò che era accaduto lì era… grottesca. Ma a prescindere dall’enorme quantità di crimini commessi contro la popolazione civile, sarei restio a usare la parola »diverso». Quando si sono vissute diverse guerre, si riconoscono schemi ricorrenti. Si sa che i civili finiscono sempre nel fuoco incrociato. Oppure che sono sempre in balia di una forza invasiva e che gli invasori lo sanno benissimo – e quindi agiscono come meglio credono. In qualsiasi parte del mondo, gli eserciti si comportano così. Vengono uccise persone innocenti. La guerra non è né giusta, né segue alcuna nobile regola, e se si affermasse che Bucha è un esempio particolarmente negativo, allora dovrebbero esserci anche esempi positivi di condotta bellica, no? Ma non ce ne sono. Bucha è ovunque. Il nome della città è ormai diventato sinonimo di Aleppo o Sarajevo, e a ragione. La guerra è sempre crudele, e Bucha non fa eccezione.

MF: A Bucha ho iniziato, per certi versi… ad adottare una percezione più selettiva. Per autodifesa. Vi ho già raccontato che, prima della guerra, nel mio Paese non avevo mai vissuto un conflitto in corso. Non mi ero nemmeno mai trovata sulla scena di un crimine. Ma i civili morti, la distruzione e il dolore causati a Bucha – così vicino a Kiev… Quando si entrava negli edifici, c’erano macchie di sangue sul pavimento e nell’aria aleggiava l’odore della morte. Quindi bisogna riprendersi e tornare alla «modalità lavoro». Perché se si vogliono raccogliere prove, bisogna essere veloci, altrimenti potrebbero essere distrutte.

YAH: Masha, hai sollevato un punto molto importante. Più ci si allontana temporalmente dagli eventi, più è probabile che le persone cancellino le foto dai propri cellulari, che le telecamere di sorveglianza sovrascrivano automaticamente i dati del mese precedente con quelli nuovi e che i testimoni dimentichino dettagli importanti. Eravamo andati a Bucha per realizzare alcuni servizi d’urgenza, ma la nostra redazione di New York City ci ha poi suggerito di considerare la città come un’unica, grande scena del crimine e di condurre un’indagine completa e approfondita. Di andare più a fondo. Ed è quello che abbiamo fatto. C’erano semplicemente troppe storie da raccontare, troppe domande a cui rispondere, per poter andarcene dopo poche ore. Domande come: perché così tanti civili sono stati uccisi in via Jablonska, nel cuore della città? Quali reggimenti russi erano presenti quando sono avvenuti gli omicidi? Le uccisioni seguivano uno schema preciso? E, dato che puntiamo a una cronaca incentrata sulle vittime: chi erano le persone che sono morte a Bucha? Che vita avevano condotto?

 

Come ha proceduto nelle sue ricerche?

YAH: Non solo abbiamo bussato alle porte e preso nota delle testimonianze degli abitanti, ma ci siamo anche messi alla ricerca di registrazioni su cellulare e video. E quando siamo entrati nelle case che erano state occupate dai soldati russi, è stato sorprendente vedere quanti dei loro effetti personali avessero lasciato lì. Davvero, tutto ciò che si possa immaginare! Migliaia di documenti, uniformi… Abbiamo fotografato tutto; è stato relativamente semplice. Per quanto riguarda le registrazioni dei cellulari e delle telecamere a circuito chiuso, la questione si è rivelata molto più complicata, perché a Bucha, durante l’occupazione, c’erano regolarmente interruzioni di corrente e in quei momenti gli abitanti non potevano né ricaricare i cellulari né far funzionare le telecamere a circuito chiuso. I «blackout» erano come… pezzi mancanti di un puzzle. A volte gli occupanti russi accendevano un generatore vicino a una casa e si avevano tre o quattro giorni di registrazioni delle telecamere di sorveglianza situate in quella casa – e poi il generatore veniva spento di nuovo. Davanti a noi c’erano moltissimi dati che dovevamo prima collegare tra loro.

«Chi erano le persone che sono morte a Bucha? Che vita avevano condotto?»

 

Per identificare le vittime e documentare le loro storie, ha parlato con le loro famiglie, i loro amici e i loro cari. Ma come ha fatto a identificare i soldati russi coinvolti negli eventi di Bucha?

MF: Ciò che Yousur ha appena descritto – questa combinazione di reportage sul campo e analisi dei dati – ha richiesto in totale otto mesi. Alla fine ci siamo resi conto che una serie di diverse unità russe era stata presente a Bucha in momenti diversi; entravano ed uscivano dalla città a rotazione. Ma coloro che vi avevano davvero stabilito una forte presenza erano i membri della «76ª Divisione d’assalto aviotrasportata della Guardia». Ad esempio, avevano lasciato sul posto casse di munizioni con il loro contrassegno. Dovevamo però ancora scoprire quale reggimento della divisione avesse «operato» a Bucha, e per farlo abbiamo proceduto in più fasi.

 

Potrebbe spiegarmi questi passaggi?

MF Avevamo un registro di tutte le telefonate effettuate dalla zona durante l’occupazione da parte dell’esercito russo; tale registro ci era stato fornito dalle autorità ucraine. Abbiamo notato che tra i numeri composti figuravano anche numeri russi. Alcune delle vittime in via Jablonska avevano ancora con sé i propri cellulari e abbiamo scoperto che proprio quei cellulari erano stati utilizzati per chiamare i numeri russi presenti nel nostro registro delle chiamate. Ne abbiamo concluso che un soldato russo doveva trovarsi nelle vicinanze della vittima, probabilmente poche ore dopo la sua morte, e aver utilizzato il suo telefono. Potrebbe questo soldato essere responsabile anche dell’omicidio del civile? È difficile dirlo, ma è quantomeno un indizio. Così abbiamo chiamato anche noi quei numeri in Russia, e a rispondere erano madri, mogli o fidanzate dei soldati. Siamo riusciti a ottenere alcune informazioni da loro… ovviamente con un livello di dettaglio variabile, ma in genere sufficienti per proseguire le nostre indagini e cercare questi uomini sui social media. Alla fine è emerso uno schema chiaro: i telefoni delle vittime in via Jablonska, di cui avevamo in parte delle riprese a bassa risoluzione delle telecamere a circuito chiuso… quei telefoni erano utilizzati da membri del «234° Reggimento d’assalto aereo della Guardia», che fa parte della «76ª Divisione d’assalto aereo della Guardia». Ora avevamo una delle risposte che cercavamo con tanta urgenza.

 

E una delle risposte che ha fatto scalpore – in tutto il mondo. Le riprese di questi terribili crimini e la prova che sono stati commessi da un reggimento russo… Questo ha cambiato il corso della guerra?

YAH: Solo il tempo potrà dirlo. Coloro che sono responsabili dei crimini commessi a Bucha saranno un giorno chiamati a rispondere delle loro azioni? La Corte penale internazionale si occuperà di loro e li incriminerà? Non possiamo fare previsioni al riguardo. Ma una cosa la so per certo: il nostro lavoro a Bucha può servire da esempio di ciò che il giornalismo è in grado di realizzare. Dovrebbe rappresentare un punto di riferimento per le testate giornalistiche quando si tratta di investire risorse finanziarie e tempo in progetti di inchiesta. Complessivamente, abbiamo lavorato otto mesi alle inchieste su Bucha. Ci sono anche diversi servizi di cui non abbiamo ancora parlato nella nostra conversazione – come l’identificazione di otto uomini uccisi a colpi d’arma da fuoco dietro un edificio di uffici. L’analisi delle registrazioni audio provenienti da Bucha, in cui i soldati parlavano di crimini di guerra e criticavano i propri superiori. Se si mettono a disposizione le risorse necessarie, è possibile praticare questo tipo di giornalismo; e questo, in un’epoca in cui i titoli sensazionali e i live streaming in tempo reale sono considerati il gold standard, è un segnale forte. Ci vogliono ancora persone sul posto, tempo e pazienza se si vuole svolgere un vero lavoro di approfondimento.

MF: Quello che abbiamo fatto è simile sotto molti aspetti al lavoro dei pubblici ministeri che si trovavano a Bucha. Ma nel loro caso, per motivi legali, ci vogliono anni prima che possano rendere pubblici i propri risultati. Noi, invece, raccogliamo prove concrete che poi pubblichiamo immediatamente. Credo quindi che ciò che abbiamo fatto abbia avuto un impatto sulla guerra: il nostro lavoro ha smentito la propaganda russa – la narrativa dello stesso Putin – secondo cui l’esercito russo non avrebbe ferito civili e sarebbe entrato in Ucraina con buone intenzioni. Abbiamo dimostrato che è vero esattamente il contrario. I soldati russi hanno massacrato i civili nel modo più crudele possibile. I fatti parlano da soli.

 

Sinceramente: da dove prende la forza per fare questo tipo di lavoro?

YAH: Abbiamo parlato molto di come abbiamo identificato l’unità russa che ha causato tanta sofferenza agli abitanti di Bucha. Ma in realtà mi sta più a cuore un tipo di giornalismo d’inchiesta incentrato sulle vittime. Gli otto uomini che abbiamo menzionato brevemente poco fa e che sono stati uccisi a colpi d’arma da fuoco dietro un edificio di uffici sono stati riportati sul nostro giornale; abbiamo eretto un monumento giornalistico ai loro nomi e alle loro storie. E durante le nostre ricerche sul posto abbiamo avuto l’opportunità di offrire almeno un po’ di conforto ad alcune famiglie della città…

MF: … in un caso, ad esempio, i familiari di un uomo non sapevano che fosse stato ritrovato in via Jablonska – finché non glielo abbiamo detto noi. Oppure una donna, il cui marito era stato ucciso proprio lì, aveva sì saputo che era morto, ma nessuno era in grado di dirle la data in cui era stato assassinato. L’abbiamo scoperta noi. A volte è molto triste, ma è anche una forte motivazione a continuare.

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Yousur Al-Hlou e Masha Froliak sono giornaliste investigative del New York Times e hanno ricevuto il Premio Pulitzer 2023 per il loro lavoro in Ucraina. È stata particolarmente apprezzata l’indagine forense durata otto mesi che Al-Hlou e Froliak hanno condotto nella cittadina di Bucha. Il NYT la mette a disposizione gratuitamente (Attenzione: il video che segue è soggetto a limiti di età.).

Senza voler sembrare cinici: il termine «anniversario aziendale» ha in effetti un’immagine un po« antiquata. Inevitabilmente, ci si immagina i padri fondatori dai capelli grigi che, pieni di orgoglio, su un palco decorato con troppi fiori, ripercorrono mezzo secolo di storia aziendale – in ordine cronologico e, spesso, con una buona dose di pathos. Qualche foto ingiallita proiettata sullo schermo mostra il primo stabilimento, all’epoca ancora con il vecchio logo aziendale; ricorda il primo furgone di consegna o la posa della prima pietra di un nuovo magazzino. Ci sono applausi di cortesia per l’oratore, la stampa locale scriverà un breve articolo. Poi ci si ubriaca con vino bianco o rosso (entrambi un po» troppo caldi!) e, a tarda ora, il patron si china sul tavolo verso l’amministratore delegato: «Il prossimo anniversario», dice con aria burbera, «può arrivare pure!»

Ma gli anniversari aziendali di oggi non sono più così semplici, almeno nella maggior parte dei casi. È vero che ci sono ancora proprietari e amministratori delegati che trasformano l’anniversario dell’azienda in un’occasione per ricordare soprattutto i propri meriti (reali o presunti). In questi casi non si nota quasi alcuna differenza rispetto alle tipiche assemblee generali; «procedura standard» – solo che forse ai collaboratori presenti viene rivolto un ringraziamento un po« più cordiale: »senza di loro, dopotutto, tutto questo non sarebbe stato possibile».

«Gli anniversari aziendali di oggi non sono più così semplici, almeno la maggior parte di essi.»

Pubblico di riferimento frammentato

Ma: tutto questo è ormai poco al passo con i tempi. Certo, un anniversario aziendale può certamente prevedere uno sguardo retrospettivo dignitoso; tuttavia, deve dedicarsi principalmente al presente e – probabilmente ancora più importante – al futuro. Il tutto rivolgendosi parallelamente a tutti i diversi gruppi target e utilizzando le piattaforme più disparate e adeguate, sia analogiche che digitali. A ciò si aggiunge il fatto che le campagne di accompagnamento non devono necessariamente concentrarsi su un unico giorno specifico, ma, a seconda del gruppo target, possono svolgersi anche nell’arco di un determinato periodo o addirittura per l’intero anno dell’anniversario. Ciò significa che è possibile «sfruttare» attivamente l’anniversario per presentare l’azienda in modo positivo, illustrare i nuovi valori aziendali e visualizzare il percorso dell’azienda verso il futuro.

Michael Meyer è Managing Partner dell’agenzia di comunicazione dal vivo Jeff e ha già organizzato e seguito numerosi anniversari aziendali, come ad esempio i festeggiamenti per i 150 anni della Banca Cantonale di Zurigo: «In quell’occasione eravamo partner principali e abbiamo potuto proporre l’idea di una funivia sul Lago di Zurigo». Purtroppo questa idea audace non è stata poi realizzata, ma dimostra comunque quanto possa essere creativo il team di Meyer. «Ma prima di tutto i vari stakeholder devono essere d’accordo sugli obiettivi della celebrazione. Infatti, la direzione spesso persegue interessi diversi rispetto al reparto risorse umane o alla forza vendita. Ricordiamo quindi ai nostri referenti le linee guida fondamentali: concordanza sugli obiettivi, messa a disposizione di risorse finanziarie e di personale e un team organizzativo compatto con processi decisionali snelli.»

Anche altri professionisti del settore degli eventi riconoscono quanto sia importante, dal punto di vista dei committenti, pianificare con largo anticipo un evento così complesso. Il problema, spesso, è che le aziende «assegnano» internamente qualcuno all’evento senza alleggerire, o almeno ridurre, il carico di lavoro abituale di quella persona. All’inizio, per le «persone coinvolte» la cosa sembra spesso positiva: sono motivate e non vedono l’ora di ricoprire un ruolo speciale all’interno dell’azienda. Ma poi si rendono conto che o non riescono più a portare a termine il lavoro normale, oppure finiscono per «sovraccaricarsi» dedicandosi all’incarico speciale. Una seconda complicazione: in relazione all’assegnazione iniziale dell’incarico, le aziende comunicano in modo proattivo e preciso; ciò può avvenire anche uno o due anni prima dell’effettivo evento di anniversario. Successivamente, però, la catena di comunicazione spesso non funziona più correttamente e non riesce quindi a trasmettere in modo efficace al team dell’evento i continui cambiamenti all’interno dell’azienda. È un dato di fatto che un’azienda possa cambiare notevolmente nel periodo che intercorre tra l’assegnazione dell’incarico e la sua esecuzione, e con essa cambiano anche le aspettative o le esigenze relative alla celebrazione dell’anniversario.

«Uno sguardo al futuro è proprio ciò che interessa ai dipendenti e all’opinione pubblica.»

Il nocciolo della questione

Come conferma anche Michael Meyer: nelle celebrazioni di anniversario il passato è parte integrante. Ma solo come uno dei tre elementi di un concetto che comprende storia, situazione attuale e futuro. In questo contesto, lo sguardo al passato non deve essere un arido resoconto cronologico di cifre e crescita: il fattore umano è ben più rilevante. Che impatto ha avuto l’azienda sul territorio sin dalla sua fondazione, quale ruolo hanno svolto i collaboratori e come è cambiata nel corso degli anni la società che circonda l’azienda? Da tali riflessioni si crea anche una transizione fluida verso il presente e verso il modo in cui l’azienda si percepisce, si presenta e si impegna oggi. La responsabilità sociale dell’azienda (denominata Corporate Social Responsibility nel gergo aziendale) deve poter essere visualizzata senza cadere nell’autocompiacimento. E anche come si controllano le proprie attività attraverso la Corporate Governance. Anche in questo caso i collaboratori svolgono un ruolo rilevante, per questo devono essere coinvolti nei festeggiamenti, partecipare in prima persona come ambasciatori e ambasciatrici e diventare così parte integrante e autentica dell’evento.

Missione e visione

Lo sguardo al futuro è proprio ciò che interessa al personale e all’opinione pubblica. I tempi turbolenti costringono le aziende a rimanere altamente agili e a perfezionare costantemente la propria immagine e la propria presenza. E quindi a indirizzare i prodotti e i servizi verso percorsi nuovi o ampliati. Il gruppo scientifico e tecnologico Merck, ad esempio, in occasione del suo 350° anniversario, ha deciso di costruire un nuovo centro di innovazione a Darmstadt. Lì ora possono svolgere attività di ricerca sia i propri team che le start-up esterne. È stato un messaggio estremamente accattivante per l’anniversario, un chiaro riferimento al futuro e uno strumento di motivazione per i collaboratori: più efficace di qualsiasi aperitivo con champagne – anche per i media.

Un'immagine autentica

L'aspetto concreto delle iniziative previste per le celebrazioni dell'anniversario può essere discusso solo caso per caso. Per alcuni clienti può essere adatto un classico evento di gala, per altri forse è più indicata una festa aziendale a carattere familiare, mentre altri ancora si impegnano socialmente a favore delle persone svantaggiate o collaborano con un’organizzazione senza scopo di lucro. Per questo motivo, all’inizio della fase di consultazione è opportuno organizzare un vero e proprio brainstorming, che però funziona solo se tutte le parti interessate possono «contribuire con le proprie idee». In questo modo si individuano insieme quelle piattaforme che si adattano allo stile, al budget e alle possibilità di comunicazione con l’azienda e i gruppi target. E che, di conseguenza, vengano percepite dai collaboratori come autentiche e appropriate.

Se la strategia per l’anniversario è quella giusta, se si raggiungono i vari destinatari e se le diverse iniziative ed eventi sono stati messi a punto, la questione della promozione analogica o digitale si risolve automaticamente. Magari allora Facebook o YouTube potrebbero essere la scelta giusta, oppure si potrebbe persino puntare su TikTok; l’importante è che sia il più interattivo possibile.

Per Michael Meyer, gli anniversari rappresentano un’opportunità per le aziende: «Forse potrebbero osare qualcosa che normalmente non si fa. Può tranquillamente avere un tocco di drammaticità e un momento culminante che tutti ricorderanno».»

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Eventi che sono entrati nella storia

Se avete qualcosa da festeggiare – e, nonostante la recessione e l’inflazione, le tasche davvero vuote –, potete optare per il vostro prossimo evento aziendale prendere spunto anche da alcune feste aziendali diventate leggendarie: Google ha un tempo ricostruito una cittadina greca all’interno del proprio campus, l’UBS ha affittato l’American Museum of Natural History e Bloomberg si è dedicato ai peccati biblici.

m&k: Cecilia Alemani, lei ha curato la Biennale d’arte di Venezia del 2022 – i piani per la sua mostra intitolata «The Milk of Dreams» sono stati ripetutamente ostacolati dalla pandemia di coronavirus. Ora che sono trascorsi alcuni mesi dalla conclusione della mostra, si è ripresa completamente dalle fatiche che ciò ha comportato?

Cecilia Alemani: Non so se riuscirò mai a riprendermi, forse porterò nella mia anima una cicatrice della Biennale fino alla morte. (ride) No, scherzi a parte, sto benissimo. Una Biennale dura sì da maggio a novembre, ma dopo la cerimonia di inaugurazione per il curatore o la curatrice le cose si calmano. I mesi e le settimane precedenti sono incredibilmente estenuanti, ma una volta che i visitatori sono lì, è come se avessi dato alla luce un bambino e qualcun altro se ne prendesse cura al meglio. Poi c’è un’altra sorta di svolta mentale quando viene inaugurata la Biennale di Architettura… è in corso proprio adesso!… perché si tratta di una mostra completamente diversa con un tema del tutto diverso. Si ha la sensazione che venga aperta una nuova pagina del libro e che si possa chiudere il progetto.

 

«Concludere» è una buona parola chiave: si potrebbe dire che l’incarico di curatrice della Biennale sia probabilmente il compito più importante che si possa affidare a qualcuno nel mondo dell’arte contemporanea. Prova un po’ di malinconia quando la mostra finisce?

Probabilmente ha ragione: non c’è quasi nessun altro evento nel panorama artistico mondiale che goda di un prestigio simile, né un incarico più interessante di quello di curare la Biennale d’arte di Venezia. Naturalmente, vederla giungere al termine è accompagnato da una certa malinconia. Un progetto di questa portata richiede sempre una parte enorme della propria vita. Ma sono stato anche felice di come sono andate le cose e del fatto che siamo riusciti a raggiungere gli obiettivi che ci eravamo prefissati. In generale, non sono una persona che si crogiola costantemente nel passato: preferisco pensare e parlare del futuro.

 

Ed è proprio quello che faremo tra poco, promesso. Volevo solo chiederle una cosa: mi sono sforzato molto di trovare recensioni negative su «The Milk of Dreams», ma non ci sono riuscito…

… allora avrebbe dovuto leggere la stampa italiana … (ride)

 

… da un punto di vista internazionale, in ogni caso, avete ricevuto solo elogi e apprezzamenti. Non solo perché siete riusciti a realizzare la mostra nonostante le difficoltà causate dalla pandemia, ma anche perché – come ha scritto un critico – «avete presentato una delle migliori Biennali che Venezia abbia visto da anni, forse da decenni». Guardando indietro, quali sono stati per lei i momenti salienti di «The Milk of Dreams»?

Non penso tanto ai singoli momenti salienti, quanto piuttosto provo una soddisfazione generale e profonda. Vivo con la piacevole sensazione di non avere assolutamente nulla di cui pentirmi. Una domanda che mi viene posta spesso è se ci siano cose che avrei voluto fare a Venezia ma che non sono riuscito a realizzare, e a questo proposito devo dire: nonostante la follia causata dalla pandemia, i ritardi nelle consegne e tutto il resto… ho curato esattamente lo spettacolo che volevo curare. Questa è la conclusione migliore che si possa trarre.

 

Le è stato anche chiesto se l’elevata percentuale di artiste e artisti non binari presenti nella mostra fosse una dichiarazione politica. Lei ha dato una risposta del tipo «sia l’una che l’altra cosa».

È stata sia una presa di posizione che… non lo è stata. Quello che non è stata: una manifestazione fine a se stessa. Perché da ciò non avrebbe tratto beneficio nessuno – né la mostra né le persone di cui abbiamo esposto le opere. Allo stesso tempo, volevo mettere in risalto la straordinaria arte creata da artiste donne e artiste non binarie, che nel dibattito viene talvolta trascurata. Quindi: sì, «The Milk of Dreams» era politico, ma il messaggio politico era piuttosto un elemento secondario – seppur molto importante.

 

Ha comunque la sensazione di aver già lasciato un segno nel mondo dell’arte contemporanea?

Lo spero. Si potrà definirmi ingenua o eccessivamente ottimista, ma credo che le cose per le donne nel mondo dell’arte stiano finalmente cambiando – non ovunque allo stesso ritmo, ma negli Stati Uniti e in alcune parti d’Europa c’è una dinamica che trovo incoraggiante. Quando a maggio di quest’anno si è tenuta la Frieze a New York City, c’erano tantissimi stand dedicati alle donne! È stato un risultato diretto della «mia» Biennale? È improbabile. Ma forse ci sono state ripercussioni indirette, un’atmosfera diversa, un messaggio incoraggiante partito da Venezia – e che risuona ancora oggi. La situazione delle donne nell’arte oggi è fortunatamente già molto diversa rispetto a dieci anni fa, e spero che nel prossimo decennio vedremo ulteriori progressi. Sarei felice se mostre come «The Milk of Dreams» venissero considerate in futuro come parte di un dialogo più ampio che la nostra generazione ha portato avanti.

 

Parliamo di influenza: esiste una lista famosa e controversa delle «personalità di spicco dell’arte contemporanea», l«»Art Review Power 100». Attualmente lei occupa il secondo posto in questa classifica. Si sente… potente?

(ride) No. No, non mi sento affatto così! Sarebbe presuntuoso se una cosa del genere ti desse alla testa, no? Queste classifiche sono certamente divertenti; sono carine per fare un po« di chiacchiere… e i media del settore si divertono a stilare queste liste. Ma è possibile che l’anno prossimo non faccia più parte della »Power 100», nonostante la mia attuale posizione. Le cose cambiano a volte molto rapidamente, quindi non ci penso troppo.

 

Anche se non condividesse la valutazione di «Art Review»: direbbe comunque che i curatori possiedono un certo tipo di potere o influenza? E, in caso affermativo, come si potrebbe definire esattamente questo potere?

Mi sentivo potente – o comunque autorizzato – mentre organizzavo la Biennale. Perché, come ho già detto, ho avuto il privilegio di fare esattamente ciò che volevo, sotto ogni punto di vista. Nessuno si è intromesso. Né il comitato organizzativo, né la politica, né il direttore generale della Biennale – anche se io e lui abbiamo avuto alcune, beh, conversazioni interessanti. È un uomo di un’altra generazione, con punti di vista diversi dai miei. Non dover scendere a compromessi come curatrice… si potrebbe dire che questo sia potere. Inoltre, si ha la possibilità di presentare i nessi in un modo che non funzionerebbe in un libro o in un catalogo. Si può fare storytelling visivo: la storia inizia nello studio, con lo sguardo e le mani degli artisti – e noi curatori la portiamo avanti decidendo come e dove esporre l’opera d’arte finita, come essa interagisca con lo spazio circostante.

 

A Venezia avete dato prova di coraggio intellettuale affrontando direttamente alcune questioni estremamente complesse. In questo modo avete, per così dire, definito il tono generale della Biennale: «Come sta cambiando la definizione di essere umano? Cosa costituisce la vita, cosa distingue le piante dagli animali, gli esseri umani dai non umani? In cosa consiste la nostra responsabilità nei confronti del pianeta, degli altri esseri umani, delle altre forme di vita? E come sarebbe il mondo senza di noi?» Quando le sono venute in mente per la prima volta queste domande?

Sono stata annunciata come curatrice della Biennale nel gennaio 2020 – che, come sapete, avrebbe dovuto tenersi nel 2021 e poi è stata rinviata al 2022 – due mesi prima dell’inizio della pandemia. Mi è stato chiaro praticamente da subito che avrei voluto integrare nella mostra idee relative alla trasformazione, al progresso e alla metamorfosi. Ho cercato il dialogo con gli artisti, ho letto trattati filosofici… ma tutto, ovviamente, ancora a livello teorico. E all’improvviso la teoria è diventata realtà: noi, che riponiamo tanta fiducia nella scienza, abbiamo dovuto piegarci davanti a un virus invisibile. La nostra vita è stata stravolta. Che cos’era esattamente questo virus? Da dove proveniva – era di origine animale, era stato creato in laboratorio? Le conversazioni che avevo con gli artisti sono cambiate. Invece di osservare le loro opere nei loro atelier, abbiamo iniziato a parlare a distanza tramite Zoom – sempre meno di ciò a cui stavano lavorando in quel momento, ma sempre più della paura, dei timori, dei dubbi che tutti noi condividevamo nei primi mesi della pandemia. Abbiamo parlato della fragilità della condizione umana e del fatto che un mondo senza esseri umani apparisse improvvisamente meno distopico – e decisamente più realistico – di quanto non fosse in passato. Tutto ciò è confluito in seguito nelle domande che lei ha appena citato dal mio saggio introduttivo a «The Milk of Dreams».

«Credo che le cose per le donne nel mondo dell’arte stiano finalmente cambiando.»

 

A proposito: l’arte è più adatta a porre domande o a suggerire risposte?

A mio parere, l’arte in generale non è particolarmente brava a fornire risposte univoche. Suggerire delle risposte? Forse, di tanto in tanto. Ma la sua funzione principale è quella di stimolare il dibattito. Mi piace osservare il mondo attraverso gli occhi degli artisti, tramite le loro opere: è come indossare occhiali speciali, come un paio di lenti colorate con cui mettere in discussione il proprio modo di vedere la vita. Potrebbe esserci un rapporto più sostenibile tra l’umanità e il pianeta, una convivenza meno sfruttatrice e più rispettosa? Come ci comportiamo nei confronti degli animali, della terra che abitiamo? Forse troveremo artisti che, attraverso il loro lavoro, affrontano proprio questi temi.

 

Sono davvero tentato di chiederle: ha trovato delle risposte – personali, individuali – alle domande che ha sollevato all’inizio di «The Milk of Dreams»?

No. Sono troppo complesse per questo: circolano, in forma modificata, già da millenni. Ma poiché viviamo in un’epoca così frenetica, molte persone hanno smesso di riflettere sulle «grandi domande». La pandemia ci ha certamente costretti a rallentare il ritmo e a riconsiderare le nostre priorità. Ma è davvero così importante che io non abbia risposte da darvi?! Oppure il fatto che ci stiamo lentamente riabituando a porre domande, a riflettere e a dedicarci all’introspezione non è, in fin dei conti, molto più importante?

 

Visto che ha sollevato la questione della nostra responsabilità nei confronti del pianeta: quanto sono sostenibili le mostre d’arte internazionali? Recentemente ho intervistato un suo collega che sosteneva la necessità di «localizzare» le mostre, di creare giardini museali e di smettere di spedire le opere d’arte in giro per il mondo in aereo.

Ebbene, dopo aver girato il mondo in aereo per decenni, lasciando dietro di sé un’impronta di CO₂ enorme, ora vuole diventare un paladino della sostenibilità? Anche questo è un modo per fare i conti con il proprio passato. (ride) Ma sono una persona pragmatica: non abbiamo bisogno di una «discussione del tipo »o l’uno o l’altro«», non si tratta tanto di rivoluzione quanto piuttosto di riforma. Una manifestazione come la Biennale di Venezia non può esistere come mostra locale. Riuscite a immaginare come sarebbe se riempissimo l’Arsenale e i Giardini con le opere di 120 artisti provenienti dalle immediate vicinanze? Dubito che ciò attirerebbe molti visitatori. La Biennale o la Documenta probabilmente rimarranno nella loro forma attuale. Dove vedo invece un potenziale di miglioramento è, ad esempio, nei musei – posso dirlo tranquillamente perché non lavoro in un museo, ma: Se si va a Hong Kong, sei mesi dopo a Sydney e un altro mezzo anno dopo a San Paolo, e ovunque si vede la stessa cosa… allora si comincia a chiedersi: «Perché tutto questo ha dovuto essere trasportato in giro per il mondo, solo per allestire una mostra generica dopo l’altra?» In questo caso sarebbe utile una componente locale più marcata. Quando sono a San Paolo, vorrei farmi un’idea della scena artistica brasiliana; non ci vado per vedere le opere di Jeff Koons. (ride)

 

È interessante notare che la sua «attività principale» è un progetto molto locale: da dodici anni è responsabile dell«»High Line Art» a New York City. Si tratta di una mostra pubblica, gratuita e in continua evoluzione, dedicata all’arte contemporanea multimediale. Il tutto in un parco realizzato sui binari di una ex ferrovia sopraelevata. Perché, anche dopo più di un decennio, questo progetto la appassiona ancora?

È affascinante vedere come il progetto sia cresciuto, e mi piace davvero molto il pubblico che attiriamo lì. Le persone che visitano la High Line spesso non sanno nemmeno che lassù ci sia dell’arte… Ci vanno perché si tratta di un parco così anticonvenzionale, che ormai viene citato in ogni guida turistica. Ed è davvero impressionante: ci si muove a dieci metri dal suolo, nel cuore di una metropoli, e si vedono erba, fiori, farfalle! E all’improvviso ci si imbatte in una scultura o in un’installazione… e inevitabilmente si inizia a osservarla con attenzione. Va benissimo se non si conosce né il contesto storico-artistico né la storia dell’autore dell’opera. Si guarda e ci si rallegra. Sa, quando si visita il Museum of Modern Art, l’esperienza è piuttosto passiva: si passa da un quadro all’altro, magari si scatta un selfie davanti a un Van Gogh. Si sa già cosa ci aspetta. Ma «High Line Art» evoca un momento di sorpresa, ed è proprio questo che mi piace tantissimo.

 

Allo stesso tempo, «High Line Art» offre un approccio accessibile all’arte contemporanea, poiché non occorre pagare nulla e non è necessario recarsi appositamente al museo.

Lavoriamo addirittura con una «doppia accessibilità»: da un lato, presentiamo l’arte anche a quelle persone che magari non sono mai state in una galleria o in un museo. Dall’altro, diamo ai giovani artisti – che forse non espongono ancora nei grandi musei – la possibilità di attirare l’attenzione. Trovo fantastico quando un artista trentenne realizza un’installazione con scarti metallici che possiamo far installare su uno degli edifici lungo la High Line. In questo modo si crea un dialogo tra l’opera, gli spettatori e l’architettura circostante.

 

Mi piace il modo in cui, con «High Line Art», riprende un’idea di trasformazione che è stata anche il filo conduttore del suo lavoro a Venezia. Ad esempio, commissiona opere destinate a mutare, che mostrano la crescita o il degrado nel corso del tempo…

Sì! E anche se non lo abbiamo richiesto esplicitamente, lasciamo sempre libero sfogo alle forze della natura. Le opere d’arte rimangono di norma sulla High Line per dodici mesi, in modo che possano essere apprezzate sullo sfondo del susseguirsi delle stagioni. Andandoci in primavera, estate, autunno e inverno, si può avere ogni volta un’impressione completamente diversa. Questo è un aspetto che piace particolarmente alla nostra comunità locale.

 

Lei afferma che, in qualità di curatrice, si dedica allo storytelling visivo, in grado di cambiare la prospettiva delle persone sulla vita. Ricorda la prima opera d’arte che ha avuto un effetto simile su di lei?

Quando ero giovane, i miei genitori mi portavano spesso nei musei e credo che mi piacessero molte delle opere che vedevamo lì. Se dovessi scegliere un dipinto che mi ha colpito in modo duraturo… forse sarebbe «La trahison des images» di René Magritte – la pipa sotto la quale è scritto «Ceci n’est pas une pipe». Quando ho visto quel quadro per la prima volta, mi ha davvero fatto riflettere, perché mi sembrava allo stesso tempo familiare e stranamente estraneo. Il momento in cui ho deciso di intraprendere una carriera nel mondo dell’arte, però, è arrivato solo molto più tardi: Ho vissuto per un po’ a Londra, in realtà avevo studiato filosofia, ma – era il 2001 o il 2002 – poi ho avuto l’opportunità di partecipare a un corso fantastico alla nuova Tate Modern. Il corso verteva sui meccanismi della curatela e ci portavano nei magazzini del museo – non riesco davvero a descrivere la sensazione che provai allora, ma fu… molto positiva e molto intensa. E quando sono uscita da quei magazzini, ho pensato: «Quello che per anni ho studiato solo in teoria, potrei metterlo in pratica proprio qui!» È così che è iniziato tutto, e finora sta andando piuttosto bene. (ride)

 

In quest’epoca di caos e disordine, l’arte può contribuire a cambiare il mondo – o, anche se è una parola grossa: a salvarlo?

Non sono sicuro che ne sia capace. Ma l’arte può offrire alle persone un luogo in cui esprimersi liberamente. Può aprire uno spazio in cui esprimere cose di cui non parleremmo né in ufficio né a tavola. L’arte significa libertà di espressione assoluta; in realtà è anche qualcosa di più, perché trascende il mezzo del linguaggio e i limiti ad esso associati. Anche se solo per un istante, mentre produciamo, osserviamo o riflettiamo sull’arte… in quel momento costruiamo un mondo tutto nostro sui pilastri di quella libertà assoluta. Un mondo in cui non siamo intrappolati in costrutti sociali o politici predefiniti, ma dove tutto è negoziabile. E quando poi torniamo alla nostra quotidianità, portiamo con noi il ricordo della libertà vissuta. Ci fermiamo un attimo, riflettiamo, magari alla luce delle domande già citate: «Tutto questo», pensiamo, scavando nel profondo di noi stessi, «non potrebbe essere anche completamente diverso?»

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Cecilia Alemani È una curatrice nata in Italia che vive a New York. Dal 2011 è direttrice Donald R. Mullen Jr. e curatrice capo del progetto artistico newyorkese «High Line Art». È stata inoltre direttrice artistica della 59ª Biennale di Venezia nel 2022, prima donna italiana nella storia della manifestazione a ricoprire tale ruolo. In precedenza aveva già curato il Padiglione italiano della Biennale del 2017 ed era stata direttrice artistica dell’edizione inaugurale di Art Basel Cities del 2018. Attualmente occupa il secondo posto nella classifica «Art Review Power 100», dietro a un collettivo di artisti. Ciò rende Alemani la figura più influente della scena artistica globale.

È già la 24ª edizione della grande cerimonia di premiazione dei film commissionati in Svizzera. I premi con i trofei Edi. si terranno anche quest'anno all'inizio di novembre. L'affascinante "award show" si terrà ancora una volta il 2 novembre allo Schiffbau di Zurigo.

Prima ancora, il 17 ottobre, la Swissfilm Association SFA pubblicherà la sua "shortlist". Tra tutti i film pubblicitari presentati, le migliori produzioni degli ultimi dodici mesi saranno poi messe al riparo. "Questo è già un premio", spiega la direttrice dell'SFA Susann Vogel. Tutti i film che finiscono nella "shortlist" vengono esaminati quest'anno da circa 90 giurati. La giuria è composta non solo da registi ma anche da clienti, agenzie e clienti.

Dopo la stesura della "shortlist", si svolge il secondo turno di giudizio, durante il quale i membri della giuria premiano le opere migliori con un Edi.23 d'oro, d'argento o di bronzo. Il processo della giuria è estremamente importante per gli organizzatori del Premio svizzero del film commissionato e commerciale. "Il risultato deve essere il più equo e trasparente possibile", afferma la responsabile del progetto Katia Bonadei. Chiunque voglia aggiudicarsi uno degli ambiti premi può presentare il proprio lavoro fin da ora. L'Edi. premia ogni anno i migliori contributi cinematografici su commissione. L'obiettivo è quello di rendere visibile ciò che l'industria cinematografica svizzera ha nella manica. Il premio è ancora una volta patrocinato dal Dipartimento federale dell'interno e il bando di concorso è aperto fino al 31 agosto. I film su commissione possono essere presentati da tutti i partecipanti autorizzati alla produzione, come produttori, clienti, registi, agenzie pubblicitarie, società di post-produzione o studi di registrazione.

"L'Edi. premia ogni anno i migliori film commissionati, quindi se volete accaparrarvi uno degli ambiti premi, potete inviare il vostro lavoro adesso".

Nuova categoria

Oltre ai migliori spot pubblicitari, ai film di comunicazione aziendale e di branded content, quest'anno saranno premiati anche i migliori film d'animazione commissionati dalla Svizzera. Creando questa nuova categoria, l'Associazione Swissfilm ha voluto rispondere alla tendenza del settore. Secondo Roger Zürcher, cofondatore di Vaudeville Studios, questa categoria supplementare era necessaria. Infatti, oggi circa il 20% di tutte le produzioni audiovisive prodotte in Svizzera sono animate o contengono in larga misura animazione.

Il film "Under the Influence - Let's Break the Silence" di Camille Bovey ha vinto l'anno scorso nella categoria "Comunicazione aziendale" e ha ricevuto anche un premio speciale Edi. Questo film, che mostra magnificamente i meriti dell'animazione per i temi sensibili, sarà premiato quest'anno nella nuova categoria "Animazione". Il vantaggio è che, grazie al contenitore separato "Animazione", i film simili vengono confrontati con quelli simili e valutati", spiega Zürcher.

Per la società di produzione cinematografica Stories, l'Edi. è diventato parte integrante del calendario annuale. "Siamo sempre in attesa dell'evento", afferma Tobias Fueter, cofondatore di Stories. In estate, il lavoro dell'anno scorso viene giudicato internamente. Vengono presentate le produzioni cinematografiche che riteniamo meritevoli di un premio. "Spesso molti dei nostri lavori presentati entrano almeno nella shortlist di Edi". E ogni volta i lavori vengono premiati con il metallo prezioso, "il che ovviamente ci rende molto felici e spinge il nostro team a creare altri grandi spot che speriamo divertano e commuovano la Svizzera", continua il regista 49enne. L'anno scorso Stories ha vinto un Edi. d'oro con lo spot della NZZ "When the debate falls silent, take the floor". Il fatto che uno degli ambiti premi venga effettivamente vinto è "la grande incognita" di ogni anno, dice Fueter ridendo. "Perché naturalmente ci sono molti grandi concorrenti che danno il loro cuore e la loro anima a ogni film". E nessuno sa esattamente cosa sia stato prodotto negli ultimi dodici mesi. La shortlist di Edi. serve quindi anche come splendida vetrina dell'anno, dove spesso si scoprono produzioni di cui non si era ancora sentito parlare. "Per questo è sempre un grande piacere, un grande onore e una meravigliosa sorpresa quando possiamo portare a casa un altro Edi. e metterlo sullo scaffale dei trofei.

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Il Il bando di concorso è valido fino al 31 agosto. I film su commissione possono essere presentati da tutti i partecipanti autorizzati alla produzione, come produttori, clienti, registi, agenzie pubblicitarie, società di post-produzione o studi audio.

m&k: Alexander Stubb, lei non solo ha ricoperto diversi incarichi ministeriali in Finlandia, ma ha anche guidato il Paese in qualità di capo del governo. Se osservasse lo stato attuale delle cose alla luce della sua vasta esperienza politica, come descriverebbe la situazione in Europa e nel mondo?

Prof. Alexander Stubb: Questo è il nostro momento del 1919, del 1945 o del 1989, un punto nella storia in cui un vecchio ordine muore, ma un nuovo ordine non è ancora nato. Nel 1919 i capi di Stato e di governo dell’epoca diedero vita alla Società delle Nazioni, un ambizioso progetto di pace che tuttavia fallì e non riuscì a impedire la Seconda guerra mondiale. In seguito si affermò il concetto di equilibrio delle potenze, un sistema di ordine multilaterale che – nella maggior parte dei casi – si rivelò efficace. E poi, nel 1989, naturalmente molte persone – me compreso – credevano che avessimo raggiunto la «fine della storia». Che ogni paese, prima o poi, avrebbe adottato la democrazia liberale, la globalizzazione e l’economia di libero mercato – semplicemente perché tutto ciò comporta enormi vantaggi. La Finlandia lo sa e la Svizzera lo sa, ed è per questo che entrambe figurano tra i dieci paesi di maggior successo al mondo. Ma, come vediamo ora, la «fine della storia» non si è verificata. Al contrario, si sono verificati due altri sviluppi.

 

E cioè?

Innanzitutto: l’Europa è di nuovo divisa. Da un lato della «nuova cortina di ferro» c’è la Russia, dall’altro 44 Stati europei cercano di preservare la loro unità. Il secondo importante sviluppo è che l’ordine mondiale così come lo conoscevamo – basato su regole, norme e istituzioni internazionali – sta crollando sotto i nostri occhi. Potrebbe volerci circa un decennio prima che la situazione si stabilizzi, e allora potremmo trovarci di fronte a una combinazione di concorrenza, cooperazione e conflitto come «nuova normalità». Una situazione in cui esistono numerose unioni regionali, come l’Unione Europea, l’Unione Africana o l’ASEAN, e oltre a queste ci saranno alleanze piuttosto singolari e di natura transazionale come i BRICS, di cui non si capisce bene cosa li tenga uniti. Se non forse un’avversione condivisa nei confronti dell’Occidente.

«L'ordine mondiale, così come lo conoscevamo, sta crollando sotto i nostri occhi.»

 

L’attacco di Putin all’Ucraina ha rappresentato un forte catalizzatore per gli sviluppi che lei descrive. La Finlandia non solo condivide con la Russia un confine molto lungo, ma anche una storia comune molto ricca. Si sarebbe aspettato un evento simile all’attacco all’Ucraina?

«Previsto» è probabilmente il termine sbagliato. Ma quando ero primo ministro abbiamo preso in considerazione diversi scenari e abbiamo elaborato diverse analisi. Una guerra su larga scala tra la Russia e un Paese confinante – molto più estesa di quella in Georgia, alla cui risoluzione ho contribuito nel 2008 in qualità di ministro degli Esteri finlandese – era un’eventualità che avevamo preso in considerazione, qualcosa che ritenevamo possibile. Ma non la consideravamo probabile. Mi rammarico di aver commesso anch’io alcuni errori nella mia valutazione della Russia. Pensavo che l’integrazione e l’interdipendenza avrebbero reso impossibile una guerra. Dopotutto, aveva già funzionato una volta, tra Francia e Germania dopo la Seconda guerra mondiale. Perché non avrebbe dovuto essere un esempio di… se non di pace eterna, almeno di una relativa tranquillità nelle nostre relazioni con la Russia?! Tuttavia, avrei dovuto – avremmo dovuto – prestare attenzione ai segnali di allarme nel discorso di Putin a Monaco del 2007, durante l’attacco di Putin alla Georgia nel 2008 e, soprattutto, in occasione dell’annessione della Crimea nel 2014. Abbiamo sempre protestato, ma poi siamo tornati a una sorta di «business as usual». Quest’ultimo ora non sarà più possibile: dobbiamo accettare che la Russia sia una potenza imperialista, revisionista e aggressiva, che non crede nel rispetto delle norme internazionali. Persone come Putin e la sua cerchia di vertice credono solo nella grandezza, nel potere e nella violenza. Ci siamo sbagliati; ci siamo sbagliati tutti. Con l’eccezione, forse, della Polonia e degli Stati baltici.

 

Ciononostante, la Finlandia ha commesso meno errori rispetto ad altri. Nei confronti della Russia si sono sempre mostrati piuttosto «vigili», vero?

Ebbene, dal XIV secolo abbiamo dovuto difenderci dalla Russia circa 40 volte, sia in guerre di grande portata che in scontri minori. La politica estera nei confronti del nostro vicino è stata quindi sempre caratterizzata da un misto di idealismo – secondo cui il passato era ormai superato e il futuro sarebbe stato migliore – e realismo. Prima dell’attacco all’Ucraina, il 5 per cento del nostro commercio totale avveniva con la Russia. Il nostro confine comune è lungo più di 1'300 chilometri, quindi sapevamo che quel Paese non sarebbe semplicemente scomparso. Abbiamo cercato di cooperare, davvero. Questa è la componente idealistica. Allo stesso tempo, siamo una delle poche nazioni in Europa ad aver mantenuto il servizio militare obbligatorio. Io faccio parte dell’esercito di riserva e mio figlio inizierà l’addestramento di base a luglio. Siamo in grado di mobilitare circa 300'000 persone da un giorno all’altro. Disponiamo di grandi scorte di munizioni e di numerosi sistemi d’arma moderni. Naturalmente, per dirla senza mezzi termini: non ci siamo procurati tutto questo materiale perché temiamo un attacco alla Svezia (ride). Questa è la componente realistica della politica estera finlandese. Direi addirittura che è proprio in questo che risiede il motivo per cui la guerra non si è intensificata né si è estesa. La Russia sa che non avrebbe assolutamente alcun senso provocare la Finlandia. Se mai dovesse arrivare il giorno in cui ci provasse, sarebbe un errore fatale.

 

La Svizzera e la Finlandia sono accomunate da una lunga tradizione di neutralità militare. Ora il suo Paese è entrato a far parte della NATO. Cosa ne pensa?

A dire il vero, avrei preferito che fossimo entrati a far parte della NATO già negli anni ’90. Ora che l’abbiamo fatto, ho la sensazione che il nostro sistema di sicurezza si sia arricchito di un’ulteriore componente – il che, ovviamente, è positivo per la Finlandia. Non siamo un membro aggressivo della NATO, questo è certo; non facciamo nulla per provocare nessuno. Quello che facciamo serve esclusivamente alla nostra stessa protezione.

 

Lei ha accennato al ruolo che ha svolto nell’accordo di pace tra la Georgia e la Russia nel 2008. Ritiene che un accordo simile possa, prima o poi, porre fine alla guerra in Ucraina?

Prima o poi dovrà esserci un cessate il fuoco. E poi: i negoziati. Ma quali potrebbero essere i presupposti per una pace duratura, su questo purtroppo non ne sono affatto sicuro. Dovete considerare che questa guerra ha una portata completamente diversa rispetto a quanto accaduto allora in Georgia. L’accordo di pace che abbiamo concluso nel 2008 conteneva cinque semplici punti, che il mio assistente ha annotato quasi di sfuggita, e poi è intervenuto Nicolas Sarkozy proponendo di aggiungere un sesto punto. Voilà. La guerra contro l’Ucraina, tuttavia, è per Putin «too big to fail». E ora è «too big to fail» anche per l’Occidente, perché siamo coinvolti in modo così profondo.

 

Quale sarebbe lo scenario migliore per la fine della guerra? E quale sarebbe lo scenario peggiore?

Lo scenario peggiore è sicuramente che la guerra continui, magari per molti anni. Lo scenario immediatamente migliore o immediatamente peggiore, comunque lo si voglia definire, è che si giunga a una situazione simile a quella tra la Corea del Nord e la Corea del Sud o tra la Palestina e Israele, dove non c’è accordo sui confini e sussiste un pericolo costante di escalation. In un mondo perfetto – nel migliore dei casi – l’Ucraina vince sul campo di battaglia e la Russia viene sconfitta. A quel punto il governo di Zelensky – e sottolineo, solo lui! – potrà decidere le condizioni di pace. Dovrebbe riflettere sul territorio: dove sono i confini, cosa è disposto ad accettare? I confini del 1991 o qualcos’altro? Avrebbe anche bisogno di garanzie di sicurezza – persino Henry Kissinger parla di un’adesione dell’Ucraina alla NATO. Ottimo, affrontiamo questa discussione. Oppure si potrebbe almeno offrire all’Ucraina l’adesione all’UE, il che contribuirebbe enormemente alla sua sicurezza. Poi ci sarebbe ancora la questione delle conseguenze giuridiche…

 

… cioè una corte penale internazionale per la Russia?

Sì, in definitiva si tratterebbe di un tribunale internazionale davanti al quale i generali e i politici russi verrebbero accusati di crimini di guerra e in cui verrebbe chiarita anche la questione del risarcimento finanziario all’Ucraina. E con ciò arriverebbe finalmente la ricostruzione, sia nel settore pubblico che in quello privato. Ma, onestamente, non credo che tutto questo finirà prima che Putin se ne sia andato. Temo che questa sia la realtà. Sa, alcuni hanno parlato di stanchezza da guerra – ma ogni volta che Putin attacca un ospedale, un asilo o una scuola, la stanchezza svanisce, e l’Ucraina, così come i suoi partner occidentali, sa che bisogna continuare a combattere.

 

Lei ha già affermato che l’ordine internazionale – o il disordine – sta subendo una rapida trasformazione. La Russia e la Cina sembrano piuttosto affascinate dall’idea di un mondo multipolare. E se questa è la realtà con cui dovremo confrontarci, può esserci una versione positiva di essa, una versione in cui l’Occidente riesca in qualche modo a mantenere i propri principi? In cui le istituzioni globali possano essere preservate, almeno in una certa misura?

C’era una volta un presidente finlandese, Juho Kusti Paasikivi, che disse – e lo traduco solo a grandi linee – che accettare i fatti è il primo passo per capire cosa bisogna fare. Dobbiamo quindi accettare che l’ordine mondiale, così come lo conoscevamo, sia ormai perduto. Non tornerà più. L’Occidente – composto da circa 50 paesi, tra cui Europa, Nord America, Giappone, Corea del Sud, Nuova Zelanda e Australia – naturalmente non vede questa situazione di buon occhio. D’altra parte, però, esiste un Oriente globale guidato dalla Cina, seguito dalla Russia e dall’Iran e da circa altri 20 paesi che, alle Nazioni Unite, votano per lo più all’unisono con i tre Stati citati. Insieme, intendono smantellare l’ordine mondiale liberale e sostituirlo con qualcos’altro – e, sotto certi aspetti, ci sono già riusciti. Il mondo non è più unipolare e, per quanto ciò che ho appena detto possa far pensare il contrario, non è nemmeno bipolare! Abbiamo infatti anche più di 100 paesi del Sud del mondo che, nella loro politica estera, seguono un approccio in gran parte opportunistico. Sia l’Occidente che l’Oriente dovranno cercare di convincerli a collaborare. L’area indo-pacifica, la regione del Golfo e il Medio Oriente, il continente africano e l’America Latina: dovremo collaborare con loro per salvare ciò che resta del liberalismo, a cui teniamo tanto. Non abbiamo però più il potere di fare la predica: possiamo solo dare il buon esempio; possiamo dialogare, ascoltare e lavorare alla riforma del Consiglio di Sicurezza dell’ONU, del FMI, della Banca Mondiale e persino dell’OMC. Inoltre, l’era dell’Occidente è finita.

 

Visto che lei stesso ha fatto dei paragoni tra la Svizzera e la Finlandia: ritiene che anche la neutralità svizzera sia un concetto che, prima o poi, dovrà essere messo in discussione?

Esito sempre a parlare degli sviluppi politici in altri paesi, perché in realtà non spetta a me farlo. Ma visto che me lo chiede: dal mio punto di vista, la Svizzera è ormai da tempo parte integrante dell’Occidente globale, con Ginevra sede delle Nazioni Unite e in considerazione dei principi di diritto internazionale a cui la Svizzera si ispira. In alcuni ambiti, come le relazioni con l’Unione Europea, grazie alla grande ricchezza del vostro Paese e alla conseguente indipendenza, potreste ancora concedervi per un po’ il lusso di non dover prendere posizione su alcune questioni. Quando però si tratta di conflitti come la guerra in Ucraina, non c’è via di mezzo. La scelta diventa binaria: o si sta dalla parte dell’aggressore o da quella dell’aggredito. La Svizzera ha imposto sanzioni contro la Russia, non è vero?

 

Sì, ma non inviamo armi in Ucraina e, sotto questo aspetto, potremmo probabilmente fare di più.

Al giorno d’oggi qualsiasi cosa può diventare un’arma. E le sanzioni contro le banche, i privati facoltosi o il commercio possono essere altrettanto «letali» – anche se non in modo immediato. Fino a che punto volete spingervi su questa strada è naturalmente una vostra decisione, così come lo è la questione se, in ultima analisi, vogliate integrarvi maggiormente nell’Unione europea o nella NATO. Per quanto riguarda l’UE e la NATO, posso dirvi che ne sarebbero sicuramente felici! (ride)

«Le aziende guidate da un leader autoritario sono destinate al fallimento.»

 

Molti dei nostri lettori sono dirigenti in iLe loro aziende. Hanno guidato un intero Paese. Esistono alcuni principi fondamentali che si possono applicare per orientarsi in un «mondo in disordine»?

Non ho una lista perfetta, ma so improvvisare. Per prima cosa consiglierei ai dirigenti di rimanere sempre fedeli ai propri valori. Questo è importante già in tempi normali, ma in caso di crisi è indispensabile. Non abbandonate i vostri principi perché vi fate prendere dal panico, ma lavorate con calma a soluzioni sostenibili. Abbiate fiducia nelle vostre capacità di superare tutte le difficoltà che dovrete affrontare. Secondo: siate abbastanza umili e aperti da accettare gli occasionali insuccessi, e poi abbastanza flessibili da adattarvi. Terzo: non esagerate quando si tratta di gerarchie. Date potere alle persone che lavorano con voi e dimostrate loro che avete fiducia nella loro capacità di prendere le decisioni giuste. Condividete le responsabilità, siate generosi nel farlo. Proprio come le autocrazie o le dittature, le aziende con un leader autoritario al vertice sono destinate prima o poi al fallimento – e, come è noto, le crisi ne sono i catalizzatori.

 

Visto che ha menzionato le autocrazie, è preoccupato per l’aumento delle narrazioni populiste nelle società occidentali?

Ebbene, in una certa misura anche la democrazia è populismo, perché vince chi riesce a raggiungere il maggior numero di persone con il proprio messaggio. È sempre stato così. Il problema sorge solo quando i partiti avversari non discutono più sulla base della stessa concezione di verità e quando circolano disinformazione e narrazioni basate su fake news. Oppure quando gli estremisti di ogni parte dello spettro politico si accalcano attorno a un tema controverso, come gli oppositori dei vaccini uno o due anni fa, che hanno ricevuto sostegno sia dall’estrema sinistra che dall’estrema destra. A quel punto la situazione diventa davvero difficile per i politici che credono nel pragmatismo. C’è però un altro sviluppo che mi preoccupa.

 

E che cos'è?

C’è un libro straordinario di Daniel Kahnemann intitolato «Thinking, Fast and Slow». L’autore descrive l’esistenza di una modalità spontanea e carica di emozioni di «pensiero veloce». Un po« come nella nostra conversazione di questo momento. Ma esiste anche una modalità di »pensiero lento«, attenta e guidata dalla ragione, su cui un tempo si fondava l’idea di democrazia. Il principio di base era quello di valutare con calma le opzioni e trovare soluzioni eque. La tecnologia ha reso tutto questo molto più difficile: Nel »vecchio mondo», un leader politico aveva tre mesi di tempo per reagire quando qualcuno sollevava una questione. Poi sono diventate tre settimane, tre giorni, tre ore – e adesso? Grazie a Twitter e simili, la gente si innervosisce già se non si prende posizione entro tre secondi (ride). Ok, forse sto esagerando un po’, ma capisce cosa intendo? La democrazia è stata costretta ad adottare un modus operandi che in realtà non le si addice, e non è ancora riuscita a stare al passo con la tecnologia odierna.

 

Anche se questa intervista ha toccato molti argomenti molto seri, vorrei concluderla con una nota positiva. Ho trovato online una conferenza TED che lei ha tenuto alcuni anni fa e in cui parla del potere della positività. Come fa a mantenere questo potere, anche in tempi così difficili come quelli attuali?

Il mio motto è: se non sai cosa ti riserva il futuro, parti dal presupposto che ti riservi qualcosa di buono. C’è un proverbio finlandese che recita più o meno così: «Un pessimista non rimarrà mai deluso». Ma voglio davvero condurre una vita statica e pessimista? La risposta è «no», perché in tal caso non correrei mai dei rischi e non realizzerei mai nulla di nuovo. Apprezzo le opere di Hans Rosling, Yuval Noah Harari e Steven Pinker; tutti loro mi hanno fortemente influenzato. Nessuno di loro sostiene che non ci si debba mai preoccupare, e tutti riconoscono che esistono la guerra, il cambiamento climatico, l’intelligenza artificiale e tante altre cose che appaiono giustamente minacciose. Ma sono anche – e su questo concordo con loro – convinti che la mente umana abbia la capacità di trovare continuamente nuove soluzioni. Ogni volta che c’è un problema, prima o poi arriva un’idea per risolverlo.

 

E il suo ottimismo non la abbandona mai, davvero?

Beh, quando anche quest’anno la Finlandia non è riuscita a qualificarsi per la finale dei Campionati mondiali di hockey su ghiaccio, non sono riuscito a nascondere la mia delusione; lo ammetto. Ma nemmeno la Svizzera ci è riuscita, quindi almeno siamo in buona compagnia.

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Prof. Cai-Göran Alexander Stubb È un politico finlandese del Partito del Raggruppamento Nazionale. Dal 2008 ha ricoperto incarichi ministeriali in diversi governi; la sua carriera politica ha raggiunto il culmine con la sua elezione a primo ministro finlandese il 24 giugno 2014. Al termine del suo mandato, dal 2017 al 2019 è stato vicepresidente della Banca europea per gli investimenti a Lussemburgo. Attualmente Alexander Stubb insegna presso l’Istituto universitario europeo di Firenze.

In omaggio, gratis, gratuito, senza costi, a titolo gratuito! Nel marketing si ricorre volentieri a queste parole. Agiscono come una sorta di «droga d’ingresso» con l’obiettivo di conquistare quote di mercato più elevate. In realtà, queste offerte non sono così “gratis” per i consumatori come ci piace pensare. Riflettendoci meglio, infatti, diventa subito chiaro che si paga con i propri dati, la propria attenzione o la divulgazione di informazioni sulla propria vita privata.

Eppure sembrano funzionare: i consumatori e le consumatrici gettano via le liste della spesa e si mettono in lunghe code per avere tra le mani l’oggetto del desiderio gratuito. Secondo le neuroscienze, già gli sconti agiscono sul nostro cervello in modo simile alla cocaina. Che effetto avrà allora uno zero sul cartellino del prezzo? I consumatori perdono davvero completamente la testa in questi casi?

Due «scenari di workshop»

Per approfondire la questione, i ricercatori hanno messo a confronto due scenari: nel primo, a un gruppo di consumatori viene offerto gratuitamente un «workshop in loco», per il quale devono recarsi in treno. Nel secondo scenario, a un altro gruppo di consumatori viene offerto lo stesso «workshop in loco» (compreso il viaggio in treno) a un prezzo vantaggioso. In quale dei due scenari i consumatori mostrano un maggiore interesse a partecipare al workshop?

Gratis batte conveniente… o no?

Se seguiamo la legge della domanda in ambito economico, dobbiamo chiaramente propendere per il primo scenario: i prezzi convenienti sono certamente allettanti per i consumatori, ma qualcosa di gratuito lo è ancora di più. Anche la psicologia avvalora questa argomentazione, poiché, come è noto, uno zero su un cartellino del prezzo scatena una forte reazione emotiva positiva. I consumatori dovrebbero quindi mostrare un enorme interesse per il workshop gratuito. In questo caso, però, non è così e l’interesse per il workshop a prezzo vantaggioso è maggiore! Come si spiega questo fenomeno?

Una questione di capacità

Quando i consumatori vedono un cartellino del prezzo, iniziano a riflettere sul prezzo: è giustificato? Oppure è troppo alto? Tutte queste domande assorbono quasi tutta la loro attenzione e le loro risorse mentali. Se poi i consumatori ritengono che il workshop sia conveniente, non ci pensano più e mostrano interesse. Se invece il workshop viene offerto gratuitamente, i consumatori non devono preoccuparsi del prezzo. Ciò significa che hanno capacità mentali libere per concentrarsi sui costi nascosti: il tempo necessario per il viaggio è davvero giustificato? Voglio davvero andarci in treno? Queste sono domande che i consumatori di solito non si sarebbero posti se avessero visto un cartellino del prezzo. Uno zero sul cartellino del prezzo ha quindi più senso quando i costi (compresi quelli nascosti come il tempo impiegato) sono effettivamente bassi per i consumatori. Altrimenti, guardano ben di più in bocca al cavallo donato!

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Prof Dr Johanna Gollnhofer È professoressa associata di marketing e una delle co-direttrici dell’Istituto di Marketing e Customer Insight dell’Università di San Gallo (IMC-HSG). Per m&k Werbewoche.ch scrive ogni mese di studi di marketing, casi e libri interessanti, sensazionali o curiosi provenienti da tutto il mondo. Il tema di questa volta è questo articolo.

m&k: Jan-Hendrik Völker-Albert, da gennaio di quest’anno lei è Chief Marketing & Branding Officer della Banca Cantonale di Zurigo. In precedenza era responsabile del marketing e della comunicazione in Svizzera presso PwC e ha coordinato queste attività anche a livello europeo. Perché questa scelta di «tornare sulla scena nazionale»?

Jan-Hendrik Völker-Albert: Se guardo alla mia carriera con il senno di poi, c’è una cosa che mi ha sempre interessato soprattutto nel marketing, nel branding e nella comunicazione: la trasformazione. È un termine piuttosto inflazionato, me ne rendo conto, ma mi dà grande soddisfazione promuovere, attraverso il lavoro mio e del mio team, cambiamenti all’interno dell’azienda che vanno oltre il nostro ambito di competenza. E quando questi cambiamenti vengono attuati con successo, a volte per me ha senso voltare pagina. Ho lavorato sei anni nella consulenza presso BBDO, sei anni presso le FFS, sei anni presso PwC…

 

…e ora ha intenzione di rimanere alla ZKB per sei anni?

No, in questo caso è un po’ diverso. In questo ambito pianifico a priori a lungo termine, sempre che me lo permettano. (ride) Il nostro CFO è appena andato in pensione; lavorava alla ZKB dal 1977… Non riuscirei più a raggiungere una carriera così lunga, ma questo la dice lunga sulla lealtà dei collaboratori e sull’attrattiva dell’azienda come datore di lavoro, non crede?

 

Quindi: evidentemente vede come una sfida stimolante accompagnare la ZKB nel suo processo di trasformazione. In quali ambiti l’azienda deve cambiare?

Forse dovrei dirvi innanzitutto in quali ambiti – a mio avviso – non dobbiamo cambiare. La Banca Cantonale di Zurigo è un’istituzione incredibilmente solida; una delle banche più sicure al mondo. Siamo stabili, mentre intorno a noi, metaforicamente parlando, «il terreno trema». Abbiamo il più alto capitale di fiducia nel settore bancario svizzero. Questo non è un caso, ma è nel nostro DNA: siamo stati fondati come banca per la popolazione in generale, al servizio dei nostri clienti.

 

A differenza dei vostri concorrenti, intende dire?

Non credo che sia giusto puntare il dito contro gli altri. Posso parlare solo a nome della ZKB, e già nei miei primi giorni qui, a gennaio, ho potuto constatare che la modestia – nel senso migliore del termine – è un elemento costitutivo della nostra identità. È così che abbiamo sempre agito, è così che abbiamo sempre comunicato, e non intendiamo discostarci da questo principio. I nostri clienti lo apprezzano; a Zurigo, in Svizzera e anche all’estero.

 

Il successo le dà decisamente ragione: al momento sta ricevendo ingenti somme di «denaro fresco». È una situazione piacevole, soprattutto per lei che opera nel marketing, vero?

Non dobbiamo però adagiarci sugli allori. Il fatto che la nostra situazione economica sia attualmente positiva è legato all’attuale situazione dei tassi d’interesse e ai noti sviluppi nella piazza finanziaria svizzera – nonché alla fiducia che tutti i collaboratori della ZKB si sono guadagnati nel corso di molti decenni. Per il marketing ne deriva un margine di manovra non indifferente… ma se io e il mio team affrontassimo la questione con l’approccio «Va tutto bene, rilassiamoci», questo margine verrebbe sicuramente esaurito in breve tempo. E a quel punto non servirebbe più lanciare campagne per «recuperare» la situazione, perché sarebbe ormai troppo tardi. Oggi dobbiamo mettere in moto un marketing che, anche in un contesto mutato, attragga i clienti e li porti alla nostra banca – un marketing che crei esperienze uniche e personalizzate, che generi valore per tutti i nostri stakeholder e che produca risultati concreti.

 

Su cosa dovrebbe basarsi tale strategia di marketing?

Ritengo che ci sia ancora margine di miglioramento per quanto riguarda la percezione esterna della ZKB. Sì, siamo considerati molto sicuri, affidabili e degni di fiducia – questo, come ho già detto, ci aiuta enormemente in questo momento. Ma ci sono anche gruppi di interesse che non riusciamo a raggiungere solo con il messaggio di stabilità, modestia e fiducia. Prendiamo ad esempio i talenti: siamo uno dei maggiori datori di lavoro del Cantone di Zurigo, ma molte persone non si rendono nemmeno conto di quanto siano variegate le opportunità professionali che offriamo. Sapevate, ad esempio, che impieghiamo più di 1'300 esperti IT?

 

No.

(ride) Esatto. Sinceramente: nemmeno io lo sapevo prima di iniziare a lavorare qui. E questo mi ha davvero sorpreso: questa enorme diversità, questa varietà di possibilità. Se in futuro vogliamo attirare i migliori collaboratori, dobbiamo far conoscere meglio tutto questo. Lo stesso vale per il nostro impegno economico, sociale e ambientale. Dal 2005, ad esempio, abbiamo sostenuto oltre 260 start-up con più di 220 milioni di franchi di capitale di rischio. Questo ci rende uno dei maggiori e più attivi investitori in start-up della Svizzera. Inoltre, ogni anno sosteniamo più di 400 istituzioni, associazioni e iniziative con oltre 22 milioni di franchi svizzeri. Di questo, se volete il mio parere, potremmo parlare in modo più aperto e con maggiore sicurezza – perché quando si tratta di una buona causa, un’eccessiva modestia non porta al risultato desiderato. Ci troviamo di fronte a un delicato equilibrio: non metterci mai in primo piano con ciò che facciamo, ma mostrare comunque alle persone in modo più evidente ciò che facciamo e ciò che per noi è importante al di là del nostro core business.

«Mi piacerebbe superare il modo di pensare basato sui classici gruppi target.»

 

Cosa si aspettano in realtà i vostri clienti da voi? Ho l’impressione che le banche e le assicurazioni facciano sempre meno pubblicità sui rendimenti o sui premi, puntando invece – per quanto possa sembrare un po’ melodrammatico – sull’umanità.

Ha ragione. E non solo lo ritengo positivo e importante, ma è anche l’obiettivo mio e del mio team. Vogliamo riorientare il nostro approccio al mercato, dimostrare un certo atteggiamento, non praticare il marketing «push» incentrato sul «cosa», ma il marketing «pull» incentrato sul «come». Oggi le persone non scelgono più un istituto finanziario solo perché il rendimento è mezzo punto percentuale più alto che altrove, ma si chiedono se il fornitore di servizi finanziari sia in sintonia con la loro realtà di vita individuale e con la loro visione personale. Affinché i potenziali clienti possano valutarlo, devono prima conoscerci e vivere un’esperienza con noi. Il marketing è un primo passo in questa direzione – e poi li ascoltiamo, senza cercare di vendere loro qualcosa.

 

Ci conosciamo già da un po’, quindi spero che mi perdonerà la mia franchezza: faccio fatica a credere che lei non voglia vendere nulla.

Ve lo garantisco: quando venite da noi per un colloquio di consulenza, il nostro obiettivo è quello di acquisirvi come clienti a lungo termine e di accompagnarvi in tutte le fasi della vostra vita. Ciò presuppone un sincero interesse per le vostre esigenze. Per questo motivo, durante il primo colloquio ci limitiamo soprattutto a porre domande e ad ascoltarvi. Solo così possiamo trovare le soluzioni giuste e creare un valore aggiunto per voi. Ciò è in linea con la nostra politica aziendale, orientata alla continuità, alla stabilità e a un operato responsabile.

 

Rifiutate dei clienti?

Nell’ambito della nostra strategia aziendale, offriamo alla popolazione e al mondo economico i servizi di una banca universale. Nel farlo, ci atteniamo sempre alle disposizioni legali e normative. Per questo motivo, può capitare che non accettiamo potenziali clienti.

«Non credo che sia giusto puntare il dito contro gli altri.»

 

A Zurigo gestite uno spazio di coworking che può essere utilizzato gratuitamente sia da privati che da aziende. Siamo seduti proprio qui, sulla Bahnhofstrasse, e stiamo chiacchierando. Supponiamo che la prossima settimana mi «prenoti» da voi per qualche giorno: a quel punto riceverei sicuramente, prima o poi, una telefonata di acquisizione da parte dei vostri colleghi.

No. Quando Johann Jakob Keller fondò la ZKB, ovviamente non esistevano ancora gli spazi di coworking (ride), ma: una banca al servizio di tutti mette a disposizione, con l’BüroZüri, un luogo di lavoro flessibile e non chiede nulla in «cambio» – mi permetto ora di fare un’affermazione un po« »storica» e sostengo che a Keller questo sarebbe piaciuto moltissimo.

 

Poco fa ha detto che, nell’ambito dell’acquisizione di talenti, punta sulle nuove leve – il che ha senso. E per quanto riguarda l’acquisizione di nuovi clienti: i giovani con una spiccata affinità per il digitale rappresentano la sfida più ardua in questo ambito?

Vorrei superare il modo di pensare basato sui classici gruppi target, nella misura in cui ciò non corrisponda semplicemente alla natura delle cose, come nel caso dei giovani talenti o dei nuovi apprendisti. Vogliamo fare un marketing che si adatti individualmente alle fasi di vita di ogni singolo cliente, e non un marketing che parta dal presupposto che tutte le persone di 18 anni siano disinteressate alla finanza e che tutte quelle di 40 anni siano estremamente interessate agli investimenti azionari. Si torna sempre al concetto di trasformazione, ma tengo assolutamente a che tutti – che si tratti di clienti attuali o potenziali, giovani o anziani, benestanti o meno – possano beneficiare di un nuovo modo di fare banca. Questa è la vera sfida: dobbiamo creare un’offerta che consenta l’accesso ai servizi bancari in una forma diversa e nuova, che si integri più facilmente nella realtà quotidiana dei nostri clienti e si adatti alla loro fase di vita individuale. Un’offerta che consenta in qualsiasi momento di parlare con i nostri consulenti, ma che renda altrettanto semplice sbrigare tutto in modo digitale. Che permetta di effettuare transazioni finanziarie in tempo reale da qualsiasi parte del mondo, ma che disponga anche di sufficienti punti di contatto fisici dove poter dialogare. E che non crei solo un valore economico, ma anche sociale e ambientale. Stiamo lavorando a questo nuovo modo di fare banca e in futuro lo renderemo ancora più visibile e tangibile.

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Jan-Hendrik Völker-Albert è da gennaio 2023 Chief Marketing & Branding Officer della Banca Cantonale di Zurigo. In precedenza ha ricoperto, tra l’altro, il ruolo di Head of Marketing & Communications Europe presso PwC, di responsabile della strategia, del marketing e della sostenibilità presso le FFS e di consulente aziendale presso BBDO Consulting. Inoltre, Völker-Albert è docente presso l’Università di San Gallo e l’Università di Scienze Applicate di Lucerna. È sposato e vive con la sua famiglia nei pressi di Zurigo.

A questa presentazione, la Kongresshaus di Zurigo è diventata improvvisamente molto silenziosa: quando Tom Schwarz di Seven.One Ad Factory ha presentato la campagna per il vino dell'alluvione "Our Worst Vintage" allo Screenforce Day di quest'anno, ha dimostrato in modo impressionante cosa può fare il marketing nei momenti più difficili. La campagna di crowdfunding per la Valle dell'Ahr tedesca, duramente colpita dal disastro dell'alluvione del 2021, dimostra che la creatività resiste alle crisi. La campagna ha venduto vini di qualità della regione con l'etichetta #flutwein, che era diventata una rarità a causa delle inondazioni, in bottiglie originali infangate. Questo non solo ha vinto il Grand Effie in Germania. Ma anche più di 4,4 milioni di euro in donazioni per le persone colpite, innumerevoli contatti grazie alla copertura della stampa e un aumento sostenibile della consapevolezza della valle dell'Ahr come regione vinicola.

Un selfie - "all'indietro

Una campagna che riguarda tutti e che tutti capiscono. Ed è forse per questo che ha avuto tanto successo. È una storia simile quella della campagna vincitrice dell'attuale Good Report 2022, una classifica stilata da Act Responsible e dal World Advertising Research Center (WARC), che premia le migliori campagne e agenzie per i temi sociali e sostenibili. Al primo posto tra le campagne "for Good", la classifica seleziona il famoso "Reverse Selfie" di Dove (agenzia: Ogilvy UK). Con questo spot, il marchio di cosmetici vuole attirare l'attenzione sulla pericolosa mania della bellezza nei social media - con un mezzo semplice: l'educazione. Nello spot, il marchio ha mostrato in modo impressionante la lunga storia che si cela dietro un selfie presumibilmente perfetto e l'aspetto del volto che si cela dietro di esso. Gli annunci sono stati concepiti come un confronto tra il prima e il dopo con e senza filtri. Inoltre, è stato lanciato un appello a parlare di questo argomento con le proprie figlie, insieme a un ampio kit per genitori da scaricare, che forniva informazioni su bullismo, filtri, social media e fiducia in se stessi. Risultato: oltre 6 miliardi di earned impressions, copertura mondiale, innumerevoli download. E, soprattutto, sensibilizzazione su un tema per il quale è necessario agire.

"... più di sei miliardi di impressioni, ma soprattutto: la consapevolezza che è necessario agire".

Argomenti sensibili

Questo è anche il caso del cancro. Un argomento che pone una sfida particolare per la comunicazione, riferisce Philipp Skrabal, partner di Farner. "Il cancro è purtroppo onnipresente, molte persone hanno un legame doloroso con esso. Nessuno vuole che glielo si ricordi continuamente", afferma il pubblicitario, corresponsabile della campagna "Ricette riscritte" per la Lega svizzera contro il cancro, che nel 2021 ha fatto scalpore in tutto il Paese. Questo risultato è stato ottenuto grazie a un approccio che non mira alla compassione, ma lavora con le intuizioni reali delle persone colpite, e quindi non solo racconta una storia, ma offre anche un valore aggiunto: Poiché un'ampia percentuale di pazienti oncologici soffre di alterazioni del gusto a causa della malattia o della terapia, gli chef svizzeri famosi hanno adattato le loro ricette d'autore in modo che tornino ad avere un buon sapore per le persone colpite. Le ricette sono ancora visibili sulla homepage: dal pomodoro al forno con burrata alla mini lattuga grigliata con olivello spinoso. La documentazione cinematografica ha prodotto un video toccante e un'enorme risposta da parte dei media. Farner parla di un valore equivalente ai media di 1,6 milioni di franchi svizzeri e di una portata di 7,3 milioni di persone.

"Cercavamo un approccio diverso dalla semplice richiesta di donazioni. L'obiettivo era piuttosto quello di trovare una storia con un'intuizione e una drammaturgia così emozionante da essere ripresa dai media. In questo modo ci siamo avvicinati molto di più al gruppo target rispetto al tema della pietà", dice Skrabal. Invece di sentimenti spiacevoli come la malattia o la morte, l'attenzione si è concentrata sui momenti di piacere, sullo stare insieme, sulla bellezza. E in un modo in cui tutti possono immedesimarsi e che riguarda tutti in qualche modo".

"Cercavamo un approccio diverso dalla semplice richiesta di donazioni".

Il famoso Ice Bucket Challenge

"La cosa più importante per motivare le persone a fare qualcosa è l'emozione", conferma anche Peter Metzinger, che in qualità di "Mr Campaigning" supporta aziende, associazioni e organizzazioni a guidare il cambiamento (vedi intervista indipendente). E oltre alle emozioni, dice l'esperto, le campagne che vogliono fare la differenza per una buona causa devono essere il più semplici possibile.

Questo è stato probabilmente uno dei motivi del successo della famosissima Ice Bucket Challenge: il clamore online dell'estate 2014, in cui le persone venivano filmate mentre si versavano un secchio di acqua ghiacciata sulla testa e lo condividevano sui social media, è diventato virale - sono stati raccolti 200 milioni di dollari di donazioni, persino Eminem, Rihanna e molte altre celebrità hanno partecipato alla campagna. Un successo diretto, si potrebbe pensare. Ma c'era anche un problema: molti dei partecipanti non sapevano nemmeno che la campagna aveva lo scopo di attirare l'attenzione su una malattia - la sclerosi laterale amiotrofica (SLA) - e tanto meno chi fosse il mittente. Il significato della campagna si è poi dissolto come i cubetti di ghiaccio sopra le teste dei follower. "I social media rendono possibili campagne di questo tipo, ma allo stesso tempo comportano anche uno svantaggio", afferma Philipp Skrabal: "Molti di coloro che rendono omaggio a un'azione lo fanno senza sapere di cosa si tratta".

L'emozione guida la motivazione

Affinché l'enorme effetto non si esaurisca, una campagna deve riuscire non solo a rimanere un breve clamore, ma a radicarsi in tutte le misure del suo mittente. Tuttavia, a differenza del marketing classico, "le campagne per le buone cause coinvolgono tre parti interessate e non solo due", spiega Marianne Affolter, co-direttrice di Kampagnenforum: il mittente, il gruppo target e i beneficiari. "Le campagne dipendono quindi ancora di più da uno storytelling efficace rispetto alla comunicazione: bisogna raccontare in modo accattivante e accessibile qual è la causa, perché ne ha bisogno e come si può aiutare". Solo in questo modo una campagna di beneficenza può essere ancorata a lungo termine e in modo sostenibile, e trovare la sua strada nella consapevolezza quotidiana e nell'azione concreta, afferma Affolter.

Quando si cucina, i parenti pensano al gusto forse alterato delle persone colpite dal cancro, tralasciano alcuni ingredienti e usano altre spezie al loro posto, allora una campagna come "Ricette riscritte" ha ottenuto proprio questo: un cambiamento di consapevolezza - e forse un momento bello e felice per una persona cara. E la pubblicità non può essere migliore di così.

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INTERVISTA

"Il classico linguaggio pubblicitario non funziona!".

Peter Metzinger ha lanciato la sua prima campagna nel settore della beneficenza e delle ONG nel 1982 - ora è il "Mister Campaigning" della Svizzera da più di quarant'anni. Che cosa è importante nel suo lavoro?

 

m&k: Peter Metzinger, come fanno le organizzazioni a rendere virali i progetti di campagna?

Peter Metzinger: Non esiste una ricetta per il successo. Ma ci sono sicuramente dei fattori che aumentano le probabilità di successo delle campagne e dei progetti di cambiamento. Tra le altre cose, è importante la polarizzazione. Non siate diversi, siate completamente diversi! Per convincere le persone a fare qualcosa, servono anche emozioni e una certa semplicità. Può anche essere utile pensare a scenari, dal peggiore al migliore dei casi. E pensare a strategie su come reagire in ogni caso.

 

In che cosa si differenzia la campagna elettorale dalla comunicazione classica, che consiste principalmente nel vendere il più possibile?

Fare campagna significa convincere le persone ad aiutarvi a raggiungere i vostri obiettivi. Se volete che le persone vi aiutino, dovete coinvolgerle. Per utilizzare al meglio il budget, è necessario utilizzare solo gli strumenti che fanno davvero la differenza. Queste campagne non possono essere pianificate in anticipo come il marketing classico, ma devono essere adattate di volta in volta agli eventi imprevisti. Infatti, non appena si raggiunge un obiettivo intermedio, la situazione non è più la stessa e spesso si verificano effetti a catena non prevedibili.

 

Gli argomenti che trattano sono di solito piuttosto delicati: malattie, politica, lamentele. Cosa significa questo per la creazione?

Deve essere molto più empatica. I classici slogan pubblicitari che sorvolano su tutto e i tipici slogan delle PR non funzionano. Se volete che le persone vi ascoltino e magari sacrifichino il loro tempo libero o una donazione, dovete essere molto più sensibili ai vostri gruppi target e parlare la loro stessa lingua.

Alcuni fondano una "agenzia di valori" invece di una "agenzia pubblicitaria"; altri affermano che pubblicizzerebbero senza esitazione armi o tabacco se questo garantisse il loro fatturato: Alla domanda sui principi delle agenzie svizzere in relazione ai loro mandati, la nostra rivista sente un vero e proprio pot-pourri di posizioni. E in effetti, soprattutto in un mondo in rapida trasformazione, non è così facile prendere posizione: Chi lotta contro l'inflazione e la recessione non deve solo volersi permettere dei valori, ma deve prima essere in grado di farlo.

La questione della morale pubblicitaria va ben oltre il semplice bipolarismo con cui viene introdotto questo testo. Se necessario, è probabilmente possibile avere successo senza la Marlboro Man o la Smith&Wesson nel portafoglio, ma - come riflette un responsabile di agenzia: "Dove applichiamo la leva? Chi decide il bene e il male?". La pistola, certo, viene usata (per lo più) per sparare alla gente; in questo caso la questione è chiara: o la va o la spacca. Ma che dire della pubblicità dei viaggi aerei, la cui impronta di CO2 alimenta il cambiamento climatico? O le campagne pubblicitarie di SUV di lusso che tracimano allegramente 22 litri di carburante ogni cento chilometri in centro città? Anche gli esponenti del settore devono esplorare queste zone grigie, o sarebbe chiedere troppo?

Una cosa è certa: Le agenzie sono imprese commerciali e sono responsabili dei loro dipendenti (e, al di sopra di una certa dimensione, dei loro azionisti). Per questo devono assicurarsi che il fatturato sia giusto alla fine dell'anno. Ma hanno anche un enorme potere, catalizzato dai bilanci dei loro clienti - un potere che può cambiare il discorso sociale e influenzare la percezione delle persone. Da questo potere deriva una responsabilità che non va sottovalutata... e di cui talvolta si è abusato in passato.

Chi non ricorda (oggi, certo, con un po' di sorriso) le campagne della lobby americana dello zucchero, che una volta stampava sui giornali il seguente slogan: "Lo zucchero mantiene alta l'energia - e basso l'appetito"? O la pubblicità del Butisol, un barbiturico piuttosto potente, che dal 1932 in poi fu commercializzato come "Piccolo aiuto della mamma"?

Tali campagne "antiscientifiche" oggi non esistono praticamente più (per fortuna!), ma sono rimaste impresse nella memoria collettiva come un cliché. Anche per questo i pubblicitari sono sempre un po' sospettosi e sotto pressione.

Come lo affrontano? Come fanno i creativi e gli strateghi svizzeri di punta a portare sul mercato i prodotti dei loro clienti senza nascondere i fatti, senza apparire maldestri o addirittura senza rischiare di scatenare una tempesta di merda? In breve, come affrontano il talvolta delicato equilibrio tra pubblicità e moralità?

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Chi decide il bene e il male?

La questione dell'etica e della moralità nella pubblicità è complessa perché di vasta portata. La pubblicità è legata al consumo e il consumo è legato alla nostra economia, che si traduce in prosperità e benessere. Se il consumo non viene stimolato attraverso la pubblicità, il dinamismo economico ne risente e la nostra prosperità viene messa a dura prova. Per me, quindi, la questione riguarda più l'atteggiamento generale della società nei confronti dei consumi che la pubblicità. Per esempio: il traffico aereo nel 2023 sarà almeno pari a quello del 2019 - quindi non c'è traccia di vergogna per i voli. Dovremmo quindi vietare o escludere la pubblicità delle compagnie aeree e dei viaggi aerei? E per quanto riguarda l'industria tessile? O dei giocattoli senza senso? Dei prodotti alimentari? L'industria automobilistica? L'elenco è infinito. Dove mettiamo la leva? Chi decide cosa è buono e cosa è cattivo? In definitiva, ogni inserzionista o imprenditore deve decidere da solo come bilanciare il proprio sistema di valori e in base a quali massime fare pubblicità. È comprensibile e per certi versi positivo che la politica giochi un ruolo esterno in questo ambito. Ma un'eccessiva regolamentazione non ci aiuta, perché la società deve cambiare la sua concezione e può quindi influenzare in ultima analisi la domanda di determinate offerte attraverso il proprio controllo dei consumi. Noi possiamo aiutare, indicare opzioni, forse anche creare fatti. Ma spetta ai consumatori stessi decidere. Pubblicità o meno.

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La pubblicità è uno strumento potente

Sì, la pubblicità ha bisogno di etica e morale. Questo perché la pubblicità è uno strumento potente che può avere un impatto significativo sul comportamento e sulle decisioni delle persone. Pertanto, è importante che la pubblicità segua principi etici e morali per garantire che sia equa e responsabile. In linea di principio, ogni singola misura di marketing, per quanto piccola, dovrebbe rispettare i diritti delle persone. Deve tenere conto della diversità e dell'inclusione, evitando gli stereotipi e rivolgendosi in modo appropriato a pubblici diversi. Questo senza contenuti discriminatori, sessisti o razzisti. Sembra più facile a dirsi che a farsi. In realtà c'è ancora molto margine di miglioramento. Soprattutto quello che si vede ogni giorno sui social media. Osservo anche che circolano ancora molte informazioni fuorvianti e immorali, soprattutto nel settore della bellezza. Questo può avere conseguenze terribili. Soprattutto per un gruppo target piuttosto giovane che spesso insegue i propri ideali e legge tutto dalle labbra degli influencer. Dai prodotti per la perdita di peso incredibilmente grossolani alle creme ringiovanenti, si vede di tutto. Non c'è traccia di onestà, l'importante è che il registratore di cassa suoni. Ma torniamo alla domanda: sono sicuro che se il marchio e la sua comunicazione rispettano i principi etici e morali, possono rafforzare la fiducia dei consumatori, promuovere valori sociali positivi e garantire il successo a lungo termine del marchio.

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Valori, etica e morale creano identità

Nulla funziona senza un quadro etico di riferimento. Ogni promessa deve poter essere mantenuta ed essere comprensibile. Niente battaglie a colpi di grilletto e niente rumore a tutti i costi. Chi si limita a gridare non sarà più ascoltato. Una comunicazione intelligente, trasparente e corretta vince sempre. Rifiuteremmo un'azienda per motivi etici? Certamente. Perché la morale non si ferma dove il portafoglio promette di diventare più grasso. Azioni invece di parole. Al momento dell'assunzione di nuovi dipendenti, chiediamo loro quali sono le loro riserve personali, e in sede di direzione discutiamo i no fondamentali. Non assumiamo il nostro personale vegetariano e vegano per un mandato in una steakhouse, e l'industria delle armi e i partiti di destra sono in genere all'indirizzo sbagliato con noi. Per quanto riguarda le nuove richieste, verifichiamo sempre con attenzione se sono in linea con noi, non solo dal punto di vista morale. Il nostro team è eterogeneo, ma tutti condividono lo stesso atteggiamento. Per questo il nostro collettivo lavora in modo molto armonioso. Ci piace lavorare insieme, e questa è la chiave per un successo sostenibile. Come molte aziende, abbiamo scritto (tre) valori sul nostro striscione. Non stanno lì a suggerire che siamo, ad esempio, "dinamici" o "flessibili". Un valore molto importante per noi: "Amici capaci". Questo è anche il nostro principio guida nel reclutamento. Assumiamo persone che si adattano principalmente alla cultura. La personalità è il fattore decisivo. Tutto il resto si può imparare. Il guadagno economico non è il fattore più importante. Non è detto che lo sia in un'agenzia indipendente, perché non inseguiamo KPI fittizi per una rete internazionale.

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Senza decenza non funziona

Tutto ha bisogno di valori, etica e morale. Per dirla in modo un po' più chiaro, riassumo semplicemente i tre termini in qualcosa che si impara da bambini: la decenza. Senza pudore, non c'è modo. Se da bambini si è indecenti, si viene sgridati. È così anche nel marketing e nella comunicazione, sia per le agenzie che per i marchi: Chi viola la decenza e le regole viene rimproverato sotto forma di cattiva stampa e minacce di boicottaggio. Vengono condannati dalle associazioni di settore, dalla concorrenza e soprattutto dalle persone esterne. La difficoltà di questo argomento, tuttavia, sta, come spesso accade, nel definire il confine: cosa non è etico e cosa non lo è? Non tutti intendono la decenza allo stesso modo e anche dal punto di vista dell'agenzia dobbiamo essere onesti: Non tutto ciò che facciamo è considerato ugualmente decente o indecente da tutte le persone. Perché influenziamo le opinioni e quindi le azioni. Ne siamo consapevoli ed è per questo che già durante i colloqui di lavoro chiediamo se ci sono prodotti, industrie o marchi per i quali i candidati non vogliono lavorare perché ne rifiutano il consumo. O semplicemente non vogliono avere nulla a che fare con loro. Noi lo capiamo, lo rispettiamo e lo cerchiamo. Perché è un atteggiamento - e noi vogliamo persone con un atteggiamento. Perché ad ogni nuova richiesta di clienti valutiamo anche se vogliamo lavorare per questo marchio o per questo settore. Dopotutto, consideriamo il nostro lavoro quotidiano come qualcosa di più di un lavoro di routine. Facciamo comunicazione perché ci piace farla, con impegno e passione. Qualsiasi altra cosa sarebbe indecente. E meriterebbe un rimprovero.

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La pubblicità è sempre una testimonianza contemporanea della società

Per noi l'etica e la morale sono sempre state centrali. L'agenzia è stata fondata con l'intento di sostenere il cambiamento sociale. Fin dall'inizio abbiamo cercato di dare l'esempio con le nostre iniziative. Con "Swiss Muslim Stories" volevamo mostrare ai giovani musulmani nuove prospettive e con "Integrated" abbiamo integrato i rifugiati nel lavoro quotidiano dell'agenzia. Pensiamo che la comunicazione e la pubblicità abbiano il potere di avere un impatto sul mondo e sulla convivenza, che vogliamo sfruttare al massimo. Rivelare l'essenza di un marchio e sostenere il significato è un vantaggio per tutti nel lungo periodo. Nel frattempo, abbiamo potuto utilizzare l'esperienza acquisita per diverse organizzazioni e aziende; la comunicazione orientata al valore e alla società è diventata addirittura il marchio di fabbrica di FG: La nostra opinione è che: Ogni volta che si ha l'opportunità di mostrare la diversità, bisogna farlo. Perché la rappresentazione di persone, età, generi ed etnie diverse è di fondamentale importanza per i gruppi interessati. Se oggi vediamo una campagna che dovrebbe rappresentare l'intera società, ma tutte le 20 persone hanno lo stesso aspetto, sembra fuori luogo. Lavoriamo solo per aziende che possiamo sostenere. Ci sono industrie che non sono compatibili con i nostri principi. La pubblicità è sempre una testimonianza contemporanea, un riflesso della società. Una buona pubblicità è sempre un passo avanti rispetto allo status quo, anche in termini di etica.

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Sulla responsabilità di sognare

La pubblicità come la conosciamo oggi esiste da 150 anni. Da allora, non solo abbiamo aiutato a vendere prodotti, ma abbiamo anche risvegliato nuovi desideri, aiutato i clienti a creare nuovi sogni nella mente delle persone. Finora si è trattato per lo più di sogni dei consumatori, che ovviamente vengono sempre più messi in discussione alla luce della crisi climatica. Ed è per questo che noi pubblicitari abbiamo una cattiva reputazione. Ma possiamo anche abbattere i luoghi comuni. Possiamo raccontare nuove storie e creare sogni più reali. Ma non solo possiamo. Dobbiamo farlo. Perché ciò che facciamo ha un'ampia portata e modella le abitudini di visione e le nozioni di normalità di milioni di persone. Ciò che facciamo non è del tutto irrilevante. Ed è per questo che, purtroppo, le agenzie non possono essere neutrali. Per quanto ci si possa sforzare. Quando c'è comunicazione, c'è anche posizionamento. "Ora possiamo pubblicizzare solo sostituti della carne e scarpe di canapa?", viene spesso chiesto immediatamente. No, non credo. Non siamo gli unici ad avere una grande portata. Soprattutto i nostri grandi clienti ce l'hanno: portata e leva finanziaria. Quindi, se accompagniamo i nostri clienti più importanti a diventare più sostenibili e inclusivi passo dopo passo, e lo trasformiamo in una comunicazione davvero entusiasmante che ispira milioni di persone a fare la cosa giusta, allora abbiamo sfruttato al meglio la nostra possibilità di contribuire a un futuro migliore. Proviamo!

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I valori sono interpretati in modo diverso

La pubblicità raggiunge un vasto pubblico, ha un impatto sulla società e quindi è responsabile. Oltre a influenzare la percezione delle aziende e dei marchi, può contribuire a promuovere norme e valori sociali ed essere una piattaforma per affrontare questioni sociali e sensibilizzare l'opinione pubblica su questioni ambientali o altri problemi importanti. I valori, l'etica e la morale non sono temi utilizzati in modo selettivo durante un processo creativo. Sono il fondamento del nostro lavoro. In questo processo, i valori sono vissuti in modo soggettivo e interpretati in modo diverso da individui e culture. Ciò che è accettabile per una persona può essere visto come non etico o problematico da un'altra. Come agenzia, formiamo una comunità di valori. Poiché abbiamo un requisito di valore per il nostro prodotto pubblicitario, ci circondiamo di persone che hanno una bussola di valori simile. La nostra massima premessa è la massima libertà di pensiero, di opinione e di individualità. Se il lavoro su un cliente non si adatta alla nostra bussola valoriale, il team viene composto in modo diverso. Come fornitore di servizi, entriamo nel cosmo di valori dei nostri clienti, il che richiede una necessaria congruenza di valori come base, ma anche una certa elasticità. Ogni collaborazione comporta una fuoriuscita di valori dal cliente alla nostra agenzia. Se la necessaria intersezione di valori non c'è, allora reagiamo. La pubblicità non è attivismo, ma come agenzia creativa abbiamo l'opportunità ogni giorno di influenzare il discorso sociale e cambiare le percezioni della popolazione. Ci consideriamo un'entità che solleva e spinge questioni rilevanti verso il cliente. Naturalmente, l'implementazione avviene sempre all'interno del quadro di valori dei nostri clienti. Ma anche questo può essere spostato nella giusta direzione con coraggio e determinazione.

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La domanda va nella direzione sbagliata

In quanto pensatore liberale e sostenitore dell'espressione delle opinioni, la pubblicità non "ha bisogno" di linee guida in questa direzione, purché non vengano violate le leggi. Qui il mercato - domanda e offerta - gioca un ruolo decisivo. È responsabilità del consumatore interrogare criticamente la pubblicità e prendere decisioni. Deve valutare i prodotti o i servizi pubblicizzati e considerare i valori, l'etica e la morale per le proprie esigenze. E, se necessario, trarne le conseguenze. È chiaro che una pubblicità basata su valori, etica e morale può contribuire a rafforzare la fiducia dei consumatori in un marchio o in un'azienda. Se è onesta, trasparente e moralmente responsabile, può avere un impatto positivo sulla percezione e sulla reputazione di un marchio. Ma ammettiamolo: le intenzioni troppo lodevoli della pubblicità sono talvolta in contrasto con la realtà economica. Le aziende vogliono innanzitutto perseguire obiettivi economici e realizzare profitti per avere successo. Questo può portare a dare priorità a determinate strategie pubblicitarie, che non sempre sono in linea con i più alti standard etici. Come agenzia, in base al nostro principio guida "Sii diverso o muori", spesso ci spingiamo al limite di ciò che è effettivamente ammissibile quando sviluppiamo campagne. Tuttavia, quando si tratta di valori, etica e morale, tendiamo a essere sensibili e conservatori. Ciò non significa, tuttavia, che rinunceremmo a clienti come Bell solo perché la pubblicità della carne è eticamente inaccettabile per alcuni gruppi. Come vedete... potremmo discuterne a lungo.

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Attenzione al potere delle idee

Le buone idee sono pensieri che si seguono volentieri. Intrattengono e rimangono impressi. Perché hanno senso. Le idee suscitano entusiasmo. E chi suscita entusiasmo viene premiato con attenzione e interesse. Ogni agenzia deve gestire la potenza di un'idea in modo mirato e doppiamente attento. Con uno scopo preciso, perché le idee hanno un compito da svolgere e devono far progredire il marchio o il prodotto pubblicizzato. Attenta perché le idee sono impegnate nei valori del marchio e nel rapporto di fiducia con i clienti. E attenti perché le idee devono assumersi la responsabilità sociale. Questo era vero anche prima che i temi della sostenibilità o della diversità influenzassero i valori della nostra società. Una regola empirica collaudata rende facili le discussioni sull'etica e la morale: se un'idea e il suo messaggio sono veri, positivi e utili, fa tutto bene. L'idea può intrattenere, ispirare, offendere, scuotere, eccitare, deliziare e polarizzare in tutte le direzioni, ma rimane eticamente e moralmente inoppugnabile nelle sue caratteristiche di base. Con questa regola empirica e la cura nel trattare il potere delle idee, praticamente qualsiasi incarico di comunicazione può essere svolto in modo professionale. Sempre. Ma chi, per convinzione personale, non riesce a conciliare il lavoro sulle idee per il cliente con i propri valori, dovrebbe lasciar perdere. Sempre.

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La pubblicità esercita una grande influenza sulla nostra società

L'etica, i valori e la morale fungono da guardrail. Valori fondamentali come la veridicità, il rispetto della dignità dell'individuo, la salute, la sicurezza e il rapporto con i bambini e i gruppi vulnerabili sono ben consolidati. La consapevolezza ambientale e il comportamento sociale hanno ricevuto una maggiore attenzione solo negli ultimi anni. Nella comunicazione, l'attenzione per l'etica, i valori e la morale si concentra sulle aree dello sviluppo dei prodotti e della comunicazione pubblicitaria. Tuttavia, spesso si presta poca attenzione a una leva importante: la distribuzione dei contenuti. In Sir Mary ci siamo quindi chiesti dove e con quali mezzi la moderna pianificazione dei media possa e debba tenere conto di valori, etica e morale. Le nostre conclusioni: rafforzare i partner locali, stabilire finalmente la sicurezza del marchio come status quo e prendere coscienza dell'influenza sul clima. Per noi è chiaro: la distribuzione etica e morale della pubblicità richiede un ripensamento della pianificazione dei media. I valori interni dell'agenzia sono una buona base per questo. Sir Mary, ad esempio, considera la sostenibilità in modo olistico, ecologico, sociale e legato ai dipendenti. Agiamo dall'interno verso l'esterno: Cosa possiamo migliorare internamente? Cosa possiamo migliorare nei progetti con i nostri clienti? Cosa possiamo fare per la società? In questo modo, siamo in grado di fornire ai nostri clienti una consulenza completa in questo ambito, di formulare raccomandazioni e di collaborare alla definizione di linee guida.

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I valori creano valore aggiunto

Credo che non si debba parlare di pubblicità, ma di valori, etica e morale dei marchi e delle aziende. La pubblicità è solo una conseguenza di ciò, perché se un marchio ha definito chiaramente i propri valori, ciò si ripercuote automaticamente sulla comunicazione. La catena dovrebbe essere ben formata. Ogni marchio e ogni azienda ha bisogno di una bussola morale. Niente di nuovo, ma oggi più importante che mai. Abbiamo bisogno di un "codice di condotta" che possa essere rispettato. Un piccolo manifesto per il comportamento, l'aspetto, il linguaggio, in realtà per tutto ciò che assume una forma di espressione in un'azienda. Perché oggi questo è un criterio decisionale nella "guerra dei talenti". E: avere un sistema di valori non basta. Anche CS ha un sistema di valori perfettamente formulato. Ciò che serve è utilizzare il sistema di valori come criterio all'interno dell'azienda. Nella vita di tutti i giorni, questo significa: come dipendente, non solo devo fare bene il mio lavoro, ma anche rappresentare bene i valori. In questo modo, i bonus che vengono erogati qua e là dipendono, ad esempio, da come ci si è comportati nel corso dell'anno. Sembra entusiasmante, non è vero? Sulla parola chiave area: i valori sono indipendenti dall'area. I valori sono come un manto che copre tutto e riscalda un'organizzazione. Non dovrebbero più esistere aree senza valori e aree con valori. Aderire ai valori a volte può far male. Abbiamo già rifiutato clienti che non rientrano nel nostro sistema di valori. Ma in questi momenti, che a volte sono anche difficili dal punto di vista economico, si capisce se si vive davvero il sistema di valori. Vivere e lavorare coerentemente secondo i valori è proprio come essere coerentemente sostenibili: a volte è anche faticoso e in alcuni casi costa di più. Ora vengo al pieno potenziale dei valori: Se si mette insieme un team in modo tale da perseguire e vivere insieme un insieme di valori, si ottiene un'energia incredibile. E l'energia può anche essere trasformata in successo economico. La mia conclusione è: i valori creano valore aggiunto. Soprattutto se li si considera parte della propria formula di successo a lungo termine.

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Fare la cosa giusta

Per Farner, assumersi la responsabilità nella vita quotidiana dell'agenzia significa "fare semplicemente la cosa giusta". In altre parole, stabilire standard etici e, ove possibile, superarli. L'impatto maggiore lo vediamo nella selezione dei nostri clienti e in un approccio trasparente nei loro confronti. Nel campo della tensione con gli interessi economici, questo significa per noi: "Non facciamo tutto". Ma come tracciamo i nostri confini? Non siamo sostenitori delle liste nere, perché siamo convinti di poter sostenere la transizione moralmente rilevante delle aziende attraverso una buona comunicazione e una seria collaborazione. Perché fare del bene va oltre il semplice sostegno a ciò che è già buono. Si tratta anche di rendere possibile un cambiamento positivo, di accompagnarlo e di dare voce a coloro che - forse devono recuperare il ritardo, ma - vogliono diventare più ecologici, socialmente etici e progressisti. Tracciamo dei confini dove la libertà d'azione è limitata. Ci impegniamo infatti per una società in cui ognuno possa fare ciò che vuole all'interno del quadro giuridico, purché non pregiudichi la libertà degli altri. Questo atteggiamento non fornisce certo una lista di controllo affilata come un rasoio, ma fornisce uno strumento collaudato per discutere l'accettazione o il rifiuto di ogni singolo nuovo cliente ogni settimana nella cerchia della direzione. Riteniamo inoltre che sia nostra responsabilità creare trasparenza per il mondo esterno. Quando si formano opinioni e si formano maggioranze, deve essere chiaro chi c'è dietro. La nostra democrazia lo merita. Infine, ma non per questo meno importante, consideriamo parte della nostra responsabilità nei confronti della società, del mercato, dei nostri stakeholder e dei nostri dipendenti essere auto-riflessivi e parlare apertamente di ciò che stiamo già facendo bene come azienda e di ciò che vogliamo e dobbiamo migliorare. I diversi stakeholder richiedono sempre più spesso la responsabilità aziendale. In questo senso, diventa un imperativo ineludibile per le agenzie lavorare secondo principi etici. Perché i clienti, i dipendenti e il mercato scelgono sempre in base ad essi.