m&k David Roland, Mirco Hecker, Tiktok wird als Werbeplattform immer wichtiger – gleichzeitig scheint es einige Unternehmen, aber auch Agenturen zu geben, die in Bezug auf Tiktok-Advertising noch zurückhaltend sind. Woran liegt das?

David Roland: Tiktok ist in erster Linie eine Entertainment-Plattform, wird aber fälschlicherweise von vielen noch als soziales Medium betrachtet. Bei uns stehen die Inhalte im Fokus und nicht das individuelle Netzwerk. Das bedeutet, dass jedes Video, auch unabhängig von hohen Follower:innen-Zahlen, viral gehen kann. Dadurch haben auch Unternehmenspräsenzen mit wenigen Abonnent:innen die Möglichkeit, entdeckt und gesehen zu werden. Je origineller und vor allem nativer (also plattformgerechter) die Inhalte, desto wahrscheinlicher ist es, innerhalb der Community auf Begeisterung zu stossen – egal, ob werblich oder nicht. Gerade in der Authentizität und Interaktion liegt das Potenzial der Plattform. 77 Prozent der Tiktok-Nutzer:innen finden es gut, wenn Marken bei Trends mitmachen oder sich originelle Ansätze einfallen lassen, bei denen andere mitmachen, Stichwort: Partizipation.

«Bei uns stehen Inhalte im Fokus und nicht das individuelle Netzwerk.»

 

Können Sie uns einen ganz simplen Überblick darüber geben, welche Werbeformen Ihre Plattform bietet – und welche aktuell zu den Favoriten zählen?

Mirco Hecker: Zu den bekannten Formaten zählen In-Feed-Anzeigen, Top View und Spark Ads – die vielen beim Scrollen sicher schon aufgefallen sind. Darüber hinaus bieten wir Branded-Mission-Kampagnen mit Creators, um in spezifischen Communitys für noch mehr Relevanz und Authentizität zu sorgen – denn: Creators kennen ihre Community und wissen, was relevant ist und funktioniert. Hinzu kommen kontextbezogene Anzeigen, zum Beispiel im Premium-Publisher-Bereich rund um Inhalte von Sky, DAZN oder Joko und Klaas. Zusätzlich haben wir spezielle Lösungen wie Ads in der Tiktok-Suche, Commerce-Features und Integrationen mit E-Commerce-Software entwickelt. Auch Veranstalter:innen und Künstler:innen profitieren von unseren Partnerschaften mit Eventim und Eventbrite, die es ermöglichen, Tickets unkompliziert zu bewerben und direkt verfügbar zu machen.

 

Stichwort Content Creators: Generiert die Zusammenarbeit mit etablierten Tiktok-Accounts besonders starken Impact?

DR: Anzeichen dafür sehen wir bei Creators und Accounts jeder Grösse, nicht nur den etablierten. Wir haben festgestellt, dass Inhalte, die speziell auf Tiktok zugeschnitten sind, auch die Markenerinnerung steigern. Diese Wirkung kann durch die Zusammenarbeit mit Creators verstärkt werden. Mittels ihrer Einbindung steigt das Erinnerungspotenzial nativer Inhalte nochmal um 27 Prozent. Creators sind also von unschätzbarem Wert, wenn es darum geht, das Engagement zu fördern.

 

Was mache ich als Unternehmen am besten, wenn ich mit einem begrenzten Budget «testen» will, ob Tiktok-Advertising sich für mich lohnt?

MH: Der einfachste Test ist sicherlich: Man erstellt vier bis fünf Videos und postet diese zunächst organisch auf dem eigenen Account. Nach kurzer Zeit wird man feststellen, bei welchem Video der Algorithmus «anschlägt», welches Video also von den Nutzer:innen besonders häufig oder lange angesehen wird. Dieses Video kann man dann mit Mediabudget hinterlegen, um seine Marketingziele – die berühmt-berüchtigten KPIs – zu erreichen. Wir empfehlen aber, dass Tiktok auch bei ersten Tests einen zu anderen Plattformen vergleichbaren Anteil innerhalb des Mediamixes zugesprochen bekommt. Bei einer 2-Millionen-Franken-Kampagne «mal für zehntausend Franken Tiktok zu testen», macht eher keinen Sinn.

«Bei Tiktok glauben wir, dass die Einstellung wichtiger ist als das Alter.»

 

Wir beobachten KMU, die – obwohl sie eigentlich im B2B-Sektor unterwegs sind – hunderttausende Tiktok-Follower:innen generieren. Und wir beobachten internationale Grossunternehmen, deren Accounts partout nicht wachsen; deren Content nicht «funktioniert». Eine Zauberformel gibt es wahrscheinlich nicht, aber: Was machen die einen «richtig», die anderen «falsch»?

DR: Man kann als Unternehmen mit und ohne Agentur auf Tiktok erfolgreich sein. Der Vorteil einer Agentur kann sein, dass man direkt und ohne Vorlaufzeit auf vorhandene Expertise zugreift, die viele Agenturen mittlerweile haben. Ausserdem arbeiten wir von unserer Seite mit einem grossen Agenturteam gezielt daran, Kreativ-, Social- und Mediaagenturen zu schulen und zu beraten. Wenn generell die Marketingkompetenz auch für digitale Kanäle inhouse gegeben ist beziehungsweise – wie bei zunehmend vielen Kunden – Tiktok ein strategischer Kanal wird, macht es durchaus Sinn, eigene Ressourcen aufzubauen. Unsere lokalen Expert:innenteams unterstützen Unternehmenskunden und Agenturen über Branchen hinweg, Tiktok professionell zu nutzen.

 

Perspektivenwechsel: Nehmen wir an, Agenturen erstellen für Mediaklient:innen einen Mix an Werbekanälen. Wie fügt sich Tiktok in diesen Mix ein? Ersetzt es andere Social-Media-Plattformen oder funktioniert es am besten komplementär?

Vom ersten Kontakt bis hin zum Verkauf bedienen wir mittlerweile den gesamten Funnel. Mediaexpert:innen wissen jedoch: Jeder Kanal trägt etwas zur Werbewirkung bei. Ohne jegliche Budgetrestriktionen würde sich die Kanalfrage meistens nicht stellen. Die Frage ist also: Was ist die zusätzliche Leistung eines Kanals und wie wirkt er im Zusammenspiel mit anderen Kanälen? Tiktok ersetzt keine Kanäle, sondern trägt seinen Teil zur Werbewirkung bei und das, offen gesagt, in immer stärkerem Umfang.

MH: Durch die Arbeiten von zum Beispiel Les Binet und Peter Field in Grossbritannien wissen wir, dass TV- zusammen mit OOH-Werbung eine hochwirksame Kanalkombination ist. TV kann aber nur bei denen wirken, die auch noch TV gucken. Das sind gerade bei den Zielgruppen der unter 35-Jährigen, die besonders stark bei Tiktok vertreten sind, die wenigsten. Weil wir, verglichen mit TV, um unsere markenbildende Wirkung wissen, bieten wir deshalb seit einiger Zeit die Möglichkeit an, Tiktok-Kampagnen auch im Digital OOH ausspielen zu lassen und unseren Kunden damit weitere Kontaktpunkte mit unseren Nutzer:innen ausserhalb der App zu ermöglichen.

 

Gutes Stichwort: Wie elaboriert ist das Zielgruppen-Targeting? Und erreicht man via Tiktok vor allem junge Menschen oder ist das Feld der User:innen de facto viel breiter?

Tiktok ist längst nicht mehr nur ein Kanal für junge Menschen: In Deutschland, Österreich und der Schweiz nutzt nahezu jede:r Vierte die Plattform. Um ein Gefühl dafür zu bekommen: Wir haben spannende junge Creators, wie die Feministin «@vikykid», aber beispielsweise auch die über 80-jährige «@erikarischko» mit ihren Fitnessvideos. Inhaltlich und auch, was Creators und Nutzer:innen angeht, werden wir immer erwachsener und vielfältiger. Wir decken nunmehr nahezu alle Altersgruppen ab. Für uns lassen sich die Eigenschaften der Menschen auf der Plattform ohnehin nicht auf die Anzahl der Lebensjahre beschränken. Die Menschen, die Tiktok nutzen, gehören einer neuen Generation an – der «Generation T», die altersunabhängig ist. Bei Tiktok glauben wir, dass die Einstellung wichtiger ist als das Alter.

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Ein Überblick der gängigsten Ad-Formate bei Tiktok

• In-Feed Ads: Diese vertikale Videoanzeige mit Sound kann durch interaktive Add-ons erweitert werden, um das Engagement zu steigern.
• Top View: Werbewirksame In-Feed-Anzeigen, die Nutzer:innen beim Öffnen der App als Erstes sehen.
• Branded Mission: Erlaubt, per Crowdsourcing mit Creators an authentischen Inhalten für Marken zu arbeiten, die erfolgreichsten Videos als Ads zu promoten und mehr Engagement zu erzielen.
• Branded Effects: Erlaubt, einen benutzerdefinierten und weltweit verfügbaren Effekt mit Werbetools zu erstellen.
• Spark Ads: Spark Ads sind ein natives Anzeigenformat, mit dem sich organische Tiktok-Posts und ihre Features für Werbung nutzen lassen.
• Pulse (Premiere): Bei Pulse handelt es sich um eine kontextbezogene Werbelösung, die die Inhalte von Marken neben den beliebtesten vier Prozent der Videos einbindet. Vergangenes Jahr wurde das Pulse-Portfolio erweitert: Pulse Premiere bietet Marken die Möglichkeit, ihre Anzeigen direkt neben den Inhalten von Premium-Publishern im «Für dich»-Feed zu platzieren.
• Search Ads Toggle: Diese Funktion im Tiktok-Ads-Manager ermöglicht es Marken, bestehende In-Feed-Anzeigen in den Suchergebnissen von Tiktok zu schalten. So werden Anzeigen neben den organischen Suchergebnissen von relevanten Suchanfragen platziert.

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Mirco Hecker arbeitet seit 2021 für Tiktok, zuerst als Leiter des Media-Agency-Teams in DACH und seit 2023 als Brand Partnerships Lead für die Schweiz. Vorher war er Geschäftsführer des Verbands Deutscher Werbeagenturen (GWA).

David Roland ist seit Juni 2020 für Tiktok in Deutschland tätig. Als Group Vertical Director für den Bereich Consumer Services verantwortet er die Kundenbeziehungen zu verschiedenen Industrien, etwa Automotive, Travel, Versicherungen und Banken, Lifestyle sowie Telekommunikation und Technologie, zusätzlich das Gesamtgeschäft in der Schweiz. Seit Juli 2024 umfasst sein Aufgabenbereich zusätzlich die Leitung des Agenturgeschäftes für die DACH-Region.

Kreativität und wertschöpfendes Denken in Organisationen gewinnen durch zunehmende Vernetzung, die Bildung von Communities und interdisziplinäre Kompetenzgemeinschaften an Bedeutung. In einer Welt, die immer komplexer und dynamischer wird, ist es entscheidend, kreative Prozesse nicht mehr isoliert zu betrachten, sondern als das Ergebnis kollektiver Anstrengungen innerhalb von Gemeinschaften. Diese Entwicklung erfordert ein neues Verständnis von Leadership, Resilienz und Kommunikation. Nur so stellen wir zukünftig das Ausschöpfen kreativer Potenziale vollumfänglich sicher. Im Zentrum dieser Veränderung steht das Individuum, dessen Bedürfnisse und Fähigkeiten die Grundlage für innovative und nachhaltige Kreativität bilden.

Communities in der kreativen Zukunft

Kreativität war lange Zeit die Domäne des Einzelkämpfers – der zurückgezogene Künstler, der geniale Erfinder. Doch in der heutigen, hochvernetzten Welt wird deutlich, dass kreative Höchstleistungen zunehmend das Ergebnis von kollektiven Prozessen und Gemeinschaften sind. Communities spielen also eine zentrale Rolle, indem sie Plattformen für den Austausch von Ideen, Wissen und Ressourcen bieten und nutzen. Solche Gemeinschaften können sowohl physischer als auch digitaler Natur sein und Menschen aus verschiedenen Kulturen, Disziplinen, Altersgruppen und Ethnien zusammenbringen. Der grosse Vorteil kreativer Communities liegt in der Vielfalt ihrer Mitglieder: Diese Vielfalt fördert nicht nur die Entstehung neuer Ideen, Innovationen, sondern auch deren Weiterentwicklung. Wenn Menschen aus unterschiedlichen Kontexten zusammenkommen, entsteht ein kreatives Spannungsfeld, das Innovationen begünstigt. Darüber hinaus bieten Communities eine unterstützende Umgebung, in der Ideen sicher getestet, hinterfragt und verfeinert werden können, ohne Angst vor negativen Konsequenzen.

«Die Zukunft der Kreativität steht vor einem tiefgreifenden Wandel.»

In diesen Gemeinschaften kommt dem Individuum eine besondere Bedeutung zu. Jede Person bringt ihre eigenen Erfahrungen, Fähigkeiten und Perspektiven ein. Es ist daher von grosser Bedeutung, Strukturen zu schaffen, die die individuelle Kreativität fördern und gleichzeitig die Vorteile der kollektiven Zusammenarbeit nutzen.

Analyse von Kreativität in Organisationen

Unsere neue Studie «Welcome to the C-Suite, Creativity» widmet sich der systematischen Analyse der Rolle von Kreativität in Organisationen. Sie hilft, die Bedeutung von Kreativität für Unternehmen zu verstehen und Erkenntnisse darüber zu gewinnen, wie dieser zu aktivierenden Ressource strategisch und operativ Rechnung getragen werden kann. Unser Forschungsgegenstand ist also mehr als nur eine individuelle Fähigkeit; sie potenziert sich in der Interaktion von Individuen innerhalb von Teams und kann die strategische Ausrichtung von Unternehmen massgeblich beeinflussen. Unsere Studie erforscht, wie Kreativität in Teams entsteht und welche Bedeutung sie für die Organisationsstrategie hat. Um die verborgenen Quellen innovativer Ideen zu entschlüsseln, werfen wir einen kritischen Blick auf die Grundvoraussetzung zur Potenzialentfaltung kreativen Denkens.

Individuen im Mittelpunkt

In einer kreativen Organisationszukunft, die durch Communities geprägt ist, bleibt das Individuum das Herzstück jeder kreativen Anstrengung. Kreativität ist ein zutiefst persönlicher Schaffensprozess, der aus den individuellen Erfahrungen, Werten und Emotionen eines Menschen besteht. Auf Individualbedürfnisse gilt es einzugehen, die Einzigartigkeit anzuerkennen und zu fördern. Dies kann durch personalisierte Lern- und Arbeitsumgebungen geschehen, die den individuellen Vorlieben und Stärken gerecht werden. In kreativen Communities kann dies durch die Bereitstellung von Mentoring-Programmen, individuellen Entwicklungsplänen und (infrastrukturell wie auch geografisch) flexiblen Arbeitsmodellen erreicht werden. Ziel ist es, dass sich jede:r Einzelne in der Gemeinschaft entfalten und sein volles kreatives Potenzial ausschöpfen kann.

Resilienz als Grundlage

Kreativität ist nicht nur ein Schöpfungsprozess, sondern auch ein Umgang mit Herausforderungen, Rückschlägen und Unsicherheiten. Die Unternehmensrealitäten sind heute von schnellen Veränderungen und wachsender Komplexität geprägt. Resilienz ist in diesem Zusammenhang eine bedeutende Eigenschaft kreativer Individuen und Communities. Das bedeutet auch, trotz widriger Umstände lösungsorientiert zu arbeiten und innovative, ungewöhnliche Wege zu entwickeln. In kreativen Communities kann Resilienz durch eine Kultur des Vertrauens und der Unterstützung gefördert werden. Wenn Mitglieder einer Gemeinschaft wissen, dass sie in schwierigen Zeiten auf die Unterstützung anderer zählen können, sind sie eher bereit, Risiken einzugehen und neue Ideen zu entwickeln. Auch das Teilen von Misserfolgen und das gemeinsame Lernen tragen zur Bildung von Resilienz bei. Communities, die einen offenen und ehrlichen Austausch über Herausforderungen und Fehler fördern, schaffen eine Umgebung, in der Kreativität nachhaltig gedeihen kann.

Leadership in kreativen Communities

In kreativen Organisationen spielt Leadership eine entscheidende Rolle. Traditionelle Führungsmodelle, die auf Hierarchie und Kontrolle basieren, sind ungeeignet, um die Komplexität, Geschwindigkeit und Dynamik kreativer Prozesse zu bewältigen. Stattdessen erfordert die Führung in kreativen Communities ein neues Verständnis der Führungsaufgabe, das auf Kollaboration, Empowerment und Empathie basiert.

Ein:e kreative:r Leader:in einer Gemeinschaft ist in der Lage, eine Vision zu vermitteln und die Mitglieder der Gemeinschaft dazu zu inspirieren, gemeinsam an dieser Vision zu arbeiten. Dabei geht es weniger darum, Anweisungen zu geben, sondern vielmehr darum, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen und Menschen zu motivieren. Weitere Grundlagen sind die Definition klarer, aber flexibler Zielkorridore, die Entwicklung einer unterstützenden, inklusiven Umgebung und das Bereitstellen von Ressourcen.

«Kreativität ist eine der schönsten Eigenschaften des Menschen – der Tanz unseres Geistes, in dem wir neue Figuren und Formationen des Denkens schaffen, aus denen dann Ideen, unbekannte Lösungen und die Motivation für ganze Teams erwachsen können.» – Prof. Dr. Miriam Meckel, Co-Founder & Executive Chairwoman @ Ada

Von Führungskräften wird ein hohes Mass an emotionaler Intelligenz und die Fähigkeit, empathisch zu kommunizieren, gefordert. Nur so kann das Kreativpotenzial der Organisation entfaltet und maximiert werden.

Kommunikation als Schlüssel

In einem vernetzten Arbeits-Ökosystem ist Kommunikation zwischen Stakeholder:innen der Schlüssel zum Erfolg. Zielgerichtete Kommunikation ermöglicht es, Ideen auszutauschen, Missverständnisse zu vermeiden und eine gemeinsame Vision zu entwickeln. In kreativen Communities spielt Kommunikation eine zentrale Rolle, um die verschiedenen Perspektiven und Erfahrungen der Mitglieder zu integrieren und so zu innovativen Lösungen zu gelangen. Dabei ist es wichtig, eine Kultur der offenen und ehrlichen Kommunikation zu fördern. Dies bedeutet, dass alle Mitglieder einer Gemeinschaft das Gefühl haben müssen, dass ihre Meinungen und Ideen gehört, respektiert und wertgeschätzt werden. Eine solche Kommunikationskultur erfordert jedoch auch Mut: den Mut, unkonventionelle Lösungsansätze zu teilen, den Mut, Feedback anzunehmen, und den Mut, Fehler einzugestehen und daraus zu lernen. In kreativen Communities, die oft aus Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen und Erfahrungen bestehen, ist ausserdem die interkulturelle Kommunikation von Bedeutung. Unterschiedliche kulturelle Prägungen führen zu verschiedenen Kommunikationsstilen. Missverständnisse und Konflikte können die Folge sein. Es ist daher entscheidend, sämtliche Mitglieder der Gemeinschaft über interkulturelle Vielfalt aufzuklären und ihre Verständnis- wie Einordnungskompetenz zu fördern und zu stärken.

Die grosse Zahl ist die 60

Die Zukunft des Organisationswachstums und ihrer Entwicklung liegt in der Kreati-vitätspotenzialentfaltung. Also der Fähigkeit, individuelle Stärken mit kollektiven Ressourcen zu vereinen. Kreative Communities bieten die Möglichkeit, die Vielfalt menschlicher Erfahrungen und Fähigkeiten zu nutzen, um innovative Lösungen zu entwickeln, die den komplexen Herausforderungen der Organisation gerecht werden. Gleichzeitig muss das Individuum im Mittelpunkt kreativer Prozesse stehen, um aus persönlichen Erfahrungen und Perspektiven die Initialzündung für Lösungen herbeizuführen.

Resilienz, Leadership und Kommunikation sind dabei zentrale Elemente, die den Erfolg kreativer Communities bestimmen. Resilienz ermöglicht es, kreative Prozesse auch in schwierigen Zeiten aufrechtzuerhalten, Leadership sorgt dafür, dass die richtigen Rahmenbedingungen für Kreativität geschaffen werden, und Kommunikation stellt sicher, dass Ideen und Visionen effektiv ausgetauscht werden.

Wer diese Impulse und Beobachtungen verinnerlicht, sich kritisch mit dem Status quo der eigenen Organisation auseinandersetzt, der Entwicklung der Fähigkeit Raum im höchsten Steuerungsgremium zugesteht und sie zu einem hohen Gut erklärt, der kann bis zu 60 Prozent erfolgreicher sein. Die Studie hat nämlich ergeben, dass kreative Unternehmungen um die 60 Prozent besser performen als ihre weniger kreativen Mitbewerber:innen. Wenn das mal kein Ansporn ist: Welcome to the C-Suite, Creativity!

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Die Studie «Welcome to the C-Suite, Creativity» untersucht, welche Rolle Kreativität in Organisationen spielt und wie sie genutzt werden kann, um die Challenges der Gegenwart zu adressieren. Dafür haben die Initiatoren André Paetzel und Christoph Pietsch nicht nur ihr «Creative Hive»-Netzwerk aktiviert (und Menschen wie Duncan Wardle, Frank Dopheide oder Dr. Miriam Meckel zur Partizipation bewegt), sondern auch mit dem Institut Kienbaum, Innofact, Human Unlimited, Metadesign und der Publicis Groupe zusammengearbeitet. «Welcome to the C-Suite, Creativity» ist kostenlos online erhältlich.

m&k: Andrew Robertson, vor dem Beginn unseres Gesprächs haben Sie in einem launigen Vortrag erläutert, dass wir immer weniger humorvolle Werbung zu sehen bekommen. Woran liegt das – und warum wäre es Ihrer Meinung nach wichtig, diesen Trend umzukehren?

Andrew Robertson: Werbung funktioniert, wenn sie die Menschen auf einer emotionalen Ebene anspricht. Das muss man betonen, weil wir allzu oft einen anderen Approach wählen – wir appellieren an die Logik, da wir annehmen, dass die Leute vor jeder Entscheidung methodisch exakte Abwägungen treffen und darauf basierend zu einer Konklusion gelangen. Aber das stimmt nicht. Am Anfang steht meistens die Intuition, das Bauchgefühl. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Wenn jemand ein neues Auto kauft und die Wahl zwischen mehreren Fahrzeugen hat, dann wird er oder sie in der Regel das Auto wählen, das intuitiv am ansprechendsten wirkt – und später Zahlen und Fakten heranziehen, um die Wahl zu rationalisieren. Wir beginnen mit einem Eindruck, dann untermauern wir ihn mit Fakten. Werbung sollte deswegen nicht bei der Ratio, bei der Kalkulation ansetzen – sondern auf die Gefühle zielen: den Moment der ersten Verliebtheit; des spontanen Lachens. Wenn eine Marke via Advertising dafür sorgen kann, dass bei potenziellen Kund:innen Dopamin respektive Oxytocin ausgeschüttet wird, dann wird sie automatisch mit positiven Emotionen verknüpft – Emotionen, die die Menschen immer wieder spüren wollen – und die sie immer wieder zu der Marke zurückkehren lassen. Stellen Sie sich vor, Sie stehen im Supermarkt vor einem Regal mit hundert verschiedenen Schokoriegeln … wie wahrscheinlich ist es, dass Sie den kaufen, den Sie mit positiven Momenten in Ihrer Kindheit verbinden?!

 

Sehr wahrscheinlich.

Eben. Natürlich sind wir nicht alle im Schokoladengeschäft (lacht), aber … das illustriert ganz gut, was ich meine.

«Humor ist enorm mächtig – er ist Medizin, wenn es uns schlecht geht.»

 

Kurz gefasst: Wir können gar nicht anders, als Marken, die uns zum Lachen bringen, zu mögen.

Exakt. Humor ist enorm mächtig – er ist Medizin, wenn es uns schlecht geht; er stellt eine willkommene Abwechslung zur Monotonie des Alltags dar. Dennoch werden in der Werbung immer weniger «lustige Arbeiten» produziert – insbesondere seit dem Beginn der Covid-Pandemie. Wir haben den Humor aus den Augen verloren und ihn … nicht wieder in den Fokus genommen. Vielleicht, weil unsere Gegenwart von derart vielen Krisen geprägt ist, dass manche sich Sorgen machen, ob Witze unangebracht seien? Wobei, da würde ich direkt entgegnen: Der Begriff «Galgenhumor» ist nicht umsonst entstanden. Wenn wir die äusseren Umstände sowieso nicht beeinflussen können, schadet es sicher nicht, wenigstens hin und wieder zu lachen.

 

Fügt sich der «Niedergang des Humors» in der Werbung in einen grösseren Trend ein – jenen, dass wir immer weniger kreative Exzellenz und immer mehr KPI-Fetischismus erleben?

Ich wäre weder ein guter Chairman für ein Unternehmen noch ein guter Redner, wenn ich Zahlen – ergo: KPIs – mit grundsätzlicher Ablehnung begegnen würde. Ich habe meine Aussagen vorhin – Sie waren ja dabei – auf Erhebungen gestützt, die beweisen, wie positiv Humor in der Werbung von den Konsument:innen aufgenommen wird. Hätte ich diese Zahlen nicht, dann hätte ich gar nicht zum Mikrofon greifen brauchen. Einfach zu behaupten: «Lustig ist gut, vertraut mir da!» … damit locken Sie niemanden hinter dem Ofen hervor. Und Sie gewinnen erst recht keine Pitches.

«Werbung funktioniert, wenn sie die Menschen auf einer emotionalen Ebene anspricht.»

 

Humor, Kreativität, «Mut» allein genügen also nicht?

Ach, diese Idee, mutig sein zu wollen … «being bold», wie man im Englischen sagt … die ist faszinierend, die wird ja auch immer wieder als Maxime für Agenturen ausgegeben. Aber sie kommt mir etwas hohl vor, wenn wir sie nicht mit Evidenz anreichern. Wir müssen zeigen: Es lohnt sich, unterhaltsam und unkonventionell zu sein. Das habe ich übrigens unter anderem von einem Banker gelernt.

 

Ausgerechnet?

Ja! (lacht) Ich erzähle Ihnen die Geschichte dazu. Vor dreizehn Jahren haben wir in Australien eine fantastische Kampagne für die National Bank gemacht. Die Kampagne hat in Cannes den Grand Prix gewonnen, weil sie derart effektiv war – ein absoluter «Home Run». Die Grundidee war folgende: Dazumal glaubten viele Verbraucher:innen in Australien, dass die vier grossen Banken des Landes unter einer Decke stecken, sich absprechen. Das war ein Problem. Die National Bank – als eine dieser vier Banken – hatte neue Finanzprodukte eingeführt, stark an ihrer Customer Experience gearbeitet … aber drang damit nicht zu den Menschen durch, weil diese dem vermuteten Finanz-Kartell misstrauten.

«Die Idee, mutig sein zu wollen, ist faszinierend (…), aber sie kommt mir etwas hohl vor, wenn wir sie nicht mit Evidenz anreichern.»

 

Wie adressierten Sie dieses Misstrauen?

Wir haben Kommunikation unter dem Motto «Break up» aufgegleist. Die Leitidee war, dass sich die National Bank pünktlich zum Valentinstag öffentlich von den anderen Banken «trennen» würde. Stellen Sie sich Zeitungsannoncen mit dem Slogan «Zwischen uns ist es aus» vor … oder mit typischen Trennungsphrasen, denen wir einen leichten Twist verliehen: «Es liegt nicht an uns. Es liegt an Euch.» Die Leute liebten das, und die Bank verzeichnete ordentlich Neugeschäft.

 

Was hat das nun mit Mut – und Evidenz – zu tun?

Etwa ein Jahr nach dem Launch der Kampagne war ich in Australien und wollte mich persönlich bei dem Vorstand der National Bank persönlich für seinen Mut bedanken, diese Art von Advertising freizugeben. Ich tat genau das, und er sah mich ganz verdattert an: «Mut? Sind Sie wahnsinnig?» (lacht) Daraufhin war wiederum ich irritiert, also bat ich um eine Erläuterung dieser Aussage. «Hören Sie, Mister Robertson», meinte er, «ich werde dafür bezahlt, Risiken zu managen. Als Ihre Leute vor zwölf Monaten hier angetreten sind und mir von ihren Plänen berichtet haben, habe ich mich prächtig amüsiert – habe parallel aber auch genau überlegt, welchen Risiken wir uns aussetzen, wenn wir den vorgeschlagenen Weg konsequent gehen. Die Risiken schienen mir verkraftbar: Vielleicht würde man den Kopf über uns schütteln; Firmenkund:innen würden wir allerdings nicht verlieren und Einzelkund:innen ebenso wenig. Also … was sprach gegen Ihre Idee?» In dieser Anekdote steckt viel Weisheit – darum erwähne ich sie so gerne. Unsere Branche ruft oft aus, dass die Auftraggeber:innen endlich wieder Mut beweisen müssten – ohne aber den Auftraggeber:innen zu demonstrieren, inwiefern sich das positiv im Jahresergebnis, in der Markenwahrnehmung und -reputation widerspiegelt. Klar, wenn wir zu einhundert Prozent sicher sein wollen, dass nichts schief geht, können wir graues Mittelmass produzieren – aber klüger wäre es doch, zu sagen: «Riesiges Erfolgspotenzial, tragbares Risikopotenzial … dann machen wir das!» «Bold» zu sein heisst nicht, dumm oder unüberlegt zu handeln – es bedeutet, ein kalkuliertes Risiko in Kauf zu nehmen im Tausch gegen die realistische Chance, aus dem Durchschnitt auszubrechen.

«Egal, ob ein Gedanke aus dem Headquarter in New York City oder einem kleinen Ableger der Agentur in Asien kommt – alle Ideen müssen ernst genommen werden.»

 

Ich sehe schon die Argumentationslinie, die Agenturen – und CMOs – aus diesem Interview ableiten werden.

Ich liefere gerne einen knackigen Slogan dazu: «Willst Du mutig sein? Denk wie ein:e Banker:in.» Noch einmal: Wir dürfen nicht erwarten, dass Chief Financial Officers in einer Firma auf die Aussage: «Das ist so toll, das ist so kreativ, das müssen Sie jetzt einfach supporten!» anspringen. Die Aussage: «Wenn wir X tun, dann haben wir die Chance auf Y. Das Schlimmste, was passieren kann, ist Z.» … die verfängt viel eher.

 

Ist diese Herangehensweise der Grund für den Erfolg, den BBDO Worldwide unter Ihrer Führung in den vergangenen zwei Dekaden hatte?

Bestimmt, aber es gibt natürlich noch andere Komponenten: Ganz wichtig ist, welche Menschen mit uns arbeiten. Unser Ziel war immer – und ist es noch – einen disproportional hohen Anteil der limitierten Ressource aussergewöhnlicher «Talents» für BBDO zu begeistern. Je besser wir im Recruiting sind, desto höher steigt die kollektive Messlatte, weil sich solche Menschen gegenseitig motivieren. Und damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass wir hervorragende Arbeiten produzieren. Eine grossartige Idee … vergleiche ich gern mit einem Glas Wasser, das man in der Disco über die Tanzfläche trägt: Wenn einen viele Leute anrempeln, wird das Glas leerer, wird die Idee signifikant schwächer. Wenn einem viele Leute allerdings nicht nur … Platz machen, sondern achtsam sind – respektvoll – weil sie wissen, wie wichtig das metaphorische Glas ist, dann kommt die Idee heil an. Und dann wird es mitunter richtig, richtig gut.

«Klüger wäre es, zu sagen: Riesiges Erfolgspotenzial, tragbares Risikopotenzial … dann machen wir das!»

Wie wichtig sind die Kund:innen für den Erfolg einer Agentur?

Ach, die sind mit am wichtigsten! Sie müssen sich deren Vertrauen verdienen – sie davon überzeugen, dass Sie als Agentur Zeit, Ressourcen und gewisse Risiken wert sind. Wenn es dadurch zu einer Kooperation auf Augenhöhe kommt, nähern wir uns dem «sweet spot» immer weiter an. Und noch etwas: Keine Idee darf diskriminiert werden!

 

Das heisst …?

Egal, ob ein Gedanke aus dem Headquarter in New York City oder einem kleinen Ableger der Agentur in Asien kommt – alle Ideen müssen ernst genommen und nach den gleichen Kriterien bewertet werden. Elitismus ist da total fehl am Platz; es lässt sich nämlich nie prognostizieren, wer – von wo – am Ende den zündenden Einfall hat. Wir wurden in den vergangenen Jahren in Cannes mehrmals als «Agency of the Year» ausgezeichnet; so etwas schaffen Sie nur mit totalem Commitment – zu Ihren Teams, zu Ihren Kund:innen, zu Ihren Ideen. Alles muss ineinandergreifen.

 

Der Deutschland-CEO von Team BBDO – Christian Rätsch – spricht im Rahmen der Umstrukturierung, die er Anfang des Jahres für seine Unternehmensgruppe vorgenommen hat, gern von «neuer Nähe». Das passt gut zu dem, was Sie gerade gesagt haben, oder?

Ja. Wir müssen komplexe Prozesse für unsere Kund:innen einfacher darstellen – die Welt ist kompliziert genug, da müssen wir als Dienstleister nicht auch noch kompliziert sein. Das zu schaffen, ist allerdings mit diversen Challenges verbunden – «Einfachheit» ist eine Kunst. Und die Idee der «neuen Nähe» gefällt mir auch, weil sie den Wert von zwischenmenschlicher Interaktion in den Vordergrund rückt … Interaktion zwischen Kolleg:innen, Klient:innen, Freelancer:innen. Je mehr miteinander gesprochen und zusammen nachgedacht wird, desto höher die Chance, eine Idee zu … «fangen».

«Eine Idee ist wie ein Fisch – man kann sie nicht aus dem Nichts erschaffen, man muss sie fangen.»

 

Sie «fangen» Ideen? Das habe ich so auch noch nicht gehört, glaube ich.

Die Formulierung habe ich von David Lynch kopiert, einem meiner liebsten Filmemacher. Er hat einmal gesagt: «Eine Idee ist wie ein Fisch – man kann sie nicht aus dem Nichts erschaffen, man muss sie fangen.» Dafür braucht man Leute, die angeln können, womit wir wieder bei der Recruiting-Thematik wären. Schauen Sie: «Snickers – Du bist nicht Du, wenn Du hungrig bist» ist ein genialer Slogan. Der stand aber nicht plötzlich auf einem weissen Blatt Papier, sondern war Teil eines langen Skripts, das unserem Kollegen David Lubars in die Hände fiel. Und der sah, dass dieser Satz allein das komplette Skript toppt – man es gar nicht mehr braucht. Er fing, sozusagen, den Fisch. Dreizehn Jahre und 81 Länder später funktioniert der Slogan immer noch.

 

Sie haben gerade den Wert von intensiver, persönlicher Kollaboration betont. Ich würde unterstellen, Sie sind kein grosser Homeoffice-Fan?

Nein, bin ich nicht, aber diese interne Schlacht habe ich verloren. (lacht) Ich hätte die Leute gern in die Büros zurückgeholt, aber ich konnte mich nicht durchsetzen. Dabei sind wir uns doch alle einig – wir arbeiten schneller, besser, haben mehr Freude und lernen mehr voneinander, wenn wir im Büro sind. Warum sollten wir dann also nur noch an zwei, drei Tagen die Woche … oder überhaupt nicht mehr … hingehen? Dazu kommt: Agenturen sind ein bisschen wie Universitätskrankenhäuser: Man wird besser, indem man beobachtet, was die anderen tun. Das geht via Zoom nur sehr eingeschränkt, wenn überhaupt.

 

Wenn aber das Büro derart viele Vorteile bietet – warum stehen viele Arbeitnehmer:innen einer Vollzeitrückkehr dann ablehnend gegenüber?

Menschen brauchen Routinen. Während der Pandemie haben sie deshalb – natürlich – an die Situation angepasste Routinen entwickelt. Sie haben sich daran gewöhnt, aufzustehen, mit dem Hund Gassi zu gehen, sich remote einzuloggen … das ist heute für viele die Normalität. Wenn Sie diesen Leuten nun sagen: «Okay, kommt zwei Tage die Woche zurück ins Büro», bleibt das Büro trotzdem die Ausnahme zum Alltag. Vielleicht sollte ich spezifischer sein: Ich lehne nicht das Homeoffice ab, sondern ich halte wenig von der Idee der «hybriden Arbeit». Denn die ist so ein Zwischenzustand … eine Existenz in der Schwebe. Unsere Kolleg:innen in Neuseeland unter ihrem fantastischen Chef Simon Vicars haben ein Experiment gemacht: drei Monate lang alle wieder Vollzeit in die Agentur, danach eine Re-Evaluation der Angelegenheit. Und wissen Sie, was das Ergebnis war? Die Mitarbeitenden selbst wollten «bleiben». Eben, weil drei Monate Bürovollzeit sich als Routine re-etabliert hatten. Aber ich will nicht zu lange herumnörgeln; global ist es eben, wie es ist.

 

Ihre Einstellung zur Präsenz im Büro hat sich durch die Pandemie also offensichtlich nicht verändert – aber haben Sie sonst gewisse Dinge beibehalten, die Sie dazumal kultiviert haben?

Ich ziehe mich anders an als früher. Vor Covid waren Anzüge, Hosenträger und Krawatte der Standard; heute sind es schwarze Rollkragenpullover. Wir sprachen vorhin über die Trennungskampagne der australischen Bank … ich musste mich auch trennen, und zwar von meinem Schneider. Telefonisch, er rief mich an. Kein einfaches Gespräch, ehrlich gesagt (lacht).

«Ich bin kein Homeoffice-Fan, aber diese interne Schlacht habe ich verloren.»

 

Sie sind Anfang Oktober zum Chairman von BBDO Worldwide geworden – nach zwanzig Jahren als CEO und President der Gruppe. Ihre neue Rolle wollen Sie, nach eigener Aussage, aktiv gestalten – was für Pläne haben Sie?

Mir sind drei Dinge wichtig: Erstens möchte ich meiner Nachfolgerin auf dem CEO-Posten, Nancy Reyes, auf jede erdenkliche Weise helfen. Damit meine ich nicht, dass ich ihr über die Schulter schauen und sie kontrollieren will; sondern ich will da sein, wenn ich gebraucht werde. Ich war lange genug in ihrer Position, daher weiss ich, dass das ein einsamer Job sein kann – dass es mitunter niemanden gibt, mit dem man reden kann, der oder die einen versteht. Nancy soll immer das Gefühl haben, dass sie Gedanken mit mir spiegeln kann. Zweitens will ich mich um den Ausbau und die Förderung unseres Talent-Pools kümmern; da ist immer Luft nach oben. Und drittens will ich noch mehr Zeit mit Klient:innen verbringen. Das habe ich schon immer geliebt – die Menschen hinter den Marken kennenzulernen, zu diskutieren, wie wir ihre Probleme lösen können. So stelle ich mir meine Rolle als Chairman vor. Und … ganz ehrlich … ich freue mich wahnsinnig darauf.

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Andrew Robertson ist seit dem 1. Oktober 2024 Chairman der Omnicom-Agenturgruppe BBDO Worldwide. Zuvor war er zwei Jahrzehnte lang CEO und President der Unternehmung – und konnte beispiellose Erfolge verzeichnen: In Robertsons Amtszeit fallen unter anderem sieben Auszeichnungen für BBDO als «Network of the Year» in Cannes und die erste Auszeichnung für ein «Network of the Decade», die ebenda jemals vergeben wurde. Der globale Effie-Index listete die Gruppe fünf Mal als «Most Efficient Agency of the Year». Robertson selbst gilt als einer der hundert einflussreichsten Leader in den Bereichen Marketing, Media und Technologie – neben Persönlichkeiten wie Mark Zuckerberg, Tim Cook und Jeff Bezos.

Künstliche Intelligenz (KI) entwickelt sich rasch zu einem Eckpfeiler wettbewerbsfähiger Marketingstrategien. Sie verändert grundlegend, wie Unternehmen mit ihren Zielgruppen interagieren, personalisierte Erlebnisse schaffen und ihre Abläufe optimieren. Für Führungskräfte im Marketing ist es entscheidend, den Reifeprozess von KI zu verstehen, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Eine Reise in fünf Phasen

Die Reise zur KI-Reife im Unternehmen vollzieht sich typischerweise in fünf Phasen. In der Initialisierungsphase wird KI als wertvolles Asset erkannt, aber konkrete Projekte fehlen noch. Darauf folgt die Explorationsphase, in der erste KI-Projekte starten, oft für spezifische Aufgaben wie Kundensegmentierung. In der operativen Phase werden KI-Lösungen in einige Marketingprozesse integriert, beispielsweise für automatisierte E-Mail-Kampagnen. Die transformative Phase zeichnet sich dadurch aus, dass KI systematisch über mehrere Bereiche hinweg eingesetzt wird und personalisierte Kundenerlebnisse unterstützt. In der finalen, KI-getriebenen Phase wird KI zum Kernelement der Unternehmensstrategie und verbessert kontinuierlich die Marketing-Performance.

Vielfältige Möglichkeiten …

Im Marketing findet KI vielfältige Anwendung. Durch Vorhersageanalysen ermöglicht sie präzisere Prognosen des Kundenverhaltens, was Kampagnen effektiver macht. Die Hyper-Personalisierung durch KI-Systeme schafft massgeschneiderte Erlebnisse für alle Kund:innen, basierend auf umfangreichen Datenanalysen. Die Automatisierung repetitiver Aufgaben wie E-Mail-Kampagnen steigert die Effizienz erheblich. Im Bereich der Content-Erstellung können generative KI-Tools überzeugende Inhalte erstellen und optimieren. Sentiment-Analyse-Tools analysieren Kundeninteraktionen, um Stimmungen zu erfassen und Strategien entsprechend anzupassen.

… aber auch einige Challenges

Die Integration von KI im Marketing bringt jedoch auch Herausforderungen mit sich. Datensilos stellen ein wesentliches Hindernis dar, da qualitativ hochwertige, integrierte Daten für den Erfolg von KI-Projekten essenziell sind. Kultureller Widerstand kann auftreten, da Teams eine datenbasierte Entscheidungsfindung annehmen und offen für neue Technologien sein müssen. Zudem erfordert die Implementierung von KI technische und analytische Fähigkeiten, die in vielen Unternehmen noch fehlen, was zu einem Fachkräftemangel führt.

Best Practices im Marketing

Um KI erfolgreich einzusetzen, sollten Unternehmen sich an einigen Best Practices orientieren. Es ist ratsam, mit wirkungsvollen Projekten zu beginnen, die schnelle Erfolge zeigen können. Investitionen in eine solide Daten- und Technologieinfrastruktur sind unerlässlich. Die Schaffung cross-funktionaler Teams, die verschiedene Abteilungen einbeziehen, ist entscheidend für den Erfolg. Ebenso wichtig ist es, den Impact und ROI von KI-Initiativen zu tracken, um ihren Wert durch messbare Geschäftsergebnisse nachzuweisen.

Ein Blick in die Zukunft

Mit der Weiterentwicklung von KI-Technologien wird ihre Bedeutung im Marketing weiter zunehmen. Sie ermöglicht eine stärkere Personalisierung, Automatisierung und Insight-Generierung. Für Führungskräfte ist die Integration von KI in ihre Marketingstrategien unerlässlich, um Innovation zu fördern und bessere Kundenerlebnisse zu schaffen.

Parallel zur digitalen Transformation sehen wir einen Paradigmenwechsel, in dem neue Geschäftsmodelle an Bedeutung gewinnen. Unternehmen, die KI nicht frühzeitig nutzen, riskieren, von innovativeren Wettbewerbern verdrängt zu werden. Bestehende Geschäftsmodelle könnten obsolet werden, während neue Akteure, die KI effektiv einsetzen, Marktanteile gewinnen. Anpassung wird entscheidend sein, um wettbewerbsfähig zu bleiben und sich auf die veränderten Marktbedingungen einzustellen.

KI im SWA

Die Künstliche Intelligenz in Marketing und Kommunikation ist ein Schwerpunktthema im Schweizer Werbe-Auftraggeberverband (SWA). Dazu finden das ganze Jahr über Veranstaltungen, Webinare und Austausch in den Fachgruppen statt.

> www.swa-asa.ch

«Unternehmen, die KI nicht frühzeitig nutzen, riskieren, von innovativeren Wettbewerbern verdrängt zu werden.»

Bild: unsplash.com / Allison Saeng.

Die Creator Economy hat sich in den vergangenen Jahren zu einem milliardenschweren Wirtschaftszweig entwickelt. Laut Goldman Sachs Research (2024) ist sie mit einem Wert von beeindruckenden 250 Milliarden US-Dollar längst zu einem unverzichtbaren Gamechanger aufgestiegen. Marken stehen nun vor einer herausfordernden Wahl: Entweder nutzen sie das Potenzial dieser neuen Wirtschaftskraft – oder sie riskieren, wichtige Marktanteile an gänzlich neue Mitbewerber:innen zu verlieren.

Partnerschaft statt Konkurrenz

Die Zeiten, in denen Creators lediglich als Vehikel für Werbebotschaften dienten, gehören inzwischen eindeutig der Vergangenheit an. Heute sind sie Architekt:innen ihrer eigenen Marken. Sie nutzen ihre Reichweite und Kreativität, um eigene Produkte zu entwickeln, die ihre Community feiert und eine enorm hohe Relevanz für die jeweiligen Zielgruppen aufweisen. Erfolgsbeispiele wie Montes Energydrinks, Capital Bras Pizzen oder die exklusive Produktlinie der Fitness-Influencerin Pamela Reif belegen eindrucksvoll, dass sie nicht nur den Markt bespielen, sondern ihn aktiv durch eigene Produkte mitgestalten. Und häufig bereits im ersten Jahr Millionenumsätze einfahren. Für etablierte Marken bilden sie damit eine ernst zu nehmende Konkurrenz. Die Zusammenarbeit mit Creators ist unverzichtbar geworden, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch wie gehen Unternehmen das am besten an? Die Antwort liegt in drei essenziellen Punkten:

1. Follow the hype: Trends erkennen und nutzen

Um die Weichen für das Thema Creator Economy grundlegend auf Erfolg zu stellen, müssen Marken aufkommende Creator-Trends frühzeitig erkennen und sich daraus ergebende Marktpotenziale schnell kapitalisieren. Was sich erst einmal banal anhört, ist in der Praxis jedoch längst nicht überall angekommen. Denn um Potenziale im «Cultural Trend Game» der sozialen Medien zu erkennen, wird eine solide «Social Listening»-Strategie benötigt. Nur dann lässt sich erkennen, wann über die eigene Marke gesprochen wird oder bei welchen Themen sie Teil der Konversation sein kann.

«Marken, die am Ball bleiben wollen, müssen die Chancen der Creator Economy erkennen und nutzen.»

Ein herausragendes Beispiel dafür stellte der Hype um den braunen Vintage-GAP-Hoodie dar, der durch Creators auf Tiktok ausgelöst wurde. GAP erkannte das sich bietende Potenzial und brachte den Hoodie – obwohl nicht mehr im Sortiment – erneut auf den Markt. Eine erfolgreiche Aktion, die zu einem erheblichen Anstieg der Markenwahrnehmung innerhalb der Zielgruppe und natürlich zu Umsatz mit einem eigentlich schon ausrangierten Produkt führte. Ziel von «Follow the hype» muss es also sein, die Grundlagen dafür zu schaffen, sich mit aktuellen Creator-Themen aktiv auseinanderzusetzen und so von der Dynamik des Marktes zu profitieren.

Und das bedeutet eben nicht nur, die nötigen Tools an Bord zu haben. Es gilt vielmehr auch, schnelle Entscheidungswege zu schaffen, damit Ideen und Gestaltungsräume optimal genutzt werden können. Wenn Marken bemerken, dass ihr Produkt in den sozialen Medien gerade durch die Decke geht, dann aber erst einmal drei Monate Feedback-Schleifen und Kampagnenplanung benötigen, haben sie den perfekten Moment in der Regel verpasst. Was es also braucht? Aufmerksamkeit, Mut und Schnelligkeit!

2. Hop on the hype: Bestehende Trends clever aufgreifen

Wenn Marken bereits aktiv im «Social Game» mitspielen, viel mitbekommen und auch sehen, wie sich kulturelle Strömungen immer wieder neu formen, stellen sie schnell fest, wofür sich Creators interessieren und was sie mögen. Eine wunderbare Steilvorlage, um gezielt zusammenzuarbeiten. Das perfekte Beispiel dafür: O-Mochi und Farina Opoku. Das Unternehmen erkannte die Vorliebe der Creatorin für O-Mochi und nutzte diese Begeisterung, um mit ihr eine neue Geschmacksrichtung samt eigenem Packaging zu entwickeln und in die Supermärkte zu bringen. Die daraus entstandene Kampagne führte nicht nur zu enormer Reichweite, sondern auch zu einem drastischen Anstieg des Follower-Wachstums der Marke.

Worauf kommt es hier an? Marken dürfen nicht einfach nur auf einen Zug aufspringen, sondern müssen echten Mehrwert schaffen. Es geht nicht darum, ein bestehendes Produkt durch einen Creator zu bewerben, so wie es in der Regel bei klassischen Testimonials gemacht wird. Vielmehr soll das Produkt durch den Creator eine eigene Note erhalten. Dadurch steigt die Relevanz bei der Zielgruppe und die Marke wird in der jeweiligen Community viel stärker akzeptiert. So können Brands sicherstellen, dass sie nicht nur kurzfristig sichtbar sind, sondern langfristig ihre Relevanz steigern.

3. Co-create the hype: Gemeinsam Neues kreieren

Die mit Sicherheit aufwendigste, aber – wenn gekonnt umgesetzt – vielversprechendste Herangehensweise ist die Co-Creation mit einem Creator. In enger Zusammenarbeit werden hier gemeinsam neue Produkte oder gar ganze Produktlinien entwickelt. Co-Creation ist dabei mehr als nur eine Kooperation – sie ist eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe, bei der beide Seiten ihre Stärken einbringen, um gemeinsam etwas Neues und Einzigartiges für die Zielgruppe, für die Community zu schaffen.

Und auch in diesem Fall liefert Farina Opoku ein Paradebeispiel: Die Naturkosmetikmarke Annemarie Börlind und Opoku entwickelten gemeinsam neue Anti-Aging-Augenpads, die in der Lieblingsfarbe der Creatorin perfekt auf die Bedürfnisse der Zielgruppe und auf die visuelle Kommunikation für Social Media abgestimmt waren. Bereits nach sieben Wochen waren die Anti-Aging-Augenpads im Onlineshop von Annemarie Börlind vergriffen. In diesem Zeitraum wurden zwölfmal so viele Anti-Aging-Augenpads verkauft wie Hyaluron-Augenpads, dem bisherigen Bestseller der Marke. Die Co-Creation ermöglichte es, sich darüber hinaus als innovative und relevante Marke innerhalb der Community zu positionieren – was das Follower:innen-Wachstum des Instagram-Kanals von Annemarie Börlind um rund 40 Prozent im Kampagnenzeitraum eindrucksvoll bewiesen hat.

Co-Creations dieser Art erfordern eine besonders sorgfältige Planung und eine klare strategische Ausrichtung. Unternehmen müssen Creators auswählen, die nicht nur zur Marke passen, sondern auch die richtige Zielgruppe ansprechen. Zudem ist sicherzustellen, dass die Zusammenarbeit langfristig authentisch ist und auf gegenseitiger Wertschätzung sowie dem nötigen Vertrauen basiert.

Die Lösung des Paradoxons

Trotz der weltweit steigenden Nutzerzahlen der Social-Media-Plattformen und des enormen Potenzials der Creator Economy steht die Branche heute vor einem echten Paradoxon: Einerseits wächst sie rasant und soll bis 2027 laut Goldman Sachs Research (2024) einen Wert von 480 Milliarden US-Dollar erreichen. Andererseits zeigt der «The State of Fashion Report 2024» von Business of Fashion und McKinsey auf, dass 68 Prozent der Konsument:innen generell mit der Menge an gesponsertem Content in den sozialen Medien unzufrieden sind. Dieser Widerspruch stellt Marken auch über den Fashion-Bereich hinaus vor Herausforderungen.

Co-Creation kann eine essenzielle Antwort auf dieses Paradoxon sein. Wenn Konsument:innen Sponsored Content zunehmend kritisch gegenüberstehen, braucht es mehr Relevanz, Authentizität und Vertrauen. Und genau das entsteht, wenn Marke und Creators gemeinsam ein gutes und sinnvolles Produkt sowie die dazugehörigen Kampagnen entwickeln – beides ist dann perfekt auf die Zielgruppe, die Community zugeschnitten.

Zusammengefasst bedeutet das also erstens: Social Listening ist Pflicht, um mitzubekommen und zu verstehen, welche Cultural Trends und Creators gerade den Ton angeben und ob die eigene Brand authentisch und sinnvoll mitspielen kann. Zweitens: Es braucht schnelle Entscheidungswege, damit Marken dynamisch und innerhalb der Trendwellen (re)agieren können. GAP hat gezeigt, wie so etwas aussehen kann. Drittens: Creators sollten nach ihren Interessen und Leidenschaften und nicht nur nach ihrer Reichweite und ihrer vermeintlichen Popularität ausgewählt werden. Auf dieser Basis können sinnvolle Potenziale ausgelotet und die richtigen Kooperationen entwickelt werden. Wichtig dabei: Creators sind Geschäftspartner:innen und wirken als Sprachrohr der Zielgruppe. Sie sind keine reinen Media-Placements. Viertens: Im Fokus muss eine klare Strategie stehen, wie Co-Creation für die Marke und die Creators Sinn ergibt. Auf alles aufzuspringen und auf jeder Hochzeit zu tanzen, ist keine Strategie. Es ist im besten Fall unauthentisch.

Fazit: «Use it or lose it!»

Marken, die am Ball bleiben wollen, müssen die Chancen der Creator Economy also erkennen und nutzen. Die Zusammenarbeit mit Creators ist kein Nice-to-have, sondern eine Notwendigkeit, um langfristig auch in jungen Zielgruppen wettbewerbsfähig zu sein und auf den Social-Media-Kanälen relevante und zielgruppenspezifische Produkte und Inhalte zu liefern. Brands, die diese Entwicklung verschlafen, riskieren nicht nur den Verlust von Marktanteilen, sondern auch ihre Relevanz im digitalen Zeitalter. Marken hingegen, die den Mut haben, neue Wege zu gehen und in enge Partnerschaften mit Creators zu investieren, können die (Markt-)Gewinner von morgen sein. Also: «Use it or lose it!»

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* Manuel Fassmann ist Director Strategy bei Essence Mediacom, einer Agentur, die zur Group M gehört – und damit zum grössten Media-Agenturnetzwerk Deutschlands.

Es wirkt, als läge er schon Jahre zurück, dieser Sommer 2024, obwohl er doch gerade erst geendet hat – zu vieles ist passiert, als dass wir es mit der Kürze der Zeit in Einklang bringen könnten: das Attentat (mittlerweile sogar zwei!) auf Ex-Präsident Donald Trump und die zur Ikone stilisierte Fotografie desselben – der Druck auf Joe Biden, zurückzutreten; über geheime Telefonate, öffentliche Medien und via Hollywood-Stars ausgeübt – und schliesslich: die Highspeed-Krönung von Kamala Harris und ihrem Vize Tim Walz zu den neuen Kandidat:innen auf dem demokratischen Ticket. Wenn diese Kolumne erscheint, sind es noch etwa sechs Wochen bis zu den US-Wahlen – das Ergebnis ist offen, die Prognosen schwanken mal in die eine, mal in die andere Richtung. Egal, wer am Ende gewinnt: Aus Sicht der (politischen) Kommunikation hat das Team von Kamala Harris bereits einiges richtig gemacht – und unter höchstem Druck so agiert, dass man (unbenommen des Wahlergebnisses) dereinst eine Case Study dazu aufsetzen wird.

Vorlegen …

Zuerst hat das Team (eine Mischung aus Kampagnen-Veteran:innen von Joe Biden und Gen-Z-Polit-Newcomer:innen für Kanäle wie Tiktok) den Schwung und die kollektive Erleichterung nach Bidens Rücktritt von der Kandidatur genutzt, um eine bisher relativ unbekannte Vizepräsidentin ins (inter-)nationale Rampenlicht zu rücken. Inhalte? Nein, erst mal nicht – zunächst war ein Teppich aus Spass und Positivität wichtiger, angereichert mit Memes («Kamala is brat» oder «You think you just fell out of a coconut tree?», garniert mit passenden Emojis). Darauf folgten zunehmende Angriffslust in den Statements von Harris sowie die Inszenierung des (bisher komplett unbekannten) Michigan-Gouverneurs Tim Walz als «Amerikas Dad», viel zugänglicher als die «weirden» Republikaner Trump und Vance.

… nachlegen …

Als die schönen Bilder nicht mehr reichten, kam Speed-Dating mit potenziellen Wähler:innen in umkämpften Bundesstaaten dazu, getragen von Hoffnung und Zukunft als Kernbegriffen und individueller Freiheit als Leitmotiv. Und als «Zwischenhöhepunkt»: eine TV-Debatte, in der nicht einmal die Gesichtszüge von Kamala Harris dem Zufall überlassen schienen; in der sie aber auch Themen kommentierte, Stellung bezog, fest auf dem Boden stand, den sie ihr Team hatte bereiten lassen.

… positiv bleiben!

Bei aller Härte des politischen Geschäfts verliert Harris dabei niemals ihr charakteristisches Lachen und ihre «Unique Selling Proposition»: Sie will als positive Kraft wahrgenommen werden, die dunklen Antagonisten gegenübersteht. Maximale Polarisierung ist angezeigt, denn ohne selbige wären drei Monate zu kurz, um das Vertrauen des (mindestens halben) Landes zu gewinnen. Ob es am Ende funktioniert oder nicht: An der Kommunikation wird es nicht gelegen haben.

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Dr. Alexander Haldemann ist CEO der Publicis Groupe Switzerland.

m&k: Franzsika Saxler, Sie erzählten mir, dass Ihre Lektorin beim Lesen des Buches anmerkte, Sie würden sich etwas hinter der Wissenschaft verstecken, dem Buch würden persönliche Einflüsse guttun. Konnten Sie das annehmen?

Franziska Saxler: Ja, absolut. Ich bin Wissenschaftlerin, deshalb gewichte ich Daten und Fakten sehr stark. Und dieses Buch sollte ja ein Sachbuch werden. Aber als ich meine eigenen Erfahrungen mehr einfliessen liess, neben Daten und Fakten, spürte ich selbst, dass es dem Buch gut tat. Mir ist aber wichtig, dass dies keine Anklageschrift ist, sondern ein Buch über sexualisierte Belästigung und Machtmissbrauch im Job und wie wir uns davor schützen können.

 

Gewalt impliziert körperliche Brutalität. Ihr Titel besagt, dass sexuelle Belästigung durchaus auch ohne körperliche Gewalt stattfindet.

Das ist so, ja. Gewalt ist ein Spektrum, das sich von Erniedrigung, Machtspielchen über sexualisierte Belästigung bis zu Vergewaltigung zieht. Eins führt zum anderen. Je nach Machtstrukturen begünstigt das sexualisierte Gewalt. Jede Form hinterlässt bei Betroffenen psychische sowie körperliche Schäden.

«Es gibt drei Mechanismen, wie Täter Gewalt vor sich selber rechtfertigen: Dehumanisierung, moralische Lizensierung und Täter/Opfer-Umkehr.»

 

Wir führen grosse Diversitätsdebatten, Inklusion ist Thema, aber über sexuelle Belästigung wird wenig bis gar nicht gesprochen. Warum?

Es ist ein Tabuthema. Bei meinen Recherchen traf ich immer wieder auf Aussagen wie: «Bei uns in der Firma gibt es so etwas nicht.» Das entspricht aber nicht der Realität. Betroffene haben oft keine Stimme, sie werden nicht gehört, oder sie merken manchmal selbst erst spät, dass das, was da passiert, Belästigung ist. Es ist oft sehr subtil und perfide verpackt. Menschen, die in der Form belästigt werden, geben dem keinen Namen, sondern merken einfach, dass sie sich nicht mehr am richtigen Ort wähnen und verlassen das Unternehmen, ja, manchmal sogar die Branche. Das führt zu wirtschaftlichen Schäden, weil gute Mitarbeitende gehen und ersetzt werden müssen. Andererseits ist es dramatisch für die Betroffenen, weil sie psychisch sehr belastet sind und eben meistens einen guten Job machen, den sie lieben und den sie dann beenden.

 

Hätten Sie ein Beispiel aus dem Buch, in dem das etwas näher beschrieben wird?

Ja, es gab da diesen Chef, der jedes Jahr eine neue Assistentin bekam, weil niemand es mit ihm und seinen anzüglichen Witzen, seinen perfiden Erniedrigungen und seinen sexistischen Kommentaren aushielt. Er bestand aber immer wieder auf die Anstellung einer Frau. Die Frauen berichteten, warum sie gekündigt hatten. Das kostete die Firma viel Geld, Produktivitätsausfall nach Kündigung, Stelle ausschreiben, Onboarding. Diesen Verschleiss hätte sich das Unternehmen sparen können, wenn sie mal nachgefragt hätten, warum die Frauen flohen. Oder eine adäquate Stelle im Haus hätten, wo Menschen sich sicher fühlen können, über sexualisierte Belästigung zu sprechen. Und dann hätte man die Chefposition neu besetzen können, das wäre billiger gewesen.

 

Sie sprechen ein Problem an, mit dem auch Sie selbst Erfahrung haben. Wenn nämlich die Mühle mal läuft, wird es gleich strafrechtlich. Somit müssen Opfer Beweise liefern, und im Zweifel heisst es juristisch immer «für den Angeklagten»

Ja, das ist ein Problem, das viele Menschen davon abhält, überhaupt Hilfe in Anspruch zu nehmen. Die Prozesse, die im Falle einer Anzeige eingeleitet werden, sind so zermürbend für die Betroffenen, dass man spätestens dann einen psychischen Schaden erleidet. Wer was erlebt, braucht Beweise, am besten Zeugen. Betroffene müssen sich rechtfertigen, als wären sie selbst die Täter. Die Verursacher, die in den allermeisten Fällen Männer sind, sind oft in der Hierarchie weiter oben angesiedelt, nutzen ihre Machthebel und haben im Zweifelsfall einen teuren Anwalt, der die Opferseite zerlegt. Meine eigenen Erfahrungen habe ich an der Uni gemacht, als ich meine Doktorarbeit schrieb. Ich wurde nie angefasst. Deshalb habe ich lange selbst nicht gedacht, dass ich belästigt wurde.

 

Wie wurde Ihnen klar, dass es sich um Gewalt handelte?

Das habe ich zuerst gar nicht so definiert. Ich habe meinen Doktorvater von Anfang an als toxisch und sexistisch erlebt. Ich bekam Schlafstörungen und wurde sehr traurig, litt unter Angstattacken. Ich war aber abhängig von ihm, die ganze Doktorarbeit war zusammen mit ihm konzipiert. Ich und elf andere Frauen entschlossen uns, das Thema bei der Universitätsleitung anzusprechen. Es setzte ein Verfahren in Gang, das grausam zermürbend war. Er stritt alles ab und einige Monate später erhielt ich ein Unterlassungsschreiben, indem ich unterschreiben sollte, eine bestimmte Äusserung nicht zu wiederholen, oder aber mein ehemaliger Chef würde rechtlich weitere Schritte gegen mich einreichen. Ich habe es nicht unterschrieben. Ich habe die gesamte Doktorarbeit niedergelegt, bin gegangen. Uns war klar, dass wir ganz sicher nicht die Einzigen im universitären Betrieb sind, denen sexualisierte Gewalt angetan wurde. Und so haben wir #metooscience gegründet, und wurden überflutet von Geschichten, die uns das Ausmass haben erkennen lassen. Die Geschichten sind erschütternd. Endlich hatten diese Menschen, es sind ja nicht nur Frauen, die belästigt werden, sondern alle unterrepräsentierten Gruppen in der Gesellschaft, eine Chance, sich auszudrücken. Es ist unglaublich, was wir da angestossen haben.

 

Die Berner Universität bot Forschung im Bereich Belästigung am Arbeitsplatz an. Sie bewarben sich und erhielten einen Platz. Sie konnten Ihre Doktorarbeit über das Thema schreiben, forschen und nun auch dieses Buch schreiben. Was hat Sie bewogen, den Titel «Er hat dich noch nicht mal angefasst» zu wählen?

Der Titel bringt auf den Punkt, womit Betroffene zu kämpfen haben. Der Satz ist ein Mythos. Er suggeriert, dass sie übertreiben.

 

Was meinen Sie mit Mythos und gibt es davon noch mehr?

Ich habe über das Thema Belästigung am Arbeitsplatz viel geforscht, da es das Thema meiner Doktorarbeit ist. Es ranken sich einige Mythen um das Thema, und weil wir so wenig über die Realität wissen, werden diese Mythen auch immer weiter befeuert. Ein Mythos lautet eben «Was soll das Theater, er hat dich ja noch nicht mal angefasst». Ein anderer ist «Warum hast du dich nicht gewehrt?» oder «Du bist selber schuld, so wie du dich kleidest». Ganz perfide ist auch der Mythos «Aber ihr mochtet euch doch, du übertreibst bestimmt, das war doch nicht so gemeint».

«Die meisten Unternehmen sind willig, alles zu tun, damit sich die Mitarbeitenden sicher und geschützt fühlen.»

 

Sie schreiben, Frauen reagieren oft anders auf Stress als Männer. Können Sie das etwas näher ausführen?

Studien über Reaktionen auf Stress wurden in den meisten Fällen mit männlichen Körpern gemacht, dabei zeigt sich, dass der Mensch mit Kampf oder Flucht auf Stress reagiert. Aber bei Frauen gibt es erwiesenermassen oft andere Reaktionen. «Fawn» und «Freeze». Fawn könnte man auch «people pleasing» nennen. Wenn der Körper erkennt, dass weder Flucht (zu langsam) noch Kampf (zu schwach) in Frage kommen, versucht er als Reflex eine Vermittlerrolle einzunehmen, Verbindlichkeit zu erzeugen und so die Situation zu deeskalieren.

 

Und Freeze?

Freeze ist das sich Totstellen. Der Körper begibt sich in eine Starre; der Mensch kann sich nicht mehr bewegen, ist eingefroren. Mit dieser Methode hofft der Körper, dass das Interesse nachlässt und die Gefahr vorüberzieht. Er sammelt so auch Kräfte, um sich genau im richtigen Moment doch noch zu wehren und zu fliehen.

 

Wann hört Spass auf und wann fängt sexuelle Belästigung an?

Das ist meist ein fliessender Übergang, wobei die Betroffenen sehr schnell spüren, wenn die Atmosphäre toxisch wird. Wichtig zu wissen ist: Belästigung hat nichts mit Liebe zu tun, sondern immer mit Macht und Feindseligkeit. Täter können Spass an Erniedrigung haben oder sich bedroht fühlen.

«Wir sind auf einem guten Weg, es müssen aber noch ein paar Kämpfe ausgefochten werden, vor allem in den Köpfen der Gesell- schaft.»

 

Wie meinen Sie das?

Die Forschung zeigt, dass gerade selbstbewusste Frauen provozierend wirken. Sie sollen in einem toxischen Macht-Umfeld klein gehalten werden. Wenn diese Frauen «Nein» sagen und sich damit klar und deutlich abgrenzen, kann das die Situation befeuern. Unter Experimentbedingungen wurde verglichen, wie es sich auf Männer auswirkt, wenn Frauen Sätze sagen, wie: «Ich will hier mal die Hosen anhaben.» Dies begünstigt sexualisierte Gewalt. «Ich will nur meinen Job machen» dagegen wirkt nicht so provokant. Die hierarchischen Strukturen sind in der Gesellschaft oft noch männlich dominiert.

 

Wenn Opfer sich wehren und es zu einem strafrechtlichen Prozess kommt, sollten sie «gute Opfer» sein, damit man ihnen überhaupt glaubt. Was sind «gute Opfer»?

Die Gesellschaft hat ein Bild von Opfern, gerade weiblichen. Sie sollen genderkonform sein, damit man ihnen überhaupt glaubt. Das heisst, eine verheiratete Frau, die nie Alkohol konsumiert, sich nicht sexy kleidet, Sex verabscheut, nur mit ihrem Mann im ehelichen Bett natürlich nicht. Eine Frau ist ein gutes Opfer, wenn sie sich wehrt, schreit und trotzdem überwältigt wird vom bösen Täter. Natürlich ist einer guten Frau auch beigebracht worden, nicht laut zu schreien, sich nicht körperlich aggressiv zu wehren, sondern hübsch brav zu sein, zuvorkommend, kompromissbereit und dienend zu sein. Sie sehen, wir können es nicht richtig machen – das ist krank.

«Unternehmen sollten aufhören, das Problem zu negieren, indem sie sagen: ‚So etwas passiert bei uns nicht.’»

 

Heisst im Umkehrschluss, eine selbstbewusste Person, die gerne feiert, sich nach eigenen Wünschen kleidet und im Zweifelsfall noch gut aussieht, ist grundsätzlich erst einmal ein «schlechtes Opfer»?

Ja, die Mythen setzen in den Köpfen ein. Wie «Wer so herumläuft, muss sich nicht wundern», oder «sie war betrunken, na dann wollte sie es wohl nicht anders und hatte noch Spass» …

 

Sie sprachen schon an, dass nicht nur Frauen Opfer von sexualisierter Gewalt werden, sondern alle Menschen, vor allem Menschen, die unterrepräsentiert sind oder sich ansonsten nicht genderkonform verhalten.

 

Ja, wir haben auf der Plattform #metooscience viele Zuschriften von Transpersonen erhalten, von homosexuellen Personen, von People of Colour, die Schreckliches erlebten.

Kommen wir zur Frage: Was muss sich ändern, damit der Arbeitsplatz zu einem geschützten Ort wird, an dem jede:r sich mit ihrer/seiner Kompetenz einbringen kann?

 

Als Erstes sollten Unternehmen aufhören, das Problem zu negieren. «Das gibt es bei uns nicht» ist der erste Abwehrmechanismus. Es lohnt sich immer, genau hinzuschauen. Zum Beispiel mithilfe von anonymen Umfragen.

Und wenn das geschieht, was konkret könnten die Firmen tun?

Die meisten Unternehmen sind willig, alles zu tun, damit sich die Mitarbeitenden sicher und geschützt fühlen. Wir alle sollten lernen, zuzuhören. Damit Betroffene sich trauen, zu sprechen. Niederschwellige Angebote sollten helfen, einen sicheren Raum zu gewährleisten, wo sie reden können, ohne gleich Beweise, Zeugen und Rechtfertigungen bringen zu müssen. Dies ist aber heikel, weil die HR-Verantwortlichen meist nicht unabhängig sind und damit auch nicht neutral. Sie kennen im Zweifelsfall die belästigenden Personen, und da setzt im Kopf sofort ein Reflex ein, das eigene Unternehmen zu schützen. Und schon ist man wieder in einer Bringschuld. Die meisten Betroffenen wollen sich nicht rächen oder das eigene Nest (Unternehmen) beschmutzen, sie wollen einfach einen guten Job machen und sicher sein.

 

Warum ist gerade der Arbeitsplatz so anfällig für sexualisierte Gewalt?

Nun, es gibt Machtgefälle, Hierarchien, Abhängigkeitsstrukturen, das kann Belästigung begünstigen. Mir ist es aber sehr wichtig zu betonen, dass das nicht immer und zwangsläufig geschieht. Macht kann, wenn sie richtig eingesetzt wird, positive Auswirkungen haben. Man hat Hebel zur Veränderung, die Stärke, Dinge anzustossen. Es gibt prosoziale Führungsstile; dorthin werden wir früher oder später kommen.

 

Was genau ist das?

Wenn Menschen in Machtpositionen sind, die empathisch sind, die nicht auf der Macht sitzen und sich nicht durch sie definieren, sondern sie als Tool nutzen, um das Team besser zu machen, dann spricht man von prosozialer Führung. Es ist wichtig, dass nicht nur die lauten, aggressiven, ellenbogenausfahrenden Menschen in Machtpositionen kommen. Diese Attribute werden immer noch bei der Erziehung eher Jungs zugeschrieben. Mädchen werden braver sozialisiert, schauen, wie es den anderen geht. Dabei gibt es laute Mädchen und leise Jungs, jede:r sollte ihren/seinen Charakter leben dürfen, ohne in Schubladen gesteckt zu werden. Dann würde nicht die/der Lauteste und Durchschlagende den Zuschlag erhalten, sondern die Person, die wirklich am besten für die jeweilige Position geeignet ist.

 

Erlauben Sie mir eine letzte, sehr persönliche Frage. Sie widmen das Buch Ihrer Mutter, Ihren Grossmüttern und Urgrossmüttern. Warum?

(Franziska Saxler schiessen Tränen in die Augen) Schön, dass Sie mich das fragen. Es gab einen Moment, da hat mich ein Schmerz eingeholt, der sich durch die Generationen trägt. Jede Frau wird in ihrem Leben belästigt. Vermutlich jede dritte Frau wird vergewaltigt. Ich habe den Schmerz meiner Vorfahren gespürt. Das verbindet, löst aber auch Traumata aus. Diese werden an Töchter weitergegeben. Mir war es wichtig, meinen weiblichen Vorfahren das Buch zu widmen.

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Franziska Saxler arbeitet am Institut für Psychologie der Uni Bern und untersucht in ihrer Doktorarbeit die Langzeitfolgen von Belästigung am Arbeitsplatz.

Gemeinsam mit zwei weiteren Psychologinnen wirft Saxler im wöchentlichen Podcast «Die Trashologinnen» einen psychologischen Blick auf die beliebtesten Trash-TV-Formate Deutschlands. Dabei versuchen sie durch ihre individuelle Expertise, die Shows aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu beleuchten.

Als Chief Growth Officer der Publicis Groupe in Deutschland, Österreich und der Schweiz ist Christoph Pietsch unter anderem für die Geschäftsentwicklung der Gruppe verantwortlich – er ist allerdings auch ein überzeugter «Community-Builder», der Initiativen, ganze Netzwerke, Plattformen und Event-Formate initiiert. Aufgrund seiner diversen, ehrenamtlichen Engagements und seiner Rolle als «Leuchtturm der Branche» wird er in diesem Jahr von der 80-köpfigen CMO-Jury von The Best Agency als «Brave Heart 2024» ausgezeichnet. Vorgeschlagen haben ihn Dr. Martell Beck, Head of Marketing & PR (CMO) der Deutschen Bahn AG, und Frank Roth, Bereichsleitung Wissen & Kommunikation der B·A·D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH. Wir haben mit dem Preisträger gesprochen.

 

m&k: Christoph Pietsch, erst einmal Gratulation zur Auszeichnung als «Brave Heart 2024»!

Christoph Pietsch: Vielen Dank, über diese Auszeichnung freue ich mich wirklich sehr. Erst recht, wenn man sich vor Augen führt, welche hochkarätige Jury die Auszeichnung verleiht. Deswegen ist der gesamte The-Best-Agency-Kosmos für uns auch etwas Besonderes. Hier zeichnen die aus, mit denen wir als Agenturgruppe täglich arbeiten möchten. Ausschliesslich tolle Marken und ihre verantwortlichen Marketeers. Da fühlt man sich sehr, sehr geschmeichelt. Dicken Dank an die Organisator:innen, die Jury, die Teams in den Agenturen und alle guten Leute.

 

Sie sind kürzlich auch als junge Führungspersönlichkeit in den Kreis der Young Global Leaders des World Economic Forum berufen worden. Wie fühlt sich das an?

Für mich persönlich ist diese Aufnahme – genauso wie die Auszeichnung als «Brave Heart 2024» – in allererster Linie eine riesiges Glück. Und vor dem ersten Treffen der «Class of 2024» war ich wahnsinnig neugierig. Auf die Menschen aus aller Welt, ihre Perspektiven und Geschichten. Und natürlich war ich demütig in Anbetracht der beeindruckenden, vielfältigen und multiprofessionellen Gemeinschaft. Kommunikator:innen haben dort eher Exot:innenstatus, aber alle verbindet, dass sie für mehr antreten, als «nur» einen guten Job zu machen und um erfolgreich zu sein. Es sind junge Menschen, die einen Unterschied machen möchten. In den kommenden drei Jahren des Programms haben die Teilnehmer:innen nun die Chance, von und mit UN- Beauftragten, Sterneköch:innen, Künstler:innen, Gründer:innen, Wissenschaftler:innen, Politiker:innen und Unternehmer:innen zu lernen. Das macht es total aufregend.

 

«Einen Unterschied machen zu wollen» – das sind grosse Worte. Wie definieren Sie das für sich?

Stimmt, das klingt ambitioniert, beginnt aber in der Regel auch ganz klein und fein. Vielmehr machen für mich all jene Menschen einen Unterschied, die ihre Blase verlassen, sich engagieren und nicht ausschliesslich den Job und die Karriere im Fokus haben. Wenn du dich einbringst, dein Netzwerk pflegst und in «Geben und Nehmen» denkst, lernst du nicht nur wahnsinnig schlaue Menschen kennen, sondern wirst auch durch gemeinsame Ideen bereichert. Diese Menschen trifft man manchmal innerhalb der Agentur. Aber manchmal eben auch ausserhalb. Und alles beginnt mit dem zusätzlichen Denken jenseits der Berufsbezeichnung. Das tut einfach gut. Einem selbst, dem eigenen Umfeld, der Branche.

«Es macht uns alle glücklicher, gutes Zeug mit guten Leuten zu machen.»

 

Welche Projekte liegen Ihnen besonders am Herzen?

Ich engagiere mich vor allem in den Bereichen, die mich faszinieren und in denen Kreativität wie Kommunikation Schlüsselrollen einnehmen können – und dazu gehört nun mal auch, logisch, unsere Industrie. Ausserdem bin ich davon überzeugt, dass Kreativität und unternehmerisches Handeln die Gesellschaft und Wirtschaft positiv verändern und Menschen zusammenbringen können. Aus diesem Grund bin ich Gründungsmitglied der Nachhaltigkeitsbewegung «Enkelfähig», habe mich beim GWA engagiert und bin im New Business Circle Germany aktiv. Ausserdem in der «Du bist wertvoll»-Stiftung, die sich um die Entfaltung kreativen Potenzials bei Kindern kümmert, oder bei städtischen wie landespolitischen Innovationsgremien und Kunst- und Kulturprojekten. Und dann ist da natürlich noch die eigene, kleine und superfeine Community «Creative Hive».

 

«Hive» ist in diesem Magazin mit einer grossen Studie vertreten – erzählen Sie trotzdem noch einmal kurz: Was ist das genau?

«Creative Hive» ist mittlerweile eine 3500 Menschen starke Community. Wir haben vor knapp sieben Jahren damit begonnen, Menschen mit unterschiedlichem Wissen und Können aus verschiedenen Branchen zusammenzubringen. Denn wenn Impulse aus der eigenen Blase nicht mehr ausreichen, braucht es Konzepte, Ideen und Gedanken aus fremden Welten. Ganz gleich ob Corporate-Manager:innen, Start-ups, Accelerator-System, Kreative aus Kunst und Kultur, Marketing, Wissenschaft oder Technologie – «Cross-Industry» ist das Gebot der Stunde. Dabei legen wir grossen Wert auf die Kombination aus Leadership und Toptalent. Die Plattform stiftet Inspiration, Weiterbildung und ist manchmal die Initialzündung für Projekte und Geschäfte. Durch Veranstaltungen, Meet-ups und das Aufeinandertreffen der Community erwecken wir den «Hive» zum Leben. Die grosse Mission – und ja, wir sind noch weit davon entfernt – ist, das «Davos der Kreativen» zu bauen. Aber wir haben ja noch ein bisschen Zeit … (lacht)

 

Was würden Sie jungen Menschen raten, die sich ebenfalls – innerhalb oder ausserhalb des Berufsumfelds – besonders engagieren wollen?

Zunächst: Ich bin mir nicht sicher, ob ich anderen kluge Ratschläge geben sollte. Aber vielleicht geht es so: Mir haben die zahlreichen Umfelder und die Themenvielfalt immer sehr viel gegeben – auch noch heute. Persönlich wie beruflich. Und ich weiss, wie gross der Spass an der Arbeit mit Gleichgesinnten sein kann. Es gibt so viele Fragen, die auf Antworten von kreativen und motivierten Leuten warten. Und am Ende ist es ganz einfach: Es macht uns alle glücklicher, gutes Zeug mit guten Leuten zu machen.

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The Best Agency ist ein Gütesiegel für die deutschsprachige Marketing- und Agenturbranche und wird 2024 bereits zum siebten Mal verliehen. Der Award würdigt die besten Agenturen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Eine hochkarätige Jury, welche nur aus Marketingentscheider:innen besteht, urteilt in verschiedenen Kategorien. Die Preisträger:innen werden am 10. Oktober im Rahmen einer festlichen Gala in Hamburg geehrt und in der Winter-Ausgabe von m&k vorgestellt. Der Best-Agency-Sonderpreis «Brave Heart 2024» ging an Christoph Pietsch. Warum wurde er nominiert?

«Christoph glaubt fest daran, dass die Kreativen die Welt zum Besseren wenden können, man muss sie nur mit führenden Köpfen unterschiedlicher Disziplinen verknüpfen. Dafür hat er – der begnadete Netzwerker und Menschenfänger – die Initiative ‚Creative Hive‘ gegründet, die in kurzer Zeit tausende Menschen angelockt und wichtige Impulse in unsere Branche gegeben hat. Dieses aussergewöhnliche Engagement macht ihn für mich zum ‚Brave Heart 2024‘.» – Dr. Martell Beck, Head of Marketing & PR (CMO), Deutsche Bahn AG

«Christoph kann nicht ohne Team. Er ist das, was wir landläufig unter einem Leader verstehen: jemand, der inspiriert und begeistert. Der sein Team nach vorne bringt. Oder wie er es sagen würde: gutes Zeug mit guten Leuten macht. Er will in jedem Wettbewerb überzeugen und zu den Besten zählen. Aber immer sportlich fair und mit einer Leidenschaft, die typisch ist für den Fast-Profifussballer. Dass er dazu auch noch mit Niederlagen umgehen kann – wenig überraschend als ehemaliger Spieler und Hardcore-Anhänger des KFC Uerdingen – macht ihn zum ‚Brave Heart 2024‘.» Frank Roth, Bereichsleitung Wissen & Kommunikation, B·A·D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH

• Agenturname: Erdmannpeisker
• Gründungsdatum: 1. September 1999
• Gründer: Sybille Erdmann, Gabriel Peisker
• Anzahl Mitarbeitende: 9
• Aktuelle Kund:innen: Swisslos, Emmi, Lindt, Dr. Oetker, Bimbosan, Schweizer Ei, Stadt Biel, Vigory, Hatex, Nectaflor, HEKS, Fastenaktion, Quickline, suissetec

Auf welche Kampagne aus den vergangenen zwölf Monaten seid ihr besonders stolz?

Vigory – ein Optimierungscenter für maximale Vitalität in der zweiten Lebenshälfte. Zum Opening des ersten Centers in Winterthur konnten wir die ewig gleiche Ü50-Kommunikation völlig neu angehen und mit viel Lust und Witz inszenieren. Das zieht sich durch den kompletten Markenauftritt, von der Positionierung über Name, CD und Werbung bis hin zum Social-Media-Konzept. Wir kommunizieren frisch, inspirierend und empathisch.

 

Die bisher wichtigste Kampagne der Agenturgeschichte – und wieso?

Schwierig, da waren wir agenturintern geteilter Meinung. Die Involvement-Kampagne für Mammut war halt schon etwas völlig Neues, das international für Aufmerksamkeit sorgte. Bei den Events für das Shooting hatten wir oft so viele Anmeldungen aus ganz Europa, dass nur ein Bruchteil kommen konnte und wir die Teilnehmer casten mussten. Und die Werbung mit den Bildern von Röbi Bösch erschienen in unzähligen nationalen und internationalen Zeitungen und auf den grössten Blogs. Die Kampagne gewann nationale und internationale Preise, u.a. Gold beim Effie, die Marketing Trophy und den World Press Photo Award. Aber die Image-Kampagnen für die Rubbellose von Swisslos machen halt auch extrem Spass und haben in der Schweiz eine sehr hohe Bekanntheit. Gerade der TVC für das Adventslos ist schon fettes Weihnachtskino. So viel Offenheit für die Entwicklung von überraschenden Spots gibt es selten, da können wir uns wirklich austoben.

 

Der ausgefallenste Ort, an den sich eure Kreativen zum Kreativsein zurückziehen?

Jeder geht, wohin er will. Die Wege in Biel sind kurz, da geht schon mal ein Team auf den See oder mit dem Funic nach Magglingen in die Sonne.

 

Was macht ihr bei Denkblockaden?

Tischtennis spielen – und weiterarbeiten.

 

Was ist eure Agentur-Philosophie?

Faszination und Funktion sind unser Yin und Yang. Als Kreativagentur ist klar, dass wir unsere Kunden über faszinierende Kommunikation gewinnen. Aber nur wenn die Zusammenarbeit Tag für Tag funktioniert, halten wir sie auch über Jahre.

«Niemand arbeitet 100% bei uns. Drei Monate von Neuseeland aus arbeiten? Kein Problem. Sechs Monate Sabbatical? Machen.»

 

Warum sollten Talente unbedingt zu euch arbeiten kommen?

Niemand arbeitet 100% bei uns. Drei Monate von Neuseeland aus arbeiten? Kein Problem. Sechs Monate Sabbatical? Machen. Kinder sind krank, Handwerker zu Hause, zu viel Schnee auf den Strassen – Umstellung auf Homeoffice mit Nachricht in Chat.

 

Wie lange bleiben Mitarbeitende im Durchschnitt bei euch?

12 Jahre unsere Mitarbeiter:innen und 10 Jahre unsere Kunden.

 

Wie alt ist euer jüngster, wie alt der älteste Mitarbeitende?

19/61.

 

Wie hoch sind die Löhne, die ihr zahlt, im Vergleich zum Branchenschnitt?

Wir liegen im Branchendurchschnitt.

«Faszination und Funktion sind unser Yin und Yang.»

 

Wie viele Überstunden macht ihr im Schnitt pro Woche?

In den letzten Jahren wurden es durch gute Planung erstaunlich wenig. Aber vor Präsis ist es nicht immer vermeidbar.

 

Mit welchen Benefits entschädigt ihr eure Mitarbeitenden für besagte Überstunden?

Überstunden werden, wenn möglich, kompensiert und es gibt unregelmässige Sonderzahlungen. Zum 20-jährigen Agenturjubiläum gab es einen Monat zusätzlich bezahlte Ferien.

 

Wie lange bekommt man bei euch Mutterschafts- und wie lange Vaterschaftsurlaub?

Mindestens die gesetzlich vorgeschriebene Länge, aber viele haben dann auch eine mehrmonatige Auszeit mit Jobsicherheit genommen.

 

Wie hoch ist aktuell die Frauenquote?

80%.

 

Beschäftigt ihr Praktikant:innen?

Wir beschäftigen Praktikant:innen, bilden seit 20 Jahren Grafik-Lehrlinge aus und nehmen pro Jahr 15 bis 20 Schupperlis. Das sorgt in der Branche oft für erstaunte Gesichter …

 

Veranstaltet ihr Teamevents?

Jedes Jahr gibt es einen Agenturausflug. Den letzten hat das Team nach Budapest organisiert. Aktuell sind wir aber im Verzug.

 

Habt ihr einen Agentur-Hund oder sonst ein Maskottchen?

Es gibt einen sehr pflegeleichten Agentur-Hund, unseren Diamond Dog.

 

Wo trinkt ihr euer Feierabendbier?

Meistens zu Hause, da fast alle Familie haben und nach Hause wollen.

Am 20. Januar 2017 hob Donald Trump vor dem Kapitol in Washington die rechte Hand zum Amtseid: «I, Donald John Trump, do solemnly swear …» Auf der National Mall, die sich vom Capitol Hill bis zum Lincoln Memorial erstreckt, verfolgten viele tausend Menschen die Amtseinsetzung von Donald Trump als 45. Präsidenten der USA. Am Tag später begann der Streit darüber, wie viele Menschen es waren. Sean Spicer, der erste Pressesprecher in Trumps Amtszeit, beschuldigte die Medien, die Menschenmenge zu klein angegeben zu haben.

Trump hatte schon im Vorfeld eine «unglaubliche, vielleicht rekordverdächtige Beteiligung» bei seiner Amtseinführung vorausgesagt. Danach behauptete er, dass es «das grösste Publikum, das je einer Amtseinführung beigewohnt hat», gewesen sei. Fachleute schätzten die Zahl der Teilnehmenden aber auf 300 000 bis 600 000 Menschen. Damit betrug die Zahl der Zuschauer:innen vor Ort nur etwa ein Drittel der geschätzten 1,1 bis 1,8 Millionen Menschen, die 2009 an Barack Obamas Amtseinführung teilnahmen. Als Kommunikationsberaterin Kellyanne Conway auf die offensichtliche Falschbehauptung von Pressesprecher Sean Spicer angesprochen wurde, erklärte sie, das seien eben «alternative Fakten».

«Wenn wir heute von Fake News sprechen, hören wir das Wort schon mit der Stimme von Donald Trump.»

Obwohl die Medien mit Fotovergleichen eindeutig beweisen konnten, dass der Amtseinführung von Barack Obama deutlich mehr Menschen beiwohnten als der Inauguration von Donald Trump, blieb Trump bei seiner Behauptung. Seine Menschenmenge war grösser, Punkt. Berichte, die das Gegenteil behaupteten, bezeichnete der Präsident als Fake News. Damit setzte er für die kommenden Jahre den Ton für den Umgang mit den Medien. Fake News wurde zum Kampfbegriff von Donald Trump, um Medienberichte und Nachrichten, die ihm nicht passten, als unwahr oder manipuliert darzustellen. Trump und seine Getreuen versuchen damit, journalistische Medien zu delegitimieren.

Wer hat’s erfunden?

Wenn wir heute von Fake News sprechen, hören wir das Wort schon mit der Stimme von Donald Trump, begleitet von seinen typischen Handbewegungen. Es ist, als hätte er den Begriff erfunden. Hat er aber nicht, weder die Sache noch das Wort dafür.

Falschnachrichten waren seit jeher Teil der politischen Propaganda. Ein frühes Beispiel ist «De Bello Gallico», Julius Cäsars Bericht über den Gallischen Krieg. Cäsar übertrieb darin in bester Trump-Manier die Stärke und die Gefährlichkeit der gallischen Stämme massiv, um seinen Krieg zu legitimieren. Die römischen Angriffe stellte er als Reaktionen auf gallische Provokationen dar. Sich selbst beschrieb er als überlegenen und unfehlbaren militärischen Anführer.

Dieses Strickmuster treffen wir in der Geschichte immer wieder, insbesondere dann, wenn es um die Legitimation eines Kriegs geht. Ein berühmtes Beispiel ist die Reichstagsrede von Adolf Hitler zum Kriegsbeginn am 1. September 1939: «Seit 5.45 Uhr wird zurückgeschossen!» Hitler zeichnete Deutschland als das Opfer, das überfallen wurde. Tatsächlich war der Angriff auf Polen von langer Hand geplant. Hinter dem angeblichen polnischen Angriff steckten verkleidete deutsche SS-Leute.

Am 5. Februar 2003 kam es zu einer ähnlich denkwürdigen Lüge, diesmal vor dem Weltsicherheitsrat der Vereinten Nationen: US-Aussenminister Colin Powell behauptete, der irakische Diktator Saddam Hussein sei im Besitz von biologischen und chemischen Massenvernichtungswaffen. Powell stützte seine Behauptung mit Bildern und Illustrationen. Später stellte sich heraus: Das alles war gelogen und diente nur dazu, den Angriff auf den Irak zu legitimieren.

Lügen, um Politik durchzusetzen

Die Falschbehauptungen von Julius Cäsar bis Colin Powell dienten immer dazu, eine bestimmte Politik durchzusetzen. Es sind klassische Fake News, wörtlich also: gefälschte Nachrichten. Der Absender weiss genau, dass das, was er da behauptet, nicht stimmt. Er verbreitet die Nachricht, weil sie seinen politischen Zielen dient. Es ist Propaganda.

«Die FDP machte also Wahlkampf mit einem Fakebild. Und es wirkt.»

Das sind die beiden wichtigsten Aspekte von Fake News: Der Absender weiss, dass die Nachricht nicht stimmt. Er verbreitet sie, weil er damit ein bestimmtes Ziel verfolgt. Das bedeutet auch: Eine falsche Wetterprognose zum Beispiel, ein Übermittlungsfehler bei der Verbreitung von Fussballresultaten oder ein Übersetzungsfehler sind keine Fake News, sondern lediglich Fehler. Vermutlich verbreiten professionelle Medien heute eher weniger Falschnachrichten, weil sich der Wahrheitsgehalt einer Aussage viel schneller überprüfen lässt.

Falschnachrichten gehen viral

Zeitungen, Radio und Fernsehen machen aber nur noch einen kleinen Teil des Medienkonsums aus. Und im offenen Internet sieht es anders aus. Auf Facebook und Youtube, Tiktok und X sind Falschnachrichten stark verbreitet. Der wichtigste Grund dafür ist die Mechanik der sozialen Medien. Die Nutzer:innen teilen interessante Inhalte und verbreiten sie so weiter. Untersuchungen haben gezeigt, dass Falschnachrichten im Schnitt etwa siebenmal häufiger weiterverbreitet werden als echte News. Fake News sind oft spannender, lustiger, überraschender und erregen deshalb mehr Aufmerksamkeit als echte Nachrichten. Falschnachrichten sind in den sozialen Medien deshalb omnipräsent.

Leider bleibt es nicht dabei. Aus den sozialen Medien schwappen die Falschnachrichten in die reale Welt über und infizieren jede Berichterstattung. Im einfachsten Fall zitieren journalistische Medien die Falschaussagen von Prominenten in Anführungszeichen. Das Problem dabei ist, dass Medienbenutzer:innen die Anführungszeichen kaum beachten. Wenn eine Zeitung also titelt, ein Promi habe gesagt: «Die Erde ist flach», bleibt bei den Leser:innen der Schlagzeile die Aussage im Gedächtnis. Auch wenn es in den USA seit 1956 die Flat Earth Society gibt, die genau das behauptet, dürften die meisten Menschen wissen, dass die Erde eine Kugel ist. Aber wie steht es um stark zugespitzte oder falsche Aussagen von Politiker:innen zu aktuellen Fragen?

KI und gefälschte Bilder

Ganz besonders gilt das für gefälschte Bilder. KI-Tools machen es heute praktisch jedem Computernutzer möglich, ein täuschend echtes Bild zu kreieren. In den sozialen Medien sorgen die falschen Bilder für viel Aufmerksamkeit und sie verbreiten sich, ähnlich wie Fake News, deutlich schneller als die faden Fotos, die nur die Realität zeigen. Schon das wäre schlimm genug. Weil journalistische Medien immer wieder über die Fakefotos berichten, verbreitet sich das Gift der falschen Bilder auch in der realen Welt und es setzt sich fest in unseren Köpfen, selbst dann, wenn wir alle wissen, dass die Bilder falsch sind.

Ein Beispiel dafür ist ein gefälschtes Bild von Papst Franziskus, auf dem er eine stylische Pufferjacke der Marke Balenciaga trägt. Das Bild wurde zuerst auf Reddit und X geteilt, wurde aber schnell von Zeitungen und Magazinen aufgegriffen. All die Berichte wiesen darauf hin, dass das Bild gefälscht war. Trotzdem ist dieses ikonische Bild des Papstes in der Balenciaga-Jacke heute Teil des kollektiven Gedächtnisses. Ähnliches gilt für Bilder von Donald Trump im orangen «Prison Jumpsuit» eines amerikanischen Gefängnisses oder von Klimaklebern, die einen Krankenwagen blockieren.

Dieses letzte Beispiel eines Bildes von Klimaklebern ist nicht etwa von Trollen in den sozialen Medien verbreitet worden. Die Schweizer FDP hat das Bild in ihrer Kampagne für die eidgenössischen Wahlen im Oktober 2023 eingesetzt. Zwar war das Bild klein mit «mithilfe von KI generiert» gekennzeichnet. Doch das Bild zeigte eine Situation, die es so in der Schweiz nie gab. Die FDP machte also Wahlkampf mit einem Fakebild. Und es wirkt.

«Und weil Gefühle auch Fakten sind, stehen Studiendaten und Gefühle gleichberechtigt nebeneinander.»

Auch bei Donald Trump. Auf seinem Netzwerk Truth Social suggerierte er kürzlich, Taylor Swift unterstütze seine Präsidentschaftskandidatur. Dazu postete er ein KI-generiertes Bild von Swift mit dem Spruch «Taylor will, dass du Donald Trump wählst». Zudem teilte Trump Bilder von Frauen, die «Swifties for Trump»-T-Shirts trugen. Auch diese Bilder waren gefälscht. Wenn die Realität Trump nicht passt, dann macht er sie mithilfe von KI halt passend. Der Mann, der Medien vorwirft, Fake News zu produzieren, ist selbst zum grössten Fake-News-Produzenten geworden.

Fake News? «Alternative Fakten» nennt es Kellyanne Conway. Daniel Patrick Moynihan, Soziologieprofessor und demokratischer Senator für den Bundesstaat New York, rief seinen Gegnern schon 1983 zu: «Jeder hat ein Recht auf seine eigene Meinung, aber nicht auf seine eigenen Fakten.» Im Juli 2016 gab der republikanische Politiker Newt Gingrich, damals Sprecher des Repräsentantenhauses und damit einer der wichtigsten Männer der amerikanischen Politik, auf CNN ein bemerkenswertes Interview über Kriminalität.

CNN-Moderatorin Alisyn Camerota sagt, die Kriminalitätsrate in Amerika sei zurückgegangen. Es gebe weniger Gewaltverbrechen und weniger Morde. Gingrich widerspricht. Der durchschnittliche Amerikaner denke nicht, dass die Kriminalitätsrate zurückgegangen ist. Camerota bleibt dabei: «Aber es ist so. Wir sind sicherer.» Gingrich: «Nein, das ist nur Ihre Sicht.» Camerota: «Das sind die Fakten des nationalen FBI.» Gingrich: «Was ich sage, ist ebenfalls ein Fakt. Die gegenwärtige Meinung ist, dass die Liberalen jede Menge Statistiken haben, die richtig sein mögen, aber das ist nicht, wo die Menschen sind.» Camerota: «Moment, Mr. Speaker, Sie sagen, die Liberalen nutzten diese Zahlen, sie nutzen gewisse Fakten. Aber das sind die Zahlen aus der FBI-Statistik, das ist keine liberale Organisation.» Gingrich: «Die Menschen fühlen sich bedroht.» Camerota: «Ja, die Menschen fühlen es. Aber die Fakten unterstützen es nicht.» Gingrich: «Als Politiker gehe ich mit den Gefühlen der Leute und Sie gehen mit den Theoretikern.»

Fakten versus Emotionen

Damals lösten die Aussagen von Newt Gingrich eine Kontroverse aus, weil sie die Bedeutung von Daten und Statistiken gegenüber subjektiven Gefühlen infrage stellten. Gingrich sagte: Gefühle sind auch Fakten. Das war damals erschreckend. Heute ist es Normalität. Die vielen wissenschaftlichen Studien, die belegen, dass die Corona-Impfung gut verträglich war und viele Leben rettete? Dass Mobilfunkstrahlen keinen Krebs verursachen? Dass die Städte sicherer geworden sind? Es genügt, wie bei Newt Gingrich, ein Schulterzucken: Ich empfinde es anders. Und weil Gefühle auch Fakten sind, stehen Studiendaten und Gefühle gleichberechtigt nebeneinander.

Der amerikanische Autor Ralph Keyes sagte schon 2004 in seinem Buch «The Post-Truth Era» voraus, dass wir auf dem Weg in ein postfaktisches Zeitalter sind. «Postfaktisch» bedeutet: Fakten und wissenschaftliche Erkenntnisse treten zugunsten von Gefühlen und ideologischen Überzeugungen in den Hintergrund. Die Philosophie formuliert es nüchterner und abstrakter. Philosophen beschäftigen sich seit Jahrhunderten mit der Frage, was Wahrheit ist. Dabei haben sich drei wichtige Wahrheitsauffassungen herauskristallisiert: Die Korrespondenztheorie der Wahrheit prüft die Übereinstimmung mit der Realität. Der Kohärenztheorie der Wahrheit prüft die Übereinstimmung mit anderen Aussagen oder Überzeugungen. Und die konstruktivistische Theorie der Wahrheit prüft die Übereinstimmung mit der eigenen Wahrnehmung.

Auch Gefühle sind Realität – oder?

Diese drei Wahrheitsbegriffe erklären das Problem, das wir bei der Untersuchung von Fake News haben. Es geht bei Nachrichten nicht nur um die Übereinstimmung mit der Realität, sondern auch um die Übereinstimmung mit Überzeugungen und Wahrnehmungen. Wenn eine Nachricht meiner persönlichen Wahrnehmung widerspricht, glaube ich sie nicht. Deshalb kann mir niemand weismachen, der Himmel sei grün. Problematisch ist es, wenn die Wahrnehmung nicht vom Blick aus dem Fenster stammt, sondern vom Konsum obskurer Nachrichtenkanäle auf Telegram – und sich die Wahrnehmungen mit der Zeit zu unerschütterlichen Überzeugungen verdichten.

Erschwerend kommt dazu, dass wir es in der Politik oft mit Aussagen zu tun haben, die sich gar nicht auf ihre Übereinstimmung mit der Realität überprüfen lassen, zum Beispiel, weil es sich um Prognosen handelt. Die Kohärenztheorie und die konstruktivistische Theorie der Wahrheit helfen zu verstehen, welche Mechanismen unter der Oberfläche der Sprache wirken.

Forscher der Universität Münster haben festgestellt, dass sich in der Gesellschaft zwei Gruppen zunehmend unversöhnlich gegenüberstehen: die Verteidiger, die Veränderungen als Bedrohung sehen, und die Entdecker, die Offenheit und Vielfalt fordern. Diese beiden Lager sind kaum noch dialogbereit. Ihre Wahrnehmungen der Welt sind so unterschiedlich, dass sich die Welten, die sie sich konstruieren, dramatisch unterscheiden. Gleichzeitig ist das Bedürfnis nach Kohärenz mit dem eigenen Weltbild grösser als das Bedürfnis, den Dialog mit Andersdenkenden aufzunehmen. Jeder bleibt in seiner Bubble.

Bei Fake News geht es deshalb nicht nur um Wahrheit oder Lüge. Es geht darum, dass sich immer mehr Menschen in einem Bild der Welt eingerichtet haben, das sie nur noch mit Fake News aufrechterhalten können. Ich nenne das den Käfig der Kohärenz. Die Menschen lassen sich ihre Käfige nicht zerstören, indem wir die Fake News als falsch beweisen. Damit sorgen wir nur für noch mehr Abschottung. Ich glaube vielmehr, dass wir sie aus ihren Käfigen herauslocken müssen, indem wir uns wieder mehr in der Realität begegnen und so gemeinsam an einer neuen Wirklichkeit bauen.

Es war ein grosser Schritt, den die Verantwortlichen des beliebten Thüringentages im vergangenen Jahr öffentlich verkündeten: An sämtlichen Ständen des bunten Sommerfestes gibt es ausnahmslos keine Werbeartikel mehr, stattdessen nur noch bedruckte Tütchen mit Baumsamen. Das deutsche Volksfest, bei dem alle zwei Jahre Zehntausende Menschen gemeinsam feiern, war bislang immer auch eine Gelegenheit, sich mit zahlreichen Give-aways einzudecken – ob farbenfrohe Werbekugelschreiber, gebrandete Einkaufswagenchips oder bedruckte Frisbees. Und dann war es plötzlich vorbei. Baumsamen sollten Kulis & Co. ersetzen, Purpose statt Plastik.

Enttäuscht war niemand. Die Reaktionen auf den Instagram-Post des MDR, der die Neuheit öffentlich verkündete, sprachen alle dieselbe Sprache: «Längst überfällig!», «Give-aways sind vom letzten Jahrhundert!», «Schön, wenn der Sondermüll nicht anfällt. Braucht kein Mensch.» Die Entwicklung der PSI-Messe, der europäischen Leitmesse für Werbeartikel und Incentives, zeichnet ein ähnliches Bild wie der Thüringentag: Während 2018 noch mehr als 900 Aussteller ihre Neuheiten in Düsseldorf präsentierten, waren es 2024 noch 567. Haben Werbeartikel ausgedient?

Hochwertig, nützlich, nachhaltig

Die Antwort ist ein klares Nein. Denn die Vorzüge haptischer Werbung schätzen Unternehmen nach wie vor – nur anders. Seit einigen Jahren macht sich ein Umdenken in der Kommunikation mit Werbegeschenken breit, das grosse Umschenken: Qualität statt Quantität, Made in Europe, in Germany oder Swiss-made statt in China, nachhaltig und nützlich statt schnelllebig und ohne Ziel. Und auch der Fokus auf diejenigen, die beschenkt werden, wandert in eine andere Richtung: Statt wahllos Streuartikel an Laufkundschaft zu verteilen, die gerne was umsonst bekommen, gilt es in Zeiten des War for Talents immer mehr, auch den Mitarbeitenden und dem eigenen Team etwas Gutes zu tun – mit Geschenken, die sich diese wirklich wünschen.

«Immer mehr neue Player drängen auf den Markt, die mit innovativen Ideen überzeugen.»

Ein Trend, den auch Chalwa Heigl beobachtet. Sie hat mit ihrem Start-up Clouberry ein Unternehmen gegründet, das vieles anders machen will: Geschenke mit Sinn und Verstand, mit Herzblut und Vision (s. auch Interview) – so beschreibt sie es selbst. «Ich sehe einen klaren Shift hin zu Mitarbeitergeschenken», sagt die PR- und Markenentwicklungsexpertin. «Immer mehr Firmen erkennen, dass es nichts bringt, billig Massenware einzukaufen und an möglichst viele Menschen zu verteilen.» Gerade für Marken mit einem gewissen Anspruch sei das ohnehin schon seit Langem ein No-Go. Anstelle von vielen kleinen, unnützen Dingen, die niemand braucht, gelte es heute, mitzudenken, was die Zielgruppe wirklich braucht, und dabei sei ruhig auch ein Nachfragen erlaubt. «Warum nicht die Kunden oder die Mitarbeitenden einfach direkt befragen, was ihnen gut gefällt und was sie gerne haben möchten?», sagt Chalwa Heigl. Der Vorteil: Unternehmen erhalten so nicht nur eine Liste mit sinnvollen Ideen, sondern zeigen auch: Wir machen uns Gedanken, ihr seid uns wichtig. Auf der Liste landet dann vielleicht kein fett bedrucktes Logo-Shirt, sondern stattdessen Dinge, die einen Impact schaffen, einen Purpose haben – und zum Beschenkten passen. Vielleicht auch keine Baumsamen. Denn die sind zwar durchaus sinnvoll, aber nicht jeder hat einen Garten, wo er das Gewächs pflanzen kann.

Start-ups mit neuen Ansätzen

Auch auf Anbieterseite denken viele um. Immer mehr neue Player drängen auf den Markt, die mit innovativen Ideen überzeugen. So wie Re-Shirt, ein junges Münchner Start-up, das es Unternehmen ermöglicht, ihre Logos und Botschaften auf T-Shirts zwar plakativ unter die Menschen zu bringen. Aber gleichzeitig sorgen die Gründer mit der weltweit ersten reversiblen Textildruckfarbe, die sich wieder auswaschen lässt, dafür, dass die Beschenkten die T-Shirts auch nach der Firmenveranstaltung noch gerne tragen. Das heisst, Botschaften für Events oder Logos werden temporär auf die Oberteile gedruckt – und sind nach einem Waschgang wieder weg.

Geschenke aus ungenutztem Firmenmaterial

Monday Merch setzt unter anderem auf Geschenke zum Onboarding von neuen Mitarbeitenden: etwa mit dem Firmenkultur-Merch-Paket mit dezent bedrucktem Hoodie, unauffälligem Cap, nützlichen Socken und nachhaltigem Henkelbecher. Oder das Pendler-Pack mit Rucksack aus veganem Leder, Notizbuch und Kugelschreiber, das man im Zug sicher gut gebrauchen kann.

«Es bringt nichts, billig Massenware einzukaufen und an möglichst viele Menschen zu verteilen.»

Der Berliner Anbieter Moot stellt nachhaltige Werbeartikel und Corporate Fashion aus ungenutzten Firmenmaterialien oder Falschproduktionen her. Etwa hübsche Kulturbeutel aus überproduzierten Gummibärchentüten oder Einkaufsbeutel aus alten gebrandeten Kissenbezügen. Auf Anfrage stellt Moot sogar eigene Textilcontainer in den Unternehmen bereit, damit auch die Mitarbeitenden Ungenutztes für Upcycling-Projekte abgeben können – und so selbst in den Kreislauf eingebunden werden. Win-win.

Dauerthema Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit ist ohnehin seit Jahren eines der grössten Themen auf den Fahnen der Werbeartikelbranche. Kaum ein Anbieter kommt mehr ohne eigenen Nachhaltigkeitsbereich auf seiner Webseite aus, dort finden sich Kulis aus Kork und Mais, Powerbanks aus Weizenstroh, Allerlei aus Ocean Plastic, vegane Gummibären im Papiertütchen, Erdnüsse mit gelasertem Logo.

Das alles zeigt: Die Branche ist am Puls der Zeit, ruht sich nicht auf ihrem immer noch grossen Werbevolumen (CHF 875 Millionen in der Schweiz; Schweizer Werbestatistik 2024) aus, sondern denkt weiter. Das müssen aber alle Beteiligten tun, damit sich langfristig etwas ändert und sich die oft hohen Investitionen in Werbegeschenke auch lohnen. Denn während bei klassischen Werbe- oder PR-Kampagnen oft lang im Voraus Konzepte erstellt werden, fehlt es bei haptischer Werbung oft genau daran. «Die wenigsten Unternehmen haben eine Strategie für ihre Corporate Gifts», sagt Chalwa Heigl. «Und das selbst dann, wenn es um hohe Summen geht.» Die Expertin rät, sich zunächst Gedanken zu machen, was man mit den Geschenken überhaupt erreichen möchte. Und: auch über Storytelling nachdenken und mögliche Verlängerungen in den sozialen Netzwerken planen. Eine Konzepterstellung bedeutet zwar zunächst eine Anfangsinvestition, aber «wenn ich eine Strategie und ein Konzept habe, das für Kunden- oder Mitarbeiterbindung sorgt, kostet das am Ende weniger, als wahllos irgendwas zu verschenken». Wäre es nicht am günstigsten – und vor allem am nachhaltigsten –, gar nichts zu verschenken? Auf keinen Fall, sagt Chalwa Heigl. «Durch die Wertschätzung, die ein Geschenk ausdrückt, entsteht nachhaltige Kunden- und Mitarbeiterbindung. Und die ist für Unternehmen überlebenswichtig!» Das heisst: Schenken ja, aber mit Konzept. Und nicht einfach irgendwas.

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NACHGEFRAGT

«Es braucht mehr Strategie und Konzepte»

Chalwa Heigl, CEO bei Clouberry – Nachhaltige und innovative Werbegeschenke, hat mit m&k über das Thema Schenken gesprochen.

m&k: Wie hat sich das Thema Schenken in Unternehmen in den letzten Jahren gewandelt – und worauf kommt es heute an?

Chalwa Heigl: Unternehmen nehmen heute lieber mehr Geld für ein einzelnes Produkt in die Hand als für viele kleine günstige Dinge, die schnell im Müll landen.

 

Könnten Sie etwas mehr ins Detail gehen, bitte, wie genau wird das Geld investiert?

Es wird nicht mehr wahllos irgendetwas an Laufpublikum auf der Messe verteilt, sondern es wird selektierter investiert. Idealerweise wird verschenkt, was die Zielgruppen wirklich wollen und brauchen. Und das so persönlich wie möglich. Mitarbeiterbindung und -gewinnung steht hierbei hoch im Kurs.

 

Wie ändern sich die Trends bei den verschenkten Produkten?

Ich sehe einen gewissen Shift hin zu Produkten, die einen positiven Impact schaffen.

 

Hätten sie ein Beispiel?

Produkte fürs Fahrrad, zum Beispiel, unterstützen die Verkehrswende und sorgen für mehr Sicherheit. Trinkflaschen, die das Wasser filtern, oder basische Kochboxen unterstützen die Gesundheit von Kunden und Mitarbeitern, eine Baumpatenschaft für ein Orangenbäumchen in der Toskana tut was für die Umwelt – und freut den Beschenkten, wenn es mal ein Glas Marmelade abwirft.

 

Welche Hausaufgaben muss die Branche aktuell machen?

Die Wenigsten haben eine richtige Strategie oder ein Konzept. Oft wird das Thema nicht zu Ende gedacht. Storytelling, Mehrwert, wie man das Thema in Social Media verlängern kann: Darüber denken viele gar nicht nach, geben aber trotzdem riesige Summen aus.

 

Ihr wichtigster Tipp?

Länger vorausplanen und überlegen – das spart auch Geld.

m&k: Sigmar Gabriel, als Vorsitzender der Atlantik-Brücke leiten Sie eine Institution, die einen enorm vertieften Blick in die Wirkungsweisen der amerikanischen Politik und Gesellschaft erlaubt. Wenn Sie heute auf das Land schauen, sich mit Amerikaner:innen austauschen, reisen … was ist dann Ihr Eindruck vom Zustand, von der Befindlichkeit der USA?

Sigmar Gabriel: Wenn wir über die USA sprechen, müssen wir uns immer vor Augen führen, dass wir keine Vergleiche zu einem Land wie der Schweiz oder Österreich ziehen können, sondern eher zu einem Kontinent wie Europa. Von daher ist es bereits schwierig, zu sagen: die USA … die Regionen, die Meinungen sind enorm unterschiedlich. Damit geht leider einher, dass das Land seit einigen Jahren innerlich tief gespalten ist – nicht nur ökonomisch, sondern eben auch politisch und kulturell, und das ist für uns als Westen insgesamt – für uns als Länder und Staaten, die sich der Aufklärung und dem freiheitlichen Denken verschrieben haben – ein Problem. Die USA sind nämlich bekanntermassen die letzte Führungsmacht, die den normativen Westen verteidigt.

 

Sie sagten gerade, die interne Spaltung in den USA bestehe schon «seit einigen Jahren». Erinnern Sie sich an Momente in der Vergangenheit, in denen Sie merkten: Hier verändert sich etwas – allenfalls bevor andere Menschen das zu erkennen vermochten?

Vor etwa zwei Jahrzehnten hielt ich im University Club in New York City einen Vortrag. Beim anschliessenden Abendessen sass der Herausgeber der «International Herald Tribune» neben mir, die heute zur «New York Times» gehört. Wir sprachen ein wenig miteinander und ich wunderte mich, warum er so ernst wirkte. Also fragte ich ihn. Und er antwortete, ganz spontan: «Ich erkenne mein Land nicht wieder.» Die Vereinigten Staaten von Amerika, sagte er, würden sich dramatisch zum Schlechteren entwickeln; und ich habe – ehrlich gesagt – überhaupt nicht begriffen, was er meinte. New York City war die finale Station meiner Reise, wir waren im Silicon Valley gewesen, ich fand alles fantastisch (lacht). 2009 bildete sich dann die «Tea Party»-Bewegung, und da sah man plötzlich, dass mein Gesprächspartner wohl eine dunkle Vorahnung gehabt hatte. Mittlerweile … gibt es die Republikanische Partei, wie wir sie kannten – eine Partei, die uns oft sogar näher war als die Demokraten, mit Präsidenten, die für Europa, für Deutschland die Hand ins Feuer hielten – praktisch nicht mehr. Es gibt natürlich auch Menschen, die bei diesen Entwicklungen noch viel weiter zurückgehen als zur Formierung der «Tea Party», aber das ist am Ende eine Frage der Interpretation.

«Mittlerweile (…) gibt es die Republikanische Partei, wie wir sie kannten, praktisch nicht mehr.»

 

Wenn wir Ereignisse historischen Ausmasses diskutieren wollen, müssen wir ja gar nicht Jahre zurückgehen – Wochen genügen eigentlich: Denn wir haben in diesem Sommer vieles erlebt, das es in dieser Form noch nie gegeben hat. Wir haben einen amerikanischen Präsidenten Joe Biden gesehen, der relativ kurz vor der «Krönungsmesse» seiner Partei aus dem Wahlkampf ausstieg – und beobachten, wie seine Nachfolgerin Kamala Harris ihren Wahlkampf nun in «Schallgeschwindigkeit» lancieren muss. Wie ist es – Ihrer Einschätzung nach – zu all dem gekommen? Und kann ein Wahlkampf mit so geringem Vorlauf überhaupt Erfolg haben?

Wir müssen uns im Hinblick auf die Chance, die es für eine Wiederwahl Joe Bidens gegeben hätte, zunächst ansehen, wie er beim ersten Mal ins Amt kam. Das waren ganz besondere Umstände: Die Pandemie war noch nicht vorbei, er konnte Wahlkampf von zu Hause aus machen. Und er hat die Wahl 2020 auch nicht mit Millionen Stimmen Vorsprung gewonnen, sondern vor allem mit mehreren Zehntausend Stimmen in wichtigen Swing States. Sie kennen das US-amerikanische Wahlsystem: Es kommt schlussendlich auf die Wahlmänner und -frauen an, die ein Kandidat oder eine Kandidatin hinter sich versammeln können. Hätte Biden auch 2024 nochmal einen knappen Sieg errungen? Das weiss niemand. Es gab ja dann auch noch die Angst vor einem «Erdrutsch», bei dem viele seiner Kolleg:innen im Senat und im Repräsentantenhaus ihre Sitze ebenfalls verlieren – und am Ende wurde alles zu riskant, wurde alles zu viel. Es wurde deutlich, dass er so eine Belastungsprobe nicht mehr durchhalten würde. Das entbehrt nicht einer gewissen Tragik, weil Biden politisch in vielen Bereichen eine bessere Bilanz vorzuweisen hat als Obama; und weil die Menschen mit ihm auch wegen seines persönlichen Schicksals sympathisiert haben. Aber: Es ist aller Ehren wert, dass er sich selbst aus dem Kampf um das höchste, das mächtigste Amt der Welt genommen hat.

 

Ein Wahlkampf in drei Monaten – mit einer Vizepräsidentin, die eher hinter den Kulissen agierte, und einem Gouverneur, der erst noch landesweite Bekanntheit erlangen muss – ist aber auch ein Risiko, oder?

Ich würde erst einmal dagegenhalten, dass ein längerer Wahlkampf nicht unbedingt besser sein muss – der kann auch an den Kräften zehren, es können Fehler passieren, die globale Lage kann sich verändern. Also, ich glaube, was die Demokraten jetzt schon erreicht haben, ist, dass das Rennen wieder offen ist. Es wäre deshalb viel zu früh, irgendwelche Prognosen abzugeben – Trump kann wiedergewählt werden, Harris kann gewinnen. Strategisch ist sie einfach, das muss ich sagen, das perfekte Gegenbild zu ihm: Frau – Mann, farbig – weiss, Staatsanwältin – Angeklagter (lacht) … und aus diesem Konflikt entsteht Kommunikation, entsteht Aussenwirkung. Die Leute müssen klare Unterschiede sehen, sonst interessiert sich niemand für den Wahlkampf. Und Tim Walz … gut, Sie haben recht, der hatte bisher keine nationale Bühne, aber auch er ist strategisch hervorragend gewählt. Er ist wiederum ganz anders als Harris, wirkt hemdsärmelig, volksnah, trotzdem klar in seinen Überzeugungen. Interessant finde ich übrigens, dass man über ihn oft sagt, dass er «die Sprache der Leute spreche» – das impliziert ja, dass Politiker:innen sich in der Regel eher kompliziert ausdrücken (lacht). Walz adressiert Gruppen von Menschen, die Harris vielleicht nicht erreicht – anders als JD Vance, der einfach nur eine schlechte Kopie von Donald Trump ist. Vance bietet insofern keinerlei Mehrwert; anders als Mike Pence damals.

 

Sie selbst haben 2017 auf eine Kanzlerkandidatur verzichtet – und parallel den Vorsitz der Sozialdemokratischen Partei in Deutschland abgegeben. Auch wenn die Umstände anders waren: Konnten Sie Joe Bidens Ringen mit sich selbst, mit seinen Kritiker:innen auch aus Ihren Erfahrungen in der Spitzenpolitik nachvollziehen?

Im konkreten Fall glaube ich, dass wahrscheinlich schon Menschen zu ihm hingegangen sind – ihn angerufen haben – und ihm unter vier Augen gesagt haben: «Achtung, das geht schief.» Aber das dürfte für lange Zeit nicht sein engster Kreis gewesen sein. In einer Position wie jener von Joe Biden sind Sie ja von einer «Bubble» umgeben, die aus Leuten besteht, die alle beruflich von Ihnen abhängen – und deren Macht ebenfalls infrage steht, wenn Ihre Macht schwindet. Und diese Leute sagen ständig: «Du bist ein toller Typ, du machst das super!» Eigentlich verfolgen die Protagonist:innen in der «Bubble» opportunistische Ziele, aber sie lassen es natürlich anders aussehen. Und das erklärt in Teilen wohl, dass er so lange mit sich gerungen hat, obwohl der Druck der Partei und der Medien immer stärker wurde. Deswegen meinte ich gerade auch, es sei sehr ehrenwert, wie er sich am Ende entschieden hat. Es ist eine beinahe übermenschliche Objektivität sich selbst gegenüber nötig, um so eine Art von Macht loszulassen. Und im Idealfall hat man ein paar echte Freundinnen und Freunde – die sind in der Politik übrigens selten! – und Familienmitglieder, die es wirklich gut meinen und die beraten, die da sind, die unvoreingenommen an die Angelegenheit herangehen. Alles in allem ist er gut aus der Sache herausgekommen, denke ich. Es gibt viel schlimmere Prozesse in der Politik – die ich in der SPD auch miterleben musste, am eigenen Leib und bei anderen –, wo hinter dem Rücken die Messer gewetzt werden und kaum sind Sie zur Tür raus, wird an Ihrem Karriereende gebastelt. Die Politik ist immer in der Lage, das Beste in den Menschen hervorzubringen … oder das Schlechteste.

«Die Leute müssen klare Unterschiede sehen, sonst interessiert sich niemand für den Wahlkampf.»

 

Medien vereinfachen gerne – «Trump wäre schlecht, Harris wäre gut» ist das dominierende Narrativ in der Berichterstattung im deutschsprachigen Raum, wenn es um die kommenden US-Wahlen geht. Ich muss gestehen, dass ich das selbst ähnlich empfinde, aber: Machen wir es uns mit diesem Narrativ zu einfach?

Ja, wir machen es uns viel zu einfach. Wir diskutieren seit geraumer Zeit ausschliesslich über die Frage, wer im Oval Office sitzen wird – und natürlich gibt es grosse Unterschiede: Kamala Harris glaubt, dass die USA auch im 21. Jahrhundert Verbündete brauchen, Donald Trump hält das alles für grossen Quatsch. Er sieht sich als «Dealmaker»; ist der Auffassung, dass die grossen Jungs sich an einen Tisch setzen und das Weltgeschehen bestimmen … während die anderen sehen müssen, wie sie klarkommen. Für Europa steht eine Menge auf dem Spiel, wenn es um die Frage geht, wie kompromissbereit, wie verhandlungswillig die USA sind … und da greift das von Ihnen beschriebene Narrativ wohl noch. Was aber zu viele Menschen nicht sehen, ist, dass die USA – egal, ob mit Trump oder mit Harris – ihre Aufmerksamkeit zunehmend in den Indopazifik verlagern. Ganz egal, wer ins Weisse Haus einzieht, das ist ein Trend, der sich fortsetzen wird. Deswegen wollen die USA in Europa und Afrika entlastet werden, wollen, dass wir mehr Aufgaben übernehmen. Die Lage wäre vielleicht anders, wenn Deutsche und Österreicher nicht den Riesenfehler gemacht hätten, das vor einigen Jahren mögliche Freihandels-abkommen mit den Amerikanern zu torpedieren … da war ein kleines Fenster offen, das sich aber längst wieder geschlossen hat. Das hätte für eine verstärkte dauerhafte Bindung gesorgt.

 

Sie sagen, die zukünftige US-Regierung würde von uns Entlastung in Europa und in Afrika erwarten – egal, ob Donald Trump oder Kamala Harris die Wahl gewinnt. Welche Erwartungen hätten die USA an Europa, wenn es um das Verhältnis zu China geht?

Ich bin mir sehr sicher, dass man aus Washington fordern wird, dass Europa in einen viel härteren Konflikt mit China geht – was für uns ein grosses Problem darstellt. Das ist fundamental anders als bei Russland, von wo wir Erdgas und Erdöl bezogen haben, dem wir aber ansonsten wirtschaftlich weit überlegen sind. China dagegen ist der Europäischen Union in vielerlei Hinsicht ebenbürtig, in mancherlei Hinsicht sogar voraus. Eine Art … «Frenemy», ein wirtschaftlicher Partner, aber ein politischer Gegner. Für die USA ist Kooperation mit China weit weniger bedeutsam als für uns, deswegen legt Washington den Fokus primär auf die Rivalität um die globale Vorherrschaft. Und da wird es natürlich nicht goutiert, wenn wir enge ökonomische Bande mit Peking knüpfen. Da riskieren wir, salopp gesagt, dass die wirtschaftlichen Beziehungen zu China eines Tages ein «neues Nordstream 2» werden.

 

Das alles klingt, als kämen auf Europa unruhige Zeiten zu.

Ja. Weil wir am Ende einer Periode sind, die durch die Hoffnung auf Globalisierung, auf Freihandel, auf die Reduktion politischer Konflikte geprägt war. Was nun folgt, ist ungewiss. Statt mehr Frieden erleben wir mehr Krieg, statt mehr Zusammenarbeit erleben wir die Rückkehr des Protektionismus. Das ist an sich ja paradox, weil es noch nie so viele Herausforderungen gab, die sich nur im Verbund lösen liessen – aber die internationale Politik und die Realität laufen in entgegengesetzte Richtungen. Es ist auch eine Art «Nord-Süd-Trennung» entstanden, in der der globale Süden den Führungsanspruch des Nordens nicht mehr akzeptiert. Wenn wir ankommen und darum bitten, dass man uns im Kampf gegen Russland in der Ukraine unterstützt, heisst es: «Aha, nun sollen wir helfen – aber wenn bei uns 100 000 Menschen sterben, weil ein Krieg ausbricht oder es eine Hungersnot gibt, dann ist euch das egal.» Viele Staatenlenker:innen in der bezeichneten Region finden es auch nicht gut, was gerade in Osteuropa passiert – sie wollen auch nicht von China oder Russland beherrscht werden – aber sie üben sich in Zurückhaltung. Wie wir damit umgehen, werden wir mit den USA diskutieren müssen; das wird uns einiges abverlangen.

 

Ich möchte Sie als erfahrenen Aussenpolitiker gern noch um einen Kommentar zu einem weiteren populären Narrativ bitten: Ist Donald Trump wirklich der Isolationist, als der er generell bezeichnet wird?

Ich bin mir nicht sicher, ob der Begriff auf ihn zutrifft. Schauen Sie, er mischt sich ja ordentlich ein, er macht das nur … anders. Bei ihm gibt es eine Konstante, die uns auch beruhigen kann: Trotz aller Rhetorik hat er in vier Jahren im Amt keinen Krieg angezettelt. Ich weiss noch, wie er über Nordkorea geredet hat. «Fire and fury» wollte er auf das Land regnen lassen. Was hat er schlussendlich getan? Er ist hingefahren und hat sich mit dem Diktator getroffen. Da ist zwar nichts dabei herausgekommen, aber zumindest auch nicht das, was viele befürchtet haben. Oder 2019, als Iran die saudische Ölindustrie mit Marschflugkörpern und Drohnen ins Visier genommen hat – da hofften wohl einige Offizielle in Saudi-Arabien, dass die verbündeten USA es Iran «so richtig zeigen» würden. Es wurde dann ein iranischer General im Irak gezielt ins Visier genommen, und dabei blieb es. Trump ist skeptisch, wenn es um den Einsatz des Militärs geht; er hat schon – ausgerechnet! – in einem «Playboy»-Interview in den 1980er-Jahren gesagt, dass er das Eskalationspotenzial von Konflikten zwischen nuklear bewaffneten Staaten fürchte. Aber er ist durchaus parteiisch, er zettelt Handelskriege an … die Bezeichnung «Isolationist» greift mir daher zu kurz. Und noch etwas: Politiker:innen, die sich gegen den Einsatz amerikanischer Truppen im Ausland engagieren, finden Sie auch auf der linken Seite des politischen Spektrums. Bernie Sanders ist ein gutes Beispiel.

 

Denken Sie, Donald Trump würde aus der NATO austreten, wenn er die Wahlen im November gewinnt?

Nein. Das kann er gar nicht. Die grosse Mehrheit der amerikanischen Bevölkerung – und der politischen Führung über beide grossen Parteien hinweg – befürwortet die NATO. Er muss aber gar nicht aussteigen, um dem Bündnis zu schaden. Schon die Zweifel, die er immer wieder äussert, können auf jemanden wie Wladimir Putin wie eine Einladung wirken und damit riesigen Schaden anrichten.

 

Sie glauben also nicht, dass Putin nach einem Ende des Ukrainekrieges haltmacht?

Ich gehöre zu denen, die sich in Russland und in der Politik von Wladimir Putin einmal richtig getäuscht haben – diesen Fehler würde ich ungern ein zweites Mal machen. Ich habe früher geglaubt, wir fänden einen Weg, mit ihm zurechtzukommen, aber er hat offensichtlich die Vorstellung, er müsse Russland zu «alter Grösse» führen. Das ist nicht einfach die Sowjetunion, das ist das Zarenreich … und eine erfolgreiche, moderne, demokratische Ukraine in der unmittelbaren Nachbarschaft passt nicht in sein Konzept. Also führt er Krieg. Putin sieht, dass die Welt im Umbruch ist. Er sieht, dass die Ordnung, die wir nach dem Zweiten Weltkrieg etabliert haben, zerbricht. Und da will er als Vertreter einer Supermacht auftreten – nicht als Chef einer Öl- und Gastankstelle. Das ist sein Motiv.

 

Vor einigen Monaten sprach ich mit A. Michael Spence, einem amerikanischen Wirtschaftsnobelpreisträger. Er hat zusammen mit Ihrem früheren Kollegen Gordon Brown und dem Ökonomen Mohamed El-Erian ein Buch über die Permakrisen der Gegenwart geschrieben und in unserem Gespräch dafür plädiert, zwischen «den Eisschollen unserer Zeit hin und her zu springen, so gut wir können». Purer Pragmatismus also. Er sagte mir aber auch, Gordon Brown widerspreche ihm stets – man müsse, meine jener, idealistisch sein und neue Institutionen für internationale Zusammenarbeit einsetzen. Wozu tendieren Sie?

Ich frage mich einfach, was das denn für Institutionen sein sollten? Wir in Europa täten gut daran, uns nicht auf irgendwelche Strukturen zu verlassen, die dann am Ende versagen könnten, sondern uns, wo immer es geht, starkzumachen. Ich meine das nicht primär in militärischer Hinsicht, obwohl das ja permanent diskutiert wird … aber es wird noch lange dauern, bis wir in der Lage sind, uns selbst zu verteidigen. Wir haben allerdings etwas anderes, aus dem wir Selbstbewusstsein generieren können: unsere wirtschaftliche Potenz, unsere Innovationsfähigkeit, einen Binnenmarkt, der sich weiter ausbauen lässt. Wir brauchen nicht der Illusion hinterherzulaufen, dass wir «die Vereinigten Staaten von Europa» werden, zumindest nicht zu unseren Lebzeiten …

«Es ist eine beinahe übermenschliche Objektivität sich selbst gegenüber nötig, um so eine Art von Macht loszulassen.»

 

… warum eigentlich nicht? Das wäre doch eine schöne Vorstellung.

Das ist eine ziemlich abgehobene Diskussion, finde ich. Sie werden den Polen nicht erklären können, wieso sie zweihundert Jahre für einen autonomen Nationalstaat gekämpft haben, und auf einmal soll die gute Nachricht der Woche sein: «Wir schaffen ihn zugunsten von Brüssel ab!» Das wird nicht funktionieren. Aber wir können untereinander, miteinander, mehr tun. Wir sollten das – realistische – Potenzial Europas voll ausschöpfen und zusammenhalten, so gut es uns eben möglich ist.

 

Halten Sie Reformen internationaler Institutionen – etwa des UN-Sicherheitsrats – für durchführbar?

Ja, aber da möchte ich noch einmal auf den globalen Süden zu sprechen kommen. Der Sicherheitsrat bildet die Strukturen ab, die nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs herrschten. Da sitzen permanente Mitglieder wie Grossbritannien und Frankreich – aber keiner aus Afrika, Lateinamerika oder Indien. Das ist doch absurd! Als der UN-Sicherheitsrat das erste Mal tagte, blickte man auf diese Länder als «Dritte Welt», man kolonialisierte sie … dass sie jetzt mehr Mitsprache in internationalen Institutionen haben möchten, ist für mich absolut verständlich. Wenn man diese Mitsprache gewährleistet, dann funktionieren die Institutionen vielleicht auch wieder besser.

 

Herr Gabriel, zwei Fragen noch zum Ende: Was stimmt Sie aktuell pessimistisch? Und was stimmt Sie optimistisch?

Pessimistisch stimmt mich das Gefühl, dass der Welt die Erinnerung verloren zu gehen scheint, was Kriege bedeuten; was der Zweite Weltkrieg bedeutet hat. Man hat ja fast den Eindruck, dass an vielen Ecken der Welt der nächste Konflikt geradezu herbeigewünscht wird. Furchtbar finde ich, was im Nahen Osten passiert. Furchtbar auch, in welcher Weise da mit einem richtig grossen Krieg gezündelt wird, und natürlich auch die Brutalität, mit der Russland den Krieg gegen die Ukraine führt. Was mich optimistisch stimmt, ist die Erfahrung der Europäischen Union: Das ist ja bisher weltweit das einzige Beispiel, wo es gelungen ist, aus erbitterter Feindschaft und Völkermord in weniger als einer Generation Partnerschaft und Freundschaft werden zu lassen – eigentlich unvorstellbar! Wir sind in weniger als einem Menschenleben von, um es einmal metaphorisch zu sagen, Auschwitz nach Brüssel gelangt. Das zeigt, wozu Menschen fähig sind, wenn sie etwas wirklich wollen und wenn sie mutige politische Anführer:innen haben. Ich glaube nicht, dass nach dem Zweiten Weltkrieg alle begeistert waren, die Deutschen – die gerade noch mordend und brandschatzend durch die Lande gezogen waren – wieder in die Gesellschaft der zivilisierten Staaten aufzunehmen. Da wird es viele Skepsis gegeben haben; aber es gab auch Politiker:innen, die optimistisch waren und denen wir am Ende Jahrzehnte des Friedens verdanken. Meine Hoffnung ist, dass das auch in anderen Teilen der Welt möglich wird.

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Sigmar Gabriel ist ein ehemaliger deutscher Politiker und heutiger Berater und Publizist. Er war von November 2009 bis März 2017 Bundesvorsitzender der SPD und von Dezember 2013 bis März 2018 Vizekanzler. Ausserdem hatte er mehrere Ministerämter inne; war unter anderem deutscher Aussenminister. Seit 2019 ist er Vorsitzender der Atlantik-Brücke, die sich für die deutsch-amerikanische Kooperation in Wirtschaft und Gesellschaft engagiert.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 8-9/2024.