La maggior parte degli adulti trascorre la maggior parte della propria vita al lavoro. Anche se spesso può essere impegnativo, stressante e persino opprimente, la disoccupazione è considerata il principale fattore di infelicità. Per molte persone il lavoro non è solo un modo per guadagnare denaro, ma un'opportunità per realizzarsi, per trovare un senso e una felicità nella vita. Ma è realistico aspettarsi che il nostro lavoro ci renda felici? Non è sufficiente essere soddisfatti del nostro lavoro quotidiano?

La vita nella ruota del criceto

L'idea di trovare la felicità personale sul lavoro è stata impensabile per molto tempo. Chi forgiava il ferro 14 ore al giorno, 7 giorni su 7, aveva poco spazio per riflettere sulla felicità. All'epoca dell'industrializzazione e dell'ascesa del capitalismo, il mondo del lavoro era dominato da pensieri di crescita economica e guadagno materiale. Una dinamica che ha portato a condizioni di lavoro catastrofiche: L'esodo rurale incoraggiato dai centri industriali ha portato a un eccesso di manodopera nelle città. Il singolo lavoratore valeva quindi poco e i proprietari delle fabbriche avevano la libertà di estendere l'orario di lavoro, tagliare i salari e licenziare immediatamente gli operai anziani o malati a loro discrezione - perché c'erano sempre abbastanza sostituti. Intorno al 1860, la settimana lavorativa di 78 ore era ancora la norma.

"L'idea di trovare la felicità personale sul lavoro è stata impensabile per molto tempo".

In un mondo in cui il lavoro era diventato lo scopo della vita e l'idea trainante era la crescita economica, lavoro e felicità sembravano esistere in due realtà completamente diverse. In un trattato pubblicato all'inizio del XX secolo, Max Weber descrisse questa situazione come una ruota del criceto fatta di lavoro, vita quotidiana e consumo per aumentare il prodotto nazionale lordo. Non c'era mai stata tanta ricchezza e tanta povertà in un sistema che obbligava le persone coinvolte a vivere e lavorare in un guscio di schiavitù duro come l'acciaio. Conclude che "l'umanità professionale" deve cavarsela "senza Dio e senza ideali".

"Lo scopo della vita diventa (...) una ruota del criceto fatta di lavoro, vita quotidiana e consumi".

Ma il sudore sembra aver dato i suoi frutti: Il capitalismo ci ha portato una prosperità senza precedenti. Molte macchine sono ormai così avanzate da poter svolgere al posto nostro un gran numero di compiti faticosi e ripetitivi. Le conquiste politiche, come la sicurezza sociale e la protezione del lavoro, hanno aumentato la qualità della vita. Di conseguenza, è cambiato anche l'atteggiamento nei confronti dello scopo dell'attività economica: Le generazioni Y e Z, in particolare, sono consapevoli che la promessa di crescita economica non deve essere mantenuta a tutti i costi se nel processo si danneggiano persone, animali e ambiente. In un processo lento ma costante, l'attività lavorativa viene svincolata dalla crescita del profitto e sostituita da ideali quali la tutela dell'ambiente, la responsabilità sociale e la felicità personale.

Il megatrend del "nuovo lavoro

Questo cambiamento di valori si manifesta anche in una nuova percezione del progresso e del consumo. Il valore di un prodotto non è più definito solo dai materiali costosi, ma deriva da una combinazione di qualità, consapevolezza ambientale e valori etici legati all'intero ciclo di vita del prodotto. La responsabilità sociale delle imprese si è addirittura trasformata in un vantaggio economico. Non solo può guidare i consumi in gruppi target forti come i glamour greens, ma un'azienda può anche essere percepita come un datore di lavoro attraente rappresentando valori etici. Si tratta di un vantaggio che oggi sta diventando sempre più importante: Diametralmente opposta all'abbondanza di manodopera durante l'industrializzazione, la carenza globale di lavoratori qualificati registra oggi numeri da record. Un autentico scopo aziendale motiva la collaborazione su una visione significativa condivisa e, grazie a modelli di lavoro come il lavoro a distanza, le aziende si prendono cura anche del benessere mentale e personale dei propri dipendenti. Tutto questo sta portando a una rivalutazione fondamentale del lavoro e della carriera: il tempo libero e il tempo di lavoro dovrebbero essere armonizzati. Il lavoro non è più un dovere noioso, ma dovrebbe essere parte integrante di una vita soddisfacente e può persino darle un senso.

Che cos'è la felicità

Prima della nuova tendenza lavorativa, la soddisfazione era associata principalmente al lavoro. Anche oggi, alla domanda sulla felicità, si risponde spesso con il termine soddisfazione. A un esame più attento, tuttavia, i due termini, strettamente correlati, possono essere differenziati: Secondo uno studio qualitativo condotto dalla ricercatrice sulla felicità Ricarda Rehwaldt nel 2017, la soddisfazione tende a derivare "da circostanze esterne, come la ricompensa attesa da attività estrinsecamente motivate (come lo stipendio)". La felicità, invece, è caratterizzata da attività intrinsecamente motivate, "attive e autodeterminate".

"Oggi il lavoro non è più un dovere noioso, ma può addirittura dare un senso alla vita".

Questo spiega perché la felicità è stata associata al lavoro solo dopo che le condizioni economiche sono cambiate: Secondo la definizione di Rehwaldt, la felicità sul lavoro ha una possibilità solo quando l'attività professionale non è incentrata esclusivamente sull'accumulo di guadagni materiali. La felicità sul lavoro la trovano coloro che lo percepiscono come un'attività in sé, cioè intrinsecamente appagante e significativa, indipendentemente dai fattori esterni. Tuttavia, si tratta di un lusso costoso: non ci si deve concentrare solo sul guadagno di denaro sul lavoro.

Quanto costa la felicità?

Il trend moderno della felicità sul lavoro è permeato da una tensione irrisolvibile: da un lato, il lavoro può per definizione rendere felici solo se non è estrinsecamente motivato da un guadagno materiale; dall'altro, però, questo atteggiamento nei confronti del lavoro può permetterselo solo chi ha già accantonato sufficienti risorse materiali. In uno studio pubblicato di recente, il premio Nobel Daniel Kahnemann e Matthew Killingsworth giungono all'affascinante, anche se deprimente, conclusione che il 30% più felice della popolazione mondiale ha un reddito annuo di oltre 100.000 dollari. Secondo questi dati, la felicità sembra essere un lusso della società benestante. - Un risultato, però, che si adatta solo in parte alla descrizione della felicità come "attività intrinsecamente motivata, attiva e autodeterminata", perché la ricompensa per un'attività rimane sempre esterna.

"A volte la felicità richiede un altro tipo di interpretazione: 'eudaimonia' invece di edonia e dopamina".

Uno sguardo alla storia dimostra che la felicità può essere raggiunta in un modo completamente diverso dalla ricchezza: Circa 400 anni prima dell'inizio della nostra era, Diogene giunse alla conclusione che felicità e possesso erano incompatibili. Egli optò risolutamente per una vita di completa indipendenza e povertà. Quando Alessandro Magno gli concesse un desiderio, si dice che Diogene abbia detto: "Basta che ti allontani un po' dal sole". L'entourage di Alessandro iniziò a deridere il povero uomo, ma si dice che Alessandro Magno abbia esclamato con emozione e ammirazione: "Davvero, se non fossi Alessandro, vorrei essere Diogene!". Diogene sapeva infatti che la felicità può anche essere semplice come un caldo raggio di sole che mette in ombra tutto l'oro della terra.

Beatitudine

Per quanto brillante possa sembrare la storia dell'evoluzione dalla "cassa d'acciaio della schiavitù" alla felicità sul lavoro attraverso il lavoro a distanza, il nuovo lavoro e la responsabilità sociale delle imprese, la rivendicazione della felicità personale sul lavoro è minacciata dall'elitarismo. Può portare alla svalutazione delle professioni ordinarie e persino a renderci infelici se non sperimentiamo la felicità sul lavoro. Tuttavia, lo stato di non felicità non è necessariamente infelicità, ma normalità: chi pulisce la spazzatura dalla strada, guida l'autobus o si prende cura degli anziani in una casa di riposo raramente si rallegra del proprio lavoro. Ma questo non significa che questi lavori non possano rendere felici. È solo che questo tipo di felicità richiede un'interpretazione diversa: non si tratta di spensieratezza, autorealizzazione, individualismo, edonismo o dopamina, ma della realizzazione di un lavoro significativo che può essere integrato nell'immagine di sé di una vita e nella narrazione di una cultura e di una società. Tuttavia, questa narrazione non si trova nella descrizione del lavoro. Il significato può essere creato solo da chi lo svolge. E coloro le cui azioni hanno un senso probabilmente non gioiranno, ma sperimenteranno ciò che un altro greco, Aristotele, chiamò "eudaimonia": beatitudine.

Richiesta di Johannes Hapig, co-caporedattore di m&k Werbewoche.ch:

Gentile signor Zehnder

Spero che stiate bene.

Le scrivo perché il suo articolo sull«»anima dell’intelligenza artificiale» ci ha entusiasmato moltissimo, ma anche perché lei è uno dei critici dei media più autorevoli del Paese.

(Non solo) a noi è sfuggito che negli ultimi mesi diversi redattori (caporedattori) di rinomati media svizzeri hanno dovuto dimettersi o sono stati quantomeno messi da parte – conoscete bene i casi, quindi non è necessario che ne elenchi qui i nomi.

Ovviamente non vi chiediamo di addentrarvi nei meandri dei casi in questione, poiché si tratta di un’impresa ardua che comporta rapidamente complicazioni giuridiche; ci interessa invece una «meta-domanda» legata a questo tema: nei media è in atto un cambiamento culturale (forse atteso da tempo)?

Ciò solleva alcune «domande secondarie»: perché proprio ora? Esisteva davvero una «cultura del prima» e come sarà la «cultura del dopo»? Quali sono i meccanismi adottati dalle testate giornalistiche per gestire casi del genere? In linea generale: sono sufficientemente consolidati e sviluppati o piuttosto arretrati? E come si proteggono le presunte vittime in questo clima surriscaldato, in cui i media riportano notizie su altri media?

Ancora una volta: come già detto, non dovete citare nomi; non c’è bisogno di avventurarvi su un terreno scivoloso. In questo caso ci interessa esclusivamente la «meta-tematica». Sareste disposti ad approfondire questo argomento e a scrivere un saggio? Potete tranquillamente adottare un approccio critico, provocatorio, sperimentale. Proprio come più le si addice.

Potremmo offrirle il compenso standard per 8500 caratteri, spazi inclusi. Sarebbe inoltre fantastico se potessimo ricevere tale testo entro il 12 settembre; disponiamo tuttavia di una certa flessibilità nel caso in cui i tempi fossero troppo stretti.

Cosa ne pensate?

Cordiali saluti, Johannes Hapig

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Risposta di Matthias Zehnder:

Gentile signor Hapig

Grazie mille per la Sua richiesta. Lei scrive che io sarei «uno dei critici dei media più autorevoli del Paese». Bel complimento, ci sarei quasi cascato. Ma non posso scrivere dei comportamenti scorretti, anzi degli abusi che avvengono nelle redazioni svizzere. Non ne so abbastanza. E poi, essendo un uomo... Conosco questi casi solo attraverso i media. In ogni caso, criticare i colleghi non fa una bella figura. Inoltre, ogni caso è diverso. E poi vale anche la presunzione di innocenza. No, non posso scrivere nulla di sensato al riguardo.

Ne ho discusso con i miei amici. Si chiedono cosa stia succedendo nelle redazioni. È evidente che questi casi spesso si trascinavano per anni. Perché nessuno è mai intervenuto? Come è possibile che ciò accada in una redazione?

Ho cercato di spiegare ai miei amici come funziona una redazione. Da un lato, le redazioni fanno parte di un processo produttivo industriale, un enorme ingranaggio in cui molti ingranaggi devono incastrarsi perfettamente affinché il sito web venga aggiornato puntualmente, la trasmissione televisiva possa andare in onda o il giornale cartaceo arrivi puntuale nelle cassette postali dei lettori il giorno successivo. D’altra parte, le redazioni dipendono da idee sempre nuove, dalla forza creativa di menti creative. Spesso le redazioni vivono proprio dell’ingegnosità dei singoli individui.

Ci troviamo quindi di fronte, allo stesso tempo, a una produzione industriale come in una fabbrica di automobili e a un atto creativo come quello di un pittore. Il lato industriale impone scadenze e un numero prestabilito di caratteri. Se 8500 caratteri devono essere consegnati alla produzione entro le 17.15, non ci sono scuse. Anche se alle 16.30 lo schermo è ancora vuoto, lo stomaco brontola e la tastiera, per ragioni inspiegabili, non riesce più a digitare le dieresi. Alle 17.15 gli 8.500 caratteri sono pronti.

L’altra parte, i «pittori» dell’azienda, è quella che genera le scintille che mettono in moto il meccanismo. Sono loro ad avere le idee geniali, le ispirazioni. Trovano la parola giusta, scattano la foto più d’effetto e scrivono il titolo più incisivo. Questi «artisti» si oppongono alla fabbrica di automobili. Non si attengono alle scadenze e alle cifre, perché non producono prodotti, ma idee. Riorganizzano l’intero giornale poco prima della stampa, perché hanno avuto un’idea migliore. E spesso hanno ragione.

Sebbene le redazioni abbiano gerarchie piatte o addirittura inesistenti, ciò fa sì che gli «artisti» godano di un potere informale all’interno dell’azienda, poiché la casa automobilistica dipende da loro. A volte, con il passare del tempo, gli «artisti» si trasformano in despoti. Il clima lavorativo peggiora, può diventare davvero tossico. Non solo per le donne. I «pittori» acquisiscono uno status di culto. Si accetta che a volte si comportino in modo strano e superino i limiti. La redazione ritiene che faccia parte del gioco. La redazione chiude un occhio.

Ne ho discusso con i miei amici. Si chiedono se nelle redazioni regni un clima sessista. Perché così spesso si superino i limiti.

Ho cercato di spiegare ai miei amici come funziona una redazione. Che i giornalisti, proprio come i medici, possono infrangere le regole sociali. Per quanto potente possa essere un amministratore delegato nella sua azienda, o per quanto popolare possa essere una politica, i giornalisti hanno il diritto di tempestarli di domande critiche. Non che i giornalisti siano al di sopra della legge. Non è questo. Ma stanno al di fuori del potere. Nessuno nell’entourage di manager, politici o professori può permettersi di trattare così i potenti. Solo i giornalisti possono, anzi devono, oltrepassare i limiti e porre domande scomode.

Questo vale anche all’interno della nostra redazione. Se un’immagine non va bene, non c’è spazio per le parole gentili. Allora va eliminata. Se un articolo non funziona, bisogna dirselo in faccia, anche se fa male. Anche se tutti vorrebbero essere gentili gli uni con gli altri e prendersi sul serio a vicenda. Proprio in quei momenti, gli «artisti» tendono a nascondere la propria vulnerabilità dietro un linguaggio eccessivamente volgare. Una foto allora non è semplicemente brutta, ma «di merda». O peggio ancora.

Tutto questo avviene in un contesto di crescente pressione competitiva. C’è la pressione esterna, quella degli altri operatori del mercato. Chi riesce a pubblicare la notizia per primo? Quale telegiornale trasmette le immagini migliori? Quale giornale riesce a coinvolgere meglio i lettori? Ancora peggiore di quella esterna è la pressione competitiva interna. Non tutte le notizie riescono ad arrivare sul giornale o in trasmissione – e tantomeno in prima pagina. E poi i clic: il successo di ogni articolo è misurabile in ogni momento. I numeri vengono visualizzati. Tutti sanno se la tua notizia è stata ben accolta o se è stata un fiasco.

Eppure questa storia che sta andando a rotoli non è semplicemente un componente come uno pneumatico in una fabbrica di automobili. È un testo o un’immagine in cui tu, in quanto «artista», hai riversato un pezzo della tua anima. Se viene respinta, dal pubblico esterno o internamente dal responsabile di produzione o dai colleghi, allora è anche un rifiuto della tua anima. Della tua persona. I giornalisti, in una certa misura, mettono sempre in gioco anche se stessi.

Ne ho discusso con i miei amici. Mi chiedono che cosa c’entri tutto questo con le molestie sessuali nelle redazioni. Se forse intendo giustificarle.

«Certo che no», ho detto, «assolutamente no. Le molestie non possono essere giustificate. Sto solo cercando di spiegare come funziona l’ambiente e perché non reagisce. La pressione, l’esposizione personale. Il fatto che i giornalisti siano abituati a oltrepassare i limiti, non solo nei confronti di amministratori delegati e consiglieri federali, ma anche tra di loro. Quanto siano importanti i geni nelle redazioni. Il fatto che da ciò a volte derivi quell’intoccabilità che porta nessuno a rimettere al suo posto chi molesta. Il fatto che da ciò possa nascere un clima di lavoro tossico.

Ne ho discusso con i miei amici. Mi chiedono cosa sia cambiato. Se si tratti di #MeToo. Oppure se le redazioni abbiano semplicemente perso ogni inibizione nel parlare di altri media.

Questa è la domanda. Cosa è cambiato rispetto a dieci o venti anni fa? Una cosa è certa: i giovani giornalisti, e soprattutto le giovani giornaliste, non sono più disposti a sopportare qualsiasi cosa. Per fortuna. Niente battute allusive e tantomeno molestie. Allo stesso tempo, la pressione sulle redazioni è aumentata. Ogni risultato è immediatamente misurabile. Nella contrapposizione tra fabbrica automobilistica e pittore, la fabbrica ha guadagnato terreno. Le redazioni sono diventate più industriali. E ora anche l’intelligenza artificiale bussa alla porta. I geni sono con le spalle al muro.

Ne ho discusso con i miei amici. Mi hanno chiesto come andranno le cose d'ora in poi.

Non lo so. Spero che molte testate giornalistiche riescano a creare un clima di lavoro sereno, in cui le giovani donne (e gli uomini) possano sentirsi al sicuro e a proprio agio. Allo stesso tempo, deve essere possibile criticarsi a vicenda senza mezzi termini. Non a caso, la regola più importante nella revisione di un testo è: «Kill your Darlings». Chi lavora nei media non deve diventare un semplice operaio di fabbrica. Deve rimanere un «creativo». Creativi, eccentrici, liberi, a volte geniali. Devono essere severi con se stessi, con i propri testi e con le proprie immagini. Devono essere in grado di dirsi le cose in faccia, anche se a volte fa male.

Ne ho discusso con i miei amici. Ci siamo chiesti come sia possibile. La risposta è probabilmente scomoda: nelle redazioni servono più umiltà e correttezza. Non è certo un’idea popolare. Inoltre, le testate giornalistiche non devono più mettere in contrapposizione la creatività e il funzionamento orientato ai processi. Le redazioni devono conciliare entrambi gli aspetti e diventare, nel loro insieme, un’organizzazione creativa ed efficiente. Un’organizzazione in cui le giovani donne possano reagire immediatamente quando un uomo oltrepassa un limite. Sì, è possibile. Ma presuppone che alcuni vecchi «cowboy» scendano dai loro cavalli alti – e che alcuni meccanici d’auto striscino fuori da sotto le loro macchine.

Continuo a discuterne con i miei amici. Ma, per quanto ci provi, non riesco proprio a scrivere un commento approfondito al riguardo.

Cordiali saluti da Basilea, Matthias Zehnder

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Dott. Matthias Zehnder È giornalista freelance, consulente e autore a Basilea. Ha studiato germanistica e filosofia a Zurigo e ha conseguito il dottorato in scienze della comunicazione a Basilea. Zehnder ha fondato o cofondato diverse start-up e testate giornalistiche legate a Internet. Dal 2007 al 2012 è stato caporedattore della «Coopzeitung», la più grande testata cartacea della Svizzera. Dal 2012 al 2015 è stato caporedattore del quotidiano «bz Basel». Dall’inizio del 2016 lavora in proprio come autore, ricercatore e consulente.

La transizione del settore svizzero dell’intrattenimento e dei media (E&M) verso canali e formati digitali prosegue. È quanto emerge dall’ultimo «Swiss Entertainment & Media Outlook 2023–2027» di PwC Svizzera. L’intelligenza artificiale generativa rappresenta un potenziale particolare di questa tendenza. Lo studio dedica un capitolo specifico a come viene utilizzata oggi nel mercato E&M e a come ne cambierà il futuro.

Un evergreen mediatico

La tecnologia dell’IA generativa si basa su modelli avanzati di deep learning. Essa apprende dai dati esistenti e, sulla base di questi, genera nuovi contenuti. La tecnologia in sé non è nuova. La novità sta nel fatto che le piattaforme e gli strumenti sono più accessibili e più facili da utilizzare che mai. Non sorprende quindi che, dall’introduzione del chatbot basato sull’intelligenza artificiale ChatGPT nel novembre 2022, l’IA generativa stia riscuotendo un’enorme attenzione da parte dei media. Il settore E&M utilizza sempre più questa tecnologia per generare nuovi contenuti mediatici e svolgere ricerche.

Dinamizzato in modo versatile

La rapida ascesa dell’IA generativa è favorita da diversi fattori. Ad esempio, i modelli di base dell’IA generativa vengono addestrati su enormi quantità di dati non strutturati provenienti da Internet. Questi sono disponibili in abbondanza grazie alle piattaforme social e ai contenuti generati dagli utenti. Inoltre, i modelli basati sull’IA beneficiano di componenti hardware, hosting cloud e ambienti di distribuzione sempre più potenti. Inoltre, proprio i colossi del settore Big Tech come Microsoft, Google, Baidu, IBM e Nvidia stanno investendo in modo significativo nell’IA generativa. In questo modo, le start-up e i progetti pilota nel campo dell’IA attirano l’attenzione degli investitori. Infine, l’IA generativa sta espandendo forme innovative di personalizzazione in campi di applicazione sempre più ampi.

«L'IA generativa consente di dedicare più tempo ad attività creative e di alto valore.»

Ampiamente utilizzato e promosso

Tre quarti delle aziende del settore E&M dichiarano di utilizzare l’IA generativa; il 46% degli intervistati la utilizza almeno una volta alla settimana. Le agenzie pubblicitarie fanno un uso particolarmente intenso di questa tecnologia, il che le rende delle pioniere del settore. L’IA generativa è particolarmente adatta alle loro attività, ad esempio per creare autonomamente nuovi contenuti come musica, testi e video, tradurre testi o generare idee. Il 35% degli intervistati indica la mancanza di comprensione come motivo principale per cui non ricorre ancora all’IA generativa.

Il comportamento dei dipendenti nell’utilizzo di questa tecnologia è correlato al sostegno offerto dai datori di lavoro. Il 71% delle aziende intervistate, infatti, promuove l’uso dell’IA generativa in misura moderata o forte. È degno di nota il fatto che siano soprattutto le PMI con un massimo di 250 dipendenti a utilizzare frequentemente questa tecnologia. Ciò potrebbe essere dovuto al fatto che le piccole organizzazioni spesso assimilano le nuove tecnologie più rapidamente rispetto alle grandi imprese.

Vantaggi individuati

L'87% dei partecipanti allo studio ritiene che il crescente utilizzo dell'IA generativa comporti più vantaggi che svantaggi, come ad esempio il miglioramento dell'esperienza degli spettatori o l'incremento della creatività. Attualmente, gli operatori del settore E&M utilizzano l’IA generativa soprattutto per compiti più semplici e a scopo di supporto. Si avvalgono di questa tecnologia per automatizzare attività quotidiane o di routine che richiedono un grande impegno e per ottimizzare i propri processi, con l’obiettivo di aumentare la produttività.

Il 93% degli intervistati afferma che l’IA generativa rende il proprio lavoro quotidiano più semplice ed efficiente. Questa valutazione riflette quella dell’82% degli intervistati, secondo cui i contenuti creati dall’IA sono di qualità pari o inferiore rispetto a quelli creati dall’uomo. Di conseguenza, l’IA generativa consente ai collaboratori di dedicare più tempo alle attività che richiedono intelligenza umana. Il 77% degli intervistati auspica che l’utilizzo dell’IA generativa aumenti in futuro. Ciò dimostra che il settore E&M crede nel potenziale di questa tecnologia.

Permangono alcune riserve

Nonostante tutto l’ottimismo, l’IA generativa comporta anche gravi rischi, ad esempio in materia di protezione dei dati, sostenibilità ambientale o integrità etica. Il 72% dei partecipanti allo studio ritiene che la protezione dei dati sensibili sia a rischio a causa dell’IA. Più di tre quarti degli intervistati nutrono sfiducia nei confronti dell’IA generativa e dei contenuti da essa generati. Nove intervistati su dieci si dicono preoccupati che l’IA generativa possa non distinguere tra informazioni vere e false. Al centro di queste preoccupazioni vi sono le ripercussioni sui diritti d’autore. I risultati generati dall’IA generativa sono innovativi, ma attingono a contenuti originali già esistenti. In questo modo rischiano di violare i diritti d’autore. Molti artisti esprimono sgomento per il fatto che l’IA generativa utilizzi il loro materiale senza autorizzazione e reimmetta sul mercato materiale simile.

Controverso dibattito sui prezzi

Il 59% dei partecipanti allo studio ritiene che l’IA generativa rivoluzionerà il mondo del lavoro e potrebbe addirittura sostituire posti di lavoro nel settore E&M. Se e in che modo l’IA generativa modificherà i prezzi nel settore E&M è oggetto di accese discussioni. Da un lato si teme che la pressione sui prezzi possa aumentare, poiché l’IA generativa semplifica le attività e quindi riduce i costi. Dall’altro, si sostiene che essa migliori la qualità e le prestazioni, il che potrebbe determinare un aumento dei prezzi. L’influenza dell’IA generativa sulla ricerca a pagamento dovrebbe consistere nel migliorare la pertinenza, l’accuratezza e l’utilità dei risultati di ricerca. Tuttavia, difficilmente sostituirà completamente la ricerca.

Un vero e proprio punto di svolta

L’analisi approfondita dell’E&M Outlook di quest’anno mette in luce una certa ambivalenza, tipica delle tecnologie innovative. Da un lato, l’IA generativa rappresenta una forza dirompente che favorisce il cambiamento in tutti i settori del mercato E&M. I rappresentanti del settore intervistati si mostrano infatti favorevoli al suo utilizzo e ne riconoscono i vantaggi. D’altro canto, permangono sfide e rischi, quali la mancanza di sicurezza dei dati, l’insufficiente integrità delle affermazioni o la violazione dei diritti d’autore. È un dato di fatto: l’IA generativa libera tempo per attività creative e di alto valore, poiché automatizza le attività di routine. Resta da vedere se si evolverà in uno strumento prezioso, in una rivale o in un catalizzatore della creatività umana. In ogni caso, l’IA generativa ha già cambiato in modo significativo il mondo del lavoro e continuerà a farlo. I responsabili E&M farebbero bene a tenere d’occhio questo fattore determinante e ad agire con lungimiranza.

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L'autore è Director Advisory & Strategy ed esperto di trasformazione digitale presso PwC Svizzera. Sul Sul sito web di PwC Svizzera sono disponibili ulteriori informazioni sullo «Swiss Entertainment & Media Outlook 2023–2027».

L'altro giorno, Jean-Remy von Matt, il più noto "pubblicitario in pensione" della Germania, ha visitato un evento a Berlino. Al tavolo di un bar ha incontrato tre persone che avevano osservato i suoi primi passi nel mondo delle arti performative, tra cui il "Principe della pittura" Markus Lüpertz. Mentre i "non artisti" al tavolo erano pieni di elogi per le opere di von Matt, Lüpertz ha fatto un'osservazione che, nel contesto, potrebbe essere intesa piuttosto come un "anti-complimento": ha fatto esplicitamente riferimento alle campagne Sixt dell'ex-pubblicitario e ha espresso il suo rispetto per esse; tuttavia, non ha menzionato la sua arte con una parola. "Mi sarebbe piaciuto ricevere qualche elogio da Lüpertz, devo dire", ricorda von Matt. E poi aggiunge con un sorriso: "Ma sono ancora alle prime armi con la professione.

L'aneddoto dimostra quanto sia cambiato il fondatore dell'iconica agenzia: Non è più coinvolto nell'attività quotidiana della sua azienda e solo raramente sale in sella per stimati clienti tradizionali come Ricola. E mai per periodi più lunghi. "Ho prodotto idee come fornitore di servizi per quasi cinque decenni", dice, "ora voglio finalmente essere creativo per conto mio". Così si concede il lusso di fare ciò che vuole davvero.

"La pubblicità non è pensata per durare. (Anche) quindi ora: arte".

Mentre lui stesso sta guadagnando anni (compirà 71 anni a novembre, anche se visivamente sarebbe considerato al massimo un cinquantenne), Jean-Remy von Matt ha iniziato a costruire un'opera artistica intorno ai temi del tempo e della caducità che un giorno diventeranno parte della sua eredità creativa. Egli ritiene che alcune delle sue campagne più importanti continueranno a plasmare il discorso dell'industria in un futuro lontano, ma la pubblicità non è progettata per durare; oggi ancora meno che in passato. (Anche) quindi ora: l'arte.

Due orologi, molti messaggi

Von Matt ha iniziato con un'attività quasi archetipica della Svizzera: l'orologeria. Ma ha stravolto i principi dell'orologeria, perché i suoi orologi non segnano il presente o indicano momenti passati. I suoi orologi indicano la durata della vita di chi li indossa.

"Le mie opere non sono dedicate alla morte, ma un'ode al tempo della vita".

Da un lato c'è l'orologio digitale "Carpe Vitam Clock", che mostra su un piccolo display la media degli anni rimanenti della vita del proprietario, suddivisa in secondi; dall'altro c'è la "Clessidra della vita", metà analogica e metà virtuale, i cui grani cadenti liberano i concetti fondamentali dell'essere umano. Entrambi gli orologi sono un riferimento permanente al detto "Memento mori", che già nell'antica Roma veniva usato per ricordare ai comandanti vittoriosi la loro mortalità - e che poi è continuato come gioco con motivi di vanitas in tutta la storia (dell'arte) fino a oggi.

L'artista Jean-Remy von Matt è affetto da un fascino morboso per la morte? Niente affatto, dice: "Diamo troppo poco valore alla vita, viviamo la nostra quotidianità come se avessimo un numero illimitato di momenti a disposizione", spiega, "ma è esattamente il contrario". Buyer: all'interno del suo orologio digitale Carpe Vitam, include una copia del trattato di Seneca sulla brevità della vita, un'appassionata esortazione a sfruttare al meglio il proprio tempo e a evitare gli indegni divoratori di tempo. "Le mie opere non sono dedicate alla morte", sottolinea von Matt, "ma sono un'ode al tempo della vita". E se qualcuno resta al mondo più a lungo di quanto previsto dal valore medio del timer della vita? Allora l'orologio inizia a congratularsi con la persona a intervalli regolari.

Dall'infanzia all'indipendenza

Allo stesso modo, se da un lato la clessidra rivela il fatto ineluttabile che il tempo di tutti sta per scadere e che le cose si perdono nel processo di invecchiamento, dall'altro rivela nuove intuizioni allo spettatore. L'ingenua gioia infantile può essere sempre più sepolta sotto le sabbie del tempo, ma questo processo crea spazio - nell'opera d'arte, ma anche metaforicamente - per una sempre maggiore indipendenza. La disinvoltura lascia il posto alla fiducia in se stessi, l'entusiasmo diventa serenità e, quando finalmente l'ultimo granello si posa sul concetto stesso di tempo, si trova di fronte la speranza, completamente libera e scoperta. In barba a tutte le certezze, a tutte le inevitabilità.

Come ho già detto, questa è arte di vita, non di morte, anche perché von Matt, in una nota a margine, dice che per ogni opera venduta dona 1000 euro al Paese con la più bassa aspettativa di vita al mondo. Più di 50.000 euro sono già confluiti in Ciad, in un ospedale dove vengono curati soprattutto bambini malati. Una dialettica meravigliosa: una riflessione teorica sulla brevità della vita in un salotto tedesco o in una galleria svizzera prolunga praticamente una vita dall'altra parte del pianeta.

Galleria, Azienda, Rivoluzione

In generale, la parola chiave è galleria: così come Markus Lüpertz non è riuscito a complimentarsi con le opere di von Matt, anche le gallerie affermate hanno esitato a includere l'ex pubblicitario nel loro portfolio. "Come collezionista sarei il benvenuto", osserva compiaciuto, "ma come artista? È qui che il cerchio si restringe drasticamente".

La dinamica è cambiata con Sarah Schlagenhauf, la forza trainante della start-up Vivents con sede a Zurigo. Schlagenhauf e il suo team rompono le barriere, lavorando all'intersezione tra arte, lusso e tecnologia. Di conseguenza, l'azienda si è affermata come pioniere delle esperienze di marca immersive incentrate sul web3 e supportate dalla tecnologia blockchain. Con un'attenzione particolare al lusso e all'arte nell'e-commerce, utilizza tecnologie all'avanguardia per creare esperienze trasformative.

Domande esistenziali

Schlagenhauf, che da giovane ("Ha ancora più di un miliardo di secondi sull'orologio!", come dice in modo affascinante Jean-Remy von Matt) potrebbe avere un rapporto diverso con il tempo rispetto alla sua controparte, riferisce quando le si chiede di un'immediata fascinazione che le opere di von Matt hanno scatenato in lei. "In realtà penso molto a come sfruttare al meglio i momenti che mi vengono concessi", spiega. Ha appena discusso con gli amici se acquistare un ulteriore sviluppo dell'orologio digitale - nello stile delle opere dell'artista - un dispositivo per la misurazione del tempo che non solo si destreggia con le statistiche, ma conosce anche la sua data di morte individuale attraverso una sorta di intuizione magica. Lascia aperta la risposta. La particolarità dei movimenti Carpe Vitam è che fungono da promemoria costante senza simboleggiare un determinismo assoluto. Schlagenhauf e von Matt sono unanimi: "Si può, si può, si deve "superare" gli orologi. Chi mangia sano, fa sport o smette di fumare non ottiene un bonus sul display, ma (molto meglio!) la possibilità di ottenerlo nella realtà.

Quo vadis?

A proposito di bonus: Cosa succederà dopo il lancio della Clessidra della Vita l'11 ottobre 2023? A quali temi von Matt vuole dedicarsi in seguito - se necessario in collaborazione con Sarah Schlagenhauf e il suo team? "Mi interessano soprattutto i temi molto grandi, quelli eternamente efficaci", dice l'artista, "e non ciò che offre lo Zeitgeist". Trova eccitante l'esplorazione dei massimi opposti, dice von Matt, della luce e dell'oscurità, della verità e della menzogna, del dialogo e del silenzio. Quindi c'è molto da fare. "Purtroppo ho meno tempo per la mia seconda carriera rispetto ad altri che hanno sempre fatto arte", conclude Jean-Remy von Matt, "ma se uso il tempo in modo appropriato, può ancora essere qualcosa".

m&k: Susan Hoffman, quest’estate lei è stata insignita del «Lion of St. Mark» al Festival della Creatività di Cannes – in realtà non esiste onore più grande per chi lavora nel mondo della pubblicità. Eppure: non le sembra un po’ strano essere premiata per l’opera della sua vita, quando questa non è ancora completa?

Susan Hoffman: Nessuno mi aveva mai fatto questa domanda prima d'ora! (ride) Mi tingo i capelli grigi, ed è per questo che mi lasciano ancora entrare nel mio ufficio – vedremo per quanto tempo ancora… Ma scherzi a parte: trovo assolutamente giusto premiare l’opera di una vita di qualcuno, anche se quella persona continua a lavorare. Anche Dan Wieden ha ricevuto il suo «Lion of St. Mark» senza essersi ritirato. Lo stesso vale per un numero considerevole dei nostri colleghi. A parte questo, direi: ovviamente sono grato per il premio, ma non sono il tipo di persona che pensa continuamente ai premi. Wieden+Kennedy ha origine – come probabilmente sapete – in una piccola città dell’Oregon, e lo «Spirit of Portland» aiuta a rimanere sempre umili. Dan era solito dire: «Valori solo quanto l’ultima campagna che hai realizzato». Mi piace questo pensiero, e nemmeno un «Lion of St. Mark» cambia nulla al riguardo.

 

Ciononostante, anche senza concentrarsi sui riconoscimenti, si può dire che nella sua carriera abbia avuto molto successo. È un aspetto particolarmente interessante, visto che è entrato nel settore pubblicitario quasi per caso, vero?

Non parlo di una coincidenza, ma di un «colpo di fortuna»: a scuola non andavo particolarmente bene e, per di più, sono cresciuta in un’epoca in cui la società non … incoraggiava le donne a intraprendere una professione. Mi sono comunque iscritta all’università e ho scoperto un corso intitolato «Arte commerciale». Mi piaceva l’arte, quindi ci sono andata. Con mia grande sorpresa, il docente non parlò di pittura classica e teoria, ma delle basi molto pratiche di quella che all’epoca era considerata la pubblicità moderna. Avrei dovuto leggere le clausole scritte in piccolo… Ma ormai per me era troppo tardi. (ride) Poco dopo ho interrotto gli studi e, anche se mia madre mi diceva: «Non sei abbastanza intelligente per fare carriera nella pubblicità», ho deciso di provarci comunque…

 

… e all’improvviso è diventata l’ottava (!) collaboratrice di Wieden+Kennedy, oggi una delle più grandi agenzie indipendenti al mondo.

È vero, ma: avevo già incontrato Dan Wieden e David Kennedy in precedenza, quando lavoravamo insieme in un’agenzia chiamata William Cain. Loro lasciarono quell’agenzia portandosi dietro Nike come primo cliente e, sebbene all’inizio non avessero la possibilità di offrirmi un lavoro, mi promisero di farsi sentire. Hanno mantenuto quella promessa. È interessante notare che Dan e David mi hanno offerto un posto proprio lo stesso giorno in cui mi ha contattata un’agenzia molto più grande. Chiunque chiedessi consiglio mi suggeriva di scegliere l’azienda più nota. Ma io volevo andare da Dan e David. Mi era già piaciuto molto lavorare con loro alla Cain; mi sembrava la decisione giusta. Così sono diventato il loro «numero otto».

«Lo »Spirit of Portland” aiuta a rimanere sempre umili.»

Oggi è la CCO globale di Wieden+Kennedy, ma col senno di poi si potrebbe definirla anche «Chief Growth Officer»: ha guidato l’espansione dell’agenzia nei mercati esteri e ha contribuito a creare sedi in tutto il mondo. Perché proprio lei?

Credo che ciò sia dovuto soprattutto al fatto che amo viaggiare. Ho sempre trovato estremamente arricchente esplorare paesi diversi e scoprire in prima persona quanto sia variegato e affascinante il nostro mondo. Quando si è presentata l’occasione di andare in Europa – il nostro primo ufficio all’estero era ad Amsterdam – la proposta è stata fatta a qualcun altro prima di me, ma lui aveva dei dubbi sul trasferirsi con tutta la famiglia. Io, invece, ero pronta. E ripenso con grande piacere agli anni trascorsi ad Amsterdam… con l’olandese come nuova lingua, Nike come cliente di fiducia in un ambiente sconosciuto… C’era così tanto da fare, così tanto da imparare. Magico.

 

Ha trovato più difficile fare pubblicità in – e per – contesti culturali in cui non è cresciuto?

Sì, certamente. Ma con l’agenzia abbiamo seguito un principio che si è rivelato molto utile: abbiamo costruito Wieden+Kennedy attorno alla ricerca dell’eccellenza creativa. Ogni volta che ci siamo avventurati in un nuovo mercato, abbiamo cercato di attirare membri del team locali di grande talento proprio grazie a questa creatività. Persone, insomma, che capissero la mentalità del mercato e che ricevessero da noi un «afflusso creativo». Il mio consiglio per un’espansione è quindi questo: concentratevi sulla regione, sui vostri collaboratori e sui vostri clienti – in egual misura – e allora le cose potranno funzionare bene. Naturalmente, alcune culture sono più difficili da «capire» rispetto ad altre. In questi casi è ancora più importante fidarsi del proprio team locale. Riempire un ufficio a Tokyo con un gruppo di americani e dire: «Ora fate qualcosa di straordinario!»… non funzionerà.

«Non sono il tipo di persona che pensa continuamente ai premi.»

L'anno scorso ha tenuto un discorso a Londra. In quell'occasione ha parlato, tra le altre cose, di quanto fosse e sia importante per lei, in qualità di dirigente, sostenere le persone nel loro percorso professionale individuale. Perché?

Beh, io stessa ho ricevuto un enorme sostegno nel corso della mia carriera. Non riesco quasi a contare quante volte, quando mi venivano affidati nuovi incarichi alla Wieden+Kennedy, andavo da Dan o David dicendo: «Non l’ho mai fatto prima! Non ce la farò!» Loro rimanevano sempre molto calmi, molto rilassati e dicevano: «Andrà tutto bene. C’è sempre una prima volta per tutto». Si fidavano di me e non si arrabbiavano se qualcosa andava storto. Anzi, hanno fatto di «Fail harder!» uno dei motti dell’agenzia. A nessuno piace fallire – a me non piace ancora oggi – ma solo quando si percepisce fiducia, quando c’è una rete di sicurezza, si può essere davvero innovativi. Ho ricevuto questo tipo di sostegno e voglio trasmetterlo a mia volta. Per me è molto importante anche… dare alle persone tempo sufficiente per imparare. Se il mio portfolio di allora fosse stato il fattore decisivo quando ho iniziato a lavorare da Wieden+Kennedy, non so se mi avrebbero assunto. (ride) Ma Dan e David hanno creduto in me, convinti che potessi imparare, e mi hanno concesso il tempo necessario per farlo. Penso che questo sia un dovere nei confronti dei propri collaboratori, in qualsiasi tipo di attività. D’altronde, non ci si aspetterebbe mai che un bambino di prima elementare risolvesse i compiti degli studenti delle scuole superiori.

 

Visto che ha citato il motto «Fail harder!», il settore del marketing e della comunicazione nel suo complesso ha forse troppa paura di fallire e per questo preferisce andare sul sicuro?

Dal briefing che ho ricevuto prima del nostro colloquio ho appreso che lei voleva collegare questa domanda a una riflessione sul significato dei KPI. I KPI sono sicuramente un argomento su cui non intendo soffermarmi. (ride) Ma… sì, il settore ha subito alcune svolte interessanti negli ultimi anni. Ci sono stati – e ci sono tuttora – continui tentativi di eliminare le emozioni dal processo. La pubblicità, però, ha bisogno di emozioni. Un tempo era più semplice valutare la qualità di un’idea, perché l’entusiasmo del team – e poi quello dei clienti – il «fattore wow» – era un buon indicatore del fatto che qualcosa avrebbe funzionato. Ora, da parte di tutti i soggetti coinvolti, c’è spesso la tendenza a bloccare le emozioni immediate… e a iniziare subito a «riflettere troppo». Cerco di contrastare questa tendenza, ad esempio chiedendo: «Prima di entrare nei dettagli, qual è stata la sua prima reazione?» Ma emozioni e pubblicità: è una questione complessa. Sa, ci è sempre voluto coraggio per fidarsi del proprio intuito, ma oggi ce ne vuole più che mai. Con questo non intendo dire, tra l’altro, che non dovremmo riflettere sulle cose o essere critici. Anzi, incoraggerei sempre il confronto critico. Lasciamo che le persone discutano! Ma l’argomento secondo cui «qualcosa sembra giusto» deve trovare spazio in queste discussioni.

«Riempire un ufficio a Tokyo di un gruppo di americani e dire: »Ora fate qualcosa di straordinario!”… non funziona.»

Le è mai capitato di avere un’idea che «sembrava davvero ottima», ma che poi non ha funzionato?

Probabilmente… più di una volta. (ride) Ecco perché vi dicevo di parlare delle vostre idee, di discuterne. Ricordo un periodo in cui io e una mia collega avevamo avuto un’idea – che ritenevamo – brillante per la Coca-Cola. Eravamo davvero entusiaste, l’abbiamo mostrata a Dan, e lui ha semplicemente detto: «Non ve la accetteranno». Abbiamo ribattuto che tutto il team era d’accordo e che la nostra idea piaceva a tutti, così lui ha annuito: «Ok, provateci. Buona fortuna».»

 

E poi cosa è successo?

Siamo andati alla Coca-Cola e Dan aveva ragione. La nostra idea non è stata accolta. (ride) Ma gran parte di ciò di cui abbiamo parlato io e te è racchiuso in questa breve storia – ed è per questo che la amo così tanto: Dan ci ha «dato la forza» di impegnarci per ciò in cui credevamo. Ha accettato il fatto che alla Coca-Cola questo non sarebbe stato possibile. Allo stesso tempo, però, non abbiamo negato i nostri sentimenti, ma ci siamo lasciati guidare da essi – anche se alla fine ci hanno condotto in una direzione, beh, non proprio ottimale.

 

Nonostante alcune idee «non abbiano tagliato il traguardo» – per usare una metafora sportiva – lei ha aiutato molti marchi a trovare una «voce» inconfondibile, uno scopo. Nike mi sembra un ottimo esempio in questo senso. Può raccontarmi qualcosa della collaborazione con l’azienda, che ormai dura da quattro decenni?

Come già detto, Wieden+Kennedy ha iniziato la propria attività con Nike come primo cliente – e l’agenzia è stata davvero fortunata che fosse così. Phil Knight, il fondatore di Nike, credeva innanzitutto negli atleti e riteneva che i valori di questi ultimi dovessero riflettersi nel marchio. Tuttavia, era anche consapevole che ci sarebbero voluti alcuni anni prima che la percezione esterna di Nike fosse in linea con quella interna. La pensavamo esattamente come lui. Ed è per questo che Wieden+Kennedy e Nike sono cresciute fianco a fianco, insieme, l’una grazie all’altra.

«Un buon branding è come lavorare in un giardino… Non si può seminare oggi e raccogliere già domani i frutti del proprio lavoro.»

È forse questo il segreto di un rapporto duraturo e proficuo tra agenzia e cliente?

La durata stessa può già essere il segreto! Sapete, sono fermamente convinto che le collaborazioni a lungo termine tra agenzie e clienti siano per lo più una cosa positiva. Non sono contrario in linea di principio alla cultura dei pitch, ma raramente un pitch offre alle agenzie la possibilità di arrivare al cuore dell’attività dei potenziali clienti, di trovare un punto di partenza da cui sviluppare una «voce unica». Quando si ha la possibilità di crescere insieme – di cambiare insieme – nel corso degli anni, il risultato è in genere molto più profondo. Questo vale non solo per il nostro lavoro con Nike, ma anche per quello con Kentucky Fried Chicken o Old Spice. Un buon branding è come lavorare in un giardino… Non si può seminare oggi e raccogliere già domani i frutti del proprio lavoro. Ma a tempo debito i frutti cresceranno.

 

Dobbiamo quindi riportare la nostra industria – che ha subito un’enorme accelerazione – a un ritmo più «lento»? Ma siamo davvero in grado di farlo?

Non mi faccio illusioni: non avremo mai più a disposizione tutto il tempo che avevamo un tempo. Ricordo ancora quando, negli anni «80, io e un copywriter lavoravamo a un minuscolo annuncio che doveva essere pubblicato su un giornale. Ci è voluta circa una settimana per completarlo. Quando ci ripenso adesso, mi viene da dire: »Cavolo, una settimana!» (ride) Forse alcuni processi hanno addirittura tratto vantaggio da questa maggiore velocità. Ma dovremmo ricordare continuamente ai nostri clienti quanto sia importante un lavoro ben fatto. Soprattutto perché oggi ci sono molti marchi che, data la complessità dei loro prodotti, risultano più difficili da comunicare al pubblico. Non basta girare un bel filmato o scrivere un testo accattivante e il gioco è fatto: bisogna sviluppare una comprensione profonda di ciò che fanno e poi metterla in pratica. Ciò richiede tempo. Quello che voglio dire, quindi, è questo: Non saremo in grado di rallentare tutto, e non sarebbe nemmeno consigliabile provarci. Ma ci sono alcuni ambiti in cui dovremmo sforzarci di dare priorità alla qualità rispetto alla velocità, e dobbiamo identificare questi ambiti e parlarne apertamente con i nostri clienti.

 

Per alcuni anni è stato responsabile di «The Kennedys», l’incubatore creativo della sua agenzia. Il suo scopo è aiutare le menti «più curiose, innovative e motivate» dell’azienda – e alcuni esterni che possono candidarsi – ad affinare le proprie capacità creative. Si può «imparare» la creatività?

Ciascuna delle nostre sedi ha un proprio approccio al programma, ogni edizione di The Kennedys è leggermente diversa, a seconda del luogo del mondo in cui si partecipa. Non vorrei quindi fare affermazioni che possano sembrare troppo generiche. Ma: si impara la creatività a The Kennedys? Beh… di certo non si impara a «fare pubblicità». Non insegniamo alle persone come scrivere un testo pubblicitario o come produrre uno spot televisivo. Vogliamo piuttosto che trovino e sfruttino i modi per sviluppare appieno il proprio potenziale creativo individuale. Ci sono diverse possibilità per farlo e noi le illustriamo; poi ognuno può capire da sé cosa funziona meglio.

 

Potrebbe farmi un esempio?

Qui a Portland, il direttore creativo Jarrod Higgins è attualmente responsabile di un gruppo di studenti di The Kennedys. Recentemente ha assegnato loro un compito che mi è piaciuto molto. Ha detto: «Voglio che torniate a casa, apriate il vostro browser e troviate qualcosa che io non abbia mai visto prima». Jarrod ha invitato la classe a immergersi a fondo nell’argomento, ad approfondire fenomeni o sottoculture che non conoscevano e poi a tenere un discorso di 20 minuti al riguardo. Ha aggiunto: «Ricordate che anch’io mi ritrovo costantemente a sprofondare in qualche ‚rabbit hole‘ in rete», perché dovevano davvero impegnarsi. Ho visto le presentazioni che sono scaturite da quel compito a casa: erano assolutamente brillanti, ogni singola una. E piene di sorprese. Quindi: probabilmente la «creatività» non si può insegnare, ma ci si può allenare ad essere aperti, curiosi e ad abbandonare i sentieri battuti per esplorare territori inesplorati. Sono tutte componenti che fanno parte di una mentalità creativa.

Cosa la ispira veramente?

Ormai il mio compito non è più quello di sviluppare idee ogni giorno, ma anch’io ho le mie «rabbit holes». In passato, quando avevo bisogno di ispirazione, ad esempio, compravo un numero di «i-D Magazine» e lo leggevo da cima a fondo. A volte, a un certo punto, scattava qualcosa e mi veniva un’idea. Oggi trovo particolarmente interessante lo scambio tra diverse generazioni, tra persone provenienti da diversi ambiti della società – soprattutto all’interno dell’agenzia! Recentemente ho lavorato a un progetto e una giovane collega ha detto: «I codici Morse stanno tornando di moda nella cultura pop, sono una tendenza in crescita – non potremmo sfruttarla?» All’inizio mi è sembrato un po« strano, ma è proprio qui che entra in gioco il sostegno: e se lasciassimo che questa persona portasse avanti la sua idea? Forse alla fine otterremo qualcosa che funziona. Assicurarmi che gli altri possano dare libero sfogo alla loro ispirazione, a sua volta ispira me.

 

Un anno fa, durante una conversazione, una CMO mi ha detto che la sua fonte principale per comprendere la cultura popolare è un gruppo WhatsApp di cui fanno parte sua figlia adolescente e i suoi amici. Lì si scambiano opinioni su tendenze, notizie e idee. È impressionante che lei sia riuscita a implementare questo approccio su scala più ampia anche presso Wieden+Kennedy.

Grazie, ma devo ammettere che non siamo perfetti: per alcuni anni abbiamo sbagliato. Non sapevamo bene come conciliare nuove idee ed esperienza, né come far collaborare i membri più giovani e quelli più anziani dei nostri team. Ricordo che una volta – e all’epoca ero ancora dalla parte dei membri meno esperti del team – abbiamo sviluppato un’idea incentrata sugli slip sportivi della Nike… Preferisco non entrare nei dettagli. (ride) Dan e David erano piuttosto scioccati e, a differenza di quanto era successo con l’idea della Coca-Cola di cui abbiamo parlato, non ci hanno permesso di discuterne con l’azienda. Ma poco dopo hanno aggiunto: «In realtà è incredibile quello che avete ideato!» Vorrei anch’io mostrare un atteggiamento simile. I giovani, le persone innovative, a volte possono… spaventare, finché non ci si rende conto che ciò che fanno è in realtà piuttosto ingegnoso.

 

Abbiamo parlato di come Wieden+Kennedy aiuti i marchi a trovare una propria voce inconfondibile. In questo contesto, molti dei marchi con cui collaborate non esitano a rilasciare dichiarazioni politiche, anche in un mondo fortemente polarizzato. A volte è una questione piuttosto delicata nella pubblicità, vero?

Sì. È una questione delicata, ma in linea di principio mi sembra una buona cosa. Tuttavia: non si può imporre. L’agenzia non può obbligare i clienti a rilasciare una dichiarazione con cui non si sentono a proprio agio. L’agenzia può però incoraggiare i clienti a parlare apertamente delle loro convinzioni e dei loro valori fondamentali. Ho accennato brevemente al fatto che Phil Knight è un forte sostenitore degli atleti sin dalla fondazione di Nike – quindi, se Nike ha l’opportunità di dimostrare questo sostegno concreto, lo fa. Anche se questo infastidisce alcune persone, perché ognuno ha un’opinione su tutto. Ma è in linea con i valori del marchio. È autentico.

«Vorrei che la pubblicità sembrasse un contenuto editoriale. Noi ispiriamo, non imponiamo.»

Un'ultima domanda alla «Leonessa di San Marco» in carica: può indicarmi – nel modo più conciso possibile – la ricetta per un buon annuncio pubblicitario?

Lei è caporedattore di una rivista. Immagino che nella sua testata ci siano – grosso modo – due tipi di contenuti: quelli redazionali e la pubblicità. Ebbene, vorrei che la pubblicità desse la stessa sensazione dei contenuti redazionali. Non dobbiamo dettare alle persone cosa comprare o cosa fare, ma dovremmo ispirarle riguardo a un marchio e al modo in cui questo potrebbe inserirsi nella loro vita. In questo modo, le persone potranno trarre le proprie conclusioni e prendere le proprie decisioni. Questa è, in poche parole, una delle mie ricette per una pubblicità di successo.

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Susan Hoffman È la CCO di Wieden+Kennedy, una delle più grandi agenzie pubblicitarie indipendenti al mondo. In qualità di «dipendente numero 8», ha accompagnato la crescita dell’agenzia per diversi decenni e, insieme ai suoi team, non solo ha vinto centinaia di premi, ma ha anche seguito clienti come Nike, Coca-Cola, Kentucky Fried Chicken, Old Spice, Microsoft e Chrysler. Hoffman ha fondato sia la sede di Amsterdam che quella di Londra di Wieden+Kennedy, prima di tornare nella sua città natale, Portland, nell’Oregon, dove lavora tuttora presso la sede centrale globale dell’agenzia. Nell’estate del 2023 ha ricevuto a Cannes il «Lion of St. Mark» per la sua carriera.

Quando il 20 ottobre 2023 uscirà «Hackney Diamonds», il nuovo album dei Rolling Stones, gli appassionati di musica di tutto il mondo non vedranno l’ora: il brano «Angry», già pubblicato in anteprima, lascia infatti intendere che la band, pur essendo invecchiata, non sia affatto diventata «più tranquilla». Mick Jagger (80!), Keith Richards (79!) e Ron Wood (76!) sembrano essere entrati in studio pieni di gioia, energia e una certa nonchalance, che dopo oltre sei decenni di successi ci si può tranquillamente permettere di mostrare. «Angry» sembra – e non sono un esperto di musica, ma solo un fan – un rock ’n‘ roll al passo con i tempi, che si inserisce perfettamente nel 2023; eppure il tipico «suono degli Stones» è inconfondibile. La mia impressione: da questo possiamo imparare molto anche sul branding e sulla gestione del marchio.

Nucleo e cosmo

Se si osserva l’opera della band nel corso del tempo, salta all’occhio una cosa: in fondo, i Rolling Stones sono sempre rimasti fedeli a se stessi. La voce e i movimenti scenici unici di Jagger, i riff caratteristici di Richards e Wood – tutto questo ritorna ancora e ancora; trascendono i generi in cui la band si cimenta (e ce ne sono stati davvero tanti, dal folk inglese al blues fino al country) e i temi a cui si dedica (critica sociale, eccessi psichedelici legati alle droghe, sesso ecc.). Gli Stones sanno «chi sono» – e poiché non perdono mai di vista (né di orecchio) il centro dell’universo da loro creato, possono avventurarsi a loro piacimento in escursioni musicali nei dintorni più vicini e più lontani. La lezione numero uno è quindi questa: chi conosce bene l’essenza del proprio marchio può – partendo da essa – creare un intero cosmo di marca.

I conflitti possono essere d'aiuto

Allo stesso tempo, le prime apparizioni promozionali (come quella con il conduttore del talk show in seconda serata Jimmy Fallon a Londra) lasciano intendere che l’eterna – e ormai famigerata – disputa tra Mick Jagger e Keith Richards sembra aver lasciato il posto, almeno per il momento, a una collaborazione costruttiva. Nelle interviste i due si mostrano sì di tanto in tanto distaccati (a un redattore dello «Spiegel» Richards ha detto a proposito del nuovo album: «Se vuole sapere qualcosa sul significato delle canzoni, lo chieda al signor Jagger. Io suono solo la chitarra.»), ma i due leader sembrano aver imparato, dopo 60 anni, a convivere. Se litigano «solo» per ottenere il miglior risultato possibile, a mio avviso ciò fa addirittura bene alla produzione della band – e al suo marchio. La lezione numero due è quindi questa: vale la pena lottare per l’armonia, ma vale altrettanto la pena sopportare le tensioni quando si tratta di questioni essenziali. Il branding significa anche: «Scegli le tue battaglie – con saggezza.»

Nessuna soddisfazione

Infine: «(I can’t get no) Satisfaction», cantano i Rolling Stones. Il fatto che continuino a registrare nuovi album anche oggi dimostra che considerano la loro opera incompiuta – e che forse la considereranno sempre tale. L«»insoddisfazione cronica» e la continua ricerca del meglio sono la lezione numero tre e, forse, il consiglio migliore per una gestione di marca di successo.

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L'autore è amministratore delegato di Publicis Groupe Switzerland.

Intorno al 2020, gli strateghi della mega-agenzia giapponese Dentsu ebbero un'idea geniale: perché non unire i punti di forza di due aziende svizzere che all'epoca erano già associate a Dentsu, ovvero Isobar e Namics? E perché non utilizzare il nome "Merkle", noto per l'eccellenza CXM in altri mercati, come nome per il progetto di fusione? Pianificato, fatto: Isobar e Namics hanno proceduto alla fusione, hanno ridenominato gli uffici esistenti e... sì, cosa è successo in realtà? Questa domanda non vuole assolutamente suonare ironica o addirittura sarcastica, ma piuttosto mettere in evidenza un fenomeno interessante: Con la fusione di Isobar e Namics, Merkle (o Dentsu) è riuscita a scalare la vetta della classifica LSA in Svizzera praticamente "partendo da zero". Solo altri due "big player" - Publicis e Farner - riescono a superare l'impressionante reddito operativo lordo del settore marketing e comunicazione. Ma poiché Merkle, a differenza dei gruppi di agenzie citati, non fa parte della "tipica bolla pubblicitaria" né la maggior parte dei non addetti ai lavori (e persino alcuni addetti ai lavori) capisce direttamente cosa "fa" l'azienda, è rimasta - nonostante le cifre impressionanti - piuttosto "sotto il radar".

Questo è esattamente ciò che ora è destinato a cambiare. All'interno e intorno alla suddetta "bolla" - e in tutte le regioni e i settori dell'economia svizzera - i responsabili decisionali di Merkle vedono un potenziale non sfruttato. I segnali sono di crescita.

"Vogliamo di più"

Pierre-Alexandre Riera, direttore generale per la Svizzera e membro del consiglio di amministrazione di Merkle DACH, ha un aspetto adeguatamente "grintoso" quando lo andiamo a trovare nel suo ufficio di Ginevra. C'è odore di vernice fresca, qui tutto è stato appena rinnovato. "Abbiamo fatto lo stesso a Zurigo, quindi ci incontreremo lì la prossima volta", ci dice sorridendo mentre ci mostra gli ampi locali.

"Vogliamo portare la nostra esperienza in tutta la Svizzera: A Ginevra come sulla Paradeplatz o sul Reno".

In ogni caso, l'agenzia si sente "a casa" in tutto il Paese; la Svizzera francese era semplicemente un luogo di incontro migliore per motivi di programmazione. "Molte delle aziende globali per cui Merkle lavora hanno sede qui", spiega Riera, "ma quello che facciamo per loro, vogliamo farlo anche per le aziende farmaceutiche sul Reno o per le banche sulla Paradeplatz". Pierre-Alexandre Riera fornisce subito una buona parola chiave: cosa "fa" effettivamente Merkle?

"Aiutiamo i clienti in diverse aree", spiega l'amministratore delegato, "e lavoriamo con loro sia internamente che esternamente. Armonizziamo i processi tecnologici in modo che i dipendenti possano utilizzare il loro potenziale per cose davvero importanti e supportiamo l'intero percorso del cliente, dal suo primo punto di contatto fino alla vendita e alla consegna della merce".

Merkle stessa è una sorta di azienda tecnologica, che costruisce applicazioni, programmi o piattaforme, ma armonizza anche le soluzioni esistenti di vari fornitori, sviluppa strategie e concetti per i clienti e fornisce loro assistenza a lungo termine (si veda l'elenco dei servizi a pagina 45). Chi non ha a che fare con la "sala macchine del marketing" nella vita di tutti i giorni, ma pensa piuttosto a grandi linee, forse non ha pensato troppo spesso al perché sia importante una "società di consulenza gestionale (mar)tech" che sia anche in grado di programmare se stessa - ma ci sono molti casi in cui è necessario chiamare gli esperti Merkle.

A volte bisogna aiutare...

Ad esempio, avete mai prestato attenzione al numero di aziende tecnologiche con cui il vostro datore di lavoro ha rapporti commerciali? Forse utilizzate un prodotto per le vendite e un altro per la "componente esperienza" e organizzate le vostre catene di fornitura indipendentemente da entrambi? Non è una situazione insolita, ma nessuno dei principali fornitori di tecnologia è disposto a offrire "soluzioni mix & match". La compatibilità è molto più elevata di un tempo, ma è ancora lontana dalla perfezione. L'azienda A può sapere che l'azienda B offre gli strumenti migliori nell'area X o Y - e viceversa - ma questo non significa che lascerà semplicemente quest'area alla concorrenza. Al contrario, sviluppa le proprie soluzioni e, se queste non suscitano entusiasmo tra i clienti, riduce la compatibilità dei prodotti in cui è leader di mercato per rendere almeno meno attraente l'acquisto dei programmi della concorrenza. Questo, a sua volta, significa che qualcuno deve intervenire per trasformare la disarmonia (in parte intenzionale da parte del fornitore) in armonia. Aspetto: Merkle.

"Non sottovalutiamo la concorrenza. Ma ci piace la concorrenza".

Altri esempi: La digitalizzazione di aree aziendali in cui in precedenza il lavoro era prevalentemente analogico; la progettazione e l'implementazione di applicazioni per smartphone (per la Posta, Raiffeisen o Livit, ad esempio); soluzioni CMS che superano i confini nazionali e linguistici (per Emmi, ad esempio) o soluzioni di sicurezza blockchain per l'identificazione di beni di lusso (per Breitling, ad esempio). Merkle utilizza sempre le proprie risorse, ma si affida anche a sistemi esistenti, ove necessario. "Ci sono così tanti casi interessanti che mi è difficile fare un esempio particolarmente calzante", riflette l'amministratore delegato Pierre-Alexandre Riera. Al di fuori delle interviste, non ama particolarmente "pensare in termini di casi"; preferisce invece affrontare ogni sfida con una prospettiva nuova. "I clienti ci pongono una sfida e noi la risolviamo", dice, "e, a dire il vero, a volte anche sotto pressione". Perché, come in ogni campo, lo stesso vale per la professione di Merkle: "Se i cicli di feedback durano troppo a lungo, se ci si pensa mese dopo mese, si rischia di perdere l'occasione di essere un passo avanti decisivo rispetto alla concorrenza". In sintesi: Merkle risolve problemi tecnologici, principalmente - ma non solo - nei settori del marketing e delle vendite. E lo fa in modo creativo, indipendente e rapido.

Affinché questo non suoni troppo come uno slogan pubblicitario, una domanda critica alla fine: non lo fanno anche altri - con un peso ancora maggiore? Accenture Interactive, ad esempio, opera a Zurigo, Deloitte e IBM sono anch'esse interessate al mercato svizzero. E ci sono anche molti specialisti di nicchia che lavorano in piccole agenzie. Come pensa di crescere Merkle? "Non fatevi ingannare", dice l'amministratore delegato Riera, "conosciamo a fondo la concorrenza. Non li sottovalutiamo. Ma ci piace la concorrenza".

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INTERVISTA

"Ci concentriamo su ciò che è meglio per il cliente".

m&k Werbewoche.ch ha parlato con Pierre-Alexandre Riera, direttore generale di Merkle Svizzera.

M&K La vostra azienda costruisce la propria tecnologia, ma mantiene anche partnership a lungo termine con i maggiori operatori del mercato. Offrite sempre ai vostri clienti la soluzione che meglio risolve i loro problemi. Perché?

Pierre-Alexandre Riera Ci sono tre cose che si possono fare nel nostro settore: o cercare di fare tutto da soli, ma allora probabilmente si rimarrà un fornitore di nicchia. Oppure si può stringere una stretta collaborazione con un mega-giocatore, ma ritrovarsi a "porte chiuse" con gli altri fornitori. Noi abbiamo optato per la terza opzione: la collaborazione con tutti i fornitori di soluzioni di marketing, vendita e IT, oltre alla nostra esperienza. In questo modo siamo completamente indipendenti e dobbiamo basare il nostro lavoro solo su ciò che è meglio per i nostri clienti.

A proposito di clienti: Lei sente il polso del settore MarCom e delle vendite, ma anche dell'economia in generale. Quali sono le sfide più difficili per i suoi clienti?

Non esiste una risposta generale a questa domanda che valga per tutti. La maggior parte di loro ha investito molto in strumenti e piattaforme nell'ultimo anno. Ora si tratta di capire come utilizzarli al meglio e trarne valore aggiunto. Non si tratta di una sfida puramente digitale, ma piuttosto di una profonda trasformazione dei loro modelli operativi. Le soluzioni che forniamo loro sono acceleratori di questo cambiamento.

Sostenete iniziative come "Make A Wish" o "Bring Women Back To Work" con le risorse di Merkle. Quanto è importante l'impegno sociale per la vostra azienda?

Molto. Nonostante la tecnologia, non bisogna perdere di vista lo scopo. Apprezziamo il fatto che sia i clienti abituali, cioè paganti, come la Croce Rossa, sia le iniziative di beneficenza come quelle da lei citate, ci rendano chiaro ogni giorno il significato del nostro lavoro. Direi che questo è prezioso per noi come azienda almeno quanto lo è per coloro che beneficiano di queste iniziative.

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Cosa offre Merkle

1. esperienze: Merkle sviluppa esperienze olistiche per i clienti per una presenza trasversale del marchio.

2. Commercio elettronico: Merkle crea esperienze commerciali che si estendono dal negozio analogico a Internet e al social web.

3. luogo di lavoro e funzionamento: Gestione delle applicazioni, dei processi aziendali, della manutenzione e dell'assistenza: Merkle fornisce un'assistenza 24 ore su 24, 7 giorni su 7.

4. CRM: Con un CRM olistico e strumenti integrati per il marketing automatizzato, i clienti rimangono fedeli.

5. scienza dei dati e intelligenza artificiale: Grazie all'analisi dei dati, le aziende ricevono nuove e proficue informazioni sui loro clienti.

Quando questo treno sferraglia sui binari, non si pensa solo a viaggi e avventure: viene l’acquolina in bocca. Cremosi pezzetti di cioccolato da addentare, caramello che si scioglie in bocca, il marrone intenso di questa prelibatezza svizzera – prossima fermata: Broc, Maison Cailler. Benvenuti sul Chocolat Express – l’ultima trovata di Nestlé Svizzera in collaborazione con i Trasporti pubblici di Friburgo, che dalla fine di agosto collega direttamente la città di Berna al famoso cioccolatiere della regione di Gruyère. Tutto in questo mezzo di trasporto suscita nel corpo associazioni con questa dolce prelibatezza e il cervello pensa solo a una cosa: cioccolato – subito!

Ma il cervello non vuole un cioccolato qualsiasi, bensì, ovviamente, quello di Cailler. Con l’inaugurazione della nuova linea ferroviaria, il marchio Nestlé compie un ulteriore passo avanti nell’esperienza del marchio, sulla scia della famosa Maison Cailler, un universo in cui i visitatori possono non solo vedere il «lovebrand», ma anche toccarlo, annusarlo e assaggiarlo. Per Cailler si tratta di un importante strumento di marketing – e, nel vero senso della parola, di un collegamento con il target di riferimento: «Quando si costruisce un marchio, è importante essere culturalmente rilevanti per il target di riferimento e diventare parte della sua vita quotidiana», afferma Elina Sejourne, responsabile marketing di Cailler. «Abbiamo sfruttato il progetto della linea ferroviaria da Berna a Broc-Fabrique per creare questo legame con i nostri consumatori. Rivestendo il Cailler Chocolat Express con i colori del marchio Cailler, offriamo ai visitatori un’esperienza indimenticabile durante il viaggio. In questo modo, tutti coloro che viaggiano a bordo del Cailler Chocolat Express possono già durante il tragitto avere un assaggio dell’avventura al cioccolato che li attende.»

Entrare in contatto con i gruppi target

Cailler mostra come dare vita ai marchi: infatti, in un’epoca in cui il digitale rende possibile quasi tutto e le aziende possono rivolgersi con precisione ai propri gruppi target per offrire loro le soluzioni giuste al momento giusto, è comunque importante entrare in contatto con la clientela anche attraverso esperienze reali. O forse proprio in questi tempi. «La pandemia ha dimostrato che le aziende non possono puntare solo sul digitale. Si sono rese conto che, oltre alla presenza digitale, un marchio deve continuare a essere gestito e valorizzato anche nel mondo reale», spiega Juri Camagni, CMO della Andreas Messerli AG.

Ciò significa che: Che si tratti dell’imponente stand fieristico di un produttore di macchinari edili, dove i visitatori possono toccare con mano i prodotti e sperimentarne le caratteristiche tattili, del mercatino delle pulci organizzato da Nikin in una location alla moda, in cui il marchio di moda si posiziona come particolarmente sostenibile, dell’esclusivo pop-up store di Porsche nel cuore di Zurigo, la sfilata di moda di Jelmoli al «Fischers Fritz», il roadshow del marchio BMW o il negozio del festival di Aldi Suisse all’Open Air di San Gallo – le opportunità per le aziende di presentarsi al proprio target dal vivo e a colori sono numerose. Ognuna di queste iniziative presenta caratteristiche diverse e richiede condizioni specifiche. Juri Camagni spiega quali sono: «Le fiere continuano a essere adatte per raggiungere un’ampia copertura nel rispettivo mercato di riferimento e acquisire nuovi clienti. Nei roadshow, un’azienda ha l’opportunità unica di raggiungere il proprio pubblico di riferimento direttamente sul posto. Durante le fiere interne, molti clienti vivono esperienze positive e associano i vantaggi di un evento esclusivo per i clienti a una dimostrazione delle prestazioni. I pop-up, invece, consentono alle aziende di accedere temporaneamente e a costi contenuti a una location di vendita esclusiva, permettendo loro di beneficiare di nuovi flussi di clienti.»

«I format live devono riflettere l’autenticità, generare valore aggiunto e proporre contenuti di forte impatto per soddisfare le aspettative dei destinatari.»

Le fiere, i pop-up store o altre iniziative dal vivo, in cui i clienti entrano in contatto con i marchi nella vita reale, presentano un vantaggio decisivo rispetto ad altri canali di comunicazione: riescono a penetrare nel subconscio delle persone e generano così maggiore attenzione per i messaggi rispetto, ad esempio, ai punti di contatto puramente digitali. Lo dimostra anche uno studio condotto da Nextlive in collaborazione con altre aziende del settore degli eventi, in cui, tramite scansioni cerebrali, è stato esaminato ciò che accade a livello subconscio durante la partecipazione a eventi dal vivo. Conclusione: durante gli eventi dal vivo – nel caso dello studio si trattava di una visita a una fiera – i ricercatori hanno riscontrato un maggiore impegno da parte del cervello nell’elaborazione delle informazioni durante la visita. Per gli autori dello studio ciò significa che un momento di contatto personale è molto più efficace di uno digitale.

Gli eventi di brand coinvolgono i sensi, rendono i marchi tangibili e vissuti: si possono annusare, vedere e talvolta persino assaporare. Raccontano una storia e invitano a soffermarsi. «Creando storie e spazi esperienziali, ci assicuriamo che i messaggi rimangano impressi nella mente del pubblico di riferimento», spiega Jocelyne Montredon, Teamlead & Senior Project Manager di Insglück Zurigo. L’agenzia di live communication ha aperto una filiale in Svizzera quest’estate e supporta le aziende nella creazione di esperienze di marca di grande impatto. «Le rappresentazioni dal vivo sono uno strumento efficace per trasmettere contenuti complessi in modo comprensibile e memorabile, presentandoli in una forma più facile da comprendere e più tangibile.»

Inserimento nella strategia complessiva

È importante sottolineare che le esperienze di marca negli spazi non sono misure isolate, ma devono inserirsi nella strategia complessiva e integrarsi in una customer experience di successo. Presso Insglück si osserva attualmente «una nuova oggettività», racconta l’esperta Jocelyne Montredon. «I marchi si concentrano sul loro nucleo essenziale. In questo contesto puntano sull’autenticità e cercano modi innovativi per instaurare relazioni autentiche con i propri gruppi target. Più che mai, gli eventi dal vivo devono riflettere questa autenticità, generare valore aggiunto e proporre contenuti di forte impatto per soddisfare le aspettative dei destinatari. E queste aspettative diventano sempre più elevate: dopotutto, oggi i clienti hanno già sperimentato quasi tutto, e per entusiasmarli occorrono coraggio, creatività e professionalità.»

«Oggi i clienti hanno già sperimentato quasi tutto: per entusiasmarli ci vogliono coraggio, creatività e professionalità.»

Anche il tema della sostenibilità rappresenta una grande sfida: gli eventi e le esperienze dal vivo, infatti, non sono considerati rispettosi dell’ambiente – consumo di energia elettrica, viaggi, catering, rifiuti e simili lasciano il segno nel bilancio di CO₂. Riciclaggio, energia verde, un servizio di ristorazione ecocompatibile o l’utilizzo di tecnologie ad alta efficienza energetica sono temi che gli organizzatori devono affrontare. Lo stesso vale per i trasporti: forse i clienti potrebbero lasciare l’auto a casa e viaggiare in treno?

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RICHIESTO

«Incontrarsi di persona e scambiarsi opinioni crea fiducia!»

m&k Werbewoche ha intervistato Juri Camagni, CMO di Andreas Messerli, sul tema “Live-Marketing at its Best”.

m&k Werbewoche: Perché è così importante per i marchi entrare in contatto con i clienti attraverso esperienze autentiche?

Yuri Camagni: Il coinvolgimento del pubblico-target è significativamente più forte e duraturo nelle esperienze dal vivo. A condizione che si sappia gestire la situazione nel modo giusto e che l’azienda riesca a lasciare impressioni positive e durature sul pubblico-target con la propria presenza. Nel percorso del cliente, il punto di contatto – o, per così dire, l’incontro reale con un marchio – può diventare il fattore scatenante decisivo per un’azione. Incontrarsi di persona e scambiarsi opinioni crea fiducia. Anche l’esperienza tattile con il prodotto in occasione di fiere, nei punti vendita o negli showroom può contribuire in modo significativo alla decisione di acquisto.

 

A cosa devono prestare attenzione le aziende?

Le presentazioni dal vivo delle aziende devono essere autentiche e in linea con l’essenza del marchio e il pubblico di riferimento. Le presentazioni di successo coinvolgono i visitatori e garantiscono esperienze memorabili. Oggi i consumatori desiderano interagire con il marchio ed essere parte integrante della sua storia. Questo coinvolgimento dei clienti pone tuttavia requisiti elevati in termini di concept e contenuti, nonché di realizzazione del progetto. Un aspetto importante è anche la digitalizzazione: l’estensione digitale dell’evento garantisce infatti una maggiore portata.

 

Quali potenzialità stanno sprecando i marchi che puntano esclusivamente su una comunicazione digitale?

Credo che il «digitale» acquisisca maggiore fascino grazie alla componente fisica e viceversa. Per questo preferirei parlare del potenziale che può nascere quando il digitale e l’esperienza dal vivo si fondono in esperienze indimenticabili. Questa combinazione prolunga e intensifica la fidelizzazione dei clienti e porta a un maggiore successo. La comunicazione dal vivo non è una misura isolata, ma deve inserirsi nella strategia di comunicazione di un’azienda e darle slancio.

Raramente si è assistito a un fenomeno di tale portata: nel giro di cinque giorni dalla sua lancio, ChatGPT ha raggiunto un milione di utenti – un record mondiale. In strano contrasto con questo successo vi sono i risultati concreti ottenuti con Chat GPT e simili soluzioni basate sull’intelligenza artificiale. Leggendo i testi generati automaticamente, si ha spesso la sensazione che manchi loro qualcosa. Non hanno anima né carattere proprio.

Un vero e proprio miracolo: Google Bard e ChatGPT sono modelli linguistici generativi. La loro eloquenza lascia a bocca aperta, ma l’IA non ha la minima idea di ciò che dice.

Pappagallo digitale

Il linguaggio ha due livelli: un livello simbolico e un livello semantico. Una parola come «albero» è un segno linguistico composto da quattro lettere che sta a significare un significato extralinguistico. Quando noi esseri umani leggiamo la parola «albero», la associamo a qualcosa che offre ombra e può dare frutti. Affiorano ricordi di una pericolosa arrampicata su un ciliegio, di un bacio sotto un faggio. Tutti questi aspetti extralinguistici non sono accessibili al modello linguistico.

«L'intelligenza artificiale è uno strumento interessante, ma non potrà mai assumersi la responsabilità del risultato.»

D’altra parte, l’IA sa che «albero», quando funge da soggetto in una frase, compare più spesso in combinazione con i verbi «crescere», «abbattersi» e «cadere», mentre come oggetto all’accusativo o al dativo si associa più frequentemente a «piantare», «abbattere» e «sradicare». Inoltre, «albero» è spesso attributo genitivo di «ombra», «vita» e «ramo». Tali statistiche sono consultabili nel DWDS, il «Dizionario digitale della lingua tedesca». Un modello linguistico conosce queste correlazioni statistiche di tutte le parole di una lingua. Chat GPT e Google Bard padroneggiano quindi perfettamente il livello simbolico di una lingua: sono in grado di simulare il linguaggio con precisione statistica. Ma non hanno la minima idea di cosa tutto ciò significhi. Un bot linguistico non è quindi altro che un pappagallo digitale.

L'intelligenza artificiale simula l'intelligenza

Chat GPT e Google Bard non sono intelligenti. Simulano semplicemente l’intelligenza. Poiché noi esseri umani siamo condizionati a dedurre l’intelligenza dall’eloquenza, ovvero a giudicare l’intelligenza di chi parla in base al suo linguaggio, ci lasciamo ingannare dalla ricchezza lessicale dei chatbot e li consideriamo intelligenti. Ma non lo sono. Sono solo veloci e conoscono molte parole. Poiché le macchine basate sull’intelligenza artificiale si basano sulle statistiche per generare il linguaggio, i loro testi spesso suonano legnosi, persino noiosi. Producono l’equivalente linguistico di una bambola Barbie. Un testo valido e creativo, invece, affascina. Si rivolge emotivamente al lettore, evoca immagini, sorprende, magari sfiora i limiti e proprio per questo rimane impresso nella memoria. Come il cuore con le iniziali intrecciate che tutti noi, negli anni della nostra giovinezza, abbiamo inciso almeno una volta sulla corteccia di un faggio, nonostante il divieto dei genitori.

I distributori automatici richiedono istruzioni

Questo significa che i copywriter non devono preoccuparsi e possono ignorare l’IA? Sì e no. Sì, i copywriter non devono temere di essere sostituiti dall’IA. Almeno non quando una parte sostanziale del loro lavoro è creativa, ovvero consiste nel creare contenuti nuovi e accattivanti. In questo ambito l’IA è e rimane poco efficace. La situazione è diversa quando i contenuti sono già disponibili e si tratta di elaborarli ulteriormente. Penso alla correzione di testi, alla generazione di varianti, alle abbreviazioni o, se necessario, anche alle traduzioni. In questi ambiti, l’IA non si limiterà a svolgere il lavoro in modo completamente automatico, ma renderà i professionisti molto più efficienti grazie a funzioni di assistenza. A patto che abbiano una certa familiarità con l’IA.

«Un profano non otterrà risultati soddisfacenti nemmeno con l'IA, perché non è in grado di fornirle istruzioni sufficientemente precise né di verificare il risultato.»

I chatbot basati sull’intelligenza artificiale non vanno immaginati come automi geniali, capaci di generare testi magici come per incanto. Si tratta piuttosto di assistenti digitali che, pur non avendo alcuna conoscenza in materia, possono rivelarsi molto efficaci se guidati nel modo giusto. Il segreto sta nella formulazione del comando: il «prompt». Se questo comando è formulato in modo preciso e adatto all’intelligenza artificiale, anche il risultato sarà utilizzabile.

Posso però impartire un comando preciso solo se so esattamente cosa mi aspetto dall’IA – e se sono in grado di valutare personalmente il risultato del lavoro. In altre parole, se, in qualità di creativo, ho già svolto la parte essenziale del mio lavoro creativo. L’IA è quindi particolarmente adatta a rendere più efficienti i professionisti. Un profano non otterrà risultati soddisfacenti nemmeno con l’IA, perché non è in grado di fornirle istruzioni sufficientemente precise né di verificarne il risultato.

La responsabilità ricade sempre sull'uomo

Questo è l’ultimo punto che nessun datore di lavoro deve dimenticare: l’IA è uno strumento interessante, ma non potrà mai assumersi la responsabilità del risultato. La responsabilità ricade sempre sulla persona che utilizza il computer. Naturalmente, il direttore o la direttrice di una PMI potrebbe pensare di sostituire il redattore dell’azienda con l’IA. Tuttavia, dovrebbe chiedersi chi si assumerà in futuro la responsabilità dei testi. Per quanto riguarda il contenuto, non la forma linguistica.

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* Matthias Zehnder è autore e studioso di scienze della comunicazione. Tiene seminari sull’intelligenza artificiale rivolti a professionisti creativi, alle PMI e alle scuole/agli insegnanti. Ha ha scritto il libro «L'offesa digitale. Sulla sostituibilità dell'essere umano», pubblicato dalla casa editrice NZZ-Libro.

Che tempi quelli in cui tutta la famiglia si riuniva alle 12.30 davanti alla radio per ascoltare le notizie di Radio Beromünster. A partire dai primi anni ’30, questa fonte di notizie era l’unica per molti svizzeri. Da allora, le abitudini di consumo dei media hanno continuato a evolversi costantemente. Oggi esistono offerte di notizie per ogni gruppo target.

«Oggi le aziende del settore dei media devono essere aperte alla sperimentazione e adeguare continuamente le proprie strategie per soddisfare le mutevoli esigenze del proprio pubblico», afferma Sandra Cortesi dell’Istituto di Scienze della Comunicazione e Ricerca sui Media (IKMZ) dell’Università di Zurigo. Idealmente, le aziende del settore dei media dovrebbero farlo «in collaborazione con i futuri lettori». Ciò potrebbe avvenire, ad esempio, sotto forma di uno «Youth Lab», come ha fatto il «Tages-Anzeiger».

«I temi negativi che vengono presentati senza alcuna soluzione o possibilità di intervento sono percepiti come particolarmente frustranti e opprimenti.»

Per riuscire a suscitare l’interesse soprattutto nei giovani nei confronti delle notizie, secondo l’esperta di digitalizzazione, in futuro bisognerebbe porsi domande sul valore aggiunto effettivo: a cosa permette di accedere un prodotto? E qual è il suo vantaggio aggiuntivo?

La psicologa, che si occupa dell’impatto della digitalizzazione sui giovani di età compresa tra i 12 e i 18 anni, raccomanda alle testate giornalistiche, tra le altre cose, «un’informazione orientata alle soluzioni e concreta». Ciò vale in particolare per le notizie negative. Gli argomenti negativi presentati senza alcuna soluzione o possibilità di intervento vengono percepiti come particolarmente frustranti e opprimenti. Cortesi sostiene che si debba andare incontro ai giovani. Aspettare che sia il pubblico giovane a venire da noi non è la strada giusta. Per raggiungere la Generazione Z e i Millennial, i social media sono e rimangono importanti. Ma anche i canali offline non vanno sottovalutati.

«SRF è in continua evoluzione, così come la sua copertura giornalistica; attualmente, nell’ambito di un progetto pilota, SRF News pubblica contenuti anche su TikTok.»

Di fronte all’enorme offerta di notizie, i giovani di oggi si pongono probabilmente domande esistenziali più profonde rispetto alle generazioni precedenti, ne è convinto il giornalista indipendente Rainer Stadler. A causa della «grande ridondanza» e della «scarsa profondità», al giovane pubblico basterebbe quindi un consumo di notizie più moderato. Ma anche i giovani invecchiano col tempo, motivo per cui cambiano anche le loro esigenze. A Stadler sembra quindi più importante chiedersi come si possa raggiungere il pubblico con le informazioni in generale. Diamo quindi un’occhiata alle fonti di notizie che sono già riuscite a conquistare un pubblico.

Quali fonti di notizie sono disponibili?

Kirsten Müller-Daubermann, che lavora anche presso l’IKMZ e in passato ha operato negli Stati Uniti come giornalista e conduttrice televisiva e radiofonica, cita innanzitutto il Canale YouTube di Johnny Harris. Si tratta di un ex giornalista investigativo che ha lavorato anche per il «New York Times». Il giornalista indipendente pone domande profonde e stimolanti e interagisce costantemente con i suoi fan e spettatori. La 34enne cita come ottimo esempio anche il Vox Media, azienda multipiattaforma, che produce notizie, opinioni, contenuti video per Netflix e anche podcast. Tutti questi formati vengono poi presentati con voci uniche. «Nei loro podcast utilizzano un tipo di umorismo che li rende più attraenti per i giovani», afferma l’esperta di media. Vox Media produce programmi e contenuti che non trattano solo temi politici. Come esempio, Kirsten Müller-Daubermann cita il Podcast "Unexplainable": «In questo modo dimostrano di essere una piattaforma che offre molto di più di un semplice riassunto quotidiano delle notizie.»

È interessante anche osservare come i personaggi del mondo dell’informazione e i giornalisti indipendenti Twitter / X come piattaforma per raggiungere un pubblico più ampio con i propri contenuti. Sebbene la consulente per la comunicazione digitale ritenga Tucker Carlson una figura controversa, l’ex conduttore di Fox News ha lanciato con grande successo il proprio programma su Twitter, che oggi raggiunge milioni di spettatori. Elon Musk ha presentato il candidato repubblicano alla presidenza Ron DeSantis sulla piattaforma.

Il Nuovi thread sulla concorrenza rappresenterebbe una minaccia per il predominio di Twitter / X. Tuttavia, l’app di Meta, il gruppo proprietario di Facebook, sarebbe interessante e al momento sta riscuotendo grande successo tra i giornalisti. «È una piattaforma da tenere d’occhio in vista di future opportunità di trasmissione.»

Il Account Instagram tedesco dedicato alle notizie: news_wg, che suddivide le notizie in pillole facilmente assimilabili e si avvale di personalità di tendenza come conduttori e curatori, viene segnalato anche dall’americana come un canale di informazione di successo. News WG ha molti follower e offre molto più che semplici notizie, il che rende l’azienda particolarmente attraente soprattutto per un pubblico più giovane. «Penso che la chiave del successo dei nuovi canali stia nell’offrire, oltre alle notizie, anche intrattenimento, in modo che i contenuti su tutti gli argomenti siano divertenti.» Inoltre, il canale Instagram parla la lingua dei giovani. Soprattutto per un pubblico giovane, anche Funk, la rete di contenuti di ARD e ZDF (anche su Instagram), ha riscosso un grande successo.

Più programmi di intrattenimento

Per rendere le notizie interessanti per il pubblico giovane, secondo Annabel Louise Jones, anch’essa impiegata presso l’IKMZ, occorrono più notizie presentate in formati di intrattenimento. La ventitreenne, studentessa del master in Internet & Society, cita come esempio Il telegiornale satirico di John Oliver. La fiducia nelle notizie e nel giornalismo dovrebbe essere rafforzata citando le fonti e concentrandosi su una copertura giornalistica basata sui fatti, anziché puntare su un giornalismo basato sulle opinioni. È importante anche che i lettori abbiano maggiore voce in capitolo riguardo agli argomenti trattati. Jones raccomanda inoltre di rendere le notizie più accessibili abbinandole all’intrattenimento. «Le testate giornalistiche potrebbero collaborare con le piattaforme di streaming, in modo che, ad esempio, iscrivendosi a Netflix si ottenga anche l’accesso al ‚New York Times‘».»

Apocalisse e caffè filtro

Nico Leuenberger è il fondatore di Podcastschmiede e docente di podcasting presso il Centro di formazione sui media (MAZ) e l’Istituto di scienze dei media applicate (IAM) della ZHAW. Un bell’esempio del fatto che un podcast giornalistico di qualità non debba necessariamente essere estremamente serio, ma che, al contrario, «riesca a coinvolgere meglio le persone grazie alla sua vicinanza», è per lui il format Apocalisse e caffè filtro. Sebbene Leuenberger non sia un fan delle imitazioni – «ogni formato deve essere sviluppato su misura per il rispettivo mercato» – anche qui da noi è lecito trarne ispirazione. Un formato simile ad «Apokalypse & Filterkaffee» avrebbe sicuramente un potenziale anche in Svizzera e potrebbe raggiungere persone che i classici mezzi di informazione non riescono più a coinvolgere. Il miglior podcast di attualità, secondo il quarantenne, è The Daily dagli Stati Uniti. Questo podcast ha ispirato anche molti altri, come ad esempio NZZ Akzent e Tages-Anzeiger Apropos. «Il format non si discosta radicalmente da un programma come Echo der Zeit, ma viene prodotto secondo il principio ‚Podcast First‘, senza dover tenere conto di una programmazione lineare.» Ciò conferisce al format una certa libertà, ad esempio per quanto riguarda la durata degli episodi.

«Data l’enorme quantità di notizie disponibili, i giovani di oggi si pongono probabilmente domande esistenziali più profonde rispetto alle generazioni precedenti.»

Secondo Beat Soltermann, responsabile di Radio Online e Audio digitale presso la SRF, nella produzione di L'eco del tempo sul fatto che il programma funzioni anche per il pubblico dei podcast. Soprattutto gli ascoltatori più giovani, in alcuni casi, non sanno che «Echo» è in realtà un programma radiofonico. «Conoscono “Echo der Zeit” solo come podcast.» La SRF non pubblica dati specifici sui singoli podcast. Soltermann conferma tuttavia a m&k che “Echo der Zeit” è attualmente il podcast più ascoltato della SRF. L’ex caporedattore di “Echo der Zeit” lo ascolta regolarmente per avere una visione d’insieme Internazionale da SRF o anche Approfondimenti sugli affari internazionali del Chicago Council on Global Affairs. «Se avete un po’ di tempo a disposizione, vi consiglio anche Slow Burn: Becoming Justice Thomas e Cui Bono: Chi ha paura del Signore dei Draghi?», ha affermato il 50enne giornalista professionista.

Secondo Ursula Gabathuler, responsabile della redazione digitale di SRF News, l’emittente e la sua copertura giornalistica sono in continua evoluzione. Ciò affinché le notizie raggiungano il pubblico con una forma e un contenuto adeguati al target di riferimento. Attualmente, nell’ambito di un progetto pilota, SRF News è presente anche su TikTok. Si seguono con interesse le offerte di altri paesi e dei concorrenti. «Dal nostro punto di vista, tuttavia, al momento sono ancora poche le offerte che risultano attualmente interessanti per la SRF», afferma Gabathuler.

m&k: Sir John Hegarty, le sue settimane sono state molto movimentate: è stato a Cannes e ha partecipato a una "fireside chat" davanti a un folto pubblico; ha organizzato una "Summer School" virtuale e sta preparando un nuovo ciclo della sua Masterclass online che inizierà a ottobre. Il denominatore comune di tutte le vostre attività: Si tratta sempre di eccellenza creativa e di come affrontarla. Quindi la mia prima domanda è: come valuta lo status quo della qualità creativa nel settore del marketing e della comunicazione?

Sir John Hegarty: Da dove iniziare? (ride) Quando ho parlato a Cannes, ho cercato di far capire una cosa al pubblico: Il nostro settore - si contano le agenzie, ma anche i clienti - sta producendo sempre più lavori mediocri, spesso davvero scadenti. Nella vita di tutti i giorni ci troviamo di fronte a migliaia di frammenti di informazioni e i consumatori non hanno pazienza né voglia di avere a che fare con pubblicità scadenti. Potrà sembrare duro, ma alcune agenzie, alcuni responsabili dell'industria del marketing e della comunicazione non fanno altro che inquinare lo spazio discorsivo. Purtroppo, non vedo quasi alcuno sforzo per cambiare questa situazione. Al contrario, la frequenza della pubblicità viene aumentata nella speranza che alcune delle assurdità rimangano in piedi se solo si esercita una sufficiente pressione mediatica.

"Non pochi (...) non fanno altro che inquinare lo spazio discorsivo".

 

Un verdetto chiaro. Avete anche un'idea di come si potrebbe risolvere il problema?

Lei ha anticipato la mia idea nella sua prima domanda: Abbiamo bisogno di un ritorno al lavoro eccellente e creativo. Ora. Invece di logorare le persone con pubblicità scadenti finché non si arrendono, dobbiamo trasmettere messaggi che i consumatori vogliono davvero sentire e vedere. La sostenibilità è ormai sulla bocca di tutti. Ci si chiede quindi perché molte agenzie e clienti non si siano ancora resi conto che con la loro strategia pubblicitaria non solo sprecano tempo e denaro, ma anche energia "reale". Supponiamo che il 99% dei contenuti pubblicitari non produca alcun impatto: non si tratta solo di inquinamento intellettuale, ma di inquinamento "reale", fisico.

 

Una tesi interessante: "Creatività uguale sostenibilità".

Esattamente. La IAA ha recentemente suggerito cinque misure che le agenzie possono adottare per ridurre la loro impronta ambientale, ma la promozione dell'eccellenza creativa non è una di queste. Questo è deplorevole. Perché i messaggi ben recepiti devono essere riprodotti meno spesso e sono quindi "sostenibili" in più di un senso.

"Abbiamo bisogno di un ritorno al lavoro eccellente e creativo. Ora".

 

Da dove deriva il fatto che oggi le persone sembrano prestare più attenzione ai KPI e ai click che alla creatività?

Abbiamo avuto alcune conversazioni insieme, quindi sapete che ho sempre visto il lavoro creativo come una disciplina in via di estinzione. Tutto ciò inizia con l'educazione e l'istruzione dei nostri figli. Cerchiamo di dissuaderli dal pensiero creativo fin da piccoli... e non solo da ieri, ma da secoli. Prima i bambini imparano giocando, imitando le persone che li circondano, disegnando e lasciando correre la loro immaginazione. Poi all'improvviso arriviamo noi adulti con la nostra idea di "educazione corretta" e diciamo: "Hai dieci anni, smetti di giocare e inizia a contare - concentrati sulla matematica, concentrati sulla scienza". (ride) So che è un modo di dire disinvolto, ma voglio dire una cosa: stiamo facendo il possibile per convincere giovani meravigliosi e curiosi che tutto ciò che c'è nel mondo deve essere misurato. Invece, dovremmo insegnare loro anche i fenomeni che non possono essere espressi in numeri - e insegnare loro ad apprezzarli. Dopo tutto, questa è la bellezza della vita. L'amore, ad esempio, non può essere descritto molto bene in termini matematici. Eppure è onnipresente.

Una volta mi hai detto che il cambio forzato di prospettiva attraverso l'istruzione può portare a una vera e propria "paura" del lavoro creativo.

Oh, sì. Molte persone non capiscono veramente la creatività; non sanno come arrivare a una mentalità creativa - e quindi, se vogliamo, "libera". Ciò che le persone non capiscono, lo temono. O almeno lo rifiutano. Allora si rivolgono ad altre cose che sembrano più tangibili della creatività. "Lasciamola agli artisti", si dice, dimenticando che tutti noi siamo creativi per natura. Come ho detto prima: siamo nati con il potere creativo, forse abbiamo solo dimenticato alcune cose "lungo la strada". Ma possiamo ricordare, per fortuna, se abbiamo il coraggio di farlo. Ho un modo tutto mio, un po' sciocco, per illustrare questo concetto: immaginate che vi dia una Ferrari...

 

... Io lo prenderei! ...

... So che lo faresti, ma per ora è solo un esperimento di pensiero. (ride) Ok, allora... vi regalo una bellissima Ferrari rossa. Te la farò consegnare direttamente davanti alla porta di casa e ti darò le chiavi. Che cosa fate? Dite: "Non sono un buon guidatore, di certo non al volante di un tale bolide" e rimandate indietro la Ferrari? Oppure dite: "Penso che potrei imparare a controllare la macchina se investissi un po' di tempo... e poi potrei divertirmi come non mai"? Capite dove voglio arrivare con questo paragone? La creatività è la Ferrari. Potete anche inserire nella metafora un'altra marca di auto, se avete preferenze diverse dalle mie. (ride)

 

Alle agenzie piace affermare che 30 anni fa era molto più facile lavorare in modo creativo. Bisognava lavorare su meno piattaforme e prestare meno attenzione alla diversificazione degli asset. C'è del vero in questa affermazione?

Con tutte le nuove tecnologie che vengono sviluppate, posso capire la tentazione di aspettare e vedere; alla maniera di: "Diamo un'occhiata in pace, e poi torniamo a essere creativi!". Ma non è così che funziona. La tecnologia è un veicolo, un contenitore - senza scopo in sé, senza contenuto! L'unico luogo in cui la pubblicità deve funzionare è la mente del destinatario. Mi rendo conto che la tecnologia è un ponte per arrivarci, ma non dobbiamo glorificare il ponte. Qui, per una volta, la strada non è l'obiettivo. Un tempo la gente era affascinata dai microfoni, dalle radio o dai televisori. Oggi qualcuno parla ancora della grande invenzione del microfono? No, ma si parla di Sinatra, che lo usava in modo molto efficace. La narrazione e l'eccellenza creativa sono importanti come sempre. I mezzi possono essere cambiati, ma noi esseri umani no.

"La tecnologia è un veicolo - non un fine in sé, non un contenuto!".

 

Qualche tempo fa, in una conferenza, lei ha parlato dell'eccellenza creativa come di un vantaggio localizzativo, di cui l'Europa ha bisogno. Almeno se il continente vuole mantenere la sua importanza nel mondo di domani. Ne è ancora convinto?

Sì, assolutamente. Semplicemente, nel medio termine non saremo in grado di competere con mercati come quello statunitense o cinese. E poi ci sono l'India, l'Indonesia, le Filippine... Questi Paesi hanno risorse, sono determinati a svilupparsi e hanno accesso a un'abbondanza di manodopera a basso costo. Non dico che quest'ultimo aspetto sia positivo, ma è un dato di fatto. Cosa abbiamo noi europei? Abbiamo immaginazione, cultura e storia. Questo è tutto. Ma questo può essere sufficiente se usiamo le risorse in modo appropriato. Dobbiamo esportare il nostro potenziale creativo in un mondo che ha un disperato bisogno di nuove idee. Questa è la migliore opportunità che abbiamo.

 

Quando nel 1982 ha lasciato TBWA a Londra per fondare Barton Bogle Hegarty, lei e i suoi colleghi avete corso notevoli rischi economici, per convinzione. Pensa che la generazione odierna di giovani pubblicitari sia altrettanto disposta a rischiare... o il desiderio di cambiare radicalmente il settore è diventato generalmente più debole?

È una domanda interessante. Se guardiamo ai grandi movimenti creativi del passato - penso al Bauhaus, alla Pop Art, eccetera - la forza trainante era di solito costituita da persone che mettevano in discussione lo status quo. Lo stesso potrebbe essere stato per le agenzie pubblicitarie del XX secolo. Oggi, probabilmente, a molte manca il desiderio e la volontà di cambiare qualcosa. Non solo, ma anche nella pubblicità. A volte mi chiedo dove sia finita la "fame". Allo stesso tempo, devo prendere le difese dei giovani: La tecnologia ha cambiato radicalmente il modo in cui i giovani lavorano insieme nelle agenzie. La frammentazione è molto maggiore, la cultura del team è molto diversa da quella di allora. La massima non è più: "Riunisci tutti intorno a un'unica grande idea!", ma: "La persona A è responsabile dei social media, la persona B dell'attivazione e la persona C della consulenza". Al di fuori delle riunioni di gruppo e dei pitch programmati, c'è meno scambio. È più difficile rendersi conto che intorno a voi ci sono persone che pensano in modo libero come voi... e con le quali potreste avviare una nuova attività.

La pubblicità ha vissuto la sua prima "rivoluzione creativa", che ha avuto un grande successo, negli anni Sessanta. Pensate che sia possibile una seconda "rivoluzione creativa"?

Ancora una volta, i metodi e le piattaforme possono cambiare, ma l'eccellenza creativa e la narrazione eccellente non perderanno mai la loro importanza. Non credo che abbiamo ancora capito come tradurre davvero queste due virtù nello spazio digitale. Incoraggerei quindi i miei colleghi più giovani ad approfondire la questione. Abbiamo portato lo storytelling dai giornali alle televisioni, trovando la nostra forma, ma abbiamo fatto lo stesso con i social media? Oppure abbiamo detto - e sto usando ancora una volta deliberatamente una semplificazione: "Stiamo facendo più o meno lo stesso che in TV, ma stiamo semplicemente rendendo le clip più corte, più corte, più corte"? Esiste una teoria secondo la quale la capacità di attenzione dei giovani termina dopo un secondo e mezzo e che bisogna "catturarli" lì - o perderli. Non posso confutarla, ma posso dire che ci sono esempi che vanno in una direzione diversa. Conoscete "The Killing"?

 

No, ho una lacuna nelle mie conoscenze.

Questa serie televisiva non solo ha stabilito il genere delle serie poliziesche noir nordiche, ma ha anche riscosso un enorme successo in diversi Paesi, soprattutto tra gli spettatori più giovani. Lo sottolineo per un motivo particolare: ogni stagione è composta da venti episodi e c'è un solo omicidio per stagione. Se questo non è un ampio arco di suspense, allora non so cosa lo sia. (ride) Tuttavia - o proprio per questo - la serie ha entusiasmato il pubblico. Forse presto saremo di nuovo in grado di raccontare storie più lunghe, storie migliori, storie più complesse su tutte le piattaforme... dobbiamo solo capire come.

"Forse presto saremo di nuovo in grado di raccontare storie più lunghe, migliori e complesse".

 

Abbiamo parlato molto delle agenzie pubblicitarie, ma quando si tratta di eccellenza creativa, anche CMO, CEO e co. devono essere ritenuti responsabili, giusto?

Sicuramente, e questo mi riporta all'impronta ambientale della pubblicità. Spesso sento dire dai CMO che vorrebbero osare un po' di più con la creatività, ma non ne hanno l'autorità e il loro CEO vuole sempre la "prova" che il marketing "funziona". Ok, non importa. Forse allora dobbiamo introdurre nuove metriche? Metriche che i marketer possono usare per dimostrare che una campagna ha richiesto la metà dell'energia della precedente per ottenere lo stesso risultato! E tutto grazie all'eccellenza creativa e a uno storytelling che si distingue dalla massa. Questo dovrebbe avere un senso anche per gli amministratori delegati.

 

Lo pensi davvero?

Sì, e ho già affrontato tutti gli altri argomenti. (ride) Ma il livello C è spesso incredibilmente... resistente ai consigli.

 

Sembrava un po' cinico.

Spero che i vostri lettori mi perdonino. Sono semplicemente convinto con ogni fibra del mio essere che non possiamo continuare come prima; che dobbiamo fermare questo "inquinamento pubblicitario" del mondo. E credo che gran parte del settore - sia da parte delle agenzie che dei clienti - sia almeno silenziosamente d'accordo con me. Ora dobbiamo solo avere il coraggio di attuare le alternative.

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Sir John Hegarty ha iniziato la sua carriera nel settore pubblicitario come art director junior presso Benton and Bowles London nel 1965. Due anni dopo, è entrato a far parte della società di consulenza Cramer Saatchi prima di fondare TBWA London come direttore creativo nel 1973. Infine, nel 1982, ha fondato la sua società Barton Bogle Hegarty, con la quale ha realizzato nei decenni successivi numerose campagne di fama internazionale, tra cui quelle per Levi's, Audi e Lego. Ha vinto i principali premi pubblicitari del mondo, tra cui il "Leone di San Marco" a Cannes per il lavoro di una vita.

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Questo articolo è apparso per la prima volta su m&k extra! su DirectDay 2023.

m&k: Ginni Rometty, il suo libro «Good Power» non solo offre uno spaccato dei suoi principi di leadership e delle principali intuizioni acquisite nel corso della sua carriera, ma descrive anche le difficili condizioni in cui è cresciuta. In che modo queste ultime l’hanno plasmata?

Ginni Rometty: Il messaggio che vorrei trasmettere, soprattutto all’inizio di «Good Power», è che tutto il mio percorso è stato determinato da mia madre e dalle donne della mia famiglia. Mio padre ci ha lasciati quando ero adolescente e, sebbene già prima dovessimo affrontare difficoltà finanziarie, la nostra situazione è peggiorata ulteriormente a causa di ciò. Mia madre ha dovuto cercare diversi lavori per riuscire a pagare le bollette; era spesso esausta e preoccupata per il nostro futuro. Ma non si lamentava mai! Al contrario, lavorava molto, molto duramente per rendere la nostra vita almeno un po’ più serena. Come già sua madre prima di lei e come mia zia, ha vissuto momenti di difficoltà e tragedie, ma non si è mai lasciata abbattere. Nessuna delle donne della mia famiglia lo ha fatto. Anch’io volevo essere così: volevo dimostrare un’elevata etica del lavoro, concentrarmi sugli aspetti positivi e cambiare la mia situazione conquistando l’indipendenza attraverso l’istruzione. La ricerca dell’autonomia, tra l’altro, spiega anche perché sono sposata da così tanto tempo: non ho mai cercato un uomo che mi mantenesse; né qualcuno che si prendesse cura di me. Ho sposato mio marito per altri motivi – quelli giusti.

 

La sua infanzia e la sua adolescenza l’hanno evidentemente motivata in modo molto positivo. Ho già incontrato figure di spicco cresciute in circostanze simili che in seguito sono state spinte piuttosto dalla ribellione, dall’idea: «Devo dimostrare il mio valore – devo mostrare al mondo di cosa sono capace!» Lei non ha mai pensato così, vero?

No. Tuttavia, non riesco proprio a spiegare esattamente perché. Forse a volte nella vita ci si trova di fronte a un bivio, e allora si può scegliere di trarre qualcosa di positivo da ciò che si è vissuto – oppure si può seguire un’altra strada, arrabbiarsi terribilmente per tutto e lottare contro il destino. Non giudico nessuno, non sono una psichiatra, ma so quale strada è stata la migliore per me.

«Tutto il mio percorso di crescita è stato determinato da mia madre e dalle donne della mia famiglia.»

 

Il suo percorso l’ha portata – nonostante tutte le difficoltà – all’università, dove si è laureata con il massimo dei voti. Questo ha avuto a che fare anche con l’etica del lavoro che le donne della sua famiglia le hanno trasmesso?

All’università dovevo impegnarmi molto – davvero molto – per tutto ciò che volevo ottenere. Infatti non ho un talento naturale quando si tratta di memorizzare le cose (ride). Mio fratello è molto più dotato in questo senso; ha una memoria fotografica ed è anche incredibilmente intelligente sotto altri aspetti. L’etica del lavoro era quindi un aspetto, ma a spingermi era anche il tipo di lavori che mia madre dovette accettare dopo la partenza di mio padre. Non avendo un’istruzione superiore, era costretta a lavorare per una paga oraria irrisoria o di notte… il che significava che, in quella «fase di transizione», dovevamo ricorrere ai buoni pasto, perché i soldi scarseggiavano da tutte le parti. Mia madre odiava quei buoni! Andava appositamente nei supermercati lontani da casa nostra, per evitare che i vicini la «sorprendessero» per caso con quei buoni. Tutto questo è cambiato solo quando ha frequentato alcuni corsi e ha trovato un impiego in un ufficio. Ha ottenuto, come si suol dire, l’accesso. Mia madre era sempre stata intelligente e abile, ma le mancavano qualifiche certificate. Volevo che per me fosse diverso. E una volta che mi sono abituata a studiare, non ho più smesso. Anzi: credo che uno dei miei punti di forza come CEO di IBM fosse il fatto di essere rimasta curiosa nei confronti delle innovazioni fino alla fine; di aver voluto capire cosa muove il mercato e il mondo. Quando oggi parlo ai giovani, ripeto loro sempre la stessa cosa: non smettete mai di imparare! Se studiate una materia STEM, ci sono molte cose che potete fare e diventare – molto di più che diventare semplicemente ingegneri e confermare il solito stereotipo. (ride) – ma dovete comunque essere sempre disposti a crescere professionalmente. Considerati i rapidi progressi nel campo dell’intelligenza artificiale, nessuna delle competenze acquisite oggi sarà sufficiente per i prossimi decenni. L’apprendimento permanente diventa un imperativo per ogni carriera.

 

A proposito di carriera: il «New York Times» ha scritto una volta che, all’inizio della sua carriera, lei «è passato rapidamente da una posizione dirigenziale all’altra». A cosa attribuisce questa sua «rapidità»?

Nei primi anni della mia carriera facevo sempre una delle due cose: o imparavo da qualcuno, oppure cercavo di aiutare qualcuno. È così che mi sono costruito una rete solida. Sa, credo fermamente nel potere del networking e ne parlo anche nel mio libro «Good Power», ma non lo considero un rapporto transazionale, bensì la costruzione di legami umani autentici e duraturi. E questo senza chiedermi subito: «Cosa può fare la persona che ho di fronte per me?». Secondo la mia esperienza, si riceve di più proprio quando ci si aspetta di meno. Questo è valso sicuramente per la mia carriera professionale – per rispondere alla sua domanda.

«Forse a volte nella vita ci si trova di fronte a un bivio e allora bisogna prendere una decisione.»

 

Questo si collega bene al concetto di «servizio», che costituisce il filo conduttore del suo libro, dei suoi discorsi in qualità di amministratore delegato e delle sue precedenti interviste. Perché il «servizio» è così importante per lei?

Perché la volontà di mettersi al servizio degli altri è il presupposto fondamentale per esercitare il potere in modo responsabile. Solo quando riconosco di avere una vera responsabilità – verso me stesso, la mia famiglia, un reparto, un’azienda o addirittura la società – e faccio poi tutto il possibile per impiegare il potere che mi è stato conferito a beneficio di questi, si tratta di «good power».

 

Parliamo di come, concretamente, lei abbia trasformato la vita di molte persone – e una parte dell’economia americana – grazie al «good power»: ad esempio, ha modificato le linee guida di IBM in materia di reclutamento per favorire una vera diversità. Come ci è riuscito?

Non ci siamo limitati a modificare le linee guida per il reclutamento – il che sarebbe stato un semplice atto amministrativo, almeno sulla carta –, ma abbiamo adeguato il nostro intero approccio all’acquisizione di nuovi talenti. IBM è stata a lungo una «PhD Company» ed era orgogliosa di avere nel proprio organico un numero particolarmente elevato di persone in possesso di un dottorato di ricerca. Mi sono però chiesto: che ne è dei giovani che non hanno la possibilità di frequentare l’università per diversi anni, ma solo un corso di due anni presso un centro di formazione per adulti? Vogliamo davvero escluderli a priori fin dall’inizio? È in linea con i valori che proclamiamo con tanto orgoglio… e possiamo davvero permettercelo? Oppure, se agiamo in modo così conservatore, a un certo punto non riusciremo più a trovare nuovi collaboratori? Fortunatamente, la responsabile del nostro dipartimento Risorse Umane si è subito convinta della mia idea di selezionare i candidati in base alle competenze anziché rigorosamente ai titoli di studio – sottoponendoli a test, se necessario – e poi insegnare loro ciò che ancora mancava in termini di know-how. Da altre parti, però, mi è stato rimproverato di «rendere il personale più ignorante di proposito». Per fortuna non ho dato ascolto a queste voci catastrofiche, ma sono riuscito a far valere la mia posizione. Nel frattempo, ci sono numerosi dati che dimostrano quanto questa scelta abbia giovato a IBM, e io fornisco consulenza a diverse aziende della «Fortune 100» che stanno anch’esse intraprendendo un percorso di trasformazione simile. A volte i progressi sono lenti, ma qualcosa si sta muovendo.

«La volontà di mettersi al servizio degli altri è il presupposto fondamentale per un esercizio responsabile del potere.»

Questa frase vale anche per le donne che ricoprono ruoli dirigenziali in multinazionali, vero? Lei è stata solo la diciannovesima amministratrice delegata di un’azienda «Fortune 500» nella storia della classifica; nel frattempo, si sta finalmente delineando una lenta ma sicura inversione di tendenza. Ha la sensazione di aver dovuto abbattere molti «muri di vetro» per poter seguire la sua strada?

Non posso darvi una risposta semplice, ma posso provare a descrivere la mia esperienza. Per quanto l’idea di una «PhD Company» potesse risultare problematica in fase di reclutamento, una volta entrati a far parte dell’azienda, essa garantiva che IBM funzionasse secondo un principio meritocratico. Chi era capace, chi otteneva risultati, veniva valorizzato e promosso indipendentemente dal sesso. Ho vissuto un’esperienza simile, anche se in misura leggermente minore, nel mio precedente impiego presso la General Motors. È un privilegio – forse anche un po’ di fortuna? – aver potuto trascorrere la maggior parte della mia carriera proprio in queste aziende. Probabilmente questo mi ha risparmiato alcuni dei problemi che avrei potuto incontrare altrove. Ma per questo motivo è stato sempre tutto rose e fiori?

 

Immagino che ora mi risponderà di no.

Esatto… no, non era così. Perché, ovviamente, come donna, vivi in modo diverso le interazioni durante le riunioni, alle conferenze o nella normale routine lavorativa quotidiana. Ho notato, persino a livello dirigenziale, come agli uomini venisse prestata maggiore attenzione quando intervenivano – magari anche su qualcosa che una donna aveva già menzionato pochi minuti prima. Ho incontrato colleghe amministratrici delegate tormentate dai dubbi su se stesse proprio per questo motivo; che si consideravano «troppo morbide» o si chiedevano continuamente se avrebbero dovuto formulare in modo diverso questa o quella affermazione, affinché magari qualcuno le avesse ascoltate. Questo «problema discorsivo» è ben lungi dall’essere risolto; c’è ancora molta strada da fare.

«Mi è stato rimproverato di »rendere il personale più ignorante di proposito”».»

 

Quando oggi incontra giovani donne che aspirano a ricoprire posizioni dirigenziali, che consiglio dà loro?

Consiglio loro di agire in modo meno avverso al rischio. Non amo le generalizzazioni, ma c’è una cosa che ho spesso osservato nei colleghi maschi – e dalla quale noi donne possiamo imparare qualcosa: la convinzione che la crescita sia possibile solo quando le cose si fanno scomode; che a volte bisogna mettersi consapevolmente in una situazione scomoda. Ciò va di pari passo con la disponibilità a esporsi a critiche a volte dure, talvolta anche personali – e a dirsi: «Posso sopportarlo, so quello che faccio». Mi ci sono voluti un paio d’anni per diventare più resiliente quando qualcuno mi critica, ma alla fine avere la pelle dura mi ha aiutato.

 

Per trasmettere consigli di questo tipo – accompagnati da aneddoti personali e dagli insegnamenti tratti da Nel suo curriculum… ha scritto «Good Power», vero?

Sì. In sostanza, volevo proporre un libro sul «potere positivo» che rappresentasse il mio ideale di leadership: una leadership che punti sulla coesione anziché sulla divisione, sul rispetto anziché sulla tossicità, sull’empowerment anziché sullo scoraggiamento. È un ideale che ho potuto mettere alla prova nel mondo degli affari e che ha aiutato IBM a raggiungere grandi successi; ma che può essere applicato anche alla politica. I leader che vogliono realizzare grandi cose devono «coinvolgere» tutti, o almeno provarci onestamente. Chi ha a cuore la tutela della democrazia deve colmare i divari, costruire ponti, porre fine alle divisioni. E nel farlo, festeggiare anche i piccoli progressi, invece di limitarsi a lamentarsi che un grande obiettivo forse non è stato raggiunto: «Ehi, è positivo che siamo sulla strada giusta!» Ho poi inserito nel libro gli aneddoti personali e i dettagli sulla mia infanzia e giovinezza, perché non voglio rivolgermi solo a chi occupa posizioni di potere o siede in parlamento, ma a tutti i lettori e le lettrici – e se qualcuno si trova in una situazione spiacevole o difficile, possa trarne un messaggio di speranza dall’opera: «Se mia madre ce l’ha fatta, se io ce l’ho fatta, allora ce la farai anche tu!» Un po’ di ottimismo non può certo fare male, di questi tempi, vero?

 

È positivo che personalità di spicco del mondo dell’economia si impegnino a favore della coesione sociale. Vorrebbe che un numero maggiore dei suoi «colleghi» si esprimesse su questi temi?

Se la si formula in questo modo, sembra quasi che temi come la tutela della democrazia, la tutela dell’ambiente o altri impegni siano in realtà al di fuori della sfera di influenza delle aziende – ma che i loro amministratori delegati dovrebbero comunque esprimersi al riguardo. Non credo però che questo sia il modo corretto di vedere le cose: in fin dei conti, è la società a conferire alle grandi aziende il mandato di agire, almeno nel lungo periodo. Le aziende che riscuotono successo nel tempo sono per lo più quelle che dispongono di un solido sistema di valori e non esitano a comunicarlo all’esterno. Un sistema di valori intatto, tra l’altro, semplifica notevolmente anche la comunicazione con gli stakeholder esterni: se si crede in qualcosa, se si è interiorizzato un insieme di principi, non è necessario convincere nessuno con formulazioni vaghe basate su mezze verità; basta semplicemente dire le cose come stanno – e come le si mette in pratica. Naturalmente, non tutte le aziende possono impegnarsi su ogni tema. Ma se prendete posizione laddove la vostra attività si interseca con la collettività in senso lato, questo è già sufficiente.

 

Mi viene spontaneo pensare alla sua definizione di networking, solo su un piano più ampio…

Sì, si può fare un paragone. Ad esempio, direi sempre ai miei colleghi amministratori delegati: non redigete un rapporto sulla sostenibilità perché sperate che vi garantisca una buona pubblicità o un immediato miglioramento della vostra reputazione – è ciò che si legge tra le righe. Redigete il rapporto perché avete capito che, senza un ambiente intatto, presto non esisterà più alcuna base su cui poter svolgere la vostra attività. Non si tratta quindi di una transazione del tipo «pubblichiamo dati accattivanti, poi l’opinione pubblica ci elogia», ma di «good power».

Ora, per concludere la nostra conversazione, sono naturalmente tentato di chiederle se IBM, sotto la sua guida, abbia sempre pubblicato rapporti sulla sostenibilità.

La mia massima è sempre stata: «Lo facciamo per i proprietari, non per gli azionisti». I proprietari di una società quotata in borsa sono coloro che detengono le azioni a lungo termine, mentre gli azionisti sono semplicemente coloro che negoziano titoli, ma ai quali l’azienda è del tutto indifferente. Supponiamo quindi che ci sia qualcuno che investe in IBM da tre o quattro decenni… cosa si aspetterebbe questa persona dalla direzione aziendale? Che agisca in modo tale che IBM esista ancora anche quando le azioni saranno state tramandate ai figli o ai nipoti. Questo, a sua volta, è possibile solo se abbiamo ancora una società e un ambiente su cui poter contare – città in cui vivono i nostri collaboratori – e luoghi in cui possiamo costruire le sedi aziendali. È stata una digressione un po« prolissa per arrivare alla risposta che in realtà volevo darvi (ride), ed eccola qui: quando otto o nove anni fa tutti hanno improvvisamente iniziato a parlare di sostenibilità aziendale, mi sono fatto illustrare nei dettagli il nostro rapporto sulla sostenibilità. Per una coincidenza, ho poi avuto un incontro con una persona responsabile delle relazioni con gli investitori e ho portato con me il rapporto. L’ho posato sul tavolo e il mio interlocutore ha esclamato: »Wow, anche IBM ha un rapporto di sostenibilità adesso?« – al che ho risposto: »Da 35 anni.» Se non mi sbaglio, siamo stati i primi del settore a pubblicare regolarmente un documento del genere. Il fatto che il mio interlocutore non ne sapesse nulla non mi ha infastidito, anzi. Mi ha dimostrato che affrontavamo l’argomento con tale naturalezza da non aver bisogno di pubblicizzarlo. Per noi era semplicemente importante, già da più di tre decenni. E questo bastava.

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Virginia Marie «Ginni» Rometty è un'informatica, ingegnere elettrotecnico e manager aziendale statunitense. Dall'inizio del 2012 al gennaio 2020 è stata amministratore delegato e presidente di IBM. Successivamente ha assunto la carica di presidente esecutivo. Nel 2012 la rivista «Forbes» ha inserito Rometty al 15° posto nella sua classifica delle donne più potenti del mondo, mentre la rivista «Fortune» l’ha inserita ogni anno dal 2004 tra le cinquanta donne più potenti del mondo degli affari (l’ultima volta nel 2011 al 7° posto), mentre la rivista «Time» l’ha inserita nel 2012 nella classifica annuale delle 100 persone più influenti al mondo.

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«Good Power» di Ginni Rometty

A metà tra un libro di memorie e una guida alla leadership: il libro «Good Power» illustra, attraverso aneddoti personali e insegnamenti profondi, il percorso di Ginni Rometty verso la guida del colosso mondiale IBM. Una lettura imperdibile per le giornate di fine estate!