m&k: Frank-Peter Lortz, Christoph Pietsch: Poco prima della nostra intervista, il CEO globale di Publicis Groupe, Arthur Sadoun, ha pubblicato il suo bilancio dell'anno 2023. Egli elogia l'abilità con cui la vostra azienda ha affrontato le sfide economiche e cita diverse aree in cui Publicis può rivendicare la leadership del mercato internazionale. Con una tale "conclusione", siete tranquilli per il futuro?

Frank-Peter Lortz: Ci ponete questa domanda a gennaio, quindi è ovviamente difficile fare una previsione seria per la fine dell'anno. Ma sono d'accordo con Arthur quando si tratta di guardare al 2023: è stato un anno eccellente per Publicis, sia a livello globale che qui in DACH. Abbiamo avuto successo dal punto di vista finanziario, il prezzo delle azioni è salito e continua a salire - per dirla in modo disinvolto - alle stelle. Abbiamo anche continuato a svilupparci in termini di contenuti e abbiamo dimostrato che il nostro modello "Power of One" ci rende resistenti e vincenti. Tanto che ora viene copiato da alcuni dei nostri concorrenti. È un bel complimento, no? (ride) Quindi, sì, sono ottimista su ciò che verrà. Ma è anche possibile che le condizioni economiche continuino a peggiorare, almeno in Germania e in Austria, e dobbiamo tenerlo presente.

 

Non è un segreto che le misure di marketing, comunicazione e pubblicità siano spesso le prime a essere tagliate quando l'economia si fa buia. Come fate a motivare le aziende che si avvalgono dei vostri servizi a non cedere a questa tentazione? Perché qualsiasi cosa facciate, sembra funzionare abbastanza bene.

Christoph Pietsch: Devo approfondire un po' questo punto. Diamo un'occhiata al viaggio che abbiamo percorso come azienda negli ultimi anni: I risultati ottenuti dai nostri colleghi in termini di trasformazione, sia per quanto riguarda il portafoglio prodotti, le strutture, le iniziative o l'intero approccio, sono impressionanti. È estremamente motivante e si irradia in tutte le direzioni. Per noi è diventato una sorta di credo, che in poche parole è semplicemente "fare cose buone con persone buone". C'è una grande passione in tutto questo... e questo è semplicemente incredibilmente attraente, quasi una sorta di superpotere. Ci sono sempre fattori di business che i nostri clienti devono tenere in considerazione quando lavorano con le agenzie, ma se trovano in noi uno sparring partner ben posizionato, stimolante e sapientemente strutturato, allora questo aiuta a mantenere i legami anche in tempi difficili. E persino ad approfondirli. I tempi difficili richiedono idee e concetti.

Lortz: Sono stato molto positivo nella mia recensione del 2023, ma bisogna essere onesti: l'anno scorso il vento soffiava in faccia all'intero settore, e ovviamente ce ne siamo accorti. Un vento di coda sarebbe stato più piacevole. D'altra parte, è stata una cartina di tornasole, per così dire, per il nostro modello di business... e direi che l'abbiamo superata.

"L'anno scorso il vento soffiava in faccia all'intero settore, e naturalmente ce ne siamo accorti anche noi".

 

Prima ha detto che il "Power of One" rende Publicis resistente. A parte il fatto che si tratta di una buona affermazione, in che modo questa "potenza" diventa davvero un fattore di differenziazione sul mercato?

Siamo affiliati a molti marchi di agenzie - compresi alcuni che storicamente hanno goduto di enorme popolarità - ma internamente siamo di fatto un'unica agenzia. Abbiamo un consiglio di amministrazione congiunto e trasversale ai vari marchi e abbiamo persone molto diverse e stimolanti che, quando si tratta di fare i conti, fanno fronte comune. Se qualcuno ha dei problemi, viene aiutato. Ed è questo che ci caratterizza come gruppo.

Pietsch: (ride) Nei ruoli precedenti ho sempre raccontato la stessa storia di Frank-Peter, ma la differenza è che abbiamo davvero attivato il potenziale collettivo del "Power of One". Alla fine, il gruppo è un'agenzia. Dopo tre anni di permanenza nel gruppo, ad esempio, sono ancora entusiasta del fatto che l'intero consiglio di amministrazione si riunisca più volte alla settimana in videochiamata e si impegni in un dialogo intenso: quali sono le questioni generali attuali, chi sta lavorando su quale potenziale, dove abbiamo bisogno di sostegno? E anche in caso di difficoltà o di "calo", ad esempio per la perdita di un pitch o di un cliente - cosa che accade nel nostro settore - l'agenzia in questione può contare su un supporto. Come team, pensiamo a come sostenerci a vicenda. Un team con un conto economico comune.

Lortz: "The Power of One" ci rende anche più agili e flessibili. Possiamo reagire molto più velocemente perché non ci sono barriere artificiali tra agenzie e dipendenti e tutto può essere adattato immediatamente alle mutevoli condizioni di mercato o alle esigenze dei clienti. I clienti spesso crescono quando i contatti si rendono conto: "Non abbiamo solo un problema nell'area X, ma ora anche nell'area Y - ma Publicis può risolvere entrambi i problemi".

 

 

In qualità di top manager, come si crea una cultura per i 3.000 dipendenti a tutti i livelli gerarchici nella regione DACH? Mi sembra un compito complesso e costante, importante per garantire che le persone valide non se ne vadano.

Al momento, abbiamo la fortuna che i migliori talenti vengano da noi piuttosto che lasciarci, che si tratti di creativi di alto livello, di esperti digitali o di professionisti dei media: le persone vogliono lavorare per Publicis, è un dato di fatto, e questo è di per sé la prova che il Gruppo sta ottimizzando con successo il suo potenziale nella regione DACH. Quando riceviamo dossier di candidati che non avrebbero problemi a trovare lavoro altrove... questo dimostra che stiamo già facendo molte cose bene. Un'agenzia è costituita fondamentalmente da due componenti: I dipendenti e i clienti. Se una delle due aree non è corretta, l'intera struttura inizia immediatamente a vacillare. Inoltre, come ho detto prima, il "Power of One" deve essere più di una semplice frase. Ad esempio, sono fermamente convinto che il senso di coesione possa svilupparsi solo se non solo permettiamo il lavoro interdisciplinare e inter-agenzia all'interno del Gruppo, ma se lo promuoviamo attivamente. Abbiamo programmi interni di formazione e sviluppo in cui i colleghi sono deliberatamente motivati a pensare "fuori dagli schemi". Organizziamo eventi per rafforzare la cultura interna. Consentiamo a tutti i colleghi di lavorare all'estero per alcune settimane all'anno: li supportiamo con i permessi di soggiorno e l'assicurazione e li aiutiamo a trovare un alloggio. Questo va ben oltre la regione DACH. Se avete un ufficio qui a Düsseldorf, ma volete conoscere meglio Parigi, New York o San Paolo come luogo e città, noi lo rendiamo possibile. Questo favorisce enormemente la coesione tra i gruppi.

Pietsch: Forse possiamo unire due aspetti che abbiamo già discusso a questo punto: La questione di come costruire relazioni di successo come agenzia e di come sviluppare un marchio attraente come datore di lavoro. Vogliamo essere la migliore agenzia del mercato per i nostri clienti e dipendenti. E credo che la formula sia molto semplice: in ultima analisi, il successo attira sempre il successo. I clienti vogliono lavorare con agenzie che assumono una posizione di leadership, che si considerano una piattaforma e che non si limitano a "cadere nel vuoto" in termini di prestazioni. E i migliori dipendenti vogliono i migliori datori di lavoro. Se vogliamo continuare a crescere, dobbiamo ascoltare e comprendere questo aspetto e prendere sul serio le esigenze di entrambi i gruppi di interesse.

 

In qualità di Chief Growth Officer, lei si troverebbe quindi all'interfaccia tra cultura e comunicazione. Sto leggendo troppo nel suo ruolo o è d'accordo?

Pietsch: Quindi, promuovere la cultura e la comunicazione è compito di tutti noi, di un gran numero di persone molto capaci e apprezzate che lavorano qui in azienda. Ma sì: non vedo il mio lavoro come una pura funzione di vendita o di acquisizione. Per ottenere una crescita sostenibile, dobbiamo considerare non solo le questioni culturali, ma anche le strutture e gli strumenti. Dobbiamo pensare alle aree in cui eccelliamo, da dove viene questa eccellenza e come può essere trasferita ad altre aree. Anche nei settori che forse devono recuperare. Ci sono poi diverse strategie di marketing e di vendita, tra cui le offerte da mettere in vetrina a seconda della situazione. La comunicazione creativa è sempre popolare perché i tassi di rotazione dei clienti sono più alti, la trasformazione digitale del business perché la domanda è più alta che mai, e i media perché sono spesso di natura internazionale. Chi aiuta chi a crescere? Chi stabilizza chi quando le cose si fanno difficili? Quale servizio ha una funzione nella catena del valore e nel cross-selling? Queste sono domande a cui possiamo rispondere con il nostro modello. Alla fine, il concetto complessivo deve essere convincente. I clienti devono sperimentare che funziona e che aiuta l'azienda, e se anche i nostri colleghi confermano che la nostra forma di interdisciplinarità è qualcosa di speciale, allora abbiamo fatto un buon lavoro.

"Chi stabilizza chi quando le cose si fanno difficili? Chi si trova dove nella catena del valore?".

 

Con l'iniziativa "Lavorare con il cancro" - lanciata da Arthur Sadoun in seguito alla sua stessa diagnosi di cancro - Publicis ha motivato centinaia di aziende globali ad aumentare volontariamente la protezione dei propri dipendenti in caso di malattia. Non è forse questo il più grande successo degli ultimi anni per voi?

Pietsch: "Working with Cancer" è un programma estremamente impressionante che ha lanciato un segnale molto importante fin dal primo momento, basato sul quadro clinico del CEO globale e su come lo affronta. E quando si riesce a creare una ONG globale con più di 1.300 aziende associate praticamente da zero... con SAP, Beiersdorf, Bank of America, Pfizer ecc... allora ci si rende conto che l'organizzazione non è "solo" pubblicità. Lascia un'impronta e avvia un cambiamento reale.

Lortz: Fortunatamente, qualcosa come "Working with Cancer" viene riconosciuto e riscuote un grande successo. Le reti pubblicitarie globali sono spesso criticate per le loro dimensioni. Ma senza queste dimensioni, non esisterebbero nemmeno le leve necessarie per far decollare un'iniziativa come questa e creare spazio per essa, ad esempio al World Economic Forum di Davos.

 

Vi sentite attaccati quando i piccoli "negozi caldi" vi accusano - ad esempio - di inerzia istituzionale?

Nella maggior parte dei casi, questo non mi disturba affatto, ma ci sono delle eccezioni, come ho appena detto. In generale, ho un grande rispetto per le agenzie di piccole e medie dimensioni; ci sono buone ragioni per la loro esistenza. E ci sono anche buone ragioni per cui si aggiudicano grandi clienti e fanno un buon lavoro su questi clienti. Il nostro settore prospera grazie alla diversità, e io amo la diversità.

Pietsch: Vorrei dissentire.

Lortz: (ride) Ok.

Pietsch: No, non è stata formulata in modo adeguato, non c'è nessuna contraddizione, solo un'aggiunta. Vorrei poter rispondere con la stessa calma di Frank-Peter. Ma ci irritiamo ogni volta che perdiamo. Davvero. (ride) Naturalmente, siamo sempre sportivi leali e sappiamo riconoscere quando altre offerte erano semplicemente migliori - ma vogliamo anche stupire in ogni competizione ed essere i migliori. Rispetto ad altri marchi di agenzie, abbiamo semplicemente un approccio diverso in termini di modello, portafoglio, internazionalità e immagine di sé; alcuni parametri sono difficili o impossibili da confrontare. Eppure è fastidioso quando si perde un pitch contro concorrenti che in genere si stimano come persone. Siamo semplicemente ambiziosi. In fin dei conti, anche questo fa parte dell'eterna storia: la storia apparentemente centenaria delle differenze tra le agenzie di rete gestite dai proprietari e quelle orientate al mercato dei capitali. A volte sei Golia, a volte Davide. A volte romano, a volte gallo. Questa unione è spesso caratterizzata da attributi di sfida. Da "non convenzionale", "non visto" a "totalmente coraggioso". Ciò che spesso si dimentica nella discussione: Le offerte devono essere progettate in base alle esigenze. Le esigenze dei clienti, delle organizzazioni, dei marchi e dei talenti... Così c'è abbastanza lavoro per tutti.

 

Ma non ti piacerebbe essere di nuovo un "Gallo"?

Il radicalismo non può essere mantenuto per sempre, né con le persone né con i marchi delle agenzie. Volete davvero - no - potete davvero essere credibili ed essere sempre un "enfant terrible"? A un certo punto bisogna crescere. "Nulla da perdere" e una sana aggressività sono accorgimenti stilistici accettabili in una certa fase del marchio d'agenzia: il posizionamento e la costruzione della consapevolezza, per così dire. E se si realizzano ottimi lavori, si crescerà. Anche il portafoglio cresce nel tempo. Una volta che l'azienda si è affermata e si è trasformata in un'organizzazione di medie dimensioni grazie a prestazioni notevoli, questo comporta anche una maggiore responsabilità. Per i dipendenti e per i clienti. Tutto questo spesso significa che si perde gradualmente la posizione di leader che si aveva all'inizio. Per inciso, questo non significa che non si possa più avere un eccellente prodotto creativo alla base.

Lortz: L'espansione costa. Se voglio soddisfare la crescente domanda dei clienti attuali e potenziali, devo assumere nuove persone, affittare uffici più grandi e investire. A questo punto lascio automaticamente l'area in cui ero radicale e diverso, e divento un po' più simile alla norma. E - come già detto - i "giovani selvaggi" seguono l'esempio, facendo per qualche anno quello che tu hai fatto all'inizio... Il nostro settore è in costante evoluzione, c'è una dinamica incredibile che spinge anche noi reti a svilupparci dinamicamente. Forse è così che tutti rimangono freschi insieme; forse i grandi e i piccoli traggono vantaggio gli uni dagli altri.

"Il mercato ha spazio per un'ampia varietà di giocatori, che dovrebbero avere tutti il loro tempo e la loro possibilità".

 

Chief Executive Officer e Chief Growth Officer: come lavorate insieme giorno per giorno?

Pietsch: Beh, prima di tutto, è colpa di Frank-Peter se sono qui. (ride) Nella stanza in cui siamo seduti oggi, Frank-Peter ci ha fatto la proposta di venire in Publicis. In molte conversazioni con Frank-Peter, con il consiglio di amministrazione e con i team, è emerso chiaramente che qui avremmo potuto imparare molto e forse anche fare la differenza. Fin dal primo giorno ho riconosciuto il vostro (si rivolge a Lortz) Ho apprezzato il suo modo di fare senza pretese, aperto e con i piedi per terra; come persona, era semplicemente un'ottima scelta. E: dai spazio alla filatura. (ride)

 

Bisogna spiegare che ...

Come abbiamo già detto, abbiamo caratteri molto diversi nell'intero consiglio di amministrazione e nei team di direzione delle agenzie. Per alcuni - e io mi annovero tra questi - a volte le cose sono molto più facili nella loro testa di quanto non lo siano in realtà. Ciononostante, le idee e i concetti selvaggi vengono ascoltati, visti e apprezzati in egual misura da tutti i membri dell'agenzia. Se le cose si fanno troppo selvagge, qualcuno si fa avanti e dice "probabilmente non è così semplice", dando al pensiero una nuova, importante svolta. Frank-Peter è felice di affrontare anche questa navigazione.

Lortz: Ciò che vorrei sottolineare ancora una volta alla fine di questa intervista è che è bello che ci abbiate invitato entrambi per un'intervista, ma non siamo gli unici responsabili di tutto ciò che abbiamo detto. Facciamo gioco di squadra, i colleghi della direzione e tutti i colleghi delle altre posizioni. È proprio così che deve essere: uno dei miei compiti più importanti è quello di rafforzare il team. Non credo nelle gerarchie fine a se stesse; non mi servono nemmeno per "comandare". Non ho bisogno di status symbol. Voglio solo far parte della squadra. Se vogliamo continuare la trasformazione che ci ha portato al successo, abbiamo bisogno di feedback e di dialogo; abbiamo bisogno di persone che non abbiano paura di "impazzire" o di pensare in grande. (indica Pietsch) - e questo è possibile solo se creiamo un ambiente in cui ciò sia possibile. Avete sentito il detto: "La testa è rotonda perché il pensiero possa cambiare direzione"? Ecco cosa vogliamo essere: un luogo in cui le teste rimangono rotonde. (ride)

"Questo è ciò che vogliamo essere: un posto dove le teste rimangono rotonde".

Nel 2023 non c’è stata una sola conferenza nel settore del marketing in cui l’agenda non includesse almeno un tema incentrato sull’intelligenza artificiale. Non c’è stato praticamente nessun discorso di apertura che non facesse riferimento all’intelligenza artificiale o a un prodotto legato ad essa, che si trattasse di Meta, Microsoft, Amazon o Google. Un unico strumento – Chat GPT – ha trasformato l’argomento da tema specialistico per esperti e data scientist a tema centrale per i professionisti del marketing.

Quasi tutti i professionisti del marketing che hanno provato Chat GPT in prima persona hanno vissuto quel momento magico: quello in cui hanno visto con i propri occhi, per la prima volta, come il generatore di testi sia in grado di produrre in pochi secondi testi di marketing utilizzabili. Molti si sono improvvisamente interessati alla questione e, più precisamente, a ciò che l’IA potesse fare per la propria azienda. Le funzionalità di IA per il marketing esistevano già da cinque a otto anni, ad esempio per l’analisi dei dati e la personalizzazione delle campagne, ma prima di Chat GPT sembravano fantascienza per molti. Le funzionalità di IA erano per lo più visibili e utilizzabili solo dai professionisti del marketing delle grandi aziende, all’interno di software aziendali come Salesforce Marketing Cloud o Adobe Experience Cloud. Chat GPT, invece, è gratuito per tutti – e anche la versione Plus, decisamente più potente, è accessibile praticamente a chiunque con soli 20 dollari al mese.

Un dream team tra uomo e macchina?

Allo stesso tempo, nessun argomento suscita opinioni così contrastanti come l’IA. Gli appassionati di IA sognano di sostituire il proprio team di content creator con ChatGPT e di alimentare automaticamente i blog dedicati alla SEO. Dall’altra parte, gli oppositori dell’IA sottolineano che solo i copywriter umani sono in grado di creare contenuti che i clienti abbiano davvero voglia di leggere.

«Le aziende devono ora saltare sul treno già in corsa, se non vogliono rimanere indietro.»

L’IA è davvero utile nel marketing? E l’IA è così efficace da poter sostituire i professionisti del marketing e i creatori di contenuti? Adobe, specialista in software creativi, ha risposto più volte a questa domanda già circa dieci anni prima dell’avvento di ChatGPT – ad esempio quando sono state introdotte le prime funzionalità di IA in Photoshop. «L’IA potenzia la creatività, ma non la sostituisce»: questo era il credo del CEO di Adobe, Shantanu Narayen, ribadito in quasi tutti i suoi discorsi.

In effetti, l’IA può rendere le persone più brave, creative e produttive – se utilizzata correttamente. ChatGPT può aiutare a sviluppare idee per prodotti, argomenti e campagne di marketing. L’IA può aiutare i copywriter a superare il blocco dello scrittore. I creativi di ogni tipo sviluppano così idee in modo più rapido ed efficace, ottenendo praticamente un partner con cui confrontarsi che, come un vero e proprio «turbo della creatività», li aiuta a dare il via al prossimo progetto.

Un azzardo: contenuti sull’IA senza verifica dei fatti

L’anno scorso non solo ha messo in luce il potenziale delle innovazioni nel campo dell’IA, ma ha anche evidenziato la presenza di alcuni punti deboli. Ad esempio, i generatori di testo come ChatGPT sono in grado di produrre in pochi secondi idee per testi di marketing, come i post sui social media, ma tendono anche ad “allucinare”, ovvero a inventare o distorcere i fatti. Sarebbe quindi rischioso affidare il proprio blog all’IA in modalità completamente automatizzata, senza effettuare una verifica dei fatti tramite un controllo umano.

Pertanto, la giusta mentalità si colloca a metà strada tra i due estremi: l’IA è uno strumento di supporto in grado di accelerare molte attività, potenziare la creatività e occuparsi di compiti specifici. Per l’utilizzo degli strumenti di IA e il controllo dei loro risultati, gli esperti continuano a essere indispensabili. Non a caso Microsoft ha battezzato «Copilot» il proprio assistente di IA per Office 365.

Un vero vantaggio per il marketing e la creatività?

Allo stesso tempo, sarebbe sbagliato liquidare l’IA come inutile nel marketing a causa di queste debolezze. Secondo le previsioni di Adobe, la domanda di contenuti digitali è destinata a decuplicarsi nei prossimi due anni, mentre le aspettative e il ritmo di lavoro aumenteranno ulteriormente. Forbes prevede per le aziende che utilizzano l’IA un aumento della produttività del 38% nella generazione di idee e del 29% nella redazione dei testi per i siti web. Chi rinuncia all’aiuto dell’IA in questo ambito corre il rischio di rimanere indietro rispetto alla concorrenza o semplicemente di non riuscire più a gestire adeguatamente i propri canali.

Sapere come utilizzare correttamente l’IA è una competenza che nei prossimi anni sarà sempre più richiesta. Alla luce di questi dati, ci si stupisce della lentezza con cui l’IA viene adottata: secondo Bitkom, in Germania solo il 15% delle aziende utilizzava già l’IA nel 2023; nel resto dell’area DACH le cifre dovrebbero essere molto simili. Il primo approccio pratico sembra certamente più semplice di quanto non sia in realtà. Gli strumenti di IA come Chat GPT, ad esempio, a prima vista appaiono semplici. Chiunque può chiedere al chatbot di scrivere un post sui social media su un argomento come «L’IA nel content marketing». Il «prompting» – ovvero le istruzioni su cosa deve fare l’IA – non avviene tramite un codice specifico, ma in linguaggio naturale, come se si stesse conversando con una persona.

Ma poi l’IA genera un testo generico – che probabilmente nessuno vorrebbe leggere. Alcuni, dopo un primo tentativo del genere, definiscono fallito l’esperimento con l’IA. In realtà, per Chat GPT e molti altri strumenti di IA vale il principio: «Quality in, quality out». Pertanto, la capacità di scrivere prompt efficaci – nota come «prompt engineering» – è essenziale per poter beneficiare dei vantaggi descritti, quali una maggiore produttività e una maggiore creatività.

Nell'esempio citato, un po« di contesto avrebbe già aiutato a migliorare notevolmente il risultato, ovvero fornire informazioni sulla piattaforma social desiderata, sul pubblico di destinazione e sul tono da adottare. Per facilitare l’apprendimento del prompting, OpenAI ha recentemente pubblicato una raccolta di esempi di ciò che è possibile ottenere con ChatGPT, aggiungendo anche una »Prompt Engineering Guide» ufficiale per ottenere risultati migliori. Alcuni consigli tratti da questa guida sono, ad esempio, di formulare i prompt nel modo più dettagliato possibile, di orientarli a personaggi ben definiti, di arricchirli con esempi o di specificare la lunghezza desiderata dell’output.

Un’altra preziosa risorsa per l’apprendimento è l’estensione gratuita per Chrome «Superpower-ChatGPT». Non solo offre strumenti aggiuntivi per l’interfaccia, ma mette a disposizione anche una raccolta di prompt provenienti dalla community, che può essere filtrata in base a categorie quali «Copywriting» o «SEO».

Il futuro della multimodalità

Lo scorso anno l’intelligenza artificiale ha compiuto enormi passi avanti nel suo sviluppo e, in particolare, ha dimostrato che questa tecnologia è in grado di generare non solo testi, ma anche immagini convincenti. In appena un anno e mezzo, il generatore di immagini Midjourney si è trasformato da strumento deriso a seria concorrenza per i veri servizi fotografici. La versione 6, pubblicata a dicembre, ha lasciato a bocca aperta gli esperti del settore: le immagini generate con Midjourney hanno abbandonato completamente il tipico «look da IA» che le caratterizzava in precedenza. I ritratti di persone, ad esempio, sembrano usciti da una reflex professionale e, grazie ai minimi dettagli e alle luci raffinate, sono ormai difficilmente distinguibili dagli scatti reali. Nelle illustrazioni di questo articolo potete verificare voi stessi questa affermazione. Anche i punti deboli del passato, come la generazione di testi e loghi nelle immagini generate dall’IA, sono stati migliorati e la produzione funziona meglio di prima. Secondo la rivista «Everypixel Magazine», nel 2023 sono state generate più immagini con l’IA di quante ne siano state scattate nei 150 anni precedenti: oltre 15 miliardi al giorno grazie alla funzione «Text to image».

«Per molti, l’uso diffuso dell’intelligenza artificiale prima dell’introduzione di ChatGPT sembrava fantascienza.»

Al momento regna ancora una grande confusione nel mondo degli strumenti di IA. Esistono strumenti per molte piccole attività specifiche e ogni mese ne vengono lanciati centinaia di nuovi. Tuttavia, dalla primavera del 2023, ChatGPT sta mostrando come potrebbe essere il futuro: multimodale. Gli strumenti di IA saranno in grado di comprendere diversi formati di input e output. Oggi Chat GPT, grazie al generatore di immagini integrato Dall-E 3, è in grado di creare immagini basandosi sul contesto dei prompt precedenti e di interpretare le immagini come input. In questo modo è possibile caricare infografiche e farle spiegare dall’IA.

Superare le sfide, mantenere il vantaggio

Sebbene l’impiego dell’intelligenza artificiale nel marketing comporti ancora alcune sfide, rappresenta un vero e proprio vantaggio in termini di produttività e creatività. Soprattutto quando le persone esperte di IA e la macchina collaborano a stretto contatto, si ottiene immediatamente un valore aggiunto. Pertanto, nel prossimo anno la domanda di corsi di formazione sull’IA e di personale qualificato aumenterà enormemente – ed è fondamentale che tutte le aziende salgano sul treno già in marcia, se non vogliono rimanere indietro.

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Stefan von Gagern Da oggi va ad arricchire la schiera dei freelance di alto livello di m&k. È un formatore e coach nel campo dell’intelligenza artificiale, copywriter e ghostwriter su LinkedIn, originario di Amburgo, con vent’anni di esperienza come giornalista tecnologico.

Quando l’agenzia di comunicazione statunitense BCW era alla ricerca di un dirigente per la sede tedesca, non ha scelto un solo CEO, ma ben due. Susan Hölling, che ha iniziato come tirocinante nell’azienda, e Björn-Christian Hasse, che vanta un’esperienza a livello globale, formano dall’estate del 2020 una coppia dirigenziale su un piano di parità. «Poiché ci dividiamo il lavoro, non solo possiamo guidare i nostri team, ma anche contribuire attivamente alla realizzazione di molti progetti», sottolinea Hasse, indicando uno dei tanti vantaggi che vede nel suo moderno ruolo di co-direttore. Altri due vantaggi: insieme è possibile condividere il peso delle responsabilità e, quando è il momento delle ferie, anche delegarle completamente.

«Un tempo si faceva a gara con i colleghi per vedere chi faceva più straordinari.»

Questo nuovo modo di lavorare insieme dovrebbe fare scuola – almeno all’interno della nostra agenzia. «Tra i nostri collaboratori ci sono molte mamme e papà, ai quali vogliamo consentire di lavorare per noi in modo flessibile, e per questo puntiamo su una cultura lavorativa aperta anche nelle posizioni dirigenziali», spiega Hasse, che in BCW è responsabile anche del mercato svizzero. «Mentre a me piace iniziare la giornata di buon mattino, Susan va al mercato con sua figlia un pomeriggio alla settimana», così descrive le possibilità offerte. Padre di due giovani gemelli, lavora a tempo pieno come la sua co-CEO, ma senza gli straordinari tipici di questa posizione. Inoltre, nel modello di «New Work» interno all’azienda non sarebbe un problema se volesse rallentare il ritmo. Hasse definisce la filosofia della sua agenzia «agenzia per adulti»: lavorare con entusiasmo senza burn-out.

Tutto è possibile: lavorare a tempo pieno o part-time, in coppia e da casa. Di mattina, di sera e persino di notte. «Non importa quando o dove: l’importante è che il lavoro venga portato a termine», precisa il co-direttore. Questa grande libertà comporta naturalmente un maggiore impegno organizzativo: i team devono coordinarsi con precisione per evitare che si creino colli di bottiglia. Inoltre, dovrebbero assicurarsi di incontrarsi regolarmente di persona per uno scambio più approfondito. «Lavorare esclusivamente di notte, ad esempio, non è quindi un’opzione praticabile», sorride Hasse.

Le madri come dirigenti di successo

Da quando ha iniziato la sua carriera nelle pubbliche relazioni, ben 20 anni fa, sono cambiate molte cose: all’epoca, lui e i colleghi facevano a gara per chi faceva più straordinari. Durante il fine settimana e persino in vacanza si era quantomeno in «modalità stand-by». E ai dirigenti che tornavano dal congedo parentale venivano affidati al massimo piccoli progetti. «Uno spreco di competenze», critica Hasse. «Oggi sappiamo che sono proprio i genitori, soprattutto le madri, a guidare con successo ed empatia». Se poi a casa, durante una videoconferenza, capita che il bambino sia seduto sulle ginocchia, oggi è considerato «assolutamente normale».

«È fondamentale che un minor numero di ore non significhi necessariamente un minore impegno. Anzi, al contrario.»

Anche Gabriele Kaminski osserva il grande cambiamento in atto nel mondo del lavoro. Negli ultimi anni sono cambiate molte cose per l’amministratrice delegata della GK Personalberatung di Francoforte. «Il Covid è stato sicuramente un catalizzatore per il lavoro da remoto. La crescente carenza di personale in molti settori richiede invece modelli di lavoro a tempo parziale più sofisticati», afferma Kaminski, che nella regione DACH è alla ricerca soprattutto di dirigenti per gruppi multinazionali. Non la sorprende quindi che il settore IT, con la sua scarsa disponibilità di personale, risponda con maggiore entusiasmo rispetto ad altri alla richiesta di lavoro flessibile. In Svizzera, secondo la cacciatrice di teste, si distinguono inoltre i settori finanziario e farmaceutico, che corteggiano i propri collaboratori con ampie possibilità di assistenza all’infanzia, spiega Kaminski. «Con tali iniziative le aziende conquistano soprattutto la giovane Generazione Z, per la quale il tempo da dedicare alla famiglia è più importante dello stipendio.»

Paura di perdere importanza

L'analisi di Deloitte «2023 Gen Z and Millennial Survey» conferma questa tesi. Per entrambe le fasce d’età – definite dallo studio globale come i nati tra il 1983 e il 1994 e tra il 1995 e il 2004 – l’equilibrio tra vita professionale e vita privata è un fattore determinante nella scelta di un nuovo datore di lavoro. L’81% degli intervistati appartenenti alla Generazione Z e il 76% dei Millennial dichiarano infatti di desiderare orari di lavoro flessibili e ridotti, pur mantenendo opportunità di carriera eque. Alcuni temono infatti di essere trascurati nelle promozioni o di dover svolgere mansioni meno interessanti.

«Oggi sappiamo che sono proprio i genitori, soprattutto le madri, a guidare con successo ed empatia.»

In Svizzera si è recentemente acceso un dibattito sul fatto che il lavoro a tempo parziale metta a rischio il benessere generale. Secondo i dati dell’Ufficio federale di statistica (UST), nelle coppie con figli in età scolare le madri lavorano in media al 55 per cento dell’orario pieno, mentre i padri al 91 per cento. Complessivamente, oggi in Svizzera il 38% della popolazione attiva lavora con un orario ridotto, il che significa un aumento di circa il 7% nell’arco di dieci anni. Come la Svizzera, anche l’Austria e la Germania sono paesi in cui il lavoro a tempo parziale è una pratica consolidata: entrambi i mercati registrano un numero sempre maggiore di lavoratori con orario ridotto, pari al 29% in entrambi i casi.

Questo fenomeno riguarda sempre più spesso anche i piani alti: secondo uno studio dell’Istituto dell’economia tedesca, vicino ai datori di lavoro, circa il 13% di tutti i dirigenti lavora a tempo parziale. Si riscontra una netta differenza di genere: tra le donne in posizioni dirigenziali, il 25% lavora a tempo parziale, mentre tra gli uomini la percentuale è solo del 5,5%. Dietro al desiderio di giornate lavorative più brevi si cela spesso la necessità di prendersi cura dei propri familiari, ma anche l’esigenza di crescere professionalmente in altri ambiti.

Non meno del 70-80 per cento

Tuttavia, nonostante la tendenza al part-time sia in crescita, nelle aziende permangono ancora delle riserve. «La maggior parte dei responsabili delle risorse umane continua a preferire candidati che desiderino lavorare a tempo pieno», riferisce Kaminski. Ciò vale soprattutto per i dirigenti: «Se una posizione dirigenziale deve essere ricoperta con un orario ridotto, allora per favore non meno del 70-80 per cento», afferma l’esperta di risorse umane. Un’azienda come BCW, che stabilisce l’orario di lavoro in base alle esigenze dei propri dipendenti, sembra essere ancora piuttosto un caso eccezionale. «La dirigenza a tempo parziale è ancora un fenomeno piuttosto raro», conferma anche Annina Hering, Senior Economist DACH presso la piattaforma internazionale di annunci di lavoro Indeed. Secondo i suoi dati, ormai il 16% degli annunci di lavoro su Indeed è pubblicato in modo flessibile e consente di lavorare a tempo parziale o a tempo pieno. Tuttavia, anche Hering giunge alla conclusione: «Se possono scegliere, la maggior parte delle aziende preferisce un dipendente a tempo pieno. Altrimenti dovrebbero trovare due dipendenti a tempo parziale, cosa che molti dipartimenti delle risorse umane non vogliono fare.» Tuttavia, l’economista di Indeed non lascia dubbi sul fatto che i modelli a tempo parziale si affermeranno per sfruttare al meglio ogni risorsa lavorativa. È fondamentale anche rendersi conto che un numero inferiore di ore non equivale necessariamente a un minore impegno. Al contrario: «Molti dipendenti a tempo parziale svolgono il lavoro più rapidamente rispetto a chi trascorre l’intera giornata alla scrivania», afferma Hering.

«Il job sharing offre soprattutto alle donne la possibilità di fare carriera lavorando meno ore.»

Da questo punto di vista, due persone che lavorano a tempo parziale sono più produttive di una sola. È proprio questa l’idea alla base del job sharing. Irenka Krone-Germann, autrice del libro «Part-Time Employment in Switzerland, Relevance, Impact and Challenges», in qualità di cofondatrice dell’associazione Part Time Optimierung (PTO) nel Cantone di Friburgo, si impegna da oltre dieci anni a favore di nuovi modelli di lavoro flessibili come il jobsharing e il topsharing. Secondo Krone-Germann, quando le aziende assumono due collaboratori a tempo parziale per una posizione, ne derivano enormi vantaggi. «I clienti e i collaboratori hanno sempre due referenti e possono quindi contare su una seconda opinione», afferma l’esperta. Per lei è chiaro: «È dimostrato che un duo ha più successo». Inoltre, il job sharing offre tradizionalmente soprattutto alle donne la possibilità di fare carriera con un orario ridotto e di rimanere nel mercato del lavoro pur dedicandosi alla famiglia. Come esempio emblematico, Krone-Germann cita l’Ospedale universitario di Vaud, dove, grazie al top sharing, alcune donne lavorano a tempo parziale come direttrici di clinica. Secondo i dati dell’Ufficio federale di statistica (BfS), questo modello è oggi adottato dal 9,6 per cento dei lavoratori a tempo parziale e dal 3,6 per cento di tutti i dipendenti.

Il job sharing richiede fiducia

Proprio come il lavoro a tempo parziale, anche un «tandem lavorativo», in cui entrambi lavorano al 60%, comporta delle sfide. «Affinché due persone possano condividere con successo un posto di lavoro, occorrono molta apertura, fiducia e trasparenza», spiega Hering, esperta del mercato del lavoro di Indeed. I singoli team dovrebbero inoltre organizzarsi meglio autonomamente e dovrebbero essere presi accordi dettagliati, come ad esempio che non ci siano più riunioni dopo le 14 o le 15. «Non siamo ancora a quel punto», ritiene Hering. Secondo lei, il motivo per cui finora pochi dipartimenti delle risorse umane si occupano di job sharing o di gestione in tandem è che la pianificazione del personale è ancora troppo raramente intesa come strategia aziendale.

Alla O2 Telefónica Deutschland sembrano essere già un passo avanti. Per la direttrice delle risorse umane Nicole Gerhardt, l’attenzione non è incentrata sull’orario di lavoro e sul luogo di lavoro. Analogamente a quanto avviene presso l’agenzia di comunicazione BCW, per lei tutto ruota attorno ai risultati, alla produttività e alle esigenze dei singoli. La manager intende sperimentare ancora diverse soluzioni: «Il nostro modo di lavorare flessibile e digitale rappresenta per molti dirigenti anche un’alternativa ai classici modelli di lavoro a tempo parziale.»

Attenzione, cari lettori e lettrici: ecco uno slogan – o meglio, un gioco di parole dal doppio significato. In realtà, descrive piuttosto bene l’essenza di un marchio fittizio di shampoo che non solo è economico e fa bene ai capelli, ma è anche ecologico: «I capelli fantastici non dovrebbero costare un occhio della testa». Probabilmente questo slogan riuscirebbe a convincere nuovi clienti ad acquistare questo shampoo sostenibile. Ma qualcosa di più? Probabilmente no. E non c’è da stupirsi: lo slogan, infatti, non proviene da un creativo che abbia riflettuto a lungo su un buon testo pubblicitario, bensì da ChatGPT.

«Le campagne di cui si parla e su cui si scrive hanno un impatto maggiore sul successo aziendale rispetto alle altre?»

Probabilmente pochissimi parlerebbero di questa campagna e dello slogan fittizio, figuriamoci scriverne. E con ciò diminuiscono anche le possibilità di attirare davvero l’attenzione – per non parlare di un «earned effect», ovvero la generazione di earned media e pubblicità che nasce in modo organico e risulta quindi più credibile e autentica. Uno studio condotto dal Weber Shandwick Collective (TWSC) in collaborazione con l’Institute of Practitioners in Advertising (IPA) mostra quanto sia grande questo effetto. La domanda che i ricercatori si sono posti per la loro indagine è stata: le campagne di cui si parla e si scrive (per un periodo di tempo prolungato) hanno un impatto maggiore sul successo aziendale rispetto ad altre?

Ecco quanto è forte l«»earned effect»

Oltre al guru del marketing Peter Field (IPA), del progetto ha fatto parte anche Nigel Rahimpour (Head of Strategy presso Nonfiction Research, all’epoca della realizzazione dello studio Head of Strategy presso Weber Shandwick Germania). Il ricercatore ed ex pubblicitario di spicco sa come ottenere «earned media» grazie a una pubblicità ben realizzata: Nel 2013, con «Unconditional Love», ha sviluppato per il marchio di cereali per la colazione Cheerios una campagna che mostrava una famiglia multiculturale e diversificata seduta al tavolo della colazione – diventando così una delle campagne più discusse negli Stati Uniti. Che si trattasse del New York Times, del Daily Mail o di Ads of the World, i media di tutto il mondo hanno parlato di quella campagna (all’epoca ancora) piuttosto insolita; persino Oprah Winfrey ne ha parlato. La notorietà del marchio è schizzata alle stelle, l’«earned effect»: enorme. Per i marchi ciò è vantaggioso sotto diversi aspetti, come hanno dimostrato Field e Rahimpour nel loro studio. Secondo lo studio, le campagne che generano copertura mediatica e argomenti di discussione per un periodo di tempo prolungato ottengono risultati migliori rispetto alle altre in tutti i KPI. In cifre: hanno una probabilità superiore del 53% di generare effetti di crescita molto significativi, ad esempio in termini di fatturato, quota di mercato o nuovi clienti. La probabilità di realizzare profitti molto elevati è 2,6 volte superiore. Il 57% ha registrato aumenti delle vendite superiori alla media e il 40% ha ottenuto guadagni molto significativi in termini di quota di mercato, oltre a un miglioramento del 42% del ROI, in alcuni casi persino con un budget ridotto.

«Le agenzie sono spesso sotto pressione, (…) con il risultato che tutte le pubblicità sembrano uguali.»

Ma: affinché una campagna diventi oggetto di articoli e discussioni, deve creare qualcosa che prima non fosse mai esistito. Qualcosa che nessuno si sarebbe aspettato. Deve sorprendere ed entusiasmare le persone, suscitare emozioni ed essere più che semplicemente «giusta», come dice Nigel Rahimpour – deve essere «interessante». Il problema, secondo l’esperto: «Oggi le agenzie sono spesso sotto pressione per produrre idee per le campagne in tempi sempre più ristretti. La conseguenza: si affidano sempre più a tecnologie come l’intelligenza artificiale – con il risultato che tutta la pubblicità sembra uguale. La pubblicità diventa mediocre. La maggior parte delle campagne è sì corretta, ma nessuna di esse è interessante». L’intelligenza artificiale, ad esempio, afferma il pubblicitario, è in grado di pensare in modo razionale, ma non in modo irrazionale. Ed è proprio questo che contraddistingue una buona pubblicità.

Cosa ha fatto di diverso Cadbury

Uno degli esempi preferiti di Rahimpour: il famoso spot del gorilla della Cadbury, con cui il produttore di cioccolato pubblicizzò uno dei suoi marchi nel 2007. Si vede un gorilla in primo piano che si gode visibilmente la hit di Phil Collins «In The Air Tonight» e suona la batteria a ritmo di musica. «Se alla fine il gorilla avesse addentato un pezzo di cioccolato, sarebbe stato logico e corretto, ma anche un errore. Avrebbe rovinato lo spot», spiega Rahimpour. Così invece, il fatturato è aumentato di quasi il dieci per cento, su tutto il portafoglio dell’azienda.

«L'ispirazione può nascondersi ovunque. Anche nel proprio stomaco – o su ChatGPT.»

La campagna ha ormai 17 anni: cosa è cambiato da allora? «Un tempo la pubblicità era più audace. Ci si affidava di più all’istinto. Oggi, invece, molti si affidano sempre più alle tecnologie. Di conseguenza, si perde di vista l’attenzione alle grandi idee», afferma Rahimpour. La domanda è: quanto sono ancora importanti oggi queste grandi idee, in un’epoca in cui le campagne possono essere gestite con precisione grazie all’uso dei dati e all’automazione, in modo da raggiungere il proprio target proprio nel momento in cui ha bisogno di quel prodotto? Estremamente importanti! Perché solo così si può costruire un marchio: «Il performance marketing, in fin dei conti, si rivolge solo alle persone che conoscono già il marchio», afferma Nigel Rahimpour.

Fianco a fianco con l'IA e compagnia bella.

L’importante è: sfruttare le tecnologie e capire dove è possibile impiegarle in modo mirato – di pari passo con la creatività umana. In questo modo, anche le grandi idee rimangono possibili. Ne è convinto anche Michael Conrad, una leggenda della pubblicità. Attivo nel settore dalla fine degli anni «60, è stato tra l’altro direttore creativo globale presso Leo Burnett – e oggi afferma: »Per tutte le nuove tecnologie e possibilità vale la regola: vedere quali vantaggi ci offrono«. Le »idee geniali«, pur rappresentando oggi la quota minore della pubblicità, esistono ancora. L’icona della pubblicità pensa, ad esempio, alla pluripremiata campagna di Svizzera Turismo con Roger Federer che ha tentato di girare uno spot pubblicitario per la Svizzera insieme a una star di Hollywood come Robert de Niro. »Campagne del genere richiedono soprattutto coraggio«, afferma Conrad. »I creatori che osano farlo meritano un applauso.»

Tuttavia, secondo l’esperto di pubblicità, circa l«85% della pubblicità che ci capita di vedere ogni giorno è poco interessante e piena di cliché. Solo grazie all’impiego di budget ingenti riesce ad avere un impatto. »La difficoltà maggiore per i marchi sono le domande: Chi voglio essere? Come mi differenzio? Per questo servono investimenti. E l’investimento più conveniente è la creatività.« A tal proposito, tecnologie come l’intelligenza artificiale non possono sostituire le persone, ma solo supportarle. »Chat GPT può migliorare la pubblicità, rendendola più ricca di contenuti. Ma non più creativa.»

Che fine fa la nostra creatività?

Le tecnologie ci rendono anche meno creativi? Jutta Portner, fondatrice e amministratrice delegata della società di consulenza «C-to-be. The Coaching Company», che fornisce consulenza alle grandi aziende, tra l’altro, sul tema delle tecniche di creatività, afferma: «L’impatto delle moderne tecnologie è enorme. La nostra libertà creativa ne risente? Anche se gli algoritmi non dispongono di esperienze intuitive, possono sorprenderci con combinazioni e idee inaspettate. La sfida consiste nel considerare le tecnologie come partner creativi che ci aprono nuove possibilità e non come una minaccia alla nostra integrità creativa. In definitiva, spetta a noi trovare l’equilibrio e garantire che i Big Data e l’IA siano strumenti preziosi che stimolino ulteriormente la creatività. Se li utilizziamo in combinazione con la nostra memoria emotiva delle esperienze, ciò ci consentirà di raggiungere nuovi vette creative.»

E se la creatività non scorresse?

Michael Conrad ha misurato cosa significhi davvero «volare alto» durante la sua attività utilizzando uno speciale criterio di valutazione, con cui ha suddiviso dieci qualità comunicative in diverse categorie. Tra le altre cose, era fondamentale che le campagne, per distinguersi davvero, stabilissero un nuovo standard nella loro categoria e un nuovo standard nella comunicazione. Questo è un requisito fondamentale anche per Nigel Rahimpour. «Una buona pubblicità», afferma, «ha fin dall’inizio l’obiettivo di far sì che le persone ne parlino e ne scrivano. Che crei un valore aggiunto – con o senza il supporto delle tecnologie».»

E se la creatività non scorre? Allora ci sono alcuni trucchi per liberarla: Jutta Portner li ha riassunti così: «Nel mondo degli affari, il processo creativo è sempre anche un processo di risoluzione dei problemi», afferma l’esperta di creatività. Cosa può aiutare? «Lasciare riposare il problema per un po», prendere le distanze. Annoiarsi consapevolmente: in questo modo il cervello va alla ricerca di nuovi stimoli. Cambiare prospettiva, ad esempio guardando il problema dal punto di vista di un bambino. Un altro consiglio: circondatevi di ispirazione. La creatività può essere contagiosa. Circondatevi di persone, luoghi e cose che stimolino la vostra creatività. Visitate mostre d’arte, immergetevi nella letteratura ispiratrice o ascoltate musica che stimoli i vostri sensi. L’ispirazione può nascondersi ovunque.» Anche nel proprio istinto – o su ChatGPT.

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Questo articolo è stato pubblicato per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k n. 1-2/2024.

A una buona idea non importa da chi proviene. Nemmeno ai consumatori di pubblicità basata su buone idee importa molto. Ma... ADC Svizzera migliora la comunicazione creativa giudicandola e riconoscendo il lavoro superiore alla media, eccezionale e pionieristico, pubblicando i premi e rendendoli pubblici. Tuttavia, in quanto associazione dei principali creativi del settore della comunicazione, ADC Svizzera conta attualmente meno del 20% di membri donne. È un peccato e vogliamo cambiare questa situazione. Si sta esercitando una leggera pressione in direzione di una realtà 50:50. Questo obiettivo sarà raggiunto con l'iniziativa Gender Compensation, esclusiva a livello mondiale. Stefanie Huber e Inken Rohweder von Trotha spiegano la buona idea che sta alla base.

"Il numero di donne nel club corrisponde alla sottorappresentazione delle donne creative nelle posizioni dirigenziali. Si tratta di un problema che è leggermente migliorato negli ultimi anni, ma che richiede una maggiore attenzione. Va da sé che non vogliamo accettare donne a caso, ma piuttosto quelle che soddisfano i nostri criteri. Questa è stata la base dell'iniziativa Gender Compensation e del relativo programma ADFforward", ricorda Stefanie. "Volevamo sviluppare qualcosa che non esisteva ancora. Per noi aveva senso compensare la mancanza di donne nei team", aggiunge Inken. La compensazione di genere è anche semplice e facile da capire. È paragonabile alla compensazione di CO2 quando si vola, dove si può aggiungere volontariamente un certo importo al prezzo del biglietto per ogni miglio percorso.

Come funziona

Ogni agenzia che presenta un lavoro per gli ADC Awards elenca le persone coinvolte nel lavoro nel modulo di presentazione, come sempre. La novità è che lo strumento Gender Compensation ordina le persone coinvolte in base al genere maschile/femminile e qualsiasi squilibrio di genere a livello di gestione creativa viene visualizzato sullo schermo come percentuale. La situazione diventa chiara. Ma anche se tutti i campanelli d'allarme suonano perché nel team non c'è una donna in vista, l'agenzia può comunque fare qualcosa. Può compensare lo squilibrio e quindi contribuire almeno all'equilibrio generale. La compensazione di genere è volontaria. Chi la sceglie ha a disposizione tre opzioni con diversi importi di compensazione.

"Per mantenere le donne ad alto potenziale e i diversi talenti nel settore, abbiamo bisogno di networking, dialogo, modelli di ruolo, strumenti e coaching per un'interazione più fluida".

"Con questa iniziativa vogliamo creare consapevolezza. I CCO e i CEO delle agenzie hanno spesso l'impressione che i loro team siano diversificati. Ma se si chiede loro, non ci sono donne nella creazione a livello di CD o superiore", spiega Stefanie. "Ecco perché sarebbe prezioso se prendessero la compensazione di genere come un'opportunità per riconoscere la disuguaglianza e cambiare qualcosa in futuro".

Soldi per andare avanti

Anche i fondi raccolti sono pertinenti all'argomento - dopo la voce Consapevolezza. Vengono convogliati in ADCforward. Questo programma di leadership su misura si rivolge, da un lato, alle donne ad alto potenziale, che vengono sostenute attraverso varie misure (ad esempio, un'ulteriore formazione per il successivo passo di carriera). Dall'altro lato, si rivolge a tutti i manager dell'industria pubblicitaria e della comunicazione che possono fare la loro parte nel promuovere la parità di genere. "I manager responsabili dei team si trovano sempre più spesso ad affrontare le richieste delle lavoratrici a seguito dei cambiamenti sociali. Spesso sentiamo dire dagli uomini: 'Basta così! Ma non è così. Ci vuole ancora molto e soprattutto molta comprensione reciproca", spiega Inken. Nel migliore dei casi, ADCforward fornisce a entrambi i gruppi strumenti pratici per stimolare uno sviluppo misurabile.

"Per mantenere le donne ad alto potenziale e i talenti diversi nel settore, abbiamo bisogno di reti, dialogo, modelli di ruolo, strumenti e coaching per un'interazione più fluida. Non possiamo permetterci che le persone di talento si riorientino perché sono impossibilitate a raggiungere posizioni di vertice a causa di pregiudizi e barriere sociali spesso inconsapevoli", spiega Stefanie. Ha già ricevuto un feedback promettente dopo la prima del programma, l'anno scorso. "Molti partecipanti ci hanno ringraziato per aver fatto qualcosa di così esemplare". Per lei, queste esperienze personali sono un segno che la realtà del 50:50 non è un'utopia. Sta accadendo lentamente. Ma sta accadendo. "I partner adatti potrebbero accelerare il processo. "Sponsor che vogliono unirsi a noi", dice Inken, pensando già al prossimo passo.

Da cubo d'oro a ragazzo d'oro

In psicologia, la compensazione si riferisce a una strategia con cui qualcuno (consciamente o inconsciamente) cerca di compensare uno squilibrio. Con la sua iniziativa, ADC Svizzera vuole eliminare uno squilibrio che esiste anche in altre professioni. La compensazione di genere potrebbe quindi essere meravigliosamente applicata a tutti i concorsi creativi, come i premi di architettura, i premi musicali o gli Academy Awards. "Troveremmo stimolanti le collaborazioni. Forse gli Oscar 2025 sarebbero meno parziali con la compensazione di genere", afferma Inken con un sorriso.

ADC Svizzera - senza mettersi gli occhiali da barbiere - sta affrontando tempi pari, che comprendono ottimi direttori creativi, art director, copywriter, designer e registi. Forse non domani, ma il dado è tratto.

Prima per la principale associazione di agenzie tedesca GWA! Alla tradizionale festa estiva di Berlino si è aggiunto per la prima volta un ricevimento di Capodanno a fine gennaio, ma non nella capitale federale, bensì in una delle "capitali della pubblicità" del Paese: 250 rappresentanti del settore, responsabili dei media e delle aziende si sono riuniti ad Amburgo (nonostante lo sciopero ferroviario e alcune raffiche di vento) per guardare ai prossimi mesi, fare il punto sul 2023 e fare networking durante il pranzo.

 

Posizione top con i migliori giocatori

Le statistiche dimostrano che Amburgo è stata una scelta eccellente: Oggi la città anseatica è una delle sedi più importanti per le agenzie e le industrie creative in Germania. Questo sviluppo è iniziato solo negli anni '80, con la creazione di alcune note agenzie come Scholz & Friends, Springer & Jacoby e Jung von Matt. Oggi, otto delle "Top 10 agenzie gestite dai proprietari" in Germania hanno sede ad Amburgo. Quasi 1.000 agenzie con sede ad Amburgo impiegavano 13.440 persone nel 2022 e hanno generato circa 2,3 miliardi di euro nel 2021. Oltre alle agenzie, fanno parte dell'industria creativa anche numerose società di media, produzioni cinematografiche e aziende tecnologiche, che generano un fatturato complessivo di circa 12,2 miliardi di euro.

"Dobbiamo prendere delle contromisure! Anche noi agenzie dobbiamo diventare più attive!".

La politica "vede" l'industria pubblicitaria

Il fatto che ciò abbia raggiunto anche i vertici della politica è stato sottolineato dal senatore di Amburgo per la Cultura e i Media, Carsten Brosda, in un discorso libero e retoricamente potente: Per citazioni come: "È qui che nascono campagne creative, progressiste e capaci di attirare l'attenzione. Le industrie creative sono il motore dell'innovazione e del progresso. Nella sua creatività risiede il potenziale per dare vita a nuove idee, superare i confini e plasmare il futuro", Brosda si è guadagnato un applauso. Tuttavia, il suo appello ai clienti e alle agenzie affinché si battano per la tutela della società democratica è stato accolto ancora meglio. "I media e la politica non possono farcela da soli", ha affermato convinto il senatore, "ed è per questo che abbiamo bisogno di tutti voi: di tutti coloro che sono qui oggi e dei colleghi con cui lavorate". Alcuni degli applausi si sono trasformati in incitamenti e complimenti, probabilmente alla luce delle impressionanti proteste contro l'estremismo di destra che hanno avuto luogo di recente ad Amburgo.

Larissa Pohl: "Contromisure massicce".

Anche la presidente del GWA Larissa Pohl ha colto nel segno, rivolgendosi solo marginalmente alle previsioni e agli oracoli del settore ("[...] c'è motivo per un certo ottimismo [...]: dopo tutto, studi rilevanti prevedono un mercato pubblicitario in crescita per la Germania, anche se debole"). Sono invece molto più sensibili alle "notizie e agli eventi irritanti, persino preoccupanti, che abbiamo dovuto affrontare solo quest'anno", ha spiegato Pohl. L'opinionismo populista, la disinformazione mirata e il drastico calo dell'interesse per le notizie - unito alla diminuzione dell'alfabetizzazione mediatica - vengono sfruttati dai soggetti interessati per manipolare le persone in modo mirato. Il Presidente del GWA ha sottolineato: "Dobbiamo prendere delle contromisure massicce! Anche noi agenzie dobbiamo diventare più attive". L'associazione sostiene quindi l'iniziativa #UseTheNews, che sta per essere lanciata in tutta la regione DACH e che mira a sottolineare l'importanza di notizie seriamente studiate e basate sui fatti per la formazione delle opinioni, soprattutto per il gruppo target più giovane.

Finale: discussione sui giovani talenti

Per rimanere sul target dei più giovani: Poiché anche il mondo delle agenzie è alle prese con il "talent sourcing", una vivace discussione su "Le agenzie come trampolino di lancio per la carriera" ha completato il programma. Jan-Philipp Jahn (McCann Germany), membro del consiglio regionale del GWA, Aissu Pentzien (Butter.) e Isabelle Rogat (Thjnk) hanno discusso di come i "giovani talenti" possano essere ispirati al settore e promossi al suo interno.

"Lo faremo di nuovo"

Alla fine c'è stato un consenso: deve esserci un altro evento del genere nel 2025 - forse anche ad Amburgo? L'amministratore delegato di Scholz & Friends e "padrone di casa" della location dell'evento FM Schmidt ha offerto i suoi locali "con piacere".

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L'Associazione tedesca delle agenzie di comunicazione (GWA) è stata fondata nel 1952 come Associazione tedesca delle agenzie pubblicitarie e dal 2002 ha assunto il nome attuale. La GWA rappresenta il settore delle agenzie presso le imprese, la politica e l'opinione pubblica. I circa 150 membri sono tra le principali agenzie di comunicazione in Germania.

E all'improvviso David Rost esce dalla finestra. Al fondatore di Myty Group AG, uno dei gruppi di agenzie in più rapida crescita in Europa, non piace molto lo sfondo del co-working per il servizio fotografico programmato; gli sembra un po' troppo stereotipato, troppo messo in scena. Tavoli da biliardino, mood board, sedute colorate: è una cosa che si vede spesso nei ritratti dei fondatori. Così, senza ulteriori indugi, si entra dalla finestra nel gelido cortile interno, esplicitamente non aperto agli utenti del co-working, che ha un carattere industriale piuttosto grezzo. Il giornalista e il fotografo riescono a malapena a tenere il passo, mentre le persone negli uffici vicini osservano lo spettacolo con interesse. Poi David Rost si posiziona al centro dell'azione, con un sorriso sulle labbra. "Allora", dice, "ora possiamo iniziare".

Qualcuno che lo fa in modo diverso

L'aneddoto si adatta all'identikit che questo articolo traccerà dell'imprenditore: Rost non si preoccupa particolarmente delle convenzioni, ma le trascende; ma lo fa senza arroganza o megalomania, bensì con fascino ed enorme velocità. Agisce e pensa così rapidamente che a volte è difficile stargli dietro, ma è anche un piacere guardarlo.

Al cosmo internazionale di Myty appartengono oggi 14 società in 23 sedi, ognuna con gestione autonoma, ma collegate e supportate centralmente dalla sede centrale di Berlino. Si tratta di circa 800 dipendenti, molti dei quali sono riconosciuti come i migliori talenti nei rispettivi settori. In Svizzera, ad esempio, ha fatto notizia l'acquisizione di Sir Mary a Zurigo; in Croazia, l'agenzia locale dell'anno 404 fa parte del portafoglio; integr8, un'agenzia digitale a servizio completo con cui David Rost ha iniziato la sua carriera di imprenditore, opera nella capitale tedesca. 14 società dall'ottobre 2020: come hanno gestito questa "crescita inorganica", come la definisce Rost e il suo team di gestione? E perché pensa che il "principio Myty" sia una buona idea - no: un'idea migliore di quella alla base di altre reti e holding?

"Non ne avevo proprio idea"

Per rispondere a queste domande, bisogna tornare agli inizi della carriera di Founder. Inizialmente voleva seguire il padre, giornalista esperto ed ex caporedattore di giornali come la "Märkische Allgemeine", nel settore dei media, ma poi vide all'orizzonte i primi segni della morte dei giornali. Così Rost ha fatto uno stage in un'agenzia di Monaco (citazione originale: "Non avevo davvero idea di cosa stesse succedendo lì, ma ero sufficientemente sveglio da diventare un apprezzato membro del team"), è rimasto lì per due anni e, dopo un'altra sosta, ha fondato la già citata agenzia integr8. Gli piaceva il design, era molto interessato alla digitalizzazione e se si poteva combinare questo con il marketing e la creazione... non sarebbe stata un'eccellente "offerta di servizi completi" per un ampio gruppo di clienti?

"Non avevo davvero idea di cosa stesse succedendo. Ma ero sufficientemente 'sveglio'".

"Sono ancora convinto che con integr8 abbiamo fatto un buon lavoro fin dall'inizio", ricorda David Rost, "ma mi sono anche reso conto che gli specialisti dell'azienda avevano bisogno di un ambiente proprio". I "creativi, i tecnologici, i designer... si sentono più a loro agio quando possono lavorare in un habitat con i loro colleghi", ritiene l'imprenditore. Allo stesso tempo, stava cercando una leva per crescere rapidamente, ma il classico principio di rete ("compra e integra") era fuori questione, sulla base della consapevolezza di cui sopra. David Rost voleva creare una struttura in cui gli esperti potessero semplicemente essere esperti, a livello individuale, di team o di agenzia.

Una joint venture con un gruppo di media fallisce a causa del fatto che "non tutto ciò che sembra bello sul tavolo da disegno funziona nella realtà". Quando il gruppo iniziò a riqualificare i venditori di pubblicità nelle vendite in agenzia (un'impresa che gli addetti ai lavori avrebbero definito "audace" nel migliore dei casi... e sarebbe ancora un eufemismo!), l'imprenditore stava già lavorando a una strategia di uscita.

Le cooperative di private equity come soluzione

In un fondo di private equity a Pfäffikon, sul lago di Zurigo, David Rost ha finalmente trovato qualcuno che condivideva la sua visione: creare una rete di agenzie in cui ognuno mantenesse la propria storia, la propria esperienza e il proprio profilo, pur creando sinergie quando serve. Dopo innumerevoli sessioni di brainstorming, è nata l'idea di non limitarsi ad acquisire le agenzie, ma di dare ai proprietari una partecipazione in Myty in cambio della loro azienda. Questa strategia non solo impedisce ai proprietari di essere "pagati", di adempiere a metà ad un contratto di lavoro di due o tre anni come dipendenti e poi di ritirarsi in una finca a Ibiza. Fa sì che il successo di ogni membro di Myty sia il successo di tutti i membri di Myty.

"I creativi, i tecnici, i designer... si sentono più a loro agio quando possono lavorare in un habitat con i loro colleghi".

I lettori più attenti potrebbero obiettare che anche altre reti amano parlare di successo collettivo. Ma, per rendere onore alla verità: Lì i dipendenti sono motivati a impegnarsi per il "quadro generale" solo se la cultura interna è corretta e la direzione sa come creare un senso di comunità. Certo, questo non è impossibile, ma è meno tangibile e comporta processi molto più lunghi. Con Myty, oltre all'aspetto culturale, c'è un fattore economico: più un'agenzia funziona bene, più tutti funzionano bene. Le aziende coinvolte nel gruppo formano sinergie per puro interesse personale e la comunità non si crea attraverso un esprit de corps forzato, ma per l'esatto contrario.

Nessuna pressione per aderire a un gruppo politico

David Rost attribuisce grande importanza al fatto di non imporre decisioni commerciali ai membri di Myty e di non "coinvolgerli nelle attività quotidiane", come spiega con disinvoltura. Questo significa anche che le agenzie del network sono libere di scegliere le proprie partnership: Possono partecipare a un pitch con i colleghi di Myty, ma anche con fornitori esterni se li ritengono più adatti. "Credo che questo ci differenzi enormemente dai nostri concorrenti di mercato - e aumenti l'autonomia e la soddisfazione delle aziende che ne fanno parte".

"Non posso dirvi oggi quale agenzia si unirà a noi tra sei mesi".

L'effetto? Le agenzie del network cercano partner che facciano parte di Myty per un senso di libertà, ma non perché sia loro imposto. Il tutto funziona ormai così bene che David Rost viene sorpreso da una notifica sul cellulare nel bel mezzo di un'intervista con m&k: Due aziende Myty hanno vinto insieme un pitch. Deve sorridere: "Non sapevo nemmeno che si fossero candidate insieme per questo mandato. Fantastico!".

Monsieur "laissez faire"?

Tuttavia, per evitare un possibile malinteso: l'imprenditore (e i suoi partner di private equity) non agiscono come descritto perché non si preoccupano di ciò che accade nell'azienda. Quello che può sembrare un "laissez faire" è calcolato nei minimi dettagli, ha senso economico e dà i suoi frutti. "Può sembrare un po' duro, ma non ho alcuna tolleranza per le decisioni irrazionali", dice David Rost, "e non facciamo nulla perché ci sembra bello d'impulso... o perché è sempre stato fatto così". Questo significa anche che, sebbene l'autonomia delle agenzie Myty sia sacrosanta, non bisogna bloccare le riflessioni su nuove aree di business e opportunità. Il fondatore rivela: "Se, ad esempio, possiamo utilizzare le risorse attualmente frammentate delle singole agenzie per creare un'offerta più potente nel settore dei media, allora dobbiamo pensarci". Questo potrebbe funzionare anche a distanza con un nuovo marchio uniforme per un'unità media, come un centro di competenza ibrido con personale a Monaco, Zagabria, Zurigo e Berlino. Il vantaggio: le persone rimarrebbero nelle loro agenzie, nel loro ambiente familiare. Inoltre, si potrebbero risparmiare ulteriori costi d'ufficio, soprattutto come osserva David Rost: "A Berlino, solo di recente ci siamo liberati della maggior parte dei nostri uffici per convinzione". I dipendenti che desiderano davvero una scrivania fissa ne ricevono una, mentre gli altri possono lavorare ai progetti da qualsiasi luogo o partecipare alle conference call.

Quo vadis, Myty?

Centri di competenza flessibili e ibridi come prossimo passo logico. E poi? "Il bello è che non posso dire oggi quale agenzia si unirà a noi tra sei mesi", dice l'imprenditore. David Rost viaggia incessantemente per l'Europa - a volte da solo, a volte insieme a un comitato consultivo di alto livello che ha iniziato a lavorare di recente - incontrando fondatori e proprietari di agenzie, analizzando i mercati pubblicitari nazionali e il "fit" culturale in relazione al costrutto complessivo. "Londra, anche dopo la Brexit, la Scandinavia, i Paesi baltici, l'Europa meridionale... non escludiamo nulla", dice Rost prima di congedarsi. E lascia lo scrittore con una sensazione: Ci sono ancora molte finestre attraverso le quali l'imprenditore si arrampicherà, ancora molte convenzioni che romperà.

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David Rost è il fondatore e CEO di Myty Group, un gruppo di agenzie europee con sede a Berlino. Fondato nell'ottobre 2020, il gruppo comprende oggi 14 società con circa 800 dipendenti, anche in Germania, Croazia e Svizzera. Prima di fondare Myty, Rost ha diretto per sette anni Integr8, un'agenzia da lui fondata che si concentrava sulla combinazione di digitalizzazione, strategia, marketing e design. L'agenzia esiste ancora e ora fa parte del Gruppo Myty.

Prima dell'arrivo del monsone, in alcune zone dell'India risuona una melodia molto particolare: la gente desidera il fresco, i campi l'acqua. Per invitare la pioggia e influenzare la natura, la gente canta il melodico "Raag Megh Malhar" - un canto emotivo e mistico che fa rivivere l'atmosfera, la gioia e la bellezza della stagione delle piogge. Gli artisti eseguono il "Raag" in occasione di festival della pioggia, concerti e cerimonie e, dalla fine dell'anno scorso, la pioggia stessa canta la canzone: Ciò è reso possibile da un poster gigante di oltre 200 metri quadrati del marchio di tè Taj Mahal Tea, appeso a Vijayawada, nell'India orientale.

"La pubblicità esterna è uno degli alunni modello quando si parla di emissioni di CO2".

Si tratta del più grande cartellone pubblicitario al mondo in grado di interagire con l'ambiente - e lo scorso settembre si è persino guadagnato un posto nel famoso Guinness dei primati. Il punto forte: il cartellone, sviluppato in collaborazione con l'agenzia Ogilvy India, suona la canzone tradizionale a ogni doccia grazie a corde speciali e a un'ingegnosa disposizione di pesi che si riempiono di acqua piovana. Non solo è in grado di attirare l'attenzione, ma dimostra anche in modo impressionante che la pubblicità esterna e l'ambiente possono ovviamente completarsi perfettamente.

Un'oasi d'aria fresca in città

Che si tratti di manifesti analogici che puliscono l'aria e assorbono le sostanze inquinanti, di pubblicità esterna digitale con alimentazione autosufficiente da energie alternative, di manifesti e facciate giganti piantumate, di teloni per manifesti realizzati con plastica oceanica riciclata o di pensiline per autobus che attirano le api: Che sia analogico o digitale, il settore è estremamente creativo quando si tratta di clima. Con Goldbach Germany come partner commerciale, la start-up Green City Solutions offre filtri di muschio per gli spazi pubblicitari che filtrano dall'aria le particelle più piccole come polveri sottili, virus e batteri, nonché odori e gas, arricchendola di ossigeno. Il potere evaporativo dei muschi raffredda l'aria di alcuni gradi Celsius. In questo modo i supporti pubblicitari digitali diventano piccole oasi di aria fresca nel centro della città.

"Ogni secondo in meno che deve essere prodotto, caricato e trasmesso fa risparmiare energia e budget".

Mediaplus e Climatepartner hanno recentemente calcolato le emissioni di CO2 dei singoli tipi di media, secondo cui la pubblicità esterna è considerata uno dei canali più ecologici rispetto agli altri. In cifre: Secondo questo calcolo, l'out-of-home (DOOH) produce da 5 a un massimo di 80 grammi (grande superficie) di emissioni di CO2 per 1000 contatti, rispetto a circa 280 grammi per le immagini in movimento online e a circa 9000 grammi per i giornali (formato nordico), ad esempio. Per Markus Ehrle, una cosa è chiara: "La pubblicità esterna è un allievo modello per quanto riguarda le emissioni di CO2". E con questo il presidente dell'AWS - Associazione Svizzera Pubblicità Esterna intende non solo il mezzo in sé, ma anche il suo carattere differenziante e informativo: "Le campagne pubblicitarie permettono anche a prodotti più ecologici di trovare i loro mercati di vendita. Ad esempio, gli investimenti pubblicitari out-of-home da parte dei marchi nel campo dell'elettromobilità sono aumentati significativamente nel 2023".

OOH nel media mix

Uno studio condotto dall'Associazione tedesca della pubblicità esterna (FAW) e dalla società di consulenza Bynd ha analizzato il modo in cui la sostenibilità ambientale influisce sul media mix e se i cambiamenti di budget a favore della pubblicità esterna hanno un impatto sull'impronta ecologica. Il risultato: a parità di budget, l'aggiunta dell'OOH al media mix ha comportato un miglioramento simultaneo dell'impronta di carbonio e dell'impatto su vari KPI. Secondo lo studio, anche un leggero aumento dell'OOH potrebbe portare a un media mix a minori emissioni senza ridurre significativamente l'impatto sui KPI. Per il settore è quindi chiaro che ogni euro spostato da altri media all'OOH è anche un euro per l'ambiente.

Mezzo uno-a-molti

E la voce si sta diffondendo: "L'argomento ha preso piede solo ora tra i clienti pubblicitari, anche grazie alle iniziative dell'Associazione svizzera dei clienti pubblicitari (SWA), che si impegna per la sostenibilità nel marketing e nella comunicazione", afferma Markus Ehrle. Dopotutto, il mezzo ha buoni argomenti in termini di impronta di carbonio: essendo un mezzo one-to-many, la pubblicità esterna raggiunge migliaia di persone con un manifesto o un annuncio digitale, e non solo una, come avviene con altri canali. Anche i fornitori si stanno impegnando per rendere il loro modello commerciale il più sostenibile possibile. APG|SGA, ad esempio, utilizza elettricità verde al 100% dal 2012, copre l'elettricità acquistata per gli edifici, i mezzi pubblicitari elettrici e i veicoli con energia rinnovabile e dispone di impianti fotovoltaici in alcune delle sue sedi. L'azienda mira a raggiungere le emissioni nette zero entro il 2035. La sostenibilità è un tema importante anche per Ströer; la strategia del gruppo pubblicitario outdoor l'ha portato addirittura in finale al German Sustainability Award, il più importante premio tedesco per le aziende che agiscono in modo sostenibile.

"La pressione sugli inserzionisti affinché siano il più possibile 'verdi' in termini di misure di marketing è in aumento".

Nel campo della pubblicità digitale out-of-home (DOOH), in particolare, stanno accadendo molte cose: gli schermi sono sempre più potenti e richiedono meno energia, sono più durevoli, vengono rinnovati più frequentemente e vengono spenti più spesso in determinati orari. E: "Grazie al programmatic, il DOOH non solo è diventato ancora più efficiente, ma è anche molto più ecologico in questo settore rispetto agli altri canali che possono essere prenotati e controllati automaticamente", spiega Nadia Abou El Ela, amministratore delegato dell'Institute for Digital Out of Home Media (IDOOH), un gruppo di interesse per la pubblicità digitale fuori casa. "Mentre con i media one-to-one è necessario avviare un nuovo processo di prenotazione e riproduzione per ogni singolo contatto e caricare la pubblicità su ogni singolo dispositivo, un singolo spot trasmesso su uno schermo DOOH genera numerosi contatti". C'è anche un altro modo in cui è possibile risparmiare CO2 in modo relativamente semplice con i media a immagini in movimento: accorciando la durata degli spot. "Ogni secondo in meno che deve essere prodotto, caricato e trasmesso fa risparmiare energia e budget. Il DOOH sta già ottenendo buoni risultati con la durata ideale di dieci secondi", spiega Abou El Ela.

Anno record per il DOOH

Questi vantaggi vengono riconosciuti: Secondo l'ultimo trend pubblicitario Nielsen per il 2023 (in Germania), il DOOH può vantare un anno record ed è riuscito ad aumentare le vendite di un quarto rispetto all'anno precedente. Anche la quota di mercato media dei mezzi pubblicitari digitali all'interno della pubblicità esterna è salita al 41%. Questo aumento è dovuto alla favorevole impronta ambientale del mezzo? Non necessariamente, afferma Nadia Abou El Ela: "In realtà, il bilancio ecologico positivo del DOOH rispetto ad altri canali mediatici non sembra ancora essere penetrato ovunque nel mercato. Vediamo una necessità di chiarimento, soprattutto tra alcune agenzie media tradizionali e clienti pubblicitari". Anche le agenzie di affissione confermano questa valutazione: sebbene la domanda di digital out-of-home sia aumentata in modo significativo negli ultimi anni, questa crescita non può essere chiaramente attribuita all'ecobilancio del mezzo. Piuttosto, è probabile che altri fattori importanti come i costi, la portata, le opzioni di targeting e le condizioni generali del mercato abbiano avuto un'influenza almeno altrettanto grande sulle prenotazioni fino ad oggi. Tuttavia, siamo convinti che siamo solo all'inizio della pianificazione dei media attenta all'ambiente e che l'argomento acquisterà rapidamente rilevanza".

Pubblicità a impatto climatico zero sempre più importante

Lo conferma lo studio "Green Media 2.0" di Annalect. Secondo lo studio, la pubblicità a impatto climatico zero sta diventando molto importante per il 40% dei responsabili marketing intervistati. Per Abou El Ela, il compito per il nuovo anno è quindi chiaro: "Dobbiamo sfruttare questo slancio e presentare ancora più chiaramente il DOOH come un'alternativa ecologica". L'IDOOH sta quindi pianificando un nuovo gruppo di lavoro "Green DOOH" per il 2024, che svilupperà soluzioni economicamente valide su come ogni singolo partecipante al settore possa diventare neutrale dal punto di vista climatico o almeno compensare le proprie emissioni di CO2. Inoltre, si dovranno trovare soluzioni su come l'intero settore possa ridurre la propria impronta.

E presto non si tratterà più di un "nice-to-have", ma per un numero sempre maggiore di aziende la rendicontazione della sostenibilità diventerà un vero e proprio obbligo. La pressione sugli inserzionisti affinché siano il più possibile "verdi" in termini di misure di marketing sta aumentando, afferma Nadja Abou El Ela, "e questi ultimi la trasmetteranno all'industria della pubblicità e della comunicazione, che non potrà più evitare il DOOH come uno dei media più ecologici".

Da circa un anno Ben Affleck riceve ogni giorno messaggi su WhatsApp dai suoi colleghi attori Matt Damon, Jason Bateman e Bradley Cooper. Tuttavia, questi messaggi non riguardano progetti comuni, né le possibilità che le star di Hollywood si calcolano in vista delle cerimonie di premiazione. No: i messaggi ruotano esclusivamente attorno a «Wordle», il mini-gioco di parole quotidiano del New York Times. Affleck ha dichiarato alla rivista di settore Hollywood Reporter Nel 2023, in un’intervista, ha rivelato di essere stato «finalmente» ammesso a far parte dell’illustre gruppo di Messenger citato, in cui si discutono possibili soluzioni per il gioco – e che il potenziale di dipendenza di questo rompicapo con le lettere non va sottovalutato: «Pensavo di essere bravo. Ora mi rendo conto di quanto siano più bravi gli altri – e voglio migliorare anch’io», ha rivelato ridendo.

Cruciverba 2.0

L'aneddoto dimostra che «Wordle», «Spelling Bee» e simili hanno soppiantato le parole crociate dei New York Times sono diventati un passatempo stimolante dal punto di vista intellettuale, soprattutto per un pubblico più giovane. Ma non solo: sono anche diventati una vera e propria componente della cultura popolare, generano un fatturato aggiuntivo per la casa editrice e hanno un effetto positivo sul marchio «New York Times». Come ci sono riusciti?

«Il cruciverba del Times è diventato un fenomeno di culto – e ha mantenuto questo status per decenni.»

Una persona in grado di rispondere a questa domanda è Zoe Bell. Da un lato, in qualità di «Executive Producer of Games», è responsabile dello sviluppo di nuovi giochi; dall’altro, è in costante contatto con i suoi colleghi anche per quanto riguarda le applicazioni esistenti. E Bell funge – non da ultimo per interesse personale – da sorta di cronista della «cultura degli enigmi» presso la I tempi. Durante l’intervista, ricorda l’importanza dei «crossword» a tutta pagina degli anni «40, che offrivano un gradito diversivo tra una notizia e l’altra sulla Seconda guerra mondiale – e »piccole soddisfazioni quando ci si rendeva conto di migliorare continuamente». Il cruciverba è diventato un fenomeno di culto e per decenni ha mantenuto la reputazione di essere uno dei più impegnativi nel suo genere; in linea con le elevate aspettative dei lettori e delle lettrici del New York Times rivolti al mezzo di comunicazione.

La spinta digitale

Un vero e proprio «ecosistema di giochi» è poi nato, ovviamente, solo decenni dopo, grazie all’editore di enigmi Will Shortz (che nel 2023 ha festeggiato il suo trentesimo anniversario di servizio) e al suo ambizioso progetto di riunire attorno a sé una redazione completa. Inizialmente ricevette l’aiuto di alcuni stagisti, poi anche il budget per assumere personale a tempo pieno. Di questo aveva bisogno il New York I tempi al più tardi nel 2009, quando il suo cruciverba fu proposto per la prima volta in versione digitale e la sua popolarità, già elevata, si estese allo spazio virtuale. Nel 2014 è stato presentato «Spelling Bee» – che, tra l’altro, negli Stati Uniti è anche il nome delle gare di ortografia per gli alunni delle scuole elementari – e nel gennaio 2022 la casa editrice ha acquistato dall’ingegnere informatico Josh Wardle i diritti sul suo gioco «Wordle», che durante la pandemia era diventato un vero e proprio fenomeno virale (e che mantiene tale status ancora oggi, come accennato nell’introduzione).

«Ormai tutti i gruppi di utenti si stanno fondendo tra loro: è iniziato un grande »mélange”.»

«Wordle ha avuto un effetto estremamente positivo sul nostro dipartimento e sulla nostra posizione all’interno della casa editrice», ricorda Zoe Bell. «Allo stesso tempo, sapevamo che non dovevamo rovinare tutto!» Il gioco, infatti, ha attirato un gran numero di nuovi utenti nell’orbita dei giochi del NYT, e l’obiettivo era quello di non spaventarli, ma di invogliarli, al di là di «Wordle», a provare altre applicazioni. Anche quelle per cui avrebbero eventualmente dovuto pagare.

«Il miglior gioco di funnel»

«Wordle» è diventato così il «gioco di punta per attirare nuovi utenti». Funge da punto di ingresso, da assaggio. Chi desidera accedere a ulteriori funzionalità oltre a quelle di base gratuite – tra cui anche le ricette di cucina o i consigli di lifestyle della New York Times Chi desidera accedere a questo contenuto – o chi preferisce un «pacchetto» completo che includa anche le notizie – può sottoscrivere abbonamenti con prezzi differenziati. Le critiche sono emerse solo subito dopo l’acquisizione di «Wordle», quando il nucleo duro dei fan temeva che si fosse verificata una «svendita» del loro passatempo preferito. Ma le acque si sono ormai calmate, come assicura Zoe Bell: «Il funnel funziona!»

«»Wordle” ha avuto un effetto estremamente positivo sul nostro dipartimento. Allo stesso tempo, sapevamo che non dovevamo rovinare tutto.»

La strategia sta dando i suoi frutti

Ormai tutti i gruppi di utenti si stanno fondendo tra loro, è iniziato un grande mélange: attraverso i giochi le persone accedono all’offerta di notizie della New York Times (o almeno li tengono presenti come primo «punto di contatto» quando desiderano informarsi su un argomento); i lettori della rivista, dal canto loro, hanno a disposizione diverse forme di intrattenimento aggiuntivo di alto livello, che li tiene «agganciati» anche nei giorni in cui non hanno voglia di leggere commenti politici o lunghe analisi di approfondimento. E Zoe Bell e i suoi colleghi hanno già diverse nuove idee in «pipa»: attraverso un processo democratico dal basso, ognuno di loro può presentare proposte che vengono poi testate in diverse fasi e – se tutto va bene – rese disponibili a un pubblico beta per una prova. «È sempre emozionante», afferma la produttrice, «e naturalmente particolarmente entusiasmante quando l’idea di un gioco è venuta proprio a te». Anche se Bell ammette che ci sono anche alcuni svantaggi quando il proprio nome è associato a un «New York Times-Game». «Ho sviluppato ‚Connections‘, ma non sono io a decidere i gruppi di parole quotidiani», afferma, «eppure, quando la mia famiglia e i miei amici non riescono a trovare le soluzioni, si lamentano sempre direttamente con me».»

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Zoe Bell lavora come «Executive Producer of Games» presso il New York Times. In precedenza ha lavorato, tra l’altro, presso le società di videogiochi Big Huge Games, Kongregate e Dena, ricoprendo in ciascuna di esse ruoli dirigenziali.

Anna Kohler: Markus Ruf, congratulazioni al primo posto nella classifica creativa. Come ha fatto Ruf Lanz a produrre una pubblicità così eccezionale per più di 20 anni e con un piccolo team?

Markus Ruf: Si parte sempre dalla consapevolezza che nessuno sta aspettando i messaggi dei nostri clienti. Ci vuole un'idea che confezioni il messaggio in modo così sorprendente che il pubblico lo voglia vedere e lo apprezzi. Noi ci mettiamo il cuore e l'anima in queste idee. Per quanto riguarda le dimensioni dell'agenzia, noi di Ruf Lanz ci siamo sempre attenuti al motto "qualità più che quantità". Non abbiamo mai voluto fare tutto, e certamente non a qualsiasi prezzo. Questo atteggiamento ci ha permesso di rimanere, come boutique creativa, nel gruppo di testa delle agenzie più creative sin dalla nostra fondazione nel 2001. Nel 2019, Werbewoche ha scritto: "Questa coerenza a lungo termine è unica nella storia della classifica". Il fatto che ora abbiamo otto responsabili sono al primo posto nella classifica dei creativi, davanti a Wirz e Farner, che sono circa 20-30 volte più grandiè naturalmente il fiore all'occhiello. E un enorme complimento ai nostri clienti e al nostro team dedicato.

 

Cosa pensa del 2023? In relazione al settore, ma anche al mondo in generale?

"Il mondo è una fabbrica di polvere dove non è vietato fumare", disse una volta Friedrich Dürrenmatt. Purtroppo, nel 2023 sul nostro pianeta si fuma molto. A causa del gran numero di crisi simultanee, lo stato di emergenza è diventato quasi permanente. È significativo che la Società di lingua tedesca abbia scelto la parola "modalità di crisi" come parola dell'anno per il 2023. Per contro, il fatto che la nostra agenzia stia andando molto bene, con lavori meravigliosi sia per i clienti fedeli di lunga data che per quelli nuovi, è un contrasto un po' frivolo in questo contesto. Per il 2024, non possiamo che augurare al mondo più creatività invece che follia bellicosa!

"Non abbiamo mai voluto fare tutto, e certamente non a qualsiasi prezzo. Questo atteggiamento ci ha fatto rimanere, come boutique creativa, nel gruppo di testa delle agenzie più creative sin dalla nostra fondazione nel 2001."

 

Ruf Lanz si ritira dal premio a partire dal 2024. Perché?

Dal primo cubo all'ADC nel 1989, abbiamo ricevuto innumerevoli premi da tutti i principali festival. Prima per altre buone agenzie, dal 2001 per Ruf Lanz. Welti-Furrer ha dovuto pesarli per motivi di sicurezza quando l'agenzia si è trasferita tre anni fa e pesavano 1,5 tonnellate. Quindi la nostra fame di premi è soddisfatta. Per questo motivo siamo grati di poter dire addio all'ADC e a molti altri premi. Continueremo a far conoscere la buona reputazione della pubblicità svizzera e dei suoi clienti sulla scena internazionale, ad esempio con lavori selezionati nel "Lürzers Archive Best Advertising Worldwide".

 

Ma ora si sta davvero dicendo addio con il botto...

Il fatto di dire addio al primo posto dopo tutti questi anni è ovviamente la partenza perfetta. Tuttavia, la nostra decisione è stata presa indipendentemente da questo: L'avevamo già deciso nel dicembre 2023.

 

Lei è membro dell'ADC da oltre 30 anni e ha trascorso molti anni come membro onorario del consiglio e del comitato esecutivo. Ricorda ancora il suo primo giudizio?

Sì, credo fosse il 1992: "Le idee sono come lo sperma. Se ne producono molti, ma solo pochissimi hanno un effetto fecondante. Ed è proprio queste poche che stiamo cercando". Così disse Johnny Jost, fumando come al solito la sua pipa, a mo' di introduzione. Da giovane ho avuto la possibilità di lavorare con grandi come Reini Weber, Jean Etienne Aebi, Hansjörg Zürcher, Claude Martin e Ruedi Wyler. Purtroppo, all'epoca c'erano solo due pubblicitarie donne nel club: Irène Hiltpold e Ursula Hiestand. Da allora, naturalmente, quasi nessuna pietra dell'ADC è stata lasciata intentata. Ma la frase di Johnny non ha perso nulla della sua validità, così come quella dell'allora presidente dell'ADC Martin Suter: "L'ADC migliora la pubblicità giudicandola". Tenendo presente questo, auguriamo all'ADC molte altre giurie fruttuose.

Come parte dell'etica degli affari, l'etica aziendale affronta la questione della responsabilità delle aziende nei confronti degli individui, delle società e dell'ambiente. Si tratta sempre di responsabilità individuale, sociale ed ecologica allo stesso tempo. In questo contesto, Peter Ulrich ha coniato il termine "economia che serve alla vita" nei suoi concetti di etica economica. L'attività economica umana non è fine a se stessa e non segue alcuna legge intrinseca, ma serve sempre a raggiungere gli obiettivi che gli individui o i gruppi si prefiggono per se stessi o per gli altri.

Il modo in cui generalmente definiamo l'economia si inserisce in questo contesto. Nella sua accezione originaria, il termine economia descrive tutte le spese e le entrate umane e materiali che servono a garantire il sostentamento delle persone, ad esempio attraverso la caccia, l'agricoltura o il commercio. Nel senso moderno, l'economia è l'insieme di tutte le strutture e le azioni che servono a soddisfare la domanda in modo pianificato, cioè a soddisfare i bisogni di tutte le persone. Le organizzazioni economiche comprendono le imprese e le famiglie private e pubbliche. Le attività economiche comprendono tutte le attività umane che fanno un uso pianificato ed efficiente di risorse scarse con l'obiettivo di soddisfare i bisogni nel miglior modo possibile. La necessità di un'attività economica nasce dalla scarsità dei beni, da un lato, e dalla natura illimitata dei bisogni umani, dall'altro.

Sia nel senso originario che in quello moderno, tutta l'attività economica ha in definitiva un carattere "servente". Le persone utilizzano i processi economici per raggiungere gli obiettivi che si sono prefissati. Quindi non sarebbe del tutto legittimo dire: "Un'economia che non serve, non serve a nulla!"?

Tuttavia, oggi nessuno pensa a una funzione di servizio dell'economia quando si parla di "economia" nel linguaggio comune. "La riforma fiscale danneggia l'economia", "L'economia ha bisogno di un mercato del lavoro flessibile" o "L'intelligenza artificiale - usata correttamente - rafforza l'economia": oggi è facile avere l'impressione che "l'economia" esista come entità indipendente con le sue aspettative e i suoi bisogni; e ancora di più che le persone siano lì per l'economia e non viceversa. Si parla di "economia" come se le persone dovessero soddisfare i bisogni dell'economia, "servirla".

Il "triangolo magico

Nei dibattiti sulla sostenibilità si parla addirittura di "triangolo magico" e, accanto a "società" e "ambiente", si pone "l'economia" come obiettivo indipendente. Poniamo gli obiettivi e i requisiti puramente economici su un piano di assoluta parità con gli obiettivi e i requisiti sociali ed ecologici. In questo modo, suggeriamo che esistono leggi intrinseche indipendenti dall'uomo, che devono essere bilanciate con le esigenze della società e le condizioni dell'ambiente.

Tuttavia, se consideriamo "l'economia" come un'entità indipendente che segue i propri obiettivi intrinseci, perdiamo sempre più di vista il fatto che l'economia, con tutti i suoi processi economici e le sue leggi, è solo un mezzo con cui cerchiamo di raggiungere gli obiettivi che ci siamo prefissati. E questi obiettivi individuali, sociali o imprenditoriali devono essere definiti da noi come consumatori o produttori, come individui privati o come leader politici o imprenditoriali; non è "l'economia" a stabilire gli obiettivi per noi.

Gli obiettivi sono umani

Se e in che misura, ad esempio, il fatturato di un'azienda debba aumentare e se l'utile da raggiungere debba aumentare ancora di più in termini percentuali, sono obiettivi che le persone con responsabilità gestionali in un'azienda definiscono e fissano. Ci possono essere ragioni plausibili per questi obiettivi e ci possono essere persone che dubitano di queste ragioni e ritengono che altri obiettivi siano più appropriati. Di norma, la definizione degli obiettivi segue un processo di discussione e considerazione all'interno dell'azienda. Non esiste una "economia" che richieda o determini un obiettivo come un'autorità superiore esterna.

Non si tratta di una critica fondamentale alla crescita. Tuttavia, si tratta di capire che qualsiasi indipendenza da leggi economiche apparentemente ferree perde di vista le persone che sono realmente in gioco: le persone che stabiliscono gli obiettivi individuali e le persone che sono influenzate da questi obiettivi. Gli obiettivi, compresi quelli di crescita, che devono essere raggiunti attraverso i processi economici devono essere fissati in modo tale da essere al servizio delle persone.

Ritengo che sia un problema grave il fatto che sempre più spesso lasciamo a un numero molto ristretto di individui la definizione e la definizione degli obiettivi economici, sia in un contesto aziendale che macroeconomico. Tuttavia, se come individui e come società continuiamo ad abbandonare questo compito, non dobbiamo sorprenderci se anche l'attività economica è dominata da interessi individuali e particolari. Allora improvvisamente l'economia non è più lì per soddisfare i bisogni degli individui e le esigenze sociali, ma le persone sono lì per soddisfare i presunti bisogni dell'economia. Tuttavia, quando gli interessi individuali prendono il sopravvento, individualizziamo i guadagni e socializziamo le perdite.

Dal punto di vista dell'etica economica, si tratta solo di garantire che tutte le norme, le leggi e le regole, così come tutti i sistemi, le organizzazioni e le istituzioni create dall'uomo, abbiano in ultima analisi un unico scopo principale, ovvero il successo della vita delle persone (come individui e nelle loro relazioni sociali e ambientali).

Responsabilità della leadership

Soprattutto in questo contesto di etica economica, la responsabilità è diventata senza dubbio una categoria socio-politica chiave della nostra attuale immagine di sé. La richiesta di maggiore responsabilità, così come la denuncia della sua mancanza, si ritrova in quasi tutte le dichiarazioni sullo stato di sviluppo della civiltà moderna. In una concezione "al servizio della vita" dell'economia, quale responsabilità speciale viene assegnata alle persone che assumono un ruolo di leadership nelle attività e nelle istituzioni economiche?

A mio avviso, i manager hanno una quadruplice responsabilità in un contesto aziendale: in primo luogo, i manager hanno una responsabilità etica e integrativa globale per il successo dell'insieme. Inoltre, da un punto di vista etico, hanno una responsabilità attuativa, complementare e innovativa. Che cosa significa nel dettaglio?

Responsabilità integrativa ...

La responsabilità integrativa dei leader significa incorporare considerazioni etiche nel comportamento aziendale fin dall'inizio. Ciò significa che i principi e i valori etici sono integrati in tutti gli aspetti delle operazioni aziendali, compresa la definizione della strategia, il processo decisionale, la cultura aziendale che promuove il comportamento etico, le relazioni con gli stakeholder e le pratiche commerciali responsabili.

È importante sviluppare una visione e una missione chiare per il successo a medio e lungo termine, creare un quadro etico vincolante definendo linee guida e standard e costruire fiducia e trasparenza con tutti i gruppi di interesse. La convinzione di base che la normatività non sia il "rovescio della medaglia" della razionalità economica, ma piuttosto il suo fondamento, e che non esista una contraddizione fondamentale tra economia ed etica, dovrebbe guidare le nostre azioni.

Le convinzioni personali dei manager sono il punto di partenza per integrare le considerazioni etiche nel comportamento aziendale. Esse influenzano fortemente il carattere di base di un'azienda e ne modellano il comportamento. In virtù della loro autorità, che derivi solo dalla posizione gerarchica o anche dalla loro personalità, i manager plasmano l'intera organizzazione con i loro atteggiamenti e valori. Qual è lo "stile" di leadership? Quanto tempo dedica il manager a quali compiti? Per cosa esprime ammirazione o disprezzo? Attraverso la comunicazione non verbale, un manager può segnalare se sostiene davvero le idee, gli obiettivi e i compiti. L'esempio personale del leader è "determinante per la cultura" e l'esperienza insegna che una "rivoluzione culturale" è possibile semplicemente attraverso lo scambio di leader.

Naturalmente, l'assunzione di una responsabilità integrativa richiede un intero pacchetto di abilità e competenze: Oltre a competenze tecniche e capacità di giudizio eccellenti, i manager devono possedere un alto grado di intelligenza emotiva e abilità sociali. Ciò significa capacità di sviluppo personale e di autoriflessione, sensibilità etica e capacità di distinguere tra ciò che è semplicemente efficiente e ciò che è effettivamente rilevante. La capacità di dialogare e di risolvere i conflitti e un alto grado di capacità di comunicazione completano il profilo.

... responsabilità dell'attuazione ...

I dirigenti devono anche adempiere a una responsabilità etico-attuativa nei confronti del quadro normativo applicabile, vale a dire che devono rispettare le norme stabilite nel quadro normativo nelle loro azioni individuali. Si tratta quindi di una questione di fondamentale rispetto delle regole. Le relazioni commerciali illegali, la corruzione, l'evasione fiscale, la concorrenza sleale, la fissazione dei prezzi, il dumping salariale, le disuguaglianze sociali e individuali e i reati ambientali non solo violano le norme vigenti, ma costituiscono anche una cattiva condotta etica.

... responsabilità complementare ...

Oltre al rispetto e all'attuazione dei regolamenti quadro applicabili in conformità alle norme, i dirigenti hanno anche una responsabilità etica supplementare e complementare, ossia devono introdurre attivamente e autonomamente requisiti etici che sono in linea con i regolamenti quadro, ma che non possono essere sufficientemente definiti e regolati da questi ultimi in modo generalmente vincolante. L'obiettivo è quello di migliorare continuamente i regolamenti quadro esistenti e/o di apportare integrazioni specifiche per l'azienda o il settore. Ciò può essere realizzato attraverso accordi codificati di settore come autoimpegno collettivo eticamente qualificato delle aziende, nonché attraverso l'autoimpegno etico individuale delle aziende sotto forma di definizione di principi etici aziendali, codici di condotta o linee guida aziendali. In questo contesto, i manager dovrebbero affrontare una discussione pubblica con i loro gruppi di stakeholder, soprattutto in caso di conflitto.

... e responsabilità innovativa

Inoltre, i manager hanno una responsabilità etico-innovativa, ossia possono essere guidati nelle loro azioni e decisioni economiche da principi etici che non sono o non sono ancora applicati in egual misura a tutti gli attori economici, ad esempio attraverso regolamenti quadro o obblighi del settore, che si tratti di politica dei prodotti, politica del personale o anche di richieste concrete e non sempre infruttuose di correzioni normative, oltre a seguire, migliorare e integrare i regolamenti quadro, le norme e gli accordi.

Ciò può riferirsi a tutta una serie di misure individuali: I processi produttivi ecocompatibili o la riduzione dei rifiuti e delle emissioni, ad esempio, o i prodotti e i servizi più compatibili con l'ambiente, che promuovono l'uguaglianza sociale o forniscono un accesso più equo ai servizi sanitari e di istruzione non sono sviluppati dalle autorità ambientali o sociali, ma dalle aziende e dalle imprese per conto degli imprenditori. Anche l'organizzazione interna dell'azienda, che spazia dalla flessibilità degli orari e delle sedi di lavoro all'offerta di formazione e qualifiche professionali per i dipendenti e alla creazione di asili aziendali, è un compito e un risultato indipendente delle singole aziende e dei loro dirigenti.

La responsabilità etica dei manager nel contesto di un'economia "al servizio della vita" è elevata. Ma lo sforzo vale la pena: il comportamento etico ripaga anche economicamente nel medio e lungo termine. Solo nel breve periodo chi evita il cosiddetto dilemma del prigioniero e non si attiene alle regole concordate che valgono per tutti può massimizzare i benefici per sé. A medio e lungo termine, i benefici possono essere ottimizzati solo agendo in modo etico e responsabile.

"Quindi non sarebbe del tutto legittimo dire: "Un'economia che non serve, non serve a niente"?".

"Oggi è facile avere l'impressione che 'l'economia' esista come entità indipendente con aspettative proprie".

All'autore

Stephan Feldhaus è un esperto di comunicazione ed etico di fama nazionale e internazionale. Fino al 2019 è stato responsabile della comunicazione del Gruppo e membro del Comitato esecutivo allargato di F. Hoffmann-La Roche Ltd. Da allora dirige la società di consulenza Feldhaus&Partner di Basilea, da lui fondata. È anche, tra l'altro, presidente del Consiglio di amministrazione di Viollier AG e presidente del Museo di antichità di Basilea e della Collezione Ludwig. Con un dottorato in teologia, è anche diacono della Chiesa cristiana cattolica in Svizzera.

"Non si tratta di una critica di fondo alla crescita. Si tratta di non perdere di vista le persone".

"Quando gli interessi individuali prendono il sopravvento, individualizziamo i guadagni e socializziamo le perdite".

"In un contesto aziendale, i manager hanno una quadruplice responsabilità".

"Il comportamento etico paga anche dal punto di vista economico nel medio e lungo termine".

Ho appena cancellato il testo che avevo scritto inizialmente sulle tendenze attuali nel settore dei media, che mi era stato chiesto di redigere per questa rivista. Non perché non lo ritenessi ben riuscito, assolutamente no. Ma le tendenze – per quanto affascinanti possano essere – non sono mai state la ragione profonda per cui, più di trent’anni fa, ho deciso di non accettare l’offerta di entrare a far parte di Lintas, all’epoca la più grande agenzia pubblicitaria, e di lavorare invece per una casa editrice. Piuttosto, già allora avevo la sensazione che i media indipendenti avessero un ruolo straordinario nella nostra società. Oggi, mi sembra, questo vale più che mai. Ed è per questo che scrivo le righe che seguono.

Una visita opprimente

L’ispirazione per questo saggio mi è venuta da una visita improvvisata al Centro di documentazione sul nazismo di Monaco, mentre tornavo in ufficio dopo un incontro con un cliente, visita che mi avrebbe tenuto occupato per il resto della giornata. Il Centro di documentazione sul nazismo non si occupa solo del regime nazista in sé, ma anche, in larga misura, della presa di potere, un processo sottile e inizialmente difficilmente riconoscibile come una minaccia, i cui preparativi erano iniziati già poco dopo la prima guerra mondiale.

«La diffamazione della stampa è ormai quasi una prassi abituale per i dittatori e gli autocrati.»

Uno degli elementi fondamentali fu, all’epoca, il processo – sottile ma sistematico – di screditamento della stampa, già in atto da anni durante la Repubblica di Weimar, fino al suo completo controllo e allineamento da parte del NSDAP a partire dal 1933. Quest’ultimo è quasi ormai un procedimento standard per dittatori e autocrati. Nel caso dei nazisti, tuttavia, il processo ebbe inizio in modo strisciante e ancora prima che questi salissero al potere.

Non ci sembra una situazione familiare?

Chiunque, al giorno d’oggi, si allinei all’assurda narrativa della «stampa bugiarda», della «stampa lacunosa», «media mainstream» o addirittura dei «media allineati» deve rendersi conto con quale fuoco sta giocando e a chi potrebbe, involontariamente, fare da spalla. Il fatto che persino persone colte e persino ex colleghi del settore, che dovrebbero saperne di più, diano il tono in questo ambito è tanto degno di nota quanto deplorevole.

Da tempo ormai anche l’emittenza pubblica in Germania, Austria e Svizzera è diventata un bersaglio. E sì, nessuno negherà che abbia bisogno di una riforma. Ma se non solo i politici, bensì anche i caporedattori di quotidiani affermati o gli amministratori delegati di grandi gruppi mediatici hanno inserito nel loro vocabolario standard espressioni come «canone obbligatorio» o «emittente di Stato», allora stanno alimentando il mostro che potenzialmente potrebbe divorarli.

La fiducia nei media tradizionali non è mai stata così bassa come oggi. Il 14% dei tedeschi intervistati in un sondaggio rappresentativo condotto nel 2022 ritiene di essere sistematicamente ingannato dai media; il 21% crede addirittura che i media collaborino a stretto contatto con la politica per manipolare la popolazione. Solo il 49% ritiene ancora che ci si possa fidare dei media su questioni importanti. Cifre che possono essere estese, più o meno, all’intera area DACH.

Screditamento sistematico

Tutto ciò non sarebbe così preoccupante se i populisti di destra, come ad esempio l’AfD tedesca, non sfruttassero sistematicamente il principio della screditazione. Un partito che non cerca più affatto di conquistare consensi sui media di qualità, ma ha trovato la sua leva nei social media e li gestisce con grande maestria. Il paradosso è che, nonostante tutti gli studi dimostrino che i social network falliscono in termini di credibilità, riescono comunque a rendere socialmente accettabili anche le narrazioni più assurde. Una dialettica apparentemente irrisolvibile.

Quotidiano contro propaganda

Permettetemi una digressione personale: la mia seconda fonte di reddito è un’azienda forestale situata in una regione prevalentemente rurale. Di solito, sul tavolo della cucina degli abitanti del villaggio si trova ancora ogni giorno il quotidiano regionale, politicamente equilibrato – che fa parte di una grande rete editoriale. Non certo come una sorta di libro da salotto. No, quel quotidiano di qualità viene effettivamente letto con grande attenzione.

È quindi ancora più sconcertante quando quegli stessi abitanti del paese basano evidentemente la propria opinione esclusivamente sulle fake news più assurde, sulla propaganda diffamatoria e sui deepfake provenienti da Facebook, TikTok o YouTube, che utilizzano parallelamente al quotidiano. Spesso con le parole: «Ecco, lo vedi nero su bianco!»

Se poi a quelle sciocchezze inoltrate tramite Messenger si aggiunge anche la frase «È così semplice!», sembra quasi un grido di aiuto. Il mondo è semplicemente troppo complicato. Post sciocchi e, soprattutto, l’indicazione dei presunti colpevoli della presunta miseria – che si tratti di cancellieri o di consiglieri federali, di volti noti delle coalizioni politiche, della ‘setta ecologista dei Verdi« o semplicemente di »quelli lassù« … tutto ciò sembra dare sollievo, semplificando la complessità del mondo.

Il che ci riporta ai parallelismi con l’ascesa del NSDAP, poiché proprio questa «metodologia del capro espiatorio» fu strumentalizzata in modo fatale a partire dal 1918 – in un mondo diventato altrettanto complesso. Ogni volta che si riesce a individuare un colpevole per tutte le ingiustizie percepite e per i processi decisionali politici diventati opachi, ciò appare come una soluzione semplice a tutti i problemi. Se un tempo erano gli ebrei e altre minoranze, oggi sono gli «stranieri» in senso astratto, i «queer», il governo di turno o proprio i media, accusati di essere bugiardi.

Anche il ricorso alle teorie del complotto (anche al di fuori dell’area DACH!) ricorda le esperienze del periodo nazista. Se allora si trattava, ad esempio, dei presunti «tassi d’usura» o la presunta aspirazione degli ebrei a conquistare il dominio del mondo, oggi sono spesso i produttori di vaccini o proprio i media, accusati di essere allineati e manipolatori, a mettere in atto, sostenere e coprire le malefatte del governo.

Tra domande e Snapchat

Al Centro di documentazione sul nazismo mi ha colpito la seguente scena: una classe seguiva con grande interesse l’intervento di uno storico sul perfido «modello di business» dei futuri nazisti e sul ruolo dell’antisemitismo. I parallelismi con l’epoca attuale non avrebbero potuto essere più evidenti. Mentre la maggior parte dei maturandi poneva domande con interesse e prendeva appunti, alcuni studenti si erano abilmente posizionati fuori dal campo visivo dell’insegnante, con i cellulari discretamente nascosti sotto il banco. La loro completa attenzione non era rivolta ai documenti allarmanti sulla presa del potere e alla evidente somiglianza degli eventi con l’attualità, ma esclusivamente a Snapchat, TikTok e altri social media.

«Come possiamo sensibilizzare la prossima generazione sul pericolo in agguato?»

Come possiamo raggiungere questa generazione, così determinante per il nostro destino? Come possiamo sensibilizzarla al pericolo in agguato? A questo punto sorge spontanea la grande domanda che inevitabilmente ci tormenta: il Terzo Reich avrebbe potuto essere evitato se all’epoca fossero già esistite la comunicazione digitale e i social network? O forse la presa del potere sarebbe avvenuta addirittura più rapidamente? E quali implicazioni ha tutto ciò oggi – non solo per l’area DACH, ma per il mondo intero?

Un motivo di speranza?

Forse uno studio recente della società di ricerche di mercato statunitense Gartner offre qualche speranza. Secondo lo studio, il 50% dei consumatori globali intende abbandonare o ridurre drasticamente la propria interazione con i social media entro il 2025. Il 58% ritiene che la situazione si sia drammaticamente peggiorata: il 68% di questi attribuisce la colpa alla disinformazione e a un ambiente tossico, mentre il 42% alla mancanza di contenuti di qualità. Finora era forse solo una sensazione generica di disagio e una consapevolezza piuttosto teorica che la nostra democrazia, il nostro Stato di diritto e il nostro sistema di valori, improntato all’integrità morale, non fossero scolpiti nella pietra per sempre.

Almeno dall’ascesa dei populisti di destra in vari paesi e dalle numerose piccole punture di spillo (come ad esempio l’incontro, smascherato da Correctiv, tra funzionari dell’AfD ed estremisti di destra e ricchi sostenitori in Germania, in cui si discuteva della deportazione di massa anche di tedeschi con origini migratorie), i parallelismi tra le condizioni e gli sviluppi attuali e quelli che, a partire dal 1918, hanno portato alla costante ascesa del NSDAP sono evidenti. In nessun altro luogo è possibile comprenderlo meglio che nel Centro di documentazione nazista di Monaco di Baviera.

Gli esperti non vengono ascoltati

È quindi ancora più sorprendente che gli esperti, che già da tempo mettono in guardia da questo pericolo, sembrino non essere ascoltati. Ad esempio, Saadia Zahidi, amministratrice delegata del Forum economico mondiale (WEF), durante l’ultima conferenza di Davos ha indicato «le notizie false e la disinformazione» come il rischio maggiore per i prossimi due anni, ancora prima degli «eventi meteorologici estremi» e «i conflitti armati» come il rischio maggiore per i prossimi due anni.

Anche Thomas Haldenwang, presidente dell’Ufficio federale tedesco per la protezione della Costituzione, non si stanca mai di lanciare avvertimenti con crescente urgenza. Recentemente ha ammonito: «Ci si è sistemati molto bene nella propria comoda vita privata e non ci si rende sufficientemente conto di quanto siano diventate gravi, ormai, le minacce alla nostra democrazia.» Non si sa se sia il fatto di essersi sistemati comodamente nella propria vita privata o se siano le numerose altre sfide e il continuo mutare delle notizie di questo periodo a indurre le persone a ignorare l’argomento.

Una cosa è certa: quando i sistemi rischiano di crollare, i media diventano ancora più indispensabili. Hanno bisogno del riconoscimento da parte di tutti gli attori della società e devono essere all’altezza delle proprie responsabilità. Nulla è attualmente più importante per i media seri che farsi sentire e comunicare la propria credibilità con ogni mezzo. Solo se i media riusciranno a creare canali efficaci per raggiungere le giovani generazioni e coloro che rifiutano i formati tradizionali, sviluppando forme narrative accattivanti, potranno diventare un baluardo della democrazia e contribuire a far sì che il centro della società si mobiliti per difendere lo Stato di diritto. Non è un compito facile – ed è del tutto possibile che non venga ricompensato economicamente nell’immediato. Ma è di importanza esistenziale.

 

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* Moritz von Laffert vanta oltre tre decenni di esperienza nel settore operativo dei media. In qualità di amministratore delegato editoriale, ha guidato una delle principali divisioni editoriali di Axel Springer e per un decennio è stato alla guida di Condé Nast Deutschland in qualità di amministratore delegato. A livello internazionale, in qualità di vicepresidente e membro del consiglio di amministrazione di Condé Nast International, ha inoltre ricoperto un ruolo centrale nell’orientamento imprenditoriale globale del gruppo statunitense. A ciò sono seguiti alcuni anni come socio di una boutique di consulenza in materia di fusioni e acquisizioni, dove ha portato a termine diverse operazioni societarie internazionali. Parallelamente alla sua attività in tale contesto, ha recentemente fondato VL.Partner e fornisce consulenza ai clienti in materia di cessioni e acquisizioni aziendali. In questo ambito, coordina dietro le quinte l’intera transazione – dall’idea iniziale fino alla chiusura dell’operazione.

 

* La grafia di determinati termini negli articoli degli ospiti (tra l’altro in relazione alle linee guida sul genere) può discostarsi dalla grafia tipica della redazione.