Sta andando bene. Anzi, molto bene. «I clienti ci chiamano per chiederci consiglio», afferma Nicole Kopp, che quattro anni fa ha fondato la società di consulenza aziendale GoBeyond. Insieme al suo team, Nicole accompagna persone, team e organizzazioni nel nuovo mondo del lavoro.

Ma, in fin dei conti, cosa significa in realtà «nuovo mondo del lavoro»? O, come si dice così bene, «New Work»? C’è chi sostiene che il New Work sia fallito clamorosamente, che il New Work renda infelici. Ciò che è chiaro è che si è verificato un cambiamento, soprattutto a partire dalla pandemia di coronavirus. Il mondo del lavoro ha subito una forte spinta verso la digitalizzazione, che permette a molte persone di lavorare da remoto. Secondo Nicole Kopp, questa evoluzione è irreversibile. Con questa nuova realtà, però, le aziende si trovano ad affrontare sfide molto più grandi. Il «New Work» spesso significa anche lavorare in modo più auto-organizzato. Ciò comporta nuove sfide: «Il New Work richiede un lavoro interiore«. Quando le strutture esterne vengono meno, l’individuo deve costruire più strutture al proprio interno, come ad esempio le competenze relazionali, l’autogestione, la gestione organizzativa e la capacità di gestire il feedback. Insomma, una grande dose di responsabilità personale. È qualcosa che va appreso. Nicole Kopp fa un esempio: »Quando la responsabile assegna i compiti da svolgere, è facile e comodo stare con gli altri davanti alla macchina del caffè a sparlare dell’incompetenza dei vertici aziendali. Ma chi deve assumersi personalmente la responsabilità, chi deve coordinarsi con i colleghi per la ripartizione dei compiti, quello ha una responsabilità personale. Proprio il lavoro senza gerarchie richiede molto ai collaboratori. Se ognuno assume ruoli di leadership, spettegolare davanti alla macchina del caffè non è più così facile. Naturalmente, afferma Nicole Kopp, un’azienda con gerarchie piatte non funziona secondo principi di democrazia di base. La persona più adatta a un determinato ruolo, in un determinato progetto, assume la guida. È faticoso. Alcune persone non vogliono aderire a questa forma di «New Work»: preferiscono lavorare otto ore al giorno, avere poche responsabilità e si sentono sopraffatte dalle esigenze della responsabilità personale. «In questo possiamo dare una mano», afferma Nicole Kopp. Ma anche i dirigenti devono riorganizzarsi, adattarsi, abbattere i silos sul posto di lavoro, ma anche nella propria mente. Cambiare mentalità è un processo che non finisce mai, perché il cambiamento prosegue nella stessa misura in cui le persone si adattano ad esso. «Go Beyond» è quindi davvero il motto. Uscire dalla propria zona di comfort per avventurarsi in un territorio sconosciuto dall’esito imprevedibile. È proprio questo che stressa così tante persone, motivo per cui la tesi secondo cui «il New Work rende infelici» non è del tutto infondata. I cambiamenti sono sempre legati a incertezze, e questo richiede energia. Proprio per questo Nicole Kopp e il suo team hanno molto da fare. Qual è in realtà il ruolo della psicologia in tutto questo? Quali vantaggi comporta conoscere la psiche delle persone in questo processo? «È fondamentale», afferma Nicole Kopp. Le persone sono così complesse, così vulnerabili quando si tratta di cambiamenti, che un approccio sensibile ed empatico è assolutamente indispensabile.

Chi è Nicole Kopp?

Per capire dove risieda il punto di forza individuale, o anche il «superpotere», di Nicole Kopp, torniamo indietro nel tempo, a prima dell’avvento di GoBeyond. Nicole Kopp cresce in un ambiente protetto. Fin da piccola impara che il lavoro occupa un posto importante nella vita. Suo padre fa ogni giorno cinque ore di pendolarismo, mentre sua madre si divide tra lavoro e famiglia. «A volte, da bambina, avrei voluto avere una mamma che preparasse torte e restasse a casa», dice sorridendo. La sua sincerità stupisce, visto che anche lei è una mamma lavoratrice con un impiego a tempo pieno e due bambini piccoli.

«Se tutti assumono ruoli dirigenziali, non è più così facile sparlare dei piani alti.»

Nicole si rende conto fin da piccola di essere più sensibile di molti dei suoi compagni e di aver bisogno di spazi in cui ritirarsi. Quando c’è troppo rumore, per lei è difficile sopportarlo. Torna a casa dalla gita scolastica esausta, con mal di pancia e in uno stato di sovreccitazione. Ma sente anche di riuscire a leggere nell’anima delle altre persone. La sua grande sensibilità e l’amore per il prossimo le fanno nascere il desiderio di studiare psicologia. Dopo uno stage in una clinica, però, capisce che vuole lavorare con persone sane. Per questo il corso di laurea in psicologia del lavoro e delle organizzazioni è proprio quello che fa per lei. Già durante gli studi inizia uno stage presso una società di consulenza aziendale. Rimane lì per sei anni; i clienti appartengono al segmento di fascia alta: banche, assicurazioni. Si sente controllata da altri, non riesce a mettere in campo abbastanza iniziativa personale, quindi decide di andarsene. Il suo percorso la porta da Wies Bratby, un’avvocatessa olandese che, con il «Programma WINners», forma le donne affinché si muovano nel mondo del lavoro come pesci nell’acqua. Durante il percorso di formazione impara molto su se stessa, sui suoi punti di forza e sulla sua visione. Acquisisce strumenti che le dimostrano che la sua strada è quella del lavoro autonomo. Insieme a un collega, informatico aziendale, nel 2020 fonda GoBeyond.

Attualmente l’azienda conta quattro collaboratori e altri cinque partner nella rete. Nicole ne è il volto pubblico, non da ultimo perché negli ultimi anni ha ricevuto sempre più attenzione da parte dei media. Questo è un vantaggio per l’azienda, ma comporta anche un carico di lavoro notevole. In qualità di «Top Voice» su LinkedIn, è tenuta a pubblicare tre post al mese. Dallo scorso anno scrive una rubrica mensile sulla «NZZ am Sonntag», il che le richiede molto tempo.

Il «New Work» non lascia indifferente nemmeno la stessa Nicole. Proprio la conciliazione tra lavoro e famiglia è diventata per lei una questione che le sta molto a cuore. Per poter soddisfare le elevate aspettative che nutre nei confronti di se stessa, ma anche quelle che i suoi clienti ripongono in lei, è necessaria molta autodisciplina. «Ci sono molte cose che non faccio», conclude. Non ha la televisione, non è su TikTok, ha una cerchia di amici molto ristretta. Un tempo praticava molto sport, ma oggi non ne ha più il tempo; guardare un film ogni tanto, dedicare del tempo a se stessa: tutto questo passa in secondo piano. Il prezzo del lavoro autonomo è alto. Eppure rifarebbe tutto esattamente allo stesso modo: è una bella conclusione.

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Come funziona GoBeyond?

GoBeyond accompagna i clienti nel loro percorso verso il nuovo mondo del lavoro.  L'azienda fornisce consulenza in materia di strategia agile, lavora con i team sulla collaborazione (ibrida) e sulla comprensione dei ruoli e funge da sparring partner per i dirigenti. I clienti provengono da diversi settori: agenzie di comunicazione e digitali, telecomunicazioni, industria alimentare, banche, industria, solo per citarne alcuni.

Vegano: cosa vi viene in mente quando sentite questo termine? Quando pongo questa domanda, spesso ricevo dai «mangiatori di carne» le seguenti associazioni: «Non è buono, non è salutare, è privo di divertimento, è rinuncia, è paternalismo». La minoranza vegana ribatte con attributi positivi: «Incredibilmente gustoso, benessere degli animali, clima!» Le risposte negative, tuttavia, prevalgono nettamente su quelle positive. La parola «vegano» ha una connotazione negativa agli occhi di molte persone, e quindi non sorprende che si continuino ad acquistare molti alimenti di origine animale – clima a parte.

Avrebbe quindi senso non dichiarare come tali gli alimenti vegani? In tal caso, più persone acquisterebbero questi prodotti? Dopotutto, un minor consumo di alimenti di origine animale fa bene al nostro corpo, al benessere degli animali e al clima.

Un esperimento sorprendente

I ricercatori hanno condotto un esperimento al riguardo. Ai partecipanti a uno studio di facciata è stato permesso di scegliere un cesto di prelibatezze come ringraziamento. Era possibile scegliere tra un cesto di prelibatezze senza prodotti di origine animale e uno contenente alimenti di origine animale. Nel caso del cesto di prelibatezze senza prodotti di origine animale, l’etichetta variava: poteva recare la dicitura «vegano», «a base vegetale», «salutare» o «sostenibile». Cosa hanno scelto quindi le persone quando hanno dovuto scegliere tra un cesto di prelibatezze con prodotti di origine animale e uno senza?

È il marchio che fa la differenza!

Quando il cesto di prelibatezze senza prodotti di origine animale recava la dicitura «vegano», solo il 20% dei partecipanti ha scelto il cesto senza prodotti di origine animale (mentre l«80% ha scelto quello con prodotti di origine animale). Quando il cesto privo di prodotti di origine animale recava la dicitura »plant based«, la percentuale saliva comunque al 27% dei partecipanti. Con la dicitura »sano«, il 42% dei partecipanti ha scelto il cesto senza prodotti di origine animale, mentre con la dicitura »sostenibile» la percentuale è salita addirittura al 43%. Si tratta comunque di un raddoppio!

Associazioni negative

Perché? Il termine «vegano» ha una connotazione negativa per la maggior parte delle persone, l’espressione «plant based» non viene compresa appieno, mentre «sano» e «sostenibile» rispecchiano, almeno in parte, i valori della maggior parte delle persone.

Per la maggior parte delle persone, il piacere, la varietà e, a volte, anche un po« di carne nel piatto sono importanti. Etichette come »vegano« tendono invece a respingerle. Perché allora non etichettare qualcosa di »vegano» con un’etichetta più accattivante? Perché non introdurlo con delicatezza nel piatto, come un cavallo di Troia? Questo coinvolge più persone e promuove la transizione ecologica.

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* Prof.ssa Dr. Johanna Gollnhofer È professoressa associata di marketing e una delle co-direttrici dell’Istituto di Marketing e Customer Insight dell’Università di San Gallo (IMC-HSG). Nella nostra rivista scrive ogni mese di studi di marketing interessanti, sensazionali o curiosi provenienti da tutto il mondo. Il tema di questa volta è questo studio.

L'uso dei cookie di terze parti per il marketing online mirato sarà presto eliminato. Mentre Google Chrome continuerà a supportare i cookie di terze parti fino alla metà del 2024, altri browser come Safari e Firefox li hanno bloccati da tempo. Con l'introduzione del regolamento UE sulla privacy, il loro utilizzo sarà ulteriormente limitato dalla legge. In vista dell'imminente fine dei cookie di terze parti, gli inserzionisti e le agenzie stanno cercando metodi alternativi. Due concetti di spicco sono Universal ID e Topics di Google. Universal ID utilizza indirizzi e-mail collegati ai dati dei cookie di prima parte, mentre Topics identifica diversi argomenti nel browser Chrome e consente quindi la pubblicità basata sugli interessi.

Le alternative in sintesi:

Dati di prima parte e tracciamento lato server: la crescente importanza dei dati di prima parte come strumento per le campagne pubblicitarie è innegabile. Gli utenti che danno il loro consenso consentono agli inserzionisti di utilizzare i loro dati. Il tracciamento lato server, in cui i dati dei clienti vengono memorizzati sui server di un'azienda, consente una maggiore durata dei cookie e un maggiore controllo sull'elaborazione dei dati. Ciò consente un targeting più preciso e strategie di marketing basate sui dati.

Topics API di Google: Nell'ambito dell'iniziativa Privacy Sandbox di Google, la "Topics API" è stata sviluppata per fornire un'alternativa al tradizionale tracciamento basato sui cookie. Questa tecnologia mira a consentire il targeting basato sugli interessi, analizzando la cronologia delle visite dell'utente e identificando gli argomenti che riflettono i suoi interessi. Questi argomenti vengono poi utilizzati per la pubblicità mirata. A differenza dei profili individuali degli utenti creati dai cookie di terze parti, l'API Topics si basa su un metodo meno invasivo che utilizza le categorie di argomenti per inserire pubblicità pertinenti. In questo modo si ottiene un compromesso tra privacy dell'utente e targeting efficace.

ID universali e sistemi di identificazione: Questi approcci utilizzano identificatori standardizzati, come gli indirizzi e-mail, per tracciare gli utenti su diverse piattaforme. Gli utenti si registrano una sola volta presso un fornitore di ID e danno il loro consenso a fini pubblicitari. Questi sistemi consentono di tracciare gli utenti su più piattaforme, ma richiedono un alto livello di accettazione e di diffusione da parte degli utenti. Tuttavia, poiché gli utenti in genere non vogliono essere tracciati, è discutibile che questo sia un metodo alternativo a lungo termine. Google, in particolare, non lo considera un'alternativa valida e ha quindi sviluppato il suo approccio Topics.

OneID è una nuova soluzione di identificazione svizzera di OneLog che consente agli inserzionisti di rivolgersi agli utenti svizzeri in modo efficiente e senza sovrapposizioni attraverso le piattaforme programmatiche. Come servizio indipendente dalla soluzione di login OneLog, OneID offre il frequency capping ed è aperto anche a editori esterni. L'integrazione nel Transparency and Consent Framework di IAB Europe garantisce il controllo degli utenti e la trasparenza nell'uso dei dati, gettando così le basi per un'infrastruttura pubblicitaria digitale a prova di futuro.

Unified ID 2.0 di The Trade Desk è un'iniziativa volta a creare una nuova soluzione di identificazione collaborativa che rafforza la privacy dei dati e offre al contempo efficaci opportunità pubblicitarie. Utilizza dati di prima parte, con gli utenti che danno il consenso diretto all'uso dei dati, offrendo loro un maggiore controllo sulle proprie informazioni. Questo approccio aperto e interoperabile consente alle diverse parti dell'ecosistema pubblicitario di accedere a un metodo di identificazione comune che non è controllato da un unico fornitore. L'obiettivo di Unified ID 2.0 è fornire un'alternativa trasparente e basata sul consenso ai metodi tradizionali basati sui cookie, a vantaggio di tutte le parti coinvolte nel processo pubblicitario.

La pubblicità contestuale esiste da molto tempo, ma ora sta vivendo una rinascita. Ciò è dovuto in parte alla fine dei cookie di terze parti, ma anche al fatto che la tecnologia è molto più avanzata rispetto a 10 anni fa. Si tratta di un approccio che utilizza il contenuto di un sito web o di un mezzo di comunicazione per inserire annunci pubblicitari pertinenti. Invece di basarsi sui dati dell'utente, questo metodo si basa sul contesto in cui l'utente si trova. Ad esempio, su un sito web dedicato alle attività all'aria aperta potrebbero essere visualizzati annunci di attrezzature da campeggio o di scarponi da trekking. Questo metodo rispetta la privacy dell'utente, poiché non è necessario raccogliere o analizzare dati personali. Si basa invece sul presupposto che il contenuto consumato dall'utente consenta di trarre conclusioni sui suoi interessi e sulle sue potenziali intenzioni di acquisto. La pubblicità contestuale è particolarmente indicata per i marchi che operano in nicchie o settori specifici e che vogliono assicurarsi che la loro pubblicità sia altamente rilevante in un ambiente tematico specifico.

Intelligenza artificiale e modelli di audience predittivi: gli approcci basati sulle probabilità e supportati dall'intelligenza artificiale consentono di creare modelli che funzionano in modo simile ai gruppi target. Algoritmi potenti basati su ampi bacini di dati possono prevedere il comportamento degli utenti e quindi consentire campagne pubblicitarie più efficaci. Sebbene questi metodi richiedano un ampio bacino di dati, offrono il potenziale per un targeting estremamente preciso.

Con l'eliminazione dei cookie e la difficoltà di riconoscere gli utenti, le prestazioni delle campagne vengono compromesse. Questo potrebbe portare a un aumento del costo della pubblicità digitale efficace. D'altra parte, i dati di terzi costavano un sovrapprezzo che ora non è più applicabile. Inoltre, più piccolo è il gruppo target, più alto è il prezzo d'asta da pagare per raggiungerlo. In un mondo senza cookie, i prezzi CPM dovrebbero quindi tendere a diminuire e a compensare (parzialmente) le perdite di performance. Se questo porterà a un calo delle prestazioni dipenderà molto dai singoli casi.

Suggerimenti per i clienti pubblicitari

Gli inserzionisti dovrebbero concentrarsi sui dati di prima parte ed eventualmente implementare il tracciamento lato server per mantenere il controllo sui propri dati. Dovrebbero inoltre specializzarsi nella gestione dei dati ed essere pronti ad adattarsi agli sviluppi tecnici. Soprattutto, dovrebbero tenere d'occhio e testare le numerose opzioni alternative. Gli inserzionisti dovrebbero chiedere alle loro agenzie di familiarizzare con le tecnologie e i metodi più recenti per il targeting senza cookie e sviluppare strategie di conseguenza. È importante che le agenzie siano in grado di fugare i timori sulla reach e di offrire alternative efficaci.

La pubblicità online sta affrontando un cambiamento significativo. È fondamentale che gli inserzionisti e le agenzie si adattino e sviluppino soluzioni innovative per avere successo in un mondo senza cookie. Il futuro appartiene a coloro che abbracciano i progressi tecnologici e si concentrano sull'utilizzo e sull'analisi dei dati di prima parte e di altri metodi non basati sui cookie.

*Daniel Hünebeck è un esperto di digitale, lavora per la SWA, Digital Ad Trust Switzerland ed è docente presso la FH Grisons.

Suggerimenti per i clienti pubblicitari

1

Investimento in dati di prima parte:

Raccogliere e utilizzare i dati provenienti direttamente dai vostri clienti. Questo può avvenire attraverso le registrazioni alla newsletter, i sondaggi tra i clienti o i programmi di fidelizzazione.

2

Testare nuove soluzioni di identificazione:

Testate soluzioni di identificazione alternative come Unified ID 2.0 o Topics di Google.

3

Aumento dell'uso della pubblicità contestuale:

Concentrarsi sulla pubblicità contestuale basata sul contenuto del sito web in cui vengono inseriti gli annunci.

4

Partnership tecnologiche:

Siate aperti ai nuovi fornitori di tecnologia che offrono soluzioni innovative per l'era senza cookie e date un'occhiata alle loro soluzioni.

5

Osservazione costante del mercato:

Rimanete informati sugli sviluppi e sulle tendenze del marketing digitale, in modo da poter reagire rapidamente ai cambiamenti.

"È importante che le agenzie siano in grado di dissipare i timori riguardo alle attività di sensibilizzazione e di offrire alternative efficaci".

m&k: Norma Percy, lei vanta una carriera davvero impressionante. I suoi documentari sono stati premiati, tra l’altro, con il BAFTA e l’Emmy. Ha intervistato le persone più potenti del mondo. C’è un interlocutore o un’interlocutrice di cui conserva un ricordo particolarmente speciale?

Norma Percy: Non dimenticherò mai la mia prima intervista con Bill Clinton. Non solo perché è una delle persone – come si suol dire – più potenti del mondo, ma anche perché è un narratore di grande talento. Io e il mio collega Brian Lapping abbiamo cercato di farlo apparire davanti alla telecamera per tutta la durata della sua presidenza, e lui era «in linea di principio d’accordo», ma alla fine il progetto è sempre fallito per problemi di calendario. Ma poi siamo riusciti a convincerlo (ride) – precisamente nelle prime settimane dopo aver lasciato la Casa Bianca. Hillary era candidata al Senato e Bill era – a parte il Servizio Segreto – da solo nella tenuta di famiglia a Westchester. Un momento perfetto per fare una chiacchierata. La sua segretaria era ancora a Washington, per il resto non c’era nessun team; quindi non c’era modo di fargli avere le nostre domande in anticipo. Ma le ha guardate per dieci minuti mentre montavamo la nostra attrezzatura, e questo gli è bastato. Stavamo lavorando a un film sul conflitto in Irlanda del Nord: era stato Clinton a far rilasciare nel 1994 un visto per gli Stati Uniti a Gerry Adams – all’epoca figura di spicco dell’IRA e, agli occhi del governo britannico, ovviamente un terribile terrorista – affinché Adams potesse partecipare ai negoziati di pace. Gli chiesi se ricordasse il momento esatto in cui aveva dato il «via libera» al visto per Adams. Rispose: «Prima ero stato a pranzo con Helmut Kohl. Lui amava mangiare, e anch’io. Ci siamo divertiti un mondo. Dopodiché, il caso Adams era sulla mia scrivania». Mi è venuto in mente – mi perdoni – spontaneamente: «Problemi di digestione con Gerry Adams» (ride).

«Bill Clinton voleva che fossi sua consulente. Chissà se faceva sul serio? Non lo sapremo mai.»

 

A quanto pare, però, Clinton ha una memoria eccezionale.

Oh, sì. Ricordava ogni dettaglio: gli inglesi erano contrari al visto. Il Dipartimento di Stato americano era contrario. Il Dipartimento di Giustizia era contrario. Ma lui pensò: «Dobbiamo dare una possibilità alla pace». Abbiamo parlato a lungo, poi per la nostra squadra è arrivato il momento di tornare a Londra. Abbiamo rischiato di perdere il volo, perché Bill voleva assolutamente farci fare un giro nel suo nuovo studio, dove alle pareti erano già appese diverse foto. Per ognuna c’era – ovviamente – una tipica «storia alla Clinton», e potete immaginare che in quel momento fosse difficile andarsene così su due piedi (ride).

 

In seguito ha parlato ancora diverse volte con l’ex presidente degli Stati Uniti, giusto?

Sì, l’ultima volta è stato piuttosto spontaneo, quando abbiamo realizzato un documentario su Cuba. Credo di non averlo mai raccontato pubblicamente, ma in realtà ero solo la «produttrice esecutiva», quindi responsabile delle questioni generali, e non ero direttamente coinvolta nelle ricerche. Ero troppo impegnata con un tema relativo all’Europa per occuparmi intensamente anche dell’America Latina. La mia collega, che avrebbe dovuto intervistare Bill Clinton a New York City, stava però attraversando una gravidanza difficile e mi ha chiesto, praticamente all’ultimo minuto, di sostituirla. Via i fascicoli sull’Europa, si parte per gli Stati Uniti! (ride)! L'incontro a New York è stato completamente, completamente diverso da quello tenutosi a Westchester, anni prima.

 

In che modo?

Nel frattempo, la macchina organizzativa che ruotava attorno all’ex presidente funzionava alla perfezione. E lui era evidentemente preparato, perché mi accolse con un abbraccio caloroso. «Norma», disse, «è passato così tanto tempo. Sono davvero felice di vederti». Nel profondo del mio cuore intuivo che il suo staff lo avesse informato su quando ci eravamo incontrati negli anni precedenti. Ma il modo in cui mi abbracciò… Viene proprio voglia di credere a Clinton, capisce? Una volta terminate le domande vere e proprie, siamo rimasti seduti insieme ancora un po« – e abbiamo iniziato a parlare della situazione in Medio Oriente. Ho percepito che Clinton era convinto che, da presidente, fosse stato a un passo dal mediare una soluzione di pace duratura per la regione. E stava pensando di continuare a impegnarsi lì come mediatore. »Se lo faccio, Norma«, disse, »allora dovrai accompagnarmi e consigliarmi.» Lo diceva sul serio o voleva lusingarmi? Non lo sapremo mai. Ma è stato comunque affascinante.

 

Andava d’accordo con Bill Clinton, ma non gli riservava alcun trattamento di favore. Esistono registrazioni audio delle sue interviste in cui lui si rifiuta di rispondere a determinate domande…

Non si è rifiutato, voleva solo precisare. Nella nostra serie «La guerra dei 50 anni» abbiamo parlato del suo piano per stipulare la pace con la Siria. Gli ho chiesto del suo ultimo tentativo in tal senso – in occasione di un incontro con il presidente Assad a Ginevra. Clinton ha detto che non poteva parlarne senza prima menzionare i negoziati di Shepherdstown. E aveva ragione: poiché i suoi consulenti, troppo zelanti, mi facevano cenno da dietro di concludere, avevo tagliato una domanda sui precedenti negoziati di Shepherdstown. Ma Clinton insistette. Così gli chiesi. Nel corso della conversazione mi è apparso chiaro: in quell’incontro precedente la Siria era pronta a stipulare la pace, ma il primo ministro israeliano Barak si era «tirato indietro». Era fondamentale saperlo per comprendere il comportamento di Assad a Ginevra. In quel momento Clinton era uno storico migliore di me.

 

Dagli aneddoti su Bill Clinton emerge chiaramente il suo modo di lavorare: la BBC definisce il suo metodo «stile Norma Percy». Lei non chiede ai suoi intervistati opinioni o giudizi – come fanno molti dei suoi colleghi –, ma vuole «sentire com’è andata».

Forse molti colleghi e io perseguiamo obiettivi diversi? Oppure gli stessi obiettivi, ma seguendo percorsi diversi? Il mio collega Brian Lapping e io vorremmo mostrare al mondo come sarebbe, per così dire, «essere presenti nella stanza» quando vengono prese le decisioni davvero, davvero importanti. Spesso si tratta di incontri segreti, di cui si viene a sapere solo a posteriori o di cui si può parlare solo anni dopo, riferendosi ai protagonisti coinvolti… Di solito non ci sono fotografi in giro, né registratori sul tavolo. Quindi andiamo a trovare chi c’era e chiediamo loro di raccontare nei dettagli ciò che ricordano. Ora direte: «Norma, i politici mentono!»

 

A questo proposito sono un po’ più ottimista, ma mi viene da pensare che tutti i suoi interlocutori presentino una versione della storia che li avvantaggia. Sarebbe umano, ma distorcerebbe i suoi reportage.

La mia esperienza mi ha insegnato che i politici sono generalmente convinti di ciò che fanno. Se li si tratta con correttezza e apertura, di solito sono disposti a fornire un resoconto relativamente obiettivo degli eventi a cui hanno preso parte. Basta solo porre le domande giuste – anch’io ho dovuto impararlo (ride). Quando, all’inizio degli anni «90, stavamo lavorando a un servizio giornalistico sulla fine dell’Unione Sovietica, dissi a un alto esponente dell’ex Politburo: »Mi racconti cosa è successo durante l’incontro, proprio come l’ha raccontato a sua moglie quando è tornato a casa la sera». Quell’uomo rimase scioccato! Non voleva che il mondo intero potesse vedere in televisione ciò di cui lui e sua moglie parlavano tra loro (ride). Ne ho tratto le mie conclusioni e ho adottato una formulazione diversa. Ma, in sostanza, sono proprio queste intuizioni che mi interessano.

 

E se mai le testimonianze dei singoli coinvolti non dovessero coincidere…

… allora confidiamo nel fatto che siano gli spettatori stessi a giudicare. Prendiamo ad esempio la nostra attuale serie sulla guerra di Putin in Ucraina: una nuova puntata è andata in onda pochi giorni fa. In questa puntata parliamo, tra gli altri, con Liz Truss, all’epoca ministra degli Esteri britannica, e con l’ambasciatore russo a Londra, Andrei Kelin. Il giorno dell’invasione russa, la Truss convocò l’ambasciatore e – per dirla in parole povere – gli fece una bella ramanzina. Entrambi lo confermano nella nostra trasmissione. Solo riguardo alla conclusione del loro incontro hanno ricordi contrastanti.

 

È vero, l'ho notato anch'io.

Kelin ci ha raccontato che Liz Truss se n’è semplicemente andata dalla stanza e che lui lo ha trovato piuttosto scortese. La Truss, dal canto suo, ha affermato di aver cacciato fuori Andrei Kelin. Si tratta di un punto che nemmeno noi, con il nostro metodo, siamo in grado di chiarire in modo definitivo. Ma ne sono convinto: se entrambi hanno visto il documentario, avranno la sensazione di essere stati rappresentati in modo adeguato ed equo. Il resto spetta al pubblico.

«Non sottovalutare mai l’intelligenza dei tuoi spettatori.»

 

Aiuto nella formazione dell'opinione, anziché influenza sul processo di formazione dell'opinione.

Esatto. Quando ero più giovane, lavoravo per la casa di produzione Granada TV, e il suo direttore, Sir Denis Forman, era solito dire: «Non sottovalutare mai l’intelligenza dei tuoi spettatori, ma parti sempre dal presupposto che potrebbero non disporre di informazioni importanti». In realtà, la maggior parte delle persone ha un buon intuito nel capire se qualcuno, durante un’intervista, sta mentendo o dicendo la verità.

 

Nella trasmissione appena citata, lei parla anche della riunione del Consiglio di Sicurezza dell’ONU tenutasi il giorno dell’invasione dell’Ucraina. Mi ha colpito il numero di figure chiave che è riuscito a intervistare a posteriori. Come riesce ad avere accesso a queste personalità?

Per prima cosa spieghiamo in modo dettagliato – ad esempio tramite lettera o e-mail – cosa facciamo e di cosa intendiamo parlare. Poi, di norma, proponiamo due incontri a una certa distanza temporale l’uno dall’altro: il primo, che non viene registrato, durante il quale discutiamo però le domande che intendiamo porre in seguito. Grazie alle informazioni raccolte durante questo incontro, le persone coinvolte possono poi rivedere i propri appunti e i documenti ufficiali, riflettere sulla questione, ecc. Al secondo incontro sono quindi ben informate, forniscono ai nostri spettatori spunti preziosi e si sentono a proprio agio, cosa da non sottovalutare. In realtà pianifichiamo in base alle fasi di ricerca, riprese e produzione, ma poiché desideriamo venire incontro il più possibile ai protagonisti dei nostri documentari, queste fasi si sovrappongono spesso. Non dimentichi: le persone a cui ci rivolgiamo hanno tutte le carte in mano. Se rifiutano un colloquio, non possiamo farci nulla. Dobbiamo quindi essere flessibili. Ma, a proposito: mi fa piacere che lei abbia fatto riferimento alla scena del Consiglio di Sicurezza dell’ONU.

 

Perché?

Ritengo che il servizio giornalistico dedicato alla seduta del Consiglio di Sicurezza dell’ONU nel giorno dell’invasione dell’Ucraina sia uno dei migliori lavori che abbiamo realizzato negli ultimi 40 anni. Si ha davvero la sensazione di essere lì. E succedono così tante cose tutte insieme! Si percepisce la spietatezza di Putin, che attacca l’Ucraina proprio mentre il Consiglio di Sicurezza dell’ONU è riunito. L’ambasciatore dell’Ucraina, il cui Paese è sotto attacco, è presente nella sala, mentre l’ambasciatore della Russia, il cui Paese ha dato inizio alla guerra, presiede la riunione in qualità di presidente di turno. Guardate come digita nervosamente e con aria sorpresa sul suo telefono… Non credo che fosse al corrente dei piani di Putin.

 

E poi l’ambasciatore ucraino chiede al suo omologo russo se vuole vedere alcuni video girati a Kiev. Potrebbe riprodurli sul suo iPhone. Gli impatti dei missili, il panico…

Barbara Woodward, l’ambasciatrice britannica presso l’ONU, mi ha raccontato che si era sentito «il ronzio di tutti i telefoni contemporaneamente». In effetti ha senso: durante una seduta del genere il cellulare è in modalità silenziosa, ma la vibrazione si attiva e arrivano le notifiche push. A tutti quelli seduti in quella sala, più o meno nello stesso momento. Solo a immaginarlo viene da rabbrividire, non trovate?

 

Visto che stiamo parlando della Russia: è stato più difficile avvicinare Gorbaciov e i membri del Politburo, oppure Putin e i suoi collaboratori?

Verso la fine dell’Unione Sovietica il tempismo era migliore rispetto ad oggi. Il tempismo è fondamentale. Sì, abbiamo avuto alcune difficoltà iniziali con il Politburo, ma la «glasnost» di Gorbaciov – la sua politica di trasparenza – era già così avanzata, nel momento in cui ci occupavamo dell’URSS in declino, che le regole del passato sembravano ormai superate. E poi, in breve tempo, ogni barriera è crollata. I membri del Politburo non avevano idea di come si conducessero le interviste con giornalisti indipendenti e pensavano – mi citi testualmente – che bisognasse dire la verità alla BBC. Abbiamo prodotto un documentario in cinque parti e le prime puntate sono andate in onda in televisione, mentre per quelle successive stavamo conducendo le nostre ricerche. Naturalmente i nostri intervistati ne sono stati influenzati e – riesci a immaginarlo? – l’ex capo del KGB è diventato un vero e proprio fan. Quando parlai con lui, descrisse i suoi ricordi in modo piuttosto patetico: «Era una mite, meravigliosa notte d’estate…», e poi mi chiese: «È questo, Norma? Sono questi i dettagli di cui hai bisogno?» (ride)

 

Negli anni passati ha parlato direttamente con Vladimir Putin di diversi argomenti, ma nelle sue trasmissioni attuali sulla guerra in Ucraina lui viene menzionato solo indirettamente. Non riesce più a contattarlo, vero?

No. Qualche mese fa ho avuto una conversazione telefonica con Dmitri Peskov, il portavoce di Putin. Può sembrare paradossale, ma Peskov è stato molto cortese e pacato; non c’era alcun segno di ostilità nelle sue parole o nel suo tono di voce. Tuttavia, ha chiarito che non avrei potuto parlare con il presidente russo nel prossimo futuro – forse mai più? Devo accettarlo. In situazioni del genere ricorriamo a materiale d’archivio; trasmettiamo discorsi di Putin o di Sergej Lavrov, che a sua volta non vuole più apparire davanti alle nostre telecamere. Abbiamo però intervistato l’ambasciatore russo a Londra, il rappresentante bielorusso presso le Nazioni Unite o l’ambasciatore russo all’ONU. Possiamo presumere che le loro dichiarazioni siano coordinate con precisione con il Cremlino. E dipende anche dal «tono» che si vuole dare a un programma televisivo. Sì, attribuisco enorme importanza al fatto di parlare con il maggior numero possibile di persone che erano «presenti» quando è successo qualcosa. Ma se realizziamo un documentario sulla Russia e l’Occidente, in cui la domanda fondamentale è come i politici occidentali abbiano gestito Putin – e come cerchino di gestirlo oggi –, allora forse è più importante parlare con i primi. Un esempio: David Cameron ha cercato inizialmente di «estrarre le zanne» a Putin, puntando su un avvicinamento… e ha smesso di farlo solo quando il presidente russo ha protetto gli attacchi con gas tossici del suo amico siriano Assad. Quella era la «linea rossa» di Cameron. Devo intervistare Vladimir Putin per un documentario con questi contenuti? No. Ma devo portare davanti all’obiettivo il «campo di Cameron».

Nel vostro servizio sulla Russia e l’Ucraina state infrangendo una delle vostre regole fondamentali: non trattare mai guerre o sviluppi politici che non siano ancora giunti al termine.

Sì e no. La nostra serie su Putin e l’Occidente – con particolare attenzione all’Ucraina – è iniziata con l’avvicinamento di Yanukovych all’Occidente, al quale Putin ha reagito con l’occupazione della Crimea. Successivamente abbiamo esaminato la politica russa in Medio Oriente. E dopo aver condotto ricerche per circa sei mesi su una possibile terza parte della serie, è arrivata l’invasione. Avevamo quindi raccolto tantissimo materiale per illustrare i passi che hanno portato alla guerra in Ucraina, senza che noi stessi potessimo sapere dello scoppio di questa guerra. La BBC ci ha chiesto di utilizzare questo materiale… e noi abbiamo accettato. Quello che è andato in onda qualche giorno fa – i primi giorni dell’invasione – è ormai storia, ma ha ragione: è una storia in continua evoluzione, di cui non conosciamo l’esito.

 

Non ha ancora parlato di un grande ammiratore di Putin, ovvero Donald Trump. È probabilmente l’unico uomo di Stato che manca nella sua «collezione».

È vero. Ma questo mi rattrista? (ride)? Ho tantissime prove del fatto che ciò che dice nelle conversazioni private corrisponda esattamente a ciò che espone nei discorsi e in televisione. Non credo che una conversazione con lui apporterebbe alcun valore aggiunto, né a me né al pubblico. Preferisco chiedere ai capi di Stato e ai collaboratori della sua amministrazione come hanno percepito Trump. E dalle loro testimonianze realizzerò poi un film.

 

C'è forse un documentario che avrebbe voluto realizzare, ma che non ha realizzato? Oppure uno che vorrebbe assolutamente realizzare?

Il 7 ottobre 2023 ci ha fornito un triste spunto per una nuova puntata della nostra cronaca sul Medio Oriente. Nelle nostre trasmissioni abbiamo trattato gli sviluppi fino al 2005 – all’epoca, secondo il Piano Sharon, la presenza di Israele in determinate aree avrebbe dovuto essere ridotta o cessare del tutto. Sono ormai passati quasi due decenni e, come ben sapete, da allora sono successe molte cose. Di certo, la pace non c’è stata. Molti dei semi dei conflitti attuali sono stati seminati già allora, e voglio ripercorrerne la storia – affinché le persone capiscano meglio perché ci troviamo nella situazione in cui siamo oggi. Questa è, come sempre, la forza motrice dietro tutto ciò che faccio.

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Norma Percy è una produttrice britannica di documentari che, con la sua società BrookLapping, lavora quasi esclusivamente per la BBC. Le sue serie, realizzate con grande cura e spesso curate nell’arco di diversi anni, si contraddistinguono per lo stile inconfondibile di Norma Percy e sono già state premiate con un Emmy, due BAFTA, cinque Peabody Award e altri riconoscimenti. Molti dei suoi documentari sono disponibile gratuitamente sul lettore video della BBC, Gli utenti della regione DACH devono semplicemente installare un client VPN.

m&k Werbewoche.ch: A. Michael Spence, la storia del suo nuovo libro "Permacrisis: A Plan to Fix a Fractured World" potrebbe iniziare come una barzelletta popolare: "Tre persone entrano in un bar ..." - e queste tre persone sono un premio Nobel, un primo ministro britannico e un economista di fama mondiale.

Prof A. Michael Spence: Se si vuole usare un bar come metafora, deve essere un bar digitale. (ride). Gordon Brown, Mohamed A. El-Erian e io abbiamo avuto le conversazioni che alla fine sono diventate il libro virtualmente - durante la pandemia di Covid. Mohamed ha avuto un ruolo centrale: ci conosciamo da più di 15 anni, ho imparato molto da lui e lui a sua volta conosce Gordon da sempre. Durante la pandemia, i due si sentivano spesso al telefono o si guardavano in faccia e si scambiavano idee, prima sull'economia britannica, poi su quella globale. Mohamed era interessato al mio punto di vista su alcuni argomenti e mi ha invitato a partecipare alla conversazione. Questo si è trasformato in un discorso che è durato dodici o tredici mesi...

 

... che poi ha deciso di registrare in forma di libro?

Sì, anche se Mohamed ha posto una domanda pertinente subito dopo questa decisione: "Qualcuno ha davvero preso appunti?". (ride) Naturalmente, nessuno l'aveva fatto. Così abbiamo diviso il terreno e formulato delle linee guida: Quali sono i nuovi modelli e le previsioni di crescita? Quali sono le implicazioni dei cambiamenti politici per l'economia globale? Quali sfide, ma anche opportunità, abbiamo di fronte? Quali errori stiamo commettendo? Esiste un modo per rafforzare le tendenze positive e mitigare quelle negative? Naturalmente, non volevamo che il lettore avesse l'impressione che tre autori con "sonorità" molto diverse avessero scritto singoli saggi che poi sono stati raccolti in un libro. Così abbiamo coinvolto Reid Lidow, un autore di grande talento che Gordon conosceva già da precedenti progetti. Ha trasformato il nostro "linguaggio da esperti" in formulazioni eleganti e, soprattutto, comprensibili, e ci sono voluti solo otto mesi perché l'editore iniziasse a distribuire l'opera.

"Viviamo in un mondo in cui gli shock globali si sovrappongono".

 

Questo è notevole, soprattutto perché il libro è dedicato a un intreccio di problemi enormemente complessi - ed è per questo che nel frontespizio si parla di "permacrisi", una crisi permanente. Perché ha scelto questo termine?

Perché viviamo in un mondo in cui non solo le crisi locali si verificano sempre più frequentemente, ma anche gli shock globali si sovrappongono. Basti pensare all'economia: alla crisi finanziaria asiatica sono seguiti lo scoppio della "bolla delle dot-com", l'11 settembre, la crisi finanziaria globale, la crisi del debito sovrano in Europa e infine la pandemia di Covid, che non solo è costata la vita a molte persone, ma anche le fondamenta economiche di molte aziende. Oppure guardiamo al cambiamento climatico: Ci sono così tanti disastri naturali che si verificano in una successione così rapida che non abbiamo più bisogno di fare piani per i prossimi 30 o 40 anni, dobbiamo agire ora! E poi c'è la guerra in Ucraina... Quando il nostro libro sarà pubblicato in brossura, probabilmente dovremo includere nelle nostre analisi una nuova guerra in Medio Oriente. Quindi la prima dimensione di una perma-crisi è uno spostamento della struttura degli eventi da "A è seguito da B è seguito da C" a "A e B e C accadono simultaneamente, ovunque, e interferiscono l'uno con l'altro".

 

E la seconda dimensione?

Si tratterebbe di un cambiamento fondamentale e strutturale, che spesso viene trascurato come componente delle perma-crisi. Tuttavia, non sono solo gli shock sovrapposti a costituire una perma-crisi, ma anche i cambiamenti nell'economia globale e nelle istituzioni che l'hanno caratterizzata e regolata finora. La trasformazione delle catene di approvvigionamento, il commercio di energia, l'accumulo di potere economico in territori precedentemente etichettati - e trattati - come economie emergenti... sono tutti sviluppi probabilmente irreversibili, in parte evocati dagli eventi esterni citati, in parte motivati dalla storia o dalla strategia politica. La domanda fondamentale del nostro libro risiede nella combinazione di entrambe le dimensioni: come ci orientiamo in un mondo che sta appena emergendo? E come possiamo - come politici, banchieri o dirigenti d'azienda - trarne il meglio? Possiamo guardare con depressione all'erosione dell'ordine che conosciamo o cercare di vedere il buono in ciò che sta per arrivare. La decisione spetta a noi.

 

Nel suo libro, lei fa quest'ultima cosa e quindi ha un tono assolutamente ottimista.

La crescita di nuovi mercati non è di per sé un fatto negativo, proprio come le innovazioni scientifiche e tecnologiche che possono emergere dalle crisi. Basti pensare all'impulso che la pandemia ha dato allo sviluppo di una nuova classe di vaccini: potremmo trarne enormi benefici in futuro. Tuttavia, dobbiamo prima fare un salto mentale verso una "crisi come risorsa", perché non è esattamente nella natura umana (ride).

 

Perché state parlando di nuovi mercati nei Paesi emergenti: È finito il tempo in cui è "l'Occidente" a dettare il ritmo e le regole? E se così fosse, la globalizzazione non è mai stata veramente inclusiva?

Buona domanda. La globalizzazione è stata inclusiva finché noi ne abbiamo beneficiato più di altri. Finché i nostri "fornitori" non hanno espresso un desiderio eccessivo, non ci ha dato fastidio che ci fosse un trasferimento di competenze e tecnologie, che avessero una fetta della torta e che questo riducesse la disuguaglianza sul pianeta. Ma volevamo una vera e perfetta uguaglianza? No. Volevamo la parte del leone dei profitti per noi e volevamo decidere. Questo non è un giudizio morale, ma semplicemente un'osservazione che ho fatto come economista. Da un lato, questo rende i nostri fornitori sempre più sicuri di sé, perché stiamo diventando sempre più dipendenti da loro, dall'altro, ha gravi conseguenze politiche interne se delocalizziamo i posti di lavoro della produzione in Paesi stranieri a basso costo. I Paesi diventano più audaci e aggressivi quando non dipendono più da noi come "clienti", ma la situazione si inverte; e le persone diventano frustrate quando perdono il lavoro. "Perché non siamo invitati alla festa che state facendo a nostre spese?". - questa è la domanda che si pongono le nazioni e gli individui, e in questa domanda - che suoni come populismo o meno - si nasconde un potere esplosivo.

"La globalizzazione è stata inclusiva finché ne abbiamo beneficiato più degli altri".

 

Lei e i suoi coautori parlate dell'emergere di un "mondo multipolare" in cui i blocchi e le alleanze del passato stanno diventando obsoleti. Questo termine può essere ancora utilizzato nel discorso accademico o autocrati come Vladimir Putin e Xi Jinping lo hanno già trasformato da tempo in un grido di battaglia politico?

Possiamo semplicemente eliminare il termine dal nostro vocabolario: il problema è risolto. (ride)! Ma, a parte gli scherzi, quando si parla di multipolarismo si intende una variante in continuo movimento di centri di interesse politico ed economico che cooperano tra loro nell'area X, ma che possono avere opinioni completamente opposte nell'area Y. Persone come Putin e Xi intendono piuttosto centri di potere nuovi, ma certamente consolidati - la Cina e la sua presunta sfera di influenza come polo, la Russia e la sua presunta sfera di influenza come polo, ecc. Ma questo non è uno sviluppo, non è una rappresentazione adeguata del nostro mondo: in questa concezione, pochi blocchi diventano semplicemente molti blocchi che si alleano tra loro o si vedono come avversari. Noi, invece, pensiamo che gli Stati BRICS possano essere interessati a cooperare strettamente con gli USA sul cambiamento climatico, ma siano infastiditi dal dominio del dollaro americano. La politica globale diventerà quindi... beh, almeno non diventerà più chiara... (ride). In futuro, però, dovremo continuamente trovare un punto d'incontro, invece di parlare in termini assoluti.

 

Tuttavia, questo non ha solo aspetti economici ma anche di politica di sicurezza.

Assolutamente. Non ci fidiamo più l'uno dell'altro. Numerosi capi di Stato e di governo si stanno impegnando per evitare che la situazione vada fuori controllo, ma l'influenza che l'Occidente aveva dopo la fine della Guerra Fredda è diminuita drasticamente anche nelle questioni di politica di sicurezza. E - anche se ci possono essere altre voci - credo che questa influenza sia stata in realtà un bene per il pianeta. Le potenze che cercavano di controllare il destino del mondo erano in gran parte benevole. Il G7 - per un certo periodo il G8 con una Russia molto più moderata -, il Consiglio di Sicurezza delle Nazioni Unite, il Fondo Monetario Internazionale o la Banca Mondiale... volevano proteggere la comunità globale dai danni. Tuttavia, potevano funzionare solo finché c'era un livello minimo di consenso internazionale. Questo dava loro potere e mandato. Oggi non sarebbe più possibile per un Paese europeo mettere in minoranza la Cina su questioni valutarie; oggi l'ONU non riesce quasi più ad approvare risoluzioni perché c'è sempre qualcuno che blocca qualcosa. Le principali istituzioni sono diventate delle tigri di carta.

 

Possiamo riformare le istituzioni o è più realistico, come ha detto prima, che si negozi su questioni specifiche solo quando è conveniente per diversi attori?

Nel breve e medio termine, il termine alleanza sarà sinonimo di "uguale interesse nello stesso momento". So che non è una bella cosa - e Gordon obietterà che il pragmatismo non è una scusa per non lavorare duramente per ristabilire le istituzioni multilaterali. Sono d'accordo con lui, ma ci vorrà tempo. E nel frattempo, dobbiamo ricordare che nessuno vuole affossare la propria economia nazionale, quindi il commercio potrebbe aprire la porta a una cooperazione più ampia quando sarà il momento giusto. Ma forse questa volta faremo meglio con il commercio e lo renderemo veramente inclusivo, altrimenti è garantito che qualcuno finirà per sentirsi nuovamente lasciato indietro... e avremo nuovi problemi.

 

Il commercio tra la Russia e l'Europa non è stato in grado di evitare la guerra in Ucraina.

È vero. Ma in linea di principio, direi che se si hanno stretti legami economici con altri Paesi, si dovrebbe almeno pensarci due volte prima di fare qualcosa che metta a rischio questi legami. Sono... meglio di niente.

 

Uno dei principi guida della "Fine della storia" di Fukuyama, all'inizio degli anni '90, era che il capitalismo come modello di esportazione include intrinsecamente la democrazia come modello di successo... e che tutti i Paesi si adegueranno a quest'ultima. Ora ce ne rendiamo conto: Capitalismo e democrazia possono fare a meno l'uno dell'altra.

Speravamo che i Paesi che sviluppano le loro economie riformassero anche i loro sistemi di governo man mano che diventavano più prosperi - che "facessero affari come noi" e quindi "diventassero come noi". Le cose sono andate diversamente.

 

Perché?

Perché inizialmente abbiamo trascurato la diversità - lo spettro - dei modelli capitalistici nella speranza che "tutto sarebbe andato finalmente bene" dopo la Guerra Fredda. Non esiste un "unico" capitalismo che si possa imporre a qualsiasi Paese. L'unica certezza è che gli estremi non funzionano da nessuna parte: il liberismo radicale, che permette all'economia di funzionare senza regolamentazioni, è destinato al fallimento tanto quanto un'economia pianificata. Quest'ultima, infatti, manca di incentivi all'impegno individuale: potete basarvi sugli scritti di Adam Smith o immergervi nei disastrosi esperimenti politici della recente storia cinese. Sapete come l'economia cinese ha vissuto il suo primo "boom"? Motivando gli agricoltori a produrre più di quanto previsto dalle loro quote e promettendo loro che avrebbero potuto vendere la sovrapproduzione sul libero mercato. Alla faccia dell'economia pianificata. Ad ogni modo, torniamo al punto di partenza: abbiamo a lungo ipotizzato l'esistenza di una sorta di "capitalismo mediano" in cui tutte le nazioni si uniranno gradualmente. Abbiamo anche creduto che esistesse una "democrazia mediana". Entrambe le cose sono sbagliate. A parte i modelli estremi che abbiamo citato - che sono destinati a fallire a priori - i controlli e gli spettri vengono costantemente spostati ovunque, i confini vengono esplorati, i parametri vengono rivalutati. Dobbiamo fare i conti con questo.

"Non siamo in grado di prevedere se l'impennata dell'IA porterà a una curva a S o continuerà".

 

Nel suo nuovo libro, lei si occupa anche delle conseguenze dell'intelligenza artificiale sul mondo del lavoro. Devo porle una domanda cruciale: L'intelligenza artificiale aumenterà la nostra produttività o renderà obsoleti molti lavori?

Non credo che saremo in grado di dare un giudizio definitivo prima di qualche anno. Ci sono ancora troppe variabili nell'equazione. Ho appena pubblicato un articolo su "Foreign Affairs" insieme a James Manyika della McKinsey, in cui affrontiamo proprio questa questione: James ne sa molto più di me sulla tecnologia, ma siamo d'accordo sulle potenziali conseguenze di un'adozione sempre più ampia. Inizialmente assisteremo a un'enorme impennata della produttività in tutta l'economia, ma non siamo in grado di prevedere se questa impennata finirà con una curva a S - cioè si fermerà a un certo plateau - o se continuerà.

 

Hai un'ipotesi?

Ora: l'IA generativa si differenzia dai vecchi algoritmi di riconoscimento vocale o di riconoscimento delle immagini per la sua ampia applicabilità e accessibilità. Non è necessaria alcuna formazione per interagire con Chat GPT, scrivere semplici messaggi e utilizzare l'IA come assistente. Credo che questa sarà la funzione principale almeno per un po' di tempo: Assistenza. Non un'automazione completa che renda obsoleto l'input umano. Il computer scrive la prima versione del software, l'ingegnere la migliora. Il computer scrive la bozza di una relazione su un paziente, il medico aggiunge dettagli importanti. E così via.

 

Non si tratta quindi di sostituire l'ingegnere informatico o il medico. Si tratta di sollevarli da un lavoro noioso, in modo che abbiano più tempo per utilizzare le loro competenze in modo più mirato.

È corretto. Questa è la prognosi ottimistica che sostengo e che sosteniamo anche nel libro. Conosco bene la "trappola di Turing" di Erik Brynjolfsson e, applicata all'IA, la percezione distorta dell'automazione in cui non devono cadere i CEO o i responsabili delle risorse umane. Innanzitutto, costruiamo una macchina che, quando le poniamo delle domande, ci dà la sensazione di non parlare con una macchina. Ci sembra quindi ovvio confrontare i risultati dell'IA con quelli degli esseri umani; deve esserci una sorta di benchmark. Ma se ne deduciamo che "l'IA è più veloce e migliore - sbarazziamoci degli esseri umani", allora mettiamo in pericolo le aziende molto più di quanto non facciamo per loro.

 

Perché?

Perché l'aumento di produttività che l'IA può garantire non genererà un "surplus" di produzione, ma colmerà le lacune che non potrebbero essere colmate altrimenti. Gli Stati Uniti e molti Paesi europei soffrono di una palese carenza di manodopera qualificata e dell'invecchiamento della forza lavoro: questo è quindi un momento eccellente per utilizzare l'IA per compensare la forza lavoro che andrà persa.

 

In diverse interviste rilasciate negli ultimi mesi, lei ha affermato che il suo nuovo libro non offre una panacea per la crisi del presente. Potrebbe essere visto come un invito alla conversazione o un campanello d'allarme, ma non contiene una soluzione perfetta. A volte si chiede cosa potrebbe accadere se i leader mondiali non ascoltassero questo campanello d'allarme?

Permettetemi di iniziare dicendo questo: Ho sempre ammirato il coraggio dei dirigenti d'azienda e dei politici. Come scienziato, mi va bene: devo solo "fare ricerca", scrivere e tenere conferenze. Ma i capi di governo e gli amministratori delegati devono operare in un sistema di molteplici interdipendenze e tenere conto di decine di fattori in ogni decisione. Si tratta di una vera e propria arte, che richiede non solo competenza, ma anche carattere e talento per essere eseguita bene. E ora la domanda: se coloro che prendono le decisioni non adattano le loro azioni ai fatti, se resistono al nuovo disordine del mondo invece di esplorarne le opportunità innovative, la situazione potrebbe diventare spiacevole. Non mi piace parlare di catastrofi o di un blocco totale dell'economia, non mi piace. Ma sfrutteremmo così poco del potenziale che si nasconde anche in questa crisi permanente che sarebbe un terribile spreco! Con tutte le notizie negative di questi giorni, non dobbiamo semplicemente sederci e aspettare come conigli davanti a un serpente per vedere se saremo mangiati. Dobbiamo renderci conto che le circostanze difficili possono catalizzare soluzioni positive e agire di conseguenza con coraggio. Non dobbiamo incrociare le dita perché il mondo diventi più piacevole e facile da solo. Dobbiamo incrociare le dita perché possiamo renderlo più piacevole e migliore.

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Andrew Michael Spence è un economista americano. Nel 2001, insieme a George A. Akerlof e Joseph E. Stiglitz, è stato insignito del Premio Alfred Nobel per le Scienze Economiche per il loro lavoro sulla relazione tra informazione e mercati, in particolare sulla selezione avversa. Spence è stato professore all'Università di Harvard (Graduate School of Business) e prima ancora all'Università di Stanford.

Nel suo libro "Permacrisi: un piano per aggiustare un mondo in crisi". Il premio Nobel per l'economia A. Michael Spence, l'ex primo ministro britannico Gordon Brown e la star dell'economia Mohamed A. El-Erian dipingono un quadro pragmatico del presente, senza cadere nel pessimismo. Un appello rinfrescante alla resilienza e allo spirito di innovazione.

Di solito, in questa rubrica mi rivolgo a un pubblico ampio: a chi, come me, opera nel settore della comunicazione, ma anche a chi è attivo in altri ambiti dell’economia. Questa volta, però, vorrei scrivere «in un ambito un po» più ristretto« e rivolgermi in particolare ai miei colleghi nel mondo delle agenzie (che i loro servizi siano di natura strategica, creativa, digitale…). Stiamo infatti vivendo un momento di »svolta» in un mercato ipercompetitivo e dobbiamo (finalmente!) osare pensare in modo nuovo. Nella situazione in cui ci troviamo, una cosa deve esserci chiara: per ottenere ciò che il mercato e noi stessi ci chiediamo, dobbiamo instaurare l’interdisciplinarità. E per instaurare una vera interdisciplinarità, dobbiamo superare l’idea stessa di interdisciplinarità. Sembra una contraddizione in termini? Allora permettetemi, per favore, di approfondire questo concetto.

Interdisciplinarità – ma sul serio!

L’idea dell’interdisciplinarità si basa sul presupposto che nelle agenzie – così come in molte altre aziende – debbano esistere discipline, profili e aree di competenza che, pur potendo essere stimolate e incoraggiate alla collaborazione, non devono però essere messe in discussione nella loro stessa esistenza. Gli strateghi sono strateghi, i creativi sono creativi, gli esperti di dati sono esperti di dati. Possiamo applicare il Design Thinking e organizzare workshop in cui si verifica una temporanea «mescolanza», ma alla fine la maggior parte delle persone è felice di poter tornare sul proprio terreno di competenza. Perché in realtà è così? Credo che sia perché le persone che lavorano nelle agenzie hanno talenti diversi, alcuni dei quali sono più spiccati di altri. Talenti che hanno messo in evidenza loro stessi quando si sono candidati per la loro posizione, quando hanno presentato il loro portfolio. Talenti che vanno di pari passo con le preferenze individuali; che si trasformano in competenza o addirittura in «thought leadership». Ma se noi, in particolare come dirigenti, incoraggiamo o scoraggiamo i nostri colleghi a «adagiarsi» sulla loro competenza e sui ruoli consolidati (lo stratega getta le basi, il copywriter sviluppa il titolo, il designer il look&feel, ecc.), alla fine ciò porta a una mentalità ristretta che possiamo contrastare solo con una pseudo-interdisciplinarità.

Le agenzie come luoghi di scambio di idee

Non sarebbe meglio considerare le agenzie come «fori di idee»? Come luoghi in cui regna quella «libertà di pensiero» già invocata da Schiller nel «Don Carlos»? Dove, pur essendoci esperti in ogni settore, esistono anche processi che consentono un flusso permanente – e non solo temporaneo – di idee tra tutti i reparti; dove ogni buona idea viene presa sul serio? Sì, lo so: metterlo in pratica è una sfida enorme. Ma l’anno è ancora relativamente agli inizi… forse potrebbe essere un altro buon proposito?

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* Dott. Alexander Haldemann è CEO di Publicis Groupe Svizzera.

Le catacombe dell’Estadio de la Cartuja di Siviglia sembrano un labirinto di cemento. Qui fa fresco – molto più fresco che fuori, dove anche in questo lunedì di novembre si registrano ancora circa 20 gradi Celsius – e ovunque si lavora a pieno ritmo: si avvicina la finale della Billie Jean King Cup, si montano cartelli e manifesti, il personale addetto all’ospitalità sta prendendo confidenza con la location. Al centro dello stadio ci sono enormi tendoni a cui non è consentito l’accesso nemmeno con un accredito stampa. «Lì», mi spiega un collega, «si giocherà a partire da domani. Non possiamo ancora entrarci.»

La cosa non mi disturba particolarmente, perché non mi sono recato nel sud della Spagna principalmente per le partite di tennis di alto livello, bensì per la donna a cui è intitolata la Billie Jean King Cup: una delle personalità più popolari nella storia dello sport e probabilmente la più importante paladina della parità di genere nel tennis – chiamata da tutti qui semplicemente «BJK» – ha accettato di concedere un’intervista esclusiva a m&k. Quando entra nella sala riunioni che ho trovato dopo una lunga ricerca (e che è sorvegliata da un gigante scozzese dal volto impassibile), la stanza si riempie immediatamente di energia. «Ne ha davvero tanta», commenterà poco dopo il suo addetto stampa personale, Tip Nunn – e, di conseguenza, è BJK a prendere immediatamente il comando della conversazione.

m&k: Billie Jean King, grazie mille per aver accettato di incontrarmi qui a Siviglia. Io…

Billie Jean King: Prima di iniziare, ha già avuto modo di parlare con la squadra svizzera? Belinda (Bencic, ndr) ha appena annunciato che sta per avere un bambino. Non ha ancora potuto rivelarci il sesso, ma purché sia sano, non ha alcuna importanza (ride) – Che notizia meravigliosa, non trovate? Ricordo quando l’ho vista per la prima volta in campo tanti anni fa e già allora pensavo che sarebbe diventata una giocatrice fantastica. Assolutamente fantastica.

 

Sì, i media svizzeri hanno dato ampio risalto alla gravidanza. È interessante che lei citi Belinda Bencic, perché volevo comunque iniziare questa conversazione proprio con una domanda su una giovane tennista: Quando a Coco Gauff, che quest’anno ha vinto la finale femminile degli US Open, sono stati consegnati il trofeo e l’assegno, lei ha detto: «Grazie, Billie, per aver lottato per questo». Lei era proprio lì accanto a lei – e mi sono chiesto cosa abbia provato in quel momento.

Apprezzo molto il fatto che Coco sappia quanto sia stata dura la lotta per ottenere un montepremi paritario nel tennis femminile. Quest’anno abbiamo festeggiato il 50° anniversario della parità dei premi in denaro agli US Open, quindi probabilmente non potevo passare inosservata se si guardava il torneo… Se questo sia un bene o un male, lo potete decidere voi… (ride) – in ogni caso, ovunque c’erano manifesti con la mia effigie, che dovevano essere ristampati più volte perché andavano continuamente esauriti. Il 1973 ha rappresentato un passo importante verso la parità di genere nel tennis. E sebbene ci siano voluti diversi decenni prima che, con Wimbledon 2007, tutti e quattro i «Grand Slam» si impegnassero ufficialmente a garantire la parità economica, il 1973 è stato una pietra miliare.

Il suo ruolo nella promozione della parità salariale per le donne nello sport professionistico non può essere sottovalutato. Non solo risale a prima del 1973, ma va anche oltre il tennis: nel 1970 lei era alla guida di un gruppo di nove giocatrici, le «Original Nine», da cui alcuni anni dopo nacque la Women’s Tennis Association. A Washington D.C. ha tenuto un appassionato discorso a difesa del «Title IX», firmato dal presidente Richard Nixon: tale norma vieta la discriminazione basata sul genere in tutti i programmi scolastici finanziati dallo Stato, compreso lo sport. Ciò ha reso possibili, ad esempio, le borse di studio sportive per le ragazze. Da allora sono trascorsi cinque decenni, durante i quali non solo ha portato avanti il suo impegno iniziale, ma – per così dire «in più» – è diventata un’icona globale della comunità LGBTQI+. Da dove trae la forza per tutto questo?

Volete che vi sveli la mia parola preferita? È «libertà». È una parola che mi spinge avanti e mi motiva sin da quando ero ragazzina. Libertà e uguaglianza vanno di pari passo, perché solo in una società equa e basata sull’uguaglianza ogni persona è libera di realizzarsi come desidera. Per rispondere ancora meglio alla sua domanda… le dispiacerebbe se facessimo una digressione sulla mia infanzia?

 

No, con molto piacere.

Mio padre era un pompiere e mia madre una casalinga. Hanno sostenuto enormemente me e mio fratello nelle nostre ambizioni sportive – forse anche perché mio padre era piuttosto ambizioso. Ad esempio, cercava continuamente di centrare il canestro da basket nel nostro cortile 100 volte di fila, e se lo mancava anche solo una volta, ricominciava da capo. Così io e mio fratello abbiamo potuto cimentarci in diversi sport e, all’età di undici anni, ho finito per dedicarmi al tennis. Ho dovuto risparmiare per comprarmi la mia prima racchetta, ma dopo averla ricevuta e provata, sono corsa a casa e ho detto a mia madre: «È questo che fa per me; è quello che farò. Diventerò la migliore tennista del mondo.» La sua risposta fu: «Va bene, ma prima devi fare i compiti.» (ride)

«Al Los Angeles Tennis Club ho intuito subito: qui c’è qualcosa che non va per niente.»

 

Immagino che abbia iniziato l'allenamento subito dopo aver fatto i compiti?

Sì. (ride) All’epoca vivevamo nella California meridionale, e il Los Angeles Tennis Club era una specie di… la Mecca per chi voleva fare carriera in questo sport. Così mi sono iscritto. Ricordo bene che un giorno, mentre mi allenavo lì – ormai avevo dodici anni – mi sono guardato intorno: tutti indossavano abiti bianchi, sembravano tutti identici. E pensai: «Ma dove sono… tutti gli altri?» Naturalmente all’epoca non avevo ancora la consapevolezza intellettuale che il tennis potesse essere una piattaforma per l’integrazione, ma sentivo che qualcosa doveva cambiare. C’è qualcosa che non va affatto bene. E intuii intuitivamente: non volevo solo diventare una giocatrice eccezionale, ma volevo cambiare il gioco stesso. Fu una vera e propria epifania. Anche se, a posteriori: ero una ragazza bianca, ero in buona salute, ero relativamente privilegiata. All’epoca non riuscivo nemmeno a immaginare come dovessero essersi sentiti nel 1955 i miei fratelli e le mie sorelle di colore o le persone con disabilità. Ma qualcosa cominciò a «bruciare» dentro di me… un fuoco che non si è spento fino ad oggi.

 

Si potrebbe dire che lei è diventato «(…) a rolling stone, (…) if the cause was right …»

Cita «Philadelphia Freedom»! Quante volte ha ascoltato quella canzone prima di impararla a memoria? (ride)

 

Mi sono preparato all’intervista ascoltandolo, quindi durante il volo per Siviglia l’ho ascoltato ininterrottamente.

Questa canzone è davvero speciale per me. Non vorrei divagare troppo, ma Elton John è un caro amico intimo sia di Ilana (Kloss, moglie di Billie Jean King, ndr) che mio. Ha composto la melodia per me dopo che, nel 1974, avevo iniziato ad allenare i Philadelphia Freedoms, una squadra di tennis mista composta da giocatori e giocatrici. All’epoca era una cosa rivoluzionaria. Bernie Taupin ha scritto il testo, e mi viene ancora la pelle d’oca quando ascolto quella canzone.

 

Me lo immagino. Ma come dice lei: è forte la tentazione di divagare. Torniamo quindi alla sua lotta per la parità di diritti. Dopo quell’episodio al Los Angeles Tennis Club che ha appena descritto, in che modo ha iniziato a spianare la strada alla parità nello sport professionistico?

A questo proposito posso dire alcune cose che – spero – anche i vostri lettori e lettrici potranno mettere in pratica nelle loro professioni. Se si vuole ottenere qualcosa di grande, bisogna innanzitutto rendersi conto che non si può fare da soli. In definitiva, ciò che conta sono collaborazioni solide e durature. Prima della mia relazione con Ilana, come probabilmente saprete, ero sposata con un uomo di nome Larry King. Quando Larry e io discutevamo di come promuovere la parità nel tennis femminile, ci siamo subito trovati d’accordo sul fatto che tutto dipendesse dalle partnership, dalle sponsorizzazioni e dai media. Avevamo bisogno di denaro e avevamo bisogno di attenzione. E non da parte di coloro che consideravano la parità di genere come un’opera di beneficenza, ma da parte di coloro che vi riconoscevano anche un modello di business redditizio. Larry ed io lo facevamo, infatti, e nel frattempo si è dimostrato che era vero. A proposito, quando parliamo di relazioni solide, non era diverso per le «Original Nine» che ha menzionato poco fa: senza il forte legame che ci univa tutte e senza il fatto che le altre giocatrici mi avessero eletta come leader – mettendo a rischio le loro stesse carriere – non avrei potuto fare quasi nulla. Quello che abbiamo messo in piedi non avrebbe mai funzionato come «one-woman-show». Ma proprio perché l’abbiamo fatto insieme, è stato molto divertente, siamo riuscite a offrire un intrattenimento fantastico e questo, a sua volta, ha avuto un effetto positivo sui promotori e sulle sponsorizzazioni. Capisce dove voglio arrivare? Il successo è… una rete di relazioni reciprocamente vantaggiose e intrecciate tra loro.

A proposito, mi piace che lei dica che le sue compagne di squadra delle «Original Nine» l’avrebbero «eletta» loro capitana…

Sì, è proprio così. Credo fermamente nel seguente motto: «I leader non scelgono i seguaci – sono i seguaci a scegliere i leader!» Molte persone la vedono diversamente, tendono piuttosto a credere che all’improvviso compaia qualcuno che esclama: «Vi indicherò la strada!» Ma questo è sbagliato, almeno se si puntano a strutture di leadership sostenibili. Una singola persona che convince un gruppo a seguirla? Preferisco l’idea che un gruppo designi qualcuno, per così dire dal proprio interno, affinché faccia da guida.

 

Ha appena accennato al ruolo dei media e all’economia dell’attenzione. Aveva – ad esempio nella «Battle of the Sexes» contro Bobby Riggs – un innato senso della teatralità? Da notare che anche quella storica partita si è svolta esattamente 50 anni fa…

… e da allora non c’è stato un solo giorno in cui non mi abbiano chiesto di questo gioco. A meno che non mi barrichi in casa e spenga il telefono. (ride) È davvero forte l’impatto che la «Battle of the Sexes» continua ad avere. Quando ho ricevuto la Presidential Medal of Freedom, il presidente Obama mi ha raccontato di aver visto in televisione la partita tra Riggs e me quando aveva dodici anni. E che – quando è diventato padre di due bambine – ci ripensava continuamente; sì, quella partita aveva addirittura influenzato l’educazione delle sue figlie. Non è incredibile? Nel 1973, 90 milioni di persone in tutto il mondo erano incollate alla TV, che cifra! E hanno potuto vedere una donna affermarsi proprio in quel luogo che Bobby Riggs aveva precedentemente definito «un’arena maschile». Sì, c’erano alcuni effetti scenografici, alcuni abiti eccentrici. E va benissimo così, perché credo che gli atleti professionisti siano sempre anche intrattenitori. Ma la cosa più importante era… il fatto che l’evento avesse ricevuto una copertura mediatica così ampia. Ed è proprio questo il collegamento con il presente. Sapete quanta copertura mediatica dedicavano in media i telegiornali serali allo sport femminile fino a pochi anni fa?

«Se si vuole realizzare qualcosa di grande, è fondamentale poter contare su collaborazioni solide e durature.»

 

Molto poco, immagino?

Circa il cinque per cento. Il cinque per cento! Oggi siamo al quindici per cento, ma ovviamente non è affatto sufficiente. Abbiamo bisogno di più persone che investano nello sport femminile: io e Ilana, ad esempio, abbiamo appena stretto una collaborazione con Mark Walter, comproprietario dei Los Angeles Dodgers, e sua moglie Kimbra per fondare un nuovo campionato professionistico di hockey femminile. Prenderà il via in Nord America nel gennaio 2024. D’altra parte, qualche tempo fa siamo diventate azioniste di minoranza dei Dodgers, perché si impegnano a favore dell’inclusione e fanno del bene. Nel frattempo, sono sempre di più gli imprenditori e i privati facoltosi che si rendono conto di poter dare vita a qualcosa di nuovo nello sport femminile – e che vale la pena agire. Più investitori si aggiungono, più squadre ci saranno. Più squadre ci sono, più le competizioni diventano avvincenti, il che a sua volta attira spettatori e porta sponsorizzazioni… e così via. Alla fine, tutti i soggetti coinvolti ne traggono vantaggio.

 

Abbiamo parlato di cambiamento attraverso le collaborazioni – e attraverso un’attenzione sapientemente indirizzata. C’è altro che si può fare se si vuole avere un impatto?

Assolutamente. Vengo invitato regolarmente a tenere discorsi di commiato nelle università – e lo faccio davvero volentieri. A un certo punto ho pensato che avrei voluto basare tutti questi discorsi su alcuni… ideali fondamentali. Ideali che ogni persona può mettere in pratica a propria discrezione, ogni singolo giorno, per il resto della vita. Ideali che garantiscono soddisfazione interiore e successo esteriore, che ti fanno alzare dal letto al mattino con un sorriso.

«Sapevamo che, per raggiungere la parità, avevamo bisogno di fondi e dell’attenzione dei media.»

 

Ora sono curioso.

Per prima cosa devo tornare ancora una volta sul tema delle relazioni. Questo perché nei miei discorsi agli studenti ne uso la definizione in un senso molto più ampio rispetto a come l’abbiamo fatto entrambi in precedenza. Dico ai miei ascoltatori che devono innanzitutto costruire un buon rapporto con se stessi e poi – se possibile – con le loro famiglie, i loro amici, il loro Dio… qualunque cosa sia importante per loro. In secondo luogo, cerco di ricordare agli studenti che la fine del loro percorso universitario non significa la fine dell’apprendimento… anzi, proprio il contrario! Li esorto a conservare per tutta la vita la tipica curiosità dei giovani. Sono già vecchio (ride), ma continuo a imparare cose nuove ogni giorno! Ad esempio, sono molto curioso quando si tratta di tecnologia. Anche se ho bisogno che i nipotini di otto anni dei miei conoscenti mi spieghino le funzioni del mio iPhone, voglio comunque conoscerle. Infine: nei miei discorsi alle università sottolineo sempre quanto sia essenziale un atteggiamento orientato alle soluzioni. Anzi, ancora meglio… non limitarsi a copiare soluzioni già provate da altri, ma avere il coraggio di innovare! Se i laureati, i vostri lettori o anche voi stessi prendete a cuore questi tre ideali, nulla è impossibile. È grazie a essi che ho raggiunto tutto ciò di cui oggi posso godere e che, spero, potrò godermi anche in futuro.

Questo è un ottimo spunto per passare alle «prospettive future», con cui vorrei concludere la nostra conversazione. Nel 2014 lei e sua moglie avete fondato la «Billie Jean King Leadership Initiative» con l’obiettivo di promuovere l’uguaglianza nel mondo del lavoro. Cito dal preambolo: «Sebbene siano stati compiuti dei progressi, le statistiche continuano a mostrare la dura realtà che siamo ancora ben lontani dalla parità di genere sul posto di lavoro». Lei va quindi ufficialmente oltre l’ambito dello sport. Perché?

Ha già menzionato il punto centrale della risposta che le darò: perché non abbiamo ancora raggiunto l’obiettivo. Lo sport è un microcosmo che racchiude in sé tutti gli aspetti della società, quindi dobbiamo interpretare ciò che osserviamo in questo ambito come sintomatico di contesti più ampi. Ilana ed io, come già detto, operiamo nel mondo imprenditoriale da decenni e abbiamo costantemente a che fare con aziende internazionali. Ciò che osserviamo continuamente è che ci sono persone a cui semplicemente non viene data alcuna possibilità! Donne straordinarie che fanno capo a un amministratore delegato uomo e delle quali si pensa: in realtà dovrebbero essere loro a guidare l’organizzazione. Eppure non ricevono un’opportunità equa. Ed è proprio questo che dobbiamo cambiare. Com’è la situazione in Svizzera? Sono rimasta piuttosto scioccata quando ho saputo che nel vostro Paese le donne hanno il diritto di voto solo dal 1971.

 

La parità di genere nel mondo delle imprese – e in alcuni settori della società – è migliorata, ma sono d’accordo con lei: non abbiamo ancora raggiunto l’obiettivo.

Sapete cosa mi piacerebbe vedere, finché sono ancora su questo pianeta? Ora vi darò un’idea piuttosto generica, ma: mi piacerebbe vedere quante cose «si mettono insieme». Vorrei che l’ATP e la WTA si fondessero. È da decenni che aspetto questo momento e, sebbene ci siano sempre più collaborazioni, mi piacerebbe vederci ufficialmente uniti. Guardo anche i Mondiali di calcio femminile e penso: «Deve per forza essere una cosa separata da quello che fanno i ragazzi?» E così via. E poi, insieme a Ilana, la mia riflessione va oltre lo sport: vogliamo che gli stereotipi nella società vengano affrontati apertamente e smontati. Ci sarà vera parità solo quando smetteremo di dire: «Le ragazze devono essere sempre perfette, e i ragazzi devono essere sempre coraggiosi». Queste idee sbagliate, che instilliamo nelle menti dei nostri figli, devono essere eliminate. È tutto così, così ridicolo. Non viviamo in un mondo binario! Non c’è più spazio per stupidi cliché. Nessuno può essere perfetto tutto il tempo, e nessuno può essere coraggioso tutto il tempo, indipendentemente dal genere che lui, lei o esso abbia. Cerchiamo semplicemente di essere come siamo, e che questo basti! Vi ho già parlato del presidente Obama e di come mi abbia raccontato che la «Battle of the Sexes» abbia influenzato il modo in cui ha cresciuto le sue figlie. Nel corso degli anni, tanti altri uomini mi hanno avvicinata dicendomi: «Ho cambiato questo o quel punto di vista perché una donna ha dato l’esempio». Allo stesso tempo, ci sono innumerevoli donne – atlete e non atlete allo stesso modo – che mi raccontano quale influenza abbiano avuto i loro padri su di loro… Come gli uomini nella loro vita le abbiano incoraggiate e sostenute nei loro sogni; proprio come ha fatto mio padre con me! Per me, parità significa che ognuno dia il massimo per aiutare tutti; che le persone tendano la mano alle altre. Perché alla fine è questo che ci unisce: siamo tutti esseri umani.

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Consiglio di lettura: «All In. An Autobiography»

La vita movimentata di Billie Jean King non può essere raccontata in un’intervista o, tantomeno, in una rivista – ma l’autobiografia riccamente illustrata «All In», pubblicata nel 2021, ci riesce alla perfezione. La New York Times ha commentato: «Un potente grido di battaglia, in una vita piena di grida di battaglia.»

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Insieme alla guida: Billie Jean King e Ilana Kloss

Billie Jean King e Ilana Kloss stanno insieme da più di 40 anni e sono una coppia «fatta in cielo» (non «sul campo da tennis» – perché non hanno mai giocato in coppia, anche se sarebbe stata una storia meravigliosa). Ilana Kloss, lei stessa campionessa in questa disciplina e manager di successo all’interno della federazione, oggi si occupa di tutto ciò che accade «dietro le quinte» – soprattutto per quanto riguarda le varie attività commerciali della coppia: È amministratrice delegata della Billie Jean King Enterprises e cofondatrice della «Billie Jean King Leadership Initiative», un’organizzazione senza scopo di lucro che promuove la parità di genere sul posto di lavoro. «Mio padre era un venditore e ha sempre lavorato a provvigione», ricorda Kloss in una conversazione che abbiamo avuto a margine del torneo di Siviglia, «e credo di aver imparato molto da lui sulle regole del mondo degli affari». Proprio come aveva sottolineato sua moglie nella nostra intervista, Kloss ritiene fondamentale sostenere le minoranze – assicurando loro «non solo un posto al tavolo, ma anche una voce quando le persone sedute al tavolo parlano». Per questo è particolarmente orgogliosa di essere comproprietaria dei Los Angeles Dodgers, della squadra di calcio femminile Angel City FC e di aver fondato una nuova lega di hockey femminile in Nord America: «Diciamo alle ragazze che devono avere fiducia in se stesse se vogliono diventare tenniste, calciatrici o giocatrici di hockey. Ma abbiamo bisogno delle infrastrutture giuste per renderlo possibile.» Kloss si è prefissata proprio questo obiettivo; un compito che intende portare avanti potenziando le attività esistenti: «Abbiamo l’iniziativa sulla leadership, abbiamo l’azienda, abbiamo la Billie Jean King Cup», spiega Kloss, «ma vogliamo – e abbiamo bisogno – di fare di più per le donne, in tutto il mondo.» Ha quindi in programma di integrare il portafoglio della sua azienda con conferenze, intrattenimento e ulteriori investimenti, ma intende anche rafforzare la consulenza nel campo della parità. Perché, come afferma convinta Ilana Kloss: «Le cose sono migliorate molto, naturalmente. Ma c’è ancora molta strada da fare.» E poi aggiunge, proprio come aveva fatto sua moglie Billie Jean King il giorno prima: «Finora abbiamo avuto una vita meravigliosa, una carriera meravigliosa. Ma siamo ancora ben lontane dall’aver finito».»

 

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Billie Jean King, nota anche come «BJK», è un’ex tennista statunitense, imprenditrice e attivista per l’uguaglianza di genere e i diritti LGBTQI+. Nel corso della sua carriera sportiva, la King ha vinto 39 titoli del Grande Slam: 12 in singolo, 16 in doppio femminile e 11 in doppio misto. King, considerata da molti una delle più grandi tenniste di tutti i tempi, ha ricevuto numerosi riconoscimenti e titoli onorifici, tra cui la Presidential Medal of Freedom, l’ammissione nella Legione d’Onore francese e la nomina tra le cento «donne americane più importanti», assegnato dalla rivista Life.

 

Questo articolo è stato pubblicato per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k n. 11-12/2023

Non c’è da stupirsi che il megatrend del minimalismo come stile di vita stia riscuotendo un grande successo e abbia ormai conquistato anche il mondo della pubblicità. Ma a un esame più attento, il fenomeno solleva alcune domande: come può qualcosa di meno trasformarsi in qualcosa di più? Il principio del «meno» non viene forse stravolto in una nuova forma di materialismo? E chi trae effettivamente vantaggio da questo «di più» ottenuto dal «meno»?

Un principio contraddittorio

Nella sua concezione, il minimalismo lifestyle rappresenta una controcorrente rispetto alla cultura dello spreco dei nostri tempi. Da un lato critica l’uso sconsiderato delle risorse e dei beni, dall’altro offre una strategia per far fronte alla sovrabbondanza opprimente del mercato e alla possibilità di soddisfare costantemente ogni desiderio materiale. Il desiderio di rinuncia è quindi soprattutto un fenomeno della cultura del benessere ed è comprensibile per quei gruppi di popolazione che vivono nell’abbondanza. La rinuncia al consumo esprime il profondo desiderio di riconnettersi, in un mondo saturo, superficiale e opprimente, con bisogni arcaici e immateriali che vanno al di là dei beni di consumo.

In risposta al problema dell’eccesso, la forza motrice di questo cambiamento di mentalità risiede non da ultimo nelle ripetute manifestazioni delle conseguenze devastanti del consumo e dell’attività economica smodati, emerse nell’ultimo decennio: in primo luogo la crisi finanziaria del 2008, sintomo di un eccesso di accumulazione finanziato dal debito, e la Conferenza delle Nazioni Unite sui cambiamenti climatici COP21, una testimonianza riconosciuta a livello internazionale delle conseguenze dannose per il clima del nostro modello economico. A seguito di queste crisi è cresciuto il desiderio sociale di sistemi economici alternativi, meno orientati alla crescita. Questi sistemi di «decrescita» danno priorità al benessere sociale, alla giustizia economica e alla rigenerazione ecologica rispetto alla crescita continua e all’accumulazione di capitale. Tuttavia, poiché la mentalità della crescita è ancora saldamente radicata nelle norme sociali, negli standard statistici e nella politica economica internazionale, questi sforzi generano un conflitto. – Esso si manifesta nel principio paradossale del minimalismo di stile di vita: da un lato, si minano il consumo sfrenato e la mentalità orientata alla crescita. D’altra parte, si promette di trarre nuovamente vantaggio dalla rinuncia. Il principio del minimalismo non è quindi «meno è meno», ma «meno è più»: un intreccio paradossale, insomma, una riduzione al minimo finalizzata alla massimizzazione.

«Il desiderio di rinuncia è soprattutto un fenomeno della cultura del benessere ed è comprensibile per quei gruppi di popolazione che vivono nell’abbondanza.»

In concreto, questo nesso si manifesta, ad esempio, come descritto nel bestseller di Marie Kondo «The Life-Changing Magic of Tidying Up»: Qui i lettori e le lettrici sono invitati, mentre mettono ordine nelle loro case (o in altri ambiti della loro vita), a chiedersi se un determinato oggetto o un’attività li renda felici o meno. Perché l’ordine, secondo Kondo, dipende dai valori personali, ovvero dal modo in cui una persona desidera vivere. Secondo Kondo, per ottenere il «di più» nel «di meno» non è quindi determinante l’uso di un oggetto, bensì lo stato d’animo individuale e l’immagine che ciascuno vuole dare di sé. – Il minimalismo come stile di vita presenta quindi due facce: oltre alle sue motivazioni esemplari, nasconde anche il rischio che i comportamenti criticati non vengano realmente abbandonati, ma semplicemente trasferiti a pratiche individuali di espressione di sé.

Il lusso nell'era dell'individualismo

Il minimalismo come stile di vita pone l’ascetismo in primo piano. Allo stesso tempo, è una tendenza che su Instagram sembra piuttosto incentrata su capi firmati e pezzi unici di fascia alta. Infatti, ormai molte aziende hanno cercato di integrare questo stile di vita nella propria identità aziendale: Minimalist Cooking, Capsule Wardrobe, Minimalist Digital Design, Minimalist Interior Design ecc. – tutte famiglie di prodotti che si prestano a rappresentare uno stile di vita minimalista e che, al contempo, promettono la riduzione dei consumi, ma proprio attraverso il consumo stesso. Anche nelle guide sullo stile di vita come quelle di Dominique Loreau o Fumio Sasaki emerge questa contraddizione: Loreau, ad esempio, invita a gettare via vecchie sciarpe e coperte per sostituirle con varianti in cashmere di qualità superiore. Come i prodotti gettati via possano essere rivalorizzati, tuttavia, non fa parte del movimento minimalista. Oppure, nel libro di Sasaki «Goodbye, Things», non vengono elencati solo gli oggetti di cui ci si potrebbe separare, ma anche quelli particolarmente adatti alla vita semplice: in primo luogo i prodotti Apple, con il loro design essenziale e la loro facilità d’uso. Per quanto nobili possano essere le intenzioni alla base di tutto ciò, queste forme di minimalismo legate allo stile di vita sono a loro volta soggette agli stessi principi commerciali che intendono contrastare. Forse nel complesso si consuma meno, ma in compenso si scelgono varianti più costose e di qualità superiore.

«Per come si definisce, il minimalismo lifestyle rappresenta una controcorrente rispetto alla cultura dello spreco dei nostri tempi.»

Questa tendenza si delinea nel concomitante boom del mercato del lusso – dove il lusso (in piena sintonia con i principi minimalisti) tende a non significare più prestigio e possesso, ma scopo, esperienza, tempo per sé stessi e la possibilità di godersi la vita appieno. Si tratta di uno sviluppo che trova terreno fertile soprattutto in un mondo in cui l’individualismo è considerato parte integrante di una società libera. Infatti, in questa visione di sé, le azioni non vengono compiute principalmente per dovere etico, ma perché contribuiscono alla crescita personale e al benessere. Da questo punto di vista, uno stile di vita minimalista come quello proposto da Marie Kondo è semplicemente un lusso: qui ciò che conta è sempre «come è per me». L’espressione di sé e la cura di sé sostituiscono le questioni di necessità, sostenibilità o funzionalità.

Ne vuoi ancora un po'?

Proprio come il minimalismo lifestyle abbia due facce e il suo principio sia caratterizzato da una contraddizione, le nuove tendenze lo stanno già rendendo obsoleto: dopo che il minimalismo ha influenzato in particolare i millennial e le generazioni più anziane, la Generazione Z sta riportando in auge il disordine. In contrapposizione ai salotti ordinati e dai toni pastello dei millennial, la nuova estetica abitativa «Cluttercore» eleva l’accumulo di cianfrusaglie a forma d’arte: sotto l’hashtag corrispondente, su Instagram e TikTok si trovano innumerevoli immagini di stanze traboccanti di fotografie accuratamente selezionate, biglietti di concerti, ritagli di carta colorati, piccoli peluche e statuine, adesivi, piante, elementi luminosi… Eppure, sebbene questo incubo possa sembrare a prima vista a ogni minimalista un movimento di opposizione, esso porta alla luce l’atteggiamento ancora implicito e affermativo nei confronti di un comportamento di consumo individualista e orientato al lusso: Il desiderio individuale e la definizione della propria personalità attraverso gli oggetti materiali vengono portati all’estremo dalla Generazione Z. Se questa sia già la punta dell’iceberg o se ci sia ancora margine di crescita, lo deciderà probabilmente solo la prossima Generazione Alpha.

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Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'11-12/2023.

1. I 17 SDG e perché sono importanti per i marchi e la comunicazione

Gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (Sustainable Development Goals, in breve SDG) costituiscono il fulcro dell’Agenda 2030 per lo sviluppo sostenibile globale degli Stati membri dell’ONU. Sono utili anche nel campo dello sviluppo del marchio e della comunicazione e offrono una panoramica dei settori tematici in cui un marchio o un’azienda può operare. Anche se, ad esempio, la complessa catena di approvvigionamento di un’azienda riguarda diversi SDG, è consigliabile concentrarsi, dal punto di vista della strategia di marchio e di comunicazione, su 1 o 2 dei 17 SDG. Idealmente, si tratta di un ambito che presenti già diversi punti di contatto con il DNA del marchio. In questo modo, il relativo posizionamento in termini di sostenibilità può essere consolidato nel lungo periodo e radicato nel gruppo target di riferimento.

2. La sostenibilità come fattore trainante fondamentale nell’Employer Branding

Con la Generazione Z sta crescendo il target più importante dei nostri tempi. Questo target, difficile da definire, si aspetta che le aziende e i marchi si impegnino a favore della sostenibilità. Il legame tra questi due temi è evidente nell’Employer Branding: le aspettative nei confronti dei datori di lavoro in materia di sostenibilità sono in aumento, come dimostra lo studio condotto da StepStone e dall’Handelsblatt Research Institute: per tre intervistati su quattro è importante che la sostenibilità rivesta un ruolo di primo piano presso il proprio (potenziale) datore di lavoro. Allo stesso tempo, la carenza di personale qualificato – aggravata dalla crisi del coronavirus e dalla guerra in Ucraina – ha ulteriormente alimentato la «guerra dei talenti». Un posizionamento in materia di sostenibilità concepito dall’azienda o dal marchio sta quindi assumendo un’importanza sempre maggiore non solo dal punto di vista dei consumatori, ma anche per il reclutamento e l’Employer Branding, al fine di attirare i (giovani) talenti.

3. Esistono prodotti «sostenibili»?

Nella comunicazione relativa a prodotti e servizi vengono utilizzati termini come «sostenibile», «clima-neutro» o addirittura «clima-positivo». Tuttavia, ogni nuovo prodotto immesso sul mercato lascia un’impronta ecologica e grava quindi sull’ambiente; con gli sforzi adeguati, tali prodotti possono quindi essere, nella migliore delle ipotesi, definiti «più sostenibili» o «a impatto climatico zero». Nella comunicazione sulla sostenibilità, i messaggi vengono formulati in modo sempre più preciso. Armedangels – un marchio di abbigliamento noto per la sua moda sostenibile – reagisce, ad esempio, con radicale onestà. La sua campagna «Sustainable products don’t exist» sensibilizza il pubblico a ripensare il proprio comportamento di consumo e antepone la propria missione a eventuali potenzialità di fatturato.

4. La responsabilità del settore del marketing e della comunicazione

La sostenibilità è un tema che interessa molti professionisti del marketing e della comunicazione. Nel quadro della nostra integrità pubblicitaria, non dobbiamo dimenticare che abbiamo una doppia responsabilità. Da un lato, quella di proteggere i nostri clienti dagli scandali legati al greenwashing, andando a fondo nei punti critici e fornendo loro una consulenza competente. Allo stesso tempo, abbiamo la responsabilità nei confronti dei consumatori di proteggerli da inganni e disinformazione. La comunicazione sulla sostenibilità ha il potenziale di fornire un orientamento nella «giungla della sostenibilità», di consentire alle persone di prendere decisioni più sostenibili e, in tal modo, di avere un impatto reale sul nostro ambiente.

5. Divario tra atteggiamento ecologico e comportamento

Lo sappiamo tutti: il nostro atteggiamento personale nei confronti del clima e della tutela dell’ambiente spesso non si riflette al 100% nel nostro comportamento d’acquisto effettivo. La ricerca scientifica ha individuato molteplici ragioni alla base di questo cosiddetto «Green Attitude Behavior Gap» – dalla disponibilità limitata alle differenze di prezzo, fino alla mancanza di fiducia nell’efficacia dei prodotti. Lasciarsi scoraggiare da ciò non ha senso. Anziché puntare il dito contro i consumatori e attribuire loro la colpa, le scelte di acquisto sostenibili dovrebbero essere rese il più accessibili possibile. Quanto più l’impatto positivo che ogni singolo individuo può apportare viene comunicato in modo motivante, tanto più l’impegno personale diventa parte integrante della propria realtà quotidiana.

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Conclusioni sulla comunicazione in materia di sostenibilità

1: I 17 SDG

Concentrarsi su uno o due Obiettivi di Sviluppo Sostenibile dell’Agenda 2030 per lo sviluppo sostenibile globale degli Stati membri dell’ONU.

2: La guerra dei talenti

Il posizionamento in materia di sostenibilità sta assumendo un ruolo sempre più centrale, anche per quanto riguarda il reclutamento e l’employer branding, al fine di attrarre (giovani) talenti.

3: I prodotti sostenibili non esistono

Ogni prodotto di nuova fabbricazione lascia un’impronta ecologica e grava sull’ambiente; con un certo impegno, nel migliore dei casi può essere considerato «più sostenibile» o «a impatto zero sul clima».

4: Responsabilità

La comunicazione sulla sostenibilità ha il potenziale di fornire un punto di riferimento nella «giungla della sostenibilità»,

5: Divario tra atteggiamento ecologico e comportamento

Anziché puntare il dito contro i consumatori e attribuire loro la colpa, bisognerebbe rendere le scelte di acquisto sostenibili il più accessibili possibile.

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* Marleen Diener è responsabile della consulenza strategica e del centro di competenza per la sostenibilità del Gruppo Wirz.

A Workshop sulla sostenibilità L'agenzia Wirz, in collaborazione con l'HSG, ha elaborato una strategia che consente alle aziende di posizionarsi in modo credibile e di comunicare efficacemente le proprie attività. m&k pubblicherà ulteriori estratti nei prossimi numeri.

 

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'11-12/2023.

Verso la fine del 2023, anche questa rubrica assumerà un tono un po«… contemplativo?! No, non proprio, ma sarà »ponderata e riflessiva«: infatti, mentre i miei testi solitamente pongono l’accento sull’importanza strategica della comunicazione in vari contesti, questa volta vorrei – insieme a voi, cari lettori e lettrici – riflettere su un meta-tema. È difficile definire con esattezza l’argomento, poiché si colloca nel contesto dell’innovazione, dell’ispirazione, della creatività e della collaborazione. Non ho trovato un termine unico che riesca a sintetizzare questo contesto praticamente »in una sola parola».

Vi racconterò quindi semplicemente come sono giunto a riflettere su tale contesto: alcune settimane fa ho partecipato a una cena con Sir John Hegarty – un piccolo incontro privato che si è tenuto a Zurigo, prima che Hegarty tenesse il giorno successivo un discorso di apertura in occasione di un grande evento di marketing. Grazie alla composizione della lista degli invitati, la conversazione si è inevitabilmente concentrata sulla genesi delle idee – e su come queste non solo nascano, ma diventino idee straordinarie.

Rick Rubin: «The Creative Act»

A questo proposito, Sir John ha parlato di una lettura che lo aveva molto colpito (e che forse alcuni di voi vorranno portare con sé durante le vacanze): «The Creative Act» del famoso produttore musicale americano Rick Rubin. L’opera è un tentativo di fissare su carta e inchiostro qualcosa di ineffabile; rendere il contesto citato di innovazione, ispirazione, creatività e collaborazione il più «tangibile» possibile per chi ne è estraneo. Da un lato, Rick Rubin si oppone – cosa che era piaciuta particolarmente a Hegarty – all’essere classificato come un «genio» a cui le buone idee «cadono dal cielo»; d’altra parte, però, si rifiuta anche di stabilire una metodologia fissa che venga spacciata per una ricetta universale per la creatività. Piuttosto, formula suggerimenti, dà lievi impulsi e proclama la massima (!) apertura. Apertura verso l’ambiente circostante, verso le persone, i colori, i suoni e gli odori che ci circondano. Il produttore musicale (che, ad esempio, ha permesso a Johnny Cash di intraprendere una seconda carriera) esorta ad accogliere senza pregiudizi le molteplici influenze che il mondo ha in serbo.

Idee in riva al mare – o grazie ai contatti

Ora, io non sono un creativo nella nostra agenzia e spero quindi che il mio team mi perdoni questa digressione, ma ritengo che le idee di Rubin, sostenute dal grande Sir John Hegarty, siano assolutamente corrette. Mi piace condurre le conversazioni importanti durante una passeggiata in riva al lago, perché il movimento e la vista dell’acqua mi aiutano a chiarire i pensieri e a formularli meglio. Ho una sorta di «schedaio» digitale. E mi circondo di persone che trovo stimolanti dal punto di vista intellettuale: durante un espresso improvvisato in ufficio, anche senza che ci sia una riunione in agenda – o nella vita privata, dove è del tutto irrilevante quale sia la professione dell’interlocutore. È così che mi vengono le idee e, a volte, tra queste ci sono – spero – anche grandi idee. Forse vorrete provarci anche voi nel nuovo anno. O almeno sfogliare una volta il libro di Rick Rubin. Ne vale la pena.

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Il dott. Alexander Haldemann è amministratore delegato di Publicis Groupe Switzerland.

L’etica aziendale, in quanto parte dell’etica economica, si occupa della questione della responsabilità delle imprese nei confronti degli individui, delle società e dell’ambiente. Si tratta sempre, al tempo stesso, di responsabilità individuale, sociale ed ecologica. In questo contesto, Peter Ulrich ha coniato, nei suoi progetti di etica economica, il concetto di «economia al servizio della vita». L’azione economica dell’uomo non è fine a se stessa e non segue leggi intrinseche, ma serve sempre al raggiungimento di obiettivi che singoli o gruppi si prefiggono per sé stessi o per gli altri.

Ciò corrisponde alla definizione comune di economia. Nel suo significato originario, infatti, il termine “economia” descrive tutte le spese e i proventi, sia in termini di risorse umane che materiali, che servono a garantire il sostentamento dell’uomo – ad esempio attraverso la caccia, l’agricoltura o il commercio e l’artigianato. In senso moderno, l’economia è l’insieme di tutte le istituzioni e le azioni che servono a soddisfare in modo pianificato la domanda, ovvero a soddisfare i bisogni di ogni singolo individuo. Tra le istituzioni economiche figurano le imprese, nonché le famiglie private e gli enti pubblici. Tra le azioni economiche rientrano tutte le attività umane che, con l’obiettivo di soddisfare al meglio i bisogni, gestiscono in modo pianificato ed efficiente le risorse scarse. La necessità di un’attività economica deriva, da un lato, dalla scarsità dei beni e, dall’altro, dall’illimitatezza dei bisogni umani.

«Non sarebbe quindi del tutto legittimo affermare: »Un’economia che non serve a nulla, non serve a nulla!”?»

Sia nel senso più originario che in quello moderno, ogni azione economica ha quindi, in ultima analisi, un carattere «di servizio». Le persone ricorrono ai processi economici per raggiungere gli obiettivi che si sono prefissate. Non sarebbe quindi del tutto legittimo affermare: «Un’economia che non serve a nulla, non serve a nulla!»?

Eppure, quando nel linguaggio comune parliamo di «l’economia», oggi nessuno pensa più a una sua funzione di servizio. «La riforma fiscale danneggia l’economia», «L’economia ha bisogno di un mercato del lavoro flessibile» o «L’intelligenza artificiale – se utilizzata correttamente – rafforza l’economia»: oggi si ha facilmente l’impressione che «l’economia» esista come entità autonoma con aspettative ed esigenze proprie; e, cosa ancora più sorprendente, che le persone siano al servizio dell’economia e non viceversa. Parliamo di «l’economia» come se le persone dovessero soddisfare le esigenze dell’economia, «servirla».

Il «triangolo magico»

Nei dibattiti sulla sostenibilità parliamo addirittura di un «triangolo magico» e poniamo – accanto alla «società» e all«»ambiente« – »l’economia» come obiettivo a sé stante. Gli obiettivi e le esigenze puramente economici si affiancano, su un piano di parità assoluta, a quelli sociali ed ecologici. In questo modo suggeriamo che esistano leggi oggettive, indipendenti dall’uomo, che occorre conciliare con le esigenze della società e le condizioni dell’ambiente.

«Oggi si può facilmente avere l’impressione che »l’economia” esista come entità autonoma con aspettative proprie.»

Se però concepiamo «l’economia» come una realtà autonoma, che persegue obiettivi intrinseci del tutto propri, perdiamo sempre più di vista il fatto che l’economia, con tutti i suoi processi e le sue leggi, è semplicemente uno strumento con cui cerchiamo di raggiungere gli obiettivi che noi stessi ci siamo prefissati. E questi obiettivi individuali, sociali o imprenditoriali dobbiamo definirli noi stessi, in quanto consumatori o produttori, come privati o come responsabili politici o imprenditoriali: non è «l’economia» a imporci tali obiettivi.

Gli obiettivi sono umani

Se e in che misura, ad esempio, il fatturato di un’azienda debba aumentare e se l’utile da raggiungere debba crescere in percentuale ancora di più, sono obiettivi che vengono definiti e fissati dai responsabili della direzione aziendale. Per questi obiettivi possono esserci ragioni plausibili, ma possono esserci anche persone che mettono in dubbio tali ragioni e ritengono più adeguati altri obiettivi. Di norma, la definizione degli obiettivi segue un processo interno all’azienda di discussione e valutazione. Non esiste un«»economia» che, in qualità di istanza esterna sovraordinata, richieda o determini un obiettivo di questo tipo.

«Quando gli interessi particolari prendono il sopravvento, i profitti vengono individualizzati e le perdite socializzate.»

Non si tratta qui di una critica di principio alla crescita. Si tratta piuttosto di comprendere che ogni volta che si attribuisce un'autonomia eccessiva a leggi economiche apparentemente immutabili, si finisce per perdere di vista proprio ciò che conta davvero: le persone, ovvero sia quelle che fissano i singoli obiettivi, sia quelle che ne subiscono le conseguenze. Gli obiettivi, compresi quelli di crescita, che si intendono raggiungere attraverso processi economici, devono essere definiti in modo tale da essere al servizio delle persone.

Ritengo che sia un grave problema il fatto che, sia nel contesto imprenditoriale che in quello macroeconomico, lasciamo sempre più spesso la definizione e la fissazione degli obiettivi economici nelle mani di pochissimi individui. Se però, come singoli e come società, continuiamo ad allontanarci sempre più da questo compito, non dobbiamo stupirci se la vita economica viene dominata anche da interessi individuali e particolari. A quel punto, improvvisamente, l’economia non è più al servizio della soddisfazione dei bisogni dei singoli e delle esigenze sociali, ma è l’uomo a dover soddisfare i presunti bisogni dell’economia. Quando però gli interessi individuali prendono il sopravvento, individualizziamo i profitti e socializziamo le perdite.

Dal punto di vista dell’etica economica, l’unico obiettivo possibile è che tutte le norme, le leggi e le regole, così come tutti i sistemi, le organizzazioni e le istituzioni creati dall’uomo, abbiano in ultima analisi un unico scopo principale: garantire il benessere dell’uomo (sia come individuo che nei suoi rapporti sociali e con l’ambiente).

Responsabilità della leadership

Proprio in questo contesto di etica economica, la responsabilità è senza dubbio diventata una categoria socio-politica fondamentale della nostra identità attuale. La richiesta di maggiore responsabilità, così come la denuncia della sua mancanza, si ritrova in quasi ogni presa di posizione sugli stati di sviluppo della civiltà moderna. Quale responsabilità specifica spetta quindi, in una concezione dell’economia «al servizio della vita», alle persone che assumono un ruolo di leadership nelle azioni e nelle istituzioni economiche?

«Nel contesto economico, i dirigenti hanno una quadruplice responsabilità.»

A mio avviso, nel contesto economico ai dirigenti spetta una quadruplice responsabilità: innanzitutto, i dirigenti hanno una responsabilità etica e integrativa di ordine superiore per il successo dell’insieme. Inoltre, dal punto di vista etico, hanno una responsabilità di attuazione, complementare e innovativa. Cosa significa questo nello specifico?

Responsabilità integrativa …

La responsabilità integrativa dei dirigenti implica l’integrazione di considerazioni etiche nell’attività economica sin dall’inizio. Ciò significa che i principi e i valori etici vengono integrati in tutti gli aspetti dell’attività aziendale, compresa la definizione delle strategie, il processo decisionale, la cultura aziendale che promuove un comportamento etico, i rapporti con gli stakeholder e le pratiche commerciali responsabili.

È necessario sviluppare una visione e una missione chiare per il successo a medio e lungo termine, creare un quadro etico vincolante attraverso la definizione di linee guida e standard, nonché instaurare un rapporto di fiducia e trasparenza con tutti i gruppi di stakeholder. A guidare l’azione dovrebbe essere la convinzione fondamentale che la normatività non rappresenti il «rovescio della medaglia» della razionalità economica, bensì il suo fondamento, e che non esista una contrapposizione di principio tra economia ed etica.

«Un comportamento etico porta benefici anche dal punto di vista economico nel medio e lungo termine.»

All’origine di un’integrazione delle considerazioni etiche nell’azione economica vi è la convinzione personale dei dirigenti. Essi influenzano fortemente il carattere fondamentale di un’azienda e ne plasmano il comportamento. Grazie alla loro autorità, che derivi solo dalla posizione gerarchica o anche dalla loro personalità, i dirigenti plasmano l’intera organizzazione con i propri atteggiamenti e valori. Qual è lo «stile» di leadership? Quanto tempo dedica il dirigente a quali compiti? Su cosa esprime ammirazione o disprezzo? Attraverso la comunicazione non verbale, un dirigente può segnalare se sostiene effettivamente le idee, gli obiettivi e i compiti. L’esempio personale del dirigente è «determinante per la cultura» e l’esperienza dimostra che una «rivoluzione culturale» è possibile anche solo attraverso il ricambio dei dirigenti.

L’assunzione di una responsabilità integrativa presuppone, ovviamente, un insieme completo di capacità e competenze: oltre a eccellenti competenze tecniche e di valutazione, i dirigenti devono disporre di un elevato livello di intelligenza emotiva e di competenze sociali. Ciò implica sia la capacità di sviluppo personale e di autoriflessione, sia la sensibilità etica, nonché la capacità di distinguere tra ciò che è semplicemente efficiente e ciò che è effettivamente rilevante. La capacità di dialogare e gestire i conflitti, unitamente a un altissimo livello di competenza comunicativa, completano il profilo.

… responsabilità di attuazione …

I dirigenti devono inoltre assumersi una responsabilità etico-operativa rispetto al quadro normativo vigente, ovvero devono conformarsi, nelle loro singole azioni, alle norme stabilite da tale quadro. Si tratta quindi di una conformità di principio alle norme. I rapporti commerciali illegali, la corruzione, l’evasione fiscale, la concorrenza sleale, le intese sui prezzi, il dumping salariale, le disparità di trattamento a livello sociale e individuale, nonché le violazioni ambientali non solo violano i quadri normativi esistenti, ma costituiscono al contempo trasgressioni etiche.

… responsabilità complementare …

Oltre al rispetto e all’attuazione delle norme quadro vigenti, i dirigenti devono assumersi una responsabilità etica complementare, ovvero devono integrare di propria iniziativa, in modo attivo e autonomo, i requisiti etici che sono in linea con le norme quadro, ma che non possono essere definiti e regolamentati in modo sufficientemente vincolante da tali stesse norme. Si tratta di un miglioramento costante delle normative quadro esistenti e/o di integrazioni specifiche per l’azienda o il settore. Ciò può avvenire sia attraverso accordi settoriali codificati, quali impegni collettivi eticamente qualificati da parte delle imprese, sia attraverso impegni etici individuali delle imprese sotto forma di definizione di principi etici aziendali, codici di condotta o linee guida aziendali. In questo contesto, i dirigenti dovrebbero affrontare il dibattito pubblico con i propri gruppi di stakeholder, in particolare in caso di conflitto.

… e responsabilità innovativa

Oltre a ciò, i dirigenti devono assumersi una responsabilità etica e innovativa, ovvero oltre a rispettare, migliorare e integrare le norme quadro, i regolamenti e gli accordi, possono lasciarsi guidare, nelle loro azioni e decisioni economiche, da principi etici che non sono stati, o non sono ancora stati, fatti valere in modo uguale per tutti gli attori economici, ad esempio tramite normative quadro o impegni di settore, sia nella politica dei prodotti, sia nella politica del personale, sia persino in richiami concreti e non sempre vani a correzioni di natura normativa.

Con questo si può intendere un’intera gamma di misure specifiche: processi produttivi rispettosi dell’ambiente o la riduzione dei rifiuti e delle emissioni, ad esempio, oppure prodotti e servizi più sostenibili dal punto di vista ecologico, che promuovono l’equilibrio sociale o garantiscono un accesso più equo ai servizi sanitari e all’istruzione, non vengono infatti sviluppati dalle autorità ambientali o sociali, bensì su incarico delle imprese e delle società. Anche l’organizzazione interna all’azienda, che spazia dagli orari e dai luoghi di lavoro flessibili alla possibilità di formazione continua e qualificazione professionale per i collaboratori, fino alla creazione di asili nido aziendali, è un compito e una prestazione a sé stante delle singole imprese e dei loro dirigenti.

La responsabilità etica dei dirigenti nel contesto di un’economia «al servizio della vita» è elevata. Ma ne vale la pena: un comportamento etico porta i suoi frutti anche dal punto di vista economico nel medio e lungo termine. Solo nel breve termine chi, nel cosiddetto «dilemma del prigioniero», elude le regole concordate e valide per tutti può massimizzare il proprio vantaggio. Nel medio e lungo termine, invece, è possibile ottimizzare i benefici solo attraverso un agire eticamente responsabile.

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* Dott. Stephan Feldhaus È un esperto di comunicazione ed esperto di etica di fama nazionale e internazionale. Fino al 2019 è stato responsabile della comunicazione del gruppo e membro della direzione allargata della F. Hoffmann-La Roche; da allora è alla guida della società di consulenza Feldhaus&Partner, da lui fondata a Basilea. Inoltre, ricopre – tra le altre cariche – quella di presidente del consiglio di amministrazione di Viollier, nonché di presidente della commissione del Museo delle Antichità di Basilea e della Collezione Ludwig. Laureato in teologia, è anche diacono della Chiesa cattolica cristiana della Svizzera.

Alla fine di settembre, l'agenzia zurighese Sir Mary ha annunciato una partnership con il gruppo Myty, in rapida crescita. (Werbewoche.ch). Come giovane rete di agenzie, Myty ha dato una scossa al settore dal 2020 - non solo in Svizzera, ma in tutta Europa - e unisce già le forze di 13 società con oltre 700 dipendenti. In un'intervista con m&k advertisingweek.ch I co-fondatori di Sir Mary, Maurizio Rugghia e Daniel Zuberbühler, spiegano perché la partnership con Myty è il prossimo passo logico nello sviluppo della loro azienda e cosa significa per il team, i clienti e il management dell'agenzia.

 

m&k: Daniel Zuberbühler, Maurizio Rugghia: Im Sir Mary ha vinto la classifica delle agenzie svizzere di Media Research Group nel mese di settembre.. Poco dopo, avete annunciato che sareste entrati a far parte della rete di agenzie Myty. Avete avuto un enorme successo "da soli": perché avete bisogno di una rete?

Daniel Zuberbühler: Grazie per il complimento! Sir Mary è ben posizionata per soddisfare le esigenze degli inserzionisti. La vittoria della classifica lo ha confermato ufficialmente e questo ci rende naturalmente orgogliosi. Tuttavia, nel nostro settore è importante essere sempre all'avanguardia e pensare al futuro.

Maurizio Rugghia: Sir Mary è stata fondata con l'ambizione di cambiare il mercato delle agenzie come agenzia moderna e primo indirizzo per la comunicazione digitale. Vogliamo dare forma al gioco, non solo giocarci. Poiché vogliamo continuare a soddisfare questo standard elevato, stiamo inaugurando la prossima fase di Sir Mary, insieme a Myty. Non si tratta quindi di ciò di cui abbiamo "bisogno", ma di come possiamo continuare a realizzare il nostro potenziale e soddisfare le crescenti e mutevoli richieste dei nostri clienti in futuro. Vediamo la partnership con Myty come un passo che ci apre nuove porte in termini di risorse tecnologiche, specializzazione e competenze in diverse discipline. Siamo sempre lo stesso equipaggio, ma ora abbiamo accesso a una gamma impressionante di risorse e competenze che vanno ben oltre ciò che avremmo potuto ottenere da soli.

"Questo passo è un'estensione delle nostre possibilità, non la fine del nostro viaggio".

 

Myty, nonostante le sue dimensioni impressionanti, è meno conosciuta e considerevolmente più compatta di Dentsu, WPP o dei "soliti sospetti". Siete entrati a far parte di Myty nonostante questo o proprio per questo?

Zuberbühler: La nostra condizione per una partnership era chiara: volevamo lasciare intatte la nostra identità, la nostra cultura e la nostra posizione. Myty ci permette di farlo e ci dà libertà imprenditoriale e culturale.

Rugghia: Abbiamo scelto Myty proprio perché è diversa dalle solite aziende. Myty offre una combinazione unica di agilità, innovazione e una cultura comunitaria affiatata che si armonizza perfettamente con la nostra visione di Sir Mary.

 

Cosa la affascina di Myty?

Zuberbühler: Myty ci ha conquistato con il suo motto "Just getting started", che corrisponde perfettamente al nostro spirito. Ciò che ci ispira è il suo approccio fresco e semplice.

Rugghia: Vogliamo aiutare, partecipare e dire la nostra. Direttamente con il team fondatore, con cui ci siamo trovati subito bene. Non vogliamo stare in un nido, non è mai stata la nostra ambizione e non lo sarà mai.

 

Non siete preoccupati di rinunciare alla vostra indipendenza con questo passo?

Rugghia: Quello che otteniamo con Myty è molto di più di quello che avremmo potuto ottenere come agenzia individuale. Crediamo fermamente che i nostri punti di forza saranno ulteriormente enfatizzati dalla rete. Non si tratta di rinunciare al controllo, ma di espandere le nostre capacità e aumentare la nostra competitività. Siamo più motivati che mai a utilizzare le risorse aggiuntive e l'esperienza collettiva della rete per creare qualcosa di nuovo che plasmi il mercato e ispiri i nostri clienti.

 

Quali opportunità vi offre questo passo?

Rugghia: Dal punto di vista imprenditoriale, questo passo ci offre l'opportunità unica di svolgere un ruolo attivo nella creazione di una rete europea. Ora abbiamo la piattaforma per presentare la nostra visione su un palcoscenico più ampio e svolgere un ruolo attivo.

Zuberbühler: Per i nostri clienti, questo significa soprattutto che ora possiamo offrire loro una gamma ancora più ampia di competenze e servizi. Le partnership aggiuntive all'interno della rete Myty ci permettono di rispondere alle loro esigenze individuali in modo ancora più mirato. Infine, ma non meno importante, i nostri dipendenti trarranno beneficio da questo passo. Avranno accesso a un bacino più ampio di conoscenze ed esperienze e avranno l'opportunità di scambiare e approfondire le proprie conoscenze, un aspetto cruciale nel nostro settore. Questo, a sua volta, apre loro nuovi percorsi di carriera che prima non sarebbero stati possibili.

 

La sua decisione dice anche qualcosa sulla sua visione dello sviluppo dell'industria delle comunicazioni nei prossimi cinque, dieci, quindici anni - e se sì, cosa?

Zuberbühler: La nostra decisione a favore di Myty riflette sicuramente la nostra valutazione della direzione che sta prendendo il settore delle comunicazioni. Siamo convinti che una mentalità digital-first sia un must, non un limite. Oggi, non in futuro. È la base su cui costruire le strategie di comunicazione.

Rugghia: Il settore si sta evolvendo a un ritmo rapido e si assiste a una crescente specializzazione e frammentazione all'interno delle discipline della comunicazione. Le partnership forti e in rete stanno diventando essenziali per servire le diverse discipline e collegare i canali senza soluzione di continuità.

"Possiamo attingere in qualsiasi momento al concentrato di conoscenze specialistiche di 700 nuovi colleghi".

 

Cambierà qualcosa per i vostri dipendenti?

Rugghia: Per i dipendenti non cambierà nulla: continueremo a essere indipendenti dal punto di vista operativo e culturale. Ora hanno l'opportunità di utilizzare l'esperienza della rete, di contribuire alla creazione del marchio Myty e di lavorare su progetti trasversali. Sono disponibili postazioni di lavoro anche in altre sedi Myty: per facilitare il lavoro a distanza a Berlino, Amburgo, Zagabria e in altre metropoli.

 

E per i clienti?

Zuberbühler: La novità, molto interessante per i nostri clienti, è che possiamo attingere in qualsiasi momento al concentrato di conoscenze specialistiche dei nostri oltre 700 colleghi sotto l'ombrello di Myty. Dalle discipline specialistiche nello sviluppo di web e app, e-commerce, intelligenza artificiale, corporate branding e contenuti aziendali alle offerte personalizzate delle agenzie, all'employer branding e alle soluzioni digitali. Per i nostri clienti, questo significa maggiori opportunità di realizzare progetti impegnativi e di rimanere al passo con la trasformazione digitale.

"Non siamo manager, ma imprenditori e operatori radicati nel settore".

 

Mano sul cuore: questo è il primo passo verso una "uscita" dei fondatori o possiamo aspettarci che restiate coinvolti nell'attività quotidiana dell'agenzia?

Rugghia: Onestamente, questo passo significa un ampliamento delle nostre possibilità, non la fine del nostro viaggio. La direzione di Sir Mary rimane invariata e pienamente impegnata nell'attività quotidiana. Il team esistente e ben collaudato è fondamentale per il successo e la strategia!

Zuberbühler: Inoltre, non siamo dei manager, ma degli imprenditori e degli esecutori profondamente radicati nel settore della comunicazione. Non solo ci piace il nostro lavoro, ma proviamo anche un profondo senso di soddisfazione nel contribuire al continuo successo del nostro gruppo.

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Sir Mary è un'agenzia creativa e media fondata nel 2016 da Maurizio Rugghia, Daniel Zuberbühler e Florian Beck. Fin dall'inizio, l'agenzia si è concentrata su un approccio digital-first e ha vinto numerosi account prestigiosi - e premi: Ad esempio, Sir Mary è stata nominata Agenzia digitale svizzera dell'anno 2018 e Agenzia esordiente DACH dell'anno 2019; Sir Mary ha inoltre ottenuto il primo posto nella classifica annuale delle agenzie pubblicitarie svizzere 2023.

 

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'11-12/2023.