La page de l'entreprise

Comme sur d'autres réseaux sociaux, il est possible de créer une page d'entreprise sur LinkedIn. C'est souvent la première étape pour une entreprise qui souhaite être active sur LinkedIn. La page d'entreprise est particulièrement importante, car elle est indispensable pour que le logo de l'entreprise s'affiche sur les profils privés des collaborateurs et pour publier des publicités ou des offres d'emploi sur LinkedIn.

Et il est possible de publier des messages au nom de l’entreprise. Mais c’est justement cet aspect que de nombreuses entreprises ont tendance à surestimer. En effet, les gens préfèrent naturellement se connecter avec d’autres personnes plutôt qu’avec des entreprises. Pensez un instant au nombre de personnes avec lesquelles vous êtes en relation sur LinkedIn, et au nombre d’entreprises. Un autre bon exemple : on entend bien plus souvent « Elon Musk a tweeté… » que « Tesla a tweeté… » (même s’il est sur Twitter et non sur LinkedIn, mais le principe est le même). Il en allait de même pour Donald Trump par rapport à la Maison Blanche. La solution réside ici dans les « influenceurs d’entreprise ». À cela s’ajoute le fait que les entreprises publient souvent des publicités ennuyeuses, peu intéressantes du point de vue des utilisateurs, et que, du point de vue de LinkedIn, les entreprises sont censées payer pour la publicité, puisqu’elles disposent de budgets publicitaires.

Le profil d'entreprise idéal

Lors de la création d’un profil d’entreprise, il faut veiller à ce que les utilisateurs comprennent immédiatement de quel type d’entreprise il s’agit et ce qu’elle propose. On voit souvent des profils très génériques contenant des promesses telles qu’une qualité, un service et une innovation de premier ordre, qui s’appliquent à presque toutes les entreprises. Pour l’encadré d’information, on se contente souvent d’un simple « copier-coller » depuis le site web, et ces textes commencent souvent par « … a été fondée en 1984 … », ce qui n’est certes pas sans importance, mais il serait bien plus pertinent de savoir « que fait l’entreprise ? » et « comment puis-je la contacter si nécessaire ? ». Les images de paysage insignifiantes utilisées comme arrière-plan ne contribuent pas non plus à la différenciation. Il serait préférable d’utiliser une image représentative de l’entreprise ou de son siège social.

Influenceurs d'entreprise

Comme mentionné plus haut, les pages d'entreprise ont tendance à être surestimées ; il est bien plus judicieux et authentique de se concentrer sur les profils personnels des collaborateurs en tant qu«» influenceurs d’entreprise ». À cet égard, les profils personnels des collaborateurs les plus connus d’une entreprise, souvent le PDG ou les cadres supérieurs, sont particulièrement adaptés, car ce sont eux qui disposent du réseau le plus étendu et, par conséquent, de la plus grande portée. Mais en principe, chaque collaborateur peut ainsi devenir le porte-parole d’une entreprise. De plus en plus d’entreprises mettent en place des programmes d’influenceurs d’entreprise, dans le cadre desquels les collaborateurs désireux de devenir des influenceurs d’entreprise peuvent se porter volontaires ; ils bénéficient alors d’une formation adaptée et d’un soutien de la part du service marketing, par exemple pour la création d’images ou de vidéos. Les entreprises doivent toutefois comprendre que cela fait alors partie intégrante de la description de poste et accorder aux collaborateurs le temps de travail nécessaire à cette activité.

Le profil personnel

Le profil LinkedIn personnel est en quelque sorte votre « carte de visite numérique ». De plus, il apparaît souvent en première position dans les résultats de recherche Google lorsque l'on tape un nom. Il est donc important qu'il soit soigné et complet. Comme pour le profil d'entreprise, les photos de paysages ne constituent pas un bon choix d'image d'arrière-plan ; l'idéal serait plutôt une photo de vous dans une situation de travail typique. De même, le slogan de votre profil – votre intitulé de poste, qui s’affiche juste en dessous de la photo – doit permettre de comprendre immédiatement ce que vous faites. Les intitulés génériques tels que « Fondateur et PDG de [nom d’une entreprise inconnue] » ne veulent rien dire. Un positionnement clair est ici essentiel pour être trouvé par des clients ou employeurs potentiels. Dans l’encadré d’information, vous disposez de 2 000 caractères pour décrire « qui vous êtes, ce que vous faites et comment vous pouvez être contacté ». De plus, vous pouvez également intégrer à votre profil des fichiers tels que des PDF ou des liens vers des sites web, des interviews, etc., voire les mettre en avant dans la section bien visible « À la une ».

Recrutement et image de marque de l'employeur

Avec bien plus de 20 millions d'offres d'emploi publiées, LinkedIn est l'un des plus grands portails d'emploi au monde. Outre les offres d'emploi destinées aux personnes activement à la recherche d'un emploi, LinkedIn peut également être utilisé pour contacter directement les candidats passifs. Pour cela, LinkedIn met à disposition des outils tels que « LinkedIn Recruiter », qui permet d’effectuer des recherches dans la base de données LinkedIn, comprenant tous les profils personnels, afin d’identifier des candidats appropriés et de les contacter ensuite activement, même si l’on n’est pas en relation avec eux. LinkedIn joue également un rôle de plus en plus important dans l’image de marque de l’employeur. Ainsi, les entreprises peuvent se positionner comme des employeurs attractifs grâce à leurs publications ou, là encore, par l’intermédiaire d’influenceurs d’entreprise, par exemple en invitant leurs collaborateurs à donner un aperçu de leur quotidien professionnel ou des coulisses de l’entreprise.

Conclusion

LinkedIn offre de nombreuses possibilités aux entreprises. Que ce soit pour acquérir de nouveaux clients (« Social Selling »), recruter de nouveaux collaborateurs (« Social Recruiting » ou « Employer Branding ») ou encore pour informer les contacts et abonnés existants des dernières actualités. LinkedIn est sans aucun doute le réseau social n° 1 pour les entreprises lorsqu’il s’agit d’atteindre les utilisateurs sur leur lieu de travail, tandis que d’autres réseaux sociaux comme Instagram ou TikTok s’adressent aux utilisateurs pendant leur temps libre.

* Les membres de la SWA bénéficient de davantage de Daniel Hünebeck sous forme de webinaires et d'articles spécialisés dans le espace réservé.

Le processus qui a permis à "l'agence de ma vie" (c'est ainsi que j'appelle la maison du légendaire Leo Burnett, parce que c'est là que j'ai connu mes plus grands succès internationaux et - plus important encore ! - ma maison créative) dans le monde entier, a commencé par une question : "Comment mesure-t-on, évalue-t-on, discute-t-on avec détermination de la qualité du travail créatif - d'Adélaïde à Lima, de Toronto à Oslo ?" Je me suis posé cette question pour la première fois en avril 1986. Fraîchement débarqué de Francfort à Chicago, j'ai alors pris en charge la direction créative de Leo Burnett, d'abord la partie internationale, puis l'ensemble de l'agence. Une partie de ma mission consistait à prendre la décision finale, en tant que Chief Creative Officer, sur ce qui devait être recommandé à nos clients. C'est ainsi qu'avant la présentation d'une nouvelle campagne à un client, j'ai demandé à un directeur créatif responsable d'un budget ce qu'il pensait du travail dans son ensemble - comment il le jugeait. Il a répondu : "Great !" Je lui ai répondu : "What's great ?" Ce à quoi il a répondu : "I mean : It's very good, Michael !" "From my understanding", ai-je fait remarquer, "great and very good are two different qualities". Le débat a continué un peu dans les deux sens et comme j'ai beaucoup, beaucoup aimé le travail, que je l'ai trouvé original et courageux, j'ai conclu la discussion par : "I think it's brilliant !"

Bien que l'on m'ait montré une campagne brillante ce jour-là, je suis rentré chez moi le soir avec un mal de tête. Nous ne pouvions pas discuter de la qualité de notre travail de cette manière ! Nous avions besoin d'un consensus clair sur la qualité de notre travail, d'objectifs clairement articulés sur ce qui était bon - et ce qui ne l'était pas. Nous devions apprendre à être déterminés dans notre analyse - et "bold". C'est ainsi que nous nous sommes mis au travail pour articuler des qualités, définir une norme qui fonctionnerait pour nous dans une perspective globale et neutre en termes de culture, de secteur et de réalisation. C'était en soi une entreprise courageuse, car le fait que de telles qualités n'existaient pas jusqu'à présent laissait présager la difficulté de leur définition. Comme vous le savez, ce qui est facile à faire a déjà été fait.

"Best in the world, bar none"

En haut de notre échelle, nous avons placé une maxime que le fondateur de l'agence, Leo Burnett, avait laissée : "Leader mondial, sans exception". En accord avec le logo de l'entreprise (une main qui saisit les étoiles), c'était le "10", le "top shot", oui : la perfection. Nous nous sommes ensuite mis d'accord sur neuf autres paramètres, répartis en sections consacrées à ce qui est souhaitable, à ce qui est à éviter et à la réalisation correspondante. Une marque obtient un acquis à long terme lorsque son produit ou son service définit un nouveau standard dans une catégorie : Lorsqu'elle remplit totalement une niche ou qu'elle met en œuvre des ambitions de leader du marché (la cigarette "la plus masculine" pour Marlboro ou la "plus grande" confiance en soi pour Always). Sur notre échelle, ce critère stratégique est devenu le "8".

Nous n'avons certainement pas oublié le "9", mais je devais anticiper le "8" - car le "9" représente sa mise en œuvre. Ici aussi, établir un nouveau standard dans la communication, qui donne à long terme à un produit ou à un service un langage, un ton, une culture et un leadership uniques, créant ainsi une marque leader (peut-être même une icône ?!). Pensez à "Marlboro Country" ou "#Like A Girl" pour Always.

Que voulons-nous - et que ne voulons-nous pas ?

Ce que nous voulions éviter (et qui constitue encore aujourd'hui le fléau de la publicité) est devenu tout aussi important que ce que nous voulions atteindre : Les clichés, la norme des choses, la tyrannie de la médiocrité. Qu'il s'agisse de publicité pour des voitures, des cosmétiques, des produits de nettoyage : les différences sont généralement très marginales. Pourquoi en est-il ainsi ? Ce qui est connu teste bien - ce qui est inconnu polarise (même négativement). C'est ainsi que l'on élimine les risques. Mais nous voulions plutôt éliminer la médiocrité. Nous avons donc fait des clichés notre "4".

Pire encore : la publicité non concurrentielle (notre "3"), qui permet à nos concurrents de nous voler la vedette ; l'ambiguïté du contenu, le manque de clarté de la présentation, le harcèlement qui fait perdre du temps et qui entraîne le produit et la marque dans l'abîme (notre "2"), et enfin : la publicité effrayante et répugnante. Des cas pour le conseil de la publicité, de l'inhumain. L'une de nos agences de réseau a effectivement publié quelque chose de ce genre, le "New York Times" nous a remis publiquement à notre place (à juste titre !), et nous avions la barre pour notre "1".

Pousser le "haut", éviter le "bas

Nous avons maintenant défini les qualités que nous voulons atteindre et celles que nous voulons éviter. Que devons-nous faire pour pousser le "haut" et ne pas laisser de chance au "bas" ? Premièrement, nous devons élaborer des stratégies capables d'établir de nouveaux standards. Elles doivent donc être innovantes, c'est-à-dire provoquer une conversion du comportement actuel vers un nouveau comportement : sur l'échelle, le "5". Deuxièmement, les idées qui mettent en œuvre des stratégies innovantes doivent être fraîches : "6" sur l'échelle. Troisièmement, les idées fraîches doivent être produites de manière si excellente que l'idée devient visible, émeut, provoque des pensées. C'est un domaine où les bonnes idées sont très souvent perdues à cause d'une production faible. Après cette prise de conscience, nous avons écrit une phrase sur la création : "Once an idea is sold, the work begins" - sur l'échelle, le "7". La discussion sur la qualité de nos travaux pouvait commencer, en ajoutant un point décisif au "Best in the world, bar none" de Léo : L'inspiration. Car si nos travaux n'inspirent pas les gens, ils n'ont aucune valeur.

Espace interstitiel et ligne "7+".

Après quelques années, j'avais l'impression que les choses ne bougeaient toujours pas assez. Dans notre réseau d'environ quatre-vingt-dix agences, quatre ou cinq étaient fortes sur le plan créatif, le reste n'était pas à la hauteur des attentes. Nous avons à nouveau agi en "bold", en traçant un trait épais entre le "7" et le "8" : Le bonus de chaque agence était en partie lié au nombre de projets "7+" réalisés par un site au cours de l'exercice. Pour le vote, nous avons soumis les travaux nationaux à une discussion internationale trimestrielle. L'effet : il y a eu beaucoup plus d'échanges, les affaires ont bourdonné, la satisfaction des clients a augmenté, les bons cerveaux ont afflué chez nous, 27 de nos agences ont été élues (parfois plusieurs fois) "Agence de l'année" au cours des cinq années suivantes. Le magazine américain "Advertising Age" nous a attribué le titre d'"Agence mondiale de l'année" et le "Gunn Report" nous a désignés comme l'agence la plus récompensée au monde. Le "7+" est d'ailleurs toujours pratiqué aujourd'hui, sous des formes adaptées les plus diverses, par des agences ou des clients comme Heineken.

* Michael Conrad est né en 1944 à Leipzig ; il a fui à l'Ouest avec sa mère en 1952. Après un apprentissage de commercial dans l'industrie et divers emplois, cet autodidacte a rejoint Young & Rubicam en 1968, puis Ogilvy Mather. En 1972, il participe à la création de TBWA à Francfort ; en 1975, c'est au tour de Lürzer, Conrad. En 1980, il a fusionné avec Leo Burnett, dont il est devenu le Chief Creative Officer mondial. Michael Conrad est marié, a trois enfants et vit à Zurich depuis 2000. Il est cofondateur d'un Executive MBA pour les cadres créatifs de la Berliner School of Creative Leadership.

m&k : Sir Martin Sorrell, il semble que nous ayons pris l'habitude de nous entretenir chaque fois que le Royaume-Uni traverse une période de turbulences politiques et économiques. La dernière fois, nous nous sommes parlés peu avant le Brexit, puis… peu après (Cliquez ici pour lire l'interview). La situation ne semble pas non plus particulièrement stable en ce moment, n'est-ce pas ?

Sir Martin Sorrell : En tant qu'homme d'affaires, je passe en revue les événements de ces dernières semaines et je me demande sincèrement s'il aurait été possible d'agir encore plus mal que les responsables. Pensez à l’énorme incertitude qu’a créée le gouvernement Truss – désormais déchu – lorsqu’il a tenté d’introduire un « mini-budget » sans consulter l’Office for Budget Responsibility ni le ministère des Finances. Il n’y a pas non plus eu de concertation avec la Banque d’Angleterre, qui s’efforçait de contenir l’inflation… alors que le mini-budget du gouvernement Truss aurait au contraire alimenté l’inflation ! Nous avons dû assister à la tentative de faire passer de force des mesures qui auraient causé un préjudice considérable au pays. Il serait tentant de qualifier le comportement de Liz Truss de stupide, mais c’est exactement le contraire : il s’agit d’arrogance intellectuelle de la part de personnes qui sont peut-être intelligentes, mais pas avisées.

C'est passionnant d'entendre cette critique de votre part – car, en tant que grand entrepreneur, vous auriez très bien pu tirer profit de certaines parties du projet de Truss.

Vous avez récemment rédigé une tribune libre pour le « Times », dans laquelle vous mettiez en garde contre le risque que « l'économie elle-même se mette en grève ». Que vouliez-vous dire par là ?

J'ai voulu dire exactement ce que j'ai dit : aucune nouvelle entreprise ne va affluer sur le marché ; les entreprises déjà établies n'oseront pas dépenser d'argent tant que nous ne serons pas dans une situation offrant au moins un peu plus de stabilité. Nous verrons comment la dynamique évoluera au cours des prochaines semaines et si ce changement sera positif ou négatif. En fin de compte, ce qui se passe actuellement est une conséquence différée de la décision du Brexit, une conséquence différée des mesures de relance liées au Covid et… de la tentative ratée d’atténuer les conséquences d’erreurs commises il y a déjà longtemps. Je ne suis pas membre du Parti conservateur, mais lorsque Liz Truss et Rishi Sunak ont débattu, il y a quelques mois, de la direction à donner à leur parti, j’ai écouté attentivement ce qu’ils avaient à dire. Et selon moi, c’est Sunak qui avait les meilleures idées. Il n’a pas contredit Truss quant à la nécessité d’une stratégie de croissance pour le Royaume-Uni – et je ne la contredis pas non plus. Mais là encore, tout est une question de timing ! On ne peut pas élaborer une stratégie de croissance macroéconomique en baissant les impôts avant d’avoir établi une base solide pour les finances publiques. Je m’adresse ici à quelqu’un qui vient de Suisse : vous comprenez parfaitement la nécessité de la stabilité financière. Les conservateurs aiment bien invoquer Margaret Thatcher – « Elle aussi a baissé les impôts ! » – oui, c’est vrai, mais seulement après avoir remis de l’ordre dans ses finances publiques.

En tant que « Remainer », vous vous êtes engagé pour que le Royaume-Uni reste au sein de l’UE. Après le vote sur le Brexit, vous avez toutefois réclamé un plan de relance économique adapté aux nouvelles conditions – par exemple via des zones de libre-échange, à l’image d’un « Singapour dopé aux stéroïdes ». Constatez-vous une évolution positive dans ce sens ?

Nous sommes loin, très loin même, de là où notre pays devrait en être. Bien sûr, la pandémie de Covid nous a fait dérailler, comme tout le monde. Mais cela n’excuse en rien la mauvaise gestion des conséquences politiques et économiques du Brexit. J’ai récemment vu un documentaire produit par le «Financial Times» qui montre comment les petites et moyennes entreprises tentent de surmonter les obstacles bureaucratiques qui leur ont été imposés… et qui constituent désormais une condition préalable pour continuer à faire des affaires avec des partenaires au sein de l’Union européenne. Beaucoup de ces entreprises sont soit contraintes d’ouvrir des succursales distinctes dans l’UE pour s’en sortir, soit obligées de cesser leurs activités. Cela m’a brisé le cœur de voir cela ; elles sont en fait poussées à la faillite. La citation « Singapour sous stéroïdes » était un peu polémique, je dirais avec le recul – mais quoi qu«» tout cela » aurait pu devenir : nous avons raté le coche. Et que personne ne vienne me dire que les décideurs à Londres n’ont pas eu assez de temps pour s’adapter : les citoyens se sont prononcés par référendum il y a six ans – vous connaissez ma position sur ce référendum – et au cours de ces six années, non seulement nous n’avons fait aucun progrès, mais nous nous trouvons dans une situation bien pire qu’auparavant. Le PIB est en baisse, nous perdons de notre influence sur la scène politique mondiale. Dois-je poursuivre cette énumération ?

Ce serait certainement intéressant – mais vous êtes actuellement en Corée du Sud et il est déjà tard chez vous, alors passons à vos propres projets : S4Capital a connu une croissance impressionnante malgré la pandémie et la guerre. Pourtant, Moody’s a averti mi-octobre que vous pourriez être confronté à certains défis dans un avenir proche. Quelle est la situation actuelle ?

Il y a certes quelques défis à relever, mais les affaires continuent de bien marcher. Et vous pourrez vous en rendre compte lorsque nous publierons nos résultats du troisième trimestre. Je peux d’ores et déjà vous révéler que les mois de juillet et d’août, en particulier, ont été très bons pour nous. Deux éléments me donnent de l’espoir malgré le contexte mondial difficile dans lequel nous nous trouvons tous : premièrement, nous sommes bien positionnés car nous évoluons dans le secteur numérique de l’économie – et celui-ci continuera à prospérer malgré tout ce qui se passe. De plus, notre croissance sera plus de deux fois plus rapide que celle de nos huit principaux concurrents : tous tablent sur un taux de croissance de dix ou onze pour cent, alors que le nôtre avoisine les vingt-cinq pour cent. Le deuxième point qui me rend plutôt optimiste, c’est que la demande en matière de transformation numérique – qui représente une part mineure de notre activité… mais qui englobe également les domaines du contenu, de l’analyse de données et des médias numériques – va s’intensifier. Lorsque la pression monte, les décideurs sont incités à mettre en œuvre des changements qui auraient dû être effectués depuis longtemps. Et nous serons là pour les accompagner dans cette démarche. C’est assez étrange, n’est-ce pas ? Dès que la situation est calme, on part du principe qu«» il ne faut pas réparer ce qui n’est pas cassé ». Il faut toujours une force extérieure pour déclencher le changement.

En ce qui concerne les déclarations de Moody’s, pensez-vous que votre stratégie de fusions-acquisitions, très ambitieuse, ait peut-être été un peu « trop ambitieuse, trop rapide » ?

Non, je ne pense pas. Ce que je peux toutefois dire, c'est que nous allons, dans un avenir proche, nous concentrer encore davantage sur la croissance organique – c'est-à-dire la croissance par nos propres moyens. Cela ne signifie pas pour autant que les fusions et acquisitions soient exclues. Loin de là ! Mais nous réfléchissons désormais encore plus intensément à la manière dont nous pouvons exploiter au maximum le potentiel dont nous disposons déjà, grâce aux excellentes entreprises et aux talents qui composent notre portefeuille international. J’ai d’ailleurs déjà déclaré publiquement que nous devions faire preuve de plus de précision dans le recrutement de nos collaborateurs, car nous ne voulons ni sous-doter nos activités en pleine croissance, ni embaucher du personnel uniquement sur la base des prévisions de croissance. Ce dernier point est particulièrement important lorsqu’il s’agit de maîtriser ses coûts. Il s’agit avant tout de trouver un équilibre, et c’est ce que nous sommes en train de faire chez S4Capital.

Lorsque nous avons évoqué votre entreprise pour la première fois il y a quelques années, vous nous aviez parlé d'une stratégie appelée « Vingt au carré », ce qui signifie que vous souhaitez acquérir vingt « clients phares », dont chacun générerait au moins vingt millions de chiffre d'affaires chez vous. Où en êtes-vous avec ce projet ?

Nous comptons désormais huit « clients Whopper ». Cinq autres entreprises sont sur le point de devenir des « Whopper ». Et nous avons identifié quatorze entreprises qui devraient atteindre ce niveau au cours des trois prochaines années. Nous pourrions donc bientôt franchir la barre des « vingt au carré », ce qui constitue, outre le travail sur les fusions, les acquisitions et la croissance organique, un autre facteur clé pour le développement de notre activité. Je dois dire que je suis plutôt confiant et satisfait dans ce domaine.

Dans une récente interview, vous avez reproché à bon nombre de vos collègues créatifs du secteur de la publicité de continuer à voir le monde à travers des « lunettes roses ». L'époque de « Mad Men » est révolue ; ceux qui continuent à craindre les données – et pensent qu'elles menacent la créativité – font fausse route. Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ?

Les données fournissent les informations qui permettent de concevoir, de produire et de diffuser un travail créatif de meilleure qualité. Mon exemple préféré repose sur une constatation que nous avons faite dans le domaine des réseaux sociaux : les femmes consultent une publication sur Facebook ou Instagram pendant 1,7 seconde en moyenne. Sur cette base, nous avons créé en Italie une publicité de deux secondes pour un produit L’Oréal, qui a connu un succès phénoménal : en l’espace de quelques semaines, le produit s’est hissé à la première place de son segment de marché. Les traditionalistes de notre secteur affirment : « Les données sont destructrices, il faut de l’intuition. Fais confiance à ton instinct ! » L’intuition, c’est bien beau – mais elle n’exclut pas pour autant l’information ! Ce débat n’a d’ailleurs rien de particulièrement novateur : David Ogilvy a travaillé quelque temps, à ses débuts, chez Gallup, qui est encore aujourd’hui un grand institut de sondage. Il comprenait donc l’importance des données ; il affirmait que le marketing devait être mesurable – et était un fervent défenseur du marketing à réponse directe ! Le grand Ogilvy lui-même ! Il a dit un jour : « Le marketing à réponse directe a été mon premier grand amour. Plus tard, il est devenu mon arme secrète. »

Je viens de me rendre compte que je ne vous ai jamais demandé quelle était, selon vous, la définition d'une créativité exceptionnelle.

Je suis enclin à donner raison à Dave. « La créativité, c’est un travail qui se vend » : c’est Ogilvy à l’état pur. Notre métier, c’est de vendre des produits. J’ai discuté aujourd’hui avec un client qui s’inquiète du manque de lien émotionnel entre sa clientèle et sa marque. Au cours de notre entretien, il n’a cessé de citer Apple et Nike, en demandant : « Comment pouvons-nous devenir comme eux ? » Mais ce n’est pas comme si ces marques avaient été parfaites dès le départ… Elles ont identifié ce qui se vendait, se sont appuyées là-dessus, puis ont multiplié les initiatives qui leur convenaient. Voilà.

Quels conseils donneriez-vous aux dirigeants qui souhaitent actuellement dépenser leur budget publicitaire de la manière la plus judicieuse possible, tout en optimisant au maximum leur retour sur investissement ?

Je ne doute pas un instant que la publicité numérique va renforcer sa position dominante. Comme je l’ai dit : en période de crise, deux choses se produisent. Premièrement : la numérisation s’intensifie. Et deuxièmement : non seulement elle s’intensifie, mais on commence à apprécier véritablement les possibilités qu’elle offre ! La publicité telle que nous la proposons réduit les coûts tout en augmentant l’efficacité – il ne peut donc y avoir d’autre tendance compte tenu de la situation économique actuelle. Selon mes prévisions, l’année prochaine se déroulera de manière très similaire à l’année 2020, même si ce sera pour d’autres raisons. Ce ne sera alors pas la pandémie qui sera le moteur du changement, mais l’inflation, la récession… et la pénurie, du moins dans certains domaines. J’ai connu de nombreuses crises au cours de ma carrière, et s’il y a une chose que je peux vous dire aujourd’hui, c’est que, à bien des égards, elles ont toujours offert des opportunités historiques.

m&kMartina Hingis, le tennis vous a accompagnée depuis votre plus jeune âge - la rumeur dit que vous preniez déjà appui sur une raquette alors que vous ne saviez pas encore marcher correctement. Est-ce vrai ?

Martina Hingis Oui, probablement (rires). Je ne me souviens évidemment pas des toutes premières années, mais j'ai grandi sur les courts de tennis : ma mère était joueuse professionnelle en Tchécoslovaquie et j'étais toujours présente à l'entraînement. Il y a des photos de moi entre les raquettes et les balles, au bord du court, avec mes jouets. Je pense donc que la rumeur est vraie.

Quel est votre premier souvenir personnel conscient de tennis ?

Ma mère et moi sommes arrivées de Tchécoslovaquie en Suisse en 1988. Comme je voulais participer à autant de tournois de tennis que possible, mais qu'il n'y avait pas de catégorie enfants à l'époque, j'ai commencé à jouer avec des ménagères suisses dès mon plus jeune âge. (rires) - des joueuses amateurs ambitieuses, pour ainsi dire. Elles disaient souvent : "Comme c'est mignon" ou "On te voit à peine derrière le filet", et voulaient me faire des passes. Mais elles ont rapidement cessé de le faire lorsqu'elles ont remarqué que je gagnais toujours.

J'en retire deux leçons pour la vie : qu'il vaut mieux se préparer à plus de choses que ce qui nous attend peut-être en réalité - et qu'il ne faut pas seulement avoir un plan A, mais aussi un plan B et un plan C.

L'athlète américain Ed Moses m'a un jour raconté comment il était resté champion du monde invaincu du 400 mètres haies pendant neuf ans, neuf mois et neuf jours : il s'était, disait-il, toujours entraîné pour le 800 mètres ! (rires) Ed m'a dit : "Tu sais, Martina, si je peux faire le 800 mètres - alors le 400 mètres sera un jeu d'enfant" ! Et pour le deuxième point : oui, j'ai toujours eu un plan B ou un plan C en plus de mon plan A. Pour ma mère, il était très important à l'entraînement que je sois large sur le plan tactique et technique. Cela me manque souvent un peu dans le tennis féminin actuel - ma génération a accordé plus d'importance à l'habileté stratégique et à un large répertoire technique. Un grand match, c'est aussi souvent un tâtonnement, une attente : vous êtes face à l'une des sœurs Williams et vous devez saisir le moment où elle montre une faiblesse ; vous devez être précise là où elle se permet une imprécision ; vous devez avoir une idée qu'elle n'a pas.

Avez-vous toujours su que vous vouliez être une joueuse de tennis professionnelle ? Ou y avait-il d'autres souhaits de carrière ?

Comme j'ai pu connaître des succès si tôt, cela - s'est fait tout seul. J'ai gagné mes premiers championnats suisses à l'âge de douze ans, ainsi que les tournois de jeunes à Paris et à Wimbledon. Une ascension fulgurante et rapide. Et puis j'ai voulu aller plus loin.

Et vous avez obtenu davantage : en 1996, vous êtes devenue la plus jeune championne du Grand Chelem de l'histoire du tennis, en remportant le double dames à Wimbledon avec Helena Suková, alors que vous n'aviez que quinze ans et neuf mois. N'avez-vous pas ressenti une pression incroyable dans le cadre de tels tournois mondiaux ?

Non, c'est ce qui est bien, en fait ! Quand j'étais jeune, je n'étais pas du tout confrontée à la pression, et ce pour deux raisons : D'une part, j'avais la chance d'avoir déjà battu la plupart de mes adversaires dans les grands tournois, ailleurs. Je me suis donc dit, par exemple : Pourquoi ne pourrais-je pas la battre ici à Miami, puisque j'ai déjà gagné contre elle à Hambourg ! Et j'étais convaincu que j'avais le temps : Si je ne gagnais pas tel ou tel tournoi, je pourrais revenir un an plus tard et réessayer. C'était mon état d'esprit.

Je trouve que cela correspond parfaitement à la devise de l'événement dont vous serez l'invité vedette en novembre - le DirectDay s'intitule en effet "Bold is Gold ! Voici comment vous décrivez votre carrière : vous étiez ambitieux, mais vous vous amusiez aussi et vous croyiez très fort en vous.

Oui, j'ai toujours pu compter sur mon jeu. Même dans les situations où j'étais en retard ou stressé, je savais que je maîtriserais le coup suivant et que je donnerais le meilleur de moi-même. Le doute de soi n'était pas un problème dont j'ai souffert, surtout dans ma "première carrière". Bien sûr, personne ne gagne tous les matchs, n'est toujours dans un bon jour. Mais j'ai agi à chaque instant avec la conviction que je pouvais - que j'allais - marquer le prochain point.

Comment protège-t-on la confiance en soi que vous décrivez si l'on subit malgré tout une défaite - peut-être lors d'un match ou d'un tournoi qui était très important pour vous ?

Cela m'a toujours aidé - et je pense que cela peut s'appliquer à de nombreux domaines de la vie - d'analyser après coup ce qui n'a pas fonctionné ou quels facteurs externes ont joué un rôle dans le résultat. Si je perds contre l'une des sœurs Williams, qui se trouve de l'autre côté du filet avec tous ses muscles et sa taille énorme, je sais que je dois encore mieux entraîner ma condition physique et ma force pour compenser les différences physiques la prochaine fois. Parfois, il faut aussi accepter que tout est "trop" : une fois, à l'Open d'Australie, j'ai manqué de souffle par une température extérieure de cinquante degrés, d'accord, c'est ... pour parler vulgairement ... de la merde, mais il faut alors faire une croix dessus.

Lorsque vous étiez une toute jeune joueuse, vous avez dit tout à l'heure que les choses s'étaient "autonomisées". Plus tard dans votre carrière, vous avez dû prendre des décisions courageuses en toute connaissance de cause : Les comebacks de 2006 et 2013 étaient des étapes conscientes qui n'étaient pas sans risque pour votre réputation et votre "héritage" ...

Lors de mon premier come-back en 2006, je me suis demandé : "Si je ne réessaie pas maintenant, vais-je peut-être me le reprocher jusqu'à la fin de mes jours ?" Alors je l'ai fait. Mais bien sûr, j'avais maintenant plus peur d'échouer qu'avant - après tout, je ne voulais pas me ridiculiser. Personne ne m'a forcé à revenir sur le terrain après ma première retraite en 2003. Je savais que si je le faisais, les gens comprendraient que c'était ce que je voulais. Et ensuite, je dois livrer la marchandise. Heureusement, j'y suis parvenu (rires). J'ai eu de grands matches, de grandes victoires dans des tournois, avant que des problèmes de blessure ne réapparaissent en 2007. Et le deuxième retour en 2013 ... honnêtement, ce n'était pas du tout prévu ! En fait, je voulais juste continuer à coacher. Mais Daniela Hantuchová m'a d'abord demandé si je voulais revenir avec elle sur le circuit WTA à Carlsbad - et puis j'ai gagné le tournoi Sony Open en double avec Sabine Lisicki. Nous ne pouvons pas entrer dans les détails ici, car l'historique des matchs qui ont suivi prendrait trop de place - mais en janvier 2016, j'ai retrouvé, pour la première fois depuis près de seize ans, la position de numéro 1 au classement mondial WTA en double, avec Sania Mirza. Un beau bonus pour ce deuxième retour totalement imprévu, non ? (rires)

Encore une leçon pour moi : cela peut valoir la peine de se surprendre soi-même de temps en temps.

C'est justement ça. Parfois, il y a des situations, des tournants dans la vie, où beaucoup de choses se décident - et dont on n'aurait pas pu prévoir l'importance. Il faut simplement oser.

En fait, quelle importance vos concurrents avaient-ils pour vous ? David Coulthard, qui a participé au DirectDay il y a deux ans, m'a dit un jour que son duel avec Michael Schumacher avait fait de lui un meilleur pilote de course. Avez-vous eu des rivales qui ont amélioré votre jeu ?

J'ai le même âge que Venus Williams et un an de plus que Serena Williams. J'étais meilleure en tant que junior et j'évoluais à un niveau bien plus élevé, mais elles ont ensuite suivi - et lorsque nous nous sommes rencontrées, c'était déjà des matches où j'ai beaucoup appris pour moi. Le premier match de l'US Open contre Venus - je l'avoue honnêtement - était sans doute aussi la première fois que je n'ai pas très bien dormi avant un match (rires). Mais j'ai gagné. On ne perd pas contre des jeunes de son âge, me suis-je dit à l'époque.

L'excellence sportive se pousse et se renforce donc mutuellement ?

Ce n'est pas vraiment drôle de jouer régulièrement contre de telles personnes, car cela demande une énergie folle. Mais ce sont certainement les meilleurs matches que j'ai faits à l'époque. L'effet dont vous parlez s'est également fait sentir dans le tennis masculin de ces dernières années : Federer, Nadal et Djokovic se sont affrontés - et à chaque fois que l'un était meilleur, les autres s'entraînaient pour se rattraper. Et les matches sont devenus de plus en plus incroyables.

Roger Federer vient de prendre sa retraite, Nadal et Djokovic envisagent de faire de même en 2023 ou 2024, selon les médias spécialisés. Quand on a fait partie d'une "génération tennis", comme vous, est-ce étrange de voir une telle génération s'en aller ?

Je ne veux pas du tout paraître arrogante, mais le tennis féminin au sommet de ma carrière, c'était vraiment une époque formidable, une génération de joueuses extraordinaires. Venus et Serena, qui représentaient les États-Unis. Mary Pierce de France. Conchita Martínez d'Espagne. Je pourrais encore citer plusieurs personnes. Ce que je veux dire, c'est que toutes ont apporté leurs fans, leur style particulier, étaient ... des pièces uniques. Et lorsque cela se termine, cela s'accompagne bien sûr d'une certaine mélancolie.

Comment avez-vous vécu la transition entre le sport de haut niveau et le retour à un quotidien "normal" ?

Je pense que toute personne qui a exercé un travail qui lui tenait à cœur, que ce soit en tant que manager, avocat ou joueuse de tennis, ressent une coupure à la fin de sa carrière. Il faut alors trouver quelque chose de nouveau qui nous comble. Dans mon cas, c'est certainement ma famille : j'ai une petite fille qui est pour moi la chose la plus importante au monde. Le plus beau cadeau que le tennis m'ait fait, c'est le temps que je peux désormais passer avec elle. Et je vais régulièrement dans la salle de tennis de ma mère pour donner des cours aux enfants. Nous avons actuellement chez nous une joueuse de 14 ans, qui est première au classement mondial dans sa catégorie d'âge et dont j'observe les progrès depuis cinq ans. Ce sont des sentiments de bonheur différents de ceux que j'éprouvais lorsque je jouais moi-même, mais c'est aussi magnifique.

Si votre fille exprimait un jour le souhait de devenir joueuse de tennis professionnelle ..., la soutiendriez-vous ?

Oui, si c'était son souhait, je le soutiendrais certainement. Mais je le ferais aussi pour tous les autres souhaits et projets qu'elle a. Laissons-lui encore un peu de temps pour prendre sa décision, elle n'a que trois ans et demi (rires).

Vous avez l'air très sympathique et très terre à terre. Je voudrais néanmoins insister sur un point et introduire ainsi ma dernière question : Vous êtes l'une des joueuses de tennis les plus titrées de l'histoire de votre sport. Vous avez atteint tout ce qui est possible dans votre discipline. Que conseilleriez-vous aux personnes qui, comme vous, ont de grands rêves et veulent les réaliser ?

Il faut tout simplement vivre ses passions et ensuite poursuivre de manière cohérente l'objectif ou les projets que l'on a. C'est très facile à dire, mais nous savons tous comment la vie joue parfois. Comment on peut perdre de vue ses objectifs ou s'égarer. Que l'on peut sacrifier ses rêves parce que la réalité semble nous mettre des bâtons dans les roues. Mais je dis : il faut s'accrocher à ses rêves, de toutes ses forces. Et il faut se créer un environnement qui nous soutienne : une famille, des amis qui nous accompagnent pendant une partie du chemin. Et, peut-être pour terminer : cela aide d'être réaliste. Je voulais gagner les championnats cantonaux en Suisse, puis les championnats nationaux... Voilà mes premiers objectifs. Wimbledon est venu plus tard.

Direct Day 2022 : L'interview de Martina Hingis a eu lieu lors du run-up du Direct Day 2022. Elle y parlera le 15 novembre des moments forts de sa carrière, en accord avec le slogan "Bold is Gold". Chaque année, Post Advertising organise cet événement phare de la branche du marketing de dialogue ; cette fois-ci, c'est une nouveauté, au Kongresshaus de Zurich. Assurez-vous maintenant derniers billets restants. 

Martina Hingis (née le 30 septembre 1980) est une ancienne joueuse de tennis suisse. Née en Tchécoslovaquie de deux joueurs de tennis professionnels, elle est entrée très tôt en contact avec ce sport - et a rapidement connu des succès cantonaux et nationaux après que sa mère se soit installée en Suisse avec elle en 1988. S'en est suivie une ascension spectaculaire vers l'Olympe mondial du tennis, qui ne s'est achevée qu'en 2017 après plusieurs come-back. Martina Hingis travaille aujourd'hui comme coach de la relève et est l'heureuse mère d'une fille de trois ans et demi.

Hingis a remporté 38 titres dans des tournois WTA en simple et 42 en double. Elle a également remporté cinq titres du Grand Chelem en simple - trois fois à l'Open d'Australie et une fois à Wimbledon et à l'US Open - ainsi que treize titres du Grand Chelem en double et sept en double mixte. En 1998, elle a réussi à remporter tous les tournois du Grand Chelem la même année avec différents partenaires. Entre 1997 et 2001, elle a occupé le sommet du classement mondial pendant 209 semaines. Elle est la plus jeune joueuse à avoir jamais occupé la tête du classement individuel. À 16 ans et trois mois, elle a également été la plus jeune gagnante du 20e siècle dans un tournoi du Grand Chelem en simple. Après avoir pris sa retraite à l'âge de 22 ans seulement, elle a décidé de faire un come-back en 2006, qui l'a menée une fois de plus à la sixième place du classement mondial. Le 1er novembre 2007, elle fait une deuxième fois ses adieux au sport professionnel. En 2013, elle est revenue sur le circuit WTA, cette fois uniquement pour la compétition de double. Hingis est l'une des sept joueuses à avoir occupé la tête du classement mondial en simple et en double. Elle seule, Martina Navratilova et Arantxa Sánchez Vicario y sont même parvenues en même temps.

Le satiriste allemand Karl Kraus a dit un jour que les journalistes sont des gens qui veulent toujours tout savoir à l'avance. Il ne fait aucun doute que ce reproche n'est pas totalement à rejeter, surtout lorsque les journalistes ne sont pas seulement des reporters mais aussi des critiques. On peut alors toujours leur répondre : "Si vous aviez vraiment pu faire mieux, pourquoi ne l'avez-vous pas fait vous-mêmes ?"

Eh bien, peut-être parce que beaucoup d'entre nous (l'auteur de cet article s'y inclut explicitement) sont plus aptes à la théorie qu'à la pratique. Mais peut-être aussi parce qu'à chaque "niveau" doit correspondre un "méta-niveau" ; à chaque produit doit correspondre une évaluation indépendante - c'est l'essence même des débats publics, qu'ils soient économiques ou politiques, et quel que soit le sujet abordé. Il faut des gens qui "font" et des gens qui analysent le résultat.

Si l'on suit cette prémisse et qu'on l'applique à la branche suisse du marketing et de la communication, le DirectDay 2022 n'arrive vraiment pas un jour trop tôt : sa devise "Bold is Gold" s'oppose en effet, presque comme le célèbre "Crieur dans le désert" de Jakob Bosshart, à un diktat de la médiocrité et de l'aversion au risque qui s'est établi dans l'économie de la communication de notre pays. C'est du moins l'analyse que l'on peut faire de ma tour d'ivoire du journalisme économique (ou contre laquelle on peut invoquer Karl Kraus, comme je l'ai dit en introduction). Les raisons de mes observations sont multiples, elles ne peuvent guère être reprochées personnellement à un seul individu et on pourrait écrire un livre (ou au moins une thèse de master HSG) sur la manière dont la branche s'est manœuvrée dans un conformisme dont elle ne peut plus guère s'extraire. Mais cela ne serait pas d'une grande aide à une époque où la hausse de l'inflation et la récession exigent une action rapide. Au lieu de sur-analyser le statu quo, les parties prenantes doivent rapidement prendre les choses en main, car ce serait une folie de ne rien faire.

"Conscience du risque, inversée"

Comme le "publicitaire de l'année" David Schärer le laisse entendre dans l'interview à gauche, cela nécessite d'abord un renversement total de la conscience du risque de tous les participants aux processus de la branche. Les responsables du marketing et de la communication qui gèrent les budgets (et qui, il faut bien l'avouer, ont souvent la vie dure) : Selon la "Harvard Business Review", environ quatre-vingt pour cent des CEO américains ressentent une méfiance "latente" ou "aiguë" à l'égard de leurs CMO - des chiffres qui devraient être similaires en Suisse), doivent enfin abandonner le principe "Don't fix what isn't broken". Un marketing médiocre, misant sur une prétendue "sécurité", ne préserve pas le statu quo, mais le met en danger à moyen et long terme. L'idée qu'"une année de plus de barres chocolatées sur fond blanc" suffirait comme idée de campagne pour maintenir les chiffres de vente des kiosques Valora à un niveau constant peut sembler séduisante. Mais que se passerait-il si, au cours de l'année en question, un concurrent se présentait et menait une campagne de guérilla dans toute la Suisse, ruinant ainsi leur "share of wallet" soigneusement cultivé ? Je me doute bien que les CEO (déjà méfiants, voir ci-dessus !) chercheraient des "pions". Le nouveau mot d'ordre est donc le suivant, surtout en période difficile : Le risque n'est pas de faire quelque chose d'extraordinaire ; le risque est de ne rien faire du tout.

L'attitude est "bold" - ou arbitraire

Allons encore plus loin : votre entreprise affirme-t-elle une position ? Inscrit-elle l'égalité de tous ses collaborateurs, quelle que soit leur origine ou leur sexualité, sur les drapeaux arc-en-ciel hissés devant le siège zurichois de l'entreprise pendant le "Pride Month" ? Et fait-on ainsi de l'autopromotion en bonne et due forme ? Bien qu'il faille saluer cette action sur le fond, ce n'est pas une attitude, c'est de la politique symbolique bon marché. Les quelques éternels qui, en Suisse, s'offusquent encore de telles mesures de communication ne sont pas pertinents. Un marketing basé sur une attitude ne sera crédible que s'il y a des gens que cela met en colère. Oui, en colère ! Lorsque les mêmes drapeaux sont hissés devant les bureaux de Moscou, des Émirats arabes unis ou des capitales africaines, où la "propagande homosexuelle" est passible de sanctions draconiennes. Ou lorsque les partisans de Donald Trump brûlent leurs baskets parce que le témoin de Nike Colin Kaepernick proteste ouvertement contre la politique xénophobe de l'ex-président, mais que "sa" marque continue malgré tout à le soutenir. Le succès de la campagne de Nike autour de Kaepernick a été salué par les jurys de prix et les journalistes spécialisés du monde entier - et de nombreux marketeurs ont sans doute ressenti une certaine jalousie de n'avoir jamais déclenché eux-mêmes un tel impact. Mais, comme nous l'avons dit, l'impact vient d'une attitude vécue, et une attitude vécue est "bold" - ou arbitraire, et donc redondante.

L'économie de l'attention

Ceux qui n'ont que faire de la publicité basée sur l'attitude peuvent également se rapprocher de l'importance d'une communication expressive, clairement différenciée de la masse des messages publicitaires, par le biais de simples statistiques : les estimations les plus conservatrices ( !) partent du principe que les personnes vivant dans l'espace germanophone sont confrontées à 300 à 500 messages publicitaires par jour ; d'autres études estiment que 3000 à 10 000 messages de ce type sont diffusés chaque jour. La vérité se situe quelque part entre ces deux extrêmes, mais si l'on ajoute à cela le flot d'informations qui nous parvient par le biais de nos téléphones portables, de nos ordinateurs portables et de la presse écrite, cela fait tout simplement beaucoup d'entrées, pour employer un euphémisme. Et voici l'heure de vérité pour tous les responsables du marketing et de la communication : Le message que vous avez commandé à votre agence et qui circule maintenant en Suisse ou à l'étranger vous frapperait-il parmi "seulement" 300 ou jusqu'à 10 000 autres messages ? Si vous pouvez répondre par un "oui !" spontané et convaincu, nous vous félicitons. C'est pourquoi des manifestations telles que DirectDay, qui ont pour thème "Bold is Gold" et qui, nous l'espérons, inciteront quelques centaines de personnes (voire quelques milliers si l'on multiplie par ce magazine) à faire une pause, sont si importantes. Ce secteur ne peut pas continuer comme avant. Personne ne vous demande de faire des miracles, chers lecteurs. Juste un peu plus de courage.

Combien de courage faut-il aujourd'hui pour agir "bold" ?

Dans un monde médiatique complètement fragmenté, où nous sommes exposés à un contenu d'information équivalent à plusieurs quotidiens par jour, les messages doivent avoir une force de pénétration - sinon ils se perdent. C'est tellement évident que je plaide toujours pour un renversement de la "pensée du risque" dans le secteur : on se pose volontiers la question "et si nous nous faisions remarquer négativement ? Mais il serait bien plus important d'avoir le souci de ne pas se faire remarquer du tout.

Pour cela, vous devez faire sortir les décideurs des entreprises de leur zone de confort. Est-ce que c'est difficile ?

L'attention coûte beaucoup d'argent, et je considère que l'une de nos tâches les plus importantes est de gérer les ressources de nos mandants de manière responsable. Nous devons donc les faire sortir de la zone de confort de la médiocrité - et dire clairement que ceux qui restent dans les mémoires sont les non-conformistes. Pour cela, nous élaborons en équipe une argumentation cohérente et "à l'épreuve des balles". Et j'aime décrire dans les pitchs l'effet d'une campagne "par la fin" : quel potentiel médiatique vois-je dans une proposition courageuse et polarisante ? Quels gros titres pouvons-nous générer ? Cela aide énormément.

Même dans le monde des grandes entreprises industrielles mondiales, qui se caractérise généralement par une relative stabilité, il se produit régulièrement des événements qui font pour ainsi dire battre plus fort le cœur des experts en marques et des journalistes spécialisées. C'est le cas, par exemple, lorsqu'un grand groupe annonce la scission d'une division très performante et prévoit non seulement son introduction en bourse en tant qu'entité autonome, mais aussi une refonte complète de son image de marque.

Les personnes concernées sont confrontées à divers défis

C'est ce qui s'est produit l'été dernier chez le géant technologique ABB, qui a annoncé en juillet : « Nous retirons la division des turbocompresseurs » ABB Turbo Systems « de notre portefeuille et introduisons cette activité en bourse sous le nom d»« Accelleron ». » Aussitôt dit, aussitôt fait : cette scission a été un véritable succès économique ; tant les économistes de renom que l’ensemble des analystes se sont montrés plus que satisfaits de cette décision. En effet, cela permet d’une part à ABB de se concentrer sur son cœur de métier, à savoir l’électrification et l’automatisation, tout en offrant à la nouvelle filiale la possibilité de renforcer sa position de leader sur le marché des turbocompresseurs pour poids lourds et de miser de plus en plus sur le développement durable. Au-delà des aspects juridiques, organisationnels et procéduraux, la genèse de la marque Accelleron – comme évoqué au début – recèle également des enjeux stratégiques extrêmement passionnants en matière de marque. Et les personnes chargées de la « naissance de la marque » ont été confrontées à une multitude de défis qui, dans le quotidien d’un dirigeant, ne se présentent que très rarement.

La tradition, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur

Pour comprendre comment une nouvelle marque peut être créée à partir d'une division existante et pourquoi il faut procéder avec prudence, il est nécessaire de se pencher d'abord sur le passé. Contrairement à une start-up, où l’on part pratiquement « d’une page blanche » pour créer une marque, des divisions telles qu«» ABB Turbo Systems « ont leur propre histoire. La clientèle, mais aussi les collaborateurs, s’identifient à une marque et à sa tradition ; ils ont établi une relation de confiance et, surtout, se sont habitués aux valeurs que la marque incarne. » L’activité de turbocompression a fait partie intégrante d’ABB pendant des décennies. Il était difficilement concevable que l’une puisse exister sans l’autre «, explique le Dr Alexander Haldemann, président de l’agence mondiale de branding MetaDesign. MetaDesign avait remporté l’appel d’offres pour le mandat relatif aux turbocompresseurs et, selon M. Haldemann, une chose était claire dès le départ : » La séparation d’avec la maison mère constituera un défi tout à fait particulier. Notamment pour les nombreux collaborateurs et collaboratrices qui s’identifiaient à 100 % à ABB. Dès le départ, il faut faire face à un tel « vide de confiance » en proposant la vision d’une nouvelle marque forte, sûre d’elle-même et tournée vers l’avenir. »

Magdalena Okopska, qui a vécu ce changement de marque pour ainsi dire « au plus près », partage ce point de vue : du jour au lendemain, sa carte de visite est passée de « Head of Marketing Communication, ABB Turbocharging Division » à « VP Communications, Accelleron ». Bien qu’elle soit une experte en communication extrêmement expérimentée, elle n’avait « encore jamais vécu un tel processus » au cours de sa carrière. Mme Okopska souligne tout particulièrement deux aspects spécifiques : le travail avec un petit groupe de parties prenantes – et la rapidité du processus. « Cela aurait certainement été très motivant pour les collaborateurs, fidèles et fiers, de les impliquer dans la création de la marque et, par exemple, de mener une enquête auprès d’eux. » Mais le temps manquait pour cela ; MetaDesign, ABB et la future direction d’Accelleron ont donc fait un choix audacieux : « Nous avons décidé de ne pas impliquer un grand nombre de personnes – et cela nous a permis d’avancer assez rapidement. »

Peu de décideurs : avantages et inconvénients

L’avantage de cette décision résidait dans ce qu’Alexander Haldemann qualifie rétrospectivement de « réalisation essentielle, invisible de l’extérieur » : « En collaboration avec les équipes de direction d’Accelleron et d’ABB, nous avons développé la nouvelle marque dans un délai très court, au terme d’un processus rigoureux », explique-t-il. Il a été impressionné par la façon dont les directions des deux entreprises se sont ouvertes à la nouveauté – car la création d’une marque est, comme l’avait déjà laissé entendre la responsable de la communication Okopska, un domaine souvent assez méconnu, même pour des cadres expérimentés. L«» inconvénient « de ce processus de branding, qui n’était explicitement pas conçu pour une large participation : certaines personnes parmi le personnel, plus attachées à la tradition, auraient d’abord eu du mal à s’habituer à la nouvelle marque : » On pourrait plutôt décrire la construction mécanique comme une industrie conservatrice ; ce qui signifie que les couleurs et les formes audacieuses ont besoin d’un peu de temps pour être acceptées. Les collègues qui ont perçu le passage d’ABB à Accelleron comme très radical m’ont déjà dit qu’ils devaient encore s’habituer au nom long ou aux nouvelles couleurs «, admet Magdalena Okopska. En revanche, les retours des parties prenantes externes – notamment la clientèle – ont été sans exception » très positifs « : » Nous nous démarquons très fortement de la concurrence dans notre secteur et apportons un vent de fraîcheur », se réjouit la responsable d’Accelleron.

« Un design contemporain » alliant qualité et durabilité

Le résultat – comme le montrent les visuels de cet article – est un design moderne, en phase avec l’air du temps, ainsi qu’un nom de marque qui constituent à la fois les fondements d’une identité visuelle capable de séduire de manière constante pendant des années, voire des décennies. Le président de MetaDesign, M. Haldemann, le réaffirme : « Le nom, l’identité visuelle : pour une nouvelle marque, cela doit »marquer les esprits« à l’échelle mondiale et sur plusieurs décennies, tout en correspondant à la »pointe de la technologie« au moment du lancement. » La « naissance » d’une marque comme Accelleron, selon Haldemann, s’accompagne donc toujours d’énormes opportunités, mais aussi de risques importants : « Chaque décision prise dans ce contexte a un impact. Elle peut s’avérer être la meilleure ou la pire décision en matière de communication que l’entreprise concernée prendra dans un avenir prévisible. »

C'est justement pour cela que le défi de la « naissance d'une marque » est si passionnant. De son « point de vue interne », Magdalena Okopska déclare : « Nous venons de célébrer la marque lors d’un grand événement et nous avons senti à quel point le sentiment d’appartenance ne cesse de gagner du terrain. C’est ce que nous voulons préserver – et développer. »

« Même dans les entreprises B2B, les marques font l'objet de débats très émotionnels »

Nicolas Ziegler : Dès le départ, nous avons bien cerné ce que la marque devait apporter, et nous en avons tiré une approche solide. Dans le cas d’Accelleron, il s’agissait de créer une marque totalement autonome, capable de refléter avec respect les acquis historiques acquis au sein du groupe ABB et, auparavant, de BBC, tout en introduisant de nouveaux thèmes créateurs de valeur sur les marchés cibles. Un équilibre difficile à trouver.

Quels sont les défis que vous considériez comme les plus complexes avant le début du projet – et quels sont ceux qui vous ont surpris « en cours de route » ?

Il est toujours fascinant de constater à quel point le sujet de la marque suscite des débats passionnés, même au sein des entreprises B2B. C’est pourquoi il est d’autant plus important d’impliquer les principaux décideurs dès la phase de conception, afin que tous aient la même vision de la mission. Après tout, cela va bien au-delà du logo et de l’identité visuelle. Lorsqu’il s’agit de développer une – nouvelle – marque pour un leader du secteur industriel, la gestion de projet revêt une importance capitale, car il s’agit de maîtriser les domaines d’activité les plus divers et, en fin de compte, le budget.

Sur quoi la nouvelle marque devrait-elle particulièrement mettre l'accent ; que doit-elle exprimer ?

En tant qu'entreprise indépendante, Accelleron s'adresse également, sur le plan technologique, à un marché différent de celui d'ABB. Outre le nom et les éléments classiques de l'identité visuelle, c'est l'expérience de marque qui permet cette différenciation. Accelleron mise ici sur son partenariat avec Sauber : la combinaison entre le travail de développement technique mené conjointement avec Sauber Technologies et l'activation de la marque avec l'équipe Alfa Romeo F1 Team Orlen est tout simplement géniale.

m&k: Kurt Andersen, sur votre site web, vous vous présentez comme un écrivain, mais on pourrait dire que vous êtes aussi en quelque sorte un « historien-psychanalyste » des États-Unis – et, pour couronner le tout, vous avez produit pendant deux décennies l’une des émissions de radio les plus populaires au monde. Comment vous décririez-vous ?

Kurt Andersen : (rires) Par souci de simplicité, je me qualifie d'écrivain. C'est le métier que j'ai toujours indiqué sur mon passeport, même pendant les années où je n'avais pas beaucoup de temps pour écrire.

Si vous dites que vous êtes avant tout écrivain, il y a alors – du moins à mon sens – deux grands domaines dans votre œuvre : vos romans d’une part, et vos ouvrages documentaires d’autre part. « Evil Geniuses » retrace l’influence des conservateurs radicaux sur l’économie, les médias, le système judiciaire et la politique aux États-Unis ; et « Fantasyland » décrit – je cite – comment l’Amérique est « devenue folle ». Qu’est-ce qui vous a poussé à vous intéresser à ces sujets ?

« Fantasyland » est sorti en premier ; le livre a été publié en 2017. Il y avait des aspects de la culture américaine qui, selon moi, avaient en quelque sorte toujours « existé » ; des traces d’anti-élitisme, d’anti-intellectualisme et, bien sûr, de ferveur religieuse – le tout résumé sous la maxime selon laquelle chacun devrait « trouver sa propre vérité »… Et je me suis alors demandé, en 2012 ou 2013 : comment tout cela avait-il pu, dans de vastes régions des États-Unis, prendre le « relais » de la pensée empirique ? Je ne comprenais tout simplement pas, et il n’y avait pratiquement aucune littérature sur le sujet. J’ai donc commencé à prendre des notes en 2014 et me suis lancé dans l’écriture de « Fantasyland ». Nota bene : c’était à une époque où Donald Trump n’était qu’une personnalité de la télévision, et non quelqu’un qui jouait un rôle quelconque sur la scène politique. Et alors que j’étais sur le point de terminer le livre, il était devenu le candidat républicain à la présidence ! J’ai alors dit à ma femme : « Je ne qualifierais pas forcément cela de heureux hasard pour notre pays, mais ça pourrait être une bonne chose pour le livre ! » (rires) Car Trump incarnait en grande partie ce que j'essaie d'exprimer dans « Fantasyland ». Au départ, il n'était pas le sujet, et pourtant… il en est finalement devenu le sujet.

Quelques années plus tard, vous avez publié « Evil Geniuses », la reconstitution d’un complot s’étalant sur plusieurs décennies, par lequel des conservateurs radicaux aux États-Unis, après le mouvement hippie des années 1960, « voulaient reprendre le pouvoir » ; tant sur le plan de la realpolitik que sur celui du discours. « Fantasyland » décrit comment le terrain a été préparé pour ces « génies maléfiques »… et Trump est la dernière excroissance de leurs ambitions. Un cercle semble s’être bouclé dans votre œuvre.

Si vous deviez décrire cette entreprise en quelques phrases… ?

Eh bien, c'est justement pour ça que j'écris ces gros livres bien épais. Pour ne pas avoir à résumer mes pensées en quelques mots. (rires) Mais… je vais essayer. « Fantasyland » fait référence à des phénomènes qui ne sont probablement pas près de changer. Ils définissent qui nous sommes et ce que nous sommes, nous, les Américains. On peut essayer de freiner l’influence néfaste de la superstition typiquement américaine, on peut essayer d’atténuer ici et là son influence pernicieuse, mais on ne peut pas s’en débarrasser une fois pour toutes. Le gâchis économique dans lequel nous nous sommes enlisés à cause de la promotion conservatrice d’un marché capitaliste incontrôlé et débridé pourrait toutefois, en théorie, être inversé. Je suis optimiste, non pas parce que c’est un cliché américain, mais simplement parce que je suis ainsi fait… Ce qui suit est donc mon analyse optimiste : Notre pays est très fragile, et son unité a longtemps été maintenue par des notions d’exceptionnalisme, de « rêve américain » et une bonne dose de naïveté. Ces idées – et cette naïveté – transcendaient dans une certaine mesure les classes sociales, les niveaux d’éducation et les origines géographiques, et nous ont tissé des liens entre nous. Mais aujourd’hui, ce sont précisément ces forces qui ont creusé les fossés entre la ville et la campagne, entre républicains et démocrates, entre citoyens instruits et moins instruits. C’est pourquoi nous verrons peut-être, dans 20, 30 ou 40 ans, notre pays se désagréger en plusieurs États – avec, espérons-le, un minimum de violence. Ce que nous sommes aujourd’hui, même si nous avons réussi à plusieurs reprises à éviter la chute dans l’abîme, est devenu incontrôlable.

Poursuivons un peu plus longuement sur le thème des « clivages qui se creusent ». Elles existent également en Europe, et elles sont généralement exacerbées par ces leaders d’opinion, qu’ils soient politiques ou médias, qui utilisent le populisme pour imposer leur programme. En tant qu’expert en narration et en analyse sociale, je vous pose la question suivante : qu’est-ce qui rend les récits populistes si puissants ?

Aux États-Unis, nous avons constaté, notamment ces dernières années, que l’élite de droite recourt de plus en plus volontiers – jusqu’à l’absurde ! – aux mensonges, à la désinformation et aux fausses allégations. Mais les racines du populisme de droite vont bien plus loin que Trump, bien plus loin que ses mensonges sur les « fake news » et la « fraude électorale » : elles trouvent leur origine là où des techniques telles que la simplification extrême ou la manipulation délibérée sont d’abord devenues un élément largement accepté, puis incontournable, de la politique de droite. Les dirigeants démocrates de ce pays s’en sont toujours détournés ; non pas parce qu’ils ne seraient pas prêts à mener des débats politiques musclés… mais parce qu’ils veulent encore parler de vraie politique ! (rires) « Parlons des subventions salariales » : voilà l’une de ces phrases que les démocrates utilisent sans cesse, même si beaucoup d’entre eux ne savent peut-être même pas exactement ce que cela signifie concrètement. C’est en quelque sorte mignon, mais aussi tragique. Surtout quand l’adversaire est un républicain qui, avec un immense plaisir, brandit sans cesse la menace du populisme.

J'ai demandé à la fois à l'ancienne directrice de la communication du président Obama et à l'ancienne Première ministre danoise Helle Thorning-Schmidt, qui appartiennent toutes deux à la gauche, s'il pouvait exister un « bon populisme » capable de s'opposer au populisme de droite. Qu’en pensez-vous ?

Je pense que nous avons déjà observé ce genre de phénomène dans la pratique – et qu’une grande partie de l’establishment démocratique l’a rejeté : Je fais référence aux campagnes de Bernie Sanders, dont certains ne partageaient pas le discours parce qu’ils le jugeaient trop extrême ; mais beaucoup d’autres éprouvaient simplement envers Bernie une « aversion diffuse pour le langage simple » et n’étaient pas prêts à se remettre en question face à ce sentiment. Ce que je veux dire, c’est que la gauche politique compte déjà de fortes voix prônant un « populisme pour le bien », mais qu’elle a tendance – comme dans le cas de Bernie – à les discréditer rapidement en les qualifiant de « gens vulgaires ». Ce qui est tragique, car les républicains – pour des raisons qui mériteraient un tout autre débat – ont presque tous succombé aux pires de leurs idées paranoïaques et quasi pathologiques. Et on ne peut guère s’y opposer en s’exprimant avec des mots doux et des termes complexes.

À propos de la «présence scénique» : quelle place occupe le show-business dans la vie politique ?

Donald Trump est un grand comédien. Il met en scène l’humour et le charisme, le sérieux, la haine et la peur – et il sait s’imposer dans presque tous les lieux où il se rend. Un peu comme le président ukrainien, qui était autrefois acteur et humoriste professionnel ; à la différence près que Zelensky utilise désormais ses talents pour maintenir la résistance dans son pays. C'est noble. Bien sûr, vous voyez où je veux en venir : la politique a toujours besoin d'un peu de spectacle. J’ai par exemple été assez attristé lorsque l’ancien sénateur démocrate Al Franken a dû démissionner, ce qui ne doit pas être interprété comme un commentaire apologétique sur les raisons de sa démission. J’aurais simplement aimé le voir affronter Trump en 2020. Car Al Franken est un homme intelligent et sérieux ; mais il est également doté d’un talent de scène postmoderne, acquis au cours de ses années passées à la télévision.

Nous pourrions encore longuement discuter de politique, mais puisque vous avez évoqué le monde du spectacle et les années d’Al Franken à la télévision, j’aimerais faire le lien avec vos « années à la radio » : jusqu’en 2020, vous avez produit et animé une émission intitulée « Studio 360 » ; un mélange hebdomadaire d’entretiens et de reportages de type podcast, qui a notamment été récompensé par un Peabody Award. L’objectif de l’émission était, comme vous le dites vous-même, « d’utiliser l’art et la culture comme une lentille pour comprendre le monde ». Pourquoi avez-vous choisi précisément cette « lentille » ?

J'ai toujours pensé, et je continue de penser, non seulement que l'art et la culture constituent un merveilleux prisme à travers lequel on peut observer le monde, mais aussi qu'il est important de les considérer « en soi », car ils rendent la vie plus belle pour tant de personnes. J’en avais assez de ces articles qui se contentaient de dire : « Oh, il ou elle a réalisé ce nouveau film, et il ou elle y tient le rôle principal, bla, bla, bla… » (rires) Je voulais savoir comment un nouveau film, une nouvelle pièce de théâtre ou un nouvel album s’inscrivaient dans un canon plus large, et quelles réponses à des questions sociétales plus générales pouvaient éventuellement s’y cacher. Avec « Studio 360 », nous voulions intégrer l’expérience de la vision artistique dans la vie quotidienne des gens, plutôt que de la présenter comme un phénomène que l’on ne peut vivre, tout au plus, que dans le silence solennel d’un musée. Nous nous sommes dit : « Menons simplement des conversations qui ne soient pas truffées de jargon prétentieux et inaccessibles aux personnes qui n’ont pas de diplôme universitaire. » Et c’est exactement ce que nous avons fait.

Avez-vous vécu une expérience personnelle marquante, liée à l'art ou à la culture, qui a été à l'origine de votre engagement dans ce domaine ?

Oh, j'en ai eu plein. (rires) Au fil des années, il y a eu à maintes reprises des œuvres de fiction, des ouvrages documentaires, de la musique ou des arts plastiques qui m’ont donné l’impression de me permettre de comprendre des personnes très différentes de moi. Ce furent de véritables « révélations culturelles ». Un peu moins grandioses peut-être, mais tout aussi formidables : l’époque où j’ai découvert Nirvana ou Brian Eno et où j’ai trouvé que c’était une sacrée bonne musique. Ou encore, quand, adolescent, j’ai vu « 2001 : Odyssée de l’espace » de Stanley Kubrick et que j’ai eu le sentiment de pouvoir m’immerger complètement dans l’univers du cinéma. D’ailleurs, il y a un aspect formidable à vieillir : quand on découvre encore de nouveaux artistes, on est d’autant plus surpris – et c’est encore plus amusant.

Les histoires que vous avez racontées dans votre émission de radio sont, comme je l’ai dit, d’une complexité brillante – tout en restant, pour ainsi dire, simples. Il y a un épisode d’une heure consacré à Moby Dick, dans lequel l’intrigue de Melville est tissée avec autant d’aisance que de finesse aux implications culturelles et historiques du roman. Mais voilà : l’épisode consacré à Moby Dick est, justement, long. Et bien que les podcasts aient connu un véritable essor auprès d’un certain public, la génération Z, en plein essor, semble préférer consommer des histoires sous forme de TikToks de deux secondes. Votre art de la narration est-il en voie de disparition ?

C'est une bonne question. Et bien sûr, c'est inquiétant… mais vous savez, on ne veut pas être « ce genre de personne ». (rires) Il y a suffisamment de choses dans le monde dont il faut se soucier ; on n’a donc pas envie d’être ce vieux grincheux qui se plaint que la vie n’est plus ce qu’elle était et que les enfants n’ont plus ni morale, ni bonnes manières, ni capacité d’attention. Pourtant, nous devons trouver de nouvelles façons de raconter des histoires. Steven Soderbergh m’a contacté après avoir lu « Evil Geniuses », qu’il a beaucoup apprécié, et nous avons joué avec différentes idées pour voir ce que nous pourrions en faire. Nous avons donc jeté un œil à TikTok. Pourrions-nous réaliser quelque chose en une minute ? Ou en trois minutes ? Nous sommes arrivés à deux conclusions : premièrement, il est très probable que quelqu’un, quelque part, soit capable de raconter dans ce laps de temps des histoires sur le changement politique, l’engagement citoyen ou les menaces qui pèsent sur la démocratie. Et deuxièmement : Steven et moi, on n’en est pas capables ! (rires) Ou du moins, pas encore. On verra bien.

Travailler au plus près de l«» esprit du temps », analyser et interpréter la culture et la société, et écrire à ce sujet… Vous arrive-t-il parfois de vous sentir épuisé ? Cela vous épuise-t-il ?

Oui, il m'arrive régulièrement d'être épuisé mentalement ; dans ces moments-là, je fais de longues promenades en forêt ou je médite. Cela ne veut pas dire que j'arrête de penser, mais ça m'aide à ne pas devenir fou. (rires) En même temps, malgré toutes ces activités que j’ai menées de front pendant de longues périodes de ma carrière, malgré toutes ces balles que je devais garder en l’air… je me suis toujours sentie très privilégiée de pouvoir faire ce que je fais. Et d’avoir eu la chance de toujours travailler dans un environnement ouvert. Je prenais des notes pour un livre, ce qui m’a conduit à une question à laquelle j’ai tenté de répondre lors d’une émission de radio, ou à propos de laquelle j’ai interviewé quelqu’un dans un magazine. Si je devais trouver une métaphore pour décrire cela, je qualifierais ma vie et mon travail de jardin de fertilisation croisée. Un jardin où se tracent sans cesse de petits sentiers encore inexplorés entre les plantes et les arbres. Je n’ai pas le temps de m’occuper de tout ce qui pousse dans ce jardin – plus maintenant, je le crains – ni d’explorer chaque sentier, mais parfois, je me penche et je cueille quelque chose dans l’un des parterres ; puis je vois ce que je peux en faire.

Vous allez en forêt pour trouver la paix – mais, surtout en ces temps-ci : vers quoi vous tournez-vous pour trouver l'espoir ?

Il existe un joli proverbe qui dit : « Tous les clichés sont vrais. » Eh bien, aussi cliché que cela puisse paraître, je me tourne vers les jeunes. Mes filles, qui peuvent elles-mêmes se montrer parfois assez pessimistes, me donnent de l’espoir. Car la jeunesse va certainement nous aider à nous sortir du pétrin dans lequel nous nous sommes mis – et à reconstruire le monde. Ou… vous savez, nous avons récemment emménagé dans un nouvel appartement à New York. Il y a là-bas une petite école Montessori, à environ 100 mètres en descendant la rue. Entendre chaque jour, pendant une heure, un groupe d’enfants s’ébattre, jouer, glousser et chanter pendant leur récréation – cela atténue l’horreur de la lecture du journal du matin. Et, encore une fois : je cherche et je trouve de l’espoir dans les œuvres d’art – qui n’ont même pas besoin d’être particulièrement sophistiquées. L’autre jour, j’ai tweeté que je n’avais jamais particulièrement aimé les films « Star Wars » et que les séries télévisées dérivées ne m’intéressaient pas non plus. Mais je suis ensuite tombé par hasard sur la mini-série « Andor », écrite et réalisée par Tony Gilroy, et je me suis dit : « Waouh ! Waouh ! Même de l’usine culturelle industrialisée qu’est Disney peut encore sortir quelque chose d’intéressant et de bon. » Je veux dire par là que cela ne me donne pas d’espoir pour l’avenir du monde au sens large. Mais le fait qu’une vieille franchise puisse encore être redynamisée et même s’en trouver améliorée ; et que j’aie encore la capacité de me laisser toucher par cela… Ça me redonne courage. Ah, et puis : Patagonia ! Ce type qui a donné son entreprise. Mieux vaut ne pas compter sur les milliardaires pour nous sauver, mais ça m’a vraiment impressionné.

Le parcours du donateur plutôt que le parcours client

Pour collecter des dons, il faut faire preuve de créativité. En effet, les organisations à but non lucratif (OBNL) sont confrontées à des défis similaires à ceux des entreprises qui cherchent à vendre un produit : elles doivent se démarquer et convaincre les acheteurs potentiels – ou, dans ce cas précis, les donateurs. Le « parcours du donateur », c’est-à-dire le cheminement entre la première prise de contact et le don effectif, ne diffère pas tant que ça du parcours client classique qu’un client ou une cliente suit jusqu’à ce qu’il ou elle se décide pour un produit. Le point de contact sans doute le plus important dans ce contexte est un support bien connu : la lettre de sollicitation adressée personnellement. Ainsi, une enquête menée en septembre 2022 par la Zewo (organisme de certification des organisations à but non lucratif collectant des dons en Suisse) montre que, malgré la numérisation croissante, les lettres de sollicitation de dons restent pour les organisations à but non lucratif le moyen le plus important de collecter des dons auprès du grand public. 77 % des organisations accordent une (très) grande importance au publipostage, devant même l’adhésion ou le parrainage et les possibilités de dons sur leur propre site web. Car les envois publicitaires atteignent leur but – au sens propre du terme.

La dernière étude d'impact publicitaire réalisée par intervista, intitulée « Savoir ce qui marche », souligne une fois de plus à quel point ce format publicitaire est apprécié des Suisses : 32 % des personnes interrogées aiment consulter les envois publicitaires personnalisés, aucun autre support n'atteignant un score aussi élevé. En matière de mémorisation publicitaire également, les mailings obtiennent le meilleur score et suscitent le plus d’impulsions d’achat. « Les mailings physiques possèdent une caractéristique unique : ils peuvent faire appel à plusieurs sens, notamment le toucher et l’odorat », explique Roberto Abate, responsable des ventes pour les organisations à but non lucratif, les adhésions et les grands comptes chez La Poste Suisse. « C’est pourquoi ils parviennent particulièrement bien à capter l’attention, à susciter des émotions et à inciter à l’action. Si les associations à but non lucratif combinent cette caractéristique à une sélection rigoureuse du public cible, à une approche personnalisée cohérente des destinataires ainsi qu’à des appels à l’action clairs, et si elles choisissent le bon moment pour envoyer leur mailing, elles parviennent ainsi à générer un volume de dons élevé.»

Se démarquer, surtout à Noël

Le moment idéal : pour de nombreuses associations à but non lucratif, c’est la période de Noël qui approche – car, comme chacun sait, c’est autour de cette fête émouvante de l’amour que la générosité des donateurs est à son apogée. De nombreuses organisations souhaitent tirer parti de cette situation, les boîtes aux lettres des donateurs potentiels étant bien remplies en décembre. Est-il alors judicieux de faire de la publicité ? « En tant qu’organisation à but non lucratif, il ne serait pas judicieux de laisser ce marché à d’autres et de renoncer à des actions de collecte de fonds telles que les mailings. Il ne viendrait jamais à l’esprit d’un grand distributeur de ne pas diffuser de publicité pendant la période de Noël, car c’est à ce moment-là que la concurrence est la plus forte », explique Roberto Abate. Comme pour tous les annonceurs, la règle est donc la suivante : se démarquer, mais pas à n’importe quel prix. « Capter l’attention du public cible de manière authentique, convaincante et concise. Une bonne image accompagnée d’un slogan accrocheur sur l’enveloppe permet de surmonter le plus grand obstacle : l’enveloppe sera-t-elle ouverte ou jetée ? », déclare Friederike Hofmann, directrice générale de l’agence de collecte de fonds Grün Alpha.

Les organisations à but non lucratif sont confrontées à des défis similaires à ceux des entreprises qui souhaitent vendre leurs produits.

Se faire remarquer tout en restant crédible : pour les associations à but non lucratif, la publicité est souvent un exercice délicat. Le grand défi : « Les investissements publicitaires doivent impérativement être rentables. Sinon, les associations à but non lucratif s’exposent au reproche de mal utiliser leurs fonds. Le principal défi consiste donc à choisir les mesures les plus efficaces, présentant le meilleur rapport coût-bénéfice. C’est pourquoi tant d’organisations à but non lucratif misent sur le mailing physique, qui incite à l’action », explique M. Abate. Mais il y a une autre difficulté que les organisations doivent aujourd’hui surmonter : les publics cibles évoluent, les plus jeunes prennent de l’âge et deviennent de nouveaux groupes cibles de donateurs. Et ceux-ci ne sont pas si faciles à convaincre aujourd’hui. « Les donateurs sont aujourd’hui très bien informés. Ils veulent savoir quel impact ont leurs dons et quelles sont les valeurs défendues par l’organisation », explique Gaby Füchslin, directrice générale et associée chez Spinas Civil Voices. L’agence est spécialisée dans la publicité et la collecte de fonds pour des causes de la société civile et met en œuvre des campagnes pour des clients tels qu’Amnesty International, Médecins Sans Frontières ou le WWF – et sait ce qui est essentiel pour que les mailings directs soient efficaces : « Les associations à but non lucratif doivent offrir une expérience à travers leurs actions publicitaires ; l’approche larmoyante ne fonctionne plus, car ce que nous voyons quotidiennement dans les médias est déjà suffisamment grave. Une approche positive fonctionne mieux, c’est-à-dire montrer aux donateurs : »Vous faites partie de la solution.” »

Les réseaux sociaux et les e-mails prennent de plus en plus d'importance

Un seul point de contact ne suffit toutefois plus. Le parcours du donateur s'inscrit dans une approche cross-média ; d'autres canaux peuvent compléter de manière optimale les mailings directs efficaces. « Si j’ai vu une annonce, une affiche ou encore une publication sur les réseaux sociaux d’une organisation – ou, mieux encore, si j’ai été exposé à ces trois types de contact –, la lettre posée sur ma table de cuisine a plus de chances d’être ouverte », explique M. Hofmann. À cela s’ajoute le fait que les médias numériques jouent un rôle plus important auprès des nouvelles générations. Ils gagnent également en importance pour les organisations à but non lucratif, comme le montre l’étude de la Zewo : selon celle-ci, la moitié des organisations caritatives misent déjà aujourd’hui sur les réseaux sociaux et les e-mails pour leurs appels aux dons. Et surtout, lorsqu’il s’agit du marketing et de la publicité des organisations caritatives, les réseaux sociaux constituent un canal important. Les résultats directs en termes de dons via ces médias sont toutefois plutôt modestes, précise Friederike Hofmann.

« Les organisations à but non lucratif doivent accorder une attention particulière à l'efficacité de leur marketing. »

m&k : Daniel Schönmann, les publicités ciblées constituent le canal publicitaire que les Suisses préfèrent regarder. Mais l'utilisation des médias se numérise de plus en plus – comment concilier ces deux tendances ?

Les prix du papier n'ont jamais été aussi élevés : les envois publicitaires imprimés restent-ils malgré tout rentables ?

Oui. Les taux de réponse sont nettement plus élevés pour les mailings physiques que pour les actions numériques. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle de nombreuses entreprises prospères misent sur le mailing direct physique, généralement associé à d'autres supports. Les organisations à but non lucratif et les détaillants sont en première ligne, car ils doivent accorder une attention particulière à l'efficacité de leur marketing. Pour que les mailings physiques constituent un investissement rentable, ils doivent remplir certaines conditions : les groupes cibles doivent être bien sélectionnés, l’offre doit être proposée au bon moment et au bon endroit, et les règles du marketing dialogique doivent être respectées.

Quel rôle joue l'impression programmatique pour les organisations à but non lucratif ?

Les envois postaux automatisés sont à la fois intelligents et fondés sur des données, mais aussi émotionnels et tangibles. Ils allient les avantages du monde numérique et du monde analogique. Analyser les données clients, optimiser les campagnes en conséquence et diffuser les messages de manière cross-média et guidée par les données devient ainsi encore plus simple et plus efficace. Aujourd’hui, les mailings physiques peuvent être coordonnés et orchestrés depuis le tableau de bord, tout comme les envois numériques. En quelques clics, ils peuvent être pilotés automatiquement, personnalisés et directement intégrés au parcours des donateurs. Les associations à but non lucratif peuvent même mettre en œuvre de petits tirages de cette manière.

Lilian Räber: Peter Beck, quel est le rapport entre Edi et l'EDI ?

Quelles ont été les étapes marquantes de l'évolution de ce prix jusqu'à aujourd'hui ?

Le concept de la première édition était le suivant : une journée entière consacrée au film publicitaire et au film de commande. La journée a débuté à 11 heures par une exposition comprenant des ateliers interactifs, la projection des films présélectionnés et un colloque sur le thème de l’Internet haut débit. Une illustre brochette de spécialistes siégeait sur le podium. Au début, il était également important de trouver sans cesse de nouveaux lieux pour la remise des prix. Il y a eu à chaque fois des moments forts. La deuxième édition s’est déroulée au «Lakeside», fraîchement rénové, au Zürichhorn. Puis, en 2002, ce fut le dépôt de tramways d’Oerlikon. Mais le deuxième grand moment fort fut l’Edi. 03, de retour au «Schiffbau». Pour la première fois avec la configuration encore utilisée aujourd’hui : foyer, grande salle et superbes projections. Dès lors, une chose était claire : c’était devenu la norme. À l’occasion du 20e anniversaire, le conseiller fédéral Alain Berset nous a même fait l’honneur d’un discours fulgurant. C’est pourquoi, depuis quelques années, on joue chaque année sous le slogan « The best Edi. ever ! ».

Et les étapes clés dans le domaine stratégique ?

L'Edi. offre aujourd'hui une excellente plateforme de discussion sur les films de commande et publicitaires en Suisse. Chaque année, les donneurs d'ordre, les agences et les cinéastes découvrent un certain nombre de films publicitaires et de commande sélectionnés par des jurys, qu'ils n'auraient guère l'occasion de voir autrement dans une telle mesure. Au fil des ans, l’Edi. a ainsi progressivement contribué à améliorer considérablement le niveau et la visibilité du film de commande en Suisse.

Quel rôle joue la signature du Conseil fédéral dans ce contexte ?

C'est un argument de vente unique : n'importe qui peut organiser un concours, mais tout le monde ne peut pas décerner le Prix national. C'est important pour les participantes et participants. Même dans les agences de publicité, on le dit avec fierté : « C'est officiel, le Conseil fédéral a donné son aval. ».

Le règlement actuel est très élaboré. Comment a-t-il vu le jour ?

Le travail de juré n'est pas une science exacte. La question de savoir si le film remplit sa mission est distincte de celle de savoir s'il me touche ou s'il présente une valeur artistique. Il faut trouver une approche qui tienne compte du plus grand nombre possible d’aspects. En fin de compte, il s’agit toujours d’une évaluation subjective du jury, à un moment précis, un jour donné. C’est ce que le règlement tente de refléter.

En ce sens, le règlement est en quelque sorte le reflet de l'évolution du secteur.

Plus encore que le règlement, ce sont les catégories qui évoluent sans cesse. Avant, c'était simple : si tu diffusais ton film à la télévision, c'était un spot TV ; si tu le diffusais au cinéma, c'était un spot cinéma ; si tu sortais un DVD, c'était de la vidéo d'entreprise. Aujourd’hui, s’y ajoutent tous ces nouveaux formats tels que les pré-rolls, les post-rolls, les vidéos sur Internet, les réseaux sociaux, etc. Tout devient de plus en plus fragmenté.

Pourquoi a-t-on besoin de catégories, au juste ?

Pour éviter qu'un film de formation parfaitement réalisé, mais un peu ennuyeux, ne soit comparé à un spot publicitaire accrocheur. Après tout, on ne compare pas le saut en longueur au lancer du marteau ou au patinage. On essaie de créer des conditions équitables.

Y a-t-il des prix dans chaque catégorie ?

Dans une course, il y a toujours un vainqueur, même si celui-ci est parfois moins performant que le vainqueur de l'année précédente. Chaque année, on détermine qui obtient les meilleurs résultats dans cette promotion, dans cette catégorie. Et ces personnes reçoivent un prix. Cela pose problème à ceux qui souhaitent appliquer un critère artistique supérieur, purement fictif. Cela a donné lieu à de nombreuses discussions.

Tu vas maintenant quitter ton poste de rédacteur en chef. Quel conseil donnerais-tu à ton successeur ?

Il existe aujourd'hui un nombre incroyable de concours. C'est pourquoi les organisateurs doivent toujours réfléchir de manière stratégique et se demander ce que l'Edi. pourrait devenir à l'avenir. Peut-être faudra-t-il, un jour, le repenser entièrement. Il faut réfléchir à la manière dont il pourrait être différent. Une chose est sûre cependant : cette vitrine dédiée aux bons films de commande et publicitaires reste indispensable.

L'Edi. est le label de qualité officiel dédié aux productions de films publicitaires, industriels et d'entreprise réalisés sur commande. Placé sous le patronage du Département fédéral de l'intérieur, ce concours est organisé cette année pour la 23e fois par la Swissfilm Association. Avec l’Edi., le Département fédéral de l’intérieur et l’association professionnelle Swissfilm Association mettent en avant la création cinématographique suisse sur commande en récompensant des productions suisses exceptionnelles. Ce prix est synonyme d’excellence dans la création cinématographique. Les productions soumises sont évaluées par catégorie par des jurys indépendants. Les jurys sont composés d’experts issus des milieux du cinéma, des donneurs d’ordre et du secteur de la publicité. Ils récompensent les œuvres exceptionnelles de l’année par un « Edi. » et un certificat de reconnaissance signé par le Conseil fédéral.

Dans le cadre de l'Edi.22, 15 films ont été récompensés (Werbewoche.ch a rapporté).

Où la créativité peut-elle faire la plus grande différence ?

Chez Acne, nous croyons fermement que la créativité est la meilleure réponse à la plupart des problèmes du monde. Pour nous, la créativité est synonyme d'idées enthousiasmantes et transformatrices, enracinées dans la culture et ayant un impact sur la société. La plupart des changements vraiment importants de notre histoire ont été motivés par de telles idées. Et ensuite, nous utilisons la technologie, la modélisation commerciale, le design d'expérience, les données et les insights comme facilitateurs pour concrétiser ces idées de manière intelligente, pragmatique et efficace.

D'où vient votre passion pour la créativité ? Pourquoi travaillez-vous dans ce secteur ?

Je suis né et j'ai grandi au bord d'un lac dans le nord-est de la Pologne. La nature et son infinie diversité m'ont toujours fascinée et me servent d'inspiration pour de nombreuses idées. J'ai appris que pour stimuler sa créativité, il faut laisser un peu de place à l'ennui et à la vie dans l'instant. Si je regarde les deux dernières décennies de ma carrière, j'ai toujours continué à pratiquer ce rituel. Je suis également fermement convaincu que la créativité a besoin d'une diversité de perspectives et de modes de pensée pour pouvoir s'épanouir. Chez Deloitte, nous avons accès à une telle diversité. En même temps, nous devons bien sûr aussi prouver en permanence en interne que nos performances créatives et nos idées génèrent une véritable valeur. Ce défi nous stimule et améliore la qualité de notre travail.

Et connaissez-vous les spécificités culturelles des Suisses ?

Bien qu'Acne soit d'origine suédoise, les talents locaux sont au premier plan sur tous nos sites. Nous réunissons le meilleur de deux mondes : l'ampleur et la force d'un réseau créatif mondial et la connaissance et l'empathie pour les particularités du marché suisse. Ces particularités m'ont personnellement attiré en tant que créatif. Quand je pense à la Suisse, je vois la beauté, la structure, le design, la nature et, d'autre part, l'ouverture à l'innovation et aux possibilités technologiques avancées. Je pense que c'est un pays qui préserve sa propre tradition et sa propre culture tout en étant extrêmement diversifié - ces deux aspects sont extrêmement importants pour la créativité. Et bien sûr, la Suisse est un pays avec une concentration incroyable de certaines des marques les plus excitantes du monde pour lesquelles on peut travailler en tant que créatif.

Est-ce différent pour un créatif de faire partie d'une grande entreprise ?

C'est surtout enrichissant. Faire partie d'une organisation mondiale de services professionnels a l'avantage de nous permettre de travailler avec des personnes aux compétences incroyablement vastes et variées, des nerds de la technologie aux experts financiers en passant par les conseillers en gestion. En même temps, au sein de Deloitte, Acne a la liberté d'agir de manière flexible et indépendante, presque comme une start-up, au sein d'un solide réseau mondial.

Comment comptez-vous développer le bureau de Zurich ?

Nous sommes en mode de croissance avec une équipe créative solide que nous voulons continuer à développer. De plus, nous élargissons massivement notre réseau de partenaires et d'alliances. De plus, nous utilisons la force de la famille Acne et travaillons très étroitement avec d'autres bureaux, par exemple Stockholm ou Londres pour le branding et la publicité, Milan, où nous disposons d'une forte expertise dans l'industrie du luxe, ou Hambourg pour les technologies pionnières comme les NFT et le Metaverse. Nous pouvons également compter sur une solide Content Factory, que j'ai contribué à développer en Pologne à l'origine - plus de 200 collaborateurs qui fournissent des services de création, d'adaptation, de gestion et de performance de contenu.

Comment se présente l'avenir ?

Je suis prudente avec les pronostics concrets - mais mon attitude fondamentale dans la vie est toujours optimiste. Si vous me demandez quelles sont les ambitions d'Acne pour les années à venir - c'est de continuer à résoudre des défis entrepreneuriaux, sociaux et environnementaux complexes avec créativité.

La collaboration avec des partenaires commerciaux indépendants – ci-après désignés par les termes « franchisés », « titulaires de licence », « agents » ou « distributeurs exclusifs » – s'apparente souvent à une relation privée. Elle nécessite des investissements continus et une communication constructive. À cet égard, ce ne sont pas seulement les attentes (de nature qualitative, financière et opérationnelle) du franchiseur envers ses partenaires qui importent, mais aussi la manière dont les attentes des partenaires commerciaux sont satisfaites, afin que ceux-ci puissent et veuillent contribuer au succès du réseau.

La communication n'est pas une voie à sens unique

Dans le débat public, on laisse souvent entendre que les créatrices du système dicteraient dans les moindres détails à leurs partenaires de distribution « subordonnées » la manière dont elles doivent gérer leurs activités. La communication se ferait de manière autoritaire. Les partenaires de distribution devraient, dans l’idéal, se contenter d’appliquer le modèle commercial éprouvé, sans y projeter leurs propres attentes ni proposer leurs propres idées. Aborder la mise en place d’un système de distribution avec des partenaires indépendants en partant de cette attitude n’est certainement pas constructif. Il ne faut en effet pas oublier que les partenaires de distribution sont eux aussi des entrepreneurs indépendants et qu’en rejoignant un système de distribution, ils ont déjà pris une décision entrepreneuriale importante. Ils investissent dans un système auquel ils croient et grâce auquel ils espèrent réussir. Il faut communiquer avec elles d’égal à égal et ne pas se contenter de bavarder, sinon la communication se réduit à de simples bavardages.

La communication révèle les attentes

Au début d'une collaboration, les attentes sont généralement élevées de part et d'autre, et elles sont souvent satisfaites. Le franchiseur investit dans ses partenaires commerciaux sous la forme d'un transfert de savoir-faire ; il leur fournit un concept clé en main. Le partenaire de la franchise investit financièrement (frais d’adhésion, infrastructure, personnel, etc.) et permet au franchiseur d’obtenir un retour sur investissement. Après les « noces », les deux parties sont donc satisfaites, dans un premier temps. La question est : pour combien de temps ? Plus un partenariat dure, plus le partenaire acquiert de connaissances et d’expérience propres. Il peut alors avoir l’impression qu’il n’a plus du tout besoin du franchiseur. Si le franchiseur ne communique pas régulièrement avec ses franchisés et ne leur montre pas les avantages que le système leur apporte, il peut arriver que le franchisé commence à envisager activement de quitter le réseau. Et c’est précisément ce moment que les franchiseurs ne doivent pas manquer. Il ne faut pas oublier que les partenaires de distribution sont également des clients et qu’ils doivent être traités et accompagnés en tant que tels.

Il est donc essentiel de comprendre le langage des distributeurs et d’investir dans la communication avec eux. En effet, les distributeurs se sentent souvent laissés pour compte, car ils n’ont plus de nouvelles du fournisseur du système (à l’exception de la facture qu’ils reçoivent périodiquement). Cela peut les amener à oublier qu’ils font en réalité partie d’un système qui est plus que la somme de ses parties.

En cas de crise

La communication revêt toutefois également une importance particulière lorsque la relation traverse une crise. Les questions juridiques peuvent certes rapidement « empoisonner » la collaboration au sein d’un réseau de distribution. Mais selon la situation, il est également indispensable d’aborder directement les aspects juridiques ou d’examiner la communication sous l’angle juridique. Dès que la communication s’inscrit dans le cadre d’un litige, l’éditeur du système devrait en tout état de cause solliciter un avis juridique. En effet, une communication qui n’a pas fait l’objet d’une vérification juridique peut rapidement être interprétée à son détriment en cas de litige.

Swiss Distribution est convaincue que si les donneuses de système tiennent compte de ces points, leur système connaîtra davantage de succès et la réputation de ces systèmes de distribution, qui s'appuient sur des partenaires indépendantes, s'en trouvera renforcée. C'est pourquoi les membres de Swiss Distribution s'engagent à respecter le code de conduite propre à l'association. Ils s’engagent ainsi, par exemple, à fournir de manière appropriée et continue un soutien commercial et/ou technique à leurs partenaires du réseau (tels que les franchisées) pendant toute la durée de la collaboration. En effet, la qualité de la présentation de leur propre entreprise et des prestations commerciales auprès des clients et des partenaires de distribution sont des préoccupations importantes que défend Swiss Distribution. L’association est le groupement de qualité dans le domaine des systèmes de distribution intégrés.

1. Une communication proactive et planifiée (« obligation d'information ») ;
2. Des échanges réguliers et programmés de manière fixe avec les partenaires commerciaux (par exemple, comité consultatif des franchisés, réunion des agents) ;
3. Enquête annuelle (de satisfaction) auprès des partenaires commerciaux ;
4. Visites sur place et entretiens chez le partenaire commercial ;
5. Observer les changements chez le partenaire commercial et, le cas échéant, les considérer comme des signaux d'alerte ;
6. Prendre au sérieux les remarques critiques formulées à l'égard du système par les partenaires ;
7. Traitez les distributeurs comme des clients, soyez à leur écoute !

Mélanie Käser est directrice générale de Swiss Distribution. De par sa formation, elle est avocate et conseille les entreprises sur les enjeux conceptuels et juridiques liés à leurs systèmes de distribution.