La pagina aziendale

Come su altri social network, anche su LinkedIn è possibile creare una pagina aziendale. Spesso questo è il primo passo che compie un’azienda che desidera diventare attiva su LinkedIn. La pagina aziendale è particolarmente importante, poiché è necessaria affinché il logo aziendale venga visualizzato nei profili personali dei dipendenti e per pubblicare annunci pubblicitari o offerte di lavoro su LinkedIn.

Inoltre, è possibile pubblicare post utilizzando l’account aziendale. Ma proprio questo aspetto tende ad essere sopravvalutato da molte aziende. Infatti, le persone preferiscono semplicemente entrare in contatto con altre persone piuttosto che con le aziende. Provate a pensare a quante persone avete tra i vostri contatti su LinkedIn e a quante aziende. Un altro buon esempio è che sentiamo dire molto più spesso «Elon Musk ha twittato…» piuttosto che «Tesla ha twittato…» (anche se lui è su Twitter e non su LinkedIn, ma il principio è lo stesso). Lo stesso valeva per Donald Trump rispetto alla Casa Bianca. La soluzione in questo caso sono i «Corporate Influencer». A ciò si aggiunge il fatto che le aziende spesso pubblicano annunci pubblicitari noiosi, poco interessanti dal punto di vista degli utenti, mentre dal punto di vista di LinkedIn le aziende dovrebbero pagare per la pubblicità, dato che dispongono di budget pubblicitari.

Il profilo aziendale ideale

Quando si crea il profilo di un’azienda, è importante assicurarsi che gli utenti capiscano immediatamente di che tipo di azienda si tratti e cosa offra. Spesso si vedono profili molto generici con promesse come «qualità di prim’ordine», «servizio» e «innovazione», che valgono praticamente per tutte le aziende. Per quanto riguarda l’infobox, spesso ci si limita a un semplice «copia e incolla» dal sito web, e spesso questi testi iniziano con «… è stata fondata nel 1984 …», cosa che, pur non essendo del tutto irrilevante, sarebbe molto più importante sapere «di cosa si occupa l’azienda?» e «come posso contattarla in caso di necessità?». Anche le immagini di paesaggi insignificanti come sfondo non contribuiscono a distinguersi. In questo caso sarebbe più appropriata un’immagine rappresentativa dell’azienda o della sua sede.

Influencer aziendali

Come già accennato in precedenza, le pagine aziendali tendono ad essere sopravvalutate e concentrarsi sui profili personali dei dipendenti in qualità di «corporate influencer» risulta molto più sensato e autentico. A tal fine sono sicuramente particolarmente adatti i profili personali dei collaboratori più noti di un’azienda, spesso il CEO o i dirigenti di alto livello, poiché dispongono della rete più ampia e quindi della maggiore portata. Ma in linea di principio ogni collaboratore può diventare così il portavoce di un’azienda. Sempre più aziende stanno lanciando programmi dedicati agli «influencer aziendali», in cui i dipendenti che desiderano diventare attivi in questo ruolo possono candidarsi volontariamente, per poi ricevere una formazione adeguata e il supporto del reparto marketing, ad esempio per immagini o video. Le aziende devono però comprendere che questa attività rientra nella descrizione del lavoro e concedere ai collaboratori il tempo di lavoro necessario a svolgerla.

Il profilo personale

Il profilo personale su LinkedIn è, per così dire, il proprio «biglietto da visita digitale». Inoltre, spesso è il primo risultato che compare nella ricerca su Google quando si cerca un nome. Per questo motivo dovrebbe essere curato e completo. Come per il profilo aziendale, anche in questo caso le immagini di paesaggi come sfondo non sono una buona idea: l’ideale sarebbe piuttosto una foto che vi ritragga in una tipica situazione lavorativa. Anche per quanto riguarda lo slogan del profilo – la vostra qualifica professionale, che viene visualizzata direttamente sotto l’immagine – dovrebbe essere immediatamente chiaro di cosa vi occupate. Definizioni generiche come «Fondatore e CEO di [nome di un’azienda sconosciuta]» sono insignificanti. Un posizionamento chiaro è fondamentale per farsi trovare da potenziali clienti o datori di lavoro. Nell’infobox si hanno a disposizione 2000 caratteri per descrivere «chi si è, cosa si fa e come si può essere contattati». Inoltre, è possibile integrare nel profilo file come PDF o link a siti web, interviste o simili, oppure metterli in evidenza nella sezione «In primo piano».

Reclutamento e employer branding

Con oltre 20 milioni di offerte di lavoro pubblicate, LinkedIn è uno dei più grandi portali di lavoro al mondo. Oltre agli annunci di lavoro rivolti a chi è attivamente alla ricerca di un impiego, LinkedIn può essere utilizzato anche per rivolgersi direttamente a chi è alla ricerca di un lavoro in modo passivo. A tal fine, LinkedIn mette a disposizione strumenti come «LinkedIn Recruiter», che consente di effettuare ricerche nel database di LinkedIn, contenente tutti i profili personali, alla ricerca di candidati idonei e di contattarli attivamente, anche se non si è collegati con loro. Inoltre, LinkedIn riveste un ruolo sempre più importante anche nell’Employer Branding. Le aziende possono così posizionarsi come datori di lavoro attraenti attraverso i propri post aziendali o, anche in questo caso, tramite i Corporate Influencer, ad esempio quando i dipendenti offrono uno sguardo sulla loro quotidianità lavorativa o sul dietro le quinte.

Conclusione

LinkedIn offre alle aziende numerose opportunità. Che si tratti di acquisire nuovi clienti («Social Selling»), nuovi dipendenti («Social Recruiting» o «Employer Branding») o di utilizzare il piattaforma come canale per informare i contatti e i follower esistenti sulle ultime novità. LinkedIn è sicuramente il social network numero uno per le aziende quando si tratta di raggiungere gli utenti sul posto di lavoro, mentre altri social network come Instagram o TikTok raggiungono gli utenti nel loro tempo libero.

* Per i soci SWA ci sono altre offerte di Daniel Hünebeck sotto forma di webinar e articoli specialistici nel area riservata.

Il processo che ha risvegliato l'"agenzia della mia vita" (così chiamo la casa del leggendario Leo Burnett, perché è lì che ho celebrato i miei più grandi successi internazionali e - cosa più importante! - ha trovato la mia casa creativa) si è risvegliata in tutto il mondo, è iniziata con una domanda: "Come si misura, si valuta, si discute in modo mirato la qualità del lavoro creativo - da Adelaide a Lima, da Toronto a Oslo?". Mi sono posto questa domanda per la prima volta nell'aprile del 1986, quando, appena arrivato a Chicago da Francoforte, ho assunto la guida creativa di Leo Burnett, prima la parte internazionale, poi l'intera agenzia. Parte del mio lavoro consisteva nel fatto che, in qualità di Chief Creative Officer, avevo la decisione finale su cosa consigliare ai nostri clienti. Così accadde che, prima della presentazione al cliente di una nuova campagna, chiesi a un direttore creativo responsabile di un account come avesse trovato il lavoro nel suo complesso, come lo giudicasse. Mi ha risposto: "Ottimo!". Gli ho risposto: "Cosa vuol dire ottimo?". Al che ha risposto: "Voglio dire: È molto buono, Michael!". "Per quanto ne so", osservai, "ottimo e molto buono sono due qualità diverse". La discussione andò avanti per un po' e, poiché l'opera mi piaceva molto, molto e la trovavo indipendente e coraggiosa, conclusi la discussione con: "Penso che sia brillante!

Nonostante quel giorno mi fosse stata mostrata una campagna brillante, la sera tornai a casa con il mal di testa. Non potevamo discutere della qualità del nostro lavoro in quel modo! Avevamo bisogno di un consenso chiaro per la nostra azienda sulla qualità del nostro lavoro, di obiettivi chiaramente articolati, di ciò che era buono e di ciò che non lo era. Dovevamo imparare a essere determinati nell'analisi e "coraggiosi". Così ci siamo messi al lavoro per articolare le qualità, definire uno standard che funzionasse per noi con una prospettiva globale e neutrale in termini di cultura, settore ed esecuzione. Questa è stata di per sé un'impresa coraggiosa, perché il fatto che tali qualità non esistessero prima suggeriva quanto sarebbe stato difficile definirle. Si sa: ciò che viene facile, di solito è già stato fatto da qualcuno.

"Il migliore al mondo, nessuno escluso".

In cima alla nostra scala abbiamo posto una massima che il fondatore dell'agenzia Leo Burnett aveva lasciato: "Guidare il mondo, senza eccezioni". In linea con il logo dell'azienda (una mano che raggiunge le stelle), questo era il "10", il "top shot", sì: la perfezione. Dopodiché abbiamo concordato altri nove parametri, dedicati in sezioni a ciò che era auspicabile, a ciò che doveva essere evitato e alla rispettiva esecuzione. Un marchio ottiene una proprietà a lungo termine quando definisce un nuovo standard in una categoria con il suo prodotto o servizio: Cioè, quando riempie totalmente una nicchia o realizza ambizioni da leader di mercato (la sigaretta "più maschile" per Marlboro o la "più grande" sicurezza di sé per Always). Nella nostra scala, questo criterio strategico è diventato l'"8".

Non abbiamo certo dimenticato il "9", ma ho dovuto anticipare l'"8", perché il "9" ne rappresenta l'attuazione. Anche qui si tratta di stabilire un nuovo standard di comunicazione, dando a un prodotto o a un servizio un linguaggio, un tono, una cultura e una leadership distintivi a lungo termine, creando un marchio leader (forse anche un'icona?!). Pensate a "Marlboro Country" o a "#Like A Girl" per Always.

Cosa vogliamo e cosa no?

Altrettanto importante della definizione di ciò che volevamo ottenere è diventato ciò che volevamo evitare (e che ancora oggi è il flagello della pubblicità): I cliché, la normalità delle cose, la tirannia della mediocrità. Che si tratti di pubblicità di automobili, cosmetici, prodotti per la pulizia: le differenze sono di solito molto marginali. Perché? Ciò che è noto viene testato bene - ciò che è sconosciuto polarizza (anche negativamente). È così che si eliminano i rischi. Ma noi abbiamo preferito eliminare la mediocrità. Così abbiamo fatto dei cliché il nostro "4".

Ancora peggio: pubblicità non competitiva (il nostro "3"), per la quale i concorrenti possono comprarci le budella; contenuti poco chiari, design poco chiaro, fastidio che ruba tempo, che trascina il prodotto e il marchio nell'abisso (il nostro "2"), e infine: pubblicità spaventosa, ripugnante. Casi per il Consiglio della Pubblicità, disumanità. Una volta una delle nostre agenzie di rete ha pubblicato qualcosa di simile, il "New York Times" (giustamente!) ci ha messo pubblicamente al nostro posto e noi abbiamo avuto il metro di giudizio per il nostro "1".

Spingere il "su", evitare il "giù".

Ora abbiamo definito quali qualità vogliamo perseguire e quali vogliamo evitare. Cosa dobbiamo fare per spingere l'"alto" e non dare una possibilità al "basso"? Innanzitutto, dobbiamo sviluppare strategie in grado di stabilire nuovi standard. Devono essere innovative, cioè devono portare a una conversione dal comportamento precedente a un nuovo comportamento: un "5" sulla scala. In secondo luogo, le idee che implementano strategie innovative devono essere fresche: un "6" sulla scala. In terzo luogo, le idee fresche devono essere prodotte in modo così eccellente che l'idea diventa visibile, commuove, fa riflettere. Questo è un ambito in cui molto spesso le buone idee si perdono a causa di una produzione debole. Dopo questa constatazione, ci siamo scritti una frase sulla creazione: "Una volta venduta un'idea, inizia il lavoro" - sulla scala del "7". La discussione sulla qualità del nostro lavoro poteva iniziare, aggiungendo un punto cruciale al "Best in the world, bar none" di Leo: L'ispirazione. Perché se il nostro lavoro non ispira le persone, non ha valore.

Spazio interstiziale e linea "7+

Dopo qualche anno, ho avuto l'impressione che ci fosse ancora troppo poco movimento. Nella nostra rete di circa novanta agenzie, quattro o cinque erano forti dal punto di vista creativo, mentre le altre non erano all'altezza. Abbiamo agito di nuovo in modo "audace" e abbiamo creato una linea spessa tra le "7" e le "8": Il rispettivo bonus di agenzia era in parte legato al numero di progetti "7+" realizzati da una sede per anno commerciale. Per la votazione, abbiamo messo il lavoro nazionale in discussione a livello internazionale su base trimestrale. L'effetto: c'era molto più scambio, gli affari andavano a gonfie vele, la soddisfazione dei clienti aumentava, le menti migliori affluivano da noi, 27 delle nostre agenzie venivano premiate come "Agenzia dell'anno" (alcune più volte) nei cinque anni successivi. La rivista statunitense "Advertising Age" ci ha assegnato il titolo di "Agenzia globale dell'anno" e il "Gunn Report" ci ha indicato come l'agenzia più premiata al mondo. Tra l'altro, il "7+" viene praticato ancora oggi, in varie forme adattate, da agenzie o clienti come Heineken.

* Michael Conrad è nato a Lipsia nel 1944; è fuggito in Occidente con la madre nel 1952. Dopo un apprendistato come impiegato industriale e vari lavori, nel 1968 l'autodidatta entra in Young & Rubicam, poi Ogilvy Mather. Nel 1972 partecipa alla fondazione di TBWA a Francoforte, seguita nel 1975 dalla fondazione di Lürzer, Conrad. Nel 1980 si è fuso con Leo Burnett, dove ha raggiunto la posizione di Chief Creative Officer globale. Michael Conrad è sposato, ha tre figli e vive a Zurigo dal 2000. È cofondatore di un Executive MBA per leader creativi presso la Berlin School of Creative Leadership.

m&k: Sir Martin Sorrell, sembra che ci stiamo abituando a parlare tra noi proprio nei periodi di turbolenze politiche ed economiche nel Regno Unito. L’ultima volta abbiamo parlato poco prima della Brexit, e poi… poco dopo (clicca qui per leggere l'intervista). La situazione non sembra particolarmente stabile nemmeno adesso, vero?

Sir Martin Sorrell: Da uomo d’affari, osservo gli eventi delle ultime settimane e, onestamente, mi chiedo se si sarebbe potuto agire in modo ancora peggiore di quanto abbiano fatto i responsabili. Pensate all’enorme incertezza che il governo Truss – ormai caduto – ha creato quando ha cercato di introdurre un «minibilancio» senza consultare l’«Office for Budget Responsibility» né il Ministero delle Finanze. Non c’è stato nemmeno alcun coordinamento con la Banca d’Inghilterra, che ha cercato di contenere l’inflazione… mentre il mini-bilancio del governo Truss l’avrebbe invece alimentata! Abbiamo dovuto assistere a come qui si volessero far passare a tutti i costi dei piani che avrebbero causato un danno enorme al Paese. Sarebbe allettante definire stupido il comportamento di Liz Truss, ma è esattamente il contrario: si tratta di arroganza intellettuale da parte di persone che forse sono intelligenti, ma non sagge.

È interessante sentire questa sua critica, perché, in qualità di grande imprenditore, avrebbe potuto trarre vantaggio da alcune parti dei piani della Truss.

Di recente ha scritto un articolo di opinione per il «Times» in cui avvertiva che «l'economia stessa potrebbe andare in sciopero». Cosa intendeva dire con questo?

Ho inteso esattamente ciò che ho detto: nessuna nuova impresa entrerà nel mercato; le aziende già affermate non oseranno investire finché non ci troveremo in una situazione che garantisca almeno un po« più di stabilità. Vedremo come cambierà la dinamica nelle prossime settimane e se questo cambiamento sarà in meglio o in peggio. In fin dei conti, ciò che sta accadendo ora è una conseguenza ritardata della decisione sulla Brexit, una conseguenza ritardata dello stimolo anti-Covid e… il tentativo fallito di mitigare le conseguenze di errori commessi già da tempo. Non sono un membro del partito conservatore, ma quando Liz Truss e Rishi Sunak hanno discusso della leadership del loro partito qualche mese fa, ho ascoltato attentamente ciò che avevano da dire. E, a mio avviso, Sunak aveva le idee migliori. Non ha contraddetto la Truss riguardo alla necessità di una strategia di crescita per il Regno Unito – e nemmeno io la contraddico. Ma anche in questo caso è fondamentale scegliere il momento giusto! Non si può sviluppare una strategia di crescita macroeconomica abbassando le tasse prima di aver creato una solida base per la finanza pubblica. Sto parlando con qualcuno che viene dalla Svizzera: voi capite benissimo la necessità della stabilità finanziaria. I conservatori amano citare Margaret Thatcher – »Anche lei ha abbassato le tasse!» – sì, è vero, ma solo dopo aver rimesso in ordine il bilancio pubblico.

In qualità di «Remainer», si è impegnato affinché il Regno Unito rimanesse nell’UE. Dopo il voto sulla Brexit, tuttavia, ha chiesto un piano per la ricostruzione dell’economia nelle nuove condizioni – ad esempio attraverso zone di libero scambio, come una sorta di «Singapore sotto steroidi». Vede uno sviluppo positivo in questa direzione?

Non siamo neanche lontanamente dove dovremmo essere come Paese. Certo, il Covid ci ha fatto perdere la rotta, come tutti gli altri. Ma questo non giustifica la pessima gestione delle conseguenze politiche ed economiche della Brexit. Ho visto di recente un documentario prodotto dal «Financial Times» che mostra come le piccole e medie imprese stiano cercando di superare gli ostacoli burocratici che sono stati loro imposti… e che ora costituiscono il presupposto per continuare a fare affari con i partner all’interno dell’Unione Europea. Molte di queste imprese sono costrette ad aprire filiali separate nell’UE per gestire la situazione, oppure devono cessare la propria attività. Mi ha spezzato il cuore vederlo; in pratica vengono costrette a chiudere i battenti. La citazione «Singapore sotto steroidi» era un po« polemica, direi col senno di poi – ma qualunque cosa »tutto questo» avrebbe potuto diventare: ce la siamo lasciata sfuggire. E nessuno può venirmi a dire che i decisori a Londra non abbiano avuto tempo a sufficienza per adeguarsi: la popolazione ha deciso sei anni fa tramite referendum – conoscete la mia posizione al riguardo – e in questi sei anni non solo non abbiamo compiuto alcun progresso, ma ci troviamo in una situazione ben peggiore di prima. Il PIL è in calo, stiamo perdendo influenza nell’arena politica globale. Devo continuare l’elenco?

Sarebbe sicuramente interessante, ma al momento si trova in Corea del Sud ed è già tardi da lei, quindi passiamo ai suoi progetti: S4Capital è cresciuta in modo impressionante nonostante la pandemia e la guerra. Tuttavia, a metà ottobre Moody’s ha avvertito che nel prossimo futuro potrebbe trovarsi ad affrontare alcune sfide. Qual è lo «status quo»?

Ci sono alcune sfide, certo, ma gli affari continuano ad andare bene. E lo vedrete quando annunceremo i nostri risultati del terzo trimestre. Posso già dirvi che soprattutto luglio e agosto sono stati mesi molto positivi per noi. Ci sono due cose che mi danno speranza, nonostante il difficile contesto globale in cui ci troviamo tutti: in primo luogo, siamo in una buona posizione perché operiamo nel settore digitale dell’economia – e questo continuerà a prosperare nonostante tutto ciò che sta accadendo. Inoltre, cresceremo a un ritmo più che doppio rispetto ai nostri otto principali concorrenti: tutti loro prevedono un tasso di crescita del dieci o undici per cento, mentre noi ci attestiamo intorno al venticinque per cento. Il secondo punto che mi rende piuttosto ottimista è che la domanda di trasformazione digitale, che rappresenta una parte minore della nostra attività… ma che comprende anche i settori dei contenuti, dell’analisi dei dati e dei media digitali… la domanda di trasformazione digitale è destinata a rafforzarsi. Quando la pressione aumenta, i decisori sentono l’incentivo ad attuare cambiamenti che avrebbero dovuto essere fatti già da tempo. E noi saremo lì per supportarli e aiutarli a realizzarli. È piuttosto strano, vero? Ogni volta che la situazione è tranquilla, vale il principio: «Non si ripara ciò che non è rotto». C’è sempre bisogno di una forza esterna per innescare i cambiamenti.

Per quanto riguarda invece le dichiarazioni di Moody’s: ritiene che la sua strategia di fusioni e acquisizioni, molto ambiziosa, possa essere stata forse un po« »too much, too fast»?

No, non credo. Quello che posso dire, però, è che nel prossimo futuro ci concentreremo ancora di più sulla crescita organica – la crescita con le nostre sole forze. Ciò non significa che fusioni e acquisizioni siano fuori discussione. Assolutamente no! Ma ora stiamo riflettendo ancora più intensamente su come sfruttare al massimo il potenziale di cui già disponiamo, grazie alle eccellenti aziende e alle persone presenti nel nostro portafoglio internazionale. Ho già dichiarato pubblicamente che dobbiamo adottare un approccio più mirato nell’assunzione di personale, poiché non vogliamo né lasciare a corto di personale le attività in espansione, né assumere collaboratori solo sulla base della crescita prevista. Soprattutto quest’ultimo aspetto è importante quando si deve tenere sotto controllo i costi. Si tratta innanzitutto di equilibrio, e ora stiamo riequilibrando S4Capital.

Quando, qualche anno fa, abbiamo parlato per la prima volta della sua azienda, ci ha parlato di una strategia chiamata «Venti al quadrato», il che significa che intende acquisire venti «clienti d’eccezione», ognuno dei quali generi per la sua azienda un fatturato di almeno venti milioni. A che punto è con questo progetto?

Abbiamo ora otto «clienti Whopper». Altre cinque aziende sono sul punto di diventare «Whopper». E abbiamo individuato quattordici aziende che dovrebbero raggiungere tale livello nei prossimi tre anni. Potremmo quindi superare presto la soglia dei «venti al quadrato», il che, oltre al lavoro su fusioni, acquisizioni e crescita organica, rappresenta un ulteriore fattore chiave per lo sviluppo della nostra attività. Devo dire che sono piuttosto fiducioso e soddisfatto in questo ambito.

In una recente intervista ha accusato molti dei suoi colleghi creativi del settore pubblicitario di continuare a vedere il mondo attraverso «occhiali rosa». L’era di «Mad Men» è finita; chi ha ancora paura dei dati – e crede che questi mettano a rischio la creatività – si sbaglia. Può approfondire ancora un po’ questo concetto per noi?

I dati forniscono le informazioni che consentono di ideare, produrre e diffondere un lavoro creativo di qualità superiore. Il mio esempio preferito si basa su un’osservazione che abbiamo fatto nel campo dei social media: le donne guardano un post su Facebook o Instagram in media per 1,7 secondi. Partendo da questo dato, abbiamo creato in Italia uno spot di due secondi per un prodotto L’Oréal che ha riscosso un enorme successo: nel giro di poche settimane il prodotto ha raggiunto una posizione di leadership nel proprio segmento di mercato. I tradizionalisti del nostro settore sostengono: «I dati sono distruttivi, ci vuole l’intuizione. Fidati del tuo istinto!» L’intuizione va benissimo – ma non esclude certo l’informazione! Non si tratta nemmeno di una discussione particolarmente innovativa: David Ogilvy, da giovane, ha lavorato per un certo periodo presso Gallup, che ancora oggi è un importante istituto di sondaggi. Comprendeva quindi l’importanza dei dati; affermava che il marketing deve essere misurabile – ed era un convinto sostenitore del marketing a risposta diretta! Il grande Ogilvy in persona! Una volta disse: «Il marketing a risposta diretta è stato il mio primo, grande amore. In seguito è diventato la mia arma segreta.»

Mi rendo conto proprio ora che non le ho mai chiesto quale sia, secondo lei, la definizione di “grande creatività”.

Sono propenso a dare ragione a Dave. «La creatività è il lavoro che vende»: questa è la filosofia di Ogilvy nella sua forma più pura. Il nostro lavoro è vendere. Oggi ho parlato con un cliente preoccupato per la mancanza di un legame emotivo tra la sua clientela e il suo marchio. Durante il nostro incontro ha citato più volte Apple e Nike e ha chiesto: «Come possiamo diventare come loro?» Ma non è che questi marchi fossero perfetti fin dall’inizio… Hanno individuato ciò che si vende, hanno costruito su quella base e poi hanno fatto sempre di più ciò che era giusto per loro. Voilà.

Quali consigli darebbe ai dirigenti che attualmente desiderano investire il proprio budget pubblicitario nel modo più oculato possibile, ottenendo al contempo un ROI ottimizzato al massimo?

Non ho alcun dubbio che la pubblicità digitale rafforzerà la propria posizione dominante. Come ho già detto: in tempi di crisi, accadono due cose. Primo: la digitalizzazione si intensifica. E secondo: non solo si intensifica, ma si comincia ad apprezzarne davvero le potenzialità! La pubblicità, così come la proponiamo noi, riduce i costi e aumenta al contempo l’efficienza: alla luce dell’attuale situazione economica, non può quindi esserci alcuna altra tendenza. Secondo le mie previsioni, il prossimo anno si svolgerà in modo molto simile al 2020, anche se per ragioni diverse. Allora non sarà la pandemia a guidare il cambiamento, ma l’inflazione, la recessione… e la scarsità, almeno in determinati settori. Nel corso della mia carriera ho vissuto molte crisi e, se oggi posso dirvi una cosa, è questa: sotto molti aspetti hanno sempre offerto anche opportunità storiche.

m&kMartina Hingis, il tennis l'ha accompagnata fin dalla più tenera età: si dice che lei si appoggiasse alla racchetta già quando non riusciva nemmeno a camminare correttamente. È vero?

Martina Hingis Sì, probabilmente sì (ride). Non ricordo i primissimi anni, ovviamente, ma sono cresciuto sul campo da tennis: mia madre era una giocatrice professionista in Cecoslovacchia e io ero sempre presente agli allenamenti. Ci sono foto di me tra racchette e palline, a bordo campo, con i miei giocattoli. Quindi credo che le voci siano vere.

Qual è il suo primo ricordo tennistico personale e consapevole?

Mia madre e io siamo arrivate in Svizzera dalla Cecoslovacchia nel 1988. Poiché volevo giocare il maggior numero possibile di tornei di tennis, ma all'epoca non c'era una categoria per bambini, ero già in campo da ragazzina con le casalinghe svizzere. (ride) - ambiziosi giocatori dilettanti, per così dire. Spesso mi dicevano: "Che carino!", oppure: "Non ti si vede quasi mai dietro la rete! Ma si sono subito fermati quando hanno capito che vinco sempre.

Ne traggo due lezioni di vita: che è meglio prepararsi a più di quanto ci si possa aspettare e che non solo bisogna avere un piano A, ma anche un piano B e un piano C.

L'atleta americano Ed Moses mi ha raccontato una volta come è rimasto imbattuto campione del mondo nei 400 metri a ostacoli per nove anni, nove mesi e nove giorni: si è sempre allenato, ha detto, per la gara degli 800 metri! (ride) Ed ha detto: "Sai, Martina, se posso fare gli 800 metri, allora i 400 metri sono un gioco da ragazzi! E per quanto riguarda il secondo punto: sì, ho sempre avuto un piano B o un piano C oltre al mio piano A. Per mia madre era molto importante che io fossi tatticamente e tecnicamente ben posizionata. Spesso questo aspetto mi sfugge un po' nel tennis femminile di oggi: la mia generazione pone più enfasi sulle abilità strategiche e su un ampio repertorio tecnico. Un grande match è spesso anche un feeling, un gioco di attesa: ti trovi di fronte una delle sorelle Williams e devi cogliere il momento in cui mostra una debolezza; devi essere preciso quando si concede un'imprecisione; devi avere un'idea che lei non ha.

È sempre stato chiaro che voleva diventare un tennista professionista? O c'erano anche altre aspirazioni di carriera?

Poiché ho potuto sperimentare il successo così presto, esso ha assunto una vita propria. A dodici anni ho vinto i miei primi campionati svizzeri, i tornei giovanili di Parigi e Wimbledon. Un'ascesa ripida e veloce. E poi ho voluto di più.

E non è finita qui: nel 1996 è diventata la più giovane vincitrice di un Grande Slam nella storia del tennis quando, a soli quindici anni e nove mesi, ha vinto il doppio femminile a Wimbledon con Helena Suková. Non ha sentito una pressione incredibile nel contesto di questi tornei mondiali?

No, è stato proprio questo il bello! Quando ero giovane, non affrontavo affatto la pressione, per due motivi: Uno: ero fortunato perché avevo già battuto la maggior parte dei miei avversari nei grandi tornei. Quindi pensavo, ad esempio: Perché non dovrei batterli qui a Miami, ho già vinto contro di loro ad Amburgo! Ed ero convinto di avere tempo: Se non vincevo questo o quel torneo, potevo tornare un anno dopo e riprovarci. Questa era la mia mentalità.

Credo che questo si adatti perfettamente al motto dell'evento di cui lei è ospite di punta a novembre: DirectDay si presenta con il titolo "Bold is Gold! Ecco come descrive la sua carriera: era ambiziosa, ma si divertiva anche e credeva fortemente in se stessa.

Sì, ho sempre potuto contare sul mio gioco. Anche nelle situazioni in cui ero indietro o sotto stress, sapevo che avrei potuto padroneggiare il colpo successivo e che avrei fatto la mia prestazione. Il dubbio su me stesso non era un problema di cui soffrivo, soprattutto nella mia "prima carriera". Certo, nessuno vince tutte le partite o ha sempre una buona giornata. Ma ho agito in ogni momento con la convinzione di poter fare il prossimo punto.

Come si fa a proteggere la fiducia in se stessi che descrivete se subite una sconfitta, magari in una partita o in un torneo molto importante per voi?

Mi ha sempre aiutato - e credo che questo si possa applicare a molti settori della vita - analizzare a posteriori cosa non ha funzionato o quali fattori esterni hanno influito sul risultato. Se perdo contro una delle sorelle Williams, che si trovano dall'altra parte della rete con tutti i loro muscoli e la loro enorme stazza, allora so: devo allenare ancora meglio la mia condizione e la mia forza per compensare le differenze fisiche la prossima volta. E a volte bisogna semplicemente accettare che tutto è "troppo": una volta mi è mancato il fiato agli Australian Open quando la temperatura esterna era di cinquanta gradi, ok, questo è... per dirla con disinvoltura... uno schifo, ma poi bisogna spuntarla.

Da giovanissimo, come ha detto lei stesso, le cose "prendevano vita da sole". Più avanti nella sua carriera, tuttavia, ha dovuto prendere decisioni molto consapevoli e coraggiose: Le rimonte del 2006 e del 2013 sono stati passi consapevoli, non privi di rischi per la sua reputazione e la sua "eredità"...

Quando ho fatto il mio primo ritorno nel 2006, mi sono chiesto: "Se non ci riprovo adesso, mi rimprovererò per il resto della mia vita?". E così ho fatto. Ma ovviamente avevo più paura di fallire ora che prima: dopo tutto, non volevo mettermi in imbarazzo. Nessuno mi ha obbligato a tornare in campo dopo il mio primo ritiro nel 2003. Sapevo: se lo faccio, la gente capirà che anch'io lo voglio. E poi devo mantenere la promessa. Fortunatamente ci sono riuscito (ride). Ho giocato grandi partite, vinto grandi tornei, prima che i problemi di infortunio si ripresentassero nel 2007. E il secondo ritorno nel 2013... a dire il vero, non era affatto previsto! In realtà volevo solo allenare. Ma prima Daniela Hantuchová mi ha chiesto se volevo tornare nel WTA Tour con lei a Carlsbad - e poi ho vinto il Sony Open in doppio con Sabine Lisicki. Non possiamo entrare nei dettagli in questa sede perché la storia delle partite che sono seguite occuperebbe troppo spazio - ma nel gennaio 2016, per la prima volta dopo quasi sedici anni, ho avuto di nuovo la posizione numero 1 nella classifica mondiale WTA di doppio, insieme a Sania Mirza. Un bel bis per il secondo ritorno, assolutamente non programmato, no? (ride)

Un altro insegnamento per me: a volte può valere la pena di sorprendersi.

È proprio così. A volte ci sono situazioni, punti di svolta nella vita, in cui si decidono molte cose - e la cui importanza non si poteva prevedere. Bisogna semplicemente osare.

Quanto sono stati importanti per lei i suoi avversari? David Coulthard, che è apparso su DirectDay due anni fa, una volta mi ha detto che i duelli con Michael Schumacher lo hanno reso un pilota migliore. Ha avuto rivali che hanno migliorato il suo gioco?

Ho la stessa età di Venus Williams e un anno in più di Serena Williams. Ero più brava da giovane e a un livello molto più alto, ma poi entrambe mi hanno raggiunta e quando ci siamo incontrate sono state partite in cui mi sono tolta molte soddisfazioni. La prima partita agli US Open contro Venus - lo ammetto onestamente - è stata probabilmente anche la prima volta in cui non ho dormito bene prima di una partita (ride). Ma ho vinto. Non si perde contro le proprie coetanee, pensavo all'epoca.

Quindi l'eccellenza sportiva si spinge e si rafforza a vicenda?

Non è divertente giocare regolarmente contro persone del genere, perché richiede una quantità di energia pazzesca. Ma sono stati sicuramente i migliori match che ho giocato all'epoca. L'effetto di cui parla si è visto anche nel tennis maschile negli ultimi anni: Federer, Nadal e Djokovic hanno lavorato l'uno sull'altro e ogni volta che uno era più bravo, gli altri si allenavano per raggiungerlo. E le partite diventavano sempre più incredibili.

Roger Federer si è appena ritirato, Nadal e Djokovic stanno flirtando con una mossa simile per il 2023 o il 2024, secondo i media di riferimento. Se lei stesso ha fatto parte di una "generazione di tennisti", come è stato, è strano vedere una tale generazione ritirarsi?

Non voglio assolutamente sembrare arrogante, ma il tennis femminile negli anni di punta della mia carriera è stato un periodo davvero fantastico, con una grande generazione di giocatrici. Venus e Serena, che rappresentavano gli Stati Uniti. Mary Pierce dalla Francia. Conchita Martinez dalla Spagna. Potrei elencare molte altre persone. Quello che voglio dire è che tutte loro hanno portato i loro fan, il loro stile speciale, sono state... uniche. E quando questo finisce, è ovviamente legato a una certa malinconia.

Come ha vissuto la trasformazione dallo sport d'élite alla "normale" vita quotidiana?

Penso che ogni persona che ha svolto un lavoro importante per lui o per lei, che sia un manager, un avvocato o anche un tennista, senta una pausa dopo la fine della carriera. Allora devi trovare qualcosa di nuovo che ti soddisfi. Per me è sicuramente la mia famiglia: ho una figlia piccola che è la cosa più importante del mondo per me. Il miglior regalo che il tennis mi ha fatto è il tempo che posso trascorrere con lei. Inoltre, vado regolarmente nella sala da tennis di mia madre e insegno ai bambini. Attualmente abbiamo con noi una giocatrice di 14 anni che è la numero uno al mondo nel suo gruppo di età e di cui ho osservato i progressi per cinque anni. È una sensazione di felicità diversa da quella che provavo quando giocavo io, ma è anche meravigliosa.

Se un giorno sua figlia esprimesse il desiderio di diventare una tennista professionista... la appoggerebbe?

Sì, beh, se questo fosse il suo desiderio, lo appoggerei certamente. Ma appoggerei anche tutti gli altri suoi desideri e progetti. Diamole un po' più di tempo per decidere, ha solo tre anni e mezzo (ride).

Lei appare incredibilmente simpatico e alla mano. Tuttavia, vorrei sottolineare un aspetto e quindi introdurre la mia ultima domanda: Lei è uno dei tennisti di maggior successo nella storia del suo sport. Ha ottenuto tutto ciò che si può ottenere nella sua disciplina. Che consiglio darebbe a chi, come lei, ha grandi sogni e vuole realizzarli?

Basta vivere le proprie passioni e perseguire con costanza l'obiettivo o i progetti che si hanno. È molto facile da dire, ma sappiamo tutti come va la vita a volte. Come si possa perdere di vista gli obiettivi o andare fuori strada. Che si sacrificano i sogni perché la realtà sembra mettere i bastoni tra le ruote. Ma io dico: dovete aggrapparvi ai vostri sogni, con tutte le vostre forze. E dovete creare un ambiente che vi sostenga: una famiglia, degli amici che vi accompagnino per una parte del percorso. E forse, infine, è utile essere realisti. Volevo vincere i campionati cantonali in Svizzera, poi i campionati nazionali... Questo era il mio primo obiettivo. Wimbledon è arrivato dopo.

Giornata diretta 2022: L'intervista con Martina Hingis è stata realizzata in vista del Direct Day 2022. Il 15 novembre l'attrice racconterà i momenti salienti della sua carriera, all'insegna del motto "Bold is Gold". Ogni anno Post Advertising organizza questo evento leader del settore del marketing dialogico, questa volta per la prima volta al Kongresshaus di Zurigo. Assicuratevi ultimi biglietti rimasti. 

Martina Hingis (* 30 settembre 1980) è un'ex tennista svizzera. Nata in Cecoslovacchia, figlia di due professionisti del tennis, è entrata in contatto con questo sport in tenera età e ha rapidamente celebrato il successo cantonale e nazionale dopo che la madre si è trasferita in Svizzera con lei nel 1988. Ne è seguita una spettacolare ascesa nell'olimpo del tennis mondiale, terminata solo nel 2017 dopo diversi ritorni. Oggi Martina Hingis lavora come allenatrice junior ed è madre felice di una figlia di tre anni e mezzo.

Hingis ha vinto 38 titoli di tornei WTA in singolare e 42 in doppio. Ha vinto anche cinque titoli del Grande Slam in singolare - gli Australian Open tre volte e Wimbledon e gli US Open una volta ciascuno - oltre a tredici titoli del Grande Slam in doppio e sette in misto. Nel 1998 è riuscita a vincere tutti i tornei del Grande Slam nello stesso anno con partner diversi. Tra il 1997 e il 2001 ha trascorso 209 settimane in cima alla classifica mondiale. È la più giovane giocatrice ad aver raggiunto la vetta della classifica di singolare. A 16 anni e tre mesi, è stata anche la più giovane vincitrice nel XX secolo di un torneo del Grande Slam in singolare. Dopo essersi ritirata a soli 22 anni, nel 2006 ha deciso di fare un ritorno, che l'ha portata nuovamente al n. 6 della classifica mondiale. Il 1° novembre 2007 ha detto addio allo sport professionistico per la seconda volta. Nel 2013 è tornata a partecipare al WTA Tour, questa volta solo per le gare di doppio. Hingis è una delle sette giocatrici che hanno raggiunto la vetta della classifica mondiale sia in singolare che in doppio. Solo lei, Martina Navratilova e Arantxa Sánchez Vicario sono riuscite a farlo contemporaneamente.

I giornalisti, ha detto una volta il satirico tedesco Karl Kraus, sono quelle persone che vogliono sempre sapere tutto prima, dopo. Non c'è dubbio che questa accusa non possa essere del tutto respinta, soprattutto quando i giornalisti non agiscono solo come cronisti ma anche come critici. Allora si può sempre controbattere: "Se davvero avreste potuto farlo meglio, perché non l'avete fatto voi?".

Forse perché molti di noi (l'autore di questo articolo si include esplicitamente) sono più adatti alla teoria che alla pratica. Ma forse anche perché per ogni "livello" deve esserci un "meta-livello"; per ogni prodotto deve esserci una valutazione indipendente - questo costituisce l'essenza dei dibattiti pubblici, non importa se in economia o in politica e non importa quale sia l'argomento. C'è chi "fa" e chi analizza il risultato.

Se si segue questa premessa e la si applica all'industria svizzera del marketing e della comunicazione, allora DirectDay 2022 non è davvero un giorno troppo presto: il suo motto "Bold is Gold", quasi come il famoso "grido nel deserto" di Jakob Bosshart, si oppone a un dettame di mediocrità e di avversione al rischio che si è affermato nell'industria della comunicazione del nostro Paese. Questa, almeno, sarebbe l'analisi dalla mia torre d'avorio del giornalismo economico che può essere ascoltata (o contro la quale, come ho detto nell'introduzione, si può citare Karl Kraus). Le ragioni delle mie osservazioni sono molteplici, difficilmente possono essere addebitate a un singolo individuo e si potrebbe scrivere un libro (o almeno una tesi di laurea magistrale in HSG) su come il settore si sia avviato verso un conformismo dal quale ora sembra difficilmente in grado di tirarsi fuori. Ma sarebbe troppo poco utile in un momento in cui l'aumento dell'inflazione e la recessione richiedono un'azione rapida. Invece di analizzare eccessivamente lo status quo, le parti interessate devono prendere le redini in fretta e "con coraggio", perché sarebbe una follia non osare ora.

"Consapevolezza del rischio, invertita"

Come suggerisce il "pubblicitario dell'anno" David Schärer nell'intervista a sinistra, ciò richiederà innanzitutto un'inversione totale della consapevolezza del rischio da parte di tutti coloro che sono coinvolti nei processi del settore. I responsabili del marketing e della comunicazione, che gestiscono i budget (e spesso hanno difficoltà a farlo), sono gli attori più importanti del settore: Secondo l'Harvard Business Review, circa l'80% degli amministratori delegati americani nutre una sfiducia "latente" o "acuta" nei confronti dei propri CMO (cifre probabilmente simili in Svizzera), devono finalmente abbandonare il principio del "non aggiustare ciò che non è rotto". Un marketing mediocre che si basa su una presunta "sicurezza" non preserva lo status quo, ma lo mette in pericolo a medio e lungo termine. L'idea che "un altro anno di tavolette di cioccolato su sfondo bianco" sia sufficiente come idea di campagna per mantenere costanti le vendite ai chioschi Valora può sembrare allettante. Ma cosa succederebbe se, nel corso di tale anno, emergesse un concorrente in grado di condurre una campagna di guerriglia in tutta la Svizzera e di rovinare la "quota di portafoglio" accuratamente coltivata? Ho il sospetto che gli amministratori delegati (già sospettosi, vedi sopra!) cercherebbero delle "pedine". Quindi la nuova parola d'ordine, soprattutto in tempi difficili, è: Non è rischioso fare qualcosa di straordinario; è rischioso non fare nulla.

La postura è "audace" - o arbitraria

Facciamo un passo avanti: la vostra azienda dichiara di rappresentare un atteggiamento? Scrive l'uguaglianza di tutti i dipendenti, indipendentemente dalla loro origine o sessualità, sulle bandiere arcobaleno issate davanti alla sede di Zurigo durante il Pride Month? E questo viene poi utilizzato per una corretta autopromozione? Per quanto questa azione sia da accogliere in linea di principio, non è un atteggiamento, ma una politica simbolica a buon mercato. I pochi irriducibili che in Svizzera sono ancora infastiditi da queste misure di comunicazione non sono rilevanti. Il marketing basato sull'atteggiamento diventa credibile solo se ci sono persone che si arrabbiano per questo. Sì, arrabbiati! Quando le stesse bandiere vengono issate anche davanti agli uffici di Mosca, degli Emirati Arabi Uniti o delle capitali africane dove la "propaganda omosessuale" è soggetta a pene draconiane. O quando i sostenitori di Donald Trump bruciano le loro scarpe da ginnastica perché il testimonial Nike Colin Kaepernick protesta apertamente contro le politiche xenofobe dell'ex presidente, ma continua a sostenere il "suo" marchio. Il successo che ha avuto la campagna di Nike intorno a Kaepernick è stato celebrato dalle giurie dei premi e dai giornalisti specializzati di tutto il mondo, e molti marketer hanno probabilmente provato una certa invidia per non aver mai scatenato loro stessi un tale impatto. Ma, come ho detto, l'impatto deriva da un atteggiamento vivo, e un atteggiamento vivo è "audace", o arbitrario, e quindi ridondante.

L'economia dell'attenzione

Anche coloro che non amano la pubblicità basata sull'atteggiamento possono avvicinarsi all'importanza della comunicazione espressiva, che si distingue chiaramente dalla massa di messaggi pubblicitari, attraverso la pura statistica: le stime più prudenti (!) ipotizzano che le persone nei Paesi di lingua tedesca si trovino di fronte a 300-500 messaggi pubblicitari al giorno; altri studi ipotizzano da 3000 a 10 000 messaggi di questo tipo al giorno. La verità si troverà da qualche parte nel mezzo, ma se si considera la marea di informazioni che ci arrivano attraverso i nostri telefoni cellulari, i nostri computer portatili e la stampa, si tratta - per dirla in modo semplice - di un'enorme quantità di input. Ed ecco che arriva il momento della verità per tutti i responsabili del marketing e della comunicazione: Vi accorgereste voi stessi di ciò che avete commissionato alla vostra agenzia e che ora circola in Svizzera o a livello internazionale tra "solo" 300 o addirittura fino a 10.000 altri messaggi? Se riuscite a rispondere con un "Sì!" spontaneo e convinto, allora le congratulazioni sono d'obbligo. Chi esita, in realtà ha già risposto alla domanda con un "no". Ecco perché eventi come DirectDay, che hanno come tema "L'audacia è oro" e che si spera facciano fermare per un attimo qualche centinaio di persone (moltiplicate per questa rivista, al massimo qualche migliaio), sono così importanti. Questo settore non può andare avanti così. Nessuno vi chiede, cari lettori, di fare miracoli. Solo un po' più di coraggio.

Quanto coraggio ci vuole oggi per agire "con coraggio"?

In un mondo mediatico completamente frammentato, in cui siamo esposti a un contenuto informativo equivalente a diversi quotidiani al giorno, i messaggi devono essere assertivi, altrimenti si perdono. Questo è talmente ovvio che sostengo sempre la necessità di invertire il "pensiero del rischio" nel settore: la domanda "E se attirassimo l'attenzione negativa?" viene prontamente posta. Ma sarebbe molto più importante preoccuparsi di non attirare affatto l'attenzione.

Per farlo, è necessario che i responsabili delle decisioni nelle aziende escano dalla loro zona di comfort. Quanto è difficile?

L'attenzione costa molto denaro e ritengo che uno dei nostri compiti più importanti sia quello di gestire responsabilmente le risorse dei nostri committenti. Dobbiamo quindi farli uscire dalla zona di comfort della mediocrità e dire chiaramente: quelli che vengono ricordati sono gli anticonformisti. Per farlo, mettiamo insieme un'argomentazione coerente e "a prova di bomba" nel team. E nei pitch, mi piace descrivere l'impatto di una campagna "dalla fine": quale potenziale mediatico vedo in una proposta audace e polarizzante? Quali titoli possiamo generare? Questo aiuta enormemente.

Anche nel mondo delle grandi aziende industriali globali, che di solito si contraddistingue per una relativa stabilità, si verificano di tanto in tanto eventi che fanno battere forte il cuore degli esperti di marchi e delle giornaliste specializzate. Ad esempio, quando un potente gruppo annuncia lo scorporo di una divisione di grande successo e ne preannuncia non solo la quotazione autonoma in borsa, ma anche un completo rebranding della stessa.

Le persone coinvolte si trovano ad affrontare diverse sfide

Ciò è avvenuto, ad esempio, la scorsa estate presso il colosso tecnologico ABB, che a luglio ha annunciato: «Escludiamo dal nostro portafoglio la divisione turbocompressori »ABB Turbo Systems« e quotiamo in borsa l’attività corrispondente con il nome di »Accelleron”». Detto, fatto: lo scorporo è stato un pieno successo dal punto di vista economico; sia le principali esperte di economia che la schiera degli analisti si sono dimostrati più che soddisfatti di questa mossa. Da un lato, infatti, essa consente ad ABB di concentrarsi sul proprio core business dell’elettrificazione e dell’automazione, mentre dall’altro offre alla nuova spin-off l’opportunità di rafforzare la propria posizione di leader di mercato nel settore dei turbocompressori per veicoli pesanti e di puntare sempre più sulla sostenibilità. Oltre agli aspetti giuridici, organizzativi e procedurali, la genesi del marchio Accelleron – come accennato all’inizio – presenta anche retroscena estremamente interessanti dal punto di vista della strategia di marca. E le persone incaricate della «nascita del marchio» si sono trovate ad affrontare una serie di sfide che nella quotidianità manageriale si presentano solo molto raramente.

Tradizione verso l'interno e verso l'esterno

Per comprendere come si crei un nuovo marchio a partire da un settore di attività già esistente e perché sia necessario procedere con cautela, è necessario innanzitutto guardare al passato. A differenza di una start-up, dove si parte praticamente «da zero» con la creazione del marchio, settori di attività come «ABB Turbo Systems» hanno una propria storia alle spalle. Sia la clientela che i collaboratori si identificano con un marchio e con la sua tradizione; hanno instaurato un rapporto di fiducia e, non da ultimo, si sono abituati ai valori che il marchio rappresenta. «Il settore della sovralimentazione è stato per decenni parte integrante di ABB. Era quasi impossibile immaginare che l’uno potesse esistere senza l’altro», spiega il dott. Alexander Haldemann, presidente dell’agenzia di branding globale MetaDesign. MetaDesign si era aggiudicata la gara d’appalto per il mandato relativo ai turbocompressori e, secondo Haldemann, una cosa era stata chiara fin da subito: «La separazione dalla casa madre rappresenterà una sfida davvero particolare. Soprattutto per i numerosi collaboratori e collaboratrici che si identificavano al cento per cento con ABB. Fin dall’inizio è necessario affrontare un simile »vuoto di fiducia” con la visione di un nuovo marchio forte, sicuro di sé e orientato al futuro.»

Magdalena Okopska, che ha vissuto il cambio di marchio praticamente «in prima persona», la vede allo stesso modo: il suo biglietto da visita è cambiato da un giorno all’altro da «Head of Marketing Communication, ABB Turbocharging Division» a «VP Communications, Accelleron». Pur essendo un’esperta di comunicazione di grande esperienza, ammette di non aver «mai vissuto un processo del genere nella sua carriera». Due aspetti specifici che Okopska sottolinea in particolare: il lavoro con un piccolo gruppo di stakeholder e la rapidità del processo. «Sarebbe stato sicuramente molto motivante per i collaboratori, leali e orgogliosi, coinvolgerli nella creazione del marchio e, ad esempio, condurre un sondaggio tra loro.» Ma il tempo a disposizione era insufficiente, quindi MetaDesign, ABB e quella che sarebbe poi diventata la leadership di Accelleron hanno fatto una scelta coraggiosa: «Abbiamo deciso di non coinvolgere un gran numero di persone – e questo ci ha permesso di andare avanti piuttosto rapidamente.»

Pochi decisori: vantaggi e svantaggi

Il vantaggio di questa decisione è stato qualcosa che Alexander Haldemann, guardando indietro, definisce un risultato «essenziale, ma non visibile dall’esterno»: «Insieme ai team dirigenziali di Accelleron e ABB abbiamo sviluppato il nuovo marchio in un lasso di tempo molto ristretto, attraverso un processo solido», afferma. Lo ha colpito il modo in cui il top management di entrambe le aziende si è aperto alle novità – poiché la creazione di un marchio, come aveva già accennato la responsabile della comunicazione Okopska, è per lo più un terreno piuttosto sconosciuto, anche per i dirigenti di lunga data. Lo «svantaggio» di un processo di branding esplicitamente non orientato a un’ampia partecipazione: alcune delle figure più legate alla tradizione tra i collaboratori avrebbero inizialmente avuto difficoltà ad abituarsi al nuovo marchio: «L’ingegneria meccanica potrebbe essere descritta piuttosto come un settore conservatore; il che significa che colori e forme audaci richiedono un po» di tempo per essere accettati. I colleghi che hanno percepito il passaggio da ABB ad Accelleron come molto drastico mi hanno già detto che devono ancora abituarsi al nome lungo o ai nuovi colori«, ammette Magdalena Okopska. In compenso, il feedback degli stakeholder esterni – come ad esempio la clientela – è stato senza eccezioni »molto positivo«: »Ci distinguiamo nettamente dalla concorrenza nel nostro settore e diamo un’impressione di freschezza», afferma con soddisfazione la manager di Accelleron.

«Design al passo con i tempi» e qualità duratura

Il risultato – come mostrano le immagini di questo articolo – è un design moderno e in linea con lo spirito del tempo, nonché un nome di marchio che costituisce al contempo la base per un’immagine che rimanga accattivante nel corso degli anni o dei decenni. Ancora una volta il presidente di MetaDesign, Haldemann: «Il nome, l’immagine: per un nuovo marchio, questi elementi devono avere un impatto globale e durare per decenni, pur rimanendo all’avanguardia al momento del lancio». La «nascita» di un marchio come Accelleron, secondo Haldemann, comporta quindi sempre enormi opportunità, ma anche grandi rischi: «Ogni decisione presa in questo contesto ha un impatto. Può rivelarsi la migliore o la peggiore decisione di comunicazione che l’azienda in questione prenderà nel prossimo futuro.»

Proprio per questo, però, la sfida di dare vita a un «marchio» è così divertente. Dalla sua «prospettiva interna», Magdalena Okopska afferma: «Abbiamo appena celebrato il marchio in occasione di un grande evento e abbiamo percepito come il senso di appartenenza si stia diffondendo sempre di più. Vogliamo preservarlo e rafforzarlo.»

«Anche nelle aziende B2B si parla dei marchi in modo molto emotivo»

Nicolas Ziegler: Fin dall’inizio abbiamo tenuto ben presente ciò che il marchio doveva realizzare e, partendo da questo, abbiamo sviluppato un approccio solido. Nel caso di Accelleron, si trattava di sviluppare un marchio completamente autonomo, in grado di riflettere con rispetto i risultati storici ottenuti in collaborazione con ABB e, in precedenza, con BBC, e allo stesso tempo di introdurre nei mercati di riferimento temi nuovi e che creassero valore. Un equilibrio non facile da raggiungere.

Quali sfide riteneva fossero le più complesse prima dell’inizio del progetto – e quali sfide l’hanno colta di sorpresa «nel corso del processo»?

È sempre interessante notare con quanta intensità emotiva venga discusso il tema del marchio anche nelle aziende B2B. Proprio per questo è ancora più importante coinvolgere i decisori chiave nella fase di ideazione, affinché tutti abbiano la stessa visione del progetto. Dopotutto, non si tratta solo di un logo e di un’identità visiva. Quando si tratta di sviluppare un – nuovo – marchio per un leader di mercato nel settore industriale, la gestione del progetto riveste un’importanza fondamentale, poiché è necessario tenere sotto controllo i più svariati ambiti di lavoro e, in ultima analisi, anche il budget.

Su cosa dovrebbe concentrarsi in particolare il nuovo marchio? Cosa dovrebbe comunicare?

Accelleron, in quanto azienda indipendente, si rivolge anche, dal punto di vista tecnologico, a un mercato diverso rispetto a quello di ABB. Oltre al nome e ai classici elementi di design del marchio, è proprio questa differenziazione a creare l’esperienza del marchio. In questo senso, Accelleron punta sulla partnership con Sauber: la combinazione tra il lavoro di sviluppo tecnico congiunto con Sauber Technologies e l’attivazione del marchio con l’Alfa Romeo F1 Team Orlen è semplicemente geniale.

m&k: Kurt Andersen, sul suo sito web si definisce uno scrittore, ma si potrebbe sostenere che lei sia anche una sorta di «storico-psicoanalista» degli Stati Uniti – e per di più ha prodotto per due decenni uno dei programmi radiofonici di maggior successo al mondo. Come si descriverebbe?

Kurt Andersen: (ride) Per semplicità, mi definisco uno scrittore. È la professione che ho sempre indicato sul mio passaporto, anche negli anni in cui non avevo molto tempo per scrivere.

Se lei afferma di essere innanzitutto uno scrittore, allora – almeno dal mio punto di vista – la sua opera si articola in due ambiti principali: da un lato i suoi romanzi e, dall’altro, i suoi saggi. «Evil Geniuses» traccia l’influenza dei conservatori radicali sull’economia, sui media, sul sistema giuridico e sulla politica degli Stati Uniti; mentre «Fantasyland» descrive – cito testualmente – come l’America sia «impazzita». Cosa l’ha spinta ad affrontare questi temi?

«Fantasyland» è stato il primo; il libro è stato pubblicato nel 2017. C’erano aspetti della cultura americana che, secondo la mia percezione, in qualche modo erano sempre stati «lì»; tracce di anti-elitarismo, anti-intellettualismo e, naturalmente, fervore religioso – il tutto riassunto nella massima secondo cui ognuno dovrebbe «trovare la propria verità»… E allora mi sono chiesto, nel 2012 o nel 2013: come era possibile che tutto ciò potesse, in gran parte degli Stati Uniti, «sostituire» il pensiero empirico? Semplicemente non riuscivo a capirlo, e la letteratura sull’argomento era pressoché inesistente. Così, nel 2014, ho iniziato a prendere appunti e ho cominciato a scrivere «Fantasyland». Nota bene: era un’epoca in cui Donald Trump era solo un personaggio televisivo, non qualcuno che ricoprisse un ruolo nel panorama politico. E quando ero ormai prossimo al completamento del libro, era diventato il candidato repubblicano alla presidenza! Allora dissi a mia moglie: «Non lo definirei proprio un caso fortunato per il nostro Paese, ma potrebbe essere un bene per il libro!» (ride) Perché Trump incarnava gran parte di ciò che cerco di esprimere in «Fantasyland». All’inizio non si trattava di lui, eppure – alla fine – si trattava proprio di lui.

Qualche anno dopo ha pubblicato «Evil Geniuses», la ricostruzione di un complotto decennale con cui i conservatori radicali negli Stati Uniti, dopo il movimento hippie degli anni «60, »volevano riconquistare il potere«; sia sul piano della realpolitik che su quello discorsivo. »Fantasyland« descrive come sia stato preparato il terreno per questi »geni malvagi»… e Trump è l’ultima escrescenza delle loro aspirazioni. Sembra che si sia chiuso un cerchio nella sua opera.

Se dovesse descrivere tale società in poche frasi…?

Beh, è proprio questo il motivo per cui scrivo questi libri così voluminosi. Per non dover riassumere i miei pensieri in poche parole. (ride) Ma… ci proverò. «Fantasyland» fa riferimento a fenomeni che probabilmente non si possono cambiare. Sono proprio questi a definire chi e cosa siamo molti di noi statunitensi. Si può cercare di rallentare l’influenza deleteria della superstizione tipicamente americana, si può cercare di attenuarne l’influenza distorta qua e là, ma non è possibile liberarsene per sempre. Il pasticcio economico in cui ci siamo cacciati a causa della propaganda conservatrice a favore di un mercato capitalistico incontrollato e sfrenato potrebbe tuttavia, in teoria, essere risolto. Sono un ottimista, non perché sia un cliché americano, ma semplicemente perché sono fatto così… Quello che segue, quindi, è la mia valutazione ottimistica: Il nostro Paese è molto fragile, e la sua unità è stata a lungo tenuta insieme da idee di eccezionalismo, da un «sogno americano» e da una buona dose di ingenuità. Queste idee – e l’ingenuità – erano, in una certa misura, trasversali alle classi sociali, ai livelli di istruzione e alle località, e ci hanno uniti. Ma ora proprio queste forze hanno approfondito i divari tra città e campagna, tra repubblicani e democratici, tra cittadini istruiti e meno istruiti. Per questo motivo, forse tra 20, 30 o 40 anni assisteremo alla frammentazione del nostro Paese in diversi Stati – speriamo con poca violenza. Ciò che siamo oggi, anche se siamo riusciti un paio di volte a evitare la caduta nell’abisso, è diventato incontrollabile.

Parliamo ancora un po« di questi »divari sempre più profondi». Esistono anche in Europa e, di norma, vengono esacerbate da quegli opinion leader della politica o dei media che sfruttano il populismo per imporre la propria agenda. In qualità di esperto di storytelling e analisi sociale, le chiedo: cosa rende così forti le narrazioni populiste?

Negli Stati Uniti abbiamo osservato, soprattutto negli ultimi anni, che l’élite di destra ricorre sempre più volentieri – fino al grottesco! – a falsità, disinformazione e affermazioni errate. Ma le radici del populismo di destra affondano molto più in profondità di Trump, più in profondità delle sue menzogne sulle «fake news» e sui «brogli elettorali»: esse hanno origine proprio là dove tecniche come l’estrema semplificazione o la manipolazione consapevole sono diventate dapprima una parte ampiamente accettata e poi indispensabile della politica di destra. La leadership dei Democratici in questo Paese ha sempre evitato di farlo; non perché non sia disposta a condurre aspri scontri politici… ma perché vuole ancora parlare di vera politica! (ride) «Parliamo di sussidi salariali» – questa è una di quelle frasi che i Democratici usano continuamente, anche se molti di loro forse non sanno nemmeno esattamente cosa significhi di fatto. È in qualche modo carino, ma anche tragico. Soprattutto quando l’avversario è un repubblicano che, con grande piacere, tira fuori la solita tesa del populismo più e più volte.

Ho chiesto sia all’ex direttrice della comunicazione del presidente Obama sia all’ex primo ministro danese Helle Thorning-Schmidt, entrambe appartenenti allo spettro politico di sinistra, se potesse esistere un «populismo positivo» da contrapporre al populismo di destra. Cosa ne pensate?

Credo che nella pratica abbiamo già osservato qualcosa del genere – e gran parte dell’establishment democratico lo ha respinto: Mi riferisco alle campagne di Bernie Sanders, la cui narrativa non era condivisa da alcune persone perché la ritenevano troppo estrema; ma molti altri provavano semplicemente una vaga «avversione per il linguaggio semplice» nei confronti di Bernie e non erano disposti a riflettere su se stessi in relazione a questa sensazione. Quello che voglio dire è questo: la sinistra politica ha già voci forti di un «populismo per il bene», ma – come nel caso di Bernie – tende rapidamente a screditarle definendole «gente volgare e di basso livello». Il che a sua volta è tragico, perché i repubblicani – per ragioni che darebbero adito a una discussione del tutto diversa – hanno ceduto quasi completamente alle peggiori tra le loro idee paranoiche e quasi patologiche. E a questo non si può opporre quasi nulla se ci si presenta con parole gentili e termini complessi.

Parola chiave «presenza scenica»: quanto dello spettacolo fa parte della vita politica?

Donald Trump è un grande attore. Porta in scena umorismo e carisma, serietà, odio e paura – e sa come conquistare praticamente ogni ambiente in cui entra. Un po’ come il presidente ucraino, che in passato era un attore e comico professionista; solo che ora Zelensky utilizza le sue capacità per sostenere la resistenza nel suo Paese. È un gesto nobile. Naturalmente, capite dove voglio arrivare: la politica ha sempre bisogno di un po’ di spettacolo. Ad esempio, mi è dispiaciuto molto quando l’ex senatore democratico Al Franken ha dovuto dimettersi, cosa che non va fraintesa come un commento apologetico sui motivi delle sue dimissioni. Mi sarebbe solo piaciuto vederlo sfidare Trump nel 2020. Perché Al Franken è un uomo intelligente e serio; ma è anche dotato di una capacità performativa postmoderna, acquisita durante i suoi anni in televisione.

Potremmo continuare a parlare a lungo di politica, ma dato che ha menzionato il mondo dello spettacolo e gli anni di Al Franken in televisione, vorrei fare un collegamento con i suoi «anni alla radio»: fino al 2020 ha prodotto e condotto un programma intitolato «Studio 360»; un mix settimanale di interviste e storie in stile podcast, che è stato premiato, tra l’altro, con il Peabody Award. L’obiettivo del programma era, come lei stesso afferma, «utilizzare l’arte e la cultura come lente per comprendere il mondo». Perché ha scelto proprio questa «lente»?

Non solo ero e sono tuttora dell’opinione che l’arte e la cultura siano una meravigliosa lente attraverso cui guardare il mondo, ma ritengo anche che sia importante considerarle «di per sé», poiché rendono la vita più degna di essere vissuta per tantissime persone. Ero stanco di quei servizi giornalistici che si limitavano a dire: «Oh, lui o lei ha diretto questo nuovo film, e lui o lei vi interpreta il ruolo principale, bla, bla, bla…» (ride) Volevo capire come un nuovo film, un nuovo spettacolo teatrale o un nuovo album si inserissero in un canone più ampio e quali risposte a questioni sociali più ampie potessero eventualmente nascondersi al loro interno. Con «Studio 360» volevamo integrare l’esperienza della visione artistica nella vita quotidiana delle persone, invece di presentarla come un fenomeno che si può vivere al massimo nel silenzio solenne di un museo. Abbiamo detto: «Conduciamo semplicemente delle conversazioni che non siano piene di gergo pretenzioso e inaccessibili a chi non ha una laurea.» Ed è esattamente quello che abbiamo fatto.

Ha avuto un’esperienza personale e trasformativa legata all’arte o alla cultura che ha dato l’impulso al suo lavoro in questo settore?

Oh, ne avevo tantissimi. (ride) Nel corso degli anni ci sono state ripetutamente opere di narrativa, saggistica, musica o arte figurativa che mi hanno dato la sensazione di permettermi di comprendere persone completamente diverse da me. Quelle sono state le vere «rivelazioni culturali». Forse di livello leggermente inferiore, ma comunque fantastiche: il periodo in cui ho scoperto i Nirvana o Brian Eno e ho capito che quella era musica davvero fantastica. Oppure quando, da adolescente, ho visto «2001: Odissea nello spazio» di Stanley Kubrick e ho avuto la sensazione di potermi immergere completamente nel mondo del cinema. A proposito, c’è una cosa fantastica nell’invecchiare: quando poi si scoprono ancora nuovi artisti, si rimane ancora più sorpresi – e questo rende tutto più divertente.

Le storie che ha raccontato nel suo programma radiofonico sono, come già detto, di una brillante complessità – e al tempo stesso mantenute semplici. C’è una puntata di un’ora dedicata a Moby Dick, in cui la trama di Melville si intreccia con le implicazioni culturali e storiche del romanzo in modo tanto naturale quanto delicato. Ma: l’episodio su Moby Dick è, appunto, lungo. E sebbene i podcast abbiano vissuto un vero e proprio boom presso un determinato pubblico, la nascente Generazione Z sembra preferire consumare le storie in TikTok da due secondi. Il suo modo di raccontare storie sta scomparendo?

È una buona domanda. E naturalmente è preoccupante… ma sa, nessuno vuole essere «quel tipo di persona». (ride) Ci sono già abbastanza cose al mondo di cui preoccuparsi; quindi non si vorrebbe essere quel vecchio brontolone che si lamenta che la vita non è più quella di una volta e che i ragazzi non hanno più né morale, né buone maniere, né una capacità di concentrazione decente. Tuttavia: dobbiamo trovare nuovi modi per raccontare storie. Steven Soderbergh mi ha contattato dopo aver letto «Evil Geniuses», che gli è piaciuto molto, e abbiamo giocato con alcune idee su cosa potessimo farne. Così abbiamo dato un’occhiata a TikTok. Potremmo realizzare qualcosa in un minuto? O in tre minuti? Siamo giunti a due conclusioni: in primo luogo, è molto probabile che là fuori ci sia qualcuno in grado di raccontare, in quel lasso di tempo, storie sul cambiamento politico, sull’impegno civico o sulle minacce alla democrazia. E in secondo luogo: Steven e io non ci riusciamo! (ride) O almeno non ancora. Vedremo.

Lavorare a così stretto contatto con lo «Zeitgeist», analizzare e interpretare la cultura e la società e scriverne… Si sente mai esausto? È un’attività che la logora?

Sì, mi capita spesso di sentirmi mentalmente esausto, e in quei momenti faccio lunghe passeggiate nel bosco o medito. Questo non significa che smetta di pensare, ma mi aiuta a non impazzire. (ride) Allo stesso tempo, nonostante tutte le cose che ho fatto contemporaneamente per lunghi periodi della mia carriera, nonostante tutte le palle che ho dovuto tenere in aria… mi sono sempre sentita molto privilegiata nel poter fare ciò che faccio. E di aver avuto la possibilità di lavorare sempre all’interno di muri permeabili. Ho preso appunti per un libro, e questo mi ha portato a una domanda alla quale ho cercato di rispondere in una trasmissione radiofonica, o sulla quale ho intervistato qualcuno in una rivista. Se dovessi trovare una metafora per descriverlo, definirei la mia vita e il mio lavoro come un giardino di fecondazione reciproca. Un giardino in cui tra le piante e gli alberi nascono continuamente piccoli sentieri mai percorsi prima. Non ho il tempo di occuparmi di tutto ciò che cresce in questo giardino – non più, temo – né di esplorare ogni sentiero, ma a volte mi chino e raccolgo qualcosa da una delle aiuole; e poi vedo cosa posso farne.

Andate nel bosco per trovare un po’ di pace – ma, proprio in questi tempi: a chi vi rivolgete per trovare speranza?

C’è un bel detto: «Tutti i cliché sono veri». Ebbene, per quanto possa sembrare un cliché, mi rivolgo ai giovani. Le mie figlie, che a volte possono essere piuttosto pessimiste, mi danno speranza. Perché saranno sicuramente i giovani ad aiutarci a uscire dal pasticcio che abbiamo combinato – e a ricostruire il mondo. Oppure… sapete, di recente ci siamo trasferiti in un nuovo appartamento a New York City. Lì c’è una piccola scuola Montessori, a circa 100 metri lungo la strada. Sentire ogni giorno, per un’ora, un gruppo di bambini che durante la ricreazione scorrazzano, giocano, ridacchiano e cantano – questo attenua l’orrore della lettura del giornale al mattino. E, ancora una volta: cerco e trovo speranza nelle opere d’arte – che non devono nemmeno essere necessariamente estremamente impegnative. Recentemente ho twittato che i film di «Star Wars» non mi sono mai piaciuti particolarmente e che non mi interessavano nemmeno le serie televisive spin-off. Ma poi mi sono imbattuto nella miniserie «Andor», scritta e diretta da Tony Gilroy, e ho pensato: «Wow! Wow! Anche dalla fabbrica culturale industrializzata della Disney può ancora nascere qualcosa di interessante e di buono.» Voglio dire: questo non mi dà speranza per il futuro del mondo in senso lato. Ma il fatto che un vecchio franchise possa ancora essere rivitalizzato e che, di conseguenza, diventi addirittura migliore; e che io abbia ancora la capacità di lasciarmi commuovere da esso… Questo mi dà coraggio. Ah, e poi: Patagonia! Quel tizio che ha donato la sua azienda. Meglio non contare sul fatto che i miliardari siano la nostra salvezza, ma questo mi ha davvero colpito.

Il percorso del donatore anziché il percorso del cliente

Chi vuole raccogliere donazioni deve essere creativo. Infatti, le organizzazioni senza scopo di lucro (NPO) si trovano ad affrontare sfide simili a quelle delle aziende che vogliono vendere qualcosa: devono farsi notare e convincere i potenziali acquirenti – o, in questo caso, i donatori. Il «Donor Journey», ovvero il percorso che va dalla prima informazione alla donazione effettiva, non è poi così diverso dal classico «Customer Journey» che un cliente percorre prima di decidere di acquistare un prodotto. Il punto di contatto probabilmente più importante in questo contesto è un mezzo ben noto: la lettera di richiesta di donazione personalizzata. Un sondaggio condotto dalla Zewo (ente di certificazione per le organizzazioni non profit che raccolgono donazioni in Svizzera) nel settembre 2022 mostra infatti che, nonostante la progressiva digitalizzazione, le lettere di richiesta di donazione rimangono per le organizzazioni non profit il canale più importante per raccogliere fondi presso il grande pubblico. Il 77% delle organizzazioni attribuisce ai mailing diretti un’importanza (molto) grande, ancora prima delle adesioni come soci o sostenitori e delle possibilità di donazione sul proprio sito web. Perché gli invii pubblicitari arrivano a destinazione – nel vero senso della parola.

L’attuale studio sull’efficacia pubblicitaria condotto da intervista, intitolato «Sapere cosa funziona», sottolinea ancora una volta quanto questa forma di pubblicità sia apprezzata dagli svizzeri: il 32% guarda volentieri gli invii pubblicitari indirizzati, nessun altro mezzo raggiunge un valore più alto. Anche in termini di ricordo pubblicitario, gli invii postali ottengono il punteggio più alto e generano il maggior numero di impulsi all’acquisto. «Gli invii postali hanno una caratteristica unica: sono in grado di coinvolgere diversi sensi, tra cui anche il tatto e l’olfatto», spiega Roberto Abate, responsabile Vendite NPO/Affiliazioni e Grandi Clienti presso La Posta Svizzera. «Per questo riescono particolarmente bene a generare attenzione, suscitare emozioni e stimolare un’azione. Se le organizzazioni non profit combinano questa caratteristica con un’accurata selezione del target, un approccio personale e coerente nei confronti dei destinatari, chiari inviti all’azione e scelgono il momento giusto per l’invio, riescono così a ottenere un elevato volume di donazioni.»

Distinguersi soprattutto a Natale

Il momento giusto: per molte organizzazioni non profit è l’imminente periodo natalizio, poiché, come è noto, è proprio in occasione di questa festa dell’amore, così ricca di emozioni, che la disponibilità a donare raggiunge il picco massimo. Molte organizzazioni vogliono approfittarne: a dicembre le cassette postali dei potenziali donatori sono ben piene. Ha senso, allora, fare pubblicità in quel periodo? «Come organizzazione non profit, non sarebbe saggio lasciare questo mercato agli altri e rinunciare a iniziative di raccolta fondi come i mailing. A un grande distributore non verrebbe mai in mente di non fare pubblicità nel periodo natalizio proprio perché la concorrenza è più agguerrita», spiega Roberto Abate. Come per tutti gli inserzionisti, vale quindi la regola: farsi notare, ma non a tutti i costi. «Catturare l’attenzione del gruppo target in modo autentico, convincente e conciso. Una buona immagine abbinata a uno slogan accattivante sulla busta supera l’ostacolo più grande: la busta verrà aperta o gettata via?», afferma Friederike Hofmann, amministratrice delegata dell’agenzia di raccolta fondi Grün Alpha.

Le organizzazioni senza scopo di lucro si trovano ad affrontare sfide simili a quelle delle aziende che vogliono vendere qualcosa.

Distinguersi pur rimanendo credibili: per le organizzazioni non profit il tema della pubblicità rappresenta spesso un equilibrio delicato. La grande sfida: «Gli investimenti pubblicitari devono assolutamente ripagare. Altrimenti le organizzazioni non profit si trovano ad affrontare l’accusa di utilizzare i fondi in modo improprio. La sfida principale consiste quindi nel scegliere le misure più efficienti con il miglior rapporto costi-benefici. Ecco perché così tante organizzazioni non profit puntano sul mailing cartaceo, che stimola all’azione», afferma Abate. C’è però un altro compito che le organizzazioni devono affrontare oggi: i gruppi target stanno cambiando, i più giovani invecchiano e diventano nuovi gruppi target di donatori. E oggi non è così facile convincerli. «Oggi i donatori sono molto informati. Vogliono sapere quale impatto hanno i loro contributi e quali valori rappresenta l’organizzazione», afferma Gaby Füchslin, amministratrice delegata e socia di Spinas Civil Voices. L’agenzia è specializzata in pubblicità e raccolta fondi per cause della società civile e realizza campagne per clienti come Amnesty International, Medici Senza Frontiere o il WWF – e sa bene cosa conta affinché le campagne di direct mail abbiano successo: «Le organizzazioni non profit devono offrire un’esperienza attraverso le loro iniziative pubblicitarie; la strategia strappalacrime non funziona più, perché ciò che vediamo quotidianamente nei media è già abbastanza grave. Funziona meglio un approccio positivo, ovvero mostrare ai donatori: »Tu sei parte della soluzione”».»

I social media e le e-mail stanno acquisendo sempre più importanza

Un unico punto di contatto, però, non è più sufficiente. Il percorso del donatore è crossmediale: altri canali possono integrare in modo ottimale le campagne di direct mailing di successo. «Se ho visto un annuncio, un manifesto o magari un post sui social media di un’organizzazione – o, meglio ancora, se ho ricevuto tutti e tre questi messaggi –, la lettera sul mio tavolo da cucina ha maggiori possibilità di essere aperta», afferma Hofmann. A ciò si aggiunge il fatto che i media digitali rivestono un ruolo sempre più importante per le nuove generazioni. Diventano sempre più rilevanti anche per le organizzazioni non profit, come dimostra lo studio Zewo: secondo i dati, già oggi la metà delle organizzazioni umanitarie si affida ai social media e alle e-mail per le campagne di raccolta fondi. E soprattutto quando si tratta di marketing e pubblicità delle organizzazioni, i social media rappresentano un canale importante. I risultati diretti in termini di donazioni ottenuti tramite questi mezzi, afferma Friederike Hofmann, sono tuttavia piuttosto modesti.

«Le organizzazioni senza scopo di lucro devono prestare particolare attenzione all'efficienza delle loro attività di marketing.»

m&k: Daniel Schönmann, gli spot pubblicitari mirati sono il canale pubblicitario che gli svizzeri preferiscono guardare. Ma l’utilizzo dei media sta diventando sempre più digitale: come si concilia tutto questo?

I prezzi della carta sono più alti che mai: vale comunque la pena ricorrere agli invii postali?

Sì. I tassi di risposta sono nettamente più elevati nel caso degli invii postali rispetto alle iniziative digitali. Questo è anche il motivo per cui molte aziende di successo puntano sugli invii postali diretti, solitamente combinati con altre forme di comunicazione. In prima linea ci sono le organizzazioni non profit e i rivenditori al dettaglio, poiché devono prestare particolare attenzione all’efficienza delle loro strategie di marketing. Affinché gli invii postali diventino un investimento redditizio, devono soddisfare alcuni requisiti: i gruppi target devono essere ben selezionati, l’offerta deve essere proposta al momento giusto e nel posto giusto e devono essere rispettate le regole del marketing dialogico.

Che ruolo svolge il "Programmatic Printing" anche per le organizzazioni non profit?

Gli invii postali automatizzati sono al tempo stesso intelligenti e basati sui dati, ma anche emotivi e tangibili. Uniscono i vantaggi del mondo digitale e di quello analogico. Analizzare i dati dei clienti, ottimizzare le campagne di conseguenza e veicolare i messaggi in modo basato sui dati e crossmediale diventa così ancora più semplice ed efficace. Oggi gli invii postali possono essere coordinati e gestiti dalla dashboard esattamente come quelli digitali. Con pochi clic è possibile controllarli automaticamente, personalizzarli e integrarli direttamente nel percorso del donatore. Le organizzazioni non profit possono gestire in questo modo anche piccole tirature.

Lilian Räber: Peter Beck, che cosa c'entra Edi con l'EDI?

Quali sono state le tappe fondamentali nell'evoluzione del premio fino ad oggi?

Il concept della prima edizione era: un’intera giornata dedicata ai film pubblicitari e commissionati. Si è iniziato alle undici con una mostra, con postazioni interattive, con la proiezione dei finalisti e con un simposio sul tema dell’Internet a banda larga. Sul podio sedeva un illustre gruppo di specialisti. All’inizio era inoltre importante trovare sempre nuove location per la cerimonia di premiazione. E non sono mancati momenti salienti. La seconda volta è stata la volta del «Lakeside» allo Zürichhorn, appena ristrutturato. Nel 2002 è stata poi la volta del deposito dei tram a Oerlikon. Il secondo grande momento clou, però, è stato l’Edi. 03, di ritorno allo «Schiffbau». Per la prima volta con l’allestimento utilizzato ancora oggi: foyer, grande sala e proiezioni spettacolari. Da quel momento è stato chiaro: questo è lo standard. In occasione del ventennale, siamo stati onorati persino dal Consiglio federale Alain Berset con un discorso brillante. Da alcuni anni, quindi, ogni anno si gioca con lo slogan «The best Edi. ever!».

E le tappe fondamentali in ambito strategico?

L’Edi. offre oggi un’ottima piattaforma di discussione sui film commissionati e pubblicitari in Svizzera. Committenti, agenzie e professionisti del cinema hanno modo ogni anno di visionare una selezione di film pubblicitari e commissionati, scelti da una giuria, che altrimenti difficilmente avrebbero l’opportunità di vedere in tale quantità. Nel corso degli anni, l’Edi. ha così contribuito progressivamente a migliorare notevolmente il livello e la percezione del film su commissione in Svizzera.

In questo contesto, quale ruolo riveste la firma del Consiglio federale?

Questo è un elemento distintivo: chiunque può organizzare un concorso, ma non tutti possono assegnare il Premio di Stato. Questo aspetto è importante per i partecipanti. Anche nelle agenzie pubblicitarie si dice con orgoglio: «È ufficiale, il Consiglio federale ha firmato».

Il regolamento attuale è molto articolato. Come è nato?

Giudicare non è una scienza esatta. Se il film adempia al proprio scopo è una questione diversa dal fatto che mi tocchi o che abbia valore artistico. Bisogna trovare un approccio che tenga conto del maggior numero possibile di aspetti. Alla fine, si tratta sempre di una valutazione soggettiva della giuria, in un determinato giorno, in un determinato momento. È proprio questo che si cerca di riflettere nel regolamento.

In questo senso, il regolamento è una sorta di specchio dell'evoluzione del settore.

Ancor più del regolamento, sono le categorie a cambiare continuamente. Un tempo era semplice: se mandavi il tuo film in televisione, era uno spot televisivo; se lo mandavi al cinema, era uno spot cinematografico; se ne facevi un DVD, era un video aziendale. Oggi si aggiungono tutti i nuovi formati come preroll, postroll, filmati per Internet, social media ecc. Il panorama sta diventando sempre più frammentato.

Ma perché servono le categorie?

In modo che un filmato formativo realizzato alla perfezione, ma un po’ noioso, non debba essere paragonato a un accattivante spot pubblicitario. D’altronde, non si paragona il salto in lungo al lancio del martello o al pattinaggio su ghiaccio. Si cerca di creare condizioni di parità.

Ci sono premi in ogni categoria?

In una gara c’è sempre un vincitore, anche se a volte è meno forte del vincitore dell’anno precedente. Ogni anno si valuta chi ottiene i migliori risultati in quella classe, in quella categoria. E questi ricevono un premio. Ciò crea difficoltà a coloro che vogliono applicare un criterio artistico superiore e puramente fittizio. Questo ha portato ripetutamente a discussioni.

Ora stai cedendo il posto a Edi. Che consiglio daresti al tuo successore?

Oggi c’è un numero incredibile di concorsi. Per questo gli organizzatori devono sempre pensare in modo strategico e riflettere su quale possa essere il futuro dell’Edi. Forse, a un certo punto, dovrà essere completamente rivoluzionato. Bisogna riflettere su come potrebbe essere diverso. Una cosa è certa, però: c’è ancora bisogno di questa vetrina per i migliori film commissionati e pubblicitari.

Edi. è il riconoscimento ufficiale di qualità per le produzioni su commissione di film pubblicitari, industriali e aziendali. Il concorso è patrocinato dal Dipartimento federale dell’interno e viene organizzato quest’anno per la 23ª volta dalla Swissfilm Association. Con l’Edi., il Dipartimento federale dell’interno e l’associazione di categoria Swissfilm Association intendono sensibilizzare l’opinione pubblica sulla produzione cinematografica svizzera su commissione, premiando produzioni svizzere di eccellenza. Il riconoscimento è sinonimo di alta qualità nella produzione cinematografica. Le produzioni presentate vengono valutate per categoria da giurie indipendenti. Le giurie sono composte da esperti provenienti dai settori della produzione cinematografica, dei committenti e del settore pubblicitario. Esse premiano le opere più meritevoli dell’anno con un «Edi.» e un attestato di riconoscimento firmato dal Consiglio federale.

Nell’ambito dell’Edi.22 sono stati premiati 15 film (Werbewoche.ch).

Dove la creatività può fare la differenza?

Noi di Acne crediamo fermamente che la creatività sia la migliore risposta alla maggior parte dei problemi del mondo. Per noi, creatività significa idee ispiratrici e trasformative, radicate nella cultura e con un impatto sulla società. La maggior parte dei grandi cambiamenti della nostra storia è stata guidata da idee di questo tipo. E poi usiamo la tecnologia, il business modelling, l'experience design, i dati e gli insight come strumenti per dare vita a queste idee in modo intelligente, pragmatico ed efficace.

Da dove nasce la sua passione per la creatività? Perché lavora in questo settore?

Sono nata e cresciuta vicino a un lago nel nord-est della Polonia. La natura, con la sua infinita diversità, mi ha sempre affascinato e serve da ispirazione per molte idee. Ho imparato che per stimolare la creatività bisogna dare spazio alla noia e vivere il momento. Guardando agli ultimi vent'anni della mia carriera, ho sempre continuato a praticare questo rituale. Credo inoltre fermamente che la creatività abbia bisogno di una diversità di prospettive e di modi di pensare per prosperare. In Deloitte abbiamo accesso a questa diversità. Allo stesso tempo, naturalmente, dobbiamo costantemente dimostrare al nostro interno che la nostra produzione creativa e le nostre idee generano un valore reale. Questa sfida ci spinge e migliora la qualità del nostro lavoro.

E conoscete le peculiarità culturali degli svizzeri?

Sebbene Acne abbia origine in Svezia, i talenti locali sono in prima linea in tutte le nostre sedi. Combiniamo il meglio di due mondi: l'ampiezza e la potenza di una rete creativa globale e la conoscenza e l'empatia per le specificità del mercato svizzero. Queste particolarità sono ciò che mi ha attratto personalmente come creativo. Quando penso alla Svizzera, vedo bellezza, struttura, design, natura e, d'altro canto, apertura all'innovazione e alle possibilità tecnologiche avanzate. Penso che sia un Paese che conserva le proprie tradizioni e la propria cultura e che allo stesso tempo è estremamente vario: entrambi sono estremamente importanti per la creatività. E naturalmente la Svizzera è un Paese con un'incredibile concentrazione di marchi tra i più interessanti al mondo per i quali lavorare come creativi.

Per un creativo è diverso far parte di una grande azienda?

Soprattutto, è arricchente. Far parte di un'organizzazione globale di servizi professionali ha il vantaggio di farci lavorare con persone con competenze incredibilmente ampie e diversificate, da nerd della tecnologia a esperti di finanza a consulenti di gestione. Allo stesso tempo, Acne ha la libertà di operare in modo flessibile e indipendente all'interno di Deloitte, quasi come una start-up all'interno di una forte rete globale.

Come pensate di espandere l'ufficio di Zurigo?

Siamo in modalità di crescita con un team creativo forte che vogliamo espandere ulteriormente. Stiamo anche espandendo in modo massiccio la nostra rete di partner e alleanze. Stiamo anche sfruttando la potenza della famiglia Acne e lavorando a stretto contatto con altri uffici, ad esempio Stoccolma o Londra per il branding e la pubblicità, Milano dove abbiamo una forte esperienza nel settore del lusso, o Amburgo per le tecnologie pionieristiche come gli NFT e il Metaverse. Possiamo anche basarci su una forte fabbrica di contenuti che ho contribuito a sviluppare in Polonia: oltre 200 persone che si occupano di creazione, adattamento, gestione e performance dei contenuti.

Cosa ci riserva il futuro?

Sono cauto nel fare previsioni concrete, ma il mio atteggiamento di base nella vita è sempre ottimista. Se mi chiedete quali sono le ambizioni di Acne per i prossimi anni: continuare a risolvere con creatività le complesse sfide commerciali, sociali e ambientali.

La collaborazione con partner commerciali indipendenti – con cui di seguito si intendono affiliati, licenziatari, agenti o distributori esclusivi – assomiglia spesso a un rapporto personale. Richiede investimenti costanti e una comunicazione costruttiva. In questo contesto, non conta solo quali siano le aspettative (di natura qualitativa, finanziaria e operativa) che il franchisor nutre nei confronti dei propri partner, ma anche il modo in cui vengono soddisfatte le aspettative dei partner commerciali, affinché questi possano e vogliano contribuire al successo del sistema.

La comunicazione non è una strada a senso unico

Spesso nel dibattito pubblico si suggerisce che le aziende fornitrici di sistemi dettino nei minimi dettagli alle loro partner di vendita «subordinate» come devono gestire la propria attività. Si tratterebbe di una comunicazione dall’alto verso il basso. I partner di distribuzione dovrebbero semplicemente attuare il modello di business collaudato, senza nutrire aspettative proprie né proporre idee originali. Affrontare la creazione di un sistema di distribuzione con partner indipendenti con questo atteggiamento di fondo non è certamente produttivo. Non bisogna infatti dimenticare che anche le partner di vendita sono imprenditrici autonome e che, entrando a far parte di un sistema di vendita, hanno già preso un’importante decisione imprenditoriale. Investono in un sistema in cui credono e con il quale sperano di avere successo. Bisogna comunicare con loro alla pari e non limitarsi a chiacchierare, altrimenti la comunicazione si riduce a semplici chiacchiere.

La comunicazione rivela le aspettative

All’inizio di una collaborazione, le aspettative sono di norma elevate da entrambe le parti e spesso vengono anche soddisfatte. Il fornitore del sistema investe nei propri partner commerciali sotto forma di trasferimento di know-how, fornendo loro un concetto già pronto. L’affiliato investe sotto forma di contributi finanziari (quote di adesione, infrastrutture, collaboratori ecc.) e consente al franchisor di ottenere un ritorno sul proprio investimento. Dopo la «festa di nozze», quindi, entrambe le parti sono inizialmente soddisfatte. La domanda è: per quanto tempo? Più a lungo dura una partnership, più il partner acquisisce conoscenze ed esperienza proprie. Può sorgere in lui l’impressione di non aver più bisogno del fornitore del sistema. Se il fornitore del sistema non comunica costantemente con i propri partner di distribuzione e non mostra loro quali vantaggi traggono dal sistema, può accadere che l’affiliato inizi a considerare attivamente l’uscita dal sistema. Ed è proprio questo il momento che i fornitori del sistema non devono lasciarsi sfuggire. Non bisogna dimenticare che i partner di distribuzione sono anche clienti e, in quanto tali, dovrebbero essere trattati e seguiti con la dovuta attenzione.

È quindi fondamentale comprendere il linguaggio dei distributori e investire nella comunicazione con loro. Spesso, infatti, i distributori si sentono abbandonati perché non ricevono più notizie dal fornitore del sistema (ad eccezione della fattura che ricevono periodicamente). Ciò può portare a far loro dimenticare che in realtà fanno parte di un sistema che è più della somma delle sue parti.

Quando si verifica una crisi

La comunicazione diventa però rilevante anche quando il rapporto entra in crisi. Le questioni legali possono certamente «avvelenare» rapidamente la collaborazione all’interno di un sistema di distribuzione. A seconda della situazione, tuttavia, è anche inevitabile affrontare direttamente gli aspetti legali o considerare la comunicazione dal punto di vista giuridico. Non appena la comunicazione avviene nel contesto di una controversia, il gestore del sistema dovrebbe in ogni caso richiedere una consulenza legale. Infatti, una comunicazione non verificata dal punto di vista giuridico può essere rapidamente interpretata a sfavore del gestore del sistema in caso di controversia.

Swiss Distribution è convinta che, se le aziende capofila tengano conto di questi punti, il loro sistema avrà più successo e la reputazione di tali sistemi di distribuzione con partner indipendenti ne risulterà rafforzata. Per questo motivo, i membri di Swiss Distribution si impegnano a rispettare il Codice di condotta dell’associazione. Si impegnano, ad esempio, a fornire alle proprie partner di sistema (come le affiliate in franchising) un supporto commerciale e/o tecnico adeguato e continuativo per tutta la durata della collaborazione. Infatti, la qualità nella presentazione della propria azienda e nelle prestazioni di mercato nei confronti dei clienti e dei partner di distribuzione sono aspetti importanti che Swiss Distribution sostiene. L’associazione è l’organismo di garanzia della qualità nel settore dei sistemi di distribuzione integrati.

1. Comunicazione proattiva e pianificata («obbligo di comunicazione»);
2. Scambi regolari e programmati con i partner commerciali (ad esempio, comitato consultivo degli affiliati, convegno degli agenti);
3. Sondaggio annuale (sulla soddisfazione) tra i partner commerciali;
4. Visite in loco e colloqui presso il partner commerciale;
5. Osservare eventuali cambiamenti nei partner di distribuzione e, se del caso, interpretarli come segnali di allarme;
6. Prendere sul serio i commenti critici sul sistema provenienti dalle partner;
7. Trattate i distributori come clienti, ascoltateli!

Melanie Käser È amministratrice delegata di Swiss Distribution. Svolge la professione di avvocato e fornisce consulenza alle aziende in merito alle sfide concettuali e giuridiche legate ai loro sistemi di distribuzione.