Mardi, la REMP SA pour la recherche sur les médias publicitaires publie les chiffres actuels du lectorat et de la pénétration en ligne des titres de presse sous la forme de l'étude de pénétration MACH Basic et de l'étude intermédia MACH Total Audience. Ces études semestrielles sur l'utilisation des médias en Suisse fournissent des informations décisives pour le marché des médias et de la publicité. C'est pourquoi il est grand temps de rafraîchir le glossaire du marketing et des études médias et de se familiariser à nouveau avec les principaux termes de base.

Affinité

Indicateur qui exprime la capacité d'un média à atteindre un ➝ groupe cible. Rapport entre la pénétration dans le groupe cible et la pénétration totale, multiplié par 100 (indexé). Les affinités supérieures à 100 indiquent une aptitude supérieure à la moyenne d'un titre dans le groupe cible concerné, celles inférieures à 100 une aptitude inférieure à la moyenne. Indice d'affinité = pénétration dans % dans le groupe cible × 100 / pénétration dans % au total. Plus l'indice est élevé, meilleure est la performance médiatique d'un titre dans le groupe cible concerné.

BRS

Le broadest readership désigne le nombre de personnes ayant eu un titre imprimé en main pour le lire ou le feuilleter au cours des six derniers mois.

BUS

Broadest Usership indique combien de personnes sont allées au moins rarement dans un cinéma ou ont utilisé au moins rarement Internet, un site web, la télévision ou la radio.

CATI

L'entretien téléphonique assisté par ordinateur (Computer Assisted Telephone Interview) est un entretien téléphonique dans lequel le/la répondant(e) est guidé(e) par un ordinateur tout au long de l'entretien.

CAWI

Interview web assistée par ordinateur. Cela signifie que les interviews se déroulent directement sur l'écran de l'ordinateur. La personne interrogée remplit un questionnaire interactif en ligne.

cRR

Calculated Recent Readership indique le lectorat d'une édition moyenne. Il est calculé sur la base des fréquences d'utilisation relevées dans l'enquête ➝ MACH-Basic et du moment de la dernière utilisation d'un titre imprimé. La couverture cRR permet de calculer des plans média.

Lecteur double

Indique le chevauchement entre les lectorats de deux ou plusieurs titres. En raison des lecteurs doubles (➝ chevauchement externe), la pénétration nette se réduit par rapport à la pénétration brute.

Contact moyen

La pénétration brute d'un plan média est généralement plus importante que sa pénétration nette. Le contact moyen / Opportunity to see (OTS) indique le rapport entre la portée brute et la portée nette d'un plan média. La formule est la suivante : OTS = pénétration brute (somme des contacts) d'un plan média / pénétration nette d'un plan média. L'OTS indique le nombre de contacts moyens par personne atteinte.

Chevauchement externe

Indique le chevauchement entre les lectorats de deux ou plusieurs titres. Le chevauchement externe réduit la pénétration nette par rapport à la pénétration brute et entraîne un ➝ contact moyen plus élevé.

Question de fréquence

Question portant sur la proportion d'éditions d'un titre qui sont habituellement lues ou feuilletées.

Édition complète GES

Journaux avec des pages de tête ou des éditions partielles qui se présentent sur le marché des lecteurs sous différentes dénominations de titres.

GRP

Le Gross-Rating-Point est un indicateur de performance d'un plan média. Il indique la pression publicitaire du plan. Le GRP correspond à la pénétration nette en points de pourcentage, multipliée par le contact moyen de la campagne, et peut être indiqué pour différents groupes cibles. La formule est la suivante : GRP = pénétration nette en % × ➝ contact moyen.

Utilisateur lourd

Lisent généralement tous ou presque tous les numéros d'un titre. ➝ Utilisateur moyen et ➝ Utilisateur léger.

Impact

Effet et succès des mesures de communication, impression générale (p. ex. d'une annonce).

Chevauchement interne

En cas d'utilisation de plusieurs éditions du même titre, une partie du lectorat est atteinte plusieurs fois. ➝ Chevauchement externe.

Répartition des contacts

Indique le nombre de personnes d'un groupe cible défini qui entrent en contact avec tous les supports publicitaires sélectionnés dans le plan de diffusion et à quelle fréquence. Contrairement à la valeur OTS, qui indique le nombre moyen de contacts par personne cible atteinte, la répartition des contacts montre comment se répartissent les probabilités de contact sur toutes les personnes atteintes du groupe cible publicitaire.

Tableau croisé

Représentation sous forme de tableau de deux ou plusieurs variables avec leurs valeurs. ➝ NEXT>LEVEL.

Utilisateur léger

Lisent généralement moins de la moitié des numéros d'un titre. ➝ Utilisateur moyen et ➝ Utilisateur lourd.

Durée de lecture par numéro

Cette valeur indique la durée totale moyenne de lecture d'un numéro avant qu'il ne soit définitivement rangé.

Volume de lecture par numéro

Cette valeur indique la part du contenu d'une édition (= toutes les pages) qui est en moyenne remarquée. L'indication "volume de lecture = 0,8" signifie par exemple qu'en moyenne 80% de toutes les pages d'une édition d'un titre sont consultées par son lectorat. Le taux de lecture est une valeur nette.

LpE

Le lecteur par exemplaire se calcule en divisant le lectorat total d'une édition d'un titre par le tirage de ce titre qui atteint le marché des lecteurs. La formule est la suivante : LpE = pénétration ou lecteurs du titre / tirage du titre (exemplaires). On utilise également comme LpE l'expression anglaise RpC (Readers per Copy).

MACH Basic

L'étude nationale du lectorat de la Suisse. Fournit au marché publicitaire suisse les taux de pénétration officiels des journaux et magazines suisses (titres individuels, ➝ éditions totales et combinaisons de titres). Echantillon représentatif d'environ 30 000 personnes par publication. ➝ L'univers de base de l'échantillon est constitué de toutes les personnes résidant en Suisse et dans la Principauté du Liechtenstein, âgées de ≥ 14 ans et vivant dans des ménages privés. Publication : deux fois par an (avril et octobre).

Utilisateur moyen

Lisent généralement environ la moitié des numéros d'un titre. ➝ Utilisateur lourd et ➝ Utilisateur léger.

NEXT>LEVEL

L'outil d'analyse de données propre à la REMP pour accéder aux études, statistiques et bases de données de la REMP ainsi qu'à d'autres études tierces.

Non-Replica

Édition numérique d'un titre, mais dont le contenu rédactionnel, les annonces ainsi que la présentation ou le format diffèrent de l'édition imprimée. ➝ Réplique.

OTS

La pénétration brute d'un plan média est généralement plus importante que sa pénétration nette. Le contact moyen - Opportunity to see (OTS) - indique le rapport entre la portée brute et la portée nette d'un plan média. La formule est la suivante : OTS = pénétration brute (somme des contacts) d'un plan média / pénétration nette d'un plan média. L'OTS indique le nombre moyen de contacts par personne atteinte.

Pick-ups par édition

Cette valeur indique le nombre moyen de fois qu'un numéro d'un titre donné est pris en main par son lectorat pour être lu / feuilleté avant d'être définitivement rangé. Comme les titres imprimés ont une durée de vie relativement longue, le même numéro d'un titre X a normalement plusieurs actes d'utilisation, contrairement aux émissions ou aux spots publicitaires dans les médias électroniques Y "éphémères". Cette donnée qualifiant le contact ne peut être calculée que pour les titres qui disposent d'un ➝ BRS suffisamment important.

Projection

Extrapolation de l'échantillon à l'ensemble de la population. Le lectorat total est extrapolé de la portée de l'échantillon concerné à la population totale. Il est généralement arrondi à 1000 lecteurs.

Études quantitatives de marché et de médias

Collecte de données à l'aide de méthodes d'enquête standardisées visant à garantir la ➝ représentativité statistique des résultats.

Réplique

Les éditions numériques sous forme de répliques sont les éditions principales d'un titre transmises de manière immatérielle, qui correspondent à la version imprimée dans tous les détails du contenu, de la présentation (y compris l'emplacement des annonces) et de la fréquence de parution. Les éditions numériques sous forme de répliques peuvent être enrichies de films, de galeries de photos, de musique ou d'éléments textuels supplémentaires. Les termes "réplique" et "e-paper" sont considérés comme synonymes.

Représentativité

Chaque élément de la population a la même chance d'être sélectionné (hypothèse issue de la théorie des probabilités). En cas d'échantillonnage aléatoire, il est ainsi possible d'indiquer un ➝ intervalle de confiance sur la base du nombre d'échantillons. Si la taille de l'échantillon est suffisante, le sous-ensemble sélectionné représente une image réduite, mais fidèle de la population.

RUS

Regular Usership est un dénominateur commun en ce qui concerne l'utilisation de différentes catégories de médias, nécessaire pour une grande comparaison intermédias. Les valeurs de pénétration ne sont pas appropriées à cet effet, car elles sont relevées et définies différemment pour chaque type de média. C'est pourquoi MACH Strategy utilise le "RUS - Regular Usership" comme base de tous les calculs pour la comparaison intermédias. Celui-ci est défini de manière analogue pour chaque média, qu'il s'agisse d'un média électronique ou d'un média imprimé : Il s'agit à chaque fois du cercle de personnes qui utilisent régulièrement un média.

Significativité

Niveau de confiance statistique. ➝ Intervalle de confiance.

PMC

Le prix par mille contacts est un indicateur permettant d'évaluer le rapport entre les coûts des moyens publicitaires (p. ex. d'un plan média) et l'importance du lectorat brut atteint grâce au plan média (= somme des contacts). La formule est la suivante : PMC = coûts des moyens publicitaires / pénétration brute en milliers de contacts.

Zone de confiance

Un échantillon aléatoire ne peut pas fournir de données exactes sur la ➝ population étudiée ; les résultats obtenus sur la base d'un échantillon ne sont valables pour la population que dans un certain intervalle de confiance. L'intervalle de confiance (calculable) dépend de deux grandeurs : de la taille de l'échantillon et de la distribution des réponses. Le principe est le suivant : plus l'échantillon est grand, plus l'intervalle de confiance est petit. Et : plus la différence entre les réponses affirmatives et négatives est grande, plus l'intervalle de confiance est petit.

WLK

Cercle de lecteurs le plus large. ➝ BRS (Broadest Readership).

Groupe cible

Cercle de personnes visé qui doit être abordé de manière ciblée par une mesure de communication. La définition du groupe cible se fait généralement en fonction de caractéristiques sociodémographiques ainsi que du comportement de consommation / d'achat et de critères psychographiques.

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À propos des acronymes

Le secteur des médias et de la publicité regorge d'acronymes à l'apparence cryptique. Beaucoup ne sont malheureusement pas explicites. Et ceux que l'on a appris lors de la formation spécialisée sont souvent déjà dépassés - ou tout simplement oubliés. Le site Glossaire de la REMP offre une petite aide à cet égard.

On ne saurait surestimer la puissance des marques fortes : elles aident les entreprises à traverser les crises, constituent le pivot de la communication interne et externe, et garantissent la reconnaissance et la confiance. C’est précisément parce qu’elles sont ainsi « chargées de sens » que leur création et leur entretien sont considérés comme une « science à part entière » : une science que l’agence MetaDesign s’efforce de perfectionner. Cinq experts issus des succursales de Berlin et de Zurich livrent ci-après leur point de vue tout à fait personnel sur la « genèse des marques ».

La force intemporelle du nom

Par André Stauffer, directeur de la création, MetaDesign Zurich

« Viva il Colore ! » Fiat célèbre la couleur et s’est une fois de plus réinventée – sans que je m’en rende compte. Alors que la marque a procédé à son énième « rafraîchissement d’image » et a déjà suivi de nombreuses tendances, une chose est toujours restée la même : son nom. Si la capacité d’évolution de la marque s’arrête au nom, c’est là que commence le « cinéma mental » tant évoqué : le nom de la marque fait défiler en nous un véritable film, dans lequel nous associons ce que nous avons vu et entendu à nos propres images et expériences. Nulle part ailleurs l’ADN et l’identification à la marque ne sont aussi présents que dans le nom. Le choix du nom est la discipline reine du développement de marque. J’ose affirmer que c’est là, plus que partout ailleurs dans le processus créatif, que la marque prend véritablement forme. Chapeau bas à mes collègues, qui s’acquittent de cette tâche avec tant d’intelligence et de créativité. Là où la valeur ajoutée est aussi importante, les critères sont particulièrement stricts : la signification, le ton et la narration lors de la recherche d’un nom sont une chose. Mais si le nom choisi est déjà pris, tous ces efforts risquent d’avoir été vains. Là où le travail des créatifs s’achève, celui des avocats spécialisés en droit des marques commence. Ils sont des partenaires et des conseillers indispensables dans ce processus. Ils aident à identifier à temps les obstacles et les conflits. Et ils savent exploiter la marge d’interprétation argumentative et créative du droit des marques pour trouver des solutions constructives. Pour réussir la création d’un nom, il est essentiel de faire appel à ces experts en temps utile. Comme pour la création, il vaut ici aussi la peine d’aborder la tâche avec audace afin d’aboutir finalement à un résultat convaincant et satisfaisant. Pour que le nom devienne véritablement un pilier de la marque, il doit être chargé de sens et d’émotions, et être soigneusement entretenu. C’est là que le design, entre autres, entre en jeu. Les grands noms constituent à cet égard de merveilleuses sources d’inspiration. Dans cet esprit : « Viva il Colore ! »

La co-création à son meilleur !

Par Alexandra Fukazawa, designer chez MetaDesign Zurich

« WOW ! » Ma première expérience de « prompt » plutôt que de conception a été un véritable événement – et m’a fait prendre conscience d’une chose : l’IA est rapide, l’IA est performante, et elle ne cesse de gagner en rapidité et en efficacité. Du moins d’un point de vue technique. Est-ce inquiétant ? Peut-être un peu. Et pourtant : dans le processus de création des marques, une liberté sans précédent s’ouvre soudainement à nous. Aujourd’hui, nous utilisons encore l’IA comme source de données, comme outil de réflexion, comme accélérateur. Dans un avenir proche, nous la considérerons toutefois davantage comme une partenaire à part entière, comme une co-créatrice. Échanger à ce niveau avec une machine nous est encore étranger et nouveau. Et nous constatons que là où les créatifs finissent par se heurter à des limites… l’IA va toujours plus loin. Qu’est-ce que cela signifie pour notre rôle dans ce dialogue ? L’absence de limites sans direction mène nulle part. Savoir canaliser judicieusement la démesure créative sans lui couper les ailes : voilà où réside tout l’art. Il s’agira donc, par exemple, d’adapter de manière ciblée l’IA existante à une identité de marque et de lui fournir les données adéquates, afin qu’elle ne se copie pas elle-même ou, pire encore, qu’elle ne copie pas la concurrence. C’est là que réside le potentiel : s’éloigner du « Brand Experience Hub » pour aller vers une IA en temps réel propre à la marque. Cela nous permettra d’envisager les marques avec encore plus d’agilité et de créativité que ce qui est possible aujourd’hui. Sur ce chemin, nous continuons à rencontrer de nombreuses interrogations autour des questions éthiques et juridiques. Et comme pour tout processus de développement, nous accompagnons attentivement la technologie dans son évolution, en comblant les lacunes qui subsistent (pour l’instant) en matière d’intelligence émotionnelle, d’intuition, de compréhension contextuelle et d’interaction humaine. Ce sont là des points essentiels dans un processus de marque, car ils constituent des éléments clés d’une personnalité (de marque). Parce qu’ils rendent les marques tangibles, perceptibles. Parce qu’ils les différencient. Il faut donc continuer à combiner les deux : l’intelligence artificielle et l’intelligence humaine. Et ensemble, nous pourrons élever les marques à un tout autre niveau.

Vers une marque à visage humain

Par Snigdha Pandey, directrice de la stratégie de marque chez MetaDesign Berlin

Dans la jungle des mots à la mode qui caractérise aujourd’hui le discours sur les marques, les deux grandes tendances s’opposent radicalement : « IA » et « humain ». Les marques rivalisent pour exploiter le potentiel de technologies telles que la GenAI, tout en insistant dans le même temps sur leur volonté d’être profondément humaines ou de le devenir. Comment pouvons-nous faire évoluer des marques qui doivent constamment être à la pointe de la performance et de l’efficacité, tout en s’efforçant d’être aussi humaines et accessibles que possible ? La réponse pourrait résider dans un groupe clé souvent négligé dans le développement et l’activation des marques : les collaborateurs. L’implication effective du personnel dans ce processus s’est déjà avérée fructueuse pour de nombreuses marques telles qu’Airbnb et Spotify. Il ne suffit plus de se contenter de présenter quelques collaborateurs sur les réseaux sociaux. Ceux-ci devraient au contraire participer activement à la transformation de la marque et ne pas se limiter à un simple public. La création d’une culture de la diversité, de la décentralisation et de l’autodétermination est essentielle pour atteindre ce niveau de participation. Dans ce processus de transformation, la marque employeur doit également évoluer en conséquence. Les consommatrices et consommateurs sont de plus en plus sensibles à la manière dont les entreprises traitent leurs clientes et clients, leurs collaboratrices et collaborateurs, la société ou la planète. Si elles négligent leur marque employeur, c’est donc leur image de marque globale qui risque d’en pâtir. Pourtant, rares sont encore les entreprises qui considèrent leur marque employeur comme autre chose qu’un simple outil de recrutement. Le développement d’une marque employeur à part entière exige une réflexion systématique et une grande capacité d’adaptation. Le renforcement de la perception interne de la marque est tout aussi important que l’amélioration de son attractivité à l’extérieur. Comme tout cela ne peut se faire du jour au lendemain, les marques doivent s’engager dans une démarche à long terme visant à atteindre la maturité de marque tant externe qu’interne.

Marque à 360°

Par Kim Fischer, responsable de MetaSpaces Allemagne, MetaDesign Berlin, et Basil von Meiss, P.O. Spatial Experience, MetaDesign Zurich

Que faut-il pour que les consommateurs choisissent une marque ? Rien ne s’y prête mieux que l’espace tridimensionnel. La combinaison harmonieuse du métaverse, des jumeaux numériques et du « spatial branding » offre non seulement des opportunités innovantes aux entreprises, mais permet également de mettre en place une stratégie globale visant à créer un lien émotionnel entre les consommateurs et la marque. Alors que le métaverse ouvre de nouvelles voies pour le marketing et la présentation des produits, les jumeaux numériques jouent un rôle clé dans le développement précis des produits et leur maintenance efficace. L’aménagement de l’espace en trois dimensions grâce au « spatial branding » intensifie cette expérience en transformant les acheteurs en participants actifs. Les entreprises qui adoptent cette approche ne se contentent pas de transformer leurs produits en émotions, elles créent également un environnement immersif dans lequel les individus peuvent découvrir la marque avec tous leurs sens. Cette approche holistique de la gestion de marque dépasse la distance traditionnelle entre le public et la marque et transforme les individus en ambassadeurs engagés.

Dans le contexte ESG, ces technologies renforcent non seulement l’attachement émotionnel, mais contribuent également à améliorer l’efficacité des ressources et à réduire les émissions. Le suivi précis des impacts environnementaux grâce aux jumeaux numériques favorise le respect des engagements ESG et influence positivement la perception des parties prenantes. L'utilisation globale du métaverse, des jumeaux numériques et du « spatial branding » nécessite toutefois non seulement des investissements stratégiques, mais aussi une adaptation au niveau du personnel, de la protection des données et des mesures de sécurité. Cette intégration permet aux entreprises de réagir avec souplesse aux exigences du marché et de se positionner avec succès dans un environnement commercial de plus en plus numérique.

 

m&k : Steven Pearlstein, commençons par votre critique du capitalisme américain, et plus particulièrement du mantra « La cupidité, c'est bien » : y a-t-il un moment précis où les sociétés occidentales ont commencé à glorifier la cupidité ?

Prof. Steven Pearlstein : L'expression « La cupidité, c'est bien » est entrée dans la culture populaire dans les années 1980 grâce au film « Wall Street ». Ce film résume assez précisément l'ère de la révolution néolibérale. Vous êtes peut-être trop jeunes pour vous en souvenir, mais la révolution néolibérale était à l’époque une réaction directe au fait que le capitalisme américain prenait du retard par rapport à d’autres pays qui adoptaient une approche compétitive et centrée sur les actionnaires. On craignait de se faire distancer, alors on a commencé à mettre en place des mesures incitatives qui profitaient avant tout à certains individus triés sur le volet. La rémunération des dirigeants d’entreprise a été liée au cours de l’action ; les primes, à la valeur actionnariale. Plus les bénéfices – peu importe comment ils étaient générés ! – étaient élevés, mieux se portaient les actionnaires et mieux se portaient les PDG. La cupidité est devenue le levier permettant de stimuler la performance. Dans mon livre « Moral Capitalism », je remets très critiquement en question cette stratégie : je m’oppose à l’affirmation selon laquelle la satisfaction d’un intérêt personnel maximal serait déterminante pour la réussite d’un système capitaliste. Et je m’inscris en opposition à l’interprétation erronée largement répandue des enseignements d’Adam Smith et de Charles Darwin : on leur attribue à tous deux d’avoir considéré la cupidité comme le « moteur » ou la « caractéristique naturelle » de notre espèce, ce qui constitue une simplification bien trop excessive. On abuse des travaux de ces deux brillants chercheurs en les réinterprétant comme les vassaux d’un capitalisme agressif.

 

« On craignait de se laisser distancer, alors on a commencé à mettre en place des mesures incitatives qui profitaient surtout à certaines personnes en particulier. »

La « glorification de la cupidité » – sans vouloir passer pour un adepte des théories du complot – a été, au moins en partie, orchestrée, n’est-ce pas ?

Bon. L'idée selon laquelle des universitaires conservateurs et des industriels comme les frères Koch auraient dominé le débat public et « contraint » le pays à adopter le néolibéralisme ne rend pas justice à la réalité. Je viens de le laisser entendre : dans les années 1980, les États-Unis étaient confrontés à d’énormes défis en matière de compétitivité. Ils perdaient leur avance dans le secteur manufacturier et se transformaient en une société axée sur la technologie et les services. Les mesures que j’ai décrites étaient considérées comme nécessaires pour rester compétitifs à l’échelle internationale. Même si des voix critiques se faisaient déjà entendre à l’époque : la question de savoir si l’accent mis sur les « incitations à la cupidité » et les interventions dans le tissu économique qui en découlaient n’étaient pas trop sévères a bel et bien fait l’objet de débats. Souvent, les personnes nées dans les années 1990 ou au début des années 2000 soupçonnent toutefois l’émergence du néolibéralisme d’avoir été le fruit d’une sorte de magouille conservatrice en coulisses. Je ne veux pas dire qu’il n’y a pas de personnes qui ne se sont pas enrichies de manière indécente grâce au capitalisme effréné. Je veux simplement dire que c’est pour des raisons plus complexes qu’on a décidé de le laisser se déchaîner.

 

A-t-il fallu – pour rendre le néolibéralisme socialement acceptable – adapter le récit du « rêve américain » ? En passant, disons, de « Tout le monde peut réussir à mener une vie digne » à « Certains gagneront plus d’argent qu’ils ne pourront en dépenser, à condition de respecter les règles du jeu » ?

L'ethos américain est désormais principalement axé sur l'individualisme, et moins sur un équilibre entre les intérêts personnels et collectifs. C'est là une différence par rapport à l'Europe. L'individualisme et le matérialisme font désormais partie de l'ADN du « rêve américain ». Cela se produit pour ainsi dire tout seul quand on répète aux gens pendant trente ou quarante ans qu'il faut déréglementer les entreprises et « lâcher les taureaux »… et que les gens doivent se frayer un chemin à coups de coudes (rires). Autrefois, le « rêve américain »… n’était pas vraiment égalitaire non plus, mais il concevait différemment l’émergence de la prospérité. L’idée était, pour le dire en gros : si nous participons à la croissance collective de la nation, alors nous aurons une nouvelle maison, une nouvelle voiture, nous pourrons partir en vacances et envoyer nos enfants à l’université. L’élément de croissance nationale précédait donc la composante de mobilité sociale individuelle. Depuis les années 1980, c’est l’inverse. Et comme, dans un système néolibéral, très peu de gens parviennent réellement à se hisser au sommet, la mobilité sociale mesurée – «rêve américain» ou pas – est chez nous plus faible que chez vous en Europe. Et ce, bien que nous intervenions beaucoup moins sur le plan réglementaire dans l’économie que vous. Cela peut sembler paradoxal à première vue, mais cela prend tout son sens quand on y réfléchit.

« Je m'oppose à l'idée selon laquelle la satisfaction maximale de l'intérêt personnel serait déterminante pour le succès d'un système capitaliste. »

 

Je ne suis qu'un observateur extérieur, et peut-être que j'idéalise votre pays, professeur Pearlstein. Mais j'ai l'impression que le « rêve américain » – quelle que soit la manière dont on l'interprète – est en train de s'estomper.

Je vous comprends. Mais il faut aller plus loin que de « simplement » considérer le néolibéralisme et ses conséquences. Nous sommes confrontés, partout dans le pays, à une grave pénurie de logements, qui pousse les jeunes à repousser sans cesse la décision d’acheter leur propre logement. Les frais d’inscription à l’université augmentent – certes, le nombre d’étudiant·e·s est également en hausse, mais ceux-ci s’endettent lourdement s’ils ne disposent pas de ressources financières provenant de leur famille. La réalité de la vie des pères fondateurs, qui, il y a quelques siècles, se contentaient de délimiter un lopin de terre et de s’y installer, a été transformée en mythe… « Chacun a droit à son lopin de terre »… et ce mythe est définitivement rattrapé par la réalité depuis quelque temps déjà.

 

Les gens semblent par ailleurs frustrés par le fait que le salaire minimum augmente, alors que leur pouvoir d'achat semble diminuer. J’ai discuté avec le professeur Sir Angus Deaton, lauréat du prix Nobel, de l’exemple d’un homme vivant dans un parc de mobil-homes : sur le papier, il gagne bien plus que son père, mais ce dernier possédait une maison, une voiture et la famille faisait de longs voyages.

Un revenu corrigé de l’inflation devrait, en théorie, offrir le même pouvoir d’achat que celui dont disposaient les gens il y a une ou deux générations. Cependant, dans certains domaines, il est impossible de corriger l’inflation, car celle-ci y est si forte que des interventions réglementaires entraîneraient une catastrophe économique : l’État ne pourrait pas se le permettre. Le logement et l’éducation sont devenus disproportionnellement chers, d’où l’exemple donné par Sir Angus d’une situation de vie précaire dans un parc de caravanes. Cela dit, j’ai toujours un peu de mal avec ce genre d’exemples.

 

Pourquoi ?

Les personnes qui se plaignent dans leur caravane possèdent souvent un ou deux téléviseurs à écran plat ; un pick-up est garé dans la cour – et elles possèdent même un jet-ski. Ce sont là autant de choses que les générations précédentes auraient considérées comme un luxe absolu, qui étaient jugées inabordables. Les gens ont tendance à ignorer les gains et à exagérer de manière disproportionnée les pertes supposées. Il en résulte de la frustration.

 

Et pourtant, cette frustration est « ressentie comme réelle » – et peut donc potentiellement déclencher des bouleversements sociaux.

Oh, tout à fait. Notre ami commun, Dick Thaler, a forgé les concepts d«» aversion à la perte « et de » biais du statu quo », qui montrent que l’injustice perçue ne peut être éliminée par les statistiques. On ne peut pas amener les gens à renoncer à leurs convictions à l'aide de faits tels que ceux dont nous discutons ici. Du moins, dans la plupart des cas.

 

Dans « Moral Capitalism », vous affirmez que l'injustice et le capitalisme ne sont pas indissociables ; que l'on se trompe en considérant les inégalités sociales comme un « corollaire inévitable » des systèmes capitalistes. À quoi ressemblerait alors un « capitalisme idéal » ?

Le capitalisme a certes besoin d’un certain degré d’inégalité pour stimuler la productivité – mais pas à un niveau qui nuise à la cohésion sociale. Les expériences historiques de conformité totale, comme dans les États communistes ou dans les kibboutzim israéliens, montrent qu’un excès d’égalité peut avoir un effet plutôt démotivant en matière de promotion des talents et d’engagement en faveur de l’innovation. Je suis convaincu que le capitalisme prospère lorsque chacun a accès aux mêmes chances, et non lorsque nous « garantissons » le même résultat à tous. Vous pourriez objecter que cela n’est pas très éloigné des positions néolibérales énumérées précédemment. Mais ce n’est pas ainsi que je souhaite que mes propos soient compris. Les États-Unis ont atteint un stade où les inégalités sapent le sens de la communauté et de la coopération – et, par conséquent, nuisent à l’économie. À mon sens, un « capitalisme idéal » est un « capitalisme moral » : il ne doit jamais oublier les normes qui mettent en péril son bon fonctionnement.

 

Pourriez-vous être plus précis ?

Je pense que l’image de la personne qui « se fraye un chemin jusqu’au sommet » nous fait plus de mal que de bien. Les néolibéraux aiment à dire : « Monsieur X ou Madame Y le mérite, elle a gravi l’échelle jusqu’au sommet par ses propres moyens ! » – Mais que se passerait-il si cette échelle comptait beaucoup moins de barreaux que celle de Monsieur Z ? Et que se passerait-il si Monsieur Z – ainsi que des millions d’autres qui partent avec des conditions de départ injustes – transmettaient à leurs enfants la prise de conscience que le sommet de leur échelle est pratiquement inaccessible ? Vous n’avez pas besoin de répondre à ces questions, car cela s’est déjà produit. C’est ainsi que, dans le capitalisme moderne, nous avons élevé une « génération perdue ».

« Je pense que l'image de la personne qui » se fraye un chemin jusqu'au sommet » nous fait plus de mal que de bien. »

 

Si l'on lit attentivement Smith et Darwin – que vous avez mentionnés tout à l'heure –, on constate qu'ils soulignent sans cesse le délicat équilibre entre l'intérêt personnel et l'intérêt général.

Exactement. Et dans ce cas, on ne peut en réalité pas les interpréter à tort. Le capitalisme moral établit un équilibre entre l’intérêt individuel et l’intérêt collectif ; c’est la seule façon de le préserver. Nous en revenons ici à la cupidité : on peut se perdre dans des cas concrets et débattre pour savoir quel PDG aurait « mérité » tel ou tel salaire. Limitons-nous à une réflexion assez générale : les gens acceptent-ils que le patron de leur patron gagne cinq fois plus qu’eux ? Oui, en règle générale. Mais : acceptez-vous qu’un PDG licencie 5 000 personnes – et s’octroie une semaine plus tard une prime d’un million ? Non, car cela rompt le contrat tacite consistant à ne pas laisser la cupidité l’emporter. Et cela a des conséquences désastreuses… Un tel comportement ronge le personnel restant. Il ne pourra plus jamais faire confiance à la direction. Et au final, c’est l’entreprise qui en fait les frais.

 

«Le » capitalisme moral » a besoin des deux : suffisamment d’inégalités pour créer des incitations à la performance ; suffisamment d’équité pour que personne ne perde confiance dans le système.

Tout à fait. Tant la morale que la croyance en une ascension sociale possible permettent aux sociétés capitalistes de prospérer. Imaginez deux scénarios extrêmes : l’un où une poignée de personnes sont extrêmement riches, tandis que les autres sont des esclaves sans aucune chance d’ascension sociale. Et un autre dans lequel tout le monde – indépendamment de ses efforts – jouit de la même prospérité. Si l’on exclut le scénario d’une révolte dans le premier cas, on s’en rend vite compte : ni les esclaves ni ceux qui sont mis sur un pied d’égalité ne ressentiront la moindre motivation à en faire plus que ce qu’ils doivent absolument faire.

 

Si les États ont perdu l'équilibre dont vous parlez, que peuvent faire les responsables politiques pour le rétablir ?

La politique joue un rôle déterminant dans la recherche de cet équilibre, mais son rôle précis doit varier en fonction de la culture et des normes historiques. Alors que les États-Unis ont peut-être trop longtemps penché vers une inégalité néolibérale radicale, l’Europe s’est sans doute, par moments, trop orientée vers la protection sociale et l’égalitarisme, ce qui a à son tour nui au dynamisme économique. Chaque pays doit trouver son propre équilibre, influencé par les préférences culturelles en matière de travail et de loisirs, ainsi que par la tolérance à l’égard des inégalités. Je ne peux pas vous donner de consignes générales – vous trouverez quelques conseils dans mon livre, mais je m’avancerais trop si j’essayais de m’adresser en particulier aux Européens. Je connais trop peu votre économie pour me permettre une telle prise de position.

 

En fait, les droits des salariés en Suisse ne sont pas si différents de ceux des États-Unis. En Allemagne et en Autriche, en revanche, les salariés sont souvent avantagés par rapport aux employeurs, mais ils sont en revanche désavantagés sur le plan fiscal.

Voici quelques exemples intéressants – et vous pourriez certainement approfondir ce sujet avec un macroéconomiste. Je n'ai pas la vue d'ensemble nécessaire pour cela. Je ne peux que répéter – ou proposer comme conclusion – ce qui suit : en réaction à la concurrence mondiale et aux mutations technologiques, les pays adaptent en permanence leur politique économique et tirent les leçons des expériences des autres. Dans ce processus dynamique, influencé par des contextes culturels et historiques, il faut concilier différents leviers politiques pour obtenir les résultats souhaités. Il n’existe pas de solution universelle.

 

Revenons-en maintenant de cette perspective mondiale aux États-Unis : pensez-vous que les problèmes du capitalisme auxquels votre pays est confronté contribuent directement à la division politique ?

Oui, mais le déclin du capitalisme néolibéral n’est pas la seule cause de la fracture croissante qui divise le pays. Des problèmes tels que l'évolution démographique ou l'immigration parfois incontrôlable inquiètent également la population. Cependant, la corrélation entre l'augmentation des inégalités et le dysfonctionnement politique montre qu'il existe une certaine symbiose entre ces deux domaines, qui conduit à une aggravation réciproque. Si notre population n’agit pas de manière unie, cela menace notre capacité à rester une puissance économique de premier plan à l’échelle mondiale. Cela a à son tour des répercussions sur la qualité de vie des gens – et ceux-ci en tiennent les responsables politiques pour responsables. Un cercle vicieux ! À un moment donné, la seule « issue » qui restera sera un choc interne, une crise d’une telle ampleur qu’elle nous obligera à changer de cap. Mais je ne souhaiterais pas que cela arrive (rires) !

 

Le capitalisme – tout comme la démocratie – dispose de certains mécanismes d'autorégulation. Mais ceux-ci ne constituent pas une garantie absolue de stabilité ; ils peuvent être contournés.

Oui, dans le capitalisme, il devrait en principe y avoir une autorégulation – mais les néolibéraux ont depuis longtemps interprété ce fait à leur avantage : « Le marché s’autorégule, nous n’avons donc jamais besoin d’intervenir » – on laisse les choses suivre leur cours jusqu’à ce que le marché surchauffe et que tout se termine par un krach. C’est comme si, dans une démocratie, on s’abstenait, au nom de la Constitution, de prendre des mesures contre les ennemis de celle-ci jusqu’à ce que ces derniers la sapent. Et là, il est trop tard. Ce que je veux dire, c’est que la surréglementation n’est pas judicieuse, mais la sous-réglementation ne l’est pas non plus.

 

En tant que lauréat du prix Pulitzer et ancien éditorialiste en chef du « Washington Post », vous connaissez mieux que quiconque la situation politique et économique des États-Unis. En cette année électorale décisive de 2024, êtes-vous plutôt optimiste ou plutôt pessimiste ?

Je ne suis pas optimiste. Notre système politique lutte pour sa survie, et bien que notre économie se porte plutôt bien actuellement par rapport à celle d’autres pays, elle n’exploite pas tout son potentiel – nous en avons exposé les raisons. Les États-Unis sont pris dans une spirale descendante marquée par les clivages politiques et une confiance qui s'érode, ce qui freine l'économie. Peut-être faudrait-il aussi, en politique, un choc qui nous ramène à la prise de conscience des problèmes essentiels.

 

La stabilité des États-Unis va toujours dans notre sens : nous, Européens, tournons notre regard vers l'autre côté de l'Atlantique ; nous… avons besoin des États-Unis.

Savez-vous, ce concept de dépendance, ce « nous avons besoin de vous »… est-ce encore d’actualité ? Bien sûr, le fait que le continent européen soit, à bien des égards, sous notre protection a des raisons historiques. Mais une position commune – un concept d«»États-Unis d’Europe» – vous ferait du bien à tous. Vous en avez les capacités, vous en avez les ressources… seule la volonté politique fait défaut.

 

Oui, les «États-Unis d'Europe» risquent d'être un véritable défi. C'est le moins qu'on puisse dire.

Vous devez néanmoins réduire votre dépendance vis-à-vis des États-Unis. Et je dis cela en tant qu'Américain. J'ai parfois du mal à comprendre ce dont vos présidents se disputent lors de ces conférences – bon sang, ce ne sont que des broutilles ! Vous avez d'ailleurs réussi à adopter l'anglais comme langue commune, même si la population française en est probablement encore vexée (rires). Mais cela va certainement trop loin. Je me suis moi-même disqualifié tout à l’heure en tant qu’expert des affaires européennes, c’est pourquoi je ne m’exprime désormais qu’en tant qu’observateur intéressé.

 

« En tant qu'Européens, vous devez réduire votre dépendance vis-à-vis des États-Unis. Et c'est moi qui vous le dis – en tant qu'Américain. »

Je trouve vos observations très intéressantes.

Écoutez, il est probable que toutes les nations aient leurs particularités culturelles, qui sont difficiles à comprendre pour les autres. Je ne comprends pas comment vous pouvez, depuis des années, subventionner vos petits agriculteurs, alors qu’ils n’assurent plus depuis longtemps une part significative de l’approvisionnement alimentaire. Tout ce qu’ils savent faire, c’est de se rendre en tracteur à Berlin en faisant vrombir leurs moteurs pour y manifester en faveur d’un carburant moins cher. C’est de la pure folie. En même temps, nous, les Américains, sommes – à juste titre – accueillis avec incompréhension lorsque nous tentons une fois de plus de démanteler le peu de couverture santé obligatoire qui existe grâce au président Obama. Comment des gens peuvent-ils argumenter, voter et agir à ce point à l’encontre de leurs intérêts vitaux ? Tout comme vous, en Europe, vous idéalisez votre agriculture, nous idéalisons une idée de « liberté », même si celle-ci nous fait plus de mal que de bien. Beaucoup de mes concitoyens détestent l’État-providence – ils estiment que chacun est artisan de son propre bonheur – et pensent qu’il faudrait retirer les bons alimentaires non seulement aux chômeurs, mais aussi à leurs enfants. Ce ne sont que des parasites, selon eux. C’est de la folie.

 

À noter : d’ici quelques années, ce seront des enfants dont les échelles – pour reprendre la métaphore évoquée tout à l’heure – comporteront bien plus d’échelons que celles de leurs camarades du même âge issus de milieux sociaux plus favorisés.

Exactement. C'est vrai. Il faudrait mettre l'accent sur l'aide aux enfants en situation de pauvreté, afin de s'assurer qu'ils ne démarrent pas dans la vie avec un retard considérable. Investir dans ces enfants serait non seulement juste, mais cela permettrait également d'augmenter la productivité et le PIB à long terme. De même, renoncer à protéger des secteurs inefficaces, comme la petite agriculture en Europe, apporterait des avantages tant pour la société dans son ensemble que sur le plan économique. Qui sait – peut-être que les choses changeront ; peut-être que ce ne sont là que des cris dans le désert.

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Prof. Steven Pearlstein est un professeur d'université et journaliste américain. Jusqu'en 2021, il écrivait deux fois par semaine dans le prestigieux « Washington Post » sur des sujets liés à l'économie, aux affaires et à la politique ; en 2008, il a reçu un prix Pulitzer pour « ses chroniques éclairantes qui analysent avec une clarté magistrale les problèmes économiques complexes de la nation ». À l’automne 2011, il a été nommé professeur Robinson d’affaires politiques et internationales à l’université George Mason – un poste qu’il a pris parallèlement à son activité d’auteur et qu’il occupe encore aujourd’hui.

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Livre conseillé : Capitalisme moral

Dans l'ouvrage qui sert de base à cette interview, le professeur Steven Pearlstein, lauréat américain du prix Pulitzer, montre que le capitalisme n'est pas nécessairement injuste par nature – mais que les États-Unis (et de nombreux autres pays occidentaux) sont confrontés à un « problème de cupidité » qui déséquilibre le système. Avec, à la clé, des bouleversements politiques.

Gerald Schömbs m’invite chez lui ; nous sommes assis à la table de la cuisine. Sa compagne, Axumawit Berhe, travaille dans la pièce voisine ; leur fils Fritz est à la crèche. « Nous avons une heure, puis je vais chercher Fritz », dit Gerald. Son fils et sa relation de couple sont ses défis préférés. La structure, le quotidien, les tâches répétitives… ce n’est pas vraiment son fort. Pendant longtemps, Gerald a célébré son indépendance, organisant ses journées comme il l’entendait. Son sourire trahit le fait qu’il ne voudrait plus qu’il en soit autrement aujourd’hui : tout a un sens.

Mais reprenons depuis le début

Originaire de Bad Harzburg, Gerald s'installe à Berlin à l'âge de 20 ans pour apprendre le métier des relations publiques au sein d'une agence. Fort de quelques années d'expérience dans le journalisme local, il se découvre un intérêt pour les gens, la culture et les relations humaines. À l’âge de 17 ans à peine, il interviewe la superstar Nena, assiste au tournage d’un James Bond et en rend compte dans le journal local. Gerald est attiré par Berlin, où la vie bat son plein et où se sont installées les agences les plus créatives du pays. Gerald apprend comment les réseaux sont essentiels, comment les liens se multiplient, comment les relations se développent et s’épanouissent, et il se voit remettre, au cours de sa formation, une boîte à outils dont il peut tirer parti.

Une agence indépendante

C'est une âme fidèle : les personnes qu'il apprécie, dont il partage les valeurs, l'accompagnent dans son parcours. Elles peuvent compter sur Gérald, tout comme lui compte sur elles. À 24 ans, Gérald se sent prêt à franchir le pas vers l'indépendance. Il fonde une agence de relations publiques et la baptise avec assurance de son nom de famille. Avec une collègue, il donne à cette « petite entreprise » le nom de Schröder et Schömbs. Sa partenaire se retire au bout de quelques années, mais son nom reste. Cela fait maintenant exactement 34 ans. L’agence compte plus de 40 collaborateurs et continue de connaître une croissance fulgurante. Lui-même s’est retiré il y a 13 ans, mais continue d’exercer en tant que conseiller, participe une fois par mois à la réunion des associés et met son réseau à disposition en cas de besoin. Lors du processus de passation de pouvoir, il a fait appel à des professionnels et a appris comment l’entreprise pouvait fonctionner sans lui. Aujourd’hui, il transmet ce savoir à d’autres qui souhaitent suivre son exemple.

Des amis pour la vie

Il prend douloureusement conscience de la valeur de la vie et de sa fragilité lorsque, en 2001, sa petite amie de l'époque met fin à ses jours. Cela bouleverse sa vie, tout est remis en question. Une amie et ancienne collègue de Schröder et Schömbs l’aide à surmonter cette épreuve en discutant avec lui. Elle-même a perdu son frère de la même manière. Tous deux fondent l’association « Freunde fürs Leben » (Des amis pour la vie). « L’association m’a aidé à surmonter mon deuil », résume Gérald. Diana, sa collègue, dirige aujourd’hui l’association ; lui-même s’est retiré en 2010, mais, comme on pouvait s’y attendre, il reste disponible en cas de besoin, met à disposition son immense réseau pour élargir la portée de l’association, publie sur les réseaux sociaux, remettant ainsi régulièrement l’association sous les feux de la rampe, mais jamais lui-même. Ce n’est pas son truc. Il préfère tirer les ficelles en coulisses, jusqu’à ce que le réseau tienne bon. Mais il n’est pas le seul : de nombreuses personnalités allemandes apportent également leur soutien, notamment Clueso, Klaas Heufer-Umlauf et bien d’autres. Gerald et Diana ont reçu la Croix fédérale du mérite pour leur engagement au sein de l’association. Sur le site web, on peut lire : « En Allemagne, le suicide fait chaque année plus de victimes que les accidents de la route, la drogue et le sida réunis. Le suicide est la deuxième cause de décès chez les adolescents et les jeunes adultes. Pour attirer l’attention sur ce sujet, des animateurs, acteurs, musiciens et artistes connus nous apportent leur soutien. Eux aussi savent que cela peut toucher n’importe qui. Il existe cependant des signaux d’alerte auxquels on peut prêter attention, ainsi que des possibilités d’aide. »

« Je ne travaille pas pour l'argent »

Un principe incroyable que Gerald Schömbs s'est fixé. « L'argent vient à moi », telle est sa devise. Depuis qu’il a fondé une famille, il remet parfois ce principe en question, mais jusqu’à présent, cela fonctionne bien, dit-il en riant. Sa compagne, Axumawit, est directrice financière de «nebenan.de» et veille sur les finances. Au final, tout s’équilibre toujours.

« L'association » Freunde fürs Leben » a reçu la Croix fédérale du mérite. »

Gerald investit dans des start-ups en tant qu’investisseur providentiel. La plupart du temps, il connaît déjà les fondateurs et partage les mêmes valeurs qu’eux. Il fait ce que fait tout professionnel des relations publiques axé sur le développement durable : il crée des liens, investit, met en place des structures durables, tisse un réseau qui soutient et amortit les chutes. C’est le cas, par exemple, de la start-up à vocation sociale « Bcause », fondée en 2021 avec pour vision de faciliter l’engagement à long terme par le biais de dons financiers et de le rendre accessible à tous. Il a également soutenu Studio Bummens et TLGG, qui était à l’époque la première agence de réseaux sociaux d’Allemagne, grâce à son savoir-faire, son réseau et son amour pour les personnes et les choses intéressantes.

« Gérald Schömbs sait comment obtenir une portée maximale avec un effort raisonnable. »

Outre les relations humaines, Gerald a à cœur des thèmes tels que le développement durable, le climat et l’éducation. La possession ne l’intéresse pas ; partager, louer, offrir, recycler, voilà plutôt son truc. Ne pas s’attacher trop aux choses, lâcher prise. Rester souple. Faire preuve de caractère, préserver l’environnement. Il n’a pas besoin de voiture : Gerald dispose des applications de tous les prestataires de mobilité, et ceux-ci sont innombrables à Berlin. Ce qu’il s’accorde toutefois, ce sont des moments de voyage. Il plonge avec les requins et fait du snowboard dans les montagnes les plus reculées. Gerald documente tout cela en photos et met gratuitement ses clichés à disposition sur différentes plateformes. « L’une de mes photos de requins a été vue 24 millions de fois et a déjà été téléchargée plus de 28 000 fois », raconte-t-il. Il sait que sa passion pour les voyages ne correspond pas à 100 % à son attachement au développement durable ; il transmet ses connaissances et son respect de la nature de multiples façons, s’assurant ainsi que ses loisirs aient le plus grand impact possible, y compris sur le monde extérieur.

Le projet qui lui tient particulièrement à cœur en ce moment

D'une manière ou d'une autre, les projets passionnants viennent à Gerald, ou alors il a le don de repérer ce qui est bon. Bon pour tout le monde, c'est ce qui compte : bon pour le climat, bon pour les gens et bon pour l'éducation. Ce nouveau projet qui lui tient à cœur s’appelle « Machenstiftung ». Et l’histoire commence avec la tante de Gérald, Gisela Simon. Elle souhaite que sa fortune, constituée en grande partie par son père Hans Simon pour assurer la sécurité de sa famille, soit désormais utilisée pour faire du bien aux autres sur le long terme. Gisela a travaillé comme psychothérapeute pour enfants et adolescents ainsi que comme thérapeute familiale ; c’est pourquoi toutes les questions liées aux familles, aux parents isolés et aux enfants, notamment celles liées à la pauvreté, lui tiennent particulièrement à cœur. Elle s’adresse à son neveu Gerald. Celui-ci prend le temps de rechercher la meilleure façon d’investir cet argent à long terme et de manière aussi durable que possible. Une SARL à responsabilité limitée est créée. Cette forme juridique garantit que tous les bénéfices restent au sein de l’entreprise. Gisela, Gérald et Axumawit Berhe dirigent la fondation, qui se spécialise dans des thèmes tels que les enfants, la famille, l’éducation, la démocratie, la haine en ligne et la faune marine.

Celui qui donne du sens

Gerald Schömbs sait comment obtenir une portée maximale avec un effort raisonnable. Cela lui permet, ainsi qu'à ses différents projets qui lui tiennent à cœur, d'être visible sur tous les réseaux sociaux ; il s'est constitué une communauté fidèle qui s'intéresse à ses valeurs et contribue à faire avancer ces projets. Tout cela prend tout son sens.

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Personne ne peut tout faire, mais chacun peut faire quelque chose. Telle est la devise de la Fondation Machen, fondée par Gisela Simon avec son neveu Gerald Schömbs. L'éducation, la protection du climat et la justice sociale constituent les domaines d'action de la fondation. En effet, ces thèmes représentent des défis pour la santé, la vie en communauté, la démocratie et la paix au sein de la société ainsi qu'entre les nations. Des thèmes majeurs. Chacun d’entre eux est plus d’actualité, plus important et plus urgent que jamais. Des thèmes trop vastes ? « Nous savons », peut-on lire sur le site web de la Fondation Machen, « qu’il existe des personnes engagées qui mènent des projets créatifs, ont de bonnes idées et proposent des approches qui font bouger les choses. De manière immédiate, concrète et efficace. Ce sont précisément ces personnes que nous voulons soutenir : celles qui agissent. C’est pour elles que la Fondation Machen existe. »

L'année 2024 est souvent qualifiée dans les médias d'"année fatidique" - car dans certains des États les plus puissants de la planète auront lieu des élections nationales ou du moins régionales qui risquent d'influencer fortement notre avenir à tous. Dans les Länder allemands de Saxe et de Thuringe, le parti d'extrême droite AfD menace de remporter les élections régionales, en Russie, un autocrate consolide son emprise sur chaque secteur de la société - et aux Etats-Unis, ce n'est rien de moins que l'ordre mondial tel que nous le connaissons qui sera remis en question en novembre. De l'autre côté de l'Atlantique se décidera en effet si l'isolationnisme sera à nouveau acceptable ; si "les grands pour eux, les petits pour les grands" se réveillera comme tendance (géo)politique. Je n'ai pas besoin de vous expliquer, chers lecteurs, pourquoi cela serait extrêmement dangereux. Mais peut-être puis-je ajouter un point à la liste des dangers dont vous êtes déjà conscients ? L'isolationnisme ne rend pas seulement le monde moins sûr. Il garantit également l'arrêt de l'innovation et de l'échange d'idées. Il est donc le plus gros grain de sable dans les rouages de l'économie (créative) mondiale.

L'isolement mène à la crise

Dans ma précédente chronique, j'ai déjà cité - dans un autre contexte - la demande passionnée et bouleversante du marquis de Posa au roi Philippe II d'Espagne, formulée dans le "Don Carlos" de Schiller : "Donnez la liberté de pensée !" Si j'évoque à nouveau cette phrase, c'est pour le montrer : Elle ne s'adapte pas seulement parfaitement à notre présent, mais aussi à ce que nous "faisons" en tant qu'agences. La "liberté de pensée", c'est-à-dire le flux d'inspiration et de concepts sans barrières ni obstacles - l'échange amical avec des collègues de l'autre côté de la planète - et le regard curieux au-delà des frontières linguistiques et nationales nous permettent d'affronter les problèmes de nos clients avec des solutions fraîches et non conventionnelles. Les "super-apps", qui font depuis longtemps partie du quotidien en Chine ou en Corée du Sud, nous incitent à poursuivre le développement de plateformes de communication mobiles. Les investissements réalisés dans la Silicon Valley en matière d'intelligence artificielle nous incitent et nous rappellent à la fois de mettre en œuvre nos propres ressources. Et les campagnes mondiales avec lesquelles les méga-marques lancent de nouveaux produits nous montrent toujours que la communication intelligente peut se traduire par une croissance efficace de l'entreprise. Tout cela tombe à l'eau lorsque nos sources d'inspiration se tarissent soudainement - ou que nous refusons les influences extérieures.

C'est à nous de jouer !

Si l'isolationnisme devient une tendance politique, les agences doivent prendre le contre-pied, car nos idées ne peuvent s'épanouir que "sans frontières". Nous qui avons l'habitude d'amplifier la voix des autres, nous devons maintenant trouver notre propre voix. Nous avons le savoir-faire, nous avons les experts, nous avons un intérêt vital au maintien d'un monde ouvert. Nous ne pouvons pas laisser faire ceux qui veulent supprimer ce dernier.

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* Notre chroniqueur Alexander Haldemann est CEO de Publicis Groupe Switzerland.

On parle souvent de « l'économie » comme d'une entité autonome qui semble obéir à ses propres règles et lois pour pouvoir fonctionner. Dans le même temps, compte tenu de l’influence croissante de certaines entreprises et de leurs PDG, il semble de plus en plus important de s’interroger sur leurs principes moraux : dans quelle mesure les décisions économiques peuvent-elles être dissociées des obligations morales ? Ou, à l’inverse, les entreprises devraient-elles même être tenues d’utiliser leur influence au service du bien moral ?

Quand deux mondes s'affrontent

L'humoriste autrichien Karl Kraus aurait dit à un étudiant qui souhaitait étudier l'éthique des affaires : « Vous devez faire un choix : l'économie ou l'éthique. » Car, à première vue, ces deux domaines semblent obéir à des principes fondamentalement différents : d’un côté, la libre concurrence ; de l’autre, la raison pratique. Le principe éthique semble même aller en partie à l’encontre de la libre concurrence, de sorte que l’action économique se retrouve sur la défensive lorsqu’elle est évaluée à l’aune de normes morales. Par exemple, lorsque Rittersport, après le début de la guerre en Ukraine, ne s’est pas retirée du marché russe comme l’ont fait de nombreuses autres entreprises occidentales (parmi lesquelles Apple, Coca-Cola, Ikea, Lego, McDonald’s, Starbucks ou Volkswagen), cette entreprise familiale a dû essuyer des critiques certes créatives, mais non moins virulentes, telles que : « Carré. Pratique. Sang », « Goût de crimes de guerre » ou « Ritter Mord ». Cette vague d’indignation a conduit l’entreprise à décider de reverser les bénéfices tirés de ses activités en Russie à des fins humanitaires.

« L'activité économique peut se retrouver sur la défensive lorsqu'elle est jugée à l'aune de normes morales. »

L'exemple de Rittersport n'est pas un cas isolé : bien que l'économie et la morale semblent obéir à leurs propres principes, les entreprises sont de plus en plus poussées à intégrer des considérations morales dans leur gestion et à s'engager pour le bien commun à travers des « projets de responsabilité sociale des entreprises » (projets RSE). Aussi louables que puissent être ces efforts visant à concilier économie et morale, ils posent des défis majeurs à la direction.

Maximisation des bénéfices dans le cadre d'une mission sociale

La difficulté de concilier économie et morale apparaît particulièrement clairement lorsque des entreprises renoncent à des avantages économiques au nom d'une décision motivée par des considérations morales. Une entreprise risque alors d'être désavantagée face à la concurrence et met son existence en péril. – D’un point de vue moral, cela n’aurait d’ailleurs aucune importance si cela n’entraînait pas simultanément la négligence d’autres obligations sociales : par exemple, l’approvisionnement de la population en biens et services à prix abordables, la promotion de la science grâce à une ingénierie innovante, le paiement des impôts ou la création d’emplois… Dans le cas de Rittersport, par exemple, renoncer à ses activités en Russie aurait privé de nombreux producteurs de cacao du produit de leur récolte. Lors de l’évaluation morale des décisions entrepreneuriales, il convient donc de garder à l’esprit que le principe de maximisation des profits des entreprises ne sert pas uniquement leur propre intérêt, mais doit également être considéré dans le contexte d’une chaîne de valeur sociale.

Si donc renoncer aux avantages économiques au profit de principes moraux devenait la règle générale, c'est tout le système, avec toute sa capacité à faire progresser la civilisation, qui risquerait d'être ébranlé. C'est pourquoi il est délicat – y compris d'un point de vue moral – de délier les entreprises de leur recherche du profit et de les engager à poursuivre d'autres objectifs. D'un autre côté, il serait précipité d'en conclure que les décisions morales prises dans la gestion d'entreprise ne sont justifiées que si elles promettent en même temps un avantage économique.

L'aspiration morale comme avantage économique

Dans le domaine du marketing en particulier, on avance souvent l’argument selon lequel agir de manière éthique s’avère rentable à long terme, car cela instaure la confiance, renforce la fidélité des clients et motive les collaborateurs. S’agit-il donc d’une « stratégie gagnant-gagnant » ? Eh bien, c’est en tout cas un gain pour l’entreprise. Mais ce genre de calcul alimente à son tour des doutes moraux, bien connus sous le terme de « greenwashing » : si une entreprise tire profit d’actions morales, elle s’expose au soupçon de vendre des motivations éthiques sur le marché. À strictement parler, il ne s’agit alors pas du tout d’actes moraux : en effet, ceux-ci ne peuvent servir d’autres fins que le bien. Un acte moralement correct qui est accompli (également) dans un but lucratif n’est – malgré sa justesse – par définition pas un véritable acte moral.

« Car le bien n’est pas la bonne intention, la charité ou la recherche de son propre intérêt, mais uniquement ceci : agir de manière à ce que la dignité de tous les êtres humains soit respectée. »

Y a-t-il donc bel et bien deux mondes, l'un économique et l'autre moral ? L'être humain est-il, d'une part, en tant qu'« homo oeconomicus », soumis à la loi de la maximisation du profit dans la lutte pour la survie sur des marchés hautement concurrentiels (avec tous leurs avantages et inconvénients sociaux) et, d'autre part, en tant qu'« homo moralis », soumis à la raison pratique ?

Sur le fondement des devoirs moraux

Pour le dire d’emblée : la théorie des deux mondes n’est pas défendable sur le plan moral. Car au fond, la situation en matière de morale n’est guère différente chez l’élite dirigeante et chez le reste de l’humanité : L’être humain n’est pas soumis à la loi morale en raison d’une fonction particulière, par exemple en tant que chef d’État ou PDG, mais parce qu’il est – en tant qu’être humain – libre. Le fait qu’il soit libre signifie qu’il peut lui-même fixer des fins à ses actes : je peux, par exemple, avoir pour intention, par mes actes, de protéger l’environnement ou de traiter les autres avec équité. Ainsi, chaque action peut avoir toutes sortes de finalités, et c’est cette capacité des êtres humains à donner eux-mêmes un sens à leurs actes qui constitue leur liberté.

C'est la capacité à être libre qui détermine la dignité de l'être humain. L'être humain digne de ce nom ne poursuit pas des fins qui lui sont étrangères, mais celles qu'il se fixe lui-même de manière raisonnable. Cela ne signifie bien sûr pas que nous pouvons faire tout ce qui nous plaît. En effet, une fin ne peut être raisonnable que si elle ne porte pas atteinte à la liberté d’autres individus (sinon, elle contredirait son propre principe). Une action libre doit donc préserver la liberté et la dignité d’autrui. Ou, pour reprendre les mots d’Emmanuel Kant : « Agis de telle sorte que tu traites l’humanité, tant dans ta propre personne que dans celle de tout autre, à tout moment et en même temps comme une fin, et jamais simplement comme un moyen. » Car le bien n’est pas la bonne intention, la charité ou la recherche de son propre intérêt, mais uniquement ceci : agir de manière à ce que la dignité de tous les êtres humains soit respectée.

Une plus grande influence implique-t-elle également une plus grande responsabilité morale ?

Du point de vue de la philosophie morale, il n’y a donc aucune raison d’exempter les acteurs économiques de leurs devoirs moraux, ni de leur attribuer une responsabilité morale particulière. La responsabilité morale ne connaît ni plus ni moins, et elle ne constitue pas un domaine clos qui pourrait être séparé des autres disciplines. Et même la noble cause consistant à générer des capitaux propres, pour ainsi dire « au nom de la société », ne saurait servir d’excuse aux excès parfois perfides de l’impératif de maximisation du profit. Au contraire, la responsabilité morale trouve son fondement unique dans la dignité humaine. Elle fait tout simplement partie des devoirs de chaque dirigeante, de chaque commerçant et de chaque être humain.

Autonomie et apparence

Les conflits décrits, qui peuvent surgir entre l'impératif moral et l'impératif économique lors de la prise de décisions entrepreneuriales, découlent de l'hypothèse initiale de l'existence de deux systèmes autonomes : d'un côté, le domaine de l'économie ; de l'autre, celui de la morale. Mais bien que le système économique puisse fonctionner même sans la morale, une séparation entre ces deux domaines n’est pas acceptable d’un point de vue moral : non seulement la morale est nécessaire pour encadrer l’impératif de l’économie de marché, qui a tendance à l’excès, mais le devoir moral est également universel et ne peut être exclu de certains domaines de la vie.

À cela s’ajoute le fait que même « l’économie », dont on parle volontiers comme d’une entité autonome, n’est pas si autonome que cela : elle est toujours motivée par des considérations sociales et morales. Considérée isolément, elle n’est qu’un système autoréférentiel fondé sur des valeurs de marché relatives. Elle n’a en soi ni sens ni finalité. – C’est plutôt dans un contexte social plus large que « l’économie » acquiert un sens : en tant que prestataire de services, par exemple, ou par la création d’emplois, etc. Même l’impératif de maximisation du profit, qui semble être la finalité ultime des entreprises, n’est, considéré dans son ensemble, qu’un moyen d’atteindre ces objectifs sociaux. Sa valeur ne peut toutefois pas être mesurée selon les critères de l’économie de marché, car elle trouve son fondement dans l’être humain lui-même et n’est pas négociable. Il appartient donc à la liberté humaine de la préserver, c’est-à-dire de respecter la dignité humaine, et c’est là le devoir de chacun, sans exception.

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Suggestions de lecture : ouvrages sur l'économie et la morale

1 : L'économie des inégalités

Thomas Piketty, auteur à succès, démontre que l'inégalité équivaut souvent à une injustice. Dans ce cas, la société et les responsables politiques doivent intervenir – et Piketty fournit d'emblée les outils nécessaires pour y parvenir.

2 : La crise du capitalisme démocratique

Le capitalisme et la démocratie ne font plus la paix, affirme Martin Wolf, éditorialiste en chef du Financial Times. Cela nuit à ceux qui ont à cœur les intérêts de la population – et profite aux populistes. Que peut-on faire pour contrer cette évolution ?

3 : Économie du bien commun

Comment fonctionne une économie dans laquelle les entreprises et les individus coopèrent au lieu de s'affronter ? Le best-seller de Christian Felber, devenu un ouvrage incontournable dans ce domaine, tente d'apporter une réponse concrète à cette question.

4 : Économie et morale – Un conflit ?

Les éditeurs rassemblent des contributions qui mettent en lumière divers défis se situant à la croisée de l'économie et de l'éthique, afin d'apporter un nouvel élan sur le fond. Un ouvrage pragmatique regorgeant d'idées précieuses.

m&k : Fawn Weaver, votre marque de whisky « Uncle Nearest » est l’une des marques de spiritueux qui connaît la croissance la plus rapide au monde ; depuis cinq ans, elle produit le bourbon le plus primé des États-Unis… et s’appuie sur une histoire que l’on aurait presque oubliée. Pourriez-vous nous raconter cette histoire ?

Fawn Weaver : Vous me tombez dessus à un moment particulièrement opportun, car je vais bientôt publier un livre sur la marque, intitulé « Love and Whiskey ». Je trouve que ce titre convient parfaitement, car le livre traite de l’amour, de l’honneur et du respect entre un Blanc et un Afro-Américain dans les États du Sud des États-Unis au début du XIXe siècle. Tout le monde connaît le Blanc ; il s’appelait Jack Daniel et son nom est aujourd’hui présent dans tous les bars et tous les supermarchés. L’Afro-Américain s’appelait Nathan « Nearest » Green – mais de son vivant, dans sa ville natale de Lynchburg, dans le Tennessee, tout le monde l’appelait simplement « Uncle Nearest ». Et voici maintenant le détail décisif : c’est Nearest qui a initié le jeune Jack Daniel à l’art de la distillation du whisky ! Il a donc largement contribué au succès durable de la marque mondiale « Jack Daniel’s ». Les deux hommes se sont rencontrés parce que Jack avait été embauché dans la distillerie d’un pasteur, dirigée par Nearest – en tant qu’ancien esclave, il y effectuait un travail physiquement extrêmement dur, sale et épuisant. Et il s’en acquittait avec un savoir-faire hors pair. Jack Daniel s’en est immédiatement rendu compte, est devenu son apprenti et les deux hommes sont devenus amis. Nearest Green est d’ailleurs le seul distillateur de whisky afro-américain de son époque dont l’œuvre est historiquement attestée.

 

Cela signifie qu'il y en avait probablement d'autres comme lui – mais cela n'est pas suffisamment prouvé ?

Oui, malheureusement. Il est fort probable que l'histoire de la fabrication du whisky aux États-Unis ait également été écrite par des esclaves – mais il n'existe pour l'instant que trop peu de preuves tangibles à cet égard. Seulement des indices. Si vous vous rendez par exemple à Mount Vernon pour visiter la distillerie du premier président américain, George Washington, vous y trouverez des illustrations historiques représentant des ouvriers couverts de suie de la tête aux pieds. Connaissez-vous la scène de la cheminée dans « Mary Poppins » ?» (rires)? C’est ainsi qu’il faut imaginer ces illustrations. Comme je l’ai dit, ce travail était incroyablement dur et ingrat. Personne ne peut me faire croire que des hommes blancs aisés se rendaient le matin à la distillerie, retiraient leur col à volants, puis passaient toute la journée devant les alambics. Je suis certain que d’innombrables distilleries étaient gérées par des esclaves. Nearest est tout simplement le seul dont nous connaissons le nom. Et cela uniquement en raison de circonstances très particulières.

 

Tu fais partie de ces « circonstances », Fawn… mais tu n’es pas la seule, n’est-ce pas ?

Exactement, et c’est là que ça devient vraiment intéressant : Nearest Green n’a jamais été « mis de côté », son œuvre n’a pas été occultée rétrospectivement. Son nom a perduré, au moins jusqu’à la fin des années 1970. Nous savons qu’il était le mentor et le professeur de Jack Daniel ; nous savons que son fils George a travaillé avec Jack. Et nous savons également que Jack Daniel s’est toujours davantage intéressé à l’aspect commercial, c’est-à-dire au commerce des spiritueux, qu’à l’art de les produire et de les affiner. Il y a à ce sujet une anecdote que je me dois de vous raconter : on raconte que, dès l’âge de 15 ans, Jack vendait déjà du whisky depuis une brouette aux soldats qui combattaient pendant la guerre de Sécession. Cela était passible de la peine de mort, car le commandement de l’armée tenait absolument à éviter que les soldats ne s’enivrent – ce qui est tout à fait compréhensible (rires). Mais Jack Daniel recouvrait ses cruches de whisky de foin, suivait les combattants épuisés et en tirait un joli bénéfice. Il n’avait pas peur de se faire prendre. « Qui tirerait sur un enfant ? », aurait-il répondu lorsqu’on lui a demandé s’il ne craignait pas la peine encourue pour le commerce d’alcool. Il était vraiment rusé comme un renard. Mais il n’a jamais oublié de qui il avait appris le métier – et tous les descendants de Jack ont traité Nearest, son fils George et les enfants de ce dernier avec respect, les considérant comme une partie essentielle de l’histoire de l’entreprise et de la famille.

 

Vous venez de dire que cela avait changé à la fin des années 1970. Que s'est-il passé à cette époque ?

En 1978, un changement de direction a eu lieu au sein de l'entreprise. Le dernier descendant de Jack Daniel à avoir participé activement à la vie de l'entreprise – d'abord en tant qu'administrateur, puis en tant que président du conseil de surveillance – est décédé. Et soudain, il n’y avait plus personne pour perpétuer la mémoire de la famille de Nearest Green, ni pour rendre hommage à ses immenses mérites. On ne les mentionnait plus lors des visites de la distillerie ; la marque était désormais exclusivement centrée sur son fondateur – certes très charismatique.

 

Jusqu'à ce qu'un journaliste du « New York Times » se lance dans des recherches – et que vous lisiez les résultats de ces recherches.

Exactement. L'article qui a pour ainsi dire redonné vie à Nearest Green est signé Clay Risen ; c'est désormais un de mes amis proches. Clay m’a confié qu’il avait senti, dès le début de ses recherches, qu’il y avait « plus » derrière cette affaire ; mais il ne disposait que de ressources très limitées pour mener son enquête. Il espérait que quelqu’un saisirait l’occasion offerte par cet article pour creuser davantage.

 

… et c'était alors l'heure de votre grande entrée en scène !

Bon, je ne formulerais pas ça de manière aussi pathétique (rires). Je n’avais aucun intérêt particulier à me lancer dans une carrière d’historienne – et je n’avais pas la moindre idée de la façon dont fonctionnait le secteur du whisky. J’ai lu par hasard l’article du Times sur Nearest Green dans un hôtel de Singapour ; mon mari s’y trouvait pour affaires et je l’accompagnais. Que Clay me pardonne, mais à l’époque, ce sont presque davantage les illustrations que le texte qui m’ont fascinée : une photo de Jack Daniel, entouré des dirigeants de sa distillerie – beaucoup de Blancs, bien sûr, mais juste à côté de lui, un Afro-Américain : George Green, le fils de Nearest. Le journal n’avait publié à l’époque qu’un détail de la photo, mais à mon retour de Singapour, je me suis mise à la recherche de l’image complète… et on y voit que Jack et George occupent ensemble le centre du cliché. Mieux encore : George cache très subtilement – mais, à mon avis, délibérément – la jambe amputée de Jack, dont celui-ci aurait eu très honte. Cela m’a semblé témoigner d’un lien profond, transcendant les générations et les couleurs de peau.

 

Et cela dans le sud le plus profond des États-Unis, une région du pays marquée, à l'époque où cette photo a été prise, par la ségrégation et le racisme.

Exactement. Et soudain, je me suis rendu compte que je ne pouvais pas m’empêcher d’approfondir les recherches préliminaires de Clay Risen. Ce que j’avais découvert me touchait déjà beaucoup trop de près. J’ai contacté des experts, des archives ainsi que les descendants de Nearest Green et de Jack Daniel, dispersés à travers les États du Sud. Tout cela a donné naissance au livre mentionné en introduction, « Love and Whiskey », mais aussi à une entreprise qui connaît une croissance réjouissante.

 

Si les recherches pour le livre ont commencé au tout début, pourquoi avez-vous fondé la distillerie plusieurs années avant la parution de l'ouvrage ?

Connaissez-vous le film « Les figures de l'ombre » ? Sorti en 2017, il raconte l'histoire de trois employées afro-américaines de la NASA dans les années 1960. La plupart des personnes qui ont vu ce film – et à qui j’en parle aujourd’hui – se souviennent vaguement de l’intrigue, mais pas des noms des protagonistes. Peu importe que le film ait connu un grand succès, que les critiques l’aient encensé : les gens sont submergés d’histoires et de divertissements, et « Les figures de l’ombre » le montre bien : on peut vous consacrer un blockbuster, mais un an plus tard, le grand public vous aura quand même oublié.

 

C'est ce que vous vouliez éviter.

Oui, je voulais ériger un monument vivant, dynamique et durable en l’honneur de Nearest Green. Au départ, la distillerie m’a semblé plus appropriée à cet effet qu’un livre ou un film. « Love and Whiskey » pourrait devenir un best-seller, puis disparaître à nouveau de l’attention collective. Mais les bouteilles de whisky portant le nom de Nearest – un hommage à son art – sont déjà disponibles dans plus de 60 000 magasins. Et leur nombre augmente chaque jour. Nous avons encore un fort potentiel aux États-Unis, et en Europe, nous n’avons en réalité pas encore vraiment commencé la commercialisation. La distillerie est un projet centenaire qui veillera à ce que le nom de Nearest Green ne soit plus jamais oublié. Et quelque chose me dit que Jack Daniel lui-même se réjouirait de cette évolution.

 

De l'étagère à whisky à la mémoire collective…

Exactement. J'ai trouvé ma vocation dans le développement de cette marque. Imaginez un « Mont Rushmore du whisky » avec Johnnie Walker, Jim Beam, Jack Daniel… Je veux que Nearest Green puisse prendre la place qui lui revient à leurs côtés. Le storytelling à lui seul ne suffira pas, car si nous vendons une histoire formidable mais un produit médiocre, les gens l'achèteront une fois – mais plus jamais par la suite. Nearest était un maître dans son domaine. Nos exigences ne doivent jamais être inférieures à celles qu’il imposait lui-même au whisky. Sinon, nous lui ferions injustice.

 

À noter : votre distillerie – et c'est un détail que je trouve particulièrement charmant – est dirigée par une descendante de Nearest Green. Elle travaillait à l'origine dans un autre secteur, mais c'est chez vous qu'elle a trouvé sa vocation.

Vous faites sans doute référence à Victoria Eady Butler – une personne formidable à qui nous devons énormément. Je l’ai rencontrée alors que nous essayions de retracer l’histoire de la famille Green. Victoria travaillait dans le système judiciaire ; elle n’avait donc – tout comme moi – a priori rien à voir avec le whisky. Mais je me souviens de la dégustation que nous avons faite ensemble… et de la façon dont elle a parfaitement analysé chaque whisky. Sans aucune connaissance préalable. Elle a tout simplement ça dans le sang. C’est pourquoi je suis si heureux qu’elle ait décidé de participer à la création de notre distillerie. Chaque bouteille que nous vendons porte sa touche unique.

Vos choix en matière de ressources humaines, votre approche commerciale, vos idées… Vous aimez sortir des sentiers battus, n’est-ce pas ?

Bien sûr, j'ai toujours été une rebelle (rires). Je suis comme ça depuis toujours. Si l'on veut bien faire quelque chose, il faut le faire différemment des autres… Cela vaut aussi pour la fabrication du whisky ou des spiritueux en général. Aux États-Unis, près de 90 % du chiffre d’affaires total de notre secteur est réalisé par six conglomérats – sept si l’on compte « Tito’s », mais comme ils ne proposent qu’un seul produit, le terme de conglomérat n’est peut-être pas tout à fait approprié. Quoi qu’il en soit : tous ces conglomérats ont été fondés par des hommes blancs, appartiennent à des hommes blancs ou comptent une majorité d’hommes blancs au sein de leur conseil d’administration. La diversité n’est pas encore vraiment à l’ordre du jour, le patriarcat est incroyablement influent. Mais cela ne me décourage pas. Je me dis plutôt : « Si, dans l’histoire de notre pays, aucune femme de couleur n’a encore réussi dans ce secteur, cela ne peut pas venir des femmes de couleur. Cela doit venir du système. » Alors je change le système.

 

Je repense justement à une conversation avec Bozoma Saint John, l'ancienne directrice marketing de Netflix. Lors de notre entretien, elle m'a parlé de réunions où elle était la seule femme et la seule Afro-Américaine – et elle a déclaré : « Nous ne devons pas nous laisser intimider ! »

Tout à fait d'accord. Je ne vais pas laisser le patriarcat ou le manque de diversité m'empêcher de dormir. Quand j'arrive dans une réunion où je ne suis entourée que d'hommes – que d'hommes blancs –, ça m'importe peu. Cela dit : on ferait peut-être mieux de ne pas me mettre de micro entre les mains, car je ne manquerai pas de faire un commentaire à ce sujet. (rires). Je trouve globalement passionnant et important, en tant que personne de couleur, d’avoir la chance de militer pour une meilleure représentation. Et je le fais… avec douceur ou avec la force d’une boule de démolition. Tout dépend de la situation (rires).

 

Vous avez récemment annoncé sur Instagram que vous vous lanciez à grande échelle dans l'immobilier et que vous aviez acheté un immeuble bancaire. De quoi s'agit-il exactement ?

La réponse tient en un seul mot : l'égalité.

 

C'est concis. Puis-je néanmoins vous demander de développer ce point ?

Dans plusieurs États américains, la loi a longtemps interdit aux Afro-Américains d’acquérir des terres. Les femmes n’avaient pas le droit d’ouvrir un compte bancaire sans le consentement de leur mari, et encore moins de contracter un crédit immobilier. Quant aux femmes afro-américaines… elles étaient doublement défavorisées. Je suis convaincu que, même si nous ne pouvons pas corriger cette injustice historique du jour au lendemain, nous devons nous efforcer de léguer quelque chose à la prochaine génération… de meilleures conditions de départ, si vous voulez. Et celles-ci passent par l’éducation, la sécurité financière et l’accès à la propriété.

 

Vous achetez donc des biens immobiliers non seulement à des fins d'investissement, mais aussi pour faire passer un message politique ?

Oui. Nous devons tout de même nous poser la question suivante : comment se fait-il que le fossé entre les « personnes de couleur » et les Blancs aux États-Unis se creuse à nouveau, tant d’années après l’abolition de l’esclavage et malgré tous les acquis du mouvement des droits civiques ? Il y a quelque chose d’intrinsèquement défaillant dans le système. Lorsque les Carnegie, les Mellon, les Rockefeller et les Du Pont – toutes ces « dynasties américaines » – ont commencé à constituer leur fortune, cela s’est toujours accompagné d’achats fonciers. Je connais certaines personnes qui ont des réticences à ce sujet : elles pensent que l’État pourrait les exproprier à tout moment. Mais il existe désormais des limites réglementaires strictes à cet égard. C’est pourquoi je dis : si nous voulons fonder nos propres dynasties – des dynasties diverses qui représentent la société dans son ensemble –, nous devons apprendre à utiliser nos ressources à bon escient.

 

Des messages forts peuvent changer le cours de l'histoire – on le voit dans votre exemple, mais aussi dans ce que vous avez fait de l'histoire de Nearest Green. La boucle est bouclée, n'est-ce pas ?

Je viens de faire remarquer qu’une bonne histoire ne sert à rien sans un bon produit. Mais cela vaut aussi dans l’autre sens : aucun produit, aucune marque ne peut fonctionner sans une histoire formidable – sans une raison d’être – sans un message authentique et sincère. Prenez l’exemple de Tesla : certains prétendent qu’Elon Musk est le seul responsable du succès de la marque, mais le grand inventeur Nikola Tesla n’est-il pas en réalité la véritable « étoile polaire » de l’entreprise ? La marque n’est-elle pas « imprégnée », au sens propre du terme, de son esprit d’innovation, de sa volonté d’explorer – et de repousser – les limites ? Je crois que lorsque l’étoile polaire brille, les gens orientent naturellement leur cap vers elle. Notre marque de whisky ne fait pas exception à la règle. Nous n’avons pas fondé de distillerie pour ensuite chercher une histoire à lui attribuer ; c’est plutôt l’article sur Nearest Green paru dans le « New York Times » qui m’a tellement touché que j’ai absolument voulu en savoir plus. Et à mesure que j’en apprenais davantage – grâce à l’aide de formidables expert·e·s, collègues et ami·e·s –, je voulais en savoir encore plus et, en même temps, je souhaitais rendre cette histoire tangible à travers un produit. Croyez-moi : vous comprendrez à quel point nous avons creusé en profondeur lorsque « Love and Whiskey » paraîtra. Désormais, nous ne creusons plus.

 

Et alors ?

Nous construisons en hauteur. Et chaque jour, nous sculptons des contours de plus en plus nets de Nearest Green – l'esclave qui a initié Jack Daniel à l'art de la distillation – dans le Mont Rushmore du whisky.

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Fawn Weaver est une entrepreneuse et autrice américaine. En 2017, Weaver a joué un rôle de premier plan dans la création de la marque « Uncle Nearest Premium Whiskey », qui rend hommage à l’héritage de Nathan « Nearest » Green, un ancien esclave devenu plus tard le mentor de Jack Daniel. Le whisky produit par Weaver et son équipe a été sacré meilleur bourbon du monde cinq fois d’affilée depuis 2019 ; elle est en outre considérée comme la femme – et l’Afro-Américaine – la plus brillante à la tête d’une marque mondiale de spiritueux.

Aujourd'hui plus que jamais, les marques fortes sont essentielles : en ces temps d'incertitude, elles apportent confiance, sécurité et repères aux consommatrices et consommateurs – et pour cela, on n'hésite pas à mettre un peu plus la main à la poche, même en période de crise. Après tout, on sait à quoi s'attendre, on connaît et on apprécie ce produit depuis des générations. Les marques traditionnelles, en particulier, sont synonymes de qualité constante et entretiennent souvent avec les consommatrices et consommateurs une relation qui dure toute la vie.

Mais comme c'est souvent le cas dans les relations : l'immobilisme peut signifier la fin. Quiconque souhaite rester ensemble doit travailler sur soi-même, qu'il s'agisse d'une personne ou d'une marque. « Pour les marques traditionnelles en particulier, le plus grand défi consiste à se débarrasser de la poussière accumulée, à s’adapter visuellement à son époque, à exploiter de nouveaux canaux de communication et à trouver le ton qui convient à ces canaux », explique Tabea Höllger de Brand Trust (voir l’interview). Et il vaut mieux le faire en douceur, car le changement ne convient pas à tout le monde – et, comme on le sait, les êtres humains sont des créatures d’habitudes. Pour les marques, cela signifie que « la gestion de marque est un processus continu », affirme Andreas Felder, PDG et associé gérant de l’agence suisse de branding Rembrand. « Je recommande de le mener à bien par petites étapes. Mieux vaut se renouveler régulièrement plutôt que d’attendre et de devoir ensuite faire un grand saut. » Chez Rembrand, on utilise pour cela un outil développé en interne : le « BrandNavigator », qui, sur la base d’analyses approfondies des consommatrices et consommateurs, du marché et de la marque, montre comment et vers où une entreprise peut naviguer avec sa marque pour l’avenir. « La clé pour conserver la fidélité des client·e·s consiste à rester fidèle à son propre ADN. Les clients veulent être accompagnés, car ils évoluent tout au long de leur vie. Il en va de même pour les marques », explique M. Felder. Trois marques traditionnelles issues de trois pays différents, qui ont précisément réussi ce pari, illustrent comment cela se traduit dans la pratique.

Maestrani : ne passez pas à côté des dernières tendances !

La marque culte suisse Minor existe depuis 1936 et connaît donc un succès sur le marché depuis près de 90 ans – tout récemment, Minor s'est positionnée comme une nouvelle venue dans le panthéon du chocolat suisse. Le défi : « Beaucoup se souviennent encore de l’emblématique bâtonnet carré Minor, que leurs grands-parents leur donnaient. Un lien émotionnel qui n’a pas de prix – mais qui comporte aussi le risque de passer à côté de l’air du temps », explique Valentin Haag, directeur marketing. Avec le soutien de Rembrand, Minor a donc travaillé sur son positionnement et « dans un premier temps, a affiné le positionnement de la marque, passant d’une barre chocolatée grand public à une marque haut de gamme dédiée au plaisir gustatif », explique l’expert en marques Felder. Cela se traduit par une modernisation du design des emballages, de nouvelles variétés (véganes), de nouvelles recettes – et de nouvelles normes en matière de durabilité. Car, selon M. Haag, « pour que les marques cultes restent d’actualité, elles doivent enrichir leur système de valeurs bien connu avec des valeurs supplémentaires. »

« La clé pour fidéliser ses clients, c'est de rester fidèle à son ADN. »

Au « Chocolarium », l’espace découverte de la marque situé à Flawil, Maestrani observe très attentivement ce que les amateurs de chocolat attendent de cette marque culte : les visiteurs y découvrent les coulisses de la production, tandis que les responsables de la marque ont l’occasion de les interroger sur leurs opinions et leurs préférences. Cela permet de tester les innovations à un stade précoce et de détecter les tendances. « Cela nous aide à concrétiser des innovations et des rénovations de produits en phase avec notre époque », explique Valentin Haag. L’entreprise a défini la « joie du progrès » comme l’un des six piliers de sa raison d’être : cela signifie ne pas se contenter du statu quo. Pour M. Haag, c’est « la base d’une saine capacité d’adaptation au sein même de l’organisation ».

Babor : des valeurs traditionnelles, plus actuelles que jamais

La marque allemande de soins de la peau a été fondée en 1956. Une longue histoire et un défi : « Babor a connu une croissance organique très rapide ces dernières années. Cette rapidité a rendu difficile la gestion de la marque et, à un moment donné, tout n’allait plus ensemble : le portefeuille de produits, les canaux de distribution et même l’identité visuelle de la marque. Nous souhaitons désormais orienter davantage la marque vers l’international. Pour y parvenir, nous avions besoin d’un positionnement haut de gamme plus précis et valable à l’échelle mondiale », explique Tim Waller, co-PDG du Babor Beauty Group et président de Babor et Premium Brands. Un nouveau design, un nouveau logo, un label de qualité et un nouveau positionnement doivent y contribuer. Malgré toutes ces innovations, le nouveau concept s’appuie fortement sur l’héritage de la marque, qui, selon M. Waller, est aujourd’hui plus pertinent que jamais. « Avec cette relance, nous avons voulu mettre davantage l’accent sur notre ancrage dans les soins professionnels de la peau et sur notre expertise. Cela se voit clairement dans le logo et le label qui l’accompagne : le symbole de la rose disparaît du logo et orne désormais un label. Celui-ci fera partie intégrante de chaque produit et pourra également être utilisé sur le point de vente. C’est un hommage au miroir doré qui était déjà notre emblème dans les années 1960.» La durabilité occupe également une place plus importante – même si ce thème n’est pas nouveau pour Babor : la marque a en effet été fondée sous le label « cosmétiques naturels biomédicaux » et vient de définir une nouvelle norme selon laquelle l’ensemble de la gamme de soins de la peau devra être exempte de silicones, de parabènes, de microplastiques et autres substances nocives d’ici 2025. Et cela porte ses fruits : selon des tests internes, la nouvelle image de marque permettrait de générer plus de 62 % de conversions supplémentaires.

« Les marques traditionnelles sont synonymes de qualité constante et entretiennent souvent avec les consommateurs une relation qui dure toute la vie. »

Kattus : à 200 ans, aussi dynamique qu’une start-up

À l'occasion du 200e anniversaire du fondateur de l'entreprise, cette marque autrichienne emblématique s'est retrouvée face à un défi : au fil des ans, les connaissances relatives au processus de fabrication des vins mousseux haut de gamme ont perdu de leur importance auprès des publics cibles. Or, c'est précisément ce qui fait l'essence même de la marque Kattus – et c'est donc ce qu'il fallait remettre davantage en avant. La solution a consisté à définir un nouveau concept comme thème central, auquel toutes les activités de l’entreprise doivent se subordonner : « UpGrape ». Au terme d’un processus stratégique d’un an mené avec l’expert en marques Lutz Kucher, cette devise a donné lieu à un nouveau positionnement, à une gamme de produits repensée, à de nouvelles valeurs fondamentales et à un nouveau design homogène et moderne, avec notamment des bouteilles dont les couleurs s’harmonisent avec le contenu. En hommage à la longue tradition de l’entreprise, les étiquettes (qui sont d’ailleurs désormais durables et fabriquées à partir de marc de raisin) font référence à l’année de fondation, 1857, et au titre de fournisseur officiel de la cour impériale et royale. « Nous ne nous sommes pas contentés de coller une nouvelle étiquette sur la bouteille, mais nous avons opéré une refonte en profondeur qui touche tous les secteurs de l’entreprise et s’inscrit profondément dans le produit lui-même », explique le directeur général Maximilian Nimmervoll. Et ce processus, selon le directeur général Johannes Kattus, a également conduit à une évolution passionnante au sein même de l’entreprise. « L’ensemble de l’entreprise est plus agile, plus curieuse et plus dynamique. Dans certains domaines, nous agissons comme une start-up et osons davantage. C’est stimulant et motivant – d’autant plus que nous incarnons en parallèle les valeurs entrepreneuriales d’une entreprise familiale riche en traditions. En interne, nous combinons le meilleur des deux mondes et nous le transmettons également à l’extérieur. »

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DEMANDE

« On confond souvent la tradition avec le fait d'être démodé »

m&k : La relance de marques traditionnelles n'est pas une mince affaire. Quels sont les principaux défis à relever ?

Tabea Höllger Un piège cognitif majeur : on confond tradition et démodé. Autrement dit : les créatifs, en particulier, ont tendance à assimiler « relance » à « nouveau » et « différent ». La tradition, les acquis historiques, les promesses de qualité qui semblent démodées et, malheureusement, les éléments visuels distinctifs sont trop souvent victimes de cette « opération de rafraîchissement ».

 

Et quelles sont les meilleures opportunités ?

Une refonte fondée sur la stratégie de marque véhicule les valeurs de la marque à travers son identité visuelle – de manière claire, spécifique et reconnaissable. C'est une opportunité précieuse. De nombreux exemples tirés de notre expérience montrent que les relances sont particulièrement réussies lorsque le style de la marque découle rigoureusement de la stratégie de marque et n’est pas développé de manière purement créative. Avec des lignes directrices claires issues de la stratégie, le débat de goût sur ce qui « plaît » ou « ne plaît pas » devient superflu.

 

Comment parvenir à préserver l'essence de la marque malgré une refonte, tout en instaurant de nouvelles valeurs ?

Se contenter d'exprimer de nouvelles valeurs dans le logo, l'identité visuelle et le slogan relève d'une gestion superficielle. Les valeurs se forgent à partir des prestations fournies par une entreprise – et ce, de manière constante. Certes, de nouvelles valeurs peuvent voir le jour, mais pour qu'elles puissent être intégrées dans la refonte de l'image de marque, elles doivent pouvoir être justifiées de manière crédible au niveau des prestations.

 

À qui s'adresse une refonte, et à qui ne s'adresse-t-elle pas ?

Pour toute marque qui réussit, il y aura des moments où des relances similaires seront nécessaires, par exemple pour être bien positionnée face aux nouveaux médias et formats. En cas de changements radicaux, l’entreprise doit avoir clairement à l’esprit les raisons stratégiques qui la poussent à franchir ce pas. Et ce « pourquoi » doit être communiqué. Une relance motivée par un changement de directeur marketing, des goûts personnels ou des idées préconçues n’est pas une raison valable !

Chaque année depuis 2016 (à l'exception des interruptions dues à la pandémie de Covid-19), Vienne devient au début de l'été la "place to be" de l'économie DACH, des hommes d'affaires, de la politique et des médias. En effet, la capitale autrichienne accueillera le festival "4GAMECHANGERS", un événement organisé par le groupe de chaînes privées leader au niveau national "ProSiebenSat.1 PULS 4" et l'ORF. Pour les organisateurs, il ne s'agit pas seulement de parler de sujets TV ou médias, mais d'informer, d'inspirer et de divertir les visiteurs. m&k est présent pour la première fois en tant que partenaire média officiel du festival dans le cadre de son entrée sur le marché autrichien - et vous donne un aperçu des temps forts.

Pour les pionniers

Le premier jour du festival - le "4PIONEERS DAY" - est traditionnellement consacré à tous ceux qui s'intéressent au paysage coloré et agile des start-up dans l'espace DACH et au-delà. Le programme s'adresse aussi bien aux fondateurs qu'aux entrepreneurs, aux business angels et aux investisseurs - des speakers de haut niveau, des CEO connus et des gamechangeurs en herbe partagent leur expertise sur la grande scène et parlent de thèmes tels que l'entrepreneuriat, les finances, les innovations et la technologie. "Dans les coulisses, les contacts se nouent ou s'approfondissent, les synergies sont explorées et les alliances se mettent en place.

Pour les passionnés d'avenir

Le deuxième jour du festival sera placé sous le signe de l'avenir : lors du "4FUTURE DAY", tout tournera autour des thèmes les plus importants de demain et de la "Next Generation" : refonte de l'éducation, égalité des chances, avenir du système de santé et thèmes de durabilité comme le climat, l'emploi, l'éducation, la santé et le social. C'est passionnant non seulement pour les élèves et les étudiants, qui sont explicitement les bienvenus au festival, mais aussi pour les responsables des ressources humaines ou les leaders qui cherchent de nouveaux talents - ou qui veulent simplement savoir comment fonctionne la "Gen Z".

Pour les méta-thèmes globaux

La "grande finale" est toujours le "4GAMECHANGERS DAY". Des méta-thèmes globaux y sont abordés. On y discutera de l'avenir de l'Europe et de sujets brûlants comme "The Power of Cooperation", l'égalité des chances, la liberté de la presse et le journalisme de qualité, ainsi que la divergence de notre société. Des débats passionnants sur les événements mondiaux, les droits de l'homme, les médias et la culture attendent les visiteurs - et la densité du public de niveau C est généralement très élevée ce jour-là, ce qui ouvre d'intéressantes possibilités de réseautage. Les noms de certains intervenants sont encore en cours de finalisation, mais vous trouverez des mises à jour régulières en ligne (voir l'encadré en page 104). Les années précédentes, le "4GAMECHANGERS DAY" a accueilli, entre autres, Amal et George Clooney, le président ukrainien Selenskyj a lancé un appel à l'Europe libre ou des personnalités politiques anciennes et actuelles se sont donné rendez-vous.

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Le site Festival "4GAMECHANGERS" 2024 aura lieu du 14 au 16 mai 2024 dans la Marx-Halle à Vienne. Pendant trois jours, les invités auront droit à un mélange de keynotes inspirantes, de discussions de panels passionnantes et de possibilités de réseautage exclusives. Vous trouverez des informations sur le programme et les billets ici - et les lecteurs de m&k-Werbewoche.ch bénéficient d'une réduction de 25% avec le code FESTIVAL7PFWM&K.

C'était ce que le monde des médias appelle un « scoop » : le 6 février 2024, le président russe Vladimir Poutine a accordé pour la première fois depuis le début de la guerre en Ukraine une interview à un média occidental. L'attention mondiale était assurée. Quelle chance de pouvoir s'asseoir face à l'homme du Kremlin et de lui poser des questions ! Seulement voilà : l'intervieweur n'était autre que Tucker Carlson, un animateur de télévision américain et défenseur notoire des théories du complot.

Carlson adore attirer l'attention, mais pas forcément la vérité. Jusqu'en 2023, il travaillait pour la chaîne de télévision Fox News. Son émission « Tucker Carlson Tonight » était l'émission politique la plus regardée aux États-Unis. Pas étonnant : les commentaires de Carlson devenaient de plus en plus spectaculaires. Il a parlé de visites d’extraterrestres, diffusé des théories du complot sur la pandémie de Covid-19 et l’immigration, et défendu l’assaut du Capitole ainsi que l’attaque de la Russie contre l’Ukraine. Et surtout, il était un disciple indéfectible de Donald Trump. Tout allait plus ou moins bien jusqu’à ce que Tucker affirme que les machines à voter de la société Dominion avaient fait en sorte que Trump perde l’élection. Dominion a poursuivi Fox News en justice, et les deux parties se sont mises d’accord sur 787 millions de dollars de dommages-intérêts. C’en était trop, même pour Fox News : la chaîne a licencié Tucker Carlson. Depuis, Tucker propose à son public des vidéos sur X. Il a baptisé son émission « Tucker Carlson Network ». Dans le premier épisode, il a affirmé que l’armée américaine avait récupéré les restes d’un vaisseau spatial extraterrestre – avec à bord l’équipage extraterrestre mort.

Même le Kremlin contredit cette affirmation

C'est donc ce Tucker Carlson que Vladimir Poutine a invité à une interview. Avant l'entretien, Carlson a déclaré qu'il était tout simplement le seul à avoir tenté d'obtenir une interview avec le dirigeant russe. Même le Kremlin a démenti ce mensonge : Dmitri Peskov, le porte-parole du gouvernement russe, a déclaré que le président russe recevait de nombreuses demandes d’interview, mais que le Kremlin ne voyait guère l’intérêt de communiquer avec les médias occidentaux. En d’autres termes : le Kremlin a vu un intérêt à l’interview avec Tucker Carlson – et Tucker s’est volontiers laissé utiliser.

« Le Kremlin a vu un intérêt à cette interview avec Tucker Carlson – et Tucker s'est laissé volontiers instrumentaliser. »

Dès la première question, on comprend clairement en quoi consiste cet intérêt : la réponse que Poutine apporte à la question de Tucker est un peu plus détaillée que d’habitude. Pendant 45 minutes, le président explique à son visiteur américain ce qui se passe en Ukraine. Il commence par l’année 862, puis tient à Tucker à peu près le même discours que celui qu’il a prononcé après l’attaque contre l’Ukraine. Et Tucker ? Il n’a pas grand-chose à dire. Les deux hommes sont assis face à face sur de frêles chaises en bois, avec entre eux une petite table baroque blanche. Poutine se penche en arrière, un bras appuyé sur l'accoudoir, les jambes écartées. Il est, de toute évidence, le maître des lieux.

Cet entretien est un cas d'école. Pas en matière de journalisme, car il n'a pas grand-chose à voir avec cela. Il ne le pourrait d'ailleurs pas : après tout, Tucker Carlson n'est pas un journaliste, mais un animateur de talk-show. Cela signifie qu'il maîtrise l'art de la conversation, qu'il maîtrise la forme, tandis que le fond n'a aucune importance. Non : cet entretien est un exemple édifiant du genre « interview de dictateurs » – des entretiens avec des hommes puissants qui sont tout sauf des entretiens.

« L'interview de dictateurs » en tant que genre

Pourquoi les dirigeants autocratiques accordent-ils des interviews ? Chez nous, une interview d’un homme ou d’une femme politique est l’occasion de le ou la mettre sur la sellette. Dans le meilleur des cas, cela donne lieu à un échange passionnant entre celui qui pose les questions et celui qui y répond. Si le journaliste s'y prend bien, il parvient à acculer le responsable politique. Si le responsable politique s'y prend bien, il parvient à faire passer son message auprès du grand public par le biais des médias. Un dirigeant autocratique n'a besoin ni de l'un ni de l'autre. Pourquoi reçoit-il malgré tout des journalistes ?

«‹Entretiens avec des dictateurs› : des conversations avec des hommes puissants qui sont tout sauf des conversations. »

Il existe bel et bien un risque que le dictateur soit démasqué par le journaliste. Ou par la journaliste. La rencontre entre Dorothy Thompson et Adolf Hitler en est le meilleur exemple. Avant la guerre, cette journaliste américaine était sans doute la chroniqueuse politique la plus importante des États-Unis. Elle fut la première femme à occuper le poste de correspondante pour de grands journaux américains à Vienne et à Berlin. Elle était mariée à Sinclair Lewis et amie avec Carl Zuckmayer. Lorsque la famille Zuckmayer a émigré aux États-Unis en 1939, elle s’est portée garante pour eux par le biais d’une déclaration sous serment, et les Zuckmayer ont d’abord été hébergés dans son appartement situé au 88 Central Park West. Dans son autobiographie *Als wär’s ein Stück von mir*, Carl Zuckmayer décrit comment Thompson se débattait avec la langue allemande en 1923 : «Au début, elle avait particulièrement du mal avec la distinction entre » du « et » Sie », inconnue en anglais ; elle confondait toujours les deux, et lorsqu’elle rendit visite au chancelier du Reich Stresemann pour une interview, elle provoqua un fou rire en s’adressant à lui en « du » et à son chien en « Sie ».»

Dorothy Thompson : « J'ai vu Hitler ! »

C'est ainsi qu'après de nombreuses tentatives infructueuses, cette Dorothy Thompson eut l'occasion, en 1931, de s'entretenir avec Adolf Hitler : vers la fin de l'année, elle le rencontra à l'hôtel Kaiserhof de Berlin pour une interview. En 1932, quelques mois avant la prise du pouvoir par les nazis, elle publia le livre « I Saw Hitler ! ». Lorsqu’elle retourna en Allemagne en 1934, elle fut donc expulsée. En 2023, son livre a été publié pour la première fois dans son intégralité en allemand (Dorothy Thompson : Ich traf Hitler ! Zur Psychologie des Faschismus. DVB Verlag : Vienne 2023). « Lorsque je suis entrée dans la chambre d’Adolf Hitler, j’étais fermement convaincue de me trouver face au futur dictateur de l’Allemagne », écrit Thompson. Mais elle se retrouva face à un petit homme arborant une moustache ridicule et poursuit : « Moins de cinquante secondes plus tard, j’étais presque certaine que ce n’était pas le cas. C’est à peu près le temps qu’il m’a fallu pour mesurer l’étonnante insignifiance de cet homme qui tenait le monde en haleine. » Puis elle se rend compte que son impression n’a aucune importance : « Je voyais en lui un petit homme. Mais c’est peut-être là, et précisément là, que réside le secret de son immense succès. » Dorothy Thompson se rend compte que le succès de cet homme repose peut-être justement sur le fait que des gens comme elle le trouvent ridicule et vulgaire. Thompson comprend que la force de persuasion d’Adolf Hitler ne réside pas dans son programme politique, mais dans les sentiments qu’il suscite chez ses partisans. Sa rencontre avec Hitler lui a permis de le déchiffrer. Seul problème : ses contemporains ne s’en sont pas rendu compte.

Les sentiments avant la raison

Ce sont les sentiments qui comptent, pas la raison. C'est peut-être là le secret de tous les dirigeants autocratiques. Lors d’une interview, le problème est qu’ils ne se laissent pas vraiment mettre au pied du mur. Sandro Brotz en a fait l’expérience lorsqu’il a eu l’occasion, en octobre 2016, d’interviewer le président syrien Bachar al-Assad. Il a fallu au préalable d’innombrables coups de fil, e-mails et discussions. Au bout de six mois, une réponse positive est enfin arrivée – neuf jours seulement avant la rencontre proprement dite avec Assad à Damas. Contrairement à Tucker Carlson, Sandro Brotz est journaliste, et un journaliste critique qui plus est. Comment un tel journaliste peut-il interviewer un dictateur sans lui offrir une tribune ? Sandro Brotz a expliqué plus tard à sa propre chaîne que la rédaction était consciente de ce risque. « C’est pourquoi nous avons diffusé l’interview en format intégré et fait commenter les déclarations d’Assad par des experts du Proche-Orient. De plus, j’ai mené au préalable de nombreux entretiens de fond avec des représentants de haut rang d’organisations humanitaires. Le message était clair : il faut confronter Assad à ce qu’il est en train de faire.» Brotz a tenté le coup – avec un succès mitigé. Assad ne s’est pas laissé déstabiliser et est resté maître de la situation tout au long de l’interview. Sandro Brotz estime néanmoins : « C’est un devoir journalistique de poser les questions que se pose le monde entier. Une interview est toujours aussi un document d’époque. Quelle est l’alternative ? Garder le silence face à des crimes de guerre ? Nous aurions alors manqué à notre mission. »

Les vrais journalistes ont moins d'influence

Le problème, c’est que pour manger avec le diable, il faut avoir une sacrée longue cuillère. Face aux dictateurs, les journalistes sont généralement en position de faiblesse. Même les meilleurs. Comme Armin Wolf, par exemple. Le présentateur du journal télévisé « Zeit im Bild 2 » de l’ORF est considéré comme l’un des intervieweurs les plus redoutés de l’hémisphère occidental. Ou du moins de sa partie germanophone. Lorsqu’il invite des personnalités politiques à s’exprimer dans son émission « ZiB 2 », il fait trembler même les stars les plus chevronnées. En juin 2018, cet Armin Wolf a eu l’occasion d’interviewer Vladimir Poutine. L’entretien a eu lieu au Kremlin ; le décor et le mobilier ressemblaient pratiquement à ceux de l’entretien avec Tucker Carlson : des chaises en bois blanc, une petite table d’appoint baroque blanche avec un verre d’eau, de la moquette. Le fait qu’Armin Wolf ait interrompu le dirigeant russe à onze reprises a fait les gros titres en Russie. Le fait que cela n’ait rien donné à onze reprises a fait les gros titres en Occident. Armin Wolf a déclaré plus tard à « Politico » : « C’était sans aucun doute l’interview la plus difficile que j’aie jamais menée. » Poutine serait un « interlocuteur extrêmement rusé ». Il sait comment compliquer la tâche de l’intervieweur. « Il s’exprime longuement et entre dans les détails. Dès qu’on l’interrompt, il se concentre sur l’interruption. » C’est rare chez les hommes politiques, explique Armin Wolf : « Soit ils se laissent interrompre, soit ils vous ignorent et continuent de parler. Mais Poutine réagit à chaque interruption. » Conséquence : « Après la troisième ou quatrième fois, l’intervieweur donne l’impression d’être impoli ou de ne pas s’intéresser particulièrement à ses réponses. » De plus, Poutine serait un « champion du monde du whataboutisme ». Il détourne très rapidement l’attention d’un sujet. « Si on l’interroge sur la corruption en Russie, il commence à parler de la corruption en Ukraine. » Il est très difficile de faire sortir Poutine de sa réserve. « Il ne dit pas un mot qu’il n’ait pas prévu. Il est extrêmement maîtrisé. »

Conséquence : Poutine dit ce qu’il veut. En Occident, les interviews – lorsqu’elles sont menées par des journalistes – peuvent être classées, commentées et analysées. Le problème, c’est que ces vidéos sont également disponibles en Russie. C’est ainsi que Tucker Carlson a eu l’honneur douteux de bénéficier d’un temps d’antenne important sur la télévision d’État russe. En effet, ce que Poutine lui a dit au micro cadrait parfaitement avec la programmation, et Tucker en riait si bien.

Il a de quoi rire. Car la grande majorité des interviews de dictateurs ne porte pas sur des questions critiques ou des réponses révolutionnaires, mais sur l’attention. Sur l’audimat et les gros titres pour les médias – et sur des citations accrocheuses et le contrôle du message pour les dirigeants. Plus leur interlocuteur est naïf, plus ils ont de chances d’atteindre cet objectif. Je suis donc certain que nous verrons encore de nombreuses rencontres entre des animateurs de talk-shows à la Tucker Carlson et des dirigeants autocratiques. Dans l’interview d’un dictateur, leurs intérêts se rejoignent à merveille : de l’attention sans contenu. Du grand art.

m&k : À une époque où les associations traditionnelles souffrent d'une baisse du nombre de leurs adhérents dans de nombreux secteurs, votre concept « Creative Hive » ne cesse de se développer et de prospérer. Qu'est-ce qui vous rend si particulier ?

André Paetzel : Eh bien, tout d’abord, nous ne sommes ni une association ni un groupe de pression politique. Nous sommes une communauté. Une communauté unie par la conviction que la créativité est le moteur essentiel d’un changement positif dans l’économie et la société. Grâce à nos événements physiques, nous mettons en réseau et dynamisons la communauté – nous y abordons des sujets d’actualité et des thèmes majeurs tels que l’entrepreneuriat (start-ups, investisseurs et entreprises familiales), le développement durable, l’art et la culture, la santé, les talents, mais aussi des questions liées au marketing et au leadership. Le secret réside peut-être dans le fait que nous sommes un système ouvert à tous ceux qui souhaitent créer et qui ont des idées. Ici, il n’y a pas d’esprit de compétition. Et lorsque les membres de la communauté s’entraident en partageant leurs idées ou leur expertise, le principe « on récolte toujours ce que l’on sème » s’applique. Au final, c’est grâce à une idée que nous grandissons, et non grâce aux cotisations des membres.

 

Vous êtes directeur général de Creative Hive depuis le début de l'année ; auparavant, vous meniez ce projet avec Christoph Pietsch, directeur de la croissance chez Publicis, davantage par passion. Pourquoi cette « professionnalisation » maintenant ?

Dans un premier temps, nous suivons notre instinct et croyons au potentiel de la communauté. Ce qui a été construit par passion et pour le plaisir, avec des moyens simples mais beaucoup d’amour, se dote désormais d’une structure plus solide. De plus, nous ressentons le besoin, émanant du marché, d’aider les marques, les institutions et les individus à développer, organiser et dynamiser leurs propres écosystèmes, c’est-à-dire à les activer. La marque, qui compte désormais 3 500 membres, devient ainsi un « créateur de communauté ». Cela nous semble être une évolution logique.

 

Quelles sont vos « règles de base » pour créer une communauté moderne et durable ?

Tout d’abord, une vision commune claire, un credo sur le fond et un cadre de valeurs revêtent une importance capitale. Ils constituent en quelque sorte le système de navigation collectif, tout en servant de lignes directrices pour les activités communes. De plus, l’inclusion et la diversité revêtent pour nous une grande importance, notamment pour garantir que tous les membres se sentent les bienvenus et écoutés. Le développement d’une communauté est par excellence une façon de constituer un capital de confiance, c’est-à-dire une stratégie d’investissement à long terme qui, si nous la menons à bien, offre un rendement élevé. Une communication transparente et des règles simples organisent la vie culturelle commune : « On s’entraide », « On récolte toujours ce que l’on sème » ou « La créativité est un sport d’équipe ».

« Venez nous rendre visite, vous êtes toujours les bienvenus. Peut-être construirons-nous bientôt ensemble le » Davos des créatifs ». »

À quoi accordez-vous personnellement une importance particulière dans le cadre du réseautage ?

Par exemple, un intérêt sincère et une attention réelle envers mon interlocuteur. Il est important pour moi de nouer des relations authentiques, fondées sur la confiance et l’honnêteté. Je crois fermement que les liens authentiques ont plus de valeur à long terme que les interactions superficielles. De plus, j’apprécie énormément le soutien mutuel au sein des réseaux. Pour moi, cela signifie que je ne cherche pas seulement à tirer profit des autres, mais que je m’efforce aussi activement de les aider et de les soutenir chaque fois que je le peux. La communauté est le fondement des interactions, et pour nous, cela signifie grandir ensemble. Comme le disait Viktor Frankl : « Ce qui compte, ce n’est jamais ce que nous attendons de la vie, mais ce que la vie attend de nous. »

 

Quels sont les temps forts prévus par Creative Hive cette année ?

Creative Hive est un temps fort tout au long de l'année, car la communauté repose sur les relations. Et celles-ci ne prennent toute leur valeur et ne deviennent tangibles qu'au-delà des événements ou des formats. Mais bien sûr, nous proposons aussi des formats inspirants tels que le Leadership Circle, des collaborations avec les « Top 40 under 40 » de Capitals, des impulsions issues du monde de l’art et de la culture, ainsi que des événements autour de thèmes tels que l’entrepreneuriat, la durabilité, que des offres axées sur le marketing telles que «CMOs United – Leaders in Growth & Transformation» ou encore l’Agency Leaders Dinner réunissant 100 représentants d’agences. De plus, une grande étude sera publiée cette année, qui mettra en lumière la créativité et son impact sur les individus et les organisations : « Welcome to the C-Suite, Creativity ».

 

Enfin, si quelqu'un lit ces lignes et s'intéresse à votre projet, quel est le meilleur moyen de vous contacter ?

Bien sûr, nous privilégions les rencontres en personne. Si vous avez encore des doutes, n’hésitez pas à nous contacter sur LinkedIn, par e-mail ou par téléphone. Venez nous rendre visite, vous êtes toujours les bienvenus. Peut-être construirons-nous bientôt ensemble le « Davos des créatifs ».

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André Paetzel est originaire de la région de la Ruhr. C'est chez Grey Worldwide qu'il a fait ses premiers pas dans le monde des médias. Il a ensuite occupé différents postes chez Deutsche Markenarbeit (qui fait aujourd'hui partie du Handelsblatt), Publicis, Grey Adventures et Kienbaum. Depuis plus de 15 ans, il s'intéresse de près aux marques dans le contexte de la numérisation. André Paetzel a enseigné dans des établissements d’enseignement supérieur tels que l’AMD de Düsseldorf et l’université de Saint-Gall. Avec son associé Christoph Pietsch, il dirige Creative Hive et est une source d’inspiration et d’impact pour les individus et les organisations.

Ceux qui lisent régulièrement les informations sont informés des pandémies, du changement climatique, de la disparition des espèces, des effets possibles de l'intelligence artificielle, des fausses nouvelles, de l'inflation et de la guerre. Il n'est donc pas étonnant que plus de la moitié des Européens aient une vision plutôt sombre de l'avenir. Où est passé le bon espoir ? La croyance en un avenir meilleur est-elle devenue naïve au vu de notre réalité, ou existe-t-il malgré tout quelque chose comme un espoir bien dosé et légitime ?

Crédibilité du pessimisme

Bien que l'on puisse penser que le pessimisme quant à l'avenir est une tendance plutôt récente en tant que témoignage des nombreuses nouvelles inquiétantes, sa force d'attraction n'est pas du tout un phénomène nouveau. Dans les années 1840 déjà, John Stuart Mill écrivait : "J'ai observé que ce n'est pas celui qui espère pendant que les autres désespèrent qui est admiré par beaucoup de gens comme un sage, mais celui qui désespère pendant que les autres espèrent". Ainsi, une personne qui met en garde les autres contre un terrible malheur a tendance à être plus crédible qu'un:e optimiste - le degré de réalisme de l'affirmation n'a que peu d'importance. Par exemple, si quelqu'un pense que le cours d'une certaine action va augmenter de manière spectaculaire au cours des cinq prochaines années, on aura tendance à penser qu'il est aveugle au risque et naïf. En revanche, si une personne m'avertit de la chute du cours d'une action que je possède, elle bénéficie immédiatement de toute mon attention.

"Pandémies, changement climatique, inflation et guerre : pas étonnant que beaucoup aient une vision sombre de l'avenir".

Il semble certes que notre réalité actuelle donne beaucoup de raisons d'être pessimiste. Mais la popularité du pessimisme s'explique aussi par une crédibilité fondamentalement plus élevée des prévisions pessimistes. C'est particulièrement vrai là où règne une grande aversion pour les pertes, c'est-à-dire là où la crainte d'un désavantage offre un terrain fertile à l'éclosion rapide d'idées pessimistes. C'est le cas par exemple sur le marché boursier.

Regarder dans la boule de cristal

Lorsqu'il s'agit de relations financières et économiques, les pessimistes se voient souvent offrir une grande tribune. Or, la bourse montre qu'une attitude pessimiste n'est pas toujours synonyme de réalisme. Elle ressemble plutôt à une prophétie auto-réalisatrice, d'autant plus que la baisse ou la hausse du DAX et du SMI dépendent fortement des prévisions des acteurs humains. S'ils sont pessimistes, les cours baissent. S'ils sont pleins d'espoir, les actions montent. Ainsi, regarder les cours de la bourse revient presque à regarder dans une boule de cristal - sauf qu'il ne s'agit pas simplement de prédire l'avenir, mais d'indiquer comment nous l'évaluons.

Le fait que le DAX, par exemple, soit passé de 1000 points à environ 15 000 depuis fin 1987 confirme que les optimistes sont plus nombreux que les pessimistes, malgré les circonstances - mais c'est aussi le résultat de la croissance économique. Mais il y a de toute façon des raisons d'espérer ! Et plutôt que de voir dans la prochaine baisse des actions l'accomplissement de prophéties boursières pessimistes, nous pouvons de temps en temps nous rappeler les paroles du vieil optimiste Mark Twain : "Les baisses des actions sont comme Noël. Ils reviennent tous les ans". La plus grande hausse journalière est souvent atteinte même au plus profond de la crise, par exemple pendant la crise financière de 2008 ou au début de la guerre d'Ukraine en 2022.

L'ère de l'absence d'avenir

Au début des années 90, Francis Fukuyama parlait encore de la "fin de l'histoire", sur le modèle conceptuel du philosophe G. W. F. Hegel : Après la guerre froide, la démocratie s'est avérée être le système politique le plus important au monde et de nombreux pays ont établi un système économique capitaliste prometteur. Les gens étaient unis par une croyance commune en un avenir de liberté et de prospérité. - De nombreux sondages montrent que cet enthousiasme s'est aujourd'hui estompé : depuis le début des années 2000, le modèle de démocratie ne se répand plus dans le monde. Comme le révèlent de nombreuses études, les inégalités sociales se sont accrues, le fossé entre les riches et les pauvres s'est élargi et la vision autrefois si brillante d'une vie libre et prospère s'est révélée être une bulle d'air pour certains groupes de population. Contrairement à des pays comme la Chine et l'Arabie saoudite, qui affichent régulièrement des taux d'optimisme de 75 à 80 % dans les sondages, seuls 22 % des jeunes Européens croient en un avenir meilleur. La différence est la suivante : là où les gouvernements chinois ou saoudien ont fait de visions positives un programme politique - on pense par exemple à la promesse de Xi Jingping de faire de la Chine "l'un des plus grands pays du monde" d'ici 2049 -, un vide semble s'être creusé dans de nombreux pays européens. Face à cela, le pessimisme des Européens désabusés peut être compris comme une tentative de ne pas être encore plus déçus par l'avenir dans leur désorientation du monde et de l'histoire.

Espoir et liberté

En fait, l'évolution historique et économique n'est pas la seule raison de ce pessimisme croissant : dans l'étude Edelman Trust Barometer citée, le pessimisme dans les démocraties s'explique également par l'impression des citoyens de ne pas pouvoir réellement participer aux décisions politiques. Par conséquent, l'idée d'un avenir négatif n'est pas seulement liée à l'absence d'objectif positif ou aux catastrophes qui se produisent, mais aussi à la croyance en notre capacité à influencer l'avenir. Le pessimisme se nourrit de l'idée d'un avenir qui s'impose à nous de manière fatale et qui se situe en dehors de notre champ d'action.

"Le pessimisme peut être une tentative de ne pas être déçu par ce qui peut arriver".

C'est pourquoi les prévisions pessimistes ont tendance à réduire notre marge de manœuvre. Si nous apprenons trop de mauvaises nouvelles à la fois, nous tombons dans une sorte de torpeur : de toute façon, tout cela n'a aucun sens. - En revanche, l'optimisme peut donner des raisons d'agir, car il contient un moment de liberté, un "tu peux le faire" ! Cette croyance en ses propres capacités nous donne une raison de faire des efforts et de changer le statu quo déficient. Alors qu'une attitude pessimiste a un effet paralysant, une pensée optimiste nous permet d'agir. - Toutefois, cet enthousiasme est lié au risque de tomber à l'eau lorsque l'on attend de bonnes choses alors qu'en réalité, le danger guette. La question cruciale est donc de savoir si l'espoir naïf peut être différencié de l'espoir légitime. Y a-t-il un espoir légitime ? Ou, pour reprendre les termes d'Emmanuel Kant, que puis-je espérer ?

Que puis-je espérer ?

La question de la légitimité de l'espoir est, selon Kant, l'une des trois questions centrales de la raison humaine. Elle est fondamentalement différente de la question de savoir qui ou quoi donne de l'espoir. - Selon Kant, tout espoir vise le bonheur. - La question centrale est plutôt de savoir si j'ai le droit d'espérer. En d'autres termes, puis-je (légitimement) espérer être heureux par mes actions ?

"Si nous voulons changer le cours des choses, nous ne devons pas seulement espérer : Nous devons espérer".

Contrairement au pessimisme et à l'espoir naïf ou faux, la légitimité de l'espoir dépend du réalisme de la réalisation de ce qui est espéré. Cela signifie que la légitimité est liée aux limites de la marge de manœuvre. Chez Kant, celle-ci n'est pas limitée par les décisions politiques ou le droit en vigueur (on parlerait alors de légalité), mais par les lois a priori, nécessaires au sens strict, c'est-à-dire fondées par la raison humaine. Au sens pratique, cela inclut les lois morales. S'il doit y avoir un motif d'agir conformément aux lois morales au lieu de s'installer confortablement dans une rigidité pessimiste, nous devons pouvoir supposer que l'action moralement correcte nous rendra également heureux. Car c'est seulement cet espoir qui donne une raison de faire un effort, même si la réalité semble morose. Ainsi, l'espoir d'un avenir favorable est justifié, voire nécessaire, lorsqu'il motive un effort moralement justifié.

De ce point de vue, la bonne espérance est plus que le sifflement de l'âme dans une forêt sombre : en nous rendant capables de changer le statu quo, elle nous permet de savoir que nombre des problèmes cités, qui semblent d'abord échapper à notre pouvoir d'action - comme la chute des cours des actions -, sont des produits de l'activité humaine et peuvent donc être changés par elle. Si nous ne voulons pas laisser passer la possibilité de changer le cours des choses, nous ne devons pas seulement espérer : Nous devons espérer.

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Suggestions de livres : L'espoir, éclairé par plusieurs perspectives

"Le réconfort de la beauté"

L'auteur Gabriele von Arnim écrit de manière grandiose et émouvante sur la manière dont nous trouvons du réconfort (pour ainsi dire le jumeau de l'espoir) dans la beauté qui nous entoure en permanence. Il suffit de se décider à regarder.

"Espoir"

La journaliste Nermin Ismail va au fond de l'un des sentiments les plus primaires de l'humanité, rencontre des personnes qui ont failli perdre l'espoir, parle avec elles de leurs heures les plus difficiles et de ce qui les a aidées. Une œuvre forte et "vraie".

"Un espoir radical"

Jonathan Lear aborde l'espoir d'un point de vue philosophique - un peu comme l'auteur de ce texte. Sa question : un monde comme le nôtre permet-il d'espérer face à la destruction culturelle ?

"Ai-je encore de l'espoir ou dois-je m'en faire ?"

Un livre extraordinairement intelligent et plein d'humour sur l'espoir en temps difficiles - dans le style digeste (et pourtant profond) typique de Till Raether.