m&k Maison Francis Kurkdjian hat sich zu einer der renommiertesten Parfummarken der Welt entwickelt. Als Sie und Francis Kurkdjian die Marke 2009 gründeten, welche Ideen und Ziele verfolgten Sie da?

Marc Chaya: Als ich Francis vor etwa achtzehn Jahren bei einem Abend­essen kennenlernte, fragte ich ihn: «Was machen Sie beruflich?» Seine Antwort lautete: «Ich bin Parfumeur.» Damals hatte ich keine Ahnung, was ein Parfumeur ist – und als ich erfuhr, dass er Jean Paul Gaultiers «Le Mâle» kreiert hatte, gefolgt von mehr als 40 bekannten Düften für verschiedene Mode- und Couture-Häuser wie Dior, Saint Laurent, Armani, Narciso Rodriguez oder Elie Saab, da fragte ich ihn: «Wie kommt es, dass ich Ihren Namen nicht kannte? Sie haben all diese Parfums kreiert, die jeder trägt, aber ich habe noch nie von Ihnen gehört!» Am prägendsten war für mich, dass ein so aussergewöhnliches kreatives Talent einfach «versteckt» wurde und nur unter der Anleitung und für die Bedürfnisse von Marketing-Teams arbeiten durfte. Mir wurde rasch klar, dass es auf dem Markt Raum für einen genialen Parfumeur gibt, der seine Ideen frei zum Ausdruck bringen und die Kreativität in den Mittelpunkt stellen kann – wie zum Beispiel in der Couture, wo die Designer den Ursprung und das Herz von allem bilden.

Als Kind war ich sehr kreativ und sensibel; ich hatte eine Vorliebe für das Zeichnen, die Architektur, für Mode, Kunst und Musik. Mein Umfeld und vor allem mein Vater sprachen sich jedoch dafür aus, dass ich mich auf die Wirtschaft konzentrieren solle. Ich vermisste also eindeutig die Kreativität in meinem beruflichen Leben und suchte nach einem Bereich, in dem ich meine erworbenen betriebswirtschaftlichen Fähigkeiten nutzen und gleichzeitig meine angeborene kreative Natur zum Ausdruck bringen konnte. Nachdem ich eine enge Freundschaft mit Francis geschlossen hatte, trat ich 2009 von meiner Tätigkeit bei Ernst & Young zurück. Wir beide fanden, dass es an der Zeit ist, etwas Neues zu wagen. Seitdem sind wir auf einer aussergewöhnlichen Reise (lacht)! Wir haben mit Leidenschaft, Zielstrebigkeit und Freude das aufgebaut, was heute weithin als ein führender globaler Akteur auf dem Markt für hochwertige und selektive Düfte anerkannt ist.

«Die Vision war, einem der besten Parfumeure unserer Zeit zu ermöglichen, seine Ideen freiauszuleben.»

Welche Faktoren haben Sie primär berücksichtigt, um Ihre Marke von der Konkurrenz zu differenzieren?

Ich habe es bereits kurz erwähnt: Unsere «Maison» begann mit der in vielerlei Hinsicht disruptiven Vision, den Parfumeur Francis Kurkdjian von der typischen Dynamik des Marktes zu entbinden und ihm die Freiheit zu geben, das zu tun, was er möchte. Das ist die erste Besonderheit und ein grosser Unterschied zu vielen Konkurrenten, die noch alten Strukturen folgen. Ausserdem pflegen wir einen sehr selektiven Ansatz in der Distribution: Lieber setzen wir auf einige hochwertige Vertriebspartnerschaften als auf viele von minderer Qualität. Wir bieten Erfahrung und ein ausgezeichnetes Produkt. Unsere Narrative entspringen direkt dem Geist des Parfumeurs und unser Marketing steht immer im Dienst seiner kreativen Vision. Wir glauben, das macht die von uns erzählten Geschichten bedeutungsvoll, authentisch und inspirierend.

Sie haben Ihre Produkte ange­sprochen. Wenn wir zunächst nur bei den Parfums bleiben: Was zeichnet diese aus?

Die Duftkollektion, die Francis im Laufe der Jahre geschaffen hat, ist ausser­gewöhnlich. Seine kreative Handschrift wird von unseren Kunden sehr geschätzt. Nehmen wir das ikonische «Baccarat Rouge 540» oder den Duft «l’eau À la Rose», der den Geruch von Rosen – oft mit dem Klischee behaftet, nur etwas für ältere Damen zu sein – jünger und zeitgemässer gemacht hat. Weiterhin haben wir Männer mit «l’Homme À la rose» eingeladen, sich olfaktorisch auf neues Terrain zu wagen. Und mit «Gentle fluidity silver» und «gentle Fluidity gold» lassen wir – wie der Name sagt – die Geschlechter-Labels gänzlich hinter uns.

Immer wieder arbeiten Sie mit anderen Premium-Brands zusammen – etwa mit Fendi. Wie kommen diese Kooperationen zustande?

Es geht uns bei diesen Kooperationen niemals nur darum, Produkte zu «promoten» oder den Markteintritt einfacher zu gestalten. Wir sind ein kreatives Haus, und wie in jedem kreativen Feld kommt es manchmal zu schönen Begegnungen, die zu inspirierenden, überraschenden Ergebnissen führen. Das war der Fall bei Fendi, wo man genau wie bei uns viel Wert auf Handwerkskunst legt – wir haben eine besondere Technik verwendet, um die ikonische «Baguette»-Tasche zu parfümieren. Und das war auch der Fall bei unserer Partnerschaft mit Baccarat: Die Zusammenarbeit zwischen Kristallherstellern und Parfümeuren hat ja Tradition, und als Baccarat uns kontaktierte, um ein massgeschneidertes Parfum für das 250-jährige Jubiläum zu kreieren, mussten wir praktisch zusagen (lacht). Francis war sehr daran interessiert, zu erforschen, wie die Alchemie der Kristallherstellung in einem Parfum interpretiert werden könnte. So wurde der Duft «Rouge 540» geboren, von dem ich bereits sprach. Es sollte eine limitierte Auflage von nur 250 Kristallflaschen werden, aber das Parfum kam unglaublich gut an. Darum beschlossen wir, die Zusammenarbeit auf eine neue Ebene zu heben und «Rouge 540» 2016 als Teil unserer Kollektion herauszubringen. Authentizität ist für den Erfolg einer Zusammenarbeit unabdingbar, sonst hält die ganze Sache nicht.

Eine Handtasche und ein Parfum: Wie bringt man zwei Dinge zusammen, die so unterschiedlich sind?

Die Kreation eines Duftes beginnt mit einer Story, einer Inspiration. Wenn man mit einer Modemarke zusammenarbeitet, betrachtet man die Sache von einem kreativen Standpunkt aus und sucht nach der Geschichte und dem Blickwinkel, der am besten zu der Zusammenarbeit passt und sie sinnvoll und inspirierend macht. Storytelling und Emotionen sind für uns von grundlegender Bedeutung. So arbeitet Francis; er erzählt mit seinen Kreationen Geschichten, und in diesem Fall ist die Geschichte damit verbunden, einen bestimmten Aspekt des Modehauses zu enthüllen – denn ein Duft kann nicht alles sagen.

«Authentizität ist für den Erfolg einer Zusammenarbeit unabdingbar, sonst hält die ganze Sache nicht.»

Haben Sie das Gefühl, dass die Pandemie die Sehnsucht der Menschen nach Schönheit, nach luxuriösen Produkten, nach kleinen Fluchten aus dem Alltag verstärkt hat – oder hat sie Ihr Business schwieriger gemacht?

Wir waren von der allgemeinen Verlang­samung der Konsumwirtschaft nicht zu stark betroffen, weil unsere Kunden weiterhin unsere Duftgarderobe erleben und ihre Lieblingsdüfte aus der «Maison»-Kollektion kaufen wollen. Nach einer schwächeren ersten Jahreshälfte 2020 haben wir seit der zweiten Jahreshälfte 2020 ein dynamisches Wachstum erlebt, wobei der Anteil der digitalen Verkäufe deutlich gestiegen ist. Dieser Trend setzt sich 2021 fort und ich erwarte, dass er weit über 2022 hinaus anhalten wird.

Die Pandemie hat also auch im Pre­miumsegment den Trend hin zum E-Commerce verstärkt?

Die Pandemie hat definitiv bestimmte bereits bestehende Trends verstärkt, vor allem das Onlineshopping und die Digitalisierung der Kundenbeziehungen, worauf wir wiederum mit einer intensivierten, digitalen Präsenz reagiert haben. Gleichzeitig gilt: Viele Märkte sind seit Anfang des Jahres wieder offen und wir freuen uns, dass wir an den meisten unserer physischen Standorte erneut Fuss gefasst haben. Insbesondere in den USA, die unseren grössten Markt darstellen. Wir bewegen uns auf ein Omnichannel-Modell zu, bei dem wir an allen Kontaktpunkten ein aussergewöhnliches Kundenerlebnis bieten wollen. Aber, um noch einmal auf Ihre vorherige Frage zurückzukommen: In den letzten Monaten haben wir festgestellt, dass unsere Kunden ihr Parfum weiterhin tragen – sogar mehr als früher. Ich glaube, dass Parfum heute ein fester Bestandteil unseres Lebens ist, beinahe eine Notwendigkeit, um sich gut zu fühlen und sich zu pflegen. Das Bedürfnis nach Selbstfürsorge und positiven Gefühlen wurde durch die Pandemie ja noch verstärkt, und Parfum ist ein Accessoire, das unsere Emotionen verstärkt und unsere Persönlichkeit ergänzt, während es gleichzeitig, aber unsichtbar und individuell ist. Eine angenehme sensorische Erfahrung, die uns hilft, uns selbstbewusster und sinnlicher zu fühlen und uns in gewisser Weise näher zu kommen. In einem Jahr der Verbote, der Entbehrungen und der deprimierenden Nachrichten war Parfum eine Möglichkeit, ein positives Gleichgewicht zu schaffen und unser Leben zu Hause zu verbessern – sei es durch das Tragen unserer Lieblingsdüfte oder durch die Verwendung von Haus­parfums, um eine angenehme Atmosphäre zu schaffen.

«In einem Jahr der Entbehrungen war Parfum eine Möglichkeit, ein positives Gleichgewicht zu schaffen.»

Haben Sie das Gefühl, dass das Kre­ieren von Parfums allgemein als Kunstform anerkannt wird und den Respekt erhält, den es verdient?

Allmählich schon, und wir haben hart gearbeitet, um dieses Ziel zu erreichen. Die Parfumherstellung ist eine perfekte Kombination aus kreativem Genie und Technik – wobei Technik vor allem ein Vehikel ist, um Ideen zum Leben zu erwecken, hinter denen die Methode dann zurücktritt. Wissen Sie: Parfumeure wurden viele Jahre lang «hinter die Kulissen» verbannt. Das ändert sich nun, und die jüngste Ernennung von meinem Co-Founder Francis zum Kreativdirektor von Parfums Christian Dior – während er gleichzeitig seine führende kreative Rolle bei Maison Francis Kurkdjian beibehält – zollt dieser Tatsache Tribut. Parfumeure sind heute als kreative Instanzen anerkannt, und wie Mode­designer können sie ihr Talent gleichzeitig mehreren Häusern zur Verfügung stellen. Die Geschichte der Mode ist voll von solchen Beispielen: Karl Lagerfeld hat jahrzehntelang parallel für Chanel und Fendi gearbeitet, Kim Jones war gleichzeitig für Dior Men und Fendi tätig …

Gestatten Sie mir abschliessend die Frage: Wann sollte man sich – im Business, im Leben – für einen dezenten Duft entscheiden, und wann für einen gewagten Duft?

Ein- und derselbe Duft kann sich je nach Person völlig unterschiedlich anfühlen, daher gibt es keine einheitliche Antwort auf diese Frage. Ich zum Beispiel trage gerne «Amyris», «Gentle fluidity silver» oder «Grand Soir» als Alltagsdüfte, während ich «OUD satin mood» oder «Baccarat Rouge 540 Extrait de parfum» für besondere Anlässe aufbewahre. Andere in meinem Umfeld tragen jedoch «OUD satin mood» und «Baccarat Rouge 540» als Alltagsdüfte! Parfum ist ein unsichtbares Accessoire, das uns selbstbewusster macht und uns Freude schenkt. Das Wichtigste ist, mit sich selbst im Einklang zu sein!

Marc Chaya ist CEO und Co-Founder des Parfum-Hauses Maison ­Francis Kurkdjian. Vor der Gründung seines Unter­nehmens war er fast zwei Jahrzehnte lang bei der Consultancy Ernst & Young tätig, zuletzt als Global Head of Telecom Markets. Im Libanon geboren und aufgewachsen, lebt er heute in Paris.

«Auftraggeber wollen vor allem einfachere und dadurch schnellere Lösungen.»

Die Feststellungen von Martin Scholl kann Matthias Künzler bestätigen. Der heute an der FU Berlin lehrende Medienprofessor war vorher Forschungsleiter am Institut für Multimedia-Production an der FH Chur. Als solcher leitete er eine Studie, welche den Corporate-Newsroom in Unternehmen als Produktionszentrum unter die wissenschaftliche Lupe nahm. Laut dieser können solche Arbeitsplätze zur Medienproduktion besser auf die Firmenbedürfnisse ausgerichtet werden und sind als Multimedia-Desk eingerichtet. In diesen Zentren kommen neue Berufe zum Einsatz, die nicht aus der grafischen Branche stammen wie Forscher Künzler feststellt, beispielsweise Produzenten und Regisseure, Videojournalisten oder Social-Media-Manager. Ihnen ist gemeinsam, dass sie die neuen Techniken beherrschen, kommerziell denken und auf die Kunden ausgerichtet sind. Soweit die Aussagen aus der Studie zum Corporate Newsroom.

Diese Aussagen kann René Theiler, einer der besten Kenner der grafischen Branche, weitgehend stützen. Seiner Meinung nach greifen die Auftraggeber bei reinen Werbedrucksachen heute eher in den Produktionsprozess ein, indem sie die Druckvorlagen selbst erstellen oder diese direkt in entsprechende Webportale eingeben, die heute als nützliche und gut gemachte Hilfen daherkommen. Dagegen überlassen sie im Falle von Periodika (regelmässig erscheinende Zeitschriften) oder Geschäftsberichten nach wie vor die ganze Arbeit den Spezialisten in der Druckbranche.

«Die mutigen Schwarzzünftler wagen sich gar ins Agenturbusiness vor, was die Werber kaum erfreut.»

Ein eigenes Produktionzentrum hat auch die Agentur Wirz vor mehreren Jahren aufgebaut. Daniel Ehrensperger meint dazu, dass sich bei der Druckunterlagenerstellung seiner Meinung nach nicht so viel geändert habe, allerdings würden die einzelnen Arbeitsschritte zusammenwachsen, dies sei unbestreitbar. Ausführlicher meldet sich Hans Preuss von der Zürcher nsgroup zu Wort, einem weiteren Pionier in der Medienproduktion: Generell haben sich die klassischen Druckauftragsprozesse sehr stark verändert, durch die Pandemie hat sich dies noch beschleunigt und akzentuiert. Was sich laut Hans Preuss nicht ändert: Der Output bleibt ein physisches Produkt. Hingegen wird der Realisationsprozess zunehmend digitalisiert, was zu neuen Schnittstellen führt und Effizienzgewinne bringt. Als Beispiele nennt der für die Geschäftsentwicklung zuständige Fachmann die in der Cloud geteilten Dokumente, Online-Bestellprozesse, Webshops, Videokommunikation anstelle von physischen Meetings. Wer modern aufgestellt ist und kundenorientiert denkt, der kann problemlos jegliche Art von Druckvorlagen übernehmen.

Da stellt sich die Frage, wie dies aus Auftraggebersicht aussieht: Hat dieser spezielle Wünsche an den Drucker? Für Daniel Ehrensperger stellt sich diese Frage nicht, bei ihnen (Wirz-Gruppe) bestimmen in der Regel die Endkunden den Drucker. Dies ist auch für die nsgroup so, doch beantworten sie diesen Punkt spezifischer. Sie sehen im Auftraggeber vermehrt den Kommunikationsmanager, der primär auf die Kanäle schaut, die er gleichzeitig bespielen will und so eher auf den Inhalt sowie den Output achtgibt, als dass ihn der Herstellungsprozess interessieren würde, meint Hans Preuss. Deshalb suchen Auftraggeber laut ihm eher einen Partner, der die Prozesse versteht und vor allem steuern kann. Der Kunde macht die Vorgaben in zeitlicher und finanzieller Hinsicht (Terminplan und Budget), zudem muss die Ausführung perfekt sein.

Dieser Gedanke wird von René Theiler ­weitergesponnen, laut seinen Beobachtungen suchen Auftraggeber vor allem einfachere und dadurch schnellere Lösungen; deshalb sind Druckereien im Vorteil, welche die Digitalisierung der Produktion mit guten Konzepten unterstützen.

Wo der Fokus liegt

Der Printbranche gingen nicht nur bisherige Aufträge verloren, die verbliebenen sind kleiner geworden und gewisse Arbeiten, vor allem in der Druckvorstufe, werden vom Auftraggeber selbst oder von Dritten erledigt. Wie kann ein klassischer Druckbetrieb dieses Manko wettmachen? Hans Preuss hat dazu eine einfache Antwort: Wenn der Druckprozess bei einem grafischen Unternehmen weiterhin im Mittelpunkt steht, so bekommt dieser Betrieb Schwierigkeiten, konzentriert er sich dagegen auf das Kundenerlebnis, so ergeben sich für die grafische Firma neue Services, vor allem in der Beratung. Dies setzt jedoch voraus, dass sich die Mitarbeiter auch entsprechend weiterbilden in Marketing und Kommunikation sowie die Fähigkeit erreichen, situativ und individuell den Transfer von Zielen des Kunden in eigene Leistungen zu beherrschen, wie Preuss dies ausdrückt. Konkretere und näherliegende Beispiele von Zusatzleistungen wären laut nsgroup Korrektorat, Versandlogistik oder Lagerhaltung, also Services, die von Druckanbietern schon früher offeriert wurden. Gefragte Dienste könnten auch das Datenhandling sein, vor allem wenn es um grosse Datenmengen geht, oder Hilfsmittel zur Präsentation möglicher Printprojekte wie Blind- und Papiermuster oder gar Andrucke.

Die mutigeren Schwarzzünftler wagen sich gar ins Agenturbusiness vor, was die Werber kaum erfreut, doch sie haben sich vielfach selbst bereits ein (grosses) Stück von der Printproduktion ins eigene Haus geholt. René Theiler bringt dazu noch einen weiteren Aspekt ins Spiel: Wer crossmediale Dienstleistungen anbieten kann, und damit meint er in erster Linie die Verknüpfung von Print und Web, der sitzt am längeren Hebel. Dazu kommen heute weitere crossmediale Anwendungen wie Augmented Reality und Printed Electronics oder – was näher liegt – Multichannel-Konzepte, bei denen für die gleiche Kampagne mehrere Kanäle bespielt werden.

Der Online-Kanal spielt auch im Druck eine zunehmend bedeutendere Rolle, dies zeigt sich am Beispiel der Druckerei Jordi in Belp, die neben dem bisherigen grafischen Unternehmen die Online-Druckerei «Printzessin» aufgebaut hat. Geschäftsführer Gabriel Jordi möchte dieses zweite Standbein nicht mehr missen. Denn einerseits stopft die Printzessin die Umsatzlöcher im klassischen Geschäft und anderseits bringt sie neue Kunden, die sich kaum an ein «klassisches» grafisches Unternehmen wenden. Doch ohne Service funktioniert das Online-Geschäft nicht richtig, meint der neu ausgerichtete Printspezialist. Auch wenn das Online-Portal einfach zu bedienen wäre, es tauchen immer wieder Fragen auf, die beantwortet werden wollen. Bei einer guten Auskunft sind diese Kunden auch bereit, dafür zusätzlich zu zahlen. In der Regel sind es die einfacheren Aufträge in kleineren Auflagen (von etwa 20 bis zu rund 400 Exemplaren), die über den Online-Kanal hereinkommen, doch sind es vielfach Kunden, die hie und da auch grössere Aufträge in höheren Auflagen vergeben. Und wenn diese Abnehmer gut bedient werden, neben der richtigen Auskunft auch qualitativ einwandfreie Drucksachen erhalten, wagen sie auch bei grösseren Drucksachen den Gang zur Druckerei Jordi. Da kommt dem Traditionsbetrieb zugute, dass die optimale Kundenausrichtung schon immer im Fokus stand. Produziert wird auf den gleichen Maschinen mit demselben Personal.

«Der Swiss Print Award braucht mehr Glamour»

Marco Bieri, Vorstandsvor­sitzender des Swiss Print Awards, erzählt im Interview mit Anna Kohler, wie sich der Swiss Print Award erneuert und was es dazu braucht.

Wo geht die Reise hin?

Die Reise hat erst begonnen. Wir befinden uns auf einem Langstreckenflug. Die Lan­dung wird in ca. 2 bis 3 Jahren erfolgen. Das Leitungsteam hat grosse Pläne, die Award Night auszubauen sowie auch die Teilnahme am Swiss Print Award zu erneuern. Die sechsköpfige, unabhängige und autonome Jury, unter der Leitung von Christian Theiler, arbeitet an neuen Bewertungs- und Jurierungskriterien sowie die Schaffung neuer Kategorien.

Was braucht es, damit der Award den Glamour erhält, der ihm zusteht?

Mehr Bekanntheit und Aufmerksamkeit. Doch um das zu erreichen, brauchen wir mehr Partner und Sponsoren. Die Vermarktung kostet nun mal Geld! Auch ein Ausbau der Award Night bedeutet mehr Aufwand und mehr Kosten.

Wen möchten Sie ermutigen, sich für einen der vier Kategorien zu bewerben?

Alle, die in ein Printobjekt involviert oder eingebunden sind. Das heisst der Endkunde, die Agentur, Grafiker, Designer und die Druckerei sowie Weiterverarbeiter. Bei den Endkunden und Agenturen, Grafikern und Designern haben wir noch einen grossen Aufholbedarf! Hier ist der Swiss Print Award noch zu unbekannt.

Binden Sie in ein paar Sätzen einen Kranz für Print, Haptik und Druckerschwärze.

Print kann laut. Print kann leise. Print kann alle Zwischentöne. Gedrucktes kann uns sehen, hören, fühlen und schmecken lassen. Gedrucktes aktiviert alle Sinne. Wer diese Klaviatur gekonnt spielt, bringt Mehr­wert in der Kommunikation, erhöht die Qualität, unterstützt die unternehmensspezifische Identität und gewährleistet den richtigen Imagetransfer. Print lebt! Kein anderes Medium kann multisensorische Wahrnehmung besser zum Ausdruck bringen als Print. Print weckt Emotionen und schafft Mehrwert. Gestern, heute und morgen.

«Die Pandemie hat Wachstum in Bereichen beschleunigt, die wir uns vor zwei Jahren nicht hätten vorstellen können», erklärt Peter Schäfer, Chief Strategy Officer und Mitglied der Geschäftsleitung bei Serviceplan Suisse. Allen voran die digitale Transformation, aber auch E-Commerce und Klimaschutz. Wie sich das im Marketing widerspiegelt, zeigen wir auf den folgenden Seiten: die neun grossen Marketing-Trends 2022.

1. Digitalisierung

Der grösste Trend und die grösste Herausforderung im Marketing 2022 gleichermassen. Denn: Die Digitalisierung bringt nicht nur enorme Chancen und Möglichkeiten mit sich, sondern auch neue Aufgaben. Der Benchmarkstudie «Marketing Tech Monitor 2021» zufolge, die Marketingtechnologien und Strategien der Unternehmen in der DACH-Region unter die Lupe genommen hat, ist der Wille zur digitalen Transformation bei den meisten Unternehmen zwar da, konsequentes Handeln fehlt aber häufig noch. «Es muss eine Ressourcenverlagerung stattfinden», sagt auch Serviceplan-Manager Peter Schäfer. Dabei kommt es auch auf die Skills der Mitarbeiter an: «Es ist unerlässlich, die richtigen Leute zu haben. Jede Person, die im Marketing oder in verwandten Disziplinen arbeitet, muss Digital First leben und verstehen.»

2. Künstliche Intelligenz

KI oder AI (Artificial Intelligence) sorgt schon seit mehreren Jahren für Schlagzeilen. Doch 2022 könnte ein wichtiges Jahr für das Thema werden, auch im Marketing. Was kann AI hier leisten? «Sie kann Interaktionen untersuchen, um bisher unentdeckte Zusammenhänge sichtbar zu machen und die Nachfrage nach Dienstleistungen in Echtzeit bewerten, um Ressourcen zuzuweisen und dynamische Muster bei den Verbrauchern zu erkennen», sagt Schäfer. Im Marketing ein enormer Fortschritt. Auch im Contentbereich könnte das Thema zunehmend eine Rolle spielen: «Die künstliche Intelligenz wird in den nächsten Jahren alle Bereiche der Content-Kreation durchdringen», sagt Marco Schlauri, Gründer und Geschäftsführer der B2B-SEO- und Content-Marketing-Agentur Digital Leverage. Und auch bei der Optimierung von Budgets kann KI das Marketing unterstützen. Eine Studie der Universität Zürich und Nexoya zeigte: Wenn es um die Optimierung von Kampagnen geht, ist künstliche Intelligenz den Menschen sogar überlegen.

3. Nachhaltigkeit

Greenwashing? Fehlanzeige. 2022 schauen die Konsumenten genauer hin. «Nachhaltigkeit wird zum Hygienefaktor und Wachstumstreiber. Und ist spätestens 2022 kein Differenzierungsmerkmal mehr», findet Luitgard Hagl, Executive Creative Director und Mitglied der Geschäftsleitung bei Jung von Matt Limmat. Denn: Die Kunden setzen nachhaltiges Handeln mehr und mehr voraus, die Unternehmen müssen danach handeln. «Dieses Thema wird wegen Konsumentenbedürfnissen – nicht wegen Firmenpolitik – wachsen. Die Unternehmen haben keine andere Wahl, als darauf zu reagieren», ergänzt Peter Schäfer. Und damit geht ein weiterer Trend einher: die Rückkehr zur Regionalität. So möchten mehr als die Hälfte der Schweizer Verbraucher in Zukunft mehr bei kleineren Anbietern und lokalen Produzenten einkaufen, hat die GfK festgestellt. Doch Regionalität muss nicht nur vor der Haustür stattfinden, sagt Marcus Schögel, Associate Professor am Institut für Marketing und Customer Insight (IMC-HSG), denn regionale Marken und Angebote bedeuteten nicht automatisch einen Gegensatz zur Globalisierung: «Marken sind lokal verwurzelt und nutzen das, um auch global aufzutreten.»

4. Personalisierung

Mehr Daten, mehr Möglichkeiten. Denn: Je mehr man über seine Konsumenten weiss, desto besser kann man sie individuell ansprechen – und das erwarten diese auch immer mehr. «Die immer grössere Verfügbarkeit von Daten führt zu einer immer genaueren Ausdifferenzierung der Zielgruppen. Für praktisch jede Mikro-Zielgruppe werden individualisierte Assets ausgespielt», so ­Carsten Jamrow, Executive Creative Director und Mitglied der Geschäftsleitung bei Jung von Matt Limmat. Die Herausforderung dabei: «Für Marken wird es schwieriger, ihren Markenkern kohärent auf allen Touchpoints zu spiegeln.» Kollegin Luitgard Hagl ergänzt: «… und dabei die Qualität jedes einzelnen, individualisierten Assets nicht aus den Augen zu verlieren. Hier werden Agenturen und Marketers mit moderner Denke und der Fähigkeit, Marken stark und konsequent zu führen, punkten. Nicht jede und jeder muss das Gleiche sehen, aber jede und jeder muss die gleiche Marke fühlen.»

«Ein überzeugender Unternehmenszweck wird in Zukunft noch wichtiger. Und die Zukunft beginnt 2022.»

5. Menschlichkeit und Purpose

Durch die Pandemie ist auch der Faktor Mensch wieder in den Fokus gerückt. Das heisst, Kundenbeziehung und Kundenbindung gewinnen an Relevanz, aber auch Themen wie Diversität, Inklusion und Gender. Der Grund: «Durch das Distancing in der Pandemie und New-Work-Modelle wurde uns vermehrt bewusst, wie wichtig Teamgeist, Menschen und Talente sind», sagt Serviceplan-Manager Peter Schäfer. Auch Vertrauen, Authentizität und Emotionen spielen wieder eine grössere Rolle in der Kommunikation. «Die Wahrnehmung der Marke wird mehr denn je durch die Verbindung zwischen dem bestimmt, was in der Werbung versprochen wird, und dem, was dann am Ende durch die eigentlichen Produkte und Services geliefert wird», erklärt Carsten Jamrow. Und auch wenn man «Purpose eigentlich schon nicht mehr hören kann», wie Sören Schröder, Creative Director und Mitglied der Geschäftsleitung Publicis Zürich, findet, ändere das «leider nichts an seiner Relevanz. Denn immer mehr Konsumentinnen und Konsumenten erwarten von Marken, dass sie für etwas stehen und eine Haltung verkörpern. Nur dann sind Marken nämlich in der Lage, die Konsumenten bei ihrer Identitätsbildung zu unterstützen. Ein überzeugender Unternehmenszweck beziehungsweise Sinn wird also in Zukunft noch wichtiger.» Und die fängt 2022 an.

6. Social Commerce

Das Thema E-Commerce war eines der Boom-Themen in der Pandemie – die uns auch erhalten bleiben, mit immer neuen Spielarten. Ganz aktuell Social Commerce: Wenn der Kunde nicht zum Produkt kommt, muss das Produkt zum Kunden kommen. Die Kunden suchen dabei gar nicht aktiv nach einem Produkt, sondern werden – wie beim Schaufensterbummel – in den sozialen Netzwerken inspiriert und können Produkte auch direkt dort erwerben. «Eine riesige Wachstumschance», findet Peter Schäfer, «vor allem bei der Gen Z und den Millennials, welche beide durch Influencer-Content angetrieben und motiviert werden.» Auch wenn die Ausmasse vielleicht noch weit entfernt sein mögen von dem, was in Sachen Social Commerce in Asien alles möglich ist – 2022 wird sich hier einiges tun.

7. Post-Cookie-Ära

Auch wenn Google das Cookie-Ende auf 2023 verschoben hat, könnte das Thema im Marketing bereits 2022 spürbar werden. Der Experte Alexander Igelsböck, Mitgründer und CEO der Marketinganalyseplattform Adverity, sieht darin eine Chance: «Marketer und Technologieunternehmen müssen vorbereitet sein. Sie haben nun etwas mehr Zeit, ihre Targeting- und Messpraktiken aufeinander abzustimmen. Insgesamt ist das eine gute Sache für die User Experience und das Thema Datenkontrolle. Die Umstellung bedeutet, dass Werbetreibende First-Party-Daten sammeln und verwenden müssen, die als Targeting-Methode ohnehin robuster sind. Es sollte zu hochwertigeren Anzeigen und weniger irrelevanten Inhalten führen. Unternehmen werden letztlich eine wirklich solide Data Governance brauchen, um ihre Daten kontrollieren und verwalten zu können und eine Datendemokratisierung zu ermöglichen.»

8. Voicemarketing

Schon als heisser Trend für das zu Ende gehende Jahr gepriesen, ist Voicemarketing der Durchbruch noch nicht ganz gelungen. Vielleicht ist 2022 das Jahr von Voice; Serviceplan-Experte Peter Schäfer sagt jedenfalls ein «rasantes Wachstum in allen Bereichen des Lebens» voraus. Offline- und Online-Shopping wird Voice aber nicht ersetzen, glaubt er. Die Schweizer sind Sprachfunktionen gegenüber jedenfalls relativ offen: Laut «Voice First Barometer», einer repräsentativen Studie zu Voice User Interfaces von der Universität Luzern, nutzte Anfang des Jahres bereits jeder zweite Schweizer Voice User Interfaces; 30 Prozent verwenden sie im Rahmen des Kaufentscheidungsprozesses. Alexa, wir sind gespannt, was 2022 bringt!

9. Live-Formate

Ob es Livevideos bei TikTok sind, Live­shoppingevents oder Livestreams auf Instagram: Immer neue Features ermöglichen es Marken, sich live und direkt mit den Verbrauchern zu vernetzen. Was chinesische Internetriesen bereits erfolgreich vormachen, wächst auch in Europa zunehmend. Livestreamshopping mit Interaktions- und Chatmöglichkeiten könnten 2022 ein spannender Absatzkanal werden.

Wandel widerstehen oder annehmen?

In der Regel begegnen wir zwei Typen von B2B-Unternehmen: veränderungsresistenten und digitalaffinen. Unsere veränderungsresistenten Kunden fragen sich, ob der moderne B2B-Handel wirklich etwas für sie ist. Sie bezweifeln den Wert von Investitionen in den Online-Handel und beabsichtigen, weiterhin über ihre Distributoren und Grosshändler zu verkaufen, so wie sie es schon immer machten. Sie möchten ihre Kundenbeziehungen selbst in die Hand nehmen und wehren sich gegen den Wandel – oder glauben sogar, dass die Kunden ihn nicht brauchen oder wollen.

Einige veränderungsresistente Kunden sehen im B2B-Handel bloss einen Marktplatz, auf dem versucht wird, mehr Waren auf mehr Verkaufsorte zu verteilen. Andere möchten den gesamten Marktplatz dominieren und nur ihre eigenen Partner miteinbeziehen. Eine dritte Untergruppe, zu der grosse multinationale Unternehmen gehören, hat eine solche Vielfalt an Marken im Angebot, dass sie keinen Ausweg aus ihrem komplexen System sieht. Sie versucht deshalb, ihren jetzigen analogen Ansatz zu verbessern.

Dann gibt es B2B-Kunden, die zu 100 Prozent vom Online-Handel überzeugt sind. Sie haben die Grundlagen dafür geschaffen, erzeugen aber nicht genug Mehrwert. Sie wollen digitale Fähigkeiten entwickeln, mit denen sie ihre Kunden über das gesamte Spektrum ihrer geschäftlichen Bedürfnisse hinweg unterstützen können. Diese Unternehmen sind sich darüber im Klaren, dass sich die meisten B2B-Verkaufsinteraktionen im kommenden Jahrzehnt auf digitale Kanäle verlagern werden – und dass neue Technologien nicht nur die Art und Weise, wie sie ihre Kunden finden und binden sowie Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringen, grundlegend verändern werden, sondern auch die Liefer­ketten.

Die Anforderungen der Kunden verändern sich rasch, ob veränderungsresistente Unternehmen das wollen oder nicht. Die Verlagerung des Handels ins Internet hat schon vor Ausbruch des Covid-19-Virus begonnen, die Pandemie hat den Wandel beschleunigt. Die Kunden haben einen 24/7-Service, nahtlose Omnichannel-Reisen und personalisierte Erlebnisse entdeckt – eine überzeugende Kombination. Sie erwarten diese Erfahrung nun nicht nur in der B2C-Welt, sondern auch im B2B-Geschäft.

Eine Strategie für jeden Kanal

Viele unserer veränderungsresistenten Kunden wissen eigentlich, dass die digitale Transformation für ihr Überleben zentral ist. Aber sie hoffen, dass sich das Problem in Luft auflöst, wenn sie es ­ignorieren oder aufschieben. Wer die kundenorientierte Transformation noch nicht in Angriff genommen hat, fällt jedoch bereits zurück, zunächst langsam, dann immer schneller.

Unsere digitalaffinen Kunden, die auf den B2B-Commerce-Zug aufgesprungen sind, wissen, dass die Umstellung auf B2B-Online-Handel mit erheblichen Herausforderungen verbunden ist und Zeit braucht. Die Vorteile eines E-Commerce-Modells sind jedoch zu überzeugend, dass sie ignoriert erden können. Richtig eingesetzt eröffnen digitale B2B-Kanäle viele neue Möglichkeiten: tiefere Servicekosten, höheren Mehrwert für die Kunden, einen erweiterten Kundenstamm, loyalere Kunden, Echtzeit-Feedback sowie Cross- und Upselling mit segmentierten und personalisierten Angeboten.

«Online-Handel ist nicht nur eine weitere Chance; er ist unausweichlich, die Kunden fordern ihn ein.»

Tatsache ist, dass es weder eine Standardlösung noch den perfekten Kanal gibt. Für die Zukunftswelt des datengesteuerten Omnichannel-Vertriebs muss eine Strategie für jeden Kanal entwickelt werden. Das bedeutet, Online- und Offline-Kanäle auf eine Art und Weise zu kombinieren, die den Kunden den nötigen Komfort bietet und es jedem Kanal erlaubt, profitabel zu bleiben und Mehrwert zu liefern. Es reicht auch nicht, Produktkataloge zu digitalisieren und einfache Online-Verkaufsfunktionen bereitzustellen. Um sich von der Konkurrenz abzuheben, muss der B2B-Handel beim Kunden und seinen wahren Bedürfnissen ansetzen. Unternehmen müssen ihre Prozesse auf die Kunden ausrichten und sicherstellen, dass sie ihre Versprechen einhalten können. Sie sollten das digitale Handelsmodell als eine integrierte Geschäftsfunktion sehen, die eine echte Verbindung zu den Kunden herstellt und ihnen das Leben vereinfacht.

Herausforderungen und Chancen

Die Entwicklung einer neuen Handelsplattform hat auch Auswirkungen auf die bestehenden Vertriebskanäle und -netzwerke. Das kann zu Konflikten mit Händlern führen, die nicht gut zueinander passen, aber auch einen neuen Mix aus Online- und Offline-Handel ermöglichen. Einige Distributoren haben digitale Lösungen entwickelt, die sowohl den Ansprüchen der Produzenten als auch der Endverbraucher gerecht werden. Wenn sich Unternehmen auf ihre B2B-Reise machen, müssen sie sich fragen: «Sind meine Lieferanten bereit, diesen Weg mit mir zu gehen?» Die sich verändernde Dynamik der Vertriebskanäle bedingt Entscheidungen: Mit welchen Distributoren soll die Partnerschaft fortgeführt werden, und mit welchen nicht? Welchen Einfluss hat das neue Geschäftsmodell auf die Lagerbewirtschaftung? Wie verändern sich die Beziehungen zu den Einzelhändlern? Welche B2B-Marktplätze von Drittanbietern bieten attraktive Verkaufsmöglichkeiten, und wie können sie genutzt werden? Unternehmen müssen auf jeden Fall eng mit Händlern und Lieferanten zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass diese die neuen Anforderungen vollumfänglich erfüllen können.

Online-Handel ist nicht nur eine weitere «bedeutende Chance» für B2B-Unternehmen. Er ist unausweichlich; die Kunden fordern ihn ein. Unternehmen stehen unter riesigem Druck, die Umstellung auf den virtuellen Marktplatz «richtig» zu meistern, die einhergehende Disruption ist real. Doch B2B-E-Commerce lohnt sich. Unternehmen können ihre Reichweite und Wirkung am Markt erhöhen, die Effektivität des Vertriebs verbessern, Kunden begeistern und einen deutlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten erlangen. Zudem könnte der B2B-Handel bei vielen Unternehmen die digitale Transformation anstossen und Wegbereiter für ein zukunftsorientiertes Geschäftsmodell sein.

«Was passiert, wenn Sie sich nicht verändern?»

Was sind die grössten Herausforderungen für B2B-Unternehmen?

In der Regel geht es dabei um komplexe Altsysteme und Vertriebskanal-Konflikte, die den Wandel erschweren. Dann gibt es Unternehmen, die befürchten, dass sie ihr bestehendes Geschäft durch E-Commerce-Lösungen kannibalisieren. Diesen Unternehmen stelle ich die Frage: «Was passiert, wenn Sie sich nicht verändern?»

Wie können sich Unter­nehmen von der Konkurrenz abheben?

Es lohnt sich, bestimmte Trends wie B2B-Marktplätze oder Headless-Commerce zu verfolgen. Mit einer Headless-Commerce-Plattform, zum Beispiel, können Unternehmen und Marken ihr Backend vom Frontend entkoppeln und die eigenständigen Komponenten so miteinander verknüpfen, dass es zu einer besseren Customer Experience führt. Aber am erfolgreichsten sind die Unternehmen, die die Kunden und ihre Bedürfnisse wirklich verstehen und dann auch ins Zentrum ihrer Transformation stellen.

Welchen Ansatz sollten Unternehmen in Bezug auf Datensicherheit verfolgen?

Das ist eine wichtige Frage, denn eine komplett digitale Reise kann die Zahl der möglichen Angriffspunkte erhöhen – und jeder Cyberangriff stellt ein kostspieliges Risiko dar. Der Aufbau von Technologien und Kontrollen zum Schutz der Kunden­daten sind ein zentraler Teil jeder Transformation.

Möchten Sie mehr wissen? Dann laden Sie die PwC-Studie zur Zukunft des B2B-Commerce herunter, um die detaillierten Ergebnisse zu erfahren.

m&k: Stefan Vasic, ehe Sie 2021 Head of Marketing von Swiss wurden, waren Sie bei der Airline unter anderem für die Sponsoring-Partner­schaften zuständig. 2020 hätte für Ihr Unternehmen ein «Sportjahr» werden sollen; dann kam die Pandemie. Wie herausfordernd war diese Zeit?

Stefan Vasic: Wir mussten unglaublich schnell reagieren – mussten Wege finden, den neuen finanziellen, aber auch personellen Bedürfnissen Rechnung zu tragen. Auf der anderen Seite wollten wir unbedingt versuchen, wenigstens einen Teil des breiten Partner-Portfolios weiter zu halten. Wir haben schliesslich die Sponsoring-Aktivitäten von Swiss um ein Drittel reduziert, was oft hart war. Gleichsam habe ich in dieser unfreiwilligen Schule eine Menge gelernt.

Caroline Drischel, Sie mussten als Head of Brand Experience einen Spagat bewerkstelligen – zwischen Kunden, die massenhaft Reisen stornierten, und einigen wenigen, die weiterhin mit Swiss unterwegs waren. Wie sehr strapaziert so etwas eine Marke?

Caroline Drischel: Der Begriff «Spagat» beschreibt es schon ganz gut: Wer in der Hochphase der Pandemie mit uns flog, sollte uns als selbstbewusste Marke erleben; sollte Vertrauen in unsere Hygienestandards, unsere Kundenorientierung und Flexibilität haben können. Wer hingegen – und das waren leider wirklich Massen von Menschen – seine Reise stornieren musste, sollte von unseren Service-Mitarbeitenden «abgeholt» werden. Auch, wenn Frust und Verärgerung teilweise extrem gross waren. In beiden Fällen war und ist unser Unternehmen aufgerufen, sein «brand promise» einzulösen; da zeigt sich, ob Kundenfokus nur eine hohle Phrase ist oder wirklich gelebt wird. Das ist kein Zuckerschlecken, wir haben die Krise auch noch nicht hinter uns gelassen.

Mit welchen Erwartungen Ihrer ­Passagiere sahen Sie sich konkret konfrontiert?

Drischel: Wir haben uns in den vergangenen Jahren sehr viel mit dem «Upper Funnel» beschäftigt und unsere Marke geschärft. Inspiration, Leidenschaft, Emotionen als Werte ausgespielt. Dann, plötzlich, musste alles rein faktenbasiert sein. Der Kunde, der fliegen wollte, musste wissen: Was geschieht als Nächstes? Was muss ich mitbringen? Er hat sich darauf verlassen, dass wir ihm helfen. Und diesen Shift des Kundenfokus mussten wir auch intern zu begreifen lernen. Wir haben als Folge davon mehr direkte Kundenkommunikation gemacht als jemals zuvor.

Vasic: Nüchtern ausgedrückt bringt eine Airline die Menschen ja «nur» von einem Ort zum anderen. Einreisebestimmungen der einzelnen Länder waren vor der Pandemie Sache jedes Einzelnen und eine relativ statische Angelegenheit. In der Hochphase der Corona-Pandemie hat sich jedoch die Erwartung der Passagiere dahingehend verändert, als dass wir als Airline in der Pflicht waren, vollumfänglich Bescheid zu wissen: Was brauche ich, wenn ich nach Spanien will? Wenn ich aus der Türkei wieder in die Schweiz zurückkomme? Dieses Bedürfnis haben wir rasch erkannt und auch erfüllt.

Welche Lehren haben Sie aus dieser neuen Verantwortung, die Ihnen quasi auferlegt wurde, gezogen?

Drischel: Dass Stefan Vasic und ich die Stellen bekleiden, die wir heute haben, hat ja auch mit einer Reorganisation des gesamten Marketings, Produkt- und Kundendienstbereiches zu tun. Die Lufthansa Group als Mutterhaus hatte schon vor der Pandemie erkannt, dass wir nicht maximal kundenfokussiert arbeiten. Corona war der berühmte Stein des Anstosses, um Marketing, Produkte und Services endlich eng zu verzahnen.

Vasic: Der Einfluss der Pandemie aufs Reisen hat uns allen, aber insbesondere unseren Gästen, sehr viel abverlangt. Daher ist es unser erklärtes Ziel, alles zu unternehmen, um in den Herzen unserer Kundinnen und Kunden zu bleiben, im weiteren Sinne auch in den Herzen von Herrn und Frau Schweizer. Gleichwohl wollen und müssen wir als Unternehmen Revenue und Ticket-Sales generieren. Die Swiss-Marketingabteilung macht erst einmal keine Aktionen mehr, die nicht entweder auf das eine oder auf das andere Ziel einzahlen.

Auch, weil Sie durch die aktuelle Situation mit einem überschaubaren Budget wirtschaften müssen …

Vasic: Die kommenden zwei, drei Jahre werden von maximaler Kosteneffizienz geprägt sein. Was wir uns absolut nicht leisten können, sind Streuverluste. Also überlegen wir uns: Welche spontanen Möglichkeiten können wir nutzen? Wir gebrauchen mittlerweile dafür sogar einen speziellen Begriff: «Instant-Marketing»! (lacht) Ich bringe zur Illustration gerne das Beispiel von EM-«Superfan» Luca Loutenbach: Es war mein Social-Media-Team, das innerhalb von dreissig Minuten das Potenzial und den Aufwand um seine viralen Fotos herum erkannt hat. Und es verging keine Stunde, bis der «Superfan» sein Flugticket zum nächsten Schweiz-Spiel hatte. Viel Effekt für niedrigen Cashout: Das ist es, was wir immer wieder erreichen müssen.

Drischel: Das war echt eine schöne Geschichte. Da haben viele Kundinnen und Kunden das Gefühl bekommen: «Die sehen mich! Ich bin in den Augen meiner Airline vor allem ein Mensch, nicht bloss eine Nummer!» Das muss in jedem Bereich unseres Handelns die Maxime sein.

«Die kommenden zwei, drei Jahre werden von maximaler Kosteneffizienzgeprägt sein.»

Früher konnten Sie sich durch grosszügige Branding-Kampagnen von der Billigkonkurrenz abheben. Streuverlust hin oder her, da haben Sie enorme Ressourcen in die Hand genommen. Wird nun radikaler Kundenfokus Ihr neues Alleinstellungsmerkmal?

Drischel: Ich nenne ein paar Schlagworte für das, wofür wir künftig stehen wollen: «Trusted Servicing», «Carefree Travel», «Tailored Offering» und «Dialog». Schaffen wir das schon zu einhundert Prozent? Nein, leider noch nicht. Aber wir sind auf gutem Weg. Man merkt das immer gut, wenn man mit Freunden spricht und fragt: «Na, wie war dein Flug?» Früher ging es immer um den Sitz oder das Essen; das hat man sich erzählt. Heute geht es darum, inwiefern ich eine sorgenfreie Reise hatte, inwiefern alles funktioniert hat. Das ist es, was unsere Kunden heute erwarten, und das ist das, was wir liefern müssen.

Was bedeutet das für die Werbesujets, mit denen Sie künftig aufzutreten gedenken?

Vasic: Derzeit rollen wir eine Marketingkampagne aus, die unseren Gästen den echten Wert des Reisens wieder aufzeigen soll. Und dieser Wert des Reisens ist so individuell, wie die eigenen Wertvorstellungen es sind. Gerade in schwierigen Zeiten soll gelten: «Reisen ist, was du daraus machst.» Swiss unterstützt die Menschen dabei.

«Wir haben aber noch einen weiteren Traum: Die Airline in Europa zu sein, die ein perfektes Kundenerlebnis mit zertifizierter Nachhaltigkeit kombiniert. »

Ihre Aufgaben für die nähere Zukunft haben Sie klar skizziert. Was sind die Pläne für die Zeit «Post-Corona»?

Drischel: Wir teilen mit vielen anderen Airlines ein Problem: Wir kennen unsere Kunden nicht gut genug. Wir müssen sie jedes Mal wieder fragen, welche Vorlieben sie haben, wohin sie gerne fliegen. Müssen um ihre Kreditkartennummer bitten. Deshalb wird es ein grosses, wichtiges Projekt sein, detaillierte Kundenprofile zu erstellen. Aber nicht, weil wir sie vermarkten wollen, sondern weil wir unsere Passagiere wirklich kennenlernen möchten. Und weil wir nicht mehr an Bord fragen wollen: «Trinken Sie Ihr Wasser mit oder ohne Kohlensäure?» Das soll unser Kabinenpersonal schon sehen, wenn jemand einsteigt. Oder stellen Sie sich vor, Sie kommen geschäftlich aus Südafrika und der Maître de Cabine auf dem Anschlussflug fragt Sie: «Sie sind schon lange unterwegs, möchten Sie lieber nur ein leichtes Abendessen und dann etwas schlafen?» Übrigens denken wir nicht nur an Vielflieger, sondern auch an Menschen, die nur ein Mal pro Jahr mit uns nach Mallorca reisen. Auch deren Präferenzen sind wichtig.

Vasic: Und das hat wiederum Auswirkungen auf den Teil der Offerings, die wir im Marketing vertreiben. Es kann nicht sein, dass ich einer vierköpfigen Familie einen First-Class-Flug für eine Person anbiete, weil ich nicht weiss, dass hinter dem Profil eben … eine vierköpfige Familie steckt (lacht). Das ist dann auch ein Teil von Streuverlusten. Und je besser wir den Kunden kennen, desto besser wird es uns auch gelingen, diesem Kunden relevante Informationen zur Verfügung zu stellen.

Drischel: Wir haben aber noch einen weiteren Traum: Die Airline in Europa zu sein, die ein perfektes Kundenerlebnis mit zertifizierter Nachhaltigkeit kombiniert. Wir wollen, dass Sustainability nicht nur ein Buzzword bleibt; wir meinen es ernst damit. Kunden, Investoren und unabhängige Prüfinstanzen sollen uns mittelfristig bestätigen, dass das niemand besser macht als wir. Alles, was wir tun, soll absolut nachvollziehbar sein – woher das Wasser in den Bechern stammt und die Pappe, aus der selbige gefertigt wurden; wo wir unsere Lebensmittel für die Verpflegung an Bord kaufen; was wir für die CO2-Kompensation tun. Da kommt noch eine Menge Arbeit auf uns zu, aber wir sind enorm motiviert, sie zu erledigen.

Caroline Drischel ist seit Februar 2021 Head of Brand Experience bei Swiss. In dieser Position verantwortet sie die strategische Roadmap für sämtliche Kunden-, Produkt- und Marketingthemen der Airline; zuvor war sie unter anderem in leitenden Positionen für die Lufthansa, Swiss Re, UBS und Renault tätig.

Stefan Vasic ist seit Juli 2021 Head of Marketing bei Swiss und kümmert sich um die Umsetzung sämtlicher Marketingmassnahmen im Rahmen der globalen Lufthansa Group-Strategie. Zuvor leitete er bei der Swiss unter anderem die Abteilung Sponsoring & Events, ausserdem war er mehrere Jahre lang Mediensprecher der Fluglinie.

Michael Conrad wurde 1944 in Leipzig geboren, und floh 1952 mit der Mutter in den Westen. Nach einer Lehre zum Industriekaufmann und verschiedenen Anstellungen kam der Autodidakt 1968 zu Young & Rubicam, später Ogilvy Mather. 1972 war er an der Gründung der TBWA in Frankfurt beteiligt; 1975 folgte die Gründung von Lürzer, Conrad. 1980 dann der Zusammenschluss mit Leo Burnett, wo er bis zum globalen Chief Creative Officer aufstieg. Michael Conrad ist verheiratet, hat drei Kinder und lebt seit 2000 in Zürich. Er ist Mitbegründer eines Executive MBA für kreative Führungskräfte, der Berliner School of Creative Leadership.