m&k Maison Francis Kurkdjian est devenue l'une des marques de parfums les plus prestigieuses au monde. Lorsque vous et Francis Kurkdjian avez fondé la marque en 2009, quelles étaient vos idées et vos objectifs ?

Marc Chaya : Lorsque j’ai fait la connaissance de Francis il y a environ dix-huit ans lors d’un dîner, je lui ai demandé : « Que faites-vous dans la vie ? » Il m’a répondu : « Je suis parfumeur. » À l’époque, je n’avais aucune idée de ce qu’était un parfumeur – et quand j’ai appris qu’il avait créé « Le Mâle » de Jean Paul Gaultier, puis plus de 40 parfums célèbres pour différentes maisons de mode et de haute couture telles que Dior, Saint Laurent, Armani, Narciso Rodriguez ou Elie Saab, je lui ai demandé : « Comment se fait-il que je ne connaisse pas votre nom ? Vous avez créé tous ces parfums que tout le monde porte, mais je n’avais encore jamais entendu parler de vous ! » Ce qui m’a le plus marqué, c’est qu’un talent créatif aussi exceptionnel était tout simplement « caché » et ne pouvait travailler que sous la direction et pour répondre aux besoins des équipes marketing. J’ai rapidement compris qu’il y avait une place sur le marché pour un parfumeur de génie, capable d’exprimer librement ses idées et de mettre la créativité au premier plan – comme c’est le cas, par exemple, dans la haute couture, où les créateurs sont à l’origine et au cœur de tout.

Enfant, j’étais très créative et sensible ; j’avais un penchant pour le dessin, l’architecture, la mode, l’art et la musique. Mon entourage, et surtout mon père, m’encourageaient toutefois à me concentrer sur l’économie. La créativité me manquait donc clairement dans ma vie professionnelle et je cherchais un domaine dans lequel je pourrais mettre à profit mes compétences en gestion d’entreprise tout en exprimant ma nature créative innée. Après avoir noué une étroite amitié avec Francis, j’ai démissionné de mon poste chez Ernst & Young en 2009. Nous avons tous deux estimé qu’il était temps de nous lancer dans une nouvelle aventure. Depuis, nous vivons une aventure extraordinaire (rires) ! C’est avec passion, détermination et joie que nous avons bâti ce qui est aujourd’hui largement reconnu comme un acteur mondial de premier plan sur le marché des parfums haut de gamme et sélectifs.

« L'idée était de permettre à l'un des meilleurs parfumeurs de notre époque de donner libre cours à ses idées. »

Quels sont les principaux facteurs que vous avez pris en compte pour différencier votre marque de la concurrence ?

Je l’ai déjà brièvement évoqué : notre « Maison » est née d’une vision disruptive à bien des égards, celle de libérer le parfumeur Francis Kurkdjian des dynamiques habituelles du marché et de lui donner la liberté de faire ce qu’il souhaite. C’est là notre première particularité et ce qui nous distingue nettement de nombreux concurrents qui s’en tiennent encore aux anciennes structures. De plus, nous adoptons une approche très sélective en matière de distribution : nous préférons miser sur quelques partenariats de distribution de grande qualité plutôt que sur un grand nombre de partenariats de moindre qualité. Nous offrons une expérience unique et un produit d’excellence. Nos récits jaillissent directement de l’esprit du parfumeur et notre marketing est toujours au service de sa vision créative. Nous pensons que cela rend les histoires que nous racontons significatives, authentiques et inspirantes.

Vous avez évoqué vos produits. Si nous nous en tenons dans un premier temps aux parfums : qu'est-ce qui les caractérise ?

La collection de parfums que Francis a créée au fil des ans est exceptionnelle. Sa touche créative est très appréciée par nos clients. Prenons par exemple l’emblématique «Baccarat Rouge 540» ou le parfum «l’Eau à la Rose», qui a su rajeunir et moderniser le parfum de la rose – souvent considéré, à tort, comme réservé aux femmes d’un certain âge. De plus, avec « L’Homme à la Rose », nous avons invité les hommes à s’aventurer sur de nouveaux horizons olfactifs. Et avec « Gentle Fluidity Silver » et « Gentle Fluidity Gold », nous laissons – comme leur nom l’indique – les étiquettes de genre complètement derrière nous.

Vous collaborez régulièrement avec d'autres marques haut de gamme, comme Fendi par exemple. Comment ces collaborations voient-elles le jour ?

Dans le cadre de ces collaborations, notre objectif n’est jamais simplement de « promouvoir » des produits ou de faciliter leur lancement sur le marché. Nous sommes une maison créative, et comme dans tout domaine créatif, il arrive parfois que de belles rencontres débouchent sur des résultats inspirants et surprenants. Ce fut le cas avec Fendi, qui, tout comme nous, accorde une grande importance à l’artisanat : nous avons utilisé une technique particulière pour parfumer l’emblématique sac « Baguette ». Et cela a également été le cas lors de notre partenariat avec Baccarat : la collaboration entre les fabricants de cristal et les parfumeurs est une tradition, et lorsque Baccarat nous a contactés pour créer un parfum sur mesure à l’occasion de son 250e anniversaire, nous ne pouvions pratiquement pas refuser (rires). Francis était très intéressé par l’idée d’explorer comment l’alchimie de la fabrication du cristal pourrait être interprétée dans un parfum. C’est ainsi qu’est né le parfum «Rouge 540», dont j’ai déjà parlé. Au départ, il devait s’agir d’une édition limitée à seulement 250 flacons en cristal, mais le parfum a rencontré un succès incroyable. C’est pourquoi nous avons décidé de faire passer cette collaboration à un niveau supérieur et de lancer «Rouge 540» en 2016 au sein de notre collection. L’authenticité est indispensable au succès d’une collaboration, sinon tout cela ne tient pas la route.

Un sac à main et un parfum : comment associer deux objets aussi différents ?

La création d’un parfum commence par une histoire, une inspiration. Lorsqu’on collabore avec une marque de mode, on aborde le projet sous un angle créatif et on recherche l’histoire et la perspective qui correspondent le mieux à cette collaboration, afin de lui donner tout son sens et de la rendre inspirante. La narration et les émotions revêtent pour nous une importance fondamentale. C’est ainsi que travaille Francis : il raconte des histoires à travers ses créations, et dans ce cas précis, l’histoire consiste à révéler un aspect particulier de la maison de couture – car un parfum ne peut pas tout dire.

« L'authenticité est indispensable à la réussite d'une collaboration, sinon tout cela ne tient pas la route. »

Avez-vous l'impression que la pandémie a renforcé le désir des gens de beauté, de produits de luxe, de petites évasions du quotidien – ou a-t-elle rendu votre activité plus difficile ?

Nous n'avons pas été trop affectés par le ralentissement général de l'économie de consommation, car nos clients continuent de venir découvrir notre gamme de parfums et souhaitent acheter leurs parfums préférés de la collection « Maison ». Après un premier semestre 2020 plus faible, nous avons connu une croissance dynamique depuis le second semestre 2020, avec une augmentation significative de la part des ventes en ligne. Cette tendance se poursuit en 2021 et je m’attends à ce qu’elle se maintienne bien au-delà de 2022.

La pandémie a-t-elle donc également renforcé la tendance au commerce électronique dans le segment haut de gamme ?

La pandémie a sans aucun doute renforcé certaines tendances déjà existantes, notamment le commerce en ligne et la numérisation des relations clients, auxquelles nous avons réagi en renforçant notre présence numérique. Parallèlement, de nombreux marchés ont rouvert depuis le début de l’année et nous sommes ravis d’avoir repris pied dans la plupart de nos points de vente physiques. Notamment aux États-Unis, qui constituent notre plus grand marché. Nous évoluons vers un modèle omnicanal, dans lequel nous souhaitons offrir une expérience client exceptionnelle à tous les points de contact. Mais, pour revenir à votre question précédente : ces derniers mois, nous avons constaté que nos clients continuent de porter leur parfum – voire davantage qu’auparavant. Je pense qu’aujourd’hui, le parfum fait partie intégrante de notre vie, c’est presque une nécessité pour se sentir bien et prendre soin de soi. Le besoin de prendre soin de soi et de ressentir des émotions positives a d’ailleurs été renforcé par la pandémie, et le parfum est un accessoire qui intensifie nos émotions et complète notre personnalité, tout en restant invisible et unique à chacun. Une expérience sensorielle agréable qui nous aide à nous sentir plus sûrs de nous et plus sensuels, et à nous rapprocher de nous-mêmes d’une certaine manière. Au cours d’une année marquée par les restrictions, les privations et les nouvelles déprimantes, le parfum a été un moyen de créer un équilibre positif et d’améliorer notre quotidien à la maison – que ce soit en portant nos parfums préférés ou en utilisant des parfums d’intérieur pour créer une atmosphère agréable.

« Au cours d'une année marquée par les privations, le parfum a été un moyen de retrouver un équilibre positif. »

Avez-vous l'impression que la création de parfums est généralement reconnue comme une forme d'art et qu'elle bénéficie du respect qu'elle mérite ?

Peu à peu, oui, et nous avons travaillé d’arrache-pied pour atteindre cet objectif. La création de parfums est une alliance parfaite entre génie créatif et technique – la technique étant avant tout un moyen de donner vie à des idées, derrière lesquelles la méthode passe alors au second plan. Vous savez, pendant de nombreuses années, les parfumeurs ont été relégués « en coulisses ». Cela est en train de changer, et la récente nomination de mon cofondateur Francis au poste de directeur artistique de Parfums Christian Dior – tout en conservant son rôle créatif de premier plan au sein de la Maison Francis Kurkdjian – rend hommage à cette réalité. Les parfumeurs sont aujourd’hui reconnus comme des figures créatives à part entière, et à l’instar des créateurs de mode, ils peuvent mettre leur talent au service de plusieurs maisons à la fois. L’histoire de la mode regorge d’exemples de ce type : Karl Lagerfeld a travaillé pendant des décennies à la fois pour Chanel et Fendi, Kim Jones a occupé simultanément des fonctions chez Dior Homme et Fendi…

Pour conclure, permettez-moi de poser la question suivante : quand faut-il – dans le monde des affaires comme dans la vie – opter pour un parfum discret, et quand pour un parfum audacieux ?

Un même parfum peut être perçu de manière totalement différente selon les personnes ; il n'y a donc pas de réponse unique à cette question. Pour ma part, j’aime porter « Amyris », « Gentle fluidity silver » ou « Grand Soir » au quotidien, tandis que je réserve « OUD satin mood » ou « Baccarat Rouge 540 Extrait de parfum » pour les occasions spéciales. D'autres personnes de mon entourage portent cependant « OUD satin mood » et « Baccarat Rouge 540 » au quotidien ! Le parfum est un accessoire invisible qui renforce notre confiance en nous et nous procure de la joie. L'essentiel, c'est d'être en harmonie avec soi-même !

Marc Chaya est PDG et cofondateur de la maison de parfums Maison Francis Kurkdjian. Avant de créer son entreprise, il a travaillé pendant près de deux décennies au sein du cabinet de conseil Ernst & Young, où il occupait en dernier lieu le poste de responsable mondial des marchés des télécommunications. Né et ayant grandi au Liban, il vit aujourd’hui à Paris.

« Les donneurs d'ordre recherchent avant tout des solutions plus simples et, par conséquent, plus rapides. »

Matthias Künzler confirme les observations de Martin Scholl. Ce professeur en médias, qui enseigne aujourd'hui à l'Université libre de Berlin (FU Berlin), était auparavant directeur de recherche à l'Institut de production multimédia de la Haute école spécialisée de Coire (FH Chur). À ce titre, il a dirigé une étude qui a examiné d'un point de vue scientifique la « corporate newsroom » au sein des entreprises en tant que centre de production. Selon cette étude, ces espaces de travail dédiés à la production médiatique peuvent être mieux adaptés aux besoins des entreprises et sont aménagés comme des « multimédia desk ». Comme le constate le chercheur Künzler, ces centres font appel à de nouveaux métiers qui ne proviennent pas du secteur graphique, tels que les producteurs et réalisateurs, les journalistes vidéo ou les responsables des réseaux sociaux. Ils ont en commun de maîtriser les nouvelles technologies, d’avoir une approche commerciale et d’être orientés vers les clients. Voilà pour les conclusions de l’étude sur la « Corporate Newsroom ».

René Theiler, l'un des meilleurs experts du secteur graphique, peut largement corroborer ces affirmations. Selon lui, pour les supports publicitaires purs, les donneurs d'ordre interviennent aujourd'hui davantage dans le processus de production, soit en créant eux-mêmes les fichiers d'impression, soit en les téléversant directement sur des portails web dédiés, qui se révèlent aujourd'hui être des outils utiles et bien conçus. En revanche, lorsqu’il s’agit de périodiques (magazines paraissant régulièrement) ou de rapports d’activité, ils continuent de confier l’intégralité du travail aux spécialistes du secteur de l’imprimerie.

« Les courageux membres de la corporation noire s'aventurent même dans le secteur des agences, ce qui ne réjouit guère les publicitaires. »

L'agence Wirz a elle aussi mis en place son propre centre de production il y a plusieurs années. Daniel Ehrensperger estime à ce sujet que, selon lui, la préparation des fichiers d'impression n'a pas beaucoup changé, mais que les différentes étapes de travail tendent à se fondre les unes dans les autres, ce qui est indéniable. Hans Preuss, de la société zurichoise nsgroup, autre pionnier de la production médiatique, s'exprime de manière plus détaillée : d'une manière générale, les processus classiques de commande d'impression ont considérablement évolué, et la pandémie n'a fait qu'accélérer et accentuer cette évolution. Ce qui ne change pas, selon Hans Preuss : le résultat final reste un produit physique. En revanche, le processus de réalisation est de plus en plus numérisé, ce qui donne lieu à de nouvelles interfaces et apporte des gains d’efficacité. Cet expert en développement commercial cite comme exemples les documents partagés dans le cloud, les processus de commande en ligne, les boutiques en ligne et la communication vidéo en lieu et place des réunions physiques. Toute entreprise moderne et orientée client est en mesure de prendre en charge sans difficulté tout type de fichiers d’impression.

La question se pose alors de savoir comment cela se présente du point de vue du donneur d'ordre : celui-ci a-t-il des demandes particulières à l'égard de l'imprimeur ? Pour Daniel Ehrensperger, cette question ne se pose pas : chez eux (le groupe Wirz), ce sont généralement les clients finaux qui choisissent l'imprimeur. C’est également le cas chez nsgroup, mais cette entreprise apporte une réponse plus précise à cette question. Selon Hans Preuss, le donneur d’ordre est de plus en plus souvent perçu comme un responsable de la communication qui se concentre avant tout sur les canaux qu’il souhaite exploiter simultanément et qui s’intéresse donc davantage au contenu et au résultat final qu’au processus de fabrication lui-même. C’est pourquoi, selon lui, les donneurs d’ordre recherchent plutôt un partenaire qui comprenne les processus et, surtout, soit capable de les piloter. Le client fixe les exigences en termes de délais et de budget (calendrier et budget), et l’exécution doit en outre être parfaite.

René Theiler développe cette idée : d'après ses observations, les donneurs d'ordre recherchent avant tout des solutions plus simples et donc plus rapides ; c'est pourquoi les imprimeries qui accompagnent la numérisation de la production avec des concepts bien pensés sont avantagées.

Où se situe l'accent

Non seulement le secteur de l'imprimerie a perdu des commandes existantes, mais celles qui subsistent ont diminué en volume et certaines tâches, notamment en prépresse, sont désormais réalisées par le client lui-même ou par des tiers. Comment une imprimerie traditionnelle peut-elle pallier cette lacune ? Hans Preuss apporte une réponse simple : si le processus d’impression reste au cœur des activités d’une entreprise graphique, celle-ci rencontrera des difficultés ; en revanche, si elle se concentre sur l’expérience client, de nouveaux services s’ouvriront à elle, notamment dans le domaine du conseil. Cela suppose toutefois que les collaborateurs suivent une formation continue en marketing et en communication, et qu’ils acquièrent la capacité de savoir transposer, de manière adaptée à chaque situation et à chaque client, les objectifs de ce dernier en prestations propres à l’entreprise, comme l’explique Preuss. Selon nsgroup, des exemples plus concrets et plus évidents de prestations supplémentaires seraient la relecture, la logistique d’expédition ou la gestion des stocks, c’est-à-dire des services que les imprimeurs proposaient déjà auparavant. Le traitement des données pourrait également faire partie des services recherchés, notamment lorsqu’il s’agit de volumes importants, tout comme les supports d’aide à la présentation de projets d’impression potentiels, tels que des échantillons de papier ou de finition, voire des épreuves.

Les membres les plus audacieux de la « Schwarzzunft » s’aventurent même dans le secteur des agences, ce qui ne réjouit guère les publicitaires ; pourtant, ceux-ci ont déjà, pour la plupart, internalisé une (grande) partie de la production imprimée. René Theiler soulève un autre aspect à ce sujet : celui qui est en mesure de proposer des services cross-média – et il entend par là avant tout la combinaison de l’imprimé et du web – a l’avantage. À cela s’ajoutent aujourd’hui d’autres applications cross-média telles que la réalité augmentée et l’électronique imprimée ou – ce qui est plus évident – les concepts multicanaux, dans lesquels plusieurs canaux sont mobilisés pour une même campagne.

Le canal en ligne joue également un rôle de plus en plus important dans le secteur de l'impression, comme le montre l'exemple de l'imprimerie Jordi à Belp, qui a développé l'imprimerie en ligne « Printzessin » parallèlement à son activité graphique traditionnelle. Le directeur général Gabriel Jordi ne voudrait plus se passer de ce deuxième pilier. En effet, d’une part, Printzessin comble les baisses de chiffre d’affaires de l’activité classique et, d’autre part, elle attire de nouveaux clients qui ne s’adresseraient guère à une entreprise graphique « classique ». Mais sans service client, le commerce en ligne ne fonctionne pas correctement, estime ce spécialiste de l’impression qui s’est réorienté. Même si le portail en ligne est simple d’utilisation, des questions surgissent régulièrement et nécessitent des réponses. S’ils reçoivent des informations de qualité, ces clients sont également prêts à payer un supplément pour cela. En règle générale, ce sont les commandes les plus simples, en petits tirages (d’environ 20 à environ 400 exemplaires), qui arrivent via le canal en ligne, mais il s’agit souvent de clients qui passent aussi, de temps à autre, des commandes plus importantes en tirages plus élevés. Et lorsque ces clients sont bien servis, qu’ils reçoivent non seulement les informations adéquates, mais aussi des imprimés d’une qualité irréprochable, ils n’hésitent pas à s’adresser à l’imprimerie Jordi même pour des travaux d’impression plus importants. Cette entreprise de tradition tire ainsi profit du fait qu’elle a toujours mis l’accent sur une orientation client optimale. La production s’effectue sur les mêmes machines, avec le même personnel.

« Le Swiss Print Award a besoin de plus de glamour »

Marco Bieri, président du comité directeur du Swiss Print Award, explique dans un entretien avec Anna Kohler comment le Swiss Print Award se renouvelle et ce que cela implique.

Où va-t-on ?

Le voyage ne fait que commencer. Nous sommes en plein vol long-courrier. L'atterrissage est prévu dans environ 2 à 3 ans. L'équipe de direction a de grands projets pour développer la soirée de remise des prix et relancer la participation au Swiss Print Award. Le jury, composé de six membres, indépendant et autonome, présidé par Christian Theiler, travaille à l'élaboration de nouveaux critères d'évaluation et de sélection, ainsi qu'à la création de nouvelles catégories.

Que faut-il pour que ce prix bénéficie du glamour qu'il mérite ?

Une plus grande notoriété et une plus grande visibilité. Mais pour y parvenir, nous avons besoin de davantage de partenaires et de sponsors. La promotion, ça coûte de l'argent ! De même, l'élargissement de la cérémonie de remise des prix implique davantage d'efforts et de coûts.

Qui aimeriez-vous encourager à poser sa candidature dans l'une des quatre catégories ?

Toutes les personnes impliquées ou associées à un projet d'impression. C'est-à-dire le client final, l'agence, les graphistes, les designers, l'imprimerie ainsi que les entreprises de finition. En ce qui concerne les clients finaux, les agences, les graphistes et les designers, nous avons encore un gros retard à rattraper ! Le Swiss Print Award est encore trop peu connu dans ces milieux.

En quelques phrases, faites l'éloge de l'impression, du toucher et de l'encre d'imprimerie.

L'imprimé peut être bruyant. L'imprimé peut être discret. L'imprimé peut offrir toutes les nuances. L’imprimé peut nous faire voir, entendre, sentir et goûter. L’imprimé stimule tous les sens. Savoir jouer habilement de cette palette permet d’apporter une valeur ajoutée à la communication, d’améliorer la qualité, de renforcer l’identité propre à l’entreprise et de garantir une transmission d’image adéquate. L’imprimé est vivant ! Aucun autre support ne parvient mieux à exprimer la perception multisensorielle que l’imprimé. L’imprimé suscite des émotions et crée de la valeur ajoutée. Hier, aujourd’hui et demain.

« La pandémie a accéléré la croissance dans des domaines que nous n’aurions pas pu imaginer il y a deux ans », explique Peter Schäfer, directeur de la stratégie et membre de la direction de Serviceplan Suisse. En premier lieu, la transformation numérique, mais aussi le commerce électronique et la protection du climat. Nous vous montrons dans les pages suivantes comment cela se reflète dans le marketing : les neuf grandes tendances marketing de 2022.

1. Numérisation

À la fois la plus grande tendance et le plus grand défi du marketing en 2022. En effet, la numérisation n’apporte pas seulement d’énormes opportunités et possibilités, mais aussi de nouvelles tâches. Selon l’étude comparative « Marketing Tech Monitor 2021 », qui a passé au crible les technologies et stratégies marketing des entreprises de la région DACH, la volonté de transformation numérique est certes présente chez la plupart des entreprises, mais les actions concrètes font encore souvent défaut. « Il faut procéder à une réaffectation des ressources », affirme également Peter Schäfer, responsable chez Serviceplan. Les compétences des collaborateurs jouent ici un rôle déterminant : « Il est indispensable de s’entourer des bonnes personnes. Toute personne travaillant dans le marketing ou dans des disciplines connexes doit incarner et comprendre le principe du »Digital First”. »

2. Intelligence artificielle

L'IA (intelligence artificielle) fait la une de l'actualité depuis plusieurs années déjà. Mais 2022 pourrait être une année charnière pour ce sujet, y compris dans le domaine du marketing. Que peut apporter l'IA dans ce domaine ? « Elle peut analyser les interactions afin de mettre en évidence des liens jusqu’alors inconnus et évaluer la demande de services en temps réel, ce qui permet d’allouer les ressources et d’identifier les tendances dynamiques chez les consommateurs », explique M. Schäfer. Il s’agit là d’une avancée considérable en marketing. Ce sujet pourrait également jouer un rôle de plus en plus important dans le domaine du contenu : « L’intelligence artificielle va imprégner tous les domaines de la création de contenu au cours des prochaines années », déclare Marco Schlauri, fondateur et directeur général de l’agence de référencement B2B et de marketing de contenu Digital Leverage. L’IA peut également aider le marketing à optimiser les budgets. Une étude menée par l’université de Zurich et Nexoya a montré que, lorsqu’il s’agit d’optimiser des campagnes, l’intelligence artificielle est même supérieure à l’être humain.

3. Durabilité

Du « greenwashing » ? Pas du tout. En 2022, les consommateurs y regarderont de plus près. « Le développement durable devient un facteur essentiel et un moteur de croissance. Et d’ici 2022 au plus tard, il ne constituera plus un argument de différenciation », estime Luitgard Hagl, directrice créative exécutive et membre de la direction chez Jung von Matt Limmat. En effet, les clients exigent de plus en plus un comportement durable, et les entreprises doivent s’y conformer. « Ce thème va prendre de l’ampleur en raison des besoins des consommateurs – et non de la politique des entreprises. Les entreprises n’ont d’autre choix que d’y réagir », ajoute Peter Schäfer. Et cela s’accompagne d’une autre tendance : le retour au terroir. Ainsi, plus de la moitié des consommateurs suisses souhaitent à l’avenir acheter davantage auprès de petits fournisseurs et de producteurs locaux, comme l’a constaté la GfK. Mais la régionalité ne doit pas nécessairement se limiter à ce qui se trouve à deux pas de chez soi, explique Marcus Schögel, professeur associé à l’Institut de marketing et de connaissance client (IMC-HSG), car les marques et les offres régionales ne sont pas automatiquement en contradiction avec la mondialisation : « Les marques sont ancrées localement et s’en servent pour se positionner également à l’échelle mondiale. »

4. Personnalisation

Plus de données, plus de possibilités. En effet, plus on en sait sur ses consommateurs, mieux on peut s'adresser à eux de manière personnalisée – et c'est précisément ce qu'ils attendent de plus en plus. « La disponibilité croissante des données conduit à une différenciation de plus en plus précise des groupes cibles. Des contenus personnalisés sont diffusés pour pratiquement chaque micro-groupe cible », explique Carsten Jamrow, directeur créatif exécutif et membre de la direction chez Jung von Matt Limmat. Le défi : « Il devient plus difficile pour les marques de refléter leur essence de manière cohérente sur tous les points de contact. » Sa collègue Luitgard Hagl ajoute : « … tout en ne perdant pas de vue la qualité de chaque élément personnalisé. C’est là que les agences et les spécialistes du marketing dotés d’une réflexion moderne et capables de piloter les marques avec force et cohérence marqueront des points. Tout le monde ne doit pas nécessairement voir la même chose, mais chacun doit ressentir la même marque. »

« Une raison d'être convaincante prendra encore plus d'importance à l'avenir. Et l'avenir commence en 2022. »

5. Humanité et raison d'être

La pandémie a également remis le facteur humain au centre des préoccupations. Cela signifie que la relation client et la fidélisation de la clientèle gagnent en importance, tout comme des thèmes tels que la diversité, l’inclusion et l’égalité des genres. La raison : « La distanciation sociale imposée par la pandémie et les nouveaux modèles de travail nous ont fait prendre davantage conscience de l’importance de l’esprit d’équipe, des personnes et des talents », explique Peter Schäfer, responsable chez Serviceplan. La confiance, l’authenticité et les émotions jouent également à nouveau un rôle plus important dans la communication. « La perception de la marque est plus que jamais déterminée par le lien entre ce qui est promis dans la publicité et ce qui est finalement offert par les produits et services eux-mêmes », explique Carsten Jamrow. Et même si l’on « n’en peut plus d’entendre parler de »Purpose« », comme le fait remarquer Sören Schröder, directeur créatif et membre de la direction de Publicis Zurich, cela « ne change malheureusement rien à sa pertinence. En effet, de plus en plus de consommateurs attendent des marques qu’elles défendent une cause et incarnent une position. Ce n’est qu’ainsi que les marques sont en mesure d’accompagner les consommateurs dans la construction de leur identité. Une raison d’être ou un sens d’entreprise convaincant deviendra donc encore plus important à l’avenir. » Et cela commence dès 2022.

6. Commerce social

Le commerce électronique a été l'un des secteurs en plein essor pendant la pandémie – et cette tendance perdure, avec des variantes sans cesse renouvelées. Le commerce social est aujourd'hui au cœur de l'actualité : si le client ne vient pas vers le produit, c'est le produit qui doit venir vers lui. Les clients ne recherchent pas activement un produit, mais sont inspirés – comme lorsqu’ils font du lèche-vitrine – par les réseaux sociaux et peuvent même y acheter directement des produits. « Une énorme opportunité de croissance », estime Peter Schäfer, « surtout auprès de la génération Z et des milléniaux, qui sont tous deux stimulés et motivés par le contenu des influenceurs. » Même si l’ampleur du phénomène est peut-être encore loin de ce qui est possible en matière de commerce social en Asie, 2022 sera une année riche en évolutions dans ce domaine.

7. L'ère post-cookies

Même si Google a repoussé la fin des cookies à 2023, cette question pourrait déjà se faire sentir dans le domaine du marketing dès 2022. L’expert Alexander Igelsböck, cofondateur et PDG de la plateforme d’analyse marketing Adverity, y voit une opportunité : « Les spécialistes du marketing et les entreprises technologiques doivent s’y préparer. Ils disposent désormais d’un peu plus de temps pour harmoniser leurs pratiques de ciblage et de mesure. Dans l’ensemble, c’est une bonne chose pour l’expérience utilisateur et la question du contrôle des données. Cette transition signifie que les annonceurs devront collecter et utiliser des données de première partie, qui constituent de toute façon une méthode de ciblage plus fiable. Cela devrait se traduire par des publicités de meilleure qualité et moins de contenus non pertinents. Les entreprises auront finalement besoin d’une gouvernance des données vraiment solide pour pouvoir contrôler et gérer leurs données, et permettre une démocratisation des données. »

8. Marketing vocal

Déjà présenté comme la grande tendance de cette fin d’année, le marketing vocal n’a pas encore tout à fait réussi à s’imposer. Peut-être que 2022 sera l’année de la voix ; Peter Schäfer, expert chez Serviceplan, prévoit en tout cas une « croissance fulgurante dans tous les domaines de la vie ». Il estime toutefois que la voix ne remplacera pas les achats hors ligne et en ligne. Les Suisses sont en tout cas relativement ouverts aux fonctions vocales : selon le « Voice First Barometer », une étude représentative sur les interfaces utilisateur vocales menée par l’Université de Lucerne, un Suisse sur deux utilisait déjà ces interfaces au début de l’année ; 30 % d’entre eux s’en servent dans le cadre de leur processus de décision d’achat. Alexa, nous avons hâte de voir ce que 2022 nous réserve !

9. Formats en direct

Qu'il s'agisse de vidéos en direct sur TikTok, d'événements de shopping en direct ou de livestreams sur Instagram : des fonctionnalités sans cesse renouvelées permettent aux marques d'interagir en direct et en temps réel avec les consommateurs. Ce que les géants chinois de l'Internet ont déjà mis en œuvre avec succès connaît un essor croissant en Europe également. Le shopping en direct, avec ses possibilités d’interaction et de chat, pourrait devenir un canal de vente prometteur en 2022.

Résister au changement ou l'accepter ?

En règle générale, nous rencontrons deux types d'entreprises B2B : celles qui résistent au changement et celles qui sont ouvertes au numérique. Nos clients réfractaires au changement se demandent si le commerce B2B moderne leur convient vraiment. Ils doutent de l'intérêt d'investir dans le commerce en ligne et ont l'intention de continuer à vendre par l'intermédiaire de leurs distributeurs et grossistes, comme ils l'ont toujours fait. Ils souhaitent gérer eux-mêmes leurs relations clients et s'opposent au changement – voire pensent que leurs clients n'en ont ni besoin ni envie.

Certains clients réfractaires au changement ne voient dans le commerce B2B qu’une simple place de marché où l’on tente de répartir davantage de marchandises sur davantage de points de vente. D’autres souhaitent dominer l’ensemble de la place de marché et n’impliquer que leurs propres partenaires. Un troisième sous-groupe, auquel appartiennent les grandes multinationales, propose une telle diversité de marques qu’il ne voit pas d’issue à la complexité de son système. Il tente donc d’améliorer son approche analogique actuelle.

Il y a ensuite les clients B2B qui sont convaincus à 100 % par le commerce en ligne. Ils ont posé les bases nécessaires, mais ne génèrent pas suffisamment de valeur ajoutée. Ils souhaitent développer des compétences numériques leur permettant d’accompagner leurs clients sur l’ensemble de leurs besoins commerciaux. Ces entreprises sont conscientes que la plupart des interactions commerciales B2B se déplaceront vers les canaux numériques au cours de la prochaine décennie – et que les nouvelles technologies vont non seulement transformer en profondeur la manière dont elles trouvent et fidélisent leurs clients, ainsi que la façon dont elles commercialisent leurs produits et services, mais aussi les chaînes d’approvisionnement.

Les attentes des clients évoluent rapidement, que les entreprises réticentes au changement le veuillent ou non. La transition vers le commerce en ligne avait déjà commencé avant l’apparition du Covid-19 ; la pandémie n’a fait qu’accélérer cette évolution. Les clients ont découvert un service disponible 24 h/24 et 7 j/7, des parcours omnicanaux fluides et des expériences personnalisées – une combinaison convaincante. Ils attendent désormais cette expérience non seulement dans le monde du B2C, mais aussi dans le secteur du B2B.

Une stratégie pour chaque canal

Beaucoup de nos clients réfractaires au changement savent en réalité que la transformation numérique est essentielle à leur survie. Mais ils espèrent que le problème se résoudra de lui-même s’ils l’ignorent ou le repoussent. Or, ceux qui n’ont pas encore entamé cette transformation axée sur le client prennent déjà du retard, d’abord lentement, puis de plus en plus rapidement.

Nos clients férus de numérique, qui ont pris le train du commerce B2B en marche, savent que la transition vers le commerce en ligne B2B comporte des défis considérables et prend du temps. Les avantages d’un modèle de commerce électronique sont toutefois trop convaincants pour être ignorés. Correctement mis en œuvre, les canaux B2B numériques ouvrent de nombreuses nouvelles perspectives : réduction des coûts de service, valeur ajoutée accrue pour les clients, élargissement de la clientèle, fidélisation accrue, retours d’information en temps réel, ainsi que des ventes croisées et incitatives grâce à des offres segmentées et personnalisées.

« Le commerce en ligne n'est pas seulement une opportunité de plus ; c'est une évolution inévitable, que les clients réclament. »

Le fait est qu’il n’existe ni solution standard, ni canal idéal. Pour l’avenir de la distribution omnicanale axée sur les données, il faut élaborer une stratégie pour chaque canal. Cela implique de combiner les canaux en ligne et hors ligne de manière à offrir aux clients le confort nécessaire et à permettre à chaque canal de rester rentable et d’apporter une valeur ajoutée. Il ne suffit pas non plus de numériser les catalogues de produits et de proposer de simples fonctionnalités de vente en ligne. Pour se démarquer de la concurrence, le commerce B2B doit partir du client et de ses véritables besoins. Les entreprises doivent orienter leurs processus vers les clients et s’assurer qu’elles sont en mesure de tenir leurs promesses. Elles devraient considérer le modèle de commerce numérique comme une fonction commerciale intégrée qui établit un véritable lien avec les clients et leur simplifie la vie.

Défis et opportunités

Le développement d'une nouvelle plateforme commerciale a également des répercussions sur les canaux et réseaux de distribution existants. Cela peut entraîner des conflits avec des distributeurs dont les intérêts ne concordent pas, mais aussi permettre une nouvelle combinaison entre commerce en ligne et hors ligne. Certains distributeurs ont développé des solutions numériques qui répondent à la fois aux exigences des producteurs et à celles des consommateurs finaux. Lorsque les entreprises s’engagent dans leur transition B2B, elles doivent se poser la question suivante : « Mes fournisseurs sont-ils prêts à m’accompagner dans cette voie ? » L’évolution de la dynamique des canaux de distribution impose de prendre des décisions : avec quels distributeurs faut-il poursuivre le partenariat, et avec lesquels faut-il y renoncer ? Quelle est l’influence du nouveau modèle économique sur la gestion des stocks ? Comment les relations avec les détaillants évoluent-elles ? Quelles places de marché B2B tierces offrent des opportunités de vente intéressantes, et comment peut-on en tirer parti ? Dans tous les cas, les entreprises doivent collaborer étroitement avec les distributeurs et les fournisseurs afin de s’assurer que ceux-ci sont en mesure de répondre pleinement aux nouvelles exigences.

Le commerce en ligne n'est pas seulement une « opportunité majeure » de plus pour les entreprises B2B. C'est une évolution inévitable ; les clients l'exigent. Les entreprises subissent une pression énorme pour réussir « correctement » leur transition vers le marché virtuel, et les bouleversements qui en découlent sont bien réels. Mais le commerce électronique B2B en vaut la peine. Les entreprises peuvent élargir leur portée et leur impact sur le marché, améliorer l’efficacité de leurs ventes, séduire leurs clients et acquérir un avantage concurrentiel significatif par rapport à leurs concurrents. De plus, le commerce B2B pourrait être le catalyseur de la transformation numérique dans de nombreuses entreprises et ouvrir la voie à un modèle économique tourné vers l’avenir.

« Que se passera-t-il si vous ne changez pas ? »

Quels sont les principaux défis auxquels sont confrontées les entreprises B2B ?

En règle générale, il s'agit de systèmes hérités complexes et de conflits entre canaux de distribution qui compliquent la transition. Il y a ensuite des entreprises qui craignent que les solutions de commerce électronique ne cannibalisent leur activité existante. À ces entreprises, je pose la question suivante : « Que se passera-t-il si vous ne changez pas ? »

Comment les entreprises peuvent-elles se démarquer de la concurrence ?

Il est intéressant de suivre certaines tendances, telles que les places de marché B2B ou le commerce « headless ». Avec une plateforme de commerce « headless », par exemple, les entreprises et les marques peuvent dissocier leur backend de leur frontend et relier les composants indépendants entre eux de manière à améliorer l'expérience client. Mais les entreprises qui connaissent le plus de succès sont celles qui comprennent véritablement leurs clients et leurs besoins, et qui les placent ensuite au cœur de leur transformation.

Quelle approche les entreprises devraient-elles adopter en matière de sécurité des données ?

C'est une question importante, car un parcours entièrement numérique peut multiplier les points d'attaque potentiels – et chaque cyberattaque représente un risque coûteux. La mise en place de technologies et de contrôles visant à protéger les données des clients constitue un élément central de toute transformation.

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m&k: Stefan Vasic, avant que vous 2021 : Responsable marketing chez Swiss Au sein de la compagnie aérienne, vous étiez notamment responsable des partenariats de sponsoring. L'année 2020 aurait dû être une « année sportive » pour votre entreprise, mais la pandémie est venue tout bouleverser. À quel point cette période a-t-elle été difficile ?

Stefan Vasic : Nous avons dû réagir à une vitesse incroyable – trouver des moyens de répondre aux nouveaux besoins financiers, mais aussi en matière de personnel. D’un autre côté, nous tenions absolument à essayer de conserver au moins une partie de notre vaste portefeuille de partenaires. Nous avons finalement réduit d’un tiers les activités de sponsoring de Swiss, ce qui a souvent été difficile. Cela dit, j’ai beaucoup appris au cours de cette expérience, qui s’est avérée être une véritable école de la vie.

Caroline Drischel, en tant que responsable de l’expérience de marque, vous avez dû jongler entre, d’une part, les clients qui annulaient leurs voyages en masse et, d’autre part, les rares clients qui continuaient à voyager avec Swiss. Dans quelle mesure une telle situation met-elle une marque à rude épreuve ?

Caroline Drischel : Le terme « grand écart » décrit assez bien la situation : ceux qui ont voyagé avec nous au plus fort de la pandémie devaient percevoir notre marque comme sûre d’elle ; ils devaient pouvoir avoir confiance en nos normes d’hygiène, en notre orientation client et en notre flexibilité. En revanche, ceux qui – et il s’agissait malheureusement d’une multitude de personnes – ont dû annuler leur voyage devaient être « pris en charge » par nos équipes de service. Même si la frustration et l’agacement étaient parfois extrêmement vifs. Dans les deux cas, notre entreprise était et reste appelée à tenir sa « promesse de marque » ; c’est là que l’on voit si l’orientation client n’est qu’une formule creuse ou si elle est réellement mise en pratique. Ce n’est pas une partie de plaisir, et nous n’avons pas encore surmonté la crise.

À quelles attentes concrètes de vos passagers avez-vous été confronté ?

Drischel : Ces dernières années, nous nous sommes beaucoup concentrés sur l«» Upper Funnel » et avons affiné notre image de marque. Nous avons mis en avant des valeurs telles que l’inspiration, la passion et les émotions. Puis, tout à coup, tout a dû reposer uniquement sur des faits. Le client qui souhaitait prendre l’avion devait savoir : que va-t-il se passer ensuite ? Que dois-je emporter ? Il comptait sur nous pour l’aider. Et nous avons dû apprendre à intégrer en interne ce changement d’orientation client. En conséquence, nous avons multiplié les communications directes avec les clients comme jamais auparavant.

Vasic : Pour le dire sans détours, une compagnie aérienne ne fait « que » transporter des personnes d’un endroit à un autre. Avant la pandémie, les conditions d’entrée dans chaque pays relevaient de la responsabilité de chacun et constituaient une question relativement statique. Au plus fort de la pandémie de coronavirus, les attentes des passagers ont toutefois évolué : en tant que compagnie aérienne, nous avions désormais le devoir d’être parfaitement informés : de quoi ai-je besoin si je souhaite me rendre en Espagne ? Et si je rentre en Suisse depuis la Turquie ? Nous avons rapidement identifié ce besoin et y avons répondu.

Quels enseignements avez-vous tirés de cette nouvelle responsabilité qui vous a pour ainsi dire été imposée ?

Drischel : Le fait que Stefan Vasic et moi-même occupions aujourd’hui les postes que nous occupons est également lié à une réorganisation de l’ensemble des services marketing, produits et service client. Le groupe Lufthansa, en tant que société mère, avait déjà constaté avant la pandémie que nous ne travaillions pas de manière suffisamment axée sur le client. La crise du coronavirus a été le déclic qui nous a enfin permis d’intégrer étroitement le marketing, les produits et les services.

Vasic : L'impact de la pandémie sur les voyages a mis tout le monde à rude épreuve, mais surtout nos clients. C'est pourquoi notre objectif déclaré est de tout mettre en œuvre pour rester dans le cœur de nos clientes et clients, et plus largement dans celui des Suisses en général. Néanmoins, en tant qu’entreprise, nous voulons et devons générer des recettes et vendre des billets. Le service marketing de Swiss ne mènera donc plus, pour l’instant, d’actions qui ne contribuent pas à l’un ou à l’autre de ces objectifs.

D'autant plus que, compte tenu de la situation actuelle, vous devez gérer vos finances avec un budget limité…

Vasic : Les deux ou trois prochaines années seront placées sous le signe d'une rentabilité maximale. Ce que nous ne pouvons absolument pas nous permettre, ce sont les pertes de diffusion. Nous nous demandons donc : quelles opportunités spontanées pouvons-nous exploiter ? Nous avons même désormais un terme spécifique pour cela : le « marketing instantané » ! (rires) J’aime bien citer l’exemple de Luca Loutenbach, le « superfan » de l’Euro : c’est mon équipe chargée des réseaux sociaux qui, en l’espace de trente minutes, a su identifier le potentiel et l’effort à fournir autour de ses photos virales. Et il ne s’est pas écoulé une heure avant que le «superfan» ait son billet d’avion pour le prochain match de la Suisse. Un impact maximal pour un coût minimal : c’est ce que nous devons réussir à faire à chaque fois.

Drischel : C'était vraiment une belle histoire. De nombreux clients et clientes ont ainsi eu le sentiment : « Ils me voient ! Aux yeux de ma compagnie aérienne, je suis avant tout un être humain, pas seulement un numéro ! » Cela doit être notre principe directeur dans tous les domaines de notre activité.

« Les deux ou trois prochaines années seront placées sous le signe d'une rentabilité maximale. »

Autrefois, vous pouviez vous démarquer de la concurrence à bas prix grâce à de vastes campagnes de promotion de la marque. Qu’importe la perte de diffusion, vous y consacriez d’énormes ressources. Une orientation client plus radicale va-t-elle désormais devenir votre nouvel argument clé de vente ?

Drischel : Je vais citer quelques mots-clés qui résument ce que nous voulons incarner à l’avenir : « Trusted Servicing », « Carefree Travel », « Tailored Offering » et « Dialog ». Y parvenons-nous déjà à 100 % ? Non, malheureusement pas encore. Mais nous sommes sur la bonne voie. On s’en rend toujours bien compte quand on parle à des amis et qu’on leur demande : « Alors, comment s’est passé ton vol ? » Avant, on parlait toujours du siège ou du repas ; c’est ce qu’on se racontait. Aujourd’hui, on s’intéresse surtout à savoir si j’ai passé un voyage sans souci, si tout s’est bien déroulé. C’est ce qu’attendent nos clients aujourd’hui, et c’est ce que nous devons leur offrir.

Quelles en seront les implications pour les thèmes publicitaires que vous comptez utiliser à l'avenir ?

Vasic : Nous déployons actuellement une campagne marketing visant à rappeler à nos clients la véritable valeur du voyage. Et cette valeur du voyage est aussi personnelle que le sont les valeurs de chacun. C’est justement dans les moments difficiles qu’il faut garder à l’esprit que « le voyage, c’est ce que tu en fais ». Swiss accompagne les voyageurs dans cette démarche.

« Mais nous avons un autre rêve : devenir la compagnie aérienne européenne qui allie une expérience client parfaite à une durabilité certifiée. »

Vous avez clairement défini vos missions pour l'avenir proche. Quels sont vos projets pour l'après-coronavirus ?

Drischel : Comme beaucoup d'autres compagnies aériennes, nous sommes confrontés à un problème : nous ne connaissons pas suffisamment bien nos clients. Nous devons leur demander à chaque fois quelles sont leurs préférences, où ils aiment voyager. Nous devons leur demander leur numéro de carte bancaire. C’est pourquoi la création de profils clients détaillés constituera un projet d’envergure et d’une grande importance. Mais pas parce que nous voulons les exploiter à des fins commerciales, mais parce que nous souhaitons vraiment apprendre à connaître nos passagers. Et parce que nous ne voulons plus demander à bord : « Préférez-vous votre eau plate ou gazeuse ? » Notre personnel de cabine doit pouvoir le voir dès que quelqu’un monte à bord. Ou imaginez que vous reveniez d’un voyage d’affaires en Afrique du Sud et que le chef de cabine du vol de correspondance vous demande : « Vous voyagez depuis longtemps, préférez-vous un dîner léger puis dormir un peu ? » D’ailleurs, nous ne pensons pas seulement aux grands voyageurs, mais aussi aux personnes qui ne voyagent avec nous vers Majorque qu’une fois par an. Leurs préférences sont tout aussi importantes.

Vasic : Et cela a à son tour des répercussions sur les offres que nous commercialisons. Je ne peux pas proposer à une famille de quatre personnes un billet en première classe pour une seule personne, simplement parce que je ne sais pas que derrière ce profil se cache justement… une famille de quatre personnes. (rires). Cela fait donc partie des pertes de diffusion. Et mieux nous connaissons le client, mieux nous parviendrons à lui fournir des informations pertinentes.

Drischel : Mais nous avons un autre rêve : devenir la compagnie aérienne européenne qui allie une expérience client parfaite à une durabilité certifiée. Nous voulons que le développement durable ne reste pas seulement un mot à la mode ; nous prenons cela très au sérieux. À moyen terme, nos clients, nos investisseurs et des organismes de contrôle indépendants devront confirmer que personne ne fait mieux que nous dans ce domaine. Tout ce que nous faisons doit être parfaitement traçable : d’où provient l’eau contenue dans les gobelets et le carton à partir duquel ceux-ci ont été fabriqués ; où nous achetons nos produits alimentaires pour la restauration à bord ; ce que nous faisons pour la compensation carbone. Il nous reste encore beaucoup de travail à accomplir, mais nous sommes extrêmement motivés pour y parvenir.

Caroline Drischel Elle occupe depuis février 2021 le poste de responsable de l'expérience de marque chez Swiss. À ce titre, elle est chargée de définir la feuille de route stratégique pour l'ensemble des questions relatives à la clientèle, aux produits et au marketing de la compagnie aérienne ; auparavant, elle a notamment occupé des postes de direction chez Lufthansa, Swiss Re, UBS et Renault.

Stefan Vasic Il occupe depuis juillet 2021 le poste de directeur marketing chez Swiss et est chargé de la mise en œuvre de l'ensemble des mesures marketing dans le cadre de la stratégie mondiale du groupe Lufthansa. Auparavant, il a notamment dirigé le département Sponsoring & Événements chez Swiss et a également été porte-parole de la compagnie aérienne pendant plusieurs années.

Michael Conrad Il est né à Leipzig en 1944 et s'est enfui à l'Ouest avec sa mère en 1952. Après un apprentissage de commercial industriel et divers emplois, cet autodidacte a rejoint Young & Rubicam en 1968, puis Ogilvy Mather. En 1972, il a participé à la création de TBWA à Francfort ; en 1975, il a fondé Lürzer, Conrad. En 1980, il a ensuite participé à la fusion avec Leo Burnett, où il a gravi les échelons jusqu’au poste de directeur de la création mondial. Michael Conrad est marié, a trois enfants et vit à Zurich depuis 2000. Il est cofondateur d’un Executive MBA destiné aux cadres créatifs, la Berliner School of Creative Leadership.