Winter: Nein, aber eine Unternehmung mit einer hohen Affinität zur Medienbranche und starken digitalen Kompetenzen. Und gerade an Letzteren mangelte es in den letzten Jahren bei «Madame». «Madame» war immer ein tolles Heft, im Print haben wir, glaube ich, immer einen guten Job gemacht, haben uns gut entwickelt. Ich bin schon im neunten Jahr dabei, deswegen kann ich das rückblickend ganz gut einschätzen. Aber digital scheiterte es häufig an komplexen Strukturen im Verlag, an langen Entscheidungswegen, an Unentschlossenheit und vielleicht auch mangelnden Visionen. Und deswegen habe ich gedacht: Da muss jetzt dringend etwas passieren, sonst gibt es uns tatsächlich irgendwann nicht mehr. Keine Kompromisse bei der Print-Qualität und starke Innovationen im digitalen Bereich. Dominik Wichmann von Looping und ich haben dann relativ rasch gesagt: «Wir machen das zusammen!» Und darüber bin ich ganz, ganz glücklich.

Sie sind in Ihrem Feld eine der bekanntesten Journalistinnen Deutschlands und hätten sicher auch anderswo eine anspruchsvolle Anstellung gefunden, wäre die Madame nicht fortgeführt worden. Die Frage sei – mit einem Augenzwinkern – erlaubt: Wieso haben Sie sich das unternehmerische Risiko «angetan»?

Winter: (lacht) Ein Kind gibt man doch auch nicht zur Adoption frei, sobald es mal etwas schwierig wird. Unsere Mannschaft war mir damals, als Bauer den Verkauf der Marke erwog, sehr ans Herz gewachsen. 16 tolle Kolleginnen und Kollegen, für die ich mich verantwortlich fühlte. Ich wollte denen nicht sagen müssen: «Uns gibt es morgen nicht mehr, es ist alles vorbei.» Ich hänge an der Marke, an unserem Produkt. Als Chief Creative Officer bin ich nach wie vor für den redaktionellen Teil des Magazins verantwortlich; die Rolle als Unternehmerin, die neu hinzugekommen ist, macht mir gleichzeitig wahnsinnig viel Spass. Einfach, weil der Effekt jeder einzelnen Entscheidung einen viel unmittelbarer betrifft; weil nichts über den eigenen Kopf hinweg bestimmt wird. Ich scheue Verantwortung nicht, sondern sie lässt mich aufblühen.

Frau Billerbeck, Sie sind vor einigen Monaten als Chief Business Officer in die Chefredaktion der Madame eingestiegen. Zuvor haben Sie Schöner Wohnen geführt, das grösste Wohnmagazin Europas unter der Ägide von Gruner+Jahr. Grossverlag oder kompaktes Medienunternehmen: Welchem Businessmodell gehört die Zukunft?

Bettina Billerbeck: Ich glaube, das kommt ganz auf das Genre an. Für Premium- Magazine würde ich kleine, unabhängige Unternehmen als Träger klar im Vorteil sehen. Das hat auch viel damit zu tun, dass es in grossen Verlagen immer die historisch gewachsenen Strukturen gibt, die riesigen Zentralbereiche. Und die gibt es natürlich auf so einem «Schnellboot» wie bei uns nicht. Das hat Vor- und Nachteile: Man muss zwar unheimlich viel selber machen, aber dafür die Zentralabteilungen nicht mitfinanzieren – zulasten des eigenen betriebswirtschaftlichen Ergebnisses. Und, ganz ehrlich: In den grossen Verlagen ist es längst nicht mehr so komfortabel, wie es einmal war.

Winter: Die Verlage waren immer verwöhnt von den wahnsinnigen Margen, die über viele Jahrzehnte eingefahren wurden – 30 Prozent Rendite oder mehr waren nicht unüblich. Das war natürlich sensationell, deswegen sind ja auch viele Verleger so unglaublich reich. (lacht) Fast alle bedeutenden Verlage werden in Deutschland ausserdem von Familien geführt, die eher konservativ agieren. Beide Faktoren zusammen haben dazu geführt, dass man vielerorts wohl zu spät bemerkt hat, wenn etwas nicht mehr funktioniert. Dass man sich mal überlegen müsste: «Wie sieht denn die Zukunft aus?» Und aus mangelnder Flexibilität oder schwachen Visionen erwachsen dann nur kurzfristige Konzepte. Die Marge sinkt? Dann sparen wir einfach.

«… deswegen habe ich gedacht: Da muss jetzt dringend etwas passieren, sonst gibt es uns tatsächlich irgendwann nicht mehr.»

Sie wollen sinkenden Margen – und der zunehmenden Print Ad-Skepsis von Werbeauftraggebern – jedoch anders, proaktiver begegnen?

Winter: Ja. Die Madame gibt es seit genau 70 Jahren, und wir haben in dieser Zeit die besten Verbindungen zu den Entscheidungsträgern der Fashion- und Lifestyle-Branche aufgebaut – von Armani bis Chanel. Wir kennen die Brands, wir verstehen deren Zielgruppe, weil sie deckungsgleich mit unserer Leserschaft ist. Und deshalb kommen die Marken verstärkt zu uns und fragen: «Habt ihr nicht eine Idee, wie wir unsere neue Kollektion, unser neues Produkt, unseren neuen Service vorstellen können?» Unsere Storytelling-Fähigkeiten sind ein Asset, mit dem sich neues Business generieren lässt.

Geben Sie uns ein Beispiel? Das ist bestimmt auch für die Kolleg*innen in Schweizer Medienhäusern interessant.

Winter: Wir haben im vergangenen Jahr mit der Marke Giorgio Armani eine sogenannte One-Production gemacht. Das ist ein Kommunikations-Produkt, das Looping erfunden hat: In diesem Fall war es ein Drehtag mit dem Kunden; Stylings für Männer und Frauen, die mein Modechef Konstantin Spachis gemacht hat. Konzipiert für eine Zielgruppe, die damals noch im Lockdown sass. Wir haben Social-­Media-Material für unsere Kanäle generiert, haben die Bilder für das CRM von Armani und deren Kundschaft erstellt … und den Umsatz der Marke im Zeitraum der Kampagne um über 50 Prozent steigern können. Das geht über die ­klassische Transaktion «Mediakunde gibt Geld, Medium liefert Anzeige» weit hinaus. Und das Material, das erstellt wird, gehört hinterher dem Kunden, kann also immer wieder verwertet werden.

Sprich, klassische Werbung ist ein Auslaufmodell?

Winter: Es gibt noch einige Kunden, denen es wichtig ist, auch einen «Aufschlag» im Print zu machen – neben weiteren Aktivitäten. Chanel etwa; die konzipieren ihre Kampagnen im Hinblick auf alle medialen Kanäle. Laut einer aktuellen Studie sind Magazin-Ads immer noch Awareness-Driver Nummer Eins. Andere erstellen bereits keine dezidierten Print-Sujets mehr und wollen dann zwar noch ins Magazin, aber eher mit einem Advertorial. Vielleicht wird das dazu führen, dass wir unsere Copy-Preise über die Dauer der Zeit anheben müssen, aber wir bauen darauf, dass die Leserschaft mitzieht – weil ihnen das Produkt auch einen höheren Preis wert wäre. Ganz sicher aber führt es dazu, dass wir unsere Erlösmodelle diversifizieren und neue Angebote machen. Sowohl im B-to-B als auch im B-to-C Bereich.

Billerbeck: Was ich allerdings extrem spannend finde, Petra: Man merkt doch auch, dass einige Werbetreibende ein bisschen enttäuscht sind vom Display-Advertising. Ich höre immer wieder, dass das sogar ein Grund für eine teilweise «Rückkehr» in den Print sein kann. Aktuell jedenfalls dürfen wir mit den Anzeigenständen sehr ­zufrieden sein. Und für die Zukunft arbeiten wir, wie gesagt, an neuen Modellen.

Und an neuen publizistischen ­Formaten: So haben Sie mit «Maison Madame» eine «Luxury Healthness»-Marke ins Leben gerufen, die sich bewusst an Frauen und Männer mittleren Alters richtet. Eine bis anhin in Medien und Werbung vernachlässigte Target Group?

Billerbeck: Wir arbeiten mit einer sehr erwachsenen Brand, haben es aber auch mit einer erwachsenen Leserschaft zu tun. Früher ist man ja mit 50 aus der relevanten Werbezielgruppe rausgefallen – und das sehen wir natürlich überhaupt nicht so! Die typische «Madame»-­Leserin ist Mitte 40, der Monsieur an ihrer Seite vielleicht ein bisschen älter. Die haben viele finanzielle Freiheiten, werden aber auch nicht jünger. Und man muss, wenn man ein Magazin macht wie wir oder Produkte rundherum entwickelt, genau überlegen, wie sich die Bedürfnisse der Leserschaft verändern: Welche Probleme haben sie, wo können wir Hilfe und Ideen anbieten? «Maison Madame» arbeitet an der Schnittstelle von Luxus, Wellness und Gesundheit, stilvoll – aber entspannt. Und mit einem realistischen Blick auf «echte» Frauen und Männer, die sich etwas Gutes tun möchten.

«Je mehr Brüche sich in der Welt zeigen, desto mehr hat man das Bedürfnisnach Schönheit und Ablenkung.»

Mit Blick auf die Jahre der Pandemie und die aktuelle politische Situation: Welchen Platz können, dürfen denn Luxus, «sich etwas Gutes tun» oder Ästhetik in unser aller Leben haben?

Billerbeck: Ich glaube, sie können einen Beitrag leisten, um in schwierigen Zeiten bei Verstand zu bleiben. Schöne Dinge – eine kleine Reise, ein Tapetenwechsel – sind so wichtig, um die eigene Resilienz aufrechtzuerhalten. Und die braucht man, damit man anderen ein guter Helfer sein kann. Hinzu kommt der Aspekt der Nachhaltigkeit, der uns Luxus neu denken lässt: Viele haben gerade in der Zeit der Pandemie gemerkt, dass sie gar nicht so viele materielle Dinge benötigen, aber dass das, was sie kaufen, von besserer Qualität sein soll. Nichts ist nachhaltiger als das, was ich nicht entsorge.

Winter: Je mehr Brüche sich in der Welt zeigen, desto mehr hat man das Bedürfnis nach Schönheit und Ablenkung. Und das ist in Ordnung. Ein gewisser Hedonismus, ein «Carpe Diem» können mitunter befreiend wirken. Übrigens mag ich die Formulierung von Bettina, «Luxus neu zu denken», sehr: Als wir noch dem Bauer-Verlag angegliedert waren, hat das Unternehmen mitten in der Pandemie eine Umfrage unter den Mitarbeitenden gemacht: «Was bedeutet Luxus für Sie»? Und dann sagen die Leute nicht primär: «Eine Designerhandtasche!» Das sagen sie auch, aber das kommt erst viel später. Luxus ist für die meisten Menschen, Zeit mit ihren Liebsten zu verbringen, qualitative Zeit, zusammen zu essen, sich zu treffen, sich auszutauschen.

«Für Premium-Magazine würde ich kleine, unabhängige Unter­nehmen als Träger klar im Vorteil sehen.»

Diesem veränderten Bewusstsein wollen Sie auch publizistisch Rechnung tragen?

Winter: Wir sagen immer: Unsere Leserinnen und Leser wollen nicht nur das Schöne, sondern auch das Gute. Natürlich wissen wir, dass sich nicht jeder teure Luxusprodukte kaufen kann, die über Qualität und Preis ein besonderes Nachhaltigkeitsversprechen haben. Gerade die Jüngeren shoppen aber zunehmend Vintage Fashion, anstatt sich die Tüten beim Mode-Discounter mit billigen T-Shirts zu füllen. Und das ist nicht nur ein Trend; das wird uns erhalten bleiben.

Billerbeck: Es ist gut und richtig, dass wir über Dinge berichten, die unsere Leserschaft für 15 oder 20 Jahre begleiten können. Ein Pullover, ein Möbelstück: Die ganze Branche, also sowohl Marken als auch Publikationen im Premium-Segment, tragen Verantwortung für Sustainability. Wir nehmen diese Verantwortung wahr.

m&k: Duncan Wardle, Sie haben mehr als zwei Jahrzehnte für die Walt Disney Company gearbeitet, zuletzt als globaler Head of Innovation & Creativity. Welches war die erste Disney-Story, mit der Sie jemals in Berührung gekommen sind?

Duncan Wardle: «Das Dschungelbuch», 1967. Es war mein fünfter Geburtstag und ich bin mit meiner Mutter und meiner Zwillingsschwester ins Kino gegangen. Sie sind wohl zu jung, um das noch zu wissen, aber damals rauchten dort 80 Prozent der Besucher (lacht). Und dann gab es den kleinen Nichtrauchergang für die «Weirdos», die keine Zigaretten mochten. Dort sassen wir. Ich konnte vor lauter Qualm kaum etwas sehen, aber ich erinnere mich noch an die Augen der Schlange. Sie haben mich zu Tode erschreckt, sogar durch den Tabaknebel hindurch. Das sagt doch eine Menge über Walts Talent, seine Figuren zum Leben zu erwecken, aus, finden Sie nicht?

Die Schlange im Dschungelbuch hat Sie aber nicht davon abgehalten, eine Karriere bei Disney anzustreben. Meinen Recherchen zufolge begann diese Karriere mit einem Kaninchen – und Diana, der Prinzessin von Wales?

Sie begann tatsächlich schon etwas früher – aber ich weiss, auf welchen Vorfall Sie anspielen (lacht). Meine Laufbahn bei Disney begann in den 1980er-Jahren in der Londoner Niederlassung des Unternehmens, in der sogenannten Abteilung für Parks und Freizeitangebote. Ich rief dort einen ganzen Monat lang täglich an und ging der Sekretärin so lange auf die Nerven, bis ich zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen wurde. Schliesslich bekam ich einen Job als Aushilfe, durfte Dutzende Pressemappen falten und dem Team Cappuccino besorgen. Nach etwa drei Wochen wurde mir dann gesagt: «Duncan, du musst kommende Woche bei der royalen Premiere von ‹Who Framed Roger Rabbit› als Charakter­koordinator einspringen. Diana, die Prinzessin von Wales, wird dabei sein – das ist also ein sehr wichtiger Anlass für uns.» Ehrlich gesagt, hatte ich überhaupt keine Ahnung, was ein «Charakterkoordinator» tut (lacht).

Da bin ich nun gespannt.

Mir wurde bloss gesagt, dass bei der Premiere ein als Hase verkleideter Schauspieler eine Treppe herunterkommen würde, um der Prinzessin die Hand zu schütteln. Ich soll einfach aufpassen, dass nichts «Unvorhergesehenes» geschieht. Ich war wohl etwas naiv und dachte, das könne ich unmöglich vermasseln… und an diesem Tag habe ich gelernt, was ein Notfallplan ist: denn ich hatte keinen. Ein Notfallplan hätte mich schon vorher zu der Überlegung veranlasst, dass – wenn man ein sehr grosses Kaninchen mit sehr langen Füssen eine Treppe hinunter zur Princess of Wales schreiten lässt – man vielleicht zuerst die Breite der Stufen ausmessen sollte. Hatte ich das getan? Nein, natürlich nicht. Der Hase betritt also die erste Stufe der Treppe, stolpert … und fällt direkt auf Prinzessin Diana zu, sehr schnell, woraufhin er von zwei Royal Protection Officers überwältigt wird. Stellen Sie sich das einmal vor: Roger Rabbit auf dem Fussboden, zwei Beamte auf seinem Rücken – und daneben ein kleiner, 21-jähriger PR-Typ von Disney, der sich sagt: «Oh Gott, ich bin sowas von gefeuert.»

Sie wurden allerdings nicht entlassen, sondern befördert.

Am nächsten Tag ging ich ins Büro, wo ich einen Anruf vom CMO von Disney in Los Angeles erhielt. Ich war überzeugt, dass man mich entlassen würde. Aber er sagte: «Das war tolle Publicity!» Und ich dachte: Na, wenn das so ist, kann ich Karriere machen! (lacht) In den ersten zwanzig Jahren bei Disney habe ich dann genau das getan: Ich habe versucht, die kühnsten und ausgefallensten Ideen zu entwickeln und umzusetzen.

Um welche Ideen handelt es sich hierbei?

Ich liess die «Buzz Lightyear»-Puppe meines Sohnes mit der NASA ins All schicken, um die Premiere von «Toy Story» zu feiern. Buzz war achtzehn Monate lang auf der Internationalen Raumstation im Einsatz – er ist damit der erfahrenste Astronaut in der Geschichte! Ich habe in Disneyland ein Schwimmbecken in Olympia-Grösse bauen lassen, in dem Michael Phelps seine Bahnen ziehen konnte. Ich habe Pixar bei der Entwicklung von Handlungssträngen und Figuren geholfen und Lucasfilm bei der Inte­gration von «Star Wars» in das Disney-Universum… und dann erhielt ich einen Anruf von unserem CEO. Er war sehr nett zu mir, wir plauderten ein bisschen, schliesslich sagte er: «Sie sind doch der Typ mit den grossen Ideen. Und Sie scheinen diese Ideen tatsächlich zu realisieren, trotz all der Hierarchien und Approval-Strukturen, die wir im Unternehmen haben. Ich denke, Sie sollten unser Head of Innovation & Creativity werden.» Meine erste Reaktion war ziemlich spontan. Ich entgegnete: «Okay, aber… was bedeutet das?» (lacht)

Sie bekamen die Aufgabe, bei Disney eine Kultur der permanenten Innovation einzuführen. Wie haben Sie das geschafft?

Ich würde Ihnen gerne ein paar konkrete Beispiele für Challenges, die sich uns gestellt haben, nennen – und Ihnen erzählen, welche Lösungen wir gefunden haben. Daraus ergibt sich nämlich auch, was ich heute mache; was ich in meinen Vorträgen weitergeben möchte.

Sehr gerne.

Ein Beispiel aus dem Jahr 2011: Damals wurden mein Team und ich – ganz einfach gesprochen – damit beauftragt, Wege zu finden, wie die Disney-Parks höhere Einnahmen generieren können. Was einem da natürlich sofort in den Sinn kommt, ist die Erhöhung der Ticketpreise. Man kann Tickets um drei Prozent teurer machen, die Quartalsergebnisse in die Höhe treiben – voilà! Aber wir haben die Sache a priori von einem ganz anderen Standpunkt aus betrachtet: Was, so fragten wir uns, war der grösste «Pain Point» für unsere Gäste?

Lassen Sie mich raten: das Schlangestehen?

Ganz genau! Also haben wir uns auf die Suche nach den grössten Schlangen gemacht: Wir fanden sie beim Einchecken oder Auschecken aus den Hotels, beim Eingang der Parks, bei den Treffen mit unseren Figuren, bei bestimmten Fahrgeschäften und beim Bezahlen von Essen oder Merchandise. Dann suchten wir ausserhalb unserer Branche nach Insights, nach guten Ideen. Und wir fanden ein kleines Unternehmen in Tokio, das RFID-Chips herstellte, mit denen man Reservierungen in Restaurants vornehmen konnte. Diese Technologie wurde von uns adaptiert: Wir haben einen RFID-Chip in ein Plastikarmband eingefasst; er befindet sich unter dem Kopf von Mickey, genau hier (zeigt auf sein Handgelenk). Das ist nun der Zimmerschlüssel für jedes Disney-Hotel. Das ist die Eintrittskarte für den Freizeitpark. Man kann damit Reservierungen für die Treffen mit Disney-Charakteren und die eigenen Lieblingsfahrgeschäfte vornehmen und muss nicht mehr anstehen. Wenn ich Merchandise kaufe, lässt ein «Tap» auf das Armband mich die Rechnung begleichen – und wenn ich meine Einkäufe direkt zu mir nach Hause geschickt haben möchte, ist das auch kein Problem. Die Liste liesse sich noch fortsetzen.

«Ich rief einen Monat lang täglich bei Disney an und nervte die Sekretärin so lange, bis ich einen Termin bekam.»

Sie haben also darüber nachgedacht, wie Sie die Experience Ihrer Gäste verbessern können, anstatt primär auf eine Steigerung der Einnahmen zu zielen. Damit haben Sie letztendlich trotzdem Ihre Einnahmen gesteigert.

Ja. Hätten wir uns bloss gefragt, wie wir schnell mehr Geld verdienen können, hätten wir das über den Ticketpreis schon hinbekommen. Das wäre aber nicht nachhaltig gewesen, und wir hätten einige Zeit später wieder an der Preisschraube drehen müssen. Stattdessen haben wir eine Technologie implementiert, mit der Disney-Gäste heute zwei Stunden mehr freie Zeit im Park zur Verfügung haben als noch vor einigen Jahren. Und was machen die Menschen mit der freien Zeit? Sie geben mehr Geld aus! (lacht) Die RFID-Technologie und die Armbänder haben sich als eine der rentabelsten Innovationen erwiesen, die es in der gesamten Historie von Disney gegeben hat. Und nebenbei hilft die Technologie dabei, Live-Daten darüber zu sammeln, was den Gästen gefällt, wie sie sich verhalten, was sie nicht mögen: eine perfekte Basis für weitere Produkte und Angebote.

Kann man diese Art, mit Challenges umzugehen, lernen?

Absolut. Ich denke aber, es ist wichtig, den Leuten dafür ein einfaches Instrumentarium an die Hand zu geben. Wenn Sie Menschen fragen, was der grösste Innovationsblocker in ihren jeweiligen Firmen ist, dann hören Sie Dinge wie: «Nun, wir haben keine Zeit für strategische Überlegungen, wir sind risikoavers, wir müssen unsere Quartalsergebnisse erreichen, wir sind in einer sehr stark regulierten Branche tätig …» Okay, es gibt also Regeln. Aber brechen die Leute sie, wenn der Chef nicht hinschaut? Natürlich tun sie das. Denken Sie mal darüber nach: Was wäre, wenn es ein Toolkit gäbe, das es Ihnen erlaubt, quasi mental die Regeln zu brechen, ohne aber de facto Grenzen überschreiten zu müssen? Und wenn Ihnen dieses Toolkit helfen könnte, «anders» zu denken; auf neue Ideen zu kommen? Walt Disney selbst hat übrigens genau so gearbeitet.

Das klingt spannend!

Walt produzierte 1940 den Film «Fantasia» . Er wollte, dass während bestimmter Szenen warmer Wind in den Kinosaal geleitet wird und während anderer Szenen Nebel, aber die Kinobesitzer sagten: «Das ist zu teuer, Walt, das können wir niemals machen.» Also beobachtete Walt die Branche, zunächst ganz frei von persönlichen Urteilen, und schrieb die «Regeln» auf. Wenn ich in ein Kino gehe, muss ich mich hinsetzen. Ich muss leise sein. Ich muss auf einem bestimmten Platz sitzen. Ich muss zu einer bestimmten Zeit gehen. Ich muss Geld bezahlen, um hineingelassen zu werden. Ich kann immer nur einen Film auf einmal sehen. Ich kann die Umgebung, in der die Leute meine Filme sehen, nicht kontrollieren. Das ist der erste Schritt: Listen Sie die Regeln Ihrer Branche auf, so nüchtern und unvoreingenommen wie möglich.

Und dann?

Wählen Sie eine dieser «Regeln» aus und stellen Sie die kühnsten Fragen, die Ihnen dazu in den Sinn kommen. Walt Disney hat das getan. Er fragte: «Was wäre, wenn ich die Umgebung kontrollieren könnte, in der meine Filme gezeigt werden?» Nun, das konnte er nicht, weil ihm die Kinos nicht gehörten. Und dieser Gedanke war auch noch nicht umfassend genug. Je breiter Ihre «Was wäre wenn»-Überlegungen angelegt sind, desto eher können Sie Ihren eigenen «River of Thinking» verlassen. Also sagte Disney: «Was wäre, wenn ich meine Filme aus dem Kino heraus und in ein anderes Umfeld bringe?» – «Sei nicht dumm, Walt, sie sind zweidimensional, du brauchst doch eine Leinwand!» – «Und wenn ich sie dreidimensional mache?» – «Wie willst du das denn bewerkstelligen, Walt?» – «Nun, ich könnte echte Menschen herumlaufen lassen. Was, wenn ich sie in Kostüme stecke? So würden die Leute glauben, dass sie es mit einer echten Prinzessin, einem echten Cowboy zu tun haben.» – «Ja, aber Walt, Aschenputtel kann nicht neben Davy Crockett stehen, die Leute wären dann gar nicht in der Lage, sich ihrer Geschichte zu widmen.» – «Und was wäre, wenn ich die Charaktere in verschiedenen Themenwelten, verschiedenen Ländern platziere … was wäre, wenn ich das Ganze Disneyland nenne?»

Der «River of Thinking»  ist ein ständiger Strom der Routine, der alltäglichen Probleme, die einen im Business und im Privatleben beschäftigen. Viele Menschen würden gerne mehr wie Walt Disney in der oben erwähnten Geschichte denken – aber dafür müssten sie aus diesem «River of Thinking» herauskommen, oder?

Wenn ich Keynotes gebe, frage ich das Publikum regelmässig, wo sie ihre besten Ideen haben. Wie viele, schätzen Sie, sagen: «Im Büro»? Ich kann es Ihnen verraten: Es sind null Prozent. Denn wenn wir bei der Arbeit sind, befindet sich unser Gehirn normalerweise in einem Zustand, den ich «Busy Beta» nenne. Wir verwenden etwa dreizehn Prozent unserer geistigen Kapazität, um die Probleme des Alltagsgeschäfts zu bewältigen, während die Tür zwischen unserem Bewusstsein und unserem Unterbewusstsein fest verschlossen bleibt. Das Unterbewusstsein ist jedoch der Ort, von dem die grossen Ideen kommen. Wir versuchen also, in einen Zustand zu gelangen, den ich «Amazing Alpha» nenne – man ist immer noch in der Lage, rationale Entscheidungen zu treffen, aber die Tür zwischen dem Bewusstsein und dem Unterbewusstsein wird weit genug aufgestossen, um grosse Ideen zu haben.

Wie gelangt man in den Zustand, den Sie «Amazing Alpha» nennen?

Unternehmen rate ich: Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitenden eine Herausforderung angehen wollen, dann briefen Sie sie rechtzeitig. Geben Sie ihnen keine Aufgabe und erwarten Sie, dass noch am selben Tag eine kreative Lösung gefunden wird – sondern schaffen Sie Raum für ein gewisses Mass an «Playfulness». Der «Amazing Alpha»-Zustand tritt oft ganz spontan ein, wenn Menschen zwar eine Challenge im Hinterkopf haben, dann aber erst einmal etwas anderes machen. Joggen gehen, eine heisse Dusche nehmen, ja: Wenn sie mitten in der Nacht aufwachen und rufen «Heureka! Das ist es!» (lacht) Firmen können natürlich noch mehr tun: Der Spielzeughersteller Hasbro gibt jedem seiner Mitarbeitenden pro Quartal fünf Dollar für neue Schreibtischdekoration … das darf dann alles sein, nur kein Spielzeug! Einfach, um die Leute miteinander ins Gespräch zu bringen. Bei Pixar sind die Schreibtische der Teams nicht nach Abteilungen geordnet, die Anwälte sitzen direkt neben den Animatoren. Und warum? Nun, das geht auf den grossartigen Steve Jobs zurück, der davon überzeugt war, dass «unplanned collaboration» ein grosses Asset für fast jedes Unternehmen ist. Aber auch auf persönlicher Ebene können wir eine Menge tun, um neue Impulse zu bekommen: Wir können mal einen anderen Radiosender ausprobieren, einen neuen Podcast hören, mit einem Freund oder mit Menschen in den sozialen Medien sprechen, die unsere Ansichten nicht teilen. Wir können einmal im Monat eine andere Strecke wählen, um zur Arbeit zu fahren. Oft sind es die einfachsten Dinge, die neue Ideen hervorbringen.

Sie sind Experte für Innovation, für Transformation. Wie hat die Pandemie Ihrer Meinung nach die Business-Welt verändert?

Niemand kehrt zum «Business as usual» zurück. Ab sofort heisst es: «Business as unusual». Früher gingen wir in Restaurants, jetzt kommen die Restaurants zu uns – hier in Amerika etwa mit Uber Eats. Früher sind wir in den Supermarkt gegangen, jetzt kommt der Supermarkt per Hauslieferung zu uns. Früher sind wir ins Kino gegangen, jetzt kommt das Kino zu uns, über Amazon, DisneyPlus oder Netflix. Ich hoffe, dass die Pandemie in einem Jahr vollständig hinter uns liegt – aber die Dinge, die ich gerade beschrieben habe, werden nicht verschwinden. Sie werden uns erhalten bleiben, zumindest bis zu einem gewissen Grad. Ein Teil des Marktes, wie wir ihn kannten, ist unwiederbringlich verloren. Es zeigen sich jedoch unendlich viele neue Chancen. Natürlich: Technologie wird eine entscheidende Rolle spielen.

Welche Entwicklungen erwarten Sie hier?

Es gibt eine ganze Reihe von Dingen, von denen ich glaube, dass sie passieren werden. Stellen Sie sich eine Welt vor, die wirklich und wahrhaftig vernetzt ist. Stellen Sie sich vor, dass die sperrigen Virtual-Reality-Headsets, die wir heute benutzen, leichter und günstiger werden und die Art, wie wir leben, arbeiten und uns erholen, total verändern. Ein Kind aus Kairo oder New York wird bald in der Lage sein, ein Ticket für einen Dollar zu kaufen und damit virtuell auf der Tribüne des Stadions von Bayern München zu sitzen. Für fünf Dollar gibt es einen virtuellen Platz an der Mittellinie. Und für zehn Dollar darf das Kind virtuell auf die Spielerbank und zuhören, worüber dort gesprochen wird. Alles, ohne das Kinderzimmer zu verlassen. Wie gesagt: Wir reden hier nicht über eine ferne Zukunft, sondern über drei bis fünf Jahre.

Sie sind nicht nur ein internationaler Keynote-Speaker, sondern arbeiten auch als Berater für einige der bekanntesten Marken der Welt. Was raten Sie diesen, wenn sie fragen, wie sie sich auf die Zukunft vorbereiten können?

Ich sage ihnen zum Beispiel, dass sie endlich über ihren Purpose nachdenken müssen. Denn die meisten Unternehmen wissen gar nicht, was das ist – sie haben keine Ahnung! Sie glauben vielleicht, das habe etwas mit Philanthropie, mit Wohltätigkeit zu tun … aber weit gefehlt! Die grösste Herausforderung, vor der die westliche Welt in Bezug auf die «Workforce» im nächsten Jahrzehnt steht, wird die Generation Z sein – wird deren Unwillen sein, für die etablierten Unternehmen da draussen zu arbeiten. Und warum? Weil sie nicht an das glauben, wofür diese Unternehmen stehen. Und wenn sie nicht an das glauben, wofür die Unternehmen stehen, werden sie auch deren Produkte und Dienstleistungen nicht kaufen. Meine Tochter verlor wegen der Pandemie im Frühjahr 2020 ihren Job, im August wurde ihr eine andere Stelle angeboten. Und das doppelte Gehalt! Aber sie lehnte ab: «Ich glaube nicht an das, was dieses Unternehmen vertritt.» Damit war der Fall für sie abgeschlossen (lacht). Und es gibt in der Generation Z viele, die so denken wie meine Tochter. Mir kommt jedenfalls kein besseres Argument in den Sinn, um den Fokus auf Purpose – den echten Purpose – zu richten.

Duncan Wardle verbrachte einen grossen Teil seiner beruflichen Laufbahn in der Walt Disney Company – für mehr als zwei Jahrzehnte verantwortete er dort unter anderem die globale Kommunikation und war zuletzt als Head of Innovation&Creativity tätig. Heute ist der gebürtige Brite ein gefragter internationaler Keynote-Speaker, schreibt regelmässig für Medien wie «Forbes» oder die «Harvard Business Review» und berät führende Unternehmen. Duncan Wardle lebt mit seiner Familie in New York City.

Die Schweizer Verlagshäuser befinden sich mitten in einem Grossumbau. Presslufthämmer und schwere Bagger hört man zwar keine, aber es surrt und summt immer mehr in den grossen Medienzentralen, denn das Geschäft der früheren Verlage wird digitaler und digitaler. Ringier hat in den letzten 12 Jahren mehr als zwei Milliarden Franken in die Transformation der Firma investiert. Das einstige Verlagshaus hat sich mit den drei operativen Säulen Media, digitale Marktplätze und Tech&Data zu einem international tätigen Medien- und Technologieunternehmen gemausert. Das Unternehmen ist inzwischen in 18 Ländern auf den Kontinenten Europa, Asien und Afrika aktiv.

Die in Polen, Südafrika und der Schweiz bestehenden Technologie-Hubs werden weiter ausgebaut. «Wir investieren kontinuierlich in unsere digitalen Angebote und Marktplätze», sagt Johanna Walser, Kommunikationschefin von Ringier. Im März 2021 kaufte man die bulgarische Sportal Media Group im Hinblick auf die Beschleunigung der Ringier-Sportmedien­strategie und im August wurde der Zusammenschluss verschiedener digitaler Marktplätze von Ringier und der TX Group zur SMG Swiss Marketplace Group bekannt gegeben. «SMG ist, nach Marktkapitalisierung betrachtet, das weitaus bedeutendste Schweizer Medienunternehmen, das es je gab», sagt «Weltwoche»-Kolumnist Kurt W. Zimmermann. Das neu gegründete Unternehmen werde in den nächsten Jahren noch gewaltig an Wert zulegen, sagt der Medienexperte.

Die Swiss Marketplace Group selber kann zum jetzigen Zeitpunkt noch keine Finanzzahlen teilen. Man habe erst angefangen, die neue Organisation zu bauen. Aber die Prognosen von Zimmi dürften sich bewahrheiten. Im Zentrum stehen die Plattformen aus den Bereichen Immobilien, Finanzen & Versicherungen, Automotive und General Marketplaces, welche bereits heute 5,5 Millionen Inserate vereinen und monatlich insgesamt etwa 80 Millionen Besucherinnen und Besucher verzeichnen.

«Unser Fokus liegt auf der Weiterentwicklung unserer Dienstleistungen und Marktplätze in der Schweiz für unsere Schweizer Nutzerinnen und Nutzer bzw. Kundinnen und Kunden», sagt SMG-Kommunikationschef Daniel de Carvalho. Die DNA des Unternehmens sei aber international: Das Konglomerat vereint rund 1000 Mitarbeitende mit über 40 Nationalitäten an verschiedenen Standorten, neben der Schweiz auch in Goa, Kerala, Valbonne, Ho Chi Minh City und Berlin.

M&K möchte vom neuen Online-Giganten wissen, ob er auf der Suche nach weiteren Onlinemarktplatz-Perlen sei. «Für die Weiterentwicklung schliessen wir nicht aus, in thematisch relevante oder ergänzende Produkte zu investieren», erklärt de Carvalho. Der Sprecher betont aber, dass man sich zuerst auf das aktuelle Portfolio konzentrieren möchte.

Der Booster der Medienhäuser

Laut Zimmermann sind die digitalen Marktplätze heute «das einzige hochrentable Geschäft», das die Medienunternehmen haben. Es werde deshalb das Übliche passieren: «Der Marktleader SMG wird die anderen Konkurrenten vom Markt fegen. Es wird darum keine grösseren Mergers mehr geben, sondern nur Übernahmen.» Die SMG werde kaufen, was sich zu kaufen lohnt, und der Rest werde «in irgendwelchen Nischen versinken», ist das frühere Tamedia-GL-Mitglied (heute TX Group) überzeugt. Zudem würden TX Group und Ringier auch ihre gemeinsame Stellenplattform JobCloud irgendwann in die SMG integrieren: «Dann ist der Mist endgültig geführt», so die Konklusion von Kurt W. Zimmermann.

Wie de Carvalho sagt, ist die Integration von JobCloud aber kein Thema. Man konzentriere sich aktuell auf die vorhandenen Bereiche. «JobCloud bleibt Teil des separaten Joint Ventures zwischen der TX Group und Ringier, was seit Jahren erfolgreich funktioniert», sagt auch die Leiterin der Unternehmenskommunikation bei der TX Group, Ursula Nötzli. JobCloud bearbeite nochmals einen sehr spezifischen Markt und es gebe dabei zu wenig inhaltliche Berührungspunkte mit den anderen Plattformen von SMG.

Nein zur Quersubventionierung

Bleiben wir gleich noch bei der TX Group: 80 Prozent der heutigen Geschäfte des Zürcher Medienhauses wurden in den letzten 20 Jahren entwickelt und übernommen. Der Anteil der digitalen Umsätze ist von 2 auf 56 Prozent gestiegen. Neben den Brands wie Homegate, ImmoScout24 oder Tutti, die nun bei SMG zusammengefasst sind, ist die TX Group auch an Doodle, Zattoo, Neon und anderen Fintech-Ventures beteiligt.

Wird der Journalismus bei den Medientiteln der TX Group durch das SMG-Engagement und durch die anderen Plattformen irgendwie querfinanziert? Die Unternehmen würden unabhängig positioniert und auch eigenständig finanziert, so die Antwort von Ursula Nötzli. «Insgesamt fand und findet keine Querfinanzierung zwischen den unterschiedlichen Unternehmen oder Bereichen statt.»

«Früher kam das Geld aus den Anzeigen, jetzt kommt es aus dem digitalen Handel.»

«Von Quersubventionierung halten wir nichts», sagt Ringier Chief Communications Officer Johanna Walser. Eine Publikation – egal, ob Print oder digital – werde nach ihrer Leistung beurteilt. Wenn ein Unternehmen wie Ringier aber genug Substanz habe, um Neues zu ­kreieren, dann würden einzelne Quersubventionierungen natürlich helfen. Zitieren wir an dieser Stelle den Chef im Hause Ringier, Marc Walder (wie es in letzter Zeit ganz viele Medien getan haben). 2019 sagte der CEO in einem Interview mit der «Werbewoche»: «Alle Journalisten, die bei Medienunternehmen arbeiten, die diversifiziert sind, können ruhiger schlafen als jene, die in einem nicht diversifizierten Medienunternehmen tätig sind.» Dies gelte heute noch genauso, führt Johanna Walser aus.

Früher kam das Geld von den Anzeigen, jetzt komme es aus dem digitalen Handel, sagt Kurt W. Zimmermann. Aus dem Journalismus, also den Abo-Einnahmen, seien die Einnahmen nie in überwiegendem Mass geflossen. Weshalb sich nichts ändere. Aus alter Tradition werde man bei den diversifizierten Medienkonzernen Ringier und TX Group sicher weiterhin Journalismus machen, von da würden die Verlage schliesslich auch herkommen. «Aber das ist mehr Museum als Zukunft.»

Der Weg von Somedia, CH Media und NZZ

Die «alte Tante» setzt bewusst auf ihre Kernkompetenz und fokussiert auf die Publizistik. «Unsere Strategie sieht vor, die rückläufigen Erträge aus dem Werbemarkt durch Wachstum im Nutzermarkt zu kompensieren», sagt die Leiterin der NZZ-Unternehmenskommunikation, Karin Heim. Dort habe die NZZ den Umsatz durch die konsequente Abonnementstrategie und dank der akzentuierten Nachfrage nach den Angeboten des Medienhauses deutlich steigern können. Langfristig würden diese Ziele deshalb auch unverändert bleiben und die Strategie mit Fokus auf Qualitätsjournalismus werde beibehalten. Man werde insbesondere das digitale Angebotsportfolio weiterentwickeln, auch mithilfe einer verstärkten Marktbearbeitung in Deutschland.

«Ergänzend sind wir in profitablen Nischen durchaus offen für neue Geschäftsfelder und haben auch entsprechende Angebote im Portfolio, wie beispielsweise nzzjobs.ch oder Achitonic ArchDaily, die sich im Januar mit dem führenden Online-Designmagazin Designboom zu DAAily Platforms zusammengeschlossen hat», so Heim.

«In profitablen Nischen sind wir durchaus offen für neue Geschäftsfelder.»

CH Media konzentriert sich auf mediale Angebote in der Schweiz. «Im Kern fokussieren wir uns auf die beiden Säulen Publishing und Entertainment und damit auf Qualitätsjournalismus und Unterhaltung», wie es Stefan Heini, Leiter Unternehmenskommunikation bei CH Media, ausdrückt. Die eigenen Plattformen wie zentraljob.ch, das Ostschweizer Trauerportal, osthome.ch oder myjob.ch hätten gute bis sehr gute Marktpositionen und würden das digitale Angebot in den Regionen optimal ergänzen. Zahlen gibt CH Media aus Konkurrenzgründen keine bekannt.

Somedia betreibt südostschweizjobs.ch oder das neu lancierte Portal lehrstellencheck.ch. «Wir investieren auch in den Bereich Bildung und Weiterbildung», erklärt Susanne Lebrument, Delegierte des Verwaltungsrates der Somedia AG. So hat das Verlagshaus unlängst die Agentur für digitale Lernmedien «Somedia Learning» gegründet. «Die klassischen Geschäftsmodelle erodieren und wir suchen deshalb nach neuen attraktiven Geschäftsmodellen und Produkten», erklärt Lebrument. Das Familienunternehmen glaube aber an den «unbedingten Journalismus». Insbesondere an den Lokal- und Regionaljournalismus.

Um zu diversifizieren, bieten die Medienhäuser immer mehr auch Beratungen an. Ein ganz neues Beispiel dafür ist die Business Unit von AZ Medien «AZ Konzept», die Strategie, Content und Storytelling bietet. Das «Ringier Brand Studio» ist auf die Weiterentwicklung von Werbeformaten wie Native Advertising und Content-Kooperationen spezialisiert. «NZZ Content Creation» ist ein Dienstleister für journalistisches Storytelling. Im Grunde würde es bei diesen «kleinen Geschäftsfeldern» darum gehen, dass der Paid Content im eigenen Haus statt durch externe PR-Agenturen produziert wird, sagt Zimmermann. «Es ist ein nettes Angebot an die Werbekunden, aber mehr nicht.» Auch dass sich gewisse Medienhäuser als Event-Veranstalter versuchen, betrachtet er kritisch. Mehr als ein starkes Geschäftsmodell brauche es in dieser Branche nicht.

Häuser wie CH Media, NZZ oder Somedia müssten ihr Geld unter dem Strich weiterhin mit dem Presse- und TV-Publikum verdienen. Sie würden damit schon überleben, sagt der Medienprofi. «Aber die Kost wird mager sein im Vergleich mit den fetten Verwandten aus dem Onlinehandel.»

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 1-2/2022.

«Mitarbeitende müssen befähigt werden, sich intern an Kollaboration und Wissens­austausch zu beteiligen.»

Bei Vertriebssystemen muss dabei die Autonomie der Systemnehmer auf der einen und der Wunsch nach Konsistenz und Integration auf der anderen Seite berücksichtigt werden. Aus der Perspektive der Systemgeber stellen sich daher zwei wesentliche Fragen:

1. Welche Rolle kann die Kommunikation aller Partnerorganisationen in der digitalen Transformation einnehmen? (Ziel: Stärkung der Marke bei KundInnen und Mitarbeitenden)
2. Wie können die Partnerorganisationen auf diesem Weg mitgenommen werden? (Ziel: gemeinsames Verständnis und Akzeptanz bei den Systemnehmern)

Die Rolle der Kommunikation in der digitalen Transformation

Digitale Transformation erschöpft sich nicht in der Einführung neuer Technologien. Sie führt auch zu Veränderungen von betrieblichen Prozessen und Geschäftsmodellen. Deshalb müssen organisationale Strukturen, Führungs- und Unternehmenskultur, aber auch die Kompetenzen von Mitarbeitenden weiterentwickelt sowie intern und extern Verständnis für diesen Veränderungsprozess geschaffen werden. Die Rolle und Aufgaben der Unternehmenskommunikation in der digitalen Transformation können somit mit Blick auf das gesamte Vertriebssystem auf drei Ebenen beschrieben werden (vgl. Abbildung):

1. Auf Ebene der Kommunikationsfunktion (Mikroebene) kann Kommunikation die Transformation ermöglichen. Hierzu muss Kommunikation einen strategischen Stellenwert in der Organisation haben. Die Kommunikationsstrategie sollte in Bezug auf die digitale Transformation auf die Organisationsziele abgestimmt sein und die Kommunikation der Systemnehmer mit den relevanten Stakeholdern muss so integriert erfolgen, dass in den Köpfen der KundInnen und auch Mitarbeitenden ein konsistentes Markenbild entstehen kann. Ein Lösungsansatz können hier gemeinsam formulierte Standards bezüglich der kommunikativen Ansprache der wichtigsten Stakeholder sein. Die Kommunikationsstellen und -abteilungen innerhalb des Vertriebssystems müssen sich zudem selbst transformieren. Dies in Bezug auf Strategie, Organisation, Kultur und Technologie. Hier geht es u.a. um die Entwicklung einer zielführenden Contentstrategie.
2. Auf der Ebene der Organisation (Mesoebene) muss der Wandel des ganzen Vertriebssystems und auch der Partnerorganisationen mitgestaltet und begleitet werden. Hierzu benötigt die Unternehmenskommunikation einen beratenden Zugang zu den Geschäftsführungen. Mitarbeitende müssen dazu befähigt werden, sich intern an Kollaboration und Wissensaustausch zu beteiligen. Nur so entstehen die notwendige Agilität und Lernfähigkeit, die für die digitale Transformation der Organisation essenziell sind. Gleichzeitig treten Mitarbeitende intern und extern als wichtige BotschafterInnen auf. Führungskräfte können hier eine Vorreiterrolle einnehmen. Um dies zu fördern, benötigen Mitarbeitende in ihrem Arbeitsumfeld Zugang zu sozialen Medien und entsprechende Guidelines. Die Kommunikationsabteilung stellt entsprechende Inter­aktionsräume und Plattformen zur Verfügung, gestaltet und moderiert dort den Dialog und befähigt die Mitarbeitenden, an diesem Diskurs teilzunehmen.
3. Auf der Ebene des Austausches mit Markt und Gesellschaft (Makroebene) ist intern und extern Akzeptanz für die digitale Transformation des Unternehmens zu schaffen. Hierzu müssen Themen der digitalen Transformation fester Bestandteil des Dialogs mit den Stakeholdern sein. Das interne Kommunikationsmanagement pflegt hierzu den Dialog auf unternehmenseigenen und externen Plattformen. Da der direkte Kontakt zu KundInnen nur über die Systemnehmer erfolgt, kommt diesen hier eine wesentliche Rolle zu. Nicht nur bei der Umsetzung von Kommunikationsmassnahmen, sondern auch bei der Beobachtung und Analyse der Kundenbedürfnisse und -einstellungen. Aus Sicht des Systemgebers muss sichergestellt werden, dass diese Informationen auch ­zurückfliessen können, damit das Gesamtsystem von diesen Erkenntnissen profitieren kann.

   

Ein gemeinsames Verständnis als Erfolgsfaktor

Wie können Systemgeber ihre Systemnehmer nun auf diesem Weg mitnehmen? Eins ist klar: Ein konsistentes ­Markenerlebnis bei Kunden und Mitarbeitenden des Gesamtsystems setzt einen ähnlichen Stand der Kommunikation auf den drei Ebenen bei den «Systemnehmern» voraus. Für Systemgeber geht es dementsprechend darum, die Partner von der Wichtigkeit einer strategischen und integrierten Kommunikation zu überzeugen. Idealerweise entsteht aus dem Dialog hierüber eine gemeinsam getragene Kommunikationsstrategie, die die Systemnehmer als Grundlage für die eigene Kommunikation anerkennen. Darüber hinaus müssen Systemnehmer und ihre Mitarbeitenden für ihre Kommunikationsaufgabe gegenüber den Stakeholdern sensibilisiert und befähigt werden.

Um ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, kann es sinnvoll sein, dass «Vertriebssystemgeber» und «-nehmer» den Reifegrad der Kommunikation auf den drei Ebenen regelmässig erheben und diskutieren. Der IAM Digital Transformation Navigator kann dabei unterstützen. Mit einem fragebogengestützten Assessment können die verschiedenen Reifegrade erhoben, in moderierten Workshops verglichen, Handlungsbedarf diskutiert und nächste Transformationsschritte abgestimmt werden. Das Ziel: eine im Hinblick auf die digitale Transformation wirkungsvolle Kommunikation des gesamten Vertriebssystems.

MSc. Katharina Krämer (links) ist Dozentin und Beraterin für Organisationskommunikation am IAM Institut für Angewandte Medien­wissenschaft der ZHAW.

Prof. Dr. Nicole Rosenberger (rechts) ist Leiterin Forschungs- und Arbeits­bereich Organisationskommunikation und Management am IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft der ZHAW.

Hier mehr erfahren über das IAM Institut für Angewandte ­Medienwissenschaft und den IAM Digital Transformation Navigator.

Am 16. Februar 2022 hat der Bundesrat die schweizweiten Massnahmen gegen die Pandemie grösstenteils aufgehoben. Öffentliche und private Einrichtungen sind wieder ohne Maske und Zertifikat zugänglich, zudem besteht keine Bewilligungspflicht für Grossveranstaltungen mehr. Was bedeutet dies für den Messeplatz Schweiz?

Tom Winter, CEO von Bernexpo, zeigt sich erleichtert über die Lockerungen; die pandemiebedingten Einschränkungen seien phasenweise einem Berufsverbot gleichgekommen. Auch wenn Corona die Branche hart getroffen habe, habe man nicht auf die Rückkehr der guten alten Zeit gewartet, sondern die veranstaltungsfreie Zeit aktiv genutzt. In den vergangenen zwei Jahren habe man Gelegenheit gehabt, Begegnung neu zu gestalten und Fähigkeiten im Bereich der Organisation, der Digitalisierung, des Gastgebertums sowie generell die Strategie gezielt zu überprüfen, anzupassen und auszubauen. Zudem habe die Bernexpo das Leuchtturmprojekt Neue Festhalle für Kongresse, Wirtschafts- und Kulturanlässe vorantreiben können. Diese soll 2024 ihre Tore öffnen und gemeinsam mit den acht Messehallen, dem Freigelände und der Kongressinfrastruktur das Angebotskleeblatt vervollständigen. Für Winter ein absolutes Muss, denn die Anforderungen von Kundinnen und Partnern hätten sich während der Pandemie stark gewandelt: «Man darf nicht naiv sein – die Formate haben sich verändert: Es besteht heute ein viel grösseres Bedürfnis nach mehr Flexibilität und Raum, nach persönlichen Treffen sowie nach der Möglichkeit, Inhalte direkt austauschen zu können.» Dank der zusätzlichen Infrastruktur könne die Bernexpo individueller reagieren, sollte sich die Teilnehmendenzahl verändern oder ein Event plötzlich digitaler oder hybrider gestaltet werden müssen. «Wir sehen uns neuen Planungszyklen und einer neuen Art der Zusammenarbeit mit unseren Partnern gegenüber – alles wird volatiler, man kann nicht mehr davon ausgehen, dass sich eine Veranstaltung von Edition zu Edition kaum ändert», sagt Winter. Gleichzeitig gehöre der Umgang mit der Angebotsvielfalt zu den grössten Herausforderungen. Von der Publikumsmesse BEA, die vom 29. April bis zum 8. Mai durchgeführt wird, bis hin zu Fachkongressen und kulturellen Events sei es ein grosser Spagat, was die Erwartungen, den Auftritt und die Hospitality betreffe.

Höhere Preise und Lieferschwierigkeiten

Mit veränderten Bedingungen sieht sich auch die MCH Group konfrontiert. «Durch die Pandemie sind in vielen Sektoren die Preise angestiegen, was für Aussteller und Organisatoren einen höheren Kostenpunkt für Live-Events darstellt», sagt Jonas Scharf, Managing Director Venues bei der MCH Group, verantwortlich für die Messe und das Congress Center Basel sowie für die Messe Zürich. Hinzu kämen weltweite Lieferschwierigkeiten, die teilweise auch Präsentationsprodukte der Aussteller betreffen würden. Eine weitere Herausforderung stelle die starke Umorientierung einiger Berufsgruppen dar. Hier bestünden Personalengpässe bei den Servicepartnern, die zu besetzen seien. «Wir nehmen uns als Ziel, trotz der Herausforderungen das Vertrauen und die Freude an Messen und Ausstellungen durch unsere Flexibilität und Innovationen wieder zu stärken und zu festigen», erklärt Scharf.

«Die letzten zwei Jahre waren für unsere Branche schwer, und die digitalen Umsetzungen konnten die Live-Events nur notdürftig befriedigen.»

Durch die Pandemie habe die Risikobereitschaft auf allen Seiten abgenommen, weshalb ein Rückgang der Aussteller- und Besucherzahlen verzeichnet werden müsse. «Die letzten zwei Jahre waren für unsere Branche schwer, und die digitalen Umsetzungen konnten die Live-Events nur notdürftig befriedigen», sagt Scharf. Nichtsdestotrotz habe man die messefreie Zeit genutzt, um Know-how für virtuelle Techniken aufzubauen, ein eigenes Streaming-Studio einzurichten und sich intensiv mit einer Software für virtuelle und hybride Events auseinanderzusetzen. «Wichtig für uns war, den engen Kundenkontakt aufrechtzuerhalten und stetig zu analysieren, was die veränderten Kundenbedürfnisse sind», führt Scharf aus. Für die kommenden Monate sind zahlreiche Events in Planung: Den Auftakt macht die Swissbau in Basel, die vom 3. bis 6. Mai durchgeführt wird.

In Innovationskraft investieren

Auch der Veranstaltungskalender der Olma Messen St.Gallen füllt sich laut Direktorin Christine Bolt immer weiter. Neben der Durchführung der grossen Messen OFFA, OBA und OLMA werde man in diesem Jahr auch als Co-Veranstalter auftreten – beispielsweise am Deep in Love Festival 2022. Zurzeit spüre man eine grosse Euphorie bei Partnern, Ausstellerinnen und in den eigenen Teams. Parallel dazu habe man jedoch coronabedingte Hürden zu überwinden. «Vor der Pandemie waren die Olma Messen St.Gallen ein kerngesundes Unternehmen. Heute stehen wir vor grossen finanziellen Herausforderungen, weil wir aufgrund der Einschränkungen unserem Kerngeschäft fast zwei Jahre nur stark eingeschränkt nachkommen konnten. Das ist insofern anspruchsvoll, als wir mit dem Bau der neuen Halle 1 eine Wachstumsstrategie verfolgen und nebst der Infrastruktur auch in die Innovationskraft und den Verkauf investieren müssen», sagt Bolt. Potenzial sehe man in neuen Fachmessen zu verschiedenen Themen. Wenn Veranstaltungen stark auf Wissensvermittlung ausgerichtet seien und Teilnehmende sowie Beteiligte von weit her anreisen müssten, böten sich beispielsweise hybride Formen an. Dies betreffe Kongresse und Veranstaltungen aber stärker als Messen, die nach wie vor von der Begegnung vor Ort lebten.

«Durch die Pandemie wurden gewisse Vorhaben beschleunigt»

m&k: Seit Kurzem sind Grossveranstaltungen in der Schweiz wieder ohne Masken- und Zertifikatspflicht durchführbar. Was bedeutet dies für Sie?

Lukas Lauwiner: Die zunehmende Rückkehr zur Normalität und die damit verbundene Ermöglichung von Grossveranstaltungen hat bei uns in erster Linie ein grosses Durchatmen ausgelöst. Wir freuen uns auf alle Begegnungsmöglichkeiten und Events, welche wir mit einfallsreichen Umsetzungen unterstützen und inszenieren dürfen. Dies verschafft uns endlich wieder eine längerfristige Perspektive, und darauf freuen wir uns enorm.

Wie hat sich Ihr Unternehmen für die Zeit nach der Pandemie vorbereitet?

Richnerstutz hat sich bereits vor der Pandemie auf die Optimierung von Prozessen, Innovationen und das Vorantreiben der Digitalisierung fokussiert. Durch die Pandemie wurden diese Vorhaben beschleunigt und verstärkt. Wir konnten uns flexibler aufstellen und sind agiler geworden.

Was sind die grössten Herausforderungen?

In der Ressourcenplanung. Auch wenn die Pandemie überstanden zu sein scheint, die Auftragslage bleibt volatil und die Auftraggeber sind vorsichtig. Auch wir mussten während der Pandemie unseren Personalbestand reduzieren. Jetzt, in Zeiten des Aufschwungs, ist die erneute, zweckmässige Aufstockung unserer Fachkräfte eine Herausforderung.

Was hat sich durch die Pandemie in Ihrem Bereich verändert und für welche Innovationen wurde die messefreie Zeit genutzt?

Die Auslastung der verschiedenen Abteilungen und Teams war während der Pandemie sehr unterschiedlich und nicht ausgewogen wie gewohnt. Mit unserer erfolgreichen Erfindung, dem CountMe-Kundenfluss-Management-System und der damit verbundenen Know-how-Erweiterung in der Personenmessung, konnten wir einen Teil der messe- und eventfreien Zeit kompensieren.

Ich delegiere gerne, aber natürlich möchte ich auch ein bestimmtes Ziel, eine bestimmte Richtung, einen bestimmten Ton vorgeben. Und dann muss ich dafür sorgen, dass ich die richtigen Menschen zusammenbringe, um diese Ziele zu erreichen. Ich bin keine «Mikro-Managerin» – denn ich bin der festen Überzeugung, dass jemand, der in einem Unternehmen wie Nestlé tätig ist, weiss, was er oder sie tut. Und dass die Arbeit jedes Mitarbeitenden einen Wert hat. Ich beginne immer mit Vertrauen, und wenn es nicht funktioniert, dann funktioniert es eben nicht. Aber Vertrauen, und damit auch die Bereitschaft, Verantwortung abzugeben, sollten immer der Ausgangspunkt sein. Und: Bescheidenheit und Respekt für die Erfahrungen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden sind enorm wichtig.

Können Sie das ausführen?

Das Marketing als Disziplin ist von seinem Wesen her in einer nie endenden Transformation befindlich. So, wie sich die Welt und die Technologie verändern, müssen auch wir Marketeers uns verändern. Es gibt kein finales Ziel, das wir erreichen können. Wir machen einen Plan, setzen ihn um – und wir denken, okay, das haben wir geschafft. Aber dann haben sich die Dinge schon wieder verschoben; wir beginnen also von Neuem, es geht in die nächste Runde. Und wenn man, so wie ich 2020, in ein neues Unternehmen kommt, das schon so lange so gut läuft, dann gibt es einen Grund dafür: dass die Mitarbeitenden die transformative Kraft des Marketing verstehen, dass sie damit umgehen können. Ich bilde mir nicht ein, dass ich alles besser weiss als mein Team, sondern ich möchte helfen, an den richtigen Stellen Impulse zu setzen.

Über das Marketing von Nestlé werden ganze Doktorarbeiten geschrieben und es gibt natürlich auch Unterschiede zwischen den diversen Brands, die dem Unternehmen gehören. Auf alle Details können wir hier also leider nicht eingehen. Aber: Gibt es einen «Nordstern», an dem Sie sich in all Ihren Marketingaktivitäten orientieren?

Das ist eine gute Frage. Die Grundlage ist – und das macht Nestlé gut – zu verstehen, wofür eine Marke steht. Das schafft Stabilität auf lange Sicht. Wir arbeiten viel an Markenwert und «Brands with Purpose». Das führt uns zu Nachhaltigkeit, wo wir über die Jahre viel Arbeit geleistet haben und unsere ambitionierten Zielsetzungen der letzten Jahre nun unter «Generation Regeneration» zusammenfassen. Wir müssen darüber sprechen, welchen Impact unsere Arbeit, unsere Produkte haben. Auf die Gesellschaft, auf das Leben von Verbrauchern und Zulieferern, auf das Klima. Und welche Veränderungen nötig sind, um die Standards von morgen zu erfüllen. Weiterhin denke ich, dass wir uns hin zu einem «Always-On-Marketing» entwickeln müssen; dass wir also immer exakt da sein müssen, wo Verbraucher uns suchen. Und nicht nur in Erscheinung treten, wenn wir denken, wir hätten etwas zu sagen oder etwas zu bewerben.

In den frühen 2000er-Jahren war eine Weile vom – metaphorischen – «Tod der CMOs» die Rede. Die Rolle werde obsolet, hiess es. Wie «lebendig» fühlen Sie sich?

Sehr lebendig. Aber um innerhalb einer grossen Organisation erfolgreich zu sein, braucht man als CMO heute ein ziemlich breites Fachwissen. Man muss wirklich alles zumindest in den Grundlagen verstehen, vom Marketing über das Verbraucherverhalten bis hin zu verschiedenen Aspekten der Digitalisierung. Man muss wissen, wie TV-Werbung funktioniert, aber auch die Anzeigenplattform von Google kennen; die Google-Suche und deren Parameter verstehen, YouTube, Instagram, Twitter, Pinterest … und da hört es nicht auf. Wie nutze ich CRM-Tools? Wie kann mir Salesforce helfen, mein Business zu optimieren? Ich könnte diese Aufzählung noch fortsetzen. In den letzten Jahren sind da aber vielleicht einige Grundlagen des Marketing verloren gegangen, und deswegen schaut man wieder vermehrt zu den CMOs – man muss etwas zu sagen haben.

Multi-Channels managen und gleichzeitig an einer grundlegenden Botschaft festhalten: Das war noch nie komplexer als heute, oder?

Absolut. Früher hatte man vielleicht eine Hand voll Möglichkeiten, den eigenen Markenwert und den Purpose zu kommunizieren. Jetzt hat man praktisch unendlich viele. Mal hat man ein kürzeres, mal ein längeres Format dafür zur Verfügung. Wenn Sie auf Twitter sind, nutzen Sie eine andere Ausdrucksweise als in einem Instagram-Feed – aber das Ziel, das man verfolgt, ist am Ende das selbe. Sie müssen also in der Lage sein, Ihre Botschaft den Kanälen anzupassen, ohne sich selbst Ihren «Nordstern» kaputt zu machen.

Nun haben wir über viele fachliche Details gesprochen. Was ich spannend finde: Wenn man Sie bei Google sucht, Frau Gandon, findet man nicht als Erstes Business-Statements von Ihnen –, sondern ein Plädoyer dafür, dass sich Familie und Karriere kombinieren lassen müssen. Wieso ist es Ihnen so wichtig, sich für dieses Thema einzusetzen?

Weil ich möchte, dass alle Eltern, dass alle Frauen und Männer verstehen, dass man beides haben kann. Es ist nicht leicht, es ist mitunter eine Menge Arbeit und man braucht die richtige Unterstützung. Aber es geht. Zum Glück wird dieses Bewusstsein auch bei den Firmen immer deutlicher: Wenn ich daran zurückdenke, wie ich mein erstes Kind bekam, vor mehr als zwei Jahrzehnten … damals war ich in England tätig und erhielt nur sechs Wochen Mutterschaftsurlaub. Das ist viel weniger als das, was Nestlé heute anbietet, und damit sind wir als Firma ja zum Glück nicht alleine. Es war nie einfach, aber meine Kinder sind jetzt 23 Jahre und 19 Jahre alt, sehr ausgeglichen und happy. Sie sind motiviert, sich Ziele zu stecken; für das einzutreten, was sie sich wünschen. Und wenn ich ihnen das zumindest ein bisschen vorleben konnte, war es das alles mehr als wert.

In manchen Führungsetagen herrscht trotzdem noch der Glaube vor, dass Familie und Leadership sich nicht kombinieren liessen. Dass der Wunsch nach Flexibilität bedeutet, sich dem Job nicht komplett widmen zu wollen.

Ich denke, es hängt alles davon ab, wie man sich als Führungskraft organisiert. Wie man Strukturen und Grenzen gestaltet; wie man seinem Team vermittelt, dass man vielleicht an einem gewissen Tag nicht arbeitet. Natürlich, in Notfällen muss man erreichbar sein. Wenn das gewährleistet ist – warum sollte dann ein Unternehmen Mitarbeitenden und Führungskräften keine flexiblen Modelle anbieten? Gerade die Marketing-Teams müssen sehr divers aufgestellt sein, um die Perspektiven möglichst vieler Menschen zu verstehen; um Brands und Produkte für sie zu entwickeln. Wenn aber die Firmenpolitik es verunmöglicht, dass sich Menschen mit diversen Bedürfnissen einer Organisation anschliessen, dann gibt es auch keine diversen Teams. So lange ein guter Spirit herrscht und alle an einem Strang ziehen, wird die Arbeit am Ende immer gut erledigt. Und darauf kommt es doch an, oder?

Was raten Sie jungen Menschen, die heute in Werbung, Kommunikation oder Marketing einsteigen wollen?

Man muss sich Neugierde bewahren, gerne mit anderen zusammenarbeiten, Marken mögen. Ich interessiere mich für alles, was auf der Welt passiert und glaube, dass ich unsere Konsumentinnen dadurch viel besser verstehe. Ausserdem sind das Team und das Umfeld sehr wichtig. Das vergessen Menschen, die unbedingt schnell Karriere machen wollen, manchmal. Wenn jemand einmal Verantwortung übertragen bekommen möchte, braucht sie oder er zunächst Geduld, Empathie, die Fähigkeit zu Kompromissen. Wenn man diese Fähigkeiten mitbringt, wird man erfolgreich sein und dabei auch noch Spass haben.

Zur Person

Aude Gandon ist Senior Vice President, Global Chief Marketing Officer und Digital Officer von Nestlé. Zuvor war sie unter anderem als Global Managing Director, Brand, bei Google, Worldwide Account Director bei der Publicis Groupe und Worldwide Account Director bei der McCann Group tätig. Die gebürtige Französin ist verheiratet und Mutter von zwei erwachsenen Kindern.

«Werbeauftraggeber überlegen, ob sie immer noch gleich viel Budget wie bisher in TV investieren sollen.»

Vor allem bei den von Goldbach Media vermarkteten Sendern wirkte sich diese Entwicklung katastrophal auf die Rating-Prognosen aus. Im vierten Quartal wurden in der Primetime in der Pricing-Zielgruppe der 15- bis 49-jährigen Personen je nach Sendergruppe lediglich 68 bis 71% der prognostizierten Leistung erreicht. Übertroffen wurde die Prognose in diesem Zeitraum nur von 4plus und RTL9. Hier lagen die effektiv erzielten Werbeblock-Ratings in der Primetime 5% bzw. 23% über den prognostizierten Werten. Grössere Sender wie RTL oder Pro7 erreichten lediglich 61% bzw. 66% der prognostizierten Werte. Noch schlechter schnitten TV24 und C8 ab. Sie erreichten 40% bzw. 43% der prognostizierten Leistung. Ausserhalb der Primetime war die Prognosequalität zum Teil besser. Da jedoch häufig der grösste Teil des Werbebudgets in der Primetime eingesetzt wird, wurde dadurch nur ein Teil des Verlustes aufgewogen.

Besser schnitten die ersten Senderketten der SRG ab. Einerseits waren die Pro­gnosen vorsichtiger angesetzt, andererseits profitieren die SRG-Sender von ihrer Pricing-Zielgruppe, den 15- bis 59-jährigen Personen. Diese ist grundsätzlich «TV-freundlicher» als die Pricing-Zielgruppe der von Goldbach vermarkteten Sender. Dennoch vermochten auch sie die prognostizierten Werte im vierten Quartal 2021 in der Primetime nicht ganz zu erreichen, wiesen aber deutlich geringere Verluste aus als die Konkurrenz: SRF1 erreichte 96% der prognostizierten Werte, RTSun 90%. Die zweiten Senderketten verfehlten die Prognose in einzelnen Monaten hingegen um deutlich über 20%. Die ebenfalls von Admeira vermarkteten Sender TF1 und TMC verfehlten die Pro­gnose lediglich im Dezember deutlich, TFX hingegen im ganzen Quartal. Der Sender erreichte nur 66% der prognostizierten Ratings.

Entwicklung Sehdauer in Minuten, Deutschschweiz

Erwachsene 15–49 Jahre, Mo–So, 24h

Entwicklung Sehdauer in Minuten, Westschweiz

Was für Schlüsse haben die Sender und Vermarkter aus diesen Entwicklungen für das laufende Jahr gezogen? Offenbar haben sie auf das «Prinzip Hoffnung» gesetzt. Doch die Hoffnungen haben sich nicht erfüllt. Die ersten Auswertungen 2022 zeigen, dass die Sehdauer auch in den ersten Wochen des Jahres deutlich unter den Vorjahreswerten liegt und die Ratingprognosen damit zu hoch angesetzt waren. Aufgrund dieser Entwicklungen haben denn auch einige Sender Prognoseanpassungen angekündigt. Je nach Sender greifen diese bereits ab dem 1. März 2022. Allerdings werden, soweit bis jetzt bekannt ist (Stand Ende Februar 2022), die Blockpreise nicht im gleichen Masse reduziert. Das heisst nichts anderes, als dass sich das Preis-Leistungs-Verhältnis noch einmal deutlich verteuert. Je nach Sender kommt es damit zu Inflationsraten, die im zweistelligen Bereich liegen.

Ist TV also noch attraktiv? Die Antwort lautet: «Ja, aber!»

Das Medium TV verfügt nach wie vor über Vorteile im Vergleich zu anderen Bewegtbildkanälen (Grösse des Bildschirms, Konsumsituation, je nach Zielgruppe immer noch guter Reichweitenaufbau, kontrollierbares Umfeld). Über die von den Vermarktern gewährte Leistungsgarantie werden Leistungsabfälle zudem mindestens teilweise ausgeglichen. Aufgrund der hohen Preissteigerungen werden sich aber viele Werbeauftraggeber überlegen, ob sie immer noch gleich viel Budget wie bisher in TV investieren oder nicht besser ihre TV-Budgets reduzieren und mehr Geld in Onlinemedien einsetzen werden. Und dabei werden nicht zwingend Schweizer Onlineangebote berücksichtigt. Das wäre dann ein doppelter Verlust für Schweizer Medien und Vermarkter.

«Ein Formular für den perfekten Match wie bei einer Dating-Plattform gibt es leider nicht.»

Werbetreibende Unternehmen, die eine passende Agentur suchen, stehen vor einem ähn­lichen Problem: Sie sind auf der Suche nach einer Beziehung, in die sie bereit sind, einiges zu investieren, die Rahmenbedingungen müssen stimmen, man soll sich gut verstehen, im besten Fall bleibt man eine Weile zusammen und erschafft gemeinsam etwas Neues. Das Problem dabei ist freilich: Das Angebot ist riesig, alle sehen toll aus und zeigen sich von ihrer besten Seite – doch ein Formular für den perfekten Match wie bei der Dating-Plattform, das gibt es leider nicht. Zumindest wäre uns nicht bekannt, dass eine solche Plattform für Agenturen und Auftraggeber bereits ins Leben gerufen worden wäre (eine Marktlücke?).

Definieren, was man braucht

Wie finden Marketingentscheider und Auftraggeber denn trotzdem die richtige Agentur für ihre Kommunikationskampagnen, und worauf kommt es bei der Suche an? Passt die riesige Network-Agentur, die ein umfangreiches Portfolio – von PR bis Mediaplanung – bieten kann, besser, oder doch die kleine Werbeagentur ums Eck? «Massgeblich ist die Aufgabenstellung des Kunden und welche Kompetenzen er für die Problemlösung benötigt», sagt Catherine Purgly, Geschäftsführerin von Leading Swiss Agencies, dem Verband der führenden Kommunikationsagenturen der Schweiz. «Ob dies nun eine Agentur ist, die die geforderten Kompetenzen unter einem Dach vereint, oder eine Boutique-Agentur mit einem Netzwerk an Fachkräften, ist im Einzelfall durch den Kunden zu prüfen.» Das heisst, der Auftraggeber sollte zunächst genau definieren, was er eigentlich will und braucht: Geht es um eine breit angelegte Markenkampagne mit Kommunikationsstrategie, einen bestimmten Schwerpunkt, zum Beispiel auf Bewegtbild, geht es um Influencermarketing, Radiokampagnen, PR oder digitale Themen? Gibt es bereits Kampagnen oder fängt die Agentur ganz neu an? Steht eine Branche im Fokus, wie Healthcaremarketing, die Spezialwissen erfordert, und wie wichtig ist eine gute Kenntnis der lokalen Gegebenheiten? Sind diese Fragen geklärt, wird der Kreis der potenziellen Partner von alleine kleiner.

Grösse spielt eine Rolle

Auch die Grösse spielt natürlich eine Rolle bei der Wahl. Von der Zwei-Personen-Kreativschmiede bis zu riesigen Netzwerkagenturen mit 100 000 Mitarbeitenden in einhundert Ländern gibt es Agenturen aller Art und Grösse – doch welche passt am besten? «Das kommt darauf an, wie man Grösse definiert: Die Qualität der Hirnmasse, die Ideen ausbrütet, oder die Anzahl Leute per se?» Das sagt Miro Pfister, Mitgründer und Creative Director der Schweizer Agentur PAM Advertising, die kürzlich ihr vierjähriges Bestehen feierte. Und fügt hinzu: «Wir definieren es anhand der Hirnmasse. Gute Ideen stammen meist von einem oder zwei Köpfen im Austausch. Sie sind selten das Ergebnis von einem Prozess, in dem möglichst viele Leute involviert sind.» Weiterer Vorteil für Auftraggeber bei kleineren Agenturen: Hier sitzt oft der Chef oder die Chefin selbst mit am Tisch, Prozesse sind nicht allzu langwierig und Entscheidungen können in der Regel agil getroffen werden. Grosse Network-Agenturen haben dafür den Vorteil, dass sie global und disziplinübergreifend agieren.

«Marketing­entscheider suchen vor allem in ihrem persönlichen Netzwerk nach Agenturen –und natürlich bei Google.»

Angst vor grossen Namen brauchen aber auch Kunden mit kleinerem Budget nicht zu haben: «Als Kunde mit einem begrenzten Budget ist man bei einer kleinen Agentur zwar meistens besser aufgehoben. Falls aber eine langfristige Beziehung gesucht wird, kann durchaus ein kleines, aber wiederkehrendes Budget auch für mittlere und grosse Agenturen interessant sein», erklärt Jean-Marc Grand, Geschäftsleiter bei der gfm Schweizerische Gesellschaft für Marketing. «Kleinere, meist national ausgerichtete Agenturen verstehen die nationalen Kundenbedürfnisse oft sehr gut. Bei Projekten, die international ausgerichtet sind, sind aber Netzwerkagenturen oft im Vorteil», so der Experte.

Auch die Chemie muss stimmen

Wichtiger als die Grösse ist aber das, was am Ende geleistet wird. Um das schon vor einer möglichen Zusammenarbeit festzustellen, haben Auftraggeber zahlreiche Möglichkeiten: Rankings durchforsten, wie das Kreativranking von Werbewoche.ch und m&k oder das Agenturranking Werbeagenturen der Media Research Group. Bei Wettbewerben stöbern wie den Schweizer Effies, ADC Awards, Clio Awards oder Cannes Lions. Allerdings: Nicht alle Agenturen nehmen an Wettbewerben teil – obwohl sie trotzdem gute Werbung machen. Auch auf die Referenzen sollten Auftraggeber einen Blick werfen: So zeigen fast alle Agenturen auf ihren Websites Kunden und ausgewählte Cases, für die sie stehen. Nicht zu unterschätzen ist auch die Kraft von Empfehlungen. Haben Personen, denen man vertraut, bereits gute Erfahrungen mit einer Agentur gemacht, lohnt es sich, dort vielleicht selbst einmal anzuklopfen.

«Manche Agenturen nehmen nie an Wettbewerben teil, machen aber dennoch gute Werbung.»

Steht eine Auswahl, kommt es aber auch auf die weichen Faktoren an. «Dass sich Agentur und Auftraggeber sympathisch sind, ist ebenso wichtig wie die Frage nach der Grösse», erklärt Parvez Sheik Fareed, Mitgründer von PAM. Das unterstreicht Catherine Purgly von LSA: «Ziel einer jeden Agenturauswahl muss es sein, in einem fairen und effizienten Verfahren den optimalen Partner zu finden, ungeachtet der Rahmenbedingungen wie Budget oder Agenturgrösse. Denn die Komplexität der Kommunikationsaufgaben erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen Kunde und Agentur. Das Prozessmanagement, das gegenseitige Verständnis und der kulturelle Fit sind dabei matchentscheidend für eine erfolgreiche Arbeit.» Und wie dieser Fit aussieht, findet man nicht unbedingt in aufwendigen Wettbewerbspräsentationen heraus, so Purgly. ­Sondern in Chemistry Meetings oder Strategie-Workshops. Dabei hat die Agentur Gelegenheit, sich und ihre Projekte vorzustellen, einzelne Cases zu zeigen – und der Kunde spürt, ob die Chemie stimmt.

Einflussfaktoren auf die Wahl der Agentur

Eine aktuelle Studie der Designagentur stay golden hat untersucht, welche Faktoren den grössten Einfluss haben, wenn Unternehmen sich für Design- oder Werbeagenturen entscheiden. Es zeigte sich: Neben Kreativität und Kompetenz sind das Zuverlässigkeit, proaktives Handeln, Leidenschaft, Arbeitsgeschwindigkeit, Einfühlungsvermögen und die Beziehungsqualität. Awards seien weniger wichtig. Übrigens: Entscheider suchen vor allem in ihrem persönlichen Netzwerk nach Agenturen – und natürlich bei Google. Nutzt man die Suchmaschine, um etwa nach der Agentur PAM zu suchen, bekommt man schon in der Seitenbeschreibung eine Information, die ins Auge fällt: «PAM Advertising. Wahrscheinlich nicht die richtige Agentur für Sie. Probably not the right agency for you.», heisst es da. Und es kommt noch ungewöhnlicher: Wer die Website besucht, findet auf der Startseite gleich 28 (!) Gründe, warum man die Agentur nicht anrufen sollte («Rufen Sie uns nicht an, wenn Sie unbequeme Fragen nicht zulassen», «Rufen Sie uns nicht an, wenn Sie glücklich lächelnde Menschen ‹emotional› finden», «Rufen Sie uns nicht an, wenn Sie allen gefallen wollen», …). Für viele bestimmt ein Grund, sofort zum Hörer zu greifen. Denn am Ende kommt es – wie in jeder guten Beziehung – darauf an, dass man auch mal über sich selbst lachen kann.

Praktische Tipps für die Agentur-Wahl

1. Workshop statt Pitch: Lassen Sie eine Agentur nicht bloss «pitchen» – sondern lernen Sie sich im Rahmen eines Workshop-­Tages kennen. So bekommen Sie eine Idee davon, wie die künftige Kooperation aussehen könnte.
2. Gefühle zählen! Gibt Ihnen Ihre Agentur das Gefühl, ein wichtiger und geschätzter Kunde zu sein? Es ist wichtig, dass Sie auf der Prio-Liste weit genug oben stehen – auch wenn die Agentur natürlich diverse Klienten hat.
3. Proaktive Innovation: Seien Sie offen für unkonventionelle, proaktive Vorschläge; achten Sie aber auch darauf, ob Ihre Agentur solche macht – oder ob nur Punkte einer fixen To-do-Liste abgearbeitet werden.
4. Extremer «Turnover»? Wenn die von Ihnen gewählte Agentur eine extrem hohe Mitarbeitendenfluktuation verzeichnet, kann das ein Zeichen für schwierige Arbeitsbedingungen sein. Das kann die Arbeit an Ihrem Mandat negativ beeinflussen.