Sponsoring Schweiz hat die Awards nunmehr zum dritten Mal vergeben. 18 Projekte wurden eingereicht, die 9 nominierten Teams präsentierten der Jury ihre Arbeiten. Am 25. März wurde dann Raiffeisen Schweiz für welovesnow.ch der Sponsoring Excellence Award verliehen. Erstmals wurden zudem drei Sonderpreise an Axa Schweiz, Swisscom und UBS verliehen. Wir haben mit den Gewinnerinnen und Gewinnern gesprochen, sie verraten das Geheimnis ihres Erfolgs.

1. Raiffeisen Schweiz: André Stöckli, Leiter Sponsoring & Events

m&k: André Stöckli, was löste der Gewinn des Awards aus?

Es war eine grosse Freude und Genugtuung für das ganze Team und wir haben uns über die vielen internen und externen Reaktionen sehr gefreut. Es ist ein schönes Zeichen, wenn man von der Branche eine solche Auszeichnung erhält.

Wie kam es zum Sponsoring-Engagement resp. zur Idee?

Raiffeisen ist seit 2005 Sponsor von Swiss-Ski und engagiert sich national und regional im Schneesport. Als Sponsor stellt man sich immer die Frage, wie die Zielgruppe, in unserem Fall die Schneesportfans, langfristig und über das ganze Jahr erreicht werden können. Uns war klar, dass reine Logopräsenz dazu nicht mehr genügt. Mit den seit einigen Jahren vorhandenen Möglichkeiten der digitalen Welt haben wir uns deshalb 2017 entschieden, zur ganzjährigen Interaktion mit den Fans mit welovesnow.ch eine eigene, redaktionelle Content-Plattform zu lancieren.

Gab es Schwierigkeiten, Hindernisse, Widerstände?

Ein solch neuartiges Projekt zu lancieren war mit viel Ungewissheit, aber auch Widerständen und Hindernissen verbunden. Da wir mit welovesnow.ch aufgrund der Fanperspektive bewusst einen Off-Brand-Ansatz gewählt haben, musste intern viel Überzeugungsarbeit für das Weglassen von «Raiffeisen» geleistet werden. Zum anderen gab es herausfordernde, aber auch wertvolle Diskussionen mit den Athleten und dem Verband bezüglich der Unterscheidung von werblichen vs. redaktionellen Produktionen. Dass ein Sponsor ein redaktionelles Portal betreibt, war absolutes Neuland für alle.

Wie wird sich das Projekt in Zukunft entwickeln?

Welovesnow.ch ist der Nukleus der Aktivierung des Schneesportengagements von Raiffeisen. Über die Plattform erreichen wir eine ganzjährige Präsenz und Interaktion mit den Schneesportfans. Wir werden deshalb die Plattform inhaltlich und technisch weiterentwickeln und mit Neuerungen aufwarten. So haben wir kürzlich die Welovesnow-App lanciert und werden neben Ski alpin auch die weiteren Swiss-Ski-Disziplinen verstärkt inhaltlich abbilden.

Welches Learning nehmen Sie mit?

Nichts ist unmöglich und man muss auf dem Weg der Realisierung einer Idee offen für Richtungsänderungen und Anpassungen sein. Dank der heutigen technischen und digitalen Möglichkeiten ist es auch als Sponsor möglich, von null an eine grosse, funktionierende Community aufzubauen und zu betreiben. Der Weg dahin ist aber nicht klar vorgegeben.

André Stöckli ist Leiter Sponsoring & Events bei Raiffeisen Schweiz.

2. Sonderpreis Responsibility für UBS Helpetica Sonja Kingsley-Curry und Rita Vozarova

m&k: Was löste der Gewinn des Awards aus?

Wir haben uns ausserordentlich gefreut, an der Sponsoring Excellence Award Night mit dem Sonderpreis für Responsibility ausgezeichnet zu werden. Es ist eine grosse Anerkennung für unser Herzensprojekt UBS Helpetica und den Team-Effort, welcher dahintersteckt. Die zusätzliche Publizität gibt der Plattform und den jeweiligen Projekten noch mehr Sichtbarkeit, was schlussendlich der Nachhaltigkeit der Schweiz zugutekommt.

Wie kam es zum Sponsoring­ Engagement?

UBS fördert seit über 15 Jahren – als eines der ersten Unternehmen der Schweiz – die Freiwilligenarbeit von Mitarbeitenden. Bis zu 5000 UBS-Mitarbeitende leisten dabei jährlich bis über 50 000 Stunden Freiwilligenarbeit. Mit der neuen Vermittlungsplattform für Freiwilligenarbeit ubs-helpetica.ch wollten wir diese langjährige Tradition gezielt ausbauen und unter dem Motto «Gutes tun tut gut» die ganze Bevölkerung der Schweiz für mehr Nachhaltigkeit mobilisieren. UBS Helpetica ist somit ein «Sponsoring»-Engagement für das Gemeinwohl der Schweiz. Was uns allen zugutekommt.

Was waren die Schwierigkeiten, Hindernisse, Widerstände?

Erschwerend waren zur Lancierung sicherlich die eingeschränkten Rahmenbedingungen durch Covid-19, welche gruppenbildende Freiwilligeneinsätze lange Zeit verunmöglichten. Umso mehr konnten andererseits Freiwillige für wiederkehrende Mentoring- und Integra­tions-Projekte vermittelt werden. Was gerade in dieser Zeit sehr viel Anklang fand und viel Gutes bewirkte.

Wie wird sich das Projekt in Zukunft entwickeln?

Unser Ziel ist es, dass ein Grossteil der Schweizer Bevölkerung UBS Helpetica als Freiwilligenplattform kennt, schätzt und nutzt. Daher investieren wir viel Herzblut und Engagement in die Bekanntheitssteigerung und einen noch grösseren Nutzerkreis. Dazu suchen wir laufend neue NGOs, um ihre Projekte sichtbarer zu machen und ihnen Zugang zu neuen Freiwilligen zu verschaffen. Gezielt ausgebaut wird das Angebot für Firmen und grössere Gruppen, damit deren Freiwilligenkoordination vereinfacht wird. Auch hier erhoffen wir uns einiges von unserem grossen UBS-Firmenkunden-Netzwerk.

Welches Learning nehmen Sie mit?

UBS Helpetica versteht sich als komplementäres Angebot und ergänzt die vielen tatkräftigen Akteure im Freiwilligenmarkt der Schweiz. Denn gemeinsam gilt es, die Nachhaltigkeitsziele der UN und der Schweiz zu erreichen. Dazu haben gemeinnützige Organisationen und private Ideen­geber die Möglichkeit, nachhaltige Freiwilligenprojekte in den Bereichen Umwelt, Soziales, Bildung und Unternehmertum auszuschreiben und Personen zu finden, die sich engagieren möchten. Denn Gutes tun tut allen gut.

Sonja Kingsley-Curry ist Head Strategic Initiatives & Brand Management, Rita Vozarova ist Senior Marketing Manager Strategic Initiatives bei UBS Switzerland.

3. Sonderpreis Activation für Swisscom Fan-Screen: Manuela Kiener und Dominik Hauert

m&k: Was löste der Gewinn des Awards aus?

Das Feedback der hochkarätigen Expertenjury ist ein schönes Zeichen der Wertschätzung für die Energie und das Herzblut, welches das Projektteam in den Swisscom-Fan-Screen gesteckt hat. Gerade in der Anfangsphase des Projekts war der Aufwand enorm, da wir Neuland betreten haben. Wir konnten auf kein bestehendes Konzept zurückgreifen. Umso schöner ist es nun, dass das Projekt mit dem Sonderpreis Activation ausgezeichnet wurde.

Wie kam es zum Sponsoring-Engagement?

Die Schweiz ist eine skisportbegeisterte Nation. Zehntausende vorfolgen die Rennen jeweils vor Ort, Hundertausende am TV. Doch aufgrund der Pandemie waren im letzten Jahr keine Zuschauer erlaubt. Swisscom wollte zeigen, dass sie auch in besonderen Zeiten eng mit der Schweiz und dem Schneesport verbunden ist. Die Ambition war es, die Fans live in den Zielraum der Skirennen zu schalten und so Emotionen zurück in den Zielraum und ins Fernsehen zu bringen.

Was waren die Schwierigkeiten, Hindernisse, Widerstände?

Der knappe Zeithorizont und die Neuartigkeit der Idee, denn es gab wenig vergleichbare Aktivierungen zu diesem Zeitpunkt. Der Swisscom-Fan-Screen war für uns eine völlig neue Form der Aktivierung einer gesponserten Veranstaltung. In sehr kurzer Zeit musste die Idee Gestalt annehmen und zum Leben erweckt werden. Nur dank unseren starken Partnern und einem hochmotivierten Projektteam konnten wir den Fan-Screen in so kurzer Zeit überhaupt erst realisieren.

Wie wird sich das Projekt in Zukunft entwickeln? Was ist geplant?

Der Swisscom-Fan-Screen hat unsere Erwartungen deutlich übertroffen und intern wie extern begeistert. Wir durften uns über viel positives Feedback freuen, was nach dem schwierigen Jahr 2020 ein grosser Aufsteller war und die Kraft der Disziplin Sponsoring untermauert hat. Der Erfolg lag in unseren Augen v.a. darin, dass wir mit der Aktivierung den Nerv der Zeit getroffen haben. Wir wollen auch in Zukunft vermehrt auf neue digitale Formate setzen, welche nahe bei unserem Kernbusiness liegen.

Welches Learning nehmen Sie mit?

Es ist wichtig, dass man auch in schwierigen Zeiten die Herausforderungen akzeptiert und Offenheit für andere Ansätze zeigt. Die Pandemie hat uns gedrängt, einen neuen Weg einzuschlagen, ohne diesen wirklich zu kennen. Zentral für den Erfolg der Aktivierung war sicherlich auch, dass wir die Stakeholder frühzeitig mit ins Boot geholt und offen über das Projekt gesprochen haben. So konnten alle involvierten Parteien ihre Stärken einbringen, und zusätzliche Abstimmungsrunden wurden umgangen.

Manuela Kiener ist Deputy Head of Partnership & Live Experiences bei Swisscom, Dominik Hauert ist der Projektleiter des Swisscom Fan-Screen.

4. Sonderpreis Pioneership für Axa Schweiz: Vera Hager und Sandro Singer

m&k: Was löste der Gewinn des Awards aus?

Für uns ist der Award die schöne Bestätigung einer Fachjury dafür, dass wir mit unserem Engagement im Frauenfussball den Zeitgeist treffen und sich unser Mut, die erste Partnerin in der Geschichte der höchsten Schweizer Frauenfussball-Liga zu werden, ausgezahlt hat. Intern wie auch extern war die Akzeptanz der Partnerschaft schon sehr hoch. Mit dem Award wurde das, was wir in den ersten zwei Jahren für den Schweizer Frauenfussball sowie unsere Marke AXA bereits erreicht haben, nun prämiert und noch weiter bestätigt.

Wie kam es zum Sponsoring-Engagement?

Mit dem AXA-Markenversprechen «Know You Can» stellen wir den Glauben an sich selbst ins Zentrum und positionieren uns als unterstützende Partnerin in herausfordernden Situationen. Wir haben nach einer Partnerschaft gesucht, mit der wir zu einem positiven Wandel in der Gesellschaft beitragen können. Mit diesem Engagement ist uns der «perfect match» gelungen. Wir wollen den Frauenfussball auf das nächste Level bringen und ermutigen die Spielerinnen dazu, an sich selbst zu glauben.

Was waren die Schwierigkeiten, Hindernisse, Widerstände?

Ein Sportsponsoring in Zeiten einer Pandemie zu aktivieren erfordert ein hohes Mass an Flexibilität. Die erste externe Aktivierung war für den Cupfinal im Mai 2020 geplant, der aber aufgrund der ersten Coronawelle abgesagt wurde. Zudem mussten leider zahlreiche Spiele ohne Zuschauerinnen und Zuschauer ausgetragen werden. Dafür wurden wiederum Livespiele von der SRG teilweise kurzfristig übertragen, weil beispielsweise ein Match aus der Super League der Männer coronabedingt verschoben werden musste.

Wie wird sich das Projekt in Zukunft entwickeln?

Wir werden weiterhin Vollgas geben und unser langfristiges Ziel verfolgen, den Schweizer Frauenfussball gemeinsam mit dem Schweizerischen Fussballverband sowie den Clubs zu professionalisieren und voranzutreiben. Eine grosse Aktion in diesem Jahr wird die Weiterverarbeitung eines Megaposters zu Taschen und Rucksäcken sein, die wir anschliessend auf einer Fundraising-Plattform zugunsten des Frauenfussball-Nachwuchses versteigern.

Welches Learning nehmen Sie mit?

Mut haben lohnt sich: Als erste Partnerin in der Geschichte der Liga konnten wir bereits viel erreichen und den Aufschwung im Schweizer Frauenfussball aktiv mitprägen. Und auch Haltung zeigen lohnt sich: Mit unserem Engagement machen wir unser Markenversprechen «Know You Can» erlebbar und schärfen unser Markenprofil. Zudem leisten wir einen nachhaltigen Beitrag für den Frauenfussball und sprechen dadurch auch gesellschaftliche Themen wie Diversität und Gleichstellung an.

Vera Hager und Sandro Singer, beide Projektleitung Sponsoring AXA Women’s Super League.

Werbeauftraggeber möchten konkret messbare Ziele ­erreichen. Klicks, Leads oder Conversions. Die Self-Service-Tools stehen zur Verfügung. Das geht recht einfach, allerdings lauern Fallstricke. Hier vier der häufigsten.

Automatisierung

Insbesondere Google versucht seine Kunden von den Vorzügen einer automatisierten Kampagnenaussteuerung zu überzeugen. Das geht bis zu einem automatisch aufgesetzten Google-Ads-Konto – alles was Google dazu braucht, ist eine URL. Worauf man hier achten muss, ist, dass die Maschine wirklich besser ist als der Mensch. Daher sollten insbesondere grössere Werbetreibende, die inhouse professionell aufgestellt sind oder mit einer externen spezialisierten Agentur zusammenarbeiten, das Google-­Konto erst einmal vom Menschen so weit optimieren lassen, bis dieser nicht mehr weiterweiss – und dann die Maschine ranlassen. Wenn diese noch bessere Ergebnisse erzeugt, umso besser. Wenn aber nicht, dann sollte wohl doch besser ein Mensch weiter das Konto betreuen.

Im privaten Leben würden wir nie den zehn­fachen Preis für eine Schale Erdbeeren oder einen Flug nach Mallorca zahlen, aber bei Google Ads machen wir das täglich.

Automatisierte Kampagnen eignen sich meistens vor allem für kleine Unternehmen, die wenig entsprechendes Know-how haben, oder für Unternehmen mit vielen Artikeln (z.B. E-Commerce-Shops), aber weniger für Versicherungen mit wenigen Produkten.

Keine Optimierung während der Kampagne

Einer der Schlüsselfaktoren des Erfolges im Performance Marketing ist sicherlich die ständige Optimierung, je nach Kampagnenbudget täglich, wöchentlich oder zumindesten monatlich. Wenn man allerdings in die Reportings von vielen Kampagnen schaut, dann sieht man recht schnell, dass da wenig bis gar nicht optimiert wird. Um das zu prüfen, sollte man immer auf den durchschnittlichen Cost pro Klick oder die durchschnittlichen Kosten pro Lead oder Conversion schauen. Interessant ist hier insbesondere, wie hoch die Abweichung des teuersten Cost pro Klick, Lead oder Conversion vom Durchschnitt ist. Oft sieht man hier, dass man hierfür bis zu zehnmal mehr als der Durchschnitt zahlt. Im privaten Leben würden wir nie den zehnfachen Preis für eine Schale Erdbeeren oder einen Flug nach Mallorca zahlen, aber bei Google Ads machen wir das täglich. Abweichungen von bis zum Doppelten sind akzeptabel, immerhin liegt es in der Natur des Durchschnitts, dass wir auch mal mehr zahlen. Aber eben nicht das Zehnfache.

Gebotsstrategien

Nehmen wir an, dass ein Werbetreibender in einer vierwöchigen Kampagne möglichst viele Kontaktanfragen erhalten möchte. Als Erstes fragen alle Self-Service-Tools das Ziel der Kampagne ab. Der Kunde wählt daher «Leads» aus. Das ist zwar nachvollziehbar, aber wenig sinnvoll. Denn übersetzt heisst das, dass der Algorithmus der Plattform nun versucht, auf Leads zu optimieren. Wahrscheinlich kommen aber gar nicht genug Kontaktformularanfragen zustande, dass der Algorithmus genug lernen könnte, und selbst wenn, dann beenden wir die Kampagne just in dem Moment wieder und können nicht davon profitieren. In diesem Fall wäre es also besser, auf Klicks, denn davon gibt es deutlich mehr als Leads, zu gehen. Ein weiterer Punkt ist hier, dass man immer eine Obergrenze festlegen sollte, die man bereit ist für einen Klick, Lead oder Conversion zu bezahlen. Standardmässig optimiert der Algorithmus nämlich nur auf möglichst viele Klicks, Leads oder Conversions – unabhängig von deren Preis. Wie im privaten Leben, wo wir oft klare Vorstellungen von Preisobergrenzen haben, sollten wir diese auch bei Google & Co. festlegen.

Targetings und Targeting-Expansions

Einer der grossen Vorteile des Onlinemarketings und der sozialen Netzwerke sind die vielfältigen Targeting-Möglichkeiten. Allerdings wollen diese auch richtig angewendet sein. Insbesondere Agenturen gehen dabei manchmal zu stereotypisch vor: Geht es um eine Kampagne für eine Bank, machen wir ein Targeting auf Finanzinteressierte. Bei einer Vorsorgekampagne, die uns alle angeht, ergibt das wenig Sinn. Bei einem komplexen Anlageprodukt schon. Ein Argument, das man in diesem Zusammenhang auch immer wieder hört, ist: «Meine Zielgruppe ist eher sehr jung, deshalb ist Facebook der falsche Kanal.» Und auch wenn es stimmt, dass immer weniger junge Menschen Facebook nutzen, so hat Facebook immer noch mehr als 300 000 Nutzer im Alter von 13 bis 18 Jahren, und diese werden mittels Alters-Targeting erreicht. Die Aussage müsste also eher heissen: «Facebook hat nicht genug junge Nutzer aus meiner Zielgruppe, die ich targetten kann, deshalb wähle ich eine andere Plattform.»

Ein möglicher Fallstrick sind hier zudem die Targeting-Expansions oder auf Deutsch Zielgruppenweiterungen. Hier versuchen die Plattformen Nutzer zu finden, die euren Kriterien zwar ähnlich sind, aber nicht ganz mit denen übereinstimmen. Das sollte mit Bedacht gewählt werden, denn es ist in gewisser Weise ein «Freibrief» für die Netzwerke, auch ausserhalb des Targetings Nutzer anzusprechen. Das können dann auch Nutzer aus anderen Ländern wie der Schweiz sein – trotz Schweiz-Targeting – oder ­Nutzer mit anderem Alter trotz Alters-Targeting.

Fazit

Wie immer im Onlinemarketing kommt es insbesondere im Performance Marketing auf «Operational Excellence» an. Entweder inhouse durch erfahrene Mitarbeiter oder durch externe spezialisierte Agenturen. In beiden Fällen sind ein aussagekräftiges Reporting und eine regelmässige Analyse essenziell.

* Daniel Hünebeck ist Digital-Marketing-Experte, Projektleiter für Digital Ad Trust Switzerland sowie Freelancer für den SWA.

m&k: Moíses Naím, Sie waren vierzehn Jahre lang Chefredaktor des Magazins «Foreign Policy». Können Sie sich an eine Zeit erinnern, in der die Welt jemals so instabil und unsicher erschien wie jetzt?

Moíses Naím: Die Welt ist ein sehr … anarchischer Ort. Sie ist ständig in Aufruhr, ist höchst unbeständig und gefährlich. Nur selten sind wir in der Lage, zum Wohle aller zusammenzuarbeiten. Dennoch: Sie haben recht, wenn Sie sagen, dass es für das, was wir jetzt durchmachen, keinen Präzedenzfall gibt. Und der Grund dafür, dass es keinen Präzedenzfall gibt, ist, dass aktuell eine Konvergenz von Problemen herrscht, die kein Land allein bewältigen kann; Probleme, die über nationale Grenzen weit hinausgehen. Denken Sie zum Beispiel an die Gefahren des Klimawandels. Dazu kommt die Pandemie. Wir sehen uns mit einem Krieg in Europa konfrontiert. Und wir erleben die Geburtsstunde neuer Technologien, von denen etliche ein «zweischneidiges Schwert» sind – sie können fantastisch für die Menschheit sein, aber auch sehr gefährlich. Ich denke da zum Beispiel an die Gentechnologie, die sich für die Heilung von komplexen Krankheiten eignet, aber ethisch enorm problematisch sein kann. Eine solche Akkumulation von Phänomenen, die nicht einmal die sogenannten Supermächte allein lösen können – das habe ich noch nicht erlebt.

Für das, was wir jetzt durchmachen, gibt es keinen Präzedenzfall.

Wir führen dieses Gespräch Anfang Mai, das Interview wird zwei Wochen später publiziert. Trotz der Tatsache, dass sich in dieser Zeit viele Dinge ändern können: Wie blicken Sie auf den Krieg in der Ukraine? Handelt es sich um einen Kampf zwischen Demokratie und Diktatur? Zwischen der Idee staatlicher Souveränität und der Idee imperialer Einflusssphären? Ist es der alte Kampf von «Osten» gegen «Westen»?

Es ist sicher ein bisschen von allem, was Sie erwähnt haben – aber es gibt einen weiteren, zentralen Faktor: Es handelt sich um einen Versuch des Machterhalts, den ein geschwächter Diktator unternimmt. Das ist der Ursprung der Sache. Wladimir Putin ist der Diktator eines Landes, dessen Bevölkerung schrumpft, dessen Wirtschaft stagniert und das trotz der steigenden Preise für seine wichtigsten Exportgüter immer ärmer wird. Wie Sie wissen, lebt Russland hauptsächlich vom Verkauf von Öl, Gas und Waffen und einiger Mineralien. Die Wirtschaft ist ausgezehrt und es gibt eine grosse Mittelschicht, die unruhig geworden ist, die unzufrieden und pessimistisch in die Zukunft blickt. Putin musste versuchen, deren Aufmerksamkeit von den benannten Problemen abzulenken und dadurch wieder an Popularität und Legitimität zu gewinnen.

Viele Menschen hätten nicht erwartet, dass Russland einen offenen Krieg gegen die Ukraine führen würde. Waren Sie als Experte für internationale Politik ebenfalls überrascht?

Lange Zeit habe ich nicht geglaubt, dass Putin in die Ukraine einmarschieren würde, und zwar auf diese sehr explizite Art und Weise – diese Art von Panzerschlachten, die wir aus den Weltkriegen kennen … Natürlich, wir alle haben gesehen, was 2014 auf der Krim passiert ist, die von «kleinen grünen Männchen» übernommen wurde. Das waren ja auch Soldaten Russlands … aber sie sind nicht als solche einmarschiert. Das war dem Anschein nach eine «NGO-Invasion», wenn Sie so wollen. Russland und die Ukraine befinden sich nun schon seit einiger Zeit im Krieg, aber Putin hat bis vor Kurzem vermieden, die russische Beteiligung daran ganz offen zu demonstrieren. Natürlich kamen wir dann an einen Punkt, an dem Joe Biden im Fernsehen auftrat – ich glaube, zwei Wochen vor dem Angriff – und von einem Journalisten zu Putins Ambitionen befragt wurde. Und er sagte: »Ich sehe nicht, wie er jetzt einen Rückzieher machen könnte, er ist schon zu weit gegangen.» Etwas Ähnliches hat der Chef der CIA öffentlich gesagt. Und wenn der Leiter der CIA und der Präsident der Vereinigten Staaten etwas voraussagen, sollte man das besser beachten. Das war der Moment, in dem ich dachte – jetzt geht es um Putins Legitimität in seinem eigenen Land. Nach all dem Rummel, den er um die Verlegung von seinen Soldaten an die ukrainische Grenze gemacht hat, könnte er es sich da wirklich leisten, zu sagen: «Na ja, das war ein Fehler. Lasst uns wieder nach Hause gehen!»?

Von 195 Ländern auf der Welt sind heute nur 34noch als liberale Demokratien zu bezeichnen.

Viele Kommentatoren in Europa meinen, dass Wladimir Putin genau das erreicht habe, was er zu verhindern gesucht hat: eine Nato-Expansion, eine starke transatlantische Front, einen kaum zu brechenden ukrainischen Widerstand. Aber wenn es nur um seine Legitimität in den Augen der russischen Bevölkerung ging – vielleicht hat er sein Ziel erreicht, und wir täuschen uns?

Wichtig ist, nicht zu vergessen, dass seine initialen Annahmen und Erwartungen bezüglich der Invasion falsch waren und er einen grossen Fehler gemacht hat. Wenn er Legitimität erlangen wollte, ist er gescheitert – er hat sie durch die Unangemessenheit seines Handelns eher verloren. Abgesehen davon, möchte ich nicht über seine Ambitionen und Gedanken spekulieren, sondern mich auf das konzentrieren, was er tut.

Auch ohne Spekulation lässt sich jedoch sagen, dass – um Winston Churchill zu zitieren – «grosse Kräfte in der Welt in Bewegung sind». Sie haben zwei Bücher über diese Kräfte geschrieben: Zuerst «The End Of Power» im Jahr 2013 und dann «The Revenge Of Power», das neu erschienen ist. Was ist in dem Jahrzehnt «zwischen den Büchern» geschehen?

Dieses Jahrzehnt war … sehr ereignisreich. Chinas BIP stieg von sechs Billionen US-Dollar auf vierzehn, fast fünfzehn Billionen Dollar. Damit wurde China zu einem wichtigen Faktor in der Weltwirtschaft und in der Weltpolitik. Die sozialen Medien gewannen enorm an Bedeutung, sowohl in Bezug auf ihren Wert als Medienplattformen als auch in Bezug auf die Vermögen der Eigentümer und deren politischen Einfluss. Wir haben erlebt, wie das Vereinigte Königreich die Europäische Union verlassen hat. Wir erlebten eine Finanzkrise, und soziale Ungleichheit wurde in den Industrieländern immer mehr zu einem Problem und damit zu einem wichtigen politischen Thema. Donald Trump erschien auf der Bildfläche, wurde Präsident. Putin zog mehrmals in den Krieg, in Syrien und der Ukraine, und im vergangenen Jahr in Südostasien. Der Mann war praktisch das ganze Jahrzehnt über im Krieg …

Lenkten diese grossen Ereignisse unsere Aufmerksamkeit von subtileren Entwicklungen ab?

Ja. Denn während all das geschah, passierte noch etwas anderes, nicht weniger Wichtiges – aber trotzdem beinahe unbemerkt: Die Demokratie geriet vielerorts ins Wanken. Die Zahlen sind ziemlich erschütternd. Schauen Sie sich die Welt im Jahr 2011 an: Damals lebten 49 Prozent der Weltbevölkerung in Autokratien; im Jahr 2021 waren es bereits 70 Prozent der Menschheit. Von den 195 Nationen, die es heute auf der Welt gibt, sind nur 34 liberale Demokratien. Während sich «The End Of Power» auf eine Machtverschiebung von «Megamächten» zu «Mikromächten» im ersten Jahrzehnt des neuen Jahrtausends konzentriert, ist das, was ich gerade beschrieben habe, die Hauptfrage von «The Revenge Of Power» – und des zweiten Jahrzehnts des neuen Jahrtausends, über das wir eben gesprochen haben. Um also auf darauf zurückzukommen, was «zwischen den Büchern passiert ist»: Das Zeitalter der «Drei-P-Führer»; der Autokraten, die auf Populismus, Post-Wahrheit und Polarisierung setzen, ist angebrochen.

Wir haben also einerseits den Niedergang diverser politischer oder gesellschaftlicher Grossmächte erlebt – aber die Fragmente ihrer Macht sind nicht nur in die Hände kleinerer Akteure gefallen, sondern wurden teilweise auch von Autokraten und Diktatoren auf der ganzen Welt zusammengerafft, um deren Herrschaft zu festigen. Alles auf einmal und mit gegenseitiger Beeinflussung?

Ihre Frage beruht auf einer sehr klugen Erkenntnis, zu der nur wenige Menschen gelangen. Wenn mich Journalisten auf meine Bücher ansprechen, wollen sie in der Regel wissen, was «wichtiger ist»: Werden wir eine stärkere Machtkonzentration bei den Autokraten oder eine stärkere Verwässerung der Macht bei kleinen, agilen Akteuren erleben? Was Sie mit Ihrer Frage implizieren und was ich glaube, ist, dass beides gleichzeitig geschieht! Ja, es ist durchaus möglich, dass die Kräfte, die grosse Mächte haben zersplittern lassen – Mobilität, ein Wandel der Mentalität und die Masse an Menschen, die um Ressourcen konkurrieren – parallel zu Populismus, Post-Wahrheit und Polarisierung existieren. Und alle Komponenten dieses komplexen Systems interferieren miteinander.

In den frühen 1990er-Jahren wurde der Historiker Francis Fukuyama mit seiner Theorie vom «Ende der Geschichte» sehr populär. Der Eiserne Vorhang war gefallen, und Fukuyama meinte, wir würden mittelfristig global in ein Zeitalter des politischen und wirtschaftlichen Liberalismus eintreten. Haben auch Sie das damals geglaubt?

Ich habe Frank Fukuyama 1990 kennengelernt und wir sind seither gute Freunde. Ich glaube, er wurde missverstanden und seine Aussagen wurden teilweise verzerrt. Das heisst aber nicht, dass er nicht selbst anerkennen würde, dass er in seinen Analysen einige wichtige Faktoren nicht berücksichtigt hat. Im Grossen und Ganzen bin ich immer noch der Meinung, dass sich die liberalen Träume und Ideale durchsetzen oder dass die Menschen zumindest weiterhin danach streben werden.

Viele Menschen sind sogar bereit, ihr Leben dafür zu opfern – wie wir gerade jetzt in der Ukraine demonstriert bekommen. Das hatten wir Europäer beinahe vergessen.

Und das ist eine der grossen Lehren aus diesem Konflikt: Die Kräfte des – und ich möchte diesen Begriff ganz neutral verwenden – Nationalismus, des Patriotismus; die Kräfte, die bei der Verteidigung der Heimat, des eigenen Volkes, der eigenen Familie freigesetzt werden, sind unglaublich stark; bis hin zu der Bereitschaft, dafür zu sterben. Die Idee, die Menschen von ihrer Nation haben, kann natürlich mannigfaltig aufgeladen werden: mit der Hoffnung auf eine freie, liberale Zukunft oder mit dem Willen nach Vorherrschaft und Dominanz über seine «kleineren» Nachbarländer. So oder so darf man Nationalismus niemals unterschätzen: Die Vereinigten Staaten, nach meinem Dafürhalten selbst eines der nationalistischsten Länder der Welt, haben deswegen Kriege verloren, etwa in Vietnam. Das Ziel war, die abstrakte Idee des Kommunismus in einer praktischen Manifestation zu bekämpfen. Das war den Vietnamesen allerdings egal: Die haben primär einfach ihr Heimatland verteidigt, wie auch die Menschen im Irak oder Afghanistan. Die Vereinigten Staaten sind im Bezug auf ihr Selbstverständnis und ihre Rolle in der Welt schon immer sehr nationalistisch eingestellt gewesen; haben aber allzu oft nicht begriffen, dass andere Länder genauso oder noch nationalistischer geprägt sein können.

Das Zeitalter der Autokraten, die auf Populismus, Post-Wahrheit und Polarisierung setzen, ist angebrochen.

Das bringt uns zurück zum Krieg zwischen der Ukraine und einem nationalistischen Russland, das sich enorm stark auf seine eigene Identität konzentriert und dabei die Vorstellungen der Ukrainer von deren nationaler Identität unterschätzt hat. Ich frage mich, wie dieser Konflikt enden wird – und mehr noch, welche Weltordnung sich danach ergeben könnte.

Einige simple Vorhersagen würde ich mir zutrauen. Ich meine etwa, man kann prognostizieren, dass es Russland in den kommenden Jahren wirtschaftlich schlechter gehen wird, selbst wenn ein Friedensvertrag oder ein Waffenstillstandsabkommen unterzeichnet wird und die Sanktionen aufgehoben werden. Russland wird es wirtschaftlich schwer haben, Russland wird ein ärmeres Land sein, die Russen werden ärmer sein. Einige von ihnen werden versuchen, auf die Strasse zu gehen, um zu protestieren, und sie werden brutal unterdrückt werden. Das ist eine Sache. Zweitens lässt sich leicht voraussehen, dass nicht alle 44 Millionen Ukrainer russische Staatsbürger werden. Putin kann vielleicht Teile des Donbas und der Südukraine einnehmen, aber die grosse Mehrheit des Landes wird unter der Kontrolle der demokratisch gewählten Regierung stehen. Drittens wissen wir, dass bereits ein Wunder geschehen ist: Europa hat entdeckt, dass es durch Einigkeit eine Supermacht sein kann! Wenn Einigkeit aber der Weg ist, dann müssen die Europäer selbige unbedingt bewahren; sie müssen mit weniger Bürokratie zusammenarbeiten und mit einigen der schädlichen Auswüchse brechen, die man im politischen Betrieb in Brüssel sieht. Die Europäer müssen mutig sein und ihre Prinzipien verteidigen. Lassen Sie mich noch einmal betonen: Europa ist in weitaus grösserem Masse eine Supermacht, als die Menschen – und die Politiker – dort das selbst je vermutet hätten. Und die Erkenntnis haben wir ausgerechnet Wladimir Putin zu verdanken.

Wo wird der Platz der Schweiz in der sich nun abzeichnenden Weltordnung sein? Wir sind Teil Europas und haben uns den Sanktionen gegen Russland angeschlossen, agieren aber ausserhalb der Europäischen Union und der Nato. Werden wir in der Lage sein, unsere Neutralität zu wahren?

Wir haben seit Jahrhunderten nicht erlebt, dass die Schweiz so explizit wider das Prinzip ihrer Neutralität gehandelt hat wie in den vergangenen Monaten. Und das ist auch gut so! Denn, ganz ehrlich, Neutralität kann man sich heute nicht mehr leisten. Auch wenn Sie jetzt etwas tun, das Ihnen riskant erscheinen mag, denken Sie daran: Nichts zu tun bedeutet nicht, dass Sie keine Risiken eingehen! Manchmal ist das Nichtstun sogar das Gefährlichste, was man überhaupt tun kann. Wenn man in einer Art strategischer Sklerose gefangen ist, wenn man politisch und moralisch gelähmt ist, wenn man immer nur das tut, was man schon immer gemacht hat – dann kann das tödlich sein.

Welchen Rat würden Sie Entscheidungsträgern in der Wirtschaft geben, die versuchen, ihre Unternehmen durch diese unsicheren Zeiten zu navigieren?

Erstens – und ich wiederhole mich vielleicht – ist es sehr wichtig, dass Neutralität riskant sein kann; nichts zu tun, kann riskant sein. Zweitens muss man sich in unserer von starkem Wettbewerb geprägten Welt natürlich auf seine Hauptthemen und seine prinzipielle unternehmerische Ausrichtung konzentrieren, wenn man erfolgreich sein will. Aber das führt manchmal zu einem Tunnelblick, der die periphere Sicht beeinträchtigt. Die aktuelle Situation zeigt, dass es für CEOs und politische Entscheiderinnen besonders wichtig ist, ihren Blick an der Peripherie zu schärfen: Achten Sie darauf, dass Sie nicht nur auf das schauen, was Sie am besten können, um wettbewerbsfähig zu sein. Dann werden Sie womöglich unkonventionelle Wege des Denkens und Handelns entdecken. Drittens müssen wir uns darüber im Klaren sein, dass Geschäftspläne, Businessmodelle, Institutionen und Ideologien, die wir für permanent hielten, sich als vergänglich erwiesen haben. Gleichzeitig erweisen sich Dinge, die wir für vorübergehend hielten – wie die Arbeit von zu Hause aus während der Pandemie – als dauerhaft.

Es ist gut, wie die Schweiz agiert. Absolute Neutralität kann man sich heute nicht mehr leisten.

… was sich bei diesem Beispiel ganz positiv anhört …

Das mag weniger problematisch sein, ja, aber wenn man es auf die politische Ebene überträgt, sieht man, womit wir es zu tun haben: Wir hatten etwa den Eindruck, dass die Vereinigten Staaten von Amerika über eine andauernde, starke, konsolidierte Demokratie verfügen. Jetzt aber wird jeden Tag in den Zeitungen, in den Debatten, im Fernsehen diskutiert, dass die Vereinigten Staaten eines Tages vor einem Bürgerkrieg stehen könnten; dass das Land tief gespalten ist. Die Demokratie ist nicht mehr «selbstverständlich», sie ist in grosser Gefahr! Noch einmal zu Ihrer Frage: Wenn Sie eine Organisation leiten, müssen Sie sehr behutsam sein; sehr exakt darin, zu definieren, was vorübergehend und was dauerhaft ist. Dann sehen Sie auch, dass Sie es sich nicht mehr leisten können, die «nicht traditionellen» Interessengruppen zu ignorieren: Die Vorstellung, dass Sie nur für Ihre Aktionäre, Ihre Kunden und Ihre Mitarbeiter arbeiten, ist überholt. Es kommen noch andere Faktoren ins Spiel, die Ihre Strategie und Ihr Handeln beeinflussen werden.

Ich bin ein Realist. Ich bin weder pessimistisch noch optimistisch, wenn es um die Zukunft der Welt geht.

Eine eher persönliche Frage: Nach allem, was Sie in Ihrer Karriere erlebt haben – sehen Sie die Welt von einem optimistischen oder von einem pessimistischen Standpunkt aus?

Ich bin ein Realist. Ich bin weder pessimistisch noch optimistisch. Das bedeutet Folgendes: Einerseits kann ich Ihnen eine ganze Liste von wunderbaren Dingen aufzählen, die geschehen sind und die uns positiv stimmen sollten. Wir haben in Windeseile Impfstoffe gegen die Covid-Pandemie entwickelt, obwohl die meisten Experten uns gesagt hatten, dass das Jahre dauern würde. Wir haben aber nur ein Jahr gebraucht, sogar etwas weniger. Ein Wunder der Wissenschaft. Auf der Liste der Dinge, die wir würdigen sollten, stehen auch Errungenschaften im Bereich der Gentechnik oder die Fortschritte in Bezug auf künstliche Intelligenz. Und noch mehr: Wer hätte vorausgesagt, dass Europa so geeint, so wichtig in der Geopolitik werden würde? Dass es sich derart für die Verteidigung von Demokratie, Würde und Freiheit einsetzen würde?

Wir müssen die Wahrheit aus den Klauen derer befreien, die sie in Geiselhaft genommen haben.

Und was steht auf der weniger fröhlichen Liste?

Nun, das grösste Problem, das wir haben, ist meiner Meinung nach die Unfähigkeit der Weltgemeinschaft, effektiv zu kooperieren. Während die Anzahl und die Intensität der Pro­bleme, die von keinem Land selbst gelöst werden können, zunimmt, hat die Idee des «Alleingangs» Hochkonjunktur. Paradox, oder? Doch das ist in der Tat die grösste Bedrohung für das Leben auf unserem Planeten.

Realismus bedeutet also, ein Gleichgewicht zwischen den positiven und den negativen Aspekten zu finden?

Mehr noch: Es geht darum, sich dieser Aspekte bewusst zu sein und, ausgehend von diesem Bewusstsein, zu versuchen, sich für positive Entwicklungen einzusetzen – und zwar mit aller Kraft.

Der Ukrainekrieg ist der Versuch eines geschwächten Diktators, seine Macht zu erhalten.

Was Sie sagen, erinnert mich an eine Rede von Ronald Reagan aus dem Jahr 1964. Damals sagte er den Menschen in Amerika: «Sie und ich haben ein Rendez-vous mit dem Schicksal.» Das hat viel Pathos; dennoch kann ich nicht umhin, mich zu fragen, welche Kräfte, welche Mächte sich am Ende durchsetzen werden …

Hier ist es vielleicht interessant, aus dem, was ich gerade über die Impfstoffe gesagt habe, zu extrapolieren: Die Wunder unserer Zeit werden von der Wissenschaft vollbracht. Die Populisten, die Demagogen, die Protektionisten, die Fremdenfeinde – sie geben uns überhaupt nichts, sie tragen nichts Wesentliches bei! Hoffen wir, dass diese Erkenntnis sich durchsetzen kann – als eine Botschaft davon, wie wichtig es ist, auf kritisches Denken und Fakten zu setzen. Wir brauchen nicht weniger als eine Renaissance der Wahrheit, die sich im populistischen Diskurs zu verlieren droht. Wir müssen den Preis der Lüge für politische und wirtschaftliche Führungskräfte so hoch treiben, dass es sich für sie nie mehr lohnt, die Unwahrheit zu sagen. Diejenigen, die beim Lügen erwischt werden, müssen Rechenschaft ablegen! Boris Johnson hat bei der Kampagne für den Brexit gelogen, ist aber immer noch im Amt. Putin hat gelogen, als er sagte, er werde nicht in die Ukraine einmarschieren. Donald Trump hat gelogen, als es um seine Niederlage bei den Wahlen 2020 ging. Es gibt mächtige Persönlichkeiten, die andauernd lügen … und nichts passiert. Für uns, für die Menschheit, ist es unerlässlich, dass wir die Wahrheit aus den Klauen derer befreien, die sie in Geiselhaft genommen haben.

Dr. Moíses Naím ist ein venezolanischer Journalist und Autor. Er ist ehemaliger Handels- und Industrieminister von Venezuela und war von 1992 bis 1994 geschäftsführender Direktor der Weltbank. Naím ist Distinguished Fellow der Carnegie Endowment for International Peace. 2013 listete das britische Magazin «Prospect» ihn als «einen der bedeutendsten Denker der Welt»; in den Jahren 2014 und 2015 wurde Naím vom Gottlieb Duttweiler Institut (GDI) unter die «100 einflussreichsten globalen Vordenker» gereiht. Naím war 14 Jahre lang (1996–2010) Chefredaktor der Zeitschrift «Foreign Policy» und hat heute eine eigene Fernsehsendung, die in ganz Lateinamerika ausgestrahlt wird.

Kleinst- und Kleinunternehmen bilden eine überwältigende Mehrheit in der Wirtschaft. Allein in der Schweiz beträgt deren Anteil, gemessen an der Gesamtzahl an Unternehmen, gut 99% (laut bfs.admin.ch), in Deutschland 96,8% (destatis.de) und in Österreich 98% (bmdw.gv.at). Aber es ist nicht nur die Menge, sondern die Vielfalt und Innovationskraft, die diese Bewegung spannend macht. Ihr Angebot reicht von nachhaltigen Allzweckreinigern, über Fruchtaufstriche aus der Tube oder vegane Instantsuppen, bis hin zum lebensmittelrettenden Handel oder zu nachhaltigen Kleinst-Farmen. Die Ideen orientieren sich an gesellschaftlichen Herausforderungen und werden zeitgeistig auf echte Kundenbedürfnisse zugeschnitten. Oft fügen sie Vorhandenes neu zusammen oder optimieren Bestehendes und übertragen den Nutzen in die nachhaltige oder digitale Welt.

Vom Tiny House zum Tiny Start-up

Wegbereiter der Tiny-Bewegung sind «Tiny Houses». Die Idee, auf kleinstem Raum selbstbestimmt und autark das Leben nach eigenen Vorstellungen zu leben, kommt aus den USA. Mittlerweile hat sie sich weiterentwickelt und weltweit verbreitet. Angebote reichen heute, ganz im Sinne der Kreislaufwirtschaft, von gebrauchten und wieder dem Nutzungskreislauf zugeführten Schiffscontainern, bis zum massgeschneiderten energie­effizienten Tiny House im minimalistischen Design. Die Anbieter selbst sind Kleinst- oder Kleinunternehmen. So arbeitet das Stuttgarter Gründungsduo von «TechTinyHouse» mit einem Angestellten. Alles, was über die Entwicklung, Konstruktion und Planung der Hightech-Kleinsthäuser hinausgeht, wie Metall- und Holzbau sowie Gebäudehülle und Installationen, übernehmen komplementäre Partner, die meist Kleinstfirmen sind. Daraus entstehen Privathäuser, Mini-Büros, Herbergen oder Coiffeursalons, wie das «Tiny Hairhouse» im Kanton Zug.

Tiny Start-ups passen sich an

Kleinunternehmertum ist in verschiedensten Lebenssituationen realisierbar. So parallel zum Studium. Das Berliner Franchisesystem «Fitbox» setzt darauf und spricht Studierende direkt an. Auch die Tiny-Startupper:innen vom Schweizer Glühweinwerk sind Studierende: «Wir erleben das Unternehmertum «first hand» und können Innovationskraft beweisen. Natürlich ist unser Start-up neben dem Studium auch Einkunftsquelle.» Für andere ist es ein optimales Modell, um Familie und Beruf zu vereinen, wie für die «Stadtlandkind»-Gründer, die mit ihrem Schweizer Online Concept Store punkten: «Als Eltern von drei Kindern ist freie Zeiteinteilung mehr wert als ein Spitzenlohn. Wir sind flexibel und können von überall auf der Welt arbeiten», so Roberta und Tobias Zingg.

Auch die spätere Lebensphase, zum Beispiel nach der Pensionierung, kann eine gute Startzeit sein. Elke Jensen hat so ihren «CityCaddy» erfunden, der ein Shopper, Trolley und eine moderne Gehhilfe in einem ist. In Hamburg gründete die 71-Jährige dafür ihre «CityCaddy UG». Eine Finanzhilfe von der Bank wurde ihr verwehrt, aber mit einem Darlehen über Family & Friends konnte sie ihre zeitgemässe Geschäftsidee verwirklichen. Der Anteil an älteren Gründer:innen steigt, u.a. weil sie endlich das verwirklichen wollen, was lange schlummern musste.

Tiny Impact Start-ups

Kleine Unternehmen können Grosses bewirken – das zeigt die Arbofino AG aus Männedorf. Das Familienunternehmen wurde 2014 vom Ecopreneur Dominic Ziegler gegründet. Arbofino bietet mit der Anpflanzung von Teakbäumen in Ecuador und parallel verlaufender Naturwaldaufforstung Impact Investments an. So wurden bis heute mit 52 lokalen Mitarbeitenden bereits an die 30 000 Bäume gepflanzt und über 124 Hektar Naturschutzgebiet eingerichtet. Bleiben wir bei CO2-Speichern, genauer beim Bambus. In China werden daraus jedes Jahr ca. 80 Mio. Essstäbchen produziert und ca. 9.000 km zu uns geflogen, bevor sie nach Einmalgebrauch im Müll landen. Das hat 2016 die Gründer des kanadischen Environmental Impact Start-ups «Chop Value» auf eine spannende Idee gebracht. Das heute B-zertifizierte Start-up sammelt sie in Restaurants ein, reinigt, desinfiziert und zerkleinert sie und fertigt aus der Holzmasse in einem ökofreundlichen, mechanischen Verfahren Holzfliesen, die sie zu nachhaltigen Artikeln für zu Hause weiterverarbeitet. Bisher hat das Start-up über 55 Mio. Essstäbchen recycled, 32 Millionen Holzfliesen daraus hergestellt und damit 76,764.54 kg CO2 eingespart. Chop Value expandiert per Franchising in Asien, Kanada, Mexiko und Europa, wo Franchisepartnerinnen Mikrofabriken für die Produktionsvorgänge errichten.

Résumé

Tiny Start-ups sind so individuell wie der Gesamtmarkt. Sie unterscheiden sich in ihren Gründungsmotivationen, Zielen, Business-Konzepten sowie in ihrer Unternehmensführung und ihrem Erfolg. Sie sind ein riesiges Experimentierlabor, das neue Trends schnell ausprobiert und auf Marktkompatibilität testet. Sie sind wertvolle innovative Treiberinnen für nachhaltige Entwicklungen und unverzichtbar für unsere Wirtschaft.

• Mikrounternehmen: bis zu drei Mitar­beitende
• Kleinstunternehmen: bis zu neun Mitarbeitende und Umsatzerlöse unter 2 Mio. Euro pro Jahr
• Kleinunternehmen: bis zu 49 Mitarbeitende und Umsatzerlöse unter 10 Mio. Euro pro Jahr

* Prof. Veronika Bellone ist seit 1986 im Franchise-Business tätig. 1991 gründete sie ihre eigene Franchise-Beratung. Sie ist Professorin an der FHNW mit Fachbereich Marketing und Entrepreneurship sowie an der Hochschule Luzern mit dem Thema Franchising im CAS Dienstleistungsmarketing.

Beim Entscheid zu einer Push- oder Pull-Strategie steht eine Frage im Zentrum: Ist mein Ziel, beim Kunden ein Bedürfnis zu wecken? Oder hat die Kundin bereits ein Bedürfnis und sucht dafür das richtige Produkt? Kurz zusammengefasst, setzt das Push-Marketing auf aktive Massnahmen, um die Kundschaft zum Kauf eines Produkts zu bewegen. Klassische Beispiele sind etwa der Versand von Flyern oder Katalogen, Rabattaktionen, Werbeanrufe und Fernsehspots. Bei der Pull-Strategie will das Unternehmen mittels gezielter und regelmässiger Information ein Bedürfnis bei den Kundinnen wecken. Hier geht es darum, die möglichen Kunden in das ­eigene Universum zu ziehen und einen «Nachfragesog» zu generieren, dank dem der Kunde von selbst nach dem Produkt fragt. Zu den klassischen Pull-Massnahmen gehören alle Methoden, die das Branding stärken: etwa Content Marketing, Whitepapers oder Sponsoring.

Push oder Pull?

Die Frage bleibt: Welche Strategie soll ein Unternehmen wann einsetzen? Die Antwort darauf ist auch im Jahr 2022 gar nicht so einfach und hängt von den kurz- und langfristigen Zielen, der Marktnische und zahlreichen weiteren Faktoren ab. Hinzu kommt: Die Welt des Onlinemarketings verändert sich rasant. Neue Gesetze und Regulierungen, neue Algorithmen und Nutzungsbedingungen auf Social-Media-Kanälen sowie der Digitalisierungsschub durch die Coronapandemie bedingen eine ständige Neukalkulierung. Einige Grundprinzipien gelten aber nach wie vor. Push-Marketing bedingt, Geld für Werbung in die Hand zu nehmen, und kann als aggressiv wahrgenommen werden. Wenn das Ziel ist, sich auf dem Markt zu etablieren, neue Produkte zu lancieren oder schnellen Absatz zu generieren, sind Push-Massnahmen trotzdem die erfolgversprechendste Wahl. Ein Bespiel: Eine Technologiefirma hat ein neues Solarmodul entwickelt, das auch Bewohner von Mietwohnungen einfach auf ihrem Balkon aufstellen können. Ein Mieter kommt aber kaum von selbst auf die Idee, nach Balkon-­Solarmodulen zu suchen – er weiss vermutlich nicht einmal, dass diese existieren. Hier lohnt es sich also für die Firma, in Push-Massnahmen zu investieren: Sie kann Flyer in den Briefkästen von Mietshäusern verteilen, Fernsehwerbung produzieren oder gezielte Onlinewerbung schalten.

Von der Werbung zum Inhalt

Wenn Kunden bereits aktiv Produkte und Services suchen, sind Pull-Massnahmen hingegen unumgänglich. Vor dem Kauf eines neuen Laptops etwa recherchieren die meisten Kunden zunächst ausgiebig im Internet, vergleichen Produktdetails, Bewertungen und Rankings. Es ist daher zentral für den Anbieter, dass die Kundin einfach an die relevanten Informationen kommt. Eine Webseite muss daher nicht nur attraktiv, sondern auch informativ sein. Suchmaschinenoptimierung (SEO), positive Reviews von bestehenden Kunden und Präsenz auf den sozialen Medien sind weitere direkte Massnahmen, um Kundinnen zum Kauf zu motivieren. Das Ziel einer Pull-Strategie ist meist weiter gefasst, als Kunden auf ihrer ­aktiven Suche behilflich zu sein. Es geht darum, die Marke langfristig zu etablieren, Kundenloyalität zu festigen, Traffic zu steigern oder sich als Expertin in einer Nische zu etablieren. Der Weg dazu? Gute Inhalte – oder Content Marketing. Ein vielversprechendes Konzept: Statt lauter Werbung lockt hochwertiger Inhalt und kreativer Social Media Content Konsumentinnen auf die Webseite. Einen erfolgreichen Blog für sein Zielpublikum betreibt zum Beispiel Talkwalker, ein Anbieter von Social-Media-Tools. Mit ­einem informativen Mix aus Tuto­rials, Trends, Beispielen und Best Practices mit Fokus auf Consumer ­Insights, Brand Monitoring und Marketingstrategien hat sich das Unternehmen als wertvolle Ressource etabliert für alle, die sich mit Social-Media-Marketing beschäftigen.

Wenn Content Kult wird …

Content Marketing muss aber nicht unbedingt ernst daherkommen. Ein unterhaltsames Beispiel ist die virale Youtube-Kampagne «Will it Blend?» von BlendTec, einem US-Hersteller von High-End-Standmixern, bei der vom iPhone bis zum Feuerzeug ungewöhnliche Gegenstände in den Mixern zerstückelt wurden. Die Videos geniessen bis heute Kultstatus – und beweisen gleichzeitig, dass der Mixer der Marke tätsächlich mit fast allen Herausforderungen zurechtkommt. Erfolgsgeschichten von Content-Marketing-Strategien gibt es zahlreiche. Dementsprechend fliessen immer mehr Gelder in die Generation von Inhalten: Laut der Content-Marketing-Forum-Basisstudie haben die Investitionen ins Content Marketing im DACH-Raum von 2010 bis 2020 um 111 Prozent zugenommen. Doch vermehrt melden sich warnende Stimmen, die das Ende der goldenen Ära des Content Marketing ankündigen – und damit zeigt sich auch einer der grossen Nachteile einer reinen Pull-Strategie.

… oder aber untergeht

Das Problem mit gutem Inhalt: Damit aufzufallen wird zunehmend zur Herausforderung. Präsenz auf den sozialen Medien, eine klare Webseite, Erklärvideos und ein informativer Blog – das gehört in vielen Branchen zum Standard. Aber auch qualitativ hochstehender Inhalt, mit viel Aufwand erstellt, führt nicht unbedingt zu hohen Besuchs- und Verkaufszahlen. Das Problem: Wenn mehr Content produziert wird, als Menschen konsumieren können, verliert er an Wert – die Reichweite sinkt. Das Phänomen, Content Shock genannt, wurde bereits 2014 vom US-amerikanischen Marketingexperten Mark Schaefer vorausgesehen und ist heute Realität.

Wenn Kunden bereits aktiv Produkte und Services suchen, sind Pull-Massnahmen unumgänglich.

Wie also hebt man sich online von der Masse ab? Eine Möglichkeit ist, mehr Ressourcen in die Erstellung der Inhalte zu investieren – oder aber Google und Instagram dafür zu bezahlen, dass sie die Inhalte boosten. Hier verschwimmen die Grenzen zwischen Push- und Pull-Marketing zunehmend: Ich bezahle zwar dafür, dass potenzielle Kunden meine Inhalte sehen – doch für den Kunden sieht es so aus, als sähe er meinen Instagram-Content zufällig. Eine zweite Möglichkeit ist die Rückkehr zu Push-Massnahmen. Newsletter, einst totgesagt, haben beispielsweise eine Renaissance erlebt, bezahlte Suche und personalisierte Werbung ermöglichen ein zielgerichtetes Targeting und höhere Konversionsraten.

Das Fazit

Es gibt, wie so häufig, keine «One size fits all»-Lösung. Zielgruppe, Budget, Branche, Angebot und Marketingziel sind alles Faktoren, die in die Entscheidung für die richtige Marketingstrategie einfliessen müssen. Alle Karten auf eine Strategie zu setzen ist aber in den meisten Fällen nicht die richtige Lösung. Es gilt, verschiedene Kanäle, Push und Pull im richtigen Mass nahtlos zu verbinden – und so eine Customer Journey zu schaffen, an deren Ende eine langfristige Kunden­beziehung besteht.

«Mein klarer Aufruf: Mehr Push!»

Prof. Thomas Helbling ist Professor für B2B-Marketing an der FHNW.

Es gibt also ein neues Rennen um Aufmerksamkeit?

Genau. Um aufzufallen, reicht es nicht mehr, einfach guten Content zu produzieren – das machen heute alle. Es gilt, lauter und bunter zu sein. Ein schönes Beispiel ist die 3D-Werbung, die Nike kürzlich in Tokyo debütiert hat. Auch auf Social Media sieht man ein Wachstum bei Push-Werbung. Youtube schaltet etwa heute vor jedem Video mindestens einen Werbespot.

… über den man sich als Konsument aber eher ärgert.

Klar, Push-Massnahmen sind oft disruptiv, das kann unangenehm sein. Gleichzeitig zeigt mir die Erfahrung, dass ein altmodisches Telefongespräch in der Lead-Generation gerade im B2B-Bereich immer noch kaum zu schlagen ist. Wichtig dabei ist, dass ich vorher meine Hausaufgaben mache: Kann ich dem Unternehmen durch meine Lösung tatsächlich weiterhelfen? Bin ich bei der richtigen Ansprechperson? So kann im Idealfall ein wertschätzendes Gespräch mit beidseitigem Nutzen entstehen – und womöglich eine langfristige Kundenbeziehung.

Was ist die ideale Balance zwischen Push und Pull?

Natürlich ist auch der Pull wichtig. Gerade die langfristige Kundenbindung gelingt mit einem guten Produkt und einer starken Marke. Doch heute sind viele Unternehmen bei 90 Prozent Pull und 10 Prozent Push – das ist sicher nicht die ideale Balance. Einen idealen Prozentsatz gibt es nicht – doch mein klarer Aufruf: Mehr Push!

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 5/2022.

Wer den Lego Flagship-Store in der New Yorker 5th Avenue betritt, kommt mit mehr als ein paar bunten Steinen wieder heraus. Nämlich mit etwas, das in keine Einkaufstasche passt: einem Shopping-Erlebnis, das die Vorzüge eines physischen Geschäfts auf solch innovative Art und Weise mit jenen der digitalen Technologien verknüpft, dass die Kunden für eine kurze Zeit in eine andere Welt katapultiert werden: eine Markenwelt aus Legosteinen. Ob es interaktive Displays sind, die jede Bewegung und sogar die Mimik der Besucherinnen nachahmen, Minifiguren, die über einen Screen personalisiert und vor den Augen der Kunden gedruckt werden, ein Lego-Set aus 4000 Steinen mit dem eigenen Konterfei oder eine interaktive Welt, in der die eigenen Bauwerke zum Leben erweckt werden: Digitale Technologien sorgen für eine Customer Experience, die nicht nur kleine Kunden zum Staunen bringt. Der Store gilt mittlerweile als echtes Sightseeing-Highlight («SO COOL», heisst es bei Trip Advisor) – doch das, was die Besucherinnen dort geboten bekommen, wird immer mehr zur Normalität.

Auch in der Schweiz halten digitale Technologien Einzug in den stationären Handel, der zunehmend vernetzt ist. DOOH-Panels, digitale Verkaufsberater, smarte Umkleiden, Bluetooth-Sender, die wissen, wo sich die Kunden aufhalten, Produktkonfiguratoren, kassenlose Bezahlmöglichkeiten, Einkaufs- und Prospekte-Apps, digitale Schaufenster oder Zugriff auf das Onlinesortiment im Laden – die Grenzen zwischen dem analogen und dem digitalen Einkaufen verschmelzen immer mehr; und die Möglichkeiten, die sich dadurch dem Handel, aber auch Konsumentinnen und Marken bieten, werden vielfältiger.

Erlebniswelt mit digitalen Elementen

Und das ist wichtig, denn «Marken wollen und müssen heute immer näher an ihren Kunden sein», sagt Damian Schärli. Und das, so der CEO des Digital Signage-Spezialisten JLS Digital, gelingt vor allem, indem Marken mithilfe von Technologien eine Brücke schlagen von der analogen in die digitale Welt. Wie das geht, sieht man etwa in dem Berner Warenhaus Loeb, das es seit 1881 gibt. Für das traditionsreiche Geschäft realisierte JLS Digital knapp 100 digitale Kommunikations- und Interaktionslösungen zur Verbesserung des Kundenerlebnisses und zur Stärkung der Aussenwirkung an zahlreichen Touchpoints. Per Knopfdruck können die Kundinnen etwa Beratung anfordern oder Produkte bestellen, die Schaufenster wechseln je nach Tageszeit und der Warendruck auf der Fläche ist deutlich reduzierter. Denn per digitalem Screen können die Besucher das gesamte Sortiment der Marken durchsuchen und direkt bestellen, auch das, was vor Ort nicht verfügbar ist.

Ein Mehrwert für alle Beteiligten: «Die Konsumentinnen können eine auf ihre Bedürfnisse abgestimmte Experience machen, und auch für den Händler eröffnet sich ein breites Spektrum an Möglichkeiten», erklärt Damian Schärli. «Neben der klassischen Reduktion der Fläche dank vermehrten digitalen Elementen kann die Sortimentstiefe erhöht und die Produktverfügbarkeit gesteigert werden. Das heisst für Marken, dass bestehende Flächen anders genutzt werden können. Man setzt dabei eher auf eine Erlebniswelt mit digitalen Elementen als auf Produktvielfalt.»

Epochenwechsel

Der «E-Commerce Report Schweiz 2021» nennt das einen «Epochenwechsel». Der stationäre- und der Onlinehandel seien nicht mehr sinnvoll abgrenzbar, heisst es in der Studie (commerce-report.ch) des Payment Service Providers Datatrans und der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW). «Die Kunden wollen heute stationär und online einkaufen, auch kombiniert, spontan und mit maximaler Flexibilität», erklärt Studienautor Prof. Ralf Wölfle von der FHNW. Durch die Coronapandemie gab es, so der Experte, für die Einkaufsgewohnheiten sozusagen ein «Reset». «Die Konsumenten haben die Bandbreite der Onlineangebote und der sie begleitenden Services im ersten Lockdown gezwungenermassen kennengelernt, wollen sie nun aber nicht mehr missen», sagt Wölfle.

Für den Handel heisst das: umdenken, um den Anschluss nicht zu verpassen. «Der Handel muss seine Ladengeschäfte als einen Touchpoint in der vernetzten Angebotswelt verstehen», so der Professor – doch dabei stehen wir heute noch ganz am Anfang. «In der vernetzten Angebotswelt sind alle Informationen und Prozesse digital abgebildet und an verschiedenen Stellen für verschiedene Anspruchsgruppen jederzeit anforderungsgerecht verfügbar» – doch das, ergänzt der Experte, sei derzeit eine Vision.

«Die Grenzen verschmelzen, und die Möglich­keiten, die sich dadurch dem Handel und den Konsumenten bieten, werden vielfältiger.»

Zumindest noch. An Ideen, wie man das Einkaufserlebnis der Konsumentinnen immer weiter verbessern kann, mangelt es im Handel und bei den Dienstleistern nämlich nicht. Die Kunden schätzen den Einkauf vor Ort nach wie vor, doch dieser muss es mit den Annehmlichkeiten, die der E-Commerce bietet, aufnehmen können. «Die Pandemie hat uns eines gezeigt», so Damian Schärli. «Auch wenn der Onlinehandel sehr stark gewachsen ist, ist es nicht übersehbar, dass die Kundinnen jetzt wieder gerne an den POS (Point of Sale) gehen. Gleichzeitig geht die technologische Entwicklung rasant vorwärts und der Markt muss sich darauf einlassen.» In Zukunft, schätzt er, wird das Einkaufserlebnis «eine hoch digitalisierte Umgebung sein, die insbesondere mit Automatisierung, Daten und Analysen eine noch stärker auf das Kundenbedürfnis ausgelegte Einkaufserfahrung hervorrufen wird.»

Vernetzung entlang der Customer Journey

Und die spielt sich nicht nur im Laden oder im Onlineshop ab, sondern entlang der gesamten Customer Journey – auch dann, wenn die Kunden gemütlich auf dem Sofa ihr Wochenendmenü planen und sich am Smartphone durch Rezepte scrollen. Wer etwa in der Einkaufs-App Bring! nach einem Pastarezept sucht und dabei eine neue Nudelsorte angezeigt bekommt, kann diese direkt auf die Einkaufsliste setzen – und in der Prospekte-App Profital nachsehen, wo er die Nudeln am günstigsten bekommt. Marco Cerqui, CEO von Bring! Labs, des Unternehmens hinter der Bring!- und Profital-App, nennt es den «perfekten Match zwischen Angebot und Nachfrage» (siehe Interview unten), und dieser Match macht sich für alle Seiten bezahlt. Sieht die Kundin beim Wochenendeinkauf dann vielleicht noch die passende Nudelsauce auf einem digitalen Screen am POS oder bekommt im Laden eine Push-Nachricht aufs Handy, wenn sie vor dem Weinregal steht, ist das hybride Einkaufserlebnis perfekt. Ganz ohne nach New York zu reisen.

NACHGEFRAGT

«Der perfekte Match zwischen Angebot und Nachfrage»

m&k: Das Einkaufen wird zunehmend vernetzt. Welche Chancen bieten sich dadurch Marken, dem Handel und den Konsumenten?

Marco Cerqui: Die Digitalisierung des Einkaufens oder generell unseres Alltags ermöglicht den Konsumentinnen, Dienstleistungen und Services immer individueller und persönlicher zu erleben. Sie bekommen die Informationen angezeigt, welche an ihre Bedürfnisse angepasst und für sie zum aktuellen Zeitpunkt relevant sind. Für Marken und den Handel bedeutet das, dass sie ihre Kunden sehr gezielt ansprechen können. Daraus entsteht der perfekte Match zwischen Angebot und Nachfrage.

Bring! ist die meist­genutzte Einkaufs-App in Europa und Profital Marktführer in der Schweiz – was ist das Geheimnis?

Unsere Vision ist es, den Konsumentinnen die besten Einkaufsbegleiter zur Verfügung zu stellen und so ihren Einkaufsalltag zu vereinfachen und zu verbessern. Wir möchten sie bei allen Aspekten des Einkaufens unterstützen – von der Inspiration über die Planung bis zum Kauf. Dabei ist uns eines besonders wichtig: Wir stellen konsequent die Bedürfnisse unserer Nutzer ins Zentrum und respektieren den Kontext, in welchem sie sich befinden.

Warum sind Konsumenten in einem Format wie Bring! und Profital Werbung gegenüber so aufgeschlossen?

Weil wir Werbung im richtigen Kontext und zur richtigen Zeit platzieren: genau dann, wenn sich Konsumentinnen mit dem Thema Planung und Einkaufen beschäftigen. Und: Die nativen Werbeformate begleiten die Konsumenten bis an den POS.

Werden digitale Technologien das Einkaufsverhalten langfristig verändern?

Davon sind wir überzeugt. Getrieben durch digitale Technologien und die zugrunde liegenden Daten wird sich unser Einkaufsverhalten weiterhin verändern. Heute definieren neue Formate oder Dienstleistungen wie Quick Commerce, Shoppable Ads oder Native Ads wie die Werbeformate bei Bring! und Profital den Einkaufsalltag vieler Menschen.

m&k Sie sind seit 2012 CFO der Ringier-Gruppe, haben also zehnjähriges Jubiläum. Wie würden Sie eine Rede beginnen, die Sie in diesem Rahmen halten würden?

Annabella Bassler: Beginnen würde ich damit, dass diese zehn Jahre einerseits eine lange Zeit sind, aber gleichzeitig sind diese Jahre auch wie im Flug vergangen. Als CFO der Ringier-Gruppe – eines modernen Schweizer Medienunternehmen, aktiv in 18 Ländern in Osteuropa, Asien und Afrika – durfte ich unfassbar viele Erfahrungen sammeln, welche mich beruflich beeinflusst haben und an denen ich auch persönlich gewachsen bin.

Was bedeutet Ihnen Geld?

Als CFO, zuständig für über 6’000 Mitarbeitende weltweit, übernimmt man eine grosse Verantwortung. Man hat ständig mit finanziellen Themen, der Sicherheit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu tun. Geld bedeutet Vertrauen. Deswegen ist und war es für mich schon immer eine grosse Freude und Ehre, diese Verantwortung für ein grosses Familienunternehmen wie Ringier zu übernehmen.

Als CFO bewegen Sie sich die meiste Zeit ausserhalb der Komfortzone, das muss man mögen, oder?

Als Leader ist man noch einmal auf eine ganz andere Art und Weise herausgefordert. Ich liebe Herausforderungen und habe sie schon immer geliebt. Ich bin der Meinung, dass man sich mit Herausforderung am besten weiterentwickeln kann, weil man aus der eigenen Komfortzone treten muss.

«Als CFO übernimmt man grosse Verantwortung. Man hat ständig mit finanziellen Themen, der Sicherheit und Zukunfts­fähigkeit des Unternehmens zu tun.»

Spinnen wir das Gedankenspiel mit der Rede zum Jubiläum weiter, wie würde sie enden?

Die Rede zu meinem 10-Jahres-Jubiläum würde ich damit beenden, dass ich nach diesen Jahren realisiert habe, wie wichtig und wertvoll zwischenmenschliche Beziehungen im Arbeitsumfeld sind. Mir wurde bewusst, wie sehr ich dieses Grundvertrauen und diese Offenheit zwischen meinen Mitarbeitenden und mir schätze. Und wie dankbar ich bin, so ein tolles und engagiertes Team zu haben. Es beeindruckt mich jedes Mal von Neuem, zu sehen, was man bewirken kann, wenn man gemeinsam als Team an einem Ziel arbeitet. Ich bin nach diesen 10 Jahren überzeugt: Als Team ist alles möglich. Neben den Prozessen, Zahlen, Fakten und Systemen, welches der Finanzsektor eben mit sich bringt, ist eines für mich ganz entscheidend: «People are key.» Und dies wird für mich mit Sicherheit immer an erster Stelle stehen.

Sie waren lange für das Rumänien-Business von Ringier zuständig. Im Moment ist diese Region ja im Fokus internationalen Interesses – aber sonst für manche in der DACH-Region ein eher dunkler Fleck. Wie steht es denn um die Medienbranche in diesen Ländern?

Osteuropa ist ein äusserst spannender Bereich aus Mediensicht, mit vielen spannenden Charakteren und sehr talentierten Mitarbeitenden, die sich für einen neutralen und qualitativ hochwertigen Journalismus engagieren.

Wie viel Aufbauarbeit hat Ringier hier geleistet?

Ringier ist bereits seit dem Jahr 1989 in Osteuropa tätig, also lang vor meiner Zeit. Durch die Übernahme der Anteile unseres Joint-Venture-Partners Axel Springer in Ungarn, den baltischen Staaten, der Slowakei und in Serbien im vergangenen Jahr haben wir unser langfristiges Commitment auch nochmal bestätigt. Wir sehen eine grosse Zukunft für Osteuropa. Wir freuen uns, weiterhin am Ball zu bleiben und uns in diesem spannenden Markt zu bewegen.

Wie erlebt Ringier die aktuelle Lage?

Aktuell ist die Situation natürlich sehr angespannt. Wir stehen im engen Austausch mit unseren lokalen CEOs und Mitarbeitenden und versuchen, sie und ihre Familien, wo immer möglich, zu unterstützen. Ihre Sicherheit ist unsere oberste Priorität.

Wie verhält sich der «Markt Ost­europa» zum anderen wichtigen «Markt Afrika»?

Unsere Aktivitäten in Afrika unterscheiden sich deutlich von Osteuropa oder der Schweiz. Während wir in Europa neben den digitalen Medien auch auf Printprodukte setzten, sind wir in Afrika rein digital unterwegs. Auch dies ist ein spannender Markt und bringt neue Herausforderungen mit sich, welche wir mit Courage und Elan angehen.

Wer für die Finanzen von Ringier zuständig ist, muss auch darauf achten, dass die Diversifizierungsstrategien funktionieren. Wie entscheidet die GL, um welche Ventures das unternehmerische Portfolio erweitert werden soll – wen man sich «ins Boot holt» und wen nicht?

Grundsätzlich diskutieren wir Investitionsideen sehr offen und nehmen uns Zeit, zu beurteilen, ob ein Unternehmen in unsere Media/Marketplaces-Strategie passt. Das Ziel ist immer, ein Ökosystem zu bilden. Diese Offenheit macht jeden Arbeitstag spannend und lässt uns auch viele Dinge überdenken und noch einmal aus neuen Perspektiven betrachten. Ringier hat 2007 mit der digitalen Transformation gestartet. Wobei ich auch sagen muss, dass wir heute – 15 Jahre später – noch nicht sagen können, wo wir stehen – aber da wir uns selbst als paranoid beschreiben, sind wir hier auch vorsichtig und sagen, dass das erst der Anfang war. Sagen können wir aber mit Stolz, dass wir bereits zwei Milliarden Franken in über 60 M&A-Transaktionen in die Transformation von Ringier investiert haben.

Können grosse Medienunternehmen überhaupt noch von Journalismus alleine leben, oder wird es immer weitere Rationalisierung und Sparmassnahmen sowie Diversifizierung geben?

Wir sind überzeugt, dass Journalismus auch ein Businessmodell der Zukunft sein wird. Gerade auch die Coronakrise hat aufgezeigt, wie wichtig unabhängige, vertrauensvolle und zuverlässige Medienangebote mit ihren Informationen und Einordnungen für die Bürgerinnen und Bürger sind. Allerdings muss auch Journalismus sich weiterentwickeln und vorangehen, um die Bedürfnisse der Leserinnen und User noch besser befriedigen zu können. Ein wichtiges Stichwort ist da beispielsweise Data Journalism.

«Ich bin nach diesen zehn Jahren überzeugt: Als Team ist alles möglich.»

Investiert Ringier deshalb in die Weiterbildung der Journalistinnen und Journalisten?

Natürlich. Das machen wir unter anderem mit dem neuen Ringier Media LAB deutlich. Das Ringier Media LAB stärkt die Weiterbildung und Weiterentwicklung der Mitarbeitenden in den Redaktionen. Ein wichtiger Innovationstreiber für unsere Medienmarken.

Haben Sie das Gefühl, in einer Männerdomäne zu arbeiten?

Ja und nein. Einerseits gibt es sehr wenig weibliche CFOs in der Schweiz. Beispielsweise hat die «Handelszeitung» im Oktober 2020 einen Artikel publiziert, der zeigt, dass nur zehn von 192 CFOs in börsenkotierten Schweizer Firmen weiblich sind. Es ist natürlich wünschenswert und würde auch mich persönlich sehr freuen, wenn mehr Frauen auch im Finanzsektor vermehrt Führungspositionen übernehmen würden. Aber Finanzen sind schon lange kein «Jungs-Ding» mehr! Beispielsweise ist in unserem Ringier-Finanzteam das Geschlechterverhältnis ausgeglichen.

Wünschen Sie sich, dass mehr Frauen auch in den Bereichen Finance und Controlling durchstarten?

Natürlich. Ich wünsche mir, dass der Anteil von Frauen und Männern in allen Bereichen – auch in Finance und Controlling – ausgeglichen ist. Das wäre natürlich der Idealfall. Ein wichtiger Punkt dabei ist das Aufbrechen von Gender-Stereotypen und das Bewusstwerden des Unconscious Bias, welche wir alle in uns tragen. Ich habe manchmal den Eindruck, dass es trotz allem immer noch in unserer Gesellschaft verankert ist, dass Männer sich besser für Themen wie Finance und Controlling eignen würden. Was natürlich überhaupt nicht stimmt.

«Wenn man aus der eigenen Komfortzone treten muss, entwickelt man sich am besten weiter.»

Wie begegnen Sie dieser Gender-Gap?

Es ist mir ein grosses Anliegen, dass sich weder Frauen noch Männer aufgrund ihres Geschlechts Grenzen setzen und ihr Potenzial nicht voll ausschöpfen. Gender Equality geht weit über den wirtschaftlichen Aspekt hinaus. Auch in vielen anderen Bereichen gibt es Gender-Gaps, die es anzugehen gilt. Egal ob in der Wirtschaft, den Medien, der Politik oder der Gesellschaft, dieses Thema sollte überall einen Stellenwert haben. Ganz nach dem Motto «It is time to make gender equality a reality!».

Welche Vorteile sehen Sie in der Förderung der Diversität in Unternehmen?

Diversität – nicht nur bezogen auf Gender – ist ein grosser Vorteil für ein Unternehmen. Es fördert die Innovation und offeriert neue Business Opportunities. Studien zeigen, dass Frauen und Männer gemeinsam innovativer und ideenreicher sind als getrennt voneinander. Mehr Diversität öffnet Türen und erhöht das Mitarbeitenden-Engagement und die Motivation. Wir erkennen nur dann das Potenzial aller Mitarbeitenden, wenn wir Vorurteile ablegen und die Einzigartigkeit einer jeden Personen anerkennen. Nicht nur für die Effizienz einer Firma ist mehr Diversität von Vorteil, sondern generell für die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Dies wirkt sich positiv auf das ganze Arbeitsklima und somit auf die Zusammenarbeit und das gegenseitige Vertrauen aus. Dies gibt auch im Finanz- und Controlling-Bereich einen tollen Boost.

«Es gibt leider sehr wenig weibliche CFOs in der Schweiz.»

Was kann man dafür tun?

Ich bin überzeugt, dass Diversity ein Leadership-Thema ist. Es ist essenziell, diesem Thema die gleiche Wichtigkeit zu geben wie anderen Business-Strategien. Es ist wichtig, dass man sich selber bewusst wird, welche Vorein­genommenheiten, Stereotypen und Strukturen man selber in sich trägt: «It always starts with yourself.» Selbstreflexion ist der erste Schritt zur ­Veränderung. Nur wenn man seine eigenen Gewohnheiten kennt, die meistens unterbewusst entstanden sind, kann man diese auch mit der Zeit bewusst verändern und überwinden. Gutes Leadership basiert immer mehr auf Inklusion. Jede Führungskraft sollte sich daher für dieses Thema einsetzen.

2019 lancierten Sie die EqualVoice-­Initiative, die Frauen in der Berichterstattung sichtbarer machen soll. Wie zufrieden sind Sie mit den bisherigen Massnahmen?

EqualVoice ist ein Herzensprojekt für mich und ich hätte niemals erwartet, dass es in so kurzer Zeit so weit kommen würden. Erste Erfolge haben sich bereits bemerkbar gemacht: So hat die Handelszeitung ihren EqualVoice-Factor von 17% auf 32% gesteigert. Dies zeigt, dass Frauen in den Artikeln unseren Redaktionen immer stärker präsent sind. Ein weiterer grosser Schritt ist EqualVoice United. Gemeinsam mit neun führenden Schweizer Unternehmen durften wir im Januar 2022 EqualVoice United lancieren. Unser gemeinsames Ziel: Gender Equality in der Schweizer Wirtschaft voranzutreiben. Wir wissen, Gleichstellung geht über die Medienwelt hinaus. Es braucht uns alle – egal ob in Politik, Wirtschaft, Sport oder Gesellschaft. Es ist Zeit, dass Gleichstellung in unserer Gesellschaft eine Selbstverständlichkeit wird.

Die EqualVoice-Initiative wurde im November 2019 lanciert. Ziel ist es, Frauen in der Medienbericht­erstattung sichtbarer zu machen und Frauen und Männern die gleiche Stimme zu geben. 82% aller Artikel weltweit handeln von Männern – in der Schweiz sind wir leicht besser mit einem Anteil von 72% aller Artikel, die von Männern handeln. Wir wollen mehr Role Models sichtbar machen und Gender-­Stereotypen – von Frauen und Männern – aufbrechen. EqualVoice ist auch auf Instagram und LinkedIn zu finden.