Sponsoring Schweiz ha assegnato i premi ormai per la terza volta. Sono stati presentati 18 progetti e i 9 team nominati hanno illustrato i propri lavori alla giuria. Il 25 marzo Raiffeisen Svizzera ha ricevuto lo Sponsoring Excellence Award per welovesnow.ch. Per la prima volta sono stati inoltre assegnati tre premi speciali ad Axa Svizzera, Swisscom e UBS. Abbiamo parlato con le vincitrici e i vincitori, che ci hanno svelato il segreto del loro successo.

1. Raiffeisen Svizzera: André Stöckli, responsabile sponsorizzazioni ed eventi

m&k: André Stöckli, quali sono state le conseguenze della vittoria del premio?

È stata una grande gioia e soddisfazione per tutto il team e siamo stati molto contenti delle numerose reazioni ricevute sia internamente che esternamente. È un bel segno ricevere un riconoscimento del genere dal settore.

Come è nata l'iniziativa di sponsorizzazione, ovvero l'idea?

Raiffeisen è sponsor di Swiss-Ski dal 2005 e si impegna a livello nazionale e regionale nel settore degli sport invernali. In qualità di sponsor, ci si chiede sempre come raggiungere il pubblico di riferimento, nel nostro caso gli appassionati di sport invernali, a lungo termine e durante tutto l’anno. Era chiaro per noi che la semplice presenza del logo non fosse più sufficiente. Grazie alle opportunità offerte dal mondo digitale già da alcuni anni, nel 2017 abbiamo quindi deciso di lanciare welovesnow.ch, una nostra piattaforma editoriale dedicata all’interazione con gli appassionati durante tutto l’anno.

Ci sono state difficoltà, ostacoli, resistenze?

Il lancio di un progetto così innovativo ha comportato molte incertezze, ma anche resistenze e ostacoli. Poiché con welovesnow.ch abbiamo scelto consapevolmente un approccio «off-brand» basato sulla prospettiva dei fan, è stato necessario un grande lavoro di persuasione interno per giustificare l’omissione del nome «Raiffeisen». D’altra parte, ci sono state discussioni impegnative ma anche proficue con gli atleti e la federazione riguardo alla distinzione tra produzioni pubblicitarie e redazionali. Il fatto che uno sponsor gestisse un portale redazionale rappresentava un territorio assolutamente inesplorato per tutti.

Come si svilupperà il progetto in futuro?

Welovesnow.ch è il fulcro dell’impegno di Raiffeisen nel settore degli sport invernali. Attraverso questa piattaforma garantiamo una presenza e un’interazione con gli appassionati di sport invernali durante tutto l’anno. Continueremo quindi a sviluppare la piattaforma sia dal punto di vista dei contenuti che da quello tecnico, proponendo sempre nuove funzionalità. Di recente, ad esempio, abbiamo lanciato l’app Welovesnow e, oltre allo sci alpino, amplieremo i contenuti dedicati anche alle altre discipline di Swiss-Ski.

Quale insegnamento ne traete?

Nulla è impossibile e, nel percorso verso la realizzazione di un’idea, bisogna essere aperti a cambiamenti di direzione e ad adeguamenti. Grazie alle attuali possibilità tecniche e digitali, anche in qualità di sponsor è possibile creare e gestire da zero una grande comunità attiva. Il percorso per arrivarci, tuttavia, non è chiaramente prestabilito.

André Stöckli è responsabile della divisione Sponsorizzazioni ed Eventi presso Raiffeisen Svizzera.

2. Premio speciale “Responsibility” per UBS Helpetica: Sonja Kingsley-Curry e Rita Vozarova

m&k: Quali sono state le conseguenze della vittoria del premio?

Siamo stati estremamente lieti di ricevere il premio speciale per la Responsabilità in occasione della Sponsoring Excellence Award Night. Si tratta di un grande riconoscimento per il nostro progetto del cuore, UBS Helpetica, e per l’impegno collettivo che lo sostiene. L’ulteriore pubblicità conferisce alla piattaforma e ai rispettivi progetti ancora maggiore visibilità, il che, in ultima analisi, va a beneficio della sostenibilità in Svizzera.

Come è nata questa collaborazione di sponsorizzazione?

Da oltre 15 anni UBS – una delle prime aziende in Svizzera – promuove il volontariato dei propri collaboratori. Ogni anno, fino a 5«000 collaboratori di UBS dedicano oltre 50»000 ore al volontariato. Con la nuova piattaforma di mediazione per il volontariato ubs-helpetica.ch abbiamo voluto rafforzare in modo mirato questa tradizione di lunga data e, all’insegna del motto «Fare del bene fa bene», mobilitare l’intera popolazione svizzera a favore di una maggiore sostenibilità. UBS Helpetica rappresenta quindi un impegno di «sponsorizzazione» a favore del bene comune della Svizzera. A vantaggio di tutti noi.

Quali sono state le difficoltà, gli ostacoli e le resistenze?

A complicare il lancio sono state sicuramente le restrizioni imposte dal Covid-19, che per lungo tempo hanno reso impossibili le attività di volontariato finalizzate alla creazione di gruppi. D'altra parte, ciò ha permesso di collocare un numero ancora maggiore di volontari in progetti ricorrenti di mentoring e integrazione. Ciò ha riscosso grande successo proprio in questo periodo e ha prodotto molti effetti positivi.

Come si svilupperà il progetto in futuro?

Il nostro obiettivo è che gran parte della popolazione svizzera conosca, apprezzi e utilizzi UBS Helpetica come piattaforma di volontariato. Per questo motivo ci dedichiamo con grande passione e impegno ad accrescerne la notorietà e ad ampliare ulteriormente la cerchia degli utenti. A tal fine, siamo costantemente alla ricerca di nuove ONG per dare maggiore visibilità ai loro progetti e consentire loro di entrare in contatto con nuovi volontari. Stiamo ampliando in modo mirato l’offerta rivolta alle aziende e ai gruppi più grandi, al fine di semplificare il coordinamento dei loro volontari. Anche in questo ambito riponiamo grandi speranze nella nostra vasta rete di clienti aziendali UBS.

Quale insegnamento ne traete?

UBS Helpetica si propone come offerta complementare e va ad affiancare i numerosi attori attivi nel settore del volontariato in Svizzera. È infatti fondamentale lavorare insieme per raggiungere gli obiettivi di sostenibilità delle Nazioni Unite e della Svizzera. A tal fine, le organizzazioni senza scopo di lucro e i privati promotori di idee hanno la possibilità di lanciare bandi per progetti di volontariato sostenibili nei settori dell’ambiente, del sociale, dell’istruzione e dell’imprenditoria e di trovare persone desiderose di impegnarsi. Perché fare del bene fa bene a tutti.

Sonja Kingsley-Curry è responsabile delle iniziative strategiche e della gestione del marchio, mentre Rita Vozarova è senior marketing manager per le iniziative strategiche presso UBS Svizzera.

3. Premio speciale “Activation” per lo Swisscom Fan-Screen: Manuela Kiener e Dominik Hauert

m&k: Quali sono state le conseguenze della vittoria del premio?

Il feedback della giuria di esperti di alto livello è un bel segno di apprezzamento per l’energia e la passione che il team del progetto ha riversato nello Swisscom Fan Screen. Soprattutto nella fase iniziale del progetto, l’impegno è stato enorme, poiché ci siamo avventurati in un territorio inesplorato. Non potevamo attingere a nessun modello esistente. È quindi ancora più gratificante che il progetto sia stato insignito del premio speciale «Activation».

Come è nata questa collaborazione di sponsorizzazione?

La Svizzera è una nazione appassionata di sci. Decine di migliaia di persone seguono le gare dal vivo, centinaia di migliaia in TV. Tuttavia, a causa della pandemia, lo scorso anno non erano ammessi spettatori. Swisscom ha voluto dimostrare di essere strettamente legata alla Svizzera e agli sport invernali anche in tempi particolari. L’obiettivo era quello di collegare in diretta i tifosi all’area di arrivo delle gare di sci, riportando così le emozioni sia sul posto che in televisione.

Quali sono state le difficoltà, gli ostacoli e le resistenze?

I tempi ristretti e la novità dell’idea, poiché all’epoca c’erano poche iniziative simili. Lo Swisscom Fan Screen ha rappresentato per noi una forma completamente nuova di promozione di un evento sponsorizzato. In pochissimo tempo l’idea ha dovuto prendere forma e diventare realtà. È stato solo grazie ai nostri partner affidabili e a un team di progetto altamente motivato che siamo riusciti a realizzare lo Swisscom Fan Screen in così poco tempo.

Come si svilupperà il progetto in futuro? Quali sono i piani?

Lo Swisscom Fan Screen ha superato di gran lunga le nostre aspettative e ha riscosso grande entusiasmo sia all’interno che all’esterno dell’azienda. Abbiamo ricevuto molti riscontri positivi, il che, dopo il difficile 2020, è stato un grande stimolo e ha confermato la forza della disciplina dello sponsoring. A nostro avviso, il successo è derivato soprattutto dal fatto che, con questa iniziativa, abbiamo colto lo spirito del momento. Anche in futuro intendiamo puntare sempre più su nuovi formati digitali che siano in linea con il nostro core business.

Quale insegnamento ne traete?

È importante, anche nei momenti difficili, accettare le sfide e mostrarsi aperti ad approcci diversi. La pandemia ci ha spinti a intraprendere una nuova strada senza conoscerla davvero. Un altro fattore sicuramente determinante per il successo dell’iniziativa è stato il coinvolgimento tempestivo delle parti interessate e la discussione aperta sul progetto. In questo modo, tutte le parti coinvolte hanno potuto mettere in campo i propri punti di forza, evitando ulteriori cicli di coordinamento.

Manuela Kiener è vicedirettrice del reparto Partnership & Live Experiences presso Swisscom, mentre Dominik Hauert è il responsabile del progetto Swisscom Fan-Screen.

4. Premio speciale “Pioneership” per Axa Svizzera: Vera Hager e Sandro Singer

m&k: Quali sono state le conseguenze della vittoria del premio?

Per noi questo premio rappresenta una bella conferma da parte di una giuria di esperti del fatto che, con il nostro impegno nel calcio femminile, siamo in sintonia con lo spirito del tempo e che il nostro coraggio nel diventare il primo partner nella storia della massima serie del calcio femminile svizzero ha dato i suoi frutti. Sia internamente che esternamente, l’accoglienza riservata a questa partnership è stata già molto positiva. Con questo premio, ciò che abbiamo già realizzato nei primi due anni per il calcio femminile svizzero e per il nostro marchio AXA è stato ora premiato e ulteriormente confermato.

Come è nata questa collaborazione di sponsorizzazione?

Con la promessa del marchio AXA «Know You Can» mettiamo al centro la fiducia in se stessi e ci posizioniamo come partner di sostegno nelle situazioni difficili. Eravamo alla ricerca di una partnership che ci consentisse di contribuire a un cambiamento positivo nella società. Con questo impegno abbiamo trovato il «perfect match». Vogliamo portare il calcio femminile a un livello superiore e incoraggiare le giocatrici a credere in se stesse.

Quali sono state le difficoltà, gli ostacoli e le resistenze?

Attivare una sponsorizzazione sportiva in tempi di pandemia richiede un elevato grado di flessibilità. La prima attivazione esterna era prevista per la finale di Coppa nel maggio 2020, che però è stata annullata a causa della prima ondata di Covid. Inoltre, purtroppo, numerose partite hanno dovuto svolgersi a porte chiuse. In compenso, la SRG ha trasmesso alcune partite in diretta, talvolta con breve preavviso, poiché, ad esempio, una partita della Super League maschile ha dovuto essere rinviata a causa del coronavirus.

Come si svilupperà il progetto in futuro?

Continueremo a dare il massimo e a perseguire il nostro obiettivo a lungo termine: professionalizzare e promuovere il calcio femminile svizzero insieme alla Federazione Svizzera di Calcio e alle società. Un’iniziativa importante di quest’anno sarà la trasformazione di un megaposter in borse e zaini, che poi metteremo all’asta su una piattaforma di raccolta fondi a favore delle giovani promesse del calcio femminile.

Quale insegnamento ne traete?

Avere coraggio paga: in qualità di primo partner nella storia del campionato, siamo già riusciti a ottenere grandi risultati e a contribuire attivamente alla rinascita del calcio femminile svizzero. E anche prendere posizione ripaga: con il nostro impegno diamo vita alla nostra promessa di marchio «Know You Can» e rafforziamo il nostro profilo di marca. Inoltre, diamo un contributo duraturo al calcio femminile e affrontiamo così anche tematiche sociali come la diversità e la parità di genere.

Vera Hager e Sandro Singer, entrambi responsabili del progetto di sponsorizzazione dell’AXA Women’s Super League.

Gli inserzionisti desiderano raggiungere obiettivi concretamente misurabili: clic, lead o conversioni. Gli strumenti self-service sono a disposizione. È piuttosto semplice, ma ci sono alcune insidie. Ecco quattro delle più comuni.

Automazione

Google, in particolare, cerca di convincere i propri clienti dei vantaggi di una gestione automatizzata delle campagne. Questo arriva fino alla creazione automatica di un account Google Ads: tutto ciò di cui Google ha bisogno è un URL. Ciò a cui bisogna prestare attenzione in questo caso è che il sistema automatico sia davvero più efficace dell’uomo. Pertanto, soprattutto i grandi inserzionisti che dispongono di un team interno professionale o che collaborano con un’agenzia esterna specializzata dovrebbero far ottimizzare l’account Google da una persona fino al punto in cui questa non sa più come procedere – e solo allora lasciare che sia la macchina a occuparsene. Se questa produce risultati ancora migliori, tanto meglio. Se invece non fosse così, sarebbe probabilmente meglio che fosse un essere umano a continuare a gestire l’account.

Nella vita privata non pagheremmo mai dieci volte il prezzo per una vaschetta di fragole o un volo per Maiorca, ma su Google Ads lo facciamo ogni giorno.

Le campagne automatizzate sono adatte soprattutto alle piccole imprese che dispongono di scarse competenze in materia, oppure alle aziende con un ampio assortimento di articoli (ad esempio i negozi di e-commerce), ma lo sono meno per le compagnie assicurative con pochi prodotti.

Nessuna ottimizzazione durante la campagna

Uno dei fattori chiave del successo nel performance marketing è sicuramente l’ottimizzazione costante, a seconda del budget della campagna su base giornaliera, settimanale o almeno mensile. Tuttavia, se si esaminano i report di molte campagne, ci si rende subito conto che l’ottimizzazione è scarsa o addirittura inesistente. Per verificarlo, è opportuno controllare sempre il costo medio per clic o il costo medio per lead o conversione. In questo contesto è particolarmente interessante osservare quanto sia elevata la deviazione dal valore medio del costo per clic, lead o conversione più costoso. Spesso si nota che in questi casi si paga fino a dieci volte di più rispetto alla media. Nella vita privata non pagheremmo mai dieci volte di più per una vaschetta di fragole o un volo per Maiorca, ma su Google Ads lo facciamo ogni giorno. Scostamenti fino al doppio sono accettabili, dopotutto è nella natura stessa della media che a volte si paghi di più. Ma non dieci volte tanto.

Strategie di offerta

Supponiamo che un inserzionista voglia ricevere il maggior numero possibile di richieste di contatto nel corso di una campagna di quattro settimane. Per prima cosa, tutti gli strumenti self-service chiedono quale sia l’obiettivo della campagna. Il cliente seleziona quindi «Lead». Si tratta di una scelta comprensibile, ma poco sensata. Infatti, in pratica ciò significa che l’algoritmo della piattaforma cercherà ora di ottimizzare i risultati in base ai lead. Probabilmente, però, non si genereranno abbastanza richieste tramite il modulo di contatto da consentire all’algoritmo di apprendere a sufficienza e, anche se così fosse, termineremo la campagna proprio in quel momento e non potremo trarne alcun vantaggio. In questo caso sarebbe quindi meglio puntare sui clic, poiché ce ne sono decisamente di più rispetto ai lead. Un altro aspetto da considerare è che si dovrebbe sempre fissare un limite massimo che si è disposti a pagare per un clic, un lead o una conversione. Di default, infatti, l’algoritmo ottimizza solo per ottenere il maggior numero possibile di clic, lead o conversioni, indipendentemente dal loro prezzo. Proprio come nella vita privata, dove spesso abbiamo idee chiare sui limiti di prezzo massimi, dovremmo stabilirli anche con Google & Co.

Target e espansioni dei target

Uno dei grandi vantaggi del marketing online e dei social network è rappresentato dalle molteplici possibilità di targeting. Tuttavia, queste devono essere utilizzate in modo corretto. Le agenzie, in particolare, a volte adottano un approccio troppo stereotipato: se si tratta di una campagna per una banca, ci rivolgiamo a chi è interessato al mondo della finanza. Nel caso di una campagna sulla previdenza, che riguarda tutti noi, ciò ha poco senso. Per un prodotto di investimento complesso, invece, sì. Un argomento che si sente ripetere spesso in questo contesto è: «Il mio target è piuttosto giovane, quindi Facebook è il canale sbagliato». E anche se è vero che sempre meno giovani utilizzano Facebook, la piattaforma conta ancora oltre 300 000 utenti di età compresa tra i 13 e i 18 anni, che possono essere raggiunti tramite il targeting per età. L’affermazione dovrebbe quindi essere piuttosto: «Facebook non ha abbastanza utenti giovani del mio target che io possa raggiungere, quindi scelgo un’altra piattaforma.»

Un’altra potenziale insidia in questo contesto è rappresentata dalle «espansioni del targeting», ovvero l’ampliamento dei gruppi target. In questo caso, le piattaforme cercano di individuare utenti che, pur essendo simili ai vostri criteri, non corrispondono del tutto a essi. Questa opzione va scelta con cautela, poiché in un certo senso costituisce una «carta bianca» per le reti, consentendo loro di rivolgersi anche a utenti al di fuori del targeting. Potrebbe trattarsi, ad esempio, di utenti provenienti da altri paesi come la Svizzera – nonostante il targeting sia impostato sulla Svizzera – oppure di utenti di età diversa, nonostante il targeting sia basato sull’età.

Conclusione

Come sempre nel marketing online, anche nel performance marketing è fondamentale l«»eccellenza operativa». Che sia gestita internamente da collaboratori esperti o da agenzie esterne specializzate, in entrambi i casi sono essenziali un reporting significativo e un’analisi regolare.

* Daniel Hünebeck È esperto di marketing digitale, responsabile di progetto per Digital Ad Trust Switzerland e libero professionista per la SWA.

m&k: Moíses Naím, lei è stato per quattordici anni caporedattore della rivista «Foreign Policy». Ricorda un periodo in cui il mondo sia mai sembrato così instabile e insicuro come adesso?

Moíses Naím: Il mondo è un luogo molto… anarchico. È costantemente in subbuglio, estremamente instabile e pericoloso. Solo raramente siamo in grado di collaborare per il bene di tutti. Tuttavia: ha ragione quando afferma che non esiste alcun precedente per ciò che stiamo vivendo ora. E il motivo per cui non esiste un precedente è che attualmente si sta verificando una convergenza di problemi che nessun Paese può affrontare da solo; problemi che vanno ben oltre i confini nazionali. Si pensi, ad esempio, ai pericoli del cambiamento climatico. A ciò si aggiunge la pandemia. Ci troviamo di fronte a una guerra in Europa. E assistiamo alla nascita di nuove tecnologie, molte delle quali sono un«»arma a doppio taglio»: possono essere fantastiche per l’umanità, ma anche molto pericolose. Penso ad esempio all’ingegneria genetica, che si presta alla cura di malattie complesse, ma può essere estremamente problematica dal punto di vista etico. Un tale accumulo di fenomeni, che nemmeno le cosiddette superpotenze possono risolvere da sole, non l’ho mai visto prima.

Non esiste alcun precedente per ciò che stiamo vivendo in questo momento.

Questa conversazione si svolge all’inizio di maggio; l’intervista verrà pubblicata due settimane dopo. Nonostante in questo lasso di tempo possano cambiare molte cose: come valuta la guerra in Ucraina? Si tratta di una lotta tra democrazia e dittatura? Tra l’idea di sovranità statale e quella di sfere d’influenza imperiali? È la vecchia lotta tra «Oriente» e «Occidente»?

Sicuramente c’è un po’ di tutto ciò che lei ha menzionato – ma c’è un altro fattore fondamentale: si tratta di un tentativo di mantenere il potere da parte di un dittatore ormai indebolito. È questa l’origine della questione. Vladimir Putin è il dittatore di un Paese la cui popolazione è in calo, la cui economia è stagnante e che, nonostante l’aumento dei prezzi dei suoi principali beni di esportazione, sta diventando sempre più povero. Come sapete, la Russia vive principalmente della vendita di petrolio, gas, armi e alcuni minerali. L’economia è ormai allo stremo e c’è un ampio ceto medio che è diventato inquieto, insoddisfatto e pessimista riguardo al futuro. Putin ha dovuto cercare di distogliere la loro attenzione dai problemi citati e, in questo modo, riconquistare popolarità e legittimità.

Molti non si sarebbero aspettati che la Russia dichiarasse guerra apertamente all’Ucraina. Anche lei, in qualità di esperto di politica internazionale, ne è rimasto sorpreso?

Per molto tempo non ho creduto che Putin avrebbe invaso l’Ucraina, e per di più in questo modo così esplicito – quel tipo di battaglie tra carri armati che conosciamo dalle guerre mondiali… Certo, abbiamo visto tutti cosa è successo nel 2014 in Crimea, che è stata occupata dai «piccoli omini verdi». Anche quelli erano soldati russi… ma non sono entrati in territorio ucraino come tali. A prima vista sembrava un«»invasione delle ONG», se così si può dire. La Russia e l’Ucraina sono ormai da tempo in guerra, ma fino a poco tempo fa Putin aveva evitato di dimostrare apertamente il coinvolgimento russo in questo conflitto. Naturalmente siamo poi arrivati a un punto in cui Joe Biden è apparso in televisione – credo due settimane prima dell’attacco – ed è stato interrogato da un giornalista sulle ambizioni di Putin. E lui ha detto: »Non vedo come possa fare marcia indietro ora, si è già spinto troppo oltre.« Qualcosa di simile è stato detto pubblicamente anche dal direttore della CIA. E quando il direttore della CIA e il presidente degli Stati Uniti fanno una previsione, è meglio prestare attenzione. È stato in quel momento che ho pensato: ora è in gioco la legittimità di Putin nel suo stesso Paese. Dopo tutto il clamore che ha suscitato con il dispiegamento dei suoi soldati al confine ucraino, potrebbe davvero permettersi di dire: »Beh, è stato un errore. Torniamo a casa!»?

Dei 195 paesi del mondo, oggi solo 34 possono ancora essere definiti democrazie liberali.

Molti commentatori in Europa ritengono che Vladimir Putin abbia ottenuto proprio ciò che cercava di impedire: un’espansione della NATO, un forte fronte transatlantico, una resistenza ucraina praticamente indistruttibile. Ma se si trattava solo della sua legittimità agli occhi della popolazione russa, forse ha raggiunto il suo obiettivo e siamo noi a sbagliarci?

È importante non dimenticare che le sue ipotesi e aspettative iniziali riguardo all’invasione erano errate e che ha commesso un grave errore. Se voleva acquisire legittimità, ha fallito: semmai, l’ha persa a causa dell’inadeguatezza delle sue azioni. A parte questo, non voglio speculare sulle sue ambizioni e sui suoi pensieri, ma concentrarmi su ciò che fa.

Anche senza fare ipotesi, si può tuttavia affermare che – per citare Winston Churchill – «grandi forze sono in movimento nel mondo». Lei ha scritto due libri su queste forze: prima «The End Of Power» nel 2013 e poi «The Revenge Of Power», appena pubblicato. Cosa è successo nel decennio «tra un libro e l’altro»?

Questo decennio è stato… davvero ricco di avvenimenti. Il PIL della Cina è passato da sei trilioni di dollari USA a quattordici, quasi quindici trilioni di dollari. La Cina è così diventata un attore di primo piano nell’economia e nella politica mondiali. I social media hanno acquisito un’enorme importanza, sia in termini di valore come piattaforme mediatiche, sia per quanto riguarda il patrimonio dei proprietari e la loro influenza politica. Abbiamo assistito all’uscita del Regno Unito dall’Unione Europea. Abbiamo vissuto una crisi finanziaria, e la disuguaglianza sociale è diventata sempre più un problema nei paesi industrializzati, trasformandosi così in un tema politico di primo piano. Donald Trump è entrato in scena ed è diventato presidente. Putin è entrato in guerra più volte, in Siria e in Ucraina, e lo scorso anno nel Sud-Est asiatico. Quell’uomo è stato praticamente in guerra per tutto il decennio…

Questi grandi eventi hanno forse distolto la nostra attenzione da sviluppi più sottili?

Sì. Perché mentre accadeva tutto questo, è successo anche qualcos’altro, non meno importante – ma comunque passato quasi inosservato: in molti luoghi la democrazia ha cominciato a vacillare. Le cifre sono piuttosto sconvolgenti. Date un’occhiata al mondo nel 2011: all’epoca il 49 per cento della popolazione mondiale viveva in regimi autocratici; nel 2021 era già il 70 per cento dell’umanità. Delle 195 nazioni che esistono oggi nel mondo, solo 34 sono democrazie liberali. Mentre «The End Of Power» si concentra su uno spostamento del potere dalle «megapotenze» alle «micropotenze» nel primo decennio del nuovo millennio, ciò che ho appena descritto è il tema centrale di «The Revenge Of Power» – e del secondo decennio del nuovo millennio, di cui abbiamo appena parlato. Per tornare quindi a ciò che «è successo tra un libro e l’altro»: è iniziata l’era dei «leader delle tre P», ovvero degli autocrati che puntano sul populismo, sulla post-verità e sulla polarizzazione.

Da un lato, quindi, abbiamo assistito al declino di diverse grandi potenze politiche o sociali – ma i frammenti del loro potere non sono finiti solo nelle mani di attori minori, bensì sono stati in parte accaparrati anche da autocrati e dittatori in tutto il mondo per consolidare il proprio dominio. Tutto in una volta e con influenze reciproche?

La sua domanda si basa su una riflessione molto acuta, a cui giungono solo poche persone. Quando i giornalisti mi interpellano sui miei libri, di solito vogliono sapere cosa sia «più importante»: assisteremo a una maggiore concentrazione del potere nelle mani degli autocrati o a una sua maggiore frammentazione tra attori piccoli e agili? Ciò che lei sottintende con la sua domanda, e ciò che io credo, è che entrambe le cose avvengano contemporaneamente! Sì, è del tutto possibile che le forze che hanno portato alla frammentazione delle grandi potenze – la mobilità, un cambiamento di mentalità e la massa di persone in competizione per le risorse – coesistano parallelamente al populismo, alla post-verità e alla polarizzazione. E tutte le componenti di questo sistema complesso interferiscono tra loro.

All’inizio degli anni «90, lo storico Francis Fukuyama divenne molto famoso grazie alla sua teoria della »fine della storia». La cortina di ferro era caduta e Fukuyama riteneva che, nel medio termine, avremmo entrando in un’era di liberalismo politico ed economico a livello globale. Anche lei ci credeva all’epoca?

Ho conosciuto Frank Fukuyama nel 1990 e da allora siamo buoni amici. Credo che sia stato frainteso e che le sue affermazioni siano state in parte distorte. Ciò non significa però che lui stesso non riconosca di non aver tenuto conto di alcuni fattori importanti nelle sue analisi. Nel complesso, continuo a ritenere che i sogni e gli ideali liberali finiranno per prevalere o che, quantomeno, le persone continueranno a perseguire tali obiettivi.

Molte persone sono addirittura disposte a sacrificare la propria vita per questo – come ci sta dimostrando proprio ora l’Ucraina. Noi europei lo avevamo quasi dimenticato.

E questa è una delle grandi lezioni che si possono trarre da questo conflitto: le forze del – e vorrei usare questo termine in modo del tutto neutro – nazionalismo, del patriottismo; le forze che si sprigionano nella difesa della patria, del proprio popolo, della propria famiglia, sono incredibilmente forti; fino alla disponibilità a morire per esse. L’idea che le persone hanno della propria nazione può naturalmente assumere molteplici significati: dalla speranza in un futuro libero e liberale alla volontà di supremazia e dominio sui paesi vicini «minori». In ogni caso, non si deve mai sottovalutare il nazionalismo: gli Stati Uniti, a mio avviso uno dei paesi più nazionalisti al mondo, hanno perso delle guerre proprio per questo motivo, ad esempio in Vietnam. L’obiettivo era combattere l’idea astratta del comunismo nella sua manifestazione concreta. Ai vietnamiti, però, non importava: hanno semplicemente difeso la loro patria, proprio come hanno fatto le popolazioni in Iraq o in Afghanistan. Gli Stati Uniti, per quanto riguarda la loro identità e il loro ruolo nel mondo, hanno sempre avuto un atteggiamento molto nazionalista; tuttavia, troppo spesso non hanno compreso che altri paesi possono essere altrettanto o addirittura più nazionalisti.

È iniziata l'era degli autocrati che puntano sul populismo, sulla post-verità e sulla polarizzazione.

Questo ci riporta alla guerra tra l’Ucraina e una Russia nazionalista, che pone un’enorme enfasi sulla propria identità e che, nel farlo, ha sottovalutato la concezione che gli ucraini hanno della propria identità nazionale. Mi chiedo come finirà questo conflitto – e, soprattutto, quale ordine mondiale potrebbe emergere in seguito.

Mi sentirei di azzardare alcune semplici previsioni. Intendo dire, ad esempio, che si può prevedere che nei prossimi anni la situazione economica della Russia peggiorerà, anche se venisse firmato un trattato di pace o un accordo di cessate il fuoco e le sanzioni venissero revocate. La Russia attraverserà un periodo di difficoltà economiche, sarà un Paese più povero e i russi saranno più poveri. Alcuni di loro cercheranno di scendere in piazza per protestare e saranno brutalmente repressi. Questo è un aspetto. In secondo luogo, è facile prevedere che non tutti i 44 milioni di ucraini diventeranno cittadini russi. Putin potrà forse occupare parti del Donbas e dell’Ucraina meridionale, ma la grande maggioranza del Paese rimarrà sotto il controllo del governo democraticamente eletto. In terzo luogo, sappiamo che un miracolo è già avvenuto: l’Europa ha scoperto che, unita, può essere una superpotenza! Ma se l’unità è la via da seguire, allora gli europei devono assolutamente preservarla; devono collaborare con meno burocrazia e porre fine ad alcune delle degenerazioni dannose che si vedono nella macchina politica di Bruxelles. Gli europei devono essere coraggiosi e difendere i propri principi. Permettetemi di sottolinearlo ancora una volta: l’Europa è una superpotenza in misura ben maggiore di quanto la gente – e i politici – lì avrebbero mai immaginato. E questa consapevolezza la dobbiamo proprio a Vladimir Putin.

Quale sarà il ruolo della Svizzera nell’ordine mondiale che si sta delineando? Facciamo parte dell’Europa e abbiamo aderito alle sanzioni contro la Russia, ma operiamo al di fuori dell’Unione europea e della NATO. Saremo in grado di preservare la nostra neutralità?

Da secoli non vedevamo la Svizzera agire in modo così esplicitamente contrario al principio della sua neutralità come negli ultimi mesi. Ed è un bene! Perché, onestamente, oggi non ci si può più permettere la neutralità. Anche se ora state facendo qualcosa che vi può sembrare rischioso, ricordate: non fare nulla non significa che non stiate correndo alcun rischio! A volte l’inazione è addirittura la cosa più pericolosa che si possa fare. Quando si è intrappolati in una sorta di sclerosi strategica, quando si è politicamente e moralmente paralizzati, quando si fa sempre e solo ciò che si è sempre fatto – allora questo può rivelarsi fatale.

Che consiglio darebbe ai decisori del mondo economico che stanno cercando di guidare le loro aziende in questi tempi incerti?

In primo luogo – e forse mi ripeto – è molto importante rendersi conto che la neutralità può essere rischiosa; non fare nulla può essere rischioso. In secondo luogo, in un mondo caratterizzato da una forte concorrenza, è ovviamente necessario concentrarsi sui propri temi principali e sul proprio orientamento imprenditoriale di fondo se si vuole avere successo. Ma questo a volte porta a una visione ristretta, che compromette la visione d’insieme. La situazione attuale dimostra che per gli amministratori delegati e i decisori politici è particolarmente importante affinare lo sguardo verso la periferia: fate attenzione a non concentrarvi solo su ciò che sapete fare meglio per essere competitivi. In questo modo potrete scoprire modi non convenzionali di pensare e agire. In terzo luogo, dobbiamo renderci conto che i piani aziendali, i modelli di business, le istituzioni e le ideologie che ritenevamo permanenti si sono rivelati effimeri. Allo stesso tempo, cose che consideravamo temporanee – come il lavoro da casa durante la pandemia – si stanno rivelando durature.

È positivo il modo in cui agisce la Svizzera. Oggi non ci si può più permettere la neutralità assoluta.

… cosa che in questo esempio sembra decisamente positiva …

Questo può sembrare meno problematico, sì, ma se lo si trasferisce sul piano politico, si capisce con cosa abbiamo a che fare: avevamo, ad esempio, l’impressione che gli Stati Uniti d’America disponessero di una democrazia duratura, forte e consolidata. Ora invece ogni giorno sui giornali, nei dibattiti, in televisione si discute del fatto che un giorno gli Stati Uniti potrebbero trovarsi di fronte a una guerra civile; che il Paese è profondamente diviso. La democrazia non è più «scontata», è in grave pericolo! Tornando alla sua domanda: se dirige un’organizzazione, deve essere molto cauto; molto preciso nel definire cosa è temporaneo e cosa è permanente. Allora vi renderete conto anche che non potete più permettervi di ignorare i gruppi di interesse «non tradizionali»: l’idea di lavorare solo per i vostri azionisti, i vostri clienti e i vostri collaboratori è ormai superata. Entrano in gioco altri fattori che influenzeranno la vostra strategia e le vostre azioni.

Sono un realista. Non sono né pessimista né ottimista quando si tratta del futuro del mondo.

Una domanda piuttosto personale: dopo tutto quello che ha vissuto nella sua carriera, vede il mondo da un punto di vista ottimista o pessimista?

Sono un realista. Non sono né pessimista né ottimista. Ciò significa quanto segue: da un lato, potrei elencarvi tutta una serie di cose meravigliose che sono accadute e che dovrebbero infonderci ottimismo. Abbiamo sviluppato in un batter d’occhio i vaccini contro la pandemia di Covid, nonostante la maggior parte degli esperti ci avesse detto che ci sarebbero voluti anni. Ci è voluto invece solo un anno, anzi, anche un po’ meno. Un miracolo della scienza. Nell’elenco delle cose che dovremmo apprezzare figurano anche i risultati ottenuti nel campo dell’ingegneria genetica o i progressi in materia di intelligenza artificiale. E c’è di più: chi avrebbe mai previsto che l’Europa sarebbe diventata così unita, così importante dal punto di vista geopolitico? Che si sarebbe impegnata in modo così deciso nella difesa della democrazia, della dignità e della libertà?

Dobbiamo liberare la verità dalle grinfie di coloro che l'hanno presa in ostaggio.

E cosa c'è nella lista meno allegra?

Ebbene, il problema più grave che abbiamo, a mio avviso, è l’incapacità della comunità internazionale di cooperare in modo efficace. Mentre il numero e l’intensità dei problemi che nessun paese può risolvere da solo aumentano, l’idea di «agire da soli» è in forte ascesa. Paradossale, vero? Eppure questa è in effetti la minaccia più grave per la vita sul nostro pianeta.

Il realismo significa quindi trovare un equilibrio tra gli aspetti positivi e quelli negativi?

Ma c’è di più: si tratta di essere consapevoli di questi aspetti e, partendo da questa consapevolezza, di cercare di impegnarsi a favore di sviluppi positivi – e questo con tutte le proprie forze.

La guerra in Ucraina è il tentativo di un dittatore ormai indebolito di mantenere il proprio potere.

Quello che dice mi ricorda un discorso di Ronald Reagan del 1964. Allora disse al popolo americano: «Voi ed io abbiamo un appuntamento con il destino». È una frase molto suggestiva; tuttavia non posso fare a meno di chiedermi quali forze, quali poteri alla fine prevarranno…

A questo punto potrebbe essere interessante trarre una conclusione da quanto ho appena detto sui vaccini: i miracoli del nostro tempo sono opera della scienza. I populisti, i demagoghi, i protezionisti, gli xenofobi – non ci danno assolutamente nulla, non apportano alcun contributo sostanziale! Speriamo che questa consapevolezza possa affermarsi – come messaggio di quanto sia importante puntare sul pensiero critico e sui fatti. Abbiamo bisogno nientemeno che di una rinascita della verità, che rischia di perdersi nel discorso populista. Dobbiamo far sì che il prezzo della menzogna per i leader politici ed economici sia così alto da rendere per loro mai più conveniente dire il falso. Chi viene sorpreso a mentire deve rendere conto delle proprie azioni! Boris Johnson ha mentito durante la campagna per la Brexit, ma è ancora in carica. Putin ha mentito quando ha detto che non avrebbe invaso l’Ucraina. Donald Trump ha mentito riguardo alla sua sconfitta alle elezioni del 2020. Ci sono personaggi potenti che mentono continuamente… e non succede nulla. Per noi, per l’umanità, è indispensabile liberare la verità dalle grinfie di coloro che l’hanno presa in ostaggio.

Il dott. Moíses Naím è un giornalista e scrittore venezuelano. È stato ministro del Commercio e dell’Industria del Venezuela e, dal 1992 al 1994, direttore esecutivo della Banca Mondiale. Naím è Distinguished Fellow del Carnegie Endowment for International Peace. Nel 2013 la rivista britannica «Prospect» lo ha definito «uno dei pensatori più importanti al mondo»; negli anni 2014 e 2015, Naím è stato inserito dal Gottlieb Duttweiler Institut (GDI) tra i «100 pensatori globali più influenti». Naím è stato per 14 anni (1996–2010) caporedattore della rivista «Foreign Policy» e oggi conduce un proprio programma televisivo trasmesso in tutta l’America Latina.

Le microimprese e le piccole imprese costituiscono una maggioranza schiacciante nel mondo economico. Solo in Svizzera la loro quota, rispetto al numero totale di imprese, è pari a ben il 99% (secondo bfs.admin.ch), in Germania al 96,8% (destatis.de) e in Austria il 98% (bmdw.gv.at). Ma non è solo la quantità, bensì la diversità e la forza innovativa a rendere questo movimento così interessante. La loro offerta spazia dai detergenti multiuso sostenibili, alle creme spalmabili alla frutta in tubetto o alle zuppe istantanee vegane, fino al commercio di recupero alimentare o alle micro-aziende agricole sostenibili. Le idee prendono spunto dalle sfide sociali e sono adattate in modo attuale alle reali esigenze dei clienti. Spesso ricombinano elementi già esistenti o ottimizzano ciò che c’è, trasferendone i benefici nel mondo sostenibile o digitale.

Dalla “tiny house” alla “tiny start-up”

Le «Tiny Houses» sono le pioniere del movimento Tiny. L’idea di vivere in modo autonomo e autosufficiente in uno spazio ridotto, secondo le proprie idee, proviene dagli Stati Uniti. Nel frattempo si è evoluta e diffusa in tutto il mondo. Le offerte oggi, in linea con i principi dell’economia circolare, spaziano dai container marittimi usati e reimmessi nel ciclo di utilizzo, alle «Tiny House» su misura, efficienti dal punto di vista energetico e dal design minimalista. Gli stessi fornitori sono microimprese o piccole imprese. Il duo di fondatori di «TechTinyHouse», con sede a Stoccarda, lavora ad esempio con un solo dipendente. Tutto ciò che va oltre lo sviluppo, la costruzione e la progettazione delle microcase high-tech, come le strutture in metallo e legno, l’involucro edilizio e gli impianti, viene affidato a partner complementari, che nella maggior parte dei casi sono microimprese. Il risultato sono abitazioni private, mini-uffici, ostelli o saloni di parrucchiere, come la «Tiny Hairhouse» nel cantone di Zugo.

Le piccole start-up si adattano

L’imprenditoria su piccola scala è realizzabile nelle situazioni di vita più disparate. Ad esempio, parallelamente agli studi. Il sistema di franchising berlinese «Fitbox» punta proprio su questo e si rivolge direttamente agli studenti. Anche i fondatori della start-up svizzera «Glühweinwerk« sono studenti: »Viviamo l’imprenditoria »in prima persona« e possiamo dimostrare la nostra capacità innovativa. Naturalmente, oltre agli studi, la nostra start-up è anche una fonte di reddito». Per altri è un modello ottimale per conciliare famiglia e lavoro, come per i fondatori di «Stadtlandkind», che stanno riscuotendo successo con il loro concept store online svizzero: «Come genitori di tre figli, la libertà di gestire il proprio tempo vale più di uno stipendio da capogiro. Siamo flessibili e possiamo lavorare da qualsiasi parte del mondo», affermano Roberta e Tobias Zingg.

Anche una fase successiva della vita, ad esempio dopo il pensionamento, può rappresentare un buon momento per iniziare. È così che Elke Jensen ha inventato il suo «CityCaddy», che è al tempo stesso una borsa della spesa, un trolley e un moderno ausilio per la deambulazione. A Amburgo, la 71enne ha fondato la sua «CityCaddy UG» proprio per questo. Le è stato negato un sostegno finanziario da parte della banca, ma grazie a un prestito tramite Family & Friends è riuscita a realizzare la sua idea imprenditoriale al passo con i tempi. La percentuale di fondatori e fondatrici anziani è in aumento, anche perché desiderano finalmente realizzare ciò che è rimasto a lungo in sospeso.

Start-up a basso impatto

Le piccole imprese possono fare grandi cose: lo dimostra la Arbofino AG di Männedorf. L’azienda a conduzione familiare è stata fondata nel 2014 dall’ecopreneur Dominic Ziegler. Arbofino offre investimenti d’impatto attraverso la piantumazione di alberi di teak in Ecuador e il contemporaneo rimboschimento di foreste naturali. Ad oggi, con 52 collaboratori locali, sono già stati piantati circa 30«000 alberi e sono stati istituiti oltre 124 ettari di riserva naturale. Restiamo in tema di serbatoi di CO₂, più precisamente il bambù. In Cina, ogni anno se ne ricavano circa 80 milioni di bacchette, che vengono trasportate in aereo per circa 9.000 km fino a noi, per poi finire nella spazzatura dopo un solo utilizzo. Nel 2016 questo ha portato i fondatori della start-up canadese a impatto ambientale »Chop Value» a sviluppare un’idea interessante. La start-up, oggi certificata B, li raccoglie nei ristoranti, li pulisce, li disinfetta e li sminuzza, per poi trasformare la massa di legno, attraverso un processo meccanico ecocompatibile, in piastrelle di legno che vengono ulteriormente lavorate per realizzare articoli sostenibili per la casa. Finora la start-up ha riciclato oltre 55 milioni di bacchette, producendo 32 milioni di piastrelle di legno e risparmiando così 76'764.54 kg di CO₂. Chop Value si sta espandendo tramite franchising in Asia, Canada, Messico ed Europa, dove le partner in franchising realizzano microfabbriche per i processi produttivi.

Sintesi

Le piccole start-up sono tanto diverse tra loro quanto lo è il mercato nel suo complesso. Si distinguono per le motivazioni alla base della loro fondazione, gli obiettivi, i modelli di business, nonché per la gestione aziendale e il successo ottenuto. Costituiscono un enorme laboratorio di sperimentazione che mette rapidamente alla prova le nuove tendenze e ne verifica la compatibilità con il mercato. Sono preziose promotrici di innovazione per uno sviluppo sostenibile e indispensabili per la nostra economia.

• Microimprese: fino a tre dipendenti
• Microimprese: fino a nove dipendenti e un fatturato inferiore a 2 milioni di euro all'anno
• Piccole imprese: fino a 49 dipendenti e fatturato inferiore a 10 milioni di euro all'anno

* Prof.ssa Veronika Bellone Opera nel settore del franchising dal 1986. Nel 1991 ha fondato la propria società di consulenza in materia di franchising. È docente presso la FHNW, nel dipartimento di Marketing e Imprenditorialità, nonché presso l’Università di Lucerna, dove tiene un corso sul franchising nell’ambito del CAS in Marketing dei servizi.

Quando si deve decidere se adottare una strategia «push» o «pull», una domanda è fondamentale: il mio obiettivo è suscitare un’esigenza nel cliente? Oppure il cliente ha già un’esigenza e sta cercando il prodotto giusto per soddisfarla? In sintesi, il marketing «push» si basa su misure attive volte a spingere la clientela all’acquisto di un prodotto. Esempi classici sono l’invio di volantini o cataloghi, le promozioni con sconti, le telefonate pubblicitarie e gli spot televisivi. Nella strategia «pull», l’azienda mira a suscitare un’esigenza nei clienti attraverso informazioni mirate e regolari. L’obiettivo è attirare i potenziali clienti nel proprio universo e generare una «richiesta spontanea», grazie alla quale il cliente richieda il prodotto di propria iniziativa. Tra le misure classiche di tipo «pull» rientrano tutti i metodi che rafforzano il branding: ad esempio il content marketing, i white paper o la sponsorizzazione.

Push o Pull?

La domanda rimane: quale strategia dovrebbe adottare un’azienda e quando? Anche nel 2022 la risposta non è affatto semplice e dipende dagli obiettivi a breve e lungo termine, dalla nicchia di mercato e da numerosi altri fattori. A ciò si aggiunge il fatto che il mondo del marketing online sta cambiando rapidamente. Nuove leggi e normative, nuovi algoritmi e condizioni d’uso sui canali social, nonché la spinta alla digitalizzazione causata dalla pandemia di Covid-19, richiedono un costante ricalcolo delle strategie. Alcuni principi fondamentali, tuttavia, rimangono validi. Il marketing «push» richiede un investimento in pubblicità e può essere percepito come aggressivo. Se l’obiettivo è affermarsi sul mercato, lanciare nuovi prodotti o generare vendite rapide, le misure «push» rappresentano comunque la scelta più promettente. Un esempio: un’azienda tecnologica ha sviluppato un nuovo pannello solare che anche gli inquilini di appartamenti in affitto possono installare facilmente sul proprio balcone. Tuttavia, a un inquilino difficilmente verrebbe spontaneo cercare pannelli solari da balcone – probabilmente non sa nemmeno che esistano. In questo caso, quindi, per l’azienda vale la pena investire in misure «push»: può distribuire volantini nelle cassette postali dei condomini, realizzare spot televisivi o pubblicare annunci mirati online.

Dalla pubblicità ai contenuti

Quando i clienti sono già attivamente alla ricerca di prodotti e servizi, invece, le misure “pull” sono indispensabili. Prima di acquistare un nuovo laptop, ad esempio, la maggior parte dei clienti effettua innanzitutto ricerche approfondite su Internet, confrontando le caratteristiche dei prodotti, le recensioni e le classifiche. È quindi fondamentale per il fornitore che la cliente possa accedere facilmente alle informazioni rilevanti. Un sito web deve quindi essere non solo accattivante, ma anche informativo. L’ottimizzazione per i motori di ricerca (SEO), le recensioni positive dei clienti esistenti e la presenza sui social media sono ulteriori misure dirette per motivare i clienti all’acquisto. L’obiettivo di una strategia «pull» è solitamente più ampio rispetto al semplice supporto offerto alle clienti nella loro ricerca attiva. Si tratta di affermare il marchio a lungo termine, consolidare la fedeltà dei clienti, aumentare il traffico o affermarsi come esperta in una nicchia. Come raggiungerlo? Con contenuti di qualità – ovvero il content marketing. Un concetto promettente: invece di un’eccessiva pubblicità, sono i contenuti di alta qualità e i post creativi sui social media ad attirare le consumatrici sul sito web. Talkwalker, ad esempio, un fornitore di strumenti per i social media, gestisce un blog di successo rivolto al proprio pubblico di riferimento. Grazie a un mix informativo di tutorial, tendenze, esempi e best practice incentrati su approfondimenti sui consumatori, monitoraggio del marchio e strategie di marketing, l’azienda si è affermata come una risorsa preziosa per tutti coloro che si occupano di social media marketing.

Quando i contenuti diventano un fenomeno di culto…

Il content marketing, però, non deve necessariamente presentarsi in modo serio. Un esempio divertente è la campagna virale su YouTube «Will it Blend?» di BlendTec, un produttore statunitense di frullatori da cucina di fascia alta, in cui oggetti insoliti, dall’iPhone all’accendino, venivano frullati nei frullatori. I video godono ancora oggi di uno status di culto e, al contempo, dimostrano che il frullatore del marchio è effettivamente in grado di affrontare quasi tutte le sfide. Le storie di successo delle strategie di content marketing sono numerose. Di conseguenza, vengono investiti sempre più fondi nella creazione di contenuti: secondo lo studio di base del Content Marketing Forum, gli investimenti nel content marketing nell’area DACH sono aumentati del 111 per cento dal 2010 al 2020. Tuttavia, si levano sempre più voci di allarme che annunciano la fine dell’era d’oro del content marketing – e questo mette in luce anche uno dei grandi svantaggi di una strategia puramente «pull».

… oppure va a fondo

Il problema dei contenuti di qualità: distinguersi sta diventando sempre più difficile. Presenza sui social media, un sito web chiaro, video esplicativi e un blog informativo: in molti settori sono ormai la norma. Ma anche i contenuti di alta qualità, realizzati con grande impegno, non portano necessariamente a un numero elevato di visite e vendite. Il problema: quando si produce più contenuto di quanto le persone riescano a consumare, esso perde valore e la sua portata diminuisce. Questo fenomeno, denominato «Content Shock», era stato previsto già nel 2014 dall’esperto di marketing statunitense Mark Schaefer ed è oggi una realtà.

Quando i clienti sono già alla ricerca attiva di prodotti e servizi, le misure di tipo “pull” sono indispensabili.

Come si fa quindi a distinguersi dalla massa online? Una possibilità è investire maggiori risorse nella creazione dei contenuti – oppure pagare Google e Instagram affinché ne aumentino la visibilità. In questo ambito, i confini tra marketing push e pull diventano sempre più sfumati: pur pagando affinché i potenziali clienti vedano i miei contenuti, agli occhi del cliente sembra che questi li abbia trovati per caso su Instagram. Una seconda possibilità è il ritorno alle misure «push». Le newsletter, un tempo date per morte, hanno ad esempio vissuto una rinascita, mentre la ricerca a pagamento e la pubblicità personalizzata consentono un targeting mirato e tassi di conversione più elevati.

Conclusione

Come spesso accade, non esiste una soluzione «universale». Il target di riferimento, il budget, il settore, l’offerta e l’obiettivo di marketing sono tutti fattori che devono essere presi in considerazione nella scelta della strategia di marketing più adeguata. Puntare tutto su un’unica strategia, tuttavia, nella maggior parte dei casi non è la soluzione giusta. È fondamentale integrare in modo fluido e nella giusta misura diversi canali, sia «push» che «pull», creando così un percorso del cliente che porti, alla fine, a una relazione duratura con il cliente.

«Il mio appello è chiaro: più impegno!»

Il prof. Thomas Helbling è docente di marketing B2B presso la FHNW.

Quindi c'è una nuova corsa all'attenzione?

Esatto. Per distinguersi, non basta più limitarsi a produrre contenuti di qualità: oggi lo fanno tutti. Bisogna essere più chiassosi e appariscenti. Un bell’esempio è la pubblicità in 3D che Nike ha recentemente lanciato a Tokyo. Anche sui social media si registra una crescita della pubblicità push. YouTube, ad esempio, oggi inserisce almeno uno spot pubblicitario prima di ogni video.

… che però, come consumatore, tende piuttosto a infastidire.

Certo, le iniziative di marketing push sono spesso dirompenti, e questo può risultare sgradevole. Allo stesso tempo, l’esperienza mi dimostra che una semplice telefonata, proprio nel settore B2B, rimane ancora oggi uno strumento imbattibile per la generazione di lead. L’importante è fare prima i compiti: la mia soluzione può davvero aiutare l’azienda? Mi sto rivolgendo alla persona giusta? In questo modo, idealmente, può nascere una conversazione improntata al rispetto e al vantaggio reciproco – e magari una relazione a lungo termine con il cliente.

Qual è l'equilibrio ideale tra push e pull?

Naturalmente anche il “pull” è importante. Proprio la fidelizzazione a lungo termine dei clienti si ottiene con un buon prodotto e un marchio forte. Tuttavia, oggi molte aziende si attestano al 90% di “pull” e al 10% di “push”: questo non è certamente l’equilibrio ideale. Non esiste una percentuale ideale, ma il mio appello è chiaro: più “push”!

Questo articolo è apparso per la prima volta nel m&k edizione cartacea 5/2022.

Chi entra nel flagship store Lego sulla 5th Avenue di New York esce con qualcosa di più di qualche mattoncino colorato. Vale a dire con qualcosa che non entra in nessuna borsa della spesa: un'esperienza d'acquisto che combina i vantaggi di un negozio fisico con quelli delle tecnologie digitali in modo così innovativo che i clienti vengono catapultati per un breve periodo in un altro mondo: un mondo di marca fatto di mattoncini Lego. Che si tratti di display interattivi che imitano ogni movimento e persino le espressioni facciali dei visitatori, di minifigure personalizzate tramite uno schermo e stampate davanti agli occhi del cliente, di un set Lego composto da 4.000 mattoncini con le sembianze del cliente stesso o di un mondo interattivo in cui gli edifici del cliente prendono vita: Le tecnologie digitali assicurano una customer experience che non solo stupisce i giovani clienti. Il negozio è ormai considerato una vera e propria attrazione turistica ("SO COOL", secondo Trip Advisor) - ma ciò che viene offerto ai visitatori sta diventando sempre più la norma.

Anche in Svizzera le tecnologie digitali si stanno diffondendo nel commercio al dettaglio, che sta diventando sempre più interconnesso. Pannelli DOOH, consulenti di vendita digitali, spogliatoi intelligenti, trasmettitori Bluetooth che sanno dove si trovano i clienti, configuratori di prodotti, opzioni di pagamento senza contanti, app per acquisti e brochure, vetrine digitali e accesso all'assortimento online in negozio: i confini tra shopping analogico e digitale si fanno sempre più labili e le opportunità che questo offre a rivenditori e consumatori sono sempre più varie.

Esperienza mondiale con elementi digitali

E questo è importante, perché "i marchi oggi vogliono e devono essere sempre più vicini ai loro clienti", afferma Damian Schärli. Secondo il CEO di JLS Digital, azienda specializzata in digital signage, i marchi possono raggiungere questo obiettivo soprattutto utilizzando la tecnologia per creare un ponte tra il mondo analogico e quello digitale. Un esempio di come funziona è quello dei grandi magazzini Loeb di Berna, che esistono dal 1881. JLS Digital ha realizzato quasi 100 soluzioni di comunicazione e interazione digitale per il negozio tradizionale, per migliorare l'esperienza del cliente e rafforzare la sua immagine esterna in numerosi punti di contatto. Ad esempio, i clienti possono richiedere una consulenza o ordinare prodotti semplicemente premendo un pulsante, le vetrine cambiano a seconda dell'ora del giorno e la quantità di merce in vendita è notevolmente ridotta. I visitatori possono infatti sfogliare l'intera gamma di marchi su uno schermo digitale e ordinare direttamente, anche gli articoli non disponibili in loco.

Valore aggiunto per tutte le parti coinvolte: "I consumatori possono vivere un'esperienza su misura per le loro esigenze, mentre i rivenditori hanno un'ampia gamma di opzioni", spiega Damian Schärli. "Oltre alla classica riduzione dello spazio a terra grazie all'aumento degli elementi digitali, è possibile aumentare la profondità dell'assortimento e migliorare la disponibilità dei prodotti. Per i marchi, ciò significa che lo spazio esistente può essere utilizzato in modo diverso. L'attenzione si concentra su un mondo di esperienze con elementi digitali piuttosto che sulla diversità dei prodotti".

Cambiamento d'epoca

L'"E-Commerce Report Switzerland 2021" lo definisce un "cambiamento epocale". Secondo lo studio (commerce-report.ch) condotto dal fornitore di servizi di pagamento Datatrans e dall'Università di Scienze Applicate e Arti della Svizzera Nord-occidentale (FHNW), i confini tra vendita al dettaglio in negozio e online non hanno più senso. "I clienti di oggi vogliono fare acquisti in negozio e online, anche in combinazione, in modo spontaneo e con la massima flessibilità", spiega l'autore dello studio, il Prof. Ralf Wölfle della FHNW. Secondo l'esperto, la pandemia di coronavirus ha per così dire "resettato" le abitudini di acquisto. "I consumatori sono stati costretti a familiarizzare con la gamma di offerte online e i servizi di accompagnamento durante il primo blocco, ma ora non vogliono più farne a meno", afferma Wölfle.

Per i rivenditori, questo significa ripensare per non perdere la nave. "I rivenditori devono vedere i loro negozi come un punto di contatto nel mondo delle forniture in rete", afferma il professore, ma siamo ancora all'inizio. "Nel mondo in rete delle forniture, tutte le informazioni e i processi sono mappati digitalmente e sono disponibili in vari punti per diversi gruppi di stakeholder in qualsiasi momento, in linea con i requisiti" - ma questa, aggiunge l'esperto, è attualmente una visione.

"I confini si stanno fondendo e le opportunità che questo offre ai rivenditori e ai consumatori sono sempre più diversificate".

Almeno per ora. Ai rivenditori e ai fornitori di servizi non mancano le idee su come migliorare ulteriormente l'esperienza di acquisto dei consumatori. I clienti apprezzano ancora gli acquisti locali, ma devono essere in grado di competere con la comodità offerta dall'e-commerce. "La pandemia ci ha dimostrato una cosa", afferma Damian Schärli. "Anche se la vendita al dettaglio online è cresciuta molto, è chiaro che i clienti sono ora felici di recarsi di nuovo al POS (point of sale). Allo stesso tempo, lo sviluppo tecnologico avanza rapidamente e il mercato deve adattarsi a questo". In futuro, secondo le sue stime, l'esperienza di acquisto sarà "un ambiente altamente digitalizzato che creerà un'esperienza di acquisto ancora più incentrata sul cliente, in particolare con l'automazione, i dati e le analisi".

Networking lungo il percorso del cliente

E questo non avviene solo in negozio o nello shop online, ma lungo l'intero percorso del cliente, anche quando questi sta pianificando il menu del fine settimana comodamente seduto sul divano, scorrendo le ricette sul proprio smartphone. Chi cerca una ricetta di pasta nell'app Bring! e gli viene mostrato un nuovo tipo di pasta, ad esempio, può aggiungerlo direttamente alla lista della spesa e controllare l'app Profital per vedere dove può trovare la pasta al prezzo migliore. Marco Cerqui, CEO di Bring! Labs, l'azienda che ha realizzato le app Bring! e Profital, la definisce "l'incontro perfetto tra domanda e offerta". (vedi intervista sotto)e questo abbinamento è vantaggioso per tutte le parti. Se poi il cliente vede il sugo giusto per la pasta su uno schermo digitale del POS mentre fa la spesa nel fine settimana o riceve un messaggio push sul cellulare nel negozio mentre si trova davanti allo scaffale dei vini, l'esperienza di acquisto ibrida è perfetta. Senza dover andare a New York.

RICHIESTO

"L'incontro perfetto tra domanda e offerta

m&k: Lo shopping sta diventando sempre più connesso in rete. Quali opportunità offre ai marchi, ai rivenditori e ai consumatori?

Marco Cerqui: La digitalizzazione degli acquisti e della vita quotidiana in generale consente ai consumatori di sperimentare servizi in modo sempre più individuale e personalizzato. Vengono mostrate loro informazioni personalizzate in base alle loro esigenze e rilevanti per loro in quel momento. Per i marchi e i rivenditori, ciò significa che possono rivolgersi ai loro clienti in modo molto mirato. Il risultato è l'incontro perfetto tra domanda e offerta.

Bring! è l'app per lo shopping più utilizzata in Europa e Profital è leader di mercato in Svizzera: qual è il segreto?

La nostra visione è quella di fornire ai consumatori i migliori compagni di shopping per semplificare e migliorare i loro acquisti quotidiani. Vogliamo supportarli in tutti gli aspetti dello shopping, dall'ispirazione alla pianificazione fino all'acquisto. Una cosa è particolarmente importante per noi: mettiamo sempre al centro le esigenze dei nostri utenti e rispettiamo il contesto in cui si trovano.

Perché i consumatori sono così aperti alla pubblicità in un formato come Bring! e Profital?

Perché collochiamo la pubblicità nel contesto giusto e al momento giusto: proprio quando i consumatori pianificano e fanno acquisti. E: i formati pubblicitari nativi accompagnano i consumatori fino al punto vendita.

Le tecnologie digitali cambieranno il comportamento di acquisto nel lungo periodo?

Ne siamo convinti. Sotto la spinta delle tecnologie digitali e dei dati sottostanti, il nostro comportamento di acquisto continuerà a cambiare. Oggi, nuovi formati o servizi come il Quick Commerce, gli annunci shoppable o gli annunci nativi come i formati pubblicitari di Bring! e Profital definiscono il comportamento di acquisto quotidiano di molte persone.

m&k Lei è CFO del Gruppo Ringier dal 2012, quindi questo è il suo decimo anniversario. Come inizierebbe un discorso che farebbe in questo contesto?

Annabella Bassler: Inizierei dicendo che questi dieci anni sono lunghi, ma allo stesso tempo sono volati. In qualità di CFO del Gruppo Ringier - una moderna società svizzera di media, attiva in 18 Paesi dell'Europa dell'Est, dell'Asia e dell'Africa - ho potuto acquisire un'incredibile quantità di esperienze che mi hanno influenzato professionalmente e dalle quali sono cresciuto anche personalmente.

Che cosa significa per lei il denaro?

In qualità di CFO, responsabile di oltre 6.000 dipendenti in tutto il mondo, vi assumete molte responsabilità. Si occupa costantemente di questioni finanziarie, della sicurezza e della sostenibilità dell'azienda. Il denaro significa fiducia. Ecco perché per me è ed è sempre stato un grande piacere e un onore assumere questa responsabilità per una grande azienda familiare come Ringier.

In qualità di direttore finanziario, la maggior parte delle volte si esce dalla propria zona di comfort, e questo deve piacerle, non è vero?

Come leader, si viene messi alla prova in un modo completamente diverso. Amo le sfide e le ho sempre amate. Credo che le sfide siano il modo migliore per crescere, perché bisogna uscire dalla propria zona di comfort.

"In qualità di CFO, ci si assume molte responsabilità. Ci si occupa costantemente di questioni finanziarie, della sicurezza e della sostenibilità dell'azienda.

Se continuiamo l'esperimento di pensiero con il discorso dell'anniversario, come finirebbe?

Concludo il mio discorso per il decennale dicendo che dopo questi anni ho capito quanto siano importanti e preziosi i rapporti interpersonali nell'ambiente di lavoro. Mi sono reso conto di quanto sia importante la fiducia e l'apertura di base tra me e i miei collaboratori. E quanto sono grato di avere un team così grande e impegnato. Ogni volta mi impressiona vedere cosa si può ottenere quando si lavora insieme come una squadra verso un obiettivo. Dopo questi 10 anni, sono convinto che in squadra tutto sia possibile. Oltre ai processi, alle cifre, ai fatti e ai sistemi che il settore finanziario comporta, una cosa è fondamentale per me: "Le persone sono fondamentali". E questa sarà sempre la mia priorità assoluta.

Lei è stato a lungo responsabile delle attività rumene di Ringier. Al momento, questa regione è al centro dell'interesse internazionale, ma per il resto è un punto piuttosto oscuro per alcuni nella regione DACH. Qual è lo stato dell'industria dei media in questi Paesi?

L'Europa dell'Est è un'area estremamente stimolante dal punto di vista mediatico, con molti personaggi interessanti e personale di grande talento che si impegna per un giornalismo neutrale e di qualità.

Quanto lavoro di sviluppo ha fatto Ringier qui?

Ringier è attiva nell'Europa dell'Est dal 1989, molto prima di me. Rilevando l'anno scorso le quote del nostro partner di joint venture Axel Springer in Ungheria, Stati baltici, Slovacchia e Serbia, abbiamo confermato ancora una volta il nostro impegno a lungo termine. Vediamo un grande futuro per l'Europa orientale. Non vediamo l'ora di rimanere al passo con i tempi e di muoverci in questo mercato entusiasmante".

Come vive Ringier la situazione attuale?

Al momento, la situazione è ovviamente molto tesa. Siamo in stretto contatto con i nostri amministratori delegati e dipendenti locali e cerchiamo di sostenere loro e le loro famiglie ogni volta che è possibile. La loro sicurezza è la nostra massima priorità.

Come si relaziona il "mercato dell'Europa orientale" con l'altro importante "mercato africano"?

Le nostre attività in Africa sono molto diverse da quelle dell'Europa orientale o della Svizzera. Mentre in Europa ci affidiamo a prodotti stampati e a media digitali, in Africa siamo esclusivamente digitali. Si tratta di un mercato entusiasmante che porta con sé nuove sfide, che stiamo affrontando con coraggio e coraggio.

Chiunque sia responsabile delle finanze di Ringier deve anche assicurarsi che le strategie di diversificazione funzionino. Come fa il management a decidere quali iniziative aggiungere al portafoglio imprenditoriale, chi "portare a bordo" e chi no?

In sostanza, discutiamo le idee di investimento in modo molto aperto e ci prendiamo il tempo necessario per valutare se un'azienda si inserisce nella nostra strategia di media/mercati. L'obiettivo è sempre quello di costruire un ecosistema. Questa apertura rende stimolante ogni giornata di lavoro e ci fa anche ripensare a molte cose e guardarle da nuove prospettive. Ringier ha iniziato la trasformazione digitale nel 2007. E devo dire che oggi, a distanza di 15 anni, non possiamo ancora dire a che punto siamo - ma poiché ci definiamo paranoici, siamo anche cauti e diciamo che questo è stato solo l'inizio. Ma possiamo dire con orgoglio che abbiamo già investito due miliardi di franchi svizzeri in oltre 60 operazioni di M&A per la trasformazione di Ringier.

Le grandi aziende del settore dei media possono ancora vivere di solo giornalismo o ci saranno sempre ulteriori misure di razionalizzazione e riduzione dei costi, oltre che di diversificazione?

Siamo convinti che il giornalismo sarà anche un modello di business del futuro. La crisi di Corona, in particolare, ha dimostrato quanto siano importanti per i cittadini le offerte di media indipendenti, degni di fiducia e affidabili, con le loro informazioni e classificazioni. Tuttavia, anche il giornalismo deve svilupparsi ulteriormente e progredire per poter soddisfare ancora meglio le esigenze dei lettori. Una parola chiave importante è, ad esempio, data journalism.

"Dopo questi dieci anni, ne sono convinto: come squadra, tutto è possibile".

È per questo che Ringier investe nella formazione dei giornalisti?

Naturalmente. Lo stiamo chiarendo, tra l'altro, con il nuovo Ringier Media LAB. Il Ringier Media LAB rafforza la formazione e lo sviluppo dei dipendenti delle redazioni. Un importante motore di innovazione per i nostri marchi mediatici.

Ha la sensazione di lavorare in un ambito maschile?

Sì e no. Da un lato, in Svizzera ci sono pochissime donne CFO. Ad esempio, la "Handelszeitung" ha pubblicato un articolo nell'ottobre 2020 in cui si evidenzia che solo dieci dei 192 CFO delle società svizzere quotate in borsa sono donne. È ovviamente auspicabile e mi farebbe molto piacere se un numero sempre maggiore di donne assumesse posizioni dirigenziali anche nel settore finanziario. Ma la finanza non è stata a lungo una "cosa da uomini"! Ad esempio, nel nostro team finanziario di Ringier il rapporto tra i sessi è equilibrato.

Vorrebbe che un maggior numero di donne decollasse anche nei settori della finanza e del controlling?

Naturalmente. Mi piacerebbe vedere una proporzione equilibrata di donne e uomini in tutti i settori, compresi quelli finanziari e di controllo. Questo sarebbe il caso ideale, ovviamente. Un punto importante è l'abbattimento degli stereotipi di genere e la presa di coscienza dei pregiudizi inconsci che ognuno di noi porta dentro di sé. A volte ho l'impressione che, nonostante tutto, nella nostra società sia ancora radicata l'idea che gli uomini siano più adatti a temi come la finanza e il controlling. Il che, ovviamente, non è affatto vero.

"Quando devi uscire dalla tua zona di comfort, è allora che ti sviluppi di più".

Come si affronta questo divario di genere?

Mi preoccupa molto il fatto che né le donne né gli uomini si pongano dei limiti a causa del loro genere e non realizzino il loro pieno potenziale. L'uguaglianza di genere va ben oltre l'aspetto economico. Ci sono anche divari di genere in molti altri settori che devono essere affrontati. Che si tratti di affari, media, politica o società, questo tema dovrebbe essere una priorità ovunque. Secondo il motto "È tempo di rendere l'uguaglianza di genere una realtà!

Quali vantaggi vede nella promozione della diversità nelle aziende?

La diversità, non solo in termini di genere, è un grande vantaggio per un'azienda. Promuove l'innovazione e offre nuove opportunità di business. Gli studi dimostrano che donne e uomini sono più innovativi e intraprendenti insieme che separatamente. Una maggiore diversità apre le porte e aumenta il coinvolgimento e la motivazione dei dipendenti. Possiamo realizzare il potenziale di tutti i dipendenti solo se mettiamo da parte i pregiudizi e riconosciamo l'unicità di ogni persona. Una maggiore diversità non è vantaggiosa solo per l'efficienza di un'azienda, ma anche per la soddisfazione dei dipendenti in generale. Questo ha un effetto positivo sull'intera atmosfera lavorativa e quindi sulla cooperazione e sulla fiducia reciproca. Questo dà anche un grande impulso all'area finanziaria e di controllo.

"Purtroppo in Svizzera ci sono pochissime donne CFO".

Cosa si può fare?

Sono convinto che la diversità sia una questione di leadership. È essenziale darle la stessa importanza delle altre strategie aziendali. È importante prendere coscienza dei propri pregiudizi, stereotipi e strutture: "Si comincia sempre da se stessi. L'auto-riflessione è il primo passo verso il cambiamento. Solo se si conoscono le proprie abitudini, che sono per lo più inconsce, è possibile modificarle e superarle consapevolmente nel tempo. Una buona leadership si basa sempre più sull'inclusione. Ogni leader dovrebbe quindi impegnarsi su questo tema.

Nel 2019 avete lanciato l'iniziativa EqualVoice, che mira a rendere le donne più visibili nel reporting. Quanto è soddisfatto delle misure adottate finora?

EqualVoice è un progetto che mi sta molto a cuore e non mi sarei mai aspettato che arrivasse così lontano in così poco tempo. I primi successi sono già evidenti: la Handelszeitung, ad esempio, ha aumentato il suo Fattore EqualVoice da 17% a 32%. Questo dimostra che le donne sono sempre più presenti negli articoli delle nostre redazioni. Un altro grande passo è EqualVoice United. Insieme a nove importanti aziende svizzere, siamo riusciti a lanciare EqualVoice United nel gennaio 2022. Il nostro obiettivo comune è promuovere la parità di genere nell'economia svizzera. Sappiamo che la parità va oltre il mondo dei media. Ci vogliono tutti, sia in politica, che negli affari, che nello sport o nella società. È tempo che l'uguaglianza diventi un dato di fatto nella nostra società.

Il Iniziativa EqualVoice è stato lanciato nel novembre 2019. L'obiettivo è rendere le donne più visibili nella copertura mediatica e dare a donne e uomini la stessa voce. L'82% di tutti gli articoli in tutto il mondo riguarda gli uomini - in Svizzera siamo leggermente meglio con 72% di tutti gli articoli che riguardano gli uomini. Vogliamo rendere visibili più modelli di ruolo e rompere gli stereotipi di genere - di donne e uomini. EqualVoice è presente anche su Instagram e LinkedIn.