m&k: Dr. Sheila de Liz, Ihr Bestseller-Buch «Women on Fire» hat einen Tsunami ausgelöst. Frauen fühlen sich gehört, verstanden. Wann ist Ihnen bewusst geworden, dass es dieses Buch braucht?

Sheila de Liz: Das fing vor Jahren an, als ich bemerkt habe, dass Frauen massiv unter den Folgen der Menopause litten und dies aus Mangel an Hormonen.

 

Aber es gibt doch seit jeher Gynäkologen und auch Gynäkologinnen, die medizinisch dafür geschult sein müssten.

Die Medizin und auch die Gesellschaft haben das Thema Hormonmangel in den Wechseljahren seit jeher übersehen. Das war für mich vergleichbar mit der Zahnheilkunde im 19. Jahrhundert. In mir wuchs das Bedürfnis, das weite Feld der Wechseljahre mit all seinen Facetten zu beleuchten.

«Wirtschaft und Politik müssen erkennen, dass mit dem Wegfall der Frauen aus der Arbeitswelt in den Wechseljahren auch ganz viel Qualität wegfällt.»

 

Welche Erfahrungen machen Sie mit Ihrem Umfeld seitdem Sie das Buch geschrieben haben?

Jede Frau spricht mich darauf an, öffnet sich sofort, schreibt mich privat an. Es gibt ein enormes Bedürfnis in der Frauenwelt, und wenige Anlaufplätze. Von den Kollegen ist das Thema gemischt aufgenommen worden: Viele sind dankbar, dass jemand ihnen diese «Aufklärungsarbeit» abgenommen hat. Und auch für die nun mündigen und informierten Patientinnen, die nun von selbst kommen und sagen, welche Beschwerden sie haben und was sie zur Linderung wollen. Es gibt natürlich auch Kollegen, die nicht begeistert sind.

 

Mit welchen Argumenten kommen diese Kollegen denn auf Sie zu?

Sie würden sich in ihrem Schaffen gestört fühlen, weil sie ein eigenes Konzept haben zum Umgang mit Frauen in den Wechseljahren.

 

Das Thema Wechseljahre war lange ein Tabuthema. Warum ist dieses Feld so lange so wenig beachtet worden?

Aus falscher Scham und veralteten Vorstellungen über Frauen und deren Wert, nach Beendigung der fruchtbaren Jahre. Begriffe wie «Altes Eisen», «Empty Nest Syndrom» sind da gängige Vorurteile.

 

Das sind gesellschaftliche Vorurteile, aber warum hat die Medizin so lange einen Bogen um das Thema Frauengesundheit in den Wechseljahren gemacht?

Das Feld war wenig interessant, da bei der Art von «Fliessbandmedizin» die wenigsten Ärzte überhaupt die Zeit haben, sich um das Thema zu kümmern.

«Im Prinzip betrifft der Hormonmangel bei den Frauen alle Organe. Von den Haarwurzeln bis hinunter zu den Fusssohlen.»

 

Welches sind die gängigsten Vorurteile, die rund um Hormontherapie im Umlauf sind?

Viele denken immer noch, Hormontherapie löse Krebs aus, führe zu Thrombosen, Bluthochdruck oder Schlaganfällen. Viele denken auch, Hormone machen dick.

 

Welche Argumente führen Sie ins Feld, um diese Vorurteile aufzuklären?

Wir ersetzen einfach hormonell das, was fehlt, und bringen die Hormonlevel auf eine für den Körper und die Organe gesunde Höhe.

 

Warum ist die Einnahme von Hormonen so umstritten?

Problematisch ist, dass die Medien es geschafft haben, den Frauen beizubringen, dass sie Angst haben sollen vor Substanzen, die ihr Körper natürlich produziert. Das war und ist ein Fehler. Die moderne Hormontherapie arbeitet nur mit molekular-identischen Stoffen, so dass der Körper gar nicht erkennen kann, ob das Hormon aus dem eigenen Eierstock oder aus der Apotheke kommt. Durch die überwältigenden Vorteile, die frau hat, wenn sie eine Hormonersatztherapie macht, muss man mittlerweile eher fragen, ob es nicht gefährlicher ist, gar nichts einzunehmen, weil alle Organe mittel- und langfristig darunter leiden.

 

Sie betreiben eine Online-Praxis. Würden Sie erklären, wie das abläuft?

Patientinnen buchen zunächst einen ausführlichen Kennenlerntermin per Zoom über 50 Minuten und bekommen dann einen massgeschneiderten Plan. Gegebenenfalls mit der Zusendung von Rezepten für HRT. Einen Follow-Up-Termin gibt es nach 6-8 Wochen, und danach bei Bedarf natürlich auch noch weitere.

 

Fast jede Frau geht doch regelmässig zur gynäkologischen Untersuchung. Dort müsste das doch Thema sein?

Die Schwierigkeit liegt oft in der Zeitnot. Es braucht Geduld und viel Zeit für die Einstellung von Patientinnen unter HRT. Jede Frau ist anders.

 

Ist die Aufklärung nach ihrem Buch in Sachen Menopause nun da, wo Sie diese haben wollen oder ist noch Luft nach oben?

Es ist deutlich mehr Luft nach oben. Die Menopause betrifft alle Fachgebiete in der Medizin. Daher können die Gynäkologen und Gynäkologinnen das auch nicht alleine tragen. Grundsätzlich müssten sich alle Fachgebiete mit den Wechseljahren auskennen, weil es eben alle Organe betrifft. Beispielsweise sollten sich Orthopäden, Zahnärzte, Augenärztinnen, Neurologinnen, Psychiater und Kardiologinnen auch sehr gut mit den Symptomen der Wechseljahre auskennen, weil viele Patientinnen in diesem typischen Alter zu ihnen in die Praxis kommen. Mit spezifischen Beschwerden, die mit dem Hormonmangel verknüpft sind. Und es hört mit diesen Fachbereichen auch nicht auf: im Prinzip betrifft der Hormonmangel bei den Frauen alle Organe von den Haarwurzeln bis hinunter zu den Fusssohlen. Es gibt so viele Beschwerden der Wechseljahre. Man glaubt, es sind so um die 136 verschiedene Symptome. Dies können ganz skurrile Dinge sein, wie Schluckbeschwerden, Darmbeschwerden. Hautausschläge und Fusssohlenschmerzen. Es sind also lange nicht einfach nur Hitzewallungen und Schlafstörungen. Daher ist die Behandlung der Frauen in den Wechseljahren eine Gemeinschaftsaufgabe.

 

Was braucht es Ihrer Meinung nach, damit das Thema auch in der Wirtschaft auf die Agenda kommt?

Wirtschaft und Politik müssen erkennen, dass mit dem Wegfall der Frauen aus der Arbeitswelt aufgrund von Schlafmangel, Depressionen, Energielosigkeit, dauernden Muskel und Knochenschmerzen, ganz viel an hoch qualifiziertem Wissen wegfällt. Man sagt auf Englisch «Women hold up half the sky» und das stimmt: wir Frauen in der Mitte des Lebens kümmern uns um die Kinder, um die Arbeit, um den Haushalt, um die eigenen Eltern. Wenn diese Frauen nicht in ihrer Kraft sind, aufgrund von Beschwerden, die nicht sein müssten, haben wir ein Problem. Wenn wir diese Frauen jedoch unterstützen, dann haben alle etwas davon.

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Dr.med. Sheila de Liz, geboren 1969 in Ney Jersey, ist im Alter von 15 Jahren nach Deutschland gekommen und studierte in Mainz Medizin. Seit 2006 arbeitet sie in ihrer eigenen Praxis für Gynäkologie in Wiesbaden. Sie ist eine gefragte Expertin zu allen Themen rund um weibliche Gesundheit.

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2024.

Der erste Irak-Krieg – die Operation Desert Storm – ist in meiner Erinnerung noch immer sehr präsent. Ich war damals 22 oder 23 Jahre alt, hatte (neben dem Studium) meine erste Stelle als Lokalredaktor bei einer regionalen Tageszeitung und kaufte mir mit einem meiner ersten Gehälter meinen ersten (und bis heute letzten) Fernseher, damit ich CNN schauen konnte. Zum ersten Mal war es möglich, einen Krieg quasi live auf dem Nachrichtenkanal zu verfolgen. Auf der Redaktion sah ich die Bilder der Nachrichtenagentur: verwaschenes Schwarzweiss aus dem Bilderdrucker. Auf CNN waren Panzer und Granaten scharf und farbig zu sehen. Die amerikanischen Panzer zogen riesige Staubfahnen hinter sich her, als sie durch die irakische Wüste preschten. Im Fernsehen waren sogar die Sandkörner auf dem Tuch zu sehen, das sich der CNN-Reporter zum Schutz vor dem Staub um den Kopf geschlungen hatte. Im Wohnzimmer war der Krieg plötzlich zu hören, zu riechen und zu schmecken.

«Live» im Krieg dabei

Es herrschte Krieg und wir waren live dabei. Welche Folgen hatte das für den Schrecken des Kriegs? Haben die Bomben im Fernsehen das Grauen vergrössert? Hat es das Entsetzen verstärkt, dass das Blut der Verletzten und Toten farbig-rot zu sehen war? Das Gegenteil war der Fall: Die Übertragung von CNN verwandelte den Krieg in banales Frühstücksfernsehen. Zuweilen sahen die Bilder aus wie Ausschnitte aus einem Computerspiel. Mit dem Unterschied, dass Computerspiele schon damals realistischere Bilder lieferten.

«Im Wohnzimmer war der Krieg plötzlich zu hören, zu riechen und zu schmecken.»

Seither sind die Bilder noch schärfer geworden, sie erreichen uns noch rascher, sie zeigen noch schrecklichere Szenen – aber es ist letztlich immer noch Krieg im Frühstücksfernsehen. Nur ist das Frühstücksfernsehen nicht mehr ausnahmslos auf CNN zu sehen, sondern auch auf Youtube und Facebook, auf Tiktok und X – auf unser aller Handy. Auf dem Schulhof tauschen unsere Kinder auf ihren Smartphones Szenen aus den Kriegen im Nahen Osten und in der Ukraine wie Fussballerbildchen vor einer Fussball-WM. Statt um Pelé und Maradona geht es um Bomben und Explosionen. Kawuumm!

«Hatten Sie Angst vor dem Tod?»

Die Berichterstattung in seriösen Medien erinnert zuweilen an die hilflosen Fragen der Reporter am Spielfeldrand. Wie war das im Schützengraben? Hatten Sie Angst vor dem Tod? Haben Sie selbst schon einmal jemanden getötet? Wie haben Sie sich dabei gefühlt? Der Soldat stammelt eine Antwort. Es geht um seine Mutter und um seine Schwester. Wie der Reporter am Spielfeldrand hört der Kriegsreporter kaum zu. Hauptsache, die Kamera fängt das Gesicht des Kämpfers ein, auf dem gerade eine Träne eine helle Spur in den dunklen Russ auf der Haut zieht. Echte Emotionen sind Gold wert auf dem Aufmerksamkeitsmarkt. Wie damals die Maradona-Bildchen auf dem Pausenplatz.

«Echte Emotionen sind Gold wert auf dem Aufmerksamkeitsmarkt. Wie damals die Maradona-Bildchen auf dem Pausenplatz.»

Auf den Mobiltelefonen vermelden Pushmeldungen Bombeneinschläge wie Tore im Liveticker über ein Fussballspiel. Nur geht es bei diesen Meldungen nicht um einen harmlosen Lederball, sondern um Schrapnelle, Brandbomben und Raketen, die grausam Löcher in Wohnhäuser, Spitäler, in Theater und in Bahnstationen reissen. Als das Theater in Mariupol von einer russischen Bombe getroffen wurde und all die Menschen tötete, die im Theater Schutz gesucht hatten, sahen die Pushmeldungen nicht anders aus als die Meldungen über das Halloween-Kostüm von Heidi Klum und den Rekordpreis der Feinunze Gold. Das ist die schreckliche Banalisierung der Bomben.

Banalisierung der Bomben

Diese «Banalisierung der Bomben» ist nicht nur sprachlich nahe an der «Banalisierung des Bösen», einem Ausdruck, den Hannah Arendt geprägt hat: Während des Prozesses gegen Adolf Eichmann beobachtete sie, dass Eichmann weder ein fanatischer Ideologe noch ein psychopathischer Täter war, sondern bloss ein pflichtbewusster Bürokrat, der sich auf die Ausführung von Befehlen und die Befolgung von Vorschriften konzentrierte, ohne dabei über die moralischen Konsequenzen seines Handelns nachzudenken. Hannah Arendt beschrieb das Böse in diesem Fall deshalb als «banal», weil es keine ideologische Ursache hatte und keine aussergewöhnliche Boshaftigkeit dahintersteht, sondern das blinde Befolgen von Befehlen.

Verstehen Sie mich recht: Die heutige Situation im Mittleren Osten, die politische Situation in Israel, in Palästina oder im Libanon ist keineswegs «banal» in diesem Sinn. Im Gegenteil ist das Problem der Region, dass die Konflikte ideologisch extrem aufgeladen sind, dass mit dem Iran und den schiitischen Milizen, mit Israel und den jüdischen Siedlern und mit den sunnitischen und wahabitischen arabischen Nachbarn sich Protagonist:innen gegenüberstehen, deren Gegnerschaft tiefe ideologische Wurzeln hat. Ähnliches gilt für den Angriff Russlands auf die Ukraine, der kein Ukraine-Krieg sein darf, weil Russland nicht akzeptiert, dass es eine Ukraine gibt. Deshalb zerstört Russland die zivile Infrastruktur des Landes und vertreibt oder tötet die Bevölkerung. Russland negiert die Existenz der Ukraine. Das ist alles andere als banal, es ist im Gegenteil stark ideologisch aufgeladen.

Schlagzeilen vermischen sich

Zur Banalität werden die komplexen Konflikte und das unermessliche menschliche Leid auf unseren Bildschirmen, weil auch die grösste Katastrophe von digitalen Medien handwerklich perfektioniert vereinnahmt wird, um unsere Aufmerksamkeit zu erheischen. Auf dem kleinen Display unterscheiden sich Nachrichten über Bombenangriffe kaum von der neusten Schlagzeile über Taylor Swift und Megan Fox, den neusten Schiedsrichter-Ärger in der Bundesliga und ein Geheimtipp für mehr Orgasmen. Das hat die schlimmste Konsequenz zur Folge, die wir uns vorstellen können: Wir stumpfen ab.

Es ist wie mit dem Salz in der Suppe: Man gewöhnt sich dran. «Desensibilisierung» heisst der Vorgang: Menschen gewöhnen sich an wiederkehrende Reize. Die Folge: Um denselben Effekt zu erzeugen, muss die Amplitude erhöht werden. Damit die Suppe angenehm gewürzt erscheint, braucht es mit der Zeit immer mehr Salz. Vor ein paar Jahren genügte noch ein Busenblitzer und die ungeteilte Aufmerksamkeit des Publikums von «Bild» und «Blick» war dem Busen sicher. Heute lässt sich mit Nacktheit kaum mehr Aufmerksamkeit erzielen. Nacktheit ist banal geworden, weil blosse Haut omnipräsent ist.

«Wenn wir die Banalisierung der Bombenmeldungen brechen wollen, müssen wir uns mit den Menschen konfrontieren.»

Wer wirklich schockieren will, muss sich verhüllen. In der Schweiz etwa gilt ab dem 1. Januar 2025 ein Verhüllungsverbot: Die Stimmbevölkerung hatte 2021 einer entsprechenden Volksinitiative knapp zugestimmt. Jetzt hat die Landesregierung die entsprechenden Gesetze erlassen. Sie betreffen nicht nur religiöse Gesichtsschleier, sondern auch vermummte Hooligans und Demonstrierende. Als Gendarm von Saint Tropez jagte Louis de Funès noch barbusige Badegäste und Brigitte Bardot sorgte in der realen Welt mit blankem Busen für nacktes Entsetzen. Heute ist im Frühstücksfernsehen schon mehr nackte Haut zu sehen als damals in mancher Pubertierendenzeitschrift. Entsprechend ist an Frankreichs Stränden nicht die Nacktheit eingeschränkt, sondern die Verschleierung: An vielen öffentlichen Badestränden gilt ein Burkini-Verbot. Die Schlagzeilen über Burkini und verhüllte Menschen sind ein Resultat der Banalisierung barer Busen: Wenn Nacktheit nicht mehr aufregt, macht es halt das Gegenteil.

Wer übernimmt Verantwortung?

Die Konsequenz der Bombenschlagzeilen im Frühstücksfernsehen und auf dem Handybildschirm ist also eine fortschreitende Banalisierung der Bomben. Ein Teil der Banalisierung ist die Abstumpfung gegenüber dem Inhalt der Schlagzeilen. In ihrer Analyse über die Banalität des Bösen von Adolf Eichmann kam Hannah Arendt zum Schluss, dass Eichmann nicht böse war, sondern aus schierer Gedankenlosigkeit, Konformität und bürokratischem Gehorsam handelte. Zum Organisator des Bösen wurde er, weil er unfähig war, sein Handeln eigenständig moralisch zu reflektieren. Hannah Arendt kommt zum Schluss, dass das Böse oft nicht einer bösen Absicht entspringt, sondern durch Menschen ermöglicht wird, die nicht über die Konsequenzen ihres Handelns nachdenken, weil sie ihre moralische Verantwortung an Autoritäten abtreten. Wer könnte Verantwortung übernehmen, damit die Bomben nicht der Banalität anheimfallen? Zuallererst, natürlich, die journalistischen Medien. Sie müssen sich, schon im eigenen Interesse, endlich verabschieden vom grossen Kampf um Aufmerksamkeit. Wer im Internet Aufmerksamkeit erregen will, muss extrem auffallen. Muss die Nutzer:innen aufschrecken, mit immer noch drängenderen Schlagzeilen und Pushmeldungen. Es dauert nicht lange, bis die Dringlichkeit, in der die Schlagzeile formuliert wird, mit dem Inhalt nicht mehr mithalten kann. Wer immer öfter viel Lärm um Nichts macht, wird nicht Nutzer:innen gewinnen, sondern verlieren. Die paradoxe Folge einer aufmerksamkeitsorientierten Publizistik ist deshalb der Verlust an Aufmerksamkeit.

Und die Nutzer:innen? Wie können sie sich der Banalisierung der Bomben entziehen? Bloss Fernseher und Handy ausschalten und die Augen vor den Bomben verschliessen, kann auch keine Lösung sein. Die Bürokratisierung, von der Hannah Arendt spricht, verbirgt Menschen und ihr Leid hinter trockenen Zahlen und Daten. Wenn wir die Banalität der Bombenmeldungen brechen wollen, müssen wir uns also hinter Zahlen und Schlagzeilen blicken und uns mit den Menschen konfrontieren. Mit Palästinenser:innen und Israelis, mit Ukrainer:innen und Russ:innen. Nein, das ist nicht einfach und banal schon gar nicht. Aber genau darum geht es ja.

Man könnte dieser Tage viele Gründe finden, um in Pessimismus zu verfallen. Die Wahlen in den USA, die wahrscheinlichen Implikationen für Umwelt, Ukraine und UNO – die verzweifelte Lage im Nahen Osten – die zu vermutende Unsicherheit an den Märkten, die isolationistische Politik mit sich bringt … und, und, und.

Während ich diese Zeilen tippe, an einem Sonntagnachmittag im November, präsentiert sich Zürichs Himmel in passendem Herbstgrau. Bonjour, Tristesse?! Ist – schon wieder – ein Moment der kollektiven Entmutigung erreicht, wie damals zu Beginn der Covid-Pandemie? Oder zu Donald Trumps erstem Wahlsieg?

Bonjour, Tristesse?

Ich möchte hier eigentlich nicht politisieren, und denjenigen, die die gegenwärtigen Entwicklungen begrüssen, sei das unbenommen. Ich verstehe aber alle, bei denen das exakte Gegenteil der Fall ist. Und möchte gerade jenen sagen: Wir schulden es Kolleg:innen, Kund:innen und uns selbst, optimistisch zu bleiben.

Optimismus verstehe ich dabei nicht als ein «Geschenk», als eine Art charakterlicher Segnung, mit der man eben geboren ist oder nicht. Ich verstehe ihn als Fähigkeit, als Eigenschaft, die sich trainieren, kultivieren lässt – via Gespräche mit Freund:innen, via das Zusammensein mit der Familie, via das so oft bemühte wie wahre Bonmot «This, too, shall pass.» Optimismus als Disziplin muss «Mindset» werden.

Wie ich denke, so arbeite ich

Wenn wir als professionelle Kommunikator:innen das nämlich nicht schaffen, schlägt sich das in unserer Arbeit nieder. Werbung ist eine Wette auf die Zukunft; Branding ein (oft durchaus mutiges) Ausstrecken, dem «morgen» zu; Marketing der Glaube, dass es weitergeht, dass Menschen (zusammen)leben, sogar: geniessen wollen. Kommunikation per se, via alle denkbaren Kanäle, hält Unternehmen wie Schiffe auf Kurs, auch in Stürmen unterschiedlichster Stärke. Wenn die Wellen schon links und rechts an den Bug schlagen, soll man dann auch noch das Ruder hin und her werfen, weil man sowieso davon ausgeht, auf Grund zu laufen?

Ich bin fest davon überzeugt: Die See können wir nicht kontrollieren. Aber am Steuerrad stehen wir weiterhin selbst. Und wie optimistisch wir das Ruder führen, determiniert, wo unsere Reise endet.

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Der Autor ist CEO der Publicis Groupe Switzerland.

Diese Kolumne erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2024.

Wenn Karin Ohmann wissen will, wie es um die Karriere ihrer Klient:innen steht, zieht sie das BaZi Suanming zurate. BaZi-was? Ohmann, die viele Jahre in Asien gelebt hat, lacht. Nur zu gut kennt die Karriereberaterin die hiesigen Berührungsängste mit der uralten Methode aus China, mit der die eigenen Potenziale über das Geburtshoroskop ermittelt werden. Im Lauf ihrer langjährigen Berufstätigkeit hat sie das Horoskop aber noch nie in die Irre geführt, wie die gebürtige Schweizerin, die heute in Barcelona wohnt, beteuert: «Jeder Mensch hat seine eigene grundlegende Bestimmung und Talente in die Wiege gelegt bekommen. Erst, wenn er ihnen nachgeht, ist er glücklich.» Und wann wäre eine bessere Zeit dafür, sich auf Glückssuche zu begeben, als zum Jahresende? Neben den Evergreens (wie: mehr Sport treiben, dafür weniger Alkohol trinken…) darf der Vorsatz nicht fehlen, beruflich zufrieden oder noch zufriedener zu werden. Schliesslich entfällt viel Lebenszeit auf den Job, sodass es ratsam ist, die Karriere nicht dem Zufall zu überlassen.

Alltag behindert Ursachenforschung

Im hektischen Alltag passiert manchmal aber genau das. Ohmann schildert, wie manche festgefahren in einer Position stecken, nicht weiterkommen, sich aber nicht die Zeit dafür nehmen, um Ursachenforschung zu betreiben. Die Berufscoachin schüttelt den Kopf. «Wenn man sich mit dem Auto verfahren hat, sieht man ja auch auf einer Landkarte nach, um den aktuellen Standort zu ermitteln.» Genauso so sei auch die berufliche Standortbestimmung kein Luxus, sondern ein Muss.

Wer zum Beispiel in der Buchhaltung arbeitet und sich tagtäglich mit nüchternen Zahlenkolonnen beschäftigt, obwohl er oder sie zu den leutseligen Typen zählt, muss sich nicht wundern, wenn die Arbeit auf Dauer als frustrierend erlebt wird. Oder sich ärgern, wenn man bei Beförderungsrunden vielleicht sogar übersehen wird. Der Job ist nicht der richtige – ganz einfach. Nicht nur das chinesische Geburtshoroskop öffnet für diese Erkenntnis die Augen. Kleine Karteikarten, auf die sich die innersten Werte und Wünsche schreiben lassen, helfen dabei, Klarheit zu gewinnen: Was ist mir wichtig? Wo will ich hin? Worin bin ich gut? Was macht mir Spass? Welche persönlichen Mehrwerte kann ich einbringen?

Kompetenzen auf den Punkt bringen

«Aus den Antworten, die aus einzelnen Wörtern bestehen, lassen sich Sätze finden, woraus sich Themen ableiten lassen, die die eigenen Kompetenzen und Ziele auf den Punkt bringen», sagt Ohmann. Eine wichtige Voraussetzung, um die eigenen Bedürfnisse überhaupt erst äussern zu können. Der Chefin oder dem Chef gegenüber, aber auch auf Karriereportalen wie LinkedIn. «Auf Basis von genauen Angaben zu Persönlichkeit und Arbeitsgebieten lassen sich Aufmerksamkeit und Anziehung schaffen sowie Gespräche anzetteln, die beruflich weiterbringen», erklärt die Karriereberaterin.

Doch geht es nicht nur um die fachliche Ausrichtung allein, auch die Chemie muss stimmen. Und diese geht, so weiss Ohmann, auf gemeinsame Werte zwischen Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden zurück. Wer gerne regelmässig Feedback von Vorgesetzten bekommt, aber höchstens eins erhält, wenn mal etwas nicht passt, wird darüber vermutlich enttäuscht sein. Das Bedürfnis nach mehr Feedback-Kultur lässt sich natürlich anmelden, doch wenn es nicht erhört wird und sich nichts ändert, sollte man über eine Trennung nachdenken. «In den meisten Fällen liegt es an persönlichen Differenzen, wenn man sich entschliesst zu kündigen», beobachtet Ohmann.

«Nur wer seinen Talenten und Bestimmungen nachgeht, ist glücklich.»

Wertedifferenzen mit Arbeitgebenden sind häufig nicht auf den ersten Blick zu erkennen. Trotzdem rät Ohmann bereits im Job-Interview, darauf zu achten. «Vorstellungsgespräche sind wie ein Date», vergleicht sie. «Jede:r versucht herauszufinden, wer der oder die andere ist und ob man beim Gegenüber findet, was man sucht.» Zum Beispiel auch die Entwicklungspotenziale. «Viele Bewerber:innen erzählen sehr detailliert von ihren Qualitäten und dabei vergessen, danach zu fragen: Was können Sie mir bieten?»

Den Selbstwert entdecken

Den eigenen Selbstwert in einer Standortbestimmung entdecken, um die eigenen Ziele besser zu kennen und zu kommunizieren, dabei hilft auch Christina Strasser. Die systemische Coachin aus Wien berät üblicherweise in Einzelsitzungen, bietet aber auch die Möglichkeit, an Live-Events wie «Lebe deinen Traum» teilzunehmen. In ihrem Podcast beschwört sie ausserdem den «Mut zur Veränderung».

Allen mutigen Veränderungsträumen zum Trotz: Wenn es um die Wahl des Arbeitgebers geht, stehen jedoch auch für Strasser klipp und klar die Werte im Fokus: «Neben dem Tätigkeitsbereich und Faktoren wie Gehalt und Arbeitszeiten muss vor allem der Rahmen passen», sagt sie. Bewerber sollten sich auf Karriereportalen wie Kununu umsehen, wo Angestellte ihre Erfahrungen teilen, lautet ihr Rat: «Das ermöglicht erste Einblicke, wie eine Firma wirklich tickt.» Weiterhin könne auch ein Probetag einen Vorgeschmack darauf geben, wie die Atmosphäre beim Arbeitgeber ist: Wie werden Hierarchien gelebt? Herrscht eine Siez- oder eine Duz-Kultur? Behandeln sich die Mitarbeitenden mit Respekt? Passt das alles gar nicht zu den eigenen Vorstellungen, sollte man Strasser zufolge auf den Job verzichten.

«Vorstellungsgespräche sind wie ein Date. Findet man beim Gegenüber, was man sucht?»

Als Methode, um den eigenen Stärken und Werten auf die Schliche zu kommen, rät Strasser dazu, sich im Alltag zu beobachten. «In einem Energietagebuch lässt sich schriftlich festhalten: Was war heute richtig gut? Wo hat’s gekribbelt?», beschreibt sie. Vielleicht passen die persönlichen Highlights gar nicht zu den ausgeschriebenen Stellen oder dem aktuellen Tätigkeitsbereich – was dann? Die Flinte direkt ins Korn zu werfen, muss für Strasser nicht sein. Zumindest noch nicht. «Arbeitnehmende können versuchen, ihre Stärken noch mehr in ihren Job zu integrieren», empfiehlt sie. Wer weiss, mit ein bisschen Glück und Willen des Arbeitgebenden entsteht so ein neuer Tätigkeitsbereich, der alle glücklich macht. Eine solche Win-win-Situation gelingt allerdings nur dann, wenn der Arbeitgebende ebenfalls Mut zur Veränderung zeigt.

Plan B: Ein ganz neues Abenteuer

Als Plan B bleibt sonst der Sprung in ein neues Abenteuer: die komplette berufliche Neuorientierung. Das könnte etwa eine Umschulung sein oder auch der Weg in eine Selbstständigkeit. «Eine gängige Möglichkeit ist es, die Arbeitszeit in der Festanstellung zu reduzieren, und die Selbstständigkeit über eine Nebentätigkeit langsam aufzubauen», schildert Strasser. Letztlich ist das auch die Variante, für die sich ihre Klient:innen am häufigsten entscheiden, wenn sie fühlen, dass die Zeit für ein neues erfüllendes Karrierejahr gekommen ist. «Zu mir kommen häufig Menschen um die 40 Jahre, die ihre Stärken voll leben wollen», sagt Strasser. Wenn sie ein paar Sitzungen mit der Beraterin aus Wien hinter sich haben, bleiben nur die wenigsten ihrem bisherigen Arbeitgebenden treu. «Oft stellt sich heraus, dass innere Blockaden schuld daran sind, dass sie überhaupt so lange geblieben sind», erklärt die Beraterin. «Wer in seinem Inneren davon überzeugt ist, nicht gut genug zu sein oder hart arbeiten zu müssen, um sich das Leben zu verdienen, kann diese negativen Glaubenssätze in positive Affirmationen umwandeln.» Bis die Wiederholungen als neue Wahrheit in Fleisch und Blut übergehen, benötigt es Strasser zufolge bis zu zwei Monate. Danach sind ihre Klientinnen und Klienten frei – und bestens gerüstet für den nächsten Karriereschritt.

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INTERVIEW

«Die persönliche Schatzkiste zusammenstellen»

Dagmar Werther ist zertifizierte Leadership-Coachin aus München. Im Interview erklärt sie, worauf es bei der (Neu-)Ausrichtung der Karriere ankommt.

m&k: Dagmar Werther, wie lässt sich die eigene Karriere strategisch vorantreiben? Und was sind die notwendigen Schritte, die Arbeitnehmende dazu ergreifen sollten?

Dagmar Werther: Zunächst einmal ist das eine Frage der eigenen Motivation: Will ich wachsen? Und wenn ja, wohin soll es gehen? Liegen diese Antworten klar auf der Hand, ist schon mal ein wichtiger Baustein vorhanden. Im nächsten Schritt geht es darum, die Veränderungsenergie herzustellen, die es benötigt, um den nächsten Karriereschritt zu machen.

 

Wie gelingt das?

Ich empfehle meinen Klient:innen dazu, eine Biographielinie zu erstellen. Das heisst, dass sie auf Karteikarten notieren, wann sie sich erfolgreich verändert haben und was diese Wendepunkte ausgelöst hat. Vielleicht sind neue Impulse durch Dritte ins Leben getreten. Oder man hat sich selbst Mut zugeredet. Mit dieser ganz individuellen Sammlung stellt sich jede:r seine persönliche Schatzkiste zusammen, auf die sie oder er jedesmal dann zurückgreifen kann, wenn er den nächsten Wandlungsschritt plant. Diese Methode hilft auch dabei, ins Handeln zu kommen. Gerade, wenn wir mit einer Situation unzufrieden sind, findet im Kopf ein Gedankenkarussell statt, das einen allein nicht weiterbringt. Viele machen dabei den Fehler, zu sehr an der aktuellen Situation zu hängen und zu denken: Ich will aus der aktuellen Position weg. Besser ist es darauf zu fokussieren, wo man hin möchte.

 

Wie kann man seine Wachstumswünsche dem Arbeitgebenden vermitteln?

Bei den Zielgesprächen, die in der Regel jährlich stattfinden, sollten Arbeitnehmende überlegen, wo sie sich selbst in zwei bis drei Jahren sehen und dies auch den Arbeitgebenden fragen. Hat dieser darauf eine Antwort parat oder ist für Veränderungen offen, weiss man, dass man im Entwicklungsplan berücksichtigt ist. Ist dem nicht so, hat man zumindest signalisiert, dass man sich weiterentwickeln möchte. Dann gilt es, dranzubleiben und sich eine realistische Frist setzen.

Mit leerem Magen einkaufen gehen, ist keine gute Idee. Und das ist sogar wissenschaftlich erwiesen: So berichteten Forschende in einem Artikel der wissenschaftlichen Plattform PNAS, dass Menschen, die hungrig sind, mehr Geld ausgeben als jene mit vollem Magen. Auch das Einkaufen ohne vorher gefertigte Einkaufsliste kann teuer werden: Laut einer Studie der Universität Pittsburgh tätigen Personen ohne Einkaufszettel mehr Spontankäufe – und geben an der Kasse mehr aus als diejenigen, die schriftlich festgehalten haben, was sie brauchen.

«Sie müssen es schaffen, die Einkaufenden zu stoppen, ihr Interesse zu wecken (…).»

Für Marken, die Kund:innen am Point of Sale (POS) erreichen wollen, gute Nachrichten, denn bei hungrigen Spontan-Shopper:innen können sie besonders punkten. Doch Marketingaktivitäten am POS sprechen alle Käufer:innen an, egal ob hungrig oder nicht – und das mit Erfolg. André Henneboh, Geschäftsführer der Frankfurter Serviceplan Activation, ist überzeugt, «dass der POS heute mehr denn je der ‚Point of Truth‘ ist, da hier der tatsächliche Kauf stattfindet – eine enorme Bedeutung in Zeiten von Preisdruck, Inflation und wirtschaftlicher Unsicherheit» (siehe auch Interview unten).

Aktionspreise sind beliebt

Dass der Preis am POS eine Hauptrolle spielt, bestätigt auch der POS-Marketing Report 2023 von Medialog, POS Pulse und UGW. Danach haben Aktionspreise den grössten Einfluss auf das Kaufverhalten – noch vor Kundenkarten-Boni, Packungssondergrössen, Produktproben, Bundles, Angeboten im Handzettel, Multibuy-Aktionen und Coupons. «Direkte geldwerte Vorteile lösen die meisten Kaufimpulse aus», erklärt Gernot Lingelbach, Geschäftsführer der Vermarktungsagentur UGW, der den Report initiiert hat. Dabei sollten Aktionen am POS bis zur Kaufentscheidung drei Hürden überwinden, um zu wirken, sagt der Experte: «Sie müssen es schaffen, die Einkaufenden zu stoppen, ihr Interesse zu wecken und ihnen dann über die Kaufbarriere helfen.» Gelingt das, landet ein Produkt mit hoher Wahrscheinlichkeit im Einkaufswagen. Dabei steuern insbesondere Regalstopper das Einkaufsverhalten, zeigt die Umfrage. Für 44 Prozent sind sie die Werbemöglichkeiten mit dem grössten Einfluss auf den Kauf, gefolgt von Postern und Plakaten im Eingangsbereich (36 Prozent) sowie Angeboten auf Bildschirmen (34 Prozent).

Der POS wird digital

Und gerade dieser letzte Wert dürfte sich in der neuen Erhebung des Reports, der Anfang 2025 erscheint, erhöht haben, denn die Bedeutung digitaler POS-Massnahmen nimmt immer weiter zu. Die Brücke in die digitale Welt – etwa über einen QR-Code – haben alle Kund:innen selbst in ihrer Tasche, nämlich das Smartphone, und damit Zugriff auf Gewinnspiele, Games oder andere digitale Angebote. Das sorgt für Mehrwert, Spass und Loyalität bei den Kund:innen und eine Fülle an relevanten Daten bei den Unternehmen. «Datengetriebene Ansätze und Retail Media ermöglichen Marken, Zielgruppen direkt am POS mit relevanten Inhalten anzusprechen, die auf Echtzeit-Daten basieren. Durch die Verknüpfung stationärer Erlebnisse mit digitalen Tools wie Apps oder Gamification entstehen gezielte Aktivierungen, die sowohl Konsumenten- als auch Händlerbedürfnisse bedienen. Dieses ‚Denken vom POS in die digitale Verlängerung‘ bietet Marken effektive Alternativen zum Preiskampf.» Eine Kampagne von Serviceplan Activation für Bitburger zeigt, wie das in der Praxis aussehen kann: Ein Konzept zur Fussball-Europameisterschaft nutzte EM-Tickets als emotionales Zugpferd mit klaren Botschaften und geolokalisierter Gewinnvergabe. Flexible Aufbauten und eine digitale Verlängerung in der Bitburger-App schafften eine starke, zielgerichtete Präsenz am POS und sorgten für nachhaltige Kund:innenbindung.

Retail Media als neuer Baustein

Besonders ein relativ neuer Teilbereich des POS-Marketings boomt: Retail Media – also Werbung, die direkt auf dem Inventar der Händler läuft, am POS, in Marktplätzen und Online-Shops oder Apps. Nach Prognosen des IAB könnte der europäische Markt für Retail Media bis 2026 ein Volumen von 25 Milliarden Euro erreichen. «Retail Media entwickelt sich zu einer eigenständigen Mediengattung – die entscheidenden Weichen werden jetzt gestellt», heisst es in der aktuellen EHI-Studie «Retail Media im deutschen Einzelhandel». «Retail Media wird wichtiger», bestätigt auch Gernot Lingelbach. Denn es ist ein weiterer Touchpoint für die Botschaften von Marken. «Und je mehr Kontaktpunkte es gibt, desto höher ist die Chance, dass die Botschaft ankommt.» Retail Media ermöglicht zielgenaue, relevante und messbare Werbung dort, wo die Kund:innen kurz vor der Kaufentscheidung stehen. «Herstellermarken können damit spezifische Zielgruppen direkt am POS ansprechen. Für Marken entsteht dabei ein direkter Zusammenhang zwischen Awareness und Consideration: Kunden treffen ihre Kaufentscheidung oft durch gezielte Anreize in den Apps, die direkt am POS ausgespielt werden können. Retail Media nutzt den Handel als Schnittstelle, um Konsumenten in ihrem Einkaufsumfeld präzise anzusprechen. Das erhöht die Effizienz und verbessert den ROI der POS-Kampagnen», erklärt André Henneboh.

«Retail Media entwickelt sich zu einer eigenständigen Mediengattung – die entscheidenden Weichen werden jetzt gestellt.»

Künstliche Intelligenz am POS

Auch Künstliche Intelligenz hält Einzug am POS: So setzt etwa die Marke Teekanne die KI-basierte Plattform Brainsuite zur Optimierung ihrer POS-Materialien ein und möchte damit Verbraucher:innen gezielter ansprechen. Mithilfe der KI testet das Unternehmen verschiedene Designvarianten und analysiert Faktoren wie Aufmerksamkeit, Einfachheit und emotionale Ansprache. Auch bei UGW nutzt man KI und gewann damit sogar bei den Best Retail Cases Awards 2024: Bei einer Aktion für das probiotische Getränk Actimel wurden hochgeladene Kassenbons durch KI automatisch auf verschiedene Teilnahmekriterien überprüft und bei erfolgreicher Validierung der Kaufpreis erstattet. 50.000 Kund:innen machten mit, der Einsatz von KI machte den Prozess deutlich effizienter.

Daneben machen Technologien wie Augmented Reality den POS zum digitalen Erlebnis: So verwandelte die Publicis Groupe Deutschland für die Keksmarke Oreo im Frühjahr einen Supermarkt in Düsseldorf per AR- und VPS-Technologie in ein echtes Pac-Man-Labyrinth. Kund:innen konnten per QR-Code ein Spiel auf dem Handy spielen, riesige virtuelle Kekse sammeln, dabei gegen Geister antreten und an einem Gewinnspiel teilnehmen. Der Supermarkt wurde zur erlebbaren Oreo-Welt.

360-Grad-Kampagnen

Wichtig ist, dass die POS-Aktion zur Marke und ihren sonstigen Kommunikationsmassnahmen passt – als Baustein einer gut geplanten 360-Grad-Kampagne, und nicht, um Shopper:innen einfach nur «lauter, schneller und billiger zu aktivieren», so UGW-Geschäftsführer Lingelbach. «Viele Aktionen sind zu sehr auf Hard Selling ausgelegt. Es sollte aber nicht nur um irgendein Gewinnspiel gehen, sondern darum, dass eine POS-Aktion wirklich aus dem Kern der Marke kommt.» Für viele bedeute heute nämlich «Brand Activation vor allem Activation – und zu wenig Brand.»

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Interview

«Am POS gewinnt, wer Handel und Kunden versteht»

André Henneboh ist Geschäftsführer von Serviceplan Activation.

m&k: Was muss eine gut gemachte POS-Aktion heute alles mitbringen, um erfolgreich zu sein?

André Henneboh: Dabei kommt es auf mehrere Faktoren an – eine zentrale Rolle spielt die Awareness: Die Kampagne muss nicht nur auffallen, sondern auch relevant und emotional ansprechend sein. Der Mehrwert sollte sofort erkennbar sein. Zudem ist Einfachheit unerlässlich. Die Botschaft am POS muss in wenigen Sekunden verständlich sein, komplexere Mechaniken haben dann Platz in der digitalen Verlängerung. Ebenso wichtig ist die Interaktion mit den Kund:innen. Durch Elemente wie Gamification oder Gewinnspiele werden sie aktiv eingebunden, was eine nachhaltige Bindung und einen stetigen Dialog fördert. Auch die Umsetzbarkeit spielt eine Rolle. Kampagnen müssen praktikabel und umsetzbar sein, um im Handel erfolgreich zu sein. Eine enge Abstimmung zwischen Marketing und Vertrieb ist hier unverzichtbar, um alle Touchpoints optimal zu nutzen.

 

Wie wichtig ist POS-Marketing im Marketingmix – und welche Unternehmen sollten hier aktiv werden?

Am POS entscheidet sich, was gekauft wird. Es gewinnt, wer Handel und Kund:innen versteht. Wer nicht im Handel mit Aktionen und Kampagnen auf sich aufmerksam macht, wird von den Kund:innen kaum wahrgenommen und am Ende nicht gekauft. Vor allem für Marken, die keine grosse Stammverwenderschaft haben, ist das wichtig, genauso wie für diejenigen, die in einem intensiven Wettbewerbsumfeld stehen.

 

Welche Rolle spielen digitale POS-Massnahmen?

Digitale Aktionen verbinden stationäre und digitale Welten, bieten eine nahtlose Customer Journey und ermöglichen kontinuierliche Interaktion sowie Datenerfassung. Klassische POS-Werbemittel und eine durchdachte Platzierungs-Gestaltung behalten jedoch ihren festen Platz und tragen entscheidend zur Markenpräsenz und Verkaufsförderung bei.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2024.

Wirz verabschiedet sich vom Stundenmodell, ja, – aber das ist nur der kleinste Schritt in einer umfassenden Transformation. Vielmehr haben wir unser gesamtes Geschäftsmodell von Grund auf umgebaut. Mit einem klaren Ziel: Kreativität effizienter für das Wachstum und die Wertschöpfung unserer Kunden einzusetzen. Daran wollen wir uns messen lassen. Nicht an geleisteten Stunden oder gewonnenen Awards, sondern einzig und allein am Erfolg unserer Kunden.

«Kreativität kann die drängendsten Herausforderungen der Kunden lösen.»

Warum das Ganze? Die Herausforderungen sind bekannt: sinkende Margen, schrumpfender EBIT, mehr Aufgaben bei gleichbleibendem Budget – das ewige Lamentieren der Agenturwelt. Doch was wurde getan? Sparrunden, «Fokus auf Kreativität» ohne konkret zu machen, was diese leisten kann (Kreativität kann alles lösen…) – aber kein fundamentaler Systemwechsel. Ein verzweifeltes Festhalten an einem Modell aus den 80ern. Unsere Motivation ist so einfach wie stark: Beweisen, dass Kreativität mehr kann als Werbung. Die Beratungsleistung von Kreativagenturen, die traditionell nah an ihren Kunden arbeiten und die Kreativität nicht nur behaupten, sondern implementiert haben, ist viel zu mächtig, um sie für unsere Kunden nicht besser nutzbar zu machen.

Kreativität schafft Wertschöpfung

Kreativität schafft Mehrwert, das bestätigen neueste Studien eindrücklich. Als essenzielles Kapital einer Organisation führt sie zu höherem Unternehmenswert, verbessert die Wertschöpfung, schafft Wachstum und sichert die Zukunftsfähigkeit. Immaterielle Vermögenswerte, allen voran starke Marken und kreative Inhalte, machen laut einer Studie von Ocean Tomo mittlerweile sogar 90 Prozent des gesamten Unternehmenswertes aus. Ein Blick auf Apple zeigt, wie sehr die Marke den Unternehmenswert prägt, liegt der Wert 2024 doch bereits bei über einer Billion Dollar. Wer mag da Kreativität noch als weichen Faktor betrachten? Vielmehr prägt sie Unternehmen, und sie schafft Wert, ganz direkt. Auch dazu gibt es eine Studie von NC Solutions aus dem Jahr 2023. Sie zeigt, dass sich 49 Prozent des Umsatzwachstums durch Kommunikation direkt auf die Qualität der kreativen Inhalte zurückführen lassen. Und dass kreativ gestaltete Kommunikation einen viermal höheren Return on Investment im Vergleich zu durchschnittlichen Kampagnen erzielt.

«Kreativität ist keine ‹alte Tugend›, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor, der Unternehmen nachhaltig voranbringt.»

Diese Erkenntnisse sind nicht neu, aber sie bestätigen, was wir bei Wirz bereits umsetzen: Kreativität lässt sich nicht nur als zentrales Element erfolgreicher Kommunikation nutzen, sondern bringt als Kernkompetenz für das gesamte Marketing direkte wirtschaftliche Vorteile. Unternehmen, die auf Kreativität setzen, wachsen massgeblich schneller. Auch das lässt sich belegen: Ein umfassender Report des Forschungs- und Beratungsunternehmen Forrester (2023) attestiert Firmen mit gezieltem Kreativitätseinsatz ein 2,6-mal höheres Unternehmenswachstum, unabhängig von Branche oder Produktschwerpunkt – ein klarer Beweis für Kreativität als Wachstumstreiber.

Die Rückkehr zu den Wurzeln

Die Bedeutung von Kreativität und Markenbildung, die lange durch technologische Trends überlagert wurde, erlebt eine Renaissance. Der «State of Marketing 2024»-Report von McKinsey und Absatzwirtschaft zeigt, dass 96 Prozent der Unternehmen Kreativität und 84 Prozent Markenbildung als Erfolgs-bestimmend ansehen. Diese Werte betonen ein neues Verständnis für kreative Inhalte und starke Markenidentität in einer Zeit, in der viele andere Trends dominieren. Generative KI (GenAI) rangiert hingegen nicht unter den Top 3. Die hohe Bedeutung von Authentizität unterstreicht, dass menschliche Kreativität ein unverzichtbarer Gegenpol zur KI bleibt.

Kreativität als Wirtschaftsfaktor

Die Rückkehr zu Kreativität und Markenbildung ist eine strategische Entscheidung mit hoher wirtschaftlicher Relevanz. CEOs und Marketingverantwortliche sehen kreative Exzellenz und authentische Markenidentität als Top-Thema für das Unternehmenswachstum, insbesondere wenn es darum geht, durch «neu gedachtes» Marketing den Erfolg ihrer Firmen voranzutreiben. Eine Überzeugung, die wir bei Wirz vollauf teilen. Und der wir gerecht werden: Indem wir sicherstellen, dass Kreativität bei uns nie Selbstzweck bleibt, sondern gezielt als strategischer Treiber für Wachstum und Markterfolg eingesetzt wird.

Kreativität mit System

Kreativität kann die drängendsten Herausforderungen unserer Kunden lösen. So weit, so logisch. Aber wie? Es reicht nicht, bisherige Services neu zu benennen und zu Produkten zu machen. Es braucht eine klare Ausrichtung, die Kreativität nicht nur als zentrales Element etabliert, sondern sie auch effizient und zielgerichtet einsetzt. Dafür haben wir ein modulares System entwickelt, bei dem Kunden aus verschiedenen, aufeinander abgestimmten Bausteinen wählen können – von strategischer Bedarfsanalyse bis hin zu innovativer Produktentwicklung. Unsere Module lassen sich flexibel kombinieren, um massgeschneiderte Programme zu schaffen, die passgenau auf die wirtschaftlichen Herausforderungen unserer Kunden zugeschnitten sind. Anstelle des klassischen Stundenhonorars bieten wir ein ergebnisorientiertes Preismodell. Kunden zahlen für erzielte Resultate und nicht für aufgewendete Zeit – das garantiert maximale Transparenz und messbaren Erfolg. Ein solches System bedeutet einen grundlegenden Wechsel in der Agenturarchitektur. Echte Produktisierung mit dem klassischen Agentursystem ist Selbstmord.

«Es ist Zeit für einen Mindshift im Marketing.»

Durch diesen Ansatz positionieren wir uns als Partner, der nicht nur kreative Lösungen für Werbung und Kommunikation liefert, sondern auch zentrale wirtschaftliche Herausforderungen unserer Kunden löst.

Kreativität als strategischer Erfolgsfaktor

Unsere Erfahrungen und die aktuelle Wissenschaft zeigen, dass die Rückkehr zu Kreativität und Markenbildung als zentrale Elemente im Marketing überfällig sind.

Kreativität ist keine «alte Tugend», sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor, der Unternehmen nachhaltig voranbringt. Unsere Neuausrichtung unterstreicht, dass Kreativität mehr ist als nur ein Mittel zur Kommunikation. Sie ist ein universelles Werkzeug, das Unternehmen dabei unterstützt, auf komplexe Herausforderungen zu reagieren und sich in einem wettbewerbsintensiven Marktumfeld zu behaupten. Kreativität schafft Lösungen, die sowohl im Marketing als auch in der Geschäftsstrategie nachhaltige Erfolge ermöglichen. Es ist Zeit für einen Mindshift im Marketing – für eine Branche, die den Mut hat, Kreativität als Schlüssel für nachhaltigen Erfolg zu erkennen und zu nutzen.

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Petra Dreyfus und Livio Dainese sind die Co-CEOs der Agentur Wirz in Zürich. Beide tragen den in der Branche sehr renommierten Titel «Werber:in des Jahres» – Dainese gewann ihn 2018, seine Kollegin Dreyfus direkt im Folgejahr 2019.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2024.

Für unsere Studie «Welcome to the C-Suite, Creativity!» haben wir uns Unternehmensstrukturen, -kulturen und Teamkonstellationen angesehen, um die im Lead gestellten Fragen zu beantworten. Folgende, wichtige Erkenntnisse haben wir gewonnen:

Leadership: Kreative Chef:innen als Wachstumstreiber:innen

Eine kreative Führungspersönlichkeit inspiriert ihr Umfeld und schafft dadurch eine offene Atmosphäre, in der neue Ideen gedeihen. Die Studie hebt hervor, dass kreative Führungskräfte dazu beitragen, dass Mitarbeiter sich viel schneller zugehörig fühlen und bereit sind, angstfrei Risiken einzugehen – ein wichtiger Aspekt, da Innovationsprojekte häufig mit Unsicherheit verbunden sind. Kreativität in der Führung kann gemessen werden, indem man den Einfluss auf wichtige Unternehmenskennzahlen wie Mitarbeiterbindung, Zufriedenheit und Innovationsrate untersucht. Unternehmen, die von kreativen Führungskräften geleitet werden, zeigen höhere Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung. Ausserdem geben Mitarbeiter von kreativen Unternehmen einen um bis zu 44 Prozent höheren NPS (Net Promoter Score) an als solche in weniger kreativen Organisationen.

Unternehmensstruktur: Flexibilität und Agilität als Katalysatoren

Kreativität benötigt strukturelle Flexibilität. Hier zeigt unsere Studie, dass Unternehmen mit flachen Hierarchien und agilen Arbeitsprozessen kreatives Denken fördern. Starre, hierarchische Strukturen hingegen behindern das freie Denken, da neue Gedanken einen vielschichtigen Entwicklungsprozess durchlaufen. Unternehmen, die beispielsweise projektbasierte, interdisziplinäre Teams fördern und Prozesse zur schnellen Entscheidungsfindung etablieren, bieten Raum für kreative Potenzialentfaltung. Die Effektivität solcher Strukturen kann durch KPIs wie die Anzahl der eingereichten und umgesetzten Ideen, die Time-to-Market neuer Produkte oder Innovationsrendite gemessen werden.

«Eine offene und kreative Unternehmenskultur ist die Basis für Innovationskraft.»

Unternehmenskultur: Jede Idee zählt

Eine offene und kreative Unternehmenskultur ist die Basis für Innovationskraft. Laut der Studie fördern Unternehmen, die Fehler als Lernchancen und nicht als Misserfolge betrachten, das kreative Potenzial ihrer Teams. Kreativität gedeiht in einer Kultur des Vertrauens, der Inklusion und des Austausches. Messbar wird die kreative Kultur etwa durch Mitarbeiterbefragungen, die die wahrgenommene Wertschätzung für neue Ideen oder die Zufriedenheit mit dem Innovationsklima abfragen. Auch die Anzahl und Vielfalt der Ideen, die im Unternehmen generiert und verfolgt werden, sind Hinweise auf eine lebendige Innovationskultur.

Team: Diversität und Zusammenarbeit als Quellen der Kreativität

Teams, die interdisziplinär und aus Menschen mit unterschiedlichen sozialen, geografischen und kulturellen Hintergründen zusammengesetzt sind, erbringen multidimensionale Lösungskompetenzen und Perspektiven. Laut der Studie zeigt sich, dass diverse Teams tendenziell kreativer sind, da unterschiedliche Sichtweisen oft zu neuen, innovativen Lösungsansätzen führen. Die Messbarkeit der Kreativität im Teamkontext kann durch die Evaluierung von Team-Workshops, Brainstorming-Sessions und Ideenfindungsprozessen erfolgen. Eine hohe Anzahl und Breite an Ideen oder innovativen Projekten kann auf ein kreatives, durch Vielfalt geprägtes Team-Potenzial hindeuten. Auch das Engagement der Teammitglieder und die Bereitschaft, an kreativen Prozessen teilzunehmen, können als Indikatoren dienen.

Performance: Kreativität als messbarer Erfolgsfaktor

Die Studie «Welcome to the C-Suite, Creativity» verdeutlicht auch, dass Kreativität nicht nur ein Bonus, sondern ein messbarer Erfolgsfaktor für Unternehmen ist. Durch eine gezielte Analyse der Dimensionen Leadership, Struktur, Kultur und Team lassen sich klare Kennzahlen entwickeln, die das kreative Potenzial eines Unternehmens greifbar machen. Unternehmen, die Kreativität aktiv fördern und messen, schaffen eine Grundlage für nachhaltiges Wachstum und Innovation – denn «the business of business is not only business any more.»

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Sie wollen aktiv werden?

Für alle, die nun mehr über das Kreativpotenzial ihrer eigenen Organisation herausfinden möchten, haben die Studienverantwortlichen ein Messinstrument für Erstindikationen parat. Der «KPI – Kreativ-Performance-Indicator» hilft bei der Verortung und eigenen Statusbestimmung. Bei Interesse gibt es mehr Informationen via [email protected].

m&k: Sir John Hegarty, Sie sprechen in letzter Zeit vermehrt über den Zusammenhang zwischen Kreativität und Nachhaltigkeit. Warum ist das für Sie zu einem derart wichtigen Thema geworden?

Sir John Hegarty: Im Wesentlichen beobachten wir ein Versagen der kommerziellen Kommunikation – eine Milliarde Menschen, wahrscheinlich sogar mehr, nutzen Ad-Blocker, um sich der Werbung zu entziehen. Und wie antworten Marketers und Agenturen? Mit … noch mehr mittelmässiger Kommunikation! Unser Planet kann diesen Approach auf Dauer nicht verkraften. Wenn man total ineffektiv ist und trotzdem immer mehr wirkungslose Arbeiten produziert … wird der CO2-Fussabdruck der Werbung einfach zu gross. Marketing wird wie Fast Fashion: Wir holen uns etwas Neues, werfen es weg, holen uns wieder etwas Neues. Der einzige Weg, dieses Problem zu lösen, ist herausragende Kreativität. Letztendlich will man doch eine Bindung zum Publikum aufbauen, will, dass Mund-zu-Mund-Propaganda entsteht. 10 000 generische Plakate schaffen das nicht, die schaffen es nur, einen Teil des Regenwalds zu vernichten. Aber eine richtig gute Idee, ein brillanter TV-Spot, ein genialer Claim … der dringt durch.

«Marketing wird wie Fast Fashion: Wir holen uns etwas Neues, werfen es weg, holen uns wieder etwas Neues.»

 

Nimmt die Branche Ihre Thesen in Bezug auf Sustainability an?

Sagen wir es so: Ich werde verstanden, aber es herrscht keine Begeisterung über das, was ich sage (lacht). Marketers sehen meine Argumente eher als weiteres Problem – und sie haben derer ja schon ausreichend! – und nicht als Chance. Doch der Wendepunkt wird kommen … wie es bei solchen Themen immer ist. Spätestens, wenn die erste Mega-Brand in den Medien dazu Auskunft geben soll, warum sie ihre Kommunikationsmassnahmen nicht in ihren Nachhaltigkeitsbericht aufnimmt. Dann entsteht Momentum, und dann beginnt die Veränderung.

 

Vielleicht liesse sich der Prozess beschleunigen, wenn Sie Ihre Ideen aufschrieben? Ich habe gehört, Sie planen – nach zwei Bestsellern – ohnehin ein drittes Buch …

Zumindest spiele ich mit dem Gedanken. Es gibt aktuell drei Projekte, die ich – zusätzlich zu allem, was ich sonst noch so tue – verfolgen möchte. Zwei davon sind Bücher, eins ist eher dem Bereich Unterhaltung zuzuordnen. Ich habe mich noch nicht entschieden, wofür ich meine Energie einsetzen soll. Wobei: Schreiben ist schon eine wunderbare Sache, das muss ich sagen. Nur Sie selbst, ein Stift, ein Blatt Papier … ein Entwurf, eine Gedankenreise, vielleicht auch am Ende die Erkenntnis, dass Sie nichts als Blödsinn notiert haben (lacht). Da Sie meine vorherigen Bücher erwähnten, verrate ich Ihnen aber – wenn ich noch eines schreibe, dann wird das viel persönlicher; weniger Ratgeber-mässig als die anderen. Ich würde darüber berichten, wie ich in die Kreativbranche kam, wie lustig das alles war, was für verrückte Zufälle und Happenings über die Jahrzehnte passiert sind. Vielleicht würde ich sogar ein Plätzchen für einige meiner Cartoons finden.

«Kreativität ist keine Beschäftigung, sondern eine Berufung.»

 

Woher nehmen Sie eigentlich die Energie für Ihre diversen Commitments? Sie reisen viel, halten Keynotes, führen die Masterclass-Reihe «The Business of Creativity» …

Es gibt einen sehr treffenden Spruch über Kreativität: sie ist keine Beschäftigung, sondern eine Berufung. Oder sogar … eine Form der Besessenheit? (lacht) Ein kreativer Kopf ist quasi darauf programmiert, ständig Fragen zu stellen, Ideen einzubringen, neugierig zu sein. Das ist die DNA der Kreativität, und man kann sie nicht einfach abstellen. Wenn man sein Leben in der Kreativbranche verbracht hat, so wie ich es tun durfte, möchte man nie mehr etwas anderes machen. Und wenn man einmal gezwungen ist, sich umzuorientieren, dann verlagert man seine kreativen Impulse … liest Bücher, geht ins Theater, macht Musik. Die Impulse an sich sind aber unzerstörbar.

Darf ich noch einmal zu Ihrem – eventuellen – Buchprojekt zurückkehren? Sie wollen darin auch persönliche Anekdoten preisgeben. Werden das Memoiren; denken Sie über Ihr Vermächtnis nach?

Überhaupt nicht, Johannes. Ich lebe nach dem Motto «Mach‘ interessante Dinge und interessante Dinge werden Dir geschehen» – das ist… eines meiner Prinzipien. Ich habe kürzlich ein sehr gutes Buch über die Kunst des Storytelling gelesen. Darin wird erklärt, dass wir Geschichten nicht nur erzählen, weil es eine grossartige Art der Kommunikation ist oder Kultur eine Form gibt, sondern weil es auch eine Möglichkeit darstellt, unser Leben zu erweitern. Wenn man eine Geschichte erzählt, kann man einhundert, zweihundert Jahre zurückgehen; man kann in die Zukunft blicken, indem man über Möglichkeiten sinniert. Ich glaube jedoch primär, dass dadurch das eigene Leben bereichert wird; dass Storytelling im Prozess das Jetzt positiv beeinflusst. Und nicht, dass man sich etwa via eine Autobiographie ein historisches Denkmal zu setzen braucht. Ein Vermächtnis, das ist Deine Familie; das ist die liebevolle Sorge, wie es Deinen Kindern oder Freund:innen geht, was Du ihnen mit auf den Weg geben kannst – und was sie damit machen. Ausserdem, ganz ehrlich: Ich habe noch nie jemanden getroffen, der gesagt hat: «Dieses und jenes soll mein Vermächtnis sein» … und dann kam es genau so. Wer bin ich, der Nachwelt zu diktieren, was sie über mich zu denken hat? (lacht)

«Wer bin ich, der Nachwelt zu diktieren, was sie über mich zu denken hat?»

 

«Mach‘ interessante Dinge und interessante Dinge werden Dir geschehen» – bei Ihnen ist eines dieser Dinge der Weinbau. Sie haben Reben in Frankreich. Sehen Sie Parallelen zwischen Agrartätigkeit und Advertising?

Ha! Gute Frage! Ursprünglich habe ich nämlich in mein Weingut investiert, weil ich etwas völlig anderes als Werbung und Marketing machen wollte, zumindest zeitweise. Gott beantwortet – und sendet – keine E-Mails, Wachstumsraten am Weinberg werden nicht mit Graphen getracked … darauf hatte ich Lust. Im Lauf der Zeit erkannte ich dann doch, dass es grosse Ähnlichkeiten zwischen dem, was wir in der Werbung machen und dem, was wir auf dem Weingut tun, gibt: Man muss Dinge pflegen, damit sie gedeihen; man muss den Prozess respektieren. Und, um zum Anfang unseres Gesprächs zurückzukehren – man bekommt ein enormes Gespür dafür, wie wichtig Nachhaltigkeit ist; in jedem Bereich unserer Existenz.

 

Da wir schon bei Existenz angekommen sind, enden wir doch direkt mit einer «existenziellen» Frage: Was muss man tun, um im Marketing und der kommerziellen Kommunikation künftig erfolgreich zu sein?

Das ist immer die existenzielle Frage (lacht), und nie gibt es eine perfekte, definitive Antwort. Ich hätte höchstens – einen Vorschlag: CMOs sollten die Definition ihrer Tätigkeit radikal überdenken. Schauen Sie sich an, was die Menschen wollen, Herr Hapig: Sie möchten Taylor Swift sehen, Gladiator 2, ins Theater gehen oder ein Buch lesen. Sie wollen sich mit all dem beschäftigen, was sie packt, mitnimmt, unterhält. Deswegen müssten sich Marketers meiner Meinung nach als Entertainment-Direktor:innen rebranden. Aufmerksamkeit erhält man nicht via Marketing, sondern via Unterhaltung; kreativ exzellente Unterhaltung. Unterhaltung, die inspiriert, anstatt einen dümmer zu machen. Hinter mir – sehen Sie das auf dem Screen? – hängt ein Bild von einem der ersten Motorfahrzeuge, zerlegt in seine Einzelteile. Mechaniker:innen schaffen es ja längst, sich als Software-Expert:innen zu begreifen, denn die Antriebstechnologie der Fahrzeuge hat sich verändert. Wann schaffen es CMOs, den Antrieb ihrer potenziellen Kund:innen zu verstehen und zum Leitstern ihres Handelns zu machen?

«Marketers müssen Entertainment-Direktor:innen werden.»

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Sir John Hegarty, Gründer der britischen Kultagentur Bartle Bogle Hegarty, gehört zu den erfolgreichsten und kreativsten Werbe-Ikonen der Welt. Während mehr als sechs Jahrzehnten hat er mit Marken wie Levi’s, British Airways oder Johnnie Walker zusammengearbeitet und die Werbeszene geprägt. 2022 hat Hegarty einen achtwöchigen Onlinekurs namens «The Business of Creativity» lanciert. Das Ziel: die grosse Kraft der Kreativität entfesseln.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2024.

Beginnen wir mit einem Beispiel aus der Strategie. Der Marketingleiter eines DAX-Konzerns hat seine Agentur auf einen Purpose gebrieft. Nach einem Jahr voller Meetings und Workshops hatte man schliesslich drei Purpose-Richtungen, die man in einer umfassenden qualitativen Marktforschung gegeneinander testete. Der Gewinner wurde es dann.

Merken Sie, wie absurd das ist? In der gesamten Geschichte der Menschheit ist Haltung – Purpose – immer das, was man sicher hat, ohne andere nach ihrer Meinung zu fragen. Wofür man Opfer zu bringen bereit ist. Weswegen man vor 90 Jahren nicht in die Partei eingetreten ist oder wofür Luther von der Kirche verbannt wurde. Das Marketing-Wörtchen ‚Purpose‘ ist seltsam abgekoppelt von den Realitäten der Welt da draussen.

Ähnlich verhält es sich bei der Kreativität. Die Kriterien der grossen Festivals sind nur für die Branchen-Kreativen, ambitionierten Einreichenden und Award-Manager:innen überhaupt nachvollziehbar, eine eigene Welt mit eigenen Regeln und eigenen Held:innen. Mit dem Alltag in der Zusammenarbeit mit Kund:innen hat sie nur selten etwas zu tun. Mit dem Leben derer, die ihre Arbeiten vermeintlich erreichen sollen, noch einmal weniger.

Mehr Daten, mehr Mittelmass

Und all unsere technologischen Möglichkeiten machen es auch nicht automatisch besser. Wir haben zwar heute mehr Informationen als je zuvor über die Menschen, die wir erreichen wollen. Aber all die Datensätze, all die «Mafos» und Dashboards haben unsere Arbeit zwar sicherlich günstiger, aber nicht unbedingt besser gemacht. Eine der Schattenseiten von (falsch gedeuteten) Daten ist, dass Mittelmässigkeit noch mehr Argumente hat.

Die Marketingwelt lebt seltsam zurückgezogen auf ihre eigenen Logiken, Mechanismen und Tools. Wir arbeiten fokussiert, effizient, datenbasiert, durchdacht, aber hermetisch. Dazu haben wir uns ein Expertenvokabular angeberischer Euphemismen gegeben, um unsere Unzulänglichkeiten erfolgreich zu kaschieren: Wir entwickeln «Personas», «holen die Menschen ab», sind «authentisch», wir bauen «Lovebrands», arbeiten an der «Emotionalisierung», geben uns «Purposes», et cetera.

Und auch die passenden Erfolgsfaktoren haben wir für uns entwickelt, die wir in unserem Kosmos mit unseren Werkzeugen und Regeln einigermassen gut erreichen können. Ein Like ist die wahrscheinlich kleinstmögliche emotionale Regung des Wohlwollens, die jemals bei Menschen gemessen wurde. Und Reichweite ist in unserer Welt zum Qualitätsmerkmal geworden, zum Wert an sich.

Der Effekt dieser Entkopplung von der Welt: Kommerzielle Kommunikation ist oft formelhaft, selten überraschend oder berührend. Auch wenn sie Ziele verfolgt: Sie wirkt ziellos. Grundlos. Sie ist zu 90 Prozent egal.

Es ist die Ironie von Werbung, dass sie im Versuch, Differenzierung und Andersartigkeit zu erzeugen – denn das ist ihr eigentlicher Zweck –, immer Gleiches produziert.

Auch die unterschiedlichen Spielarten des Über-den-Tellerrand-Schauens wirken schablonenhaft. All die Kultur-Units grosser Agenturen, all die jungen, frischen Digitalagenturen und die Paradiesvögel, die sich die Branche vereinzelt noch leistet, bedienen doch nur ein paar andere Tasten auf derselben Klaviatur.

Überbordende Weltfremdheit

Diese Weltfremdheit einer Branche beschränkt sich übrigens nicht nur auf Werbung und Marketing, sondern findet auch in anderen Bereichen wie Unterhaltungsfernsehen, Journalismus, Politik und vielen mehr statt. Wo man hinsieht: Kommunikationsexpert:innen kommunizieren mit wahnsinnig viel Expertise an den Menschen vorbei, und weil sie in ihrer eigenen Welt agieren, merken sie es nicht.

Um aus dem immer Gleichen herauszukommen, müssen wir versuchen, wahrhaftige Geschichten zu erzählen. Auch der Intuition und der schlichten «Lust an gutem Zeug» mehr Raum geben. Und wir brauchen mehr Inspiration.

Die zweigeteilten Leben

Es ist doch seltsam: Die Meetings mit Kreativen und Strateg:innen sind meist geistreich, unterhaltsam, menschlich, ehrlich und gut – im Gegensatz zu den Ergebnissen, die am Ende herauskommen.

Irgendwo im Entscheidungsweg geht das Menschliche verloren. Und ja, Werber:innen und Marketers sind auch Menschen! Sie feiern neue Alben ihrer Lieblingsstars, sind Kolumnist:innen-Fanboys und -girls, bingen am Wochenende Serien und Podcasts durch, lieben Kunst, Mode oder Architektur. Der Zugang zur Kultur ist da. Und ich glaube, das Verständnis, dass das auch alles irgendwie etwas mit unserer Arbeit zu tun hat, auch. Wir müssen nur den Schritt gehen, das eine im anderen zuzulassen.

«Es ist die Ironie von Werbung, dass sie im Versuch, Differenzierung und Andersartigkeit zu erzeugen, immer Gleiches produziert.»

Ein Verständnis für die Welt und die Menschen zu entwickeln, sie zu reflektieren und in Kommunikation zu verwandeln, ist ein Merkmal allen kulturellen Schaffens. Literatur erzählt uns empathische Geschichten über Menschen, Kunst und Musik suchen Ausdrucksformen für das Unsagbare, Architektur gestaltet die Städte, Design unsere Umgebung, Mode uns – und Popkultur immer wieder die ganze Welt! Und in jeder dieser Disziplinen gibt es Arbeiten, die uns berühren. Und darum geht es doch auch bei uns: Menschen zu berühren.

Nicht falsch verstehen: Das ist kein Plädoyer gegen all die guten Methoden, die wir haben. Marktforschung ist wichtig, Daten sind Gold wert, die theoretischen Grundlagen, die wir uns erarbeiten, ebenso. Aber wir sollten uns ins Bewusstsein rufen, dass allein mit deren Anwendung der Job nicht getan ist. Wir müssen das schon alles ins Menschliche übersetzen.

Millionenfach gesehen, aber noch nie so.

Ein Beispiel aus der Literatur: Im Roman «Die Kartause von Parma» des französischen Schriftstellers Stendhal kann man eine der bekanntesten, weil einzigartigsten Schlachtbeschreibungen der Literaturgeschichte lesen. Ein junger Provinzadliger möchte mit ein paar Gefährten seinen verehrten Napoleon in der Schlacht von Waterloo unterstützen. Jedoch ist sein Einsatz nicht von Erfolg gekrönt. Der Trupp reitet stundenlang orientierungslos in den Wäldern rund um Waterloo umher, die Männer begegnen anderen Versprengten, hören den Kanonendonner, sind in höchster Anspannung, finden aber das Hauptschlachtfeld nicht. Alles in allem eine verwirrende, enttäuschende und – zumindest für die Leser:innen – höchst unterhaltsame Episode.

Die Schlachtbeschreibung von Stendhal entstand mit Sachkenntnis. Stendhal war zwar nicht in Waterloo, aber lange Zeit beim Militär unter Napoleon. Die Sachkenntnis, also Data, bildet bei ihm aber nur die Basis. Was uns berührt, entspringt urmenschlichen Motiven: dem gescheiterten Wunsch nach Heldentum, dem guten Willen, der mit der Realität kollidiert, der Orientierungslosigkeit des Einzelnen, wenn er es mit etwas Grösserem zu tun hat.

Das Beispiel ist vielleicht exotisch, aber anschaulich. Denn es zeigt den Unterschied zwischen Austauschbarkeit und Einzigartigkeit. Millionen Mal wurde die Schlacht von Waterloo beschrieben, wissenschaftlich, literarisch und filmisch. Aber die Version, die dem Wissen und den Daten ihre eigene Fantasie hinzufügt, ist die Einzige, die man nicht mehr vergisst. Die Geschichte des Typen, der das Schlachtfeld nicht findet.

«Also nicht nur Simon Sinek, sondern auch Sarah Silverman. Oder Franz Kafka, Johnny Cash und Pharrell Williams.»

Abermals nicht falsch verstehen, bitte: Niemand soll die Schlacht von Waterloo (oder irgendeine andere Schlacht) in seine Markenarbeit einfliessen lassen. Aber dieser gescheiterte Wunsch nach Heldentum, der gute Wille, der mit der Realität kollidiert, oder die Orientierungslosigkeit des Einzelnen, wenn er es mit Grösserem zu tun hat – solche Dramen können auch im Kleinen stattfinden, vor dem Supermarktregal oder auf dem Rücksitz eines Familienvans. Und sie sind nur drei Beispiele für das Meer an Möglichkeiten, wie Kunst und Kultur Menschen berühren.

Was wir am Wochenende lieben …

In unserem Geschäft lassen wir diese Möglichkeiten weitestgehend links liegen. Und um sie zu diskutieren und zu verargumentieren, fehlen uns die richtigen Daten und das passende Vokabular. Wer «für sowas» einsteht, wirkt unter all den «Werbeprofis» schnell naiv. Was wir als Privatmenschen am Wochenende lieben, hat von Montag bis Freitag keine Fürsprecher:innen, keine Argumente.

Dabei wäre das ja das stärkste Argument: Wir lieben es, dann werden es auch andere lieben. Uns berührt es, es wird auch mehr Menschen berühren. Wir halten es für schön, dann werden es auch andere schön finden. Wir müssen lachen – warum also andere nicht?

Wenn wir ein Bewusstsein für die Weltdistanz unserer Diskussionen schaffen und ein wenig mehr Vertrauen in uns als kulturelle Menschen und nicht nur als Expert:innen wecken, können wir, glaube ich, bessere Arbeit machen. Wir müssen Expert:innen in gutem Zeug sein. Lassen wir also neben den einschlägigen Marketinglehren, neben den «Learnings» innerhalb unserer Branche auch die Einsichten und Herangehensweisen grosser, kreativer Menschen ausserhalb zu. Also nicht nur Simon Sinek, sondern auch Sarah Silverman. Oder Franz Kafka, Johnny Cash und Pharrell Williams. Neben Learnings aus dem Dashboard eben auch mal Erkenntnisse von der Frankfurter Buchmesse. Etwas mehr Biennale, statt nur Midjourney. Und wenn wir es schaffen, dass am Ende auch unsere LinkedIn-Posts nicht mehr nur von anderen LinkedIn-Posts inspiriert sind, sondern von Max Goldt, wäre das doch auch schön. Oder?

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Christoph Nann ist Mitinhaber und Geschäftsführer der Hamburger Markenführungs-Agentur CarlNann und CCO bei ArtgroupCN, einem Joint Venture mit der FCB Artgroup aus Istanbul. Christoph begann seine Karriere in der Kommunikation vor 25 Jahren und ist neben seinem Unternehmerdasein immer noch leidenschaftlicher Kreativer und mehrfacher Gewinner renommierter Branchenpreise. Zudem ist er selbst Mitglied verschiedener Kreativpreisjurys.

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2024.

m&k: Larissa Pohl, Ralf Nöcker, das «Werbejahr 2024» neigt sich dem Ende zu. Sie kennen die Branche in ihrer Gesamtheit. Wie fällt Ihre Bilanz; Ihr «Fazit» aus?

Larissa Pohl: Die Themen haben sich verschoben. Anfang des Jahres hat KI alles beherrscht, das Thema bleibt natürlich wichtig, aber es geht doch wieder mehr um wirtschaftliche Fragestellungen, also um Kosten und Erlöse. Auch der Fachkräftemangel ist zwar noch da, das Thema hat aber an Dringlichkeit verloren.

Ralf Nöcker: Das Geschäft wird, wie ich höre, kleinteiliger. Kunden sind vorsichtiger geworden und schieben grössere Themen auf. Die Projekte werden kleiner, die Planbarkeit des Geschäfts hat für die Agenturen gelitten.

 

Welche Highlights hat der GWA erlebt – mit welchen Challenges sahen Sie sich konfrontiert?

LP: Ein Highlight ist der weiter starke Mitgliederzuwachs. Wenn es einen relevanten KPI für Verbandsarbeit gibt, dann ist es dieser. Niemand muss in einem Verband sein, und kosten tut es auch noch was. Hier ist es uns offenbar gelungen, ein attraktives Angebot zu schaffen, was sich auch noch herumgesprochen hat in der Branche. Ferner gab es viele Highlights – wir hatten gut 90 Veranstaltungen mit insgesamt rund 4000 Teilnehmenden – von denen ich keine herausheben möchte.

RN: Eine davon ragte dann für mich aber doch etwas heraus: Mein persönliches Highlight war die «StratCon», die Konferenz für Agenturstrateg:innen und Planner:innen. Die war sehr inspirierend und hat aus dem Stand hervorragend funktioniert – schon die Premiere war schnell ausverkauft. Und auch der Effie – Gala und Kongress – in Leipzig hat in diesem Jahr einwandfrei funktioniert. Tolle Cases und Vorträge, tolles Publikum, tolle Gala.

 

Anfang 2024 haben Sie die Branche mobilisiert und eine Kampagne gegen Hass, Rechtsruck, Populismus lanciert. Im Sommer legten Sie noch einmal nach. War die Kampagne – Sie dürfen Ihre Antwort auch in verschiedene Facetten ausdifferenzieren – erfolgreich?

LP: Erfolg heisst hier, als Branche ein Zeichen gesetzt zu haben. Man muss das im Kontext sehen – «Miteinander für Demokratie» war eine Reaktion auf die Ereignisse in Potsdam, die von Correctiv aufgedeckt wurden. Es war die Zeit der sehr grossen Demonstrationen gegen rechts. Davon war «Miteinander für Demokratie» ein Teil, nur eben nicht mit Plakaten auf der Strasse, sondern über die teilnehmenden Medien, bei denen ich mich hier nochmals herzlich bedanke.

RN: Hier kann man nicht wirklich im engeren Sinne von einer echten Kampagne sprechen, darum ging es auch gar nicht. Es ging um schnelles Reagieren auf die Ereignisse in Potsdam. In sensationell kurzer Zeit haben wir einen sehr reichweitenstarken Aufruf realisiert. Das in so kurzer Zeit als Verband mit den vielen Medienpartner:innen überhaupt geschafft zu haben, ist Erfolg genug.

 

Die deutsche Wirtschaft wird – und das ist noch milde formuliert – «durchgeschüttelt», während ich diese Fragen formuliere. Ausserdem ist (Stand Ende November) die Regierung in ihrer bisherigen Form gescheitert; 2025 wird es Vertrauensfrage und Neuwahlen geben. Macht sich bei Ihren Mitgliedern Unruhe breit, dass sich all das auf die Agenturbranche auswirken könnte?

LP: «Unruhe» ist vielleicht das falsche Wort. Man wappnet sich für die Dinge, die da kommen werden. Und die wirtschaftliche Situation ist ja schon länger nicht besonders gut. Die seit Monaten andauernde Hängepartie in Berlin war für die Wirtschaft insgesamt nicht förderlich, das spüren auch die Agenturen. Die Neuwahlen im Februar mögen hier für etwas Ruhe und Vertrauen sorgen, und Wirtschaft hat ja sehr viel mit Psychologie tun.

RN: Was in der Frage fehlt, ist der aus meiner Sicht wichtigste Faktor: die Folgen der US-Wahl. Wenn der neue Präsident seine wirtschaftspolitischen Drohungen wahr macht, wird das ein Beben in Europa und Deutschland auslösen. Hoffen wir mal, dass die Republikaner gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge besser verstehen als ihr Chef.

 

Larissa, Sie haben kürzlich in einem Interview dazu aufgefordert, dass die Agenturen enger zusammenrücken – Herausforderungen gemeinsam anpacken. Warum schien Ihnen dieser Appell wichtig?

LP: Weil diese Branche vor Herausforderungen steht, die sie nicht gegeneinander, sondern nur gemeinsam lösen kann. Die Auftraggeberseite macht sich ihre relativ starke Verhandlungsposition immer mal wieder zunutze, um ökonomische Vorteile zu realisieren, die mittelfristig auch ihr selbst schaden. Und auch den eminent wichtigen Dialog mit der Politik kann kein Player im Markt wirksam allein organisieren. Dabei werden hier die Rahmenbedingungen formuliert, von denen wir entweder profitieren oder unter denen wir leiden müssen. Und das sind nur zwei Beispiele.

 

Wie bringt man eine hoch kompetitive Branche dazu, in bestimmten Bereichen wirklich vom Konkurrenzdenken zu abstrahieren … zum Wohle aller?

RN: Indem man als Verband Austausch organisiert, der sich auf Themen fokussiert, die keinen entscheidenden Unterschied im Wettbewerb zwischen den Mitgliedern machen. Es bringt keiner Agentur einen Wettbewerbsvorteil, wenn sie sich mit einer anderen etwa zu Prozessen und Kostenstrukturen austauscht. Hier kann man voneinander lernen, ohne dass es sich am Markt nachteilig auswirkt. Ich bin allerdings teils auch erstaunt, wie gut das im GWA funktioniert.

LP: Der GWA ist für seine Mitglieder eben ein «Safe Space». Das ist seine kulturelle DNA. Alle Mitglieder sind bei vielen Themen sehr offen und profitieren auf diese Art enorm vom Austausch – um dann tags darauf im Pitch mit harten Bandagen gegeneinander um einen Neukunden zu ringen.

«Die Projekte werden kleiner, die Planbarkeit des Geschäfts hat für die Agenturen gelitten.»

 

Sie haben mitbekommen, dass die Schweizer Agentur Wirz mit einem neuen Bezahlmodell experimentiert – deutsche Branchenmedien haben das aufgegriffen, auch deutsche Podcasts dazu sind erschienen. Kann das 2025 eine neue Dynamik in den DACH-Markt bringen oder wird das ein exotischer Einzelfall bleiben?

LP: Das ist schon jetzt kein Einzelfall. Auch wenn die Abrechnung mit Stundensätzen immer noch das dominierende Modell ist, darf man doch dem Eindruck entgegentreten, dass hier einzelne Agenturen plötzlich ganz neue Wege gehen. Wenn die Aufgabenstellung passt und der Kunde mitmacht, gibt es in wahrscheinlich jeder GWA-Agentur auch andere Abrechnungsmodelle, sei es in Form eines Pauschalhonorars oder auch erfolgsabhängige Vergütung. Aber man darf eines nicht vergessen: Viele Kunden verlangen ganz einfach nach Stundensätzen und sind wenig geneigt, an der Stelle zu verhandeln. Innovative Modelle muss man also auch durchsetzen können, und dazu gehören immer zwei.

 

Was mich dazu noch interessieren würde: Worin sehen Sie das grössere Problem für Ihre Mitglieder – in der «Stundenabrechnung», gegen die Wirz sich jetzt positioniert, oder in der seit Jahren immer wieder problematisierten – aber bisher nicht gelösten – «kaputten Pitch-Kultur»?

LP: Ich bin mir nicht sicher, wohin die Frage zielt. In Richtung wirtschaftlicher Schaden? In Richtung emotionale Betroffenheit? Beide Themen sind jedenfalls sehr relevant und stehen schon sehr lange auf der GWA-Agenda.

RN: Und beide Themen sind nicht durch einseitige Verbandserklärungen zu lösen – da steht schon das Kartellrecht im Wege – sondern nur auf dem Wege des Dialogs mit der Auftraggeberseite. Dabei darf man übrigens auch den öffentlichen Sektor nicht vergessen. Hier läuft eine ganze Menge schief.

«Die Branche steht vor Herausforderungen, die sie nicht gegeneinander, sondern nur gemeinsam lösen kann.»

 

Lassen Sie uns zum Ende bitte noch über eines unserer Herzensthemen sprechen – kreative Exzellenz. Ist sie ein Rezept, um auch in Zeiten von Krisen und knapperen Ressourcen richtig gute Kommunikation zu machen?

LP: Kreative Exzellenz ist das Kernprodukt unserer Branche. Es geht aber um mehr als um ein ‚traditionelles‘ Verständnis von Kreativität, das eher das konkrete Produkt im Fokus hat, also die «Big Idea» und Optik der Kampagne. Es geht um kreative Lösungen für die kommunikativen Herausforderungen der Auftraggebenden. Kreative Exzellenz in diesem Sinne hat theoretisch immer Konjunktur, also auch und vielleicht gerade in Krisenzeiten. In der Praxis sehen wir allerdings immer wieder eine starke Tendenz zum Streichkonzert bei den Kommunikationsbudgets, sobald sich die Konjunktur eintrübt.

RN: Dabei zeigen tonnenweise Studien, dass antizyklisches Investitionsverhalten richtig wäre. In Krisenzeiten verlorene Marktanteile zurückzugewinnen, ist enorm aufwendig. Der Sparkurs in der Krise rächt sich spätestens beim nächsten Konjunktur-Aufschwung. Investitionen in kreative Exzellenz lohnen sich immer.

 

Wie lässt sich besagte Exzellenz fördern?

LP: Wir müssen nicht die kreative Exzellenz der GWA-Agenturen fördern, denn erstens ist diese vorhanden und zweitens ist das eine unternehmerische Kernaufgabe jedes einzelnen Mitglieds. Was wir als Verband fördern müssen, ist die Vermittlung des Werts dieser Kompetenz in Richtung Auftraggebende. Dabei sind es weniger die Markenverantwortliche, die hier überzeugt werden müssen – das sind sie in der Regel schon. In den Einkaufsabteilungen und im Top-Management sieht das schon anders aus. Insofern ist «Winning the C-Suite» eine der Herausforderungen für Marketers und deren Agenturpartner:innen.

RN: Fördern müssen wir dabei gerade hier ein besseres Verständnis für die Frage, wie kreative Exzellenz zu Effektivität führt. Und zwar nicht in der Rückschau, sondern nach vorn im Gestalten entsprechender Prozesse mit Kreativ- und Mediaagentur, werbetreibenden Unternehmen, Plattformen und Medien. Hier herrscht noch sehr viel Unkenntnis, sehr viel Silodenken. Da ist viel Luft nach oben.

 

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Larissa Pohl ist amtierende Präsidentin des GWA, des Verbandes der führenden Agenturen Deutschlands. Sie ist die erste Frau an der Spitze dieses Verbandes. Parallel arbeitet sie als Europe Lead der eigens für Coca-Cola kreierten WPP-Agentur Open X.

Ralf Nöcker ist seit 2009 Geschäftsführer des GWA. Als Wirtschaftsredakteur der Frankfurter Allgemeinen Zeitung berichtete er zuvor unter anderem über die Werbebranche, zudem fungierte er mehrere Jahre bei Kienbaum Consultants International als stellvertretender Leiter der Unternehmenskommunikation.

Sowohl in der Unternehmensführung wie auch im Marketing wird häufig anhand von Generationenlabels wie «Babyboomer», «Millennials» oder «Generation Z» argumentiert. Diese Begriffe dominieren derzeit strategische Debatten um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen, da man hofft, neu entstehende Zielgruppen präziser ansprechen zu können und sich auf grundlegende Veränderungen besser vorbereitet zu finden.

Doch das vereinfachte Denken in Kohorten fördert Stereotypen und reduziert komplexe Realitäten in gefährlicher Art und Weise. Studien zeigen, dass Menschen, die im gleichen Zeitraum geboren wurden, sich oft stärker voneinander unterscheiden, als sie Gemeinsamkeiten haben. Individuelle Erfahrungen und Werte prägen Menschen stärker als ihr Geburtsjahr.

Bei genauerer Betrachtung stellt sich die Frage, ob diese Kategorisierungen wirklich einen Mehrwert bieten – oder fördern sie Missverständnisse und Fehlentscheidungen, die letztlich mehr schaden, als dass sie nutzen?

Realität oder Mythos?

Die Kategorisierung nach Generationen basiert auf pauschalen Urteilen und einer simplifizierten Betrachtung ganzer Altersgruppen, die oft nur auf vermeintlich verallgemeinerbaren gesellschaftlichen Ereignissen und technologischen Trends beruhen. Als Folge wird dann häufig ein Generationenkonflikt – sowohl in der Gesellschaft als auch am Arbeitsplatz – heraufbeschworen und in vielen Fällen dient er als Rechtfertigung für Missverständnisse sowohl zwischen Mitarbeitenden, unter Führungskräften und in der Kund:innenansprache. Doch wie real sind diese Unterschiede tatsächlich?

Die Fakten, die wir kennen, sprechen gegen einen vermeintlichen «Generationenkonflikt»: Individuelle Werte, Lebensumstände, Erlebnisse und Entwicklungen prägen Menschen viel tiefgehender als ihr Geburtsjahr. Die Frage ist also, ob es sinnvoll ist, Generationenlabels so stark in den Vordergrund zu stellen, wie es häufig der Fall ist, oder ob wir den Menschen und seine individuelle Geschichte in den Mittelpunkt stellen sollten.

Blick zurück: Generation X und ihre Vorurteile

Bereits in den frühen 1990er-Jahren, als das Buch «Generation X» von Douglas Coupland veröffentlicht wurde, geriet die Idee einer Generationenklassifizierung in die Kritik. Das Werk beschrieb die Generation der damals jungen Erwachsenen als ziellos, pessimistisch und ohne berufliche Perspektive. Grunge-Musik, lethargische Einstellungen und der Konsum von Cherry-Coke wurden zum Sinnbild dieser angeblich «verlorenen» Generation. Ich selbst gehöre zu dieser Generation X und empfand diese Klassifizierungen als übertrieben und wenig treffend – besonders, wenn man bedenkt, dass Europa und die USA gerade zu dieser Zeit stark unterschiedliche gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen aufwiesen. Ich lebte damals noch in meiner Heimatstadt Berlin, legte gerade die ersten Diplomprüfungen ab und war bester Dinge. Die Aussichten waren mehr als gut – nicht nur einen attraktiven Job zu bekommen, sondern das Leben war (so kurz nach dem Mauerfall) aufregend und reich an Erfahrungen.

«Ich selbst gehöre zur Generation X und empfand diese Klassifizierung als wenig treffend.»

Dieses Phänomen wiederholt sich heute in der Diskussion über die Generation Z. Häufig wird behauptet, dass «die jungen Leute nur am Smartphone kleben» oder «keine Ambitionen haben». Aber sind diese Stereotypen wirklich zutreffend? Alle, die in der Unternehmensführung tätig sind und regelmässig mit jungen Fachkräften zusammenarbeiten, werden feststellen, dass die Realität wesentlich differenzierter ist. Es gibt ambitionierte, technikaffine und kreative Köpfe in jeder Altersgruppe – ebenso wie Menschen, die Schwierigkeiten haben, sich an neue Herausforderungen anzupassen. Die Unterschiede sind hier eher individuell bedingt als durch die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Generation.

Warum Labels irreführend sind

Historische Ereignisse und technologische Entwicklungen werden zwar oft zur Erklärung von Gemeinsamkeiten innerhalb einer Generation herangezogen, doch das Bild bleibt unscharf. Ein oft zitiertes Beispiel sind zwei Persönlichkeiten wie King Charles III. und Ozzy Osbourne – beide Vertreter der Babyboomer-Generation, aber mit völlig unterschiedlichen Lebensstilen. Generationenlabels vereinfachen also eine komplexe Realität und lenken von den Faktoren ab, die wirklich zählen: die individuellen Lebenswege und Erfahrungen jeder und jedes Einzelnen.

Im Marketing können diese vereinfachten Kategorien zu schlechten Entscheidungen führen. Generationen werden dabei oft als homogene Segmente betrachtet, die ähnliche Werte und Bedürfnisse teilen. Doch die Realität ist komplexer: Zwei Mitglieder der Generation Z können beispielsweise völlig unterschiedliche Prioritäten haben – etwa eine Person, die viel Zeit in sozialen Netzwerken verbringt und eine, die diese meidet. Unternehmen sollten daher von pauschalen Annahmen abrücken und personalisierte Ansätze entwickeln.

Folgen für das Markenvertrauen

Die Neigung, Menschen nach Generationenlabels zu kategorisieren, fördert Stereotype, die sich negativ auf das Markenvertrauen auswirken können. Aussagen wie «Millennials sind faul» oder «Babyboomer sind schwer zu begeistern» haben wenig mit der tatsächlichen Vielfalt innerhalb dieser Gruppen zu tun. Unsere eigenen Studien zur «Generation 55+» zeigen, dass sich hinter den vermeintlichen «Silver Surfern» eine Vielzahl von Interessen und Verhaltensweisen verbirgt – von Musikliebhaber:innen über reiselustige Kulturfreund:innen bis hin zu technikaffinen Konsument:innen. Eine zu starke Fokussierung auf Altersgruppen kann also wertvolle Zielgruppen übersehen und Chancen im Markt verpassen.

Technologie transzendiert das Alter

Ein weiteres Missverständnis ist, dass ältere Menschen weniger technikaffin seien. Dabei nutzen Konsument:innen jeden Alters zunehmend digitale Medien und Technologien. Studien zeigen, dass technik-affine ältere Menschen häufig profitablere und loyalere Kund:innen sind. Unternehmen, die sich auf veraltete Annahmen stützen, könnten hier wiederum wertvolle Marktsegmente übersehen.

«(…) King Charles III. und Ozzy Osbourne – beide Vertreter der Babyboomer, aber mit völlig unterschiedlichen Lebensstilen.»

Technologische Entwicklungen betreffen nicht nur junge Generationen. Ältere Arbeitnehmende zeigen oft eine bemerkenswerte Anpassungsfähigkeit, wenn es darum geht, neue digitale Tools zu erlernen und zu nutzen. Schulungen und Weiterbildungsprogramme, die allen Altersgruppen offenstehen, tragen dazu bei, diese Fähigkeiten generationsübergreifend zu fördern. Der technologische Wandel betrifft alle Generationen und sollte nicht auf das Alter reduziert werden. Unternehmen, die alle Mitarbeiter:innen in diesen Wandel einbeziehen, können sich einen klaren Wettbewerbsvorteil sichern.

Kampf um die Fachkräfte

Neben der Technologie gibt es weitere Faktoren, die das Denken über Generationen prägen. So hat sich der Arbeitsmarkt in vielen Industrieländern vom Arbeitgeber:innen- zum Arbeitnehmer:innenmarkt gewandelt. Gut ausgebildete, junge Fachkräfte können heute ihre Arbeitgeber:innen stärker auswählen; fordern flexiblere Arbeitsmodelle und sinnstiftende Tätigkeiten. Diese Veränderung betrifft jedoch nicht nur die Generation Z, sondern auch ältere Arbeitnehmer:innen, die ebenfalls nach mehr Flexibilität in ihrem Tun streben. Der Unterschied liegt also weit weniger in den Generationen als in den strukturellen Veränderungen des Arbeitsmarktes.

Unternehmen, die diesen Wandel ignorieren, werden im Wettbewerb um die besten Talente Schwierigkeiten haben. Es reicht nicht mehr aus, nur mit einem guten Gehalt zu werben – die Unternehmenskultur, flexible Arbeitsmodelle und die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung sind entscheidend. In der Marketingkommunikation sollten Unternehmen diese Veränderungen ebenfalls berücksichtigen und Kund:innen nicht länger nach Generationenlabels ansprechen, sondern ihre individuellen Bedürfnisse ins Zentrum stellen. Hierzu noch einmal komprimiert vier praktische Ratschläge:

Persönlichkeit schlägt Label

Unternehmen sollten davon absehen, Menschen durch das Prisma ihrer vermeintlichen Generation zu bewerten. Stattdessen ist es wichtig, jede:n Mitarbeiter:in und Kund:in als Individuum mit eigenen Talenten, Bedürfnissen und Erfahrungen zu betrachten. Intern bedeutet dies, massgeschneiderte Entwicklungsprogramme zu schaffen, die auf persönliche Ziele abzielen, und keine «One-size-fits-all»-Ansätze auf Basis von Altersgruppen anzuwenden. Im Marketing sollten Unternehmen personalisierte Kundenansprachen entwickeln, die spezifische Interessen und Verhaltensweisen ansprechen, anstatt sich auf vereinfachte Generationenstereotypen zu verlassen.

Innovation «gehört» allen

Technologie sollte generationsübergreifend zugänglich sein. Intern profitieren Unternehmen davon, Schulungs- und Weiterbildungsprogramme anzubieten, die alle Altersgruppen einbeziehen und den Wissensaustausch fördern. Dadurch wird verhindert, dass ältere Mitarbeiter:innen ausgegrenzt oder jüngere Mitarbeiter:innen als die einzigen Technologieexpert:innen wahrgenommen werden. Im Marketingkontext bedeutet dies, digitale Tools und Plattformen so zu gestalten, dass sie für verschiedene Altersgruppen zugänglich und nutzbar sind, anstatt diese nur für eine bestimmte Generation zu optimieren.

Diverse Märkte als Chance begreifen

Unternehmen sollten die neuen Dynamiken am Arbeitsmarkt als Chance nutzen, um sich als attraktive Arbeitgeber:innen zu positionieren. Intern bedeutet das, die Bedürfnisse von Mitarbeiter:innen ernst zu nehmen und flexible Arbeitsmodelle, offene Kommunikation und Gestaltungsmöglichkeiten zu bieten. Solche Ansätze machen es nicht nur leichter, Talente zu gewinnen und zu halten, sondern auch, unterschiedliche Generationen an das Unternehmen zu binden. Im Marketing zeigt sich dies, indem Unternehmen die Vielfalt und die steigende Selbstbestimmtheit von Kund:innen anerkennen und Angebote schaffen, die auf individuelle Präferenzen eingehen, statt auf generationsspezifische Annahmen.

«Technologie sollte generationsübergreifend verfügbar sein.»

Den Austausch fördern

Eine der wirkungsvollsten Methoden, um den Generationenmythos zu entkräften ist es, den aktiven Austausch zwischen den Altersgruppen zu unterstützen. Intern können Programme wie «Reverse Mentoring» eingesetzt werden, bei denen jüngere Mitarbeiter:innen ihre Führungskräfte coachen und gegenseitig Wissen teilen. Advisory Boards für junge oder ältere Mitarbeiter:innen bringen frische Perspektiven in die Unternehmensstrategie. Informelle Ansätze wie «Lunch Lotteries», bei denen Mitarbeiter:innen aus verschiedenen Generationen zufällig zusammengebracht werden, fördern den Austausch und das gegenseitige Verständnis. Im Marketing können diese Prinzipien durch interaktive Plattformen oder Communitys angewendet werden, in denen Kund:innen verschiedenen Alters in den Dialog treten und voneinander lernen.

Fazit: Zeit, dass sich was dreht!

Es ist an der Zeit, den Generationenmythos hinter uns zu lassen und einen neuen, differenzierten Blick auf die Arbeitswelt zu werfen. Die Zukunft gehört denjenigen, die die Vielfalt und Komplexität der Menschen anerkennen und generationenübergreifend zusammenarbeiten. Wenn Unternehmen bereit sind, den Menschen in seiner Einzigartigkeit zu sehen, können sie langfristig erfolgreich sein.

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Prof. Dr. Marcus Schögel forscht, lehrt und arbeitet an der Universität St. Gallen. Am Institut für Marketing & Customer Insight (IMC-HSG) beschäftigt er sich mit strategischen Fragen der Kund:innenzentrierung, wirkungsvollen Ansätzen im Customer Experience Management und der Gestaltung erfolgreicher Go-to-market-Strategien. Er ist Autor des «Customer Experience Navigators» und berät Unternehmen aktiv in ihrer ganzheitlichen und integrierten Ausrichtung auf Markt und Kund:innen.

Der Beitrag ist eine weiterentwickelte Version eines TED-Talks, den Marcus Schögel im Februar dieses Jahres auf der TEDx-Konferenz «Perceptions» in Berlin hielt. Das Video kann unter dem Titel «Why we should quit generational stereotypes» im TEDx-Channel bei YouTube abgerufen werden.

Der Autor liess sich zu Beginn von ChatGPT helfen. Seine eigenen «Verschlimmbesserungen» machen diesen Beitrag aber zu einem «Menschenwerk».

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2024.

Für viele ist es wahrscheinlich DIE Weihnachtswerbung überhaupt: Die einfahrenden Christmas-Trucks von Coca-Cola, welche die Weihnachtszeit mit dem Song «Holidays are coming» einläuten. Obgleich die riesigen Lastwagen massiv Auspuffgase ausstossen und einen sofort in die 1990er zurückversetzen, gehören sie auch heute noch zu den absoluten Klassikern in der Vorweihnachtszeit. Auch für Johanna Gollnhofer, Professorin für Marketing an der Universität St.Gallen: «Diese Werbung bleibt – auch mir persönlich – in Erinnerung, weil sie visuell stark auf die Festtagsstimmung setzt und den Truck als Symbol für den Beginn der Weihnachtszeit etabliert hat.»

Die Kombination aus Musik, Beleuchtung und der Ankunft des Weihnachts-Trucks rufe ein «kollektives Weihnachtsgefühl» wach, das viele Menschen bis heute emotional berühre. «Diese Kontinuität und Nostalgie vermitteln ein vertrautes Gefühl und zeigen, wie Werbung zum Ritual werden kann.»

John Lewis macht Ads zum «Happening»

Als besonders gut gelungen stuft die Expertin auch die Weihnachts-Kampagnen der britischen Kaufhauskette John Lewis ein. «Diese Spots zeichnen sich durch ihre ergreifenden Geschichten und künstlerische Gestaltung aus, die oft soziale Themen und aktuelle Werte aufgreifen.» Die aufwendig produzierte Werbung schaffe es laut der 37-Jährigen, Emotionen wie Freude und Mitgefühl zu wecken. Die Produktionen hätten jeweils fast den Charakter von Mini-Filmen und hinterliessen oft einen bleibenden Eindruck, weil sie über den reinen Konsum hinausgehen würden.

«An Weihnachten hat Werbung oft den Charakter von Mini-Filmen.»

«Die John-Lewis-Weihnachtswerbungen sind ein Paradebeispiel dafür, wie eine Marke es schafft, ihre Kampagnen zu einem gesellschaftlichen Ereignis zu machen», erklärt Gollnhofer. Diese Werbungen zeichneten sich stets durch hohe Produktionsqualität und kreatives Storytelling aus. Den britischen Produktionen gelinge jeweils eine Art Vorfreude und Zusammenhalt, die über die eigentliche Werbung hinausgehe. «Die Spots stärken so nicht nur die Bindung zur Marke, sondern auch deren kulturelle Relevanz.»

Mehr als «nur» Werbung

Heute gibt es laut der Direktorin des Instituts für Marketing & Customer Insight an der Universität St. Gallen immer mehr Menschen, die sich auf Weihnachtswerbung freuen, was über die reine Konsumorientierung hinausgehe. «Marken haben es geschafft, diese Werbungen zu ‚Happenings‘ zu machen, auf die man sich fast wie auf einen Film oder ein festliches Event freut.» Dieser Trend zeige, wie Werbung nicht nur Kaufanreize schaffe, sondern auch Traditionen und kollektive Erwartungen forme.

Weihnachtswerbung sei längst viel mehr als nur ein Marketinginstrument; «sie ist in vielen Ländern zu einer Art Ritual geworden, das zur Vorfreude auf das Fest dazugehört», wie Johanna Gollnhofer gegenüber m&k weiter erklärt.

Zettelbotschafen zur Weihnachtszeit

Vor dem Fest intensivieren viele Werbetreibende ihre Kommunikation und ringen um Aufmerksamkeit auf allen Kanälen. «Sichtbarkeit und Präsenz sind entscheidend für den Erfolg einer guten Weihnachtskampagne», sagt Simon Flatt, Leiter Media bei Coop. Dies mache die Mediaplanung besonders anspruchsvoll und sei jedes Jahr aufs Neue eine grosse Herausforderung.

Für Kollege Luca Schwarz, Leiter Werbung Image / Eigenmarken bei Coop, ist die Weihnachtskampagne jedes Jahr ein schöner Jahresabschluss und es bereitet dem 35-Jährigen besonders grosse Freude, wenn die Kampagne für die Kundschaft und auch unternehmensintern «erlebbar» und mehr als einfach nur ein TV-Spot sei.

Die Geschichte des mürrischen «Herr Marti»

Seit dem 23. November läuft auf allen Kanälen des Schweizer Detailhändlers der Weihnachtsspot mit «Herrn Marti» – einem traurigen und anfangs mürrischen Coop-Kunden, der von den Notizzettel-Avancen der Mitarbeiterin «Lulu» anfänglich gar nichts hält. Irgendwann gelingt es der Coop-Angestellten aber, dem alten Herrn mit ihren Zettelchen ein Lächeln ins Gesicht zu zaubern. Was in der Folge dazu führt, dass Marti dann seinerseits mit der Coop-Kundin «Emma» Interaktionen startet und mit ihr innerhalb der Filiale Botschaften und ein Rezept austauscht. Der Höhepunkt ist eine Einladung Martis ins Heim von Emma.

Die Zettelbotschaften knüpfen an die Coop-Weihnachtskampagne von vergangenem Jahr an (siehe Interview mit Coop-Werbeleiterin Vanessa Finzer). Ihr zufolge ist Weihnachten eine Zeit, in der immer sehr viel los ist und darum auch jeweils viele der Abteilungen und Teams einbezogen sind; von Promotion bis zur Imagepflege. Bei den externen Dienstleistenden sei das ähnlich.

Zu kitschig im Mai, an Weihnachten perfekt

Laut Manuel Wenzel, Chief Creative Officer bei der Agentur TBWAZürich, sind sowohl Marken als auch Konsument:innen aktuell offener für grosse Gefühle. Was im Mai noch zu kitschig gewesen wäre, sei in der Vorweihnachtszeit genau richtig. Emotionale Botschaften fallen momentan also auf fruchtbareren Boden. «Weihnachtswerbung ist vielleicht die Einzige, auf die Menschen auch ausserhalb der Werbe-Bubble tatsächlich ein wenig warten, sich vielleicht sogar ein bisschen drauf freuen und deshalb auch bewusster anschauen als andere Filme und Kampagnen.»

«Die Spots stärken nicht nur die Bindung zur Marke, sondern auch deren kulturelle Relevanz.»

Wir wollten weiter wissen, welches aus Agentursicht die Herausforderungen bei Christmas-Spots sind. «Ach, wir nehmen jedes Briefing ernst, aber – auch aus geraden genannten Gründen – investieren wir als Agentur möglicherweise noch ein bisschen mehr Leidenschaft in Weihnachtskampagnen», verrät Wenzel. Und das sei auch richtig so, denn Weihnachtswerbung bezeichnet der Kreative als «ein bisschen der Superbowl in Europa». Agenturen wie Auftraggeber:innen würden für Weihnachten jeweils vielleicht noch einen Tick mehr als sonst verlangen: «Alle wollen etwas ganz Besonderes auf den Weg bringen». Und obwohl es praktisch immer um emotionale Geschichten gehe, versuche man in diesem «engen» Rahmen doch auch mal ein bisschen mit der Konvention zu brechen.

Das Vorjahr kritisch hinterfragen

Für den TBWA-Mann war das Besondere an der Coop-Weihnachtswerbung, dass die Fortsetzung der Zettel-Kampagne in diesem Jahr kritisch hinterfragt wurde. Und zwar durch die Augen von Herrn Marti, der die Botschaften auf eben jenen Zetteln aus ganz persönlichen Gründen ablehne – und damit sozusagen auch die Idee aus dem Jahr 2023. «Das finde ich mutig, aber eben auch extrem authentisch, empathisch und nah an den Menschen.»

Obwohl Weihnachts-Spots tendenziell mehr Sekunden für das Storytelling erhalten, bleibt laut Tobias Fueter die grösste Herausforderung jedes Jahr dieselbe: Wie kann man in möglichst kurzer Zeit eine berührende Geschichte erzählen, welche die Menschen bewegt? Denn im Gegensatz zu humorvollen Geschichten braucht eine emotionale Story etwas mehr Zeit, um genügend tief eintauchen zu können, erklärt der Co-Founder der Filmproduktion Stories.

«Wir sind dankbar, in diesen turbulenten Zeiten eine kleine, ehrliche Geschichte zwischen zwei unterschiedlichen Menschen erzählen zu dürfen, die allein durch die Kraft ihrer Herzen und die Erinnerung an ihre Liebsten zueinanderfinden – ganz ohne Special Effects und grosses Drumherum», so Fueter.

Vor den Festtagen ist nach den Festtagen

Bald fangen nun die Arbeiten für die Weihnachtswerbung 2025 an. «Bei uns gilt das Motto: Nach Weihnachten ist vor Weihnachten», erklärt Vanessa Finzer, die seit über zehn Jahren in verschiedenen Funktionen innerhalb des Marketings bei Coop tätig ist. «Die ersten Planungen fürs kommende Jahr beginnen jeweils unmittelbar nach den Feiertagen des Vorjahres.»

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INTERVIEW

«Weihnachten ist für uns eine besondere Zeit»

m&k: Vanessa Finzer, Sie haben uns verraten, dass Sie selber ein grosser Weihnachtsfan sind.

Vanessa Finzer: Ja, das stimmt. Ich liebe die aktuelle Atmosphäre: Weihnachtsmusik, Weihnachtsfilme, Weihnachtsmärkte, Zimt-Duft und ein Hauch Nostalgie. Im Idealfall tragen unsere Kampagnen einen kleinen Teil zur Stimmung bei. Diese Aussicht hilft, wenn es mal wieder etwas turbulenter zugeht im Vorfeld der Festtage (lacht).

 

In diesem Jahr setzt Coop, wie 2023, wieder auf das Konzept «Zettelbotschaften». Konnten Sie für die aktuelle Kampagne nicht einfach «Copy-Paste» machen?

Nein. Nur das Leitmotiv ist dieses Jahr das gleiche. Kampagnen dieser Grösse sind sehr arbeitsintensiv für alle Involvierten. Die Weihnachtskampagne ist aber jedes Mal eine kreative Herausforderung, die ich absolut inspirierend finde. Auch deshalb hat sich der Aufwand total gelohnt.

 

Weshalb haben Sie sich dazu entschieden, wieder auf die «Zettelbotschaften» zu setzen?

Diese Idee hat nicht nur bei unseren Kund:innen, sondern auch intern eine Welle der Begeisterung ausgelöst. Die Kampagne ist mehr als nur ein Werbespot; sie ist erlebbar, insbesondere in unseren Verkaufsstellen. Wir stellen die Themen Wertschätzung und Dankbarkeit in den Vordergrund, da sie weit über die reine Werbung hinausgehen.

 

Wer zeichnet für Ihre Weihnachtsproduktionen jeweils verantwortlich?

Die Konzepte der letzten Jahre kamen von verschiedenen Seiten: Agentur, Produktionsfirma und auch von Coop selbst. Doch die Idee zählt jeweils; nicht, woher sie kommt. Diesen Konzepten dann gemeinsam als Team Leben einzuhauchen, macht einfach Freude.

 

Wie teuer ist eine solche Kampagne?

Nur so viel: Weihnachten ist für uns eine besondere Zeit, in der wir mehr Raum für Storytelling schaffen. Unsere Spots sind daher länger als gewöhnlich und werden häufiger ausgestrahlt, um die festliche Botschaft breit zu streuen. Zu Budgetzahlen äussern wir uns grundsätzlich nicht.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 11-12/2024.