m&k: Aloys Hirzel, Nicolas Ziegler, voi due avete alle spalle una carriera di tutto rispetto rispettivamente come consulente ed esperto di marchi. Potreste tranquillamente godervi il meritato riposo, ma non è proprio quello che state facendo: insieme a quattro colleghi avete fondato Trusted Board Advisors. Perché? E perché proprio adesso?

Aloys Hirzel: Sì, perché proprio adesso? La risposta è in realtà ovvia: nel mondo degli affari è fondamentale osservare costantemente il mercato e le sue dinamiche. Le aziende devono chiedersi regolarmente: stiamo ancora offrendo il prodotto o il servizio giusto per un mondo in continua evoluzione? Dall’inizio della pandemia di Covid-19 abbiamo assistito a numerosi cambiamenti; alcuni sono stati temporanei, altri sono destinati a durare. La società, l’economia, la politica: tutto è in fase di trasformazione. I dirigenti non devono solo essere in grado di analizzare la situazione, ma devono anche essere in grado di sviluppare soluzioni concrete per reagire in modo efficace. Per farlo hanno bisogno di sostegno, e noi vogliamo offrirlo grazie a un team di esperti altamente qualificati.

 

Il suo approccio è rivolto ai vertici aziendali e pone al centro il concetto di «reputazione». Può spiegarmi il motivo di questa enfasi?

Dott. Nicolas Ziegler: Leadership, fiducia e reputazione: è proprio lungo queste tre dimensioni che si decide il successo economico e sociale di un’azienda, soprattutto in questi tempi così carichi di emotività, etica e moralità, come quelli che stiamo vivendo oggi. Da una leadership dotata di una bussola chiara e dall’aspirazione a fungere da modello di riferimento nasce la fiducia. Questa costituisce la base per la fiducia e per una reputazione sostenibile sia all’interno che all’esterno dell’azienda. Fiducia e reputazione sono gli elementi più importanti del valore immateriale di un’azienda. Questo è il fondamento della nostra missione. Interveniamo proprio dove la reputazione viene costruita o, al contrario, compromessa: negli organi direttivi delle aziende, dove i membri del consiglio di amministrazione e della direzione, con le loro azioni e le loro decisioni in un contesto complesso, plasmano la reputazione delle loro aziende e creano o compromettono la fiducia nei propri confronti. La reputazione è un bene effimero, composto da numerosi elementi. La reputazione è sostenibile solo nel suo insieme. E avere una visione d’insieme significa riconoscere gli elementi fondamentali di un’elevata reputazione e svilupparli continuamente. Questa visione integrale costituisce la base della consulenza offerta da Trusted Board Advisors. Vantiamo tutti una pluriennale esperienza negli elementi fondamentali che influenzano la reputazione.

 

In che modo il «valore immateriale» della reputazione si traduce in un successo economico concreto?

AH: La reputazione è la chiave di tutto: determina l’accettazione del marchio aziendale, apre le porte al mercato dei capitali, attira i talenti e molto altro ancora. L’importanza che attribuiamo alla reputazione non è certo una novità, ma il suo ruolo centrale nel mondo degli affari odierno sembra talvolta passare in secondo piano. È proprio questo che intendiamo cambiare.

«La società, l’economia, la politica: tutto è in fase di trasformazione.»

NZ: La reputazione è il risultato finale di un ciclo di regolazione che riflette la forza del marchio aziendale. Da tempo sono affascinato dal potere dei marchi, concentrandomi in particolare sui marchi aziendali e non su quelli di prodotto. Infatti, soprattutto nelle aziende industriali, è il marchio aziendale che conta quando si tratta di definire nuovi obiettivi: chi c’è dietro al prodotto, chi è il produttore? Queste riflessioni hanno già portato da noi diverse aziende che riconoscono la necessità di un cambiamento, sia che si tratti di affinare la propria strategia o di reinventarsi per convincere i propri stakeholder. Uno dei compiti più stimolanti è aiutare un’azienda a recuperare la sostanza perduta e a trasformare un nome aziendale in un marchio forte. Il marchio svolge un ruolo decisivo nel posizionamento di un’azienda: non si tratta solo di pubblicità, ma di considerazioni strategiche.

 

Aloys Hirzel, la vedo come un gentiluomo modesto… ma i colleghi di un’importante rivista economica l’hanno recentemente definita «il più potente uomo d’influenza della nazione». Si riconosce in un titolo del genere? E, se sì, intende sfruttarlo a vantaggio della sua nuova impresa?

AH: A dire il vero, non so proprio cosa farmene di definizioni del genere. Non mi considero affatto un «consigliere». Prima di fondare Trusted Board Advisors, per quasi tre decenni sono stato cofondatore e socio di una società di consulenza che – lo ammetto, con notevole successo – si dedicava alla consulenza alle aziende e ai loro dirigenti. Non ho «sussurrato» loro nulla; ho cercato di aiutarli ad affrontare con successo situazioni complesse. Perché, sapete, spesso non si tratta di capire se le persone siano in grado di riconoscere da sole le sfide e i cambiamenti che devono affrontare – nella maggior parte dei casi sarebbe del tutto possibile. La difficoltà sta piuttosto nel cogliere appieno questi cambiamenti e nell’accettarli; soprattutto quando sono sgradevoli. È nella nostra natura tendere a reprimere certe cose. In questi casi mi rifaccio spesso all’affermazione di Dürrenmatt in «I fisici», secondo cui una situazione è stata pensata fino in fondo solo quando se ne è considerato anche l’esito peggiore possibile. A volte, anche in qualità di amministratore delegato o presidente del consiglio di amministrazione, avete bisogno di qualcuno che vi accompagni in un simile processo di riflessione. Qualcuno che vi dica: «Non dobbiamo distogliere lo sguardo in questo momento.»

 

La sua rete di relazioni – che in Svizzera è oggetto di racconti quasi mitici – non ha quindi alcuna importanza per Trusted Board Advisors?

AH: Spesso mi viene chiesto se conosco questa o quella persona. In questi casi cerco sempre di mettere le cose in prospettiva: perché sarebbe importante entrare in contatto con la persona di cui mi si chiede? Si può avere ampio accesso a persone influenti e tuttavia trovarsi di fronte a una sfida che nessuna di loro è in grado di aiutarvi a superare. La domanda non dovrebbe essere: «Chi conosci?», ma piuttosto: «Come si possono accelerare i processi decisionali e di attuazione che ci interessano?» Se per farlo posso chiamare qualcuno, benissimo. Ma si tratta piuttosto raramente di personaggi famosi e ancora più raramente basta una sola telefonata (ride).

«Non vendiamo la nostra rete. Ma ovviamente essa rappresenta un valore aggiunto implicito.»

NZ: Tutti i partner di Trusted Board Advisors vantano eccellenti contatti, consolidati nel corso delle rispettive carriere professionali. Non lo diciamo per fare pubblicità, ma è ovviamente un valore aggiunto implicito quando ci si affida a noi.

 

Il suo ambito di attività, signor Hirzel, non subisce cambiamenti sostanziali; tuttavia, insieme ai suoi nuovi colleghi, amplierà ulteriormente il raggio d’azione. Nicolas Ziegler, lei passa da un gruppo multinazionale a una società di consulenza di nicchia: lo «shock culturale» è maggiore in questo caso?

NZ: (ride) Non è affatto uno shock. È stato – ed è – molto bello. Presso l’azienda che lei menziona, il mio lavoro era terminato. Allo stesso tempo, non volevo fermarmi lì, ma volevo fare ancora un passo avanti. L’esperienza maturata in ABB mi torna utile: una gestione efficace della reputazione è possibile solo grazie all’interazione tra diversi settori, come avevamo già accennato. Molte grandi aziende, tuttavia, sono organizzate in modo fortemente funzionale, il che rende difficile un approccio integrato al lavoro. Proprio ora che si registra una tendenza verso una maggiore separazione anziché integrazione delle aree di competenza, vedo la necessità di spingere le aziende verso un approccio olistico. Sono un sostenitore del lavoro integrato e ora vorrei mettere a frutto le mie esperienze per aiutare altre aziende ad adottare questo approccio.

 

Il termine “trasformazione” è già stato menzionato più volte oggi. Quali aspetti di questa trasformazione ritiene attualmente più significativi? Sono i cambiamenti geopolitici, economici o tecnologici quelli che preoccupano maggiormente i suoi clienti?

NZ: La domanda sui fattori più significativi del cambiamento è comprensibile e sarebbe allettante esprimersi al riguardo. Ma si troverà sempre qualcuno che ci contraddirà: la persona A attribuisce maggiore importanza all’intelligenza artificiale, la persona B è preoccupata per l’ordine internazionale, la persona C individua problemi normativi nei mercati finanziari. Chi saremmo noi per giudicare chi, tra le persone citate, «ha ragione»? Ha più senso guardare al denominatore comune: il cambiamento è già uno stato permanente. Un tempo vi trovavate sulla riva di un fiume – la trasformazione era il ponte – e una volta arrivati dall’altra parte, potevate tranquillamente dimenticarvi del ponte. Oggi le rive si sono allontanate e voi galleggiate sull’acqua: la trasformazione è la vostra zattera. Questa sarebbe la metafora che userei. Come guidate la zattera? Quanto siete agili quando dietro la prossima ansa compaiono delle rapide? Riuscite a gestire il maltempo? E con tutti quegli eventi improvvisi che richiedono la vostra attenzione: riuscite comunque a tenere d’occhio la bussola e l’obiettivo che state perseguendo?

 

Signor Hirzel, lei ha appena accennato al fatto che spesso si tende a ignorare le situazioni spiacevoli. I suoi interlocutori del mondo economico hanno già preso coscienza del fatto che, in alcuni casi, i cambiamenti radicali stanno diventando una realtà permanente?

AH: Quando spiego il nostro modello alle aziende, spesso c’è un momento di pausa – non dettato da paura o preoccupazione, ma… da una fase di riflessione sulle implicazioni per la loro attività. È tuttavia raro che qualcuno non condivida affatto ciò che dico; d’altronde non è poi così complicato (ride). Il nostro approccio è una risposta logica a sfide complesse che richiedono una soluzione olistica – e questa logica emerge chiaramente quando si discute in modo pragmatico del futuro.

Verso la fine devo proprio chiederle ancora una volta: perché – mi perdoni – si infligge tutto questo? Perché non lascia che il cambiamento segua il suo corso? Dopotutto, ciò che sta facendo richiede indubbiamente moltissima energia.

AH: Ho affrontato molte sfide e spesso ho potuto contribuire a risolverle. Questi successi mi motivano. La mia principale fonte di motivazione è il desiderio di aiutare e di migliorare le cose. Non riesco a restare indifferente quando vedo che posso fare la differenza in modo positivo. Non è che soffra della “sindrome del salvatore” (ride), ma sento un forte impegno a mettere a frutto le mie conoscenze e le mie capacità per trovare soluzioni migliori. A volte accetto incarichi anche se la mia agenda non lo consentirebbe, semplicemente perché sono convinto di poter fornire un supporto efficace. Potrebbe sembrare una costrizione, ma per me è in realtà libertà: la libertà di mettere le mie capacità al servizio degli altri.

 

Mentre altri risolvono i puzzle a tavola, lei mette insieme gli elementi per risolvere i problemi economici – e si rallegra quando ne emerge un quadro coerente.

Sì, si può dire così.

 

E la nuova azienda aggiunge al grande puzzle anche i tasselli dei partner, rendendo così possibili nuove immagini.

Non voglio lasciarmi sfuggire nessuna opportunità. Trusted Board Advisors non è un’idea che mi è venuta all’improvviso e che poi ho messo in pratica. Piuttosto, negli ultimi anni ho pensato sempre più spesso: «Qui bisognerebbe fare qualcosa! È proprio lì il problema! È lì che serve un cambiamento!» Ho provato questa sensazione sempre più spesso anche in ambiti che non rientrano nelle mie competenze principali. Con anni di esperienza nel mondo degli affari si impara, infatti, cosa funziona e cosa no; si riesce a valutare sempre meglio dove c’è ancora potenziale di miglioramento. I partner di Trusted Board Advisors aiutano ad attuare questi miglioramenti a un livello che una singola persona non potrebbe mai raggiungere da sola.

«Come si guida la zattera? Quanto siete agili quando, dietro la prossima ansa, spuntano le rapide?»

NZ: A prima vista il nostro approccio potrebbe sembrare esclusivo, ma grazie alle esperienze e ai background eterogenei del nostro team, mettiamo in campo una solida competenza strategica nell’attuazione dei progetti. Sebbene operiamo spesso a livelli dirigenziali più elevati, è fondamentale conoscere il risultato finale della nostra consulenza e comprendere quanto sia importante una buona comunicazione in questo contesto. In definitiva, sono proprio l’efficacia della comunicazione del marchio e l’equilibrio strategico nella comunicazione a determinare il successo del nostro approccio e a renderlo realtà. O, per dirla in modo un po« informale: non ci limitiamo »solo» a fornire consulenza, ma sappiamo anche esprimere a parole ciò che facciamo. E sappiamo cosa accadrà concretamente se qualcuno seguirà i nostri consigli.

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Aloys Hirzel Si è fatto un nome nel campo della comunicazione aziendale strategica ed è considerato il fondatore della consulenza in comunicazione legale in Svizzera. Negli ultimi decenni ha affiancato numerose aziende, in qualità di socio fondatore e consulente senior del gruppo Trimedia, attivo a livello internazionale, e successivamente di Hirzel.Neef.Schmid.Konsulenten ha affiancato numerose aziende in progetti strategici, tra cui acquisizioni complesse, IPO e riposizionamenti, nonché in casi impegnativi di gestione delle crisi e delle questioni controverse.

Dott. Nicolas Ziegler È una figura di spicco nel campo della gestione del marchio e dello sviluppo strategico aziendale. Grazie alla sua capacità di promuovere una crescita innovativa e di fornire un punto di riferimento in tempi di incertezza, ha esercitato un’influenza determinante su importanti aziende globali nei settori della vendita al dettaglio e della tecnologia industriale. Nel corso degli anni ha guidato con successo importanti trasformazioni di marchio, la transizione digitale e progetti di sviluppo dei talenti.

Katharina Mäder: Andy, perché hai deciso di lavorare per Swiss Marketing?

Andy Wild: Il mio percorso professionale è caratterizzato da una grande versatilità. Ho lavorato nel settore del marketing presso agenzie di comunicazione e pubblicitarie e aziende internazionali, dove ho guidato dei team; ho svolto attività di formazione come esperto rivolto a professionisti del marketing e della comunicazione e ho sviluppato corsi di formazione per il SAWI nell’ambito della formazione su fiere ed eventi. Ho così potuto acquisire una vasta esperienza nel settore della formazione. Grazie alla partecipazione attiva all’associazione di categoria, ho intravisto l’opportunità di mettere a disposizione della comunità del marketing e delle vendite l’esperienza maturata. Inoltre, mi ha affascinato la sfida di assumermi la responsabilità della gestione economica di un’associazione.

«Un maggiore senso di appartenenza all’interno della federazione sarebbe un grande auspicio per i club.»

 

Cosa ti ha spinto a impegnarti a favore di Swiss Marketing?

La collaborazione con il presidente Andreas Balazs, in qualità di sparring partner, è stata molto interessante e motivante. Il suo modo di affrontare le situazioni difficili, di sostenermi nel mio ruolo di amministratore delegato e il suo approccio orientato alle soluzioni sono stati davvero convincenti. Inoltre, la collaborazione con il mio team, il comitato centrale e i 20 club è sempre stata arricchente.

 

Quali sono stati i momenti salienti degli ultimi cinque anni?

Ho raggiunto l’obiettivo di far ritrovare a Swiss Marketing il proprio orgoglio e posso anche affermare di aver seminato un crescente senso di appartenenza nei club, nel settore della formazione, tra i collaboratori e nel comitato direttivo, e di percepirlo sempre più spesso. Inoltre, l’associazione è costantemente alla ricerca di nuove fonti di reddito, in modo da poter continuare a investire nell’ulteriore sviluppo della formazione. Sono stato quindi co-promotore della fondazione della società di proprietà dell’associazione suxxess.org ag, che garantisce un’organizzazione efficiente degli esami. Abbiamo inoltre lanciato in Svizzera la piattaforma di competenze «Senior Marketing Professional». La definizione delle basi e lo sviluppo congiunto della nuova strategia, con nuovi modelli di adesione e i «one Services» per i club, nonché l’adeguamento dello statuto alle sfide attuali dell’associazione e dei club, è stato un processo entusiasmante in cui ho assunto un ruolo attivo… e un momento speciale è stato ogni volta il discorso di elogio alle cerimonie di consegna dei diplomi dei diplomati SIB e le congratulazioni che ho potuto porgere alla cerimonia dedicata ai responsabili dei corsi presso l’Hotel Jungfrau di Interlaken.

I club e la formazione: le sfide di Swiss Marketing

Anche in futuro ci sarà bisogno di incontri dal vivo tra diverse generazioni. La dimensione regionale è molto importante, e ciò è possibile solo all’interno dei club. Sebbene la dimensione regionale possa talvolta portare a una dispersione degli sforzi, è fondamentale che la rete nazionale e internazionale venga vissuta attivamente. In questo senso, la collaborazione con l’EMC (European Marketing Confederation) è fondamentale. Con campus.swiss abbiamo dato vita a una piattaforma di competenze che, tra le altre cose, offre corsi di formazione in diversi ambiti alle PMI. Ora si tratta di integrarla nella nuova strategia e di posizionarla correttamente nei confronti dei nostri partner.

 

Cosa ti auguri per il futuro dell'associazione?

Un maggiore spirito di appartenenza all’interno della federazione sarebbe un grande auspicio per i club. Ovvero: tutti per uno – uno per tutti. Sostenere a livello centrale i club regionali e diventare una federazione nazionale. La mentalità gettata, tipica della Svizzera, è purtroppo radicata in alcuni club. Tuttavia, la prossima generazione di soci farà propria la visione di un club nazionale. Essa auspica una comunicazione autentica, il più possibile a livello nazionale e internazionale, sia faccia a faccia che virtuale, il che caratterizzerà la rete e la federazione.

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Questo articolo è un contributo dell'associazione partner di m&k, Swiss Marketing.

m&k: Wies Bratby, il modello di comunicazione che ha sviluppato per accompagnare le donne nel loro percorso professionale si chiama “Programma WINning”. Cosa ottengono esattamente le donne?

Wies Bratby: C’è una storia dietro a questo nome. Faccio un passo indietro. Circa nove anni fa ho iniziato a rendermi conto che le donne hanno bisogno di aiuto per far progredire la propria carriera. Lo sapevo già da tempo grazie al mio lavoro come responsabile delle risorse umane e me lo dicevano anche gli amici, ma non avevo mai fatto davvero nulla al riguardo. E poi un giorno mi sono svegliata e ho pensato: voglio impegnarmi seriamente a sostegno delle donne. Per prima cosa ho pubblicato un post su Facebook chiedendo alle mie amiche se volessero imparare a negoziare con successo. Si sono fatte avanti 30 donne. Così le ho divise in diversi gruppi e le ho seguite per sei settimane. Avevo una sola richiesta come «pagamento»: che mi proponessero un nome migliore di «Women In Negotiation», abbreviato in WIN. L’avevo ideato poco prima del mio post su Facebook, ma non mi piaceva particolarmente. Poi, sei settimane dopo, mi hanno detto: «No, lo adoriamo, WIN deve restare». Si riferivano sia al nome che al programma. Dovevo quindi prendere una decisione: o avviavo davvero questa iniziativa oppure lasciavo sfuggire il mio sogno e continuavo a lavorare come dipendente. Avevo paura di fondare la mia azienda.

 

Cosa l'ha spaventata esattamente?

Ho pensato: “Io? Avviare un’attività in proprio? Mai nella vita! Mio fratello, lui è un imprenditore. Gli altri ci riescono: avviano un’azienda e hanno successo. Io no.” Ero avvocato e responsabile delle risorse umane, lavoravo per delle aziende. Ma poi mi sono resa conto che nessun altro sosteneva le donne in questo modo nella loro carriera. Così ho dovuto fondare l’azienda da sola, nonostante avessi due bambini piccoli che frequentano la scuola internazionale, un mutuo e tante altre spese (ride).

 

Ormai da anni sta riscuotendo successo con WIN. Lei sostiene che difendere se stessi sia una competenza fondamentale che chiunque può acquisire e che cambia la vita. Potrebbe essere un po’ più specifico?

Saper difendere con successo ciò che si desidera, di cui si ha bisogno e che ci si merita è un’abilità, non un talento innato che alcune persone possiedono e altre no. Si può imparare, proprio come si impara qualsiasi altra abilità. E sì, se lo si fa bene, cambierà completamente la vita!

 

In che modo aiutate le donne che partecipano al vostro programma?

Beh, in due modi: fornisco loro gli strumenti necessari per gestire la propria carriera e negoziare per conto proprio. E li aiuto a sviluppare la mentalità giusta per porsi obiettivi ambiziosi e coltivare grandi sogni. La mentalità, ovvero l’atteggiamento mentale nei confronti della carriera, è infatti fondamentale.

 

Come definireste il termine “mindset”?

Molte donne fanno fatica ad accettare se stesse e non credono di essere capaci. Si pongono obiettivi professionali troppo modesti. La mia capacità particolare consiste nel riconoscere il potenziale nelle persone. E, cosa ancora più importante, so come aiutarle a vederlo da sole e a farlo davvero proprio. Sono brava a liberare il loro potenziale, affinché possano sfruttare appieno ciò che possono realizzare in questo mondo. Solo quando lo faranno proprio, potranno davvero crescere. Solo allora oseranno passare a un altro settore o candidarsi per la posizione che si trova due livelli sopra il loro attuale titolo. Vogliono solo un po’ più di soldi? Vogliono solo un piccolo aumento di stipendio? Certo, posso aiutarli in questo. E non c’è nulla di male in questo. Ma c’è molto di più che è possibile…

 

Ma perché le donne hanno bisogno di un coaching sulle tecniche di negoziazione?

Ebbene, per le donne negoziare non è più difficile che per gli uomini. Le ricerche dimostrano che, in media, le donne sono negoziatrici migliori degli uomini. Ma solo quando negoziano a nome o per conto di altri: per il proprio team, il proprio capo, il proprio partner o i propri figli. Aiutare gli altri è insito nel nostro sistema. Come donne, siamo educate in questo senso e ci si aspetta che ci prendiamo cura degli altri, che siamo al servizio degli altri. E abbiamo interiorizzato questa narrativa: ci crediamo noi stesse! Quindi, se dovete negoziare per il vostro team, il vostro partner o chiunque altro, questo rientra perfettamente in questo schema. Ci sembra naturale, ci fa sentire bene, è una cosa che sappiamo fare bene. Solo quando dobbiamo difendere noi stesse ci sentiamo a disagio, perché questo contraddice tutto ciò che ci è stato insegnato. Ed è per questo che le donne dicono: «Oh, non so negoziare, non ne sono capace.» È un po’ come una profezia che si autoavvera, perché se si crede di non essere in grado di fare qualcosa, non la si farà, giusto? Ma così non si acquisisce esperienza, quindi non si diventa mai bravi in questo. A meno che non si cambi la convinzione di non essere bravi a difendere se stessi, o che farlo sia sbagliato. Ed è proprio qui che entra in gioco il programma WINning.

 

Qual è il primo passo per superare questa narrativa?

Il mio pensiero è sempre stato questo: dovremmo sfruttare il fatto che siamo molto brave a impegnarci per gli altri. Ma dovremmo farlo anche per noi stesse. Dobbiamo quindi cambiare il nostro atteggiamento e abituarci a fare per noi stesse ciò che sappiamo fare così bene per gli altri. Si tratta di un processo interiore. Dobbiamo anche cambiare il modo in cui ci comportiamo durante l’intero processo di negoziazione. E qui torniamo alle strategie e alle tecniche, perché non possiamo applicare le stesse strategie e tecniche che, in linea di massima, utilizzano gli uomini. Alla società non piace che ci comportiamo come gli uomini. Se un uomo si comporta con sicurezza, in una donna questo viene percepito come arroganza. Se un uomo mostra doti di leadership, lo stesso comportamento in una donna viene considerato prepotente. Dobbiamo quindi modificare il modo in cui comunichiamo e ci comportiamo in base al nostro genere. È difficile farlo nel modo giusto, ma ci si può esercitare. E… l’ostacolo più grande è il processo interiore che consiste nell’osare parlare per se stesse.

 

Negli ultimi sette anni ha seguito oltre 500 donne. Può fornirci qualche esempio? Ci sono momenti salienti o storie che le sono rimaste impresse?

Chiedete l’impossibile (ride)! Amo tutte le mie signore e le loro storie personali. Ma una cosa posso dirla. Parlo molto dei guadagni finanziari che si ottengono grazie a una buona negoziazione. Per questo molti credono che il denaro sia così importante per me. L’aumento salariale medio delle mie WINner è di 93%. Racconto molti esempi di successo delle mie clienti perché voglio ispirare altre donne a credere in ciò che è possibile realizzare. Ma chi mi conosce sa che il denaro non mi interessa. Vivo per la libertà che esso offre. La libertà dai capi tossici, dalle relazioni tossiche, la libertà di dire «va» al diavolo», di cambiare le proprie condizioni di vita, di decidere la propria direzione. La libertà di dire: «Farò questo o quello con questa breve vita che mi è stata donata». La possibilità di realizzarlo è ciò che mi entusiasma.

 

Uno o due esempi, per favore (non posso fare a meno di ridere).

Sì, va bene. Per lei. Un esempio è quello di una donna che viveva una relazione malsana. E grazie al lavoro che abbiamo svolto nel programma, ha capito che starebbe meglio vivendo senza di lui, in un piccolo appartamento solo con suo figlio. Considero un successo il fatto di aver compiuto questo passo mentale. E poi, naturalmente, ha anche i mezzi finanziari per compiere questo passo. Ha scelto se stessa, la sua salute, il suo benessere e la salute e il benessere di suo figlio… Questo significa molto per me. Oppure una cliente che è riuscita a far andare in pensione i suoi genitori, che vivono in India, perché, dopo una promozione e un aumento di stipendio considerevole, guadagnava di più ogni mese e poteva sostenere i suoi genitori. Oppure la donna che, in qualità di immigrata, si era trasferita in Germania con il marito, ma che aveva appena divorziato da lui e aveva urgente bisogno di un lavoro per poter rimanere. Aveva scritto 400 lettere di candidatura e, nonostante fosse altamente qualificata e avesse avuto grande successo professionale nel suo paese d’origine, non era stata convocata da nessuna parte. Dopo tre settimane nel programma ha avuto la svolta e ha firmato un nuovo contratto! Alleluia… vivo per questi successi!

 

Il programma offre quindi qualcosa di più della semplice abilità negoziale?

Sì, molto di più. Quando abbiamo iniziato, l’attenzione era davvero concentrata sulle strategie di negoziazione salariale. Ma ho imparato in fretta che, quando si tratta di negoziazioni di carriera per una donna, ci sono molti altri aspetti da considerare se si vuole avere successo. L’intero processo che precede la negoziazione: quali sono gli obiettivi per la posizione stessa, quanto sono convinte le donne di essere la persona giusta, quanto sono riuscite a trasmettere l’idea di essere la persona giusta…? Tutto questo influenza il risultato che otterranno nella successiva trattativa. Non si tratta quindi solo del comportamento o delle parole al tavolo delle trattative. Ma vorrei anche precisare chiaramente: ogni donna ha esigenze diverse. Alcune vogliono imparare a negoziare il proprio stipendio, mentre altre vogliono dare una svolta completa alla propria carriera. Alcune vorrebbero imparare a non lasciarsi più sminuire dal capo, mentre altre hanno bisogno di chiarezza su quali possano essere i loro prossimi passi professionali. E naturalmente le vostre esigenze possono cambiare nel corso del tempo. Forse volevate ottenere un aumento di stipendio, ma poi vi rendete conto che potreste anche assumere un incarico più interessante, così da puntare infine a un ruolo completamente nuovo e di maggiore responsabilità e, naturalmente, richiedere uno stipendio più alto in cambio. Oppure siete venute per negoziare, ma alla fine avete stravolto tutta la vostra vita… Il programma supporta tutto questo. Il quadro comunicativo che ho sviluppato include tutto ciò; è proprio il lavoro sulla mentalità che permette alle donne di raggiungere un nuovo livello.

 

Nel corso degli anni hanno creato una forte comunità.

La comunità è una componente incredibilmente importante del programma. Fin dal primo giorno, le mie WINner incontrano altre donne straordinarie provenienti da tutto il mondo, che vivono in luoghi molto diversi, lavorano in settori diversi, ricoprono ruoli diversi e occupano posizioni diverse nella gerarchia. Ciò che le accomuna tutte è che, all’interno di questa comunità, della nostra sorellanza, perseguono in definitiva lo stesso obiettivo: dove e come posso dare il meglio di me nel mio lavoro? La consapevolezza di non essere sole in questo percorso, di poter imparare dalle altre, di poter fare pratica insieme alle altre, di essere circondate da questa forte sorellanza che ci sostiene quando stiamo male e con cui festeggiamo i nostri successi… non c’è niente di meglio. Di tutte le cose che ho fatto nella mia carriera, quella di cui vado più fiera è proprio la fondazione di questa sorellanza.

 

Qual è il punto di forza del programma? Ci sono molte istruttrici là fuori.

Credo che ciò che rende il programma WINning così efficace sia il fatto che si concentri sullo sfruttamento delle differenze tra uomini e donne in termini di stile comunicativo e negoziale, e che si concentra fortemente sulla mentalità, grazie alla quale le donne possono ottenere risultati di gran lunga superiori rispetto a quanto otterrebbero se l’attenzione fosse rivolta esclusivamente a strategie e tecniche. In questo senso, va ben oltre il normale coaching professionale. E anche ben oltre la formazione sulla comunicazione. Vorrei sottolineare questo aspetto tornando all’inizio della nostra conversazione. Il motivo per cui ho osato fondare la mia azienda è stato che, fin dal primo giorno, ero convinta che ci fosse un reale bisogno di questo tipo di lavoro. Ad oggi, non ho davvero mai incontrato una donna – e incontro continuamente donne fantastiche! – che non avesse bisogno di sostegno in questo ambito specifico. Sono fantastiche in quello che fanno, hanno solo bisogno di aiuto per lavorare sulla propria carriera e non solo «dentro» di essa. Noi le aiutiamo semplicemente a mettere al suo posto l’ultimo tassello del puzzle, affinché possano trarre beneficio esse stesse da tutto il valore che offrono.

 

Rileva dei miglioramenti nei settori della diversità, dell'uguaglianza e dell'inclusione?

Spero davvero che le cose migliorino. Dico sempre che sto lavorando per rendermi superflua. Ma, ad essere sincera, credo che in materia di diversità, equità e inclusione nelle aziende ci sia tanta “fuffa”, cioè solo parole vuote e vernice rosa. Tante aziende fingono che questi temi siano importanti per loro. In occasione della Giornata internazionale della donna o dei Gay Pride sventolano le bandiere. Ma quando vengono invitate a tradurre le parole in fatti e ad adottare misure concrete e tangibili per una maggiore parità, rimangono in silenzio. Secondo i dati del Forum economico mondiale, raggiungeremo la parità di genere a livello mondiale solo tra 131 anni. Pensateci bene. Non possiamo aspettare così a lungo, saremo tutti morti! Le nostre figlie saranno morte! Ecco perché credo che, sebbene sia importante che i governi e i consigli di amministrazione delle aziende si impegnino a favore del cambiamento, anche le donne debbano prendere in mano la propria vita e difendere i propri diritti. Non possiamo affidarci agli altri quando si tratta del nostro benessere.

«Tra tutte le cose che ho fatto nella mia carriera, quella di cui vado più fiera è la creazione di questa comunità di donne.»

 

Mi ha detto che anche gli uomini vorrebbero beneficiare del suo programma. Perché è così severa e trasmette queste conoscenze solo alle donne?

Gran parte di ciò che insegno ruota attorno alla capacità di intrattenere conversazioni significative, che poi si trasformano in relazioni significative; ci esercitiamo nell’ascolto attivo. Queste capacità comunicative farebbero bene anche a molti uomini, questo è vero. Il motivo per cui mi concentro esclusivamente sulle donne e sulle persone con identità femminile è che esiste già tantissimo materiale rivolto agli uomini. La stragrande maggioranza dei libri pubblicati su questi argomenti è scritta da uomini bianchi per uomini bianchi. E la ricerca dimostra chiaramente che per le donne le cose funzionano in modo diverso. Non ho trovato libri che si concentrino specificamente sulle donne e sulla negoziazione. Per questo ho deciso di lavorare solo con le donne. Inoltre: IO SONO una donna, non faccio altro che seguire la mia strada, haha! Inoltre, tengo molto alla sicurezza e alla serenità che si creano quando sono presenti esclusivamente donne. L’atmosfera cambia radicalmente quando gli uomini entrano nella discussione – me ne accorgo sempre quando tengo workshop separati e ci sono alcuni uomini presenti.

 

Potrebbe darci un'idea di come funziona il programma di 10 settimane: online, chiamate in diretta con la community, coaching individuale, ecc.?

Con piacere! Nel corso delle dieci settimane vi insegnerò l’intero quadro comunicativo da me sviluppato, a partire dal chiarimento di quale dovrebbe essere il vostro prossimo passo, passando per la definizione concreta del ruolo stesso insieme all’azienda che avrà la fortuna di accogliervi, fino alle relative trattative. Lo faccio tramite lezioni online a cui potete partecipare nel vostro tempo libero. Svolgerete anche esercizi che adattano questo quadro teorico alla vostra situazione specifica – il che significa che potrete riutilizzarlo ogni volta che pianificherete il prossimo passo della vostra carriera. Ci concentriamo molto sul lavoro sulla mentalità, che è un po’ più difficile da spiegare. Questo lavoro prepara bene le donne alle nostre sessioni di coaching individuale, durante le quali analizziamo la situazione in modo approfondito e definiamo un piano passo dopo passo per le conversazioni e le trattative importanti che le donne dovranno affrontare. Ogni settimana organizziamo due incontri di gruppo in cui rispondiamo alle domande, facciamo giochi di ruolo (attribuisco grande importanza alla pratica!) e condividiamo i successi raggiunti. Alla fine delle dieci settimane, quindi, le partecipanti avranno raggiunto tutti i loro obiettivi immediati oppure avranno tutto ciò di cui hanno bisogno per raggiungerli nel prossimo futuro. E non ci salutiamo dopo le dieci settimane, perché le accogliamo nel nostro fantastico gruppo delle ex allieve, una rete straordinaria e una sorellanza. Un gruppo che continua a incontrarmi ogni mese per portare avanti la propria carriera. Certo, è un percorso intenso, ma cosa non lo è? Se volete ottenere risultati concreti, dovete impegnarvi davvero.

 

Avete due figlie che voi e vostro marito state crescendo. Crede che le ragazze cresceranno in un mondo migliore e più giusto? Avranno voce in capitolo in questo dibattito?

Ho molta fiducia nelle mie figlie. Mi piace il modo in cui si comportano, come difendono se stesse e i propri desideri. Questo è anche merito mio. Ogni giorno do loro l’esempio della parità di diritti, sono un modello per loro perché prendo sul serio me stessa e prendo sul serio loro. Adoro quando mi «fanno una bella storia», cioè quando riflettono davvero su come convincermi con delle argomentazioni. La forza trainante nell’educazione dei bambini – che porto avanti insieme a mio marito – è molto semplice. Voglio che i nostri figli siano coraggiosi e gentili. Per me è questo che conta: essere coraggiosi e gentili. Il mondo ha bisogno di più persone che dicano la propria opinione, che facciano cose difficili. E abbiamo bisogno di più gentilezza. Vorrei che le mie bambine fossero quelle che si schierano a difesa di un bambino vittima di bullismo nella loro classe. Coraggiose e gentili. È di questo che il mondo ha più bisogno.

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Il Iniziativa «Women in Negotiation», fondata dall’olandese Wies Bratby, offre coaching alle donne che desiderano raggiungere il livello successivo nella propria carriera.

 

m&k: Dominic Alldis, suo padre era – cito il suo necrologio pubblicato sul Guardian – uno dei «più grandi direttori di coro britannici della sua generazione». Sua madre era una violinista di grande talento. La sua carriera di musicista, direttore d’orchestra, compositore e relatore principale era quindi «predestinata»?

Dominic Alldis: Ha ragione: sono cresciuto in una famiglia in cui la musica era onnipresente. È stato… del tutto naturale per me cercare un mio posto in un ambiente così permeato dalla musica. Ma da ragazzo non avevo mai «pensato» di diventare un musicista. La formazione classica che ho ricevuto, le lezioni di pianoforte, tutto questo era fantastico. Ma mi ci sono voluti un paio d’anni per considerare la musica come una possibilità di carriera e, forse ancora più importante, ho dovuto «scoprire» il jazz. Ero già un adolescente quando mi sono reso conto che là fuori c’era molto di più del canone classico che conoscevo – e con il jazz, quella che era una semplice inclinazione musicale si è trasformata in una passione, forse addirittura in un’ossessione. È ciò di cui avete bisogno se volete guadagnarvi da vivere con la musica.

 

Ha avuto una «rivelazione jazzistica» o si è trattato piuttosto di un processo graduale?

È stata mia madre a farmi conoscere questo genere. A casa nostra, ad esempio, metteva l’interpretazione di Oscar Peterson delle composizioni di Cole Porter – e io pensavo: «Wow!» (ride) Quello swing, quel ritmo… Per me era davvero inebriante. Anche a mio padre piaceva il jazz, ma non era neanche lontanamente appassionato quanto mia madre. Tuttavia, ha collaborato all’ultimo disco che Duke Ellington abbia mai registrato. E questo è davvero «il massimo del jazz», no?

 

In che modo il suo interesse per il jazz si è trasformato in «qualcosa di più»?

All’inizio ho semplicemente cercato di ricavare dal mio pianoforte lo stesso suono che sentivo nei dischi di mia madre. All’inizio, però, non avevo le competenze tecniche necessarie – come ho già detto, ero cresciuto con la musica classica – quindi ho dovuto improvvisare. In un certo senso, è proprio questo il bello del jazz: può rappresentare una sfida enorme, ma anche essere incredibilmente liberatorio. Mi esercitavo senza sosta, poi a vent’anni sono partita per Parigi e mi sono immersa nella scena jazzistica locale: quello è stato il mio «punto di non ritorno», una delle esperienze più belle della mia vita. Forse sarei rimasta lì per sempre, ma a un certo punto avevo un disperato bisogno di soldi (ride), così ho iniziato a dare lezioni ad altri pianisti. Ho cominciato a insegnare loro ciò che anch’io avevo dovuto imparare: come, pur avendo una formazione classica, cavarsela dignitosamente anche nel jazz.

 

Inoltre, ha iniziato a comporre i propri brani e ha seguito una formazione come direttore d’orchestra. Oggi è in grado di dirigere sia piccoli combo jazz che intere orchestre sinfoniche; e fa entrambe le cose regolarmente. Da profano mi chiedo: le risulta mai difficile «passare» da un genere all’altro?

Sa, continuo a dare lezioni di pianoforte; lì devo comunque passare continuamente da un genere all’altro… Credo quindi di riuscirci con una certa disinvoltura. (ride) Probabilmente mi spingerei persino a dire che un «doppio orientamento» ha caratterizzato la mia carriera – che il connubio tra il mondo strutturato della musica classica e la spontaneità del jazz influenza in modo determinante gran parte di ciò che faccio.

 

Le ho chiesto di concedermi questa intervista anche perché – come abbiamo accennato brevemente – offre non solo conferenze di grande rilievo, ma anche workshop e seminari: lei porta la musica nelle aziende. Insieme a piccoli gruppi di musicisti, ma anche a intere orchestre, dimostra dal vivo come l’arte e il mondo degli affari siano collegati. Come le è venuta un’idea del genere?

Beh, anche questa è una cosa che non avevo previsto. (ride) Nel 1997 o nel 1998 mi contattò un amico che lavora come formatore manageriale – all’epoca ricoprivo già un incarico presso la Royal Academy of Music di Londra, e lui voleva che parlassi con alcuni dirigenti di Cartier di temi come la creatività, l’improvvisazione e le dinamiche di gruppo. L’ho fatto; mi sono divertito molto e ho ricevuto ottimi riscontri. Così ho pensato: forse qui c’è una nicchia interessante?! Ho fondato «Music & Management», la società con cui offro le attività da lei menzionate. E poi, per fortuna, mi hanno contattato i primi clienti importanti, come ad esempio il gruppo di comunicazione WPP.

 

Deve essere successo quando era a capo della WPP Sir Martin Sorrell… Durante le nostre conversazioni non mi è mai sembrato un grande appassionato di arte…

È libero di avere questa impressione, ma lui e il suo team dirigenziale hanno capito immediatamente – a prescindere dalle loro preferenze musicali individuali, sulle quali non intendo speculare – che lavorare con noi è di aiuto ai loro collaboratori. Con «noi» intendo naturalmente i musicisti che hanno gentilmente sostenuto il mio programma, e me stesso. WPP è stato anche il primo cliente ad affidarmi la pianificazione e la realizzazione di diverse sessioni della durata di una settimana in tutto il mondo, spinto dalla convinzione che dedicarsi alla musica «faccia» qualcosa di essenziale e importante per i collaboratori.

«Sono andato a Parigi, mi sono immerso nella scena jazz locale: quello è stato il mio »punto di non ritorno”.»

 

Come ci si può immaginare una sessione del genere?

Tutti i progetti sono personalizzati in base alle esigenze specifiche dei clienti, quindi è difficile dare una risposta generica a questa domanda. Ma posso fornirvi due esempi: se ho l’opportunità di esibirmi con un’orchestra sinfonica – e abbiamo un po« di tempo a disposizione – allora posso parlare approfonditamente di leadership. E posso mostrare al pubblico che, se come direttore faccio questo o quello, ne risulta questo o quel suono; se faccio qualcosa di diverso, l’orchestra suona in modo diverso. Esiste infatti l’idea, lo stereotipo del direttore d’orchestra molto stravagante ed eccentrico che impone all’orchestra le proprie interpretazioni e la propria volontà, ma questo è… superato; proprio come uno stile di leadership »top-to-bottom» nelle aziende non è più al passo con i tempi. I direttori d’orchestra che puntano alla vera efficacia – proprio come i dirigenti intelligenti nelle aziende – consentono alle persone con cui collaborano di raggiungere prestazioni eccellenti e di realizzarsi. Si considerano al servizio del gruppo. Questo concetto si riflette perfettamente nel contesto di un’orchestra.

 

E il secondo esempio?

Se qualcuno desidera parlare non solo di leadership, ma soprattutto di improvvisazione e creatività, forse vale la pena valutare se non sia meglio invitare un gruppo jazz invece di un’intera orchestra. Potremo così – ad esempio – parlare di eccellenza tecnica, ascolto attivo e coraggio di assumersi dei rischi e di essere flessibili. Potremmo anche sperimentare come sviluppare al meglio le idee degli altri, come passare in primo piano o in secondo piano al momento giusto. E come comunicare il proprio punto di vista e le proprie prospettive senza rovinare completamente i contributi degli altri. (ride)

«L’idea del direttore d’orchestra stravagante ed eccentrico, che impone la propria volontà all’orchestra… è ormai superata.»

 

È davvero sorprendente quanti parallelismi sembrino esserci tra la musica e il «mondo del lavoro».

A ben pensarci, in realtà non è poi così sorprendente. Dopotutto, sono le persone a dirigere le aziende, e sono le persone a fare musica – o ad ascoltarla. Questo è il primo e probabilmente il più importante parallelismo. Le dinamiche di cui abbiamo parlato e che possiamo mettere a confronto fanno tutte parte della nostra condizione umana, indipendentemente da dove ci troviamo o da cosa facciamo. E c’è un altro aspetto che mi piace nel combinare musica e affari – anche se forse può sembrare un po« patetico: la musica ci ricorda cosa significa essere umani. Immaginate un pubblico che ha appena concluso un corso di formazione manageriale di quattro ore e a cui viene poi detto che il programma prevede, come prossimo punto, un direttore d’orchestra e un’orchestra… A volte questo suscita scetticismo. (ride) Le persone entrano quindi nella sala o nell’auditorium dove ci siamo sistemati, si siedono – si chiacchiera un po» – e poi all’improvviso sentono l’inizio della Quinta di Beethoven. Silenzio immediato. Emozioni. Per alcuni forse anche: ricordi. È davvero fantastico osservare questa scena ogni volta. È come se scoccasse la famosa scintilla, come se sorgesse il pensiero: «È vero, c’era qualcosa!». E poi: le persone del pubblico condividono questo momento con i propri colleghi, il che fa bene anche al tanto decantato «team building». Sapete, a volte mi viene chiesto se temo che i miei workshop possano registrare una minore domanda in tempi di lavoro da casa e di temi apparentemente più urgenti – come l’emergere dell’intelligenza artificiale, ad esempio. Io penso però che sarà piuttosto il contrario.

 

Perché?

Le questioni che l’intelligenza artificiale ci pone sono di natura esistenziale. Naturalmente, le aziende si stanno ora concentrando maggiormente sugli strumenti da acquistare e sulle competenze da sviluppare nei propri collaboratori. Ma le domande che si pongono questi ultimi… e, in ultima analisi, anche i loro dirigenti… vanno ben più in profondità: fino alla radice di ciò che ci rende effettivamente ciò che siamo. O ciò che crediamo di essere. Come azienda, c’è ben poco che possa rafforzare l’autostima della forza lavoro più del confronto attivo con l’arte, in particolare con la musica. Perché questa è una cosa che le macchine, pur essendo in grado di imitare brillantemente, non riescono a eguagliare: nel campo della creazione, infatti, sono comunque inferiori a noi. Non voglio affermare di essere un esperto di IA, ne sono ben lontano, ma tra i miei clienti si trovano sempre più aziende tecnologiche. Lì mi capita di constatare che durante i ritiri si discute per giorni su quale ruolo avrà ancora il «fattore umano» in tempi di iperdigitalizzazione. Cosa pensate che accada quando, alla fine, «facciamo musica»? La domanda sul «fattore umano» trova una risposta immediata e non verbale.

 

Qualche anno fa abbiamo ospitato sulle pagine della nostra rivista Duncan Wardle, l’ex responsabile dell’innovazione della Disney. Ci ha raccontato che, quando tiene dei discorsi programmatici, molti dei presenti esitano a definirsi «creativi», perché non sono sicuri di possedere anche solo il minimo potenziale creativo. Le capita qualcosa di simile?

Assolutamente. Ecco perché i miei workshop, le mie conferenze e le mie sessioni incoraggiano sempre i partecipanti a considerarsi artisti. Vorrei che sviluppassero una mentalità in cui la creatività diventi un aspetto fondamentale del successo professionale, senza che ci si debba nemmeno soffermare. Ho descritto all’inizio come, da adolescente, provassi a suonare brani jazz, come dovessi sperimentare cosa funzionasse… e cosa suonasse terribilmente male. Racconto tutto questo e poi aggiungo: Non c’è nulla – assolutamente nulla! – di male nel provare qualcosa di nuovo e nel vedere che le cose prendono una piega che non avevi previsto. E allora? Allora ci riprovi e basta. Come si fa a uscire dai sentieri battuti se non si osa mai fare un passo in una direzione sconosciuta?

«A ben pensarci, i parallelismi tra la musica e il ‚mondo del lavoro‘ non sono affatto sorprendenti.»

 

A sentirla raccontare così, sembra quasi che il suo lavoro abbia anche una componente terapeutica.

Beh, non saprei dirlo. (ride) Ci sono persone molto, molto intelligenti con cui si può discutere approfonditamente della psicologia della musica… e dell’effetto che essa ha sulla mente. Non ho mai approfondito l’argomento, quindi preferisco non esprimermi in merito. Posso però dire con certezza una cosa: il mio lavoro è una terapia per me stesso, perché mi rende felice! Considero un grande privilegio poter interagire con persone di ogni tipo in ogni angolo del mondo. Recentemente, dopo un evento a Dallas, mi si è avvicinato un uomo: alto due metri, vestito da cowboy. E mi ha detto, con voce molto profonda: «Non l’ho mai fatto prima, ma dopo la giornata di oggi vorrei andare a un concerto di musica classica con i miei figli». Non avrebbe potuto farmi complimento più bello.

 

In che modo mantiene viva la sua creatività?

Anche in questo caso è d’aiuto il connubio tra musica classica e jazz: per me la creatività inizia con l’improvvisazione. Dopo la nostra conversazione, probabilmente mi dirigerò verso il mio pianoforte a coda. Poi inizierò a suonare, diciamo, un brano di Bach. Lì forse scopro un’armonia, una frase che mi fa deviare dallo spartito – e allora provo a vedere dove mi porta. È così che cerco di suonare in modo creativo, è così che cerco di vivere in modo creativo. E finora funziona piuttosto bene.

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Dominic Alldis È un pianista jazz, compositore, direttore d’orchestra e arrangiatore britannico. Grazie a suo padre, il famoso direttore di coro John Alldis, è entrato in contatto con la musica classica sin da piccolo e ha ricevuto una formazione adeguata. Ha partecipato a numerose produzioni musicali e vanta una vasta discografia; insegna improvvisazione alla Royal Academy of Music di Londra ed è un relatore di grande richiamo a livello mondiale. La particolarità: i suoi discorsi e i suoi workshop sono solitamente accompagnati da dimostrazioni dal vivo (che arrivano fino all’impiego di intere orchestre sinfoniche).

La scrivania di Alexandra Folwarski si trova proprio dove un tempo veniva esposta la carne. L’arredamento tipico della macelleria è ormai scomparso da tempo. Al posto dei salumi sostanziosi, nelle stanze inondate di luce del quartiere viennese di Ottakring ci sono tantissimi schermi e riviste: benvenuti nell’atelier mediatico di Folwarski, sede della casa editrice da lei fondata, «Flaneur Media».

Cinque anni fa, questa appassionata professionista dei media ha lanciato il «Wiener Flaneur» come piattaforma comunitaria dedicata a uno stile di vita sostenibile – inizialmente solo per il proprio distretto di Ottakring, poi per tutta Vienna. L’offerta comprende un sito web, canali social come Instagram e TikTok, ma anche una rivista: esce quattro volte all’anno con una tiratura di 115.000 copie. «I nostri temi principali sono sempre gli stessi, ma l’elaborazione dei contenuti varia a seconda del canale», spiega Folwarski. «Ogni canale mediatico ha i propri punti di forza e ci aiuta a raggiungere i lettori proprio dove si trovano in quel momento.» Ad esempio in un caffè: «Chi vuole rilassarsi davanti a una tazza di caffè, ama portare con sé il proprio giornale o la propria rivista», descrive la fondatrice di Flaneur Media. Non importa se si tratta di anziani o di giovani.

«Chi vuole rilassarsi al caffè, porta volentieri con sé il proprio giornale. Non importa se è giovane o anziano.»

Folwarski non può confermare che la sua fascia d’età, la Generazione Y, così come la successiva Generazione Z, legga ormai pochissimo e preferisca limitarsi a consumare brevi video. Le vendite dei media cartacei sono sì in calo, poiché devono competere con le offerte su Internet, ma la carta stampata è ben lungi dall’essere morta. Nella sua redazione, ma anche presso la tradizionale «Wiener Zeitung», dove dirige il dipartimento «Medien-Innovation-Lab», le piace discutere la domanda: «Cosa troviamo di così interessante nei media cartacei?» Il più delle volte viene in mente la rivista «Bravo» con le sue storie d’amore. Oppure le parole crociate, un formato che offre divertimento e intrattenimento.

Uno studio conferma le valutazioni

Uno studio condotto da Ad Alliance conferma i risultati emersi dal campione di Folwarski: per un’indagine recente, il fornitore di servizi di marketing ha intervistato oltre 600 lettori e lettrici sul mercato tedesco. Il risultato: il 78% degli intervistati considera la lettura di riviste e quotidiani come un momento di «Me-Time», ovvero una pausa consapevole dedicata al proprio benessere. Lo conferma anche il 70% dei giovani tra i 14 e i 29 anni: mentre leggono i media cartacei, i giovani mettono esplicitamente da parte lo smartphone, anche perché cercano una pausa dal trambusto dei social media, dove un’emozione si sussegue all’altra. Con le riviste, invece, si immergono in mondi tematici e lasciano vagare i propri pensieri – così interpreta lo studio.

Né mobbing né incitamento all’odio

Anche Stefan Wabel constata questo scenario di utilizzo. «Naturalmente i giovani lettori non sfogliano più quotidianamente le testate cartacee, come avveniva un tempo», spiega l’amministratore delegato dell’Associazione degli editori svizzeri (Schweizer Medien) di Zurigo. «La Generazione Z sa tuttavia apprezzare i media cartacei, anche perché lì si trovano informazioni giornalistiche affidabili, prive di fake news e di incitamento all’odio», spiega. Secondo i suoi dati, le testate settimanali «Schweizer Familie» (editore: Tamedia), «Schweizer Illustrierte» (Ringier Axel Springer Schweiz) e la rivista femminile «Annabelle» (Medienart Annabelle) raggiungono tra il 10 e il 20 per cento dei propri lettori nella fascia d’età compresa tra i 14 e i 34 anni. «Lo stesso vale anche per i quotidiani e i giornali domenicali», aggiunge il presidente dell’associazione. Anche le riviste di nicchia e specializzate, secondo l’esperto di media, continuano a essere lette dai giovani, poiché soddisfano interessi specifici di determinati gruppi target. Tra queste figura ad esempio la nuova rivista di ciclismo «Grupetto», che esce quattro volte all’anno per la casa editrice «Amici della Bici» di Zurigo: sul sito web «gruppetto-magazin.ch» si trovano notizie sul mondo del ciclismo – e un conto alla rovescia che segna il tempo che manca all’uscita del prossimo numero con una qualità quasi drammaturgica. Per Wabel questo è un modello da seguire: «I professionisti dell’editoria cartacea dovrebbero utilizzare tutti i canali a disposizione per promuovere la propria offerta.»

Raggiungere i giovani – in qualsiasi forma

Anche l’Associazione federale degli editori digitali e dei quotidiani (BDZV) di Berlino punta a trasmettere ai giovani il valore di notizie affidabili e contestualizzate, indipendentemente dalla forma in cui vengono presentate. «L’obiettivo è fornire ai giovani contenuti informativi nell’ambiente da loro preferito e nella forma da loro desiderata», afferma la portavoce Anja Pasquay. Nell’anno del 75° anniversario della Costituzione tedesca e, di conseguenza, anche dell’articolo sulla libertà di opinione e di stampa, il BDZV ha proclamato, insieme a partner del mondo dei media e della ricerca, l«»Anno dell’informazione«. Con campi dedicati all’informazione e »Social Newsdesks« intendono sensibilizzare i giovani alle informazioni autentiche. »Considerata la marea di fake news che si riversa sui giovani, ad esempio tramite TikTok e altre grandi piattaforme, e che, secondo alcune ricerche, essi purtroppo troppo spesso accettano senza filtrare, l’importanza di questo compito non può essere sottovalutata», sostiene Pasquay.

Essere nel vivo dell'azione, invece che limitarsi a stare a guardare

È importante, tuttavia, non prendere le distanze dai canali social più di tendenza, ma essere proprio al centro dell’azione. La rivista economica «Business Punk», pubblicata dalla casa editrice «Weimer Media» di Tegernsee, vicino a Monaco di Baviera, mostra come si possa raggiungere questo obiettivo. Mentre la versione cartacea esce ogni due mesi, sui canali social c’è movimento ogni giorno. «Solo su Instagram abbiamo circa 70.000 follower», afferma Andrea-Alexa Kuszák, che in qualità di Chief Marketing Officer è responsabile della strategia di espansione della casa editrice. «Business Punk» si rivolge a un pubblico di under 40 che si identifica con il mondo dei creativi, degli strateghi e dei decisori. Con eventi come «Start-up-Pitches» e «Fuck-up-Nights», la rivista punta a distinguersi dagli altri titoli del proprio segmento.

«I professionisti della stampa dovrebbero sfruttare tutti i canali disponibili per promuovere la propria offerta.»

Lo stile provocatorio, tra l’altro, non ha nulla a che vedere con il fatto che la redazione voglia ingraziarsi i lettori e le lettrici, precisa Kuszák. Per lei – così come per la consulente in innovazione e creatrice di contenuti mediatici Alexandra Folwarski – l’età ha poco a che vedere con le preferenze nella scelta dei media. Si tratta piuttosto di un atteggiamento mentale. In «Business Punk», fin dalla sua fondazione 15 anni fa, questo si traduce in uno stile di vita eccentrico e nel desiderio di rompere con le tradizioni. «Il piacere della novità prevale nettamente sulla paura del cambiamento. Questo funziona sempre meno nelle strutture tradizionali», critica. «Ecco perché ora molti cercano la strada verso il lavoro autonomo, vogliono avviare una nuova attività – spinti dal pensiero: e se oggi facessi tutto in modo diverso?»

Strutture consolidate

Anche le aziende del settore dei media dovrebbero porsi questa domanda per rendere i propri prodotti a prova di futuro. È quanto consiglia anche Folwarski quando, a Vienna, fornisce consulenza sui formati destinati al pubblico giovane. «Soprattutto le grandi case editrici spesso non si rendono nemmeno conto di quanta competenza e conoscenza abbiano già a disposizione grazie ai propri collaboratori», afferma. Il problema: i colleghi più giovani, che sanno come raggiungere i lettori della loro stessa età, non vengono ascoltati perché sono ancora i più anziani ad avere l’ultima parola, osserva l’esperta di media: «Spesso le strutture sono troppo consolidate per avviare processi di trasformazione».»

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INTERVISTA

«Le riviste sono molto più che semplici parole stampate»

José Redondo-Vega, fondatore e amministratore delegato dell’agenzia creativa Taos, fornisce consulenza alle aziende in materia di strategie mediatiche e realizza formati di contenuti su misura.

m&k: Le tirature dei media cartacei sono in costante calo, soprattutto perché i giovani leggono meno. Come si possono rendere riviste e quotidiani più attraenti per la Generazione Z e la Generazione Y?

José Redondo-Vega: L’interesse dei giovani lettori e delle giovani lettrici per argomenti avvincenti è ancora vivo. La sfida, tuttavia, sta nel fatto che oggi si muovono su molti canali diversi. Gli operatori dei media devono reagire a questa realtà proponendo i propri contenuti attraverso diversi formati: per il web, i social media o gli eventi. In altre parole: i contenuti non si presentano più prevalentemente sotto forma di testo, ma anche di immagini e audio. Il mio consiglio alle testate giornalistiche: mettete da parte la vostra ricerca della perfezione e abbiate il coraggio di sperimentare con canali giovani come TikTok.

 

I professionisti dei media dovrebbero orientarsi maggiormente, anche nelle loro pubblicazioni cartacee, al pubblico giovane dal punto di vista linguistico?

Non ritengo che «ringiovanire» i contenuti sia una buona idea, così come non lo è introdurre pagine specifiche per bambini nei giornali. D’altronde, nemmeno le persone anziane vogliono essere definite “anziani”. È meglio elaborare i contenuti in modo che risultino interessanti anche per un pubblico giovane. Mia figlia di 24 anni ha recentemente sottoscritto un abbonamento al settimanale «Zeit» per il suo appartamento condiviso con altri studenti, che divide con i suoi coinquilini in base ai rispettivi interessi. I media potrebbero ispirarsi a questo modello di utilizzo, ad esempio offrendo separatamente la sezione sportiva di un giornale, invece di attenersi al tradizionale modello di vendita.

 

Come si evolverà il giornalismo cartaceo?

La stampa è sinonimo di alta qualità – e in futuro lo sarà più che mai. Per “alta qualità” non si intende necessariamente una finitura lucida, bensì idee brillanti e argomenti avvincenti, realizzati alla perfezione, dal linguaggio fino all’ultima virgola. I lettori e le lettrici attendono con impazienza questo piacere, che solo le riviste e i quotidiani continuano a poter offrire.

m&k: Mick Ebeling, più di un decennio fa la sua carriera ha subito una svolta notevole: ha voltato le spalle alla sua casa di produzione hollywoodiana per diventare un «inventore al servizio di una buona causa». E, secondo quanto lei stesso afferma, è sempre spinto dal desiderio di «rendere possibile l’impossibile». Da dove nasce questo desiderio?

Mick Ebeling: È buffo, ci ho pensato spesso anch’io negli ultimi mesi. Sono cresciuto in Arizona, in un ambiente piuttosto normale, lontano da qualsiasi forma di «industria dell’intrattenimento». La mia rivelazione, se così si può dire, è stata il trasferimento a Los Angeles: lì ho imparato cosa fanno le società di produzione e ho fondato Fuel, la mia azienda. Mi affascinava moltissimo il fatto che a Los Angeles bastasse avere un’idea folle per poi chiamare delle persone e realizzarla. E loro rispondevano: «Certo, ce la facciamo», anche se non sapevano esattamente in cosa si stessero cacciando. Non è forse una mentalità fantastica? «Provarci e basta», questo è diventato il mio mantra nella mia azienda… e ha portato al primo progetto di innovazione: l«»EyeWriter».

 

Uno strumento che ha permesso all’artista di graffiti Tempt One di tornare a disegnare, nonostante fosse affetto da SLA e costretto a letto.

Sì. L«»EyeWriter« era decisamente ben al di fuori della mia zona di comfort. L’intrattenimento è una cosa, ma impegnarsi a costruire un dispositivo che permetta a qualcuno di dipingere con gli occhi… questo è davvero possibile solo se si dice di sì senza avere un piano (ride). Eppure: semplicemente non potevo fare altrimenti. Non conoscevo Tempt One di persona, ma avevo sentito parlare della sua storia – ed ero ossessionato dall’idea di restituirgli un po» di qualità di vita. Allo stesso tempo, ovviamente, avevo dei dubbi: non sono un ingegnere. E conosco molti creativi che soffrono della «sindrome dell’impostore»… a me capita più o meno lo stesso. Ogni volta che una delle mie idee funziona, penso: «Per una volta sei stato fortunato!»… e non: «Wow, sei in gamba!» (ride) Ho lottato contro questo sentimento con Fuel, ho lottato contro di esso con l«»EyeWriter« e volevo dimostrare a me stesso, anche con il »Project Daniel« – di cui sicuramente parleremo ancora –, che i miei dubbi su me stesso sono infondati. Per me la creatività è sempre un equilibrio tra »Deve essere possibile!» e «Mick, ti si ritorcerà contro!» Forse è meglio così… così si rimane modesti (ride).

«Quando mi sono trasferito a Los Angeles, »Basta provarci” è diventato il mio mantra – e mi ha portato al primo progetto di innovazione.»

Ho visto una sua conferenza che mi ha davvero ispirato. Lei spiega a una classe di studenti che basta guardare al passato per rendersi conto che molte cose che solo pochi decenni fa erano considerate assolutamente impossibili, oggi sono la normalità. Questo cambio di prospettiva la aiuta nel suo lavoro, vero?

Anzi, moltissimo. Se torniamo indietro di due o tre decenni, l’iPhone era considerato «impossibile». Oggi quella tecnologia è per noi la norma assoluta. Questo arco di tempo vi sembra troppo lungo? Il mio collega JP e io abbiamo appena analizzato ciò che è stato creato dall’uomo solo negli ultimi undici mesi… semplicemente perché ci interessava. Tra le altre cose, è stato presentato un prototipo di auto volante; è stata programmata un’intelligenza artificiale in grado di interpretare i canti delle balene – ed è stato trovato un modo per misurare le onde cerebrali in modo tale che, forse un giorno, diventi possibile ciò che oggi chiamiamo «leggere nel pensiero». Questi sono solo alcuni esempi, ma costituiscono il nucleo dei «Not Impossible Labs», un movimento sotto il quale ora raggruppo tutti i miei progetti. Rendere possibile ciò che sembra impossibile è la missione della mia vita, la mia sfida, la mia lotta con me stesso – e per gli altri. Allo stesso tempo, però, non si tratta né di magia né di speculazione, bensì di una costante nell’evoluzione della nostra specie.

Parliamo dei suoi progetti. Ha menzionato l«»EyeWriter« e l’artista di graffiti Tempt One; ha accennato al »Project Daniel», in cui ha realizzato protesi per le braccia tramite una stampante 3D per un ragazzo nel Sudan meridionale. La sua attività parte sempre da singole persone – e poi si espande su larga scala, giusto?

Sì, assolutamente, questo è uno dei nostri principi fondamentali: «Aiuta uno, aiuta molti!» Questo rende la questione… tangibile, la rende personale. E la soglia di inibizione che spinge a voltare le spalle e a rinunciare diventa infinitamente più alta. Immaginate di promettere a qualcuno di impegnarvi con tutte le vostre forze per lui o lei… di dare speranza a quella persona – e poi un giorno di chiamarla e dire: «Scusa, so che può sembrare un po» improvviso, e… anche se avevo detto che l’avrei fatto, purtroppo… non ce la faccio.» Click. Hanno riattaccato. Che idea terribile.

«Vorrei sempre, in una certa misura, dimostrare a me stesso che i miei dubbi su me stesso sono infondati.»

«Project Daniel» – le vostre protesi stampate in 3D per le vittime di guerra in Sudan – è un progetto che molti dei nostri lettori e lettrici conosceranno già. Per l’idea e la sua realizzazione avete ricevuto più premi di quanti se ne possano elencare qui. E anche in quel caso è andata così: avete esclamato «Sì!», nonostante sapeste ben poco di protesi.

«Poco» è un eufemismo (ride). Non ne sapevo proprio nulla! E, proprio come nel caso dell’artista di graffiti Tempt One, non avevo mai parlato con Daniel, non lo conoscevo. Ne avevo solo sentito parlare: sapevo che viveva in un campo profughi… e che aveva bisogno di aiuto. Mentre pascolava le capre era stato colpito da una bomba a barile, aveva perso entrambe le braccia… In pochissimo tempo ho raccolto tutte le conoscenze possibili, ho comprato un paio di stampanti 3D e sono volato in Sudan.

 

E poi?

Poi è andato storto praticamente tutto ciò che poteva andare storto. Abbiamo portato delle stampanti 3D in Africa, solo per scoprire che la plastica al loro interno si era già sciolta a causa della temperatura ambiente prima ancora di poter iniziare a stampare. Il traduttore che avrebbe dovuto aiutarci a comunicare con Daniel non si è mai presentato. Potrei continuare l’elenco. Ma, dato che non parlo arabo, non avrei comunque potuto spiegare a Daniel che non potevamo andare avanti (ride). Quindi abbiamo dovuto tenere duro – e alla fine ce l’abbiamo fatta.

BCi vuole coraggio per le cose che fate, o magari un po« di, diciamo, »folle ottimismo»?

Se con la coda dell’occhio vedete che un oggetto fragile sta per cadere, provate a prenderlo prima che cada, no?! È un istinto, non ha nulla a che vedere con il coraggio o la follia. Credo che, se ascoltiamo il nostro io interiore, lì non ci sia solo l’istinto di nutrirci, di proteggere i nostri cari… ma anche l’istinto di essere gentili. Di renderci utili. Di aiutare dove possiamo – o almeno di provarci.

 

Come riuscite a trasmettere agli altri la vostra visione? «Not Impossible Labs» punta molto sul lavoro dei volontari, che mettono a disposizione le loro conoscenze e il loro tempo.

Ormai la nostra fama ci precede (ride) – e di solito le persone sono già di loro interessate a collaborare con noi. In passato a volte mi sentivo piuttosto sfacciato quando, con una «cold call», cercavo di convincere qualcuno a costruire una macchina o a sfruttare le vacanze estive per fare il giro del mondo in aereo e lì… lavorare ancora più duramente che a casa. In generale, però, vale questo: se si indica alle persone un percorso chiaro per impegnarsi in una buona causa, allora lo intraprendono molto più spesso di quanto si possa pensare. Diventa difficile solo quando ci si aspetta che siano loro a costruire il percorso da soli. «Not Impossible Labs» getta quindi le fondamenta – e le persone si mettono in marcia. Spesso, con il loro entusiasmo, contagiano familiari o colleghi e riceviamo molto più aiuto di quanto avessimo inizialmente sperato. E alla fine non cambia solo la vita delle persone che aiutiamo, ma anche quella di chi le aiuta. Scusate se la frase suona un po’ banale, ma… avere uno scopo rende felici.

«Rendere possibile l»“impossibile” non è né magia né speculazione, ma una costante nell’evoluzione della nostra specie.»

Come è cambiata la sua vita da quando ha chiuso la sua società di produzione per dedicarsi completamente alla «filantropia attiva»?

Controdomanda: si ricorda ancora la sua prima auto?

 

Certo – era una Renault nera, modello Twingo, con tetto apribile. L’auto più economica che il rivenditore di auto usate aveva nel piazzale.

Un piccolo esperimento mentale: immaginiamo di essere seduti insieme in un taxi, da qualche parte nel mondo. Guardiamo fuori dal finestrino, magari abbiamo avuto una giornata lunga. Osservo le persone sul marciapiede, le vetrine dei negozi… ma lei si accorge che accanto a noi si ferma una Renault! La tua prima auto! Sono sicuro che mi afferreresti per una spalla e diresti: «Ehi, Mick, avevo un’auto così quando avevo 18 anni! Devo assolutamente raccontarti tutto quello che ho vissuto con quella macchina…» Io, invece, non avrei nemmeno notato l’auto se non me l’avessi fatto notare. E… per rispondere alla tua domanda di poco fa… in un certo senso sono entrambe le persone di questa metafora.

 

Me lo deve spiegare.

In passato avrei trascurato cose che oggi – dopo tutti i progetti che abbiamo realizzato – noto immediatamente. La mia consapevolezza della vita e del destino delle persone che mi circondano è molto maggiore. E scopro ovunque – davvero ovunque – un potenziale inutilizzato. Se si fanno sei, sette, otto volte cose che all’inizio voi stessi ritenete quasi impossibili – e in qualche modo ci riuscite ogni volta –, allora la «sindrome dell’impostore» di cui parlavo all’inizio rimane sì in un angolo della mente, ma mentalmente fate comunque passi sempre più grandi. Strano che funzioni in questo modo, vero? (ride) In linea di principio… ora, a più di un decennio dal mio gigantesco salto nell’ignoto, nulla è più a priori «fuori discussione». La mia fiducia nel potere della creatività, dell’innovazione e dell’amore è cresciuta a dismisura – anche se forse può sembrare un po’ esoterico.

Come affronta le battute d’arresto, soprattutto considerando che prende tutti i suoi progetti così sul personale?

Devo essere sincero? Ogni tanto è davvero dura desiderare ardentemente qualcosa e non riuscirci – incassare le battute d’arresto, ma continuare comunque a provarci. Questo può davvero logorarti. Ma ho la fortuna che finora, ogni volta, sia arrivato qualcuno a ricordarmi i miei stessi principi: «Fai semplicemente tutto quello che puoi – e nel miglior modo possibile. Questo basta.» Siamo tutti solo esseri umani, non supereroi di fantasia. Ma se ci impegniamo, in qualunque cosa, alla fine della nostra vita potremo dire: «Ho fatto progredire qualcosa. Ho migliorato qualcosa.» Questo vale ogni momento difficile o logorante.

 

Ha appena detto che, in linea di principio, nessun progetto è «troppo grande» per lei. E lo sta dimostrando: attualmente si sta concentrando sulla sua iniziativa «Bento» e, di conseguenza, su una crisi che colpisce 50 milioni di americani.

Esatto. E questa crisi viene definita – in modo un po« contorto – »insicurezza alimentare». Si tratta di un’ingiustizia pazzesca; un’epidemia invisibile che imperversa negli Stati Uniti. Qui ci sono 50 milioni di cittadini che non hanno accesso a tre pasti completi al giorno. In alcuni giorni mangiano solo una volta, in altri non mangiano affatto. Eppure ce ne sarebbe abbastanza per tutti… allora cosa sta succedendo? Andiamo al nocciolo del problema: le persone di cui stiamo parlando spesso hanno più lavori per riuscire a sbarcare il lunario. Vivono in nuclei familiari con persone che a loro volta fanno turni doppi o tripli, solo per riuscire a sbarcare il lunario. O non hanno tempo di andare a fare la spesa, oppure risparmiano sul cibo per pagare l’affitto. Esistono sì programmi di sostegno statali, ma sono fortemente stigmatizzati e quindi poco utilizzati: buoni pasto, mense per i bisognosi… Allora ci siamo chiesti: e se qualcuno programmasse un’app per gli ordini collegata direttamente ai servizi sociali? Un’app grazie alla quale le persone colpite dall’insicurezza alimentare possano ordinare pasti caldi – e sia lo Stato a pagare?! Se ritirano il cibo in un ristorante o se glielo fanno consegnare a casa, nessuno si accorge che hanno bisogno di aiuto. Il senso di vergogna svanisce.

«Scusate se la frase suona un po» banale, ma: avere uno scopo rende felici.»

A un artista di graffiti restituisce la pittura, a un ragazzo in Sudan le sue braccia… e a migliaia di persone negli Stati Uniti la loro dignità. Visto dall’esterno, sembra che il suo lavoro sia dedicato in particolare al «ripristino», alla «riparazione».

Questa riflessione mi piace. E vorrei sottolineare: non siamo gli unici a farlo. Anche altre persone lottano contro la fame, sviluppano protesi, cercano di alleviare le disabilità. La differenza sta forse nel fatto che integriamo attivamente lo storytelling in tutto ciò che facciamo – non per metterci in buona luce, ma per dare vita a un movimento. Non basta fare del bene se quel bene rimane nascosto al mondo. Bisogna incoraggiare la prossima generazione a passare all’azione. «Avete un’idea? Allora dateci dentro!»

 

Sembra che stia riflettendo sulla sua eredità?

Beh, almeno sono a un’età in cui gli anni che mi restano da vivere sono meno di quelli che ho già vissuto. Questo è certo. Devo quindi riflettere su cosa – e chi – verrà «dopo». Di fatto sono rinato una seconda volta quando mi sono trasferito dall’Arizona rurale a Los Angeles; e senza che me ne rendessi conto, in quel momento è stata gettata la base per il mio lavoro futuro. Cosa posso fare affinché anche i giovani percepiscano questa scintilla, affinché capiscano che tutto è possibile? È questa la domanda che mi tormenta in questo momento.

 

E oltre a questo, continua a lavorare a «Bento» – e ha già nuove idee in cantiere, vero?

Sì, assolutamente. Vogliamo dedicarci maggiormente alla salute mentale e alla mitigazione del declino cognitivo – ad esempio nel caso dell’Alzheimer. Allo stesso tempo, «Music: Not Impossible» continua a crescere… Si tratta di un progetto che permette alle persone sordomute di percepire le vibrazioni della musica tramite dispositivi indossabili. In questo modo possono vivere concerti e festival come normali spettatori. E – ma questo ci riporta al punto di cui stavamo parlando poco fa – viaggio per il mondo il più possibile, senza rovinarmi la vita privata (ride). I discorsi che tengo trattano temi diversi, ma hanno sempre lo stesso messaggio: un giorno non ci saranno più né Mick Ebeling né «Not Impossible Labs»; o perché il tempo ci avrà raggiunti – oppure, cosa che mi renderebbe ancora più felice, perché non ci sarà più bisogno di noi. Per certi versi ho un approccio piuttosto liberale al concetto di «proprietà intellettuale»: se qualcuno vuole sviluppare ulteriormente una delle nostre invenzioni, può farsi vivo in qualsiasi momento. E se io segnalo un problema, ma qualcuno giunge a una soluzione in modo completamente indipendente da «Not Impossible Labs»… fantastico! Perché, siamo onesti: il mondo ha già visto tempi migliori. E in questo complesso groviglio, in questo conflitto di potenze, a volte abbiamo la sensazione di non poter cambiare nulla. Ma questa è un’illusione. Nessuno è impotente. Ognuno ha qualcosa da offrire. (Fa una breve pausa.) Mi dica: vogliamo continuare a chiacchierare… o vogliamo darci da fare e fare qualcosa di buono?

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Mick Ebeling è un inventore, imprenditore, autore, relatore e filantropo statunitense, specializzato nello sviluppo di tecnologie a beneficio dell’umanità. Ebeling è vincitore del Muhammad Ali Humanitarian of the Year Award ed è stato nominato dalla rivista «Fortune» tra le «Top 50 Most Creative People»; è un «WIRED Agent of Change», due volte vincitore del «SXSW Innovation Award», tre volte vincitore del «Tribeca Disruptor Award» e l’unica persona nella storia ad aver ricevuto per tre volte il premio «Top Invention of the Year» della rivista «TIME». Ebeling è fondatore e CEO di «Not Impossible Labs», un incubatore di social tech il cui obiettivo dichiarato è «creare tecnologia a beneficio dell’umanità». Ad oggi, dall’incubatore sono state spin-off tre aziende: «Bento», «Music: Not Impossible» e «Vibrohealth». Ebeling è inoltre fondatore dell’organizzazione senza scopo di lucro «The Not Impossible Foundation».

Nel quartiere dei divertimenti Outernet, nel centro di Londra, l’attore canadese Pablo Schreiber, nei panni del supersoldato «Master Chief», guarda dagli schermi a grandezza naturale. Le installazioni su schermi giganti sembrano fatte apposta per promuovere la serie «Halo», ambientata nel XXVI secolo. Lo sguardo nei mondi virtuali del futuro riscuote grande successo tra i visitatori: con i loro cellulari cercano di immortalare ogni istante.

Con questo tipo di allestimenti negli spazi pubblici, gli schermi digitali attirano sempre più sguardi. L’Outernet mette così letteralmente in ombra Internet. A ciò contribuisce soprattutto la nuova abbondanza di formati animati, ai quali è quasi impossibile sottrarsi. Oggi l’attenzione è tutto: come descrive in un’analisi l’agenzia di marketing outdoor Wall Decaux, una singola persona vede oggi fino a 10 000 annunci pubblicitari al giorno. Di questi, ne percepisce forse appena 100. Più sono appariscenti, più le campagne vengono ricordate. Lo constata anche Tobias Marmet: «Osserviamo una crescente domanda di formati di grandi dimensioni per poter offrire esperienze immersive», afferma il consulente di digital signage presso il fornitore di tecnologia multimediale Kilchenmann a Kehrsatz, vicino a Berna. Nell’anno pubblicitario in corso, oltre alle dimensioni, è soprattutto la profondità delle immagini a suscitare emozioni. Marmet ne è certo: «I formati con animazioni 3D continueranno a guadagnare popolarità, poiché rendono i contenuti più dinamici e accattivanti». L’effetto si intensifica ulteriormente quando le animazioni vengono realizzate per schermi LED con superficie di montaggio curva. Grazie a tecniche ottiche, però, è possibile ottenere effetti tridimensionali sorprendenti anche su schermi classici – senza bisogno di occhiali VR o tecnologie AR e indipendentemente dagli schermi angolari. Un effetto di profondità ottica si crea, ad esempio, quando l’immagine viene suddivisa in diversi livelli che si muovono leggermente a velocità diverse o in direzioni diverse. Si tratta del cosiddetto effetto parallasse.

«Oltre alle dimensioni, è soprattutto la profondità dei mondi visivi a far venire la pelle d’oca.»

Il marchio di cosmetici L’Oréal ha già sperimentato questa tecnica per il suo mascara Telescopic Lift: lo scovolino a doppia faccia, che allunga otticamente le ciglia, doveva essere messo in risalto soprattutto tramite pubblicità tridimensionali. Anche la catena di cosmetici Douglas, presente in Europa con centinaia di punti vendita, ha sperimentato il 3D per la sua linea di prodotti per la cura del viso one.two.free! «Grazie all’attivazione di creatività 3D, siamo riusciti a generare un ricordo pubblicitario molte volte superiore a quello previsto», annuncia Anna Müller, Teamlead Display Advertising presso Douglas, in un comunicato.

L'arte dell'intrattenimento si sta diffondendo anche all'interno di padiglioni, edifici e negozi. Sebbene i formati non siano ancora tridimensionali, la domanda di schermi sempre più grandi è in aumento. Secondo il fornitore di digital signage Kilchenmann, la dimensione più popolare attualmente è di 55 pollici. Soprattutto nelle aree d’ingresso, i rivenditori e le sedi centrali delle aziende puntano volentieri su uno spettacolo di grande impatto. «Anche i display più piccoli coprono ora formati che in passato venivano utilizzati solo con contenuti stampati», spiega il consulente Tobias Marmet. Questi classici schermi di digital signage servono a fornire informazioni personalizzate e mirate nelle sedi aziendali o anche nelle stazioni ferroviarie.

L'intelligenza artificiale rende possibili tantissime cose

In futuro, l’intelligenza artificiale dovrebbe contribuire a rendere i messaggi ancora più pertinenti per il singolo individuo. «L’IA consentirà di adattare i contenuti in modo ancora più preciso alle preferenze individuali, ai modelli comportamentali e alle caratteristiche demografiche», prevede Marmet. Non solo i gruppi target specifici all’interno delle aziende potranno ricevere contenuti iperpersonalizzati tramite questa supermacchina intelligente, ma anche il grande pubblico. Basandosi su fattori in rapida evoluzione come il meteo, il traffico o gli avvenimenti di attualità, gli algoritmi di IA sono in grado di generare contenuti in tempo reale. Grazie a questo adattamento dinamico, le aziende possono reagire in modo ancora più agile al proprio contesto e fornire informazioni adeguate.

Martin Platzer osserva questa tendenza anche nel proprio settore. Per l’amministratore delegato di Zugkraft a Vienna, che commercializza circa 1400 schermi digitali per interni ed esterni, l’intelligenza artificiale è di aiuto nell’analizzare le immagini utilizzate in una campagna. «È possibile attingere a centinaia di migliaia di dati», afferma. Nella fase successiva, questa analisi intelligente dei dati facilita anche la prenotazione automatizzata. Dopo un iniziale scetticismo, l’acquisto programmatico di spazi pubblicitari è ormai ampiamente accettato: sempre più aziende affidano già oggi la presenza dei propri marchi sugli schermi digitali all’algoritmo. Gli inserzionisti austriaci, invece, si mostrano attualmente ancora cauti nei confronti della pubblicità 3D. Secondo Platzer, il maggiore impegno richiesto nella produzione degli spot e i costi aggiuntivi per l’hardware fanno sì che i formati tridimensionali vengano utilizzati in quel Paese solo in casi sporadici.

«Sempre più aziende affidano già oggi la presenza dei propri marchi sugli schermi digitali agli algoritmi.»

Chi però non lesina tempo, denaro e impegno, viene ricompensato. Lo dimostra l’esempio del quartiere londinese Outernet: lì i formati pubblicitari sugli schermi si alternano a installazioni artistiche, il che fa apparire il messaggio in un contesto ancora più accattivante. Poiché i visitatori desiderano condividere le proprie esperienze, le immagini vengono rapidamente pubblicate sui social network tramite cellulare. Gli inserzionisti hanno così l’opportunità di creare un collegamento fluido e interattivo tra il mondo fisico e quello digitale. Lo stesso vale anche al contrario: le aziende che integrano i social media nelle loro campagne di digital signage possono trasferire il coinvolgimento online dei propri clienti nell’ambito offline. Ciò garantisce una maggiore autenticità nella pubblicità, sostiene Marmet. «Ad esempio, i feed in diretta provenienti da piattaforme social come Instagram o Twitter possono essere visualizzati in tempo reale sui display digitali per presentare recensioni dei clienti, post o immagini. Ciò non solo crea un’esperienza interattiva per i clienti in loco, ma promuove anche il coinvolgimento della comunità e rafforza la fedeltà al marchio.»

Comunicare tramite gli schermi

Il percorso verso un legame sempre più stretto tra schermi e smartphone passa, oltre che dai contenuti, anche attraverso le moderne tecnologie. Tramite codici QR, Near Field Communications (NFC) e Bluetooth, gli spettatori possono interagire con gli schermi di digital signage. Questo influisce sul loro comportamento d’acquisto, ritiene Martin Platzer: «In futuro ci saranno più interazioni lungo il percorso del cliente, da casa, passando per il tragitto verso il negozio, fino al punto vendita.»

Ciò vale anche per il mercato tedesco. Il fornitore di DOOH Ströer gestisce ben 7.000 schermi digitali, sia al chiuso che all’aperto, nei principali snodi di traffico della Germania, quali stazioni ferroviarie, strade, centri commerciali e banchine della metropolitana e della S-Bahn. Nei punti vendita al dettaglio, nelle palestre e nel settore della ristorazione, l’azienda offre inoltre circa 45.000 supporti pubblicitari di formato più piccolo. Sulla base di dati identici relativi al target di riferimento, le campagne possono essere ottimizzate sia per gli schermi digitali che per Internet – mobile. «Grazie alla possibilità di una gestione granulare, Public Video è in grado di soddisfare anche obiettivi di campagna come l’afflusso nei punti vendita, ad esempio quando la pubblicità viene veicolata solo nelle immediate vicinanze e con indicazioni specifiche», promette l’amministratore delegato Andreas Heintze, responsabile della divisione Public Video presso Ströer. In questo modo i marchi possono entrare in dialogo con i propri gruppi target – dall’inizio alla fine del percorso del cliente.

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RICHIESTO

«Intrattenere con la pubblicità è una vera e propria arte»

m&K: In TV l’audience è in calo, su Internet il pubblico di riferimento è difficile da raggiungere: il 2024 sarà l’anno degli schermi digitali negli spazi pubblici?

Charles Blunier: All’estero si percepisce già la tendenza a fare bella mostra di sé negli spazi pubblici. A Parigi e Milano, rinomati marchi di moda, da Louis Vuitton a Gucci, promuovono i propri prodotti su schermi, murales e megaposter nel centro città. Presso il Duomo, ad esempio, presentano i loro ultimi prodotti su grandi manifesti e schermi dal carattere informativo e di intrattenimento. Anche nelle vetrine dei negozi, i commercianti mostrano i loro ultimi prodotti su schermi giganti, visibili anche da lontano, che attirano i passanti all’interno dei negozi. A Londra, a Piccadilly Circus, i marchi fanno a gara per offrire intrattenimento ancora migliore e suscitare emozioni più intense. In Svizzera, in confronto, non siamo ancora a quel punto, perché manca la cultura e il culto del marchio necessari a questo scopo. Un megaposter o uno schermo sul Grossmünster o sul Teatro dell’Opera di Zurigo è qui inimmaginabile.

 

Quali sono le nuove forme di pubblicità di tendenza?

Negli ultimi anni i formati si sono evoluti da statici ad animati. I requisiti per una buona campagna rimangono gli stessi: con il massimo livello estetico, deve intrattenere e incantare. Ciò si ottiene tramite animazioni 3D, che a volte non sono altro che un’illusione generata al computer: Di recente, ad esempio, il Big Ben di Londra è stato «vestito» con un piumino di The North Face. Un'immagine accattivante che JD Sports ha lanciato sotto forma di video sui social media, dove è stata ampiamente condivisa, diventando così l’argomento del momento. In questo modo, anche le aziende con un budget limitato possono attirare l’attenzione su di sé.

 

Come definireste la differenza tra digital signage e DOOH?

Il digital signage è il fratello maggiore del DOOH. Mentre il DOOH si riferisce esclusivamente alla diffusione di informazioni pubblicitarie tramite schermi, il digital signage ha un raggio d’azione più ampio. Il digital signage sta sostituendo sempre più spesso manifesti e striscioni con schermi innovativi.

m&k: Troy Ruhanen, sta per festeggiare il suo decimo anniversario come amministratore delegato di TBWA. In qualità di giornalista, non posso certo fare a meno di fare con lei il classico «viaggio nei ricordi»: com’era la rete quando ha iniziato a lavorare qui?

Troy Ruhanen Avevamo in parte perso fiducia nella «disruption» come fattore di differenziazione. Sapevo però che dovevamo puntare sulla “disruption” per distinguerci dai nostri concorrenti. All’inizio del mio mandato qui ho quindi affermato molto chiaramente: «TBWA riporterà la “disruption” al centro di tutte le attività.» Volevo che reimparassimo a mettere radicalmente in discussione lo status quo e che avessimo il coraggio di esprimere idee non convenzionali. Questo – per fortuna (ride) – ha funzionato molto bene. La disruption è diventata parte integrante del nostro lavoro quotidiano, non è più rimasta limitata a semplici workshop teorici. E poco meno di un decennio dopo – ovvero nel 2023 – abbiamo raggiunto il fatturato più alto che TBWA abbia mai registrato. Questo, tra l’altro, in un anno in cui siamo cresciuti meno rispetto al passato… abbiamo quindi sfruttato ancora meglio le risorse esistenti. Ma…

 

… a questo punto dirà sicuramente: «Ma abbiamo ancora tanti progetti in cantiere.»

Sì (ride). Anche noi. Mi auguro che tutti noi – come gruppo, ma anche come settore – facciamo un altro passo avanti coraggioso. Vede, sotto certi aspetti gli ultimi Festival di Cannes mi hanno piuttosto deluso. Non perché anche altre agenzie abbiano vinto dei premi – la prendo con sportività –, ma perché ciò che viene premiato sono sempre meno lavori «adatti alla vita quotidiana» per clienti «reali».

«Abbiamo dovuto imparare di nuovo a mettere radicalmente in discussione le realtà date.»

Lei solleva un argomento che sento spesso: le agenzie lavorano pro bono, ad esempio per le ONG, e in cambio ottengono assoluta libertà creativa. E la pubblicità che nasce da questa libertà viene elogiata dalle giurie. Cannes, dicono alcuni, non mostra più ciò che i pubblicitari fanno per i clienti, ma solo ciò che i pubblicitari realizzano per le giurie creative.

Condivido questa valutazione. Ovviamente non voglio denigrare del tutto Cannes, perché non troverete nessun altro evento al mondo in cui poter vivere tanta creatività concentrata in così poco tempo. Ma vorrei che venisse premiata la creatività derivante da casi reali di clienti che hanno dovuto affermarsi sul mercato – e non l’estetica o la complessa filosofia alla base di una campagna pro bono. Sono scettico quando i nostri concorrenti presentano a Cannes campagne che si distinguono per idee radicali – ottenendo così un Leone – e pochi mesi dopo annunciano di non collaborare più con l’azienda per cui hanno ideato la campagna premiata. Si è trattato solo di una messinscena per ottenere incarichi più grandi e redditizi? Come settore, come industria, saremmo più credibili se riflettessimo onestamente su quali lavori siano degni di un premio.

 

I clienti sono diventati troppo titubanti, troppo cauti per lasciarsi coinvolgere da campagne più originali?

Notiamo una sorta di andamento ondulatorio: prima della pandemia di Covid c’erano clienti conservatori, ma c’erano anche clienti che richiedevano una creatività eccellente e radicale. Durante la pandemia si percepiva una grande incertezza – e un enorme conservatorismo in tutta la clientela. Non si pensava alla crescita a lungo termine attraverso la disruption, ma si puntava sulle prestazioni immediate e sui tassi di conversione. Negli ultimi mesi stiamo ricevendo nuovamente più incarichi in cui ci viene esplicitamente chiesto di preparare un ritorno a una strategia di crescita pianificata su più anni. Credo che molti dei nostri partner abbiano capito che non serve a nulla «navigare alla cieca».

 

Non sarebbe stato meglio lavorare già durante la pandemia sugli obiettivi a lungo termine, invece di rintanarsi nel proprio guscio? Mi chiedo sempre da dove derivi questa paura collettiva nei confronti degli investimenti anticiclici…

A questo proposito ho un aneddoto interessante: molto prima di entrare in TBWA, mi trovavo in Asia per lavoro – nel 1998, durante la crisi economica che colpì quella regione. All’epoca lavoravo per Leo Burnett e stavo visitando il nostro cliente Procter&Gamble. All’epoca, in P&G erano convinti che non si dovesse cedere su nessun fronte – né nella produzione né nella pubblicità – per uscire rafforzati dalla crisi economica. Non fu ridotto nulla, non ci furono tagli significativi da nessuna parte. La strategia funzionò alla perfezione. Ma per questo è necessario avere un capo che capisca le crisi – e non ce ne sono certo a dozzine in cui potersi mettere alla prova. I decisori devono quindi imparare dalle esperienze altrui e avere il coraggio di fare cose che potrebbero contraddire la loro intuizione immediata.

 

Le agenzie possono influire sul processo decisionale in questo ambito?

Solo se riescono a sostenere le loro raccomandazioni con fatti concreti. Se vi presentate in un momento di crisi e dite a un amministratore delegato: «Siate coraggiosi, perché è fantastico essere coraggiosi!», allora potete anche risparmiarvi la visita. Servono argomenti, prove concrete che la strategia da voi raccomandata darà i suoi frutti. Noi di TBWA, ad esempio, utilizziamo Backslash, un forum interno dedicato all’intelligenza culturale, per corroborare le nostre tesi. Ogni giorno riceviamo i cosiddetti «trigger» da oltre 300 osservatori culturali provenienti da tutto il mondo. Da questi individuiamo le tendenze generali e cerchiamo di valutare con precisione, sulla base dei dati, la rapidità con cui tali tendenze si svilupperanno. A volte può bastare dire: «Questo è davvero importante». Ma soprattutto in tempi difficili dobbiamo poter dire: «Questo è davvero importante, si evolve a questa o quella velocità, e questo o quel gruppo target ne sarà influenzato». TBWA è in grado di fare affermazioni di questo tipo. A proposito, la penso esattamente come i nostri clienti: quando ho un’idea, voglio confrontarla con i dati disponibili e verificare se è sostenibile.

 

Questo è in linea con il piano che state perseguendo – e che comunicate pubblicamente: la pubblicità e la comunicazione diventano consulenza a 360 gradi, mentre la promozione del prodotto si trasforma in un’esperienza di marca a 360 gradi. TBWA ha già raggiunto questo obiettivo?

No, e non lo faremo mai. Un giorno andrò in pensione sicuramente insoddisfatto (ride). Quando si è una persona creativa, non si esaurisce mai il proprio pieno potenziale. Si è sempre alla ricerca della «prossima grande novità». Il mercato cambia continuamente: i consumatori esprimono esigenze relative a nuovi prodotti, i prodotti arrivano e a loro volta modificano il comportamento dei consumatori. Tutto è in continuo movimento. Per questo non dovremmo limitarci a pensare di promuovere il prodotto X nel momento Y con la massima energia possibile, ma identificare i punti nevralgici in cui consumatori e marchi interagiscono continuamente. Non fraintendetemi: amo la pubblicità e sono ancora affascinato dalle campagne eccellenti. Ma la vera sfida sta nell’esperienza totale del marchio, nei molteplici punti di contatto che si integrano perfettamente nell’esperienza delle persone.

«Andrò in pensione insoddisfatto. Quando si è una persona creativa, non si raggiunge mai il proprio pieno potenziale.»

Partendo dalla Svizzera, ha appena suscitato grande scalpore una campagna di McDonald’s volta a risolvere la «disputa sull’ultimo McNugget». Il suo principale cliente, infatti, vende il proprio prodotto, ad esempio, in confezioni da nove nugget: due persone non riescono a dividerli equamente. Pertanto, McDonald’s in Svizzera offre in vendita, per un periodo limitato, singoli McNugget. La pubblicità diventa il prodotto – e il prodotto diventa la pubblicità. Anche questo è un esempio di esperienza di marca totale, no?

Sì, e questo esempio dimostra che è possibile dare una ventata di freschezza anche a un classico intramontabile come i McNugget. In questo caso il team ha fatto tutto nel modo giusto: è stato individuato un «problema», ovvero è stata individuata un’intuizione, poi si è lavorato a una soluzione – che è stata poi commercializzata in modo eccellente.

 

Sono visibilmente soddisfatti del lavoro dei loro colleghi svizzeri.

Un tempo mi fermavo all’agenzia di Zurigo soprattutto quando ero comunque diretto al World Economic Forum di Davos. Oggi ci vado proprio per stare in agenzia – e quest’anno ho persino rinunciato alla visita a Davos per avere più tempo a disposizione. Zurigo dimostra che non è la dimensione di una filiale dell’agenzia a contare, bensì la forza creativa delle persone che vi lavorano. A proposito: la nostra filiale in Uruguay è un’ulteriore conferma di questa tesi. È proprio da lì che provengono alcuni dei migliori lavori che realizziamo.

 

Una piccola squadra con una grande idea batte le grandi squadre a cui mancano le idee.

Assolutamente. E in qualità di CEO, è mio compito creare un ambiente in cui le idee possano prosperare. Idee informate e fondate: ecco perché prima ho menzionato Backslash. Abbiamo investito ingenti somme nelle nostre capacità strategiche per consentire ai nostri clienti di ottenere un vantaggio competitivo sul mercato e metterli in grado di rivoluzionare il settore. Questo mi affascinerà sempre.

 

Ultima domanda: ha menzionato il successo dei suoi colleghi in Svizzera, ma come valuta il resto dell’area DACH?

L'economia svizzera sta andando piuttosto bene al momento, il Paese è in piena espansione e i budget di marketing sono stabili. Ad alcuni clienti svizzeri le cose stanno andando davvero molto, molto bene. In Germania la situazione è un po«… come in America, dove vivo. Si percepisce che il Paese si trova a un bivio; c’è molta agitazione nel mercato, c’è molto movimento. La Germania continua ad essere attraente, ma non è così »sana» come la Svizzera; questa, almeno, è la mia valutazione della situazione. Naturalmente, la pandemia di Covid pesa ancora molto su molte aziende – e ci sono importanti elezioni in vista, sia a livello nazionale che, alla fine dell’anno, a livello internazionale. Bisognerà vedere quali saranno le ripercussioni di tutto ciò.

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Troy Ruhanen Dal 2014 è amministratore delegato e presidente di TBWA\Worldwide. Nato in Australia, è approdato alla rete di agenzie dalla società madre di TBWA, Omnicom, e da allora ne ha guidato con determinazione la trasformazione. Prima di entrare in Omnicom, Ruhanen ha lavorato, tra l’altro, presso BBDO e Leo Burnett. Vive a New York City con la moglie e i quattro figli. 

Quando, nel giugno 2023, il CEO di Apple Tim Cook annunciò «one more thing» alla fine dell’evento interno «WWD», tutti capirono: la ricerca dell’evoluzione (un nuovo iPhone, un iPad più potente…) è stata messa in pausa, ora arriva una svolta epocale – ora arriva la rivoluzione! Cook ha presentato Apple Vision Pro, che non è semplicemente l’ennesimo visore VR sul mercato, ma rappresenta l’ambizione di affermare su larga scala lo «Spatial Computing».

Superamento dei limiti dello schermo

Lo spatial computing è una nuova forma di interazione uomo-computer. L’obiettivo è che le esperienze non siano più limitate allo schermo di un computer, ma coinvolgano l’intero corpo e lo spazio circostante. Lo spatial computing si avvale di tutta una serie di tecnologie quali la realtà virtuale (VR), la realtà aumentata (AR), la realtà mista (MR = una combinazione delle prime due). Spesso l’intelligenza artificiale e l’apprendimento automatico fungono da forza trainante di questi sistemi. L’utilizzo di questi sistemi dovrebbe diventare più intuitivo: tramite gesti, movimenti del corpo e voce anziché con mouse, tastiera e touchscreen.

«La corsa all’evoluzione va in pausa: ora arriva un colpo di scena!»

Di conseguenza, Apple Vision Pro non è solo un visore VR, come quello attualmente proposto da Meta con il suo «Quest 3». La particolarità di questo design audace è la visione trasparente: grazie a una modalità «see-through», le immagini digitali e l’ambiente circostante si fondono, rendendo possibili anche concetti di realtà aumentata e mista. Chi indossa questi occhiali, dotati di sensori high-tech, non solo si immerge in un mondo virtuale; ma possono interagire con l’ambiente circostante tramite lo sguardo, i gesti delle mani e la voce, senza dover ricorrere a controller hardware. Inoltre, le esperienze di realtà virtuale non sono più vincolate a un PC: grazie alla batteria ricaricabile, gli occhiali possono essere utilizzati anche in movimento.

Digitale? Reale? Entrambi!

Con questi occhiali innovativi, i contenuti digitali si fondono con l’ambiente fisico, creando uno schermo illimitato per app e applicazioni. Gli utenti possono raggruppare e ridimensionare i propri programmi attorno a sé: praticamente un ambiente multimonitor da portare con sé. Con Apple Vision Pro è possibile portare con sé in aereo diversi monitor di grandi dimensioni e lavorare durante il volo in un ambiente a propria scelta, da un paesaggio lunare a uno naturale. Le finestre delle app possono essere posizionate liberamente negli ambienti: ad esempio, l’app delle ricette con il timer sopra una pentola in cui il cibo sta cuocendo.

Particolarmente suggestive sono però le immagini 3D stereoscopiche grazie ai due schermi 4K (uno per ciascun occhio). In questo modo è possibile vivere contenuti come un concerto o ambienti virtuali, ad esempio la fauna dell’era dei dinosauri, come se gli spettatori fossero proprio lì, nel bel mezzo dell’azione. Con l’iPhone 15 o il Vision Pro è possibile registrare immagini e filmati in 3D e visualizzarli sugli occhiali. A questa esperienza si aggiunge l’audio 3D tramite le cuffie integrate o semplicemente gli AirPods compatibili, che completano alla perfezione l’esperienza «come se ci si fosse proprio lì».

Lo spatial computing come nuovo canale di marketing

Il nuovo hardware, con il suo prezzo ancora elevato di 3500 dollari USA, non conquisterà certamente subito il mercato di massa. «La prima generazione di Vision Pro è sicuramente ancora un dispositivo di fascia alta, ma esistono comunque già interessanti possibilità di applicazione per il mercato B2B. Ad esempio, in futuro potremmo mettere a disposizione materiale formativo digitale e interattivo su Apple Vision Pro nella nostra Partner Academy», spiega Christoph Kunz dell’agenzia di performance marketing rpc di Monaco di Baviera: Il suo team ha ideato e lanciato con successo lo scorso anno la piattaforma di formazione B2B Partner Academy per i fornitori dell’industria automobilistica. Attualmente, l’utilizzo di macchinari complessi o dei flussi di lavoro di produzione viene ancora insegnato tramite video e seminari dal vivo; in futuro, secondo Kunz, potrebbe essere illustrato in modo tridimensionale nello spazio.

«Le visualizzazioni complesse diventano, nel vero senso della parola, »tangibili”.»

Inoltre, l’hardware si presta bene anche al marketing: «In futuro potremo ideare esperienze di realtà aumentata che integrino perfettamente le informazioni digitali nel mondo fisico. I prodotti potrebbero essere vissuti virtualmente nello spazio, mentre le dimostrazioni dei prodotti diventerebbero tangibili virtualmente. Nel complesso, la conversione e la fidelizzazione dei clienti potrebbero migliorare grazie a esperienze digitali più intense con prodotti e marchi», afferma il direttore dell’agenzia. Un esempio potrebbe essere un configuratore di auto, in cui è possibile sperimentare direttamente il design scelto per l’auto o per gli interni.

Osservare attentamente i singoli dettagli nella stanza

Lo sviluppatore di app Jiig, specializzato in demo 3D per Apple Vision Pro, mostra sul proprio sito web come ciò possa avvenire nella pratica: Gli utenti possono, ad esempio, osservare da vicino i singoli componenti di un motore a reazione in un ambiente virtuale, ruotarli, ridimensionarli o spostarli per acquisire una comprensione approfondita del loro funzionamento e della loro importanza. La possibilità di aggiungere annotazioni e navigare tra i contenuti in tempo reale con le mani semplifica notevolmente la comunicazione e la risoluzione dei problemi. Le visualizzazioni complesse diventano, nel vero senso della parola, «tangibili». Questo modo intuitivo di interagire mantiene gli utenti immersi nell’esperienza e favorisce un apprendimento efficace.

Inoltre, l’Apple Vision Pro potrebbe offrire nel settore dell’istruzione nuove opportunità di apprendimento che vanno oltre i tradizionali proiettori e le diapositive. L’università privata spagnola IE di Segovia, ad esempio, afferma di aver già aiutato 6.000 studenti provenienti da 140 paesi a conseguire i propri titoli di studio grazie a esperienze di realtà aumentata (AR) e realtà virtuale (VR) e prevede di sviluppare e offrire app didattiche native per il nuovo dispositivo Apple.

Il mercato di massa dell'intrattenimento

Ma anche il mercato di massa dell’intrattenimento potrebbe trarre vantaggio dall’Apple Vision Pro. Il designer di effetti visivi John LePore mostra come potrebbe essere in un concept pubblicato su YouTube: L’app di Formula 1 del futuro potrebbe – invece di utilizzare più monitor per i tempi e le diverse vetture nella stanza – semplicemente proiettare sul tavolino del salotto una vista del circuito in stile modello architettonico, sovrapponendovi piccoli cronometri in tempo reale nella stanza e prospettive dall’abitacolo sopra le vetture. Il concept di LePore ha suscitato un enorme effetto «wow», è diventato virale ed è stato persino condiviso con entusiasmo su Instagram da piloti di F1 come Kimi Räikkönen.

Conclusione: un nuovo mezzo di comunicazione per il marketing, la formazione e l'intrattenimento

L'Apple Vision Pro potrebbe riuscire ad affermare temi come la realtà aumentata (AR), la realtà virtuale (VR) e le rappresentazioni 3D nello spazio sotto forma di "spatial computing" come nuovo mezzo di comunicazione, aprendo così nuove e innovative possibilità per l'intrattenimento, l'istruzione e diversi settori. Sebbene ci siano ancora le tipiche difficoltà iniziali di un dispositivo di prima generazione da superare (una scelta di app piuttosto limitata, un prezzo troppo elevato per il mercato di massa), il potenziale del dispositivo è innegabile. Man mano che l’ecosistema di Vision Pro crescerà con un numero maggiore di app e contenuti, il suo impatto sull’istruzione e sul mercato in generale è destinato probabilmente ad aumentare, inaugurando una nuova era di interazione digitale. La situazione diventerà particolarmente interessante quando tendenze come la creatività derivante dall’IA generativa si fonderanno con Vision Pro per creare un’esperienza unica – come già dimostrano oggi applicazioni del calibro di Adobe Firefly.

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INTERVISTA

«Lo spatial computing è qui per rivoluzionare la creatività»

Sven Doelle, responsabile dell’innovazione e della tecnologia presso Adobe, parla del futuro della creatività con lo Spatial Computing e l’Apple Vision Pro.

m&k: Sven Doelle, lei vanta una solida esperienza nel campo della creatività, tra cui la fotografia e i video, oltre a innovazioni quali il metaverso, l’IA generativa e la progettazione di esperienze creative per i clienti. Cosa si aspetta dal nuovo hardware di Apple?

Sven Doelle: Dopo che l’entusiasmo intorno al metaverso e alle esperienze immersive si è placato, lo spatial computing non è certamente solo un fenomeno passeggero. Si tratta di un’evoluzione significativa delle interfacce uomo-computer, destinata a entrare a far parte della nostra vita quotidiana. Ciò che Apple offre con Vision Pro alza enormemente l’asticella in termini di qualità dell’hardware, ma anche di esperienza utente. Da anni Apple sta preparando un flusso di lavoro end-to-end molto ben congegnato e l’ecosistema software perfetto per questa nuova generazione di dispositivi.

 

Quali nuove possibilità creative ritiene che si aprano grazie a tecnologie come Apple Vision Pro?

Le possibilità sono infinite. Mi aspetto esperienze immersive che vadano ben oltre ciò che abbiamo conosciuto finora. Stiamo parlando di una vasta gamma di casi d’uso, come – ovviamente – applicazioni creative e tattili, ma anche esperienze di onboarding innovative, riunioni online immersive e così via. Anche la simulazione di processi complessi può essere realizzata molto più facilmente con i cosiddetti «gemelli digitali» rispetto alle soluzioni specializzate utilizzate finora.

 

Con Adobe Firefly è già disponibile il primo strumento creativo basato sull’intelligenza artificiale di Adobe per Apple Vision OS. Adobe Fresco e Behance dovrebbero seguire a breve. Che differenza fa Firefly su Vision OS?

Per ora abbiamo semplicemente trasferito l’interfaccia web su Vision Pro. È sicuramente interessante, se non addirittura divertente, osservare e modificare le creazioni dell’IA in uno spazio ampio – anche se, personalmente, preferisco le funzioni Firefly integrate in Photoshop. Stiamo comunque valutando altre possibilità per la nuova categoria dello Spatial Computing, che offriranno esperienze davvero innovative nella progettazione o anche come fonte di ispirazione personale.

Con innumerevoli premi vinti a conferma del suo talento, Dörte Spengler-Ahrens è una forza creativa. Ma la presidente di Jung von Matt è molto di più. Tutto ciò di cui si occupa viene sviluppato e alimentato con creatività fino a quando non è perfetto. Ma anche in quel caso vale il motto di Jung von Matt: rimanere sempre insoddisfatti. Da un altro punto di vista, forse si potrebbe fare ancora meglio. Dörte Spengler-Ahrens è creativa con la stessa passione con cui è madre e moglie. E presidente dell’ADC e cuoca e… Non può essere tutto vero. O forse sì? Alla ricerca di indizi.

Jean Remy la tira fuori dal letto

Già da giovane, Dörte è affascinata dall’arte, dalla cultura e dalla creatività. Con grande determinazione, dopo la maturità decide di iscriversi all’unico corso di design della comunicazione offerto all’epoca nella sua città natale, Costanza. «Dovevamo disegnare un martello», racconta ridendo, riassumendo così il livello creativo del corso. «Ma», dice, «sono comunque riusciti ad accendere in me quella scintilla decisiva per la pubblicità». Come? L’intera classe si reca in autobus a Zurigo per vedere al cinema il film “La bobina di Cannes”. BAM. Il resto è storia vissuta. Si trasferisce a Düsseldorf e alla scuola universitaria professionale acquisisce gli strumenti necessari per il suo futuro creativo. Nel tempo libero lavora come barista al Ratinger Hof, una discoteca di culto dall’atmosfera eccentrica, stravagante e bizzarra, ma dove si incontra l’essenza creativa della gente del posto a Düsseldorf.

«I miei genitori temevano che, dedicandomi all’arte, sarei finito in povertà; la pubblicità è stata il compromesso.»

Amburgo, prima tappa in agenzia: KNSK. La leggendaria campagna Lucky Strike, il suo primo grande incarico: il mondo della pubblicità rivolge la propria attenzione a questa giovane donna dalla creatività senza limiti. E poi succede: una mattina come tante nell’appartamento condiviso ad Amburgo, la coinquilina di Dörte, che fa la modella, risponde al telefono (sì, all’epoca c’erano ancora i telefoni a filo, posizionati nel corridoio e utilizzati da tutti gli inquilini), entra nella stanza di Dörte e mormora: «C’è un certo Johnny o Jeremy al telefono, qui.» È: Jean-Remy. IL Jean-Remy. Fondatore di Jung von Matt. I due si incontrano, Dörte è piuttosto impressionata e si sforza di non dire sciocchezze (così racconta ridendo). Ancora a tavola, Jean-Remy le insegna una lezione importante. La creatività non conosce logica. Se l’è ricordata bene fino ad oggi e nelle masterclass ama trasmettere ai suoi studenti quali sono i pilastri fondamentali della follia: «No non è un’opzione», «La logica non esiste», «Restiamo insoddisfatti» (il motto di Jung von Matt) e… «Abbi fiducia in te stesso!»

Il percorso presso Jung von Matt

Dörte si è guadagnata questa sicurezza in 28 anni di carriera presso Jung von Matt. Ma sicuramente una parte di essa le è stata donata dalla natura fin dalla nascita. In qualità di più giovane direttrice creativa di sempre, si trova esposta a sguardi dubbiosi nei piani alti, dominati dagli uomini, e… forse anche a qualche pensiero invidioso. Imperturbabile, Dörte prosegue per la sua strada e nel 1999 fonda «Maria», la prima agenzia specializzata in «tematiche femminili». Ha la voglia di portare avanti questi temi. Jean-Remy le dà spazio per farlo. Ma dopo un anno è già tutto finito. Durante le presentazioni per la prossima campagna pubblicitaria dei biscotti, infastidita, getta la spugna. Forse, pur con le giuste intenzioni, è semplicemente in anticipo di vent’anni: è quanto spiega Thomas Strerath nel 2018, quando tiene il discorso di elogio a Dörte Spengler-Ahrens. Lei riceve il premio come «Donna dell’anno nel mondo delle agenzie». Ma torniamo al 2000. Dörte si trasferisce a Berlino e apre Jung von Matt Spree. Ritorna ad Amburgo dal suo grande amore – la mente altrettanto creativa di Tobias Ahrens – e nessuno dei due vuole una relazione a distanza. «Non fa per noi», come dice lei.

«Dörte è sempre in prima linea, nel bel mezzo dell’azione, mette in moto tutte le sue cellule cerebrali, conquista clienti fantastici, realizza campagne pazzesche, si avventura in territori inesplorati.»

Dörte Spengler-Ahrens è una mente creativa geniale. Sempre attiva, sempre alla ricerca, con una visione fuori dagli schemi, inarrestabile. Quando diventa madre, le sue priorità cambiano. Questo alimenta ancora di più la sua vena creativa. Consapevole di non voler più prendere l’aereo ogni mattina per incontrare clienti importanti, consapevole che da quel momento in poi il suo ritmo di vita non ruoterà più solo attorno al lavoro, escogita un piano diabolicamente geniale. Crea all’interno dell’agenzia un’unità speciale tipo GSG-9. La squadra di intervento rapido per tutte le difficoltà immaginabili all’interno della catena di fornitura creativa. La chiama Jung von Matt 9. L’unità speciale per i nuovi affari e l’eccellenza. I «caschi verdi» lavorano al proprio ritmo. «9» riscuote un tale successo, con un’attività sempre più internazionale, che si rendono necessari servizi amministrativi e di consulenza e, di conseguenza, più personale. Nasce così «Jung von Matt Fleet», che viene poi fusa con «Jung von Matt Elbe». Dörte è sempre al comando, in prima linea, spinge al massimo ogni cellula del suo cervello, conquista clienti straordinari, realizza campagne folli, si avventura in territori sconosciuti, impara sempre di più e alla fine diventa la prima persona in assoluto ad avere un’agenzia tutta sua, che nel sistema delle unità di Jung von Matt porta il suo nome: SAGA. Per Spengler-Ahrens, Giest, agenzia (Giest è il suo partner di consulenza di allora). Come passo finale, tutto viene riunito in Jung von Matt Hamburg. Che viaggio!.

Presidente dell'ADC

Naturalmente, tutto questo non basta a una creativa attiva 24 ore su 24, 7 giorni su 7. O, per dirla in altro modo: chi ha tanta creatività dentro di sé può farla sbocciare in contesti diversi. Da quattro anni Dörte è presidente dell’Art Directors Club Deutschland. Ne è membro da molto più tempo, fa parte del consiglio direttivo da molto tempo e ora ne è a capo. Anche in questo ambito sente il bisogno di aumentare la quota femminile ai vertici del settore creativo. Il 13 per cento è semplicemente troppo poco. «Non è affatto accettabile», afferma Dörte. Si impegna attivamente, individuando dove le donne potrebbero essere sottorappresentate. «Nel giro di un anno abbiamo accolto 53 donne nel Club. Non perché sono donne, ma perché sono brillanti, anche se da sole non avrebbero mai fatto domanda per l’ammissione.» Ma quando si tratta poi di farsi eleggere nella giuria, molte si tirano indietro. Perché mai? Non sa rispondere, le ragioni sono molteplici. «La maggior parte lo giustifica con troppi altri impegni, oppure non si sente pronta per questa responsabilità«. A Dörte risulta difficile accettarlo. Non si è mai pronti, secondo lei, si diventa pronti solo agendo. Lei stessa fa parte di tante giurie internazionali e ricorda bene che anche lei all’inizio, per il grande rispetto che nutriva verso gli altri membri della giuria, tendeva a rimanere piuttosto in silenzio e non osava esporsi troppo. Ma la situazione è sempre migliorata, perché si è resa conto che molti lì la pensano esattamente come lei. Dörte ha fondato »ADC future female«, uno spazio sicuro per le donne nel settore creativo, con workshop una volta all’anno, della durata di tre giorni, che lei chiama affettuosamente »rifornimento di energia». Ora sono già 100 donne, quindi qualcosa si sta muovendo. Nel frattempo, 292 donne sono rappresentate nell’ADC e questi numeri la rendono ottimista.

Svuotare la mente mentre si cucina

Come fa Dörte Spengler-Ahrens, nonostante tutti questi impegni, a trovare la serenità interiore per affrontare la vita con tanta allegria e serenità? «La mia famiglia mi dà sostegno, mi aiuta a mantenere i piedi per terra e fa in modo che non mi dedichi solo al lavoro.» I rituali condivisi dalla famiglia Spengler-Ahrens garantiscono il necessario equilibrio. Cucinare: Dörte e suo marito lo celebrano ogni sera, con grembiuli da cucina e tutto il resto. E non ci sono eccezioni. I bei film sono un altro rituale di relax. Bela, il figlio che hanno in comune, ha ereditato questa passione fin dalla nascita, ovvero il cibo e i film, e così anche lui fa parte dei rituali di famiglia. Tranne in questo momento, dato che si trova in America per un semestre di scambio. Studia marketing online.

«Alla Spengler-Ahrens non si parla di idee creative, altrimenti potremmo rubarcele inconsapevolmente.»

E ora, nel 2024, è presidente. Non esecutiva, ma continuerà a svolgere un ruolo operativo. Guiderà il gruppo dal punto di vista creativo, in stretta collaborazione con i due Chief Creative Officer. È orgogliosa di tutto. E grata. Grata per la sua meravigliosa famiglia, grata per la sua seconda famiglia, quella che lei chiama «Jung von Matt». Grata e orgogliosa, inoltre, di essere un modello di riferimento per molte giovani donne del settore, di seguire la propria vocazione, di non lasciarsi mai sminuire e di difendere sempre le proprie idee.

La TV connessa gode di grande popolarità in tutti i mercati DACH. Sia i servizi di streaming che le emittenti più piccole stanno beneficiando del fatto che sempre più televisori connessi a Internet vengono installati nei salotti delle persone in Germania, Austria e Svizzera, e l'accettazione della pubblicità sta crescendo in un settore che fino a pochi anni fa era "appena sfiorato". Tutto questo emerge dallo studio Advanced TV DACH, condotto da Goldbach Group AG e pubblicato in questi giorni. Abbiamo riassunto i risultati più importanti.

Consapevolezza della TV connessa

Lo studio Goldbach dimostra che la TV connessa gode oggi di un livello di consapevolezza molto elevato in tutti i Paesi DACH. Alla domanda su questa tecnologia, il 72% degli intervistati è stato in grado di classificarla correttamente e il 56% degli intervistati ha dichiarato di utilizzarla personalmente. Il gruppo di età principale in termini di frequenza d'uso tra gli utenti connessi è attualmente quello delle persone di età compresa tra i 30 e i 49 anni (63%), con gli uomini in testa nel confronto di genere (61%).

"Falò per la famiglia"

Se un tempo la televisione lineare veniva definita come un "falò dove si riunisce tutta la famiglia", la TV connessa sta recuperando terreno in termini di "esperienza comunitaria": più persone condividono un nucleo familiare, maggiore è la frequenza media settimanale di utilizzo della tecnologia e maggiore è la probabilità che le offerte di contenuti vengano consumate insieme piuttosto che da singoli individui. La tendenza attuale è quella della co-visione con una seconda persona, il che dimostra che le opzioni di personalizzazione non devono necessariamente andare di pari passo con la singolarizzazione degli spettatori. Si tratta di un'indicazione importante per chi progetta i programmi, ma anche e soprattutto per gli inserzionisti.

Dove si trova il "punto di accesso"?

Il fatto che la TV connessa stia prosperando è certamente dovuto anche al fatto che oggi non viene venduto quasi nessun televisore che non sia dotato dell'opzione di espansione digitale "dalla fabbrica". Di conseguenza, tre quarti degli intervistati nello studio di Goldbach che utilizzano la TV connessa hanno dichiarato di farlo tramite un dispositivo finale "intelligente" - in altre parole, potrebbero fare a meno della tecnologia di collegamento. Tra i marchi di dispositivi rilevanti, Samsung è molto popolare, seguito da LG, Sony e Philips.

"La televisione lineare era il 'falò' della famiglia. La TV connessa sta ora recuperando terreno".

La minoranza che utilizza uno streaming box sceglie soprattutto l'Apple TV Box, seguito da Magenta TV e Amazon Fire TV Cube. Questi box sono utilizzati principalmente in famiglie con bambini o in famiglie con tre o più persone (come gli appartamenti condivisi). Se non si tratta di un box, ma di una chiavetta di streaming più compatta, l'Amazon Fire TV Stick detiene la quota di mercato più alta nella regione DACH. Per quanto riguarda le console per videogiochi, che possono fungere anche da tecnologia ponte per la Connected TV, la Sony Playstation è in testa con un ampio margine.

Quasi tre ore al giorno "connessi"

Indipendentemente dal punto di accesso, coloro che hanno accesso alla tecnologia della TV connessa la utilizzano ampiamente. Secondo i partecipanti allo studio Goldbach, trascorrono in media più di due ore e mezza al giorno utilizzando i "servizi aggiuntivi" offerti dalla digitalizzazione, con i tedeschi che trascorrono la maggior parte del tempo nell'ecosistema connesso; si è inoltre registrato un forte aumento del tempo di utilizzo quotidiano nel gruppo di persone di età compresa tra i 16 e i 29 anni.

Le applicazioni sono conosciute - e utilizzate

Il 98% degli utenti intervistati conosce l'interfaccia tipica della TV connessa, ovvero una disposizione specifica delle app a seconda del produttore del dispositivo o della tecnologia di collegamento (il restante 2% può probabilmente essere classificato come una macchia statistica, poiché è difficile immaginare che qualcuno possieda un televisore digitale senza aver mai dato un'occhiata da vicino alla sua interfaccia utente). Non sorprende che le app di streaming siano le più popolari, seguite da quelle dei canali televisivi e da quelle dedicate alla musica e allo sport. Gli "heavy user" sono soprattutto persone di età compresa tra i 16 e i 49 anni (il 95% usa regolarmente le app), ma il gruppo target più anziano sta recuperando terreno: In questo caso, l'uso settimanale delle app è salito al 75%.

Lo studio Goldbach dimostra inoltre che la disponibilità a pagare in relazione alle app nel settore della TV connessa è estremamente significativa: i partecipanti allo studio hanno dichiarato di utilizzare in media 1,2 app a pagamento - se si analizza il numero di utenti effettivi, il tasso sale addirittura a una media di 2,5 app a pagamento per persona. Questo tasso è superato ancora una volta dalle donne (2,7 app a pagamento), dal gruppo demografico delle persone di età compresa tra i 16 e i 29 anni (2,8 app a pagamento) e dalle famiglie con tre o più persone o con bambini (2,8 app a pagamento). Ciò si riflette in una spesa media di 36 euro/franchi svizzeri per famiglia, la cui parte del leone è investita nelle app di streaming (Netflix, Sky, Amazon Prime, ecc.).

"Gli inserzionisti fanno bene a considerare di investire in formati adeguati".

Tuttavia, anche le app gratuite sono sempre più utilizzate, come supplemento o alternativa ai programmi televisivi lineari e come modo per consumare contenuti di immagini in movimento in una versione precostituita. Il valore medio di tutti gli intervistati è di 1,3 app, con gli utenti effettivi che accedono regolarmente a 3,0 app gratuite. Questa percentuale è superata dagli uomini (3,2 app gratuite), dalle famiglie con bambini e da quelle con tre o più persone (3,3 app gratuite). Questi dati nascondono anche un'osservazione un po' sorprendente: le app di streaming gratuito sono più utilizzate in Germania che in Svizzera e in Austria, anche se la Svizzera ha probabilmente l'approccio più liberale alla digitalizzazione dei contenuti televisivi precedentemente lineari in Europa.

E che dire della pubblicità?

Non è un segreto che i contenuti "pick-and-choose" siano stati a lungo associati a certe riserve per gli inserzionisti. In un ambiente in cui gli utenti possono passare da una piattaforma di contenuti all'altra più facilmente che mai, la pubblicità è ancora riconosciuta? Lo studio Goldbach sulla Connected TV può smentire almeno alcune di queste riserve.

Questo perché il 51% degli spettatori della TV connessa percepisce la pubblicità nell'ambiente della TV connessa. Questo dato rappresenta un impressionante aumento del 10% nella percezione della pubblicità rispetto al sondaggio dell'anno precedente. Un confronto tra i Paesi mostra che la Germania ha la più alta percezione della pubblicità, davanti all'Austria. L'aumento tra il gruppo target femminile è particolarmente evidente (quindici percento rispetto all'anno precedente) e tra i giovani tra i 16 e i 29 anni si registra addirittura un aumento del 16 percento rispetto all'anno precedente. Tra le famiglie con bambini, la consapevolezza della pubblicità è al 56% - un valore massimo.

Anche l'accettazione di base della pubblicità nell'ambiente della TV connessa è in continua crescita: più della metà degli spettatori della TV connessa intervistati nello studio Goldbach trova la pubblicità nell'ambiente della TV connessa "ok". Le famiglie più numerose e quelle con bambini non solo mostrano un'elevata percezione della pubblicità (vedi sopra), ma anche un tasso di accettazione massimo del 56%. Quasi la metà degli intervistati ritiene inoltre che la pubblicità nell'ambiente della TV connessa fornisca loro informazioni utili sui nuovi prodotti. Il 41% degli intervistati ritiene che la pubblicità nell'ambiente della TV connessa sia "utile"; più di un terzo ritiene che la pubblicità sia informativa e divertente. In un confronto tra Paesi, la percezione della pubblicità in Germania è sempre migliore rispetto a quella di Austria e Svizzera.

Un vantaggio immediato

Particolarmente interessante per i clienti: La pubblicità sulla TV connessa è efficace e attiva. Un buon terzo dei destinatari dichiara di "ricordare abitualmente le pubblicità nella TV connessa", di "informarsi su un prodotto in base alla pubblicità", di "parlarne con gli amici" e di "acquistare infine il prodotto". Per quanto riguarda le forme specifiche di pubblicità "Pubblicità sulla TV connessa" e "Pubblicità sulla TV connessa", è chiaro che oltre la metà delle persone intervistate conosce queste due forme di pubblicità. Gli inserzionisti sono quindi invitati a verificare se vogliono investire in questi formati. Se i dati più recenti di Goldbach sono attendibili, dovrebbe valerne la pena. E guadagnare un vantaggio non trascurabile sui concorrenti del mercato che hanno ancora un approccio conservativo e cauto nei confronti della TV connessa.

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INTERVISTA

"Consigliamo una strategia pubblicitaria integrata"

m&k: Il GoldbachLo studio DACH mostra un Elevato utilizzo di CTV nella Regione DACH. Che cos'è il Un vantaggio per gli inserzionisti?

Mario Neumann: La fusione tra la tecnologia digitale e la TV tradizionale consente agli inserzionisti un targeting preciso. È possibile un targeting più efficiente e supportato dai dati, unito ai vantaggi della TV: una visione rilassata combina un'elevata emotività e fiducia nel messaggio pubblicitario.

 

Quali nuove opportunità pubblicitarie? diventare attraverso la tecnologia realizzabile?

Nuove e innovative forme di pubblicità come gli spot CTV, gli annunci CTV, i canali aziendali, la TV indirizzabile e l'inserimento dinamico di annunci (DAI). I CTV Spots utilizzano i dati degli spettatori per un targeting preciso e offrono una misurazione in tempo reale. I CTV Ads, in quanto tessere native sulle piattaforme di streaming, consentono un'interazione non invasiva. I canali aziendali consentono alle aziende di creare i propri canali CTV per i loro contenuti di immagini in movimento, rafforzando così la fedeltà al marchio. L'Addressable TV consente una pubblicità mirata all'interno degli ambienti televisivi classici, mentre la DAI sostituisce dinamicamente i contenuti pubblicitari nei flussi live o nelle interruzioni pubblicitarie televisive per aumentare la rilevanza e l'efficienza della pubblicità.

 

Timori per Effetti di individualizzazione con gli spettatori attraverso CTV sono infondate. Il CTV diventerà una TV lineare tuttavia solo in Dati di ascolto e poi anche nel volume pubblicitario sostituire?

Il nostro studio Advanced TV mostra una crescita costante nell'uso e nell'accettazione della CTV in tutte le fasce d'età, soprattutto tra i più giovani e le famiglie composte da più persone. Gli inserzionisti sono ancora titubanti nei confronti delle campagne in CTV: la portata e la spesa pubblicitaria non coincidono ancora. Prevediamo che la CTV svolgerà un ruolo importante nel media mix senza sostituire completamente la TV tradizionale nel prossimo futuro. Raccomandiamo una strategia pubblicitaria integrata che combini approcci tradizionali e digitali e sfrutti il potenziale della CTV.

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TV connessa: cos'è in realtà?

Connected TV (nota anche come CTV) è un termine che si riferisce agli apparecchi televisivi connessi a Internet. La TV connessa consente agli utenti di trasmettere contenuti video da varie fonti, tra cui servizi di streaming, ma anche canali televisivi in diretta e fornitori di video-on-demand. La connessione a Internet avviene in genere tramite i televisori stessi o tramite una tecnologia di collegamento (console di gioco, streaming box o stick).

m&k: Quando viene intervistato, signor Brafman, spesso si parla di questioni morali legate al suo lavoro di avvocato penalista. Vorrei prima chiederle qualcosa di diverso: per avere successo nella sua professione, bisogna essere piuttosto un giurista o un eccellente narratore?

Benjamin Brafman: Lo storytelling da solo non serve a molto. Fa parte del mio lavoro. Ma se non si conosce la legge, se non l’ha studiata nei minimi dettagli, insomma se non si è un giurista, lo storytelling non ti porta dove vorresti arrivare alla fine di un processo. Ovviamente, bisogna saper comunicare in modo efficace e chiaro: è una qualità che i giudici apprezzano. Ma il diritto negli Stati Uniti può essere estremamente tecnico e minuzioso, quindi è importante sapere di cosa si sta parlando.

 

E i giurati? A loro piace una narrazione coerente, vero?

Le nostre giurie sono generalmente composte da cittadini comuni e, poiché cerco di umanizzare i miei clienti agli occhi dei giurati, lo storytelling in questo contesto è quasi d’obbligo. Inoltre, devo essere in grado di semplificare la complessità di un caso, affinché tutti possano comprendere di cosa si tratta effettivamente. Ma, appunto: questa è solo una parte del mio repertorio.

«A volte si può rompere il ghiaccio con un po» di umorismo. Ma quando una situazione è davvero grave, non è opportuno scherzare.»

Forse è solo una voce, ma ho letto che da giovane voleva diventare un comico. Se però fosse vero, che ruolo ha l’umorismo in aula?

Non è una voce: quando avevo 18 o 19 anni, pensavo davvero che la commedia potesse essere una buona idea… ho mantenuto questa convinzione per circa una, al massimo due settimane (ride). E poi mi sono reso conto che come comico difficilmente sarei riuscito a guadagnarmi da vivere dignitosamente – perché per ogni Jerry Seinfeld là fuori ci sono 10’000 persone che non ce l’hanno fatta. Credo di aver conservato un discreto senso dell’umorismo. Di tanto in tanto serve per rompere il ghiaccio. Soprattutto se ci si presenta con un po’ di autoironia. Se però un caso è davvero serio, non è opportuno scherzare. Bisogna acquisire un certo feeling con il pubblico, la giuria, il o la giudice. Ho già visto avvocati e avvocatesse che hanno cercato di usare l’umorismo nel posto sbagliato o nel momento sbagliato – e la loro credibilità è svanita immediatamente nel nulla.

 

Ma perché ha deciso di specializzarsi nella difesa penale? La prima tappa della sua carriera è stata la Procura di Manhattan – ovvero «l’altra parte».

Non è del tutto esatto. Appena uscito dall’università, sono stato assunto per due anni presso il miglior studio legale specializzato in difesa penale che ci fosse a New York City. Ma poi mi sono reso conto che, se volevo diventare davvero, davvero bravo, avevo bisogno di un cambio di prospettiva. Devo capire come ragiona la procura. Robert Morgenthau, il procuratore distrettuale di Manhattan, purtroppo ormai scomparso, mi prese sotto la sua ala protettrice – e lì rimasi per altri quattro anni. Solo allora mi dedicai alla difesa penale. Riesco a immedesimarmi bene nelle persone che si trovano in una situazione difficile e – che dire – questo lavoro è la mia vocazione.

«Lo storytelling fa parte del mio lavoro, ma se non si conosce la legge, non ti porta alla meta.»

Una volta si è definito «uno degli ultimi della sua categoria». Ha detto che ci sono sempre meno avvocati che fanno quello che fa lei. A cosa è dovuto questo fenomeno?

Il lavoro è dannatamente duro, si ha una responsabilità enorme e… la pressione è onnipresente. Una cosa è rappresentare New York o gli Stati Uniti in qualità di pubblico ministero. Un’altra cosa è rappresentare, come avvocato difensore, una persona in carne e ossa, conoscere la sua famiglia – e rendersi conto che: non tutti quelli che commettono un errore sono cattivi. Immaginate di essere l’ultimo baluardo tra una persona che in realtà trovate piuttosto simpatica e il tribunale che dovrà giudicarla. Se non fate il vostro lavoro alla perfezione, il vostro cliente o la vostra cliente potrebbe perdere tutto. Tutto. Non riesco a ignorarlo. E, secondo la mia esperienza, ci sono sempre meno colleghi disposti a sottoporsi volontariamente a questa pressione.

 

All’inizio ha accennato brevemente al fatto che uno dei suoi compiti è quello di «umanizzare» i suoi clienti in aula. Ha rappresentato in tribunale Jay-Z, P. Diddy, Martin Shkreli e Dominique Strauss-Kahn. Quando una persona di pubblico dominio entra nel suo studio legale, come fa a «umanizzarla»?

Gli uomini che ha elencato saranno anche famosi – o lo erano un tempo –, ma sono solo… non sono «più» di lei o di me. Hanno dei sentimenti, sono insicuri, si preoccupano per il futuro e soffrono. A volte sono simpatici, a volte mi danno sui nervi. Tutto qui. Cerco semplicemente di non farmi sopraffare da ciò che si legge sui media o da ciò che un tempo sentivo dire sui miei clienti. Ora mi risulta molto più facile rispetto a 30 anni fa, quando ho affrontato i miei primi casi importanti. Si ricorda il caso Strauss-Kahn? Certo, all’epoca Dominique era un personaggio di fama mondiale; sarebbe diventato il prossimo presidente della Francia. Ma quando abbiamo lavorato insieme, era soprattutto una persona che aveva bisogno di consulenza. È così che lo percepivo. E, a dire il vero, mi stava simpatico. (Fa una breve pausa di riflessione). Sa cosa è indispensabile nella mia professione? Non atteggiarsi a paladino della morale. Alcuni dei clienti più potenti che abbia mai rappresentato – e tra questi ci sono anche quelli che non sono mai apparsi sui media, perché siamo riusciti a impedirlo – hanno fatto tutto nel modo giusto per tutta la vita. E poi hanno commesso un errore. Hanno preso una decisione sbagliata. Si deve giudicare l’intera vita a posteriori in base a questo stupido errore? Io non credo. E non si faccia illusioni: negli Stati Uniti, in qualità di amministratore delegato, si può commettere un reato grave e finire in prigione anche solo per aver apposto la propria firma su un documento di 200 pagine che contiene uno o due paragrafi discutibili. Forse non l’avete letto tutto attentamente, ma non era vostra intenzione fare del male.

«Nel mio lavoro è fondamentale non atteggiarsi a paladino della morale.»

I processi di cui si occupa sono spesso oggetto di un’enorme attenzione da parte dei media. Come vive la collaborazione con i giornalisti?

Un male necessario? (Ride.) No, sinceramente: ritengo piuttosto poco saggio precipitarsi fuori dall’aula di tribunale gridando «Nessun commento». Se la procura rilascia una dichiarazione e i media ne fanno una notizia, di solito questo non va a vantaggio dei miei clienti – quindi dobbiamo garantire condizioni di parità, rilasciando anch’io un commento. Nel complesso, però, è diventato più difficile lavorare con i giornalisti. Le scadenze che i cronisti giudiziari devono rispettare ormai sono una vera e propria farsa. Prima erano 24 ore – poi, a un certo punto, 12 ore – e ora si trasmette in diretta dal processo e tutto viene caricato immediatamente in rete. Viene pubblicato un articolo che dieci minuti dopo è già superato, quindi ne segue un altro… Come posso ancora influire su questo flusso di informazioni? Non posso nemmeno sempre dire a gran voce tutto quello che vorrei – altrimenti finirei davanti alla commissione etica prima ancora di poter gridare «Obiezione» (ride). Riassumiamo così: faccio quello che posso.

 

I media operano con titoli e scadenze – i giurati comprendono più rapidamente le narrazioni semplici – eppure è necessario mettere in luce quanto sia complessa la «conditio humana». Conciliare tutto ciò mi sembra una grande sfida.

La mia visione del mondo non è in bianco e nero: vedo le sfumature di grigio. E comunico di conseguenza. Lasciate che vi faccia un esempio: quando ho difeso Martin Shkreli, era considerato «la persona più odiata degli Stati Uniti». Ma io l’ho conosciuto di persona – e ha sicuramente dei tratti geniali. È… diverso, almeno rispetto a ciò che molte persone definirebbero normale. Forse è autistico?! Il mio obiettivo in aula era dimostrare che lui – beh, conoscete la canzone: è «born this way». Se fa una smorfia o si gioca con i capelli, non lo fa per provocare la giuria… lo fa sempre! Questo è l’elemento narrativo su cui abbiamo puntato nella sua difesa. E allo stesso tempo mi sono chiesto se tutte le accuse mosse contro di lui reggessero. Non reggevano. Eppure è stato comunque condannato a sette anni di reclusione. E questo, devo dirvelo con franchezza, mi ha spezzato il cuore. Non lavorerà mai più nell’industria farmaceutica, perché così ha deciso un giudice. Se Shkreli avesse impiegato altrove i suoi incredibili talenti, forse avrebbe trovato una cura contro il cancro – ma ha deciso di usare il suo talento per infrangere la legge. Non mi vergogno del fatto che questo mi rattristi. Sono felice di essere capace di questo tipo di empatia.

«Non posso dire a gran voce tutto quello che vorrei dire, altrimenti finirei davanti alla commissione etica.»

Le dà fastidio essere criticato per i clienti che rappresenta?

Mi sono abituato alle critiche. Nessuno apprezza il mio lavoro finché non c’è bisogno di me (ride). Ieri la gente storceva il naso, oggi sono la persona più importante della loro vita. A proposito, mi viene in mente un aneddoto: per molti anni sono stato molto attivo nell«»Israel Cancer Research Fund« e quindi ero sempre il maestro di cerimonie al gala annuale di beneficenza. Una volta ero seduto accanto a un oncologo che era appena stato premiato per la sua ricerca rivoluzionaria. E questo medico mi disse: »Signor Brafman, era da tanto tempo che aspettavo di incontrarla di persona!« – »Ma perché mai?«, risposi un po» stupito – «Perché io sono un oncologo – e lei è un avvocato penalista. Quindi probabilmente è l’unica persona con cui la gente è riluttante a fissare un appuntamento tanto quanto lo è con me.» È divertente e triste allo stesso tempo, non credete? Naturalmente il paragone zoppica un po’, perché se il medico commette un errore, nel peggiore dei casi qualcuno muore. Se commetto un errore io, ricevo cartoline dalla prigione per vent’anni.

 

Una parte del suo lavoro potrebbe essere tranquillamente definita “quasi-medica”. Come attività psicologica.

Non se ne fa un’idea, signor Hapig. Ho impedito a più persone di suicidarsi di quante avrei mai ritenuto possibile all’inizio della mia carriera. Più di quante ne possa contare. Immagini lo shock che subiscono i miei clienti: un attimo prima il mondo va ancora a posto, quello dopo l’FBI bussa alla porta di casa e li ammanetta. Mi è del tutto indifferente se le persone coinvolte siano colpevoli o meno; in quel momento vedo solo persone che hanno paura. E – siamo del tutto onesti: a volte il suicidio sarebbe la soluzione più semplice. Non voglio edulcorare la realtà. Perché se andiamo in tribunale e perdiamo, i miei clienti potrebbero perdere tutto: la loro libertà, il loro patrimonio, la loro casa, persino i posti all’università che hanno assicurato ai propri figli. Se si tolgono la vita, le accuse «muoiono» con loro… e la famiglia può conservare la casa e il patrimonio. Il mio compito è dire alle persone: «Non cedere a questa tentazione. Continua a lottare». Se infatti andiamo in tribunale e vinciamo, avranno la possibilità, un giorno, di accompagnare i propri figli all’altare e di ballare al loro matrimonio. A proposito, questo non è un esempio inventato: qualche tempo fa sono stato invitato al matrimonio di una giovane donna il cui padre, molto facoltoso, mi aveva assunto cinque o sei anni fa. Era a grave rischio di suicidio quando si trovava in custodia cautelare. Dopo la cerimonia mi ha preso da parte, mi ha posato le mani sulle spalle e mi ha detto: «Ben, voglio che ti sia perfettamente chiaro: se allora non fossi stato al mio fianco, oggi non sarei qui con mia figlia.»

 

Anche questo aiuta ad affrontare le critiche, no?

È proprio così. Così come la mia ferma convinzione che chiunque, e intendo proprio chiunque, abbia la capacità di commettere crimini. Crimini terribili, crimini violenti. Ricordo che alcuni anni fa difendevo un assassino e una donna della comunità ebraica di New York City – di cui sono un membro molto attivo – mi si avvicinò durante un seminario. Il processo era ancora in corso. Mi disse che avrei dovuto vergognarmi di difendere un assassino… e aggiunse anche altre cose che non ripeterò, perché non potete pubblicarle (ride). Rimasi calmo e chiesi alla signora se si considerasse una persona violenta. Lei ha negato – con veemenza. Allora le ho chiesto se avesse figli – ne aveva. E se avrebbe protetto i suoi figli con tutte le sue forze e contro ogni pericolo. Di nuovo un «Sì.» – «Ricorrerebbe persino alla violenza se non ci fosse altra possibilità di salvare i suoi figli da una minaccia?» – «… sì, probabilmente.» – «Allora non inizi a discutere su chi io rappresenti in tribunale – se ha appena ammesso, davanti all’intera comunità ebraica riunita, di essere capace anche di ricorrere alla violenza!» Ognuno, signor Hapig, ha un «punto di rottura» diverso. Nel caso di questa donna, sono i suoi figli. Per lei forse è qualcosa di completamente diverso. A volte riesco a difendere il «punto di rottura». A volte riesco a comprenderlo. E a volte si trova ben al di là di ciò che sono in grado di comprendere. Ma non giudico. Mai. Perché per farlo dovrei elevarmi al di sopra di un’altra persona – e ciò non solo sarebbe disonesto, ma anche contrario ai miei principi.

Esercita la sua professione ormai da diversi decenni. Se potesse decidere di nuovo – con tutto ciò che sa oggi, con tutto ciò che ha vissuto –, sceglierebbe ancora di diventare avvocato penalista?

È buffo che me lo chieda, perché proprio l’altro giorno qualcuno mi ha posto la stessa domanda. Ho dovuto riflettere a lungo prima di rispondere. E anche adesso sto ripensando alla questione. Forse la mia risposta cambia di giorno in giorno, a seconda del mio umore. A volte penso che avrei potuto mettere a frutto la mia capacità di comunicare in modo efficace anche in un settore diverso dalla difesa penale. La responsabilità professionale medica, per esempio. Se si vuole guadagnare molto, è proprio il campo giusto. Un mio amico ha appena ottenuto un risarcimento di 25 milioni di dollari per un cliente, e l’avvocato ne riceve un terzo (ride)! Ma: non voglio lamentarmi. Riesco a vivere bene del mio lavoro, sono fortunato sotto molti aspetti – e sono soddisfatto. Allo stesso tempo… è stata dura. È stata dura arrivare al punto in cui mi trovo oggi. Ed è ancora più dura restarci. Questo lavoro ti logora, ti sfinisce. D’altra parte, però, puoi aiutare qualcuno a cambiare in meglio la propria vita. Jay e P. Diddy, per esempio.

«Non fare l’idiota! Usa il tuo talento per qualcosa di diverso dal farti sparare addosso.»

Jay è ovviamente il musicista Jay-Z, che lei – proprio come P. Diddy – ha rappresentato in tribunale. Jay-Z le ha persino dedicato una strofa in una delle sue canzoni.

Sì (ride). C’è una sua canzone intitolata «Welcome to New York», e il verso recita: «Coverage at Center Street, got Brafman defending me – cause New York will miss me if I’m locked in the penitentiary.» Volevo… proteggere Jay-Z e P. Diddy. I loro casi risalgono a circa 25 anni fa, e all’epoca ero molto più preoccupato delle possibili sentenze rispetto a loro due. Perché avevo intuito il loro potenziale. Avevo capito che – se fossero riusciti a evitare la pena detentiva – avrebbero avuto una nuova opportunità. E che da questa opportunità avrebbero forse dato vita a due delle carriere di maggior successo che gli afroamericani abbiano mai avuto negli Stati Uniti. Quando Jay-Z ottenne «solo» la libertà vigilata, quasi svenni dalla gioia (ride). Uscimmo dal tribunale e gli dissi: «Non rovinare tutto. Sei uno degli artisti più talentuosi che io abbia mai incontrato e hai tutta la vita davanti a te. Ti prego, ti prego, non fare più sciocchezze.» Ci è riuscito. Proprio come P. Diddy. O 50 Cent. 50 Cent bazzicava negli ambienti della droga ed è stato colpito da undici colpi di pistola. Riesce a immaginarlo? Undici volte! «Ragazzo, smettila», gli ho detto, «e non fare l’idiota! Usa il talento che Dio ti ha dato per qualcosa di diverso dal farti sparare addosso.»

 

Per un avvocato penalista newyorkese, è forse il massimo onore essere reso immortale in una canzone di Jay-Z?

Ah, non saprei… sono un tipo piccolo, bianco ed ebreo… e quando la canzone è uscita, sono stati soprattutto i miei figli a farne una grande gioia. All’epoca non vedevano l’ora di farla ascoltare ai loro amici. Un rapper «cool» parlava di loro padre, che… era semplicemente loro padre (ride). Lo trovavano fantastico. Mia moglie, invece, continua a dire ancora oggi che quella canzone sia un onore piuttosto discutibile. Per rispondere alla sua domanda: la giuria non è ancora giunta a un verdetto definitivo.

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Uno dei casi più noti di Benjamin Brafman è anche uno di quelli che non è riuscito a portare a termine: quello del molestatore sessuale e l'ex produttore cinematografico Harvey Weinstein. Le circostanze esatte della «separazione» avvenuta nel corso del procedimento del 2019 sono ancora oggi oggetto di speculazioni; probabilmente anche perché esprimersi negativamente sui propri ex clienti danneggerebbe l«»immagine« di Brafman come avvocato penalista. Ci si può tuttavia chiedere se, di fronte a una persona dotata dell’energia criminale di Weinstein, l’avvocato non sia semplicemente più riuscito a »umanizzarlo«: Ad esempio, in retrospettiva ha lasciato intendere che il suo ex cliente »potesse essere gentile, se lo volesse«, tendesse »a sfoghi verbali« e credesse »di poter gestire al meglio la propria difesa da solo».