Das Jahr 2026 ist ein Jahr der Sport-Grossereignisse. Die Olympischen Winterspiele, die Eishockey-WM und die Fussball-WM rücken nicht nur publikumsstarke Sportarten in den Fokus, sondern auch die Frage nach den passenden Werbeplattformen. Passend dazu veröffentlicht die WEMF AG für Werbemedienforschung dieses Jahr ein neues Datenpaket im Rahmen der MACH-Studien: Das Modul Sports & Culture. Es bietet repräsentative und verlässliche Daten zu Interessen und zum Besuchsverhalten der Schweizer Bevölkerung im Sport- und Kulturbereich.

Zusätzlich wird untersucht, wie sich Menschen in Sport und Kultur freiwillig engagieren. Die Daten lassen sich mit anderen bewährten Studien der WEMF kombinieren, wie mit der MACH Consumer oder der MACH Strategy. So entstehen detaillierte Zielgruppenprofile, die auch die Mediennutzung und das Konsum- und Einkaufsverhalten umfassen.

Potenziale im Werbe- und Medienmarkt erkennen

Werbeauftraggeber, Veranstalter, Agenturen, Vermarkter und Medienhäuser können mit den Daten des neuen Moduls ihre Sponsoring-, Marketing- und Vermarktungsstrategien gezielt verbessern. Es unterstützt die Auswahl geeigneter Plattformen und Partner, präzise Zielgruppenanalysen, Marktpotenzialabschätzungen sowie Benchmark-Vergleiche und Effizienzbewertungen. Gleichzeitig liefert es fundierte Argumente für die Sponsorenakquisition, die redaktionelle Ausrichtung und das Nutzermarketing und ergänzt bestehende Marktforschungs- und Unternehmensdaten. Die Insights zu Sport und Kultur sind zudem auch für Verbände, öffentliche Ämter und weitere Akteure im Zusammenhang mit Sport- und Kulturdaten interessant.

Nutzung der Daten zur Bewertung von Events und Zielgruppen

Die Stärke der Daten liegt insbesondere in ihrer praktischen Anwendbarkeit. Ein konkretes Beispiel ist die Analyse des Sportinteresses nach Alter und Geschlecht (siehe Abbildung 1). Es werden über 40 verschiedene Sportarten im Modul ausgewiesen.

«Die Stärke der Daten liegt insbesondere in ihrer praktischen Anwendbarkeit.»

Die Daten zeigen beispielsweise, dass Ski alpin am meisten Interesse in der Schweizer Bevölkerung aufweist. Gefolgt von Fussball, das den zweitgrössten Anteil interessierter Personen zeigt, wobei im Vergleich zu Ski alpin der Altersdurchschnitt näher beim Schweizer Durchschnitt liegt und hier Männer überproportional vertreten sind. Auch kleinere Sportarten wie Eiskunstlauf, welcher insbesondere Frauen anspricht oder Bobsport, mit einem etwas älteren, männlicheren Publikum, sind in der Studie vertreten.

Zwei Sportarten im Check: Ball oder Puck?

Wenn Werbetreibende beispielsweise zwischen Fussball und Eishockey als Sponsoringplattform wählen möchten, liefert das Modul Sports & Culture hilfreiche Informationen und damit eine fundierte Entscheidungsgrundlage. Die Eignung der jeweiligen Sportart hängt stark davon ab, welche Kommunikationsziele verfolgt werden oder welche Zielgruppen angesprochen werden sollen. Insgesamt interessieren sich 38 % der Schweizer Bevölkerung für Fussball und 26 % für Eishockey und ermöglichen somit eine hohe Reichweite im Schweizer Markt.

Vordergründig ähneln sich beide Sportarten mit eher männlichem Profil und leicht überdurchschnittlichem Alter. Mit Fussball allerdings erreicht man auch die 14- bis 19-Jährigen überdurchschnittlich gut, was bei Eishockey nicht der Fall ist (siehe Abbildung 2). Eishockey-Interessierte sind im Schnitt etwas älter und verfügen entsprechend öfter über ein höheres Einkommen. In beiden Gruppen ist ein überdurchschnittlicher Anteil in Führungspositionen tätig. Gemeinsamkeiten zeigen sich auch im Freizeitverhalten: Beide Gruppen engagieren sich überdurchschnittlich häufig ehrenamtlich, sowohl im Sport als auch in der Politik, und verfolgen gerne auch andere Sportarten. So interessieren sich beispielsweise 71 % der Eishockeyfans auch für Ski alpin und 39 % für Radsport. Fussballfans zeigen ebenfalls ein starkes Interesse an Ski alpin (61 %) sowie an Tennis (39 %). Diese Überschneidungen zeigen, dass Sponsoring über verschiedene Sportarten hinweg sinnvoll sein kann, um spezifische Zielgruppen intensiver zu erreichen oder um eine breitere Gruppe anzusprechen.

Von Interessen zu Kaufverhalten und Markenbindung

Ein weiterer Mehrwert des Moduls liegt in der Verknüpfung von Interessen mit dem Konsumverhalten. Die Daten zeigen: Fussball- und Eishockey-Interessierte sind nicht nur Publikum, sondern treiben auch selbst überdurchschnittlich häufig Sport und geben überdurchschnittlich viel Geld für Sportartikel aus – Eishockeyfans sogar noch etwas mehr als Fussballfans. Werbung wird von beiden Gruppen besonders aufmerksam wahrgenommen, als weniger störend empfunden und als nützliche Informationsquelle gesehen. Dies erhöht die Effektivität von Sponsoringmassnahmen deutlich. Sowohl Fussball als auch Eishockey erreichen sehr viele Menschen in der Schweiz, wobei der Breitensport Fussball ein grosses heterogeneres Publikum anspricht und eine hohe Reichweite für eine Marke bedeuten kann. Im Eishockey hingegen ist die Zielgruppe etwas älter und kaufkräftiger, was Vorteile für eine gezieltere Marken-Ansprache mit sich bringt.

Die WEMF erhebt neben den erwähnten Soziodemografika, Interessen und Affinitäten auch über 500 Marken, was eine direkte Verknüpfung von Zielgruppen mit dem konkreten Markenbesitz ermöglicht.

Mehr wissen, besser entscheiden

Das Modul Sports & Culture stellt einen bedeutenden Fortschritt in der datenbasierten Analyse von Sport- und Kulturzielgruppen dar. Durch die Kombination von Interessen-, Verhaltens- und Konsumdaten sowie deren Verknüpfung mit Soziodemografie, Geografie und Mediennutzung entstehen neue Möglichkeiten für strategische Entscheidungen im Sponsoring und Eventmarketing. Unternehmen, Veranstalter, Agenturen, Vermarkter und Medienhäuser profitieren von einer fundierten Datengrundlage, mit der sie Zielgruppen besser verstehen, Marketingmassnahmen effizient planen und neue Potenziale im Sport- und Kulturbereich erschliessen können.

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Sports & Culture

• Das Modul umfasst unter anderem folgende Daten
• Interesse an 45 verschiedenen Sportarten
• Interesse an 27 verschiedenen Kulturangeboten
• Besuch und Besuchsabsicht von 42 Sportevents
• Besuch und Besuchsabsicht von 52 Kultur- angeboten und Kulturevents

Verknüpfbar mit über 10 000 Zielgruppen-, Konsum- und Medienmerkmalen.

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wemf.ch/sports-culture

 

Dieser Film war keine leichte Kost: Pflegerin Flora hastet im Laufschritt durch die Flure, ein Patient wartet auf seine Diagnose, jemand beschwert sich – und irgendwo klingelt immer das Telefon. Trotzdem lockte der unerbittliche Arbeitsalltag der Protagonistin aus dem Schweizer Kinofilm «Heldin» mehr als 207 000 Menschen ins Kino, rührte zu Tränen, sorgte für Gänsehaut und sogar für manchen humorvollen Moment. Dafür bekam das Stück sogar eine Auszeichnung, die es vorher noch nie gegeben hat: Als erster Film gewann «Heldin» den Box Office Quartz, mit dem die Schweizer Filmakademie und das Bundesamt für Kultur BAK Werke würdigen, die mit packenden Geschichten und Engagement ein breites Publikum für das Schweizer Filmschaffen begeistern können.

Die Auszeichnung trifft einen Nerv. Denn Produktionen wie «Heldin» gelten als Wachstumstreiber für den Schweizer Kinomarkt. Sie erreichen Zielgruppen, die mit Blockbustern aus Hollywood oft schwerer zu mobilisieren sind und schaffen echte kulturelle Relevanz. Das zeigen auch die Zahlen, die zu Beginn des Jahres zunächst keine guten Neuigkeiten mitbrachten: Nach der Film- und Kinostatistik vom Bundesamt für Statistik (BFS), die Mitte März 2026 erschienen ist, verbuchten die Schweizer Kinos 2025 weniger als 10 Millionen Eintritte (9,47 Millionen) und verkauften damit 8 Prozent weniger Tickets als im Vorjahr. Abgesehen von den Covid-19-Jahren sind das so wenige Besuchende wie seit fünfzig Jahren nicht. Doch wäre es nicht Kino, wenn es keine spannende Wendung gäbe: Der Marktanteil amerikanischer Filme ist zwar rückläufig, aber europäische und Schweizer Filme erfreuen sich wachsender Beliebtheit. Mit 914 318 Eintritten verzeichnet der Schweizer Film laut Procinema einen Marktanteil von 9,25 Prozent und nahm damit um 2,74 Prozent zu.

Kino als Gesamterlebnis

Nicht nur lokale Produktionen liegen im Trend: So stiegen auch die Besucherzahlen in 3D-Filmen, mit 647 840 Eintritten um mehr als 25 Prozent. Mit hochwertiger Technik, modernsten Sesseln und mehr Komfort, Service und Format-Add-ons oder 4D wird der Kinobesuch aufgewertet und hebt sich immer stärker vom Streamingabend zu Hause auf dem Sofa ab. Kino wird Gesamterlebnis, bei dem es um viel mehr geht als um einen Film.

Davon profitieren auch Marken, die sich in diesem Umfeld präsentieren. Denn was im Marketing heute zählt, ist längst nicht mehr nur Reichweite. Das war auch ein zentrales Learning aus dem SWA Summit im März: Was starke Marken heute brauchen, ist echte Wirkung. Werbung muss liefern – und die grosse Leinwand bietet dafür das richtige Umfeld. So zeigt eine Untersuchung von Lumen Research im Auftrag des Kinovermarkters Weischer: Kino ist das aufmerksamkeitsstärkste und zugleich effizienteste Medium im gesamten Mediamix. Mittels Eye-Tracking wurde gemessen, wie lange die Menschen bei einem Werbespot auf den Screen schauen; im TV, auf dem Laptop, am Smartphone-Screen oder auf der Leinwand. Es zeigte sich: Kino generiert eine bis zu vier-Mal höhere Aufmerksamkeit als alle anderen Bewegtbild-Kanäle. Eine Studie vom Marktforschungsinstitut September Strategie & Forschung wies nach, dass Kinowerbung das Publikum auch emotional viel intensiver anspricht als TV oder Online-Video – das hat auch Auswirkungen auf die Kaufentscheidung.

Werbung als Teil des Programms

Kinowerbung profitiert von einer hohen Aufmerksamkeit, der positiven Wahrnehmung und einer deutlich geringeren Ablenkung als anderswo. «Es ist das einzige Medium, wo Werbung nicht unterbricht, sondern Teil des Programms ist», erklärt Christof Kaufmann, CEO Weischer Cinema. «Diese ungeteilte Aufmerksamkeit ist extrem wertvoll – und in der heutigen Medienwelt fast einzigartig. Kino ist damit eine Art Insel: ein Ort, an dem Kommunikation wirklich ankommt. Das ermöglicht es auch Marken, Geschichten zu erzählen.»

Und genau auf diese Inseln kommt es heute an – in einer Zeit, in der Konsumenten täglich mit Werbung überflutet werden, Inhalte im Sekundentakt übersprungen werden können und echte Aufmerksamkeit rar ist. «In einer fragmentierten Medienwelt wird Aufmerksamkeit zur knappsten Währung – und genau hier spielt Kinowerbung seine grösste Stärke aus», sagt Juliane Fankhauser-Merz, Director Sales bei Weischer Cinema Schweiz. Das erkennen auch die Unternehmen: Mit 26 Millionen Franken haben Unternehmen 2024 in das Medium Kino wieder mehr investiert als im Vorjahr, nämlich knapp 3 Prozent. Damit gehört es neben der Aussenwerbung zu den einzigen Werbegattungen, die in einem stagnierenden Markt überhaupt noch wachsen konnten. Und spielt als Gegenpol zu schnellen Klicks und Performance-getriebenen Kampagnen seine Stärken vor allem im Branding aus: «Kino ist kein Reichweitenmedium im klassischen Sinn, sondern ein Impact-Medium. Es verstärkt Kampagnen genau dort, wo es um Wirkung und Markenbildung geht», erklärt Juliane Fankhauser-Merz. «Es schafft einen Rahmen, den kein anderes Medium replizieren kann: grosse Leinwand, gemeinsames Erlebnis und eine hohe emotionale Aufnahmebereitschaft. Werbung profitiert hier unmittelbar von der Qualität des Umfelds. Gerade in der Schweiz wird kontinuierlich in modernste Bild- und Tontechnologie investiert, was das Kinoerlebnis klar vom Home-Entertainment differenziert.»

Kino als Sahnehäubchen

Im Mediamix gilt Kino trotzdem noch oft als «Sahnehäubchen», das Kunden mitnehmen, wenn noch Budget übrig ist. Ein Fehler, findet Weischer-CEO Kaufmann. «Kino sollte von Anfang an strategisch mitgedacht werden, als fester Bestandteil im Bewegtbild-Mix.» Und das Medium bietet mehr als eindrucksvolle Spots auf der grossen Leinwand: DOOH-Screens im Foyer sorgen dafür, dass bereits auf dem Weg in den Saal Werbekontakte gesehen werden, auch andere Massnahmen sind möglich – etwa Werbung auf der Popcorntüte oder Product Placements direkt im Film. Sie setzen Produkte nativ in Szene – thematisch passend und emotional. Wie kreativ das aussehen kann, zeigte der Treppenliftanbieter Lifta im neuen Film von Regisseur und Drehbuchautor Simon Verhoeven «Ach diese Lücke, diese entsetzliche Lücke»: Darin bringt die auf Product Placement und Branded Content spezialisierte Agentur Particibrand den Treppenlift der Marke mitten in das Zuhause der Eltern des Protagonisten und macht es möglich, dass diese die obere Etage ihrer Villa selbstständig nutzen können.

Gamification auf der Leinwand

Dass man Kino als Marke immer wieder neu denken und für sich nutzen kann, bewies auch Lego vor wenigen Jahren mit einer spannenden Verbindung aus Kino und Gamification: Dabei wurde der Kinosaal zur interaktiven Spielfläche, Zuschauer konnten über ihr Smartphone live teilnehmen und gemeinsam die Inhalte auf der Leinwand beeinflussen. 80 Prozent der Kinobesucher machten mit – Engagement-Raten, die woanders selten sind. Rolex wirbt in aufwendig produzierten Spots mit Zendaya; im Vorfeld von Filmen, in denen die Schauspielerin eine Hauptrolle spielt. Auch das sorgt für hohes Involvement und enorme Aufmerksamkeit, die nur Kino in dieser Form bieten kann. Und zeigt einmal mehr: Kino ist mehr als ein «Sahnehäubchen». Sondern ein eigenes Kuchenstück im Mediamix. Vielleicht nicht das grösste. Aber eines, das wirkt.

«Kino ist mehr als ein «Sahnehäubchen». Sondern ein eigenes Kuchenstück im Mediamix.»

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Nachgefragt bei Christof Kaufmann, CEO Weischer Cinema

«Wer Kino nutzt, sollte es strategisch tun»

m&k Herr Kaufmann, wir sprechen aktuell viel über Wirkung von Werbung. Welche Rolle spielt Kino dabei?

Christof Kaufmann Für Marketers stellt sich heute vor allem die Frage: Wo bekomme ich überhaupt noch echte Aufmerksamkeit? In vielen Kanälen wird Werbung weggeklickt oder nebenbei konsumiert. Im Kino ist das anders – es gibt keinen Second Screen, keine Ablenkung. Die Menschen tauchen komplett ein. Diese ungeteilte Aufmerksamkeit ist die grösste Stärke des Mediums.

Trotzdem wird Kino oft nur als Ergänzung im Mediamix gesehen. Zu Recht?

Es wird zwar häufig als Ergänzungsmedium genutzt, das man «on top» bucht, aber eigentlich sollte es von Anfang an mitgedacht werden. Kino ist kein «Sahne­häubchen», sondern ein wirkungsvoller Bestandteil im Bewegtbildmix.

Was kann Kino leisten, das andere Medien nicht können?

Kino ist ein Premium-Umfeld. Die Werbung unterbricht nichts, sondern ist Teil des Erlebnisses. Zudem sehen wir, dass Spots wieder länger werden – weil Marken hier echte Geschichten erzählen können. Studien zeigen sogar, dass die Wirkung eines Kino­kontakts um ein Vielfaches höher sein kann als anderswo.

Wie entwickelt sich das Kino insgesamt?

Die Besucherzahlen liegen zwar noch unter dem Niveau von vor der Pandemie, aber entscheidend ist etwas anderes: Erfolgreiche nationale Filme können ganze Märkte antreiben. Wenn es starke lokale Produktionen gibt, steigen auch die Besucherzahlen.

Was bedeutet das für Werbungtreibende?

Wer Kino nutzt, sollte es strategisch tun – nicht nur, wenn Budget übrig ist. Gerade für Marken, die auf Image, Qualität und Emotion setzen, bietet Kino ein Umfeld, das in dieser Form kaum ein anderes Medium bieten kann.

Ich sollte wohl langsam mal anfangen. Vielleicht.

Als Werber kommt man oft in die Situation, dass eine Konzeptpräsentation oder eine sonstige Deadline wirklich unmittelbar bevorsteht und man wenig in der Hand hat, das man präsentieren könnte – oder möchte. Das ist gelegentlich unverschuldet, oft (wahrscheinlich sogar meistens) bringt man sich aber selbst in diese Lage. Durch virtuose Prokrastination, durch das angenehme Gefühl, dass man ja noch Zeit hat – bis man keine mehr hat. Aber ob selbstverschuldet oder nicht: In so einem Moment bleibt einem gar nichts anderes übrig, als sich hinzusetzen und anzufangen. Leicht panisch.

Jetzt aber wirklich. Los, los, los!

Um möglichst glaubwürdig und authentisch zu beschreiben, was in so einer Situation im Kopf eines gestressten Kreativen vorgeht, hatte ich die grandiose Idee, diesen Artikel erst im allerallerallerletzten Moment am Abend des Abgabetermins zu schreiben. Gewissermassen um 5 vor 12. (Wobei die tatsächliche Uhrzeit 22:53 ist.) Lustig, oder? Zumindest ich selbst fand das einen interessanten Selbstversuch und eigentlich ziemlich genial. Denn selbst wenn der Text katastrophal in die Hose gehen sollte, hätte ich ja eine gute Ausrede parat. Jetzt (22:54) finde ich es etwas weniger genial.

Also: Was geht in mir vor?

Zuerst das Körperliche. Ich weiss nicht, ob das eine universelle Erfahrung ist, aber zumindest bei mir fühlt sich Stress immer so an, als würde sich im Brustkorb eine Faust ballen und alles zusammenziehen. (Vielleicht sollte ich das mal abklären lassen). Ein Blick auf meine Garmin zeigt aber entspannte 71 Herzschläge pro Minute. So dramatisch ist der Stress offenbar noch nicht. Medizinisch gesehen, könnte ich also sogar noch später anfangen. Aber man muss ja nicht übertreiben.

Nun ein paar Notizen aus meiner Gedankenwelt. Das vorherrschende Gefühl ist Wut. Auf mich selbst natürlich. Ich hätte diesen Text schliesslich genauso gut am Wochenende schreiben können. Authentizität vorgaukeln machen wir sonst ja auch immer in der Werbung. Und ist das Beitragsthema nicht ohnehin blöd und der gestresste Werber ein klischiertes, ausgelutschtes Bild? Und könnte ich nicht einfach den Artikel von einer AI schreiben lassen? Ich merke gerade, dass ich in eine Negativspirale gerate. Wenn das passiert, hilft meistens der Gang an die frische Luft, um mich kurz durchzulüften. Früher hätte ich jetzt eine Zigarette geraucht. Aber ich bin zum Glück seit 4 Jahren rauchfrei. (Wobei heute vielleicht ein guter Tag wäre, wieder damit anzufangen.)

Sie fragen sich vielleicht, wie realistisch das Szenario ist, in das ich mich hier freiwillig hineinmanövriert habe. Falls Kunden von mir mitlesen: Keine Angst. Niemand von uns sitzt grob fahrlässig die Zeit ab, bevor wir anfangen. Aber dass man kurz vor Schluss noch einen grossen Teil der Arbeit vor sich hat, ist gar nicht mal so selten. Das hat drei Gründe.

Erstens

Ideen müssen ein bisschen gären. Im ersten Moment neigt man dazu, neue Ideen zu überschätzen. Es hilft, sie ein bisschen herumliegen zu lassen, um sie dann später wieder hervorzukramen und darin herumzustochern. Wenn man sie dann immer noch gut findet, dann steckt ziemlich sicher etwas drin. Klingt wie eine LinkedIn-Binsenweisheit. Stimmt aber trotzdem.

Zweitens

Solange man nicht anfängt, ist alles möglich. Dieser ganz vage Gedanke für eine Kampagne, dieser Hauch einer Filmidee – solange man es nicht aufschreibt, könnte es die beste Idee sein, die es je gab. Mit dem Konkretisieren kommt dann möglicherweise die Ernüchterung. Darum zögert man das gelegentlich gerne noch ein bisschen raus. (Manche würden hier wohl von Selbstbetrug sprechen).

Drittens

Druck kann helfen. Leider. Einige der besten Arbeiten meiner Karriere sind so entstanden. Nicht weil Druck die Kreativität fördert, wahrscheinlich ist sogar das Gegenteil der Fall, aber er zwingt dich, Entscheidungen zu treffen, zu fokussieren und er lässt dir keine Zeit, alles zu hinterfragen. Irgendwann hat man einfach keine andere Wahl mehr als gut zu sein. Und man macht einfach.

Wenn Sie jetzt aber mit dem Gedanken liebäugeln, einfach alle Kreativen permanent unter Druck setzen, würde ich davon abraten. Druck funktioniert nur bis zu einem gewissen Punkt. Danach wird es einfach eng im Kopf. Im wahrsten Sinne. Gedanken drehen sich im Kreis und man greift zu den erstbesten Lösungen. Hauptsache, es steht etwas da.

Zu viel Druck ist also nicht gut. Zu wenig auch nicht. Was denn jetzt?! Wie kommen Kreative auf Ideen?

Das ist eine Frage, die man als Werber häufig gestellt bekommt. Ich lächle dann meistens geheimnisvoll und murmle etwas von Prozess, Recherche und strategischem Rahmen. Die ehrliche Antwort lautet: Keine Ahnung. Auch nach 15 Jahren im Beruf und als Werber des Jahres (irgendwo muss ich mit meinem Titel ja angeben) kann ich es noch nicht genau erklären. David Ogilvy sagte es einst so: «Grosse Ideen kommen aus dem Unbewussten.» Ich denke, damit hat er auf etwas poetischere Art ausgedrückt, dass er es ebenfalls nicht weiss. Und Neurowissenschaftler können sagen, welche Hirnregionen beim Ausdenken aktiviert werden, aber woher die Ideen kommen, wissen auch sie nicht.

Und dummerweise weiss man auch nicht so genau, wann sie kommen. Aber man kann dafür sorgen, dass sie sich schneller zeigen. Sie hervorkitzeln. Zum Beispiel indem man eine klare Problemstellung formuliert, die es zu lösen gibt. Oder Ablenkungen reduziert. Oder sich eben doch kurz mit was anderem ablenkt. Oder mit jemandem über seine bisherigen Gedankensplitter redet. Oder indem man nicht zu sehr darüber nachdenkt, dass es langsam schon sehr knapp wird.

Mit dem richtigen Setting, genügend Erfahrung und etwas Glück kann man auch unter galoppierendem Zeitdruck auf gute Ideen kommen. Manchmal sogar auf sehr gute. Aber der Druck ist ziemlich sicher nicht der Grund dafür. Er ist eher die Deadline, die verhindert, dass man die Idee wieder kaputtdenkt. Und einen vor der eigenen Eitelkeit rettet.

«Unter Druck entstehen keine Diamanten. Man entscheidet sich einfach schneller für einen.»

Und vielleicht ist das die ehrlichste Antwort: Unter Druck entstehen keine Diamanten. Man entscheidet sich einfach schneller für einen. Oder für etwas, das im richtigen Licht ein bisschen so aussieht. Wenn man die Augen leicht zusammenkneift. Oder eins sogar ganz zudrückt.

23:41. Ich sollte wohl langsam mal aufhören.

m&k Der Frauenanteil in Geschäftsleitungen stagniert bei 22 % – woran liegt es konkret, dass die Dynamik nach Jahren des Wachstums jetzt abflacht?

Guido Schilling Bereits im letzten Jahr habe ich festgestellt, dass sich das Wachstum verlangsamt. Wir analysieren bei den 250 bedeutendsten Schweizer Arbeitgebern die Gender-Diversity-Pipeline, welche die Entwicklung der Frauenanteile über sämtliche Kaderstufen hinweg misst. Dabei zeigt sich, dass viele Unternehmen einen starken Fokus darauflegen, die staatlichen Vorgaben an der Spitze zu erfüllen, gleichzeitig jedoch auf den darunterliegenden Ebenen mit dem Aufbau ihres weiblichen Nachwuchses deutlich weniger vorankommen. Ich interpretiere diese Entwicklung nicht als Rückschritt, sondern vielmehr als Ausdruck eines weitgehend ausgeschöpften Nachwuchsmarkts. In den vergangenen Jahren ist der Frauenanteil in Geschäftsleitungen von rund 4 % auf über 20 % gestiegen – getragen von Regulierung, gesellschaftlichem Druck und einer erhöhten Aufmerksamkeit in den Verwaltungsräten. Dieser Fortschritt ist substanziell, führt nun jedoch zunehmend zu strukturellen Grenzen. Bei einer vertieften Betrachtung lassen sich mehrere Ursachen erkennen. Zum einen ist der Pool an Frauen mit umfassender operativer Erfahrung nach wie vor begrenzt. Zum anderen sind die Anforderungen an Geschäftsleitungsrollen in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Geopolitische Unsicherheiten, technologische Transformationen und zunehmende regulatorische Komplexität erfordern heute ein höheres Mass an Erfahrung und Reife. Entsprechend sind neue GL-Mitglieder im Durchschnitt älter als früher, was die Erneuerungsdynamik insgesamt verlangsamt. Hinzu kommt ein strukturelles Ungleichgewicht in der Pipeline. Zwar ist der Frauenanteil im mittleren Management gewachsen, doch ein systematischer Aufbau über alle Führungsebenen hinweg blieb häufig unzureichend. Der starke Fokus auf das Erreichen eines Richtwerts an der Spitze ging teilweise zulasten einer nachhaltigen Talententwicklung. Zugespitzt formuliert: Nur was gemessen wird, wird auch konsequent gemanagt. Der klare Fokus auf eine bessere Durchmischung in den Geschäftsleitungen wurde nicht immer von entsprechenden Entwicklungs- programmen begleitet, die den Nachwuchs über alle Ebenen hinweg gezielt aufbauen. Viele Unternehmen sind aktuell daran, solche Massnahmen zu etablieren, doch deren Wirkung wird sich naturgemäss nicht kurzfristig zeigen.

 

Sie sagen, Unternehmen hätten sich stark auf das Erreichen von Richtwerten konzentriert – haben viele Firmen Gender Diversity eher «abgehakt» statt nachhaltig verankert?

In den letzten 20 Jahren hat sich enorm viel bewegt in der Zusammensetzung der Geschäftsleitungen. Als ich 2006 die Daten zum ersten Schillingreport publizierte, fragte mich einer der rund 20 anwesenden Journalisten, weshalb der Frauenanteil in Geschäftsleitungen bei lediglich 4 % lag. Es brauchte beinahe eine ganze Generation, um auch in der Schweiz den Mehrwert einer besseren Durchmischung von Führungsteams anzuerkennen. Viele CEOs und Verwaltungsratspräsidenten mussten zunächst eigene Erfahrungen machen, dass divers zusammengesetzte Teams zu robusteren Entscheidungen sowie einer ausgewogeneren Risikoeinschätzung führen und Unternehmen damit Zugang zu einem deutlich grösseren Pool gut ausgebildeter Frauen erhalten. Gleichzeitig führte der regulatorische Druck in vielen Unternehmen zu einem starken Fokus auf die formale Zielerreichung. Nicht selten wurden Frauen kurzfristig extern rekrutiert, statt Talente langfristig im Unternehmen aufzubauen. Mit dem Erreichen der Richtwerte entstand vereinzelt das Gefühl, der Auftrag sei erfüllt – eine Haltung, die zu kurz greift. Diversität muss früh ansetzen und als Entwicklungsprozess verstanden werden. Be- eindruckt hat mich ein Maschinenbauunternehmen, das den Frauenanteil in Führungspositionen innerhalb von 10 Jahren von 12 % auf über 20 % steigerte, unter anderem durch Mentoringprogramme sowie Plattformen für Vernetzung und Sichtbarkeit. Kurzfristige Lösungen wie externe Rekrutierungen haben zwar Bewegung erzeugt, aber nicht immer nachhaltige Integration. Der eigentliche Mehrwert von Gender Diversity entsteht erst durch Einfluss, Teilhabe und kulturelle Verankerung. Hier beginnt heute die Differenzierung: Unternehmen, die Vielfalt strategisch verstehen, investieren gezielt in Pipelines, Nachfolge und Kultur. Andere riskieren, im Wettbewerb um junge, ambitionierte Frauen an Attraktivität zu verlieren.

 

Der Anteil neu ernannter Frauen in Geschäftsleitungen ist auf 21 % gefallen, der tiefste Wert seit 2020 – sehen wir hier bereits eine Gegenbewegung?

Diese Verlangsamung wird häufig vor- schnell als Gegenbewegung interpretiert. Plausibler ist die Einordnung als Übergang in eine reifere Phase der Gender Diversity. Der Fokus verschiebt sich von Geschwindigkeit hin zu Nachhaltigkeit. Erfolgreich sind Unternehmen, die Vielfalt intern aufbauen: Talente früh identifizieren, gezielt entwickeln und mit operativer Verantwortung ausstatten. Ebenso entscheidend ist die Führungskultur. Dort, wo Leistung, Ver- trauen und Werte zählen – und nicht Präsenz oder Machtlogiken –, wird Vielfalt wirksam. Die Verlangsamung ist deshalb weniger ein Warnsignal als ein Reifezeichen. Mich überzeugen jene Unternehmen, die ihre Talentpipeline über alle Führungsebenen hinweg im Blick behalten. Nur wer Talente systematisch von unten nach oben entwickelt und jeder Ebene die gleiche Bedeutung beimisst, erzielt nachhaltige Erfolge. Entsprechend investieren erfolgreiche Unternehmen in eine vorausschauende Talentplanung, etwa nach dem «Grandfather»-Prinzip: Der direkte Vorgesetzte wird durch einen Sparringpartner aus der nächsthöheren Führungsebene ergänzt, um Potenzial fundiert einzuschätzen. Interne Entwicklungserfolge motivieren alle Beteiligten und stärken die langfristige Bindung.

 

Gleichzeitig verlassen ungewöhnlich viele Frauen die Geschäftsleitungen – wissen wir, warum diese Abgänge so hoch sind?

Diese erhöhte Fluktuation ist kein Hin- weis auf mangelnde Eignung, sondern vielmehr ein Stresstest für bestehende Führungssysteme. Frauen gelangen überdurchschnittlich häufig extern in Geschäftsleitungsrollen, oft mit weniger etablierten Netzwerken und kurzer Bewährungszeit bei gleichzeitig sehr hohen Erwartungen an Wirkung und Performance. Hinzu kommt ihr hoher Marktwert, der Wechseloptionen zusätzlich begünstigt. Viele dieser Abgänge erfolgen daher nicht unfreiwillig, sondern sind bewusste Entscheidungen. Wenn Kultur, Governance oder die institutionelle Unterstützung nicht stimmig sind, ziehen leistungsstarke Frauen ihre Konsequenzen. In der Gesamtsicht gilt deshalb: Häufig sind nicht die Frauen zu volatil, sondern die Strukturen, in die sie eintreten. Hier liegt eine zentrale Herausforderung für viele Unternehmen. Wer den Durchbruch bei der nachhaltigen Integration starker Frauen ins oberste Management erreichen will, sollte kritisch hinterfragen, ob die bestehenden Führungsmodelle, Erwartungshaltungen und Unterstützungssysteme tatsächlich geeignet sind, Vielfalt langfristig zu binden und wirksam zu machen.

 

Der Pipeline-Effekt scheint nicht zu greifen: Mehr Frauen im Middle Management führen nicht automatisch zu mehr Frauen ganz oben. Wo genau bricht die Kette?

Der Engpass liegt zwischen mittlerem Management und oberster Führung. Meine Erfahrung zeigt, dass sich Frauen auf dieser Stufe oft weniger aktiv nach vorne positionieren. Umso wichtiger ist es, starke Frauen frühzeitig zu identifizieren, gezielt zusätzlich zu fördern und ihnen die notwendige Visibilität zu geben, auch ausserhalb der eigenen Organisation Erfahrungen zu sammeln. Nach wie vor sind Frauen überproportional in Servicefunktionen tätig. Diese Servicefunktionen bieten jedoch häufig nur eingeschränkte Entwicklungsmöglichkeiten bis in die oberste Führung. Entscheidend ist daher, Frauen früh für Businessfunktionen zu gewinnen und ihnen rechtzeitig P&L-Verantwortung zu übertragen, was wiederum Sichtbarkeit und Glaubwürdigkeit schafft. Pipeline-Erfolg entsteht nicht durch Programme, sondern durch die konsequente Übersetzung von Potenzial in Verantwortung.

 

Wird Gender Diversity in der Schweiz noch immer eher als regulatorische Pflicht gesehen statt als echter Wettbewerbsvorteil?

Während einige Unternehmen Diversity weiterhin primär aus einer regulatorischen Perspektive betrachten, nutzen andere Vielfalt bereits gezielt als strategischen Hebel. Wir befinden uns damit klar an einem Scheidepunkt zwischen Verwalten und Nutzen. Die regulatorische Perspektive verliert zunehmend an Dominanz, während die strategische Integration von Diversity an Bedeutung gewinnt. Meiner Einschätzung nach lassen sich auf dem Arbeitsmarkt bereits heute klare Gewinner-Unternehmen erkennen: Es sind jene Organisationen, die auf allen Führungsebenen über starke Frauen verfügen und dadurch weitere weibliche Führungskräfte anziehen können. Diese Unternehmen haben ihre Arbeitsmodelle und Rahmenbedingungen so gestaltet, dass sie Frauen nicht nur gewinnen, sondern auch langfristig halten und gezielt weiterentwickeln können. Angesichts eines sich weiter verschärfenden Mangels an hochqualifiziertem Nachwuchs werden genau diese Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil haben.

«Wir sind heute in einer grundlegend anderen Situation als noch vor 20 Jahren. Damals mussten Unternehmen Frauen aktiv suchen, heute sind sie da.»

Ab 2026 müssen Unternehmen begründen, wenn sie die Geschlechterrichtwerte nicht erreichen – erwarten Sie dadurch echten Druck oder eher formale Erklärungen?

Primär ist mit deutlich mehr Transparenz zu rechnen. Gut positionierte Unternehmen werden diese Offenlegung voraussichtlich auch für ihr Personalmarketing nutzen und ihre erfolgreichen Konzepte zur besseren Durchmischung glaubwürdig sichtbar machen. Für echte Veränderung bei den Nachzüglern braucht es jedoch mehr als formale Erklärungen. Transformation entsteht erst dann, wenn Nichterfüllung konkrete Konsequenzen nach sich zieht, etwa eine geringere Attraktivität bei Bewerberinnen. Entscheidend ist letztlich die Haltung der Unternehmen: Wird die Vorgabe als Pflichtübung verstanden oder als Anlass zur Weiterentwicklung genutzt?

 

Was wären aus Ihrer Sicht die wirksamsten Massnahmen, um den Frauenanteil in Geschäftsleitungen kurzfristig wieder zu erhöhen?

Wie bereits erwähnt, ist die Steigerung der Gender Diversity kein kurzfristiges Vorhaben. Zwar gibt es Unternehmen, die gezielt von Frauen ausgeübte Servicefunktionen in die Geschäftsleitung aufnehmen. Bei der ersten Reorganisation unter einem nachfolgenden CEO verschwinden diese Positionen jedoch häufig wieder aus der obersten Führungsebene. Zurück bleibt oftmals eine Frau, die nur temporär Teil der Geschäftsleitung war, der nachhaltige Effekt bleibt begrenzt. Vielfach führt so ein hin und her auch zu persönlichen Verletzungen. Die Förderung von Gender Diversity ist vielmehr ein kulturelles Generationenthema. Es braucht Zeit, bis sich Frauen entlang der Führungshierarchien entwickeln können. Der Weg vom Berufseinstieg bis in die Geschäftsleitung umfasst in der Regel rund 20 Jahre Berufserfahrung. Auch wenn der Pool qualifizierter Frauen kontinuierlich wächst, wird es entsprechend Zeit benötigen, bis diese vermehrt in Geschäftsleitungen vertreten sind. Hinzu kommt, dass Minderheiten sich erst dann nachhaltig etablieren, wenn sie auf eine gemeinsame kulturelle Basis aufbauen können. Diese ist bei internen Karrierewegen meist stärker ausgeprägt als bei externen Rekrutierungen. Werden Talente gezielt von Konkurrenten abgeworben, besteht das Risiko, dass sie sich innerhalb der verfügbaren Zeit nicht ausreichend integrieren können und die erhoffte Wirkung ausbleibt.

 

Braucht es aus Ihrer Sicht härtere regulatorische Eingriffe – oder liegt die Lösung klar in der Unternehmenskultur?

Regulierung setzt Impulse, diese Wirkung hat sie inzwischen entfaltet. Nachhaltige Veränderungen entstehen jedoch erst durch die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Zusätzliche regulatorische Eingriffe würden voraussichtlich vor allem Formalismus fördern, ohne die gewünschte Tiefe zu erreichen. Entscheidend ist vielmehr, ob Unternehmen ihre Führungs- und Arbeitsmodelle so weiterentwickeln, dass Vielfalt langfristig und wirksam gelebt wird und sich beide Geschlechter «miteinander» wohlfühlen. Vor dem Hintergrund der demografisch bedingten Verknappung von Talenten steigt der Druck auf Unternehmen, sich als attraktive Arbeitgeber zu positionieren. Dazu gehört auch, das Potenzial hochqualifizierter Frauen gezielt zu erschliessen. Dieser zunehmende Wettbewerb um Talente wird die Entwicklung der Gender Diversity spürbar beschleunigen.

Die Geschäftsleitungen werden immer älter – verhindert diese Entwicklung möglicherweise auch mehr Diversität, nicht nur beim Geschlecht, sondern generell?

Aus meiner Sicht wird die Altersfrage in der Diversitätsdebatte systematisch unterschätzt. Geschäftsleitungen werden im Durchschnitt älter, weil die Anforderungen an berufliche Erfahrung und Bewährung stetig steigen. Das wirkt sich auch bremsend auf die Entwicklung der Diversität aus. Altersmässig homogene Führungsteams neigen dazu, Personen mit ähnlichen Erfahrungen, Karrieremustern und Denkweisen zu rekrutieren. Davon betroffen sind nicht nur Frauen, sondern ebenso jüngere Führungskräfte, internationale Profile oder Quereinsteiger. Das eigentliche Problem ist dabei nicht das Alter an sich, sondern die fehlende Durchmischung der Generationen. Wo Führungsgremien über lange Zeit stabil bleiben, verengen sich Netzwerke, Nachfolgeprozesse verzögern sich und Erneuerung wird zunehmend erschwert. Wer Diversität ernsthaft voranbringen will, sowohl beim Geschlecht als auch bei Perspektiven und Denkstilen, kommt an der Frage zur Altersstruktur in den Geschäftsleitungen nicht vorbei. Diversität scheitert dabei weniger am guten Willen als an mangelnder Durchlässigkeit an der Spitze.

«Der Engpass liegt nicht mehr im Talentpool, sondern in den bestehenden Systemen.»

Sie warnen vor «strategischen Blind Spots» durch fehlende Generationenvielfalt – sehen Sie ähnliche Blind Spots auch durch mangelnde Geschlechterdiversität?

Ja, diese Blind Spots sehe ich sehr deutlich, und sie wirken in ähnlicher Weise. Wie bei fehlender Generationenvielfalt entstehen auch bei mangelnder Geschlechterdiversität strategische blinde Flecken, insbesondere dort, wo Führungsgremien über längere Zeit sehr homogen zusammengesetzt sind. Solche Teams neigen dazu, Fragestellungen aus vergleichbaren Perspektiven zu betrachten, Risiken ähnlich einzuschätzen und alternative Szenarien erst spät ernst zu nehmen. Entscheidend ist dabei, dass es weder bei Alter noch bei Geschlecht um symbolische Repräsentation geht, sondern um kognitive Vielfalt. Fehlen bestimmte Erfahrungswelten systematisch, sei es weibliche Führungserfahrung oder die Perspektive jüngerer Generationen, leidet die Qualität der Entscheidungen. Dies bestätigen sowohl Forschungsergebnisse als auch meine eigene Praxiserfahrung. Besonders kritisch wird es dort, wo sich Alters- und Geschlechterhomogenität überlagern. In solchen Konstellationen verstärken sich die Blind Spots gegenseitig. Wer strategische Anpassungsfähigkeit sichern will, muss beide Dimensionen gemeinsam adressieren, sonst bleibt Diversität ein Lippenbekenntnis.

 

Wenn Sie in die nächsten fünf Jahre blicken: Erwarten Sie einen neuen Schub bei Diversity – oder eher eine längere Phase der Stagnation in den Schweizer Führungsetagen?

Wenn ich auf die nächsten fünf Jahre blicke, erwarte ich kurzfristig eine Phase der Konsolidierung, langfristig bin ich jedoch klar optimistisch. In den vergangenen Jahren wurde viel erreicht, nun geht es weniger um neue Zielzahlen als um Qualität, Stabilität und nachhaltige Integration. Der entscheidende Hebel ist dabei aus meiner Sicht nicht mehr die Regulierung, sondern die Frage, ob es den Unternehmen gelingt, tragfähige Modelle für Karriere, Führung und Familie zu etablieren. Es gibt heute viele hoch qualifizierte, ambitionierte Frauen. Der Engpass liegt nicht mehr im Talentpool, sondern in den bestehenden Systemen. Der nächste Diversitätsschub wird daher nicht durch zusätzliche Vorschriften entstehen, sondern durch reife Talententwicklungs- und Nachfolgemodelle, flexible Führungsrollen, realistische Karrierepfade und eine Unternehmenskultur, die berufliche Leistung über unterschiedliche Lebensphasen hinweg ermöglicht. Wir sind heute in einer grundlegend anderen Situation als noch vor 20 Jahren. Damals mussten Unternehmen Frauen aktiv suchen, heute sind sie da. Die zentrale Frage ist, ob es gelingt, sie langfristig zu halten, weiterzuentwickeln und nachhaltig zu integrieren.

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Seit 2006 untersucht der Schillingreport die Zusammensetzung der Geschäftsleitungen und seit 2010 auch die Verwaltungsräte der 100 grössten Schweizer Unternehmen. Seit 2016 berücksichtigt die Auswertung auch den öffentlichen Sektor mit den Topkadern der Kantone und der Bundesverwaltung. Ebenfalls seit 2016 befragen die Herausgeber der Studie im Zweijahresrhythmus die 250 bedeutendsten Unternehmen der Schweiz nach ihren Frauenanteilen in der gesamten Belegschaft und in den Managementstufen unterhalb der Geschäftsleitung. Damit ermittelt der Schillingreport die Gender-Diversity-Pipeline der Unternehmen, die das Potenzial an Frauen zeigt, die sich auf die nächsthöhere Führungsstufe entwickeln können.

Guido Schilling ist als Berater in der Suche von obersten Management- und Verwaltungsratspositionen tätig und Founding Partner des Executive-Search-Unternehmens schilling partners ag. Im Weiteren ist er Herausgeber des Schillingreports. Zudem ist er Co-Gründer und Verwaltungsratspräsident des Unternehmens Maag Music & Arts AG, das in Zürich Musicals und Shows auf die Bühne bringt.

Die erste Hälfte des 19. Jahrhunderts, das viktorianische England. Während die industrielle Revolution die mechanische Präzision feierte, sah Ada Lovelace – Tochter des Dichters Lord Byron – etwas, das andere übersahen.

Charles Babbage baute die Analytical Engine, einen frühen mechanischen Computer, der für komplexe Berechnungen ausgelegt war. Die meisten Menschen sahen darin lediglich eine hochentwickelte Rechenmaschine. Ada Lovelace, die als Mitarbeiterin von Babbage tätig war, schrieb das, was wir heute als das erste Computerprogramm bezeichnen. Ihr eigentlicher Durchbruch war jedoch konzeptioneller Natur: Sie erkannte, dass die Maschine beliebige Symbole verarbeiten konnte – nicht nur Zahlen, sondern auch Buchstaben, Noten und Muster. «Die Maschine könnte kunstvolle und wissenschaftliche Musikstücke beliebiger Komplexität und Länge komponieren», schrieb sie. Was wie ein Taschenrechner aussah, konnte zu einem kreativen Werkzeug werden. Technologie und Kultur waren nicht voneinander getrennt – sie würden sich gegenseitig prägen.

Zwei Jahrhunderte später wiederholen wir denselben Fehler, den Adas Zeitgenossen gemacht haben. KI kann heute 100 Sprachen sofort übersetzen, kulturelle Stimmungen analysieren und Marketingbotschaften grenzüberschreitend anpassen. Laut einer Studie von McKinsey aus dem Jahr 2024 nutzen mittlerweile 65 % der Unternehmen generative KI, wobei sich der Einsatz im Marketingbereich im letzten Jahr mehr als verdoppelt hat. Nach Schätzungen von Precedence Research könnte der weltweite Markt für künstliche Intelligenz im Marketingbereich von etwa 25,83 Milliarden US-Dollar im Jahr 2025 auf rund 217,33 Milliarden US-Dollar im Jahr 2034 wachsen.

Die sichtbaren Erfolge sind beeindruckend. Nestlé hat KI-gestützte Inhalte mit digitalen Zwillingen – virtuellen 3D-Nachbildungen von Produkten – eingeführt. Dieser Service reduziert den Zeit- und Kostenaufwand für die Skalierung digitaler Zwillinge um über 70 % und sieht vor, innerhalb von zwei Jahren 10 000 Produkte umzustellen. Dove hat das «Real Beauty Prompt Playbook» veröffentlicht, das Rahmenbedingungen schafft, um KI zu repräsentativeren Ergebnissen zu führen und ein potenzielles Problem der Voreingenommenheit in Markenführerschaft umzuwandeln.

Von Oberflächenwellen zu digitalem Sog

Das sind die dramatischen Wellen an der Oberfläche – sichtbar, messbar, gefeiert. Doch die MIT-Organisationswissenschaftlerinnen Wanda Orlikowski und Susan V. Scott haben etwas ebenso Mächtiges identifiziert, das unter diesen Erfolgsgeschichten wirkt: die digitale Sogwirkung. Die Sogwirkung zeigt sich nicht in Dashboards oder Leistungskennzahlen, sondern in subtilen Veränderungen, wie Organisationen Wissen verstehen und Erkenntnisse, Relevanz und Wert definieren.

KI im Marketing ist daher kein neutrales Optimierungsinstrument, sondern ein fortlaufender Prozess, der – durch alltägliche, oft unbemerkte Handlungen – Märkte, Verbraucher und die Grenzen der Wahlmöglichkeiten neu konfiguriert und im Laufe der Zeit eine digitale Sogwirkung erzeugt.

Mehr «Intelligenz», weniger Verständnis?

Philip Kotlers Marketing 5.0 formulierte «Technologie für die Menschheit» und positionierte KI als Ergänzung und nicht als Ersatz für menschliches Urteilsvermögen. Dieses Konzept geht davon aus, dass Punkte entlang der Customer Journey identifiziert werden können, an denen Menschen und Maschinen aufeinander abgestimmt werden können, um einen höheren Mehrwert zu erzielen. Was diese Vision nicht vorhersah, war, dass die Effizienz der KI das menschliche Urteilsvermögen, das kulturelle Bedeutungen interpretiert, verdrängen würde.

Dies ist die unsichtbare Strömung, die das Verständnis von Unternehmen für kulturelle Erkenntnisse selbst und die Rolle des Menschen neu gestaltet.

Effizienz in grossem Massstab

Im internationalen Marketing wird KI wegen ihrer Fähigkeit, Kampagnen gleichzeitig in mehreren Märkten durchzuführen, sehr geschätzt. Forschung und Praxis unterstreichen ihre Rolle bei der Optimierung von Ressourcen, der Synchronisierung globaler Abläufe und der Unterstützung von Aufgaben wie Anzeigenplatzierung, Leistungsüberwachung und gross angelegten A/B-Tests durch fortschrittliche Analysen. Ausserdem ermöglicht sie Kundensupport über Zeitzonen und Sprachen hinweg und verbessert die Lokalisierung durch automatisierte Übersetzungen und virtuelle Assistenten.

Diese Fähigkeiten machen KI in grenzüberschreitenden Kontexten besonders attraktiv. Gleichzeitig schaffen sie die Voraussetzungen, unter denen sich die digitale Strömung zu formen beginnt. Wenn Effizienzdruck automatisierte Entscheidungen und skalierbare Muster begünstigt, läuft das menschliche Urteilsvermögen Gefahr, von der Sinnfindung zur Ausnahmebehandlung umpositioniert zu werden. In dieser Konfiguration beschäftigt sich menschliches Fachwissen nicht mehr in erster Linie mit der Interpretation von Bedeutungen, sondern greift nur noch ein, wenn algorithmische Ergebnisse fehlschlagen, fehlzünden oder anomal erscheinen.

Um zu verstehen, wie sich diese Verengung in der Praxis vollzieht, müssen wir unter die Oberfläche des KI-gestützten internationalen Marketings blicken.

Im Sog: zwei unsichtbare Veränderungen / Dynamiken

1. Wenn Kultur zum Optimierungsziel wird

Kultur funktioniert als lebendiges System gemeinsamer Bedeutungen – kontextbezogen, umstritten, ständig neu verhandelt. Kulturelle Symbole haben Gewicht, weil sie in Geschichte, soziale Beziehungen und kollektive Erfahrungen eingebettet sind.

KI-gesteuerte Marketingsysteme gehen anders mit Kultur um. Sie identifizieren Muster, Korrelationen und statistische Zusammenhänge. Eine Farbe, eine Phrase oder ein visuelles Motiv wird zu einer Variablen, deren Wert durch ihre gemessene Wirkung auf die Engagement-Kennzahlen bestimmt wird. Die Frage lautet nicht mehr «Was bedeutet dieses Symbol in diesem kulturellen Kontext?», sondern «Welche Variante erzeugt die stärkste Reaktion?». Ersteres erfordert Interpretation, Letzteres nur Messung.

Marketingkampagnen, die auf Engagement optimiert sind, können unbeabsichtigt kulturelle Stereotypen verstärken – weil der Optimierungsprozess vereinfachte, leicht erkennbare kulturelle Hinweise gegenüber nuancierten Darstellungen bevorzugt. Trainingsdaten, die in bestimmten kulturellen Kontexten gesammelt werden, kodieren Annahmen über Präferenzen und Verhaltensweisen, die sich nicht gut auf andere Märkte übertragen lassen. Feedback-Schleifen stabilisieren dann das, was kurzfristig am besten funktioniert. Was in diesem Prozess verschwindet, ist nicht die Kultur selbst, sondern die interpretative Arbeit, durch die kulturelle Bedeutung sichtbar gemacht, umstritten und neu verhandelt wird. Führende Unternehmen gehen dieses Problem direkt an. Der Ansatz von Dove ist lehrreich: Anstatt einfach KI einzusetzen und auf das Beste zu hoffen, haben sie das Real Beauty Prompt Playbook erstellt – Leitlinien, die Menschen, die generative KI nutzen, dabei helfen, stereotype Darstellungen zu vermeiden und inklusivere visuelle Ergebnisse zu fördern.

2. Die Frage der Authentizität

Marketing hat schon immer konstruierte Narrative beinhaltet, aber die Beziehung zwischen Botschaft und Botschafter war mit impliziten Annahmen behaftet. Wenn eine Marke eine Geschichte erzählte, ging man von menschlicher Urheberschaft aus – Autoren, die Entscheidungen trafen, Designer, die ihr Urteilsvermögen einsetzten, Strategen, die Alternativen diskutierten. Generative KI stellt diese Annahme in Frage. Inhalte, die kulturell anspruchsvoll erscheinen, können algorithmisch generiert, in Echtzeit angepasst und ohne sinnvolle menschliche Kontrolle eingesetzt werden. Für Verbraucher, insbesondere in Märkten, in denen Vertrauen durch persönliche Beziehungen aufgebaut wird, führt dies zu echter Unklarheit. Die Mechanismen der Vertrauensbildung unterscheiden sich je nach Kultur erheblich. Individualistische Kulturen legen Wert auf leistungsbasiertes Vertrauen – sie bewerten KI-Systeme nach Genauigkeit, Effizienz und greifbaren Vorteilen. Sie priorisieren kognitives Vertrauen: die rationale Bewertung von Kompetenz und Zuverlässigkeit. Kollektivistische Kulturen priorisieren beziehungsbasiertes Vertrauen – sie betrachten soziale Anerkennung, institutionelle Unterstützung und Akzeptanz durch die Gemeinschaft als primäre Faktoren. Sie streben nach affektivem Vertrauen: emotionale Verbindungen und wahrgenommene Reaktionsfähigkeit, nicht nur Effizienz. Dieselbe KI-gesteuerte Kommunikationsstrategie kann in verschiedenen Märkten sehr unterschiedlich ankommen und zu einer Fragmentierung führen, wo Marken eigentlich Konsistenz anstreben.

Marken, die dauerhaftes interkulturelles Vertrauen aufbauen, sind transparent in Bezug auf ihre KI-Nutzung und betonen gleichzeitig die menschliche Kontrolle. Sie positionieren KI als Erweiterung der Fähigkeiten und nicht als Ersatz für menschliche Kreativität und Urteilsvermögen. Sie bauen so etwas wie «kulturelle Glaubwürdigkeitssignale» auf – Marker, die zeigen, dass Menschen mit kultureller Expertise weiterhin in den Entscheidungsprozess eingebunden sind. Auch hier bleibt die menschliche Beteiligung erhalten, jedoch in er- ster Linie als Sicherheit und Reparatur – nicht als fortlaufende kulturelle Sinnstiftung.

Der hybride Weg in die Zukunft

Diese Dynamiken treten nicht als Probleme zutage. Marketingteams erreichen weiterhin ihre KPIs. Kampagnen werden weiterhin gestartet. Die Leistungs-Dashboards zeigen grüne Werte an. Die Unterströmung wirkt gerade deshalb, weil sie unter der Oberfläche der normalen organisatorischen Aufmerksamkeit bleibt. Die Lösung besteht nicht darin, KI aufzugeben – das wäre angesichts ihrer tatsächlichen Fähigkeiten strategisch falsch. Die Lösung ist hybride Intelligenz: KI bietet Skalierbarkeit, Geschwindigkeit und Mustererkennung. Menschliche Intelligenz liefert Kontext, Interpretation und Bedeutung. Getrennt voneinander sind sie unzureichend. Zusammen sind sie transformativ.

In der Praxis bedeutet dies die Einbettung von Protokollen zur kulturellen Überprüfung. Schaffen Sie Raum für menschliches Urteilsvermögen in Bezug auf kulturelle Angemessenheit, investieren Sie in Rollen, die Daten in kulturelle Erkenntnisse übersetzen, dokumentieren Sie, wann menschliches Urteilsvermögen algorithmische Empfehlungen ausser Kraft setzt, und entwickeln Sie Metriken, die nicht nur das Engagement, sondern auch die Resonanz erfassen.

Jenseits der Sogwirkung

Philip Kotler stellte sich Marketing 5.0 als «Technologie für die Menschheit» vor – eine Zukunft, in der KI menschliche Erkenntnisse verstärkt, anstatt sie zu ersetzen. Diese Zukunft ist immer noch möglich. Aber sie erfordert das, was Ada Lovelace vor zwei Jahrhunderten verstanden hat: Die mächtigsten Innovationen entstehen, wenn technische Fähigkeiten auf menschliche Intelligenz treffen. Die Sogwirkung ist real. Sie verändert bereits jetzt, wie Unternehmen kulturelles Verständnis entwickeln und einsetzen. Aber sie ist keine Kraft, der man sich widersetzen muss – sie ist eine Dynamik, mit der man intelligent umgehen muss. Die Technologie wird sich unabhängig davon weiterentwickeln. Ob sie die menschliche Intelligenz verbessert oder untergräbt, hängt ganz von den Entscheidungen ab, die wir jetzt treffen. Die gute Nachricht: Wir haben Beispiele dafür, wie das gehen kann. Nestlé, Dove und andere zeigen, wie es aussehen kann, wenn Organisationen sich dafür entscheiden, aktiv daran mitzuwirken, wie KI kulturelle Bedeutungen neu gestaltet – anstatt diese Dynamik vollständig der Technologie zu überlassen.

Die Frage ist, ob wir diesem Beispiel folgen werden – oder ob wir uns von der Sogwirkung treiben lassen, bis wir merken, dass wir etwas Unersetzliches verloren haben.

«Wenn eine Marke eine Geschichte erzählte, ging man von menschlicher Urheberschaft aus, KI stellt das in Frage.»

Die Autorin

Dr. Magdalena Zabicka- Wlodarczyk ist Forscherin und Praktikerin mit über 15 Jahren Branchen- erfahrung in einem multi- nationalen Einzelhandelsunternehmen, spezialisiert auf Marktforschung, interkulturelle Zusammenarbeit und strategische Entscheidungsfindung. Sie hält Vorlesungen über Kundenverhalten im Zusammenhang mit neuen Technologien, darunter künstliche Intelligenz und interkulturelles Marketing. Derzeit ist sie als Gast- wissenschaftlerin an der ZHAW tätig. Ihre Forschung konzentriert sich auf menschenzentrierte Ansätze für KI, wie z. B. die Diagnose der Einstellung von Mitarbeitern gegenüber KI und die Untersuchung der Rolle von Führungskräften bei deren Einführung. Ausserdem engagiert sie sich in Initiativen zur Förderung der KI-Kompetenz in Bildung und Ausbildung.

Ich habe ein Problem, nein, eher ein Bedürfnis: Es ist wie ein Zwang, in bestimmten Momenten meine Autonomie zu erhalten. Es geht nicht um entscheidende Dinge, sondern um kleine Sachen im Leben, wie beispielsweise ein IKEA-Regal oder eine Tomatensauce.

Bei IKEA kann ich mich nicht dazu bewegen, die Bedienungsanleitung zu lesen, es geht einfach nicht, und jedes Mal denke ich bei der achten Schraube und beim Blick auf den Riss im Holz, dass das so ja nicht richtig sein kann. Das Gleiche passiert mir regelmässig bei der Tomatensauce, ich habe noch nie ein Rezept befolgt, sie ist jedes Mal ein Unikat, und leider auch häufig schlecht, wenn ich das von den Gesichtern meiner Kinder ableiten kann, die mit diesem Blick aus Ablehnung und Unverständnis die Pasta Napoli zur Seite schieben.

Bei IKEA lasse ich jetzt meistens liefern mit Aufbauservice und bei der Pasta greife ich mittlerweile nur noch zur Fertigsauce.

Psychologisch nennt sich dieses Phänomen Reaktanz, eine innere Motivation, eine bedrohte Freiheit wiederherzustellen. Warum ich meine Freiheit bedroht sehe, ist mir nicht klar, wäre aber vielleicht mal spannend weiterzuverfolgen. Solange es bei solch kleinen Dingen bleibt, sind die Folgen überschaubar. Wäre ich Tischler oder Koch, sähe dies schon anders aus. Der Impact aufs Business wäre verheerend.

Im Bereich der Unternehmensbildwelten ist Reaktanz allerdings an der Tagesordnung. Ich weiss das, weil ich sehr oft beteiligt war. Nicht meine Reaktanz war das Problem, sondern die Vorgaben des Briefings von Unternehmen an sich. Denn wenn man auch beim vierten Mal Nachlesen nicht genau weiss, was eigentlich gewünscht ist, und hier schliesse ich jetzt mal die Begriffsstutzigkeit als Grund aus, ist die letzte Möglichkeit, einfach zu machen, was man denkt. Manchmal hat’s gepasst, manchmal nicht. Das Feedback? Meistens nichts … Schweigen. Oder ein «Mmh … ja … ok» ohne weitere Begründung. Woher auch – wenn niemand weiss, was die Marke visuell ausmacht, kann auch niemand sagen, ob das Ergebnis stimmt.

Ein System, das allen passte

Wenn wir ehrlich sind: Es hat ja auch allen gepasst, ausser vielleicht den Brandmanagern. Aber die hat man ja selten bei der Produktion zu Gesicht bekommen. Der Agentur, die lieber kreative Freiheit hatte als enge Vorgaben. Dem Fotografen, der lieber sein Ding macht als Checklisten abzuarbeiten. Dem Marketing, das keine Zeit für noch ein Grundlagendokument hatte. Alle haben profitiert – na ja, fast alle, ausser der Marke.

Ich habe über die Jahre vieles gesehen und den Moodboards schon Namen gegeben. Es gab den «Unauffindbaren», den man einfach nicht auftreiben konnte, weil er entweder wirklich nicht existierte oder dem Auftraggeber einfach nicht gefiel. Oder den «Egalo», eine Seite, vier Bilder und drei Adjektive. Mühsam war vor allem der «Penible», 47 Seiten mit unzähligen Details, aber keiner klaren Linie.

Eine Studie mit 598 Marketingverantwortlichen zeigt das Ausmass: Weniger als die Hälfte haben überhaupt einen Styleguide, und von denen, die einen besitzen, nutzt nur die Hälfte diesen auch. Parallel dazu fühlen sich aber 82 Prozent unsicher bei visuellen Entscheidungen, was eine durchaus toxische Kombination für die konsistente Markenführung darstellt.

Um das nochmal kurz klarzustellen: Bilder sind keine Dekoration, sie sind der Container für Brand Codes und Emotionen. Und trotzdem wird in der Realität häufig so getan, als wäre das Bild das Sahnehäubchen einer guten Headline. Nice to have, aber irgendwas reicht schon aus. Das Problem: Früher wachte eine Lead-Agentur über die visuelle Konsistenz. Diese Zeit ist vorbei. Heute arbeiten fünf Dienstleister und drei interne Teams parallel, alle mit besten Absichten, alle «nach Gefühl». Das Ergebnis ist visuelle Kakophonie.

Das leere Versprechen

In diese Situation platzen nun die Tool-Anbieter mit ihren Versprechen. «Generiere deine Bildwelt in Sekunden.» «Brand-konsistente Visuals auf Knopfdruck.» «KI, die deine Marke versteht.» Das klingt verlockend. Und ist gefährlicher Unsinn. Nicht weil die Tools schlecht wären. Sondern weil sie ein Fundament voraussetzen, das die meisten Unternehmen nie gelegt haben. Sie verkaufen Dachziegel an Leute ohne Haus.

Prompts, also die Textanweisungen an die KI, funktionieren umso besser, je klarer die Aufgabe definiert wird. Ein Prompt, der nicht auf klaren Guidelines basiert und eine Marke einfach nur irgendwie beschreibt («authentisch, emotional, glaubwürdig»), liefert genau das: irgendwie Ergebnisse. Generisch, austauschbar, unwirksam. Wenn Sie ihr nicht präzise sagen, was Ihre Marke ausmacht, liefert sie den Durchschnitt des Internets. Und der Durchschnitt ist Slop – oder sieht aus wie der Mitbewerber. Das Problem dabei ist nicht die KI. Das Problem ist, dass wir ihr keine brauchbaren Anweisungen geben können, weil wir selbst nicht wissen, was unsere Bildwelt eigentlich ausmacht. Wir haben die Anleitung nie geschrieben. Und jetzt wundern wir uns, dass die Tomatensauce nicht schmeckt.

Die unbequeme Wahrheit

Bei aller Euphorie über die neuen Möglichkeiten der generativen AI und ihrem Versprechen, schnell, viel und günstig die Kommunikation zu revolutionieren: Bevor wir über KI-Tools diskutieren, müssen wir über Fundamente reden. Über Bildwelten, die diesen Namen verdienen. Über Guidelines, die mehr sind als drei Adjektive auf einer PowerPoint-Folie. Über Kompetenz, die es Menschen ermöglicht, gute visuelle Entscheidungen zu treffen – und schlechte zu erkennen. Die Lösung ist weder kompliziert noch neu. Sie erfordert nur, dass wir die Reihenfolge einhalten: Erst verstehen, was die eigene Marke visuell ausmacht. Dann Guidelines entwickeln, die präzise genug sind, dass sowohl Menschen als auch Maschinen damit arbeiten können. Dann die Kompetenz aufbauen, um Ergebnisse zu beurteilen. Intern. Nicht delegierbar. Die generative KI ist nicht das Problem. Sie ist der Spiegel, der uns zeigt, was wir schon immer versäumt haben: Bildwelten als das zu behandeln, was sie sind – ein strategisches Instrument.

Wer das verstanden hat, für den wird KI zum Beschleuniger. Für alle anderen bleibt sie eine teure Enttäuschungsmaschine, wie meine Tomatensauce ohne Rezept … in den meisten Fällen jedenfalls.

Der Autor

Per Kasch begann auf der Bühne, wechselte dann hinter die Kamera und fotografierte über 15 Jahre lang inter- nationale Werbekampagnen und Bildwelten. Heute berät er mit SightEffect Unter- nehmen wie Fraport, AXA, Sanitas und Radeberger bei der visuellen Strategie – insbesondere durch AI-ready Guidelines und messbare Kompetenz.

Besonders bemerkenswert: Dies gelte ausgerechnet für die lange hochgelobte Gen Z. Jene Generation also, von der man einst hoffte, sie müsse nur älter werden – und schon würde sich das Nachhaltigkeitsproblem von selbst lösen.

Aber war das jemals realistisch? Oder anders gefragt: War Klima bei der Kaufentscheidung jemals wirklich zentral?

Über Jahre hinweg lieferte die Marktforschung ein scheinbar klares Bild. In Umfragen gaben teils bis zu 70 Prozent der Befragten an, Nachhaltigkeit sei ihnen wichtig und sie wollten entsprechend einkaufen. Doch diese Ergebnisse basierten fast ausschliesslich auf Einstellungsfragen. Und genau dort liegt das Problem. Denn im tatsächlichen Verhalten – also in Verkaufszahlen – spiegelte sich diese Haltung kaum wider. Dies wird auch klassische als Value-Action Gap oder Attitude-Behavior Gap bezeichnet. Gekauft hat nachhaltige Produkte nur das bereits überzeugte «grüne Segment». Die breite Masse griff weiterhin zu konventionellen Produkten. Nicht aus Ignoranz, sondern weil andere Kriterien schlicht stärker wirkten.

Nun scheinen selbst diese positiven Einstellungen zu bröckeln. Heisst das, Klima sei den Menschen plötzlich egal geworden? Wahrscheinlicher ist etwas anderes: Der soziale Druck, Nachhaltigkeit in Umfragen als wichtig anzugeben, hat nachgelassen.

Früher war es kaum salonfähig, in einer Umfrage zu sagen, dass einem Klimaschutz beim Einkaufen nicht besonders wichtig ist. Heute ist genau das möglich – ohne Rechtfertigung, ohne schlechtes Gewissen. Was wir also beobachten, ist weniger ein Backlash als vielmehr eine ehrlichere Artikulation dessen, was Konsument:innen tatsächlich wollen.

Diese Ehrlichkeit ist unbequem

Für die breite Masse war und ist Klima kein zentrales Kaufkriterium. Stattdessen dominieren – wie eh und je – die üblichen Verdächtigen: eine starke Marke, attraktive Produktästhetik, ein überzeugendes Preis-Leistungs-Verhältnis. Das heisst jedoch nicht, dass alles verloren ist. Im Gegenteil.

Es heisst lediglich, dass nachhaltige Produkte nicht über Moral verkauft werden können, sondern über Relevanz. Wer Nachhaltigkeit in den Markt bringen will, muss sie so gestalten und kommunizieren, dass sie sich nahtlos in bestehende Kauflogiken einfügt – statt gegen sie anzukämpfen.

Nicht weniger nachhaltige Produkte sind gefragt, sondern besseres Marketing.

Heute ist Yvonne Hütten Seminar- und Eventleiterin im Waldhotel Arosa – eine Schlüsselfigur zwischen Hotellerie, Unternehmenswelt und alpiner Erlebnisdestination. Sie ist Ansprechpartnerin, Ideengeberin, Organisatorin, Koordinatorin und nicht selten auch Ruhepol, wenn es hektisch wird. Doch ihr Weg hierher war alles andere als geradlinig.

Geboren und aufgewachsen in Bochum, studierte sie Jura. Ein Studium, das für Disziplin, Genauigkeit und Verantwortungsbewusstsein steht. Als Juristin arbeitete sie für die Bundeswehr, betreute Soldatinnen und Soldaten vor Auslandseinsätzen nach Afghanistan oder in den Kosovo. Sie regelte Testamente, Versicherungsfragen, rechtliche Absicherungen – und bewegte sich dabei täglich an der Schnittstelle zwischen Recht und tiefen Emotionen.

Wenn Eltern, Partner oder Angehörige mit existenziellen Sorgen vor ihr sassen, reichten Paragrafen allein nicht aus. Hier lernte sie früh, dass Struktur nur dann trägt, wenn sie von Menschlichkeit begleitet wird.

Doch irgendwann wuchs in ihr der Wunsch nach einer anderen Form von Arbeit. Nach einer Tätigkeit, die weniger von Schicksalsschlägen geprägt ist und mehr Raum für Kreativität, Gestaltung und positive Erlebnisse lässt. Yvonne Hütten entschied sich bewusst für einen Neuanfang und studierte Eventmanagement in London. Die internationale Atmosphäre, die Vielfalt an Kulturen und die kreative Energie der Stadt prägten sie nachhaltig.

Zurück in Deutschland organisierte sie acht Jahre lang Events mit bis zu 30 000 Teilnehmenden. Als Betriebswirtin für Events plante sie Grossveranstaltungen, führte Teams, koordinierte Dienstleister und trug Verantwortung für komplexe Abläufe. Stressresistenz, Durchhaltevermögen und Organisationstalent wurden zu Selbstverständlichkeiten. Doch trotz des Erfolgs blieb das Gefühl, dass noch etwas fehlte.

…und dann riefen die Berge

Dann, vor vier Jahren, stiess sie auf eine Stellenausschreibung des Waldhotels Arosa. Die Schweiz. Die Berge. Eine neue Perspektive. Es war ihre erste Reise in die Schweiz – und eine, die ihr Leben veränderte. Aus einem beruflichen Versuch wurde Überzeugung, aus dem Job eine Heimat. Heute sagt sie: «Ich bin glücklich. Ich habe meinen Seelenfrieden gefunden.» Im Waldhotel Arosa ist Yvonne Hütten das Gesicht für Unternehmen, die mehr suchen als klassische Seminarräume. Sie ist die erste Stimme am Telefon und oft die konstante Ansprechpartnerin bis zum Abschluss eines Events. Dieses Face-to-Face-Prinzip ist für sie kein Marketinginstrument, sondern gelebte Überzeugung. Gäste bleiben bei einer Person, fühlen sich gesehen, ernst genommen und verstanden.

«Sie verkauft keine Erlebnisse von der Stange. Sie fragt nach Unter- nehmenskultur, Altersstruktur, Zielen und Erwartungen.»

Das Waldhotel Arosa bietet dafür die ideale Bühne: lichtdurchflutete Seminarräume mit Panoramablick, moderne Infrastruktur, Terrassen mit Weitblick, flexible Raumkonzepte. Doch entscheidend ist die Kombination. Arbeit und Natur. Konzentration und Weite. Struktur und Freiheit. Gäste können Ski fahren, wandern, Wellness geniessen, Team-Events durchführen, Hüttenabende feiern oder Caterings hoch oben in den Bergen realisieren. Das All-in-Konzept des Waldhotels nimmt Unternehmen sämtliche organisatorischen Aufgaben ab. Keine externen Offerten, keine komplizierten Absprachen. Ein Ansprechpartner, ein Konzept, eine Verantwortung. Yvonne Hütten hört genau hin, bevor sie etwas vorschlägt. Sie verkauft keine Erlebnisse von der Stange. Sie fragt nach Unternehmenskultur, Altersstruktur, Zielen und Erwartungen. Eine Curlingbahn passt nicht zu jeder Gruppe. Ein Hüttenaufstieg nicht zu jeder Konstitution. Was zählt, ist das Passende – nicht das Spektakuläre um jeden Preis.

Nachhaltigkeit im Blick

Regionale Produkte, Glasflaschen statt Plastik, bewusste Planung von Ressourcen und eine offene Kommunikation mit den Firmen gehören zum Alltag. Ziel ist es, Verschwendung zu vermeiden und Verantwortung für die alpine Umwelt zu übernehmen, die das Waldhotel so einzigartig macht. Der Klimawandel stellt alpine Destinationen vor neue Herausforderungen. Schnee kommt später, Winter werden unberechenbarer. Das Waldhotel Arosa reagiert mit Alternativen: Wellness, Ruhe, Entschleunigung. Halbtagsseminare kombiniert mit Spa-Angeboten, bewusste Auszeiten statt Dauerprogramm. Work-Life-Balance bedeutet hier nicht nur Aktivität, sondern auch Erholung.

«Ein Event ist für sie dann gelungen, wenn zwei Dinge zusammenkommen: ein glücklicher Gast und ein gesundes, motiviertes Team.»

Auch Familien sind willkommen

Kinderbetreuung, Kids-Clubs, individuelle Programme oder komplette Familien-Events gehören zum Angebot. Wenn Kinder gut betreut sind, profitieren Eltern, Unternehmen und Teams gleichermassen. Privat findet Yvonne Hütten all das, was sie braucht, in den Bergen. Yvonne Hütten fährt auch in den Ferien nicht ans Meer, sondern sucht Höhenmeter, Stille und Weite. Abseits der Skigebiete, dort, wo kaum Menschen unterwegs sind. Diese Ruhe ist ihr Ausgleich zu einem Beruf, der von Kommunikation, Verantwortung und Dynamik lebt. Ein Event ist für sie dann gelungen, wenn zwei Dinge zusammenkommen: ein glücklicher Gast und ein gesundes, motiviertes Team. Wenn Mitarbeitende nach einem Event sagen: «Das haben wir gerockt», dann weiss sie, warum sie diesen Beruf ausübt.

Yvonne Hütten ist keine klassische Eventmanagerin. Sie ist Gestalterin von Begegnungen. Eine Frau, die Regeln liebt, ohne starr zu sein. Die Struktur schafft und Raum lässt. Und die im Waldhotel Arosa genau den Ort gefunden hat, an dem all das zusammenkommt.

Patrizia Luise empfängt Menschen in ihrer Praxis mit einer Ruhe, die nicht inszeniert wirkt. Sie ist da – wach, klar, verbunden. Diese Art von Präsenz kommt nicht aus Lehrbüchern, sondern aus Erfahrung. Aus einem Leben, das Umwege kannte und Tiefe zugelassen hat.

Patrizia ist 59, Schweizerin mit italienischen Wurzeln, Coach und Organisationsentwicklerin, Begleiterin für Menschen, die den Kontakt zu sich selbst wiederfinden möchten. Menschen, die funktionieren, aber innerlich auf der Suche sind. Die spüren, dass etwas fehlt, ohne genau benennen zu können, was es ist.

Alles selbst erlebt

Auch Patrizia selbst kennt dieses Gefühl. In einer früheren Lebensphase suchte sie Halt im Aussen – in ihrer Arbeit, bis sie, nach der Kündigung, den Boden unter den Füssen verlor. Sie war Mitglied der Geschäftsleitung eines renommierten Familienunternehmens in Zürich im Bereich der Signaletik. 18 Jahre lang war sie mit Herzblut und grossem Engagement für diese Firma tätig. Doch eines Tages veränderte sich alles. Ausländische Investoren mussten hinzugezogen werden und erhielten Mitspracherecht. Von da an war nichts mehr, wie vorher. Patrizia wurde gekündigt, sie wurde aussortiert, kurz vor Weihnachten, und fiel ein schwarzes Loch. Wie sollte es weitergehen? Der Markt der Signaletik war klein – ein neuer Weg schien unausweichlich.

Patrizia zog sich zunehmend zurück. Sie erschien kaum noch an sozialen Anlässen, wollte niemanden mehr sehen und niemandem erklären müssen, was sie selbst noch nicht in Worte fassen konnte. Einige Monate später erfuhr sie zufällig von einem Lehrgang, in dem in einer kleinen Gruppe neue Perspektiven für Führungskräfte erarbeitet wurden. In der Hoffnung, wieder Boden unter den Füssen zu spüren – und sich erneut zugehörig zu fühlen – meldete sie sich an.

Dieser Lehrgang wurde zu einem sicheren Ort unter Gleichgesinnten. Hier konnte sie neue Hoffnung schöpfen. Durch die Begleitung und die gemeinsame Arbeit in der Gruppe entwickelte sich Schritt für Schritt eine neue berufliche Perspektive. Die Vision, künftig in der Beratung mit jungen Menschen zu arbeiten, fühlte sich stimmig an – und damit war der erste Schritt in eine neue Perspektive getan.

Heute spricht sie ruhig darüber, ohne Drama in der Stimme, eher dankbar und reflektiert. Dieser Teil ihrer Geschichte steht nicht im Mittelpunkt, sondern markiert einen wichtigen Teil in ihrem Selbstwiederfindungs- und Wachstums-Prozess. Entscheidend ist nicht das Weglassen eines Verhaltens, sondern das Wiederfinden der Verbindung zu sich selbst.

Wenn Erfahrung auf Neuausrichtung trifft

Diese Erfahrung prägt ihre heutige Arbeit. In der Praxis bei Tikla begleitet sie Menschen dabei, diesen Zugang zu sich selbst wiederzufinden. Nicht durch Analyse, sondern durch Erleben. Durch das Wahrnehmen dessen, was da ist – oft zum ersten Mal seit Jahren. Wenn Gefühle wieder spürbar werden, verändert sich etwas Grundlegendes: Entscheidungen werden klarer, Grenzen ehrlicher, der eigene Weg wieder sichtbar.

Patrizia beobachtete früh: Viele Menschen versuchen, ein inneres Loch zu füllen – mit Substanzen, Arbeit, Beziehungen, Kontrolle oder Perfektion. Nicht aus Schwäche, sondern aus einem Mangel an Zugang zu den eigenen Gefühlen. Sie kompensieren ihren alten Schmerz damit. Bei Tikla steht der Mensch im Mittelpunkt. Hier geht es darum, den Raum zu schaffen, in dem die Menschen ihre inneren Blockaden überwinden und ihre wahren Bedürfnisse erkennen können. Hier lernt man sich kennen und begegnet sich selbst.

Aus dieser Erfahrung und Haltung heraus ist auch ihr neuestes Projekt entstanden: ein Workshop-Programm für Menschen, die an einem Wendepunkt stehen. Für jene, die merken, dass das alte Leben nicht mehr passt – aber noch nicht wissen, wie das neue aussehen soll.

Hans Ruijs – Co-Entwickler des Programms

An der Seite von Patrizia Luise steht Hans Ruijs. Zusammen haben sie die «Tikla Consultancy Group» gegründet und er ist auch der Co-Entwickler dieses einzigartigen Workshop-Programms. Hans bringt langjährige Erfahrung in der Führung und Organisationsberatung mit. Viele Jahre arbeitete er in führenden Positionen, trug Verantwortung und agierte in verschiedenen internationalen Kontexten. Doch auch er erkannte, dass äussere Stabilität die innere Orientierung nicht ersetzen kann.

Heute verbindet er Klarheit mit umfassender Erfahrung und ist ein wertvoller Partner in der Entwicklung und Umsetzung des Workshop-Programms. Hans versteht es, Struktur in komplexe Prozesse zu bringen, und gibt den Teilnehmenden Halt und Orientierung in Übergangsphasen. Er weiss, was es bedeutet, zwischen dem Alten, das nicht mehr trägt, und dem Neuen, das noch keine Form hat, zu stehen. Gemeinsam mit Patrizia hat er ein Programm geschaffen, das sowohl Tiefe als auch Struktur bietet, um Menschen zu unterstützen, die sich nach einem tiefen Einschnitt neu orientieren wollen.

Das neue Projekt: Wendepunkt Lebenslauf

Das Workshop-Programm «Wendepunkt Lebenslauf» wurde speziell für Menschen entwickelt, die nach einem einschneidenden Lebensereignis – sei es ein beruflicher oder persönlicher Verlust – ihre Zukunft neu gestalten möchten. Ziel ist es, den Teilnehmenden zu helfen, Klarheit und innere Stabilität zu finden, ihre Identität neu zu definieren und mit Zuversicht neue berufliche Optionen zu entwickeln.

Das Programm ist mehr als nur ein klassisches Coaching. Es bietet einen sicheren Raum für persönliche und berufliche Transformation. Mit einer Kombination aus tiefgehender Reflexion und praktischen Impulsen unterstützt es die Teilnehmenden dabei, ihre inneren Blockaden zu überwinden und den eigenen Weg neu zu gestalten. Das Programm richtet sich an erfahrene Führungskräfte und Professionals, die sich nicht zurückziehen, sondern sich selbstbestimmt und mit neuer Klarheit ausrichten möchten.

Der Lehrgang startet im August 2026 und dauert bis März 2027.

Anmeldung und mehr Info: [email protected]

Im Alltag

Die Verbindung zum Selbst zeigt sich durch:

1

Regelmässige Selbstreflexion

Regelmässiges Nachdenken über eigene Wünsche und Gefühle.

2

Authentische Entscheidungen

Entscheidungen, die im Einklang mit den ei- genen Werten stehen.

3

Emotionale Intelligenz

Ein besseres Verständnis und die Annahme eigener Emotionen

4

Körperliche Achtsamkeit

Aufmerksamkeit auf körperliche Bedürfnisse und Gesundheit.

5

Grenzen setzen

Das Erkennen und Durchsetzen gesunder Grenzen.

6

Lebensfreude und Kreativität

Mut, Leidenschaften zu verfolgen und neue Wege zu gehen.

«Das Programm ist mehr als nur ein klassisches Coaching. Es bietet einen sicheren Raum für persönliche und berufliche Transformation.»

Tikla Consultancy Group

Tikla Consultancy Group ist ein Schweizer Unternehmen, das sich auf indi- viduelle Entwicklungsprozesse für Einzelpersonen, Teams und Organisationen spezialisiert hat.

Die Dienstleistungen umfassen:

1

Coaching für berufliche Neuorientierung und Work-Life-Balance.

2

Teamentwicklung und Organisationsentwicklung.

3

Integrative Leadership- Programme.

Das Unternehmen integriert Methoden wie Spiral Dynamics Integral (SDi) und Logosynthese.

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m&k Sie beschreiben Empathie in Ihrem Buch «Die Kunst der psychologischen Selbstführung» als «moralischen Imperativ» unserer Zeit. Würden Sie sagen, dass unsere Gesellschaft Empathie überbewertet – und wenn ja, warum?

Oliver Hoffmann: Ja, ich würde sagen, dass Empathie in unserer Gegenwart nicht nur überbewertet, sondern übercodiert ist. Empathie ist von einer psychologischen Kompetenz zu einem moralischen Ausweis geworden: Wer mitfühlt, gilt als gut; wer differenziert, gilt als kalt. Damit verschiebt sich etwas Gefährliches. Empathie wird nicht mehr situativ eingesetzt, sondern pauschal eingefordert. Das führt zu einer Art Resonanzpflicht, die in vielen sozialen, beruflichen und medialen Kontexten gar nicht mehr fragt, ob Mitfühlen in der konkreten Lage überhaupt angemessen, hilfreich oder psychisch tragfähig ist.

Besonders irritierend ist, dass Empathie häufig mit Bindung verwechselt wird. Man glaubt, je mehr man mitschwingt, desto authentischer sei die Beziehung. In Wirklichkeit kann übermässige Empathie Menschen über ihre Belastungsgrenze bringen, sie in sekundäre Traumatisierungen treiben und sie manipulierbar machen. Die Überhöhung von Empathie ist daher auch eine stille Ökonomie der Ausbeutung: Wenn alle immer verstehen sollen, müssen einige immer liefern. Und das sind meist die Sensiblen, die Fürsorglichen, die gut sozialisierten Frauen, die Mitarbeitenden in Care-Berufen. Meine Kritik richtet sich deshalb nicht gegen Empathie als solche, sondern gegen ihre Moralisierung. Wo Empathie zur Dauerforderung wird, verliert der Mensch sein Recht auf innere Distanz – und damit auf psychologische Souveränität.

Wie kamen Sie auf den Begriff «Ekpathie» – und in welchem Verhältnis steht er zu klassischen Konzepten wie emotionaler Intelligenz oder Resilienz?

Der Begriff Ekpathie stammt ursprünglich vom spanischen Psychiater Luis de Rivera, der ihn Anfang der 2000er Jahre in die psychologische Diskussion einführte. De Rivera wollte damit ein Gegengewicht zur inflationären Verwendung des Empathiebegriffs schaffen – nicht, um Empathie zu entwerten, sondern um sie zu vervollständigen.

In seinen klinischen Studien, insbesondere im Bereich der Psychotraumatologie und Burnout-Forschung, beobachtete er, dass übermässige Empathie bei Therapeuten, Ärzten und Pflegekräften zu Erschöpfung, Identitätsdiffusion und sekundären Traumatisierungen führt. Er definierte Ekpathie deshalb als «bewusste Fähigkeit, die Emotionen anderer Menschen nicht zu übernehmen», als einen aktiven Schutzmechanismus der psychischen Autonomie. Während Empathie das Einströmen fremder Affekte ermöglicht, beschreibt Ekpathie den notwendigen Gegenprozess des Ausleitens – eine Form emotionaler Hygiene, die Nähe und Distanz in Balance hält. Mich hat dieser Begriff sofort fasziniert, weil er ein Defizit im gegenwärtigen psychologischen Denken sichtbar macht: Wir sprechen unentwegt von Öffnung, Resonanz, Einfühlung, aber kaum von Abgrenzung, Filterung, Selbstschutz. Dabei sind Empathie und Ekpathie keine Gegensätze, sondern zwei Bewegungen desselben seelischen Systems – Einatmen und Ausatmen.

In meiner theoretischen Weiterentwicklung habe ich Ekpathie aus dem rein therapeutischen Kontext gelöst und zu einem universellen Prinzip innerer Ökonomie ausgearbeitet: der Fähigkeit, emotional selektiv zu bleiben, ohne kalt zu werden. Etymologisch verweist Ekpa-thie – vom altgriechischen ek («hinaus aus») und pathos («Leid, Affekt, Erfahrung») – auf ein Herausführen aus dem Pathos, also auf die bewusste Entscheidung, affektiv nicht vereinnahmt zu werden. Sie ist keine Flucht, sondern eine Form des bewussten Nicht-Übernehmens, ein kontrolliertes Schliessen nach innen. Wenn emotionale Durchlässigkeit als moralische Tugend gilt, ist das fast subversiv. Im Verhältnis zu klassischen Konzepten lässt sich Ekpathie als die fehlende dritte Instanz beschreiben. Emotionale Intelligenz hilft uns, Gefühle zu erkennen und zu verstehen. Resilienz hilft uns, mit Belastungen umzugehen und sie zu überstehen. Ekpathie entscheidet, welche Emotionen wir überhaupt in unser psychisches System hineinlassen. Sie ist die präventive Dimension psychischer Selbstführung – die Fähigkeit, affektive Grenzen bewusst zu gestalten. Ohne sie wird emotionale Intelligenz schnell zur Selbstausbeutung, Resilienz zur Kompensationsleistung und Empathie zur moralischen Erpressbarkeit. Insofern verstehe ich Ekpathie als das Fundament emotionaler Souveränität: als bewusste, verantwortete Form des inneren Nein-Sagens, die Beziehung erst möglich macht, weil sie Überwältigung verhindert. Sie ist kein Gegensatz zu Mitgefühl, sondern seine Bedingung.

Sie sprechen von «emotionaler Souveränität» als Future Skill. Welche Kompetenzen müssten Bildung und Wirtschaft fördern, um diese Fähigkeit gezielt zu entwickeln?

Wenn wir emotionale Souveränität wirklich als Zukunftskompetenz ernst nehmen, dann reicht es nicht, Achtsamkeitskurse und Resilienztrainings anzubieten. Wir müssen früher und tiefer ansetzen. Erstens braucht es Differenzierungskompetenz: die Fähigkeit, eigene von fremden Gefühlen zu unterscheiden, sekundäre von primären Emotionen zu trennen und vor allem die Quelle eines Affekts zu erkennen.

Viele Menschen sind nicht unsouverän, weil sie «zu viel fühlen», sondern weil sie nicht wissen, wessen Gefühl sie gerade fühlen. Zweitens braucht es Sprachkompetenz. Wer Affekte nicht versprachlichen kann, kann sie auch nicht regulieren. Wir haben in Organisationen eine gigantische Spracharmut rund um Emotionen; deshalb wird so viel moralisiert. Drittens braucht es Distanzierungskompetenz: die Fähigkeit, im Affekt in eine Beobachterposition zu wechseln, ohne aus der Beziehung zu gehen. Das kann man lehren – über Rollenspiele, über Supervision, über reflektierte Feedback-Formate. Viertens – und das wird oft unterschätzt – braucht es institutionell geschützte Zonen der Nicht-Erreichbarkeit.

Kein Mensch kann dauerhaft souverän sein, wenn er permanent emotional adressiert wird. Souveränität braucht Pausen, sonst wird sie zur Fassade. Bildung und Wirtschaft müssten also nicht nur Skills vermitteln, sondern Strukturen schaffen, in denen Nicht-Durchlässigkeit erlaubt ist.

«Ekpathie ist die ‚bewusste Fähigkeit, die Emotionen anderer Menschen nicht zu übernehmen‘.»

Inwiefern ist Ihr Konzept der positiven Indifferenz mit modernen Führungsidealen wie Servant Leadership oder Empathic Leadership vereinbar – oder steht es diesen entgegen?

Ich sehe hier keinen Widerspruch, sondern eine notwendige Ergänzung. Servant Leadership ohne positive Indifferenz führt dazu, dass Führung sich auflöst und in Gefälligkeit mündet. Empathic Leadership ohne ekpathische Korrektur lädt alle Emotionen der Organisation beim Leader ab und wundert sich dann über Burnout an der Spitze.

Positive Indifferenz heisst nicht, dass mir Menschen egal sind, sondern dass ich meine innere Beweglichkeit nicht völlig von ihren emotionalen Schwankungen abhängig mache. In der Führung übersetzt sich das in eine sehr einfache, aber selten geübte Haltung: «Ich sehe dich, ich nehme dich ernst, aber ich werde nicht dein Gefühl leben.» So entsteht Führung, die berührt, ohne sich vereinnahmen zu lassen. Servant Leadership braucht genau das, weil dienende Führung sonst zur selbstlosen Selbstaufgabe wird. Empathic Leadership genauso, weil Empathie ohne Grenze am Ende die Organisation zentriert um die lautesten Gefühle, nicht um die sachlich richtigen Entscheidungen.

Positive Indifferenz ist damit die unsichtbare Wirbelsäule moderner Führung: Sie hält, aber sie ist nicht laut dabei.

Sie betonen, dass Ekpathie keine Kälte, sondern Selbstachtung bedeutet. Wo verläuft für Sie die Grenze zwischen gesunder Abgrenzung und emotionaler Vermeidung?

Die Grenze verläuft dort, wo die Beziehung zum Anderen noch möglich ist. Gesunde Abgrenzung sagt: «Ich bin da, aber ich lasse mich nicht verschlingen.» Emotionale Vermeidung sagt: «Ich bin nicht da, damit ich nicht berührt werde.» In der Ekpathie bleibe ich erreichbar, ich bleibe ansprechbar, ich nehme das Gegenüber wahr – aber ich entscheide, welche Anteile seines affektiven Materials ich in mein System integriere. Vermeidung dagegen bricht den Kontakt ab oder verschleiert ihn: Man flüchtet in Ironie, in Überintellektualisierung, in Zynismus oder in permanente Beschäftigung.

Ein sehr praktisches Unterscheidungskriterium: Nach gesunder Abgrenzung fühle ich mich klar und präsent. Nach Vermeidung fühle ich mich zwar unberührt, aber auch leer oder getrennt. Ekpathie stärkt die Selbstachtung, weil sie sagt: «Meine psychische Kapazität ist wertvoll.» Vermeidung schwächt sie, weil sie sagt: «Ich halte das Leben nicht aus.» Das ist ein fundamentaler Unterschied.

Ihr Buch verbindet Philosophie, Psychologie und Spiritualität. Welche Disziplin bietet Ihrer Meinung nach den fruchtbarsten Zugang zur emotionalen Souveränität?

Jede Disziplin liefert ein anderes Organ. Die Philosophie liefert das begriffliche Organ: Sie erlaubt uns, Phänomene der Innerlichkeit präzise zu unterscheiden, statt sie in Alltagspsychologie verschwimmen zu lassen. Die Psychologie liefert das diagnostische Organ: Sie zeigt, welche Muster, Bindungserfahrungen, Traumata oder Übertragungen dazu führen, dass Menschen sich zu sehr einlassen oder gar nicht mehr einlassen. Die Spiritualität – ich meine hier nicht Esoterik, sondern geübte, kontemplative Traditionen – liefert das Erfahrungsorgan: Sie macht jenen Zustand erfahrbar, den ich «stille Klarheit» nenne, also Gegenwärtigkeit ohne Verstrickung. Wenn ich wählen müsste, würde ich sagen: Der schnellste fruchtbare Zugang ist die Kombination aus psychologischer Selbstklärung und spiritueller Praxis. Philosophie macht das Ganze erst haltbar, weil sie Sprache und Konzept liefert. Reine Psychologie ohne spirituelle Erfahrung bleibt oft reparativ. Reine Spiritualität ohne psychologische Selbstauf- klärung wird schnell zum Umgehen. Erst das Triangulieren bringt Souveränität.

«Empathie als moralischer Ausweis: Wer mitfühlt, gilt als gut; wer differenziert, gilt als kalt.»

Sie beziehen sich auf den Stoizismus und den buddhistischen Gleichmut (Upekkhā). Welche dieser beiden Traditionen hat Ihre eigene Denkweise stärker geprägt?

Ich habe vom Stoizismus die Strenge übernommen und vom Buddhismus die Weichheit. Der Stoizismus hat mich gelehrt, dass der Mensch nur über das Innere wirklich verfügen kann, dass also das Setzen einer Grenze zunächst ein Akt der Vernunft ist: «Das liegt in meiner Macht, das nicht.» Das ist für die moderne Abgrenzungsidee essenziell. Der buddhistische Gleichmut hat mich gelehrt, dass selbst die vernünftige Kontrolle zu viel sein kann, dass es Zustände gibt, in denen ich nicht aktiv abgrenze, sondern in denen Phänomene schlicht kommen und gehen dürfen, ohne dass ich sie an meinen Selbstwert binde. In der «Kunst der Abgrenzung» treffen sich diese beiden Linien: die stoische Unterscheidung zwischen dem, was ich beeinflussen kann, und dem, was mir geschehen wird, und der buddhistische Verzicht auf Anhaften. Wenn Sie so wollen: Der Stoizismus hat meinen Begriff geschärft, der Buddhismus meinen Ton abgemildert.

Wenn Empathie, Ekpathie und positive Indifferenz das «Regulierungsdreieck» bilden – kann eine dieser drei Haltungen übermässig betont werden, und welche Risiken entstehen dann?

Ja, das Dreieck ist dynamisch gemeint, nicht statisch. Überbetonte Empathie saugt einen aus; sie führt zu Compassion Fatigue, zu parentifizierter Führung, zu übertherapierten Teams. Überbetonte Ekpathie macht beziehungsschwach; sie kann in intellektualisierte Distanz oder in unnahbare Professionalität kippen, die zwar klar ist, aber nicht mehr wärmt. Überbetonte positive Indifferenz wiederum kann in arrogante Unberührbarkeit kippen; sie wird dann zur spirituell bemäntelten Gleichgültigkeit. Das Risiko besteht immer dann, wenn eine Haltung nicht mehr als Haltung, sondern als Identität verstanden wird. Das Regulierungsdreieck will gerade das verhindern: Es sagt nicht «sei empathisch» oder «sei ekpathisch», sondern «könne beides – und wähle situativ». Psychische Reife zeigt sich nicht daran, dass jemand immer mitfühlt, sondern daran, dass er steuern kann, wann und wie stark er mitfühlt.

Wie kann emotionale Souveränität in einer digitalen, hypermedialisierten Welt praktisch kultiviert werden – insbesondere angesichts algorithmischer Manipulation emotionaler Inhalte?

Der erste Schritt ist Entzauberung. Wir müssen begreifen, dass unsere Emotionen inzwischen Teil eines Aufmerksamkeitsmarktes sind. Plattformen verdienen daran, dass wir empört, gerührt, getriggert sind – nicht daran, dass wir ruhig und klar sind. Wer das verstanden hat, kann anfangen, digitale Ekpathie zu üben: nicht jede Geschichte lesen, nicht jedes Leid hereinlassen, nicht jedes Bild kommentieren, nicht auf jede Empörung anspringen. Das ist kein Zynismus, sondern Selbstschutz. Praktisch heisst das: feste Zeitfenster für Medienkonsum, bewusst kuratierte Quellen, bewusste «Stille-Formate» im Alltag (Schreiben, Gehen, Nichtstun) und vor allem: die Fähigkeit, emotionale Ansteckung zu bemerken, bevor sie identitär wird. Ein einfacher Satz hilft hier sehr: «Das ist nicht meins.» Wenn ich wieder lernen kann zu sagen «Das ist nicht mein Gefühl, auch wenn ich es gerade fühle», dann kann ich souverän in einer lauten, affektiven Welt bleiben. Ohne diese Praxis werden wir von Algorithmen emotional regiert.

«Wir haben in Organisationen eine gigantische Spracharmut rund um Emotionen.»

Sie sprechen von einer «Ethik des Fühlens». Welche moralischen Leitlinien ergeben sich daraus für zwischenmenschliche Beziehungen oder Führungskontexte?

Eine Ethik des Fühlens bedeutet zunächst, dass Gefühle weder absolut gesetzt noch relativiert werden. Sie sind wahr – aber nur für den, der sie fühlt. Für Beziehungen bedeutet das: Ich nehme dein Gefühl ernst, aber ich mache es nicht zu meinem Auftrag. Für Führung bedeutet es: Ich anerkenne Emotionen im System, aber ich steuere nicht nach Stimmungen, sondern nach Sinn. Moralisch heisst das: Ich instrumentalisiere Gefühle nicht (weder zur Manipulation noch zur Erpressung), ich übernehme Verantwortung für meine Affekte, und ich dränge anderen nicht meine emotionale Lesart der Welt auf. Eine solche Ethik schützt vor emotionalem Moralismus – also vor der Haltung: «Weil ich betroffen bin, musst du dich verhalten.» Sie führt zu reiferen Beziehungen, weil sie Gefühl und Urteil wieder verbindet.

Ihr Buch legt nahe, dass emotionale Freiheit keine Kontrolle, sondern «stille Klarheit» bedeutet. Wie lässt sich dieser Zustand trainieren oder lehren?

Man kann ihn nicht verordnen, aber man kann ihn ermöglichen. «Stille Klarheit» entsteht, wenn Wahrnehmung geschärft, Reaktivität gesenkt und Sprache verfeinert wird. Das gelingt erstaunlich gut über regelmässig geübte Selbstbeobachtung: Tagebuchformen, in denen nicht nur Ereignisse, sondern auch Fremdgefühle notiert werden; kurze Kontemplationen, in denen man lernt, Affekte kommen und gehen zu sehen; Dialogformate, in denen man Gefühle benennt, ohne sie zum Massstab zu machen. Lehrbar ist nicht der Zustand, lehrbar ist die Disziplin, sich immer wieder in diesen Zustand zu versetzen. In Organisationen braucht es dazu Vorbilder: Führungskräfte, die emotionale Ansprachen aufnehmen, aber nicht aufspringen. In therapeutischen oder coachingnahen Kontexten braucht es Räume, in denen Nicht-Reagieren nicht als Kälte ausgelegt wird. Stille Klarheit ist am Ende ein Übungsweg – wie Musizieren. Man wird nicht fertig, aber man wird besser.

«Ekpathie stärkt die Selbstachtung, weil sie sagt: «Meine psychischeKapazität ist wertvoll.»

Zum Schluss: Was erhoffen Sie sich als gesellschaftliche Wirkung Ihres Buches – eher eine persönliche Bewusstseinsveränderung oder einen kulturellen Paradigmenwechsel im Umgang mit Emotionen?

Ich erwarte nicht, dass ein Buch eine Kultur sofort verändert. Aber ich halte es für notwendig, dass wir als Gesellschaft einen blinden Fleck schliessen: Wir haben das Öffnen gelernt, aber nicht das Schliessen. Wir haben Empathie gelernt, aber nicht Ekpathie. Wir haben Emotionen befreit, aber nicht integriert. Wenn das Buch dazu beiträgt, dass Menschen ihre Abgrenzung nicht länger für Egoismus halten, sondern für erwachsene Selbstsorge, wäre schon viel gewonnen. Wenn es darüber hinaus in Unternehmen, Bildungseinrichtungen und Führungsetagen die Einsicht verankert, dass nicht jede emotionale Zumutung eine moralische Verpflichtung erzeugt, dann wäre das tatsächlich ein kleiner Paradigmenwechsel. Letztlich geht es mir um eine reifere, differenziertere Gefühlsökonomie: weniger Pathos, mehr Klarheit. Denn Freiheit beginnt nicht dort, wo wir alles fühlen, sondern dort, wo wir wählen können, was wir fühlen wollen.

Prof. Dr. Dr. Oliver Hoffmann

Er ist Wirtschaftspsychologe, Autor, Board Member. Sein Claim: «Wenn Sie nicht mehr weiter wissen, kommen Sie zu mir.»

Buchcover: zVg

Ende letzten Jahres erhielt ich eine Anfrage des Bundeszentrums für Kultur- und Kreativwirtschaft. Im Rahmen eines Kongresses sollte ein Panel mit dem Titel «Zukunft unternehmen – Creative Tech als Schlüssel für Wandel und Wachstum» veranstaltet werden. Der Staatsminister für Kultur und Medien würde anwesend sein, und man würde sich sehr freuen, mich als Panelteilnehmerin zu gewinnen. Meine erste Reaktion auf diese Anfrage war ein Gefühl, das ich nach vielen Jahren als Speakerin, Panelistin und Moderatorin eigentlich für überwunden gehalten hatte. Anstatt die Einladung als Bestätigung meiner Expertise zu lesen, begann ich nach dem Fehler im System zu suchen. Lag hier eine Verwechslung vor? War den Verantwortlichen wirklich bewusst, dass ich Inhaberin einer Werbeagentur bin? Natürlich lag keine Verwechslung vor. Der Paneltalk lief hervorragend, und ich durfte mich im Anschluss mit vielen Gästen austauschen, die, inspiriert von meinen Aussagen, das Gespräch suchten.

Ich war schlichtweg zum ersten Mal seit vielen Jahren wieder mit einem Phänomen konfrontiert worden, dass als Imposter-Syndrom bezeichnet wird. Das Imposter-Syndrom, oder auch Hochstapler-Syndrom, beschreibt die Überzeugung, den eigenen Erfolg nicht verdient zu haben. Betroffene schreiben ihre Leistungen nicht der eigenen Kompetenz zu, sondern äusseren Faktoren wie Zufall, Glück oder Sympathie. Der Begriff wurde 1978 von den Psychologinnen Pauline Clance und Suzanne Imes geprägt, die beobachteten, dass gerade hochqualifizierte Frauen dazu neigten, ihre Erfolge äusseren Umständen zuzuschreiben, anstatt sie als eigene Kompetenz zu internalisieren. Sprache schafft Wirklichkeit. Die Prägung des Begriffs «Imposter-Syndrom» war ein wichtiger Schritt in der feministischen Forschung, denn er machte aus einem vermeintlich persönlichen Empfinden eine kollektive Realität. Doch so wertvoll die Forschung zu dieser Thematik war, so irreführend war die Wortwahl. Die Bezeichnung «Syndrom» impliziert eine klinische Störung, die so nicht existiert. Die Botschaft: Das Problem liegt bei dir. Du bist nicht selbstbewusst genug. Du musst an dir arbeiten.

Die aktuelle soziologische Forschung verschiebt die Perspektive vom Individuum zum System. Denn besonders bei Frauen und marginalisierten Gruppen ist das Empfinden, eine Hochstaplerin zu sein, oft die Reaktion auf fehlende Zugehörigkeit und die mangelnde Willkommenskultur eines Systems, das an alten Strukturen festhält. Wenn Personen sich in Räumen bewegen, die historisch nicht für sie entworfen wurden, spüren sie den Widerstand der Struktur. Wenn Vorbilder fehlen oder die eigene Kompetenz im Alltag ständig subtil hinterfragt wird, sind die daraus resultierenden Zweifel kein «Syndrom», sondern das Ergebnis eines jahrhundertealten Narrativs. Diese Reaktion als «Unsicherheit» zu definieren, ist eine Form des strukturellen Gaslightings. Es individualisiert ein Problem, das eigentlich in der Beschaffenheit unserer Gesellschaft liegt. Ich möchte daher eine weitere Perspektive vorschlagen: Vielleicht ist die Abwesenheit absoluter Selbstsicherheit gar kein Defizit, sondern genau das, was moderne Vorbilder brauchen.

Während unhinterfragte Selbstverständlichkeit oft Realitätsverlust nach sich zieht, führt Zweifel zu Reflektion und diese führt wiederum zu Empathie. Wer sich selbst hinterfragt, entwickelt ein feineres Gespür für die Barrieren, vor denen auch andere stehen und stellt sich bestenfalls die Frage, warum es eigentlich erstrebenswert sein soll, perfekt in ein veraltetes Raster zu passen.

Anstatt das Imposter-Gefühl also als Schwäche zu pathologisieren, sollten wir es als Zeichen für aktiven Wandel interpretieren. Es ist das Signal, dass wir gerade Veränderung anstossen, den Status Quo challengen und so den ersten, wichtigen Schritt gehen, um Räume inklusiver zu gestalten.

m&k Der SWA Summit: Ein neuer Name, ein neuer Präsident, wohin geht die SWA-Ausrichtung?

Roland Ehrler In der Tat passt es doch gut, dass wir dem bisherigen Jahresmeeting mit «SWA SUMMIT» einen neuen Namen geben. Dies, nachdem wir jetzt mit Jan De Schepper seit einem Jahr einen neuen Präsidenten haben. Das heisst jedoch nicht, dass jetzt alles anders wird! Vielmehr passt der neue Name noch besser zum Inhalt und zum Publikum unseres Events. Schliesslich galt der Event schon lange als das «Spitzentreffen im Schweizer Werbemarkt». An der grundsätzlichen Ausrichtung des SWA ändert sich somit derzeit nichts.

Der Claim lautet «The New ROI». Dabei steht «I» nicht für Investment, sondern für Impact. Könnten Sie das erklären, bitte?

Nun, was wir mit dem neuen ROI und Return on Impact meinen, werden dann unsere Referenten auf der Bühne des SWA SUMMIT präsentieren. Uns ging es darum, darüber zu diskutieren, wie es der Werbung in der heutigen Zeit gelingt, genügend Aufmerksamkeit und Wirkung in der Zielgruppe zu erzeugen. Also zuerst ROI mit Impact und erst ganz am Ende der ROI mit Investment. Daneben werden wir im zweiten Teil des SUMMIT beim Stehdinner für einen bleibenden Impact sorgen, damit sich Werbeauftraggeber, Agentur- und Medienvertreter wieder ausgiebig austauschen können.

Wer ist dieses Jahr als Speaker eingeladen und warum?

Unsere Speaker laden wir immer unabhängig und nur dem Thema verpflichtet ein. Mit Mike Follett von Lumen Research haben wir zuerst einen führenden Experten zur Aufmerksamkeits-Forschung auf der Bühne. Danach wird uns Prof. Dr. Sven Reinecke den Blick der Wissenschaft auf den ROI vermitteln. Und zu guter Letzt wird Dennis Lück als kreative Persönlichkeit noch einen ganz anderen Blickwinkel bieten.

Warum ist der SWA relevant für die Branche und wird immer wichtiger?

Wie erwähnt gab die Interessensvertretung der Werbeauftraggeber den Anlass unseren Verein 1950 zu gründen. Daran hat sich bis heute nichts geändert. Dabei kann der SWA auf nationaler Ebene für seine Mitglieder wirken und gleichzeitig im internationalen Verbund mit dem Dachverband WFA (World Federations of Advertisers) den Herausforderungen des Marktes entgegentreten. Schliesslich fliesst immer mehr Werbegeld zu den internationalen Plattformen und deshalb wird ein solcher Verbund von nationalen und internationalen Verbänden noch wichtiger! Gleichzeitig haben wir in der Schweiz den SWA in den letzten 25 Jahren stark an die Bedürfnisse der Mitglieder angepasst und bieten heute viele Services, Mehrwerte, Weiterbildungen und einen Austausch unter den Mitgliedern. Das kommt bei den Marketern in den Unternehmen gut an, wie die steigenden Mitgliederzahlen der letzten Jahre zeigen. Dieser Erfolg spornt uns an, in Zukunft noch besser und relevanter zu werden.

Sie werden Ihre Funktion als Direktor des SWA Ende 2026 abgeben. Haben Sie schon Pläne für die Zeit danach?

Dieses Jahr bin ich mit einem weinenden und lachenden Auge ins 14. Verbandsjahr gestartet. Nachdem nun klar ist, dass 2026 mein «Abschiedsjahr» ist, werde ich bei diesem Gedanken immer etwas emotional. Insbesondere, wenn ich daran denke, nicht mehr für den SWA und die vielen liebgewonnenen Mitglieder tätig zu sein. Gleichzeitig freue ich mich auf den geplanten Vor-Ruhestand und die wenigen Mandate, die ich noch bis 2028 für den SWA ausüben werde. Was ich privat mit der neuen Freizeit vorhabe, kann ich noch nicht genau sagen, das ist noch viel zu weit weg! Sicher werden einige Ferienreisen dazu gehören und weitere Dinge, auf die ich in den letzten Jahren verzichten musste.

Gibt es schon News zu Ihrer Nachfolge?

Mit der Kommunikation über die Veränderungen im SWA haben wir im letzten November ein Stelleninserat geschaltet und es haben sich zahlreiche Persönlichkeiten für diese Verbandsfunktion bei unserem Präsidenten gemeldet. Ich kann dazu heute sagen, dass der Rekrutierungsprozess erfolgreich war und wir eine Person gefunden haben. Alles weitere werden wir zu gegebener Zeit kommunizieren. Gleichzeitig werde ich selbst noch bis Ende Jahr für unsere Mitglieder und Partner im Einsatz stehen. In diesem Sinne freue ich mich auf viele Begegnungen.

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SWA Summit

Am 19. März treffen sich Werbeauftraggeber, Agentur- und Medienvertreter zum SWA Summit im Stage One in Zürich.

Mehr Infos unter

> swa-asa.ch