L'année 2026 sera marquée par de grands événements sportifs. Les Jeux olympiques d'hiver, le Championnat du monde de hockey sur glace et la Coupe du monde de football mettent non seulement en avant des disciplines sportives très populaires, mais soulèvent également la question des plateformes publicitaires adaptées. Dans ce contexte, la société WEMF AG für Werbemedienforschung publie cette année un nouvel ensemble de données dans le cadre des études MACH : le module « Sports & Culture ». Celui-ci fournit des données représentatives et fiables sur les centres d’intérêt et les habitudes de fréquentation de la population suisse dans les domaines du sport et de la culture.

L'étude examine également la manière dont les individus s'engagent bénévolement dans les domaines du sport et de la culture. Ces données peuvent être combinées avec celles d'autres études reconnues de la WEMF, telles que MACH Consumer ou MACH Strategy. Cela permet d'établir des profils détaillés des groupes cibles, qui englobent également l'utilisation des médias ainsi que les comportements de consommation et d'achat.

Identifier les opportunités sur le marché de la publicité et des médias

Les annonceurs, les organisateurs, les agences, les distributeurs et les groupes de médias peuvent utiliser les données du nouveau module pour améliorer de manière ciblée leurs stratégies de parrainage, de marketing et de commercialisation. Ce module facilite la sélection de plateformes et de partenaires adaptés, permet de réaliser des analyses précises des groupes cibles, d’évaluer le potentiel du marché, d’effectuer des comparaisons de référence et d’évaluer l’efficacité des actions. Parallèlement, il fournit des arguments solides pour la recherche de sponsors, l’orientation éditoriale et le marketing auprès des utilisateurs, et complète les données existantes issues des études de marché et des entreprises. Les informations sur le sport et la culture présentent également un intérêt pour les fédérations, les administrations publiques et d’autres acteurs concernés par les données sportives et culturelles.

Utilisation des données pour l'évaluation des événements et des publics cibles

La force de ces données réside notamment dans leur applicabilité pratique. L'analyse de l'intérêt pour le sport en fonction de l'âge et du sexe en est un exemple concret (voir figure 1). Le module recense plus de 40 disciplines sportives différentes.

« La force de ces données réside notamment dans leur applicabilité pratique. »

Les données montrent par exemple que le ski alpin suscite le plus d'intérêt au sein de la population suisse. Il est suivi par le football, qui rassemble la deuxième plus grande part de personnes intéressées ; toutefois, par rapport au ski alpin, la moyenne d'âge est plus proche de la moyenne suisse et les hommes y sont surreprésentés. Des sports moins populaires, tels que le patinage artistique, qui séduit particulièrement les femmes, ou le bobsleigh, dont le public est légèrement plus âgé et majoritairement masculin, sont également représentés dans cette étude.

Deux sports à l'honneur : balle ou palet ?

Lorsque les annonceurs souhaitent, par exemple, choisir entre le football et le hockey sur glace comme support de sponsoring, le module « Sports & Culture » leur fournit des informations utiles et leur permet ainsi de prendre une décision en toute connaissance de cause. Le choix du sport le plus adapté dépend fortement des objectifs de communication poursuivis ou des groupes cibles à atteindre. Au total, 38 % de la population suisse s'intéresse au football et 26 % au hockey sur glace, ce qui permet d'atteindre une large audience sur le marché suisse.

À première vue, ces deux sports se ressemblent : ils attirent un public plutôt masculin et dont l'âge est légèrement supérieur à la moyenne. Le football permet toutefois d’atteindre les 14-19 ans dans une proportion supérieure à la moyenne, ce qui n’est pas le cas du hockey sur glace (voir illustration 2). Les amateurs de hockey sur glace sont en moyenne un peu plus âgés et disposent donc plus souvent d’un revenu plus élevé. Dans les deux groupes, une proportion supérieure à la moyenne occupe des postes de direction. Des points communs apparaissent également dans les habitudes de loisirs : les deux groupes s’engagent plus souvent que la moyenne dans le bénévolat, tant dans le sport qu’en politique, et aiment également suivre d’autres disciplines sportives. Ainsi, par exemple, 71 % des fans de hockey sur glace s’intéressent également au ski alpin et 39 % au cyclisme. Les fans de football manifestent eux aussi un vif intérêt pour le ski alpin (61 %) ainsi que pour le tennis (39 %). Ces recoupements montrent que le sponsoring dans différentes disciplines sportives peut s’avérer judicieux pour atteindre plus efficacement des groupes cibles spécifiques ou pour s’adresser à un public plus large.

Des centres d'intérêt au comportement d'achat et à la fidélité à la marque

Une autre valeur ajoutée de ce module réside dans le lien établi entre les centres d'intérêt et les habitudes de consommation. Les données montrent que les amateurs de football et de hockey sur glace ne sont pas seulement des spectateurs : ils pratiquent eux-mêmes un sport à une fréquence supérieure à la moyenne et dépensent davantage que la moyenne en articles de sport – les fans de hockey sur glace un peu plus encore que les fans de football. La publicité est perçue avec une attention particulière par ces deux groupes ; elle est jugée moins gênante et considérée comme une source d’informations utile. Cela augmente considérablement l’efficacité des actions de sponsoring. Le football et le hockey sur glace touchent tous deux un très large public en Suisse, le football, en tant que sport de masse, s’adressant à un public plus hétérogène et pouvant offrir une grande portée à une marque. En hockey sur glace, en revanche, le public cible est légèrement plus âgé et dispose d’un pouvoir d’achat plus élevé, ce qui présente des avantages pour une communication de marque plus ciblée.

Outre les données sociodémographiques, les centres d'intérêt et les affinités mentionnés, la WEMF recense également plus de 500 marques, ce qui permet d'établir un lien direct entre les groupes cibles et les marques qu'ils possèdent concrètement.

En savoir plus pour mieux décider

Le module « Sports & Culture » représente une avancée majeure dans l'analyse, fondée sur les données, des publics cibles dans les domaines du sport et de la culture. La combinaison des données relatives aux centres d'intérêt, aux comportements et aux habitudes de consommation, ainsi que leur mise en relation avec des données sociodémographiques, géographiques et d'utilisation des médias, ouvre de nouvelles perspectives pour la prise de décisions stratégiques en matière de sponsoring et de marketing événementiel. Les entreprises, les organisateurs, les agences, les spécialistes du marketing et les groupes de médias bénéficient ainsi d’une base de données solide qui leur permet de mieux comprendre leurs publics cibles, de planifier efficacement leurs actions marketing et d’exploiter de nouveaux potentiels dans les domaines du sport et de la culture.

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Sports et culture

• Ce module comprend notamment les données suivantes
• Intérêt pour 45 disciplines sportives différentes
• Intérêt pour 27 activités culturelles différentes
• Participation et intention de participer à 42 événements sportifs
• Fréquentation et intention de fréquentation de 52 offres culturelles et manifestations culturelles

Peut être associé à plus de 10 000 caractéristiques liées aux groupes cibles, aux habitudes de consommation et aux médias.

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wemf.ch/sports-culture

 

Ce film n'était pas une partie de plaisir : Flora, l'aide-soignante, parcourt les couloirs à toute vitesse, un patient attend son diagnostic, quelqu'un se plaint… et quelque part, le téléphone ne cesse de sonner. Malgré tout, le quotidien professionnel implacable de l’héroïne du film suisse « Heldin » a attiré plus de 207 000 spectateurs dans les salles, a ému aux larmes, donné la chair de poule et offert même quelques moments d’humour. En récompense, le film a même reçu une distinction qui n’avait encore jamais été décernée auparavant : « Heldin » a été le premier film à remporter le Box Office Quartz, prix par lequel l’Académie suisse du cinéma et l’Office fédéral de la culture (OFC) récompensent les œuvres qui, grâce à des histoires captivantes et à leur engagement, parviennent à susciter l’enthousiasme d’un large public pour la création cinématographique suisse.

Cette distinction touche une corde sensible. En effet, des productions telles que « Heldin » sont considérées comme des moteurs de croissance pour le marché cinématographique suisse. Elles touchent des publics que les superproductions hollywoodiennes ont souvent plus de mal à mobiliser et apportent une véritable dimension culturelle. C’est ce que montrent également les chiffres, qui, au début de l’année, n’annonçaient dans un premier temps pas de bonnes nouvelles : selon les statistiques sur le cinéma et les films publiées mi-mars 2026 par l’Office fédéral de la statistique (OFS), les cinémas suisses ont enregistré moins de 10 millions d’entrées en 2025 (9,47 millions), soit une baisse de 8 % par rapport à l’année précédente. Si l’on fait abstraction des années marquées par la Covid-19, on n’avait pas vu un nombre de spectateurs aussi faible depuis cinquante ans. Mais ce ne serait pas du cinéma s’il n’y avait pas de rebondissement passionnant : la part de marché des films américains est certes en recul, mais les films européens et suisses jouissent d’une popularité croissante. Avec 914 318 entrées, le cinéma suisse affiche, selon Procinema, une part de marché de 9,25 %, soit une hausse de 2,74 %.

Le cinéma, une expérience globale

Les productions locales ne sont pas les seules à avoir le vent en poupe : la fréquentation des films en 3D a également augmenté de plus de 25 %, avec 647 840 entrées. Grâce à une technologie de pointe, des fauteuils ultramodernes, un confort accru, des services supplémentaires et des options telles que la 4D, la sortie au cinéma gagne en attractivité et se démarque de plus en plus d’une soirée de streaming à la maison, confortablement installé dans son canapé. Le cinéma devient une expérience globale qui va bien au-delà du simple visionnage d’un film.

Les marques qui se positionnent dans ce contexte en tirent également profit. En effet, ce qui compte aujourd’hui en marketing, ce n’est plus seulement la portée. C’était d’ailleurs l’un des principaux enseignements du SWA Summit en mars : ce dont les marques fortes ont besoin aujourd’hui, c’est d’un véritable impact. La publicité doit tenir ses promesses – et le grand écran offre le cadre idéal pour cela. C’est ce que révèle une étude menée par Lumen Research pour le compte de l’agence de marketing cinématographique Weischer : le cinéma est le média qui capte le plus l’attention et qui est en même temps le plus efficace de tout le mix média. L’eye-tracking a permis de mesurer combien de temps les spectateurs regardent l’écran lors d’un spot publicitaire, que ce soit à la télévision, sur un ordinateur portable, sur un smartphone ou sur grand écran. Il en ressort que le cinéma génère une attention jusqu’à quatre fois supérieure à celle de tous les autres canaux vidéo. Une étude réalisée par l’institut d’études de marché September Strategie & Forschung a démontré que la publicité au cinéma touche également le public de manière beaucoup plus intense sur le plan émotionnel que la télévision ou la vidéo en ligne – ce qui a également des répercussions sur la décision d’achat.

La publicité dans le cadre du programme

La publicité au cinéma bénéficie d’un niveau d’attention élevé, d’une perception positive et d’un niveau de distraction nettement inférieur à celui observé ailleurs. « C’est le seul média où la publicité n’interrompt pas le programme, mais en fait partie intégrante », explique Christof Kaufmann, PDG de Weischer Cinema. « Cette attention sans partage est extrêmement précieuse – et presque unique dans le paysage médiatique actuel. Le cinéma est ainsi une sorte d’îlot : un lieu où le message passe vraiment. Cela permet également aux marques de raconter des histoires. »

Et ce sont précisément ces îlots qui comptent aujourd’hui – à une époque où les consommateurs sont quotidiennement submergés de publicités, où les contenus peuvent être ignorés en une fraction de seconde et où l’attention véritable se fait rare. « Dans un monde médiatique fragmenté, l’attention devient la denrée la plus rare – et c’est précisément là que la publicité au cinéma déploie toute sa force », explique Juliane Fankhauser-Merz, directrice des ventes chez Weischer Cinema Suisse. Les entreprises en sont également conscientes : avec 26 millions de francs, elles ont de nouveau investi davantage dans le cinéma en 2024 par rapport à l’année précédente, soit une hausse de près de 3 %. Le cinéma figure ainsi, aux côtés de la publicité extérieure, parmi les seuls supports publicitaires à avoir encore connu une croissance sur un marché en stagnation. Et, en contrepoint des clics rapides et des campagnes axées sur la performance, il déploie ses atouts avant tout en matière de branding : « Le cinéma n’est pas un média de couverture au sens classique du terme, mais un média d’impact. Il renforce les campagnes précisément là où l’impact et la construction de la marque sont essentiels », explique Juliane Fankhauser-Merz. « Il crée un cadre qu’aucun autre média ne peut reproduire : grand écran, expérience partagée et forte réceptivité émotionnelle. La publicité bénéficie ici directement de la qualité de l’environnement. En Suisse notamment, on investit en permanence dans des technologies audiovisuelles de pointe, ce qui différencie clairement l’expérience cinématographique du divertissement à domicile.»

Le cinéma, la cerise sur le gâteau

Dans le mix média, le cinéma est pourtant encore souvent considéré comme la « cerise sur le gâteau », que les clients ajoutent s’il leur reste du budget. Une erreur, estime M. Kaufmann, PDG de Weischer. « Le cinéma devrait être intégré dès le départ dans la stratégie, en tant que composante à part entière du mix vidéo. » Et ce média offre bien plus que des spots impressionnants sur grand écran : les écrans DOOH dans le foyer garantissent que les messages publicitaires soient vus dès le trajet vers la salle, et d’autres mesures sont également possibles – comme la publicité sur le sac de pop-corn ou le placement de produit directement dans le film. Ils mettent en scène les produits de manière native, en accord avec le thème et en suscitant une émotion. Le fournisseur de monte-escaliers Lifta a montré à quel point cela pouvait être créatif dans le nouveau film du réalisateur et scénariste Simon Verhoeven, « Ah, ce vide, cet horrible vide » : Dans ce film, l’agence Particibrand, spécialisée dans le placement de produit et le contenu de marque, intègre le monte-escalier de la marque au cœur même du domicile des parents du protagoniste, leur permettant ainsi d’accéder de manière autonome à l’étage supérieur de leur villa.

La gamification à l'écran

Il y a quelques années, Lego a également démontré qu’il était possible de repenser sans cesse le cinéma en tant que marque et de l’exploiter à son avantage, grâce à une association passionnante entre cinéma et gamification : la salle de cinéma s’est alors transformée en espace de jeu interactif, les spectateurs pouvaient participer en direct via leur smartphone et influencer ensemble le contenu projeté à l’écran. 80 % des spectateurs ont pris part à l’expérience – des taux d’engagement rarement observés ailleurs. Rolex diffuse des spots publicitaires à la production soignée mettant en scène Zendaya, en amont de la sortie des films dans lesquels l’actrice tient un rôle principal. Cela génère également un fort engagement et une attention considérable, que seul le cinéma peut offrir sous cette forme. Et cela montre une fois de plus que le cinéma est bien plus qu’une simple «cerise sur le gâteau». C’est une part à part entière du mix média. Peut-être pas la plus grande, mais une qui fait mouche.

« Le cinéma est bien plus qu'une simple « cerise sur le gâteau ». C'est une part à part entière du mix médiatique. »

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Entretien avec Christof Kaufmann, PDG de Weischer Cinema

« Ceux qui ont recours au cinéma devraient le faire de manière stratégique »

m&k Monsieur Kaufmann, on parle beaucoup en ce moment de l'impact de la publicité. Quel rôle joue le cinéma dans ce domaine ?

Christof Kaufmann Pour les professionnels du marketing, la question qui se pose aujourd’hui avant tout est la suivante : où puis-je encore attirer une véritable attention ? Sur de nombreux canaux, la publicité est ignorée d’un simple clic ou consommée en arrière-plan. Au cinéma, c’est différent : il n’y a pas de « second écran », pas de distraction. Les spectateurs s’immergent totalement dans l’expérience. Cette attention sans partage est la plus grande force de ce média.

Pourtant, le cinéma est souvent considéré comme un simple complément dans le mix médiatique. À juste titre ?

Même s'il est souvent utilisé comme support complémentaire que l'on réserve « en plus », il faudrait en réalité l'intégrer dès le départ. Le cinéma n'est pas une « cerise sur le gâteau », mais un élément efficace du mix audiovisuel.

Qu'est-ce que le cinéma peut apporter que les autres médias ne peuvent pas ?

Le cinéma est un environnement haut de gamme. La publicité n’interrompt en rien le film, mais fait partie intégrante de l’expérience. De plus, on constate que les spots publicitaires redeviennent plus longs, car les marques peuvent y raconter de véritables histoires. Des études montrent même que l’impact d’une exposition publicitaire au cinéma peut être bien supérieur à celui observé ailleurs.

Comment évolue le cinéma dans son ensemble ?

Le nombre de spectateurs reste certes inférieur à celui d'avant la pandémie, mais l'essentiel réside ailleurs : les films nationaux à succès peuvent dynamiser des marchés entiers. Lorsque les productions locales sont de qualité, la fréquentation augmente également.

Qu'est-ce que cela signifie pour les annonceurs ?

Ceux qui ont recours au cinéma devraient le faire de manière stratégique, et pas seulement lorsqu’il reste un budget disponible. Pour les marques qui misent sur l’image, la qualité et l’émotion, le cinéma offre un cadre que pratiquement aucun autre média ne peut proposer sous cette forme.

Je devrais sans doute m'y mettre petit à petit. Peut-être.

En tant que publicitaire, on se retrouve souvent dans une situation où une présentation de concept ou une autre échéance est vraiment imminente et où l’on a peu de choses en main à présenter – ou que l’on souhaite présenter. Cela n’est parfois pas de notre faute, mais souvent (probablement même la plupart du temps), c’est nous-mêmes qui nous mettons dans cette situation. Par une procrastination de haut vol, par ce sentiment agréable de penser qu’on a encore le temps… jusqu’à ce qu’il n’y en ait plus. Mais que ce soit de sa faute ou non : dans un tel moment, on n’a d’autre choix que de s’asseoir et de se mettre au travail. Avec un peu de panique.

Mais là, c'est pour de vrai. Allez, allez, allez !

Afin de décrire de la manière la plus crédible et authentique possible ce qui se passe dans la tête d’un créatif stressé dans une telle situation, j’ai eu la brillante idée d’écrire cet article au tout tout tout dernier moment, le soir même de la date limite de remise. En quelque sorte, à 5 minutes de minuit. (Même si l'heure réelle est 22 h 53.) C'est drôle, non ? En tout cas, j’ai trouvé que c’était une expérience personnelle intéressante et, en fait, plutôt géniale. Car même si le texte devait tourner au désastre, j’aurais une bonne excuse toute prête. Maintenant (22 h 54), je trouve ça un peu moins génial.

Alors : qu'est-ce qui se passe en moi ?

Commençons par l'aspect physique. Je ne sais pas si c'est une expérience universelle, mais en tout cas pour moi, le stress donne toujours l'impression qu'un poing se serre dans ma poitrine et que tout se resserre. (Je devrais peut-être consulter à ce sujet). Un coup d'œil à mon Garmin indique toutefois un rythme cardiaque détendu de 71 battements par minute. Apparemment, le stress n'est pas encore si grave. D'un point de vue médical, je pourrais donc même commencer plus tard. Mais il ne faut pas exagérer.

Voici quelques notes tirées de mes réflexions. Le sentiment dominant est la colère. Contre moi-même, bien sûr. Après tout, j’aurais tout aussi bien pu écrire ce texte ce week-end. D’ailleurs, dans la pub, on fait toujours semblant d’être authentiques. Et le sujet de cet article n’est-il pas de toute façon stupide, et le publicitaire stressé, un cliché éculé ? Et ne pourrais-je pas simplement laisser une IA rédiger cet article ? Je me rends compte que je m’enfonce dans une spirale négative. Quand cela arrive, aller prendre l’air m’aide généralement à me vider la tête un instant. Avant, j’aurais fumé une cigarette à ce moment-là. Mais heureusement, je ne fume plus depuis 4 ans. (Même si aujourd’hui serait peut-être un bon jour pour recommencer.)

Vous vous demandez peut-être dans quelle mesure le scénario dans lequel je me suis volontairement embarqué est réaliste. Si certains de mes clients lisent ces lignes : pas d’inquiétude. Aucun d’entre nous ne passe son temps à traîner les pieds par négligence grave avant de se mettre au travail. Mais il n’est pas si rare qu’il reste encore une grande partie du travail à faire peu avant la fin. Il y a trois raisons à cela.

Premièrement,

Les idées ont besoin de mûrir un peu. Au premier abord, on a tendance à surestimer les nouvelles idées. Il est utile de les laisser un peu de côté, pour ensuite les ressortir plus tard et les examiner de plus près. Si on les trouve toujours aussi bonnes, c'est qu'elles ont très certainement du potentiel. Ça ressemble à un cliché de LinkedIn. Mais c'est tout de même vrai.

Deuxièmement,

Tant qu'on ne se lance pas, tout est possible. Cette idée très vague de campagne, cette ébauche d'idée de film… Tant qu'on ne la met pas par écrit, elle pourrait bien être la meilleure idée qui ait jamais existé. Mais lorsque l'on commence à la concrétiser, la désillusion peut s'installer. C'est pourquoi on a parfois tendance à repousser un peu ce moment. (Certains parleraient sans doute ici d'aveuglement.).

Troisièmement

La pression peut aider. Malheureusement. Certains des meilleurs travaux de ma carrière ont vu le jour dans ces conditions. Non pas parce que la pression stimule la créativité – c'est probablement même le contraire –, mais parce qu'elle t'oblige à prendre des décisions, à te concentrer et ne te laisse pas le temps de tout remettre en question. À un moment donné, on n’a tout simplement plus d’autre choix que d’être bon. Et on se lance, tout simplement.

Mais si vous envisagez maintenant de mettre simplement tous les créatifs sous pression en permanence, je vous le déconseillerais. La pression ne fonctionne que jusqu’à un certain point. Au-delà, on se retrouve à court d’idées. Au sens propre du terme. Les pensées tournent en rond et on se rabat sur les premières solutions venues. L’essentiel, c’est qu’il y ait quelque chose.

Trop de pression, ce n'est donc pas bon. Trop peu non plus. Alors, qu'en est-il ? Comment les créatifs trouvent-ils leurs idées ?

C'est une question qu'on nous pose souvent en tant que publicitaires. Je me contente alors généralement d'esquisser un sourire énigmatique et de marmonner quelque chose à propos de processus, de recherche et de cadre stratégique. La réponse honnête est : je n’en ai aucune idée. Même après 15 ans de carrière et en tant que publicitaire de l’année (il faut bien que je me vante un peu de mon titre), je ne sais toujours pas l’expliquer précisément. David Ogilvy l’a dit un jour ainsi : « Les grandes idées viennent de l’inconscient. » Je pense qu’il a ainsi exprimé de manière un peu plus poétique qu’il ne le savait pas non plus. Et si les neuroscientifiques peuvent indiquer quelles régions du cerveau sont activées lors de la conception d’une idée, eux non plus ne savent pas d’où viennent ces idées.

Et malheureusement, on ne sait pas non plus très bien quand elles vont surgir. Mais on peut faire en sorte qu'elles se manifestent plus vite. Les faire émerger. Par exemple en formulant clairement un problème à résoudre. Ou en réduisant les distractions. Ou encore en se distrayant brièvement avec autre chose. Ou en discutant avec quelqu’un de ses bribes de pensées jusqu’à présent. Ou encore en ne pensant pas trop au fait que le temps commence sérieusement à manquer.

Avec un cadre adapté, suffisamment d’expérience et un peu de chance, on peut trouver de bonnes idées même sous la pression d’un délai serré. Parfois même de très bonnes idées. Mais la pression n’en est certainement pas la raison. C’est plutôt l’échéance qui empêche de trop réfléchir et de gâcher l’idée. Et qui nous sauve de notre propre vanité.

« Ce n'est pas sous la pression que naissent les diamants. C'est simplement qu'on se décide plus vite à en choisir un. »

Et c'est peut-être là la réponse la plus honnête : la pression ne fait pas naître de diamants. On se décide simplement plus vite pour l'un d'entre eux. Ou pour quelque chose qui, sous un certain éclairage, y ressemble un peu. Quand on plisse légèrement les yeux. Ou même quand on en ferme un complètement.

23 h 41. Je ferais bien d'arrêter peu à peu.

m&k La proportion de femmes au sein des directions stagne à 22 % – à quoi cela tient-il concrètement que cette dynamique, après des années de croissance, s'essouffle aujourd'hui ?

Guido Schilling Dès l’année dernière, j’avais constaté un ralentissement de la croissance. Nous analysons, parmi les 250 principaux employeurs suisses, le « pipeline de la diversité de genre », qui mesure l’évolution de la proportion de femmes à tous les niveaux de direction. Il en ressort que de nombreuses entreprises s’attachent particulièrement à respecter les exigences légales au plus haut niveau, mais qu’elles progressent nettement moins dans la promotion des jeunes talents féminins aux échelons inférieurs. Je n’interprète pas cette évolution comme un recul, mais plutôt comme le signe d’un vivier de jeunes talents largement épuisé. Au cours des dernières années, la proportion de femmes au sein des directions d’entreprise est passée d’environ 4 % à plus de 20 % – grâce à la réglementation, à la pression sociale et à une attention accrue de la part des conseils d’administration. Ce progrès est substantiel, mais il se heurte désormais de plus en plus à des limites structurelles. Une analyse approfondie permet d’identifier plusieurs causes. D’une part, le vivier de femmes disposant d’une expérience opérationnelle complète reste limité. D’autre part, les exigences liées aux fonctions de direction ont considérablement augmenté ces dernières années. Les incertitudes géopolitiques, les transformations technologiques et la complexité réglementaire croissante exigent aujourd’hui un niveau d’expérience et de maturité plus élevé. En conséquence, les nouveaux membres des directions sont en moyenne plus âgés qu’auparavant, ce qui ralentit globalement la dynamique de renouvellement. À cela s’ajoute un déséquilibre structurel dans le vivier de talents. Si la proportion de femmes dans les postes de cadres intermédiaires a augmenté, la mise en place d’une stratégie systématique à tous les niveaux de direction est souvent restée insuffisante. L’accent mis sur l’atteinte d’un objectif chiffré au sommet s’est parfois fait au détriment d’un développement durable des talents. Pour le dire sans détours : seul ce qui est mesuré est géré de manière cohérente. L’accent clairement mis sur une meilleure mixité au sein des directions n’a pas toujours été accompagné de programmes de développement adaptés, visant à former de manière ciblée la relève à tous les niveaux. De nombreuses entreprises s’emploient actuellement à mettre en place de telles mesures, mais leur effet ne se fera naturellement pas sentir à court terme.

 

Vous dites que les entreprises se sont fortement concentrées sur l'atteinte d'objectifs chiffrés – est-ce que de nombreuses entreprises ont plutôt « coché » la diversité de genre au lieu de l'ancrer durablement ?

Au cours des 20 dernières années, la composition des directions d’entreprise a considérablement évolué. Lorsque j’ai publié les données du premier rapport Schilling en 2006, l’un des quelque 20 journalistes présents m’a demandé pourquoi la proportion de femmes au sein des directions d’entreprise n’était que de 4 %. Il a fallu près d’une génération entière pour que la Suisse reconnaisse elle aussi la valeur ajoutée d’une plus grande diversité au sein des équipes de direction. De nombreux PDG et présidents de conseil d’administration ont d’abord dû constater par eux-mêmes que des équipes diversifiées conduisaient à des décisions plus solides ainsi qu’à une évaluation plus équilibrée des risques, et permettaient ainsi aux entreprises d’accéder à un vivier nettement plus large de femmes hautement qualifiées. Parallèlement, la pression réglementaire a conduit de nombreuses entreprises à se concentrer fortement sur la réalisation formelle des objectifs. Il n’était pas rare que des femmes soient recrutées en externe à court terme, au lieu de développer les talents au sein même de l’entreprise sur le long terme. Une fois les objectifs indicatifs atteints, on avait parfois le sentiment que la mission était accomplie – une attitude qui manque de vision à long terme. La diversité doit s’instaurer dès le début et être considérée comme un processus de développement. J’ai été impressionné par une entreprise de construction mécanique qui a fait passer la proportion de femmes occupant des postes de direction de 12 % à plus de 20 % en l’espace de 10 ans, notamment grâce à des programmes de mentorat ainsi qu’à des plateformes de mise en réseau et de visibilité. Les solutions à court terme, telles que les recrutements externes, ont certes permis de faire bouger les choses, mais n’ont pas toujours abouti à une intégration durable. La véritable valeur ajoutée de la diversité de genre ne naît qu’à travers l’influence, la participation et l’ancrage culturel. C’est là que commence aujourd’hui la différenciation : les entreprises qui appréhendent la diversité de manière stratégique investissent de manière ciblée dans les viviers de talents, la relève et la culture d’entreprise. Les autres risquent de perdre de leur attractivité face à la concurrence pour attirer des jeunes femmes ambitieuses.

 

La proportion de femmes nouvellement nommées au sein des directions d'entreprise est tombée à 21 %, son niveau le plus bas depuis 2020 – assistons-nous déjà à un renversement de tendance ?

Ce ralentissement est souvent interprété, un peu trop hâtivement, comme un mouvement de recul. Il est plus plausible de le considérer comme une transition vers une phase plus mûre de la diversité de genre. L’accent n’est plus mis sur la rapidité, mais sur la durabilité. Les entreprises qui réussissent sont celles qui développent la diversité en interne : en identifiant les talents dès le plus jeune âge, en les développant de manière ciblée et en leur confiant des responsabilités opérationnelles. La culture de direction est tout aussi déterminante. La diversité porte ses fruits là où priment la performance, la confiance et les valeurs – et non la présence ou les logiques de pouvoir. Ce ralentissement est donc moins un signal d’alerte qu’un signe de maturité. Je suis convaincu par les entreprises qui gardent un œil sur leur vivier de talents à tous les niveaux de direction. Seules celles qui développent systématiquement les talents de la base vers le sommet et accordent la même importance à chaque niveau obtiennent des succès durables. En conséquence, les entreprises performantes investissent dans une planification prospective des talents, par exemple selon le principe du « grand-père » : le supérieur hiérarchique direct est épaulé par un partenaire de réflexion issu du niveau de direction immédiatement supérieur, afin d’évaluer le potentiel de manière approfondie. Les réussites en matière de développement interne motivent toutes les parties prenantes et renforcent la fidélisation à long terme.

 

Dans le même temps, un nombre inhabituellement élevé de femmes quittent les postes de direction – savons-nous pourquoi ces départs sont si nombreux ?

Cette rotation accrue n’est pas le signe d’un manque d’aptitude, mais plutôt un test de résistance pour les systèmes de gestion existants. Les femmes accèdent plus souvent que la moyenne à des postes de direction en provenance de l’extérieur, souvent avec des réseaux moins bien établis et une période d’essai courte, alors que les attentes en matière d’impact et de performance sont très élevées. À cela s’ajoute leur forte valeur sur le marché, qui favorise encore davantage les possibilités de changement. Bon nombre de ces départs ne sont donc pas involontaires, mais constituent des décisions mûrement réfléchies. Lorsque la culture d’entreprise, la gouvernance ou le soutien institutionnel ne sont pas adaptés, les femmes performantes en tirent les conséquences. Dans l’ensemble, on constate donc que ce ne sont souvent pas les femmes qui sont trop instables, mais les structures dans lesquelles elles s’inscrivent. C’est là que réside un défi majeur pour de nombreuses entreprises. Quiconque souhaite réaliser une percée dans l’intégration durable de femmes performantes au sein de la haute direction devrait s’interroger de manière critique sur la question de savoir si les modèles de direction, les attentes et les systèmes de soutien existants sont réellement adaptés pour fidéliser la diversité à long terme et la rendre efficace.

 

L'effet « pipeline » ne semble pas fonctionner : la présence d'un plus grand nombre de femmes aux postes d'encadrement intermédiaires ne se traduit pas automatiquement par une augmentation du nombre de femmes aux postes de direction. Où la chaîne se rompt-elle exactement ?

Le goulot d'étranglement se situe entre l'encadrement intermédiaire et la haute direction. D'après mon expérience, les femmes à ce niveau ont souvent tendance à se mettre moins activement en avant. Il est donc d'autant plus important d'identifier très tôt les femmes de talent, de les soutenir de manière ciblée et de leur offrir la visibilité nécessaire pour acquérir de l'expérience, y compris en dehors de leur propre organisation. Les femmes continuent d’occuper de manière disproportionnée des fonctions de service. Or, ces fonctions n’offrent souvent que des possibilités d’évolution limitées vers les postes de direction. Il est donc essentiel d’attirer très tôt les femmes vers des fonctions commerciales et de leur confier en temps utile des responsabilités en matière de compte de résultat, ce qui renforce leur visibilité et leur crédibilité. Le succès de la filière de promotion ne résulte pas de programmes, mais de la concrétisation systématique du potentiel en responsabilités.

 

La diversité de genre est-elle encore considérée en Suisse davantage comme une obligation réglementaire que comme un véritable avantage concurrentiel ?

Alors que certaines entreprises continuent de considérer la diversité principalement sous l'angle réglementaire, d'autres l'utilisent déjà de manière ciblée comme levier stratégique. Nous nous trouvons donc clairement à un tournant entre la gestion et l'exploitation. L'angle réglementaire perd de plus en plus de son importance, tandis que l'intégration stratégique de la diversité gagne en importance. Selon moi, on peut d’ores et déjà identifier des entreprises clairement gagnantes sur le marché du travail : il s’agit des organisations qui comptent des femmes solides à tous les niveaux de direction et qui, de ce fait, sont en mesure d’attirer davantage de femmes cadres. Ces entreprises ont conçu leurs modèles de travail et leurs conditions-cadres de manière à non seulement recruter des femmes, mais aussi à les fidéliser à long terme et à favoriser leur développement de manière ciblée. Face à une pénurie de plus en plus aiguë de jeunes talents hautement qualifiés, ce sont précisément ces entreprises qui bénéficieront d’un avantage concurrentiel durable.

« Nous nous trouvons aujourd'hui dans une situation radicalement différente de celle d'il y a 20 ans. À l'époque, les entreprises devaient rechercher activement des femmes ; aujourd'hui, elles sont là. »

À partir de 2026, les entreprises devront justifier leur incapacité à atteindre les objectifs en matière d'égalité entre les sexes. Pensez-vous que cela entraînera une réelle pression ou plutôt des explications purement formelles ?

On peut s'attendre avant tout à une transparence nettement accrue. Les entreprises bien positionnées devraient également tirer parti de cette divulgation d'informations pour leur stratégie de recrutement et mettre en avant, de manière crédible, leurs concepts efficaces visant à favoriser la diversité. Pour que les retardataires opèrent un véritable changement, il faudra toutefois plus que de simples déclarations formelles. La transformation ne s'opère que lorsque le non-respect des exigences entraîne des conséquences concrètes, comme une baisse de l'attractivité auprès des candidates. En fin de compte, c'est l'attitude des entreprises qui est déterminante : cette exigence est-elle considérée comme une simple formalité ou comme une occasion de progresser ?

 

Selon vous, quelles seraient les mesures les plus efficaces pour augmenter à nouveau, à court terme, la proportion de femmes au sein des directions d'entreprise ?

Comme nous l’avons déjà mentionné, l’amélioration de la diversité de genre n’est pas un projet à court terme. Certes, certaines entreprises intègrent de manière ciblée des femmes occupant des fonctions de service au sein de leur direction. Cependant, lors de la première réorganisation menée par un nouveau PDG, ces postes disparaissent souvent du plus haut niveau de direction. Il en résulte souvent qu’une femme, qui n’a fait partie de la direction que temporairement, se retrouve écartée, et l’effet durable reste limité. Bien souvent, ces allers-retours entraînent également des blessures personnelles. La promotion de la diversité de genre relève bien davantage d’un enjeu culturel et générationnel. Il faut du temps pour que les femmes puissent gravir les échelons hiérarchiques. Le parcours menant de l’entrée dans la vie active à la direction nécessite généralement une vingtaine d’années d’expérience professionnelle. Même si le vivier de femmes qualifiées ne cesse de s’élargir, il faudra donc du temps avant qu’elles ne soient davantage représentées au sein des directions. À cela s’ajoute le fait que les minorités ne parviennent à s’établir durablement que lorsqu’elles peuvent s’appuyer sur une base culturelle commune. Celle-ci est généralement plus marquée dans le cadre des parcours professionnels internes que lors de recrutements externes. Lorsque des talents sont débauchés de manière ciblée par des concurrents, il existe un risque qu’ils ne parviennent pas à s’intégrer suffisamment dans le délai imparti et que l’effet escompté ne se concrétise pas.

 

Selon vous, faut-il des mesures réglementaires plus strictes, ou la solution réside-t-elle clairement dans la culture d'entreprise ?

La réglementation donne des impulsions, et c'est précisément l'effet qu'elle a produit jusqu'à présent. Cependant, ce n'est que par l'évolution de la culture d'entreprise que des changements durables peuvent voir le jour. De nouvelles interventions réglementaires risqueraient surtout d'encourager le formalisme, sans atteindre la profondeur souhaitée. Ce qui est déterminant, c’est plutôt de savoir si les entreprises font évoluer leurs modèles de gestion et de travail de manière à ce que la diversité soit mise en œuvre de manière durable et efficace, et que les deux sexes se sentent à l’aise « les uns avec les autres ». Dans un contexte de pénurie de talents liée à l’évolution démographique, la pression s’accentue sur les entreprises pour qu’elles se positionnent comme des employeurs attractifs. Cela implique notamment de mobiliser de manière ciblée le potentiel des femmes hautement qualifiées. Cette concurrence croissante pour attirer les talents va sensiblement accélérer le développement de la diversité de genre.

Les équipes de direction sont de plus en plus âgées – cette évolution risque-t-elle de freiner la diversité, non seulement en termes de genre, mais aussi de manière générale ?

À mon sens, la question de l’âge est systématiquement sous-estimée dans le débat sur la diversité. Les équipes de direction sont en moyenne de plus en plus âgées, car les exigences en matière d’expérience professionnelle et de parcours sont en constante augmentation. Cela freine également le développement de la diversité. Les équipes de direction homogènes en termes d’âge ont tendance à recruter des personnes ayant des expériences, des parcours professionnels et des modes de pensée similaires. Cela concerne non seulement les femmes, mais aussi les jeunes cadres, les profils internationaux ou les personnes issues d’autres secteurs. Le véritable problème n’est pas l’âge en soi, mais le manque de mixité générationnelle. Lorsque les instances dirigeantes restent stables pendant longtemps, les réseaux se rétrécissent, les processus de succession prennent du retard et le renouvellement devient de plus en plus difficile. Quiconque souhaite sérieusement promouvoir la diversité, tant en matière de genre que de perspectives et de modes de pensée, ne peut éluder la question de la structure d’âge au sein des directions. La diversité échoue moins par manque de bonne volonté que par manque de perméabilité au sommet.

« Le goulot d'étranglement ne réside plus dans le vivier de talents, mais dans les systèmes en place. »

Vous mettez en garde contre les « angles morts stratégiques » liés à un manque de diversité générationnelle – observez-vous également des angles morts similaires dus à un manque de diversité de genre ?

Oui, je perçois très clairement ces angles morts, et leur effet est similaire. Tout comme le manque de diversité générationnelle, le manque de diversité de genre engendre également des angles morts stratégiques, en particulier lorsque les instances dirigeantes présentent une composition très homogène sur une longue période. Ces équipes ont tendance à aborder les problématiques sous des angles similaires, à évaluer les risques de manière comparable et à ne prendre au sérieux les scénarios alternatifs que tardivement. Il est essentiel de comprendre qu’il ne s’agit pas, ni en matière d’âge ni en matière de genre, d’une question de représentation symbolique, mais bien de diversité cognitive. Lorsque certains horizons d’expérience font systématiquement défaut, qu’il s’agisse de l’expérience de direction des femmes ou du point de vue des jeunes générations, la qualité des décisions en pâtit. C’est ce que confirment tant les résultats de la recherche que ma propre expérience pratique. La situation devient particulièrement critique lorsque l’homogénéité d’âge et de genre se superposent. Dans de telles constellations, les angles morts se renforcent mutuellement. Quiconque souhaite garantir une capacité d’adaptation stratégique doit aborder ces deux dimensions conjointement, sans quoi la diversité reste un vœu pieux.

 

Si vous vous projetez dans les cinq prochaines années : vous attendez-vous à un nouvel élan en matière de diversité, ou plutôt à une longue période de stagnation au sein des instances dirigeantes suisses ?

Lorsque je me projette dans les cinq prochaines années, je m’attends à une phase de consolidation à court terme, mais je suis clairement optimiste à long terme. Beaucoup a été accompli ces dernières années ; désormais, l’enjeu réside moins dans la fixation de nouveaux objectifs chiffrés que dans la qualité, la stabilité et l’intégration durable. À mon sens, le levier décisif n’est plus la réglementation, mais la capacité des entreprises à mettre en place des modèles viables alliant carrière, leadership et vie de famille. Il existe aujourd’hui de nombreuses femmes hautement qualifiées et ambitieuses. Le goulot d’étranglement ne réside plus dans le vivier de talents, mais dans les systèmes en place. La prochaine vague de diversité ne résultera donc pas de réglementations supplémentaires, mais de modèles mûrs de développement des talents et de succession, de rôles de direction flexibles, de parcours professionnels réalistes et d’une culture d’entreprise qui favorise la performance professionnelle à toutes les étapes de la vie. Nous nous trouvons aujourd’hui dans une situation fondamentalement différente de celle d’il y a 20 ans. À l’époque, les entreprises devaient rechercher activement des femmes ; aujourd’hui, elles sont là. La question centrale est de savoir si l’on parvient à les fidéliser à long terme, à les faire évoluer et à les intégrer de manière durable.

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Depuis 2006, le Schillingreport analyse la composition des directions générales et, depuis 2010, celle des conseils d'administration des 100 plus grandes entreprises suisses. Depuis 2016, cette analyse inclut également le secteur public, avec les cadres supérieurs des cantons et de l'administration fédérale. Depuis 2016 également, les éditeurs de l’étude interrogent tous les deux ans les 250 entreprises les plus importantes de Suisse sur la proportion de femmes au sein de l’ensemble de leur personnel et aux échelons de direction situés en dessous de la direction générale. Le Schillingreport évalue ainsi le « pipeline de diversité de genre » des entreprises, qui montre le potentiel des femmes susceptibles d’évoluer vers le niveau hiérarchique supérieur.

Guido Schilling est consultant spécialisé dans le recrutement de cadres supérieurs et de membres de conseils d'administration, et associé fondateur du cabinet de recrutement de cadres schilling partners ag. Il est également éditeur du Schillingreport. Il est également cofondateur et président du conseil d'administration de la société Maag Music & Arts AG, qui produit des comédies musicales et des spectacles à Zurich.

La première moitié du 19e siècle, l'Angleterre victorienne. Alors que la révolution industrielle célébrait la précision mécanique, Ada Lovelace - fille du poète Lord Byron - a vu quelque chose que d'autres n'ont pas vu.

Charles Babbage a construit l'Analytical Engine, un des premiers ordinateurs mécaniques conçus pour effectuer des calculs complexes. La plupart des gens n'y voyaient qu'une machine à calculer sophistiquée. Ada Lovelace, qui travaillait avec Babbage, a écrit ce que nous considérons aujourd'hui comme le premier programme informatique. Mais sa véritable percée était de nature conceptuelle : elle a compris que la machine pouvait traiter n'importe quel symbole - pas seulement des chiffres, mais aussi des lettres, des notes et des motifs. "La machine pourrait composer des morceaux de musique artistiques et scientifiques de n'importe quelle complexité et longueur", écrivait-elle. Ce qui ressemblait à une calculatrice pouvait devenir un outil créatif. La technologie et la culture n'étaient pas séparées - elles allaient se façonner mutuellement.

Deux siècles plus tard, nous répétons la même erreur que les contemporains d'Ada. Aujourd'hui, l'IA est capable de traduire instantanément 100 langues, d'analyser les sentiments culturels et d'adapter les messages marketing au-delà des frontières. Selon une étude de McKinsey datant de 2024, 65 % des entreprises utilisent désormais l'IA générative, l'utilisation dans le domaine du marketing ayant plus que doublé au cours de l'année dernière. Selon les estimations de Precedence Research, le marché mondial de l'intelligence artificielle dans le domaine du marketing pourrait passer d'environ 25,83 milliards de dollars US en 2025 à environ 217,33 milliards de dollars US en 2034.

Les succès visibles sont impressionnants. Nestlé a lancé des contenus basés sur l'IA avec des jumeaux numériques - des répliques virtuelles en 3D de produits. Ce service réduit le temps et les coûts de mise à l'échelle des jumeaux numériques de plus de 70 % et prévoit de convertir 10 000 produits en deux ans. Dove a publié le "Real Beauty Prompt Playbook", qui crée des conditions cadres pour que l'IA donne des résultats plus représentatifs et transforme un problème potentiel de partialité en leadership de marque.

Des ondes de surface à l'aspiration numérique

Ce sont les vagues dramatiques à la surface - visibles, mesurables, célébrées. Mais les spécialistes en sciences de l'organisation du MIT Wanda Orlikowski et Susan V. Scott ont identifié quelque chose de tout aussi puissant qui agit sous ces histoires de succès : l'effet d'aspiration numérique. Cet effet d'aspiration ne se manifeste pas dans des tableaux de bord ou des indicateurs de performance, mais dans des changements subtils dans la manière dont les organisations comprennent le savoir et définissent les connaissances, la pertinence et la valeur.

L'IA dans le marketing n'est donc pas un instrument d'optimisation neutre, mais un processus continu qui reconfigure - par des actions quotidiennes et souvent imperceptibles - les marchés, les consommateurs et les limites des choix et qui, au fil du temps, crée un effet d'attraction numérique.

Plus d'"intelligence", moins de compréhension ?

Le marketing 5.0 de Philip Kotler formulait "la technologie pour l'humanité" et positionnait l'IA comme un complément et non comme un substitut au jugement humain. Ce concept part du principe qu'il est possible d'identifier des points tout au long du parcours client où les hommes et les machines peuvent être coordonnés afin d'obtenir une plus grande valeur ajoutée. Ce que cette vision ne prévoyait pas, c'est que l'efficacité de l'IA supplanterait le jugement humain qui interprète les significations culturelles.

C'est le courant invisible qui remodèle la compréhension que les entreprises ont de la connaissance culturelle elle-même et du rôle de l'homme.

L'efficacité à grande échelle

Dans le marketing international, l'IA est très appréciée pour sa capacité à mener des campagnes simultanément sur plusieurs marchés. La recherche et la pratique soulignent son rôle dans l'optimisation des ressources, la synchronisation des opérations mondiales et le soutien de tâches telles que le placement d'annonces, le suivi des performances et les tests A/B à grande échelle grâce à des analyses avancées. En outre, elle permet d'assurer le support client à travers les fuseaux horaires et les langues et d'améliorer la localisation grâce à des traductions automatisées et des assistants virtuels.

Ces capacités rendent l'IA particulièrement attrayante dans des contextes transfrontaliers. En même temps, elles créent les conditions dans lesquelles le courant numérique commence à se former. Lorsque la pression de l'efficacité favorise les décisions automatisées et les modèles évolutifs, le jugement humain court le risque d'être repositionné de la recherche de sens au traitement des exceptions. Dans cette configuration, l'expertise humaine ne s'occupe plus en premier lieu de l'interprétation des significations, mais n'intervient plus que lorsque les résultats algorithmiques échouent, s'enflamment ou semblent anormaux.

Pour comprendre comment ce rétrécissement se produit dans la pratique, nous devons regarder sous la surface du marketing international basé sur l'IA.

Dans le sillage : deux changements / dynamiques invisibles

1. quand la culture devient un objectif d'optimisation

La culture fonctionne comme un système vivant de significations communes - contextuelles, controversées, constamment renégociées. Les symboles culturels ont du poids parce qu'ils sont ancrés dans l'histoire, les relations sociales et les expériences collectives.

Les systèmes marketing pilotés par l'IA traitent la culture différemment. Ils identifient des modèles, des corrélations et des relations statistiques. Une couleur, une phrase ou un motif visuel devient une variable dont la valeur est déterminée par son impact mesuré sur les indicateurs d'engagement. La question n'est plus "Que signifie ce symbole dans ce contexte culturel ?", mais "Quelle variante génère la réaction la plus forte ?". La première demande une interprétation, la seconde seulement une mesure.

Les campagnes marketing optimisées pour l'engagement peuvent involontairement renforcer les stéréotypes culturels - parce que le processus d'optimisation privilégie les indices culturels simplifiés et facilement reconnaissables plutôt que les représentations nuancées. Les données d'entraînement recueillies dans des contextes culturels spécifiques encodent des hypothèses sur les préférences et les comportements qui ne sont pas facilement transposables à d'autres marchés. Des boucles de rétroaction stabilisent ensuite ce qui fonctionne le mieux à court terme. Ce qui disparaît dans ce processus, ce n'est pas la culture elle-même, mais le travail d'interprétation par lequel la signification culturelle est rendue visible, contestée et renégociée. Les entreprises leaders s'attaquent directement à ce problème. L'approche de Dove est instructive : au lieu de simplement utiliser l'IA et d'espérer le meilleur, ils ont créé le Real Beauty Prompt Playbook - des lignes directrices qui aident les personnes qui utilisent l'IA générative à éviter les représentations stéréotypées et à promouvoir des résultats visuels plus inclusifs.

2. la question de l'authenticité

Le marketing a toujours impliqué des récits construits, mais la relation entre le message et le messager était entachée d'hypothèses implicites. Lorsqu'une marque racontait une histoire, on supposait que l'auteur était humain - des auteurs qui prenaient des décisions, des designers qui faisaient appel à leur jugement, des stratèges qui discutaient des alternatives. L'IA générative remet en question cette hypothèse. Des contenus qui semblent culturellement exigeants peuvent être générés de manière algorithmique, adaptés en temps réel et utilisés sans contrôle humain significatif. Pour les consommateurs, en particulier sur les marchés où la confiance se construit par des relations personnelles, cela crée une véritable ambiguïté. Les mécanismes de création de la confiance varient considérablement selon les cultures. Les cultures individualistes privilégient la confiance basée sur la performance - elles évaluent les systèmes d'IA en fonction de leur précision, de leur efficacité et de leurs avantages tangibles. Elles donnent la priorité à la confiance cognitive : l'évaluation rationnelle de la compétence et de la fiabilité. Les cultures collectivistes donnent la priorité à la confiance basée sur les relations - elles considèrent la reconnaissance sociale, le soutien institutionnel et l'acceptation par la communauté comme des facteurs primaires. Elles recherchent la confiance affective : les liens émotionnels et la réactivité perçue, pas seulement l'efficacité. La même stratégie de communication pilotée par l'IA peut être reçue très différemment sur différents marchés et conduire à une fragmentation là où les marques recherchent en fait la cohérence.

Les marques qui établissent une confiance interculturelle durable sont transparentes quant à leur utilisation de l'IA, tout en mettant l'accent sur le contrôle humain. Elles positionnent l'IA comme une extension des capacités et non comme un substitut à la créativité et au jugement humains. Ils construisent ce que l'on pourrait appeler des "signaux de crédibilité culturelle" - des marqueurs qui montrent que les personnes ayant une expertise culturelle continuent à être impliquées dans le processus de prise de décision. Ici aussi, la participation humaine est maintenue, mais principalement en tant que sécurité et réparation - et non en tant que création continue de sens culturel.

La voie hybride vers l'avenir

Ces dynamiques n'apparaissent pas comme des problèmes. Les équipes marketing continuent à atteindre leurs indicateurs clés de performance. Les campagnes continuent d'être lancées. Les tableaux de bord des performances affichent des valeurs vertes. Le courant sous-jacent agit précisément parce qu'il reste sous la surface de l'attention organisationnelle normale. La solution n'est pas d'abandonner l'IA - ce serait une erreur stratégique compte tenu de ses capacités réelles. La solution est l'intelligence hybride : l'IA offre l'évolutivité, la vitesse et la reconnaissance des formes. L'intelligence humaine fournit le contexte, l'interprétation et la signification. Séparément, elles sont insuffisantes. Ensemble, elles sont transformatrices.

Dans la pratique, cela signifie l'intégration de protocoles de vérification culturelle. Créez un espace pour le jugement humain en ce qui concerne l'adéquation culturelle, investissez dans des rôles qui traduisent les données en connaissances culturelles, documentez quand le jugement humain annule les recommandations algorithmiques et développez des métriques qui ne mesurent pas seulement l'engagement, mais aussi la résonance.

Au-delà de l'effet d'aspiration

Philip Kotler a imaginé le marketing 5.0 comme une "technologie pour l'humanité" - un avenir dans lequel l'IA renforcerait les connaissances humaines plutôt que de les remplacer. Cet avenir est toujours possible. Mais il nécessite ce qu'Ada Lovelace a compris il y a deux siècles : Les innovations les plus puissantes naissent lorsque les capacités techniques rencontrent l'intelligence humaine. L'effet d'attraction est réel. Elle modifie déjà la manière dont les entreprises développent et utilisent la compréhension culturelle. Mais ce n'est pas une force à laquelle il faut s'opposer - c'est une dynamique qu'il faut gérer intelligemment. La technologie continuera à évoluer indépendamment de cela. Qu'elle améliore ou sape l'intelligence humaine dépend entièrement des décisions que nous prenons maintenant. La bonne nouvelle, c'est que nous avons des exemples de la manière dont cela peut se faire. Nestlé, Dove et d'autres montrent à quoi cela peut ressembler si les organisations choisissent de participer activement à la manière dont l'IA redessine les significations culturelles - plutôt que de laisser cette dynamique entièrement à la technologie.

La question est de savoir si nous allons suivre cet exemple - ou si nous allons nous laisser entraîner par l'effet d'aspiration jusqu'à ce que nous réalisions que nous avons perdu quelque chose d'irremplaçable.

"Quand une marque racontait une histoire, on supposait que l'auteur était humain, l'IA remet cela en question".

L'auteur

Magdalena Zabicka-Wlodarczyk est une chercheuse et une praticienne qui a plus de 15 ans d'expérience dans le secteur de la distribution multi-nationale, spécialisée dans les études de marché, la collaboration interculturelle et la prise de décision stratégique. Elle donne des conférences sur le comportement des clients dans le contexte des nouvelles technologies, notamment l'intelligence artificielle et le marketing interculturel. Elle est actuellement chercheuse invitée à la ZHAW. Ses recherches se concentrent sur les approches de l'IA centrées sur l'homme, telles que le diagnostic des attitudes des employés envers l'IA et l'étude du rôle des dirigeants dans son introduction. Elle s'engage en outre dans des initiatives visant à promouvoir les compétences en IA dans l'éducation et la formation.

J'ai un problème, non, plutôt un besoin : c'est comme une obligation de préserver mon autonomie à certains moments. Il ne s'agit pas de choses décisives, mais de petites choses dans la vie, comme par exemple une étagère IKEA ou une sauce tomate.

Chez IKEA, je ne peux pas me résoudre à lire le mode d'emploi, ce n'est tout simplement pas possible, et à chaque fois, à la huitième vis et en regardant la fissure dans le bois, je me dis que ça ne peut pas être comme ça. La même chose m'arrive régulièrement avec la sauce tomate, je n'ai jamais suivi de recette, elle est à chaque fois unique, et malheureusement souvent mauvaise, si j'en juge par les visages de mes enfants qui repoussent les pâtes Napoli avec ce regard de rejet et d'incompréhension.

Chez IKEA, je me fais maintenant le plus souvent livrer avec un service de montage et pour les pâtes, je n'ai désormais plus recours qu'à la sauce prête à l'emploi.

Psychologiquement, ce phénomène s'appelle la réactance, une motivation intérieure pour rétablir une liberté menacée. Je ne sais pas pourquoi je vois ma liberté menacée, mais ce serait peut-être intéressant d'approfondir la question. Tant qu'il s'agit de choses aussi petites, les conséquences sont gérables. Si j'étais menuisier ou cuisinier, la situation serait différente. L'impact sur le business serait dévastateur.

Dans le domaine de l'image d'entreprise, la réactance est toutefois à l'ordre du jour. Je le sais, car j'ai souvent été impliqué. Ce n'est pas ma réactance qui a posé problème, mais les directives du briefing des entreprises. Car si l'on ne sait toujours pas exactement ce que l'on veut, même après avoir lu quatre fois le briefing, et j'exclue ici la stupidité comme raison, la dernière possibilité est de faire ce que l'on pense. Parfois, ça a marché, parfois pas. Le feedback ? La plupart du temps, rien ... le silence. Ou un "Mmh ... oui ... ok" sans autre explication. Comment faire - si personne ne sait ce qui caractérise visuellement la marque, personne ne peut dire si le résultat est bon.

Un système qui convenait à tous

Si nous sommes honnêtes : Tout le monde était content, sauf peut-être les responsables de la marque. Mais on les a rarement vus à la production. L'agence, qui préférait la liberté créative à des directives strictes. Au photographe, qui préfère faire son truc plutôt que de suivre des check-lists. Au marketing, qui n'a pas eu le temps de rédiger un autre document de base. Tout le monde en a profité - enfin, presque tout le monde, sauf la marque.

J'ai vu beaucoup de choses au fil des ans et j'ai déjà donné des noms aux moodboards. Il y avait l'"introuvable", qu'on ne pouvait tout simplement pas trouver, soit parce qu'il n'existait vraiment pas, soit parce qu'il ne plaisait tout simplement pas au commanditaire. Ou l'"Egalo", une page, quatre images et trois adjectifs. C'est surtout le "Pénible" qui a été pénible, 47 pages avec d'innombrables détails, mais aucune ligne claire.

Une étude menée auprès de 598 responsables marketing montre l'ampleur du phénomène : moins de la moitié d'entre eux disposent d'un guide de style, et parmi ceux qui en possèdent un, seule la moitié l'utilise. Parallèlement, 82% d'entre eux ne se sentent pas sûrs de leurs décisions visuelles, ce qui constitue une combinaison tout à fait toxique pour une gestion cohérente de la marque.

Pour clarifier brièvement les choses : Les images ne sont pas des décorations, elles sont le conteneur des codes de la marque et des émotions. Et pourtant, dans la réalité, on fait souvent comme si l'image était la cerise sur le gâteau d'un bon headline. Nice to have, mais quelque chose suffit. Le problème : autrefois, une agence leader veillait à la cohérence visuelle. Cette époque est révolue. Aujourd'hui, cinq prestataires de services et trois équipes internes travaillent en parallèle, tous animés des meilleures intentions, tous "au feeling". Le résultat est une cacophonie visuelle.

La promesse vide

C'est dans cette situation que les fournisseurs d'outils font maintenant irruption avec leurs promesses. "Génère ton univers visuel en quelques secondes". "Des visuels cohérents avec la marque en appuyant sur un bouton". "Une IA qui comprend ta marque". Cela semble séduisant. Et c'est une dangereuse absurdité. Non pas parce que les outils sont mauvais. Mais parce qu'ils présupposent une base que la plupart des entreprises n'ont jamais posée. Elles vendent des tuiles à des gens qui n'ont pas de maison.

Les invites, c'est-à-dire les instructions textuelles données à l'IA, fonctionnent d'autant mieux que la tâche est clairement définie. Un prompt qui n'est pas basé sur des directives claires et qui décrit simplement une marque d'une manière ou d'une autre ("authentique, émotionnel, crédible") fournit exactement cela : des résultats quelconques. Générique, interchangeable, inefficace. Si vous ne lui dites pas précisément ce qui caractérise votre marque, elle fournit la moyenne de l'Internet. Et cette moyenne est slop - ou ressemble à celle du concurrent. Le problème n'est pas l'IA. Le problème, c'est que nous ne pouvons pas lui donner d'instructions valables, car nous ne savons pas nous-mêmes ce qui constitue réellement notre univers visuel. Nous n'avons jamais écrit les instructions. Et maintenant, nous nous étonnons que la sauce tomate n'ait pas de goût.

La vérité qui dérange

Malgré l'euphorie suscitée par les nouvelles possibilités de l'IA générative et sa promesse de révolutionner la communication rapidement, beaucoup et à moindre coût : Avant de discuter des outils d'IA, nous devons parler des fondations. De mondes d'images dignes de ce nom. De lignes directrices qui sont plus que trois adjectifs sur une diapositive PowerPoint. De compétences qui permettent aux gens de prendre de bonnes décisions visuelles - et de reconnaître les mauvaises. La solution n'est ni compliquée ni nouvelle. Elle exige simplement que l'on respecte l'ordre des choses : D'abord comprendre ce qui caractérise visuellement sa propre marque. Ensuite, développer des lignes directrices suffisamment précises pour que tant les hommes que les machines puissent les utiliser. Ensuite, développer les compétences pour évaluer les résultats. En interne. Ne peut pas être délégué. L'IA générative n'est pas le problème. Elle est le miroir qui nous montre ce que nous avons toujours négligé de faire : Traiter les mondes visuels pour ce qu'ils sont - un outil stratégique.

Pour ceux qui ont compris cela, l'IA devient un accélérateur. Pour tous les autres, elle reste une machine à déception coûteuse, comme ma sauce tomate sans recette ... dans la plupart des cas en tout cas.

L'auteur

Per Kasch a commencé sur scène, puis est passé derrière la caméra et a photographié pendant plus de 15 ans des campagnes publicitaires et des univers visuels internationaux. Aujourd'hui, avec SightEffect, il conseille des entreprises comme Fraport, AXA, Sanitas et Radeberger en matière de stratégie visuelle - notamment grâce à des directives AI-ready et à une compétence mesurable.

Ce qui est particulièrement remarquable, c'est que cela concerne justement la génération Z, longtemps encensée, celle dont on espérait autrefois qu'il lui suffirait de vieillir pour que le problème de la durabilité se résolve de lui-même.

Mais cela a-t-il jamais été réaliste ? En d'autres termes, le climat a-t-il jamais été un élément central dans la décision d'achat ?

Pendant des années, les études de marché ont fourni une image apparemment claire. Dans certains sondages, jusqu'à 70 % des personnes interrogées ont déclaré que la durabilité était importante pour elles et qu'elles voulaient acheter en conséquence. Mais ces résultats se basaient presque exclusivement sur des questions d'attitude. Et c'est là que réside le problème. Car cette attitude ne s'est guère reflétée dans le comportement effectif, c'est-à-dire dans les chiffres de vente. C'est ce que l'on appelle classiquement le Value-Action Gap ou Attitude-Behavior Gap. Seul le "segment vert", déjà convaincu, a acheté des produits durables. Le grand public a continué à acheter des produits conventionnels. Non pas par ignorance, mais tout simplement parce que d'autres critères ont eu plus d'impact.

Aujourd'hui, même ces attitudes positives semblent s'effriter. Cela signifie-t-il que les gens ne se soucient plus du climat ? Il est plus probable qu'il s'agisse d'autre chose : la pression sociale pour que la durabilité soit considérée comme importante dans les sondages a diminué.

Autrefois, il n'était guère acceptable de répondre à un sondage en disant que la protection du climat n'était pas particulièrement importante pour soi lors de ses achats. Aujourd'hui, c'est possible - sans justification, sans mauvaise conscience. Ce que nous observons n'est donc pas tant un retour de bâton qu'une expression plus honnête de ce que les consommateurs veulent réellement.

Cette honnêteté est inconfortable

Pour le grand public, le climat n'était et n'est toujours pas un critère d'achat central. Au lieu de cela, ce sont les suspects habituels qui dominent - comme toujours : une marque forte, une esthétique de produit attrayante, un rapport qualité-prix convaincant. Cela ne signifie pas pour autant que tout est perdu. Au contraire.

Cela signifie simplement que les produits durables ne peuvent pas être vendus par la morale, mais par la pertinence. Si l'on veut faire entrer la durabilité sur le marché, il faut la concevoir et la communiquer de manière à ce qu'elle s'intègre parfaitement dans les logiques d'achat existantes - au lieu de lutter contre elles.

Il ne faut pas moins de produits durables, mais un meilleur marketing.

Aujourd'hui, Yvonne Hütten est responsable des séminaires et des événements au Waldhotel Arosa - une figure clé entre l'hôtellerie, le monde de l'entreprise et la destination d'aventure alpine. Elle est une interlocutrice, une génératrice d'idées, une organisatrice, une coordinatrice et souvent aussi un pôle de calme lorsque la situation est agitée. Pourtant, son parcours jusqu'ici n'a rien de linéaire.

Née et ayant grandi à Bochum, elle a étudié le droit. Des études synonymes de discipline, de précision et de sens des responsabilités. En tant que juriste, elle a travaillé pour l'armée allemande, s'occupant des soldats avant leurs missions à l'étranger, en Afghanistan ou au Kosovo. Elle a réglé des testaments, des questions d'assurance, des protections juridiques - tout en évoluant quotidiennement à l'interface entre le droit et les émotions profondes.

Lorsque des parents, des partenaires ou des proches étaient assis devant elle avec des soucis existentiels, les paragraphes seuls ne suffisaient pas. C'est là qu'elle a appris très tôt que les structures ne sont porteuses que lorsqu'elles sont accompagnées d'humanité.

Mais à un moment donné, le désir d'une autre forme de travail a grandi en elle. Une activité moins marquée par les coups du sort et qui laisse plus de place à la créativité, à la conception et aux expériences positives. Yvonne Hütten a délibérément décidé de prendre un nouveau départ et a étudié l'événementiel à Londres. L'atmosphère internationale, la diversité des cultures et l'énergie créative de la ville l'ont durablement marquée.

De retour en Allemagne, elle a organisé pendant huit ans des événements réunissant jusqu'à 30 000 participants. En tant que gestionnaire d'événements, elle a planifié de grandes manifestations, dirigé des équipes, coordonné des prestataires de services et assumé la responsabilité de processus complexes. La résistance au stress, la persévérance et le talent d'organisation sont devenus des évidences. Mais malgré le succès, le sentiment qu'il manquait encore quelque chose persistait.

...et puis les montagnes m'ont appelé

Puis, il y a quatre ans, elle est tombée sur une offre d'emploi du Waldhotel Arosa. La Suisse. Les montagnes. Une nouvelle perspective. C'était son premier voyage en Suisse - et un voyage qui a changé sa vie. Un essai professionnel s'est transformé en conviction, le travail en patrie. Aujourd'hui, elle dit : "Je suis heureuse. J'ai trouvé la paix de l'esprit". Au Waldhotel Arosa, Yvonne Hütten est le visage des entreprises qui cherchent plus que des salles de séminaire classiques. Elle est la première voix au téléphone et souvent l'interlocutrice constante jusqu'à la fin d'un événement. Pour elle, ce principe de face-à-face n'est pas un instrument de marketing, mais une conviction vécue. Les invités restent avec une personne, se sentent vus, pris au sérieux et compris.

"Elle ne vend pas d'expériences toutes faites. Elle s'interroge sur la culture d'entreprise, la structure d'âge, les objectifs et les attentes".

Le Waldhotel Arosa offre la scène idéale pour cela : des salles de séminaire inondées de lumière avec vue panoramique, une infrastructure moderne, des terrasses avec vue au loin, des concepts de salles flexibles. Mais ce qui est décisif, c'est la combinaison. Le travail et la nature. Concentration et espace. Structure et liberté. Les hôtes peuvent skier, se promener, profiter du bien-être, organiser des événements d'équipe, fêter des soirées en cabane ou réaliser des caterings très haut dans les montagnes. Le concept all-in du Waldhotel décharge les entreprises de toutes les tâches organisationnelles. Pas d'offres externes, pas d'accords compliqués. Un seul interlocuteur, un seul concept, une seule responsabilité. Yvonne Hütten écoute attentivement avant de proposer quelque chose. Elle ne vend pas d'expériences toutes faites. Elle pose des questions sur la culture d'entreprise, la structure d'âge, les objectifs et les attentes. Une piste de curling ne convient pas à tous les groupes. Une montée en cabane n'est pas adaptée à toutes les constitutions. Ce qui compte, c'est ce qui convient - pas le spectaculaire à tout prix.

La durabilité en ligne de mire

Les produits régionaux, les bouteilles en verre au lieu du plastique, une planification consciente des ressources et une communication ouverte avec les entreprises font partie du quotidien. L'objectif est d'éviter le gaspillage et d'assumer la responsabilité de l'environnement alpin, qui rend le Waldhotel si unique. Le changement climatique pose de nouveaux défis aux destinations alpines. La neige arrive plus tard, les hivers deviennent plus imprévisibles. Le Waldhotel Arosa réagit en proposant des alternatives : Bien-être, calme, décélération. Des séminaires d'une demi-journée combinés à des offres de spa, des pauses conscientes au lieu d'un programme permanent. Work-Life-Balance signifie ici non seulement activité, mais aussi repos.

"Pour eux, un événement est réussi lorsque deux choses sont réunies : un invité heureux et une équipe saine et motivée".

Les familles sont également les bienvenues

La garde d'enfants, les clubs pour enfants, les programmes individuels ou les événements familiaux complets font partie de l'offre. Lorsque les enfants sont bien encadrés, les parents, les entreprises et les équipes en profitent tous de la même manière. Dans sa vie privée, Yvonne Hütten trouve tout ce dont elle a besoin dans les montagnes. Même en vacances, Yvonne Hütten ne va pas à la mer, mais recherche l'altitude, le silence et l'espace. Loin des domaines skiables, là où il n'y a presque personne. Ce calme lui permet de compenser un métier qui vit de communication, de responsabilité et de dynamisme. Pour elle, un événement est réussi lorsque deux choses sont réunies : un hôte heureux et une équipe saine et motivée. Lorsque les collaborateurs disent après un événement : "On a déchiré", elle sait pourquoi elle exerce ce métier.

Yvonne Hütten n'est pas une organisatrice d'événements classique. Elle est une créatrice de rencontres. Une femme qui aime les règles sans être rigide. Qui crée une structure et laisse de l'espace. Et qui a trouvé au Waldhotel Arosa l'endroit idéal pour réunir tout cela.

Patrizia Luise accueille les gens dans son cabinet avec un calme qui ne semble pas être mis en scène. Elle est là - éveillée, claire, connectée. Ce type de présence ne vient pas des manuels, mais de l'expérience. D'une vie qui a connu des détours et a permis la profondeur.

Patrizia a 59 ans, elle est suisse avec des racines italiennes, coach et développeuse d'organisation, accompagnatrice pour les personnes qui souhaitent retrouver le contact avec elles-mêmes. Des personnes qui fonctionnent, mais qui se cherchent intérieurement. Qui sentent qu'il manque quelque chose, sans pouvoir nommer exactement ce que c'est.

Tout vécu par soi-même

Patrizia elle-même connaît ce sentiment. Dans une phase antérieure de sa vie, elle a cherché un soutien à l'extérieur - dans son travail - jusqu'à ce que, après avoir été licenciée, elle perde pied. Elle était membre de la direction d'une entreprise familiale renommée à Zurich dans le domaine de la signalisation. Pendant 18 ans, elle a travaillé avec passion et un grand engagement pour cette entreprise. Mais un jour, tout a changé. Des investisseurs étrangers ont dû être consultés et ont obtenu un droit de regard. Dès lors, rien n'a plus été comme avant. Patrizia a été licenciée, elle a été mise à l'écart, juste avant Noël, et est tombée dans un trou noir. Comment allait-elle continuer ? Le marché de la signalétique était petit - une nouvelle voie semblait inévitable.

Patrizia s'est de plus en plus isolée. Elle n'apparaissait presque plus dans les manifestations sociales, ne voulait plus voir personne et ne voulait pas avoir à expliquer à quelqu'un ce qu'elle ne pouvait pas encore exprimer elle-même avec des mots. Quelques mois plus tard, elle a appris par hasard l'existence d'un cours dans lequel un petit groupe élaborait de nouvelles perspectives pour les cadres. Elle s'y est inscrite dans l'espoir de retrouver un sentiment d'appartenance.

Ce stage est devenu un lieu sûr parmi des personnes partageant les mêmes idées. Elle a pu y puiser un nouvel espoir. Grâce à l'accompagnement et au travail en commun dans le groupe, une nouvelle perspective professionnelle s'est peu à peu développée. La vision de travailler à l'avenir dans le conseil avec des jeunes s'est avérée cohérente - et le premier pas vers une nouvelle perspective a été fait.

Aujourd'hui, elle en parle calmement, sans drame dans la voix, plutôt avec reconnaissance et réflexion. Cette partie de son histoire n'est pas le centre de l'attention, mais marque une étape importante dans son processus de redécouverte de soi et de croissance. Ce qui est décisif, ce n'est pas de supprimer un comportement, mais de retrouver le lien avec soi-même.

Quand l'expérience rencontre la réorientation

Cette expérience marque son travail actuel. Dans sa pratique chez Tikla, elle accompagne les gens pour qu'ils retrouvent cet accès à eux-mêmes. Non pas par l'analyse, mais par l'expérience. En percevant ce qui est là, souvent pour la première fois depuis des années. Lorsque les sentiments redeviennent perceptibles, quelque chose de fondamental change : Les décisions deviennent plus claires, les limites plus honnêtes, le propre chemin redevient visible.

Patrizia l'a observé très tôt : de nombreuses personnes essaient de combler un vide intérieur - avec des substances, du travail, des relations, du contrôle ou de la perfection. Non pas par faiblesse, mais par manque d'accès à leurs propres sentiments. Ils compensent ainsi leur ancienne souffrance. Chez Tikla, l'être humain est au centre. Il s'agit ici de créer l'espace dans lequel les gens peuvent surmonter leurs blocages intérieurs et reconnaître leurs véritables besoins. C'est là que l'on apprend à se connaître et que l'on se rencontre soi-même.

C'est de cette expérience et de cette attitude qu'est né son dernier projet : un programme d'ateliers pour les personnes qui se trouvent à un tournant. Pour ceux qui constatent que leur ancienne vie ne leur convient plus - mais qui ne savent pas encore à quoi doit ressembler la nouvelle.

Hans Ruijs - co-développeur du programme

Aux côtés de Patrizia Luise se trouve Hans Ruijs. Ensemble, ils ont fondé le "Tikla Consultancy Group" et il est également le co-développeur de ce programme d'ateliers unique en son genre. Hans apporte une longue expérience dans la gestion et le conseil en organisation. Pendant de nombreuses années, il a occupé des postes de direction, assumé des responsabilités et agi dans différents contextes internationaux. Mais lui aussi a reconnu que la stabilité extérieure ne peut pas remplacer l'orientation intérieure.

Aujourd'hui, il allie la clarté à une vaste expérience et est un partenaire précieux dans le développement et la mise en œuvre du programme des ateliers. Hans sait comment apporter de la structure dans des processus complexes et donne aux participants un soutien et une orientation dans les phases de transition. Il sait ce que cela signifie de se trouver entre l'ancien, qui ne porte plus, et le nouveau, qui n'a pas encore de forme. En collaboration avec Patrizia, il a créé un programme qui offre à la fois profondeur et structure pour soutenir les personnes qui souhaitent se réorienter après un profond changement.

Le nouveau projet : Tournant de la vie

Le programme d'ateliers "Tournant de la vie" a été spécialement conçu pour les personnes qui souhaitent redéfinir leur avenir après un événement marquant de leur vie, qu'il s'agisse d'une perte professionnelle ou personnelle. L'objectif est d'aider les participants à trouver la clarté et la stabilité intérieure, à redéfinir leur identité et à développer de nouvelles options professionnelles en toute confiance.

Le programme est plus qu'un simple coaching classique. Il offre un espace sûr pour la transformation personnelle et professionnelle. En combinant une réflexion approfondie et des impulsions pratiques, il aide les participants à surmonter leurs blocages intérieurs et à redéfinir leur propre voie. Le programme s'adresse aux cadres expérimentés et aux professionnels qui ne souhaitent pas se retirer, mais s'orienter de manière autodéterminée et avec une nouvelle clarté.

La formation débute en août 2026 et dure jusqu'en mars 2027.

Inscription et plus d'infos : [email protected]

Au quotidien

Le lien avec le soi se manifeste par

1

Réflexion personnelle régulière

Réfléchir régulièrement à ses propres souhaits et sentiments.

2

Des décisions authentiques

Des décisions qui sont en accord avec les valeurs de l'entreprise.

3

Intelligence émotionnelle

Une meilleure compréhension et acceptation de ses propres émotions

4

Attention physique

Attention aux besoins physiques et à la santé.

5

Fixer des limites

La reconnaissance et l'application de limites saines.

6

Joie de vivre et créativité

Le courage de poursuivre ses passions et d'emprunter de nouvelles voies.

"Le programme est plus qu'un simple coaching classique. Il offre un espace sûr pour la transformation personnelle et professionnelle".

Groupe de conseil Tikla

Tikla Consultancy Group est une entreprise suisse spécialisée dans les processus de développement individuels pour les individus, les équipes et les organisations.

Les services comprennent

1

Coaching pour la réorientation professionnelle et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

2

Développement d'équipe et développement organisationnel.

3

Programmes de leadership intégratif.

L'entreprise intègre des méthodes telles que la Spiral Dynamics Integral (SDi) et la logosynthèse.

www.tikla.world

 

m&k Dans votre livre "L'art de l'autogestion psychologique", vous décrivez l'empathie comme un "impératif moral" de notre époque. Diriez-vous que notre société survalorise l'empathie - et si oui, pourquoi ?

Oliver Hoffmann : Oui, je dirais que l'empathie n'est pas seulement surévaluée à notre époque, mais surcodée. L'empathie est passée d'une compétence psychologique à une carte d'identité morale : Celui qui compatit est considéré comme bon ; celui qui différencie est considéré comme froid. Cela entraîne un glissement dangereux. L'empathie n'est plus utilisée en fonction de la situation, mais elle est exigée en bloc. Cela conduit à une sorte d'obligation de résonance qui, dans de nombreux contextes sociaux, professionnels et médiatiques, ne se demande même plus si l'empathie est vraiment appropriée, utile ou psychologiquement viable dans la situation concrète.

Ce qui est particulièrement irritant, c'est que l'empathie est souvent confondue avec l'engagement. On pense que plus on est en empathie, plus la relation est authentique. En réalité, l'empathie excessive peut pousser les gens au-delà de leurs limites, les conduire à des traumatismes secondaires et les rendre manipulables. La surenchère de l'empathie est donc aussi une économie silencieuse de l'exploitation : si tout le monde doit toujours comprendre, certains doivent toujours fournir. Et ce sont généralement les plus sensibles, les plus attentionnés, les femmes bien socialisées, les collaborateurs des métiers du care. Ma critique n'est donc pas dirigée contre l'empathie en tant que telle, mais contre sa moralisation. Lorsque l'empathie devient une exigence permanente, l'être humain perd son droit à la distance intérieure - et donc à la souveraineté psychologique.

Comment avez-vous trouvé le terme "ekpathie" - et quel est son rapport avec des concepts classiques comme l'intelligence émotionnelle ou la résilience ?

Le terme d'ekpathie provient à l'origine du psychiatre espagnol Luis de Rivera, qui l'a introduit dans le débat psychologique au début des années 2000. De Rivera voulait ainsi contrebalancer l'utilisation inflationniste du concept d'empathie - non pas pour dévaloriser l'empathie, mais pour la compléter.

Dans ses études cliniques, notamment dans le domaine de la psychotraumatologie et de la recherche sur le burnout, il a observé qu'une empathie excessive chez les thérapeutes, les médecins et le personnel soignant entraînait un épuisement, une diffusion de l'identité et des traumatismes secondaires. Il a donc défini l'empathie comme "la capacité consciente de ne pas prendre en charge les émotions d'autrui", comme un mécanisme de protection active de l'autonomie psychique. Alors que l'empathie permet l'afflux d'affects étrangers, l'ekpathie décrit le processus inverse nécessaire d'évacuation - une forme d'hygiène émotionnelle qui maintient l'équilibre entre proximité et distance. Ce terme m'a immédiatement fasciné, car il met en évidence un déficit dans la pensée psychologique actuelle : nous parlons sans cesse d'ouverture, de résonance, d'empathie, mais à peine de délimitation, de filtrage, d'autoprotection. Pourtant, l'empathie et l'ekpathie ne sont pas opposées, mais constituent deux mouvements du même système psychique - l'inspiration et l'expiration.

Dans mon développement théorique, j'ai sorti l'ekpathie de son contexte purement thérapeutique pour en faire un principe universel d'économie intérieure : la capacité à rester sélectif sur le plan émotionnel sans devenir froid. Étymologiquement, l'ekpa-thie - du grec ancien ek ("sortir de") et pathos ("souffrance, affect, expérience") - renvoie à une sortie du pathos, c'est-à-dire à la décision consciente de ne pas être accaparé affectivement. Ce n'est pas une fuite, mais une forme de non-prise en charge consciente, une fermeture contrôlée vers l'intérieur. Si la perméabilité émotionnelle est considérée comme une vertu morale, c'est presque subversif. Par rapport aux concepts classiques, l'ekpathie peut être décrite comme la troisième instance manquante. L'intelligence émotionnelle nous aide à reconnaître et à comprendre les émotions. La résilience nous aide à faire face aux pressions et à les surmonter. L'ekpathie détermine quelles émotions nous laissons entrer dans notre système psychique. C'est la dimension préventive de l'autogestion psychique - la capacité à concevoir consciemment des limites affectives. Sans elle, l'intelligence émotionnelle devient rapidement de l'auto-exploitation, la résilience de la compensation et l'empathie du chantage moral. Dans cette mesure, je considère l'ekpathie comme le fondement de la souveraineté émotionnelle : une forme consciente et responsable de dire non à l'intérieur de soi, qui rend la relation possible parce qu'elle empêche l'accablement. Elle ne s'oppose pas à la compassion, mais en est la condition.

Vous parlez de "souveraineté émotionnelle" comme d'une compétence d'avenir. Quelles compétences l'éducation et l'économie devraient-elles promouvoir pour développer cette capacité de manière ciblée ?

Si nous prenons vraiment au sérieux la souveraineté émotionnelle comme compétence d'avenir, il ne suffit pas de proposer des cours de pleine conscience et des formations à la résilience. Nous devons intervenir plus tôt et plus profondément. Premièrement, il faut une compétence de différenciation : la capacité de distinguer ses propres émotions de celles des autres, de séparer les émotions secondaires des émotions primaires et surtout de reconnaître la source d'un affect.

De nombreuses personnes ne manquent pas d'assurance non pas parce qu'elles "ressentent trop", mais parce qu'elles ne savent pas à quel sentiment elles sont en train de se livrer. Deuxièmement, il faut des compétences linguistiques. Si l'on ne peut pas verbaliser les affects, on ne peut pas non plus les réguler. Dans les organisations, nous avons une gigantesque pauvreté linguistique autour des émotions ; c'est pourquoi on fait tant de morale. Troisièmement, il faut une compétence de distanciation : la capacité de passer à une position d'observateur dans l'affect, sans sortir de la relation. On peut l'enseigner - par des jeux de rôle, par la supervision, par des formats de feedback réfléchis. Quatrièmement - et c'est souvent sous-estimé - il faut des zones institutionnellement protégées de non-accessibilité.

Aucune personne ne peut être durablement souveraine si elle est en permanence adressée émotionnellement. La souveraineté a besoin de pauses, sinon elle devient une façade. L'éducation et l'économie ne devraient donc pas se contenter de transmettre des compétences, mais créer des structures dans lesquelles la non-perméabilité est autorisée.

"L'ekpathie est la 'capacité consciente de ne pas adopter les émotions des autres'".

Dans quelle mesure votre concept d'indifférence positive est-il compatible avec les idéaux modernes de leadership tels que le Servant Leadership ou l'Empathic Leadership - ou s'y oppose-t-il ?

Je n'y vois pas de contradiction, mais un complément nécessaire. Le Servant Leadership sans indifférence positive conduit à ce que le leadership se dissolve et se transforme en complaisance. Le leadership empathique sans correction ekpathique décharge toutes les émotions de l'organisation sur le leader et s'étonne ensuite du burnout au sommet.

L'indifférence positive ne signifie pas que je ne me soucie pas des gens, mais que je ne fais pas dépendre entièrement ma mobilité intérieure de leurs fluctuations émotionnelles. Dans le leadership, cela se traduit par une attitude très simple, mais rarement pratiquée : "Je te vois, je te prends au sérieux, mais je ne vais pas vivre tes sentiments". C'est ainsi que naît un leadership qui touche sans se laisser accaparer. Le Servant Leadership a précisément besoin de cela, car sinon le leadership serviteur devient un abandon de soi désintéressé. Le leadership empathique l'est tout autant, car l'empathie sans limite finit par centrer l'organisation sur les sentiments les plus bruyants, et non sur les décisions objectivement correctes.

L'indifférence positive est ainsi la colonne vertébrale invisible du leadership moderne : elle tient, mais elle ne fait pas de bruit.

Vous insistez sur le fait que l'ekpathie ne signifie pas froideur, mais respect de soi. Où se situe pour vous la limite entre une saine démarcation et l'évitement émotionnel ?

La frontière se situe là où la relation avec l'autre est encore possible. Une saine délimitation dit : "Je suis là, mais je ne me laisse pas engloutir". L'évitement émotionnel dit : "Je ne suis pas là pour ne pas être touché". Dans l'ekpathie, je reste joignable, je reste accessible, je perçois l'autre - mais c'est moi qui décide quelles parties de son matériel affectif j'intègre dans mon système. L'évitement, en revanche, rompt le contact ou le masque : on se réfugie dans l'ironie, la surintellectualisation, le cynisme ou l'occupation permanente.

Un critère de distinction très pratique : après une saine séparation, je me sens clair et présent. Après l'évitement, je me sens certes intact, mais aussi vide ou séparé. L'ekpathie renforce l'estime de soi parce qu'elle dit : "Ma capacité psychique a de la valeur". L'évitement l'affaiblit parce qu'il dit : "Je ne supporte pas la vie". C'est une différence fondamentale.

Votre livre associe la philosophie, la psychologie et la spiritualité. Selon vous, quelle discipline offre l'accès le plus fructueux à la souveraineté émotionnelle ?

Chaque discipline fournit un organe différent. La philosophie fournit l'organe conceptuel : elle nous permet de distinguer précisément les phénomènes de l'intériorité au lieu de les laisser se diluer dans la psychologie quotidienne. La psychologie fournit l'organe de diagnostic : elle montre quels schémas, expériences d'attachement, traumatismes ou transferts font que les gens s'engagent trop ou ne s'engagent plus du tout. La spiritualité - je ne parle pas ici d'ésotérisme, mais de traditions contemplatives pratiquées - fournit l'organe de l'expérience : elle permet de faire l'expérience de cet état que j'appelle la "clarté silencieuse", c'est-à-dire la présence sans enchevêtrement. Si je devais choisir, je dirais que l'accès le plus rapide et le plus fructueux est la combinaison de la clarification psychologique et de la pratique spirituelle. C'est la philosophie qui rend le tout durable, car elle fournit le langage et le concept. La psychologie pure sans expérience spirituelle reste souvent réparatrice. La pure spiritualité sans auto-explicitation psychologique devient rapidement un contournement. Seule la triangulation apporte la souveraineté.

"L'empathie comme carte d'identité morale : celui qui compatit est considéré comme bon ; celui qui différencie est considéré comme froid".

Vous vous référez au stoïcisme et à l'équanimité bouddhiste (Upekkhā). Laquelle de ces deux traditions a le plus influencé votre propre mode de pensée ?

Du stoïcisme, j'ai retenu la rigueur, et du bouddhisme, la douceur. Le stoïcisme m'a appris que l'homme ne peut vraiment disposer que de l'intérieur, donc que poser une limite est d'abord un acte de la raison : "Ceci est en mon pouvoir, cela ne l'est pas". C'est essentiel pour l'idée moderne de délimitation. L'équanimité bouddhiste m'a appris que même le contrôle raisonnable peut être de trop, qu'il existe des états dans lesquels je ne délimite pas activement, mais dans lesquels les phénomènes peuvent tout simplement aller et venir sans que je les lie à ma valeur personnelle. Dans "l'art de la délimitation", ces deux lignes se rejoignent : la distinction stoïcienne entre ce que je peux influencer et ce qui va m'arriver, et le renoncement bouddhiste à l'attachement. Si vous voulez : Le stoïcisme a aiguisé mon concept, le bouddhisme a adouci mon ton.

Si l'empathie, l'ekpathie et l'indifférence positive forment le "triangle de la régulation" - l'une de ces trois attitudes peut-elle être exagérément mise en avant et quels sont alors les risques ?

Oui, le triangle est dynamique, pas statique. L'empathie trop prononcée nous vide de notre substance ; elle conduit à la fatigue de la compassion, à un leadership parentifié, à des équipes surthérapeutiques. L'empathie exagérée rend les relations faibles ; elle peut basculer dans une distance intellectualisée ou dans un professionnalisme inaccessible qui est certes clair, mais qui ne réchauffe plus. L'indifférence positive exagérée peut à son tour basculer dans l'intouchabilité arrogante ; elle devient alors une indifférence habillée de spiritualité. Le risque existe toujours lorsqu'une attitude n'est plus comprise comme une attitude, mais comme une identité. Le triangle de régulation veut justement éviter cela : Il ne dit pas "sois empathique" ou "sois ekpathique", mais "peux faire les deux - et choisis en fonction de la situation". La maturité psychique ne se manifeste pas par le fait qu'une personne éprouve toujours de l'empathie, mais par le fait qu'elle peut contrôler quand et avec quelle intensité elle éprouve de l'empathie.

Comment cultiver concrètement la souveraineté émotionnelle dans un monde numérique et hypermédiatisé - notamment face à la manipulation algorithmique des contenus émotionnels ?

La première étape est le désenchantement. Nous devons comprendre que nos émotions font désormais partie d'un marché de l'attention. Les plateformes gagnent de l'argent parce que nous sommes indignés, émus, déclenchés - pas parce que nous sommes calmes et clairs. Celui qui a compris cela peut commencer à pratiquer l'ekpathie numérique : ne pas lire chaque histoire, ne pas laisser entrer chaque souffrance, ne pas commenter chaque image, ne pas sauter sur chaque indignation. Ce n'est pas du cynisme, mais de l'autoprotection. En pratique, cela signifie : des plages horaires fixes pour la consommation de médias, des sources consciemment curatées, des "formats de silence" conscients au quotidien (écrire, marcher, ne rien faire) et surtout : la capacité de remarquer la contagion émotionnelle avant qu'elle ne devienne identitaire. Une simple phrase aide beaucoup ici : "Ce n'est pas à moi". Si je peux réapprendre à dire "ce n'est pas mon émotion, même si je la ressens en ce moment", je peux rester souverain dans un monde bruyant et affectif. Sans cette pratique, nous sommes gouvernés par les algorithmes sur le plan émotionnel.

"Nous avons dans les organisations une gigantesque pauvreté de langage autour des émotions".

Vous parlez d'une "éthique du ressenti". Quelles sont les lignes directrices morales qui en découlent pour les relations interpersonnelles ou les contextes de direction ??

Une éthique du ressenti signifie tout d'abord que les sentiments ne sont ni absolus ni relativisés. Ils sont vrais - mais seulement pour celui qui les ressent. Pour les relations, cela signifie : je prends ton sentiment au sérieux, mais je n'en fais pas ma mission. Pour le leadership, cela signifie : Je reconnais les émotions dans le système, mais je ne dirige pas en fonction de l'humeur, mais du sens. Sur le plan moral, cela signifie : je n'instrumentalise pas les émotions (ni pour manipuler ni pour faire du chantage), j'assume la responsabilité de mes affects et je n'impose pas aux autres ma lecture émotionnelle du monde. Une telle éthique protège du moralisme émotionnel - c'est-à-dire de l'attitude "parce que je suis affecté, tu dois te comporter". Elle conduit à des relations plus mûres, car elle reconnecte l'émotion et le jugement.

Votre livre suggère que la liberté émotionnelle ne signifie pas le contrôle, mais la "clarté silencieuse". Comment peut-on s'entraîner ou enseigner cet état ?

On ne peut pas la décréter, mais on peut la rendre possible. La "clarté silencieuse" apparaît lorsque la perception est aiguisée, la réactivité réduite et le langage affiné. On y parvient étonnamment bien en pratiquant régulièrement l'auto-observation : des formes de journaux intimes dans lesquels on ne note pas seulement les événements, mais aussi les sentiments d'autrui ; de courtes contemplations dans lesquelles on apprend à voir les affects aller et venir ; des formats de dialogue dans lesquels on nomme les sentiments sans en faire un critère de mesure. Ce n'est pas l'état qui peut être enseigné, mais la discipline qui consiste à se mettre sans cesse dans cet état. Dans les organisations, il faut pour cela des modèles : des cadres qui acceptent les sollicitations émotionnelles sans pour autant bondir. Dans les contextes thérapeutiques ou proches du coaching, il faut des espaces dans lesquels ne pas réagir n'est pas interprété comme de la froideur. La clarté silencieuse est en fin de compte un chemin d'exercice - comme faire de la musique. On ne finit pas, mais on s'améliore.

"L'ekpathie renforce l'estime de soi parce qu'elle dit : "Ma capacité psychique a de la valeur".

Pour conclure, je dirais que c'est un changement de comportement : Quel est l'impact social que vous espérez pour votre livre - plutôt un changement de conscience personnelle ou un changement de paradigme culturel dans la gestion des émotions ?

Je ne m'attends pas à ce qu'un livre change immédiatement une culture. Mais je pense qu'il est nécessaire qu'en tant que société, nous refermions un point aveugle : Nous avons appris à ouvrir, mais pas à fermer. Nous avons appris l'empathie, mais pas l'ekpathie. Nous avons libéré les émotions, mais nous ne les avons pas intégrées. Si ce livre contribue à ce que les gens ne considèrent plus leur séparation comme de l'égoïsme, mais comme un souci adulte de soi, ce serait déjà un grand gain. S'il parvient en outre à ancrer dans les entreprises, les établissements d'enseignement et les sphères dirigeantes l'idée que toute imposition émotionnelle ne génère pas une obligation morale, ce serait effectivement un petit changement de paradigme. En fin de compte, il s'agit pour moi d'une économie des sentiments plus mûre et plus différenciée : moins de pathos, plus de clarté. Car la liberté ne commence pas là où nous ressentons tout, mais là où nous pouvons choisir ce que nous voulons ressentir.

Prof. Dr. Oliver Hoffmann

Il est psychologue économique, auteur, membre du conseil d'administration. Son claim : "Si vous ne savez plus quoi faire, venez me voir".

Couverture du livre : zVg

À la fin de l'année dernière, j'ai reçu une demande du Centre fédéral pour les industries culturelles et créatives. Dans le cadre d'un congrès, un panel devait être organisé sous le titre "Entreprendre l'avenir - Creative Tech comme clé du changement et de la croissance". Le ministre d'État à la Culture et aux Médias serait présent et on serait très heureux de me voir participer au panel. Ma première réaction à cette demande a été un sentiment que je pensais avoir surmonté après de nombreuses années en tant que conférencière, panéliste et animatrice. Au lieu de lire l'invitation comme une confirmation de mon expertise, je me suis mise à chercher l'erreur dans le système. Y avait-il une confusion ? Les responsables savaient-ils vraiment que j'étais propriétaire d'une agence de publicité ? Bien sûr, il n'y a pas eu de confusion. Le panel s'est très bien déroulé et j'ai pu ensuite échanger avec de nombreux invités qui, inspirés par mes propos, ont cherché à discuter.

J'ai tout simplement été confronté pour la première fois depuis de nombreuses années à un phénomène appelé le syndrome de l'imposteur. Le syndrome de l'imprimeur, ou syndrome de l'imposteur, décrit la conviction de ne pas avoir mérité son propre succès. Les personnes concernées n'attribuent pas leurs performances à leurs propres compétences, mais à des facteurs extérieurs tels que le hasard, la chance ou la sympathie. Le terme a été créé en 1978 par les psychologues Pauline Clance et Suzanne Imes, qui ont observé que les femmes hautement qualifiées avaient tendance à attribuer leurs succès à des circonstances extérieures au lieu de les intérioriser en tant que compétence propre. Le langage crée la réalité. L'invention du terme "syndrome d'Imposter" a constitué une étape importante dans la recherche féministe, car il a transformé un sentiment prétendument personnel en une réalité collective. Mais si la recherche sur ce sujet était précieuse, le choix des mots était trompeur. Le terme de "syndrome" implique un trouble clinique qui n'existe pas sous cette forme. Le message : le problème vient de toi. Tu n'as pas assez confiance en toi. Tu dois travailler sur toi.

La recherche sociologique actuelle déplace la perspective de l'individu vers le système. En effet, en particulier chez les femmes et les groupes marginalisés, le sentiment d'être une imposteur est souvent une réaction au manque d'appartenance et au manque de culture d'accueil d'un système qui s'accroche aux anciennes structures. Lorsque les personnes évoluent dans des espaces qui n'ont pas été historiquement conçus pour elles, elles ressentent la résistance de la structure. Lorsque les modèles font défaut ou que leurs propres compétences sont constamment et subtilement remises en question au quotidien, les doutes qui en résultent ne sont pas un "syndrome", mais le résultat d'un récit séculaire. Définir cette réaction comme une "insécurité" est une forme de gaslighting structurel. Elle individualise un problème qui est en fait inhérent à la nature de notre société. J'aimerais donc suggérer une autre perspective : peut-être que l'absence d'assurance absolue n'est pas un déficit, mais précisément ce dont les modèles modernes ont besoin.

Alors que l'évidence non remise en question entraîne souvent une perte de la réalité, le doute mène à la réflexion et celle-ci à l'empathie. En se remettant en question, on développe une sensibilité plus fine pour les barrières auxquelles les autres sont confrontés et on se demande, dans le meilleur des cas, pourquoi il est souhaitable de correspondre parfaitement à un schéma obsolète.

Au lieu de considérer le sentiment d'impuissance comme une faiblesse, nous devrions l'interpréter comme un signe de changement actif. C'est le signal que nous sommes en train d'initier un changement, de défier le statu quo et de faire ainsi le premier pas important pour rendre les espaces plus inclusifs.

m&k Le Sommet SWA : un nouveau nom, un nouveau président, où va l'orientation SWA ?

Roland Ehrler En effet, il est tout à fait approprié que nous donnions un nouveau nom à la réunion annuelle actuelle, le "SWA SUMMIT". Cela fait maintenant un an que nous avons un nouveau président en la personne de Jan De Schepper. Mais cela ne signifie pas que tout sera différent ! Au contraire, le nouveau nom correspond encore mieux au contenu et au public de notre événement. En effet, l'événement est depuis longtemps considéré comme le "rendez-vous incontournable du marché publicitaire suisse". L'orientation fondamentale de l'ASA ne change donc pas pour le moment.

Le slogan est "The New ROI". Le "I" ne signifie pas investissement, mais impact. Pourriez-vous expliquer cela ?

Eh bien, ce que nous entendons par nouveau ROI et Return on Impact sera ensuite présenté par nos intervenants sur la scène du SWA SUMMIT. Il s'agissait pour nous de discuter de la manière dont la publicité réussit aujourd'hui à attirer suffisamment l'attention et à avoir un impact sur le groupe cible. Donc d'abord le ROI avec impact et seulement tout à la fin le ROI avec investissement. En outre, lors de la deuxième partie du SUMMIT, nous veillerons à ce que l'impact soit durable lors du dîner debout, afin que les annonceurs, les représentants des agences et des médias puissent à nouveau s'entretenir en profondeur.

Qui est invité cette année en tant que conférencier et pourquoi ?

Nous invitons toujours nos conférenciers de manière indépendante et uniquement pour le thème. Avec Mike Follett de Lumen Research, nous aurons d'abord sur scène un expert de premier plan en matière de recherche sur l'attention. Ensuite, le professeur Sven Reinecke nous donnera le point de vue de la science sur le ROI. Et pour finir, Dennis Lück, en tant que personnalité créative, nous offrira un tout autre point de vue.

Pourquoi le SWA est-il pertinent pour le secteur et prend-il de plus en plus d'importance ?

Comme nous l'avons dit, la défense des intérêts des annonceurs a été à l'origine de la création de notre association en 1950. Cela n'a pas changé jusqu'à aujourd'hui. L'ASA peut agir au niveau national pour ses membres et, en même temps, relever les défis du marché au sein d'une association internationale avec l'association faîtière WFA (World Federations of Advertisers). Enfin, de plus en plus d'argent publicitaire est dirigé vers les plates-formes internationales et c'est pourquoi une telle association d'associations nationales et internationales devient encore plus importante ! Parallèlement, en Suisse, nous avons fortement adapté l'ASA aux besoins des membres au cours des 25 dernières années et proposons aujourd'hui de nombreux services, des valeurs ajoutées, des formations continues et un échange entre les membres. Cela est bien accueilli par les marketeurs dans les entreprises, comme le montre l'augmentation du nombre de membres au cours des dernières années. Ce succès nous incite à nous améliorer et à devenir encore plus pertinents à l'avenir.

Vous quitterez vos fonctions de directeur du SWA fin 2026. Avez-vous déjà des projets pour l'après ?

Cette année, j'ai entamé la 14e année de l'association avec un œil qui pleure et un œil qui rit. Maintenant qu'il est clair que 2026 sera mon "année d'adieu", je suis toujours un peu ému à cette idée. En particulier lorsque je pense à ne plus travailler pour l'ASA et les nombreux membres qui me sont chers. En même temps, je me réjouis de la préretraite prévue et des quelques mandats que j'exercerai encore pour l'ASA jusqu'en 2028. Je ne peux pas encore dire exactement ce que je compte faire de mon temps libre, c'est encore bien trop loin ! Il y aura certainement quelques voyages de vacances et d'autres choses auxquelles j'ai dû renoncer ces dernières années.

Y a-t-il déjà des nouvelles concernant votre succession ?

Avec la communication sur les changements au sein de l'ASA, nous avons publié une annonce d'emploi en novembre dernier et de nombreuses personnalités se sont manifestées auprès de notre président pour occuper cette fonction au sein de l'association. Je peux dire aujourd'hui que le processus de recrutement a été couronné de succès et que nous avons trouvé une personne. Nous communiquerons tout le reste en temps voulu. Parallèlement, je serai moi-même au service de nos membres et partenaires jusqu'à la fin de l'année. Dans cette optique, je me réjouis de faire de nombreuses rencontres.

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Sommet SWA

Le 19 mars, les annonceurs, les représentants des agences et des médias se retrouveront au Stage One à Zurich pour le SWA Summit.

Plus d'informations sur

> swa-asa.ch