Martedì la Wemf AG für Werbemedienforschung pubblicherà le cifre attuali dei lettori e della diffusione online delle testate giornalistiche sotto forma dello studio MACH Basic reach e dello studio MACH Total Audience intermedia. Questi studi semestrali sull'utilizzo dei media in Svizzera forniscono informazioni fondamentali per il mercato dei media e della pubblicità. È quindi giunto il momento di ripassare il glossario delle ricerche di marketing e dei media e di familiarizzare con i termini di base più importanti.

Affinità

Indicatore che esprime l'idoneità di un mezzo di comunicazione a raggiungere un ➝ gruppo target. Rapporto tra la portata nel gruppo target e la portata totale moltiplicato per 100 (indicizzato). Affinità superiori a 100 indicano un'idoneità superiore alla media di un titolo per il gruppo target in questione; inferiori a 100 indicano un'idoneità inferiore alla media. Indice di affinità = portata in % nel gruppo target × 100 / portata totale in %. Più alto è l'indice, migliore è la performance mediatica di un titolo nel gruppo target di riferimento.

BRS

Il Broadest Readership si riferisce al numero di persone che hanno preso in mano un titolo stampato per leggerlo o sfogliarlo negli ultimi sei mesi.

BUS

Il Broadest Usership mostra quante persone hanno visitato un cinema almeno raramente o usato Internet, un sito web, la TV o la radio almeno raramente.

CATI

L'intervista telefonica assistita da computer è un'intervista telefonica in cui l'intervistato viene guidato durante l'intervista con il supporto del computer.

CAWI

Colloquio Web assistito da computer. Ciò significa che le interviste si svolgono direttamente sullo schermo di un computer. L'intervistato compila un questionario interattivo online.

cRR

Il calcolo dei lettori recenti indica il numero di lettori di un numero medio. È calcolato sulla base delle frequenze di utilizzo registrate nell'indagine ➝ MACH-Basic e del momento dell'ultimo utilizzo di una testata cartacea. Il reach cRR può essere utilizzato per calcolare i piani media.

Doppio lettore

Indica la sovrapposizione tra i lettori di due o più testate. A causa della doppia lettura (➝ sovrapposizione esterna), la portata netta è ridotta rispetto alla portata lorda.

Contatto medio

La portata lorda di un piano media è generalmente maggiore della sua portata netta. Il contatto medio / opportunità di vedere (OTS) indica il rapporto tra la portata lorda e quella netta di un piano media. La formula è: OTS = portata lorda (totale dei contatti) di un piano media / portata netta di un piano media. L'OTS indica il numero di contatti medi per persona raggiunta.

Sovrapposizione esterna

Indica la sovrapposizione tra i lettori di due o più testate. La sovrapposizione esterna riduce la portata netta rispetto a quella lorda e determina un contatto medio ➝ più elevato.

Domanda di frequenza

Domanda relativa alla percentuale di numeri di una testata che vengono normalmente letti o sfogliati.

Edizione completa GES

Giornali con prime pagine o edizioni parziali che appaiono sul mercato dei lettori con denominazioni diverse.

GRP

Il Gross Rating Point è un indicatore di performance di un piano media. Mostra l'impatto pubblicitario del piano. Il GRP corrisponde alla portata netta in punti percentuali, moltiplicata per il contatto medio della campagna, e può essere specificato per diversi gruppi target. La formula è: GRP = portata netta in % × ➝ contatto medio.

Utente pesante

Normalmente legge tutti o quasi tutti i numeri di una testata. ➝ Utente medio e ➝ Utente leggero.

Impatto

Effetto e successo delle misure di comunicazione, impressione complessiva (ad esempio, di un annuncio pubblicitario).

Sovrapposizione interna

Se si utilizzano più edizioni dello stesso titolo, una parte dei lettori viene raggiunta più volte. Sovrapposizione esterna.

Distribuzione dei contatti

Indica quante persone di un gruppo target definito entrano in contatto con tutti i mezzi pubblicitari selezionati nel piano di distribuzione e con quale frequenza. A differenza del valore OTS, che mostra il numero medio di contatti per persona raggiunta, la distribuzione dei contatti mostra come le probabilità di contatto sono distribuite tra tutte le persone raggiunte nel gruppo target pubblicitario.

Tabella trasversale

Rappresentazione tabellare di due o più variabili con i relativi valori. ➝ NEXT>LEVEL.

Utente leggero

Di solito leggono meno della metà dei numeri di una testata. ➝ Utenti medi e ➝ Utenti pesanti.

Tempo di lettura per numero

Questo valore indica quanto tempo viene letto in media un numero prima di essere messo via.

Quantità di lettura per numero

Questo valore indica quanto del contenuto di un numero (= tutte le pagine) viene letto in media. Ad esempio, la specifica "Quantità di lettura = 0,8" significa che in media 80% di tutte le pagine di un numero di una testata vengono lette dai suoi lettori. La quantità di lettura è un valore netto.

LpE

I lettori per copia si calcolano dividendo il numero totale di lettori di un numero di una testata per la tiratura di questa testata che raggiunge il mercato dei lettori. La formula è la seguente: LpE = numero di lettori della testata / tiratura della testata (copie). Il termine inglese RpC (Readers per Copy) è anche usato come LpE.

MACH Basic

Lo studio nazionale sui lettori in Svizzera. Fornisce al mercato pubblicitario svizzero la portata ufficiale di giornali e riviste svizzeri (singole testate, ➝ edizioni totali e combinazioni di testate). Campione rappresentativo di circa 30.000 persone per pubblicazione. La popolazione campione è costituita da tutti i residenti in Svizzera e nel Principato del Liechtenstein di età pari o superiore a 14 anni che vivono in un'abitazione privata. Pubblicazione: due volte l'anno (aprile e ottobre).

Utente medio

Normalmente leggono circa la metà dei numeri di una testata. ➝ Utenti forti e ➝ Utenti leggeri.

AVANTI>LIVELLO

Lo strumento di analisi dei dati del WEMF per accedere a studi, statistiche e database del WEMF e ad altri studi di terzi.

Non replica

Edizione digitale di un titolo che differisce dall'edizione cartacea in termini di contenuti editoriali, pubblicità, layout o formato. ➝ Replica.

OTS

La portata lorda di un piano media è generalmente maggiore della sua portata netta. Il contatto medio - opportunity to see (OTS) - indica il rapporto tra la portata lorda e quella netta di un piano media. La formula è: OTS = portata lorda (totale dei contatti) di un piano media / portata netta di un piano media. L'OTS indica il numero di contatti medi per persona raggiunta.

Ritiri per numero

Questo valore indica il numero medio di volte in cui un numero di una determinata testata viene preso in mano per essere letto/sfogliato dai suoi lettori prima di essere messo via. Poiché le testate cartacee sono relativamente longeve, lo stesso numero di una testata X ha di solito diversi atti di utilizzo, a differenza dei programmi o degli spot pubblicitari nei "fugaci" media elettronici Y. Queste informazioni di contatto possono essere calcolate solo per le testate che hanno un ➝ BRS sufficientemente grande.

Proiezione

Estrapolazione del campione alla popolazione. Il numero totale di lettori viene estrapolato dall'intervallo del campione alla popolazione. Di solito viene arrotondato a 1000 lettori.

Ricerche quantitative sul mercato e sui media

Raccolta dei dati con metodi di ricerca standardizzati per garantire la rappresentatività statistica dei risultati.

Replica

Le edizioni digitali sotto forma di repliche sono le edizioni principali di un titolo trasmesse immaterialmente che corrispondono alla versione stampata in tutti i dettagli di contenuto, layout (compreso il posizionamento di pubblicità) e metodo di pubblicazione. Le edizioni digitali sotto forma di repliche possono essere arricchite da film, gallerie fotografiche, musica o elementi testuali aggiuntivi. I termini "replica" e "e-paper" sono intesi come sinonimi.

Rappresentatività

Ogni elemento della popolazione ha la stessa probabilità di essere selezionato (ipotesi della teoria della probabilità). Nel caso del campionamento casuale, è possibile specificare un intervallo di confidenza ➝ sulla base del numero di campioni. Se la dimensione del campione è sufficientemente grande, il sottoinsieme selezionato rappresenta un'immagine più piccola ma fedele della popolazione.

RUS

L'utenza regolare è un denominatore comune in relazione all'uso di diversi tipi di media, necessario per un confronto su larga scala degli intermedia. I valori di reach non sono adatti a questo scopo, poiché vengono raccolti e definiti in modo diverso per ogni categoria di media. La Strategia MACH utilizza quindi "RUS - Regular Usership" come base per tutti i calcoli del confronto intermedia. Questo dato è definito allo stesso modo per ogni mezzo di comunicazione, indipendentemente dal fatto che si tratti di un mezzo elettronico o cartaceo: In ogni caso, si riferisce al gruppo di persone che utilizzano regolarmente un mezzo.

Significato

Certezza statistica. ➝ Intervallo di confidenza.

TKP

Il prezzo in migliaia di contatti è un dato fondamentale per valutare il rapporto tra i costi pubblicitari (ad esempio di un piano media) e la dimensione del pubblico lordo di lettori raggiunto con il piano media (= contatti totali). La formula è: CPM = costi pubblicitari / reach lordo in migliaia di impressioni.

Area di fiducia

Un campione casuale non può fornire informazioni esatte sulla popolazione analizzata; i risultati ottenuti da un campione sono validi solo per la popolazione entro un certo intervallo di confidenza. L'intervallo di confidenza (calcolabile) dipende da due variabili: la dimensione del campione e la distribuzione delle risposte. Vale quanto segue: più grande è il campione, più piccolo è l'intervallo di confidenza. E: maggiore è la differenza tra le risposte affermative e negative, minore è l'intervallo di confidenza.

WLK

Il più ampio pubblico di lettori. ➝ BRS (Broadest Readership).

Gruppo target

Gruppo target di persone a cui ci si rivolge in modo specifico con una misura comunicativa. Il gruppo target viene solitamente definito in base a caratteristiche socio-demografiche, comportamenti di consumo/acquisto e criteri psicografici.

---

Informazioni sugli acronimi

L'industria dei media e della pubblicità pullula di acronimi criptici. Purtroppo, molti di essi non si spiegano da soli. E quelli appresi durante la formazione specialistica sono spesso già superati o semplicemente dimenticati. Il Glossario del Wemf offre un piccolo aiuto a questo proposito.

È difficile sopravvalutare la forza dei marchi forti: accompagnano le aziende attraverso le crisi, fungono da fulcro della comunicazione sia interna che esterna e garantiscono riconoscibilità e fiducia. Proprio perché sono così «carichi di significato», la loro creazione e la loro cura sono considerate una «scienza a sé stante»: una scienza che l’agenzia MetaDesign cerca di perfezionare. Di seguito, cinque esperti delle filiali di Berlino e Zurigo offrono la loro visione personale sulla «genesi del marchio».

Il potere senza tempo del nome

Di André Stauffer, direttore creativo, MetaDesign Zurigo

«Viva il Colore!» Fiat celebra il colore e si è reinventata ancora una volta – senza che me ne fossi accorto. Mentre il marchio ha realizzato il suo ennesimo «brand refresh» e ha già seguito molte tendenze, una cosa è rimasta sempre la stessa: il nome. Mentre la capacità di trasformazione del marchio si esaurisce nel nome, ha inizio il tanto invocato «cinema mentale»: il nome del marchio fa scorrere dentro di noi un film tutto nostro, in cui colleghiamo ciò che abbiamo visto e sentito alle nostre immagini ed esperienze personali. In nessun altro elemento si concentrano più DNA e identificazione con il marchio che nel nome. Il naming è la disciplina regina dello sviluppo del marchio. Oserei affermare che in nessun altro momento del processo creativo si crea più valore per il marchio. Tanto di cappello ai miei colleghi di squadra, che affrontano questo compito con intelligenza e creatività in modo così magistrale. Laddove il valore aggiunto è così elevato, valgono criteri particolarmente rigorosi: significato, tonalità e storytelling nella scelta del nome sono solo una parte. Se però il nome scelto è già stato assegnato, tutto lo sforzo potrebbe essere stato vano. Dove finisce il lavoro dei creativi, inizia quello degli avvocati specializzati in diritto dei marchi. Sono partner e consulenti indispensabili nel processo. Aiutano a individuare tempestivamente ostacoli e conflitti. E sanno sfruttare il margine di interpretazione argomentativo e creativo del diritto dei marchi per trovare soluzioni costruttive. Per uno sviluppo del nome di successo è fondamentale coinvolgere questi esperti per tempo. Come nella fase creativa, anche in questo caso vale la pena affrontare la questione con coraggio, per arrivare alla fine a un risultato convincente e soddisfacente. Affinché il nome diventi effettivamente una parte fondamentale del marchio, deve essere ricco di contenuti ed emozioni e curato con attenzione. È qui che entra in gioco, tra le altre cose, il design. I nomi eccezionali sono meravigliose fonti di ispirazione. In questo senso: «Viva il Colore!»

La co-creazione al suo meglio!

Di Alexandra Fukazawa, designer, MetaDesign Zurigo

«WOW!» La prima volta che ho provato a «promptare» invece di progettare è stata un’esperienza straordinaria – e mi ha fatto capire una cosa: l’IA è veloce, l’IA è efficace e diventa sempre più veloce e sempre migliore. Almeno dal punto di vista tecnico. È preoccupante? Forse un po’. Eppure: nel processo creativo dei marchi si apre improvvisamente una libertà senza precedenti. Oggi utilizziamo ancora l’IA come fonte di dati, come strumento di confronto, come acceleratore. Nel prossimo futuro, tuttavia, vedremo l’IA piuttosto come una partner alla pari, come una co-creatrice. Interagire con una macchina a questo livello è per noi ancora estraneo e nuovo. E constatiamo che, laddove i creativi prima o poi si scontrano con dei limiti… l’IA va sempre oltre. Cosa significa questo per il nostro ruolo in questo dialogo? L’illimitatezza senza direzione porta nel nulla. Curare in modo sensato la smisuratezza creativa, senza limitarne le ali: è qui che risiederà l’arte. Ad esempio, personalizzare in modo mirato l’IA esistente in base all’identità di un marchio e fornirle i dati giusti, affinché non copi se stessa o – peggio ancora – la concorrenza. È qui che risiede il potenziale: allontanarsi dal Brand Experience Hub per orientarsi verso un’IA in tempo reale propria del marchio. In questo modo potremo concepire i marchi in modo ancora più agile e creativo di quanto sia possibile oggi. Lungo questo percorso continuiamo a imbatterci in molti interrogativi relativi a tematiche etiche e giuridiche. E come in ogni processo di sviluppo, accompagniamo attentamente anche la tecnologia nel suo percorso, colmando le lacune che (per ora) permangono in materia di intelligenza emotiva, intuizione, comprensione contestuale e interazione umana. Si tratta di aspetti fondamentali nel processo di costruzione di un marchio, poiché rappresentano elementi chiave della personalità (del marchio). Perché rendono i marchi tangibili, percepibili. Perché li rendono unici. Sono quindi necessarie entrambe: l’intelligenza artificiale e quella umana. E insieme riusciremo a portare i marchi a un livello completamente nuovo.

Verso un marchio umano

Di Snigdha Pandey, Brand Strategy Director, MetaDesign Berlino

Nella giungla dei termini di moda che caratterizza oggi il discorso sul branding, le due principali tendenze sono in netto contrasto tra loro: «IA» e «umano». I marchi competono per sfruttare il potenziale di tecnologie come la GenAI, ma allo stesso tempo insistono nel voler essere profondamente umani o nell’aspirare a diventarlo. Come possiamo far evolvere i marchi, che devono essere costantemente all’avanguardia in termini di prestazioni ed efficienza, cercando al contempo di essere il più umani e accessibili possibile? La risposta potrebbe risiedere in un gruppo fondamentale, spesso trascurato nello sviluppo e nell’attivazione del marchio: i collaboratori. Il coinvolgimento effettivo della forza lavoro nel processo si è già dimostrato vincente per molti marchi come Airbnb e Spotify. In questo contesto, non è più sufficiente limitarsi a presentare qualche dipendente sui social media. Questi dovrebbero invece partecipare attivamente alla trasformazione del marchio e non limitarsi a essere semplici spettatori. La creazione di una cultura improntata alla diversità, al decentramento e all’autodeterminazione è fondamentale per raggiungere questo livello di coinvolgimento. In questo processo di trasformazione, anche l’Employer Brand deve evolversi di conseguenza. I consumatori sono sempre più sensibili al modo in cui le aziende trattano i clienti, i collaboratori, la società o il pianeta. Se quindi ignorano il proprio marchio come datore di lavoro, anche il loro marchio complessivo può risentirne. Ciononostante, finora solo poche aziende considerano il proprio marchio come datore di lavoro qualcosa di più di un semplice strumento di reclutamento. Lo sviluppo di un marchio come datore di lavoro completo richiede un approccio sistematico e una rapida capacità di adattamento. Il rafforzamento della percezione interna del marchio è importante tanto quanto l’aumento dell’attrattiva verso l’esterno. Poiché tutto ciò non può essere realizzato dall’oggi al domani, i marchi devono intraprendere un percorso a lungo termine verso la maturità del marchio sia esterna che interna.

Marchio a 360°

Di Kim Fischer, responsabile di MetaSpaces Germania, MetaDesign Berlino, e Basil von Meiss, P.O. Spatial Experience, MetaDesign Zurigo

Cosa serve affinché le persone scelgano un marchio? Niente è più adatto a questo scopo dello spazio tridimensionale. L’integrazione perfetta tra metaverso, gemelli digitali e spatial branding non solo offre alle aziende opportunità innovative, ma crea anche una strategia olistica per fidelizzare emotivamente le persone al marchio. Mentre il metaverso apre nuove strade per il marketing e la presentazione dei prodotti, i gemelli digitali svolgono un ruolo chiave nello sviluppo preciso dei prodotti e nella manutenzione efficiente. La progettazione dello spazio tridimensionale attraverso lo Spatial Branding intensifica questa esperienza, trasformando gli acquirenti in partecipanti attivi. Le aziende che adottano questo approccio non solo trasformano i propri prodotti in emozioni, ma creano anche un ambiente immersivo in cui le persone possono vivere il marchio con tutti i sensi. Questa visione olistica della gestione del marchio supera la tradizionale distanza tra pubblico e marchio e trasforma le persone in ambasciatori coinvolti.

Nel contesto ESG, queste tecnologie non solo rafforzano il legame emotivo, ma contribuiscono anche a migliorare l’efficienza delle risorse e a ridurre le emissioni. Il monitoraggio accurato dell’impatto ambientale tramite i gemelli digitali favorisce l’adempimento degli impegni ESG e influenza positivamente la percezione da parte degli stakeholder. L’utilizzo olistico del metaverso, dei gemelli digitali e dello spatial branding richiede tuttavia non solo investimenti strategici, ma anche l’adeguamento del personale, della protezione dei dati e delle misure di sicurezza. Questa integrazione consente alle aziende di reagire in modo flessibile alle esigenze del mercato e di posizionarsi con successo in un contesto aziendale sempre più digitale.

 

m&k: Steven Pearlstein, cominciamo con la sua critica al capitalismo americano, in particolare al mantra «L’avidità è un bene»: c’è un momento preciso in cui le società occidentali hanno iniziato a esaltare l’avidità?

Prof. Steven Pearlstein: La frase «L'avidità è un bene» è entrata a far parte della cultura popolare negli anni «80 grazie al film »Wall Street«. Il film sintetizza in modo piuttosto preciso l’era della rivoluzione neoliberista. Forse siete troppo giovani per ricordarlo, ma all’epoca la rivoluzione neoliberista fu una reazione diretta al fatto che il capitalismo statunitense stava perdendo terreno rispetto ad altri paesi che perseguivano un approccio competitivo e incentrato sugli azionisti. Si temeva di rimanere indietro, così si iniziò a ricorrere a incentivi che andavano a vantaggio soprattutto di individui selezionati. La retribuzione dei dirigenti aziendali fu legata al corso delle azioni; i bonus, al valore per gli azionisti. Più profitti venivano generati – a qualsiasi costo! – meglio andava agli azionisti e meglio andava agli amministratori delegati. L’avidità è diventata la leva per stimolare la performance. Nel mio libro »Moral Capitalism« metto in discussione questa strategia in modo molto critico: confuto l’affermazione secondo cui la soddisfazione del massimo interesse personale sia determinante per il successo di un sistema capitalistico. E mi oppongo alla diffusa interpretazione errata degli insegnamenti di Adam Smith e Charles Darwin: a entrambi viene attribuito di aver considerato l’avidità come »motore« o »caratteristica naturale» della nostra specie, ma si tratta di una semplificazione eccessiva. Si abusa del lavoro di due brillanti ricercatori quando li si reinterpreta come vassalli di un capitalismo aggressivo.

 

«Si temeva di rimanere indietro, così si è iniziato a ricorrere a incentivi che andavano a beneficio soprattutto di determinati individui.»

La «glorificazione dell’avidità» – senza voler sembrare un sostenitore delle teorie del complotto – è stata almeno in parte orchestrata, giusto?

Beh. L’idea che accademici e industriali conservatori come i fratelli Koch dominassero il dibattito pubblico e «costringessero» il Paese al neoliberismo non rende giustizia alla situazione reale. Come ho appena accennato, negli anni «80 gli Stati Uniti si trovavano ad affrontare sfide enormi in termini di competitività. Stavano perdendo il loro vantaggio nel settore manifatturiero e si stavano trasformando in una società basata sulla tecnologia e sui servizi. Le misure che ho descritto erano considerate necessarie per poter competere a livello internazionale. Anche se già allora c’erano voci critiche: la questione se l’enfasi sugli »incentivi all’avidità» e i relativi interventi nel tessuto economico non fossero troppo drastici era oggetto di discussione. Spesso, però, chi è nato negli anni ’90 o nei primi anni 2000 sospetta che nell’emergere del neoliberismo ci sia stata una sorta di accordo segreto e conservatore. Non voglio dire che non ci siano persone che non siano diventate scandalosamente ricche grazie al capitalismo sfrenato. Voglio solo dire che la decisione di lasciarlo libero è stata presa per ragioni più complesse.

 

È stato necessario – per rendere socialmente accettabile il neoliberismo – adattare la narrativa del «sogno americano»? Da – diciamo: «Chiunque può riuscire ad avere una vita dignitosa», a: «Alcuni guadagneranno più soldi di quanti ne possano spendere, se si attengono alle regole del gioco»?

L’ethos americano è ormai orientato soprattutto all’individualismo, piuttosto che a un equilibrio tra interessi personali e collettivi. Questa è una differenza rispetto all’Europa. L’individualismo e il materialismo sono entrati a far parte del DNA del «sogno americano». È una cosa che avviene quasi da sé quando per trent’anni, quaranta anni si dice alla gente che bisogna deregolamentare le imprese e «lasciar correre»… e che la gente deve farsi valere (ride). Un tempo il «sogno americano»… non era certo egualitario, ma inquadrava l’emergere del benessere in modo diverso. L’idea era, in parole povere: se partecipiamo alla crescita collettiva della nazione, allora avremo una nuova casa, una nuova auto, potremo andare in vacanza e mandare i nostri figli all’università. L’elemento della crescita nazionale precedeva quindi la componente della mobilità sociale individuale. Dagli anni «80 è il contrario. E poiché in un sistema neoliberista sono davvero in pochi a riuscire a raggiungere la vetta, la mobilità sociale misurata – »sogno americano» o meno – da noi è inferiore rispetto a quella che avete voi in Europa. Sebbene il nostro intervento normativo nell’economia sia di gran lunga inferiore al vostro. A prima vista sembra un paradosso, ma se ci si riflette bene ha perfettamente senso.

«Mi oppongo all’affermazione secondo cui la soddisfazione del massimo interesse personale sia determinante per il successo di un sistema capitalistico.»

 

Sono un estraneo e forse idealizzo il suo Paese, Prof. Pearlstein. Ma… ho l’impressione che il «sogno americano» – a prescindere da come lo si voglia interpretare – stia svanendo.

La capisco. Ma in questo caso deve approfondire la questione, invece di limitarsi a considerare «solo» il neoliberismo e le sue conseguenze. In tutto il Paese si registra una grave carenza di alloggi, a causa della quale i giovani rimandano sempre più in là la decisione di acquistare una casa di proprietà. I costi delle università sono in aumento: è vero che anche il numero degli studenti cresce, ma questi ultimi si indebitano pesantemente se non dispongono di risorse provenienti dalla famiglia. La realtà di vita dei padri fondatori, che pochi secoli fa si limitavano a delimitare un appezzamento di terra e vi si stabilivano, è stata idealizzata fino a diventare un mito… «A ciascuno il suo pezzetto di terra»… e da qualche tempo questo mito viene definitivamente superato dalla realtà.

 

Le persone sembrano inoltre frustrate dal fatto che il salario minimo aumenti, mentre il loro potere d’acquisto sembra diminuire. Ho parlato con il premio Nobel Prof. Sir Angus Deaton dell’esempio di un uomo che vive in un parcheggio per roulotte: sulla carta guadagna molto di più di suo padre, ma suo padre aveva una casa, un’auto e la famiglia faceva lunghi viaggi.

Un reddito al netto dell’inflazione dovrebbe, in teoria, garantire lo stesso potere d’acquisto di cui godevano le persone una o due generazioni fa. Tuttavia, in determinati settori non è possibile correggere l’inflazione, poiché in quei casi è talmente elevata che un intervento normativo comporterebbe una catastrofe economica: lo Stato non potrebbe permetterselo. L’alloggio e l’istruzione sono diventati sproporzionatamente costosi, da qui anche l’esempio citato da Sir Angus di una situazione di vita precaria in un parcheggio per roulotte. Anche se faccio sempre un po‘ fatica ad accettare questi esempi.

 

Perché?

Le persone che vivono insoddisfatte nelle loro roulotte hanno spesso uno o due televisori a schermo piatto; nel cortile c’è un pick-up – e possiedono anche una moto d’acqua. Sono tutte cose che le generazioni precedenti avrebbero considerato un lusso assoluto, cose che erano ritenute inaccessibili. Le persone tendono a ignorare i guadagni e a ingigantire in modo sproporzionato le presunte perdite. Il risultato è la frustrazione.

 

Eppure la frustrazione è «percepita come reale» – e quindi potenzialmente causa di disordini sociali.

Oh, assolutamente. Il nostro comune amico Dick Thaler ha coniato i concetti di «avversione alla perdita» e «distorsione dello status quo», che dimostrano come l’ingiustizia percepita non possa essere eliminata con le statistiche. Non è possibile distogliere le persone dalle loro convinzioni ricorrendo a fatti come quelli di cui stiamo discutendo qui. Almeno nella maggior parte dei casi.

 

Nel libro «Moral Capitalism» lei afferma che l’ingiustizia e il capitalismo non sono indissolubilmente legati; che è errato considerare le disuguaglianze sociali come una «conseguenza inevitabile» dei sistemi capitalistici. Quale sarebbe allora un «capitalismo ideale»?

Il capitalismo ha certamente bisogno di un certo grado di disuguaglianza per stimolare la produttività, ma non in misura tale da compromettere la coesione sociale. I tentativi storici di raggiungere una conformità totale, come negli Stati comunisti o nei kibbutz israeliani, dimostrano che un eccesso di uguaglianza può avere un effetto piuttosto demotivante per quanto riguarda la promozione del talento e l’impegno nell’innovazione. Sono convinto che il capitalismo prosperi quando tutti hanno accesso alle stesse opportunità, non quando «garantiamo» a tutti lo stesso risultato. Ora potreste obiettare che ciò non sia molto lontano dalle posizioni neoliberiste elencate in precedenza. Ma non è così che voglio che le mie affermazioni vengano interpretate. Gli Stati Uniti hanno raggiunto un punto in cui la disuguaglianza mina il senso di comunità e cooperazione – e quindi la disuguaglianza danneggia l’economia. Un «capitalismo ideale» è, a mio avviso, un «capitalismo morale»: non deve mai dimenticare quelle norme che ne mettono a rischio il funzionamento.

 

Potrebbe spiegarsi meglio?

Credo che l’immagine della persona che «si fa strada fino alla vetta» ci faccia più male che bene. Ai neoliberisti piace dire: «Il signor X o la signora Y se lo sono meritato, hanno scalato la scala fino in cima con le proprie forze!» – Ma cosa succede se questa scala aveva molti meno pioli rispetto a quella del signor Z? E se il signor Z – e milioni di persone che partono da condizioni di partenza ingiuste – trasmettessero ai propri figli la consapevolezza che la cima della loro scala è praticamente irraggiungibile? Non c’è bisogno di rispondere a queste domande, perché è già successo. Ed è così che nel capitalismo moderno abbiamo cresciuto una «generazione perduta».

«Credo che l’immagine di chi »si fa strada fino ai vertici” ci faccia più male che bene.»

 

Se si leggono attentamente Smith e Darwin – che lei ha citato poco fa –, si nota che sottolineano ripetutamente il delicato equilibrio tra interesse personale e bene comune.

Esatto. E in realtà non si possono nemmeno interpretare in modo errato. Il capitalismo morale bilancia l’interesse personale e quello collettivo; solo così può essere preservato. Qui torniamo ancora una volta all’avidità: ci si può perdere nei casi concreti e discutere su quale amministratore delegato avrebbe «meritato» quale stipendio. Limitiamoci a un ragionamento piuttosto generale: le persone riescono ad accettare che il capo del loro capo guadagni cinque volte più di loro? Sì, di solito sì. Ma: riuscite ad accettare che un amministratore delegato licenzi 5.000 persone – e una settimana dopo si versi un bonus milionario? No, perché in quel caso viene infranto il patto non scritto di non lasciare che l’avidità abbia la meglio. E questo ha conseguenze devastanti… un comportamento del genere logora la forza lavoro rimanente. Non potranno mai più fidarsi della dirigenza aziendale. E alla fine l’azienda finisce per cadere vittima di tutto questo.

 

«Il »capitalismo morale» ha bisogno di entrambe le cose: una disuguaglianza sufficiente a creare incentivi al rendimento; e un’equità sufficiente affinché nessuno perda fiducia nel sistema.

Assolutamente. Sia la morale che la fede in una possibile ascesa sociale consentono alle società capitalistiche di prosperare. Immaginate due scenari estremi: uno in cui pochissimi sono estremamente ricchi, mentre gli altri sono schiavi senza alcuna possibilità di ascesa sociale. E un altro in cui tutti – indipendentemente dall’impegno profuso – godono dello stesso benessere. Se escludiamo lo scenario di una rivolta nel primo caso, ci rendiamo subito conto che né gli schiavi né coloro che sono tutti sullo stesso piano proveranno nemmeno un briciolo di motivazione a fare più di quanto sia strettamente necessario.

 

Se gli Stati hanno perso quell’equilibrio di cui lei parla, cosa può fare la politica per ristabilirlo?

La politica svolge un ruolo decisivo nella ricerca di un equilibrio, ma il suo operato specifico varia a seconda della cultura e delle norme storiche. Mentre gli Stati Uniti hanno forse teso per troppo tempo verso una disuguaglianza neoliberista radicale, l’Europa si è probabilmente orientata a tratti in modo eccessivo verso la sicurezza sociale e l’egualitarismo, il che a sua volta ha compromesso il dinamismo economico. Ogni paese deve trovare il proprio equilibrio, influenzato dalle preferenze culturali in materia di lavoro e tempo libero, nonché dalla tolleranza nei confronti della disuguaglianza. Non posso darvi indicazioni generiche – nel mio libro troverete alcuni suggerimenti, ma mi spingerei troppo oltre se cercassi di rivolgermi in particolare agli europei. Conosco troppo poco la vostra economia per permettermi di farlo.

 

Ebbene, i diritti dei lavoratori in Svizzera non sono poi così diversi da quelli degli Stati Uniti. In Germania e in Austria, invece, i lavoratori sono spesso in una posizione di vantaggio rispetto ai datori di lavoro, ma in compenso subiscono uno svantaggio dal punto di vista fiscale.

Questi sono alcuni esempi interessanti – e con un macroeconomista potreste sicuramente approfondire ulteriormente l’argomento. Mi manca una visione d’insieme in merito. Posso solo ribadire – o proporre come conclusione – che, in risposta alla concorrenza globale e al cambiamento tecnologico, i paesi adeguano continuamente la propria politica economica, imparando dalle esperienze degli altri. In questo processo dinamico, influenzato dai contesti culturali e storici, è necessario armonizzare diversi strumenti politici per ottenere i risultati desiderati. Non esistono soluzioni valide per tutti.

 

Torniamo quindi dalla prospettiva globale agli Stati Uniti: ritiene che i problemi del capitalismo che il suo Paese sta attraversando contribuiscano direttamente alla divisione politica?

Sì, ma il declino del capitalismo neoliberista non è l’unica causa della crescente frammentazione del Paese. Anche problemi come il cambiamento demografico o l’immigrazione, in parte incontrollabile, sono fonte di preoccupazione per la popolazione. Tuttavia, la correlazione tra crescente disuguaglianza e disfunzione politica dimostra che esiste una certa simbiosi tra questi due ambiti, che porta a un reciproco aggravamento della situazione. Se la nostra popolazione non agisce in modo unito, ciò mette a rischio la nostra capacità di rimanere una potenza economica leader a livello globale. Questo, a sua volta, si ripercuote sulla qualità della vita delle persone – che ne attribuiscono la colpa alla politica. Un circolo vizioso! L’unica «via d’uscita» che alla fine rimarrà sarà uno shock interno, una crisi di tale portata da costringerci a un’inversione di rotta. Ma non è certo quello che mi auguro (ride)!

 

Il capitalismo – così come la democrazia – dispone di determinati meccanismi di autoregolamentazione. Tuttavia, questi non costituiscono una garanzia assoluta di stabilità e possono essere aggirati.

Sì, nel capitalismo dovrebbe esserci un’autoregolamentazione – ma i neoliberisti hanno da tempo interpretato questo fatto a loro vantaggio: «Il mercato si autoregola, quindi non dobbiamo mai intervenire» – e si lascia che le cose vadano così finché il mercato non si surriscalda e tutto finisce in un crollo. È come se in una democrazia, in nome della Costituzione, non si intervenisse contro i nemici della Costituzione finché questi ultimi non la vanificano. E a quel punto è troppo tardi. Quello che voglio dire è che né l’eccesso di regolamentazione né la mancanza di regolamentazione sono soluzioni sagge.

 

In qualità di vincitore del Premio Pulitzer ed ex editorialista capo del «Washington Post», lei conosce la situazione politica ed economica degli Stati Uniti meglio di molti altri. In questo anno elettorale cruciale, il 2024, si sente più ottimista o più pessimista?

Non sono ottimista. Il nostro sistema politico sta lottando per la propria sopravvivenza e, sebbene la nostra economia sia attualmente in condizioni piuttosto buone rispetto ad altri paesi, non sta sfruttando appieno il proprio potenziale – ne abbiamo già indicato i motivi. Gli Stati Uniti sono intrappolati in una spirale discendente caratterizzata dal pensiero di fazione e dall’erosione della fiducia, il che frena l’economia. Forse anche in politica occorre uno shock che ci riporti alla consapevolezza dei problemi fondamentali.

 

La stabilità degli Stati Uniti va sempre anche nel nostro interesse: noi europei guardiamo oltre l’Atlantico; noi… abbiamo bisogno degli Stati Uniti.

Sapete, questo concetto di dipendenza, di «abbiamo bisogno di voi»… è ancora al passo con i tempi? Naturalmente, il fatto che il continente europeo sia da noi protetto sotto vari aspetti ha ragioni storiche. Ma una posizione unitaria – un concetto di «Stati Uniti d’Europa» – farebbe bene a tutti voi. Ne avreste le capacità, ne avreste le risorse… manca solo la volontà politica.

 

Sì, gli «Stati Uniti d’Europa» potrebbero rappresentare una sfida. A dir poco.

Dovete comunque ridurre la vostra dipendenza dagli Stati Uniti. E lo dico da americano. A volte proprio non riesco a capire su cosa discutano i vostri presidenti durante le conferenze di questo tipo – santo cielo, sono pur sempre inezie! D’altronde siete riusciti ad adottare l’inglese come lingua comune, anche se la popolazione francese probabilmente ne è ancora un po’ risentita (ride). Ma questo ci porterebbe sicuramente troppo lontano. Poco fa mi sono autoescluso dal ruolo di esperto di questioni europee, quindi ora parlo solo dal punto di vista di un osservatore interessato.

 

«Voi, in quanto europei, dovete ridurre la vostra dipendenza dagli Stati Uniti. E ve lo dico io, che sono americano.»

Trovo le sue osservazioni davvero interessanti.

Senta, probabilmente tutte le nazioni hanno le loro peculiarità culturali, che per gli altri sono difficili da comprendere. Non riesco a capire come possiate sovvenzionare da anni i vostri piccoli agricoltori, nonostante questi non garantiscano più da tempo una parte significativa dell’approvvigionamento alimentare. Riescono soprattutto a sfrecciare con il trattore fino a Berlino per manifestare a favore di carburante più economico. Una vera follia. Allo stesso tempo, noi statunitensi veniamo guardati – a ragione – con incomprensione quando cerchiamo ancora una volta di smantellare quel minimo di assistenza sanitaria obbligatoria che esiste grazie al presidente Obama. Come possono le persone argomentare, votare e agire in modo così contrario ai propri interessi vitali? Proprio come voi in Europa romanticizzate la vostra agricoltura, noi romanticizziamo un’idea di «libertà», anche se questa ci danneggia più di quanto ci giovi. Molti dei miei concittadini odiano lo Stato sociale – ritengono che ognuno sia artefice della propria fortuna – e che bisognerebbe togliere i buoni pasto non solo ai disoccupati, ma anche ai loro figli. Sono tutti parassiti. È una follia.

 

Nota bene: tra qualche anno questi saranno bambini i cui genitori – per riprendere la metafora di poco fa – avranno molti più “rami” rispetto a quelli dei coetanei provenienti da contesti sociali più agiati.

Esatto. Giusto. L’attenzione dovrebbe concentrarsi sul sostegno ai bambini in condizioni di povertà, per garantire che non inizino la loro vita con svantaggi significativi. Investire in questi bambini non solo sarebbe giusto, ma aumenterebbe anche, a lungo termine, la produttività e il PIL. Allo stesso modo, l’abbandono delle misure di protezione a favore di settori inefficienti, come la piccola agricoltura in Europa, comporterebbe benefici sia per la società nel suo complesso che per l’economia. Chissà, forse qualcosa cambierà; forse sono solo grida nel deserto.

---

Prof. Steven Pearlstein è un docente universitario e giornalista statunitense. Fino al 2021 ha scritto due volte alla settimana sul prestigioso «Washington Post» trattando temi di economia, affari e politica; nel 2008 ha ricevuto il Premio Pulitzer per «le sue rubriche approfondite, che analizzano con magistrale chiarezza i complessi problemi economici della nazione». Nell’autunno del 2011 è stato nominato Robinson Professor di affari politici e internazionali alla George Mason University, incarico che ha assunto parallelamente alla sua attività di scrittore e che ricopre tuttora.

---

Suggerimento per il libro: Capitalismo morale

Nel libro da cui è tratta questa intervista, il Prof. Steven Pearlstein, vincitore del Premio Pulitzer statunitense, dimostra che il capitalismo non deve necessariamente essere intrinsecamente ingiusto – ma che gli Stati Uniti (e molti altri paesi occidentali) hanno tuttavia un «problema di avidità» che altera l’equilibrio del sistema. Con conseguenti squilibri politici.

Gerald Schömbs mi invita a casa sua; siamo seduti al tavolo della cucina. La sua compagna, Axumawit Berhe, lavora nella stanza accanto, mentre il figlio che hanno in comune, Fritz, è all’asilo. «Abbiamo un’ora, poi vado a prendere Fritz», dice Gerald. Il figlio e la relazione sono le sfide che più gli stanno a cuore. La routine, la vita quotidiana, i compiti ripetitivi: non sono proprio il suo forte. Per molto tempo Gerald ha celebrato la sua indipendenza, organizzando le sue giornate come meglio credeva. Il suo sorriso rivela che oggi non vorrebbe che fosse diversamente: tutto ha un senso.

Ma partiamo dall'inizio

Originario di Bad Harzburg, Gerald si trasferisce a Berlino all’età di 20 anni per imparare il mestiere delle relazioni pubbliche in un’agenzia. Ha già alle spalle alcuni anni di giornalismo locale e sente di nutrire un interesse per le persone, la cultura e le relazioni interpersonali. All’età di soli 17 anni intervista la superstar Nena, assiste alle riprese di un film di James Bond e ne scrive sul giornale locale. Gerald è attratto da Berlino: lì la vita pulsa e le agenzie più creative del Paese si sono stabilite proprio lì. Gerald impara come funzionano le reti, come si ramificano i collegamenti, come le relazioni crescono e prosperano e, durante la sua formazione, riceve una cassetta degli attrezzi da cui attingere.

Un'agenzia propria

È una persona leale: le persone che apprezza, con i cui valori riesce a identificarsi, lo accompagnano nel suo percorso. Possono contare su Gerald, così come lui conta su di loro. A 24 anni, Gerald si sente pronto per il grande passo verso l’indipendenza. Fonda un’agenzia di pubbliche relazioni e, con grande sicurezza, le dà il nome del suo cognome. Insieme a una collega, battezza la sua «creatura» Schröder und Schömbs. La sua socia si ritira dopo alcuni anni, ma il suo nome rimane. Sono passati esattamente 34 anni da allora. L’agenzia conta oltre 40 collaboratori e continua a crescere a ritmi sostenuti. Lui stesso si è ritirato 13 anni fa, ma continua a operare come consulente, partecipa una volta al mese alla riunione dei soci e mette a disposizione la sua rete di contatti quando necessario. Nel processo di passaggio di consegne si è avvalso di un aiuto professionale, imparando come l’azienda possa funzionare anche senza di lui. Oggi trasmette queste conoscenze anche ad altri che desiderano seguire il suo esempio.

Amici per sempre

Si rende dolorosamente conto di quanto la vita sia preziosa eppure così fragile quando, nel 2001, la sua allora fidanzata si toglie la vita. Questo evento gli stravolge la vita, mettendo tutto in discussione. Un’amica ed ex collega di lavoro di Schröder e Schömbs lo aiuta con le chiacchierate. Anche lei ha perso suo fratello nello stesso modo. I due fondano l’associazione «Freunde fürs Leben» (Amici per la vita). «L’associazione è stata il mio modo di elaborare il lutto», riassume Gerald. Diana, la collega di lavoro, oggi dirige l’associazione; lui stesso si è ritirato nel 2010, ma, com’è ovvio, è sempre disponibile quando serve, mette a disposizione la sua vasta rete di contatti per ampliare la visibilità e pubblica sui social media, riportando così l’associazione sotto i riflettori, ma non se stesso. Non è nel suo stile. Gli piace tirare le fila dietro le quinte, finché la rete non regge il peso. Ma non solo lui: anche molte celebrità tedesche offrono il loro aiuto: Clueso, Klaas Heufer-Umlauf e molti altri. Gerald e Diana hanno ricevuto la Croce al Merito Federale per l’associazione. Sul sito web si legge: «In Germania, ogni anno muoiono più persone per suicidio che per incidenti stradali, droga e AIDS messi insieme. Il suicidio è la seconda causa di morte più frequente tra adolescenti e giovani adulti. Per sensibilizzare l’opinione pubblica su questo tema, riceviamo il sostegno di noti conduttori, attori, musicisti e artisti. Anche loro sanno che può capitare a chiunque. Esistono però segnali di allarme a cui prestare attenzione e possibilità di aiuto.»

«Non lavoro per soldi»

Un principio incredibile che Gerald Schömbs si è imposto. «I soldi vengono da me», recita il suo motto. Da quando ha una famiglia, ogni tanto lo mette in discussione, ma finora ha funzionato bene, dice ridendo. La sua compagna Axumawit è CFO di «nebenan.de» e tiene d’occhio le finanze. Alla fine, tutto quadra sempre.

«L’associazione »Freunde fürs Leben” è stata insignita della Croce al Merito Federale.»

Gerald investe nelle start-up in qualità di business angel. Nella maggior parte dei casi conosce già i fondatori e condivide i loro stessi valori. Fa ciò che fa un professionista delle pubbliche relazioni con un’attenzione particolare alla sostenibilità: crea connessioni, investe, costruisce strutture a lungo termine, tesse una rete che sostiene e, in caso di caduta, attutisce l’impatto. Ad esempio, nella start-up orientata alla missione «Bcause», fondata nel 2021 con la visione di rendere più semplice e accessibile a tutti l’impegno a lungo termine attraverso il denaro. Ha sostenuto anche Studio Bummens e TLGG, all’epoca la prima agenzia di social media in Germania, con il suo know-how, la sua rete e il suo amore per le persone e le cose interessanti.

«Gerald Schömbs sa come ottenere la massima visibilità con uno sforzo contenuto.»

Oltre ai rapporti con le persone, Gerald ha a cuore temi come la sostenibilità, il clima e l’istruzione. Non gli interessa possedere; condividere, affittare, regalare, riciclare sono più nel suo stile. Non legarsi troppo alle cose, lasciarle andare. Rimanere flessibile. Mostrare carattere, rispettare l’ambiente. Non ha bisogno di un’auto: Gerald ha le app di tutti i fornitori di servizi di mobilità, e a Berlino ce ne sono a non finire. Ciò che invece si concede sono i viaggi. Fa immersioni con gli squali e va a fare snowboard sulle montagne più remote. Gerald documenta tutto questo con le sue foto e le mette a disposizione gratuitamente su diverse piattaforme. «Una delle mie foto di squali ha 24 milioni di visualizzazioni ed è già stata scaricata oltre 28 000 volte», racconta. Sa bene che il fascino per i viaggi non coincide al 100% con il suo amore per la sostenibilità; trasmette le sue conoscenze e il rispetto per la natura nei modi più diversi, assicurandosi così che i suoi hobby abbiano il massimo impatto possibile, anche per il mondo esterno.

Il progetto che gli sta più a cuore in questo momento

In qualche modo i progetti interessanti arrivano a Gerald, oppure è lui ad avere l’occhio per ciò che è buono. Buono per tutti, questo è importante: buono per il clima, buono per le persone e buono per l’istruzione. Il nuovo progetto che gli sta particolarmente a cuore si chiama «Machenstiftung». E la storia inizia con la zia di Gerald, Gisela Simon. Lei desidera che il suo patrimonio, accumulato in gran parte da suo padre Hans Simon per garantire il benessere della sua famiglia, venga ora impiegato per fare del bene agli altri nel lungo periodo. Gisela ha lavorato come psicoterapeuta per bambini e adolescenti e come terapeuta familiare, per questo le stanno particolarmente a cuore tutte le problematiche relative alle famiglie, ai genitori single e ai bambini, soprattutto quelle legate alla povertà. Si rivolge quindi a suo nipote Gerald. Lui si prende il tempo necessario e ricerca il modo migliore per investire il denaro in modo duraturo e il più sostenibile possibile. Viene costituita una società a responsabilità limitata (GmbH) a proprietà responsabile. Questa forma giuridica garantisce che tutti i profitti rimangano all’interno dell’azienda. Gisela, Gerald e anche Axumawit Berhe dirigono la fondazione, specializzata in tematiche quali l’infanzia, la famiglia, l’istruzione, la democrazia, l’odio online e la fauna marina.

Il creatore di senso

Gerald Schömbs sa come ottenere la massima visibilità con uno sforzo contenuto. Questo gli permette di dare visibilità a se stesso e ai suoi vari progetti che gli stanno a cuore su tutti i canali social; ha creato una community fedele, interessata ai suoi valori e che contribuisce a portare avanti i progetti. Tutto ha senso.

---

Nessuno può fare tutto, ma ognuno può fare qualcosa. Questo è il motto della Fondazione Machen, fondata da Gisela Simon insieme al nipote Gerald Schömbs. Istruzione, tutela del clima e giustizia sociale sono i settori in cui opera la fondazione. Infatti: questi temi rappresentano delle sfide per la salute, la convivenza, la democrazia e la pace nella società e tra le nazioni. Temi di grande rilevanza. Ognuno di essi è più attuale, importante e urgente che mai. Temi troppo grandi? «Sappiamo», si legge sul sito web della Fondazione Machen, «che esistono persone impegnate con progetti creativi, buone idee e approcci in grado di cambiare le cose. In modo immediato, tangibile ed efficace. È proprio loro che vogliamo sostenere: persone che agiscono. La Fondazione Machen esiste per loro.»

L'anno 2024 viene spesso definito dai media come un "anno fatidico", perché in alcuni dei Paesi più potenti del mondo si terranno elezioni nazionali o almeno regionali che rischiano di avere un forte impatto sul nostro futuro. Negli Stati tedeschi della Sassonia e della Turingia, l'AfD di estrema destra minaccia di vincere le elezioni statali, in Russia un autocrate sta consolidando la sua presa su ogni settore della società e negli Stati Uniti, a novembre, è in palio niente meno che l'ordine mondiale come lo conosciamo. Sull'altra sponda dell'Atlantico, si deciderà se l'isolazionismo tornerà a essere socialmente accettabile; se il "grande per sé, il piccolo per il grande" emergerà come tendenza (geo)politica. Non c'è bisogno che vi spieghi, cari lettori, perché questo sarebbe altamente pericoloso. Ma forse posso aggiungere un punto all'elenco dei pericoli di cui siete già consapevoli? L'isolazionismo non solo rende il mondo insicuro. Garantisce anche il blocco dell'innovazione e dello scambio di idee. E questo lo rende la più grande mosca nell'unghia dell'economia (creativa) globale.

L'isolamento porta alla crisi

Nella mia ultima rubrica ho citato - in un contesto diverso - l'appassionato appello del marchese di Posa al re Filippo II di Spagna, formulato nel "Don Carlos" di Schiller: "Date libertà di pensiero!". Il fatto che io utilizzi ancora una volta questa frase vuole dimostrare che Non solo si adatta perfettamente al nostro presente, ma anche a ciò che noi agenzie "facciamo". La "libertà di pensiero", ovvero il flusso illimitato e senza barriere di ispirazioni e concetti, lo scambio amichevole con colleghi dall'altra parte del pianeta e lo sguardo curioso al di là dei confini linguistici e nazionali ci permettono di rispondere ai problemi dei nostri clienti con soluzioni fresche e non convenzionali. Le "super app", che da tempo fanno parte della vita quotidiana in Cina o in Corea del Sud, ci stimolano a sviluppare ulteriormente le piattaforme di comunicazione mobile. Gli investimenti nell'intelligenza artificiale nella Silicon Valley ci invitano e ci ricordano di aggiungere le nostre risorse. E le campagne globali con cui i grandi marchi lanciano nuovi prodotti ci dimostrano sempre che una comunicazione intelligente può tradursi in un'efficace crescita aziendale. Tutto questo va perso se le nostre fonti di ispirazione si esauriscono improvvisamente o se ci rifiutiamo di accettare le influenze esterne.

Ora tocca a noi!

Quando l'isolazionismo diventa una tendenza politica, le agenzie devono prendere delle contromisure, perché le nostre idee possono fiorire solo "senza confini". Noi, abituati ad amplificare la voce degli altri, dobbiamo trovare la nostra voce. Abbiamo il know-how, abbiamo gli esperti, abbiamo un interesse vitale nel mantenimento di un mondo aperto. Non dobbiamo permettere a chi vuole abolire quest'ultimo di farlo.

---

* Il nostro editorialista Alexander Haldemann è CEO di Publicis Groupe Svizzera.

Si parla spesso dell«»economia» come di un’entità autonoma che, a quanto pare, segue regole e leggi proprie per poter funzionare. Allo stesso tempo, alla luce della crescente influenza di alcune aziende e dei loro amministratori delegati, sembra diventare sempre più importante riflettere sui loro principi morali: fino a che punto le decisioni economiche possono essere separate dagli obblighi morali? Oppure, al contrario, le aziende dovrebbero essere addirittura obbligate a utilizzare la loro influenza per il bene morale?

Quando i mondi si scontrano

Si dice che il satirico austriaco Karl Kraus abbia detto a uno studente che voleva studiare etica economica: «Deve decidersi: economia o etica». Infatti, a prima vista, entrambe sembrano seguire due principi fondamentalmente diversi: da una parte la libera concorrenza, dall’altra la ragione pratica. Il principio etico sembra addirittura contraddire in parte la libera concorrenza, tanto che l’azione economica finisce per trovarsi sulla difensiva quando viene valutata in base a standard morali. Quando, ad esempio, dopo l’inizio della guerra in Ucraina, Rittersport non si è ritirata dal mercato russo come molte altre multinazionali occidentali (tra cui Apple, Coca-Cola, Ikea, Lego, McDonald’s, Starbucks o Volkswagen), l’azienda a conduzione familiare ha dovuto subire critiche certamente creative, ma non per questo meno aspre, come ad esempio: «Quadrato. Pratico. Sangue», «Sapore di crimini di guerra» o «Ritter Mord». La tempesta di indignazione ha portato l’azienda a decidere di devolvere i profitti derivanti dalle attività in Russia a fini umanitari.

«L'attività economica può trovarsi sulla difensiva se viene valutata in base a criteri morali.»

L'esempio di Rittersport non è un caso isolato: sebbene l'economia e la morale sembrino seguire principi propri, le aziende sono sempre più sotto pressione affinché integrino considerazioni morali nella propria gestione aziendale e si impegnino a favore del bene comune attraverso i «progetti di responsabilità sociale d'impresa» (progetti CSR). Per quanto lodevoli possano essere questi sforzi volti a coniugare economia e morale, essi pongono il management di fronte a grandi sfide.

Massimizzazione dei profitti nel rispetto della missione sociale

La difficoltà di conciliare economia e morale emerge con particolare chiarezza quando le imprese, sulla base di una decisione dettata da motivi morali, rinunciano a vantaggi economici. In tal caso, un’impresa rischia di trovarsi in una posizione di svantaggio rispetto alla concorrenza e di mettere a repentaglio la propria esistenza. – Da un punto di vista morale, ciò non avrebbe alcuna rilevanza se non comportasse contemporaneamente la negligenza di altri obblighi sociali: ad esempio, l’approvvigionamento della popolazione con beni e servizi a prezzi accessibili, la promozione della scienza attraverso l’ingegneria innovativa, il pagamento delle imposte o la creazione di posti di lavoro… Nel caso di Rittersport, ad esempio, la rinuncia al mercato russo avrebbe privato numerosi coltivatori di cacao del ricavato del loro raccolto. Nella valutazione morale delle decisioni imprenditoriali occorre quindi tenere presente che il principio della massimizzazione del profitto delle imprese non serve solo al loro vantaggio, ma va considerato anche nel contesto di una catena del valore sociale.

Se quindi diventasse una regola generale rinunciare ai vantaggi economici a favore dei principi morali, l’intero sistema, con tutta la sua forza motrice per la civiltà, potrebbe vacillare. Per questo motivo è delicato – anche dal punto di vista morale – esonerare le imprese dalla ricerca del profitto e vincolarle ad altri obiettivi. D’altra parte, sarebbe affrettato concludere che le decisioni morali nella gestione aziendale siano giustificate solo se promettono al contempo un vantaggio economico.

L'impegno morale come vantaggio economico

Soprattutto nel marketing si sostiene spesso che agire in modo etico sia economicamente vantaggioso nel lungo periodo, poiché crea fiducia, aumenta la fedeltà dei clienti e motiva i collaboratori. Si tratta quindi di una «strategia vantaggiosa per tutti»? Beh, di sicuro è un vantaggio per l’azienda. Tuttavia, un calcolo di questo tipo alimenta a sua volta dubbi morali, ben noti sotto il termine di «greenwashing»: se un’azienda trae profitto da azioni morali, si espone al sospetto di sfruttare motivi etici per vendersi sul mercato. A rigor di termini, non si tratta affatto di azioni morali: queste, infatti, non possono servire ad altri scopi se non al bene. Un’azione moralmente corretta, compiuta (anche) per la ricerca del profitto, non è – nonostante la sua correttezza – per definizione una vera azione morale.

«Perché il bene non è la buona intenzione, la carità o la ricerca del proprio vantaggio, ma solo questo: agire in modo tale che la dignità di tutti gli esseri umani sia rispettata.»

Esistono quindi davvero due mondi, uno economico e uno morale? Da un lato, l’uomo, in quanto homo oeconomicus, è soggetto alla legge della massimizzazione del profitto nella lotta per la sopravvivenza sui mercati altamente competitivi (con tutti i relativi vantaggi e svantaggi sociali) e, dall’altro, in quanto homo moralis, è soggetto alla ragione pratica?

Sul fondamento dei doveri morali

Per dirla subito: la teoria dei due mondi non è moralmente sostenibile. Infatti, in fondo, per quanto riguarda la morale, l’élite dirigente non è molto diversa dal resto della popolazione: l’uomo non è soggetto alla legge morale in virtù di una determinata funzione, ad esempio come capo di Stato o amministratore delegato, ma perché – in quanto essere umano – è libero. Il fatto che sia libero significa che può attribuire egli stesso uno scopo alle proprie azioni: posso, ad esempio, agire con l’intento di proteggere l’ambiente o di trattare gli altri in modo equo. In questo modo, ogni azione può avere ogni tipo di scopo, ed è proprio questa capacità degli esseri umani di attribuire autonomamente uno scopo alle proprie azioni a costituire la loro libertà.

La capacità di essere liberi determina la dignità dell’uomo. L’uomo dignitoso non persegue fini estranei, bensì quelli che egli stesso si prefigge razionalmente. Con ciò non si intende naturalmente che possiamo fare e non fare ciò che ci aggrada. Infatti, uno scopo può essere ragionevole solo se non lede la libertà degli altri individui (altrimenti contraddirebbe il proprio stesso principio). Un’azione compiuta in libertà deve quindi tutelare la libertà e la dignità degli altri. O, per dirla con le parole di Immanuel Kant: «Agisci in modo tale da trattare l’umanità, sia nella tua persona che nella persona di ogni altro, sempre e contemporaneamente come fine, mai semplicemente come mezzo». Perché il bene non è la buona intenzione, la carità o la ricerca del proprio vantaggio, ma solo questo: agire in modo tale che la dignità di tutti gli esseri umani sia rispettata.

Avere più influenza significa anche avere più responsabilità morale?

Dal punto di vista della filosofia morale, non vi è quindi alcun motivo né per esentare gli attori economici dai doveri morali, né per attribuire loro una responsabilità morale particolare. La responsabilità morale non conosce gradi e non costituisce un ambito a sé stante che possa essere separato dalle altre discipline. E nemmeno la nobile causa di generare capitale proprio, per così dire «per conto della società», può servire da giustificazione per gli eccessi, talvolta perfidi, dell’imperativo della massimizzazione del profitto. La responsabilità morale si fonda piuttosto esclusivamente sulla dignità umana. Essa fa semplicemente parte dei doveri di ogni manager, di ogni imprenditore e di ogni persona.

Autonomia e apparenza

I conflitti descritti, che possono sorgere nelle decisioni imprenditoriali tra l’imperativo morale e quello economico, derivano dal presupposto iniziale dell’esistenza di due sistemi autonomi: da una parte il regno dell’economia, dall’altra quello della morale. Tuttavia, sebbene il sistema economico possa forse funzionare anche senza la morale, una separazione dei due ambiti non è sostenibile dal punto di vista morale: non solo la morale è necessaria come linea guida dell’imperativo dell’economia di mercato, incline all’eccesso, ma il dovere morale è anche universalmente valido e non può essere escluso da determinati ambiti della vita.

A ciò si aggiunge il fatto che anche «l’economia», di cui si parla spesso come di un’entità autonoma, non è affatto così autonoma: è sempre e comunque motivata da ragioni sociali e morali. Considerata di per sé, è un sistema autoreferenziale costituito da valori di mercato relativi. Di per sé non ha né senso né scopo. – «L’economia» acquista piuttosto significato solo in un contesto sociale più ampio: come fornitrice di servizi, ad esempio, o attraverso la creazione di posti di lavoro, ecc. Anche l’imperativo della massimizzazione del profitto, che alle imprese appare come fine ultimo, è, nel complesso, solo il mezzo per realizzare questi scopi sociali. Il suo valore, tuttavia, non può essere quantificato in termini di economia di mercato, poiché risiede nell’essere umano stesso e non è negoziabile. Spetta quindi alla libertà umana preservarlo, ovvero rispettare la dignità umana, e questo è un dovere di ciascuno, senza eccezioni.

---

Suggerimenti di lettura: libri su economia e morale

1: L'economia della disuguaglianza

Thomas Piketty, autore di best seller, dimostra che spesso la disuguaglianza equivale a ingiustizia. In questi casi, la società e la politica devono intervenire: Piketty fornisce anche gli strumenti necessari a tal fine.

2: La crisi del capitalismo democratico

Il capitalismo e la democrazia non sono più compatibili, afferma Martin Wolf, editorialista capo del Financial Times. Ciò danneggia chi ha a cuore il bene della popolazione e avvantaggia i populisti. Cosa si può fare per contrastare questa tendenza?

3: Economia del bene comune

Come funziona un’economia in cui le imprese e gli individui collaborano invece di competere tra loro? Il bestseller di Christian Felber, ormai diventato una lettura obbligatoria in questo ambito, cerca di fornire una risposta applicabile nella pratica.

4: Economia e morale – Un conflitto?

I curatori raccolgono contributi che mettono in luce le diverse sfide che si presentano nel campo di tensione tra economia ed etica, al fine di trarne nuovi spunti di riflessione. Un’opera pragmatica ricca di preziose intuizioni.

m&k: Fawn Weaver, il suo marchio di whisky «Uncle Nearest» è uno dei marchi di distillati in più rapida crescita al mondo, da cinque anni produce il bourbon più premiato degli Stati Uniti… e si basa su una storia che era quasi caduta nell’oblio. Ci racconterebbe questa storia?

Fawn Weaver: Mi avete colto proprio in un momento opportuno, perché sto per pubblicare un libro sul tema del marchio, intitolato «Love and Whiskey». Il titolo mi sembra perfetto, perché il libro parla di amore, onore e rispetto tra un bianco e un afroamericano negli Stati del Sud degli Stati Uniti all’inizio del XIX secolo. Il bianco è conosciuto in tutto il mondo; si chiamava Jack Daniel e il suo nome lo si incontra oggi in ogni bar, in ogni supermercato. L’afroamericano si chiamava Nathan «Nearest» Green – ma quando era in vita, nella sua città natale di Lynchburg, nel Tennessee, tutti lo chiamavano semplicemente «Uncle Nearest». Ed ecco il dettaglio decisivo: fu proprio Nearest a introdurre il giovane Jack Daniel all’arte della distillazione del whisky! Ha quindi contribuito in modo significativo al successo duraturo del marchio mondiale «Jack Daniel’s». I due si incontrarono perché Jack era stato assunto nella distilleria di un pastore, gestita proprio da Nearest: in quanto ex schiavo, lì svolgeva un lavoro fisicamente molto duro, sporco ed estenuante. E lo svolgeva con una maestria eccezionale. Jack Daniel se ne accorse immediatamente, entrò come apprendista presso di lui e i due divennero amici. Nearest Green è, tra l’altro, l’unico distillatore afroamericano della sua epoca la cui attività sia storicamente documentata.

 

Ciò significa che probabilmente ce n’erano altri come lui – ma questo non è sufficientemente provato?

Sì, purtroppo. È estremamente probabile che la storia della produzione del whisky negli Stati Uniti sia stata scritta anche dagli schiavi, ma finora le prove concrete a sostegno di questa tesi sono troppo scarse. Solo indizi. Se, ad esempio, andate a Mount Vernon e visitate la distilleria del primo presidente degli Stati Uniti, George Washington, troverete illustrazioni storiche che ritraggono i lavoratori ricoperti di fuliggine dalla testa ai piedi. Conoscete la scena del camino in «Mary Poppins»?» (ride)? È così che dovete immaginare le illustrazioni. Come ho già detto, il lavoro era incredibilmente duro e ingrato. Nessuno può venirmi a dire che uomini bianchi benestanti andassero alla distilleria la mattina, si togliessero il colletto a balze e poi passassero l’intera giornata davanti ai alambicchi. Sono certo che innumerevoli distillerie fossero gestite da schiavi. Nearest è semplicemente l’unico di cui conosciamo il nome. E questo solo a causa di alcune circostanze molto particolari.

 

Tu sei una di queste «circostanze», Fawn… ma non l’unica, vero?

Esatto, ed è qui che la cosa si fa davvero interessante: Nearest Green non è mai stato «nascosto», la sua opera non è stata occultata a posteriori. Il suo nome è rimasto vivo, almeno fino alla fine degli anni ’70. Sappiamo che è stato il mentore e l’insegnante di Jack Daniel; sappiamo che suo figlio George lavorava con Jack. E sappiamo anche che Jack Daniel si è sempre interessato maggiormente alla componente commerciale, ovvero al commercio di distillati, piuttosto che all’arte di produrli e affinarli. A questo proposito c’è un aneddoto che non posso fare a meno di raccontarvi: si dice che già all’età di 15 anni Jack vendesse whisky da una carriola ai soldati che combattevano nella guerra civile americana. Un’azione punibile con la pena di morte, poiché i vertici dell’esercito volevano assolutamente evitare che i soldati si ubriacassero – cosa del tutto comprensibile (ride). Ma Jack Daniel copriva le sue brocche di whisky con del fieno, seguiva i combattenti sfiniti e ci guadagnava un bel po«. Non aveva alcun timore di essere scoperto. »Chi mai sparerebbe a un bambino?», avrebbe detto quando gli chiesero se non temesse la pena prevista per il contrabbando di alcolici. Era davvero un tipo scaltro. Ma non ha mai dimenticato da chi aveva imparato il mestiere – e tutti i discendenti di Jack hanno trattato Nearest, suo figlio George e i suoi figli con rispetto, considerandoli parte essenziale della storia dell’azienda e della famiglia.

 

Ha appena detto che la situazione è cambiata alla fine degli anni ’70. Cosa è successo allora?

Nel 1978 ci fu un cambio al vertice dell’azienda. Morì l’ultimo discendente di Jack Daniel che era stato attivamente coinvolto nelle sorti dell’azienda – dapprima come amministratore, poi come presidente del consiglio di sorveglianza. E improvvisamente non c’era più nessuno che volesse preservare la memoria della famiglia di Nearest Green e dei suoi enormi meriti. Durante le visite guidate alla distilleria non se ne parlava più; il marchio era incentrato esclusivamente sul suo fondatore, che, bisogna ammetterlo, era una figura molto carismatica.

 

Finché un giornalista del «New York Times» non ha iniziato a indagare – e voi avete letto i risultati di quelle indagini.

Esatto. L’articolo che ha praticamente riportato in vita Nearest Green è di Clay Risen, che ormai è diventato un mio caro amico. Clay mi ha raccontato che già durante le ricerche aveva intuito che dietro quella vicenda ci fosse «qualcosa di più»; tuttavia, disponeva solo di risorse molto limitate per le sue indagini. Sperava che qualcuno prendesse spunto da quella storia per approfondire ulteriormente la questione.

 

… ed era giunto il momento del suo grande ingresso in scena!

Beh, non lo direi in modo così melodrammatico (ride). Non avevo alcun interesse particolare a cimentarmi come storica, né avevo la minima idea di come funzionasse il mondo del whisky. L’articolo del Times su Nearest Green lo lessi per caso in un hotel di Singapore; mio marito era lì per lavoro e io lo accompagnavo. Clay mi perdoni, ma all’epoca, quasi più del testo, mi affascinarono le immagini: una foto di Jack Daniel, circondato dai dirigenti della sua distilleria – un sacco di bianchi, ovviamente, ma proprio accanto a lui un afroamericano: George Green, il figlio di Nearest. All’epoca il giornale aveva pubblicato solo un ritaglio della foto, ma al mio ritorno da Singapore mi misi alla ricerca dell’immagine completa… e lì si vede che Jack e George costituiscono insieme il centro dello scatto. Ma c’è di più: George nasconde in modo molto sottile – ma, a mio avviso, intenzionalmente – la gamba amputata di Jack, di cui quest’ultimo si sarebbe molto vergognato. Mi è sembrato che ciò indicasse un profondo legame che trascende le generazioni e il colore della pelle.

 

E questo nell’estremo sud degli Stati Uniti, una regione del Paese che, all’epoca in cui è stata scattata la foto, era caratterizzata dalla segregazione e dal razzismo.

Esatto. E all’improvviso mi sono reso conto che non potevo fare a meno di approfondire il lavoro preliminare di Clay Risen. Quello che avevo scoperto mi toccava già fin troppo da vicino. Ho contattato esperti, archivi e i discendenti di Nearest Green e Jack Daniel sparsi per gli Stati del Sud. Da tutto ciò è nato il libro citato all’inizio, «Love and Whiskey», ma anche un’azienda che sta registrando una crescita incoraggiante.

 

Se all’inizio c’era la ricerca per il libro, perché allora ha fondato la distilleria diversi anni prima della pubblicazione del libro?

Conoscete il film «Hidden Figures»? È uscito nel 2017 e racconta la storia di tre collaboratrici afroamericane della NASA negli anni «60. La maggior parte delle persone che hanno visto il film – e a cui oggi chiedo informazioni al riguardo – ricordano vagamente la trama, ma non i nomi delle protagoniste. Non importa che il film abbia avuto successo o che i critici lo abbiano elogiato: le persone sono sommerse da storie e intrattenimento, e »Hidden Figures» dimostra che puoi essere protagonista di un blockbuster e, un anno dopo, il pubblico ti avrà comunque dimenticato.

 

Era proprio quello che voleva evitare.

Sì, volevo dedicare a Nearest Green un monumento vivo, pulsante e duraturo. All’inizio mi è sembrato che una distilleria fosse più adatta a questo scopo rispetto a un libro o a un film. «Love and Whiskey» potrebbe diventare un bestseller per poi scomparire nuovamente dall’attenzione collettiva. Ma le bottiglie di whisky con il nome di Nearest – un omaggio alla sua arte – sono già disponibili in oltre 60’000 negozi. E ogni giorno se ne aggiungono altre. Negli Stati Uniti abbiamo ancora un grande potenziale, mentre in Europa non abbiamo ancora iniziato sul serio la commercializzazione. La distilleria è un progetto secolare che farà sì che il nome di Nearest Green non venga mai più dimenticato. E qualcosa mi dice che anche Jack Daniel sarebbe felice di questo sviluppo.

 

Dallo scaffale dei whisky alla memoria culturale…

Esatto. Ho trovato la missione della mia vita nella costruzione di questo marchio. Immaginate un «Mount Rushmore del whisky» con Johnnie Walker, Jim Beam, Jack Daniel… voglio che Nearest Green possa occupare il posto che gli spetta accanto a loro. Ma lo storytelling da solo non basterà, perché se vendiamo una storia fantastica ma un prodotto mediocre, la gente lo comprerà una volta sola – ma poi mai più. Nearest era un maestro nel suo campo. I nostri standard non devono mai essere inferiori a quelli che lui stesso imponeva al whisky. Altrimenti gli faremmo un torto.

 

A questo si aggiunge un altro dettaglio che trovo particolarmente affascinante: la vostra distilleria è gestita da una discendente di Nearest Green. In realtà lavorava in un altro settore, ma è stata proprio da voi a trovare la sua vocazione.

Si riferisce a Victoria Eady Butler – una persona meravigliosa, alla quale dobbiamo davvero tantissimo. L’ho conosciuta quando stavamo cercando di ricostruire le tracce storiche della famiglia Green. Victoria lavorava nel settore giudiziario, quindi – come me – in realtà non aveva nulla a che fare con il whisky. Ma ricordo quando abbiamo fatto una degustazione insieme… e come ha analizzato alla perfezione ogni whisky. Senza alcuna conoscenza preliminare. Ce l’ha semplicemente nel sangue. Ecco perché sono così felice che abbia deciso di contribuire alla fondazione della nostra distilleria. Ogni singola bottiglia che vendiamo porta la sua impronta unica.

Le sue decisioni in materia di personale, il suo approccio aziendale, le sue idee… Le piacciono le soluzioni non convenzionali, vero?

Certo, sono sempre stata una ribelle (ride). Sono fatto così, da sempre. Se si vuole fare qualcosa bene, bisogna farlo in modo diverso dagli altri… e questo vale anche per la produzione di whisky o di distillati in generale. Negli Stati Uniti, circa il 90 per cento del fatturato totale del nostro settore è generato da sei conglomerati – sette, se si include «Tito’s», ma dato che hanno un solo prodotto, forse il termine «conglomerato» sarebbe fuori luogo. Ad ogni modo: tutti questi conglomerati sono stati fondati da uomini bianchi, appartengono a uomini bianchi o hanno una maggioranza di uomini bianchi nel consiglio di amministrazione. La diversità non è ancora davvero un tema centrale, il patriarcato è incredibilmente influente. Ma questo non mi scoraggia. Piuttosto mi dico: «Se nella storia del nostro Paese nessuna donna di colore ha mai avuto successo in questo settore, allora la colpa non può essere delle donne di colore. Deve essere colpa del sistema.» Quindi cambio il sistema.

 

Mi sta venendo in mente una conversazione con Bozoma Saint John, l’ex CMO di Netflix. Durante la nostra intervista mi ha raccontato di riunioni in cui era l’unica donna e l’unica afroamericana – e ha detto: «Non dobbiamo lasciarci intimidire!»

Hai assolutamente ragione. Non sono certo il patriarcato o la mancanza di diversità a togliermi il sonno. Se mi ritrovo in una riunione in cui di fronte a me ci sono solo uomini – solo uomini bianchi –, non mi interessa granché. Anche se: forse sarebbe meglio non mettermi un microfono in mano, perché sicuramente farei un commento al riguardo (ride). In generale, trovo emozionante e importante, in quanto persona di colore, avere l’opportunità di impegnarmi per una maggiore rappresentanza. E lo faccio… con delicatezza o con la forza di una palla da demolizione. Dipende tutto dalla situazione (ride).

 

Di recente ha annunciato su Instagram che sta entrando in grande stile nel settore immobiliare e che ha acquistato un edificio bancario. Di cosa si tratta?

La risposta si può riassumere in un unico concetto: parità.

 

È un’affermazione concisa. Posso comunque chiederle di approfondire l’argomento?

In diversi Stati degli Stati Uniti, agli afroamericani è stato a lungo vietato per legge di acquistare terreni. Le donne non potevano avere conti bancari senza il consenso dei mariti, figuriamoci contrarre mutui. E le donne afroamericane… quelle erano doppiamente svantaggiate. Sono convinto che, pur non potendo correggere questa ingiustizia storica dall’oggi al domani, dobbiamo comunque impegnarci a lasciare qualcosa alla prossima generazione… condizioni di partenza migliori, se così si può dire. E queste si ottengono attraverso l’istruzione, la sicurezza finanziaria e la proprietà immobiliare.

 

Quindi non acquista immobili solo come investimento, ma anche come presa di posizione politica?

Sì. Dobbiamo pur chiederci: com’è possibile che il divario tra le «persone di colore» e i bianchi in America stia nuovamente aumentando, a tanti anni dall’abolizione della schiavitù e nonostante tutti i meriti del movimento per i diritti civili? C’è qualcosa di intrinsecamente sbagliato nel sistema. Quando i Carnegie, i Mellon, i Rockefeller e i Du Pont – tutte queste «dinastie americane» – iniziarono a costruire le loro fortune, ciò era sempre legato all’acquisto di terreni. Conosco alcune persone che nutrono delle riserve al riguardo: pensano che lo Stato possa espropriarle in qualsiasi momento. Ma ormai esistono rigidi limiti normativi in materia. Per questo dico: se vogliamo fondare le nostre dinastie – dinastie diverse che rappresentino la società nel suo insieme – dobbiamo imparare a impiegare correttamente le nostre risorse.

 

I messaggi forti possono cambiare il corso della storia: lo si vede dal suo esempio, ma lo si vede anche da ciò che ha fatto della storia di Nearest Green. Il cerchio si chiude, non è vero?

Ho appena osservato che una buona storia, senza un buon prodotto, non serve a nulla. Ma vale anche il contrario: nessun prodotto, nessun marchio funziona senza una storia straordinaria – senza uno scopo – senza un messaggio autentico e sincero. Prendiamo ad esempio Tesla: alcuni sostengono che Elon Musk sia l’unico responsabile del successo del marchio, ma non è forse il grande inventore Nikola Tesla la vera «stella polare» dell’azienda? Il marchio non è forse «caricato», nel vero senso della parola, del suo spirito innovativo, della sua volontà di esplorare – e superare – i confini? Credo che quando la stella polare brilla, le persone orientino spontaneamente la propria rotta verso di essa. Il nostro marchio di whisky non fa eccezione. Non abbiamo fondato una distilleria per poi cercare una storia da attribuirle a posteriori; piuttosto, l’articolo su Nearest Green pubblicato sul «New York Times» mi ha colpito a tal punto che ho voluto assolutamente saperne di più. E quando – con l’aiuto di esperti, colleghi e amici straordinari – ne ho saputo di più, ho voluto saperne ancora di più e, allo stesso tempo, ho voluto rendere tangibile questa storia attraverso un prodotto. Credetemi: capirete quanto in profondità abbiamo scavato quando uscirà «Love and Whiskey». Ora non scaviamo più.

 

E allora?

Stiamo costruendo verso l’alto. E ogni giorno scolpiamo con sempre maggiore nitidezza i contorni di Nearest Green – lo schiavo che introdusse Jack Daniel all’arte della distillazione – nel Mount Rushmore del whisky.

---

Fawn Weaver è un’imprenditrice e autrice statunitense. Nel 2017, la Weaver ha guidato la fondazione del marchio «Uncle Nearest Premium Whiskey», che rende omaggio all’eredità di Nathan «Nearest» Green, un ex schiavo e successivo mentore di Jack Daniel. Il whisky prodotto da Weaver e dal suo team è stato nominato cinque volte consecutive, a partire dal 2019, miglior bourbon del mondo; inoltre, è considerata la donna di maggior successo – e l’afroamericana di maggior successo – alla guida di un marchio globale di liquori.

Oggi i marchi forti sono più importanti che mai: in tempi incerti offrono ai consumatori fiducia, sicurezza e orientamento – e per questo, anche in tempi di crisi, si è disposti a spendere un po’ di più. Dopotutto, si sa cosa aspettarsi, si conosce e si ama il prodotto da generazioni. Proprio i marchi tradizionali sono sinonimo di qualità costante e spesso instaurano con i consumatori un rapporto che dura tutta la vita.

Ma, come spesso accade nelle relazioni, l’immobilismo può significare la fine. Chi vuole restare insieme deve lavorare su se stesso, che si tratti di una persona o di un marchio. «Soprattutto per i marchi tradizionali, la sfida più grande è scrollarsi di dosso la polvere accumulata, stare al passo con i tempi dal punto di vista visivo, utilizzare nuovi canali di comunicazione e trovare il tono giusto per questi canali», spiega Tabea Höllger di Brand Trust (vedi intervista). E meglio farlo con calma, perché i cambiamenti non sono per tutti – e, come è noto, le persone sono creature abitudinarie. Per i marchi ciò significa: «La gestione del marchio è un processo continuo», afferma Andreas Felder, CEO e Managing Partner dell’agenzia di branding svizzera Rembrand. «Consiglio di affrontarlo a piccoli passi. È meglio mantenersi sempre al passo con i tempi, piuttosto che aspettare e poi dover fare il grande salto da un momento all’altro.» A tal fine, Rembrand utilizza uno strumento proprio: il «BrandNavigator», che, sulla base di approfondite analisi sui consumatori, sul mercato e sul marchio, mostra come e verso dove un’azienda possa navigare nel futuro con un marchio. «La chiave per mantenere la fedeltà dei clienti sta nel rimanere fedeli al proprio DNA. I clienti vogliono essere coinvolti, perché si evolvono nel corso della loro vita. Lo stesso vale per i marchi», afferma Felder. Tre marchi tradizionali provenienti da tre paesi diversi, che sono riusciti proprio in questo, dimostrano come ciò avvenga nella pratica.

Maestrani: non perdetevi lo spirito del tempo!

Il marchio svizzero di culto Minor esiste dal 1936 e vanta quindi quasi 90 anni di successo sul mercato; proprio di recente Minor si è affermata nel panorama del cioccolato svizzero. La sfida: «Molti ricordano ancora l’iconico bastoncino squadrato di Minor dai tempi dei nonni. Un legame emotivo che non ha prezzo, ma che comporta anche il rischio di perdere il polso dei tempi», afferma Valentin Haag, responsabile marketing. Con il supporto di Rembrand, Minor ha quindi lavorato sul proprio posizionamento e «come primo passo ha affinato il posizionamento del marchio, passando da un bastoncino di cioccolato mainstream a un marchio premium dedicato al piacere», spiega l’esperto di marchi Felder. Ciò significa: modernizzazione del design della confezione, nuove varietà (vegane), nuove ricette – e nuovi standard in materia di sostenibilità. Infatti, secondo Haag, «affinché i marchi di culto rimangano rilevanti, devono arricchire il noto sistema di valori con valori aggiuntivi».»

«Il segreto per mantenere la fedeltà dei clienti sta nel rimanere fedeli al proprio DNA.»

Maestrani osserva con grande attenzione ciò che gli appassionati di cioccolato si aspettano dal marchio di culto nel «Chocolarium», il centro esperienziale dell’azienda a Flawil: lì i visitatori possono dare uno sguardo alla produzione, mentre i responsabili del marchio hanno l’opportunità di chiedere loro opinioni e preferenze. In questo modo è possibile testare le innovazioni in una fase precoce e cogliere le tendenze. «Questo ci aiuta a realizzare innovazioni e rinnovamenti di prodotto al passo con i tempi», afferma Valentin Haag. Come uno dei sei pilastri della missione del marchio, l’azienda ha definito il tema della gioia del progresso – ovvero non accontentarsi dello status quo. Per Haag, «la base per una sana capacità di adattamento che nasce dall’organizzazione stessa».

Babor: valori tradizionali, più attuali che mai

Il marchio tedesco di prodotti per la cura della pelle è stato fondato nel 1956. Una lunga storia e una sfida: «Negli ultimi anni Babor è cresciuta molto rapidamente in modo organico. Questa rapidità ha reso difficile il controllo del marchio e, a un certo punto, non tutto quadrava più: il portafoglio prodotti, i canali di distribuzione e anche l’immagine del marchio. Ora vogliamo orientare il marchio in modo più deciso verso il mercato internazionale. Affinché ciò riesca, avevamo bisogno di un posizionamento premium più definito e valido a livello globale», afferma Tim Waller, co-CEO del Babor Beauty Group e presidente di Babor e Premium Brands. A questo scopo contribuiranno un nuovo design, un nuovo logo, un marchio di qualità e un nuovo posizionamento. Nonostante tutte le novità, il nuovo concetto punta fortemente sulla propria eredità, che secondo Waller è oggi più rilevante che mai. «Con il rilancio volevamo mettere maggiormente in risalto il nostro radicamento nella cura professionale della pelle e la nostra competenza. Ciò è chiaramente visibile nel logo e nel marchio di qualità associato: il simbolo della rosa scompare dal logo e ora adorna il marchio di qualità. Quest’ultimo diventerà parte integrante di ogni prodotto e potrà essere utilizzato anche nei punti vendita. È un omaggio allo specchio dorato, che già negli anni »60 era il nostro marchio di fabbrica.« Anche la sostenibilità assume maggiore rilevanza, sebbene l’argomento non sia una novità per Babor: il marchio è stato infatti fondato come »cosmetica naturale biomedica» e ora ha definito un nuovo standard secondo il quale l’intera gamma di prodotti per la cura della pelle dovrà essere priva di siliconi, parabeni, microplastiche e simili entro il 2025. E questo sta riscuotendo successo: secondo test interni, il nuovo branding potrebbe generare un aumento delle conversioni di oltre il 62%.

«I marchi tradizionali sono sinonimo di qualità costante e spesso instaurano con i consumatori un rapporto che dura tutta la vita.»

Kattus: a 200 anni, fresco come una start-up

In occasione del 200° anniversario della nascita del fondatore dell’azienda, il marchio austriaco di culto si è trovato di fronte a una sfida: con il passare degli anni, la conoscenza del processo di produzione degli spumanti di alta qualità è passata in secondo piano presso i gruppi target. Ma è proprio questo che contraddistingue il marchio Kattus – e per questo motivo dovrebbe essere nuovamente valorizzato all’esterno. La soluzione è stata un nuovo concetto come tema centrale, al quale sono subordinate tutte le attività dell’azienda: «UpGrape». Dopo un processo strategico della durata di un anno condotto con l’esperto di marchi Lutz Kucher, sotto questo motto sono stati definiti un nuovo posizionamento, una gamma di prodotti rinnovata, nuovi valori fondamentali e un design nuovo, uniforme e moderno, comprese bottiglie dai colori in linea con il contenuto. In omaggio alla lunga tradizione aziendale, sulle etichette (che, tra l’altro, sono ora sostenibili e realizzate con vinaccia d’uva) è riportato un riferimento all’anno di fondazione, il 1857, e alla nomina a fornitore imperiale e reale. «Non ci siamo limitati ad applicare una nuova etichetta sulla bottiglia, ma abbiamo realizzato un rilancio radicale che coinvolge tutti i settori aziendali e si riflette profondamente nel prodotto stesso», spiega l’amministratore delegato Maximilian Nimmervoll. E questo processo, secondo l’amministratore delegato Johannes Kattus, ha portato a un’evoluzione entusiasmante anche all’interno dell’azienda. «L’intera azienda è più agile, più curiosa e più dinamica. In alcuni settori operiamo come una start-up e osiamo di più. Questo è divertente e motivante, proprio perché allo stesso tempo viviamo anche i valori imprenditoriali di un’azienda familiare ricca di tradizione. Uniamo internamente il meglio di entrambi i mondi e lo trasmettiamo anche all’esterno.»

---

RICHIESTO

«La tradizione viene spesso confusa con l’essere antiquato»

m&k: Il rilancio di marchi storici non è un compito facile. Quali sono le sfide principali?

Tabea Höllger Una grande trappola mentale: la tradizione viene confusa con l’antiquato. O, in altre parole: soprattutto tra i creativi, il rilancio viene spesso equiparato a qualcosa di nuovo e diverso. La tradizione, i meriti storici, le promesse di qualità che sembrano antiquate e, purtroppo, anche gli elementi visivi distintivi cadono fin troppo spesso vittime di questa «operazione di rinnovamento».

 

E quali sono le opportunità più grandi?

Un rilancio basato sulla strategia di marca trasmette i valori del marchio attraverso lo stile del marchio: in modo chiaro, specifico e riconoscibile. Si tratta di un’opportunità preziosa. Molti esempi tratti dalla nostra esperienza dimostrano che i rilanci hanno successo soprattutto quando lo stile del marchio deriva rigorosamente dalla strategia di marca e non viene sviluppato in modo puramente creativo. Con linee guida chiare derivanti dalla strategia, si evita la discussione di gusto del tipo «mi piace» o «non mi piace».

 

Come si fa a non perdere l'essenza del marchio nonostante il rilancio e, al contempo, a stabilire nuovi valori?

Limitarsi a esprimere nuovi valori nel logo, nell’identità aziendale e nello slogan è solo gestione superficiale. I valori nascono dalle prestazioni che un’azienda offre – e lo fanno in modo costante. Sì, possono emergere nuovi valori, ma affinché possano trovare spazio nel rilancio, devono essere giustificabili in modo credibile a livello di prestazioni.

 

A chi è adatto un rilancio – e a chi no?

Per ogni marchio di successo, ci saranno momenti in cui saranno necessari rilanci simili a quelli precedenti, ad esempio per essere ben posizionati rispetto a nuovi media e formati. In caso di cambiamenti radicali, l’azienda deve avere ben chiaro quali ragioni strategiche la spingono a compiere questo passo. E questo “perché” deve essere comunicato. Un rilancio motivato dal cambio di CMO, dai gusti personali o da immagini ideali non è una motivazione adeguata!

Ogni anno dal 2016 (con l'eccezione delle interruzioni dovute alla pandemia di Covid-19), Vienna è diventata il "place to be" per l'economia DACH e per gli operatori economici, politici e dei media all'inizio dell'estate. È in questo periodo che nella capitale austriaca si svolge il festival "4GAMECHANGERS", un evento organizzato dal principale gruppo radiotelevisivo privato nazionale "ProSiebenSat.1 PULS 4" e da ORF. Gli organizzatori sono esplicitamente interessati non solo a discutere di argomenti televisivi o mediatici, ma anche a informare, ispirare e intrattenere i visitatori con una vasta gamma di offerte. m&k partecipa per la prima volta come media partner ufficiale del festival come parte del suo ingresso nel mercato austriaco - e vi offre un'anteprima dei punti salienti.

Per i pionieri

Il primo giorno del festival - il cosiddetto "4PIONEERS DAY" - è tradizionalmente dedicato a coloro che sono interessati al variopinto e agile panorama delle start-up nella regione DACH e oltre. Il programma si rivolge a fondatori, imprenditori, business angels e investitori: relatori di prim'ordine, noti CEO ed emergenti condividono la loro esperienza sul grande palcoscenico e parlano di argomenti quali imprenditorialità, finanza, innovazione e tecnologia. Nel frattempo, "dietro le quinte", si creano o si approfondiscono contatti, si esplorano sinergie e si creano alleanze.

Per i futuri appassionati

Il secondo giorno del festival si concentra sul futuro: il "4FUTURE DAY" è dedicato ai temi più importanti del domani e della "prossima generazione": la riorganizzazione dell'istruzione, le pari opportunità, il futuro del sistema sanitario e i temi della sostenibilità come il clima, i posti di lavoro, l'istruzione, la salute e le questioni sociali. Questo non è entusiasmante solo per gli alunni e gli studenti, che sono esplicitamente i benvenuti al festival, ma anche per i manager delle risorse umane o i leader esperti che sono alla ricerca di nuovi talenti o che semplicemente vogliono sapere cosa spinge la "Gen Z".

Per i meta-temi globali

Il "gran finale" è il "4GAMECHANGERS DAY". L'attenzione si concentra su meta-temi globali. Si discuterà del futuro dell'Europa e di temi caldi come "Il potere della cooperazione", le pari opportunità, la libertà di stampa e il giornalismo di qualità e la divergenza della nostra società. I visitatori saranno attesi da interessanti interventi su affari mondiali, diritti umani, media e cultura. Di solito, in questa giornata la densità di pubblico di livello C è particolarmente elevata, il che apre interessanti opportunità di networking. Alcuni dei relatori sono ancora in fase di definizione, ma potete trovare aggiornamenti regolari online (vedi box informazioni a pagina 104). Negli anni precedenti, il "4GAMECHANGERS DAY" ha visto la partecipazione di Amal e George Clooney, il Presidente dell'Ucraina Zelenskyi ha lanciato un appello per un'Europa libera e si sono riunite celebrità politiche attuali ed ex.

---

Il Festival "4GAMECHANGERS" 2024 si svolgerà dal 14 al 16 maggio 2024 nella Marx-Halle di Vienna. Nell'arco di tre giorni, gli ospiti possono aspettarsi un mix di stimolanti keynote, emozionanti tavole rotonde ed esclusive opportunità di networking. Informazioni sul programma e sui biglietti sono disponibili qui - e i lettori di m&k-Werbewoche.ch riceveranno uno sconto del 25% con il codice FESTIVAL7PFWM&K.

È stato quello che nel mondo dei media viene definito uno “scoop”: il 6 febbraio 2024, il presidente russo Vladimir Putin ha concesso per la prima volta dall’inizio della guerra in Ucraina un’intervista a un media occidentale. L’attenzione mondiale era assicurata. Che opportunità poter sedere di fronte all’uomo del Cremlino e porgli delle domande! Solo che l’intervistatore era Tucker Carlson, un conduttore televisivo americano e noto sostenitore delle teorie del complotto.

Carlson ama l’attenzione, ma non necessariamente la verità. Fino al 2023 ha lavorato per l’emittente televisiva Fox News. Il suo programma «Tucker Carlson Tonight» era la trasmissione politica più seguita degli Stati Uniti. Non c’è da stupirsi: i commenti di Carlson diventavano sempre più sensazionali. Raccontava di visite di extraterrestri, diffondeva teorie complottistiche sulla pandemia di Covid-19 e sull’immigrazione e difendeva l’assalto al Campidoglio e l’attacco della Russia all’Ucraina. E, soprattutto, era un fedele seguace di Donald Trump. La situazione è andata più o meno bene fino a quando Tucker ha affermato che le macchine per il voto della società Dominion avrebbero fatto sì che Trump perdesse le elezioni. Dominion ha citato in giudizio Fox News e le due parti hanno concordato un risarcimento danni di 787 milioni di dollari. A quel punto anche per Fox News la misura era colma: l’emittente ha licenziato Tucker Carlson. Da allora Tucker intrattiene il suo pubblico con video su X. Il suo programma si chiama «Tucker Carlson Network». Nella prima puntata ha affermato che l’esercito americano avrebbe recuperato i resti di un’astronave aliena, compreso l’equipaggio alieno deceduto.

Persino il Cremlino smentisce

È proprio questo Tucker Carlson che Vladimir Putin ha invitato a un’intervista. Prima del colloquio, Carlson ha dichiarato di essere stato l’unico ad aver cercato di ottenere un’intervista con il leader russo. A smentire questa menzogna è intervenuto persino il Cremlino: Dmitri Peskov, portavoce del governo russo, ha dichiarato che il presidente russo riceve molte richieste di intervista, ma che il Cremlino non vede quasi alcun vantaggio nel comunicare con i media occidentali. In altre parole: il Cremlino ha visto un vantaggio nell’intervista con Tucker Carlson – e Tucker si è lasciato utilizzare di buon grado.

«Il Cremlino ha visto un vantaggio nell’intervista con Tucker Carlson – e Tucker si è lasciato strumentalizzare di buon grado.»

Già dopo la prima domanda diventa chiaro in cosa consista questo vantaggio: la risposta che Putin dà alla domanda di Tucker è un po’ più dettagliata del solito. Il presidente spiega al suo ospite americano per ben 45 minuti qual è la situazione in Ucraina. Parte dall’anno 862 e poi tiene a Tucker più o meno lo stesso discorso che ha pronunciato dopo l’attacco all’Ucraina. E Tucker? Non ha molto da dire. I due signori sono seduti uno di fronte all’altro su esili sedie di legno, con in mezzo un tavolino barocco bianco. Putin si appoggia allo schienale, con un braccio appoggiato sul bracciolo e le gambe divaricate. È, come si vede chiaramente, il padrone di casa.

L’intervista è un esempio da manuale. Non per il giornalismo, con cui ha ben poco a che fare. Non potrebbe nemmeno averlo, dopotutto Tucker Carlson non è un giornalista, ma un conduttore televisivo. Ciò significa che è lui a dominare la conversazione, ne padroneggia la forma, mentre il contenuto non ha alcuna importanza. No: l’intervista è un esempio lampante del genere «intervista ai dittatori» – colloqui con uomini potenti che sono tutto, tranne che veri e propri colloqui.

L«»intervista al dittatore» come genere

Perché i leader autoritari concedono interviste? Da noi, un’intervista a un politico è un’occasione per metterlo alla prova. Nel migliore dei casi, ne nasce un confronto avvincente tra chi pone le domande e chi risponde. Se il giornalista fa bene il suo lavoro, riesce a mettere alle strette il politico. Se il politico fa bene il suo lavoro, riesce a diffondere il proprio messaggio al grande pubblico attraverso i media. Un sovrano assoluto non ha bisogno né dell’uno né dell’altro. Perché allora riceve comunque i giornalisti?

«»Interviste ai dittatori”: colloqui con uomini potenti che sono tutto tranne che dei veri e propri colloqui.»

C'è sicuramente il rischio che il dittatore venga smascherato dal giornalista. O dalla giornalista. Il miglior esempio in tal senso è l’incontro tra Dorothy Thompson e Adolf Hitler. La giornalista americana era, prima della guerra, forse la più importante opinionista politica degli Stati Uniti. Fu la prima donna a ricoprire il ruolo di corrispondente per i principali quotidiani americani a Vienna e a Berlino. Era sposata con Sinclair Lewis ed era amica di Carl Zuckmayer. Quando nel 1939 la famiglia Zuckmayer emigrò negli Stati Uniti, lei si fece garante per loro con un affidavit e gli Zuckmayer trovarono inizialmente alloggio nel suo appartamento all«88 di Central Park West. Nella sua autobiografia »Als wär’s ein Stück von mir« (Come se fosse una parte di me), Carl Zuckmayer descrive come Thompson, nel 1923, facesse fatica con la lingua tedesca: »All’inizio aveva particolari difficoltà con la distinzione tra “Du” e “Sie”, sconosciuta in inglese; li confondeva sempre e, quando andò a intervistare il cancelliere del Reich Stresemann, suscitò grande ilarità rivolgendosi a lui con “Du” e al suo cane con “Sie”.»

Dorothy Thompson: «Ho visto Hitler!»

Questa Dorothy Thompson, dopo molti tentativi infruttuosi, ebbe così l’occasione nel 1931 di parlare con Adolf Hitler: verso la fine dell’anno incontrò Hitler all’Hotel Kaiserhof di Berlino per un’intervista. Nel 1932, pochi mesi prima dell’ascesa al potere dei nazionalsocialisti, pubblicò il libro «I Saw Hitler!». Quando nel 1934 tornò in Germania, fu espulsa proprio per questo motivo. Nel 2023 il suo libro è stato pubblicato per la prima volta nella versione integrale tradotta in tedesco (Dorothy Thompson: Ich traf Hitler! Zur Psychologie des Faschismus. DVB Verlag: Vienna 2023). «Quando entrai nella stanza di Adolf Hitler, ero fermamente convinta di trovarmi di fronte al futuro dittatore della Germania», scrive la Thompson. Eppure si trovò di fronte a un ometto con un ridicolo baffetto e continua scrivendo: «Neanche cinquanta secondi dopo ero abbastanza sicura che non fosse così. Ci volle più o meno quel tempo per rendersi conto della sbalorditiva insignificanza di quell’uomo che teneva il mondo con il fiato sospeso.» E poi si rende conto che la sua impressione non ha alcuna importanza: «Vidi in lui l’ometto. Ma forse è proprio in questo, e proprio in questo, che risiede il segreto del suo enorme successo». Dorothy Thompson si rende conto che il successo di quest’uomo forse si basa proprio sul fatto che persone come lei lo trovano ridicolo e volgare. Thompson capisce che la forza persuasiva di Adolf Hitler non risiede nel suo programma politico, ma nei sentimenti che suscita nei suoi seguaci. L’incontro con Hitler le permise di decifrarlo. Solo che i suoi contemporanei non se ne resero conto.

I sentimenti prima della ragione

Ciò che conta sono i sentimenti, non la ragione. Forse questo è il segreto di tutti i dittatori. Un ulteriore problema nell’ambito delle interviste è che questi personaggi non si lasciano mettere davvero alle strette. Lo ha scoperto anche Sandro Brotz quando, nell’ottobre 2016, ha avuto l’opportunità di intervistare il presidente siriano Bashar al-Assad. Ci sono volute innumerevoli telefonate, e-mail e colloqui preliminari. Dopo sei mesi è finalmente arrivata una conferma – ben nove giorni prima dell’incontro vero e proprio con Assad a Damasco. A differenza di Tucker Carlson, Sandro Brotz è un giornalista, e per di più critico. Come fa un giornalista del genere a intervistare un dittatore senza offrirgli una tribuna? Sandro Brotz ha poi spiegato alla propria emittente che la redazione era consapevole di questo rischio. «Per questo motivo abbiamo trasmesso l’intervista in un contesto più ampio, facendo valutare le dichiarazioni di Assad da esperti del Medio Oriente. Inoltre, in precedenza ho condotto numerose discussioni di approfondimento con rappresentanti di alto livello di organizzazioni umanitarie. Il tenore era chiaro: bisogna mettere Assad di fronte a ciò che sta causando». Brotz ci ha provato – con un successo alterno. Assad non si è lasciato provocare e ha mantenuto sempre il controllo della situazione anche durante l’intervista. Sandro Brotz ritiene comunque: «È un dovere giornalistico porre le domande che tutto il mondo si pone. Un’intervista è sempre anche un documento storico. Qual è l’alternativa? Tacere di fronte ai crimini di guerra? Allora avremmo mancato il nostro compito.»

I veri giornalisti hanno meno influenza

Il problema è questo: chi vuole mangiare con il diavolo deve avere un cucchiaio dannatamente lungo. Di fronte ai dittatori, i giornalisti si trovano spesso in una posizione di svantaggio. Anche i migliori. Ad esempio Armin Wolf. Il conduttore del telegiornale dell’ORF «Zeit im Bild 2» è considerato uno degli intervistatori più temuti dell’emisfero occidentale. O almeno della sua parte di lingua tedesca. Quando invita i politici a partecipare alla sua «ZiB 2», fa tremare anche le star più affermate. Questo Armin Wolf ha avuto l’occasione, nel giugno 2018, di intervistare Vladimir Putin. Il colloquio si è svolto al Cremlino; l’arredamento e i mobili sembrano praticamente identici a quelli dell’intervista con Tucker Carlson: sedie di legno bianco, un piccolo tavolino barocco bianco con un bicchiere d’acqua, un tappeto. In Russia ha fatto scalpore il fatto che Armin Wolf abbia interrotto l’uomo di Stato russo undici volte. In Occidente ha fatto scalpore il fatto che undici volte non sia servito a nulla. In un’intervista a «Politico», Armin Wolf ha poi dichiarato: «È stata sicuramente l’intervista più difficile che abbia mai condotto». Putin è un «interlocutore estremamente scaltro». Sa bene come rendere la vita difficile all’intervistatore. «Parla in modo esaustivo ed entra nei dettagli. Non appena lo si interrompe, si concentra sull’interruzione.» Questo è raro tra i politici, afferma Armin Wolf: «O si lasciano interrompere oppure ti ignorano e continuano a parlare. Ma Putin reagisce a ogni interruzione.» La conseguenza: «Dopo la terza o la quarta volta, l’intervistatore sembra scortese o poco interessato alle sue risposte.» Inoltre, Putin sarebbe un «campione mondiale del whataboutism». Distoglie molto rapidamente l’attenzione da un argomento. «Se gli si chiede della corruzione in Russia, inizia a parlare della corruzione in Ucraina.» È molto difficile far uscire Putin dal suo guscio. «Non dice una parola che non sia voluta. È estremamente controllato.»

La conseguenza: Putin dice quello che vuole. In Occidente, le interviste – se condotte da giornalisti – vengono classificate, commentate e analizzate. Il problema è che il materiale video è disponibile anche in Russia. Così Tucker Carlson ha avuto il dubbio onore di ottenere ampio spazio nella televisione di Stato russa. Infatti, ciò che Putin gli ha detto al microfono si inseriva bene nel programma e Tucker rideva in modo così simpatico.

Lui può anche permettersi di ridere. Perché nella stragrande maggioranza delle interviste ai dittatori non si tratta di domande critiche o risposte rivoluzionarie, ma di attenzione. Di indici di ascolto e titoli sui media – e di frasi ad effetto accattivanti e controllo del messaggio per i governanti. Più il loro interlocutore è ingenuo, più facilmente raggiungono questo obiettivo. Sono quindi certo che assisteremo ancora a molti incontri tra conduttori alla Tucker Carlson e governanti autocratici. Nell’intervista al dittatore, i loro interessi si fondono alla perfezione: attenzione senza contenuto. Da veri maestri.

m&k: In un’epoca in cui le associazioni tradizionali in molti settori soffrono di un calo dei soci, il vostro concetto di “Creative Hive” continua a crescere e prosperare. Cosa vi rende speciali?

André Paetzel: Beh, innanzitutto non siamo un’associazione né un gruppo di pressione politico. Siamo una community. Una comunità unita dalla convinzione che la creatività sia il motore principale del cambiamento positivo nell’economia e nella società. Attraverso i nostri eventi in presenza mettiamo in rete e stimoliamo la comunità: qui affrontiamo temi di attualità e di ampio respiro come l’imprenditorialità (start-up, investitori e aziende familiari), la sostenibilità, l’arte e la cultura, la salute, il talento, ma anche questioni relative al marketing e alla leadership. Forse il segreto sta nel fatto che siamo un sistema aperto a tutti coloro che vogliono dare forma alle proprie idee e hanno qualcosa da proporre. Qui non c’è mentalità competitiva. E quando i membri della comunità si sostengono a vicenda con idee o competenze, vale il principio secondo cui «il ritorno arriva sempre». Alla fine, cresciamo grazie a un’idea, non grazie alle quote associative.

 

Dall’inizio dell’anno lei è amministratore delegato di Creative Hive; in precedenza, lei e Christoph Pietsch, Chief Growth Officer di Publicis, avevate portato avanti il progetto più che altro per passione. Perché ora questa «professionalizzazione»?

Innanzitutto seguiamo il nostro istinto e crediamo nel potenziale della community. Ciò che è stato costruito con passione e divertimento, con mezzi semplici ma con tanto amore, sta ora acquisendo una struttura più solida. Inoltre, percepiamo l’esigenza del mercato di supportare marchi, istituzioni e persone nello sviluppo, nella cura e nella rivitalizzazione dei propri ecosistemi, ovvero nel renderli attivi. Il marchio, che conta ormai 3'500 membri, diventa così anche un «community builder». Per noi sembra un passo logico.

 

Quali sono le sue «regole fondamentali» per una costruzione moderna e sostenibile della comunità?

Innanzitutto, una visione comune chiara, una dichiarazione di intenti sui contenuti e un’architettura dei valori rivestono un’importanza fondamentale. Sono una sorta di sistema di navigazione collettivo, nonché linee guida per le attività comuni. Inoltre, l’inclusione e la diversità rivestono per noi grande importanza, anche per garantire che tutti i membri si sentano benvenuti e ascoltati. La costruzione di una comunità è la creazione di capitale di fiducia per eccellenza, ovvero una strategia di investimento a lungo termine che, se gestita correttamente, garantisce un elevato rendimento. Una comunicazione trasparente e regole semplici organizzano la convivenza culturale: «Ci si aiuta a vicenda», «Il favore viene sempre ricambiato» o «La creatività è uno sport di squadra».

«Venite a trovarci, siete sempre i benvenuti. Magari presto costruiremo insieme il »Davos dei creativi”.»

A cosa attribuisce particolare importanza, a livello personale, quando si tratta di fare networking?

Ad esempio, un interesse sincero e un’attenzione autentica verso chi ho di fronte. Per me è importante instaurare relazioni autentiche, basate sulla fiducia e sull’onestà. Credo fermamente che i legami autentici abbiano più valore nel lungo periodo rispetto alle interazioni superficiali. Inoltre, apprezzo molto il sostegno reciproco all’interno delle reti. Per me questo significa non solo cercare di trarre beneficio dagli altri, ma anche impegnarmi attivamente per aiutare e sostenere gli altri ovunque sia possibile. La comunità è la base delle transazioni e questo, per noi, significa crescere insieme. Proprio come diceva Viktor Frankl: «Non conta mai e poi mai ciò che ci aspettiamo dalla vita, ma solo ciò che la vita si aspetta da noi.»

 

Quali eventi clou ha in programma Creative Hive quest'anno?

Creative Hive è un appuntamento imperdibile tutto l’anno, perché la community si basa sulle relazioni. E queste non diventano più preziose e tangibili solo durante gli eventi o le iniziative. Naturalmente, però, proponiamo anche iniziative stimolanti come il Leadership Circle, collaborazioni con i «Top 40 under 40» delle capitali, spunti dal mondo dell’arte e della cultura, eventi dedicati a temi quali l’imprenditorialità, sostenibilità, ma anche offerte incentrate sul marketing come «CMOs United – Leaders in Growth & Transformation» o l’Agency Leaders Dinner con 100 rappresentanti di agenzie. Inoltre, quest’anno verrà pubblicato un ampio studio che analizzerà la creatività e il suo impatto sia sulle persone che sulle organizzazioni: «Welcome to the C-Suite, Creativity».

 

Infine: se qualcuno leggesse queste righe e fosse interessato al vostro progetto, qual è il modo migliore per contattarvi?

Naturalmente apprezziamo gli incontri di persona. Chi fosse ancora scettico, non esiti a contattarci su LinkedIn, via e-mail o per telefono. Venite a trovarci, siete sempre i benvenuti. Magari presto costruiremo insieme il «Davos dei creativi».

---

André Paetzel È originario della regione della Ruhr. Ha mosso i primi passi nel mondo dei media presso Grey Worldwide. Successivamente ha lavorato presso Deutsche Markenarbeit (che oggi fa parte dell’Handelsblatt), Publicis, Grey Adventures e Kienbaum. Da oltre 15 anni si occupa intensamente dei marchi nel contesto della digitalizzazione. André Paetzel ha tenuto lezioni presso istituti di istruzione superiore quali l’AMD di Düsseldorf e l’Università di San Gallo. Insieme al suo socio Christoph Pietsch gestisce Creative Hive, creando ispirazione e impatto per le persone e le organizzazioni.

Chiunque legga regolarmente le notizie è informato su pandemie, cambiamenti climatici, perdita di specie, potenziale impatto dell'intelligenza artificiale, fake news, inflazione e guerre. Non c'è da stupirsi che più della metà degli europei abbia una visione piuttosto cupa del futuro. Dov'è finita la buona speranza? La fiducia in un futuro migliore è diventata ingenua di fronte alla nostra realtà, o c'è qualcosa come una speranza ben misurata e giustificata nonostante tutto?

Credibilità del pessimismo

Sebbene si possa pensare che il pessimismo sul futuro sia una tendenza piuttosto recente, dovuta alle numerose notizie inquietanti, il suo fascino non è affatto un fenomeno nuovo. Già negli anni '40 del XIX secolo, John Stuart Mill scriveva: "Ho osservato che non è colui che spera mentre gli altri disperano, ma colui che dispera mentre gli altri sperano, ad essere ammirato da molte persone come un uomo saggio". Quindi una persona che avverte gli altri di una terribile disgrazia tende a essere più credibile di un ottimista, indipendentemente da quanto sia realistica l'affermazione. Per esempio, se qualcuno pensa che il prezzo di una certa azione salirà immensamente nei prossimi cinque anni, è più probabile che venga considerato cieco al rischio e ingenuo. Se invece qualcuno mi avverte che il prezzo di un'azione che possiedo è destinato a scendere, ha immediatamente la mia attenzione.

"Pandemie, cambiamenti climatici, inflazione e guerre: non c'è da stupirsi che molte persone abbiano un'immagine cupa del futuro".

Sembrerebbe che la nostra realtà attuale dia molti motivi di pessimismo. Tuttavia, la popolarità del pessimismo è dovuta anche alla credibilità fondamentalmente maggiore delle previsioni pessimistiche. Questo è particolarmente vero quando c'è una grande avversione per le perdite, cioè quando le preoccupazioni per uno svantaggio forniscono un terreno fertile per la fioritura di idee pessimistiche. Prendiamo ad esempio il mercato azionario.

Guardare nella sfera di cristallo

Quando si tratta di questioni finanziarie ed economiche, i pessimisti hanno spesso un grande palcoscenico. Tuttavia, il mercato azionario in particolare dimostra che un atteggiamento pessimista non è sempre indice di maggiore realismo. Si tratta piuttosto di una profezia che si autoavvera, soprattutto perché il calo o il rialzo del DAX o dello SMI dipendono fortemente dalle previsioni degli attori umani. Se sono pessimisti, i prezzi scendono. Se sono ottimisti, le azioni salgono. Osservare i prezzi del mercato azionario è quindi quasi come guardare in una sfera di cristallo, solo che non si limita a prevedere il futuro, ma indica come lo valutiamo.

Il fatto che il DAX, ad esempio, sia passato da 1.000 punti a circa 15.000 dalla fine del 1987 conferma che, nonostante le circostanze, gli ottimisti sono la maggioranza - d'altra parte, questo è anche il risultato della crescita economica. Ma c'è sicuramente motivo di sperare! E invece di vedere prematuramente il prossimo crollo del mercato azionario come la realizzazione di profezie borsistiche pessimistiche, dovremmo ricordare di tanto in tanto le parole del vecchio ottimista Mark Twain: "I crolli del mercato azionario sono come il Natale. Arrivano ogni anno". I maggiori guadagni giornalieri vengono spesso realizzati anche durante le crisi più profonde, come quella finanziaria del 2008 o l'inizio della guerra in Ucraina nel 2022.

L'età dell'assenza di futuro

Seguendo il modello concettuale del filosofo G. W. F. Hegel, Francis Fukuyama ha parlato di "fine della storia" all'inizio degli anni Novanta: Dopo la guerra fredda, la democrazia si era dimostrata il sistema politico più importante del mondo e molti Stati avevano instaurato un promettente sistema economico capitalista. Le persone erano unite dalla convinzione comune di un futuro di libertà e prosperità. - Numerose indagini dimostrano che oggi questo entusiasmo si è affievolito: dall'inizio degli anni 2000, il modello di democrazia non si è più diffuso nel mondo. Come rivelano molti studi, le disuguaglianze sociali sono aumentate, il divario tra ricchi e poveri si è allargato e la visione, un tempo così luminosa, di una vita libera e prospera si è rivelata una bolla di sapone per alcuni gruppi di popolazione. A differenza di Paesi come la Cina e l'Arabia Saudita, che nei sondaggi mostrano regolarmente tassi di ottimismo del 75-80%, solo il 22% dei giovani europei crede in un futuro migliore. La differenza è che laddove i governi di Cina o Arabia Saudita hanno trasformato le visioni positive in un programma politico - si pensi alla promessa di Xi Jingping di rendere la Cina "uno dei più grandi Paesi del mondo" entro il 2049 - in molti Paesi europei sembra essere cresciuto un vuoto. Alla luce di ciò, il pessimismo degli europei disillusi può essere inteso come un tentativo di evitare di essere ancora più delusi dal futuro nel loro disorientamento nel mondo e nella storia.

Speranza e libertà

In realtà, gli sviluppi storici ed economici non sono l'unica ragione del crescente pessimismo: nello studio dell'Edelman Trust Barometer citato in precedenza, il pessimismo nelle democrazie è spiegato anche dall'impressione dei cittadini di non poter partecipare realmente alle decisioni politiche. Di conseguenza, l'idea di un futuro negativo non è solo legata alla mancanza di un obiettivo positivo o ai disastri che si verificano, ma anche alla convinzione di quanta influenza possiamo avere sul futuro. Il pessimismo è alimentato dall'idea di un futuro che ci attende fatalmente e che è al di là del nostro raggio d'azione.

"Il pessimismo può essere un tentativo di non essere delusi da ciò che potrebbe arrivare".

Per questo motivo, le previsioni pessimistiche tendono a restringere il nostro margine di manovra. Se sentiamo troppe cattive notizie in una volta sola, cadiamo in una sorta di rigidità: non serve a nulla. - L'ottimismo, invece, può motivarci ad agire, perché contiene un elemento di libertà, un senso di "Puoi farcela!". Questa fiducia nelle proprie capacità ci dà un motivo per fare uno sforzo e cambiare lo status quo inadeguato. Mentre un atteggiamento pessimista ha un effetto paralizzante, un pensiero ottimista ci autorizza ad agire. - Tuttavia, questo entusiasmo comporta il rischio di cadere a terra quando ci si aspetta buone cose, mentre in realtà il pericolo è in agguato. La domanda cruciale è quindi se la speranza ingenua possa essere differenziata dalla speranza legittima. Esiste una speranza legittima? O, per dirla con Immanuel Kant: Che cosa posso sperare?

Cosa posso sperare?

Secondo Kant, la questione della legittimazione della speranza è una delle tre questioni centrali della ragione umana. È fondamentalmente diversa dalla questione di chi o cosa dia speranza. - Secondo Kant, ogni speranza è finalizzata alla felicità. - La questione centrale è piuttosto se sono autorizzato a sperare in questo senso. In altre parole: posso sperare (legittimamente) di diventare felice attraverso le mie azioni?

"Se vogliamo invertire la rotta in meglio, non dobbiamo solo sperare: Dobbiamo sperare".

A differenza del pessimismo e della speranza ingenua o falsa, la legittimazione della speranza dipende dalla realistica realizzazione di ciò che si spera. Ciò significa che la legittimazione è legata ai limiti del campo d'azione. Per Kant, questo non è limitato dalle decisioni politiche o dalla legge applicabile (nel qual caso parleremmo di legalità), ma dalle leggi necessarie in senso stretto, cioè dalle leggi a priori basate sulla ragione umana. In senso pratico, questo include le leggi morali. Se vogliamo che ci sia un motivo per agire in conformità con le leggi morali invece di metterci comodi nella rigidità pessimistica, dobbiamo essere in grado di supporre che un comportamento moralmente corretto ci renda anche felici. Solo questa speranza, infatti, ci dà un motivo per impegnarci, anche se la realtà ci appare desolante. La speranza in un futuro positivo è quindi giustificata o addirittura necessaria se motiva uno sforzo moralmente giustificato.

Vista in quest'ottica, la speranza è più di un'anima che fischia nella foresta oscura: permettendoci di cambiare lo status quo, ci fa sapere che molti dei problemi citati, che - come il calo dei prezzi delle azioni - sembrano inizialmente fuori dal nostro controllo, sono prodotti dall'azione umana e possono quindi essere cambiati da essa. Quindi, se non vogliamo rinunciare alla possibilità di cambiare la situazione in meglio, non possiamo limitarci a sperare: Dobbiamo sperare.

---

Suggerimenti per il libro: La speranza, illuminata da diverse prospettive

"La consolazione della bellezza"

L'autrice Gabriele von Arnim scrive in modo grandioso e commovente di come possiamo trovare conforto (il gemello della speranza, per così dire) nella bellezza che ci circonda costantemente. Dobbiamo solo decidere di guardare.

"Speranza"

Il giornalista Nermin Ismail va a fondo di una delle emozioni umane più elementari, incontra persone che hanno quasi perso la speranza, parla con loro dei loro momenti più difficili e di ciò che li ha aiutati. Un'opera potente e "reale".

"Speranza radicale"

Jonathan Lear si avvicina alla speranza da una direzione filosofica - simile a quella dell'autore di questo testo. La sua domanda: un mondo come il nostro ci permette di sperare di fronte alla distruzione culturale?

"Ho ancora speranza o devo procurarmene un po'?".

Un libro eccezionalmente intelligente e umoristico sulla speranza in tempi difficili, nel tipico stile di Till Raether, facilmente digeribile (ma profondo).