m&k: Enuma Okoro, quando leggo la sua rubrica settimanale "The Art of Life" sul Financial Times, ho spesso la sensazione di acquisire una nuova prospettiva: sulla cultura, sulla società, sulla vita. La "visione diversa" che lei offre è guidata da un'"intenzione"?

Enuma Okoro: In realtà c'è qualcosa come... un obiettivo o una domanda implicita con cui affronto molti dei miei testi: "Come posso farci riflettere su come vediamo?". Troppo spesso noi esseri umani pensiamo di capire tutto immediatamente; saltiamo alle conclusioni sulle persone che ci circondano o sulla condizione umana in generale. Cerco di motivare i lettori della mia rubrica a trattare i loro pregiudizi con lo scetticismo che meritano. Se ora mi dice che nel suo caso sto raggiungendo questo obiettivo, mi fa molto piacere. Perché è così che mi muovo nella vita: con la curiosità di conoscere le storie delle persone che incontro e con la costante volontà di esaminare me stesso. Poiché mi metto in discussione, sono un ascoltatore migliore - sono più umile, più aperto. Questo a sua volta fa sì che storie meravigliose trovino la loro strada verso di me... è un grande ciclo.

"Come posso farci riflettere su come vediamo?".

 

Il suo interesse per le persone e le loro storie è fondamentale per il suo lavoro, come curatore, autore e filosofo. Pensa a come la narrazione ci connetta, non solo all'interno della nostra specie, ma anche con gli altri animali e con il resto della natura. Ricorda quando il topos "connessione" è stato per la prima volta al centro della sua attenzione?

È una domanda stimolante, ma a cui è difficile rispondere. Non so dire con esattezza quando ho iniziato a pensare come faccio oggi, e probabilmente ci sono diversi fattori che giocano un ruolo. Uno di questi è che, fin da bambina, ho avuto un profondo fascino per il mondo che ci circonda. Sono fatta così, sono nata così. Sono cresciuta in una famiglia cattolica e ricordo ancora le domeniche in cui i miei genitori mi portavano in chiesa. Le vetrate colorate, il magico surrealismo dell'immaginario, la mia immaginazione che non poteva essere contenuta... Non solo credevo che l'acqua santa fosse di fatto sacra - e che toccarla mi avrebbe "fatto qualcosa" - ma anche che Dio vivesse in fondo alla chiesa! Ogni volta che i servitori dell'altare, con i loro paramenti bianchi, uscivano dalla stanza sul retro per entrare nella navata centrale e prepararsi alla funzione, cercavo di scorgere dietro la porta: era seduto lì, a scrutare? (ride) Ma non mi interessava solo il cattolicesimo: leggevo tutto ciò su cui riuscivo a mettere le mani. Mitologia romana e greca, fiabe e favole, leggende di tutto il mondo... tutto ciò mi influenza ancora oggi. Il secondo fattore, che ha certamente giocato un ruolo importante nella genesi del mio pensiero, è che sono cresciuto in diversi Paesi, in diversi continenti. E come fanno i bambini, ho assorbito tutto in modo naturale: Quando ci spostavamo, dovevo trovare il mio posto in ogni nuovo luogo, il che mi rendeva molto consapevole di ciò che mi circondava. Vedevo le differenze, ma cercavo ancora di più le somiglianze... e le trovavo. Il terzo fattore è una combinazione dei punti sopra citati: Quando ho vissuto in Nigeria, in Costa d'Avorio, in Tunisia, ho sempre avuto la sensazione che la gente e il resto della natura si appartenessero davvero. Alcune delle case in cui la mia famiglia ha vissuto negli anni avevano grandi verande con porte che davano su ampi giardini. Se ci dimenticavamo di chiuderle, entravano gli animali: lucertole o scimmie. Questo non dava fastidio a nessuno, era normale. Nel complesso, ero un bambino con una fervida immaginazione, che i miei genitori incoraggiavano piuttosto che frenare. Ho visto molto del mondo fin da subito e sono cresciuta, per quanto possa sembrare un'affermazione patetica, in "armonia" con la natura. È così che sono diventato ciò che sono. Ho sperimentato la connessione prima di poterci pensare. E, a dire il vero, vorrei che più bambini avessero questa opportunità.

 

Aristotele diceva sempre che non si deve cercare di sminuire il potere dell'immaginazione o la messa in discussione infantile di ogni cosa: in questo modo si creerebbe praticamente una società di filosofi senza ulteriori indugi.

Esattamente.

 

Ma molte persone perdono la capacità di dedicarsi alle "grandi domande" della loro vita, di meravigliarsi - e poi le desiderano, spesso senza riuscire a dare un nome a ciò che manca. Hanno dimenticato come fare una pausa. I vostri testi dovrebbero servire anche come promemoria per trascendere la vita di tutti i giorni, verso un'esperienza che avevate dimenticato... o verso un mondo che è esistito?

Mi permetta di affrontare prima la seconda parte della sua affermazione: Non credo nell'idealizzazione del passato. Non c'è mai stato un "Eden" in nessun momento della storia. Ogni epoca ha avuto i suoi problemi, le sue sfide e i suoi drammi. Ma credo - e questo ci porta alla prima parte della sua domanda - che ci siano stati tempi in cui la nostra valutazione delle scienze naturali e umane era più equilibrata rispetto al presente. Non mi fraintenda: è solo grazie alle scienze naturali che siamo riusciti a risolvere alcune delle principali crisi che la nostra specie ha affrontato nel corso dei secoli. Ma continuo a criticare il fatto che oggi spesso consideriamo la logica e la razionalità come la "strada maestra" per la conoscenza, mentre minimizziamo il valore della poesia, della bellezza, dello spirito... e il valore dei sentimenti nel discorso! L'idea di "sentire qualcosa" e di esprimerlo è del tutto disapprovata. Voglio che i miei testi siano un ricordo... non di un passato romantico che non è mai esistito, no. Ma un promemoria per ricordare che è giusto, valido e meraviglioso provare sentimenti. Mentiamo e ci inganniamo quando affermiamo che la ricerca empirica ha più valore dell'arte... e viceversa! A cosa serve questa finta dialettica? Non vedo quale utilità abbia per noi. Empirismo ed emozione possono coesistere senza problemi; e devono farlo se vogliamo comprendere la vita in tutta la sua pienezza. Oh, ora... sembro un po' esoterico, non è vero? Siate onesti! (ride)

"Mentiamo a noi stessi quando affermiamo che la ricerca empirica ha più valore dell'arte... e viceversa!".

 

Al contrario, sono d'accordo con la tua valutazione. Quando all'epoca volevo studiare filosofia e letteratura, gli amici mi sconsigliavano di farlo: avrei dovuto studiare economia o legge, che sarebbero state più "sicure". Alcune argomentazioni erano così forti, come se le materie fossero su pianeti diversi...

Ecco perché mi piace tanto "Poetry on the Subway": manifesti con poesie appesi nella metropolitana di New York come ponte temporaneo tra la "vita di tutti i giorni" e l'"arte" - lo metto volutamente tra virgolette, perché non si dovrebbero costruire ponti a priori; non si dovrebbero mai separare le due cose. Comunque sia, quando si sale sulla metropolitana di New York e tra la sporcizia e il trambusto spunta una poesia... per me è sempre qualcosa di speciale.

 

... e qualcosa che posso immaginare come argomento di una delle tue rubriche!

Sì, perché in un momento del genere si uniscono molte delle cose che abbiamo già menzionato: Individuo e comunità, sporcizia e bellezza, tutto allo stesso tempo. Una grande metafora della vita, non è vero? C'è molta bruttezza nel mondo, in senso letterale e figurato, ed è per questo che dobbiamo orientarci sulle tracce della bellezza - non solo estetica, ma un'idea molto ampia del termine. E dobbiamo imparare di nuovo a giocare.

 

Per giocare?

Sì, ci stavo pensando perché prima parlavamo della capacità dei bambini di filosofare da soli. Sai, i bambini non solo sono filosofi nati, ma giocano anche in modo completamente spensierato - per la maggior parte degli adulti è impensabile! Si può giocare fino a dieci o undici anni, poi si fa sul serio (ride). È un peccato, perché nel gioco si crea uno spazio per la scoperta, per riconoscere nuove caratteristiche in noi stessi, ma anche per esplorare il mondo in un modo che forse non abbiamo mai esplorato prima. Finché vediamo il gioco, in qualsiasi forma, come qualcosa di... quasi frivolo, come una perdita di tempo, ci priviamo della possibilità di fare scoperte e scoperte creative. Alcuni dei miei artisti preferiti - alcuni degli artisti di maggior successo al mondo - mostrano una forte sensibilità ludica nel loro lavoro: Penso ad esempio a Olafur Eliasson, che nelle sue installazioni sintetizza natura, scienza e creatività... invitandoci così a quel cambio di prospettiva di cui abbiamo parlato all'inizio.

 

I lettori sono meno interessati a ciò che ho da dire - ma mi permetta di fare comunque due commenti: Quello che hai detto sugli sprazzi di bellezza nella vita di tutti i giorni mi ricorda il monologo finale del film di Paolo Sorrentino "La Grande Bellezza" - puoi guardarlo se vuoi capirti meglio. E quello che dici sull'arte "giocosa" mi fa pensare agli "Spots" di Damien Hirst: mi sono sempre piaciuti molto di più delle sue rappresentazioni di morte e decadenza, ma non ho mai osato ammetterlo. Grazie a te... ora lo confesso (ride).

Avete il mio permesso di godervi le "macchie". (ride). Ma... vale davvero la pena di riflettere sul valore del gioco. Abbiamo bisogno di un approccio infantile, non infantile, al mondo che ci circonda. Questo fa una grande differenza. Sono sicuro che nella vostra famiglia o nella vostra cerchia di amici ci sono giovani genitori che descrivono come riscoprono la vita attraverso gli occhi dei loro figli. Questo ha a che fare con il fatto che i bambini ci rendono consapevoli di fenomeni con cui non abbiamo più a che fare consapevolmente: sentire la buccia di un pomodoro tra le dita - sbucciarlo - seguita dalla sensazione che l'interno del frutto sia completamente diverso... quando è stata l'ultima volta che avete pensato attivamente a qualcosa del genere? Probabilmente cucinate qualcosa con i pomodori ogni settimana o due, ma non siete... "nel momento" in cui lo preparate. I bambini lo sono.

 

Sì, e...

... Mi scusi, solo un attimo. Lei ha parlato di "Spots" di Damien Hirst - vorrei fare un passo avanti ed esprimere un altro pensiero. Immagino che lei conosca l'opera di Yayoi Kusama. Sappiamo molto della sua vita, della sua complessa biografia, della sua continua battaglia contro la malattia mentale. Ma Kusama trasforma la lotta in qualcosa che porta gioia agli altri, proprio perché la sua arte non si prende troppo sul serio, ma fa da contrappunto alla serietà della vita quotidiana.

 

Mi affascina il modo in cui Kusama trasforma il dolore in bellezza - mostrare il "dolore come dolore" sarebbe, credo, meno impegnativo.

Sono d'accordo con lei su questo punto. Trasformare il dolore - non importa in cosa - è una sfida enorme. Ma il passo che precede la trasformazione è altrettanto importante: prima dobbiamo accettare che stiamo soffrendo e che non possiamo sfuggire a questa sensazione. Lo abbiamo già detto... il rapporto con il nostro mondo emotivo è spesso meno sano di quanto dovrebbe essere; molte persone minimizzano ciò che portano con sé. O perché ne hanno paura, o perché vedendo i telegiornali si dicono: "Qual è il mio problema rispetto a quello di chi si trova in una zona di guerra?". Ma il dolore è dolore. Dobbiamo accettare che c'è, accoglierlo come un ospite, affrontarlo e poi cercare di capire cosa farne. Sono convinto che faremmo un grande favore all'umanità intera se fossimo più aperti e onesti riguardo al dolore che ci portiamo dentro. Non dobbiamo riversare il nostro cuore ad ogni persona che incontriamo. Ma potremmo cambiare il discorso e dire: il dolore, la sofferenza e il lutto sono costanti. Fanno parte di noi. E ci collegano.

Chiunque abbia familiarità con i suoi testi ricorderà le numerose rubriche in cui parla della fragilità e delle debolezze della natura umana. Spesso si entra in contatto con l'arte visivamente accessibile, meno spesso con la letteratura o la musica. Perché?

L'arte visiva ha una "qualità immediata": non vediamo prima qualcosa, poi ci pensiamo e infine sentiamo qualcosa. Invece, vediamo qualcosa, sentiamo qualcosa e solo dopo iniziamo a pensare. Riconoscete la differenza? Le immagini sono molto, molto potenti, che si tratti di dipinti, fotografie o della vista di una scultura. E lo dico da donna che ha fatto della scrittura e della narrazione la sua professione! (ride) Tuttavia, anche le immagini raccontano storie. Con il vantaggio che possono aprire spazi dentro di noi a cui il linguaggio non ci dà accesso - perché il linguaggio ha i suoi limiti. Un'immagine non ha bisogno di traduzione. Non è necessario parlare francese per visitare una mostra di un pittore francese. L'arte non deve essere elitaria e l'arte visiva è un'arte a bassa soglia... basta andare a guardarla! (ride) Se volete scrivere un libro intelligente o diventare un critico, potreste aver bisogno di conoscere la storia e il simbolismo, ma per il resto - i vostri occhi sono sufficienti.

 

Concludiamo guardando insieme un quadro: "Human Castle", opera dell'artista contemporaneo Wonder Buhle Mbambo. Cito la sua descrizione del quadro: "Nel mezzo di un paesaggio lussureggiante, si vede un totem di persone, tutte insieme che tengono in alto un bambino. I capelli del bambino suggeriscono che si tratta di una bambina - il volto è irriconoscibile, ma il braccio è teso verso il cielo. Per me, il bambino incarna la speranza di tutti coloro che lo portano: la speranza forse di non avercela fatta da soli, ma di essere un passo per la prossima generazione". Oggi non abbiamo parlato di politica, ma come si fa a mantenere la speranza in tempi così divisi?

Davvero non abbiamo parlato di politica? Non abbiamo parlato di politici o di partiti politici. Ma abbiamo parlato di ciò che significa essere umani - ed essere umani di solito significa, tra le tante cose, vivere in una società come cittadini. Se votiamo, se facciamo servizio civile o qualsiasi altra cosa... tutti abbiamo il potere di influenzare il risultato di ogni cosa. Tutti abbiamo un posto nell'orchestra della vita. Sarebbe saggio non pensare solo al potere di governare le nazioni quando parliamo di politica. Piuttosto, dovremmo ricordare che siamo importanti come individui e che possiamo avere un impatto duraturo nel nostro ambiente. Questa è una parte della mia ricetta per rimanere ottimista. Mi dà speranza.

 

E l'altra parte?

Sono un credente. Credo che siano all'opera forze più grandi di quelle che siamo in grado di comprendere. Ho menzionato la mia educazione cattolica, ma non chiamerei queste forze la "santa trinità". Non ho una definizione di ciò che percepisco come "divino", ma c'è, è onnipresente. Miliardi di persone hanno miliardi di sistemi di credenze personali che alla fine si riferiscono tutti alla stessa cosa. Questo è anche il motivo per cui - scusate il paragone un po' logoro - ci considero una grande famiglia. Una famiglia incasinata, disfunzionale, che a volte dimentica semplicemente alcuni dei suoi membri. Ma in caso di emergenza... ci ricordiamo. Dove posso trovare ottimismo, dove posso trovare speranza? La bellezza mi dà speranza. La poesia mi dà speranza. La gentilezza mi dà speranza. La generosità mi dà speranza. Vedere sbocciare i fiori mi dà speranza - avere in casa piante che si girano verso il sole nascente mi dà speranza. Mi piace che comunichino con me in questo modo; che mi dicano: "Alzati dalla scrivania, voglio essere mosso!". Hanno bisogno della luce perché stanno crescendo e sono vivi. E dove c'è vita, deve esserci speranza.

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Enuma Okoro è una giornalista, scrittrice, docente, curatrice e critica d'arte e cultura nigeriana-americana. La sua rubrica settimanale sul Financial Times "The Art of Life" riflette i suoi ampi interessi di ricerca e scrittura, come l'intersezione tra arte, filosofia, spiritualità, ecologia e cultura che può affrontare e mettere in discussione la condizione umana, il modo in cui viviamo con noi stessi e gli altri e come integriamo la spiritualità nella nostra vita quotidiana.

 

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k del 6-7/2024.

La prima storia scritta su David+Martin – la prima narrazione che si è diffusa – era quella di due ragazzi che, per una manciata di euro e un po’ di libertà creativa, riuscivano a realizzare praticamente tutto ciò che un committente nel settore pubblicitario potesse desiderare. Questa storia è ormai finita.

La seconda storia scritta su David+Martin – la seconda narrazione che si diffuse – era quella di due ragazzi che, a un certo punto, riuscirono a farsi pagare più di una manciata di euro per la loro competenza, ma che in cambio avevano da fare più di quanto potessero gestire con entrambe le mani. Lavoravano giorno e notte, assumevano altri fanatici (in senso positivo!) della pubblicità… e sapevano festeggiare: ogni progetto vinto, ogni successo, a volte probabilmente anche solo il fatto che fosse martedì. Anche questa storia è giunta al termine.

«Nel profondo, siamo ancora un’agenzia creativa. E lo resteremo sempre.»

È giunto il momento della terza storia, della terza narrazione – non certo esposta in modo ordinato in queste pagine, perché anche questo implicherebbe una sorta di chiusura, e David+Martin ne è ben lontana. No, ciò che segue è semplicemente un’istantanea, un frammento di una storia che si sta svolgendo proprio in questo momento. Una delle agenzie creative forse più interessanti della Germania sta attraversando una fase di forte crescita e quella che è probabilmente la sua più grande trasformazione fino ad oggi – vuole, ma allo stesso tempo deve rimanere fedele a se stessa. Può funzionare?

«… in realtà un’attività dannatamente seria»

Mettiamo le carte in tavola: all’inizio di quest’anno avrei voluto scrivere una sorta di fusione tra la prima e la seconda storia, raccontarle di nuovo, come avevano già fatto alcuni giornalisti prima di me. Il fascino della narrazione era troppo forte (massima anticonformità, un bar al centro di un intricato edificio storico che ospitava un’agenzia, una buona dose di eccentricità…), sembrava troppo allettante incontrare qualcuno che facesse rivivere i «tempi d’oro» del nostro settore. Immaginavo dei veri e propri «Mad Men di Monaco», certo senza completi, ma con una disinvoltura e una sicurezza di sé che non avevano nulla da invidiare a quelle di Don Draper. Con questi pregiudizi mi sono recato nella capitale bavarese, ho incontrato i fondatori dell’agenzia, David Stephan e Martin Eggert, ho visto l’ex CEO di The Game, Mark Niedzballa, che all’epoca operava ancora «sotto copertura», in piedi davanti a una lavagna bianca, e mi sono imbattuto (involontariamente) in una sessione di brainstorming. E ho proseguito il viaggio, pieno di entusiasmo, verso Bonn, per il prossimo appuntamento.

Il viaggio in treno è durato quattro ore e mezza; in quel lasso di tempo ho scritto un articolo sul mio MacBook che, ancora piuttosto euforico, ho inviato immediatamente a Monaco quella stessa sera. La risposta di Martin Eggert alla mia bozza è stata chiara. Non riesco a riprodurre oggi con esattezza tutti i suoi passaggi (grazie a una casella di posta formattata), ma una frase mi è rimasta impressa: «Ciò che spesso viene trascurato è che qui si tratta in realtà di un’attività dannatamente seria». Messaggio ricevuto. Ho chiesto di poter tornare – per raccontare cosa succede davvero da David+Martin. E questa seconda occasione me l’hanno concessa.

Giovane, scatenato? Sì… ma!

Quando ci ritroviamo alla fine di maggio – David, Martin e io – c’è un temporale in arrivo. Abbiamo sostituito il bar-ufficio in cui ci eravamo seduti l’ultima volta con una nuova location e ora stiamo visitando la seconda sede, arredata con eleganti tonalità di legno, vicino alla Sendlinger Tor. Una sede di rappresentanza per gli appuntamenti con i clienti, ma anche un luogo in cui possono trovare spazio altri collaboratori – e in cui i fondatori possono ritirarsi per riflettere. Tutto ciò ha un carattere sia simbolico che pratico.

Il portafoglio di David+Martin comprende un numero sempre maggiore di clienti «tradizionali» (assicurazioni, bellezza e, da poco, con ING Germania, anche uno dei principali istituti finanziari della Repubblica Federale); sempre più talenti devono entrare a far parte del team per gestire i mega-mandati (il budget ancora piuttosto recente di Seat e Cupra, da solo, richiederà più di 30 posti di lavoro a tempo pieno); sempre più spesso i fondatori devono imparare a fare un passo indietro – e a delegare. Lasciare oggi il posto ad altri per prendere le decisioni strategiche di domani.

«Sai», esordisce David Stephan, «quella reputazione che avevamo… di cui hai parlato nel tuo primo articolo… per i nostri gusti, ci ha un po» preceduti troppo«. Ricorda che c’era stato un periodo in cui David+Martin rappresentavano già marchi di fama (inter)nazionale; tuttavia, le nuove richieste provenivano soprattutto da aziende che volevano vedere »qualcosa di figo, di folle«. I team dell’agenzia dovevano »fare un provino«, »essere semplicemente radicalmente diversi e folli«. I potenziali clienti volevano anche sapere cosa pensassero, quali principi seguissero, su quali intuizioni si basassero le loro idee? »Meno spesso di quanto potresti immaginare«, aggiunge Martin Eggert. Posso immaginare quanto debba essere frustrante. Si potrebbe ironizzare dicendo »Suffering from success», ma allora non si è ancora sperimentato – e soprattutto non si è compreso – cosa intendono dire.

Creativo nel cuore

Infatti, ciò che i due descrivono ha sicuramente in parte a che fare con i miti del «Party Hard» che si intrecciavano attorno all’agenzia, ma è certamente anche un effetto collaterale di una creatività vissuta con coerenza: Quando Sir John Hegarty mi racconta delle sue prime presentazioni alla BBH, delle pecore nere da Levi’s e degli uomini nudi nelle lavanderie a gettoni, mi parla anche dell’enorme differenza tra il risultato finale e il processo necessario per raggiungerlo. I clienti vedono il risultato – e ne deducono che un paio di personaggi anticonformisti tirino fuori idee geniali dal nulla, mentre si concedono un drink dopo l’altro nella penombra. «Il duro lavoro viene sovrastato, nella percezione comune, dall’eccellenza creativa», ne è convinto Sir John, «e sebbene all’inizio tu cresca grazie alle tue idee, in seguito queste stesse idee possono ostacolare la tua crescita». Perché i clienti davvero importanti non vengono più solo per le buone idee: hanno bisogno di fiducia, affidabilità, conformità. Senza che la creatività si esaurisca.

E poiché David+Martin vuole conquistare questi clienti (il fatto che puntino su una crescita su larga scala è dimostrato dal budget, ottenuto in più fasi, di Seat e Cupra, già menzionato in precedenza, il più grande che abbiano mai avuto), devono superare ciò a cui sono stati ridotti per un certo periodo, anche dai media. «Non fraintendermi‘, afferma David Stephan, »siamo ancora un’agenzia creativa e lo resteremo«. Ma parallelamente stanno compiendo passi fondamentali che li condurranno verso il futuro.

Collaborazioni e giovani talenti

A tal fine puntano su nuovi partner, come l’ex CEO di The Game Mark Niedzballa, già menzionato in precedenza. Ci fa l’onore di passare a trovarci nella nostra «Gewitter-Lounge» per una breve chiacchierata; sembra un’oasi di calma accanto al vivace stratega Eggert, che, secondo quanto riferiscono i colleghi, «chiamano tranquillamente 20, 30 persone», perché lo preferisce al continuo botta e risposta via e-mail. Niedzballa dice molte cose intelligenti, ma soprattutto sottolinea l’importanza dei «mandati leva»: «Se conquisti la casa automobilistica X e ottieni risultati eccellenti, la casa automobilistica Y ti invita a collaborare». Lo stesso vale nel settore assicurativo e in quello finanziario: i clienti non sono solo un valore stimato «di per sé», ma anche dei «trampolini di lancio». Nel settore Operations, Niedzballa avrà il compito di garantire che la macchina David+Martin sia ben oliata non appena si vorrà azionare le leve.

Anche i collaboratori di lunga data assumono maggiori responsabilità: Thuy Hällmayer, membro del team sin dall’inizio e procuratrice da due anni, si occupa ormai a livello di gruppo del settore Risorse umane, degli uffici e delle infrastrutture. David, Martin, Mark e Thuy: con questa configurazione si intende mantenere la rotta che ha portato al successo David+Martin. Anche la libertà promessa, che attira alcuni dei migliori giovani talenti della Repubblica Federale, è un quadro di riferimento e non sinonimo di anarchia. «Se vieni da noi», dice Martin Eggert, «ti chiediamo molto. Definiamo gli obiettivi. E poi sei libero di scegliere la tua strada per raggiungerli.» Lui e il suo cofondatore sono dei buoni capi? «Se riesci ad accettare il fatto che entrambi diciamo sempre la verità – sì!» Il basso tasso di turnover tra i collaboratori sembra confermarlo.

Hai fallito di nuovo?

Mentre ci addentriamo insieme nella serata di Monaco – i fulmini e i tuoni sono cessati, ora pioviggina solo leggermente –, mi viene in mente un pensiero: probabilmente non riuscirò nemmeno questa volta a descrivere adeguatamente questa agenzia. Quel mix di spirito di rinnovamento e struttura, di «laissez-faire» e disciplina, di creatività e duro lavoro, coronato da fondatori che amano ancora ciò che fanno: dovrei osservarlo più a lungo. Ma: probabilmente è irrilevante se qualcuno annota più di un’istantanea della «terza storia». Probabilmente la osserveremo tutti.

m&k Kersti Kaljulaid, lei ha lasciato la carica di Presidente dell'Estonia nel 2021, ma non si è affatto ritirata a vita privata: Con la sua fondazione, lei si impegna per la democrazia, la libertà dei media e l'uguaglianza. Cominciamo dalla democrazia: perché questo termine deve essere al centro della nostra attenzione nel 2024?

Kersti Kaljulaid: Le ragioni sono molteplici, il che è già di per sé una ragione (ride). Non ci sono più solo una o due crisi di cui preoccuparsi, stiamo vivendo una cosiddetta perma-crisi alimentata da molti fattori. Ci sono elezioni in corso in tutto il mondo che sono fortemente minacciate dalle interferenze russe - con l'intelligenza artificiale, le fake news e le falsificazioni profonde, il pubblico è reso sospettoso; la gente non sa più a cosa credere. Noi europei dell'Est siamo abituati da tempo alle interferenze russe, conosciamo il gioco, solo i mezzi sono nuovi - ma anche altri Paesi europei sono ora consapevoli dei pericoli; per fortuna! Ricordo ancora di aver letto la frase "La libertà tedesca si difende anche su Internet" su uno striscione affisso sul muro esterno del Ministero della Difesa tedesco e di aver pensato: "Sì, è proprio così!". Ma questa consapevolezza arriverà col tempo? Speriamo di sì.

 

Ora siamo già nel bel mezzo del tema "disinformazione e democrazia": quando ho parlato della propaganda russa con il fondatore del think tank Sasha Havlicek per l'ultimo numero di m&k, mi ha detto che c'era certamente una consapevolezza dei pericoli della propaganda russa - ma mancavano contromisure efficaci.

Il modo migliore per contrastare la disinformazione è rafforzare i media affermati che svolgono un lavoro rispettabile. Se il pubblico può sempre accedere a fonti mediatiche statali o private affidabili su carta stampata, radio, televisione o online, almeno molte persone avranno maggiori probabilità di ottenere le informazioni da lì - e non da altre fonti dubbie. So quanto sia diventato difficile finanziare il giornalismo serio... ma questo non dovrebbe essere un motivo per continuare a indebolire il genere. A dire il vero, vedo un ulteriore "problema ambientale": ci sono app o piattaforme online che mettono i reportage approfonditi accanto al giornalismo scandalistico. Sono sempre disponibile a dialogare con i media, ma non voglio trovare le mie dichiarazioni nel contesto di storie clickbait. Le linee di demarcazione devono tornare a essere più nette; ci devono essere media che dicano: "Questo può essere pesante, ma dovreste guardarlo!".

"Noi europei dell'Est siamo abituati da tempo all'influenza russa, solo i mezzi sono nuovi".

 

Lei ha accennato prima al fatto che i Paesi dell'Europa orientale sono stati esposti alle campagne di disinformazione russa per molto tempo, mentre l'Europa occidentale si è resa conto solo lentamente di cosa significhi in realtà la disinformazione sistematica. È stato difficile sensibilizzare i suoi colleghi politici al fenomeno?

In Estonia abbiamo vissuto la propaganda prima sovietica e poi russa nell'arco della stessa generazione. Sono cresciuto con la consapevolezza che tutto ciò che veniva pubblicato sui giornali era controllato dalla macchina della propaganda sovietica - come presidente estone, ho dovuto fare i conti con il fatto che i canali filo-russi, le piattaforme di social media e i bot di Twitter, a volte in modo palese, a volte in modo nascosto, venivano utilizzati per diffondere la propaganda contro le istituzioni democratiche. Per questo dico anche: accolgo con favore il fatto che Google e Microsoft abbiano dichiarato quest'anno alla Conferenza sulla sicurezza di Monaco di voler intraprendere azioni più incisive contro le fake news e i deep fake - ma non dimentichiamo che questi sono solo sintomi moderni di un vecchio e grave problema. È stato necessario affinare la visione dei colleghi dell'Europa occidentale, che avevano una visione diversa del mondo a causa del loro background e della loro educazione, ma, come ho detto, questo obiettivo è stato raggiunto abbastanza bene. Tra l'altro, non si tratta solo di far interiorizzare ai politici il pericolo rappresentato dalla Russia. Si tratta anche di esercitare una grande cautela nell'uso dei media e nella distribuzione dei messaggi. Può essere molto allettante diffondere una voce sugli avversari politici prima ancora che sia chiaro se abbia un fondamento. Tuttavia, questo può alimentare la disinformazione nel discorso.

 

In qualità di ex capo di Stato, si preoccupa soprattutto dei conflitti nello spazio digitale o vede l'Estonia esposta anche a una minaccia fisica e militare?

L'unico luogo sicuro - intendo un luogo concettuale, non geografico - è attualmente la NATO. Essa garantisce ai suoi membri una difesa comune e, poiché l'Estonia è un membro della NATO, al momento non temiamo alcuna aggressione aperta da parte della Russia. Tuttavia, Putin ha dichiarato di voler ampliare e diversificare i suoi tentativi di intimidazione, e dobbiamo essere preparati a questo. Cercherà di ostacolare la nostra ricerca di progresso, di mettere i nostri diversi gruppi di popolazione gli uni contro gli altri o di danneggiarci in qualche altro modo. Noi estoni non ci facciamo illusioni su chi o cosa sia. Un tempo si diceva che Putin fosse un maestro stratega che calcolava in anticipo ogni sua mossa e ogni possibile mossa dei suoi avversari. Ebbene, cosa ha dimostrato? Ha bombardato città in cui vivono persone che si suppone voglia proteggere perché "storicamente russe", assicurandosi così che praticamente l'intera Ucraina abbia voltato le spalle alla Russia. Ha accelerato l'ingresso di Finlandia e Svezia nella NATO. E ha incoraggiato l'approfondimento dell'integrazione europea. Tutto ciò è in contrasto con i suoi obiettivi, il che significa o che è meno abile strategicamente di quanto ci si aspettasse - o che c'è anche un momento irrazionale nella sua struttura caratteriale. E questo ci riporta all'inizio della sua domanda: anche se ci sentiamo sicuri nella NATO, abbiamo aumentato la spesa per la difesa, non solo al due, ma a più del tre per cento della nostra produzione economica. Perché... non possiamo mai prevedere esattamente cosa accadrà.

"L'unico posto sicuro... concettualmente, non fisicamente... è attualmente la NATO".

 

Non dubitate mai della promessa di sostegno della NATO? Nei media si discute sempre se i soldati stranieri "morirebbero per Narwa" in caso di emergenza...

Se la NATO viene meno alla sua promessa di sostegno anche solo una volta, è immediatamente finita. Tutti coloro che sono coinvolti nell'alleanza lo sanno. Sono convinto che i membri rispetteranno il loro dovere di aiutare.

 

È piuttosto emozionante per me che si stia svolgendo questa conversazione in Austria - come il centro della mia vita, la Svizzera, la Repubblica è a favore della neutralità politica e del non allineamento. Ma questo è possibile per entrambi i Paesi solo perché sono circondati da Stati della NATO, non è vero?

Esattamente. L'idea di neutralità - purtroppo - deriva da una mentalità idealistica che non è più al passo con i tempi: "Noi ne restiamo fuori, ma la gente è benvenuta a incontrarci e a negoziare con noi!". Per carità, si può fare se la controparte è disposta a negoziare. Ma la Russia ha superato da tempo il Rubicone della diplomazia. E ogni voce - che provenga dalla Svizzera, dall'Austria o da alcuni gruppi di interesse all'interno degli Stati della NATO - che invita alla moderazione, che chiede di parlare di nuovo con Putin, ci rallenta. In definitiva, solo la Russia ne trae vantaggio. Ancora una volta: Sono lieto che il Cancelliere Scholz e il Presidente Macron stiano dando il buon esempio. Ma per noi di Est:innen non è stato abbastanza veloce, e lo abbiamo detto chiaramente (ride).

 

Siete un Paese relativamente piccolo, ma enormemente impegnato a sostenere l'Ucraina. Fin dall'inizio.

Sì, perché capiamo. E perché guardiamo. Per fare un esempio, dall'inizio della guerra mi sono recato in Ucraina almeno due volte l'anno e sono stato informato personalmente della situazione. È terribile il numero di persone che muoiono perché gli altri Paesi sono riluttanti a fornire aiuti. Quante sofferenze potevano essere evitate! Il mondo avrebbe potuto essere più veloce; potrebbe esserlo ancora. D'altra parte, lo slancio c'è e alla fine prevarremo, proprio come allora, durante la guerra fredda. C'è anche qualcosa di positivo nell'aver già vissuto tutto questo: la fiducia che le forze della libertà siano alla fine più forti. Negli anni Settanta, mio padre fu arruolato come soldato nell'esercito sovietico per prestare servizio a Kaliningrad e osservò gli aerei occidentali che pattugliavano i confini dell'URSS. La prima Conferenza sulla sicurezza di Monaco, 61 anni fa, fu organizzata per rispondere alla minaccia di Mosca. Non c'è nulla di nuovo e sappiamo come è finita l'ultima volta per coloro che volevano opprimere altri popoli. Putin deve sentirlo. Non deve pensare nemmeno per un secondo di poter porre fine alla guerra in Ucraina alle sue condizioni. Non dobbiamo permetterglielo.

"Le donne colpite dalla violenza domestica non vengono aiutate se i politici tengono la bocca chiusa".

 

Vorrei parlare del suo impegno sociale, Presidente Kaljulaid. La sua fondazione non si impegna solo per l'Ucraina, la democrazia e la libertà di stampa, ma anche per le pari opportunità nella società estone. Perché questo tema le sta così a cuore?

Negli ultimi tre decenni l'Estonia ha sperimentato una sorta di turbo-capitalismo, dovuto al fatto che prima non esisteva affatto il capitalismo. Naturalmente, questo non ha portato automaticamente a un'economia sociale di mercato, perché avevamo troppe poche risorse e poca esperienza nella distribuzione dei fondi statali per un'economia di questo tipo. Dopotutto, questo era stato gestito da altri per decenni. Dovevamo prima imparare ad alleviare le sofferenze dei più deboli, a sostenere le persone con bisogni speciali... A dire il vero, all'inizio degli anni '90 non eravamo molto bravi in questo. E anche più tardi, quando sono diventato Presidente, mi sono reso conto che dovevamo recuperare. Volevo che ci impegnassimo in un discorso collettivo su come le persone con disabilità possano sentirsi membri a pieno titolo della popolazione. Volevo che iniziassimo ad affrontare seriamente la violenza domestica, che dessimo una piattaforma alla comunità LGBTQI+ e che fossimo instancabili sostenitori dell'uguaglianza delle donne. Come ho detto, volevo rendere i media ancora più indipendenti. Quando me ne sono andata nel 2021, alcune delle persone e delle organizzazioni con cui avevo lavorato su tutti questi temi hanno espresso rammarico. Allora ho detto: "Invece di rammaricarmi per il fatto che non sono più Presidente, andiamo avanti!". (ride) Ed è quello che abbiamo fatto.

 

Le iniziative che finanziate attraverso la fondazione partono dai bambini, giusto?

Sì, perché - per quanto possa sembrare una frase fatta - sono il futuro della nostra società. Andiamo nelle scuole materne e spieghiamo cosa significa "Il mio corpo, la mia scelta", cioè che nessuno ha il diritto di toccare o addirittura ferire i bambini contro la loro volontà - e che loro hanno il diritto di difendersi. Vogliamo che la prossima generazione di Est:innen abbia un'immagine positiva di sé, che i bambini di oggi si rifiutino di accettare domani cose come la violenza domestica. Se si fa un sondaggio tra le donne estoni adulte, il 40% di loro dichiara di aver subito almeno una volta nella vita un abuso in casa: questo deve finire! Ma spieghiamo anche negli asili e nelle scuole come discutere senza sbattere la testa (ride), come esprimere diversi punti di vista senza interrompere la conversazione a causa delle differenze. Perché ci rendiamo conto di quali dinamiche politiche interne potrebbero svilupparsi tra dieci o vent'anni. Per me, la politica educativa della Svezia è sempre fonte di ispirazione: è il punto di riferimento che usiamo come guida.

 

Mi piace questo approccio: aiutare l'Ucraina, raccogliere fondi, "spegnere gli incendi" e preparare la nazione a possibili conflitti, ma anche pensare a medio e lungo termine.

Tutto è interconnesso: Infondendo valori nei nostri figli, formiamo una generazione pronta ad affrontare le sfide del futuro. Una generazione che agisce in modo responsabile e pensa in modo indipendente. Questo non può che rafforzare la democrazia, così come la riduzione delle differenze sociali.

 

All'inizio della nostra conversazione abbiamo parlato della "perma-crisi" che stiamo affrontando. Nonostante questo, lei sembra sorprendentemente ottimista e pieno di energia. La situazione mondiale non la rende a volte frustrata e, sì, rassegnata?

Se affermassi di non essere mai frustrato, sarebbe una vera e propria bugia. Certo, non sono immune da preoccupazioni, frustrazioni e occasionali attacchi di rassegnazione. Ma sono sempre stata una persona che ama chiamare le cose con il loro nome, invece di soffermarsi sui problemi. Questo aiuta. E come politico attivo, a volte mi ha fatto guadagnare... titoli di giornale.

 

Per esempio?

Nel primo discorso che ho tenuto come Presidente, in occasione del giorno dell'indipendenza estone, ho detto: "Oggi è un giorno festivo. Questo significa che statisticamente vengono picchiate più donne del solito". Alcune persone tra il pubblico si sono mostrate contrariate, ma è la verità. Le donne colpite non vengono aiutate se i politici tengono la bocca chiusa. Dobbiamo sempre parlare di questioni difficili quando sappiamo di poter suscitare la massima attenzione possibile. Mettiamo le carte in tavola e poi vediamo cosa possiamo fare.

La sua tendenza all'azionismo positivo è anche influenzata dalla cultura?

Bisogna ricordare la storia della mia generazione: Quando l'Estonia ha riconquistato l'indipendenza, il salario medio era di 25 dollari al mese. Oggi siamo a 1.800 dollari. Le persone hanno lottato per questo, un po' alla volta, e i politici ci hanno aiutato. Abbiamo lavorato instancabilmente per essere accettati nell'Unione Europea e per entrare nella NATO. Senza la volontà incondizionata di cambiare, senza il pragmatismo e la perseveranza, nulla di tutto questo avrebbe funzionato. Continuo a sostenere che negli anni '90 abbiamo dovuto imparare alcune cose, ma allo stesso tempo direi che allora siamo stati molto fortunati, perché i primi leader dell'Estonia libera hanno mostrato subito il giusto istinto su questioni fondamentali, come la sicurezza nazionale.

 

Ora abbiamo parlato di democrazia, propaganda, NATO - e di varie elezioni che si terranno nel 2024. A novembre è probabile che Joe Biden e Donald Trump si affrontino di nuovo. Come ci stiamo preparando al fatto che Trump potrebbe vincere queste elezioni?

Penso che sia saggio e giusto che l'Europa pensi di più alla propria difesa e che faccia passi concreti per rafforzare gli eserciti del continente. Allo stesso tempo, però, non sono noto per vedere Donald Trump come un grande rischio per la permanenza della NATO - almeno se si prende come indicatore il suo primo mandato. Certo, ha ripetutamente sottolineato che alcuni Paesi devono investire di più nella loro protezione, ma lo stesso ha fatto Barack Obama. Quest'ultimo, però... non temeva davvero di trarre conseguenze, mettiamola così. Trump ha tenuto i suoi colleghi europei all'oscuro di ciò che avrebbe fatto. Ma di fatto, è stato molto coerente nel proteggere il fianco orientale della NATO: è stato in Polonia diverse volte; ha preso in considerazione l'idea di stabilire una base permanente degli Stati Uniti nel Paese. Il suo vicepresidente, Michael Pence, si è impegnato a fondo per rafforzare le relazioni degli Stati Uniti con l'Europa orientale. Trump e Putin hanno dato vita - consapevolmente o inconsapevolmente, in modo pianificato o meno - a una nuova architettura di sicurezza europea.

 

E ha fatto in modo che l'Europa diventasse meno dipendente dal gas russo.

È vero. Tra l'altro, anche alcuni degli obiettivi di sostenibilità dell'UE sono legati a questo: l'espansione delle energie rinnovabili probabilmente non sarebbe mai stata spinta a tal punto se non fosse sorta la situazione in Ucraina. La tragedia che la guerra porta con sé - le morti inutili - non sono purtroppo influenzate da questo. Ma Putin ha ottenuto anche tutto ciò che non voleva ottenere nel settore energetico. Un abile stratega, dopotutto.

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Kersti Kaljulaid è un'economista e politica estone. Dal 2016 al 2021 è stata Presidente della Repubblica di Estonia - il quarto capo di governo dall'indipendenza dell'Estonia dall'URSS e la prima donna a ricoprire questa carica dalla fondazione dello Stato nel 1918. Oggi, insieme alla sua Fondazione President Kaljulaid, è impegnata in diverse questioni sociali, tra cui la libertà di stampa e di espressione, la promozione della democrazia e la politica dell'istruzione.

 

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k del 6-7/2024.

m&k: In questo articolo vi presenterò come rappresentanti dell’intera catena del valore nel settore del marketing e della comunicazione. Può sembrare un approccio un po’ arido, quindi vorrei chiedervi innanzitutto: come vi considerate a vicenda?

Christoph Pietsch: Uff (ride). Allora… dal punto di vista tipologico? O a livello umano?

 

Potete scegliere voi stessi.

Anche se nella vostra metafora probabilmente rappresento la «fine della catena», potrei forse iniziare io? Penso che se non ci capissimo a livello umano, oggi non saremmo qui riuniti. La stima che nutro per i due colleghi è davvero grande. Dal punto di vista della tipologia, opero all’interno di un gruppo di agenzie; un’agenzia ha un mandato di consulenza e, di conseguenza, anche un mandato di gestione aziendale. Vogliamo svolgere un lavoro eccellente per i nostri clienti, ma dobbiamo anche guadagnare. E poiché per farlo abbiamo bisogno della fiducia dei marchi e dei CMO, ci impegniamo in tal senso. Ma ci impegniamo anche per conquistare la fiducia di Oliver, che nei processi di selezione può fornire raccomandazioni e che aiuta a mettere in contatto i partner giusti. Questi sono, innanzitutto, i nudi fatti.

«L'agenzia apporta qualcosa che un'azienda da sola non è in grado di offrire, o che può offrire solo con grande difficoltà.»

Susan C. Schramm: In qualità di CMO, non mi considero in netto contrasto con le agenzie: anch’io ho lavorato nel settore delle agenzie e ricordo quel periodo con grande piacere. Ma se mi chiedete quale sia la dinamica di interazione tra agenzia, consulenza per le gare d’appalto e Chief Marketing Officer, direi questo: l’agenzia apporta qualcosa che un’azienda da sola non è in grado di fornire, o può farlo solo con grande difficoltà. Un punto di vista diverso sulle cose, mettere in discussione ciò che è consolidato… apportare nuove prospettive alla discussione. Questo però riesce solo se le persone, i partner dell’agenzia, sono effettivamente disposte ad addentrarsi a fondo nel business di cui si occupano. Come trovo qualcuno che sia in grado di farlo – e che ne abbia voglia? Che sia disposto a presentare qualcosa di più dei soliti tre casi standard? Se l’intesa non c’è, per quanto si possano elaborare piani e strategie ambiziosi e innovativi, la collaborazione non diventerà mai un modello di successo. Quindi, in caso di dubbio, chiamerei Oliver e gli chiederei: «Abbiamo questo o quel tema. Chi è adatto a noi?» Le agenzie sono i nostri sparring partner esterni, e una persona come Oliver è la figura in grado di mettere in contatto e mediare.

Oliver Klein: Hai sollevato un punto davvero importante, Susan. L’idea – scusa, questo non si adatta all’impostazione del tuo articolo (ride) – secondo cui l’agenzia rappresenterebbe la «fine» del processo e il cliente, con la sua sfida, l«»inizio«… mi sembra in contrasto con la realtà. Se c’è intesa, si tratta piuttosto di un ciclo – o di uno scambio reciproco. Nel migliore dei casi: una simbiosi. Per quanto ne so, ci sono al massimo uno o due reparti marketing di successo nelle aziende tedesche che si alzano in piedi e dicono: »No, facciamo tutto da soli, non abbiamo bisogno di supporto esterno.« Di norma, dal lato delle aziende si cercano di tanto in tanto persone che provengano dall’esterno e che, grazie alla creatività, diano un’ulteriore »spinta«; persone che chiedano: come si può fare in modo diverso da prima, come si può creare qualcosa di nuovo? Ma, appunto: la simbiosi funziona solo se c’è un’ottima intesa. E poiché il settore delle agenzie è estremamente dinamico, mentre la maggior parte dei CMO non partecipa a pitch ogni pochi mesi, mi chiamano per questo. Sono quotidianamente in contatto con il settore e mi sento in grado di esprimere un’opinione fondata: »Dovreste far presentare X o Y – Z è fantastico, ma non adatto.« Potete chiamarmi »consulente di pitch», ma nella mia attività penso innanzitutto al periodo successivo al pitch… al buon esito della collaborazione, al successo per l’azienda e per il marchio.

 

Sono tentato di discostarmi già dal mio copione, proprio perché tutti voi ponete così tanta enfasi sulla «chimica». Cosa è più importante per una collaborazione di successo con i clienti: il marchio dell’agenzia o le singole persone che vi lavorano?

CP: È possibile che poi dovremo cancellarlo, ma voglio essere sincero: le agenzie sono sempre fatte da persone. Se Susan fa presentare cinque grandi reti, con Oliver come moderatore, posso ben immaginare che alla fine gli dica: «Qual era esattamente la differenza fondamentale tra il fornitore numero uno e il fornitore numero due?» – perché forse entrambi erano eccellenti dal punto di vista tecnico. Questo – per l’amor del cielo – non mette in discussione il fatto che tutti noi lottiamo duramente per sviluppare competenze uniche e che le possediamo; ma alla fine Susan deve soprattutto decidere se le persone con cui lavorerà le vanno a genio a livello personale. Spesso vale il principio: «Le cose buone sono fatte da persone buone.» Credo che il fattore umano sia un elemento di differenziazione essenziale.

OK: Esatto. Nel marketing interno delle agenzie sentiamo sempre slogan che esaltano questo o quel servizio offerto da un’agenzia – ma si tratta principalmente di teoria. Nella pratica, dopo pochissimo tempo entra in gioco il fattore umano, ed è lì che le cose si fanno interessanti. Ho appena detto che mi ritengo perfettamente in grado di esprimere un giudizio, ma anche per me non è sempre facile. Anche se credo di conoscere il mercato meglio di qualsiasi responsabile marketing. Mi chiedo, ad esempio: «Qui abbiamo una struttura nell’infrastruttura di livello superiore che è così o così – e poi abbiamo la persona A o la persona B». Quando il quadro di riferimento e il team sono in sintonia e si adattano molto bene ai potenziali clienti, quello è il «punto di equilibrio».

SCS: Aggiungerei: se c’è intesa a livello umano, lo si capisce anche «da remoto». Durante la pandemia di Covid abbiamo organizzato una presentazione – un periodo già di per sé non facile per nessuno – e il primo incontro è avvenuto tramite le piccole finestre di Teams. Abbiamo interagito con le agenzie solo a distanza, eppure si percepisce se c’è attrito, nel bene come nel male, e si capisce se vale la pena proseguire insieme o se è meglio fermarsi subito.

OK: E questo non si può affatto esprimere perfettamente a parole o attraverso sistemi di valutazione ogni volta! Dopotutto, capita anche di dover rifiutare delle proposte, e quando poi ti viene chiesto di motivare il rifiuto, ogni tanto è davvero difficile spiegarne il motivo con precisione. La presentazione era buona, tutto a posto, ma… in qualche modo qualcosa è andato storto. Sono queste le sottili sfumature del nostro lavoro. È questo che lo rende impegnativo, ma anche incredibilmente gratificante quando funziona.

«Come si può fare diversamente da come si è fatto finora, come si può creare qualcosa di nuovo?»

 

A questo punto non solo abbiamo decostruito la mia metafora iniziale, ma ci siamo anche fatti un’idea di come voi tre – e dei ruoli che ricoprite – siate posizionati nel settore del marketing e della comunicazione. Parliamo quindi ora di questo settore. Qual è lo «stato del marketing tedesco»?

Posso iniziare subito con una tesi forte?

 

Assolutamente sì.

Abbiamo perso la leggerezza… e abbiamo un disperato bisogno di ritrovarla. Nel settore del marketing e della comunicazione ci troviamo in una sorta di fase di transizione; siamo bloccati perché non mettiamo più in risalto il valore di ciò che facciamo – perché non sottolineiamo più con entusiasmo, passione e divertimento ciò di cui siamo tutti capaci! Credo che il marketing, la comunicazione, la pubblicità… siano motori fondamentali della crescita economica. Ma non è così che ci vediamo, o almeno non è così che ci presentiamo. Anzi, ci lamentiamo, brontoliamo, ci lamentiamo dei modelli retributivi; piagnucoliamo che il marketing nelle aziende debba lottare, che sia solo il «laboratorio di realizzazione di immagini colorate» e che i CEO siano tutti dei crudeli fanatici dei numeri. Inoltre: ci lamentiamo che nessuno riesca più a trovare personale valido. Forse questo stato d’animo depressivo è dovuto anche alla situazione politica, alle guerre, alla recessione – ma: questo ci impedirebbe forse di guardare avanti? Ci dipingiamo molto, molto peggio di quanto siamo in realtà. Ci stiamo letteralmente uccidendo a parole. Ecco – questo era il spunto per voi.

SCS: Sono sostanzialmente d’accordo. Quando sono entrato nel settore – mi sembra ormai secoli fa (ride) – il mondo delle agenzie e del marketing era in qualche modo disinvolto e – purtroppo al momento non mi viene in mente una parola tedesca adatta – «aspirazionale». Tutti volevano farne parte. Ora invece aleggia su tutto… una sorta di pesantezza. Certo, i nostri compiti sono diventati più complessi, ma troppo spesso ci muoviamo in contesti discorsivi che non alleggeriscono la complessità, ma la accentuano artificialmente. Ma è proprio necessario? Se diciamo di voler entusiasmare i nostri destinatari, non dovremmo forse essere noi stessi entusiasti di ciò che facciamo e di come lo facciamo? Per i clienti si evoca un arcobaleno, mentre noi stessi… ci perdiamo nei toni del grigio. Anche nelle conversazioni. E questo è problematico a lungo termine.

 

Come si è arrivati a questa situazione?

CP: Prima di rispondere a questa domanda: lei ha chiesto dello «Stato del marketing tedesco», ma anche lei si muove ormai da troppo tempo nell’area di lingua tedesca. Lo si capisce proprio dal fatto che lei ponga domande del genere. Perché tutto questo discorso è soprattutto una cosa: «tedesco». Certo, nelle immagini generalizzate di malinconia e tonalità di grigio ci sono elementi di realtà. Ma – perché non ci sforziamo di guardare invece a ciò che funziona bene? Più ottimismo. Più ottimismo. Là fuori ci sono lavori fantastici. Protagonisti e innovatori all’avanguardia. Ribelli, sia quelli che si fanno sentire sia quelli più discreti. Si continuano a fondare numerose agenzie. Ci sono imprenditori in grado di raccontare storie straordinarie. E di questo… di questo parliamo troppo poco.

 

In realtà, il problema è la natura stessa del dibattito – e non la situazione del settore in sé?

OK: Beh, se fosse così, allora lei avrebbe almeno la stessa responsabilità che abbiamo noi.

 

La nostra rivista, però, si è espansa in Germania solo pochi mesi fa, quindi…

… può darsi, caro signor Hapig, ma questo è il ruolo che lei deve ora ricoprire in qualità di vice. Dopotutto, anche noi dobbiamo fungere da vice per determinati ruoli: semplicemente perché ora siamo qui seduti insieme. Le dico, in qualità di «giornalista tipico»: ritengo che i media del nostro settore ci denigrino da anni, invece di sottolineare gli aspetti positivi e gli ottimi risultati. Con la conseguenza che gli organi di stampa, presenti in Germania già da decenni, si sono ormai portati vicini al proprio scioglimento. CP Oliver ha ragione su un punto: «noi» preferiamo leggere la notizia «L’agenzia X perde un cliente di lunga data» piuttosto che «L’agenzia Y si aggiudica un affare sostanziale» – e lo trovo terribile. Proprio come l’eterna autoflagellazione. Questa emerge quando, ogni quattro mesi, conduciamo «discussioni sulla nostra ragion d’essere» o ci sentiamo offesi se i committenti non ci retribuiscono come vorremmo. Ripeto: «Le cose buone sono fatte da persone in gamba.» E queste persone possono aspettarsi un buon compenso. Soprattutto, chi ha idee e senso della comunicazione è richiesto ovunque. Ora sto già iniziando a giustificarmi… meglio che smetta. (ride).

SCS: Ma anche il settore stesso ha la sua parte di responsabilità. Si tratta senza dubbio di una situazione di forte concorrenza e ci sono alcune agenzie e alcuni manager di agenzie il cui modo di operare sul mercato può essere definito impressionante ed esemplare. Ciononostante, mi permetto di dirlo così: un approccio più rispettoso e valorizzante nei rapporti reciproci non nuocerebbe di certo alla reputazione generale del settore.

CP: La pensi così? Secondo me tra i giocatori e le giocatrici del Markt c’è un sano spirito sportivo. Certo, ogni tanto capita un intervento in scivolata o un cartellino giallo, ma nel complesso si tratta solo di sana ambizione. Sarebbe un peccato se non fosse così.

OK: Beh, Christoph, c’è sicuramente una forte concorrenza spietata. A volte, quando i direttori delle agenzie mi riferiscono certe voci sui colleghi… mi viene da chiedermi: può essere vero, o stanno solo cercando di creare un clima di tensione? Ho letto di recente che in Germania ci sono 30.000 agenzie – in Austria e in Svizzera circa 10.000 ciascuna – il che fa un totale di 50.000 agenzie solo nell’area DACH! È ovvio che alcuni tirino fuori i gomiti; che ci siano lotte per le nicchie di mercato.

CP: Non sto dicendo che non mi arrabbi quando perdiamo una presentazione o addirittura un cliente. A volte ci arrabbiamo persino molto – ma questo dimostra anche che ci mettiamo passione in quello che facciamo. A noi non è indifferente. Ma devo essere in grado di guardare negli occhi chi ha vinto e di congratularmi con loro con correttezza. Proprio come sul campo da calcio.

OK: Sul campo da calcio, però, vedi la partita! Nei pitch, invece, come agenzia spesso vedi solo la tua prestazione e il risultato, ti ritieni geniale… e in caso di sconfitta ti chiedi: come è potuto succedere? Ci sono stati intrighi? Accordi segreti davanti a cinque bottiglie di champagne in un ristorante? Conosci bene le storie che circolano – e sai che l’invidia è un tema che preoccupa il settore.

SCS: … e forse è proprio questo che impedisce alle agenzie di unirsi e di coltivare una narrativa positiva? Di lavorare insieme per tornare a parlare con orgoglio e a testa alta del proprio mestiere?

CP: L’orgoglio è sicuramente una cosa positiva. E forse ci vuole anche… un po’ di invidia? Mi piacerebbe che i talenti provassero invidia per le cose che noi abbiamo la fortuna di fare ogni giorno. E che anche noi, con un po’ di invidia, riconoscessimo quando i nostri concorrenti hanno svolto un lavoro eccellente. Questo dovrebbe incoraggiarci a fare ancora meglio la prossima volta. È così che nasce un nuovo magnetismo.

 

Abbiamo quindi bisogno di un dibattito positivo e ottimista – e i nuovi media di settore possono tranquillamente assumersi questa responsabilità; per i colleghi già affermati non posso assumermi alcuna responsabilità (ride). Ma ci serve qualcosa di più, vero?

OK: Sì. Coraggio! Abbiamo bisogno di coraggio. Abbiamo bisogno di CMO che occupino una posizione forte all’interno delle loro aziende, che – e questa era la sua metafora nel colloquio preliminare, se non sbaglio – non si preoccupino solo di come finanziare la loro villetta bifamiliare e non debbano restare fuori dalla riunione del consiglio di amministrazione, ma che dicano: «Prendiamo l’iniziativa, chiediamo coraggio ai nostri CEO – e incarichiamo le nostre agenzie di fornire idee coraggiose.» Più si richiede coraggio, più ne nasce. Trovo davvero sconcertante quando i CMO mi raccontano di essere orgogliosi di aver «spremuto» la propria agenzia per una somma ingente – il più delle volte con l’aiuto del reparto acquisti. Ma allora cosa si aspettano (ride)? Che l’agenzia salti di gioia e si impegni il doppio? Vorrei che i CMO si opponessero a questa mania del risparmio e dicessero: «Non ho bisogno di meno risorse, ho bisogno di più soldi, perché generiamo nuovi affari, generiamo successo, facciamo progredire l’azienda!» Una campagna è sempre un investimento; una scommessa sul futuro. Vorrei che si tornasse a scommettere – in modo informato, fondato e serio.

SCS: (ride) E vorrei sottolineare che non faccio pressione su nessuno con la scusa degli acquisti. A tal proposito, tra l’altro, non ho nemmeno fatto acquisti. OK, sì, ed è per questo che sei un modello da seguire, sotto diversi aspetti. Questo sarebbe stato comunque il mio secondo punto. Abbiamo un disperato bisogno di nuovi modelli di riferimento – in tutti i settori del settore. Voglio dire, Susan, sei seduta qui al tavolo come «CMO of the Year», un titolo che ti sei guadagnata a pieno titolo – cose del genere dovrebbero capitare molto più spesso. Più premi, più riconoscimenti, più festeggiamenti, e non perché vogliamo guardarci l’ombelico e darci pacche sulle spalle a vicenda… ma affinché i giovani talenti dicano: «Lo voglio anch’io». Su questo sono pienamente d’accordo con te, Christoph. Questo fascino… nasce solo così. SCS Possiamo parlare ancora brevemente di coraggio? Capisco perfettamente il punto, Oliver, ma mi chiedo sempre: non è forse una sorta di esagerazione concettuale di cui non c’è affatto bisogno? E cosa significa «coraggio» in questo contesto? Se ora, nel mio esempio concreto, dico: «Domani dipingeremo di rosso le sedie nelle hall, non saranno più turchesi» – allora non è coraggioso, è una sciocchezza o – per dirla in modo più elegante – non è particolarmente intelligente (ride). Il mio compito come CMO è quello di progettare con successo, in armonia con il DNA del marchio per cui lavoro. Nuove strade e soluzioni non convenzionali vanno bene se le intraprendo al momento giusto e le impiego in modo strategico; altrimenti danneggiano il marchio. Per me tutto questo fa parte del mio compito – per me è una cosa ovvia. Non mi sento «coraggioso», sono coerente. Se ho un desiderio, è quello di avvicinarci di nuovo alle persone, vivere momenti fantastici con i clienti, offrire loro un valore aggiunto. Il resto è filosofia, che mi stimola intellettualmente, ma che non ci libererà dalla «fase di transizione» di cui parlavi.

 

Possiamo sostituire il termine “coraggio” con quello di “impegno” – un impegno che forse per lei, signora Schramm, è scontato, ma che molti dei suoi colleghi non dimostrano nella stessa misura. Se si riuscisse a incentivarli in tal senso – e, di conseguenza, a liberare le agenzie dai loro vincoli –, riusciremmo allora a raggiungere l’obiettivo che ci siamo prefissati?

CP: Quello che hanno detto Susan e Oliver mi piace decisamente di più rispetto alle discussioni di politica interna menzionate poco fa. Vogliamo cambiare la percezione del settore del marketing e della comunicazione, estendendola all’intera economia e alla società. Uscire dalla bolla. Questo sì che è un bel briefing. Sir John Hegarty afferma che il «marketing» e le «agenzie» hanno bisogno di un nuovo branding, di una nuova idea e identità. È proprio così. In altri paesi, del resto, il significato culturale della pubblicità viene ben compreso. Prendiamo ad esempio i nostri amici britannici: lì tutti aspettano con ansia lo spot natalizio di John Lewis. Quando viene trasmesso, è un vero e proprio evento sociale. Oppure negli Stati Uniti, con gli spot pubblicitari del Super Bowl, celebrati da milioni di persone… lì nessuno va in bagno o a prendersi i popcorn, ma è un vero e proprio spettacolo cinematografico. In sintesi: ciò che mi interessa è il significato culturale della comunicazione. Dobbiamo riportarlo in primo piano.

 

In tutte le vostre parole ricorre spesso il tema delle nuove leve, dei talenti che si vuole coinvolgere nel marketing e nel settore delle agenzie. A questo punto mi chiedo, con un po’ di ironia: attualmente avete tutti troppo pochi giovani collaboratori di qualità?

SCS: È davvero una questione di punti di vista. Secondo me ci sono moltissimi collaboratori validi, giovani e di talento, ma si tratta anche di gestire le aspettative e l’immagine del settore. Se ora diciamo: «Attenzione, arrivano i modelli di riferimento! Il mondo è fatto di vincitori di premi e campagne monumentali, quindi diventate l’uno o almeno create l’altra!», allora questo è irrealistico e tende piuttosto a scoraggiare. È anche vero che non è sempre solo glamour e sfarzo (ride), a volte si sta seduti al computer per giorni interi e non succede… nulla, almeno nulla che vada oltre il normale lavoro d’ufficio. E va benissimo così. Ogni lavoro ha molte sfaccettature, ed è proprio questo che lo rende affascinante. Se prometto ai giovani talenti che sarà sempre un susseguirsi di colpi di scena e sorprese, il rischio di frustrazione è alto. Ma forse esiste anche una via di mezzo: dire ciò che è altrettanto vero, ovvero che operiamo in un settore incredibilmente vivace, emozionante e innovativo. Siamo chiamati a fornire risultati, ma non ci alziamo la mattina solo per aumentare i risultati trimestrali del prossimo 2,5 per cento, bensì perché abbiamo una visione, una stella polare che seguiamo. Abbiamo la possibilità di confrontarci con persone straordinarie e stimolanti, e vediamo gli effetti del nostro lavoro piuttosto rapidamente. E poi: abbiamo la possibilità di ispirare altre persone. Se diciamo questo, forse non basta già? CP Ma la cosa geniale – e questo vale per i ruoli in agenzia ancora più che per le carriere dal lato dei committenti – è che se sei diligente, fai progressi più rapidamente che in altri settori. E non devi per forza essere sempre quel grande genio creativo: ci sono tantissime possibilità per dare l’impressione di essere una persona impegnata. Se ascolti, se ti occupi delle cose, se agisci – un tempo si sarebbe detto «fare quel passo in più» –, allora questo non passa inosservato. Dal lato delle grandi aziende, invece, l’ambiente è più burocratico e gerarchico. Chi ha fame di successo e vuole saltare qualche gradino, nel mondo delle agenzie è nel posto giusto. Posso comunque consigliare a chiunque di lavorare qualche anno in un’agenzia. Una volta una donna molto intelligente, all’epoca mia formatrice e oggi mia cliente, mi ha detto: «Chi ha imparato il mestiere in agenzia è ben preparato. Resistente allo stress e sicuro di sé nelle crisi. Niente ti sconvolge più. Nemmeno una presentazione al consiglio di amministrazione il giorno dopo.»

OK: Vorrei mettere insieme queste due affermazioni: sia nel marketing aziendale che nelle agenzie, come dice sempre così bene Christoph, si ha la possibilità di fare «cose di qualità con persone di qualità». Serve un obiettivo – Susan lo definiva una «stella polare» – e poi si trovano anche queste persone di qualità. Non importa se parliamo di capi tribù o di indiani. In fin dei conti, abbiamo bisogno di persone che «vogliano lasciare il segno». Che desiderino lasciare un’eredità dopo aver ricoperto quattro o cinque importanti incarichi come CMO; che vogliano fondare un’agenzia o portare avanti una start-up nel settore. Che siano felici, almeno ogni mattina, di aprire il proprio portatile. Non devono essere tutti eccentrici, né devono necessariamente vincere tutti i premi, d’accordo: il «day-to-day» è importante. Ma se consideriamo i marketer come responsabili dell’innovazione, allora ci serve un pizzico di «qualcosa in più»; allora abbiamo bisogno, in ogni ruolo, della gioia di creare e almeno dei passi giusti verso quel magico «miglio in più». E allora avrai molte più opportunità nel nostro settore che altrove – allora potrai davvero dare gas, oggi e anche in futuro – ed è questo il messaggio su cui dovremmo concentrarci.

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Susan C. Schramm è CMO del Motel One Group. In precedenza, la laureata in economia aziendale ha ricoperto, tra l’altro, posizioni dirigenziali nel settore marketing presso McDonald’s e in agenzie di prestigio. Nel 2020 è stata nominata «CMO of the Year» in Germania.

Oliver Klein È fondatore e titolare di Cherrypicker, la principale società di consulenza di marketing in Germania specializzata nei processi di selezione e gestione delle agenzie. Dal 2001, insieme al suo team, supporta aziende e istituzioni nell’ottimizzazione della comunicazione avvalendosi della collaborazione con le agenzie. È inoltre responsabile del noto premio di settore «The Best Agency».

Christoph Pietsch è Chief Growth Officer di Publicis Groupe DACH. In precedenza ha ricoperto, tra l’altro, il ruolo di CMO presso DDB e diverse posizioni dirigenziali presso GREY Germany. Pietsch è una delle pochissime figure del settore globale del marketing e della comunicazione ad essere stata ammessa nella cerchia degli «Young Global Leaders» del WEF.

 

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k del 6-7/2024.

m&k Christian Rätsch, Boris Terwey, ci incontriamo qui a Düsseldorf in un momento particolare: avete appena riorganizzato il BBDO Group Germany sotto il nome di TEAMBBDO, avviato una ristrutturazione e fatto vostro lo slogan «Neue Nähe». Perché?

Christian Rätsch: A questo proposito vorrei fare un piccolo excursus. Abbiamo analizzato in modo approfondito l’impatto che gli sviluppi e le tendenze più recenti hanno avuto sui marchi, sulle aziende, sulle agenzie e sull’intero settore della comunicazione. Permettetemi di spiegarlo chiaramente con un esempio: forse sapete che uno dei termini più utilizzati in Germania negli ultimi anni è stato «alienazione». Che effetto ha su di noi il fatto che si parli costantemente di alienazione? Cosa significa questo per il nostro lavoro? Per scoprirlo, abbiamo analizzato il termine in uno studio su larga scala; abbiamo appreso che l’alienazione è, da un lato, spesso un «allontanarsi da», un «non voler più far parte di tutto». Le persone restringono i propri orizzonti, la lealtà al di là della ragione e contro i propri sentimenti è ormai svanita. Non compriamo più ogni presunto prodotto di tendenza, non andiamo più a ogni festa. Siamo diventati più esigenti. L’alienazione, soprattutto nel nostro settore, significa anche che il divario tra persone e marchi si è ampliato. Le agenzie non sono del tutto estranee a questo fenomeno, ma anche le aziende hanno preso alcune decisioni sbagliate che hanno contribuito all’alienazione.

 

Potrebbe farmi un esempio?

Prendiamo ad esempio una banca che presenta con orgoglio una «super-app» con cui è possibile gestire tutte le operazioni in modo digitale – e che, parallelamente, chiude una parte significativa delle proprie filiali. Chi è maggiormente colpito da quest’ultima misura? I clienti con la minore affinità per il digitale: le persone di 55 anni e oltre. Ma sono proprio loro che, statisticamente, possiedono i depositi più elevati e i patrimoni più consistenti. Come reagiscono quando «la loro banca» agisce in questo modo? Con alienazione, con distacco. Guardi: il 60% delle persone intervistate nello studio da noi condotto ha affermato di «non credere più ai marchi». È un dato drammatico, se si considerano le implicazioni che ciò ha sull’attività complessiva. La premessa – la promessa – di «Nuova vicinanza» deve quindi essere duplice: da un lato, consentire ai nostri clienti di rimanere parte delle cerchie personali sempre più ristrette delle persone; dall’altro, contrastare lo scetticismo, l’indifferenza e la perdita di credibilità dei marchi – sì, puntare a un’inversione di tendenza.

«Il 60 per cento delle persone da noi intervistate ha affermato di »non credere più ai marchi”».»

 

E per questo avete bisogno di nuove strutture di gruppo?

Assolutamente. Sono necessarie per poter mantenere la doppia promessa che deriva dalla nostra filosofia. Non stiamo riorganizzando la struttura perché qualcuno nel consiglio di amministrazione si è stufato e ha voluto rimescolare le carte (ride), ma abbiamo riflettuto a lungo e consideriamo le misure che abbiamo adottato e che stiamo adottando come, in senso positivo, senza alternative. La «nuova vicinanza» ci impegna a poter fornire in ogni momento il servizio giusto ai nostri clienti, affinché questi possano offrire ai propri clienti finali esperienze perfette in tempo reale. Per questo il gruppo ha dovuto unirsi in modo molto più stretto; per questo abbiamo bisogno di un TEAMBBDO, nel vero senso della parola. I nostri concorrenti pubblicizzano il «Power of One», noi canalizziamo il «Power of Many» in un processo senza soluzione di continuità.

 

Sembra interessante, ma – mea culpa – non capisco ancora bene cosa significhi concretamente.

Boris Terwey: Quando le reti sostengono di offrire ai clienti servizi che coprono l’intero spettro della comunicazione, ciò significa di norma: abbiamo un numero X di agenzie sotto la nostra guida, ognuna con competenze specifiche, e le impieghiamo secondo il principio modulare. Alla fine, però, tutte le agenzie del gruppo hanno i propri dirigenti, i propri processi ed emettono le proprie fatture. Con TEAMBBDO facciamo due cose fondamentali in modo diverso: implementiamo un’infrastruttura orizzontale che gestisce la contabilità, i processi e le risorse a livello trasversale tra tutte le agenzie. E ci liberiamo dal vincolo autoimposto secondo cui la collaborazione avviene soprattutto all’interno delle singole agenzie, ma molto meno tra di esse. Nei progetti TEAMBBDO – ovvero ogni volta che sono necessarie contemporaneamente le competenze di più delle nostre agenzie – creiamo di volta in volta un nuovo team. Non esiste alcun dogma su chi debba ricoprire quale ruolo. Se il Creative Lead dell’agenzia digitale Interone è la persona ideale per quel ruolo, allora lui o lei lavora in un team integrato con, ad esempio, un Client Lead proveniente dall’agenzia pubblicitaria. E lo stesso vale naturalmente anche viceversa. Si potrebbe dire: non sommiamo le agenzie tra loro, le integriamo nelle strutture progettuali. E lo facciamo di fatto, non solo a parole. CR Il team è in ogni situazione esattamente come richiede il compito – e non come corrisponderebbe a una tipica struttura di rete. La «nuova vicinanza» impone di essere così legati ai clienti da orientare l’organizzazione in modo agile in base alle loro esigenze… e non, ad esempio, di piegarli alle regole dell’organizzazione. «Client Centricity» totale, ma con orgoglio professionale anziché sottomissione – perché, va detto, come settore nel complesso siamo diventati troppo remissivi. Ci siamo logorati, ci siamo lasciati logorare. Vorrei che considerassimo i clienti come mandanti e li consigliassimo con la consapevolezza delle nostre capacità. Proprio come fanno gli avvocati con i propri mandanti. Essi giurano di fare il meglio per coloro che si affidano a loro, ma non lasciano che i mandanti si presentino in tribunale con la propria interpretazione del codice penale (ride). Dicono: «Sappiamo cosa fare». È quello che vorrei anche per noi.

«Forse sapete che negli ultimi anni uno dei termini più utilizzati in Germania è stato »alienazione”.»

 

Durante il colloquio preliminare avete entrambi sottolineato esplicitamente che posso chiedervi non solo del risultato, ma anche del percorso che vi ha portato a TEAMBBDO. Avete lasciato intendere che non è stato un percorso facile. Vorrei approfondire questo aspetto. Mi racconti, per favore, di quel processo.

CR: Quando ho assunto la mia carica circa un anno fa, le agenzie della rete registravano risultati diversi. BBDO per la pubblicità, Batten & Company per la consulenza, Interone per il digitale e il Peter Schmidt Group per il design – voglio dire, solo quest’ultima è cresciuta in media del 15 per cento all’anno! Boris, anche tu con Interone hai presentato risultati davvero eccellenti. E poi arriva uno come me e inizia subito a parlare di coesione, di famiglia, di collaborazione. Bisogna guardare alla situazione con realismo, dal punto di vista dei dirigenti delle singole agenzie, che hanno raggiunto grandi risultati individualmente: Stavano forse aspettando qualcuno come me? E temono forse che io possa sfruttare i loro punti di forza per compensare le carenze in altri settori, mascherando il tutto come una «comunità»? Oggi mi è molto chiaro il motivo per cui abbiamo dovuto affrontare un confronto serio tra di noi. All’inizio, però, avevo sottovalutato quanta resistenza avrei incontrato nella pianificazione e nell’attuazione della sintesi di TEAMBBDO, devo ammetterlo onestamente. BT Vi descriverò volentieri il mio punto di vista – in tutta franchezza. Quando Christian ci ha presentato la sua visione, ho avuto subito un impulso… come posso dirlo? Ho avuto un impulso che chi lavora nelle agenzie digitali può sicuramente capire. Ho pensato: «Fantastico, ora costringiamo Interone a un matrimonio forzato con la gente di BBDO e poi potremo occuparci di creare banner e rifinire le immagini, ma nessuno di loro ci prenderà davvero sul serio.» E l’ho anche espresso chiaramente. CR (ride) Molto chiaramente. BT Molto chiaramente. Ci sono state una o due situazioni in cui ci siamo trovati uno di fronte all’altro con le facce tutte rosse. Ma probabilmente ciò dipende anche dal fatto che funzioniamo in modo fondamentalmente diverso – e la fiducia reciproca deve sempre crescere prima.

 

In che modo il vostro modo di operare è diverso?

BT: Entrambi crediamo nella coesione, oggi crediamo in TEAMBBDO con lo stesso fervore e con pieno impegno. Ma Christian è un visionario che – credo di doverlo esprimere con una metafora: se le visioni di Christian si manifestassero come media, probabilmente sarebbero sempre dei film. È incredibilmente bravo a suscitare emozioni, a evocare immagini. È convinto che il potere di un’idea possa essere così ispirante da cambiare la realtà. Quando è diventato il nuovo Group CEO, mi sono chiesto: «Uff, è uno di quelli che sa anche costruire un sistema – o racconta una storia che rimane bloccata in qualche presentazione PowerPoint, ma non si realizza mai?» Nella mia vita professionale, infatti, tendo a scegliere l’approccio opposto: lavoro meno con le visioni e più con modelli concreti e tangibili. Quando faccio qualcosa, lo faccio in modo che chiunque possa capirlo immediatamente in termini logici: «Deve essere così, non può essere altrimenti.» Da me un’idea non si concretizza in un filmato, ma per lo più in riquadri e processi sulla lavagna bianca. Ma la logica senza emozioni non è sempre attraente e entusiasmante. Non tutti condividono la mia propensione per una forte razionalità, che non coinvolge tutti i colleghi. Allo stesso tempo, però, servono proprio questa struttura e questa razionalità per trasformare una visione su PowerPoint in una nuova realtà. Ed è proprio per questo che è positivo che, dopo un anno, sappiamo: siamo molto diversi, ma ci completiamo a vicenda in modo ideale. CR Ne ho appena parlato: se si dispone di leader eccellenti che riferiscono trimestralmente sui dati finanziari del Gruppo e forniscono un aggiornamento al CEO del Gruppo ogni pochi mesi, se si è abituati a un simile modus operandi, allora c’è sempre il timore che qualcosa venga loro «tolto» quando si punta maggiormente sulle sinergie. Ho detto poco fa di essere rimasto sorpreso dalle resistenze iniziali; ma ciò non era dovuto al fatto che non capissi la psicologia della leadership e dell’imprenditorialità. Era piuttosto dovuto al fatto che non avevo mai nemmeno lontanamente pensato di sfruttare qualcuno come ripiego, né mi era mai mancato il rispetto per i risultati individuali. Ero semplicemente convinto che in una holding come TEAMBBDO sia fondamentale che tutte le agenzie lavorino alla pari, che si scambino idee, che l’interesse di una sia sempre l’interesse di tutte – e viceversa. Solo così possiamo crescere nell’attuale contesto di mercato: risolvendo i problemi dei clienti attuali e potenziali meglio di altri fornitori. E li risolveremo meglio solo con l’approccio di squadra.

«Non ci limitiamo a sommare le agenzie, ma le integriamo nelle strutture dei progetti.»

 

Apprezzo molto il fatto che parli apertamente di attriti e conflitti – perché spesso si sente dire che tutto sia andato in modo del tutto armonioso; che tutte le parti interessate abbiano seguito con entusiasmo e senza esitazione i piani dell’amministratore delegato. Ma i «dolori della crescita» sono del tutto normali; quindi non bisognerebbe ignorarli.

CR: Col senno di poi, sono contento che le idee non siano state approvate senza discussioni, ma che siano state sottoposte a un severo esame. Alla fine, questo le ha solo migliorate. A volte mi lascio trasportare da belle storie, e allora può capitare di ritenere risolvibili dei problemi che, a ben vedere, si rivelano complicazioni enormi. In questo caso, grazie alle critiche costruttive dei colleghi, mi è stato risparmiato tutto ciò (ride). BT Ed è bello vedere come si evolve il processo: si avverte in sé stessi un certo scetticismo, che lascia il posto all’interesse – e alla fine si sviluppa la passione. Se volete il mio parere, è così che si cresce anche come individui.

 

TEAMBBDO è una visione che non è ancora stata pienamente realizzata. Avete modificato la rotta della nave in piena navigazione e ora – come deduco dalle vostre precedenti indicazioni – dovete portare a termine una riorganizzazione parallelamente alle attività quotidiane. Cosa resta ancora da fare?

A mio avviso, TEAMBBDO ha superato la prova del fuoco con E.ON e la sua nuova identità di marca. Ma si tratta di un approccio nuovo e innovativo, quindi abbiamo ancora bisogno di altri casi di studio per apportare qualche aggiustamento qua e là. Siamo in lizza per alcuni grandi mandati e sono piuttosto ottimista al riguardo, ma internamente c’è ancora molto da ottimizzare, ovviamente. BT Il team dirigenziale e il concetto sono definiti, lo si può vedere immediatamente dal nostro organigramma. Ma dobbiamo fare in modo che il mercato comprenda ancora meglio come operiamo ora – e dobbiamo integrare tutti i collaboratori nelle nuove strutture e garantire che mettano in pratica la filosofia di TEAMBBDO e lo stretto legame che ci unisce. Le persone possono rappresentare e vendere solo ciò che comprendono, quindi dobbiamo identificare, in modo trasversale, i collaboratori di tutte le agenzie che, al di là della loro specializzazione, siano in grado di fornire una consulenza anche su un ampio spettro. E che, quando si tratta di approfondire, sappiano immediatamente a chi rivolgersi tra le agenzie partner. Abbiamo lanciato ufficialmente TEAMBBDO all’inizio di maggio, come si suol dire, «a pieno regime», e c’è ancora molto da fare. Anche dal punto di vista tecnologico. Mi chiedo, ad esempio, come possiamo implementare una piattaforma CRM che ci mostri immediatamente: «Il cliente X ci contatta. Una delle agenzie del TEAM ha già avuto a che fare con i suoi collaboratori cinque anni fa. Attingiamo a quell’esperienza e utilizziamola per entrare in contatto con lui.»

«Ritengo che la separazione tra marketing e tecnologia, che in molte aziende è ancora una realtà, sia fondamentalmente sbagliata.»

 

Ora, lo spirito di squadra – se ho ben capito – esprime anche una convinzione implicita: che il marketing, che il successo dei vostri clienti non possa più essere ridotto a singoli compartimenti stagni. Una campagna creativamente eccellente da sola non basta più, il lavoro pionieristico nel digitale da solo non basta più, il design da solo non basta più. Occorre tutto – magari in momenti diversi lungo l’asse temporale. Ma solo così si può porre fine all’alienazione tra marchi e persone. La mia interpretazione è corretta? E i professionisti del marketing hanno già interiorizzato a sufficienza questo concetto?

Se i responsabili del marketing concentrano il proprio lavoro su un unico ambito – ad esempio, la comunicazione creativa – trascurando gli altri, non potranno avere successo. Oggi più che mai devono considerarsi promotori di valore e artefici del mercato, e noi di TEAMBBDO non dobbiamo mai smettere di sottolinearlo e di sostenerli in questo. Se un CMO dice: «Oh, ecco la prima bozza della strategia di marca sul tavolo, partiamo subito!», allora forse dobbiamo frenarlo un po« e dire: Dobbiamo anche assicurarci che ci siano leve per cambiare qualcosa nelle vendite, per aumentare il fatturato, per rivolgersi in modo mirato ai mercati nazionali… poco fa abbiamo sentito da Boris che sono un amante delle visioni (ride), ma questo non significa che sosterrei idee poco mature. So per esperienza che alla fine dell’anno vengono sempre misurati i KPI – e che noi, come agenzia, veniamo valutati in base ai KPI proprio come i nostri clienti CMO. Quindi voglio sapere a priori: quali sono gli obiettivi e come dimostreremo di averli raggiunti? Dobbiamo definirlo dialogando con i responsabili del marketing. BT Ritengo inoltre che la separazione tra marketing e tecnologia, che in molte aziende esiste ancora, sia fondamentalmente sbagliata. Mi piacerebbe vedere una maggiore »nuova vicinanza«. I dirigenti del marketing devono avere una profonda comprensione degli strumenti, dei sistemi e, appunto, della digitalizzazione. Se non lo fanno, finiscono per rimanere indietro. Ho letto di recente che negli Stati Uniti già il 70 per cento di tutte le decisioni di acquisto è considerato »influenzato dal digitale». Il 70 per cento! A un certo punto, quindi, più di due terzi dei clienti finali hanno avuto un punto di contatto con la pubblicità mirata, con la pubblicità programmatica, con la pubblicità sui social media… se fossi un CMO e non ne fossi costantemente consapevole, perderei presto il mio posto. Non voglio che sembri un’autopromozione, ma: è anche per questo che abbiamo creato TEAMBBDO. Sappiamo che molti elementi diversi devono integrarsi ancora meglio tra loro affinché il marketing abbia successo in modo ottimale. E noi siamo in grado di offrire tutti questi elementi.

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Christian Rätsch Da aprile 2023 è CEO del gruppo tedesco BBDO. Da maggio 2024 opera con il nome di TEAMBBDO The Marketing Group e, insieme alle sue agenzie, lavora per grandi clienti quali Allianz, Beiersdorf, E.ON, Porsche, Meta, Lidl e Steiff. Prima di passare a BBDO, Christian Rätsch ha contribuito per molti anni al successo delle agenzie Publicis Leo Burnett e Saatchi & Saatchi in qualità di CEO in Germania e ha ricoperto diverse posizioni dirigenziali presso Deutsche Telekom.

Boris Terwey Da maggio 2024 ricopre un doppio ruolo all’interno del gruppo: è il nuovo Chief Operating Officer di TEAMBBDO e continua a ricoprire la carica di CEO dell’agenzia digitale Interone, che dal 2020 ha guidato con successo, registrando tassi di crescita a due cifre, fino a portarla tra i primi 20 fornitori digitali tedeschi. Interone lavora, tra l’altro, per clienti quali BMW, Volkswagen Veicoli Commerciali e numerosi enti pubblici. In precedenza, il rinomato esperto di digitale faceva parte del team dirigenziale di Publicis Sapient per la Germania e la Svizzera.

m&k: Jude Kelly, lei ha riscosso un grande successo su molti fronti. Come fondatrice del festival «Women of the World» (WoW) e della WoW Foundation, ma anche come regista. È stata insignita dalla Regina del titolo di Commander of the British Empire per i suoi meriti nel campo delle arti. Prima di parlare del festival WoW, parliamo della sua passione per il teatro. Quando è nata?

Jude Kelly: Molto presto. Già prima di iniziare la scuola, nel cortile di casa inventavo continuamente spettacoli teatrali con i bambini del vicinato. A 12 anni era chiaro: volevo diventare regista. Una cosa pazzesca, perché fino ad allora non avevo mai visto un teatro dall’interno. Ma sapevo di voler raccontare storie, di voler emozionare le persone e, soprattutto, di voler guidare gli attori e le attrici nel trasmettere queste storie a livello emotivo. Insomma, la regia. (ride).

«È stato un periodo difficile per me. Sapevo cosa volevo, ma, come chiunque altro, avevo dei dubbi ed ero vulnerabile alle influenze esterne.»

 

Senza aver mai visto l'interno di un teatro, incredibile.

I bambini hanno un forte intuito su cosa e chi potrebbero diventare. Questo intuito può essere incoraggiato dalla società, oppure no. Nel mio ambiente, le persone scuotevano la testa e mi facevano capire che le donne non diventano registe, ma al massimo attrici, beh, se sono abbastanza carine.

 

Ma ha seguito il suo piano?

Sì. Ho studiato regia all’università. E mi sono fatta strada nonostante tutta la resistenza della società. La regia ha a che fare con il potere, con la leadership, con il proprio modo di vedere le cose. Nessuno voleva lasciare questo ruolo a una donna. È stato quindi un periodo faticoso per me. Sapevo cosa volevo, ma, come chiunque, avevo dei dubbi ed ero vulnerabile di fronte alle influenze esterne. Ma la mia famiglia mi ha sempre sostenuta. E guardi dove sono oggi: 70 anni, di successo, curiosa e piena di energia (ride).

 

Lei parla del sostegno della sua famiglia. Com’è stata la sua infanzia?

Sono cresciuta a Liverpool, una delle quattro figlie. Mio padre ha avuto un ruolo importante nella mia educazione. Lui stesso era uno dei 14 figli e aveva otto sorelle. Era il più piccolo ed è stato cresciuto dalle sue sorelle. Ha potuto constatare che le ragazze sono vivaci, intelligenti, divertenti e forti. Ma ha anche visto come le sue sorelle prendessero decisioni poco sagge nella scelta del partner e finissero per essere fortemente dominate e costrette a sopportare comportamenti scorretti da parte dei loro compagni. Voleva evitare che ciò accadesse alle sue figlie. E così siamo state educate a diventare donne forti ed empatiche.

«Bisogna coinvolgere anche gli uomini. Altrimenti non può esserci un incontro alla pari.»

 

È stato quindi un padre saggio a plasmarla.

Esatto. I padri svolgono un ruolo incredibilmente importante nell’educazione, sia dei ragazzi che delle ragazze. Il sostegno di mio padre mi ha dato molta fiducia in me stessa. Mi ha fatto capire che è possibile cambiare le cose.

 

Che ruolo ha avuto sua madre?

I miei genitori avevano un rapporto tradizionale. Lui andava a lavorare e lei restava a casa. Noi ragazze venivamo incoraggiate a conseguire una laurea e a lavorare, cosa che mia madre e sua sorella non avevano potuto fare. Lei, però, era soddisfatta del suo ruolo di madre e casalinga. All’epoca lo trovavo frustrante e spesso mettevo in discussione quel ruolo. Oggi mi sento in colpa. Ci ha dato tanta stabilità.

 

Hanno anche una figlia…

Abbiamo un rapporto fantastico. È una poetessa famosa e vive una vita autonoma insieme alla sua compagna. Già all’età di 13 anni ci aveva detto che ama le ragazze.

 

Com'è stata questa esperienza per voi come genitori?

Non è stata una sorpresa. Già a 13 anni era una poetessa molto appassionata e brava. Ho sempre avuto la sensazione che fosse omosessuale. Quando ce lo ha detto, quindi, abbiamo semplicemente risposto: «Va bene». Ma abbiamo ammirato il suo coraggio, perché fare coming out da adolescente può essere ancora complicato, soprattutto a scuola. Ormai è lei stessa mamma, quindi io sono nonna.

 

Hanno anche un figlio. Quanto sono diversi i due?

Ha quattro anni meno di Caroline. Fin da piccolo ha riflettuto sul fatto di crescere in una famiglia in cui una donna e una madre si impegna seriamente non solo per la propria carriera, ma anche per il dibattito sui diritti delle donne. Da adolescente lo trovava anche fonte di confusione. Doveva dire la sua? O ribellarsi? E questa domanda, che si pongono i giovani uomini, si estende fino ai giorni nostri. Non abbiamo ancora trovato un modo per considerare la parità di genere come una questione che riguarda tutti.

«Le storie raccontate dalle donne al WoW-Festival incoraggiano altre donne a mettere in luce la propria esperienza.»

 

È stato questo uno dei motivi per cui nel 2010 ha fondato il festival «Women of the World»?

Ebbene, nel 2010 la Giornata internazionale della donna ha celebrato il suo centesimo anniversario nel Regno Unito. Circolavano moltissimi articoli secondo cui le donne godevano ormai di pari diritti, e ci si chiedeva se avessimo ancora bisogno del femminismo. Ho notato che anche le donne volevano pensarla così e dicevano cose del tipo: «Non sono una femminista». Eppure poi parlavano di tante cose che non andavano bene, in cui non si riconoscevano, si sentivano trattate male e non adeguatamente valorizzate. C’era qualcosa che non quadrava. Però sentivo che le donne non volevano essere vittime, non volevano essere tristi. Nella tristezza non c’è energia. Nella rabbia ce n’è molta di più e nell’atmosfera di festa ancora di più, molto di più. Volevo quindi festeggiare le donne e le loro storie. Tutto ciò che hanno realizzato. In questo spazio di ottimismo, le donne possono poi parlare anche di ciò che resta ancora da fare. E questo con tutti. Non solo con le donne: gli uomini sono i benvenuti in qualsiasi momento. Quattordici anni fa non avrei mai pensato che da lì sarebbe nato un festival celebrato in oltre 30 paesi su sei continenti.

 

In base a quali criteri invitate le donne a partecipare alle tavole rotonde e agli interventi principali?

Selezioniamo gli invitati in modo da avere un ottimo mix di persone di tutte le età che normalmente non si incontrerebbero mai. Persone che hanno delle aspettative, persone che spesso vengono rese invisibili. Non si tratta di status, ma di storie. Tutte le storie nascono da esperienze davvero radicate e profondamente sentite. E abbiamo anche chiarito che vogliamo che siano le donne a parlare di sé stesse, e non donne che parlino a nome di altre donne. Naturalmente abbiamo esperte che parlano di ricerca, ma teniamo assolutamente a che siano le donne stesse a raccontare come hanno vissuto le cose.

 

Come valuta il riconoscimento ricevuto dalla Regina? Le dà forza e visibilità per le cause che porta avanti?

Il fatto che la Regina, con questo riconoscimento, metta sotto i riflettori temi come la menopausa, la parità di genere o la violenza sessuale e domestica ha di per sé una certa forza. C’è anche una certa legittimità nel promuovere cambiamenti, e se le istituzioni più potenti sostengono questa causa, tanto meglio.

 

Dopo 14 anni, gli argomenti sono cambiati?

No, gli argomenti non sono cambiati poi così tanto. Ma è cambiato il coraggio di parlarne in modo più sfaccettato e aperto. Ed è un bene.

 

Gli uomini sono espressamente benvenuti, verranno?

Naturalmente ai festival ci sono meno uomini che donne. Ma loro vengono, parlano, ascoltano. Solo così possiamo davvero instaurare rapporti alla pari.

 

Quindi sia gli uomini che le donne possono trarre beneficio dagli incontri di WoW?

Certo, c’è tantissimo da imparare. Se ci pensate bene, noi donne abbiamo passato gran parte della nostra vita a guardare film e a leggere romanzi in cui vengono descritti gli uomini: come sono, come ragionano. Noi sappiamo moltissimo sugli uomini. Gli uomini non hanno avuto questa possibilità: le donne erano e sono tuttora molto meno presenti nella letteratura e nel mondo del cinema. E quando ci sono, è per lo più nei cliché di femminilità che non hanno nulla a che vedere con la realtà. Gli uomini non hanno abbastanza pratica nel capire le donne. Molti uomini si impegnano molto per le loro figlie, le loro mogli e le loro sorelle. Semplicemente non sanno necessariamente come decifrare le strutture dell’oppressione, proprio come noi. Ecco perché ci vogliono uomini e donne per decifrare insieme questo codice.

 

Quali sono le principali conclusioni che ha tratto dopo 14 anni di WoW?

Penso che non siamo ancora arrivati al punto in cui la società nel suo insieme dica: «Da migliaia di anni uomini e donne non sono uguali. Facciamo qualcosa al riguardo. Si tratta di un’ingiustizia sistemica. E vogliamo che la società cambi». Per portare avanti dei cambiamenti, bisogna raggiungere un punto di svolta in cui la società nel suo insieme senta che qualcosa deve cambiare. E questo presuppone che uomini e donne vogliano che ciò avvenga insieme, altrimenti non accadrà mai. Gli uomini devono essere coinvolti in questo processo.

 

A parte gli uomini, in che modo WoW valorizza le donne?

Le storie raccontate dalle donne le incoraggiano a mettere in luce la propria esperienza. A metterle in discussione. Ad esempio, per quanto riguarda le finanze. Le donne devono rendersi conto e comprendere che, storicamente, si sono ritrovate in una situazione in cui non era loro realmente permesso possedere denaro, perché non era loro realmente permesso possedere potere. E così, salvo poche eccezioni, non partecipavano realmente alle discussioni sul denaro, considerato una questione maschile. E questo è stato tramandato di generazione in generazione. Ciò le rende più insicure, sono più vulnerabili dal punto di vista finanziario e, statisticamente parlando, sono più povere. E la povertà non ha nulla di femminile. Ma sapete, la femminilità è uno stereotipo molto, molto tossico. Che cos’è la femminilità? È una prospettiva, nient’altro.

 

Ritiene che l’arte possa avere il potere di cambiare queste prospettive?

Penso che l’arte possa svelare storie che toccano il cuore delle persone e le spingono ad agire. L’arte ha il potere di dare impulso a qualcosa, di mettere in luce divisioni, di portare alla luce sentimenti che nella vita quotidiana vengono sepolti. O repressi.

 

A cosa sta lavorando in questo momento?

Ho appena iniziato a scrivere un libro sulla vita delle donne nel mondo dell’arte. E su come ci si sente. Ho lavorato parecchio sulle figure femminili in Shakespeare, su come vengono rappresentate e sulle storie che si celano dietro le opere di Shakespeare.

«Ho avuto molto successo nella mia carriera. E così la gente pensa che debba essere stato semplicissimo. Ma non è stato così.»

 

Ha la sensazione di essere un modello di riferimento per le ragazze?

Ho avuto molto successo nella mia carriera. E così la gente dà per scontato che, in un certo senso, debba essere stato tutto molto facile. Ma non è stato così, né lo è ora. Per essere un modello di riferimento, vorrei mostrare il percorso e la lotta necessari per essere presa sul serio come madre e artista. È complicato e non è affatto un percorso lineare verso il successo. Con il libro sulle donne nell’arte, è come se stessi completando un puzzle.

 

Guarda al futuro con ottimismo?

Sono ancora molto entusiasta delle idee. Non solo delle mie, ma anche di quelle degli altri. Cose come l’intelligenza artificiale hanno qualcosa di affascinante, anche per l’arte. Voglio sapere e capire. Voglio restare a bordo ancora a lungo. Molti potrebbero pensare che i 70 anni che ho già vissuto significhino che ora sia il momento di andare in pensione. Ma ne sono ben lontano. Ciò che trovo significativo è il fatto di poter contare su un bagaglio di esperienza e saggezza. È fantastico. Ho voglia di metterlo a frutto.

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Jude Kelly CBE è amministratrice delegata e fondatrice del WoW Festival. Ha fondato WoW per celebrare i successi delle donne e delle ragazze e per contrastare la disuguaglianza di genere a livello globale. Il festival è nato nel 2010 come evento di tre giorni presso il Southbank Centre di Londra, dove Jude ha ricoperto il ruolo di direttrice artistica per dodici anni. Oggi il festival si svolge in 30 località distribuite su sei continenti. La regista ha diretto oltre 200 produzioni teatrali e operistiche ed è vincitrice di due Olivier Awards, di un BASCA Gold Badge Award per il suo contributo alla musica, di un Southbank Award per l’opera e di un RPO Award per il suo festival «The Rest is Noise». Nel 2013 è stata nominata tra le 100 donne più influenti del Regno Unito, eletta dalla «Red Magazine» come donna creativa dell’anno 2014, dalla CBI nel 2016 con il First Woman Award per il turismo e il tempo libero e nel 2017, per la prima volta, con il Veuve Clicquot Woman of the Year Social Purpose Award.

Viviamo in tempi straordinari. L'11 maggio Nemo è diventato la prima persona apertamente non binaria della storia a vincere l'Eurovision Song Contest; l'inno vincente "The Code" ha anticipato il contenuto di ciò che milioni di europei hanno confermato con il loro voto: "Ho rotto il codice (...). Ho solo dato un po' di tempo, ora ho trovato il paradiso". Il trionfo di Nemo: un segno di progressismo, di progresso, di tolleranza. E lo dico da persona che finora ha deliberatamente evitato lo spettacolo dell'Eurovision Song Contest.

Il 9 giugno si è svolto un altro voto europeo - l'elezione del Parlamento dell'UE - con un deprimente successo delle forze di destra e di estrema destra; di chiusure di frontiere, deportati, populisti. Il loro successo: un segno di oscuro conservatorismo, di regressione, di intolleranza.

Polarizzazione fino all'implosione?

Tempi notevoli. Perché - anche se dalla Svizzera, ma da europeo convinto - non posso fare a meno di chiedermi: come possono queste "due Europe" continuare a coesistere senza che l'Unione perisca per la sua polarizzazione (si può trasferire la domanda anche agli Stati Uniti, con variabili leggermente diverse nell'equazione)? Sebbene ci siano innumerevoli persone che acclamano Nemo, ce ne sono apparentemente altrettante che dicono: "Non riconosciamo la libertà di autodeterminazione. Votiamo per i partiti che la combattono". Chiunque contraddica gli intolleranti, tuttavia, viene prontamente dichiarato intollerante a sua volta: "Ti è ancora permesso dirlo, vero?". No, non si può. La libertà di opinione finisce quando si attacca la libertà degli altri. I portabandiera dell'intolleranza chiedono la libertà di espressione solo per se stessi fino a quando non prendono il controllo del discorso - poi è tutto finito molto rapidamente; ci sono molti esempi storici.

In prima linea

Ecco perché dobbiamo assumerci la responsabilità ora. Come agenzie, siamo in prima linea nel cambiamento sociale. Non solo accompagniamo le tendenze, ma le definiamo anche. Almeno se non ci vediamo solo come agenti vicari, ma come agenti dei nostri clienti. Quando diciamo loro: "Qualcosa sta iniziando proprio davanti alla nostra porta. Ma voi avete il potere di influenzare la sua conclusione". In questo modo, facciamo una dichiarazione: la pubblicità deve essere politica. Questo potrebbe suscitare il rifiuto di alcuni colleghi, ma io chiedo loro: cosa non è politico oggi? A differenza dei giornalisti, il nostro compito non è solo quello di dire ciò che è, ma anche quello di dire ciò che dovrebbe essere. Dobbiamo offrire a tutti - soprattutto a coloro che sono considerati "minoranze" - visibilità nelle nostre attività. Dobbiamo progettare reclame e campagne per essere inclusivi; dimostrare quanto sia variopinta e diversificata la società finché nessuno si chiederà perché mostriamo famiglie con un background migratorio che fanno un barbecue o coppie dello stesso sesso che comprano un'auto. Altrimenti, la pluralità e l'apertura saranno presto poco più che un ricordo, un ricordo di tempi straordinari.

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* Dott. Alexander Haldemann è CEO di Publicis Groupe Svizzera.

 

Questa rubrica è apparsa per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k del 6-7/2024.

Markus Büchele non ha potuto rifiutare l’offerta. Aveva appena assunto l’incarico di responsabile marketing presso l’Università di San Gallo per coordinare corsi di formazione continua paralleli all’attività lavorativa, come il corso di studi MBA «Business Engineering». Poco dopo, il suo nuovo datore di lavoro gli propose di partecipare lui stesso a questo programma della durata di un anno. «Un’opportunità meravigliosa», pensò. E sebbene all’epoca fosse appena diventato padre, accettò.

L’austriaco di nascita non si è pentito della sua decisione. Insieme agli altri partecipanti di mezza età provenienti da diversi settori, ha imparato, ad esempio, come funziona il lavoro agile o come adattare la comunicazione aziendale alla nuova era digitale. A tal fine, il gruppo di studio si è recato persino a Singapore e nella Silicon Valley. Lì vanno per la maggiore le supertecnologie come l’intelligenza artificiale e l’automazione e il modo in cui queste stanno rivoluzionando i modelli di business. «Poiché molti settori si stanno digitalizzando sempre di più, le aziende devono agire rapidamente e acquisire conoscenze per prepararsi al futuro», spiega Büchele. Prendiamo ad esempio le aziende di trasporti: se presto anche i camion circoleranno in modo autonomo, un trasportatore che impiega qualche dozzina di autisti dovrebbe già oggi riflettere su come potrebbe organizzare la propria azienda in quel caso.

«Sono pronto per ricoprire una posizione di vertice? Cosa mi ha impedito finora di farlo?»

Durante il suo percorso di formazione MBA, Büchele ha iniziato lui stesso a introdurre software intelligenti nel proprio reparto marketing. «Questo mi aiuta a rendere la nostra comunicazione molto più efficiente», afferma con soddisfazione il neolaureato in ingegneria aziendale. Per lui è ovvio che le aziende stesse traggono il massimo vantaggio quando offrono ai propri collaboratori una formazione continua. Ne spiega il motivo principale con poche parole: «Garantisce la loro sopravvivenza.»

I dirigenti si mostrano titubanti

Sembra che la stragrande maggioranza dei datori di lavoro continui a chiudere gli occhi di fronte a questo scenario. Secondo l’associazione digitale Bitkom, finora solo pochi dirigenti consentono ai propri dipendenti di seguire corsi di formazione in materia di sostenibilità e digitalizzazione. Secondo i dati, il 44% dei lavoratori valuta le opportunità di formazione continua offerte dalla propria azienda in questi ambiti come scarse o addirittura molto scarse. Più gli argomenti sono specifici e innovativi, più spesso mancano offerte adeguate o una comunicazione efficace al riguardo. Eppure, secondo Bitkom, che fa riferimento allo «Studio sulla formazione continua 2023» realizzato in collaborazione con HRpepper Management Consultants, sarebbe importante offrire ai collaboratori una gamma il più ampia possibile di qualifiche aggiuntive e coinvolgerli nella scelta. A tal fine, tra maggio e luglio dello scorso anno sono state intervistate in Germania 1137 persone che ricoprono posizioni con e senza responsabilità di gestione del personale e che operano in diversi settori aziendali e di attività.

Dimostrare spirito di iniziativa

Anna Wacker, che dal 2020 al 2022 ha lavorato presso la start-up di intelligenza artificiale Westphalia Datalab a Monaco di Baviera, all’epoca ha preso l’iniziativa e ha cercato da sola una soluzione. Avendo lavorato molti anni prima come consulente per progetti di data science, voleva prepararsi al meglio per il suo nuovo ruolo di COO. In questa posizione era responsabile non solo dello sviluppo aziendale, ma anche delle risorse umane – un ambito in cui aveva ancora poca esperienza. «Mi ero prefissata di approfondire la materia», sottolinea.

«Bisogna riflettere su se stessi: chi sono? Di cosa ho bisogno? Dove voglio arrivare? Cosa offre il mercato?»

Durante le sue ricerche si è imbattuta nel corso di formazione continua «Sviluppo organizzativo sistemico» presso la Quadriga Hochschule di Berlino. I costi del corso biennale sono stati coperti al cento per cento dallo Stato. Ogni mese, Wacker partecipava al programma per due giorni. «Il corso si integrava bene nella mia routine lavorativa, ma richiedeva anche una forte determinazione», racconta. La ricompensa non si è fatta attendere. «Durante il corso ho acquisito rapidamente gli strumenti giusti per gestire lo sviluppo del personale.» Nel periodo trascorso presso Westphalia Datalab ha assunto 21 collaboratori. Il corso di formazione l’ha aiutata a selezionare i talenti giusti.

Inoltre, Anna Wacker ha gettato le basi per il proseguimento della propria carriera: nel luglio 2022 è entrata a far parte del Leadership Team dell’Innovation Park AI (IPAI) di Heilbronn, che si occupa di IA generativa nei settori della ricerca, dell’economia e delle istituzioni pubbliche. «Ho imparato ad apprezzare molto i vantaggi della formazione continua e da allora la utilizzo in modo mirato, sia per me stessa che per i miei collaboratori.» Attualmente sta riflettendo sul suo prossimo passo professionale. A tal fine ha prenotato, ancora una volta di propria iniziativa, un percorso di business coaching. Dopo aver ricoperto negli ultimi anni il ruolo di numero due alle spalle del CEO, ora vuole capire: sono pronta per la posizione al vertice? Cosa mi ha impedito finora di raggiungerla?

Opzioni completamente nuove?

Gabriele Euchner vi offre consulenza anche su come proseguire la vostra carriera, se si aprano opzioni completamente nuove o se sia forse possibile un nuovo inizio in un altro settore. In qualità di executive coach, relatrice e autrice di libri di orientamento professionale come «Zurück ins Spiel – Der Leitfaden zum Traumjob» (Ritorno in campo – La guida al lavoro dei sogni), aiuta i dirigenti nell’area DACH e negli Stati Uniti a sviluppare ulteriormente le proprie competenze. Tra i suoi clienti, tuttavia, ci sono anche alcuni che si sentono in un vicolo cieco. «Molti lavoratori sono esausti del proprio lavoro e desiderano riorientarsi», riferisce. Passo dopo passo, elabora insieme a loro un percorso per tornare a una vita lavorativa appagante. «Per tornare in gioco dopo la perdita del lavoro, una pausa nella carriera o un esaurimento, consiglio innanzitutto di fare un’introspezione per riflettere su se stessi: chi sono? Di cosa ho bisogno? Dove voglio arrivare? E cosa offre il mercato del lavoro?»

«Chi non valorizza i propri collaboratori rischia che questi si allontanino.»

Partendo da queste considerazioni, elabora poi insieme ai rispettivi clienti un profilo il più possibile distintivo. Gabriele Euchner consiglia di presentarsi con questo posizionamento su piattaforme professionali come LinkedIn e Xing, ma con astuzia. «Molti curriculum sono semplici elenchi di mansioni e si assomigliano tutti», critica. Chi invece presenta le proprie esperienze professionali in modo ben ponderato e mette chiaramente in evidenza i propri punti di forza, risulta più attraente. «Ogni consulente del personale, ogni responsabile delle risorse umane che esamina un profilo vuole capire immediatamente cosa contraddistingue nel dettaglio un dirigente, come lavora e con quali risultati», spiega lei illustrando le aspettative. Le parole chiave giuste nel CV per l’algoritmo sono la chiave per la visibilità in rete. «Altrimenti non si viene trovati o si viene scartati fin dall’inizio.» Tramite LinkedIn e simili è poi possibile costruire continuamente una rete e raccogliere referenze che attestino in modo credibile le proprie capacità.

Bisogna dare una sistemata

Questo lavoro di ordine è necessario per trovare anche corsi di formazione adeguati che sostengano la propria carriera, raccomanda Euchner. Anziché buttarsi a capofitto su qualifiche aggiuntive di tendenza come quella di «Scrum Master», che forse domani saranno già superate o non serviranno a nulla per il proprio posizionamento professionale, è importante innanzitutto prendere coscienza delle proprie competenze già acquisite. «Per il successo professionale è importante anche lo sviluppo della personalità», afferma l’esperta di carriera.

Tra queste figurano anche competenze comunicative ben sviluppate – sia per chi è alle prime armi nel mondo del lavoro, sia per i top manager. Markus Büchele ha constatato durante la sua formazione a San Gallo che su questo fronte ci sono ancora delle lacune: «La maggior parte dei progetti di trasformazione fallisce a causa del fattore umano». Chi coinvolge i propri collaboratori riesce a portarli dalla propria parte. «I manager devono informare a intervalli regolari sugli ultimi sviluppi, anche quando non ci sono novità», afferma il laureato in scienze della comunicazione.

A suo avviso, sempre più aziende stanno gradualmente prendendo coscienza della necessità di promuovere in modo mirato i propri collaboratori. È quanto suggerisce anche lo «Studio sulla formazione continua 2023» di Bitkom: per stare al passo con la trasformazione tecnologica e contribuire a plasmarla, lo studio individua nella formazione continua dei collaboratori una leva fondamentale. Non da ultimo perché la formazione continua incide su molteplici aspetti della fidelizzazione dei collaboratori. Non solo trasmette conoscenze, ma dimostra anche apprezzamento (87%) e infonde sicurezza (86%). L’età non ha importanza: per un lavoratore su quattro di età superiore ai 60 anni questo aspetto è addirittura estremamente importante. Gabriele Euchner è pienamente d’accordo: «Chi trascura i propri collaboratori, anche perché non ne promuove la carriera, rischia che questi si allontanino.»

Folle sudaticce, superstar di tendenza, applausi fragorosi, code interminabili ai bagni e almeno due giorni di postumi da sbornia: no, non stiamo parlando del Wacken, del Nova Rock o del Greenfield Festival. Si tratta invece di un evento in cui tutto ruota attorno al mondo degli affari: l’OMR Festival, un evento dedicato al marketing digitale e alla tecnologia. OMR sta per «Online Marketing Rockstars» e già il nome rivela che qui non si tratta solo di formazione o di freddi numeri.

«Per molte aziende, accontentarsi dello »status di campione nascosto” non è più un’opzione.»

Anche quest’anno l’OMR ha recentemente richiamato ad Amburgo il mondo del marketing e del digitale, dando vita a due giorni di grande divertimento. Qui, al posto di giacca e cravatta, si indossano camicie di jeans e scarpe da ginnastica; al posto di noiosi interventi, ci sono dibattiti vivaci e feste allegre; e invece di amministratori delegati e dirigenti nella lista degli invitati, qui può entrare chiunque abbia un biglietto. Eppure qui si parla di marketing digitale, di affari. Solo che è tutto un po’ più vivace.

Un marchio forte anziché solo un prodotto forte

Già dal 2011, l’OMR Festival mostra – dal vivo e a colori – la direzione verso cui si sta evolvendo il marketing B2B: sta diventando più coinvolgente, più umano e più emotivo. E questo non solo in occasione di eventi e manifestazioni, ma nell’intera comunicazione. Chi vuole distinguersi come marchio B2B ha bisogno di emozioni. Sono proprio queste, infatti, a contraddistinguere un marchio forte – e non più solo il prodotto. Lo ha dimostrato di recente anche il «Liquid x Avasta Challenger Index», un rapporto della società di consulenza statunitense Liquid. Secondo il rapporto, è soprattutto una solida presenza del marchio a determinare la crescita e la redditività dei marchi B2B. Secondo il rapporto, anche nel settore B2B la notorietà del marchio e la fiducia hanno spesso un’influenza maggiore sulle decisioni di acquisto rispetto al prodotto stesso – e anche le emozioni giocano un ruolo sempre più importante.

Il B2B sta diventando B2H, ovvero Business-to-Human? E da dove deriva questa evoluzione? «Viviamo in un mondo sempre più digitale», afferma Georgina Bott, Director Corporate Communications presso il Vogel Communications Group, «la ricerca di informazioni e il processo di acquisto sono completamente cambiati: le decisioni vengono prese più rapidamente, le aziende hanno tempi di immissione sul mercato più brevi e vince chi ottiene il miglior posizionamento su Google. Accontentarsi dello status di »campione nascosto” non è più un’opzione per molte aziende, poiché anche nei mercati B2B la pressione della concorrenza sta aumentando.»

Il “mostro di pietra” di Thyssenkrupp Polysius

E con ciò cresce la pressione di farsi notare e distinguersi. Come ci riesca un fornitore B2B lo si è potuto vedere lo scorso anno sul più grande palcoscenico pubblicitario del mondo: il Super Bowl. Il fornitore di software Workday ha celebrato in uno spot di poco meno di un minuto tutti i collaboratori dei settori finanziario e delle risorse umane. Per Workday sono vere e proprie rockstar che, come eroi silenziosi, mantengono in funzione la loro organizzazione. Pete Schlampp, Chief Marketing Officer, ha scritto sul blog di Workday che il Super Bowl rappresenta «un’enorme opportunità per rivolgersi a un pubblico nuovo e diversificato e per intrattenerlo». Vere icone del rock, tra cui Billy Idol, Ozzy Osbourne e Paul Stanley, hanno espresso la loro opinione personale sul concetto di «rockstar» in relazione ai dipendenti. Una dimostrazione degna di nota che anche il B2B può essere cool, ha storie da raccontare e sa decisamente fare scintille anche sul grande palcoscenico.

«I nostri clienti vogliono dati e fatti. Ma se tutti si presentano così, come facciamo a distinguerci?»

Lo dimostra anche una recente campagna pubblicitaria di Thyssenkrupp Polysius, in cui l’azienda industriale promuove i propri impianti di frantumazione per l’industria del cemento attraverso una storia ricca di emozioni: In una cava, in stile cinematografico, un imponente mostro di pietra si risveglia e distrugge con rabbia e impeto tutto ciò che gli capita a tiro. Finché non si trova di fronte alla macchina Thyssenkrupp e si sbriciola a sua volta in pietrisco. Tra un simpatico suricato e un sonoro ricco, qui c’è tutto ciò che serve per il miglior intrattenimento. Ed è proprio questo che l’azienda voleva ottenere con questo spot: «In qualità di costruttori di impianti per l’industria del cemento e della calce, la nostra comunicazione è incentrata sui macchinari. I nostri clienti vogliono fatti e dettagli. Ma se tutti si presentano così, come riusciamo a distinguerci?» È questa la domanda che si è posta in anticipo il team di Thyssenkrupp Polysius, racconta la responsabile marketing Brigitta Pieper. «Naturalmente attraverso argomenti tecnicamente fondati. Ma anche un buon pizzico di emozioni e uno storytelling avvincente contribuiscono in modo determinante a creare una campagna che si faccia notare.» Il suo target, afferma Pieper, non è costituito da una «serie di aziende, bensì dalle persone che vi lavorano ogni giorno. Persone con dei sentimenti.»

Persone con sentimenti

All’inizio non tutti erano d’accordo, ma grazie al fatto che tutte le parti coinvolte abbiano espresso le proprie riserve, la campagna è stata ottimizzata al punto che, alla fine, il messaggio si è rivelato perfetto. «In tutto il mondo la campagna e il suo storytelling creativo stanno riscuotendo grandi consensi», racconta Brigitta Pieper. «Vale la pena essere coraggiosi e uscire dagli schemi comunicativi abituali – nel vero senso della parola.»

Anche i canali utilizzati per le campagne B2B stanno cambiando. Lo studio «Social Media nella comunicazione B2B» del «Primo gruppo di lavoro sui social media B2B» mostra infatti che quasi il 94% delle aziende intervistate della regione DACH utilizza i social media, in particolare LinkedIn (91,7%). Seguono Facebook (71,2%), Instagram (67,7%) e YouTube (55,7%). Anche l’importanza di TikTok è in crescita: secondo lo studio, il suo utilizzo è quasi raddoppiato rispetto all’anno precedente. «Nell’ottica dell’approccio B2H, questi canali sono rilevanti per rivolgersi al gruppo target anche nella sfera privata», spiega Dominic Scheppelmann, amministratore delegato di 2do GmbH, che fa parte del Grow Digital Group (vedi intervista). La sfida: «Molte aziende B2B non hanno ancora un posizionamento chiaro del marchio né una promessa di marca, che costituiscono invece la base del branding. Ora è necessario fare i compiti a casa e gettare queste fondamenta».»

Tuttavia, anche se il branding sta acquisendo maggiore importanza nel settore B2B, ciò non significa che le due discipline si fondano. Le differenze ci sono: «La differenza principale è la velocità del processo decisionale. Mentre nel B2C ci si rivolge a un consumatore che spesso prende decisioni di acquisto a livello emotivo, nel settore B2B sono solitamente interi centri decisionali coinvolti in una decisione di acquisto. Non c’è da stupirsi, dato che spesso gli acquisti comportano investimenti ingenti», afferma Georgina Bott. L’unica cosa in cui non ci sono differenze è il modo di rivolgersi al pubblico, poiché i destinatari sono in ogni caso persone.

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INTERVISTA

«Il marketing B2B può, deve e ha il diritto di essere divertente e di attirare l’attenzione»

m&k: Dominic Scheppelmann, quali sono attualmente le tendenze più importanti nel marketing B2B?

Dominic Scheppelmann: Mentre nel settore B2C il tema dell’automazione del marketing è spesso definito nei minimi dettagli, molte aziende B2B hanno sfruttato solo in minima parte il potenziale e hanno automatizzato pochi o nessun processo di comunicazione. È proprio qui che risiede una delle leve più importanti. A livello umano, il tema dell’account-based marketing, con la parola chiave «customer centricity», sta acquisendo sempre maggiore rilevanza. Il classico cold calling sta perdendo sempre più efficacia; si tratta piuttosto di approfondire le esigenze del gruppo target e di instaurare un rapporto di fiducia.

 

Il prodotto non è più l'elemento più importante quando si tratta di conquistare i clienti aziendali. Cosa significa questo per le aziende?

Per decenni si è ritenuto, secondo il buon senso, che offerte eccezionali aprissero la strada a nuovi clienti. Tuttavia, questo valeva in un’epoca in cui lo sviluppo dei prodotti prevedeva cicli molto lunghi ed era estremamente costoso. Poiché la tecnologia evolve a un ritmo esponenziale e la concorrenza aumenta di conseguenza, i marchi B2B devono investire maggiormente nel branding.

 

Il B2B diventa B2H. Quali differenze permangono comunque rispetto al B2C?

Il marketing B2B e B2C hanno però in parte perso il loro significato originario, perché ormai per tutte le aziende si tratta di attirare l’attenzione. L’azienda che attira l’attenzione vince. Che si tratti di marketing B2B o B2C, sono in definitiva le persone a decidere se prestare attenzione a un messaggio o meno. Il B2B può quindi imparare dal B2C e sfruttare maggiormente meccanismi collaudati per attirare l’attenzione, come l’umorismo e le emozioni. O, per dirla in breve: oggi il marketing B2B può, deve e ha il dovere di essere divertente e di farsi notare!

m&k: A persone come lei, famose sia nel settore della comunicazione che al di fuori di esso, mi piace porre una domanda di una semplicità quasi eretica. La domanda è: in fin dei conti, qual è il suo lavoro?

Ulrich Klenke: In realtà me lo chiedono più spesso di quanto pensiate! O, diciamo così: ho un titolo – si chiama Chief Brand Officer – e devo spiegarlo continuamente. La gente mi chiede: «A cosa serve un Chief Brand Officer alla Telekom?» E subito dopo: «Perché non sei un ‚vero‘ Chief Marketing Officer?» (ride) La mia risposta alla prima domanda è: perché il nostro marchio vale attualmente 73 miliardi di dollari USA. Ci deve essere qualcuno che lo sviluppi ulteriormente, che lo protegga. Questo è il mio compito. E la risposta alla seconda domanda è: «Il nostro Chief Marketing Officer è, a rigor di termini, il nostro presidente del consiglio di amministrazione. Insieme a lui – o meglio, per i suoi scopi – plasmo il marchio.»

«Il nostro marchio vale attualmente 73 miliardi di dollari USA. Ci deve essere qualcuno che lo sviluppi ulteriormente e lo protegga.»

 

I marchi rivestono un’importanza fondamentale nel settore delle telecomunicazioni. Perché?

Perché è incredibilmente difficile distinguersi in questo settore. Tutti i fornitori sono in grado di mettere a disposizione più o meno la stessa infrastruttura, lo stesso backend, gli stessi dispositivi. Naturalmente ci impegniamo – a dire il vero, ci diamo da fare come matti! – per rendere l’infrastruttura un po« migliore rispetto alla concorrenza, per offrire un servizio migliore e per formare in modo eccellente i nostri collaboratori. Ma è sul marchio che abbiamo il maggiore margine di manovra. È lì che godiamo della massima libertà. Possiamo plasmarlo in modo che venga percepito meglio degli altri, che appaia come un »marchio premium», che trasmetta valori che fanno parte del DNA della nostra azienda…

 

… ed è per questo che lei non è solo un creatore, ma – come ha appena detto – anche un «protettore».

Sì. Quando si possiede un bene così prezioso come il «marchio Telekom», è necessario gestirlo a livello centrale e curarlo con attenzione. Anche se gli aspetti della «tutela» e dello «sviluppo» sono sempre in relazione tra loro. Si può discutere su cosa si voglia collocare esattamente dove – ma noi, ad esempio, ci assicuriamo che tutti i mercati nazionali riproducano in modo identico la tonalità di colore protetta di Telekom, dagli Stati Uniti alla Macedonia del Nord. Un mondo in magenta, possibilmente senza scostamenti. A prima vista può sembrare una sciocchezza – basta comunicare una volta la tonalità e il gioco è fatto – ma si tratta di un’impresa enorme. Stand fieristici, manifesti, cartelli, spot pubblicitari, striscioni… Diecimila materiali diversi; diecimila occasioni per sbagliare i calcoli, se nessuno controlla con attenzione. Nota bene: proprio perché diamo così tanta importanza al magenta, dobbiamo anche stare attenti che nessuno cavalchi la nostra onda; che quindi nessuna azienda crei una vicinanza visiva con noi utilizzando un colore simile, anche se non è nostra intenzione. Insomma, capisco il desiderio; il magenta è semplicemente un colore – scusate – fantastico, vivace, d’impatto, positivo. È proprio per questo che è il nostro colore. (ride) Se qualcuno vuole cavalcare la nostra onda, entrano in gioco i nostri legali, non c’è altra soluzione.

 

E come sviluppa il marchio – in altre parole, come svolge la seconda, importante parte del suo lavoro?

Da dove comincio? (ride) Si è subito appuntato una delle spille che distribuiamo nell’atrio (indica una «T» sul maglione del giornalista); ovviamente non lo facciamo solo per divertimento, ma affinché i collaboratori fuori dalla sede centrale possano portare con sé un piccolo promemoria e rappresentare un po« l’azienda. È da lì che si parte. Ma c’è molto di più: se partiamo dal presupposto che la componente tecnologica del nostro lavoro non sia di per sé un elemento distintivo ideale, allora dobbiamo chiederci: cosa ci rende speciali? Come eleviamo ciò che facciamo a un livello meta attraverso il branding? È qui che entra in gioco la parola »Connection«, che in inglese suona semplicemente meglio, quindi la lasciamo così; qui entra in gioco il fatto che diciamo: non vendiamo contratti telefonici, vendiamo – »Connection«. Connessione. Rendiamo possibili le relazioni interpersonali, anche a grandi distanze, in modo affidabile e conveniente. Tutto ciò che facciamo – questa è la »bottom line« – serve all’obiettivo di avvicinare le persone. Che si tratti di famiglie durante la pandemia, che avevano bisogno di una connessione Internet stabile per fare una videochiamata con la nonna. Che si tratti di investimenti continui nella qualità della rete, affinché una coppia possa dirsi »buonanotte» anche tra due continenti.

 

Tutto ciò, a sua volta, rimanda ai valori che lei ha menzionato poco fa. Se un marchio sostiene la narrativa della «connessione», deve rifiutare apertamente tutto ciò che divide le persone.

Esatto. Razzismo, omofobia, antisemitismo… nulla di tutto ciò ha spazio nella nostra azienda, né nel nostro marchio né nella comunicazione che lo accompagna. Non si tratta nemmeno di una trovata pubblicitaria in cui facciamo affermazioni che alla fine non vengono mantenute, ma è qualcosa che viviamo davvero. Tra pochi giorni l’intero consiglio di amministrazione partirà per Cracovia; ovviamente non faremo un «ritiro dirigenziale» in un resort alberghiero, ma visiteremo il campo di concentramento di Auschwitz. Tim Höttges ha affermato – e su questo sono assolutamente d’accordo con lui – che è più importante che mai non perdere di vista la storia. Quindi ci assicuriamo che ciò non accada.

 

A proposito di omofobia: per aver manifestato i suoi valori – anche se in modo piuttosto moderato – è già stato oggetto di campagne diffamatorie politiche. Eppure lei continua a esporsi. Perché?

Allora, questa storia ve la racconto volentieri. Da essa ho imparato molto sulla nostra presenza in contesti culturali diversi, sulla coerenza nel rimanere fedeli alle proprie convinzioni e sulle dinamiche, a volte sorprendenti, dei mercati. Abbiamo realizzato un film natalizio che è stato trasmesso in tutti i paesi in cui opera Telekom. Il film era lo stesso ovunque, l’abbiamo semplicemente doppiato in modo adeguato a ogni paese. Un giovane torna a casa dalla sua famiglia, si parla di ciò che sta succedendo nella sua vita e si può – nota bene: si può! – interpretare che sia omosessuale. Ma questo non viene sottolineato in modo provocatorio, non è affatto al centro del film. Non ci sono offese religiose, né presunte trasgressioni, niente.

«Poi c’erano due o tre persone che hanno detto: »Adesso Klenke ha perso la testa.”»

 

Alcuni spettatori dell’Europa orientale la vedevano in modo diverso.

Sì. In uno dei nostri mercati era appena stato confermato un governo di destra, quindi c’era comunque tensione nell’aria, e poi in certi ambienti si è diffusa una brutta narrativa, che cito – la scelta delle parole è infatti terribile, non la userei in nessun caso: «La Telekom fa propaganda gay!» 20.000 persone hanno firmato una petizione affinché lo spot non andasse più in onda in televisione. La nostra direzione nazionale non si è lasciata intimidire, ha rilasciato interviste e ha affermato: «Questo è il nostro spot, e resterà così com’è.» Naturalmente, però, non siamo una ONG – il che significa che non abbiamo rincarato la dose con un «double-down», ma abbiamo semplicemente lasciato le cose come stavano, rischiando di perdere alcuni clienti. In compenso, lo spot è stato accolto benissimo dai giovani e in Germania – poiché il mercato lo accetta – abbiamo effettivamente puntato ancora di più sull’uguaglianza, visto che abbiamo constatato che questa interpretazione funziona. Quello che voglio dire è questo: restiamo fedeli al nostro marchio e ai nostri valori – soprattutto in caso di crisi – ma non provochiamo solo per il gusto di provocare. Crediamo nel potere delle sfumature.

 

Ma un po« di provocazione creativa ci sta, no? Le loro »magliette del Wacken« con slogan come »Connected Til Death» sono state un successo strepitoso, un vero e proprio best-seller e un raro esempio di come una grande azienda riesca a prolungare in modo davvero divertente l’impatto di una sponsorizzazione di un evento.

Grazie mille per il complimento! Ma devo frenare un po« il suo entusiasmo: abbiamo venduto circa 6000 di queste magliette, quindi non voglio affermare che tutta la Germania ne abbia una nell’armadio. Ma per una campagna di sponsorizzazione aziendale sono ottimi risultati; e anche i nostri collaboratori apprezzano queste magliette – me ne sono reso conto quando, di recente, sono stato invitato a tenere una presentazione al comitato aziendale del servizio tecnico esterno. In occasioni del genere capita spesso di sentire critiche rivolte alla sede centrale, ma quando è diventato chiaro che ero il tipo del merchandising del Wacken, l’atmosfera è diventata fantastica. (ride) Ovviamente si può fare una cosa del genere solo se il consiglio di amministrazione è disposto a far penetrare il marchio anche in ambiti di questo tipo. Ricorderete che poco fa ho definito Tim Höttges il nostro vero CMO, ed è stato proprio lui il primo a cui ho presentato l’idea delle magliette di cui parlavo. Dopo due minuti ha detto: »Geniale. Lo voglio«. A quel punto ho capito: ok, il capo è d’accordo. Poi c’erano due o tre persone che hanno detto: »Ora Klenke ha perso la testa«, ma alla fine l’iniziativa è stata un successo totale. Questo però mette anche sotto pressione: quando si lancia una cosa così strepitosa, chi l’ha trovata fantastica dopo un mese dice: »Ok, e adesso cosa c’è in programma?»

 

Il successo richiede una replica continua… anzi, in realtà: un miglioramento continuo, no?

È proprio questo il punto. Posso dirvi esattamente quanti premi creativi abbiamo vinto nel 2023: ben 251! Tra questi anche premi di grande rilievo come il «Grand Effie», che sono davvero fondamentali per il settore tedesco del marketing e della comunicazione. Se nel 2024 non li vinciamo, la reazione sarà: «Ma che sta succedendo alla Telekom?» Eppure, per molte giurie non avrebbe alcun senso assegnare grandi premi alla stessa azienda per due anni di fila. Ma prova a spiegarlo a qualcuno che non conosce le sottigliezze del mondo dei premi. Capirà solo: «Quest’anno… non abbiamo vinto niente.» (ride)

 

Torniamo ancora un attimo su coloro che, riguardo a Wacken, hanno affermato che «Klenke sta dando i numeri»: anche con il sostegno del presidente del consiglio di amministrazione, può essere complesso riformare un marchio storico – al quale molte persone associano determinate immagini da decenni. Come riesce a conciliare il vecchio con il nuovo?

La teoria dell’innovazione a cui mi ispiro è piuttosto chiara su questo punto: le persone guardano soprattutto ai «leader dell’innovazione» della società. Se questi «precursori» giudicano positivamente ciò che sta accadendo, il resto della gente si orienta a loro. Ecco. Dal punto di vista demografico, i giovani si trovano naturalmente in una posizione di leadership; pertanto, ringiovaniamo il nostro approccio al pubblico di riferimento – rivolgendoci, nei contenuti e nel tono, a persone che non sono clienti Telekom da sempre – e facciamo in modo che anche coloro che conoscono il marchio da tempo vengano «coinvolti». Dopotutto, anche loro vogliono un marchio che non li annoi, che sia al passo con i tempi… e forse vogliono anche sentirsi di nuovo giovani. (ride) Parallelamente, non smettiamo di rivolgerci a un pubblico un po« più tradizionale: in qualità di sponsor della maglia del Bayern Monaco, ogni fine settimana siamo presenti su tutti i giornali e in tutti i notiziari sportivi, in modo del tutto classico – su questo non si discute. Così come non cambiamo alcune campagne di prodotto, in cui ci facciamo volutamente da parte per soddisfare le preferenze delle persone più anziane. Ma in generale, come ho detto, stiamo strategicamente »spingendo in avanti» la nostra comunicazione.

 

In fin dei conti, cos’è più importante: le iniziative isolate e gli scoop che attirano molta attenzione, oppure una presenza costante del marchio?

Sicuramente la seconda opzione. Le persone – e io non faccio eccezione, né lei – non pensano certo ogni giorno a un nuovo dispositivo o a un nuovo operatore di telefonia mobile. Ma solo in momenti ben precisi della loro vita. E quando questi momenti si presentano, dobbiamo essere «top of mind» con il nostro marchio. Vorrei che a chi si rompe il cellulare venisse subito in mente: «Dovrei andare in un negozio Telekom». Senza un certo «rumore di fondo» che creiamo nella vita quotidiana, ciò non è possibile. Il direttore finanziario è il miglior amico del responsabile del marchio, dico sempre; perché è lui a fornire il carburante necessario. Naturalmente potete anche agire partendo dal presupposto che un investimento in campagne pubblicitarie durature e in una cura costante del marchio sia troppo costoso, ma in tal caso finirete in una spirale negativa in cui dovrete competere con i concorrenti a colpi di sconti, perché vi mancano altri strumenti… e da questo, come azienda e come marchio, difficilmente riuscirete a riprendervi. Per questo motivo: meglio non commettere affatto questo errore!

«Ci assumiamo le nostre responsabilità e ne parliamo.»

 

Quale sarà il futuro del «marchio Telekom»?

Ecco ancora più determinazione, ecco ancora di più… per mostrare al mondo là fuori chi siamo veramente. Ci assumiamo le nostre responsabilità e ne parliamo apertamente. Durante gli anni del Covid abbiamo regalato pacchetti dati per rendere il distanziamento sociale un po« più sopportabile. In Polonia abbiamo sostenuto i rifugiati ucraini; durante l’alluvione in Germania di alcuni anni fa abbiamo messo a disposizione la nostra tecnologia. Potrei citare decine di altri esempi, ma voglio solo dire questo: siamo consapevoli della nostra grandezza e sappiamo quale responsabilità essa comporti. I nostri collaboratori sono entusiasti degli impegni al di fuori del nostro »settore principale» e stanno già diffondendo con impegno nel mondo ciò che facciamo… noi faremo lo stesso e porremo i relativi accenti comunicativi.

 

E per quanto riguarda la vostra posizione nel mercato delle telecomunicazioni – come avete detto voi stessi – altamente competitivo, siete altrettanto ottimisti?

Sì. Ma trovo quasi più interessante iniziare a valutare a chi potremmo ispirarci al di fuori di questo mercato. Chi dovrebbero essere i nostri pari in termini di Purpose e Customer Experience? Possiamo espanderci sia a sinistra che a destra? Da chi possiamo imparare, chi dobbiamo continuare a tenere d’occhio? A proposito: questo naturalmente non significa che non teniamo d’occhio i concorrenti. (ride) Ci troviamo in un mercato difficile, su questo ha ragione, e dobbiamo sfruttare la forza del nostro marchio per ottenere un successo commerciale sempre maggiore. Vogliamo presentarci con sicurezza in tutti i paesi in cui siamo presenti – e c’è ancora molto da fare. Già solo perché la concorrenza si presenta in modo diverso a seconda del mercato ed è radicata in misura diversa nella consapevolezza dei consumatori. Inoltre, non abbiamo ovunque prodotti identici nel nostro portafoglio: a volte offriamo solo soluzioni di rete fissa, altre volte «solo mobile», a volte entrambe combinate… e così via. Se a questo si aggiungono il potere d’acquisto della popolazione locale, l’umore generale prevalente e il clima economico, si presentano continuamente nuove sfide. Tuttavia – se non ci piacessero le sfide, non faremmo tutto questo, vero? (ride) E ora uso volutamente il «noi», perché in questa intervista abbiamo parlato molto di me e del mio lavoro: senza le persone che svolgono un lavoro eccellente nei nostri diversi mercati, nulla funzionerebbe. Vorrei assolutamente sottolinearlo a questo punto.

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Ulrich Klenke Dal 1° aprile 2020 è responsabile del marchio della Deutsche Telekom AG. In questa posizione è responsabile della gestione del marchio a livello nazionale e internazionale del principale gruppo europeo nel settore delle telecomunicazioni. Ulrich Klenke è un esperto di comprovata esperienza nel campo della comunicazione di marketing ed è considerato un precursore sia dal punto di vista dei contenuti che da quello concettuale. Prima di ricoprire questo ruolo presso Deutsche Telekom, è stato amministratore delegato di diverse agenzie pubblicitarie, direttore marketing della Deutsche Bahn e ha lavorato nell’industria automobilistica, tra l’altro per Volkswagen e Daimler. 

Quando in primavera il Gruppo Serviceplan ha invitato a Monaco di Baviera al festival dei marchi «Best Brands», c’era un’attrazione principale: Barbie. La bionda snella, che da 65 anni sorride dalle scatole rosa shocking della Mattel, ha incantato il mondo sin dal debutto del film hollywoodiano, avvenuto poco meno di un anno fa. Ana von Hutten, responsabile marketing DACH presso Mattel, ha ricevuto complimenti per il successo di «Barbie» durante l’evento. Ha poi svelato la formula del glamour: «Trova la tua voce e non nasconderti dalle critiche». Un messaggio forte per tutti i marchi, che si tratti di Barbie o di Ken.

Il punto più basso e la svolta

Ma il percorso per arrivare a questa consapevolezza è stato lungo. Per molti anni il produttore di giocattoli aveva evitato il dibattito. Alla sua Barbie veniva rimproverato che, con le sue curve perfette e le gambe lunghe, creasse insicurezza nelle ragazze adolescenti, offrendo loro uno specchio su cui proiettare ideali di bellezza dannosi. Da un lato la realtà, dall’altro la rigida pretesa di perfezione: semplicemente non andavano d’accordo. L’immagine di Barbie precipitò. «Il 2009 è stato il punto più basso», ha riferito von Hutten. Ma poi è arrivata la svolta. Mattel ha dimostrato cosa dovrebbe fare un’azienda per far uscire il proprio marchio dalla crisi e riportarlo in gioco: ascoltare. E ridere di sé stessa.

Nel suo omaggio cinematografico a tutte le donne, l’azienda ha mostrato anche i propri punti deboli e ha ammesso di non conoscere la risposta giusta alla domanda sull’identità di genere ideale. Così, nel film, la biondina della Mattel scopre, durante il suo viaggio alla scoperta del mondo, che il mondo perfetto non esiste. Non è né il mondo reale, in cui i posti di comando sono ancora prevalentemente occupati da uomini, né l’universo rosa dei giocattoli, in cui Ken può esistere solo in relazione a Barbie. Alla ricerca di un nuovo ruolo femminile al passo con i tempi, Mattel ha lasciato carta bianca alla regista Greta Gerwig. «Cedere il controllo del nostro marchio ci è costato molto coraggio», ha spiegato a Monaco di Baviera la responsabile marketing Ana von Hutten.

«L'immagine di Barbie era precipitata a livelli bassissimi. Ma poi c'è stata una svolta.»

Ma il coraggio ha dato i suoi frutti. Il lasciarsi andare ha portato una ventata di leggerezza sullo schermo. Il tema, di per sé serio, del conflitto di genere in fermento, dei falsi ideali di bellezza e dei modelli di ruolo rigidi, ha acquisito una nota disinvolta. «Il film è riuscito a comunicare in modo creativo e accattivante che la bellezza è multiforme e che le donne possono assumere ruoli forti e indipendenti in tutti gli ambiti della vita», conferma Carolin Tewes, docente di Marketing e Media Digitali presso l’Università FOM e responsabile marketing dello Zukunftsinstitut. Il suo giudizio: «Con il film ‚Barbie‘, Mattel ha raggiunto un nuovo e forte posizionamento di Barbie sul mercato. Dopo anni di difficoltà, il marchio Barbie riesce a consolidare il proprio status di marchio di culto».»

I dati confermano la validità della strategia

I dati lo confermano: a livello mondiale, «Barbie» ha incassato oltre 1,4 miliardi di dollari USA, risultando così il film di maggior successo del 2023. Parallelmente, nel secondo trimestre del 2023 il fatturato del produttore di giocattoli Mattel è salito a 1,09 miliardi di dollari USA. Ciò corrisponde a un aumento del 34% rispetto al trimestre precedente. Inoltre, Mattel ha ampliato la presenza del proprio marchio grazie a numerose collaborazioni e accordi di licenza con altre aziende. «Le clienti hanno la possibilità di acquistare una vasta gamma di prodotti legati a Barbie, tra cui limonata, hamburger con salsa rosa, gelati, nonché abbigliamento e accessori di marchi noti come Gap, Zara e Crocs. Sono inoltre disponibili articoli come spazzolini da denti Barbie, candele, prodotti cosmetici e valigie», elenca Tewes. Ciò non solo giova all’immagine, ma anche alle casse dell’azienda: i partner versano infatti una quota forfettaria di licenza per l’utilizzo del marchio Barbie oppure fino al 15 per cento dei ricavi delle vendite.

Tewes attribuisce il fatto che così tanti marchi abbiano voluto partecipare al fenomeno Barbie all’uso sapiente dei social media e delle piattaforme digitali. Tutto è iniziato ben prima dell’uscita del film, prevista per luglio 2023. Durante le riprese con Margot Robbie nei panni di Barbie e Ryan Gosling in quelli di Ken a Santa Monica nella primavera del 2022, i produttori del film contavano sul fatto che i passanti avrebbero scattato foto di Barbie e Ken nei loro abiti coloratissimi e le avrebbero condivise sui social media – cosa che hanno effettivamente fatto. Per Josh Goldstein, presidente responsabile del marketing globale alla Warner Bros., quella è stata la svolta, come ha dichiarato in un’intervista alla rivista di intrattenimento «Variety»: «Abbiamo potuto osservare come il materiale girato entrasse a far parte della cultura». Nei suoi 35 anni di carriera come esperto di pubblicità, questa è stata «l’esperienza più straordinaria» che abbia mai vissuto.

«A livello mondiale, »Barbie” ha incassato oltre 1,4 miliardi di dollari (…) – il film di maggior successo del 2023.»

Il teaser trailer pubblicato alla fine del 2022 ha ulteriormente alimentato l’interesse. Nell’aprile 2023, Mattel ha poi lanciato un generatore virale di selfie alla Barbie. Il film ha fatto scalpore prima ancora di arrivare nelle sale, osserva Tewes. «Indipendentemente dalla piattaforma che si utilizzasse, era praticamente impossibile non imbattersi in Barbie». La tendenza di moda in rosa, il cosiddetto «Barbiecore», si è diffusa nella società, guidata da numerose celebrità in abiti rosa. «Mattel dimostra in modo esemplare come si riesca a coinvolgere il pubblico e, di conseguenza, ad ampliare la propria portata», afferma Tewes. Tra le iniziative figurano campagne con hashtag o contenuti interattivi che rafforzano il legame personale con il marchio e consentono agli spettatori di diventare parte della storia del marchio. Le campagne di marketing di accompagnamento hanno dimostrato che un approccio di questo tipo riscuote successo, in particolare tra le generazioni più giovani, che attribuiscono sempre più importanza alla diversità e alla rappresentazione nei media. Infatti, il numero di menzioni di Barbie su TikTok lo scorso anno è aumentato del 191 per cento.

Anche i consulenti di marca di sesso maschile le rendono omaggio. Frank Dopheide, fondatore dell’agenzia Unlimited di Düsseldorf, paragona l’icona rosa della Mattel a personaggi come Batman, Sherlock Holmes o James Bond. A differenza di Barbie, questi ultimi non hanno goduto di alcuna evoluzione. «La Mattel ha trovato la forza di mantenere l’artificialità senza limiti di Barbie nei colori, negli interessi e nella musica, di reinterpretarla e di lasciare spazio alla partecipazione», afferma. Le donne nostalgiche, le loro figlie e le loro nipoti sono andate insieme al cinema – in tutto il mondo. «Per qualche settimana il mondo è stato rosa – ovunque volessimo guardare. In tempi bui come questi, circondati da film deprimenti, ‚Barbie‘ è sembrata una boccata d’ossigeno al gusto di zucchero filato.»

Il movimento Barbie continua. Dalle scatole nei negozi di giocattoli non sorridono più solo bionde snelle come le Barbie stereotipate. Ce ne sono di alte, basse, formose, magre, con la pelle chiara o scura, e in diversi ruoli sociali: dalla mamma alla veterinaria, fino all’astronauta. «Girl Empowerment» è il nome che il produttore di giocattoli ha dato a questa iniziativa. Con il «Barbie Dream Gap Project», in collaborazione con Inspiring Girls International, l’azienda organizza workshop sulle carriere per le ragazze. Mattel ha ritrovato la voce di Barbie.

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«L'unità armoniosa viene trascurata»

Romy Campe è un'artista e fondatrice della rivista d'arte «Kunstleben Berlin». Inoltre, fornisce consulenza ad aziende e istituzioni su temi quali visibilità, comunità e marketing.

m&k: Romy Campe, lei è cresciuta con sua madre e le sue due sorelle, in una sorta di «mondo di Barbie» – sicuramente riesce a identificarsi bene con il film, vero?

Romy Campe: A parte il fatto che ho una concezione diversa dell’estetica, posso identificarmi in questo senso, in quanto non conosco quasi per nulla l’oppressione da parte degli uomini. Non l’ho mai conosciuta fino ad oggi: mi faccio carico di molte cose da sola, non sono abituata a fare diversamente. In uno dei miei quadri, «Apparenza ed essenza», raffiguro però anche una donna che all’esterno appare radiosa, bella e forte, mentre al suo interno è in funzione un intero meccanismo per garantire la sua immagine perfetta. Ciò dimostra che ci vuole una certa forza per vivere in modo forte e indipendente.

 

Come vede, in questa immagine della donna, il ruolo di Ken o, per meglio dire, quello dell’uomo?

Nel film, Ken viene rappresentato come una figura molto debole e oppressa nel mondo di Barbie. Ciò riflette in parte anche l’attuale evoluzione sociale: mentre le donne continuano a emanciparsi e vogliono e devono poter fare tutto – il che è faticoso e trasmette anch’esso un’immagine problematica – gli uomini sanno sempre meno quale sia il loro posto. Una spalla forte su cui appoggiarsi è comunque qualcosa di molto bello. Il principio femminile e quello maschile dovrebbero, idealmente, completarsi a vicenda, in modo da creare un’unità armoniosa. Questo aspetto, secondo me, nel film viene trascurato.

 

È vero: il film finisce nel momento in cui Ken prende coscienza della propria personalità, distinta da quella di Barbie, ma non sa ancora quale strada intraprendere.

Per me, quindi, il film rimane piuttosto ancorato ai cliché. Trovo affascinante lo sguardo che va oltre questi modelli di ruolo prestabiliti. Con i miei personaggi di fantasia «ROMS» sto attualmente sviluppando una serie che mostra gli esseri nel loro essere più profondo, liberi da tali stereotipi di genere.

Tutto ebbe inizio esattamente 425 anni fa con la «Hochobrigkeitliche Druckerei», fondata dallo Stato di Berna nella Brunngasse a Berna. La famiglia Stämpfli rilevò la tipografia esattamente 200 anni dopo. All’epoca fu Gottlieb Stämpfli ad acquistare l’azienda nel 1799. Peter Stämpfli, l’attuale presidente del consiglio di amministrazione della Stämpfli AG, dispone di poche informazioni sul suo antenato Gottlieb: «Sappiamo che Gottlieb Stämpfli lavorava già nella tipografia molti anni prima di rilevarla». Ne derivò quindi quella che oggi verrebbe definita una «management buyout». All’età di 29 anni, Gottlieb acquistò l’azienda in un periodo pieno di incertezze. Dopo l’invasione delle truppe francesi, le condizioni giuridiche erano tutt’altro che stabili secondo gli standard odierni. «Nonostante le difficili questioni relative ai diritti di proprietà, ha corso il rischio», afferma Peter Stämpfli con rispetto.

«Nel corso della sua storia, l’azienda ha subito continui cambiamenti.»

Dopo la morte prematura di Gottlieb Stämpfli, nel 1807 sua moglie Marie Abertine Stämpfli-Ernst rilevò la tipografia. Anche nelle due generazioni successive, le donne hanno continuato a svolgere un ruolo importante, se non addirittura fondamentale, nella tipografia. Ciononostante, Peter Stämpfli, che nel 1988 ha assunto la guida dell’azienda di famiglia insieme al fratello Rudolf, non vuole vantarsi del fatto che la sua azienda sia da secoli un esempio di parità di diritti. Fino a ben dentro il XX secolo, anche presso la Stämpfli le donne non avevano gli stessi diritti degli uomini. All’epoca, le donne rilevarono l’azienda perché i loro mariti erano tutti deceduti prematuramente. Il fatto che le tre donne abbiano assunto così presto le redini dell’azienda, spiega Stämpfli, ha plasmato la famiglia e la sua visione della società e della responsabilità sociale.

L'agenzia di comunicazione ha subito continue trasformazioni dal 1599. L'attuale Gruppo Stämpfli, con 300 collaboratori, registra un fatturato annuo di circa 60 milioni di franchi. Il Gruppo è composto dalla Stämpfli Kommunikation e dalla Stämpfli Verlag. Il gruppo è di proprietà al 100% della famiglia, ovvero per metà di Rudolf e per metà di Peter Stämpfli. Se un giorno la prossima generazione degli Stämpfli riprenderà le redini dell’azienda è ancora tutto da vedere (vedi l’intervista a parte con Peter Stämpfli).

Al passo con i tempi

«Oggi siamo un’azienda di comunicazione che offre servizi lungo l’intera catena comunicativa», afferma Caspar Lösche, responsabile della comunicazione. L’obiettivo è sempre quello di aumentare il successo comunicativo dei clienti. «Possiamo farlo solo stare al passo con i tempi.» Nel 1967 è stato messo in funzione il primo sistema di elaborazione elettronica dei dati. Oggi, secondo Lösche, Stämpfli Kommunikation si occupa ormai da diversi anni del tema dell’intelligenza artificiale. A fare da apripista sono stati prima gli sviluppatori, poi i designer e, da oltre un anno, l’intera azienda è coinvolta in questo progetto. «Al momento stiamo valutando continuamente cosa è possibile e cosa no, cosa può apportare un valore aggiunto ai nostri clienti e cosa no.»

«La comunicazione da persona a persona è il cuore del nostro marchio.»

Per dimostrare anche all’esterno che è possibile interagire con l’IA in modo ludico, l’azienda di comunicazione bernese ha organizzato finora due «Prompt Battles». In occasione di questi eventi, due persone si sfidano per risolvere un compito, scrivendo diversi comandi, i cosiddetti «prompt», a un'IA di generazione di immagini. Il risultato è un'immagine su cui il pubblico vota. Chi vince passa al turno successivo. «L’IA può essere anche divertente», afferma Lösche. Allo stesso tempo, la promozione degli eventi è stata sfruttata per testare le possibili applicazioni dell’IA. «Durante la prima Battle abbiamo generato 700 diverse immagini di un orso astronauta – sempre in uno stile artistico diverso e appartenente a un’epoca artistica diversa.» Questi orsi sono stati poi ripresi su manifesti e volantini distribuiti nella città di Berna e nei dintorni.

Ampia varietà di discipline

A Berna Stämpfli è nota come tipografia, mentre nel resto della Svizzera la casa editrice Stämpfli, con le sue numerose pubblicazioni giuridiche, è un nome ben noto soprattutto tra i giuristi. Tuttavia, dal 2011 questa azienda familiare bernese opera anche come agenzia di comunicazione, offrendo servizi di consulenza, progettazione, realizzazione e marketing. Tra i clienti in questo settore figurano, ad esempio, la Mobiliar, Kuoni o l’Inselspital. «Siamo probabilmente l’unica azienda di comunicazione nell’area di Berna, e probabilmente anche in Svizzera, a riunire una tale varietà di discipline all’interno di un’unica realtà», spiega il 43enne responsabile della comunicazione. «Non solo disponiamo del più grande reparto di prestampa della Svizzera, ma anche di sviluppatori interni, un reparto grafico, un reparto fotografico proprio e, naturalmente, una tipografia.» Con «nextgen», Stämpfli dispone inoltre di un centro di formazione che opera come una vera e propria azienda all’interno dell’azienda. «nextgen» è una piccola azienda interna composta da un team di giovani, tra cui poligrafi, mediamatici e apprendisti commerciali al terzo e quarto anno di formazione. Il giovane team è affiancato da due coach.

La start-up «nextgen», specializzata in timbri, ha una buona comprensione della Generazione Z e si pone l’obiettivo di rendere la formazione degli apprendisti il più orientata alla pratica possibile. Com’è per questa generazione lavorare per un’azienda con una tradizione così lunga? Siyar Bilgic è apprendista poligrafista e membro del team di «nextgen». Per lui, nato nel 2006, è fonte di ispirazione vedere come Stämpfli si sia evoluta nel corso del tempo: «Ti dà la sensazione di far parte di una storia che si protrae da generazioni». Nelle aziende in cui svolgono il tirocinio molti dei suoi amici non esiste una tradizione così ricca.

Secoli di cooperazione

In effetti, ci sono clienti che da 425 anni si affidano ai servizi di Stämpfli, come ad esempio il Cantone di Berna. Anche il Club Alpino Svizzero (CAS) e l’Associazione Svizzera dei Vigili del Fuoco sono affiancati dall’azienda Stämpfli da oltre 125 anni. Nonostante questo prestigioso anniversario, l’azienda bernese non organizzerà una grande celebrazione, ma integrerà l’anniversario nel corso dell’anno con diverse iniziative e in occasione di eventi con i propri clienti.

In questo contesto non viene sottolineato solo il passato, ma anche ciò che si è sviluppato in oltre quattrocento anni: «Una cultura aziendale in cui tutti possano lavorare alla pari». A questo proposito, Caspar Lösche, responsabile della comunicazione di Stämpfli, aggiunge che sono soprattutto i valori aziendali di Stämpfli a distinguerla dalle altre aziende del settore: «La comunicazione da persona a persona è il cuore del nostro marchio.» E questo principio viene messo in pratica. Da Stämpfli, ad esempio, ci si dà del «tu» e si lavora in modo agile all’interno di un’organizzazione a rete. Ognuno può impegnarsi in gruppi di livello superiore. «Personalmente sono attivo nel gruppo di lavoro sulla sostenibilità e sull’intelligenza artificiale», spiega il cittadino con doppia cittadinanza svizzero-tedesca. Altri si impegnano nel gruppo di lavoro sulla salute, nell’organizzazione di escursioni o nell’innovazione.

Per concludere, chiediamo all’imprenditore Peter Stämpfli come si prospettano i prossimi 425 anni di Stämpfli Kommunikation. «Siamo già contenti se riusciamo a fare un quadro dei prossimi due anni», afferma con franchezza il presidente del consiglio di amministrazione. È probabilmente più importante capire che bisogna pensare non in termini di trimestri, ma di decenni. «Ma per sapere cosa ci aspetta, gli ultimi 425 anni non ci sono di alcun aiuto.» Ciononostante, non prova alcuna paura, anche se tutti gli imprenditori e le imprenditrici hanno le loro preoccupazioni. Fa parte del mestiere. «Ma le gioie superano le preoccupazioni.»

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INTERVISTA

«La nuova generazione sta dimostrando interesse.»

m&k: Peter Stämpfli, lei lavora nell’azienda di famiglia dal 1988 e all’epoca ha assunto la direzione della Stämpfli insieme a suo fratello Rudolf; dal 2014 ricopre la carica di presidente del consiglio di amministrazione. Con quale frequenza la si vede ancora in azienda oggi?

Peter Stämpfli: Ancora quasi ogni giorno.

 

Secondo lei, qual è stato il cambiamento più significativo degli ultimi anni?

Le tecnologie e i processi ad esse correlati sono evidenti, così come le conseguenze per la comunicazione. L’interazione tra canali e media digitali e cartacei è oggi indispensabile e ancora in continua evoluzione.

 

Si tratta solo di cambiamenti positivi o alcuni di essi sono anche meno positivi?

Si presentano nuove opportunità che possiamo cogliere e che ci avvantaggiano proprio perché offriamo soluzioni di comunicazione integrate. Vi sono alcune incertezze dovute agli sviluppi politici a livello mondiale, che hanno un impatto diretto sull’economia svizzera, e al cambiamento nelle modalità di utilizzo dei supporti cartacei.

 

Cosa festeggia oggi, dopo 425 anni, più di ogni altra cosa?

La fortuna che così tante generazioni abbiano potuto portare avanti l’azienda. Ci sono stati molti momenti in cui sarebbe bastato poco perché l’azienda non rimanesse in famiglia.

 

Attualmente Daniel Sinn è amministratore delegato di Stämpfli Kommunikation. In futuro la sua azienda sarà nuovamente guidata da una persona che porta il cognome Stämpfli? Oppure il cognome non è mai stato oggetto di discussione all’interno dell’azienda?

Sì, è una questione importante. La nuova generazione mostra interesse, ma per ora non deve ancora prendere una decisione. Pertanto, l’esito di questa questione è ancora incerto.

 

Gli Stämpfli sono una famiglia ben nota nella capitale federale. A Berna la chiamano ancora per nome ovunque?

I prezzi sono alti ovunque, d’altronde nell’area metropolitana di Berna vivono 300 000 persone. Ma Berna è nota per il fatto che ci si conosce tutti e si possono stringere rapidamente dei contatti. Dopo 36 anni come imprenditore, conosco molte persone.