WW: Seit einem Jahr hat Publicitas Cinecom mit WerbeWeischer einen Konkurrenten in der Schweizer Kinovermarktung. Publicitas Cinecom startete mit einem Marktanteil MA von 71 Prozent (ganze Schweiz), 56 Prozent in der Deutschschweiz, WerbeWeischer mit einem MA von 44 Prozent (Deutschschweiz), 29 Prozent (ganze Schweiz) (vgl. Tab.). Gibt es zum Jahresbeginn 2014 eine Veränderung?
Christian Wittmer CW: Wir erwarten keine wesentlichen Veränderungen in den Marktanteilen. Auf Grund der Erneuerungen wichtiger Partnerschaften z. B. im Raum Zürich mit Arena Cinemas und Neugass Kino werden wir 2014 in Zürich insgesamt 13 neue Säle vermarkten. Mit diesen und weiteren Partnerschaften in der ganzen Schweiz bleibt Publicitas Cinecom marktführend in allen Sprachregionen.
Nils Schilling NS: Tatsache ist: Es gibt wesentliche Veränderungen in den Marktanteilen, seit WerbeWeischer in den Schweizer Markt gestartet ist. In der Deutschschweiz verfügen wir heute über einen Marktanteil von 47 Prozent. Bezogen auf die Pools der MACH Cinema, kommt WerbeWeischer in Luzern auf 77 Prozent, in Bern auf 48 Prozent, in St. Gallen/Schaffhausen auf 80 Prozent und in Zürich – nicht zuletzt durch die Zusammenarbeit mit Arthouse – auf 56 Prozent, während Publicitas Cinecom hier nur über einen Marktanteil von 44 Prozent verfügt. Wir sind mit Abstand Marktführer in den Key Citys der Deutschschweiz – und die Entwicklung für 2014 ist noch nicht abgeschlossen, so dass es insgesamt weitere Verschiebungen zugunsten WerbeWeischer geben wird.
CW: Unter Einbeziehung der Schliessungen und Neueröffnungen von Kinosälen im 2014, die in der Berechnung von Nils Schilling noch nicht berücksichtigt worden zu sein scheinen, kommen wir gemäss unseren Hochrechnungen (ausgehend von den Marktanteilen der MACH Cinema 2013) auf die zuvor genannten Marktanteile. Wir gehen von folgenden Marktanteilen im 2014 aus: Basel (88%), Bern (52%), Genf (100%), Zürich (52%, ohne Winterthur 58%), Lausanne (100%) und Lugano (100%). Unseren Werbekunden können wir somit als einziger Vermarkter auch weiterhin ein landesweites Kinoportfolio anbieten. Die für das Jahr 2014 bereits angekündigten neuen Kinosäle unserer Partner sind wesentliche Bestandteile einer realistischen Prognose der Marktanteile 2014.
NS: Wir finden es irreführend, dass Publicitas Cinecom für Zürich mit Marktanteilen argumentiert, die auf noch nicht eröffneten Kinosälen und damit auf noch nicht vorhandenen Besuchern fussen.

WerbeWeischer ist bislang ausschliesslich in der Deutschschweiz aktiv. Dies dürfte mit der Aufteilung der beiden grössten Kinobetreiber zusammenhängen. WerbeWeischer hat mit der Kitag den zweitgrössten Kinobetreiber an Bord, dieser ist jedoch in der Westschweiz nicht präsent. Die Nummer 1, die gesamtschweizerisch tätige Pathé, wird von Publicitas Cinecom vermarktet. Nils Schilling, Sie haben geschrieben, 2014 sei mit weiteren Verschiebungen zu rechnen. Geht es dabei auch um die Westschweiz?
NS: Unser Markteintritt zielte von Anfang an auf die Gesamtschweiz, und natürlich werden wir auch in der Westschweiz aktiv.

Im Jahr 2014 werden Sie jedoch noch keine Säle in der Westschweiz vermarkten können, richtig?
NS: Das ist korrekt.

Christian Wittmer, wann wurden die Verträge mit Pathé das letzte Mal verlängert? Und: Wann laufen sie aus?
CW: Wir haben sowohl mit Pathé als auch mit unserem zweitgrössten Partner Arena Cinemas langfristige Verträge – exklusive Vermarktungsmandate.

Das heisst, die nächsten zwei bis drei Jahre bleiben Pathé und Arena bei Publicitas Cinecom?
CW: Zu Inhalten unserer vertraglichen Vereinbarungen mit Partnern geben wir keine Auskunft.

Publicitas Cinecom und WerbeWeischer unterscheiden sich in ihren Preis- und Abrechnungsmodellen. Gibt es 2014 Anpassungen? Verändert sich etwa der TKP? (Publicitas Cinecom: TKP mind. 12 Fr.; WerbeWeischer: TKP mind. 11.50 Franken).
CW: Publicitas Cinecom wird am Preisniveau 2013/2014 nichts verändern. 2014 lancieren wir neue Packages, die den Zugang zum Medium Kino weiter vereinfachen und transparenter gestalten.
NS: WerbeWeischer rechnet seit Markteintritt jeden einzelnen Besucher für jede einzelne Kinovorstellung ab. Mehr Transparenz und Präzision gehen nicht. Die Publicitas Cinecom hingegen kalkuliert unverändert mit einer Hochrechnung auf Basis eines Städte-Pools und hat keinen Zugriff auf diese Detailebene. Unsere Abrechnungsform Cost-per-Visit im Weischer-Kinopark ist die härteste Währung im Kinomarkt. Wir bekommen täglich aktuell die Daten von den Kinokassen. Nachvollziehbarkeit, Transparenz und leistungsgerechte Abrechnung sind Teil unserer Mission, davon profitieren Kinobetreiber und Werbeauftraggeber gleichermassen. Zur Frage der Preisentwicklung: Insgesamt wird es im nächsten Jahr über alle unsere Produkte hinweg eine moderate Preissteigerung von etwa fünf Prozent geben, da es eine hohe Nachfrage nach filmspezifischen Buchungen und Sonderwerbeformen im Kino gibt.
CW: Bei einem Portfolio mit mehr als 100 Partnern in der ganzen Schweiz ist ein Zugriff auf alle Kassensysteme komplexer als bei einem vergleichsweise deutlich kleineren Partnerumfeld. Aus diesem Grund rechnen wir im Moment auf Basis der Ticketabverkäufe von ProCinema ab. Als Branchenverband stellt ProCinema eine zuverlässige und valide Basis dar. Wir arbeiten zudem an einer effizienten Lösung, die die Abrechnung direkt über die Kassensysteme ermöglicht und der hohen Abdeckung gerecht wird, die wir unseren Kunden schweizweit bieten. Für den Kunden gilt in beiden Fällen: Kino ist das Medium mit der härtesten und somit transparentesten Währung.
NS: Zur Klarstellung möchte ich ergänzen: Das von Cinecom etablierte Verfahren stellt lediglich eine ungenaue Hochrechnung von wöchentlichen Besucherdaten der grössten Städte auf die jeweilige Kampagne dar. Dieses Verfahren ist nicht vergleichbar mit dem von WerbeWeischer zum Marktstart eingeführten Abrechnungssystem, das die tagesaktuellen Besucherzahlen jeder Kinovorstellung aus der Kinokasse nutzt – und damit höchste Präzision und völlige Transparenz für die Werbekunden bietet.
CW: Es scheint mir gewagt, von ungenauen Hochrechnungen zu sprechen. Wir erhalten Zahlen bis auf die Ebene der einzelnen Kinosäle vom Schweizerischen Verband für Kino und Filmverleih, um unsere Abrechnungen zu erstellen.

Wie sieht es im Bereich Crossmedia-Angebote aus?
CW: Wir bauen im 2014 unsere crossmedialen Angebote weiter aus. Neben Star-TV werden andere Fernsehsender ins Angebot einbezogen. Auf Cineman. ch und Kinowetter.ch folgen weitere Online- Portale.
NS: Im Bereich Online kooperieren wir neben unserem bisherigen Kino-Webangebot künftig auch mit 20 Minuten und vermarkten für Tillate.com das Thema Kino im Entertainment-Bereich exklusiv. Hier profitieren unsere Partner auch von den hohen Erfahrungswerten, die wir aus Deutschland bezüglich Online-Dialog mit Kinozielgruppen mitbringen. Weitere crossmediale Angebote sind etwa die AdScreens, also unser Monitorsystem für Foyerwerbung, sowie zahlreiche Touchpoints im Kino, die wir zur Markeninszenierung nutzen.

Crossmedia-Angebote mögen zu einer Umsatzsteigerung für die Kinobetreiber führen. Unschön für Kinovermarkter ist allerdings, dass es in der Werbestatistik nicht erfasst wird. Einverstanden?
NS: Wir haben natürlich grosses Interesse daran, dass jedes Werbemedium seinen Leistungsnachweis erbringt – insofern stehen wir möglichen Entwicklungen zur Erfassung von crossmedialen Angeboten positiv gegenüber. Aber generell möchte ich betonen: Die Stärkung des Mediums Kino erreichen wir nicht über eine Werbestatistik.
CW: Publicitas setzt stark auf kanalübergreifende Medienlösungen. Einzelmassnahmen können so oder so bereits gemessen werden. Auf Grund unterschiedlicher Währungen kann zwar der Erklärungsbedarf beim Kunden steigen, jedoch überwiegen Vorteile wie der gesteigerte Wirkungsgrad einer crossmedialen Kampagne. So hat eine Studie, die Publicitas Cinecom bei der Research-Firma Brand Science in Auftrag gegeben hat, ergeben, dass Kino im Media-Mix sowohl Zusatzeinnahmen bringt als auch die Gesamtkampagne stärkt.

WW: Wie hoch ist der «kinofremde» Anteil (d. h. alles ausser Kinoleinwand) bei crossmedialen Kampagnen?
CW: Das kommt stark auf die Kampagne an. Innerhalb des Portfolios von Publicitas kann Kino einerseits nur einen kleinen Teil einer crossmedialen Kampagne ausmachen, andererseits gibt es Kunden, die Kino als Hauptmedium einsetzen und mit anderen Angeboten ergänzen.
NS: Im Durchschnitt verzeichnen wir bei crossmedialen Kampagnen einen «kinofremden» Anteil von rund zehn Prozent. Bei einzelnen Kampagnen beträgt dieser Anteil aber auch schon mal über 50 Prozent des gesamten Kampagnenbudgets. In diesem Bereich sehen wir auf jeden Fall Steigerungspotenzial.

Die Digitalisierung eröffnete die Möglichkeit für Kooperation mit privaten nationalen TV-Sendern, Regionalsendern oder sogar mit der Publisuisse. Ist in diesem Bereich etwas geplant?
NS: Unsere Aufgabe sehen wir in der Vermarktung von Kino – und dieser Aufgabe widmen wir uns mit hundertprozentiger Leidenschaft. Kino hat eine einzigartige Kontaktqualität, und wenn das Medium Kino kampagnenbezogen mit anderen Medien vernetzt werden soll, ist dies in erster Linie die Aufgabe der Media-Agenturen, hier effiziente Lösungen zu entwickeln. Und noch etwas: Unsere Kinopartner erwarten auch von uns, dass sich unsere Vermarktungsaktivitäten nicht ausserhalb des kinoaffinen Radius bewegen.
CW: Publicitas als Vermarkter auch von TV-Sendern setzt stark auf einen immer intensiveren Austausch zwischen TV und Kino. Crossmediale Kampagnen sind bei unseren Agentur- und Direktkunden zunehmend gefragt.

Schlussfrage: Kinowerbung ist auf Grund der geringen Reichweite ein Nischenmedium. Beim Markteintritt von WerbeWeischer hiess es: Konkurrenz belebt den Markt. Wie erfolgreich waren Sie diesbezüglich, konnte Kinowerbung insgesamt zusätzliche Anteile am Werbekuchen gewinnen?
NS: Aus unserer Sicht wurde der Rückgang bei Kinowerbung um rund 40 Prozent in den Jahren 2003 bis 2012 (Brutto-Werbedruck Werbemarktstatistik Media Focus) verursacht durch eine nicht mehr zeitgemässe Vermarktung von Kino. Eine Weiterentwicklung des Mediums hat in dieser Zeit nicht stattgefunden – insofern bestand hoher Reformierungsbedarf, als wir Anfang letzten Jahres im Schweizer Markt gestartet sind. Nicht zuletzt durch das Kinowerbemodell «Cinema Reloaded» setzt WerbeWeischer hier die dringend notwendigen innovativen Impulse. Vor diesem Hintergrund sehen wir noch deutlich mehr Potenzial für Kino im Media-Mix – auch wegen der aussergewöhnlichen Wirkungsstärke dieses wunderbaren Mediums.
CW: Die Bruttozahlen des in Media Focus ermittelten Werbedrucks sind die falschen Zahlen zur Ermittlung des Anteils am Werbekuchen. Hinsichtlich Marktentwicklung ist branchenübergreifend die Werbestatistik mit ihrer Erfassung der Netto-Umsätze entscheidend, nicht der Werbedruck. Gemäss der Stiftung Werbestatistik Schweiz befindet sich der Kinomarkt seit 2008 auf einem stabilen Niveau, während im Jahr 2011 auf 2012 der Netto-Umsatz sogar um 25 Prozent gesteigert wurde – der Abwärtstrend wurde also bereits vor Eintritt der Konkurrenzsituation aufgefangen (Netto-Umsatz 2009: 26 Mio., 2010: 28 Mio., 2011: 24 Mio., 2012: 30 Mio. CHF). Ein weiterer Aspekt ist der Anteil der Kinowerbung an den Gesamtwerbeausgaben, hier können wir uns nicht beklagen: Mit einem Anteil von rund 0,7 Prozent liegt die Schweiz im internationalen Vergleich relativ hoch und weist einen höheren Wert aus als z. B. Deutschland mit einem Anteil der Kinowerbung von rund 0,5 Prozent (Quelle: SAWA). Dies sehen wir als Bestärkung unserer Strategie einer kontinuierlichen Weiterentwicklung des Mediums, die wir mit der Kompetenz des langjährigen Marktführers in der Schweiz nachhaltig verfolgen.

Moderation: Isabel Imper

Der Verband der Schweizer Markt- und Sozialforschungsbranche VSMS will mit seiner Kampagne «Ihre Meinung entscheidet mit» aktiv über seine Arbeit informieren und die Schweizer Bevölkerung für die Teilnahme an Befragungen motivieren. Anhand von polarisierenden Themen will die Kampagne aufzeigen, dass derjenige, der sich an Umfragen beteiligt, seiner Meinung Gehör verschafft und so bei wichtigen Themen mitentscheidet. Mit dem Gütesiegel «Schweizer Marktforschung: Kein Verkauf – Wissenschaftlich – Anonym» grenzt sich der Verband von Direktmarketing und Verkauf ab.

Die Anzeigen werden schweizweit in diversen Tages- und Sonntagszeitungen zu sehen sein. Zusätzlich gibt es Banner, einen Informationsflyer und die Kampagnenseite Schweizermarktforschung.ch. Neben der Öffentlichkeitsarbeit arbeitet der Verband an der Entwicklung von Transparenz- und Qualitätskriterien, um die Leistungsstandards in der Marktforschung transparenter und messbarer zu machen.

Verantwortlich bei VSMS: Mitja Ruggle, Roland Rosset und Nicole Siegrist. Verantwortlich bei Humans: Res Matthys und Sebastian Jerez.

 

Martin Schweikert (l.) ist seit Sommer 2013 Leiter Kommunikation und Marketing Konzern bei der BKW Energie AG. Vorher wirkte er als Head of Marketing & Corporate Communications der Swisscom IT Services AG. Michael Hählen ist Partner, Leiter Beratung und Mitglied der Geschäftsleitung bei In Flagranti in Lyss.

WW: Welcher Impuls löste den springenden Funken aus für ein BKW-Magazin?
Michael Hählen: In Flagranti ist seit sieben Jahren die Agentur für «1to1 energy». Das ist eine Strommarke für Endkunden, die die BKW zusammen mit rund 140 Energieversorgern aus 15 Kantonen und dem Fürstentum Liechtenstein betreibt. Im Zusammenhang mit diesem Mandat haben wir festgestellt, dass die BKW ganz andere Kommunikationsbedürfnisse als die übrigen Partner hat. Wir haben verschiedentlich diskutiert, wie man eigene Gefässe schaffen und gemeinsame Contents teilen könnte. Aus diesen Gesprächen ist vor einem Jahr das Produkt BKW-Magazin entstanden – als eigenständiges Medium.
 
Am 20. Dezember 2013 ist in der ganzen Schweiz eine Sondernummer zum Thema «Mühleberg» verteilt worden. Was war das Ziel?
Martin Schweikert: Es ist eine Antwort auf die grosse Medienaufmerksamkeit, die wir im Zusammenhang mit dem Entscheid erlebt haben, Mühleberg abzuschalten. Wir erkannten, dass die BKW-Gruppe in der Öffentlichkeit sehr stark mit Mühleberg assoziiert wird. Die Reputationsstudien ergeben jedoch ein anderes Bild. Wir wollten daher zeigen, wie es bei der BKW im Zusammenhang mit der Energiewende vorwärts geht.
 
Was braucht es, damit ein vom Stromproduzenten realisiertes Magazin glaubwürdig ist und nicht einfach als Manipulation wahrgenommen wird?
Schweikert: Es braucht natürlich Objektivität. Die Informationsbedürfnisse der Leser und der Kunden stehen im Zentrum. Wir wollen auch aufzeigen, welche Bedeutung Strom hat. Schliesslich haben die Industrialisierung und ein grosser Teil des Komforts der letzten 50 Jahre mit der Verfügbarkeit elektrischer Energie zu tun. Strom hat eine immense Bedeutung, auch für die Wirtschaft. Daher ist es wichtig, dass wir Lösungen bereit haben, wenn die klassischen fossilen oder atomaren Energiequellen versiegen.
 
Wünscht der Verbraucher ein solches Magazin?
Schweikert: Ja, das ist so. Der Rücklauf ist immens. Wenn wir eine Ausschreibung zur Teilnahme an einer Kraftwerksführung publizieren oder einen Wettbewerb lancieren, so ist das Feedback gross. Ganz offensichtlich findet die Öffentlichkeit ein solches Magazin nicht überflüssig, sondern sieht einen Mehrwert darin.
 
Was ist die Aufgabe des BKW-Kundenmagazins?
Schweikert: Informationen zu vermitteln über die aktuellen Themen und vor allem die Zukunft der Energieversorgung aufzuzeigen. Was kann die Öffentlichkeit, was können die Kunden von der BKW erwarten? Das BKW-Magazin ist natürlich auch ein Produkt, in welchem sich die BKW selber darstellen will: Wie gehen wir als Energie-Dienstleister mit den Themen Stromproduktion, Netzausbau und Energiegesamtlösungen um? Wir suchen ständig Fachkräfte und bilden Lehrlinge aus: Da ist das Magazin auch ein Medium für unsere Positionierung als Arbeitgeber.
 
Mühleberg ist ein Politikum. Was hatte das für einen Einfluss auf die Tonalität der Sonderausgabe?
Hählen: Neben den von Herrn Schweikert erwähnten Studien haben wir eigene Strassenumfragen gemacht und gesehen, dass es zum Thema Mühleberg sehr differenzierte Meinungen in der Schweizer Bevölkerung gibt. Viele Kunden stellen sich die Frage: Wie soll es weiter gehen? Was sind die Alternativen? Weil der Strom ein komplexes und ein sehr abstraktes Thema ist, ist diese Problematik natürlich verbunden mit einem sehr hohen Erklärungsbedarf. Wie präsentiert sich die Energiewelt von morgen? Welches sind mögliche Wege eines Versorgers wie BKW? Das kann auf einem Plakat oder mit einem simplen Statement nicht mehr erklärt werden. Da braucht es einen Anstoss, bei welchem Kunden und die Bevölkerung dahinter schauen können, sich eine Meinung bilden und dann auch nachvollziehen, was das Unternehmen BKW vorhat. Und dann vielleicht erst auch die richtigen Fragen stellen. Es ist also auch ein Anstossmedium, neben einem PR-Instrument.
 
Schweikert: Ein solches Magazin muss unterschiedliche Meinungen aufgreifen und auch kritische Stimmen zu Wort kommen lassen. Die BKW hat ja nicht aus politischen, sondern aus unternehmerischen Gründen entschieden, das Kernkraftwerk 2019 ausser Betrieb zu nehmen. Atomstrom ist eine Energieart, die lange Zeit akzeptiert war und in weiten Teilen der Bevölkerung immer noch akzeptiert ist. Doch es hat weltweit Probleme mit der Kernenergie gegeben, die zu einem Umdenken führen. Inzwischen sind neue Technologien auf den Markt gekommen, die wir ja auch bereits nutzen. Die Gesellschaft schätzt diese neuen Technologien, auch wenn sie aktuell noch einen hohen Preis haben. Jetzt müssen wir als Mitgestalter dieser Energiewende aufzeigen, welches die Konsequenzen einer neuen Stromproduktion sind. Vor allem müssen wir klarmachen, dass wir nicht von heute auf morgen Mühleberg durch erneuerbare Energien ersetzen können. Zumal die Einspeisung stark fluktuierender Energien in die Stromnetze ja auch nicht völlig problemlos ist.
 
Hählen: Der Kunde will Energie nach dem Kriterium von drei Stichworten: sauber, sicher, nahe. Starkstromleitungen über Land provozieren ja auch immer wieder neue Diskussionen wegen ihres vermeintlichen Elektrosmogs. Dazu erwartet der Kunde Antworten. Was aus der Steckdose kommt, ist klar. Aber wie kommt der Strom in die Steckdose? Das ist eine offene Frage, die auf grosses Interesse stösst.
 
Wie waren die Reaktionen auf das Magazin?
Schweikert: Wir haben das Sonderheft national der Sonntagspresse beigelegt und regional im Versorgungsgebiet bei den Samstagsausgaben. Die Reaktion war sehr positiv. Viele fanden es gut, dass wir als BKW das Selbstverständnis und auch den Stolz haben, unsere neue Position aktiv zu kommunizieren. Denn bis in Mühleberg wieder «grüne Wiese» ist, dauert es noch rund 20 Jahre; und bis dahin, ist die BKW ein komplett anderes Unternehmen.
 
Was macht BKW in Sachen alternative Energie und Energiewende?
Schweikert: Die BKW hat schon sehr früh angefangen, neue Technologien zu erproben. Man hat dazu eigene Gesellschaften gegründet und BKW für die traditionelle Stromproduktion stehen lassen. Dabei hat die BKW Pionierarbeit geleistet, vor allem bei Wind- und Solarenergie. Vom Jungfraujoch über den grössten Windpark der Schweiz auf dem Mont Crosin bis zum grössten Stadionsolarkraftwerk der Welt, dem Stade de Suisse. Im Solarbereich konzentrieren wir uns vermehrt auf die Installation und den Betrieb der Anlagen, aber wir werden nicht mehr zwingend als Investor auftreten. Bei den Windanlagen hingegen sehen wir uns durchaus weiterhin als Investor und Betreiber von Windparks, auch im nahen Ausland wie Deutschland und Italien.
 
Der Energiemarkt ist im Umbruch. Wie gehen Sie das kommunikativ an? Sie sind ja nicht zufällig seit Sommer 2013 neu bei BKW.
Schweikert: Wir wandeln uns vom Energieversorger zu einem Anbieter von Gesamtenergielösungen. Früher hatte der versorgte Kunde eine Garantie vom Versorger, ist aber auch gebunden gewesen. In Zukunft kann er frei wählen. Das ist für uns ein Wandel, den wir kommunikativ begleiten müssen, weil wir den Kunden natürlich behalten, aber auch neue hinzugewinnen wollen. Das bedeutet, dass wir den Brand BKW stärken müssen. Dazu wollen wir die neuen Technologien, die früher unter anderen Namen geführt wurden, jetzt integrieren und uns damit als BKW neu positionieren. Als derjenige innovative Dienstleister, der Kunden umfassende Lösungen anbieten kann.
 
Naive Frage: Alles kommt zur gleichen Steckdose raus. Wie kann ich da sehen, welche Art Strom mir geliefert wird?
Schweikert: Das können Sie natürlich gar nicht sehen – Strom ist Strom. Aber wenn Sie «grünen Strom» bei Ihrem Provider einkaufen, verpflichten Sie Ihren Provider damit, den Anteil an «grünem Strom» zu erhöhen. Wenn also beispielsweise 90 Prozent der BKW-Kunden für «grün» bezahlen, dann müssen wir auch 90 Prozent «grün» produzieren oder zum Beispiel in Deutschland , wo der Anteil an neu erneuerbarer Energie bereits sehr hoch ist, einkaufen. Wenn der politische Wille vorhanden ist, werden wir entsprechende Kapazitäten auch in der Schweiz aufbauen. Da sind wir dran.
 
Hählen: In der Schweiz gibt es einen Herkunftsnachweis zur Herkunft und Qualität des Stroms. Dieser ist EU-kompatibel, denn die Schweiz ist keine Strominsel. Auch wandelt sich der Markt rasch. Vor sieben Jahren hat man noch vom Verbraucher geredet. Heute sprechen wir von einem Kunden, der selbst Strom produziert und in das Netz einspeist, etwa über Photovoltaikanlagen. Daraus ergeben sich ganz neue Chancen.
 
Schweikert: In gewisser Weise kehren wir zurück zu den Anfängen: Zu Beginn der Elektrifizierung gab es noch nicht die grossen Kraftwerke. Viele Unternehmen haben ihren Strom selber hergestellt, beispielsweise eine Mühle genutzt oder ein kleines Kraftwerk betrieben. Dann wurden grosse Kraftwerke zur zentralen Energieversorgung gebaut, mit denen es aber jetzt ökologisch und ökonomisch Probleme gibt. Der aktuelle Trend geht wieder zurück zu kleinen dezentralen Versorgern, beispielsweise per Photovoltaik oder Strom durch Wärmepumpen. Hier entsteht ein neuer Markt. Und über diese Entwicklungen wollen wir im Magazin berichten.
 
Welche Möglichkeiten haben Sie als Kommunikationschef zur Verfügung?
Schweikert: Die Kommunikationsabteilung umfasst rund 40 Personen, inklusive den Betreuern in unseren Besucherzentren, an Ausstellungen und Messen. Zudem engagieren wir uns stark im Sponsoring, sind präsent bei Anlässen und betreiben aktiv Lobbying. Und last but not least geben unsere Marken- und Kommunikationsspezialisten dem Unternehmen ein Gesicht nach innen und aussen.
 
Wie ist die Zusammenarbeit für das Magazin mit der Agentur? Hählen: Es ist eine Kooperation. Man kann ein Magazin als Unternehmen nicht einfach outsourcen, sondern es ist ein Miteinander. Eine Agentur kann dann nützlich sein, wenn sie etwas versteht vom Markt und Sparring-Partner ist, aber auch die Aussensicht einbringt und mit dem Kunden zusammen um Inhalte und Darstellung ringt. So kann man sich gegenseitig unterstützen.

Interview: Andreas Panzeri

In Kürze
Die Kommunikationsagentur Geyst entstand Anfang 2014 durch die Fusion von den drei Firmen Straumann, Hesskisssulzersutter und Profil1. Geyst vereint mit über 50 Mitarbeitenden Know-how aus den Bereichen Beratung, Kreation, Realisation und Systeme (Webentwicklung, Web2Print). Unter der Leitung von CEO Florian Walz (bislang CEO Straumann) wird Geyst von insgesamt 10 Managing Partnern geführt, die alle auch am Unternehmen beteiligt sind. Verwaltungsratspräsident und Partner ist Daniel Straumann (bislang VR-Präsident/Inhaber Straumann). Zu den Kunden gehören Unternehmen wie Alprausch, Heineken, Mercedes oder Lalique.

Ganze 1200 Quadratmeter, zwei Grossraumbüros, die den Namen verdienen, ein Fotostudio, Sitzungszimmer, Aufenthaltsräume und ein «Kulturraum/Labor». Platz gibt es in Zürich-Altstetten für die neu gegründete Agentur Geyst wahrlich genug. 52 Personen haben zu Jahresbeginn die Büroräume bezogen – sämtliche bisher bei Hesskisssulzersutter, Profil1 und Straumann beschäftigten Mitarbeiter. Die Wände wurden frisch gestrichen, die Teppiche gereinigt. Ansonsten halten sich die Investitionen in Grenzen. Die Büros im älteren Gebäudekomplex, dessen Zukunft noch ungewiss ist, konnten kostengünstig zur vorübergehenden Nutzung gemietet werden. Wenn alles nach Plan läuft, wird dies für die nächsten zwei bis vier Jahre das Zuhause von Geyst sein. Der Grundstein zur Entstehung der Agentur wurde von Straumann und Profil 1 gelegt. Der auf visuelle Kommunikation und die Entwicklung entsprechender Webapplikationslösungen spezialisierte Dienstleister und die Grafikund Webdesignagentur haben letztes Jahr beschlossen, gemeinsame Wege zu gehen. Expertise in weiteren Bereichen, etwa was Text anbelangt, wollte man sich durch Kooperationen erschliessen. Das war die ursprüngliche Idee. Als Hesskisssulzersutter von der geplanten Fusion vernahm und als Kooperationspartner ins Spiel kam, wurden alsbald Pläne für eine Dreierfusion geschmiedet. Die Chemie stimmte. Und mit Hesskisssulzersutter erweiterte Profil1 und Straumann die Stärke im Text- und klassischen Beratungsbereich. Zu Jahresbeginn war es so weit, der Zusammenschluss vollzogen. Geleitet wird Geyst von 10 Managing Partnern. Dazu gehören u.a. Tamás Kiss (bislang CD/Geschäftsleitungsmitglied Hesskisssulzersutter) und Johannes Just (bislang Geschäftsleiter/Partner Profil1). Den Posten als CEO übernommen hat Florian Walz, der bis anhin bei Straumann die Geschäfte führte.
 
WW: Wie kam es zur Fusion?
Florian Walz: Wir wollten alle Dienstleistungen im Kommunikationsbereich auf einer Ebene unter einem Dach vereinen: Kreation, Beratung, Text, Grafik, Design, Digital, Entwicklung, Software, Infrastruktur, Forschung etc. Mit dem Zusammenschluss zu einer Agentur können wir Kunden ganzheitlich betreuen. Gleichzeitig soll es für Kunden möglich sein, nur einen Teilbereich oder eine spezifische Dienstleistung zu beziehen, etwa Animationen oder Kreativretouche.
 
Wie viel bleibt von der Struktur der bisherigen Agenturen erhalten?
Johannes Just: Die Strukturen lösen sich vollends auf.
 
Wie funktioniert die neue Führung?
JJ: Jeder Managing Partner hat ein Kompetenzfeld, das er organisiert. Alle Mitarbeiter sind aber auf einem Level. Wir wollen uns die Flexibilität, die wir als Kleinagenturen hatten, aufrechterhalten. Die Gesamtverantwortung trägt am Schluss der CEO.
 
Tamás Kiss, Ihr früherer Geschäftspartner Roland Sutter hat Hesskisssulzersutter Anfang 2013 verlassen. Hat die Fusion damit zu tun?
Tamás Kiss: Nein, wir haben nach Rolands Weggang nicht nach einer neuen Lösung gesucht. Ausschlaggebend war vielmehr die Kraft der Idee. Es war die Vision von Geyst, die uns überzeugt hat.
 
Wie sieht diese Vision aus?
FW: Viele Agenturen haben sich aus strategischen Gründen oder zur Erweiterung der Wertschöpfungskette in den letzten Jahren Dienstleistungen im Webbereich und der Druckvorstufe einverleibt. Der Schulterschluss ist jedoch nur wenigen gelungen. Das Anstellen von zehn Polygrafen allein ergibt eben noch keine Druckvorstufe, fünf Mediaspezialisten machen noch keine Mediaagentur. Das Problem ist das Fehlen einer übergreifenden Gesamtkultur: Die Disziplinen wurden zwar integriert, erfahren aber nicht mehr Wertschätzung als früher. Die Dienstleister im klassischen Druckvorstufen- und Mediabereich – jene, die früher als «Polygrafenzombies » und «Erbsenzähler» bezeichnet wurden – werden nach wie vor zu wenig wertgeschätzt. Eine Integration kann aber nur funktionieren, wenn sich alle auf gleichem Level begegnen. Diese Vision leben wir. Bei Geyst laufen alle Bereiche auf gleicher Ebene.
 
Worin liegt die Stärke von Geyst?
JJ: In der eben erwähnten Vision. Und in der Breite der Dienstleistungen und unserer Erfahrung in den Disziplinen. Jede Agentur hat sich klare Leistungsmerkmale erarbeitet. Straumanns Tradition ist im Druckvorstufenbereich und im Bereich der webbasierten Branchenlösungen, die Stärke von Hesskisssulzersutter liegt bei der Markenstrategie/-führung und im Textbereich, Profil1 verfügt mit einem jungen Team aus Grafik- und Webdesignern über einen engen Bezug zu Künstlern und Street-Art.
 
Wie haben die Kunden auf die Fusion reagiert?
FW: Sehr wohlwollend und herzlich. Viele halten die Fusion für äusserst mutig. Wir sind überzeugt: Gerade jetzt, da sich die Branche im Wandel befindet, braucht es diesen mutigen Schritt. Wir sind sicher, dass wir damit ein Bedürfnis abdecken.
 
Welche Kunden wünschen Sie sich im Portfolio?
FW: Unsere bestehenden Kunden, mit denen uns langjährige Beziehungen verbinden. Neukunden, die sich eine Agentur, wie Geyst sie ist, wünschen. Und: Wir sind offen, wie bis anhin eng mit Agenturen zusammenzuarbeiten. Vorausgesetzt, diese betrachten uns nicht als Konkurrenten, mit dem sie nichts mehr zu tun haben wollen. Wir können mit allen Agenturen zusammenarbeiten.
TK: Generell freuen wir uns auf Kunden, die wie wir etwas Neues ausprobieren, etwas bewegen wollen.
 
Zu den bisherigen Kunden gehören Unternehmen wie Alprausch, Heineken oder SBB. Für Citroën hat Profil1 die Einführung eines neuen Modells in den Schweizer Markt begleitet (Xaver-Award «Best Live Communication Campaign»). Bei Hesskisssulzersutter entstanden Imagespots für Aldi Suisse, Straumann entwickelte für Roche eine Web2Print-Lösung (Gold beim Best of Swiss Web, Bereich Business Efficiency). Einen Neukunden kann Geyst zum Start bereits vermelden: die ZKM (Zürcher Kantonale Mittelstufenkonferenz). Ihren auf Lehrmittel spezialisierten Verlag, der heute v.a. für das Übungsmaterial zur Gymi-Vorbereitung bekannt ist, soll durch ein Redesign gestärkt werden. Das ZKM-Logo und der Auftritt wurden überarbeitet. Zudem sollen in Zukunft viele der ZKM-Publikationen in einem zeitgemässeren Look erscheinen.
 
Wird die Arbeit für bestehende Kunden teurer? Die Büros sind ziemlich gross …
JJ: Für unsere bisherigen Kunden bleibt preislich alles beim Alten. Wir wollen uns die Freiheit bewahren, auch in Zukunft «kleinere» Arbeiten zu gestalten. Durch die Fusion werden wir nicht nur grösser, sondern auch effizienter. Ein Beispiel: Einen Flyer haben wir bei Profil1 früher in Kürze gestaltet. Dafür mussten wir relativ viel Zeit investieren, um ihn druckfähig zu machen. Zeit, die dem Kunden nicht verrechnet werden konnte. Heute haben wir die Kompetenz im Haus und lösen das Problem viel schneller. Das kommt dem Kunden zugute.
TK: Die Büroräume sind zwar gross – aber nicht luxuriös und ohne Monsterinfrastruktur. Dank der Möglichkeit zur Zwischennutzung hält sich die Miete in Grenzen. Wir haben das Geld nicht in Schein, in Prunk und Luxus, sondern in Ressourcen und Tools investiert.
 
Geyst betreibt eine Plattform für mediale Experimente, Forschung und Kunst. Wie muss man sich das vorstellen?
JJ: Unser Ziel ist es, eine Begegnungsplattform für die Kreativbranche zu schaffen. Viele Agenturen verschliessen sich Talenten, da sie lieber autark funktionieren. Wir wollen die Agentur gegenüber dem Kreativmarkt und – bis zu einem gewissen Grad – auch gegenüber der Konkurrenz öffnen.
 
Wie?
 JJ: Das Fotostudio möchten wir Fotografen z.B. für Shootings zur Verfügung stellen. Künstlern bieten wir die Möglichkeit, ihre Bilder bei uns auszustellen. Das kann auch ein AD einer anderen Agentur sein.
TK: Ein Buchautor könnte für seine Vernissage unseren «Kulturraum» nutzen, ein Kunde, der noch keine Ladenlokalität gefunden hat, vorübergehend einen Showroom einrichten.
FW: Der Forschungsgedanke gehört ebenfalls zum Konzept. Wir möchten Kommunikation als Ganzes begleiten und mit Hochschulen und Forschungsinstituten kooperieren. Heute kommen Ergebnisse aus der Forschung leider oft nicht im Alltag an.
JJ:. Denkbar ist etwa, dass wir Studenten für wissenschaftliche Arbeiten mit Agenturen zusammenbringen. Geyst soll kein geschlossener Rahmen sein.
TK: Wir wollen neue Wege gehen und Neues ausprobieren. Der Tüftlergeist vereint uns bei Geyst.
 
 Isabel Imper

Die Wendesätze für Swiss Life waren 2013 die meistprämierte Plakatkampagne der Welt. The Big Won wird einmal im Jahr als Gesamtreport veröffentlicht, Basis dafür sind die führenden nationalen und internationalen Kreativwettbewerbe für klassische Werbung, Direkt Marketing, New Media und digitale Kommunikation.

Top Posters & Outdoor 2013

1	Life Turns	Leo Burnett Switzerland	Swiss Life	38
2	Cokehands	Ogilvy Shanghai	Coca-Cola	30
3	Forest/Gorge	Ogilvy Gurgaon	Philips LED Torches	28
4	Dumb Ways to Die	McCann Melbourne	Metro Trains	27
5	Dove Sketches	Ogilvy Sao Paulo	Dove	26
6	Mobile Medic	GP Y&R Melbourne	Australian defence	27
7	Ray-Ban 75	Marcel Paris	Ray-Ban	22
8	Pelicans	Y&R Dubai	Harvey Nichols	21
9	Push for Drama	Duval Guillaume Antwerp	TNT	20
9	Tower of Faile	DDB New York	NYC Ballet	20
9	Small World	Leo Burnett Sydney	Coca-Cola	20

Quelle: Directnewideas.com

2014 wird das Jahr von Romanette: die bekannte Limonadenmarke aus der Romandie wird für den Horeca-Sektor (Hotels, Restaurants, Cafés) in 33cl-Glasflaschen angeboten. In Convenience- und Tankstellenshops sowie im Internet ist sie in zwei PET-Formaten (50cl und 150cl) erhältlich. Weitere Verkaufspunkte folgen. Dank dem Vintage-Design der Flasche zahlreiche Kindheitserinnerungen aufleben lassen, so eine Mitteilung.

Ein 75-jähriges Traditionsrezept

1938 wurde in Romanel-sur-Lausanne die Produktion von Limonaden der Marke Romanette in den Geschmacksrichtungen Zitrone, Orange und Himbeere aufgenommen. Dank des raschen Erfolgs zählte Romanette schon bald zu den beliebtesten Schweizer Marken. 1979 verlagerte Henniez die Produktion in die waadtländische Broye, um die Getränkeherstellung am Standort Treize-Cantons – wo bereits Henniez abgefüllt wurde – zu zentralisieren. Zwölf Jahre später wurde Romanette in Fruitastic und später in X-Drink umbenannt. Gleichzeitig wurde die Rezeptur an die veränderten Geschmacksvorlieben der Konsumenten angepasst. Nach 20-jähriger Abwesenheit feiert Romanette nun sein grosses Revival – hergestellt nach dem Originalrezept aus den 1930er-Jahren mit natürlichem Zucker und ohne Farbstoffe.

 

Es gibt nichts, was es nicht gibt. Beziehungsweise gab, denn Apple hat «Plastic Surgery & Plastic Doctor & Plastic Hospital Office for Barbie» mittlerweile aus dem iTunes Store entfernt. Gut eine Woche nach dem Release war die Zeit dafür reif. Erst recht wenn man bedenkt, dass Apple sonst recht zügig und unzimperlich Inhalte der Stores löscht – mit Begründungen, die wesentlich schwerer nachvollziehbar sind.

Zurück zu Barbie: Besagte App hatte nichts mit «Barbie»-Hersteller Mattel zu tun, sondern wurde von einer Frau namens Corina Rodriquez entwickelt. Ziel des Spiels war es, in der Rolle des Schönheitschirurgen ein «unglückliches Mädchen, das so viel Übergewicht hat, dass ihm keine Diät helfen kann» durch Fettabsaugung «schlank und wunderschön» zu machen. Altersempfehlung: Ab neun Jahren.

Bilder: Corina Games via Buzzfeed.com

Man muss weder Feministin, noch Kinderpsychologe, Moralapostel oder Weltverbesserer sein um zum Schluss zu kommen, dass es auf der Spielpalette für zehnjährige Mädchen kaum einen pädagogisch absurderen Blödsinn gibt. Laura Bates, Gründerin eines Anti-Sexismus-Projektes und Initiantin des Protests gegen die App, erklärte gegenüber The Guardian solche Spiele seien «unglaublich schädlich» für das Bild, das junge Mädchen vom menschlichen Körper hätten. Der Name «Barbie» mache die App besonders attraktiv für jüngste Userinnen, die durch iPad und iPhone einfachsten Zugang dazu bekämen. Wohl wahr. Für Android existierte übrigens eine ähnliche App, auch Google hat sie entfernt. (hae)

Die Massnahmen stehen im Zusammenhang mit der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens, die Verwaltungsrat und Unternehmensleitung im Sommer 2013 angestossen hatten.

Ausbau von Online und Mobile

Im Zentrum dieser Neuausrichtung stehen der Ausbau der Produktpalette vor allem in den Bereichen Online und Mobile, die Prüfung einer sprachregionalen geografischen Expansion sowie die Erweiterung des publizistiknahen Servicegeschäfts in den Gebieten Konferenzen, Wirtschaftsinformationen, Personal Finance und Gesundheit. Die Investitionsschwerpunkte werden auf dem Ausbau der Produktverantwortlichkeit und der Stärkung digitaler Kompetenzen in der bereits konvergent für Online und Print arbeitenden Redaktion der Neuen Zürcher Zeitung liegen, in der Neugestaltung des Newsrooms, der Einführung eines neuen Content-Management-Systems, dem Ausbau von Managementkapazitäten in der Entwicklung technischer Produkte und bei Sales und Marketing sowie dem Aufbau einer Abteilung für Datenanalyse. Die Investitionen werden das Betriebsergebnis des Unternehmens in den kommenden beiden Jahren erheblich belasten.

«Wir werden unser Kerngeschäft mit diesen Massnahmen systematisch stärken», sagt Veit Dengler, CEO der NZZ-Mediengruppe in einer Mitteilung. «Unser Ziel ist es, die führende Stellung im Qualitätsjournalismus in der Schweiz sowie im deutschsprachigen Raum zu sichern, auszubauen und uns dadurch langfristig auf eine erfolgreiche unternehmerische Basis zu stellen. Dabei vertrauen wir auf unsere publizistischen Fähigkeiten und darauf, dass die Kunden bereit sind, für journalistische Qualität zu bezahlen.» Analog zu der unlängst angekündigten Übernahme von Moneyhouse schliesst Dengler weitere Akquisitionen nicht aus, allerdings nur, wenn sie dem Ausbau des Kerngeschäfts dienen. Eine breite Diversifizierung zieht das Unternehmen nicht in Betracht.

NZZ leidet unter Medienwandel – Reaktion nötig

Die NZZ-Mediengruppe leidet trotz ansprechender Ergebnisentwicklung und dem Aufbau eines soliden finanziellen Polsters in den vergangenen Jahren unter dem grundlegenden Wandel der Medienlandschaft mit sinkenden Auflagen und rückläufigen Werbeeinnahmen vorrangig im Print-Bereich. Das Kundenbedürfnis verlagert sich immer stärker von der klassischen Zeitungslektüre hin zur Nutzung von Online- und mobilen Medien. Das Angebot der klassischen Medien wird zudem immer stärker durch Social-Media-Interaktion ergänzt. Neue, verlagsunabhängige Wettbewerber konkurrenzieren die etablierten Anbieter von Medien-leistungen. Gleichzeitig schreitet die Konsolidierung der herkömmlichen Verlags- und Medienhäuser fort.

Die NZZ-Mediengruppe reagiert auf diese Entwicklungen durch den forcierten Ausbau ihrer digitalen Angebote. Ziel der Massnahmen ist es, den Kundinnen und Kunden auf möglichst vielfältige und nutzstiftende Weise das hochwertige publizistische Angebot der NZZ-Mediengruppe zur Verfügung zu stellen. Dabei wird in Zukunft stärker denn je auch eine zeitliche, örtliche und inhaltliche Entbündelung journalistischer Inhalte geprüft werden.

Auf digitale Welt ausgerichteter Qualitätsjournalismus

Die Redaktion der NZZ wird so umgebaut, dass sie adaptiver und schneller als bisher auf sich verändernde Marktanforderungen reagieren kann. Das Ziel ist, den Kundinnen und Kunden einen konsequent auf die Erfordernisse der digitalen Welt ausgerichteten hochwertigen Journalismus anzubieten. Um die Fachkompetenz der NZZ-Redaktion zu bewahren, wird eine organisatorische Entflechtung zwischen Inhaltsherstellung, Editierung und Produktion vorgenommen. Die Print-Ausgabe der «Neuen Zürcher Zeitung» wird ein tragender Pfeiler des publizistischen Angebots bleiben. «Wir möchten die Rolle der gedruckten Ausgabe stärken, indem wir sie entschlossener als bisher zu einem Dokument der Einordnung, Wertung und Hintergrundinformationen machen», erläutert Markus Spillmann, Chefredaktor der Neuen Zürcher Zeitung und Leiter Publizistik der NZZ.

Die NZZ-Mediengruppe setzt laut Mitteilung weiterhin auf ihre Regionalmedien, um Grössenvorteile erzielen zu können. Das Unternehmen prüft derzeit, inwieweit sich unternehmerische und publizistische Prozesse harmonisieren und koordinieren lassen, um Synergiepotenziale zu erschliessen.
 

Am Dienstag wurde der Betrieb von Radio 105 auf Anweisung des Konkursverwalters eingestellt (Werbewoche.ch berichtete). Seither laufen die von Roger Schawinski angekündigten Rettungsmassnahmen für den Zürcher Jugendsender auf Hochtouren, wie es in einer Mitteilung heisst. Am frühen Mittwoch Morgen hat er beim Konkursverwalter ein Angebot für die Übernahme von Aktiven der konkursiten Firma Music First Network eingereicht. Dieses beinhaltet auch die vom Uvek erteilte Konzession. Gleichzeitig hat er dem Bakom ein Gesuch für die Übertragung der Konzession zugestellt.

Notprogramm über 105-Frequenz gestoppt

Wichtiger Teil des Konzepts ist das Vermeiden eines kompletten Sendeausfalls. Dies wäre laut Schawinski sowohl für die Mitarbeiter, als auch für die Gläubiger und die Hörer die schlimmste aller Lösungen. Deshalb sendete der Radio1-Chef am Dienstag und am Mittwoch ein Notprogramm auf der üblichen Frequenz und kündigte an, dass in den nächsten Tagen die bisherigen Sendungen mit Mitarbeitern von 105 nach und nach wieder aufgenommen würden. Sowohl das Bakom als auch der Konkursrichter sind über diesen Plan für eine Übergangslösung unterrichtet worden.

Um 16 Uhr am Mittwoch teilte Radio1 mit, dass Schawinski nicht mehr über die Frequenz von Radio 105 sende. Dies nach einer Intervention des zuständigen Konkursverwalters. Dieser hatte zuvor angekündigt, am Dienstag Abend das Musiksignal aus dem versiegelten 105-Studio definitiv abzuschalten. Darauf hat Roger Schawinski von Radio 1 reagiert und sein Notprogramm über die Frequenz von Radio 105 gestartet. Am Mittwoch habe der Konkursverwalter seine Aussage revidiert. Bis auf weiteres soll das Musiksignal aus den Radio 105-Studios nicht gekappt werden. Bis zu diesem Zeitpunkt verzichtet Roger Schawinski zur Sicherung der Interessen aller Beteiligten deshalb auf ein eigenes Nonstop-Programm auf der Frequenz von Radio 105. (pd/hae)

Roger Schawinski zur Rettung von Radio 105 (MP3)

Die neusten All-in-One-Inkjetdrucker von Brother bieten für Kleinunternehmer und Selbständige höchste Sparsamkeit im Verbrauch von Tintenpatronen. Dieses Argument präsentiert sich laut Mitteilung in der schweizweit angelegten Werbekampagne als «Print 3.0 Vorteil» und der Multifunktionsdrucker, der zusätzlich durch attraktives Design punktet, wird als «Volltreffer» inszeniert.  Publireportagen in Special Interest Magazinen und emotional animierte Banner in reichweitenstarken Online-Medien werden durch Suchmaschinen-Marketing ergänzt. Werbemassnahmen am POS runden die frühjährliche Produktkampagne ab.

 

Verantwortlich bei Glaswerk: Tobias Gläser (Beratung & Konzeption), Melanie Müller (Junior Beratung), Sibylla Rotzler (Text), Jakob Schiratzki (Art Direction), Anja Grob (Junior Art Direction), Daniel de Souza (Web Design & Publishing). Verantwortlich bei Glaswerk Design – Agentur für Design & Kommunikation: Tobias Gläser (Geschäftsführung).
 

Zu den Gründen meinte René Eugster, Inhaber und CD der Agentur gegenüber der Werbewoche:

«Dass wir es als erste Spezialagentur mit unseren SDV-Auszeichnungen unter die Top Ten geschafft haben, hat uns sehr gefreut und auch bestätigt. Aber das reicht mir nicht. Als kleine Agentur müssen wir unser Geld einteilen und uns in der Auswahl der Kreativwettbewerbe, die wir beschicken, beschränken. Der SDV-Award ist mir momentan zu stark ein Insideranlass, ausserhalb der Dialogbranche hat er kaum Strahlkraft. Wir leben davon, dass die Dialogbranche bekannter wird und dass man über sie, ihre Möglichkeiten und das vorhandene Spezial-Know-how spricht. Und nicht, dass die, die schon Bescheid wissen, nochmals erfahren, was die Dialogbranche ist. Der SDV ist ein relativ kleiner Verband von plus/minus 120 Mitgliedern, mit jedoch äusserst heterogenen Interessen. Es gibt Drucker, Adressbroker, Versender und Kreative. Das fühlt sich dann an wie wenn die Architekten zusammen mt den Schreinern und denen, die Silikonfugen machen sowie den Vorhangfabrikanten in einem Verband wären und dann das schönste Haus diskutieren».

Tobias Kistner übernimmt bei Axpo die Funktion des Mediensprechers von Erwin Schärer, der Ende 2013 in Pension ging. Innerhalb des Teams External Relations wird Kistner Aufgaben in den Bereichen Media Relations, Finanzkommunikation/Investor Relations und internationale PR wahrnehmen. Tobias Kistner berichtet direkt an Catherine Mettler, Head External Relations. Darüber hinaus besteht das Medien-Team von Axpo aus Daniela Biedermann, Alexander Dalli, Tomas Honegger und Monika Müller.

Bis Ende 2013 verantwortete Tobias Kistner drei Jahre als stellvertretender Leiter der Unterneh- menskommunikation und Sprecher die Medienarbeit von Sunrise Communications in Zürich. Vor seiner Zeit bei Sunrise war Tobias Kistner bei der Kommunikationsagentur Farner Consulting in Zürich tätig. Kistner ist gelernter Kommunikator und hat 2005 sein Studium der interkulturel- len Kommunikation an der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften (ZHAW) abge- schlossen.