Für die Kreativagentur Thjnk kommt dieses Jahr viel zusammen. 10-Jahr-Jubiläum, Platz 1 im Kreativranking, Pablo Schencke, der ECD von Thjnk ist nominiert für den Titel «Werber des Jahres». Mit 288 Punkten setzt sich die Agentur nun an die Spitze des Rankings. 2025 war insgesamt ein gutes Jahr für Thjnk. Die Agentur ist stark gewachsen, man hat kontinuierlich die Entwicklung von KI und neuen Tools vorangetrieben. Pablo Schencke findet die passenden Worte, um die Auszeichnung in den richtigen Kontext zu setzen. «Auf den ersten Platz im Kreativranking sind wir wahnsinnig stolz, vor allem, weil er die Bandbreite unserer Arbeit für so viele verschiedene Kunden widerspiegelt. Für uns ist diese Auszeichnung der beste Beweis dafür, dass wir aus Briefings und echten Kundenbedürfnissen herausragende Kreativarbeit schaffen. Das verdanken wir unserer starken Teamarbeit und dem Vertrauen, das unsere Kunden in uns setzen.» Das Ziel von Thjnk für das Jahr 2026 und de Claim für den Höhenflug der Agentur, lautet passenderweise: «Auf dem Teppich bleiben».

Team Farner folgt auf Platz 2

Auf Rang 2 hat sich Team Farner mit 275 Punkten dicht hinter Thjnk platziert. Letztes Jahr war die Reihenfolge andersherum, so wechseln sich die beiden Agenturen auf dem Treppchen ab. Philipp Skrabal, Chief Creative Officer und Partner bei Team Farner spricht für die Agentur, wenn er sagt: «Wir sind sehr zufrieden, mit diesem Top-Ergebnis. Zwischen Platz 1 und 2 ist es knapp und wir sind seit drei Jahren in Folge auf dem Podest.» 2025 war ein anspruchsvolles und erfolgreiches Jahr für Team Farner. Von der Löwenstrasse ist man ins «House of Impact» im Sihlcity gezogen, nun sind alle Agenturen unter demselben Dach vereint und profitieren von der neu entstandenen Nähe. 2026 feiert Team Farner 75-Jahr-Jubiläum, man werde einiges anders machen. «Wir haben entschieden unser Eigenmarketing-Budget 2026 in die Zukunft der Branche zu investieren. So etwas geht zwangsläufig zu Lasten bestehender Aktivitäten, zum Beispiel Awards. Dem ADC halten wir natürlich auch dieses Jahr die Treue.»

Sir Mary rundet die Podestplätze ab

Unter den Top 3 Agenturen der Schweiz reiht sich Sir Mary ein. Mit 179 Punkten belegen sie Rang 3. «Für uns ist dieser Rang keine Momentaufnahme, sondern das Ergebnis kontinuierlicher Arbeit – im Team, mit unseren Kund:innen und an relevanten Marken.». So beschreibt Adrian Merz, ECD von Sir Mary den Erfolg. Auf das Jahr 2026 blickt die Agentur mit Klarheit und Zuversicht, man werde weiter in Kreativität, strategische Tiefe und relevante digital geprägte Ideen investieren.

Rang 4 für Ogilvy Ingo Group

Rang 4 holt sich mit 174 Punkten die Ogilvy Ingo Group. Man sehe das als Ansporn, im nächsten Jahr aufs Treppchen zu steigen. 2025 war ein Jahr des Wandels. Swen Morath fasst es so zusammen: «Mit Ogilvy als globalem Netzwerk einerseits und Ingo als Kreativ-Boutique Agentur andererseits sind wir als Gruppe bestens positioniert.

Darf nicht fehlen unter den Top 5: TBWA

Die Top 5 rundet TBWA mit 159 Punkten ab. Seit Jahren schon findet sich die Agentur unter den fünf Besten, das zeigt Qualität und Kontinuität im kreativen Erfolg. Manuel Wenzel findet klare Worte: «Es waren erneut geschätzt 10 verschiedene Arbeiten für unsere grossen Kunden, die in sehr vielen verschiedenen Kategorien und Wettbewerben Preise gewonnen haben. Ja, auch in AI-Craft.» Im Jahr 2026 wolle man sich einerseits treu bleiben, andererseits auch kontinuierlich neu erfinden, so der CCO von TBWA.

Rang 6 bis 10

Ein Top Ergebnis hat auch Freundliche Grüsse mit Platz 6 und 98 Punkten hingelegt. «Wir haben auf Sparflamme eingereicht, und sind in der Mitte der Top-Agenturen gelandet. Als Vollblut-Kreativagentur setzen wir auf Ideen und fühlen uns damit genau am richtigen Platz», formuliert es Samuel Textor, Founder und Creative Director der Agentur. Und fügt noch an: «Betrachtet man im Kreativranking nur die unabhängigen, inhabergeführten Agenturen, sind wir Nummer 1. Darauf sind wir besonders stolz, denn daran messen wir uns.»

Platz 7 belegt Dept mit 82 Punkten. Allein auf dieser Liste zu stehen, mache stolz und motiviere , nächstes Jahr noch eine Schippe draufzulegen, so Philipp Griesser, VP of Growth, Creative & Media Dept DACH. Man arbeite bereits an vielen spannenden Projekten für 2026.

Neu Creative Agency belegt mit 55 Punkten Platz 8. Man sei hocherfreut, sagt Nico Ammann, Partner der Agentur. Und habe grosse Lust auf das Jahr 2026, ergänzt Simon Rehsche, ebenso Partner von Neu. «Es passiert ja gerade vieles schnell und die Luft für alte Denkmuster wird dünner. Herangelabberte Kreativität hat es zunehmend schwer, wirklich kreatives Denken und Verhalten lohnt sich umso mehr», fügt er noch an.

Auf den 9 Rang, mit 38 Punkten, hat es Bühler & Bühler geschafft. Schon zum zweiten Mal nach 2022. «Unser Team schafft Jahr für Jahr mit grosser Hingabe Ausserordentliches. Dafür sind wir jeden Tag dankbar», sagt Raphael Bühler, CEO und Partner. «2025 war für uns ein ausgezeichnetes Jahr – in Sachen Kreativität, aber auch wirtschaftlich. Das erachten wir im aktuellen Umfeld als nicht selbstverständlich und verdanken dies nicht zuletzt dem Vertrauen auf unsere Stärken», fügt er noch an.

Rang 10 geht mit 35 Punkten an Publicis. «2025 stand im Zeichen nationaler und internationaler, wirkungsorientierter Arbeit. Nicht jede dieser Arbeiten ist award-tauglich – für einige unserer Kunden sind Awards schlicht nicht relevant. 2026 sehen wir als Jahr der weiteren Transformation: Mit dem wachsenden Einfluss von AI verschiebt sich der Fokus weiter von Sichtbarkeit innerhalb der Marketing-Community zu Wirkung am Kunden. Genau dort positionieren wir uns.», so Pascal Winkler, CSO Publicis Group Schweiz.

2025 war ein bewegtes Jahr in der digitalen Werbewelt – auch für Teads. Der Merger mit Outbrain stärkt die internationale Position des Unternehmens und eröffnet neue Perspektiven für Werbekunden in der Schweiz. m&k sprach mit Claudio Lumbiarres über die ersten Monate nach dem Zusammenschluss, die Rolle der Schweiz und aktuelle Branchenthemen wie KI und das Open Web.

m&k Herr Lumbiarres, Sie beobachten den Schweizer Werbemarkt seit vielen Jahren genau. Wenn Sie auf die vergangenen zwölf Monate blicken – was hat sich aus Ihrer Sicht am deutlichsten verändert?

Claudio Lumbiarres: Es war ein sehr intensives Jahr. Das Marktumfeld war turbulent und geprägt von wirtschaftlicher wie geopolitischer Unsicherheit, auch ausserhalb der Schweiz. Wir sehen eine klare Konsolidierung im Markt, etwa durch Zusammenschlüsse grosser Player wie Teads und Outbrain oder auch OMG und IPG. Gleichzeitig ist der Schweizer Werbemarkt anspruchsvoll und laut Media Focus im ersten Halbjahr 2025 rückläufig gewesen. Dennoch gewinnen Themen wie Effizienz, Qualität und messbare Resultate wieder stärker an Bedeutung. Viele Unternehmen fokussieren sich auf konkrete Ergebnisse statt auf reine Sichtbarkeit.

Teads hat mit Outbrain fusioniert – ein Zusammenschluss, der international viel Aufmerksamkeit bekommen hat. Wie hat sich dieser Schritt auf Ihre Arbeit in der Schweiz ausgewirkt, und wie haben Kunden und Agenturen reagiert?

Das Feedback war durchwegs positiv. Teads und Outbrain ergänzen sich ideal – so entsteht perspektivisch ein Full-Funnel-Angebot, das Branding und Performance vereint. Wir können Kampagnen noch effizienter und zielgerichteter ausliefern. Besonders geschätzt wird, dass wir auch im Lower-Funnel-Bereich den Qualitätsanspruch von Teads beibehalten. Dadurch gewinnt das neue Angebot deutlich an Relevanz.

Welche Rolle spielt die Schweiz im neuen Setup von Teads und Outbrain? Gibt es Besonderheiten, die Sie in diesem Markt stärker berücksichtigen als in anderen Ländern?

Die Schweiz hat hier eine besondere Ausgangslage, weil Outbrain bislang nicht wirklich im Markt vertreten war. Das eröffnet uns enormes Potenzial, um das neue Performance- Produkt auf einer «grünen Wiese» einzuführen – mit der Qualität, die der Schweizer Markt erwartet und tief in der DNA von Teads verankert ist. Wir testen bereits verschiedene lokale Ansätze, die sehr vielversprechend sind.

Die Schweiz gilt als Markt mit hohen Qualitätsansprüchen und einem besonderen Vertrauensverständnis zwischen Marken, Medien und Konsument:innen. Welche Rolle spielt dieses Vertrauen für Sie im täglichen Geschäft – und wie schafft Teads es, Transparenz und Verlässlichkeit messbar zu machen?

Vertrauen ist für mich ein zentraler Wert und auch ein Grundprinzip unserer Arbeit. Ich lege besonderen Wert auf Qualität, gute Produkte und Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen. Wir haben bei Teads in der Schweiz eine sehr niedrige Fluktuation, was viel über unsere Unternehmenskultur und das Vertrauen innerhalb des Teams aussagt. Transparenz schaffen wir über neutrale Messungen und über Tools wie TAM, das volle Transparenz über Reichweiten und Wirkung bietet. Wir denken langfristig und setzen auf nachhaltige Beziehungen und Ergebnisse.

Rund 70 Prozent der digitalen Werbegelder landen in den Walled Gardens. Was braucht es Ihrer Meinung nach, damit das Open Web wieder stärker in den Fokus rückt?

Gerade in einer Zeit, in der ein grosser Teil der digitalen Budgets an internationale Plattformen fliesst, bietet das Open Web einen entscheidenden Mehrwert. Marken können sich hier bewusst in hochwertigen, journalistischen Umfeldern positionieren und damit Vertrauen, Sichtbarkeit und Wirkung nachhaltig stärken. Qualität und Kontext sind die Basis jeder starken Markenwahrnehmung. Damit das Open Web wieder stärker in den Fokus rückt, müssen Qualität, Transparenz und Effizienz zusammenspielen. Premium-Publisher bieten hervorragende Inhalte und Reichweite; was Werbetreibende brauchen, ist ein einfacher, standardisierter Zugang und der klare Nachweis des Mehrwerts über vergleichbare KPIs.

Parallel erleben Publisher derzeit einen massiven Traffic-Rückgang – unter anderem durch KI-gestützte Such- und Antwortsysteme. Wie schätzen Sie die langfristigen Auswirkungen auf Publisher und Werbetreibende ein? Und welche Chancen ergeben sich daraus vielleicht auch?

Der Wandel ist deutlich spürbar. KI-gestützte Systeme verändern, wie Menschen Informationen konsumieren. Für Publisher bedeutet das: Sie müssen ihr Geschäftsmodell weiterentwickeln und stärker auf Qualität und Differenzierung setzen. Werbetreibende wiederum sollten den Wert von vertrauenswürdigen Umfeldern neu bewerten. Gleichzeitig eröffnen sich neue Chancen, etwa durch innovative Content-Formate.

Ein weiteres grosses Thema ist die Rolle von Künstlicher Intelligenz im programmatischen Einkauf. Teads nutzt seit Jahren eigene KI- Lösungen. Wie verändern diese Tools Ihr Kampagnenmanagement und wo stossen sie vielleicht auch an Grenzen?

Unsere KI optimiert Kampagnenausspielungen automatisch nach den jeweils definierten KPIs. Das macht den Einkauf deutlich effizienter und erlaubt uns, Budgets sehr präzise einzusetzen. Trotzdem bleibt der Mensch zentral: Strategisches Denken, Kreativität und Kontextverständnis werden nicht von einer Maschine gemacht.

CTV gilt als der nächste Wachstumstreiber im digitalen Werbemarkt. Welche Bedeutung hat Connected TV für Teads in der Schweiz, und wie gut ist der Markt auf diesen nächsten Entwicklungsschritt vorbereitet?

CTV ist aktuell eines der spannendsten Themen im digitalen Werbemarkt. Die Reichweiten wachsen kontinuierlich, und die Möglichkeiten, Werbung auf dem Big Screen digital gezielt zu steuern und zu messen, sind enorm. In der Schweiz sehen wir noch eine starke Bindung ans lineare Fernsehen – gleichzeitig wandert die Nutzung aber immer stärker ins Digitale. So können wir viel Know-How und technologische Herangehensweise von unseren bestehenden Modellen nutzen und einsetzen sowie kombinieren. Das Potenzial ist gross, insbesondere auch weil wir Kampagnen über alle Screens orchestrieren können.

Zum Schluss ein Blick nach vorn: Welche Themen werden Teads Schweiz und den Markt 2026 besonders prägen? Und worauf dürfen sich Ihre Kunden einstellen?

Wir werden unsere Schwerpunkte klar weiterverfolgen: Transparenz, Qualität und Effizienz bleiben die Leitprinzipien. Ein Fokus liegt weiterhin auf unseren Teads Ad Manager. Hier entstehen spannende neue Anwendungsmöglichkeiten, die uns helfen werden, Kampagnen noch präziser zu bewerten, gattungsübergreifend zu denken und anzusteuern. Gleichzeitig investieren wir stark in den Lower-Funnel-Bereich, um Kunden auch bei Performance-Zielen noch besser zu unterstützen, ohne die Markenwirkung aus den Augen zu verlieren. Und natürlich wird Connected TV weiter an Bedeutung gewinnen und bleibt ein wichtiger Bereich für uns. Unsere Kunden dürfen sich auf ein Teads freuen, das technologisch weiterwächst und seinen Qualitätsanspruch wahrt.

Wenn Barbara Castegnaro von Promarca spricht, dann leuchten ihre Augen ein wenig heller. Nicht grell, nicht inszeniert – eher so, als würde sie innerlich nicken.

Promarca ist für sie kein Verband, sondern eine Mission: die Stärke und Strahlkraft der Marken zu bewahren in einer Zeit, die allzu oft auf kurzfristige Aufmerksamkeit setzt. Sie will die engagierte Stimme der Marken in die Zukunft führen – mit derselben Präzision, mit der sie seit jeher arbeitet, und mit dem Feuer, das sie auszeichnet. 2029 wird Promarca hundert Jahre alt. Castegnaro plant über das Jubiläum hinaus: Promarca soll stärker, zeitgemässer und relevanter denn je werden. Barbara Castegnaro weiss, dass Transformation selten linear verläuft. Dass man – wie sie sagt – manchmal die Treppe nehmen muss, statt den Lift. Und vielleicht ist genau das ihr Geheimnis: Sie hat nie abgekürzt. Nicht in Thun, wo sie aufgewachsen ist, nicht in Paris, nicht bei Miele, nicht heute.

Zwischen See und Bergen

In Thun, zwischen See und Bergen, lernt sie Freiheit und Kontrolle zugleich. Sie fährt Ski, läuft Schlittschuh, tanzt. Sport wird ihr Rhythmus, die Bewegung ihr Denken. Und irgendwo zwischen den Disziplinen reift die Ahnung: Sie will etwas Eigenes gestalten, etwas, das wirkt. Zuerst glaubt sie, es werde Medizin sein. Am Ende wird es Marketing, Brand Management und Kommunikation.

Ihr Berufsleben beginnt unspektakulär – und wird früh besonders. Erster Job bei Swatch, dann Wander. Mit Mitte zwanzig ist sie Verkaufsleiterin Aussendienst Gastro – in einem Team aus Männern, alle fast doppelt so alt wie sie. Barbara Castegnaro erinnert sich an jene Jahre mit einem Lächeln, das gleichermassen Stolz und Härte trägt. «Ich war jung, ehrgeizig und wurde wahrscheinlich oft nicht ernst genommen», sagt sie. Aber sie blieb. Lernte. Beobachtete. Und verstand: Führung ist weniger Lautstärke als Zuhören und Lenken.

Sie weiss, wie es sich anfühlt, als Frau in einem Raum voller Männer zu stehen – und doch ihren Platz zu behaupten. Nicht über Ellbogen, sondern über Klarheit, Substanz, Präsenz. Heute spricht sie über diese Zeit, als sei sie eine Art Lehrstück gewesen. Eines, das sie darauf vorbereitete, später bei Lindt & Sprüngli, LVMH und Miele mit derselben Konsequenz und Haltung aufzutreten – aber differenzierter, feiner, weiblicher vielleicht.

Luxus, Präzision, Qualität – diese Begriffe begleiten ihre Karriere wie Wegmarken. In Zürich, Paris, Varese, Gütersloh. Vier Länder, vier Kulturen, vier Versionen von Erfolg. Das Leben im Ausland formt sie: plötzlich fremd zu sein, kein Netzwerk, keine Sicherheiten. Wasseranschluss, Internet, Schlüsselservice – alles wird zu einer kleinen Prüfung. «Im Ausland lernst du dich selbst kennen», sagt sie. «Und du merkst, wie viel Initiative du wirklich hast.»

Castegnaro weiss, dass sie Glück hatte. Und sie weiss, dass Glück kein Zufall ist. Ihr Weg ist geprägt von Mentoren – meist Männer, nie offiziell, immer entscheidend. Menschen, die ihr Raum geben, sich zu beweisen. Vielleicht, weil sie in ihr etwas sehen, das über die Routine hinausgeht. Sie selbst sagt: «Ich habe gelernt, dass Kompetenz sichtbar wird, wenn man sie lebt – nicht wenn man sie ausstellt.»

Was auffällt: Ihr Reden bleibt konkret. Keine Phrasen, keine Überhöhung. Wenn sie von Marken spricht, meint sie Haltung. Wenn sie von Menschen spricht, meint sie Verantwortung. Und wenn sie über Erfolg spricht, klingt er nie nach Glanz, sondern nach Arbeit. «Ich bin Perfektionistin», sagt sie. «Ich arbeite daran, das loszulassen.» Ein Satz, der mehr über sie erzählt als viele andere.

«Sie weiss, wie es sich anfühlt, als Frau in einem Raum voller Männer zu stehen – und doch ihren Platz zu behaupten.»

Perfektion ist ihr Werkzeug – und ihr Wermutstropfen. Sie erkennt, dass sie sich damit oft selbst im Weg steht. «In der Premium- und Luxusgüterwelt macht Perfektion den Unterschied», sagt sie. «Aber sie kann dich auch auslaugen» Wer mit ihr spricht, spürt die Ambivalenz: zwischen italienischem Temperament und schweizerischer Struktur, zwischen Gefühl und Kontrolle. Vielleicht ist es diese Spannung, die sie ausmacht.

«Gefühle sind wunderbare Boten»

Castegnaro glaubt an Emotionen – aber sie hat gelernt, sie zu führen. «Gefühle sind wunderbare Boten», sagt sie. «Wenn man sie bewusst einsetzt.» Sie lacht, als sie das sagt, fast entschuldigend. Als wüsste sie, dass dieser Satz ihre Marke ist.

Und jetzt also Promarca. Ein Wechsel, der weniger geplant als gefügt war. Drei Vorstände, ein Gespräch, ein Funke. Es war ein Ja zu Promarca, kein Nein zu Miele. Sie kam, weil sie Marken liebt und daran glaubt – als kulturelle und wirtschaftliche Konstante. Ihr Ziel: Marken mehr Sichtbarkeit und Platz geben in Organisation, bei Behörden, in den Medien und eine starke Brand Community schaffen. Kompetent, respektiert, integriert, modern und agil «Promarca soll auch in hundert Jahren noch relevant sein», sagt sie.

Man glaubt ihr das. Weil sie nicht im Futur spricht, sondern im Präsens lebt. Weil sie spürt, dass Transformation nicht nur Technik, sondern Haltung ist. Weil sie weiss, dass Marken Menschen brauchen, die sie verstehen – und sich für sie engagieren.

Wenn Barbara Castegnaro über Teams spricht, dann klingt das nicht nach Führungshandbuch, sondern nach Vertrauen. Sie liebt gemischte Teams – Frauen, Männer, verschiedene Perspektiven. «Soziale Intelligenz ist keine Geschlechterfrage», sagt sie. «Es ist eine Typfrage.» Und sie ergänzt: «Ich mag Menschen, die Berge versetzen wollen.»

Und dann ist da diese Ruhe

Privat zieht sie sich nach Zermatt zurück. Seit über zwanzig Jahren hat sie dort eine Wohnung – ihr Sportplatz, wie sie sagt. Im Winter auf den Skiern, im Sommer auf dem Golfplatz. «Golf ist mein Spiegel», meint sie, «ich spiele gegen mich selbst.» Es ist diese Mischung aus Ehrgeiz und Selbstbeobachtung, die sie auch beruflich auszeichnet. Ihre Lieblingsstadt? Viele. Ihre Lieblingsmenschen? Familie, Partner, Sohn, enge Freunde. Ihr Lieblingsfilm? Drei Haselnüsse für Aschenbrödel – jedes Jahr, an Weihnachten. Es sind solche kleinen Geständnisse, die sie nahbar machen.

«Castegnaro weiss, dass sie Glück hatte. Und sie weiss, dass Glück kein Zufall ist.»

Sie lacht oft, aber nie oberflächlich. Ihr Humor hat Tiefe, manchmal Selbstironie. Wenn sie von Ängsten spricht, bleibt sie pragmatisch: «Ich mag keine Vögel», sagt sie, «das ist irrational, ich weiss.» Es ist einer dieser Sätze, die den Leser kurz aufatmen lassen – weil sie zeigen, dass hinter der kontrollierten Professionalität eine Frau mit Ecken und Reflexion steckt.

Und dann ist da diese Ruhe. Sie entsteht, wenn sie über das spricht, was sie wirklich bewegt: Sinn, Wirkung, Authentizität. «Ich liebe es, etwas zu bewirken, Menschen zu treffen, gemeinsam Ziele zu erreichen.» Vielleicht ist das ihr Lebensmotto: Bewegung erzeugen – und dabei echt bleiben. Auf die Frage, was sie glücklich macht, antwortet sie: «Freiheit, Gesundheit, Familie und Freunde, gute Gespräche, Sport – das Leben leben und geniessen.» Und was sie traurig macht? «Unnötiges Elend, Kriege.» Es sind klare, unprätentiöse Antworten – und doch wirken sie nach.

Wenn sie ihrem 20-jährigen Ich heute etwas sagen könnte, wäre es: «Mehr Gelassenheit. Vertrauen, dass sich Dinge entwickeln dürfen.» Ein Satz, der nachreift wie guter Wein.

Barbara Castegnaro hat erfahren, dass Erfolg kein Zustand ist. Er ist Bewegung, Wandel, Haltung. Und dass in jeder Ambition ein bisschen Zweifel steckt – nicht als Schwäche verstanden, sondern als Antrieb. Vielleicht ist das ihr schönster Widerspruch: dass sie einerseits alles kontrollieren will und gleichzeitig dem Leben genug zutraut, es selbst zu richten.

Am Ende dieses Gesprächs, irgendwo zwischen Marken, Bergen und Menschen, bleibt der Eindruck einer Frau, die nie stehen bleibt, aber weiss, wo sie hingehört. Und so schliesst sich der Kreis: Wie am Anfang steht sie wieder da – klar, ruhig, fokussiert – inmitten ihrer Aufgabe bei Promarca. Schritt für Schritt. Treppe statt Lift.

Promarca wurde 1929 gegründet und vertritt die Interessen von 104 Markenunternehmen im Konsumgüterbereich in der Schweiz

Es ist dieser Moment, in dem tausende Armbänder gleichzeitig aufleuchten, sich im Takt der Musik bewegen und das gesamte Stadion zu pulsieren scheint. In der Silvesternacht im Jahr 2025 verwandelte sich die Basketballarena des FC Bayern München in ein leuchtendes Universum aus LED, Laser und Augmented Reality – ein Pop-Spektakel, das zeigt, was Eventmarketing und Live-Kommunikation künftig prägen wird: Technik, die nicht nur mit Special Effects beeindruckt, sondern emotional verbindet.

Beim Konzert «Schlagerboom» im vergangenen Dezember kamen dafür mehrere Elemente zum Einsatz: eine monumentale LED-Bühne, Projektionen, Licht- und Laserchoreografien sowie Augmented -Reality-Effekte, die Bühne und Raum nahtlos miteinander verbinden.

Die Grenzen zwischen Sein und Schein verwischen. Jürgens TV produzierte die Veranstaltung für den Bayerischen Rundfunk und beauftragte das Content-Produktionsstudio Luppix mit der Erstellung der Videoelemente. Die Visualisierungen wurden so gestaltet, dass sie jeden Song untermalten, die Bühne optisch erweiterten und ein Gefühl von Tiefe erzeugten. Die Videoeffekte und AR-Elemente kamen über moderne Medienserver. Das Publikum wurde Teil der Inszenierung – jedes Handgelenk, jeder Blick, jeder Beat war in das Erlebnis eingebettet.

Mit solchen effektreichen Konzepten beschäftigt sich auch Faber Creative Services. Auf seinem Instagram-Kanal präsentiert der Eventtechnik-Dienstleister die gesamte Bandbreite seines Könnens, darunter das Beispiel Dell. Bei seinem alljährlichen Kongress «Dell Technologies Forum» in Frankfurt am Main sorgte der technische Eventdienstleister für einen besonderen Showeffekt: Zu Beginn der «Opening Session» stand nicht Tim van Wasen auf der Bühne – zumindest nicht leibhaftig. Wer da stand und sprach wie der Geschäftsführer von Dell Technologies in Deutschland, war sein virtuelles Alter Ego. Das digitale Abbild, das dem echten Tim van Wasen verblüffend ähnlich sah, sprach mit dem Moderator, reagierte auf Fragen in Echtzeit und ging auf aktuelle Ereignisse im Saal ein. Ein toller Showeffekt.

Was ist ein Metahuman?

Die Idee dazu stammte von van Wasen selbst. Der Geschäftsführer wollte nicht nur über Innovation sprechen, sondern sie dem Publikum auch direkt erlebbar machen. Kunden und Partner sollten mit eigenen Augen sehen und erfahren, was möglich ist. Gemeinsam mit Faber Creative Services entwickelte das Team von Dell Technologies ein Konzept, das sowohl technologisch als auch kreativ neue Massstäbe setzen wollte. Die moderne Technik machte es möglich: Der 3D-Avatar wurde durch einen Ganzkörperscan von Tim van Wasen erstellt, der zigtausende Datenpunkte und Koordinaten erfasste. Aus diesen Daten entstand in aufwendiger Entwicklerarbeit ein «Metahuman», der Bewegungen, Mimik und Gestik in Echtzeit auf der Bühne wiedergeben konnte. «Das ist ein neuer Weg, Technologie zu verwenden, um Kunst zu erschaffen», erklärt Matt Finke, CEO und Managing Director von Faber Creative Services.

Auch bei der Firma SmartVillage arbeitet man mit digitalen Zwillingen – allerdings in anderem Kontext. Der Anbieter für Eventräume in München, Köln und Berlin lässt Unternehmen die Veranstaltungsräume virtuell inspizieren und ihre Events darin direkt planen. «Dank fotorealistischer 3D-Visualisierung können sämtliche Räume virtuell erkundet werden», sagt Markus Semmler, Head of Event- and Projektmanagement bei SmartVillage. «So kann man den Grundriss individuell anpassen, die Möblierung gestalten oder verschiedene Set-ups ausprobieren, als wäre man selbst vor Ort. Besonders wenn mehrere Entscheider beteiligt sind, lässt sich in Echtzeit gemeinsam am Layout tüfteln.»

Am Ende steht ein klares, abgestimmtes Konzept, das SmartVillage mit seinen Kunden dann eins zu eins in der Realität umsetzt. Wer sein Event also so perfekt wie möglich umsetzen möchte, dem rät der Eventmanager, nicht nur nach dem schönsten Raum zu schauen – sondern auch nach dem, was an innovativen Technologien dahintersteckt.

Unsichtbares Rückrat

Ist das Event fertig geplant, kommt HubSpot ins Spiel – wie ein «unsichtbares Rückgrat im Hintergrund», wie Semmler beschreibt. Das CRM-System überträgt Anfragen auf der Website über ein intelligentes Formular direkt in die Kundendatenbank. «Das spart unseren Kunden Zeit, weil sie sofort passgenaue Informationen erhalten. Uns hilft es dabei, jede Anfrage gezielt und persönlich zu bearbeiten», so der SmartVillage-Manager. Über das Tool steuert er mit seinem Team den gesamten Lead- und Sales-Funnel: Von der ersten Kontaktaufnahme bis zur finalen Buchung begleiten die Eventlocation-Anbieter ihre Interessenten durch individuell zugeschnittene E-Mail-Folgen und automatisierte Informationsstrecken. «HubSpot wertet zudem das Interessensprofil aus, sodass unsere Event-Mitarbeiter genau wissen, an welchen Themen die Kundschaft interessiert ist – und darauf gezielt eingehen kann.» Dieser Prozess ermöglicht dem Team einen lückenlosen Übergang von der Onlineanfrage zur echten Begegnung auf dem Event. «Ganz ohne Reibungsverluste oder unnötige Abstimmungen», freut sich Semmler.

Während des Events vor Ort stehen die Gäste meist schon beim Betreten der Räume inmitten digitaler Inhalte. Über die Digital -Signage-Software PosterBooking steuern Semmler und sein Team alle Displays in den Eventlocations zentral vom Headquarter aus. «Egal ob Willkommensbotschaften, individuelle Tagesprogramme oder kurzfristige Ablaufänderungen: Die Inhalte lassen sich zeitgesteuert und live auf allen Bildschirmen ausspielen», sagt er.

Bewährt hat sich das vor allem bei grösseren Veranstaltungen. Wechselnde Sessions, Breakouts oder zeitkritische Updates erscheinen sekundenschnell auf allen Screens oder auch gezielt nur in den betroffenen Räumen. «Unser Team muss nicht physisch vor Ort sein, um dennoch maximale Informationspräsenz gewährleisten zu können», schildert Semmler, der die Effizienzgewinne durch die einzelnen Tools auf zwischen 60 und 90 Prozent beziffert. Digitale Vernetzung macht’s möglich.

Dass hochwertige Technik heute zum Standard zählt und auch von den Besuchern erwartet wird, findet auch André Sutter. Der Marketingleiter bei der Eventmanagement-Firma Habegger in Regensdorf im Kanton Zürich stellt fest, dass das gemeinsame Erleben wieder in den Mittelpunkt rückt, das während der Corona-Pandemie nicht möglich war. Selbst die gehypten sozialen Medien könnten so ein emotionales, persönliches Live-Erlebnis nicht ersetzen. Doch sei es auch wichtig, Events nicht nur vor Ort, sondern auch remote anzubieten.

Angesichts knapper Budgets, gilt es heute, das Maximum aus begrenzten Ressourcen herauszuholen – und dies auch nachzuweisen. Um festzustellen, ob ein Event die inhaltlichen Ziele, die sich der Veranstalter vorgenommen hat, auch erreicht, hat Habegger eine Lösung entwickelt: Mit knw.net können die Eventveranstalter die Teilnehmerreaktionen live erfassen und laufend wertvolle Erkenntnisse zu Themeninteresse und Formatwirksamkeit gewinnen. Über eine Kombination aus Kameras, Sensoren und KI-basierter Analyse-Software erhebt das Tool anonymisiert Bewegungs- und Stimmungsdaten. Aufenthaltsdauer, Aufmerksamkeit und emotionale Reaktionen von Besuchergruppen lassen sich darüber exakt messen. Ein benutzerfreundliches Dashboard bildet die Ergebnisse ab, sodass Veranstaltende in Echtzeit sowohl die Sicherheitslage als auch die Wirksamkeit von Inhalten und Platzierungen optimieren können. Neben grossen Public Events nutzen wir knw.net auch bei Corporate Events, Messeauftritten und Roadshows, etwa um Besucherströme und Interessen zu analysieren und Programmstrukturen data-driven zu optimieren. «Unsere Echtzeitanalyse erlaubt es uns, die Inhalte flexibel an die aktuelle Stimmung im Event anzupassen», beschreibt der Marketingleiter und vergleicht dies mit einem Wetterradar im Cockpit. «So können wir während der laufenden Veranstaltung reagieren und nicht erst nachträglich im Rückblick.»

«Angesichts knapper Budgets, gilt es heute, das Maximum aus begrenzten Ressourcen herauszuholen – und dies auch nachzuweisen.»

m&k Was ist derzeit «State of the Art» bei Messen und Events?

Juri Camagni Die Konzepte gehen heute klar in Richtung Erlebniswelten. Messeauftritte sind nicht mehr nur statische Stände, sondern multisensorische Räume, die Markenstorys greifbar machen und Werte vermitteln sollen. Erfolgreiches Eventdesign kombiniert ästhetische Gestaltung, Licht, Materialien, digitale Erlebnisse und Sound, um Besucher:innen emotional zu erreichen. Gleichzeitig gewinnen modulare Systeme und nachhaltige Materialkonzepte an Bedeutung, sodass sich Stände schnell an unterschiedliche Formate anpassen und wiedereinsetzen lassen. Bei Messerli verbinden wir beide Trends: als Live Experience-Spezialistin gestalten wir Erlebnis-Konzepte auf Messen, Events und am Verkaufspunkt die nachhaltig und wirksam sind. Unser Nachhaltigkeitskonzept «Vision 2035» hingegen sieht vor, dass wir dies bis in zehn Jahren vollkommen klima- neutral umsetzen werden.

Wie gelingt es, für mehr Aktivierung des Publikums zu sorgen?

Aktivierung entsteht bekanntlich durch Interaktion. Auf einer Messe sind Besucher:innen zahlreichen Reizen ausgesetzt. Sie möchten erleben, anfassen und ausprobieren. Wir haben bereits vor rund sieben Jahren mit Digital Experience by messerli eine Business Unit geschaffen, die auf Digitale Erlebnisse und Kundenaktivierungen spezialisiert ist. Hier werden spezifisch auf die Kundenanforderungen digitale Lösungen geschaffen, die der Vermittlung von Inhalten und dem Storytelling dienen. Dies können einfache Gamification-Lösungen sein, die das Publikum mit Spiel und Spass involvieren und prämieren. Bei komplexeren Aufgabenstellungen hingegen entwickeln wir massgeschneiderte digitale Customer Journeys, wo die Besuchenden als Protagonisten in bestimmte Rollen eintauchen und so den Mehrwert eines Produktes oder einer Dienstleistung erfahren können. Ziel ist es, die Aufmerksamkeit zu steigern, definierte Informationen zu vermitteln und die Marke mit einem emotionalen Erlebnis zu verbinden.

Wie kommen hier digitale Technologien ins Spiel?

Digitale Technologien erweitern die Erlebnisdimension und aktivieren. Touchscreens, Augmented Reality (AR) oder interaktive Projektionen ermöglichen immersive Inhalte. Sie schaffen Informationszugänge, die über klassische Kommunikation hinausgehen. Gleichzeitig erleichtern sie die Datenerfassung: Kunden können Daten sammeln, sie erfahren, wer mit ihnen interagiert, wie lange und welcher Inhalt besonders interessant ist – diese Insights sind für Marketing und Sales sehr wertvoll.

Kommen diese eher bei B2B- oder B2C-Events zum Einsatz?

Wir stellen fest, dass der Einsatz sowohl bei Fachmessen (B2B) wie auch bei Publikumsmessen (B2C) gleichermassen gefragt ist. Bei B2C-Events dienen spielerische Interaktion wie z.B. Gewinnspiele oder Quiz oft der Markenbindung und Emotionalisierung. Bei Fachmessen hingegen sind digitale Tools stärker auf Informationsvermittlung, Demonstration komplexer Produkte und Leadgenerier- ung ausgerichtet. Interessanterweise sehen wir zunehmend Überschneidungen: Auch das Fachpublikum erwartet heute ähnlich spannende, digitale Erlebnisse wie ein B2C-Teilnehmer. Der Spieltrieb ist bei jedem Menschen tief verankert und lässt sich gut triggern.

Welche Technologien kommen beim Publikum besonders gut an?

Interaktive Gewinnspiele, die einfach zu lösen sind, gleichzeitig aber einen informativen Mehrwert bieten. Dabei entsteht eine Win-Win-Situation für beide Seiten, der Aussteller erfährt gezielt etwas über die Teilnehmenden, und diese können im Gegenzug mit etwas Glück etwas gewinnen. Bei Fachbesuchern sind immersive Technologien beliebt. Ebenso interaktive Installationen, die Besucher:innen personalisieren können und ihnen ermöglicht selber als Protagonisten in eine Erlebniswelt einsteigen zu können. Beliebt sind auch hybride Features wie Live-Abstimmungen oder interaktive Content-Wände, die Aufmerksamkeit und Gesprächsstoff erzeugen.

Wie lassen sich digitale Zwillinge auf Messen und Events einsetzen?

Digitale Zwillinge sind perfekt, um die Präsentations-Erfahrung zu erweitern und komplexe Mechanismen auf einer Messe zu erklären. Unsere Lösung heisst Expotwin und richtet sich gezielt an Maschinen- und Anlagenbauer. Es verbindet die physische Präsenz eines oder mehrerer Exponate mit den interaktiven Präsentationsmöglichkeiten eines digitalen Zwillings. So können auch sehr grosse Maschinen oder Anlagen auf reduziertem Platzbedarf effektvoll präsentiert werden. Digitale Zwillinge lassen sich aber auch für Schulungen, Produktvorstellungen beim Kunden, interne Events oder auf Roadshows nutzen. Sie ermöglichen Simulationen von Abläufen, Trainings für Vertriebsteams oder Kundenpräsentationen in 3D-Umgebungen. Auch der Nachhaltigkeit wegen sind sie interessant: weniger Materialverbrauch, Wiederverwendbarkeit und globale Reichweite ohne Reisekosten zahlen auf die Nachhaltigkeitsbilanz ein.

Der Schweizer Messe- und Eventbau-Dienstleister mit Sitz in Wetzikon (ZH) zählt zu den innovativsten Anbietern von Live Experience-Lösungen europaweit. Rund 120 Mitarbeitende gestalten kreative und aktivierende Auftritte auf Messen, Events, Showrooms und am Verkaufspunkt. Ergänzt wird das Angebot durch digitale Erlebnisse. Im Digital Lab in Wetzikon kann man auf 350 m2 Showroom-Fläche erleben, wie innovative digitalen Technologien und Lösungen Marken und Unternehmen weiter bringen.

m&k Mit weniger Mitteln mehr erreichen – das klingt gut. Was sollte an Effizienz denn so schlecht sein?

Tim Jackson An sich ist Effizienz eine gute Sache. Seit der Aufklärung, aber auch noch mal befeuert durch die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg, messen wir in unserer Gesellschaft die Wirtschaftsleistung in Effizienzparametern. Je mehr, desto besser ist für uns zu einer Art religiösem Mantra sowie einem politischen Ziel par excellence geworden. Diese Produktivität ist sozusagen das Fundament unserer Volkswirtschaften. Doch viele Produkte mit weniger Kosten und weniger Arbeitseinsatz von Menschen zu produzieren, heisst nicht immer, dass dabei unter dem Strich etwas besseres herauskommt. Ausserdem: Wenn wir weniger produzieren, verwenden wir auch weniger materielle Ressourcen, was wiederum verringerte Auswirkungen auf die Umwelt hat. Man könnte also kritisch fragen: Entspricht die tradierte Art der Produktivität auch heute noch unserer Vorstellungen von Fortschritt? Was suchen wir eigentlich? Und was ist un- ser oberstes Ziel?

Seit wann ist diese Fortschritts-Definition auf dem Prüfstand?

Früher war es das oberste Ziel auf Erden, Gutes zu tun, damit man später in den Himmel kommt. Wenn das noch immer unser heutiges Ziel wäre, würden wir Produktivität ganz anders messen. Aber nach der Säkularisierung interpretieren wir den Fortschritt materiell: Wir wollen mehr haben, mehr tun, mehr besitzen, mehr sein. Und das bestimmt unsere Vorstellung von Produktivität. Doch ist das wirklich gut? Wenn wir in einer Gesellschaft lebten, wo die meisten Menschen Hunger leiden, keine Bleibe haben und nichts zum Anziehen haben, dann ja. Wirtschaftswachstum, um Wohlstand und Wohlergehen zu erreichen, ist heute auch in den ärmsten Ländern der Welt sinnvoll. Schliesslich verdoppelt sich die Lebenserwartung, wenn man von nichts zu einem jährlichen Pro-Kopf-Einkommen von etwa 10 000 Dollar kommt. Aber in unserer Gesellschaft stellt sich das anders dar: Ein ständiges Weiterwachsen bedeutet nicht nur ein Problem für den Planeten, sondern auch für uns. Weil wir mit materiellen Dingen überhäuft sind, kommen häufig Lebensbereiche zu kurz, die wirklich wichtig sind – wie Beziehungen, Sinnhaftigkeit, Identität und Zugehörigkeit. Solche sozialen nicht-materiellen Faktoren sind schwer zu messen, sodass sie in der Leistungsmessung unserer Effizienz nicht auftauchen.

Wir müssen also weg von der Effizienz hin zu mehr Menschlichkeit?

Bisher prüfen wir Effizienz immer exakt und relativ unmittelbar. In der Regel messen wir nach Geld, Materialien, Klicks oder Zugriffen – und wir wollen so viele davon wie möglich für so wenig Aufwand wie möglich. Mithilfe von Technologien wie Künstliche Intelligenz lassen sich Menschen, die ja auch Geld kosten, fast vollständig aus vielen Produktionsprozessen herausnehmen. Das bedeutet, dass die Produktion immer effizienter werden kann, sodass man mehr Dinge mit weniger Aufwand produziert. Das wird im Kapitalismus bevorzugt, weil man so seine Einnahmen steigern, seine Kosten senken und die Gewinnmargen steigern kann. Diese Aktivitäten werden also in einer Gesellschaft, die vom Streben nach Profit getrieben ist, tendenziell bevorzugt. Auf der anderen Seite werden Aktivitäten, die Zeit in Anspruch nehmen, in derselben Gesellschaft benachteiligt, weil Zeit nun mal mehr Kosten verursacht. Der Kapitalismus teilt die Wirtschaft demnach in einen Sektor, der immer schneller und immer mehr produzieren kann, und in einen langsameren Sektor, in dem es tatsächlich die Zeit ist, die den Dienstleistungen Qualität verleiht. Denken wir an Dienstleistungen, die Menschen einander erbringen wie Gesundheits- und Sozialfürsorge, Bildung, Renovierung und Sanierung. Solche Services nehmen viel Zeit in Anspruch. Es ist die Zeit der Krankenschwester mit dem Patienten, des Lehrers mit dem Schüler, die Zeit des Handwerkers, der etwas Bleibendes schafft, die Zeit des Musikers, der das Üben der Symphonie lehrt. All das wird vom Kapitalismus aussortiert, weil es Zeit kostet. Doch entfernen wir uns mit kurzfristigen Effizienzzielen langfristig von unserem Wohlbefinden.

Wie könnte ein Umdenken gelingen?

Effizienz ist immer noch eine gute Sache. Es ist aber auch wichtig, füreinander zu sorgen, einen Sinn und Zweck zu haben, eine erfüllende Arbeit zu haben, auch wenn diese Kosten verursacht. Tatsächlich ist es für unser Wohlbefinden elementar, in der Gesellschaft arbeiten zu können, doch wird diese Art der langsamen Wirtschaft und damit die Dinge, die uns wichtig sind, abgestraft. Zudem müssen wir uns klar machen, wo Effizienz ad absurdum führt – etwa im Lebensmittelsektor: Die Industrie verkauft keine guten Lebensmittel, sondern ultra-verarbeitete Lebensmittel, die keine Ballaststoffe enthalten, nicht genug Nährstoffe haben stattdessen viel Zucker und gesättigte Fette enthalten. So scheusslich und ungesund das ist – es ist eben auch Produktivität und Effizienz. Mit der Zeit entsteht allerdings eine fast unbezahlbare Gesundheitslast, worüber ich in meinem letzten Buch «The Care Economy» geschrieben habe. Ein Teil der Wirtschaft strebt nach Effizienz und mehr materieller Produktion, was die Integrität der anderen Teile unserer Wirtschaft schwächt, die auf Pflege angewiesen sind, die auf unserer Gesundheit beruhen, die auf unserer Fähigkeit beruhen, Dinge etwas mehr im Sinne der konventionellen Weisheit zu tun und auf lange Sicht tatsächlich besser für uns sind.

Brauchen wir also eine Messgrösse für den menschlichen Aspekt und Parameter für nachhaltiges Wirtschaften?

Es gibt wirklich Dinge, die wir messen sollten. Wir leben in einer wachstumsabhängigen Gesellschaft: Unser Steuersystem hängt vom Wachstum ab, genauso wie unser Rentensystem. Doch benötigen wir auch die Sichtweise der Gesundheit, die eine ganz andere Dynamik als Besitzwachstum hat. Bei der Gesundheit geht es nie darum, immer mehr zu haben – wir brauchen manchmal höchstens ein bisschen mehr davon. Manchmal braucht man aber auch ein bisschen weniger Besitzwachstum, um gesund zu sein. Auf dieses Gleichgewicht gilt es zu achten. Die Indikatoren, die man dafür haben möchte, sind also komplex: Sie sollen bemessen, ob die Gesundheit unseres Wirtschaftssystems im Gleichgewicht ist. Auch Finanzkrisen wie 2008 lassen es aus dem Lot geraten. Es geht darum, die Gesellschaft aus einer anderen Perspektive zu betrachten und zu akzeptieren, dass wir als Individuen, als Gesellschaft, als Länder und letztlich als Planet gewissermassen danach streben, gesund zu sein. Die Parameter, mit denen man das Gefühl des Wohlbefindens messen liesse, könnten vom BIP bis hin zum Gefühl, in der Gesellschaft einsam zu sein, liegen.

Wer sollte dieses Gleichgewicht steuern – die Politik? Die Führungskräfte in Unternehmen?

Letztendlich sollte das jeder tun. Um aber den Rahmen dafür zu schaffen, ist sicherlich die Regierung gefragt, die ja auch viele Rahmenbedingungen für das Wirtschaftswachstum schafft. Mit Finanzgesetzen legen sie fest, wofür Menschen besteuert werden und wofür sie Anreize erhalten. Das regelt insgesamt das Leben der Menschen und der Gesellschaft als Ganzes.

In Grossbritannien hat die Regierung überzuckerte Getränke höher besteuert, mit durchschlagendem Erfolg.

Ja, das ist grossartig. Das ist etwas, was Regierungen tun können, um in Bereiche, die zwar effizient sind, aber uns tatsächlich ungesund machen, einzugreifen. Auch Unternehmen sollten etwas tun, aber leider sind sie wahrscheinlich am stärksten vom Wirtschaftswachstum abhängig. Es geht also darum, die Regeln dieses Systems zu ändern und es den Unternehmen zu erleichtern, weniger vom Wachstum abhängig zu sein. Andererseits gibt es auch einige sehr gute Unternehmen, die sich gerade jetzt auf Nachhaltigkeit konzentrieren, sowie viele Start-ups, die sich auf Nachhaltigkeit, zweckorientierte Organisationen und Benefit Corporations wie in den Vereinigten Staaten konzentrieren. Das sind Gegenseitigkeitsgesellschaften, die nicht auf das endlose Streben nach Profit ausgerichtet sind, sondern  umfassendere gesellschaftliche Ziele verfolgen.

«Ein ständiges Weiterwachsen bedeutet nicht nur ein Problem für den Planeten, sondern auch für uns.»

An diesem Abend dreht sich alles um den Menschen, was ihn ausmacht, und was er der Künstlichen Intelligenz voraushat. Für Peter Martin besteht dieser menschliche Kern darin, anderen aktiv zuzuhören, «sie mit allen Sinnen wahrzunehmen, kognitiv zu erfassen, im Herzen zu spüren», führt der CEO der Kreativagentur Martin et Karczinsky aus. Dann macht er eine Pause, er will sein Publikum nicht überfordern. Doch da steht der Satz schon an der Bühnenwand für alle sichtbar: «Mit der Seele abgleichen».

Im Vorführraum Experience Center der Design-Leuchtenfirma Occhio in München ist es still. Martins Vortrag beim geladenen Event «The Human Side of Business» scheint einen Nerv zu treffen. Gebannt lauschen die Besucher:innen, darunter Marketer, Kommunikatoren und Kreative, seinen Worten. Einige halten ein halb volles Glas Wein in der Hand. Die Soirée «The Human Side of Business – Wachstum im Licht von Haltung und Empathie» fing mit einem Umtrunk Networking mit Drinks und Snacks an. Erst das Vergnügen, dann die Arbeit. Ganz normal ist das heute, in einer Ära, in der der Kosten-Nutzen-Faktor allem zugrunde liegt, nicht mehr.

Der Ruf nach Effizienz wird lauter

Durch die generative KI haben sich Dinge überschlagen – nicht nur für die Besucher:innen des Occhio-Events, sondern für alle. Eine Rede schreiben? Muss man doch nicht mehr selbst, ChatGPT kann das viel besser, noch dazu im Handumdrehen. Argumente für den Pitch finden? Gemini hat sicher schlagkräftigere. Die Verkaufsstrategie neu ausrichten? Frag doch Claude! Schneller ist es allemal, und die Zeit, in der man um immer knappere Budgets kämpft, ist schliesslich wertvoll. Der Ruf nach Effizienz wird immer lauter. Und ihre Messgrössen, die sogenannten KPIs, breiten sich wie ein Spinnennetz über alle Branchen aus. Die Vorgabe lautet, mit den vorhandenen Ressourcen wie Kapital, Arbeit und Zeit den grösstmöglichen Gewinn oder Nutzen zu erzielen. Doch stellt sich damit tatsächlich der gewünschte Erfolg ein?

«Die Geschwindigkeit der Effizienz kann langfristig mehr Schaden als Nutzen bringen.»

Die Lage ist vertrackt. Spätestens seit dem Ausbruch des KI-Hypes beschäftigt sich alle Welt mit der Frage: Wer schafft es, am meisten aus den Ressourcen herauszuholen? Während die KI einerseits viele Arbeiten erleichtert und beschleunigt, bringt sie andererseits auch mehr Druck mit sich, noch besser zu sein als der globale Wettbewerb. Das Effizienzrad dreht sich immer schneller. Viele Start-ups drängen derzeit auf den Markt, die neue Lösungen dafür liefern. Eines davon ist AppliedAI, Europas grösste Initiative für die Anwendung von KI. Das Joint Venture zwischen dem Münchner Innovationszentrum UnternehmerTUM und dem Innovation Park Artificial Intelligence (IPAI) in Heilbronn will die europäische Innovationskraft stärken und globale KI-Champions aufbauen. Europa soll im Wettbewerb gegen USA und China nicht abgehängt werden.

Auf den grossen Konferenzen wird daher ganz der KI gehuldigt. Während der Medientage München im Oktober, erzählten Vortragende davon, wie sehr die KI den Menschen zur Seite steht, als Freund:in, sogar als Liebhaber:in. Wie KI-Agenten für Unternehmen arbeiten, schilderte CEO Andreas Liebl vor 5.000 Besuchern aus dem DACH-Raum. »KI sorgt für eine dramatische Beschleunigung der Produktivität in verschiedenen Bereichen – von Personalbeschaffung über Finanzen bis hin zu Einkauf und Sales«, erklärte Liebl. Wo vieles automatisiert läuft, fielen vor allem die «extrem lästigen Arbeiten» weg, was nicht immer, aber manchmal auch Arbeitsplätze koste.

Künstlichen Kollegen sind schneller

Beim weltweit grössten CRM-Anbieter Salesforce etwa teilte CEO Marc Benioff vor Kurzem einen Einstellungsstopp der einst so begehrten Softwareentwickler mit. Die KI kann Programmierarbeiten übernehmen, die bislang von Entwicklern ausgeführt wurden. Das Unternehmen entliess zudem 4.000 Mitarbeiter, hauptsächlich im Kundenservice, die durch KI-Agenten ersetzt wurden. Die künstlichen Kollegen sind schnell, der Mensch langsam – und das kostet Marktanteile. So geht das Effizienz-Einmaleins.

Studien zeigen dagegen, dass KI im Kundenservice, etwa in Call Centern, zwar für Effizienzvorteile sorgt, doch sprechen Kund:innen letztlich lieber mit Menschen aus Fleisch und Blut. So vermissen 51 Prozent der Befragten einer aktuellen Gfk-Studie bei KI-Anwendungen die persönliche Betreuung. Dazu gibt es Datenschutzbedenken. Und so kommt es, dass trotz schneller Abwicklung durch die KI-Agenten nur 24 Prozent ausdrücklich KI-gestützten Service wollen. Demgegenüber bevorzugen 48 Prozent die klassische Dienstleistung eines menschlichen Helfers.

«Künstliche Intelligenz optimiert das Erwartbare, nicht das Unverwechselbare.»

Wenn Kundenkontakte auf Bots ausgelagert werden, schüttelt auch Matthias Horx den Kopf. «Erstens haben die Menschen keine Lust mit Bots zu sprechen, weil sie gerne menschlichen Kontakt haben möchten, zweitens können die Bots nicht alle Fragen beantworten. Drittens hagelt es Beschwerden und Einsprüche, da die KI ja während ihres Einsatzes immer auch am Lernen ist, und Lernen natürlich auch mit Missverständnissen verbunden ist», begründet der Zukunftsforscher mit Büros in Frankfurt und Wien. Von zeitlichen oder finanziellen Einsparungen könne daher nicht die Rede sein. «Mitarbeiter:innen, die den Anrufern bisher geholfen haben, kosten vielleicht mehr als KI-Agenten, aber derzeit besteht ihre Aufgabe darin, die hakenden KI-Schnittstellen zu pflegen.»

Der Zukunftsforscher rät, noch einmal neu zu überlegen, wie Wirtschaft im Kern funktioniert – nicht linear ökonomisch, sondern systemisch, führt er aus: «Aus systemischer Sicht ist Effizienz ja eine Verdichtung und eine Beschleunigung. Das hat eine erhitzende Wirkung: Alles geht schneller, also effizienter, nicht unbedingt effektiver.»

Effizienz versus Effektivität

Effizienz sei eben nicht gleich Effektivität, darin liegt für Horx die Krux. Effektivität entsteht ihm zufolge durch ein nachhaltiges Zusammenspiel der Mitarbeitenden über Routinen. Der Trendforscher beschreibt dabei die Absprachen zwischen Marketing und Vertrieb, die sich über die Zeit entwickelt haben. «Man trifft sich etwa in der Kantine zum Kaffeetrinken und tauscht sich dort aus. Dieses informelle Miteinander hat sich selbst organisiert und funktioniert», sagt er. «Wenn Sie da jetzt eine Abteilung nehmen und machen diese hocheffizient, entstehen Brüche im Gesamtorganismus. Routinen fallen auseinander, die zu Unstimmigkeiten und unterschiedlichen Wahrnehmungen führen. Unternehmen müssen dann nachjustieren. Effizienzsprünge mögen kurzfristigen Wachstum bescheren, langfristig enttäuschen sie», findet Horx.

Zum Vergleich zieht Horx die Natur heran, die sich in einer bestimmten Geschwindigkeit bewegt. «Wenn man ein Gehirn über ein Implantat beschleunigt, würde es plötzlich wahnsinnig schnell funktionieren. Wahrscheinlich würde dann der Körper verbrennen, weil er dauernd zappeln würde. Auch wenn das Herz ganz schnell schlagen oder die Leber überproduktiv würde, gäbe es keine Balance mehr im Gesamtsystem. Diese Geschwindigkeit existiert genauso in Kontexten von Märkten und Menschen. Solche Zusammenhänge würden in der ganzen KI-Debatte übersehen.

Es kommt zu Fehlzielen

Diese Schieflage lässt sich in vielen Bereichen erkennen – auch in der Werbevermarktung. Dort lässt der Trend zur programmatischen Ad-Aussteuerung anhand von Cookies und NetIDs den Menschen seit Jahren aussen vor. Im Gegenteil zu den Versprechungen von Ad-Tech-Anbietern und Mediaagenturen gelingt es häufig eben nicht, die richtige Person zum richtigen Zeitpunkt anzusprechen. Darüber diskutiert die Branche seit Jahren. Ein Übel liegt darin, dass die Tracking-Technologie meist auf der IP-Adresse eines Geräts basiert, nicht aber auf echten Personen. Wenn in Familien etwa mehrere Menschen denselben Computer oder Browser nutzen, führt es leicht zu Fehlzielen. Die Technologie mag daher zwar effizienter sein, indem viele Werbeformen schneller über ein komplexes User-Targeting ausgespielt werden, aber, weil sie den Menschen nicht zielgerade erreichen, ist sie eben nicht effektiver.

«Egal ob Praktikant oder CEO – jeder möchte gesehen und gehört werden. Empathie ist entscheidend, insbesondere in der Führung.»

Hinzu kommt, dass auch der Zeitpunkt häufig nicht passt. Thomas Lohr, Gründer der Berliner Werbeplattform Spoods, zieht dazu ein Beispiel heran. «Eine Frau, die online nach veganen Rezepten sucht, interessiert sich im Moment, wenn sie einen Artikel in einer Food-Zeitschrift darüber liest, kaum für SUV-Werbung», sagt Lohr. Selbst wenn sie zuvor nach einem Auto recherchiert hätte, sei sie in diesem Moment nicht in der Stimmung dazu. Im Gegensatz dazu, würde sie zu diesem Zeitpunkt aber einer Lidl-Werbung mit passenden Rezeptideen grössere Aufmerksamkeit schenken. Das inhaltliche Umfeld muss also stimmen. Lohr empfiehlt deshalb kontextuelles Targeting auch beim programmatischen Werbeeinkauf. Ein Prinzip, auf dem Google Ad Search basiert und damit rund 75 Prozent des gesamten Werbeumsatzes von Google erwirtschaftet. Lohrs Appell: «Medien müssen wieder Anlaufstellen für spezifische Inhalte werden. Werbung sollte das Interesse der Nutzer bedienen – nicht stören.»

Die Situation ist umso dringlicher, weil Publisher und Unternehmen in der KI-Ära an Sichtbarkeit einbüssen. Nutzerinnen und Nutzer, die sich zu bestimmten Themen informieren wollen, bekommen ihre Antworten immer häufiger direkt in den Google AI Overviews präsentiert oder sie suchen gleich über ChatGPT & Co., wo die ursprünglichen Quellen ebenfalls nicht mehr sichtbar, sondern bereits in den Antworten verarbeitet sind. Somit erhält der User relevante Antworten und perspektivisch, wenn solche Werbeformen künftig zugelassen würden, auch relevante Werbung, wenn in den Chats kontextbezogene Ads platziert würden. Ausgerechnet die KI-Technologie, die in anderen Bereichen für einen Effizienzkollaps sorgt, setzt – in diesem Szenario – den Menschen wieder in den Mittelpunkt.

Kreativleistung bleibt zentral

Auch beim renommierten «Effie»-Award, wo sich alles ums Messen dreht, will man auf den Menschen und seine ureigene Kreativleistung nicht verzichten. Selbst zu Zeiten, in denen sich Kreative entspannt zurücklehnen könnten. Kathrin Leder beobachtet die Tendenz zur «tech-driven Effizienzgesellschaft» mit Skepsis. Als Projektleiterin beim Berufsverband Leading Swiss Agencies organisiert sie seit gut zehn Jahren den Marketing-Effektivitäts-Award in der Schweiz, der ehrgeizige Marketing-Ziele und ihr Kosten-Nutzen-Verhältnis auszeichnet. Für Leder lebt gutes Marketing allerdings von mehr als nur von KPIs, beschreibt sie. «Es ist und bleibt essenziell, seine Zielgruppe zu kennen und die richtigen Botschaften und Kanäle zu wählen, um sie zu erreichen und zur gewünschten Handlung zu bewegen. Dieses Urteil liegt nicht nur in den Zahlen, sondern geht auch auf den gesunden Menschenverstand sowie ein Gespür für Menschen, Marken und Märkte in den Effie Jury-Gremien zurück.»

«Effizienz bedeutet nicht immer, dass auch Effektivität erreicht wird.»

Bisher seien dem Effie-Team noch keine KI-Cases bekannt, die prämierte kreative Leistungen hervorgebracht hätten. Dass technologiegetriebene Konzerne wie Meta nur mehr zwei Angaben – das Ziel und die Bankverbindung – benötigen, um eine Kampagne umzusetzen, den Rest aber die KI erledige, hält Leder für Humbug. Sie verweist auf ein Interview mit Fabian Bertschinger, Executive Creative Director bei Farner Schweiz in Zürich, das im Sommer in m&k erschienen ist. Dort kritisiert der Kreative, dass Meta künftig lediglich zweierlei benötigt, um eine Kampagne umzusetzen: «Unternehmen sollen nur noch ihr Ziel nennen und ihre Bankverbindung verknüpfen. Den Rest erledigt die KI», schildert der Kreative. Für ihn ist eine solche Kampagne ohne Kreation, Targeting, Strategien und ohne Fragen vor allem eins: «kreativitätsloser Content.» Was wie Effizienz klinge, sei in Wahrheit eine Absage an das kreative Prinzip. «Denn was dabei entsteht, ist weder überraschend, noch eigensinnig. Generative KI optimiert auf das statistisch Erwartbare, nicht auf das Unverwechselbare. Sie liefert, was funktioniert, nicht was fasziniert. So entsteht eine Ästhetik der makellosen Harmlosigkeit, aber auch der Bedeutungslosigkeit», kritisiert Bertschinger. Gutes Marketing brauche jedoch Profil und Kanten.

Kluges Einbeziehen von KI

Es gibt jedoch auch Tech-Anbieter, die offenbar verstehen, dass aus Mensch und KI erst nach und nach ein Team werden kann. «KI-Agenten lassen Menschen das machen, was sie am besten können – mit Menschen interagieren», sagt Patrick Heinen. Als Vice President Solution Engineering bei Salesforce Deutschland empfindet er es als höchst ineffizient, wenn Mitarbeitende Daten von einem System ins andere kopieren. Damit das nicht länger passiert, hat Salesforce nun die KI-Agentenplattform «Agentforce» auf den Markt gebracht. Die schlauen Bots arbeiten autonom, indem sie Daten abrufen, Aktionspläne erstellen und diese ohne menschliches Eingreifen innerhalb der Leitlinien des Unternehmens ausführen.

«Der menschliche Kern liegt im aktiven Zuhören und in der Fähigkeit, mit allen Sinnen wahrzunehmen.»

«Während Menschen über viele repetitive Aufgaben ausbrennen, trägt die KI dazu bei, dass sich Menschen wieder auf spannendere Dinge konzentrieren können.» Um diese spannenden Tätigkeitsbereiche zu finden, rät Heinen dazu, zunächst die Ziele zu definieren und dann zu überlegen, ob Mensch oder Maschine dort besser eingesetzt werden könnte. Für ein Call Center bedeutet das: Die immer gleichen Fragen zu beantworten, ist für Menschen wenig kreativ, das kann auch ein KI-Agent in natürlicher Sprache erledigen. Falls er in eine Sackgasse gerät, kann er an einen Menschen übergeben.

«KI liefert, was statistisch funktioniert, aber nicht das, was einzigartig oder faszinierend ist.»

Den Fehler, den jedoch aktuell viele Firmen machen, liegt dem Salesforce-Manager zufolge in der Umsetzung. Zuweilen hapere es an zu wenig Kommunikation und mangelnder Strategie. »Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter mitnehmen«, empfiehlt er. Dazu rät auch Andreas Liebl von AppliedAI. Es werde nicht leicht sein, diesen Wandel zu gestalten, räumt er ein. Sein muss er aber, denn ohne KI geht es nicht. Auf die Taschen und Broschüren hat der CEO folgenden Satz gedruckt: »Advancing Europe´s industry to compete in the age of AI, shaping a future that we desire to live in.« Soll heissen: Es geht darum, die Zukunft von KI mitzugestalten – falls nicht, machen es andere.

Peter Martin hat an diesem Abend in München auf der Bühne in einem tiefen cremefarbenen Fauteuil Platz genommen. Der Agenturchef spricht mit Susann Meise, die sich beim Luxuslampenhersteller um Mitarbeiterführung kümmert. Warum aktives Zuhören echten Unternehmenserfolg beschert? «Egal ob Praktikant, Manager oder Führungskraft – alle möchten vor allem eins: gesehen, gehört und wahrgenommen werden. Und genau dafür braucht es Empathie – insbesondere in der Führung», sagt Meise. Wenn Menschen sich in ihrer Persönlichkeit weiterentwickeln könnten und somit die Chance erhielten, ihrer eigenen Bestimmung zu folgen, führten sie ein erfülltes Leben – das sei Effizienz par excellence. Doch solche Entwicklungen passieren nicht von heute auf morgen, da lässt sich die KI noch so sehr bemühen. Sie brauchen vor allem Zeit. Die Wiederentdeckung der Langsamkeit – sie hat gerade erst begonnen.

Der britische Werbestratege Richard Huntington sagte einst treffend: «Es gibt nichts Besseres als ein grossartiges Briefing. Aber kein Briefing ist immer noch besser als ein schlechtes Briefing.» Ein Beispiel für Letzteres ist der Brief von Mick Jagger an Andy Warhol für das Rolling-Stones-Albumcover. Mick Jagger schreibt, dass er es Andy Warhols Kompetenz überlasse, zu tun, was er auch immer machen möchte. Ein absoluter Vertrauensbeweis in Andy Warhols kreatives Talent und Expertise.

Schnell, schnell, schnell

Der Fall Jagger/Warhol ist die Ausnahme. Üblicherweise sind Briefings der unverzichtbare Anfangspunkt, was aus Sicht der Auftraggeber verständlich ist. Schliesslich soll die Agentur mit den nötigen Informationen versorgt werden, um zielgerichtet tätig werden zu können. Das Problem ist, dass es auf der Auftraggeberseite leider zu oft heisst: «Wir müssen noch schnell ein Briefing machen.» Das Briefing wird wie ein Kreditkartenantrag behandelt: rasch USP, Zielgruppen und weitere Stichworte niederschreiben und an die Agentur übermitteln. Ein solches Briefing ist zwar kurz, enthält jedoch keine tiefgehenden Überlegungen.

Das andere Extrem: Das Briefing mutiert zu einer Grossveranstaltung auf Papier, die alles Mögliche an Informationen enthält. Überfluss statt Fokus. Dies aufgrund der Angst, etwas zu vergessen. Die Agentur muss dann in einem zeitintensiven Aussonderungsprozess Rückfragen stellen, um herauszufinden, was eigentlich beabsichtigt war. Und am Ende ist oft noch immer unklar, welche spezifische Herausforderung es kreativ zu lösen gilt.

Umso wichtiger ist es, dass das Briefing auf konstruktivem Konsens zwischen Auftraggeber und Agentur basiert. Es zwingt Auftraggeber und Agentur zur Verantwortung und minimiert das Risiko nachgelagerter Leerläufe, Anpassungen und Abstimmungen.

Co-Creation? Nein, danke

Immer öfter taucht der Begriff Co-Creation auf. Es ist der Prozess der kollaborativen Ideenfindung zwischen Agentur und Kunde. Persönlich halte ich nichts davon, Kunden aktiv ins Ausdenken und Generieren von Kommunikationsideen einzubinden. Einerseits, weil kreative Ideen das Ergebnis von Talent, Erfahrung und Expertise sind und nicht etwas, das man in Workshops «erarbeitet». Ein weiterer Grund ist, dass es in der Ideenfindungsphase auf der Agenturseite Raum und Platz für absolute Müll- und Quatsch-Ideen haben muss. Denn aufgrund vieler dämlicher Ideen stösst man oft erst auf die wirklich guten Ideen. Ich weiss, es ist eine furchtbare Analogie, aber: Ein Trüffelschwein muss zuerst durch den Dreck gehen, um die Trüffel aufzuspüren. In Gegenwart der Auftraggeber hütet sich manch Kreative und Kreativer, eine dämliche Idee laut auszusprechen. Schliesslich will man niemanden vor den Kopf stossen oder Zweifel an der eigenen geistigen Kompetenz aufkommen lassen. Dieser sichere Hafen für riskantes Denken muss gewährleistet sein und ist meist nur durch Abschottung möglich.

Co-Briefing? Unbedingt

Die Involvierung der Auftraggeber sollte eine Stufe vorgelagert erfolgen, nämlich beim Erarbeiten des Briefings, um die Probleme möglichst korrekt zu erfassen. Hier ist es von Vorteil, wenn der Auftraggeber die Innensicht an den Tisch bringt und die Agentur die Aussensicht. Dieser Prozess ist ein investigativer, explorativer Austausch in Form eines offenen Diskurses. Ziel ist nicht, gemeinsam ein Papier auszufüllen, das Fragen zu Zielgruppen, USP etc. abhandelt. Sondern eine Betrachtung der Gesamtsituation durch beide Parteien. Für diesen Austausch sind meines Erachtens die folgenden Bereiche die wichtigsten.

Unbequeme Wahrheiten

Eine Marke kann man grundsätzlich aus drei Blickwinkeln betrachten: die Marke selbst, das Produkt, die Menschen (die das Produkt nutzen oder nicht nutzen) und die Kategorie.

In all diesen Bereichen gibt es sogenannte Wahrheiten, die sich im Laufe der Zeit etabliert haben. Es gibt sowohl bequeme als auch unbequeme Wahrheiten. Was ist mit unbequemen Wahrheiten gemeint? Unbequeme Wahrheiten sind jene, die hinter vorgehaltener Hand ausgesprochen werden und selten an die grosse Glocke gehängt werden. Diese unbequemen Wahrheiten bieten einen enormen Fundus an Möglichkeiten, um daraus kreative Kommunikationsideen abzuleiten. Es geht primär nicht darum, diese unbequeme Wahrheit per se zu dramatisieren. Vielmehr ist das Ziel, dass man aufgrund unbequemer Wahrheiten weitere Gedanken ziehen kann, mit einem positiven Twist, der in der Konklusion das Fundament für eine kreative Leitidee bildet. Gemeinsam können Auftraggeber und Agentur solche unbequemen Wahrheiten zusammentragen. Die Generierung von Leitideen aufgrund unbequemer Wahrheiten soll die Agentur im Alleingang durchführen und die Ergebnisse anschliessend dem Auftraggeber präsentieren.

«Es hat Vorteile, wenn Agentur und Auftraggeber offen nach

möglichst vielen unbequemen Wahrheiten suchen.»

Als wir für die Partei BDP die Leitidee «BDP. Langweilig, aber gut.» konzipierten, basierte sie auf der unbequemen Wahrheit, dass gute politische Ideen zwar ein konkretes Problem lösen, aber oft unspektakulär sind. Diese Tatsache ist ein trockener Fakt und lässt Politik in der Aussenwahrnehmung als langweilig erscheinen. Die Konsequenz daraus ist jedoch positiv, weil gute politische Lösungen Sachlichkeit und Objektivität erfordern. Auf dieser Grundidee entstanden über 20 verschiedene Motive, die den Kampagnenslogan «BDP. Langweilig, aber gut.» immer wieder dramatisierten.

Ohne das offene Ansprechen dieser unbequemen Wahrheit wäre diese Idee so nicht entstanden. Daher hat es nur Vorteile, wenn Agentur und Auftraggeber offen nach möglichst vielen unbequemen Wahrheiten suchen.

Category Entry Points

Ein weiterer Bereich, der im Co-Briefing erörtert werden sollte, sind die Category Entry Points (CEPs), deutsch: Kategorie-Einstiegspunkte. Diese CEPs sind die Gründe, Motivationen, Auslöser und Anlässe, bei denen jemand in Erwägung zieht, ein Produkt aus der jeweiligen Kategorie zu kaufen. Der Fokus liegt hier auf der Kategorie, nicht auf der Marke selbst. Aus Sicht der Käuferschaft sind Marken oft Alternativen, nicht Konkurrenzprodukte. Je leichter eine Marke in einer bestimmten Kaufsituation im Gedächtnis auftaucht, umso dominanter ist sie in dieser Kategorie. Innerhalb einer Kategorie gibt es eine Vielzahl von Fragen. Warum kaufe ich dieses Produkt? Wo benutze ich dieses Produkt? Wann benutze ich dieses Produkt? usw. Diese Herangehensweise berücksichtigt die Sichtweise und das Verhalten der Käuferschaft im Umgang mit dem Produkt.

Ein hervorragendes Beispiel ist der Jeep Grand Wagoneer Spot. Anstatt das Fahrvergnügen zu bewerben – was das Gros der Autowerbungen tut – thematisiert Jeep die Geräumigkeit des Fahrzeugs mit einem unkonventionellen Nutzungsvorschlag: «Das beste Auto, um darin Sex zu haben.» Dies wiederum kann auch als unbequeme Wahrheit betrachtet werden: Autos werden nicht nur für den Strassenverkehr, sondern auch für den Geschlechtsverkehr verwendet. Jeep gelingt mit dem Spot eine sehr unterhaltsame Produktdemonstration, ohne dabei anrüchig zu wirken.

Wer Co-Briefings konsequent auf «unbequeme Wahrheiten und Category Entry Points» fokussiert, ist schon deutlich besser unterwegs als die meisten. Denn diese Fokussierung legt das Fundament für bessere Kampagnen.

Der Autor

Parvez Sheik Fareed ist britisch-schweizerischer Werber und Mitgründer der Werbeagentur PAM Advertising.

m&k Nüssli hat in den letzten Jahren international expandiert. Welche Märkte oder Segmente stehen für Sie 2026 besonders im Fokus?

Andy Böckli Unser Wachstum basiert auf der Überzeugung, dass Menschen durch gemeinsam erlebte Emotionen bereichert werden. Mit unserer Logistik 4.0 sind wir in der Lage, weltweit grosse Events zu realisieren. Besonders in den Bereichen Sport, Kultur und Business sehen wir weiteres Potenzial. In Deutschland wächst der Bedarf an Interimsspielstätten, besonders während Sanierungen. Hier kommen unsere modularen Lösungen zum Tragen. In der Nüssli Gruppe sind wir mit unserer Tochtergesellschaft Ruba Objektbau in der Schweiz stark im Bereich Gastronomie und Innenausbau.

Nachhaltigkeit ist Teil des Geschäftsmodells. Wie weit wollen Sie das Prinzip der Circular Economy bis 2026 ausbauen?

Nachhaltigkeit ist ein Kernbestandteil unserer Arbeit. Kürzlich haben wir den IOC IAKS-Architekturpreis für die temporäre Stadionerweiterung in Budapest gewonnen. Unsere Projekte setzen auf Wiederverwendung von Materialien und die Integration beste- hender Infrastrukturen. So reduzieren wir Abfall und bewahren gleichzeitig wertvolle Ressourcen. Die Digitalisierung spielt hier eine entscheidende Rolle, um Logistik und Materialeinsatz noch effizienter zu steuern.

Welche technologischen oder organisatorischen Innovationen prägen den Weg in den kommenden Jahren?

Besonders der Einsatz von BIM (Building Information Modeling) ist ein wichtiger Schritt für uns. Es erleichtert die Zusammenarbeit bei internationalen Projekten und ermöglicht eine effizientere Planung. Wir investieren gezielt in die Digitalisierung der Projektsteuerung und optimie- ren kontinuierlich unsere Systembaukästen, um schneller und effizienter zu sein. Technologie verstehen wir dabei als Werkzeug zur Beherrschung der Komplexität und zur Messung von Qualität.

Wie gelingt es Ihnen, anspruchsvolle Bauwerke innerhalb weniger Monate zu realisieren, ohne dabei die Qualität zu beeinträchtigen?

Unsere Stärke liegt in der Arbeit erfahrener Teams, die komplexe Projekte in strukturierte Parallelprozesse aufteilen. Dadurch können wir mehrere Schritte gleichzeitig durchführen – von der Planung bis zur Montage. Es ist nicht nur die Geschwindigkeit, die zählt, sondern auch die Vorbereitung und die präzise Überwachung des gesamten Ablaufs. Dadurch erkennen wir frühzeitig mögliche Engpässe und können rechtzeitig gegensteuern.

Temporäre Bauwerke gelten als «vergänglich». Ihre Projekte jedoch gewinnen internationale Auszeichnungen. Wie schaffen Sie es, dass temporäre Architektur eine bleibende Wirkung entfaltet?

Für uns ist temporäre Architektur alles andere als provisorisch. Sie ist eine präzise Antwort auf ein zeitlich begrenztes Bedürfnis und ein spannendes Feld für Innovation. Besonders bei Weltausstellungen wird oft mit neuen Materialien und Bauweisen experimentiert. Unsere Projekte sind Unikate – sie sind einzigartig im Moment, aber haben eine bleibende Wirkung durch die Emotionen, die sie bei den Menschen hervorrufen.

Sie haben zahlreiche Auszeichnungen für Ihre Pavillons auf der Expo erhalten. Was bedeuten Preise für die Positionierung?

Es ist eine grosse Anerkennung für die Teamarbeit. Wir arbeiten eng mit Architekten und Partnern zusammen, um jedes Projekt technisch und gestalterisch auf höchstem Niveau umzusetzen. Diese Auszeichnungen sind für uns ein Beweis dafür, dass wir die Visionen unserer Partner erfolgreich realisieren können – mit schweizerischer Präzision und einem starken internationalen Netzwerk.

Welche Rolle nimmt Nüssli in der Zusammenarbeit mit Architekten und Kreativbüros ein?

Wir sehen uns als Partner auf Augenhöhe – als Möglichmacher. Unsere Aufgabe ist es, die Visionen unserer Partner mit technischer Expertise und kreativer Offenheit umzusetzen. Je früher wir in den Prozess eingebunden werden, desto mehr können wir gemeinsam aus einem Projekt herausholen, sowohl technisch als auch wirtschaftlich und gestalterisch. Vertrauen und Respekt sind dabei entscheidend für den Erfolg eines Projekts.

Nüssli steht für Schweizer Werte, aber agiert global. Was bedeutet «Swissness» heute für Sie?

Swissness steht für Zuverlässigkeit, Integrität und höchste Präzision. Es ist mehr als nur eine Herkunft – es ist eine Haltung. Unsere Kunden wissen, dass sie sich auf uns verlassen können, egal ob F1 in Las Vegas, Expo in Osaka oder ESAF in Mollis. Dieser Anspruch an Qualität zieht sich durch jedes Detail unserer Arbeit.

Ihre Projekte entstehen unter hohem Zeitdruck. Wie bewahren Sie dabei die Unternehmenskultur und den Spirit?

Der Nüssli-Spirit lebt von Teamgeist und Vertrauen. Unsere Werte – Performing, Multinational, Interactive, Sustainable und Reliable – sind die Grundlage unserer Unternehmenskultur. Besonders «Interactive» bedeutet für uns, dass wir in allen Bereichen gut vernetzt sind, intern als auch extern. Diese enge Zusammenarbeit macht uns stark und trägt massgeblich zu unserem Erfolg bei.

Wo sehen Sie Nüssli 2026?

Wirtschaftlich wollen wir solide und gesund wachsen. Kulturell bedeutet Erfolg, eine Organisation zu führen, die Innovation fördert und Talente unterstützt. Persönlich wäre es ein Er- folg, wenn wir auch in den kommenden Jahren das Leben der Menschen bereichern und unser Versprechen «Connecting You» weiterhin in die Realität umsetzen können.

«Der Nüssli-Spirit lebt von Teamgeist und Vertrauen.»

Es geht um Verbindungen, um jene Momente, in denen sich das Publikum gesehen, verstanden und emotional berührt fühlt. Events fungieren somit als Resonanzräume, in denen Architektur, Licht, Klang, Bewegung und digitale Interfaces zusammenwirken, Emotion in erlebbare Erfahrungen verwandeln und so den kollektiven Event-Momentum choreographieren.

Mit Technologien der Emotion entsteht ein neues kulturelles Paradigma – eines, in der Emotion nicht nur begleitet, sondern gebaut und gestaltet wird. Doch je stärker Emotion mit technischen Reizen erzeugt und hervorgerufen werden kann, desto grösser wird auch das Bedürfnis nach dem, was sich als echt, unvermittelt und technologisch nicht gesteuert anfühlt. Besonders im Zeitalter der Digitalisierung und KI wächst der Wert menschlicher Sinngebung und die Sehnsucht nach Momenten, die sich wahrhaftig anfühlen. Live-Erlebnisse werden daher zu Orten der Verbindung und zu kulturellen Gegenräumen, in denen Zugehörigkeit und authentische Resonanz möglich bleiben.

Authentizität der Emotion

Die Frage nach Authentizität begleitet jede Form sozialer Darstellung. Seit Dean MacCannell die «staged authenticity» formulierte, hat sich Authentizität von einem moralischen zu einem ästhetisch-sozialen Konzept gewandelt: Echt wirkt, was innerhalb seiner Inszenierung stimmig erscheint. Der Tourist sucht nicht das Reale, sondern die Ahnung davon – das Versprechen eines Blicks hinter die Kulissen, wohl wissend, dass auch dort Inszenierung stattfindet. Auf dieser Spannung zwischen der s.g. «front stage» und «back stage», zwischen Nähe und Distanz, basiert auch das Live Marketing. Die Grenze zwischen Publikum und Akteur, zwischen Authentizität und Inszenierung, wird immer wieder neu verhandelt. Das Publikum erlebt sich zugleich als Teil der Inszenierung und als Beobachter – und genau in dieser multidimensionalen Perspektive entsteht ein neuer Modus des Authentischen.

Wie begegnet das Publikum dem Event? John Urry beschrieb mit dem «tourist gaze» eine sozio-kulturelle Blickordnung, die kulturellen Mustern, Erwartungen, Sehnsüchten folgt. Wo der Tourist das s.g. «exotische Andere» sucht, fokussiert sich das Publikum mit dem s.g. «event gaze» auf den aussergewöhnlichen und mit den anderen gemeinsam teilbaren Event-Momentum. Es ist dieses verdichtete intensive «Jetzt», das sich vom Alltäglichen und Gewohnten abhebt. Dieser Gaze ist ebenfalls performativ, denn er produziert das Ereignis, das er beobachtet – ganz im Sinne von: Ohne Blick kein Event, ohne Event kein kollektiver Blick. Somit ist der «event gaze» nicht nur visuell, sondern affektiv. Wenn Licht, Klang, Stille, Bewegung, Rhythmus und Temperatur auf den Körper wirken, verschmelzen Wahrnehmung und Gefühl zu einer sensorisch aufgeladenen Dramaturgie. Das Publikum sieht nicht nur, es fühlt mit. Und in der Gleichzeitigkeit von Beobachtung und Resonanz entsteht eine neue Form der Reflexivität als ein Erleben, das sich in Echtzeit spiegelt und ästhetisch verdichtet.

Authentizität erscheint hier als dynamischer sozio-kultureller Prozess mit einem ständigen Austarieren zwischen Erleben, Darstellung und Resonanz. Glaubwürdig und authentisch wirkt, was emotional kohärent erscheint. Dies ist die Logik der staged authenticity: Authentizität ist eine Stimmung, die entsteht, wenn Botschaft, Marke und ihre atmosphärische Empfindung in Resonanz mit den Sinnen des Menschen treten.

Architektur der Emotionen

Auch der Raum wird zum Akteur und spricht in Atmosphären, die nicht nur umrahmen, sondern Bedeutung tragen. Aus der Verschmelzung von Architektur und Medialität entsteht eine neue Raumkomposition, die s.g. «Mediatektur». Bühnen, Messestände und immersive Installationen werden zu Orten, an denen Marke und Körper zwischen Narrativ und Empfindung in Resonanz treten. Über gezielt komponierte Atmosphären wird an den Events Haltung erfahrbar – wer solche Räume betritt, betritt zugleich eine Haltung.

Neonlichter, rohe Oberflächen, spielerische Installationen und industrielle Materialien verleihen Startup-Formaten wie z.B. dem St.Galler START Summit eine Aura von Energie, Aufbruch und kreativer Unruhe. Die vermittelte Haltung ist die der Offenheit, Mut und Experimentierfreude. Das St.Gallen Symposium schafft mit einer klaren, international codierten Ästhetik mit ruhigen Lichtachsen, hochwertigen soliden Materialien und ausgewogenen Proportionen eine Stimmung von Vertrauen, Stabilität und kultivierter Exklusivität. Es bewegt sich in der Formensprache grosser Foren globaler Begegnung und verbindet gesellschaftliche Relevanz und internationale Aufmerksamkeit zu einem konzentrierten Moment gemeinsamer Bedeutung.

Authentizität kann sich auch im Kleinen entfalten und in intimen, zwischenmenschlichen Momenten, die zwar vor grossem Publikum stattfinden, aber das Persönliche und Zwischenmenschliche in Szene setzen. Etwa wenn Professor:innen bei einem Kick-off Day für neue Studierende in einer improvisierten WG-Küche auf der Bühne Platz nehmen – mit Tischlampe, Teetasse und beiläufiger Nähe. In diesem Setting wird die Bühne zu einem Ort des persönlichen Moments. Solche Szenen berühren, weil sie Emotion der Nähe spürbar machen. Mediatektur wird so zur emotionalen Grammatik einer Marke: Sie übersetzt Haltung in Erfahrung und öffnet einen Zustand, der zugleich erlebt und reflektiert wird.

Technologien der Emotion

Emotion ist die zentrale Währung der Aufmerksamkeit. Wo sie ausgelöst wird, verankert sich Information tiefer – dies gilt für Lernforschung ebenso wie für Erlebnismarketing. Ereignisse, die uns berühren, hinterlassen emotionale Spuren im Gedächtnis und werden zu Bezugspunkten individueller wie kollektiver Erinnerung. Man kann die emotionale Architektur eines Events als dramaturgisch geführte Affektkurve beschreiben, deren wesentliche Bausteine Erregung, Entspannung, Resonanz und Erinnerung sind. Synchronisiert sich diese Kurve mit der semantischen Identität einer Marke, entsteht jene affektive Kohärenz, in der Authentizität nicht nur behauptet, sondern tatsächlich erfahrbar wird.

Durch Antizipation, Staunen und Zugehörigkeit – eine Trias, die sinnstiftende Erlebnisse trägt – lassen sich Emotionen gezielt komponieren. Antizipation öffnet die Wahrnehmung, Staunen dehnt den Moment, Zugehörigkeit festigt die Bindung. Technologien wie sensorische Systeme, immersive Licht- und Klangräume oder Extended Reality schaffen dabei eine infrastrukturelle Ebene des Fühlens, und Emotion wird zum zentralen Kriterium von Glaubwürdigkeit. Neben semantischer Kohärenz zählt auch die narrative Dimension. Durch den Einsatz des metaphorischen Storytellings werden universelle Muster aufgegriffen, die uns Orientierung geben. Auf diese Weise verwandeln sich abstrakte Markenwerte in emotional erfahrbare Rollen, die im kollektiven Unbewussten Resonanz finden und mit denen wir uns intuitiv identifizieren können.

Authentizität im Live-Marketing ist ein soziales Ereignis, es ereignet sich im sozialen Zusammenspiel der Teilnehmenden. Sie entsteht, wenn viele gleichzeitig fühlen, wenn Gänsehaut, Staunen, Jubel oder Stille geteilt werden. In der Synchronisierung affektiver Erfahrung entsteht Gemeinschaft, und die Erzählung strukturiert dieses Erleben als emotionales Raster. So entsteht Kohärenz auf mehreren Ebenen: semantisch, wenn disparate Elemente erzählerisch verbunden werden; affektiv, wenn Symbole Emotionen aktivieren; und sozial, wenn Teilnehmende durch ihr gemeinschaftliches Mitwirken die Echtheit bestätigen.

Schliesslich eröffnen technologische Systeme nicht nur neue Möglichkeiten der Gestaltung, sondern auch der Erfassung und Steuerung emotionaler Dynamiken. Durch Sensorik, Datenfeedback und Echtzeitsteuerung lassen sich affektive Zustände analysieren und gezielt modulieren. Emotion wird damit vom Begleiteffekt zum Regieelement – zu einem bewussten Bestandteil einer emotionalen Dramaturgie, die Glaubwürdigkeit nicht nur herstellt, sondern fortlaufend justiert.

Aura des Momentums

Wie sich affektive Dynamiken konkret entfalten, lässt sich besonders deutlich in jenen Inszenierungen beobachten, die das Einmalige eines Moments sinnlich erfahrbar machen. Wenn etwa während einer Keynote-Reihe auf der Bühne parallel (und scheinbar losgelöst vom Bühnengeschehen) ein Gemälde entsteht, verwandelt sich die Situation in ein ästhetisches Experiment. Der Künstler wird zum Akteur, der – wie auch das Publikum – versucht, aus den Vorträgen eine Essenz zu destillieren. Gedanken und Emotionen werden sichtbar, materialisieren sich in Farbe, Form und Bewegung. Das entstehende Werk, im Moment geboren und doch über ihn hinausreichend, wird zum Symbol des gemeinsam Erlebten – authentisch, weil es im Hier und Jetzt wurzelt.

«Die Fähigkeit, Emotion kulturell einzuordnen und in einen Sinnhorizont zu stellen, bleibt dem Menschen vorbehalten.»

Technologische Formen emotionaler Vermittlung des Momentums müssen nicht auf Hightech beruhen. Ihre Wirksamkeit entfaltet sich oft gerade durch bewusste Reduktion oder den Einsatz unerwarteter Ausdrucksformen. Anstelle der üblichen digitalen Stoppuhr eines Startup-Pitchs könnte ein «Timestopp» treten, der z.B. an den Rhythmus einer historischen Stickmaschine gekoppelt, in Echtzeit den Verlauf der Pitchdauer – in Minuten – sichtbar macht. Der gleichmässige Stickvorgang, auf Wände projiziert, wird zum Timer und Symbol zugleich. Stich für Stich entsteht ein Textil, das Gedanken in Fäden übersetzt, und er macht den Akt des Stickens zur Metapher produktiver Bewegung. Beim START Summit in St.Gallen, Europas grösster von Studierenden organisierten Konferenz für Unternehmertum und Technologie, hätte dies noch eine Rückverbindung zu regionalen Handwerktradition, die auf Innovationsgeist tritt. Diese Verbindung erzeugt emotionale Dichte – authentisch, weil sie überrascht, berührt und den Ort selbst in die narrative Erzählung einbindet.

Eine digitale Repräsentation oder Verlängerung kann die Intensität zwar rahmen, aber nicht ersetzen – denn gerade die Flüchtigkeit des Moments verleiht ihm seinen grössten Wert. Es ist die Unwiederholbarkeit, die dem Ereignis seine Aura gibt. Je bewusster das Publikum die Unwiederholbarkeit des Momentums erlebt, desto grösser ist seine affektive Intensität.

Paradox der Staged Emotion

Gerade darin liegt die Herausforderung des Live Marketing. Glaubwürdigkeit entsteht durch die Einbettung in eine erzählerische und soziale Logik. Wenn Technologie zur Basis wird, auf der Emotionen entstehen, dann entscheidet die Haltung ihrer Nutzung darüber, ob sie Resonanz oder Entfremdung erzeugt. Das Paradox der Staged Emotion besteht darin, dass sich Authentizität in der sensiblen Balance zwischen Berechnung und Resonanz zeigt und nach einem menschlichen Sinnhorizont verlangt, der ihr Gewicht verleiht.

Systeme des sogenannten «Affective Computing» können Emotionen erkennen, spiegeln und verstärken. Sie modulieren Wahrnehmung, erzeugen Atmosphären und werden damit zu einem neuen affektiven Dispositiv – einer unsichtbaren Infrastruktur des Fühlens. Wenn diese Systeme in unsere emotionalen Ökonomien eingreifen, wird klar: sie können Nähe simulieren, aber keine Bedeutung stiften. Die Fähigkeit, Emotion kulturell einzuordnen und in einen Sinnhorizont zu stellen, bleibt dem Menschen vorbehalten.

In der Event- und Kommunikationspraxis markiert dies einen grundlegenden Wandel. Das Event fungier nicht länger als ein singuläres Erlebnis, sondern als integraler Bestandteil eines fortlaufenden emotionalen Prozesses, in dem physische Präsenz, digitale Erweiterung und algorithmische Steuerung ineinandergreifen. Der Markt fordert Formate, die Emotionalität, Interaktion und Skalierbarkeit gleichermassen vereinen. Relevanz entsteht dort, wo Technologie mit kultureller Bedeutung verschmilzt – wo strategische Inszenierung nicht nur auf Aufmerksamkeit zielt, sondern Haltung sichtbar macht und markenstiftende Wirkung entfaltet.

«Es ist die Unwiederholbarkeit, die dem Ereignis seine Aura gibt.

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Über die Autorin

Dr. Gulnaz Partschefeld promovierte an der Universität St.Gallen im Bereich Tourismus- und Marketingforschung mit einem Schwerpunkt auf Authentizität und Brand Experience. Seit 2019 prägt sie als Leiterin Events Office die strategische und gestalterische Weiterentwicklung des Veranstaltungswesens der Universität. In dieser Funktion verantwortet sie die Positionierung einer konsistenten Markenbotschaft, die Aussenwirkung und die Campus Experience als lebendigen Resonanzraum von Marke, Architektur und Gemeinschaft. Mit einem interdisziplinären Ansatz an der Schnittstelle zwischen Marketing, Kultur- und Kommunikationswissenschaften setzt sie Impulse für eine zukunftsweisende, authentische und nachhaltige Gestaltung und Bespielung von Bildungs- und Erlebnisräumen.

Darüber hinaus unterrichtet sie an der Universität St.Gallen Kurse zu kulturellen Aspekten von Tourismus und osteuropäischer Kulturgeschichte; zu ihren Schwerpunkten gehören Markenauthentizität, Eventmanagement, Medien und Desinformation. Sie tritt als Expertin für Osteuropa und Russland in den Medien auf und kommentiert geopolitische Entwicklungen.

Spätestens als die Lichter im Schiffbau am 30. Oktober ausgingen, war klar: Die 26. Verleihung des Edi. Filmpreises war nicht nur eine glamouröse Veranstaltung, sie war ein eindrücklicher Beweis, dass die Schweizer Auftragsfilmproduktion international kompetitiv ist. Bei der diesjährigen Austragung war ein neues Reglement angewandt worden. Mindestens 50 % der Wertschöpfung der eingereichten Filmproduktionen – und 100 % in der Kategorie «Animation» – musste in der Schweiz erwirtschaftet worden sein. Durch die strengeren Richtlinien konnten einige Schweizer Talente im Scheinwerferlicht glänzen. Es zeigte sich, dass die Produktionen, die durch diesen Trichter gegangen waren, auf hohem Niveau standen.

Swissness ist das Gebot der Stunde. Bei Lebensmitteln wie Käse, Schokolade, bei Uhren und Industrieprodukten wird es ganz automatisch mit hoher Qualität assoziiert. In den TV-Spots für Schweiz Tourismus mit Roger Federer wird die Schweiz als einzigartiges Land mit hoher Lebensqualität dargestellt – ein Glücksfall für die Swissness-Botschaft und den Auftragsfilm. Ja, die Schweiz kann auch Auftragsfilm richtig gut.

Swissfilm Association, der Verband Schweizer Auftragsfilmproduzenten, welcher unter dem Patronat des Eidgenössischen Departements des Innern den Edi. durchführt, fördert mit den neuen Eingabebestimmungen Swissness in allen Phasen der Film- und Animationsproduktion.

Das ist wichtig und soll einem negativen Trend entgegenwirken. In den letzten Jahren haben Produktionen, die ins Ausland vergeben werden, stark zugenommen. Grosse Schweizer Unternehmen und Agenturen lassen ihre Auftragsfilme von ausländischen Filmproduktionsfirmen realisieren. Oftmals nicht nur die Dreharbeiten, sondern sämtliche Bereiche, auch die Pre- und Postproduction. Die Gründe für diese Entwicklung liegen zum einen in den tieferen Preisen der ausländischen Produktion, was durch den starken Schweizer Franken noch mehr ins Gewicht fällt. Zum anderen nutzen viele Agenturen ihre Kontakte zu Produktionsfirmen im Ausland oder bevorzugen ausländische Regisseure und Darsteller.

Standort Schweiz aktiv fördern

Was kann Swissness dem entgegenhalten? «Made in Switzerland» ist auch im Auftragsfilm ein Versprechen für Qualität und Zuverlässigkeit – aber auch für Innovation. «Damit Swissness aber mehr als ein Versprechen ist, müssen wir den Standort Schweiz aktiv fördern», betont Muriel Droz, Geschäftsführerin von Swissfilm Association. Der Verband engagiert sich auf vielen Ebenen und hat dafür ein neues Grundlagenpapier erarbeitet, in welchem er festhält, wie Schweizer Talente sowie lokal verankerte Kreativität, Technik und Produktionskapazitäten unterstützt werden sollen. Ein Schwerpunkt bildet die Nachwuchsförderung. Der Verband arbeitet an einer neuen Berufsprüfung zum Multimedia Content Creator mit eidgenössischem Fachausweis, welche das Qualitätsversprechen «Made in Switzerland» weiter anheben wird. Er setzt sich auch für faire Arbeitsbedingungen und Löhne ein, denn er will die jungen Talente nicht nur ausbilden – er will sie auch in der Schweiz behalten. «Unser Engagement in der Aus- und Weiterbildung junger Talente macht nur Sinn, wenn diese hier anschliessend Berufserfahrung sammeln können – genau deshalb ist es wichtig, dass Produktionen in der Schweiz realisiert werden», erklärt Muriel Droz.

Dünnes Eis

Die Produktion von Auftragsfilmen im Ausland aus Kostengründen kann für Unternehmen kurzfristig verlockend sein. Langfristig setzen sie jedoch ihr Image und ihre Glaubwürdigkeit aufs Spiel. Unter den Unternehmen und Organisationen, welche Aufträge ins Ausland vergeben, befinden sich auch solche, deren Produkte und Dienstleistungen einen starken Bezug zur Schweiz haben. Wer auf Schweiz setzt, aber seine Werbung im Ausland produziert, begibt sich auf dünnes Eis – aus Gründen der Swissness wie auch der Nachhaltigkeit.

Vieles spricht für Swissness in der Auftragsfilmproduktion: die hohe Qualität, die vorhandenen Talente und nicht zuletzt die vielseitigen Drehorte. In welchem anderen Land findet sich auf so kleinem Raum eine solche Vielfalt an Landschaft und Kultur? Eine Verlagerung der Filmproduktion ins Ausland ist für alle zum Nachteil: für die Kreativbranche, die Jungen, die Arbeitsplätze, die Schweizer Wirtschaft. Die Schweiz ist zweifellos ein kleines Land. Und wenn etwas klein ist, neigt man dazu, es zu unterschätzen. An der Edi. Preisverleihung hat sich gezeigt, dass die Schweiz auch im Auftragsfilm in der ganz grossen Liga spielt.

«In welchem anderen Land findet sich auf so kleinem

Raum eine solche Vielfalt an Landschaft und Kultur?»

«Swissness ist auch im Auftragsfilm das Gebot der Stunde.»

In Zeiten, in denen Unsicherheiten dominieren, ist Vertrauen ein, wenn nicht sogar DER Anker. Nicht zuletzt deshalb erlebt die Priorisierung der Reputation von Firmen und ihren Marken in Konsum- und Kollaborationsentscheidungen in den letzten drei Jahren eine wahre Renaissance.

Nicht nur im gesellschaftlichen Kontext beschreiben BANI (brittle, anxious, non-linear, incomprehensible) und VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous) treffend den Zustand unserer aktuellen Weltordnung. Auch im wirtschaftlichen Kontext sind wir mit instabilen und volatilen Bedingungen konfrontiert. Konsument:innen und Wirtschaftspartner werden vorsichtiger in der Auswahl ver- meintlich austauschbarer Optionen und favorisieren vermehrt das Einschätzbare, das Bekannte, das Vertraute.

Doch wie steht es um das Reputations-Management in Unternehmen, welche Priorität geniesst es und warum sind Franchise-Systeme gewissermassen Sonderfälle?

Reputations-Was?

Reputations-Management bezeichnet den strategischen und operativen Prozess, durch den ein Unternehmen oder eine Marke das Vertrauen, die Glaubwürdigkeit und die emotionale Bindung seiner Bezugsgruppen aktiv gestaltet, schützt und stärkt. Ziel ist es, eine belastbare Reputation aufzubauen, die auch in Krisen- und Veränderungsphasen Stabilität vermittelt und Handlungsräume erhält.

Im Unterschied zu Marketing, das vorrangig auf Absatz und Markenpräferenz zielt, und zu Public Relations, die Informationsvermittlung und Beziehungsaufbau fokussieren, umfasst Reputations-Management eine ganzheitliche Perspektive: Es verknüpft externe Wahrnehmung mit internen Werten, Entscheidungen und Verhaltensmustern.

Sonderfall Franchise-Systeme

Systembedingt geben Lizenzgeber partiell Kontrolle über ihre intakte Reputation an ihre Lizenznehmer ab. In Normalsituationen ist das, nicht zuletzt aufgrund vertraglicher Regelungen mit den Lizenznehmern und dem punktuellen operativen Einfluss des Lizenzgebers, ein überschaubares Risiko. Im zunehmend dynamischen, volatilen und komplexen, sozio-ökonomischen Umfeld entstehen mit abnehmendem Schwellenwert jedoch schnell einmal Ausnahmesituationen, in denen die Reputation des Lizenzgebers am seidenen Faden der Handlungen und Kommunikation des Lizenznehmers hängt. Empirisch betrachtet, sind sich nur eine Minderheit der Lizenzgeber dieser Situation bewusst und noch weniger tragen den potenziellen Risiken Rechnung. Hinzu kommt, dass der Grad der eigenen Kontrollausübung, sowie die eigenen Kompetenzen im Krisenfall notorisch überschätzt und die Risiken eines Reputationsschadens mit einem falschen Pragmatismus unterschätzt werden: «Wir sind ja nicht die einzigen, denen das passiert. Das passiert momentan dauernd. Wir sind da in guter Gesellschaft.» Die traurige Realität ist leider, dass ein Reputationsschaden – abseits offensichtlicher Symptome, wie beispielsweise ein Shitstorm – nicht immer unmittelbar spürbar ist, sondern sich erst mittelbar in einer Kaskade an negativen Entwicklungen bemerkbar macht. Das jedoch verlässlich.

Spot on: BANI & VUCA als Glücksfall?

Wenn ein Unternehmen also auf eine der vielen Minen im Minenfeld gesellschaftlicher und politischer Instabilitäten oder Konventionen tritt, richtet sich unweigerlich ein gewisses Schlaglicht auf die eigene Reputation. Diese Aufmerksamkeit abseits von üblichen Vermarktungs- und PR-Kampagnen bietet dem betroffenen Unternehmen das Potential, mit wohl orchestrierten und raffiniert komponierten Botschaften der Reputation mehr Profil zu geben oder dessen Profil zu formen – sofern ein etabliertes Reputations-Management vorhanden ist.

Lizenzgeber sollten sich also der Situation bewusst sein, dass sie im gewissen Umfang Kontrolle über ihre Reputation an ihre Lizenznehmer abgeben. Gleichzeitig sollten sich Lizenzgeber auf Ausnahmesituationen vorbereiten, in denen ihre Reputation herausgefordert wird. Einerseits um sie zu schützen, andererseits um einzigartige Opportunitäten zu erkennen und zu nutzen.

Warum immer erst hinterher schlauer sein?

Im Wort «Vorbereiten» steckt das Präfix «Vor-», doch sehen sich viele Unternehmen im täglichen Kampf mit den alltäglichen Herausforderungen dazu verführt, Lösungen für Situationen erst dann zu erarbeiten, wenn sie bereits eingetroffen sind. Zwar findet sich in der politisch inflationär genutzten Phrase «Wir kommen stärker aus der Krise heraus, als wir hineingegangen sind» ein Funken Wahrheit. Doch werden in diesem Kontext oft die Ergebnisse der sog. Krisenbilanz unterschlagen. Und die sind – abseits vom tatsächlichen Erkenntnisgewinn – in der Regel am Ende negativ.

Man muss aber wirklich nicht erst hinterher schlauer sein, denn die Vorbereitung und die folgende, kontinuierliche inkrementelle Verbesserung der eigenen Reputations-Management-Kompetenzen können durchaus einfach sein. Mit einem Stresstest. Es gibt mittlerweile eine Reihe spezialisierter Dienstleister, die massgeschneiderte Simulationen realistischer Reputations-Risiken planen, durchführen und auswerten. Dabei werden alle Kompetenzen, Strukturen und Prozesse des internen Mikro- und des externen Makrokosmos auf Reaktionszeiten, Qualität, Effizienz und Belastbarkeit geprüft, die Einfluss auf das Reputations-Management haben. In Franchise-Systemen passiert das ganzheitlich auf Lizenzgeber-, wie auch auf Lizenznehmer-Seite und den jeweiligen externen Partnern und Dienstleistern, wie beispielsweise Agenturen und Kanzleien.

Eine derartige Vorbereitung ist ein zeitliches und finanzielles Investment in die Absicherung von bisherigen Errungenschaften und Wachstumsvorhaben, sowie in ein begründetes selbstbewusstes Agieren am Markt, dessen Kosten nur ein Bruchteil der Kosten eines Reputations-Schadens, oder einer PR-Kampagne betragen.

Die Autorin

Giulia Griffin ist Managing Partner & Co-Founder der toughcom Group, Multi-Unternehmerin, Autorin, Dozentin und Kommunikations-Psychologin mit internationalen Mandaten in Wirtschaft, Politik und Bildung.