Wie müsste eine Zielgruppe sein, die man im Marketing gut und gern als Traumzielgruppe bezeichnen könnte? Sie wäre kaufkräftig, klar. Sie wäre gross, sie wächst sogar. Sie wäre offen für Marken und Produkte, interessiert an Neuem, erreichbar über verschiedene Medien und loyal, sie würde sich für Dinge begeistern und hätte eine positive Einstellung gegenüber Werbung. Hach, wäre das schön! Wenn es diese Zielgruppe wirklich gäbe, würden sich wohl sämtliche Marken und Unternehmen auf sie stürzen und alles tun, um sie für sich zu gewinnen. Oder?

Die Antwort ist: nein. Denn diese Traumzielgruppe, die gibt es längst. Fast die Hälfte der Menschen in der DACH-Region ist mindestens 50 Jahre alt, eine der lukrativsten Kundengruppen für Unternehmen überhaupt. Laut Institut der Deutschen Wirtschaft ist das Haushaltsnettovermögen bei den 55- bis 64-Jährigen mit fast einer Viertelmillion Euro als Median am höchsten von allen, und auch in der Schweiz wird jeder zweite Franken von Menschen über 50 ausgegeben, heisst es bei 50plus.ch, sie besitzen danach etwa 75 Prozent aller Vermögenswerte. Und trotzdem stürzen sich Marketing und Werbung keineswegs auf das Segment, im Gegenteil. Menschen ab 50 werden schlichtweg ignoriert oder auf längst überholte Vorurteile reduziert, landen als homogene Masse im gleichen Segment wie ihre eigenen Eltern und werden nicht einmal mehr nach Geschlecht differenziert. Das zeigen auch die Zahlen: Nur etwa fünf bis zehn % der Marketingbudgets richten sich an Menschen über 50.

Alte Denkmuster, neue Narrative

Der Grund sind alte Denkmuster, die dringend neue Narrative brauchen. «Wir neigen dazu, unsere heutigen Zielgruppen mit einem Verständnis aus einer früheren Zeit anzusprechen. Warum? Weil wir in unserer Kindheit sozialisiert wurden – und genau dort liegt ein Bias», erklärt Nils Giese, CEO der Beratung Edelman. «Ein heute 35-jähriger Werber wurde mit etwa zehn bis 15 Jahren geprägt. Damals waren die 55- bis 70-Jährigen tatsächlich eher ‚old school‘. Unser Bild dieser Altersgruppe stammt aus der Vergangenheit – und so hinken wir dem aktuellen Zeitgeist immer etwa eine Generation hinterher.»

Um herauszufinden, wie Menschen über 50 heute wirklich ticken, hat Ines Imdahl, Gründerin und Geschäftsführerin des Marktforschungsinstituts Rheingold Salon, eine neue Initiative ins Leben gerufen, die mit gängigen Klischees und Vorurteilen aufräumen will. Die TV-Gattungsinitiative. Screenforce, Gerolsteiner Brunnen und Procter & Gamble haben sich der Initiative angeschlossen, in deren Mittelpunkt die tiefenpsychologische Studie «50plus und Schluss?» steht. Sie zeigt, welche Klischees über die Zielgruppe existieren – und wie sich über 50-Jährige eigentlich selbst sehen. So konnte Imdahl aufdecken, dass das Bild, das über ältere Menschen vorherrscht, überhaupt nicht dem entspricht, wie sie sich selbst sehen. Von wegen alle «gleich», «hilfsbedürftig», «anspruchslos», «schlicht» und «unflexibel». Die Generation 50plus ist mittendrin im Leben und hat Zugriff auf das Beste aus zwei Welten, nämlich die Verheissungen der Zukunft und den Schatz der Vergangenheit. Sie möchten nicht «noch leben», sondern «noch einmal leben», sind anspruchsvoll und trendbewusst. Voller Lebensfreude geniessen sie Neues, sind flexibel, clever, grosszügig. Die Liste an Dingen, die sie gerne ausprobieren und kaufen, ist lang – von FMCGs für den Alltag bis hin zu Heimkino und E-Bike.

Weit weg von einem zeitgemässen Bild

«Von einem zeitgemässen Bild von Menschen 50plus sind wir weit entfernt», sagt Ines Imdahl. «Aber der Anfang ist gemacht, in Form einer ersten Bestandsaufnahme, die hoffentlich nun zu einem grossen, erweiterten Datenpool ergänzt werden kann.» Auch die GIM (Gesellschaft für innovative Marktforschung) hat untersucht, welches Potenzial in der Zielgruppe steckt und etwa 1.600 Menschen von 30 bis 70 in der DACH-Region befragt. Und fand heraus: Je älter man wird, desto grösser wird der Abstand zum gefühlten Alter. 70-Jährige fühlen sich im Schnitt wie 57, Menschen ab 50 sind gelassener, lebensfroher und weniger gestresst als Jüngere. Ihre digitale Affinität, aber auch ihr Qualitäts -und Gesundheitsbewusstsein wird von den Jüngeren unterschätzt: sie sind entspannter und fitter, als die jüngere Referenzzielgruppe meint.

«Ältere Menschen entscheiden nicht weniger emotional, sie reagieren nur auf andere Trigger.»

Was heisst das für Unternehmen – und wie erreichen sie die Zielgruppe? Viele machen den Fehler, ältere Menschen entweder zu bevormunden oder komplett auszublenden. Stattdessen brauche es eine Ansprache, die empathisch, authentisch und differenziert ist – und die auf Augenhöhe stattfindet, erklärt Nils Giese. «Marken, die es richtig machen, vermeiden Altersstereotype, zeigen vielfältige Lebensentwürfe und schaffen echte emotionale Relevanz.» Statt das Alter als alleiniges Kriterium zu nutzen, sollten Marken nach Lebensphasen, Interessen, Werten oder digitalen Affinitäten segmentieren, rät der Experte.

Auch ältere Gehirne wollen Emotionen spüren

Für Marken lohnt sich auch ein Blick auf die neuropsychologische Perspektive: Denn danach unterscheidet sich der Entscheidungsprozess im Gehirn bei jemandem über 50 nicht von dem eines Jüngeren, erklärt Philipp Zutt, Inhaber und Geschäftsleiter der Schweizer Neuromarketing-Beratung Zutt & Partner. Das heisst: «Ältere Menschen entscheiden nicht weniger emotional – sie reagieren nur auf andere Trigger.» Während Jüngere stärker von Neugier, Trends oder sozialem Status angetrieben werden, sind es bei 50plus Sicherheit, Einfachheit und Relevanz für das eigene Leben.

Viele Unternehmen denken, dass die Zielgruppe nicht mehr emotional entscheidet – ein fataler Fehler. Denn es reicht nicht, nur Produktvorteile aufzuzählen – etwa, dass Waschmittel Wäsche sauber macht. Auch hier braucht es echte Geschichten, keine Belehrungen. «Auch im Alter will das Hirn Emotionen spüren», sagt Zutt. Marken sollen zwar Komplexität reduzieren, aber auf keinen Fall auf mögliche Defizite fokussieren – selbst, wenn es welche gibt. «Niemand will auf sein Alter reduziert werden – das erzeugt Reaktanz», so der Neuro-Experte. Ein weiteres Problem, das Zutt in der Ansprache der Generation 50plus sieht, ist es, sie als «Restzielgruppe» zu behandeln. Nach dem Motto: Die laufen schon mit. Viel zu kurzsichtig, denn, so die Forschung des Rheingold Salons, wenn sie sich nicht angesprochen fühlt, verlässt sie das Medium oder das Format, weil ihr Potenzfeld nicht aufgegriffen und ihre Perspektive nicht befriedigt wird.

Wer es schafft, das in seiner Kommunikation zu berücksichtigen, gewinnt eine Zielgruppe, die als echter Wachstumstreiber gilt, die emotional ist, loyal und effizient. Eine echte Traumzielgruppe eben!

Ende letzten Jahres erhielt ich eine Anfrage des Bundeszentrums für Kultur- und Kreativwirtschaft. Im Rahmen eines Kongresses sollte ein Panel mit dem Titel «Zukunft unternehmen – Creative Tech als Schlüssel für Wandel und Wachstum» veranstaltet werden. Der Staatsminister für Kultur und Medien würde anwesend sein, und man würde sich sehr freuen, mich als Panelteilnehmerin zu gewinnen. Meine erste Reaktion auf diese Anfrage war ein Gefühl, das ich nach vielen Jahren als Speakerin, Panelistin und Moderatorin eigentlich für überwunden gehalten hatte. Anstatt die Einladung als Bestätigung meiner Expertise zu lesen, begann ich nach dem Fehler im System zu suchen. Lag hier eine Verwechslung vor? War den Verantwortlichen wirklich bewusst, dass ich Inhaberin einer Werbeagentur bin? Natürlich lag keine Verwechslung vor. Der Paneltalk lief hervorragend, und ich durfte mich im Anschluss mit vielen Gästen austauschen, die, inspiriert von meinen Aussagen, das Gespräch suchten.

Ich war schlichtweg zum ersten Mal seit vielen Jahren wieder mit einem Phänomen konfrontiert worden, dass als Imposter-Syndrom bezeichnet wird. Das Imposter-Syndrom, oder auch Hochstapler-Syndrom, beschreibt die Überzeugung, den eigenen Erfolg nicht verdient zu haben. Betroffene schreiben ihre Leistungen nicht der eigenen Kompetenz zu, sondern äusseren Faktoren wie Zufall, Glück oder Sympathie. Der Begriff wurde 1978 von den Psychologinnen Pauline Clance und Suzanne Imes geprägt, die beobachteten, dass gerade hochqualifizierte Frauen dazu neigten, ihre Erfolge äusseren Umständen zuzuschreiben, anstatt sie als eigene Kompetenz zu internalisieren. Sprache schafft Wirklichkeit. Die Prägung des Begriffs «Imposter- Syndrom» war ein wichtiger Schritt in der feministischen Forschung, denn er machte aus einem vermeintlich persönlichen Empfinden eine kollektive Realität. Doch so wertvoll die Forschung zu dieser Thematik war, so irreführend war die Wortwahl. Die Bezeichnung «Syndrom» impliziert eine klinische Störung, die so nicht existiert. Die Botschaft: Das Problem liegt bei dir. Du bist nicht selbstbewusst genug. Du musst an dir arbeiten.

Die aktuelle soziologische Forschung verschiebt die Perspektive vom Individuum zum System. Denn besonders bei Frauen und marginalisierten Gruppen ist das Empfinden, eine Hochstaplerin zu sein, oft die Reaktion auf fehlende Zugehörigkeit und die mangelnde Willkommenskultur eines Systems, das an alten Strukturen festhält. Wenn Personen sich in Räumen bewegen, die historisch nicht für sie entworfen wurden, spüren sie den Widerstand der Struktur. Wenn Vorbilder fehlen oder die eigene Kompetenz im Alltag ständig subtil hinterfragt wird, sind die daraus resultierenden Zweifel kein «Syndrom», sondern das Ergebnis eines jahrhundertealten Narrativs. Diese Reaktion als «Unsicherheit» zu definieren, ist eine Form des strukturellen Gaslightings. Es individualisiert ein Problem, das eigentlich in der Beschaffenheit unserer Gesellschaft liegt. Ich möchte daher eine weitere Perspektive vorschlagen: Vielleicht ist die Abwesenheit absoluter Selbstsicherheit gar kein Defizit, sondern genau das, was moderne Vorbilder brauchen.

Während unhinterfragte Selbstverständlichkeit oft Realitätsverlust nach sich zieht, führt Zweifel zu Reflektion und diese führt wiederum zu Empathie. Wer sich selbst hinterfragt, entwickelt ein feineres Gespür für die Barrieren, vor denen auch andere stehen und stellt sich bestenfalls die Frage, warum es eigentlich erstrebenswert sein soll, perfekt in ein veraltetes Raster zu passen.

Anstatt das Imposter-Gefühl also als Schwäche zu patho- logisieren, sollten wir es als Zeichen für aktiven Wandel interpretieren. Es ist das Signal, dass wir gerade Veränderung anstossen, den Status Quo challengen und so den ersten, wichtigen Schritt gehen, um Räume inklusiver zu gestalten.

Das Gefühl, morgens als Erste eine frisch präparierte Piste hinunterzusausen, ist schon ein ganz besonderes. Mit einer grossen Portion Kreativität nutzte Louis Vuitton im Winter genau diesen magischen Augenblick, um die Marke bei seiner Zielgruppe zu verankern: Eine eigens kreierte Pistenraupe stampfte anstelle feiner Linien das Logo des Luxuslabels in den Schnee – tausende kleine Monogramme in Weiss. Und zeigte damit einmal mehr, wie vielseitig Aussenwerbung heute sein kann, wenn man ihre kreativen Möglichkeiten richtig nutzt. Die Skipiste als Leinwand, die Berge als Bühne – ein aussergewöhnlicher Markenschachzug, der für viel Aufmerksamkeit sorgte. Allerdings nicht auf der Piste, sondern in den sozialen Medien. Denn die Kampagne hat es nie wirklich gegeben, die Pisten im Luxus-Label-Look waren KI-erstellt und damit ein klassischer Fall von Fake-out-of-Home, virtuell und rein digital.

KI verändert Aussenwerbung

Dieses Beispiel verdeutlicht, wie sich Kreativität in der Aussenwerbung heute verändert. Die Grenzen zwischen analog und digital verschwimmen, KI beeinflusst die Qualität, neue Technologien halten Einzug. Vor allem in der Digitalen Aussenwerbung (DOOH) eröffnen sie Marken neue Wege, Zielgruppen immer kreativer und innovativer zu erreichen. Und das ist heute für Werbungtreibende wichtiger denn je: «Marken benötigen Sichtbarkeit. Und kaum ein anderer Kanal liefert derzeit so starke Aufmerksamkeit wie Digital out of Home», erklärt Mike Klostermann, unabhängiger Experte für Digital out of Home beim DOOH Collective aus Hamburg. «Kein schnelles Weiterscrollen, keine Adblocker, keine Bots. Einfach grosse Screens mit aufmerksamkeitsstarken Kampagnen, die noch dazu sehr präzise ausgesteuert werden können. Viele Marketingentscheider haben dieses Potenzial erkannt und verzeichnen darüber positive Brand- und Performance-Uplifts. DOOH ist im Mediamix somit nicht mehr wegzudenken und dient als Katalysator für Marke und Umsatz.»

3D ohne VR-Brille

Dabei erlebt das Medium derzeit bei den kreativen Möglichkeiten einen echten Quantensprung. So gibt es etwa mit Kampagnen in 3D nicht mehr nur am Times Square oder Piccadilly Circus, sondern mittlerweile auch in den Innenstädten der DACH-Region. Ganz ohne VR-Brillen, AR-Technologien oder Übereck-Screens lassen sich Produkte damit raumgreifend inszenieren – im Grunde durch eine einfache optische Täuschung. Und erreichen die Menschen damit direkt und wirkungsvoll durch ein gelungenes Zusammenspiel aus Kreativität, Technologie und Standortstrategie. Red Bull und Livesystems zeigten im Sommer am POS in den Migrolino Convenience-Standorten in der Deutschschweiz etwa mit animierten 3D-Motiven, wie ein Mix aus Tiefenschärfe, Perspektivspiel und gezielter Bewegung sogar die Werbewirkung steigern kann: Zwei Wochen lang waren die Motive an den hochfrequentierten Standorten zu sehen und erreichten damit über 1 Million Personen mit mehr als 2,4 Millionen Bruttokontakten. «3D-Effekte machen Werbung einprägsamer und sind eine kraftvolle Ergänzung des Marketingmix», sagte Marco Gasser, Chief Sales Officer bei Livesystems.

Haltung checken – mit DOOH

Auch interaktive Screens bieten für Kampagnen immer mehr kreative Möglichkeiten. So warb die Polyclinic Kroatien vergangenen Sommer mit einer landesweiten DOOH-Aktion, bei der Screens an Bushaltestellen in Echtzeit die Körperhaltung der Passantinnen und Passanten erfassten, Feedback gaben und direkt einen QR-Code zur Vereinbarung eines Termins zur Verfügung stellten. Das kam an: Mehr als 100 000 Körper wurden gescreent, Vorsorgeuntersuchungen nahmen um 46 Prozent zu. Die Neue Leben Versicherung setzte in Deutschland auf interaktive Screens und brachte für die Kampagne «Triff dein Zukunfts-Ich» gemeinsam mit der Agentur Curious Company Menschen dazu, mit einer älteren Version ihrer selbst zu sprechen. Möglich machte das auch Künstliche Intelligenz, die als Chatbot diente und ihre Gesprächspartner realistisch altern liess. KI gilt als einer der wichtigsten Trends der DOOH-Branche, eröffnet neue Möglichkeiten der Zielgruppenansprache und steigert die Effizienz von Kampagnen nachweisbar. «KI kann bereits jetzt in nahezu allen Bereichen dabei helfen, mehr Effizienz zu erzielen», erklärt Mike Klostermann. «Zum Beispiel, um die richtigen Screens aus der Vielzahl an Daten zu identifizieren. Oder um Werbemittel anhand eines Pre-Testings zu optimieren. Und natürlich auch dabei, Ergebnisse aus verschiedenen Tools besser auswerten zu können. Hier sorgt KI für mehr Tempo, wodurch mehr Zeit für das Wesentliche bleibt: die Strategie, den Mediamix und die kreative Idee dahinter.»

«DOOH ist im Mediamix nicht mehr wegzudenken und dient als Katalysator für Marke und Umsatz.»

Kreativität bleibt das A und O

Denn bei allen neuen Technologien kommt es trotzdem nach wie vor auf Kreativität an, ist Klostermann überzeugt: «Das klingt banal, birgt aus meiner Sicht aber noch die grösste Chance für viele Unternehmen. Denn zu oft sieht man noch Kampagnen, die langweilig sind und somit ihre Wirkung verspielen. Dabei sind die kreativen Regeln simpel: Starke Bildsprache, klare Botschaft, reduzierte Gestaltung. Natürlich bin ich auch Fan von DCO, 3D und Co. Aber so lange die kreativen Basics nicht voll ausgeschöpft sind, empfehle ich, hier den Unterschied zu machen.» Kreativität und Feingefühl, meint der Experte, komme nach wie vor oft zu kurz: «DOOH bleibt nur eine Zeile im Mediaplan, Werbemittel werden von anderen Kanälen übernommen und auch die Erfolgsmessung ist oft nicht klar definiert. Sprich: Das grösste Potenzial ergibt sich darin, Kampagnen spezifisch für diesen Kanal zu entwickeln und mit starker, kreativer Idee umzusetzen – so entsteht echte Wirkung!»

«Kreativität und Feingefühl kommen nach wie vor oft zu kurz, dann bleibt DOOH nur eine Zeile im Mediaplan.»

Doppelter Effekt kreativer Kampagnen

Eine neue, globale Analyse von JCDecaux und System1 aus mehr als 1.000 (D)OOH-Kampagnen zeigt, worauf es dabei ankommt – und warum sich Kreativität lohnt: Danach ist kreative Werbung mit klarer Markenbotschaft und emotionaler Ansprache deutlich wirkungsvoller als durchschnittliche Kampagnen. Sie sorgt für höhere Wiedererkennung, stärkere Markenbindung und messbar bessere Geschäftsergebnisse – häufig sogar mit dem doppelten Effekt gegenüber weniger kreativen Umsetzungen. Die Studie identifiziert zentrale Erfolgsfaktoren wie sofortige Erkennbarkeit, Unverwechselbarkeit der Marke, konsistente kreative Identität und emotionale Relevanz. Die Studienautoren stellten aber fest, dass viele Kampagnen (laut Studie drei von fünf) dieses Potenzial bislang aber nicht ausschöpfen. Dabei kommt es auch auf die spezielle Nutzungssituation des Mediums an, sagt Mike Klostermann: «TV zum Beispiel ist entspanntes Zurücklehnen und klare «Comfort Zone». DOOH adressiert Menschen, die unterwegs und aktiver sind. Je nach Zielsetzung ergibt sich hier die Chance, Aufmerksamkeit im genau richtigen Moment zu erzeugen, z.B. mitten im Gym, auf dem Weg zur Arbeit oder direkt im Supermarkt. Die Kreation sollte darauf ausgerichtet sein, da sich die Wahrnehmung dadurch noch einmal deutlich steigert. Richtiger Kontext bringt hohe Aufmerksamkeit.»

Werbung, die zur aktuellen Situation passt und dabei kreativ umgesetzt wird, erzeugt Relevanz für die Betrachter. Auf dem Screen – oder der Skipiste.

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UMFRAGE

Wie KI DOOH schneller, relevanter und wirkungsvoller macht

Wie verändert Künstliche Intelligenz die kreative Qualität, Relevanz und Wirkung von DOOH – und welche Chancen sehen Sie darin für die Branche? Diese Frage haben wir relevanten Vertretern der Schweizer Aussenwerbebranche gestellt. Die Antworten zeigen: KI wird zum Effizienz- und Wirkungshebel. Doch echte Wirkung entsteht erst im Zusammenspiel mit menschlicher Kreativität.

Adriano Beti, CEO Livesystems

Künstliche Intelligenz wirkt derzeit bei der DOOH-Kreation vor allem als Geschwindigkeits-Multiplikator. KI-Tools ermöglichen in kurzer Zeit deutlich mehr Bildvarianten und steigern so die Effizienz. Ein Vorteil, von dem unsere Kund:innen direkt profitieren. In Verbindung mit unseren datenbasierten Zielgruppenansprachen lassen sich Botschaften noch einfacher auf Orte und Situationen abstimmen. Wichtig ist jedoch: Die meisten Spots basieren weiterhin auf klassisch produzierten Werbemitteln, denn KI unterstützt vor allem die Planung und Postproduktion. Langfristig wird KI ein zentraler Treiber für abwechslungsreiche und starke Kampagnen im öffentlichen Raum sein. Wir erwarten, dass KI die Branche nachhaltig prägt.

Tom Gibbings, CEO Goldbach Neo

Kreativität entsteht aus Inspiration und Kompetenz – die wirkungsvollsten Kampagnen basieren immer auf menschlichen Erkenntnissen und emotionalem Storytelling. Das Potenzial der KI liegt darin, diesen Prozess zu verbessern, indem sie die Möglichkeiten erweitert und gleichzeitig die kreative Vision im Kern bewahrt. Sie können schneller erstellen und testen, was perfekt für ein dynamisches Medium wie DOOH ist, bei dem Inhalte mit minimaler Vorlaufzeit angepasst und aktiviert werden können. Dies ermöglicht eine noch engere Verbindung zwischen Marken und ihrem Publikum. Über die Maximierung der kreativen Wirkung hinaus eröffnet KI Möglichkeiten für die Branche hinter den Kulissen, den Kaufprozess intelligenter, schneller und effizienter zu gestalten. Sie ermöglicht die Optimierung der Platzierungen entsprechend der Kundennachfrage und verbessert das Kundenerlebnis insgesamt durch intelligente Tools, die sich an wandelnde Bedürfnisse anpassen.

Daniel Schönmann, Leiter Werbeforschung & Kommunikation, Swiss Post Advertising

Aussenwerbung muss in Sekunden wirken – Botschaften müssen sofort sitzen. KI gestütztes Eye-Tracking hilft dabei, indem es sichtbar macht, wie ein Motiv wahrgenommen wird: welche Elemente Aufmerksamkeit binden, ob die Kernbotschaft ankommt oder wo ein Layout überladen wirkt. Solche Analysen ermöglichen fundierte Entscheidungen ohne zeitintensive reale Tests. KI liefert Impulse, ersetzt aber nicht den Menschen, der sie einordnet und bewertet. Wir stehen erst am Anfang dieser Entwicklung; ihr Potenzial für DOOH liegt darin, Wirkung klarer erkennbar zu machen – ohne zusätzliche Komplexität. Gleichzeitig eröffnen sich neue Möglichkeiten bei Reichweiten- und Kontaktzahlen: dynamische, kontextsensitive Analysen und präzisere Prognosen verändern die Spielregeln. Klar wird: In nahezu jeder Berufsgattung wird künftig die Fähigkeit zum guten Prompten entscheidend sein – denn es gilt: ‚Shit in, shit out‘.

Markus Ehrle, CEO APG | SGA

Kreative Ideen kommen immer noch von Menschen in der Kreativbranche, aber KI-Tools ermöglichen schnellere und vielfältigere Produktion zu wohl tieferen Kosten als heute. Damit bleiben mehr Mittel übrig für den Medieneinsatz zur Ausspielung von dynamischen und präzisieren Botschaften, welche mittels DOOH kontextuell (Wetter, Verkehr, Tageszeit etc.) oder in real-time (Stichwort: Dynamic Creative Optimization) ausgespielt werden können. Mit mehr Relevanz der Inhalte steigt auch die Aufmerksamkeit für die beworbenen Produkte oder Dienstleistungen. Und im Zeitalter der KI mit einer Explosion von «Fake-Inhalten» auf Social Media erhält die Botschaft im öffentlichen Raum zusätzliche Kraft; Vertrauensaufbau durch Sichtbarkeit, ob für den Markenaufbau oder für die Aktivierung.

Die Diskrepanz ist unübersehbar – und sie ist nicht neu. Während sich die Welt in immer kürzeren Abständen verändert, verdichten und überlagern sich geopolitische, wirtschaftliche und infrastrukturelle Verwerfungen. Die Entwicklungen in der Ukraine, die Lage in Venezuela, Ereignisse wie in Crans-Montana oder grossflächige Stromausfälle mit systemischen Hintergründen sind keine isolierten Vorfälle mehr. Sie sind Ausdruck einer Realität, in der Unsicherheit, Abhängigkeiten und Kaskadeneffekte zur neuen Normalität werden.

Und doch wirkt der öffentliche Marketingdiskurs davon erstaunlich unberührt. In digitalen Medien dominieren persönliche Rückblicke, individuelle Erfahrungshorizonte, operative Optimierungsthemen oder die nächste Trendwelle – aktuell bevorzugt unter dem Label «KI». Vieles davon ist nicht falsch. Aber vieles davon ist bemerkenswert klein, gemessen an den Fragen, mit denen sich Unternehmen, Märkte und Gesellschaften real konfrontiert sehen.

Diese Diskrepanz ist kein Stimmungsphänomen und kein Jahresanfangsritual. Sie ist strukturell. Und sie erinnert – bei aller Vorsicht historischer Vergleiche – an eine Epoche, die genau aus einer solchen Spannung heraus entstanden ist: das Biedermeier.

Der Rückzug ins Überschaubare

Das historische Biedermeier entstand in einer Zeit politischer Repression, Unsicherheit und fehlender Gestaltungsräume. Öffentliche Auseinandersetzung war riskant, systemische Veränderung kaum möglich. Die Reaktion war kein Aufbegehren, sondern ein Rückzug: ins Private, ins Häusliche, ins Gestaltbare. Ordnung, Fleiss und Ästhetik ersetzten politische Debatte. Nicht aus Gleichgültigkeit – sondern aus Selbstschutz.

«Nicht der Rückzug ist das Problem – sondern seine vermutete Alternativlosigkeit.»

Ähnliches lässt sich heute im Marketing beobachten. Der historische Vergleich mit dem Biedermeier dient dabei nicht der Nostalgie, sondern der Einordnung. Das Biedermeier war weniger eine Epoche der Idylle als eine soziale Bewältigungsstrategie. In einem Umfeld politischer Repression, eingeschränkter Meinungsfreiheit und fehlender Gestaltungsräume verlagerte sich Sinnstiftung in den privaten Raum. Öffentlichkeit wurde nicht abgeschafft, sondern umgangen. Gestaltung fand statt – aber leise, indirekt und bewusst begrenzt. Entscheidend ist: Dieser Rückzug war kein Ausdruck von Passivität, sondern eine Form von Selbststabilisierung unter Unsicherheit. Ordnung, Überschaubarkeit und persönliche Sinnsysteme ersetzten offene politische Auseinandersetzung, weil diese mit hohen Risiken verbunden war.

Überträgt man diese Logik auf den heutigen Marketingdiskurs, wird die Parallele greifbar. Auch heute sind es weniger fehlender Wille oder mangelnde Relevanz, die strategische Fragen aus der Öffentlichkeit fernhalten, sondern die Wahrnehmung, dass Komplexität, Ambivalenz und langfristige Unsicherheit öffentlich kaum vermittelbar sind – und reputativ riskant sein können. Der Rückzug ins Operative, Persönliche und Tool-basierte ist damit weniger ein Defizit als eine Anpassungsleistung an ein überkomplexes Umfeld. Gerade deshalb lohnt es sich, diesen Rückzug nicht vorschnell zu bewerten, sondern als Symptom zu lesen: als Hinweis darauf, dass die etablierten Formen öffentlicher Kommunikation für strategische Auseinandersetzung an ihre Grenzen geraten sind.

«Der öffentliche Marketingdiskurs befindet sich in einem digitalen Biedermeier.»

Angesichts einer Welt, die schwer erklärbar, kaum prognostizierbar und strategisch hochkomplex geworden ist, verengt sich der öffentliche Diskurs auf Themen, die kontrollierbar erscheinen: – das eigene Profil,

– die eigene Karriere,

– operative Stellhebel,

– klar benennbare Tools und Frameworks.

Das Grosse wird ausgeblendet, um das Eigene handhabbar zu halten. Man könnte das polemisch kritisieren. Sinnvoller ist es, diese Dynamik zunächst zu verstehen.

Der gegenwärtige Diskurs vermeidet strategische Tiefenschärfe dort, wo Unsicherheit, Ambivalenz und langfristige Konsequenzen schwer zu kommunizieren sind. Stattdessen dominiert eine Form der Selbstvergewisserung: persönlich, operativ, trendaffin. Das Problem ist dabei nicht die Existenz dieser Inhalte – sie haben ihren Platz. Problematisch wird es erst dann, wenn sie den Eindruck erwecken, das Wesentliche sei damit bereits verhandelt. Denn während öffentlich über Attribution, Effizienz und Tools gesprochen wird, beschäftigen sich Unternehmen intern mit ganz anderen Fragen:

– Wie belastbar sind unsere Geschäftsmodelle?

– Wie verändern sich Nachfrage, Vertrauen und Erwartungshaltungen?

– Welche Abhängigkeiten haben wir unterschätzt?

– Welche Investitionen sind noch sinnvoll und welche riskant?

Zwischen öffentlichem Diskurs und interner Realität öffnet sich damit eine Lücke, die für ein professionelles Selbstverständnis von Marketing nicht folgenlos bleibt. Diese Verschiebung hat Folgen, die über individuelle Kommunikationsentscheidungen hinausgehen. Wenn strategische Fragen fast ausschliesslich intern verhandelt werden, während die öffentliche Kommunikation operativ bleibt, entsteht eine strukturelle Asymmetrie: Marketing erscheint nach aussen als Disziplin der Optimierung, während es nach innen zunehmend mit Fragen der Orientierung, Priorisierung und Risikobewertung befasst ist.

Diese Diskrepanz bleibt nicht folgenlos. Sie prägt Erwartungshaltungen – bei Führungskräften, bei Nachwuchskräften und nicht zuletzt bei anderen Unternehmensfunktionen. Wo Marketing öffentlich primär über Tools, Effizienz und Best Practices spricht, wird es auch intern entsprechend gelesen: als ausführende, nicht als gestaltende Funktion. Langfristig droht damit eine Verengung des Selbstverständnisses. Nicht weil Marketing strategisch weniger relevant würde, sondern weil seine strategische Arbeit unsichtbar bleibt. Die öffentliche Debatte liefert dann kaum noch Anhaltspunkte dafür, welche Rolle Marketing in einer von Unsicherheit geprägten Welt tatsächlich spielen kann – und spielen müsste. Die Folge ist eine stille Entkopplung: zwischen dem, was Marketing real leistet, und dem, wofür es wahrgenommen wird. Zwischen strategischer Relevanz und öffentlicher Anschlussfähigkeit. Diese Lücke ist nicht spektakulär, aber sie ist wirksam – und sie erklärt, warum der Eindruck entsteht, Marketing ziehe sich aus den grossen Fragen der Gegenwart zurück, obwohl es intern genau dort gefordert ist.

Dieser Rückzug ist notwendig

Es wäre es zu einfach, diese Entwicklung als Mutlosigkeit oder Ignoranz abzutun. Es gibt gute Gründe, warum strategische Diskussionen selten öffentlich geführt werden:

– Strategische Arbeit ist wettbewerbsrelevant: Wer ernsthaft an Zukunftsfragen arbeitet, teilt seine Erkenntnisse nicht leichtfertig.

– Aufmerksamkeit ist asymmetrisch verteilt: Sichtbarkeit entsteht selten dort, wo Komplexität und Ungewissheit dominieren.

– Digitale Medien sind kein neutraler Diskursraum: Sie belohnen Vereinfachung, Personalisierung und Geschwindigkeit – nicht Ambivalenz und Langfristigkeit.

Dass viele Marketeers sich auf das konzentrieren, was darstellbar, erklärbar und anschlussfähig ist, ist daher kein individuelles Versagen. Es ist eine systemische Folge der Rahmenbedingungen.

Historisch betrachtet war das Biedermeier nicht nur eine Epoche der Verengung. Es war auch eine Zeit, in der neue Formen von Kultur, Kunst und Austausch entstanden – jenseits der grossen politischen Bühne. Übertragen auf das Marketing bedeutet das: Es geht nicht darum, persönliche Themen, operative Exzellenz oder neue Technologien zu diskreditieren. Es geht darum, den öffentlichen Diskurs zu erweitern, nicht zu ersetzen. Marketing kann mehr sein als Selbstinszenierung, Optimierung und Trendadaption. Es kann – und sollte – wieder stärker eine orientierende Rolle übernehmen.

Einladung statt Fazit

Der Vergleich mit dem Biedermeier ist kein kulturkritischer Abgesang. Er ist ein Hinweis darauf, dass Rückzug und Gestaltung kein Widerspruch sein müssen. Marketing ist dann besonders wirksam, wenn es Orientierung gibt – nicht nur Aufmerksamkeit. Auch heute ist mehr möglich, als die aktuelle Debatte vermuten lässt.

Konkret

Marketing kann mehr

1

Öffentlich: Diskrepanzen sicht- bar machen, nicht Lösungen simulieren

Nicht jede strategische Frage braucht eine Antwort im Feed. Aber viele verdienen es, benannt zu werden. Spannungsfelder, Zielkonflikte und Unsicherheiten sind kein Zeichen von Schwäche – sie sind Ausdruck von Realität. Marketing kann hier als Übersetzer wirken: zwischen Weltlage und Marktlogik, zwischen Komplexität und Entscheidbarkeit.

2

Persönlich: Räume für echten Austausch schaffen

Die relevanten Diskussionen werden nicht verschwinden – sie finden nur woanders statt. In kleinen Run- den, in geschützten Formaten, im direkten Gespräch. Diese Räume bewusst zu pflegen und zu initiieren, ist keine nostal- gische Geste, sondern strategische Notwendigkeit.

3

Digital: Vom Schaufenster zum Übergang

Digitale, gerade soziale Medien sind nicht alternativlos. Ihre Rolle muss neu bestimmt werden. Weniger als Bühne, mehr als Katalysator. Weniger Abschluss, mehr Einladung. Weniger Selbstvergewisserung, mehr Kontext.

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m&k In der Medizin wird heute zunehmend bekannt, dass viele Medikamente bei Frauen anders wirken als bei Männern. Und auch von der Menopause wissen wir, dass sie viele Frauen beeinträchtigt. Wie reagieren Unternehmen auf diese Erkenntnisse?

Wies Bratby: Frauen haben sich immer an eine von Männern erschaffene Welt angeglichen. Neben den Bürotemperaturen, die sich am männlichen Stoffwechsel orientieren, ist auch das Verhalten im Arbeitsumfeld nach Vorbild des Mannes geprägt: wie man handeln soll, welche Dinge man besser nicht ansprechen soll. Das ändert sich gerade: Gespräche rund um Frauenbeschwerden wie Periode oder Menopause sind nicht mehr Tabu. Manche Unternehmen regeln offen, wie man mit genderspezifischen Herausforderungen umgeht. Das alles ist aber nur ein Tropfen auf den heissen Stein, denn die grundlegenden Strukturen sind immer noch für Männer gemacht.

Woran machen Sie das fest?

Beginnen wir beim Arbeitstag, der um neun Uhr beginnt und bis in den Abend hinein dauert. Das setzt voraus, dass jemand anderes die Kinder von der Schule abholt. Verhalten wird ebenfalls je nach Geschlecht bewertet: Ein direktes und selbstsicheres Auftreten wird bei einer Frau oft als aggressiv bewertet, wohingegen ein Mann Führungsqualitäten zeigt. Frauen müssen daher konstant darauf achten, wie sie wahrgenommen werden, während Männer das nie tun. Dann gibt es die Kompetenzfrage: Männer gelten solange als kompetent, bis sich das Gegenteil herausstellt, Frauen müssen ihre Kompetenz ständig beweisen. Sie müssen daher zweimal so gut sein nur um halb so gut wahrgenommen zu werden. Beförderungen sind ausserdem meist denjenigen vorbehalten, die keine Karriereauszeit nehmen, um Kinder oder pflegebedürftige Eltern zu versorgen. Führungspräsenz meint eben immer noch, sich wie ein Mann im Anzug zu verhalten. Was sich jetzt aber ändert ist, dass Frauen das nicht mehr hinnehmen.

Wie sieht der Weg dazu aus?

Anstatt um Erlaubnis zu bitten wie früher, kreieren sie eigene Rollen und verhandeln Bedingungen, die zu ihrem Leben passen. Sie wollen sich nicht länger verbiegen, um in ein System zu passen, das nicht für sie gemacht ist.

Nehmen wir das Beispiel von Gehaltsverhandlungen – Ihr Fachgebiet. Empfiehlt es sich, wie Männer, selbstbewusst zu fordern, oder gibt es einen weiblichen Weg?

Ich finde nicht, dass Frauen männliche Verhaltensweisen annehmen müs- sen. Dagegen sollten sie verinnerlichen, dass Verhandlungen auf Regeln basieren. Das lernen sie – anders als Jungs – nicht schon von klein auf. Jungs werden früh ermutigt, zu sagen, was sie wollen. Daher wissen sie, wie es um ihren eigenen Marktwert steht und fordern ihr Wunschgehalt, anstatt bei der erstbesten Offerte einzuschlagen. Mädchen wiederum erfahren, dass sie zuerst an andere denken und eine Wohlfühlatmosphäre schaffen sollen. Wenn Frauen aber anfangen über ihre Bedingungen zu sprechen, verdoppeln sie ihre Gehälter annähernd. Frauen, die das nicht tun, büssen hunderttausende Euro oder Franken während ihres Berufslebens ein. Letztlich müssen sie fürs Verhandeln nicht in eine andere Rolle schlüpfen, sondern das Spiel spielen. Die wichtigste Spielregel lautet: Ein angemessenes Gehalt einzufordern, ist nicht aggressiv, sondern richtig. Schliesslich helfen sie als Mitarbeiterinnen dem Arbeitgeber dabei, voranzukommen und erfolgreich zu sein. Das müssen Frauen be- greifen, anstatt Verhandlungen als Konflikt oder sogar als Krieg zu begreifen.

Wie können Unternehmen Frauen dabei unterstützen?

Unternehmen müssen Frauen besser fördern, anstatt sie wie bisher nur stärker zu beanspruchen. Sie sollten in Frauen investieren und transparente Gehaltsstrukturen schaffen. Während ihrer Lebenszyklen wie Mutterschaft oder Menopause brauchen sie Unterstützung. Das empfiehlt auch der aktuelle McKinsey-Report «Women at Work». Doch bisher passiert noch viel zu wenig.

Wie können Mitarbeitende, weibliche und männliche gleichermassen, die Geschäftswelt verändern, damit Frauen in ihre Kraft kommen?

Männer könnten damit beginnen, ihre Macht zu nutzen, um Frauen zu fördern. Männliche Chefs und Kollegen müssen dafür sorgen, dass auch ihre weiblichen Konterparts fair bezahlt werden. Auch müssen sie aufhören, Kolleginnen auszubremsen mit Sätzen wie: «Sie ist noch nicht bereit». Mentorenprogramme können zusätzlich zur Chancengleichheit beitragen. Frauen sollten aber nicht darauf warten, gerettet zu werden. Besser ist es, eigene strategische Beziehungen aufzubauen. Wer sich wertvoll macht, kann nicht übergangen werden. Erfolgreiche Frauen sind letztlich diejenigen, die erkennen, dass man wirklich etwas verändern kann, wenn man Einfluss hat. Das hat nichts damit zu tun, nett nachzufragen.

«Alles ist verhandelbar – das ist eine Botschaft, die Jungs schon von klein auf vermittelt bekommen. Dasmüssen wir bei Mädchen nachholen.»

Frauen sollten sich also trauen, auch mal ärgerlich zu reagieren, wenn ihre Forderungen nicht gehört werden?

Wenn Frauen ärgerlich reagieren, gilt das oft als unprofessionell. Ein aufgebrachter Mann gilt dagegen als engagiert. Emotionen sollten aber ganz nüchtern als Daten betrachtet werden, als Anhaltspunkte, um zu erforschen, was da gerade falsch läuft. Wenn eine Frau also bei einer Beförderung ständig übergangen wird, oder ihre Ideen von männlichen Kollegen gestohlen werden, ist Ärger eine angemessene Reaktion. Dieses Gefühl sollten sie auch nicht unterdrücken – sondern als Motor nutzen. Eine meiner Klientinnen wurde jahrelang von ihrem Chef am Aufstieg gehindert, weil sie ihm als Arbeitsbiene sehr wertvoll war und er sie nicht verlieren wollte. Dann lernte sie, ihren Frust über diese Situation nicht länger zu unterdrücken, und nutzte ihre Ärger-Energie, sich mit höheren Vorgesetzten zu verbinden. Die Folge: Sie erhielt eine wirklich tolle neue Position in der Firma, zusammen mit einer mehr als 30-prozentigen Gehaltserhöhung. Dieser Karrieresprung katapultierte sie auf gleiche Ebene mit ihrem früheren Chef. Der Fall zeigt, wie Unzufriedenheit strategisch eingesetzt werden kann.

«Ein direktes und selbstsicheres Auftreten wird bei einer Frau oft als aggressiv bewertet, wohingegen ein Mann Führungs- qualitäten zeigt.»

Was wäre, wenn Frauen endlich ihre volle Kraft ausleben könnten – wie würden sich die Unternehmen verändern?

Untersuchungen zeigen, dass Frauen im Durchschnitt tendenziell besser entwickelte Kommunikationsfähigkeiten haben. In einer Studie wurden die Reaktionen von Babys auf menschliche Gesichter untersucht: Mädchen konnten etwa ab vier Monaten, Gesichter besser lesen als Jungen. Sie haben also wachere Antennen, um Situationen und Menschen zu interpretieren. Das liegt daran, dass Frauen schon in der Steinzeit dazu erzogen wurden, zusammenzuarbeiten, während die Männer draussen Büffel jagten. Seit jeher wurde die Bedeutung von Kommunikation und Zusammenarbeit allerdings heruntergespielt, obwohl es sich um strategische Führungsqualitäten handelt. Natürlich bedeutet das nicht, dass alle Frauen verbindende Kommunikationsskills haben, oder dass Männer sie nicht haben können. Und es bedeutet definitiv auch nicht, dass dies die einzigen Fähigkeiten sind, die Frauen mitbringen. Unter meinen Kundinnen befinden sich Partnerinnen von Anwaltskanzleien und Beratungsfirmen, Leiterinnen von Programmen und akademischen Einrichtungen, Technikexpertinnen und Personalchefinnen – sie kommen aus allen Bereichen und besetzen Positionen auf verschiedenen Ebenen. Alle haben Erfolg, weil sie ausserordentlich gut sind, angefangen vom technischen Fachwissen über strategisches Denken bis hin zu kommunikativen Qualitäten. Brauchen wir angesichts Künstlicher Intelligenz eine emotionalere und empathischere Führungskultur?

Wenn wir behaupten, Frauen sind allesamt empathische Führungskräfte, stecken wir sie wieder in eine Schublade. Es scheint dann auch so, als wären Frauen in Unternehmen vor allem nur wegen dieser Eigenschaft wertvoll. Frauen haben aber schon immer strategischen Wert, technisches Fachwissen, Innovation und natürlich auch emotionale Intelligenz eingebracht. Unternehmen und Führungskräfte erkennen nun endlich, dass einfühlsame Führung insgesamt zu besseren Ergebnissen führt. Weil Künstliche Intelligenz heutzutage immer mehr Routineaufgaben übernimmt, werden die Fähigkeiten, die als einzigartig menschlich angesehen werden können, wichtiger und wertvoller: Menschen lesen, Beziehungen aufbauen, komplexe Dynamiken zwischen Menschen am Arbeitsplatz navigieren, Umgebungen schaffen, in denen wir gerne arbeiten wollen.

Wollen Frauen im Berufsleben eigentlich andere Dinge erreichen?

Sie wollen letztlich dasselbe wie Männer: eine sinnvolle Arbeit, die sie erfüllt, faire Bezahlung, Respekt und Karrierechancen – wie jeder Mensch wollen sie vorankommen. Der einzige Unterschied ist, dass wir Frauen darauf konditioniert wurden, uns dafür zu entschuldigen. Wenn ich meine Kundinnen frage, was sie gerne möchten, schieben sie ihren Antworten häufig hinterher: «Nur, wenn es nicht zu viel verlangt ist», oder «Ich weiss, dass ich nicht alles haben kann». Meine Antwort darauf ist: «Es ist nicht zu viel verlangt, eine Position zu wollen, in der man seine Talente einsetzen kann, die angemessen bezahlt wird und Flexibilität bietet.» Nennt man das Ansprüche haben? Genau! Dafür muss sich niemand entschuldigen.

Was müssen Frauen lernen, um sich im Ellbogengemenge wohlzufühlen?

Das Ziel, sich wohlfühlen, ist falsch. Tatsächlich würde ich sagen, dass Frauen sich damit wohlfühlen müssen, sich unwohl zu fühlen. Um mehr Sichtbarkeit zu erlangen müssen sie für sich selbst verhandeln und bei Gehaltsverhandlungen mehr verlangen. Bisher lassen Frauen viel Geld liegen, weil sie sich so unwohl beim Verhandeln fühlen, so dass sie es erst gar nicht versuchen. Die Hilfsmittel sind klar: Zunächst den eigenen Marktwert kennen. Dabei geht es nicht darum, was man der eigenen Meinung nach verdienen sollte, sondern darum, was der Markt tatsächlich zahlt. Die meis-ten unterschätzen, wie viel Zeit und Mühe es kostet, sich ein wirklich gutes, solides Bild zu machen. Dann ist es wichtig, sich ein Maximum und ein Minimum zu setzen, sowie eine klare Verhandlungsstrategie. Viele Frauen arbeiten nicht mit einem Plan, weil sie Verhandlungen scheuen. Daher gehen sie oft unvorbereitet in die Diskussion und denken sich: Mal sehen, was ich rausholen kann. Häufig nehmen sie dann das erste Angebot an, weil sie so dankbar sind, dass jemand «Ja» zu ihnen gesagt hat. Das kostet sie sehr viel Geld. Deshalb bringe ich meinen Kunden bei, immer zu verhandeln – und zwar alles: das Grundgehalt, die Beteiligung, die Flexibilität und den Einstellungsbonus.

«Viele Frauen arbeiten nicht mit einem Plan, weil sie Verhandlungen scheuen, das kostet sie sehr viel Geld.»

Dann würden sich Frauen gleich wertig fühlen?

Die Verhandlung der Arbeitsbedingungen sind der Ausgangspunkt von allem. Viele Frauen haben das Gefühl, dass sie einfach alles akzeptieren müssen, was ihnen das Unternehmen bietet. Ich zeige meinen Kunden in ihren Verhandlungen, dass in der Regel viel mehr drin ist. Wenn sie also mehrmals pro Woche von zu Hause aus arbeiten möchten, ist das in den meisten Fällen möglich. Das sollten sie nicht erst dann fragen, wenn sie bereits im Unternehmen arbeiten, sondern vorab aushandeln. Das Glei- che gilt, wenn sie beispielsweise Flexibilität benötigen, um ihre Kinder von der Schule abzuholen. Das sollten sie in die Rolle selbst einbauen, also im Grunde genommen in die Gestaltung der Stelle. Alles ist verhandelbar – das ist eine Botschaft, die die Jungs schon von klein auf vermittelt bekommen haben. Das müssen wir nachholen.

Was brauchen Frauen am Arbeitsplatz?

Unternehmen müssen Verantwortung tragen. Das fängt bei flexiblen Arbeitsregelungen an, die als Standard etabliert werden, und geht bis hin zur Unterstützung bei der Kinderbetreuung und bei Beschwerden in den Wechseljahren – ohne dass sie die Karriere behindern. Es gibt zwar einige Unternehmen, die solche familienfreundlichen Richtlinien auf dem Papier haben, Frauen dann aber dafür abstrafen. Zum Beispiel, wenn Vorgesetzte annehmen, dass eine Frau nach sechs Monaten Mutterschaftsurlaub an Schwung verloren hat. Das passiert oft. Eine Unternehmenskultur, die Frauen nicht verlieren will, muss jedoch echte Sicherheit und Wertschätzung bieten.

Könnten Sie uns abschliessend Ihren wichtigsten Tipp geben?

Frauen sollten aufhören nach Regeln zu spielen, die sie in ihrem Wachstum bremsen, und stattdessen alle ihre Fähigkeiten nutzen, um an ihrer Karriere zu arbeiten. Die Frage, die sich jede Frau stellen soll, lautet: Wie kann ich das Beste aus meiner Ausbildung und all den Jahren, die ich in Unternehmen verbracht habe, für mich herausholen? Zusammengefasst: Frauen sollten an ihrer Karriere arbeiten, anstatt nur in ihr zu arbeiten. Ich bin zuversichtlich, dass sich die Geschäftswelt ändern wird, wenn genug Frauen sich weigern, weniger zu ak- zeptieren als sie wert sind.

Die Zahlen der neusten Schweizer Werbestatistik sprechen eine deutliche Sprache: Noch immer liegen die Netto-Werbeumsätze der Schweizer Werbeanbieter weit unter jenen des Vor-Corona-Jahres 2019. Besonders auffällig ist, dass erstmals auch bei der Onlinewerbung die Umsätze der inländischen Anbieter gesunken sind. Die globalen Tech-Plattformen hingegen haben mit Werbung von Schweizer Unternehmen auf Suchmaschinen, Social Media und YouTube sieben Prozent mehr verdient als im Jahr zuvor – nämlich rund zwei Milliarden Franken.

Versprechen von grosser Sichtbarkeit

Was hat diesen Abfluss von Schweizer Werbegeldern Richtung USA und China in den letzten Jahren beschleunigt? Google, Meta und Co. ist es gelungen, in den Köpfen vieler Werbetreibender ein starkes Versprechen zu verankern: Nur bei uns erreichen Sie Ihre Zielgruppen personalisiert, messbar und effizient.

Dieses Versprechen wirkt – nicht zuletzt, weil viele Marketingverantwortliche unter zunehmendem Leistungsdruck stehen. Werbeentscheidungen orientieren sich heute oft stärker an kurzfristigen KPIs als an langfristiger Wirkung. Gleichzeitig haben sich viele Digitalagenturen auf die Systeme der internationalen Plattformen spezialisiert und empfehlen sie konsequent weiter. So entsteht ein Markt, in dem vermeintliche Reichweite zum dominierenden Argument geworden ist – oft mehr Sichtbarkeitsillusion als echter Kontakt.

Ein neuer Blick auf Swissness

Was auffällt: Selbst Marken, die bei ihrer Positionierung auf Swissness setzen, investieren einen grossen Teil ihrer Budgets auf ausländischen Plattformen. Das ist nachvollziehbar, Content Diversifikation bleibt wichtig. Doch Swissness sollte kein Etikett sein, sondern Teil einer ganzheitlichen Kommunikationsstrategie. Es geht weniger darum, globale Kanäle zu meiden, sondern darum, Schweizer Umfelder bewusster zu nutzen. Und zwar dort, wo sie Vertrauen schaffen und lokale Wirkung entfalten können. Wie stark dieses Vertrauen in Schweizer Lösungen ist, zeigte zuletzt die Annahme der E-ID-Vorlage: Die Bevölkerung hat sich für Swissness und Souveränität im digitalen Raum ausgesprochen. Dasselbe Bedürfnis nach Verlässlichkeit spüren auch viele Werbetreibende – und wir selbst. Denn auch wir sind Teil dieses Systems, setzen bewusst auf internationale Plattformen, aber kombinieren sie mit Schweizer Kanälen, wo Nähe und Glaubwürdigkeit entscheidend sind.

Anstatt also nur den Abfluss von Werbegeldern zu beklagen, sollten wir ihn als Anlass nehmen, die Balance neu zu justieren. Swissness ist keine Abgrenzung, sondern eine Einladung, Wirkung wieder stärker dort zu suchen, wo Vertrauen entsteht.

Fünf Gründe für Schweizer Werbelösungen:

1. Augenhöhe

Von einer Kundenbeziehung auf Augenhöhe kann bei den Big-Tech-Konzernen wegen ihrer fehlenden Transparenz und der standardisierten Angebote keine Rede sein. Ganz anders bei Schweizer Werbeanbietern: Sie bieten Zugang zu einem transparenten Werbeökosystem mit verlässlichen Daten zur tatsächlichen Performance. Natürlich sind auch wir als Anbieter gefordert, diese Transparenz weiter auszubauen und Prozesse zu vereinfachen – doch gerade darin liegt unsere Stärke: der persönliche Dialog und die Nähe zu unseren Kunden.

2. Datenpartnerschaften

Viele Werbetreibende verfügen über wertvolle First-Party-Daten. Bei Datenpartnerschaften mit Schweizer Werbeanbietern können sie noch mehr daraus machen: Die First-Party-Daten der Partner werden dabei in einem sicheren Umfeld und datenschutzkonform miteinander verknüpft und abgeglichen. Als Resultat erhalten die Werbetreibenden hilfreiche Erkenntnisse, wie sie die relevante Zielgruppe über ein crossmediales Inventar am besten erreichen können. Immer mehr Werbeanbieter verfügen zudem über Zero-Party-Daten – Informationen, die die Kundinnen und Kunden ihnen bewusst und freiwillig überlassen, zum Beispiel zu persönlichen Interessen. Werden diese Daten zusätzlich einbezogen, lässt sich hochrelevante Werbung ausspielen.

3. Positiver Imagetransfer

Das Werbeumfeld strahlt darauf ab, wie vertrauenswürdig Werbeinhalte wahrgenommen werden. Dies zeigen Untersuchungen immer wieder, vor Kurzem etwa die Studie «Werbewirkung und Vertrauen» von gfs-zürich. Gerade die bewährten Schweizer Kanäle stehen bei der Bevölkerung für Swissness – und damit für Qualität, Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit. Dazu zählen etwa Plakate im Bahnhof, Display Ads auf Schweizer Medienportalen oder adressierte Mailings im eigenen Briefkasten. Wählen Werbetreibende diese Kanäle, übertragen sie ihr positives Image auf die eigene Werbung.

4. Brand Safety

In Zeiten von Fake News und Content ohne Faktencheck kann die eigene Werbung plötzlich neben problematischen Inhalten stehen – ein Risiko für die Marke, dadurch Schaden zu nehmen. Anders als auf internationalen Plattformen ist dieses Risiko in der Schweiz gering, wie die regelmässig publizierten Zahlen der Initiative Digital Ad Trust Switzerland belegen: Der Anteil der Unternehmen, deren Werbung in einem potenziell kritischen Umfeld ausgeliefert werden, ist minimal.

5. Inländische Wertschöpfung

Einheimische Werbeanbieter schaffen Arbeitsplätze, Know-how und Steuersubstrat. Wer ihre Inventare wählt, trägt dazu bei, dass diese Wertschöpfung im Land bleibt. Das mag kein emotionales Argument sein, aber ein nachhaltiges. Denn eine funktionierende Schweizer Werbewirtschaft stärkt letztlich alle, die in ihr tätig sind.

Auch Anbieter sind in der Pflicht

Bei wem liegt nun der Ball für eine neue Balance zwischen globaler Effizienz und lokaler Wirkung? Sicher bei den Werbetreibenden und Agenturen, aber ebenso bei den Schweizer Anbietern selbst. Sie müssen zeigen, dass sie inhaltlich wie technologisch mithalten können und bereit sind, wieder stärker in Innovation zu investieren. Initiativen wie OneDSP, die eine gemeinsame programmatische Infrastruktur für Schweizer Werbeinventare schaffen, zeigen, wohin die Reise gehen kann: hin zu Lösungen, die technologisch konkurrenzfähig sind und gleichzeitig die Stärken lokaler Umfelder nutzen. Um dorthin zu kommen, stehen zwei Punkte im Vordergrund: Erstens muss es einfacher werden, verschiedene Kanäle zu kombinieren und crossmedial zu buchen. Zweitens sollten die vorhandenen Daten stärker genutzt werden, um Zielgruppen präziser und relevanter anzusprechen. Denn wenn Kontext, Botschaft und Moment stimmen, wird Werbung nicht als Störung empfunden, sondern als Beitrag, der Mehrwert schafft.

Swissness ist kein Label, sondern eine Haltung, die Verlässlichkeit in ein dynamisches Marktumfeld bringt. Wenn globale Reichweite und lokale Relevanz zusammenfinden, entsteht Kommunikation, die wirkt, weil sie verstanden wird. Genau darin liegt unsere Aufgabe: Wirkung dort zu schaffen, wo sie ankommt – durch Relevanz, nicht durch Reichweite.

Über den Autor

Raphael Bratschi ist Leiter Geschäfts- und Produktentwicklung bei Swiss Post Advertising. Er verantwortet die strategische Weiterentwicklung der Werbelösungen sowie die Positionierung im Schweizer Werbemarkt. Swiss Post Advertising ist der crossmediale Werbeanbieter der Schweizerischen Post. Mit exklusiven Werbe- umfeldern, hochwertigen First-Party-Daten und langjähriger Dialogkompetenz sorgt das Unternehmen für Werbewirkung mit Rückwirkung.

Auf der Digitalkonferenz DLD gestand Stuart Russell einen schwerwiegenden Fehler. Der Professor für Informatik an der University of California in Berkeley hat in «Artificial Intelligence: A modern approach» die Grundlagen der Technologie erörtert. Als er seine KI-Bibel 1994 erstmals herausbrachte, hatte er jedoch etwas Grundlegendes vergessen. «Die Künstliche Intelligenz soll die Interessen der Menschen verfolgen, nicht ihre eigenen», so Stuart. Doch bis er das erkannte und in der vierten Auflage endlich richtig stellte, war es bereits zu spät. Die Superintelligenz verfolgt heute ihre eigenen Interessen. «Eher würde sie einen Atomkrieg anzetteln, als sich abschalten zu lassen», erklärte der Wissenschaftler dem internationalen Publikum der jährlichen Konferenz in München. Einige der Teilnehmenden waren im vergangenen Januar aus den USA und sogar aus Indien und China angereist, alle mit der grossen Frage im Gepäck: Wie lassen sich die Large Language Models bedienen, ohne dass wir Menschen die Kontrolle verlieren?

Trotz der Chancen, die sich allerorts auftun, bereitet das schöpferische Eigenleben der KI Kopfzerbrechen. Den Regierungen, die noch nicht wissen, wie sie diese Superkraft zum Wohl der Bevölkerung einsetzen. Und den Unternehmen, die noch häufig die Chancen von ChatGPT, Perplexity und Co. ungenutzt verstreichen lassen. Mitarbeitende greifen in ihrem Arbeitsalltag indes immer häufiger auf das Wissen der KI zurück, um sich schnell mal helfen zu lassen. Der deutsche Digitalverband Bitkom spricht dabei von einer «Schatten-KI», wenn Mitarbeitende Dienste nutzen, ohne dass es die Firma weiss. Der Bitkom rät daher, Angestellten sichere und datenschutzkonforme KI-Tools an die Hand zu geben und sie im verantwortungsvollen Umgang mit der Technologie zu schulen. Und sie zu lehren, wie sie KI einsetzen und steuern können, sodass am Ende ein Ergebnis entsteht, das tatsächlich dem entspricht, was sie erwartet haben.

Wer steuert hier wen?

Denn die generative KI denkt mit. Nicht zu vergleichen mit einer analytischen KI oder Machine Learning, wo Daten nach einem festen Wenn-dann-Prinzip zu einem kontrollierten – und damit ungefährlichen – Ergebnis führen. «LLMs sind nicht konstruiert, sie sind gezüchtet», formulierte es Russell. Längst sind sie dabei, den Menschen über den Kopf zu wachsen. Sie denken schneller, erfassen Zusammenhänge präziser und haben zu jedem Thema eine schlaue und ausführliche Antwort parat. An deren Ende sie höflich vorschlagen, dass nun A, B oder C der nächste mögliche Schritt sein könnte. Aufgepasst: Wer steuert hier wen?

«Wie lassen sich die Large Language Models bedienen, ohne dass wir Menschen die Kontrolle verlieren?»

Dieser Frage geht auch Marina Fiedler nach. Als Professorin an der Universität Passau beschäftigt sie sich an ihrem Lehrstuhl mit Management, Personal und Information. Viele Unternehmen drückten sich noch davor, der Technologie einen festen Platz im Unternehmen zuzuweisen. Das sei ein grosser Fehler. KI biete schliesslich riesige Effizienzvorteile – auf jeder Ebene, so Fiedler: «Alle Organisationen, egal wie klein sie sind, und sei es die Pizzeria mit fünf Leuten, müssen sich Gedanken machen, wie sie KI für sich nutzen können, um damit für mehr Umsatz oder weniger Kosten zu sorgen oder beides.»

Um beim Beispiel Pizzeria zu bleiben: «Mit den passenden Daten und einem guten Setup kann ein Restaurant analysieren, wie der Wettbewerb im Umfeld aussieht, wie sich neue Kunden erschliessen lassen und zu welchen Zeiten welche Pizzen besonders gefragt sind», sagt Fiedler. «Für Analysen, die früher eine ganze Abteilung beschäftigt haben, braucht KI heute oft nur Sekunden – bei sehr geringen Grenzkosten pro Abfrage.» Doch abseits eng gesteckter Zielvorgaben gibt es Einsatzfelder, bei denen das Ergebnis weniger klar umrissen ist. Dann fällt es Mitarbeitenden schwerer, zu prüfen, ob der Output stimmt oder in die gewünschte Richtung führt.

Eine Studie, die Fiedler seit April 2023 mit 150 Teilnehmenden durchführt, zeigt allerdings: Selbst in Aufgabenfeldern, bei denen sich der Mensch auskennt, gibt die KI ganz klar die Richtung vor. «Durch geschicktes Management der Nutzer übernimmt die KI implizit die Führungsrolle», beobachtet die Professorin. Als Beleg dafür zieht sie User-Aussagen heran. «Für eine schnelle Lösung haben wir dieses von ChatGPT entwickelte Handout», sagt einer. Ein anderer: «Nachdem GPT drei neue Perspektiven vorgeschlagen hatte, beschlossen wir, unseren Ansatz zu ändern.» Ein weiterer: «Aufgrund dieser positiven Erfahrung beschlossen wir, die generative KI um eine Empfehlung zu bitten.» Wer hat da entschieden?

«Wer trägt die Verantwortung?»

Teams müssen also einiges lernen, damit LLMs nicht unbemerkt die Führung übernehmen. Haben Menschen nichts mehr zu sagen, wird´s gefährlich. Damit dieser Ernstfall nicht eintritt, rät Fiedler zu einer «3-Stopp-Regel», die lautet: «Vor der Anwendung von KI sollte man sein Ziel kennen, danach die einzelnen Quellen checken und prüfen, ob das Resultat stimmt und zur Frage passt, und vor der Umsetzung in die Tat klären, wer für die KI-recherchierten Ergebnisse die Verantwortung trägt», sagt die Professorin. Ohne diese bewusste Haltung einzunehmen, eigenständig zu denken und kritisch zu hinterfragen, gehe es nicht. Damit die menschliche Urteilskraft nicht verloren geht, sollten Fiedler zufolge Mitarbeitende daher 80 Prozent ihrer Aufgaben in Co-Creation mit den LLMs erledigen, 20 Prozent ohne deren Hilfe. Für Berufsempfänger empfiehlt sie, Teams aus Junioren und Senioren zu bilden, um Expertise aufzubauen.

Diplom-Informatiker Christoph Holz aus St. Johann in Tirol lässt der KI schon gerne mal freien Lauf. Der KI-Berater ist in Unternehmen sehr gefragt, häufig hält er auch Vorträge im Silicon Valley. Um sich darauf vorzubereiten, zieht er die Tools heran, über die er spricht. Er lässt sie etwa analysieren, was die jeweilige Zielgruppe interessiert und wie der derzeitige Wissensstand am jeweiligen Ort ist. «Dafür hätte ich vorher einen ganzen Mitarbeiterstab gebraucht, den ich natürlich nicht hatte», sagt er. Häufig fördert die KI-Recherche Überraschendes zutage. «Weil die generative KI auf Wahrscheinlichkeit basiert, ist sie ungenau. Diese Ungenauigkeit bringt auch Dinge hervor, an die wir nicht gedacht hätten und verschafft darüber neue Spielräume», freut sich Holz. Daher eigneten sich LLMs auch gut fürs Marketing, wo mehr Kreativität als Genauigkeit gefragt ist. Aber auch dabei gilt: «Am Ende entscheidet der Profi über Kreation und Marketingstrategie», so der Experte.

Damit der Mensch auch in Zukunft das letzte Wort behält, empfiehlt Holz, vor allem jüngere Mitarbeiter noch besser zu trainieren. «Unsere Gesellschaft hat sich in ihren vielen Fachdisziplinen so spezialisiert, dass Ausbildungen immer länger dauern.» In Zeiten von KI gilt das einmal mehr: «Berufseinsteiger:innen brauchen jetzt viel Praxis – vergleichbar mit Flugsimulatoren für Piloten – damit sie dann später in verantwortungsvollen Positionen in Unternehmen agieren können», sagt der Experte.

In Co-Creation mit KI können Mitarbeitende dann mehr schaffen. Ein Berufsfeld, das zuvor einen Aufgabenbereich umfasste, dehnt sich weiter aus. Holz skizziert da insbesondere eine Art Multi-Handwerk, bei dem Anwenderinnen und Anwender mehrere Dinge gleichzeitig machen können. Eine smarte Brille zeigt ihnen, welche Handgriffe zu tun sind. Mit wachsender Erfahrung können sie irgendwann ganz neue Maschinen bedienen. «Wer engagiert, neugierig und verantwortungsbewusst ist, wird immer einen Job haben», sagt der Informatiker und gibt damit die Zauberformel preis. Denn was KI am Ende nicht kann, ist, die Überdurchschnittlichen zu ersetzen. «Die grosse Herausforderung bei der Zukunft der Arbeit ist, wie wir Berufseinsteiger überdurchschnittlich machen können», so Holz.

Selten gab es eine Zeit, in der Unsicherheit so allgegenwärtig war wie heute. Geopolitisch, wirtschaftlich, technologisch. Man hört Sätze wie diese momentan sehr häufig. Selbst gestandene Führungskräfte machen sich Sorgen – und zeigen das offen; in Interviews, in Townhall-Meetings mit den Mitarbeitenden, im persönlichen Gespräch. In diesem Dauerzustand der Verunsicherung gibt es einen Hebel, der älter ist als die Debatte über künstliche Intelligenz. Er heisst «Marke». Und schafft: Klarheit.

Die Marke ist ein Nordstern

Im Zentrum der Marke – die grundsätzliche Frage: «Wofür stehen wir?» Und mindestens so wichtig: «Wofür stehen wir nicht?» Die Marke ist ein Führungsinstrument. Und ist in Zeiten wie diesen unverzichtbar. Eine klare Marke wirkt nach innen und nach aussen. Nach aussen, weil Kundinnen und Kunden verstehen, was sie erwarten dürfen. Nach innen, weil Mitarbeitende wissen, woran sie ihre Entscheidungen ausrichten sollen. Klarheit schafft Struktur. Und Struktur schafft Handlungsfähigkeit. Die Marke ist der Nordstern. Sie gibt die Richtung vor, klärt Prozesse, Zusammenarbeit und Prioritäten. Sie entscheidet darüber, wie geführt und wie rekrutiert wird. Marke ist ist mehr als Marketing, Kommunikation und Technologie. Marke ist strategische Unternehmensführung. Und genau hier liegt die Verantwortung. Seit Jahren wird vom Bedeutungsverlust der Marketer gesprochen – spätestens seitdem der Artikel «The Death of the CMO» in der Harvard Business Review international Wellen schlug. Die fundamentale Kritik: Arbeit an der Oberfläche statt an der Substanz. Auch und gerade deshalb ist jetzt die Rückbesinnung auf den Kern eine Chance. Marketing bedeutet, die Brücke zum Konsumenten zu bauen. Eine Beziehung zu ermöglichen. Das gelingt nicht mit Beliebigkeit, sondern mit Haltung. Mit einer klaren Positionierung. Mit dem Mut, Dinge nicht zu tun.

Klarheit wird zur Währung

Viele Unternehmen verlieren sich in Beliebigkeit (oder besser: Richtungslosigkeit). Zu viele Angebote, zu viele Botschaften, zu wenig Prägnanz. Umso mehr braucht es Stimmen, die Klarheit einfordern. Die sagen: Das sind wir. Und das sind wir nicht. Wenn Unsicherheit das Grundrauschen ist, wird Klarheit zur Währung. Die Stunde der Marke ist jetzt. Wir müssen sie nutzen.

m&k Florian Avdic, Sie sind von Berlin in die Schweiz gekommen, um bei Wirz eine kreative Revolution anzustossen. Warum dieser Schritt – und warum Wirz?

Florian Avdic Ich bin in die Schweiz gekommen, weil mich jemand gefragt hat, ob ich eine traditionsreiche, extrem kreative Agentur gemeinsam weiterentwickeln will. Nicht als Berater von aussen, sondern als Unternehmer. Wir wollten ein Geschäftsmodell bauen, das für Kunden effektiver funktioniert und mehr Zukunft hat. Nach zwei Jahren Aufbau und intensiver Zusammenarbeit mit starken Kunden ist jetzt ein guter Moment, um zu erklären, was wir tun – und warum.

Der Begriff Kreativkapitalismus fällt bei Wirz häufig. Was ist damit gemeint?

Kreativität ist eine der wichtigsten Unternehmensressourcen – und gleichzeitig die letzte, die vollkommen unsystematisch eingesetzt wird. HR, Technologie, Cashflow, Innovation: alles wird gemanagt, gemessen, optimiert. Kreativität hingegen wird projektweise eingekauft, nach Bauchgefühl bewertet und oft auf Kreation reduziert. Wir wünschen uns mehr Kreativkapitalismus. Das heisst: Kreativität gezielt einsetzen, mit System, skalierbar und mit klarem Fokus auf Wertschöpfung.

Das klingt sehr nach Business – geht dabei nicht die Magie verloren?

Im Gegenteil. Kreativität wird oft wie ein iPhone benutzt, mit dem man nur telefoniert. Dabei ist es ein Supercomputer. Sie kann strategische Herausforderungen lösen, Wachstum in gesättigten Märkten schaffen und Marken relevant machen. Wertmaximierung klingt vielleicht nicht sexy, ist aber ehrlich. Und notwendig.

Was haben Sie bei Wirz konkret mitverändert?

Wir haben das gesamte Geschäftsmodell neu gebaut: Angebot, Wertschöpfung, Prozesse. Alles ist darauf ausgerichtet, maximalen Wert für unsere Kunden zu schaffen. Deshalb verkaufen wir auch keine Stunden. Unsere Kunden wollen keine Aufwände, sie wollen Lösungen. Wachstum. Unser Ziel ist es, Wachstum zugänglich zu machen – über drei Hebel: Brand Capital, Market Readiness und New Game.

Warum ist jetzt der richtige Zeitpunkt für diesen Ansatz?

Der Markt bewegt sich klar in diese Richtung. Budgets stehen unter Druck, Wirkung wird wichtiger als Quantität, Brand Building ist wieder ganz oben auf der Agenda. Das bedeutet: weniger machen, dafür die richtigen Dinge. Klare Prioritäten, aufgeräumte Customer Journeys, starke Marketing-Architekturen. Und mehr Mut zu grossen Ideen, zu Blockbustern, über die man spricht.

Viele fordern mehr Mut zum Risiko. Sie halten das für weltfremd. Warum?

Weil Menschen Risiko nicht mögen. Risiko ist die Möglichkeit zu scheitern – und das vermeiden wir instinktiv. Gleichzeitig wünschen wir uns Marken, die etwas wagen. Strategie kann diesen Widerspruch auflösen: nicht durch blindes Risiko, sondern durch schnelle Hypothesen, schnelles Testen und schnelles Lernen. So wird Mut machbar.

Welche Rolle spielt KI dabei?

KI ist ein riesiger Katalysator. Sie macht solide Markenarbeit einfacher und günstiger. Das ist gut – und gefährlich zugleich. Denn Mittelmass wird dadurch sehr effizient. Umso wichtiger werden Differenzierung, Strategie und kulturelles Feingefühl. Wer das ignoriert, produziert hochoptimierte Irrelevanz.

Sie leben seit zwei Jahren in der Schweiz. Was hat Sie überrascht?

Die Schweiz ist voller Gegensätze: Tradition und Innovation, Bünzlitum und Weltoffenheit. Genau das macht sie so spannend. Es gibt hier unglaublich viel Potenzial in Marketing und Kommunikation. Ich bin nach wie vor sehr hyped, hier zu sein – auch wegen der Menschen bei Wirz. Der Weg stimmt. Jetzt geht es darum, ihn konsequent weiterzugehen. Gemeinsam mit unseren Kunden.

«Kreativität wird oft wie ein iPhone benutzt, mit dem man nur telefoniert. Dabei ist es ein Supercomputer.»

m&k Frau Bassler, kennen Sie den feministischen Jodelchor «Echo vom Eierstock»? Er pflegt eine uralte Tradition und verbindet sie mit modernen Themen wie Wechseljahre, Gleichstellung und Sexualität. Was sagt der Erfolg des Chors über das Bedürfnis nach neuen Stimmen und Narrativen in unserer Gesellschaft – und in den Medien – aus?

Annabella Bassler Ja, dieses Beispiel ist äusserst spannend, weil es gleich mehrere Ebenen verbindet. Einerseits sehen wir hier eine traditionsreiche Kulturform, die lange stark männlich konnotiert war, und andererseits Themen, die in der öffentlichen Debatte nach wie vor zu wenig Platz bekommen. Dass der Chor damit so grossen Anklang findet, zeigt sehr deutlich: Es gibt ein enormes Bedürfnis nach Identifikation, nach neuen Perspektiven und nach Erzählungen, die Lebensrealitäten abbilden, die bisher oft unsichtbar geblieben sind. Für Medien ist das ein klares Signal. Wenn gesellschaftliche Themen so viel Resonanz erzeugen, müssen sie auch journalistisch stärker abgebildet werden. Medien prägen, welche Stimmen als relevant gelten – und welche nicht. Genau hier setzt EqualVoice an.

Ist dieses Beispiel aus Ihrer Sicht eher eine Randerscheinung oder ein Zeichen für echten strukturellen Wandel?

Ich würde sagen: Es ist ein Symptom eines Wandels, aber noch kein Beweis dafür, dass er abgeschlossen ist. Wir sehen viele solcher Initiativen, Projekte und Bewegungen, die deutlich machen, dass sich etwas verändert. Gleichzeitig beobachten wir aber auch, wie hartnäckig alte Strukturen sind, gerade in den Medien. Ein echter struktureller Wandel bedeutet, dass Vielfalt nicht mehr vom Engagement Einzelner abhängt, sondern systematisch mitgedacht wird. Solange Frauen, insbesondere Expertinnen, in bestimmten Ressorts oder Machtkontexten unterrepräsentiert sind, können wir nicht von echter Gleichstellung sprechen.

«Viele Ungleichgewichte entstehen nicht aus Absicht, sondern aus Gewohnheit.»

2025 wurde vielerorts als «Gleichstellungsjahr» bezeichnet. Wie fällt Ihre persönliche Bilanz aus?

Unsere Bilanz fällt ambivalent aus. Auf der einen Seite haben wir 2025 eine hohe Sichtbarkeit für Gleichstellungsthemen erlebt: Es wurde intensiv diskutiert, zahlreiche Initiativen wurden angestossen, und das gesellschaftliche Bewusstsein ist spürbar gewachsen. Gleichstellung ist längst kein Randthema mehr, sondern wird zumindest auf der Ebene der öffentlichen Debatte ernst genommen. Gleichzeitig erleben wir aber auch eine deutliche Gegenbewegung. Politische Entwicklungen – allen voran der Einfluss aus den USA und der dadurch geprägte Diskurs – haben international dazu beigetragen, dass Gleichstellungs- und Diversity-Themen zunehmend infrage gestellt oder bewusst zurückgedrängt werden. Diese Dynamik wirkt weit über die USA hinaus und verstärkt auch in Europa eine Stimmung, in der Gleichstellung wieder als ideologisch oder verzichtbar dargestellt wird. Genau das zeigt, wie fragil die erzielten Fortschritte sind. In Zeiten multipler Krisen geraten Gleichstellungsfragen schnell unter Druck. Umso klarer wird: Gleichstellung darf kein Projekt sein, das je nach politischer oder wirtschaftlicher Lage priorisiert oder pau- siert wird. Sie muss strukturell verankert sein; gerade in den Medien, die massgeblich beeinflussen, welche Perspektiven sichtbar werden und welche nicht.

Gab es im vergangenen Jahr eine Situation, in der Sie dachten: Genau deshalb braucht es EqualVoice?

Solche Momente gibt es leider regelmässig. Besonders deutlich wird es in der Berichterstattung über Krisen, Politik oder Wirtschaft. Sobald es um Macht, Sicherheit oder globale Konflikte geht, verschwinden Frauen wieder aus der medialen Sichtbarkeit – als Expertinnen, Entscheidungsträgerinnen oder Protagonistinnen. EqualVoice wurde genau aus diesem Grund gegründet: um diese Muster sichtbar zu machen. Und inzwischen gehen wir einen Schritt weiter. Mit dem KI-unterstützenten EqualVoice-Assistant können wir Redaktionen nicht nur im Nachhinein zeigen, wo Ungleichgewichte bestehen, sondern sie bereits im Entstehungsprozess eines Textes darauf aufmerksam machen.

Auch die Frauen-Fussball-EM in der Schweiz hat viel Aufmerksamkeit erzeugt. Was hat dieses Event für die Gleichstellung beigetragen – auch langfristig?

Solche Grossereignisse sind enorm wichtig, weil sie Sichtbarkeit schaffen und neue Vorbilder hervorbringen. Junge Mädchen sehen, dass sportlicher Erfolg, Professionalität und mediale Aufmerksamkeit keine Frage des Geschlechts sind. Langfristig wird sich aber erst zeigen, wie nachhaltig dieser Effekt ist. Entscheidend ist, ob Frauenfussball auch jenseits von Turnieren regelmässig, ernsthaft und gleichwertig berichtet wird. Genau hier sehen wir oft Rückfälle – und genau hier können datenbasierte Tools wie der EqualVoice-Factor helfen, diese Ungleichgewichte frühzeitig zu erkennen.

Die Ergebnisse des EqualVoice-Factors 2024 zeigten einen positiven Trend. Wie sehen die aktuellen Zahlen aus – und gehen sie in dieselbe Richtung?

Grundsätzlich ja, wir sehen weiterhin Verbesserungen bei vielen Medienmarken. Aber die Entwicklung ist nicht gleichmässig. Einige Redaktionen machen grosse Fortschritte, andere stagnieren. Besonders deutlich wird: Fortschritt passiert dort, wo Verantwortung klar definiert ist und wo Daten aktiv genutzt werden. Der EqualVoice-Factor war der erste Schritt, um Gleichstellung messbar zu machen. Der EqualVoice-Assistant ist nun die konsequente Weiterentwicklung, weil er diese Erkenntnisse direkt in den redaktionellen Alltag integriert und einfach nutzbar macht.

Was würden Sie sagen: Welche Meilensteine haben Sie seit der Gründung von EqualVoice erreicht?

Der wichtigste Meilenstein war zweifellos die Einführung des EqualVoice-Factors. Er hat eine sachliche, datenbasierte Grundlage geschaffen und die Diskussion entemotionalisiert. Der zweite grosse Meilenstein ist der EqualVoice-Assistant. Damit verlassen wir die reine Analyse-Ebene und gehen in die operative Unterstützung. Redaktionen bekommen erstmals ein KI-gestütztes Werkzeug, das sie in Echtzeit bei einer bewussteren Berichterstattung unterstützt.

«In Zeiten multipler Krisen geraten Gleichstellungsfragen schnell unter Druck.»

Parität ist dennoch nicht erreicht. Wann glauben Sie, wird dieses Ziel Realität?

Da gibt es kein fixes Datum. Parität ist kein Selbstläufer. Sie wird nur erreicht, wenn wir kontinuierlich daran arbeiten – mit klaren Zielen, messbaren Kriterien und geeigneten Werkzeugen. Was ich aber sagen kann: Ohne strukturelle Unterstützung wird es deutlich länger dauern. Genau deshalb setzen wir auf technologische Lösungen wie den EqualVoice-Assistant.

In der gesellschaftlichen Debatte ist oft von einem «Backlash» die Rede. Teilen Sie diese Einschätzung?

Ja, auch wir spüren diesen Gegenwind. In politisch und wirtschaftlich unsicheren Zeiten werden Diversity- und Gleichstellungsthemen schnell als verzichtbar dargestellt. Das ist gefährlich, weil es suggeriert, Gleichstellung sei ein Luxus. Dabei ist sie ein Qualitätsmerkmal – gerade im Journalismus. Medien, die Vielfalt abbilden, berichten präziser, relevanter und näher an der Realität. Auch in der Wirtschaft führt mehr Diversität zu besseren Diskussionen und dadurch zu besseren Entscheidungen.

Auch Unternehmen ziehen sich teilweise aus Diversitätsprogrammen zurück. Welche Folgen hat das?

Kurzfristig mag das Kosten sparen, langfristig ist es ein klarer Rückschritt. Unternehmen verlieren an Innovationskraft, Glaubwürdigkeit und Attraktivität. Für Europa bedeutet das, dass wir sehr wachsam sein müssen, um nicht hinter bereits erreichten Standards zurückzufallen. Initiativen wie EqualVoice sind deshalb wichtiger denn je.

Kommen wir zur KI: Sie haben den EqualVoice-Assistant kürzlich auch für externe Partner geöffnet. Wie wird das Tool angenommen?

Die Resonanz ist äusserst positiv. Viele Journalistinnen und Journalisten empfinden den EqualVoice-Assistant nicht als Kontrolle, sondern als Unterstützung. Er analysiert Texte während des Schreibens, erkennt etwa Ungleichgewichte bei der Geschlechterverteilung, stereotype Zuschreibungen oder einseitige Perspektiven – und macht konkrete Verbesserungsvorschläge. Wichtig ist: Der EqualVoice-Assistant entscheidet nichts. Er sensibilisiert. Die redaktionelle Verantwortung bleibt immer beim Menschen. Der EqualVoice-Assistant ist nicht nur für Medien zugänglich, auch Webseitentexte, Social Media Beiträge oder Jobinserate können damit analysiert werden.

Was kann ein Tool wie der EqualVoice- Assistant konkret bewirken?

Es senkt die Einstiegshürde. Gleichstellung wird es nicht zu einer zusätzlichen Aufgabe, sondern Teil des normalen Workflows. Das ist entscheidend für nachhaltige Veränderung. Ausserdem schafft es Bewusstsein dort, wo Routinen greifen. Viele Ungleichgewichte entstehen nicht aus Absicht, sondern aus Gewohnheit. Hier setzt der Assistant an.

Inwiefern kann KI generell zur Gleichstellung in den Medien beitragen?

KI kann Muster erkennen, die wir übersehen. Sie kann Daten auswerten, Trends sichtbar machen und Entscheidungsgrundlagen liefern. Richtig eingesetzt, ist sie ein mächtiges Werkzeug für mehr Fairness und Qualität. Voraussetzung ist allerdings, dass sie verantwortungsvoll entwickelt wird – mit klaren ethischen Leitlinien.

Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass KI bestehende Stereotype verstärkt. Wie begegnen Sie diesem Risiko?

Diese Gefahr ist real. KI lernt aus bestehenden Daten – und die sind nicht neutral. Deshalb war es uns wichtig, den EqualVoice-Assistant auf Basis unserer eigenen, langjährigen Datenarbeit zu entwickeln und ihn kontinuierlich zu überprüfen. KI darf nicht einfach reproduzieren, sie muss gezielt hinterfragen. Das ist eine Frage der Haltung, aber auch der Technologie.

Überwiegt für Sie am Ende Chance oder Risiko?

Ganz klar die Chance – wenn wir KI aktiv ge- stalten. Wenn wir sie sich selbst überlassen, überwiegt das Risiko. Der EqualVoice-Assistant zeigt, dass KI ein Instrument für Fortschritt sein kann, wenn sie bewusst eingesetzt wird.

Zum Abschluss: Was wünschen Sie sich für das neue Jahr, und welche Themen stehen bei Ihnen im Fokus?

Ich wünsche mir, dass Gleichstellung wieder stärker als gemeinsame Verantwortung verstanden wird – nicht als ideologisches Projekt, sondern als Qualitätsfrage. Inhaltlich werden wir uns weiterhin auf datenbasierte Lösungen konzentrieren und den EqualVoice-Assistant weiterentwickeln. Unser Ziel ist klar: Unternehmen dabei zu unterstützen, Vielfalt nicht nur zu wollen, sondern sie auch umzusetzen.

Über Annabella Bassler

Dr. Annabella Bassler ist seit 2012 CFO von Ringier, wo sie u.a. die digitale Transformation der Ringier Gruppe vorantreibt. Der Fokus liegt auf der Strategie, den M&A Aktivitäten und der finanziellen Steuerung. Im November 2019 initiierte und lancierte Bassler die Ringier EqualVoice Initiative, deren Ziel es ist, Frauen in der Medienberichterstattung sichtbarer zu machen und die Gleichwertigkeit von Frauen und Männern zu fördern. Kern der Initiative ist der EqualVoice-Factor: Ein Algorithmus, der Equality messbar macht.

«EqualVoice United vereint heute 23 führende Schweizer Unternehmen. Im Zentrum der Zusammenarbeit stehen Kooperation, Wissensaustausch und datengestützte Analysen zur Förderung der Gleichstellung der Geschlechter und der Stärkung von Frauen und Mädchen.»

Wer macht das Rennen? Alle drei Kandidat:innen haben das Potenzial, am 17. März den Egon entgegen zu nehmen und die Branche ein Jahr lang als leuchtendes Beispiel für exzellente Werbung zu vertreten. Das Voting der Community findet ab heute 23. Februar bis zum 27. Februar statt. Am Schluss der Vorstellung jedes Nominierten findet Ihr den Button zum Voten.

Sein Claim, wenn er Werber des Jahres würde: Ich würde dafür einstehen, dass wir Werber selbstbewusster auftreten und unsere Branche nicht kleinreden lassen.

m&k Was hat die Nomination zum Werber des Jahres in dir ausgelöst?

Jan Kempter Euphorie, Stolz und Dankbarkeit. Beim zweiten Mal ist es fast noch die schönere Bestätigung. Es zeigt mir, dass es sich lohnt, jedes Jahr dranzubleiben und für die beste Idee einzustehen. Gleichzeitig bin ich unglaublich dankbar für mein Team bei Wirz –ohne sie wäre das alles nicht möglich. Werbung ist keine One-Man-Show.

Was fasziniert dich am Beruf des Werbers?

Ich finde es immer noch magisch, wie viel ein einziger Gedanke auslösen kann. Man sitzt beim Ausdenken zusammen und sagt beiläufig einen unbedarften Satz wie: «Eigentlich wäre es doch lustig, wenn wir…» Und plötzlich entsteht daraus eine grosse Kampagne, die Millionen Menschen bewegt und eine Marke zum nationalen Gesprächsthema macht.

Was ist anders am Beruf des Kreativen, als Du es Dir vorgestellt hast?

Früher dachte ich, Kreative sitzen da und warten entspannt auf einen Geistesblitz. Nicht bedacht habe ich, dass die ersten zwanzig Ideen meist ziemlicher Mist sind und man richtig tief graben muss, um die eine gute zu finden. Und dann muss man zuerst noch mal alle Stakeholder davon überzeugen, dass es die Richtige ist. Gute Ideen haben und durchsetzen ist geistige Schwerstar- beit.

Wie gehst du mit dem Druck um, auf Kommando kreativ sein zu sollen?

Als junger Kreativer brauchte ich den Zeitdruck sogar, um panisch in die Gänge zu kommen. Vielleicht habe ich deshalb schon früh meine Haare verloren (lacht). Heute versuche ich, prozesshafter zu arbeiten. Je besser wir die unternehmerischen Hürden und das eigentliche Problem des Kunden verstehen, desto präziser wird die Lösung. Das nimmt den Druck und erhöht die Treffsicherheit

Wie können wir uns einen kreativen Tag im Leben von Dir vorstellen. Ein perfekter Arbeitstag.

Mein idealer Arbeitstag startet mit einem frühmorgendlichen Spaziergang mit meiner Hündin Pippa dem Üetliberg entlang in die Agentur. Dort wartet ein interessantes Briefing mit klaren Leitplanken und ein hungriges Team, um es gemeinsam zu lösen. Danach habe ich idealerweise kaum Meetings und genug Fokus und Zeit, um konzentriert zu arbeiten, zu diskutieren und gemeinsam herumzuspinnen. Und dazwischen mal eine inspirierende Gassi-Runde mit Pippa.

Wie würdest du deine Branche vertreten, wenn du den Egon gewinnen würdest und für ein Jahr der Leuchtturm der kreativen Kommunikation wärst?

Ich würde dafür einstehen, dass wir Werber selbstbewusster auftreten und unsere Branche nicht kleinreden lassen. Gerade in Zeiten von KI, in der sich alles immer ähnlicher wird, ist die kreative Idee das, was den entscheidenden Unterschied macht. Werbung ist nicht nur lustige Filmchen und schöne Bilder, sondern kann eine enorme Wirkung entfalten, wenn sie relevant, mutig und gut gemacht ist. Oder in aller Kürze: Kreativität ist pure Wertschöpfung.

Auf welche Arbeit bist du am stolzesten?

Über meine gesamte Karriere hinweg bin ich auf das «Migros-Bier» am stolzesten, das ich immer noch für eine sehr schlaue Produktinnovation halte. Zudem hat mich die Film- serie mit Roger Federer und Hollywoodstars für Schweiz Tourismus sehr stolz gemacht – immerhin eine der erfolgreichsten Schweizer Kampagnen. Oh, und unser letzter Wichtelweihnachtsfilm für die Migros hat extrem viele positive Reaktionen ausgelöst, das hat mich auch sehr gefreut. Ich bin eigentlich auf eine ganze Menge stolz.

Was war das absurdeste Erlebnis deiner Kreativ-Karriere?

Absurde Erlebnisse gab es sehr viele. Nie vergessen werde ich ein Kundenmeeting kurz vor einem Filmdreh, in dem wir ausschliesslich über verschiedene Toilettenlocations für eine sehr kurze Szene in einem Telco-Spot diskutiert haben. Wenn sechs erwachsene Menschen mit absoluter Ernsthaftigkeit über WCs sprechen, als ginge es um Leben und Tod, bekommt das schnell etwas von einem Monty-Python-Sketch. Wir wurden uns übrigens nicht einig, und die Filmproduktion musste den Scout nochmals auf Klosuche schicken.

Wie zuversichtlich bist du mit Blick auf die Veränderungen in der Branche?

Der massive Umbruch wird uns noch eine Weile beschäftigen. Aber ich bin trotzdem zuversichtlich: Je mehr Content durch Technologie beliebig austauschbar wird, desto wertvoller wird die menschliche Komponente – mit all ihren Ecken, Kanten und Überraschungen. KI ersetzt den menschlichen «Wahnsinn» nicht so schnell, vorher machen wir Kreativen die KI wahnsinnig. Wer diese menschliche Kreativität mit einem tiefen strategischen Verständnis paart, wird für Marken immer den Unterschied machen.

Stationen der Karriere

Jan Kempter ist Partner und Creative Director bei der Wirz Group, wo er seit 2021 die kreative Ausrichtung der Agentur prägt. Zuvor war der Bündner Kreative bei Publicis, Jung von Matt sowie Scholz & Friends Berlin tätig und entwickelte Kampagnen, die national und international vielfach ausgezeichnet wurden. Kempter ist studierter Germanist, Mitglied des ADC Switzerland, Jurymember des ADC Europe und ein Level-15-Paladin in Dungeons & Dragons. 2026 ist er zum zweiten Mal als Werber des Jahres nominiert.

Auszüge aus den Arbeiten von Jan Kempter:

 

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Ihr Claim, wenn sie Werberin des Jahres werden würde: In Führungsrollen fehlt es mir an Diversität. Das gilt es zu ändern, denn unterschiedliche Perspektiven bereichern die Branche.

m&k Was hat die Nomination zur Werberin des Jahres in Dir ausgelöst?

Dominique Magnusson: Vor allem hat sie mich mit Stolz erfüllt. Und mit dem schönen Gefühl, dass es sich lohnt, dranzubleiben und seiner Linie treu zu bleiben. Wenn ich etwas mache, dann immer mit hundert Prozent Einsatz. Die Nomination ist für mich ein tolles Zeichen, dass das der richtige Weg ist.

Was fasziniert Dich am Beruf der Werberin?

Das Schönste an diesem Beruf sind wahrscheinlich die schrägen Characters, die einen jeden Tag umgeben. Ich könnte mir nicht vorstellen, in einer Branche zu arbeiten, in der niemand ADHS hat. Und obendrauf zwingt mich mein Beruf mit dem Zeitgeist zu gehen. Jede Aufgabe ist anders, ständig kommen neue Tools dazu, da wirds nie langweilig.

Was ist anders am Beruf der Kreativen, als Du es Dir vorgestellt hast?

Ich glaube, ich hätte mir mit zarten 20 Jahren nicht vorstellen können, wie eng die Timings in der Zukunft sein würden. Der Rest ist aber ziemlich genau so, wie ich es mir vorgestellt hatte. Ausser vielleicht die Sache mit AI. Das hab ich mit 20 nicht kommen sehen. Bubbletea schon. AI nicht.

Wie gehst Du mit dem Druck um, auf Kommando kreativ sein zu sollen?

Als Erstes hole ich mir einen Kaffee, um das Zeitproblem noch ein bisschen zu verschärfen, weil ohne Druck geht bei mir gar nichts. Dann schreibe gerne mehrere Seiten voll, um alles aus meinem Kopf rauszukriegen. Dazu empfehle ich wärmstens «10 Hours of White Noise» auf YouTube. Am liebsten arbeite ich aber im Team und basierend auf richtig schlauen Daten aus der Strategie. In den letzten Jahren habe ich Daten richtig lieben gelernt. Weil aus ihnen wasserdichte Ideen entstehen können und das aus den unerwartetsten Ecken. Rein von der Machart sitze ich bis heute gerne mit einem tollen Team in einem Raum, denn im persönlichen Gesprächen fängt man die menschliche Seite von einem Briefing ein und zusammen mit den Daten ergibt sich dann meistens was richtig Gutes.

Wie können wir uns einen kreativen Tag im Leben von Dir vorstellen. Ein perfekter Arbeitstag.

Ein perfekter Tag beginnt für mich irgendwo auf der Welt auf einer Produktion, bei der eine Idee, die monatelang Präsentationen überlebt hat, endlich Realität wird. Das hat für mich bis heute etwas Magisches. Dazu ge- hört auch die Zusammenarbeit mit talentierten Menschen, die ihr Handwerk verstehen. Wenn dann all dieses Wissen und die Vorbereitung zusammenfliessen, macht einen das einfach happy. Wenn die Snack-Situation vor Ort dann auch noch sitzt, ists ein guter Tag.

Wie würdest Du deine Branche vertreten, wenn Du den Egon gewinnen würdest und für ein Jahr der Leuchtturm der kreativen Kommunikation wärst?

Da gibt es zwei Themen, die mir wichtig sind. Mich inspiriert der Austausch mit jungen Talenten. die haben nochmal einen anderen Blick auf die Welt. Kommt hinzu, dass ich persönlich immer das Glück hatte, Vorgesetzte zu haben, die mich gepusht haben und mir den Weg frei gemacht haben. Das möchte ich in meiner Rolle auch tun. Ich glaube, die Tage von streng hierarchisch aufgestellten Läden sind vorbei. Was ich schätze, sind Gespräche auf Augenhöhe, egal welches Alter oder welches Geschlecht man hat. Und da wären wir schon beim zweiten Thema. In Führungsrollen fehlt mir noch Diversität. Das gilt es zu ändern, denn unterschiedliche Perspektiven bereichern die Branche. Also zusammengefasst: Ich würde mich darum kümmern, dass es unsere Branche auch in 20, 30 Jahren noch gibt. Und zwar nicht trotz AI, sondern wegen der vielen tollen, diversen Talente, die eine Chance bekommen haben.

Auf welche Arbeit bist Du am stolzesten?

Auf «Nemo Broke the Trophy» für die Mobiliar. Da kam für mich alles zusammen, was gutes Teamwork ausmacht. Aus einem zerbrochenen Pokal entstand zuerst eine Schadenskizze, noch nichts speziell Bahn- brechendes, aber dann entstand die Idee einer Pokal-Versicherung. Alles zusammen ergab dann eine – Achtung Buzzword – holistische Kampagne die wir in der Zusammenarbeit mit Media in 48 Stunden aus dem Boden stampften und die weltweit honoriert wurde. Ich liebe diese Momente, wenn jede Sekunde zählt und viele Köpfe zusammen Grosses entstehen lassen.

Was war das absurdeste Erlebnis deiner Kreativ-Karriere?

Ein Kunde hatte zum ersten Kennenlernen einen Wunsch geäussert. «We want to see creatives». «Say no more» haben wir uns gedacht. Ich sass also top-motiviert mit meiner Text CD vor einem 20-Personen-Gremium, bis wir verstanden haben, dass mit «creatives» nicht wir als Personen, sondern kreative Ideen gemeint waren. Da war einfach ein «S» zu viel ins Wort gerutscht. Es blieb dann auch beim ersten Date.

Wie zuversichtlich bist du mit Blick auf die Veränderungen in der Branche?

Offensichtlich ist die Branche gerade im Umbruch. Aber war sie das nicht schon immer? Aktuell entstehen immer mehr modulare Freelance-Kollektive. Das senkt Kosten und macht agil. Und AI ist natürlich ein omnipräsentes Thema. Trotzdem bleibe ich als Vertreterin einer grossen Agentur optimistisch. Ich glaube, es ist wie beim Dating: Für jede:n gibts den richtigen Match und am Schluss passiert die Magic im Zwischenmenschlichen. Darum glaube ich auch, dass grosse Agenturen weiterhin ihre Daseinsberechtigung haben, zum Beispiel für grosse Kunden, die eine gewisse Konstanz und Grösse brauchen. Das heisst aber nicht, dass wir nicht auch agil bleiben und uns an Marktveränderungen anpassen müssen – das mussten wir aber eigentlich schon immer.

Stationen der Karriere

Eigentlich wollte Dominique Magnusson Olympiasiegerin im Schwimmen werden, mit 160 cm Grösse waren jedoch alle immer ca. eine Armlänge schneller, darum ist sie dann doch in der Werbung gelandet und ganz glücklich darüber. Als Grafikerin bei TBWA angefangen, kurzen Zwischenstopp in DDB Kanada eingelegt, dann zu WIRZ und dann bei Jung von Matt gelandet, wo sie seit 5 Jahren Creative Director. Sie liebt starke Teams und Momente, in denen aus dem Chaos etwas Grosses entsteht. Wenn sie der Werbung kurz entkommt, macht sie Punk Musik, wandert über Konti- nente oder schaut Hufpflege-Content auf Facebook.

Auszüge aus den Arbeiten von Dominique Magnusson:

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Sein Claim, wenn er Werber des Jahres werden würde: Wichtig ist, dass wir uns auf den Nachwuchs konzentrieren und ihm die Leidenschaft für gute kreative Kommunikation vermitteln.

m&k Was hat die Nomination zum Werber des Jahres in Dir ausgelöst?

Pablo Schencke: Erstens eine kleine Explosion im Gehirn zusammen mit einem Mini-Herzinfarkt, aber wirklich ganz «mini» zum Glück. Danach kam ein sehr schönes Mischgefühl von Stolz und Dankbarkeit. Nach 18 Jahren als Kreativer in der Schweiz ist das eine schöne Anerkennung, die ich sehr gerne mit mir nehme.

Was fasziniert Dich am Beruf des Werbers?

Es ist einfach ein Traumjob! Wir bekommen täglich viele Challenges, oder wie sie allgemein bekannt sind: Briefings, und automatisch öffnet sich eine Welt von möglichen Lösungen. Zum Beispiel habe ich neulich mit meiner 13-jährigen Tochter zusammen eine schöne Idee für die Post konzipiert, und am Ende ist daraus ein einminütiger Weihnachtsspot geworden.

Was ist anders am Beruf des Kreativen, als Du es Dir vorgestellt hast?

Fun Fact: Ich wusste nicht, was ich studieren sollte. Einen Tag, bevor ich mich für die Universität einschreiben sollte, schrieb meine Mutter drei Berufe auf drei Zettel: 1. Kunst, 2. Architektur, 3. Werbung. Sie hat diese umgedreht und gemischt, und ich musste mir einen aussuchen. So kam ich in die Werbung. Ich hatte keine Vorstellung davon, was es dazu braucht. Ich habe die «Archive»-Zeitschrift durchgeblättert oder Jukka-Brothers-Spots auf MTV angeschaut und wusste: Das ist es, was ich machen will. Dieses Glück dauert nun schon seit 24 Jahren.

Wie gehtst Du mit dem Druck um, auf Kommando kreativ sein zu sollen?

Die Kreativität ist bei mir zum Glück immer eingeschaltet. Und während meiner Ausbildung an der Ad School in Minneapolis habe ich sie auch intensiv trainiert. Jede Woche musste ich 100 Ideen präsentieren. Mein Ziel ist jetzt, das alles an unsere Youngsters weiterzugeben.

Wie können wir uns einen kreativen Tag im Leben von Dir vorstellen. Ein perfekter Arbeitstag.

Ein perfekter Arbeitstag wäre, wenn ich mich mit meinem langjährigen Kreativ-Partner Alex Jaggy hinsetze, um eine neue Kampagne zu konzipieren, und wir plötzlich eine Idee finden, die uns beide total triggert. Man spürt eine Art Elektrizität, eine riesige Freude und Faszination. Ein gutes Crispy-Chicken-Curry beim lokalen Thai hilft, den Tag noch perfekter zu machen.

Wie würdest Du deine Branche vertreten, wenn Du den Egon gewinnen würdest und für ein Jahr der Leuchtturm der kreativen Kommunikation wärst?

Mit viel Inspiration, positiver Energie und Leidenschaft. Wir bewegen Menschen und Marken. Wir gehen durch schwierige Zeiten, wo vieles unklar ist. Deswegen müssen wir als Branche zusammenhalten. Wichtig ist, dass wir uns auf den Nachwuchs konzentrieren und ihnen die Leidenschaft für gute Kreative-Kommunikation vermitteln – genau das wäre mein Ziel als Werber des Jahres.

Auf welche Arbeit bist Du am stolzesten?

Nur eine einzige Arbeit rauspicken kann ich leider nicht. Die Migros-Kampagne mit den Ortsschildern, der Film «Moneymaker» mit den Kleinkriminellen, «Chocolat ohne Trallala» mit Sir Rowan Atkinson, «The Password» für Sunrise, die weltweite SWISS-Kampagne und die SWISS-Schöggeli in Migros-Regalen und alle Arbeiten für Ochsner Sport, wo wir seit acht Jahren die Marke zu einer Love-Brand entwickelt haben. Phänomenales Teamwork von allen bei Thjnk und unseren Kunden.

Was war das absurdeste Erlebnis deiner Kreativ-Karriere?

Als ich mit Marco Odermatt einen Film für Sunrise in Chile drehte. Und zwar genau im kleinen Skigebiet, wo ich als Kind Snowboarden gelernt habe. Noch absurder: Danach assen wir mit der Schweizer Crew ein chilenisches Fondue mit Schnitzel, Kaktusfeigen und Dulce de Leche. Zwei Welten, die in Käse zusammengeschmolzen sind. Fantástico!

Wie zuversichtlich bist du mit Blick auf die Veränderungen in der Branche?

Ich bin sehr zuversichtlich. Ja, KI verändert Arbeitsprozesse, aber genau das macht es spannend. Technologie ist ein Tool, doch wirkungsvolle Kampagnen entstehen aus strategischem Denken, Kreativität und echtem Verständnis für Menschen und Marken. Was mich optimistisch macht: Wir haben die Chance, den Nachwuchs aktiv mitzunehmen. Die nächste Generation sollte lernen, KI sinnvoll einzusetzen, ohne die Essenz guter Kommunikation zu verlieren.

Stationen der Karriere

Pablo Schencke, Schweizer und Chilene, geboren in Santiago de Chile, ist Executive Creative Director, Mitglied der Geschäftsleitung und Partner von Thjnk Zürich. Nach seinem Studium an der Minneapolis School of Advertising arbeitete er bei Leo Burnett und 180 º in Santiago, dann bei Jung von Matt / 9 in Hamburg. 2008 kam er nach Zürich, wo er bei Spillmann /Felser / Leo Burnett, Jung von Matt /Limmat und Publicis tätig war. Seit 2011 ist er Mitglied beim ADC und ADCE sowie Dozent an der Ad School. Er gewann zahlreiche Preise bei Cannes Lions, D&AD, Clio, The One Show und weiteren internationalen Festivals.

Auszüge aus den Arbeiten von Pablo Schencke:

 

m&k Riesige Gratulation. Ihr seid laut unserem traditionellen m&k-Kreativranking die Nummer 1 in der Werbe-Branche der Schweiz. Was macht das mit Euch?

Pablo Schencke: Merci! Wir könnten nicht stolzer sein. Das bedeutet uns unglaublich viel, besonders da wir es mit grossen sichtbaren Kampagnen erreicht haben, die in der ganzen Schweiz gefeiert wurden.

Ihr feiert heuer Jubiläum, wie passt das eine mit dem anderen zusammen?

Das Timing könnte tatsächlich kaum besser sein. Seit unseren Anfängen mit Thjnk haben wir uns zum Ziel gesetzt, eine führende Kreativrolle in der Schweiz einzunehmen. Diese Auszeichnung passt jetzt wirklich perfekt zu unserem Jubiläum. Wir haben uns gleich selbst das grösste Geschenk gemacht!

Worauf seid ihr besonders stolz, wenn ihr an den ersten Rang denkt?

Was uns mit besonderem Stolz erfüllt: Jede einzelne Arbeit löst eine konkrete Markenherausforderung. Diese Auszeichnungen sind deshalb nicht nur unser Erfolg, sie sind vor allem der Erfolg unserer Kunden, die uns das Vertrauen geschenkt haben, diese mutigen Ideen umzusetzen.

Wo seht ihr die Branche und im speziellen Thjnk in 5 bis 10 Jahren?

Hoffentlich weiterhin auf Platz 1 – was sonst? Nein, im Ernst: Bei der Dynamik, die gerade in unserer Branche herrscht, wäre jede Prognose reine Spekulation. Was ich mit Gewissheit sagen kann: Wir hinterfragen uns kontinuierlich, optimieren unsere Prozesse, bleiben kritisch gegenüber unserer eigenen Arbeit und gehen bei jedem Projekt die Extra-Meile. Das hat uns von Anfang an ausgemacht – und genau so machen wir weiter.

Was würdet ihr als «erfahrene Kreative» den jungen Agenturen, die davon träumen, das Kreativranking eines Tages zu gewinnen, mit auf den Weg geben?

Steve Jobs hat uns eine zeitlose Lektion hinterlassen: «Stay hungry, stay foolish.» Und dann ist da noch etwas, das mindestens genauso wichtig ist: dem eigenen Bauchgefühl zu vertrauen. Der Bauch weiss oft besser als alles andere, was für uns richtig ist.

Wollt ihr noch ein Dankeschön loswerden?

Natürlich gilt unser aufrichtiger Dank allen Thjnk-Mitarbeitenden, die mit Leidenschaft und Engagement täglich ihr Bestes geben. Ebenso danken wir von Herzen unseren Partnern, die uns nicht nur unterstützen, sondern gemeinsam mit uns daran arbeiten, diese Projekte zum Leben zu erwecken und Wirklichkeit werden zu lassen. Und ganz besonders danken wir unseren Kunden, die uns ihr Vertrauen schenken und uns damit ermöglichen, das zu tun, was wir lieben.

«Diese Auszeichnung passt jetzt wirklich perfekt zu unserem Jubiläum.»