m&k: Aloys Hirzel, Nicolas Ziegler, Sie beide haben verdienstvolle Karrieren als Consultant respektive als Markenexperte hinter sich. Sie könnten sich mit Stolz zurücklehnen; tun aber genau das nicht, sondern gründen zusammen mit vier Kolleg:innen Trusted Board Advisors. Warum? Und – warum jetzt?

Aloys Hirzel: Ja, warum jetzt? Die Antwort liegt eigentlich auf der Hand: In der Geschäftswelt ist es entscheidend, den Markt und seine Dynamiken ständig zu beobachten. Unternehmen müssen sich regelmässig fragen: Bieten wir noch das richtige Produkt oder die richtige Dienstleistung für eine sich wandelnde Welt an? Seit Covid-19 haben wir zahlreiche Veränderungen erlebt; manche waren vorübergehend, andere sind gekommen, um zu bleiben. Die Gesellschaft, die Wirtschaft, die Politik – alles ist in Transformation befindlich. Führungskräfte müssen das nicht bloss analysieren können, sondern sie müssen in der Lage sein, konkrete Lösungen zu entwickeln, um effektiv zu reagieren. Dabei brauchen sie Unterstützung, und diese wollen wir mit einem Team aus hoch qualifizierten Expertinnen und Experten anbieten.

 

Ihr Konzept richtet sich an die oberste Führungsebene von Unternehmen und rückt den Begriff der «Reputation» ins Zentrum. Können Sie mir diese Emphase erklären?

Dr. Nicolas Ziegler: Führung, Vertrauen und Reputation: Entlang dieser drei Dimensionen entscheidet sich der wirtschaftliche und gesellschaftliche Erfolg eines Unternehmens gerade in den aktuell emotional, ethisch und moralisch aufgeladenen Zeiten, wie wir sie heute erleben. Aus Führung mit einem klaren Kompass und dem Anspruch einer Vorbildfunktion wächst Vertrauen. Die Grundlage für Vertrauen und eine nachhaltige Reputation nach innen und aussen. Vertrauen und Reputation sind die wichtigsten Elemente des immateriellen Wertes eines Unternehmens. Dies ist die Geschäftsgrundlage unserer Mission. Wir setzen dort an, wo Reputation gebaut oder eben verspielt wird: In den Oberleitungsgremien der Unternehmen, wo die Exponenten in Verwaltungsrat und Geschäftsleitung mit ihrem Wirken, ihren Entscheiden im komplexen Umfeld die Reputation ihrer Unternehmen prägen und Vertrauen in sich schaffen oder verspielen. Reputation ist ein flüchtiges Gut, das sich aus zahlreichen Ingredienzien zusammensetzt. Nachhaltig ist die Reputation nur als Ganzes. Und das Ganze zu überblicken heisst, die Kernelemente hoher Reputation zu erkennen und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Diese integrale Sicht bildet die Grundlage der Beratung der Trusted Board Advisors. Wir verfügen alle über langjährige Erfahrungen in den entscheidenen Bausteinen, welche auf die Reputation einwirken.

 

Wie übersetzt sich der «immaterielle Wert» von Reputation in konkreten wirtschaftlichen Erfolg?

AH: Reputation ist der Schlüssel zu allem – sie entscheidet über die Akzeptanz einer Unternehmensmarke, öffnet Türen zum Kapitalmarkt, zieht Talente an und vieles mehr. Eine Betonung der Reputation, wie wir sie vornehmen, ist zwar nicht neu, doch scheint ihre zentrale Rolle in der heutigen Geschäftswelt manchmal in den Hintergrund zu rücken. Das wollen, das werden wir ändern.

«Die Gesellschaft, die Wirtschaft, die Politik – alles ist in Transformation befindlich.»

NZ: Reputation ist das Endresultat eines Regelkreises, der die Stärke der Unternehmensmarke widerspiegelt. Mich fasziniert seit Langem die Kraft von Marken, wobei mein Fokus auf Unternehmensmarken liegt, nicht auf Produktmarken. Denn gerade in Industrieunternehmen ist es die Unternehmensmarke, die zählt, wenn es um die Entwicklung neuer Ziele geht – wer steht hinter dem Produkt, wer ist der Hersteller? Diese Überlegungen haben bereits mehrere Unternehmen zu uns geführt, die erkennen, dass Veränderung notwendig ist. Sei es, dass ein Unternehmen seine Strategie schärft oder sich neu erfinden muss, um seine Stakeholder zu überzeugen. Eine der spannendsten Aufgaben ist es, einem Unternehmen dabei zu helfen, verloren gegangene Substanz wiederzugewinnen und aus einem Unternehmensnamen eine starke Marke zu machen. Die Marke spielt eine entscheidende Rolle bei der Positionierung eines Unternehmens – es geht nicht nur um Werbung, sondern um strategische Überlegungen.

 

Aloys Hirzel, ich erlebe Sie als bescheidenen Gentleman … aber die Kollegen einer grossen Wirtschaftspublikation haben Sie jüngst als «mächtigsten Einflüsterer der Nation» bezeichnet. Können Sie sich mit einem solchen Titel identifizieren? Und falls ja, wollen Sie das für Ihr neues Unternehmen nutzen?

AH: Wenn ich ehrlich sein soll, kann ich mit solchen Zuschreibungen nichts anfangen. Ich sehe mich überhaupt nicht als «Einflüsterer». Bevor wir Trusted Board Advisors gegründet haben, war ich beinahe drei Jahrzehnte lang Mitbegründer und Partner eines Beratungsunternehmens, das sich – zugegeben, recht erfolgreich – der Beratung von Firmen und ihren Führungsverantwortlichen gewidmet hat. Ich habe ihnen nichts «eingeflüstert»; ich habe versucht, dabei zu helfen, mit anspruchsvollen Situationen erfolgreich umzugehen. Denn, wissen Sie: Es geht oft nicht darum, ob Menschen die Herausforderungen und Veränderungen, denen sie gegenüberstehen, selbst erkennen könnten – in den meisten Fällen wäre das durchaus möglich. Vielmehr liegt die Schwierigkeit darin, diese Veränderungen vollständig zu erfassen und anzunehmen; insbesondere wenn sie unangenehm sind. Unsere Natur ist so, dass manches gern verdrängt wird. Ich berufe mich dann meist auf Dürrenmatts Aussage in «Die Physiker», dass eine Situation erst dann vollständig durchdacht ist, wenn sie bis zu ihrem schlechtestmöglichen Ausgang bedacht wurde. Mitunter brauchen Sie auch als CEO oder Verwaltungsratspräsidenten jemanden, der Sie in einem solchen Denkprozess begleitet. Der Ihnen sagt: «Da dürfen wir jetzt nicht wegsehen.»

 

Ihr Beziehungsnetzwerk – in der Schweiz durchaus Gegenstand von beinahe mythischen Erzählungen – spielt für Trusted Board Advisors also keine Rolle?

AH: Ich werde oft gefragt, ob ich diesen oder jene kenne. Ich versuche dann immer, das zu relativieren: Warum wäre ein Kontakt zu der Person, nach der gefragt wird, denn wichtig? Sie können jede Menge Zugang zu einflussreichen Menschen haben und trotzdem mit einer Herausforderung konfrontiert sein, bei der Ihnen kein einziger davon zu helfen vermag. Die Frage sollte nicht sein: «Wen kennst du?», sie sollte lauten: «Wie können die für uns relevanten Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse beschleunigt werden?» Wenn ich dafür jemanden anrufen kann, wunderbar. Aber das sind eher selten Prominente und noch seltener genügt ein einzelner Anruf (lacht).

«Wir verkaufen unser Netzwerk nicht. Aber es schwingt als stiller Mehrwert natürlich mit.»

NZ: Alle Partnerinnen und Partner bei Trusted Board Advisors pflegen exzellente Kontakte, die während ihrer jeweiligen beruflichen Laufbahn gewachsen sind. Damit machen wir keine Werbung, aber es schwingt als stiller Mehrwert natürlich mit, wenn man uns engagiert.

 

Ihr Tätigkeitsfeld, Herr Hirzel, verändert sich nicht fundamental; Sie gehen mit Ihren neuen Kolleg:innen aber noch stärker in die Breite. Nicolas Ziegler, Sie kommen aus einem Weltkonzern in eine Boutique-Beratung – ist da der «Kulturschock» grösser?

NZ: (lacht) Ein Schock ist das überhaupt nicht. Es war – es ist – sehr schön. Bei der Firma, die Sie erwähnen, war meine Arbeit getan. Gleichzeitig wollte ich mich nicht zurücklehnen, sondern noch einmal einen Schritt nach vorne machen. Mir kommt das, was ich bei ABB erfahren habe, zugute: Effektives Reputationsmanagement ist nur im Zusammenspiel diverser Bereiche möglich, das hatten wir ja schon angesprochen. Viele Konzerne sind jedoch stark funktional organisiert, was eine integrierte Arbeitsweise erschwert. Gerade jetzt, wo die Tendenz zu einer stärkeren Trennung statt Integration von Aufgabenbereichen besteht, sehe ich die Notwendigkeit, Unternehmen zu einer ganzheitlichen Arbeitsweise zu bewegen. Ich bin ein Verfechter des integrierten Arbeitens und möchte meine Erfahrungen nun nutzen, um anderen Unternehmen dabei zu helfen, diese Herangehensweise zu adoptieren.

 

Der Begriff Transformation ist heute schon mehrmals gefallen. Welche Komponenten der Transformation halten Sie aktuell für die bedeutendsten? Sind es geopolitische, ökonomische oder technologische Veränderungen, mit denen sich Ihre Klient:innen am stärksten beschäftigen?

NZ: Die Frage nach den bedeutendsten Faktoren von Veränderung ist nachvollziehbar und es wäre verlockend, sich dazu zu äussern. Aber man wird dann immer jemanden finden, der einem widerspricht – Person A gewichtet künstliche Intelligenz höher, Person B sorgt sich um die internationale Ordnung, Person C sieht regulatorische Probleme an den Finanzmärkten. Wer wären wir, darüber zu urteilen, wer von den genannten Personen «recht hat»? Es macht mehr Sinn, auf den gemeinsamen Nenner zu blicken: Veränderung ist bereits Dauerzustand. Früher standen Sie am Ufer eines Flusses – die Transformation war die Brücke – und wenn Sie auf der anderen Seite angekommen waren, konnten Sie die Brücke getrost vergessen. Heute sind die Ufer in die Ferne gerückt und Sie treiben auf dem Wasser – die Transformation ist Ihr Floss. Das wäre die Metapher, die ich benutzen würde. Wie steuern Sie das Floss? Wie agil sind Sie, wenn hinter der nächsten Biegung Stromschnellen auftauchen? Können Sie mit schlechtem Wetter umgehen? Und bei all den spontanen Ereignissen, die Ihre Aufmerksamkeit erfordern: Haben Sie trotz allem noch ein Auge auf den Kompass und auf das Ziel, das Sie verfolgen?

 

Gerade haben Sie, Herr Hirzel, erwähnt, dass unangenehme Sachverhalte gern verdrängt werden. Ist ein Bewusstsein dafür, dass teilweise radikale Veränderung zum Dauerzustand wird, schon bei Ihren Gesprächspartner:innen in der Wirtschaft angekommen?

AH: Wenn ich Unternehmen unser Modell erkläre, gibt es oft einen Moment des Innehaltens – geprägt nicht von Angst oder Sorge, aber … eine Phase der Reflexion über die Implikationen für ihr Geschäft. Es ist jedoch selten, dass jemand überhaupt nicht teilt, was ich sage; es ist ja auch nicht übermässig kompliziert (lacht). Unser Ansatz ist eine logische Reaktion auf komplexe Herausforderungen, die eine ganzheitliche Lösung erfordern – und diese Logik wird offenbar, wenn man sich pragmatisch über die Zukunft unterhält.

Ich muss zum Ende hin doch noch einmal fragen: Warum – verzeihen Sie – tun Sie sich das an? Warum lassen Sie den Wandel nicht Wandel sein? Denn: Was Sie tun, kostet unbestreitbar eine Menge Energie.

AH: Ich habe viele Herausforderungen erlebt und konnte oft zur Lösung beitragen. Diese Erfolge motivieren mich. Mein Hauptantrieb ist der Wunsch, zu helfen und Dinge zu verbessern. Ich kann nicht einfach vorbeigehen, wenn ich sehe, dass ich einen positiven Unterschied machen kann. Es ist nicht so, dass ich ein Helfersyndrom habe (lacht), aber ich fühle eine starke Verpflichtung, mein Wissen und meine Fähigkeiten einzusetzen, um bessere Lösungen zu finden. Manchmal nehme ich Aufträge an, obwohl mein Zeitplan eigentlich keinen Raum bietet, einfach weil ich überzeugt bin, dass ich effektiv unterstützen kann. Das klingt vielleicht nach Zwang, aber für mich ist es tatsächlich Freiheit – die Freiheit, meine Fähigkeiten zum Wohl anderer einzusetzen.

 

Andere lösen Puzzles am Esstisch, Sie fügen Komponenten zur Lösung wirtschaftlicher Probleme zusammen – und freuen sich, wenn daraus ein stimmiges Bild wird.

Ja, so kann man das sagen.

 

Und die neue Firma fügt dem grossen Puzzle auch die Steine der Partnerinnen und Partner hinzu – was neue Bilder möglich werden lässt.

Ich möchte keine Chancen verpassen. Trusted Board Advisors ist nicht etwas, das mir plötzlich eingefallen wäre – und dann habe ich es umgesetzt. Vielmehr ist es so, dass ich in den vergangenen Jahren zunehmend gedacht habe: «Hier müsste man jetzt etwas tun! Da drückt der Schuh! Dort muss eine Veränderung her!» Dieses Gefühl hatte ich vermehrt auch in Bereichen, die nicht im Rahmen meiner Kernkompetenzen liegen. Mit jahrelanger Erfahrung im Geschäft lernt man ja, was funktioniert und was nicht; man kann immer besser einschätzen, wo noch Potenzial für Verbesserungen liegt. Die Partnerinnen und Partner bei Trusted Board Advisors helfen, diese Verbesserungen auf einem Niveau zu implementieren, das eine einzelne Person gar nicht erreichen könnte.

«Wie steuern Sie das Floss? Wie agil sind Sie, wenn hinter der nächsten Biegung Stromschnellen auftauchen?»

NZ: Auf den ersten Blick wirkt unser Ansatz vielleicht exklusiv, doch dank der vielfältigen Erfahrungen und Hintergründe unseres Teams bringen wir eine starke, strategische Umsetzungskompetenz mit. Obwohl wir oft auf höherer Managementebene agieren, ist es entscheidend, dass wir das Endergebnis unserer Beratung kennen und verstehen, wie wichtig dabei gute Kommunikation ist. Letztlich ist es die effektive Markenkommunikation und die strategische Ausgewogenheit in der Kommunikation, die den Erfolg unseres Ansatzes bestimmt und ihn real werden lässt. Oder, um es etwas salopp zu formulieren: Wir beraten nicht «nur» – sondern können auch in Worte fassen, was wir tun. Und wir wissen, was konkret passieren wird, wenn jemand unsere Ratschläge annimmt.

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Aloys Hirzel hat sich in der strategischen Unternehmenskommunikation einen Namen gemacht und gilt als Gründer der anwaltschaftlichen Kommunikationsberatung in der Schweiz. Er hat während der letzten Jahrzehnte als Gründungspartner und Senior Counselor der international tätigen Trimedia-Gruppe und später von Hirzel.Neef.Schmid.Konsulenten zahlreiche Unternehmen in strategischen Projekten, darunter komplexe Übernahmen, IPOs und Repositionierungen, und auch in anspruchsvollen Krisen- und Issue-Management-Fällen begleitet.

Dr. Nicolas Ziegler ist eine anerkannte Grösse im Bereich Markenmanagement und strategische Geschäftsentwicklung. Durch seine Fertigkeit, innovatives Wachstum zu fördern und in unsicheren Zeiten Orientierung zu bieten, hat er bedeutende globale Unternehmen in den Sektoren Einzelhandel und Industrietechnologie massgeblich beeinflusst. Über die Jahre hinweg hat er markante Markentransformationen, den digitalen Wandel und Projekte zur Talententwicklung erfolgreich geleitet.

Katharina Mäder: Andy, warum hast du dich für ein Engagement bei Swiss Marketing entschieden?

Andy Wild: Mein beruflicher Werdegang weist eine grosse Vielseitigkeit aus. Ich habe in Kommunikations- und Werbeagenturen und bei internationalen Firmen im Marketing gearbeitet und Teams geleitet, übte Wissensvermittlung in meiner Expertentätigkeit bei den Marketing- und Kommunikationsfachleuten aus und entwickelte Lehrgänge für das SAWI in der Ausbildung Messen und Events. Somit durfte ich viele Erfahrungen im Bereich Bildung sammeln. Über die aktive Mitwirkung im Branchenverband sah ich die Möglichkeit, meine gesammelten Erfahrungen in der Community von Marketing und Verkauf einzubringen. Ausserdem reizte mich die Herausforderung, Verantwortung für die Wirtschaftlichkeit eines Verbandes anzunehmen.

«Verstärkt ein Wir-Gedanke im Verband wäre ein grosser Wunsch an die Clubs.»

 

Was hat dich motiviert, dich für Swiss Marketing einzusetzen?

Die Zusammenarbeit mit dem Präsidenten Andreas Balazs als Sparringpartner war sehr interessant und motivierend. Seine Art, mit herausfordernden Situationen umzugehen, mir als Geschäftsführer Rückendeckung zu geben und sein lösungsorientiertes Handeln waren sehr überzeugend. Ausserdem ist die Zusammenarbeit mit meinem Team, dem Zentralvorstand und den 20 Clubs immer bereichernd gewesen.

 

Was waren die Highlights der letzten fünf Jahre?

Ich habe das Ziel erreicht, dass Swiss Marketing den Stolz wieder gefunden hat, und ich darf auch sagen, dass ich vermehrt in den Clubs, im Bildungsbereich, bei den Mitarbeitenden und im Vorstand ein Wir-Gefühl gesät habe und dies immer wieder zu spüren bekomme. Ausserdem sucht der Verband stetig nach neuen Einnahmequellen, damit weiter in die Weiterentwicklung der Ausbildung investiert werden kann. So war ich Mitinitiant bei der Gründung der verbandseigenen Firma suxxess.org ag, die effizient Prüfungsorganisationen sicherstellt. Weiter lancierten wir die Kompetenzplattform Senior Marketing Professional in der Schweiz. Die Grundsteinlegung und die Mitentwicklung der neuen Strategie mit neuen Mitgliedschaftsmodellen und den «one Services» für die Clubs sowie die Anpassung der Statuten an heutige Herausforderungen des Verbands und der Clubs war ein spannender Prozess, in dem ich eine aktive Rolle übernahm … und ein spezieller Moment war jeweils die Laudatio an den Abschlussfeiern der SIB-Absolventen und die Gratulationen, die ich an der Leiterstufenfeier im Hotel Jungfrau in Interlaken überbringen durfte.

Clubs vs. Ausbildung als Herausforderungen bei Swiss Marketing

Es wird auch in Zukunft die Live-Begegnung über verschiedene Generationen brauchen. Regionalität ist sehr wichtig, was nur in den Clubs möglich ist. Obwohl die Regionalität auch verzetteln kann – wichtig ist, dass das nationale und internationale Netzwerk gelebt wird. So ist die Zusammenarbeit mit EMC European Marketing Confederation elementar. Mit campus.swiss haben wir eine Kompetenzplattform ins Leben gerufen, die u.a. für die KMUs Ausbildungslehrgänge in verschiedenen Richtungen anbietet. Diese gilt es nun in der neuen Strategie einzubinden und richtig gegenüber unseren Partnern zu positionieren.

 

Was wünschst du dir für die Zukunft des Verbandes?

Verstärkt ein Wir-Gedanke im Verband wäre ein grosser Wunsch an die Clubs. D.h. alle für einen – einen für alle. Die regionalen Clubs zentral unterstützen und zu einem nationalen Verband werden. Das schweizerische Gärtli-Denken ist leider in einzelnen Clubs verankert. Doch die nächste Generation der Mitglieder wird die Vision eines nationalen Clubs leben. Sie will die authentische Kommunikation möglichst national und international, face2face und virtuell, was das Netzwerk und den Verband prägen wird.

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Dieser Artikel ist ein Beitrag des m&k-Partnerverbands Swiss Marketing.

m&k: Wies Bratby, der Kommunikationsrahmen, den Sie entwickelt haben, um Frauen bei ihrer Karriere zu coachen, heisst WINning-Programm. Was genau gewinnen Frauen?

Wies Bratby: Zu dem Namen gibt es eine Geschichte. Ich hole etwas aus. Vor ungefähr neun Jahren begann ich zu erkennen, dass Frauen Hilfe beim Vorantreiben ihrer Karriere brauchen. Ich wusste das schon eine Weile durch meine Arbeit als Personalleiterin und hörte es von Freunden, aber ich hatte nie wirklich etwas unternommen. Und dann wachte ich eines Tages auf und dachte: Ich will mich ernsthaft für die Unterstützung von Frauen einsetzen. Zunächst habe ich eine Anfrage auf Facebook gestellt und meine Freundinnen gefragt, ob sie lernen wollen, wie man erfolgreich verhandelt. Es meldeten sich 30 Frauen. Also teilte ich sie in verschiedene Gruppen ein und coachte sie sechs Wochen lang. Ich hatte nur eine einzige Bitte als «Bezahlung». Sie sollten mir einen besseren Namen vorschlagen als Women In Negotiation, kurz WIN. Den hatte ich mir kurz vor meinem Facebook-Post ausgedacht, aber er gefiel mir nicht besonders. Dann, sechs Wochen später, hiess es: «Nein, wir lieben ihn, WIN soll bleiben.» Sie meinten sowohl den Namen als auch das Programm. Ich musste also eine Entscheidung treffen: Entweder ich starte diese Sache wirklich oder ich verschlafe meinen Traum und bleibe angestellt. Ich hatte Angst davor, mein eigenes Unternehmen zu gründen.

 

Was genau hat Ihnen Angst gemacht?

Ich dachte: Ich? Mein eigenes Unternehmen gründen? Niemals! Mein Bruder, er ist ein Unternehmer. Andere Leute können das: ein Unternehmen gründen und damit Erfolg haben. Ich nicht. Ich war Anwältin und Personalverantwortliche, ich habe für Unternehmen gearbeitet. Aber dann habe ich gesehen, dass niemand sonst Frauen auf diese Weise in ihrer Karriere unterstützt. Also musste ich das Unternehmen selbst gründen, obwohl ich zwei kleine Kinder in der Internationalen Schule habe, Hypotheken und noch viele andere Kosten (lacht).

 

Jetzt sind Sie mit WIN seit Jahren erfolgreich. Sie sagen, für sich selbst einzustehen sei eine Lebenskompetenz, die jeder lernen könne und die das Leben verändert. Könnten Sie etwas konkreter werden?

Erfolgreich für die Dinge einzutreten, die man will, braucht und verdient, ist eine Fähigkeit, kein angeborenes Talent, das manche Menschen haben und andere nicht. Man kann es lernen, so wie man jede andere Fähigkeit lernen kann. Und ja, es wird das Leben absolut verändern, wenn frau es gut kann!

 

Wie helfen Sie den Frauen, die Ihr Programm durchlaufen?

Nun, mit zwei Dingen: Ich gebe ihnen das Rüstzeug, um ihre Karriere zu steuern und für sich selbst zu verhandeln. Und ich helfe ihnen, das Mindset zu entwickeln, damit sie sich hohe Ziele setzen und grosse Träume haben. Das Mindset, also die Einstellung zur Karriere im Kopf, ist nämlich entscheidend.

 

Wie definieren Sie Mindset?

Viele Frauen haben mit ihrem Selbstwertgefühl zu kämpfen und glauben nicht, dass sie leistungsfähig sind. Sie setzen ihre beruflichen Ziele zu niedrig an. Meine besondere Fähigkeit besteht darin, das Potenzial in Menschen zu erkennen. Und was noch wichtiger ist: Ich weiss, wie ich sie dazu bringe, es selbst zu sehen und es sich wirklich zu eigen zu machen. Ich bin gut darin, ihr Potenzial freizusetzen, damit sie das, was sie in dieser Welt erreichen können, voll ausschöpfen können. Nur wenn sie sich dies zu eigen machen, werden sie sich wirklich weiterentwickeln. Erst dann werden sie den Wechsel in eine andere Branche wagen oder sich für die Stelle bewerben, die zwei Stufen über ihrem derzeitigen Titel liegt. Sie wollen nur ein bisschen mehr Geld? Sie wollen nur eine kleine Gehaltserhöhung? Sicher kann ich Ihnen dabei helfen. Und daran ist auch nichts auszusetzen. Aber es gibt so viel mehr, was möglich ist …

 

Warum brauchen Frauen eigentlich Verhandlungscoaching?

Nun, für Frauen ist es nicht schwieriger zu verhandeln als für Männer. Die Forschung zeigt, dass Frauen im Durchschnitt bessere Verhandlungsführer sind als Männer. Aber nur, wenn sie im Namen von oder für andere verhandeln: für ihr Team, ihren Chef, ihren Partner oder die Kinder. Anderen zu helfen ist in unser System eingebaut. Wir werden als Frauen dazu erzogen und es wird erwartet, dass wir uns um andere kümmern, dass wir anderen dienen. Und wir haben dieses Narrativ verinnerlicht: Wir glauben es selbst! Wenn Sie also für Ihr Team, Ihren Partner oder wen auch immer verhandeln müssen, dann passt das in dieses Schema. Das fühlt sich natürlich an, das fühlt sich gut an, das können wir gut. Nur wenn wir uns für uns selbst einsetzen müssen, fühlen wir uns unwohl, denn das widerspricht allem, was man uns beigebracht hat. Und deshalb sagen Frauen: «Oh, ich kann nicht verhandeln, ich kann das nicht.» Es hat etwas von einer selbsterfüllenden Prophezeiung, denn wenn man glaubt, etwas nicht zu können, wird man es auch nicht tun, oder? Aber dann sammelt man auch keine Erfahrungen, also wird man nie gut darin. Es sei denn, man ändert die Überzeugung, dass man schlecht darin ist, für sich selbst einzutreten, oder dass es schlecht ist, dies zu tun. Und genau da setzt das WINning-Programm an.

 

Was ist der erste Schritt, um dieses Narrativ zu überwinden?

Mein Gedanke war immer: Wir sollten die Tatsache nutzen, dass wir sehr gut darin sind, uns für andere einzusetzen. Aber wir sollten das auch für uns selbst nutzen. Wir müssen also unsere Einstellung ändern und uns damit anfreunden, das, was wir so gut für andere tun können, auch für uns selbst zu tun. Das ist ein innerer Prozess. Wir müssen auch die Art und Weise, wie wir im gesamten Verhandlungsprozess auftreten, ändern. Und jetzt sind wir wieder bei den Strategien und Techniken, denn wir können nicht dieselben Strategien und Techniken anwenden, die Männer im Grossen und Ganzen verwenden. Die Gesellschaft mag es nicht, wenn wir so auftreten wie die Männer. Wenn ein Mann selbstbewusst auftritt, wird das bei einer Frau als arrogant empfunden. Wenn ein Mann Führungsqualitäten zeigt, wird dasselbe Verhalten bei einer Frau als zickig gelten. Wir müssen also die Art und Weise, wie wir kommunizieren und uns verhalten, aufgrund unseres Geschlechts ändern. Es ist schwierig, das richtig zu machen, aber man kann es üben. Und … die grösste Hürde ist der innere Prozess, sich zu trauen, für sich selbst zu sprechen.

 

Sie haben in den letzten sieben Jahren über 500 Frauen gecoacht. Können Sie uns einige Beispiele nennen? Gibt es Highlights, Geschichten, die Ihnen geblieben sind?

Sie verlangen das Unmögliche (lacht)! Ich liebe alle meine Ladys und deren persönliche Geschichte. Aber eins kann ich sagen. Ich rede viel über finanzielle Gewinne durch gutes Verhandeln. Deshalb glauben viele, Geld sei mir so wichtig. Die durchschnittliche Gehaltserhöhung meiner WINner beträgt 93%. Ich erzähle viele Erfolgsbeispiele meiner Klientinnen, weil ich andere Frauen inspirieren möchte, was alles möglich ist. Doch wer mich kennt, weiss, dass mich Geld nicht interessiert. Ich lebe für die Freiheit, die es einem gibt. Die Freiheit von Chefs, die giftig sind, von Beziehungen, die giftig sind, «leck mich» zu sagen, seine Lebensumstände zu ändern, die Richtung zu bestimmen. Die Freiheit zu sagen: Ich werde dieses oder jenes mit diesem einen kurzen Leben tun, das mir gegeben wurde. Die Möglichkeit, dies zu verwirklichen, ist das, was mich begeistert.

 

Ein oder zwei Beispiele, bitte (muss lachen).

Ja, gut. Für Sie. Ein Beispiel ist eine Frau, die in einer ungesunden Beziehung war. Und aufgrund der Arbeit, die wir im Programm geleistet haben, hat sie erkannt, dass sie besser dran ist, wenn sie ohne ihn und nur mit ihrem Kind in einer kleinen Wohnung lebt. Diesen mentalen Schritt zu tun, betrachte ich als einen Erfolg. Und dann hat sie natürlich auch die finanziellen Mittel, um diesen Schritt zu vollziehen. Sie hat sich für sich selbst, ihre Gesundheit, ihr Wohlergehen und die Gesundheit und das Wohlergehen ihres Kindes entschieden … Das bedeutet mir sehr viel. Oder eine Klientin, die es geschafft hat, dass ihre Eltern, die in Indien leben, in Rente gehen konnten, weil sie nach einer Beförderung und einer beträchtlichen Gehaltserhöhung jeden Monat mehr Geld verdiente und ihre Eltern unterstützen konnte. Oder die Frau, die als Immigrantin mit ihrem Mann nach Deutschland gereist war, sich aber gerade von ihm scheiden liess und dringend einen Job brauchte, um bleiben zu können. Sie hatte 400 Bewerbungsschreiben verfasst und obwohl sie hochgebildet und in ihrem Heimatland beruflich sehr erfolgreich war, wurde sie nirgendwo eingeladen. Nach drei Wochen im Programm hatte sie den Durchbruch und unterschrieb einen neuen Vertrag! Halleluja … ich lebe für diese Erfolge!

 

Das Programm bietet also mehr als nur Verhandlungsgeschick?

Ja, viel mehr. Als wir anfingen, lag der Schwerpunkt wirklich auf den Gehaltsverhandlungsstrategien. Aber ich habe schnell gelernt, dass es bei Karriereverhandlungen als Frau auf viel mehr ankommt, wenn man erfolgreich sein will. Der gesamte Prozess, der der Verhandlung vorausgeht: Wie hoch sind die Ziele für die Stelle selbst, wie stark sind die Frauen davon überzeugt, dass sie die richtige Person sind, wie gut haben sie vermittelt, dass Sie die richtige Person sind …? All das beeinflusst, wie gut sie bei der anschliessenden Verhandlung abschneiden. Es geht also nicht nur um das Verhalten oder die Worte am Verhandlungstisch. Lassen Sie mich aber auch klar festhalten: Jede Frau hat andere Bedürfnisse. Die einen wollen lernen, ihr Gehalt zu verhandeln, während andere ihre Karriere komplett umkrempeln wollen. Manche möchten lernen, sich nicht mehr kleinmachen zu lassen vom Chef, während andere Klarheit darüber brauchen, was ihre nächsten Karriereschritte sein können. Und natürlich können sich ihre Bedürfnisse im Laufe der Zeit ändern. Vielleicht wollten Sie eine Gehaltserhöhung bekommen, aber dann stellen Sie fest, dass Sie auch eine interessantere Aufgabe übernehmen könnten, sodass Sie schliesslich einer völlig neuen, grösseren Aufgabe entgegenstreben und natürlich ein höheres Gehalt dafür einfordern. Oder Sie sind gekommen, um zu verhandeln, aber am Ende haben Sie Ihr ganzes Leben umgekrempelt … Das Programm unterstützt all das. Der Kommunikationsrahmen, den ich entwickelt habe, schliesst all das mit ein, gerade die Mentalitätsarbeit ermöglicht es den Frauen, sich auf ein neues Niveau zu begeben.

 

Sie haben über die Jahre eine starke Community aufgebaut.

Die Gemeinschaft ist ein unglaublich wichtiger Bestandteil des Programms. Vom ersten Tag an treffen meine WINner auf andere grossartige Frauen, die aus der ganzen Welt kommen, an ganz unterschiedlichen Orten leben, in verschiedenen Branchen arbeiten, unterschiedliche Aufgaben haben und an verschiedenen Stellen in der Hierarchie stehen. Was sie alle gemeinsam haben, ist, dass alle in dieser Gemeinschaft, unserer Schwesternschaft, letztlich nach demselben Ziel streben, nämlich: Wo und wie kann ich meine beste Arbeit leisten? Die Erkenntnis, dass man auf diesem Weg nicht allein ist, dass man von anderen lernen kann, dass man mit anderen üben kann, dass man von dieser starken Schwesternschaft umgeben ist, die einen auffängt, wenn es einem schlecht geht, und mit der man seine Erfolge feiert … es gibt nichts Besseres. Von allen Dingen, die ich in meiner Karriere getan habe, bin ich am stolzesten auf die Gründung dieser Schwesternschaft.

 

Was ist der USP des Programms? Es gibt viele weibliche Trainerinnen da draussen.

Ich denke, was das WINning-Programm so erfolgreich macht, ist, dass es sich darauf konzentriert, die Unterschiede zwischen Männern und Frauen in Bezug auf ihren Kommunikations- und Verhandlungsstil zu nutzen, und dass es sich stark auf die Denkweise konzentriert, wodurch Frauen weitaus mehr erreichen können, als wenn der Schwerpunkt nur auf Strategien und Techniken liegen würde. In diesem Sinne geht es weit über normales Karrierecoaching hinaus. Und auch weit über Kommunikationstraining. Ich möchte das untermauern, indem ich zum Beginn unseres Gesprächs zurückkehre. Der Grund, warum ich es gewagt habe, mein eigenes Unternehmen zu gründen, war, dass ich vom ersten Tag an überzeugt war, dass es einen echten Bedarf für diese Arbeit gibt. Bis heute habe ich wirklich noch nie eine Frau getroffen – und ich treffe ständig tolle Frauen! –, die in diesem speziellen Bereich keine Unterstützung gebrauchen könnte. Sie sind fabelhaft in dem, was sie tun, sie brauchen nur Hilfe dabei, an ihrer Karriere zu arbeiten und nicht nur IN ihr. Wir helfen ihnen einfach dabei, das letzte Teil des Puzzles an seinen Platz zu setzen, damit sie selbst von all dem Wert profitieren, den sie liefern.

 

Sehen Sie Verbesserungen in den Bereichen Vielfalt, Gleichberechtigung und Eingliederung?

Ich hoffe wirklich, dass sich die Dinge verbessern. Ich sage immer, dass ich daran arbeite, mich selbst überflüssig zu machen. Aber wenn ich ganz ehrlich bin, glaube ich, dass es in Sachen Diversity, Equity und Inclusion in Unternehmen so viel Fluff, also heisse Luft und rosa Tünche, gibt. So viele Unternehmen geben vor, dass ihnen diese Themen wichtig sind. Am Internationalen Frauentag, bei Gay Prides schwenken sie Fahnen. Aber wenn sie aufgefordert werden, ihren Worten Taten folgen zu lassen und echte, greifbare Massnahmen für mehr Gleichberechtigung zu ergreifen, bleiben sie sehr still. Nach Angaben des Weltwirtschaftsforums werden wir die Gleichstellung der Geschlechter weltweit erst in 131 Jahren erreichen. Denken Sie darüber nach. Wir können nicht so lange warten, wir werden alle tot sein! Unsere Töchter werden tot sein! Deshalb glaube ich, dass es zwar wichtig ist, dass Regierungen und Unternehmensvorstände sich für Veränderungen einsetzen, dass Frauen aber auch ihr Leben selbst in die Hand nehmen und für sich selbst eintreten müssen. Wir können uns nicht auf andere verlassen, wenn es um unser Wohlergehen geht.

«Von allen Dingen, die ich in meiner Karriere getan habe, bin ich am stolzesten auf die Gründung dieser Frauen-Community.»

 

Sie haben mir erzählt, dass auch Männer von Ihrem Programm profitieren möchten. Warum sind Sie so streng und geben dieses Wissen nur an Frauen weiter?

Vieles von dem, was ich lehre, dreht sich darum, sinnvolle Gespräche zu führen, die dann zu sinnvollen Beziehungen werden, wir üben uns in aktivem Zuhören. Diese Kommunikationsfähigkeiten würden auch vielen Männern guttun, das ist wohl wahr. Der Grund dafür, dass ich mich nur auf Frauen und Menschen mit weiblicher Identität konzentriere, ist, dass es bereits eine Menge Material gibt, das sich an Männer richtet. Die grosse Mehrheit der Bücher, die zu diesen Themen veröffentlicht werden, sind von weissen Männern für weisse Männer geschrieben. Und die Forschung zeigt eindeutig, dass die Dinge für Frauen anders laufen. Ich habe keine Bücher gefunden, die sich spezifisch auf Frauen und Verhandlung konzentrieren. Deshalb habe ich mich entschieden, nur mit Frauen zu arbeiten. Ausserdem: Ich BIN eine Frau, ich bleibe nur in meiner Spur, haha! Ausserdem bin ich sehr auf die Sicherheit und die Heiligkeit bedacht, die entsteht, wenn ausschliesslich Frauen anwesend sind. Die Atmosphäre ändert sich dramatisch, wenn Männer in die Diskussion einsteigen – das merke ich immer, wenn ich separate Workshops gebe und einige Herren dabei sind.

 

Könnten Sie uns eine Vorstellung davon geben, wie das 10-Wochen-Programm funktioniert, online, Live-Calls mit der Community, persönliches Coaching usw.?

Gern! Während der zehn Wochen lehre ich den gesamten von mir entwickelten Kommunikationsrahmen, von der Klärung der Frage, was Ihr nächster Schritt sein sollte, über die tatsächliche Mitgestaltung der Rolle selbst zusammen mit dem Unternehmen, das das Glück hat, Sie zu gewinnen, bis hin zu den entsprechenden Verhandlungen. Ich mache das über Online-Vorlesungen, die Sie in Ihrer Freizeit besuchen können. Sie machen auch Übungen, die diesen theoretischen Rahmen auf Ihre spezifische Situation zuschneiden – das heisst, Sie können ihn immer wieder verwenden, wenn Sie in Ihrer Karriere den nächsten Schritt planen. Wir konzentrieren uns stark auf Mindset-Arbeit, was etwas schwieriger zu erklären ist. Diese Arbeit bereitet die Frauen gut auf unsere persönlichen Coaching-Gespräche vor, in denen wir die Situation eingehend erörtern und einen Schritt-für-Schritt-Plan für die wichtigen Gespräche und Verhandlungen aufstellen, die die Frauen führen müssen. Und jede Woche führen wir zwei Gruppengespräche, in denen Fragen beantwortet werden, wir machen Rollenspiele (ich lege grossen Wert auf Übung!) und tauschen uns über Erfolge aus. Am Ende der zehn Wochen haben die Ladys also entweder alle ihre unmittelbaren Ziele erreicht oder sie haben alles, was sie brauchen, um sie in naher Zukunft zu erreichen. Und wir verabschieden uns nicht nach den zehn Wochen, denn wir lassen sie dann in unsere fantastische Gruppe der Absolventen eintreten, ein grandioses Netzwerk und eine Schwesternschaft. Eine Gruppe, die sich immer noch jeden Monat mit mir trifft, um ihre Karriere weiter voranzutreiben. Sicherlich ist es intensiv, aber was ist das nicht? Wenn Sie echte Ergebnisse erzielen wollen, müssen Sie sich wirklich anstrengen.

 

Sie haben zwei Mädchen, die Sie und Ihr Mann grossziehen. Glauben Sie, dass die Mädchen in eine bessere, gerechtere Welt hineinwachsen? Werden sie den Diskurs mitbestimmen?

Ich habe sehr viel Vertrauen in meine Töchter. Es gefällt mir, wie sie sich verhalten, wie sie für sich und ihre Wünsche einstehen. Das ist auch mein Verdienst. Ich lebe ihnen jeden Tag Gleichberechtigung vor, ich bin ein Vorbild für sie, indem ich mich selbst ernst nehme und sie ernst nehme. Ich liebe es, wenn sie mir eine «gute Story geben». Also sich wirklich Gedanken machen, wie sie mich mit Argumenten überzeugen können. Die treibende Kraft bei der Erziehung der Kinder – die ich gemeinsam mit meinem Mann vorantreibe – ist ganz einfach. Ich möchte, dass unsere Kinder mutig und freundlich sind. Darum geht es für mich. Mutig und freundlich zu sein. Die Welt braucht mehr Menschen, die ihre Meinung sagen, die schwierige Dinge tun. Und wir brauchen mehr Freundlichkeit. Ich möchte, dass meine Mädchen diejenigen sind, die sich für ein Kind einsetzen, das in ihrer Klasse gemobbt wird. Mutig und freundlich. Das ist es, wovon die Welt mehr braucht.

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Das Unternehmen «Women in Negotiation», gegründet von der Holländerin Wies Bratby, coacht Frauen, die in ihrer Karriere das nächste Level erreichen wollen.

 

m&k: Dominic Alldis, Ihr Vater war – ich zitiere seinen Nachruf im Guardian – einer der «grössten, britischen Chorleiter seiner Generation». Ihre Mutter war eine begnadete Violinistin. War Ihre Karriere als Musiker, Dirigent, Komponist und Keynote-Speaker dadurch «vorbestimmt»?

Dominic Alldis: Sie haben recht: Ich bin in einer Familie aufgewachsen, in der Musik omnipräsent war. Es war … ganz natürlich für mich, in einem derart geprägten Umfeld nach einem Platz für mich zu suchen. Aber ich habe als Junge nie «geplant», einmal Musiker zu werden. Die klassische Ausbildung, die ich genoss, der Klavierunterricht, all das war toll. Aber ich habe ein paar Jahre gebraucht, um Musik als Karriereoption in Betracht zu ziehen, und vielleicht noch wichtiger: Ich musste den Jazz «entdecken». Ich war schon ein Teenager, als ich merkte, dass es da draussen noch viel mehr gibt als den mir bekannten, klassischen Kanon – und mit Jazz wurde aus einer musikalischen Neigung eine Passion, vielleicht sogar eine Obsession. Die brauchen Sie, wenn Sie mit Musik Ihren Lebensunterhalt bestreiten wollen.

 

Hatten Sie eine «Jazzepiphanie» – oder war das eher ein gradueller Prozess?

Meine Mutter brachte mir das Genre näher. Sie legte bei uns zu Hause zum Beispiel Oscar Petersons Interpretation von Cole Porters Kompositionen auf – und ich dachte: Wow! (lacht) Dieser Swing, dieser Rhythmus … Das war regelrecht berauschend für mich. Mein Vater mochte Jazz auch, aber er war bei Weitem nicht so ein Enthusiast wie meine Mutter. Allerdings hat er an der letzten Platte mitgewirkt, die Duke Ellington je aufgenommen hat. Und das ist ja eigentlich «as jazz as it gets», oder?

 

Wie wurde aus Ihrer Faszination für Jazz «mehr»?

Ich habe am Anfang einfach versucht, aus meinem Klavier denselben Sound herauszuholen, den ich auf den Schallplatten meiner Mutter hörte. Ich hatte aber zunächst nicht das technische Rüstzeug dafür – wie gesagt, ich war mit klassischer Musik aufgewachsen – also musste ich improvisieren. In gewisser Weise ist das ja auch das Schöne am Jazz: Er kann eine enorme Herausforderung darstellen, aber auch unglaublich befreiend sein. Ich übte und übte, und dann ging ich mit 20 nach Paris, tauchte in die dortige Jazzszene ein – das war mein «point of no return», eine der besten Erfahrungen meines Lebens. Ich wäre vielleicht für immer geblieben, aber ich brauchte irgendwann dringend Geld (lacht), also fing ich an, andere Pianist:innen zu unterrichten. Ich begann, ihnen beizubringen, was ich ebenfalls hatte lernen müssen: wie man mit klassischem Background auch im Jazz eine passable Figur macht.

 

Ausserdem begannen Sie, Ihre eigenen Stücke zu schreiben – und liessen sich zum Dirigenten ausbilden. Sie können heute kleine Jazzcombos leiten, aber auch ganze Sinfonieorchester führen; beides tun Sie regelmässig. Als Laie frage ich mich: Fällt es Ihnen mitunter schwer, zwischen den Genres zu «switchen»?

Wissen Sie, ich gebe ja nach wie vor Klavierunterricht; dort muss ich ohnehin permanent zwischen Gattungen hin- und her wechseln … Ich glaube also, ich schaffe das relativ flüssig. (lacht) Ich würde wahrscheinlich sogar so weit gehen zu sagen, dass ein «doppelter Fokus» meine Karriere bestimmt hat – dass die Mélange aus der strukturierten Welt der klassischen Musik und der Spontanität des Jazz vieles von dem, was ich tue, entscheidend beeinflusst.

 

Um ein Gespräch gebeten habe ich Sie auch deshalb, weil Sie – wir erwähnten das kurz – sehr aussergewöhnliche Keynotes, aber auch Workshops und Seminare offerieren: Sie bringen Musik in Unternehmen. Zusammen mit kleineren Gruppen von Musiker:innen, aber eben auch ganzen Orchestern demonstrieren Sie live, wie Kunst und Business zusammenhängen. Wie kommt man auf so eine Idee?

Na ja, auch das ist etwas, das ich nicht geplant hatte. (lacht) 1997 oder 1998 sprach mich ein Freund an, der als Managementtrainer arbeitet – ich hatte damals bereits ein Mandat an der Royal Academy of Music in London inne, und er wollte gern, dass ich mit einigen Führungskräften von Cartier über Themen wie Kreativität, Improvisation und Gruppendynamik spreche. Das tat ich dann; es machte mir viel Spass und ich bekam tolles Feedback. Also dachte ich: Vielleicht gibt es hier eine interessante Nische?! Ich gründete «Music & Management», die Firma, mit der ich die von Ihnen erwähnten Aktivitäten anbiete. Und dann fanden mich, zum Glück, schon die ersten, grösseren Kund:innen; zum Beispiel die Kommunikationsgruppe WPP.

 

Das muss ja unter WPP-Chef Sir Martin Sorrell gewesen sein … Er erschien mir in unseren Gesprächen nie wie ein besonderer Liebhaber der Künste …

Dieser Eindruck sei Ihnen unbenommen, aber er und sein Führungsteam haben – ungeachtet ihrer individuellen musikalischen Neigungen, über die ich nicht spekulieren möchte – sofort erkannt, dass es ihren Mitarbeitenden hilft, mit uns zu arbeiten. Mit «uns» meine ich natürlich die Musiker:innen, die mein Programm freundlicherweise unterstützt haben, und mich selbst. WPP war auch der erste Kunde, der mich mit der Planung und Durchführung mehrerer einwöchiger Sessions rund um den Globus beauftragte, getragen von der Überzeugung, dass die Beschäftigung mit Musik etwas Wesentliches und Wichtiges für die Mitarbeitenden «tut».

«Ich ging nach Paris, tauchte in die dortige Jazzszene ein – das war mein ‹point of no return›.»

 

Wie kann man sich eine solche Session vorstellen?

Alle Projekte sind auf die spezifischen Bedürfnisse der Kund:innen zugeschnitten, daher ist es schwierig, diese Frage pauschal zu beantworten. Aber ich kann Ihnen zwei Beispiele geben: Wenn ich die Möglichkeit habe, mit einem Sinfonieorchester aufzutreten – und wir ein bisschen Zeit haben – dann kann ich ausführlich über Leadership sprechen. Und ich kann dem Publikum zeigen: Wenn ich als Dirigent dieses oder jenes mache, dann ergibt sich daraus dieser oder jener Klang – wenn ich etwas anderes mache, dann klingt das Orchester eben anders. Es gibt ja die Idee, das Klischee des sehr extravaganten, exzentrischen Dirigenten, der dem Orchester seine Interpretationen und seinen Willen aufzwingt, aber das ist … überholt; genau wie ein «top-to-bottom»-Führungsstil in Unternehmen nicht mehr in unsere Zeit passt. Auf echte Effektivität fokussierte Dirigent:innen – genau wie kluge Führungskräfte in Unternehmen – ermöglichen es den Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten, Spitzenleistungen zu erbringen, sich zu entfalten. Sie sehen sich als Dienstleister:innen der Gruppe. Das kann man mit einem Orchester hervorragend abbilden.

 

Und das zweite Beispiel?

Wenn jemand nicht nur über Leadership, sondern primär über Improvisation und Kreativität sprechen möchte, ist es vielleicht eine Überlegung wert, ob wir nicht eine Jazzcombo statt eines ganzen Orchesters dazu bitten. Wir können dann – zum Beispiel – über technische Exzellenz, aktives Zuhören und den Mut zum Risiko und zur Flexibilität reden. Wir können auch ausprobieren, wie man am besten auf den Ideen anderer aufbaut, wie man zum richtigen Zeitpunkt in den Vorder- respektive in den Hintergrund tritt. Und wie man den eigenen Standpunkt, die eigenen Perspektiven vermitteln kann, ohne die Inputs der anderen komplett zu ruinieren. (lacht)

«Die Idee des extravaganten, exzentrischen Dirigenten, der dem Orchester seinen Willen aufzwingt … ist überholt.»

 

Es ist doch überraschend, wie viele Parallelen es zwischen der Musik und der «Arbeitswelt» zu geben scheint.

Wenn man länger darüber nachdenkt, ist das eigentlich gar nicht so überraschend. Es sind ja Menschen, die Unternehmen leiten, und es sind Menschen, die Musik machen – oder Musik hören. Das ist die erste und wahrscheinlich wichtigste Parallele. Die Dynamiken, über die wir gesprochen haben und die wir vergleichen können, sind alle Teil unserer Conditio humana, egal, wo wir uns befinden oder was wir tun. Und noch etwas gefällt mir daran, Musik und Business zu kombinieren – auch wenn es vielleicht pathetisch klingt: Musik erinnert uns daran, was es bedeutet, Mensch zu sein. Stellen Sie sich ein Publikum vor, das gerade eine vierstündige Managementschulung hinter sich hat und dem dann gesagt wird, dass als Nächstes ein Dirigent und ein Orchester auf dem Programm stehen … Das stösst manchmal auf Skepsis. (lacht) Die Leute kommen also in den Raum oder das Auditorium, wo wir uns installiert haben, setzen sich hin – es wird geplaudert – und dann hören sie auf einmal den Beginn von Beethovens Fünfter. Sofortige Stille. Emotionen. Bei manchen vielleicht auch: Erinnerungen. Es ist wirklich toll, das immer wieder zu beobachten. Als ob der berühmte Groschen fällt, als ob der Gedanke «Stimmt, da war doch etwas!» aufkommt. Und: Die Personen im Publikum teilen diesen Moment mit ihren Kolleg:innen, das tut auch dem viel beschworenen «Teambuilding» gut. Wissen Sie: Ich werde manchmal gefragt, ob ich mir Sorgen mache, dass meine Workshops in Zeiten von Homeoffice und vermeintlich dringenderen Themen – der Emergenz von KI etwa – eine geringere Nachfrage erfahren könnten. Ich denke aber, dass eher das Gegenteil der Fall sein wird.

 

Wieso?

Die Themen, mit denen wir uns durch künstliche Intelligenz konfrontiert sehen, sind existenziell. Natürlich beschäftigen sich Unternehmen nun verstärkt damit, welche Tools sie einkaufen müssen, welche Fähigkeiten sie bei Mitarbeitenden schulen müssen. Aber die Fragen bei besagten Mitarbeitenden … und letztlich auch bei deren Führungskräften … gehen viel tiefer: bis an die Wurzel davon, was uns eigentlich zu denen macht, die wir sind. Oder die wir zu sein glauben. Sie können als Unternehmen wenig tun, das das Selbstbewusstsein der Workforce mehr stärkt als die aktive Auseinandersetzung mit Kunst, insbesondere mit Musik. Denn das ist etwas, das Maschinen zwar brillant nachahmen können, aber … sie sind uns im Bereich der Kreation eben doch unterlegen. Ich will nicht behaupten, dass ich ein Experte für KI sei, davon bin ich weit entfernt, aber unter meinen Klient:innen finden sich mehr und mehr Techfirmen. Dort erlebe ich, dass auf Retreats tagelang darüber gesprochen wird, welche Rolle der «Faktor Mensch» in Zeiten der Hyperdigitalisierung überhaupt noch spielen wird. Was, denken Sie, passiert, wenn wir am Ende «Musik machen»? Die Frage nach dem «Faktor Mensch» wird unmittelbar und nonverbal beantwortet.

 

Vor einigen Jahren hatten wir Duncan Wardle in unserem Magazin, den ehemaligen Innovationschef von Disney. Er erzählte, dass, wenn er Keynotes hält, viele der Anwesenden zögerten, sich selbst als «kreativ» zu bezeichnen, dass sie unsicher seien, ob auch nur das kleinste kreative Potenzial in ihnen stecke. Erleben Sie Ähnliches?

Absolut. Deshalb ermutigen meine Workshops, Vorträge und Sessions die Teilnehmer:innen immer auch dazu, sich selbst als Künstler:innen zu betrachten. Ich möchte, dass sie eine Mentalität entwickeln, in der Kreativität als entscheidender Aspekt beruflichen Erfolgs selbstverständlich wird. Ich habe einleitend beschrieben, wie ich als Teenager versuchte, Jazzstücke zu spielen, wie ich ausprobieren musste, was funktioniert … und was furchtbar klingt. Das erzähle ich, und dann sage ich: Es ist nichts – absolut nichts! – schlimm daran, wenn man etwas Neues ausprobiert und die Dinge in eine Richtung laufen, die man nicht antizipiert hatte. Na und? Dann probiert man es einfach nochmal. Wie soll man denn die angestammten Pfade verlassen, wenn man nie einen Schritt in eine unbekannte Richtung wagt?

«Wenn man darüber nachdenkt, sind die Parallelen zwischen Musik und ‚Arbeitswelt‘ nicht überraschend.»

 

Wenn Sie das alles so erzählen, klingt es beinahe, als würde Ihre Arbeit auch eine therapeutische Komponente beinhalten.

Also, das kann ich nicht beurteilen. (lacht) Es gibt sehr, sehr kluge Leute, mit denen man intensiv über die Psychologie der Musik sprechen kann … und darüber, welche Wirkung sie auf den Geist hat. Ich habe das nie erforscht, deswegen halte ich mich mit meinen Aussagen lieber zurück. Ich kann allerdings mit Gewissheit sagen: Meine Arbeit therapiert mich selbst, denn sie macht mich glücklich! Ich empfinde es als ein grosses Privileg, mit unterschiedlichsten Menschen überall auf dem Globus zu interagieren. Neulich, nach einem Event in Dallas, kam ein Mann auf mich zu: zwei Meter gross, gekleidet wie ein Cowboy. Und der sagte, mit ganz tiefer Stimme: «Ich habe das zwar noch nie getan, aber nach dem heutigen Tag möchte ich mit meinen Kindern ein klassisches Konzert besuchen.» Ein schöneres Kompliment hätte er mir nicht machen können.

 

Wie halten Sie eigentlich Ihre eigene Kreativität lebendig?

Auch da hilft die Verbindung von Klassik und Jazz: Für mich beginnt Kreativität mit Improvisation. Nach unserem Gespräch gehe ich wahrscheinlich rüber zu meinem Flügel. Dann fange ich an, sagen wir, ein Stück von Bach zu spielen. Dort entdecke ich vielleicht eine Harmonie, eine Phrase, die mich von den Notenblättern abweichen lässt – also probiere ich aus, wohin mich das führt. So versuche ich, kreativ zu spielen, so versuche ich, kreativ zu leben. Und bis jetzt klappt das ganz gut.

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Dominic Alldis ist ein britischer Jazzpianist, Komponist, Dirigent und Arrangeur. Er kam durch seinen Vater, den populären Chorleiter John Alldis, früh in Berührung mit klassischer Musik – und genoss eine entsprechende Ausbildung. Er wirkte in zahlreichen Musikproduktionen mit und verfügt über eine umfangreiche Diskographie, unterrichtet Improvisation an der Royal Academy of Music in London und ist ein global gefragter Keynote-Speaker. Das Besondere: Seine Reden und Workshops werden meist durch Livedemonstrationen (bis hin zum Einsatz kompletter Sinfonieorchester) begleitet.

Der Schreibtisch von Alexandra Folwarski steht da, wo früher Fleisch auslag. Das Metzgerei-Interieur ist mittlerweile längst verschwunden. Statt deftiger Wurstwaren gibt es in den lichtdurchfluteten Räumen im Wiener Bezirk Ottakring jede Menge Bildschirme und Zeitschriften: Willkommen in Folwarskis Medienatelier, der Heimat ihres selbst gegründeten Verlags «Flaneur Media».

Vor fünf Jahren hat die engagierte Medienmacherin den «Wiener Flaneur» als Community-Plattform für nachhaltigen Lifestyle gelauncht – zunächst nur für den eigenen Bezirk Ottakring, danach für ganz Wien. Das Angebot besteht aus einem Onlineauftritt, Social-Media-Kanälen wie Instagram und Tiktok, aber auch aus einem Magazin: Viermal pro Jahr erscheint es mit einer Auflage von 115 000 Exemplaren. «Unsere Kernthemen sind immer die gleichen, aber die Aufbereitung der Inhalte sind je nach Kanal anders», erklärt Folwarski. «Jeder Medienkanal hat seine eigene Stärke und hilft uns dabei, die Leser:innen dort zu erreichen, wo sie sich gerade befinden.» Im Kaffeehaus zum Beispiel: «Wer sich bei einer Tasse Kaffee entspannen will, nimmt gerne seine Zeitung oder Zeitschrift mit», schildert die Flaneur-Media-Gründerin. Ganz egal, ob alt, ob jung.

«Wer sich im Kaffeehaus entspannen will, nimmt gerne seine Zeitung mit. Ganz egal, ob alt, ob jung.»

Dass ihre Altersgruppe, die Generation Y, sowie auch die nachfolgende Generation Z kaum mehr lesen und lieber nur noch schnelle Videos konsumieren, kann Folwarski nicht bestätigen. Die Verkaufszahlen von gedruckten Medien sind zwar rückläufig, da sie mit den Internetangeboten konkurrieren, doch tot ist Print noch lange nicht. In ihrer Redaktion, aber auch bei der traditionellen «Wiener Zeitung», wo sie die Abteilung «Medien-Innovation-Lab» leitet, diskutiert sie gerne die Frage: «Was finden wir an Printmedien eigentlich so cool?» Meistens kommt dann die «Bravo» in den Sinn mit der Love Story. Oder das Kreuzworträtsel als ein Format, das Spass und Unterhaltung bietet.

Studie bestätigt Einschätzungen

Eine Studie der Ad Alliance bestätigt Folwarskis Stichprobe: Der Vermarktungsdienstleister hat für eine aktuelle Erhebung mehr als 600 Leser:innen im deutschen Markt befragt. Das Ergebnis: Zeitschriften und Zeitungen zu nutzen, erleben 78 Prozent der Befragten als «Me-Time», also eine ganz bewusste Auszeit zum Wohlfühlen. Das bestätigen auch 70 Prozent der 14- bis 29-Jährigen: Während sie gedruckte Medien lesen, legen die jungen Menschen explizit ihr Smartphone zur Seite, auch weil sie eine Pause von der Hektik der sozialen Medien suchen, wo eine Emotion die andere jagt. Bei Zeitschriften dagegen tauchen sie in Themenwelten ein und lassen ihre Gedanken schweifen – so interpretiert die Studie.

Weder Mobbing noch Hate Speech

Dieses Nutzungsszenario stellt auch Stefan Wabel fest. «Natürlich blättern die jungen Leser:innen nicht mehr täglich in Printprodukten, wie es früher einmal war», ordnet der Geschäftsführer beim Verlegerverband Schweizer Medien in Zürich ein. «Die Gen Z weiss gedruckte Medien jedoch zu schätzen, auch, weil es dort verlässliche journalistische Informationen ohne Fake News und keine Hate Speech gibt», schildert er. Seinen Zahlen zufolge erreichen die Wochentitel «Schweizer Familie» (Verlag: Tamedia), «Schweizer Illustrierte» (Ringier Axel Springer Schweiz) sowie das Frauenmagazin «Annabelle» (Medienart Annabelle) zwischen 10 und 20 Prozent ihrer Leserschaft im Segment der 14- bis 34-Jährigen. «Dasselbe gilt auch für Tageszeitungen und Sonntagszeitungen», fügt der Verbandschef an. Auch Special-Interest- sowie Fachmagazine sind gemäss dem Medienexperten nach wie vor Lesestoff für Jüngere, weil sie spezielle Interessen für bestimmte Zielgruppen bedienen. Dazu zählt etwa das neue Radsportmagazin «Grupetto», das viermal jährlich im Verlag «Amici della Bici» in Zürich erscheint: Auf der Webseite «gruppetto-magazin.ch» finden sich News rund um den Radsport – und ein Countdown, der die Zeit bis zum Erscheinen der nächsten Ausgabe mit geradezu dramaturgischer Qualität herunterzählt. Für Wabel ist das vorbildlich: «Printmacher:innen sollten sämtliche Kanäle nutzen, um das eigene Angebot zu bewerben.»

Junge erreichen – egal in welcher Form

Auch dem Bundesverband Digitalpublisher und Zeitungsverleger (BDZV) in Berlin geht es darum, jungen Zielgruppen den Wert von vertrauenswürdigen und eingeordneten Nachrichten zu vermitteln, egal in welcher Form. «Ziel ist es, junge Menschen in dem von ihnen bevorzugten Umfeld mit nachrichtlichen Inhalten in der von ihnen gewünschten Form zu versorgen», sagt Sprecherin Anja Pasquay. Im Jahr des 75. Geburtstags des deutschen Grundgesetzes und damit auch des Artikels für Meinungs- und Pressefreiheit hat der BDZV gemeinsam mit Partnern aus Medien und Wissenschaft das «Jahr der Nachricht» ausgerufen. Mit Nachrichten-Camps und «Social Newsdesks» wollen sie junge Menschen für echte Informationen sensibilisieren. «Angesichts der Unmengen von Fake News, die auf junge Menschen, beispielsweise via Tiktok und andere grosse Plattformen, einprasseln und die sie, Untersuchungen zufolge, leider allzu oft ungefiltert übernehmen, ist diese Aufgabe in ihrer Bedeutung gar nicht zu überschätzen», findet Pasquay.

Mittendrin statt nur dabei

Wichtig ist jedoch, sich von den hippen Social-Media-Kanälen nicht zu distanzieren, sondern mittendrin zu sein. Wie der Weg dorthin aussehen kann, zeigt das Wirtschaftsmagazin «Business Punk», das im Verlag «Weimer Media» in Tegernsee bei München erscheint. Während die gedruckte Version alle zwei Monate erscheint, ist auf den sozialen Kanälen täglich was los. «Allein auf Instagram haben wir rund 70 000 Follower:innen», bilanziert Andrea-Alexa Kuszák, die als Chief Marketing Officer die Expansionsstrategie des Verlags verantwortet. Als Zielgruppe nimmt «Business Punk» die unter 40-Jährigen ins Visier, die sich der Sparte der Kreativen, der Strategen und der Entscheider zurechnen. Mit Events wie «Start-up-Pitches» und «Fuck-up-Nights» will sich der Titel von anderen in seinem Segment abheben.

«Printmacher:innen sollten sämtliche Kanäle nutzen, um das eigene Angebot zu bewerben.»

Der provokante Sprachduktus hat übrigens nichts damit zu tun, dass sich die Redaktion bei den Lesern und Leserinnen anbiedern will, stellt Kuszák richtig. Das Alter hat für sie – genauso auch wie für Innovationsberaterin und Medienmacherin Alexandra Folwarski – wenig mit den Präferenzen bei der Medienauswahl zu tun. Vielmehr sei es eine Geisteshaltung. Bei «Business Punk» besteht diese seit der Gründung vor 15 Jahren aus einem grellen Lifestyle und der Lust daran, mit Traditionen zu brechen. «Der Spass am Neuen steht gegenüber der Sorge vor Veränderung deutlich im Vordergrund. Das funktioniert in althergebrachten Strukturen immer weniger», kritisiert sie. «Deshalb suchen jetzt viele den Weg in die Selbstständigkeit, wollen neu gründen – dabei treibt sie der Gedanke: Was wäre, wenn ich heute alles anders machte?»

Verfestigte Strukturen

Diese Frage sollten sich auch Medienhäuser stellen, um ihre Produkte zukunftsfähig zu gestalten. So rät es auch Folwarski, wenn sie in Wien zu Formaten für die junge Zielgruppe berät. «Vor allem grössere Verlage wissen häufig gar nicht, wie viel Expertise und Wissen sie über ihre Mitarbeitenden eigentlich schon haben», sagt sie. Das Problem: Jüngere Kolleg:innen, die den Weg zu gleichaltrigen Leser:innen kennen, würden nicht gehört, weil ältere nach wie vor das Sagen hätten, beobachtet die Medienmacherin: «Oft sind die Strukturen zu verfestigt, um Transformationsprozesse anzustossen.»

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INTERVIEW

«Magazine sind mehr als gedruckte Wörter»

José Redondo-Vega, Gründer und Geschäftsführer der Kreativagentur Taos, berät Unternehmen zu Medienstrategien und erstellt massgeschneiderte Content-Formate.

m&k: Die Auflagen der Printmedien sinken kontinuierlich – vor allem auch, weil junge Menschen weniger lesen. Wie lassen sich Magazine und Zeitungen für die Gen Z und die Gen Y attraktiver machen?

José Redondo-Vega: Das Interesse der jungen Leserinnen und Leser an spannenden Themen ist nach wie vor da. Die Herausforderung liegt jedoch darin, dass sie heute auf vielen verschiedenen Kanälen unterwegs sind. Medienmacher müssen darauf reagieren, indem sie ihre Themen über verschiedene Formate aufbereiten – für Online, Social Media oder Events. Anders gesagt: Die Inhalte erscheinen nicht mehr überwiegend als Wörter, sondern eben auch in Bild und Ton. Mein Rat an die Medienhäuser: Lasst eure Perfektionsansprüche aussen vor und traut euch, mit jungen Kanälen wie Tiktok zu experimentieren.

 

Sollten sich Medienmacher:innen – auch in ihren Druckerzeugnissen – sprachlich stärker an der jungen Zielgruppe orientieren?

Inhalte zu verjüngen halte ich ebenso wenig für eine gute Idee, wie spezielle Kinderseiten in Zeitungen einzuführen. Ältere Menschen wollen ja auch nicht als Senioren angesprochen werden. Besser ist es, Inhalte so aufzubereiten, dass sie auch für junge Zielgruppen spannend sind. Meine 24-jährige Tochter hat für ihre Studenten-WG vor Kurzem die Wochenzeitung «Zeit» abonniert, die sie mit ihren Mitbewohnern je nach einzelnen Interessensschwerpunkten aufteilt. An diesem Nutzungsverhalten könnten sich Medien orientieren, indem sie beispielsweise den Sportteil einer Zeitung extra anbieten, anstatt am herkömmlichen Verkaufsmodell festzuhalten.

 

Wie wird sich Printjournalismus weiterentwickeln?

Print steht für Hochwertigkeit – in Zukunft mehr denn je. Hochwertig bedeutet dabei nicht gleich Hochglanz, sondern gute Ideen und spannende Themen, die von der Sprache bis hin zum letzten Komma perfekt umgesetzt sind. Die Leserinnen und Leser freuen sich auf diesen Genuss, den auch weiterhin nur Magazine und Zeitungen leisten können.

m&k: Mick Ebeling, vor mehr als einem Jahrzehnt nahm Ihre Karriere eine bemerkenswerte Wendung: Sie kehrten Ihrer Hollywood-Produktionsfirma den Rücken und wurden ein «Erfinder im Dienst der guten Sache». Dabei treibt Sie – laut eigener Aussage – immer der Wunsch an, das «Unmögliche möglich zu machen». Woher kommt dieser Wunsch?

Mick Ebeling: Witzig, darüber habe ich in den vergangenen Monaten auch häufig nachgedacht. Ich bin ja in Arizona aufgewachsen – in einer ziemlich durchschnittlichen Umgebung, weit entfernt von jeglicher Form der «Entertainment-Industrie». Mein Erweckungserlebnis, wenn Sie so wollen, war der Umzug nach Los Angeles – dort lernte ich, was Produktionsfirmen machen, und gründete Fuel, mein eigenes Unternehmen. Mich faszinierte total, dass irgendwer in LA eine verrückte Idee haben und dann Leute anrufen konnte, um sie umzusetzen. Und die sagten: «Klar, kriegen wir hin», obwohl sie gar nicht genau wussten, worauf sie sich einliessen. Ist das nicht ein fantastisches Mindset? «Einfach mal machen», das wurde mein Mantra im eigenen Unternehmen … und führte zu dem ersten Innovationsprojekt; dem «EyeWriter».

 

Ein Tool, das dem Graffiti-Künstler Tempt One ermöglichte, wieder zu zeichnen – obwohl er an ALS erkrankt und bettlägerig war.

Ja. Der «EyeWriter» war maximal weit ausserhalb meiner Komfortzone. Entertainment ist eine Sache, aber sich zu verpflichten, ein Gerät zu bauen, das jemanden mit den Augen malen lässt … das geht wirklich nur dann, wenn man Ja sagt, ohne einen Plan zu haben (lacht). Doch: Ich konnte schlicht und ergreifend nicht anders. Tempt One und ich kannten uns nicht persönlich, doch ich hörte von seiner Geschichte – und war wie besessen von der Idee, ihm ein Stück Lebensqualität zurückzugeben. Gleichzeitig hatte ich natürlich Zweifel: Ich bin kein Ingenieur. Und ich kenne viel Kreative, die das «Imposter-Syndrom» haben … mir geht es ähnlich. Immer wenn eine meiner Ideen funktioniert, denke ich: «Da hast du ausnahmsweise Glück gehabt!» … und nicht: «Wow, du bist clever!» (lacht) Ich habe bei Fuel dagegen angekämpft, ich habe beim «EyeWriter» dagegen angekämpft, und ich wollte mir auch beim «Project Daniel» – auf das wir sicher noch zu sprechen kommen – ein Stück weit beweisen, dass meine Selbstzweifel unangebracht sind. Kreativität ist für mich immer eine Balance aus «Das muss möglich sein!» und «Mick, das fliegt dir um die Ohren!» Vielleicht ist das gut so … dann bleibt man bescheiden (lacht).

«Als ich nach Los Angeles zog, wurde ‹Einfach mal machen› mein Mantra – und führte zu dem ersten Innovationsprojekt.»

Ich habe einen Vortrag von Ihnen gesehen, der mich wirklich inspiriert hat. Sie erzählen einer Schulklasse, dass man bloss in die Vergangenheit schauen müsse – dann sehe man, dass vieles, was noch vor wenigen Jahrzehnten als absolut unmöglich galt, heute Normalität sei. Dieser Perspektivenwechsel hilft Ihnen bei Ihrer Arbeit, oder?

Sehr sogar. Gehen Sie zwei, drei Dekaden zurück – da galt das iPhone als «unmöglich». Heute ist die Technologie für uns absoluter Standard. Ist Ihnen dieser Zeitrahmen zu lang? Mein Kollege JP und ich haben gerade analysiert, was allein in den vergangenen elf Monaten von Menschen geschaffen wurde … bloss weil es uns interessiert hat. Es wurde unter anderem ein Prototyp für ein fliegendes Auto enthüllt; eine KI programmiert, die Walgesänge interpretiert – und ein Weg gefunden, Gehirnströme so zu messen, dass vielleicht irgendwann das möglich wird, was wir heute als «Gedankenlesen» bezeichnen. Das sind nur ein paar wenige Beispiele, aber sie bilden den Kern der «Not Impossible Labs», einer Bewegung, unter der ich mittlerweile all meine Projekte subsumiere. Das scheinbar Unmögliche möglich zu machen ist meine Lebensaufgabe, meine Challenge, mein Kampf mit mir selbst – und für andere. Es ist aber gleichzeitig weder Zauberei noch Spekulation, sondern eine Konstante in der Entwicklung unserer Spezies.

Reden wir über Ihre Projekte. Sie haben den «EyeWriter» und den Graffiti-Künstler Tempt One erwähnt; Sie haben «Project Daniel» angesprochen, wo Sie für einen Jungen im südlichen Sudan via 3D-Drucker Armprothesen geschaffen haben. Ihre Tätigkeit setzt immer bei einzelnen Personen an – und dann skalieren sie, richtig?

Ja, absolut, das ist einer unserer Glaubenssätze: «Hilf einem, hilf vielen!» Das macht die Sache … greifbar, das macht sie persönlich. Und die Hemmschwelle, sich abzuwenden und aufzugeben, wird unendlich viel höher. Stellen Sie sich vor, Sie versprechen jemandem, sich für sie oder ihn mit aller Kraft einzusetzen … geben der Person Hoffnung – und dann rufen Sie da eines Tages an und sagen: «Sorry, das kommt bestimmt etwas plötzlich, und … ich hab zwar gesagt, ich mache das, aber … geht leider doch nicht.» Klick. Aufgelegt. Was für eine schreckliche Vorstellung.

«Ich möchte mir immer auch ein Stück weit beweisen, dass meine Selbstzweifel unangebracht sind.»

«Project Daniel» – Ihre 3D-gedruckten Prothesen für Kriegsopfer im Sudan – dürften viele unserer Leser:innen kennen. Für die Idee und die Umsetzung haben Sie mehr Preise bekommen, als sich hier aufzählen lassen. Und auch dort war es so: Sie haben «Ja!» gerufen, obwohl Sie nur wenig über Prothetik wussten.

«Wenig» ist ein Euphemismus (lacht). Ich wusste gar nichts! Und ich hatte – wie auch bei Graffiti-Künstler Tempt One – nie mit Daniel gesprochen, kannte ihn nicht. Ich hatte nur von ihm gehört – wusste, dass er in einem Flüchtlingslager lebte … und dass er Hilfe brauchte. Er war beim Ziegenhüten von einer Fassbombe getroffen worden, hatte beide Arme verloren … Ich sammelte in kürzester Zeit so viel Know-how, wie ich irgendwie konnte, kaufte ein paar 3D-Drucker und flog in den Sudan.

 

Und dann?

Dann ging so ziemlich alles, was schiefgehen kann, schief. Wir brachten 3D-Drucker nach Afrika, nur um festzustellen, dass das Plastik darin durch die Umgebungstemperatur bereits geschmolzen war, ehe man mit dem Drucken anfangen konnte. Der Übersetzer, der uns helfen sollte, mit Daniel zu kommunizieren, tauchte nie auf. Ich könnte die Liste fortsetzen. Aber: Da ich kein Arabisch spreche, hätte ich Daniel sowieso nicht erklären können, dass wir nicht weitermachen können (lacht). Also mussten wir durchhalten – und waren letztendlich erfolgreich.

Braucht es für die Dinge, die Sie tun, vor allem Mut – oder ein bisschen, sagen wir, «positive Verrücktheit»?

Wenn Sie im Augenwinkel sehen, dass ein zerbrechlicher Gegenstand herunterzufallen droht – dann versuchen Sie doch, ihn vorher zu greifen, oder?! Das ist ein Instinkt, das hat nichts mit Mut oder Verrücktheit zu tun. Ich glaube, wenn wir in uns hineinhören, dann gibt es dort nicht nur den Instinkt, uns zu ernähren, unsere Liebsten zu beschützen … sondern auch den Instinkt, freundlich zu sein. Uns nützlich zu machen. Zu helfen, wo wir können – oder es wenigstens zu versuchen.

 

Wie begeistern Sie andere für Ihre Vision? «Not Impossible Labs» setzt stark auf die Arbeit von Freiwilligen, die ihr Wissen und ihre Zeit einbringen.

Mittlerweile eilt uns unser Ruf voraus (lacht) – und die Leute sind in der Regel von sich aus an einer Zusammenarbeit mit uns interessiert. Früher kam ich mir manchmal ziemlich dreist vor, wenn ich jemanden in einem «cold call» davon überzeugen wollte, eine Maschine zu bauen oder den Sommerurlaub zu nutzen, um einmal um Welt zu fliegen und dort … noch härter zu arbeiten als zu Hause. Generell gilt aber: Wenn Sie Menschen einen klaren Weg aufzeigen, um sich für einen guten Zweck zu engagieren, dann beschreiten sie diesen Weg viel häufiger, als man vielleicht meinen würde. Es wird erst schwierig, wenn man erwartet, dass sie den Weg selbst bauen. «Not Impossible Labs» legt deshalb das Fundament – und die Leute laufen los. Oft stecken sie mit ihrem Enthusiasmus Familienmitglieder oder Kolleg:innen an und wir bekommen viel mehr Hilfe, als wir uns ursprünglich erhofft hatten. Und am Ende verändert sich nicht nur das Leben der Menschen, denen wir helfen; sondern auch das Leben der Helfer:innen. Sorry, falls die Formulierung etwas abgedroschen klingt, aber … Purpose macht glücklich.

«Das ‹Unmögliche› möglich zu machen ist weder Zauberei noch Spekulation, sondern eine Konstante in der Entwicklung unserer Spezies.»

Wie hat sich Ihr Leben verändert, seit Sie Ihre Produktionsfirma aufgegeben haben und sich ganz der «Hands-on-Philanthropie» widmen?

Gegenfrage: Erinnern Sie sich noch an Ihr erstes Auto?

 

Natürlich – das war ein schwarzer Renault, Modell Twingo, mit Cabrio-Schiebedach. Das billigste Fahrzeug, das der Gebrauchtwagenhändler auf dem Hof stehen hatte.

Ein kleines Gedankenexperiment: Nehmen Sie an, wir sitzen zusammen im Taxi – irgendwo auf der Welt. Wir schauen aus dem Fenster, hatten vielleicht einen langen Tag. Ich beobachte die Menschen auf dem Gehsteig, die Fenster der Geschäfte … aber Sie merken: Neben uns hält ein Renault! Ihr erstes Auto! Ich bin sicher, Sie würden mich an der Schulter packen und sagen: «Hey, Mick, so ein Auto hatte ich mit 18! Ich muss dir unbedingt erzählen, was ich damit alles erlebt habe …» Mir hingegen wäre das Auto gar nicht aufgefallen, wenn Sie mich nicht darauf hingewiesen hätten. Und … um auf Ihre Frage von gerade eben zu antworten … ich bin irgendwie – ich bin beide Personen in dieser Metapher.

 

Das müssen Sie mir erklären.

Früher hätte ich Dinge übersehen, die ich heute – nach all den Projekten, die wir umgesetzt haben – sofort wahrnehme. Mein Bewusstsein für das Leben und das Schicksal meiner Mitmenschen ist viel grösser. Und ich entdecke überall – wirklich überall – brachliegendes Potenzial. Wenn Sie sechs, sieben, acht Mal Dinge tun, von denen Sie selbst zu Beginn glauben, dass sie kaum möglich sind – und Sie schaffen es jedes Mal irgendwie –, dann bleibt zwar das zu Beginn erwähnte «Imposter-Syndrom» im Hinterkopf bestehen, aber Sie machen gedanklich trotzdem immer grössere Sprünge. Seltsam, dass das parallel funktioniert, oder? (lacht) Prinzipiell … ist nun, mehr als eine Dekade nach meinem gigantischen Sprung ins Ungewisse, nichts mehr a priori «vom Tisch». Mein Vertrauen in die Kraft von Kreativität, Innovation und Liebe ist ins Unermessliche gewachsen – auch wenn sich das vielleicht ein bisschen esoterisch anhört.

Wie gehen Sie mit Rückschlägen um – gerade wenn Sie all Ihre Projekte derart persönlich nehmen?

Soll ich ehrlich sein? Es ist hin und wieder verdammt hart, etwas unbedingt zu wollen und es nicht zu schaffen – Rückschläge einzustecken, trotzdem am Ball zu bleiben. Das kann einen echt mürbe machen. Aber ich habe das Glück, dass bisher noch jedes Mal jemand kam und mich an meine eigenen Prinzipien erinnert hat: «Mach einfach, so viel du kannst – und so gut du es kannst. Das genügt.» Wir sind alle nur Menschen, keine Fantasy-Superhelden. Aber wenn wir uns engagieren, wofür auch immer, können wir am Ende unseres Lebens sagen: «Ich habe etwas vorangebracht. Ich habe etwas verbessert.» Das ist jeden schwierigen oder zermürbenden Moment wert.

 

Sie haben gerade gesagt, prinzipiell sei kein Projekt für Sie «zu gross». Und das demonstrieren Sie: Aktuell fokussieren Sie auf Ihr Venture «Bento» und damit auf eine Krise, die 50 Millionen Amerikaner:innen betrifft.

Richtig. Und diese Krise nennt sich – etwas verklausuliert – «Ernährungsunsicherheit». Das ist eine wahnsinnige Ungerechtigkeit; eine unsichtbare Epidemie, die in den USA grassiert. Hier gibt es 50 Millionen Bürger:innen, die keinen Zugang zu drei vollwertigen Mahlzeiten am Tag haben. An manchen Tagen essen sie nur einmal, an anderen überhaupt nicht. Dabei gäbe es genug für alle … was ist da also los? Adressieren wir den Kern des Problems: Die Menschen, von denen wir hier sprechen, haben oft mehrere Jobs, um sich über Wasser zu halten. Sie leben in Haushalten mit Familienmitgliedern, die ebenfalls Doppel- oder Dreifachschichten schieben, nur um einigermassen über die Runden zu kommen. Sie haben entweder keine Zeit, einkaufen zu gehen, oder sparen bei Lebensmitteln, um ihre Miete zu bezahlen. Es gibt zwar staatliche Unterstützungsprogramme, aber diese sind enorm stigmatisiert und werden daher zu wenig genutzt: Essensmarken, Suppenküchen … Also haben wir uns überlegt: Wie wäre es, wenn jemand eine Bestell-App programmiert, die direkt mit den sozialen Diensten verknüpft ist? Eine App, bei der die Menschen, die von Ernährungsunsicherheit betroffen sind, warmes Essen ordern können – und der Staat bezahlt?! Wenn sie das Essen in einem Restaurant abholen oder es zu ihnen nach Hause gebracht wird, sieht keiner, dass sie Unterstützung benötigen. Das Schamgefühl verschwindet.

«Sorry, falls die Formulierung etwas abgedroschen klingt, aber: Purpose macht glücklich.»

Einem Graffiti-Künstler geben Sie die Malerei zurück, einem Jungen im Sudan seine Arme … und Tausenden Menschen in den USA deren Würde. Von aussen betrachtet, wirkt es, als sei Ihr Werk besonders der «Wiederherstellung», der «Wiedergutmachung» gewidmet.

Diese Betrachtung gefällt mir. Und ich möchte betonen: Wir sind nicht die Einzigen, die das tun. Auch andere Menschen kämpfen gegen Hunger, entwickeln Prothesen, wollen Beeinträchtigungen lindern. Der Unterschied ist vielleicht, dass wir Storytelling aktiv in alles, was wir tun, einbinden – nicht um uns selbst besser dastehen zu lassen, sondern um eine Bewegung zu starten. Es reicht nicht, Gutes zu tun, wenn das Gute der Welt verborgen bleibt. Man muss die nächste Generation ermutigen, aktiv zu werden. «Ihr habt eine Idee? Dann los!»

 

Das klingt, als würden Sie über Ihr Vermächtnis nachdenken?

Na ja, zumindest bin ich in einem Alter, in dem weniger Jahre vor mir als hinter mir liegen. Das ist sicher. Ich muss mir also überlegen, was – und wer – «danach» kommt. Ich wurde de facto zum zweiten Mal geboren, als ich vom ländlichen Arizona nach Los Angeles zog; und ohne dass ich es wusste, wurde in diesem Moment der Grundstein für meine spätere Arbeit gelegt. Was kann ich tun, damit junge Menschen auch so einen Funken spüren; damit sie begreifen, was alles möglich ist? Das ist die Frage, die mich im Moment umtreibt.

 

Und darüber hinaus arbeiten Sie weiter an «Bento» – und haben schon neue Ideen in der Pipeline, oder?

Ja, absolut. Wir wollen uns verstärkt mit geistiger Gesundheit und der Mitigation von kognitivem Verfall – etwa bei Alzheimer – beschäftigen. Gleichzeitig wächst «Music: Not Impossible» beständig … Das ist ein Projekt, für das wir Taubstumme via Wearables die Vibrationen von Musik spüren lassen können. Sie können Konzerte und Festivals so als ganz normale Besucher:innen erleben. Und – aber das geht jetzt wieder zu dem Punkt zurück, über den wir gerade eben gesprochen haben – ich reise so viel um die Welt, wie ich kann, ohne mein Privatleben zu ruinieren (lacht). Die Keynotes, die ich halte, haben verschiedene Themen, aber immer dieselbe Botschaft: Eines Tages wird es weder Mick Ebeling noch «Not Impossible Labs» geben; entweder, weil die Zeit uns eingeholt hat – oder, das würde mich noch viel mehr freuen, weil es uns nicht mehr braucht. Ich gehe in mancherlei Hinsicht ziemlich liberal mit der Idee von «geistigem Eigentum» um – wenn jemand eine unserer Erfindungen weiterentwickeln will, kann er oder sie sich jederzeit melden. Und wenn ich ein Problem benenne, aber jemand komplett unabhängig von «Not Impossible Labs» zu einer Lösung gelangt … fantastisch! Denn, seien wir ehrlich: Die Welt hat schon bessere Zeiten gesehen. Und in dem komplexen Durcheinander, in dem Widerstreit der Mächte, haben wir manchmal das Gefühl, dass wir nichts zu verändern vermögen. Aber das ist eine Illusion. Keiner ist hilflos. Jeder hat etwas beizutragen. (Macht eine kurze Pause.) Sagen Sie – wollen wir uns noch weiter unterhalten … oder wollen wir loslegen und etwas Gutes tun?

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Mick Ebeling ist ein amerikanischer Erfinder, Unternehmer, Autor, Redner und Philanthrop, der sich auf die Entwicklung von Technologien zum Nutzen der Menschheit spezialisiert hat. Ebeling ist Träger des Muhammad Ali Humanitarian of the Year Award und wurde vom «Fortune Magazine» zu einem der «Top 50 Most Creative People» ernannt; ist ein WIRED Agent of Change, zweimaliger Gewinner des SXSW Innovation Award, dreimaliger Gewinner des Tribeca Disruptor Award und die einzige Person in der Geschichte, die dreimal die Auszeichnung «Top Invention of the Year» des «TIME Magazine» erhalten hat. Ebeling ist Gründer und CEO von «Not Impossible Labs», einem Social-Tech-Inkubator, dessen erklärtes Ziel es ist, «Technologie zum Wohle der Menschheit zu schaffen». Bis heute wurden drei Unternehmen aus dem Inkubator ausgegliedert: «Bento», «Music: Not Impossible» und «Vibrohealth». Ebeling ist ausserdem Gründer der gemeinnützigen Organisation «The Not Impossible Foundation».

Im Unterhaltungsviertel Outernet in der Londoner Innenstadt blickt der kanadische Schauspieler Pablo Schreiber in der Rolle des Supersoldaten «Master Chief» in Lebensgrösse vom Screen. Die Installationen auf riesigen Bildschirmen sind wie geschaffen, um die Serie «Halo», die im 26. Jahrhundert spielt, zu bewerben. Bei den Besuchern kommt der Blick in die virtuellen Welten der Zukunft gut an: Mit ihren Handys versuchen sie, jeden Augenblick einzufangen.

Mit solchen Inszenierungen in öffentlichen Räumen ziehen digitale Screens immer mehr Blicke auf sich. Das Outernet stellt somit buchstäblich das Internet in den Schatten. Dazu trägt vor allem die neue Fülle an animierten Formaten bei, denen man sich kaum entziehen kann. Aufmerksamkeit ist heute alles: Wie der Outdoorvermarkter Wall Decaux in einer Analyse beschreibt, sieht ein einzelner Mensch heute bis zu 10 000 Werbeanzeigen täglich. Davon nimmt er vielleicht gerade mal 100 wahr. Je lauter sie sind, desto besser werden Kampagnen also erinnert. Das stellt auch Tobias Marmet fest: «Wir beobachten eine steigende Nachfrage nach grossen Formaten, um immersive Erlebnisse bieten zu können», sagt der Digital Signage Consultant beim Medientechnikanbieter Kilchenmann in Kehrsatz bei Bern. Für Gänsehaut sorgt im laufenden Werbejahr neben der Grösse vor allem auch die Tiefe der Bilderwelten. Marmet ist sich sicher: «Formate mit 3D-Animationen werden weiter an Beliebtheit gewinnen, da sie Inhalte dynamischer und ansprechender gestalten.» Der Effekt steigt weiter an, wenn die Animationen für LED-Wände mit gebogener Montagefläche produziert werden. Mithilfe von optischen Techniken lassen sich dreidimensionale Aha-Effekte aber auch auf klassischen Screens umsetzen – ganz ohne VR-Brillen oder AR-Technologien und unabhängig von Übereck-Screens. Eine optische Tiefenwirkung entsteht etwa, wenn man das Bild in verschiedene Ebenen aufteilt, die sich leicht in unterschiedlichen Geschwindigkeiten oder in unterschiedliche Richtungen bewegen. Das ist der sogenannte Parallax-Effekt.

«Für Gänsehaut sorgt neben der Grösse vor allem auch die Tiefe der Bilderwelten.»

Die Kosmetikmarke L’Oréal hat das für ihre Telescopic Lift Mascara schon ausprobiert: Die zweiseitige Bürste, die Wimpern optisch längt, sollte über dreidimensionale Ads besonders inszeniert werden. Die Kosmetikkette Douglas, die in Europa mit hunderten von Filialen präsent ist, hat für ihre Gesichtspflegelinie one.two.free! ebenfalls mit 3D experimentiert. «Durch die Aktivierung von 3D-Creatives konnten wir ein Vielfaches der erwarteten Werbeerinnerung generieren», verkündet Anna Müller, Teamlead Display Advertising bei Douglas, in einer Mitteilung.

Die Kunst des Entertainments zieht auch ins Innere von Hallen, Gebäuden und Geschäften ein. Bisher sind die Formate zwar noch nicht dreidimensional, jedoch steigt die Nachfrage nach immer voluminöseren Screens. Die beliebteste Displaygrösse liegt laut Digital-Signage-Anbieter Kilchenmann zufolge derzeit bei 55 Zoll. Vor allem in ihrem Eingangsbereich setzen Händler und Hauptsitze von Firmen gerne auf die grosse Show. «Auch kleinere Displays decken jetzt Formate ab, die früher nur mit gedruckten Inhalten genutzt wurden», schildert Berater Tobias Marmet. Diese klassischen Digitale-Signage-Screens dienen dazu, in Firmensitzen oder auch an Bahnhöfen, persönlich und zielgerichtet zu informieren.

KI macht so vieles möglich

Künstliche Intelligenz soll künftig dazu beitragen, die Botschaften für den Einzelnen noch relevanter zu machen. «KI wird es ermöglichen, Inhalte noch genauer auf individuelle Vorlieben, Verhaltensmuster und demografische Merkmale anzupassen», prophezeit Marmet. Nicht nur spitze Zielgruppen innerhalb von Unternehmen können über die smarte Supermaschine hyperpersonalisierte Inhalte erhalten, sondern auch die breite Masse. Basierend auf sich schnell ändernden Faktoren wie Wetter, Verkehr oder aktuelle Ereignisse sind KI-Algorithmen in der Lage, Inhalte in Echtzeit zu erstellen. Mit dieser dynamischen Anpassung können Unternehmen noch agiler auf ihre Umgebung reagieren und passende Informationen bereitstellen.

Diesen Trend beobachtet Martin Platzer auch für seinen Markt. Für den Geschäftsführer bei Zugkraft in Wien, der rund 1400 digitale In- und Outdoorscreens vermarktet, hilft KI dabei, die verwendeten Motive einer Kampagne auszuwerten. «Es ist möglich, auf Hunderttausende von Daten zurückzugreifen», sagt er. Im nächsten Schritt erleichtert diese intelligente Datenlese auch die automatisierte Buchung. Nach anfänglicher Skepsis ist die Akzeptanz für den programmatischen Einkauf von Werbeplätzen inzwischen geschaffen: Immer mehr Unternehmen überlassen die Präsenz ihrer Marken auf digitalen Screens heute schon dem Algorithmus. Zurückhaltend dagegen zeigen sich die Werbekunden in Österreich derzeit noch bei 3D-Werbung. Der höhere Aufwand bei der Spot-Produktion und die Mehrkosten für die Hardware führen laut Platzer dazu, dass dreidimensionale Formate dort bisher nur punktuell zum Einsatz kommen.

«Immer mehr Unternehmen überlassen die Präsenz ihrer Marken auf digitalen Screens heute schon dem Algorithmus.»

Wer jedoch Zeit, Geld und Mühe nicht scheut, wird belohnt. So führt es das Beispiel des Londoner Erlebnisviertels Outernet vor Augen: Dort wechseln sich die Werbeformate auf den Screens mit Kunstinstallationen ab, was die Botschaft zusätzlich in einem attraktiven Kontext erscheinen lässt. Weil die Besucher ihre Erlebnisse teilen wollen, gelangen die Motive schnell übers Handy ins Social Web. Werbungtreibende erhalten somit die Möglichkeit, eine nahtlose und interaktive Verbindung zwischen der physischen und der digitalen Welt herzustellen. Umgekehrt geht’s genauso: Unternehmen, die Social Media in ihre Digital-Signage-Kampagnen integrieren, können das Onlineengagement ihrer Kunden in den Offlinebereich überführen. Das sorgt für mehr Authentizität in der Werbung, findet Marmet. «Zum Beispiel können Livefeeds von sozialen Plattformen wie Instagram oder Twitter in Echtzeit auf digitalen Displays angezeigt werden, um Kundenbewertungen, Beiträge oder Bilder zu präsentieren. Das schafft nicht nur eine interaktive Erfahrung für Kunden vor Ort, sondern fördert auch das Community-Engagement und stärkt die Markenbindung.»

Mit den Screens kommunizieren

Der Weg zu einer zunehmend engeren Verbindung zwischen Screens und Smartphones führt neben den Inhalten auch über moderne Technologien. Über QR-Codes, Near Field Communications (NFC) bis hin zu Bluethooth können die Betrachter mit den Digital-Signage-Screens kommunizieren. Das beeinflusst ihr Kaufverhalten, glaubt Martin Platzer: «Es wird künftig mehr Interaktionen im Laufe der Customer Journey von zu Hause über den Weg zum Einkauf bis zum POS geben.»

Das gilt auch für den deutschen Markt. DOOH-Anbieter Ströer vermarktet gut 7000 digitale Screens indoor und outdoor an Verkehrsknotenpunkten in Deutschland wie an Bahnhöfen, Strassen, Einkaufszentren sowie U- und S-Bahnsteigen. Am POS im Handel, in Fitnessstudios und in der Gastronomie bietet die Firma ausserdem rund 45 000 kleinformatigere Medienangebote. Auf Grundlage identischer Zielgruppendaten können Kampagnen sowohl für digitale Screens als auch fürs – mobile – Internet optimiert werden. «Durch die granulare Aussteuerbarkeit kann Public Video auch Kampagnenziele wie die Filialzuführung erfüllen, wenn beispielsweise nur im direkten Umfeld und mit Hinweis ausgesteuert wird», verspricht Geschäftsführer Andreas Heintze, der bei Ströer die Sparte Public Video verantwortet. So können Marken mit ihren Zielgruppen ins Gespräch kommen – von Anfang bis zum Ende der Customer Journey.

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NACHGEFRAGT

«Es ist eine hohe Kunst, mit Werbung zu unterhalten»

m&K: Im TV sinken die Reichweiten, im Internet ist die Zielgruppe schwer zu fassen: Ist 2024 das Jahr der digitalen Screens im öffentlichen Raum?

Charles Blunier: Im Ausland ist der Trend zum grossen Auftritt im öffentlichen Raum schon erlebbar. In Paris und Mailand werben namhafte Fashionbrands von Louis Vuitton bis Gucci auf Bildschirmen, Murals und Megapostern in der Innenstadt. Am Dom beispielsweise zeigen sie ihre neuesten Produkte auf informativen und unterhaltenden Grossplakaten und Screens. Auch in den Schaufenstern zeigen Händler auf riesigen Bildschirmen ihre neuesten Produkte, die aus weiterer Entfernung zu sehen sind und die Passanten in die Läden locken. In London am Piccadilly Circus überbieten sich die Brands darin, für noch bessere Unterhaltung und mehr Emotionen zu sorgen. In der Schweiz sind wir vergleichsweise noch nicht so weit, weil es die Kultur und den Markenkult dafür nicht gibt. Ein Megaposter oder ein Screen am Zürcher Grossmünster oder Opernhaus ist hier unvorstellbar.

 

Welche neuen Werbeformen liegen im Trend?

In den vergangenen Jahren haben sich die Formate von statisch zu animiert entwickelt. Der Anspruch an eine gute Kampagne ist derselbe: Mit einem Höchstmass an Ästhetik soll sie unterhalten und verzaubern. Das gelingt über 3D-Animationen, die manchmal auch nur eine computergesteuerte Illusion sind: Zuletzt wurde zum Beispiel der Big Ben in London mit einer Daunenjacke von The North Face eingekleidet. Ein Hingucker, den JD Sports als Video auf Social Media lanciert hat, wo er weitergeteilt und so zum Talk of Town wurde. So können Unternehmen mit kleinerem Budget auf sich aufmerksam machen.

 

Wie definieren Sie den Unterschied von Digital Signage und DOOH ?

Digital Signage ist der grosse Bruder von DOOH. Bezieht sich DOOH ausschliesslich auf die Ausgabe von Werbeinformationen über Screens, hat Digital Signage einen ausgedehnteren Wirkungsradius. Digital Signage ersetzt zunehmend Plakate und Banner durch innovative Bildschirme.

m&k: Troy Ruhanen, Sie stehen kurz vor Ihrem 10-Jahr-Jubiläum als CEO bei TBWA. Als Journalist muss ich mit Ihnen natürlich den obligatorischen «walk down memory lane» machen: Wie sah das Netzwerk aus, als Sie die Arbeit aufgenommen haben?

Troy Ruhanen Das Vertrauen in Disruption als Differenzierungsfaktor war uns ein Stück weit verloren gegangen. Ich wusste aber, dass wir auf Disruption setzen mussten, um uns von unseren Marktbegleiter:innen abzuheben. Ich habe zu Beginn meiner Amtszeit hier also ganz klar gesagt: «TBWA macht Disruption wieder zum Ausgangspunkt aller Aktivitäten.» Ich wollte, dass wir neu lernen, Gegebenheiten radikal zu hinterfragen, und uns trauen, unkonventionelle Ideen zu äussern. Das hat – zum Glück (lacht) – sehr gut funktioniert. Disruption wurde Teil unseres alltäglichen Arbeitens, blieb nicht mehr bloss auf theoretische Workshops beschränkt. Und knapp eine Dekade später – also 2023 – haben wir den höchsten Umsatz erzielt, den TBWA jemals hatte. Dies übrigens in einem Jahr, in dem wir weniger stark gewachsen sind als auch schon … wir haben also bestehende Ressourcen noch besser genutzt. Aber …

 

… jetzt sagen Sie bestimmt: «Aber wir haben noch viel vor.»

Ja (lacht). Haben wir auch. Ich würde mir wünschen, dass wir alle – als Gruppe, aber auch als Branche – einen weiteren, mutigen Schritt nach vorn machen. Schauen Sie, in bestimmter Hinsicht haben mich die vergangenen Cannes-Festivals ziemlich enttäuscht. Nicht weil dort auch andere Agenturen Preise gewonnen haben – das nehme ich sportlich –, sondern weil das, was dort ausgezeichnet wird, immer weniger «alltagstaugliche» Arbeiten für «echte» Kund:innen sind.

«Wir mussten neu lernen, Gegebenheiten radikal zu hinterfragen.»

Sie sprechen etwas an, das ich häufiger höre: Agenturen arbeiten pro bono, etwa für NGOs, und bekommen im Gegenzug absolute kreative Freiheit. Und die Werbung, die aus dieser Freiheit heraus entsteht, wird von den Jurys gelobt. Cannes, so sagen manche, zeige nicht mehr, was Werber: innen für Kund:innen tun – sondern lediglich, was Werber:innen für Kreativ-Jurys machen.

Diese Einschätzung teile ich. Natürlich möchte ich Cannes nicht gänzlich schlechtreden, denn Sie werden keinen anderen Anlass auf der Welt finden, wo Sie so viel geballte Kreativität in so kurzer Zeit erleben können. Aber ich möchte, dass Kreativität von echten Kund:innen-Cases, die am Markt bestehen mussten, ausgezeichnet wird – und nicht die Ästhetik oder die komplexe Philosophie hinter einer Pro-bono-Kampagne. Ich bin skeptisch, wenn unsere Marktbegleiter:innen Kampagnen in Cannes einreichen, die durch radikale Ideen hervorstechen – dafür einen Löwen bekommen – und wenige Monate später verkünden, dass sie nicht mehr mit der Firma zusammenarbeiten, für die sie die prämierte Kampagne konzipiert haben. War das nur ein Set-up, um grössere, lukrative Mandate zu erhalten? Wir wären als Branche, als Industrie glaubwürdiger, wenn wir uns einmal ehrlich darüber Gedanken machen würden, was für Arbeiten eines Awards würdig sind.

 

Sind die Kund:innen zu zögerlich, zu vorsichtig geworden, um sich für ausgefallenere Kampagnen begeistern zu lassen?

Wir sehen eine Art Wellenbewegung: Vor der Covid-Pandemie gab es konservative Kund:innen, es gab aber auch Klient:innen, die nach exzellenter, radikaler Kreativität verlangten. Während der Pandemie spürte man grosse Unsicherheit – und enormen Konservatismus in der gesamten Breite der Kundschaft. Da wurde nicht langfristig über Wachstum via Disruption nachgedacht, da ging es um unmittelbare Performance und Conversion Rates. In den vergangenen Monaten bekommen wir nun wieder mehr Mandate, in denen wir explizit den Auftrag erhalten, eine Rückkehr zu einer auf Jahre angelegten Growth-Strategie vorzubereiten. Ich denke, viele unserer Partner: innen haben gemerkt, dass es nichts bringt, nur «auf Sicht zu fahren».

 

Wäre es nicht besser gewesen, man hätte bereits während der Pandemie an langfristigen Zielen gearbeitet, anstatt sich in ein Schneckenhaus zu verkriechen? Ich frage mich immer, wo die kollektive Angst vor kontrazyklischen Investments herkommt …

Dazu habe ich eine interessante Anekdote: Lange vor meiner Zeit bei TBWA war ich beruflich in Asien – 1998, während der dortigen Wirtschaftskrise. Mein Arbeitgeber war damals Leo Burnett, und ich besuchte unseren Kunden Procter&Gamble. Bei P&C war man dazumal überzeugt, dass man in keinem Bereich nachlassen dürfe – weder in der Produktion noch in der Werbung –, um gestärkt aus der Wirtschaftskrise hervorzugehen. Nichts wurde reduziert, nirgendwo wurde signifikant gekürzt. Die Strategie ging total auf. Aber dafür müssen Sie eine Chefin oder einen Chef haben, die oder der Krisen versteht – und es gibt ja nicht Dutzende Krisen, in denen man sich ausprobieren kann. Entscheider:innen müssen also aus den Erfahrungen anderer lernen und die Courage haben, Dinge zu tun, die ihrer unmittelbaren Intuition womöglich widersprechen.

 

Können Agenturen hier auf die Entscheidungsfindung einwirken?

Nur wenn sie ihre Empfehlungen mit Fakten untermauern können. Wenn Sie in einer Krise auftauchen und zu einem CEO sagen: «Seid mutig, weil es toll ist, mutig zu sein!», dann können Sie sich den Besuch eigentlich auch sparen. Sie brauchen Argumente, starke Indizien, dass die von Ihnen empfohlene Strategie Früchte tragen wird. Bei TBWA nutzen wir etwa Backslash, ein internes Forum für kulturelle Intelligenz, um unsere Thesen zu untermauern. Jeden Tag erhalten wir von mehr als 300 Kulturbeobachter:innen aus der ganzen Welt sogenannte Trigger. Daraus generieren wir übergeordnete Trends und versuchen, via Daten präzise einzuschätzen, wie rasch sich diese Trends entwickeln werden. Manchmal mag es genügen, zu sagen: «Das ist wirklich wichtig.» Aber besonders in schwierigen Zeiten müssen wir sagen können: «Das ist wirklich wichtig, es bewegt sich so und so schnell, und diese oder jene Zielgruppe wird davon betroffen sein.» TBWA ist zu solchen Statements in der Lage. Mir geht es übrigens nicht anders als unseren Kund:innen: Wenn ich eine Idee habe, will ich sie mit der Datenlage abgleichen und verifizieren, ob sie tragfähig ist.

 

Das passt zu dem Plan, den Sie verfolgen – und öffentlich kommunizieren: Werbung respektive Kommunikation wird ganzheitliche Beratung, Produktpromotion wird zum ganzheitlichen Markenerlebnis. Ist TBWA da schon am Ziel angelangt?

Nein, und das werden wir auch nie. Ich werde – eines Tages – ganz sicher unzufrieden in den Ruhestand gehen (lacht). Wenn man ein kreativer Mensch ist, schöpft man nie sein volles Potenzial aus. Man ist immer auf der Suche nach der «nächsten grossen Sache». Der Markt verändert sich ständig – Verbraucher:innen äussern Bedürfnisse nach neuen Produkten, die Produkte kommen und verändern wiederum das Verhalten der Verbraucher:innen. Alles ist permanent in Bewegung. Darum sollten wir uns auch nicht bloss überlegen, Produkt X zum Zeitpunkt Y möglichst energisch zu promoten, sondern neuralgische Punkte zu identifizieren, an denen Verbraucher:innen und Marken immer und immer wieder miteinander interferieren. Verstehen Sie mich bitte nicht falsch: Ich liebe Werbung, und ich bin immer noch fasziniert von hervorragenden Kampagnen. Aber die wahre Challenge liegt im totalen Markenerlebnis, in mannigfaltigen Touchpoints, die sich nahtlos in das Erlebnis der Menschen einfügen.

«Ich werde unzufrieden in den Ruhestand gehen. Wenn man ein kreativer Mensch ist, schöpft man nie sein volles Potenzial aus.»

Von der Schweiz ausgehend, hat gerade eine McDonald’s-Kampagne für Aufsehen gesorgt, die den «Streit um das letzte McNugget» lösen soll. Ihr Grosskunde verkauft sein Produkt nämlich beispielsweise in Packungen mit neun Nuggets – zwei Leute können sie nicht gerecht aufteilen. Also bietet McDonald’s in der Schweiz für einen limitierten Zeitraum einzelne Nuggets zum Kauf an. Die Werbung wird das Produkt – und das Produkt wird die Werbung. Auch das ein Beispiel für ein totales Markenerlebnis, oder?

Ja, und das Beispiel zeigt, dass man sogar einen Evergreen wie das McNugget kommunikativ aufpeppen kann. Hier hat das Team alles richtig gemacht: Ein «Problem» wurde identifiziert respektive ein Insight generiert, dann wurde an einer Lösung gearbeitet – und diese wurde toll vermarktet.

 

Sie sind sichtlich zufrieden mit der Arbeit Ihrer Schweizer Kolleg:innen.

Früher habe ich in der Zürcher Agentur vor allem dann haltgemacht, wenn ich sowieso auf dem Weg zum World Economic Forum in Davos war. Heute komme ich, um in der Agentur zu sein – und habe mir dieses Jahr sogar den Besuch in Davos gespart, um mehr Zeit zu haben. Zürich beweist, dass es nicht auf die Grösse einer Agentur-Dependance ankommt, sondern auf die kreative Kraft der Menschen, die dort arbeiten. Übrigens: Unsere Niederlassung in Uruguay ist ein weiterer Beweis dieser These. Von dort kommen einige der besten Arbeiten, die wir kreieren.

 

Ein kleines Team mit einer grossen Idee schlägt grosse Teams, denen es an Ideen fehlt.

Absolut. Und als CEO ist es meine Aufgabe, ein Umfeld zu schaffen, in dem Ideen gedeihen können. Informierte, abgesicherte Ideen – daher auch die vorherige Erwähnung von Backslash. Wir haben enorm viel Geld in unsere strategischen Kapazitäten investiert, damit wir unseren Kund:innen einen Vorsprung am Markt ermöglichen können, damit wir sie zur Disruption befähigen können. Das wird mich immer faszinieren.

 

Letzte Frage: Sie haben den Erfolg Ihrer Kolleg:innen in der Schweiz erwähnt, aber wie blicken Sie auf den Rest des DACH-Raums?

Der Wirtschaft in der Schweiz geht es im Moment recht gut, der Standort prosperiert, die Marketing-Budgets sind stabil. Einigen Schweizer Kund: innen geht es gerade sehr, sehr gut. In Deutschland ist es ein bisschen … wie in Amerika, wo ich lebe. Man spürt, dass das Land an einer Weggabelung steht; es ist viel Unruhe im Markt, viel los. Deutschland ist weiterhin attraktiv, aber nicht ganz so «gesund» wie die Schweiz; das ist zumindest meine Einschätzung der Lage. Natürlich, die Covid-Pandemie steckt vielen Unternehmen noch in den Knochen – und es stehen wichtige Wahlen an, sowohl auf nationaler Ebene als auch Ende des Jahres auf internationaler Ebene. Man muss schauen, wie sich das alles auswirkt.

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Troy Ruhanen ist seit 2014 CEO und Präsident von TBWA\Worldwide. Der gebürtige Australier stiess von der TBWA-Mutterfirma Omnicom zu dem Agenturnetzwerk, das er seitdem energisch transformiert hat. Vor seiner Zeit bei Omnicom war Ruhanen unter anderem bei BBDO und Leo Burnett tätig. Er lebt mit seiner Frau und vier Kindern in New York City. 

Als Apple-CEO Tim Cook im Juni 2023 zum Ende der Hausmesse «WWD» noch «one more thing» ankündigte, wussten alle: Das Streben nach Evolution (ein neues iPhone, ein leistungsstärkeres iPad …) wird pausiert, jetzt kommt ein Paukenschlag – jetzt kommt Revolution! Cook präsentierte die Apple Vision Pro und damit nicht einfach eine weitere VR-Brille auf dem Markt, sondern den Anspruch, das «Spatial Computing» in der Breite zu etablieren.

Befreiung von den Bildschirmgrenzen

Spatial Computing ist eine neue Art der Mensch-Computer-Interaktion. Erlebnisse sollen damit nicht mehr auf einen Computerbildschirm beschränkt sein – sondern den ganzen Körper und den Raum einbeziehen. Spatial Computing nutzt dabei gleich eine ganze Reihe von Technologien wie Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AR), Mixed Reality (MR = eine Mischung der ersten beiden). Oft kommen KI und Machine Learning als treibende Kraft hinter den Systemen dazu. Die Bedienung dieser Systeme soll intuitiver werden: Mit Gesten, Körperbewegungen und der Stimme statt mit Maus, Tastatur und Touchscreen.

«Das Streben nach Evolution wird pausiert – jetzt kommt ein Paukenschlag!»

Entsprechend ist die Apple Vision Pro nicht nur eine VR-Brille, wie es aktuell Meta mit seiner «Quest 3» vorlebt. Der Unterschied des mutigen Designs ist der Durchblick: Dank eines «See-through»-Modus können digitale Bilder und Umgebung verschmelzen, so sind auch Augmented- und Mixed-Reality-Konzepte möglich. Träger der mit Hightechsensoren vollgepackten Brille tauchen nicht nur in eine virtuelle Welt ein; sie können mit Augen, Handgesten und Stimme mit ihrer Umgebung interagieren, ohne auf Hardware-Controller angewiesen zu sein. Zudem sind VR-Erlebnisse nicht mehr an einen PC gefesselt: Dank des Akku-Packs ist die Brille auch unterwegs einsetzbar.

Digital? Real? Beides!

Der digitale Content wird in der neuartigen Brille zur physischen Umgebung und es entsteht eine unbegrenzte Leinwand für Apps und Anwendungen. User:innen können ihre Programme um sich herum gruppieren und skalieren – praktisch eine Multimonitor-Umgebung zum Mitnehmen. Mit der Apple Vision Pro ist es möglich, mehrere grosse Monitore mit ins Flugzeug zu nehmen und während des Fluges in einer Umgebung der Wahl, von Mondlandschaft bis Naturumgebung, zu arbeiten. Fenster von Apps können frei in Umgebungen platziert werden – zum Beispiel die Rezept-App samt Timer über einem Kochtopf, in dem das Essen gerade schmort.

Besonders eindrucksvoll fallen aber stereoskopische 3D-Bilder durch die beiden 4K-Bildschirme (je einer pro Auge) aus. So können Inhalte wie ein Konzert oder virtuelle Umgebungen wie eine Fauna zur Zeit der Dinosaurier erlebt werden, als wären die Betrachter:innen mittendrin. Mit dem iPhone 15 oder der Vision Pro ist es möglich, 3D-Bilder und -Filme aufzunehmen und auf der Brille zu betrachten. Zu dem Erlebnis gesellt sich noch 3D-Audio mit den eingebauten Kopfhörern oder einfach kompatible Airpods, die das perfekte «Mittendrin»-Erlebnis abrunden.

Spatial Computing als neuer Marketingkanal

Die neue Hardware wird mit ihrem noch hohen Preis von 3500 US-Dollar sicherlich nicht sofort den Massenmarkt erobern. «Die Vision Pro ist in der ersten Generation gewiss noch ein High-End-Gerät, aber es gibt trotzdem schon spannende Anwendungsmöglichkeiten für den B2B-Markt. Zum Beispiel könnten wir in Zukunft digitales, interaktives Schulungsmaterial auf der Apple Vision Pro in unserer Partner Academy bereitstellen», erklärt Christoph Kunz von der Performance-Marketing-Agentur rpc in München: Sein Team hat vergangenes Jahr im letzten Jahr erfolgreich die B2B-Trainingsplattform Partner Academy für Lieferant:innen in der Automobilindustrie konzipiert und gelauncht. Die Bedienung von komplexen Maschinen oder Produktionsworkflows wird gegenwärtig noch über Videos und Liveseminare vermittelt – künftig könnte sie dreidimensional im Raum erläutert werden, so Kunz.

«Komplexe Visualisierungen werden im wahrsten Sinne des Wortes ‹greifbar›.»

Zudem eigne sich die Hardware auch für das Marketing: «Wir können künftig Augmented-Reality-Erfahrungen konzipieren, die digitale Informationen nahtlos in die physische Welt integrieren. Produkte könnten virtuell im Raum erlebbar werden, Produkt-Demos virtuell begreifbar werden. Insgesamt könnte sich die Conversion und Kundenbindung durch intensivere digitale Erlebnisse mit Produkten und Marken verbessern», meint der Agenturchef. Ein Beispiel wäre ein Auto-Konfigurator, bei dem die gewählte Gestaltung des Autos oder des Innenraums direkt erlebt werden kann.

Einzelteile im Raum genau betrachten

Wie das in der Praxis aussehen kann, demonstriert der App-Entwickler Jiig auf seiner Webseite, der sich auf 3D-Demos auf der Apple Vision Pro spezialisiert hat: Nutzer können etwa in einer virtuellen Umgebung die Einzelteile eines Düsentriebwerks genau betrachten, sie drehen, skalieren oder verschieben, um ein tiefes Verständnis für deren Funktion und Bedeutung zu erlangen. Die Möglichkeit, mit den Händen in Echtzeit Anmerkungen zu machen und Inhalte zu navigieren, vereinfacht die Kommunikation und die Problemlösung erheblich. Komplexe Visualisierungen werden im wahrsten Sinne des Wortes «greifbar». Diese intuitive Art der Interaktion hält die Nutzer:innen in der immersiven Erfahrung und fördert ein effektives Lernen.

Darüber hinaus könnte die Apple Vision Pro im Bereich der Bildung neue Lernmöglichkeiten bringen, die über herkömmliche Projektoren und Slides hinausgehen. Die private spanische IE-Universität in Segovia etwa will laut eigenen Angaben bereits 6000 Student:innen aus 140 Ländern mit AR- und VR-Erlebnissen beim Erreichen ihrer Abschlüsse unterstützt haben – und plant, native Bildungs-Apps für das neue Apple-Gerät zu entwickeln und anzubieten.

Der Entertainment-Massenmarkt

Aber auch der Entertainment-Massenmarkt könnte von der Apple Vision Pro profitieren. Wie das aussehen kann, zeigt der Visual-FX-Designer John LePore in einem Konzept auf Youtube: Die Formel-1-App der Zukunft könnte – statt multipler Monitore für Zeiten und verschiedene Fahrzeuge im Raum – einfach eine Streckenansicht im Stil eines Architekturmodells auf den Wohnzimmertisch projizieren und darüber kleine Real-Time-Zeitmesser im Raum und Cockpitperspektiven über den Fahrzeugen platzieren. LePores Konzept sorgte für einen enormen Wow-Effekt, ging viral und wurde sogar von F1-Fahrern wie Kimi Räikkönen eifrig auf Instagram geteilt.

Fazit: Neues Medium für Marketing, Bildung und Unterhaltung

Die Apple Vision Pro könnte es schaffen, Themen wie AR, VR und 3D-Darstellungen im Raum in Form von Spatial Computing als neues Medium zu etablieren – und damit neue innovative Möglichkeiten für Unterhaltung, Bildung und verschiedene Branchen zu eröffnen. Während es noch die typischen Startschwierigkeiten für ein Gerät der ersten Generation (eher dünn gesäte Apps, einen für den breiten Markt zu hohen Preis) zu überwinden gilt, ist das Potenzial des Geräts unbestreitbar. Wenn das Ökosystem um Vision Pro mit mehr Apps und Inhalten wächst, wird sich seine Auswirkung auf Bildung und den breiteren Markt wahrscheinlich verstärken und eine neue Ära der digitalen Interaktion einläuten. Besonders spannend wird es dann, wenn sich Trends wie Kreativität aus generativer KI mit der Vision Pro zu einem Erlebnis verbinden – wie es Applikationen à la Adobe Firefly heute schon vormachen.

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INTERVIEW

«Spatial Computing ist hier, um Kreativität zu revolutionieren»

Sven Doelle, Head of Innovation and Technology bei Adobe, über die Zukunft der Kreativität mit Spatial Computing und der Apple Vision Pro.

m&k: Sven Doelle, Sie haben einen starken Background in Kreativität mit Fotografie und Bewegtbildern – dazu Innovationen wie Metaverse, generativer KI wie auch Gestaltung von kreativen Kundenerlebnissen. Was erwarten Sie von Apples neuer Hardware?

Sven Doelle: Spatial Computing ist nach dem abgeflauten Hype rund um Metaverse und Immersive Experiences sicher nicht nur eine vorübergehende Erscheinung. Es ist eine sinnvolle Evolution der Mensch-Computer-Interfaces, die in unseren Alltag einziehen wird. Was Apple mit der Vision Pro anbietet, hebt die Messlatte in Sachen Qualität der Hardware, aber auch in Sachen User Experience enorm. Apple hat einen sehr durchdachten End-to-End-Workflow und das perfekte Softwareökosystem für diese neue Generation von Geräten seit Jahren vorbereitet.

 

Welche neuen, kreativen Möglichkeiten sehen Sie durch Technologien wie die Apple Vision Pro entstehen?

Die Möglichkeiten sind grenzenlos. Ich erwarte immersive Erlebnisse, die weit über das hinausgehen, was wir bisher kannten. Wir sprechen über eine Vielzahl von Use Cases wie – natürlich – kreative, haptische Anwendungen, aber auch innovative Onboarding-Experiences, immersive Onlinemeetings etc. Auch die Simulation von komplexen Prozessen kann mit sogenannten Digital Twins viel einfacher umgesetzt werden als mit bisherigen Speziallösungen.

 

Mit Adobe Firefly gibt es schon ein erstes KI-Kreativtool von Adobe für Apple Vision OS. Adobe Fresco und Behance sollen folgen. Welchen Unterschied macht Firefly auf Vision OS?

Zunächst haben wir nur das Web-Interface auf die Vision Pro portiert. Da ist es sicher spannend oder auch unterhaltsam, die KI-Kreationen im grossen Raum zu betrachten und anzupassen – wobei ich aber eher ein Fan der eingebetteten Firefly-Funktionen in Photoshop bin. Wir schauen uns aber für die neue Kategorie Spatial Computing definitiv weitere Möglichkeiten an, die dann auch wirklich neue Experiences beim Gestalten oder auch für die eigene Inspiration bieten werden.

Mit unzähligen gewonnenen Awards beglaubigt, ist Dörte Spengler-Ahrens eine kreative Wucht. Aber die Chairwoman von Jung von Matt ist so viel mehr. Alles, was sie anpackt, wrd kreativ entwickelt und befeuert, bis es passt. Aber auch dann gilt noch das Jung-von-Matt-Motto: Immer unzufrieden bleiben. Es könnte aus einem anderen Blickwinkel vielleicht doch noch besser gehen. Dörte Spengler-Ahrens ist genauso leidenschaftlich kreativ, wie sie leidenschaftlich Mutter und Ehefrau ist. Und ADC-Präsidentin und Köchin und … Das kann doch alles nicht wahr sein. Oder doch? Eine Spurensuche.

Jean Remy holt sie aus dem Bett

Dörte ist schon als junge Frau fasziniert von Kunst, Kultur und Kreativität. Eigenwillig entscheidet sie sich nach dem Abitur für den einzigen Kurs in Kommunikationsdesign, der in ihrer Heimat Konstanz zu der Zeit geboten wird. «Wir mussten einen Hammer abzeichnen», bringt sie die kreative Flughöhe lachend auf den Punkt. «Aber», sagt sie, «sie haben es trotzdem geschafft, in mir das entscheidende Feuer für die Werbung zu entfachen.» Wie? Im Bus fährt der ganze Kurs nach Zürich, um sich im Kino die Cannes-Rolle anzuschauen. BÄMM. Der Rest ist gelebte Geschichte. Sie geht nach Düsseldorf und holt sich an der Fachhochschule das Rüstzeug für die kreative Zukunft. Nebenbei arbeitet sie als Barfrau im Ratinger Hof. Einer Kultdisco, in der es schräg, schrill und schrullig zugeht, aber dort trifft sich die kreative Essenz der Dorf-Düsseler.

«Meine Eltern hatten Sorge, dass ich in Armut stürze, wenn ich künstlerisch arbeite, Werbung war der Kompromiss.»

Hamburg, erster Agentur-Stop KNSK. Die legendäre Lucky-Strike-Kampagne, ihr erster grosser Job – die Werbewelt wird aufmerksam auf die junge, grenzenlos kreative Frau. Und dann passiert es: Ein ganz gewöhnlicher Morgen in der WG in Hamburg, die Model-Mitbewohnerin von Dörte nimmt das Telefon ab (ja, damals gab es noch Schnurtelefone, die im Flur standen und von allen WG-Bewohner:innen genutzt wurden), kommt in Dörtes Zimmer und nuschelt: «Da ist so ein Johnny oder Jeremy am Telefon, hier.» Es ist: Jean-Remy. DER Jean-Remy. Gründer von Jung von Matt. Die beiden treffen sich, Dörte ist ziemlich beeindruckt und bemüht, keinen Mist zu reden (so erzählt sie es lachend). Noch am Tisch lernt sie von Jean-Remy eine wichtige Lektion. Kreativität kennt keine Logik. Sie hat sich das bis heute gut gemerkt und gibt in Masterclasses ihren Student:innen gern weiter, was die Eckpfeiler des Irrsinns sind: «No is not an option», «Logik gibt es nicht», «Wir bleiben unzufrieden» (das Jung von Matt-Motto) und … «Vertraue Dir selbst!»

Die Reise bei Jung von Matt

Dieses Selbstvertrauen hat sich Dörte in den 28 Jahren, die sie jetzt bei Jung von Matt ist, hart erarbeitet. Aber einen Teil davon hat sie sicher auch als Wesenszug mit ins Leben bekommen. Als jüngste Creative Director ever sieht sie sich in der männerdominierten C-Etage zweifelnden Blicken ausgesetzt und … vielleicht auch ein wenig missgünstigen Gedanken. Unbeirrbar setzt Dörte ihren Weg fort, 1999 macht sie mit «Maria» die erste «Frauenthemen»-spezifische Agentur auf. Sie hat den Drang, diese Themen voranzutreiben. Jean-Remy gibt ihr Platz dafür. Aber nach einem Jahr ist schon wieder Schluss. In Pitches um die nächste Keksback-Kampagne wirft sie genervt das Handtuch. Vielleicht ist sie mit der richtigen Intention einfach 20 Jahre zu früh, so führt es Thomas Strerath aus, als er 2018 die Laudatio auf Dörte Spengler-Ahrens hält. Sie erhält den Preis als Agenturfrau des Jahres. Doch zurück ins Jahr 2000. Dörte geht nach Berlin und öffnet Jung von Matt Spree. Sie kehrt zurück nach Hamburg, ihre grosse Liebe – der ebenso kreative Kopf Tobias Ahrens – und sie wollen keine Fernbeziehung. «Das ist nicht unser Ding», wie sie sagt.

«Dörte ist immer am Drücker, mittenmang, sie feuert aus allen Gehirnzellen, gewinnt tolle Kunden, macht wahnwitzige Kampagnen, wagt sich auf unbekanntes Terrain.»

Dörte Spengler-Ahrens ist ein kreativer Mastermind. Immer dran, immer suchend, um die Ecke denkend, nicht zu stoppen. Als sie Mutter wird, verschieben sich ihre Prioritäten. Das befeuert ihre kreative Ader noch mehr. Wissend, dass sie nicht mehr jeden Morgen zu wichtigen Kunden fliegen will, wissend, dass sich der Rhythmus ab diesem Moment für immer nicht mehr nur um Arbeit dreht, klügelt sie einen teuflisch guten Plan aus. Sie macht innerhalb der Agentur eine GSG-9-Spezialeinheit auf. Die schnelle Eingreiftruppe für alle denkbaren Unwegbarkeiten innerhalb der kreativen Lieferkette. Sie nennt es Jung von Matt 9. Die Spezialeinheit für Neugeschäft und Excellence. Die Grünhelme arbeiten in ihrem eigenen Rhythmus. 9 wird so erfolgreich, sie arbeiten zunehmend international, dass Administration und Beratung und damit mehr Leute nötig werden. Es entsteht Jung von Matt Fleet, diese wird dann mit Jung von Matt Elbe fusioniert. Dörte immer am Drücker, mittenmang, sie feuert aus allen Gehirnzellen, gewinnt tolle Kunden, macht wahnwitzige Kampagnen, wagt sich auf unbekanntes Terrain, lernt dazu und erhält schliesslich als erste Person überhaupt eine eigene Agentur, die im Jung-von-Matt-Unitwesen ihren Namen trägt: SAGA. Für Spengler-Ahrens, Giest, Agentur (Giest ist ihr damaliger Beratungspartner). Als finaler Schritt wird alles zu Jung von Matt Hamburg zusammengefügt. Was für eine Reise.

ADC-Präsidentin

Das alles ist einer 24/7-Kreativen natürlich noch nicht genug. Oder sagen wir es anders: Wer so viel Kreativität in sich trägt, kann diese an unterschiedlichen Orten zum Blühen bringen. Seit vier Jahren ist Dörte Präsidentin des Art Directors Club Deutschland. Mitglied ist sie schon viel länger, im Vorstand auch schon lange und nun an der Spitze. Auch hier ist es ihr ein Bedürfnis, die Frauenquote in den Führungsetagen der Kreativbranche zu erhöhen. 13 Prozent sei einfach zu wenig. «Das geht gar nicht», sagt Dörte. Sie setzt sich ein, ermittelt, wo Frauen eventuell zu wenig gesehen werden. «Innerhalb eines Jahres haben wir 53 Frauen aufgenommen im Club. Nicht weil sie Frauen sind, sondern weil sie brillant sind, sich aber von alleine nicht um die Aufnahme bemüht hätten.» Aber wenn es dann dazu käme, sich in die Jury wählen zu lassen, ziehen viele zurück. Warum nur? Sie kann es nicht beantworten, die Gründe seien vielfältig. «Die meisten begründen es mit zu viel anderen Aufgaben, oder sie fühlen sich nicht reif für diese Verantwortung. Es fällt Dörte schwer, das gelten zu lassen. Man ist nie reif, so ihre Meinung, man werde nur reif durch das Machen. Sie selber sitzt in so vielen internationalen Jurys und erinnert sich gut, dass auch sie am Anfang oft vor lauter Hochachtung den anderen Jurymitgliedern gegenüber eher still war und sich nicht so in den Wind wagte. Aber das sei immer besser geworden, weil sie merkte, es denken viele dort genau wie sie. Dörte hat «ADC future female» gegründet, einen Safe Space für Frauen in der Kreativbranche, Workshops einmal im Jahr, drei Tage, «Druckbetankung» nennt sie es liebevoll. Jetzt sind sie schon 100 Frauen, es bewege sich also etwas. Inzwischen sind 292 Frauen im ADC vertreten, die Zahlen stimmen sie zuversichtlich.

Beim Kochen den Kopf leeren

Wie findet Dörte Spengler-Ahrens bei all diesen Höchstleistungen die innere Gelassenheit um dem Leben so heiter und gewogen zu begegnen? «Meine Familie gibt mir Halt, Bodenhaftung und sorgt dafür, dass ich nicht nur arbeite.» Die gemeinsamen Rituale der Spengler-Ahrens-Familie sorgen für die nötige Balance. Kochen, Dörte und ihr Mann zelebrieren das jeden Abend, mit Kochjacken und allem drum und dran. Da gibt es auch keine Ausnahmen. Gute Filme sind ein weiteres Entspannungsritual. Bela, der gemeinsame Sohn, hat das schon in die Wiege gelegt bekommen, also Essen und Filme, und so ist auch er Teil der Familienrituale. Ausser momentan, da ist er in Amerika in einem Austauschsemester. Er studiert Online-Marketing.

«Im Haus Spengler- Ahrens wird nicht über kreative Ideen gesprochen, wir könnten sie uns sonst unbewusst stehlen.»

Und jetzt, 2024, also Chairwoman. Non-executive, aber sie wird weiterhin operativ tätig sein. Die Gruppe in kreativer Hinsicht vorantreiben, dies in enger Abstimmung mit den beiden Chief Creative Officers. Sie ist stolz, auf alles. Und dankbar. Dankbar für ihre tolle Familie, dankbar für ihre zweite Familie, als die sie Jung von Matt bezeichnet. Dankbar und stolz aber auch, als Vorbild für viele junge Frauen in der Branche zu dienen, der Berufung zu folgen, sich niemals kleinreden zu lassen und immer für seine Ideen einzustehen.

Connected TV erfreut sich in allen DACH-Märkten grosser Beliebtheit. Sowohl Streaming-Dienste als auch kleinere Sender profitieren davon, dass immer mehr mit dem Internet verbundene TV-Geräte in den Wohnzimmern der Menschen in Deutschland, Österreich und der Schweiz stehen – und die Akzeptanz für Werbung in dem vor wenigen Jahren «noch kaum erschlossenen Terrain» wächst. All das geht aus der Advanced TV DACH-Studie hervor, die von der Goldbach Group AG durchgeführt wurde und dieser Tage publiziert wird. Wir haben die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst.

Zur Bekanntheit von Connected TV

Die Goldbach-Studie demonstriert, dass Connected TV mittlerweile eine sehr hohe Bekanntheit in allen DACH-Ländern geniesst. Auf die Technologie angesprochen, konnten 72 Prozent der befragten Personen diese korrekt einordnen – und 56 Prozent der insgesamt befragten Personen gaben an, die Technologie selbst zu nutzen. Führend in der Nutzungsfrequenz ist bei den Connected-User:innen aktuell die Altersgruppe der Menschen zwischen 30 und 49 Jahren (63 Prozent), im Geschlechtervergleich liegen die Männer vorn (61 Prozent).

«Lagerfeuer für die Familie»

Wurde früher das lineare Fernsehen gern als «Lagerfeuer, an dem sich die ganze Familie versammelt» bezeichnet, schliesst Connected TV stetig auf, was das «Gemeinschaftserlebnis» betrifft: Je mehr Menschen sich einen Haushalt teilen, desto höher die durchschnittliche wöchentliche Nutzungsfrequenz der Technologie – und desto grösser die Wahrscheinlichkeit, dass die Content-Angebote nicht von einzelnen Personen, sondern miteinander konsumiert werden. Der Trend geht gegenwärtig hin zum Co-Viewing mit einer zweiten Person, was zeigt, dass Personalisierungsmöglichkeiten nicht unbedingt mit einer Singularisierung der Zuschauer:innen einhergehen müssen. Ein wichtiges Indiz für jene, die Programme konzipieren, aber auch und vor allem für Werbetreibende.

Wo liegt der «Access Point»?

Dass Connected TV prosperiert, hat sicher auch mit der Tatsache zu tun, dass heute kaum noch Fernsehgeräte verkauft werden, die «ab Fabrik» keine Möglichkeit der digitalen Erweiterung mit sich bringen. Drei Viertel jener in der Goldbach-Studie befragten Personen, die Connected TV nutzen, gaben dementsprechend an, sie täten dies via ein «smartes» Endgerät – könnten also auf Brückentechnologie verzichten. Bei den einschlägigen Geräte-Brands steht Samsung hoch im Kurs, gefolgt von LG, Sony und Philips.

«Früher war lineares Fernsehen das ‹Lagerfeuer› für die Familie. Mittlerweile holt Connected TV auf.»

Die Minderheit, die auf eine Streaming-Box zurückgreift, wählt am ehesten die Apple TV Box, gefolgt von Magenta TV und dem Amazon Fire TV Cube. Die benannten Boxen kommen vor allem in Haushalten mit Kindern oder Drei-und-mehr-Personen-Haushalten (etwa Wohngemeinschaften) zum Einsatz. Soll es keine Box, sondern ein kompakterer Streaming-Stick sein, reklamiert der Amazon Fire TV Stick im DACH-Raum die höchsten Marktanteile für sich. Und bei den Spielkonsolen – die ebenfalls als Brückentechnologie für Connected TV dienen können – führt die Sony Playstation mit weitem Abstand.

Fast drei Stunden pro Tag «connected»

Unabhängig vom Access Point gilt: Wer Zugriff auf die Connected-TV-Technologie hat, der nutzt sie ausgiebig. Mehr als zweieinhalb Stunden pro Tag, so erklärten die entsprechenden Partizipant:innen der Goldbach-Studie, würden sie durchschnittlich mit den «Zusatzangeboten» verbringen, die ihnen die Digitalisierung offeriert – die höchste Verweildauer im Connected-Ökosystem haben dabei die Deutschen; stark zugenommen hat ausserdem die tägliche Nutzungszeit in der Gruppe der Menschen zwischen 16 und 29 Jahren.

Apps sind bekannt – und werden genutzt

Das für Connected TV typische Interface – also eine je nach Gerätehersteller oder Brückentechnologie spezifische Anordnung von Apps – kennen 98 Prozent der befragten User:innen (die übrigen 2 Prozent lassen sich wohl als statistische Unschärfe kategorisieren, ist es doch schwer vorstellbar, dass jemand ein digitales TV-Gerät besitzt, ohne dessen User:innen-Oberfläche jemals genauer betrachtet zu haben). Der grössten Beliebtheit erfreuen sich – kaum überraschend – Streaming-Apps, dann folgen die Apps von TV-Sendern und schliesslich Applikationen, die Musik und Sport gewidmet sind. «Heavy Users» sind vor allem Menschen zwischen 16 und 49 Jahren (95 Prozent nutzen Apps regelmässig), aber die ältere Zielgruppe holt auf: Hier ist die wöchentliche Nutzung von Apps auf 75 Prozent gestiegen.

Die Goldbach-Studie beweist darüber hinaus, dass im Zusammenhang mit Apps im Bereich Connected TV eine äusserst signifikante Zahlungsbereitschaft herrscht: Die Teilnehmer:innen der Studie gaben an, im Durchschnitt 1,2 kostenpflichtige Apps zu nutzen – analysiert man die Zahl der effektiven Nutzer:innen, steigt die Quote sogar auf durchschnittlich 2,5 kostenpflichtige Apps pro Person. Noch einmal getoppt wird jene Quote von Frauen (2,7 kostenpflichtige Apps), der demografischen Gruppe der Menschen zwischen 16 und 29 Jahren (2,8 kostenpflichtige Apps) sowie der Drei-und-mehr-Personen-Haushalte respektive der Haushalte mit Kindern (2,8 kostenpflichtige Apps). Das schlägt sich in durchschnittlichen Ausgaben von 36 Euro / Schweizer Franken pro Haushalt nieder, von denen wiederum der Löwenanteil in Streaming-Apps (Netflix, Sky, Amazon Prime …) investiert wird.

«Werbetreibende sind gut beraten, Investitionen in entsprechende Formate zu prüfen.»

Doch auch kostenfreie Apps werden vermehrt genutzt – als Ergänzung oder Alternative zum linearen TV-Programm und als Möglichkeit, Bewegtbild-Content in einer vorab kuratierten Version zu konsumieren. Der Mittelwert aller befragten Personen liegt hier bei 1,3 Apps, die effektiven Nutzer:innen greifen regelmässig auf 3,0 kostenfreie Apps zu. Diese Quote wird von Männern (3,2 kostenfreie Apps), Haushalten mit Kindern sowie Drei-und-mehr-Personen-Haushalten (3,3 kostenfreie Apps) getoppt. In diesen Daten verbirgt sich auch eine etwas überraschende Beobachtung: In Deutschland werden kostenfreie Streaming-Apps stärker genutzt als in der Schweiz und Österreich, obwohl die Schweiz europaweit wohl den liberalsten Umgang mit der Digitalisierung von vormals linearem TV-Content pflegt.

Und was ist mit der Werbung?

Es ist kein Geheimnis, dass «Pick-and-choose-Content» für Werbetreibende lange mit gewissen Vorbehalten verbunden war. Wird Advertising in einem Umfeld, in dem die User:innen einfacher denn je zwischen einer grossen Anzahl von Content-Plattformen wechseln können, überhaupt noch wahrgenommen? Nun: Die Goldbach-Studie zu Connected TV kann zumindest einige dieser Vorbehalte widerlegen.

Denn 51 Prozent der Connected-TV-Zuschauer:innen nehmen Werbung im Connected-TV-Umfeld wahr. Damit ist die Werbewahrnehmung im Vergleich zur Befragung im Vorjahr um stolze zehn Prozent gestiegen. Im Ländervergleich zeigt sich, dass Deutschland vor Österreich die höchste Werbewahrnehmung aufweist. Besonders auffällig ist der Zuwachs bei der weiblichen Zielgruppe (fünfzehn Prozent im Vergleich zum Vorjahr) und bei den 16- bis 29-Jährigen ergibt sich sogar ein Plus von 16 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Bei Haushalten mit Kindern liegt die Werbewahrnehmung bei 56 Prozent – ein Spitzenwert.

Auch die grundlegende Akzeptanz für Werbung im Connected-TV-Umfeld wächst kontinuierlich: Mehr als die Hälfte der Connected-TV-Zuschauer:innen, die in der Goldbach-Studie interviewt wurden, findet Werbung im Connected TV-Umfeld «in Ordnung». Grössere Haushalte und Haushalte mit Kindern zeigen (siehe oben) nicht nur eine hohe Werbewahrnehmung, sondern mit 56 Prozent auch eine Top-Akzeptanz derselben. Fast die Hälfte der Befragten findet zusätzlich, dass die Werbung im Connected-TV-Umfeld ihnen nützliche Hinweise über neue Produkte gibt. 41 Prozent der befragten Personen finden Werbung im Connected-TV-Umfeld «hilfreich»; mehr als ein Drittel beurteilen Werbung als informativ und unterhaltsam. Im Ländervergleich wird die Werbewahrnehmung in Deutschland durchgehend besser beurteilt als in Österreich und der Schweiz.

Jetzt einen Vorsprung aufbauen

Besonders spannend für Auftraggeber:innen: Werbung auf dem Connected TV wirkt und aktiviert. Gut ein Drittel der Rezipient:innen gibt an, dass sie sich «meistens an Werbung im Connected-TV-Umfeld erinnern können», dass sie sich «aufgrund der Werbung über ein Produkt informieren», sich «mit Freunden darüber unterhalten» und «das Produkt schliesslich auch kaufen». In Bezug auf die konkreten Werbeformen «Connected-TV-Spots» und «Connected-TV-Ads» wird ersichtlich, dass über die Hälfte der befragten Personen diese beiden Werbeformen kennen. Werbetreibende sind also gut beraten, zu prüfen, ob sie in diese Formate investieren wollen. Es dürfte sich – glaubt man den aktuellen Daten von Goldbach – lohnen. Und einen nicht unwesentlichen Vorsprung zu Marktbegleiter:innen aufbauen, die in Bezug auf Connected TV noch einen konservativen, vorsichtigen Approach verfolgen.

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INTERVIEW

«Wir empfehlen eine integrierte Werbestrategie»

m&k: Die Goldbach-DACH-Studie zeigt eine hohe CTV-Nutzung im DACH-Raum. Was ist der Vorteil für Werbetreibende?

Mario Neumann: Das Zusammenschmelzen von digitaler Technologie und klassischem TV ermöglicht präzises Targeting für Werbetreibende. Datengestützt ist eine effizientere Ansprache möglich, kombiniert mit den Vorteilen des TV: Entspanntes Zuschauen verbindet hohe Emotionalisierung und Vertrauen in die Werbebotschaft.

 

Welche neuen Werbemöglichkeiten werden durch die Technologie umsetzbar?

Neue, innovative Werbeformen wie CTV Spots, CTV Ads, Corporate Channels, Addressable TV und Dynamic Ad Insertion (DAI). CTV Spots nutzen Zuschauerdaten für präzises Targeting und bieten Echtzeitmessungen. CTV Ads, als native Kacheln auf Streamingplattformen, ermöglichen eine unaufdringliche Interaktion. Corporate Channels erlauben Unternehmen, eigene CTV-Kanäle für ihre Bewegtbildinhalte und so Markenbindung zu stärken. Addressable TV ermöglicht zielgerichtete Werbung innerhalb klassischer TV-Umgebungen, während DAI Werbeinhalte dynamisch in Livestreams oder TV-Werbeblöcken ersetzt, um die Relevanz und Effizienz der Werbung zu erhöhen.

 

Befürchtungen über Individualisierungseffekte bei Zuschauern durch CTV sind unbegründet. Wird CTV lineares TV dennoch erst in Zuschauerzahlen und dann auch in Werbevolumen ersetzen?

Unsere Advanced-TV-Studie zeigt stetiges Wachstum der CTV-Nutzung und Akzeptanz über alle Altersgruppen, besonders bei Jüngeren und Mehrpersonenhaushalten. Werbetreibende zögern noch bei CTV-Kampagnen – Reichweite und Werbeausgaben stimmen noch nicht überein. Wir erwarten, dass CTV eine wichtige Rolle im Medienmix einnimmt, ohne klassisches TV bald vollständig zu ersetzen. Wir empfehlen eine integrierte Werbestrategie, die traditionelle und digitale Ansätze kombiniert sowie die Potenziale von CTV nutzt.

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Connected TV: Was ist das eigentlich?

Connected TV (abgekürzt auch CTV genannt) ist ein Begriff, der sich auf Fernsehgeräte bezieht, die mit dem Internet verbunden sind. Connected TV ermöglicht es den Nutzer:innen, Videoinhalte aus verschiedenen Quellen zu streamen, darunter Streaming-Dienste, aber auch Live-TV-Sender und Video-on-Demand-Anbieter. Die Verbindung mit dem Internet wird typischerweise entweder über die TV-Geräte selbst oder über Brückentechnologie (Spielkonsolen, Streaming-Boxen oder -Sticks) hergestellt.

m&k: Wenn Sie interviewt werden, Mister Brafman, dann geht es oft um moralische Fragen in Zusammenhang mit Ihrer Arbeit als Strafverteidiger. Ich möchte zuerst etwas anderes wissen: Muss man, um in Ihrem Beruf erfolgreich zu sein, eher ein Rechtsgelehrter sein – oder ein hervorragender Storyteller?

Benjamin Brafman: Storytelling allein bringt nicht viel. Es ist Teil meiner Arbeit. Aber wenn man das Gesetz nicht kennt, es nicht bis ins letzte Detail studiert hat, wenn man also kein Rechtsgelehrter ist, führt einen Storytelling nicht dahin, wo man am Ende eines Prozesses sein möchte. Logisch, Sie müssen effektiv und klar kommunizieren können – das schätzen Richter:innen. Aber die Juristerei in den USA kann extrem technisch und detailliert sein, also sollte man auch wissen, wovon man redet.

 

Wie ist es mit den Geschworenen: Die mögen ein stringentes Narrativ, oder?

Unsere Juries setzen sich in der Regel aus normalen Bürger:innen zusammen, und da ich versuche, meine Klient:innen in den Augen der Geschworenen zu humanisieren, ist Storytelling in diesem Kontext beinahe obligatorisch. Ausserdem muss ich die Komplexität eines Falles herunterbrechen können, damit alle begreifen, worum es eigentlich geht. Aber eben: Das ist nur ein Bestandteil meines Repertoires.

«Gelegentlich kann man mit Humor das Eis brechen. Aber wenn ein Fall wirklich ernst ist, gehört es sich nicht, Spässchen zu machen.»

Vielleicht ist es bloss ein Gerücht, aber ich habe gelesen, dass Sie als junger Mann Comedian werden wollten. Falls es aber stimmt: Welche Rolle spielt Humor im Gerichtssaal?

Das ist kein Gerücht – als ich 18 oder 19 Jahre alt war, dachte ich tatsächlich, dass Comedy eine gute Idee sein könnte … ich hielt an dieser Überzeugung ungefähr eine, maximal zwei Wochen lang fest (lacht). Und dann merkte ich, dass ich mir als Comedian kaum einen anständigen Lebensunterhalt würde verdienen können – denn auf alle Jerry Seinfelds da draussen kommen 10’000 Leute, die es nicht gepackt haben. Ein ganz guter Sinn für Humor ist mir, glaube ich, geblieben. Gelegentlich kann man damit das Eis brechen. Vor allem, wenn man ein bisschen selbstironisch auftritt. Wenn ein Fall allerdings wirklich ernst ist, dann gehört es sich nicht, Spässchen zu machen. Man muss ein Gefühl für das Publikum, die Geschworenen, den oder die Richter:in bekommen. Ich habe schon Anwälte und Anwältinnen erlebt, die versucht haben, am falschen Ort oder zur falschen Zeit Humor einzusetzen – und deren Glaubwürdigkeit hat sich sofort in Luft aufgelöst.

 

Warum haben Sie sich eigentlich entschieden, sich auf Strafverteidigung zu spezialisieren? Die erste Station in Ihrer Karriere war die Staatsanwaltschaft von Manhattan – also «die andere Seite».

Das ist nicht ganz akkurat. Als ich frisch von der Uni kam, heuerte ich für zwei Jahre bei der besten Kanzlei für Strafverteidigung an, die es in New York City gab. Aber dann merkte ich: Wenn ich selbst richtig, richtig gut werden will, dann brauche ich einen Perspektivenwechsel. Ich muss verstehen, wie die Staatsanwaltschaft tickt. Robert Morgenthau, der mittlerweile leider verstorbene Bezirksanwalt von Manhattan, nahm mich unter seine Fittiche – und dort blieb ich für weitere vier Jahre. Erst dann verschrieb ich mich der Strafverteidigung. Ich kann mich gut in Menschen hineinfühlen, die sich in einer schwierigen Lebenssituation befinden, und – was soll ich sagen – dieser Job ist meine Berufung.

«Storytelling ist Teil meiner Arbeit – aber wenn man das Gesetz nicht kennt, führt es einen nicht zum Ziel.»

Sie haben sich einmal als einen «der letzten Ihrer Zunft» bezeichnet. Es gebe, so sagten Sie, immer weniger Anwälte, die das tun, was Sie tun. Woran liegt das?

Der Job ist verdammt hart, man trägt eine enorme Verantwortung und … der Druck ist allgegenwärtig. Es ist eine Sache, als Staatsanwalt New York oder die USA zu vertreten. Es ist eine andere Sache, als Strafverteidiger einen Menschen aus Fleisch und Blut zu repräsentieren, dessen Familie kennenzulernen – und zu begreifen: Nicht jeder, der einen Fehler macht, ist böse. Stellen Sie sich vor, Sie sind die letzte Bastion zwischen einer Person, die Sie eigentlich ganz sympathisch finden, und dem Gericht, das über diese Person urteilen wird. Wenn Sie Ihre Arbeit nicht perfekt machen, dann verliert Ihre Mandantin oder Ihr Mandant womöglich alles. Alles. Ich kann das nicht ausblenden. Und es gibt meiner Erfahrung nach immer weniger Kolleg:innen, die sich diesem Druck freiwillig aussetzen wollen.

 

Sie erwähnten zu Beginn kurz, dass es eine Ihrer Aufgaben sei, Ihre Mandant:innen im Gerichtssaal zu «vermenschlichen». Sie haben Jay-Z, P. Diddy, Martin Shkreli oder Dominique Strauss-Kahn vor Gericht vertreten. Wenn jemand, der in der Öffentlichkeit steht, Ihre Kanzlei betritt, wie «humanisieren» Sie diese Person dann?

Die Männer, die Sie aufgezählt haben, mögen zwar berühmt sein – oder waren es mal –, aber sie sind auch nur … sie sind auch nicht «mehr» als Sie oder ich. Sie haben Gefühle, sie sind unsicher, sie sorgen sich um die Zukunft und sie leiden. Manchmal sind sie nett, manchmal gehen sie mir auf die Nerven. That’s it. Ich versuche einfach, mich nicht von dem überwältigen zu lassen, was in den Medien geschrieben wird oder was ich früher einmal über meine Mandant:innen gehört habe. Das fällt mir jetzt erheblich leichter als vor 30 Jahren bei meinen ersten grossen Fällen. Erinnern Sie sich an die Causa Strauss-Kahn? Klar, Dominique war dazumal ein Weltbürger; er wäre der nächste Präsident Frankreichs geworden. Aber als wir miteinander arbeiteten, war er vor allem ein Mensch, der Beratung brauchte. So nahm ich ihn wahr. Und ich mochte ihn, ehrlich gesagt. (Macht eine kurze Denkpause). Wissen Sie, was für meinen Beruf unerlässlich ist? Dass man sich nicht als Moralapostel aufspielt. Einige der mächtigsten Mandant:innen, die ich jemals vertreten habe – und da sind auch solche dabei, die nie in den Medien aufgetaucht sind, weil wir das verhindern konnten –, haben ihr Leben lang alles richtig gemacht. Und dann einen Fehler begangen. Eine schlechte Entscheidung getroffen. Soll man die gesamte Vita retrospektiv an diesem dummen Fehler messen? Ich finde nicht. Und machen Sie sich bloss keine Illusionen: Als CEO in den USA können Sie schon ein schweres Verbrechen begehen und ins Gefängnis kommen, wenn Sie Ihre Unterschrift unter ein Dokument setzen, das auf 200 Seiten ein, zwei fragwürdige Paragrafen enthält. Sie haben vielleicht nicht alles gründlich gelesen – aber Sie haben es nicht böse gemeint.

«Für meinen Beruf ist es unerlässlich, dass man sich nicht als Moralapostel aufspielt.»

Die Prozesse, die Sie betreuen, werden oft von enormer medialer Aufmerksamkeit begleitet. Wie empfinden Sie die Arbeit mit Journalist:innen?

Als notwendiges Übel? (Lacht.) Nein, ganz ehrlich: Ich halte es für eher unklug, aus dem Gerichtssaal zu stürmen und «Kein Kommentar» zu rufen. Wenn die Staatsanwaltschaft eine Erklärung abgibt und die Medien daraus eine Geschichte machen, dann ist das für meine Mandant:innen in der Regel nicht von Vorteil – also müssen wir für faire Ausgangsbedingungen sorgen, indem auch ich einen Kommentar abgebe. Insgesamt ist es aber schwieriger geworden, mit Journalist:innen zu arbeiten. Die Deadlines, die Gerichtsreporter:innen mittlerweile haben, sind ein absoluter Witz. Früher waren es 24 Stunden – dann irgendwann 12 Stunden – und mittlerweile wird live aus dem Prozess berichtet und direkt alles ins Netz geladen. Da geht eine Meldung online, die zehn Minuten später Makulatur ist, also kommt eine Folgemeldung … Wie soll ich auf diesen Informationsfluss noch einwirken? Ich darf auch nicht immer all das, was ich gerne sagen würde, herausposaunen – sonst lande ich schneller vor der Ethikkommission, als ich «Einspruch» rufen kann (lacht). Fassen wir es wie folgt zusammen: Ich tue, was ich kann.

 

Die Medien arbeiten mit Headlines und Deadlines – Geschworene begreifen simple Narrative schneller – und dennoch müssen Sie aufzeigen, wie komplex die «Conditio humana» ist. Das alles zu vereinbaren, erscheint mir als grosse Herausforderung.

Mein Blick auf die Welt ist nicht schwarz oder weiss – ich sehe die Grautöne. Und entsprechend kommuniziere ich. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben: Als ich Martin Shkreli vertreten habe, galt er als «meistgehasste Person der USA». Aber ich habe ihn erlebt – und er hat durchaus geniale Züge an sich. Er ist … anders, zumindest verglichen mit dem, was viele Menschen als normal bezeichnen würden. Vielleicht hat er Autismus?! Mir ging es darum, im Gerichtssaal zu demonstrieren, dass er – naja, Sie kennen den Song: Er ist «born this way». Wenn er eine Grimasse schneidet oder mit seinen Haaren herumspielt, dann macht er das nicht, weil er die Geschworenen agitieren will … er macht das immer! Das ist das Storytelling-Element, auf das wir in seiner Verteidigung gesetzt haben. Und gleichzeitig habe ich hinterfragt, ob sich alle Anklagepunkte, die gegen ihn vorgebracht wurden, halten liessen. Taten sie nicht. Aber er wurde dennoch zu sieben Jahren Haft verurteilt. Und das, ich muss Ihnen das offen sagen, brach mir das Herz. Er wird nie wieder in der Pharmaindustrie arbeiten, weil ein Richter das so verfügt hat. Hätte Shkreli seine unglaublichen Talente anderweitig eingesetzt, dann hätte er vielleicht ein Mittel gegen Krebs gefunden – doch er entschied sich, mit seinen Talenten das Gesetz zu brechen. Ich schäme mich nicht dafür, dass mich das traurig macht. Ich bin froh, dass ich zu dieser Art von Empathie in der Lage bin.

«Ich darf nicht alles, was ich gerne sagen würde, herausposaunen – sonst lande ich vor der Ethikkommission.»

Stört es Sie, wenn Sie dafür kritisiert werden, welche Mandant:innen Sie vertreten?

Ich habe mich an die Kritik gewöhnt. Niemand schätzt meine Arbeit, bis ich gebraucht werde (lacht). Gestern rümpften Leute die Nase, heute bin ich der wichtigste Mensch in ihrem Leben. Dazu fällt mir übrigens eine Anekdote ein: Ich war viele Jahre lang sehr aktiv für den «Israel Cancer Research Fund» und deshalb immer der Zeremonienmeister bei der jährlichen Spendengala. Einmal sass ich neben einem Onkologen, der gerade für seine bahnbrechende Forschung ausgezeichnet worden war. Und dieser Arzt sagte: «Mr. Brafman, ich warte schon so lange darauf, Sie einmal persönlich zu treffen!» – «Wieso das denn?», entgegnete ich etwas erstaunt – «Weil ich Onkologe bin – und Sie sind Strafverteidiger. Also sind Sie wahrscheinlich die einzige Person, mit der Menschen ähnlich ungern einen Termin vereinbaren wie mit mir.» Das ist witzig und traurig zugleich, finden Sie nicht? Natürlich hinkt der Vergleich ein bisschen, denn wenn der Arzt einen Fehler macht, stirbt allenfalls jemand. Wenn ich einen Fehler mache, bekomme ich 20 Jahre lang Postkarten aus dem Gefängnis.

 

Einen Teil Ihrer Arbeit könnte man dabei durchaus als quasimedizinisch bezeichnen. Als psychologische Tätigkeit.

Sie machen sich keine Vorstellung, Herr Hapig. Ich habe mehr Menschen vom Selbstmord abgehalten, als ich zu Beginn meiner Karriere jemals für möglich gehalten hätte. Mehr, als ich zählen kann. Stellen Sie sich den Schock vor, der meinen Klient:innen widerfährt: In der einen Minute ist die Welt noch in Ordnung, in der nächsten klopft das FBI an der Haustür und legt ihnen Handschellen an. Mir ist vollkommen gleichgültig, ob die Betroffenen schuldig sind oder nicht; in diesem Moment sehe ich nur Menschen, die sich fürchten. Und – seien wir ganz ehrlich: Manchmal wäre Suizid die einfachste Lösung. Ich will das nicht beschönigen. Denn wenn wir vor Gericht gehen und verlieren, dann könnten meine Mandant:innen alles verlieren: ihre Freiheit, ihr Vermögen, ihr Haus, sogar die College-Plätze, die sie für ihre Kinder gesichert haben. Bringen sie sich um, «sterben» die Anschuldigungen mit ihnen … und die Familie kann Haus und Vermögen behalten. Meine Aufgabe ist es, den Leuten zu sagen: «Gib dich dieser Versuchung nicht hin. Keep pushing.» Gehen wir nämlich vor Gericht und gewinnen, haben sie die Chance, ihre Kinder irgendwann zum Altar zu führen und auf ihrer Hochzeit zu tanzen. Das ist übrigens kein erfundenes Beispiel – ich war vor einer Weile zur Hochzeit einer jungen Frau eingeladen, deren sehr vermögender Vater mich vor fünf, sechs Jahren engagiert hatte. Er war schwer suizidgefährdet, als er in Untersuchungshaft sass. Nach der Zeremonie nahm er mich zur Seite, legte mir die Hände auf die Schultern und sagte: «Ben, ich will, dass dir vollkommen klar ist: Wenn du damals nicht bei mir gewesen wärst, wäre ich heute nicht bei meinem Kind.»

 

Auch so etwas hilft, mit Kritik umzugehen, oder?

Das tut es. Ebenso wie meine feste Überzeugung, dass jeder, und ich meine jeder, die Kapazität hat, Verbrechen zu begehen. Schreckliche Verbrechen, Gewaltverbrechen. Ich erinnere mich, wie ich vor einigen Jahren einen Mörder vertrat, und eine Frau aus der jüdischen Gemeinde in New York City – in der ich ein sehr aktives Mitglied bin – kam in einem Seminar auf mich zu. Der Prozess lief noch. Sie sagte, ich solle mich gefälligst schämen, einen Mörder zu verteidigen … und sie äusserte noch ein paar andere Dinge, die ich nicht wiederhole, weil Sie die nicht abdrucken können (lacht). Ich blieb ruhig und fragte die Dame, ob sie sich selbst für gewalttätig hielt. Sie verneinte – energisch. Dann wollte ich wissen, ob sie Kinder habe – hatte sie. Und ob sie ihre Kinder mit aller Kraft und gegen jede Gefahr beschützen würde. Wieder kam ein «Ja.» – «Würden Sie sogar Gewalt anwenden, wenn es keine andere Möglichkeit gibt, Ihre Kinder vor einer Bedrohung zu retten?» – «… ja, vermutlich.» – «Dann fangen Sie keinen Streit darüber an, wen ich vor Gericht vertrete – wenn Sie gerade vor der versammelten jüdischen Gemeinde zugegeben haben, dass Sie auch zu Gewalt in der Lage sind!» Jeder, Herr Hapig, hat einen anderen «Breaking Point». Im Fall dieser Frau sind es ihre Kinder. Für Sie ist es vielleicht etwas ganz anderes. Manchmal kann ich den «Breaking Point» verteidigen. Manchmal kann ich ihn verstehen. Und manchmal liegt er weit ausserhalb von dem, was ich zu begreifen in der Lage bin. Aber ich urteile nicht. Niemals. Denn dazu müsste ich mich über einen anderen Menschen erheben – und das wäre nicht nur unredlich, sondern auch wider meine Prinzipien.

Sie üben Ihren Beruf schon mehrere Dekaden lang aus. Wenn Sie sich noch einmal entscheiden könnten – mit allem, was Sie heute wissen, mit allem, was Sie erlebt haben –, würden Sie wieder Strafverteidiger werden?

Es ist lustig, dass Sie mich das fragen, denn erst neulich hat mir jemand dieselbe Frage gestellt. Ich musste lange nachdenken, bevor ich geantwortet habe. Und ich denke auch jetzt wieder über die Frage nach. Vielleicht ändert sich meine Antwort von Tag zu Tag, je nach meiner Stimmung. Manchmal denke ich, dass ich meine Fähigkeit, effektiv zu kommunizieren, auch in einem anderen Fachgebiet als der Strafverteidigung hätte einsetzen können. Medizinische Kunstfehler, zum Beispiel. Wenn man viel Geld verdienen will, ist das genau das Richtige. Ein Freund von mir hat gerade eine Entschädigung in Höhe von 25 Millionen Dollar für einen Mandanten erstritten, und der Anwalt bekommt ein Drittel davon (lacht)! Aber: Ich will mich nicht beschweren. Ich kann gut von meiner Arbeit leben, ich bin in vielerlei Hinsicht gesegnet – und ich bin zufrieden. Gleichzeitig … war es hart. Es war hart, an den Punkt zu kommen, an dem ich mich heute befinde. Und es ist noch härter, hier zu bleiben. Dieser Job nagt an Ihnen, zehrt Sie aus. Dann wiederum können Sie dabei helfen, dass jemand sein Leben zum Besseren wendet. Jay und P. Diddy zum Beispiel.

«Sei nicht so ein verdammter Idiot! Nutz dein Talent für etwas anderes, als angeschossen zu werden.»

Jay ist natürlich der Musiker Jay-Z, den Sie – ebenso wie P. Diddy – vor Gericht vertreten haben. Jay-Z hat Ihnen danach sogar eine Zeile in einem seiner Songs gewidmet.

Ja (lacht). Es gibt einen Track von ihm namens «Welcome to New York», und die Zeile lautet: «Coverage at Center Street, got Brafman defending me – cause New York will miss me if I’m locked in the penitentiary.» Jay-Z und P. Diddy wollte ich … beschützen. Ihre Fälle liegen ungefähr 25 Jahre zurück, und ich machte mir damals viel mehr Sorgen um die möglichen Urteile als die beiden. Denn ich erkannte ihr Potenzial. Ich erkannte, dass sie – wenn sie um eine Gefängnisstrafe herumkommen könnten – eine neue Chance hätten. Und dass sie aus dieser Chance vielleicht zwei der erfolgreichsten Karrieren machen würden, die Afroamerikaner in den USA jemals gemacht haben. Als Jay-Z «nur» Bewährung bekam, wurde ich fast ohnmächtig vor Freude (lacht). Wir verliessen das Gericht, und ich sagte ihm: «Vermassel das nicht. Du bist einer der talentiertesten Künstler, denen ich jemals begegnet bin, und dein ganzes Leben liegt vor dir. Bitte, bitte, mach keine Dummheiten mehr.» Das hat er geschafft. Genau wie P. Diddy. Oder 50 Cent. 50 Cent trieb sich im Drogenmilieu herum und wurde elf Mal angeschossen. Können Sie sich das vorstellen? Elf Mal! «Junge, lass das sein», sagte ich zu ihm, «und sei nicht so ein verdammter Idiot! Nutz dein gottgegebenes Talent für etwas anderes, als angeschossen zu werden.»

 

Ist es für einen New Yorker Strafverteidiger die grösste Ehre, in einem Song von Jay-Z unsterblich gemacht zu werden?

Ach, ich weiss nicht … ich bin ein kleiner, weisser, jüdischer Typ … und als der Song veröffentlicht wurde, hat das vor allem meine Kinder gefreut. Sie konnten damals kaum erwarten, ihn ihren Freunden vorzuspielen. Ein Rapper, der «cool» war, sprach über ihren Vater, der … einfach nur ihr Vater war (lacht). Das fanden sie fantastisch. Meine Frau hingegen sagt bis heute, das Lied sei eine eher zweifelhafte Ehre. Um Ihre Frage zu beantworten: Die Geschworenen sind noch zu keinem abschliessenden Urteil gelangt.

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Einer der bekanntesten Fälle von Benjamin Brafman ist gleichzeitig einer, den er nicht zu Ende zu bringen vermochte: Jener des Sexualverbrechers und ehemaligen Filmproduzenten Harvey Weinstein. Die genauen Umstände der «Trennung» im laufenden Verfahren 2019 sind bis heute Gegenstand von Spekulationen; wohl auch, weil es Brafmans «Marke» als Strafverteidiger schaden würde, sich negativ über vergangene Mandant:innen zu äussern. Es darf allerdings spekuliert werden, ob es dem Anwalt bei jemandem mit Weinsteins krimineller Energie einfach nicht mehr gelang, diesen «zu humanisieren»: So deutete er retrospektiv etwa an, sein ehemaliger Klient «könne nett sein, wenn er wolle», neige «zu verbalen Entgleisungen» und glaube, «seine Verteidigung am besten selbst steuern zu können».